SIMULACIN EMPRESARIAL

Autor: Alberto de la Pea Gutirrez

SIMULACIN EMPRESARIAL

Alberto de la Pea Gutirrez

Doctor en Ciencias Economicas y Empresariales
Catedratico de Educacion Secundaria de Administracion de Empresas
Profesor asociado del area de Economia Financiera y Contabilidad de
la Universidad de Burgos

1
Primera edicin, 2014
Autor: Alberto de la Pea Gutirrez
Maquetacin: Daniela Vasilache
Edita: Educlia Editorial, S.L.
Imprime: Escenarigrc
ISBN: 978-84-942595-7-9
Depsit Legal: V-1969-2014
Printed in Spain/Impreso en Espaa.
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2
A la memoria de mi padre

3
 NDICE
UNIDAD DE TRABAJO N 1: FACTORES DE INNOVACIN EMPRESARIAL
1.1 EL PROCESO INNOVADOR DE LA ACTIVIDAD EMPRESARIAL.................... 9
1.2 CONCEPTO DE INNOVACIN........................................................................... 11
1.3 CLASES DE INNOVACIN................................................................................. 13
1.4 ORIGEN DE LA INNOVACIN............................................................................ 14
1.5 FORMAS DE INNOVACIN................................................................................. 15
1.6 FACTORES DE RIESGO EN LA INNOVACIN EMPRESARIAL...................... 16
1.7 LA TECNOLOGA COMO CLAVE EN LA INNOVACIN EMPRESARIAL........ 18
1.8 LA INTERNACIONALIZACIN DE LAS EMPRESAS COMO OPORTUNIDAD
DE DESARROLLO E INNOVCIN...................................................................... 19
1.9 AYUDAS Y HERRAMIENTAS PARA LA INNOVACIN EMPRESARIAL........... 19

UNIDAD DE TRABAJO N 2: EL EMPRENDEDOR: MOTIVACIONES, COMPETENCIAS E

IDEAS
2.1 EL AUTOEMPLEO COMO ALTERNATIVA AL TRABAJO POR CUENTA
AJENA.................................................................................................................. 22
2.2 EL EMPRENDEDOR Y SUS MOTIVACIONES.................................................... 23
2.3 EMPRENDIENDO EN EQUIPO............................................................................ 24
2.4 FACTORES A TENER EN CUENTA Y ERRORES MS FRECUENTES A LA
HORA DE EMPRENDER..................................................................................... 28
2.5 COMPETENCIAS Y CAPACIDADES EMPRENDEDORAS................................. 29
2.6 LA IDEA................................................................................................................ 33
2.7 MODELO DE NEGOCIO Y PLAN DE EMPRESA................................................ 39

UNIDAD DE TRABAJO N 3: MODELIZACIN DE LA IDEA DE NEGOCIO

3.1 EL ENFOQUE EMPRESARIAL DEL NUEVO NEGOCO: MISIN, VISIN Y
VALORES............................................................................................................. 42
3.2 MODELOS DE VISUALIZACIN DE NEGOCIOS.............................................. 43
3.3 CONCEPTO DE NEGOCIO.................................................................................. 46
3.4 EL PAR PRODUCTO/MERCADO........................................................................ 48
3.5 CANALES............................................................................................................. 53
3.6 RELACIONES....................................................................................................... 55
3.7 RECURSOS CLAVE............................................................................................. 56
3.8 ACTIVIDADES CLAVE......................................................................................... 57
3.9 ASOCIACIONES Y COLABORACIONES CLAVE.............................................. 58
3.10 CORRIENTE DE INGRESOS.............................................................................. 59
3.11 ESTRUCTURA DE COSTES.............................................................................. 61
3.12 EJEMPLO DE MODELIZACIN DE UNA IDEA DE NEGOCIO A TRAVS
DE CANVAS...................................................................................................... 62

5
UNIDAD DE TRABAJO N 4: CONTRASTE EXTERNO
4.1 ESTUDIO DE MERCADO..................................................................................... 63
4.2 LA INFORMACIN Y SUS CLASES.................................................................... 68
4.3 TCNICAS DE RECOGIDA DE INFORMACIN................................................. 69
4.4 EL CUESTIONARIO............................................................................................. 75
4.5 HERRAMIENTAS PARA ELABORACIN DE CUESTIONARIOS...................... 81
4.6 PLANIFICACIN DE LA INVESTIGACIN COMERCIAL...................................82
4.7 FACTORES CRTICOS DE XITO....................................................................... 90
4.8 ANLISIS D.A.F.O. Y ESTRATEGIAS................................................................. 91

UNIDAD DE TRABAJO N 5: EL PLAN DE MARKETING

5.1 INTRODUCCIN................................................................................................... 94
5.2 CONCEPTO DE MARKETING.............................................................................. 94
5.3 TIPOS DE MARKETING....................................................................................... 96
5.4 ESTRATEGIAS DE MERCADO............................................................................ 98
5.5 EL PRODUCTO..................................................................................................... 100
5.6 EL PRECIO............................................................................................................ 107
5.7 LA COMUNICACIN............................................................................................ 115
5.8 LA DISTRIBUCIN................................................................................................ 125
5.9 EL SERVICIO DE ATENCIN AL CLIENTE...................................................... 135

UNIDAD DE TRABAJO N. 6: EL PLAN ECONMICO FINANCIERO. LOS DATOS

6.1 LA PLANIFICACIN: CONCEPTO....................................................................... 137
6.2 RAZONES PARA PLANIFICAR............................................................................ 138
6.3 PLANIFICACIN ESTRATGICA Y OPERATIVA................................................ 138
6.4 EL PRESUPUESTO DE INVERSIONES............................................................... 140
6.5 PRESUPUESTO DE FINANCIACIN................................................................... 145

UNIDAD DE TRABAJO N 7: EL PLAN ECONMICO FINANCIERO: PLANIFICACIN

OPERATIVA, ESTADOS FINANCIEROS PREVISIONALES Y ANLISIS DE LOS MISMOS
7.1 EL PRESUPUESTO OPERATIVO........................................................................ 159
7.2 EMPRESAS INDUSTRIALES............................................................................... 160
7.3 EMPRESAS COMERCIALES............................................................................... 166
7.4 EMPRESAS DE SERVICIOS................................................................................. 174
7.5 OTROS PRESUPUESTO COMUNES PARA TODAS LAS EMPRESAS............. 179
7.6 LAS PROYECCIONES: ESTADOS FINANCIEROS PREVISIONALES.............. 183
7.7 ANLISIS DE LOS ESTADOS FINANCIEROS PREVISIONALES...................... 186

6
UNIDAD DE TRABAJO N 8: LA ORGANIZACIN FORMAL Y JURDICA DE LA
EMPRESA
8.1 INTRODUCCIN................................................................................................... 194
8.2 LA ACTIVIDAD ORGANIZATIVA EN LA EMPRESA........................................... 194
8.3 MODELOS DE ORGANIZACIN EMPRESARIAL.............................................. 195
8.4 PLANIFICACIN, RECLUTAMIENTO, SELECCIN Y SOCIALIZACIN DE
LOS RECURSOS HUMANOS.............................................................................. 199
8.5 ORGANIZACIN JURDICA DE LA NUEVA EMPRESA.................................... 209
8.6 VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE CADA FORMA JURDICA EMPRESARIAL. 212

