UNIVERSIDAD DE LA SALLE

INVESTIGACION DE OPERACIONES
BOGOTA D.C.
SEPTIEMBRE DE 2011
CAPTULO 1. ESTAREMOS PERDIENDO NUESTRA SUPREMACIA?
Pero desde hace 15 aos han ocurrido cambios dramticos en una gran
cantidad de industrias:
-1970: perdido el predominio en las industrias pesadas como las de acero,
bronce, latn y textil, lo que llevo a cerrar plantas debido a la competencia de
Oriente.
- 1975: los aparatos electrodomsticos desapareci por la llegada de estreos,
televisores, hornos de micro hondas
-1980: la industria automotriz, empezaba a peligrar
-1985: perdimos el liderazgo en la produccin de microchips, el corazn de la
informacin.
CAPTULO 2. EL EMPUJE HACIA LA CALIDAD.
En la evolucin de la industria, se interpretaba el rendimiento como una
medicin de calidad, por lo que con los aos se visualiza de la siguiente
manera:
* 1970 lo importante era saber las partes buenas de un material para la
fabricacin de un producto, se centraban en el rendimiento.
* 1970-1980: Despus el concepto sobre material defectuoso (merma) cambia
generando prdidas inferiores al 10%.
* Pero es hasta despus de la dcada de los 80s en que las industrias se
concientizan de la importancia de ofrecer productos de calidad la calidad es lo
primero real pues son estos los que generan fidelidad por parte de los
clientes; para lograr esto hay que tener mermas inferiores al 1%.
* 1985: se empieza a hablar de un nivel de calidad de cero defectos (mermas
expresadas por partes de milln)
CAPTULO 3. EL CICLO DE VIDA DE LOS PRODUCTOS ENCOGE.
En principio, se entenda que un producto era bueno si este era duradero,
hasta antes de 1970 se adquiran productos que difcilmente eran
reemplazados, tenan ciclos de vida casi generacionales. El avance en
electrnica y tecnologa es uno de los factores que ha generado el cambio en
esta mentalidad, los productos han adquirido una caracterstica de desechable,
pues a medida que la electrnica y la tecnologa avanzan, vuelve obsoleto y
desechables lo que tenemos y nos obliga a adquirir lo ltimo.

CAPTULO 4. AUTOMATIZACION DE NUESTRAS PLANTAS.

En esta carrera la ventaja competitiva tambin se manifiesta de maneras
menos obvias para el consumidor, se trata de la tecnologa de las maquinas
que han cambiado a una velocidad extraordinaria:
-1970: utilizbamos equipos muy convencionales que poco haban cambiado
en los ltimos 40 50 aos.
- 1975: llegaron la tecnologa de las computadoras a las operaciones de
produccin en la forma de equipos de control numrico (CN)
-1980: sin que la CN se hubiera difundido llegaron equipos de la siguiente
generacin CNC (control numrico por computadora) y de CND (control
numrico directo)
-1985: se invirtieron enormes sumas de dinero para seguir a los japoneses, se
introdujeron Sistemas Flexibles de Manufactura (SFM), capaces de maneja lotes
de produccin pequeos y ajustarse a losrpidos cambios en el diseo de los
productos
-1990: se convirtieron poco a poco las fbricas automatizadas, son iluminacin,
una tecnologa que no es clara en cuando a diseo y uso.
CAPTULO 5. LOGISTICA PARA ACELERAR EL FLUJO DE MATERIALES.
El control de inventarios se realizaba de manera manual buscando siempre un
punto de pedido y el flujo de materiales de la plantas, con el avance
tecnolgico se busco automatizar este proceso y fue as como desde 1965 se
empezaron a usar programas como MRP (Planeacin de Requerimientos de
Materiales), MRP cclico y MRP II, pero es en la actualidad el sistema JUST-INTIME el que marca la tendencia en manejo de inventario, mostrando su
superioridad y seria el predecesor de lo que se conoce como manufactura
sincronizada. Esto tambin requiere de inversin de grandes capitales de
dinero.
CAPTULO 6. LA ROTACION DE INVENTARIOS MIDE EL DESEMPEO.
Uno de los mejores medidores de la carrera por ser el mejor, es la rotacin de
inventarios, es una medicin excelente del desempeo y la velocidad de
cambio en las en las empresas manufactureras.
El concepto de rotacin de inventario pas de ser de un dgito a dos dgitos
incluso, organizaciones japonesas; desde 1985 ya han alcanzado una rotacin
de ms de 100, a futuro, el objetivo es llegar a lo que se conoce como la
rotacin de inventario negativa. La clave para alcanzar esto es tener la
concepcin del inventario como una fuente de dinero y no un usuario de
dinero.

