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Modelos de Gestión Empresarial
Modelos de Gestión Empresarial
TALLER N° 1
ALUMNOS:
GRUPO: 05
2019-1
ÍNDICE
1. OBJETIVOS…………………………………………………...............................
1.1. OBJETIVOS GENERALES………………………………………………….
1.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS……………………….……………………….
2. ALCANCE………………………………………………….……………………...
3. METODOLOGÍA………………………………................................................
4. MARCO TEÓRICO……………………………………………………………….
4.1. MODELO DE GESTIÓN FUNCIONAL…………………………………....
4.1.1. Antecedentes…………..……………………………………………..
4.1.2. Descripción…………..………………………………………………..
4.1.3. Ventajas…...…………..……………………………………………….
4.2. MODELO DE GESTIÓN POR PROCESOS……...................................
4.2.1. Antecedentes…………..……………………………………………..
4.2.2. Descripción…………..………………………………………………..
4.2.3. Ventajas…...…………..………………………………………………
4.3. MODELO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA…….......................................
4.3.1. Modelo de Cuadro de Mando integral…………..………………….
4.3.2. Modelo de Planificación Estratégica Aplicada…………..………...
4.3.3. Modelo de Russel Ackoff…...…………..…………………………...
4.3.4. Modelo de Michael Porter…………………………………………
4.4. MODELO DE GESTIÓN POR RESULTADOS……...............................
4.4.1. Antecedentes…………..……………………………………………..
4.4.2. Descripción…………..………………………………………………..
4.4.3. Ventajas…...…………..……………………………………………….
4.5. MODELO DE LAS 5S’S……..................................................................
4.5.1. Antecedentes…………..……………………………………………..
4.5.2. Descripción…………..………………………………………………..
4.5.3. Ventajas…...…………..……………………………………………….
4.6. MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS……...........................
4.6.1. Antecedentes…………..……………………………………………..
4.6.2. Descripción…………..………………………………………………..
4.6.3. Ventajas…...…………..……………………………………………….
4.7. MODELO DE MALCOLM BALDRIGE…….............................................
4.7.1. Antecedentes…………..……………………………………………..
4.7.2. Descripción…………..………………………………………………..
4.7.3. Ventajas…...…………..……………………………………………….
4.8. MODELO EFQM…….............................................................................
4.8.1. Antecedentes…………..……………………………………………..
4.8.2. Descripción…………..………………………………………………..
4.8.3. Ventajas…...…………..……………………………………………….
4.9. MODELO DE GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN…………………………..
4.9.1. Antecedentes…………..……………………………………………..
4.9.2. Descripción…………..………………………………………………..
4.9.3. Ventajas…...…………..……………………………………………….
5. CONCLUSIONES……………………………………………………………….
6. BIBLIOGRAFIA……………………………………………………………….....
1. OBJETIVOS
4. MARCO TEÓRICO
La evolución histórica de la gestión empresarial tiene un desenvolvimiento
de ideas a nivel culturales en oriente y occidente, alcanzado el desarrollo del
hombre en cada uno de los sistemas sociales por lo que ha pasado, ya que
ha evolucionado la toma decisiones analizando sus cuatros funciones claves
para el desarrollo de mando a nivel empresarial, como lo son: planificar,
organizar, dirigir y controlar, por consiguiente una gestión y persona
dinámica en el mundo empresarial en el desenvolvimiento de un entorno y
mercado competitivo y productivo a una escala mundial.
4.1. MODELO DE GESTIÓN FUNCIONAL
Autor: Henry Fayol
4.1.1. Antecedentes
Para Fayol, las funciones de la empresa son técnicas, comerciales,
financieras, contables y administrativas. Al estudiarlas se dio cuenta
que ninguna de ellas consideraba las funciones de previsión,
organización, dirección, coordinación y control. Fayol se propuso
entonces crear una ciencia de la administración, y definió 14
4
principios administrativos. Afirmaba que la administración es
universal y su enseñanza necesaria en las universidades.
4.1.2. Descripción
El proceso administrativo de Fayol ha sido un modelo a seguir por
generaciones. Hasta la fecha, invariablemente todos los autores que
han escrito sobre el tema han adoptado las fases o pasos que
describe Fayol.
