Trabajo Direccion Final
Trabajo Direccion Final
JORNADA: NOCTURNA
CURSO: ADMINISTRACION I
DOCENTE: CARLOS CASTELLANOS
SALÓN Y EDIFICIO: 104 S-9
INTRODUCCIÓN……………………………………………………………………………………1
CAPÍTULO I………………………………………………………………...……………….………2
CONTROL………………………………………………………………………………………...….3
ORGANIZACIÓN…........................................................................................................…..…6
LA MOTIVACIÓN……………………………………………………………………………..….…22
EL CICLO MOTIVACIONAL…………………………………………………………………….…24
LIDERAZGO Y MOTIVACIÓN………………………………………….……...……………….…26
PIRÁMIDE DE MASLOW………………………………………………………….………...…..…31
CASO I DIRECCIÓN………………………………………………………………..…………....…32
LIDERAZGO…………………………………………………………….….…………….…...….…38
MODELO BUROCRÁTICO………………………………………………………….....………..…39
i
EMPATÍA………………………………………………………………………….……………….…41
PODER Y AUTORIDAD………………………………………………………………………….…42
LA COMUNICACIÓN……………………………………………………………………………..…49
LA COMUNICACIÓN EN LA ORGANIZACIÓN……………………………………………….…54
COMUNICACIÓN TRANSVERSAL……………………………………………………………..…57
COMUNICACIÓN ESCRITA……………………………………………………………………..…59
COMUNICACIÓN VERBAL…………………………………………………………..……...….…60
CASO II GERENCIA………………………………………………………………..…...……….…62
CAPITULO III……………………………………………………………………….……..…………65
CONCLUSIONES …………………………………………………………………….....………….68
RECOMENDACIONES………………………………………………………………….………….69
BIBLIOGRAFÍA……………………………………………………………………………….......... 70
ii
INTRODUCCIÓN
A través de los años mucho se ha dicho acerca del que motiva a las personas a
realizar un buen trabajo, se han basado en estudios muy importantes, pero la
realidad ni uno solo de los estudios realizados se puede definir como el modelo a
seguir, o el ideal, o el perfecto. El ser humano en sí, encierra miles de formas por
consiguiente todos somos diferentes. Se ha dicho que cada cabeza es un mundo y
puede que sea cierto, pero en ocasiones congeniamos, a este punto es al que en la
administración quiere llegar a comprender. ¿Cómo hacer para que las personas
congenien, y logren realizar un buen trabajo?
1
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LA TEORIA X: EL PUNTO DE VISTA TRADICIONAL SOBRE LA DIRECCIÓN Y
EL CONTROL
Esta idea tiene raíces muy profundas. El castigo de Adán y Eva por comer el fruto
del árbol del saber fue el de ser expulsados del paraíso y condenados a un mundo
en que tenían que trabajar para vivir. La importancia que concede la gerencia a la
productividad, al concepto de “una jornada justa de trabajo”, a los peligros de limitar
el trabajo y de restringir el rendimiento y a las recompensas por el desempeño,
refleja la convicción implícita de que el administrador debe de tratar de contrarrestar
la tendencia humana innata de evitar el trabajo, aunque tenga su lógica si se miran
las cosas a la luz de los objetivos de la empresa. La mayor parte de los gerentes
consideraría que la verdad de ese supuesto es incontrovertible.
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El torrente actual de críticas hacia las “relaciones humanas”, los comentarios
adversos que se hacen de la “manga ancha” y de la “democracia” en la industria, y
las tendencias de algunas empresas a volver a centralizarlas tras la ola
descentralizadora de la posguerra son corroboraciones de la idea implícita de que
el hombre solo trabaja por medios coercitivos y control externos. La recesión de
1957-1958 puso fin a diez años de experimentos del enfoque de la gerencia “blanda”
y una vez más se vuelve a la idea que estamos exponiendo, que en realidad nunca
fue abandonada.
Rara vez se expresa tan sin ambages ni rodeos esta idea de la “mediocridad de las
masas”. De hecho, en general se elogia el ideal del valor del ser humano medio.
Nuestros valores políticos y sociales requieren de tales expresiones públicas. Sin
embargo, un número considerable de gerentes sostienen en privado esta idea, y no
es difícil verla reflejada en sus políticas y en sus acciones. La palabra “paternalismo”
ha adquirido un sentido peyorativo, pero no se ha extinguido, ni mucho menos, de
las ideas administrativas.
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Gracias a los avances de las ciencias sociales durante el último cuarto de siglo, ha
sido posible modificar algunas ideas sobre la naturaleza y la conducta humanos en
el contexto organizacional, que resuelven y rectifican algunas contradicciones de la
teoría X. Aunque esta nueva formulación es naturalmente provisional, nos
proporciona una base mejor para la predicción y el control del comportamiento
humano de la industria.
Cuando están satisfechas las necesidades materiales del hombre y ya no tiene por
qué abrigar temores respecto a su bienestar físico, sus necesidades sociales
adquieren importancia principal como motivadoras de su conducta. A estas
categorías pertenecen las de sentir pertenencia, la de asociación, la de ser aceptado
por sus compañeros, la de dar y recibir afecto y amistad.
