015355

UNIVERSIDAD IBEROAMERICANA
Estudios con Reconocimiento de Validez Oficial por Decreto Presidencial

del 3 de abril de 1981
“MODELO DE GOBIERNO DE TI. CASO CENTRO DE COMPETENCIAS

DE BUSINESS INTELLIGENCE.”
ESTUDIO DE CASO
Que para obtener el grado de
MAESTRO EN ADMINISTRACION DE SERVICIOS DE TECNOLOGIA

DE INFORMACION
Presenta
HECTOR JAVIER CARRERA RIVA PALACIO
Director: MTRO. FERNANDO MAR OLIVARES.
Lectores: DR. HECTOR MANUEL FRAGOSO TREJO.

MTRO. PEDRO F. SOLARES SOTO.
México D.F. 2011

INDICE.
1. OBJETIVO. ............................................................................................................. 3
2. ANTECEDENTES. .................................................................................................... 4
3. MARCO TEÓRICO .................................................................................................. 8
3.1. BUSINESS INTELLIGENCE. ................................................................................. 8
3.2. GOBIERNO DE TI. ........................................................................................... 12
3.3. GOBIERNO DE BI ........................................................................................... 13
3.4. MANIFIESTO ÁGIL .......................................................................................... 14
3.5. GOBIERNO ÁGIL DE BI ................................................................................... 17
3.6. CENTRO DE COMPETENCIA DE BUSINESS INTELLIGENCE. .................................. 17
3.7. CMMI .......................................................................................................... 22
3.8. COBIT.......................................................................................................... 25
3.9. MODELO DE MESA DE SERVICIO (ITIL) ........................................................... 28
4. ESTADO DE LA CUESTION..................................................................................... 31
5. PROBLEMÁTICA................................................................................................... 33
6. ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN ............................................................................. 37
7. ESTRUCTURACIÓN DE LA SOLUCIÓN .................................................................... 40
7.1. ESTABLECIMIENTO DE MODELO DEL CENTRO DE COMPETENCIAS DE BI (BICC).
40
7.2. DEFINICIÓN MÉTODO PARA LA GENERACIÓN DE SOLUCIONES DE BI ................. 68
7.3. DEFINICIÓN MÉTODO PARA LA ATENCION DE SERVICIOS DE BI......................... 76
7.4. DEFINICIÓN DE HERRAMIENTA DE COLABORACIÓN PARA LA COMUNIDAD DE BI
81
7.5. DEFINICIÓN DE INDICADORES DE DESEMPEÑO DE LA PLATAFORMA DE BI......... 85
7.6. METADATOS .................................................................................................. 89
8. DESARROLLO DEL PROYECTO ............................................................................. 93
9. RESULTADOS Y BENEFICIOS .............................................................................. 102
9.1. DESEMPEÑO EN LA GENERACION DE SOLUCIONES DE BI ................................ 102
9.2. ATENCION DE SERVICIOS DE BI .................................................................... 103
9.3. NIVEL DE MADUREZ DEL BICC .................................................................... 104
9.4. MEJORA CONTINUA PARA EL PROCESO DE GESTION DE INICIATIVA ................. 112
9.5. CONCLUSIONES ........................................................................................... 114
1
10. GLOSARIO ......................................................................................................... 117
11. FUENTES ............................................................................................................ 119
2
OBJETIVO
1. OBJETIVO
El objetivo de este trabajo es conjuntar una serie de elementos tecnológicos y
metodológicos que faciliten la operación de un centro de competencias de Business
Intelligence, con la finalidad de lograr un esquema de gobierno que contribuya en la
organización al control, administración, eficiencia, eficacia y difusión del
conocimiento generado a través de las plataformas de Business Intelligence.
En el desarrollo del marco teórico abordaremos en primer lugar el concepto de
Business Intelligence de tal manera que una vez definido y acotado podamos
describir el concepto de Gobierno de Business Intelligence (BI) y encontrar como
este es concepto se enlaza y es fundamental para entender el gobierno de la
información y el conocimiento de las organizaciones. Estos dos conceptos se unen y
logran su operación a través centro de competencias que funge como articulador
entre el control y la administración de la plataforma de Business Intelligence.
Finalmente se conceptualizarán los diferentes marcos de trabajo de TI que pueden
aportar valor a la constitución de un Centro de Competencias de BI (BICC) en sus
diferentes ámbitos de actuación.
3
ANTECEDENTES
2. ANTECEDENTES
Las Plataformas de Business Intelligence llegan al mercado con la promesa de poder
ampliar el conocimiento que tienen las organizaciones a cerca de su operación y de
sus clientes en forma ágil, flexible y oportuna. La mecánica para obtener este
conocimiento está basada en poder establecer grandes repositorios de información,
denominados Data Warehouse, los cuales almacenan la información que otorgan los
sistemas que operan las organizaciones, para que estos sean explotados
posteriormente por las herramientas de Business Intelligence. Esta mecánica brinda
a las organizaciones una nueva capacidad de segmentar sus productos o servicios y
sus clientes, de tal forma que se pueda tener acciones dirigidas a cada uno de ellos,
logrando cubrir de mejor manera sus expectativas, lo que traerá como consecuencia
una serie de ventajas hacia el cliente y la organización como lo son: Mayor
satisfacción de producto o servicio ofrecido, mayor rentabilidad por cliente y una
reducción de los costos de operación, entre otras.
Basados en los beneficios mencionados las organizaciones abordaron grandes
proyectos de Business Intelligence donde se invirtieron miles o millones de dólares
en construcción de almacenes de información (Data Warehouse), extractores de
información y plataformas de BI que buscaban hacer realidad esta promesa.
Según el Reporte Anual de Business Intelligence del Centro de Estudios de
Tecnologías de Información, Pontifica Universidad Católica de Chile (CETIUC) del
año 2008 el nivel de insatisfacción de proyectos de Business Intelligence, ya sea por
la calidad de los proyectos, el nivel de impacto en la organización, los costos
incurridos o la cantidad de usuarios de los sistemas ya implementados alcanzan un
4
ANTECEDENTES
nivel del 71.1% lo que nos llevaría a plantearnos la pregunta si ¿Es que la
tecnología de Business Intelligence no puede cumplir las expectativas de los
usuarios?
Sin embargo el mismo reporte detalla que esta tecnología sigue en creciente
adopción por los diferentes sectores de la industria y adicionalmente ha sido
adoptada por empresas de baja facturación. ¿Es entonces que las áreas de
Tecnología de Información no hacen participe a las áreas de Negocio en los
proyectos y por eso no se cumplen sus expectativas?
En el Reporte Anual de Business Intelligence (CETIUC, 2008), se mide el nivel de
participación de las áreas de negocio dentro de los proyectos de BI, teniendo una
participación relevante de un 45.8%, por lo que se hace difícil pensar que los
proyectos no estén alineados a los objetivos del negocio. A su vez, esta situación nos
hace pensar, que muy probablemente las organizaciones cuenten con centros de
competencia de Business Intelligence, ya sea establecidos y operando formalmente
o de manera implícita. Un centro de competencia de Business Intelligence es
estructura organizacional formada por el personal del área de negocio y el
departamento de TI cuyo objetivo es promover el avance y la efectividad del BI
como base fundamental de la estrategia de negocio corporativa (SAS, 2005) por lo
que en este trabajo planteamos ¿Qué elementos de tecnologías de información
pueden aportar mayor eficiencia y eficacia en la administración del conocimiento
generado a través de las plataformas de Business Intelligence en los Centros de
Competencia? y ¿Como pueden ser conjuntados para su uso por la comunidad de
Business Intelligence?
5
ANTECEDENTES
El establecimiento de un modelo de Gobierno de Business Intelligence a través de
un Centro de Competencia habilitará a la organización a preservar y explotar el
valor total de las inversiones tecnológicas de BI, estandarizar los procesos e
iniciativas de BI, reaccionar con mayor velocidad a los cambios del entorno del
negocio, reducir el riesgo de realización e implementación de proyectos, soporte a
usuarios finales en el entendimiento total de la información y actuar adecuadamente
en los análisis y el aseguramiento que el conocimiento de BI se comparte a través de
la empresa (Brautigam,2005).
A través del establecimiento y monitoreo de indicadores del desempeño; fijación,
seguimiento y cumplimiento de objetivos acordados con la alta dirección; y una
adecuada comunicación como promotor, receptor y/o facilitador con toda la
comunidad de BI, el Centro de Competencias de BI será el encargado de articular el
éxito del plan de Business Intelligence dentro de la organización y con ello poder
revertir el fracaso de los proyectos de BI en las organizaciones.
Las Tecnologías de Información en las últimas dos décadas han tenido avance
considerable en el establecimiento de marcos de trabajo que faciliten la difusión de
buenas prácticas en múltiples ámbitos de las TI. La administración de servicios de
TI, Construcción de Software, Indicadores de Control para los servicios de TI y
Normas de Calidad. Resultado de este esfuerzo encontramos a ITIL1, COBIT2,
CMMI3, ISO/IEC 200004 y algunas otras como prácticas líderes que recogen las
1
ITIL Information Technology Infrastructure Library
2
COBIT Control Objectives for Information and related Technology
3
CMMI Capability Maturity Model Integration
4
ISO/IEC 20000 Norma estándar internacional para la gestión de servicios de TI
6
ANTECEDENTES
mejores prácticas a nivel mundial en sus respectivos ámbitos. Todas ellas pueden ser
puestas a disposición de la comunidad de Business Intelligence a través de
herramientas de tecnologías de información colaborativas que proporcionen
accesibilidad, oportunidad de actualización y consulta, seguimiento y participación
de todos los integrantes. Potenciando de esta manera la capacidad de Centro de
Competencia de Business Intelligence.
7
MARCO TEÓRICO
3. MARCO TEÓRICO
3.1. BUSINESS INTELLIGENCE.
En los años noventas tras décadas de desarrollo de sistemas transaccionales,
entendiendo por estos a los sistemas que soportan la operación de los negocios, las
tecnologías de información abordaron la elaboración se sistemas para el soporte a la
toma de decisiones. Es así como en 1989 Howard Dresner acuña el término
Business Intelligence (BI) para describir una serie de conceptos y métodos
enfocados a mejorar la toma de decisiones en las organizaciones.
Según Calzada (2009), el término Business Intelligence abarca una amplia variedad
de tecnologías, plataformas de software, especificaciones de aplicaciones y procesos
con el objetivo primario de contribuir a la toma de decisiones que mejoren el
desempeño de la empresa y promover su ventaja competitiva en el mercado. De tal
forma que se le faculte a la organización a una toma ágil de decisiones.
Relacionando tres conceptos: Decisiones ágiles, conversión de datos en información
uso de una aplicación relacional para la administración.
Componentes de una plataforma de Business Intelligence
Como describe Brannon (2010), las componentes de una plataforma de Business
Intelligence son: Sistemas fuente, Adquisición de Datos, que es llevada a cabo a
través de procesos de Extracción, Transformación y Carga, Data Warehouse, y
explotación a través de herramientas de reporteo y análisis. Las cuales se describen a
continuación:
8
MARCO TEÓRICO
Sistemas Fuente: recopilan datos a ser analizados resultante de la operación de las
transacciones de productos y/o servicios y que posteriormente tras su estudio podrán
convertirse en información útil para la organización.
Adquisición de datos: Los datos son almacenados en agregaciones que son
derivadas de los datos provistos por los sistemas fuente. Esta etapa es realizada por
medio de un proceso de extracción, transformación y carga (ETL, por sus siglas en
inglés de extract, transform, load), quien es el encargado de la transformación
información de términos tecnológicos hacia términos de negocio. Este proceso nos
permite consolidar múltiples fuentes de información hacia un solo repositorio.
Data Warehouse: El repositorio donde se guarda la información adquirida por parte
del ETL, es denominado Data Warehouse y está diseñado para representar el
modelo de información de la organización lo cual le permite la respuesta específica
a las preguntas de negocio. Típicamente esta base de datos está configurada dentro
de maquinas especializadas para la ejecución de análisis de datos (DBM).
Herramientas de Reporteo y análisis: Estas son utilizadas para el análisis de
información que se ubique dentro de los almacenes de información. Ya sean
reportes estándar, reportes ad hoc, tableros de control, procesos de análisis dinámico
(OLAP, por sus siglas en inglés de online
analytical processing), análisis estadísticos
o predictivo
Vendedores y Herramientas de BI:
Gartner es un consultor especializado en la
realización de tendencias mundiales en las

Figura 1. Cuadrante mágico de BI (Richardson, 2008)
9
MARCO TEÓRICO
tecnologías de información. Dentro de este tipo de estudios que se realiza, se
encuentra el cuadrante mágico, el cual identifica a los principales jugadores, líderes
y competidores dentro de las diferentes tecnologías de información. A continuación
se muestra el cuadrante mágico del mercado de Business Intelligence del 2008.
Existen múltiples herramientas que cubren los servicios de Business Intelligence.
Las Herramientas que dominan el mercado (Gartner, 2008) y que soportan el
liderazgo de sus fabricantes son:
Empresa Herramienta
IBM Cognos
SAS Business Intelligence

SAS
Solution
Information Builders WebFocus Enterprise
MicroStrategy MicroStrategy 9
Microsoft Microsoft Dynamics
Oracle OBIEE+
SAP SAP BI y Business Objects
Lista 1. Empresas y Herramientas de BI
Ciclo de vida del Business Intelligence
Cualquiera que sea la herramienta que se utilice para realizar un proyecto de BI
tendrá un proceso cíclico de creación y evolución muy similar al de la fijación de
objetivos de una organización. En donde en primer lugar se establecen los objetivos,
se actúa en consecuencia, se analizan los progresos, se miden su grado de éxito y se
10
MARCO TEÓRICO
empiezan una nueva fase. De igual forma Peña (2006) propone cuatro etapas:
Análisis, reflexión, acción y medición.
Análisis. Consiste en la determinación de los datos a recopilar, esta
determinación se basa en el entendimiento de cómo opera la organización,
considerando aquello que es relevante a los clientes, proveedores, empleados,
los factores que afectan los insumos, la producción, el costo y la calidad.
Reflexión. Es el estudio minucioso de los hechos y de su situación dentro de la
organización, considerando el rumbo que pueden tomar. Es un análisis libre que
los analistas de BI formulan y que se encaminan al descubrimiento de patrones
relevantes.
Acción. Es un conjunto de actividades como resultado del análisis de
información, descubrimiento de patrones y por ende toma de decisiones. Esto
nos permitirá mejores condiciones para identificar oportunidades, orientar las
acciones, experimentación de las mismas y retroalimentación de las acciones
tomadas.
Medición. Evalúa los resultados, comparándolos contra los estándares
cuantitativos y las expectativas planteadas originalmente; con lo cual se da vida
a otro ciclo de análisis, reflexión, acción y medida. Las métricas corresponden a
los indicadores clave de desempeño que se analizan a través de reportes
consistentes sobre criterios de actividad que los ejecutivos usarán como
argumentos para sus decisiones.
Usos del Business Intelligence
Los sistemas de la Business Intelligence son susceptibles de emplearse en diversas
organizaciones, niveles jerárquicos y plataformas de cómputo. La administración de
la empresa requiere tomar decisiones para elegir las acciones a seguir en apego a sus
11
MARCO TEÓRICO
objetivos, en consecuencia, los resultados que se obtengan tendrán como
antecedente lo acertado y oportuno que fueron las decisiones hechas. (Calzada,
2009)
3.2. GOBIERNO DE TI.
Como lo menciona Brisebois (s/f), en su artículo “What is IT Governance? and why
is it important for the IS auditor”, apegándose a la definición brindada por el IT
Governance Institute, El Gobierno de TI consiste en el liderazgo, estructuras
organizativas y procesos que aseguren que el organización de TI pueda sostener y
ampliar los objetivos y estrategias de la organización. Siendo esta, parte integral del
gobierno empresarial y responsabilidad del consejo directivo y los ejecutivos de
gestión.
Sus retos y preocupaciones a resolver son:
• Marco de trabajo de alto nivel
• Obtención de valor de negocio a través de TI
• Gestión de Recursos
• Gestión de Riesgos
• Alineamiento estratégico entre TI y Negocio
• Gestión del Rendimiento
Mediante el gobierno de TI se busca asegurar que las inversiones realizadas en
tecnología otorguen el valor añadido esperado a la Organización y que puedan ser
mitigados los riesgos asociados a TI. El gobierno de TI es un tema administrativo,
sino un tema estratégico que debe de ser observado por la alta dirección. Brisebois
12
MARCO TEÓRICO
(s/f) lo describe en su artículo “La gobernanza no es acerca de los que toman
decisiones, eso es la gestión de TI, el gobierno de TI se trata de quién toma las
decisiones y cómo se hacen”.
Por tanto en el gobierno de TI se construirá una estructura de relaciones y procesos
que apoyen la alineación estratégica de TI con la organización de tal manera que se
obtenga el valor máximo a través de controles efectivos en el mantenimiento y
desarrollo efectivo de las tecnologías de información.
Considerando este último objetivo y acotando su alcance hacia el Business
Intelligence es que nace el concepto de Gobierno de BI
3.3. GOBIERNO DE BI
El gobierno de Business Intelligence es el proceso de definición y ejecución de la
infraestructura que prestará apoyo a los objetivos de empresa. Es propiedad conjunta
de tecnologías de la información y de las diferentes unidades de negocio, y se
encarga de dirigir el proceso estratégico de obtención de valor del Business
Intelligence en la empresa. (Larson, s/f), el cual está basado en tres pilares:
Priorización de proyectos; Guías, Reglas y Recomendaciones; Roles y
responsabilidades (Gutiérrez, 2006).
Priorización de proyectos: Es la definición del método y mecanismo de
priorización para que las iniciativas de Business Intelligence sean aprobados,
rechazados y ordenados basados en criterios específicos. Mediante este proceso se
busca garantizar la alineación con la estrategia organizacional.
Guías, reglas y recomendaciones: Consiste en la definición de la Arquitectura de
BI, Estándares a utilizar y aplicación y difusión de mejoras prácticas en BI.
13
MARCO TEÓRICO
Definición de roles y responsabilidades: En esta definición no solo se busca la
definición del personal de TI sino también de los participantes de Negocio, es decir
de la comunidad de Business Intelligence. Es relevante establecerlo de esta manera
ya que los proyectos de BI son de alta interacción y de ello dependerá la interacción
y responsabilidad correcta entre las áreas.
Considerando esta alta interacción de las unidades de negocio con el personal de TI,
es que J. Fernández en su artículo “Agile Business Intelligence Governance: Su
justificación y presentación” incorpora a las técnicas de Software Agile como
elemento que potencie a estos grupos de trabajo para cumplir su misión de
maximizar la inversión en Business Intelligence para la organización. Ya que las
técnicas de construcción de software ágil buscan favorecer a los individuos y sus
interacciones, la colaboración con el cliente y el responder de forma ágil a los
cambios que surgen durante la elaboración del proyecto. Todas estas características
describen como es el proceso de desarrollo de un proyecto de Business Intelligence.
3.4. MANIFIESTO ÁGIL
El entorno global está caracterizado por la presencia de las Tecnologías de
Información, como por ejemplo, e-Business, servicios WEB, Business Intelligence,
ERP, CRM, etc., quienes son parte protagónica del desarrollo y crecimiento de las
organizaciones. Dada esta demanda creciente de estas herramientas
organizacionales, existe la necesidad de una entrega más ágil de productos tangibles
de software, que apoyen a las organizaciones a acelerar su crecimiento o
posicionamiento en el mercado y así poder tener ventajas competitivas en el mismo.
14
MARCO TEÓRICO
En este contexto surge el manifiesto ágil el cual plantea un nuevo enfoque al que se
había venido dando en las últimas décadas en los marcos de trabajo de ingeniería de
software el cual plantea:
Manifiesto por el Desarrollo Ágil de Software
Se están descubriendo mejores formas de desarrollar software, buscando valorar
o Individuos e interacciones sobre procesos y herramientas
o Software funcionando sobre documentación extensiva
o Colaboración con el cliente sobre negociación contractual
o Respuesta ante el cambio sobre seguir un plan
Esto es, aunque se valoran los elementos de la derecha, priman más los de la
izquierda.
Este manifiesto contiene doce principios los cuales se mencionan a continuación:
Principios del Manifiesto Ágil
Nuestra mayor prioridad es satisfacer al cliente mediante la entrega

