Como Hacer Mas Improductiva Tu Empresa Industrial y Destruir Tu Calidad de Vida Zadecon PDF

Cómo hacer más improductiva
tu empresa industrial y destruir

tu calidad de vida
PRODUCTIVIDAD INDUSTRIAL
José Agustín Cruelles Ruiz
Cómo hacer más improductiva tu empresa industrial y destruir tu calidad de vida
José Agustín Cruelles
Título de la obra:
Cómo hacer más improductiva la empresa industrial
y destruir tu calidad de vida
Edición, 2016
Autor de la obra:
Ingeniero industrial por la Universidad de Zaragoza
Maquetación:
Javier Pérez Lorén (lorenipsum.com)
Editado por:
© 2016 INDUSER, ORGANIZACIÓN INDUSTRIAL, S.L.
(ZADECON)
C/ La Vega nº 12, 45500. Torrijos de Toledo
www.zadecon.es
Reservados todos los derechos. La reproducción total o parcial de esta obra,

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por el respeto a los citados derechos.
A todos los que tienen la difícil

labor de mantener día a día la
productividad de una industria ... y
mejorarla.
CÓMO HACER MÁS IMPRODUCTIVA TU

EMPRESA INDUSTRIAL Y
DESTRUIR TU CALIDAD DE VIDA
Este pequeño libro pretende hacer ver las prácticas y síntomas

que hacen que una empresa industrial entre en una espiral de
improductividad y pérdida de competitividad.
Estas prácticas son muy habituales y, lo peor de todo, se siguen

manteniendo, han hecho cerrar a muchas empresas y harán cerrar
a más. Las empresas que mantengan estas prácticas y que consigan
sobrevivir lo harán en un angustioso día a día financiero y de escasez
de márgenes.
Pero no solo eso, el estrés al que se ven sometidas las personas que
están implicadas en las operaciones y en la dirección de la empresa
hará que pierdan su calidad de vida, su motivación y sus esperanzas.
La buena noticia es que esto tiene solución y que se puede entrar en la

espiral de la competitividad, los márgenes y el crecimiento.
Los síntomas y/o prácticas que evidencian que se está en la

espiral de la improductividad o que se está a punto de llegar a
ella son:
1. Que en la empresa se haya instalado la frase “¡Hay que servir los pedidos
como sea!....................................................................................................................5
2. No disponer de una política de precios coherente con los costes .......................... 9
3. Querer servir todos los productos y a todos los clientes según una misma
política de servicio y plazo ................................................................................ 10
4. El departamento comercial vende y producción tiene que hacer lo que venda

comercial, sí o sí…………………………………………………………………………..19
5. No disponer de estudios de tiempos de la producción de las tareas ni disponer

de tiempos estándar ................................................................................................. 24
6. Lo más importante es la paz social .......................................................................... 27
7. No tener al equipo en operaciones adecuadamente formado .............................. 28

-V-
Si quieres evitar que tu empresa caiga en el pozo de la improductividad lee

este documento, y. después, toma medidas.
La gestión de la producción es la disciplina cuyo fin es el de coordinar a

los distintos agentes y recursos disponibles implicados en la empresa y
entorno para poder servir a los clientes en función de los acuerdos
adoptados con éstos.
1. “Hay que servir como sea”
Bueno, esta primera definición ya es algo, no obstante, si bien es necesaria, no es

suficiente. Ya que según lo indicado podría interpretarse que la prioridad es
servir, pero no es así, la prioridad es ganar dinero, recordemos el libro de La Meta
de Eliyahu Goldratt. Efectivamente, el hecho de querer servir bien a los clientes
no es por amor hacia ellos, sino por dinero.
Teniendo esto en cuenta, nos podemos encontrar con la siguiente situación, algo
totalmente normal que son las empresas que lo sacrifican todo por el servicio,
hasta los beneficios. El problema de estas empresas es que no tienen calculados o
medidos sus costes y debido a esto no les prestan importancia, las cosas se
entregan y se acaban “como sea”, hasta que un día la empresa cierra.
Cuando se dé este escenario, producción habrá dejado de ser responsable del

mal servicio a los clientes y pasará a ser responsable de los altos costes y de la
baja competitividad de la empresa. Comercial alegará que le es totalmente
imposible vender con lo caro que se fabrica y que la competencia siempre
(absolutamente siempre) oferta mucho más barato. No obstante, los costes de
producción no son siempre responsabilidad de producción, comercial y el
departamento de finanzas también tienen algo que ver en todo esto veamos:
Imaginemos que comercial vende “lo que sea”, por ejemplo, lotes de pedido muy
pequeños. Esto implicará que producción tendrá que estar haciendo muy
frecuentes cambios de utillaje disminuyéndose drásticamente la productividad. O
que comercial se deja presionar por los clientes de tal manera que éstos
transmiten la presión a la fábrica y producción tiene que estar rompiendo
constantemente la programación establecida que era la óptima. O que
simplemente nadie le ha presionado pero es el comercial quien quiere apuntarse
-5-
el tanto de las ventas a fin de mes y para ello destroza la planificación en fábrica.
Pero todavía hay más, al igual que se ha comentado anteriormente que un exceso
de pedidos por encima de la capacidad de la fábrica provocará servicios fuera de
plazo, el extremo contrario también provocará y aportará problemas de costes. Es
decir, si el departamento comercial provoca pedidos muy por debajo de la
capacidad de producción se tendrá un despilfarro por desequilibrio entre carga y
capacidad de trabajo y habrá pérdidas y sobrecostes por recursos ociosos.
En cuanto al departamento financiero, el hecho de que haya malas políticas

financieras y de pagos puede provocar altos costes de compra que repercutirán en
el producto final. Además, si la fábrica se gestiona mal y no existe en ella una
cultura de la productividad los costes se dispararán.
Como se puede ver el problema no es sólo el servir a tiempo a los clientes sino
hacerlo a un coste competitivo, por tanto, a la primera definición que se ha dado
se podría añadir:
… al menor coste posible.
Esta definición tiene dos componentes. Hasta 2007 aproximadamente, el foco