Por encima de las necesidades sociales –en el sentido de que no suelen ser
motivadoras de la conducta hasta que las necesidades inferiores queden
razonablemente satisfechas- están las de mayor importancia para la gerencia y para
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el individuo mismo. Son las necesidades del yo, que pueden clasificarse en dos
categorías:
Por último, por así decirlo, en el ápice de la jerarquía, están las necesidades de la
“realización personal”. El hombre siente el impulso de desarrollar las propias
potencialidades, de progresar constantemente, de dar salida a sus facultades
creadoras en el sentido más amplio de la palabra.
Las privaciones que los individuos suelen experimentar con respecto a las demás
necesidades de categoría inferior los obliga a polarizar sus energías hacia la lucha
por cubrirlas satisfactoriamente y las de realización personal continua por debajo
del nivel de su conciencia.
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trabajo, ofrecemos magníficos beneficios marginales y su empleo es estable. Sin
embargo, la gente no parece estar dispuesta a desarrollar más que un esfuerzo
mínimo”.
La mayor parte de estos beneficios solo empiezan a surtir efecto cuando se va del
empleo. La teoría de la motivación, basada en el principio de “pan y palo”, que
acompaña a la teoría X, produce resultados relativamente buenos en determinadas
circunstancias. La empresa puede proporcionar o retirar los medios para satisfacer
las necesidades fisiológicas y (con algunas limitaciones) las de seguridad. Tales
medios son el mismo empleo, los salarios, las condiciones de trabajo y demás
prestaciones. Con ellos puede controlarse al individuo mientras luche por su
subsistencia. El hombre tiende a vivir de pan solo cuando el pan es escaso.
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La filosofía de una gerencia a base de dirección y control –independientemente de
si es dura o suave- no basta para motivar, porque las necesidades que puede cubrir
provocan estímulos de poca importancia relativa en comportamiento en nuestra
sociedad actual. La dirección y el control son de valor limitado para motivar a los
individuos cuyas necesidades importantes son de carácter social y personal.
Cuando se priva a las personas de oportunidades para satisfacer con el trabajo las
necesidades que hoy le son importantes, ellas se comportan de una manera
fácilmente predecible; es decir, proceden con indolencia, apatía, renuencia, a
aceptar responsabilidades, resistencia a los cambios, tendencia a seguir la
demagogia y a entablar demandas excesivas de beneficios económicos.
Pudiéramos decir que estábamos presos en las redes tejidas por nosotros mismos.
Hasta cierto punto, la gerencia industrial reconoce que el adulto humano tiene
capacidades para aprender y crecer continuamente. Testimonio de estos son las
diferentes actividades que son habituales en el campo de la capacitación y del
desarrollo gerencial. Sin embargo, en sus conceptos fundamentales sobre la
administración de los recursos humanos, la gerencia parece haber llegado a la
conclusión de que el ser humano ordinario permanentemente es retenido en su
desarrollo en los primeros años de adolescencia. La teoría X se basa en el
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denominador humano menos común: el antiguo obrero de fábrica. Como ha
mostrado sin lugar a dudas Chris Argyris en su obra Personality and Organization,
los procedimientos convencionales empleados por la gerencia para organizar, dirigir
y controlar los recursos humanos de las empresas responden admirablemente a las
capacidades y características del niño, no a las del adulto.
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LA TEORIA Y: LA INTEGRACION DE LOS OBJETIVOS INDIVIDUALES CON
LOS DE LA ORGANIZACIÓN
No cabe duda sobre los importantes avances logrados en los últimos 60 años o 70
años. Durante ese periodo el lado humano de la empresa se ha convertido en foco
de interés primordial para la gerencia. Se ha descubierto que no existe una relación
directa entre las satisfacciones del empleado y su rendimiento. Hoy se comprende
que la “democracia industrial” no puede consistir en permitirles a todos que decidan
todo, que la salud industrial no se produce automáticamente con la eliminación del
descontento, del desacuerdo y hasta los conflictos declarados. La paz no es
sinónimo de la salud de la organización; una gerencia socialmente responsable es
incompatible con una política de tolerancia excesiva.
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2. El control externo y la amenaza del castigo no son los últimos medios de
encauzar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la organización. El hombre
debe dirigirse y controlarse a sí mismo en servicio de los objetivos a cuya
realización se compromete.
3. El compromiso con los objetivos es función de las recompensas asociadas con
su logro. Las más importantes de estas recompensas, por ejemplo, la
satisfacción de las que hemos llamado necesidades del yo y de la realización
personal, pueden ser productos directos del esfuerzo desarrollado por lograr
objetivos de la organización.
4. El ser humano ordinario aprende en las debidas circunstancias, no solo a aceptar
sino a buscar responsabilidades. El rehuir las responsabilidades, la falta de
ambición y el énfasis en la seguridad, generalmente son consecuencias de la
experiencia y no características inherentemente humanas.
5. La capacidad de desarrollar en grado relativamente alto la imaginación, el genio
y la capacidad creadora para resolver los problemas de la organización esta
amplia, no estrechamente, definida en la población.