1
temprana y continua de software con valor.
Aceptamos que los requisitos cambien, incluso en etapas tardías del
2 desarrollo. Los procesos ágiles aprovechan el cambio para
proporcionar ventaja competitiva al cliente.
3 Entregamos software funcional frecuentemente, entre dos semanas y
15
MARCO TEÓRICO
Principios del Manifiesto Ágil
dos meses, con preferencia al periodo de tiempo más corto posible.
Los responsables de negocio y los desarrolladores trabajamos juntos

4
de forma cotidiana durante todo el proyecto.
Los proyectos se desarrollan en torno a individuos motivados. Hay
5 que darles el entorno y el apoyo que necesitan, y confiarles la
ejecución del trabajo.
El método más eficiente y efectivo de comunicar información al
6 equipo de desarrollo y entre sus miembros es la conversación cara a
cara.
7 El software funcionando es la medida principal de progreso.
Los procesos ágiles promueven el desarrollo sostenible. Los
8 promotores, desarrolladores y usuarios debemos ser capaces de
mantener un ritmo constante de forma indefinida.
La atención continua a la excelencia técnica y al buen diseño mejora

9
la agilidad.
La simplicidad, o el arte de maximizar la cantidad de trabajo no

10
realizado, es esencial.
Las mejores arquitecturas, requisitos y diseños emergen de equipos

11
auto-organizados.
Intervalos regulares el equipo reflexiona sobre cómo ser más
12 efectivo para a continuación ajustar y perfeccionar su
comportamiento en consecuencia.
Lista 2: Principios del Manifiesto Ágil
16
MARCO TEÓRICO
El movimiento ágil no es anti-metodología, es más bien un movimiento que busca re
establecer el equilibrio entre los entregables hacia el cliente de forma oportuna y su
satisfacción y la metodología necesaria para su entrega mejor elaboración con
calidad.
3.5. GOBIERNO ÁGIL DE BI
Partiendo de los conceptos de Gobierno de BI expuestos y considerando los
principios de manifiesto por el desarrollo Ágil de Software, los cuales encuadran en
la realidad del desarrollo de proyectos de Business Intelligence se ha generado el
concepto de Gobierno Ágil de BI, definiéndose como: el proceso de definición y
ejecución de la infraestructura que prestará apoyo a los objetivos de empresa. Es
propiedad conjunta de tecnologías de la información y de las diferentes unidades de
negocio, y se encarga de dirigir el proceso estratégico de obtención de valor del
Business Intelligence en la empresa a través de los valores y principios del
Manifiesto Ágil. (Fernández, s/f)
3.6. CENTRO DE COMPETENCIA DE BUSINESS INTELLIGENCE.
Un Business Intelligence Competency Center (BICC) o centro de competencia de
Business Intelligence es un equipo multifuncional con una estructura organizativa
permanente y formal. El cual es administrado bajo la responsabilidad de la
organización con tareas definidas, roles, responsabilidades y procesos con la
17
MARCO TEÓRICO
finalidad de apoyar y promover el uso eficaz de los negocios de inteligencia en toda
la organización (Brautigam, 2005). Los objetivos que persigue el BICC son:
a. Preservar y aprovechar todo el valor de las inversiones en tecnología de BI.
b. Estandarizar y analizar los procesos de inteligencia de negocio y sus
iniciativas.
c. Reaccionar más ágilmente a los cambios a los que está sujeta la
organización.
d. Reducir el riesgo general en la ejecución de proyectos de BI.
e. Apoyo a usuarios finales para la plena comprensión de los datos y actuar de
forma correcta dentro de los análisis.
f. Asegúrese de que el conocimiento de BI es compartido por toda la
organización.
Funciones y áreas de servicio de un Centro de Competencias que pueden ser
consideradas son:
Programa de BI: Supervisa y coordina todas las actividades del Centro de
Competencia y es la interfaz para las unidades de negocio, Se ocupa de definir la
estrategia de BI, los objetivos y Factores críticos de éxito. Asegura que la
estrategia de BI este alineada con la estrategia de la organización, Esta función
actúa como Oficina de proyectos todas las iniciativas relacionadas con el BI y
mantiene la organización al corriente de las nuevas tendencias de BI, tecnologías
y cómo la empresa podría beneficiarse de ellas. Además, es responsable de la
difusión del conocimiento de BI en toda la empresa.
18
MARCO TEÓRICO
Soporte Técnico: Actúa como el soporte técnico de segundo nivel para los
problemas de BI (el primer nivel sería manejado por el Centro de Servicio al
general de la organización). Si el problema no puede resolverse en casa, tiene la
responsabilidad de establecer el contacto con el proveedor de software para
establecer su solución.
Formación: Se ocupa de formar a los usuarios finales en los conceptos
específicos del entorno empresarial para BI y de aplicaciones de BI además de
entrenamiento a fondo y certificaciones para cuestiones de BI.
Gestión de Datos: Se encarga de la administración de metadatos técnicos y
asegura su alineación con los metadatos de negocio. Es responsable de
estándares de datos, calidad de los datos y el gobierno de los datos.
Analítica Avanzada: La analítica avanzada está especializada en el modelado
estadístico y minería de datos y maneja peticiones complejas analíticas
procedentes de las unidades de negocio.
Gestión de Contratos: La administración de contratos de proveedores se ocupa
la gestión de todas las licencias y contratos de BI. Esto incluye situaciones como
licencias de usuario, distribución de software, acuerdos de nivel de servicio con
los proveedores de BI y evaluaciones de productos. Actuando también como una
interfaz con los departamentos de compras y jurídicos para la adquisición de
productos y/o servicios de BI.
19
MARCO TEÓRICO
Adquisición de Datos: La función de adquisición de datos se encarga de las
actividades relacionadas con las herramientas de ETL y el almacenamiento de
datos de desarrollo, pruebas y mantenimiento, así como el diseño del almacén
general y proyectos de integración de datos.
Entrega BI: La función de entrega de BI se encarga de toda entrega de BI front-
end, sus ensayos, la preparación para producción y su mantenimiento.
El proceso de implementación y crecimiento de un centro de competencia de BI
tiene una ruta de definida. Se inicia cuando surge una necesidad, y al finaliza cuando
el BICC se ha institucionalizado, retirado o transformado/ renovado en un nuevo
tipo de centro de competencia. (Morello, 2009).
Ciclo de vida de un BICC
Evaluación Requerimientos Lanzamiento Desarrollo Monitoreo Transición
Figura 2. Ciclo de vida BICC (Morello,2009)
El crecimiento de un BICC sucede a través de varias etapas (Morello, 2009):
Evaluación: Sucede por lo general después de que líderes de negocios
visualizan una oportunidad o una amenaza potencial comercial en el horizonte.
Esta etapa se basa exploración y la experimentación.
20
MARCO TEÓRICO
Requerimientos: En esta etapa se comienza a definir su intención, se detectan
clientes y objetivos potenciales del servicio y se definen los problemas que el
centro de competencia de BI está destinado a resolver.
Lanzamiento: El centro de competencia hace su debut oficial, y como todo
producto o servicio nuevo, debe de ser promovido. Pilotos, pequeños proyectos,
testimonios. Ir abriendo el apetito y aumentar la demanda.
Desarrollo: Ahora el centro de competencias de forma activa debe ganarse el
negocio. Su objetivo es perfeccionar la experiencia, identificar iniciativas,
candidatos con mayor riesgo y mayor beneficio, y desarrollar canales
potenciales.
Monitoreo. Esta etapa puede durar de seis a 12 meses después del lanzamiento.
Dentro del seguimiento se añade la cuantificación para poder realmente medir el
desempeño y beneficio del BICC.
Transición: Tanto las unidades de negocio y los líderes de TI deben decidir
sobre el futuro del centro de la competencia. El cual tiene tres posibles rumbos.
El primero es que ha madurado y el centro de competencia se ha adoptado
ampliamente y suficiente para ser institucionalizado, el segundo que se dé de
baja porque la demanda fue satisfecha o bien deba de ser transformado.
Modelo de madurez de un BICC
Al igual que otros modelos de madurez para los marcos de trabajo de tecnologías de
información, el BICC tiene un modelo de madurez representado en cinco niveles. El
primero inexistente, el segundo táctico, el tercero enfocado, el cuarto estratégico y el
21
MARCO TEÓRICO
quinto inmerso (Rayner, 2008). Estos niveles los podemos representar de forma
grafica de la siguiente forma:
•Análisis dentro de procesos de negocio

•BI extendido (clientes, proveedores )
•Inconsistencia de información
•Sin patrocinio de negocio
•Financiación por negocio

•Anarquía de información
•Implementación de KPI
•BI dirigido por negocio
•Información confiable
•Políticas de gobierno
•Silos de información
•Fundación de BICC
•BI generando valor
•Usuarios limitados
•Reportes aislados
•Hojas de calculo
Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4 Nivel 5

Inconsistente Táctico Enfocado Estratégico Inmerso
Figura 3. Nivel de Madurez de un BICC (Rayner,2008)
Para cada una de las funciones que hemos descrito como responsabilidad del un
centro de competencia de Business Intelligence, como lo son: la administración del
Programa de BI, el desarrollo de proyectos de BI, la administración de la Data, la
administración de la plataforma BI y el Service Desk existen marcos de trabajo
como los que se describen a continuación que podrán apoyar a la mejor definición y
establecimiento de estas funciones.
3.7. CMMI
CMMI (Capability Madurity Model Integrated) es un marco de trabajo que
proporciona orientación a las organizaciones de desarrollo de software para que
puedan lograr el control de sus procesos para desarrollar y mantener software, y que
22
MARCO TEÓRICO
de esta manera evolucionar hacia una cultura de excelencia en ingeniería y manejo
de software. Para ello deberán enfocarse en un conjunto limitado de actividades de
tal manera que estas actividades, convertidas en procesos dentro de toda la
organización le permitan ganancias continuas y duraderas en la capacidad de los
procesos de software. Este modelo establece un conjunto de prácticas o procesos
clave agrupados en Áreas Clave de Proceso (KPA - Key Process Area). Para cada
área de proceso define un conjunto de buenas prácticas que habrán de ser:
o Definidas en un procedimiento documentado
o Provistas (la organización) de los medios y formación necesarios
o Ejecutadas de un modo sistemático, universal y uniforme (institucionalizadas)
o Medidas
o Verificadas
Estas Áreas de Proceso se agrupan en cinco "niveles de madurez", de modo que una
organización que tenga institucionalizadas todas las prácticas incluidas en un nivel y
sus inferiores, se considera que ha alcanzado ese nivel de madurez.
Enfoque en la mejora continua del

Optimizado
5 proceso.
Administrado
4 Proceso medido y controlado Cuantitativamente
estadísticamente.
Proceso caracterizado para la

Definido
3 organización y es proactivo
Proceso caracterizado para Administrado

2 proyectos y con frecuencia
reactivo.
Proceso impredecible, Inicial

1 pobremente controlado
y reactivo.
Figura 4. Niveles de Madurez de CMMI
23
MARCO TEÓRICO
Un nivel de madurez es una meseta definida de evolución de mejora de procesos:
Inicial, Administrado, Definido, Administrado cuantitativamente y Optimizado.
Para alcanzar niveles de madurez en la elaboración de Software se deban de tener
implementadas áreas de proceso que satisfagan dicho nivel. Las áreas de proceso
están agrupadas en cuatro categorías: Administración del Proceso, Administración
del Proyecto, Ingeniería y Soporte. Las áreas de administración del proceso
contienen las actividades entre proyectos, relacionadas con definir, planear, proveer
de recursos, desplegar, implementar, monitorear, controlar, evaluar, medir y mejorar
los procesos. Las áreas de administración del proyecto cubren las actividades de
administración del proyecto relacionadas con planear, monitorear y controlar el
proyecto. Las áreas de ingeniería del proceso cubren el desarrollo y el
mantenimiento de actividades que se comparten a través de disciplinas de ingeniería.
En el nivel inicial (nivel 1) los procesos no se presentan de forma consistente, más
bien son actividades son reactivas y poco controladas e impredecibles por lo que las
áreas de procesos se pueden presentar de una forma estructurada a partir de un nivel
administrado (nivel2) • Innovación e

Análisis y Resolución
Implantación

de Causas (CAR)
5
Organizacional (OID)
• Administración Cuantitativa Desempeño del Proceso

de Proyectos (QPM) Organizacional (OPP) 4
• Administración de Riesgos
• Verificación (VER)
(RSKM) Análisis y Resolución de
• Validación (VAL) Capacitación
• Integración de Equipos (IT) - Decisiones (DAR)

• Integración del Organizacional (OT)
(IPPD)
Producto (PI) • Definición del Proceso Ambiente
3

• Administración Integrada de
• Solución Técnica (TS) Organizacional (OPD) Organizacional para
Proveedores (ISM) - (SS)
• Desarrollo de Req. Enfoque en el Proceso Integración (OEI) -(IPPD)
• Administración Integrada de
(RD) Organizacional (OPF)

Proyectos (IPM) - (IPPD)
• Administración de la
• Administración del Acuerdo Configuración (CM)
• Administración de con Proveedores (SAM) • Aseguramiento de la
Requerimientos • Monitoreo y Control del Calidad de Procesos y
(REQM) Proyecto (PMC) Productos (PPQA) 2
• Planeación del Proyecto (PP) • Medición y Análisis
(MA)
ADMINISTRACIÓN ADMINISTRACIÓN
INGENIERÍA SOPORTE
DE PROYECTOS DE PROCESOS
Figura 5. Representación de áreas de proceso agrupadas en modelo por etapas (Chrissis, 2003)
24
MARCO TEÓRICO
Un modelo de madurez para el desarrollo de software basado en procesos en
conjunto con un planteamiento de metodologías ágiles, nos puede apoyar a
encontrar un método robusto para la entrega

entrega de soluciones de Business Intelligence
a la organización.
3.8. COBIT
Los Objetivos de Control para la Información y la Tecnología relacionada (COBIT)
brindan buenas prácticas a través de un marco de trabajo de dominios y procesos, y
presenta las actividadess en una estructura manejable y lógica. Las buenas prácticas
de COBIT representan el consenso de los expertos. Están enfocadas fuertemente en
el control y menos en la ejecución. Estas prácticas ayudarán a optimizar las
inversiones habilitadas por TI, asegurarán

asegurarán la entrega del servicio y brindarán una
medida contra la cual juzgar cuando las cosas no vayan bien. (COBIT,
( 2007
2007)
Para que TI tenga éxito en satisfacer los
requerimientos del negocio, la dirección
debe implementar un sistema de control
interno o un marco de trabajo. La
orientación al negocio que enfoca COBIT
consiste en alinear las metas TI con las de

