TECNOLÓGICO NACIONAL DE MÉXICO

INSTITUTO TECNOLÓGICO DE VERACRUZ

TÍTULO DEL PROYECTO:

“ANÁLISIS Y PROPUESTA DE MEJORAMIENTO
DE LA PRODUCTIVIDAD EN LA LÍNEA DE
HORNOS CONTINUOS DE LA
FÁBRICA NOV GRANT PRIDECO”.

OPCIÓN DE TITULACIÓN X:
INFORME DE RESIDENCIA PROFESIONAL

QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE:

INGENIERO INDUSTRIAL

PRESENTA:
MIGUEL ANGEL ANDRADE BARRIOS

N. DE CONTROL:
E08020162

ASESOR INTERNO:
M.C. CÉSAR AUGUSTO ROGEL GÁLVEZ

ASESOR EXTERNO:
ING. RODOLFO ACEVEDO ZAMUDIO

H. VERACRUZ, VER. FEBRERO, 2018

II
III
IV
V
VI
 DECLARACIÓN EXPRESA:

“La responsabilidad del contenido de las ideas, doctrinas y resultados expuestos

en este Informe de Residencia Profesional me corresponden

exclusivamente con el apoyo indiscutible de la fábrica

NOV Grant Prídeco;

Y el patrimonio intelectual del Informe de Grado para Titulación pertenece al

Instituto Tecnológico de Veracruz”.

_____________________
Miguel Angel Andrade Barrios
VII
AGRADECIMIENTO

Un completo agradecimiento para el M.C. César Augusto Rogel Gálvez quién más
que un guía fue un apoyo incondicional que me impartió sus conocimientos con
mucha paciencia a mis contratiempos y dificultades, por la calidad humana que
siempre tuvo conmigo.

Agradezco al Instituto Tecnológico de Veracruz quien me ha infundido en todos los

conocimientos para formarme como profesional.

VIII
DEDICATORIA

Este trabajo de grado dedico a mi creador Dios que es el que cada día supo darme la
sabiduría y la fuerza a través de todas las bendiciones recibidas.

También se lo dedico a mis padres Verónica y Tomas que siempre creyeron en mí,
me apoyaron en mis estudios, por todo lo que hicieron por mí para formarme como
una persona con valores y por enseñarme a luchar sobre todas las cosas.

De igual manera a mi amada novia Brenda Isabel quien me brindó su apoyo

incondicional, por sus palabras de aliento y motivación para lograr cumplir con esta
etapa de estudio.

Para mis hermanos Josué Nahúm y Carlos Tomas que siempre me apoyaron cuando
los he necesitado.

Para mi amigo Alan que siempre fue como un hermano desde el día que lo conocí,
siempre tan insistente y asertivo en este tema, sigo tu ejemplo.

Este esfuerzo les dedico con mucho cariño por todo lo que han hecho por mí y
porque han sido mi motivo para poder lograr este trabajo con éxito.

Gracias.

IX
RESUMEN

El objetivo de este proyecto de tesis desarrollado va dirigido para los Catedráticos y

Estudiantes del Instituto Tecnológico de Veracruz, así como para las personas que
quieran conocer algunas de las metodologías para poder mejorar la productividad.

Mediante el análisis de la productividad de la empresa NOV Grant Prídeco y dentro

del encuentro diario laborando en sus instalaciones se pudo realizar un estudio sobre
los recursos con los que cuenta y que posibiliten al mejoramiento de la labor
productiva, y que en esta le permita mantener resultados positivos a largo plazo
estructurando procesos definidos y claros para los trabajadores en general.

La estación de trabajo en la línea de producción que se eligió para el desarrollo de

esta tesis fue la Línea de Hornos Continuos, misma en la que me desarrollo
profesionalmente en el ámbito laboral, ejerciendo desde el comienzo de mi
experiencia laboral como operador de horno y culminando en la supervisión de la
línea de hornos continuo.

Para lograr este objetivo principal de este tema se desarrollaron capítulos que se
consignan en este trabajo y son:

 Planteamiento del problema de la empresa.

 Conocimiento de la empresa.

 Diagnóstico de los procesos.

 Plan de mejora de la productividad.

 Análisis técnico de resultados obtenidos.

X
ABSTRACT

The objective of this thesis project was developed for the Professors and Students of
the Veracruz Technology Institute, as well as for the people who want to know
methodologies of how to be able to improve the productivity.

Through the analysis of the productivity of NOV Grant Prídeco company and within the
daily meeting working in its facilities it was possible to carry out a study on the
resources with which it counts and that allow the improvement of the productive work,
and that allows it to maintain positive long-term results by structuring clear and defined
processes for workers in general.

The workstation in the production line that was chosen for the development of this
thesis was the Line Of Continuous Ovens, same in which I develop professionally in
the labor field, exercising from the beginning of my work experience as furnace
operator and culminating in the supervision of the continuous line of ovens.

In order to achieve this main objective of this theme, the chapters that were included
in this work were developed:

 Approach to the problem of the company.

 Knowledge of the company.

 Diagnosis of the Processes.

 Plan to improve productivity.

 Technical analysis of results obtained.

XI
 ÍNDICE GENERAL

TEMA PAG.

INTRODUCCIÓN. ________________________________________________________________ 01

CAPITULO I.
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.

1. GENERALIDADES.
1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA………………………………………………………………………………….
04
1.1.1. Algunos problemas que pueden observarse en la línea. _________________ 04
1.1.1.1. Poca organización en el trabajo. _______________________________ 05
1.1.1.2. Mala comunicación interna. __________________________________ 05
1.1.1.3. Los trabajadores no comunican a tiempo falta de materia prima. ____ 05
1.1.1.4. Falta de comunicación del mantenimiento máquinas o herramientas_ 05
1.1.1.5. Los trabajadores no justifican su falta anticipadamente. ___________ 06
1.1.1.6. Falta de supervisión o de control en el proceso. __________________ 06
1.1.2. Demora en la fabricación de los productos. __________________________ 06
1.1.3. Descontento de los empleadores. __________________________________ 07
1.1.4. Mala disposición y utilización del espacio. ____________________________ 07
1.2. JUSTIFICACIÓN……………………………………………………………………………………………………………….
08
1.3. OBJETIVOS………………………………………………………………………………………………………………………
09
1.3.1. Objetivo General. _______________________________________________ 09
1.3.2. Objetivo Específicos. _____________________________________________ 09
1.4. MARCO TEÓRICO…………………………………………………………………………………………………………….
10
1.4.1. Eficiencia. _____________________________________________________ 10
1.4.2. Efectividad. ____________________________________________________ 10
1.4.3. Concepto de Productividad. _______________________________________ 10
1.4.3.1. Índice de Productividad. _____________________________________ 10
1.4.3.2. La productividad observada. __________________________________ 11
1.4.3.3. Estándar de Productividad. ___________________________________ 11
1.4.4. Descomposición y análisis del tiempo de operación. ___________________ 12
1.4.4.1. Contenido básico de trabajo. _________________________________ 13
1.4.4.2. Trabajo suplementario debido al método de operación. ____________ 14
1.4.4.3. Tiempo improductivo total. __________________________________ 14
1.4.4.4. Tiempo improductivo debido a deficiencias de dirección. ___________ 14
1.4.4.5. Tiempo improductivo imputable al trabajador. ___________________ 15
1.4.5. Método de las 5 M.______________________________________________ 15
1.4.6. Estructura básica de las 5 M._______________________________________ 15
1.4.7. Diagrama Causa y Efecto. _________________________________________ 16
1.5. MARCO METODOLÓGICO……………………………………………………………………………………………….
19
XII
 1.5.1. Definición del Problema. _________________________________________ 19
1.5.2. Análisis y evaluación del problema. _________________________________ 19
1.5.3. Valoración y sección de las diversas soluciones posibles. ________________ 19

TEMA PAG.

CAPITULO II.
INDUSTRIA MANUFACTURERA NOV GRANT PRÍDECO.

2. FILOSOFÍA CORPORATIVA.
2.1. ANTECEDENTES……………………………………………………………………………………………………………...
22
2.2. ORIGEN………………………………………………………………………………………………………………………….
24
2.3. MISIÓN Y VISIÓN…………………………………………………………………………………………………………….
25
2.3.1. Misión. _______________________________________________________ 25
2.3.2. Visión. ________________________________________________________ 25
2.3.2.1. Valores. __________________________________________________ 25
2.4. OBJETIVOS DE LA EMPRESA…………………………………………………………………………………………….
26
2.5. ORGANIZACIÓN DE NOV GRANT PRÍDECO……………………………………………………………..………
27
2.5.1. Croquis de la planta NOV Grant Prídeco. _____________________________ 31
2.6. DESCRIPCIÓN DE LOS ELEMENTOS CLAVE DE LA EMPRESA…………………………………………….
31
2.6.1. Productos. _____________________________________________________ 31
2.6.2. Tipos de juntas fabricadas en esta empresa. __________________________ 32
2.7. CERTIFICACIONES………………………………………………………………………………………………………….
33
2.8. CONDICIONES DE TRABAJO…………………………………………………………………………………………….
34
2.9. COMERCIALIZACIÓN DE LOS PRODUCTOS…………………………………………………………………..….
35
2.9.1. Cliente Final. ___________________________________________________ 35
2.9.2. Política de Calidad. ______________________________________________ 36

CAPITULO III.
DIAGNÓSTICO DE LOS PROCESOS

3. DESARROLLO DEL PROCESO DE LA LÍNEA DE HORNOS CONTINUOS………………………………. 38

3.1. INTRODUCCIÓN………………………………………………………………………………………………………………
38
3.1.1. Procedimiento para planificación de producción. _______________________ 38
3.1.2. Descomposición y análisis del tiempo de operación. ____________________ 39
3.2. ANÁLISIS DE OBJETIVOS………………………………………………………………………………………………….

XIII
 41
3.2.1. Análisis del cumplimiento de la producción planificada. _________________ 41
3.2.2. Análisis de los tiempos improductivos. _______________________________ 42
3.2.3. Análisis de producción defectuosa. __________________________________ 44
3.3. MAQUINARIA……………………………………………………………………………………………………….…………
44
3.3.1. Pérdida por fallas. ________________________________________________ 45
3.3.2. Pérdidas debido a pagos menores. __________________________________ 45
3.3.3. Pérdidas de rendimiento. __________________________________________ 45
3.3.4. Observación y análisis a las listas de verificación. _______________________ 46
3.3.4.1. Seguridad e Higiene. ________________________________________ 46
3.3.4.2. Control de herramientas y maquinaria. _________________________ 47
3.4. MÉTODO DE TRABAJO…………………………………………………………………………………………….………
48
3.4.1. Planeación. _____________________________________________________ 48
3.4.2. Programación de la producción. ____________________________________ 48
3.4.3. Control. ________________________________________________________ 49
3.4.4. Trabajadores esperando que otros desocupen una máquina. _____________ 49
3.4.5. Las demoras no cuantificadas. ______________________________________ 49
TEMA PAG.

3.4.6. Observación del método de trabajo. _________________________________ 49

3.4.7. Clasificación de los problemas en el proceso de producción. ______________ 50
3.4.8. Frecuencia de ocurrencia de los problemas del proceso. _________________ 51
3.5. MATERIAL…………………………………………………………………………………………….…………………………
53
3.5.1. Administración de materiales. ______________________________________ 53
3.5.2. Recepción de materiales. __________________________________________ 54
3.5.3. Orden y ubicación actual del material. _______________________________ 55
3.5.4. Sistema de transportación. ________________________________________ 55
3.5.5. Especificación o lista de materiales. _________________________________ 55
3.5.6. Desperdicio de material. __________________________________________ 55
3.5.7. Material necesario para el proceso productivo. ________________________ 56
3.5.7.1. Acomodo y organización del material. ___________________________ 57
3.6. MANO DE OBRA……………………………………………………………………………………….…………………….
57
3.6.1. Jornadas de trabajo. ______________________________________________ 58
3.6.2. Operador para la producción. ______________________________________ 59
3.6.3. Capacitación. ___________________________________________________ 59
3.6.4. Evaluación de desempeño. _________________________________________ 59
3.6.5. El contenido del trabajo. __________________________________________ 59
3.6.6. Tecnología. _____________________________________________________ 60
3.6.7. Motivación. _____________________________________________________ 60
3.6.8. Trabajo en equipo. _______________________________________________ 60
3.7. MEDIO AMBIENTE……………………………………………………………………………………….…………………
61
3.7.1. Distribución del espacio físico. ______________________________________ 61
3.7.2. Condiciones de trabajo. ___________________________________________ 63
XIV
 3.7.3. Seguridad Industrial. ______________________________________________ 65
3.7.4. Ventajas fundamentales de la prevención de riesgos. ___________________ 65
3.7.5. Uso de equipo de protección personal dentro de fábrica NOV Grant Prídeco. _65
3.7.5.1. Protección obligatoria de manos. _______________________________ 66
3.7.5.2. Protección obligatoria de las vías respiratorias. ___________________ 66
3.7.5.3. Protección obligatoria de la vista. ______________________________ 67
3.7.5.4. Protección obligatoria de los oídos. _____________________________ 67
3.7.6. Factores de riesgo físico. __________________________________________ 69
3.7.7. Factores de riesgo eléctrico. _______________________________________ 69
3.7.7.1. Riesgo de incendio. __________________________________________ 69

CAPITULO IV.
PLAN DE MEJORAMIENTO.

4. MEDICIÓN Y MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD…………………………………..………………. 71

4.1. MEJORAMIENTO DE LOS ASPECTOS NECESARIOS DE LA EMPRESA………………………………….
71
4.1.1. Alcance. ________________________________________________________ 71
4.1.2. Equipo. ________________________________________________________ 71
4.1.3. Requerimientos de Recursos. _______________________________________ 71
4.1.4. Organización. ___________________________________________________ 71
4.1.5. Administración y finanzas. _________________________________________ 72
4.1.6. Producción. _____________________________________________________ 72
TEMA PAG.

4.1.7. Comercial y ventas. ______________________________________________ 72

4.1.8. Organización del área de producción. ________________________________ 72
4.1.9. Maquinaria. ____________________________________________________ 74
4.1.10. Responsables. __________________________________________________ 75
4.1.11. Mejoramiento de la línea de stock de repuestos del horno continuo. ______ 75
4.2. TÉCNICAS DE SUPERVISIÓN PARA REDUCIR EL TIEMPO DE OPERACIÓN………………………….
76
4.2.1. Técnicas de eliminación de actividades internas que provocan
una demora innecesaria en el método de trabajo actual. _______________ 76
4.2.2. Material. ______________________________________________________ 77
4.2.3. Control de material. ______________________________________________ 77
4.3. TÉCNICAS DE INGENIERÍA INDUSTRIAL APLICADAS AL MEJORAMIENTO………………………..
78
4.3.1. Ergonomía Laboral. _______________________________________________ 78
4.3.1.1. Aplicación del método O.W.A.S.________________________________ 79
4.3.1.2. Técnicas para el mejoramiento laboral___________________________ 79
4.3.2. Planeación y Diseño de Instalaciones. ________________________________ 81
4.3.3. Ingeniería de procesos. ___________________________________________ 82
4.3.3.1. Estandarización del proceso de ajuste en lanzas de tina de templado. _ 82

CAPITULO V.
GESTIÓN Y ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS.

XV
 5. ANÁLISIS TÉCNICO DE LOS RESULTADOS…………………………………………………………..……………. 86
5.1. ANÁLISIS COSTO BENEFICIO. ____________________________________________ 86
5.1.1. Programa de mantenimiento preventivo de máquinas y herramientas. _____ 86
5.1.2. Mejoramiento de la línea de stock de repuestos de las máquinas. _________ 87
5.1.3. Control de material. ______________________________________________ 87
5.1.4. Estandarización de los procesos de fabricación. ________________________ 88
5.1.5. Capacitación de los operarios. ______________________________________ 88
5.1.6. Evaluación de desempeño. _________________________________________ 89
5.1.7. Presupuesto necesario para implementar las mejoras. __________________ 89
5.1.8. Medición de las mejoras. __________________________________________ 90

CONCLUSIONES…………………………………………………………….…………………………………………………………… 93
RECOMENDACIONES……………………………………………..…………………………………………………………………… 95
ANEXOS……………………………………………………………………..………………………………………………………………. 96
REFERENCIAS BIBLIOGRAFÍAS…………..………………………..……………………………………………………………… 97
REFERENCIAS ELECTRÓNICAS……………………………………….….………………………………………………………… 97
NOTAS………………………………………………………..……………….….………………………………………………………… 98

ÍNDICE DE TABLAS

TEMA PAG.

CAPITULO III.
Tabla 3.1. Identificación de los principales problemas de la producción. _______________ 50
Tabla 3.2. Clasificación de los problemas de la producción. __________________________ 51
Tabla 3.3. Horario de trabajo del personal de NOV Grant Prídeco. ____________________ 58

CAPITULO IV.
Tabla 4.1. Principales máquinas a mantenimiento constante. ________________________ 74
Tabla 4.2. Orden de las herramientas. ___________________________________________ 77
Tabla 4.3. Tabla de ajuste en herramental para conexión pernos. ____________________ 83
Tabla 4.4. Tabla de ajuste en herramental para conexión cajas. ______________________ 84

CAPITULO V.
Tabla 5.1. Costos y beneficios de implementar un programa de mantenimiento
Preventivo de las máquinas y herramientas de la fábrica. ___________________ 86
Tabla 5.2. Costos y beneficios de implementar mantener un stock de repuestos
De las máquinas y herramientas. ______________________________________ 87
Tabla 5.3. Costos y beneficios de llevar un inventario de materia prima. _______________ 87
Tabla 5.4. Costos y beneficios de estandarización de procesos de fabricación. ___________ 88
Tabla 5.5. Costos y beneficios de capacitación de los operarios. ______________________ 88
XVI
Tabla 5.6. Costos y beneficios de la evaluación de desempeño de los operarios. _________ 89
Tabla 5.7. Presupuestos finales de las mejoras a implementar. ______________________ 89

ÍNDICE DE FIGURAS

TEMA PAG.