UNIDAD DE TRABAJO N 9: GESTIN DE LA DOCUMENTACIN DE LA PUESTA EN

MARCHA DE UN NEGOCIO
9.1 LA INEVITABLE BUROCRACIA............................................................................ 217
9.2 TRMITES ADMINISTRATIVOS PARA EL ALTA DE UN EMPRESARIO
INDIVIDUAL O AUTNOMO................................................................................. 218
9.3 TRMITES ADMINISTRATIVOS PARA UNA COMUNIDADES DE BIENES....... 219
9.4 TRMITES ADMINISTRATIVOS PARA LA CONSTITUCIN Y ALTA DE UNA
SOCIEDAD ANNIMA O SOCIEDAD LIMITADA................................................. 220
9.5 TRMITES ADMINISTRATIVOS PARA LA CONSTITUCIN Y ALTA DE UNA
SOCIEDAD DE RESPONSABILIDAD LIMITADA NUEVA EMPRESA................. 221
9.6 TRMITES ADMINISTRATIVOS PARA LA CONSTITUCIN Y ALTA DE LAS
SOCIEDADES LABORALES................................................................................ 222
9.7 TRMITES ADMINISTRATIVOS PARA LA CONSTITUCIN Y ALTA DE
SOCIEDADES COOPERATIVAS........................................................................... 223
9.8 PROBLEMTICA DE LOS SOCIOS Y ADMINISTRADORES DE
SOCIEDADES EN CUANTO AL RGIMEN DE LA SEGURIDAD SOCIAL EN
EL QUE DEBEN CAUSAR ALTA.......................................................................... 224
9.9 TRMITES ADMINISTRATIVOS RELACIONADOS CON LA COMPRA O
ALQUILER DE INMUEBLES................................................................................... 225
9.10 TRMITES ADMINISTRATIVOS RELACIONADOS CON LA IMAGEN
CORPORATIVA DE LA EMPRESA........................................................................ 226
9.11 TRMITES ADMINISTRATIVOS ESPECFICOS SEGN EL TIPO DE
ACTIVIDAD A DESARROLLAR............................................................................ 227
9.12 ORDEN HABITUAL EN LA TRAMITACIN DE LA CREACIN Y ALTA DE UNA
EMPRESA............................................................................................................. 228
9.13 GESTIN ADMINISTRATIVA DE LA SIMULACIN DEL PROYECTO............... 229

UNIDAD DE TRABAJO N 10: GESTIN DE LA DOCUMENTACIN Y PRESENTACIN

DEL PROYECTO
10.1 INTRODUCCIN.................................................................................................... 233
10.2 CMO ORGANIZO EL DOCUMENTO?............................................................. 233
10.3 CMO TENGO QUE REALIZAR LA PRESENTACIN?................................... 236
10.4 A QUIN ME VOY A DIRIGIR?........................................................................... 237
10.5 TENGO QUE HABLAR EN PBLICO?.............................................................. 238
10.6 ASPECTOS MATERIALES DE LA PRESENTACIN.......................................... 240
10.7 ASPECTOS FORMALES A LA HORA DE PRESENTAR EL PROYECTO......... 240
10.8 PRESENTACIN EN GRUPO............................................................................... 242

7
 UNIDAD DE TRABAJO N 3:
MODELIZACIN DE LA IDEA DE NEGOCIO

CONTENIDO
Enfoque empresarial del nuevo negocio: misin, visin y valores.
Modelos de visualizacin de negocios.
Concepto de negocio.
El par producto/mercado.
Canales
Relaciones
Recursos claves
Actividades clave
Asociaciones y colaboraciones clave
Corriente de ingresos
Estructura de costes
Ejemplo de modelizacin de una idea de negocio a travs del
Canvas

Antes de lanzarnos a la aventura de elaborar un plan de empresa necesitamos tener

una visin lo ms amplia posible de nuestra idea de negocio. Para ello vamos a
apoyarnos en la metodologa de generacin de modelos de negocio denominada
Canvas13, que podemos traducir por Lienzo al espaol.
Una vez concebida la idea en la unidad anterior, el primer paso antes de aplicar
la metodologa Canvas es tener claro el enfoque empresarial que queremos dar al
nuevo negocio, y este enfoque parte de denir previamente tres conceptos:
La misin.
La visin.
Los valores de la nueva organizacin.
La Misin de una organizacin es una declaracin de principios, lo ms concisa
posible, dirigida hacia el interior de la misma que contiene los principales objetivos
estratgicos, es decir, la razn de su existencia.
De la anterior denicin se desprende que la misin est vinculada con los valores
centrales de la organizacin en la que tambin se describe la forma cmo sta
pretende competir y generar valor al cliente.
13
Alexander Osterwalder&Yves Pigneur, 2009, libro autopublicado por los autores.
42
La Visin de una organizacin es una frase que describe como quiere la organizacin
ser percibida por el mercado, as como las metas que la misma pretende alcanzar a
medio y largo plazo.
Existen dos principales diferencias entre Misin y Visin:
Enfoque: la Misin est enfocada hacia el interior de la organizacin, mientras
que la Visin lo que hace est enfocada hacia el exterior presentando la forma
en como quiere ser percibida.
Plazo: el horizonte temporal de la Misin es el mediano plazo, poniendo el
nfasis en aquellos aspectos que se deben cambiar; la Visin se orienta al
largo plazo, mostrando la identidad y sus aspectos inmutables esenciales.
Para alcanzar sus objetivos las empresas deben basarse en un liderazgo fuerte as
como unos valores esenciales que deben ser comprendidos y compartidos por todos
los miembros que la integran que deben estar en concordancia con los objetivos
planteados y con la realidad del mercado.

1. Busca en internet la misin y valores de varias empresas y organizaciones sin

nimo de lucro y analzalas.
2. Dene la visin, misin y valores de tu negocio e incorpralos a la herramienta
informtica Canvas que se adjunta.

Esta metodologa parte de plasmar en un lienzo (canvas) las interrelaciones de nueve

elementos en los que se, segn los autores, se fundamenta la lgica de la generacin
de un modelo de negocio. Estos nueve elementos son:

1. Una propuesta de valor para los clientes, esto es una idea de

negocio que de solucin a una problemtica concreta de aquellos
(pain statement).

2. Los clientes. Conjunto de personas a los que se quiere ofrecer el

producto/servicio. Sin clientes no hay negocio.

3. Los canales a travs de los cuales queremos llegar a los diversos

segmentos de clientes que hemos identicado. Es decir como
comunicamos y hacemos llegar a los clientes nuestra propuesta
de valor.

43
 4. Las relaciones que queremos mantener con nuestros clientes,
antes, durante y despus de la venta. Este es uno de los aspectos
ms crticos del modelo ya que es muy difcil de hacer tangible.

5. Las diferentes fuentes de ingresos que esperamos obtener de

nuestros clientes.

6. Las alianzas clave que deberemos establecer para llevar adelante

nuestra idea de negocio. Acuerdos con proveedores, otsourcing,
co-creacin, etc.

7. Las actividades claves que deberemos desarrollar de acuerdo con la

propuesta de valor que hayamos elegido. Actividades productivas,
de marketing, etc.

