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Liderazgo Basado en Resultados D ULRICH
Liderazgo Basado en Resultados D ULRICH
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Ya se han hecho estudios sobre el nexo entre resultados y liderazgo eficaz. Para obtener
resultados se necesitaban, en cualquier circunstancia, que los empleados tengan dos cosas:
destrezas y motivacin.
Los lderes personalmente aptos que logran resultados a la vez que promueven el futuro de su
empresa en su personal estn creando organizaciones fuertes, sanas, productivas y
competitivas.
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El capital humano tambin puede definirse por lo que hay dentro de la cabeza y el corazn del
personal que labora en una organizacin. Esta modalidad asigna valor al conocimiento, la
educacin, la experiencia y la capacidad creadora de la fuerza laboral.
Conviene distinguir entre aquello que los empleados pueden hacer y lo que deseen hacer.
Algunos analistas aplican el trmino capital humano slo a aquello que los empleados pueden
hacer por una organizacin.
Capital humano = capacidad de los empleados x dedicacin de los empleados.
Las unidades con alta capacidad pero baja dedicacin poseen empleados de talento que se la
pasan charlando; las empresas con alta dedicacin pero baja capacidad tienen empleados con
dificultades intelectuales que trabajan duro y con rapidez. Ambos extremos son peligrosos.
Para acrecentar el capital humano se necesita tanto capacidad como dedicacin de parte de
los empleados.
El capital humano puede valorarse a nivel de la empresa, la unidad o el individuo.
Los lderes que deseen mejorar los resultados en cuanto a empleados podrn hacerlo elevando
tanto la capacidad como la dedicacin de los mismos.
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Una tcnica poderosa para acrecentar la capacidad consiste en encontrar estrellas del
rendimiento dentro de la organizacin y determinar cmo su proceder en el cargo difiere de
aqul de sus colegas. Casi todos los grupos de trabajo poseen algn integrante que ha
encontrado las maneras mejores y ms eficientes de llevar a cabo el trabajo. Muchas de estas
tcnicas son susceptibles de aprenderse, pero slo mediante la observacin atenta. Una vez
analizada y comprendida la tcnica, se puede trasmitir a otros en la organizacin.
Comparar.
La tcnica de comprar [benchmarking] para acrecentar el capital humano consiste en enviar
ejecutivos y personal de primera lnea a visitar otras organizaciones que sobresalen en cierto
proceso laboral. Viendo al grupo de xito en accin, los observadores se enteran de qu puede
hacerse y cmo hacerlo. La comparacin puede efectuarse con organizaciones tanto dentro
como fuera de la propia industria del observador; incluso se pueden hacer visitas a los
competidores. Su riesgo es que los encargados de comparar se limiten a copiar lo observado
en vez de ampliarlo y que la base de referencia que hoy resulta til, maana no lo sea.
Tomar prestado.
Los directores que recurren a proveedores externos para atraer nuevas ideas, marcos de
referencia y herramientas que fortalezcan sus organizaciones estn aplicando la estrategia de
tomar prestado. Los consultores como recurso han dejado de ser un lujo para convertirse en
una realidad de los negocios. Bien aprovechados, se asocian con los clientes compartiendo
conocimientos, generando conocimientos nuevos y diseando procesos laborales con una
perspectiva novedosa y una imparcialidad ajena a las personas que estn ms metidas en la
empresa.
Ahora bien, muchas empresas deben hacer el esfuerzo de emplear consultores sin llegar a
depender de ellos. Es lo que llamamos adaptar, no adoptar.
Despedir.
En la estrategia de despedir, los lderes se deshacen de aquellos individuos que no cumplan sus
normas de rendimiento. A veces esto significa que individuos antes calificados se quedaron a la
zaga y dejaron de ser aptos para cumplir las prcticas laborales actuales. En otras ocasiones,
significa deshacerse de los individuos que sencillamente son incapaces de cambiar, aprender y
adaptarse al ritmo que se exige en las voltiles condiciones econmicas y tecnolgicas de hoy.
