Capitulo 9 Calidad Six Sigma
Capitulo 9 Calidad Six Sigma
CALIDAD SIX-SIGMA
308
310
313
Calidad Six-Sigma
Metodologa Six-Sigma
Herramientas analticas para Six-Sigma
y el mejoramiento continuo
Funciones y responsabilidades en Six-Sigma
Definicin de Six-Sigma
Definicin de DPMO
Definicin de DMAIC
Definicin de ciclo PDCA
Definicin de mejoramiento continuo
Definicin de kaizen
Definicin de Six-Sigma esbelta
Definicin de cintas negras, cintas negras maestros y cintas verdes
319
320
322
322
Conclusin
324
326
308
seccin 2
PROCESOS
En este captulo, se har un repaso del tema en general de la administracin por calidad total, TQM, y
el movimiento de la calidad. Despus se presentan las caractersticas y conceptos bsicos del planteamiento de Six-Sigma para la TQM. Luego se describe el sistema Shingo, que tiene un planteamiento
nico para la calidad al enfocarse en la prevencin de errores. A continuacin se har un repaso de las normas
para certificacin de calidad ISO 9000 y 14000 que usan muchas compaas en el mundo. Por ltimo,
se proporcionan los principales pasos del anlisis de los indicadores de referencia externos para mejorar
la calidad.
La administracin por calidad total se puede definir como la administracin de toda la organizacin
de modo que sobresalga en todas las dimensiones de productos y servicios que son importantes para el
cliente. Principalmente, tiene dos objetivos operacionales fundamentales.
1. Diseo cuidadoso del producto o servicio.
2. Garantizar que los sistemas de la organizacin pueden producir consistentemente el diseo.
Premio Nacional
a la Calidad Malcolm
Baldrige
Estos dos objetivos slo se logran si toda la organizacin est orientada a los mismos, de ah el trmino
de administracin por calidad total. En la dcada de 1980, la TQM se torn en una preocupacin nacional en Estados Unidos principalmente en respuesta a la superioridad japonesa en la calidad de fabricacin automotriz y otros bienes perdurables como equipos de aire acondicionado para habitaciones. Un
estudio ampliamente citado de fabricantes de estos equipos de Japn y Estados Unidos demostr que
los productos estadounidenses de mejor calidad tenan tasas de defectos promedio superiores a los de los
fabricantes japoneses ms deficientes.1 Era tal la desventaja de calidad en Estados Unidos que la prioridad nacional fue mejorar la calidad de toda la industria y el Departamento de Comercio estableci en
1987 el Premio Nacional a la Calidad Malcolm Baldrige para ayudar a que las compaas revisaran y
estructuraran sus programas de calidad. En esa poca tambin adquiri importancia el requisito de que
Innovacin
N N O V A C I N
chos estados han usado los criterios Baldrige como base para
sus programas de calidad. Un informe del Consejo privado de
Competitividad, Building on Baldrige: American Quality for
the 21st Century, indica, Ms que cualquier otro programa,
el Premio a la Calidad Baldrige tiene la responsabilidad de hacer de la calidad una prioridad nacional y difundir las mejores
prcticas a todo Estados Unidos.
CALIDAD SIX-SIGMA
309
captulo 9
ilustracin 9.1
Crosby
Deming
Juran
Definicin de calidad
Grado de responsabilidad de la
alta direccin
Responsable de la calidad
Estndar de desempeo/motivacin
Cero defectos
Planteamiento general
Prevencin, no inspeccin
Estructura
Base de mejoramiento
Trabajo en equipo
Costos de la calidad
10 pasos al mejoramiento de la
calidad
los proveedores demostraran que midieran y documentaran sus prcticas de calidad de conformidad con
criterios especficos, llamados estndares ISO, si es que queran competir por contratos internacionales.
Ms adelante se retomar el tema.
Los lderes filosficos del movimiento de calidad, principalmente Philip Crosby, W. Edwards Deming y Joseph M. Juran, los llamados gures de la calidad, han definido qu es calidad y cmo lograrla
en una manera ligeramente diferente (vase ilustracin 9.1), aunque todos transmiten el mismo mensaje:
Para lograr una calidad sobresaliente se requiere liderazgo de calidad de la alta direccin, enfoque en el
cliente, participacin total en la fuerza laboral y mejoramiento continuo basado en un anlisis riguroso
de los procesos. Ms adelante en el captulo se analizar la forma en que se aplican estos preceptos en el
planteamiento ms reciente de TQM: Six-Sigma. Por ahora, se estudiarn algunos conceptos fundamentales implcitos en cualquier esfuerzo de calidad: especificaciones de calidad y costos de calidad.
310
seccin 2
PROCESOS
Conformidad con
la calidad
Calidad en el origen
Dimensiones
de la calidad
ilustracin 9.2
Las especificaciones de calidad de un producto o servicio se derivan de las decisiones y acciones tomadas en relacin con la calidad de su diseo y conformidad a ese diseo. Calidad del diseo se refiere
al valor inherente del producto en el mercado y, por consiguiente, es una decisin estratgica para la
empresa. Las dimensiones de calidad se presentan en la ilustracin 9.2. Estas dimensiones se refieren
a las caractersticas del producto o servicio relacionadas directamente con los aspectos de diseo. Una
empresa disea un producto o servicio para atender la necesidad de un mercado en particular.
