Estudio y Evaluación de La IDE. Aplicación de Buenas Prácticas y Modelos de Calidad.
Estudio y Evaluación de La IDE. Aplicación de Buenas Prácticas y Modelos de Calidad.
Aplicación de buenas
prácticas y modelos de Calidad
En este sentido la visión del presente trabajo tiene dos puntos de vista, el primero
didáctico y el segundo práctico:
1. Abarcar la mayor parte del temario del Master, teniendo en cuenta la misión y
visión del CIO, la problemática intrínseca de la externalización, la gestión de los
servicios TI, la gestión de la calidad, los diferentes estándares basados en
mejores prácticas, la gestión de aplicaciones, los servicios de producción, la
gestión de proyectos y la gestión financiera de las TI.
2. Plantear un caso práctico, que en cuanto a la materia propia del Master sería
una decisión estratégica del CIO, para la colaboración de la empresa privada
en el desarrollo de la IDE, incluyendo el desarrollo según PMI de un proyecto
inicial.
Este trabajo pretende ser autocontenido, es decir el trabajo presenta toda la materia
de estudio, aunque sea de una manera básica, facilitando en lo posible la búsqueda de
la información de cada punto tratado.
El segundo objetivo está directamente relacionado con el Master que motiva este
trabajo. Esto es así porque a través del conocimiento de la IDE se puede
analizar como una decisión política, con el objetivo inicial de la gestión de la
información relacionada con el medio ambiente, se implementa a través de las
tecnologías y estrategias adecuadas, en este caso no de negocio si no políticas.
Las disposiciones que establece la ley determinan acciones que afectan tanto al
backoffice como al frontoffice y ambos deben desarrollarse alineadamente.
Administración electrónica no es únicamente comunicación telemática (del
ciudadano a la Administración, y viceversa). Es, por el contrario, disponer de un
servicio completo, de principio a fin, en el que los procedimientos administrativos
tengan una tramitación electrónica, desde la identificación del ciudadano y del
empleado público que intervienen en el procedimiento hasta la elaboración del
expediente enteramente electrónico, sin importar por cuáles administraciones
haya transitado el expediente.
Las redes organizativas son sistemas complejos, evolutivos y sujetos a una serie
de principios que estimulan la permanencia de sus miembros. Los factores que
condicionan la existencia de una red son dos: poder y confianza. Cada uno de
ellos podría asociarse al impulso inicial necesario para moverse de un mercado
o una jerarquía a una red.
Estudio y evaluación de la IDE. Aplicación de buenas
prácticas y modelos de Calidad
Según los trabajos de Franco y Ortiz Bas, a lo largo del ciclo de vida, una red
colaborativa evoluciona en busca de un estado ideal de interoperabilidad con
otras redes, en tres dimensiones: la apertura, la flexibilidad y el dinamismo.
Este ciclo de vida se puede dividir en tres fases que vienen representadas en la
siguiente figura.
Desde 1990 los EEUU contaban con el Federal Geographic Data Committee,
dentro de la National Mapping Division del Geological Survey, pero fue en 1994
cuando la orden presidencial 12906 (Orden Clinton) creó la National Spatial Data
Infrastructure con la finalidad de coordinar la adquisición y acceso a los datos
geográficos. Desde entonces el FGDC ha desarrollado una importante labor de
normalización y cooperación con las agencias federales, estatales y locales,
pero sobre todo ha creado la National Geospatial Data Clearinghouse como
metabuscador que conecta unos 60 centros productores de información
geográfica, entre ellos muchos organismos oficiales de países de Sudamérica y
Oceanía.
o Los datos deben ser recogidos una vez y mantenidos en el nivel donde
se logra la máxima efectividad.
o Debe ser posible combinar información geográfica con total continuidad
para toda Europa, desde fuentes diversas, y compartirla entre usuarios y
aplicaciones.
o La información geográfica debe ser abundante y disponible bajo
condiciones que no inhiban su uso extensivo.
o Debe ser fácil descubrir la información geográfica disponible, y en qué
condiciones puede conseguirse y usarse.
o Los datos geográficos deben ser fáciles de entender e interpretar, y
seleccionables en forma amigable.
2.5. La IDEE
Por tanto, el ciudadano podrá acceder a los datos de los diferentes organismos
sin conocer la ubicación física de los mismos, o bien, acceder directamente a
través del portal específico de acceso al nodo.
Por lo tanto, todas las iniciativas para el establecimiento de una IDE incluyen
unos principios comunes:
Este capítulo tiene el objetivo de aclarar el concepto, para ello en primer lugar se
da una definición del concepto, y se trata de explicar qué es lo que diferencia a
esta nueva tendencia de las viejas arquitecturas que exponían servicios de una
manera al menos similar a la propuesta hoy en día por SOA.
A pesar de que la IDE junto al GIS Corporativo que la soporta (Anexo 3), al
menos está muy relacionado e incluso se puede llegar a decir que está basado
en SOA, hay muy pocos estudios o artículos que planteen explícitamente este
hecho. El porqué de esta situación merecería un estudio en si mismo, pero
entiendo que es interesante en este trabajo plantear esta relación sobre todo
porque hay muchas inversiones y esfuerzos por parte de empresas privadas y
administración pública en SOA, cuyos resultados podrían ser aplicables al
entorno GIS Corporativo/IDE.
¿Qué es SOA?
Desde el punto de vista tecnológico, SOA propone varias capas de servicios que
exponen funcionalidad, fundamentalmente de negocio, que permiten la
composición de aplicaciones a partir de los mismos.
Según el modelo de dominio planteado por BEA, se pueden definir seis aspectos
en los cuales una organización que planea adoptar SOA debe avanzar,
incorporando soluciones concretas a las problemáticas que cada dominio
plantea.
• Arquitectura
• Bloques Básicos
• Proyectos y Aplicaciones
y tres no técnicos:
• Organización y Gobierno.
Arquitectura
Bloques Básicos
Estos servicios pueden ser expuestos en base a tecnologías diversas como Web
services, RMI, JMS, etc. En los siguientes párrafos estudiaremos en detalle este
punto.
Es así que por ejemplo, una consulta de normalización de una dirección, o mejor
dicho, el “Servicio de normalización de una direccion”, podría estar
implementado por un componente Java; por ejemplo, por un EJB. Esta sería la
“Implementación” del servicio. En esta implementación, seguramente el
componente Java accederá a algún sistema corporativo, o un desarrollo propio;
y será accedido a través del conector apropiado.
