Metodología de Aplicación de La Filosofía Lean Construction y Last Planner System en La Región San Martín
Metodología de Aplicación de La Filosofía Lean Construction y Last Planner System en La Región San Martín
Metodología de Aplicación de La Filosofía Lean Construction y Last Planner System en La Región San Martín
TESIS
METODOLOGÍA DE APLICACIÓN DE LA FILOSOFÍA LEAN
CONSTRUCTION Y LAST PLANNER SYSTEM EN LA REGIÓN SAN
MARTÍN
PRESENTADA POR:
TARAPOTO – PERÚ
2017
UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN MARTÍN – TARAPOTO
FACULTAD DE INGENIERÍA CIVIL Y ARQUITECTURA
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA CIVIL
TESIS
METODOLOGÍA DE APLICACIÓN DE LA FILOSOFÍA LEAN
CONSTRUCTION Y LAST PLANNER SYSTEM EN LA REGIÓN SAN
MARTÍN
PRESENTADA POR:
TARAPOTO – PERÚ
2017
DEDICATORIA
A mis queridos padres Gladith y Abilio, por contar siempre con el apoyo incondicional
para alcanzar este objetivo.
A todos quienes compartimos la pasión por la Ingeniería, más que como alumnos como
investigadores y experimentadores de la carrera, para que sigamos motivados en
seguir aprendiendo y siendo mejores profesionales.
AGRADECIMIENTO
A todos los que contribuyeron con su apoyo para la culminación de la presente tesis.
Gladys
RESUMEN
Se logró un nivel de implementación total del 71% considerando las dificultades que se
enfrentaron durante el proceso, el valor alcanzado no es del todo malo, puesto que
debemos recalcar la experiencia obtenida para la empresa y las personas que trabajan
en el rubro de la construcción.
PALABRAS CLAVES:
1.5 LIMITACIONES………………………………………………………………………………….4
2. OBJETIVOS……………………………………………………………………………………….4
3. MARCO TEÓRICO……………………………………………………………………………….5
3.4 HIPÓTESIS…………………………………………………………………………………….33
4. SISTEMA DE VARIABLES…………………………………………………………………….33
5. METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION…………………………………………………..34
Hace años atrás, la gestión productiva de obras en el Perú está en proceso de cambio.
Su implementación viene acompañada de un avance tecnológico que no está a la
medida de la industrialización, pero que poco a poco se vuelve más competitivo y
productivo. Estos cambios que vienen dándose en nuestro país, incluyen nuevas
metodologías de construcción, entre los cuales está la filosofía Lean Construction. Esta
metodología tiene la intención de mejorar a gran nivel la producción de nuestra
industria con un plan de trabajo enfocada en la reducción de los desperdicios a través
de las herramientas que propone, siendo una de las más importantes el Last Planner
System, la sectorización, tren de actividades, buffers, nivel general de actividad y las
cartas de balance.
Como consecuencia de una baja planificación en las obras, se observa con bastante
frecuencia el desfase en el cumplimiento de los tiempos contractuales. Las
restricciones o dificultades para una correcta ejecución son resueltas conforme van
apareciendo lo que se reduce en menores utilidades que impactan a los proyectos.
Sabemos que durante el proceso se presentarán distintos problemas, varias de ellas en
forma inesperada, sin embargo, muchas de estas restricciones son predecibles y
pueden ser detectados a tiempo.
El sistema “Lean Construction y Last Planner System” tienen años en el sector a nivel
nacional e internacional, por lo que considero sumamente importante conocer además
de los conceptos teóricos, los procesos aplicativos en campo. En resumen, Lean
construction surge como respuesta ante las deficiencias generadas en los proyectos de
construcción en temas de: productividad, seguridad, calidad y medio ambiente.
Se justifica porque:
2
A nivel regional existen varias empresas dedicadas a la construcción, las mismas que
durante el proceso constructivo deben afrontar condiciones climáticas frecuentes de la
zona desde altas temperaturas a lluvias tormentosas que retrasan la continuidad del
flujo productivo, además, se presentan problemas como la falta de experiencia del
personal que dirige la obra en temas de planificación y optimización de recursos, las
imprecisiones técnicas por incompatibilidad de planos, un bajo nivel en el control de
seguridad en obra, control de calidad deficiente reflejados en trabajos rehechos, la falta
de capacitación del personal obrero, entre otros.
Esta filosofía busca absorber y/o reducir los efectos negativos y que se ven reflejados
en el avance del proyecto; esto bajo el enfoque de los lineamientos del sistema Lean
Construction, entre las que resalta el “Lookahead Planning” o Último Planificador y que
en futuros proyectos se utilice la retroalimentación de información y la mejora continua
más aproximada a la construcción zonal.
1.5. LIMITACIONES
Debido al poco conocimiento y falta de difusión a los profesionales ligados a la
construcción sobre la nueva filosofía “Lean Construction” para la planificación de
proyectos en San Martín y sobre el Capitulo Peruano Lean Construction Institute
(CPLCI) como aporte para la gestión de conocimiento en temas de productividad, se
puede decir; en tal sentido que fue la principal limitación para elaborar la presente tesis.
2. OBJETIVOS
3. MARCO TEÓRICO
Los primeros estudios del pensamiento lean como filosofía nace a inicios del siglo XIX
en la industria manufacturera y automovilística con el denominado fordismo en honor a
su creador Henry Ford, quien planteó un flujo lineal de producción sistemática (línea de
montaje Ford) mejorando considerablemente la producción de los vehículos “Ford”, sin
embargo solo se manejaba un modelo de un solo color lo que años después redujo las
ventas a falta de innovación para el cliente.
Años después dos ingenieros de la industria Taiichi Ohno y Shigueo Shigo estudiaron
las deficiencias de este primer modelo y crearon el toyotismo o Sistema de Producción
Toyota, con la que presentaba un flujo de trabajo de producción en piezas más
pequeñas enfocadas en la reducción de pérdidas para cada sub proceso a través de
una serie de herramientas, esto resultaba en distintos modelos para los clientes finales.