8. Los recursos bsicos (intangibles, materiales, humanos y

nancieros) que vamos a necesitar para llevar a cabo las actividades.

9. Los costes en los que vamos a incurrir para producir los bienes y
servicios que forman parte de nuestra propuesta de valor, ya que
habr que optimizarlos.

Estos nueve elementos son representados por los autores del modelo en un lienzo de
la siguiente manera:
Grco 3.1: Modelo CANVAS

ALIANZAS ACTIVIDADES RELACIN SEGMENTOS

CLAVE CLAVE CON CLIENTES DE CLIENTES

PROPUESTA
DE VALOR

RECURSOS CANALES
CLAVE

ESTRUCTURA DE COSTES FUENTES DE INGRESOS

44
En denitiva los diversos bloques pueden agruparse en cinco grandes secciones de
acuerdo con el esquema siguiente:
Grco 3.2: Estructura del CANVAS

Los diferentes apartados del esquema hacen referencia a:

Qu voy a hacer?: se reere a la propuesta de valor (cartera de productos o
servicios) que se va a ofertar a los clientes?, lo que implica partir de una idea
y tomar decisiones en el campo del marketing en lo referente a la cartera de
productos y a su precio.
Quines son mis clientes?: este apartado recoge a los destinatarios de los
productos/servicios y a la forma en la que me voy a relacionar con ellos, es
decir a las polticas de comunicacin, distribucin y atencin al cliente.
Cmo lo voy a hacer?: hace referencia a la estrategia14, esto es a las
actividades clave que se van a desarrollar, los recursos clave y las alianzas
necesarias para llevarlas a cabo. Este apartado debern reejarse en el
desarrollo tecnolgico del proyecto y a las inversiones necesarias para
desarrollarlo.
Cunto me cuesta?: estructura de costes que va a tener el negocio. Clculo
de costes y presupuestos operativos.
Qu ingresos voy a tener?: dene las distintas corrientes de ingresos que se
espera que el negocio genere?. Se reere al presupuesto de ingresos y a los
estados nancieros previsionales.

A continuacin vamos a desarrollar los aspectos anteriores brevemente para permitir

la modelizacin de tu idea de negocio.

14
Una estrategia implica elegir un conjunto de actividades en las que la organizacin sobresaldr
para crear una diferencia sostenida El mapa estratgico est relacionado con una visin macro de las
estrategias seguidas por la organizacin.
45
Una vez concebida la idea en el apartado anterior, el siguiente paso es analizar ms
profundamente la propuesta de valor que vamos a realizar a nuestros clientes.

De acuerdo con Kaplan y Norton, la propuesta de valor es una mezcla de la

conveniencia, calidad, precio, orientacin, servicio y garanta que la empresa ofrece a
sus clientes. La propuesta de valor se orienta a ciertos clientes que forman el mercado
objetivo, Target de mercado o segmento objetivo.

Estos mismos autores consideran cuatro clases amplias de propuestas de valor:

Mejor compra o Menor costo total: lo que se traduce en precios econmicos,
calidad conable o prestar un servicio ms rpido. Ryan Air es un claro ejemplo
de estrategia de coste bajo.
Liderazgo de producto e innovacin: conseguir ser lderes del mercado
con productos mejores, ms ecientes haciendo de la funcionalidad un factor
crtico de diferenciacin. Un claro ejemplo de esta estrategia de propuesta de
valor lo encontramos en Apple.
Llave en mano o soluciones completas para los clientes: la calidad de las
soluciones o productos ofrecidos se reejan en la que stas se adaptan a las
necesidades y preferencias especcas de cada cliente.
Cautiverio o sistema de bloqueo: El concepto de cliente cautivo fue
introducido por Michael Porter. La organizacin intenta conseguir a una gran
cantidad de compradores en una posicin donde los deja sin posibilidad de
continuar sus compras con otro proveedor. Por ejemplo, venden a muy bajo
precio ciertos productos que no son compatibles con los de los competidores.
La estrategia de cliente cautivo aprovecha los altos costos de la conmutacin
para los clientes, que los hacen dependientes de la organizacin. El cautiverio
est relacionado al concepto de monopolio coactivo. Hewlett Packard sigue
una estrategia de este tipo al vender a un precio bajo las impresoras y obtener
clientes cautivos para sus consumibles.
Otra variante de esta propuesta de valor consisten en obtener una gran
cantidad de clientes a travs de ofrecer de manera masiva productos de
calidad altamente estandarizados y bien valorados por sus usuarios, de tal
manera que diculte que stos abandonen la empresa ya que el estndar es
utilizado de forma masiva. Windows de Microsoft es un ejemplo frente a Apple.

De acuerdo con los autores del Canvas, la propuesta de valor percibida por el
cliente puede basarse en algunos de los elementos de la siguiente lista, que no tiene
carcter exhaustivo (Business Model Generation):
Novedad: algunas de las propuestas de valor satisfacen un conjunto de nuevas
necesidades que los clientes previamente no perciban porque no exista
una oferta similar. Normalmente, pero no siempre, este tipo de propuesta de
valor se basa en la tecnologa. Un claro ejemplo de esto son la aparicin del
telfono mvil, que ha hecho aparecer una completamente nueva industria de
las telecomunicaciones a su alrededor. Por otra parte productos nancieros
como los fondos ticos de inversin tienen poco que ver con la tecnologa.
46
 Rendimiento: mejorar el rendimiento de productos o servicios ha sido
tradicionalmente una va corriente para crear valor. El sector de los ordenadores
personales se ha basado en este factor ofreciendo cada vez ordenadores
ms potentes al mercado. Pero mejorar el rendimiento tiene sus lmites,
as en los ltimos aos ordenadores ms rpidos, con mayor capacidad
de almacenamiento y mejores dispositivos grcos no han producido un
incremento en la demanda de estos dispositivos.
Personalizacin: personalizar productos y servicios a las necesidades
especcas de un cliente individual o de un segmento de clientes crea valor.
En los ltimos aos, los conceptos de personalizacin a gran escala o de
co-creacin han ganado importancia. Esta aproximacin permite personalizar
productos y servicios aprovechando las ventajas de las economas de escala.
Ayudando a hacer un trabajo: el valor puede ser creado simplemente
ayudando al cliente a hacer un trabajo determinado. Rolls Royce entiende esto
muy bien: sus aerolneas clientes confan completamente en esta empresa
para fabricar y dar servicio a sus motores de aviones. Este acuerdo permite a
los clientes de Rolls Royce enfocar su actividad en la gestin de su modelo de
negocio. A cambio, las aerolneas pagan a Rolls Royce una comisin por cada
hora de funcionamiento de los motores.
Diseo: el diseo es un elemento importante en la creacin de valor, aunque
difcil de medir. Un producto puede sobresalir debido a su mejor diseo, as en
el mundo de la moda y de la industria electrnica para consumidores el diseo
puede ser un parte particularmente importante de la propuesta de valor.
Marca/status: los clientes pueden encontrar valor en el simple hecho de usar y
mostrar una marca concreta. Por ejemplo, llevar un Rolex demuestra riqueza.
En la otra parte del espectro, los amantes del monopatn pueden llevar la
ltima underground marca para mostrar que ellos estn in.
Precio: ofertar un valor similar a un precio inferior es una forma comn de
satisfacer las necesidades de aquellas personas sensibles al precio. Pero
las proposiciones de valor basadas en precios bajos tiene implicaciones
importantes para el resto del modelo de negocio. Aerolneas sin lujos tales
como nuevamente Ryanair o Easy Jet han diseado completamente su
negocio especcamente para orientarlos a los viajes de bajo coste. Otro
ejemplo de proposicin de valor basada en el bajo coste es Nano, un nuevo
coche diseado y fabricado por la empresa automovilstica india Tata. Su
sorprendente bajo precio hace posible que un nuevo segmento de la poblacin
de la India pueda acceder al mismo. Cada vez ms, ofertas gratis estn
empezando a penetrar en diversas industrias como los peridicos gratuitos,
correo electrnico gratuito, servicios de telefona mvil gratuitos, etc.
Reduccin de costes: ayudar a los clientes a reducir sus costes es otra
importante va para crear valor. Salesforce.com, por ejemplo vende una
aplicacin alojada CMR (sistema informtico de gestin de las relaciones con
clientes). Esto libera a los compradores de los gastos y dicultades de tener
que comprar, instalar y gestionar un software CMR ellos mismos.
Reduccin de riesgos: es el valor que tiene para los clientes la reduccin
de sus riesgos cuando compran bienes o servicios. Para un comprador de un
coche usado una garanta de un ao reduce el riesgo de reparaciones y de
averas despus de la compra.

