Cap 4

Tecnologías de Información
y Comunicación en la Administración
Pública: Conceptos, Enfoques,
Aplicaciones y Resultados
J. Ramón Gil-García
J. Ignacio Criado
Juan Carlos Téllez
(Editores)
Infotec
Dirección Ejecutiva (DE)

Dr. Sergio Carrera Riva Palacio
Dirección Adjunta de Innovación y Conocimiento (DAIC)

Dr. Juan Carlos Téllez Mosqueda
Dirección Adjunta de Competitividad (DAC)

Dr. Armando Peralta Díaz
Dirección Adjunta de Desarrollo de Software (DADS)

Mtro. Luis Humberto Alva Martínez
Dirección Adjunta de Administración (DAA)

Lic. Hilda Georgina Méndez Lozoya
Tecnologías de Información y Comunicación en la Administración Pública:

Conceptos, Enfoques, Aplicaciones y Resultados
© Jose Ramon Gil García, Juan Ignacio Criado, Juan Carlos Téllez Mosqueda
(Editores)
Primera edición: abril, 2017

ISBN: 978-607-7763-24-6
D.R. © INFOTEC Centro de Investigación e Innovación en Tecnologías

de la Información y Comunicación
Av. San Fernando No. 37 Colonia Toriello Guerra
Delegación Tlalpan, C.P. 14050 México, Cuidad de México
México, MMXV
www.infotec.mx
Prohibida la reproducción total o parcial, de la obra, sin la autorización por escrito

de INFOTEC
Impreso en México/Printed in México
Capítulo 4
Recursos humanos como pieza
clave para el desarrollo del gobierno
electrónico
Diego Pando
Universidad Metropolitana para la Educación y el Trabajo, Argentina
[email protected]
INFOTEC
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Tecnologías de Información y Comunicación en la Administración Pública: Conceptos, Enfoques, Aplicaciones y Resultados
Resumen
Los funcionarios del ámbito de las tecnologías de información cumplen un
rol cada vez más protagónico en la mayor parte del diseño y de la imple-
mentación de las políticas públicas, por lo que su desempeño tiene un alto
impacto en la calidad de la entrega de bienes y servicios. Así, contar con una
gestión integral de los recursos humanos es una de las piezas fundamen-
tales para lograr un mayor desarrollo del gobierno electrónico. Desde una
mirada sistémica, tan importante como avanzar en cada uno de los subsis-
temas (planificación, organización del trabajo, gestión del empleo, del ren-
dimiento, de la compensación, del desarrollo y de las relaciones sociales), es
hacerlo de manera coordinada. Lejos de ser un ejercicio puramente técnico,
la gestión integral de los recursos humanos en el ámbito tecnológico requie-
re estrategias institucionales y organizativas cuidadosamente elaboradas
para lograr los resultados esperados dado que para la pluralidad de actores
que intervienen significa tensiones, incertidumbres, costos y beneficios.
Palabras clave: Recursos humanos, tecnologías de información, gobierno
electrónico.
Abstract
Officials involved in the IT sphere are playing an increasingly essential role in most
part of the design and implementation of public policy, so their performance has a
high impact on the quality of delivery of goods and services. Therefore, an integral
management of human resources is one of the key elements to reach for a greater
development of electronic government. From a systemic perspective, as important as
making improvements within each sub-system (planning, work organization, ma-
nagement of employment, performance, compensation, development and social rela-
tions) is to coordinate them properly. Far from being a purely technical exercise, an
integral management of human resources in the IT sphere requires carefully desig-
ned strategies of political economy to attain the expected results, since the plurality
of actors involved means tensions, uncertainty, costs and benefits.
Key words: Human resources, information technologies, electronic government.
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104 Diego Pando

J. Ramón Gil-García, J. Ignacio Criado y Juan Carlos Téllez (Editores)
1. Introducción
Un lugar común pero no por ello menos cierto es considerar que el mayor
activo de las instituciones son las personas que las componen. Utilizando el
poder de las metáforas para simplificar y representar ideas, podemos decir
que la gestión del capital humano es como el mantenimiento que hacen las
líneas aéreas de sus aviones. Es algo invisible a los pasajeros, pero esencial
para el buen funcionamiento de la industria aérea.
En nuestro caso, y más allá de que pueda no ser tan visible para los ciu-
dadanos, la gestión del capital humano del sector público contribuye a me-
jorar la entrega de bienes y servicios y, por ende, a aumentar la confianza
en el gobierno (Acemoglu, Johnson y Robinson, 2001; Van de Walle, Van Roo-
sebroek y Bouckaert, 2005; Stein y Tommasi, 2006a; Dahlström, Lapuente y
Teorell, 2011). Y si bien todavía falta aportar mayor evidencia empírica, de
esos estudios se infiere la importancia de las mejoras de la gestión de recur-
sos humanos en el ámbito de las Tecnologías de la Información (TI) para el
desarrollo del gobierno electrónico.
Pese a su importancia, este tema no ha ocupado un lugar prioritario en la
agenda del gobierno electrónico en Iberoamérica como consecuencia prin-
cipalmente del predominio en el debate académico y en el mundo de la
gestión de una visión “dura” basada en cuestiones técnicas. Como señala
Dawes (2013), existe una tendencia general a creer que la tecnología puede
resolver problemas que no son tecnológicos, razón por la cual se aplican
soluciones tecnológicas a problemas que requieren atención institucional y
organizativa. Este camino lleva con frecuencia a inversiones cuantiosas en
herramientas equivocadas o que no operan correctamente, que no atienden
las necesidades reales y que, de hecho, empeoran la situación, dañan la cre-
dibilidad y reducen, en lugar de añadir, valor público.
Aun en la agenda del gobierno electrónico en Iberoamérica que incorpora
factores institucionales y organizativos, la cuestión de los recursos humanos
lejos está de ocupar un lugar relevante. Esta agenda de investigación tiene
como principales temas al gobierno abierto –con énfasis en transparencia,
acceso a la información pública y participación- (Fierro y Gil García, 2012;
Naser y Concha, 2012; Oszlak y Kaufman, 2014; Pando y Poggi, 2014; Purón
Cid et al, 2012; Ramírez Alujas, 2014; Ramírez Alujas y Dassen, 2014; Sando-
val-Almazán, 2013 y 2012), redes sociales (Criado y Rojas, 2013; Gil García y
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Capítulo 4. Recursos humanos como pieza clave para el desarrollo del gobierno electrónico 105
Sandoval, 2012; Rojas, 2014; Valenti et al, 2015;), portales web (CIPPEC, 2014;
Luna Reyes et al, 2009; Makoza, 2013; McNutt, 2012), interoperabilidad (Cria-
do et al, 2011; Gasco, 2012; Gasco et al, 2012; Jiménez, 2011) e inclusión digital
(Galperín et al, 2013; Galperín, Jordán y Peres, 2013; Mariscal et al, 2011). En
dicha agenda, la gestión de las personas apenas aparece mencionada sin
profundizar en las complejidades y desafíos que la cuestión amerita.
Así, desde una visión ecléctica que combina elementos de la ciencia po-
lítica y de la ciencia de la administración y teniendo en cuenta que la cali-
dad del gobierno electrónico depende en buena medida del desempeño de
directivos y funcionarios del área tecnológica, este trabajo tiene como obje-
tivo principal esbozar los lineamientos estratégicos de la gestión del capital
humano en el ámbito de la TI. Para ello, se toma como punto de partida a la
Carta Iberoamericana de la Función Pública (CLAD, 2003), la cual sigue sien-
do un instrumento relevante para el análisis y la elaboración de políticas de
profesionalización desarrolladas en España y América Latina.
2. Hacia una gestión integral de recursos humanos