Con el tiempo el sistema logró un éxito abrumador en las industrias automotrices del
occidente y se extendió por Europa y Estados Unidos, es entonces que en los años
80’s un grupo de estudiosos del Massachusetts Institute of Technology (MIT) investigan
en Japón este nuevo sistema, observándose en algunas de estas industrias un
incremento de hasta el 50% de producción en comparación a las norteamericanas a la
que denominaron “Lean Production” para su difusión extendida por todo el mundo.
Finalmente, este sistema llega a la construcción en 1992 cuando un ingeniero irlandés
Lauri Koskela realiza su tesis doctoral “Application of the New Production Philosophy to
5
Construction”, con la adecuación de los conceptos de Lean Production; replanteando
los procesos convencionales de planeamiento y control ya existentes en las obras. De
esta forma nace la filosofía Lean Construction que inicia investigaciones al respecto.
Materia
prima Proceso 1 Transporte Proceso 2
En la figura 1, se muestra que para lograr una producción correcta se debe considerar
entre proceso y proceso los flujos variables. En el caso específico para llegar de un
proceso de conversión 1 a un proceso de conversión 2 existen actividades que
complementan la transformación como son los transportes, inspecciones, esperas, etc
para reducirlas o eliminarlas. La nueva filosofía de producción considera los siguientes
elementos dentro de su diseño y control de la producción (Koskela 1992)
Reducir la variabilidad.
De tal forma que sea fácil de entender y lo más real posible para llevar un mejor control
y evitar defectos cuando pase al siguiente proceso.
Balancear
Todo proceso tendrá fallas que deben ser identificadas como restricciones durante la
ejecución de una actividad y debe buscarse mejorar todo el tiempo para que estos
errores no se repitan en proyectos futuros.
7
Benchmarking (Banco de referencia)
Busca comparar los logros y metas obtenidas por nuestra competencia directa como un
termómetro de medición tratando de mejorar y superarlos.
Todos estos elementos de la filosofía Lean buscan optimizar los procesos existentes
logrando un flujo más eficiente, reducir perdidas y ganar tiempos.
Para ello se detalla los 7 tipos de desperdicios considerados “pérdidas” según Lean
Production:
1. Sobre producción
Cuando se realiza más de lo demandado por el cliente para obtener un producto final o
entre procesos o sub procesos. Origina inventario.
2. Esperas
Son los tiempos muertos que se originan entre proceso y proceso por falta de
materiales, mano de obra, herramientas, etc. Tiene el mayor índice de incidencia en
todos los proyectos como trabajo no contributorio.
3. Inventario
Cuando se tiene mayor material de lo requerido para realizar una actividad que incide
en pérdidas económicas. Ocasionan además mayor transporte y esperas, por lo que su
reducción es esencial para optimizar costos.
4. Movimiento
5. Esfuerzos
6. Trabajos rehechos
Aquellos trabajos que presentan defectos o simplemente debe volver a hacerse es
pérdida pura para la empresa puesto que debe volver a ejecutar la labor costo
asumido.
8
7. Sobre procesamiento
Sobre procesamiento para realizar una actividad más simple ocasiona pérdidas en
tiempo y enfoque de los trabajos realmente importantes. Se debe analizar a detalle
para identificarlo.
Figura #4 Estrategias para la implementación del sistema de gestión Last Planner. Nieto
Morote, A. M.(p); Ruz Vila, F.; Nieto Morote, C. (pág. 03).
Se conoce que los primeros estudios de productividad con Lean en el Perú fueron
realizados por el ingeniero Virghilio Ghio (1965-2001) y su empresa CVG cuando en el
2001 publica el libro “Productividad en Obras de Construcción: Diagnóstico, crítica y
propuesta”.
El Capítulo Peruano del Lean Construction Institute (CPLCI) fue creada con el respaldo
de 6 empresas que incluyen Graña y Montero, Produktiva, etc; resaltantes en el rubro
de la construcción y el respaldo de la Pontificia Universidad Católica del Perú (PUCP)
además de la sede central en Estados Unidos Lean Construction Institute. Buscan dar
a conocer las técnicas de aplicación y mostrar la eficacia de los resultados en sus
empresas.
B. ANÁLISIS DE PRODUCTIVIDAD
Figura #5.b Tabla de Mediciones de Productividad en Lima - Perú del año 2010.ara extenderse
a futuros proyectos de nuestra región San Martín y el resto del país .
B. MEJORA CONTINUA
12
¿QUE APORTA EL CONGRESO AL SECTOR DE LA CONSTRUCCIÓN Y AL PAIS?
“La filosofía Lean propone que el cliente se lleve un producto que lo satisfaga más, le
cueste menos, y el productor gane más. Todos ganan y es sostenible. ¡SÍ SE PUEDE!“
San Martín se encuentra hoy en proceso de desarrollo, sin embargo, aún necesita superar
problemas que impactan en los proyectos como una escasa tecnificación, insuficiente
infraestructura vial de integración, infraestructura de riego y mejoramiento de los servicios.
Los gobiernos locales, por administración directa con fondos propios y del FONCOMÚN.
ESPECIALIZACIÓN.
Hoy en día hay una mayor posibilidad de fuentes de proyectos y eso permite que más
empresas se orienten hacia una especialización en un determinado sector de la
construcción, por ejemplo en saneamiento, edificaciones o energía.
a. Concepto
El término Lean está referida a esbeltez o “sin pérdida”, por lo que la composición Lean
Construction quiere decir producción esbelta enfocada en el incremento de la
productividad a través de la mejora continua y la reducción de desperdicios.
b. Características
c. Producción Eficaz:
En esta primera etapa se encuentra la herramienta principal del sistema que es el Last
Planner System. Su aplicación es ideal para edificios con cierta ventaja en controlar sus
variabilidades. Plantea una anticipación de los problemas para que la programación se
cumpla según lo planificado.
Figura #8 Modelo de flujo con flujos eficientes (Fuentes: Capitulo Peruano LCI)
Figura #9 Modelo de flujo con procesos eficientes (Fuentes: Capitulo Peruano LCI)
A. Variabilidad:
Factores como:
Entonces, como primer paso se debe listar todos los problemas de variabilidad para
luego, con el apoyo de herramientas del Lean Construction buscar eliminarlas.