Una empresa disea un producto o servicio con ciertas caractersticas de desempeo basadas en lo
que espera el mercado de intencin. Los materiales y atributos de los procesos de manufactura pueden
influir en gran medida en la confiabilidad y durabilidad de un producto. En este caso, la compaa intenta
disear un producto o servicio que pueda fabricarse o venderse a un costo razonable. La capacidad de
servicio del producto puede tener un fuerte impacto en el costo del producto o servicio al cliente una
vez realizada la compra inicial. De igual forma, a la compaa le puede afectar la garanta y el costo de
reparacin. La esttica puede influir en gran medida sobre el deseo de adquirir un producto o servicio,
en particular en productos al consumidor. Especialmente cuando est implicado un nombre de marca, el
diseo con frecuencia representa la siguiente generacin de un flujo constante de productos o servicios.
Por ejemplo, la consistencia en el desempeo relativo del producto en comparacin con la tecnologa de
punta puede ser una gran influencia en la forma de percibir la calidad del producto. Lo anterior puede ser
muy importante para el xito a largo plazo del producto o servicio.
Conformidad con la calidad se refiere al grado al que se cumplen las especificaciones del producto
o servicio. Las actividades implicadas en lograr la conformidad son de naturaleza tctica y diaria. Debe
haber evidencia de que un producto o servicio puede tener una alta calidad de diseo pero una baja conformidad con la calidad y viceversa.
Calidad en el origen con frecuencia se analiza en el contexto de la conformidad con la calidad.
Lo anterior significa que la persona que hace el trabajo tiene la responsabilidad de ver que se cumplen
las especificaciones. Si est implicado un producto, normalmente es responsabilidad de la gerencia de
manufactura lograr las especificaciones de calidad; en el caso de una empresa de servicios, la responsabilidad por lo general es de la gerencia de operaciones de la sucursal. En la ilustracin 9.3 se presentan
dos ejemplos de las dimensiones de la calidad. Uno de ellos es una impresora lser que cumple con los
estndares de pginas por minuto y densidad de impresin; el segundo es la transaccin de una cuenta
de cheques en un banco.
Tanto la calidad del diseo y la conformidad con la calidad deben ofrecer productos que cumplan
con los objetivos del cliente de esos productos. Con frecuencia se emplea el trmino idoneidad de uso del
producto y pretende identificar las dimensiones del producto (o servicio) que el cliente quiere (es decir,
la voz del cliente) y generar un programa de control de calidad que garantice el cumplimiento de dichas
dimensiones.
Significado
Desempeo
Caractersticas
Confiabilidad/durabilidad
Capacidad de servicio
Facilidad de reparacin
Esttica
Calidad percibida
CALIDAD SIX-SIGMA
captulo 9
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ilustracin 9.3
Desempeo
Caractersticas
Confiabilidad/
durabilidad
Capacidad
de servicio
Informes en lnea
Facilidad para obtener informacin actualizada
Esttica
Calidad
percibida
Dimensin
COSTO DE LA CALIDAD
312
seccin 2
ilustracin 9.4
PROCESOS
$2 000
10 000
5 000
8 000
1.3%
6.5
3.3
5.2
Total de prevencin
25 000
16.3
Costos de evaluacin
Inspeccin de materiales
Inspeccin de suministros
Pruebas de confiabilidad
Pruebas de laboratorio
6 000
3 000
5 000
25 000
3.9
2.0
3.3
16.3
Total de evaluacin
39 000
25.5
15 000
18 000
12 000
6 000
9.8
11.8
7.8
3.9
51 000
33.3
14 000
6 000
3 000
10 000
5 000
9.2
3.9
2.0
6.5
3.3
38 000
24.9
$153 000
100.0
3. Costos de falla interna. Costos por defectos en los que se incurri dentro del sistema: desperdicio, retrabajo, reparacin.
4. Costos de falla externa. Costos por defectos que pasan el sistema: reemplazos por garanta al
cliente, prdida de los clientes o buena voluntad, manejo de quejas y reparacin del producto.
Servicio
En la ilustracin 9.4 se muestra el tipo de informe que podra presentarse con los diversos costos por
categoras. La prevencin es la de mayor influencia. El mtodo prctico dice que por cada dlar que gaste
en la prevencin, puede ahorrar hasta 10 dlares en costos de falla y evaluacin.
Con frecuencia el incremento en la productividad se presenta como una consecuencia de los esfuerzos por reducir el costo de la calidad. Por ejemplo, un banco estableci mejorar la calidad y reducir el
costo de la calidad y descubri que tambin haba impulsado la productividad. El banco desarroll esta medida de productividad para el rea de procesamiento de prstamos: el nmero de boletas procesadas entre
los recursos requeridos (costo de mano de obra, tiempo en la computadora, formas de las boletas). Antes
del programa de mejoramiento de la calidad, el ndice de productividad era de 0.2660 [2 080/($11.23
640 horas + $0.05 2 600 formas + $500 para costos de sistemas)]. Despus de haber terminado el proyecto
de mejoramiento de la calidad, el tiempo de mano de obra baj a 546 horas y el nmero de formas subi a
2 100, reflejado en un cambio en el ndice de 0.3088, un incremento en la productividad del 16 por ciento.
CALIDAD SIX-SIGMA
Innovacin
N N O V A C I N
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captulo 9
Calidad de la manufactura mecnica: basada en problemas del motor o la transmisin, as como problemas que
afectan la experiencia de manejo, como el tirn de los
frenos, ruidos raros o vibraciones.