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Afirmar.
La tcnica de afirmar tiene por objetivo retener a los empleados imprescindibles para el xito
de la empresa. La retencin es importante en todos los niveles. Precisa retener tanto a los
altos directivos cuya visin, direccin y capacidad guan el rumbo de la empresa, como a
aquellos trabajadores tcnicos, operativos y por horas encargados de producir los bienes u
ofrecer los servicios que atraen y conservan a la clientela. Las empresas han de recordar que
sus inversiones en individuos de talento pueden tardar aos para recuperarse, factor ste que
hace crtica la retencin.
Hoy las empresas no pueden seguir considerando a sus empleados como seres
intercambiables. En vista de los bajos ndices de desempleo sin precedentes en la mayora de
los pases desarrollados, las empresas necesitan con urgencia personal calificado. Toda
organizacin necesita personas inteligentes, adaptables, con espritu creador y dominio del
ordenador.
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Las empresas que demuestran una vigorosa mejora de su productividad han tenido
recompensas en el mercado.
La productividad representa el producto por unidad de insumo. Una medida de productividad,
pues, podra ser los ingresos de la empresa divididos por los costes directos de empleados
(salarios y prestaciones).
Clima organizacional (cultura organizacional).
La cultura da un nexo clave entre una empresa y la motivacin que tengan sus empleados para
laborar lo mejor que puedan, liberar su espritu creador, trabajar intensamente, actuar con
sentido de urgencia y hacer un esfuerzo adicional cuando se requiera.
La cultura organizacional comprende muchos factores, entre ellos la calidad percibida de los
directivos y supervisores, la claridad de la misin y la visin de la empresa, la equidad de sus
polticas de remuneracin y prestaciones, las relaciones de los empleados con sus
compaeros, la calidad de la comunicacin dentro de la organizacin, la manera como se
aplican los procesos de toma de decisiones, la calidad de las instalaciones y equipos y los
mecanismos de retroinformacin a la direccin ms alta. La cultura determina la adaptabilidad
de una organizacin, y a la larga afecta enormemente su capacidad para competir mientras se
adapta a circunstancias nuevas y a las exigencias cambiantes de su clientela.
La mayora de los lderes no vacilan en tener a sus empleados por responsables de la manera
como gastan el dinero de la empresa o cmo tratan el vehculo de la compaa. Igualmente,
deben exigir el cumplimiento de ciertas normas en cuanto al trato responsable del personal. El
modo como los directivos tratan al personal y generan la cultura y el clima en sus grupos
merece una vigilancia tan estrecha, y aun ms, que su manera de gastar el dinero.
Retencin de empleados.
Las empresas que siempre estn perdiendo mucho personal bueno quiz tengan un problema
de liderazgo. Cuando las mejores personas van y vienen de la organizacin mientras las
mediocres permanecen, la organizacin va cuesta abajo.
Las empresas deben enterarse no solamente del nmero de personas que se van sino de
quines son. Un ndice de rotacin del 8 por ciento quiz no parezca excesivo, pero si se
compone principalmente de individuos de alto rendimiento, con pocas personas de
rendimiento mediano o bajo, ello indica un problema apremiante. Para resolverlo, la empresa
tiene que saber por qu se le va el personal. Perder empleados por jubilacin o traslado del
cnyuge es muy diferente de perderlos porque encuentran oportunidades mejores en otra
parte. Por ltimo, las empresas deben analizar cundo se va la gente. Dentro de los seis
primeros meses de empleo? Ello indica faltas en la asimilacin y aclimatacin de los recin
contratados. Pasados tres aos? Ello es indicativo de un conjunto de problemas enteramente
diferentes.