B. Productividad:
Son los trabajos que aportan directamente a la producción. Pueden ser concretamente
actividades como encofrado, habilitación de acero, vaciados, tarrajeos, etc.
Un trabajo contributorio se refiere a todas aquellas actividades que son necesarias para
ejecutar el trabajo productivo. Armado de equipos, transportes, inspecciones, etc.
Son todas aquellas actividades que están presentes durante el proceso pero que no
aportan a la actividad principal, por tanto son considerados perdidas. Se tiene las
esperas, trabajos rehechos, etc.
C. Sectorización
Figura #11: Esquema de procedimiento para la sectorización (Fuente: Capítulo Lean Perú)
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Al sectorizar se obtendrán lotes de producción (LP) con las que dimensionaremos las
cuadrillas y que posteriormente se transferirán al “cliente interno” o la actividad
predecesora llamadas lotes de transferencia (LT).
Figura #12: Lotes de Producción y Lotes de Transferencia (Fuente: Capítulo Lean Perú)
El takt time objetivo es necesario para determinar el tiempo disponible por unidad
producida de acuerdo con la demanda del cliente interno
Para cada unidad de producción es necesario cuantificar las cantidades reales que van
a ingresar al sector incluyendo sus traslapes y desperdicios por jornada.
Pasos:
DURACIÓN
DURACIÓN
ACTIVIDAD N° VOLUMEN DE VELOCIDAD DE CON 1 N° DE
UNIDADES UNIDADES (DIAS)
AREA 1 OBREROS CONSTRUCCIÓN PRODUCCIÓN CUADRILLA CUADRILLAS
RITMO
(DIAS)
Figura # 15.a Gráfico de Capacidad de Cuadrilla. Fuente: SISTEMA DE PRODUCCIÓN DE CHUNG & TONG
Sin embargo en este caso, optamos por igualar las duraciones a la actividad de
concreto que es de 1 día.
Para esto, se cuadriplica las capacidades de las cuadrillas en las actividades de acero
y encofrados de muros.
Figura # 15.b Gráfico Igualdad de Capacidades. Fuente: SISTEMA DE PRODUCCIÓN DE CHUNG & TONG
E. Tren de actividades
22
El tren de actividades es una estrategia de ejecución utilizada para reducir la
variabilidad y trabaja en conjunto con los lotes de producción. La finalidad es optimizar
actividades repetitivas como edificaciones, montajes, etc.
Con esta herramienta se busca que los procesos que serán estaciones sean similares.
Para mayor éxito, se debe considerar la actividad más compleja que se denomina
“cuello de botella” a la que deben regirse las otras actividades o buscar opciones para
incrementar su producción. También considera a todas las actividades como ruta crítica
con la misma importancia.
De este modo, todos los días se tendrá una cuadrilla especifica en cada actividad que
producirá la misma cantidad en el mismo tiempo, logrando con el tiempo que la “curva
de aprendizaje” para desarrollar aquella actividad sea menor. Por ende, cada día se
tendrá un avance constante del proyecto con los mismos recursos dimensionados
inicialmente.
Una programación eficiente será fundamental para el éxito del proyecto. La variabilidad
propia de las mismas se pueden controlar con las herramientas propuestas por el Last
Planner System, sin embargo hay algunas que son inherentes a esta metodología para
lo que se propone el uso de buffers de programación, con la finalidad de tener una
planificación más certera y que absorba la variabilidad.
Los buffers o también llamado holguras de programación son de mucha utilidad para
disminuir la incertidumbre en la obra propia de la variabilidad.
Buffer de Tiempo:
Los buffers de tiempo se usan para establecer “hitos metas” confiables para cada etapa
del proyecto, en vista de las complicaciones que puedan existir. En el caso de los
proyectos de CHT, se implementaron las “programaciones en retroceso” que reducía
los tiempos contractuales. También se consideró una programación de lunes a viernes,
con la finalidad de completar la meta que podría faltar los días sábados y no impactar
los porcentajes de cumplimientos (PPC) semanales del Last Planner System.
Buffer de Inventario:
Buffer de Capacidad
Este sistema fue publicado por primera vez por Glen Ballard (1994) como herramienta
para contrarrestar los principales obstáculos en la construcción, que para los autores
son:
La metodología aplicativa del sistema Last Planner se define como la última persona o
grupo de personas que asignarán funciones directas a campo para ser transmitidas a
toda la categoría del personal en obra. El responsable trabaja en miras al objetivo de lo
que se planea hacer realmentente se ejecute.
Figura #21 Estructura fundamental del Last Planner System (Adriazola y Torres, 2004)
a) Planificación maestra
En esta fase, la programación maestra englobará todas las actividades del proyecto
hasta su culminación. No es necesario llegar muy al detalle en vista de ser un horizonte
muy lejano, sino que se busca conocer a grandes rasgos la duración de actividades y la
secuencia real de ejecución para terminar en hitos metas del proyecto por especialidad,
ya sea casco, arquitectura o equipamiento.
Es la programación más general del sistema Last Planner que debe involucrar la mayor
parte de los responsables en distintitas etapas del proyecto para su exitosa realización.
Posteriores herramientas del sistema irán adicionando los distintos buffers para
absorber las variabilidades a las que se expone el Plan Maestro.
Es una herramienta que se realiza en el arranque del proyecto, pero que a diferencia
de la programación general es mas detallada y que busca conocer las fechas metas o
hitos del proyecto por etapas. Se plantea una reunión de producción que involucre a la
mayor cantidad de especialidades para el proyecto, de tal forma que la interacción
entre ellos logrará determinar las principales restricciones a las que se deben enfrentar
y poner responsables que se encargaran del seguimiento y “levantar la restricción”.
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Figura #22 Interpretación del Phase Schedulling (Capítulo Lean, 2014)
Para realizar una programación por fases aplicamos la técnica de jalar “pull”, es decir
que la actividad predecesora debe estar “liberada” y evaluar las restricciones para
poder ejecutar la sucesora. Adicionalmente, se incluye en la sala de reuniones de 4 a 6
pizarras con post it que reflejaran las actividades y el flujo de avance por sectores
además de las restricciones con su respectivo encargado.
