[Diseño de Plantas Metalúrgicas I] U.N.J.F.S.C.

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PLANEACION DE INSTALACIONES

1. INTRODUCCION

En la actualidad, la planeación que hacemos de las instalaciones debe tener como objetivo
ayudar a una organización a alcanzar la excelencia en su cadena de suministro, para lo cual se tienen
las siguientes seis etapas o niveles: realizar las actividades usuales, excelencia en los eslabones,
visibilidad, colaboración, síntesis y velocidad.

La realización de las actividades usuales ocurre cuando una empresa se esfuerza por maximizar
cada una de sus funciones de manera individual. El propósito de los departamentos, cada uno por
separado, como finanzas, mercadotecnia, ventas, adquisiciones, tecnología de información
investigación y desarrollo, fabricación, distribución y recursos humanos, es ser el mejor
departamento en la compañía. El énfasis no está en la eficacia de la organización. Cada elemento
de la organización intenta funcionar bien dentro de su posición (silo) individual.

Sólo después de que cada eslabón alcanza la excelencia en el desempeño pueden todos aspirar
a la excelencia en la cadena de suministro. Para alcanzar la excelencia en los eslabones, las
empresas deben echar abajo los límites internos hasta que toda la organización funcione como una
sola entidad. Las empresas suelen tener numerosos departamentos e instalaciones, entre ellos
plantas, almacenes, y centros de distribución (DC). Si una organización aspira a la excelencia en la
cadena de suministro debe observar dentro de sí misma, eliminar y borrar los límites entre los
departamentos y las instalaciones, y comenzar un viaje incesante de mejoramiento continuo. Debe
tener iniciativas estratégicas y tácticas en los niveles de departamentos, plantas y relaciones para
el diseño y los sistemas.

La excelencia en la cadena de suministro requiere que todos los que participan funcionen juntos.
Sin embargo, si no se observan entre sí, no todos podrán funcionar en la cadena de suministro. La
visibilidad, el tercer nivel de la excelencia en la cadena de suministro, saca a la luz todos los
eslabones en la cadena de suministros. Minimiza las sorpresas en ésta porque aporta los eslabones
de información necesarios para comprender el estado actual de los pedidos. Puede considerarse el
primer paso real hacia la excelencia en la cadena de suministro.

Mediante la visibilidad, las organizaciones llegan a comprender sus funciones en una cadena de
suministro y adquieren conciencia de los otros eslabones. Por lo tanto, la visibilidad requiere que
se comparta la información para que los eslabones comprendan el estado actual de un pedido y
con ello minimicen las sorpresas en la cadena de suministro.

Una vez que una cadena de suministro logra la visibilidad, puede avanzar a la colaboración, el
cuarto nivel de la excelencia en la cadena de suministro. Mediante la colaboración, la cadena de
suministro determina el mejor modo de cumplir con las demandas del mercado. La cadena de
suministro funciona como un todo para maximizar la satisfacción del cliente, al mismo tiempo que
minimiza los inventarios. La colaboración se logra por medio de una apropiada aplicación de la
tecnología y de asociaciones auténticas. Existen diversas tecnologías para la colaboración y, la
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cadena de suministro debe elegir la tecnología (o combinación de tecnologías) correcta si espera

que la colaboración sea adecuada. Las buenas asociaciones requieren un compromiso total por
parte de todos los eslabones en la cadena de suministro y se basan en la confianza y en un deseo
mutuo de funcionar como unidad para beneficio de la cadena de suministro.

Después de lograda la colaboración, la cadena de suministro debe perseguir el proceso de

mejoramiento continuo llamado síntesis. La síntesis es la unificación de todos los eslabones de la
cadena de suministro para formar un todo. Crea una línea de comunicación completa desde la
perspectiva del cliente. Los resultados de la síntesis son:

• Un mayor retorno sobre los activos (ROA). Esto se logra al maximizar las vueltas del
inventario, minimizar el inventario obsoleto, maximizar la participación de los empleados,
y maximizar el mejoramiento continuo.

