ALICIA B. CORTAQEREriA CLAUDIO F.

FREIJEDO

ADMINISTRACIN GESTIN ORGANIZACIONES

DE L A S

B U E N O S AIRES - BOGOTA

- C A R A C A S

- MEXICO, D F

INDICE
Introduccin IX

UNIDAD 1
Lfl ADMINISTRACION C O M O DISCIPLINA

1.1. C o n c e p t o 1.2. Continentes e n q u e se desenvuelve la administracin 1.3. Los administradores, s u necesidad y funcin Actividades prcticas

3 5 6 9

UNIDAD 2
LAS ORGANIZACIONES

2 . 1 . Definicin 2.2. C o n c e p t o Objetivos y metas Recursos h u m a n o s Recursos materiales Informacin 2.3. Tipos Organizaciones formales Organizaciones informales 2.4. 2.5. 2.6. 2.7. E s p a c i o organizacional L a organizacin y su contexto Cultura organizacional L o s fines organizacionales

13 14 14 14 15 15 17 17 17 18 19 21 22

XII

ADMINISTRACION Y GESTION DE LAS ORGANIZACIONES

2.7.1.

Objetivos y metas

22 22 23 24 24 25 2 6

2.7.2. Jerarqua de los objetivos Interrelacin y jerarqua de objetivos 2 . 7 . 3 . Programas y presupuestos 2.7.4. Metas de largo, m e d i a n o y corto plazo 2 . 7 . 5 . Verificabilidad de los objetivos Actividades prcticas

UNIDAD 3
Lfi MPRSA C O M O UN TIPO PARTICULAR D ORGANIZACION

3.1. El c o n c e p t o de e m p r e s a 3.2. Clasificacin 3 . 2 . 1 . Segn el sector de la economa en que desarrollan s u actividad econmica a) Del sector primario b) Del sector secundario c) Del sector terciario 3.2.2. Segn s u tipo legal a) Unipersonales b) S o c i e d a d e s 3.2.3. Segn s u tamao a) Pequeas b) Medianas c) Grandes 3.2.4. Segn la propiedad del capital

31 31

32 32 32 33 33 33 35 35 35 36 36 36 36 36 37 39
4 1

a) Pblicas b) Privadas c) Mixtas 3.3. M i c r o e m p r e n d i m i e n t o s y PyMEs 3.4. Las organizaciones n o empresariales Actividades prcticas

UNIDAD 4
LA VOLUCION DL PNSAMINTO ADMINISTRATIVO

Las escuelas tradicionales (1900-1970) 4 , 1 . Las escuelas clsicas 4 . 1 . 1 . L a e s c u e l a de la administracin cientfica (1900-1925) 4 . 1 . 2 . L a e s c u e l a de la administracin industrial (1900-1925)
4

47 48

INDICE

4.2. 4.3. 4.4. 4.5. 4.6. 4.7. 4.8.

La e s c u e l a La escuela La escuela La escuela La e s c u e l a La escuela La escuela

de las relaciones humanas (1925-1935) de la sociologa industrial (1935-1950) de la psicologa industrial (1935-1950) neoclsica (1925-1945) estructuralista (1910-1950) de la teora de la organizacin (iniciada e n 1946) de la teora de los sistemas (1950-1970)

Actividades prcticas

UNIDAD 5
Lfl ESTRUCTURA D LAS ORGANIZACIONES

5.1. L a necesidad de la divisin del trabajo 5.2. C o n c e p t o de estructura 5.3. L a organizacin c o m o sistema 5.3.1. Funcionamiento del sistema 5.3.2. Lmites 5.4. Elementos bsicos de la estructura nivel superior o estratgico Nivel m e d i o o tctico Nivel inferior u operativo Tecnoestructura Staff de apoyo 5.5. Delegacin, centralizacin y descentralizacin 5.5.1. Delegacin. Autoridad y responsabilidad 5.5.2. Centralizacin y descentralizacin 5.6. Tipos de estructura 5.6.1. Organizacin lineal 5.6.2. Organizacin funcional 5.6.3. Comits y grupos de proyecto 5.7. Departamentalizacin 5.7.1. 5.7.2. 5.7.3. 5.7.4. 5.7.5. 5.7.6. 5.7.7. 5.7.8. Departamentalizacin Departamentalizacin Departamentalizacin Departamentalizacin Departamentalizacin Departamentalizacin Departamentalizacin Departamentalizacin mediante nmeros simples por tiempo por funcin empresarial por territorio o rea geogrfica por productos por tipo de clientes por canales de comercializacin matricial

5.8. Herramientas d e l diseo administrativo. Organigramas y manuales de estructura Actividades prcticas

XIV

ADMINISTRACION Y GESTION DE LAS ORGANIZACIONES

AREAS TIPICAS D LA ORGANIZACION-EMPRESA

6 , 1 . Areas habituales e n la estructura Area Area Area Area Area Area de de de de de de investigacin y desarrollo produccin comercializacin finanzas y control recursos h u m a n o s secretara y legales

103 106 106 108 110 111 113 113

A c t i v i d a d e s prcticas

UNIDAD 7
NOCIONES DE PROCESOS EN LAS ORGANIZACIONES

7.1. Introduccin 7.2. Proceso d e planeamiento 7.2.1. 7.2.2. 7.2.3. 7.2.4. Etapas Programas y presupuestos Clasificacin d e l planeamiento Presupuestos Presupuesto econmico Presupuesto financiero Presupuesto de inversiones 7.3. Proceso d e gestin 7 , 3 , 1 . Medicin d e l proceso d e gestin

117 117 119 120 121 122 122 124 124 125 127
1 2 7

Eficacia Eficiencia Eficacia y eficiencia deben complementarse 7.4. Proceso d e control

129
1 3 0

1 3

30 1
1 3 2

7 . 4 . 1 . Caractersticas d e l control 7.4.2. Niveles d e c o n t r o l . 7 . 4 . 3 . Herramientas de control 7.5. Decisin

1 1

3 3

3 5

7 . 5 . 1 . Elementos 7.5.2. Clasificacin de las decisiones

Decisiones estratgicas Decisiones tcticas

INDICE

Decisiones no programadas Decisiones programadas 7,6. Sistemas d e informacin, circuitos, sistemas informatizados, manuales de procedimientos .... 137 Actividades prcticas 1 4 2

UNIDAD 8
l FACTOR HUMANO EN LAS ORGANIZACIONES

8.1. 8.2. 8.3. 8.4.