6. En las condiciones actuales de la vida industrial las potencialidades intelectuales
del ser humano se están utilizando solo en parte.
Estos principios suponen consecuencias para la estrategia gerencial que son muy
diferentes que las de la teoría X. son dinámicas más que estáticas, ya que indican
la posibilidad de desarrollo y crecimiento del ser humano; subrayan la necesidad de
adaptaciones selectivas más que la existencia de una forma absoluta de control. No
están formuladas en función del denominador menos común que es el obrero
industrial, sino en función de un recurso que tiene posibilidades sustanciales.
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la organización: se debe a la índole de los recursos humanos con los que hay que
operar. En cambio, la teoría Y nos dice que la solución a los problemas de la
empresa es responsabilidad absoluta de la gerencia, que no conoce los recursos
con los que cuenta. Si los empleados son perezosos, indiferentes, renuentes a
aceptar responsabilidades, intolerantes, sin iniciativa ni espíritu de cooperación, la
teoría Y implica que las causas están en los métodos de organización y control de
la gerencia.
EL PRINCIPIO DE INTEGRACION
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aumento de sueldo. La función que va a desempeñar en la organización es mucho
más poderosa, y va a interactuar con los altos directivos de la empresa.
Manifiesta sus puntos de vista con la mayor energía que puede, pero la firma no
toma en cuenta sus objeciones. Las necesidades de la organización lo reclaman tan
apremiantemente que no puede pensarse si quiera en que rechace la promoción.
Sus superiores insisten en que, naturalmente, cuando haya tomado posesión de su
nuevo cargo, va a comprender que eso era lo que tenía que hacer. Y, por fin, se
decide a aceptarlo.
Dos años después ha subido más todavía en los niveles directivos de la empresa y
empieza a rumorearse que probablemente no tardará en ser nombrado
vicepresidente ejecutivo. En privado, expresa un gran descontento en
insatisfacción. Tanto el cómo su esposa estarían dispuestos a “dar cualquier cosa”
para volver a la situación que tenían dos años antes.
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por casualidad se toman en cuenta las aspiraciones personales de los interesados,
se da por supuesto que los aumentos de sueldo y el ascenso de categoría serán
compensaciones suficientes para dejarlos satisfechos. En el caso de que el
individuo rehusé aceptar el nuevo puesto sin una razón de peso, como el estado
precario de su salud o alguna grave crisis familiar, se pensara que ha puesto en
peligro su porvenir con aquella actitud “egoísta”. Es raro sin dudad alguna que la
gerencia brinde a una persona la oportunidad de asociarse activa y auténticamente
en tomar esa decisión, aunque afecte sus aspiraciones personales más queridas.
Empero, las consecuencias que se derivan de la teoría Y indican que la organización
probablemente salga perjudicada si hace caso omiso de las necesidades y objetivos
personales de sus miembros. Al tomar decisiones unilaterales respecto a promoción
del personal, la gerencia deja de utilizar sus recursos humanos de la manera más
efectiva.
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implícita de la gerencia es que trabajar colectivamente significa someterse a las
necesidades de la organización tal como las ve la gerencia. De conformidad con los
puntos de vista actuales, parece inconcebible que los individuos puedan realizar los
objetivos de la empresa persiguiendo sus metas personales. Por el contrario, esto
conduciría a la anarquía, al caos, a conflictos irreconciliables de intereses propios,
a falta de responsabilidad, a la incapacidad para tomar decisiones y a la
imposibilidad de llevar a la práctica las que ya se hayan adoptado.
APLICACIÓN DE LA TEORÍA Y
Hay suficientes pruebas para afirmar que las potencialidades del ser humano en el
terreno de la industria son muy superiores a las que hoy se reconocen. Según los
principios de la teoría X, ni siquiera podríamos imaginar la existencia de tales
capacidades ni habría motivo para dedicar esfuerzos, dinero y tiempo a descubrir y
realizarlas. Sin embargo, si aceptamos los supuestos de la teoría Y, tendríamos el
reto de introducir cambios, descubrir nuevos estilos para organizar y orientar el
esfuerzo humano, aun reconociendo que la organización perfecta es prácticamente
inasequible, al igual que el vacío perfecto.
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autodirección y de autocontrol, por lo que será necesario un volumen considerable
de influencia exterior. Pero si el compromiso es sincero y profundo, saldrán
sobrando relativamente muchos controles externos convencionales que no tendrán
razón de ser. Las tácticas y prácticas de la gerencia influyen notablemente en la
fuerza del compromiso.
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TEORÍA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL RENSIS LIKERT
Likert establece tres tipos de variables que definen las características propias de
una organización y que influyen en la percepción individual del clima. En tal sentido
se cita:
3. Variables finales: estas variables surgen como resultado del efecto de las
variables causales y las intermedias referidas con anterioridad, están orientadas a
establecer los resultados obtenidos por la organización tales como productividad,
ganancia y pérdida.
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B) Sistema Autoritarismo paternalista.
C) Sistema Consultivo.