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comunidad, los empleados sienten que laboran para personas que se interesan por ellos y los
respetan como individuos, y responden con una dedicacin mayor. El sentido de comunidad
se promueve dndoles a los empleados el lujo de ayudar a escoger sus compaeros de equipo,
de formar relaciones de confianza con los supervisores y de estar conectados con los clientes.
Cuarta Parte
Resultados en cuanto a la organizacin: la creacin de capacidades
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Muchas organizaciones de xito se dan a conocer por las capacidades que poseen.
Las capacidades sirven como clave para pasar de la formulacin de una misin, visin o
principio a la toma de accin.
Actualmente los lderes:
- Se concentran en las capacidades y procurar inculcar dichas capacidades en toda la
organizacin.
- Invierten en actividades que engendren capacidad.
- Hacen un diagnstico examinando la medida de las capacidades existentes.
Los lderes de hoy tienen que responder al reto de producir resultados organizacionales
identificando y aprovechando sus capacidades crticas.
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Quinta Parte
Resultados en cuanto a los clientes: desarrollo de un patrimonio
empresarial
El tema se orienta hacia fuera de la empresa. Por mucho capital humano y por mucha
capacidad organizacional que genere un lder, si la clientela de la empresa no aprecia o no
valora lo que ste ofrece, los resultados en cuanto a los clientes sern insuficientes.
Los lderes que ponen nfasis en los clientes generan un patrimonio empresarial, concepto que
se ha formado entretejiendo dos hilos de pensamiento. La primera fuente, el marketing, ha
mostrado inequvocamente que los productos con una fuerte identidad de marca no slo se
venden en ms cantidad sino que traen un sobreprecio.
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PRECIO. Una empresa puede dirigirse a cierto conjunto de clientes invocando el precio.
IMAGEN. Una empresa puede valerse de la imagen para crear una identidad ante
cierto conjunto de clientes. El patrimonio empresarial de este tipo suele llevar a los
clientes a comprar varios productos congruentes con la imagen patrimonial de la
empresa
LUGAR GEOGRFICO. Al irse ampliando la empresa, conserv su enfoque geogrfico
abriendo muchas tiendas enana ciudad en vez de una tienda en muchos lugares
geogrficos.
SABOR. Coca-Cola ha aprendido que los clientes son muy leales al sabor de un
producto, de all la gama de sus productos, entre ellos Coca-Cola normal y corriente,
Coca-Cola Light, Coca-Cola sin cafena y Coca-Cola con cereza. Ahora la empresa tienes
diecisis segmentos de sabor, cada uno representativo de un grupo de clientes que se
apasionan por el sabor de determinado producto.
TECNOLOGA. Dell Computer sabe que muchos compradores prefieren hacer pedidos
por Internet. Ha ideado formularios de pedido fciles de usar para comprarle
directamente a Dell. Otras empresas de ordenadores, como Compaq, recurren ms a
la distribucin en tiendas y a las ventas por catlogo.
CANAL. Para diferentes lneas de productos, hay clientes que compran en persona,
otros mediante distribuidores o terceros y otros por medios tecnolgicos. Muchas
empresas se concentran en una canal u otro con miras a fortalecer su servicio a aquel
segmento del mercado que han escogido.
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Muchas empresas estn capacitadas para personalizar productos o servicios. Los clientes
pueden escoger su propio color de pintura o diseo decorativo y hacerlo aplicar en la fbrica
antes de la entrega.
Valindose de estos datos, muchas empresas comienzan a formar relaciones personalizadas
masivas con sus clientes-objetivo.
COSTE: Fabricar los productos nos cuesta menos a nosotros que a nuestro competidor;
por tanto, podemos fijarles un precio ms bajo. O bien, ganamos ms que los
competidores porque el precio de nuestro producto es fijo mientras que nuestros
costes de operacin son ms bajos.
CALIDAD: Nuestros productos o servicios son mejores que los de la competencia.