Otra observación es que los autores que estudian dicho proceso lo
han dividido, de acuerdo con su criterio, en tres, cuatro, cinco o seis
etapas; pero es sólo el grado de análisis del proceso.
Según Fayol, la función administrativa está estructurada por cinco
componentes:
5
Este programa de acción se encuentra asegurado en primera
instancia con la definición del objetivo.
El programa de acción se basa en:
Los recursos de la empresa.
La naturaleza e importancia de las operaciones en curso.
Las posibilidades futuras; y, en parte, de las condiciones
técnicas, comerciales y financieras.
b) Organización
Esta etapa del proceso administrativo proporciona todas las cosas
útiles al funcionamiento de la empresa y puede ser dividida en
organización material y organización social. Construye una
estructura dual (material y humana) para conseguir los objetivos
generales. Analiza y estudia cada uno de los niveles jerárquicos,
su función y su método de trabajo.
Según Fayol, la persona o grupo que se encarga de la
organización tiene 15 responsabilidades, las cuales se
mencionaran a continuación:
Cuidar que el programa de acción esté maduramente
preparado y firmemente ejecutado.
Cuidar que el organismo social y el material se encuentren en
relación con el objeto, los recursos y las necesidades de la
empresa.
Establecer una dirección única y competente.
Concertar las acciones, coordinar los esfuerzos.
Formular decisiones claras y precisas.
Contribuir a un buen reclutamiento de personal.
Definir claramente las funciones.
Fomentar la iniciativa y la responsabilidad.
Remunerar equitativamente.
Imponer sanciones contra faltas y errores.
Observancia de la disciplina.
6
Cuidar que los intereses particulares estén subordinados al
interés de la empresa.
Poner especial atención a la unidad de mando.
Vigilar el orden material y el orden social (supervisión).
Tener todo bajo control.
c) Dirección
Conduce la organización a funcionar. Su objetivo es alcanzar el
máximo rendimiento de todos los empleados en el interés de los
aspectos globales. El jefe encargado de la dirección debe
encauzar todos los esfuerzos de los subordinados hacia el
objetivo en común y subordina los intereses del grupo de
trabajadores a los intereses de la empresa.
El arte de dirigir se basa en ciertas cualidades personales y en el
conocimiento de los principios generales de la administración. El
responsable de esta etapa debe hacer lo siguiente:
Conocer a fondo su personal.
Eliminar a los incapaces.
Estar bien informado en cuanto a los acuerdos que obligan al
negocio y a sus empleados.
Dar un buen ejemplo.
Conducir inspecciones periódicas del cuerpo social
ayudándose con cuadros sinópticos (cartas organizacionales).
Reunir a sus principales colaboradores en conferencias en que
se prepare la unidad de dirección y la convergencia de
esfuerzos.
No dejarse absorber por los detalles.
Promover en el personal la iniciativa y el empeño.
d) Coordinación
Armoniza todas las actividades del negocio, facilita el trabajo y
sus resultados. Sincroniza cosas y acciones en las proporciones
adecuadas y adapta los medios a los fines.
7
La coordinación de los servicios de cada uno de los
departamentos implica ver a estos como clientes internos y, por lo
tanto, responsabilizarse por sus acciones para no crear
ineficiencias en todos los niveles. Es importante generar juntas
periódicas (semanales o quincenales) con el fin de no
simplemente utilizarlas como un medio de crear los planes de
trabajo, sino de escuchar y resaltar todo lo bueno y malo que
sucede dentro de la empresa.
e) Control
Consiste en una verificación para comprobar si todas las cosas
ocurren de conformidad con el plan adoptado, las instrucciones
transmitidas y los principios establecidos. Su objetivo es localizar
los puntos débiles y los errores para rectificarlos y evitar su
repetición. Se aplica a todo: a las cosas, a las personas, a los
actos.
A las personas que llevan a cabo esta tarea se les llama
verificadores o inspectores. Se requiere que un verificador sea
competente e imparcial.
4.1.3. Ventajas
4.2.1. Antecedentes
En Marzo de 1950, el director ejecutivo de la Unión de Científicos e
Ingenieros de Japón (UCIJ), KenichiKoyanagi, le escribió al Dr.
Deming solicitando que impartiera a los investigadores, gerentes de
producción e ingenieros, una serie de conferencias sobre métodos
de control de calidad.