en el ámbito de las TI
Los funcionarios del ámbito de las TI cumplen un rol cada vez más prota-
gónico en la mayor parte del diseño y de la implementación de las políticas
públicas, por lo que su desempeño tiene un alto impacto en la calidad de la
entrega de bienes y servicios. Esta es una premisa que, si bien está lejos de
ser tratada en profundidad por aquellos que abordan el gobierno electrónico
desde una mirada con eje en arreglos institucionales y organizativos, cada
vez logra mayor consenso (Boudry y Verdegem, 2012; Kifle y Low Kim Cheng,
2009; Lee, Berry y Chang, 2011; Quinta Nven-akeng Nkohkwo y Sirajul Islam,
2013; Scavarda, Zhao y Waxin, 2012; Stanimirovic y Vintar, 2013).
Así, contar con una gestión integral de recursos humanos (GIRH) en el ám-
bito de las TI es una de las piezas fundamentales para lograr un mayor desa-
rrollo del gobierno electrónico. En sintonía con la Carta Iberoamericana de la
Función Pública (CLAD, 2003), se puede afirmar que la GIRH es un modelo sis-
témico cuya finalidad básica es adecuar la gestión de las personas a la estra-
tegia de gobierno electrónico para la producción de resultados acordes a las
prioridades definidas. Esa búsqueda, naturalmente, no se produce en el vacío
sino que está condicionada en forma permanente por el contexto interno de
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106 Diego Pando

la organización (su estructura y cultura, entre otros factores) y por su entorno

(el marco legal y el mercado laboral, entre otros elementos) (Echebarría, 2006).
Tal como se refleja en la tabla 1, la GIRH está compuesta por un conjunto
de subsistemas interrelacionados (Longo, 2002). Tan importante como avan-
zar en cada uno de estos subsistemas es hacerlo de manera coordinada.
En el nivel superior se encuentra el subsistema de la planificación de
recursos humanos, que constituye la puerta de entrada en todo sistema de
GIRH y permite anticipar la definición de políticas coherentes en todos los
restantes subsistemas con los que se conecta.
En el nivel intermedio se ubican cinco subsistemas ordenados en una se-
cuencia lógica. En primer lugar está la organización del trabajo, que define y
concreta los contenidos de las tareas y las características de las personas llama-
das a desempeñarlas. Luego se encuentra la gestión del empleo, que compren-
de los flujos de entrada, movimiento y salida de las personas. En tercer lugar
está la gestión del rendimiento, que diseña, estimula y evalúa la contribución
de las personas. En el cuarto, se ubica la gestión de la compensación, que retri-
buye a sus empleados por concepto de contraprestación a la contribución. En
quinto lugar se encuentra la gestión del desarrollo, que se centra en el creci-
miento individual fomentando aprendizajes y definiendo itinerarios de carrera.
Por último, en el nivel inferior se halla la gestión de las relaciones so-
ciales, que se encarga de los vínculos en torno a las políticas y prácticas de
personal cuando éstas adquieren una dimensión colectiva. Este subsistema
se conecta a su vez con todos los subsistemas mencionados anteriormente.
Tabla 1. Gestión Integral de Recursos Humanos de TI
Planificación
Organización Gestión del Gestión del Gestión de la Gestión del
del trabajo empleo rendimiento compensación desarrollo
Diseño de Incorporación Diseño Retribución Promoción y
puestos monetaria y carrera
Movilidad Evaluación no monetaria
Definición Formación
de perfiles Desvincula-
ción
Gestión de las relaciones sociales
Clima laboral Comunicación interna Relaciones laborales

Fuente: elaboración propia en base a Longo (2004) y Longo e Iacoviello (2010)
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Planificación
La gestión del capital humano en TI no puede consistir en respuestas alea-
torias a desafíos coyunturales, sino que debe prestar atención sistemática
al futuro. En este sentido, la planificación es clave para permitir la identi-
ficación de prioridades y asignación de recursos en un contexto de altas
exigencias por avanzar hacia una gestión comprometida con los resultados
(Armijo, 2010).
La función principal del subsistema de planificación es articular las de-
cisiones correspondientes a cada subsistema para capitalizar las interac-
ciones sinérgicas entre ellos, activándolos, revelando sus interconexiones,
y asegurando que todos ellos operen como dimensiones integradas a un
mismo modelo de gestión, alineado con las políticas y planes de gobierno
electrónico.
Comparadas desde un punto de vista metafórico con las tareas de un
director de orquesta (Pando, 2014), las acciones del responsable de este sub-
sistema para el ámbito de TI deben estar orientadas a crear una lógica de
funcionamiento para que todos los subsistemas restantes puedan avanzar
individualmente pero manteniendo un determinado nivel de coherencia y
consistencia con los demás. Esto es un factor clave para asumir el desafío
de la colaboración intra e interoganizacional que, a su vez, permite avanzar
hacia la interoperabilidad (Gasco, 2011)1.
Mediante el subsistema de planificación se realiza el estudio de las nece-
sidades cuantitativas y cualitativas de recursos humanos en el ámbito de TI
a corto, medio y largo plazo, se contrasta las necesidades detectadas con sus
capacidades internas y se identifica las acciones que deben emprenderse
para cubrir las diferencias. La planificación constituye el nexo obligado en-
tre la estrategia de gobierno electrónico y el conjunto de políticas y prácticas
de gestión del empleo y las personas.
1 Se entiende por interoperabilidad al intercambio de datos e información a través del diseño e imple-
mentación de servicios electrónicos coordinados. La experiencia demuestra que las administraciones
públicas tienen un largo camino por recorrer para asumir el costo de su estructura y complejidad y no
transferir este costo a sus ciudadanos. Si uno se pregunta, por ejemplo, por qué habitualmente los datos
son pedidos por distintos organismos públicos de forma parecida una y otra vez y deben ser informados
por parte de personas físicas o jurídicas en reiteradas oportunidades, la respuesta la encuentra en este
bajo nivel de interoperabilidad. Para profundizar este punto se sugiere ver Pando (2014).
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108 Diego Pando