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Toda organizacin debe destacarse entre los competidores por alguna de estas propuestas de
valor. Tal distincin representa el motivo principal por el cual los clientes-objetivo adquieren
los productos o servicios de esa empresa. El patrimonio empresarial crece cuando los clientes
reciben el valor que desean de la empresa, y os empleados saben cmo el valor para el cliente
afecta su conducta.
Si una empresa cae por debajo de la norma en cualquiera de las reas claves de propuestas de
valor, los clientes la veran como un negocio inepto y la empresa sufrira una desventaja
competitiva por muy fuerte que siguiera siendo su principal propuesta de valor.
MEDICIN DEL VALOR PARA EL CLIENTE
Coste.
Tradicionalmente, los costes se han medido como costes unitarios, es decir e coste de
determinado producto o servicio. Al orientarse hacia los clientes-objetivo, esta medida pasa a
ser la de coste-en-uso, es decir, el coste total del producto. El coste unitario indica el coste
de los materiales reales. El coste-en-uso mide todo esto ms el coste de contratar empleados.
Velocidad.
Tradicionalmente, la velocidad se refiere al tiempo de ciclo, es decir, a qu velocidad se
produce un artculo. En cambio, el uso por parte de los clientes modifica este indicador, para
medir cun rpidamente recibe el cliente el uso del producto.
Servicio.
Tradicionalmente, servicio se ha referido a la prontitud con la cual una empresa responde a las
necesidades de sus clientes.
Calidad.
Tradicionalmente, la calidad poda incluir una medicin de productos sin defectos o una
constancia de las llamadas de servicio. El mejor punto de partida para medir a calidad es el
cliente.
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Los lderes que pretendan aumentar el patrimonio empresarial han de estar atentos a las
opiniones de los clientes y los cambios en tales opiniones- acerca de qu constituye calidad.
Innovacin.
Una empresa puede sentirse orgullosa de su legado de innovacin medida en funcin del
nmero de patentes que posea.
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Sexta Parte
Resultados en cuanto a los accionistas: el aumento de valor
Para los lderes de empresas cuyas acciones se cotizan en bolsa, el valor para los accionistas
significa creacin de riqueza para los inversores. La definicin precisa de valor para los
accionistas que prevalece hoy se ha enunciado en forma sucinta como rdito econmico
generado para los accionistas, y medido como dividendos ms aumento en el precio de las
acciones de la empresa. A los lderes de empresa les incumbe aumentar el valor de las
acciones de su empresa en forma continua, previsible y duradera.
Muchos factores que afectan a dicho valor estn fuera del control de los lderes, entre ellos
trastornos en el mercado nacional, tendencias del sector, condiciones econmicas mundiales,
confianza de los consumidores, nivel de endeudamiento e incluso las condiciones
meteorolgicas. Sin embargo, dentro de un sector y en lapsos de tiempos largos, los lderes en
todos los niveles toman decisiones que hacen subir o bajar el valor para los accionistas.
Algunas son decisiones a corto plazo con grandes repercusiones inmediatas sobre el precio de
las acciones.
Los resultados en cuanto a inversores nacen de la administracin eficaz de resultados: los
referentes a los empleados, la organizacin y los clientes. El valor para los accionistas tambin
puede incrementarse atendiendo a los tres aspectos siguientes:
Las acciones de los lderes en cada una de estas reas afectan directa e indirectamente a los
resultados en cuanto a los inversores y al valor para los accionistas.
La gestin de costes
Aunque la reduccin de costes siempre ha sido importante para un buen resultado financiero,
a mediados de los aos ochenta y comienzos de los noventa la reduccin de costes vino a ser
la prioridad mxima en muchas empresas. Una empresa que pretenda reducir costes sola
agruparlos en tres tipos: costes de proveedores o materiales, entre ellos materia prima,
equipos, servicio, mantenimiento, etc.; costes de mano de obra, o sea los costos de personal
de una organizacin, que se refleja en muchas
Partes del estado de ingresos, figurando mas claramente en el rengln de ventas generales y
administracin; los costes de proceso, o sea el coste de convertir los bienes de los proveedores
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en productos o servicios para los clientes. Algunas empresas trataban de reducir los tres costes
simultneamente.