Por otro lado, podría suceder que alguna aplicación batch de envío de
correspondencia, necesite en determinado momento utilizar este servicio. Siendo
una aplicación que ejecuta en background, podría hacer requerimientos de datos
de distintos entidades en determinado momento al comienzo de su proceso, y
realmente utilizarlos al final del mismo. En este caso, el mismo componente Java
descrito antes podría exponer una interfase basada en colas de mensajes JMS
(Java Messaging Services, un estándar de mensajería Java). De este modo, el
proceso de envío de correspondencia se comunicaría con el mismo servicio pero
a través de una interfase asincrónica, eventualmente de menor prioridad que la
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Proyectos y Aplicaciones
Este dominio dentro del modelo ataca la necesidad de que la línea de negocio y
las áreas de IT hablen un mismo lenguaje. Normalmente estamos
acostumbrados, desde las áreas de tecnología, a hablar en términos de
aplicaciones y funcionalidad y no en términos de procesos o servicios de
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negocio. Esta es una de las causales que ayudan a que exista lo que se conoce
como el “IT Gap”, o la incapacidad de las áreas de tecnología de satisfacer los
requerimientos de las líneas de negocio.
Costos y Beneficios
Proyecto a proyecto, deben recolectarse los datos que permitan justificar las
inversiones realizadas y proyectar inversiones futuras. Ningún cambio será
percibido si no somos capaces de mostrar los resultados, especialmente cuando
se requiere de una inversión inicial significativa:
Organización y Gobierno
o Priorizar implementaciones.
o Auditar el nivel de disponibilidad de los servicios.
o Auditar el cumplimiento de los contratos, tanto por parte de los
productores como por parte de los consumidores de los servicios.
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En el caso de una IDE que vaya a ser impulsada desde una administración
pública (como es en la mayoría de los casos), dicha integración es complicada,
dada la falta de tradición de dirección estratégica en las AAPP. Por otro lado,
tampoco ayudan el entorno complejo y carácter altamente burocratizado en el
que se desarrollan las AAPP, la incertidumbre acerca de los costes asociados al
desarrollo de una IDE y el gran desconocimiento y dificultades de cuantificación
de los numerosos beneficios intangibles que puede reportar el uso de la misma.
Sin embargo, a pesar de estas dificultades, siempre se pueden apuntar unas
sencillas “líneas” estratégicas a seguir y que pueden contribuir a que la IDE se
vaya gestando y creando a la vez que se crea el entorno organizacional
necesario para garantizar su éxito y sostenibilidad en el tiempo. Dichas líneas
estratégicas han de contemplar específicamente, además de los aspectos
puramente tecnológicos (y en clara alineación con los mismos), aquellos
aspectos organizacionales que propicien la colaboración y cooperación inter-
administrativa y la compartición de geoinformación.
3.3. La coordinación
3.4. La Difusión
Además, hay que tener en cuenta que cuando se estipulen las competencias
técnicas específicas para un determinado trabajo, es posible que sea necesario
revisar los perfiles de los puestos de trabajo y los salarios. El desarrollo de
capacidades además es una buena práctica para evitar la "pérdida de cerebros",
ya que permite aumentar la capacidad del personal dentro de la organización,
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prácticas y modelos de Calidad
Posteriormente se describirán los cuatro enfoques que pueden adoptar las IDE
en su evaluación (la evaluación de control, la evaluación como aprendizaje, la
evaluación como creadora de sentido y la evaluación como práctica
exploratoria), así como la relación de los procesos evaluadores de las IDE en el
contexto del sector público, concretamente con la evaluación de la gobernanza
electrónica (de la que el e-gov sólo es una parte).
Ilustración 11. Diferentes tipos y orientaciones que puede adoptar la evaluación de los
SI/TI
Según algunos autores, para la evaluación del sector público el enfoque más
adecuado es el de la “evaluación de control”, ya que es el que enfatiza las
operaciones, apoya las decisiones en cuanto a inversiones y se basa en
medidas tales como ratios, porcentajes e índices. Además, lo más importante de
la evaluación es que ha de ser un proceso institucionalizado, y sólo a través de
este proceso se puede desarrollar una base de conocimiento efectiva que
asegure un desarrollo exitoso.
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IT BSC
Misión de la GSTI
Indicadores
Esta relación causa-efecto debe ser definida para toda la IT BSC como
muestra la siguiente ilustración.
Como se puede ver se han definido indicadores tanto para los objetivos
estratégicos de alto nivel como para los subobjetivos. En el caso, de los
indicadores de los objetivos estratégicos de alto nivel se ha procurado
que estos sean indicadores globalizadores de todos los subobjetivos
que colaboran con el objetivo estratégico.
El Mapa Estratégico para la GSTI
En primer lugar, para crear un mapa estratégico tenemos que identificar las
perspectivas por la cuales queremos analizar el estado de nuestra empresa.
Por último no debemos olvidar, que un mapa estratégico no es algo que se crea
una vez y se arrincona, es algo dinámico, que debe reflejar la estrategia
cambiante según las necesidades del entorno en el que nos movemos nosotros
y nuestros competidores.
Por eso debe mantenerse periódicamente y mostrar de forma gráfica y clara (por
ejemplo mediante el uso de colores) el estado de consecución de cada uno de
los objetivos.
dado que los clientes son, por un lado los ciudadanos y por el otro los usuarios
internos, lo que realmente existe es la Carta de Servicio como compromiso de
servicio de la Administración frente al ciudadano, y Acuerdos de Nivel de
Operación con los usuarios internos.
Por un lado, la gestión del ANS implica la gestión financiera de los servicios. En
la perspectiva del ciudadano y el usuario interno se ha considerado conveniente
hacer partícipe a ambos del coste de los servicios y realizar una facturación
virtual del mismo. Con demasiada frecuencia se considera muy dificil evaluar el
coste de los servicios, y así es. Pero la gestión financiera de los servicios implica
antes de nada la gestión de los activos y la valoración de los mismos, y aunque
es dificil, es posible.
Para el contexto del e-commerce los usuarios principales del sistema son los
clientes y los proveedores, en lugar del usuario interno de la organización.