estaba en SERVIR AL CLIENTE SEA COMO SEA (EFICACIA, SATISFACE
AL
CLIENTE). De hecho, ese “sea como sea” ha implicado que, a pesar de un
mercado enorme y unas facturaciones crecientes hasta ese año, realmente, a la hora
de la verdad no ha habido márgenes. Cuando empezó la crisis en 2007, empresas
que llevaban años facturando unas cifras crecientes cayeron en el primer combate.
¿Por qué? Porque habían fabricado para servir al cliente “sea como sea” y no “al
menor coste posible”, por tanto no hubo márgenes ni reservas para soportar un
decrecimiento.
En su libro Lean thinking, James P. Womack, Daniel T. Jones dicen que trabajar
según los conceptos Lean es la única forma de garantizar la subsistencia de la
empresa. Con los cambios que ha habido en los últimos años, yo diría que no
hacerlo es garantía de extinción. “Lean” significa esbelto, austero.
Dada la economía de decrecimiento permanente que se da a partir de 2007, el segundo

componente de la definición… AL MENOR COSTE POSIBLE (EFICIENCIA,
SATISFACE A LA CUENTA DE RESULTADOS) ganará peso frente a la
primera. Estamos ante la nueva economía de la eficiencia. No se va a poder vender
más, ya que no hay quien lo compre, la estrategia estará centrada en obtener más
rendimiento por cada unidad que se vende. La renta disponible de los
consumidores es cada vez menor. Ya no vamos a más, vamos a menos: la
-6-
eficiencia ya no es una opción.
-7-
Entonces, la definición completa queda como:
La gestión de la producción es la disciplina cuyo fin es el de coordinar a

los distintos agentes y recursos disponibles implicados en la empresa y
entorno para poder servir a los clientes en función de los acuerdos
adoptados con éstos al menor coste posible.
Relato: ¡¡Hay que entregar los pedidos como

sea!!
¿Cuántas veces oímos esto en nuestra fábrica?
Cuando estalla esa soflama es porque, normalmente, es tarde, algo se ha hecho
mal, algo no se ha previsto y, hablando claro, “nos ha pillado el toro” o “nos ha
comido el tigre”.
Entonces recurrimos a “lo que sea” para servir “como sea”:
• Horas extras en secciones que ya están ociosas.
• Contratación de trabajadores temporales sin demasiada experiencia.
• Trabajar en sábados y domingos.
• Subcontratar.
• Etc.
Y al final cumplimos con nuestra promesa:
• Entregamos los pedidos.
• Como sea.
Pero si recordamos la definición de gestión de la producción es:
• Servir a los clientes según los acuerdos adoptados con éstos.
• Al menor coste posible.
En la definición no aparece en ningún momento las palabras “como sea”. Bueno,
toca reflexionar. Parece ser que el cliente ha quedado satisfecho (se han
entregado los pedidos en fecha) pero, ¿ha quedado satisfecha al cuenta de
resultados? ¿Han dejado algún margen esos pedidos? Lo dudo. ¿Qué es eso de
“como sea”? ¿Es ese un criterio de gestión? No lo parece.
Lo cierto es que cada vez que “como sea” entra en juego significa que se ha
perdido esa batalla y la han ganado los sobrecostes.
Por tanto, para usar el lenguaje con propiedad se va a cambiar el término: “como
sea” queda sustituido por “con sobrecostes”. Y la frase quedará construida de la
siguiente manera:
¡HAY QUE SERVIR LOS PEDIDOS CON SOBRECOSTES!
-8-
Aunque también vale.

¡¡HAY QUE SERVIR LOS PEDIDOS PERDIENDO DINERO!!
A ver si así nos motivan menos estas situaciones.
2. No disponer de una política coherente de precios

y costes
• ¿Sabes de verdad cuánto cuesta fabricar cada producto?

• ¿Cómo imputas los gastos generales? ¿Como un porcentaje del coste directo?
Eso es un error grave.
• ¿Tienes en cuenta los costes de preparación? ¿Especialmente en los lotes de
producción pequeños?
• ¿Tienes en cuenta la clasificación ABC de productos en el cálculo de su
coste?
• Por cierto, ¿no te pasa que cada vez que te piden más producto especial y
lotes pequeños y a la competencia le piden los productos estándar?
▪ ¿Por qué crees que eso es así? ¿No te lo has preguntado nunca?
• Cuando no tenemos un sistema de cálculo de costes correcto y una fijación
de precios coherente se pervierte nuestro mercado:
▪ Fomentamos que se venda lo que menos nos interesa.
▪ Penalizamos la venta de lo que más nos interesa vender.
• En muchas ocasiones sucede que se aplican modelos lineales y de cálculo
simplista de costes que conducen a resultados aberrantes y a la pérdida total
de márgenes.
• Esto sucede normalmente cuando la empresa divide su bolsa de gastos
generales entre el total de unidades de coste directo y de manera lineal.
• Lo anterior es un grave error. Una empresa tiene muchos más gastos de
gestión por un pedido especial de 3 unidades (precio 3.000 €) que por un
pedido de 100 unidades de producto estándar (precio 100.000 €)
En cambio, si aplicamos un modelo de repercusión de gastos generales directos

lo que estamos imputando es un gasto de gestión 33 veces mayor en el pedido
del producto estándar que en el pedido especial. ¿Qué implica esto?:
• Que encarecemos artificialmente el producto estándar.
• Que abaratamos artificialmente el producto especial.
• Es decir, el producto estándar subvenciona el precio del producto especial.
• Por tanto, cada vez que se oferta un producto estándar se oferta caro y por
consiguiente no se vende.
• Cuando se oferta un producto especial se oferta barato, y se vende.
-9-
• De manera que cada vez hay más producto especial y menos producto
estándar en el mix de producción.
• Puesto que el producto estándar subvenciona al especial y cada vez se vende
menos estándar, no hay cómo pagar dicha subvención. Bueno, sí: la paga la
cuenta de resultados, y la empresa entrará en pérdidas.
• Porque además la capacidad de producción se verá totalmente mermada
debido a que se estará más tiempo preparando lotes y cambiando utillajes que
produciendo y facturando.
La solución a esto es sencilla pero exige cierta firmeza. Se trata de imputar los
costes de manera científica y no a base de medias. Hecho esto, la demanda
reaccionará generando un mix de producción coherente.
En esta situación, al no haber una política de costes y precios coherente tampoco

hay una política comercial coherente, lo que implica que todo vale y no se analiza
la rentabilidad de cada venta, da igual.
PASOS QUE SIGUE UNA EMPRESA QUE CALCULA SUS COSTES