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Los sistemas I y II corresponden a un clima cerrado, donde existe una estructura
rígida por lo que el clima es desfavorable; por otro lado, los sistemas III y IV
corresponden a un clima abierto con una estructura flexible creando un clima
favorable dentro de la organización.
Para poder hacer una evaluación del Clima Organizacional basada en la en la teoría
anteriormente planteada, su autor diseño un instrumento que permite evaluar el
clima actual de una organización con el clima ideal.
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La metodología para aplicar el instrumento está fundamentada en presentar a los
participantes varias opciones por cada concepto, donde se reflejará su opinión en
relación a las tendencias de la organización (ambiente autocrático y muy
estructurado o más humano y participativo).
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a) el ambiente que existe en cada categoría;
c) los cambios que se deben implantar para derivar el perfil Organizacional deseado.
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LA MOTIVACION
La motivación está constituida por todos los factores capaces de provocar, mantener y
dirigir la conducta hacia un objetivo. Si se pone por ejemplo a el hambre, evidentemente
tenemos una motivación, puesto que éste provoca la conducta que consiste en ir a buscar
alimento y, además, la mantiene; es decir, entre más hambre tengamos, más directamente
nos encaminaremos al satisfactor adecuado. Si tenemos hambre vamos al alimento; es
decir, la motivación nos dirige para satisfacer la necesidad. La motivación también es
considerada como el impulso que conduce a una persona a elegir y realizar una
acción entre aquellas alternativas que se presentan en una determinada situación. En
efecto, la motivación está relacionada con el impulso, porque éste provee eficacia al
esfuerzo colectivo orientado a conseguir los objetivos de la empresa, por ejemplo, y empuja
al individuo a la búsqueda continua de mejores situaciones a fin de realizarse profesional y
personalmente, integrándolo así en la comunidad donde su acción cobra significado.
La motivación es a la vez objetivo y acción. Sentirse motivado significa identificarse con el
fin y, por el contrario, sentirse desmotivado representa la pérdida de interés y de significado
del objetivo o, lo que es lo mismo, la imposibilidad de conseguirlo. El impulso más intenso
es la supervivencia en estado puro cuando se lucha por la vida, seguido por las
motivaciones que derivan de la satisfacción de las necesidades primarias y secundarias
(hambre, sed, abrigo, sexo, seguridad, protección. etc.). La motivación es resultado de la
interacción del individuo con la situación. De manera que, al analizar el concepto de
motivación, se tiene que tener en cuenta que su nivel varía, tanto entre individuos como
dentro de los mismos individuos en momentos diferentes.
MOTIVACIÓN Y CONDUCTA
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Chiavenato, Idalberto, Administración de los recursos humanos, p. 49
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a) El comportamiento es causado. Es decir, existe una causa interna o externa que origina el
comportamiento humano, producto de la influencia de la herencia y del medio ambiente.
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EL CICLO MOTIVACIONAL
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redondear el concepto básico, cabe señalar que cuando una necesidad no es satisfecha
dentro de un tiempo razonable, puede llevar a ciertas reacciones como las siguientes:
Lo que se encuentra con más frecuencia en la industria es que, cuando las rutas que
conducen al objetivo de los trabajadores están bloqueadas, ellos normalmente “se rinden”.
La moral decae, se reúnen con sus amigos para quejarse y, en algunos casos, toman
venganza arrojando la herramienta (en ocasiones deliberadamente) contra la maquinaria,
u optan por conductas impropias, como forma de reaccionar ante la frustración.
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LIDERAZGO Y MOTIVACIÓN
En la medida que nos integremos en el alcance positivo que la motivación nos genera, los
resultados serán muy positivos, no solo para el gerente moderno, sino para todos aquellos
miembros que están plenamente identificados como un grupo de trabajo comprometido en
conducir a la empresa hacia el éxito.
¿Por qué les cuesta a muchos gerentes, líderes, manejar adecuadamente la motivación?
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imposibilidad de conseguirlo. El impulso más intenso es la supervivencia en estado puro
cuando se lucha por la vida, seguido por las motivaciones que derivan de la satisfacción de
las necesidades primarias y secundarias (hambre, sed, abrigo, sexo, seguridad, protección.
etc.). La motivación es resultado de la interacción del individuo con la situación. De manera
que, al analizar el concepto de motivación, se tiene que tener en cuenta que su nivel varía,
tanto entre individuos como dentro de los mismos individuos en momentos diferentes. La
motivación es un factor que debe interesar a todo administrador: sin ella sería imposible
tratar de alcanzar el funcionamiento correcto de su organización y, por ende, el
cumplimiento de los objetivos. Los sistemas teóricos que existen son intentos de entender
el porqué del comportamiento humano. No se deberá tomar la teoría sin antes hacer una
revisión exhaustiva de la investigación empírica que se haya realizado y, sobre todo, su
aplicación dentro de las organizaciones de trabajo.
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TEORÍA DE LA MOTIVACIÓN HUMANA
1) Fisiológicas,
2) De seguridad,
3) De amor y pertenencia,
4) De estima y
5) De auto-realización;
siendo las necesidades fisiológicas las de más bajo nivel. Maslow también distingue estas
necesidades en “deficitarias” (fisiológicas, de seguridad, de amor y pertenencia, de estima)
y de “desarrollo del ser” (auto-realización). La diferencia distintiva entre una y otra se debe
a que las “deficitarias” se refieren a una carencia, mientras que las de “desarrollo del ser”
hacen referencia al quehacer del individuo.