Aparecen así tres nuevas dimensiones en la evaluación: la calidad del servicio
(sistema o aplicación web), la intención de utilización del sistema y el uso
efectivo del mismo, donde los impactos individuales y organizacionales son
reemplazados por los beneficios netos. Los beneficios netos dependen asimismo
a dos criterios: la utilización del sistema y la satisfacción del usuario.
o facilidad de reconocimiento
o facilidad de navegación
Estudio y evaluación de la IDE. Aplicación de buenas
prácticas y modelos de Calidad
Para otros autores la dimensión utilidad del uso de la web esta compuesta por la:
Las diferentes tareas de evaluación de IDE hasta ahora se han centrado tanto en
el estudio de las iniciativas existentes actualmente como en comparaciones
entre las mismas. Los estudios conceptuales investigan las relaciones entre los
criterios de evaluación y los diferentes niveles jerárquicos de las IDE, en los
aspectos técnicos, económicos, comunicacionales u organizacionales que
intervienen en la preparación para desarrollar una IDE, o en explicar la
complejidad y naturaleza multifaceta de la evaluación de las IDE. Sin embargo,
aún así existen dificultades para identificar y medir los beneficios de una IDE,
complejidad que se incrementa cuando nos movemos desde una perspectiva
dato-céntrica (propia de las IDE de primera generación) a la perspectiva
centrada en los servicios (propia de las IDE de segunda generación). A pesar del
reciente auge de los estudios en la evaluación de las IDE todavía no están claras
las asunciones implícitas y explícitas generalizadas en los marcos de evaluación
ni la importancia de los factores contextuales.
Para Loenen, una IDE se desarrolla lentamente: paso a paso los componentes
de la misma se van creando y se va dando respuesta a la mayoría de las
presiones que se encuentran a lo largo del proceso.
1. Autónoma
2. Intercambio
3. Intermedia
4. Red
Etapa I: Autonomía
En esta etapa tan sólo unos pocos visionarios entienden el potencial del valor del
concepto IDE, pero carecen de medios para convencer a los potenciales actores
clave de la importancia de participar en la misma.
Los gobiernos pueden sentir la presión externa por parte de los ciudadanos, que
cada vez estarán más acostumbrados a los avances tecnológicos y demandarán
más servicios en línea y la integración de procesos entre los diferentes niveles
de la administración, e incluso entre diferentes funciones administrativas.
Al final de esta etapa ya hay creada una primera visión de la IDE y se han
establecido las prioridades. El rol predominante de los productores de GI en el
inicio de la IDE hace que el principal centro de atención sea la estandarización y
el marco de datos. En consecuencia, se discute y acuerda una estrategia basada
en el producto: la IDE está siendo construida. Dicha estrategia incluye acuerdos
acerca del contenido y calidad de la GI. Más adelante incluirá la definición de la
arquitectura para la cooperación, incluidos los protocolos y servicios para el
intercambio de información, comunicación y cooperación.
Los objetivos del proceso de cambio son claros y existe un amplio soporte para
los mismos. El cambio tecnológico se realiza fácilmente y el proceso no causa
tensiones dentro y entre organizaciones. Los altos gestores están involucrados
activamente en el proceso y están estimulados para dar apoyo a todos los
miembros de la organización. Los miembros de la organización tienen
expectativas positivas acerca del desarrollo y resultado del proceso de cambio,
Estudio y evaluación de la IDE. Aplicación de buenas
prácticas y modelos de Calidad
• liderazgo
• Visión
• canales de comunicación
• habilidad de la comunidad GI para la auto-organización
• conciencia y recursos sostenibles.
Como hemos visto en los capítulos anteriores la IDE se puede analizar desde
dos puntos de vista:
5.2.1. COBIT
En el mismo sentido que cualquier otro Sistema TI, tanto los responsables de la
IDE como estructura colaborativa, como los de los GIS corporativos que
soportan la información de cada nodo de la IDE, deben contestar a las siguientes
cuestiones ¿cómo puede el organismo poner bajo control la TI de tal manera que
genere la información que el organismo necesita? ¿Cómo puede administrar los
riesgos y asegurar los recursos de TI de los cuales depende tanto? ¿Cómo
puede la IDE o el organismo asegurar que TI logre sus objetivos y soporte los
del negocio?
el tema principal de COBIT. Está diseñado para ser utilizado no solo por
proveedores de servicios, usuarios y auditores de TI, sino también y
principalmente, como guía integral para la gerencia y para los propietarios de
los procesos de negocio. En el caso de las IDEs los organismos públicos.
Con respecto al uso de los modelos de madurez para la gestión de las IDEs, es
necesario tener en cuenta que son una forma de medir qué tan bien están
desarrollados los procesos administrativos, esto es, qué tan capaces son en
realidad. Qué tan bien desarrollados o capaces deberían ser, principalmente
dependen de las metas de la IDE y en las necesidades de la comunidad a la que
se quiere dar servicio subyacentes a la cuales sirven de base.
Conclusión
Conformidad a la especificación
Una vez hallada la solución TI apropiada entonces debe adecuarse a la
especificación. Los ciudadanos quieren saber cuándo lo podrán recibir y en qué
medida cumplirá sus requisitos.
Consistencia
Ellos quieren que la prestación del servicio sea idéntica cada vez que lo
demandan.
Comunicación
Quieren que se les diga lo que reciben, cuándo, cómo y cómo pueden hacer uso
de ello.
Tampoco hay definidos procesos claros que faciliten la gestión del servicio.
Se requiere un análisis previo, que diferencie entre los servicios de la IDE y los
servicios esperados para un GIS Corporativo.
Para los geoservicios de la IDE, sería de aplicación una gestión específica para
Servicios Web en el sentido de la gestión planteada por IBM, en cualquier caso
siempre se podrían aplicar conceptos como la definición de procesos y
procedimientos, el establecer roles con responsabilidades en esos procesos así
como la gestión de incidencias, problemas, cambios y sobre todo disponibilidad,
capacidad, etc. particularizada para Servicios Web. Actualmente los geoservicios
requeridos para una IDE son de búsqueda y de visualización de geoinformación,
a medida que estos servicios sean más complejos, requerirán también de una
gestión más compleja a la que se le podría definir, por ejemplo un punto de
contacto único (en el sentido de ITIL) para el ciudadano, establecido a partir de
la jerarquía definida para la IDEE.
caso implementar las mejores prácticas ITIL para la gestión de servicios para un
GIS Corporativo daría los siguientes beneficios:
Conclusión
Como cualquier empresa u organismo que quiera dar un servicio TI, los
conceptos planteados por ITIL y la ISO 20000, son de directa aplicación para
efectuar una gestión apropiada de estos servicios. Es complicado ver esa
aplicación en una estructura de organismos colaborativos, basados en la
interoperabilidad de los Servicios Web como es el caso de la IDE, pero es cierto
que es una tecnología que está empezando su desarrollo, y una empresa de
servicios TI debería tomar como un reto acompañar a la administración pública
en este desarrollo.