• Una mayor satisfacción del cliente. Esto se consigue porque la síntesis crea empresas que
responden a las necesidades de los clientes mediante la personalización. Conocen la
importancia de una actividad con valor agregado. Asimismo, entienden el problema de la
flexibilidad y cómo cumplir con los siempre cambiantes requerimientos de los clientes.
Asimilan por completo el significado de la alta calidad y se esfuerzan por proporcionar un
valor elevado.

• Reducción en los costos. Esto se alcanza al examinar a fondo los costos de transporte, los
costos de las adquisiciones, los costos de distribución, los costos de realizar el inventario,
los costos de empacado, y demás, y buscar sin cesar modos de disminuirlos.

• Una cadena de suministro integrada. Esto se obtiene al utilizar las asociaciones y la

comunicación para integrar la cadena de suministro y concentrarse en el cliente final.

La síntesis no se consigue de la noche a la mañana. Se requiere tiempo para controlar los

eslabones de una cadena de suministro y eliminar los límites entre ellos. Sin embargo, si todos los
eslabones son visibles y todas colaboran, la síntesis se conseguirá pronto.

La velocidad es la síntesis acelerada. Es la materialización de la afirmación ―acelera o te caerás.

El ambiente empresarial actual exige velocidad. Una síntesis con velocidad crea redes de niveles
múltiples que cumplen con estas demandas; son entidades complejas que pueden cumplir las
demandas de la economía actual por medio de una combinación de asociaciones, flexibilidad, y
robustos métodos de diseño.

Las instalaciones son componentes fundamentales de las redes de niveles múltiples necesarias
para la excelencia en la cadena de suministros. Por lo tanto, cada organización en la cadena de
suministro debe planificar sus instalaciones tomando en consideración a sus asociados en la cadena
de suministros. Una adecuada planeación de instalaciones a lo largo de la cadena de suministro
asegura que el producto se fabricará y entregará a entera satisfacción del cliente final. Por lo tanto,
todas las plantas en la cadena de suministro tienen las características siguientes:

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• Flexibilidad. Las instalaciones flexibles son capaces de manejar diversos requerimientos

sin verse alteradas.
• Modularidad. Las instalaciones modulares tienen sistemas que cooperan de manera
eficiente para una amplia gama de tasas de operación.
• Facilidad de actualización. Las instalaciones actualizadas incorporan con oportunidad los
avances en los sistemas de equipo y tecnología.
• Adaptabilidad. Esto significa estar conscientes de las implicaciones de los calendarios, los
ciclos, y los momentos críticos en el uso de las instalaciones.
• Operatividad Selectiva. Consiste en comprender como funciona cada segmento de la
instalación y permite preparar planes de contingencia.

La creación de estas instalaciones requiere un enfoque holístico. Los elementos de este

enfoque son:

• Integración total: La integración del material y el flujo de la información en una verdadera

progresión de lo general a lo particular que comienza con el cliente.
• Fronteras eliminadas: La eliminación de las relaciones tradicionales cliente/proveedor y
fabricación/almacenamiento, al igual que las que existen entre la recepción de pedidos,
el servicio, la fabricación y la distribución.
• Consolidación: la fusión de las entidades empresariales similares y dispares trae como
resultado una menor, aunque más fuerte competencia en cuanto a clientes y
proveedores. La consolidación también incluye la fusión física de los lugares, las empresas
y las funciones.
• Confiabilidad: La implementación de sistemas robustos, redundantes, y con poca
tolerancia a las fallas, con el propósito de crear niveles muy altos de tiempos de operación
útil.
• Mantenimiento: Una combinación de mantenimiento preventivo y mantenimiento
predictivo. El mantenimiento preventivo es un proceso continuo que reduce los
problemas de mantenimiento futuros. El mantenimiento predictivo prevé posibles
problemas al monitorear las operaciones de una máquina o sistema.
• Progresividad económica: la adopción de prácticas fiscales innovadoras que integren la
información dispersa en una sola unidad de información que sirva para la toma de
decisiones.