Calidad de la manufactura de carrocera e interiores: basada en problemas de ruido del viento, escurrimientos,
El diseo de calidad se ocupa de situaciones en las que controles o caractersticas funcionan como se disearon, pero
son difciles de usar o entender. Aqu se incluyen:
Adaptado de J. D. Power and Associates Study Redenes Quality, The McGraw-Hill Companies Employee Newsletter 19, nm. 6 (junio de 2006).
El departamento tpico de control de calidad de manufactura tiene que realizar varias funciones,
como probar la confiabilidad de los diseos en laboratorio y en campo, reunir datos sobre el rendimiento
de los productos en el campo y resolver problemas de calidad; planear y presupuestar el programa de
control de calidad de la planta y, por ltimo, disear y supervisar los sistemas de control de calidad y los
procedimientos de inspeccin y, de hecho, realizar la inspeccin de las actividades que requieren conocimientos tcnicos especiales para cumplirse. Las herramientas del departamento de control de calidad
se agrupan bajo el encabezado de control estadstico de la calidad y constan de dos secciones principales:
muestreo para aceptacin y control de procesos. En el captulo 9A se tratarn estos temas.
CALIDAD SIX-SIGMA
Six-Sigma se refiere a la filosofa y los mtodos que usan compaas como General Electric y Motorola
para eliminar defectos en sus productos y procesos. Un defecto simplemente es cualquier componente
que no se encuentra dentro de las especificaciones de los clientes. Cada paso o actividad de una compaa
representa una posibilidad de que ocurran defectos y con los programas de Six-Sigma se trata de reducir
la variacin de los procesos que generan estos efectos. De hecho, Six-Sigma propone que se consideren
las variaciones como el enemigo de la calidad y gran parte de la teora en que se basa Six-Sigma se
dedica a abordar este problema. Un proceso que est en control de Six-Sigma producir no ms de dos
defectos por milln de unidades. Muchas veces se indica como cuatro defectos por milln de unidades,
que es cierto si el proceso transcurre a menos de un sigma de la especificacin deseada.
Una de las ventajas del pensamiento de Six-Sigma es que los gerentes pueden describir fcilmente
el desempeo de un proceso en trminos de su variabilidad y comparar varios procesos usando una
Six-Sigma
314
seccin 2
medida comn. Esta medida es: defectos por milln de oportunidades (DPMO). El clculo requiere
tres datos:
PROCESOS
Nmero de defectos
Nmero de oportunidades de error por unidad nmero de unidades 1 000 000
EJEMPLO 9.1
Los clientes de un banco hipotecario esperan que sus solicitudes de hipotecas se procesen a los 10 das de
presentadas. En trminos de Six-Sigma, esto se llamara un requisito crtico de los clientes (CCR: critical
customer requirement). Si se contaran todos los defectos (prstamos de una muestra mensual que tardan ms
de 10 das en tramitarse) y se determinara que 150 prstamos de 1 000 solicitudes procesadas el mes pasado
no cumplen el requisito de los clientes, entonces los DPMO = 150/1 000 1 000 000 o 150 000 prstamos de
cada milln procesados no cumplen un CCR. Dicho de otra manera, significa que slo 850 000 prstamos de cada
milln se aprueban en el tiempo esperado. Estadsticamente, 15% de los prstamos son defectuosos y 85%
estn correctos. Se trata de un caso en el que todos los prstamos procesados en menos de 10 das cumplen los
criterios. Muchas veces hay requisitos superiores e inferiores de los clientes, y no slo un requisito superior,
como se hizo aqu.
Los programas de Six-Sigma tienen dos aspectos: el lado metodolgico y el lado de la gente, que aqu
se vern en ese orden.
METODOLOGA SIX-SIGMA
DMAIC
Ciclo PDCA
Mejoramiento
continuo
Kaizen
Mientras que los mtodos de Six-Sigma incluyen muchas herramientas estadsticas que se empleaban en
otros movimientos por la calidad, aqu se aplican de manera sistemtica y enfocadas en los proyectos,
mediante el ciclo de definir, medir, analizar, incrementar y controlar (DMAIC). El ciclo DMAIC es
una versin ms detallada del ciclo PDCA de Deming, que consta de cuatro pasos: planear, desarrollar,
comprobar y actuar, que son la base del mejoramiento continuo (el mejoramiento continuo, tambin conocido como kaizen, busca mejorar constantemente maquinaria, materiales, utilizacin de mano de obra
y mtodos de produccin a travs de la aplicacin de sugerencias e ideas de los equipos de la compaa).
Como Six-Sigma, tambin subraya el mtodo cientfico, particularmente la comprobacin de hiptesis
sobre la relacin entre insumos (las x) y productos (las y) de los procesos usando diseo de mtodos de
experimentos (DOE: design of experiments). La disponibilidad de modernos programas de cmputo
para estadstica ha reducido el laborioso trabajo de analizar y desplegar los datos y ahora es parte de las
herramientas de Six-Sigma. Pero el objetivo general de la metodologa es entender y lograr lo que quiere
el cliente, ya que se considera la clave para la rentabilidad de un proceso de produccin. De hecho, para
recalcar el punto, algunos dicen que DMAIC significa Directores Mensos Ignoran A los Clientes.
El planteamiento comn de los proyectos de Six-Sigma es la metodologa DMAIC desarrollada por
General Electric, como se describe a continuacin:3
1. Definir (D)
Identificar a los clientes y sus prioridades.
Identificar un proyecto adecuado para los esfuerzos de Six-Sigma basado en los objetivos de
la empresa, as como en las necesidades y retroalimentacin de los clientes.
