Liderazgo y Conducción de Equipos Directivos

INSTITUTO DE FORMACIÓN EN CIENCIAS EMPRESARIALES
LIDERAZGO Y
CONDUCCIÓN DE EQUIPOS
DE TRABAJO

MATERIAL DE AUTOAPRENDIZAJE
Los contenidos, diseños y realización de este volumen son obra del cuerpo académico y los
técnicos de la Institución.
Todos los derechos reservados. Hecho el depósito que marca la Ley 11.723. Prohibida su
reproducción parcial o total.
Edición original: 2008
Última modificación: 2016

IFCE – Liderazgo y conducción de equipos de trabajo
ÍNDICE
LIDERAZGO Y CONDUCCIÓN DE EQUIPOS DE
TRABAJO
Estudiando en la opción pedagógica a distancia ......................................................... v

Cómo trabajar con este material de autoaprendizaje .................................................. vi
Algunas convenciones ................................................................................................. vii
Guía de Íconos ............................................................................................................. vii
Programa de estudios .................................................................................................. 1
MODULO I
LIDERAZGO
UNIDAD 1 ENFOQUES BÁSICOS Y TEORÍAS DEL LIDERAZGO

Introducción ................................................................................................................. 7
1. Liderazgo ................................................................................................................ 9
1.1. Concepto de liderazgo ................................................................................... 9
1.2. Esencia del liderazgo ...................................................................................... 10
1.3. Estilos de liderazgo ......................................................................................... 12
2. Comunicación ......................................................................................................... 14
2.1. Comunicación entre personas ........................................................................ 14
2.2. Comunicación y liderazgo ............................................................................... 15
2.3. La comunicación interpersonal ....................................................................... 15
2.4. Reglas para una comunicación constructiva .................................................. 18
2.5. Reglas para la retroalimentación (Feedback)................................................. 20
2.6. Comunicar para resolver conflictos ................................................................ 23
3. Comunicación individual como herramienta para motivar y empoderar ............... 26
3.1. El liderazgo y la motivación ............................................................................ 27
3.2. El liderazgo y el empoderamiento .................................................................. 28
4. Teorías ................................................................................................................... 30
4.1. Teorías de los rasgos ..................................................................................... 30
4.2. Teorías conductuales .................................................................................... 31
4.3. Teorías de la contingencia y situacional ......................................................... 33
4.4. Teoría del intercambio entre líder y miembros ............................................... 35
4.5. Teoría de la trayectoria meta .......................................................................... 35
4.6. Modelo de participación del líder .................................................................... 36
Actividad y práctica formativa obligatoria .................................................................... 37
i
UNIDAD 2 TEMAS CONTEMPORÁNEOS DEL LIDERAZGO

Introducción ................................................................................................................. 39
1. Temas contemporáneos del liderazgo ................................................................... 40
1.1. Dimensiones básicas de la confianza ............................................................ 40
1.2. Líderes como canalizadores de significado .................................................... 41
1.3. Liderazgo transformacional y liderazgo transaccional.................................... 42
1.4. Inteligencia emocional y eficacia del liderazgo ............................................... 44
1.5. Funciones del liderazgo contemporáneas, de equipo,
mentor y autoliderazgo ................................................................................... 47
1.6. Liderazgo moral .............................................................................................. 47
1.7. Liderazgo en línea y en persona .................................................................... 49
1.8. Liderazgo como atribución y sustitutos neutralizadores del liderazgo ........... 50
Actividad y práctica formativa obligatoria ................................................................... 53

Cuestionario de autoevaluación .................................................................................. 55
Bibliografía .................................................................................................................. 56
MÓDULO II
EQUIPOS DE TRABAJO
UNIDAD 1 TRABAJO EN EQUIPO

Introducción .................................................................................................................. 59
1. Trabajo en equipo .................................................................................................. 61
1.1. Grupo de trabajo y equipo de trabajo ............................................................. 61
1.2. Competencias imprescindibles para el trabajo en equipo .............................. 64
1.3. Competencias que favorecen la excelencia en el trabajo en equipo ............. 65
Actividad y práctica formativa obligatoria ..................................................................... 67
UNIDAD 2 LIDERANDO EQUIPOS DE TRABAJO

Introducción ................................................................................................................. 68
1. PDCA Ciclo de la calidad ...................................................................................... 69
1.1. Identificar el problema .................................................................................... 69
1.2. Identificar las causas ...................................................................................... 71
1.3. Planificar las soluciones ................................................................................. 71
1.4. Realizar lo que se ha planificado .................................................................... 72
1.5. Comprobar los resultados ............................................................................... 73
1.6. Mejorar la planificación a partir de los resultados obtenidos .......................... 75
2. IDEA Ciclo de la Innovación ................................................................................... 75
2.1. Funciones del ciclo ......................................................................................... 75
2.1.1. Crear soluciones y resolver problemas ................................................ 75
2.1.2. Explorar ................................................................................................ 76
2.1.3. Impulsar ................................................................................................ 76
2.1.4. Coordinar .............................................................................................. 77
2.1.5. Observar y analizar............................................................................... 78
2.1.6. Cohesionar ........................................................................................... 78
ii
2.1.7. Implementar .......................................................................................... 79

2.1.8. Finalizar ................................................................................................ 80
2.1.9. Poseer conocimientos específicos sobre el proceso
que se trata de mejorar ........................................................................ 80
3. CNCS Ciclo de la Sinergia, Etapas. ...................................................................... 83
3.1. Autoconocimiento ........................................................................................... 83
3.2. Negociar funciones ......................................................................................... 84
3.3. Complementar funciones ................................................................................ 88
3.4. Potenciar sinergias ......................................................................................... 88
4. La Figura de la Persona Facilitadora ..................................................................... 89
4.1. La función de la persona facilitadora ............................................................. 89
4.2. La técnica de la facilitación de equipos .......................................................... 90

Bibliografía .................................................................................................................. 96
MÓDULO III
HERRAMIENTAS DE LA ADMINISTRACIÓN MODERNA
UNIDAD 1 EMPOWERMENT
Introducción ................................................................................................................. 99
1. Empowerment ........................................................................................................ 101
1.1. Dimensiones del empowerment .................................................................... 101
1.2. Compromiso organizacional .......................................................................... 103
1.3. La relación empowerment – compromiso organizacional ............................. 107
UNIDAD 2 BENCHMARKING
Introducción .................................................................................................................. 111
1. Benchmarking ........................................................................................................ 113
1.1. Definición ........................................................................................................ 113
1.2. Tipos de benchmarking ................................................................................. 114
1.3. Vinculación del benchmarking con calidad total, productividad,
planeamiento estratégico y lluvia de ideas .................................................... 119
1.4. Metodologías de implementación ................................................................... 122
1.5. Los cinco factores clave para un benchmarking exitoso ................................ 139
1.6. Beneficios del benchmarking .......................................................................... 143

Cuestionario de autoevaluación ................................................................................... 151
Bibliografía .................................................................................................................. 152
iii
MÓDULO IV
CREATIVIDAD
UNIDAD 1 PROCESO DE CREATIVIDAD EN EQUIPOS DE TRABAJO

Introducción .................................................................................................................. 155
1. Equipos Creativos .................................................................................................. 157
1.1. Claves del trabajo en equipos creativos ......................................................... 157
1.2. La convocatoria de la reunión ......................................................................... 164
1.3. El lugar de la reunión ...................................................................................... 165
1.4. La duración de la reunión ............................................................................... 166
1.5. El líder de la reunión ....................................................................................... 168
1.6. El foco creativo ............................................................................................... 169
1.7. La generación de ideas en equipo.................................................................. 171
1.8. La evaluación de las ideas.............................................................................. 174
UNIDAD 2 TÉCNICAS DE CREATIVIDAD EN EQUIPOS DE TRABAJO

Introducción .................................................................................................................. 177
1. Ciclo de la creatividad: Sentir ................................................................................. 178
1.1. Sentir ............................................................................................................. 178
1.2. Empatizar ....................................................................................................... 179
1.3. Negociar entre Todos la Interpretación de las emociones
que viven las personas del equipo ................................................................ 179
1.4. Reconstruir el conocimiento emocional del equipo ....................................... 180
1.5. La técnica para el desarrollo de la inteligencia emocional ............................ 180
1.6. La técnica de la asociación libre flotante ...................................................... 181
1.7. El diagrama de afinidad ................................................................................. 181

Bibliografía ................................................................................................................... 186
Glosario ........................................................................................................................ 187

Respuestas sugeridas a los cuestionarios de autoevaluación .................................... 195
Bibliografía del espacio curricular ................................................................................ 205
iv
ESTUDIANDO EN LA OPCIÓN PEDAGÓGICA A DISTANCIA
Es importante que Ud. sepa que estudiar en la opción pedagógica a distancia,

implica:
 El estudio autónomo de los temas del presente cuadernillo.
 La orientación y el seguimiento por parte de los docentes.
 La interactividad y la comunicación de alumnos y docentes a través
del campus virtual.
Ud. deberá entrar en el Campus Virtual en los primeros días del cuatrimestre y
consultar el cronograma de la materia. Así podrá participar en las actividades
académicas previstas para aprobar la cursada:
 Encuentros tutoriales
 Foros
 Prácticas formativas y trabajos prácticos
 Evaluaciones
Además le recomendamos:
 Organizar su aprendizaje de acuerdo con sus horarios, disponiendo de
tres o cuatro horas semanales para el estudio y las actividades.
 Contactarse e interactuar con sus compañeros y... ¡por supuesto!, con
su tutor. Esto podrá hacerlo a través del campus virtual o en forma
personal en la sede de la Institución.
 En este camino, le solicitamos no olvidar las técnicas de trabajo
intelectual que le permiten un aprendizaje acorde con las exigencias de
la carrera.
Es nuestro deseo que este recorrido le resulte agradable y cumpla con sus
expectativas.
v
Cómo trabajar con este material de autoaprendizaje
Le pedimos que respete la secuencia planteada, dado que supone un estudio

teórico, marco de las actividades que se le proponen y las mismas, que le
permitirán retroalimentar los contenidos.
Resuelva las actividades intercaladas en con los temas que se desarrollan en
la unidad, de esa forma podrá aumentar la comprensión y profundizar los
conocimientos.
Envíe sus trabajos a su tutor/a y participe de la puesta en común que se hará
en los encuentros tutoriales
Es importante que consulte la bibliografía obligatoria, podrá solicitarla en la
biblioteca de la Institución.
Preste la debida atención a resolver los cuestionarios de autoevaluación.
Resuélvalos y luego compare con la solución sugerida al final del cuadernillo.
Si no pudo resolver satisfactoriamente lo planteado, vuelva a estudiar los
contenidos teóricos.
Si tiene dudas o la solución de los cuestionarios de autoevaluación no satisface
totalmente sus inquietudes, consulte con su tutor en el siguiente encuentro
virtual, vía e-mail o concurra a las tutorías presenciales optativas.
Si lo considera necesario, puede consultar la bibliografía complementaria a
través de su lectura Ud. podrá ampliar sus conocimientos.
Recuerde que el profesor/a tutor/a está para orientarlo y seguir sus
aprendizajes. ¡Consúltelo!
vi
Algunas convenciones
Guía de íconos que utilizados en el presente cuadernillo:
ÍCONOS DESCRIPCIÓN Y USO
Para pensar… saber… reflexionar…

Duda, interrogante, pregunta sobre el tema o problema
Resalta conceptos o conocimientos relevantes para la

comprensión del tema
…
Destaca la importancia de lo expresado en un párrafo y
que debe ser tenido en cuenta.
Remite a revisar un tema tratado anteriormente.
Indica que el concepto o razonamiento continua a

párrafo siguiente, direcciona la lectura y comprensión
Advierte que se resume, sintetiza, redondea o cierra un

tema
Actividades y prácticas formativas
Seleccionar información e investigar en la web
Cuestionario de autoevaluación
vii
Respuesta sugeridas
ABC Glosario
Bibliografía
Consultas y lecturas obligatorias
Foro
Tutorías
Cronograma
viii
LIDERAZGO Y CONDUCCIÓN DE EQUIPOS

DE TRABAJO
PROGRAMA DE ESTUDIOS
Objetivos de la asignatura
Que el alumno logre:
- Adquirir conocimientos acerca del liderazgo y su importancia en el

desenvolvimiento de las organizaciones.
- Individualizar los distintos estilos de liderazgo, sus cualidades y

características.
- Adquirir conocimientos y desarrollar destrezas y habilidades acerca de la

conducción de equipos de trabajo.
- Conocer las modernas herramientas de administración para poder

aplicarlas en el desarrollo del liderazgo dentro de las organizaciones.
- Incorporar conocimientos acerca de las herramientas de creatividad para

utilizarlas en el liderazgo y la conducción de un equipo de trabajo.
- Conocer, comprender y analizar las teorías de liderazgo que explican

aspectos asociados al liderazgo exitoso.
1
Esquema de contenidos
Módulos Unidades Contenidos

Concepto de liderazgo. Esencia del li-
derazgo. Estilos de liderazgo. Comunica-
ción entre personas. Comunicación y
liderazgo. La comunicación interperso-
nal. Reglas para una comunicación cons-
tructiva. Reglas para la retroalimentación
(feedback) Comunicar para resolver
Unidad 1
conflictos.
Enfoques básicos y teorías
Comunicación individual como herramien-
del Liderazgo
ta para motivar y empoderar. El liderazgo
y la motivación. El liderazgo y el empode-
ramiento. Teorías de los rasgos. Teorías
conductuales. Teorías de la contingencia y
I. Liderazgo
situacional. Teorías del intercambio entre
líder y miembros. Teoría de la trayectoria
meta. Modelo de participación del líder
Dimensiones básicas de la confianza.
Líderes como canalizadores de
significado. Liderazgo transformacional y
liderazgo transaccional. Inteligencia
Unidad 2
emocional y eficacia del liderazgo
Temas contemporáneos del
Funciones de liderazgo contemporáneas:
Liderazgo
de equipo, mentor, autoliderazgo.
Liderazgo moral. Liderazgo en línea y en
persona. Liderazgo como atribución y
sustitutos neutralizadores

2

Grupo de trabajo y equipo de trabajo.
Competencias imprescindibles para el
Unidad 1
trabajo en equipo. Competencias que
Trabajo en Equipo
favorecen la excelencia en el trabajo en
equipo.
PDCA: Ciclo de la Calidad: Identificar el
problema. Identificar las causas. Planificar
soluciones. Aplicar las soluciones plani-
ficadas. Comprobar los resultados. Mejo-
rar la planificación a partir de los resul-
tados obtenidos. IDEA: Ciclo de la
II. Equipos de
Innovación. Funciones del ciclo: Crear
Trabajo
soluciones y resolver problemas. Explorar.
Unidad 2
Impulsar. Coordinar. Observar y analizar.
Liderando Equipos de
Cohesionar. Implementar. Finalizar. Pose-
Trabajo
er conocimientos específicos sobre el
proceso que se trata de mejorar. CNCS:
Ciclo de la sinergia. Autoconocimiento.
Negociar funciones. Complementar funcio-
nes. Potenciar sinergias. La figura de la
persona facilitadora. La función de la per-
sona facilitadora. La técnica de la facilita-
ción de equipos.
Dimensiones del Empowerment. Compro-
Unidad 1
miso organizacional. La relación empower-
Empowerment
ment – compromiso Organizacional
III. Herramientas Definición. Tipos de Benchmarking. Vincu-
de la lación del benchmarking con calidad total,
Administra- productividad, planeamiento estratégico y
Unidad 2
ción Moderna lluvia de ideas. Metodologías de
Benchmarking
implementación. Los cinco factores clave
para un benchmarking exitoso. Beneficios
del benchmarking.
Equipos creativos. Claves del trabajo en
equipos creativos. La convocatoria de la
Unidad 1 reunión. El lugar de la reunión. El tiempo y
Proceso de Creatividad en la duración de la reunión. El líder de la
Equipos de Trabajo. reunión. El foco creativo. La generación
de ideas en equipo. La evaluación de las
ideas.
IV. Creatividad Ciclo de la creatividad: Sentir. Sentir. Em-
patizar. Negociar entre Todos la Interpre-
tación de las emociones que viven las
Unidad 2
personas del equipo. Reconstruir el
Técnicas de Creatividad en
conocimiento emocional del equipo. La
Equipos de Trabajo.
técnica para el desarrollo de la inteligencia
emocional. La técnica de la asociación
libre flotante. El diagrama de afinidad
3
(Página intencionalmente en blanco)
4
MÓDULO I
LIDERAZGO
5
6
UNIDAD 1
Enfoques básicos y Teorías del
Liderazgo
Introducción
El liderazgo es un elemento esencial en estos días. Los líderes nacen o se

construyen a lo largo de su vida. En la historia de toda empresa se han
conocido y estudiado a personas que han logrado inspirar a otras y lograr los
objetivos de las organizaciones; como ejemplo pueden ser citados Lee
Iacocca (de Chrysler), Emilio Azcárraga Milmo (de Televisa), Ignacio López de
Arriortúa (el “Superlópez” de la industria automotriz), Carlos Slim (de Grupo
Carso); entre muchos otros. Lo importante del análisis es conocer la esencia
de elemento dirección, que hace posible tomar decisiones importantes para la
planeación de las organizaciones a largo plazo, y que logra una fuerza mayor
a la que obtendría cada una de las unidades de negocio por separado.
En esta unidad se describe claramente cómo se presenta el liderazgo en sus

diferentes modalidades y cómo aplicarlo en el desarrollo de estrategias a largo
plazo, que contribuyan al crecimiento, éxito y trascendencia de las diferentes
unidades socioeconómicas durante varias generaciones.
Las teorías de liderazgo son aportaciones que han hecho especialistas en

este campo de estudio. El grupo de teorías mayormente aceptadas son las de
contingencia y situacionales, en las que el líder tiene la elección de
comportarse de acuerdo con los riesgos y circunstancias que se presentan.
7
También se han investigado las que le dan mayor importancia a las relaciones
que se desarrollan entre los líderes y sus seguidores.
Los contenidos de cada uno de estos enfoques son utilizados por líderes
empresariales para fomentar una mayor participación de los individuos a
su cargo; además, constituyen una guía de comportamiento ante
diversas situaciones que se pueden presentar en las empresas.
Trabajando las ideas previas…

Sobre la base de sus conocimientos y experiencias, le
proponemos que, explore sus conocimientos y
valoraciones sobre los temas que se tratarán en este
módulo de estudio.
1- ¿Qué entiende por liderazgo?
2- ¿Qué comprende el concepto de comunicación?
3- ¿Por qué es importante que un líder ejerza la
motivación en su equipo de trabajo?
4- ¿Qué interpreta por calidad?
5- ¿Por qué es importante “innovar”?
6- ¿A qué se denomina “sinergia”?
Responda al cuestionario al comenzar el estudio del
módulo. Al finalizar, compare sus ideas previas con las
nociones y conceptos construidos sobre estos temas.
Tutorías:
Recuerde que el profesor tutor lo puede orientar en
sus aprendizajes. No dude en consultarlo utilizando el
campus virtual o el correo electrónico.
También Ud. puede concurrir a las consultorías
optativas en el instituto los días establecidos.
8
Consulte el cronograma de encuentros, clases de

apoyo y consultorías en el campus virtual.
1. LIDERAZGO
¿Qué es el liderazgo? ¿Cuál es su relación con el poder y la

influencia? ¿Cuáles son los estilos de liderazgo?
1.1 Concepto de Liderazgo
La mayoría de los interesados en los aspectos básicos de liderazgo se

ocupan de estudiar a detalle las características de este elemento (tales
como la iniciativa, perseverancia, creatividad, paciencia, carácter; entre
otros atributos), en lugar de concentrarse en lo que el concepto
representa y en qué se puede llegar a aplicar.
No hay una definición de liderazgo válida para todo el mundo; en

realidad, es un término muy complejo porque toma en cuenta muchos
aspectos de la personalidad de un individuo. En la actualidad existen
diversos autores que han aportado sus propias teorías a los elementos
de dirección. Citando a algunos de ellos se tienen los siguientes
conceptos:
“Liderazgo es la influencia de una persona a otra o a un grupo de

acuerdo a una determinada situación y se aplica a través del proceso de
comunicación humana con el fin de alcanzar objetivos específicos”.
9
“El liderazgo es el proceso que se da entre un líder y sus

seguidores por medio de la influencia, para logro de los objetivos
corporativos, inculcando el cambio”.2
“Uso de la influencia, en un escenario o situación organizacional,

que produce efectos significativos […] en el logro de objetivos difíciles.
En términos generales, y en concordancia con lo que indican estos

investigadores, se puede afirmar, que el liderazgo es la capacidad y la
habilidad para influir e inspirar a otras personas al logro de los objetivos
empresariales o personales. Esta facilidad está definida por la situación
que se está atravesando.
1.2 Esencia del Liderazgo
Al liderazgo se le relaciona constantemente con conceptos como poder,

autoridad y política, pero el estudiante no debe confundirse; ya que a
pesar de que estos términos se encuentran vinculados por el grado de
influencia hacia las personas; el primero controla decisiones aunque
haya resistencia de por medio. De hecho; el liderazgo es un tipo de
poder. La política aplica el poder y la autoridad para lograr lo que se
desea. Esta última está legalmente establecida, a diferencia de los
anteriores, que surgen por las cualidades, habilidades y actitudes de las
personas.
De lo anterior se desprende que no es liderazgo:
 La autoridad establecida de manera contractual, que se ejerce en el

momento de la acción.
 El poder que abusa desmedidamente de las personas y las
actividades que ellas llevan a cabo
10
 Las acciones políticas que buscan la conveniencia o el bienestar de

un solo individuo, sin pensar en los demás.
El liderazgo influye en otras personas, pero de manera positiva,

aprovechando las capacidades y orientándolas al logro de las metas de
cualquier empresa o de la vida personal.
La verdadera esencia comienza a formarse a partir de una sola persona
que desea cambiar y mejorar lo que ve a su alrededor y que, a su vez,
cuenta con habilidades, influencia y carisma para transformar, motivar e
inspirar a otros a lograr los propósitos establecidos; tal como lo indica
Alfonso Siliceo Aguilar; en su libro Líderes para el siglo XXI: “ser
líder es influir en las personas para el logro de un determinado fin, que
es valioso para la organización”. Esta frase resume esa esencia.
Alfonso Siliceo Aguilar, estudioso del tema indica que la fórmula consiste
en que:
 Si hay influencia positiva, hay liderazgo, aunque no haya jerarquía,

título o poder.
 Si hay jerarquía, título o poder, y no hay influencia positiva, en
estricto rigor, no hay liderazgo.
 Si hay influencia positiva, y además hay jerarquía, título o poder, el
fenómeno de liderazgo es de mayor fuerza, amplitud (sic) y
resultados.
Gandhi fue un personaje que no contaba con ninguno de estos grados

formales, pero sus valores e influencia lograron la liberación de la India
del imperio británico.
Entonces ¿qué es influencia?, ¿qué es carisma?, ¿qué son

los valores?,
11
Se requiere de su análisis para comprender de manera efectiva la

esencia del liderazgo.
La palabra carisma, hace alusión a un conjunto de talentos y creatividad

que posee una persona, y que son empleados para crecer y hacer
crecer a otros. La influencia debe ser considerada como un término
positivo, debido a que la mayor parte de las ocasiones se utiliza como
sinónimo de manipulación o condicionamiento. Respetar, amar, valorar,
tener fe, encauzar, unir y visualizar, son actitudes contempladas como
parte de la influencia positiva.
Los valores implican ciertos principios que rigen el comportamiento de

los seres humanos. Se adquieren en la casa, con la familia, y se ratifican
durante la vida estudiantil. Son aplicados no sólo en esa etapa, sino
también en la vida profesional.
Entre estos valores, se encuentran la honestidad y el respeto; por ser

valores universales, su esencia no es afectada en otro espacio o tiempo.
Los tres conceptos anteriormente enunciados: influencia, carisma y

valores, confirman la verdadera esencia del liderazgo.
1.3 Estilos de Liderazgo

Ejercer un estilo de liderazgo en la vida empresarial no garantiza que la
elección sea la mejor: se puede llegar a ejercer otro tipo, de acuerdo a
las circunstancias o los problemas a los que se vayan afrontando los
administradores, dueños o directivos de negocios.
Existen teorías en las que la explicación incluye, de manera implícita, la

clasificación de líderes. Estos enfoques se estudiarán más adelante la
tercera unidad de este libro. Para ésta se retomará la tipología más
12
simple que existe, la cual es coherente con el uso de la autoridad de los

líderes.
a) Líder autocrático: Siempre ordena y espera el

cumplimiento, es inflexible y a la vez positivo. Dirige
por medio de las retenciones o de las recompensas y
castigos.
b) Líder democrático o participativo. Consulta las acciones y decisiones con

los subordinados, lo que fomenta su participación. Este tipo de líder
abarca desde la persona que no inicia ninguna acción sin la presencia
de los subordinados, hasta quien se decide por algo, pero consulta con
los subordinados antes de hacerlo.

c) El líder de rienda suelta. Utiliza algo de su poder, dando gran

independencia a los subordinados en sus operaciones. Los líderes que
se ajustan a esta clasificación logran los objetivos dependiendo, en su
mayoría, de los subordinados para establecer sus metas y las formas
para alcanzarlas. Estos líderes emplean a sus subordinados como
elementos que ayudan a las operaciones de los seguidores; son estos
miembros cercanos al líder quienes proporcionan información y actúan
como intermediarios con el entorno del grupo.
En síntesis, el autócrata es el que toma las decisiones e impone

su autoridad constantemente a todos sus empleados; el
demócrata; toma en cuenta la opinión de sus colaboradores,
incluso para decidirse a hacer algo nuevo y, por último, el liberal o líder
de rienda suelta deja actuar a los subordinados como mejor les
convenga a ellos, porque les tiene una confianza absoluta y sabe que
sin ese factor humano, la empresa no funcionaría exitosamente.
Este ordenamiento puede presentar variantes; así sucede con el
autócrata paternalista o benevolente; bajo esta clasificación se describe
13
a quienes que toman decisiones, pero también a quienes les agrada

escuchar las opiniones de los empleados.
De cualquier forma, la aplicación del estilo dependerá de la situación o
la contingencia que exista en el momento de ejercerlo.
2. COMUNICACIÓN
¿Qué comprende el concepto de comunicación?
2.1 Comunicación entre personas

He aquí algunos conceptos sobre comunicación:
 Es el proceso de transmisión de información y significado.
 Se trata de un proceso transaccional, es decir, implica un intercambio

en el que tanto el emisor como el receptor determinan el significado de
la comunicación.
 Es el proceso mediante el cual se crea y se comparten significados en
una conversación informal, en la interacción grupal o en los discursos
en público.
En síntesis, se trata del proceso de intercambio de información que se

realiza entre dos o más personas; en él se transmite un mensaje, cuyo
significado representa lo más importante de esa conversación.
14
2.2 Comunicación y liderazgo
¿Cómo se relacionan la comunicación y el liderazgo?
La mayor parte del tiempo, todos los gerentes se están

comunicando; cuando un líder busca influir en sus colaboradores, se
vale de la comunicación, de esta manera se crea una relación positiva.
Tanto el envío como la recepción de mensajes, se consideran parte de
la comunicación de liderazgo. Algunas definiciones de liderazgo están
fundamentadas en la comunicación.
 Existen líderes que poniendo en práctica la ética y

la integridad, logran comunicarse de manera
abierta y honesta. La personalidad de cada líder
está relacionada con el tipo de comunicación que utiliza y ésta varía de
acuerdo con los estilos particulares; por ejemplo: el líder autocrático usa
la comunicación en el sentido descendente; el democrático en dos
sentidos, el liberal se basa en la información para motivar a su gente.
Lee Iacocca, ex director de Chrysler y a quien se le atribuye el mérito de

haber salvado a la empresa de la bancarrota, afirmó: “Lo más importante
que aprendí en la escuela fue cómo comunicarme”.