Introduccin El comportamiento individual y el grupal L a comunicacin El conflicto Los crculos de calidad La cogestin

149 150 152 156 157 157 158 159 159 159 160 162 163 163 163 164 165

8.5. 8.6.

El liderazgo L a motivacin Motivacin econmica Motivacin de autorrealizacin

8.7. 8.8. 8.9. 8.10.

L a autoridad L a habilidad L a capacitacin L a legislacin laboral bsica 8.10.1. 8.10.2. 8.10.3. 8,10,4. L a ley de contrato de trabajo L o s convenios colectivos Otras disposiciones El sistema d e seguridad social, previsional y de salud

Actividades prcticas

UNIDAD 9
LAS NUEVAS IDEAS EN ADMINISTRACIN

1 1

7 7

1 2

.'

174
1 7 7 1 7 7

9.1. 9.2. 9.3. 9.4. 9.5.

Introduccin El planeamiento estratgico L a globalizacin, el e m b l o c a m i e n t o y las nuevas estrategias L a cultura c o m p a r t i d a L a calidad total

7Q

9.6. L a atencin al cliente 9.7. Las estrategias verdes Actividades prcticas

181

XVI

ADMINISTRACION Y GESTION DE LAS

ORGANIZACIONES

UNIDAD 10
Ln RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LAS ORGANIZACIONES

10.1. Grados en la responsabilidad social de las organizaciones 10.1.1. Responsabilidad social primaria 10.1.2. Responsabilidad social s e c u n d a r i a 10.2. Los mayores costos originados en atender la responsabilidad social 10.3. L a corrupcin en las organizaciones Actividades prcticas

185 185 187 188 190 193

flNXO
CONCEPTOS BSICOS DE ALGUNOS ELEMENTOS PARA EL DISEO DE PROCESOS: CURSOGRAMAS V DIAGRAMAS DE FLUJO DE DATOS

Cursogramas y diagramas de Asientos correspondientes a Asientos correspondientes a Asientos correspondientes a

flujo de datos venta en local (tareas totalmente manuales) venta en local (tareas c o n soporte informtico) venta telefnica

196 201 205 208

| Unidad 4 |

LA EVOLUCION DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO Las Escuelas Tradicionales (1900-1970)

"La significacin todos vigentes conocimiento puesto

y la validez no pueden

de los problemas y mtodos de estos creaciones

y de los msin un un inincesante y precedentes, ltimos,

ser cabalmente

entendidas

de los problemas son, respecto El anlisis nuestras propias

que aqullos contra

tento de respuesta. mantenida contra gresa, gueante, el impulso necesidades, tos de nuevos

cientfico

es la lucha

mentales

las de nuestros

predecesores, a las reglas nuevas

de tal forma que prode manera o zigzanuevas de la lgica, y sino por

si es que efectivamente no obedeciendo de nuevas s como hombres/' ideas,

lo hace,

observaciones

por las inclinaciones ()

n

temperamen-

(11)

SCHUMPETER, J o s E f H A . , Historia

del anlisis

econmico,

s e x t a edicin, F o n d o d e C u l t u r a Econmica,

c a p . 1, pto. 2 .

LAS ESCUELAS TRADICIONALES (1900-1970)

Escuelas clsicas Escuela de la Administracin Cientfica (1900-1925) Escuela de la Administracin Industrial (1900-1925) Escuela de las Relaciones Humanas (1925-1935) Escuela de la Sociologa Industrial (1935-1950) Escuela de la Psicologa Industrial (1935-1950)

Escuela Neoclsica (1925-1945)

Escuela Estructuralista (1910-1950)

Escuela de la Teora de la Organizacin (iniciada en 1946)

Escuela de la Teora de los Sistemas (1950-1970)

4,1.

L A S E S C U E L A S CLASICAS
4, \, 1. L A E S C U E L A D E L A ADMINISTRACION CIENTIFICA (1900-1925)
C o m o c o n s e c u e n c i a d e l a R e v o l u c i n I n d u s t r i a l , d u r a n t e l o s ltimos a o s del siglo X I X y los primeros d e l X X fueron surgiendo los principales enf o q u e s d e l a Administracin m o d e r n a . E s a p a r t i r d e 1 8 8 0 c u a n d o e l d e s a r r o l l o d e l a s n u e v a s teoras c o b r a fuerza y sustancia. L a p r i m e r a e s c u e l a clsica q u e s e r e c o n o c e c u a n d o e s t u d i a m o s l a e v o lucin d e l p e n s a m i e n t o a d m i n i s t r a t i v o e s l a E s c u e l a d e l a A d m i n i s t r a c i n Cientfica.
S u f u n d a d o r e s FREDERICK W I M S L O W T A Y L O R ( 1 8 5 6 - 1 9 1 5 ) , q u i e n f u e u n i n g e -

n i e r o c o n s u l t o r ; t o d a s u v i d a trabaj e n d i s t i n t o s p u e s t o s e n p l a n t a s i n d u s t r i a l e s y s u visin d e l a d i s c i p l i n a e s t u v o o r i e n t a d a h a c i a l a a d m i n i s tracin d e l a p l a n t a i n d u s t r i a l , l o s o b r e r o s , y s u s h e r r a m i e n t a s y m a q u i narias.^_~* E l d e s e o d e TAYLOR e r a l i b e r a r a l t r a b a j a d o r d e l o s t e r r i b l e s e s f u e r z o s f-

s i c o s q u e haca; p o r e s o , f u e u n p e r m a n e n t e e s t u d i o s o d e n u e v o s m t o d o s q u e mejoraran la calidad de vida del trabajador y a s u vez aumentaran la productividad d e l trabajo. A continuacin e n u n c i a r e m o s s u s p r i n c i p a l e s a p o r t e s : 1. Se d e b e seleccionar a los obreros y posteriormente a c u e r d o c o n s u p o t e n c i a l e n tareas especficas. 2. S e d e b e e s t u d i a r cientficamente e l m t o d o d e p r o d u c c i n d e m a n e r a que u n a tarea n o e n t o r p e z c a o retrase l a siguiente. 3. Se d e b e n estudiar los tiempos y m o v i m i e n t o s q u e lleva c a d a tarea p a r a e n c o n t r a r u n a f o r m a ptima d e realizarla. 4. 5. S e d e b e d e s a r r o l l a r l a supervisin p o r c a p a t a c e s funcionales. capacitarlos de

Se d e b e n m a n t e n e r o r d e n a d o s las herramientas y los e l e m e n t o s q u e utilice e l obrero, y ste d e b e c o n o c e r l o y respetar d i c h o o r d e n .