del
Negocio, brindando
ndo métricas y modelos de
Figura 6. Áreas de enfoque de gobierno de TI de
COBIT (COBIT, 2007)
madurez para medir sus logros, e
identificando las responsabilidades asociadas de los dueños de los procesos de
negocio y de TI.
25
MARCO TEÓRICO
El enfoque hacia procesos de COBIT se ilustra con un modelo de procesos, el cual
subdivide TI en 34 procesos de acuerdo a las áreas de responsabilidad de planear,
construir, ejecutar y monitorear, ofreciendo una visión de punta a punta de la TI.
(COBIT,2007)
Alineación Estratégica: Se enfoca a garantizar la alineación entre los planes de
negocio y de TI. Definir, mantener, validar la propuesta de valor de TI y en alinear
las operaciones de TI con las de la organización.
Entrega de Valor: Se refiere a ejecutar la propuesta de valor a lo largo de todo el
ciclo de entrega, asegurando que TI genere los beneficios prometidos en la
estrategia, concentrándose en optimizar los costos y en brindar el valor intrínseco de
TI.
Administración de Recursos: Es la administración adecuada de los recursos
críticos de de TI: aplicaciones, información, infraestructura y personas. Los temas
claves se refieren a la optimización de conocimiento e infraestructura.
Administración de Riesgos: Requiere conciencia de los riesgos que tiene la
empresa, comprender los requerimientos de cumplimiento, transparencia de riesgos
significativos de la organización y la inclusión de las responsabilidades de
administración de riesgos dentro de la organización.
26
MARCO TEÓRICO
Medición del desempeño: Rastrea y monitorea la estrategia de implementación,
terminación del proyecto, el uso de recursos, el desempeño de los procesos y la
entrega del servicio con el uso de tableros que traducen la estrategia en acción para
lograr las metas medibles más allá del registro convencional. (COBIT, 2007)
Como podemos observar este marco de Gobierno de TI puede acotarse
perfectamente a las necesidades de gobierno y control dentro del Business
Intelligence por lo que será un punto de referencia importante para el
establecimiento adecuado del centro de competencia de Business Intelligence.
27
MARCO TEÓRICO
3.9. MODELO DE MESA DE SERVICIO (ITIL)
Centro de Servicios (Service Desk) representa la interfaz para clientes y usuarios de
todos los servicios TI ofrecidos por la organización con un enfoque centrado en los
procesos de negocio (Colin, 2004). Junto con los servicios citados anteriormente
ofrece servicios adicionales a clientes, usuarios y la propia organización TI tales
como:
• Supervisión de los contratos de mantenimiento y niveles de servicio.
• Canalización de las Peticiones de Servicio de los clientes.
• Gestión de las licencias de software.
• Centralización de todos los procesos asociados a la Gestión TI.
El objetivo primordial, aunque no único, del Centro de Servicios es servir de punto
de contacto entre los usuarios y la Gestión de Servicios TI de tal forma que a través
de él se pueda:
• Registrar y monitorizar incidentes.
• Aplicar soluciones temporales a errores conocidos en colaboración con la
Gestión de Problemas.
• Colaborar con la Gestión de Configuraciones para asegurar la actualización
de las bases de datos correspondientes.
• Gestionar cambios solicitados por los clientes mediante peticiones de
servicio en colaboración con la Gestión de Cambios y Versiones
• Soporte al negocio identificando nuevas oportunidades en sus contactos con
usuarios y clientes.
28
MARCO TEÓRICO
Para la implementación de un Service Desk debe establecerse cuáles son las
necesidades, sus funciones, responsables del mismo, capacidades profesionales
requieren sus integrantes, qué herramientas tecnológicas necesitamos y qué métricas
determinarán el rendimiento del Centro de Servicios. En nuestro caso deberemos
acotar estas funciones al ámbito de Business Intelligence de tal forma que podremos
maximizar los esfuerzos dentro de la plataforma de comunidad de BI.
Para ello se deberá establecer, al igual que en un Service Desk Global, protocolos de
interacción con el cliente, Informar a los clientes de los beneficios de este nuevo
servicio de atención y soporte, asegurar el compromiso de la dirección con la
filosofía del Service Desk, Sondear a los clientes para conocer mejor sus
expectativas y necesidades y establecer una estructura lógica en el Service Desk que
pueda atender de mejor forma a la comunidad de BI, pudiendo ser esta: distribuida,
central o virtual (Colin,2004), de tal manera que logremos establecer un servicio de
calidad consistente y homogénea, donde se pueda mantener puntualmente
informados a los usuarios y servir de soporte al negocio.
Los principales beneficios de una correcta implementación del Centro de Servicios
se resumen en:
• Una mejor atención al cliente que repercute en un mayor grado de
satisfacción y fidelización del mismo.
• Apertura de nuevas oportunidades de negocio.
• Centralización de procesos que mejoran la gestión de la información y la
comunicación.
• Soporte al servicio proactivo.
29
MARCO TEÓRICO
• Mejor gestión y control de la infraestructura
• Mejora de la utilización de los recursos de apoyo de TI y el aumento de la
productividad del personal de la empresa
• Información relevante para la gestión y apoyo a la toma de decisiones.
• Reducción de costes mediante una eficiente asignación de recursos.
30
ESTADO DE LA CUESTION
4. ESTADO DE LA CUESTION
El estado de la cuestión para este trabajo se basará en un estudio que realizó SAS
durante el 2007, con la finalidad de evaluar las tendencias actuales sobre la Business
Intelligence, los centros de competencia y su efecto que se ejerce en el desempeño
de las compañías. (Calzada, 2009)
El estudio es una encuesta a 175 profesionales que dieron sus puntos de vista sobre
el Business Intelligence en sus organizaciones, representando una diversidad de
tamaños y tipos de industrias de todo el mundo.
El objetivo del estudio era evaluar:
1. Periodo de evolución del uso de la información en el que se encontraban las
compañías
2. Grado de difusión del software de Business Intelligence (BI),
3. Niveles de la organización para determinar si estas iniciativas han ayudado a
que las organizaciones alcancen niveles más altos de madurez de la
información.
El estudio revela que menos del 25 % de los encuestados indicaron que su área de
administración se basa en la Business Intelligence para tomar decisiones. Es decir
que falta difusión y confianza en la alta dirección por los resultados arrojados por las
plataformas de BI.
Pero más revelador es que el 80% de las organizaciones no han puesto en marcha de
manera integral prácticas para garantizar la calidad de los datos, integrarlos a lo
31
ESTADO DE LA CUESTION
largo de la compañía o bien crear definiciones de estándares para ellos, elementos
fundamentales para aprovechar al máximo la información organizacional. (Calzada,
2009)
Por ello podemos afirmar que es una clara área de oportunidad el establecer modelos
de BI Governance que sean operados a través de centros de competencia de
Business Intelligence que apoyen a las organizaciones a la administración eficaz y el
uso óptimo de la información de tal forma que se pueda contribuir al éxito
organizacional.
32
PROBLEMÁTICA
5. PROBLEMÁTICA
Dentro del análisis de problemática llevado a cabo dentro de la institución se
encontró una gran aleatoriedad dentro de la construcción de soluciones de Business
Intelligence, esta iba desde un mes hasta seis meses, conllevando esto a variabilidad
en los costos y presupuestos de las mismas y por ende insatisfacción del usuario
final.
A continuación se describen cada uno de los elementos que se encontraron como
factores de esta falta de calidad en la construcción de soluciones de Reporting y
análisis dinámico (OLAP) mediante herramientas de BI.
a. Adquisición de datos
1. Dificultad en la localización de fuentes de datos, gobernabilidad de datos
baja, informal y escasamente documentada
Dada la antigüedad de la infraestructura de datos esta no se encuentra bajo
los nuevos estándares corporativos y legales de documentación, lo que
dificulta tener una trazabilidad del origen de la información y su calidad de
aprovisionamiento.
2. Información corporativa descentralizada y duplicada. Islas de
información no accesible al resto de las áreas de negocio
33
PROBLEMÁTICA
La información no está generada en un modelo lógico corporativo, sino mas
bien atiende a necesidades departamentales y de conocimiento exclusivo de
áreas de negocio y no de la corporación.
3. Pobre aplicación de procesos de cifras control
Existen para algunos casos cifras de control de volumetría, no existiendo
control sobre elementos que describan la calidad y consistencia de la
información.
4. Pobre gestión de la información histórica requerida
Se detectan inconsistencias dentro de la profundidad histórica de los datos lo
cual dificulta la realización de análisis de información.
b. Business Intelligence
1. Potenciar el uso de herramientas de BI
Existe inventario deficiente en las licencias de BI entregadas a los usuarios,
falta de capacitación y/o perfil en usuarios versus el tipo de licencia de BI
instalada
2. Deficiente captura y validación de necesidades y expectativas de usuario
en etapas tempranas del desarrollo
Se cuenta con un método tradicional de levantamiento de pedidos sin
profundizar en la detección de necesidades y objetivos del desarrollo el
motivo de la selección de una herramienta de Business Intelligence. Además
de no corroborar la detección correcta por medio de herramientas como
podrían ser los prototipos
3. Mejoras en la administración de stakeholders
34
PROBLEMÁTICA
Se carece de seguimiento por parte de los stakeholders, que son los
responsables o involucrados relevantes para la administración de los datos o
soluciones dentro de la organización, a soluciones de BI ya entregadas a
producción. Por lo que si existe ausencia o deterioro en la calidad de la
información, algunas veces es detectada de forma inoportuna.
4. Oportunidad de mejorar la alineación de planes de negocio con el
esfuerzo en construcción de soluciones de BI.
La ausencia de un gobierno para la plataforma de BI provoca que existan
esfuerzos redundantes o aprovisionamientos duplicados para las soluciones
de Business Intelligence y los almacenes de información respectivamente.
5. Baja predicción en proyectos de desarrollo BI (alta variación en
tiempos).
No se tiene una adecuada administración de riesgos dentro de la
construcción de BI, Se tiene un alto esfuerzo en la etapa de análisis de
necesidades (falta de metadatos, alto esfuerzo de traducción /comprensión),
las necesidades de infraestructura se solicitan en etapas avanzadas del
desarrollo de la solución, se tienen cambios de alcance de la solución dentro
de las etapas de pruebas y no dentro de la de análisis. Estos factores
contribuyen a que no se tenga un buen comportamiento dentro de la entrega
a tiempo de proyectos de Business Intelligence.
6. En los desarrollos de BI de usuarios expertos, la participación de TI
tiene una aportación de valor limitada.
Se tiene un solo manejo para la construcción de soluciones de BI dentro de
las áreas de TI, lo que dificulta la interacción de los usuarios expertos hacia
35
PROBLEMÁTICA
las áreas de tecnología, ya que se limita a requerimientos de hardware y
licenciamiento y no en un valor agregado por la optimización de recursos,
permanencia del conocimiento y oportunidad de entrega de las soluciones de
Business Intelligence hacia la organización.
c. Infraestructura
1. Mejorable la planeación de la capacidad
No se tiene un proceso de análisis de la capacidad anualizado, por lo que este
se va generando a solicitud de cada solución de BI lo que provoca mayor
tiempo en la entrega de soluciones. A su vez aumenta el riesgo de impacto al
servicio por crecimiento no previsto en las soluciones de BI existentes.
36
ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN
6. ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN
a. Maduración de competencias
Establecer un proceso de maduración de competencias en BI, el cual permita a la
organización forjar el conocimiento dentro de la disciplina del Business
Intelligence dentro del marco de la metodología actual de la empresa.
Este proceso es fructífero para la introducción del conocimiento en la empresa.
Sin embargo presenta el inconveniente de no aprovechar las bondades que
ofrecen las nuevas tecnologías al enmarcarlas dentro de marcos de desarrollo de
herramientas de otra generación.
En esta opción se propone especializar a un sector de la organización dentro de
estas tecnologías de tal forma que apliquen este conocimiento de manara
transversal a todo lo ancho de la organización. Logrando con ello incorporar a
través de expertos en la tecnología las diferentes funciones de BI.
b. Cambiar método tradicional de desarrollo de soluciones BI por
metodologías ágiles para este ámbito.
Las metodología ágiles ofrecen un acercamiento en el proceso de construcción
de soluciones informáticas hacia el time to market requerido por el negocio,
Dando preferencia a la entrega recurrente y de aproximación sucesiva a la
necesidad final del usuario ante la cobertura inicial de todas las necesidades del
cliente. Sin embargo estás metodologías no son robustas en el manejo de
documentación y en el énfasis para mantener el conocimiento dentro de las
organizaciones. Lo cual es muy relevante para nuestro estudio de caso.
37
c. Establecimiento de un centro de competencias.

competencias
Este es un método que está siendo abordado por distintas organizaciones. En él
se logra incorporar el conocimiento tanto tecnológico, como de negocio. Bajo el
auspicio de la alta dirección quien proporciona el gobierno

g de la plataforma de
información y garantiza la dirección de los esfuerzos hacia los objetivos de la
organización.
Estos esfuerzos empiezan a tener un impacto positivo dentro de las
organizaciones sin embargo restan aún de efectividad en el cual se satisfaga el
time to market requerido en el negocio.
Cuadro de fortalezas
fortalezas de alternativas vs. Áreas de oportunidad
Tabla 1. Tabla de fortalezas de alternativas vs. Áreas de oportunidad
Alternativa
lternativa a desarrollar.
desarrollar
Ninguna de las tres alternativas por sí misma, cubre las áreas de oportunidad
detectadas en el relevamiento inicial. Por lo que la propuesta será realizar un
complemento entre la opción de la implantación de metodologías ágiles para BI
38
y el establecimiento de un centro de competencia de BI, es decir establecer un
centro de competencias incorporando principios de métodos ágiles para la
creación de soluciones de Business Intelligence. Con esta alternativa se busca
incorporar de una manera estructurada estos principios dentro de la
metodología. En los cuales se da preferencia a la entrega frecuente y cíclica
soluciones de Business Intelligence a negocio, mientras que en paralelo se
desarrollan las necesidades tecnológicas y de documentación que permitan al
negocio su crecimiento y robustez. Esto acompañado de un gobierno otorgado
por el BICC donde se define la estrategia, prioridades, responsabilidades,
alcances de manera conjunta entre las áreas de negocio y las áreas de TI.
En el mismo afán de mantener una certidumbre en la entrega periódica de las
nuevas soluciones, se incorpora un área independiente dentro del BICC para la
atención de servicios y soporte a requerimientos de BI. Por lo que con los
equipos diferenciados y especializados se logrará mantener los niveles de
servicio en las diferentes aristas de las necesidades de BI.
39
ESTRUCTURACIÓN DE LA SOLUCIÓN
7. ESTRUCTURACIÓN DE LA SOLUCIÓN
7.1.ESTABLECIMIENTO DE MODELO DEL CENTRO DE
COMPETENCIAS DE BI (BICC).
A través de una visión integral de la Plataforma Informacional de la organización y
del entendimiento de las necesidades de las diferentes áreas usuarias, el Centro de
competencias de Business Intelligence conduce, gestiona, asesora y garantiza la
entrega de soluciones de BI bajo tiempos y costos óptimos.
Esta misión está sustentada en los siguientes lineamientos rectores:
• Preservar y explotar el valor en las inversiones en tecnología.
• Integrar y consolidar los procesos e iniciativas de inteligencia de negocios.
• Reducir los riesgos en la implantación y realización de proyectos.
• Dar soporte a los usuarios de negocio a comprender de forma integral la
información y su uso adecuado para análisis.
• Garantizar el conocimiento de BI (valores, conceptos y tecnología) a través de
la organización.
A continuación se describen los lineamientos de Gobernabilidad que tienen como
objeto poner de manifiesto los principios y criterios de alto nivel con los que el
BICC (Centro de Competencias en Business Intelligence) rige sus funciones y
actividades
40
Los Lineamientos de Gobernabilidad, son el resultante de integrar la cultura
organizacional, las buenas prácticas en inteligencia de negocio, la experiencia en
centros de competencias BI y la estrategia de la Organización para la mejora
continua, la efectividad y eficiencia en las soluciones y servicios de BI, que serán
coordinados desde el BICC.
Los lineamientos de gobernabilidad, son el “deber ser” que debe regir los procesos
y comportamiento organizacional para el conjunto de temáticas comprendidas en un
centro de competencias en inteligencia de negocios.
En base a las buenas prácticas dentro de la organización y la experiencia de su
aplicación se presentan los lineamientos de gobernabilidad en las siguientes
categorías:
Administración del
cambio
Gestión de
• Identificar Sponsors Información
•Definir acuerdos y
compromisos
• Publicación de Soporte y Servicio
•Planificación de
metadatos
cambio de cultura
• Certif icación de • Métricas y niveles
•Roles y Administración del
inf ormación y reglas de servicio.
responsabilidades programa de BI
de negocio. • Servicios de
• Desarrollar plan de
• Determinar f uentes información.
formación y • Definición de
capacitación
de inf ormación • Soporte de Infraestructura
Negocio. procesos
• Soporte Técnico • Identificar KPI’s • Planeación de la
• Solución de • Mejores prácticas capacidad.
iniciativas e BI. • Metodología • Herramientas BI
• Estándares • Seguridad de la
• Políticas inf ormación
• Criterios de éxito
Figura 7. Ámbitos a cubrir dentro del establecimiento del BICC
41
1. Administración del Cambio
1.1 Identificar patrocinadores
Los patrocinadores son la persona o grupo de personas en la organización que se
encarga de impulsar y obtener los recursos para la ejecución e implantación de
proyectos de BI.
a. El Centro de Competencias en Business Intelligence (BICC) debe trabajar en
conjunto con los patrocinadores para que las soluciones de BI que se desarrollen
estén alineadas a las estrategias de negocio de la organización.
b. Dentro de las responsabilidades de los patrocinadores para lograr el desarrollo
de proyectos están: asegurar que los objetivos del proyecto de BI están alineados
con los objetivos y estrategias de negocio, marcar la dirección a alto nivel del
proyecto, aprobar el acta de constitución del proyecto, aprobar un plan de
gestión del proyecto, aprobar las peticiones de cambio de alto impacto en el
proyecto, asegurar que se están gestionando los riesgos, autorizar gastos y
compras, aceptar entregables, aceptar el producto, servicio y resultado final.
c. El Centro de Competencias en Business Intelligence junto con los
patrocinadores deberán unificar criterios dentro de las diferentes áreas de la
organización que necesiten de soluciones de BI para estar alineados con las
estrategias de negocio.
d. Para lograr el éxito del trabajo que efectúen en conjunto el Centro de
Competencias en Business Intelligence con los patrocinadores; estos tienen que
considerar: el nivel de conocimiento y capacidad que tienen en el área donde se
desarrollarán las soluciones de BI, visitar a los clientes para conocer más de sus
42
necesidades y expectativas sobre el BICC y estar luego involucrados en el
estado de los proyectos para conocer más de los mismos y de su adherencia a los
puntos antes mencionados.
e. Es importante que la organización preste especial atención en planes para
desarrollar las habilidades de su staff de ejecutivos y directivos (patrocinadores)
ya que son la parte estratégica en la dirección de proyectos.
f. La realidad indica que los usuarios principales de soluciones de BI son la alta
dirección, por tal motivo el BICC debe buscar impulsar a través de estos puestos
el uso de las soluciones de BI.
1.2 Definir acuerdos y compromisos
a. El BICC debe definir junto con la organización, sus áreas de negocio y de
sistemas, el alcance que tendrán las soluciones de BI, identificando a los
usuarios finales de las mismas y generando criterios de aceptabilidad avalados
por estos.
b. El BICC, para realizar un análisis adecuado y determinar las áreas de negocio
que requieren soluciones y servicios de BI, debería: determinar necesidades a
corto y largo plazo para las áreas, mecanismos para medir el nivel de prioridad
de las necesidades y medirlo, estudiar la demanda y mecanismos para medirlas a
futuro.
c. Este análisis de necesidades de soluciones y servicios de BI contra la capacidad
de respuesta a las mismas permitirá definir planes de acción y niveles de servicio
comprometidos para que sean presentados a las áreas clientes y con estas poder
llegar a un acuerdo.
43
d. Debe existir un mecanismo que permita escalar a un nivel de Comité del BICC,
aquellas necesidades que estén en conflicto por su prioridad y capacidad
requerida.
1.3 Planificación del cambio cultural
a. Para planificar un cambio de cultura, el BICC debe de hacer un análisis
cuidadoso no solo de las implicaciones que afecten a las áreas del negocio que
requieren de soluciones de BI, sino también de aquellas que se ven afectadas o
interesadas por los resultados del BICC.
b. Es importante que dentro del plan de cambio organizacional se consideren los
siguientes puntos: capacidad de respuesta al cambio, experiencia anterior en
esfuerzos de cambio semejantes, motivación y mejora individual de los
involucrados, estilo de gestión requerido en dicha organización, relación con los
clientes, evaluación del desempeño corporativo, tolerancia al riesgo.
c. Dependiendo de los tipos de requerimiento y soluciones de BI que se desarrollen
en la organización, el BICC puede elevar a nivel Comité cambios en los
procesos para generar sinergia en la organización en las áreas del negocio,
sistemas y usuario final.
d. El cambio organizacional debe ser un plan a largo plazo por la complejidad que
encierra. De todos modos, debe contener un detalle de actividades concretas que
persigan objetivos a corto y mediano plazo que permitan medir el avance hacia
el logro de los objetivos estratégicos del cambio.
e. Existen dos dimensiones implicadas en un proyecto de cambio cultural: Cambio
Técnico y Cambio Organizacional.
44
• El “cambio técnico” es fácil de identificar, planificar y ejecutar. El mismo
representa el objetivo concreto del proyecto. Lo que la organización busca
mejorar, cambiar o crear.
• El aspecto que suele ser descuidado, es el “cambio organizacional”; es decir, la
gestión sistemática de actividades que ayuden al involucramiento, la motivación
y el sistema de recompensas y castigos por subirse (o no) al “tren del cambio”.
1.4 Roles y responsabilidades
a. Las roles fundamentales que deben existir en el BICC tienen que estar en
relación con las áreas funcionales de la organización y las soluciones de BI que
se desarrollen.
b. Es importante tener en cuenta que dentro del BICC una persona podría
desempeñar uno o varios papeles por lo que el número de funciones no va en
relación con el número de personas del mismo.
c. Es importante que dentro del BICC se tengan bien delimitados los roles y
responsabilidades de los actores que intervendrán en el proceso de generación de
soluciones de BI.
d. A continuación se muestra los roles y responsabilidades que se sugieren en la
estructura del BICC, esta varía en función de los servicios de BI que se ofrezcan
y las funciones establecidas en la organización para el BICC:
45
Rol Responsabilidades por Rol
• Promueve el valor y potencial del BICC dentro de la

organización
• Aprueba las estrategias, lineamientos de

gobernabilidad, funciones, servicios y estructura del
Comité BICC BICC con base a los lineamientos y estrategia
corporativa.
• Valida las políticas, procedimientos y/o estándares de

uso.
• Evaluar el desempeño general y particular del BICC.
46
• Promueve el valor y potencial del BI en la

organización.
• Promueve administrar el portafolio de servicios

ofertados por el BICC.
• Monitorea el desarrollo e implantación de iniciativas

de BI.
• Garantiza que todo proyecto este alienado a los

lineamientos establecidos por el Comité Directivo y
que cumpla con las expectativas y requerimientos de
las áreas de negocio solicitantes.
Gerente BICC • Funge como enlace entre las áreas de negocio y de TI

para el desarrollo de proyectos de BI.
• Establece y monitorea los indicadores de desempeño

(KPIs) para la correcta medición de resultados dentro
del BICC.
• Comunica a los involucrados las actividades, planes y

progresos de las actividades de desarrolladas por el
BICC.
• Administra la creación y documentación y prácticas,

políticas, sistemas, estándares y procedimientos como
resultado de procesos de mejora y difusión de
conocimiento.
47
Análisis
• Traduce las necesidades de negocio de los usuarios a

propuesta de desarrollo de aplicaciones de BI.
• Elabora los requerimientos necesarios para el

desarrollo de aplicaciones.
• Da seguimiento al desarrollo, implantación y

productivización de aplicaciones.
• Certifica la funcionalidad de las aplicaciones con el

usuario final.
• Propone y promueve mejoras en prácticas, políticas,

sistemas, estándares y procedimientos como resultado
Especialista BICC de procesos de mejora y difusión de conocimiento.
(Analista funcional, Arquitectura

arquitecto y desarrollador • Planear y evalúa la solución integral arquitectónica de
de soluciones BI) las soluciones considerando con base a la arquitectura
y gobernabilidad establecida por la organización.
• Establece los programas de Planeación de la