Resulta imprescindible para garantizar la calidad de la planificación dis-

poner de sistemas de información sobre el personal capaces de permitir
un conocimiento real y actualizado de las disponibilidades cuantitativas
y cualitativas de recursos humanos, existentes y previsibles en el futuro,
agregadas por diferentes sectores, unidades, ámbitos organizativos, cualifi-
caciones, franjas etarias y demás agrupaciones necesarias para la adecuada
gestión del capital humano.
A su vez, en materia de planificación es importante que exista articula-
ción con los organismos rectores en materia de servicio civil del país, así
como también es importante que exista vínculo entre las áreas de TI con los
organismos rectores en materia de gobierno electrónico.
El fortalecimiento de la planificación merece ser destacado ya que cons-
tituye un requisito imprescindible para la coherencia estratégica de las polí-
ticas y prácticas de los recursos humanos orientada al desarrollo del gobier-
no electrónico. La función de un subsistema de planificación permite poner
al servicio de las estrategias gobierno electrónico -cualesquiera sean y al
margen de la valoración intrínseca que merezcan- las políticas de dimen-
sionamiento de capital humano2.
Esta valoración positiva no implica desconocer el hecho de que la plani-
ficación se vea frecuentemente condicionada por restricciones presupues-
tarias como consecuencia de que, por un lado, aún predomina la convicción
de que es un ejercicio estéril que no hace sino malgastar recursos y, por otro,
termina siendo más una manifestación de buenas intenciones que una he-
rramienta clave de gestión.
Organización del trabajo

Los instrumentos para diseñar puestos de trabajo y definir perfiles de com-
petencias permiten asignar las personas adecuadas a la posición que me-
jor ensambla sus capacidades con los propósitos del área de TI en sintonía
con las metas de la organización. Cada secuencia operativa o proceso, en su
2 A diferencia de la planificación tradicional, de características normativa, lineal y con sesgo determinista

(consolidada bajo la influencia de la CEPAL durante la década de los 60), los enfoques actuales de la plani-
ficación son más modestos en sus requerimientos y más realistas en cuando a las condiciones de incerti-
dumbre, complejidad y conflicto enfrentadas por las administraciones públicas (Martínez Nogueira, 2010).
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óptimo diseño, es lo que permite definir mejor cuáles son los puestos nece-
sarios, en términos cualitativos y cuantitativos, para articular la gestión del
capital humano (Iacoviello y Pulido, 2013).
La organización del trabajo requiere instrumentos de gestión de recursos
humanos destinados a definir las características y condiciones de ejercicio
de las tareas a desempeñar en el ámbito de las TI (descripción de los puestos
de trabajo), así como los requisitos de idoneidad de las personas llamadas a
desempeñarlas (perfiles de competencias).
Las descripciones de puestos deben comprender la misión de éstos, su
ubicación organizativa, sus principales dimensiones, las funciones, las res-
ponsabilidades asumidas por su titular y las finalidades o áreas en las que
se espera la obtención de resultados. Las descripciones de puestos deben
perseguir en cada caso el equilibrio adecuado entre:
• La precisión en la definición de la tarea, de tal manera que existan
los requisitos de especialización del trabajo que resulten necesa-
rios en cada caso, y la estructura de responsabilidades quede clara.
• La flexibilidad imprescindible para la adaptación de la tarea ante
circunstancias cambiantes, algo particularmente relevante por el
dinamismo tecnológico. En especial, se debe prever la necesidad
de que el ocupante del puesto pueda ser llamado a enfrentar si-
tuaciones no previstas, así como a comportarse cooperativamente
ante demandas de trabajo en equipo.
Los perfiles de competencias de los ocupantes de los puestos en el ámbito de
las TI deben incorporar aquellas cualidades o características centrales cuya
posesión se presume como determinante de la idoneidad de la persona y el
correspondiente éxito en el desempeño de la tarea. La elaboración de perfiles
debe ir más allá de los conocimientos técnicos especializados o la experien-
cia en el desempeño de tareas análogas, e incorporar todas aquellas caracte-
rísticas (habilidades, actitudes, concepto de uno mismo, capacidades cogni-
tivas, motivos y rasgos de personalidad) que los enfoques contemporáneos
de gestión de las personas consideran relevantes para el éxito en el trabajo.
Esta elaboración de perfiles de competencias es particularmente impor-
tante para aquellos funcionarios que van a asumir altos niveles de respon-
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110 Diego Pando

sabilidad en materia de gobierno electrónico, dado que tendrán el desafío

de alinear la estrategia de TI a las políticas y objetivos de la organización
(Boudry y Verdegem, 2012).
Gestión del empleo

Los métodos de selección de personal, competitivos y abiertos, permiten ga-
rantizar la igualdad de oportunidades si se aplican instrumentos de evalua-
ción de méritos, como pruebas, entrevistas y análisis de antecedentes, con
instrumentos fiables y válidos. Cabe señalar que una restricción importante
en nuestros países en materia de selección es la escasez de recursos huma-
nos altamente calificados para puestos relacionados con TI (Asogwa, 2013;
Kamatula, 2012; Ogunsola y Tiamayu, 2008; Quinta Nven-akeng Nkohkwo y
Sirajul Islam, 2013).
Una vez asignadas las personas a los puestos, es posible aplicar la estra-
tegia de flexibilidad que contribuye a mejorar los servicios. Completan el
tablero los instrumentos de movilidad y las regulaciones sobre mecanismos
de desvinculación y sus causales.
La profesionalización en el ámbito de las TI se caracteriza por los con-
cursos de mérito abiertos y de amplia difusión (con creciente protagonismo
de los medios electrónicos) como mecanismo de ingreso. Estos concursos
están basados en pruebas técnicas de selección que incluyen competencias.
Es importante contar con mecanismos que aseguren el cumplimiento de
las obligaciones laborales por parte de los empleados públicos así como con
normas necesarias sobre incompatibilidades y procedimientos disciplina-
rios que permitan corregir posibles conductas inadecuadas de los emplea-
dos públicos. Los afectados por un procedimiento disciplinario deben contar
con las garantías propias del derecho sancionador.
En relación a la desvinculación, el mero cambio de gobierno o la concu-
rrencia de circunstancias o decisiones de exclusiva apreciación discrecional
no deben ser, por sí mismas, causas suficientes para justificar despidos o
rescisiones de empleo. Cuando se establezca la posibilidad de despido por
incapacidad manifiesta o bajo rendimiento, deben crearse los mecanismos
necesarios para garantizar la acreditación rigurosa de tales circunstancias.
De igual modo, cuando exista la posibilidad de rescindir, individual o co-
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lectivamente, la relación de empleo por razones técnicas, económicas u or-

ganizativas que obliguen a la amortización de puestos de trabajo, la con-
currencia de dichas causas deberá ser rigurosamente acreditada mediante
procedimientos dotados de las garantías necesarias.
Como sostienen Cortázar Velarde, Lafuente y Schuster (2014), los avan-
ces en la implementación de garantías contra la politización3 requieren una
voluntad política distinta de la que se requiere para las reformas de otros
subsistemas. Las reformas de los distintos subsistemas parecen caracteri-
zarse por tener diferentes economías políticas. Como tales, los subsistemas
en los cuales los avances son políticamente factibles diferirán en cada caso.
La implementación de garantías contra la politización -por medio de avan-
ces en la práctica de la gestión meritocrática de los reclutamientos, ascensos
y aumentos salariales de personal, por ejemplo- es especialmente proclive a
generar oposición política. Estas garantías se contraponen a la movilización
de apoyo electoral sobre la base del acceso discrecional a puestos públicos
o a ascensos. Así, su introducción requiere una voluntad política mayor que
los avances en otros subsistemas -como los subsistemas de gestión del desa-
rrollo o del rendimiento-, que suelen implicar una resistencia política menor.
Gestión del rendimiento