6.

S e d e b e n e s t a b l e c e r d i s t i n t o s n i v e l e s d e i n c e n t i v o s (en d i n e r o ) segn el n i v e l de produccin a l c a n z a d o p o r e l o b r e r o .

ADMINISTRACION Y GESTION DE LAS

ORGANIZACIONES

T A Y L O R ( c o m o f u n d a d o r d e l a E s c u e l a d e l a Administracin Cientfica) c e n tr s u s e s t u d i o s e n l a r e l a c i n h o m b r e - m q u i n a - p r o d u c c i n , T r a t d e lograr el m a y o r r e n d i m i e n t o d e l h o m b r e a d a p t a d o a f u n c i o n a r e n u n proc e s o p r o d u c t i v o c o n u n n i v e l d e e f i c i e n c i a s e m e j a n t e a l d e u n a mquina. E n s u s e s t u d i o s n o h a y u n a visin i n t e g r a d o r a d e l a o r g a n i z a c i n c o n s u s recursos h u m a n o s y sus recursos naturales.

1,2.

L A ESCUELA D E L A ADMINISTRACION INDUSTRIAL (1900-1925)

Esta e s c u e l a es contempornea de la anterior. S u p r i n c i p a l e x p o n e n t e
HEMRI F A Y O L (1841-1925).

es

E r a u n i n d u s t r i a l francs q u e , c o m o TAYLOR, trat d e d a r r e s p u e s t a r a c i o nal a las n e c e s i d a d e s de las organizaciones d e a q u e l momento.

S u visin d e l a o r g a n i z a c i n f u e m s a m p l i a q u e l a d e T A Y L O R . P a r a FAYOL, a d m i n i s t r a r e s g o b e r n a r l o s n e g o c i o s . E s t o s i g n i f i c a : m a n t e n e r una relacin e q u i t a t i v a d e n t r o d e t o d a s l a s reas d e l a organizacin.

Para desarrollar esta tarea el administrador debe: Prever, p l a n i f i c a r las a c t i v i d a d e s futuras.

1

Organizar, e s t r u c t u r a r l a organizacin (darles f o r m a a l o s r e c u r s o s h u m a n o s y materiales).

A fe

3. 4.

Dirigir, c o n d u c i r , m a n d a r a l a organizacin. Coordinar, a r m o n i z a r todas las actividades, los recursos y los procesos para llegar a l a m et a .

5.

Controlar, verificar e n qu m e d i d a se c u m p l e n las metas A n a l i z a r el porqu d e los desvos.

propuestas.

FAYOL defini a d e m s reas o f u n c i o n e s bsicas q u e t o d a organizacin debera tener p a r a c o n s i d e r a r s e e s t r u c t u r a d a : Produccin o fabricacin: i n c l u y e t o d o s l o s p r o c e s o s Compras-ventas: incluye todas las o p e r a c i o n e s productivos.

comerciales.

UNIDAD 4. LA EVOLUCION DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO

49

F i n a n z a s : i n c l u y e l a s reas d e d i c a d a s a l a b s q u e d a y administracin del dinero.

S e g u n d a d : i n c l u y e l a s reas d e d i c a d a s a l a s e g u r i d a d p a t r i m o n i a l y de las personas.

C o n t a b i l i d a d : i n c l u y e e l rea d e d i c a d a a l r e g i s t r o d e l a informacin y s u control.

A d m i n i s t r a c i n : i n c l u y e l a previsin, l a o r g a n i z a c i n , l a d i r e c c i n , l a coordinacin y e l c o n t r o l d e las actividades.

P a r a p o d e r a d m i n i s t r a r , F A Y O L e n u n c i 1 4 p r i n c i p i o s , l o s c u a l e s , c o m o l m i s m o afirm, n o s o n rgidos, s i n o q u e p a r a a p l i c a r l o s h a y q u e t e n e r e n cuenta las circunstancias, los hombres, el contexto, etc.: 1. Divisin d e l trabajo. E l o b j e t i v o e r a llegar a p r o d u c i r ms o nmero d e o b j e t o s s o b r e l o s c u a l e s h a y q u e prestar atencin. 2. A u t o r i d a d y responsabilidad. L a a u t o r i d a d se c o n c i b e c o m o el derecho de mandar y obedecer, dado que el que m a n d a tiene la posib i l i d a d d e a p l i c a r s a n c i o n e s , p e r o e s t o trae a p a r e j a d o u n a r e s p o n s a bilidad. La responsabilidad significa el c u m p l i m i e n t o de las tareas e n tiempo y forma. El jefe, el supervisor, posee la autoridad para sancionar a s u s subordinados, pero tiene l a responsabilidad de q u e todo el grupo q u e l s u p e r v i s a c u m p l a c o n l a t a r e a a s i g n a d a . 3. Disciplina. S o n los signos exteriores d e l respeto. Para mantenerla se debe contar con: Buenos jefes (justos). mejor

c o n el m i s m o esfuerzo. P e r m i t e l a especializacin y l a reduccin d e l

C on ven ci o n e s claras y equitativas. Sanciones prudentemente aplicadas.

Toda disciplina implica obediencia. 4. Unidad de mando. Para cualquier trabajo, el personal d e b e recibir rdenes de u n solo jefe. G e n e r a l m e n t e , c u a n d o d o s j e f e s ejercen autoridad s o b r e u n m i s m o trabajador, se genera malestar; p r o b a b l e m e n te, l a t a r e a n o s e r e a l i c e . 5. U n i d a d d e direccin. D e b e h a b e r u n s o l o j e f e y u n s o l o programa

p a r a e l l o g r o d e l o s o b j e t i v o s d e l a e m p r e s a . H a y e s t r e c h a relacin e n tre u n i d a d d e m a n d o y d e direccin, q u e n o d e b e n c o n f u n d i r s e . L a u n i d a d d e direccin d e p e n d e d e l j e f e y d e l p r o g r a m a de accin ele-