Conclusión
Aunque como hemos visto la gestión de costes de calidad sería aplicable a nivel
de GIS Corporativo, sería interesante a nivel de IDE desarrollar los procesos,
procedimientos y responsabilidades necesarias para compartir entre los
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Trabajo de Fin de Master
El CAF se presenta como una herramienta para que las organizaciones del
sector público de Europa utilicen técnicas de gestión de calidad para mejorar su
rendimiento. El CAF proporciona un marco sencillo y fácil de usar, apropiado
para que las organizaciones del sector público lleven a cabo una autoevaluación.
5. El CAF ha sido diseñado para que pueda utilizarse en todos los ámbitos
del sector público, y tanto en la administración nacional o federal, como
en la regional y local.
La ISO 9001:2000, puede usarse como guía para poner en marcha un Sistema
de Gestión de la Calidad, pero lo normal y común en la mayoría de los casos es
que una vez el Sistema está implantado, el mismo se certifique.
Conclusión
Las ventajas que para cualquier organización representa aplicar la norma ISO
9001:2000 y en el caso de las administraciones públicas el modelo CAF, son
manifiestas. Está claro que también sería de aplicación para los organismos
responsables de los GIS Corporativos que soportan los nodos que componen la
IDE. Sería motivo de un estudio más detallado la aplicación de la norma y el
modelo para el caso de la IDEE como organismo, aunque en una primera
aproximación sí sería aplicable.
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prácticas y modelos de Calidad
Trabajo de Fin de Master
La técnica del benchmarking puede ser una potente y eficaz herramienta para el
desarrollo organizacional de la IDE ya que explota principios que pueden parecer
elementales como "no reinventar la rueda" y "aprender de otros". En este
sentido, el benchmarking de los organismos implicados en el desarrollo de la IDE
está claro que sería conveniente que se efectuará entre ellos.
5.5. CMMI
Conclusión
5.6. PMBOK
Los proyectos son una forma de organizar actividades que no pueden ser
tratadas dentro de los límites operativos normales de la organización. Por lo
tanto, los proyectos se usan a menudo como un medio de lograr el plan
estratégico de la organización, ya esté empleado el equipo del proyecto por la
organización o sea un proveedor de servicios contratado.
Para una consultora que disponga de recursos con las certificaciones PMP, sería
una clara oportunidad de negocio si los organismos responsables de la IDE son
conscientes de sus ventajas.
aspectos que no debemos olvidar, pero son muy importantes los procesos
organizacionales de mejora que puede desencadenar el establecimiento de una
IDE.
Se manifiesta una sequía investigadora en IDE, por otra parte lógica, dado su
grado de madurez, y dado que los responsables están más interesados
actualmente en obtener resultados visibles y rentabilizar grandes inversiones
que en examinar los logros finales. Este hecho en el caso de las IDE locales se
da quizás con mayor intensidad, debido a que son el último escalafón donde el
mensaje y la práctica IDE puede calar ya que en el ámbito local (especialmente
en municipios) es donde más actores intervienen, mayor cantidad y variedad de
datos existen y donde todavía no existe una cultura de la información geográfica
asumida y compartida por la organización.
Por lo tanto, queda por hacer una labor de proselitismo importante para
incorporar el aspecto SIG/IDE a la cotidianeidad de la administración electrónica,
tanto en la propia administración pública como en las empresas privadas
involucradas.
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prácticas y modelos de Calidad
Trabajo de Fin de Master
Plan de negocio
Resumen ejecutivo
• Idea de Negocio
• Equipo directivo y promotores del negocio
• Estado de desarrollo del negocio
• Plan de implantación
• Productos/servicios: diferenciación respecto a la competencia
• Público objetivo
• Tamaño mercado potencial
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Trabajo de Fin de Master
• Escenario competitivo
• Inversión requerida
• Valoración global del proyecto: aspectos más innovadores y
objetivos.
Definición del negocio
• Características del negocio
• Producto/servicio ofrecidos
• Valor añadido del producto/servicio
• Ventajas competitivas
• Grado de Know how rentabilizable que genera para nuevos
proyectos.
Público objetivo y mercado potencial
• Publico objetivo
• Necesidades que satisface y grado de motivación de tus clientes
• Segmentación de clientes
• Tamaño de mercado y mercado potencial
• Características del sector/subsector
Plan de marketing
• Análisis competitivo
• Objetivos comerciales
• Principales magnitudes no financieras
• Estrategias de promoción y publicidad online/offline
• Estrategias
• Estrategia de márqueting
• Estrategia de posicionamiento
• Estrategia de expansión internacional
Requerimientos tecnológicos
• Tecnología requerida
• Hardware requerido
• Software requerido
• Otra tecnología clave para el negocio
• Valoración del coste en tecnología
Equipo directivo y organización interna
• Perfil del equipo directivo
• Organigrama empresarial
• Objetivos de tu empresa
• Control de gestión
Modelo de negocio y plan económico-financiero
• Inversión inicial
• Plan de financiación
• Fuentes de ingresos
• Previsión volumen de ingresos
• Previsión Volumen de gastos
• Previsión de la cuenta de PyG
• Previsión de tesorería
• Balances provisionales
• Punto de equilibrio
• Valoración de la empresa
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prácticas y modelos de Calidad
Trabajo de Fin de Master
Análisis DAFO
• Análisis del mercado: oportunidades y amenazas
• Análisis interno: fortalezas y debilidades
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
F1 Elemento humano O1 Negocio en Europa de más de
150 Millones de € hasta el 2011
F2 Amplia experiencia del departamento en O2 Posibilidades de crecer en un
grandes proyectos para las AAPP entorno de negocio en alza
F3 Motivación de los recursos del departamento O3 Negocio en America Latina y
GIS para involucrarse en este tipo de proyectos EEUU importante
F4 Capacidad de adaptación demostrada O4 Posibilidades de formación
DEBILIDADES AMENAZAS
D1 Falta de actuación proactiva, hasta ahora, para A1 Empresas con mucha experiencia
la IDE en Software Libre
D2 Falta de experiencia suficiente en proyectos con A2 Dependencia de decisiones
Software Libre políticas
D3 Falta de experiencia en SOA A3 Cambios de normativa
D4 Falta de experiencia en proyectos para la A4 Escasez de financiación en
generación de Metadatos y Ontologías algunos nodos
Departamento
GIS
Ilustración 25. Gestión del proyecto para la definición de la herramienta para testeo de
Geoservicios
Business Case
Descripción de producto/entregables
Firmado y aprobado
Nombre del
Título Firma Fecha
Responsable
1
Heramienta de
Testeo de
Geoservicios
1.2
1.1 1.5
Toma de 1.3 1.4
Dirección de Integracón y
Requisitos del Hardware Software
Proyectos Prueba
producto
1.4.1
1.3.1 1.4.2
1.1.1 1.2.1 1.3.2 Diseño,
Selección de Instalación y
Planificación Entrevistas Instalación Integración y
Proveedor Testeo
Codificación
1.2.2 1.4.1.1
1.1.2 1.3.1.1 1.3.2.1 1.4.2.1
Planificación de la Analizar
Reuniones Preparar RFP Preparar Local Instalación del
toma herramientas testeo
SIstema
Servicios Web
1.2.3
1.3.2.2
1.1.3 Desarrollo del 1.3.1.2
Recibir e instalar
Administración documento de Analizar Ofertas 1.4.1.2
Hardware 1.4.2.2
Requisitos Codificar Aplicativos
Testeo
necesarios
1.3.2.3
1.3.1.3
Transferir
Seleccionar y
Programas y
negociar
Testear
Ilustración 28. EDT del proyecto para la definición y desarrollo de una herramienta de
testeo de Geoservicios
F-I
1.2 1.3.1
F-I
F-I
F-I
1.3.2
F-I
F-I F-I
COMIENZO I-I F-I
I-I 1.5 FIN
F-I
I-I 1.4.1
F-I
I-I
8.1. XML
¿Qué es XML?