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la pertenencia o afiliación a un cierto grupo social y buscan superar los sentimientos de
soledad y alienación. Estas necesidades se presentan continuamente en la vida diaria,
cuando el ser humano muestra deseos de casarse, de tener una familia, de ser parte de una
comunidad, ser miembro de una iglesia o asistir a un club social.
Además de las cinco necesidades antes descritas, Maslow también identificó otras tres
categorías de necesidades, lo que dio origen a una rectificación de la jerarquía de
necesidades.
Necesidades cognitivas: están asociadas al deseo de conocer, que posee la mayoría de las
personas; como resolver misterios, ser curioso e investigar actividades diversas fueron
llamadas necesidades cognitivas, destacando que este tipo de necesidad es muy
importante para adaptarse a las cinco necesidades antes descritas.
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Necesidades de auto-trascendencia: Hacen referencia a promover una causa más allá de
sí mismo y experimentar una comunión fuera de los límites del yo; esto puede significar el
servicio hacia otras personas o grupos, el perseguir un ideal o una causa, la fe religiosa, la
búsqueda de la ciencia y la unión con lo divino.
Según los autores, encontraron pocas evidencias de que existiese un orden piramidal como
el enunciado por Maslow. La felicidad es subjetiva e independiente de las necesidades,
según los autores. También, en 1984, Geert Hofstede en el artículo The cultural relativity of
the quality of life concept, describe que el orden que le da Maslow a las necesidades, es
decir, su jerarquía dentro de la pirámide, es etnocentrista, no es consistente en todo tipo de
cultura y sociedad.
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PIRÁMIDE DE MASLOW
1. En que consiste la teoría “X”, Y cuáles son las concepciones y premisas equivocadas y
distorsionadas en que se basa, proporcionando una explicación profunda y consensuada
en equipo sobre cada una de ellas.
2.2 Dirige los esfuerzos de las personas, controla sus acciones y modifican su
comportamiento todo en función de las necesidades de la empresa.
2.3 Concluyen que sin esta intervención las personas serían pasivas frente a las
necesidades de la empresa o incluso se resistirían a ellas. En consecuencia, deben ser
recompensadas, castigadas, coaccionadas y controladas., en otras palabras, deben ser
estandarizadas y dirigidas a los objetivos y necesidades de la empresa.
R. Si ya que al no tener un control de las personas estas tienden a hacer lo que les parezca
mejor para ellas, dejando en última instancia las necesidades de la empresa, el que se
esfuerza merece recompensa, el que no, amerita un castigo.
2.4 Como las personas se incentivan por el dinero, entonces el mejor motivador es el dinero
para el buen trabajador.
R. No, ya que si las personas se incentivan con el dinero harán menos cada vez, con tal
de que se les esté aumentando el sueldo, lo primordial seria la autoridad para tenerlos
controlados.
3. Proceda a explicar qué relación guarda la Teoría “X” en las diferentes etapas de la teoría
administrativa con:
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el factor de que el ser humano, o sea el trabajador, puede lograr su autorrealización a
medida que también cumpla los objetivos de la empresa.
6. Explique y desarrolle con sus propias palabras, las medidas innovadoras y humanistas
que se aplican en las organizaciones inmersas dentro de la teoría “Y”, léase, la
descentralización, el enriquecimiento de los cargos, La participación en las decisiones y
administración consultiva. Y la autoevaluación del desempeño y argumente si a su criterio
son realmente benéficas a la organización.
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2) El Autoritario-Benevolente, autoritario, pero más suave que el anterior, o sea más
condescendiente y menos rígido.
3) El Consultivo que tiende más a la autocracia y la imposición.
4) El Participativo que es democrático por naturaleza, abierto y sin barreras.
7.1 Indique, proponga y presente según su criterio como actuaria cada una de estas cuatro
formas de administrar en las siguientes variables organizacionales:
R.
R.
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7.1.3 Para comunicarse con los miembros de la organización
R.
R.
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LIDERAZGO
El estudio del liderazgo tiene muchas vertientes, incluyendo el estudio de los tipos
o estilos de liderazgo (o la forma de autoridad), las características de
comportamiento y personalidad de los líderes y la formación de los líderes (¿los
líderes nacen o se hacen?), entre otros. Uno de los aspectos que más da de qué
hablar es la necesidad que tienen las organizaciones de contar con líderes y
gerentes.
A tal efecto, Bruce Henderson indica que "la función de gerencia trata con lo que la
organización debería hacer, la de liderazgo con la motivación de la organización
para hacer los que debería hacer".
O como lo dice Warren Bennis, "los gerentes hacen las cosas bien, los líderes hacen
lo correcto".
Según Max Weber están divididos en tres tipos de liderazgos que van desde el más
cómodo y el más tenaz y comprensivo hasta los que son opresivos y mandaticos.