DE MANERA CIENTÍFICA Y GENERA UNA POLÍTICA DE COSTES
COHERENTE:
• Dejan de vender algunos productos con los que se pierde dinero.
• Se venden más productos que se han bajado de precio.
• En los lotes pequeños de producción se tiene en cuenta el coste de
preparación de utillajes y se factura a los clientes.
• Por tanto, la capacidad de producción de margen aumenta.
• Todo lo que se hace es con margen; si no, no se hace.
• Los comerciales cuentan con una política clara de ventas y precios. Son
mucho más productivos y por eso venden más y con más margen.
• Los gastos generales se diluyen y los costes bajan.
• La cuenta de resultados mejora drásticamente.
3. Querer servir todos los productos y a todos los

clientes según la misma política y plazo
Bueno. Lo anterior es totalmente imposible: cuanto más lo intentes más probable

será que falles. Además, es carísimo.
No se puede servir de igual manera productos que tienen distinta demanda.
-10-
El Ingeniero Horacio Durán en la introducción a su curso sobre “Gestión de Stocks

de Almacenes”, la expresa de la siguiente manera: “El principal objetivo de la
Gestión de Stocks es lograr un nivel de servicio al cliente razonablemente alto,
asociado a una inversión de Stock razonablemente baja, con lo que se plantea un
conflicto entre disponibilidad y Stock y se torna necesario encontrar un
equilibrio entre estos factores conflictivos”.
Por tanto, hay que definir distintas políticas de servicio para distintos tipos de
demanda. Por ejemplo:
• Productos tipo A  Plazo de entrega: Inmediata/24
• Productos tipo B  Plazo horas. de entrega: 1 semana.
• Productos tipo C  Plazo de entrega: Consultar.
Como experiencia os diré que siempre que se propone algo así a la dirección de
una empresa y ésta lo consulta con el responsable comercial la respuesta es
siempre la misma:
IMPOSIBLE, PERDEREMOS A TODOS NUESTROS CLIENTES
Luego te pones a investigar y resulta que a ti te piden mucho artículo tipo C

porque la competencia se niega a servírselo en 24 horas. Entonces a ellos les
piden el tipo A y a ti el tipo C.
Además, es engañarse porque:
ES IMPOSIBLE SERVIR TODO CON LA MISMA POLÍTICA
Pero como nuestro compromiso es servirlo surgen tensiones permanentes entre

comercial y producción que, sencillamente, no tienen solución.
Las empresas que han pasado a dar diferentes políticas de servicio para
diferentes clasificaciones de producto o partiendo de un modelo de servicio
inmediato han pasado por las siguientes fases:
1. Advertencias del Departamento Comercial de que la empresa tendrá que
cerrar.
2. Pérdida de algunos clientes por la nueva política.
3. Regreso de los clientes porque en el mercado nadie lo hace como piden,
éramos los únicos.
4. Mejora del servicio inmediato en los productos tipo A. Cumplimiento REAL
del compromiso de servicioCLIENTES MÁS SATISFECHOS.
5. Reducción de Stocks y de obsoletos.
6. Reducción del producto en curso.
7. Reducción del Lead Time de producción.
-11-
8. Aumento de los márgenes y mejora de la cuenta de resultados.
Establecimiento de políticas de aprovisionamiento

Hay que cuestionarse si es que tenemos que tener stock o, al menos, cuestionarse
de qué piezas hay que tener stock. Para poder responder a esta pregunta hay que
conocer la demanda y el aprovisionamiento:
• ¿Qué artículos se demandan y en qué cantidades?
• ¿Qué desviación sobre la media hay en la demanda de artículos?
• ¿Qué plazos de entrega se exige? ¿Sería posible aprovisionarse antes de la
entrega sin necesidad de tener artículos en stock?
• ¿Qué plazos tiene el aprovisionamiento?
De responder a estas preguntas surgirán dos respuestas:

1. Qué artículos no deben estar en stock.
2. Para qué tipo de demanda o de suministro no hay que tener stock.
Reducción de stock mediante establecimiento de políticas de suministro y políticas

ABC
Unas políticas acertadas de stocks y aprovisionamiento pueden aportar unas

mejoras radicales en la cadena de suministro, el nivel de inventario y el
servicio al cliente.
-12-
Los motivos por los que es necesario el establecimiento de políticas:

• No se vende de todos los productos igual cantidad. Tengamos en cuenta que
la ley de Pareto se suele cumplir: el 80 % de las ventas vienen dadas por el
20 % de las referencias ¿deben tratarse igual el 80 % de referencias restantes
que suponen el 20 % de las ventas?
• No se tiene el mismo plazo de entrega de todos los artículos.
• Al igual que no todos los clientes piden o necesitan el mismo plazo de
entrega.
• Es decir, dentro de la producción de una fábrica hay diferentes formas de
suministro de materiales de compra o internos, diferentes formas de
suministro a clientes y todo ello además en productos que tienen demandas
muy diferentes por parte de los clientes.
¿Qué es lo fácil? Crear una misma cadena de suministro para todos los productos,
el problema está en que, por ejemplo, tener todos los artículos siempre disponibles
en el almacén de producto terminado puede implicar un buen servicio al cliente.
Es fácil, pero es muy caro, provoca lo siguiente:
• Almacenes muy grandes de los que hay que pagar alquileres o
amortizaciones.
• Un elevado índice de obsoletos de los artículos de baja rotación.
• Costes financieros por tener un inmovilizado que no rota.
• En definitiva provoca que el beneficio bruto de lo que se vende es menor que
los costes indirectos que provoca el mantenimiento del almacén.
“Complicarse un poco” en este sentido compensa. Sí, los comerciales dirán que
si no tenemos todo el catálogo en el almacén de producto terminado la empresa
tendrá que cerrar y que ellos no podrán vender. Pues que no vendan, si lo que
vendes aporta más costes que beneficios es mejor no vender.
Recordemos que la empresa está para obtener beneficios y no para vender,

vender es un medio para obtener beneficios. Suena obvio pero insisto: hay que
vender con margen neto.
Las políticas se establecen a partir de:

• El ABC de productos.
• Y del tipo de demanda y suministro.
Estas políticas afectarán a:

• Inventarios: de qué tengo o no tengo inventario.
• Cadena de suministro por tipo de producto
• o tipo de cliente.
• Y ambas, obviamente, están relacionadas.
-13-
Gráfico de clasificación ABC
El gráfico ABC (o regla del 80/20 o ley del menos significativo) es una
herramienta que permite visualizar esta relación y determinar, en forma simple,
cuales artículos son de mayor valor, optimizando así la administración de los
recursos de Stock y permitiendo tomar decisiones más eficientes.
Si analizásemos el catálogo de productos de una determinada empresa, podría

encontrarse la siguiente situación:
• Productos A:
▪ 10 % del catálogo.
▪ 60 % del volumen de ventas.
• Productos B:
▪ 35 % de las ventas.
• Productos C:
▪ 10 % de las ventas.
Por tanto, se hace totalmente necesario aplicar diferentes políticas para cada
tipo de artículo. Veamos a continuación un relato que servirá para aclarar este
concepto.
-14-
Relato: Mejora de la gestión de stocks en industria del metal.