CAPITULO I.
Figura 1.1. Tiempo de Operación. ______________________________________________ 13
Figura 1.2. Contenido de Trabajo Suplementario. __________________________________ 13
Figura 1.3. Diagrama de Causa-Efecto. __________________________________________ 18
Figura 1.4. Los beneficios del Incremento en la Producción. _________________________ 18

CAPITULO II.
Figura 2.1. Planta NOV Grant Prídeco km. 433.5 carretera México-Veracruz. ____________ 23
Figura 2.2. Logotipo empresarial de la fábrica. ____________________________________ 24
Figura 2.3. Organigrama de la industria NOV Grant Prídeco. _________________________ 27
Figura 2.4. Distribución de las instalaciones de la planta NOV Grant Prídeco. ____________ 31
Figura 2.5. Pernos XT®39 (Juntas sueltas). _______________________________________ 32

CAPITULO III.
Figura 3.1. Diagrama de flujo para planificación de la producción. ____________________ 39
Figura 3.2. Grafica de balances muestrarios. _____________________________________ 40
Figura 3.3. Grafica de avance anual de las órdenes de producción. ____________________ 42
Figura 3.4. Grafica muestrario de causas de tiempo improductivo. ____________________ 43
XVII
Figura 3.5. Material chatarra. _________________________________________________ 44
Figura 3.6. Almacén provisional para organización de piezas forjadas. _________________ 57
Figura 3.7. Guantes de protección personal. ______________________________________ 66
Figura 3.8. Mascarilla de protección personal. ____________________________________ 66
Figura 3.9. Lentes de protección personal. _______________________________________ 67
Figura 3.10. Mascara para soldar de protección personal. ____________________________ 67
Figura 3.11. Protectores auditivos de protección personal. ___________________________ 68
Figura 3.12. Cinturón de protección personal. _____________________________________ 68

CAPITULO IV.
Figura 4.1 Grafica estadista de daños a la salud por mala postura. ____________________ 78
Figura 4.2 Instalación de mesa de reporte y bitácora ajustada. ______________________ 80
Figura 4.3 Instalación de Tapetes Antifatiga Industriales. ___________________________ 80
Figura 4.4 Instalación de una línea de vida para anclaje de personal. __________________ 81

GLOSARIO

CAJA: Herramienta conexión cilíndrica con la rosca en diámetro interior de la pieza.

PERNO: Herramienta conexión cilíndrica con la rosca en diámetro exterior de la

pieza.

TIMBRAR EL MATERIAL: Acto de marcar el material (juntas) con números de

identificación.

PLAYA: Patio de almacenamiento temporal para las juntas pendientes por entrar al
horno continúo.

FORJA VERDE: Material sin tratamiento térmico.

XVIII
FORJA ROJA: Material con tratamiento térmico.

JOB: Documento en el cual menciona la ruta del proceso del material.

MANO DE OBRA: Es el esfuerzo físico y mental que emplea un técnico para fabricar,
mantener o reparar un bien, en particular una máquina.

ERGONOMÍA: Es la disciplina que se encarga del diseño de lugares de trabajo,

herramientas y tareas, de modo que coincidan con las características fisiológicas,
anatómicas, psicológicas y las capacidades de los trabajadores que se verán
involucrados.

ICP: Tiene por significado Instrucción Continua del Proceso, que son los documentos
en los que se registran las instrucciones de trabajo.

XIX
INTRODUCCIÓN
NOV Grant Prídeco es el líder mundial en la fabricación de ensambles para
tubería de perforación de pozos de petróleo, gracias al desarrollo de nuevas
tecnologías, a la alta calidad de los productos, a la habilidad para mejorar
constantemente sus productos y servicio, precios por debajo de los de la competencia
y a excelentes tiempos de entrega.

NOV Grant Prídeco cuenta actualmente con distintas plantas localizadas en

puntos estratégicos para atender las necesidades de sus clientes como son:
Singapur, Navasota y Veracruz, México. La planta de Veracruz fabrica los siguientes
productos: Tool Joints (Son parte del ensamble de drill pipe, las cuales en su mayoría
son enviadas a la planta de Navasota, Texas), Drill Pipe (tubería ligera de perforación)
y Heavy Weight,(Tubería pesada, para perforación). Siendo su principal cliente la
planta de Navasota, ya que a ella se surten los Tool Joints necesarios para que ellos
los suelden al tubo y elaboren los Drill pipes requeridos por los clientes. Cabe
mencionar que la planta de Veracruz es actualmente la única que fabrica los Tool
Joints.

La elaboración de Tool Joints consta de diferentes procesos como es el

forjado, que es el proceso en el que las recalcadoras transforman las barra de acero
a las piezas bases para la fabricación del producto; Tratamiento Térmico, que es el
proceso a través del cual se le da a las piezas forjadas las propiedades mecánicas
requeridas por el cliente para el trabajo que van a realizar, y por ultimo están los
procesos de maquinado, fosfatizado, torqueado y recubrimiento de soldadura, en los
cuales se estiliza y se da forma al tool joint el resto de los requerimientos que debe
cumplir para el trabajo a que va a ser sometida cada pieza.

La entrega de los bienes y los servicios de una empresa con la mayor eficacia
es fundamental para su supervivencia y para su posicionamiento en el mercado. La
administración de operaciones trata de como desempeñar el trabajo de forma
expedita, eficiente, sin errores y a bajo costo. En conciencia del desarrollo de esos
valores se determinaron los temas para un análisis y mejoramiento de la
productividad de la línea de hornos continuos, a continuación, se mencionan:

Planteamiento del problema, en este primer capítulo se mencionan las

principales circunstancias que afectan significativamente la producción, se hace un
análisis especifico de los principales problemas en donde afecta el proceso, se
1
menciona la justificación del proyecto al mismo tiempo que sus objetivos generales y
específicos, se hace un análisis del marco teórico y metodológico para identificar las
áreas de atención que fundamentalmente están generando un problema en el
proceso.

El segundo capítulo de esta entrega hace referencia a la empresa, desde sus

antecedentes históricos hasta su política de calidad actual, mencionando su origen,
su misión, su visión y hasta como es que se desarrolla en general las condiciones de
trabajo, este capítulo nos muestra la evolucionado a través del tiempo y nos da una
referencia de lo que propone para el futuro.

El diagnóstico de los procesos nos habla de todos los puntos en los se

estudiará el desarrollo del proceso de la línea de hornos continuos dando una visión
más clara y especifica de cómo son los análisis de los objetivos, maquinaria, material,
métodos de trabajos, mano de obra y el medio ambiente. Muestra los puntos clave en
el proceso para una mejora eficaz y consiente.

Plan de mejoramiento, se aplican algunas de las herramientas de ingeniería

para la propuesta y mejoramiento productivo de los puntos antes mencionados, se
desarrollan los métodos, se determinan requerimientos, y al mismo tiempo se van
estandarizando procesos.

Gestión y análisis de resultados, como su nombre lo indica en este último

capítulo se hace una gestión de los análisis técnicos de resultados obtenidos en base
a lo antes aplicado, se crean programas estandarizados para un seguimiento
estructural, se realizan los análisis del costo beneficio que represente una apelación
de la empresa, se obtienen los análisis de los costos por la implementación, al mismo
tiempo una evaluación del desempeño, presupuestos necesarios para implementar
las mejoras y la medición sistemática de las mejoras aplicadas al proceso.

2
 CAPITULO I.
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1. GENERALIDADES.

1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.

La fábrica NOV Grant Prídeco elabora juntas sueltas y tubería desde

aproximadamente 55 años. En este tiempo ha ido innovando sus sistemas de
fabricación, modelos y diseños, como por ejemplo las conexiones XT®39 que tiene lo
3
último en tecnología para la perforación en aguas profundas.

Una estrategia que le ha permitido mantenerse en el mercado son la diferenciación de

sus productos, en cuanto a la calidad y la garantía que representa una ventaja
competitiva en el mercado por su larga trayectoria y sobre todo por la experiencia, y la
confianza que han logrado en sus clientes nacionales e internacionales a lo largo del
tiempo.

Actualmente en la empresa se han generado problemas en cuanto a la fabricación de

los productos, lo que ha estado ocasionando molestias e inconformidad en el
ambiente de trabajo. Se han incrementado los tiempos de fabricación de los
productos por lo cual los costos de los mismos también han tenido que incrementarse,
esto hace que los empleadores como los trabajadores estén en constante conflicto.
Los empleadores tratan de saber cuáles son las razones básicas de estos problemas
y los trabajadores también plantean los motivos, razón por la cual es importante
conocer y evaluar los principales factores que están influyendo para la que la
productividad en la Línea de Hornos Continuos se mejore.

1.1.1.- Algunos problemas que pueden observarse en la línea son:

 Poca organización del trabajo.
 Mala comunicación interna.
 Falta de supervisión y de control de procesos.
 Incremento de costos de cada producto.
 Mala disposición y utilización del espacio.

1.1.1.1.- Poca organización en el trabajo.

La programación de la producción se realiza en base a los pedidos que los clientes
que requieren juntas sueltas bajo condiciones específicas de desarrollo, teniendo
como prioridad los requerimientos del cliente, sin embargo hay ocasiones que se
pierde la secuencia del trabajo que se realiza en ese momento, para pasar a realizar
otras entregas de las que se está atrasados, debido a que no existe una adecuada
planificación tanto para los trabajos realizados, como para el tiempo de entregas
internas de estación se carece de cumplimiento al no enviar el material completo a
cada estación de trabajo.
4
1.1.1.2.- Mala comunicación interna.
Dentro del ambiente laboral, pese a que los trabajadores se encuentran trabajando ya
más de un año en esta estación de trabajo, la comunicación que se mantiene no es
óptima, esto tiene como consecuencia la falta de trabajo en equipo para alcanzar a
tiempo las entregas y metas propuestas, o por lo menos para mantenerse a un ritmo
de trabajo de siempre, además de prevenir ciertas circunstancias que se puedan
presentar.

1.1.1.3.- Los trabajadores no comunican a tiempo la falta de materia prima.

Es decir que siempre olvidan pedir todo lo necesario en materiales como placas para
timbrar el material, marcadores de metal, etc.; Es decir no existe una planificación
previa de los pedidos de toda la materia prima requerida, lo que ocasiona pérdida de
tiempo. No conservan las herramientas en orden por lo que, en repetidas veces, por
estar en busca de las herramientas los trabajadores pierden tiempo productivo, se
generan tiempos muertos.

1.1.1.4.- La falta de comunicación del mantenimiento de las máquinas o

herramientas a tiempo.
Es decir, no existe un mantenimiento preventivo en las máquinas y herramientas para
evitar que se dañen completamente y muchas veces ya no tengan reparación, lo que
genera un gasto más alto para la empresa.

1.1.1.5.- Los trabajadores no justifican su falta anticipadamente.

Existen ocasiones en que ciertos trabajadores injustísimamente no se presentan a
laborar y no comunican a la empresa para que esta pueda prever ciertas situaciones
que se puedan presentar por su ausencia.

1.1.1.6.- Falta de supervisión o de control en el proceso.

Actualmente se cuenta con un supervisor en turno, pero en cada uno de los turnos
varia la experiencia y conocimiento de cada uno de ellos en el área hacia la línea de
producción y sus trabajadores, se tiene falta de capacitación por parte de algunos
supervisores.

5
1.1.2- Demora en la fabricación de los productos.

Algunos factores que influyen dentro de estos son:

Maquinaria:
Actualmente no es la más adecuada para mejorar tiempos, por ejemplo, la fresadora
siempre se tiene que estar ajustando constantemente dentro de su ciclo normal de
operación, esto quiere decir que el operador tiene que estar haciendo ajustes cada
determinado tiempo a la máquina para que se mantenga calibrada y puede realizar tu
labor de manera normal.

Falta de Materia Prima:

Esto se da por no pedir anticipadamente el material que se necesita, otra causa que
provoca esto es además la falta de seriedad en la entrega del material según se
estipula con los proveedores.

Disminución en la Calidad de los Productos:

Esto se da como consecuencia de los otros factores ya analizados, la falta de una
maquinaria óptima reduce el buen terminado de los productos.

Demora de Entrega de los Productos a Clientes:

Entregar los productos a la fecha era una de las principales características de NOV
Grant Prídeco y en el mejor de los casos se entregaba a un cliente el mayor número
de pedidos posibles.

Lo que sucede es que junto a todo esto ahora pasa todo lo contrario, los tiempos de
fabricación son más demorados y además el resultado final es en menor cantidad de
productos terminados, es decir, por ejemplo, en el año pasado si la siguiente estación
en el proceso solicitaba cuatro mil juntas se entregaba desde el inicio de su solicitud
en máximo de un mes, es decir mil juntas por semana.

Ahora con demasiado esfuerzo, muchas veces requiriendo trabajo de tiempo extra se
producen y se entregan a la siguiente estación dos mil juntas mensuales, trabajando

6
los tres turnos.

1.1.3.- Descontento de los empleadores.

Debido al incremento forzoso que se ha tenido que realizar en los costos de los
productos, los supervisores son más exigentes con los obreros, incrementando así la
presión en el trabajo para que todas las obras salgan en el menor tiempo posible,
produciendo estrés entre los trabajadores, y que estos bajen su rendimiento durante
su turno diario de trabajo.

1.1.4.- Mala disposición y utilización del espacio.

Dentro de la línea de horno continuos otro de los inconvenientes es el espacio que
mantiene actualmente, ya que esta es reducido y no acorde a las necesidades de lo
que se requiere para cada área de trabajo, es decir tener áreas específicas y
ordenadas como: el área de carga del bancal, área de operación de la muesca, área
de inspección, etc., razón por la cual no está bien organizado, lo que causa además
incomodidad para elaborar el trabajo a los operarios.

1.2 JUSTIFICACIÓN.

La empresa NOV Grant Prídeco tiene como valor organizacional la continua

evolución de los procesos que mejoren la efectividad y eficiencia organizacional de
sus productos.

La línea de los Hornos Continuos no tienen una sólida y estructurada base en sus
procesos operativos, haciendo una carente referencia laboral en los operarios o
personal obrero, ellos tienden a incurrir en procesos que no están establecidos; Son
instrucciones o seguimientos que solo se conocen en base a la experiencia de
supervisores o mismos operarios los cuales se capacitan transmitiendo ese
conocimiento por medio verbal de cualquier responsable y con los sus años de
experiencia, al mismo tiempo que riesgos a la salud del trabajador por no laborar de
manera adecuada, traducido en ergonomía, todo sin contar con una fuente confiable
y establecida que indique tal cual el proceso se va a evaluar y ejecutar.

7
Lo anterior no es más que una indicación relativa de la necesidad de mejorar los
diferentes procesos que afectan la calidad laboral del trabajador en sus diferentes
actividades, un aporte significativo que haga una diferencia de un antes y un
después en la implementación de las mejoras.

Es por ello la realización de este proyecto que logrará mejorar algunos de los
procesos operativos más destacados de los operarios para que su labor en la
compañía sea de mayor fiabilidad, certeza y respaldo. Además de agregar un valor a
sus operaciones internas debido a la estandarización de los procesos que se
apliquen para mejoramiento de la misma, y desarrollo óptimo.

1.3 OBJETIVOS.

1.3.1.- Objetivo General:

Realizar propuestas de mejora de la productividad para la Línea de

Hornos Continuos de la fábrica de manufactura Nov Grant Prídeco.

1.3.2.- Objetivo Específico:

 Lograr mejoras operacionales en el desarrollo del trabajo, lograr minimizar

riesgos de accidentes al trabajador, estandarizar proceso operacional,
concientizar y capacitar al trabajador.

 Realizar el planteamiento de los problemas actuales que mantiene la

empresa en su línea de producción.

 Diagnosticar los procesos actuales de la empresa permitiendo identificar

8
 las funciones de las áreas inherentes al proceso de su productividad
activa.

 Analizar aspectos ergonómicos de los trabajadores, sus equipos y

herramientas de trabajo.

 Realizar un estudio económico del impacto de la propuesta de

mejoramiento.

1.4 MARCO TEÓRICO.

Es importante destacar otros conceptos en tanto que la productividad es una medida

de desempeño porque está orientada hacia el cliente (efectividad) y porque mide los
aspectos importantes en la producción (eficiencia).

1.4.1.- Eficiencia.
La eficiencia es un concepto que con frecuencia se utiliza como sinónimo de
productividad; se puede resumir como la utilización óptima de los recursos. Un
trabajador eficiente debe utilizar los materiales con el mínimo de desperdicio;
Emplear el mínimo posible en la producción sin deteriorar la calidad del producto;
Utilizar los servicios (electricidad, agua, gas, etc.) en las cantidades necesarias, sin
desperdicio, y utilizar los medios tecnológicos (máquinas, equipos, herramientas,
etc.) de manera tal que no se deterioren más de lo normal.

1.4.2.- Efectividad.
Se define como el logro exitoso de los objetivos establecidos, es el grado en que se
satisfacen las necesidades del cliente.

9
1.4.3.- Concepto de Productividad.
Tradicionalmente la productividad total de la empresa se ha visualizado como una
razón matemática entre el valor de todos los productos y servicios fabricados o
prestados y el valor de todos los recursos utilizados en hacer el producto o prestar el
servicio, en el intervalo de tiempo dado.

1.4.3.1.- Índice de Productividad.

El valor numérico de esta relación entre producción obtenida y recursos utilizados se
lo conoce con la denominación de Índice de Productividad.

Y su fórmula es la siguiente:
Índice de Productividad = Producción obtenida / Recursos utilizados.
Producción: Productos totales producidos.
Recursos: Mano de obra, materia prima, maquinaria, energía, capital.