Se compone de un esquema de señales nítidas sobre qué se espera de cada
persona y equipo de trabajo de TI y, luego, en cuánto han contribuido a los pro-
pósitos fijados. Disponer de esquemas eficientes de evaluación del rendimien-
to permite: a) obtener informaciones necesarias para adoptar decisiones en
diferentes áreas de la gestión de las personas (remuneración, promoción, ca-
pacitación, disciplina, entre otras); b) validar políticas y prácticas de gestión de
recursos humanos, contrastando y valorando su impacto sobre el comporta-
miento en el trabajo; c) orientar el desarrollo de las personas y su crecimiento
profesional; y d) mejorar el desempeño de las personas en el puesto de trabajo.
Teniendo en cuenta que las retribuciones de los empleados públicos del
área de TI están por debajo de las retribuciones de sus pares en el ámbito
privado, la gestión del rendimiento genera mejores condiciones para equi-
3 Entendemos la politización como la prevalencia de un importante margen de discrecionalidad por parte

de las autoridades electas y funcionarios políticos delegados para tomar decisiones en materia de recur-
sos humanos, en lugar de seguir reglas establecidas y orientadas hacia el mérito y la profesionalización.
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112 Diego Pando

librar la relación en términos de motivación a partir de incentivos no direc-

tamente monetarios4.
La evaluación del rendimiento, ya sea individual o grupal, requiere la uti-
lización de instrumentos fiables y válidos. Cuando la evaluación se centre en
resultados, deberá basarse en la previa estandarización de éstos mediante el
señalamiento de objetivos congruentes con las finalidades del puesto ocupa-
do, y la identificación de indicadores precisos. Cuando la evaluación mida el
comportamiento en el trabajo, deberá fundamentarse en la aplicación de es-
calas de conducta adecuadas, u otros instrumentos técnicamente probados.
Debe evitarse el uso de instrumentos ambiguos, de fiabilidad dudosa, suscep-
tibles de introducir sesgos en la apreciación, o favorecedores de arbitrariedad.
La evaluación del rendimiento laboral de las personas del área de TI,
especialmente cuando se realiza con finalidades de estímulo y mejora del
desempeño, requiere la implicación activa de los directivos, superiores in-
mediatos de las personas evaluadas. El entrenamiento de los evaluadores
en el dominio de las destrezas técnicas y habilidades sociales necesarias,
así como el logro de su compromiso efectivo con estas prácticas, son condi-
ciones esenciales de éxito.
Los sistemas de evaluación deben incorporar mecanismos por medio de
los cuales las personas puedan manifestar su discrepancia frente a la valo-
ración efectuada, y hacer llegar la misma tanto a sus supervisores como a
instancias superiores.
En la medida posible, y en forma coherente con la cultura interna del orga-
nismo, es importante incorporar, especialmente con finalidades de desarrollo
y mejora de las competencias personales, mecanismos de evaluación de 360
grados o similares, mediante los cuales las personas reciben retroalimentación
de su desempeño por parte de los diferentes afectados por el mismo, ya estén
situados por encima, por debajo o en un plano equivalente al de su posición
jerárquica. Como señalan Iacoviello y Pulido (2013), los mecanismos de evalua-
4 Destacando la importancia de la retención del personal para el desarrollo de proyectos asociados a las TI,
Beulen (2009) reconoce a la remuneración como una de las razones que conlleva la decisión de abando-
nar trabajos aunque aporta evidencia empírica en relación a otros motivos aparte del dinero que juegan
un rol en las consideraciones de los profesionales: nombramientos, perspectivas de crecimiento, jefes
inspiradores, oportunidades de desarrollo y formación, lugares de trabajo bien equipados y horarios la-
borales flexibles y la chance de trabajar con la última tecnología.
INFOTEC
ción de las personas o equipos de trabajo en 360 grados no solo abren el juego
a la participación de los empleados sino también de los ciudadanos y otros
actores del entorno en las múltiples dimensiones del desempeño observable.
Además de la evaluación individual, otros dos instrumentos relevantes
son: a) la evaluación institucional como complemento de las evaluaciones
individuales, dado que resultan menos permeables a prácticas distorsivas
(sesgos benevolentes, capturas, etc.) y b) la evaluación para altos funciona-
rios públicos, aplicada a un pequeño pero estratégico segmento y basada en
convenios de desempeño.
Según Iacoviello y Strazza (2014), hay tres factores que afectan la eficacia
de las evaluaciones. Primero, la desvinculación automática por mal desem-
peño y la pérdida de un premio monetario por calificación inferior al mínimo
requerido incentivan sesgos benevolentes de parte de los evaluadores, quie-
nes priorizan un buen clima laboral por sobre la generación de insumos. Se-
gundo, es usual que existan inconsistencias, deliberadas o no, en la formula-
ción de objetivos, metas e indicadores. Tercero, debido a los altos costos que
acarrea y al énfasis en otras políticas de recursos humanos. (por ejemplo, los
concursos), no siempre la evaluación es prioritaria para las autoridades (lo
que redunda en evaluaciones frecuentemente rutinarias y formalistas, y en
una tendencia a la homogeneidad de las valoraciones individuales).
Gestión de la compensación
Todo sistema de gestión del empleo y las personas necesita una estrategia
de compensación. Las estructuras salariales y las políticas y prácticas de re-
tribución en el ámbito de TI deberán responder a un conjunto de prioridades
y objetivos vinculados a la estrategia y a la situación financiera y presupues-
taria de las organizaciones, y no a meras prácticas inerciales o a medidas
de respuesta reactiva frente a reivindicaciones individuales o colectivas o
conflictos laborales.
La gestión de la compensación es uno de los aspectos clave para lograr
un área de TI de alto rendimiento, debido a su impacto directo en tres de los
principales objetivos de la GIRH del sector público: a) lograr atraer y retener
capital humano idóneo, b) contar con una fuerza laboral motivada y orientada
a mejorar el desempeño de las instituciones, y c) lograr una masa salarial fis-
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114 Diego Pando