4.2.2. Descripción
Deming propuso las siguientes etapas de su modelo:
a) Planificar
8
Definir la misión del proceso de forma que permita la comprensión
del valor añadido del mismo respecto de su contribución a la
misión general de la organización, además de comprender los
requisitos del cliente como primer paso para la mejora de calidad;
sin embargo, se debe definir indicadores sólidos y consistentes
que permitan la toma de decisiones respecto de la mejora de la
calidad porque es necesario estar seguro de que los datos en
todo momento reflejan la situación actual y que son coherentes
con los requisitos; por consiguiente, se evalúa el proceso
identificando las ayudas y barreras existentes en el entorno y los
puntos fuertes y áreas de oportunidad del proceso en sí. Asignar
un responsable de proceso que lidere la mejora continua de la
eficacia y la eficiencia, identificar las acciones adecuadas para
garantizar la mejora del rendimiento y convertirlas en planes
detallados de mejora.
b) Ejecutar
Llevar a cabo los planes de mejora, detallando el diseño
propuesto para la solución de cada problema.
c) Comprobar
Probar y aportar pruebas que confirmen que el diseño y sus
hipótesis son correctosy a la vez comparar el diseño con el
resultado de las pruebas, buscando las causas del éxito o fracaso
de la solución adoptada.
d) Actuar
Comparar los resultados de los indicadores con los resultados
previos y si las pruebas confirman la hipótesis corresponde
normalizar la solución y establecer las condiciones que permitan
mantenerla. En caso contrario, corresponde iniciar un nuevo ciclo,
volviendo a la fase de planificación.
9
Figura N°1: Modelo Deming
4.2.3. Ventajas
4.3. MODELO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA
Es el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar decisiones de
diferentes funcionalidades que permiten a las organizaciones alcanzar
sus objetivos. Es el proceso de especificar los objetivos de las
organizaciones, desarrollando políticas y planes para alcanzar esos
objetivos, y asignando recursos para implementar esas políticas y
planes.
10
Autor: Robert Kaplan y David Norton
11
4.3.3. Modelo de Russel Ackoff
Autor: Russel Ackoff
Principio participativo
Solo a través de la participación en el proceso de la planeación
interactiva es que los miembros de una organización pueden
desarrollarse.
Principio de continuidad
Debido a que los eventos no pueden ser pronosticados con
exactitud, ningún plan puede funcionar como se esperaba por
bien preparado que haya estado, por ello deben ser observados
permanentemente.
Principios holísticos
El principio de coordinación e integración relacionadas se
planean simultánea e interdependientemente para conseguir
mejores resultados
12
La descripción de las fases del modelo de planeación interactivo
propuesto por Russel es la siguiente:
a) Formulación de la problemática
El conjunto de amenazas y oportunidades que enfrentaría la
organización si continúa comportándose como hasta ahora y si
su entorno no cambia su dirección significativamente. Esta fase
comprende:
Un análisis de sistemas: Descripción detallada del estado que
se encuentra la empresa y cómo influye y es influida por su
medio ambiente.
Un análisis de las obstrucciones: Identificación y definición de
las trabas que impiden el desarrollo de la organización.
b) Preparación de proyecciones de referencia
c) Planeación de los fines
Se diseña el futuro más deseable a través de las metas, los
objetivos y los ideales, empezando por los últimos por medio de
un diseño idealizado del sistema que se opera o se propone
operar. Los pasos que intervienen en este diseño son:
Selección de la misión.
Especificación de las propiedades deseadas del diseño.
Diseño del sistema.
d) Planeación de los medios
En esta etapa se planean los medios para aproximarse al futuro
deseado comparándolo con el escenario de referencia para
detectar las brechas.
e) Planeación de los recursos
¿Cuáles recursos se requerirán y como se obtendrán?
f) Diseño de la implantación y el control
Necesaria para obtener la retroalimentación a través de la
vigilancia de la organización y su medio ambiente.