Identificar las caractersticas cruciales para la calidad (CTQ: critical to quality) que el cliente
considera que influyen ms en la calidad.
2. Medir (M)
Determinar cmo medir el proceso y cmo se ejecuta.
Identificar los procesos internos claves que influyen en las caractersticas cruciales para la
calidad y medir los defectos que se generan actualmente en relacin con esos procesos.
3. Analizar (A)
CALIDAD SIX-SIGMA
captulo 9
315
316
seccin 2
ilustracin 9.5
PROCESOS
INSUMOS
Fabricante
Copiadora
Compaa
papelera
Papel
PROCESOS
PRODUCTOS
CLIENTES
Copias
Usted
Expediente
Tinta
Otros
Sacar una
fotocopia
Definir
Ustedes
Original
Compaa
de luz
Electricidad
PASOS DEL PROCESO
Poner
original
sobre cristal
Bajar
tapa
Ajustar
medidas
Oprimir
INICIO
Grfica de corridas**
Volumen promedio mensual de entregas
(por tienda)
2 700
Retirar
original
y copias
2 400
Wendy
Operador : __________
Volumen unitario
2 100
1 800
Causa
Transporte
de cartn
1 500
Revisin metal
1 951 entregas
Sin producto
Lista de las
Unidad sellada
caractersticas
o condiciones Cdigo de barras
de inters
Banda
transportadora
Producto
defectuoso
1 200
900
600
300
0
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
19 de mayo
Fecha : __________
Frecuencia Comentarios
Descarapeladas
quemadas
Poco peso
Otro
Si se quiere, se agrega
espacio para seguimiento
Incluye lugar
para poner los datos de los factores
de estratificacin
Grfica de Pareto**
Tipos de quejas de clientes
Total 2 520 octubre-diciembre
(en 6 tiendas)
2 500
100%
2 000
75
(1890)
1 500
50
1 000
25
(206)
(117)
(87)
Comida fra
Sabor
Otro
(220)
Pedido errneo
500
Entregas demoradas
Medida
* Fuente: Rath & Strong, Rath & Strongs Six Sigma Pocket Guide, 2001.
** Fuente: Raytheon Six Sigma, The Memory Jogger TM II, 2001.
Espacio para
comentarios
CALIDAD SIX-SIGMA
captulo 9
Personas
Materiales
No agregan valor
Los pasos que no se necesitaran si todo marchara bien se mueven a la derecha
en sentido horizontal
S
Tomar
original
Copiadoras
en uso?
Esperar?
NO
Salir
NO
Colocar
original
NO
Cristal
sucio
Limpiar
Mejorar
Seleccionar
tamao
Seleccionar
orientacin
Seleccionar
nmero
Papel
NO
Caja
abierta
Conseguir
papel
NO
Papel
cargado
NO
UCL
90
80
70
60
Control
50
40
30
LCL
20
10
0
J A S O N D E F M A M J
Navaja
J A S O N D E F M
Recta central, generalmente
el promedio y no mediana
Conseguir
ayuda
NO
Conseguir
navaja
Caja abierta
317
318
ilustracin 9.6
seccin 2
PROCESOS
Forma FMEA
Anlisis FMEA
Controles
actuales
Despus
Accin
Responsabilidad
recomendada
y plazo
Accin
emprendida
Ocurrencia
Deteccin
RPN
Causas
potenciales
(s)
Gravedad
Elemento Modo
Efectos
o paso del fallo potenciales
proceso potencial de fallo
Deteccin
RPN
_________(revisado)
Ocurrencia
Equipo: ___________________
Gravedad
Proyecto: __________________
Fuente: Rath & Strong, Rath & Strong Six Sigma Pocket Guide, 2001, p. 31.
dad de detectar el fallo internamente (deteccin). Los elementos de ms RPN deben ser los primeros
en considerarse para mejoramiento. El FMEA sugiere una accin recomendada para eliminar la
condicin de fallo; que se asigne una persona o departamento responsable para resolver el problema
y se vuelva a elaborar el sistema, diseo o proceso y que se vuelva a calcular el RPN.
Diseo de experimentos (DOE: design of experiments). El diseo de experimentos, que a veces se llama pruebas multivariadas, es una metodologa estadstica para determinar las relaciones
causales entre las variables de procesos (eje de las x) y la variable de produccin (eje de las y). En
contraste con las pruebas estadsticas comunes, en las que hay que cambiar las variables una por una
para determinar cul es la que ms influye, DOE permite experimentar simultneamente con muchas
variables mediante una seleccin cuidadosa de un subconjunto de stas.
Six-Sigma esbelta
Six-Sigma esbelta combina las herramientas de implantacin y control de calidad de Six-Sigma con
conceptos de administracin de materiales de manufactura esbelta. En la manufactura esbelta (que se
estudiar detalladamente en el captulo 12) se consigue un volumen grande de produccin con los menores desperdicios, mediante el uso de mtodos de inventario justo a tiempo. El trmino esbelto en este
contexto se centra en aminorar los costos reduciendo al mnimo las materias primas, trabajos por terminar e inventario de bienes terminados. Reducir el inventario exige un nivel superior de calidad, dado que
los procesos tienen que ser previsibles, pues no hay existencias sobrantes. Aminorar la variabilidad es un
impulsor clave de los buenos programas de Six-Sigma esbeltos.
CALIDAD SIX-SIGMA
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captulo 9
Innovacin
N N O V A C I N
Fuente: Greg Brue, Six Sigma for Managers (Nueva York: McGraw-Hill, 2002), p. 84.