calmente sostenible (Reid, 2008). En materia de compensaciones no moneta-

rias, un sistema con énfasis en el mérito constituye en sí mismo un incentivo.
La equidad debe ser el principio rector del diseño de las estructuras retri-
butivas, así como el atributo básico de éstas. La equidad de la compensación
se manifiesta tanto hacia el interior como hacia el exterior de la organización.
La equidad interna es la cualidad que goza la estructura retributiva cuan-
do las personas tienen, en general, la percepción de que reciben de la orga-
nización compensaciones de todo tipo, acordes con su propia contribución,
y perciben que las compensaciones recibidas por los demás empleados son
justas, cuando las comparan con las que reciben ellos mismos. La inequidad
interna cobra la forma de asimetrías salariales muy marcadas que incenti-
van el desplazamiento de empleados hacia las entidades que más remune-
ran. En ocasiones, la inequidad se da en el seno de la misma área de TI por
la distinción entre funciones críticas y no críticas.
En relación a la equidad externa, una estructura retributiva es competi-
tiva cuando resulta adecuada para atraer, motivar y retener a las personas
dotadas de las competencias necesarias, en los distintos tipos de puestos
que el área de TI precisa. Tal como lo expresáramos en un trabajo anterior
(Pando, 2013), la escasez de una burocracia de profesionales tecnológicos
capacitados y bien remunerados, sumada a las dificultades para conseguir y
retener personal informático, suele darse en un contexto en el que el merca-
do ofrece mejores salarios, otorga más posibilidades de desarrolla de carrera
y brinda más prestigio. A diferencia de lo que sucede en el resto de las áreas
de la administración pública, en las que la falta de competitividad suele
darse más en los niveles gerenciales y no tanto en los niveles operativos, en
el área informática la falta de competitividad salarial se presenta en ambos
niveles (excepto en algunos sectores particulares que tienen destinatarios
fuertes como recaudación de impuestos y comercio exterior).
El abanico salarial (diferencia entre la retribución total percibida por los
empleados del nivel salarial superior y los del nivel inferior) debe ser equili-
brado: ni demasiado comprimido, porque reduciría los incentivos de carrera
y el estímulo al rendimiento, ni demasiado amplio, lo que podría traslucir
un síntoma de captura del área por algunas élites, y reflejaría un mayor o
menor grado de inequidad salarial.
INFOTEC
En el caso de que se establezcan retribuciones variables con el fin de

incentivar el rendimiento individual o de grupo, su aplicación deberá estar
vinculada a la definición previa de estándares de resultado o desempeño, y
a procedimientos fiables de evaluación, previamente definidos y conocidos
por todos los involucrados, y administrados con garantías que reduzcan en
lo posible los elementos de arbitrariedad.
Para finalizar este apartado, es oportuno mencionar, en sintonía con Cor-
tázar Velarde, Lafuente y Schuster (2014), dos cuestiones que complemen-
tan lo mencionado hasta aquí:
1- La gestión de información detallada sobre empleo y compensacio-
nes -tanto sobre el sector público como sobre el sector privado-,
así como la existencia de estudios previos sobre la problemática,
resultan clave para el diseño y la negociación de medidas salaria-
les. Cualquier reforma salarial que quiera tener impacto positivo
en los objetivos de GIRH debe estar adecuadamente respaldada
por información estadística y, para lograr el apoyo presupuestario,
debe ser precisamente costeada ex ante.
2- Transparentar la información del empleo público en TI y sus remu-
neraciones —en particular las distorsiones e inequidades, cuando
existen— y contextualizarla en la situación fiscal resultan meca-
nismos clave para fundamentar las conversaciones con los sin-
dicatos y para lograr aliados a fin de incrementar los incentivos
políticos para la reforma. Asimismo es relevante tomar en consi-
deración las expectativas de los empleados del ámbito informá-
tico, involucrarlos en las discusiones en el momento adecuado, y
prever la contención o el control político de las expectativas.
Gestión del desarrollo

Las áreas de TI de los organismos deben incorporar mecanismos que favorez-
can el crecimiento de las competencias de sus empleados, mantengan alto su
valor de contribución y satisfagan en lo posible sus expectativas de desarrollo
profesional, armonizando éstas con las necesidades de la organización.
La carrera profesional debe contemplar alternativas a la carrera meramente
jerárquica. Para ello, es importante eliminar barreras o limitaciones formales y
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116 Diego Pando

centrarse en el reconocimiento del crecimiento y la excelencia profesional, sin

necesidad de incrementar la autoridad formal del personal afectado.
A partir de instrumentos lo más rigurosos posibles, la promoción a pues-
tos de trabajo de nivel superior deberá basarse en la valoración del rendi-
miento, el análisis del potencial y el desarrollo de competencias.
Teniendo en cuenta los desafíos que implica el dinamismo tecnológico,
los empleados del área de TI deberán recibir la capacitación adecuada para
complementar su formación inicial o de acceso, para adaptarse a la evolu-
ción de las tareas, para hacer frente a déficits de rendimiento, para apoyar
su crecimiento profesional y para afrontar los cambios organizativos. Esto
constituye una cuestión relevante y, al mismo tiempo, muchas veces des-
cuidada por aquellos que se dedican al estudio de la brecha digital como
limitante del gobierno electrónico, dado que se concentran mucho más en
los ciudadanos que en los funcionarios.
La formación de los empleados debe estar basada en diagnósticos perti-
nentes de necesidades y tiene que desarrollarse mediante planes diseñados
para apoyar la estrategia de gobierno electrónico, en el marco de las políti-
cas del organismo. El enfoque participativo para la construcción de árboles
de problemas y objetivos así como la creación de acuerdos para establecer
el itinerario de aprendizaje que facilite a los equipos de trabajo las aporta-
ciones en términos de valor público, son procedimientos e instrumentos
que capitalizan los saberes de los recursos humanos con relación a su desa-
rrollo profesional, y también al del organismo.
La inversión en formación debe ser objeto de evaluación, la cual tiene que
ir más allá de los productos (cantidad de cursos de formación, por ejemplo)
e incluir resultados (mejoras en las competencias de los empleados a partir
de los cursos, por ejemplo) e impactos sobre el rendimiento de las personas
en sus puestos de trabajo (aumento de la productividad laboral como conse-
cuencia de la mejora de las competencias de los empleados, por ejemplo)5.
5 Siguiendo a Cohen y Franco (2005), entendemos por a) producto, a los bienes y servicios producidos o en-
tregados por un programa o acción pública específica; b) resultado, a los cambios en el comportamiento
o estado o certificación de los beneficiarios una vez recibidos los bienes o servicios, desde un programa o
acción pública específica; y c) impacto, a los efectos o consecuencias observables de los resultados obte-
nidos por un determinado programa o acción pública.
INFOTEC
Contemplar productos, resultados e impactos al momento de evaluar la in-

versión en formación, implica entender a la misma como un proceso social
complejo que va más allá del aprendizaje de determinadas rutinas y su trans-
ferencia a la tarea. En este sentido, al momento de diseñar la oferta de forma-
ción resultan críticas las expectativas de los actores involucrados, los contextos
en los cuales se desempeñan y las (sub) culturas organizacionales en las que
están inmersos, dado que esta información impacta sobre la estructura, diseño
y consecuencias posteriores de los programas de formación (Gore, 2003).
Gestión de las relaciones sociales