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El crecimiento con el fin de obtener resultados en cuanto a los inversores puede asumir una de
tres formas: expansin geogrfica, crecimiento a base de productos y el ofrecimiento de la
clientela.
Generar una cultura de crecimiento.
Las empresas tienen cultura o identidades. Los lderes que se concentran en el crecimiento
pueden generar una cultura de crecimiento o identidad valindose de las siguientes
estrategias:
Los lderes que generan una cultura de crecimiento establecen un ambiente que invita a
arriesgarse y a presionar a los jefes, un ambiente en el cual los empleados no temen plantear
alternativas y proponer nuevas maneras de hacer las cosas. El nimo de arriesgarse puede
calcularse con la frmula deseo de ganar /temor al fracaso. El deseo de ganar se promueve
cuando los lderes piden alternativas, contratan personal motivado para salir adelante y
premian las victorias. El temor al fracaso se reduce cuando no se castiga la misin de aspirar a
metas muy difciles, cuando se reconoce a los directivos que toman medidas osadas y cuando
se invita a los empleados a aprender tanto de los xitos como de los fracasos.
Contratar para crecer.
Unos empleados, por temperamento, son ms dados al crecimiento que otros. Las empresas
de ingeniera y tecnologa encuentran que es imprescindible contratar empleados imn,
individuos tambin conocidos en el sector que atraen a otros deseosos de trabajar para ellos.
Tener presenta a la prxima generacin de clientes.
Los lderes que se preocupan por el crecimiento miran continuamente hacia la prxima
generacin de clientes
Cuando los empleados conocen a los clientes actuales y futuros, y saben por qu compran hoy
y maana y cmo pueden servir mejor a los clientes actuales y futuros, ello genera
crecimiento.
Organizarse para el crecimiento.
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puede estar vendiendo un agua azucarada slo ligeramente distinta de la de Pepsi, pero el
mercado valora ms a Coca-Cola por haber logrado estos resultados impulsados por los
lderes.
LA INVERSIN EN LDERES
A fin de tener un patrimonio directivo, las empresas tienen que invertir en la calidad de su
direccin. Los inversores demuestran los efectos positivos de ellos al responder a las acciones
de los directores o a lo cambios en la direccin. Cuando un directivo ejecutivo de renombre
asume un cargo nuevo, el mercado suelo reaccionar.
Si el patrimonio directivo tiene importancia, cuando empresas respetadas y reconocidas por la
calidad de la profundidad de su direccin nombra un director general nuevo, los trabajadores
de la empresa que contendan por el cargo suelen irse a buscar oportunidades en otras
empresas. Las acciones de estas empresas responden positivamente, arrojando resultados a
corto plazo lo mismo que resultados a largo plazo (a medida que los nuevos directivos mejoran
la calidad de la direccin en su nuevas empresas).
El impacto de la gestin de calidad llevada a las empresas por sus lderes nuevos se manifiesta
en diversos modos de pensar y actuar. Los lderes nuevos pueden acelerar el cambio a tomar
decisiones difciles que los directores anteriores, quiz por haberse criado en empresa, no
podan tomar, o habindola tomado originalmente, no las podan deshacer. Los nexos dbiles
encierran cierta fuerza. Por no estar amarrados y comprometidos con determinados curso de
accin impuesto por ellos mismo, los nuevos lderes traen consigo la capacidad de cambio. Los
lderes nuevos quiz concentren los productos y servicios de una empresa liquidando aquellos
negocios que no son esenciales para su rumbo. Los lderes nuevos pueden traer disciplina y
rendicin de cuentas a las operaciones de la empresa, o bien ideas nuevas e innovacin que el
equipo directivo anterior no produjo por falta de motivacin (o no puso en prctica por falta
de valor). Los lderes nuevos pueden generar relaciones nuevas, ms ntimas, con proveedores,
clientes e inversores. Tambin pueden traer consigo un nuevo equipo directivo, invitando a
otras personas nuevas a vincularse a la empresa en todos sus niveles. Por ltimo, los lderes
nuevos pueden traer una visin y energa a la empresa.