El ciclo de Planeación del mejoramiento continuo de la instalación que se presenta en la figura

1.1, detalla este concepto. Ya sea que participe en la planeación de una instalación nueva o en la
actualización de una instalación existente, el tema es de considerable interés y beneficios.

Es importante reconocer que no utilizamos el término planeación de la instalación como un

sinónimo de términos relacionados, como ubicación de la instalación, diseño de la instalación o
disposición de la instalación.

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Figura 1.1: Ciclo de planeación de la instalación con mejoramiento continuo.

2. IMPORTANCIA DE LA PLANEACION DE INSTALACIONES

Según el censo de Estados Unidos, las empresas estadounidenses invirtieron 1 038 billones en
bienes de capital en 1999. De ese dinero gastaron $320 800 millones en estructuras, de los cuales
$297 400 millones (92.7%) se destinaron a estructuras nuevas.

Desde 1955, cada año se gastó aproximadamente 8% del producto interno bruto (PIB) en
instalaciones nuevas en Estados Unidos. La tabla 2.1 indica los gastos típicos, en porcentaje del PIB,
por grupos de industrias. El tamaño de la inversión en instalaciones nuevas cada año vuelve
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importante el campo de la planeación de instalaciones. Como ya se mencionó la planeación de

instalaciones contemporánea debe incluir la noción del mejoramiento continuo en el método del
diseño. La importancia de la adaptabilidad, como un criterio de diseño fundamental, es evidente a
partir de las exigencias de desempeño de las instalaciones adquiridas con anticipación, las cuales
se modifican cada año y requieren una replaneación. Por esos motivos, parece razonable sugerir
que más de $250 000 millones se gastarán cada año solo en Estados Unidos en instalaciones que
necesitan planeación o replaneación.

Tabla 2.1: Porcentaje del producto interno bruto (PIB) por grupos de industrias gastado típicamente en
nuevas instalaciones, de 1955 a nuestros días.

INDUSTRIA PORCENTAJE DEL PBI

Manufacturera. 3.2
Minera. 0.2
Ferrocarriles. 0.2
Medios de Transporte. 0.3
Instalaciones Públicas. 1.6
Comunicación. 1.0
Comercial y otros. 1.5
Todas las Industrias. 8.0
Fuente: Oficina de Censo de EE.UU.

Si bien el volumen anual de dólares de las instalaciones planificadas o replanificadas señala las
posibilidades de la planeación de instalaciones, no parece que se efectúe una planeación adecuada.
Con base en nuestra experiencia colectiva, parece que existe una gran oportunidad de mejorar el
proceso de planeación de instalaciones que se realiza actualmente en la industria.

Las consideraciones económicas imponen una constante reevaluación y reconocimiento de los

sistemas, el personal y el equipo existentes. Máquinas y procesos nuevos vuelven obsoletos los
modelos y los métodos anteriores. La planeación de instalaciones debe ser una actividad continua
en cualquier organización que pretenda mantenerse al tanto de los descubrimientos en su campo.

Con los rápidos cambios en las técnicas y el equipo de producción que han ocurrido en el pasado
reciente y los que se esperan en el futuro, muy pocas empresas podrán conservar sus instalaciones
antiguas sin dañar severamente su posición competitiva en el mercado. Los mejoramientos en la
productividad deben materializarse con la misma rapidez con la que están disponibles para su
implementación.

Uno de los métodos más eficaces para aumentar la productividad de una instalación y disminuir
los costos es reducir o eliminar todas las actividades innecesarias o que provocan un gran desgaste
económico. El diseño d instalaciones debe alcanzar esta meta en términos de manejo de materiales,
utilización del personal y el equipo, inventarios reducidos y mayor calidad.

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Si una organización actualiza de manera constante sus operaciones de producción para que sean
lo más eficientes y eficaces posible, debe existir una reorganización y un rediseño continuos. Sólo
en muy raras situaciones puede introducirse un proceso o una pieza de equipo nuevos en un
sistema sin alterar las actividades en curso. Un solo cambio puede tener un impacto considerable
en los sistemas integrados de tecnología, administración y de personal, lo cual provocará problemas
de suboptimización que sólo pueden evitarse o resolverse mediante el rediseño de la instalación.