CAPTULO 7. LA CARRERA POR OBTENER UNA VENTAJACOMPETITIVA SE ESTA

ACELERANDO-Y RAPIDO.
El desafo que tiene que arrostra el gerente occidental es como hacerse mucho
ms competitivo rpidamente; debemos escoger ubicarnos en la carrera por la
competitividad considerando todas las limitaciones de: Tiempo, recursos y
financiamiento.
CAPTULO 8. DONDE COMENZAR? DESCIFRANDO LA SOPA DE LETRAS.
En los ltimos aos ha surgido una gran cantidad de tcnicas como soluciones
que llegan a ser descritas por medio de siglas SPC, GT, FOF, el reto es:
entender estas nuevas tcnicas, decidir cul puede aplicarse a su organizacin,
descifrar como integrar dos o ms de estas tcnicas. Esta es una labor que
requiere de tiempo el cual no se tiene.
CAPTULO 9 CUL ES LA META DE LA CARRERA?
Surgen muchas dudas de como llegar a la meta de la carrera, si tomando el
mejor servicio mejor participacin en el mercado, reduccin de costos, mayor
calidad, entre otras pero lo nico es que solo hay una y esa es GANAR DINERO
en el presente y futuro de la organizacin, ahora falta definir qu significa
ganar dinero.
CAPTULO 10. CMO MEDIR SI ESTAMOS GANANDO DINERO?
Los indicadores de rendimiento y de utilidad son conocidos por todos y miden
cunto dinero se ha ganado en un periodo de tiempo, pero este indicador, para
hacerlo ms confiable debe ir verificado versus la inversin que se haya
realizado, incluso el indicador de flujo de efectivo es necesario para medir la
ganancia de dinero.
El inconveniente de estos indicadores, es que no sirven para evaluar cmo
estn nuestras acciones frente a la meta propuesta. El mtodo adecuado es el
concepto de costo, haciendo estudios sobre cantidades econmicas de pedido,
anlisis de oportunidades de inversin y costos y mrgenes de productos, lo
cual ayuda a determinar qu productos sacamos al mercado o cuales deben
ser descontinuados.
CAPTULO 11. ESTA FATALMENTE AGRIETADO EL PUENTE DE LOS COSTOS?
Aunque el puente de los costos es una medida fiel y confiable, por la
experiencia de los administradores es un dato que tiene a ser omitido al
momento de las decisiones. La tendencia actual es la inversin en fbricas del
futuro las cuales tienen un retorno de inversin de 7 a 8 aos, 5 aos mayor a

la actual, lo cual de muestra el deterioro de los procedimientos de costos frente

a la intuicin.
CAPTULO 12. EL CONCEPTO DE COSTOS ESTORBA LA OBTENCION DE UNA
MEJOR CALIDAD.
En la carrera por la ventaja competitiva, es un factor determinante la reduccin
de mermas y buscar ofrecer mejor calidad en nuestra fabricacin, el puente de
costos puede servirnos hasta cierto punto, siempre y cuando al evaluar la
inversin frente al retorno de la misma sea en un tiempo aceptable. Cuando se
llega al punto en el cual el puente de costo no puede ayudarnos en el objetivo
de llegar al nivel partes-por-milln es aceptar la idea que con el objetivo de
ofrecer la mejor calidad frente a la competencia, no importa el tamao de la
inversin para alcanzar este objetivo.
CAPTULO 13. LA ALTA ROTACION DE INVENTARIOS NO ESTA JUSTIFICADA POR
COSTOS.La idea de aumentar la rotacin de inventarios en las organizaciones,
no se puede basar en la idea de costos pues puede esta ser un indicador que
nos lo permita hacer, razn por la cual, el puente de indicadores que se pueden
usar, el primero es ventas totales, inventario total y total gastos de operacin;
para su utilizacin se debe definir que son nuestras ventas, nuestros
inventarios y nuestros gastos de operacin.
CAPTULO 14. THROUGHPUT-INVENTARIO-GASTO DE OPERACIN- UN MEJOR
PUENTE.
Son conocidos como indicadores operativo e indicadores financieros de
resultados y significan: throughput es la velocidad en la que una empresa gana
dinero, inventario es la cantidad de dinero que la organizacin invierte en
compra de insumos para la venta, no incluye mano de obra ni gastos generales
de fabricacin. Los gastos de operacin es el dinero gastado por la
organizacin para transformar el inventario en throughput.
CAPTULO 15. T-I-OE Y LOS RESULTADOS.
Conociendo ya que la meta es ganar dinero, la mejor manera de saber que
vamos en la direccin correcta es poder integrar a los indicadores de
resultados financieros incrementos simultneamente. La manera de lograrlo es
impulsando el throughput el cual generara se logra aumento en la utilidad neta
el retorno de la inversin y flujo de efectivo. Este efecto no es igual al
incrementar el inventario el cual genera un efecto inverso.
CAPTULO 16. EL INVENTARIO Y EL CANAL DEL CARGO POR MANEJO.

La reduccin de inventarios representa reduccin en:gastos de operacin,

espacio almacenamiento, mermas, obsolescencia, manejo de materiales,
repeticin de trabajos, esto se traduce en que al reducir inventarios los gastos
de operacin disminuyen y se traduce en incremento en los indicadores de
resultados.
CAPTULO 17. Quin TIENE LA RAZON? NUESTROS SISTEMAS FINANCIEROS O
LOS JAPONESES.
SISTEMA FINANCIERO | SISTEMA JAPONES |
Inventario con alta rotacin x periodo. | Importancia a reduccin de inventarios
|
Posiblemente los japoneses tienen la razn, por los beneficios intangibles como
nuestro posicionamiento frente a la competitividad en el mercado.
CAPTULO 18. LOS SEIS ASPECTOS DE LA VENTAJA COMPETIVA.
Para ganar ventaja competitiva en el mercado, se evalan tres escenarios,
cada uno de los cuales encierran 2 aspectos; siendo los siguientes
PRODUCTO | Calidad. En un mercado tendr ventaja la empresa que ofrezca
mejor calidad de producto. |
| Ingeniera. El factor diferenciador entre dos productos iguales ser el que nos
ofrezca mejores atributos. |
PRECIO | Mayores mrgenes. Con costos ms bajos, se tendr mayor
flexibilidad para el precio ofrecido |
| Menor inversin por unidad. Da un punto de equilibrio ms bajo lo que
permite definir un precio de oferta bajo. |
CAPACIDAD DE RESPUESTA | Cumplimiento puntual. Es el cumplimiento en las
fechas prometidas al cliente |
| Tiempos de entrega cotizados ms cortos. Va relacionado con la oferta al
cliente de cumplirle en tiempos menores a los de la competencia. |
CAPTULO 19. UN ENTORNO CON ALTOS INVENTARIOS.
Una organizacin con alto nivel de inventario no ver disminucin del mismo
hasta no terminarse la ltima operacin de produccin, y la transicin de un
proceso al siguiente est atada a la culminacin del primero. Esto representa
ms tiempo para la entrega de producto terminado.
CAPTULO 20. UN ENTORNO CON BAJO INVENTARIO.

