El Coaching
El Coaching
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personales, sino de un coaching ejecutivo, basado también en los objetivos
organizacionales. El coaching desarrolla el recurso humano, transforma a la
organización, mejora la productividad y promueve el cambio cultural y, a pesar de
que apeas en los últimos años se le ha considerado como una de las mejores
herramientas para el éxito de las organizaciones, tiene una vital transcendencia
tanto en entornos macroeconómicos en desarrollo como en organizaciones que
precisan expansión.
Uno de los métodos usados por el coaching apareció hace miles de años en la
antigua Grecia y su creador fue, nada más y nada menos que Sócrates. El filósofo
promovía el empleo del dialogo como forma de llegar al conocimiento y de esta
forma ayudaba a sus discípulos a alcanzar la verdad. Se sentaba a conversar con
ellos y a punta de hacerles preguntas, al final lograba que sacaran a relucir los
conocimientos que tenían dentro. De forma muy romántica, lo bautizó Mayéutica,
que en griego significa partera, para simbolizar que el también ayudaba a dar a luz,
en este caso no a un niño sino a la verdad que hasta ese momento había
permanecido oculta.
Ya para los tiempos modernos, lo que se conoce como Coaching hizo su aparición
a mediados de los años 70, cuando Timothy Gallwey se dio cuenta de que el peor
enemigo de un deportista era su propia mente y desarrollo una serie de libros para
ayudarlos a superar bloqueos y obtener un mayor rendimiento. Desde ese comienzo
el método mostró buenos resultados y se empezaron a montar escuelas deportivas
bajo la licencia de su obra, llamada Inner Game. Dos de ellas en Europa a cargo de
Sir John Withmore, quien después de un tiempo logró adaptar exitosamente el
procedimiento al medio empresarial inglés y dio origen a lo que hoy se conoce como
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“Coaching Empresarial”. De ahí, solo fue un paso para que bajara hasta la esfera
personal y estuviera a nuestra entera disposición. El encargado de esta labor fue
Thomas J. Leonard, a quien se le conoce mundialmente como el padre del Coaching
Moderno.
Existen seis pasos exitosos del cambio, según los investigadores que son James
Prochaska, John Norcross y Carlo Di Clemente:
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1. Pre contemplación: No está preparado. La persona no está todavía
dispuesta a cambiar, porque no es consciente de que lo necesita, o
se siente abrumada, o está en el simple “debería”.
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2. Identificación de los objetivos que el coachee desea alcanzar, lo que
para él supondría una situación deseable.
3. Entender las razones por las cuales el coachee no está logrando los
objetivos deseados, la situación deseable. Buscamos las creencias y
automatismos que rigen las acciones del cliente y que están actuando
como barreras u obstáculos en la consecución de sus resultados.
El mentoring es sin duda el proceso que más confusión desata entre los
profesionales, respecto al coaching. Su nombre procede de mentor, amigo, 52
consejero y guía de Ulises, a quien este encomendó ser, durante su ausencia,
maestro de hijo Telémaco.El mentoring es en una técnica de formación continuada,
basada en el dialogo, la ausencia de riesgos, la confianza y el entrenamiento
profesional. Es una forma de compartir y transmitir conocimientos, habilidades
técnicas precisas para el puesto de trabajo y experiencias en las relaciones
organizativas.
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El feedback es, técnicamente, un proceso de retroalimentación bilateral entre el
profesional y su superior con el que se analizan las actitudes y aptitudes del
trabajador determinándose áreas de mejora. El feedback puede practicarse tanto
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interpersonales de la empresa.
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SUBORDINADOS: Algunos gerentes han llegado a la conclusión de que es factible
que los subordinados los evalúen. Razonan que los subordinados están en
excelente posición para valorar la efectividad gerencial de su supervisor. Los
partidarios de este enfoque creen que de esta manera los supervisores
desarrollaran una conciencia especial de las necesidades del grupo de trabajo y
realizaran mejor sus funciones gerenciales. Los críticos se preocupan de que los
gerentes queden involucrados en un concurso de popularidad o de que los
empleados tienen represarías. Si se desea que este enfoque tenga éxito, una cosa
debe quedar clara: se debe garantizar el anonimato de los evaluadores. Esto puede
ser realmente difícil en un departamento pequeño, si se incluyen en las
evaluaciones datos demográficos que pudieran identificar con facilidad a los
calificadores.