MEDICIN DEL PATRIMONIO DIRECTIVO
Los inversores siempre estn haciendo inversiones en el patrimonio directivos. Ahora bien la
mayor parte de estas inversiones son intuitivas, basadas en una corazonada del inversor.
La idea del patrimonio directivo debe tenerla inculcada todo el equipo de liderazgo y no slo
quien lo dirige. La obligacin de todo lder en todos los niveles es generar y mejorar el
patrimonio directivo, e incrementar el valor para el accionista.
LA MEJORA DEL PATRIMONIO DIRECTIVO ES TAREA DE TODOS LOS LDERES
La mayor parte de las conversaciones sobre la mejora del valor para los accionistas dan a
entender que los verdaderos resultados se logran gracias a la manera como el director
general y el director financiero manejan a Wall Street y no a la empresa. Sin embargo sera
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imposible alcanzar un valor superior para el accionista sin la dedicacin de los lderes en todos
los niveles.
Son seis las reas claves que pueden sobresalir y aplicarse en todos los niveles de la
organizacin.
Comprender su sector.
Los lderes eficaces comprenden su sector y la posicin de su empresa en ella. Con este
discernimiento, pueden interpretar las condiciones cambiantes y traducir los cambios en
acciones convenientes para su personal. Los lderes le encuentran sentido al mundo ms all
de su empresa y fijan un rumbo para su empresa dentro del contexto del sector.
Ceirse a los presupuestos.
Son dos las reglas fundamentales que se aplican al buscar que aumente el precio de las
acciones: (1) nunca sorprender a Wall Street y (2) mantener precio e ingresos constantes.
Formar sistemas de administracin de recursos que respalden el valor para los accionistas.
Los sistemas de administracin de recursos comprenden tres pasos: fijar normas, distribuir
premios y suministrar Feedback. Los tres pueden ampliar el valor para los accionistas. Las
normas fijadas por y para los lderes deben reflejar el valor para los accionistas. Las normas
pueden establecerse entorno a conductas (que hacen los lderes) y resultados (que entrega).
Entre los premios se incluyen los financiero a corto plazo, (bonificaciones, premios en
efectivo), los financieros a largo plazo (concesiones de acciones, opciones para compra de
acciones, incentivos a largo plazo) y los no financieros (reconocimiento, el trabajo mismo). El
feedback lleva implcito la idea de que los directores conocen la puntuacin y rastrean los
resultados vigilando sus objetivos constantemente en comparacin con el plan.
Colectivamente, las normas, los premios y el feedback se conjugan para establecer un sistema
de administracin de recursos que impulsa el valor para los accionistas.
Dirigir con el ejemplo.
Los lderes en cada nivel fijan ejemplos que los empleados seguirn. Con miras a acrecentar el
valor para los accionistas, los lderes deben ser ejemplo del espritu de propiedad y dedicacin
a la empresa. Los lderes que aumentan el valor para los accionistas actan como si fueran
dueos de la organizacin, rindiendo cuentas personalmente por las decisiones, ahorrando
dinero en actividades laborales (por ejemplo viajando en clase turstica, frecuentando el
comedor corriente) y haciendo lo mismo que piden a sus empleados.
Comunicarse con los inversores.
A los inversores les desagradan las sorpresas. Los lideres se comunican con los inversores,
mantenindolo al tanto de estrategias, objetivos, rendimiento entre la accin con los objetivos
y actividades imprevistos.