La conservación de la energía es otra motivación importante para llevar a cabo el rediseño

de una instalación. La energía eléctrica se ha convertido en una materia prima fundamental y
costosa. El equipo, los procedimientos y los materiales para conservarla se introducen en el
mercado industrial tan rápido como se desarrollan. Conforme se introducen estas medidas
para la conservación de la energía eléctrica, las empresas deben incorporarlas en sus
instalaciones y procesos de fabricación.

A menudo, estos cambios requieren modificaciones en otros aspectos de diseño de una

instalación. Por ejemplo, en algunas de las industrias que utilizan que utilizan mucha energía
elect6rica, ha resultado económicamente factible que las empresas hagan cambios en sus
instalaciones para emplear la energía que descargan los procesos de fabricación.

En la actualidad, si una empresa desea conservar una ventaja competitiva, debe reducir su
consumo de energía eléctrica. Una manera de lograrlo consiste en transformar y rediseñar las
instalaciones o los sistemas de manejo de materiales y los procesos de fabricación para incorporar
nuevas medidas de ahorro de energía.

Otros factores que motivan la inversión en instalaciones o los sistemas de manejo de materiales
y los procesos de fabricación para incorporar nuevas medidas de ahorro de energía.

Otros factores que motivan la inversión en instalaciones nuevas o la alteración de las

instalaciones existentes son las consideraciones de la comunidad, la protección contra incendios, la
seguridad, y el Acta para personas discapacitadas. Los reglamentos de la comunidad en relación
con el ruido, la contaminación del aire y la disposición de los residuos líquidos y sólidos se
mencionan con frecuencia como razones para la instalación de equipo nuevo que requiere la
modificación de las políticas operativas de las instalaciones y los sistemas.

3. OBJETIVOS DE LA PLANEACION DE INSTALACIONES

La planeación de instalaciones debe hacerse dentro del contexto de la cadena de suministro

para mantener una ventaja competitiva estratégica. Así como la estrategia de una cadena de
suministro debe estar orientada hacia la satisfacción del cliente, ésta también debe ser el propósito
principal de la planeación de instalaciones.

Esto asegurará que los otros objetivos se alineen con aquellos que dan impulso a la empresa;
por ejemplo, los ingresos y las ganancias de los clientes. Muchas entidades pierden de vista la
importancia de los clientes para su existencia. El análisis de los clientes como un elemento interno
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de la cadena de suministro proporciona el enfoque para que esta actividad se mantenga por tiempo
indefinido. Una gran cantidad de empresas, agencias gubernamentales, instituciones educativas y
de servicios se concentran tanto en otros elementos y problemas internos, que pierden de vista al
cliente final.

Los objetivos de la planeación de instalaciones son:

• Mejorar la satisfacción del cliente al facilitar sus transacciones, cumplir las promesas
hechas a éste y responder a sus necesidades.
• Aumentar el retorno sobre los activos (ROA) al maximizar las vueltas del inventario,
minimizar el inventario obsoleto, maximizar la participación de los empleados y maximizar
el mejoramiento continuo.
• Maximizar la velocidad para una rápida respuesta al cliente.
• Reducir los costos y aumentar la rentabilidad de la cadena de suministro.
• Integrar la cadena de suministro mediante asociaciones y comunicación.
• Apoyar la visión de la organización a través del mejoramiento del manejo de materiales,
el control de materiales y de un buen mantenimiento.
• Utilizar con eficacia el personal, el equipo, el espacio y la energía.
• Maximizar el retorno de la inversión (ROI) en todos los gastos del capital.
• Ser adaptable y promover la facilidad de mantenimiento.
• Ofrecer a los empleados seguridad y satisfacción en el empleo.