Cintas negras
Cintas negras maestros
Cintas verdes
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seccin 2
ilustracin 9.7
PROCESOS
Ejemplo de poka-yoke (pegar etiquetas a componentes que pasan por una banda transportadora)
Etiquetadora
Antes de la mejora
La operacin dependa
de la vigilancia del operador.
Despus de la mejora
Etiqueta
Cinta vaca
Tubo
Efecto: Se eliminaron las fallas en la aplicacin de etiquetas. fotoelctrico
Costo: 15 000 yenes (145 dlares).
Procedimientos
de fallo y seguro
Poka-yoke
guida al trabajador que elabor el producto, para que haga las reparaciones. La autoverificacin la hace
el mismo trabajador y es conveniente de por s en todos los artculos, salvo los que requieren el uso de los
sentidos (como la presencia o gravedad de rayones o igualar matices de pintura), que requieren verificaciones sucesivas. La inspeccin de las fuentes tambin la realiza el trabajador en lo individual, pero en
lugar de buscar defectos, busca errores que causen defectos. Esto impide que los defectos ocurran y, por
consiguiente, que haya que volverlos a trabajar. Los tres tipos de inspeccin dependen de controles que
consisten en dispositivos o procedimientos de fallo y seguro (llamados poka-yoke). Poka-yoke incluye
cosas como listas de comprobacin o herramientas especiales que 1) impiden que el trabajador cometa
un error que desemboque en un defecto antes de que se inicie el proceso o 2) da al trabajador retroalimentacin rpida de las anomalas del proceso a tiempo para que las corrija.
Hay una amplia variedad de poka-yokes, que van desde reunir componentes para un depsito (a fin de
cerciorarse de que se use el nmero correcto de componentes en un montaje) hasta complejos aparatos
de deteccin y sealizacin electrnica. En la ilustracin 9.7 se da un ejemplo tomado de los escritos de
Shingo.
Queda mucho por decir sobre la obra de Shingo. Este autor arremeta contra la preocupacin de la
industria por las grficas de control. Deca que son nada ms un reflejo de las condiciones del momento.
Cuando el gerente de control de calidad de una planta de compuestos qumicos afirm que tena 200
grficas en una planta de 150 empleados, Shingo le pregunt si acaso no tenan grficas de control para
el control de las grficas.4
Global
ISO 9000
www.iso.ch
ISO 9000 e ISO 14000 son estndares internacionales de administracin y aseguramiento de la calidad.
Estos estndares estn diseados para que las compaas documenten que mantienen un sistema de calidad eficiente. Los estndares fueron publicados en 1987 por la Organizacin Internacional de Estandarizacin (ISO: International Organization for Standardization), organismo internacional, especializado,
reconocido por filiales en ms de 160 pases. ISO 9000 se ha convertido en una referencia internacional
de las necesidades de administracin de la calidad en los tratos entre empresas e ISO 14000 es principalmente para el cuidado del ambiente.
La idea en que se fundan los estndares es que los defectos se previenen con planeacin y con la
aplicacin de las mejores prcticas en cada etapa del negocio, del diseo a la manufactura, instalacin
y servicio. Estos estndares se enfocan en identificar los criterios por los que cualquier organizacin,
independientemente de que sea de manufactura o servicios, asegure que el producto que sale de sus instalaciones cumple los requisitos de los clientes. Estos estndares imponen a una compaa que, primero,
CALIDAD SIX-SIGMA
captulo 9
documente e instale sus sistemas de administracin de la calidad y que luego verifique, por medio de una
auditora realizada por un tercero independiente y acreditado, el apego de dichos sistemas a los requisitos
de los estndares.
Los estndares bsicos ISO 9000 fueron revisados en 2000 y se organizaron en tres categoras principales: ISO 9000:2000, ISO 9001:2000 e ISO 9004:2000. Los estndares se basan en ocho principios de
administracin de la calidad que se definen en el documento ISO 9000:2000. Estos principios se enfocan
en procesos de negocios relacionados con diversos sectores de una empresa: 1) enfoque en los clientes,
2) liderazgo, 3) participacin de las personas, 4) enfoque en procesos, 5) enfoque en sistemas de administracin, 6) mejoramiento continuo, 7) enfoque real en la toma de decisiones, y 8) relaciones de beneficio mutuo con los proveedores. El documento ISO 9001:2000 detalla los requisitos para cumplir con
los estndares. ISO 9004:2000 describe las herramientas de los estndares que se usan para mejorar la
calidad de la empresa. Estos documentos son generales y se aplican a cualquier organizacin que elabore
productos o preste servicios.
La familia de estndares ISO 14000 de administracin ambiental se ocupa de la necesidad de ser
responsables con el medio natural. Los estndares definen un mtodo de tres vas para enfrentar las
dificultades ecolgicas. La primera es la definicin de ms de 350 estndares internacionales para vigilar la calidad del aire, agua y suelo. En muchos pases, estos estndares sirven como base tcnica para
las normas ambientales. La segunda parte de ISO 14000 es un enfoque estratgico de definicin de los
requisitos de un sistema de administracin ambiental que puede establecerse con las herramientas de
supervisin. Por ltimo, el estndar ambiental propone la inclusin de aspectos ecolgicos en el diseo
de productos y favorece el desarrollo de productos y servicios que no daen el ambiente.