Establecimiento de una clasificación ABC y políticas de suministro en
función de esta.
Objetivo del relato:

1. Ver la importancia que tiene establecer unos criterios de aprovisionamiento y
de Stocks en función del tipo de producto de que se trate, en función de su
clasificación ABC.
2. Asumir que no se puede tener de todo a la vez y que es preferible jugar con la
estadística para la mejora del servicio.
Antecedentes:
Una empresa dedicada al mecanizado y montaje de piezas de recambio para el
automóvil pretende servir al cliente en un plazo de entrega de un día desde que
realiza el pedido, dado el tiempo de proceso y el número de referencias de
producto terminado, esto es prácticamente imposible.
No es posible cumplir y, además, se mantienen elevados niveles de Stock para
intentarlo. Se tiene un tiempo de proceso muy largo y muchas referencias en
curso.
El nivel de obsoletos en el almacén de componentes y de producto terminado es
muy alto, se trata de artículos que, aun estando en catálogo, se venden muy
poco y aun así se tienen preparados para su venta en un plazo de 24 horas de
entrega.
Acciones a emprender:
Establecer un criterio de clasificación ABC de los productos terminados y
diferentes políticas para cada clasificación y mejorar todos los pasos del
proceso para reducir su tiempo y plazo interno.
Se tiene un tiempo de proceso muy largo y muchas referencias en
curso.
Los porcentajes de la clasificación ABC son, en cierta manera, arbitrarios,
para este caso se estableció:
PORCENTAJE DE PORCENTAJE DE
CATEGORI
REFERENCIAS FACTURACIÓN
A
A 10 60
B 40 30
C 50 10
-15-
Para los productos A se estableció el siguiente criterio:

1. Se tiene el producto terminado en Stock.
2. Pérdida de algunos clientes por la nueva política.
3. Regreso de los clientes porque en el mercado nadie lo hace como piden,
éramos los únicos.
El flujo de información y de materiales se muestra en el siguiente esquema:
Figura 3.49. Cadena de suministro producto tipo A
Se sigue el mismo criterio de suministro que el mostrado en el esquema de la

primera parte. La información va desde el almacén de producto terminado hasta
compras de materias primas fase a fase.
-16-
Para los productos B se establece el siguiente criterio:

1. Se tiene toda la materia prima en stock.
2. Plazo de entrega de 2 semanas desde que se hace el pedido.
3. Se fabrican las cantidades pedidas.
En este caso el flujo de información y de materiales sigue el siguiente
esquema:
Figura 3.50. Cadena de suministro producto tipo
Beneficios:
1. Se ha dejado total disponibilidad de Almacenes y recursos para los
productos A, de tal manera que se consiguen servir siempre en plazo y a un
bajo coste de almacén.
2. Se ha reducido la cantidad de producto en curso y en almacenes.
3. Se han reducido los riesgos por obsolescencia.
Conclusión:
Puede que se haya empeorado el servicio, ya que antes servía todo en 24
-17-
horas, pero solo sobre el papel. La realidad es que al intentar tener producto
terminado de todo se tenía saturada la capacidad de la fábrica y de los
almacenes en cosas que no hacían falta, de tal manera que de lo que se pedía
siempre faltaba algo.
Ahora se sabe qué es lo que va a faltar y qué no, ahora hay una certeza y
fiabilidad de suministro, ahora hay una política de catálogo.
Es más, en el remoto caso de que se pudiera tener stock de producto terminado
de todo, sería tan caro que sería preferible perder a los clientes.
El departamento comercial dijo que esta política supondría el cierre de la
empresa ya que serían incapaces de vender con estas condiciones. En cuanto la
pusieron en marcha sucedió lo siguiente:
• Algunos clientes dejaron de hacer pedidos.
• Se fueron a la competencia.
• La competencia no servía todo en 24 horas de plazo.
• Y terminaron volviendo a comprar.
• Se investigó qué estaba sucediendo antes del establecimiento de las políticas y
los clientes “tan fieles” que creíamos tener compraban los artículos A a la
competencia y los C a nosotros porque la competencia les daba plazos de
más de 6 meses o, directamente, no los tenía en catálogo. De tal manera
que:
▪ A la competencia les compraban el 10 % de las complicaciones que
suponía el 60
% de la facturación.
▪ Y a nosotros el 50 % de las complicaciones que suponía el 10 % de la
facturación.
Otra conclusión es que, paradójicamente, la política de buen servicio que tenía
la empresa fomentaba la infidelidad y hacía la vida más fácil a la competencia a
quienes, evidentemente, hay que reconocer que lo hacían mucho mejor ya que
tenían políticas firmes y claras orientadas al beneficio y a la eficiencia. No
critico a la competencia en este caso: lo hacían mejor.
Ahora las condiciones se han igualado, se sirve mejor, se obtiene más margen y
la cartera de clientes, al menos, se mantiene.
CUESTIONA SIEMPRE EL MENSAJE “SI NO SERVIMOS TAMBIÉN LOS
ARTÍCULOS C EN 24 HORAS CERRAREMOS” PORQUE NO ES VERDAD
YA QUE LA COMPETENCIA TAMPOCO LO HACE.
-18-
4. El departamento comercial vende y producción

tiene que hacer lo que venda el comercial, sí o sí
Después de haber visitado muchas fábricas en todas y cada una de ellas he
recibido, invariablemente, las mismas quejas por parte del departamento
comercial de la empresa:
1. Somos los más caros del mercado.
2. Somos los que más tarde servimos.
Lo peor de tales quejas es que el departamento comercial se da por desentendido

de los problemas de producción, como si no tuvieran nada que ver, como si
fueran meros distribuidores.
Este enfoque es totalmente erróneo, si tratamos a la empresa como un

macroproceso de producción de beneficios, veremos que los resultados de la
producción dependen totalmente del primer paso del proceso que es el
comercial. En la siguiente figura se muestra el esquema de producción de
beneficios.
-19-
Los costes de producción dependen totalmente de cómo gestionamos la

producción y los plazos de entrega también. No son una constante y puede parecer
una obviedad. Lo que no es tan obvio es que gran parte de los sobrecostes y de los
fallos en el servicio dependen de la función comercial y de cómo desempeña su
labor.
Veamos dos posibles escenarios.