Los responsables de las áreas de TI deben ocuparse de conocer el clima la-
boral de sus ámbitos de trabajo, evaluándolo periódicamente y teniendo en
cuenta estas evaluaciones para la revisión y mejora de sus políticas y prác-
ticas de gestión de las personas.
Particularmente relevante para mejorar el clima laboral es la comunica-

ción interna. A través de instrumentos tales como encuentros institucio-
nales, charlas, actividades lúdicas, boletines informativos y plataformas
informáticas, entre otros, la comunicación interna debe orientarse a: a) co-
nocer las informaciones, iniciativas, sugerencias, opiniones y peticiones de
los empleados públicos; b) informar las decisiones y directrices de las ins-
tancias superiores y hacer circular con fluidez las informaciones relevantes
para los servicios y las personas; y c) fortalecer la percepción de pertenencia
y la implicación de los empleados en la estrategia de gobierno electrónico.
Al igual que la gestión del rendimiento, esto genera mejores condiciones en
términos de motivación para equilibrar la relación entre los funcionarios
públicos con sus pares del ámbito privado a partir de incentivos no directa-
mente monetarios.
Asimismo, dentro de este subsistema aparecen las relaciones de trabajo,

que típicamente son el ámbito de la negociación colectiva entre la dirección
y los representantes de los trabajadores. Más allá de la heterogeneidad de
situaciones existentes, los actores sindicales resultan ser aliados estratégi-
cos en la búsqueda de una imagen para los trabajadores públicos que agre-
guen prestigio y reconocimiento social a su función. Los instrumentos más
utilizados son las mesas de diálogo, las mesas de trabajo y los comités de
INFOTEC
118 Diego Pando

conciliación. Su función es oficiar de espacios de negociación, representa-

ción de los intereses de los trabajadores y gestión de conflictos. Los temas
frecuentemente tratados en esos espacios son salarios y beneficios sociales;
ingresos, promociones y ascensos; condiciones laborales; y sanciones disci-
plinarias (Iacoviello y Strazza, 2014).
A diferencia de las políticas de gestión del rendimiento y de la compen-
sación, la debilidad que suele registrarse en este subsistema no parece ser
resultado de los altos costos de implementación sino de la baja prioridad
asignada como consecuencia de poner foco en otras políticas y de la subes-
timación del valor que tienen los instrumentos para mejorar el clima laboral
y las relaciones laborales.
3. El desafío de la profesionalización del segmento

directivo
Un apartado especial merece el segmento directivo de la burocracia del ám-
bito de las TI, el cual tiene una relevancia estratégica para el desarrollo del
gobierno electrónico. Este segmento tiene a su cargo funciones ejecutivas
indispensables para el diseño y la implementación de las estrategias de go-
bierno electrónico, y funciona como mecanismo articulador entre las auto-
ridades políticas y la administración pública.
La profesionalización del segmento directivo busca paliar las consecuen-
cias de tener directivos con escasa autonomía e insuficiente capacidad,
siendo un desafío lograr que a la vez se articulen de manera satisfactoria
con la agenda de las autoridades de turno. Al mismo tiempo, contribuye a
contrarrestar la falta de continuidad de políticas dado que en este estamen-
to existe, además de conocimiento especializado, inversión en aprendizaje
y memoria institucional.
Resulta difícil imaginar una administración electrónica profesional si su
parte superior y más influyente en su funcionamiento y sus resultados se
mantiene sometida a la excesiva discrecionalidad política. Los directivos
son el motor de las estrategias de gobierno electrónico, dado que su com-
promiso y expertise son imprescindibles para la elaboración de acciones
orientadas al uso intensivo de TI.
INFOTEC
La profesionalización del segmento superior de la dirección pública de TI

debe ser abordada como una parte diferenciada. Necesita un estatuto propio
y un modelo de gestión riguroso pero más flexible que el que corresponde a
los demás niveles. En ese marco, la articulación de un equilibrio razonable
entre idoneidad meritocrática y confianza política resulta fundamental para
la viabilidad de la dirección pública profesional (Cortázar Velarde, Lafuente,
Longo y Schuster, 2014).
En particular, mucho se habla en los últimos años sobre las competen-
cias que debe tener un CIO (Chief information Officer) para poder realizar
su trabajo en el sector público, a partir del reconocimiento de que, bajo un
enfoque de competencias, no necesariamente quien más sabe de software
y hardware es el mejor CIO (de la misma manera que no necesariamente el
mejor médico es el mejor director del hospital o el mejor docente es el mejor
director de la escuela) y considerando que el acentuado sesgo tecnológico
de los CIOs no tiene tanto que ver con ambiciones hegemónicas sino más
bien con un marcado déficit de atención en materia informacional en las
administraciones públicas.
Es importante entonces que el CIO, además de ser una persona experta en
sistemas de información, esté dispuesto y tenga capacidad para asumir las
implicancias del proceso de apropiación tecnológica, razón por la cual entre
sus responsabilidades más importantes sobresale la creación y el desarrollo
de comunidades de prácticas para fortalecer la cooperación entre los acto-
res involucrados en el desarrollo del gobierno electrónico (Lapuente, 2011;
Sandoval-Almazán y Gil García, 2011; Tesoro, 2011; Zerpa, 2011; Pando, 2012).
Considerando el encapsulamiento inherente del área tecnológica a partir
del carácter específico y técnico de las funciones que cumple, el rol del seg-
mento directivo, y en especial el del CIO, es clave para alinear la estrategia
de TI a las políticas y objetivos de la organización. Como afirman Boudry y
Verdegem (2012), lograr una sintonía entre tecnología y organización cons-
tituye uno de los principales desafíos en materia de gobierno electrónico.
Dado que no se puede profesionalizar el área de TI de la noche a la ma-
ñana y menos como si fuera un todo homogéneo, la gradualidad en la for-
mulación e implementación de las reformas, focalizándose en unos proble-
mas primero y en otros después, es un elemento clave. Esto se debe no sólo
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120 Diego Pando