En este caso, no se necesita la culminacin de la manufactura de un lote

entero, pues a medida que va estando una pieza esta se podr trasladar al
siguiente paso de manufactura lo que agilizara la entrega del producto final. La
pregunta real entonces sera no cuanto inventario tiene la compaa sino
cuanto tiene con respecto a la competencia.
CAPTULO 21. DEMING LE ENSEO CALIDAD A LOS JAPONESES.
Tras la segunda guerra mundial, los productos japoneses fueron subvalorados y
etiquetados como malos, pero son ellos quienes actualmente marcan las
normas y parmetros de la calidad en los productos de muchas industrias. La
clave para este resurgir japons haya sus bases en el supuesto que el control
de calidad se debe aplicar al proceso y no al producto, aporte dado por el Dr.
W. Edward Deming.
ENFOQUE OCCIDENTAL | ENFOQUE JAPONES |
Buscar el culpable | Buscar el problema y erradicarlo para siempre |
Defecto = culpable | Defecto = Joya preciosa |
CAPTULO 22. BAJO INVENTARIO IGUAL A ALTA CALIDAD.
En organizaciones con altos inventarios la deteccin de fallas o defectos en la
fabricacin se puede detectar bastante tarde haciendo casi imposible detectar
en qu momento ocurri el dao, ocurre todo lo contrario en organizaciones
con bajo inventario pues al momento de terminar el proceso de un insumo, an
est en proceso de manufactura otra parte del insumo lo cual dar tiempo para
evaluar y corregir el dao en el punto exacto donde se est originando.
CAPTULO 23. INGENIERIA DE PRODUCTO E INVENTARIOS EN QUE SE
RELACIONAN?
El avance en la ingeniera y la tecnologa no puede entenderse como algo de
solo microprocesadores o integrados, estos avances cientficos tienen un gran
impacto en los mercados pues la aplicacin de estas en las organizaciones
genera mejores productos, de mayor calidad y que inclinaran la balanza a
nuestro favor frente a la competencia. La aplicacin y utilizacin de estas
tecnologas podra hacernos pioneros en nuestro mercado.
CAPTULO 24. BAJOS INVENTARIOS, UNA MANERA MS RPIDA PARA
INTRODUCIR PRODUCTOS AL MERCADO.
Tener bajos inventarios permite poder introducir nuevas tecnologas sin afectar
la operacin, ya que el producto que ya haya sido manufacturado saldra en un

corto periodo y con una mayor participacin. Esto permite introducir cambios
en cualquier momento de la operacin.
A diferencia de una organizacin con altos inventarios; la produccin de esta se
ver afectada si las directivas decidieran implementar un cambio en alguno de
los procesos pues el lote ya ha iniciado un proceso que podra retrasarse e
incurramos en incumplimientos con clientes.
CAPTULO 25. MURPHY - VILLANO O PRETEXTO? Entre los mrgenes planeados
y los mrgenes reales hay una brecha, pero existe un evento que se conoce
como el sndrome de fin de mes, en este evento se recae en pago de extras y
destinamos dinero para lograr cumplir con los clientes; lo que genera que la
mayor produccin es embarcada los ltimos das del mes.
CAPTULO 26. ALTOS INVENTARIOS LA VERDADERA CAUSA DE LAS HORAS
EXTRAS.
El termino de alto o bajo nivel de inventario es relativo que se evala segn
nuestra competencia. Si frente a la competencia tenemos un inventario mayor,
nuestros tiempos de desarrollo sern ms largos, para contrarrestar esto
incurriremos en gastos como horas extras para poder cumplir en menor tiempo
con nuestros clientes antes que nuestra competencia.
En contraparte, un bajo nivel de inventarios, el tiempo de produccin es inferior
y no se incurrir en gastos adicionales como las horas extras que aunque no
son reconocidas como causadas por los altos inventarios, si pueden ser en
razn a estos.
CAPTULO 27. ESTA PROVOCANDO EL SINDROME DE FIN DE MES UNA MAYOR
INVERSION DEN LA CAPACIDAD EXCESIVA?
Como se explic anteriormente, el sndrome de fin de mes es una actividad en
la que recaen las organizaciones, los ltimos das de cada mes con el fin de
poder cumplir con sus obligaciones contradas con los clientes, esto se traduce
un pago de horas extras o contratacin de mano de obra (humana o
mecnica), para cumplir. Para este periodo en el que se presenta el sndrome
de fin de mes, en lo que concierne a las maquinas; estas operan a varias veces
mayor capacidad que lo que funcionan normalmente.
CAPTULO 28. ALTO INVENTARIO SIGNIFICA MAS EQUIPO, ESPACIO E INVERSION.
En el proceso de produccin, las organizaciones con altos niveles de
inventarios se ven sobrecargadas para las fechas lmites de entrega, lo que
genera aparte de inversin de gastos en horas extras la adquisicin inmediata