ADMINISTRACION Y GESTION DE LAS

ORGANIZACIONES

gido; no puede existir unidad de m a n d o si no hay u n i d a d de direccin. 6. S u b o r d i n a c i n d e l inters g e n e r a l s o b r e el p a r t i c u l a r . E l inters del individuo o de los grupos no d e b e imponerse sobre l a organizacin. 7. Remuneracin del personal. Debe ser equitativa e incentivar a la persona recompensando el esfuerzo para q u e s e a razonable y j u s t a . l a caresta d e l a La m i s m a es el precio del servicio prestado. Para determinar la remuneracin h a y q u e t e n e r e n c u e n t a v a r i o s factores: presa y otros. Es u n punto conflictivo. 8. 9. Jerarqua. E s l a c a d e n a d e m a n d o . Quin m a n d a a quin. O r d e n . S e refiere al o r d e n e n l o s r e c u r s o s m a t e r i a l e s y e n l o s recursos humanos. 10. E q u i d a d . L a autoridad d e b e s e r ejercida c o n j u s t i c i a y b o n d a d . 11. Estabilidad del personal. Las personas d e b e n tener t i e m p o a p r e n d e r s u t r a b a j o y as, d a r s u m x i m o d e r e n d i m i e n t o . 12. Iniciativa. E s i m p o r t a n t e desarrollar l a i n i c i a t i v a y c r e a t i v i d a d d e l o s empleados. Es dar la oportunidad de que cada persona pueda decidir y ejecutar s u s ideas (alineadas c o n los objetivos cin). 13. Unin d e l p e r s o n a l . L a armona entre e l p e r s o n a l d e l a organizacin f a c i l i t a l a administracin, ro e s d i v i d i r p a r a r e i n a r , s i n o u n i r p a r a a d ministrar (gobernar, e n trminos d e FAYOL). de la organizapara v i d a , l a a b u n d a n c i a o l a e s c a s e z d e l p e r s o n a l , l a situacin d e l a e m -

14. Centralizacin. E n l o s pequeos n e g o c i o s e n l o s c u a l e s las rdenes d e l j e f e v a n d i r e c t a m e n t e a l o s a g e n t e s i n f e r i o r e s , l a centralizacin e s a b s o l u t a . E n las g r a n d e s e m p r e s a s e n q u e e l j e f e est s e p a r a d o p o r u n a l a r g a e s c a l a jerrquica d e s u s s u b o r d i n a d o s , l a centralizacin e s menor. T o d o lo q u e a u m e n t a la i m p o r t a n c i a d e l papel de los subord i n a d o s e s descentralizacin.

UNIDAD 4. LA EVOLUCION DEL PENSAMIENTO

ADMINISTRATIVO

51

4,2.

L A E S C U E L A D E L A S RELACIONES HUMANAS (1925-1935)

El c o n t e x t o e n e l q u e s e d e s a r r o l l a r o n e s t a s i d e a s fue e l q u e sigui a l a P r i m e r a G u e r r a M u n d i a l a l r e e m p l a z a r s e monarquas p o r regmenes d e m o crticos. Los s i s t e m a s se v o l v i e r o n ms participativos. S u r g i e r o n los s i n d i c a t o s c o m o f a c t o r e s d e p o d e r , n a c i u n a l e g i s l a c i n s o c i a l (se d i c t a r o n l e y e s sobre j o r n a d a laboral, trabajo insalubre, seguro social). Los gobiernos empezaron a participar e n economa; h u b o desarrollos i m p o r t a n t e s e n psi col og a y soci ol o g a . A s i m i s m o , s e r e c o n o c i l a i n f l u e n cia de ciertas variables e n la c o n d u c t a h u m a n a vacin). El p r i n c i p a l representante d e esta e s c u e l a fue GEORGE ELTON MAYO (1880(conflicto-liderazgo-moti-

1 9 4 9 ) , q u i e n h i z o i n v e s t i g a c i o n e s e n u n a fbrica d e t e l f o n o s e n C h i c a g o ( t a l l e r e s H a w t h o r n e , d e l a W e s t e r n E l e c t r i c C o . ) . All a n a l i z c m o l a s m o d i f i c a c i o n e s a m b i e n t a l e s ( l u z , t e m p e r a t u r a , c o l o r e s , e t c . ) influan e n el r e n d i m i e n t o d e l o s t r a b a j a d o r e s . L a s c o n c l u s i o n e s extradas e n funcin d e l o s r e s u l t a d o s o b t e n i d o s e n e l experimento fueron las siguientes: 1. E l d i n e r o n o e s e l nico factor d e motivacin p a r a e l t r a b a j a d o r , e n c o n t r a d e l a teora d e T A Y L O R . 2. L a participacin p e r m i t e d i s t e n d e r e l c o n f l i c t o y g e n e r a u n a c o n d u c ta 3. 4. 5. 6. cooperativa.

L a supervisin f l e x i b l e a y u d a a i n c r e m e n t a r l a p r o d u c t i v i d a d . E l grupo de trabajo resulta importante. Todo individuo quiere pertenecer a u n grupo de trabajo. T o d o g r u p o t i e n e u n "lder" ( q u e n o e s n e c e s a r i a m e n t e e l s u p e r v i s o r ) .

As c o m o T A Y L O R c o n c i b i u n a o r g a n i z a c i n s i n h o m b r e s , M A Y O c o n c i b i a l o s h o m b r e s s i n l a organizacin. S u t r a b a j o result i n c o m p l e t o p o r q u e n o e l a b o r teoras q u e c o m b i n a r a n la c o n d u c t a h u m a n a y s u i n f l u e n c i a e n las o r g a n i z a c i o n e s , c o n u n a estructura o u n a forma para darles a esas organizaciones.

52

ADMINISTRACION Y GESTION DE LAS ORGANIZACIONES

4,3.

L A ESCUELA D E L A SOCIOLOGIA INDUSTRIAL (1935-1950)

Los autores de esta e s c u e l a provienen d e l c a m p o de l a sociologa y sig u e n el c a m i n o m a r c a d o por MAYO. S U S investigaciones e n e l rea d e l a o r g a n i z a c i n i n f o r m a l . Dichos autores estudiaron: Estructura grupal y conducta. Participacin y e s t r u c t u r a g r u p a l . Liderazgo y estructura grupal. estn centradas