Capacidad.
• Revisor para Revisión por Pares de requerimientos y

diseño de soluciones BI.
Desarrollo
• Establece conjuntamente con el Especialista de

solución de BI el alcance y programa de trabajo para
el desarrollo de la aplicación de BI.
• Valida y complementa las pruebas de liberación de la

aplicación.
48
• Identifica y recomienda iniciativas que mejoren la

integridad y calidad de los datos.
• Desarrollo e implementa estrategias para la

administración de datos.
Administrador de
• Administra y actualiza los catálogos de metadatos y su
Información
relación con fuentes y aplicaciones.
• Administra el portal y contenidos del portal BICC.
• Gestiona las incidencias en el uso de herramientas y

aplicaciones, estableciendo acciones correctivas.
Tabla 2. Funciones recomendadas para el establecimiento del BICC
1.5 Desarrollar plan de formación y entrenamiento
a. El BICC debe estar conformado por gente altamente especializada en las áreas
de negocio que necesiten desarrollo de soluciones de BI. Se recomienda que las
personas que lo formen pertenezcan a las áreas de negocio y de TI.
b. El BICC tendrá que transferir conocimientos para mejorar las habilidades
analíticas de las personas que conformen cada una de las diferentes áreas del
negocio lo cual permita que cumplan con sus objetivos de área y alineados a las
estrategias corporativas.
c. El BICC en función de las necesidades de las áreas de negocio debe desarrollar
planes de entrenamiento de usuarios del negocio para potencializar nuevas
habilidades que impulsen la innovación y el descubrimiento.
d. El BICC al realizar una investigación previa de necesidades determinara que
tipo de entrenamiento necesitan los usuarios del negocio. Dicha investigación
debe de considerar: errores frecuentes en el desempeño, procesos y actividades
49
susceptibles de ser mejoradas, futuros cambios en la organización, procesos,
tecnologías, potencialidad de herramientas corporativas no explotada, próximas
promociones y rotación de personal, inclusión de nuevos productos y/o
servicios.
e. El BICC una vez que realice la investigación de tipo de entrenamiento podrá
clasificar las necesidades: para mejorar el desempeño, para corregir errores, por
promociones y vacantes, por cambios en procesos, por el desarrollo de nuevos
productos y/o servicios.
f. El BICC debe de enfocar los programas de entrenamiento empezando por
determinar los objetivos, alcances, conocimientos y habilidades que se deben
implantar en la organización.
g. El BICC no debe de perder la óptica de impartir los programas de entrenamiento
para las diferentes participantes de la organización. Esto significa que tienen que
estar involucradas tanto la parte de negocio como la parte de TI.
2. Gestión de Información
2.1 Uso de Metadatos
a. El BICC junto con la organización deberá reforzar el uso de metadatos para lo
cual una buena práctica es el manejo de catálogos de información los cuales
deben estar enfocados a las áreas de la organización que requieran soluciones de
BI.
b. Estos catálogos de información tienen que considerar a las áreas de negocio, los
indicadores de negocio y los corporativos, las soluciones de BI vigentes,
50
diccionarios de datos técnicos, así como herramientas a utilizar. Los catálogos
deberán tener identificados a los dueños de los proyectos de BI y quiénes serán
los usuarios de los mismos.
c. El BICC debe asegurar la documentación de los metadatos partiendo desde los
datos de negocio y luego los datos técnicos relacionados. Estos últimos deben de
contener las tablas que existen en una base de datos, qué columnas posee cada
una de las tablas, campos, descripciones y qué tipo de datos se pueden
almacenar. Los datos de negocio son de interés para el usuario final, el metadato
es de interés para los programas que tienen que manejar estos datos.
d. El BICC debe promover el uso y gestión de los metadatos ya que permiten
conocer la información que generan las distintas soluciones existentes, su
significado, dueños de la información, donde se encuentra almacenada y toda su
descripción. Tener dicha información sobre los datos aportará a minimizar
tiempos de mantenimiento y de nuevos desarrollos, reducir costos asociados,
eliminar la duplicidad de información, además de las inconsistencias propias de
la duplicidad entre otros beneficios.
2.2 Aseguramiento de la calidad
a. El BICC deberá desarrollar procesos con los que se generen cifras de control que
aseguren la calidad de los datos al momento de que se extraigan de sus fuentes
de origen. Para tener éxito en este desarrollo es importante hacer un trabajo en
conjunto con las áreas de negocio, sistemas y usuarios finales y tomar en cuenta
51
sus recomendaciones para no omitir ninguna fuente de datos que pudiera ser
importante para el desarrollo de soluciones de BI.
b. El BICC deberá establecer criterios que permitan la validación de datos
(generales y particulares) de las soluciones de BI desarrolladas. Esto deberá
quedar asentado en un documento con firma de todas las áreas involucradas de
la organización. Estos criterios los tienen que establecer con la gente de negocio
y con los usuarios finales de la información para asegurar que se está hablando
de la misma información.
c. Al definir los criterios de aceptación de una solución de BI, deberían
considerarse la opinión del usuario final y de TI.
d. El BICC debe de validar al término de cada fase de requerimientos de BI, que se
hayan capturado en forma clara y verificable los criterios de aceptación para la
solución.
e. La calidad de datos persigue mantener bajo control la información precisa y
sensible de la organización, incluso ante cambios que se le presente a lo largo
del tiempo.
• Para asegurar la calidad de los datos, se plantean las siguientes dimensiones de
calidad, las que deben acomodarse a la realidad de los sistemas de toda
organización y definirse métricas y sus metas asociadas:
o Exactitud: mide el grado en que la información refleja lo que está pasando en
el negocio. En esta medida influyen los procesos de operación diaria hasta
procesos de extracción, transformación y carga desde distintas fuentes a
otros destinos.
52
o Completitud: medición que refleje el grado en que las bases de datos cuentan
con toda la información critica para el negocio.
o Puntualidad: medición de que la información esté disponible cuando se
requiere para tomar una decisión. La puntualidad depende de las
expectativas del usuario.
o Relevancia: la relevancia de los datos, expresa la importancia que tiene un
dato para el negocio y para la toma de decisiones. Un dato puede ser
relevante para una persona y para otra no, es aquí donde también juega un
papel importante el aseguramiento de un adecuado control de acceso a los
datos.
g. Al momento de crear nuevas soluciones se debe evaluar que los datos
incorporados sean necesarios para el usuario y tener visión a largo plazo para
adelantarse a los nuevos requerimientos que puedan surgir, sin caer en el error
de agregar todos los datos que se observen, pues también representan un costo
de recursos (desarrollos, almacenamiento, mantenimiento, etc.):
• Nivel de detalle. Que la información tenga el nivel de detalle requerido,
dependiendo del nivel organizacional y al tipo de decisión al cual este destinada
la información.
• Consistencia. Que la información sea la misma en todas las áreas o sistemas
utilizados por la compañía. La Consistencia de los datos está ligada a la
interoperabilidad de los distintos sistemas y de la sincronización en el tiempo
entre los mismos. Es esencial contar con una consistencia global de los datos
para no deteriorar la operación de la organización.
53
h. La estrategia de BI de la organización debe incorporar las expectativas que se
tienen respecto a la calidad de datos. Una vez identificada la expectativa y
reconocidos los beneficios de mejorar la calidad de los datos, se deberían
considerar las siguientes tareas:
• Identificar la información crítica para el negocio. Existe tanta información en
una organización que difícilmente se puede dedicar suficientes recursos para
mejorar la calidad de toda la información, por lo que hay que identificar cual es
la información que tiene un mayor impacto en las operaciones del negocio.
• Definir criterios de calidad de datos. Esto es definir cuando un dato es exacto
para su organización.
• Realizar mediciones iniciales para detectar posibles problemas de calidad de
datos. Este paso es un diagnóstico que apoya la medición de la calidad actual de
la información crítica definida en el primer paso, identificando donde se
encuentran los mayores problemas y priorizando las áreas con las que hay que
iniciar el esfuerzo.
• Automatizar indicadores de calidad de datos. En este paso se realizan programas
que apoyen a medir periódicamente la calidad de los datos, lo que no se puede
medir no se puede administrar y no se puede mejorar. Estos medidores deben
estar al alcance de los perfiles responsables de monitorear y mejorar la calidad
de la información.
• Definir responsables de calidad de datos. Uno de los factores críticos para
obtener la calidad de los datos es definir un responsable de cada indicador
54
(stakeholder), esta persona debe monitorear las tendencias del indicador y
realizar planes de acción encaminados a la mejora de los indicadores.
• Diagnósticos de calidad de datos. En estos diagnósticos se determinan las
posibles causas de los problemas en la calidad de datos y se definen planes de
acción con responsables (stakeholder) para mejorar el indicador. Para estos
planes de acción se puede establecer controles preventivos para la mejora de la
calidad de datos, es decir, para evitar que ocurran nuevamente.
• Finalmente, una vez estabilizados los indicadores de calidad de datos, se regresa
al punto uno para identificar información que tenga impactos en el negocio y
que sea necesario su medición y mejora.
2.3 Determinar las fuentes de información
a. El BICC debe de arbitrar y decidir sobre las fuentes de datos apropiadas en un
momento dado para responder a requerimientos de información específicos.
b. El BICC debe de identificar las fuentes que contienen información relevante
para el negocio que no se encuentran accesibles en ambientes corporativos.
c. El BICC debe de planificar proyectos de aprovisionamiento para centralizar las
fuentes en ambientes corporativos del negocio.
d. El BICC debe de coordinar la ejecución de los proyectos de aprovisionamiento
para centralizar las fuentes en ambientes corporativos del negocio.
e. El BICC debe establecer políticas y procedimientos para el aseguramiento y
mantenimiento de la centralización de las fuentes. Esto permite que las fuentes
55
se reduzcan y sea menor el esfuerzo para la comprensión de las mismas
(tiempo).
f. El BICC debe de definir el procedimiento con el área de TI que incluyan los
criterios para mantener la integridad entre los modelos y las fuentes, ante
procesos de recálculos: qué tipo de información se puede recalcular, como
reprocesar, en qué momento, comunicación a usuarios afectados.
g. El BICC debe de determinar las fuentes de información para asegurar la calidad
de los datos, pues si se sabe de dónde se extraen los mismos y se produce un
problema, se debe analizar cuál es la razón que origina el error llegando al
origen o raíz del proceso que generó el dato en cuestión.
h. La tarea de generar un catálogo de metadatos contempla precisamente
determinar cuáles son las fuentes de datos a través de la organización y cuáles
son los datos que soporta cada una de estas fuentes, además de establecer sus
características funcionales y técnicas y su responsable.
3. Soporte y Servicio
3.1 Soporte de negocio
a. El BICC debería ser el único canal para administrar de forma centralizada los
pedidos de desarrollo y asesoramiento en aplicaciones y herramientas de BI. El
conocimiento técnico y del negocio debe de ser amplio para poder brindar
soluciones adecuadas.
b. El BICC debe de definir de una manera clara los servicios que ofrece y dejarlo
publicados en un espacio de acceso organizacional (Portal Web).
56
c. Todo tipo de apoyo o asesoramiento que por sus características no pueda ser
brindado por el BICC, deberá ser asignado al área correspondiente dentro de la
organización y la responsabilidad del BICC sería la de dar seguimiento.
3.2 Soporte técnico
Para brindar soporte técnico es recomendable que en cuanto a lineamientos se
considere lo siguiente:
a. Todos los procedimientos que se implemente en el BICC para dar soporte y
asesoramiento a los clientes, no deben faltar a ninguna política interna de la
compañía.
b. Cuando se presente una mejora para el área de soporte y asesoramiento la cual
involucre una modificación en los procedimientos, ésta deberá ser canalizada al
Comité del BICC para su análisis y aprobación.
c. Todo nuevo acuerdo o modificación de uno de ellos, debe ser publicado en el
portal BICC para el conocimiento de todos.
d. El soporte técnico debe de manejar horarios de servicio:
• El horario de servicio, debe, por lo menos, cumplir con el horario regular de
todas las áreas de negocio.
• Se debe contar con una herramienta que permita a un cliente del BICC hacer
solicitudes y requerimientos fuera del horario de servicio.
• Bajo un esquema definido de priorización, el BICC debe brindar atención a
solicitudes fuera de horarios de servicio, cuando así sea especificado.
57
• Dependiendo de la demanda y después de un análisis y aprobación por parte del
comité BICC, los horarios de servicio pueden ser modificados.
e. El BICC deberá generar y construir un medio compartido (Portal Web) por el
cual estará comunicando toda la información que tenga que ver con soluciones
de BI y la actividad en general del centro de competencias. Este medio deberá de
contener como mínimo los siguientes elementos:
• Acceso a catálogos de información (metadatos)
• Seguimiento de requerimientos BI (usando metodología definida para la
organización)
• Levantamiento y seguimiento a servicios BI
• Biblioteca de conocimiento de BI
• Contenedor de documentación BI
• Agenda con las actividades relevantes del centro de competencias.
Se debe crear una responsabilidad de supervisión para asegurar que la información
disponible en el Portal Web del BICC se encuentre actualizada.
3.3 Definir los niveles de servicio
a. El BICC debe definir y publicar de forma clara los servicios que ofrece y tendrá
que ir en función de las demandas del negocio.
b. Se debería contar con una mesa de ayuda (help desk) que acerque a todas las
áreas de la organización los servicios que ofrece el BICC.
58
c. El BICC debe de llevar a cabo el seguimiento a los requerimientos de desarrollo
y servicios BI de los usuarios, con la finalidad de dar continuidad y cerrarlos en
los tiempos estimados.
d. El BICC debe manejar niveles de prioridad para dar seguimiento y solución a los
requerimientos de servicios. Dichos niveles se regirán conforme al impacto que
estos tengan sobre el negocio o área.
e. Los servicios deberán contar con niveles de servicio de acuerdo a su tipo a fin de
que los usuarios sepan en que momento serán atendidos, así como la
anticipación con la que deben solicitar los servicios.
f. El BICC debe asegurar la existencia de niveles de los diferentes componentes
alrededor de los grupos y soluciones de BI (infraestructura, herramientas,
procesos y soluciones) y vigilar el cumplimiento de los mismos, identificando,
promoviendo y dando seguimiento a acciones preventivas y correctivas en caso
de desviaciones.
4. Administración del programa de BI
4.1 Definición de Procesos
La gobernabilidad del programa de BI es uno de los pilares que se sustentan la razón
de ser de un BICC. Esta gobernabilidad se debe materializar a través de la definición
y puesta en marcha de una plataforma de procesos construidos a medida para cada
organización, cuyas prácticas normadas deberá regir el funcionamiento del centro de
competencias y deberán ser mejorados o adaptados en la medida que sea necesario.
Implicaciones que debe tener la mejora de “Procesos” en una compañía:
59
a. Definición, implementación y mantenimiento de procesos, políticas,
procedimientos, estándares, herramientas, etc.
b. Crear un entorno que permita mejorar la calidad y productividad de las
soluciones y servicios BI entregados.
c. Definición de un marco de trabajo que esté de acuerdo a los objetivos y culturas
organizacionales.
d. Es una tarea progresiva e iterativa que requiere un alto compromiso
organizacional.
e. Es un paradigma de administración que permite incrementar la calidad a través
de:
• Definición formal de procesos
• Mediciones del proceso
• Feedback y control
• Mejora y optimización
f. No existe un proceso o modelo de proceso universal para un BICC; y que pueda
aplicarse como “receta” en cada compañía. Cada organización debe emprender
su propio esfuerzo de mejora, para construir los procesos que apliquen, se
adapten y generen valor en dicho ámbito.
g. Antes de que el BICC haga alguna modificación en los procesos que están
establecidos en la organización, es preciso considerar los siguientes pasos para
tener éxito en la implantación de la cualquier nueva plataforma de procesos:
60
• Identificación de los procesos claves de la organización.
• Determinar las áreas o individuos involucrados en el funcionamiento del BICC.
• Diagnosticar los problemas u oportunidades detectados durante el relevamiento
inicial.
• Elaboración de las gráficas de los procesos.
• Análisis de los procesos.
• Propuestas de mejora.
• Propuesta de indicadores para medir el desempeño del proceso mejorado.
h. Razones por las cuales se hace necesario el trabajar con Procesos definidos:
• Asegura la correcta ejecución de los procedimientos, políticas y ciclos de vida
de la organización.
• Controla las actividades de desarrollo de soluciones BI, y las mantiene alineadas
a otros tipos de soluciones.
• El desarrollo de aplicaciones BI puede ser complejo y existen muchas
alternativas para realizar diferentes tareas; “un proceso definido puede ayudar
como una guía ordenada entre dichas alternativas”.
i. Los procesos definidos deberán ajustarse y adaptarse a las diferentes
necesidades, teniendo en cuenta el nivel de experiencia de los miembros del
equipo, el producto a generar y la disponibilidad de herramientas
61
j. El espíritu principal que debe perseguir la mejora de los procesos, para el
desarrollo de soluciones es: La calidad del producto BI resultante está
fuertemente afectada por la calidad del proceso utilizado para producirlo.
4.2 Identificar KPI’s
Es necesario definir un sistema de medición por objetivos para el funcionamiento de
un BICC. El propósito fundamental de toda medición es para: Conocer, Evaluar,
Predecir y Mejorar
Los pasos a seguir para la definición de KPI’s deberían ser los siguientes:
• Analizar motivaciones: partiendo de los objetivos estratégicos de la organización
y sus necesidades, se deben identificar aquellos que pertenezcan al desarrollo de
su plataforma corporativa de información y a los beneficios en eficiencia y
oportunidad que esperan de la implantación de un BICC.
• Definir objetivos: derivar del análisis anterior los objetivos de desempeño que
deberá perseguir el BICC. Estos objetivos deben ser expresados en forma
cuantitativa, para poder verificar su cumplimiento en los periódicos controles de
desempeño.
• Definir KPI’s: implica la definición detallada de ¿cómo recolectar la métrica?,
¿en qué momento?, ¿por qué responsable?, ¿cómo será presentada?, ¿cómo será
analizada?, etc.
Los beneficios principales que se buscan de los KPI’s en un BICC son:
o Comunicación efectiva del funcionamiento del BICC; basada en hechos y
datos, y no en opiniones
62
o Identificación temprana de problemas y riesgos
o Seguimiento de los objetivos cuantitativos fijados para el BICC
o Soporte a las decisiones
4.3 Mejores Prácticas relacionadas
a. En el levantamiento de necesidades para el desarrollo de soluciones de BI, el
BICC debería encontrar los mecanismos para asegurar que ha obtenido el
conjunto de requerimientos y expectativas completas y correctas; validándolo
con el o los usuarios finales de la solución. Una buena práctica es elaborar
cuestionarios o prototipos, que ayuden a la comunicación con el cliente y
permitan determinar de una manera ágil y temprana el tipo de solución
apropiado a los requerimientos planteados.
b. Es recomendable incorporar en el proceso de desarrollo de soluciones de BI, al
momento de validar los requerimientos de los usuarios finales, técnicas de
generación de prototipos rápidos.
c. Para escenarios en donde los requerimientos de BI son inciertos o tienen un
nivel bajo de madurez al momento de su captura, se recomienda incorporar en el
proceso de desarrollo de soluciones BI, la aplicación de un ciclo de vida
“Evolutivo Incremental” con la incorporación de técnicas ágiles para la
construcción mediante entregas periódicas predefinidas que sean útiles al
usuario y permitan madurar los proyectos en pilotos y evaluar los resultados,
realizando los ajustes que sean necesarios al proceso antes desplegar a toda la
organización.
63
d. El BICC debe de asegurar se lleven a cabo tareas de investigación y desarrollo
de las potencialidades de las herramientas de BI. Por ejemplo, se podrían generar
reportes que generen análisis en línea en base a las necesidades del usuario de
negocio, permitiéndoles tener diferentes vistas de la información.
e. Es recomendable que el BICC realice un análisis de necesidades de los usuarios
finales para determinar la información básica que le servirá para la toma de
decisiones. Ejemplo: juego de reportes básicos, scorecards, dashboards, análisis
de tendencias con gráficos, etc. Asegurar por medio de cifras control que la
información mostrada es correcta.
f. El BICC debe de alinear el desarrollo de soluciones de BI con los planes de
negocio de la organización a través de un comité enfocado en las estrategias
corporativas.
g. El BICC al momento de desarrollar soluciones de BI debe de realizar un trabajo
en conjunto con las áreas de negocio de la organización para determinar lo
siguientes puntos: entradas o fuentes de información, proveedores de las
mismas, el proceso que se va a seguir para su desarrollo, las salidas que se
obtendrán y los clientes o usuarios finales a quien va dirigida la o las soluciones.
4.4 Establecer criterios de éxito
El BICC debe establecer un conjunto mínimo de criterios para garantizar el éxito de
los proyectos de desarrollo de soluciones BI. Algunos criterios que se pueden tomar
son:
a. Tener un uso más significativo, uniforme, exacto y oportuno de la información.
64
b. Un enlace sólido entre las áreas de TI, negocio y usuario final.
c. Un gobierno integral y una metodología completa para soluciones de BI.
d. Establecer en los procesos de desarrollo de soluciones de BI, políticas que
obliguen a la utilización de prototipos, ajustadas al cliente, tipo de
requerimiento, características del proyecto, etc.
e. Asegurar en las fases de gestión de iniciativa y planificación de los procesos,
que se han identificado todos los involucrados relevantes, para establecer con
ellos los criterios de aceptación de las soluciones y sus correspondientes casos
de prueba.
5. Infraestructura
5.1 Análisis infraestructura actual y futura
a. El BICC debe hacer un análisis de la infraestructura que tiene la organización y
determinar si se tienen que implantar controles por deficiencias que se puedan
presentar entra la capacidad asignada y la capacidad utilizada con el fin de no
incurrir en una gestión de recursos ineficiente.
b. El BICC debe realizar trabajos de análisis en conjunto con las áreas de negocio y
sistemas para estimar la capacidad considerando planes de negocio y la
capacidad global.
c. Se debe establecer las métricas y mecanismos de medición para monitoreo de la
capacidad (% Uso de Almacenamiento, Uso de Licencias, etc.).
d. Se debe definir un modelo para almacenar las métricas de capacidad y
desarrollar un dashboard para mostrarla a través del Portal Web del BICC.
65
e. Se debe aplicar a las herramientas de BI pruebas de estrés para monitorear el
rendimiento de la infraestructura BI y guardar esa información para análisis y
rediseños futuros.
f. Se debe supervisar que se realicen las auditorías a los sistemas que almacenan
las fuentes de información (cumplimiento de requerimientos de tolerancia a
fallas, cortes de energía, hardware y actualizaciones de sistema).
5.2 Herramientas BI utilizadas
a. El BICC debe hacer una revisión y evaluación de las herramientas BI que se
utilizan para saber si se encuentran actualizadas en términos de seguridad y
funcionalidad.
b. El BICC debe crear un contenedor de registros (bitácora) para almacenar tipos
de problemas, frecuencia e impacto sobre las soluciones BI, así como sobre la
infraestructura, que las herramientas de BI puedan estar ocasionando.
c. Con los registros obtenidos, se deben hacer análisis periódicos para valorar la
herramienta utilizada y en su caso actualizarla o cambiarla.
d. El BICC debe asegurar el uso correcto de Licencias, el otorgamiento y
administración de las mismas.
e. El BICC debe hacer una revisión y evaluación constante de las herramientas BI
que se utilizan para potencializar el uso de las mismas y ver si cumplen con las
necesidades de los usuarios así como si tienen la versión adecuada.
66
f. BICC debe de elaborar y ejecutar programas de capacitación en las herramientas
de BI para los usuarios del negocio, sistemas y demás áreas de la organización
involucradas, considerando la especialización de recursos.
g. El BICC junto con las áreas de negocio, usuario final y TI deben dimensionar
los requerimientos de infraestructura (software y hardware) global para el
próximo año, con la finalidad de prever el crecimiento y no incurrir en
problemas de capacidad en los fututos proyectos.
5.3 Seguridad de la información
a. Se debería llevar un registro de todos los accesos y modificaciones a la
información de las soluciones BI. (LOGS)
b. Se debería asegurar que la información permanece inalterada a menos que sea
modificada por personal autorizado, y esta modificación debe ser registrada,
validando su precisión y confiabilidad.
c. Toda información que no esté dentro del Catalogo de información del BICC, y
que es requerida para una solución BI, debe ser incorporada a los catálogos
respetando los niveles de aprobación establecidos para su publicación.
d. Solo debe existir una base de datos con la información de los catálogos.
e. La información que es proporcionada al BICC y que es agregada al Catálogo de
Información, es considerada como información válida y correcta, y deberá
contar con la aprobación de los responsables del negocio para dichos
indicadores.
67
f. Toda información existente en los Catálogos de Información, debería accederse
directamente desde el Portal Web del BICC para consulta.
7.2.DEFINICIÓN MÉTODO PARA LA GENERACIÓN DE SOLUCIONES
DE BI
En base a las necesidades detectadas dentro de la organización se definió un macro
procesos que pudiera cubrir los diferentes ámbitos de las mismas, el cual es descrito
a continuación.
En primer lugar se tiene un flujo de Gestión de la necesidad el cual tiene la misión
de derivar la petición hacia los flujos de servicios o bien hacia un flujo de desarrollo
de solución de BI.
El flujo de servicios es utilizado para entregar aquellas necesidades que están
ligadas a la operación cotidiana de la comunidad de Business Intelligence y pueden
ser establecidos con procedimientos operativos que atiendan dicha petición. Como
ejemplo podríamos mencionar el otorgamiento de permisos a soluciones de BI o a
información contenida dentro de los Datamarts o Data Warehouse.
Para el caso de desarrollo de soluciones de BI, que consiste en un proceso cuya
misión es integrar nuevas soluciones de Business Intelligence dentro de la
plataforma analítica de la organización, se basa en un ciclo de desarrollo ágil, es
decir con iteraciones de duración fija acordadas con el cliente de acuerdo al valor de
negocio entregado por la solución, buscando que esta definición no se cambie
durante esta iteración y por lo tanto la fecha de entrega no se mueva.
68
Durante el ciclo de vida de la construcción de soluciones de BI y la atención de los
servicios BI se cuenta con flujos de soporte están diseñado para colaborar en el buen
fin de cada uno de ellos. Estos son: Planeación de BI, Monitoreo y Control,
Administración de Catálogos, Administración de la Infraestructura y Aseguramiento
de la calidad.
Figura 8. Diagrama de flujo de Procesos de atención de necesidades de BI
Este macro procesos plantea un modelo de solución evolutivo donde a través de
iteraciones o versiones acordadas con el cliente se alcanza la solución final y
estable del requerimiento del usuario. Esto se da mediante un ciclo de desarrollo ágil
en donde las iteraciones de duración son de duración fija, con entregas acordadas
con el cliente de acuerdo al valor de negocio entregado (prioridad). Las fechas de
entrega no se mueven y no sufren cambios los requerimientos durante su desarrollo.
69
Gestión de Iniciativa de BI
El primer paso dentro de la Gestión de Iniciativa de Business Intelligence es la
formalización de la solicitud de servicio ante el centro de competencia (BICC) la
cual consiste en primer lugar en la validación de que el pedido realizado es del
ámbito de Business Intelligence, para ello se cuenta con un check list que apoya a
realizar esta validación. En segundo lugar se valida que no exista dentro de la base
de conocimiento de BI una solución similar a la solicitud recibida o si alguna de las
existentes puede servir de base para la construcción de la nueva. Tras este proceso
se planea la atención del servicio asignando a un especialista de BI quien será el
encargado del liderazgo de la gestión de iniciativa hasta que esta sea entregada al
especialista de solución para su construcción, pruebas, implantación y entrega a
usuario.
El análisis de iniciativa de BI que realiza el especialista de BI consiste en un
entendimiento de la necesidad analítica del usuario. De tal forma que tras haber
entendido el objetivo que se persigue en el desarrollo de esta necesidad de BI. Se
pueda determinar los elementos técnicos que lo apoyaran.
Tipo de solución. Ya sea reporteo dinámico, cubo de información, modelo
predictivo, tablero de control.
Alcance. Si es necesaria su distribución a la red comercial, clientela o área central.
Información. Origen de los datos necesarios para el análisis su confiabilidad,
disponibilidad, necesidades de transformación, homologación, profundidad histórica
y tamaño.
Con este entendimiento se genera una propuesta de solución la cual es analizada y
debatida en una mesa de diseño donde participan los especialistas de BI, los
70
especialistas de solución y los responsables de infraestructura. Tras el acuerdo que
resulte de esta mesa se tienen los elementos necesarios para realizar el prototipo de
la solución y el plan de iteraciones en las cuales se entregará la solución de BI.
El prototipo servirá de base para corroborar con el usuario el entendimiento de la
solución previo a su construcción de tal forma que se pueda mejorar la probabilidad
de éxito y satisfacción del cliente con la solución de BI que se entregará. Por otra
parte el plan de iteraciones busca clarificar la expectativa del proyecto, de tal forma
que se tenga una constante interacción planeada con el cliente que de manera
evolutiva y periodos definidos colaborará en la construcción de su solución de BI.
Gestión de Iniciativa BI
Actividades (nivel 2)
Diseño y Desarrollo
Especialista de
Construir Prototipo
de Solución BI
Prototipo BI
Metadatos
Alcance
(preliminar)
Analizar Alternativas
Revisar
de Solución
Necesidad BI
(Mesa de Diseño BI)
Plan de Trabajo BI
entendimiento
(preliminar) Metadatos Requiere
BI (+)
ajustes
Desarrollo BI o
Desarrollo (*) /
Servicio BI? Productivización (**)
BICC
Validar Validar Solución