de maquinaria que ayude a realizar el proceso, esto porque en muchos de los

casos la maquinaria no da abasto con la carga que tiene represada.
En organizaciones con bajo nivel de inventario, el proceso es continuo razn
por la cual los tiempos de produccin y de ocio de las mquinas estn bien
establecidos. Lo cual ahorra tiempos, no sobrecarga las mquinas y no se
requiere de mayor espacio dando un retorno de inversin ms corto y un punto
de equilibrio ms bajo; lo cual dar flexibilidad en la fijacin del precio del
producto.
CAPTULO 29. ESTA FUERA DEL CONTROL DE UNA PLANTA EL MEJORAR SU
CUMPLIMIENTO DE FECHAS DE ENTREGA?
Las organizaciones buscan mejorar sus tiempos de entrega de productos, pero
muchas veces tienen que manejar factores que son externos de la
organizacin; estos factores pueden ser: proveedores poco confiables, cambio
de fechas por parte del cliente, cambio fechas de vencimiento. Lo que si puede
manejar la organizacin es el nivel de inventario de productos en proceso.
CAPTULO 30. BAJO INVENTARIO LA CLAVE PARA TENER PRONOSTICOS MS
PRECISOS.
Hay que tener en cuenta la validez de nuestro pronstico de productos.
CAPTULO 31. SERAN LOS TIEMPOS DE ENTREGA CORTOS LA CLAVE DE LA
SUPERVIVENCIA?
Cada vez ms, los tiempos de entrega son un factor determinante en la carrera
por la ventaja competitiva. Actualmente el modelo JUST-IN-TIME permite
seleccionar proveedores que cumplan con este requerimiento. Otra forma de
ganar en esta carrera es mediante la cotizacin de tiempos inferiores a los
ofertados por la competencia.
CAPTULO 32. LOS NIVELES DE INVENTARIO Y LOS TIEMPOS TOTALES DE
PRODUCCION SON LA MISMA COSA.
CAPTULO 33. LOS INVENTARIOS Y EL THROUGHPUT FUTURO.
Entre los inventarios y el throughput existe un vnculo, el cual debemos
aprender a proyectar para ventas a futuro lo cual demostrara nuestras
habilidades para sobrevivir y pervivir en el mercado. Esto se logra con bajos
niveles de inventario y es lo que se conoce como canal de la ventaja
competitiva y representa una doble utilidad neta, en el retorno de nuestra
inversin y en el flujo de efectivo.

CAPTULO 34. POR QU EL INVENTARIO ES UN CIUDADANO DE SEGUNDA?

Existe el preconcepto en los gerentes de las organizaciones que tener bajos
inventarios repercutir en la operacin de la manufactura, razn por la cual
alimentan la idea de tener inventario por si existen eventualidades, adems
que pasamos a depender tambin de la logstica que tengamos.
Al tener bajo nivel de inventario nuestra operacin se centra en el corto plazo
mientas que al tener alto nivel de inventario no le damos importancia de la
existencia de estos y basamos nuestra operacin a largo plazo. Como solucin
a esto surge lo que se conoce como la manufactura sincronizada que busca
darle un mejor manejo al flujo de materiales.
CAPTULO 35. QUE ES LA MANUFACTURA SINCRONIZADA?
Es un proceso armonizado que hace circular los insumos de forma sistmica
por los distintos procesos de la fbrica, teniendo en cuenta la demanda del
mercado. Los japoneses lo ejemplifican en el curso del agua del arroyo a los
ros y de los ros al mar sin que haya obstculos. Debe haber un flujo lento y
constante desde el momento que se compra la mercanca hasta el momento en
que se produce y se saca a venta o es entregado al cliente.
CAPTULO 36. PERMITIR QUE LA TROPA SE DISPERSE SIGNIFICARA ALTOS
INVENTARIOS.
Ejemplificando un poco el captulo 35, la empresa se puede entender como una
tropo de marcha forzada, en primera instancia se tiene la recepcin de insumos
a continuacin est el proceso de produccin y finalizando es la entrega de la
mercanca finalizada. En la marcha de la tropa, al comenzar, la tropa es
bastante unida pero al transcurrir camino esta se va dispersando en las
distancias. Esta misma analoga sirve para explicar el efecto en las empresas,
con el pasar del tiempo y la consecucin de los procesos de manufactura, se
empieza a disipar la distancia entre un proceso y el siguiente. Este es un efecto
que se puede contrarrestar con el hecho de tener bajo nivel de inventarios
pues har ms compactos la intercalacin entre un paso y el otro.
CAPTULO 37. REACOMODANDOLOS SOLDADOS REDUCIMOS LA DISPERSION.
Siguiendo con el ejemplo de la tropa, se alcanzara el throughput cuando se
logre armonizar el proceso con una dispersin mnima logrando engranar los
procesos ms lentos con los ms rpidos.
CAPTULO 38. BUENA IDEA PERO DEMASIADO CARA.