Las c o n c l u s i o n e s q u e obtuvieron d e l estudio de la estructura grupal y la c o n d u c t a s o n las siguientes, al definir la e x i s t e n c i a d e : Un g r u p o autoritario: es a q u e l q u e tiene u n a produccin alta, p e r o e s t a situacin l e e s difcil d e m a n t e n e r d e b i d o a l a t e n s i n q u e s e genera en el grupo. Un g r u p o democrtico: es el grupo ideal, pero requiere honestidad y responsabilidad. Un g r u p o p e r m i s i v o : es el q u e tiene el m e n o r n i v e l d e produccin, con la peor calidad. L a s c o n c l u s i o n e s a l a s q u e a r r i b a r o n e n relacin c o n l a p a r t i c i p a c i n y l a estructura grupal s o n las siguientes, al definir la existencia de: L a n o participacin: resulta negativa d e s d e e l p u n t o d e vista de la organizacin y sirve p a r a ciertas e s t r u c t u r a s g r u p a l e s . L a participacin a m p l i a : es p o s i t i v a p a r a l a organizacin, p e r o d e b e aplicarse en grupos no m u y grandes. L a participacin relativa: tiene u n a connotacin ms p o s i t i v a q u e n e g a t i v a . L o i d e a l e s l a participacin d e l o s i n d i v i d u o s d e l g r u p o a travs de u n representante. Por ejemplo: los delegados estudiantiles. y la madurez,

L a s c o n c l u s i o n e s a l a s q u e a r r i b a r o n e n relacin c o n e l l i d e r a z g o estructura grupal s o n las siguientes:

E l jefe a u t o r i t a r i o : n o tiene trato a m i s t o s o , n o e s f l e x i b l e , d a rdenes e im po ne sanciones.

UNIDAD 4. LA EVOLUCION DEL PENSAMIENTO

ADMINISTRATIVO

53

E l jefe democrtico: tiene trato cordial, ofrece s u g e r e n c i a s , sirve de gua.

E l jefe p e r m i s i v o : i n f o r m a , d e j a q u e el g r u p o h a g a lo q u e q u i e r a o lo q u e p u e d a .

4,4.

L A E S C U E L A D E L A PSICOLOGIA INDUSTRIAL (1935,1950)

S u s a u t o r e s i n v e s t i g a r o n el h e c h o de c m o los e m p l e a d o s e n t o r n o , qu los m o t i v a y p o r qu.

p e r c i b e n el

L a s r e s p u e s t a s a e s t a s p r e g u n t a s p e r m i t e n i d e n t i f i c a r l o s n i v e l e s d e frustracin q u e p r o v o c a n e s t a s p e r c e p c i o n e s y l o s c o n f l i c t o s q u e g e n e r a n , y c m o tratar de s o l u c i o n a r l o s . S u s investigaciones d e s c u b r i e r o n q u e existen tres e s t a d o s d e l ego \o l a p e r s o n a , s e c o m p o r t a c o m o u n nio, u n a d u l t o o u n p a d r e . D e a c u e r d o c o n e l m o d o e n q u e interactan las p e r s o n a s y e l d e s d e el c u a l se c o m p o r t a n , las r e l a c i o n e s p u e d e n ser: Transacciones paralelas: cada p e r s o n a se c o m u n i c a c o n la otra d e s d e u n estado d e l ego b u s c a n d o e n el otro u n e s t a d o d o d e l e g o . P o r e j e m p l o : e n u n a relacin j e f e - e m p l e a d o j e f e acta d e s d e e l e g o no hay conflicto. T r a n s a c c i o n e s b l o q u e a d a s : se d a n c u a n d o u n a parte se c o m u n i c a c o n la otra desde u n estado del ego y no e n c u e n t r a al q u e b u s c a e n e l o t r o . P o r e j e m p l o , e n u n a relacin j e f e - e m p l e a d o aceptarlas. Hay conflicto. se encuentran dos quiere e g o s p a d r e s , es decir, d o s q u e d a n rdenes y n i n g u n o q u e determinaen la que el entonces estado (yo):

e l e g o nio, e l e g o a d u l t o y e l e g o p a d r e . S e g n e l e s t a d o e n e l q u e e s t

padre, da rdenes y se e n c u e n t r a c o n un

e m p l e a d o q u e e s u n e g o nio, l a situacin e s l a e s p e r a d a . ' y

54

ADMINISTRACION Y GESTION DE LAS ORGANIZACIONES

4,5.

L A ESCUELA NEOCLASICA (1925-1945)

M i e n t r a s c o n l a aparicin d e l a s i d e a s d e l a s o c i o l o g a y l a p s i c o l o g a i n d u s t r i a l l o s a d m i n i s t r a d o r e s c e n t r a r o n s u inters e n l a c o n d u c t a g r u p a l o i n d i v i d u a l d e l h o m b r e e n las o r g a n i z a c i o n e s , c o n el s u r g i m i e n t o d e l a E s c u e l a neoclsica s e busc d a r r e s p u e s t a a l t e m a d e l a e s t r u c t u r a (qu f o r m a d e b e tener u n a organizacin), l a delegacin d e f u n c i o n e s , e l a l c a n ce del control. E l a b o r a r o n s u s teoras y d e s a r r o l l a r o n h e r r a m i e n t a s (los o r g a n i g r a m a s y m a n u a l e s ) p a r a el diseo d e m o d e l o s d e estructura. S o n l o s c o n t i n u a d o res de TAYLOR y FAYOL.

Hay autores que estudiaron exclusivamente

l a organizacin d e s d e el

p u n t o d e v i s t a d e l a produccin; o t r o s t u v i e r o n u n a visin ms integrad o r a , p e n s a n d o q u e l a organizacin deba c o n t a r c o n l a s s i g u i e n t e s func i o n e s bsicas: Investigacin y d e s a r r o l l o . Secretara. Produccin. Asesoramiento legal.

Comercializacin. Administracin d e l p e r s o n a l . Finanzas y control. Relaciones externas.

D i c h o s a u t o r e s s e a p o y a r o n e n l o s p r i n c i p i o s d e TAYLOR y FAYOL. S u g r a n mrito fue e l d e s a r r o l l o d e u n a h e r r a m i e n t a q u e permita d a r l e f o r m a o e s t r u c t u r a a l a organizacin, e s t o es, " e l o r g a n i g r a m a d e f u n c i o n e s " , y a d e m s , l a e l a b o r a c i n d e u n m a n u a l q u e e x p l i c a b a c a d a funcin, sus responsabilidades y autoridad.

Qu se a p l i c a h o y d e e s t a teora? El u s o de l o s o r g a n i g r a m a s sigue vigente y el d e los m a n u a l e s , tambin. Sin e m b a r g o , fueron e x c e s i v a m e n t e formalistas y olvidaron la influencia de l a c o n d u c t a h u m a n a e n las organizaciones.

UNIDAD 4. LA EVOLUCION DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO

55

4,6.