Como se ve, el índice de productividad no es más que el valor numérico que con
que se designa o denomina a la productividad, resulta evidente que mejor será la
situación del objeto de análisis, mientras mayor sea el índice de productividad, lo
cual logrará por cualquiera de los siguientes caminos, productos de un sencillo
análisis matemático de tal relación:

a) Aumentar la producción manteniendo constantes los recursos.

b) Disminuir los recursos manteniendo constante la producción.

c) Aumentar la producción en una proporción tal que sea mayor al coeficiente de

crecimiento de los recursos.

Todo con el fin de medir el progreso de la productividad, generalmente se emplea el

Índice de Productividad (P) como punto de comparación.
Ejemplo:

10
1.4.3.2.- La productividad observada.
Es la productividad medida durante un periodo definido (día, semana, mes, año) en
un sistema conocido (taller, empresa, sector económico, departamento, mano de
obra, energía, país).

1.4.3.3.- Estándar de productividad.

Es la productividad base o anterior que sirve de referencia (Periodo Base).
Ejemplo:
Supongamos que una empresa tiene una producción equivalente a 20 millones de
dólares, y que el monto de los recursos empleados para obtener esta producción es
18 millones de dólares. Su productividad, y, en consecuencia, su índice respectivo,
será:

20 millones /18 Millones = 1.11

Si como consecuencia de un estudio se lograra obtener la situación siguiente:

Producción: 25 millones, recursos: 20 millones, su productividad ha variado, y es por
medio de la variación de su índice que podemos establecer, por comparación, si es
que habido mejora:

25 millones / 20 Millones = 1.25

Este nuevo índice nos indica que ha habido un incremento notable en la

productividad de dicha empresa:

1.4.4.- Descomposición y análisis del tiempo de operación.

Llamamos tiempo total de fabricación o de operación, al tiempo invertido por
trabajadores o por maquinas o instalaciones para llevar a cabo una operación, o
para producir una cantidad determinada de servicios.

11
Incluye dos grandes grupos cuyas definiciones veremos a continuación, sirviendo de
ayuda para fines de comprensión, la observación simultánea de la (Figura 1.1).

Figura 1.1 Tiempo de operación.

1.4.4.1.- Contenido básico de trabajo.

Es el tiempo que se lograría invertir en llevar a cabo una operación o en fabricar un
producto, si es que el diseño y las especificaciones fueran perfectos y, en
consecuencia, no hubiera pérdida de tiempo de trabajo por ningún concepto, lo
anterior se muestra en la (Figura 1.2).

Figura 1.2 Contenido de trabajo suplementario.

12
 1.4.4.2.- Trabajo suplementario debido al método de operación.
Es el tiempo de exceso que se invierte en la ejecución de un trabajo, debido a
deficiencias que se originan en la adopción de incorrectos métodos de fabricación o
de generación de servicios, o a veces, a dificultades inherentes al proceso mismo
de operación. Este caso se presenta, por ejemplo, cuando se utiliza una máquina
de tipo y tamaño inadecuados para el material, o para cuando el proceso no
funciona adecuadamente en lo que se refiere a su continuidad, es decir, las
condiciones de alimentación a la maquina ocasionan paradas prolongadas.

1.4.4.3.- Tiempo improductivo total.

En general, el tiempo improductivo es debido a:
1) Deficiencias de la dirección, y
2) Deficiencias del trabajador.

1.4.4.4.- Tiempo improductivo debido a deficiencias de dirección.

Es el tiempo durante el cual el hombre y/o máquina permanecen inactivos porque la
dirección no ha sabido planear, dirigir y coordinar las actividades de una manera
eficiente:

Son causas atribuibles a deficiencias de la Dirección:

 Una política de ventas que permita un número excesivo de variedades de

productos.
 No normalizar las partes componentes de una variedad de productos o de
servicios.
 No asegurar el oportuno suministro de materias primas y herramientas,
paralizando la organización y la mano de obra.
 No proporcionar condiciones de trabajo que permitan una labor sostenida del
trabajador.
 Mantener condiciones peligrosas que favorecen los accidentes de trabajo, lo
cual ocasiona pérdidas de tiempo.

1.4.4.5.- Tiempo improductivo imputable al trabajador.

Es el tiempo durante el cual el hombre y/o máquina o instalación permanecen

13
inactivos por causas que puede corregir el trabajador.

Esto ocurre cuando el trabajador se ausenta del lugar de trabajo sin causa
justificada, cuando llega tarde al trabajo, cuando no se pone a trabajar
inmediatamente después de haber registrado su entrada, cuando trabaja
deliberadamente a un ritmo demasiado lento, cuando trabaja con descuido
ocasionando desperdicio de materiales y/o repetición en el trabajo, cuando no
observa las normas de seguridad sufriendo o causando accidentes, etc.

1.4.5.- Método de las 5 M.

Unos de los métodos más completos para la consecución de la solución de
problema, en los procesos y en la mejora de los mismos, es el llamado método de las
5 M. Siendo una de las herramientas más interesantes y de alta importancia de los
sistemas de Calidad Total y Mantenimiento Productivo Total (TPM).

1.4.6.- Estructura básica de las 5 M.

Éste método es un sistema de análisis estructurado que se fija cinco pilares
fundamentales alrededor de los cuales giran las posibles causas de un problema.
Estas cinco “M” son las siguientes:

Maquinaria:
Maquinaria con la que cuenta la fábrica para realizar os distintos trabajos.

Método:
El método ordenado y sistemático de proceder para llegar a un resultado o fin
determinado.

Mano de Obra:
Hace referencia a los operarios que están directamente en la producción para
obtener los productos que se requieran en un periodo de tiempo.
Material:
La materia prima que se requiere para su debido proceso para la transformación a un
producto final.

14
Medio Ambiente:
Denominado el espacio físico donde se elaboran las tareas necesarias para la
producción.

1.4.7.- Diagrama Causa y Efecto.

El diagrama causa y efecto fue desarrollado por el japonés Kaouru Ishikawa a
mediados de los años 50, como una herramienta para identificar, clasificar y poner de
manifiesto posibles causas, tanto de problemas específicos como de características
de calidad.
Herramienta para la identificación de las causas que afectan a un proceso o
proyecto. El diagrama causa-efecto es una forma de organizar y representar las
diferentes teorías propuestas sobre las causas de un problema. Se conoce también
como diagrama de Ishikawa o diagrama de espina de pescado y se utiliza en las
fases de Diagnóstico y Solución de la causa.

Cómo interpretar un diagrama de causa-efecto:

El diagrama causa-efecto es un vehículo para ordenar, de forma muy concentrada,
todas las causas que supuestamente pueden contribuir a un determinado efecto.
Nos permite, por tanto, lograr un conocimiento común de un problema complejo, sin
ser nunca sustitutivo de los datos. Es importante ser conscientes de que los
diagramas de causa-efecto presentan y organizan teorías. Sólo cuando estas
teorías son contrastadas con datos podemos probar las causas de los fenómenos
observables.

Errores comunes son construir el diagrama antes de analizar globalmente los

síntomas, limitar las teorías propuestas enmascarando involuntariamente la causa
raíz, o cometer errores tanto en la relación causal como en el orden de las teorías,
suponiendo un gasto de tiempo importante.
El análisis causa-efecto, o diagrama de Fishbone, es una técnica para identificar las
causas posibles que afectan a un proceso o proyecto.
¿Cuándo utilizarlo?

 Definir un problema.
 Identificar requisitos de los datos.

15
  Identificar causas posibles.
 Desarrollar los objetivos para las soluciones.
 Reducir las causas.

¿Por qué se utiliza?

 Analiza problemas grandes descomponiéndolo en elementos pequeños.

 Ayuda a los individuos y a los grupos a producir ideas.
 Provee un método para registrar las ideas.
 Revela las relaciones ocultas entre las causas y los efectos.
 Ayuda a identificar la raíz de un problema.

Nos permite, en una fase de análisis, resumir gráficamente todas las relaciones entre
las causas y los efectos de un proceso.

A continuación se puede proceder a:

 Lluvia o Tormenta de Ideas (Brainstorming) que consiste en generar tantas
ideas como sea posible dejando que el pensamiento creativo de cada persona
del grupo las exponga libremente.

 Las subdivisiones en base a las 5 M, además de organizar las ideas estimulan

la creatividad. En la fase que intervienen deben liberarse de preconceptos, en
caso contrario se puede condicionar la búsqueda a las soluciones que ya han
propuesto o probado y que no han aportado la solución. Como se muestra en
la (Figura 1.3).

16
 Figura 1.3 Diagrama de Causa-Efecto.

Los principales beneficios del incremento de la productividad se muestran en la

(Figura 1.4) y hacen referencia al seguimiento que se debe seguir para lograr los
objetivos antes planteados.

Figura 1.4 Los beneficios del incremento en la producción.

1.5 MARCO METODOLÓGICO.

17
La metodología de la tesis se muestra a continuación la cual detallara con precisión
los pasos que se seguirán para la elaboración de la misma, los cuales son:

1.5.1.- Definición del Problema.

En esta fase se identificará si el problema constituye o no parte de otro mayor,
además de detectar las complicaciones que se tienen en el proceso, en este análisis
es donde se obtendrán los primeros datos de las posibles causas de la baja
productividad de la empresa.

1.5.2.- Análisis y Evaluación del Problema.

Para la valoración de las diversas causas que están ocasionando problemas dentro
de la empresa se procederá a jerarquizar los diferentes factores internos y externos
que afectan la productividad, con esto se podrá conocer cuáles son la mayor
importancia, ya que esto depende de escoger las técnicas que brindarán mejores
beneficios.

1.5.3.- Valoración y Sección de Diversas Soluciones Posibles.

Se realizará un plan de acción que permita mejorar la situación actual de la empresa,
siempre y cuando sea accesible, además de realizar la determinación de los
elementos que se requieran en la integración del plan como: capital humano,
recursos financieros, físicos, y otros, que sean necesarios.

Para esto se utilizan herramientas que nos permitan medir el mejor desempeño y
eficacia de la productividad como:

Diagrama de Causa Efecto. - donde se identificarán las principales causas que

conlleven a que la productividad sea baja.

Crear los Diagramas de Flujo de Procesos (P.F.D.). - contemplando uno de los

elementos requeridos para llevar a cabo el proceso productivo.
Entrevista. - Se llevará a cabo entrevistas con el personal operativo y sus
empleadores con la finalidad de buscar opiniones acerca de las condiciones actuales
y posibles propuestas de mejoras, en lo que respecta a la productividad.

18
Observación. - Se procederá a realizar el número de observaciones necesarias que
servirá para conocer de manera directa los procesos que mantiene esta empresa,
además identificar aquellos procesos repetitivos e innecesarios que se pueden
eliminar para mejorar el tiempo improductivo.

Informes mensuales de gerencia. - Se revisan los informes mensuales de la

gerencia en este caso de la productividad mensual de sus productos, además de la
posible información sobre fallos y posibles requerimientos.

19
 CAPITULO II.
INDUSTRIA MANUFACTURERA NOV GRAN PRÍDECO.

2. FILOSOFÍA CORPORATIVA.
2.1 ANTECEDENTES.

NOV Grant Prídeco se encuentra localizada donde anteriormente se ubicaba la finca

llamada “Los coquitos”, municipio de Veracruz, ahí se iniciaron las desaparecidas
fábricas de HERRAC (Herramientas de acero S.A. de C.V.) e INTYF
(Industrias Tubulares y de Forjados S. A. de C.V.) en el año de 1959.

20
La inauguración de dichas plantas, la hizo el presidente de México en ese entonces,
Lic. Adolfo López Mateos, el 11 de Julio de 1963.

El 18 de mayo de 1969 nació TF de México S.A. de C.V., de la fusión de las

empresas antes mencionadas (HERRAC e INTYC) y cerró sus operaciones en el
mes de noviembre de 1992.

En 1993 cambia el nombre de Grant TFW durante tres años, hasta que finalmente
en el año de 1995 cambia definitivamente a Grant Prídeco S.A. de C.V.

Anteriormente el proceso de fabricación de una junta consistía en maquinar la junta

y posteriormente darle tratamiento térmico esto provocaba variación en los
diámetros, sobre todo en los diámetros interiores, todo provocado por los cambios
que sufría el material al ser tratado.

La planta industrial se encuentra ubicada en el Km. 433.5 de la carretera México-

Veracruz; Vía Jalapa, a 12 Km. de la zona portuaria, en la ciudad industrial Bruno
Pagliai, cercana a la congregación de Tejería, municipio de Veracruz.

Limitada al norte con el complejo industrial TAMSA (tubos de acero de México S.A.
de C.V.) separadas por la carretera México- Veracruz, al sur con las vías del
ferrocarril México-Veracruz, al Este con las instalaciones de TECHINT, al Oeste con
la instalación de Metalver S.A.

2
Contando con una extensión de 135,000 m de los cuales sus instalaciones
2
abarcan aproximadamente 19,000 m . en donde se encuentran las naves de corte,
forja, rolado, maquinado de juntas, talleres, líneas de soladura, laboratorios,
almacenes, oficinas y áreas verdes. Y cuenta con servicios como agua, energía
eléctrica, drenajes industriales, depósitos de gas natural y gasolina.

Su ubicación en la ciudad industrial Bruno Pagliai, coloca a NOV Grant Prídeco S.A.
de C.V en un lugar estratégico puesto que las vías de comunicación de que ésta
dispone le proporciona abastecerse con facilidad de materia prima, así como

21
mayores posibilidades de colocar sus productos a un mercado nacional e
internacional, al estar ubicada en el puerto de Veracruz, (Figura 2.1), siendo esta
una gran ventaja, sobre todo para la exportación e importación de maquinaria
especializada en el extranjero.

Figura 2.1 Planta NOV Grant Prídeco Km. 433.5 carretera México-Veracruz.

Figura 2.1 Planta NOV Grant Prídeco Km. 433.5 carretera México-Veracruz.

2.2. ORIGEN.

NOV Grant Prídeco es el mayor proveedor mundial de tubos de perforación y el

taladro de tallo accesorios. Ofreciendo una gama completa de tubos de perforación
de propiedad y de la API, collares de perforación, tubería de peso pesado de
perforación y madre componentes. Se puede identificar a la empresa por su logro,
como lo indica en la (Figura 2.2).

22
 NOV Grant Prídeco es la única fuente
para todas las necesidades del taladro
del tallo de la parte superior de tracción
a la sub-bits. La calidad del producto y el
rendimiento están optimizadas por una
integración vertical única de la fábrica al
mercado. Si la fabricación de productos
para perforar de manera eficiente la más
simple pozo o perforación en el más
áspero medio ambiente, productos
innovadores NOV Grant Prídeco, las
operaciones en todo el mundo, la
ingeniería de expertos y recursos de
diseño, y la red global de servicios
satisfacer las demandas de cualquier
desafío de perforación difíciles.
Figura 2.2 Logotipo empresarial de la fábrica.

NOV Grant Prídeco es una empresa internacional, perteneciente a la industria metal

mecánica, su principal actividad es la fabricación de juntas para tubería de
perforación, involucrando en ello varios procesos de maquinado (interior, exterior,
abocardado), tratamientos térmicos y recubrimientos especiales, todo lo anterior
de acuerdo las características requeridas por el cliente, y a las condiciones de
trabajo en donde se utilizará la tubería con sus juntas.

2.3. MISIÓN Y VISIÓN.

A continuación, se describe la misión que tiene la empresa y la visión que se plantea

alcanzar cotidianamente con todos los recursos con los que actualmente cuenta
para crecer empresarialmente y para continuar con marcando su posicionamiento en
el mercado nacional e internacional.

2.3.1 Misión.
Convertirse en un líder a nivel mundial en la fabricación de juntas para tubería de

23
perforación, drill collars y sustitutos de la marca registrada H-SERIES TM,
recubrimientos para tubería de perforación y de producción, pinturas, barnices y
bridas de todo tipo buscando la mejora continua de los productos para satisfacer las
necesidades de los clientes.

2.3.2 Visión.
El éxito a largo plazo de NOV Grant Prídeco depende de la habilidad para
mejorar continuamente los productos y servicios a la vez que se protege a la gente
y al medio.

2.3.2.1 Valores.
Equidad y Responsabilidad en el cumplimiento de los compromisos adquiridos.

Respeto y Tolerancia a las diferentes opciones y maneras de entender los posibles

problemas.

Perseverancia. - Tenemos la capacidad de mantenernos constantes y firmes para

alcanzar lo que nos propongamos, identificando nuevas alternativas para alcanzar
nuestras metas, aún en situaciones adversas.

Innovación. - Identificamos o creamos oportunidades apropiadas para dar

soluciones nuevas que mejoren procesos, las condiciones de trabajo y la calidad de
servicio a todos los clientes.
2.4 OBJETIVOS DE LA EMPRESA.

Gente. - valor agregado de una fuerza de trabajo altamente motivada, estable,

adaptable y respetada.

Procesos internos. - continua evolución de los procesos que mejoren la efectividad

y eficiencia organizacional.

Desempeño financiero. - incrementar el valor de las acciones.

Clientes e industria. - diversidad e interrelación de productos y servicios de alto

24
valor agregado.

Proveedores. - reducción de costos mejorando las relaciones con los proveedores.

Ética. - Manejar el negocio de manera ética y responsable, respetando las

relaciones con los socios de la compañía y con la industria.

Clientes. - proveer servicios y productos de calidad que cumplan o excedan las

expectativas de los clientes.

Accionistas. - lograr un mayor nivel de crecimiento en valor de accionistas.

Empleados. - crear un ambiente de trabajo con retos y recompensas que ofrezca

oportunidades de desarrollo con base en las contribuciones de cada trabajador a las
metas de la compañía y al desempeño individual.

Comunidad. - operar como ciudadanos modelo asumiendo liderazgo con el ejemplo

para influir positivamente en la sociedad.

Mejora continua. - continuar mejorando todos los aspectos y prácticas del negocio.