Solución BI BI por Par
Servicio BICC (***) Requiere ajustes con Cliente PR Iniciativa
Requiere ajustes
Recibir Solicitud Planeación del
de Servicio Servicio Cerrar la
Metadatos Solicitud Iniciativa
Prototipo BI
CHK BI
Alcance (draft)
Analizar Aprobar
Si
Cliente
Necesidad BI Iniciativa
Solución BI
validada?
Figura 9. Diagrama de flujo de Gestión de iniciativa de BI.
Existen dos esquemas para abordar la gestión de iniciativa. La primera es
denominada como “Desarrollo de Solución” y aplica para toda iniciativa de
generación de soluciones BI. En esta instancia, el BICC capturará la necesidad para
que se realice un desarrollo de BI completo, generando y validando con el usuario el
71
levantamiento de un requerimiento y un prototipo funcional que irá evolucionando.
El segundo esquema es “Operar Solución” y aplica para los casos en los que las
Áreas de Negocio (de uso BI Avanzado) cuentan con el diseño y construcción de
una solución BI, y solicitan su publicación en ambientes corporativos de
producción. En esta instancia, el BICC asumirá un rol activo interpretando la
documentación y componentes de solución generados previamente por el área
usuaria, generando y validando con el usuario el Documento de entendimiento de
BI.
Para los casos en los que el Área de Negocio necesita realizar ensayos de solución
hasta obtener un modelo concreto, corresponderá a un “Servicio de Asesoría”
(aprovisionamiento, herramientas, documentación a generar en el ensayo, etc.) y no
a un desarrollo BI.
Tras este proceso de elaboración de propuesta y una vez concluido un proceso de
validación entre pares que sirve como aseguramiento de calidad la propuesta de
solución a iniciativa de BI es presentada ante el usuario y una vez aprobada por el
mismo se procede a su proceso de Análisis y Diseño.
Análisis y Diseño
En esta etapa se proceda a realizar una etapa más detallada del diseño, especificando
el diseño arquitectónico, diseño de servicios de la solución, modelo de información,
aprovisionamientos, entornos de desarrollo y pruebas, interfases de usuario y
externas.
72
Análisis y Diseño
Diseño Diseño Modelo Diseño Interfaces Diseño Interfaces

Especialista de Diseño y Arquitectónico de Información de Usuario Externas Preparar Entornos
Definir Servicios Definir Diseño de Cargas y

de la Solución Entornos Aprovisionamientos
Desarrollo
Definir Estrategia
de Implantación
Plan
Refinar Arquitectura y Implantación
Diseño de Solución BI
Metadatos
No
Diseñar Pruebas
de Solución BI
Requiere
Plan de Pruebas
Ajustes Casos de Prueba
Revisar Backlog
de la Iteración
Plan de Trabajo BI
BI Backlog Validar Diseño
de Solución BI
por Par PR Diseño
BICC
Validar Requiere
Diseño con Validación de
Diseño con
Cliente Cliente?
Si
Requiere ajustes Si
Definir Pruebas Aprobar Análisis y
Aceptación Cliente Diseño por Cliente
Plan de Pruebas
Casos de Prueba Vo.Bo
Definir Objetivos,
Datos Iniciales y
Resultados de Prueba
CI
Casos de Prueba
Diseño
validado?
Figura 10. Diagrama de flujo de Análisis y Diseño de iniciativa de BI.
Al igual que en el proceso anterior el diseño lleva una revisión entre pares y
dependiendo de la complejidad se lleva a cabo una validación con usuario.
Adicional al proceso de diseño de la solución, dentro de este proceso de lleva a cabo
el diseño de las pruebas por lo que aquí se determinan los casos de pruebas, los
datos necesarios para los mismos, los entornos donde se realizarán de tal manera que
quede definido el plan de pruebas y los criterios de aceptación en esta etapa.
Una vez concluido este proceso se procede a la construcción de la solución.
Construcción
Estos procesos, gracias a las tecnologías de Business Intelligence, son elaborados de
forma muy ágil, ya que los elementos necesarios fueron definidos en las etapas
anteriores. Los especialistas de diseño y desarrollo son los responsables de construir
73
los elementos que conformaran la solución y de su integración, de tal forma que se
puedan llevar a cabo las pruebas unitarias y de integración y poder der paso al
proceso de pruebas mediante la promoción de componentes al entorno definido.
Construcción
Especialista de Diseño
y Desarrollo
Construir Integrar Realizar Pruebas

Componentes de Componentes de Unitarias y de
Solución BI Solución BI Integración
Solución BI Solución BI Informe de Pruebas
Metadatos
Post-integracion
Promover Solución al
BICC
siguiente Entorno y
Probar Confirmacion de
Desarrollo
CI
Construir Manual
de Usuario
Manual Usuario
BP
Figura 11. Diagrama de flujo de Construcción de iniciativa de BI.
Pruebas
El proceso de pruebas al igual que el de construcción es liderado por el especialista
de diseño y desarrollo quien ejecutará el plan de pruebas definido en la etapa de
análisis y diseño con la participación del usuario y la colaboración del especialista
de BI quien debe haber cubierto para este momento las necesidades de entorno e
infraestructura. Una vez que hayan sido resueltos los errores detectados dentro de la
solución se procederá a realizar las pruebas técnicas para que la solución pueda ser
liberada hacia un entorno productivo e implantada para uso del usuario.
74
Pruebas
Especialista de Diseño ciclo 1-N de pruebas

y Desarrollo
¿Errores
Invalidantes?
Si
No Corregir Solución BI
Confirmar Entorno, Alcance Realizar Pruebas
(ciclo 1-N)
y Casos de Prueba Funcionales
Solución BI
Casos de Prueba
Plan de Pruebas
Realizar
Pruebas
Técnicas
Casos de Prueba Si
(Rdos de Prueba)
CCR
¿Errores
Invalidantes?
Aprobar Pruebas
BICC
No
Funcionales
Docto.
Aceptación
Figura 12. Diagrama de flujo de Pruebas de iniciativa de BI.
Implantación
El proceso de implantación es llevado a cabo por el equipo de Producción a solicitud
del especialista de diseño y desarrollo. Durante este proceso se solicita una venta
para llevar a cabo la promoción de componentes y configuración de herramientas.
Tras ello se realizan las cargas o migración de información si fuese necesario. Para
posteriormente dar seguimiento a la implantación y en el caso de problemas dar
soporte y solución a los mismos.
En paralelo a la implantación de la solución por parte del especialista de Diseño y
Desarrollo y de las áreas de producción, el centro de competencia de BI realiza un
proceso de capacitación y transferencia tecnológica hacia los usuarios. Que consiste
en la integración a la comunidad de Business Intelligence de la organización,
liberación de licencias, capacitación sobre la herramienta de BI y de la solución
generada.
75
Posteriormente se procede a aprobar la implantación de la solución de BI por parte
del usuario y finalmente se realiza un proceso de certificación de satisfacción de la
solución de BI entregada por parte del BICC con el cliente. Dando con esto cerrado
el proceso de generación se soluciones de Business Intelligence.
Implantación
Especialista de Diseño
y Desarrollo
Dar Seguimiento a la
Implantación
Según periodo
Solicitar Paso a definido
Producción Instalar y
Realizar Cargas y ¿Conflictos en
Configurar
Migraciones de Producción?
herramientas y
Datos
Producción
Solución BI
Si
Dar Soporte y Resolver

Conflictos
Plan Implantación Plan Implantación
Registro Problemas Registro Problemas Registro Problemas
Realizar Capacitación y Certificación de

BICC
Transferencia satisfacción de
Tecnológica solución de BI
CI
Aprobar Implantación
Solución BI
Vo. Bo.
Figura 13. Diagrama de flujo de Implantación de iniciativa de BI.
7.3.DEFINICIÓN MÉTODO PARA LA ATENCION DE SERVICIOS DE BI
Dentro del Portal Web del BICC se encuentran soportados los flujos para la atención
de servicios e incidencias de BI de la comunidad de Business Intelligence. Ambos
procesos son gestionados a través del área de Servicie Desk del BICC.
La atención de solicitudes para de estos flujos de trabajo se apoya en distintas
herramientas informáticas, como lo son: zona de preguntas frecuentes, Chat, correo
electrónico, workflow y tableros de control. Cada una de ellas apoyan en flujo de
76
trabajo con la finalidad de promover el trabajo colaborativo, automático y de
autoservicio.
Son dos los flujos de soportan las peticiones de usuarios, el flujo de atención de los
servicios de BI, que son descritos como peticiones de incorporación, deshabilitación
o asesoría hacia funcionalidades o capacidades existentes en el entorno de BI, como
podrían ser alta de usuarios, asesoría sobre herramientas u otras. El segundo flujo es
la atención de incidencias, estas son definidas como la interrupción no planificada
de un Servicio de TI o reducción en la Calidad de un Servicio de TI (ITIL, 2006).
Gestión de Servicios
El flujo para la gestión de servicios comienza cuando un usuario tiene una necesidad
de algún servicio de BI, para hacerlo llegar al BICC utiliza el portal del BICC donde
se encuentran las diferentes solicitudes para los servicios otorgados por el Service
Desk. Si el solicitante requiere de ayuda para el llenado de esta solicitud se puede
comunicar por medio de Chat o vía telefónica. La herramienta incluso cuenta con la
capacidad de adjuntar documentos que sirven de apoyo para la atención del servicio.
El Service Desk dentro del buzón electrónico de la herramienta de Gestión de
solicitudes tiene las peticiones de servicio levantadas por los usuarios las cuales son
analizadas, si no se trata de un servicio de BI, esta solicitud es rechazada y se
notifica al solicitante el motivo del mismo. En caso de ser uno de los servicios
soportados por el Service Desk se analiza la completitud de la solicitud, en caso de
tener alguna duda o faltante en la información se contactará con el solicitante para
modificar o complementar la información requerida para el servicio y se procede a
la asignación al área responsable de atención dentro de TI.
77
El área de TI responsable del servicio a través de la herramienta de gestión de
servicios recibe y revisa la solicitud para que esta pueda ser atendida, en caso de
encontrar alguna anomalía la informa al Service Desk para su corrección,
complemento o rechazo. En caso de estar completa la solicitud se procede a su
atención dentro de los niveles de servicio que se hayan asignado al servicio. Una vez
atendido el servicio informa al Service Desk, para que este a su vez informe al
solicitante de la atención de su pedido y pueda ser cerrada la solicitud de servicio.
Gestión de Servicios
NO
Redactar motivo de
NO rechazo y enviar al ¿Es un servicio? SI 1
solicitante
Capturar/Modificar
los datos faltantes Recibir notificación y
Recibir reporte y Asignar al área que
del servicio revisar comentarios
analizar servicio ¿Es un servicio? SI le dará solución a la
solicitado. Generar del área
requerido. solicitud
número de solicitud,
en su caso.
1 2
Recibir notificación
de la solicitud con la fin
respuesta del área
especialista
Entrar al Portal de ¿Necesita ayuda