2.3 La comunicación interpersonal
Todas las personas necesitan comunicarse constantemente, ya sea por

asuntos personales o laborales. Por ejemplo lo pueden llevar a cabo de
las siguientes formas:
 Verbal o no verbal, puede ser por medio del habla o de la mímica.
15
 Transmisión intencional-recepción no intencional. El mensaje puede

transmitirse de manera racional y consciente; mientras que el receptor
puede dar otra interpretación a los datos.
 Formal o informal. Su origen puede ser porque lo amerita una
organización o porque se utilizan redes informales (como los rumores).
 Ascendente, descendente y lateral. Se transmite desde los niveles más
operativos hasta la jerarquía más alta o viceversa. La lateral existe
porque la comunicación se lleva a cabo de forma ordenada, buscando
siempre la eficiencia, claridad y calidad del mensaje.
 Estos flujos de información no se llevarían a cabo de no ser porque
existen con anterioridad ciertas relaciones y comportamientos del ser
humano. Es necesario saber si éstos son personales o impersonales;
para cada uno de ellos existen habilidades específicas de
comunicación, que ayudan a afianzar y mantener las relaciones
humanas. Se tienen, entonces, la siguiente categoría:
 Relaciones con los conocidos con los que se interactúan de manera
impersonal. Se conoce su nombre, pero sólo se habla con ellos cuando
existe la oportunidad.
 Relaciones con los amigos. Son intercambios voluntarios, en los que, a
lo largo del tiempo y de los encuentros constantes, los involucrados
llegan a desarrollar una relación más personal, por lo que existe una
comunicación más prometedora.
 Relaciones con la familia. Los involucrados regularmente se comunican
a diario, y existe un alto grado de compromiso en hacer fluir la
información.
 Relaciones con amigos cercanos o íntimos. Las componen las
personas entre las que existe un alto grado de compromiso, confianza
y disfrute.
16

17
2.4. Reglas para una comunicación constructiva
Los administradores siempre utilizan el proceso de comunicación para

enviar los mensajes de forma personal, telefónica y escrita. Un ejemplo
de estas formas de comunicación son las instrucciones. La forma en que
se envíen esas instrucciones dependerá el grado de motivación y
satisfacción de los trabajadores y de la capacidad de liderazgo de los
supervisores.
Antes de enviar cualquier información habrá que seguir ciertos

lineamientos.
a) Planear el mensaje: Primero hay que establecer el objetivo de la

información, analizar a qué persona va dirigida y verificar los canales a
utilizarse para transmitir. Los líderes utilizan los canales orales para
mensajes más complejos; y escritos para los más sencillos. También se
pueden combinar los medios en aquellos mensajes importantes que los
empleados necesitan comprender y atender. Es importante no hablar
con rapidez cuando se sostenga una conversación por teléfono o de
manera personal. Los siguientes pasos son útiles:
 Generar empatía, haciendo que el receptor se sienta cómodo.
 Definir el objetivo de la comunicación, que puede ser influir,
informar o expresar emociones.
b) Transmitir el mensaje. En el caso de influir en los demás, se deben

dar instrucciones y fijar plazos para terminar actividades. En caso de
las emociones, se deben transmitir en el momento indicado.
c) Verificar que el receptor haya entendido. Mediante la retroalimentación

(que se verá a mayor detalle en el siguiente subtema); se puede lograr
esta parte del proceso, excepto cuando el objetivo sea expresar
emociones.
18
 Lograr el compromiso y seguimiento. Los líderes siempre

deben asegurarse de que sus seguidores hagan la tarea y
cumplan en tiempo y forma. En caso de que los empleados se
muestren renuentes, siempre se tendrá como alternativa el
uso de la persuasión que confiere la autoridad.
d) Comunicar por escrito. El uso de estas habilidades son más

importantes que nunca, ya que se han extendido con el uso de internet
los correos electrónicos y en general, la tecnología de la información.
Existen consejos de redacción simples que a muchos líderes les han
dado buenos resultados; entre ellos: realizar un bosquejo de lo que se
va a redactar, tomando en cuenta el propósito, los hechos y el resumen
de los puntos principales. Hay que escribir con brevedad y sencillez,
pensando siempre que lo que se lleva cabo es un proceso
comunicativo y no una forma de impresionar al receptor. Cada párrafo
debe contar con un promedio de cinco oraciones; cada oración debe
promediar 15 palabras. Es recomendable escribir usando voz activa
(recomiendo que…) y no la voz pasiva (es recomendable que…). Por
último, se debe corregir el escrito cuantas veces sea necesario y
revisarlo con la herramienta correctora de ortografía y gramática de la
computadora.
e) Recibir los mensajes.- Los líderes deben escuchar, tener paciencia,

prestar atención a los demás y evitar distracciones. Es importante que
no dejen que la mente divague en asuntos personales. Tampoco deben
que precipitarse en conclusiones desde el comienzo de la
conversación. Deben observar los mensajes no verbales, tomar nota
en caso de ser necesario y preguntar si se trata de un tema difícil. El
contacto visual y las expresiones faciales son útiles para hacer
entender a la otra persona que se ha escuchado correctamente la
información.
19
2.5 Reglas para la retroalimentación (FEEDBACK)
La retroalimentación es el proceso de verificar los mensajes y determinar

si se están cumpliendo los objetivos. En términos generales, es la
respuesta al mensaje enviado por el emisor. Si esta respuesta se realiza
con sensibilidad, ayudará a la otra persona a desarrollar una definición
más exacta de sí misma y puede incrementar la apertura en una
relación.
Existen tres habilidades para una retroalimentación de este tipo: elogiar,

describir el comportamiento y criticar constructivamente.
La retroalimentación es parte importante de la comunicación de

liderazgo: el simple hecho de parafrasear, preguntar o comentar es
indicativo de que el proceso se está llevando a cabo, pues de esta de
esa forma se verifica si el mensaje fue recibido correctamente. El
parafraseo correcto se da cuando el receptor expresa el mensaje con
sus propias palabras. Esta técnica y desarrollar preguntas, ayuda a
comprobar la fidelidad y comprensión del mensaje.
Todo líder también puede ser medido en su desempeño mediante

objetivos, por lo que, por medio del líder, la retroalimentación cumple un
papel importante durante la supervisión de los alcances. A la
retroalimentación, también se le conoce como crítica. De acuerdo con
algunos de los rasgos de personalidad de cada líder, dependerá si éste
acepta o no la crítica que se le haga. Se ha comprobado que quienes se
resisten a la retroalimentación, son las personas que más la necesitan
que aquellas que son más inseguras la minimizan al punto que no la
toman en cuenta; sobre todo si se trata de sus debilidades. Si se desea
mejorar el desempeño, hay que escuchar todo tipo de críticas, no
ponerse a la defensiva; de esta manera se estarán abriendo las
20
oportunidades para una carrera exitosa. La retroalimentación siempre

será un medio para mejorar.
Toda persona que transmite una información siempre supone que existe
un entendimiento entre ambas partes. La gente no acostumbra
preguntar y la oportunidad de poner en práctica la retroalimentación se
pierde.
Las razones por la que la gente no cuestiona son: la ignorancia, el hecho

de que los demás piensen que realmente si son ignorantes, no les gusta
poner en evidencia al emisor (en caso de que noten que está
equivocado)

A continuación se enlistan cuatro directrices que son muy útiles
para obtener retroalimentación:

1) Mantenerse abierto a la retroalimentación. Todo líder debe responder

con claridad y tener paciencia; si lo observan irritado no volverán a
cuestionarle.
2) Estar consciente de la comunicación no verbal. Los líderes tratan con
mucha gente todos los días, por lo que al mismo tiempo que están
informando, deben observar los rostros y gestos que los demás
muestran en ese momento. Como ejemplo puede darse el caso de una
persona que se muestre confundida, mientras el jefe le explica cómo
hacer una actividad. En tal situación, hay que aclarar las cosas antes de
continuar.
3) Hacer preguntas. Para que un administrador no tenga que modificar los
datos o volver a repetir la información, es necesario que haga preguntas,
de este modo se cerciorará de que su mensaje fue recibido
correctamente. Ejemplos este tipo de preguntas serían: “y usted, ¿qué
opina de lo que se dijo?”, “si usted estuviera en mi lugar
21
¿Cómo explicaría el procedimiento?” No hay que limitarse a “¿tiene

alguna duda?”
4) Recurrir a la paráfrasis. En este caso, habrá que solicitar al receptor que
explique con sus propias palabras, el mensaje que acaba de recibir, pero
se debe hacer de manera adecuada. Por ejemplo: “Ahora dime lo que
harás, para saber si estamos de acuerdo”, “¿Podrías decirme qué harás
para estar seguro de que lo expliqué con claridad?”.
De esta manera se libera al receptor de la responsabilidad de

comprender la información y se le apoya a mejorar su actitud hacia el
emisor. Si las estrategias de comunicación se plantean de esta forma, se
está demostrando interés por el trabajador. Nunca deben utilizarse,
expresiones similares a “repite lo que acabo de decir, para saber que no
cometerás errores”.

Investigue en la Web,
El Proceso Tradicional de Comunicación, citando

fuentes de información, una vez analizado
determine cuál es la función de la retroalimentación
o feedback en el mismo.
No olvide remitirle a su tutor el informe escrito.
22
2.6 Comunicar para resolver conflictos
En la vida personal y organizacional, los conflictos siempre están

presentes y se pueden definir como el conjunto de diferencias u
obstáculos que se pueden dar entre dos o más personas. La labor del
líder puede tener varias opciones, pero sobre todo, debe usar la
comunicación para resolverlos.
El manejo de los conflictos es una de las cualidades de un buen líder y

su éxito dependerá de las capacidades que tiene para resolverlos. Es
posible que el líder adopte cualquiera de los siguientes estilos:
1) Evasivo. Quien recurre a este estilo es alguien que trata de estudiar el

conflicto de manera pasiva en lugar de buscar una solución al problema
presentado. Cuando se huye de un conflicto, se manifiesta una postura
no cooperativa y el problema puede llegar a ser mucho más grande,
hasta que ambas partes pierden. La ventaja de este estilo es que se
mantienen las relaciones y su desventaja radica en que el conflicto
nunca se resuelve. Los líderes recurren a este estilo cuando es un
problema sin importancia, cuando la búsqueda de una solución sería
dañino para otra relación de mayor importancia y si ambas partes están
expresando muchas emociones que podrían llegar a la agresión física.
2) Complaciente. Los administradores que recurren a este estilo sólo tratan

de resolver los retos cediendo hacia la otra parte. Dicho estilo, es
cooperativo pero no asertivo. De esta forma una parte gana y la otra
pierde. La ventaja de este modo de actuar es que se mantienen las
buenas relaciones y su punto en contra es que la persona complaciente
puede tener en mente una mejor solución que no da a conocer. Con el
tiempo puede ocurrir que una persona se aproveche
23
de la otra constantemente. A este estilo se debe recurrir cuando el

asunto en discusión no sea importante para una de las partes; cuando a
un individuo le guste ser seguidor y se disponga de poco tiempo para
solucionar el problema. Lo más importante es mantener las relaciones
cordiales.
3) Impositivo. Éste es un estilo agresivo para resolver las diferencias en las

organizaciones. Quienes lo utilizan son capaces de cualquier cosa con
tal de obtener beneficios personales, incluso a costa de las necesidades
de los demás. Pueden hacer uso de su autoridad a través de la
amenaza e intimidación. Con esta situación se genera que una persona
pierda y la otra gane. La principal ventaja consiste en que se toman
mejores decisiones, en lugar de llegar a negociaciones; su contra radica
en que con el tiempo de producen hostilidades y resentimiento, por lo
que las relaciones humanas se deterioran. Puede utilizarse este estilo en
problemas importantes, cuando hay poco compromiso de la gente para
llegar a un propósito o cuando no sea fundamental mantener las
relaciones y el problema sea urgente.
4) Negociador. Se considera a éste un estilo de alto compromiso, ambas

partes llegan a conclusiones comunes que pueden beneficiar por igual.
Cuando se utiliza este modo, existe asertividad y cooperación, se genera
una situación de ganar-ganar. La ventaja es que el conflicto se resuelve
con rapidez, se conservan las relaciones de trabajo; el inconveniente es
que en ocasiones el resultado puede ser contraproducente por no haber
tomado mejores decisiones. El abuso de este estilo puede hacer que los
empleados y colaboradores pidan el doble de lo que siempre solicitan.
Conviene utilizarlo cuando hay situaciones difíciles; ambas partes tienen
el mismo poder y el tiempo apremia. La solución es temporal.
5) Colaborador. Se denomina estilo de solución de problemas y en este

caso se busca resolverlos de manera asertiva para que ambas partes
salgan ganando. El colaborador siempre está dispuesto a cambiar, si al
hacerlo encuentra soluciones más adecuadas. Esta cooperación va
24
acompañada de una excelente comunicación abierta y sincera.
La ventaja que este estilo ofrece es que mediante el comportamiento

adecuado se encuentra la solución correcta al conflicto; la desventaja es
que se necesitan mayores habilidades y esfuerzos para proporcionar
más beneficios al individuo, al grupo y las organizaciones. Esta
modalidad puede utilizarse cuando hay un problema importante, pero
que necesita una respuesta óptima; también es apropiado si la gente
antepone sus intereses a los de a generalidad, se dispone de tiempo, se
quieren mantener las relaciones y lo que se intenta resolver es un
conflicto entre colegas.
De todos estos estilos, el más difícil de utilizar es el colaborador, pero

depende mucho de las habilidades del líder de grupo para llegar a una
solución adecuada y una selección de la situación o problema.
Los buenos líderes siempre utilizan sus habilidades de comunicación

para buscar la solución adecuada al conflicto que se esté presentando
en las organizaciones; generalmente procuran mantener el trato cordial y
amable entre las personas, lo que constituye un gran reto. Uno de los
atributos importantes de todo líder es su capacidad de mediador entre
dos partes que tienen un problema: generalmente es cuando se requiere
de su intervención, él tiene que entrevistarse con las dos personas o
grupos por separado, hasta constituir una junta. Posteriormente, el líder
tiene que actuar como un juez evitando que se violen las políticas
empresariales y haciendo que ambas posiciones se manifiesten. Su
función también incluye proponer las alternativas de solución,
estableciendo acuerdos incluso por escrito y dar seguimiento a la
situación. De este modo ser resume el verdadero papel del líder en las
soluciones de los conflictos y se sintetiza el modo en que utiliza la
comunicación como herramienta de cambio.
25
Tutorías:
Recuerde que el profesor tutor lo puede orientar en sus
aprendizajes. No dude en consultarlo utilizando el campus
virtual o el correo electrónico.
También Ud. puede concurrir a las consultorías optativas
en el instituto los días establecidos.

3. Comunicación individual como herramienta para

motivar y empoderar
¿Qué es la motivación? ¿Cuál es su relación con el liderazgo y

empoderamiento?
El conjunto de fuerzas, anhelos y sueños que impulsan a una persona a

lograr sus objetivos es conocido como motivación. Las situaciones en las
que se delega poder a la gente y se le otorga un alto grado de
independencia para lograr objetivos, es lo que se denomina
empoderamiento (empowerment). Se consideran a ambas como
técnicas administrativas contemporáneas que ayudan y fortalecen las
relaciones humanas dentro de las empresas; su aplicación hace posible
que se logren la mayor parte de los propósitos. En la siguiente sección
se estudiará la relación del liderazgo con las teorías motivacionales y la
forma en que los líderes aplican el empoderamiento, principalmente en
sus equipos autoadministrados. También se analizará implícitamente la
comunicación individual.
26
3.1 El liderazgo y la motivación
El rol del líder, en este caso, es seleccionar las teorías más importantes
sobre motivación y utilizar las propias habilidades de comunicación para
lograr que la gente se sienta estimulada durante su desempeño laboral.
Todos conocen la teoría de las necesidades de Abraham Maslow; que

se refiere a la satisfacción de las necesidades humanas, empezando por
las fisiológicas hasta llegar a las de autorealización; pero ¿cómo motivan
los líderes a los empleados, bajo esta teoría? La respuesta es sencilla,
siempre se recomienda que los líderes satisfagan las necesidades de
orden inferior para que éstas no repercutan negativamente en el proceso
de motivación.
Cuando los líderes utilizan la teoría de los dos factores de Frederick

Herzberg (motivación extrínseca e intrínseca); lo hacen a través del
salario y otros factores de mantenimiento, hasta que el empleado se
siente satisfecho con el factor económico. Una vez obtenido el propósito,
se procede al enriquecimiento del trabajo haciéndolo más interesante y
con grandes desafíos. Muchas empresas utilizan este sistema, entre
ellas: Motorola, Polaroid e IBM.

Practicar la teoría de las expectativas en las empresas, resulta una tarea

difícil para los líderes, porque sólo funciona para ciertos contextos. Esta
teoría depende en mucho del autocontrol que tenga el empleado para
dominar su destino y encauzar sus esfuerzos a esa meta; algunas
personas pueden ayudar propiciando ciertas condiciones, pero todo
depende de la persona a la que se le quiera motivar, ya que el líder no
puede inculcar el autocontrol.
27
Mediante la teoría del reforzamiento, muchas empresas (como 3M y

Frito-Lay), han logrado aumentar su productividad por encima de las
nomas y el nivel de eficiencia; y también han conseguido mejorar la
puntualidad de los trabajadores. Dichas organizaciones han implantado
un sistema de recompensas reconociendo las necesidades de sus
empleados. Parte de la eficiencia radica en que los líderes nunca dejan
pasar un día sin un elogio sincero, como tampoco se abstienen de
hablar con el empleado sobre el desempeño mediocre.
La teoría de la equidad es un poco más difícil de implantar para los

líderes, pero no es inalcanzable; para llevarla a cabo únicamente se
requiere de un exhaustivo estudio de la competencia, analizando los
puestos, sus actividades y las recompensas que reciben cada uno de
sus trabajadores. De este modo, es posible establecer la igualdad en la
organización de interés. Los directivos que lo practican comienzan por la
teoría de los dos factores, que pregona la motivación intrínseca y
extrínseca.
En el caso de la ruta meta, los líderes que conocen bien la trayectoria de

cada puesto de trabajo en su organización son los verdaderos mentores
o los que apoyan directamente a sus empleados para que crezcan
dentro de la empresa y logren las metas deseadas.
Cada líder, utilizando su forma de comunicarse (oral o escrita), puede

alcanzar a grandes resultados empresariales, motivando adecuada-
mente a sus trabajadores.

3.2 El liderazgo y el empoderamiento
La idea principal del empoderamiento es ofrecer a las organizaciones

mayor eficiencia y eficacia a través de una fuerza de trabajo, más
28
dedicada, poderosa y creativa. El empoderamiento es sinónimo de

libertad y habilidad para tomar decisiones y establecer un alto
compromiso. Tiene cuatro puntos principales: a) el poder que se otorga
a los trabajadores, b) la motivación que reciben las personas a través de
incentivo, c) el desarrollo mediante la capacitación y entrenamiento
necesario y constante proporciona información d) el conocimiento del
liderazgo que se ofrece, abre nuevos horizontes y retroalimenta.
De manera análoga, para que el empoderamiento funcione mejor y se

logre que la gente actúe con mayor libertad, se emplean elementos
como la información (comunicación), el conocimiento, poder y
recompensas. De esta manera, además de usar los equipos
autoadministrados y de adoptar nuevos sistemas culturales abiertos a la
comunicación, las empresas tratan de compartir y difundir el poder con
todos sus miembros.
En la actualidad es más popular entre los empresarios la constitución de

equipos autoadministrados, que se caracterizan por ser interdisci-
plinarios y tener un propósito común. Están basados en el supuesto de
que tienen una alta participación y se forman por integrantes de
diferentes departamentos de las organizaciones. Son muy exitosos
porque las diversas decisiones son tomadas por ellos y no
necesariamente por el supervisor o jefe inmediato. Los acuerdos a que
se lleguen van más allá de las propias actividades cotidianas o
beneficios individuales, pues se sabe que cualquier resultado puede
llegar a beneficiar o perjudicar a toda la empresa en conjunto.
Los equipos autoadministrados son capaces de desarrollar nuevos

métodos, sobre todo en sistemas de información, para la mejora
continua de la empresa para la cual laboran. Resultan cada vez más
populares en las nuevas generaciones, ya que con frecuencia plantean
asuntos complejos que ellos experimentan.
29
4. Teorías
¿A qué se denomina teoría de los rasgos”? ¿Qué otras clases de

teorías de liderazgo existen?
4.1 Teorías de los rasgos
Los rasgos son características que distinguen a las personas y la

personalidad es una combinación de rasgos que definen el
comportamiento de un individuo.
Las teorías de los rasgos de liderazgo se refieren a los estudios que se
realizaron (y que aún siguen en proceso) sobre las principales
características de los líderes; destacan las físicas, sociales, de
personalidad, así como los aspectos esenciales sobre la forma de
trabajar. De acuerdo con estas aportaciones, es común que los líderes
posean, rasgos físicos como una estatura significativa y mirada
imponente; entre los rasgos sociales destacan la diplomacia, estudios,
ímpetu y seguridad; los atributos de personalidad están representados
por cierto grado de madurez, la iniciativa y aceptación de la
responsabilidad.
Lo más importante de estas investigaciones son los rasgos similares que

han encontrado en los líderes eficaces, los cuales se explican a
continuación:
a) Dominio. Los buenos líderes quieren ser directivos y asumir grandes

responsabilidades, pero no intimidan a las personas que están bajo
su mando; trabajan para desarrollar y disfrutar las habilidades de su
equipo y en el proceso hacen crecer al resto de las personas.
b) Gran energía. Los líderes excelentes son entusiastas, nunca se
cansan y trabajan demasiado para lograr sus objetivos y enfrentar
30
las adversidades que se presenten.

c) Confianza en sí mismos. Los líderes usan su autoconfianza como
indicador de la eficacia, no dudan en que pueden resolver cualquier
problema. Las personas a su cargo no los ven como arrogantes; al
contrario, los admiran por su capacidad.
d) Locus de control. El verdadero líder no cree en la mala suerte, confía
en su conocimiento, destreza, astucia y habilidad para el logro de los
objetivos. Es así como asume la responsabilidad de lo que pueda
suceder. Los demás aprenden de su experiencia.
e) Estabilidad. Los líderes conocen sus debilidades y fortalezas, por lo
que están orientados a mejorar las cosas y no ponerse a la
defensiva. siempre Procuran no desequilibrarse emocionalmente.
Integridad. Los buenos líderes se orientan hacia la práctica de la
honestidad y la ética. Para sus seguidores, son un ejemplo de
rectitud y valores.
f) Inteligencia. Los líderes tienen un coeficiente intelectual arriba del
promedio y obtienen grados académicos; pero ya no sólo se
considera este tipo de inteligencia relevante, sino también lo que se
denomina inteligencia emocional. Se dice que el primer factor
consigue el empleo y el segundo, ascensos.
g) Flexibilidad. El líder siempre se podrá adaptar a cualquier cambio
situacional y se mantiene a la vanguardia de lo que sucede en el
mundo.
h) Sensibilidad. El líder excelente se preocupa por lo que le sucede a
las personas y por el crecimiento de ellas en lo profesional; antepone
los intereses de los demás al suyo propio. Obtiene, a cambio
obediencia y lealtad indiscutibles.
4.2 Teorías conductuales
Este grupo de teorías tiene como característica principal establecer la

diferencia de comportamiento entre quienes son líderes y quienes sólo
31
son jefes o gerentes. En la primera unidad de este libro se detalla una de

las aportaciones que pertenecen a esta clasificación, la que se relaciona
con la forma en que los líderes delegan su autoridad para establecer los
estilos de liderazgo (que se dividen en autócrata, demócrata y de rienda
suelta o liberal). A continuación se presentan algunas de las
modalidades de las teorías conductuales:
a) Los estudios de la Universidad de Ohio hacen referencia a que los

líderes orientan a las personas; respecto a la actitud que demuestran
y su forma de trabajar; tal dirección logra contribuir al trabajo diario,
además de que ayuda a tomar en cuenta la confianza, respeto y
empatía.
b) Rejilla o Grid gerencial. Este estilo clasifica a los líderes de acuerdo
con la forma en que demuestran su mayor preocupación; algunos
tienen mayor interés por la gente y otros por la producción.
c) Teoría XY. Clasifica a los líderes de acuerdo con su nivel de
cooperación y compromiso.
d) Los estudios de la Universidad de Michigan marcan estilos de
acuerdo con la orientación, que puede ser hacia los empleados o a
la producción, Estos trabajos son similares a los que ofrecen los
investigadores sobre la rejilla o Grid gerencial.
e) Estudios de Escandinavia. Los resultados indican de los estudiosos
de las universidades de los países escandinavos indican que los
líderes relacionados con el mejor desempeño están orientados al
desarrollo; es decir; a una mejor preparación y adquisición de
nuevos conocimientos; buscan nuevas ideas, generan grandes
cambios y valoran también la experimentación.
Este grupo de teorías no ha tenido mucho éxito, entre los lectores

porque no toma en cuenta los factores circunstanciales o sucesos que
se puedan llegar a generar; por ejemplo, cómo debe actuar el líder de
acuerdo con el carácter y estudio de las personas, los problemas que se
presenten en la organización y hasta el entorno de la empresa con el
32
que constantemente se interactúa; es decir; la relación con proveedores,

clientes, gobierno, asociaciones, entre otros. Dichas líneas teóricas sólo
hacen referencia a la conducta individual del líder; no a la forma en que
esa conducta se orienta a su relación con otras personas y
organizaciones.
4.3 Teorías de la contingencia y situacional
La contingencia básicamente es un riesgo, por lo que la conducta del

líder, de acuerdo con estas teorías, depende de los subordinados, de las
tareas y de las variables del grupo. Dentro de estas teorías se
encuentran:
a) Teoría de contingencia de Fiedler. En ella se explica que la conducta

del líder depende de la situación favorable o desfavorable que
presenten los subordinados. Propone tres dimensiones: las
relaciones del líder, la estructura de la tarea y el poder del puesto.
Los líderes que conservan buenas relaciones con los empleados,
tienen una mayor influencia sobre ellos. Asimismo, cuanto más
estructurado esté el trabajo, más favorable será la situación y no
presentará ningún problema. Por último, según estos presupuestos
el líder con poder por posición ejerce mucha influencia sobre sus
seguidores: cuanto mayor sea el poder que tenga, más favorable
será la situación.
b) Teoría situacional de Hersey y Blanchard. En este caso los niveles

de conducta que tenga el líder al estar dirigiendo una organización,
dependen de los niveles de disposición de los subordinados, quienes
aceptarán o rechazarán al líder independientemente del
comportamiento que éste posea. En este caso se toma en cuenta el
grado de madurez del grupo, que puede entenderse según dos
criterios, que son:
33
 M1. Cuando los colaboradores no están dispuestos a asumir

su propia responsabilidad.
 M2. Cuando los miembros están dispuestos a asumir su
propia responsabilidad, pero no se sienten con las
habilidades necesarias.
 M3. Cuando los trabajadores están dispuestos a llevar a
cabo sus actividades, pero no quieren hacer lo que el líder
desea.
 M4.Los subordinados se encuentran con una mayor
disposición y se sienten lo suficientemente preparados para
hacer la tarea encomendada.
La conducta del líder estará de acuerdo a estos grados de madurez

de sus colaboradores, en ciertas situaciones será un apoyador, o
una persona más participativa y en otras ocasiones será todo un
directivo.
Las teorías situacionales y de contingencia son similares, la única

diferencia es que las primeras se enfocan más en el comportamiento
que el líder debe utilizar de acuerdo a la conducta que presente su
equipo de trabajo, mientras que las segundas son más completas
porque independientemente de que influyan factores de riesgo (por
ejemplo. problemas personales de los empleados, un desastre natural, o
una nueva ley) la conducción de un líder incluye también variables
situacionales, con fundamento en el comportamiento de los
subordinados y las actividades que éstos realizan.
34
4.4 Teoría del intercambio entre líder y miembros
Esta teoría divide a los subordinados en dos grupos, de acuerdo con las
recompensas que reciben por parte del líder. Por un lado existe un grupo
interno con el cual el líder fomenta una gran relación: los empleados a
su cargo bajo esquemas de confianza y atención; a ellos los hace gozar
de grandes privilegios. Este equipo se desempeña de manera más
eficiente con menor rotación y mayor satisfacción. Por otra parte, se
puede llegar a constituir un grupo externo que obtiene menos atención y
recompensas por parte del líder; las relaciones con él están basadas
mucho más en la autoridad formal, ya que es un núcleo que se
desempeña con menor grado de eficiencia, por lo que sus calificaciones
son más bajas que el primer conjunto. Como se observa, la teoría indica
una diferenciación por parte del líder con base en el desempeño de los
subordinados.
4.5 Teoría de la trayectoria meta
Esta teoría, propuesta por Robert House, sostiene que el líder es

responsable de la motivación de los trabajadores para el logro de
objetivos, por lo que se convierte en un guía y apoyo para ellos. Toma
en cuenta las esperanzas y los sueños de la gente, así como las
posibilidades que ofrece la organización para que estos anhelos se
logren. Ayuda a determinar el estilo de liderazgo conveniente (los cuales
pueden ser: el directivo, de apoyo, participativo y orientado al logro). Su
iniciativa maximiza el desempeño y la satisfacción en el trabajo. En
pocas palabras, esta teoría afirma que el líder es el encargado de
apoyar y guiar a los trabajadores al cumplimiento de sus sueños; les
35
indica la ruta a seguir para lograr sus objetivos y los motiva a dar
resultados.
4.6 Modelo de participación del líder
Modelo desarrollado por Víctor Vroom y Phillip Yetton, relaciona el

comportamiento y participación del líder en la toma de decisiones. Se
trata de un árbol de decisión, ya que hace posible elegir, entre cinco
estilos de liderazgo:
Decisorio. Corresponde con los dirigentes que toman la decisión sobre

algún problema y lo dan a conocer entre los seguidores.
Consulta individual. El líder da a conocer a sus empleados, de modo

individual, el problema; obtiene información y sugerencias.
Consulta al grupo. En una reunión grupal, el líder da a conocer el

problema, escucha soluciones y luego toma la decisión.
Facilitador. En este caso, el líder toma la decisión bajo consenso, sin

llegar a imponer sus propias ideas.
Delegador. El líder deja que el grupo sea quien tome la decisión,

únicamente interviene respondiendo preguntas y proporcionando los
recursos necesarios.
Para determinar cuál de todos estos estilos es el correcto y poder

aplicarlo, es necesario tomar en cuenta la importancia de la decisión,
del compromiso, la pericia del líder, la probabilidad del compromiso por
parte de los trabajadores, su apoyo a los objetivos empresariales; así
como su pericia y competencia.
36
Actividad y práctica formativa obligatoria.

Unidad I, Módulo I.
1- Investigue en libros o páginas web varias definiciones de

liderazgo que no provengan de los autores aquí citados;
redáctalos en una hoja blanca escribiendo también el nombre
de ellos y al final desarrolle tu propio concepto.
2- Investigue en internet a Jack Welch (de General Electric);

identifique su liderazgo, retomando lo leído en esta unidad.
3- Redacte un ensayo de dos hojas, denominado “La importancia

de la comunicación efectiva en las organizaciones”.
4- Entre a la siguiente dirección electrónica y realice un informe

de lo que haya entendido acerca de manejo de conflictos.
www.youtube.com/watch?v=soHNpDz8ne0
Recuerde enviar a su Profesor/a Tutor/a un informe escrito

acerca del trabajo realizado.

37

38

UNIDAD 2
TEMAS CONTEMPORÁNEOS
DEL LIDERAZGO
Introducción
En esta época, en la que algunos de los valores empresariales son difíciles de

mantener por las personas que trabajan en una organización (debido a las
tentaciones a las que se ven expuestas), es precisamente la confianza, el
ejemplo moral, las capacidades surgidas de la inteligencia emocional,
atributos que contribuyen al ejercicio de un liderazgo altamente efectivo.
Los líderes pueden adoptar diversos roles: así como existen los del tipo moral,
también funcionan los que se pueden aplicar a equipos virtuales.
Los diversos estudios de investigadores contemporáneos que analizan el
liderazgo exponen teorías independientes a la del carisma y de contingencias;
tales abordajes son el transformacional, transaccional, el de contribución del
liderazgo y, por último, el que estudia factores sustitutos y neutralizadores del
mismo. Es importante mencionar que esta última corriente es considerada
parte de las teorías de contingencias.
39
Tutorías:
También Ud. puede concurrir a las consultorías optativas en
el instituto los días establecidos.
Consulte el cronograma de encuentros, clases de apoyo

y consultorías en el campus virtual.
1. TEMAS CONTEMPORÁNEOS DEL LIDERAZGO
¿Cuáles son los componentes de un liderazgo efectivo? ¿Qué

función cumplen otras teorías planeadas del liderazgo en el
adecuado funcionamiento de una organización?
1.1 Dimensiones básicas de la confianza
¿Qué es la confianza? Para Francis Fukuyama la confianza es un activo

invaluable fuertemente ligado al éxito económico, mientras que para L.
T. Hosmer es la expectativa de un comportamiento éticamente
justificable. En el ámbito de liderazgo se estudia a partir del enfoque de
la dirección empresarial. En ese contexto, la confianza se visualiza como
un instrumento de control que contribuye a que los empleados trabajen
40
en un equipo de manera más eficaz. También es reconocida como un

indicador de satisfacción en el proceso de la toma de decisiones
organizativa.
Los líderes generan confianza, la cual se basa en tres principales

dimensiones: credibilidad, respeto e imparcialidad. El primer
componente logra que los empleados crean en su jefe o líder, por lo que
éste debe dar el ejemplo con sus acciones, palabras y ética en la
conducción de una empresa. El segundo, que se fundamenta en el
respeto; indica que los trabajadores deben percibir que la organización
los apoya en su desarrollo profesional y que son tomados en cuenta
para emitir opiniones e iniciativas. Por último, para que se practique la
imparcialidad, los colaboradores tienen que sentir que el negocio en el
que se desempeñan aplica justicia y equidad.
La confianza puede ser de dos tipos: generalizada e interpersonal,

según sea su objetivo: para relacionarse con desconocidos o interactuar
con gente conocida, incluyendo la familia. También existe la confianza
basada en el miedo (disuasión), en el conocimiento por la información
que nos transmiten las personas y en la completa comprensión de los
deseos de las personas (identificación).
1.2 Líderes como canalizadores de significado
Estos líderes son personas más apegadas a ciertos prejuicios y se

orientan a conceptos como la visión, la cultura y el compromiso, que a
lo que sucede bajo su nivel jerárquico. Unifican a las organizaciones y
41
centran su atención en el logro, objetivo o resultado que se pretende,

con lo que maximizan el potencial de los empleados.
Por lo general estas personas tratan de crear un clima positivo para

todos. Es un rol que se adapta a cualquier necesidad de cambio, cuando
así lo requieran las organizaciones. En este contexto, su estudio es
considerado parte del liderazgo relacional.
1.3 Liderazgo transformacional y liderazgo

transaccional
Existen dos formas especiales de liderazgo contemporáneo:

transaccional y transformacional.
El liderazgo transaccional es un trueque, un intercambio de deseos entre
el líder y el seguidor. En este caso existe cooperación entre las dos
partes: ambas reciben premios y también castigos. Se reconoce una
relación de dependencia; ya que el líder transaccional satisface las
necesidades del trabajador, le ayuda a alcanzar sus fines y éste, a su
vez, otorga compromiso, lealtad, puntualidad y trabajo al líder.
Robert Crandall; de American Airlines; es un claro ejemplo de líder

transaccional: logró negociar con pilotos y personal de la aerolínea,
con lo que le ahorró a la compañía costos de mano de obra y creó una
ventaja competitiva en los trabajadores sobre las demás empresas.
Los líderes transaccionales guían a los empleados en lo que puede ser

la dirección correcta, y fundamentan las decisiones en las características
de la tarea; tales como tiempo de realización y medios o instrumentos
que se necesitan para llevar a cabo el trabajo.
“El liderazgo transformacional, por su parte, va más allá de la noción del

intercambio. Burns (1970) mencionó que el liderazgo transformacional
42
incluye dos elementos esenciales: es relacional y trata de provocar un

cambio real”.
En este contexto, ambas partes se impulsan para ser mejores personas,

y motivan una transformación que beneficia al aspecto que más interesa
a cada uno. Existe un compromiso para satisfacer aspiraciones y metas
en una organización. El objetivo de este liderazgo es cambiar lo que
rodea a las partes para mejorar su calidad de vida. Como ejemplo de
este liderazgo se tiene a Rachel Carson, bióloga marina y maestra en
ciencias en 1932, cuando las mujeres no eran científicas y, por lo tanto,
tampoco ocupaban empleos a ese nivel. Se hizo escritora de la
naturaleza y a través de las letras denunció el maltrato al medio
ambiente. Fue ampliamente premiada, reconocida y remunerada por su
labor.
A los líderes transformacionales también se les considera carismáticos.