47
 Accesibilidad: fabricar productos y servicios disponibles para clientes que
previamente carecan de acceso a ellos es otra va de crear valor. Esto puede
resultar de la innovacin en modelos de negocio, de nuevas tecnologas o de
una combinacin entre ambos. NetJets, por ejemplo populariz el concepto de
multipropiedad de un jet privado. Utilizando un innovador modelo de negocio,
NetJets ofrece a particulares y empresas acceso a jets privados, un servicio
que hasta la fecha la mayora de consumidores no poda permitirse. Los
Mutual Funds son otro ejemplo de creacin de valor a travs del incremento de
accesibilidad. Este innovador producto nanciero posibilita, incluso a aquellas
personas con un modesto patrimonio, construir diversicadas carteras de
inversin.
Comodidad y facilidad de uso: hacer cosas ms cmodas o ms fciles de
usar puede crear un valor importante. iPod y iTunes ofrecen a sus clientes una
comodidad previamente desconocida a la hora de buscar, comprar, descargar
y escuchar msica digital. Ellos dominan el mercado.

3. Basndote en la idea seleccionada en la unidad anterior y en las diferentes

posibilidades de propuestas de valor analizadas anteriormente, concreta la
propuesta de valor que has pensado para tu negocio.

Los clientes forman, junto la propuesta de valor, el corazn de cualquier modelo de

negocio. A esta combinacin tambin se la denomina par producto/mercado. Sin
clientes rentables ninguna compaa puede sobrevivir por mucho tiempo. De cara a
satisfacer mejor las necesidades de clientes, la empresa puede agruparles o no en
distintos segmentos de mercado con necesidades, comportamientos u otros atributos
comunes a los miembros de un segmento, que varan entre los componentes de
diferentes segmentos
Por lo que, desde el punto de vista del marketing, la primera decisin que se debe
tomar en un plan de negocio es denir la estrategia de marketing a seguir, tratando
el mercado como un nico segmento o deniendo varios segmentos de clientes
grandes o pequeos. Desde este punto de vista, la empresa puede escoger entre
cuatro diferentes estrategias de marketing: marketing indiferenciado, marketing
diferenciado, marketing concentrado y micromarketing.
En este sentido, de acuerdo con Osterwalder&Pigneur, el mercado debe ser
segmentado si:
Las necesidades de los consumidores de cada grupo requieren y justican
una oferta diferente.
Para llegar a ellos hay que utilizar diferentes canales de distribucin.
Cada grupo requiere diferentes tipos de relaciones.

48
 Las rentabilidades que se obtienen de cada grupo son sustancialmente
diferentes.
Los consumidores de cada segmento estn dispuestos a pagar por diferentes
aspectos de la oferta.
Una vez tomada la decisin de segmentar el mercado surge el problema de identicar
los criterios en base al cual se va a llevar o no a cabo esta operacin. En relacin con
esta cuestin cabe decir que no existe un nico mtodo para segmentar un mercado,
por lo que tendremos que identicar aquellas variables que, de manera independiente
o combinadas entre s, permitan mejor la visualizacin de la estructura del mercado.
Normalmente estas variables se pueden agrupar en cuatro categoras:
Geogrcas: se divide por pases, regiones, ciudades, barrios, clima, etc.
Demogrcas: se divide por edad, genero, tamao de familia, raza, etc.
Psicogrcas: se divide por clases social, estilo de vida, personalidad, gustos,
etc. Hay que tener presente que los componentes de un grupo demogrco
pueden tener caractersticas psicogrcas muy diferentes.
Conductuales: se divide de acuerdo a los conocimientos, actitudes, benecios
pretendidos, lealtad a la marca y actitud ante el producto. De acuerdo con
muchas empresas, ste es un buen criterio de partida para segmentar un
mercado, as podramos distinguir entre los siguientes segmentos:
o Segn el momento de uso del producto: se divide el mercado en grupos
en funcin del nmero de veces que compran, que utilizan el artculo,
etc.
o Segmentacin por benecios: en este caso los grupos en los que se
divide el mercado se forman en funcin de los diferentes benecios
que buscan los consumidores en un determinado producto.
o Segmentacin por el nivel de uso: desde este punto de vista se puede
segmentar el mercado en no usuarios, usuarios primerizos, exusuarios,
usuarios habituales, etc.
o Segn la frecuencia de uso: usuarios espordicos, medios y habituales.
o Segn el nivel de delidad a la marca: hay compradores que son eles
a una marca y otros que preeren cambiar de marca con frecuencia.

En cualquier caso, de acuerdo con los expertos la segmentacin da mejores resultados

cuando se combinan diversas variables y se obtienen segmentos ms pequeos hacia
los que dirigir el marketing mix, como analizaremos en una unidad posterior.
Como hemos puesto de maniesto, la segmentacin del mercado tiene como objetivo
seleccionar el pblico objetivo al que dirigiremos nuestro producto o servicio, para lo
que podemos emplear diversas estrategias de marketing:
Marketing indiferenciado (masivo)
Marketing diferenciado (segmentado)
Marketing concentrado (de nicho)
Micromarketing (marketing local o individual)