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3) El líder legal es aquel que haciende al poder por métodos fiscales ya sea
elecciones o votaciones, como las de nuestro país, la mayoría es la que gana y
elige el líder legal que representa a una sociedad o grupo específico. O es elegido
por que muestra la calidad y lo experto que es en materia que le compete sobre los
demás. Esta figura es comúnmente vista en el campo de la política y de las
empresas privatizadas en la vida laboras y social.
MODELO BUROCRÁTICO
Otro modelo que el mismo Max Weber habla con mucho énfasis es el modelo
burocrático, este más bien destaca por ciertos puntos a su favor y trajo consigo la
implementación de las nuevas ideas innovadoras que proporcionan y promuevan
las empresas y organizaciones las cuales son las bases de las mismas. Como decía
esta idea está mejorando en las mismas ya mencionadas, puesto que establecen
una jerarquización dentro de ellas, hacen énfasis en la especialización la seguridad
y la carrera del empleado.
Así mismo las decisiones están establecidas por un sistema de reglas implantadas
desde el comienzo de cada una de las empresas u organizaciones que optimizan el
tiempo en la toma de decisiones a seguir cuando se presenten situaciones reales
en el ámbito laboral, más bien es un protocolo a seguir y definirá a quien o a quienes
le corresponde esta dicha tarea a realizar en la situación en que se encuentren.
Fueron muchas las mejoras que trajo consigo este modelo, pero si esperamos lo
mejor también esperemos lo peor y hablemos de las desventajas del mismo modelo
que sin darse cuenta las tiene y las podemos observar y vivir hoy en día si es que
se ha pasado un tipo de situación en donde los procesos son muy tardados tanto
que se pierde la esperanza de resolver la situación en la que se esté metido. La
interiorización de las normas y exagerando en el apego de los reglamentos, el
exceso del formalismo y el papeleo, la despersonalización de las relaciones
laborales y la resistencia al cambio, son algunos de los factores que han hecho que
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hoy al usar la palabra burocracia, las personas piensen en un sistema que, en vez
de agilizar los procesos, los demore más de lo normal. Este tipo de razones han
desvirtuado el verdadero Modelo Burocrático que fue concebido por el Sr. Max
Weber.
Algunas de las mejores cualidades y desempeño que un líder debe tener son las
siguientes:
Estas cuatro cualidades que debe tener un líder son de vital importancia, y también
son llamadas carisma. Por último, otra exigencia que debe tener un líder es la de
tener la oportunidad de ocupar ese rol en el grupo, sino se presenta dicha posibilidad
nunca podrá demostrar su capacidad de líder.
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EMPATÍA
La empatía requiere por tanto prestar atención a otra persona. En mayor parte son las
personas que mejor saben leer a los demás, que poseen más esta capacidad. Ya que
ellos al darse cuenta de lo que realmente está trasmitiendo la otra persona por medio
de su expresión corporal y facial (lenguaje no verbal), su postura, sus palabras y hasta
el tono de voz y su vestimenta. Toda esta información les hace saber, a los que tienen
la capacidad de la empatía, la situación en la que se encuentran las demás personas;
hasta son capaces de sentir por lo que están pasando.
“Tal vez se viva en una sociedad donde la gente es cada vez menos empática
(según estudio de la Universidad de Michigan, los niveles de empatía de estudiantes
universitarios cayeron un 40% entre el año 2000 y el 2010). No obstante, el único
modo de hacer que el mundo sea cada vez más empático y no al revés, consiste en
que cada persona se esfuerce por ser más empática, prestando más atención a los
demás, a sus emociones, a lo que pueden estar sintiendo o pensando, o cómo les
afecta lo que se dice o se hace.”
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PODER Y AUTORIDAD
a) Nace de la voluntad de la comunidad que quiere ser regida por los mejores.
b) Pertenece al orden de la relación que dice referencia a la persona.
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c) Expresa la trascendencia.
d) Es conferida por la comunidad conocedora de los méritos personales.
e) Escucha a la empatía.
f) Se ejerce mediante la palabra dialogal, generadora de consensos.
g) Procura la convergencia en la diversidad.
h) Opera desde la lógica del pluralismo y la complacencia.
i) Unifica por el acuerdo.
j) Inspira respeto y confianza.
k) Se acepta.
“Para liderar es necesario que alguien quiera hacerlo; luego es necesario que ese
alguien crea que puede hacerlo, seguidamente es bueno saberse líder y finalmente,
todo esto es posible si uno sabe hacerlo, es decir si hay capacitación. Lo más
importante es no olvidar que dentro de una organización, lo que se lidera es a
personas, seres emocionales y pensantes, lo que debe llevar a un liderazgo
vinculado totalmente a la autoridad y no al poder”1
1
Margarita Chico, Directora General de Trabajando.com México
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3. El Liderazgo sólo se puede ejercer con autoridad y ayuda a incrementar el
poder.