Evolucionan más que el transaccional, puesto que fomentan un aumento
en el desempeño de los trabajadores en porcentajes más elevados de lo
que ocurriría en un enfoque transaccional.
El caso de Robert Crandall; de American Airlines
como ejemplo de Líder transaccional, elabore un
documento escrito y remítalo a su Tutor.
43
1.4 Inteligencia emocional y eficacia del liderazgo
La inteligencia emocional presenta las siguientes cualidades:
 Conciencia de uno mismo. Es la capacidad de cada persona para

reconocer sus emociones y sentimientos. Por ejemplo: una persona
puede saber qué tan introvertida o extrovertida es su personalidad.
 Equilibrio anímico. Se define como el autocontrol de toda persona
sobre los sentimientos y estados de ánimo propios. Por ejemplo:
cualquier directivo puede tener problemas familiares, pero no debe
demostrarlo en el trabajo.
 Motivación. Se trata de la capacidad para inducir a estados
emocionales positivos, como el entusiasmo y el optimismo. Como
ejemplo se puede mencionar a los jefes que elogian constantemente a
los subordinados para que logren los resultados deseados.
 Control de los impulsos. Es la capacidad para controlar los impulsos y
aplazar su actuación en pos de conseguir resultados excelentes.
Cualquier persona puede tener una discusión con un compañero de
trabajo, pero no debe llegar a la agresividad.
 Sociabilidad. Las anteriores cualidades se relacionan con el

conocimiento; en cambio, la sociabilidad se vincula con los
sentimientos, y consiste en la habilidad para comprender lo que quieren
decir las personas al transmitir sus emociones. En este caso, es
indispensable que los gerentes orienten sus esfuerzos a la atención del
factor humano, en caso de que tengan problemas de cualquier índole.
44

45
Es importante para los líderes practicar la inteligencia emocional,

reconociendo sus propias aptitudes emocionales: autodominio,
confiabilidad, escrupulosidad, adaptabilidad e innovación. Mediante esta
combinación los líderes logran ser eficientes.
De acuerdo con los estudios del doctor Daniel Goleman, existen seis
clases o estilos de liderazgo eficaz, que emanan de diferentes destrezas
de la inteligencia emocional. Las situaciones o ambientes en que se
encuentran los directivos dictan la combinación particular de destrezas y,
eventualmente, el estilo adecuado de dirección que un líder utilizará:
1. Líder visionario. Está dispuesto a cualquier cambio que se requiera

relacionado con la meta principal del negocio.
2. Líder instructor. Ayuda a los empleados a mejorar cada día
3. Líder de afiliación. Trata de unificar a los miembros en un equipo de

trabajo.
4. Líder democrático. Busca retroalimentación y consenso.
5. Líder que marca pautas. Consigue resultados de calidad con

equipos motivados.
6. Líder autoritario. Trata con los empleados conflictivos y, además,

controla las crisis que pueden llegar a suceder.
En resumen, la inteligencia emocional es importante en la

práctica de liderazgo, pues combinando los conocimientos y las
emociones, se pueden lograr grandes resultados; como la
conservación de equipos de trabajo estables, colaborativos y leales.
46
1.5 Funciones de liderazgo contemporáneas: de

equipo, mentor y autoliderazgo
En las economías actuales y los negocios más exitosos (es decir; que
son redituables y reconocidos en el mercado); bajo el funcionamiento de
un liderazgo efectivo, se desarrollan tres funciones primordiales, las
cuales se explican a continuación:
a) De equipo. Los equipos son un conjunto mínimo de personas a

quienes se les encarga una labor, por lo que siempre existe un líder
que da orientación y fomenta el compromiso entre los miembros
para el logro de toda actividad. El trabajo se desarrolla en armonía
y con respeto.
b) Mentor. El líder, en este caso, se convierte en un guía para cada
uno de los miembros del equipo, comparte su conocimiento y
esfuerzo de tal forma que los empleados obtienen nuevas
expectativas para trabajar.
c) Autoliderazgo. Sin la automotivación y la capacidad de influencia
que los mismos líderes ejercen, no se lograrían resultados
benéficos para el grupo y para la organización en general. Esta
capacidad se considera una habilidad productiva.
1.6 Liderazgo moral

En ocasiones la humanidad se entera por los medios de comunicación
de la falta de ética de algunas empresas, por ejemplo: ha sido una
práctica común que en el sector farmacéutico se otorguen múltiples
regalos a los médicos para comprar su preferencia al prescribir los
medicamentos; también es reconocida la existencia de unos cuantos
47
distribuidores a nivel nacional que encarecen excesivamente la medicina

destinada a enfermos del corazón y la diabetes.
En la India, otras empresas similares han tratado de boicotear la

producción de genéricos que son paliativos contra el cáncer. Compañías
mineras han causado daños en la vida de grupos aborígenes en
Australia. Todos conocen el caso de los “diamantes de sangre”, conflicto
que dio origen a una película sobre la verdad de algunas minas de
diamantes en África.
Pero, ¿por qué sucede esto? ¿Qué ha llevado a los directivos

empresariales a aceptar algunas situaciones de soborno y
corrupción, a cambio de los beneficios económicos?
Podría responderse que se trata de la falta de valores y de la carencia

de un código de ética adecuado a cada situación empresarial. Es en
estas situaciones, en que se debe llevar a la práctica el denominado
liderazgo moral.
El líder moral es pasivo, es un ciudadano ejemplar, pregona con el

ejemplo, su honestidad, integridad, ética y otros valores importantes.
Este líder debe tener una noción clara de la sociedad actual para
encontrar las estrategias adecuadas. Debe evaluar sus fortalezas y
debilidades, tener iniciativa, hacer a un lado las tendencias egocéntricas,
fomentar el amor en cada una de sus acciones, fungir como un miembro
respetuoso de los lazos familiares, fomentar la unidad entre los
miembros de una organización y usar el talento en beneficio de la
humanidad. Sus acciones buscan mejorar la conducta humana, dentro
del ámbito de los negocios; y dirigirla a la aplicación de valores y
principios. Se necesita de un líder moral y es quizá el rol más importante
para todos los que dirigen personas.

48
1.7 Liderazgo en línea y en persona

Los adelantos de la tecnología de información hacen que un

jefe, gerente o líder pueda estar en un área geográfica, y en
otra muy distante el grupo de gente con la que trabaja. Se
origina lo que se conoce como liderazgo en línea. Quien lo ejerce puede
adoptar cualquier estilo; la única diferencia; son los instrumentos
mediante los cuales puede comunicarse con su equipo: en general se
utiliza todo lo relacionado a las telecomunicaciones. Esto supone una
alta inversión inicial para las compañías, pero a largo plazo, los altos
costos fijos se reducen.

Existen empresas virtuales altamente exitosas; en otras palabras; que
gozan de prestigio en la red y tienen grandes beneficios
económicos y operan bajo el mando de líderes eficaces; todo gracias al
internet. Redes sociales, celulares y otros dispositivos móviles hacen
que en cualquier lugar y a cualquier hora se esté llevando a cabo una
transacción de negocios. Aunque los tratos son más impersonales, se
puede generar confianza, no sólo en los clientes, sino en la gente que se
tiene contratada. Por ello, es importante que el líder se comunique;
debe, además, ser una persona servicial, atenta, comprometida,
disciplinada, que cumpla todos los deberes que desempeña.
Un ejemplo de un liderazgo en línea eficaz es una de las más

importantes compañías fabricantes de cómputo, que emplea a muchos
colaboradores que usualmente no asisten a la oficina: trabajan desde
cualquier parte. Gracias a las tecnologías de la información, la empresa
ahorra mucho dinero en costos fijos, pero a cambio tiene que dirigir y
controlar a través de las telecomunicaciones a una gran cantidad
personas que esperan instrucciones.
49
¿Qué desventajas pueden existir?
Personas que no pueden verse cara a cara eliminan cualquier tipo

de información que se pueda obtener con la comunicación no verbal.
Cuando se recibe un mensaje electrónico, este puede malinterpretarse
sin la ayuda o el apoyo del líder.
El orden o estructura del mensaje puede dar lugar a una respuesta

ineficiente. Además, no todas las personas saben redactar
correctamente, a veces sus habilidades, están orientadas a otras
funciones. En caso de un apagón de energía, el trabajo en línea queda
interrumpido.
Esta modalidad se diferencia del liderazgo en persona en que exige una

supervisión más directa de las actividades, al igual que un trato
personalizado entre líder y empleados: se conocen más y sacan
provecho de la cercanía, ya que si se tienen dudas se pueden aclarar
inmediatamente.
Las interferencias que pueden interrumpir las actividades no suceden

todo el tiempo durante el liderazgo ejercido personalmente lo que crea
un ambiente de gran confianza.

1.8 Liderazgo como atribución y sustitutos

neutralizadores del liderazgo
Se ha difundido una teoría denominada de la atribución del

liderazgo, la cual trata de explicar al liderazgo como parte del
desempeño de los seres humanos. Estas hipótesis afirman
que un líder cuenta con ciertas características como inteligencia,
50
dominio verbal, audacia, comprensión y personalidad desenvuelta. En

las empresas esta teoría es usada para explicar el desempeño de las
personas y los resultados que se logran. Establece que los líderes de
alto desempeño y eficaces toman decisiones sin titubear.
Por otra parte, existe lo que se conoce como la teoría de los

sustitutos del liderazgo; los que la postulan afirman que “hay
variables que no puede controlar un líder y que influyen en los
resultados mucho más que las mismas acciones del liderazgo”. Steven
Kerr y John Jermier señalaron que ciertos factores situacionales impiden
que los líderes influyan en las actitudes y conductas de los seguidores:
“Los sustitutos del liderazgo incluyen las características del subordinado,
de la tarea y de la organización, que eliminan la necesidad de un líder o
neutralizan su comportamiento”.
Por ejemplo, si hay demasiado profesionalismo y tareas muy

estructuradas, el trabajador no requiere de un líder orientado a la tarea,
porque la misma lo sustituye. Los neutralizadores limitan la conducta del
líder. Es el caso de muchos directores de compañías multinacionales,
que cuentan con subdirectores altamente competentes en cada una de
las filiales de la compañía. Éstos, le rinden cuentas a esos directivos,
neutralizando así, el estilo de liderazgo. Variables tan importantes como
las características que tienen los seguidores, las de la tarea y la
organización, pueden neutralizar o sustituir a los líderes, sin importar
que estén orientados a las tareas o al trato con las personas.
En síntesis, se puede afirmar que la teoría de la atribución,

considera al liderazgo como una función más (atribución) que
tienen algunas personas y que lo aplican a otras. Los
neutralizadores y sustitutos, como su nombre lo indica, dejan sin acción
a un líder o lo sustituyen, por ejemplo: si un trabajador siente indiferencia
por las recompensas que pueda recibir, entonces eso se convierte en
51
neutralizador del liderazgo; ya que por más que el líder se preocupe por
mantener motivado a ese empleado, no logrará que cumpla los objetivos
planteados.
El foro ha sido habilitado para intercambiar ideas y debatir

sobre:
La identificación de la confianza, la inteligencia emocional

y las funciones contemporáneas como componentes del
liderazgo efectivo; analizando el reconocimiento de roles y
otras teorías de liderazgo que han sido desarrolladas y
relacionarlas con el entorno laboral actual donde se
desempeña y/o en su defecto con ejemplos similares de
Líderes que han sido citados en este módulo.
Le recordamos que la construcción del conocimiento

necesita de la interacción con sus compañeros y docentes.
Todos deben hacer sus aportes en el foro.
52

Unidad II, Módulo I.
1) Elabore un mapa mental a mano, utilizando colores para

representar las dimensiones de la confianza.
2) Investigue el significado de las aptitudes emocionales de los

líderes: autodominio, confiabilidad, escrupulosidad,
adaptabilidad e innovación.
3) Realice un cuadro comparativo con tres columnas, detallando las

características de cada uno de los roles de liderazgo enunciados:
liderazgo moral, en línea y en persona.
4) Identifique cinco características que estén relacionados con los

trabajadores, con la tarea o la misma organización y explique de
qué forma pueden sustituir o neutralizar los estilos de liderazgo

53
54
Módulo I.
1- ¿Qué características reúne un líder autocrático,

democrático y rienda suelta?
2- ¿A qué se denomina Comunicación?
3- ¿Qué entiende por retroalimentación?
4- ¿Qué estilos puede adoptar un líder?
5- Qué logró la teoría del reforzamiento?
6- ¿Qué comprende la teoría de la contingencia de
Fiedler?
7- ¿A qué se denomina confianza?
8- ¿Qué cualidades reúne un líder moral?
Estimado Alumno, las soluciones sugeridas las

encontrará al final del cuadernillo.
55

BIBLIOGRAFÍA
Bibliografía de lectura obligatoria.

 Cleopatra de Jesús Bonifaz Villar. (2012) Liderazgo Empresarial, Ed.
Red Tercer Milenio. Capítulos I a IV.
Bibliografía de lectura complementaria.

 Ivancevich, John M., Konopaske, Robert y Matteson, Michael.
(2006) Comportamiento Organizacional, 7a, edición, México Ed. McGraw
Hill.
 Anne Donnellon. (2010) Liderar Equipos. Serie Pocket Mentor. Harvard
Business Press. Ed. Impact Media Comercial S.A.
56
MÓDULO II
EQUIPOS DE TRABAJO
57
58
UNIDAD 1
Trabajo en Equipo
Introducción
“Trabajar en equipo” es una de las competencias transversales más

frecuentemente citadas en los documentos que tratan de la calidad en la
gestión de las organizaciones, no se puede lograr un resultado eficaz del
trabajo de cada una de las personas implicadas en esos procesos si no tienen
la competencia para trabajar en equipo.
Se suele hablar de la competencia para el trabajo en equipo. En realidad,

esta
competencia es una suma de competencias. Algunas de estas competencias
son imprescindibles para que el equipo sea eficaz, en el sentido de que logra
los objetivos propuestos. Otras competencias permiten al equipo alcanzar un
alto nivel de excelencia y de eficiencia, porque suponen mayor desarrollo de
las capacidades de sus miembros.
59
Trabajando las ideas previas

módulo de estudio.
1- ¿Qué diferencia existe entre un grupo de trabajo y un
equipo de trabajo?
2- ¿Qué entiende por excelencia de trabajo?
3- ¿Qué comprende a su criterio el concepto de calidad?
4- ¿Por qué es importante ser Innovador?
5- Según su experiencia, que significa la sinergia entre
pares de trabajo?


Tutorías:
60
1. TRABAJO EN EQUIPO
¿Qué comprende un grupo de trabajo? ¿A qué se denomina

Equipo de trabajo? ¿Cuáles son las competencias de un trabajo
en equipo?
1.1 Grupo de trabajo y equipo de trabajo
Hay trabajos que se realizan en grupo, pero que no pueden ser

considerados como trabajos realizados en equipo. Es éste un tema que
merece nuestra reflexión.
Un equipo se construye a través de unos procesos, que permiten

a sus miembros adquirir una serie de competencias (un saber
hacer y un saber comportarse).
El grupo de trabajo, en cambio, está dirigido por una persona

líder que es especialista en el trabajo que realiza el grupo, que
tiene un poder institucional en el grupo y distribuye las tareas
entre los miembros del grupo. Normalmente, los miembros del grupo de
trabajo reconocen a la persona líder un poder institucional, un poder de
experto y un poder de modelo o de referencia en el trabajo que realiza el
grupo.
61
Los miembros del grupo de trabajo tienen una relación de dependencia

con relación a la persona líder. Porque es la persona líder la que mejor
conoce el trabajo que se debe realizar y es quien asigna a cada uno de
los miembros del equipo el trabajo individual que debe realizar.
La eficacia de estos grupos depende de la tarea asignada al grupo y de

la capacidad que tenga la persona que ejerce el liderazgo para recoger
las aportaciones de los miembros del grupo y realizar una buena
síntesis de estas aportaciones. Cuanto más simple sea la tarea, tanto
más eficaz será un grupo de trabajo con un liderazgo fuerte y
centralizado en una persona. A medida que aumenta la complejidad de
la tarea, se hace más necesario un liderazgo compartido y una
metodología que permita a los miembros del grupo participar
activamente en la búsqueda de soluciones creativas. Lo cual significa
pasar de una dinámica de grupo a una dinámica de equipo.
Hay circunstancias que aconsejan trabajar con el esquema de un grupo

dirigido por una persona, dotada de un fuerte liderazgo, de un
conocimiento profundo de la tarea a realizar y de una buena capacidad
organizativa. La persona líder es la que posee, en alto grado, las
competencias de creatividad, de coordinación y de implementación. Los
miembros del equipo se convierten en auxiliares de la persona líder.
Algunas de las circunstancias que aconsejan seguir este modelo de

trabajo en grupo son las siguientes:
 Una tarea, relativamente simple y de carácter aditivo, que pide a los

miembros del grupo el aporte de determinadas informaciones, las
cuales serán, después, analizadas y sintetizadas por la persona líder
del grupo. Un ejemplo clásico de esta forma de trabajar es la
preparación de informes. Los miembros del grupo hacen sus
aportaciones. La persona líder es quien recopila, analiza y sintetiza
62
las aportaciones de los miembros del grupo.

 La ausencia de un proyecto de cambio en la organización: no se
percibe en la organización ningún intento de aproximación hacia una
cultura de calidad. En ese caso, es difícil trabajar en equipo, porque
no se puede transferir a la organización el aprendizaje de los
equipos. Se mantiene un gran desfase entre la cultura del equipo y la
cultura de la organización.
 Las personas que forman parte de la organización no están
dispuestas a renunciar a sus intereses individuales inmediatos para
lograr objetivos colectivos superiores, que, a medio plazo,
beneficiarán a todos los miembros de la organización. Este es un
aspecto a tener muy en cuenta en los “grupos de investigación”.
 Las personas no están convencidas de los beneficios que comporta
el hecho de trabajar en equipo.
 No se dispone de personas preparadas para entrenar y formar
equipos de alto rendimiento.
 La cultura de la organización favorece el individualismo y la jerarquía
en las relaciones entre las personas.
Tenemos que reconocer que ciertos contextos organizativos y

determinados estilos en el ejercicio del liderazgo hacen difícil el trabajo
en equipo. Es mejor reconocerlo de antemano y no empeñarnos, en
todos los casos, en hacer funcionar a los grupos como equipos de
trabajo. Si los miembros del equipo no quieren funcionar como equipo,
es imposible que el equipo sea eficaz.
Sin embargo, debemos ser conscientes, igualmente, de que los criterios

con los que se mide la eficacia en los grupos y en los equipos de trabajo
son diferentes:
 En los grupos de trabajo, la eficacia se mide, exclusivamente, por la

calidad del trabajo realizado.
63
 En los equipos de trabajo, los criterios de eficacia son más amplios:
- Por una parte, está el criterio de la calidad del trabajo. El éxito

de un equipo de trabajo se mide, en primer lugar, por la calidad
del trabajo realizado.
- En segundo lugar, está el criterio de la mejora de los miembros
del equipo en el ejercicio profesional. Al término de su
experiencia, los miembros del equipo deben ser conscientes de
que, gracias al trabajo en equipo, han adquirido nuevas
competencias personales que mejoran su rendimiento
profesional.
- En tercer lugar, está el criterio de la transferencia de los
aprendizajes realizados en el equipo a la organización. En
especial, los equipos directivos y los equipos de mejora
constituyen instrumentos muy útiles para favorecer el
aprendizaje de las organizaciones.
1.2 Competencias imprescindibles para el trabajo en

equipo
Siempre que las circunstancias de la organización y de las

personas lo permitan, es mejor, tanto para la organización como
para las personas, formar equipos de trabajo. Pero no lo
olvidemos, trabajar en equipo significa ir adquiriendo las competencias
que se definen en los ciclos PDCA, IDEA y CNCS (Dichos ciclos serán
desarrollados en la próxima unidad).
Si queremos hacer un trabajo sistemático, debemos decidir qué

competencias queremos y podemos desarrollar en cada uno de los
equipos. Esta es una decisión importante que debe tomar la persona
facilitadora, juntamente con el equipo. Hay un mínimo de tres
64
competencias que se deben asegurar en cualquier equipo para que éste

sea medianamente eficaz.
Estas tres competencias son las que están presentes en todos los
manuales de nuestro entorno sobre el trabajo en equipo:
 Saber trabajar siguiendo una metodología científica que está

formulada en el ciclo PDCA.
 Saber comunicarse con un mínimo de libertad personal y de respeto
a las diferencias en ideas y en intereses y de capacidad de
integración de las diferencias.
 Saber valorar las aportaciones y el esfuerzo de los miembros del
equipo.
1.3 Competencias que favorecen la excelencia en el

trabajo en equipo
La excelencia en el trabajo en equipo no es el resultado de la aplicación,

más o menos sistemática, de una metodología científica. Por supuesto,
es necesario aplicar esa metodología, pero sin olvidar que la excelencia,
en cualquier tipo de actividad, exige, también, una toma de decisiones.
El equipo tiene que querer implicarse personalmente para construir un
equipo excelente.
El facilitador de un equipo directivo o de un equipo de mejora tiene que

saber en qué organización está situado el equipo y cuál es el grado de
desarrollo personal de los miembros del equipo.
65
Ya lo hemos dicho antes, la cultura de la organización condiciona el

funcionamiento de los equipos. Una cultura burocrática y poco
participativa, orientada al mantenimiento de intereses corporativistas,
dificulta el desarrollo de equipos excelentes. Mientras que una cultura
innovadora y participativa, orientada hacia la creación de un
conocimiento que se pone al servicio de los clientes, funciona,
solamente, con la aportación de equipos excelentes.
Con el término “desarrollo personal” de los miembros del equipo se

quiere expresar el grado de “reflexividad”, es decir, de conocimiento de
sí mismas, y la capacidad negociadora que tienen las personas del
equipo.
El camino hacia la excelencia en los equipos de trabajo se

apoya en tres pilares:
a) el progresivo conocimiento de las capacidades y limitaciones de las

personas y su progresivo avance hacia la negociación de la función que
asume cada persona en el equipo;
b) el desarrollo de la sinergia, a través de una mayor conciencia de

complementariedad;
c) el desarrollo de la inteligencia emocional para favorecer la creatividad

del equipo.
66
Tutorías:

Unidad I, Módulo II.
1- Visite el siguiente link, analícelo y elabore una conclusión

sobre liderazgo, actitud y trabajo en equipo que identificó:
https://www.youtube.com/watch?v=vOJtGwQlfVg
2- A su criterio, ¿cuáles pueden ser las causas principales del
fracaso de un equipo?
3- Si Usted fuese Líder de un equipo de trabajo y debe sacar por
ineficacia a un integrante del proyecto que lleva a cabo, ¿sería
correcto reunirlo con el resto del equipo y discutirlo o no es
conveniente una vez tomada la decisión?
4- Investigue en la web: Inteligencia Emocional, compare el
significado de dos autores, transcriba su concepto personal
relacionándolo con Liderazgo frente a una toma de decisiones.
67
UNIDAD 2
Liderando Equipos de Trabajo
Introducción
En primer lugar desarrollaremos la Aplicación del Ciclo de la Calidad que tiene

como objetivo crear equipos de mejora, cuya finalidad es preparar un listado
de acciones que permitan mejorar un proceso y ponerlo en práctica, con la
colaboración del equipo directivo, comprobar los resultados y volver a
planificar las acciones de mejora. Un equipo de mejora puede durar desde
varios meses hasta varios años.
A continuación continuaremos con el desarrollo del Ciclo de la Innovación que

exige, ante todo, un compromiso individual de las personas, porque el objetivo
principal del ciclo IDEA es el autoconocimiento y el desarrollo de las
competencias de las personas. También el equipo tiene que comprometerse
con todos sus miembros a facilitar su autoconocimiento y a desarrollar sus
competencias personales. La fuerza del equipo está en este compromiso
mutuo.
Por último nos abocaremos al Ciclo de la Sinergia, que es una profundización

del ciclo IDEA. Las líneas generales de la sinergia están establecidas. Aquí
vamos a subrayar la metodología que debemos utilizar para desarrollar la
sinergia en el equipo.
68

Tutorías:
1. PDCA: Ciclo de la Calidad
¿Qué comprende el ciclo de la calidad? ¿Cómo impacta en el

Liderazgo y en el trabajo en equipo?
1.1 Identificar el problema
Significa diferenciar en el despliegue de los procesos: I)

acciones que conducen a buenos resultados; II) acciones que
se deben eliminar o mejorar; III) acciones que faltan y deben ser
introducidas. Todavía no entramos en la búsqueda de las causas. Es
importante no mezclar la identificación del problema con la identificación
de las causas del problema. En el análisis de las causas, es más fácil
que descubramos nuestra implicación en los fallos del proceso. Cada
69
vez que nos sentimos implicados en un problema que afecta al proceso,

aparecen las reacciones emocionales de autodefensa. Estos procesos
emocionales perturban el funcionamiento de los procesos mentales y
dificulta la labor del equipo.
Primero, debemos analizar la situación. Emitir un diagnóstico. Describir

qué funciona bien y qué funciona mal. Siempre es bueno basarse en
datos, previamente recogidos. Pero el equipo puede hacer un análisis
de la situación utilizando las siguientes herramientas: tormenta de
ideas, diagrama de afinidad, diagrama de flujo y selección ponderada.
 La tormenta de ideas nos permite recoger la percepción subjetiva de

todos los miembros del equipo. Se puede hacer verbalmente, apuntando
las frases en una pizarra o en una hoja de papel. Pero es mejor hacerlo
por escrito, utilizando las hojitas adhesivas, porque esto permite agrupar
las frases.
 El diagrama de afinidad nos permite agrupar las ideas producidas por
todos los miembros del equipo y pasar de las ideas individuales a ideas
construidas a partir de las aportaciones de varios miembros del equipo.
Cada una de las columnas recoge ideas de diferentes miembros del
equipo. Al colocar en la cabecera de cada columna la idea que resume
las aportaciones de los diferentes miembros del equipo, abandonamos
las ideas individuales y comenzamos a pensar con las ideas construidas
entre todos los miembros del equipo. Finalmente, podremos construir un
diagrama que relaciona todas las ideas construidas por el equipo y
establecer una relación entre todas ellas.
 El diagrama de flujo nos permite describir la secuencia de las acciones
incluidas en un proceso y preguntarnos después de cada acción “¿Hay
algún problema en esta acción?” Si la respuesta es “no”, pasamos a la
70
siguiente acción. Si la respuesta es sí, habremos identificado un

problema, que tendrá que ser analizado más tarde.
 La técnica de la selección ponderada sirve para priorizar los problemas
hallados. Tanto con el diagrama de afinidad como con el diagrama de
flujo, habremos identificado varios problemas. No se pueden analizar, a
la vez, todos los problemas. Es necesario establecer prioridades.
1.2 Identificar las causas
Una vez identificados y priorizados los problemas, tenemos que

comenzar a buscar las causas de cada uno de los problemas,
comenzando por el problema que el equipo considera prioritario.
Para ello, podemos utilizar el diagrama de causa-efecto. Un diagrama
para cada problema. Tenemos que hacer tantos diagramas causa-efecto
como problemas hayamos identificado.
Es posible que una causa sea el origen de varios problemas, pero

normalmente, encontraremos diversas causas en el origen de un
problema. Antes de iniciar la búsqueda de soluciones, conviene analizar
la relación que existe entre las diferentes causas e introducir una
relación de prioridad entre las diferentes causas.
1.3 Planificar las soluciones
Planificaremos la solución, comenzando por el problema considerado

como prioritario más asequible. Con frecuencia, nos encontraremos con
problemas muy importantes, cuya solución no está en nuestras manos,
al menos a corto plazo.
Por ejemplo, cuando identificamos como causa de un problema de

desmotivación del alumnado la falta de recursos humanos y materiales
(excesivo número de alumnos o mala disposición de las mesas en el
aula), no podemos quedarnos tranquilos diciendo que la solución no está
71
en nuestras manos. Tendremos que aportar, primero, las soluciones que

estén en nuestras manos, dejando para más tarde aquellas soluciones
que dependen de otras instancias.
Cuestión importante, y harto olvidada en la práctica de muchos equipos

de mejora, es la que se refiere a la presentación de los listados de
acciones. No se debería presentar nunca un listado de acciones de
mejora sin añadir una columna de criterios de evaluación para cada una
de las acciones y otra columna en la que se indica el plazo de tiempo
recomendado para realizar la evaluación.
1.4 Realizar lo que se ha planificado
Aquí nos encontramos con el problema central de los equipos de mejora

en las empresas: el de la relación entre los equipos de mejora y sus
promotores.
Los miembros del equipo directivo son los promotores de los equipos de
mejora. Tienen que ser conscientes de que, al promover un equipo de
mejora, crean una serie de expectativas en personas que van a dedicar
su tiempo y sus conocimientos a la búsqueda de soluciones. Si no hay
voluntad o no hay capacidad para intentar la puesta en práctica de dichas
soluciones, no se debe promover un equipo de mejora.
Antes de dar un encargo a un equipo de mejora, el promotor tiene que

planificar los costos, financieros y personales, de la puesta en práctica
de las posibles soluciones que vaya a aportar el equipo. En las “buenas
prácticas” de los equipos de mejora, hay una que es esencial: el pacto
entre el promotor y el equipo de mejora, en el que el promotor declara
los márgenes de libertad que tiene para comprometerse con el equipo
en la puesta en práctica de las soluciones que vayan a aportar.
72
El equipo de mejora se compromete a buscar soluciones a los

problemas dentro de los márgenes de autonomía que tiene el promotor.
Plantear soluciones poco realistas, en el sentido de no tomar en
consideración las condiciones políticas, económicas y sociales de la
organización, conduce a decepciones y frustraciones que queman a las
personas de buena voluntad.
Las organizaciones tienen una historia y una cultura difícil de cambiar.
Por fortuna, las organizaciones son cada vez más abiertas y más
sensibles a las demandas del entorno social y económico. En este
momento, en la mayoría de las organizaciones, estamos en una
coyuntura favorable al cambio cultural.
Los equipos de mejora funcionan cuando la organización, en su

conjunto, acepta el proceso de cambio y cuando el promotor y el
equipo de mejora se comprometen a ser leales y transparentes: el
promotor marca con claridad el mar gen de autonomía que tiene y el
equipo acepta las condiciones de trabajo propuestas por el promotor.
Sin este pacto de lealtad y de transparencia, los equipos de mejora
mueren dejando en sus miembros un pozo de decepción y de
resentimiento.
1.5 Comprobar los resultados
Si el equipo de mejora, con la colaboración del equipo directivo,

ha conseguido poner en práctica las soluciones planificadas,
tendrá la oportunidad de comprobar los resultados obtenidos
con la introducción de las acciones correctoras. En esta fase, la tarea del
equipo comienza con la revisión de los criterios de evaluación que
presentó al promotor cuando entregó el listado de soluciones
planificadas. La puesta en práctica de las soluciones puede exigir desde
un mes hasta un año, como mínimo. En este tiempo, han podido cambiar
73
las condiciones de la organización, como también algunos miembros del

equipo. Sobre todo, cambian los conocimientos que tienen los miembros
del equipo sobre el proceso que están mejorando.
Por eso, el equipo de mejora, que nunca ha dejado de tener sus

reuniones de trabajo, inicia ahora una fase nueva, en la que conviene
revisar los criterios de evaluación.
Revisados los criterios de evaluación, el equipo tiene que seleccionar los

instrumentos más adecuados para recoger los datos de percepción y de
los indicadores de rendimiento en relación con los grupos de interés, a
los que afecta el proceso que han trabajado.
Ciertamente, el centro, departamento o servicio, donde está situado el

equipo de mejora, habrá recogido los datos pertinentes al proceso
mejorado. El equipo de mejora puede utilizar los datos generales. Pero,
con frecuencia, el equipo de mejora constatará que ni los criterios
utilizados en el centro, ni los instrumentos de medida son los más
adecuados.
En ese caso, el equipo de mejora tiene que colaborar con el equipo

directivo en la mejora tanto de los criterios de evaluación como de los
instrumentos de medida de las percepciones y de los indicadores de
rendimiento.
74
1.6 Mejorar la planificación a partir de los resultados

obtenidos
El equipo de mejora termina aquí su misión y su compromiso

con el promotor. Ahora le corresponde tomar una decisión:
continuar o disolverse. Si el promotor está dispuesto a renovar el
pacto de colaboración con el equipo de mejora, éste puede continuar,
con los mismos miembros o cambiando algunos miembros, siempre que
el promotor vuelva a formular un nuevo encargo.