Este modelo creado por Saporito (1996) describe cuestiones de consultoría y una
metodología específica, para intentar reflejar el desarrollo del alto ejecutivo. De lo
que trata es de asegurar que las consultas sean relevantes a las realidades que
encuentra el ejecutivo, siendo necesario comprender su desempeño, contexto y los
objetivos de sus negocios en la organización. El trabajo de los coaches es
asegurarse de que su implicación o compromiso esté directamente relacionado con
las cuestiones de desempeño corporativo y efectividad individual. El modelo se
divide en cuatro escenarios.
En el primer escenario se define el contexto. Requiere del trabajo del coach con la
organización para obtener una comprensión del contexto que dicte las necesidades
del proceso, pues es esencial desarrollar un entendimiento hacia los requerimientos
organizativos, la cultura, la filosofía, y el contexto organizacional dentro de la
industria.
En este escenario los coaches han de crear un perfil de éxito, y para ello hay
cuestiones fundamentales como: ¿Cuáles son los imperativos organizacionales?
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¿Es el negocio lo suficientemente maduro o se encuentra en un estado temprano
de desarrollo? ¿Cuáles son los factores de éxito de un cargo dentro de la
organización? Se trata de comprender las necesidades particulares de los líderes
que definen el papel del ejecutivo, ya que tanto la familiarización con la cultura de
la organización, como el estilo organizativo, juegan un papel importante en la
comprensión de sus factores de éxito. El coach trabaja para clarificar las cualidades
personales y de comportamiento relevantes para una específica posición, y
establece las normas básicas del proceso.
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partes críticas que ayudan a la creación de un nivel de percepción del ejecutivo, que
le permita ver el desarrollo de la cuestión que se aborda.
Constituye el último escenario. Es el punto del proceso en el que hay que moverse
desde las determinaciones, que son las necesidades y de cómo se trabajan para
realizarlas realmente. En este escenario el coaching (aunque se haya constituido
desde el principio como una relación de desarrollo establecida por el feedback
ofrecido), empieza a ser más evidente. Es una continuación de lo que se ha
construido a través del proceso. Lo importante es que tiene una base, se ha formado
a través de la tarea, y ha desarrollado un plan que proporciona continuos y factibles
puntos de referencia para el coach y la materia con la que trabajan durante el
proceso. Este modelo trata de desarrollar con eficiencia al alto ejecutivo,
centrándose en la comprensión por parte del coach de su trabajo, así como del
contexto de la organización y de sus objetivos. Se consideran claves las
metodologías de evaluación de 360 grados y el feedback, pues generan una cultura
evaluativa sana dentro de la organización, y proporcionan una información de
valiosa utilidad al directivo.
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En el tercer nivel, el de comportamiento, los cambios de comportamiento específicos
se transfieren en el puesto de trabajo como resultado del proceso de coaching,
pudiendo ser evaluados
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estos elementos en cuatro corrientes o flujos de cambio. Se reconoce la importancia
central que tiene la construcción de una asociación de coaching con el coachee,
cuyo desarrollo y mantenimiento es crítico, así como el papel que tiene la
inteligencia emocional en este proceso, que se focaliza en un mejoramiento de
desempeño en el trabajo.
Según Passmore (2007), el principal éxito del coaching ejecutivo se debe al impacto
que se produce durante el desarrollo de un comportamiento más efectivo en el
puesto de trabajo, donde el primer objetivo es mejorarlo. Pero la asociación
establecida durante la construcción de la relación de coaching, es insuficiente, ya
que no permite que el ejecutivo se mueva hacia la adopción de comportamientos
con los que pueda aumentar su desempeño en el puesto de trabajo. Para ayudar a
que este movimiento vaya hacia un aumento del desempeño, el coach ejecutivo
necesita trabajar en cuatro corrientes o flujos de cambio, que según Passmore son:
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cuatro corrientes de cambio, cuyo enfoque es puramente psicológico al estar
basados en conocimientos psicoterapéuticos por parte del coach.
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4. Estructura del contenido del proceso de coaching. Claridad del acuerdo.
Metas específicas, etc.