XML Vs HTM?:
XML se diseñó para describir, estructurar, almacenar y transportar
información.
HTML se diseñó para presentar información con formato.
XML es un metalenguaje:
Las etiquetas XML no están predefinidas.
Los Schemas XML describen la composición (etiquetas) y estructura
de un documento XML válido.
XML + Schema es autodescriptivo.
XML no hace nada por si mismo, requiere de software.
XML es el padre de otros lenguajes de marcas como WML o XHTML.
Usos de XML
Tecnologías XML
SAX (Simple API for XML). Otra interfaz para leer y manejar
documentos XML.
XHTML (Extensible HTML). Reformulación de HTML 4.01 en XML.
CSS (Cascading Style Sheets). Hojas de estilo que pueden añadirse
a los documentos XML para proveerlos de formato de presentación.
XSL (Extensible Style Sheet Language).
XSLT (XSL Transformation) XSLT son más potentes que CSS.
Pueden utilizarse para transformar documentos XML en multitud de
formatos.
XPath (XML Pattern Matching) Lenguaje XML que permite direccionar
partes de un documento XML. Diseñado para ser usado también por
XPointer.
Formatting Object Interpretation.
XLink(XML Linking Language). Permite insertar elementos en
documentos XML con el fin de crear enlaces entre recursos XML.
XPointer (XML Pointer Language). Permite direccionar dentro de las
estructuras internas de los documentos XML elementos, atributos y
contenido
8.2. SOAP
¿Qué es SOAP?
Enlaces (href)
Marcos (Frames HTML, Applets Java, controles ActiveX, etc.)
No conecta las aplicaciones, sólo las interfaces
Screen scrapping
Necesidad de adaptación ante cambios en el diseño de las páginas
HTML
Intercambio de información vía POST (GET y POST HTTP)
Necesidad de simetría
Ausencia de estructuración y tipado en la información intercambiada
Ninguna permite control total de la aplicación destino
Es necesario considerar algunos aspectos legales y reconsiderar las
oportunidades de negocio
Servicios Web iniciales:
Los sitios web se empiezan a concebir como funciones
Intercambio de mensajes XML propietarios sobre HTTP. Necesidad de
interoperabilidad. XML-RPC
1. Mainframes
2. Terminales
3. Computadores personales
4. Redes de computadores
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prácticas y modelos de Calidad
5. Protocolos de comunicación
6. Marcos de trabajo para objetos: OMA, COM
7. Entornos de computación distribuida DCE-RPC
8. Arquitecturas de objetos distribuidos: CORBA-IIOP, DCOM, .NET
Remoting, RMI,
9. Arquitecturas de servicios distribuidos en Internet
Definición:
Objetivos:
Necesidades:
Tecnologías:
Descripción de interfaces
FILTER ENCODING
Es una codificación XML de Common Catalog Query Language (CQL) que
permite la descomposición de una consulta neutral hacia lenguajes nativos
como XML Xpath Expressions y SQL. Constituye un componente común que
puede ser integrado desde el resto de Web Services (WMS, WFS…).
El SIG funciona como una base de datos con información geográfica que se
encuentra asociada por un identificador común a los objetos gráficos de un mapa
digital. De esta forma, señalando un objeto se conocen sus atributos e,
inversamente, preguntando por un registro de la base de datos se puede saber
su localización en la cartografía.
SIG Corporativo
Un SIG corporativo (SIGC) es un SIG común a toda una organización, que tiene
las siguientes carácterísticas:
• Base de Datos única y común
• Cartografía: común, (precisa, fiable, actualizada)
• SIG global NO temático
• Hardware/Software: modo cliente-servidor
Gestores de
información
espacial
departamentales
11.1.1. COBIT
riesgos de TI, es uno de los más importantes impulsores para el gobierno de TI.
Mientras las otras áreas consideradas contribuyen, la transparencia se logra de
forma principal por medio de la medición del desempeño.
• la dirección ejecutiva
• la gerencia del negocio
• la gerencia y gobierno de TI
• los profesionales de aseguramiento y seguridad
• los profesionales de auditoría y control de TI.
Los productos COBIT se han organizado en tres niveles diseñados para dar
soporte a:
Para lograr la alineación de las mejores prácticas con los requerimientos del
negocio, se recomienda que COBIT se utilice al más alto nivel, brindando así
un marco de control general basado en un modelo de procesos de TI que debe
ser aplicable en general a toda empresa. Las prácticas y los estándares
específicos que cubren áreas discretas, se pueden equiparar con el marco de
trabajo de COBIT, brindando así una jerarquía de materiales guía.
• orientado a negocios
• orientado a procesos
• basado en controles
• impulsado por mediciones
Orientado al negocio
Orientado a procesos
• Planear y Organizar
• Adquirir e Implementar
• Entregar y Dar Soporte
• Monitorear y Evaluar.
Basado en controles
Generadores de mediciones
MODELOS DE MADUREZ
Cada vez con más frecuencia, se les pide a los directivos de empresas
corporativas y públicas que se considere qué tan bien se está administrando TI.