Uno de los logros importantes de esta herramienta es lograr que todos se sientan
comprometidos con la planificación del proyecto, que anteriormente era impuesto por el
residente o encargado de producción con ideas independientes al pensamiento grupal,
lo que se denomina “planificación colaborativa”. Con el equipo de producción se debe
determinar la lógica de la secuencia de actividades y el tiempo para cada proceso e
incorporar los buffers
Se tiene que definir los sectores, actividades, equipos y responsables de la fase para
poder establecer cómo se llevara la planificación.
2. Armar el panel
Se deberá armar el panel incluyendo en el eje de los verticales todas las actividades
involucradas en la fase y en el eje horizontal el tiempo que normalmente se controla por
semanas.
3. Desarrollar la planificación
En esta parte se debe agregar las holguras y reajustar el plan general, determinar
nuevas duraciones de actividades, detectar restricciones importantes y finalmente
resumir el trabajo realizado y los acuerdos tomados por el equipo.
La esencia de la programación por fases es que los acuerdos hechos por el equipo de
trabajo conjunto tienen la fuerza de un contrato.
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Figura #23 Programación por fases (Inés Castillo, 2014)
c) Planificación Lookahead
Propuesto por Glend Ballard y Howell 1994 que tiene como objetivo controlar el flujo de
trabajo. Según Ghio (2001) “un porcentaje considerable de los factores que afectan la
eficiencia y la productividad en las obras tienen como causa fundamental el no contar
con los recursos necesarios en el momento que se requieren”.
3. Analizar las restricciones, proceso que se realiza para saber si las asignaciones
pueden ejecutarse cuando se han programado. Se divide en dos:
5. Equilibrar la cantidad de trabajo por hacer con la capacidad que se tiene en obra.
6. Listar los requisitos que se deben tener en cuenta para ejecutar las asignaciones en
la semana que se han programado.
Se crea un listado de todas las actividades posiblemente realizables para que en caso
de haber dificultad en una cuadrilla para cierta actividad se transfiera a la actividad
auxiliar. De esta manera llegamos al final de la semana con un porcentaje de
cumplimiento “PPC” mucho más favorables para la productividad.
e) Programación semanal
Análisis de Restricciones
Con esta potente herramienta se logra la integración del equipo para un mismo objetivo
quienes en conjunto criterio técnico y experiencia determinarán las complicaciones que
se presenten, para terminar en un formato establecido por el sistema Last Planner
como “Lista de restricciones”.
32
a) Programación diaria
Con esta herramienta se podrá conocer los metrados de avances diarios, la ubicación
de las cuadrillas, los tiempos para ejecución de cada actividad y aquellos incidentes o
causas de incumplimiento por las que no se alcanza el 100% de lo planificado. Al final
del día conviene conocer lo planificado con lo realmente ejecutado para reajustar las
programaciones del día siguiente y no caer en actividades con restricciones para
ejecutarlas.
3.4 HIPÓTESIS
4. SISTEMA DE VARIABLES
5 METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
Se utilizará el método Hipotético – Deductivo, por que partirá el estudio de los hechos
particulares como las herramientas de control de producción diaria/semanal para
obtener las conclusiones necesarias de la productividad de obra; el Método Analítico
Sintético el cual es necesario para el análisis de la información y la sistematización
respectiva.
La metodología que se usó para la implementación piloto del Last Planner System en la
constructora en estudio fue el “Sistema de Producción de CH&T” de manera
escalonada y por fases, iniciando por talleres de capacitación sobre los conceptos Lean
y del Last Planner System y continuando con la utilización de las herramientas como
son el Master Schedule, Lookahead Planning y los Análisis de resultados como
porcentaje de plan cumplido (PPC) y Causas de No Cumplimiento (CNC).
Se describirá el proceso constructivo real del proyecto por actividades con todos los
involucrados del proyecto.
Figura # 24 Propuesta de implementación para el Last Planner System en empresa (Fuente: J. H. Loria)
35
5.3 TIPO Y NIVEL DE INVESTIGACIÓN
En relación con las fuentes que suministran los datos de esta tesis, se trata de Fuente
primaria, ya que los datos se toman insitu en la obra diariamente mediante formatos
36
preestablecidos de Planes Diarios y controles de productividad como los NGA’s (Nivel
General de Actividades) y CB’s (Cartas Balance), dirigida al cumplimiento de las
actividades programadas semana tras semana que se fundamentará en las técnicas de
investigación, estructuración de actividades que orienten al tipo de requerimiento de
información que se busca obtener.
✓ Misión
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Contribuir con el desarrollo del país desde el sector construcción, brindando
satisfacción a nuestros clientes con calidad y eficiencia.
✓ Visión
✓ Valores
• Responsabilidad:
• Compromiso:
Identificación de los requerimientos y plazos de entrega.
• Integridad:
Es todo el esfuerzo y el trabajo para ser coherentes entre lo que decimos y lo que
hacemos.
Auditorias periódicas.
Al iniciar una obra el Ingeniero Residente con el Jefe Central de Planificación deberán
definir y seleccionar las herramientas del sistema a utilizar en su obra.
Para las referencias y datos necesarios previos a la implementación del “Last Planner
System”, en el presente capitulo se presentará las características y antecedentes
técnicos de este proyecto.
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6.3.1 CARACTERÍSTICAS DEL PROYECTO
El terreno tiene dos frentes que dan hacia el Jr. Aeropuerto y al Jr. Tiwinza, y dos
frentes hacia propiedad de terceros.
41
Figura # 27. Vista Aérea Picota. Fuente: Expediente Técnico Arquitectura “Consorcio Salud Picota”
Las secciones de las vías serán ratificadas por la Municipalidad, luego de que se
concluyan los proyectos de habilitación urbana de la zona que se encuentran a nivel de
anteproyecto, el Municipio no cuenta con un Plan Director de Desarrollo Urbano.