Adems de los estndares generales ISO 9000 e ISO 14000, se han definido muchos otros estndares
muy especficos. Los siguientes son algunos ejemplos:
QS-9000 es un sistema de administracin de la calidad desarrollado por Chrysler, Ford y General Motors para proveedores de componentes para produccin, materiales y servicios para la
industria automotriz.
ISO/TS 16949, desarrollado por la Fuerza de Tarea Automotriz Internacional, uniforma los estndares de calidad estadounidenses, alemanes, franceses e italianos en la industria automotriz
mundial.
ISO 14001 de estndares ambientales que son aplicados por los proveedores de la industria automotriz como requisitos de Ford y General Motors.
ANSI/ASQ Z1.4-2003 proporciona mtodos para reunir, analizar e interpretar datos para inspeccin de atributos, mientras que Z1.9-2003 se relaciona con la inspeccin de variables.
TL 9000 define los requisitos del sistema de calidad de las telecomunicaciones para el diseo,
desarrollo, produccin, entrega, instalacin y mantenimiento de productos y servicios en la industria de las telecomunicaciones.
Los estndares ISO proporcionan guas de calidad de aceptacin universal. Aunque no se requiere certificacin, muchas compaas han visto que es esencial para ser competitivas en los mercados globales.
Considere la situacin en la que usted necesite comprar componentes para su empresa y varios proveedores ofrecen artculos similares con precios parecidos. Suponga que una empresa tiene certificado
ISO 9000 y las otras no. A quin le comprara? No hay duda de que la compaa ISO 9000 llevara la
delantera en sus decisiones. Por qu? Porque ISO 9000 especifica cmo opera el proveedor, as como las
normas de calidad, tiempos de entrega, niveles de servicio, etctera.
Hay tres formas de certificacin:
1. Del interesado: una empresa se hace una auditora segn los estndares ISO 9000.
2. Del cliente: un cliente hace una auditora de su proveedor.
3. De un tercero: funge como auditor un centro calificado, nacional o internacional, de estndares
o certificacin.
La mejor certificacin de una empresa es a travs de un tercero. La empresa que aprueba la auditora de
un tercero queda certificada y puede registrarse y declararse con el estado ISO 9000 y se convierte en
parte de un registro de compaas certificadas. La certificacin de terceros tambin tiene ventajas legales
en la Comunidad Europea. Por ejemplo, un fabricante es responsable de las lesiones que sufra un usuario
de su producto. Pero la empresa puede liberarse de toda responsabilidad demostrando que sigui los
estndares de produccin convenientes y que seleccion cuidadosamente a sus proveedores como parte
de sus requisitos de adquisiciones. Por este motivo, hay un fuerte incentivo para escoger proveedores con
certificacin ISO 9000.
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322
seccin 2
PROCESOS
Los mtodos de fomento de la calidad descritos hasta este momento se centran ms o menos en el interior
de la empresa. Buscan mejoras analizando detalladamente las prcticas actuales de la propia compaa.
Sin embargo, los indicadores de referencia externos salen de la organizacin para examinar lo que
hacen los competidores y los mejores realizadores de fuera de la industria. Los indicadores de referencia
comprenden los pasos siguientes:
Identificar procesos que necesitan mejoras. Identificar a la empresa que tenga el liderazgo mundial en ejecucin del proceso. En el caso de muchos procesos, puede ser una compaa que no pertenezca a la misma industria. Entre los ejemplos se cuentan Procter and Gamble, que tom como
referencia a L. L. Bean para evaluar su sistema de recepcin de pedidos, o ICL (un gran fabricante de
computadoras en Inglaterra) que tom como referencia a Marks
and Spencer (tiendas inglesas de ropa) para mejorar su sistema
de distribucin. En un estudio de McKinsey se cita una empresa
que midi los tiempos de atencin en el foso de un circuito de
carreras de autos como punto de referencia para cambios con
sus trabajadores en una lnea de montaje.5 Llame a los gerentes
de esa compaa y haga una visita personal para entrevistarlos
a ellos y a los trabajadores. Muchas compaas seleccionan un
equipo de trabajadores del proceso como parte del equipo de visitantes.
Analizar los datos. Esto entraa buscar lagunas entre lo que
su compaa hace y lo que hace la compaa de referencia. Hay
dos aspectos del estudio: uno es comparar los procesos reales; el
otro es comparar el desempeo de estos procesos de acuerdo con
un conjunto de medidas. En general, los procesos se describen
con un diagrama de flujos y evaluaciones subjetivas sobre cmo
se relacionan los trabajadores con dichos procesos. En algunos
casos, las compaas permiten que se graben en video, aunque
El nuevo Minicooper de la BMW fij un estndar como el primer auto
hay ahora una tendencia a mantener las cosas veladas, por temor
compacto de lujo, de modo que se convirti en referencia para la industria
automovilstica.
de entregar secretos de procesamiento.
CONCLUSIN
Ya no es un secreto cmo alcanzar la TQM. La dificultad es asegurarse de que el programa de calidad
realmente se enfoca en los clientes y es bastante gil para establecer rpidamente las mejoras sin perder
de vista las necesidades reales del negocio. Debe analizarse la calidad del propio sistema de calidad.