1. Exceso de carga de trabajo: Se han cargado más pedidos de producto de los
que se pueden fabricar, por tanto, los pedidos no se podrán servir en el
periodo comprometido.
Figura 6.8
2. Exceso de capacidad: Se han cargado menos pedidos de producto de los que
se pueden fabricar, por tanto, la capacidad sobrante pasa a ser un sobrecoste.
Figura 6.9
-20-
Después de haber generado esos problemas, el departamento comercial no parará

de quejarse de los retrasos en las entregas y en los costes, utilizarán una y otra
vez estos argumentos para justificar que no venden más porque en esas
condiciones es totalmente imposible. Pues bien, la función comercial no es, en
absoluto ajena a esta situación.
¿Porquésucedeestocontantafrecuencia?¿Porquéhayestepermanentedesencuentro?
Las desavenencias entre comercial y producción son endémicas en la mayoría de
las organizaciones.
El motivo es que no se lleva a cabo el Plan Maestro de Producción (PMP) con el

rigor necesario, no se cumple con el ciclo de gestión de la producción como debe
hacerse.
Quien tiene que elaborar el PMP es el director de operaciones y el director comercial.

¿Y por qué tienen que elaborarlo entre ambos responsables?
• El departamento comercial ha vendido una cantidad de productos que hay
que hacer en un determinado periodo.
• El director de operaciones simulará qué carga de trabajo genera esta
cantidad de pedidos.
• Si hay un exceso de carga de trabajo surgen dos opciones:
▪ El director de operaciones intentará reforzar sus recursos con horas
extras, subcontratación, etc.
▪ Si no se puede resolver, el director comercial tendrá que aplazar pedidos
que no se van a poder entregar porque no hay capacidad.
• Si hay un exceso de capacidad:
▪ El director de operaciones intentará mover personal a otras secciones o
dará vacaciones o bien fabricará productos de almacén cuyo punto de
pedido esté cercano.
▪ El director comercial, por su parte tendrá que hablar con los clientes e
intentar forzar más encargos de los clientes o incluso hacer algún
descuento. Es preferible hacer un descuento que dejar la fábrica con
recursos ociosos.
En resumen, se intenta siempre actuar primero sobre capacidad (aumentarla o

disminuirla) y si esto no resuelve el problema se modifica el PMP propuesto.
-21-
Durante el ciclo de aprobación del PMP, el director comercial y el director

de operaciones trabajan para:
• SERVIR LOS PEDIDOS DE LOS CLIENTES.
• INTENTANDO AJUSTAR LA CARGA Y LA CAPACIDAD, ES
DECIR, AL MENOR COSTE POSIBLE.
Lo cual está alineado totalmente con la definición de gestión de la

producción que damos al principio del libro. Se repetirá esta definición todo
lo necesario hasta que se asimile:
Servir a los clientes según los acuerdos adoptados con

estos, al menor coste posible.
En la fase de elaboración del PMP la función comercial debe estar totalmente

implicada con esta definición.
-22-
Comercial debe asumir que no puede vender cualquier cosa, sino lo que se adapte
a las capacidades de la fábrica, no vale eso de que “yo vendo que no es poco…
que con lo difícil que está la calle. En la calle os querría ver yo, que en la fábrica
se vive muy bien, pero los que estamos en la calle somos nosotros, ¡nosotros!
Y… la calle es muy dura.”
En fin, esta frase es válida para una empresa mediocre, pero no para una empresa
que quiere sobrevivir en la nueva economía de la eficiencia. La empresa está para
generar beneficios, no para vender “lo que sea y como sea”. En cada ocasión que
los comerciales fuerzan pedidos que no han pasado por el cálculo de carga y
capacidad, provocan unos desajustes en la fábrica que es imposible manejarlos:
• Los costes se disparan.
• Y los plazos se incumplen.
• Y todo el mundo se frustra.
Es imprescindible implicar al departamento comercial en la configuración

del plan maestro, y formarles en la importancia que tiene la planificación
para la viabilidad de la empresa, no se puede estar siempre en conflicto con
producción.
Cuando el PMP se lleve a cabo tal y como se debe, la producción fluirá y las
relaciones dentro de la organización mejorarán.
Haz leer a los comerciales este relato y también a la gerencia.
Quiero aclarar que estos desencuentros no son culpa de los comerciales, hacen lo
que se les ha dicho: vender. Es la gerencia la que no ha establecido los protocolos
de relación correctos entre producción y ventas para que la fabricación sea
ordenada y rentable.
IMPLICA AL DEPARTAMENTO COMERCIAL EN LA

DETERMINACIÓN DE CADA PMP.
-23-
5. Nosotros no hacemos mediciones de tiempos, no

tenemos tiempos estándar porque es algo Tayloriano y
nosotros somos "LEAN" y hacer estudios de tiempos
no es "LEAN"
Importancia del tiempo estándar (TE)
EL TIEMPO ESTÁNDAR ES LA MATERIA PRIMA

PARA LA GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN
Para entender la importancia del tiempo estándar, vamos a cuestionar qué

pasaría si una fábrica no tuviera medido el trabajo de sus tareas y productos:
1. ¿Se podría saber cuál es el coste de fabricación?
2. ¿Se sabría si el rendimiento de los equipos de trabajo están dentro de lo
aceptable?
3. ¿Se sabría en qué medida ha habido desviaciones con respecto al estándar?
¿Se sabrían las causas de las desviaciones?
4. ¿Se podría calcular cuántas horas van a ser necesarias para realizar una
determinada fabricación?
5. ¿Se podría saber cuántos operarios serían necesarios?
6. ¿Se conocería si una determinada máquina va a ser suficiente para una
determinada cantidad de producción?
7. ¿Se puede evaluar con precisión si un método es mejor que otro?
8. ¿Se puede evaluar la rentabilidad de la posible adquisición de una máquina?
9. ¿Se pueden calcular los plazos de entrega?
¡NO!
Las industrias que no tienen sus tiempos estándar medidos suelen estar totalmente
en manos de las circunstancias y sus trabajos fuera de control. Sin tiempos estándar
no hay posibilidad de gestionar la producción: son las circunstancias las que te
gobiernan a ti.
Se aportan dos extractos muy interesantes del libro de la OIT “Introducción al