2.5 ORGANIZACIÓN DE NOV GRANT PRÍDECO.

25
 Figura 2.3 Organigrama de la industria NOV Grant Prídeco.

A continuación, se describe las funciones de las principales áreas de trabajo, donde

se describen las responsabilidades específicas de cada miembro de la empresa:

Presidente.
Sus funciones principales son:
 Ejercer la representación legal de la empresa.
 Presidir las sesiones de la asamblea y de la junta directiva, suscribiendo las
respectivas actas.
 Cumplir y hacer cumplir las decisiones adoptadas por la asamblea y la junta
directiva.
 Apoyar las actividades de la empresa.
 Presentar a la junta directiva, el informe semestral de actividades.
Gerencia de ingeniería del producto.
Sus funciones principales son:
 Coordinar, organizar y canalizar el desarrollo y aplicación de los proyectos.
 Evaluar la factibilidad de nuevos proyectos y el tiempo estipulado.
26
  Supervisar el cumplimiento de cada uno de los proyectos asignados.
 Elaborar informes y reportes relacionados con los tiempos de ejecución y
desarrollo de los proyectos.
 Definir estrategias, recursos y fases para el cumplimiento de cada proyecto.
 Supervisar y validar los resultados del proyecto (post-instalación), en cuanto a
valores de eficiencia, scrap y costos.
 Supervisar la entrega formal al departamento de Producción de las líneas con
los productos ya validados.
 Supervisar al personal bajo su cargo, estableciendo puntos de control.
 Presentar mensualmente al Supervisor Inmediato informe de resultados y/o
indicadores de gestión.
 Mantener y controlar los elementos de seguridad y los mecanismos de
prevención.

Secretaria.
Se caracteriza por realizar lo siguiente:
 Lleva los pedidos del material.
 Lleva los inventarios de equipos en proceso y terminados.
 Recepción de proformas de proveedores, etc.
 Archiva documentos importantes.

Dirección de Manufactura.
 Optimizar y planificar los recursos productivos de la empresa para obtener un
crecimiento progresivo de la productividad a la vez que se respetan los
condicionantes y especificaciones de calidad.
 Organizar y hacer seguimiento de la ejecución de todos los trabajos dentro del
ciclo de producción garantizando que cumplan con las especificaciones
establecidas en el sistema de calidad.
 Promover el sistema de calidad en toda el área de la que es responsable,
ayudando a completar aspectos que pueden contribuir a su mejora continuada.

Dirección Técnica de Área.

27
  Planificar, organizar, dirigir y controlar la Gestión Presupuestal y de Proyectos,
tanto Constructivos como Tecnológicos y de Ingeniería; además de velar por el
cumplimiento de las políticas de Calidad, Prevención de Riesgos y Gestión
Ambiental, desarrollando estrategias que permitan el alcance de las metas
establecidas por la Alta Dirección.
 Asesorar a la misma en la negociación contractual de los servicios a ser
ejecutados por la empresa o requeridos para su gestión con la finalidad de
garantizar el cumplimiento de los alcances, las condiciones y los acuerdos
establecidos.
 Implementar, dar mantenimiento y garantizar el cumplimiento de los
procedimientos establecidos en el Manual de Gestión Presupuestal y el Manual
de Gestión de Proyectos con la finalidad de cumplir con los procesos del área
bajo responsabilidad.
 Revisar y analizar las condiciones de solicitud de la oferta y requisitos del
cliente expresados en las Bases del Concurso, consultando –si fuese
necesario- con el Comité Comercial y/o la Gerencia de la División vinculada
con el servicio, además de verificar con el Gerente de Presupuestos la
disponibilidad de recursos necesarios para la correcta ejecución de los
mismos.
 Solicitar al cliente el envío de toda la documentación relativa a la Propuesta de
Servicios a través del Líder de la Propuesta para efectos del control
documentario.
 Dirigir y supervisar el cumplimiento de los estándares de calidad establecidos
para el desarrollo de las actividades de Presupuestos y Operaciones dentro del
marco de las políticas y procedimientos establecidos para la gestión.
Dirección de Recursos Humanos.
Se dedica a las siguientes funciones:
 Garantizar una buena comunicación entre todos los niveles de la organización,
lo cual permita mantener un ambiente organizacional adecuado donde sea
más armónica la comunicación y las jornadas laborales, proporcionando mayor
productividad del Recurso Humano y por ende de la empresa.
 Elaborar y controlar el proceso de reclutamiento, selección, ingreso e inducción
del personal, a fin de asegurar la elección de los candidatos más idóneos para
los puestos de la organización, mediante la aplicación de los procedimientos
28
 formales programados para facilitar al nuevo trabajador toda la información
necesaria acerca de la estructura organizacional, funciones, objetivos de la
empresa, política y objetivos de la calidad, de su puesto de trabajo, facilitando
la adaptación del trabajador y su participación e identificación activa en la
empresa.
 Proyectar y coordinar programas de capacitación y entrenamiento para los
empleados, a fin de cumplir con los planes de formación, desarrollo,
mejoramiento y actualización del personal, a través de la detección de
necesidades de adiestramiento, la priorización de los cursos, talleres entre
otros.

Dirección de Administrativos.
 Formula y propone a la Gerencia General Normas, políticas y procedimientos
para el mejor funcionamiento de las actividades relacionadas con la
administración y contabilidad de la organización.
 Supervisa la formulación, ejecución y evaluación del presupuesto anual, de
conformidad con las disposiciones legales aplicables.
 Elaboración y control de presupuestos.
 Revisar los cheques emitidos por diferentes conceptos, tales como: pagos a
proveedores, pagos de servicios, aportes, asignaciones, avances a justificar,
incremento o creación de fondos fijos, fondos especiales y de funcionamiento,
alquileres, y otras asignaciones especiales.

29
2.5.1 Croquis de la planta NOV Grant Prídeco.

Figura 2.4 Distribución de las instalaciones de la planta NOV Grant Prídeco.

2.6 DESCRIPCIÓN DE LOS ELEMENTOS CLAVE DE LA EMPRESA.

2.6.1. Productos.
Los principales productos que fabrica NOV Grant Prídeco son: Juntas Sueltas (Tool
Joints), Tubería ligera para perforación (Drill Pipe), Drill Coller, Heavy Weight, Drill
String Accesorios, Pinturas y Barnices. Uno de los productos más importantes que
se fabrican en esta empresa, son las juntas, de las cuales existen dos tipos: perno
y caja, su función es básica en la unión de la tubería de perforación, dándole el
exterior y resistencia apropiada para realizar la perforación.

Las juntas son forjadas en acero, maquinadas, tratadas, probadas y soldadas en

cada extremo de los tubos o exportadas por cantidades especificas según sea
solicitado. El modelo de la junta también lo especifica el cliente, y estos pueden
variar de uno a otro o ser muy parecidos, todo depende del tipo de tubería de
perforación en el que se utilice. (Figura 2.5).

30
 Figura 2.5 Pernos XT®39 (Juntas Sueltas).

2.6.2. Tipos de juntas fabricadas en esta empresa.

EXTRAHOLE: El diseño de esta junta proporciona el mayor diámetro interior

recomendado a través de recalcado interno de la tubería de perforación y la rosca
API modificada permite un conducto amplio a través del perno sin pérdida de
resistencia, es la herramienta más grande volumétricamente hablando.

FULL HOLE: La ventaja de esta junta con respecto a la API regular, es que tiene el
diámetro interno uniforme con respecto al de recalcado interno API de la tubería de
perforación. Esto resulta en una máxima utilización del recalcado en la sección de
la soldadura.

INTERNAL FLUSH: Estas juntas tienen aproximadamente el mismo diámetro

interior que el área de recalcado de la tubería a la que queda integrada y se utiliza
también la cuerda API modificada.

EXTREME TORQUE: Es una adaptación para las juntas de la forma de cuerda con
flancos a 90º, desarrollada para conexiones de lastra barrenadas y su gran éxito
se debe a la facilidad y velocidad de enrosque y alto grado de resistencia de
daños por manejo.
NUMBER CONEXIÓN: Están diseñadas para ser utilizadas en tuberías de
perforación con peso unitario ligero o tubería de perforación con juntas o p a r a

31
tuberías de perforación en operaciones en donde se requiere un diámetro 14
exterior mínimo de la sarta de perforación.

TURBO TORQUE: Es l a primera familia de la industria de conexiones diseñadas

para encontrar las necesidades específicas y diferentes de cada tamaño de tubo.
Todas las conexiones Turbo Torque destacan una forma de hilo de principio doble
propietaria, haciéndolos radicalmente más rápido que conexiones competitivas.

HI TORQUE: Un hombro secundario interno sobre la nariz del alfiler ofrece una
superficie de fricción adicional y la parada mecánica. El hombro primario externo
todavía sirve como la superficie de caza de focas de la conexión.

GPDS: La conexión proporciona el funcionamiento realzado sin requerir la carrera

especial y procedimientos de manejo; Son similares a las de conexiones API.
Ambas conexiones hacen girar encima de libremente del corte a la posición de la
mano apretada. En la posición de la mano apretada, el hombro externo hace el
contacto. Este hombro es el sello primario para la conexión tal como sobre una
conexión API.

XT-M: La primera plaza circular de gas apretado, nominal de presión de la industria

la conexión llevada a hombros. La conexión XT-M destaca un sello de presión
radial metálico-a-metal interno con el hombro de momento de rotación externo que
proporciona un sello secundario.

2.7.- CERTIFICACIONES.
La empresa líder en juntas sueltas y tubería NOV Grant Prídeco cuenta con
certificaciones que la acreditan de manera sobresaliente:
 Instituto Americano del Petróleo (API) No. 7-0247-6.
 Derecho en la utilización del monograma como fabricante de acuerdo con
la especificación # 7.
 A.B.S. Quality Evaluations, certificación ISO-9002. No. 31322.
 Sistema de Gestión de Calidad ISO 9001:2000.
 Sistema de gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo OHSAS 18001.
 Petróleos Mexicanos, certificación NMX-CC-4 (ISO-9002) No. 054/04.
32
  Sistemas de Calidad - Modelo para el Aseguramiento de la Calidad en
Producción, Instalación y Servicio.

2.8.- CONDICIONES DE TRABAJO.

La empresa ha tenido que adaptarse a diferentes políticas económicas, sociales, y
legales establecidos por los diferentes gobiernos local, nacional e internacional, es
decir irse adaptando a los cambios a través de realizar técnicas estratégicas que
permitan seguir manteniéndose como fabricante líder a nivel internacional y evitar el
cierre de la empresa, con las nuevas situaciones favorables o desfavorables que se
presenten en el mercado para así generar un mayor rendimiento y liquidez que
permita crecimiento y estabilidad a largo plazo de NOV Grant Prídeco.

Los empleados con los que cuenta la empresa son personales que tiene mucha
experiencia en la fabricación de los equipos, lo que significa un factor importante que
genera que la calidad de los productos sea más alta, además de valores como la
responsabilidad de hacer bien las cosas.

Los sistemas de producción.

Las órdenes de producción se emiten desde la gerencia de acuerdo a los pedidos
que hayan receptado en los almacenes, para poder la empresa generalmente
planificar:

 El pedido del material.

 La calidad y la cantidad del material.
 La fecha de entrega del pedido.
 La producción mensual de acuerdo a la demanda de los productos que
requiera entregar, o que necesite para llenar inventarios para la venta.

Además de estar en constante planificación de cómo obtener más ventajas

competitivas es decir, como hacer un sistema de producción más ágil que permita
mejorar el desempeño de los trabajadores, el uso de equipos, evitar el despilfarro del
material, así como también siempre estar en la búsqueda de mejores y competitivos
proveedores.

33
2.9.- COMERCIALIZACIÓN DE LOS PRODUCTOS.
Todo material que sale de la planta se tiene que embarcar, ya sea en juntas sueltas o
tubería.

Se distribuye a los siguientes destinos:

 Tenaris-Tamsa (entrega al cliente), Veracruz, México.

 Tuboscope (para inspección y retorno), Veracruz, México.

 NOV (para soldar las juntas a los tubos), Navasota, Texas.

Hacia estos tres destinos puede cambiar el desarrollo del envió en base a las
condiciones del material y las especificaciones del cliente. Aquí en NOV Grant
Prídeco solo la parte productiva y el intermediario para enviar los productos a demás
instalaciones centros de trabajo.

2.9.1.- Cliente Final

Uno de los principios fundamentales es dar una buena respuesta a los
requerimientos de los clientes y resolver cualquier tipo de sugerencia o propuesta,
esto es imprescindible y un profundo caso de análisis dentro de la empresa NOV
Grant Prídeco, es lo que nos distingue de la competencia y lo que nos lleva a que un
cliente satisfecho siempre es un medio de mayor publicidad para la empresa a nivel
internacional.

2.9.2. Política de Calidad

El éxito a largo plazo de NOV Grant Prídeco depende de la habilidad para
mejorar continuamente los productos y servicios a la vez que se protege a la gente y
al medio. Este es un compromiso que representa el mejor interés de los empleados
y accionistas. La calidad, salud, seguridad y medio ambiente son responsabilidad de
la administración, misma que cuenta con el compromiso y apoyo activo de todos los
empleados. NOV Grant Prídeco implementará esta política a través de un sistema
administrativo de calidad, salud, seguridad y medio ambiente con los siguientes
34
objetivos:

 Asegurar la satisfacción del cliente suministrando productos y servicios que

consistentemente cumplan las necesidades y expectativas de nuestros
clientes.
 Proteger l a salud y seguridad de nuestros empleados,
c l i e n t e s y contratistas.
 Proteger el entorno ambiental y a la comunidad donde laboramos y
vivimos a través de la prevención de la contaminación, la minimización de
desperdicios, el uso racional de los recursos naturales y la mejora continua.
 Educar a nuestros clientes, contratistas, socios y al público en general
sobre el uso seguro y responsable de nuestros productos y servicios.
 Reconocer el desempeño significativo de nuestros empleados hacia la
calidad, salud, seguridad y medio ambiente.

NOV Grant Prídeco se compromete a la integración activa de los objetivos de

calidad, salud, seguridad y medio ambiente en todos los niveles operativos. Los
compromisos de esta política son adicionales a la obligación básica de cumplir con
los estándares establecidos por NOV Grant Prídeco así como con las leyes y
reglamentos del lugar donde se opere.

El cumplimiento de esta política es crítico para el éxito de la compañía pues reduce

riesgos y agrega valor a los productos y servicios.

35
 CAPITULO III.
DIAGNÓSTICO DE LOS PROCESOS.

3. DESARROLLO DEL PROCESO DE LA LÍNEA DE HORNOS CONTINUOS.

3.1. INTRODUCCIÓN.

Actualmente es importante conocer los principales procesos de la empresa, para

definir bien los problemas que presenta dentro del mismo, identificar las
responsabilidades establecidas para el personal para así realizar las mejoras en las
áreas de trabajo correspondientes.
Dentro de la empresa se encuentra el área de administración el mismo que se
encarga de realizar toda la planificación necesaria para emitir sus órdenes de
producción para la planta, las mismas que tiene que cumplir cierta fecha de entrega,
y designar a cada operario que va a cumplir esta orden. El proceso que siempre se
plantea dentro de la empresa es:
36
3.1.1. Procedimiento para planificación de producción.
Satisfacer al cliente en cuanto a la calidad y cantidad de los equipos que requiera,
sobre todo en el menor tiempo posible.

Responsables
Dentro de la planificación el principal responsable es el gerente de planeación quien
programa las órdenes de producción y analiza todo el mecanismo necesario para
poder cumplir así con las entregas a todos los clientes.

Departamentos involucrados:
 Planeación
 Movimiento de materiales
 Control de Materiales
 Producción
 Calidad
A continuación, en el siguiente diagrama (Figura 3.1) se detalla la planificación con
las actividades necesarias para elaborar las órdenes de producción.

37
 Figura 3.1 Diagrama de flujo para planificación de la producción.

3.1.2. Descomposición y análisis del tiempo de operación.

Dentro de la planta de producción el objetivo principal es el cumplimiento de las
órdenes que se emiten de acuerdo a los pedidos que se requieren, dentro de la
principal fabricación del último año se puede identificar que la mayor parte de son
las juntas sueltas que son el producto que más porcentaje de venta tiene la
empresa, sin embargo existen ciertos productos que no producen en lote sino
ocasionalmente por la baja demanda o por el modelo o medida especial que
siempre requieren los clientes, ya sean tubería, protectores entre otros. (Figura 3.2).

38
 Figura 3.2 Grafica de balances muestrarios.

Como se puede observar en la gráfica, los mayores niveles de producción de la

empresa efectivamente son las juntas sueltas, lo que claramente muestra la gran
aceptación que se tiene dentro del mercado, además estos productos representan
un símbolo tradicional de la empresa ya que desde sus inicios se identifica en esta
producción, sin embargo de la producción actual por la competitividad existente en
el mercado es importante poder mantener precios competitivos, lo que actualmente
afecta a la empresa por los problemas internos que están generando el incremento
en el tiempo de fabricación de los mismos por diversos motivos que se manifiestan
en la empresa.

Resulta fomentar el uso eficiente de los recursos asignados al trabajo y a la

reducción de aquellas actividades que consuman tiempo y no agreguen valor a la
fabricación, es la razón por la que se estima un promedio de producción en la línea
de hornos continuos lo que nos permitirá poder determinar la eficiencia con la que
se ha ido trabajando en el último año, y sobretodo podamos identificar los
principales factores negativos que impiden que los productos salgan a tiempo y la
producción en conjunto disminuya cada mes.

3.2. ANÁLISIS DE OBJETIVOS.

39
3.2.1. Análisis del cumplimiento de la producción planificada.
La planificación de la producción dentro de la fábrica consiste en asignar a cada
operario un cierto número de unidades a producir en un tiempo estimado por el
operario antes de comenzar a producir, con los tiempos estándares ya incurridos en
fabricaciones anteriores por cada producto, identificar todos los factores necesarios
para la producción el curso de operación y sobre todo el tiempo total para alcanzar
la fecha prevista con el cliente.