49
 Marketing indiferenciado (Mass market): estrategia de cobertura total del mercado
en la que la empresa pasa por alto las diferencias entre los distintos segmentos
dirigindose al mercado como una nica oferta. Esto signica que no se distingue
entre tipos de consumidores, distribuidores o diferentes mercados. No importa
a quin se venda (usuario, minorista, mayorista etc.), sino que lo importante es
que se comercializa un tipo de producto con un nombre, una estructura de precio
y una estrategia publicitaria y de promocin. Esto implica que la propuesta de
valor, los canales de distribucin y las relaciones con los clientes van a ser iguales
para todo el sector. Esta clase de modelo de negocio la podemos encontrar en la
industria electrnica de bienes de consumo.
Marketing diferenciado (Segmented market): se trata tambin de una estrategia de
cobertura global del mercado basada en realizar ofertas de productos o servicios
diferentes para cada segmento siempre que el tamao del mismo haga rentable
esa atencin especial. Esta estrategia implica vender una versin diferente del
producto, o el mismo producto con un envase o embalaje distintos a diferentes
segmentos, distribuirlos por diferentes canales o tener polticas diferentes de
atencin al cliente. Para ello es necesario previamente segmentar el mercado total
en funcin de una serie de caractersticas denidas previamente, estableciendo
el nmero de segmentos existentes y el nmero de compradores potenciales de
cada uno de ellos. Una vez realizada la segmentacin, el producto, su envase
o embalaje, su nombre, su estructura de precio y la campaa de publicidad y
promocin de ventas se disean en funcin de las necesidades de los miembros
de cada segmento y de los usos que requieren del producto. Esta estrategia se
puede esquematizar en tres pasos:
Grco 3.3: Esquema de segmentacin del mercado
1. Segmentacin del mercado:
a. Identicar las variables para segmentar el mercado
b. Desarrollar los perles de los consumidores de cada segmento

2. Seleccin del pblico objetivo:

a. Estimar el atractivo de cada segmento
Tamao y crecimiento del segmento (recopilar informacin sobre las
ventas actuales, ndice de crecimiento y rentabilidad esperada.
Atractivo estructural (analizar la estructura del sector evaluando la
capacidad de negociacin de clientes y proveedores as como la existencia
de productos sustitutivos)
b. Seleccionar los segmentos objetivo

3. Posicionamiento:
a. Desarrollar estrategias de posicionamiento para los segmentos previamente
seleccionados de tal manera que un producto ocupe un lugar claro, distintivo
y deseable respecto de los productos de la competencia en la mente de los
consumidores objetivo.
b. Desarrollar un marketing-mix para cada segmento

Un ejemplo de este modelo de negocio lo tenemos en Micro Precisin Systems,

especializado en externalizar la actividad de diseo y fabricacin de elementos
de micromecnica sirviendo a tres diferentes segmentos: la industria relojera, la
industria mdica y el sector de automatizacin, ofreciendo para cada uno de ellos
ligeras diferencias de propuestas de valor.
50
 Marketing concentrado (Niche market): estrategia de cobertura parcial del
mercado donde se quiere adquirir una gran cuota en uno o varios segmentos o
nichos, As, mientras que el empleo de estrategias de marketing diferenciado y no
diferenciado implican abarcar todo el mercado, el marketing concentrado restringe
las operaciones a un solo o escasos segmentos del mercado. De esta manera,
el tipo o modelo de producto, su precio, la publicidad y la promocin, el canal
de distribucin y el mtodo de venta se disean nicamente para el segmento
o segmentos seleccionados. Un ejemplo de esta estrategia de marketing la
encontramos en la industria auxiliar del automvil, donde las empresas auxiliares
dependen de las compras de los fabricantes de vehculos y concentran todos sus
esfuerzos de marketing en este sector.
Marketing directo: es un sistema interactivo que utiliza uno o ms medios o
canales de comunicacin para obtener una respuesta medible en un pblico
objetivo. Mediante el marketing directo se trata de identicar las necesidades
individuales de los clientes, gestionar sus expectativas de futuro respecto a un
producto o servicio, mantener el contacto, informar al destinatario y, lgicamente,
para vender.
Para ello, el marketing directo renuncia a los medios tradicionales de comunicacin
como prensa, radio, revistas o televisin por ser costosos e indiscriminados, ya
que, al menos en teora, al dirigirse directamente a los potenciales clientes de
un producto o servicio, busca que su efectividad sea mayor que en otros medios
masivos, a un menor coste, utilizando para ello medios ms rpidos y baratos
para llegar al consumidor. Alguno de los medios ms empleados por el marketing
directo son:
o El mailing, o su versin electrnica, el e-mailing,
o El buzoneo.
o El telemarketing. Llamadas de telfono a consumidores previamente
seleccionados o elegidos al hazar.
o Envo de faxes.
Existen una serie de factores multiplicadores del xito en el marketing directo:
o La segmentacin, es vital en este tipo de marketing, ya que permite
ofertar productos que encajen con el perl del consumidor.
o La oferta debe ser clara.
o El calendario, es decir el momento en el que realizar la campaa, puede
multiplicar la efectividad de la misma por dos o dividirla, cuidado.
o Ejecucin creativa, es decir las formas, la entrega, el empaquetado,
etc.

Micromarketing: consiste en identicar un pequeo segmento, geogrco o

demogrco, y concentrar en l los esfuerzo de marketing, personalizando el
producto o servicio en funcin de los gustos y preferencias de los consumidores
del segmento (clientes a la carta):
o Marketing local: consiste en adaptar alguna de las caractersticas
de los productos o servicios a los gustos, necesidades y deseos de
grupos de consumidores locales (ciudades, vecindarios, o incluso
establecimientos concretos). Un ejemplo lo tenemos en los esfuerzos de

51
 marketing de las denominadas tiendas de barrio que deben competir
con las grandes supercies, ofreciendo una gama relativamente
amplia de productos de primera necesidad, un trato ms familiar, etc.
o en Citibank, que ofrece en cada ocina una combinacin diferente
de servicios bancarios tratando de adaptarse a las caractersticas
demogrcas del lugar.
o Marketing individual: llevado al extremo, el micromarketing se convierte
en marketing individual, tambin llamado marketing one-to-one o
marketing de mercados unitarios. Esta clase de marketing consiste
en personalizar productos o programas de marketing en funcin de
las necesidades de cada cliente. Por ejemplo, Dell Computers sirve a
sus clientes ordenadores con hardware y software elaborado segn
las especicaciones de los mismos. Otro ejemplo de este tipo de
marketing lo tenemos en las empresas especializadas en el diseo y
construccin de viviendas adaptadas a las necesidades especcas de
cada cliente.
El marketing one-to-one aprovecha las enormes posibilidades que
proporciona Internet, como es la interactividad con el usuario, lo que
permite conocer de primera mano sus impresiones y adaptar la oferta
de sus productos y servicios a su demanda precisa. Don PEPPERS
y Martha ROGERS son los mximes referentes del mrketing one-
to-one, aconsejando desarrollar relaciones de aprendizaje con los
clientes.
En un primer momento, la informacin necesaria se recababa
directamente a travs de cuestionarios que rellenaba el usuario,
aunque posteriormente se han desarrollado sistemas sosticados de
seguimiento, obtencin de informacin y personalizacin de la oferta.
Son las plataformas de mrketing one-to-one.
El mrketing one-to-one permite observar la navegacin del usuario,
obtener datos relevantes para congurar su perl de cliente, generar
estadsticas para la toma de decisiones estratgicas concretas; el
objetivo es lograr interacciones altamente personalizadas donde
el cliente reciba nica y exclusivamente la informacin que le es
relevante, la oferta de productos y servicios que l espera o que
estamos convencidos de que analizar, las promociones que llamarn
su atencin... esto es pensar en la red. A continuacin se indica el
proceso de trabajo:

Grco 3.4: Proceso de trabajo one-to-one

Identicacin del posible cliente

Diferenciarlo del resto

Interactuar con l

Personalizar los productos o servicios de
acuerdo con las necesidades detectadas

52
Junto a estas tradicionales estrategias de marketing, Alexander&Pigneur incluyen
dos ms:
Estrategia de diversicacin: esta estrategia se produce en aquellas organizaciones
cuyo modelo de negocio consiste en proveer a diversos segmentos de clientes
que no guardan ninguna relacin entre s. Un claro ejemplo de esta estrategia lo
encontramos en Yamaha y su diversicacin en la produccin de instrumentos
musicales y motocicletas entre otros.
Multi-sided plattforms (multi-sided markets): modelo de negocio consistente en
servir a dos o ms segmentos de clientes independientes que se complementan
entre s. Los peridicos gratuitos necesitan simultneamente de un gran nmero
de lectores para atraer a las empresas anunciadoras para nanciar su produccin
y distribucin. Los dos segmentos son necesarios para desarrollar este modelo de
negocio, De la misma manera una empresa emisora de tarjetas de crdito necesita
un gran nmero de de personas de poseedores de este tipo de instrumento
nanciero y un gran nmero de empresas que acepten el pago con ellas para su
subsistencia.

4. Establecer de manera razonada la estrategia/estrategias de marketing para

los productos/servicios elaborados, comercializados o distribuidos por la futura
empresa.

5. En funcin de la estrategia anterior selecciona el segmento o segmentos de

clientes a los que piensas dirigir tu propuesta de valor.

6. Pon en el lienzo los mercados objetivos identicados.

En este bloque describiremos cmo nuestra empresa quiere alcanza los diferentes
segmentos de clientes para entregar su propuesta de valor. As, de acuerdo con
Osterwalder&Pigneur, comunicacin, distribucin y canales de venta son el interfaz
de la empresa con sus clientes. Los canales son puntos de contacto que juegan un
papel importante en la experiencia de los clientes. Los canales desarrollan diferentes
funciones, incluyendo:
Fomentar la toma de conciencia entre los clientes acerca de los productos y
servicios de la empresa.
Ayudar a los clientes a evaluar la propuesta de valor de la empresa.
Permitir a los clientes comprar productos o servicios especcos
Entregar la propuesta de valor a los clientes.
Proporcionando soporte post-venta a los clientes.

53
As mismo, segn los mismos autores, los canales tienen cinco fases diferentes. Cada
canal puede cubrir algunas o todas de estas fases. Podemos distinguir entre canales
directos e indirectos as como entre canales propios y canales asociados.
Encontrar el mix correcto en la cadena de distribucin que satisfaga a los clientes
es crucial a la hora de realizar una propuesta de valor al mercado. Una organizacin
puede elegir entre llegar a sus clientes a travs de sus propios canales, a travs de
canales asociados o a travs de un mix de ambos. A su vez, los canales propios
pueden ser directos, tales como venta directa a domicilio (in-house sales forc) o
una pgina web, o pueden ser indirectos, como tiendas minoristas propiedad de
la organizacin (Quesos de Sasamon). Los canales de compaas asociadas son
indirectos y abarcan una amplia gama de posibilidades, tales como una distribucin
completa, una distribucin detallista o una red de pginas web propiedad de las
empresas con las que se han establecido alianzas.
Los canales de los socios implican menores mrgenes pero permiten que una
organizacin incremente sus benecios a travs de las fortalezas del socio. Ser
propietarios de los canales, y en particular de los directos, proporciona unos mrgenes
ms altos, pero puede ser muy costoso colocar el producto en el mercado y operar
en el mismo. El truco es encontrar el equilibrio correcto entre los diferentes tipos de
canales, para integrarlos de tal forma que contribuyan a generar buenas experiencias
para el cliente y, por lo tanto, a maximizar los ingresos.
Grco 3.5: Clases de canales y sus fases
CLASES DE
FASES DE LOS CANALES
CANALES
Toma de Evaluacin Compra Entrega Atencin al
conciencia cliente
Vendedores Cmo Cmo Cmo Cmo Cmo
Directos fomentamos ayudamos permitimos entregamos proporcionamos
Pginas Web
Propios la toma de a nuestros a nuestros a nuestros a nuestros
Tiendas conciencia sobre clientes clientes clientes clientes un
propias los productos/ a evaluar comprar nuestra servicio de
Indirectos Tiendas de servicios nuestra productos propuesta post-venta?
Asociados asociados de nuestra propuesta de y servicios de valor?
compaa? valor? especcos?
Mayoristas

7. Establece los tipos de canales que piensas utilizar en tu negocio para:

o Comunicar al cliente los productos o servicios que ofreces
o Ayudar al cliente a evaluar tu propuesta de valor.
o Vender tus productos o servicios.
o Entregar tus productos y servicios.
o Proporcionar a tus clientes un servicio post-venta.

8. Ponlo en el lienzo.

54
Utilizaremos este apartado del Canvas para describir los tipos de relaciones que
nuestra empresa desea establecer con los diversos segmentos de clientes.
Es importante para una empresa dejar claro la clase de relaciones que quiere
establecer con cada clase de clientes. Las relaciones pueden oscilar desde lo personal
hasta lo automatizado. Las relaciones con los clientes pueden ser conducidas por las
siguientes motivaciones:
Por las adquisiciones de los clientes.
Retencin de clientes.
Estimular las ventas.
Por ejemplo, al principio las relaciones con clientes de las redes de operadoras de
telefona mvil fueron desarrolladas a travs una agresiva estrategia de adquisicin
de telfonos mviles, incluyendo la entrega gratis de estos aparatos. Cuando el
mercado empez a saturarse, las operadoras cambiaron la estrategia enfocndola a
la retencin de clientes y al incrementar la media de ingresos por cliente.
Las relaciones con clientes requeridas por los negocios de una empresa inuyen
profundamente sobre la totalidad de la experiencia del cliente.
Qu clase de relaciones esperan nuestros diferentes segmentos de clientes que
mantengamos con ellos? Cules hemos establecido? Cmo estn integradas con
el resto de nuestro modelo de negocio?

Podemos distinguir entre diferentes categoras de relaciones con clientes, las cuales
pueden coexistir en una relacin entre una empresa con un segmento particular de
clientes.
Asistencia personal: Esta relacin est basada en la interaccin humana.
El cliente puede comunicarse con un representante real para obtener ayuda
durante el proceso de venta o despus de que se haya completado la compra.
Esto puede hacerse in situ en el punto de venta, a travs de una central de
llamadas de clientes, por e-mail o por otros medios.
Asistencia personal especializada: Esta clase de relacin requiere dedicar
un representante especcamente a un cliente particular. Esto representa el tipo
de relacin ms profundo e ntimo y normalmente se desarrolla durante largos
periodos de tiempo. Por ejemplo, en servicios bancarios personales empleados
especializados atienden grandes fortunas de particulares. Podemos encontrar
una relacin similar en otros negocios en forma de gerentes de cuentas clave
quienes mantienen relaciones personales con importantes clientes.
Autoservicio: En esta clase de relaciones las empresas no mantienen una
relacin directa con sus clientes, sino que se proporciona todos los medios
necesarios para que los clientes puedan auto ayudarse.
Servicios automatizados: Este tipo de relacin mezcla una forma ms
sostica de autoservicio con procesos automatizados. Por ejemplo, perles
personales on-line dan a los clientes acceso a servicios personalizados.
Servicios automatizados pueden reconocer a clientes concretos as como sus
caractersticas y ofrecerlos informacin relativa a pedidos y transacciones.