Conclusión:
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EL GRID GERENCIAL O REJILLA ADMINISTRATIVA
El modelo del grid gerencial trata de situar, en una rejilla de dos dimensiones, la
preocupación que un líder o gestor siente, hacia la tarea (eje x) y hacia la persona
(eje y). Para conseguir esto, se presenta una lista de preguntas, y en base a las
respuestas ofrecidas se asigna una puntuación, entre 1 y 9, para cada eje. Dando
como resultado 81 estilos distintos de liderazgo. Dependiendo de donde estemos
situados, se entiende que ejerceremos el liderazgo de una forma determinada. Para
ejemplificar esto, se determinaron cinco tipos de liderazgo “puros”.
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1.1 – Indiferente. No hay jefe.
Este tipo de líder, no tiene preocupación alguna en conseguir que se alcancen los
objetivos de la organización. Como es lógico, tampoco le preocupan los problemas,
o expectativas, de su personal. Sigue la ley del mínimo esfuerzo, haciendo sólo lo
justo e indispensable para que todo se mantenga, más o menos, en su sitio. Su
filosofía es la de protegerse ellos mismos, evitando cualquier cosa que les pueda
dar problemas.
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Esta indiferencia hacia la tarea y su equipo, y su falta de implicación, lo llevará a
situarse, de forma inevitable, en una pésima posición como líder.
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9.9 – Ideal. Creador de equipos.
Este líder entiende que, además de llevar a cabo tareas directivas, debe alinear los
objetivos de las personas que forman su equipo, con los objetivos de la
organización, y conseguir que sientan que forman parte de ésta.
Oportunismo y paternalismo.
No tiene una localización fija en la parrilla. Este líder se adapta a cualquier tipo de
los anteriores, adopta el estilo de la rejilla que le otorgue una mayor ventaja,
dependiendo de lo que más le interese. Esta adaptabilidad no la utiliza en beneficio
de la organización o de su personal, sino que lo que realmente busca este tipo de
líder es su propio beneficio.
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LA COMUNICACIÓN
EL PROPÓSITO DE LA COMUNICACIÓN
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COMUNICACIÓN
AMBIENTE EXTERNO
Clientes
Proveedores
Accionistas
Gobiernos
Comunidad
Otros.
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CANAL DE TRANSMISIÓN DEL MENSAJE
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RUIDO COMO OBSTÁCULO DE LA COMUNICACIÓN
RETROALIMENTACIÓN EN LA COMUNICACIÓN
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libre de la comunicación. Otro factor situacional es la distancia. Una comunicación
directa en persona es diferente de una conversación telefónica con un interlocutor
situado del otro lado del planeta y de un intercambio de cables o cartas. El tiempo
también se debe considerar en la comunicación. Un ejecutivo ocupado no tiene
suficiente tiempo para recibir y para enviar información en forma exacta. Otros
factores situacionales que inciden en la comunicación de una empresa incluyen la
estructura de la organización, procesos administrativos y no administrativos y la
tecnología. Un ejemplo de lo anterior es el penetrante impacto de la tecnología de
las computadoras en el manejo de volúmenes muy grandes de datos.
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LA COMUNICACIÓN EN LA ORGANIZACIÓN
En las empresas de la actualidad, la información debe fluir con mayor rapidez que
antes. Incluso una corta detención en una línea de producción apresurada resulta
muy costosa en términos de la producción perdida. Por lo tanto, es esencial que los
problemas de producción se comuniquen enseguida para corregirlos. Otro elemento
de importancia es el volumen de la información, que ha aumentado radicalmente
con el paso de los años y ha generado una sobrecarga. La mayoría de las veces, lo
que se necesita no es más información, sino la información pertinente. Es necesario
determinar qué información necesita un administrador para que tome buenas
decisiones. Esa información se consigue de los superiores y subordinados, así
como de otros departamentos y empleados de la organización.
Para ser eficaz, un administrador debe obtener la información que necesita para
desempeñar las funciones y actividades administrativas. Sin embargo, incluso una
revisión somera de los sistemas de comunicación revela que muchas veces los
administradores carecen de información vital para la toma de decisiones, o bien que
reciben demasiada información, que los sobrecarga. Es evidente que los
administradores deben seleccionar la información. Una manera sencilla consiste en
que el administrador se pregunte, primero que nada: “¿Qué necesito saber para
hacer mi trabajo?” “¿Qué sucedería si no recibiera constantemente esta
información?” No es la mayor información lo que un administrador necesita, sino la
información pertinente. Como es claro, no hay un sistema de comunicación
universalmente aplicable; más bien, se debe establecer el sistema de acuerdo con
las necesidades de los administradores.
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EL FLUJO DE LA COMUNICACIÓN EN LA ORGANIZACIÓN
COMUNICACIÓN DESCENDENTE
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Desafortunadamente, con frecuencia la información se pierde o se distorsiona a
medida que desciende por la cadena de mando. La declaración de políticas y
procedimientos por parte de la alta administración no asegura la comunicación. De
hecho, muchas órdenes quedan sin entenderse o incluso sin leerse. En
consecuencia, es esencial contar con un sistema de retroalimentación para
descubrir si la información se percibió como lo pretendía el emisor.