4.3.4. Modelo de Michael Porter
13
Autor: Michael Porter
Posicionamiento
Equilibrio
Tomar ventajas de cambio
Estrategias de diversificación
14
Liderazgo en costos
Diferenciación
Enfoque o alta segmentación
Objetivos futuros
Supuestos
Estrategia actual de la competencia
Recursos de la competencia
4.4.1. Antecedentes
A pesar de su reciente incorporación en la dinámica institucional, el
concepto de Gestión por Resultados no es enteramente nuevo. Sus
orígenes se remontan a la década del cincuenta, cuando Peter
Drucker introdujo por primera vez el concepto de “gestión por
objetivos”.
La primera ruptura con este modelo se produjo a mediados de la
década de los noventa, cuando la Agencia Canadiense de Desarrollo
Internacional (CIDA) dio impulso a la Gestión Basada en Resultados
como una estrategia aplicable a todos los niveles y ámbitos de
trabajo de la organización. De manera gradual se da la incorporación
de diferentes herramientas y técnicas de Gestión Basada en
Resultados.
4.4.2. Descripción
La Gestión Basada en Resultados es una estrategia o un enfoque de
gestión mediante la cual todos los actores que contribuyen directa o
indirectamente al logro de un conjunto de resultados se aseguran de
15
que sus procesos, productos y servicios favorecen la consecución de
los resultados finales deseados (productos, efectos y objetivos o
impacto de nivel superior). Los actores utilizan a su vez la
información y las evidencias relativas a los resultados reales para
fundamentar sus decisiones sobre el diseño, la dotación de recursos
y la implementación de los programas y las actividades, así como
para rendir cuentas y elaborar informes. La Gestión Basada en
Resultados supone desplazar el foco de atención de aquello que
estamos haciendo (las actividades) a los cambios que estamos
generando o propiciando (los resultados).
La Cadena de Resultados da una definición lógica y plausible de
cómo interactúan los insumos, actividades y productos para lograr
los resultados de lo que se busca y sus consecuentes impactos a
largo plazo.
Fuente: UNICEF
Con el fin de facilitar el entendimiento de este modelo de gestión, se
hace una analogía entre la Gestión Basada en Resultados y cómo
cocinar:
16
Se acuerda qué plato se desea preparar (el resultado previsto).
Se elige una receta para guiar la labor (cadena de resultados).
Se obtienen los ingredientes necesarios (los insumos).
Se combinan todos en la proporción y el orden adecuados
(la implementación).
Se comprueba con regularidad cómo avanza la
comida (monitoreo).
Al final del proceso, si ha tenido éxito, el resultado será positivo y
medible (evaluación) y se podrá contar la evolución del cambio
producido (presentación de informes).
Como resultado de lo realizado tendremos personas que han
mejorado sus conocimientos de cocina (producto), una buena
comida (efecto), y una familia bien alimentada y contenta
(impacto).
17
Fuente: UNICEF
18
Se responde a los riesgos y se aprovechan las oportunidades
nuevas.
Se presentan informes, se aprende y se hacen ajustes a lo largo
de todo el proceso.
Principios de la Gestión Basada en Resultados
Existen una serie de principios que pueden guiar la puesta en
práctica de la Gestión Basada en Resultados y servir de
referencia para cada etapa del ciclo de programación. Estos
principios son detallados a continuación:
Aplicación de amplia base
La gestión basada en resultados se utiliza en toda la
organización para aplicar un enfoque centrado en los
resultados a las tareas, las actividades, las estrategias, los
programas y las políticas. Para ello, es necesario el
compromiso general con la transición hacia una cultura y
práctica de gestión orientada a los resultados en todos los
niveles.
Eficiencia y eficacia
La gestión basada en resultados se fundamenta en la
determinación de obtener resultados, así como de convertir los
insumos primero en actividades y luego en resultados de la
manera más económica y eficiente posible. Nos ayuda a
mantenernos centrados en el objetivo de nuestra labor,
especialmente cuando surgen reveses y problemas o cambian
las circunstancias.
Rendición de cuentas
La gestión basada en resultados ofrece un entorno laboral
donde la rendición de cuentas por el logro de resultados está
clara y se comparte entre el personal y otras partes
interesadas.
Transparencia
La gestión basada en resultados exige transparencia a la hora
de presentar y comunicar la información sobre la labor de todos
los asociados que contribuyen al logro de unos resultados
compartidos. Este principio nos permite disponer de sistemas
que facilitan que toda persona pueda consultar de qué forma
estamos logrando resultados y en qué aspectos habrá que
realizar ajustes para mejorar la eficiencia y la eficacia.