55
 En el mejor de los casos, los servicios automatizados pueden estimular las
relaciones personales, por ejemplo recomendaciones sobre libros o pelculas.
Comunidades: Cada vez ms las empresas estn utilizado comunidades
de usuarios para conseguir una mayor involucracin con los clientes o
con potenciales clientes y facilitar las conexiones entre los miembros de la
comunidad. Muchas empresas mantienen comunidades on-line que permiten
a los usuarios intercambiar conocimientos y resolver problemas de otros.
Las comunidades pueden tambin ayudar a la empresa a entender mejor a
sus clientes. El gigante farmacutico GlaxoSmithKline lanzo una comunidad
privada on line cuando introdujo alli, una nueva receta gratis para un
producto que ayudaba a reducir peso. GlaxoSmithKline quera incrementar su
conocimiento sobre los desafos a los que tenan que hacer frente los adultos
con sobrepeso y de ese modo aprender a gestionar mejor las expectativas de
sus clientes.
Co-creacin: Muchas empresas estn yendo ms all de la tradicional relacin
cliente-vendedor hacia la co-creacin. Amazon.com invita a los clientes a
escribir crticas y reseas y de esta manera crear valor para otros amantes
de la lectura. Algunas empresas contratan clientes para ayudar en el diseo
de nuevos e innovadores productos. Otras, como YouTube. com piden a sus
clientes que creen contenidos para consumo pblico.

9. Establece de manera razonada las clases de relaciones que esperas mantener

con tus clientes.
10. Ponlo en el lienzo.

En este apartado deberemos describir los recursos ms importantes necesarios para

hacer funcionar nuestro negocio. Estos recursos permiten a una empresa crear y
ofrecer su proposicin de valor, llegar a los mercados mantener las relaciones con los
segmentos de clientes objetivo y, en denitiva, generar ingresos. La naturaleza y los
tipos de recursos dependen de la clase de negocio que se pretenda llevar a cabo y se
pueden clasicar en:
Recursos materiales (inmovilizados materiales como maquinaria, edicios,
elementos de transporte, etc.).
Recursos intangibles o intelectuales (marcas, propiedad industrial, bases
de datos de clientes, etc.).
Recursos nancieros (efectivo, lneas de crdito, prestamos, avales, etc.).
Recursos humanos. Esta clase de recursos es fundamental en ciertos
modelos de negocios que descansan en la generacin de conocimiento y en
la creatividad.
56
 11. Identica los recursos clave necesarios para desarrollar la actividad de tu
negocio.
12. Ponlo en el lienzo.

En este apartado del lienzo se deben describir las actividades ms importantes que la
empresa debe realizar para tener xito en su trabajo. Cada tipo de negocio requiere
de actividades diferentes. De la misma manera que los recursos clave, las actividades
clave son necesarias para crear y ofrecer propuestas de valor al mercado, mantener
las relaciones con los clientes y generar ingresos. Las actividades clave se pueden
incluir en alguna de las siguientes categoras:
Productivas: son actividades relacionadas con el diseo, fabricacin,
produccin, comercializacin y distribucin de un producto. Estas actividades
son tpicas de las empresas industriales.
Resolucin de problemas: consiste en desarrollar nuevas soluciones a los
problemas individuales de los clientes. La consultora, la atencin hospitalaria y
en general las empresas de servicios son ejemplos tpicos donde se desarrollan
este tipo de actividades. Estn basadas en la gestin del conocimiento y en la
formacin continuada.
Plataformas/redes: son actividades basadas en la utilizacin de plataformas
o de redes. Las redes, el establecimiento de vnculos comerciales a travs
de plataformas, e incluso las marcas pueden funcionar como plataformas. El
modelo de negocio de eBuys necesita que la empresa desarrolle y mantenga
permanentemente una plataforma. El modelo de negocio de Visa requiere llevar
a cabo actividades para dar soporte a su plataforma para las transacciones
que empresarios, clientes y bancos hacen con su tarjeta de crdito. Para
este tipo de negocios sus actividades clave tienen que ver con la gestin de
plataformas, el suministro de servicio a travs de las mismas y su promocin.

13. Identica las actividades clave que subyacen en tu modelo de negocio as

como su naturaleza.
14. Ponlo en el lienzo.

57
Las empresas necesitan establecer alianzas de colaboracin por muchas e importantes
razones que han hecho de las mismas la piedra angular de muchos modelos de
negocio.
Se pueden distinguir entre cuatro diferentes tipos de alianzas:
Alianzas estratgicas entre empresas no competidoras.
Alianzas estratgicas entre competidores.
Asociaciones de empresas para desarrollar conjuntamente nuevos negocios.
Relaciones con proveedores para asegurarse el suministro de una forma
able.

Cabe distinguir tres motivos diferentes para crear alianzas:

Optimizacin de la produccin y economas de escala: es la forma ms
bsica de colaboracin. En este caso la asociacin con los proveedores se
disea para la asignacin de recursos y actividades. No es lgico que una
empresa posea todos los recursos necesarios para desarrollar cada actividad
por si misma. Las colaboraciones para la optimizacin de la produccin y
conseguir economas de escala se hacen para reducir costes y frecuentemente
implican subcontratar o compartir infraestructuras.
Reduccin del riesgo y de la incertidumbre: las colaboraciones pueden
ayudar a reducir el riesgo en entornos competitivos caracterizados cada vez
ms por la incertidumbre. No es raro que empresas competidores formen
alianzas estratgicas en un rea mientras que compiten en otra. Por ejemplo,
Blue-ray es un formato de disco ptico desarrollado conjuntamente por un grupo
de empresas lderes mundiales en el mundo de los productos electrnicos y
de los ordenadores personales. Este grupo de empresas coopera para poder
ofertar esta tecnologa en el mercado, sin embargo cada empresa compite con
las dems para vender sus propios productos Blue-ray.
Adquisicin de recursos y actividades concretas: Pocas empresas
poseen todos los recursos o desarrollan todas las actividades incluidas en sus
modelos de negocio. Ms bien desarrollan sus potencialidades a travs de
conar en otras empresas el suministro de un particular recurso la realizacin
de determinadas actividades. Este tipo de alianzas pueden estar motivadas
por la necesidad de adquirir conocimiento, licencias o el acceso a los clientes.
As, un fabricante de telfonos mviles puede adquirir la licencia del sistema
operativo para sus aparatos en lugar de desarrollar una particular para los
mismos, caso de Android. Una empresa aseguradora puede elegir conar en
agentes mediadores de seguros para vender sus plizas en lugar de crear su
propia fuerza de ventas.