porque los problemas son demasiado complejos y poco estructurados para

abordarlos de manera conjunta, sino porque existen limitaciones políticas
y técnicas para enfrentarlos. La gradualidad implica diseñar una hoja de
ruta donde las diferentes piezas se despliegan en el mediano y largo plazo,
aunque se tenga claridad y acuerdo sólo sobre las iniciales. La pregunta en-
tonces es: ¿por dónde empezar? En este sentido, un camino que vale la pena
tener en cuenta consiste en focalizar el esfuerzo de la profesionalización
en la alta dirección pública del área de TI considerando que se trata de un
segmento clave que aporta legitimidad técnica.
Dos son las razones en términos de viabilidad que sugieren transitar este
camino. Por un lado, la viabilidad política del proceso. Ninguna iniciativa de
cambio suele ser prolija. Focalizar en la alta dirección pública disminuye los
riesgos de una confrontación con los sindicatos de empleados públicos, los
cuales suelen ser poderosos actores con capacidad de veto en este juego. Y,
por otro, la viabilidad económica. Concentrarse en la alta dirección pública
permite una estimación razonable de los costos financieros de la reforma,
los cuales debieran ser relativamente menores en comparación al costo to-
tal de la planta de empleados públicos de TI. De esta forma, disminuye la
posibilidad de que se activen vetos fiscales que suelen estar entre las prin-
cipales trabas de cualquier proceso de reforma.
Asimismo, y en pos de fortalecer la viabilidad del proceso, es importante
articular la reforma con otras prioridades de política (comenzando con la
necesidad de profesionalizar la alta dirección pública en general y no solo
la del gobierno electrónico). Como se ha señalado, la profesionalización del
estamento directivo implica la renuncia de los políticos a su capacidad de
seleccionar discrecionalmente a los directivos públicos. Sin embargo, el im-
pulso para este tipo de reformas, basado en la bondad de profesionalizar la
función ejecutiva, puede no ser suficiente. Articular dicha reforma con otros
objetivos políticos importantes y urgentes (como mejorar la recaudación
tributaria o la ejecución del gasto público, por ejemplo) suele ser un meca-
nismo fundamental para que el impulso a la reforma sea sustentable en el
tiempo (Cortázar Velarde, Lafuente y Schuster, 2014).
Una última consideración a tener en cuenta para el proceso de refor-
ma. Es fundamental priorizar la mejora efectiva de las prácticas de GIRH
INFOTEC
del ámbito tecnológico y no solo el perfeccionamiento del marco normativo.

Coincidimos con Cortázar Velarde, Lafuente, Longo y Schuster (2014), cuan-
do sostienen que la confianza excesiva en la eficacia de los cambios legales
como motor de la reforma resulta inmerecida. Existe abundante evidencia
empírica reciente acerca de que es más sencillo introducir cambios a través
de normativa que asegurar su implementación (Andrews, 2009 y 2013; Prit-
chett, Woolcock y Andrews, 2010; Longo e Iacoviello, 2013). Resulta un desafío
resistir la tentación de considerar a las reformas normativas como fines en sí
mismas, sin apoyar suficientemente los cambios de las prácticas de gestión.
4. Conclusiones
Los funcionarios del ámbito de las TI cumplen un rol cada vez más prota-
gónico en la mayor parte del diseño y de la implementación de las políticas
públicas, por lo que su desempeño tiene un alto impacto en la calidad de la
entrega de bienes y servicios. Así, contar con una GIRH en el ámbito de las
TI es una de las piezas fundamentales para lograr un mayor desarrollo del
gobierno electrónico. Para ello, y desde una mirada sistémica, tan impor-
tante como avanzar en cada uno de los subsistemas que describimos en la
primera parte de este trabajo, es hacerlo de manera coordinada.
Es relevante reconocer que estas acciones orientadas a la GIRH en el
ámbito de la TI no se dan en el aire, sino que se enmarcan en una institucio-
nalidad determinada, la cual determina los límites de factibilidad de dichas
acciones. El carácter necesariamente situado y enraizado en el contexto ins-
titucional de los organismos requiere que este modelo sistémico sea adap-
tado en función de las características particulares de cada uno de aquellos
al momento de definir políticas de profesionalización de las áreas de TI. El
problema radica no en identificar experiencias exitosas sino en querer co-
piar estas experiencias de manera acrítica sin reconocer las propiedades de
cada caso y su contexto. Los contenidos y resultados específicos de la GIRH
no tienen validez independientemente del tiempo y del espacio en el que se
insertan. Las mismas estrategias en contextos distintos llevan a resultados
distintos (Acuña, 2007).
Por otro lado, en línea con lo planteado por Stein y Tommasi (2006b), po-
demos decir que los resultados de la GIRH en el ámbito de la TI dependen no
INFOTEC
122 Diego Pando

sólo de sus contenidos sino también del proceso que acompaña las interac-
ciones de los diversos actores involucrados. Hay, al menos, un par de cuestio-
nes importantes para mirar el proceso de la GIRH desde la economía política.
Una de estas cuestiones es la tensión de carácter intertemporal. A veces,

la definición y la primera fase de implementación de una GIRH de alto im-
pacto generan, a corto plazo, costos y los beneficios sólo se perciben a me-
diano y largo plazo, momento en el que probablemente los puestos políticos
estarán ocupados por autoridades distintas a las que impulsaron, trabajaron
y “sufrieron” el proceso de mejora. Reconocer este problema intertemporal
es importante para generar iniciativas sustentables a través del tiempo.
Una segunda cuestión está dada por los esfuerzos necesarios para cons-
truir (y sostener) una coalición para el cambio. Gestionar incorporaciones,
capacitar, remunerar o evaluar el rendimiento de las personas, por mencio-
nar algunas cuestiones vinculadas a la GIRH, no son cuestiones neutras.
Muchas veces no se percibe que avanzar hacia la GIRH es un camino pedre-
goso, en el cual hay actores que se oponen al cambio y que no necesaria-
mente tienen una alternativa sino que no se comprometen con el proceso y
muchas veces no hay incentivos concretos para operar sobre ellos.
De lo mencionado hasta aquí, se desprende la importancia de prever en

toda GIRH la aparición de triunfos rápidos y de corto plazo (quick wins). Sin
éstos, aun cuando sean modestos (el aumento de los postulantes para un
puesto a partir de la difusión vía redes sociales de la búsqueda laboral, por
ejemplo), el proceso de transformación puede perder credibilidad, muchos
actores que apoyan pueden desanimarse y aquellos que resisten pueden
tomar fuerza. Partiendo del reconocimiento de los costos y beneficios de
las iniciativas que emanan de la GIRH, las grandes líneas de la experiencia
internacional en este ámbito se caracterizan por el incrementalismo, dado
que es menos costoso en términos de recursos humanos, materiales y eco-
nómicos y de resultados más previsibles. Asimismo, la incorporación de la
GIRH de manera incremental amplía la capacidad para prever el comporta-
miento de los individuos y de los grupos con intereses en el tema y, al ser
más previsible, disminuye las resistencias al cambio. Además, la viabilidad
de las decisiones queda más asegurada porque se basa en un itinerario em-
pírico lento y sostenido en el que los errores pueden ser mejor absorbidos.
INFOTEC
Clave para el desarrollo del gobierno electrónico, la GIRH en el ámbito

tecnológico está lejos de ser un ejercicio puramente técnico y, en ese sen-
tido, requiere estrategias de economía política cuidadosamente elaboradas
para lograr los resultados esperados. El reconocimiento de este trabajo emi-
nentemente político inherente a la GIRH, en el sentido de que para la plura-
lidad de actores que intervienen significa tensiones, incertidumbres, costos
y beneficios, sirve para llamar la atención de los riesgos asociados a promo-
ver esfuerzos guiados pura y exclusivamente por la apelación a la buena
voluntad de los organismos.
5. Ideas y conceptos principales