No es razonable esperar que un diseño de instalaciones sea superior a los demás en todos los
objetivos enlistados. Algunos de los objetivos entraran en conflicto. Por lo tanto, es importante
evaluar cuidadosamente el desempeño de cada alternativa mediante el uso de criterios adecuados.

4. PROCESO DE PLANEACION DE INSTALACIONES

El proceso de planeación de instalaciones se comprende mejor al ubicarlo en el contexto del

ciclo de vida de una instalación. Aunque una instalación se planifica una sola vez, a menudo se
rediseña para alinearla con sus objetivos siempre cambiantes.

Los procesos de planeación y replaneación de instalaciones se relacionan por medio del ciclo de
planeación de instalaciones con mejoramiento continuo mostrado en la figura 1.1. Dicho proceso
continua hasta que se demuele una instalación. Ésta se mejora de manera continua para satisfacer
sus objetivos siempre cambiantes.

Aunque la planeación de instalaciones no es una ciencia exacta, puede abordarse de un modo

organizado y sistemático.

El proceso tradicional de diseño de ingeniería se aplica a la planeación de instalaciones del modo

siguiente:

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a) Definir el Problema.

- Definir (o redefinir) el objetivo de la instalación: Ya sea que se planifique una

instalación nueva o se mejore una existente, es esencial que se especifique la cantidad
de los productos obtenidos o los servicios proporcionados. Se deben identificar, en lo
posible, los volúmenes o los niveles de actividad. También, debe definirse la función
de la instalación dentro de la cadena de suministro.

- Especificar las actividades principal y de apoyo que se realizarán para alcanzar el

objetivo: Las actividades principales y de apoyo que se llevarán a cabo y los
requerimientos que deben cumplirse deben especificarse en términos de las
operaciones, el equipo, el personal y los flujos de material relacionados. Las
actividades de apoyo permiten que la actividad principal se desarrolle con un mínimo
de interrupciones y retrasos. Por ejemplo, el mantenimiento es una actividad de
apoyo de la fabricación.

b) Analizar el Problema.

- Determinar las relaciones entre las actividades: establecer si las actividades

interactúan o se apoyan (y el modo en el que lo hacen) dentro de los límites de la
instalación y la forma en que esto debe realizarse. Deben definirse relaciones
cuantitativas y cualitativas.

c) Determinar los requerimientos de espacio para todas las actividades. Deben considerarse
todos los requerimientos de equipo, material y personal al calcular los requerimientos de
espacio para cada actividad. Generar diseños alternos.

- Generar planes de instalación alternos: los planes de instalación alternos incluirán

ubicaciones alternas y diseños alternos para la instalación. Entre las alternativas de
diseño se incluirán la disposición, la estructura, y el sistema de manejo de materiales.
Dependiendo de la situación particular, pueden separarse la decisión de ubicación de
la instalación y la decisión de diseño de la instalación.

d) Evaluar las alternativas.

- Evaluar los planes de instalación alternos: Con base en los criterios aceptados,
clasificar los planes especificados. Para cada uno, determinar los valores subjetivos
relacionados y evaluar si estos factores afectarán la instalación y su operación, y la
manera en que esto se ocurriría.

e) Seleccionar el diseño más apropiado.

- Elegir un plan de la instalación: El problema consiste en determinar cuál plan, si lo

hay, será el más idóneo para satisfacer las metas y los objetivos de la organización.
Muy a menudo, el costo no es la principal consideración al evaluar un plan de la
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instalación. La información generada en el paso anterior debe utilizarse para llegar a

la elección final de un plan.

f) Implementar el diseño.

- Implementar el plan de la instalación: Una vez elegido el plan, una cantidad

considerable de planeación debe preceder la construcción final de una instalación o
la disposición de un área. Supervisar la instalación de una disposición, prepararse para
iniciar, iniciar en realidad, funcionar, y depurar son partes de la fase de
implementación de un plan de la instalación.