42
6.3.4 PRESUPUESTO DE OBRA
TOTAL 41,096,842.66
Figura # 29. Personal staff de obra “Consorcio Salud Picota” (Fuente Propia)
43
6.3.6 IMPLEMENTACION DEL LAST PLANNER SYSTEM
Figura # 30. Lotes de Producción para edificación hospitalaria. Fuente: “CONSORCIO SALUD PICOTA”
44
La definición de la cantidad de sectores está relacionada a tiempo del ciclo definido por
los procesos y a los denominados cuellos de botella de la obra.
Figura # 31.Tiempo de ciclo por procesos. Fuente: SISTEMA DE PRODUCCIÓN DE CHUNG &
TONG”
El lote de
producción es la
planta completa
y los lotes de
transferencia se
representan en
cada sector
Figura # 32. Lotes de Transferencia Fuente: SISTEMA DE PRODUCCIÓN DE CHUNG & TONG
C. Plan Maestro
¿Cuándo realizarlo?
En Microsoft Excel. Sin embargo inicialmente se debe hacer una sesión con
papelógrafos en la sala de reuniones que promueva la intervención de todos los
involucrados para proponer los lotes y la normal tecnológica.
Al calcular el tren de trabajo, se genera un plan de producción hasta final de obra que
sirve como marco para todo el sistema de producción. Permite calcular las capacidades
de las cuadrillas y de los equipos.
Luego de definir el TT, se realiza una sesión para definir hitos. Este es el PGR que
reemplazará el TT.
Aspectos de forma
El LAP siempre se debe de hacer con los reales involucrados en los procesos a
planificar.
Sin embargo, el ingeniero de métodos debe preparar la información con dos días de
anticipación para que la reunión sea fluida.
El LAP debe realizarse en las pizarras en plena reunión con la participación de todos.
Cada involucrado debe llenar los post-it y luego las tarjetas.
Al terminar la reunión se debe cubrir las pizarras con un plástico transparente para
evitar las pérdidas de las tarjetas.
47
Figura # 34. LAP en el tiempo. Consideraciones Fuente: SISTEMA DE PRODUCCIÓN DE CHUNG & TONG
En la semana 06, con un horizonte más lejano, y que es probable sufra modificaciones
por las distintas variabilidades de las actividades, se solicitará materiales, equipos y
mano de obra para las actividades pendientes.
Figura # 35. Tabla de Restricciones. Fuente: SISTEMA DE PRODUCCIÓN DE CHUNG & TONG
49
Figura # 36. LAP en el tiempo. Consideraciones Fuente: SISTEMA DE PRODUCCIÓN DE CHUNG & TONG
¿Cuándo realizarlo?
Aproximadamente 4 horas.
No se programa la actividad.
F. PLANIFICACIÓN SEMANAL
La reunión semanal de producción fue definida los días sábados como cierre de
semana e inicio de la semana siguiente. Participaron en las reuniones el Ingeniero
Residente, Oficina Técnica, Producción y puntualmente según requerimiento de
información SSOMA y Administración.
¿Cuándo realizarlo?
Se puede realizare el cambio pero para medir el cumplimiento del plan debe
considerarse el PSP original.
Siempre puede ocurrir cambio de planes por muchos motivos. La Planificación diaria
absorbe esos cambios.
G. PLANIFICACIÓN DIARIA
Esta herramienta permite llevar un control de avance diario en la obra, que incluye las
HH consumidas y el metrado ejecutado al final del día. Se menciona en el cuadro de
observaciones las causas que impidieron el cumplimiento de las metas programadas y
que posteriormente afectaron en las actividades posteriores.
Es por ello que aquellas actividades que cumplieron la meta semanal, tienen un
cumplimiento de 100% ó “1”. Por otro lado a las actividades que presentan un avance
real menor que el programado se ha colocado “0” ya que análogamente no liberaron
frente a la siguiente actividad, por ejemplo, en la imagen se observa que la actividad
“Relleno y Compactación” no completó el metrado meta por lluvias.
Conocer las causas de incumpliento y registrarlas será importante para la mejora continua y
tratar de evitarlas en futuros proyectos. Al identificar el origen se creará una lección aprendida
del problema y se tendrá conocimiento de cómo afrontarlo. Para ello como parte del análisis
que se mostraban en las reuniones de producción, se buscaba identificar las causales de
incumplimiento por lo que se tenía una ventaja de las actividades en las semanas siguientes.
Planificación con rendimiento optimista 4 11.1% Afinar programacion en rendimiento del nuevo rendimiento con personal actualizado
para toda la Normal.
Cambio en la programación 3 8.3% Fueron necesarias la ejecución de resanes por trabajos rehechos en tarrajeo y liberar
frente a enchapes.
Falta de materiales 4 11.1% Limitados a la llegada de materiales solicitados con anterioridad. Se propone el
seguimiento contínuo de Prioridades de Obra para ir reduciéndolas.
Protesta sindical 4 11.1% Se paralizaron las actividades en las fechas: 14/04 al 18/04. Condicionante a pago de
jornal.
Exceso de calor 4 11.1% Se determinó jornales de 7:30 a 12:00 pm y de 2:00 pm a 6:00 pm, para una mayor brecha
de descanso del personal por altas temperaturas al medio día.
TOTAL DE ACTIVIDADES 36 100.0%
Para saber de una forma más acertada cuales fueron las causas de no cumplimiento
predominantes, en la siguiente figura 41.b resulta evidente ver cuáles son las causas
más frecuentes. Así se tiene mayor incidencia con un 13,9% por falla o mantenimiento
no programado de equipos, concretamente, contar con 04 vibrocompactadoras con
fallas mecánicas limitaron a cumplir la meta de producción en trabajos de Relleno y
compactación con material de préstamo.
Asimismo la incidencia de lluvias en la zona, influenció en que las actividades no
lleguen al planificado, sin embargo la medida correctiva que se determinó, fue la
llegada de 2 toldos de 15*30 y el sinceramiento de avance de la cuadrilla.