• Gestión integral de recursos humanos en el ámbito de las tec-
nologías de información: conjunto de subsistemas cuya finalidad
básica es adecuar la gestión de las personas a la estrategia de go-
bierno electrónico para la producción de resultados acordes a los
objetivos definidos.
• Planificación de recursos humanos: subsistema que permite iden-
tificar prioridades y asignar recursos para articular decisiones de
gestión del capital humano alineadas con las políticas y los planes
de gobierno electrónico.
• Organización del trabajo: subsistema destinado a definir las ca-
racterísticas y condiciones de ejercicio de las tareas a desempeñar
en el ámbito tecnológico (descripción de los puestos de trabajo),
así como los requisitos de idoneidad de las personas llamadas a
desempeñarlas (perfiles de competencias).
• Gestión del empleo: subsistema que comprende los flujos de in-
greso, movilidad y desvinculación de las personas.
• Gestión del rendimiento: subsistema orientado a brindar un es-
quema de señales sobre qué se espera de cada persona y equipo
de trabajo del área tecnológica y, luego, una evaluación acerca de
la forma en que contribuyeron a los propósitos fijados.
• Gestión de la compensación: subsistema que retribuye al personal
por concepto de contraprestación a la contribución en función de
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124 Diego Pando

prioridades y objetivos vinculados a la estrategia de gobierno elec-

trónico y a la situación financiera y presupuestaria de las organi-
zaciones.
• Gestión del desarrollo: subsistema que apunta a favorecer el cre-
cimiento de las competencias de las personas del ámbito tecno-
lógico, mantener alto su valor de contribución y satisfacer en lo
posible sus expectativas de desarrollo profesional, armonizando
éstas con las necesidades de la organización.
• Gestión de las relaciones sociales: subsistema que se ocupa del
ambiente en el que se desarrolla el trabajo cotidiano, la comuni-
cación interna y la negociación colectiva entre la dirección y los
representantes de los trabajadores.
Preguntas de repaso
1. ¿Cuál es la finalidad de la planificación de recursos humanos en el

ámbito de las tecnologías de información en el sector público??
2. ¿Qué instrumentos de gestión requiere el subsistema orientado a la
organización del trabajo?
3. ¿Qué procesos comprende el subsistema de gestión del empleo?
4. ¿Por qué es importante gestionar el rendimiento de las personas y
equipos de trabajo del ámbito de las tecnologías de información?
5. ¿Cuál es el principio rector del diseño de las estructuras retributivas
y en qué consiste?
6. ¿Cuáles son las principales características que debe tener la gestión
del desarrollo de personas?
7. ¿En qué consiste la gestión de las relaciones sociales?
8. ¿Por qué es particularmente relevante profesionalizar el segmento
directivo de la burocracia tecnológica?
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INFOTEC
Diego Pando es Doctor en Ciencia Política y de la Admi-
nistración por la Universidad Complutense de Madrid
(España). Investigador del Núcleo de Estudios sobre Es-
tado, Políticas Públicas y Sociedad de la Universidad Me-
tropolitana para la Educación y el Trabajo (Argentina).
Además es profesor de la Universidad de San Andrés, en
donde dirigió el Programa de Gobierno Electrónico. Ha
ejercido tareas de docencia a nivel grado y posgrado en
diversas universidades de Argentina y ha publicado tres libros, varios capí-
tulos en libros y diversos artículos en revistas especializadas de reconocido
prestigio en Argentina, México, Venezuela, España y Francia. Se ha desem-
peñado como consultor en organismos internacionales (BID, UNESCO, CAF,
entre otros) en cuestiones relacionadas a la utilización de tecnologías de
información para fortalecer capacidades de gestión pública. Es miembro de
la Comisión Directiva de la Asociación Argentina de Estudios de Adminis-
tración Pública (AAEAP).
Para citar el presente capítulo: Pando, Diego (2016) “Recursos humanos como
pieza clave para el desarrollo del gobierno electrónico”, en J. R. Gil-García,
J. I. Criado y J. C. Téllez (eds). Tecnologías de Información y Comunicación en la
Administración Pública: Conceptos, Enfoques, Aplicaciones y Resultados. México,
INFOTEC, pp. 103-134.
INFOTEC
134 Diego Pando

Cap 4

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Tecnologías de Información y Comunicación en la Administración Pública:

Primera edición: abril, 2017

D.R. © INFOTEC Centro de Investigación e Innovación en Tecnologías

Prohibida la reproducción total o parcial, de la obra, sin la autorización por escrito

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2. Hacia una gestión integral de recursos humanos

106 Diego Pando

la organización (su estructura y cultura, entre otros factores) y por su entorno

Clima laboral Comunicación interna Relaciones laborales

108 Diego Pando

Resulta imprescindible para garantizar la calidad de la planificación dis-

Organización del trabajo

2 A diferencia de la planificación tradicional, de características normativa, lineal y con sesgo determinista

110 Diego Pando

sabilidad en materia de gobierno electrónico, dado que tendrán el desafío

Gestión del empleo

lectivamente, la relación de empleo por razones técnicas, económicas u or-

Gestión del rendimiento

3 Entendemos la politización como la prevalencia de un importante margen de discrecionalidad por parte

112 Diego Pando

librar la relación en términos de motivación a partir de incentivos no direc-

114 Diego Pando

calmente sostenible (Reid, 2008). En materia de compensaciones no moneta-

En el caso de que se establezcan retribuciones variables con el fin de

Gestión del desarrollo

116 Diego Pando

centrarse en el reconocimiento del crecimiento y la excelencia profesional, sin

Contemplar productos, resultados e impactos al momento de evaluar la in-

Gestión de las relaciones sociales

Particularmente relevante para mejorar el clima laboral es la comunica-

Asimismo, dentro de este subsistema aparecen las relaciones de trabajo,

118 Diego Pando

conciliación. Su función es oficiar de espacios de negociación, representa-

3. El desafío de la profesionalización del segmento

La profesionalización del segmento superior de la dirección pública de TI

120 Diego Pando

porque los problemas son demasiado complejos y poco estructurados para

del ámbito tecnológico y no solo el perfeccionamiento del marco normativo.

122 Diego Pando

Una de estas cuestiones es la tensión de carácter intertemporal. A veces,

De lo mencionado hasta aquí, se desprende la importancia de prever en

Clave para el desarrollo del gobierno electrónico, la GIRH en el ámbito

5. Ideas y conceptos principales

124 Diego Pando

prioridades y objetivos vinculados a la estrategia de gobierno elec-

1. ¿Cuál es la finalidad de la planificación de recursos humanos en el

126 Diego Pando

Cortázar Velarde, J.C.; Lafuente, M. y Schuster, C. (2014): “Estrategias para

López Ayllón y A. Ríos, La política de transparencia en México: Instituciones,

128 Diego Pando

Kamatula, (2012): “The Legal and Regulatory Framework and Infrastructure

(comp.): Los Desafíos de la Coordinación y la Integralidad de las Políticas y

130 Diego Pando

el World Development Report on Development, Conflict and Fragile Sta-

Tommasi, Koldo Echebarría, Eduardo Lora y Michael Payne (coord.): The

132 Diego Pando

Iacoviello, M. e Iturburu, M. (2014): “Planificación (¿estratégica?) de recursos