Actualmente para la planificación se toman en cuenta los siguientes factores

principales como son:

 Mano de Obra: para identificar a que operario se designará la orden.

 Recursos: todo lo necesario para que pueda operar de manera rápida y

eficiente.

Sin embargo, pese a tomar en cuenta todo lo señalado anteriormente, no se ha

logrado siempre cumplir con las órdenes de producción planificadas, el problema es
que los motivos que se manifiestan son diversos factores negativos con respecto a
la maquinaria, al material, que impiden mantener los niveles estándares de
producción dentro de la planta, lo que ha generado altos y bajos en el cumplimiento
de la planificación como se puede observar en el siguiente gráfico.

Como se podrá ver no se mantiene un equilibrio en el cumplimiento de las órdenes

de producción, no hay tiempo estándar de uso por cada horno continuo, se utilizan
en base a las necesidades de la empresa según los requerimientos del cliente.
(Figura 3.3).

40
 Figura 3.3 Grafica de avance anual de las órdenes de producción.

De acuerdo al grafico la producción ha ido disminuyendo como nos indican los

porcentajes que se puede observar en estos casos de la línea de producción de
hornos continuos, el horno continuo HI-TECH 1 es el que menos se ha utilizado en
el año debido a que no hemos tenido la necesidad de tratar térmicamente material
que sea considerado “conexión grande”, solo han sido conexiones pequeñas que se
atienden en el HI-TECH 3 y conexiones medianas que se atienden en el HI-TECH
2, y son las que mantienen una producción estable alta.

3.2.2. Análisis de los tiempos improductivos.

A continuación, se realizará un análisis de la situación actual de la planta de
fabricación donde se determinarán las principales causas de los problemas que
permiten que la producción no sea estable. Es la información que se registra sobre
la fabricación mensual es decir los reportes de los productos, originalmente cuando
los operarios no cumplen la meta mensual de producción se describen las causas
donde estos manifiestan el motivo por ciertas demoras en donde tratan de justificar
la menor producción dentro de los cuales se clasificaron para identificar los de
mayor importancia, según los datos del último año de fabricación. (Figura 3.4).
Las cuales se grafican de la siguiente manera:

41
 Figura 3.4 Grafica muestrario de causas de tiempo improductivo.

Si bien se puede observar en el grafico una de las principales causas de los

tiempos improductivos son las fallas de las maquinas, que representan un alto
porcentaje que se puede disminuir.

Dentro de esto es importante recalcar que se encuentran diversos factores, la

segunda causa importante que tenemos es la falta de material, lo que causa que los
operarios tengan que realizar paradas innecesarias en la producción.

Adicionalmente tenemos la mala utilización de la herramienta que no es más que

una falta de estudio y entendimiento de la utilización del mismo, la falta de
programación en la producción que permite que existan inventarios de las juntas
tratadas, falta de control por no tener un plan de producción acorde a los
requerimientos que se tienen, por lo mismo es que hay faltante de material y
ordenes incompletas, por ultimo otro de los factores que se tienen que tomar en
cuenta son los re trabajos que se generan por no operar de manera eficiente los
controladores del horno.

3.2.3. Análisis de producción defectuosa.

Dentro de la empresa se plantea como un reglamento general evitar defectos en los
sistemas de forjado de material ya que si desde la forja viene mal el material, al

42
tratarse dicho material saldría unos diferentes defectos que no lograrían entregar un
material de calidad a las siguientes estaciones en el proceso, es por eso que dentro
de los procesos de fabricación cualquier desperfecto en la forja es corregido al
instante, pese a que representa una carga extra adicional de tiempo de producción
sin embargo es primordial evitar este riesgo y priorizar la seguridad industrial que
debe mantener como norma la planta de procesos.

Es por esta razón que

generalmente no existe una
cantidad o un porcentaje específico
de equipos que tengan defectos y
no sirvan o puedan salir de
proceso, esto representa una
ventaja dentro de la planta sin
embargo, cuando existen daños en
el material y ninguna reparación
factible para su recuperación, este
se vende como scrap” chatarra”,
material que se muestra en la
(Figura 3.5).
Figura 3.5 Material chatarra.

3.3. MAQUINARIA.
Actualmente la empresa no realiza una actividad eficaz en prevenir los desperfectos
en su maquinaria, el proceso aplicado es cuando una máquina se daña se comunica
al gerente de mantenimiento el problema sin embargo este nos es solucionado de
forma inmediata por lo que si el daño de la maquina es grave se tiene que parar la
producción y esperar el arreglo, o el repuesto, por lo que esto genera un retraso en la
producción total de la fábrica.
Sin embargo, los operarios pese a estos inconvenientes nunca notifican en caso de
que alguna de las máquinas muestre desperfectos como ruidos extraños o inusuales,
no se lleva un registro ni una planeación de lo que suceden en las maquinas o
herramientas, el tipo de fallo para así poder además llevar un calendario en
específico para dar mantenimiento o para cambiar anticipadamente cierta pieza que

43
se desgasten por el uso, para prever los mismos problemas que se dan
repetitivamente.

3.3.1. Pérdida por fallas.

Son causadas por defectos en los equipos o herramientas que requieren de alguna
clase de reparación, esto además implica costos como mano de obra de
mantenimiento correctivo y repuestos que en la mayoría de los casos no son fácil de
conseguir, la consecuencia principal que origina esto es la ausencia de la máquina,
que se debe dar hasta esperar su reparación, o por lo menos que está presente
condiciones seguras para trabajar.

3.3.2. Pérdidas debido a pagos menores.

La causa principal que se tiene dentro de esto es que debido al mal uso que
consecuentemente se dan a las herramientas de trabajo provoca paros de corto
tiempo. Adicionalmente se para el trabajo da por no encontrar las herramientas por
falta de orden.

3.3.3. Pérdidas de rendimiento.

Es la principal consecuencia que tienen dentro de la fábrica por la falta del debido
mantenimiento de las máquinas, o herramientas ya que estas dejan de rendir la
máxima capacidad que tienen y van disminuyendo su velocidad y rendimiento, es
decir a más de irse deteriorando por su uso, pierden capacidad por la falta de su
mantención que además de prevenir daños, también ayuda a que la durabilidad de
cualquier equipo sea mayor.

A continuación, se detallará las principales máquinas que se utilizan dentro de la

planta de producción, lo que nos permitirá realizar el debido análisis para así
identificar los mayores problemas dentro de la maquina principal de esta empresa.
Con esto podemos identificar y conocer el estado actual de cada máquina,
posteriormente dar las soluciones preventivas a los problemas que estas presentan.

3.3.4. Observación y análisis a las listas de verificación:

3.3.4.1. Seguridad e Higiene.
COMPORTAMIENTOS INSEGUROS:

44
 NO
INDICADORES CUMPLE CUMPLE OBSERVACIONES
¿Usan apropiadamente el EPP?
¿Hay seguimiento a los controles de
seguridad?
¿Levantan objetos pesados y sin ayuda?
¿Hay limpieza y orden?
¿Usan apropiadamente las herramientas?
¿Realizan sobre esfuerzo?
¿Se cuidan de los riesgos con los equipos
móviles?

LIMPIEZA EN EL ÁREA DE TRABAJO.

NO
INDICADORES CUMPLE CUMPLE OBSERVACIONES
¿El área está libre de derrames de aceite?
¿Está el herramental e instrumentos bien
almacenados y organizados?
¿Están organizadas y limpias las áreas de
archivo?
¿Está el piso libre de objetos inútiles o
basura?
¿Está el piso resbaloso?
¿Están libres y visibles las zonas de
extintores?
¿Está el área libre de derrames de aceite?

3.3.4.2. Control de herramientas y maquinaria.

HERRAMIENTAS.
NO
INDICADORES CUMPLE CUMPLE OBSERVACIONES
¿Se reemplazan las herramientas rotas o
dañadas?
¿Están las cajas de herramientas
debidamente identificadas?
¿Están cordones eléctricos en buen estado?
¿Están las tarimas en buen estado?
¿Se realizan periodos de revisión de
herramientas?
¿Se platica de las observaciones que deben
tener cuando se tiene riesgo en la operación?
¿Se concientiza acerca del buen uso de la
45
herramienta?

MAQUINARIA.
NO
INDICADORES CUMPLE CUMPLE OBSERVACIONES
¿Funciona la alarma de reversa de material?
¿Funcionan los paros de emergencia?
¿Funcionan las luces de emergencia?
¿Funcionan los interruptores de seguridad?
¿Funcionan las puertas de entrada y salida?
¿Funcionan los indicadores visuales en la
pantalla del controlador?
¿Funcionan las barreras protectoras anti
explosión?

3.4. MÉTODO DE TRABAJO.

La observación directa en la planta de producción de los hornos continuos permite

establecer actualmente cada operario está capacidad de poder producir en su
totalidad, es decir armar completamente el producto que se requiera; Por lo que es
importante para el análisis del método actual de trabajo realizar una descripción de
las falencias desde la planeación y todos los factores que incurren que a
continuación se detallan:

3.4.1. Planeación.
Desde planeación provienen todas las órdenes de trabajo para cada operario a
efectuarse, la cantidad y modelo de producto, medidas, especificaciones, etc., en la
misma que se encuentran todas las instrucciones necesarias para que el trabajador
sin problema pueda ejecutar su trabajo. Cada trabajador indica al supervisor el
material que requiere y este genera un vale para que almacén le pueda dar dicho
producto de acuerdo a lo que estima necesario y cómodo, si durante el proceso el
operador llegare a dañar el material por el seleccionado, no tiene el problema de
cambiar y utilizar otro, sin importar las causas y los costos que estos influyen para el
producto final, la fluencia con lo que esto ocurre no es mayor sin embargo la

46
empresa no ha tratado de realizar acciones correctivas que impliquen tratar de evitar
eso, por lo que la define como situaciones inevitables a este tipo de inconvenientes.

3.4.2. Programación de la producción.

No existe una programación de una cantidad específica de una producción por día,
semana o mes, la cual tenga que cumplirse, es decir no hay una meta de trabajo que
ayude a que la producción sea mayor, sino que se calcula de acuerdo al número de
unidades que se tiene que entregar por línea de proceso sin dar un tiempo estándar
en que deben cumplirse ya que siempre varia a veces en menor tiempo, o muchas
veces en mayor tiempo de lo estimado por los operarios, es quiere decir que los
cálculos que se hacen por los operarios y el supervisor son en base al tipo de
conexión que se maneje sin manejar algún porcentaje estandarizado para todos los
procesos.
3.4.3. Control.
Dentro de la fabricación de los equipos no existe una persona que cumpla con las
funciones específicas del jefe de planta para el control de la producción, un mismo
operario que realiza todo el proceso de fabricación, muesca, inspección, es el que se
encarga de ir revisando por proceso el equipo, adicionalmente el control es realizado
por los supervisores, lo que genera muchas veces pérdida de tiempo, ya que estos al
no llegar a revisar en el momento que se requiere cualquier inquietud por parte del
operario estos paran de producir y realizan otras actividades ajenas a la producción
ocasionando así pretextos que abandonan el trabajo.

3.4.4. Trabajadores esperando que otros desocupen una máquina.

Esta es otra de las condiciones que origina la demora en el proceso de fabricación, y
que se debe a la nula programación de la producción, es decir hay veces que en el
mismo tiempo dos operarios necesitan ocupar la misma herramienta y cualquiera
tiene que esperar hasta que esta sea desocupada.

3.4.5. Las demoras no cuantificables.

Por la gran variedad de motivos, son actividades que se hacen presentes como, por
ejemplo la visita de los inspectores externos que los clientes contratan para ratificar
que el proceso de sus pedidos de producción este en las condiciones estipuladas,

47
las inspecciones a veces muy prolongadas por la mala condición de maquinaria o
herramienta.

Los trabajadores se desplazan continuamente de un lugar a otro dentro de la planta,

es decir a veces por el desorden de no saber dónde dejan las herramientas que
necesitan utilizar como martillos, marcadores, desarmadores. La orden de ejecución
del trabajo no es siempre el mismo, lo cual se debe a que no están normalizadas las
instrucciones que se imparten a los trabajadores.

3.4.6. Observación del método de trabajo.

Antes de desarrollar el proceso formal de la observación ya se había comunicado a
los operarios lo que se iba a realizar para conocer el método de fabricación que
mantiene actualmente, donde también se necesitaba de toda la colaboración de
estos para poder resolver cualquier inquietud y duda sobre las posibles falencias,
ellos realizaron un trabajo consistente y a su ritmo es decir que se mantuvo en el
intervalo aproximado a lo normal que laboran diariamente.

Este proceso (observación) se realizó desde la hora que el trabajador empezaría a

realizar una nueva orden de producción, desde la preparación de la materia prima
hasta el final de la fabricación del producto, en donde se pudo constar algunas
irregularidades en todo el proceso, las mismas que se encuentran detalladas en los
diagramas de proceso de operación.

3.4.7. Clasificación de los problemas en el proceso de producción.

A través de una entrevista realizada al director de la empresa, al tener ya
identificados los problemas principales que se mantienen, estos se basan en
clasificar los problemas que se manifiestan a diario en la fábrica, los cuales se
muestran en la (Tabla 3.1).

Tabla 3.1 Identificación de los principales problemas de la producción.

IDENTIFICACIÓN DE LOS PRINCIPALES PROBLEMAS DE LA PRODUCCIÓN.

Respuesta del empleador Clasificación de los Problemas

Falta de materia prima Problemas de proceso

48
Operadores que no realizan su trabajo a tiempo Problemas de proceso

Falta de programación para la producción. Problemas de proceso

Falta de supervisión. Problemas de proceso

Desorden en las áreas de trabajo Problemas de cultura/capacitación

Falta de mantenimiento en las maquinas Problemas de Tecnología

Operadores no tienen iniciativa para su trabajo. Problemas de Capacitación

Accidentes de trabajo Problemas de cultura/capacitación

Mala distribución de planta Problemas de proceso

Mala ubicación de materia prima Problemas de proceso

3.4.8. Frecuencia de ocurrencia de los problemas del proceso.

Según la entrevista realizada al gerente de planeación, se puede deducir que este
tiene las ideas claras sobre las cuales son los factores principales que están
afectando la productividad dentro de la empresa, lo que a continuación se detallará
de acuerdo a las respuestas emitidas por el mismo, (Figura 3.2).

Tabla 3.2 Clasificación de los problemas de la producción.

CLASIFICACIÓN DE PROBLEMAS FRECUENCIA PORCENTAJE
Problemas de proceso 6 55%

Problemas de Tecnología 3 25%

Problemas de Capacitación 1 8%

Problemas de Cultura 2 12%

TOTAL: 12 100%

49
Los datos que manifiestan nos ayudan cuantificar la importancia de los problemas
constantes que se presentan e identificar la situación actual de la empresa.

A continuación, se describen cada uno de los problemas descritos anteriormente:

Proceso
En los problemas de proceso como primer factor descrito en la falta de materia prima
a tiempo, por cualquier cuestión ya sea por la mala dirección de los empleadores, o
por la falta de seriedad de los proveedores no se entrega el material a la fecha
estipulada, lo que ocasiona la espera de los trabajadores. La falta de programación
para respetar las órdenes de producción y no dejar productos semi elaborados, para
empezar una nueva orden de producción.

Capacitación
La falta de capacitación es otro de los factores que les afecta y que impide a los
trabajadores a mejorar el manejo de los equipos, a generar nuevas ideas para
mejorar la productividad y beneficien a la empresa, además de prever ciertos
riesgos.

Mala distribución de planta

La incomodidad que los trabajadores manifiestan por la falta de espacio hace buscar
soluciones como la reubicación de ciertos equipos que ayudarían a mejorar la
situación actual de la planta y el confort de los operarios que se movilizan dentro de
ella.

Mala ubicación de la materia prima

Lo óptimo sería tener el material cerca del horno continuo, esto ayudaría a evitar el
traslado de un lugar a otro, además también evita la fatiga que causa esto al
operario.

Cultura
Dentro del problema de cultura podemos identificar el uso inapropiado de las
actitudes y costumbres de los operadores dentro de la fábrica, las causas son

50
desorden en las áreas de trabajo, la falta de conciencia de no utilizar los elementos
de seguridad para su bienestar y seguridad.

Además de la mala comunicación entre obreros y supervisores, lo que además

produce la falta de organización dentro de la planta para realizar tareas de orden y
limpieza que falta, lo que ocasionalmente produce tiempos improductivos que
demoran al proceso de fabricación y hacen que el ambiente de trabajo no sea
favorable.

Problemas de Tecnología
Los principales inconvenientes son las fallas mecánicas de ciertas herramientas que
por falta de capacidad de rendimiento producen paros en la producción, además de
la baja inversión en renovar tecnología, o buscar opciones para tratar de solucionar
este aspecto.

3.5. MATERIAL
Dentro de la fábrica el manejo de materia prima está coordinado de acuerdo al
tiempo de fabricación espacio disponible y cantidad, para así no detener ningún
proceso de producción por faltante de materiales.

La empresa cuenta con patios para almacenar toda la materia prima requerida en la
producción, de acuerdo a los pedidos de los productos que se requieran se
suministra el material faltante para producir o todo el material en caso de no existir
stock, ya sea para inventario del almacén o para entrega al cliente de la manera más
rápida y satisfactoria.

3.5.1. Administración de materiales

La administración de los materiales lo administra el gerente de planeación, el mismo
que se encarga de realizar las funciones:

 Determinar la capacidad del producto.

 Administrar la distribución de los espacios para organizar el material
 Control de inventario de materia prima de existencia
51
  Selección de la materia prima para lo que se va a fabricar, de acuerdo a lo que
hace falta.
 Selección de los proveedores que puedan abastecer el pedido del material en
su totalidad, además de convenir el mejor precio para la empresa, y que la
calidad del mismo se a la óptima.
 Determinar el tiempo de entrega en cada estación de trabajo.
 Planeación y control de toda materia prima sobrante, retrabajos en proceso y
productos terminados.