Simplicidad
La gestión basada en resultados debe ser lo más sencilla
posible, de manera que se entienda fácilmente, sea práctica y
su aplicación no entrañe dificultades.
Aprendizaje
Tener claro el punto de destino nos ayuda a ajustar las
estrategias y las actividades a la nueva información disponible.
4.4.3. Ventajas
4.5.1. Antecedentes
La metodología de las 5S se creó en Toyota, y agrupa una serie de
actividades que se desarrollan con el objetivo de crear
condiciones de trabajo que permitan la ejecución de labores de
forma organizada, ordenada y limpia. Dichas condiciones se crean a
través de reforzar los buenos hábitos de comportamiento e
interacción social, creando un entorno de trabajo eficiente y
productivo.
4.5.2. Descripción
20
La metodología de las 5S es de origen japonés, y se denomina de tal
manera ya que la primera letra del nombre de cada una de sus
etapas es la letra ese (s).
Tiene diferentes objetivos; sin embargo los más resaltantes son
organizar el espacio de trabajo de forma eficaz y Mejorar las
condiciones de trabajo y la moral del personal.
a) Desarrollo Seiri (Organizar)
De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por día
se deja en el puesto de trabajo
Favorecer el 'FIFO'
22
A menudo el sistema de las 5S se aplica sólo puntualmente.
Seiketsu recuerda que el orden y la limpieza deben mantenerse
cada día.Para conseguir esto, las normas siguientes son de
ayuda:
23
Elaboración propia
4.5.3. Ventajas
4.6.1. Antecedentes
4.6.2. Descripción
El modelo de gestión por competencias es un modelo gerencial
mediante el cual se evalúan las competencias específicas para cada
puesto de trabajo, y contempla el desarrollo de las competencias
adicionales necesarias para el crecimiento personal y profesional de
los empleados. Tiene muchos objetivos; sin embargo, el más
importante es desarrollar un sistema de apoyo en la toma de
decisiones, de forma más objetiva y con criterios homogéneos.
Para implementar con éxito esta práctica hay que identificar cuáles
son las competencias genéricas de la organización en base al
análisis del negocio, sus estrategias y sus metas; esto nos ayudara a
identificar cuáles serán las competencias que deben aspirar tener
todos los empleados y hacia dónde dirigir los esfuerzos y
capacitaciones.
24
Fuente: QUORUM
4.6.3. Ventajas
25
4.7.1. Antecedentes
En 1987 surgió para defenderse de los japoneses, los Estados
Unidos crean El Premio Nacional Malcolm Baldrige, en la
creencia de que la TQC y la Excelencia es el único camino para
competir a nivel internacional.
4.7.2. Descripción
Es una herramienta para la evaluación, mejora y planificación de
la gestión de calidad total de una empresa y su utilidad para las
empresas se debe fundamentalmente a su orientación hacia los
resultados, su fuerte énfasis en la necesidad de desarrollar
alineamiento organizacional, el decido enfoque en los clientes y
la satisfacción de éstos y la preeminencia del concepto de
focalización de todos los procesos, áreas y actividades.
Está diseñado para ayudar a las organizaciones a usar un
enfoque integrado para la gestión del desempeño organizacional
que mejore la eficacia y las capacidades de toda la organización,
proporcione valor a los clientes y grupos de interés,
contribuyendo a la sostenibilidad y gestión del conocimiento de
la organización.
26
Liderazgo
El concepto de Liderazgo está referido a la medida en que la Alta
Dirección establece y comunica al personal las estrategias y
direccionamiento empresarial y busca oportunidades. Además evalúa el
gobierno de la organización y la manera en que se abordan las
responsabilidades éticas, legales y referidas a la comunidad.
Subcriterios:
Liderazgo de alta dirección
Buen gobierno y alta responsabilidad social
Planificación Estratégica
Se establece sobre la forma cómo la compañía desarrolla sus
estrategias críticas y los planes de acción que apoyan dichas
estrategias, así como la implementación de dichos planes y el control de
su desarrollo y resultados. En lo que refiere al proceso de desarrollo de
las estrategias, se evalúa si incluye a los clientes, sus expectativas, el
entorno competitivo, las capacidades en recurso humano, las
capacidades de infraestructura, tecnología, investigación y desarrollo y
las capacidades de los proveedores.