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Entre los canales de comunicacin con los inversores se pueden incluir visitar personales por
parte de lderes claves, visitas de los inversores a diferentes lugares de la empresa, conferencia
sobre sucesos y cambios especiales, as como comunicaciones frecuentes y continuas. Estos
esfuerzos ayudan a los inversores a conocer el modo como opera la empresa y como piensan y
actan los lderes. Esta informacin refuerza la confianza del inversor y el valor para el
accionista.
Generar una mentalidad orientada hacia los principios, luego armonizar la conducta de
los empleados con esa mentalidad.
Una mentalidad representa las suposiciones implcitas que dan forma a la conducta. Los lderes
que inculcan una mentalidad orientada hacia el valor para los accionistas, concentran la
atencin y la conducta de los empleados en el cumplimiento de las obligaciones financieras.
Sptima Parte
Cmo convertirse en un lder que se basa en resultados
El presente captulo analiza como cualquier persona que ocupe actualmente un cargo de
liderazgo puede modificar su propia conducta de lder para concentrarse mejor en los
resultados y hacerse cargo de su propio desarrollo y as convertirse en un lder ms eficaz.
Las siguientes recomendaciones, que cualquier lder, en el cargo que sea, puede poner en
prctica inmediatamente, s van a modificar la conducta y mejorar el rendimiento, todo ello sin
ausentarse del trabajo un mes y sin desembolsar grandes sumas de dinero.
Comenzar con una concentracin absoluta en los resultados.
Asumir la responsabilidad total y personal por los resultados de su grupo.
Comunicar las expectativas y objetivos clara y especficamente al personal de su grupo.
Determinar lo que usted debe hacer personalmente para mejora sus resultados.
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Utilizar los resultados como la prueba definitiva para proseguir o aplicar prcticas de
liderazgo.
Participar en actividades y oportunidades de desarrollo que le ayuden a producir resultados
mejores.
Conocer las capacidades de cada integrante del grupo, aprovecharlas al mximo y brindar a
todos oportunidades de desarrollo apropiadas.
Experimentar e innovar en todos los aspectos que estn bajo su influencia, buscando
constantemente maneras nuevas de mejorar los objetivos.
Medir los indicadores correctos y acrecentar el rigor de esta medicin.
Actuar constantemente; de lo contrario, los resultados no mejorarn.
Aumentar el ritmo o velocidad de su grupo.
Pedir a otros en su organizacin feedback sobre maneras en que usted y su grupo pueden
mejorar sus resultados.
Asegurarse de que a ojos de sus subalternos y compaeros la motivacin evidente suya
para ser lder sea el logro de resultados positivos y no una ventaja personal o poltica.
Servir de ejemplo de los mtodos y luchar por los resultados que usted pretende que su
grupo utilice y logre.
Octava Parte
Lderes que forman lderes
Los lderes que se basan en resultados tienen la obligacin de ayudar a otros lderes a lograr
resultados tambin, de formar una antesala de lderes. Si los lderes no forman lderes, los
resultados terminarn cuando el individuo que los logr pase a otras cosas. A fin de cuentas, el
lder que basa en resultados tiene xitos porque la siguiente generacin de lderes exceder
los resultados de la generacin actual.
La responsabilidad ltima por la formacin de lderes por parte de lderes descansa en el ms
alto directivo de la organizacin. Este funcionario tiene que asegurarse de que los lderes de la
prxima generacin sobrepasen los resultados de la actual Ahora bien, esta responsabilidad
suele compartirse con cada lder en la organizacin y con los principales funcionarios de
aprendizaje (u otros profesionales de recursos humanos) encargados de crear experiencias
para el desarrollo del liderazgo.
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A PARTIR DE LOS ATRIBUTOS: ENLAZAR LOS ATRIBUTOS A LOS RESULTADOS (PARA QUE)
El desarrollo del liderazgo que comienza con atributos tiene que llegar a resultados. Un
mtodo es aplicar la prueba para que: el atributo X es importante para que yo pueda lograr
el resultados Y. Esto se efecta en tres pasos.