3.5.2. Recepción de materiales

La ubicación geográfica de la fábrica permite que exista un fácil acceso para poder
proveerse de materia prima con facilidad, y no existan problemas o inconveniente en
la entrega. En la actualidad, para llevar a cabo este proceso no tiene un
procedimiento establecido, es decir existe desorden y falta de control.
La recepción del material lo hace un operario, mismo que se encarga de:

1. Comprobar que el material entregado sea igual al material solicitado.

2. Verificar que este en la calidad y cantidad convenida.
3. La descarga del material con ayuda del transportista.
4. Colocar el material en el lugar destinado para el mismo.
5. Tomar las debidas precauciones para evitar cualquier accidente al momento
de ubicar el material.

El inconveniente que se presenta dentro de la administración de materiales, es que

no existen hojas de controles de egresos de material, si no se basan en el pedido
completo que realizo el operario para la producción del momento, es por eso que no
se tiene siempre registros de la cantidad exacta de la materia prima en existencia,
que sería de gran utilidad. Otros problemas que surgen es que los operarios no
optimizan la materia prima, si no que muchas veces se desperdicia la barra y no se
mete todo a proceso porque no hay un control estadístico para producir cuando
elaborar según los requerimientos del pedido.

3.5.3. Orden y ubicación actual del material

52
Toda la materia prima se almacena, está ubicada dentro del mismo patio de la
empresa, se ha ubicado en un lugar que sea como para los operarios ir por el
material y una fácil transportación, sin embargo, por la falta de organización, no se
mantiene en el orden que se debiera mantener.

3.5.4. Sistema de transportación

El transporte de las diferentes materias primas lo realizan los proveedores, quienes
entregan el pedido del material en la fábrica. El transporte del material dentro de la
fábrica lo hacen los operarios, hacia su puesto de trabajo de manera normal.
Finalmente, el traslado de productos terminados se realiza por los carros de carga
que tengan la capacidad de llevar todo el producto que se desea trasladar.

3.5.5. Especificación o lista de materiales

Las unidades que se van a producir están debidamente identificadas en las órdenes
de producción, por los que los operarios son los que emiten la lista de materiales en
donde están especificados la cantidad, el espesor, y la calidad de material de
acuerdo a los requerimientos que se tenga, sin embargo, existen inconvenientes ya
que muchas veces la entrega de los materiales no es siempre a tiempo, por lo que
en varias ocasiones existen tiempos improductivos por falta de materia prima.

3.5.6. Desperdicio de material

Todos los desperdicios que salen del área se trasladan a los depósitos de material
chatarra, están en diversos puntos de la empresa y se coloca todo el material
inservible, el mismo que se denomina chatarra, cuando este depósito está lleno, este
se traslada para su venta.

En este caso de que un trabajador se equivoque en el proceso y el material se dañe

este se deja a un lado y se le asigna un número de chatarra para indicar una posible
nueva disposición del material, y por último en caso de ser inservible completamente
este se vende como chatarra.

3.5.7. Material necesario para el proceso productivo.

El material necesario o la materia prima a utilizar en la línea de producción de los
hornos continuos son las forjas que se van a tratar, que vienen de las diferentes

53
recalcadoras, las cuales en base a sus propias especificaciones forjan el material
para entregarlo a un almacén provisional para su acomodo y después entregar a la
línea de tratamientos térmicos.

Las maquinas son las que producen las forjas que entraran al horno continuo:

EUMUCO
Aquí se forja material pequeño conexiones que se consideran básicas en la
producción y que generan costos bajos referentes al volumen de las mismas,
el índice de utilización anual de esta máquina es del 45%, el peso de cada
pieza oscila entre los 25 a 35 Kg.

AJAX
En esta recalcadora se forjan las piezas más comunes producidas en la planta
y las de mayor demanda por ser material más solicitado por los clientes, el
índice de utilización anual de esta máquina es del 95%, el peso de cada pieza
oscila entre los 65 a 75 Kg.

AUTOFORGE 1
Esta es una recalcadora automatizada que forja las piezas de manera
autónoma se tiene solamente 2 operadores a su cargo a diferencia de las
demás que se requiere entre 10 y 12 operadores, el índice de utilización anual
de esta máquina es del 90%, el peso de cada pieza oscila entre los 75 a 95
Kg.

AUTOFORGE 2
En esta recalcadora automatizada hace la misma función de Autoforge1, sin
embargo lo hace de manera más rápida por tener su estructura operacional
continua.
HPM
Aquí se forja el material más grande, tiene mediano uso durante el año, el
índice de utilización anual de esta máquina es del 65%, el peso de cada pieza
oscila entre los 100 a 190 Kg.

54
3.5.7.1. Acomodo y organización del material.
En la siguiente imagen se muestran algunas forjas provenientes del recalcadoras
previas a entrar a la línea de tratamientos térmicos, estas se muestran en el almacén
temporal conocido como almacén provisional para organización de piezas forjadas.
(Figura 3.6).

Figura 3.6 Almacén provisional para organización de piezas forjadas.

En este almacén provisional se acomodan las piezas provenientes de los diferentes

recalcadoras, todas distribuidas en común acuerdo de la máxima utilización de los
pallets sin sobre pasar la tolerancia máxima permitida de los mismos.

3.6. MANO DE OBRA

Al análisis el proceso de producción se pudo conocer que los operarios si toman
decisiones dentro de su área de trabajo, ya que en varias ocasiones ejercen su
propio criterio para cambiar y combinar métodos de trabajo, los mismos que tratan
de ser cómodos para ellos desarrollarse, esto indica que no existe procesos
estandarizados por la fábrica, que controlen la mejor forma en que debe realizar
cada operación para elaborar un producto.

Una de las ventajas que tiene la empresa es que cuenta con un capital humano
experimentado, que ha mejorado a través de los años y que además permite que la
empresa se mantenga en el mercado por cada reto de mejorar el diseño, la calidad
del producto para poder garantizar así su buen funcionamiento. La dificultad para

55
realizar equipos con nuevos diseños es mínima ya que el trabajo en conjunto con su
gente hace que estos sean accesibles para su fabricación.

Una de las características de la empresa es que no solo se fija en la producción, sino

en la innovación de modelos nuevos que generen retos y expectativas de fabricación
para sus operarios, y por ende ser más productores e innovadores como empresa.

3.6.1. Jornadas de trabajo

Se respetan las máximas legales de 8 horas diarias y continuas, sin embargo, los
operarios y supervisores tienen la opción de realizar horas extra.
El horario de trabajo del personal de la empresa se muestra en la (Tabla 3.3).

Tabla 3.3 Horario de trabajo del personal.

DESCRIPCIÓN HORARIO DÍAS
08:00 a 16:00 Lunes - Viernes
Trabajadores Administrativos
08:00 a 13:00 Sábados
06:00 a 14:00 Lunes - Sábado
Operarios 14:00 a 22:00 Lunes - Sábado
22:00 a 06:00 Lunes - Sábado

El personal con el que la empresa NOV Grant Prídeco, esta designado de acuerdo a
sus conocimientos, habilidades, y experiencia con la que cuenta. Cabe señalar que
en la planta la mayoría de los operarios ya trabajan muchos años dentro de la
empresa, por lo que es un personal de entera confiabilidad en la realización de los
trabajos, además que la adaptabilidad para trabajar en conjunto es mejor.
3.6.2. Operador para la producción
Además de que se encuentran en las condiciones físicas óptimas que le permite
realizar sus labores, estos tienen el conocimiento básico para la utilización de las
máquinas y herramientas para la realización del proceso de fabricación de cualquier
equipo que se realice dentro de la empresa.

3.6.3. Capacitación
La capacitación para los operarios o el resto del personal en general actualmente no
existe, esto puede ser otro de los factores que ayude a la imprudencia y
conformismo tanto de los trabajadores como de los empleadores, que favorecen a
que se produzcan métodos inadecuados de trabajo, adicionalmente que esto cause
56
un ambiente poco seguro y riesgos de accidentes, por la falta de conocimientos en
ciertos temas que se pueden dar a conocer a través de esto y para todo el personal
que directamente de añade.

3.6.4. Evaluación de desempeño

La evaluación de desempeño que realiza la empresa es convencional diaria
mediante un recorrido que se localiza el jefe por cada área de trabajo, para conocer
así los avances de trabajo que han realizado cada operario, adicionalmente que la
inspección se realiza el día que tiene asignado la entrega del producto, de esta
manera se conoce cuando el operario se ha demorado más tiempo de lo normal, por
lo que tiene que dar a conocer las causas de esto de una manera sistemática y
eficaz para que este claro para todos los involucrados.

3.6.5. El contenido del trabajo

El empleado está expuesto a presión psicológica en ciertas ocasiones cuando los
trabajos se encuentran retrasados por cualquier motivo, lo que en muchas veces ha
provocado que estos en vez de salir a tiempo con la producción, existan
equivocaciones como en medidas u características, y tengan algunos desperfectos
en el producto final del cliente, es estadísticamente alarmante este tema desde el
punto de vista en que afecta la productividad.

3.6.6. Tecnología
No existe implementación de tecnología que agilice el ritmo de trabajo, como
mejores hornos continuos, y fresadoras que son la principal herramienta ya que en la
actualidad su costo es muy elevado, y los empleadores no lo han tomado como un
elemento urgente de implementar, sin embargo, no ha sido descartado para elevar
así su producción.

3.6.7. Motivación
Es importante señalar que la motivación es el motor de la conducta humana, por lo
que este si representa un elemento positivo para mejorar el desempeño de los
operarios.

57
Dentro de la empresa la motivación que se realiza a los trabajadores es mediante
compensaciones salariales extra, cuando su trabajo lo ha realizado en menor tiempo
y el operario ha hecho un sobre esfuerzo para cumplir la fecha de entrega de ciertos
equipos cuando estos se les requiere de urgencia, como son máquinas y
herramientas.

Adicionalmente en fechas especiales, se realizan programas en donde se les da un

debido agasajo para los operarios y sus familias en donde el ambiente es de
compañerismo y de unión con la empresa. Este evento se efectúa cada año y tiene
como estandarte principal la unión familiar.

3.6.8. Trabajo en equipo

Con respecto al trabajo en equipo, pese a que cada trabajador cumple su trabajo
individualmente, esto no impide el compañerismo para poder ayudarse en tareas en
las que necesiten indicaciones que pueden ser trasmitidas de un trabajador a otro, la
ayuda al trasladar material pesado siempre es necesaria también realizarla en
equipo, tanto por el peso como por la dificultad de maniobrar ciertos equipos que son
de manejo delicado.

3.7. MEDIO AMBIENTE

El medio ambiente en que desempeñan las funciones diarias los operadores de la

fábrica NOV Grant Prídeco como se pudo observar, no es arriesgado para el
operario, ya que a pesar de que trabajan a grandes temperaturas los hornos esto no
están directamente relacionados con los operadores, es decir no están expuestos a
esa radiación, además los operadores trabajan siempre con su equipo de protección
personal lo cual es una de las normativas fundamentales dentro de la empresa para
todos los trabajadores, otro factor que ayuda que los operadores no estén expuestos
es su medio ambiente de trabajo ya que las naves donde se encuentran los hornos
están debidamente ventilados, lo que si fuera un lugar cerrado sería perjudicial para
el trabajador.

3.7.1 Distribución del espacio físico

58
Como se pudo observar la distribución del espacio físico de la fábrica se ha realizado
de acuerdo a las necesidades operacionales de los trabajadores, es decir de
acuerdo al orden productivo que realizan, donde se dividen en áreas de trabajo que
aunque no están bien señaladas como se debería para mejorar el orden, o para
tomar precauciones de algún espacio de riesgo o cuidado, sin embargo los
trabajadores ya saben cada lugar correspondiente para cada proceso para realizar
su trabajo.

A continuación, se detalla las principales áreas de trabajo en el que actualmente está

distribuido el espacio físico de la fábrica:

Oficina
Existe un lugar destinado para las oficinas que cuenta con los suministros necesarios
para poder ordenar y ejecutar papeles importantes como facturas, órdenes de
entrega, diseños de trabajos, órdenes de producción.
También es un lugar que sirve para atender cualquier inquietud por parte de los
trabajadores, además de dar debidas indicaciones, atender a clientes y visitantes al
llegar a la fábrica.
Área de bodega
Aquí es donde se guarda y distribuye el material y la herramienta que se requiere por
los operarios y supervisores para llevar a cabo la elaboración de las juntas.

Luego no se destina tiempo para acomodar debidamente el material, si no que se

utiliza de acuerdo a lo que el operario va necesitando, por lo que al no estar el
material en su debido orden existe pérdida de tiempo por la incomodidad de buscar
lo que va a ir requiriendo cada momento.

Área de materia prima

Aquí se almacena toda la materia prima en barra que se utilizara para la elaboración
de las forjas, esta área cuenta con un par de hectáreas para la mejor distribución y
acomodo del material.

Área de forjado

59
En esta área se encuentran las maquinas recalcadoras que se encargan de dar
forma a las barras que se cortan y calientan, existen 5 tipos de máquinas re
calcadoras o de forjado las cuales hacen diferentes tipos de conexiones y de
diversos tamaños.

Área de tratamientos térmicos

En esta área se encuentran los hornos continuos, que son los que le dan el
tratamiento térmico al material todo el material que se envía al cliente pasa por
tratamientos térmicos para fortalecer las propiedades químicas del material y dar
flexibilidad.

Área de maquinado
En esta área se maquinan todas las piezas, se les da un primer maquinado llamado
Blanking que sirve como primer paso para determinar cómo quedará el material y
después un maquinado de la rosca hasta lograr las especificaciones requeridas por
el cliente.

Área de embarque
En esta área se embarca el material que cumple con las especificaciones y los
requerimientos del cliente, el material es embarcado a tráiler para su distribución.

3.7.2 Condiciones de trabajo

Las condiciones de salud ocupacional en que los operarios ejecutan su trabajo
dentro del proceso tales como el nivel de ruido, iluminación, temperatura, en general
los aspectos ergonómicos de riesgos también son importantes de analizarlos dentro
de la fábrica.

Ruido
El ruido es una manifestación del sonido que no es deseada por quien la escucha,
que se percibe como desagradable y molesto por parte de los trabajadores o que
ejerce un efecto dañino sobre la capacidad auditiva de los mismos, actualmente
dentro de la fábrica el ruido que causa molestias es:

 El golpeteo con los martillos.

60
  Cuando utilizan la amoladora, este se puede decir que es el ruido más fuerte,
y molesto ya que esta herramienta es demasiadamente ruidosa al hacer
contacto con el metal hace un estruendo muy fuerte.
 Cuando utilizan la cortadora de hierro, esta máquina también produce mucho
ruido que son muy molestos para los operadores.
 El motor del compresor, ya que por falta de mantenimiento tiene un fuerte
sonido al momento de su utilización, y es muy molesto para sus trabajadores.

Ventilación
Es importante conocer que la ventilación trata de conseguir una dilución de la
concentración de ciertos contaminantes que se encuentran en el área de trabajo, con
esto se puede decir que a pesar que la fábrica tiene un espacio abierto, si presenta
problemas en la ventilación ya que al momento de pintar esto si causa molestias a
los operarios, por lo que sería de gran importancia adquirir un extractor de olores que
ayude a adsorber rápidamente estos malos y contaminantes olores que son
causados en este caso por los compresores para así evitar las molestias que
actualmente se presentan dentro de la fábrica, adicionalmente con esto podemos
evitar problemas de enfermedades profesionales que pueden causar a los
trabajadores y que podría tener consecuencias para la empresa por la falta de tener
un ambiente laboral adecuado en condiciones saludables.

Iluminación
Este es un aspecto muy importante de tener en cuenta dentro del medio ambiente de
trabajo ya que tiene como principal finalidad el facilitar la visualización ya que de esto
también depende que el trabajador pueda laborar en buenas condiciones, además
de causar un bienestar en el trabajador evitando averías y accidentes.
Actualmente es por esa razón que dentro de la fábrica la iluminación es un factor
importante y se encuentra en condiciones adecuadas es decir no existen quejas por
parte de los trabajadores en este aspecto, además de también aprovechar la
iluminación natural por ser un campo abierto y de contar con luz artificial
completamente de acuerdo a lo que se requiere.

Contaminación

61
La única contaminación que se causa dentro de la fábrica es de los residuos
químicos que emanan el carburo, los mismos que se esperan que se solidifiquen
para mandarlos en la basura. Sin embargo, el olor que esto produce es muy fuerte
por lo que el área donde se ubican estos residuos es abierta para que este mal olor
no se encuentre y por ende no moleste así a los trabajadores.

Riesgos biológicos
No se consideran expuestos.

Servicios básicos
En lo que respecta a los servicios básicos la fábrica cuenta con electricidad, agua
potable, teléfono, la localidad donde está ubicada es de fácil acceso para cualquier
transporte ya las calles de los alrededores están en buen estado.

3.7.3. Seguridad industrial

El articulo número 326, sección 5, de la Constitución de la Republica establece que:
Hoy en día es importante que las empresas deben cumplir y respetar las normas y
reglamentos sobre la Seguridad Industrial, con el fin de salvaguardar la integridad
física de los operarios, de manera que permita eliminar los accidentes de trabajo y
por ende las consecuencias que se pueden dar al realizar un determinado trabajo en
condiciones inseguras o ejecutarlo sin las precauciones del caso.

Es importante también adicionar que todo empleador es responsable de aplicar

normas y principios preventivos, que también genera una ventaja para la empresa ya
que, si bien es cierto al momento de suceder un accidente a un operario, el que corre
con todos sus gastos es la empresa, tal como describe las ventajas de prevenir
riesgos.