Subcriterios:
Desarrollo de las estrategias
Despliegue de las estrategias
Consumidores y Mercado
En este criterio se examina en qué medida la empresa identifica y evalúa
los requerimientos, expectativas y preferencias del mercado y los
clientes, así como la forma en que construye o refuerza sus relaciones
con éstos y revisa su grado de satisfacción. Además se considera el
conocimiento del mercado, es decir, la forma como la empresa
determina requerimientos de largo plazo, expectativas y preferencias de
los clientes actuales o potenciales, tomando en cuenta la forma como la
compañía usa la información para comprender y anticipar las
necesidades y desarrolla oportunidades de negocio.
Subcriterios:
Conocimiento del cliente y el mercado
Relación con el cliente y su satisfacción
27
Medidas, análisis y gestión del conocimiento
Examina la manera en que la organización selecciona, recoleta, analiza,
gestiona y mejora los activos de datos, información y conocimiento.
También evalúa la manera en que la organización evalúa el desempeño.
Subcriterios:
Medición, análisis y evaluación del desempeño
organizacional
Gestión de la información y el conocimiento.
Recursos Humanos
Este criterio se basa en tres grandes áreas: los sistemas de trabajo
(comunicación, cooperación, conocimiento, responsabilidad flexibilidad y
el reconocimiento a los trabajadores), educación entrenamiento y
desarrollo del persona y bienestar y satisfacción de este.
Subcriterios:
Sistema de Trabajo
Aprendizaje y motivación de personas
Bienestar y satisfacción de personas
Gestión de Procesos
Examina los aspectos clave de la gestión de procesos de la
organización, incluyendo los procesos de productos, servicios y
organizacionales para la creación de valor; y los procesos de soportes
claves. Este criterio comprende todos los procesos clave y unidades de
trabajo.
Subcriterios:
Procesos de creación de valor
Procesos de soporte y planeamiento operativo
Resultados
Este es el criterio de mayor peso dentro del modelo del premio Malcolm
Baldrige. Se basa en los siguientes resultados: la satisfacción del cliente,
el posicionamiento en el mercado, el bienestar y desarrollo del personal,
los proveedores y asociado y el rendimiento operativo específico de la
empresa.
Subcriterios:
Resultados de procesos y servicios.
Resultados de orientación al cliente.
Resultados financieros y de mercado.
Resultados de orientación a las personas.
Resultados de la eficacia organizacional.
Resultados de liderazgo y responsabilidad social.
28
4.7.4.Ventajas
Incrementa sustancialmente las ventas
Incremente la satisfacción del cliente
Logra la fidelidad del cliente
Logra el compromiso de los trabajadores
Incremente la garantía de la calidad
Ve crecer sus utilidades
4.8.1. Antecedentes
En el año 1987 se crea la Fundación Europea para la Gestión de la
Calidad, siendo una organización sin ánimos de lucro formado por
14 organizaciones europeas, además que en el mismo año, se crea
el Premio Europeo a la Calidad, que se otorga de acuerdo al grado
de cumplimiento de una serie de criterios de evaluación. Más
recientemente, en 1999, la Fundación Iberoamericana para la
Gestión de la Calidad (FUNDIBEQ) creó el Premio Iberoamericano
de la Calidad. Para ayudar a las empresas a la implantación de la
Gestión de la Calidad Total, la Fundación Europea para la Gestión
de la Calidad estableció un marco de referencia que se conoció
como Modelo Europeo para la Gestión de la Calidad Total (que
desde sus inicios ha sido conocido como el modelo EFQM). Aunque
cada organización es única, este modelo ofrece una estructura
general de criterios que puede aplicarse ampliamente a cualquier
organización o componente de una organización y en el año 1991
nace el Modelo de Excelencia EFQM.
4.8.2. Objetivo
4.8.3. Descripción
Los criterios propios del modelo están divididos en dos grandes
grupos que son los agentes y los resultados. Los Agentes son las
causas de los resultados. Han de tener un enfoque bien
fundamentado e integrado con otros aspectos del sistema de
gestión. Su efectividad ha de revisarse periódicamente con objeto de
aprender y mejorar. Han de estar sistemáticamente desplegados e
implantados en las operaciones de la organización.