Requerir una
inicio BICC y seleccionar de para llenar la NO
petición de servicio
tipo de servicio. solicitud?
Recibir notificación
SI Llenar la solicitud y
Gestión de Licencias del rechazo del
Servicios de Datos enviar solicitud a
Contactar Service servicio solicitado
Asesoría de Herramientas Service Desk
Adm. Permisos Portal Desk por chat o vía con comentarios
telefónica e informar
del servicio
requerido. Llenar la
solicitud con ayuda
de Service Desk.
Notificar a Service
¿Anomalía en la
Recibir y revisar Desk De anomalía y
2 solicitud de NO
reporte de servicio requisitos para
servicio?
atención
Dar solución al
SI Recibir solicitud y servicio solicitado y Notificar a Service
Asignar al “ROL” que
revisar el tipo de poner comentarios Desk de la atención
le dará solución
servicio del servicio
Figura 14. Diagrama de flujo de gestión de servicios del BICC.
78
Gestión de incidencias
El flujo para la gestión de incidencias comienza cuando un usuario identifica a una
de ellas dentro del entorno de BI. Es entonces cuando el usuario se comunica con
soporte por medio de Chat o vía telefónica e informa de la misma. Si el usuario
requiere apoyo para el registro de la incidencia, el Service Desk le brindara el
soporte para el registro dentro de la herramienta, si no es requerido el apoyo es el
usuario mismo quien llenará la solicitud de atención de incidencia dentro del portal.
La herramienta incluso cuenta con la capacidad de adjuntar documentos que sirvan
como evidencia o apoyo para la resolución de la incidencia.
La Solicitud llega al buzón electrónico de gestión de incidencias del Service Desk
del BICC, quien analiza en base a la información capturada si es competencia del
BICC, en caso de que no lo sea describirá dentro de la herramienta el motivo del
rechazo, cerrara la solicitud y notificará al solicitante de la respuesta a su solicitud.
En caso de proceder la con la solicitud se analizará si la incidencia cuenta con un
error conocido, entendiendo por este, que el problema posee una causa raíz
documentada y una solución temporal (ITIL, 2006), la cual será aplicada por el
Service Desk. Una vez aplicada se procederá a notificar al solicitante que su petición
fue atendida y se procederá a cerrar la solicitud.
En el caso que no se cuente con un error conocido la solicitud será escalada y
asignada, dependiendo del caso a las diferentes áreas de soporte. Quienes ingresan al
portal, donde a través de un buzón electrónico se tiene depositadas todas las tareas a
las cuales les tendrá que dar atención.
79
El especialista de soporte tras analizar la incidencia puede regresarla al Service
Desk si no fue asignada de manera correcta, para que se redireccione de manera
adecuada. En caso de estar bajo su ámbito de responsabilidad procederá al análisis y
diagnóstico de la incidencia. Si se cuenta con capacidades internas para la
resolución procede a avisar al Service Desk y solicitante tiempo estimado de
recuperación del servicio e inicia con las actividades propias de la recuperación. En
caso de que las capacidades de recuperación recaigan en un tercero, el especialista
contactará al mismo, levantará un reporte con el proveedor y solicitará su
intervención para estimar un tiempo de solución y realizar las acciones de
recuperación. Una vez que el proveedor entrega la solución del servicio, el
especialista la valida e instala, documenta la solución y notifica la Service Desk para
que el usuario sea notificado de la recuperación y se realice el cierre de la solicitud.
El Service Desk del BICC deberá asegurarse de que durante el proceso de
recuperación de la incidencia el usuario será informado del tiempo estimado para la
recuperación del servicio además de siempre verificar durante el proceso de cierre
de solicitud que la incidencia que el usuario reportó fue atendida.
80
Gestion de Incidencias
1
Entrar al Portal de
inicio BICC y Seleccionar Llenar la solicitud y
nueva solicitud enviar solicitud a
¿Necesita ayuda
Service Desk.
de para llenar la NO
Generar número de
solicitud?
folio con el cual se le
dará seguimiento.
SI
Contactar a Soporte en
Línea e informar del
servicio requerido.
Analizar solicitud y ¿Es ¿Es incidencia Analizar la solicitud y

Apoyo al usuario a asignar a incidencia SI con error SI dar respuesta a la
1 responsable BICC BI? conocido? incidencia
capturar la solicitud
NO NO
3
Notificar al
2 Enviar al área solicitante la
encargada de dar Describir el motivo fin
respuesta de la
solución a la de rechazo y cambio incidencia
incidencia 2 de estatus de
incidencia a
Cancelado
Enviar a Service Desk

Recibir reporte de Asignación
NO para reasignar al área 3
incidencia correcta?
correspondiente
SI
Contactar a
¿Capacidades Esperar respuesta de
Analizar y diagnosticar proveedor para
de resolución NO proveedor y probar
incidencia resolución. Llenar
internas? solución recibida
reporte en su caso
Aplicar recuperación
NO y solución de Documentar solución
incidencia
Figura 15 Diagrama de flujo de procesos le gestión de Incidencias del BICC
7.4.DEFINICIÓN DE HERRAMIENTA DE COLABORACIÓN PARA LA
COMUNIDAD DE BI
El portal del BICC es la puerta de entrada y centro de la actividad cotidiana para
toda la comunidad BI, el cual ofrece al usuario una serie de recursos y de servicios
exclusivamente orientados a la satisfacción de sus necesidades de Business
Intelligence convirtiéndose con esto en la herramienta con la cual se cristaliza la
gobernabilidad del BI como objetivo del Centro de competencias de Business
Intelligence.
Las opciones del contenido del Portal BICC permiten a todos los usuarios participar
de una manera colaborativa en la administración del conocimiento generado a través
del Business Intelligence. Las funciones hacen posible un equilibrio entre el
81
conocimiento generado por los usuarios y las soluciones informacionales generadas,
entre la existencia de datos y la disponibilidad de información para la comunidad,
entre los procesos y la ejecución de servicios.
Para lograr que el portal fuese una herramienta colaborativa se utilizó tecnología de
web 2.0, donde a diferencia de la web 1.0, los usuarios son proveedores de
información y no requieren de conocimientos técnicos avanzados para realizar
cambios y publicar información.
En web1.0 la actualización de sitios y portales no se puede realizar de forma
periódica por la complejidad que esto representa, en cambio en Web 2.0 es más
sencilla la interfaz hacia los administradores y usuarios de estos sitios Web. La
Web 1.0 son paginas con documentos estáticos que nunca se utilizan, por otro lado
en la Web 2.0 los usuarios se convierten en contribuidores de información,
publicando y realizando modificaciones en los datos. Entre las ventajas de la Web
2.0 utilizadas están:
• Contenidos flexibles (ver bibliotecas y listas del sitio)
• Facilita la comunicación entre usuarios (chat)
• Genera estadísticas y promedios de los datos (dashboards)
• Creación de contenido de forma colectiva (Wiki)
Web 2.0 Descripción Uso en portal del BICC
Biblioteca Una Wiki es un sitio Web cuyas páginas Crear una Base del
Wiki pueden ser editadas por múltiples conocimiento entre toda la
voluntarios a través del navegador Web. comunidad BI de la
82
Web 2.0 Descripción Uso en portal del BICC
Los usuarios pueden crear, modificar o organización.
borrar un mismo texto que comparten.
Chat El chat designa una comunicación escrita Dar ayuda en línea a la
realizada de manera instantánea a través comunidad BI para dudas
de Internet entre dos o más personas ya relacionadas a
sea de manera pública a través de los herramientas, soluciones,
llamados chats públicos. servicios BI entre otros.
BI Store BI Store es un servicio para la comunidad Acceso personalizado y
BI que permite a los usuarios buscar y rápido a las soluciones BI
descargar Soluciones BI desarrolladas por de la organización.
el personal de TI y publicadas por el
BICC. Estas aplicaciones están
disponibles para ser utilizadas,
dependiendo de los permisos de cada
usuario. Las aplicaciones pueden ser
descargadas directamente al escritorio de
la computadora del usuario o acceder
desde el portal del BICC.
Tabla 3.Herramientos WEB 2.0 utilizadas en el portal de BICC
El portal del BICC fue montado dentro de la herramienta SharePoint de Microsoft la
cual sirve para la construcción de portales colaborativos y que estándar dentro de la
organización, sin que esto signifique que esta sea la única alternativa para el
83
desarrollo de este tipo de portales. Dentro de las características que facilitaron el
desarrollo del portal destacamos las siguientes:
• Plantillas de listas, calendarios, contactos que permiten colaboración de la
comunidad.
• Se pueden almacenar documentos con atributos de seguridad personalizada.
• Creación rápida de elementos de colaboración como blogs, encuestas, Wiki.
• Integración efectiva de Microsoft Office con SharePoint.
• Búsquedas avanzadas dentro del portal.
• Integración con otras herramientas Web como chat, intranet, flash, etc.
• Publicación de tableros de control, indicadores clave de desempeño (KPI´s),
así como metadatos.
Dentro de la comunidad de Business Intelligence existen tres perfiles de
participantes. Grupo BICC, Comunidad de Business Intelligence y Consumidores de
Soluciones de BI. Dado que cada uno tiene diferentes necesidades, el portal fue
armado de tal forma que al firmarse para tener acceso al portal otorga el perfil del
grupo al que pertenece mostrando los menús que soportan sus actividades
cotidianas, las cuales se describen a continuación.
BICC: Orientado a un perfil de usuarios de Tecnología de Información que
participan en el otorgamiento del servicio de Business Intelligence. Este perfil
debe tener accesos a todas las herramientas del portal web, tableros y
documentos, etc. Con la finalidad de poder brindar un servicio de Soporte y
asesoría a todo usuario que así lo requiera.
84
Comunidad BI: Son usuarios los cuales tienen un alto conocimiento del
negocio y de las herramientas de Business Intelligence final y tiene contacto
directo con las áreas resolutorias. Requieren un acceso a las herramientas de
monitoreo de las soluciones y los metadatos. Levantan solicitudes nuevas y
evalúan las recibidas.
Consumidor de Servicios de BI: Son usuarios finales que hacen uso de las
soluciones BI que han sido liberadas a producción.
7.5.DEFINICIÓN DE INDICADORES DE DESEMPEÑO DE LA
PLATAFORMA DE BI
En base a los hallazgos detectados en el levantamiento inicial se determinaron KPI
(Key Performance Indicator) a implementar, de tal manera de poder ver los avances
en la organización en términos de Business Intelligence.
Los KPIs fueron agrupados en los diferentes ámbitos de desempeño del centro de
competencias, Administración de la información, Infraestructura, Administración
del cambio, Administración del programa de BI, Soporte y Asesoría. A continuación
se describe cada uno de ellos.
Administración de la información.
En esta área se detecto un alto esfuerzo en la identificación y localización de fuentes
de datos requeridas, una gobernabilidad de datos baja, informal y escasamente
documentada. Con información corporativa descentralizada y duplicada además de
una falta de procesos formales de cifras de control en los procesos de extracción y
85
carga y ausencia de criterios claros y aplicación de controles ante reprocesos de la
información origen. Las iniciativas lanzadas se muestran en el siguiente cuadro.
KPI’s
(métricas de análisis)
Iniciativa Objetivo de Desempeño
Id Descripción
Disminuir la incertidumbre y el esfuerzo
Solución de Catálogos de Información. de localización de datos. % Datos negocio documentados (por
Incrementar la documentación de los 1
Servicio de Información: C³ determina Solución BI, por Área y por Estado)
fuentes de datos apropiadas. datos.
Proyecto Anual de Normalización de % Datos incluidos dentro de PAC, sobre

Incrementar la disponibilidad de
Datos: población de datos y 2 el total de datos utilizados en soluciones
información corporativa
normalización de fuentes de BI
Solución de arquitectura y de proceso Incrementar la seguridad, calidad y
para la automatización de "Procesos de capacidad en los procesos de carga de
Carga y Cifras Control" (Fase 2) datos, disminuyendo el esfuerzo de
% Proyectos con aplicación de solución
3 “procesos de carga y cifras de control”,
Incrementar la confianza en los datos,
Definición de criterios dentro del sobre el total de proyectos BI
ante los reprocesos de la información en
Proceso.
sus orígenes
Tabla 4. KPIs Administración de la información.
Infraestructura
Los hallazgos dentro del área de infraestructura marcaban un área de oportunidad
para realizar una optimización en el uso de recursos dedicados de BI (licencias,
espacio, volúmenes, etc.), Falta de procesos y criterios (técnicos y de negocio) para
determinar el rendimiento de las soluciones de BI. Carencia de medición y control
de niveles de servicio de productos finales y ausencia de una gestión proactiva de la
planeación de la capacidad. Buscando subsanar esto y potenciar el uso de
herramientas de BI se iniciaron las siguientes acciones.
86
KPI’s
Id Descripción
Aumentar la explotación de los recursos

Definición, articulación y puesta en disponibles en el banco % Licencias disponibles y utilizadas (por
4
marcha de funciones y servicios C³. Disminuir los costos en utilización y Área, por perfil de uso)
mantenimiento de recursos.
Definición de métricas de rendimiento de

las soluciones de BI (niveles de servicio). Incrementar el rendimiento de las
Por Definir
soluciones de BI
Definición, articulación y puesta en
marcha de funciones y servicios C³.
Definición, articulación y puesta en Incrementar el uso del potencial de las
marcha de funciones y servicios C³. herramientas BI
Incrementar en el personal la capacidad % Personal capacitado, sobre el total del
Definición y ejecución de plan de de explotación de las funcionalidades 5 personal a capacitar (por herramienta BI,
entrenamiento en plataforma BI del útiles para el banco de las herramientas por Área)
banco. BI adquiridas.
Definición, articulación y puesta en Optimizar el uso de recursos y garantizar

la continuidad de las actividades y Por Definir
marcha de funciones y servicios C³.
servicios hacia los grupos de BI
Tabla 5. KPI’s Infraestructura
Administración del Cambio
Para este caso las debilidades encontradas fueron la baja especialización por parte de
los analistas de necesidades en soluciones de BI y la superación de la capacidad de
atención por las áreas de TI a las demandas y necesidades del negocio para
soluciones de BI.
KPI’s
Id Descripción
Mejorar la comunicación y el
entendimiento de las necesidades de BI
Adaptación de Proceso para soluciones de las áreas cliente.
% Reducción de esfuerzo en fase de
BI: restructuración de tareas y Reducir el esfuerzo de entendimiento de 6 Gestión de Iniciativa, comparado al
responsabilidades en fase de Gestión de las necesidades de BI.
promedio histórico (por complejidad)
Iniciativas Mejorar tiempo de respuesta en el el
desarrollo soluciones BI.
Adaptación de Proceso para soluciones
BI: fase de Planificación de BI Backlog.
% Mejora en cantidad de requerimientos,
Optimizar capacidad de atención con las
7 atendidos, comparado con promedio
Definición, articulación y puesta en necesidades de BI
histórico (por Área)
marcha de funciones y servicios (Comité
C, evaluación de infraestructura).
Tabla 6. KPI’s Administración del cambio
87
Administración del programa de BI
Dentro de la inteligencia de negocios se detectó una captura y validación deficiente
de las necesidades y expectativas del usuario en etapas tempranas del desarrollo, lo
que obligaba a un alto esfuerzo en la etapa de análisis de necesidades. Además de
encontrar oportunidades de mejora en la identificación e involucramiento de los
stakeholders. Estas debilidades se veían reflejadas en una baja posibilidad de
predicción del comportamiento en cuanto a tiempo y esfuerzo para los proyectos de
desarrollo BI.
Las iniciativas lanzadas para fortalecer esta área fueron:
KPI’s
Id Descripción
Mejorar la comunicación y el
entendimiento de las necesidades de BI
Adaptación de Proceso para soluciones de las áreas cliente. % Reducción de esfuerzo en fase de
BI: Planificación de BI Backlog y Reducir el esfuerzo de entendimiento de 6 Gestión de Iniciativa, comparado al
Monitoreo y Control de proyectos. las necesidades de BI. promedio histórico (por complejidad)
Mejorar tiempo de respuesta en el el
desarrollo soluciones BI.
Adaptación de Proceso para soluciones
BI Mejorar la predecibilidad en la entrega, % Proyectos BI dentro del rango
Proyecto Normalización de Datos: para proyectos de desarrollo de 8 duración esperada, comparado contra
población de datos y normalización de soluciones de BI iniciativas totales
fuentes
Tabla 7. KPIs Administración del programa de BI.
Soporte y Asesoría
La Oportunidad de mejora en el logro de una administración centralizada de los
pedidos de soluciones BI y el asesoramiento dentro de esta área resume el hallazgo
detectado por lo que se platea como iniciativa la creación de un centro de excelencia
de BI
88
KPI’s
Id Descripción
Percepción de Servicios del BICC (Por

9 Área)
Creación del centro de excelencia de BI Incrementar la satisfacción de las áreas
que administre eficientemente los de inteligencia del banco, en la # Servicios de asesoría atendidos (por
procesos, la demanda de soluciones BI y explotación de soluciones de BI y 10 tipo de asesoría, por mes)
de asesoría consumo de servicios de BI. % Desarrollos de Soluciones BI
11 Solicitados y Atendidos
Tabla 8. KPIs Soporte y asesoría.
7.6. METADATOS
El término metadatos, comúnmente descrito como el dato sobre el dato, lo cual
podemos precisar como la información descriptiva acerca de un objeto o recurso. En
nuestro caso lo utilizaremos para describir tanto de manera funcional como técnica a
los datos que forman parte de la plataforma informacional.
Para llevar a cabo el diseño de metadatos será necesaria la participación de personal
capacitado, la utilización de un método de levantamiento de información y un
proceso de definición de metadatos.
Participación de personal capacitado. Los usuarios que intervienen en el proceso
son los siguientes:
• Especialista de información. Es el responsable de la información y tiene el
conocimiento sobre los procesos empleados en la creación de los datos, el
propósito, contenido, calidad, etc. Son los encargados de proveer la
información necesaria que dará contenido a los metadatos. Estos responsables
forman son parte de la organización y están distribuidos dentro de las
diferentes áreas de negocio.
• Especialista de metadatos. Es el catalogador de la información y posee el
conocimiento en metadatos de la Información, normas, perfiles,
recomendaciones y herramientas a utilizar. Es el responsable de solicitar la
89
información necesaria para crear un metadato, organizar la información
proporcionada por los responsables de los datos y crear el archivo de metadato
que será incorporado al catálogo de metadatos.
Levantamiento de Información (Cuestionarios). Mediante este documento se
obtiene la información requerida por el Metadato. De esta forma los especialistas de
información proveen de información sin necesidad de pasar por unos metadatos
formales estructurados, dejando esta tarea a los Especialistas de metadatos.
Proceso de definición de Metadatos. Proceso de creación de metadatos se
conforma de un conjunto de fases sucesivas las cuales se describen a continuación.
Aprobación y
Identif icación Levantamiento QA Mantenimiento Retiro de
publicación de
de Metadato de inf ormación Metadato de Metadato Metadato
Metadato
Figura 16.Flujo general de Gestión de Metadatos del BICC.
a) Identificación de Metadato. Recoge los datos desde el punto de vista de
descubrimiento del metadato, es decir provee los elementos suficientes para
una rápida identificación del dato o del conjunto de datos que se está
documentando. Este módulo incluye información sobre la fuente del dato, su
resumen, propósito, personas de contacto para satisfacer intereses más
específicos; así como el estado de avance en la creación del dato y su
actualización.
b) Levantamiento de información. Este proceso contiene información que
identifica los rasgos del catálogo usado e información que describe el
volumen de los datos y tiene como objetivo fundamental detallar las
entidades y atributos que componen al dato descrito.
90
c) Aseguramiento de la Calidad del Metadato. Evaluación general de la
calidad de un conjunto de datos. Se examina el repositorio, se valida la
calidad y si es satisfactoria se manda al repositorio de metadatos.
d) Aprobación y publicación de Metadato. El responsable del producto debe
revisar el metadato para dar su conformidad a la publicación de la
información contenida en el metadato. La publicación de metadatos de
servicio pone los metadatos a disposición mediante la herramienta definida.
e) Mantenimiento del Metadato. Este incluye la captura subsecuente, la
aprobación de control de calidad, y la publicación de una nueva versión para
el objeto de metadatos.
f) Retiro de Metadatos. Ante la solicitud de retiro de un metadato y la
autorización de la misma por el responsable de la información, se da de baja
el metadato de la herramienta y queda publicada la baja.
Administración de Metadatos en el BICC
El Centro de Competencias de Business Intelligence como parte de sus funciones
incluye la administración de metadatos. Esta implementación incluye un repositorio
localizado en el portal del BICC en donde están publicados tanto metadatos de
negocio como metadatos técnicos usados por las diferentes soluciones de BI
productivas y los diferentes Datamarts que comprenden la plataforma informacional.
Para su acceso se construyó un repositorio colaborativo dentro de Share Point
Server al cual todos los usuarios de negocio y técnicos tienen acceso si la seguridad
de los metadatos así lo permite. La responsabilidad del BICC es, la alta,
modificación, publicación y comunicación de los metadatos, así como la
91
planificación de los aprovisionamientos de información, la validación de la calidad
de los metadatos y el control de los mismos.
Para finalizar es importante destacar la existencia de otro proceso complementario
que también se soporta durante toda la administración de metadatos, que es el
proceso de la solución de cualquier conflicto entre metadatos y que al igual que los
anteriores es soportado por el BICC. Este proceso tiene la finalidad de promover el
debate entre los diferentes especialistas ante discrepancias de información de tal
forma que se logre determinar cuál es el dato y en esa medida el metadato que le es
proporcionará mayor y mejor información a la organización para preservar e
incrementar su conocimiento
92
DESARROLLO DEL PROYECTO
8. DESARROLLO DEL PROYECTO
Para llevar a cabo el proyecto de implantación del centro de competencia de
Business Intelligence dentro de la organización se establecieron cuatro grandes
líneas de acción para su desarrollo. Dirección del BICC, Procesos de construcción
de soluciones de BI, Procesos de servicios dentro del BICC e Infraestructura para el
BICC. A continuación se describen los entregables de cada una.
Dirección del BICC
En esta línea de acción se lleva a cabo el acuerdo con el Patrocinador de los
entregables del proyecto mediante una propuesta que es discutida, de tal forma que
queden claramente definidos los alcances y criterios de aceptación del proyecto. Es
decir que productos y servicios estará entregando el BICC hacia la comunidad de
Business Intelligence en el momento que sea implantado el proyecto dentro de la
organización.
En base a estos acuerdos se diseña un plan donde se confirman los esfuerzos,
tiempos y recursos necesarios para llevar a cabo el proyecto. Este cronograma es
presentado y aprobado por el Patrocinador de tal forma que pueda establecerse un
plan de comunicación hacia todos los participantes. De tal forma que todos los
involucrados conozcan el rol, responsabilidad, momento de participación y avance
del proyecto.
Estos dos elementos, acuerdo del alcance del proyecto y plan de proyecto deben de
ser gestionados a través de un tercero, que es el monitoreo y la gestión del cambio
93
de tal forma que cualquier modificación al plan pueda ser evaluada y mitigada por
los participantes y responsables del proyecto.
Como otro entregable independiente y subsecuente a los anteriores se encuentra la
fundación del BICC que se puede definir como el establecimiento del modelo
centro de competencia de BI y que será el encargado de la gobernabilidad de la
plataforma informacional de la organización. Parte medular del proyecto, ya que de
esta actividad se derivaran la definición de los procesos e infraestructura que se
definirán en las otras líneas de acción.
Finalmente y tras haber definido el modelo a implantar de BICC es parte de la
dirección del BICC la definición de la administración de la información dentro de la
plataforma. Es por ello que dentro de esta línea de acción se encuentra la definición
y gestión de los Metadatos que son la esencia de las soluciones de Business
Intelligence de la organización.
En los Metadatos se encuentra reflejado el conocimiento y madurez de la
organización. No solo a nivel tecnológico sino a nivel funcional y de negocio. La
capitalización de ese conocimiento a través de una adecuada gestión de Metadatos
permitirá a la institución avanzar de forma acelerada hacia la expansión de
conocimiento, toma de decisiones de forma inteligente y ágil y as la elaboración de
soluciones de Business Intelligence más sofisticadas que permitan a la organización
no solo realizar análisis sobre lo que pasó o está pasando, sino también realizar
hallazgos o predicciones sobre lo que podrá pasar y con ello establecer un factor
diferenciador con el mercado.
94
Proyecto
BICC
Procesos Construcción de
Procesos de Servicios Infraestructura Dirección de BICC
soluciones BI
BICC BICC
Definición de metodología
Definición de metodología Acuerdo de alcance de
de Construcción Portal BICC
de servicios de BICC Proyecto
soluciones de BICC
Definición de pilotos de Definición de pilotos de Esquema de