Al intentar dar mayor carga de trabajo a las primeras etapas del proceso de
produccin, puede generar que en la parte final del proceso haya una mayor
capacidad. Esta es una estrategia que funciona, pero debe tambin analizarse
los costos, el esfuerzo, el tiempo y los contratiempos que implementar esta
idea tenda. Al analizar las variable anteriores podemos notar que nos
generara alterar la produccin y podramos vernos en una situacin de
reestructuracin de la planta; razn por la cual es mejor buscar otras
soluciones. A veces la buena idea queda sin argumentos tras ser analizada con
las variables mencionadas anteriormente.
CAPTULO 39. TAMBORES Y SARGENTOS GRITONES.
Una manera de mantener a la tropa unificada es mediante el uso de un
tambor, que marcar el ritmo de la marcha y ser manejado por las primeras
filas, ayudan tambin las rdenes del sargento cuando ve que empieza a darse
dispersin, con una orden hace que todos empiecen a marchar al ritmo del
tambor, unificando el paso sin reducir la velocidad de la marcha; la cual la lleva
el soldado ms lento en las primeras filas.
CAPTULO 40. OREJERAS EN LOS SOLDADOS.
En la organizacin, el ejemplo del captulo 39 se entiende al tambor como el
gerente de control de materiales y los sargentos son los supervisores del
proceso, el ritmo que marca el tambor determina los momentos en los que se
pasa de un paso al siguiente en el proceso de produccin; esto va de acuerdo a
los tiempos, que tenemos ya fijados, para la entrega de la mercanca. Esto
sera la situacin ideal, pues se presenta en muchos casos momentos en los
que se rompen estas instancias de orden y se pide a los trabajadores acelerar
su ritmo de produccin, generando con esta medida dispersin.
CAPTULO 41. HAY QUE MANTENER A LOS TRABAJADORES OCUPADOS.
Se tiene la nocin en las empresas que si un trabajador no est ocupado, se le
tiene que dar ms trabajo para hacer, a este trabajador lo catalogamos como
eficiente (damos incentivos mediante el establecimiento de metas y varianzas,
lo cual en ltimas genera dispersin); lo que no estamos viendo; es que al
darle ms trabajo al obrero, lo estamos sobrecargando y vamos a generar
mayor cantidad de inventarios en proceso que no representara mayor
throughput.
CAPTULO 42. SERN MALOS LO ALTOS INDICADORES DE EFICIENCIA CUANDO
SE USAN EN TODOS LADOS?

Cuando se analiza el proceso de produccin en una fbrica, se pueden

encontrar cuellos de botella en los cuales se empieza a acumular material ya
sea porque: nos pasan demasiado material y no tenemos la capacidad de
trabajarlo o porque somos nosotros los que pasamos mucho material a un
proceso que trabaja ms lento que nosotros. Esta situacin, al igual que en el
captulo anterior, genera aumento de inventario mas no aumento de
throughput y se est trabajando individualmente, solo por cumplir con una
parte del proceso afectando al resto de la organizacin. Para dar solucin a
esto se debe sincronizar los tiempos de trabajo con el tiempo delimitado para
la entrega de mercancas.
CAPTULO 43. PUEDEN MARCHAR SUS TRABAJADORES AL RITMO DE SU
TAMBOR?
Entendiendo el ritmo del tambor como el que marca los tiempos laborales de
los trabajadores, habra que ver si este ritmo es el adecuado para todos los
reas de la produccin, este ritmo depende del tiempo que programemos para
la produccin, as, si necesitamos entregar algo con urgencia, se debe
coordinar con todas las reas para que el ritmo de trabajo sea ms gil.
El ritmo al cual se labora no solo puede verse condicionado con la premura de
entrega de la mercanca, este debe estar tambin soportado en la no presencia
de traslape o de dispersin de lo contrario, los tiempos no estn coordinados
con la produccin general.
CAPTULO 44. AMARRAR A LOS SOLDADOS CON UNA CUERDA COMO SI FUERAN
MONTAISTAS.
Es una medida que evita la dispersin; su antecesor fue Henry Ford en el
desarrollo de la lnea de ensamblaje y, ms recientemente, por la Toyota con la
implementacin de produccin JUST-IN-TIME (sistema de programacin
KANBAN). La utilizacin de cuerdas que unen las diferentes etapas del
proceso de produccin genero agilidad en tiempos de producciones masivas
constantes.
CAPTULO 45. LOS AMORTIGUADORES PREDETERMINADOS LO HACEN
FUNCIONAR.
Ms que unapresin para trabajar, las cuerdas son amortiguadores de los
tiempos de trabajo, estos son la longitud de la cuerda que existe entre un
proceso y el siguiente; as, si un proceso esta completado, la labor se
interrumpe para no generar aumento de inventario, caso contrario si el proceso
no est terminado; evento en el cual el trabajador seguir laborando.