Como respuesta a esto, se debe desarrollar un plan de negocio para mejorar y
alcanzar el nivel apropiado de administración y control sobre la infraestructura de
información. Aunque pocos argumentarían que esto no es algo bueno, se debe
considerar el equilibrio del costo beneficio y éstas preguntas relacionadas:
Comenzando con los procesos y los objetivos de control de alto nivel de COBIT,
el propietario del proceso se debe poder evaluar de forma progresiva, contra los
objetivos de control.
Las metas se definen de arriba hacia abajo con base en las metas de negocio
que determinarán el número de metas que soportará TI, las metas de TI
decidirán las diferentes necesidades de las metas de proceso, y cada meta de
proceso establecerá las metas de las actividades. El logro de metas se mide con
las métricas de resultado (llamadas indicadores clave de metas, o KGIs) y
dirigen las metas de más alto nivel. Por ejemplo, la métrica que midió el logro de
la meta de la actividad es un motivador de desempeño (llamado indicador clave
de desempeño, o KPI) para la meta del proceso. Las métricas permiten a la
gerencia corregir el desempeño y realinearse con las metas.
Para resumir, los recursos de TI son manejados por procesos de TI para lograr
metas de TI que respondan a los requerimientos del negocio. Este es el principio
básico del marco de trabajo COBIT, como se ilustra en el cubo COBIT.
Lejos quedan los días en los que TI se podía librar con tan sólo la entrega de
productos. Los clientes y usuarios quieren mucho más: demandan entrega de
servicio no de productos. TI tiene que entregar un servicio constante y estable,
de calidad, disponible 24x7, para el momento preciso en que un usuario necesite
acceder a los servicios, y además ser flexible y responder con agilidad a las
demandas de los clientes, en permanente cambio, a medida que aquellas
surgen.
Situación de partida
A diario ocurren cambios no coordinados y sin registrar. Este mal control del
cambio cuesta mucho dinero y agota los recursos porque debemos hacer las
cosas una y otra vez. La carencia de gestión de Cambios puede tener efectos
negativos mayores en otros procesos porque no controlamos nuestro entorno.
Por ello, también nos incapacita para poder manejar los cambios en nuestro
negocio.
Procesos y procedimientos
Roles
Cada tarea será ejecutada por un rol. Éste puede ser encarnado por una
persona o por un departamento, que tendrá que disponer de una serie de
competencias para llevar a cabo ese rol.
11.2.1. ITIL
ITIL es un estándar mundial que ofrece las “mejores prácticas” de gestión que se
adaptan a grandes y pequeñas organizaciones. ITIL define la gestión de
servicios como procesos relacionados y altamente integrados, que brindan un
servicio de calidad reduciendo el coste total de propiedad, al bajar los costes de
gestión, soporte y mantenimiento.
Gestión de Servicios de TI
1. Entrega de Servicios
2. Soporte al Servicio
3. Gestión de la infraestructura de TI
4. Gestión de la seguridad
5. Perspectiva de negocio
6. Gestión de aplicaciones
7. Gestión de activos de software
Adicional a los ocho libros originales, más recientemente se añadió una guía con
recomendaciones para departamentos de TIC más pequeños:
¿Qué es BS 15000?
Estudio y evaluación de la IDE. Aplicación de buenas
prácticas y modelos de Calidad
Trabajo de Fin de Master
Cobertura de BS 15000
El estándar fue creado por el Grupo de Gestión de Servicio de BSI, este grupo
está conformado por expertos de la industria que representan dis-tintas
organizaciones e industrias, todos ellos con prácticas de excelencia en la
Gestión de Servicio.
Deming propuso el Ciclo o Círculo de Deming. Las cuatro etapas clave son
Planificar (Plan), hacer (Do), comprobar (Check) y actuar (Act). Después de lo
cual una fase de consolidación evita que el Círculo ruede hacia abajo. La fase de
consolidación permite a la organización darse cuenta de lo que ha obtenido y
asegurar que las mejoras se asienten.
Los costes relacionados con la calidad constituyen una valiosa herramienta que
permite conocer dónde y cómo se encuentran las actividades de calidad y qué
representan económicamente, y posibilitan además, planificar adecuadamente
esas actividades en función de los recursos disponibles en cada momento
determinado.
Estudio y evaluación de la IDE. Aplicación de buenas
prácticas y modelos de Calidad
Trabajo de Fin de Master
Costes de Prevención.
Se entiende por costes de prevención, aquellos en los que se incurre para poder
implantar y mejorar el sistema de calidad.
Como ejemplos, pueden citarse los originados por: los productos y materiales
para desecho, los productos y materiales defectuosos rehechos, trabajos de
reinspección y de repetición de ensayos, diseños vueltos a rehacer, etc.
Entre otros, pueden destacarse los costes provocados por: garantías, productos
devueltos, asistencia al cliente, penalizaciones, pérdida de imagen, pérdidas de
cuotas de mercado, responsabilidades penales, etc.
Conviene señalar finalmente, que los costes relacionados con la calidad pueden
localizarse en cualquiera de los centros de responsabilidad existentes en la
organización, e involucran tanto a materiales como a la mano de obra directa,
equipos productivos y al resto de los costes indirectos; en cualquier caso, debe
resultar evidente que superan con creces a aquellos costes meramente
asociados con la existencia del departamento de control de calidad.
Sobre los costes de calidad, existe un amplio abanico de motivos concretos con
la suficiente significación como para haber conseguido concienciar a las
empresas sobre la necesidad de medirlos, analizarlos y controlarlos
convenientemente. De manera sintética podemos resumirlos en los siguientes:
La familia de normas apareció por primera vez en 1987 teniendo como base una
norma estándar británica (BS), y se extendió principalmente a partir de su
versión de 1994, estando actualmente en su versión 2000.
Para verificar que se cumple con los requisitos de la norma, existen unas
entidades de certificación que dan sus propios certificados y permiten el sello.
Estas entidades están vigiladas por organismos nacionales que les dan su
acreditación.
• Los requisitos de la ISO 9001:2000 son una parte de los criterios del
Modelo EFQM.
• El concepto REDER es la aplicación del ciclo de mejora PDCA a toda la
organización requieren el compromiso de la dirección.
• Orientación al cliente.
• Los principios en que se basan ambos referenciales son análogos.
La ISO 9001:2000, puede usarse como guía para poner en marcha un Sistema
de Gestión de la Calidad, pero lo normal y común en la mayoría de los casos es
que una vez el Sistema está implantado, el mismo se certifique.
fácil de usar, apropiado para que las organizaciones del sector público lleven a
cabo una autoevaluación.
El CAF ha sido diseñado para que pueda utilizarse en todos los ámbitos del
sector público, y tanto en la administración nacional o federal, como en la
regional y local.