Tambin es necesario sostener una cultura de calidad de largo alcance. Algunas compaas (cuyo nombre
se omite) que adquirieron una gran reputacin por su calidad en las dcadas de 1980 y 1990 agotaron
el impulso de sus esfuerzos de calidad: sus gerentes ya no pudieron sostener el entusiasmo necesario
para que la calidad tuviera la mayor prioridad global. Como dijo Tom Peters: La mayor parte de los
programas de calidad fracasan por cualquiera de dos razones: tienen un sistema sin pasin o una pasin
sin sistema. 6
VOCABULARIO BSICO
Administracin de la calidad total (TQM) Manejo de la organizacin completa de modo tal que sobresalga en todas las dimensiones
de productos y servicios que son importantes para el cliente.
Premio Nacional a la Calidad Malcolm Baldrige Premio establecido por el Departamento de Comercio de Estados Unidos y entregado
cada ao a las compaas de calidad sobresaliente.
CALIDAD SIX-SIGMA
Calidad de diseo
Conformidad con la calidad Grado en el que se cumplen las especificaciones del producto o servicio.
Calidad en el origen La persona que hace el trabajo tiene la responsabilidad de ver que se cumplan las especificaciones.
Dimensiones de calidad
Medida de la va-
DMAIC Siglas de la metodologa de mejoras Definir, Medir, Analizar, Incrementar y Controlar seguida por compaas que emprenden programas de Six-Sigma.
captulo 9
323
Mejoramiento continuo Doctrina que busca constantemente mejoras en los procesos mediante el esfuerzo de los equipos.
Kaizen Trmino en japons que significa mejoramiento continuo.
Six-Sigma esbelto Programa que combina la implantacin y el
control de calidad de herramientas de Six-Sigma con el concepto de
manejo de materiales de la manufactura esbelta, centrado en rebajar
los costos reduciendo las existencias al mnimo absoluto.
Cintas negras, cintas negras maestros, cintas verdes Trminos
para describir los niveles de habilidades y responsabilidades personales de los programas de Six-Sigma.
Procedimientos de fallo y seguro o poka-yoke Prcticas sencillas
que evitan errores o dan retroalimentacin oportuna para que el trabajador los corrija.
ISO 9000 Estndares formales usados para certificacin de calidad fijados por la Organizacin Internacional de Estandarizacin.
Indicadores de referencia externos Buscar fuera de la compaa
para examinar qu hacen con respecto a la calidad los mejores dentro y fuera de la compaa.
PROBLEMAS
1. Un gerente afirma que su proceso realmente marcha muy bien. De 1 500 piezas, 1 477 se produjeron
sin ningn defecto en particular y pasaron la inspeccin. Sobre la base de la teora de Six-Sigma y en
igualdad de circunstancias, cmo calificara este desempeo?
2. El profesor Chase se siente frustrado por su incapacidad para prepararse una buena taza de caf por la
maana. Mustrele con un diagrama de espina de pescado cmo analizara usted el proceso que sigue
para hacerse una taza de su mal brebaje.
3. Use el proceso de indicadores de referencia y todas las herramientas analticas DMAIC/CI para mostrar cmo mejorara su aprovechamiento en su peor materia de la escuela.
4. Prepare un diagrama de flujo SIPOC (ilustracin 9.5) de los principales pasos que se siguen en el
proceso de abordar un vuelo comercial. Inicie el proceso cuando el pasajero llega a la entrada del
aeropuerto local.
5. Prepare un diagrama de flujo de oportunidades sobre el mismo proceso de abordar un vuelo comercial.
6. En la siguiente tabla se da una lista de todos los costos de calidad en los que incurri Sams Surf Shop
el ao anterior. En cunto evalu Sam sus costos de calidad el ao pasado?
324
seccin 2
PROCESOS
$155 000
$286 000
$34 679
$456 000
$1 546 000
$543 000
7. A continuacin se da una tabla de datos reunidos durante seis meses en una tienda local de abarrotes.
Realice un anlisis de Pareto de los datos y determine el porcentaje total de quejas representadas por
las categoras ms comunes.
Todos los dems
Registradora
General
Nivel de servicio
Polticas y procedimientos
Marcaje de precios
Calidad de productos
Solicitud de productos
Fila para pagar
Condicin de existencias
71
59
58
55
40
45
87
105
33
170
8. Un problema comn que enfrentan muchos conductores es un automvil que no arranca. Prepare un
diagrama de espina de pescado que le ayude en el diagnstico de las causas posibles del problema.
Internet
www.quality.nist.gov
www.isixsigma.com
CASO:
CALIDAD SIX-SIGMA
El incidente ocurri la semana pasada: para este momento, probablemente los artculos ya estaran en manos de los clientes y todos
lo haban olvidado (o queran olvidarlo). Haba problemas ms apremiantes en los que Kolb deba pasar el tiempo, pero ste no dejaba
de asaltarlo. Pensaba que el departamento de calidad era tratado
como una broma y que era una afrenta personal de manufactura.
No quera comenzar una guerra con la gente de produccin, pero
qu poda hacer? Kolb se senta tan alterado que cancel sus citas
y dedic la maana a hablar con algunas personas. Despus de una
maana larga y llena de tacto, supo esta informacin:
1. De personal. El operador del equipo de llenado haba
sido transferido de embarque haca dos semanas. No tena
capacitacin formal en el puesto y Wayne le enseaba, en la
prctica, a operar el equipo. Cuando Mac prob la presin
de las latas, no encontr al operador y se enter del material
rechazado hasta que se lo dijo Wayne en el cambio de turno.