Este sistema presenta una desventaja: cualquier perturbacin en el proceso

parara la produccin general, lo que ocasionara perdidas muy grandes, para
evitar este debe haber muy buen manejo de tiempos, deben haber maquinas
adecuadas para la produccin, se debe evitar sobrecargas y no puede haber
lugar a fluctuaciones.
CAPTULO 46. EL METODO OCCIDENTAL: POR-SI-ACASO (JUST-IN-CASE).
En este modelo de produccin podra catalogarse el mtodo occidental, que no
es ms que lo que se mencion anteriormente, de realizar una produccin
mayor dejando inventario en reserva, esto a causa de la premisa de dar ms
trabajo al obrero que este desocupado. Con esta situacin se logra proteger el
throughput actual pero se arriesga el throughput futuro.
CAPTULO 47. JUSTO-A-TIEMPO O POR-SI-ACASO LAS CUERDAS O EL HACHA?
En el sistema JUST-IN-TIME el ritmo de la produccin lo da la demanda del
mercado, as cuando un proceso ha sido finalizado y es entregado al cliente, el
sistema nos avisa que es necesario reponer ese producto que ya fue
entregado; en las mismas cantidades que fue despachado. Esto introduce una
cantidad de materia prima equivalente a la quesali y genera un empuje de
produccin constante. Para alcanzar esto debe haber mecanismos de control
como en el caso de la toya las tarjetas KANBAN que determinan una cantidad
estandarizada de produccin que al llegar a su mximo se pasa lo producido al
siguiente paso del proceso y es la seal que es necesario reemplazar lo que se
entreg.
CAPTULO 48. UN NUEVO SISTEMA DBR
En el sistema DBR (DRUM-BUFFER-ROPE) todos los procesos estarn amarrados
y coordinados con el trabajador que sea el ms lento. En el ejemplo de la tropa,
esto dara al soldado ms lento un espacio de dispersin en el cual no se
afectara el throughput puesto que los soldados que le siguen, al ser ms
rpidos, fcilmente podrn ocupar esta dispersin que se presenta y que ser
solo temporal. Este sistema bien manejado logra inventarios ms bajos que
incluso el de JUST-IN-TIME.
CAPTULO 49. TAMBORES, AMORTIGUADORES Y CUERDAS.
En el sistema DBR los recursos que tengan mayor restriccin sern los que
determinaran la velocidad de produccin en toda la planta, igualmente esto
determinara el amortiguador mnimo que permitir mantener ocupada los
procesos de produccin evitando la liberacin de material de forma anticipada
a los pasos siguientes. Esto se logra con medio como planes y programas para

controlar el paso de materiales a travs del proceso de produccin nuestra

fbrica de acuerdo a lo que necesitamos desarrollar.
CAPTULO 50. DISEO DE UN SISTEMA DE TABOR-AMORTIGUADOR-CUERDA.
El pas de una parte por distintos pasos yuna de ellas es CCR. Se tienen en
cuenta las restricciones existentes, para el ejemplo que se maneja; sern la
demanda del mercado y la capacidad del CCR, en estas dos restricciones se
basara el flujo de logstica. El siguiente paso es determinar los dems recursos
que no tienen restriccin utilizando el flujo logstico creado y as se lograra que
una operacin inicie solamente cuando la antecesora ha sido totalmente
concluida.
Para programar las operaciones que anteceden a procesos CCR se debern
determinar mediante los amortiguadores que se tienen establecidos para que
as podamos generar una cadena de produccin JUST-IN-TIME.
** CAPTULO 51. COMO ASEGURAR EL CUMPLMIIENTO DE LAS FECHAS
PROMESA DE ENTRADA.
Con el mtodo DBR el programa de ensamble se determina segn la
disponibilidad de las escasas partes que van saliendo del CCR. La
disponibilidad de estas partes escasas controla cundo podremos ensamblar y
embarcar los productos. Por consiguiente, debemos de intentar evitar el
faltante de cualquier otra parte para que no perturbe el programa de
ensamble. Para que todas las partes estn disponibles se construye un
amortiguador de tiempo. De esta manera cada parte de su viaje desde la
materia prima hasta producto terminado no cruzaran ms que un solo
amortiguador
CAPTULO 52. APLICACIN UNIVERSAL
Toda planta tiene un nmero finito de CCRs los cuales; mediante el uso de
amortiguadores pueden ser protegidos y estos tendrn ilimitadas conexiones
entre las operaciones de entrada y los puntos dedivergencia. El sistema de
logstica DRUM-BUFFER-ROPE aunque es claro necesitan de la ayuda de un
sistema computarizado para los clculos los cuales aunque no son complejos si
requieren de mucho tiempo y paciencia.
CAPTULO 53. COMO LOCALIZAR LAS RESTRICCIONES.
La ubicacin de los CCRs es algo que requiere tiempo y pude hacerse
interminable, al punto que muchas plantas manejan los CCRs como cuellos de
botella que se encuentran por todos lados de la organizacin o incluso no se
han ubicado claramente. Pero existe una forma sencilla de determinar los

CCRs y es reconociendo que una restriccin afecta todo el negocio. Al

identificar los CCRs el paso a seguir es poder programarlos segn la capacidad
limitada y la demanda del mercado que se pretende satisfacer.
CAPTULO 54. COMO MARCAR EL RITMO DEL TAMBOR.
Al ser un CCR el que limita el throughput, se debe tener presente que no se
puede programar para producir ms de lo que su capacidad dicta, ni tampoco
dar holgura a los procesos que esta realiza y siempre buscando cumplir con
tiempos y fechas de entrega. Uno de los mtodos ms usados para esto
consiste en:
1. Programacin a futuro desde el presente.
2. Decidir que producto programar primero. (cuantos y en cuanto tiempo)
3. Al cumplir la capacidad primer da se pasa al siguiente da.
4. Contina el proceso desde el paso 1.
CAPTULO 55. LAS CUATRO CONDICIONES QUE COMPLICAN LA PROGRAMACION.
CASO | DESCRIPCION | SOLUCION |
CASO 1 | Tiempo procesado CCR hasta terminacin delproducto es diferente
para los diferentes productos. | Reacomodar los tiempos de los CCR de acuerdo
a los tiempos de entrega de cada producto. |
CASO 2 | Cuando un CCR alimenta a otro CCR | Se sacrifica el tiempo en uno de
los CCR y no en todos. |
CASO 3 | Procesos de CCR incluyen tiempos de preparacin | Se opta por hacer
una sola corrida de produccin sin detenerse en las secuencias exactas del
proceso. |
CASO 4 | CCR produce ms de una parte para el mismo producto. | Todas las
partes tendrn la misma fecha de entrega. La planta se ver influenciada por la
secuencia que elijamos. |
Una de las mejores formas de escoger que secuencia seguir en cada uno de
estos casos es utilizando un sistema computarizado.
CAPTULO 56. LOS AMORTIGUADORES DE DBR CHOCAN CON NUESTRA
CULTURA
Se ha llegado al consenso que es lgico concentran la proteccin de
inventarios en puntos cruciales mas no en todas las partes de la organizacin,
lo complicado es romper con este paradigma que tienen los supervisores, de
tener siempre una reserva de inventario.
El cambio de esta cultura no es en la forma de operar del supervisor; sino en la
concepcin y el manejo de la alta gerencia mostrndole las ventajas que tiene