2. IDEA: Ciclo de la Innovación

¿A qué se denomina y que funciones tiene el ciclo de la
innovación? ¿Cómo impacta en el trabajo en equipo?
2.1 Funciones del Ciclo
2.1.1 Crear soluciones y resolver problemas.
Generar nuevas ideas, nuevas propuestas, y resolver problemas difíciles.

Las personas que asumen esta función son los/las cerebros del equipo.
75
Autopercepción de los/las cerebros:
 La generación de ideas es una de mis cualidades.

 En el trabajo en equipo, soy una persona que aporta ideas originales.
 Prefiero evitar las soluciones obvias y explorar nuevos caminos para
solucionar los problemas.
 Fundamentalmente, me motivan los trabajos que me permiten poner
en práctica mi imaginación.
2.1.2 Explorar.
Indagar e informar sobre ideas, desarrollos o recursos que se encuentran

fuera del equipo de trabajo. Establecer contactos externos y llevar a
cabo cualquier negociación posterior. Actuar por intuición. Obtener
información de otras personas. Las personas que asumen esta función
son los/las exploradores/as de recursos.
Autopercepción de los/las exploradores/as de recursos:
 Me aprovecho de las nuevas oportunidades con facilidad.

 Soy una persona rápida en detectar las posibilidades de las nuevas
ideas y nuevos proyectos.
 Me gusta contactar con las personas fuera de mi equipo y de mi
organización.
 Fundamentalmente, me motiva un trabajo que me permita conocer a
nuevas personas con ideas diferentes.
2.1.3 Impulsar.
Generar actividad y prosperar bajo presión. Inyectar vitalidad al equipo.
76
Motivar al equipo en los momentos de desaliento. Las personas que

asumen esta función son los/las impulsores/as del equipo.
Autopercepción de los/las impulsores/as
 Siempre estoy dispuesto/a a hablar con la gente de forma clara y

directa con el fin de obtener buenos resultados.
 Puedo resultar algo autoritario/a a la hora de tomar decisiones.
 En las reuniones, presiono al equipo para asegurar que no perdemos
de vista el objetivo principal.
 Me atrevo a cuestionar los puntos de vista de los demás y a defender
una posición minoritaria.
 Soy capaz de asumir el liderazgo si observo que mi equipo no está
progresando.
2.1.4 Coordinar.
Dirigir un grupo formado por personas con distintas habilidades y

características personales. Las personas que asumen esta función son
los/las coordinadores/as del equipo.
Autopercepción de los/las coordinadores/as:
 Tengo la cualidad de detectar lo que una persona puede aportar a un

equipo de trabajo.
 Tengo la habilidad de influir sobre otras personas sin presionarlas.
 Aunque me gusta escuchar todos los puntos de vista, no vacilo a la
hora de tomar una decisión.
 Suelo conseguir que las personas se pongan de acuerdo en sus
prioridades y objetivos.
 Suelo conseguir que las personas aporten al equipo aquello que
mejor saben hacer.
77
2.1.5 Observar y analizar.
Analizar problemas y evaluar ideas y sugerencias. Sopesar pros y

contras de las diferentes alternativas. Las personas que asumen esta
función son los/las evaluadores/as del equipo.
Autopercepción de los/las evaluadores/as:
 En el trabajo soy una persona que aporta soluciones razonables.

 Tengo capacidad para juzgar las situaciones de forma imparcial.
 Soy capaz de encontrar argumentos para desechar ideas
inadecuadas.
 Fundamentalmente, me gustan los trabajos que me permiten sopesar y
analizar distintas opciones y situaciones.
 En situaciones difíciles, soy capaz de mantener la serenidad y
pensar de forma autónoma y correcta.
2.1.6 Cohesionar.
Prevenir que surjan problemas interpersonales entre los miembros del

equipo. Mantener la armonía del equipo. Las personas que asumen esta
función son los/las cohesionadores/as del equipo.
78
Autopercepción de los/las cohesionadores/as:
 Soy capaz de trabajar bien con cualquier tipo de personas.

 Siempre estoy dispuesto/a a apoyar una buena sugerencia si es por el
interés común del equipo.
 Me esfuerzo en conocer a mis compañeros/as de trabajo.
 El trabajo me motiva mucho cuando siento que estoy creando
buenas relaciones entre mis compañeros/as.
2.1.7 Implementar.
Llevar la teoría a la práctica. Saber determinar lo que es factible y

relevante. Hacer todo lo que esté establecido que debe hacerse. Las
personas que asumen esta función son los/las implementadores/as del
equipo.
Autopercepción de los/las implementadores/as:
 Soy capaz de detectar si una idea o un plan sirven para resolver una
situación particular.
 Me desagradan las reuniones poco organizadas y sin una dirección
clara.
 Soy capaz de organizar detalladamente todo el trabajo.
 Tengo la capacidad de hacer que las cosas funcionen una vez que los
planes establecidos se hayan puesto en marcha.
 Me cuesta mucho comenzar un trabajo a menos que los objetivos estén
bien establecidos.
79
2.1.8 Finalizar.
Concentración y exactitud en las tareas. Ausencia de errores en los

proyectos y tareas finalizadas. Urgencia y cumplimiento de los plazos
establecidos. Preocupación por la precisión, los detalles, y el
seguimiento exhaustivo de todas las tareas. Las personas que asumen
esta función son los/las finalizadores/as del equipo.
Autopercepción de los/las finalizadores/as:
 Me esfuerzo todo lo que puedo en terminar cualquier tarea que haya

comenzado.
 Ante cualquier proyecto que inicio, me considero una persona muy
perfeccionista
 Soy muy eficiente en evitar errores y omisiones producidos por
descuidos.
 Me motivan los trabajos que me permiten dedicar toda mi atención a
una única tarea.
 Siempre trato de garantizar que todos los trabajos se hagan bien,
incluso en sus detalles más pequeños.
2.1.9 Poseer conocimientos específicos sobre el proceso que se trata

de mejorar. (Función del especialista).
Contar con habilidades especiales en las cuales se basa el servicio o

producto ofrecido por la organización. Tomar decisiones basadas en un
profundo conocimiento y experiencia del proceso que trabaja el equipo.
Las personas que asumen esa función son los/las especialistas
del equipo.
80
No es difícil ver que las 8 primeras funciones, excluyendo la

función de especialista, forman tres grupos de funciones. Aritzeta,
Senior y Swailes han estudiado la validez convergente entre el
cuestionario de funciones de equipo de Belbin y el cuestionario de
estilos cognitivos de Kirton. Los estilos cognitivos de Kirton varían en
una dimensión que va de máxima “innovación” a máxima “adaptación”.
Innovación y adaptación son los dos polos del continuo. De este estudio,
se deduce que las 8 funciones de Belbin se reducen a tres grupos de
funciones:
 Funciones que correlacionan positivamente con el estilo cognitivo de

innovación: Crear soluciones, Explorar soluciones, Impulsar soluciones.
Estas tres funciones tienen una correlación positiva con la innovación y
negativa con el estilo cognitivo de adaptación. En ambos casos, las
correlaciones son estadísticamente muy significativas.
 Funciones que correlacionan positivamente con el estilo cognitivo de
adaptación: Cohesionar al equipo, Poner en práctica las acciones
planificadas, Finalizar bien las acciones. Estas tres funciones tienen
correlación positiva con el polo de adaptación y negativa con el polo de
innovación. En ambos casos, las correlaciones son estadísticamente
muy significativas.
 Funciones que no tienen una correlación estadísticamente significativa
ni con la innovación, ni con la adaptación: Coordinar las soluciones.
Analizar y evaluar soluciones.
De este estudio, podemos sacar importantes conclusiones sobre el

funcionamiento de los equipos de trabajo:
81
 De las 8 funciones del equipo, descritas por Belbin, 6 se refieren a

estilos cognitivos, es decir, a las diferentes formas de abordar la
solución de los problemas en una tarea colectiva. Las otras dos
funciones tienen que ver con la coordinación del equipo: coordinación
de las funciones que asumen las personas en el equipo (función de la
persona coordinadora) y coordinación de las ideas y propuestas que
aportan los miembros del equipo (función de la persona evaluadora).
 El trabajo en equipo es más creativo que el trabajo individual, siempre
que las diferentes personas actúen con autonomía y no se imponga en
el equipo un determinado estilo cognitivo. Un equipo de alto
rendimiento no admite el ejercicio de un liderazgo unipersonal y
autocrático.
 Los equipos son más rentables cuando se trata de realizar una tarea
compleja, que exige el aporte de personas que tienen diferentes formas
de abordar la solución de los problemas.
 El equipo está en permanente tensión entre las fuerzas innovadoras y
las fuerzas de adaptación. Las fuerzas innovadoras introducen cambio
y tensión en el equipo, mientras que las fuerzas adaptadoras
introducen cohesión, pragmatismo y concreción en el equipo.
 Las funciones de evaluación y coordinación aseguran que el equipo
funcione como un todo, integrando las fuerzas de innovación y las
fuerzas de adaptación.
 Desde la perspectiva de un análisis del equipo, entendido como
sistema dinámico y abierto, nadie sobra en el equipo, pero nadie es
capaz de asegurar por sí sólo el éxito del equipo.
Cada uno de los miembros del equipo, tiene que identificar su

posición en el sistema dinámico del equipo. Una vez identificada
la función que ejerce en el equipo, cada uno de sus miembros
tiene que llegar a decidir qué función le gustaría continuar ejerciendo
en el equipo. Para ello, dispone de varios medios:
82
 Reflexionar sobre la retroalimentación que recibe del equipo:

“¿Cuándo recibo mayor reconocimiento del equipo?”.
 Utilizar como ayuda técnica el programa de Belbin.
 Reflexionar sobre su experiencia personal: “¿Cuándo me siento más
cómodo/a en mi equipo?”.
Tutorías:
3. CNCS: Ciclo de la sinergia. Etapas.
¿Qué comprende el ciclo de la sinergia? ¿Cómo mejora el

desempeño de un equipo?
3.1 Autoconocimiento
Conocer las competencias que tiene y las competencias que puede

desarrollar cada persona en el equipo.
Tenemos tres medios para profundizar en el autoconocimiento:
 La reflexión sobre la propia experiencia: “¿En qué situaciones me he

sentido más cómodo en el equipo?”.
83
 La reflexión sobre la retroalimentación recibida de los demás

miembros del equipo: “¿En qué tipo de intervenciones he recibido
mayor reconocimiento por parte del equipo?
 El uso de técnicas, como el programa de Belbin, para facilitar el
intercambio entre los miembros del equipo.
3.2 Negociar funciones
Asignar a cada persona la función más apropiada, teniendo en cuenta

las competencias de otras personas del equipo y las necesidades del
equipo.
Al proponer la teoría de las funciones de equipo de Belbin, una de las

preguntas más frecuentes que se suele escuchar es ésta: Si hay varias
personas que quieren ejercer una determinada función, por ejemplo, la
función de la coordinación del equipo, ¿quién decide que sea una
persona u otra la persona que, finalmente, asume dicha función?
En teoría, la respuesta es fácil. Acabará asumiendo dicha función la

persona que mejor responda a la necesidad de coordinación del equipo.
En la práctica, el proceso de negociación que se da en el equipo, en

relación a la asignación de funciones, sigue los siguientes pasos:
 Al principio, en las dos o tres primeras sesiones del equipo, nadie ve

con claridad la función que ejerce cada una de las personas del
equipo. Tampoco el facilitador del equipo lo tiene muy claro. Pero
todas las personas del equipo observan los efectos que tienen sobre
la marcha del equipo las intervenciones de las personas.
 Poco a poco se va viendo que hay personas que tienen un tipo de
intervención más definido. Otras personas no muestran todavía una
continuidad clara en sus intervenciones. Los primeros, descubren
pronto cuáles son sus competencias; los segundos, tardarán un poco
84
más en descubrirlo.
 El equipo, guiado por el facilitador, comienza a reconocer la

importancia de ciertas intervenciones en momentos importantes del
equipo.
Ejemplo Número 1.
Los miembros del equipo están queriendo definir la Misión del equipo. De
pronto hay una persona que define la Misión del equipo con una
formulación breve y concisa, relacionando el cambio personal con el
cambio en la organización. Todos los miembros del equipo aceptan como
buena la definición y felicitan a quien ha aportado esa definición por su
“capacidad creativa”.
Ejemplo Número 2.
El equipo se ha comprometido a entregar al Promotor, en el plazo de dos

semanas, un informe sobre el trabajo realizado. Se está acabando el plazo
y el informe no está preparado. Hay una persona que recuerda al equipo,
con mucha insistencia, que el equipo tiene que entregar el informe en el
plazo establecido. Toma la iniciativa de reunirse con otras personas del
equipo y prepara con ellas el informe. Lo presenta al equipo. Introduce
mejoras, de carácter formal, en el informe y, finalmente, el informe está
terminado en el plazo establecido. Esta es la forma de actuar de una
persona finalizadora. Los equipos suelen protestar contra estas personas
porque son un poco quisquillosas, pero, al final, son las personas con las
que quiere trabajar todo el mundo. Son una garantía de éxito en cualquier
empresa.
El autoconocimiento de las personas es el resultado de observar

las consecuencias de las intervenciones que tiene una persona
en el equipo. Cuando una persona interviene, en momentos
específicos de la vida de un equipo, de una manera adecuada, las
consecuencias suelen ser visibles en el equipo: éste reacciona con un
sentimiento de alivio y satisfacción o con una mayor tensión y con un
esfuerzo renovado por seguir adelante. En cualquier caso, la
intervención no pasa desapercibida.
85
 La negociación con el equipo, en la mayoría de los casos, no suele ser

explícita, sino que el equipo expresa aprobación o desaprobación de las
intervenciones: I) ignorándolas (la mayoría de las veces, cuando son
negativas); II) desaprobándolas explícitamente (en los casos más
graves); III) expresando un reconocimiento explícito a la persona que
realizó la intervención (cuando la aportación ha tenido una influencia
claramente positiva sobre el equipo).
 En cambio, cuando se trata de asignar determinados roles formales en el
equipo, se discute y se negocia, de manera explícita, en el equipo. Es el
caso de la designación de la persona coordinadora. En este caso, el
equipo, orientado por la persona facilitadora, designa a una persona
como coordinadora del equipo. Generalmente, sucede esto en la tercera
o cuarta sesión. Antes del nombramiento de la persona coordinadora,
quien lleva la coordinación del equipo es la persona facilitadora del
equipo.
 Sucede lo mismo cuando se trata de asignar a una persona
determinadas actividades, como la redacción de las actas, el control del
tiempo, la preparación de un tema, la preparación de un informe,
negociación con algún grupo externo, recogida de información sobre un
punto determinado, etc… En todos estos casos, el equipo negocia
explícitamente el nombramiento de las personas para una tarea
determinada.
 Esta permanente negociación, entre el equipo y cada uno de sus
miembros, introduce una permanente competición entre los miembros
del equipo. El equipo tiene que cuidar de que la competición no llegue a
hacer imposible la cooperación entre los miembros del equipo. Para ello,
el equipo tiene varios medios:
 El equipo nunca dice “Tu no vales para esta actividad”, sino que
utiliza esta otra fórmula: “Hay otra persona que, de momento,
ejerce mejor que tu esta función. Hoy por hoy, parece que tu
podrías ejercer mejor esta otra función”. Es decir, nunca se dice
que una persona no vale para una determinada función, sino que
puede ser más útil en otra función. Además, se deja siempre la
86
puerta abierta a que una persona pueda mejorar el ejercicio de una

determinada función.
 El equipo se fija en el rendimiento actual de las personas y

diferencia claramente a quienes tienen un buen rendimiento de los
que no lo tienen. La diferenciación está implícita en el diferente
reconocimiento que ofrece el equipo a las personas.
 El equipo deja claro que se puede modificar el signo y la magnitud

de las diferencias en el rendimiento de las personas. Quien hoy no
está muy reconocido/a, mañana puede recibir el mayor
reconocimiento por parte del equipo. Todo depende de la
implicación y el esfuerzo de las personas.
 Las rivalidades, que son frecuentes entre los miembros del equipo, no se
deben a la diferenciación de funciones, sino, más bien, a otros factores:
 Al escaso autoconocimiento de las personas respecto a sus

competencias.
 A la debilidad del equipo, que se deja utilizar como un espacio
donde algunos de los miembros luchan por el poder y asumen el
protagonismo del equipo, siempre a costa de otros miembros del
equipo que pasan a un segundo plano. El equipo que permite en su
seno esta lucha por el poder tiene los días contados y no puede ser
un equipo de alto rendimiento.
 A la falta de conciencia de complementariedad entre los miembros
del equipo.
87
3.3 Complementar funciones
Asegurar que todas las funciones estén cubiertas.
La sinergia de un equipo depende, en buena medida, de que sus

miembros hayan logrado establecer en el equipo un valor fundamental:
el valor de la complementariedad. No es algo que se le regala al equipo,
sino un valor que debe ser practicado a diario en el equipo. Y no es una
práctica fácil.
El equipo debe controlar la tendencia de los individuos a convertirse en

“dueños” del equipo (en algunos casos) o en “parásitos” del equipo (en
otros casos). El valor formativo del equipo, la capacidad que tiene el
equipo de cambiar las actitudes de las personas, depende, en buena
medida de la puesta en práctica de la complementariedad. Porque
complementariedad significa “saberse complementarios” y “actuar como
complementarios”. Lo importante es el resultado final que logra el
equipo.
Pero el resultado final se debe a que cada uno de los miembros del
equipo ha aportado lo mejor que sabía hacer.
3.4 Potenciar sinergias
Aumentar la eficiencia del equipo.
Por todo lo anterior, queda claro que la sinergia de un equipo es el

resultado de una serie de factores que hemos tratado de aclarar. La
sinergia de un equipo no se improvisa. Es fruto de una planificación
detallada de la actividad del equipo y de la actividad de cada uno de sus
miembros. La planificación es necesaria, pero no suficiente. La puesta
88
en práctica de la planificación realizada exige un largo aprendizaje del

equipo. Una vez adquirida la competencia del trabajo en equipo, las
personas llevan consigo esta competencia. No solamente el equipo ha
logrado un buen resultado, sino que ha dado a las personas la
oportunidad de adquirir una nueva competencia, que las personas
utilizarán o no utilizarán, en función de las condiciones que encuentren
en su puesto de trabajo. No siempre es bueno y recomendable trabajar
en equipo. Depende del entorno de la organización. Pero, la persona,
que ha adquirido esta competencia, estará en condiciones de discernir
cuándo trabajar en equipo y cuándo adoptar un modelo más individual
de trabajo en grupo.
4 LA FIGURA DE LA PERSONA FACILITADORA
¿Cuál es la función y la técnica que aplica una persona

facilitadora en un equipo de trabajo?
4.1 La función de la persona facilitadora
La persona facilitadora, como la persona promotora del equipo,

no pertenecen propiamente al equipo. La persona facilitadora ha
sido designada por el/la promotor/a, para desempeñar una
función específica: la de formar y entrenar un equipo.
 La intervención de la persona facilitadora es del tipo de formación-

acción, para retomar un término muy utilizado actualmente. Se trata
de una formación, a la que sigue una acción. El resultado obtenido en
la acción sirve para ajustar la formación, a la que seguirá una nueva
89
acción. Y así sucesivamente. Se combina la formación con la acción.

El resultado es la adquisición de un “saber hacer” (técnicas) y “saber
comportarse” (destrezas personales). Todo ello está incluido en el
concepto de “competencia”.
 El éxito de la persona facilitadora se mide por la rapidez con la que
consigue que un equipo llegue a ser autónomo en su funcionamiento
y excelente en sus resultados.
 La persona facilitadora es una persona experta en técnicas y en
metodología para la formación de equipos. Tiene una preparación
específica para el ejercicio de su función.
4.2 La técnica de la facilitación de equipos
- En la primera sesión, la persona facilitadora actúa como un/a docente.

Transmite ideas sobre cómo debe funcionar el equipo. Se sirve para ello
de documentación escrita, previamente distribuida entre los futuros
miembros del equipo. Como norma general, suponiendo que los
miembros del equipo dispongan, previamente, de documentación
escrita, basta una sesión para aclarar las ideas esenciales de lo que es
un trabajo en equipo.
- En las 5-6 sesiones siguientes, la persona facilitadora se convierte en

entrenadora del equipo.
Aporta, fundamentalmente, técnicas y metodología de trabajo en equipo.

Al principio, hasta que el equipo nombre a la persona coordinadora,
ejerce de coordinador/a del equipo, pero deja actuar al equipo.
Interviene para introducir técnicas, para reforzar las intervenciones
positivas y corregir las formas de intervención inadecuadas de las
personas del equipo. Importante: la corrección debe hacerla apoyándose
en lo que dicen y hacen los miembros del equipo.
90
Por ejemplo: “He escuchado lo que ha dicho la persona X y he visto la

reacción del equipo. Quisiera saber cómo habéis entendido la reacción
del equipo. ¿Cuál ha sido el mensaje del equipo a la persona X?”.
Además de corregir, la persona facilitadora tiene que ayudar al equipo a
discriminar intervenciones, reforzando y apoyando algunas
intervenciones y silenciando otras intervenciones.
- A partir de la 6ª ó 7ª sesión, la persona facilitadora se convierte en una

observadora.
Se sitúa fuera de la mesa donde trabaja el equipo y observa cómo

funciona el equipo. Procura no intervenir a lo largo de la sesión, a no ser
que suceda algo grave que exija una intervención inmediata. Se limita a
tomar notas. Al final de la sesión, dedica unos 10 minutos a repasar toda
la sesión, subrayando tanto los aciertos del equipo como los errores.
Cuando cita algún error, tiene que añadir cuál hubiera sido la
intervención correcta.
- A partir de la undécima sesión, siempre hablando en términos generales,

el/la facilitador/a se convierte en un/a supervisor/a.
La supervisión consiste en seguir manteniendo un contacto con la

persona coordinadora del equipo y otras dos personas elegidas por el
equipo, que pondrán a la facilitadora al corriente de cómo evoluciona el
equipo. En principio, ayuda al equipo a través de la delegación
nombrada por el equipo. Sólo en situaciones de especial gravedad y
siempre a petición del equipo, podrá volver al equipo y tomar la función
de observador/a del equipo. Esta supervisión no tiene un límite de
tiempo. La persona, que se encarga de la facilitación de un equipo,
mantiene su responsabilidad mientras funcione el equipo.
91
El foro ha sido habilitado para intercambiar ideas y debatir sobre

la siguiente situación:
Al inicio de un proyecto, Usted observa que un pequeño grupo

comienza a formarse dentro del equipo. Usted piensa que
podría reasignar los miembros de este grupo para que trabajen
en conjunto con otros miembros, ¿es esta una buena idea?
Le recordamos que la construcción del conocimiento necesita

de la interacción con sus compañeros y docentes. Todos deben
hacer sus aportes en el foro.
Tutorías:
92

Unidad II, Módulo II.
1- ¿Cómo podría evitar que los miembros de un equipo sientan

que los sobrecargo de trabajo?
2- ¿Qué puede hacer si ninguno de sus colaboradores tienen las
habilidades necesarias para cumplir una tarea que desea
delegarle?
3- Ingresa al siguiente link
https://www.youtube.com/watch?v=7Bt40B-UT3I analice la
conferencia y realice un informe concluyente de lo que ha visto
incluyendo un aporte su opinión personal sobre el mismo.
4- La función de una persona facilitadora: Consulte otras fuentes
de información, e intente trasladar el marco teórico leído a un
caso práctico que sirva como ejemplo al resto de sus pares.

93
94
Cuestionario de autoevaluación.
Módulo II
1- ¿A qué se denomina equipo y grupo?
2- ¿Cómo impacta la cultura en los equipos de trabajo?
3- ¿Qué significa identificar el problema en el ciclo de la
calidad (PDCA)?
4- ¿Cuál es la función principal de un equipo de mejora?
5- ¿Qué significa “explorar” en el ciclo de la innovación?
6- ¿Cuáles son los tres medios para profundizar en el
autoconocimiento?
7- ¿Qué rol ocupa una persona facilitadora? ¿Cómo se
mide su éxito?
8- ¿Cómo actúa una persona facilitadora en una primera
sesión? ¿Cuáles son sus tareas?

encontrará al final de este material.
95

BIBLIOGRAFÍA
Bibliografía de consulta obligatoria.
 Aritzeta, A. Senior, B. y Swailes, S. (2005). Equipo Preferencia clases, y

estilos cognitivos. Small Group Research. Capítulos I, II, V y VI.
 Robbins, Stephen P. y Judge, Timothy A. (2009) Comportamiento
Organizacional, 13a, edición, México, Ed. Pearson. Capítulos II, V y VI.
Bibliografía de consulta complementaria.
 Winter, R. S. (2000). Manual de trabajo en equipo. Madrid: Ed. Díaz de

Santos
96
MÓDULO III
Herramientas de la
Administración
Moderna
97
98
UNIDAD 1
Empowerment
Introducción
Las pequeñas y medianas empresas ven limitado el crecimiento de sus

operaciones debido a que realizan sus funciones de manera poco innovadora;
esto se debe a una cultura de trabajo en la que los colaboradores efectúan
sus actividades como las han desarrollado con anterioridad sin analizar si es
la mejor forma para hacerlas. Así, los colaboradores manifiestan un escaso
compromiso con la organización para la cual laboran, realizan sus funciones
con un conformismo a cambio de una retribución; además, no participan ni se
involucran en los procesos de operación para sugerir cambios en las
decisiones, en los procesos y en los resultados, que contribuyan a mejorar a
la organización.
Se puede establecer que el empowerment determina de manera directa al

compromiso organizacional. Esto es, si la organización tiene destreza para
potenciar al recurso humano fomentando la autosuficiencia en conocimientos,
capacidades y habilidades, entonces, dicha organización podrá alcanzar el
compromiso requerido en las personas.
99

módulo de estudio.
1- ¿Qué interpreta por “empowerment”?

2- ¿Qué comprende el concepto de benchmarking?
3- ¿Qué entiende por productividad?
4- ¿Qué implica un planeamiento estratégico?
5- ¿Es importante el “compromiso organizacional” de los
empleados? Justifique su respuesta.



Tutorías:
aprendizajes. No dude en consultarlo utilizando el
100
1. EMPOWERMENT
¿Cuáles son las dimensiones del empowerment? ¿Cómo impacta y

cómo se vincula en el desarrollo y compromiso organizacional?
1.1 Dimensiones del Empowerment
Molina (2006) señala que el término empowerment significa habilitar,

conceder, permitir una iniciativa a cierta persona para actuar por sí
misma y propiciar la iniciativa en otros. Se entiende que el empowerment
es sinónimo de cultura de participación que requiere del concurso de
todos para alcanzar objetivos de calidad donde las organizaciones
quebranten esquemas y paradigmas en cuanto a decisiones, estilos de
liderazgo, equilibrio en la utilidad-beneficio dentro del eje patrón-
trabajador, planeación de vida y carrera del personal y, sobre todo, en los
procesos de comunicación e integración de grupos humanos de trabajo
en torno a los valores y la cultura organizacional.
Otros aspectos que se consideran en las definiciones de dicho concepto

incluyen ofrecer mayor autonomía a los empleados al compartir con ellos
información relevante y darles control sobre los factores que influyen en
su desempeño laboral (Davis y Newstrom, 2000); asimismo, establecerlo
como un proceso estratégico que busca una relación de socios entre la
organización y su gente, aumentar la confianza, responsabilidad,
autoridad y compromiso para servir mejor al cliente (Jaffe y Scott, 2007).
101
Significado. Valor que se le asigna a las metas o propósitos de

trabajo en relación con los ideales o criterios propios del
colaborador, involucra un conflicto entre los requerimientos del
rol de trabajo y sus creencias, valores y comportamiento.
Competencia
También llamada autoeficacia, es una creencia individual en las

capacidades para desarrollar determinadas actividades haciendo uso de
las habilidades que posee. Se etiqueta como competencia en lugar de
autoestima porque el término se enfoca en una eficacia específica dentro
del rol de trabajo, y no en la eficacia en general de un individuo.
Autodeterminación
Puede decirse que es el sentimiento individual de poder elegir si se inicia
o no una actividad. Refleja la autonomía para iniciar y continuar un
proceso o actividad en el trabajo; un ejemplo de ello es tomar la decisión
sobre los métodos de trabajo, el ritmo y el esfuerzo para realizar las
actividades.
Impacto
Es el grado con el cual un colaborador puede influir estratégica,
administrativa u operativamente fuera del trabajo. Cabe aclarar que la
dimensión de impacto es diferente al locus de control debido que el
impacto se ve influido por el contexto de trabajo, mientras que el locus
de control es una característica de la personalidad que perdura a través
de diversas situaciones.
102
Cada una de las dimensiones del empowerment en el colaborador

ha sido analizada con base en los resultados que produce en la
conducta y en la efectividad administrativa.
El significado desarrolla una alta concentración de energía. La
competencia desarrolla el esfuerzo y persistencia ante situaciones de
cambio, superando las expectativas plasmadas en las metas
organizacionales. La autodeterminación desarrolla el interés en
actividades y la flexibilidad para enfrentar la adversidad o incertidumbre.
El impacto está asociado con la ausencia para evadir situaciones
difíciles, lo que genera a la vez un alto desempeño.
Esta clasificación propone de una manera completa e integral los
aspectos por considerar para evaluar el empowerment en los
colaboradores, se incluyen tanto los aspectos internos referentes al
colaborador, como los aspectos externos referentes al entorno.