C. MEJORA CONTINUA
PONCENTAJE
HERRAMIENTA DESCRIPCION
IMPLEMENTADO
• Intervalo de tiempo de 4 a 12
semanas (no)
• Liberación de restricciones (ok)
LOOKAHEAD PLANNING • Responsable de ejecución y 75%
seguimiento (ok)
• Reunión periódica (ok)
Con los resultados de porcentaje de cumplimiento que se obtuvieron (70%, 75%, 50%,
85%, 70% y 75%) se promedia en 71% que vendría a ser el porcentaje de
implementación del sistema.
6.4.1 CONCLUSIONES
Con los resultados que se lograron durante el análisis de implementación del sistema,
podemos medir mediante indicadores como PPC y CNC. Como indicadores no
contables mencionamos las críticas, sugerencias y mejora durante el período de
análisis y retroalimentación del sistema.
De la Figura #7.a Tabla de mediciones de productividad en Perú para trabajos
productivos, trabajos contributorios y trabajos no contributorios, se obtuvo un 28% de
actividades que agregan valor, muy por debajo de los estándares mundiales con logros
de hasta 60%, sin embargo, estas cifras deben verse como una oportunidad de mejora
para el país en temas de productividad y gestión en los proyectos del rubro de la
construcción.
La Gestión de conocimiento y lecciones aprendidas, es tal vez el mayor logro en la
implementación de metodologías como esta. De tal forma, Las herramientas mostradas
en esta tesis están sujetas al compromiso que se asuma con los involucrados del
proyecto y la disposición de cada uno para adaptarse a cambios y pasar de un
conocimiento tácito a un conocimiento explícito en mejora de la productividad y
efectividad de los proyectos que ha generado un cambio en la forma de construir.
62
6.4.2 RECOMENDACIONES
En vista de que el paso previo como cualquier nueva metodología que se piense
implementar es la capacitación al personal que participa en el proceso, se sugiere
considerar incentivos que despierte el interés y la motivación reafirmando los
beneficios que traerá consigo el cambio.
63
7. ASPECTOS ADMINISTRATIVOS
64
7.2 ASIGNACIÓN DE RECURSOS
COSTO COSTO
ITEM PARTIDA UND. CANT.
UNITARIO (S/.) TOTAL (S/.)
65
2.16 Tableros und. 2 6 12.00
3.00 SERVICIOS 2,200.00
3.01 Movilidad glb. 1 500 500.00
3.02 Viáticos glb. 1 700 700.00
3.03 Fotocopias glb. 1 150 150.00
3.04 Encuadernaciones glb. 1 500 500.00
3.05 Cámara fotográfica und. 1 200 200.00
3.06 Internet hrs. 150 1 150.00
4 SUBTOTAL 16,836.50
5 OTROS 850.53
El costo total del Proyecto de Tesis es la suma de s/. 17,687.03 nuevos soles.
7.4 FINANCIAMIENTO
Será financiado con Recursos Propios del tesista y la empresa CHT Ingenieros SAC.
8. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ALARCÓN, L. (2008). “Guía para la implementación del sistema del último planificador”.
Editorial GEPUC, Chile.
BALLARD, H. G. (2001). “Lean Project delivery system”. Editorial John Eynon, Estados
Unidos.
KOSKELA, L. (2000). “An exploration towards a production theory and its application to
construction”. VTT Publications, Finlandia.
WOMAK, J. (1996). “Lean thinking: Banish waste and create wealth in your
corporation”. Editorial Simón & Schuster, Estados Unidos.
9. ANEXOS
67
9.1 RESUMEN EJECUTIVO
1. Nombre del Proyecto.-
“Mejoramiento de los servicios de salud del Centro de Salud I-4 Picota, Provincia de
Huallaga San Martín”
2. Unidad Ejecutora.-
3. Entidad Propietaria.-
4. Ubicación.-
• Provincia : Picota
• Distrito : Picota
El Estudio de Pre inversión, en los niveles de Perfil, Pre factibilidad y Factibilidad fue
formulado por el Gobierno Regional de San Martin, inscrito en el SNIP con el Código
227148.
6. Condicionantes Técnicas:
• Micro localización.-
El terreno tiene dos frentes que dan hacia el Jr. Aeropuerto y al Jr. Tiwinza, y dos
frentes hacia propiedad de terceros.
• Topografía.-
- Por el lado Oeste: Colinda con el lote remanente en un tramo de 169.76 ml.
- Por el lado Sur: Colinda con un vecino y presenta un frente de 49.82 ml.
• Condicionantes Básicos.-
Sector II: Área Asistencial conformado por Urgencias, Apoyo al Diagnóstico, Centro
Quirúrgico (Intervenciones menores), Centro Obstétrico e Internamiento.
CUADRO COMPARATIVO
PMA PROYECTO
69
UPSS ADMISTRACIÓN
254.44
70
ÁREA DE ESTADÍSTICA E INFORMÁTICA 1 12.00 12.00
141.55
PREVENCIÓN
CONSULTORIO DE ESTIMULACIÓN
TEMPRANA 1 23.98 23.98
71
COMPLEMENTARIOS
LABORATORIO GENERAL:
UPSS FARMACIA
72
SALA DE ECOGRAFÍA + SS.HH. 1 22.78 22.78
73
INTERNAMIENTO ADULTOS VARONES +
SS.HH. ( 2 camas) 2 20.60 41.20
INTERNAMIENTO DE GINECO-OBSTETRICIA +
SS.HH. (2 camas) 2 20.60 41.20
CENTRO OBSTÉTRICO
74
ATENCIÓN AL RECIÉN NACIDO 2 11.61 23.22
URGENCIA
SALA DE REHIDRATACIÓN Y
NEBULIZACIONES + S.H. 1 21.37 21.37
75
SALA DE OBSERVACIÓN PEDIÁTRICO - 1
CAMA 1 9.35 9.35
284.78
CENTRO QUIRÚRGICO
76
TRABAJO SUCIO 1 4.14 4.14
262.88
77
CENTRAL DE VACÍO 1 11.60 11.60
78
ÁREA PARCIAL 476.17
SERVICIOS COMPLEMENTARIOS
79
Residencia Médica MUJERES 1 64.20
PARCIAL 45.56
80
S.H. Público Hombres 1 2.50 2.50
PARCIAL 60.61
RESUMEN
URGENCIA 547.66
81
• Áreas.-
• Información Técnica.-
• Programación Arquitectónica.-
• Accesos.-
Accesos Vehiculares
82
Los accesos principales públicos desde el exterior al Conjunto son dos: (ingreso y
salida), cada uno con su control. El primero de estos es el ingreso principal, el cual
permite el acceso peatonal y vehicular al estacionamiento, el segundo ingreso es el de
urgencias que permite el acceso peatonal de público y empleados, también acceden
las ambulancias a la Unidad de Urgencia, estos dos ingresos se ubican en la avenida
principal (Av. Aeropuerto); y por último tenemos un ingreso de servicios, por el cual
acceden peatonal y vehicularmente el personal del establecimiento, además de
vehículos de abastecimiento en general al patio de servicios generales con acceso
directo desde la calle Tiwinza.