Se desglosan en los siguientes apartados:
Liderazgo
Comportamiento y actitudes del equipo directivo y de los demás
líderes de la organización que fomentan una cultura de gestión de
la calidad.
Personas
Cómo se aprovecha en la empresa el potencial máximo de su
plantilla de trabajadores.
Política y estrategia
Se refiere a cómo se formula, desarrolla y revisa la política
empresarial y cómo la convierte en planes y acciones.
Alianzas y recursos
Gestión por parte de la organización de sus recursos disponibles
de manera eficaz y eficiente.
Procesos
Procesos de gestión, revisión, identificación y mejora de los
procesos presentes en la organización.
30
En cuanto a los apartados dentro de los Procesos, representan lo
que la organización consigue para cada uno de sus agentes y
para la sociedad. Se distinguen:
Resultados en las personas
Resultados personales conseguidos en las personas como la
satisfacción de los empleados.
Resultados en los clientes
Comparación entre los objetivos y el producto final resultante de la
ejecución de la actividad empresarial.
Resultados en la sociedad
Qué ha conseguido la organización en relación con la sociedad.
Los Resultados han de mostrar tendencias positivas, compararse
favorablemente con los objetivos propios y con los resultados de
otras organizaciones, estar causados por los enfoques de los
agentes y abarcar todas las áreas relevantes.
Resultados clave
Qué logros está alcanzando la organización con relación al
rendimiento planificado. Toda organización persigue un conjunto
de metas y objetivos finales. Este criterio examina hasta qué
punto estas metas y objetivos se alcanzan.
Figura N°5: Modelo EFQM
31
Fuente: CEUPE
4.8.4. Ventajas
Mejorar la eficiencia de la gestión y, por tanto, mejorar nuestra
competitividad.
Mejora el clima social
Actividades de mejora focalizadas en las necesidades
Formación al personal en la aplicación de los principios de
calidad total
Utilizar un modelo. Eso nos permite comparar nuestra gestión
con un referente que nos facilitará su implantación.
Es un modelo pensado para cualquier tipo de organización y,
por tanto, nos aleja de la división sector público/ sector privado
u organizaciones grandes/ organizaciones pequeñas,
acercándonos a referencias más eficientes.
32
Han surgido diversos autores que se han ocupado del estudio de la
innovación, tratando de definirla de diferentes formas (véase tabla 1).
En ocasiones, se ha enfatizando el grado de novedad y el cambio que
supone la innovación tanto para la empresa como para el mercado, e
inclusive para la sociedad.
4.9.1. Antecedentes
Las investigaciones en el ámbito de la innovación empresarial, al
igual que ocurre en la mayoría de las ciencias sociales, se han
abordado bajo diferentes perspectivas, acentuando las diferencias
entre los modelos que se han propuesto para resolver los problemas
que plantea la gestión de la innovación. A medida que se han
producido avances en el entendimiento del proceso de innovación,
han ido surgiendo modelos cada vez más sofisticados que en
33
algunos casos han dejado obsoletos a sus predecesores (véase
tabla).
l
a
e
x
p
e
riencia).
4.9.3. Ventajas
5. CONCLUSIONES
6. BIBLIOGRAFÍA
35
http://www.praxis.com.pe/portal/sites/default/files/m_baldrige_2006.pdf?f
bclid=IwAR0iyznm1OTuvBM0397DNbBWfHtqJuZ_4IPUrw-
sGmzXyTRkYcSrCxZ3VAw
http://www.fundacionede.org/calidad/docs/normas/12_EFQM_C.pdf
http://www.clubexcelencia.org/sites/default/files/introduccion_al_modelo_
efqm_2013_castellano_v8.pdf
https://slideplayer.es/slide/3862922/
https://www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas-para-el-
ingeniero-industrial/gestion-y-control-de-calidad/metodologia-de-las-5s/
https://www.eoi.es/blogs/mintecon/2015/03/26/modelo-de-gestion-por-
competencias/
http://www.krebs.cl/empresa/gestion-de-talento/modelo-de-gestion-por-
competencias/
http://fcaenlinea.unam.mx/2006/1130/docs/unidad4.pdf
https://www.unicef.org/MANUAL_RESULTADOS_UNICEF2017(1).pdf
36
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38