Estudio del Trabajo”.
Extracto 1:
“La medición del trabajo puede originar una reacción en cadena por toda la
empresa.” Veamos cómo:
-24-
Hay que darse cuenta ante todo de que las averías e interrupciones que se
producen en el taller son el resultado final de una serie de medidas tomadas o
dejadas de tomar por la dirección.
Examinemos un ejemplo de exceso de inactividad de una máquina costosa,
descubierto después de un estudio de varios días. Se trata de una instalación de
gran producción cuando está funcionando, pero que lleva mucho tiempo para
aprontar. Gran parte del tiempo inactivo se debe a que cada serie abarca
cantidades demasiado pequeñas, de modo que se invierte casi tanto tiempo en
ajustar la máquina para la operación siguiente como en la producción
propiamente dicha. La cadena de reacciones provocada por este descubrimiento
puede ser como sigue:
• El departamento de estudio del trabajo.

Comunica que la medición del trabajo revela tiempo inactivo excesivo de la
máquina por razón de los pedidos pequeños del departamento de planificación,
lo cual encarece apreciablemente la fabricación. Sugiere que el departamento de
planificación prepare planes adecuados y reúna varios pedidos de un mismo
producto en un pedido grande o fabrique más para existencias.
• El departamento de planificación.
Alega que debe ajustarse a las instrucciones del departamento de ventas, que al
parecer nunca vende suficientes cantidades de un producto como para al parecer
nunca vende suficientes cantidades de un producto como para poder encargar al
taller series razonables ni puede predecir el futuro volumen de ventas como para
ampliar las existencias.
• El departamento de ventas.
Dice que no puede hacer predicciones ni encargar grandes cantidades de ningún
producto mientras la dirección tenga por norma aceptar todas las variaciones de
los modelos que le pidan los clientes; el catálogo está adquiriendo proporciones
desmesuradas y casi todos los trabajos son ahora “especiales”.
• El director gerente.
Se sorprende cuando le muestran el efecto de su política de ventas sobre los
costes de producción y dice que no había considerado el asunto desde ese punto
de vista, al ser complaciente con la clientela sólo quería evitar que los pedidos
pasasen a los competidores.
Se habrá logrado uno de los propósitos principales del estudio del trabajo si la
investigación sirve para que el director gerente revise su política de ventas. Sin
-25-
embargo, los especialistas entusiastas harían bien en meditar y recordar que

tales reacciones en cadena acaban inspirando a alguien la pregunta: “¿Quién
fue el que empezó?” y a nadie le gusta ser puesto en evidencia. También aquí será
necesario obrar con mucho tacto. No es misión del especialista en estudio del
trabajo imponer una política de ventas, sino solamente señalar a la dirección el
efecto de la que aplica sobre los costos y, por tanto, sobre la capacidad de
competencia de la empresa.
Se ve, pues, que el propósito de la medición del trabajo es revelar la naturaleza e
importancia del tiempo improductivo, sea cual fuere su causa, a fin de eliminarlo,
y fijar unas normas de rendimiento que sólo se cumplirán si se elimina todo el
tiempo improductivo evitable y si el trabajo se ejecuta con el mejor método
posible y personal idóneo por sus aptitudes y formación.
Copyright © Organización Internacional del Trabajo

1996.
Extracto 2:
“ (…) En efecto, la medición del trabajo, como su nombre lo indica, es el medio
por el cual la dirección puede medir el tiempo que se invierte en ejecutar una
operación o una serie de operaciones de tal forma que el tiempo improductivo se
destaque y sea posible separarlo del tiempo productivo. Así se descubren su
existencia, naturaleza e importancia, que antes estaban ocultas dentro del tiempo
total. Es sorprendente la cantidad de tiempo improductivo incorporado en los
procesos de las fábricas que nunca han aplicado la medición del trabajo, de
modo que o bien no se sospechaba o se consideraban como cosa corriente e
inevitable que nadie podía remediar. Pero una vez conocida la existencia de
tiempos improductivos y averiguadas sus causas, se pueden tomar medidas para
reducirlo.
La medición del trabajo tiene ahí otra función más: además de revelar la
existencia del tiempo improductivo, también sirve para fijar tiempos tipo de
ejecución del trabajo, y si más adelante surgen tiempos improductivos, se
notarán inmediatamente porque la operación tardará más que el tiempo tipo, y la
dirección pronto se enterará.
Anteriormente dijimos que el estudio de métodos puede dejar al descubierto las
deficiencias del modelo, de los materiales y de los métodos de fabricación;
interesa, pues, principalmente al personal técnico. La medición del trabajo es
más probable que muestre las fallas de la misma dirección y de los trabajadores,
y por eso suele encontrar mucha mayor oposición que el estudio de métodos. No
obstante, si lo que se persigue es el eficaz funcionamiento de la empresa en su
-26-
conjunto, la medición del trabajo bien hecha es una de los mejores

procedimientos para conseguirlo.
Lamentablemente, la medición del trabajo, y en particular el estudio de tiempos,

que es su técnica más importante, adquirieron mala fama hace años, sobre todo
en círculos sindicales, porque al principio se aplicaron casi exclusivamente para
reducir el tiempo improductivo imputable a los trabajadores, fijándoles normas
de rendimientos a ellos, mientras que el imputable a la dirección se pasaba
prácticamente por alto. Las causas de tiempo improductivo evitables en mayor
o menor grado por la dirección son mucho más numerosas que las que podrían
suprimir los trabajadores. Además, la experiencia ha demostrado que si se
toleran los tiempos improductivos como las interrupciones por falta de material
o averías, el personal se va desanimando y desganando y aumenta el tiempo
improductivo atribuible a los trabajadores. Es lógico que así sea. Para los
trabajadores, la cuestión es muy sencilla: “Si no podemos adelantar el trabajo
por algo que no depende de nosotros y sí depende de la dirección ¿Por qué
afanarse? ¡Qué la dirección arregle antes lo que le toca!”. A ese argumento es
difícil replicar (…)”.
Copyright © Organización Internacional del Trabajo