Una vez dentro del terreno cercado se tienen accesos peatonales diferenciados a
Consulta Externa, Administración, Ayuda al Diagnóstico, Patología Clínica, Centro
Obstétrico, Centro Quirúrgico, para personal y público; así como a Urgencias e
Internamiento.
El tránsito peatonal dentro del conjunto es básicamente longitudinal, dada la forma del
terreno y el planteamiento arquitectónico adoptado. Pese a esto, los recorridos no son
mayores entre las unidades.
Los ingresos peatonales públicos son: uno principal hacia Consulta Externa, Ayuda al
Diagnóstico, Farmacia y Servicios complementarios, otro hacia los programas de
control de VIH y TBC; además hay un acceso independiente hacia Urgencia e
internamiento y un último hacia los Servicios generales. Cada uno de ellos tiene una
identificación clara, tanto arquitectónica como de señalización y se accede primero a un
hall o área de espera.
Los anchos y capacidades son los que fijan las normas y reglamentos. La comida y
ropa limpia se movilizan por una puerta de servicio hacia internamiento. Las
circulaciones internas conectan a todo el conjunto. Tienen los anchos requeridos, estas
se han dimensionado según se requiera, o no, para el paso de camillas sin dificultad.
Todas estas circulaciones se organizan a través de un eje central de modo que esta se
produce de una manera natural y que, además de esto, sea de una gran claridad para
los usuarios y se eviten las confusiones en su utilización. Se trata de conseguir que los
espacios de trabajo sean organizados y sin interferencias, que estas circulaciones
internas entre las diferentes unidades respondan con claridad a las prioridades de
relación entre los servicios.
2. Diseño Unidades.-
Sector 1
Este sector es el único acceso principal que facilita el ingreso tanto para uso peatonal.
84
Sector 2
Comprende a las Unidades asistenciales, como son: Unidad de Urgencias, con acceso
desde el exterior y al interior desde el corredor central, la Unidad de apoyo al
Diagnóstico con laboratorios clínicos y el Banco de sangre; el Centro Quirúrgico
(cirugías menores) y el Centro Obstétrico, estos dos últimos tienen acceso desde el
corredor central, y se comunicación internamente por un corredor técnico. Este sector
se completa con el servicio de Hospitalización con una capacidad de 18 camas.
Es de un solo nivel y está diseñado buscando la eficiencia funcional, así también como
ambientes agradables con iluminación y ventilación natural.
Sector 3
3. Equipamiento Hospitalario
Uno de los dos componentes fundamentales para que exista Recurso Físico en salud
es el equipo. Depende de la adecuada dotación (provisión y montaje) del equipo
integral para conseguir la racionalidad y efectividad del servicio asistencial que se ha
programado ofrecer a la población demandante del servicio.
Para determinar los equipos básicos necesarios que deberán considerarse en dicho
establecimiento, se tomó como base los siguientes aspectos:
• El Programa médico
• Planta física arquitectónica
• El volumen de actividades a realizar.
• La simplificación de métodos y procedimientos
85
• La viabilidad de encontrar nuevas tecnologías en la atención médica y de servicios
• Los recursos de personal: número, tipo, calidad, formación y especialidad
• La calidad de los Equipos
• Normativa reciente
Estos aspectos han sido analizados a lo largo del Estudio y aplicados a los problemas
específicos para la determinación de los equipos a considerarse.
4. Estructuras
El proyecto a desarrollar consiste en el diseño del centro de salud Picota, cuenta con
estructuras de concreto armado y albañilería confinada. Las coberturas son livianas
apoyadas en estructuras metálicas. Se encuentra ubicado en la provincia de Picota,
departamento de San Martín.
De acuerdo al estudio de suelos desarrollado por el Ing. Pedro Alarcón Farfán, para la
cimentación se usarán zapatas armadas conectadas por medio de vigas de
cimentación y/o cimientos corridos armados. La profundidad de la cimentación es de
1.20 m respecto del nivel de terreno en sótano. La presión admisible del suelo se
determinó en 1.10 kg/cm2. No se considera tomar precauciones específicas respecto a
la agresividad de sulfatos y sales en el concreto.
5. Instalaciones Mecánicas
El objeto de esta memoria es dar una descripción de las instalaciones mecánicas del
Proyecto e indicar los alcances de los trabajos a ser ejecutados y que servirán para
establecer las especificaciones de los materiales y equipos a ser empleados en la
ejecución de las instalaciones mecánicas.
Sistema de vacío que incluye la planta de vacío, las líneas y accesorios a los puntos de
vacío en las habitaciones de pacientes y áreas de uso específico.
Sistema de aire de uso general es usado para la evacuación de los gases anestésicos
de las salas de operaciones y para las aperturas de las puertas de las autoclaves, cuya
central se encuentra en el ambiente de la central de aire medicinal, desde esta central
se llegara a cada salida por medio de redes instaladas en forma vertical y horizontal
paralela a los gases medicinales, la capacidad de la central de aire de uso general y
redes se encuentran indicadas en los planos.