el tener inventarios en los puntos indicados, en las operaciones crticas. Hay

que mostrar las bondades del sistema de amortiguadores frente a la
concepcin que tienen actualmente de almacenar inventarios arriesgando el
throughput futuro.
CAPTULO 57. LAS CUERDAS DE DBR EXIGEN CAMBIAR EL
COMPORTAMIENTOGERENCIAL.
El concepto de cuerdas, choca directamente con la idea de darle ms trabajo al
obrero que este desocupado, la tcnica de cuerdas, hace que un proceso no se
inicie hasta que el que lo antecede no haya sido concluido y de esta misma
forma se evitara pasar al paso siguiente material antes o despus de los
tiempos estipulados. Esto es un cambio en la cultura gerencial en la que cada
proceso cumple con sus tiempos y momentos sin ser sobrecargado.
Estos cambios deben ir acompaados de software especializado que nos ayude
en la tarea de determinar estos tiempos y este proceso lo cual generara un
mejoramiento continuo en la carrera en busca de ventajas competitivas en el
mercado.
CAPTULO 58. DBR Y UN PROCESO CONTINUO DE MEJORAMIENTO FOCALIZADO.
La implementacin de sistemas DRUM-BUFER-ROPE pondr a la organizacin
en la carrera por las ventajas competitivas pero este simple paso no har que
se mantenga y alcance o conserve la delantera. Para lograr mantenernos se
debe implementar un proceso de mejoramiento continuo evaluando, qu
queremos mejorar, cmo lo queremos hacer, qu mejora representa mayor
beneficio para la organizacin.
Una forma de lograr esto es conocer las fluctuaciones de la planta con respecto
a nuestros amortiguadores para as poder administrarlos correcta y
precisamente.
CAPTULO 59. PARA ENTENDER LOS AMORTIGUADORES DE TIEMPO.
Con un ejemplo, en el que se distribuye en los das de la semana un CCR,
condicionado a los tiempos de entrega; manejando el tema de amortiguador,
seesperara que el primer da a la semana el trabajador tenga en frente no
todas las piezas a trabajar en la semana sino las correspondientes a los tres
primeros das pues acumular piezas no aumentara la produccin de estos das
y si pondr en riesgo nuestra ventaja competitiva.
CAPTULO 60. EL CONTENIDO DEL AMORTIGUADOR CAMBIA CONSTANTEMENTE.

Continuando con el ejemplo anterior, el contenido del amortiguador el segundo

da ser diferente al del primer da, este solo contendr el trabajo para
realizarse el segundo, tercer y cuarto da puesto que; lo del primer da ya debi
haber sido trabajado y despachado, y lo del quinto da aun no entra en
produccin entonces no vale la pena acumularlo si igual no ser trabajado.
CAPTULO 61. LOS AMORTIGUADORES REALES DEBEN DIFERIR DE LOS
AMORTIGUADORES PLANEADOS.
Conociendo cmo funcionan los amortiguadores, protegiendo el throughput
buscando tambin cumplir con los tiempos de entrega frente a las
perturbaciones que puedan surgir, si en este proceso el amortiguador se
presenta siempre lleno, se puede eliminar el amortiguador pues no hay
fluctuaciones que afecten la operacin, es ms estaramos reduciendo gastos
operativos. Esto diferencia puede suceder cuando valoramos lo planeado frente
a la situacin real. Para determinar si es necesario la utilizacin de
amortiguadores; la operacin real debe ser inferior a lo planeado si existen
perturbaciones, si no se presenta este caso, no hay necesidad de
amortiguadores.
CAPTULO 62. ADMINISTRACION DE LOSAMORTIGUADORES DE TIEMPO.
Se presentan tres casos; en el primero el amortiguador actual se prolonga ms
all de lo planeado, se presenta porque hay material producido antes del
tiempo estimado, lo que indica que la gerencia no ha implementado
correctamente el sistema DRUM-BUFFER-ROPE. El segundo caso el
amortiguador se encuentra lleno, momento en el que debemos disminuir el
tamao del amortiguador para no acumular material y, el tercer caso es
cuando la porcin llena es inferior al primer tercio del amortiguador, lo cual nos
muestra un amortiguador demasiado pequeo dejando al CCR sin material
para trabajar y perdiendo throughput.
CAPTULO 63. HUECOS EN LOS AMORTIGUADORES.
La comparacin de los amortiguadores reales vs. Los planeados nos dice que
falta en el amortiguador, estos faltantes pueden ser por perturbaciones en el
flujo de material de las operaciones antecesoras o de nuestros proveedores.
Esta ausencia har que se necesiten horas de la capacidad del CCR para
procesar el material cuando este llegue, horas que deben estar contempladas
dentro de las horas planeadas inicialmente. La principal inquietud en esta
situacin es saber dnde estn los faltantes y cuando demoraran en llegar.
CAPTULO 64. CALCULO DE UN FACTOR DE PERTURBACION.