Propuesta
Soluciones de BICC servicios de BICC Seguridad
Tableros de WBS de
Determinación de Control entregables
estructura para
Determinación de
Construcción de
estructura de Servicios
Soluciones
Soporte Plan de Proyecto
Ajuste y Despliegue de
Construcción de Ajuste y Despliegue de
Soluciones Servicios
Aprovisionamiento
Cronograma
Producción y
Desarrollo
soluciones BI Plan de
comunicación
KPI’s
Monitoreo y Gestión del

Cambio
Metadatos
Service Desk Fundación de BICC
Gestión de
licencias Administración de
Metadatos
Servicio de Datos
Gestión de
incidencias
Asesoria de
herramientas
Figura 17. Diagrama WBS de entregables del proyecto de implantación de BICC.
95
Procesos de Construcción de Soluciones de BI
En base al modelo del BICC establecido se debe definir un proceso metodológico
que apoye los objetivos del centro de competencias de Business Intelligence en
cuanto a la construcción de soluciones de Business Intelligence. Dentro de este
proceso metodológico deben quedar claramente definidos los flujos de trabajo de tal
manera que la organización pueda interactuar de una manera ágil para la
construcción de soluciones de BI.
Una vez que el método es definido se establecen pilotos en las diferentes
plataformas tecnológicas suficientes de tal forma que se pueda determinar si el
proceso definido es correcto y adecuado a la realidad de la operación de la
organización.
Los pilotos deberán de ser evaluados y tras ello proceder a realizar ajustes en dos
ámbitos, en primer lugar a los flujos de trabajo definido y en segundo lugar poder
determinar la estructura de recursos humanos y tecnológicos necesarios para
soportar la demanda de soluciones de BI existente en la organización.
Con las actividades anteriores concluidas se podrá iniciar el proceso de despliegue
del método de construcción de soluciones de BI dentro de la organización el cual
incluirá un proceso de comunicación y capacitación tanto a las áreas usuarias,
funcionales y de tecnología de información además de proveer de las herramientas
necesarias para el adecuado desempeño.
96
Procesos de Servicios del BICC
Al igual que los procesos de construcción de soluciones, la construcción de los
procesos que se soportaran los servicios de Business Intelligence dentro del BICC
requieren que previamente este definido el modelo del centro de competencias de BI
de la organización.
En este caso el primer paso es definir los servicios que demanda la comunidad de BI
y tras ello definir los flujos de trabajo que los soportaran. En este caso será muy
importante apalancar estos flujos con herramientas que faciliten la comunicación,
seguimiento, escalamiento, ejecución e interacción entre los diferentes actores que
participan en la cristalización de dicho servicio.
Una vez que los servicios, procesos y herramientas se encuentren definidos será
necesario seleccionar a un departamento que se comporte como prototipo de
demanda de servicios de BI y a través de la colaboración de esta área ir poniendo en
marcha cada uno de los servicios. Ya sea a la puesta de cada servicio o bien al final
del a implantación de todos se deberán conducir actividades de ajuste a los procesos
y herramientas definidas para los servicios.
Durante la ejecución del lanzamiento de los servicios de BI, será importante
distinguir entre ajustes a las herramientas o bien mejoras al mismo, ya que el
primero será un impedimento para operar y que por ende será necesario cubrir antes
del despliegue de los servicios hacia otras áreas y el segundo podrá ser postergado
para una siguiente entrega del las herramientas de apoyo ya que no limita el
funcionamiento para la entrega de servicios de BI.
97
Al igual que en la definición de procesos de construcción de soluciones de BI, al
finalizar las actividades de evaluación del piloto de servicios de BI, se realizarán los
ajustes a los procesos, flujos y herramientas además de determinar la estructura
tecnológica y humana requerida para soportar la demanda que puedan requerir los
diferentes departamentos que conforman la comunidad de BI. Y poder así realizar
un despliegue del método de atención de servicios de BI dentro de la organización
con un nivel de servicio consistente, el cual incluirá un proceso de comunicación y
capacitación tanto a las áreas usuarias, funcionales y de tecnología de información.
Infraestructura BICC
La herramienta central de la cual se colgaran todos los servicios del BICC es el
Portal Web. Es por ello que dentro de esta línea de acción encontraremos el
desarrollo de los tableros de control del BICC, la administración de Metadatos, el
montaje de los servicios del Service Desk, y la publicación de todos los elementos
de gobernabilidad del BICC. Todos los desarrollos que se monten dentro del portal
del BICC, deberán estar bajo un marco común de seguridad el cual permita guardar
la confidencialidad de la información publicada en él.
Dentro de los tableros de control que buscan implementarse están los de soporte,
aprovisionamiento, indicadores de desempeño y de estatus de ejecución o desarrollo
de las soluciones de BI.
De igual forma de manera inicial se han definido como servicios que se brindarán
dentro del Service Desk la gestión de licencias, servicios de datos, gestión de
incidencias y la asesoría sobre uso de herramientas.
98
Plan de Actividades
El cronograma que soporta la estrategia descrita anteriormente se muestra a
continuación.
mes 1 mes 2 mes 3 mes 4 mes 5 mes 6 mes 7 mes 8 mes 9
Actividades
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Dirección BICC
Propuesta de Alcance
Acuerdo de Alcance
Generación de cronograma
Plan de comunicación y control del proyecto
Fundación del BICC
Determinación de Miembros
Definición de Funciones, Políticas y procedimientos
Determinación de estructura
Definición de piloto
Evaluación de piloto
Ajuste a funciones, políticas y procedimientos
Comunicación a usuarios
Despliegue
Adminsistración de información
Definición metadatos
Definición de propietarios y custodios
Definición de procedimientos
Definición de piloto
Evaluación de piloto
Ajuste a funciones, políticas y procedimientos
Despliegue
Construcción de soluciones de BI
Definición de procesos y metodología
Definicion de pilotos
Construcción de pilotos
Evaluación de pilotos
Ajustes a procesos y método
Capacitación y formación a equipo de TI
Despliegue
Servicios de BICC
Definición de servicios, procesos y metodología
Definicion de pilotos
Atención de pilotos
Evaluación de pilotos
Ajustes a procesos y método
Capacitación y formación a equipo de TI
Despliegue
Infraestructura de BICC
Establecimiento de Portal y funciones
Esquema de seguridad
Tableros de control
Soporte
Aprovisionamiento
Estatus de Soluciones de BI productivvas
Estatus de Soluciones de BI en desarrollo
KPI
Metadatos
Alta y Baja
Consulta
Modificación
Service Desk
Gestión de licencias
Gestion de incidencias
Servicio de datos
Asesoria y Herramientas
Figura 18. Cronograma de proyecto de implantación de BICC.
Estructura a implantada dentro del BICC
Tras la definición de los procesos, la realización de los pilotos y la demanda de
atención de soluciones y servicios de BI dentro del nuevo contexto y modelo del
99
centro de competencias de Business Intelligence (BICC) acordado, se determino una
estructura de cinco grupos de atención. Programa de BICC, Procesos de BICC,
Infraestructura BICC, Servicios de BICC, Fabrica de soluciones del BICC.
El programa de BICC es el órgano de gobierno de BI está conformado por el Project
Manager del área que es el responsable de tiempo completo del centro de
competencia de BI. El cual es apoyado por un gerente responsable del proceso de
aseguramiento de calidad a lo largo y ancho de todo el programa de BICC y por el
comité del BICC el cual es precedido por el Patrocinador de negocio del Centro de
Competencia y participan los diferentes Stakeholder de la organización, tanto
tecnológicos, funcionales y de negocio que representan a la comunidad de Business
Intelligence.
La plataforma de procesos del BICC opera de manera continua en el análisis y
mejora de los procesos existentes y la definición e implantación de los nuevos
requeridos por la comunidad de BI.
Por otra parte el área de infraestructura del BICC conformada por un gerente de
infraestructura y un especialista son los responsables de la evolución tecnológica
del BICC. Para ello realizan la planeación de capacidad, monitoreo y acciones de
mitigación ante desvíos para todos los elementos necesarios para brindar el servicio
de BI. Son los responsables de que se realice el plan de renovación tecnológica
además de participar de manera activa en las mesas de diseño de la construcción de
soluciones de BI vigilando la alineación y proveyendo de recursos tecnológicos a las
nuevas soluciones de BI.
100
Los brazos de operación del BICC son, el área de servicios de BICC y la Fábrica de
soluciones de BI. La primera es el Service Desk para los servicios de BI
implantados y está compuesta por un gerente de Servicios quien coordina y vigila el
cumplimento de los niveles de servicio acordados para servicios de BI brindados por
los analistas de Servicio de BI. La segunda es la fábrica de soluciones de BI y es la
encargada de incorporar nuevas soluciones dentro del marco de gobierno del BICC
y está compuesta por un Gerente de soluciones, un pool de especialistas de BI
quienes son los responsables de los análisis y diseño de soluciones y un especialista
de integración de información quien es el responsable de la gestión de los Metadatos
dentro del la plataforma informacional.
Programa de BICC Project Manager BICC QA. Comité de BICC
Plataforma de Gerente de Infraestructura

Procesos BICC Consultor Procesos Infraestructura BICC BICC
Especialista Infraestructura
Especialista
Integración de
Gerente Servicios de BI Información BI FÁBRICA
Especialistas BI
Servicios BICC Fabrica Soluciones BI

Analistas de Servicios BI
Gerente Soluciones BI
Figura 19. Estructura de atención BICC.
101
RESULTADOS Y BENEFICIOS
9. RESULTADOS Y BENEFICIOS
9.1. DESEMPEÑO EN LA GENERACION DE SOLUCIONES DE BI
El proceso de construcción de soluciones de BI bajo el gobierno del centro de
competencias de Business Intelligence (BICC), tiene diez meses de implantación,
este proceso fue implantado mediante un piloto en un departamento de Business
Intelligence como área patrocinadora. En esta área se ajustaron los procesos para
que después de tres meses pudieran ser expandidos dentro de toda la organización.
Comparando el comportamiento de los dos años anteriores se destaca la mejora en
oportunidad de entrega, disminuyendo esta en un 50%. Es importante puntualizar
que adicional a esta mejora, en los últimos meses se ha reducido la variabilidad en
los tiempos de entrega mejorando con la certidumbre para cubrir las necesidades de
negocio que originaron el requerimiento.
De forma indirecta la optimización de esfuerzos en la construcción de soluciones
provocó una serie de beneficios
Tener una mayor capacidad de atención para nuevas soluciones de BI. Se
incremento en un 300% las peticiones atendidas dentro del BICC.
Se consolidaron dentro del gobierno de BICC al doble de departamentos de
inteligencia comercial, teniendo hoy en día una cobertura del 50% del total de la
organización.
Se estructuró el conocimiento y las habilidades para la construcción de soluciones
de BI más allá de un solo grupo experto.
102
Indicador Año 2009 Año 2010

Duración Promedio de Soluciones BI
Días promedio desde el inicio hasta la implantación en proyectos 146 73
BI
Cantidad de Soluciones BI Atendidas
15 60
Total de proyectos BI atendidos
Cantidad de Usuarios Atendidos

3 6
Cantidad de áreas usuarias atendidas
Tabla 9. Tabla comparativa de desempeño en construcción de soluciones de BI.
9.2. ATENCION DE SERVICIOS DE BI
Tras la implantación del Service Desk comenzó la atención de servicios de BI para
una sola área, de tal forma que se pudiera validar el funcionamiento correcto de los
circuitos definidos, la operación adecuada de las herramientas generadas para el
BICC, obtener retroalimentación del usuario acerca de los circuitos de atención y el
resultados por el servicio otorgado.
Tras cuatro meses de operación, tanto el equipo del Service Desk como el usuario
han asimilado el mecanismo de interacción.
Servicio Incidencia Asesoría Total

Septiembre 11 44 0 55
Octubre 37 11 0 48
Noviembre 34 17 3 54
Diciembre 49 15 5 69
131 87 8
Tabla 10. Volumetría de atención de servicios de BI dentro del BICC.
En el periodo inicial existieron varios ajustes. Los flujos definidos para la atención
de servicios fueron optimizados para su seguimiento y escalamiento dentro de las
herramientas de workflow que se crearon en el BICC. Se mejoro el proceso de
respuesta oportuna al usuario en la atención de su requerimiento. Se capacitó a los
103
usuarios en el entendimiento entre servicios e incidencias, ya que en la etapa inicial
gran parte de los servicios fueron clasificados como incidencias.
Tras estos ajustes se logró una consistencia en el servicio proporcionado en el
Service Desk que nos permite realizar la expansión del servicio hacia otras áreas a
partir del quinto mes. En una primera etapa el servicio se expandirá hacia las áreas
que hoy reciben atención para la generación de soluciones, de tal forma que estas
áreas reciban el servicio del BICC de forma integral.
Posterior a ello, cada vez que se integre una nueva área dentro de la generación de
soluciones de Business Intelligence, se integrará el servicio del Service Desk de tal
manera que nazcan con el servicio integrado del BICC.
6% 7%
23%
31% 22%
80% Asesoría
Incidencia
77% 71% Servicio
63%
20%
Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
Figura 20. Porcentaje de comportamiento por tipo de Servicio dentro del BICC.
9.3. NIVEL DE MADUREZ DEL BICC
Durante este tiempo en el cual ha estado operando el BICC, se ha evolucionado
fuertemente en el nivel de madurez. Tomando como referencia los cinco niveles de
madurez de Rayner, se evolucionó de un nivel inconsistente (nivel 1) y táctico (nivel
2) en el cual se tenían desarrollos aislados en entornos departamentales, con
patrocinio de TI, usuarios limitados e inconsistencia de información hacia un nivel
104
enfocado (nivel 3) y estratégico (nivel 4) en donde los proyectos son financiados y
basados en necesidades de negocio, con un centro de competencia operando, una
comunidad de BI activa proactiva, con KPI’s definidos y un gobierno del Business
Intelligence.
Como factor crítico de éxito para el avance en el nivel de madurez alcanzado por la
comunidad de BI en tan corto tiempo, podemos considerar el haber desarrollado un
modelo de BICC ágil. Ya que al desarrollar un este modelo se logró una adopción
inmediata por parte de los patrocinadores de negocio, donde encontraron un método
que respondía de manera ordenada, consistente y predecible a la generación de
soluciones de BI de negocio que eran atendidas de acuerdo al time to market
requerido.
Será importante mantener el modelo de gobierno del BICC ágil de tal manera que se
pueda por una parte el consolidar el método desarrollado dentro de la comunidad de
Business Intelligence, tanto en usuarios como en el personal de TI y en segundo
lugar expandir el mismo al resto de áreas de inteligencia de la organización.
Una vez logrados estos dos elementos se podrá plantear avanzar hacia otro estado de
madurez, el cual sería un nivel inmerso (nivel 5), en donde la información es madura
y confiable y el uso del BI se extiende no solo a la organización sino incluso a los
clientes y proveedores.
A continuación se describen los niveles de madurez alcanzados tanto para el
desarrollo de soluciones como para el otorgamiento de servicios de BI.
105
Para el otorgamiento de servicios de BI el cambio es contundente, ya que estos no
estaban definidos, ni tipificados por lo que carecían de personal dedicado a su
atención, seguimiento y cumplimiento dentro de un nivel de servicio.
Situación Actual
# Atributos Situación Inicial
(a Diciembre 2010)
Atención según
Identificaron los servicios de BI
demanda y
para la organización.
experiencia.
Se priorizaron para su
Identificar y priorizar los Sin priorización de
implementación los siguientes
servicios de BI a ser tipos de servicios.
servicios:
1 implementados en función Sobreesfuerzo en la
1- Gestión de Incidencias
de las necesidades de la atención de
2- Gestión de Licencias
organización servicios no
3- Asesoria de herramientas
aplicables a las
4- Servicios de Información
funciones de la
5- Adm. Permisos al Portal
dirección
Establecer Descripción de flujo de actividades,
procedimientos, roles y Sin definiciones roles y responsabilidades para la

2
responsabilidaes para la documentadas. atención de los servicios
atención de servicios priorizados.
106
Situación Actual
(a Diciembre 2010)
Análisis y contrucción de la
Establecer un sistema de
Aplicación "Service Desk", para la
seguimiento y
3 No establecido atención centralizada de servicios
clasificación de solicitudes
desde un portal web, incluyendo
de servicios
chat en línea.
Avance en la estandarización de
servicios al tener a C³ un único
frente que registra y canaliza los
Establecer las técnicas y mismos con las distintas áreas que

Sin definiciones
4 herramientas para la intervienen en la solución.
documentadas.
solución de problemas Almacenamiento Wiki
implementado para facilitar la
construcción de conocimiento
organizacional.
Flujos de trabajo definidos e
implementados en la aplicación
Definir esquema de Sin definiciones Service Desk.