- Mantener y adoptar el plan de la instalación: Conforme se aplican nuevos

requerimientos a la instalación, el plan general de la instalación debe modificarse en
consecuencia. Debe reflejar las medidas de ahorro de energía o el equipo mejorado
para manejo de materiales que se habilita. Los cambios en el diseño del producto o la
mezcla pueden demandar transformaciones en el equipo de manejo de materiales. O
en los patrones de flujo, los cuales, a su vez, requiere que se actualice el plan de la
instalación.

- Redefinir el objetivo de la instalación: Como se señala en el primer caso, es necesario

identificar los productos que se van a generar o los servicios que se van a proporcionar
en términos específicos y cuantificables. En el caso de modificaciones potenciales,
expansiones, y demás en la instalación existente todos los cambios reconocidos
deben considerarse e integrarse en el plan de diseño.

5. CONCEPTOS BASICOS

Componentes de las Instalaciones. Las instalaciones tienen 5 componentes básicas:

a) Distribución de la Planta: La instalación física de las instalaciones.

b) Manejo de Materiales: La forma en que se trasladan los mismos dentro de las
instalaciones.
c) Comunicaciones: Los sistemas que trasmiten la información a los lugares adecuados en
forma oportuna.
d) Servicios. La disposición de elementos tales como calor, luz, electricidad, agua y
desperdicios según se necesiten,
e) Edificios. Las estructuras que acogen las instalaciones.

La importancia es relativa de cada componente varía de una Instalación a otra. En la mayoría de

los usos industriales, la consideración del flujo de materiales tiende a prestar mayor atención a la
distribución de planta y al manejo de materiales.

Los Principios de la Instalación. Cada componente abarca tres principios de planeación los cuales
se muestran a continuación:

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COMPONENTES PRINCIPIOS
Relaciones.
Distribución de la planta. Espacio.
Ajuste.
Materiales.
Manejo de materiales. Traslados.
Métodos.
Información.
Comunicaciones. Transmisión.
Medios.
Elementos.
Servicios. Distribución.
Conductores.
Formas.
Edificios. Materiales.
Diseño.

La distribución de Planta incluye la definición de las relaciones entre las áreas de actividad, como
edificios, departamentos y lugares de trabajo; el espacio necesario para cada área de actividad, en
cuanto a cantidad, tipo y forma, así como el ajuste de los mismos en una disposición aceptable.

El manejo de materiales comprende los materiales que están siendo trasladados: los traslados
entre cada origen y destino, junto con las condiciones de las rutas; así como los métodos (Sistemas
de rutas, equipo y unidades de trasporte), para trasladar los materiales.

Las comunicaciones engloban la información, es decir, hechos, cifras, ideas, instrucciones, y

peticiones; la trasmisión de la información de un grupo o individuo a otro y los medios (físicos y de
procedimiento) para trasmitir la información.

Los servicios incluyen elementos tales como electricidad, aire, calor, luz, gas, agua, drenaje y
desperdicios; la distribución, acumulación o dispersión de los mismos; y los conductos que se
utilizan para distribuirlos.

Los edificios abarcan la forma o figura necesaria para lograr la función: los materiales con los
que hay que construir, así como el diseño o la solución para que materiales y forma tengan una
estructura armónica, económica y segura.

La integración de los cinco componentes anteriormente citados y sus principios fundamentales

son un elemento básico para llevar a cabo planes de instalaciones eficientes.

Usos de las Instalaciones. Las instalaciones contribuyen a lograr las metas de la organización. El
medir y monitorear el uso que se haga de las mismas puede aumentar la eficacia de tal contribución,
por medio de la adición del desempeño, localización de problemas y oportunidades así como del

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análisis de tendencias. Además, los datos de la utilización de las instalaciones, adecuadamente

organizados, pueden servir a la planeación como base de datos oportuna y exacta.

Medición e información sobre la utilización. Un enfoque general de la utilización abarca lo

siguiente:

- Establecer los objetivos de las instalaciones. Estos objetivos deber estar ligados a las
declaraciones de función y los parámetros de operación planificados.

- Identificar la información que está o puede estar disponible. Las fuentes más comunes
son los registros que llevan los departamentos de contabilidad, instalaciones,
ingeniería o ingeniería Industrial.