2. De mantenimiento de la planta. Esta mquina de llenado automtico fue comprada haca dos aos para usarse
en otro producto. Haca seis meses que se transfiri a la lnea de Greasex y mantenimiento respondi 12 pedidos de
mantenimiento el mes anterior, para hacer reparaciones o
ajustes. La mquina fue adaptada por mantenimiento para
manejar la poca viscosidad de Greasex, para lo que no
haba sido fabricada. Esto incluy el diseo de una cabeza
de llenado especial. No haba un calendario de mantenimiento preventivo para esta mquina y los componentes
de la sensible cabeza de llenado, reemplazados tres veces
en el ltimo semestre, tenan que fabricarse en el taller de
mquinas contiguo. El tiempo de detencin no estndar
era de 15% del tiempo de corrida actual.
3. De compras. Las cabezas de la boquilla de plstico para
las latas de Greasex, diseadas por un proveedor para este
producto nuevo en un pedido urgente, tenan ligeras irregularidades en la pestaa interior y esto generaba algunos
problemas para ajustar la tapa de la lata. Mantenimiento
aument la aplicacin de presin de la cabeza de llenado
y resolvi el problema o por lo menos forzaba el paso de
las cabezas de la boquilla a pesar de las imperfecciones.
Los agentes de compras dijeron que iban a hablar con el
representante de ventas del proveedor de la cabeza de la
boquilla la prxima vez que viniera.
4. De diseo y empaque de productos. La lata, diseada
especialmente para Greasex, tena un contorno para que
el usuario la tomara fcilmente. Este cambio, pedido por
investigacin de mercados, hizo destacar la apariencia de
Greasex entre sus competidores y los ingenieros lo consideraron importante. No se hizo ninguna prueba sobre los
efectos del contorno de la lata en la velocidad de llenado
ni en la hidrodinmica de llenado de una cabeza de alta
presin. Kolb tena la sospecha de que el nuevo diseo
funcionaba como un sistema de Venturi (que el impulso
generaba succin) durante el llenado, pero el diseador del
empaque pensaba que no era muy probable.
5. Del gerente de manufactura. Ya haba odo del problema. De hecho, Simmons haba bromeado y se jactaba
con otros capataces y supervisores de turnos de cmo haba
captulo 9
325
PREGUNTAS
1. Cules son las causas de los problemas de calidad de la
lnea Greasex? Coloque su respuesta en un diagrama de espina de pescado.
2. Qu pasos en general debe dar Hank para establecer un
programa de mejoramiento continuo en la compaa? Qu
problemas tiene que superar para hacer su trabajo?
Fuente: Copyright 1981 por President and Fellows of Harvard College, Harvard Business School, caso 681.083. Este caso fue preparado por Frank S. Leonard como base para
discusin en clase y no para ejemplicar un manejo ecaz o inecaz de una situacin administrativa. Reimpreso con autorizacin de la Escuela de Negocios de Harvard.
326
seccin 2
ilustracin 9.8
PROCESOS
Cmo?
Tema de la
excelencia
Cmo?
Cmo?
Cmo?
Cmo?
ilustracin 9.9
Sonrisas
Divertirse
Aliento
No quejarse de la
competencia
Orgullo
Complacer
Gracias
Viajes regionales
Elogio de palabra
Irse a casa temprano
Comunicar a los dems el logro del empleado
Reconocer los esfuerzos
Reconocimiento instantneo:
Bien hecho, compaero!
Invitar a almorzar
Encantar a nuestros
clientes y unos a otros
es resultado de mostrar
constantemente una
actitud positiva
y de inters
Trabajo completo y correcto
Autoridad; buscar problemas
Esforzarse por servir
Sonrisas
Empuje
CASO:
Actitudes positivas
CALIDAD SIX-SIGMA
diagrama como espinas del xito. Una de sus bondades es que se
basa en las capacidades exclusivas de la compaa, no en copiar los
enfoques de otros.
Este mtodo lo aplic con frutos el ejecutivo de Direct Discount
Tires, Steve Fornier, Jr., quien dice: La IV es una herramienta sencilla que puede usarse para averiguar qu cosas se hacen y por qu
se hacen de una manera. Da a los empleados la oportunidad de pensar por su cuenta, encontrar soluciones y desempearse en niveles
superiores, en lugar de ser receptores de un discurso de tipo directivo. Como ellos mismos indagan las respuestas, impulsa el espritu
emprendedor, promueve las innovaciones y, con el tiempo, genera
nuevos lderes y nuevas mejores prcticas desde el nivel de trato con
el pblico, con lo que seguimos siendo Los Mejores. Sin esta in-
captulo 9
327
PREGUNTAS
1. Desde el punto de vista de un trabajador, cul le parece el
mayor beneficio de la investigacin valorativa en comparacin con el anlisis de causa y efecto comn?
2. Como ejercicio interesante, piense en su maestro favorito.
Haga un diagrama de espina de pescado como indagacin
valorativa, para identificar por qu cree que ese maestro es
tan sobresaliente.
Fuente: William Youngdahl y Caren Siehl, Notas, Escuela Superior de Administracin Exterior de Estados Unidos, 2006.
BIBLIOGRAFA SELECCIONADA
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Improve Just About Any Process. Washington, DC: American Society for Quality, 1999.
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Crosby, P. B. Quality Is Free. Nueva York: McGraw-Hill, 1979
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Eckes, G. Six Sigma Revolution: How General Electric and Others
Turned Process into Profits. Nueva York: John Wiley and
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Evans, J. R. y W. M. Lindsay. The Management and Control of
Quality. Cincinnati: South-Western/Thomson Learning, 2002.
NOTAS
1.
2.
3.
4.
5.
6.