1.2 Compromiso organizacional
El compromiso organizacional o lealtad de los colaboradores
es definido por Davis y Newstrom (2000) como el grado en el
que un colaborador se identifica con la organización y desea
seguir participando activamente en ella.
Los autores sostienen que el compromiso es habitualmente más fuerte

entre los colaboradores con más años de servicio en una organización
porque han experimentado éxito personal en la empresa, y quienes
trabajan en un grupo de colaboradores comprometidos. El compromiso
organizacional es un conjunto de vínculos que mantienen a un sujeto
apegado a una organización en particular, tal como lo denomina
Arciniega (2002).
103
Tres definiciones de compromiso organizacional,
citando sus autores. Luego compárelas y redacte su
concepto personal.
Existen factores que influyen en el compromiso del colaborador, ya sea

de una manera positiva o negativa y que a su vez hace referencia a un
tipo de compromiso parcial como una unidad estructural dentro del cual
un profesor puede identificarse con su departamento y no con los
órganos de dirección, ni con el titular de la entidad.
Ejemplo
En el contexto citado anteriormente, Gómez (2006) considera algunos

factores y clasifica su contribución al compromiso organizacional de la
siguiente manera: competencia personal percibida (positiva),
consideración del líder (positiva), liderazgo (positiva), ambigüedad del rol
(negativa) y conflictividad del puesto de trabajo (negativa).
En este mismo sentido, es esencial que la organización induzca en los

colaboradores el compromiso organizacional y, al mismo tiempo, al ser
dependiente de otros factores repercute en el denominado “sentimiento
de pertenencia” tanto del colaborador a la organización, como de la
organización al colaborador.
A su vez el autor identifica la existencia de otros factores con los

que el compromiso organizacional mantiene una correlación más
alta, éstos son los siguientes: motivación interna (positiva),
implicación en el puesto de trabajo (positiva), satisfacción laboral global
(positiva), satisfacción con el propio trabajo (positiva), satisfacción con la
104
promoción (positiva), satisfacción con el sistema de supervisión

(positiva) y estrés (negativa).
Otros autores como Meyer y Allen manejan tres tipos de dimensiones para
el compromiso organizacional; esto no significa que existan tres variables
distintas, en realidad es una sola pero en tres facetas. Las tres
dimensiones del compromiso organizacional son:
 Compromiso afectivo: refleja el apego emocional, la identificación

e implicación con la organización.
 Compromiso continuo: revela el apego de carácter material que el
colaborador tiene con la organización, reconoce los costos asociados
con dejar la organización.
 Compromiso normativo: consiste en la experimentación por parte
del colaborador de un fuerte sentimiento de obligación de permanecer
en la organización para la que labora, revela los sentimientos de
obligación del colaborador.
Hasta el momento se han adoptado tres perspectivas diferentes del

término compromiso organizacional que se relacionan directamente con
cada dimensión de compromiso antes mencionadas.
La primera es la perspectiva psicológica (compromiso afectivo) que

considera el compromiso con la organización como un componente de
estos tres elementos: la identificación con objetivos y valores de la
organización; el deseo de contribuir para que la organización alcance
sus metas y objetivos; y el deseo de ser parte de la organización.
Dentro de esta perspectiva el compromiso se experimenta en relación
con la organización de la cual es parte generalmente; dicha identificación
y afinidad con la organización se manifiesta a través de actitudes como
el orgullo de permanecer en la organización cuando se emociona al
mencionar que trabaja en ella, o cuando habla mucho de la organización
105
en reuniones de familiares o amigos, también se refleja en la solidaridad

que muestra el colaborador al sentirse preocupado cuando la
organización está pasando por una mala racha, o cuando se alegra de
que las cosas funcionen bien dentro de la organización.
La segunda es la perspectiva de intercambio (compromiso continuo)

que sugiere que el compromiso organizacional es el resultado de una
transacción de incentivos y contribuciones entre la organización y el
colaborador. De acuerdo con este concepto, el colaborador asocia los
beneficios que recibe con el trabajo, tales como plan de retiro y seguro
de salud y los considera como incentivos para permanecer en la
organización (Bayona, Goñi y Madorrán 1999). Otro aspecto que toma
en cuenta el colaborador son las oportunidades que tiene para conseguir
un nuevo trabajo en condiciones similares. De esta manera, si el
trabajador observa que tiene mayores posibilidades, entonces será
menor su apego a la organización; por el contrario, mientras más
reducidas sean las posibilidades, el resultado será un mayor apego a la
organización. Las variables como la edad, antigüedad en el trabajo, nivel
educativo y la capacitación recibida influyen directamente en el
compromiso continuo. Cabe mencionar que a mayor edad y antigüedad
en la organización, mayor será su compromiso con ésta; en cambio,
mientras mayor sea el nivel educativo y la capacitación recibida por parte
de un colaborador, menor será su compromiso ya que se amplían sus
posibilidades de aportar sus conocimientos a otra organización. Podemos
asumir que cuando un colaborador tiene un compromiso continuo fuerte,
pero su compromiso afectivo y normativo es menor, su esfuerzo,
dedicación y entrega en el trabajo sólo será el mínimo para permanecer
en la organización, y esperar a tener mejores oportunidades externas
para dejar a la organización.
La tercera es la perspectiva de atribución (compromiso normativo)

que define el compromiso como una obligación que el colaborador
adquiere como resultado de realizar ciertos actos que son voluntarios,
106
explícitos e irrevocables. Dentro de esta categoría se ubica el

compromiso organizacional que los miembros de grupos religiosos
adquieren cuando pronuncian públicamente sus votos religiosos o
cuando funcionarios públicos juran cumplir con sus obligaciones en los
actos de toma de posesión. Al igual que el compromiso afectivo, el
compromiso normativo es de carácter emocional porque desarrolla un
sentimiento de obligación hacia la organización que puede tener su
origen desde la formación del colaborador en su niñez, adolescencia o
sus primeras experiencias laborales. Cuando un colaborador desarrolla
un alto compromiso normativo, consecuentemente puede experimentar
un sentimiento de deuda hacia la organización que le brindó la
oportunidad de trabajar, por lo que su trabajo puede ser incondicional al
momento de implementar algún nuevo proyecto, donde tal vez dicho
colaborador no trabajará con el entusiasmo y energía del colaborador
con compromiso afectivo, pero sí con la seguridad y garantía de que en
todo momento apoyará a la organización.
1.3 La relación empowerment - compromiso

organizacional
La literatura existente no presenta muchos resultados sobre

estudios que analicen la relación de ambos conceptos. Sin
embargo, es posible rescatar los resultados obtenidos por
algunos autores en el ámbito internacional. Para proponer el uso del
empowerment para fortalecer el compromiso de los colaboradores hacia
la organización y examinar los efectos sobre el locus de control y la
percepción del contrato psicológico bajo condiciones de cambio, Chen
(2008) estableció la evidencia de influencia del mismo sobre el
compromiso organizacional. Los resultados muestran que el
empowerment percibido por los colaboradores que tienen un locus
107
externo, así como quienes perciben una fuerte adhesión al contrato

psicológico tienen un impacto positivo fuerte sobre el compromiso
organizacional. Krishna (2006) observó una significativa relación
positiva entre el empowerment psicológico con el compromiso afectivo y
el compromiso normativo; sin embargo, la relación no fue encontrada
entre la dimensión de competencia de la variable empowerment y la
dimensión de compromiso afectivo de la variable de compromiso
organizacional. Se concluye que los colaboradores con empowerment
muestran los niveles más altos de compromiso organizacional.
Un estudio de la relación entre el empowerment, compromiso

organizacional, compromiso profesional y conducta ciudadana
organizacional realizado por Bogler y Somech en 2004 mostró que el
grado de empowerment se encuentra estrechamente relacionado con los
sentimientos de compromiso tanto a la organización, como a su
profesión y hacia la conducta ciudadana organizacional. La subdivisión
de la variable de empowerment en seis subescalas muestra que el
crecimiento profesional, el estatus y la autoeficacia son importantes
predictores del compromiso organizacional y del profesional; mientras
que la escala de toma de decisiones, la autoeficacia y el estatus son
predictores significativos de la conducta ciudadana organizacional.

Tutorías:

108


Unidad I, Módulo III.
1- Ingrese al siguiente link:

https://www.youtube.com/watch?v=pIWP8fuMTRA y responda:
a) ¿Cuándo se debe aplicar empowerment?
b) ¿Cuál es la estructura del empowerment?
c) ¿Qué factores pueden bloquear el empowerment?
2- Para responder las siguientes preguntas le sugerimos

investigar en la web.
a) ¿Qué implica la Sinergia dentro del empowerment?

b) Mencione 5 beneficios o ventajas del empowerment dentro de la
organización.
c) ¿Por qué "remplazar la jerarquía por el equipo" en la gerencia del
empowerment?
d) ¿Cómo se agiliza la ejecución del trabajo en el empowerment?


109
110
UNIDAD 2
BENCHMARKING
Introducción
¿QUÉ DEBE TENER EN CUENTA UN LÍDER PARA CONFORMAR UN

EQUIPO DE BENCHMARKING?
Según la formación de un equipo de benchmarking es necesario que las

organizaciones establezcan un proceso organizado y estructurado. Existe una
pregunta que debe hacerse para identificar un proceso que es: ¿Por qué es
importante identificar tempranamente quién va a participar en el proceso? La
respuesta es sencilla: Una vez conocidas las necesidades, se puede
comenzar el proceso propiamente dicho. El Líder será quién generará la
planificación, la organización y el despliegue de una investigación que bien
diseñada, implicará un considerable ahorro de tiempo y de energía.
EL BENCHMARKING COMO UNA ACTIVIDAD DE EQUIPO
El benchmarking como actividad puede realizarse con etapas y partes de

trabajo en forma individual, pero el Líder debe considerar la carga que tiene
cada individuo, y si es más sencillo y factible repartir dicha carga entre
diversos integrantes. La sola cantidad de trabajo justifica en general la
constitución de un equipo. Sin embargo, existen otras razones para que el
benchmarking sea una actividad apropiada para un equipo. En muchas
investigaciones un grupo de empleados pueden designarse a sí mismos.
Estos empleados son los beneficiarios del proceso de benchmarking y estos
empleados son los responsables de implementar los cambios basándose, en
parte, en los resultados de investigación. Estos empleados suelen estar
111
motivados para participar en la investigación y hacerla con conciencia y

sentido. Otra razón es el uso de equipo de nivel funcional y de experiencia
laboral que un equipo representa. Diferentes perspectivas, habilidades
especiales, variedad de relaciones comerciales, de ubicaciones, son
dimensiones que cada miembro del equipo puede aportar el proceso de
benchmarking, y como siempre es la función del Líder propender a la sinergia
y el mejor aprovechamiento de esas aptitudes y posibilidades de los miembros
individuales.


Tutorías:

112

1. BENCHMARKING
¿Qué comprende el concepto de benchmarking? ¿Cómo y

cuándo se debe aplicar? ¿Cuáles son sus beneficios?
1.1 Definición
El Benchmarking es la herramienta que permite detectar y

aplicar los mejores procesos para obtener la mejor calidad y una
mayor productividad, basándose en las experiencias por las
cuales atravesaron las empresas líderes del mercado.
Otra definición es la elaborada por alguien que ha sido un protagonista

en la puesta en marcha de esta herramienta: el señor Robert C. Camp,
quien es el referente mundial de Xerox en materia de Benchmarking y
fue el responsable de la formalización de esta técnica como un proceso.
Camp señaló lo siguiente:
“ dentro de Xerox usamos el término Benchmarking para referirnos al

proceso de búsqueda e implementación de las mejores prácticas “.
Existe una frase clave en esta definición: “... proceso de búsqueda e

implementación de las mejores prácticas...”; y se debe a que en Xerox
se sostiene que las mediciones de Benchmarking se contemplan como
el resultado de comprender las mejores prácticas, no como algo que se
pueda cuantificar primero y comprender después.
113
La definición de Michael Spendolini
Como tercera definición citaremos al consultor norteamericano Michael

Spendolini, quien describe exactamente la esencia de esta herramienta
administrativa. Dicho autor define al Benchmarking de la siguiente
manera:
“Proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y

procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como
representantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar
mejoras organizacionales”.
1.2 Tipos de Benchmarking
Para comprender los distintos tipos de Benchmarking que se manejan

en la práctica empresarial nos basaremos, fundamentalmente, en las
siguientes obras:
 Benchmarking estratégico y táctico del Dr. Rubén Roberto Rico: este

autor divide a la técnica de Benchmarking en dos ramas que las
define como la base de su clasificación y que a continuación se
detallan:
- Estratégico competitivo
1. Según sobre lo que - Sobre productos o servicios
se hace - Sobre funciones y procesos de negocio

- Sobre funciones y procesos de apoyo al negocio
Interno
2. Según con quién se lo hace
Externo
114
 Guía de Benchmarking empresarial de Jerome Finnigan: en esta

obra el autor sostiene que las investigaciones de Benchmarking se
pueden clasificar:
- Interno
3. Por su sujeto - Funcional
- Competitivo
- De desempeño
4. Por sus metas - Estratégico
- De procesos
En una conjunción sobre ambas formas de clasificación se podrían

concluir con lo siguiente:
 Benchmarking Interno
Es buscar las mejores prácticas dentro de la organización. Esto es
posible efectuando un análisis sistemático y organizado de los sectores
más eficientes, con el fin de poder detectar las variables y
procedimientos que permiten descubrir a las mejores técnicas para
luego implementarlos en otros sectores.
Este tipo de Benchmarking no tiene ningún grado de dificultad en la

búsqueda y la colaboración de las personas intervinientes, en la
obtención de los recursos necesarios para su implementación, y en los
tiempos que demandará la misma.
Un ejemplo de esta forma se puede observar en las multinacionales, así
115
como en las empresas que poseen una departamentalización importante

relacionada con líneas de productos y con las distintas funciones que se
deben llevar a cabo para el desarrollo del negocio.
El argumento más poderoso para efectuar un Benchmarking interno es

que a pesar de que forman parte de la misma organización las
diferencias geográficas, de enfoque organizacional y cultural, casi
siempre dan como resultado diferencias en los procesos laborales.
Este es el mejor punto de partida para una compañía que se inicia en el

Benchmarking pues permite a una empresa hacer un ensayo previo del
alcance de un estudio externo.
 Benchmarking Externo
Se lleva a cabo cuando no se ha madurado lo suficiente un proceso
dentro de la organización y que, por tal motivo, se deciden buscar
metodologías alternativas para completarlo.
Dentro de este tipo, podemos encontrar dos clases:
a) Estudios de competidores: en este caso se nos puede presentar un

inconveniente relacionado con la resistencia que pueden ofrecer los
competidores para poder llevar a cabo el proceso de intercambio de
información.
b) Estudios funcionales: aquí no se investiga a los competidores

directos con lo cual resulta más fácil. Dichas investigaciones ofrecen
lecciones fácilmente aplicables, debido a que se respaldan en
procesos genéricos desarrollados por una gran cantidad de
compañías, los cuales son, a menudo, transferibles.
Se debe tener en cuenta que la comparación se puede hacer en el
116
ámbito local, nacional y hasta internacional. En este último caso aparece

un problema muy importante: el presupuestario. Por eso hay que
encarar el proceso de Benchmarking con metas y objetivos claros para
que sea provechoso y no un simple despilfarro de recursos.
Cuando se realiza Benchmarking, y en especial Externo, es necesario

respetar un código de conducta para poder realizarlo sin ningún
inconveniente y estar en armonía con la organización con la que se hace
la comparación y estudio. Este código de conducta pertenece al
American Productivity and Quality Center y la International
Benchmarking Clearing house, Houston, Texas; el cual esta detallado en
el libro de Rubén Roberto Rico, y en él se pueden encontrar una serie de
principios que se enumeran a continuación:
 LEGALIDAD: no difundir secretos organizacionales.

 INTERCAMBIO: compartir la información.
 CONFIDENCIALIDAD: la información es confidencial.
 UTILIZACIÓN O USO: la información es sólo para aprender y
mejorar.
 CONTACTO DE LAS PRIMERAS PARTES: respetar la conducta del
“socio potencial”.
 CONTACTO CON LAS TERCERAS PARTES: bajo ningún aspecto.
 PREPARACIÓN: comprometerse con un trabajo profesional eficiente
y efectivo.
 CUMPLIMIENTO: en tiempo y forma con todo compromiso asumido.
 COMPRENSIÓN Y ACCIÓN: percibir y tratar de comprender al
 Benchmarking competitivo o sobre productos y servicios.

Se orienta hacia los productos, servicios y procesos de trabajo de los
competidores directos. La ventaja clave que se puede encontrar es que
ellos emplean tecnologías y procesos iguales o muy similares a los
propios, por lo que resultará mucho más fácil la adaptación de los
117
cambios en la empresa.
Por otro lado, obtener información de los competidores ayudará a

entender como la organización se encuentra posicionada en el mercado.
Por esta razón muchos competidores, a menudo, están dispuesto a
unirse para participar en proyectos conjuntos.
 Benchmarking de desempeño.
En este caso el objetivo es identificar quien se desempeña mejor en
base a mediciones de productividad obtenidas mediante el análisis de
todos los estudios basados en investigaciones. Requiere un apoyo
menor de recursos debido a que depende del análisis de información
proveniente de búsquedas en bases a datos y encuestas realizadas
tanto a los competidores como a las empresas que se reconocen como
líderes respecto al desarrolla de determinadas funciones.
Éste sería el ejemplo dado en la reseña histórica con el caso de Xerox y

L. L. Bean cuando este último fue tomado como un parámetro de
distribución.
 Benchmarking estratégico.
Por lo general se realiza estableciendo alianzas de Benchmarking con
un número limitado de empresas no competidoras. No requiere gran
inversión ya que solo se limita a la conformación de un pequeño equipo
de profesionales y de tiempo para poder realizar todos los estudios e
investigaciones necesarios.
 Benchmarking de procesos, sobre procesos del negocio y

sobre procesos de apoyo al negocio.
Significa buscar las mejores prácticas a través de estudios personales y
observaciones de procesos comerciales “claves” como por ejemplo: en
118
los procesos de distribución, dentro del área de ventas; o de cobranzas,

dentro del área de administración; sin importar quienes sean los
candidatos que se considerarán como los que llevan a cabo las mejores
prácticas. Debido a que el Benchmarking de procesos requiere la
participación de expertos en la materia, el propietario de un proceso y el
equipo de trabajo de dicho proceso tienen que participar en la
investigación.
Además de un apoyo dedicado, en el Benchmarking de procesos se

requiere una amplia capacitación, visitas a las plantas y es probable que
también conduzca a cambios considerables en los procesos.
Haciendo Benchmarking se pueden comparar los costos y como son

generados los productos que se comercializan en cada tipo de
organización.
Además, permite realizar un análisis sobre nuestra propia organización

de procesos productivos, pudiendo llegar a la conclusión de que se
están haciendo gastos innecesarios y que pueden llegar al punto de
hacer obsoleta o ineficaz a la producción. Este problema acompañado
de una mala estrategia de ventas puede sacar del mercado a la
organización o hacer que la competencia sea mejor y gane posiciones
en el mercado que nosotros mismos cedemos.
En el área administrativa, no tener bien organizadas las tareas produce

una pérdida de tiempo y perjudica a la toma de decisiones,
imposibilitando la obtención de una contabilidad de gestión rápida y
eficiente.
1.3 Vinculación del benchmarking con calidad total,

productividad, planeamiento estratégico y lluvia de
ideas
119
A) Calidad total y Benchmarking

Cuando se decide aplicar una estrategia de Calidad Total, tal como un
proceso de Benchmarking, se están involucrando actividades de
planificación, organización y análisis que responden a objetivos
específicos de aprendizaje, orientados a descubrir, emplear y adaptar
nuevas estrategias para las diversas áreas de la organización.

Al analizar otras organizaciones es inevitable que se realice una
comparación con la propia, adoptando un nuevo punto de vista que hace
percibir a nuestra organización "desde afuera". Esta situación amplía
horizontes señalando una gama de nuevas posibilidades en lo referente
a las acciones a seguir para mejorar los servicios, productos o aspectos
en estudio.
En este contexto, el Benchmarking se convierte en una herramienta

fundamental de búsqueda externa de ideas y estrategias, pues nos
proporciona el medio para que una organización identifique aquellos
procesos que le darán una ventaja sobre sus competidores.
B) Productividad y Benchmarking
Ninguna herramienta de calidad y productividad se vale por si misma
para solucionar todo lo que una organización necesita a nivel
competitivo, pues ellas conducen al logro de objetivos específicos
propios.
En cambio, el Benchmarking es una herramienta de amplio foco debido

a que se aplica desde el conocimiento y la comprensión de las
necesidades de los clientes hasta el servicio de post venta.
No obstante, se sostiene que un proceso de Benchmarking requiere de

reingeniería, ya que ésta permite modelar las necesidades de los
clientes con las de la organización.
120
C) Planeamiento estratégico y Benchmarking

El planeamiento estratégico presenta como falla la ejecución táctica de
sus planes. Desde esta perspectiva, el Benchmarking cubre la gran
debilidad que presenta una organización en este campo, debido a que
es un gran facilitador para la implementación de los cambios.
Esto es posible gracias a que requiere de un estudio interno que

abarque a todos los empleados y a todos los niveles, preparándolos
para que no se presenten las resistencias típicas que se producen
cuando deviene una etapa de cambios.
D) La lluvia de ideas y el Benchmarking

La lluvia de ideas es una herramienta utilizada por equipos de trabajo
donde cada integrante expone, en base a sus conocimientos y
especialidades, distintas alternativas con el fin de encontrar respuesta a
las siguientes preguntas:

 ¿Cuál es el proceso, actividad o producto al que se le aplicará el

Benchmarking?
 ¿Qué hace?
 ¿Cuánto cuesta producir, subcontratar o comprar?
 ¿Qué más puede hacer el mismo o un mejor trabajo?

 ¿Cuál es el beneficio de implementar cualquiera de estas soluciones
alternativas?
 ¿Cuál es el costo de implementar cada alternativa?
121
Para lograr el éxito, cada miembro del equipo de trabajo debe

adherirse a los siguientes estándares:
 Tener siempre la mente abierta, independientemente de lo impráctica o

cómica que parezca una idea.
 No rechazar ideas debido a su tonta apariencia.
 Ser flexible a las opiniones de los demás.
 Ser persistente con las ideas de uno.
 Investigar soluciones alternativas
 Ser inventivo.
La lluvia de ideas es tan disciplinada y creativa como el Benchmarking.

Es muy útil cuando se ha logrado extraer toda la creatividad que cada
integrante del grupo de trabajo posee, pues permite ver los procesos
desde otro punto de vista y adoptar medidas que a un gerente o
administrador por si solo no se le hubieran ocurrido.
Pero presenta un inconveniente: no muestra que pasos deben ser

seguidos para implementar la alternativa elegida. Y, es en este punto
donde el Benchmarking entra en juego, pues será la herramienta que
pondrá en práctica los cambios necesarios que han surgido en ese
debate.
1.4 Metodologías de implementación
Se han ideado muchos modelos y métodos para explicar y orientar el

proceso de Benchmarking. Los pasos del mismo pueden variar entre los
distintos autores, pero todos representan una evolución del modelo
original de Robert C. Camp que se compone de cuatro fases ejecutables
en diez pasos y que a continuación se describe brevemente:
122
Fase de Planeación
El objetivo de esta fase es planear las investigaciones de Benchmarking.

Los pasos esenciales son los mismos que los utilizados en cualquier
desarrollo de planes: buscar el qué, quién y cómo. Y ellos son:
1. - Identificar que se va a someter a Benchmarking: identificar el

proceso de negocio que se quiere modificar.
2. - Identificar compañías comparables: con qué compañía se llevará

a cabo la comparación.
3. - Determinar el método para recopilación de datos y recopilar los

datos: como se realizará la recopilación de los datos. La información
obtenida puede ser:
 Información interna. Resultado de análisis de productos, de fuentes de la
compañía, estudios de combinación y por parte de expertos.

 Información del dominio público. Proviene de bibliotecas, asociaciones
profesionales o mercantiles, de consultores o de expertos y estudios

externos.
 Búsqueda e investigaciones originales. La información se obtiene por
medio de cuestionario directo o por correo, encuestas realizadas por

teléfono, etc.
 Visitas directas en la ubicación.
Fase de Análisis
Después de determinar qué, quién y cómo, se tiene que llevar a cabo la

recopilación y el análisis de los datos. Esta fase tiene que incluir la
comprensión cuidadosa de las prácticas actuales del proceso que se
lleva a cabo en la empresa así como las que desarrollan las
organizaciones que serán nuestros socios en el Benchmarking.
123
4. - Determinar la brecha de desempeño actual: se refiere a la

diferencia existente entre nuestras operaciones y las de los socios de
Benchmarking, existiendo tres posibles resultados que son:
 Brecha negativa. Significa que las prácticas externas son mejores.
 Operaciones en paridad. Significa que no hay diferencias

importantes en las prácticas.
 Brecha positiva. Las prácticas internas son superiores por lo que
el Benchmarking se basará en las metodologías internas.
5. - Proyectar los niveles de desempeño futuros.
Fase de Integración
La integración es el proceso de usar los hallazgos de Benchmarking

para fijar los objetivos operacionales para el cambio. Consiste en los
siguientes pasos:
6. - Comunicar los hallazgos de Benchmarking y obtener

aceptación: esto debe hacerse en todos los niveles de la organización
para obtener respaldo y compromiso de los encargados de su
implementación.
7. - Establecer metas funcionales.
Fase de Acción
Consiste en llevar a la práctica los hallazgos de Benchmarking y los

principios operacionales basados en ellos. Se compone con las
siguientes etapas:
124
8. - Desarrollar planes de acción: consiste en establecer el qué, cómo,

quién y cuándo. Específicamente incluye:
 Especificar las tareas.

 Ordenarlas.
 Asignar los recursos.
 Establecer el programa de acción.
 Determinar las responsabilidades.
 Establecer los niveles de supervisión.
9. - Implementar acciones específicas y supervisar el progreso
10. - Recalibrar los parámetros: este paso tiene como objetivo el

mantener los parámetros actualizados para asegurar un desempeño
excelente.
El proceso de Benchmarking según Jerome P. Finnigan.