Sistema de aire para uso dental, exclusivo para las unidades dentales ubicados en el
Consultorio de Odontología primer piso, las compresora de aire de las unidad dental
será suministrada por el proveedor de los equipos, ubicada junta al ambiente de
odontología, la compresora de aire y redes se encuentran indicadas en los planos.
g) Sistema de Petróleo
Se considera adicionalmente unidades del tipo Fancoil, tipo Split decorativos para
áreas administrativas y unidades de precisión para el centro de cómputo.
7. Instalaciones Sanitarias
El terreno en el cual se construirá el nuevo Centro de Salud cuenta con redes cercanas
de agua potable. Como fuente de abastecimiento de agua se considera la red pública
de la ciudad de Picota, proyectándose para el suministro de agua a toda la unidad el
sistema indirecto (cisterna-equipos de presurización). Se está planteando la entrada de
88
suministro de agua por la carretera Aeropuerto, donde cruza una red de agua potable
que suministra la EPS de Picota.
El proyecto comprende:
• Almacenamiento de agua.
• Tratamiento de agua
• Sistema de Agua Fría
• Sistema de Agua Blanda
• Sistema de Agua Caliente
• Sistema de Retorno de Agua Caliente
• Sistema de Agua Contra Incendio
• Sistema de Riego de Jardines
• Sistema de Alcantarillado
• Sistema de Desagües y Ventilación
• Sistema Drenaje de Lluvias
8. Seguridad
Las condiciones de seguridad de la edificación, estarán dadas básicamente para que
los usuarios, el personal administrativo, profesional, de mantenimiento y terceros,
actúen adecuadamente frente a situaciones de riesgo ocasionado por situaciones
adversas, para condicionar su comportamiento cuando se encuentren dentro de los
espacios y ambientes funcionales del Hospital los cuales serán equipados para ayudar
a prevenir y/o a mitigar estos eventos, que de acuerdo al grado de intensidad pueden
ser de corta duración y de poca intensidad o exigir una inmediata evacuación por la
magnitud del evento.
La seguridad que brinda la edificación, está dada por las características constructivas
que tendrá y complementadas por la actitud del usuario y su comportamiento para
hacer frente a situaciones de emergencias empleando el sistema preventivo de
seguridad contra incendios, el sistema de evacuación y la señalización que se indicará
en planos, lo cual orientara al usuario para de acuerdo al grado de intensidad del
siniestro pueda optar por permanecer en los ambientes, usar el equipo o evacuar por
las rutas establecidas siguiendo las señalizaciones ubicadas en los espacios y rutas de
evacuación.
RESUMEN EJECUTIVO
• Distrito : Picota
91
2.00 Topografía/E. de Suelos
Revisiones Fecha
Anteproyecto
Acta de Revisión DGIEM, con opinión favorable
23/02/2015
en aplicación de la NTS N° 110-MINSA/DGIEM.
Arquitectura
4.14 Estructuras
Inst. Electromecánicas
Instalaciones Sanitarias
92
RESUMEN PRESUPUESTO - EXPEDIENTE TECNICO
TOTAL COSTO DIRECTO S/. 19,103,654.59 TOTAL COSTO DIRECTO S/. 12,354,065.68
TOTAL COSTO DIRECTO + GG + UT S/. 23,879,568.24 TOTAL COSTO DIRECTO + GG + UT S/. 12,354,065.68
COSTO TOTAL + IGV S/. 28,177,890.50 COSTO TOTAL + IGV S/. 14,577,797.50
93
9.2 ANEXO 2: FORMATOS - SISTEMA DE PRODUCCIÓN CHT
94
PROGRAMACIÓN DIARIA
OBRA:
SEMAMA:
DÍA DE PROGRAMACIÓN RESPONSABLE
ELABORADO
95
ANÁLISIS DE RESTRICCIONES
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
96
CONTROL DEL TIEMPO DE CICLO Fecha:
Proyecto
Proceso de análisis: Generación de órdenes de compra
:
Ciclos medidos (min) Promedio de Catalogac
N° Actividad Porcentaje
I II III IV V ciclo .
97
ANÁLISIS DE CAUSA RAÍZ Fecha:
Problema/Situación: Semana:
Obra:
1 ¿Por qué está pasanado este problema?
2. ¿Por qué?
3. ¿Por qué?
4. ¿Por qué?
5. ¿Por qué?
Conclusión
Plan de acción
98
9.3 ANEXO 3: PANEL FOTOGRÁFICO
99
9.3.1 FOTOGRAFÍAS DEL PROYECTO
IMAGEN #1
IMAGEN #2
100
IMAGEN # 3 IMAGEN #4
Fotografías del #1 al #4: Se muestra el avance físico del proyecto – Abril 2017
IMAGEN #3
102
IMAGEN #4
LÁMINAS DE ESTRUCTURAS
Código Plano Escala
E-01 Cimentacion Sectores "A", "B" y "C" Indicada
E-02 Cimentacion Sectores "C" y Caseta de Ingreso esc 1/50
E-03 Cimentacion Sectores "D" y "E" y Caseta de Ingreso Indicada
E-04 Cimentacion Sectores "F" y "G" y Caseta de Ingreso N°2 esc 1/50
E-05 Cimentacion Sector "H" y Caseta de Ingreso N°3 Indicada
E-06 Cimentacion Sectores "I" y "J" y Cisterna esc 1/50
E-06A Columnas, Placas y detalles Indicada
E-07 Detalles, tanques de GLP y petróleo esc 1/50, 1/25
E-08 Detalles y cisterna esc 1/50, 1/25
E-09 Encofrados sectores "A", "B" y "C" esc 1/50, 1/25
E-10 Encofrados sectores "B" y "C" esc 1/50, 1/25
E-11 Encofrados sectores "D" y "E" esc 1/50, 1/25
E-12 Encofrados sectores "F" y "G" esc 1/50, 1/25
E-13 Encofrado sector "H" y casetas de ingreso esc 1/50, 1/25
E-14 Encofrados sectores "I", "J" y cisterna esc 1/50, 1/25
E-15 Encofrado y cobertura sectores "I" "J" esc 1/50, 1/25
E-16 Cortes, vigas y detalles esc 1/50, 1/25