L A E S C U E L A ESTRUCTURALISTA

(1910-1950)

M i e n t r a s l a s e s c u e l a s a n t e r i o r e s tenan v i s i o n e s p a r c i a l i z a d a s d e l a o r g a nizacin, y a q u e l o s m i e m b r o s d e l a s e s c u e l a s d e sociologa y psicologa i n d u s t r i a l s e c o n c e n t r a n e n u n a organizacin d e h o m b r e s s i n e s t r u c t u r a , l o s neoclsicos disearon u n a e s t r u c t u r a s i n t e n e r e n c u e n t a a l h o m b r e ni s u s c o n d u c t a s . / M A X WEBER ( 1 8 6 4 - 1 9 2 0 ) , e n c a m b i o , elabor u n m o d e l o d e c o n t r o l s o c i a l , y p a r a l l e v a r l o a l a prctica s e a p o y e n u n a e s t r u c t u r a j e r r q u i c a e i n f l e x i ble e n l a q u e l a r a c i o n a l i d a d y l a bsqueda d e l a e f i c i e n c i a s o n s u s b a ses. E s t e m o d e l o lo desarroll e n 1 9 1 4 p a r a l a Repblica d e W e i m a r . f v f L a s o r g a n i z a c i o n e s , a las q u e WEBER l l a m a b u r o c r a c i a , t i e n e n reglas, normas, reglamentos; e m i t e n rdenes q u e d e b e n s e r o b e d e c i d a s p o r s u s m i e m b r o s , si las organizaciones quieren ser eficientes. E s decir, p u e d e n usar s u s recursos para r e c o m p e n s a r a los q u e siguen s u s reglas y castigar a a q u e l l o s q u e n o lo h a c e n . Segn W E B E R , e l p o d e r e s l a c a p a c i d a d d e i n d u c i r a o t r o a a c e p t a r r d e n e s . Defini e l c o n c e p t o d e " a u t o r i d a d " c o m o p o d e r c o n l e g i t i m a c i n , e s t o e s , e l s u b o r d i n a d o o b e d e c e p o r q u e c o m p a r t e o est d e a c u e r d o c o n e l s i s t e m a de valores d e l superior q u e h a impartido las rdenes. P a r a W E B E R , S U m o d e l o e s l a garanta p a r a q u e u n a o r g a n i z a c i n a l c a n z a ra l a e f i c i e n c i a a d m i n i s t r a t i v a e n u n s i s t e m a e c o n m i c o .

AUTORIDAD = PODER + LEGITIMACION

Dada por el grado en que el miembro de la organizacin comparte con sta su escala de valores

Facultad para hacer cumplir rdenes

56

ADMINISTRACION Y GESTION DE LAS

ORGANIZACIONES

W E B E R a n a l i z e l l i d e r a z g o y l o clasific e n t r e s t i p o s : 1. Liderazgo tradicional: las rdenes impartidas s e a c e p t a n p o r tradicin o c o s t u m b r e . 2. L i d e r a z g o c a r i s m t i c o : e l lder e s o b e d e c i d o su personalidad tiene sobre los otros. 3. L i d e r a z g o b u r o c r t i c o : e l lder e s o b e d e c i d o p o r q u e s u p o d e r p r o viene de u n reglamento o conjunto de normas de las organizaciones. WEBER c r e a u n a e s t r u c t u r a d o n d e s e d e s a r r o l l a s u m o d e l o d e organizacin. En ella agrupa funciones delegando autoridad y responsabilidad e n c a d a p u e s t o y e s t a b l e c i e n d o p r o c e d i m i e n t o s p a r a c a d a funcin. L o s p u e s t o s s e estructuran p o r niveles jerrquicos. Qu se aplica hoy de W E B E R ? El e x c e s i v o f o r m a l i s m o d e l m o d e l o s u s c i t a r e a c c i o n e s e n l o s m i e m b r o s de las organizaciones y provoca disfunciones. El m o d e l o tiene v a l o r d e s d e e l p u n t o d e v i s t a d e s c r i p t i v o de l a o r g a n i z a c i n , rio r e s u e l v e p r o b l e m a s , c o m o , p o r e j e m p l o , e l d e l p r o c e s o rio o l a i n f l u e n c i a q u e u n o s m i e m b r o s t i e n e n s o b r e o t r o s . Fracasa porque propone excesiva cantidad de normas y controles que v u e l v e n a l a organizacin l e n t a e i n o p e r a n t e . Las r e a l i d a d e s d e l a Administracin Pblica, d e l a s e m p r e s a s d e l E s t a d o claros d e l fracaso de este decisopor la influencia que

y de algunas multinacionales s o n ejemplos modelo.

4,7.

L A E S C U E L A D E L A TEORIA D E L A ORGANIZACION (INICIADA EN 1946)

L a teora d e l a o r g a n i z a c i n s e c e n t r a e n d e s c u b r i r l a s l i m i t a c i o n e s q u e tiene la racionalidad h u m a n a . Se define al " h o m b r e administrativo" c o m o un ser q u e se c o m p o r t a c o n relativa r a c i o n a l i d a d y b u s c a o b t e n e r result a d o s s a t i s f a c t o r i o s , a d i f e r e n c i a d e l " h o m b r e e c o n m i c o " , q u e acta r a c i o n a l m e n t e y b u s c a l a maximizacin d e l b e n e f i c i o .

UNIDAD 4. LA EVOLUCION DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO

57

E s t a teora i n t e n t a a y u d a r a e s a r a c i o n a l i d a d d e l " h o m b r e a d m i n i s t r a t i v o " , s e a a c t u a n d o s o b r e e l h o m b r e ( c o n capacitacin, i n c e n t i v o s , m o t i v a c i o n e s , etc.) o r e h a c i e n d o e l e s q u e m a d o n d e s e d e s e n v u e l v e , organizacin. F u e d e s a r r o l l a d a p o r mltiples a u t o r e s . C a d a u n o e s t u d i d i f e r e n t e s t e m a s q u e n o haban s i d o a n a l i z a d o s h a s t a e s e m o m e n t o . Por ejemplo: CHESTER BARNARD: estudi l a s f u n c i o n e s d e l d i r i g e n t e . HERBERT SIMN ( P r e m i o N o b e l d e E c o n o m a 1 9 7 8 p o r s u s e s t u d i o s s o b r e Administracin): estudi e l c o m p o r t a m i e n t o a d m i n i s t r a t i v o . J A M E S M A R C H : e s t u d i l a teora d e l a s d e c i s i o n e s d e l a e m p r e s a . es decir, la

Qu puede aplicarse hoy de las ideas q u e gener este conjunto de gente?