11.4. CMMI
Las organizaciones que utilizan este modelo para mejorar sus procesos
disponen de una guía útil para orientar sus esfuerzos. Además, el SEI
proporciona formación a evaluadores certificados (Lead Assesors) capacitados
para evaluar y certificar el nivel CMM en el que se encuentra una organización.
Esta certificación es requerida por el US DoD, pero también es utilizada por
multitud de organizaciones de todo el mundo para valorar a sus subcontratistas
de software.
o CMMI-SW : Software
o CMMI-SE/SW : + Ingeniería de sistemas
Estudio y evaluación de la IDE. Aplicación de buenas
prácticas y modelos de Calidad
Trabajo de Fin de Master
11.5. PMBOK
El ciclo de vida del proyecto define las fases que conectan el inicio de un
proyecto con su fin. La transición de una fase a otra dentro del ciclo de vida de
un proyecto generalmente implica y, por lo general, está definida por alguna
forma de transferencia técnica. Generalmente, los productos entregables de una
fase se revisan para verificar si están completos, si son exactos y se aprueban
antes de iniciar el trabajo de la siguiente fase. No obstante, no es inusual que
una fase comience antes de la aprobación de los productos entregables de la
fase previa, cuando los riesgos involucrados se consideran aceptables.
No existe una única manera, que sea la mejor, para definir el ciclo de vida ideal
de un proyecto. Algunas organizaciones han establecido políticas que
estandarizan todos los proyectos con un ciclo de vida único, mientras que otras
permiten al equipo de dirección del proyecto elegir el ciclo de vida más
apropiado para el proyecto del equipo. Asimismo, las prácticas comunes de la
industria a menudo conducen a usar un ciclo de vida preferido dentro de dicha
industria.
• Qué trabajo técnico se debe realizar en cada fase (por ejemplo, ¿en qué
fase se debe realizar el trabajo del arquitecto?)
• Cuándo se deben generar los productos entregables en cada fase y
cómo se revisa, verifica y valida cada producto entregable
• Quién está involucrado en cada fase (por ejemplo, la ingeniería
concurrente requiere que los implementadores estén involucrados en las
fases de requisitos y de diseño)
• Cómo controlar y aprobar cada fase.
Las descripciones del ciclo de vida del proyecto pueden ser muy generales o
muy detalladas. Las descripciones muy detalladas de los ciclos de vida pueden
incluir formularios, diagramas y listas de control para proporcionar estructura y
control.
Ilustración 61. Coste del proyecto y nivel de personal típicos a lo largo del ciclo de vida
del proyecto
Por lo general, una fase del proyecto concluye con una revisión del trabajo
logrado y los productos entregables, a fin de determinar la aceptación, tanto si
aún se requiere trabajo adicional como si se debe considerar cerrada la fase.
Con frecuencia, la dirección lleva a cabo una revisión para tomar una decisión a
fin de comenzar las actividades de la siguiente fase sin cerrar la fase actual, por
ejemplo, cuando el director del proyecto elige la ejecución rápida como curso de
acción. Cuando una compañía de tecnología de la información elige un ciclo de
vida iterativo donde más de una fase del proyecto puede avanzar de forma
simultánea. Los requisitos de un módulo se pueden recopilar y analizar antes de
que el módulo sea diseñado y construido. Mientras se lleva a cabo el análisis de
un módulo, se puede comenzar a recopilar los requisitos de otro módulo de
forma paralela.
12.3. Relaciones del ciclo de vida del proyecto y del ciclo de vida del
producto
Las fuerzas impulsoras que crean los estímulos para un proyecto se conocen
habitualmente como problemas, oportunidades o requisitos de negocio. El efecto
de estas presiones es que, en general, la dirección debe priorizar esta solicitud
con respecto a las necesidades y a las demandas de recursos de otros posibles
proyectos.
Ilustración 64. Relación entre el ciclo de vida del producto y el ciclo de vida del proyecto
Estudio y evaluación de la IDE. Aplicación de buenas
prácticas y modelos de Calidad
La figura anterior ilustra el ciclo de vida del producto que comienza con el plan
de negocio, pasa por la idea, hasta llegar al producto, las operaciones y la
retirada del producto. El ciclo de vida del proyecto atraviesa una serie de fases
para crear el producto. Proyectos adicionales pueden incluir una actualización
del rendimiento del producto. En algunas áreas de aplicación, tales como el
desarrollo de nuevos productos o el desarrollo de software, las organizaciones
consideran el ciclo de vida del proyecto como parte del ciclo de vida del
producto.
Estudio y evaluación de la IDE. Aplicación de buenas
prácticas y modelos de Calidad
Altos cargos
Políticos y órganos superiores del Gobierno y la Administración que establecen,
ordenan y controlan las organizaciones de la administración pública.
Auditoría
Auditar es una función valorativa independiente que examina y evalúa la
actividad de una organización y sus resultados. Las auditorías más comunes
son: financiera, operativa, de tecnologías de la información y comunicaciones, de
conformidad y de gestión. Se pueden distinguir tres niveles de control auditor:
• Control interno ejercido por la dirección.
• Auditoria interna realizada por una unidad independiente de la
organización. Entre otras cosas, controlará la eficacia de la gestión
interna de la organización.
• Auditoría externa realizada por un órgano independiente externo a la
organización.
Benchmarking
Dos o más participantes realizan comparaciones sistemáticas de los procesos
y/o de los resultados en sus respectivas organizaciones, con el fin de aprender
de las mejores prácticas e implantarlas de la forma más adecuada en sus
organizaciones.
Benchmarking estratégico
El benchmarking estratégico es utilizado cuando una organización quiere
mejorar su rendimiento global evaluando las estrategias a largo plazo y los
enfoques generales que han permitido el éxito a las organizaciones de alto
rendimiento. Comprende las comparaciones de los aspectos de nivel superior,
tales como las competencias centrales, el desarrollo de nuevos productos y
servicios, cambios en el conjunto de sus actividades o una mejora en su
capacidad para gestionar los cambios en el entorno.
Brainstorming
Herramienta de trabajo en equipo para generar ideas libremente durante un
corto periodo de tiempo. La regla más importante es evitar cualquier tipo de
crítica durante la fase de producción de las ideas.
Estudio y evaluación de la IDE. Aplicación de buenas
prácticas y modelos de Calidad
Calidad
Calidad es una característica de un producto o de un servicio. Se puede medir
directamente como cumplimiento de un estandar o indirectamente por la
apreciación o el impacto en los clientes/ciudadanos. La Gestión de Calidad Total
se centra en los procedimientos y procesos que se consideran decisivos para
promover la calidad.