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y unos comportamientos para mover al ejecutivo hacia unos objetivos definidos,
sobre un razonable periodo de tiempo.
Expuestas las condiciones requeridas para el éxito, según este modelo de eficacia,
si los ocho componentes claves para desarrollar una buena intervención de
coaching están presentes en suficientes cantidades, el coaching permitiría al cliente
llevar a cabo parte o todas las metas establecidas en el acuerdo original. De lo
contrario, pueden darse situaciones problemáticas que inhiban la adherencia al
éxito del coaching ejecutivo. Estos problemas en intervenciones con clientes, son
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importantes preverlos. Kilburg (2001) hace referencia a ellos como parte a tener en
cuenta en un proceso de coaching para evitar posibles fracasos, señalando los
siguientes:
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Los coaches deben estar preparados para identificar y dirigir tales problemas en sus
primeras sesiones. Una atención cuidadosa en el diseño del protocolo adherente
durante la fase de apertura del proceso, puede ser un paso muy importante para
ayudar a estos clientes. No se trata sólo de ver los beneficios de su desarrollo, sino
también de tomar los pasos necesarios para crear un programa continuo, que esté
bien encarrilado.
Los coaches que desempeñan sus tareas en los altos niveles en la organización,
deben de mostrarse dispuestos a retarse ellos mismos, y saber verdaderamente si
tienen los niveles de conocimiento y habilidades requeridas para asistir a las
personas con las que trabajan en estas posiciones. Los altos ejecutivos pueden
determinar si un consultor o coach tiene lo que hace falta para ayudarlos en su
desarrollo, y un coach sin las habilidades necesarias para trabajar a niveles altos,
encontrará problemas significantes de no adherencia con el cliente.
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formación en profesiones de salud mental, en estas tareas los clientes no están
dispuestos a abrirse mediante un examen interior.
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1.6.1. VENTAJAS DEL COACHING
Ayuda a corregir el desempeño insatisfactorio: No pase por alto una rica fuente
potencial de soluciones: los mismos empleados.
Fomenta relaciones laborales productivas: A medida que Ud. Aplica las técnicas de
coaching en el lugar de trabajo notará un mejor desempeño de parte de sus
empleados y se dará cuenta que éstos colaboran entre sí. Dar el ejemplo.
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Brinda oportunidades para dar a conocer el aprecio: Proporciona oportunidades
naturales para elogiar el buen trabajo y el esfuerzo.
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CAPITULO II: SOBRE LOS PARTICIPANTES DE COUCHING
Derivado del termino coaching, coach hace referencia a aquella persona que
acompaña a los demás en su proceso de cambio. Normalmente las personas
buscamos a alguien que sepa para aprender, pero en el caso con el coach es
distinto, el coach no quiere que simplemente aprendamos, sino él quiere que
entendamos, y que descubramos que detrás de cada pequeño paso que damos,
hay un gran trecho recorrido.
No juzga, él sabe que detrás de cada acto hay una buena intención:
El coach no busca juzgar a el coachee por sus errores, ya que esto lo
colocaría encima del coachee, más bien hace hincapié en que el
coachee encuentre por sí mismo la finalidad de sus actos.
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Camus(1950) afirma” No camines delante de mí, puede que no te
siga. No camines detrás de mi puede que no te guie. Camina junto
a mí y se mi amigo”. Pues de lo contraria esto podría afectar a la
hora de desempeñar su papel de coach.
Así como podemos apoyarnos en una persona(coach) para permitirnos crecer como
personas, que mejor manera de hacerlo en nosotros mismos, pero al mismo tiempo
corrernos el riesgo de fallar, aunque como aprendimos con el coach eso es bueno,
ya que nos permitirá aprender de nuestros errores. Gates (1990) afirma. “El éxito
es un pésimo maestro que seduce a la gente a pensar que no se puede
perder”. Nosotros, como poseemos un coach interior que nos ayuda a progresar
también poseemos un crítico interior que simplemente no nos deja avanzar.
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2.1.4. EL CRÍTICO INTERIOR
Es muy fácil leer en muchos libros el poder que tenemos en la mente para poder
avanzar. Clement (1980) Afirma. “Todo lo que la mente del hombre puede idear,
puede conseguir”.Pero entonces nos preguntamos, porque nos es tan difícil
avanzar en la vida, la respuesta es muy sencilla, y se puede definir en una única
palabra, el crítico interior.