Para Jerome P. Finnigan éste es un proceso que incluye un mínimo de
cuatro etapas: establecimiento del plan de estudio; conducción del
estudio; diagnóstico de la información; e internalización de los resultados
y adopción de medidas.
Establecimiento del plan de estudio.
El propósito de esta primera etapa consiste en el reconocimiento de una

falla o una ineficiencia en alguna área o proceso de la empresa por lo
que un administrador decide poner en práctica esta nueva herramienta
estableciendo:
 Sobre qué tema se basará el proceso de Benchmarking.
 Qué tipo de Benchmarking es necesario implementar.
 Cuál será la manera de medir los procesos que se implementaran.
 Como se documentará el plan a seguir, los desempeños logrados y
los resultados obtenidos.
 Quienes serán nuestros socios en el proceso de Benchmarking.
125
 Cuál es la mejor manera de recopilar la información necesaria para

tomar las decisiones.
 Y la elaboración de un cuestionario para establecer cuál es la
información que se debe recopilar.
Lo primero que se debe hacer es determinar las bases del proceso. Es

decir, elegir qué tipo de Benchmarking se utilizará y ver con quien se va
a trabajar. Se debe decidir si será del tipo interno o externo, si se hará:
sobre productos y servicios, sobre funciones, sobre desempeños, sobre
estrategias, sobre procesos del negocio, o sobre procesos de apoyo al
negocio.
En este punto sólo se definirán, a grandes rasgos, los pilares del plan de
estudio a seguir, lo cual se relaciona con la determinación de la mejor
medición, la forma de documentar el proceso de trabajo, los propósitos
que se persiguen, la forma de selección de la mejor organización, la
manera más conveniente de recopilar la información y la elaboración de
un cuestionario.
Tener en cuenta que la meta general es organizar; es decir, garantizar

que el proyecto sea un plan claro, que establezca prioridades de las
funciones o procesos a estudiar y que reconozca como participes, y así
se los haga sentir, a todos los empleados de la organización para que
sean factibles sus colaboraciones.
Una vez que se lograron determinar las bases del proceso, ya se esta en
condiciones de seleccionar el tema específico sobre el que se trabajará.
Para ello, hay que considerar todos los aspectos y hacer una lista de
todas las posibilidades que aparezcan, recordando los objetivos de la
organización y metas que se quieren lograr. Es importante que la lista de
posibilidades tenga un orden de prioridades y que vaya de lo general a
lo particular.
Para la elección del tema, que será objeto del proceso, se debe tener en
126
cuenta la satisfacción del cliente y el costo de la calidad, debido a que el

éxito de una empresa esta dado por tener clientes satisfechos, y para
lograrlo, hay que inevitablemente tener costos de calidad, como por
ejemplo: capacitar al personal, corregir errores, brindar información al
cliente, etc.
Luego, hay que elegir una manera de medir los procesos o funciones de
la empresa modelo, y los propios, para poder comparar los desempeños
y establecer la brecha que nos separa. Es muy importante en este
punto, seleccionar mediciones que sean verdaderas indicadoras del
objeto, de allí que se debe establecer que es lo que se va a medir
exactamente; el tiempo promedio que se tardará; las posibilidades de
implementación, los costos en los cuales se incurrirán, el nivel de
satisfacción del cliente y cuáles son los activos que se necesitaran para
poder poner en acción todos los cambios propuestos.
Una vez que se conozca lo que se desea estudiar a través del

Benchmarking y como se van a medir los puntos claves del proceso, hay
que documentar el trabajo. Esto se realiza mejor mediante un diagrama
de flujo detallado que refleje todos los pasos del proceso, así como
describir los aportes y los resultados del proceso global y los de cada
paso en particular por lo que se hace necesario mostrar las prácticas
utilizadas y definir cada una de las mediciones empleadas. Tener en
cuenta que esta documentación debe ser lo más clara y precisa posible,
pues se compartirá con los socios del Benchmarking y con los
encargados de poner en marcha este procedimiento. En este
documento, también, hay que especificar cuál es el propósito del estudio
para que todos puedan comprenderlo. Esta documentación es lo que
determinará en todo momento que el trabajo se está realizando dentro
de los parámetros y objetivos propuestos.
Su contenido debe tener, básicamente: el tema de estudio, la

identificación del cliente, el proyecto, las mediciones necesarias que
implica, y los resultados de los procesos de trabajo.
127
En cuanto a la selección de la empresa o de las funciones modelos a

seguir, la manera más fácil es hacer una lista de organizaciones
externas o funciones internas que posiblemente lleguen a constituir
buenos socios del Benchmarking.
Para ello, se debe tener en cuenta a aquellas compañías líderes en el

mercado, a los competidores, a aquellas que obtuvieron algún premio a
la calidad o que ya realizaron Benchmarking, y también considerar a las
que se estén innovando aunque no sean muy conocidas, pues
trabajando en conjunto se puede llegar a conclusiones o pueden surgir
metodologías que en forma individual hubiera sido imposible divisar.
Una vez confeccionada esta lista se está en condiciones de tomar la

decisión final y para ello, hay que descartar a aquellos socios
potenciales que no tienen los conocimientos suficientes sobre sus
propios procesos, pues el Benchmarking no tendrá sentido debido a que
lo que se busca es aprender del mejor en un proceso determinado a
través del intercambio de información sobre el mismo.
Los siguientes dos pasos en la planeación, determinar la mejor manera

de recopilar la información y elaboración de un cuestionario, se realizan
en forma simultánea y actúan como enlace entre la etapa uno
(establecimiento del plan de estudio) y la dos (conducción de la
investigación). En estos pasos se determina como y quien recopilará la
información.
Existen muchas fuentes de información disponibles que básicamente se

pueden clasificar en:
a) Información interna: es la que ofrece la propia organización a través

de sus medios de comunicación, sus documentaciones, sus
experiencias, etc.
128
b) Información externa: que es la que nos provee el entorno que rodea

a la organización.
Las fuentes de información que se emplean con mayor frecuencia son:

 Los informes externos, que incluyen informes financieros,
publicaciones profesionales y comerciales, artículos de revistas,
resultados de investigaciones de mercados, datos que proporciona
el gobierno, materiales de bibliotecas y reportajes en los medios de
comunicación.
 Asociaciones profesionales y comerciales, exposiciones
comerciales.
 Individuos que desarrollan sus trabajos en otras unidades de la
organización, personal directivo, especialistas en calidad, así como
ex empleados de los competidores
 Estudios de asesores y expertos en la industria
 Retroalimentación de los clientes.
 Encuestas telefónicas y por correo.
 Visitas a las compañías.
Las visitas a las plantas son muy importantes ya que es la fuente más
directa que permite observar en vivo el mecanismo utilizado por la
empresa que se ha escogido para llevar a cabo el proceso de
Benchmarking; de allí que es la que se prefiere, en la medida que sea
posible realizarlas. Si se presentan dificultades, una solución podría ser
la de enviar a observadores calificados ajenos a la empresa y no
reconocidos por los competidores como integrantes del proceso.
Antes de decidir quién debe reunir la información, hay que dejar en claro
que información es necesario recopilar. Para ello es conveniente
elaborar un cuestionario, que por medio de una serie de preguntas
permita documentar lo que realmente se necesita.
Cuando se elabora este cuestionario hay que revisar el propósito, el

tema y las mediciones para el estudio. Las preguntas deben ser claras y
129
es conveniente utilizar términos comprendidos en la industria. Cada

pregunta debe tener un propósito y ser pertinente para la investigación,
evitando toda aquella que no sea clara y precisa, y que no aporte gran
conocimiento sobre los hechos que se quieren investigar. Además, hay
que tener en cuenta, que no se debe pedir información que nuestra
empresa no estaría dispuesta a brindar, ni dar información falsa acerca
de la compañía. Se debe tener en cuenta la política de la otra compañía
y no transgredir la cultura de la misma. Solo se requiere información, no
se intenta cambiar al socio.
A esta altura se cuenta con un plan de Benchmarking y también con una

idea clara del rumbo y lo que se debe hacer para alcanzar las metas.
Un punto a tener en cuenta es la motivación de los participantes que irá

en aumento a medida que éstos comprendan los métodos que se
utilizan para conseguir lo que la organización necesita.
Por otro lado se deben tener en cuenta que existen varios riesgos en
esta etapa del proceso que deben evitarse. En primer lugar, una vez
trazado el plan, es posible que la tarea resulte ser más compleja de lo
que se suponía, y cuando esto sucede, es fácil perder de vista el
propósito que se perseguía porque se reducen las expectativas y uno se
inclina a aspirar a menos de lo que se propuso en un principio. En lugar
de permitir que esto suceda, es necesario ser fuerte y continuar
creyendo que sus probabilidades en el futuro aumentaran si se
concentra en las prioridades fundamentales.
Conducir la investigación
El propósito de esta etapa es lograr que los administradores entiendan

muy bien el objeto seleccionado para someterlo a un proceso de
Benchmarking y poder decidir si es mejor conducir la investigación como
un proyecto interno o uno externo. Sin estos lineamientos, las personas
encargadas de realizar el estudio no sabrán qué es lo que se requiere
130
del mismo y cuánto tiempo poseen para cumplimentarlo.
Este es el momento en que se pondrá en práctica el plan de estudio, lo

que permitirá reconocer si la evaluación que se ha hecho sobre la propia
empresa y sobre las que sirvieron de modelo ha aportado el
conocimiento necesario para afinar y aplicar un plan de mejoras en las
operaciones.
Para lograr este objetivo, el administrador encargado del Benchmarking

debe: darle validez a las preguntas, tomar la determinación final acerca
de quién recopilará la información necesaria, observar las normas de
conducta ética del Benchmarking y llevar a cabo la investigación.
Entonces, lo primero que se debe hacer es revisar las preguntas del

cuestionario realizado en la primera etapa para ver si brindan la
información que se requiere y sea accesible para los socios, o sea, que
se pueda contestar. La mejor manera de hacerlo, es que el propio
administrador conteste el cuestionario para asegurarse de que las
preguntas no estén formuladas con base en un vocabulario profesional e
inentendible. El cuestionario debe evitar la confusión y ser fácil de
ejecutar. Además, al revisarlo se podrá comprender mejor el alcance de
la investigación y la inversión requerida.
El siguiente paso es determinar quien recopilará la información. Para

esta tarea se debe considerar a aquella persona que sea capaz de
contribuir con el estudio o que, más adelante, será el responsable de la
aplicación de las medidas para mejorar.
Hay organizaciones que llaman a expertos en Benchmarking y ellos

realizan estudios internos y externos, pero por lo general no es posible
acceder a estos recursos y el administrador que inicia el proceso, es
quién lleva a cabo todo el proyecto. A pesar de ello, es claro que el
administrador por sí sólo no puede emprender un proyecto tan grande.
Es por eso que se forma un equipo de Benchmarking, con el fin de
131
producir múltiples puntos de vista y obtener distintas experiencias.
Los equipos más eficientes incluyen a las personas que serán

responsables de aplicar los procesos transformados.
Esto se debe a que cuando la gente que participa en una investigación

de este tipo es la misma que pondrá en práctica los resultados, se siente
responsable.
Es bueno que en el equipo se encuentren por lo menos un representante

de cada área que entra en ese proceso a transformar para determinar,
con los conocimientos de todos y las investigaciones, la forma de
hacerlo.
Luego éstos se dividen en equipos de tarea y equipos de proceso de

trabajo.
El primero es el que realiza la tarea específica. Para ello hay que buscar
al líder del proyecto, que es el vínculo principal entre el equipo y los
niveles superiores de administración. También es responsable de
adquirir la capacitación sobre Benchmarking para el equipo, guiarlo y
coordinar la planeación y programar las actividades. Además, tiene que
controlar el presupuesto del proyecto y supervisar los avances del grupo.
Esté líder debe ser una persona en la cual confía la dirección y que, a su
vez, tiene una fluida relación con los técnicos y responsables de las
distintas áreas operacionales.
En el equipo de tarea también estarán los expertos funcionales y los

expertos de los distintos procesos, ya que son los indicados para
explicar al resto del equipo como se esta trabajando ahora.
El equipo de tarea, cuenta con el personal de apoyo, que se encarga del

llenado de informes, búsqueda de información y ayuda al resto del
equipo, según lo necesite.
132
Los equipos de proceso de trabajo, son quienes en efecto, realizan las

funciones que son objeto de estudio. Toman al Benchmarking como
parte de su trabajo y detectan cuales son las mejores prácticas
aplicables, ya que trabajan relacionados con el proceso.
Es importante que todo el equipo esté capacitado y antes de empezar a

trabajar sobre el tema, tengan conocimientos acerca del Benchmarking.
Las grandes organizaciones suelen usar también asesores, expertos en
Benchmarking, pero ellos no conocen la organización, solo pueden
ayudar en la forma de hacerlo.
Antes de comenzar con la recopilación de la información es necesario

comentar que en el ámbito del Benchmarking existen unas normas sobre
ética que deben ser respetadas por todos los que forman parte de este
proceso. Ellas son:
 No proporcionar información falsa acerca de la propia empresa y del
propósito de la investigación.
 No obtener productos de la competencia de manera ilegal.
 No proporcionar información con derechos reservados a otras
empresas sin observar la política de la compañía.
 No engañar a los proveedores con negocios prometedores con el fin
de que divulguen información.
 No hablar acerca de la fijación de precios.
 No pedir ni obtener datos sobre productos o procesos patentados.
En cuanto a la investigación y proceso de recopilación, ésta puede

comenzar con información de dominio público, como revistas, informes,
archivos de consultorías, informes de la Bolsa y cualquier otro tipo de
información que esté al alcance. También se pueden realizar encuestas
por correspondencia, enviando cuestionarios a distintas organizaciones
para recaudar gran cantidad de información. Facilita la tarea el poder
llamar por teléfono antes de enviarlo, para verificar a quien debe ir
133
dirigida la encuesta y si están interesados en recibirla y completarla.
Otra forma de recopilar información es visitar las instalaciones de los

socios potenciales. Antes de la visita hay que determinar quien es la
persona indicada y pedir permiso al socio, indicando el tiempo que
demandará, que se pretende hacer y brindarle toda la información que
requiera.
Durante la visita hay que documentar todo lo que se ve y se escucha,

tener presente la forma de trabajo del socio, para no alterar su rutina y
respetar las normas y reglas de seguridad que tenga. Luego es bueno
enviar al socio un informe documentando lo recopilado durante la visita.
También se pueden hacer visitas informales, donde no hay ningún

cuestionario previo, ya que esta orientada más a los resultados que a los
procesos, por eso se da por lo general a nivel superior.
Entrevistas de grupo. Es otro método de intercambio de Benchmarking

entre los socios y es utilizado en el Benchmarking estratégico debido a
que este se concentra en aspectos más amplios y tácticos, y por lo
general no requiere de una visita a las instalaciones. En cambio,
depende de reuniones personales con todos los socios para
intercambiar información sobre uno o dos temas específicos que se
manejan a nivel gerencial. Regularmente, el lugar de reunión se alterna
entre oficinas de los socios, aunque muchas empresas que participan en
discusiones de grupo prefieren reunirse en lugares neutrales.
Una vez que se recopiló toda la información, que la etapa de

investigación llegó a su fin, viene la tercer etapa, en la que se analizará
lo investigado.
134
Análisis de la información.
El objetivo de esta etapa es estudiar la información obtenida sin olvidar

la declaración de propósito que se hizo, para no alejarse de lo que se
persigue y, por ende, evaluar información que no sea relevante para el
proceso.
El primer paso es ordenar la información recopilada de manera tal que

pueda ser útil y se establece, como uno de los mejores métodos, la
confección de una matriz que compare a los socios de Benchmarking
entre sí, proceso por proceso.
Esta matriz se presenta en forma de tabla con doble entrada donde se
detallan en las filas los distintos conceptos observados y en las
columnas cada uno de los socios. En cuanto a su contenido, éste no
debe ser muy detallado, debiendo permitirnos ver los pasos importantes
del proceso y los costos que los mismos generan. La idea es que
dándole un vistazo a la misma se pueda destacar el desempeño del líder
sobre el resto.
Por otro lado, es necesario tener en cuenta que se nos puede presentar
como un posible problema el hecho de que los datos sean incompletos o
imprecisos. Cuando esto sucede será conveniente volver a ponerse en
contacto con los socios para revalidar, corregir o actualizar las
respuestas deficientes. Este paso no debe constituir un problema debido
a que el socio de Benchmarking espera que la organización que llevó a
cabo el estudio realice un seguimiento para verificar la exactitud de la
información proporcionada. Esto da seguridad y confianza a la
organización externa.
Tener en cuenta que el proceso de Benchmarking es repetitivo, siempre

es posible regresar y reexaminar lo realizado y, al hacerlo, abarcar
nuevos aspectos.
135
Una vez evaluada la información se la debe organizar en la base a la

declaración de propósito. En este momento se puede comenzar a
comparar al líder con la organización y encontrar las diferencias entre su
nivel de desempeño y el de la empresa. A estas diferencias se las
conoce con el nombre de brecha, y una vez determinada se está en
condiciones de examinar que se debe hacer para mejorar el desempeño.
El análisis de la brecha ayudará a descubrir sus causas, las que
revelarán las mejores prácticas que diferencian a la empresa del líder
del mercado.
Tipos de brechas.
Brechas negativas. Se da cuando la organización que sirvió de

parámetro es mejor. Lo más importante es que este tipo señala que la
empresa para mejorar tendrá que realizar un esfuerzo con el fin de
producir los cambios necesarios en las prácticas y en los métodos
internos, por más pequeña que sea la misma. Para poder realizar esto,
el análisis debe dirigirse a comprender por que existen diferencias y que
cambios específicos se necesitaran para eliminarlas.
Paridad. En este caso las dos organizaciones se encuentran a la par, no

existiendo diferencias significativas en los métodos que emplean. A
pensar de ello, una empresa que esta a la par de sus socios debe
mantenerse alerta a todos los factores que contribuyeron a esta
situación, porque las compañías superiores que no formaron parte de
este proceso, siempre se esforzarán por descubrir nuevos métodos para
mejorar en el mercado y, a la larga, se producirá un efecto negativo.
Brechas positivas. Se dan cuando la medición del desempeño de la

organización es claramente superior a la del desempeño del socio. Esto
significa que la organización es el parámetro para otras empresas.
Detectado el tipo de brecha, hay que estudiar si la misma se agrandará
136
o reducirá en el largo plazo mediante una proyección de las propias

prácticas organizacionales, incluyendo a los cambios que de este
estudio surgen para implementar, y de las que posiblemente puedan ser
desarrolladas por nuestros competidores. A esta altura es necesario
tener en cuenta que las empresas líderes no se quedarán estáticas y
estancadas en la situación actual, sino que progresarán y avanzarán
constantemente.
Como incorporar los resultados.
El propósito de esta última etapa es entender por completo los

resultados; que se debe hacer para mejorar; y emprender las acciones
necesarias para disminuir las diferencias.
Lo primero que se debe hacer es determinar quienes van a llevar

adelante el proceso de mejora y como se van a supervisar las
implementaciones y los avances. Esto requiere a su vez, de una buena y
efectiva comunicación entre todos los integrantes de la sociedad que
intervengan en el proceso de puesta en marcha.
En este aspecto, se recomienda que la persona encargada de llevar a

cabo el proceso de comunicación de los resultados del estudio de
Benchmarking y de las medidas que se tomaran esté completamente
segura y convencida sobre lo que transmitirá, y por supuesto, que esté
de acuerdo con las medidas propuestas y las apoye activamente. De lo
contrario no podrá captar el interés de todas las personas afectadas a
los cambios y no logrará sus apoyos, o bien se opondrán a ellos. De allí
que el objetivo es lograr vencer la resistencia a los cambios y obtener
una aceptación unánime y, para ello, es necesario tener en cuenta cómo
afecta y a quienes afecta específicamente el cambio, ya que puede ser
personal de la empresa, proveedores o clientes.
En este punto es importante la forma en que se comuniquen las
137
modificaciones, pudiendo ser: a través de informes escritos, boletines

informativos y también se pueden realizar reuniones con presentaciones
formales. Lo importante es lograr el apoyo de la mayoría, de lo contrario
será muy difícil realizar el proceso de cambio.
Hasta ahora nos hemos centrado en cómo y quienes recibirán los

resultados, pero es de suma importancia el contenido de la información
que se brindará. En este aspecto, no solo se debe tener en cuenta
cuáles son las diferencias entre las empresas y cuáles son los
problemas que tiene la organización, sino también distintas alternativas
de solución, ordenadas según su prioridad, ya que posiblemente quienes
reciban la información harán hincapié en lo que más les importante.
Además, es preciso acompañar el plan de acción que indique como se
conseguirá la mejora.
Una de las partes más importantes en esta etapa es el informe escrito

con un panorama general de lo que se hizo durante todo el trabajo de
Benchmarking. Este informe puede incorporar, a su vez, un resumen
ejecutivo que específicamente se basa en la brecha de desempeño y la
proyección de los efectos que la misma tiene en la organización.
También destaca los resultados y planes que el equipo propone. Por
último, se escriben las conclusiones explicando lo aprendido y como se
va a poner en práctica el plan de acción. Este informe por lo general va
acompañado de una presentación ante los distintos niveles de la
empresa, desde los directivos, hasta los niveles operativos involucrados
en el proceso que fue objeto de estudio. Esta es la última oportunidad
para lograr el apoyo de todos y facilitar la implementación de la mejora.
Adopción de medidas.
El éxito de esto esta dado por la creatividad de la gerencia de la

empresa para solucionar los problemas que se puedan presentar. Los
cambios que se propongan deberán expresar de manera clara todas las
nuevas responsabilidades, funciones y recompensas que surjan de la
138
nueva modalidad de trabajo. El plan debe contar con acciones

progresivas que conduzcan a la meta final y eliminar la brecha con el
socio potencial. Toda tarea necesaria debe estar bien detallada,
explicando todos los acontecimientos que la forman y los resultados
esperados, cuales son los recursos que insumirá y quiénes son los
responsables de realizarlas.
Lo último que hay que hacer en este proceso de Benchmarking es

supervisar el plan de acción puesto en marcha y verificar las mejoras
producidas a medida que se avanza. De este modo se irá siguiendo
de cerca los resultados y se irá analizando si el objetivo de achicar las
diferencias con el socio potencial se está logrando.
1.5 Los cinco factores clave para un benchmarking

exitoso
El Benchmarking bien realizado se convierte en una poderosa arma

competitiva; mal realizado, puede producir grandes pérdidas de dinero.
Por ello se han propuesto cinco consejos necesarios para la realización
de un Benchmarking favorable:
Primer consejo: hacerlo rápido; sino, no hacerlo.
La mayoría de la bibliografía que hay sobre Benchmarking no especifica

el tiempo que debe durar este proceso. No obstante, se ha recopilado de
las prácticas desarrolladas por empresas que lo han realizado con éxito
que lo habitual es que los estudios se prolonguen entre 9 y 12 meses.
Esto se debe a que el Benchmarking es relativamente nuevo para la
139
mayoría de las empresas, lo que implica que son equipos nuevos los
encargados de realizarlo; y, normalmente, no actuarán con la rapidez
que desarrollen en la realización de otras actividades ya conocidas.
El problema que se puede presentar en la empresa con relación al

tiempo son los cambios en cuanto a los miembros del equipo, debido a
que se le encomiende el desempeño de otro cargo, comprometiendo así
la continuidad del estudio; o puede que sea la dirección del equipo la
que cambie y el estudio se abandone. Por lo tanto, es necesario que el
Benchmarking se realice con rapidez, ya que de otro modo quizás no se
lleve a cabo.
Las razones por las que los estudios se prolongan indebidamente

son:
 No se destinan los recursos necesarios: por lo general, los miembros
del equipo deben realizar el estudio de Benchmarking además de su
trabajo habitual por lo que sólo pueden dedicarle unas cuantas horas
a la semana (alrededor del 10% de su tiempo).
 No se utilizan expertos: esto se debe al hecho de que, tal vez, no se
cuente con muchos recursos para desarrollarlo. No obstante es
recomendable pagar para que nos busquen la documentación que
necesitamos, ya que un experto realiza la búsqueda con mayor
rapidez y economía.
 No se ha hecho el trabajo básico: es decir, no se ha recogido la
información necesaria sobre clientes, procesos y rendimiento que
permita comparar a la empresa con otras, lo que retrasará la etapa
de análisis e implementación.
 Tendencia a abarcar demasiado: si el equipo no ha realizado antes
estudios de Benchmarking tenderá a abarcar más de lo necesario
para el proceso, lo que ayudaría a producir los retrasos antes
mencionas
Segundo consejo: el estudio debe ser amplio y superficial o

restringido y en profundidad.
140
Los distintos trabajos realizados sobre Benchmarking aconsejan evitar

abarcar demasiado, y proponen varias formas para controlar el ámbito
que abarcaran los estudios.
Una de esas formas podría ser comenzar con una investigación amplia y
superficial y, tras identificar unas cuantas áreas de particular interés,
pasar al desarrollo de un análisis más restringido y profundo abarcando
solo a estas últimas. Otra es buscar directamente el área o proceso que
será el objetivo del Benchmarking y hacer un estudio restringido y
profundo a partir de los datos o de la experiencia de que disponen.
Lo que se debe tener en cuenta es que todo depende de lo que el

equipo se proponga alcanzar y del tiempo con que cuente.
Tercer consejo: integrar los Factores Críticos de Éxito.
Los factores críticos de éxito se relaciona con todo aquello que es crítico
para la supervivencia de la empresa: los clientes, el mantenimiento del
nivel competitivo, la estabilidad económico-financiera o la estrategia
empresarial, y pueden variar entre distintos negocios, organizaciones e
incluso equipos de Benchmarking.
Los factores críticos de éxito están presentes en casi cualquier ámbito.

Por ejemplo, para un servicio de mensajería, uno de ellos quizás fuera la
entrega a tiempo; para un proveedor de servicio telefónico a larga
distancia podría ser la fiabilidad y el bajo costo.
Estos no sólo deben influir en los límites del proceso de Benchmarking

sino también en sus indicadores clave, en los criterios para seleccionar
la empresa, las preguntas a realizar, el análisis final y las
recomendaciones. Esto es importante porque, con independencia de lo
que se analice mediante Benchmarking, lo que impulsa a ello es el
deseo de estudiar, medir y recoger información sobre las áreas críticas
141
para el éxito de la propia organización.
Cuarto consejo: no siempre existe “la mejor” empresa.
Los factores críticos de éxito ayudan a los equipos de Benchmarking a

recoger la información correcta, la cual debe provenir, obviamente, de
las mejores empresas. Sin embargo, uno de los pasos más difíciles del
proceso de Benchmarking es descubrir qué empresas son las mejores.
No obstante, y lo importante en este punto, es que no existe una lista

cerrada y fija de empresas que sean “las mejores”. Los equipos no
pueden ni siquiera confiar en los ganadores de los premios a la calidad
porque ello no implica necesariamente que sean las mejores en el
proceso objeto de estudio. Además, se puede dar el caso de que dos
equipos que están llevando a cabo estudios de Benchmarking similares
seleccionen como “la mejor” a empresas diferentes. Por ello, el concepto
de “mejor” empresa depende de las necesidades particulares de cada
uno. Así, se pueden establecer criterios para determinar qué grupo de
empresas son las que interesan, teniendo en cuenta características
básicas como: su clientela, su presencia en todo el mundo, la orientación
tecnológica o su grado de madurez en calidad.
Quinto consejo: gestionar el cambio desde el principio.
Desgraciadamente, muchos estudios de Benchmarking no logran ir más

allá de las recomendaciones y al llegar a la etapa de implementación se
estancan. Por lo que se torna necesario que exista compromiso por
parte de todo el personal y, en este aspecto, los canales de
comunicación merece gran atención para que todos se sientan parte y
dueños de una porción del proceso.
142
1.6 Beneficios del benchmarking
Quizá el beneficio más importante del Benchmarking es su valor de

motivación. Cuando los resultados de un estudio de Benchmarking se
integran plenamente a las responsabilidades, procesos de trabajo y
sistemas de recompensas de una empresa, ésta logra hacer los cambios
apropiados a las prácticas de trabajo. La intención es concentrar los
recursos en las prácticas de negocios fundamentales con el propósito de
solucionar los problemas básicos.
Los beneficios más importantes que se pueden encontrar

haciendo Benchmarking son: aumentar la probabilidad de
satisfacer las necesidades de los clientes, garantizar que las
mejores prácticas se incorporen a los procesos de trabajo, calibrar la
verdadera productividad, establecer metas con base en hechos y
volverse más competitivos.
Aumentar la probabilidad de satisfacer las necesidades de los clientes.
Cuando estos procesos se orientan sólo de manera interna, es muy

probable que las necesidades del usuario final sufran. Solamente
contando con una orientación hacia el exterior es posible determinar,
documentar y satisfacer adecuadamente las necesidades de los clientes.
Al comparar las prácticas de trabajo de aquellos que obtienen los
mejores rendimientos, por lo general, una empresa será capaz de
mejorar su capacidad de ajustarse a lo que pide su clientela.
Garantizar que las mejores prácticas se incorporen a los procesos de

trabajo.
Esto obliga a una evaluación continua del entorno externo. Lo que se

debe lograr es emplear lo que se ha aprendido acerca de su empresa y
sus competidores como el medio para identificar lo que es mejor de
143
entre los dos y, después, explotar esta percepción de manera tan

creativa como sea posible.
Calibrar la verdadera productividad.
La verdadera productividad es el resultado de que todos los empleados

en la empresa solucionen problemas reales. Esto sólo sucede cuando
existe un conocimiento claro de lo que la empresa hace bien y una
percepción real de la forma en que otras organizaciones llevan a cabo
funciones comparables.
Establecer metas con base en hechos.
Para ser competitiva, una empresa debe comprender, desde luego, a la

competencia, pero también debe cuestionar su forma actual de hacer las
cosas.
Esto se lleva a cabo de mejor manera adoptando nuevas ideas y

prácticas del exterior. Cuando las mismas se basan en hechos sólidos,
formarán la base para la construcción de los planes de negocios y
estrategias funcionales que se convertirán en recursos y planes valiosos
de operación.
Volverse más competitivo.
Por lo general las compañías no realizan los cambios hasta que el dolor
de la competencia se vuelve grave. Con demasiada frecuencia, cuando
se llega a este punto se esta amenazando su existencia o el tiempo de
iniciación no es suficiente para permitirle ponerse al día.
El proceso real de buscar la información estratégica y el compromiso

para usar lo que se ha aprendido son los que, en última instancia,
llevarán a que la empresa se vuelva competitiva.
144
El Benchmarking es capaz de aumentar el desempeño de los

administradores porque les permite capturar las mejores prácticas de
otras industrias e incorporarlas a sus propias operaciones. En segundo
término, proporciona a la gente que participa en el proceso (los
empleados del administrador) tanto el estímulo como la motivación para
mejorar su rendimiento, a medida que aumenta su conciencia e interés
en el mejoramiento del proceso.
El mayor valor que le ofrece a un administrador es descubrir nuevas

percepciones mediante el aprendizaje de prácticas que otros emplean
y que son mejores que aquellas actualmente en uso. También
aumenta la posibilidad de que un administrador logre llevar a cabo un
avance importante derivado de una nueva percepción de un proceso o
tecnología. Un Administrador para encontrar las mejores prácticas, tiene
que observar a otra organización para entender lo que hace, cómo lo
hace y por qué lo hace. Esto es la esencia del Benchmarking.
1.7 Tipos de equipos de benchmarking
El Líder definirá el tipo de equipo que ejecutará el proyecto, a saber:
a) Grupos funcionales de trabajo:
Este grupo habitualmente se encuentra en una sección aislada, y todos los

miembros del grupo son subalternos de un Líder común.
b) Equipos Interfuncionales, equipos interdepartamentales y equipos

interorganizacionales:
Estos equipos suelen estar estructurados como equipos de tareas, con trabajos
específicos y conjuntos definidos de clientes, suelen ser los gerentes que
designan a los participantes.
145
c) Equipos ad hoc:
Este tipo de equipo representa la esencia de la flexibilidad. Un equipo ad hoc

puede componerse en cualquier número de empleados, quienes comparten
intereses o responsabilidades comunes y deciden que una investigación de
benchmarking en un tema específico se justifica. El equipo ad hoc lo puede
convocar un individuo, o se puede formar como resultado de la decisión de un
equipo.
1.7.1 ¿QUIÉN ESTÁ INVOLUCRADO EN EL PROCESO DE

BENCHMARKING?
Especialistas internos de benchmarking: Los especialistas de benchmarking

son empleados de la organización que fueron capacitados en este proceso y en
cuyas responsabilidades normales de trabajo se incluyen tareas relacionadas
con el benchmarking. Estos especialistas pueden ser empleados de oficina, o
pueden ser de la organización de línea.
Los empleados en general: En la mayor parte de los proyectos de
benchmarking se asignan empleados para que ayuden a planificar, a conducir,
a analizar y a presentar los esfuerzos. El nivel de participación de los
empleados puede ir desde la simple recopilación de datos y las tareas de
análisis hasta tareas de planificación y administración de proyectos.
Especialistas de benchmarking de fuera de la organización: son
típicamente asesores externos que se especializan en varios aspectos del
proceso de benchmarking.
1.7.2 EL EQUIPO DE BENCHMARKING: FUNCIONES Y

RESPONSABILIDADES.
Típicamente, nos encontraremos con:
146
Gerente del proyecto: El gerente del proyecto es responsable de planificar y

organizar las actividad del equipo; es el contacto primario con el cliente.
Recopilador/Analista de Datos: Los recopiladores y los analistas de datos son

el verdadero centro del equipo de benchmarking. Son las personas que prestan
ayuda en el desarrollo del plan, identifican, contactan y entrevistan socios,
analizan y resumen los datos; y producen informes. Son las verdaderas abejas
obreras del proceso. Actúan bajo la dirección del gerente del proyecto.
Facilitador: Los nuevos equipos, o aquellos que enfrentan temas polémicos o

sensitivos a menudo solicitan apoyo. En algunas organizaciones, hay personal
de apoyo de benchmarking, de jornada completa, disponible para cualquier
equipo que lo requiera.
Apoyo al proyecto de benchmarking a) Capacitación, b) Asesoría Jurídica,

c) Sistemas de información general, d) Servicios de Biblioteca, e) Asistencia
administrativa y de personal de oficina, f) Alta Administración.
1.7.3 HABILIDADES Y ATRIBUTOS DE UN PRACTICANTE DE

BENCHMARKING EFICIENTE
1. Experiencia funcional: Los practicantes exitosos deben ser expertos en

sus áreas de especialización.
2. Credibilidad: La pericia funcional no es de por sí una calificación

suficiente. Un empleado debe tener cierta cantidad de credibilidad en su
propia organización
3. Comunicación: Una de las habilidades claves de quien participa es la

habilidad de comunicarse.
4. Espíritu de equipo: Además de los atributos mencionados anteriormente,

quienes hacen deben tener la capacidad de funcionar como miembros de
147
un equipo.
5) Motivación: el factor “querer hacerlo” Toda la habilidad del mundo de poco

servirá si un individuo no quiere formar parte de un equipo. En realidad,
los líderes muy expertos y de gran credibilidad pueden causarle mayor
perjuicio a un equipo si contantemente se están quejando de que a ellos
no les interesa la actividad del equipo o de que no disponen de tiempo
para participar.
5. Disponibilidad: En este caso, los individuos están en un período de

inactividad en el trabajo.

sobre:
Análisis comparativo en la utilización del empowerment y el
benchmarking en la gestión de recursos humanos de las
organizaciones modernas.
Le recordamos que la construcción del conocimiento necesita
de la interacción con sus compañeros y docentes. Todos deben
hacer sus aportes en el foro.

Consulte el cronograma de encuentros, clases de apoyo

y consultorías en el campus virtual.