- Seleccionar los datos que mejor describan el desempeño con respecto de los objetivos.
Es esta dase, los administradores que reciben la información pueden brindar excelente
colaboración en dicha selección.

- Recabar los datos y compararlos con los objetivos. Es mejor combinar los datos
actuales con las tendencias históricas y las programadas a fin de tener una perspectiva
más amplia.

- Resumir y rendir informes sobre los resultados, junto con cualquier recomendación
específica de mejoramiento. Los pocos puntos de información importante deber
enviarse a los altos directivos, con ciertos detalles más para los gerentes de operación.
Observar que la información sobre el uso de las instalaciones se base en otros datos
ya recibidos y, por lo tanto, los informes deberán ser concisos y breves.

Campos de datos. Los datos específicos relevantes al uso son de tres tipos primarios:

- Datos sobre la producción. Productos, cantidades fabricadas, mezcla de productos,

capacidades, ganancias generadas, suelen medirse por unidad de tiempo.
- Datos sobre la operación. La información financiera, como costos, cifras de empleo y
niveles de calidad y las cuestiones funcionales como el consumo de servicios y la
eliminación de los desechos.
- Datos sobre los activos. Inventario, equipo y herramienta, así como la cantidad y el
tipo de ocupación.

En esencia, los datos sobre la producción indican que tan bien están funcionando las
instalaciones con un cierto consumo de artículos de operación y activos.

Instalaciones e índices. Con frecuencia estos datos se emplean para derivar relaciones e índices,
presentación más sencilla para los directivos. Entre las relaciones más utilizadas tenemos las
siguientes:

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- Producción vs. Consumo de artículos de operación, o qué tan bien están funcionando
las instalaciones en el ambiente actual.

- Producción vs. Los activos empleados, o qué tanto rendimiento sobre el capital
alcanzan las instalaciones.

- Datos operativos vs. Los activos, o qué tanto apoyo dan las instalaciones a las
operaciones cotidianas.

Al igual que la selección de los datos, la elección de las relaciones a monitorear depende de la
esencia y las características de la organización en cuestión. Para darle perspectiva, la información
tanto histórica como actual, debe balancearse con los análisis y las proyecciones de las tendencias.

Uso de los informes. Los informes se clasifican en tres categorías principales:

- Los informes de estado, que mantienen a los directivos al tanto de las condiciones y
tendencias actuales. Por lo regular, estos informes consisten en una hoja de hechos
que se distribuye mensualmente con los informes financieros, junto con la
actualización de los índices más importantes para la alta dirección.

- Los informes sobre problemas, que se emiten según sea necesario, con el fin de alertar
a las personas adecuadas respecto de alguna situación que requiera de alguna acción.
A menudo, estos informes irán acompañados de alguna propuesta.

- Los informes de acción, que analizan los resultados de las acciones realizadas y suelen
incluir recomendaciones para actividades posteriores. Los informes de acción siempre
deben emitirse a manera de seguimiento de los informes sobre los problemas, pero
también pueden usarse para comunicar los resultados de otras acciones efectuadas de
manera independiente.

En todos los casos, es esencial que los informes sean sucintos y fáciles de leer.

Cómo mejorar el uso. Existen tres enfoques primarios para mejorar el uso de las instalaciones y son
los siguientes:

- Aumentar la capacidad sin hacer una nueva construcción. Existen muchos datos de
utilización que sugieren que hay oportunidades de mejora. Entre los enfoques usados
están el de aumentar las horas de trabajo por medio de más tumos o de horas extras;
el de mejorar métodos, procesos y equipo; el de rediseñar los productos, a menudo,
con el fin de simplificar o estandarizar; el de ajustar las normas de inventario; el de
subcontratar y el de mejorar el cuidado de la instalación.

- Reacomodar para lograr un mejor uso. Un examen de las tendencias de uso puede
señalar un área o actividad cuyo desempeño indique la necesidad de un cambio. Esto
no es raro, las disposiciones estáticas no pueden apoyar cambios dinámicos en el

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ambiente operativo. Un reacomodo periódico, que suele ser de poca importancia,

puede permitir que estas áreas tengan una mejor respuesta a los requerimientos
cambiantes.