Cliente/Ciudadano
El término cliente/ciudadano se utiliza para enfatizar la relación dual que
establece la administración pública, por una parte, con los usuarios de los
servicios públicos y, por otra, con todos los miembros del público en general, que
como ciudadanos y contribuyentes tienen un interés en sus servicios y en sus
resultados.
Código de conducta
Reglas y recomendaciones para el comportamiento de un grupo profesional o de
una organización. Los códigos de conducta también pueden referirse a
actividades específicas tales como auditoría o benchmarking.
DAFO
Análisis de las Debilidades, Amenazas (dificultades potenciales), Fortalezas y
Oportunidades (ventajas potenciales) de una organización.
Economía
Economía y economizar se refieren al ahorro de dinero, al comprar más barato,
etc. sin hacer referencia a los productos o a los objetivos.
Efecto (Outcome)
El impacto (o efecto) que los productos (outputs ) tienen en la sociedad.
Eficacia
Eficacia es la relación entre los objetivos establecidos y el impacto, efecto o
resultado alcanzados.
Eficiencia
Relación entre productos (outputs) y entradas/insumos (inputs) o costes.
También puede referirse a productividad. La productividad puede medirse en
términos de insumos de todos los factores de producción (productividad total de
Estudio y evaluación de la IDE. Aplicación de buenas
prácticas y modelos de Calidad
Encuesta
Recogida de datos sobre opiniones, actitudes o conocimiento de individuos y
grupos. Generalmente sólo se pregunta a una muestra representativa de toda la
población.
Estrategia
Plan de acción para alcanzar los objetivos de una organización.
Evaluación
Examinar con el fin de comprobar si las acciones llevadas a cabo han
proporcionado los efectos deseados y si con la realización de otras acciones se
habrían alcanzado mejores resultados a menor coste.
Flujo ascendente
Dirección por la que fluye la información o las decisiones desde los niveles más
bajos de la organización a los más altos. Lo contrario sería flujo descendente.
Flujo descendente
Flujo de información y decisiones desde los niveles superiores de una
organización a los inferiores. Lo contrario sería flujo ascendente.
Indicador
Medida indicativa de un fenómeno. No mide el fenómeno en sí mismo sino de
forma indirecta.
Indicador de percepción
Medida subjetiva sobre un fenómeno, por ejemplo, la percepción de los clientes
sobre la calidad de un producto o servicio.
Insumo/Entrada (Input)
Cualquier clase de recurso utilizado para la producción.
Interesados
Interesados son todos aquellos que tienen un interés, sea financiero o no, en las
actividades de la organización; por ejemplo, clientes, ciudadanos, empleados,
público en general, organismos de inspección, medios de comunicación,
proveedores, etc. Los Altos cargos, como el Gobierno, representado por líderes
electos (o nombrados), y los órganos superiores de la administración también
son interesados. No todos los interesados están en el mismo plano de igualdad.
Liderazgo
Cómo los líderes desarrollan y facilitan la consecución de la misión y visión,
desarrollan los valores necesarios para alcanzar el éxito a largo plazo e
implantan todo ello en la organización mediante las acciones y los
comportamientos adecuados, estando implicados personalmente en asegurar
que el sistema de gestión de la organización se desarrolla e implanta
Largo plazo
Generalmente se refiere a periodos de 5 a 10 años o más.
Mapa de procesos
Representación gráfica de una serie de acciones que tienen lugar dentro de un
proceso.
Medio plazo
Generalmente se refiere a periodos de 2 a 5 años.
Mejores prácticas
Un rendimiento superior o métodos o enfoques que conducen a un rendimiento
sobresaliente. Mejor práctica es un término relativo que a veces indica
innovación o prácticas interesantes que han sido identificadas a través de
actividades de benchmarking. En algunos casos se prefiere hablar de "buenas
prácticas" cuando no se está seguro de que no haya alguna mejor.
Meta
Nivel de resultados (producto, efecto, calidad, eficiencia, etc.) que debe ser
alcanzado. Las metas pueden incluir fines y objetivos establecidos por las
autoridades gubernamentales o por la propia organización.
Misión
La razón de existir de una organización.
Objetivo operativo
La formulación más concreta de un objetivo en el nivel de unidad. Un objetivo
operativo puede ser transformado automáticamente en actividades.
Organizaciones públicas
Una organización pública es cualquier institución, organización o sistema de
servicios que funciona bajo una dirección política y es controlada por un
gobierno electo (nacional, federal, regional o local). Puede incluir organizaciones
que trabajan en el desarrollo de políticas públicas y el cumplimiento de la ley,
cosas que en puridad no pueden considerarse servicios.
Política
Una política es la combinación de una meta y los medios para alcanzarla.
Proceso
Un proceso se define como un conjunto de actividades que transforman un
conjunto de entradas en productos o efectos, añadiendo valor. En
organizaciones de sector público, la naturaleza de los procesos puede variar
desde actividades relativamente abstractas como las de apoyo al desarrollo de
las políticas o la regulación de las actividades económicas, hasta actividades
muy concretas como las de prestación de servicios.
Producto (Output)
El resultado inmediato de la producción. Puede referirse tanto a bienes como a
servicios. Se distingue entre productos intermedios y finales. Los primeros son
los productos proporcionados por un departamento a otro dentro de una
organización; los segundos son los entregados a alguien de fuera de la
organización.
Red
Una organización informal que conecta personas u organizaciones que no están
obligadas a conectarse formalmente. A menudo, los miembros de una red
comparten valores e intereses.
Reingeniería de procesos
Replanteamiento sistemático de los procesos de producción, distribución, de
márketing, etc. de una organización para mejorar el rendimiento.
Seguimiento
Después de un proceso de autoevaluación y de la introducción de cambios en la
organización, se realiza un seguimiento para medir la consecución de los
objetivos y sobre esta base lanzar nuevas iniciativas y eventualmente formular
estrategias y planes más ajustados a las nuevas circunstancias.
Valor
El valor se refiere a los valores monetarios, de bienestar, culturales y morales.
Los valores morales son más o menos universales, mientras que los valores
culturales pueden variar de una organización a otra y de un país a otro. Los
valores culturales dentro de una organización deben estar en relación con su
misión. Pueden ser muy diferentes entre organizaciones sin ánimo de lucro y
empresas privadas.
Visión
El sueño (factible) de lo que una organización desea hacer y hacia dónde quiere
ir.
Estudio y evaluación de la IDE. Aplicación de buenas
prácticas y modelos de Calidad