El crítico interior, no es otra persona más que tú, que mediante recuerdos de
situaciones que te fue mal, te auto saboteas, impidiéndote avanzar. Elcrítico interior
se presenta de una manera amistosa al principio, señalándote algún pequeño
defecto de una forma amigable, pero con el tiempo empieza a presentar el
sentimiento de culpa, por ejemplo, el no haber estudiado para un examen, el no
haber invitado a una chica a salir, el de simplemente no haber hecho alguna cosa
en algún momento.
Al contrario que el coach interior, el crítico interior no tiene miedo de decirte lo gordo
que te ves, lo tonto que eres, entre demás cosas. Muchas veces tapamos la voz de
nuestro coach interior, y simplemente escuchamos la de nuestro critico interior,
diciéndonos que no podemos lograr lo que nos proponemos, mientras nuestro coach
interior nos propone una gran meta y la divide en pasos para lograrla, nuestro critico
interior, simplemente se salta los pasos y te hace ver cuán lejos está esa meta. Lee
(1970) afirma “Debes realizar por lo menos un movimiento diario, que te
acerque un poco más a tu meta”. Pero entonces, que podemos hacer, y la
respuesta es muy simple, deja de escuchar a tu critico interior y escucha a tu coach
interior, suena fácil y accesible dar esa respuesta, pero el mérito esta en hacerlo,
ya veremos cómo cambiar la manera de ver nuestra vida al hacerlo.
2.2. EL COACHEE
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la persona que hace y se responsabiliza del proceso de cambio para conseguir su
objetivo también se le puede llamar cliente, pero nunca paciente.
Gyatso (1975) afirma” todas nuestras vidas empezaron con el afecto humano
como primer soporte. Los niños que crecen envueltos en afecto, sonríen más
y son más ambles. Generalmente son más equilibrados”. Otro factor importante
son las relaciones sociales tanto con amigos, vecinos o compañeros de trabajo.
Estas relaciones contribuyen al desarrollo de hábitos sociales y a la configuración
de su personalidad.
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2.3. RELACIÓN COACH -COACHEE
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en muchas ocasiones siguen un orden lógico, al fundamentarse en los niveles de
apoyo para el aprendizaje y el cambio.
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2.5.1. FUNCIONES DEL COACH
El coach actúa como un observador activo en la organización. Su labor
consiste en cuestionar, interrogar y buscar las causas de una situación o
estado de ánimo, aunque evitando sacar conclusiones por su cuenta. Será el
propio cliente quien lo haga y a través de ese proceso dialéctico entre las dos
partes.
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Liderazgo visionario inspirador
Selección de talentos
Coach de equipos
El coach debe transmitir sus funciones mediante conductas específicas, que están
referidas a las siguientes habilidades:
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habilidad principal que subyace es la de escuchar sin evaluar
inmediatamente lo que la otra persona está planteando. Significa tratar de
comprender lo que la otra persona está comunicando, en vez de evaluar
si lo que dice es correcto o incorrecto o de si usted está de acuerdo o no.
Cuando se hace un juicio prematuro, se interrumpe el desarrollo de la
información y se comunica una falta de respecto por la otra persona, lo
cual destruye la naturaleza de una conversación de coaching.
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El gerente utiliza la enseñanza e instrucción como estrategias para entrenar
y desarrollar a su gente. El coach actúa más bien como un facilitador que
apoya al trabajador para que éste aprenda por sí mismo.
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Cuadro n° 1:
Fuente :
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BIBLIOGRAFIA
Grant, A.M. y Zackon, R. (2004). Lugar de trabajo Coaching Ejecutivo y la Vida: Los
resultados de un estudio a gran escala de la International Coach Miembros
de la Federación, Revista Internacional de Entrenamiento basada en la
evidencia y Consejeros, 2 (2).
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Kilburg, R. (2001). Facilitar la adhesión de Intervención en Coaching Ejecutivo. Un
modelo y Métodos. Consultando Diario Psicología: Práctica e Investigación.
53(4), 251-267.
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Hoffmann, Wolfgang, M. (2007). Coach Profesional. Bogotá: Grupo Editorial Norma.
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