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Diagnstico de resultados.
Un mdulo de diagnstico de resultados ayudara a precisar la importancia relativa de cada
una de las reas claves: empleados, organizacin, clientes e inversores.
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realmente en esta experiencia generando soluciones en tiempo real para las dificultades en
cuestin de intimidad con los clientes.
Resultados en cuanto a los inversores.
Los resultados en cuanto a los inversores mejoran el valor para el accionista mediante costes,
crecimiento o patrimonio directivo. La formacin de lderes para asegurar un rendimiento
financiero continuo comprendera formacin en cuestin de libertad econmica bsica antes
de pasar enfocarse hacia la reduccin de costes, generacin del crecimiento y mantenimiento
del patrimonio directivo.
Para qu y debido a
Los lderes deben ser capaces de identificar los atributos especficos necesarios para el xito y
comentarlos con los resultados que de ellos se espera. Esta conexin puede efectuarse a partir
de los atributos o de los resultados, siempre y cuando que stos aparezcan a final como
planteamiento formulados completos, unido por las frase para que. y debido a.
La formacin de lderes se ha convertido en un sector complejo y grande. La concentracin en
los resultados podra modificar alguna parte de esa formacin de modo que los participantes
en foros, talleres y seminarios queden con una clara idea de los resultados que deben producir
y de los mecanismos mediante los cuales podra producirlos.
EL DESARROLLO DEL LIDERAZGO CON RESULTADO EN MENTE
Los talleres, cursos y actividades estructurados tienen su lugar en el proceso de forma lderes,
pero la mayor parte de los aspirantes a lderes que de hecho llegan a serlo y son capaces de
alcanzar el xito a largo plazo suelo adquirir la mayor parte de su destreza mediante la
experiencia. La experiencia produce un efecto ms duradero; suele constituir un suceso o una
serie de sucesos emocionales para el aprendiz, y si bien conduce a cambios, lo hace a un ritmo
variable que puede acomodarse a las necesidades y preferencias personales. La experiencia
directa se adquiere de varias maneras
Nombramiento en cargos.
Cuando se tiene la meta de asegurar resultados, ello afecta a la decisin de donde nombrar a
los aspirantes a lder. Los lderes con talento para lograr determinados resultados suelen
nombrarse en cargos con los cuales tenga que ejercer esta destreza singular.
Un lder cuyo fuerte sea la clientela quiz sea trasladado a una organizacin que requiere ms
compromiso de parte de empleados, como manera de desarrollar su habilidad para definir y
producir este resultado.
Instruccin.
A menudo, los lderes que instruyen a otros lderes se concentran en atributos, y el instructor
le ayuda al aspirante a reconocer como adquirir futuros atributos para el xito la instruccin
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que se basa en resultados debe comenzar con dilogos concentrados en los resultados y
tendientes a aclarar en la mente del aspirante a lder cmo convertir la estrategia en
resultados.
Mentora.
Los aspirantes a lder miran hacia los mentores en busca de conocimiento y orientacin. Los
mentores suelen cumplir su tarea dando a conocer sus experiencias. La mentora con miras
lograr resultados tambin animara a los mentores a enfocar el dilogo y la mentora
continuamente hacia los resultados que se requieren, cmo lograrlos y qu hacer para
conectar resultados y atributos.
Planificacin de la sucesin.
A medida que la reestructuracin sigue contribuyendo a disminuir la profundidad del liderazgo
en muchas empresas, la planificacin de la sucesin cobra una importancia ms crtica. Dicha
planificacin con miras a resultados se concentra no solamente en los atributos del aspirante a
lder sino en los resultados que el candidato ha alcanzado y deber alcanzar en el futuro.
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El negocio.
El cambio.
La administracin del conocimiento y el aprendizaje.
Recursos humanos.
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