A d i f e r e n c i a d e l a s e s c u e l a s f o r m a l e s (TAYLOR y F A Y O L ) y l a d e M A Y O , y d e l a

E s c u e l a d e P s i c o l o g a y S o c i o l o g a , sta e s u n a t e o r a i n t e g r a d o r a q u e a b a r c a reas n o e x p l o r a d a s anteriormente.

Qu hicieron s u s m i e m b r o s ? A q u c o n c l u s i o n e s n o s l l e v a n ? S e e s t a b l e c e u n m o d e l o integral p a r a l a organizacin; n i l o s organigram a s p o r u n l a d o n i l o s g r u p o s p o r e l o t r o , s i n o u n a sntesis d e t o d a s las teoras. S e p r o p o n e u n m o d e l o p a r a fijar o b j e t i v o s e n l a o r g a n i z a c i n . S e p r o p o n e u n m o d e l o p a r a a n a l i z a r e l p r o c e s o d e c i s o r i o (es decir, cmo se toman decisiones de la mejor manera posible), grupal y organizacionalmente. S e p r o p o n e u n m o d e l o terico p a r a a n a l i z a r l a c o n d u c t a , l a p a r t i c i p a cin, e l c o n f l i c t o , l a a u t o r i d a d y l a c o m u n i c a c i n ( i n f l u e n c i a ) e n l a s organizaciones. S e p r o p o n e u n m o d e l o d e u n m a y o r rigor lgico p a r a el t r a t a m i e n t o de l a e s t r u c t u r a jerrquica (organigrama). individual,

58

ADMINISTRACION Y GESTION DE LAS ORGANIZACIONES

4,8.

L A ESCUELA D E L A TEORIA D E LOS SISTEMAS (1950-1970)

LUDWIQ v o n BERTALANFFY e x p u s o e s t a teora p o r p r i m e r a v e z e n 1 9 3 0 , estableciendo

inspi-

rndose e n l a biologa, p a r a c o n s i d e r a r a l o r g a n i s m o c o m o u n s i s t e m a q u e e l o b j e t i v o d e las c i e n c i a s biolgicas es e l e s t u d i o y d e s c u b r i m i e n t o d e l o s p r i n c i p i o s d e l a organizacin e n l o s d i s t i n t o s niveles ( ).

12

E s t a teora s u p o n e q u e e n e l U n i v e r s o h a y d i s t i n t o s s i s t e m a s e n estructuras (por e j e m p l o ,

agrupados

las galaxias, el s i s t e m a solar, los planetas)

y q u e existe u n a jerarqua e n e s a e s t r u c t u r a . Esto e s , h a y u n s i s t e m a y d i s t i n t o s s u b s i s t e m a s . Anlogamente, e n Biologa s e e s t u d i a e l c u e r p o humano c o m o un sistema, que contiene los subsistemas digestivo, nervioso, etctera. respiratorio,

E s t o m i s m o o c u r r e e n Administracin: l a o r g a n i z a c i n e s e l s i s t e m a , y l o s s u b s i s t e m a s s e c o n f o r m a n p o r l a s d i f e r e n t e s r e a s ( v e n t a s , c o m p r a s , fin a n z a s , produccin, etc.). E s t a teora d e j a c l a r a l a t r a s c e n d e n c i a d e l a j e r a r q u a e n l a e s t r u c t u r a d e s u b s i s t e m a s . De m o d o q u e u n s u b s i s t e m a d e nivel 1 es ms i m p o r t a n t e que un subsistema de nivel 4. Por otra parte, los s u b s i s t e m a s tienen funciones propias y otras interde-

pendientes, motivo p o r el cual la d e l s i s t e m a es m a y o r q u e la s u m a simple d e l o s s u b s i s t e m a s . E l t o d o (sistema-organizacin) e s m a y o r q u e l a s u m a d e l a s partes, la s i m p l e agregacin d e l o s d i s t i n t o s (ventas, c o m p r a s , finanzas). subsistemas

( 1 2 ) von BERTALANFFY, LUDWIQ, Teora

general

de os sistemas,

F o n d o de C u l t u r a Econ-

m i c a , Madrid, 1 9 7 6 .

UNIDAD 4. LA EVOLUCION DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO

59

L a s a p l i c a c i o n e s d e l a informtica y l a c o m p u t a c i n

a l a administracin

d e l a s o r g a n i z a c i o n e s s e b a s a n e n e l e n f o q u e d e l a teora d e l o s s i s t e m a s .

Insumos:
Materias primas, tecnologa, recursos h u m a n o s , etc.

^>
Recibe

Input (entrada)

Sistema Organizacin, z
M o d i f i c a los insumos a partir de d i f e r e n t e s procesos.

Output (salida)

Bienes y/o servicios:

Genera

V u e l v e n a ser entrada (input) cuando son v e n d i d o s y se obtienen ganancias.

60

ADMINISTRACION Y GESTION DE LAS

ORGANIZACIONES

ACTIVIDADES PRACTICAS

I.

I n d i c a r qu p r i n c i p i o s de los e n u n c i a d o s p o r F A Y O L n o s o n t e n i d o s e n c u e n t a e n estos c a s o s : a) Mara Snchez es e m p l e a d a e n contadura y r e c i b e rdenes d e l g e r e n t e g e n e r a l y d e l j e f e de contadura. b) J u a n Lpez t r a b a j a c o m o p l a n c h a d o r e n u n a tintorera i n d u s t r i a l . T u v o u n a discusin c o n u n compaero de t r a b a j o q u e origin u n a t r a s o e n l a e n t r e g a de l o s p r o d u c t o s a s u c a r g o . L e escribi u n a c a r t a a l p r e s i d e n t e de l a e m p r e s a e x p r e s a n d o s u queja. c) S o u p S . R . L . es u n a e m p r e s a d e d i c a d a a l catering p a r a e m p r e s a s y e v e n t o s s o c i a l e s . E l g e r e n t e g e n e r a l le p i d e a l s e c t o r de produccin q u e p r e p a r e u n s e r v i c i o p a r a 1 0 0 p e r s o n a s c o n m o t i v o d e l cumpleaos de s u e s p o s a . P o r c u m p l i r este p e d i d o Soup S.R.L. pierde l a v e n t a p a r a c u b r i r otro evento e n u n a e m p r e s a cliente.