Para determinar la ubicacin de los faltantes que se mencionan en los dos

captulos anteriores, basta con revisar el control de inventarios y verificando
fsicamente que es lo que falta as vemos cual es la fuente perturbadora y
podemos tomar medidas para dar solucin.En primer instancia se ha
reconocido cuantas sern las horas que necesitaremos del CCR para procesar
los faltantes al momento de recibirlos, el segundo parmetro que se tiene en
cuenta es del tiempo que disponemos para la produccin sin que nos veamos
sin material para trabajar y un tercer parmetro es la cantidad de tiempo
necesaria para procesar y dejar las partes listas. Utilizando estos tres
parmetros se obtiene un nmero que nos indicara el factor de perturbacin
para cada hueco en el amortiguador que ser aplicara a la fuente que est
generando la perturbacin.
CAPTULO 65. EL PRINCIPIO DE PARETO.
El proceso de aplicar este factor, descrito en el captulo anterior; se puede
aplicar para cada amortiguador que halla en la planta, con lo que pasaremos
de conocer la importancia relativa de cada perturbacin, a saber la importancia
de cada fuente de perturbacin. Este conocimiento nos permite centrar
nuestros esfuerzos en mejorar la productividad mediante la correccin de las
perturbaciones; que en ltimas garantizara poder ir en camino correcto a la
meta.
Nuestros esfuerzo deben distinguir que hay algunas cosas importantes y
muchas triviales, el distinguir esto resultara en menos costo y mayores
beneficios; esto mediante el trabajo constante de ir eliminando las
perturbaciones que surjan en el proceso. Esto es lo que se conoce como
Principio de Pareto.
CAPTULO 66. COMO SACARLE SENTIDO A LA SOPA DE LETRAS.
El factor de perturbacin dice donde concentrarnos, analizar la fuente nos
ayuda adeterminar la causa de los factores de perturbacin. Podemos ver
perturbacin en el proceso manufacturero por: descomposturas en los equipos
o maquinas utilizadas o, por procesos largos de preparacin.
Las situaciones descritas anteriormente; nos llevan a buscar en la sopa de
letras; las siglas de las posibles tcnicas de solucin, las cuales para que sean
vlidas deben generar un impacto global y no uno local. Aplicando esto en los
distintos amortiguadores que se tengan lograra hacer que los huecos
desaparezcan y reducirn los tiempos de los amortiguadores.
CAPTULO 67. REDUCCION DE LAS PERTURBACIONES PARA GANAR VENTAJA
COMPETITIVA.

La aplicacin correcta y en el punto exacto de cualquiera de las tcnicas que se

utilicen reduce la perturbacin y elimina huecos en los amortiguadores, esto
genera un amento en la ventaja competitiva de la organizacin; lo cual
conducir a un aumento de la demanda del mercado y por ende nuestro
throughput ser ms rentable. Esto implcitamente generara un cambio en la
forma en que concebimos nuestra organizacin, cambiando nuestros esfuerzos
y la forma de hacer las cosas.
**CAPTULO 68. PARA LIDIAR CON LOS CUELLOS DE BOTELLA.
Para evitar los cuellos de botellas nos dan algunos pasos para tomar en cuenta
* El cuello de botella siempre tenga un operador, aun en horas de comida,
descansos y en los cambios de turno
* Poner cuidado de que el cuello de botella no trabaje con parte que traigan
defectos, por que el tiempo de desperdiciado es throughput perdido
*Las operaciones que sigan al cuello de botella de la plantan deben recibir
instrucciones en el sentido de procesar con mucho cuidado las partes salida,
porque cada parte daada representara un embarque que no se pudo hacer
* Solo cuando estas tcnicas se hayan agotado, deberemos comprar capacidad
adicional
CAPTULO 69. EL VOLANTE DE PRODUCTIVIDAD.
Para poder establecer un volante de productividad se debe seguir un curso;
empezando por introducir el mtodo DRUM-BUFFER-ROPE, utilizando esto; se
ubican los amortiguadores y se identifica los esfuerzos de mejoramiento, esto
permitir poder pasar luego a un proceso JUST-IN-TIME, con lo que se lograra
incrementar continuamente la utilidad neta, el retorno sobre la inversin y el
flujo de efectivo.
Establecer el proceso de mejoramiento continuo garantizara detectar las
verdaderas restricciones y as poderlas romper con lo que nuestra planta se
replantea y podremos dedicarnos a otras reas buscando nuevas restricciones
y empezar de nuevo el proceso.
CAPTULO 70. NO HAY LINEA DE META.
Paralelo a la evolucin del hombre, se desarrolla la ventaja competitiva, es un
ciclo interminable y constante, en los ltimos aos ha sido acelerada la carrera
competitiva por estar a la vanguardia de la demanda que exige el mercado,
para lograr esto es necesario erradicar de nuestros conceptos las excusas que

tenemos e implementar un proceso continuo de mejoramiento focalizado. El

xito no es trabajar ms intensamente sino ms inteligentemente.