Tutorías:
148

Unidad II, Módulo III
1- Realice un análisis comparativo entre la finalidad de una

investigación de mercado, análisis competitivo y
benchmarking. Le sugerimos además de lo incorporado en
esta unidad recurrir a otras fuentes de información para
enriquecer la actividad.
2- Investigue en la web el caso desarrollado por Xerox en el uso

del Benchmarking que se aplicó con L. L. Bean.
3- Relacione la ética y la conducta profesional con la aplicación

del benchmarking. Le aconsejamos primero definir los términos
y luego elaborar la respuesta.
Recuerde enviar a su Profesor/a Tutor/a un informe escrito acerca

del trabajo realizado.
149
150

Cuestionario de autoevaluación.
Módulo III
1- ¿Cuáles son y qué comprende cada una de las
dimensiones del empowerment?
2- ¿Cuáles son las tres dimensiones del compromiso
organizacional?
3- ¿A qué se denomina benchmarking?
4- ¿Cuáles son los principios del código de conducta?
5- ¿Qué inconveniente presenta una “lluvia de ideas”?
6- ¿Qué función cumplen los equipos de proceso de trabajo?
7- ¿Cuáles son los consejos para lograr un benchmarking
exitoso?
8- ¿Cuáles son los beneficios más importantes del
benchmarking?
Estimado Alumno, las soluciones sugeridas las encontrará al
final del cuadernillo.
151

BIBLIOGRAFÍA

Bibliografía de consulta obligatoria.
 Jaffe, D. T. y C. D. Scott (2007) Empowerment. México: Oxford
University Press. Capítulo III.
 Ríos Manríquez, Rayo Téllez, Ramírez Ferrer Guerra (2010) El

empowerment como predictor del compromiso organizacional en las
Pymes. Ed. Instituto Tecnológico de Celaya. Capítulo I, II y III.
 Rubén R. Rico. Benchmarking Estratégico y Táctico. Ediciones Macchi.

Capítulo II a IV.
Bibliografía de consulta optativa.
 Lussier, Robert N. y Achua, Christopher F. (2008) Liderazgo. Teoría,

Aplicación y Desarrollo de habilidades. 2ª edición, México. Ed. Learning.

152

MÓDULO IV
CREATIVIDAD
153
154
UNIDAD 1
Proceso de Creatividad en
Equipos de Trabajo

Introducción
La complejidad del proceso creativo es en general alta, exige una gran

capacidad de observación y de anticipación, y consecuentemente es un
proceso mental de gran necesidad de abstracción. No es ajeno a los estímulos
sensoriales, a veces ruidos y filtros distorsionadores que se perciben con fuerza
pero debemos analizar el grado de importancia.
El proceso creativo se desarrolla, en un porcentaje muy elevado, por la
necesidad de superar dificultades de todo tipo, que suelen provenir del ejercicio
de la actividad profesional en mercados altamente competitivos, globales y sin
regularizar. La necesidad del proceso creativo también puede ser por
autorrealización, al realizar nos realizamos.
155

proponemos que, explore sus conocimientos y valoraciones
sobre los temas que se tratarán en este módulo de estudio.
1- ¿Qué entiende por equipo creativo?

2- ¿Cómo influye la creatividad en los problemas que
debe resolver un equipo de trabajo?
3- A su criterio, ¿Qué significa “empatizar” entre
personas?
4- ¿Puede desarrollarse la inteligencia de una persona?
5- ¿La afinidad en un equipo de trabajo, es conveniente
para el logro de los objetivos?




Tutorías:

156

1. EQUIPOS CREATIVOS.
¿Cómo funciona un equipo creativo? ¿Cuáles son las etapas

que conforman un proceso creativo en equipos?
1.1 Claves del trabajo en equipo creativo
Un equipo de trabajo no es más (ni menos) que un conjunto de

personas que han aprendido a articularse y organizarse de tal
forma que el trabajo individual ha sido sustituido por el trabajo
colectivo, a través de acciones de sinergia, colaboración y cooperación,
y que, como resultado de tal proceso, son capaces de generar
resultados cualitativa y cuantitativamente superiores a la suma de los
esfuerzos individuales.
Un equipo creativo acostumbra a ser un grupo de personas que están

acostumbradas a trabajar bajo una dinámica de alto rendimiento y que
centran sus esfuerzos en conseguir ideas para un determinado foco
creativo o a desarrollar e implementar esas ideas para conseguir
innovaciones concretas.
Los equipos acostumbran a tener un liderazgo compartido, frente al

liderazgo unipersonal de los grupos, tienen objetivos específicos y
claramente definidos, debaten los temas abiertamente confrontando
posiciones antagónicas, miden el desempeño de forma directa y hay una
responsabilidad general, además de individual. En este sentido, los
equipos representan un peldaño más en cuanto a cohesión de los
miembros y eficacia en la ejecución de sus objetivos. No es fácil que una
empresa consiga tener muchos equipos en posiciones clave, aunque si
157
lo consigue, está en disposición de alcanzar los retos más ambiciosos.
Diversos autores (Nerkar, McGrath, McMillan) han intentado demostrar

los vínculos existentes entre la capacidad creativa e innovadora de los
equipos y su nivel de satisfacción laboral o de motivación. En efecto, sin
una adecuada “comprensión” individual, grupal y organizativa de la
empresa hacia los equipos de trabajo o project teams es difícil que éstos
adquieran la suficiente confianza y motivación para luchar
denodadamente por sus objetivos, disfrutando durante el proceso y
celebrando el éxito (si se produce) o aceptando proactivamente que el
resultado final pueda ser menos satisfactorio de lo esperado.
Los autores citados argumentan que las organizaciones que prestan

especial atención a los elementos sociales (interacciones, espacios de
trabajo, motivación), instrumentales (objetivos claros, herramientas de
trabajo) y personales (características específicas de las personas,
formas individuales de trabajar) están más preparadas para innovar.
Hayes ha encontrado cuatro características clave de los equipos

creativos e innovadores: comparten una visión, crean una atmósfera de
trabajo participativa y no amenazante, construyen con el tiempo un clima
de excelencia, en el que se aceptan y debaten los retos más atrevidos, y
finalmente consiguen ayuda y colaboración de la empresa para ponen
en funcionamiento sus ideas.
Hoy en día casi nadie duda de la eficacia del trabajo en equipo. Sin
embargo, éste puede ser muy positivo y aportar grandes beneficios a la
empresa siempre que se den las condiciones para ello.
Pretender forzar el trabajo en equipo cuando no es necesario o pueda

haber otros procedimientos más adecuados a los objetivos
empresariales o al perfil de los directivos y/o empleados, puede ser un
grave error. Forzar la participación de personas individualistas y poco
amigas de las reuniones en un brainstorming puede ser un desastre y
158
generar frustración. Antes de invitar a los integrantes de una

organización a trabajar en equipo debemos establecer procedimientos y
estar seguros de que dicha forma de trabajo va a resultarnos
beneficiosa. Además, la organización que pone en marcha o estimula
procesos de trabajo en equipo debe tener el convencimiento de que con
ello va a mejorar sus niveles cualitativos y, por ende, sus resultados.
En efecto, una empresa que tiene la habilidad para conseguir tener una
red de equipos de alto rendimiento va a ser capaz de aumentar las
sinergias entre las personas de cada equipo pero también entre los
mismos equipos, y de esa forma va a aumentar drásticamente su
capacidad para enfrentarse a los retos competitivos que tenga
planteados. Mendibil, Little y McBride comentan que el trabajo eficaz en
equipo y las personas capaces de trabajar en equipo van a ser cada vez
más demandadas, al ser capaces de dar una mejor respuesta a las
nuevas necesidades de las organizaciones, como el trabajo en red e
interconectado, la proximidad a los mercados y a los consumidores, la
generación constante de ideas innovadoras, etc.
La empresa moderna, ante la amenaza de que los competidores puedan

alterar su posición de mercado, se ve obligada a redoblar sus esfuerzos
y a contar con personas altamente desarrolladas que sean capaces de
trascender la esfera individual y sumergirse en un equipo de trabajo que
multiplique la resonancia de los talentos individuales. Claro está que
dichas personas deberán poseer una serie de habilidades
interpersonales que les ayuden a comprender mejor la dinámica de los
equipos de trabajo.
Entre las habilidades más significativas para asegurar un buen

trabajo en equipo podemos incluir la capacidad de negociación,
el manejo de conflictos, el comportamiento inteligente desde el
punto de vista emocional, la capacidad para ejercer un cierto liderazgo,
la comprensión de las dinámicas de los equipos, etc.
159
Cabe destacar que la mayoría de las habilidades citadas no se producen

por simple “experiencia” o “sentido común” de los integrantes del equipo,
sino que precisan de una formación técnica específica que la empresa
debe proporcionar. Introducir el trabajo creativo en equipos va mucho
más allá, pues, de ser “una simple manera de trabajar”. Debe estar
ligado a los objetivos estratégicos de la empresa y, en ese sentido,
cobra mucha más importancia. Amidon sostiene que las organizaciones
empresariales están experimentado un tránsito que va desde la idea de
“compañía” o empresa a la de “comunidad”, del concepto de
“colaboración” al más avanzado de “cohesión” o desde la básica
“seguridad protectora” a la compleja “confianza”.
Cada vez tienen menos sentido, por tanto, las empresas

desmembradas, en las que cada cual vive un mundo distinto sin percibir
la realidad de los demás o la realidad global. El trabajo en equipos
creativos no puede ser sólo una herramienta sino que debe
transmutarse en un medio para conseguir una empresa auténticamente
global e innovadora. White, en esta misma línea, comenta que la gente
creativa y sus organizaciones configuran sistemas creativos, en los que
nuevas fuerzas interactúan de formas no tradicionales. Estos sistemas
recogen y estructuran los flujos de información y las ideas y las van
convirtiendo en material susceptible de convertirse en innovaciones.
White comenta que estas son las verdaderas células de la nueva
economía, no en el sentido de Internet y las nuevas tecnologías, sino de
un nuevo tipo de organización que está aprendiendo a deshacerse de
las herencias tradicionales de jerarquía, departamento, etc.
¿Por qué el trabajo en equipo puede llegar a ser altamente

eficiente y eficaz? ¿Se trata de un mito o de una exageración?
Siguiendo a Csikszentmhihalyi o a Goleman, los equipos

funcionan cuando son capaces de establecer una corriente de “flujo” en
su interior, es decir, cuando se produce una sinergia emocional y
cognitiva entre sus integrantes y, a partir de ahí, se produce una
160
unificación de la diversidad que no da al traste, sin embargo, con lo más

creativo de cada individuo. Siguiendo a los sistémicos, en especial a
Watzlawick, el equipo supone un cambio 2 respecto al individuo, que es
un cambio 1. El equipo que funciona es capaz de integrar a sus
miembros y, sin anular sus personalidades, crea una nueva dimensión
(“El equipo”) que aprende a funcionar en estado de flujo (más o menos
prolongado) y conseguir resultados extraordinarios.
El equipo posee una lógica interna cualitativamente superior a la de la
simple suma de personas. Las dinámicas mentales y cognitivas que se
pueden producir en un equipo creativo de alto rendimiento son de orden
lógico superior respecto a una serie de personas más o menos unidas
pero que en el fondo todas van por su cuenta.
Por tanto, la lógica del trabajo en equipo no es implementable,

probablemente en todas las organizaciones. White explica que, en
algunos casos, la creatividad individual puede ser superior a los
resultados de los equipos de trabajo: organizaciones de determinados
sectores, en los que la dinámica rutinaria del trabajo individual puede ser
muy fuerte desaconseja la introducción de equipos de trabajo sin antes
haber llevado a cabo importantes transformaciones culturales y
organizativas, por otra parte lentas y costosas. Además, en las
organizaciones en las que no impere una cultura corporativa favorable a
la sinergia y a la conexión entre equipos y personas va a ser difícil la
introducción de equipos creativos. Si desde la propiedad o la dirección
no se cree profundamente en los conceptos de equipo, sinergia,
cooperación, etc., es francamente difícil que puedan llegar a constituir
una alternativa a los sistemas más clásicos de trabajo.
Muchas veces los equipos creativos no se constituyen de forma oficial ni

tienen porque tener una duración determinada. De hecho, una de las
gracias de los equipos de trabajo es que pueden surgir
espontáneamente, en función de una necesidad, una curiosidad o de las
ganas de trabajar sobre un tema por parte de un grupo de personas.
Syrett y Lammiman han propuesto cinco tipos distintos de roles que
161
pueden dar origen a cinco tipos distintos de equipos o sesiones

creativas: el iluminador (alguien que propone una idea, crea una visión o
define una necesidad, desde el director general de una empresa hasta
un empleado), el esponsor (alguien que quiere trabajar en un tema
porque cree en él, consigue que la empresa le preste atención y está
dispuesto a continuar supervisándolo, incluso ante cualquier dificultad),
el transformador (una persona que hace que una idea o proyecto sea
“real” al conseguir implementar ideas prácticas sobre conceptos teóricos
que podían ser interesantes pero sobre los que nadie había trabajado) y
finalmente el experto externo, alguien cuya colaboración es solicitada
para aportar “aire fresco” a un proyecto difícil o estancado.
En una organización viva, preocupada y motivada de forma

constante por aportar soluciones a los retos que se le plantean,
es habitual la coexistencia de distintos roles como los analizados,
que irán configurando cinco distintos tipos de reuniones creativas o
equipos de proyecto. Lamentablemente, la escasa dinámica interna de
muchas empresas hace que la desmoralización, la rutina o la mera
adscripción a una burocracia más o menos oficial no genere personas
curiosas que sean capaces de desarrollar roles creativamente
productivos que faciliten la constante innovación.
¿Cómo se trabaja creativamente en equipo?
Algunas sugerencias, trabajar creativamente en equipo puede ser

un placer. De hecho, buscar de forma conjunta nuevas ideas y afrontar
complicados retos empresariales requiere de una cierta capacidad para
hacer que el tiempo se detenga (dentro de lo posible) y para disfrutar.
Sin motivación, emoción, sensación de riesgo y aventura no hay
creatividad, o ésta se torna en rutina más o menos justificativa de algo
que hay que hacer porque alguien lo quiere. Muchas veces necesitamos
ser creativos a nivel individual. Es entonces cuando debemos
“despertar” nuestros recursos personales. Con técnicas o sin ellas, todos
162
poseemos un pequeño arsenal de ardides para cuando queremos tener

ideas: un paseo, una buena ducha, algo de meditación, jogging, la
contemplación de algo que nos gusta, evadirnos a otros mundos...
Incluso hay personas que poseen una forma concreta y pautada para
generar ideas a título personal: encerrarse en un aula con una pizarra y
aplicar alguna técnica, poner la mente en blanco y “escuchar” nuestro
ser interior, dotarse de mucho papel y empezar a escribir
compulsivamente...
La creatividad personal está muy relacionada con nuestra

forma de ser y de ver el mundo. Es cierto que hay personas
muy poco creativas desde el punto de vista individual. Se
bloquean, son incapaces de concentrarse, su mente permanece en un
estado permanente de confusión e inoperancia...
Son las personas que no creen en las ideas. Piensan que todo está ya
hecho y hay que encontrarlo. A veces eso puede resultar una buena
estrategia: analizar lo que hay a nuestro alrededor y adaptar a nuestro
foco creativo lo que vamos encontrando. Es, quizás, una creatividad de
vuelo bajo, pero creatividad al fin.
Algunas veces (para algunas personas la mayoría de las veces)

tenemos que ser creativos juntamente con otras personas.
Ejemplos
Un comité de dirección que necesita afrontar un descenso en las ventas,

un departamento de recursos humanos que debe implantar
creativamente un plan de formación, un grupo de ingenieros que
necesitan ideas para resolver unos problemas de producción, unos
técnicos publicitarios que precisan ideas para el nuevo spot de su cliente
principal, un equipo de product managers que requieren ideas para la
promoción de su producto “X” en las grandes superficies, unas
enfermeras que buscan soluciones a las constantes e incómodas
163
llamadas de los pacientes durante la noche...
¿Cómo funciona un equipo creativo? ¿Qué elementos esenciales

garantizan su éxito? ¿Qué problemas acostumbra a tener y cómo
se pueden intentar resolver? ¿Qué errores es necesario evitar?
¿Cómo se toman las decisiones seis creativas en equipo?
El objetivo de esta unidad es reflexionar sobre el trabajo creativo de los

equipos en las organizaciones humanas y proponer, al estilo de un
“check-list”, los puntos esenciales a tener en cuenta para una
provechosa reunión creativa.
1.2 La convocatoria de la reunión
Normalmente, una reunión creativa se planifica con tiempo. Eso no

significa que las reuniones creativas improvisadas no puedan ser
interesantes. Sin embargo, renunciar a los beneficios que comporta una
buena planificación es un error. De entrada, hay que dejar bien claro
cuál es el objetivo de la reunión. Si es posible, comunique también el
foco creativo o, como mínimo, una aproximación. Automáticamente
después de recibir la convocatoria los convocados, a veces incluso
inconscientemente, empezarán a pensar.
Mattimore sugiere que en muchas ocasiones puede ser

interesante enviar a los convocados una especie de ejercicio de
precalentamiento relacionado con el foco creativo a tratar. Así, si
la reunión consistirá en encontrar ideas para un nuevo logotipo
corporativo, quizá sería interesante enviar, junto con la convocatoria, un
fichero con los 100 logotipos de mayor éxito y preguntar qué elementos
comunes pueden tener. De esa manera los participantes en la reunión
tienen la ocasión para empezar a reflexionar sobre el tema y “afilar” sus
capacidades perceptivas y creativas. Comunique también de forma clara
cuánto tiempo va a durar la reunión y procure, dentro de lo posible, que
164
su cálculo resulte realista. No es posible, de entrada, determinar el futuro

de la estrategia de una empresa en una reunión de una hora.
Habitualmente los problemas complejos requieren varias sesiones,
incluso pueden prolongarse durante semanas o meses.
La creatividad no hace milagros. No pretenda resolver en poco tiempo

temas arduos o situaciones comprometidas. Tenga cuidado con los
invitados a la reunión. Algunas personas detestan este tipo de
acontecimientos. Si puede, no las invite. Lo único que harán es
entorpecer el desarrollo fluido que una reunión creativa debe tener, e
interrumpirán constantemente el buen hacer de los demás con críticas
destructivas y comentarios omniscientes. Si no puede evitar que alguien
así acuda a una reunión, intente comunicarse previamente con él o ella y
asegurar que su comportamiento no va a ser especialmente negativo. Es
una buena idea invitar a personas que no tienen nada que ver con el
objetivo de la reunión, porque su punto de vista necesariamente alejado
e ingenuo nos puede aportar perspectivas interesantes. Imagine una
reunión creativa sobre cómo mejorar la recepción de un hospital que
cuente con alguna persona de edad, un minusválido, un niño... O una
sesión creativa sobre reingeniería de procesos en la que se invite a un
poeta minimalista.
1.3 El lugar de la reunión
¿Tiene importancia el lugar dónde se celebra una reunión

creativa? Muchísima. El espacio y las facilidades que los
participantes tengan pueden darle un tono u otro a la reunión.
Sentirse cómodo y tener los elementos indispensables facilitan que la
reunión sea auténticamente creativa y se diferencie de una reunión
convencional.
165
¿Qué es imprescindible?
Una sala aislada, sin ruido, con luz natural o luz abundante. Sillas
cómodas, pero no sillones. Mesas y sillas movibles, para hacer equipos.
Una pizarra gigante, mejor blanca y rotuladores apropiados de varios
colores. Prohibir absolutamente las interrupciones (teléfonos móviles,
etc.) y los movimientos innecesarios (entradas, salidas...). Rotuladores
de diversos colores para los participantes y papel abundante.
Retroproyector de transparencias, conexión para un portátil y cañón
proyector. Posibilidad de audio para música relajante o estimulante.
Evitar distracciones inútiles (comida, bebida, publicaciones...). Material
estimulante complementario (revistas de temáticas dispares, fotografías,
dibujos, libros.)
En algunos casos puede ser interesante tener alfombrillas individuales

para realizar ejercicios de relajación y visualización. Ni que decir tiene
que es muchísimo más provechoso realizar este tipo de reuniones,
cuando la ocasión lo requiere, fuera de los ambientes habituales de
trabajo.
El alejamiento de los lugares asociados a la rutina de cada día facilita el

trabajo creativo. Ahora bien, es un error realizar sesiones creativas en
hoteles de gran lujo, porque las distracciones que comportan dichos
establecimientos acostumbran a ser un freno y no un incentivo para la
mentalización creativa de verdad.
1.4 La duración de la reunión
Es muy difícil establecer normas para la duración de las reuniones

creativas de equipo. Una cosa está clara: la creatividad necesita tiempo.
No es posible generar un importante número de ideas creativas,
166
seleccionar las mejores y tomar decisiones en media hora. A veces, ni

tan sólo tres o cuatro horas son suficientes.
Sin embargo, el tiempo es uno de los bienes aparentemente más

escasos de hoy en día. Aparentemente, porque en realidad tendríamos
más tiempo si nos organizáramos mejor. Vivimos enfrascados en una
espiral de ocho acciones que no hace sino aumentar día a día. Siempre
tenemos más trabajo, cada vez estamos más ocupados. Y la creatividad
no entiende de prisas. Es importante decidir el tiempo que va a durar
nuestra reunión creativa. Una hora, seis horas, dos días... y ser
consecuentes con ello.
Es fundamental no tener la sensación de que estamos dejando de hacer

cosas por culpa de la maldita reunión creativa, puesto que entonces no
aportaremos todo nuestro potencial de ideas. En líneas generales, para
temas “menores” suelen ser suficientes dos o tres horas de creatividad.
Entendemos por temas “menores” (sin tono peyorativo) cuando
debemos desarrollar ideas para focos creativos muy concretos.
Por ejemplo…
Ideas para PLV de nuestro nuevo producto “X”. Sin embargo, para los
temas “mayores” (también sin tono peyorativo) pueden ser necesarias
muchas horas de trabajo. Ocho, doce, dieciséis o más. Un ejemplo de
tema mayor podría ser generar ideas para recortar los costes de una
planta industrial. Para que la creatividad funcione, los participantes
deben sentirse relajados y no excesivamente presionados. Deben, una
vez más, disfrutar con lo que hacen.
167
1.8 El líder de la reunión
Toda reunión creativa necesita un líder o coordinador. Es difícil,

en especial para los no iniciados, que una reunión pueda
desarrollarse convenientemente sin la colaboración de un
responsable que ordene (dentro de un cierto desorden) las
intervenciones, que escoja las técnicas, que tome nota, que ayude a la
evaluación, etc.
¿Qué debe hacer un líder de una reunión o sesión creativa?
 Escoger las técnicas más adecuadas.

 Procurar que todo el mundo participe por igual.
 Frenar las conductas de excesivo protagonismo.
 Evitar que se produzcan juicios sobre las ideas, al menos antes de
tiempo.
 Facilitar los movimientos creativos (“esta idea puede ser imposible,
pero si la miramos de otra manera nos sugiere que...”)
 Anotar todas las ideas en una pizarra.
 Asegurar un gran número de ideas al final de la fase de generación.
 Ayudar al equipo a interrelacionar las ideas, combinándolas, etc.
 Facilitar el pensamiento lateral, introduciendo si es necesario
ejercicios o técnicas que lo estimulen.
 Coordinar la formación de subgrupos y supervisar su rendimiento.
 Dirigir la evaluación crítica de las ideas y apoyar la toma de
decisiones.
Por tanto, el líder creativo es el alma de la sesión creativa. Sin ella o él

resulta complicado establecer un cierto orden y una cierta dinámica. A
partir de ahí una sesión creativa puede convertirse en lo que sus
miembros crean: las hay de divertidas y de serias; algunas parecen
168
competiciones, otras una balsa de aceite.
En unas predomina el pensamiento lateral y en otras éste sólo aparece

esporádicamente. Lo importante es que surjan ideas y que, al final, éstas
sirvan para tomar buenas decisiones que a su vez acaben en
innovaciones. Es muy recomendable que en una sesión creativa exista
la figura de un secretario, que transcriba (durante la reunión o al final de
la misma) las ideas que van apareciendo. Esto es especialmente
relevante en las sesiones creativas que tienen continuidad en el tiempo y
en las que los participantes necesitan reflexionar sobre el material que
se va generando. El secretario tiene cuidado de que ninguna información
se pierda: anota, hace copias, archiva.
1.9 El foco creativo
Probablemente, la definición del foco creativo es uno de los

elementos más importantes de toda sesión creativa. Definir un
foco creativo (expresión acuñada por De Bono) es sencillo y
complicado al mismo tiempo. Sencillo porque consiste en elaborar una
frase que defina y concrete dónde queremos concentrar nuestros
esfuerzos en creatividad. Complicado porque a veces hacerlo bien no es
tan evidente.
Un error en la formulación del foco creativo puede significar una pérdida

absoluta de tiempo. A veces, las prisas, la precipitación o un mal análisis
pueden hacer que definamos mal nuestro foco creativo. Por tanto, es
importante pensar sobre el mismo con la máxima antelación posible, y
es también muy recomendable que lo sometamos a un cierto plebiscito.
¿Está todo el mundo de acuerdo en que el foco creativo sea así?
¿Podemos introducir alguna modificación? A veces el foco cambia en
gran manera si alteramos una de sus partes.
169
Por ejemplo, no es lo mismo decir….
“Queremos ideas para vender más” cuando lo que realmente queremos

decir es: “Queremos ideas para vender mejor”. Esta modificación es,
como el lector puede apreciar fácilmente, importante. Es por ello por lo
que hay que concentrarse en la definición exacta del foco creativo. De él
depende que las cosas salgan bien. Es recomendable utilizar
expresiones de apoyo como “Queremos ideas para...” o “Necesitamos
ideas para...” o “Nos gustaría tener ideas en...” cuando estamos
formulando un foco creativo.
Este tipo de expresiones, aunque sencillas, ayudan a entender que

estamos haciendo un esfuerzo colectivo para conseguir nuestro objetivo,
y enmarcan muy bien el resto del contenido del foco.
Por ejemplo….
“Queremos ideas para conseguir que nuestros envases de agua sean

percibidos como muy refrescantes por los consumidores”; “Necesitamos
ideas para que los programas de nuestra televisión alcancen una
audiencia líder sin necesidad de utilizar contenidos asimilables a la
telebasura”; “Nos gustaría tener ideas para que el éxito de nuestro
producto “J” fuera trasladable a nuestro producto “Z””; “Queremos ideas
para desbancar a la compañía líder de nuestro sector”; “Necesitamos
ideas para llevar a cabo una campaña electoral innovadora para nuestro
candidato en las próximas elecciones generales”. En muchas ocasiones,
cuando el reto creativo es ambicioso, un foco creativo general puede
servir para enmarcar filosóficamente el deseo de trabajar creativamente,
pero puede ser demasiado amplio.
Es entonces cuando conviene subdividir el foco en otros, más

operativos, para los que pueden articularse distintos grupos de trabajo.
170
Por ejemplo, el foco general.
“Queremos ideas para desbancar a la compañía líder de nuestro sector”

podría dividirse en tres focos creativos independientes: “Queremos ideas
para motivar a nuestros empleados para hacerlo mejor que la compañía
líder de nuestro sector”, “Necesitamos ideas para una campaña de
publicidad comparativa que sitúe nuestros productos por delante de los
de la compañía líder de nuestro sector”, “Nos gustaría generar ideas
sobre productos innovadores que nos permitieran arrebatarle el puesto a
la compañía líder en nuestro sector”… De esa manera, diseccionando el
foco general y buscando focos secundarios más concretos, el trabajo es
más sencillo, claro y operativo.
1.7 La generación de ideas en equipo
La generación de ideas es sin duda el momento clave de toda sesión

creativa.
¿Cómo surgen las ideas? ¿De qué manera podemos asegurar

(dentro de unos límites) una cierta calidad en las ideas? ¿Hay
sistemas que permiten generar un gran número de ideas?
Las ideas surgen de la mente de los participantes en una reunión, pero

ese surgimiento depende de muchos elementos: el trabajo previo, la
motivación, la comunicación entre los participantes, la pericia del líder,
etc. Al final, sin embargo, las ideas residen dentro de la inteligencia
creativa o práctica de las personas. En una sesión creativa se supone
que se produce un ambiente mágico que favorece la fertilización cruzada
y el intercambio de pareceres, y que todo ello desemboca en una mayor
facilidad para generar ideas sobre un foco creativo determinado. Para
asegurar un gran número de ideas y una cierta calidad en las mismas es
recomendable: Lograr que los participantes se sientan libres, sin
171
coerciones de ningún tipo. Jefes que imponen su ascendencia o

personajes prepotentes no hacen ningún bien a la creatividad.
Es bueno que la gente ría y se divierta, siempre que ello no provoque un

alejamiento excesivo respecto al foco creativo. Hay que procurar que los
integrantes de un equipo creativo no experimenten ningún miedo ni
temor. Hay que poder decir lo que uno piensa, sin cortapisas de ningún
tipo. Por tanto, todas las ideas son bienvenidas: absurdas, atrevidas,
transgresoras, aburridas, lógicas, ilógicas, divertidas, críticas, originales,
etc., etc. Cuanta más contención hay en una sesión creativa,
normalmente, menor es la fluidez.
Es básico facilitar el uso del pensamiento lateral, es decir, el

pensamiento no sujeto a normas de lógica o coherencia. Para ello es
necesario utilizar técnicas estimulantes como las provocaciones, las
preguntas fantásticas o el IDEART.
Sobre Pensamiento Lateral, citando tres autores
diferentes, luego relaciónelo con el proceso creativo
en equipos de trabajo.
Después del período de generación de ideas es interesante que los

participantes “jueguen” con ellas: mezclándolas, yuxtaponiéndolas o
simplemente comentándolas. De esta manera las ideas “crecen” en
continuo movimiento. De una idea aparentemente inservible puede
surgir algo mucho mejor. Hay que evitar, en la medida de lo posible, los
juicios precipitados. Recordemos que una de las tareas del líder es velar
por ello. Un juicio es una valoración negativa de una idea. Los juicios
son perjudiciales para la creatividad porque no dejan que una idea
avance y se desarrolle.
172
A título de ejemplo.
Si alguien comenta una propuesta de comunicación para un yogur

innovador… “la gente no debería comer yogures”, es hasta cierto punto
lógico que alguien pueda decir “Eso es una estupidez. ¿Cómo no va la
gente a comer yogures si ése es precisamente nuestro negocio?” Sin
embargo, uno de los mayores éxitos de DANONE surge precisamente
de “apartar” la palabra yogur de la mente de los consumidores. En
efecto, el ACTIMEL, un producto creativo, no se comercializa como un
yogur sino como un preparado lácteo que protege el organismo contra
las agresiones de posibles bacterias a través del refuerzo de las
defensas del cuerpo. La misma palabra ACTIMEL ha sustituido al yogur,
porque además a la empresa le interesa que ambos productos sean
complementarios y no excluyentes. Un equipo creativo debe funcionar
como un equipo de alto rendimiento. Es importante recordar cuáles son
las características esenciales de este tipo de equipos, porque añadidas
a las observaciones anteriores pueden ayudarnos a conseguir un equipo
de trabajo realmente extraordinario, y esto es especialmente interesante
cuando los equipos creativos no son “ad hoc” sino que coinciden con la
estructura formal de la empresa: comités de dirección, departamentos,
etc.
Los EAR (Equipos de Alto Rendimiento) se caracterizan por

abordar los conflictos abiertamente y solucionarlos, confrontando
las partes enfrentadas. Poseer un liderazgo claro y muchas
veces compartido, itinerante y especializado. Tener objetivos muy claros
y alcanzables. Estar muy conectados con el resto de la organización.
Tener un elevado nivel de motivación y un marcado sentido de
pertenencia. Celebrar los triunfos. Tener métodos de trabajo propios
(por ejemplo, utilizar técnicas específicas de generación de ideas).
Tener un alto grado de interdependencia: nadie es insustituible porque
todos pueden hacer todo (o casi).
173
1.8 La evaluación de las ideas.
¿Cómo saber si una idea es buena? ¿Cuál es el momento para

valorar los listados de ideas resultantes de una sesión creativa?
Es difícil saber si, en un listado de ideas, hay cosas realmente buenas o

no. Es posible que si alguno de los participantes se siente intuitivamente
atraído por alguna de las ideas (sea propia o ajena) y eso puede ser un
buen indicador. Intentar ser demasiado racional con las ideas puede ser
peligroso, pues hay buenas ideas que funcionan sin una razón
demasiado evidente. Dejarse llevar por la intuición, el sexto sentido o los
sentimientos y las emociones puede dar resultado, aunque obviamente
no garantice nada. Normalmente, en una sesión creativa, aparecen
muchas ideas. Michalko o De Bono han propuesto interesantes
metodologías para evaluar y trabajar los listados de ideas o cualquier
tipo de trabajo resultante de una sesión creativa: el PMI, los porcentajes,
la junta de asesinato, el campo de fuerzas, la columna vertebral, etc.
Hay algunas sugerencias que pueden ayudar a evaluar mejor los

resultados de una sesión creativa: No acostumbra a ser bueno evaluar
las ideas inmediatamente después de cerrar el capítulo de generación.
Está estudiado y demostrado que la mente humana “incuba” las ideas y
las trabaja de forma inconsciente. Por tanto, dejar transcurrir unos días
es casi siempre recomendable.
El momento de la evaluación es el momento para cerrar el

círculo: se trata de no dejar cosas en el aire y evaluar
todos los detalles. Se trata de retomar los juicios: ahora es
el momento de hacer de “abogado del diablo”, de valorar, de criticar
constructivamente... En función del tiempo disponible una sesión de
valoración de ideas y de toma de decisiones puede ser larga. Muchas
veces es interesante, para facilitar la comentada “incubación”, realizar
174
listados en papel con las ideas o propuestas, y entregarlas a los

participantes para su consulta o estudio durante algún tiempo. Este
procedimiento favorece que las ideas maduren y puedan reelaborarse.
Siempre es imprescindible dar feed-back a todas las personas que han
participado en una reunión creativa. No hay nada tan frustrante como
proporcionar ideas y tiempo y luego no tener ninguna información del
resultado de las reuniones ni de la posible implementación de alguna de
las ideas.