3.7.4. Ventajas fundamentales de la prevención de riesgos

1. Control de lesiones y enfermedades profesionales a los trabajadores.
2. Control de daños a los bienes de la empresa como instalaciones y materiales.
3. Menores costos de seguros e indemnizaciones.
4. Control en las pérdidas de tiempo.
5. Menor rotación de personal por ausencias de trabajo o licencias médicas.

62
 6. No se pierde tiempo en las cotizaciones para reemplazo de equipos.
7. Continuidad del proceso normal de producción.

3.7.5. Uso de equipo de protección personal dentro de la fábrica NOV Grant

Prídeco.
Los operarios son abastecidos con todos los accesorios fundamentales de
protección, que ayudan a mantener su integridad física, sin embargo, la
responsabilidad total de utilizarlos es principalmente de los mismos, sin que
actualmente exista un supervisor que controle así el uso del equipo de protección,
como se debe.
A continuación, se detallará el tipo de protección obligatoria que se utiliza dentro de
la fábrica:
3.7.5.1. Protección obligatoria de manos.
Guantes
Este nunca debe faltar dentro de la fábrica ya que los operarios siempre maniobran
planchas (tool, galvanizado, acero) que son peligrosas y filosas que pueden cortar,
en los diferentes procesos de producción. (Figura 3.7).

Figura 3.7 Guantes de protección personal.

3.7.5.2. Protección obligatoria de las vías respiratorias

Mascarilla

63
Este tipo de protección es utilizada para utilizar partículas de la fibra de vidrio que
pueden afectar las vías respiratorias, además de evitar los olores cuando otro
operador este pintando, cuando se maneja el carburo o los residuos de los mismos.
(Figura 3.8).

Figura 3.8 Mascarilla de protección personal.

3.7.5.3. Protección obligatoria de la vista
Se deberá utilizar gafas especiales de seguridad cuando se pule el hierro, ya que
sus partículas son muy peligrosas para la vista, además cuando se maniobra
también la fibra de vidrio ya que esta al momento de su utilización tiende a volar en
todo el ambiente que se encuentra, con el peligro que pude ingresar y lastimar los
ojos. (Figura 3.9).

Figura 3.9 Lentes de protección personal.

Mascara para soldar

Estos representan una protección especial contra el salpicado de metales, fluidos y a
su vez una protección especial contra la radiación producida por las operaciones de
soldado. (Figura 3.10).

64
 Figura 3.10 Mascara para soldar de protección personal.

3.7.5.4. Protección obligatoria de oídos

Los protectores auditivos son equipos de protección individual cuya función principal
es atenuar el ruido molesto presente en el entorno de trabajo, con el fin de evitar
daños en el oído del usuario debido a niveles sonoros elevados durante su jornada
de trabajo. Tapones, tapones semi-inserto, concha u oreja. (Figura 3.11).

Figura 3.11 Protectores auditivos de protección personal.

Cinturones
Como elemento preventivo de lesiones, al momento de cargar, además que evita
malas posturas en los operarios. Son parte fundamental del EPP dentro de la carga
de cualquier material dentro de la empresa. (Figura 3.12).

65
 Figura 3.12 Cinturón de protección personal.

3.7.6. Factores de riesgo físico

Todas las máquinas representan un cierto riesgo si no son utilizadas con las
debilidades medidas de precaución, sin embargo, los principales factores de riesgo
físico de la fábrica son las amoladoras, las cortadoras de hierro, que son las
herramientas que se utilizan cotidianamente, es decir el mal manejo de esta
herramienta puede causar daños graves en los operarios.

Para tratar de evitar estos riesgos los operarios deben utilizar la vestimenta
necesaria como son la pantalonera, camisola, casco, gafas, guantes, lo cual son
provistos por los empleadores, sin embargo, lo que pudo observar que no siempre
los operarios toman esta medida de seguridad, ya que como ellos manifiestan la
incomodidad que causan estos accesorios, hacen que no se los utilice en su debido
momento.

3.7.7. Factores de riesgo eléctrico

Debido a la necesidad de las máquinas actualmente se utiliza luz 220 lo cual tiene el
riesgo de sobrecarga, sobre todo en las soldadoras por el uso inadecuado, por lo
que sí es de potencial importancia que las conexiones sean las adecuadas, pese a
esto se pudo observar que existe falta de mantenimiento preventivo para evitar esto,
es decir no existe una programación que indique la revisión de estos sistemas
eléctricos, principalmente en los conectores de las máquinas, cambios de enchufes,
boquillas, cables.

66
3.7.7.1. Riesgo de incendio
El riesgo que puede provocar esto es el tanque de oxiacetilénico al existir alguna
fuga o por demanda de presión de gas, por la falta de mantenimiento y revisión para
su uso adecuado, sin embargo, este se encuentra en un área descubierta ventilada,
pero lo óptimo para evitar estos riesgos seria la capacitación de prevención a los
operarios sobre las acciones y modos de utilización.

CAPITULO IV.
PLAN DE MEJORAMIENTO.

67
4. MEDICIÓN Y MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD.
4.1. MEJORAMIENTO DE LOS ASPECTOS NECESARIOS DE LA EMPRESA.

El objetivo principal de la implementación de la propuesta de mejora en los

principales factores internos como son Maquinaria, Método de Trabajo, Materiales,
Mano de Obra, Medio Ambiente, es eliminar los aspectos negativos ya identificados,
para de esta manera mejorar la eficiencia de los trabajadores en general y la
organización en el trabajo. Todas las aplicaciones darán como respuesta rápida un
incremento en la productividad total de la empresa.

4.1.1. Alcance
El alcance de la implantación de este plan será desde la gerencia de la gerencia en
este caso desde el área administrativa hasta el área de producción que termina en la
entrega del producto final.

4.1.2. Equipo
Dentro del equipo de trabajo necesario para poder cumplir con el objetivo de este
plan de implementación se establecerá como responsable principal al Gerente de la
empresa, quien deberá tomar decisiones de la aplicabilidad total, se apoyara en el
jefe de planta que es un talento humano que se requiere incorporar de inmediato,
además de los operarios de la planta de producción y el personal en general.

4.1.3. Requerimiento de recursos

Tiempo | Información | Capacitación

4.1.4. Organización
La parte administrativa de la empresa es fundamental para que esta pueda tener

68
bases sostenibles a largo plazo, de acuerdo a las necesidades actuales de la
empresa un factor importante que se debe mejorar es su estructura administrativa
por la mala organización de trabajo que mantiene, además ayudara así a mejorar la
distribución de las funciones específicas en cada área de trabajo.

4.1.5. Administración y finanzas.

 Opera con todas las funciones de la empresa y controla todos los costos
beneficios.
 Impuestos y seguros
 Contabilidad
 Presupuestos
 Inversiones
 Financiamiento

4.1.6. Producción
 Ingeniería de procesos
 Ingeniería de productos
 Compras
 Planificación y control de la producción
 Control de materiales
 Control de calidad
 Investigación y desarrollo

4.1.7. Comercial y ventas

 Marketing
 Publicidad y promoción
 Administración de ventas
 Ventas
 Distribución (Logística)
 Inventario

4.1.8. Organización del área de producción

La organización del área de producción es primordial para lograr las mejoras
69
correspondientes dentro de la planta de fabricación, clave importante para continuar
con el desarrollo de la empresa.

Ingeniería de procesos
Definición de un solo sistema de fabricación de los productos, que sea de fácil
entendimiento y operación para los trabajadores.

Planificación y control de la producción

Programar la producción de forma que se cumplan los plazos de entrega de acuerdo
al tiempo requerido por los operarios. Evitar paros en la producción, manteniendo
una política de mantener siempre con la programación de los productos. Controlar
los productos en procesos, y la producción final.

Gestión de calidad
Establecer un sistema de gestión de calidad para los productos que fabrica la
empresa.

Mantenimiento
Lo óptimo es dar un mantenimiento mensual de las máquinas, herramientas e
instalaciones de la fábrica.

Reparación inmediata de las maquinas con avería.

Seguridad
Evitar riesgos laborales.

Establecer normas laborales

Protección en las máquinas que representen riesgos operativos. Señalización
adecuada que permita identificar las áreas correspondientes de trabajo.

Reglamentos
Establecer reglamentos internos de la empresa que permita identificar lo que está
permitido y no que sea favorable para la empresa y sus empleados.

Reglamentos que implementen la orden y la higiene en cada área de trabajo.

70
4.1.9. Maquinaria
Luego del análisis del área de la maquinaria se pudo identificar anomalías en ciertas
máquinas que dentro de la planta de producción por lo que es indispensable
desarrollar actividades urgentes que mejoren la situación de estas, para que de esta
manera se pueda laborar en mejor condición con la utilización de las mismas.
Entendiendo que una máquina es un conjunto de elementos móviles y fijos cuyo
funcionamiento posibilita aprovechar, dirigir, regular o transformar energía, o realizar
un trabajo con un fin determinado. Se denomina maquinaria al conjunto de máquinas
que se aplican para un mismo fin y al mecanismo que da movimiento a un
dispositivo, todo es el conjunto de elementos mecánicos, destinado a transformar la
energía proporcionada por el efecto útil buscado. A continuación, se muestran las
principales máquinas que requieren reparación de acuerdo a la (Tabla 4.1).

Tabla 4.1 Principales máquinas a mantenimiento constante.

MAQUINARIA ACTIVIDAD RESPONSABLE
- Fresadora - Reparación del brazo de corte debido a - Supervisor
oscilaciones dentro de la operación. - Mantenimiento
- Mantenimiento preventivo mínimo Mecánico
programable de cada mes para la correcta
funcionalidad cada vez que sea requerida.
- Recicladores - Los recicladores A y B del horno de - Supervisor
de aire de los austenizado no giran uniformemente en - Mantenimiento
hornos continuos comparación con los demás. Mecánico.
- Rodillos de la - Reparación de los rodillos de la mesa de - Supervisor
mesa de entrada entrada por estar atorados y no transportar - Mantenimiento
de manera continua las piezas hacía el Mecánico.
horno.
- Otras - Mantenimiento mínimo cada dos meses. - Jefe de planta
Herramientas Se debe programar un día en que los - Operarios de
operarios puedan realizar otra actividad, y producción.
no se utilicen las herramientas en revisión.

Es importante el mantenimiento preventivo de las máquinas y herramientas en un

tiempo sugerido mínimo de dos meses ya que por el uso diario que les dan a la
mayoría de herramientas inclusive en más horas de lo que es recomendado por la
71
capacidad que tienen, solo así se podrá dar más vida útil en las mismas, además de
evitar riesgos que pueden causar por estar las máquinas o herramientas en mal
estado.

4.1.10. Responsables
El principal responsable deberá ser el jefe de planta quien ira programando el
mantenimiento de las máquinas según como se requiera, sin embargo, los operarios
también deberán ser responsables ya que estos manipulan a diario y conocen
cuando las máquinas necesitan revisión.

El mantenimiento básico de las herramientas como pudieron manifestar los mismos

trabajadores de la fábrica que están en condiciones de realizarlo ya que estos tienen
el suficiente conocimiento de la funcionalidad y reparación de las mismas. Esto
dependerá de la decisión del empleador de asignar al personal para esta actividad.

4.1.11. Mejoramiento de la línea de stock de repuestos del horno continúo.

La política actual de la empresa es adquirir los repuestos de las máquinas
herramientas solo en el momento que se requieren y en la cantidad mínima, sin
tomar en cuenta que en varias ocasiones por simples repuestos las maquinas tienen
que parar totalmente.

Es indispensable de incrementar una política de compra de repuestos que

mantengan una cantidad mínima de stock en bodega, para de esta manera evitar
estas consecuencias, lo que ayudará a conocer cuáles son las piezas que más se
requieren serán las hojas de control y prevención de la maquinaria en donde
deberán estar especificadas debidamente todos los repuestos y accesorios.

4.2. TÉCNICAS DE SUPERVISIÓN PARA REDUCIR EL TIEMPO DE OPERACIÓN.

Mejoramiento en la línea de producción de los hornos.

Las principales debilidades que tiene la planta dentro de esta línea de producción es
la falta de estandarización de los procedimientos que se dan en la operación para la

72
elaboración de estos productos, lo óptimo sería tener los procedimientos en forma
documentada de cómo se debe operar y proceder, de esta manera seria obligatoria
para todos los trabajadores antiguos y en caso de ingresar nueva mano de obra
también seria de ayuda para capacitarlos en el método de trabajo, además con esto
facilitaría en control y la uniformidad en los trabajos de todos los operarios.
Dentro de la clasificación de la categoría del trabajo se pudo identificar aquellas
actividades que se pueden eliminar y en vez de calificar como actividades internas
del proceso de operación pueden realizarse de forma externa las cuales se resumen
en:
 Ordenar puesto de trabajo.
 Buscar herramientas
 Limpiar material

4.2.1. Técnicas de eliminación de actividades internas que provocan una

demora innecesaria en el método de trabajo actual.
 Organización de puestos.
 Controlar los diseños que estén bien elaborados, y respeten exactamente los
planos, medidas y todas las demás características en general para de esta
manera evitar interrupciones que causan pérdida de tiempo en la operación.
 Programar bien las secuencias de las operaciones.
 Establecer y definir todos los requerimientos que sean necesarios de mano
de obra.

En la (tabla 4.2) se indican todos los criterios de orden de las herramientas de

trabajo.

Tabla 4.2 Orden de las herramientas.

CRITERIOS DE ORDEN DE LAS HERRAMIENTAS DE TRABAJO

Frecuencia de uso Justificación

Varias veces en el día. Mantener junto al operario.

Uso de vez en cuando. Mantener junto al área

73
 Correspondiente.
Mantener en un lugar
No muy frecuente. correspondiente a las
herramientas en general.

Los responsables de aplicar esta norma de trabajo será el supervisor de planta

quien deberá definir bien los lugares designados para las herramientas
correspondientes, que sea de rápido acceso según el uso que requiera cada
operario, en cada área de trabajo.

4.2.2. Material
Dentro del manejo de material la empresa tiene inconvenientes específicamente en
el inventario de material ingresados y utilizados, lo que generalmente impide una
buena planificación de requerimiento de materia prima, o a su vez que exista
material en bodegas demasiado tiempo y este se corroe y para su uso los
trabajadores tengan que realizar trabajos adicionales sobre el material, lo que
adicionalmente representa un costo.

4.2.3. Control de material

Lo que se debe hacer es un inventario de todo el material que se tiene detenido
existente dentro del patio de almacén de material, para de esta manera tratar de
eliminar todo el material que esta mucho tiempo embodegado, adicionalmente
clasificar todo el material que este en malas condiciones para eliminarlo o utilizarlo
en algo que sea positivo.
El principal beneficio que representa llevar un inventario de materia prima en este
caso será eliminar las actividades improductivas en el proceso de producción por el
mal manejo del material en existencia tales como:

 Forjas de conexiones poco muy rara vez utilizadas.

 Forjas ya no requeridas por los clientes.
 Forjas que tienen más de 10 años sin utilización.

4.3. TÉCNICAS DE INGENIERÍA INDUSTRIAL APLICADAS AL MEJORAMIENTO.

4.3.1. Ergonomía Laboral
Contribuyendo al bienestar físico y mental, la ergonomía aplicada al ámbito laboral

74
se encarga de optimar la interacción hombre, máquina y ambiente adaptando las
condiciones de trabajo a las características físicas y mentales de los colaboradores
con el objetivo de proporcionar bienestar y seguridad.
¿Por qué es importante?; La siguiente grafica muestra la importancia (Figura 4.1):

Figura 4.1 Grafica estadista de daños a la salud por mala postura.

Del total de enfermedades ocupacionales el 50% son provocadas por Posturas

Forzadas y Movimientos Repetitivos 19% por Hipoacusia y 7% por Lumbalgias, 24%
por otros aspectos. Esto genera pérdidas en la producción mundial de entre mil
millones y cinco millones de dólares anuales. La mejora de las estaciones de trabajo
genera un incremento de la productividad de hasta un 15% ya que buena Ergonomía
es una mejor Economía.
4.3.1.1. Aplicación del método O.W.A.S. (Ovako Working Analysis System).
Se basa en la clasificación simple y sistemática de las posturas de trabajo,
combinando con observaciones de las tareas:

Posturas forzadas
La carga que se realiza en el bancal de entrada del horno continuo muestra una
postura excesiva debido al estiramiento de los hombros y espalda de los operarios.

Movimientos repetitivos
Los movimientos repetitivos que realizan los operadores de la línea con
directamente proporcional al tiempo de ciclo de cada carga de material que se le
agregue al horno, generalmente se realizan entre 60 y 90 movimientos repetitivos
por turno.

75
Condición ambiental laboral adversa
Los operadores se quejan de constantes dolores en los pies y talones por estar todo
el turno de pie y con poco movimiento de los mismos por las condiciones de trabajo
generadas.

4.3.1.2. Técnicas para el mejoramiento laboral

En base a lo anterior mencionado se describen las mejoras empleadas en los
diferentes factores de riesgo laboral de los operadores:

Tras diferentes pruebas ergonómicas de las medidas corporales de cada uno de los
operarios se logró sacar una media resultante identificando el valor general para
cada uno de los operadores del horno continuo que existen por turno, logrando
estandarizar una medida base para la altura de la mesa donde los operadores hacen
sus anotaciones de registro, (Figura
4.2).

Figura 4.2 Instalación de mesa de reporte y bitácora ajustada.

Otro de los aspectos de mejora es la aplicación de Tapetes Antifatiga Industriales,

debido a que la fatiga y el dolor ocasionados por estar de pie por varias horas han
sido subestimados, desafortunadamente los empleados que sufren sus
consecuencias además de los dolores de cabeza, de espalda baja y cuello, y demás
molestias producto de la fatiga, en el mediano y largo plazo las consecuencias son
aún peores tales como várices y problemas de columna. Los Tapetes Antifatiga son

76
la forma más simple, efectiva y económica de resolver el problema., (Figura 4.3).

Figura 4.3 Instalación de Tapetes Antifatiga Industriales.