1996
6. Hay que mantener la paz social, es nuestra

prioridad
Cuando oigo esto sé que la productividad de las operaciones puede mejorar sin
demasiados esfuerzos un 25% más.
La mejor manera de tener problemas es evitar problemas.
Cada vez que se apuesta por la paz social frente a un conflicto o a una pretensión se
hace una concesión de consecuencias irreversibles.
El pulso entre dos partes debe ser constante y equilibrado y eso no es malo. Debe
haber una tensión sana.
Según un político al que admiro y que nunca voté “La democracia es tensión”. Y
así es, porque cuando hay demasiada paz,… significa que uno tiene demasiada
fuerza sobre el otro. En muchas ocasiones la dictadura de un colectivo es el precio
que se paga por la paz social.
-27-
7. Jefes de producción y mandos intermedios sin
formación en operaciones
¿Por qué formarse en Productividad?
Fabricas productos realmente buenos, porque sabes mucho de tu

producto. Ahora toca que los fabriques de manera eficiente y para
eso tendrás que saber mucho de productividad.
En esta página ofrecemos evidencias acerca de la importancia de la

productividad. Se aportan citas de algunos autores.
Las conclusiones son claras:

1. La industria debe ser productiva.
2. Para conseguir la productividad:
▪ Las personas implicadas deben estar formadas.
▪ Se deben incluir metodologías organizativas orientadas a la productividad.
Libros, autores y citas.

Libro: La estrategia de productividad de las pequeñas y medianas
empresas catalanas.
Autor: Ángel Hermosilla Pérez. Editorial: Centre d´economía industrial,
2.006.
Página 13
La mejora de productividad se explica, fundamentalmente, por tres factores.
Estos son, de un lado, el equipamiento y tecnología, en segundo lugar, el capital
humano, y, por último, la organización y gestión. España y Cataluña han
demostrado en los últimos años un destacado dinamismo en la incorporación de
equipamiento y tecnología en lo referente al sector industrial, tal y como
demuestran las altas tasas de crecimiento registradas por la inversión
productiva. Sin embargo, se aprecian aún estrangulamientos notables por lo
que se refiere al capital humano y muy especialmente, a la organización y
gestión. A pesar de los esfuerzos desarrollados en estos campos por parte de las
empresas y de los organismos públicos y privados, se mantiene un retraso
-28-
Página 53
En líneas generales, la contribución del factor humano a la productividad
empresarial tiene su origen, fundamentalmente, en su cualificación y en sus
actitudes.
Página 117
El principal punto débil de las estrategias de productividad de las empresas
industriales es el personal, tal y como apunta el 42,6% del total de las firmas
analizadas. Las deficiencias en los ámbitos de actitud y motivación y de
cualificación son los factores críticos, junto a otros, como por ejemplo, el
exceso de plantilla, unas altas tasas de absentismo laboral, falta de rigurosidad
en el trabajo, o una escasa cultura laboral a favor de mejoras de productividad.
Libro: La gestión de la productividad.

Autor: Joseph Propeneko. Editorial: Organización Internacional del
Trabajo Ginebra, 1.989.
Página 238
Capacitación en relación con la productividad.
Para este propósito, se deben tomar en cuenta tres cuestiones
importantes:
• qué personas han de perfeccionar sus conocimientos: los trabajadores, los
técnicos, los directores;
• qué forma se ha de aplicar para ello: educación y capacitación;
• qué se ha de enseñar: toma de conciencia, compresión y conocimientos
técnicos con respecto a la productividad.
Página 239
Si los trabajadores son analfabetos, es difícil que contribuyan a la
productividad y su capacidad para participar aumentará solo con un
aumento de su instrucción. Los trabajadores, al igual que sus representantes
sindicales, deben tener un conocimiento de los conceptos de la productividad
y de su importancia, del trabajo en equipo, de las actitudes positivas, de la
creatividad y de la conciencia con respecto a la productividad. Los trabajadores
deben comprender las metas y las medidas a favor del rendimiento. Los
trabajadores y sus supervisores deben disponer por lo menos de una o dos
semanas de orientación y capacitación en relación con la importancia y
productividad, su medición y sus beneficios. Deben poder realizar muchas
prácticas en simplificación del trabajo y enfoques del estudio de los métodos.
Uno de los mejores sistemas consiste en comenzar explicando a los
-29-
trabajadores y supervisores lo antes posible ideas como la de los costos de la
mano de obra, la determinación de los precios, las vinculaciones entre la
productividad y los problemas socioeconómicos, el control de la calidad y los
métodos de trabajo. Esa formación les induce a adoptar innovaciones en
relación con los procedimientos, los métodos de trabajo y el diseño de trabajo.
Página 240
Lo mismo se aplica a los directores gerentes. Estos son los primeros que se han
de capacitar en los programas de mejoramiento de la productividad y en los
conocimientos técnicos gerenciales y toma de conciencia conexos.
Con el aumento de instrucción de la fuerza de trabajo y con los cambios de su
composición, habrá una mayor demanda de dirigentes sindicales más dinámicos
y formados. Si los dirigentes sindicales carecen de competencia y no cuentan con
la confianza de sus miembros, los programas de mejoramiento de la
productividad se verán seriamente afectados. Por ejemplo, la mayor parte de los
sindicatos de la región asiática no tienen conocimientos técnicos sobre la
productividad y, en consecuencia, se basan en fuentes externas para verificar la
equidad de los planes de distribución de las ganancias de la productividad de
las empresas. Ello ha disuadido a algunos sindicatos de participar en los
programas de productividad. Esto significa que la instrucción y capacitación de
los dirigentes sindicales y de los representantes de los trabajadores en
cuestiones relacionadas con la productividad tienen suma trascendencia, si se
quiere impulsar la participación de los trabajadores y la función de los
sindicatos en los programas de mejoramiento de la productividad.
Página 240
EDUCACIÓN ANTERIOR AL EMPLEO
Por ejemplo, los industriales británicos se quejan desde hace mucho tiempo
de que la enseñanza relativa a las empresas y a la gestión en el Reino Unido
está orientada hacia la enseñanza de cómo negociar y cómo invertir y presta
poca atención a cómo añadir nuevo valor.
En algunos países la enseñanza anterior al empleo impartida en
establecimientos docentes (en escuelas u en instituciones de formación
profesional) insiste en el aprendizaje mecánico y fomenta la obediencia y el
conformismo más que el aprendizaje por medio del descubrimiento y la
formación de una mentalidad crítica e inquisitiva. En los países donde la
educación familiar y escolar hace hincapié en la creatividad, los jóvenes
tienden a ser más analíticos y a estar más abiertos a los valores modernos, a los
estilos de dirección progresistas y a las culturas de las organizaciones.
-30-
Libro: La revolución industrial oculta.
Autor: Gerardo Ibáñez
Desde finales de los 70 y, fundamentalmente durante la década de los 80, una
comisión sobre Competitividad, especialmente delegada por el presidente
Reagan en Estados Unidos para estudiar los problemas de competitividad del
país concluyó:
Por una parte, que las empresas americanas no eran competitivas porque
fracasaban en el área productiva.
Por otra, que las escuelas de negocios de todo el país debían acometer
seriamente el desafío internacional y contemplar en sus cursos: las estrategias
productivas, su trasvase a los niveles operativos a los niveles tácticos de los
mandos intermedios y de aquí a los niveles operativos de los cuadros de menor
nivel.
Comisión presidencial de los Estados Unidos,