- Planificar las instalaciones en forma eficiente. Con frecuencia, introducir cierta

flexibilidad en cada plano de las instalaciones puede diferir el costo y la interrupción
ocasionados por los reacomodos. Se puede lograr un mejor uso de las instalaciones
asegurándose de que éstas se basen tanto en los requerimientos de largo plazo como
en los actuales, estudiando y aclarando, con cuidado, los parámetros en los que se
basan los planos de las instalaciones y mediante el empleo de métodos de planeación
efectivos para garantizar que los planos avalen los requerimientos operativos.

6. EJEMPLOS DE PLANEACION INADECUADA

Existen numerosos ejemplos de situaciones en donde se ha realizado una Planeación

Inadecuada. Las siguientes situaciones reales se presentan para ilustrar la necesidad de una mejor
Planeación.

• Una Empresa grande de productos de consumo decidió permitir que cada una de sus
adquisiciones fuera independiente, lo cual requería la administración de muchas
organizaciones de logística duplicadas. Las organizaciones estaban formadas por
funciones de Planeación, sistemas de ejecución, y ubicaciones de instalaciones
duplicadas. Después del desempeño deficiente, el equipo de administración comenzó a
cuestionar la razón de las organizaciones separadas.

• Uno de los principales fabricantes en el Medio Oeste de Estados Unidos hizo una
importante inversión en equipo de almacenamiento para un centro de distribución de
partes. Su decisión se basó en la necesidad de una “Reparación Rápida” para un
apremiante requerimiento de mayor utilización del espacio. La compañía pronto
comprendió que la “Solución” no produciría el resultado esperado y que no era
compatible con las necesidades a largo plazo.

• Un fabricante de productos electrónicos se hallaba atravesando por un momento de

crecimiento rápido. La administración recibió propuestas que requerían
aproximadamente un financiamiento que equivalía a almacenes grandes en dos lugares
que tenían en esencia los mismos requerimientos de almacenamiento y resultados. La
administración cuestionó que la base de una “Solución” fuera un sistema automatizado
de almacenamiento y recuperación elevados y la otra fuera un almacén bajo con camiones
industriales controlados por computadora.

• Otra empresa instaló sistemas de minicarga en dos lugares. Un sistema estaba diseñado
para un almacenamiento aleatorio, el otro para un almacenamiento dedicado. Los
requerimientos de almacenamiento y de rendimiento eran aproximadamente iguales
para los dos sistemas; sin embargo, proveedores diferentes habían proporcionado el

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equipo y el software. La administración planteo las siguientes preguntas: ¿Por qué son
diferentes?, ¿Cuál es el mejor?

• Una empresa de textil instaló un sistema de almacenamiento y recuperación

automatizados para una de sus divisiones. Después, cambiaron la cantidad y el tamaño
del producto que se iba a almacenar. Se proyectaron otros cambios en la tecnología. El
sistema se volvió obsoleto antes de que funcionara.

• Un fabricante de productos de Ingeniería planeaba establecer un local nuevo. No había

decidido cuales productos se trasladarían a las nuevas instalaciones no que efecto tendría
el traslado de los requerimientos para mover, proteger, almacenar y controlar el material.

• La misión de un importante centro de suministros militares se modificó para poder

atender bases adicionales. Los requerimientos de rendimiento, almacenamiento y control
para los clientes nuevos eran muy diferentes de aquellos para los que se había diseñado
originalmente el sistema. No obstante, no se asignaron fondos para las modificaciones al
sistema.

• Un fabricante de equipo automotriz adquirió el terreno para una nueva planta de

fabricación. El equipo de fabricación preparó la disposición, y el arquitecto comenzó a
diseñar la instalación antes de que se diseñaran el movimiento, la protección, el
almacenamiento y el sistema de control.

BIBLIOGRAFIA

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