4.3.2. Planeación y diseño de instalaciones
Se realizó un estudio de distribución de planta debido al riesgo que los operadores
tenían cada vez que se disponían de hacer cambio de herramental en el horno sobre
la tina de temple, un riesgo que en el cual ya se habían suscitado diversos
incidentes y accidentes por no contar con un sistema que pudiera evitar generar
riesgo en dicha operación, cabe mencionar que siempre utilizando el equipo de
protección personal.

Es por ello que se crea un sistema de una línea de vida rígida en paralelo a la
estructura del cambio de herramienta sobre la estructura de la tina de temple para
que los operadores pudieran anclarse con un arnés de seguridad y deslizarse
haciendo los ajustes correspondientes de cambio de herramental con total seguridad
posible, con lo anterior se reduce el tiempo de cambio de herramental y se reduce el
índice de accidentes generados por dicho medio. (Figura 4.4).

77
 Figura 4.4 Instalación de una línea de vida para anclaje de personal.

Además de que también se instaló una lámpara que ayuda a una mejor visibilidad
durante el tercer turno, donde no se contaba con una visión clara acorde a la
necesidad de la operación.

4.3.3. Ingeniería de procesos

4.3.3.1. Estandarización del proceso de ajuste en lanzas de la tina de templado.
Se logró estandarizar el proceso en ajuste de lanzas en la tina de templado de la
línea de hornos, se determinó una serie de pasos para que operadores nuevos y con
experiencia sepan la instalación correcta y rápida del proceso, la cual se muestra en
las (Tabla 4.3 y Tabla 4.4) para pernos y cajas respectivamente.

Se explica en los siguientes pasos:

Paso 1
 El operador debe observar en la Orden de Manufactura (JOB) el dibujo de
forja tratada para saber el tipo conexión y medidas descriptivas de la junta,
(longitud y diámetro interior de la pieza).

Paso 2
JUNTA PERNO:
 Longitud: Identificar 5 lanzas con longitud de +5" tomando como referencia la

78
 longitud del dibujo de forja tratada.
 Diámetro: Referente al diámetro interior del dibujo de forja tratada dejar entre
lanza y la pieza una corona circular de 1/2".
 Puntas: Identificar 5 puntas con longitud de 3" y mismo diámetro que la lanza.
Cono: Truncado.

Paso 3
JUNTA CAJA:
 Longitud: Identificar 5 lanzas con longitud de +4" tomando como referencia la
longitud del dibujo de forja tratada.
 Diámetro: Referente al diámetro interior del dibujo de forja tratada dejar entre
lanza y la pieza una corona circular de 1/2".
 Puntas: Identificar 5 puntas con longitud de 2½" y mismo diámetro que la
lanza
 Cono: Recto
Paso 4
 El operador y/o supervisor debe poner en modo manual la tina de temple, con
el control de mando posicionar la dirección de la base de lanzas en 90° para
realizar la instalación de lanzas. Una vez realizada la instalación se debe
regresar la dirección de la base lanzas en 0°.
Paso 5
 Una vez registrada la receta en la computadora, el operador y/o
supervisor debe ajustar los bancales con la llave de predisposición de temple,
esto hará que los bancales ajusten sus medidas referentes al dibujo de forja,
largo total, cuerpo, diámetro de la pieza.

Paso 6
 Regresar la tina de temple a modo automático e iniciar el tratamiento térmico.

Ejemplo gráfico.
Tabla 4.3. Tabla de ajuste en herramental para conexión PERNOS.

PERNOS:
SELECCIÓN DE LANZA PARA PERNO
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 PIEZA LANZA PUNTA CONO
LONG. 15 19 1/2 3 277615
Ø INT. 3 2 2 TRUNCADO JP NC50
Ø EXT. 0 0 0 TRINIDAD

LONG. LANZA + PUNTA 22 1/2

Modo de utilización:

Se elige una pieza al azar de los lotes en la conexión que se desee tratar, se
introduce en los recuadros color amarillo la información requerida (longitud de la
pieza y medida del diámetro interior), el resultado lo indica en el recuadro color
verde y es la medida de las lanzas con sus puntas a utilizar.
Ejemplo gráfico.
Tabla 4.4. Tabla de ajuste en herramental para conexión CAJAS.

CAJAS:
SELECCIÓN DE LANZA PARA CAJA

PIEZA LANZA PUNTA CONO

LONG. 19 23 2 1/2 278329
Ø INT. 2 1/2 1.5625 1.5625 RECTO JC XT-39
Ø EXT. 0 1 1/2 1 1/2 RITECO

LONG. LANZA + PUNTA 25 1/2

Modo de utilización:

Se elige una pieza al azar de los lotes en la conexión que se desee tratar, se
introduce en los recuadros color amarillo la información requerida (longitud de la
pieza y medida del diámetro interior), el resultado lo indica en el recuadro color
verde y es la medida de las lanzas con sus puntas a utilizar.

80
 CAPITULO V.
GESTIÓN Y ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS.

81
5. ANÁLISIS TÉCNICO DE LOS RESULTADOS.
5.1. ANÁLISIS COSTO BENEFICIO.

En la implementación de propuesta de mejoras dentro de la empresa NOV Grant

Prídeco no se trata de solo dar soluciones a los problemas descritos que existen
dentro de cada estación de trabajo de la línea de hornos continuos, sino que
también es importante dar a conocer el recurso financiero que se requiere para que
se pueda dar la facilidad de dicha propuesta.
Una vez ya descritas las propuestas en el capítulo anterior se definirán las
actividades y los costos que estas generaran a la empresa para ponerlas en
práctica, adicional se describirán los beneficios que estas representan que en la
mayoría de casos inclusive son no cuantificables ya que en todo el proceso de
aplicación donde se irán generando cada vez más las ventajas sostenibles a largo
plazo.

5.1.1. Implementar un programa de mantenimiento preventivo de máquinas y

herramientas.
La siguiente implementación se expresa de la siguiente manera en la (Tabla 5.1)
costos y beneficios de implementar un programa de mantenimiento preventivo de
las máquinas y herramientas de la fábrica.

Tabla 5.1
ACTIVIDAD COSTO $
Solicitar al empleador la implementación de un $ 751,000
programa de revisión general de máquinas y Esto se realizará por el
herramientas. supervisor de mantenimiento
mecánico.
BENEFICIOS VALOR $
Mejora las condiciones de las máquinas. No cuantificable.
Incrementa el tiempo de vida útil.

82
Disminuye horas de paros de las máquinas.

5.1.2. Mejoramiento de la línea de stock de repuestos de las máquinas.

Este mejoramiento de la línea de stock se indica en la (Tabla 5.2) Costos y
beneficios de implementar mantener un stock de repuestos de las máquinas y
herramientas.

Tabla 5.2
ACTIVIDAD COSTO $
Revisión de los repuestos más utilizados para las $ 36,500
máquinas y herramientas, para así poder mantener un
mínimo de stock. Realizado por personal
de la empresa.
BENEFICIOS VALOR $
Disminuye el tiempo de reparaciones. No cuantificable.
Disminuye el tiempo por mantenimiento.
Disminuye el tiempo operacional.

5.1.3. Control de material

Tabla 5.3 Costos y beneficios de llevar un inventario de materia prima.
ACTIVIDAD COSTO $
Elaborar hojas de Kardex. $ 247,663
Realizado e impreso en la
misma empresa.
BENEFICIOS VALOR $
Mantiene un registro de la materia prima en No cuantificable.
existencia.
Elimina la corrosión del material por estar
mucho tiempo en bodega.
Disminuye el tiempo operacional.

5.1.4. Estandarización de los procesos de fabricación.

Tabla 5.4 Costos y beneficios de estandarización de procesos de fabricación.

83
ACTIVIDAD COSTO $
Elaborar documentación sobre el mejor método de $ 369,800
trabajo para cada línea de producción. Realizado por el
supervisor de turno.
BENEFICIOS VALOR $
Uniformidad en el trabajo. No cuantificable.
Reducción de errores.
Mejora de tiempo.

5.1.5. Capacitación de los operarios.

Tabla 5.5 Costos y beneficios de capacitación de los operarios.

ACTIVIDAD COSTO $
Contratar a un personal especialista en temas que $ 32,000
requieren actualmente para el desarrollo de Lo puede realizar algún
implementación de las mejoras planteadas. ingeniero industrial de la
Métodos de trabajo planta.
Mejoras de tiempo de producción.
Normas de Orden y Limpieza.
BENEFICIOS VALOR $
Concientiza a los trabajadores sobre la importancia de No cuantificable.
mantener un solo ritmo de trabajo en cada línea de
producción.
Incrementa las habilidades y técnicas de los
operarios.
Mejora el rendimiento de los trabajadores.
Motiva a los trabajadores.

5.1.6. Evaluación de desempeño.

Tabla 5.6 Costos y beneficios de la evaluación de desempeño de los operarios.

ACTIVIDAD COSTO $
Contratar un profesional de psicología de trabajo $ 254,000
que elabore un plan de evaluación de desempeño Lo puede realizar algún
de la empresa. ingeniero industrial de la
planta.
84
BENEFICIOS VALOR $
Mejora la eficiencia de los trabajadores. No cuantificable.
Motiva a los trabajadores.
Mejora el ambiente de trabajo.

5.1.7. Presupuesto necesario para implementar las mejoras.

Tabla 5.7 Presupuestos finales de las mejoras a implementar.

DETALLE COSTO
Implementar un programa de mantenimiento preventivo de máquinas y $51,000
herramientas.
Mejoramiento de la línea de stock de repuestos de las máquinas. $41,600
Control de material $80,300
Estandarización de los procesos de fabricación. $21,500
Capacitación de los operarios. $62,000
Evaluación de desempeño. $34,900
TOTAL, COSTOS DE INVERSION $582,600

Como se puede observar el costo de la inversión que se requiere para implementar

las mejoras tiene un total de $8,500 pesos, sin embargo, hay que tener en cuenta
que existen ciertas actividades que lo puede designar como una función más para
los trabajadores que están en la capacidad de cumplir con las actividades
adicionales que se requieren.
Con respecto al gerente de planeación, es un recurso humano que genera muchas
ventajas en la empresa, y que todas esas serán medibles en todo el proceso de
mejoras, el mismo que será responsable y se deberá comprometer a cumplir con
todo lo establecido, cabe recalcar que este reemplazará además al empleador quien
debía cumplir además de con sus funciones administrativas, realizaba esta labor que
requiere de tiempo para poder realizar con la mejor eficiencia posible, y sobre todo
que este pueda cumplir con todo lo especifico a las labores de la planta de
producción.

Finalmente, todos los objetivos se cumplirán con la participación de todo sobre el

personal de la empresa quien deberá tener alto compromiso y responsabilidad sobre
todo lo que se requiere implementar para el bien general en general de la empresa y
quienes la conforman.

85
5.1.8. Medición de las mejoras.
Todo lo que se proyecta en la ejecución del proceso de mejoras es contar con:
Máquinas y herramientas optimas de trabajo, pero que no representen ningún
riesgo para realizar las actividades a los trabajadores.

Establecer una uniformidad en los métodos actuales de trabajo para todos los
operarios, para que de esta manera no existan grandes diferencias en los tiempos
de fabricación de los equipos en los operarios.

Que cada área de producción este en el debido orden sus herramientas como todo
suministro que requieran además estén al alcance de los operarios, para evitar que
estos estén buscando y pierdan tiempo por esta causa.

Con la capacitación de los operarios se espera mejorar así la cultura de orden y

limpieza de cada uno, y así eliminar desperdicios, obstáculos que se encuentren en
mesas de trabajo y en las áreas de trabajo que aumentan el tiempo de operación.
Para lograr esto sí se deberá tomar en cuenta una sanción para que todo aquel que
no cumpla con lo establecido por la empresa.
Operarios con mayores habilidades y técnicas de trabajo, que los motive a
despeñar sus funciones de mejor manera.

Operarios con más responsabilidad sobre la seguridad industrial personal que

deben mantener en el horario de trabajo.

Operarios de producción más motivados, que generen una mayor eficiencia en su

trabajo por sentirse a gusto en la empresa, antes que por ser una obligación.

Mejor control en la producción diaria.

Disminución de errores de fabricación por falta de control.

Mejor programación de la producción, que evite atrasos en las entregas de los

productos a los clientes.

86
Mejor calidad en el terminado de los productos finales.

Mantener solo lo necesario en bodegas de materia prima, para que no exista

corrosión en el material por estar demasiado tiempo en bodega.

Contar con el material en el debido momento que se requiera, y eliminar los tiempos
de espera que se dan por no contar con la materia prima.

Control de inventario de material, que ayude a evitar que este se dañe o pierda la
calidad necesaria para la utilización.

Un mejor ambiente de trabajo, donde cada área de trabajo se identifique con la

señalización adecuada.

Evitar enfermedades profesionales causadas por no mantener una adecuada

ventilación de olores dentro de la planta de producción.
Finalmente disminuir el tiempo de operación, con la solución de todos los
problemas actuales que mantiene la planta de producción de la empresa NOV
Grant Prídeco e incrementar la productividad con el máximo de beneficios que este
represente tanto para sus empleadores, como para sus operarios.

87
CONCLUSIONES

La empresa NOV Grant Prídeco es una fábrica en crecimiento ya que no solo

depende de una producción de modelos estándar, sino también de nuevos diseños
que se plantean en el mercado actual, lo que ha permitido que este a la vanguardia
en mejorar continuamente sus equipos.

Para todo lo mencionado anteriormente se ha puesto a consideración que es

necesario mejorar la productividad de la línea de hornos continuos dentro de la
empresa y revisar una propuesta o plan más seguro estratégico actualizado y
eficaz.

Para lograr los objetivos planteados propuestos como tal debemos saber que este
plan de mejora va a actuar sobre la estructura de la empresa, su debido plan de
mantenimiento, los tiempos de operación mejorados a los anteriores, la
comunicación, evaluación, capacitación, señalización, seguridad industrial métodos
de trabajo que es sobre lo que se ha aplicado cambios esperando una relación
favorable por parte del gerente y todo el personal que labora en esta línea de
producción.

88
Se ha podido concluir que el programa planteado seria funcional, ya que por
ejemplo la productividad, señalización, capacitación entre otros temas propuestos
son elementos que faltan a la planta de producción de la empresa y se tiene que
tomar en cuenta ya que esto ayudaría a realizar cambios significativos y resultados
beneficiosos.

Dentro del plan de acción está la capacitación que se ha incorporado para todo el
personal, se notó y se tomó en cuenta que han quedado motivados, y
comprometidos con la empresa en aceptar estas mejoras. Pues antes no se ha
dado ninguna clase de capacitación a operarios, y están dispuestos a
comprometerse a un cambio.

El análisis del plan de mejora para incorporar a la fábrica definió que es necesario
también insertar un sistema de información entre el empleador y el trabajador pues
la comunicación es muy importante y no la hay, reuniones, citas de mejora en
producción, inquietudes entre el operario y el empleado es necesario.

Actualmente la empresa está creciendo y se hace necesario el cambio y

planificación de algunos procesos para una productividad acertada y un correcto
desenvolvimiento ante la demanda creciente que ha ido adquiriendo la empresa
NOV Grant Prídeco con el paso de los tiempos, ya que ha ganado un
posicionamiento de mercado que se hace indispensable mantenerlo y llevarlos a
horizontes que ha logrado con el día a día.

Saber que este tema de tesis ha sido una pieza clave para la empresa, que motiva
a seguir con los análisis y las propuestas de mejora en productividad, este será un
ejemplo para empresas que requieran un estudio profesional y acertado para salir a
flote y mejorar sus procesos, su producción y sobre todo eliminar los problemas y
sus causas.

89
RECOMENDACIONES

Para la implementación de las mejoras propuestas es necesario informar y adiestrar

a todo el personal, para así lograr los resultados esperados.

Mantener por escrito el método de trabajo en la planta de producción que esté

disponible para los operarios de la fábrica antiguos y en el caso de contratar para
los nuevos operarios.

Programar las revisiones de las máquinas y herramientas para así prolongar la vida
útil de las mismas, y sobre todo para evitar constantes reparaciones y paros por
daños.

Coordinar reuniones cada cierto tiempo con el principal personal de la empresa,

para plantear y escuchar propuestas de mejoras continuas que se puedan realizar.

Crear tarjetas de observación donde todos los responsables puedan comentar

alguna mejora detectada o defecto que nos ayude a implementar y/o corregir para
continuar en la mejora del proceso.

90
ANEXO

REFERENCIAS BIBLIOGRAFÍAS

S./ Schmid,S.R. Kalpakjian. (2009). Manufactura, ingeniería y tecnología. Brenham,

Texas: Prentice Hall.
91
Molera Solá, Pere. (1992). Tratamientos Térmicos de los Metales. Knox College, East
South Street, Galesburg, Illinois: Mcgraw-hill / Interamericana editores.

Richard Chase. (2009). Administración de Operaciones: producción y cadena de

suministros. C.P. 01376, México, D.F.: Mcgraw-hill / Interamericana editores.

Ángel Vian Ortuño. (2011). Introducción A La Química Industrial . Illinois State

University: Reverte; Edición: 1.

Ing. Jose Estratada “Jefe de Hornos Continuos y Combustión” (2016). Investigación

de Campo. NOV Grant Prideco, Veracruz, Ver.

Ing. Vicente Gonzales, “Jefe de Control de Documentos”,(2016) Referencia: ICP-

F/06 REV.15 & 16. Línea de Hornos Automatica. NOV Grant Prideco, Veracruz,
Ver.

REFERENCIAS ELECTRÓNICAS

Hi-Tech Industrial Services, INC. (2006). Continuous Furnaces. 2012, de Hi-Tech

Industrial Sitio web: http://www.hi-techindustrial.com/service

Especialidades Térmicas Específicas. (1998). Hornos Continuos. 2015, de

Herramental Industrial Sitio web: http://especialidadestermicas-mx.com/horno-
continuo

NOTAS

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