1984
Autor: José Agustín Cruelles

En España el problema a este respecto es, con diferencia, mucho
mayor:
• Existe déficit en el sistema educativo en Dirección de Operaciones y
conceptos de Productividad.
• Si observamos los máster que se cursan por directivos y ejecutivos, veremos
que la mayoría están orientados a marketing, finanzas, etc.
• Las funciones de los Directores de Operaciones no están claras o no son
las correctas, se pasan la mayor parte de su tiempo «apagando fuegos». No
tienen la base de conocimientos necesaria ni las habilidades para cumplir
con unos objetivos que incluso desconoce.
• A los Mandos Intermedios se les promociona por que han tenido un buen
desempeño en tareas manuales o han tenido mucha predisposición a estar
muchas horas en la fábrica. Y no se les da formación ni herramientas para la
Dirección de las Operaciones para su nivel de responsabilidad.
• El Director General tampoco suele tener muy claro qué es lo que hay que
supervisar acerca de las operaciones en la fábrica y cómo corregirlo.
Zadecon, 2014
-31-
SOLUCIÓN
Se dice que no hay solución difícil sino problema mal enunciado.
En este manual te hemos enunciado los problemas de manera muy clara.
Ahora queda darles solución:
www.zadecon.es www.institutoindustrial.es
José Agustín Cruelles Ruiz
902 010 761
[email protected]
Para saber más, conoce nuestra oferta formativa

Aprende qué no hacer
Esta obra está dirigida a:
Jefes de producción y operaciones (quienes a veces tienen que dirigir

una fabricación cada vez más compleja y, a veces, sin los medios
ni la comprensión necesarios).
Mandos intermedios (quienes son una pieza clave en que la

fabricación se lleve a cabo en el día a día).
Gerentes (que con esta sencilla obra tendrán una mejor

comprensión de su fábrica y dotarán de más herramientas a los
responsables de producción y harán que su empresa sea más
competitiva).
Esperamos que le sea de utilidad.

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tu empresa industrial y destruir

Reservados todos los derechos. La reproducción total o parcial de esta obra,

A todos los que tienen la difícil

CÓMO HACER MÁS IMPRODUCTIVA TU

Este pequeño libro pretende hacer ver las prácticas y síntomas

Estas prácticas son muy habituales y, lo peor de todo, se siguen

La buena noticia es que esto tiene solución y que se puede entrar en la

Los síntomas y/o prácticas que evidencian que se está en la

2. No disponer de una política de precios coherente con los costes .......................... 9

4. El departamento comercial vende y producción tiene que hacer lo que venda

5. No disponer de estudios de tiempos de la producción de las tareas ni disponer

6. Lo más importante es la paz social .......................................................................... 27

7. No tener al equipo en operaciones adecuadamente formado .............................. 28

Si quieres evitar que tu empresa caiga en el pozo de la improductividad lee

La gestión de la producción es la disciplina cuyo fin es el de coordinar a

1. “Hay que servir como sea”

Bueno, esta primera definición ya es algo, no obstante, si bien es necesaria, no es

Cuando se dé este escenario, producción habrá dejado de ser responsable del

En cuanto al departamento financiero, el hecho de que haya malas políticas

… al menor coste posible.

Esta definición tiene dos componentes. Hasta 2007 aproximadamente, el foco

Dada la economía de decrecimiento permanente que se da a partir de 2007, el segundo

eficiencia ya no es una opción.

Entonces, la definición completa queda como:

La gestión de la producción es la disciplina cuyo fin es el de coordinar a

Relato: ¡¡Hay que entregar los pedidos como

Aunque también vale.

2. No disponer de una política coherente de precios

• ¿Sabes de verdad cuánto cuesta fabricar cada producto?

En cambio, si aplicamos un modelo de repercusión de gastos generales directos

En esta situación, al no haber una política de costes y precios coherente tampoco

PASOS QUE SIGUE UNA EMPRESA QUE CALCULA SUS COSTES

3. Querer servir todos los productos y a todos los

Bueno. Lo anterior es totalmente imposible: cuanto más lo intentes más probable

No se puede servir de igual manera productos que tienen distinta demanda.

El Ingeniero Horacio Durán en la introducción a su curso sobre “Gestión de Stocks

IMPOSIBLE, PERDEREMOS A TODOS NUESTROS CLIENTES

Luego te pones a investigar y resulta que a ti te piden mucho artículo tipo C

Además, es engañarse porque:

ES IMPOSIBLE SERVIR TODO CON LA MISMA POLÍTICA

Pero como nuestro compromiso es servirlo surgen tensiones permanentes entre

8. Aumento de los márgenes y mejora de la cuenta de resultados.

Establecimiento de políticas de aprovisionamiento

De responder a estas preguntas surgirán dos respuestas:

Reducción de stock mediante establecimiento de políticas de suministro y políticas

Unas políticas acertadas de stocks y aprovisionamiento pueden aportar unas

Los motivos por los que es necesario el establecimiento de políticas:

Recordemos que la empresa está para obtener beneficios y no para vender,

Las políticas se establecen a partir de:

Estas políticas afectarán a:

Gráfico de clasificación ABC

Si analizásemos el catálogo de productos de una determinada empresa, podría

Relato: Mejora de la gestión de stocks en industria del metal.

Objetivo del relato:

Para los productos A se estableció el siguiente criterio:

Figura 3.49. Cadena de suministro producto tipo A

Se sigue el mismo criterio de suministro que el mostrado en el esquema de la

Para los productos B se establece el siguiente criterio:

Figura 3.50. Cadena de suministro producto tipo

4. El departamento comercial vende y producción

Lo peor de tales quejas es que el departamento comercial se da por desentendido

Este enfoque es totalmente erróneo, si tratamos a la empresa como un