15. Relaciona las asociaciones clave de tu modelo de negocio, su naturaleza y los

motivos para considerarlas como tal.
16. Ponlo en el lienzo.
58
Se debe tener en cuenta que si los clientes forman el corazn del modelo de negocio,
las diferentes corrientes de ingresos son las arterias, por lo que a lo hora de abordar
su inclusin en el lienzo cabra hacerse previamente una serie de preguntas:
Por qu propuestas de valor estn nuestros clientes dispuestos a pagar?
Por qu estn pagando en estos momentos?
Cmo estn pagando en la actualidad?
Cmo preferiran pagar?
Cmo contribuye cada corriente de ingresos al conjunto total de los
ingresos?

Una respuesta exitosa a la primera pregunta permite a la empresa generar una o

ms corrientes de ingresos de cada segmento de clientes. A su vez, cada corriente
de ingresos tiene diferentes mecanismos de jacin de precios, tales listas de
precios jos, precios negociados, subastas, precios en funcin del mercado o yield
management, que analizaremos en profundidad cuando nos enfrentemos a la tarea
de realizar nuestro plan de marketing.
De manera general se puede establecer que un modelo de negocio puede tener dos
diferentes tipos de corrientes de ingresos:
Ingresos resultantes de los pagos de clientes por transacciones individuales.
Ingresos recurrentes de pagos continuos provenientes bien de la entrega de
la proposicin de valor a un cliente o de proporcionar servicios post venta a
los clientes.

De una manera ms concreta nos podemos encontrar diferentes formas para generar
corrientes de ingresos tales como las siguientes:
Venta de activos: La ms conocida forma de generar una corriente de ingresos
proviene de la venta del derecho a la propiedad de un producto fsico.Amazon.
com vende on-line libros, msica, electrnica de consumo y ms productos.
Fiat vende coches que los compradores pueden libremente usar, revender o,
incluso, destruir.
Pago por el uso: Esta corriente de ingresos se genera por el uso de un servicio
concreto. Contra ms usa el servicio el cliente deber pagar ms. Un operador
de telecomunicaciones puede facturar a sus clientes por el nmero de minutos
consumidos en el telfono. Un hotel factura a sus clientes por el nmero de
noches de habitacin que stos han utilizado. Un servicio de paquetera cobra
a sus clientes por entregar un paquete de un lugar a otro.
Pago por suscripciones: Esta fuente de ingresos se genera a travs de la
venta de tener un libre acceso a un producto o servicio. Un gimnasio vende a
sus miembros suscripciones mensuales o anuales a cambio del acceso a sus
instalaciones. World of Warcraft Online, una web de juegos de computadora,
permite a sus usuarios jugar con sus juegos on-line a cambio de una suscripcin
mensual. El servicio de Nokia`s Comes with Music da a sus usuarios acceso a
una biblioteca de msica a cambio tarifa de suscripcin.
59
 Alquiler/Renting/Leasing: Esta corriente de ingresos se genera por la
concesin a una persona del derecho exclusivo a utilizar un determinado
activo durante un periodo jo a cambio de uan determinada cantidad de dinero.
Para el arrendatario esto supone la ventaja de obtener ingresos recurrentes,
mientras que, por otra parte, los arrendadores obtiene el benecio de pagar
durante un tiempo limitado en lugar de tener que soportar el coste completo
de la propiedad. Zipcar.com nos proporciona un buen ejemplo. La empresa
permite a sus clientes por hora en ciudades norteamericanas. Los servicios de
Zipcar.com han conducido a que mucha gente decida alquilar automviles en
lugar de comprarlos.
Concesin de licencias (Licensing): En este caso la corriente de ingresos
llega a la empresa a travs de conceder licencia de uso a los clientes de algn
tipo de propiedad intelectual previamente protegida por la empresa, bien porque
la ha desarrollado o bien porque la ha adquirido. En muchas ocasiones los
poseedores de los derechos de propiedad intelectual no fabrican los productos
o comercializan los servicios. Un caso tpico es la industria informtica donde
lo que el cliente est realmente comprando en muchas ocasiones es una
licencia de uso de un programa, no el programa en s.
Comisiones por intermediacin (Brokerage fees): La generacin de
ingresos en este modelo de negocio surge de los servicios de intermediacin
realizados entre dos o ms partes. Los agentes de la propiedad inmobiliaria y
los agentes mediadores de seguros son ejemplos de este modelo de negocio
donde el intermediador obtiene una comisin cada vez que casa operaciones
entre compradores y vendedores.
Publicidad (Advertising): La corriente de ingresos se genera en este caso a
travs de la publicidad de un determinado producto, servicio o marca. Esta ha
sido tradicionalmente una gran fuente de ingresos para la industria periodstica
o para el desarrollo de pginas web donde albergar anuncios publicitarios.

17. Identica las diversas corrientes de ingresos que esperas tener en tu negocio.
18. Ponlo en el lienzo.

60
Por ltimo, una vez denidos los recursos y las actividades clave as como las alianzas
necesarias, en apartado se describen los costes ms importantes en los que se debe
incurrir para hacer funcionar nuestro modelo de negocio as como su estructura.
Parece lgico pensar que los costes deben ser minimizados en cualquier tipo de
negocio, no obstante las estructuras de bajo coste son ms importantes en unos
modelos de negocio que en otros. Por eso es til distinguir entre dos grandes clases
de estructuras de costes: estructuras orientadas o basadas en el coste o basadas u
orientadas al valor, teniendo en cuenta que entre estos dos extremos podemos situar
nmeros modelos de negocio.
Modelos de negocio orientados al coste: estos modelos ponen el nfasis
en minimizar los costes hasta donde sea posible. Esta aproximacin tiene
como objetivo adelgazar la estructura de costes todo lo posible utilizando para
ello proposiciones de valor de precios bajos, mxima automatizacin y uso
extensivo del outsourcing. Aerolneas tan austeras como Southwest, EsyJet
o Ryanair son tpicos ejemplos de modelos de negocio basados en el coste.
Modelos de negocios basados en el valor: algunas empresas estn menos
preocupadas por las implicaciones de los costes en su modelo de negocio y
en su lugar ponen el foco en la creacin de valor. Dentro de esta categora
podemos incluir modelos de negocio como hoteles lujosos con esplendidas
instalaciones y servicios exclusivos.

Por lo que respecta a la estructura de costes, sta puede presentar las siguientes
caractersticas:
Costes jos: estos costes se no se alteran con el volumen de produccin
efectuado. Los salarios o los alquileres son claros ejemplos de este tipo de
costes.
Costes variables: a diferencia de los costes jos, esta clase de costes vara
con el volumen de actividad realizado por la empresa.
Costes semijos: esta clase de costes son en esencia costes jos que varan
cuando se altera la estructura d ela empresa. La amortizacin es un ejemplo
de esta clase de costes. En principio es un coste jo que se altera cuando la
empresa compra nuevos elementos de inmovilizado.
Costes semivariables. Son costes con un componente jo y otro variable
como la energa electrica, las comunicaciones, etc. si el componente jo es
despreciable o muy pequeo respecto del variable se les trata como costes
variables.

19. Establece la estructura de costes de tu modelo de negocio.

20. Identica la naturaleza de los ms importantes.
21. Ponlo en el lienzo.
61
A continuacin mostramos una esquematizacin visual de un plan de negocio
mediante la aplicacin de la metodologa Canvas a una empresa de apoyo on-line a
la enseanza de las matemticas:

62