5
respuesta y escalamiento documentadas. Comunicación sobre el estado de las
solicitudes de servicio centralizada
en C³.
107
Situación Actual
(a Diciembre 2010)
Niveles de servicio en proceso de
definición. Se identificaron niveles
de servicio preliminares.
El avance en la estandarización de
Definir, complementar e
Sin definiciones servicios, soportados por una
6 implementar los niveles
documentadas. herramienta, permite la definición y
de servicio (SLA)
control de SLAs.
Reforzar controles en el
cumplimiento de niveles de sevicios
con departamentos TI
El Service Desk implementado,
funciona como frente único para
Interfaces analizar y distribuir los
Soporte Técnico y de informales. requerimientos de servicios en las
Negocio: Establecer las Problemas de distintas áreas resolutoras, siendo
7 interfaces con el comunicación y también el canal de comunicación
departamento de TI, retrabajo. Baja con los usuarios.
Negocio y proveedores satisfacción de Disminución de tiempos de
usuarios. atención, aumento de la capacidad
con los mismos recursos y mejora
de la satisfacción de los usuarios.
Tabla 11. Nivel Alcanzado en implantación de Servicios de BI
108
En congruencia y seguimiento al relevamiento de áreas de oportunidad para el
desarrollo de soluciones de BI describiremos a continuación los avances logrados en
adquisición de Datos, Programa de Business Intelligence e Infraestructura.
a. Adquisición de Datos
Para la extracción y transformación de datos de tal forma que se convierta en
información confiable y auditable se evoluciono hacia un nivel 3 (enfocado)
en donde la organización logró:
• Definir Metadatos y reglas de negocio
• Realizar mejoras en la calidad de datos
• Habilitar el análisis de impacto y el perfilamiento de datos
(seguimiento o rastreo del origen de los datos)
• Asegurar la comunicación y la participación de todas las áreas
involucradas
• Estandarizar las normas, roles y funciones para la extracción de
datos
• Crear procesos de integración de datos
• Reforzar el rol y uso de Metadatos
• Establecer definiciones comunes de datos a través de la
organización: "Una sola versión de la verdad"
b. Business Intelligence
El programa de Business Intelligence a través de crear y supervisar la
estrategia institucional de Inteligencia de Negocios, lograr obtener, reunir y
109
compartir los conocimientos analíticos de la organización, asesorar y
ejecutar proyectos de BI, documentar y elaborar las directrices de mejores
prácticas, todo ello dentro de la operación del Centro de competencias de BI
(BICC) logró consolidar un nivel enfocado de madurez, Con resultados
específicos en:
• BICC operable con procesos para: Desarrollo de Soluciones BI,
Servicios de BI (gestión de licencias, incidencias, permisos al
portal, asesoramiento de herramientas y de datos) y Soporte
(Administración de Metadatos e Infraestructura)
• Mejora la visión institucional para propagar el valor de la
información organizacional
• Administración del cambio organizacional
• Asesoría y entrenamiento a los usuarios de negocios acerca de
cómo utilizar Inteligencia de Negocios e interpretar los resultados
a nivel organización
• Registro de las nuevas tendencias y tecnologías, y se mapea con
las necesidades de la organización
• Se definen mejores prácticas, metodologías, estándares, procesos
y políticas a nivel organización
• Se establece y mantiene el conocimiento organizacional
• Planes de negocio para el BICC, alineados con los objetivos
estratégicos y operativos de la organización
• Promover el uso del BICC y sus servicios dentro de la
organización
• Definir y supervisar los KPIs relacionados al BICC
110
• Dar seguimiento a solicitudes de cambio y nuevos proyectos
• Obtener y reunir requerimientos de usuarios y su
retroalimentación
• Llevar a cabo el mantenimiento de infraestructuras física y lógica
de Inteligencia de Negocios
• Realizar administración de proyectos, incluyendo administración
del cambio técnico
c. Infraestructura
Finalmente dentro de la Infraestructura necesaria para BI, entendiendo
por esta además de la administración de la tecnología el proveer del
soporte y asesoría especializada de manera directa, entrenamiento y
capacitación especializada, gestión de relaciones con proveedores y la
administración de licencias se incrementó el nivel de madurez con
avances concretos en:
• Establecer un sistema de seguimiento y clasificaron de solicitudes
• Establecer las técnicas y herramientas para la solución de
problemas
• Definir esquema de respuesta y escalamiento
• Definir y complementar los niveles de servicio (SLA)
• En el soporte técnico se establecieron las interfaces con el
departamento de TI y proveedores
• En el soporte de Negocio se establecieron las interfaces con las
áreas de Negocio
111
• Examinar las necesidades de formación, entrenamiento y
capacitación de la comunidad de BI
• Evaluar la formación, entrenamiento y capacitación
• Validar el portafolio de proveedores respecto a los objetivos
estratégicos y operativos
• Colaborar con los proveedores estratégicos
• Monitorear la adhesión a los reglamentos de licencias de cada
proveedor
• Monitorear, revisar y optimizar el uso de licencias
• Renegociar contratos
• Realizar evaluaciones y aprobación de proveedores
9.4. MEJORA CONTINUA PARA EL PROCESO DE GESTION DE
INICIATIVA
Tras diez meses de implantado el centro de competencias de Business Intelligence
se hizo necesario analizar las oportunidades de mejora dentro de la fase de Gestión
de Iniciativa en la construcción de una solución de BI. El enfoque en específico
hacia este proceso se debió a que en esta etapa se produjo la mayor inversión de
esfuerzo, provocando retrasos importantes en algunos proyectos. Además de haber
localizado en esta etapa la mayoría de los problemas de coordinación y
comunicación entre los involucrados y conflictos con las áreas usuarias, por la
demora en la generación de los documentos del proyecto.
Se generó un taller de trabajo entre todos los involucrados relevantes en donde se
expuso el flujo completo de la Gestión de Iniciativa y los proyectos que sufrieron
112
alguna desviación y mediante un procesos de tormenta de ideas se generaron
propuestas para la mejora de los circuitos mismas que posteriormente fueron
incluidas dentro de los procesos publicados dentro del portal de BICC.
Dentro de los acuerdos alcanzados para incluir dentro de la gestión de iniciativa se
destacan:
a. Incluir desde la gestión de iniciativa al área de Infraestructura del BICC para
alertar y confirmar la disponibilidad de recursos de Hardware y Software de
BI.
b. Planear y realizar Cargas y Migraciones de datos previo a iniciar la fase de
pruebas de usuario para mejorar la oportunidad en la implantación.
c. Los Especialistas BI del BICC no deberán de participar activamente en las
tareas de pase a producción, solo dará seguimiento y validará el estatus,
delegando esta actividad a los Especialistas de Solución quienes tienen
mayor conocimiento y herramientas para llevar a cabo esta actividad.
d. Fortalecer la definición de casos de prueba y criterios de aceptación dentro
de la construcción de soluciones de BI.
113
9.5. CONCLUSIONES
Como puede observarse en el caso de estudio, el establecer un modelo de gobierno
de BI mediante un Centro de Competencias Ágil permite hacer realidad la promesa
del Business Intelligence de mejorar el time to market para la toma de decisiones
dentro de la organización.
El establecer un equipo multifuncional integrado con tareas específicas, funciones,
responsabilidades y procesos para apoyar y promover el uso eficaz de la plataforma
de Business Intelligence permite alcanzar de forma breve y dinámica metas y
resultados que autoestimulan a los equipos de trabajo, logrando con ello que se
generen dentro de los mismos equipos nuevas fronteras de conocimiento analítico.
Esta situación favorece de forma importante la construcción de soluciones de BI, las
cuales tienen como característica el ser colaborativas y evolutivas. Es decir,
requieren de la participación multidisciplinaria de los diferentes involucrados
relevantes de la organización, en donde a través de la suma de sus diferentes
habilidades generan el conocimiento de la empresa, por lo que es necesario que
todos ellos, dentro de mesas de diseño conjuntas, construyan y hagan tangible dicho
conocimiento.
Este conocimiento no se gesta en un solo momento, si no que a través de varias
entregas de productos de BI, que generan un método de aproximaciones sucesivas,
se logra alcanzar el nivel de conocimiento esperado dentro de la organización. Es
por ello que un método ágil con iteraciones frecuentes y predefinidas, con
entregables útiles a usuario que permitan la maduración de estas ideas y el
114
conocimiento es un catalizador para la expansión del Business Intelligence al
interior de la empresa.
La creación e implantación de este modelo de Centro de Competencia de BI
permitió maximizar el servicio de la plataforma analítica y en esa medida la
inversión a través de:
1. Un uso más significativo, uniforme, exacto y oportuno de la información
2. Un enlace sólido entre las áreas de TI y de negocio
3. Un Gobierno integral y una metodología completa para soluciones de BI
4. Unión de habilidades, recursos y experiencia, tanto del negocio como de
TI, para lograr el objetivo común de la empresa.
5. Preservar y explotar el valor en las inversiones en tecnología.
6. Integrar y consolidar los procesos e iniciativas de Business Intelligence.
7. Reducir los riesgos en la implantación y realización de proyectos.
8. Soportar a los usuarios de negocio a comprender de forma integral la
información y su uso adecuado para análisis.
9. Garantizar el conocimiento de BI (valores, conceptos y tecnología) a
través de la organización.
Finalmente como recomendación de pasos a seguir dentro de la organización se
plantea el continuar con un esfuerzo de expansión hacia los demás departamentos de
115
inteligencia de la empresa, ampliar con nuevos servicios hacia la comunidad de BI
que se puedan otorgados por el Service Desk y continuar con la evaluación del
servicio entregado por el BICC, ya sea por encuestas de satisfacción a la entrega de
soluciones de BI, medición y seguimiento de KPI’s y círculos de mejora continua
para los procesos implantados dentro del BICC.
El establecer un Gobierno de Business Intelligence es un proyecto multianual, en el
que se genera una transformación organizacional, la cual poco a poco se integra en
el ADN de los miembros de la organización con el paso del tiempo. Por lo que será
de vital importancia ser consistentes y constantes en la formación de esta nueva
parte de la cultura organizacional y por otro lado mantener el patrocinio de la alta
dirección a través de resultados y metas que den beneficio tangible al negocio en el
corto y mediano plazo. Ya que la implantación de un Gobierno de Business
Intelligence no es un proyecto de las áreas de tecnología sino de toda la
organización.
116
GLOSARIO
10. GLOSARIO
Business Intelligence. Termino en ingles utilizado para describir una serie de
conceptos, métodos y herramientas enfocados a mejorar la toma de decisiones en las
organizaciones en base a un manejo flexible y preciso de la información donde existe
una alta interacción entre las áreas de TI y los usuarios finales.
Business Intelligence Competency Center (BICC). También conocido como centro
de competencia de Business Intelligence es un equipo multifuncional con tareas
definidas, roles, responsabilidades y procesos con la finalidad de apoyar y promover el
uso eficaz y eficiente de BI.
Chat. Termino utilizado para describir la comunicación escrita instantánea por dos
personas a través de internet
Data Warehouse. Es un almacén de datos el cual contiene la información de los
procesos operativos de la organización y sus relaciones. Y que está orientado a facilitar
el análisis y toma de decisiones dentro de la organización.
Datamart. Es un almacén de datos especializado en un área específica de la
organización, donde la información es agrupada de tal forma que se facilite su
explotación por parte de los usuarios.
Dashboard. En el ámbito de las plataformas de información, este término es referido a
los tableros de control o de mando que pueden desprenderse del análisis de la
información dentro de los Datamarts o Data warehouse.
117
GLOSARIO
Gobierno de TI. Consiste en la estructura de relaciones y procesos que apoyan a la
alineación estratégica de TI con la organización de tal manera que se obtenga el valor
máximo a través de controles efectivos en el mantenimiento y desarrollo efectivo de las
tecnologías de información
Gobierno de BI. Consiste en el enfoque de los principios de Gobierno de TI aplicados
dentro del ámbito de Business Intelligence.
Data Mining. Termino en ingles utilizado para describir a la minería de datos, que
consiste en el análisis profundo de datos para poder extraer y descubrir la información
implícita que existe en ellos. La minería de datos se basa en análisis estadístico y la
construcción de modelos matemáticos que ayudan a la solución de problemas de
predicción, clasificación y segmentación dentro de las organizaciones.
Stakeholder. Termino en inglés utilizado para referenciar a los involucrados relevantes
en alguna actividad o procesos de la organización
Time to Market. Termino en inglés utilizado para escribir el tiempo que tardan las
organizaciones ente la gestación de un producto o servicio hasta que se encuentra a
disponibilidad del mercado.
Work Breakdown Structure (WBS). Termino en inglés utilizado para la herramienta
utilizada dentro de la administración de proyectos para llevar a cabo la organización y
definición del alcance de los proyectos.
Wiki. Sitio Web donde las páginas con información específica, son creadas,
modificadas y borradas por voluntarios a través de un navegador web.
118
FUENTES
11. FUENTES
● Centro de Estudios de Tecnologías de Información Pontificia Universidad Católica
de Chile, METRICARTS (2008), Reporte Anual de Business Intelligence,
Consultado el 26 de Junio de 2010, de http://www.cetiuc.cl/wp-
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● Calzada L. & Abreu J. (2009) El impacto de las herramientas de inteligencia de
negocios en la toma de decisiones de los ejecutivos, Daena: International Journal of
Good Conscience. 4(2), 16-52.
● Brannon N. (2010), Business Intelligence and E-Discovery, Intellectual Property &
Technology Law Journal,22(7), 1-4
● Peña, A.(2006), Inteligencia de Negocios: Una Propuesta para su Desarrollo en las
organizaciones. México.: Instituto Politécnico Nacional.
● Richardson J., Schlegel K., Hostmann H., McMurchy N. (2008), Magic Quadrant
for Business Intelligence Platforms 2008. Gartner Research, ID Number:
G00154227, 1-23
● Brisebois, R., Boyd, G & Shadid, Z. (s/f) What is IT Governance? and why is it
important for the IS auditor Consultado el 30 de Junio de 2010, de:
http://www.intosaiitaudit.org/intoit_articles/25_p30top35.pdf.
● Fernández, J., Mayol, E. & Pastor, J. A., Agile Business Intelligence Governance: y
su justificación y presentación.(s/f) Consultado el 30 de Junio de 2010, de:
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119
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Junio de 2010, de http://www.infosys.com/offerings/industries/consumer-packaged-
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● Larson, D., Matney, D. (s/f), The four components of BI Governance, Consultado el
3 de Julio de 2010 de http://www.bi-bestpractices.com/view/4681.
● The Agile Alliance (2001). The agile manifiesto. Consultado 23 de Junio 2010, de
http://agilemanifesto.org/iso/es/
● Rayner, N. & Schlegel, K. (2008), Maturity Model Overview for Business
Intelligence and Performance Management. Gartner Research, ID number
G00164094, 1-7
● Morello, D. (2009), Get a Grip: Best practices in Competency Centers. Gartner
Research, ID number G00164791, 3-14.
● Brautigam, D., Gerlach, S. & Taylor, E. (2005), Business Intelligence Competency
Center, Consultado el 26 de Junio de 2010, de
http://www.iim.org.au/minigen/resources/business_intelligence_competency_center.
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● SAS (2005, Noviembre), El Programa Centro de Competencia de BI de SAS ayuda
a maximizar el retorno de la inversión en BI. Consultado el 26 de Junio de 2010, de
http://www.sas.com/offices/europe/spain/news/sascentrocompetencia.html.
● COBIT Steering Comitee (1996), Control Objectives COBIT: Control objectives for
information and related technology. , Illinois, USA. : Information Systems Audit
and Control Foundation.
● Chrissis, M., Konrad, M. & Shrum, S. (2003), CMMI Guidelines for process
integration and product improvement, Boston,USA.: Addison-Wesley.
120

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UNIVERSIDAD IBEROAMERICANA

Estudios con Reconocimiento de Validez Oficial por Decreto Presidencial

“MODELO DE GOBIERNO DE TI. CASO CENTRO DE COMPETENCIAS

Que para obtener el grado de

MAESTRO EN ADMINISTRACION DE SERVICIOS DE TECNOLOGIA

HECTOR JAVIER CARRERA RIVA PALACIO

Director: MTRO. FERNANDO MAR OLIVARES.

Lectores: DR. HECTOR MANUEL FRAGOSO TREJO.

México D.F. 2011

El objetivo de este trabajo es conjuntar una serie de elementos tecnológicos y

metodológicos que faciliten la operación de un centro de competencias de Business

Intelligence, con la finalidad de lograr un esquema de gobierno que contribuya en la

organización al control, administración, eficiencia, eficacia y difusión del

conocimiento generado a través de las plataformas de Business Intelligence.

En el desarrollo del marco teórico abordaremos en primer lugar el concepto de

describir el concepto de Gobierno de Business Intelligence (BI) y encontrar como

este es concepto se enlaza y es fundamental para entender el gobierno de la

información y el conocimiento de las organizaciones. Estos dos conceptos se unen y

logran su operación a través centro de competencias que funge como articulador

entre el control y la administración de la plataforma de Business Intelligence.

Finalmente se conceptualizarán los diferentes marcos de trabajo de TI que pueden

aportar valor a la constitución de un Centro de Competencias de BI (BICC) en sus

diferentes ámbitos de actuación.

Las Plataformas de Business Intelligence llegan al mercado con la promesa de poder

ampliar el conocimiento que tienen las organizaciones a cerca de su operación y de

conocimiento está basada en poder establecer grandes repositorios de información,

posteriormente por las herramientas de Business Intelligence. Esta mecánica brinda

a las organizaciones una nueva capacidad de segmentar sus productos o servicios y

una serie de ventajas hacia el cliente y la organización como lo son: Mayor

satisfacción de producto o servicio ofrecido, mayor rentabilidad por cliente y una

reducción de los costos de operación, entre otras.

Basados en los beneficios mencionados las organizaciones abordaron grandes

proyectos de Business Intelligence donde se invirtieron miles o millones de dólares

en construcción de almacenes de información (Data Warehouse), extractores de

información y plataformas de BI que buscaban hacer realidad esta promesa.

Según el Reporte Anual de Business Intelligence del Centro de Estudios de

Tecnologías de Información, Pontifica Universidad Católica de Chile (CETIUC) del

año 2008 el nivel de insatisfacción de proyectos de Business Intelligence, ya sea por

la calidad de los proyectos, el nivel de impacto en la organización, los costos

incurridos o la cantidad de usuarios de los sistemas ya implementados alcanzan un

tecnología de Business Intelligence no puede cumplir las expectativas de los

adopción por los diferentes sectores de la industria y adicionalmente ha sido

Tecnología de Información no hacen participe a las áreas de Negocio en los

proyectos y por eso no se cumplen sus expectativas?

En el Reporte Anual de Business Intelligence (CETIUC, 2008), se mide el nivel de

competencia de Business Intelligence, ya sea establecidos y operando formalmente

o de manera implícita. Un centro de competencia de Business Intelligence es

estructura organizacional formada por el personal del área de negocio y el

departamento de TI cuyo objetivo es promover el avance y la efectividad del BI

como base fundamental de la estrategia de negocio corporativa (SAS, 2005) por lo

que en este trabajo planteamos ¿Qué elementos de tecnologías de información

pueden aportar mayor eficiencia y eficacia en la administración del conocimiento

generado a través de las plataformas de Business Intelligence en los Centros de

Competencia? y ¿Como pueden ser conjuntados para su uso por la comunidad de

El establecimiento de un modelo de Gobierno de Business Intelligence a través de

un Centro de Competencia habilitará a la organización a preservar y explotar el

valor total de las inversiones tecnológicas de BI, estandarizar los procesos e

negocio, reducir el riesgo de realización e implementación de proyectos, soporte a

usuarios finales en el entendimiento total de la información y actuar adecuadamente

en los análisis y el aseguramiento que el conocimiento de BI se comparte a través de

A través del establecimiento y monitoreo de indicadores del desempeño; fijación,

seguimiento y cumplimiento de objetivos acordados con la alta dirección; y una

adecuada comunicación como promotor, receptor y/o facilitador con toda la