d) S u p e r S . R . L . es u n a e m p r e s a d e d i c a d a a d a r m a n t e n i m i e n t o a los e q u i p o s de a i r e a c o n d i c i o n a d o de v a r i a s e m p r e s a s . E n e l t a l l e r de t r a b a j o n o h a y u n o r d e n p a r a l a s h e r r a m i e n t a s y e q u i p o s . T a m p o c o e l p e r s o n a l t i e n e u n l u g a r fijo de t r a b a j o asignado. II. A s o c i a r los 1 4 p r i n c i p i o s e n u n c i a d o s p o r tos c o n c e p t o s : E l sector operativo. Las relaciones jefes-subordinados. L a motivacin. L a s reas de r e s p o n s a b i l i d a d .
FAYOL

c o n a l g u n o de es-

UNIDAD 4. LA EVOLUCION DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO

61

III. U n i r c o n f l e c h a s :

Estudio de tiempos y movimientos Unidad de mando

TAYLOR

S o c i o l o g a Industrial

L a e m p r e s a tiene 6 f u n c i o n e s bsicas L a c o n d u c t a d e los h o m b r e s d e p e n d e del grupo en que actan

E s c u e l a Estructuralista Teora d e l a O r g a n i z a c i n

L a s m o d i f i c a c i o n e s e n u n a parte d e la o r g a n i z a c i n i m p a c t a n e n otra u otras Divisin d e l trabajo

FAYOL

E s c u e l a d e las R e l a c i o n e s Humanas Teora d e l o s S i s t e m a s

L a d e c i s i n e s un p r o c e s o

IV. C o m p a r a r l a definicin de a u t o r i d a d q u e h a c e n : a) b) c) l a E s c u e l a de Administracin I n d u s t r i a l ; la Escuela Estructuralista; l a teora de l a organizacin.

Elaborar u n informe con las conclusiones obtenidas.

62

ADMINISTRACION Y GESTION DE LAS ORGANIZACIONES

V.

E s t a b l e c e r u n a relacin e n t r e l a f a s e y l a e s c u e l a t r a d i c i o n a l a l a q u e podra pertenecer.

C a d a c o s a e n s u lugar y un lugar p a r a cada cosa E l s a l a r i o e s la nica m o t i v a c i n del trabajador L a s p e r s o n a s a c t a n d e m o d o diferente c u a n d o trabajan e n grupo

E s c u e l a d e la A d m i n i s t r a c i n C i e n t f i c a

E s c u e l a d e la A d m i n i s t r a c i n Industrial

E s c u e l a d e la S o c i o l o g a Industrial

E s c u e l a d e la Psicologa Industrial

L a d i r e c c i n d e b e e s t a b l e c e r el nivel d e produccin U n a fuerte m o t i v a c i n influye e n e l rendimiento d e los t r a b a j a d o r e s

E s c u e l a Estructuralista

E s c u e l a Neoclsica

E s c u e l a d e la Teora d e la O r g a n i z a c i n

L a c a p a c i t a c i n d e l p e r s o n a l e s un instrum e n t o importante e n la a d m i n i s t r a c i n d e personal

E s c u e l a d e la Teora d e los S i s t e m a s

VI.

D i s c u t i r c o n t u s compaeros: cmo v e c a d a u n a de l a s e s c u e las e l p r i n c i p i o de a u t o r i d a d ? E l a b o r a u n i n f o r m e .

13

VIL

D i s c u t i r e n grupos e l siguiente prrafo ( ) me c o n t u s conclusiones.

" E l s i g l o de l a p r o d u c t i v i d a d

y elabora u n infor-

L a f u e r z a i m p u l s o r a d e l siglo de l a p r o d u c t i v i d a d fue u n m o v i m i e n t o conocido c o m o m a n a g e m e n t cientfico, l a n z a d o p o r e l i n g e n i e r o y g e r e n t e n o r t e a m e r i c a n o FREDERICK W . TAYLOR. TAYLOR p r o d u j o u n c a m b i o r a d i c a l e n l o s mtodos g e r e n c i a l e s : separ l a planificacin de l a ejecucin. L a p r e m i s a q u e dio sustento a l c a m b i o deca que los t r a b a j a d o r e s y l o s s u p e r v i s o r e s de esos t i e m p o s carecan de l a educacin n e c e s a r i a p a r a p l a n i f i c a r . E n t o n c e s , TAYLOR asign l a t a r e a de l a planificacin a l o s g e r e n t e s y dej e n m a n o s de l o s s u p e r v i s o r e s y e m p l e a d o s l a funcin de e j e c u t a r l o s p l a n e s .

(13) JURAN, J . M., " E l siglo de la c a l i d a d " , Revista Gestin, mayo/junio d e 1 9 9 6 .

UNIDAD 4. LA EVOLUCION DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO

E l s i s t e m a de TAYLOR t u v o u n xito a s o m b r o s o p a r a a u m e n t a r l o s n i v e l e s de p r o d u c t i v i d a d y fue a d o p t a d o p o r m u c h a s e m p r e s a s de l o s E s t a d o s U n i dos. Quizs sta s e a l a p r i n c i p a l razn p o r l a c u a l E s t a d o s U n i d o s se c o n virti e n lder m u n d i a l e n l o q u e h a c e a l a p r o d u c t i v i d a d . O r i g i n a l m e n t e , TAYLOR aplic s u s p r i n c i p i o s a los d e p a r t a m e n t o s de p r o d u c cin y l a fbrica. A s u d e b i d o t i e m p o , s u s s e g u i d o r e s e x t e n d i e r o n e s a s a c t i v i d a d e s a reas q u e n o tenan que v e r c o n l a produccin y , f i n a l m e n te, a l a s i n d u s t r i a s de s e r v i c i o s . P e r o e l s i s t e m a de TAYLOR p r o n t o deriv e n a l g u n o s efectos c o l a t e r a l e s i n d e s e a b l e s . A l t e r e l e q u i l i b r i o que a n t e s exista e n t r e c a l i d a d y p r o d u c t i v i dad. E l nfasis p u e s t o p o r l a a l t a g e r e n c i a e n l a p r o d u c t i v i d a d cobr g r a n i n t e n s i d a d . L o s s u p e r v i s o r e s de fbrica se v i e r o n obligados a c o n v e r t i r este f a c t o r e n s u m x i m a p r i o r i d a d . L o s s i s t e m a s de t r a b a j o p o r p i e z a g e n e r a r o n l a c o r r e s p o n d i e n t e p r i o r i d a d e n t r e l o s o p e r a r i o s . L a c a l i d a d declin debido a q u e se a c o r t a r o n l a s e t a p a s de produccin, a l envo de p r o d u c t o s deficientes, etc."