COMUNICACIÓN ASCENDENTE
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El concepto de ombudsman ha sido poco usado hasta fechas recientes. Se originó
en Suecia, donde un ciudadano podía ponerse en contacto con un funcionario
público para elevar quejas de la burocracia federal. Ahora algunas compañías han
establecido un puesto para una persona que debe investigar las preocupaciones de
los empleados. Las compañías han descubierto que la posición del ombudsman
tiende un vínculo valioso de comunicación ascendente. La buena comunicación
ascendente requiere un ambiente en el cual los subordinados se sientan libres para
comunicarse. Ya que la alta administración ejerce una influencia tan notable en el
ambiente organizacional, la responsabilidad de favorecer un flujo libre de
comunicación ascendente descansa en gran parte (aunque no en forma exclusiva)
en los superiores.
COMUNICACIÓN TRANSVERSAL
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compañía y el tablero de anuncios. Las empresas modernas usan muchos
esquemas transversales de comunicación oral o escrita para completar el flujo
vertical de comunicación.
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COMUNICACIÓN ESCRITA
Las desventajas son que los mensajes escritos acumulan montañas de papel, a
veces están mal expresados por deficiencias de sus redactores y no reciben una
retroalimentación inmediata. En consecuencia, pasa mucho tiempo para saber si un
mensaje fue recibido y entendido.
COMUNICACIÓN ORAL
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COMUNICACIÓN NO VERBAL
CONCLUSION
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comunicación barreras y fallas en el proceso. El reconocimiento de estas barreras
y la capacidad de escuchar facilitan no solamente el entendimiento, sino también la
administración. Las reglas propuestas mejoran la comunicación escrita y oral.
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CASO II GERENCIA
1. En cuanto al liderazgo:
2. Explique y razone con sus propias palabras cuales son y en qué consisten los estilos
de liderazgo
R.
1) El líder carismático: es quien toma la iniciativa motivada la cual no la tienen los
demás.
3) El líder legal: es aquel que en términos políticos es común visto o por laboral y
social, es elegido por ser experto en algún puesto que ha desempeñado.
3.1. Que elabore la tabla de doble entrada compuesta por dos ejes: El vertical con
énfasis en las personas y el horizontal con énfasis en la producción, cada uno de
estos dos ejes presenta una serie continua que varía de uno a nueve puntos, donde
1 es el mínimo grado de preocupación y el 9 es máximo grado de énfasis posible.
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3.2 Explique el significado de los siguientes estilos del Grid:
R. Se preocupa por las personas que forman su equipo, e intenta satisfacer todas sus
necesidades, dando libertad de decidir a la acción del personal, dejándolos decidir de qué
manera de hacer las cosas.
R. Este tipo de líder, no tiene preocupación conseguir que se alcancen los objetivos de la
organización, ni los problemas de su personal
R. Este hace que su equipo se involucre y sean conscientes de que, la consecución del
objetivo se debe a su trabajo. Este líder entiende que, aparte de llevar a cabo tareas
directivas, debe alinear los objetivos de las personas que forman su equipo, con los
objetivos de la organización, y conseguir que sientan que forman parte de ésta.
4. En cuanto a la comunicación:
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4.3 ¿Cuáles son esos componentes?
R.
Mensaje
Canal
Ruido
Retroalimentación
R.
Mensaje: es lo que se quiere transmitir.
Canal: es la vía por donde es transmitido el mensaje.
Ruido: es un obstáculo a la comunicación para trasmitir un mensaje claro.
Retroalimentación: Para verificar la eficacia de la comunicación, una persona
debe tener retroalimentación que indica si el cambio individual u organizacional ha
ocurrido como resultado de la comunicación.
R.
La importancia de la comunicación es esencial con propósito del bienestar de la
empresa, es esencial para el funcionamiento dado que integra las funciones
administrativas. Además, proporciona un panorama general del proceso de
comunicación, identifica las variables cruciales y muestra sus relaciones. Esto sirve
a los administradores para señalar problemas de comunicación y corregirlos mejor a
que las dificultades ocurran.
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CASO III SUPERVISION
1. ¿Cuáles son algunos de los ejemplos de decisiones que toman los supervisores,
y que pueden afectar al personal no administrativo?
Al minimizar los esfuerzos por parte de los subordinados de parte del supervisor, es
la manera perfecta de fomentar la discordia por parte de los subordinados.
R. no puede haber una habilidad idónea ya que el supervisor en sí, debe tener
habilidades para el logro de los objetivos, saber establecer prioridades, diseñar
planes de acción y tomar decisiones, así como organizar las tareas, motivar a sus
colaboradores, controlar el curso de las acciones y retroalimentar a su personal. Por
consiguiente, las experiencias en estas habilidades determinan el logro o fracaso
en la supervisión.
3. Los Directores y los Gerentes se comunican por encima y por abajo con otros
administradores, mientras que los supervisores se comunican para arriba con
administradores y para abajo con operativos. ¿A su criterio deberá utilizar el mismo
lenguaje para comunicarse en los dos sentidos, o deberá adaptarlo según las
condiciones?
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4. Por relacionarse con operativos, usted le recomendaría a un supervisor que
utilizara un estilo autocrático o un democrático. Argumente su propuesta.
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CONCLUSIONES
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RECOMENDACIONES
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BIBLIOGRAFÍA
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