Tutorías:
175

Unidad I. Módulo IV
Caso práctico: ¿Cuenta con diversidad intelectual?

José estaba a cargo de lanzar un agresivo plan de marketing para
una nueva línea de equipamiento de montañismo en GetOUT, Inc.
Él se consideraba un pensador analítico y, a lo largo de los años,
había construido un equipo de profesionales en el área de
marketing quienes tenían un estilo de pensamiento similar al suyo.
Antes de que el proyecto se iniciara, su amiga Marta, del
departamento de Recursos Humanos, le sugirió que incorporara
personas con diferentes conjuntos de destrezas para aumentar “la
diversidad intelectual” de su grupo.
A José la idea le pareció bastante interesante, pero le preocupaba
que los diferentes conjuntos de destrezas se transformaran en
diferentes formas de pensar, diferentes expectativas y
personalidades muy distintas. Toda esa diversidad podría implicar
un caos y eso lo ponía nervioso. ¿Cómo lograremos hacer algo?
Se preguntaba, ¿si estamos en desacuerdo todo el tiempo?
¿Qué haría Usted en lugar de José?
Este Trabajo práctico ha sido extraído de “Fomentar la

Creatividad”. Serie Pocket Mentor. Harvard Business Press.
Recuerde enviar a su Profesor/a Tutor/a un informe escrito acerca

del trabajo realizado para que el mismo le remita una sugerencia
de solución y así comparar el resultado.
176
UNIDAD 2
Técnicas de Creatividad en
Equipos de Trabajo
Introducción.
El Ciclo “SENTIR” nos lleva a desarrollar la inteligencia emocional, una forma

de inteligencia que integra el conocimiento racional con el conocimiento
emocional. No se trata, solamente, de controlar las emociones negativas que
bloquean la actividad mental. Esto ya lo desarrolló el Psicoanálisis. El uso
masivo de mecanismos de defensa conduce a un pensamiento cada vez más
rígido, estereotipado y egocéntrico. El Instituto Tavistock de Londres lleva
muchos años estudiando la relación entre emociones negativas reprimidas y
las ideas persecutorias que alimentan la desconfianza en las Instituciones. En
los equipos de trabajo, las emociones negativas básicas (las que Bion
identificó como Supuestos Básicos de los grupos) son la Dependencia
respecto a la persona que ejerce el liderazgo, la Huída del grupo y la
Agresividad debida al sentimiento de abandono. Estas emociones tienen una
misma raíz: el sentimiento de impotencia del grupo y la expectativa de que
alguien, investido de omnipotencia y omnisciencia, sea capaz de sacar al
grupo del estado de impotencia en la que se encuentra.
177


Tutorías:
1. Ciclo de la Creatividad: Sentir
¿Qué comprende el concepto “sentir”? ¿Qué significa empatizar

y negociar en un equipo de trabajo? ¿Cómo se desarrolla la
inteligencia emocional en un equipo de trabajo?
1.1 Sentir.
Si queremos avanzar en el conocimiento de nuestras emociones, lo
primero que debemos aprender es a concentrar la atención en lo que
estamos sintiendo, en las emociones grupales, tanto positivas (confianza
y cooperación) como negativas (dependencia, huída y agresividad).
Estamos acostumbrados a centrar la atención en lo que

hacemos y en lo que pensamos. Hace falta cierta práctica para
conectar con lo que estamos sintiendo en una determinada
relación, ya se trate de una relación dual o de una relación grupal.
178
1.2 Empatizar.
Prestar atención a los mensajes corporales y verbales que nos envían
los demás miembros del equipo.
La capacidad de conocer las emociones propias favorece el
conocimiento de las emociones de las demás personas del equipo y
viceversa. De hecho, es muy difícil que una persona, que no ha
aprendido a conectar con sus emociones, pueda entender los mensajes
que envían otras personas. El canal principal para la comunicación de
las emociones es el cuerpo. Una persona siente las emociones en su
propio cuerpo y percibe las emociones de las demás personas en la
expresión del cuerpo.
Para crear confianza mutua entre las personas del equipo, es

muy importante adquirir la sensibilidad al sufrimiento de las
personas que nos rodean. Al fin y al cabo, lo que une más
profundamente a las personas es el hecho de haber compartido una
situación que ha sido fuente de sufrimiento para todos. Esto vale
también para los equipos. Cuando el equipo pasa por un período de
tensión, debido a conflictos latentes, y llega a abordar y aclarar dichos
conflictos, aumentan, sobremanera, los sentimientos de cohesión,
confianza mutua y cooperación.
1.3 Negociar entre Todos la Interpretación de las

emociones que viven las personas del equipo
Dar un significado a la emoción compartida por los miembros

del equipo.
Negociar entre Todos la Interpretación de las emociones que
estamos viviendo en el equipo. En los equipos, como en todos los
colectivos, funciona mucho el contagio emocional. Es decir, las
emociones, tanto positivas como negativas, tienden a ser compartidas.
179
Esto se debe a que leemos las emociones de los demás a través de

nuestras propias emociones. De ahí la subjetividad de las
interpretaciones que hacemos de las emociones de las personas. Por
eso, es necesario verbalizar las emociones y negociar la interpretación
de las emociones dominantes en el equipo
1.4 Reconstruir el conocimiento emocional del equipo
Consensuar una nueva explicación de lo que está pasando en el equipo.

En la negociación de la interpretación de las emociones compartidas
pasamos al plano del conocimiento racional, que nos servirá para
identificar los problemas del equipo y buscar soluciones. Integramos el
conocimiento emocional en el conocimiento racional.
Este es el proceso de desarrollo de la inteligencia emocional,

que no se opone a la inteligencia racional, sino que ambos tipos
de conocimiento se integran para identificar mejor los problemas
y buscar mejores soluciones.
1.5 La técnica para el desarrollo de la inteligencia

emocional
Esta técnica supone suspender, coyunturalmente, el trabajo
habitual del equipo y dedicar una sesión entera a analizar el
estado emocional del equipo. La coyuntura buena es cuando se
bloquea la comunicación del equipo: se siente la tensión, pero
nadie la explicita verbalmente. Aumenta la desmotivación, aumentan las
ausencias en las reuniones, hay un clima de frustración, pero no hay
suficiente confianza para hablar con naturalidad sobre lo que está
pasando en el equipo. Este es el momento adecuado para centrarnos en
lo que está pasando en el equipo.
180
Podemos utilizar alguna de estas dos técnicas que se desarrollan a

continuación: La técnica de la asociación libre flotante y la técnica del
diagrama de afinidad. La única diferencia entre ambas técnicas está en
que, en la técnica de la “asociación libre flotante”, la tormenta de ideas
se hace de manera verbal, mientras que, en la técnica del diagrama de
afinidad, la tormenta de ideas se realiza por escrito. Cada una de las
técnicas tiene sus ventajas y desventajas.
1.6 La técnica de la asociación libre flotante
 La técnica de la “asociación libre flotante” tiene la ventaja de favorecer

la asociación libre entre los miembros del equipo. Esta asociación
libre y flotante amplía la mente de los miembros del equipo y es más
fácil identificar las emociones, los problemas latentes y las
soluciones fundamentales del equipo.
 El grupo orienta la percepción de las emociones y el pensamiento de
los individuos. Pero esto mismo puede ser considerado como
desventaja, porque facilita el fenómeno del pensamiento único,
promovido por la influencia que ejercen los primeros que hablan y la
inhibición de los últimos en hablar. Cuando han hablado los
“importantes” del equipo, con frecuencia, se callan los que se
consideran “menos importantes en el equipo”.
1.7 El diagrama de afinidad
 La técnica del diagrama de afinidad favorece la libertad y la

participación igualitaria de todos los miembros. Nadie influye sobre
nadie.
 Cada uno responde individualmente y, al agrupar las respuestas
semejantes en diferentes columnas, se pasa de ideas individuales a
ideas producidas por el grupo. Aquí, la influencia del grupo sobre las
181
emociones y sobre el pensamiento de los individuos es posterior a la

producción individual.
¿A qué se denomina pensamiento divergente,
pensamiento convergente e innovación?

sobre la siguiente pregunta.
Los grupos creativos a menudo necesitan equilibrar

conductas o características contradictorias para generar
ideas frescas.
¿Está de acuerdo que se equilibre para fortalecer su
creatividad “libertad y disciplina” por un lado e
“improvisación y planificación” entre otras parejas
conductuales? ¿Por qué?
Le recordamos que la construcción del conocimiento

necesita de la interacción con sus compañeros y docentes.
Todos deben hacer sus aportes en el foro.


Tutorías:
182

Unidad II, Módulo IV.
1- Investigue acerca de “emoción creativa”, ejemplifique el marco

teórico analizando algún caso verídico.
2- Elabore un formulario para ayudarle a pensar a través de un
cambio creativo que a Usted le gustaría hacer, identificando
cuáles serían los beneficios para usted, su eventual equipo y
su empresa.
3- Ingrese al siguiente link:
www.youtube.com/watch?v=6RdzOr2jSSY Transcriba lo que
ha entendido.
4- La empatía es un don que todos quieren tener, y pocos
consiguen dominar, deberá proponer ejercicios mentales para
practicar el dominio de la empatía dentro del ámbito laboral.

183
184
Módulo IV
1- ¿Qué características clave encontró Hayes en los
equipos creativos?
2- ¿Qué se debe determinar de entrada en la
convocatoria a una reunión?
3- ¿Por qué es difícil estimar un tiempo para una reunión
creativa?
4- ¿Qué provoca un error en el foco creativo?
5- ¿Qué significa “empatizar”?
6- ¿Cuál es la diferencia entre la técnica de la
asociación libre flotante y la técnica del diagrama de
afinidad?
7- ¿Qué características tiene la técnica del diagrama de
afinidad?

encontrará al final del cuadernillo.
185

BIBLIOGRAFÍA
Bibliografía obligatoria
 Aritzeta, A. Senior, B. y Swailes, S. (2005). Equipo, preferencia, clases y
estilos cognitivos. Small Group Research. Capítulo VII.
 Franc Porti (2011) ¿Cómo funciona un equipo creativo? Ed. Factoría de
la Innovación. Capítulo Único.
Bibliografía complementaria
Santos.
186
ABC GLOSARIO
A
Administración: Es una disciplina encargada de planificar, organizar,
coordinar, controlar y evaluar las actividades industriales, comerciales,
financieras y de servicios de cualquier institución, industria o empresa.
Actitud: Identificación, fácil aceptación, entusiasmo e impulso positivo
con relación al trabajo y por lo general, marcha paralela a la disminución
de los problemas de supervisión y de disciplina.
Ambiente: Es todo lo que rodea la organización, el contexto dentro del
cual existe una organización o un sistema.
Autoridad: Es el poder para imponer tareas y la responsabilidad de
obligarlas que las realicen. Significa el poder de tomar decisiones en una
especialidad, en cualquier nivel.
B
Benchmarking: Técnica que sirve para identificar, comparar y aprender
de los mejores productos servicios y prácticas contra los competidores
más duros o aquellas compañías reconocidas como líderes de la
industria.
Burocracia: Es el sistema administrativo que cuenta con procedimientos
y reglas bien detalladas con una jerarquía organizacional claramente
definidas y con las relaciones impersonales que deben de existir entre
los miembros de la organización.
C
Casos: Son los conflictos que surgen dentro de las organizaciones.
Cibernética: Sirve para el control de la comunicación dentro del área
administrativa.
Clima organizacional: Cualidad o propiedad del ambiente organizacional
percibida o experimentada por los miembros de la organización, que
influye en su comportamiento. El término se refiere específicamente a
las propiedades motivacionales del ambiente organizacional, a los
aspectos de la organización que provocan diversos tipos de motivación
en sus miembros.
187
Cohesión: Aglutinante unitario que opera sobre los seres humanos

reuniendo y ligando a los individuos, para mantenerlos unidos en torno a
ciertos valores, necesidades o funciones de carácter social.
Comportamiento: Permite visualizar la compleja e intrincada sociedad de
organizaciones y la trama de interacciones entre éstas.
Conflictos: Significa existencia de ideas, sentimientos, actitudes o
intereses antagónicos que pueden llegar a chocar. En general, el
conflicto es un proceso que se inicia cuando una de las partes -individuo,
grupo u organización- atenta o intenta atentar contra alguno de sus
intereses.
Control: es la acción que ajusta las operaciones a los estándares
predeterminados; su base de acción es la información de retorno. El
control trata de garantizar que todo ocurre de acuerdo con la planeación
adoptada y los objetivos preestablecidos, señalando las fallas y los
errores para corregirlos y evitar reincidir en ellos.
Coordinación: Armoniza todas las actividades de una empresa para
facilitar el trabajo y los resultados. Sincroniza recursos y actividades en
proporciones adecuadas y ajusta los medios a los fines.
Cooperación: Es el elemento esencial de la organización, y su grado
varía de persona a persona. La contribución de cada persona al logro
del objetivo común es variable y depende de las satisfacciones o
insatisfacción percibidas imaginariamente como resultado de su
cooperación.
Cooperativismo: Actitud o tendencia motivada por el deseo de proteger
los propios interese de un sector profesional por parte de sus miembros
aunque entren en conflicto con los de la sociedad en general
D
Desempeño: Complementa el trabajo de los procesos de provisión de
personal para seguir y localizar a las personas cuyas características
sean adecuadas a los negocios de la empresa.
Dirección: Es aquel elemento de la administración en el que se logra la
realización efectiva de todo lo planeado por medio de la autoridad del
administrador, ejercida a base de decisiones, ya sea tomadas
directamente o delegando dicha autoridad, y se vigila de manera
simultánea que se cumplan en la forma adecuada todas las órdenes
emitidas.
188
E
Eficacia: Es una medida normativa del logro de resultados. La eficacia
de una organización se refiere a su capacidad de satisfacer una
necesidad social mediante el suministro de productos (bienes o
servicios).
Eficiencia: La cantidad total de recursos y esfuerzos humanos que una
organización usa para alcanzar sus objetivos organizacionales.
Empresa: La empresa es la unidad económica básica encargada de
satisfacer las necesidades del mercado mediante la utilización de
recursos materiales y humanos. Se encarga, por tanto, de la
organización de los factores de producción, capital y trabajo.
Empresas emprendedoras: Aquélla que responde a necesidades muy
concretas, dentro de un segmento de mercado, fácilmente defendible
frente a los competidores y en el que pueda actuar casi en condiciones
de monopolio. Este segmento debe tener un tamaño lo suficientemente
grande como para que sea rentable, pero no tanto como para atraiga a
las empresas líderes.
Entrada: Todo sistema organizacional recibe entrada o insumos del
ambiente circundante. Las entradas (inputs), proporciona al sistema los
recursos e insumos necesarios para alimentación y nutrición.
Estrategia: Son los medios en los cuales se logran los objetivos a largo
plazo. Las estrategias son acciones potenciales que requieren
decisiones de parte de la gerencia y de recursos humanos.
Estructura: Es el conjunto formal de dos o más elementos y que subsiste
inalterado sea el cambio, sea en la diversidad de contenidos, o sea, la
estructura se mantiene aun con la alteración de uno de sus elementos o
relaciones.
F
Fábrica: Establecimiento dotado de la maquinaria, herramienta e
instalaciones necesarias para la fabricación de ciertos objetos, obtención
de determinados productos o transformación industrial de una fuente de
energía.
G
Gerencia: Es el proceso de plantación. Organización, actuación y control
de las operaciones de la organización que permita mediante la
189
coordinación de los recursos humanos y materiales esenciales alcanzar

sus objetivos de una manera eficiente.
Gerente: Es el responsable del desempeño de sus subordinados y de su
evaluación. Así, quien evalúa desempeño del personal es el propio
gerente o supervisor, con la accesoria del órgano de gestión de
personal, que establece, los medios y los criterios para tal evaluación.
Gestión: Área que considera el diseño, operaciones y control de
sistemas organizativos profundamente ligado a factores tales como
fuerza de trabajo, planificación de producción, compras, petición de
materiales, gestión de existencias y control de calidad.
Grupo: Conjunto de personas organizadas para resolver
sistemáticamente problemas relacionados con su trabajo o para mejorar
sistemáticamente la calidad.
I
Inteligencia emocional: Es un conjunto específico de aptitudes que se
hallan implícitas dentro de las capacidades abarcadas por la inteligencia
social. Las emociones aportan importantes implicaciones en
las relaciones sociales, sin dejar de contribuir a otros aspectos de la
vida. Cada individuo tiene la necesidad de establecer prioridades, de
mirar positivamente hacia el futuro y reparar los sentimientos negativos
antes de que nos hagan caer en la ansiedad y la depresión.
J
Jerarquía: Las empresas buscan alcanzar varios objetivos al mismo
tiempo. Por lo tanto debe existir una jerarquía. Existen objetivos de la
empresa como un todo, de cada una de sus divisiones o departamentos
y de cada especialista. La negociación versa sobre salarios, número de
horas de trabajo, margen de beneficios, seguridad en el trabajo y otros
temas relacionados con las condiciones laborales. Se pueden negociar
todos estos temas o sólo algunos de ellos.
L
Líder: Puede asumir diferentes patrones de liderazgo frente a un mismo
subordinado, pero el líder puede darlo mayor libertad en las decisiones a
los subordinados; sí el subordinado presenta errores frecuentes y
graves, puede imponerle mayor autoridad personal y darle menos
libertad en el trabajo.
Liderazgo: Existen dos tipos de liderazgo: el estilo autocrático y
190
democrático. Autocrático: toman las decisiones unilateralmente y luego

las anuncian como un trato cerrado que no admite discusión. Democrá-
tico: busca activamente obtener la opinión de los subordinados,
frecuentemente requiriendo el consenso o una votación por mayoría
antes de tomar una decisión final.
Línea de mando: Son la representación gráfica de la estructura de
una organización, es donde se pone de manifiesto la relación formal
existente entre las diversas unidades que la integran, sus
principales funciones, los canales de supervisión y la autoridad relativa
de cada cargo.
M
Métodos: Plan permanente que describe la manera de hacer una cosa
para obtener un resultado determinado (Taylor).
Misión: Resultado de la plantación, que expresa la razón de ser y el
propósito de la empresa.
N
Negociaciones: Es un acto integral de comportamiento y en él, el
negociador debería saber cuáles son sus habilidades, sus destrezas, y
fortaleza, con el fin de poder apoyar o se apoyado en un equipo de
trabajo.
O
Operaciones: Regularmente lo constituyen subsistemas (órganos o
partes) especializados en procesar cada clase de recurso o insumo
recibido (importado) por el sistema.
Organigrama: Es el diagrama que representa la estructura formal de la
empresa. En él aparecen con toda claridad: la estructura jerárquica, que
define los diversos niveles de la organización, los órganos que
componen la estructura, los canales de comunicación que unen los
órganos y los nombres de quienes ocupan los cargos.
Organización: Según Lawrence y Lorsch, citado por Chiavenato (2000),
la organización es la coordinación de diferentes actividades de
contribuyentes individuales, con la finalidad de efectuar intercambios
planeados en el ambiente.
Outsourcing: Es la contratación de los servicios de una empresa ajena
para la ejecución de algunos procesos que se realizaban dentro de la
191
organización.
P
Poder. Capacidad de controlar a otros en una organización, mediante
persuasión personal u otras cualidades personales por incentivos
basados en la recompensa y el castigo, niveles de competencia o
experiencia.
Principios: Primer instante del ser de algo. Punto que se considera como
primero en una extensión o en una cosa. Base, origen, razón
fundamental sobre la cual se procede discurriendo en cualquier materia.
Causa, origen de algo.
Procedimientos: Planes que establecen un método para manejar las
actividades futuras. Son series cronológicas de acciones requeridas,
guías para la acción, no para el pensamiento, que detallan la forma
exacta en que se deben realizar ciertas actividades administrativas.
Procesos: Pasos para lograr las metas de la organización, utilizando
recursos por medio de personas y trabajando por medio de personas.
Producto: Bien o servicio, resultado de un proceso producto, ofrecidos a
los consumidores para satisfacer sus necesidades.
R
Reingeniería: Se denomina como gerencia de procesos, innovación o
rediseño de procesos, implica reconfigurar o rediseñar el trabajo, las
tareas y los procesos con el propósito de mejorar los costos, la calidad,
el servicio y la velocidad de una empresa.
S
Salida: Es el producto de la operación del sistema. Mediante estas
salidas (output), el sistema envía (exporta) el producto resultante al
ambiente externo.
Sistema: Conjunto de partes o elementos organizadas y relacionadas
que interactúan entre sí para lograr un objetivo. Los sistemas reciben
(entrada) datos, energía o materia del ambiente y proveen (salida)
información, energía o materia.
Staff: Es la autoridad dada a los especialistas de staff en sus áreas,
actuación y presentación de servicios. No autoridad de mando en
relación con los órganos de línea.
192
T
Tarea: Es cualquier actividad ejecutada por alguien en sus trabajos.
Cargo en un conjunto de tareas ejecutadas de manera cíclica o repetitiva
por una persona “Taylor”.
V
Visión: La meta hacia la que se encamina la empresa, detallada,
especificada y personalizada de tal manera que impulse a las personas
hacia el servicio y la productividad “Peteis y Waterman”.
193
194

Cuestionarios de autoevaluación

Respuestas sugeridas
MÓDULO 1
1- ¿Qué características reúne un líder autocrático, democrático y rienda

suelta?
Líder autocrático: Siempre ordena y espera el cumplimiento, es inflexible

y a la vez positivo. Dirige por medio de las retenciones o de las
recompensas y castigos.
Líder democrático o participativo. Consulta las acciones y decisiones con
los subordinados, lo que fomenta su participación. Este tipo de líder
abarca desde la persona que no inicia ninguna acción sin la presencia
de los subordinados, hasta quien se decide por algo, pero consulta con
los subordinados antes de hacerlo.
El líder de rienda suelta. Utiliza algo de su poder, dando gran
independencia a los subordinados en sus operaciones. Los líderes que
se ajustan a esta clasificación logran los objetivos dependiendo, en su
mayoría, de los subordinados para establecer sus metas y las formas
para alcanzarlas. Estos líderes emplean a sus subordinados como
elementos que ayudan a las operaciones de los seguidores; son estos
miembros cercanos al líder quienes proporcionan información y actúan
como intermediarios con el entorno del grupo.
2- ¿A qué se denomina Comunicación?
Se trata del proceso de intercambio de información que se realiza entre

dos o más personas; en él se transmite un mensaje, cuyo significado
representa lo más importante de esa conversación.
195
3- ¿Qué entiende por retroalimentación?
La retroalimentación es el proceso de verificar los mensajes y determinar

si se están cumpliendo los objetivos. En términos generales, es la
respuesta al mensaje enviado por el emisor. Si esta respuesta se realiza
con sensibilidad, ayudará a la otra persona a desarrollar una definición
más exacta de sí misma y puede incrementar la apertura en una
relación.
4- ¿Qué estilos puede adoptar un líder?
Evasivo, colaborador, negociador, impositivo, complaciente
5- ¿Qué logró la teoría del reforzamiento?
Mediante la teoría del reforzamiento, muchas empresas (como 3M y

Frito-Lay), han logrado aumentar su productividad por encima de las
nomas y el nivel de eficiencia; y también han conseguido mejorar la
puntualidad de los trabajadores. Dichas organizaciones han implantado
un sistema de recompensas reconociendo las necesidades de sus
empleados.
6- ¿Qué comprende la teoría de la contingencia de Fiedler?
En ella se explica que la conducta del líder depende de la situación

favorable o desfavorable que presenten los subordinados. Propone tres
dimensiones: las relaciones del líder, la estructura de la tarea y el poder
del puesto. Los líderes que conservan buenas relaciones con los
empleados, tienen una mayor influencia sobre ellos. Asimismo, cuanto
más estructurado esté el trabajo, más favorable será la situación y no
presentará ningún problema. Por último, según estos presupuestos el
líder con poder por posición ejerce mucha influencia sobre sus
seguidores: cuanto mayor sea el poder que tenga, más favorable será la
situación.
196
7- ¿A qué se denomina confianza?
Para Francis Fukuyama la confianza es un activo invaluable fuertemente

ligado al éxito económico, mientras que para L. T. Hosmer es la
expectativa de un comportamiento éticamente justificable. En el ámbito
de liderazgo se estudia a partir del enfoque de la dirección empresarial.
En ese contexto, la confianza se visualiza como un instrumento de
control que contribuye a que los empleados trabajen en un equipo de
manera más eficaz. También es reconocida como un indicador de
satisfacción en el proceso de la toma de decisiones organizativa.
8- ¿Qué cualidades reúne un líder moral?
El líder moral es pasivo, es un ciudadano ejemplar, pregona con el

ejemplo, su honestidad, integridad, ética y otros valores importantes.
Este líder debe tener una noción clara de la sociedad actual para
encontrar las estrategias adecuadas. Debe evaluar sus fortalezas y
debilidades, tener iniciativa, hacer a un lado las tendencias egocéntricas,
fomentar el amor en cada una de sus acciones, fungir como un miembro
respetuoso de los lazos familiares, fomentar la unidad entre los
miembros de una organización y usar el talento en beneficio de la
humanidad.
MODULO 2
1- ¿A qué se denomina equipo y grupo?
Un equipo se construye a través de unos procesos, que permiten a sus

miembros adquirir una serie de competencias (un saber hacer y un
saber comportarse). El grupo de trabajo, en cambio, está dirigido por
una persona líder que es especialista en el trabajo que realiza el grupo,
que tiene un poder institucional en el grupo y distribuye las tareas entre
los miembros del grupo. Normalmente, los miembros del grupo de
trabajo reconocen a la persona líder un poder institucional, un poder de
197
experto y un poder de modelo o de referencia en el trabajo que realiza el

grupo.
2- ¿Cómo impacta la cultura en los equipos de trabajo?
Ya lo hemos dicho antes, la cultura de la organización condiciona el

funcionamiento de los equipos. Una cultura burocrática y poco
participativa, orientada al mantenimiento de intereses corporativistas,
dificulta el desarrollo de equipos excelentes. Mientras que una cultura
innovadora y participativa, orientada hacia la creación de un
conocimiento que se pone al servicio de los clientes, funciona,
solamente, con la aportación de equipos excelentes.
3- ¿Qué significa identificar el problema en el ciclo de la calidad (PDCA)
Significa diferenciar en el despliegue de los procesos: I) acciones que

conducen a buenos resultados; II) acciones que se deben eliminar o
mejorar; III) acciones que faltan y deben ser introducidas. Todavía no
entramos en la búsqueda de las causas. Es importante no mezclar la
identificación del problema con la identificación de las causas del
problema. En el análisis de
las causas, es más fácil que descubramos nuestra implicación en los
fallos del proceso.
4- ¿Cuál es la función principal de un equipo de mejora?
El equipo de mejora se compromete a buscar soluciones a los

problemas dentro de los márgenes de autonomía que tiene el promotor.
Plantear soluciones poco realistas, en el sentido de no tomar en
consideración las condiciones políticas, económicas y sociales de la
organización, conduce a decepciones y frustraciones que queman a las
personas de buena voluntad.
5- ¿Qué significa “explorar” en el ciclo de la innovación?
198
Indagar e informar sobre ideas, desarrollos o recursos que se encuentran

fuera del equipo de trabajo. Establecer contactos externos y llevar a
cabo cualquier negociación posterior. Actuar por intuición. Obtener
información de otras personas. Las personas que asumen esta función
son los/las exploradores/as de recursos.
6- ¿Cuáles son los tres medios para profundizar en el autoconocimiento?
 La reflexión sobre la propia experiencia: “¿En qué situaciones me he

sentido más cómodo en el equipo?”.
 La reflexión sobre la retroalimentación recibida de los demás
miembros del equipo: “¿En qué tipo de intervenciones he recibido
mayor reconocimiento por parte del equipo?
 El uso de técnicas, como el programa de Belbin, para facilitar el
intercambio entre los miembros del equipo.
7- ¿Qué rol ocupa una persona facilitadora? ¿Cómo se mide su éxito?
La intervención de la persona facilitadora es del tipo de formación-

acción, para retomar un término muy utilizado actualmente. Se trata de
una formación, a la que sigue una acción. El resultado obtenido en la
acción sirve para ajustar la formación, a la que seguirá una nueva
acción. Y así sucesivamente. Se combina la formación con la acción. El
resultado es la adquisición de un “saber hacer” (técnicas) y “saber
comportarse” (destrezas personales). Todo ello está incluido en el
concepto de “competencia”. El éxito de la persona facilitadora se mide
por la rapidez con la que consigue que un equipo llegue a ser autónomo
en su funcionamiento y excelente en sus resultados.
8- ¿Cómo actúa una persona facilitadora en una primera sesión? ¿Cuáles

son sus tareas?
En la primera sesión, la persona facilitadora actúa como un/a docente.

Transmite ideas sobre cómo debe funcionar el equipo. Se sirve para ello
de documentación escrita, previamente distribuida entre los futuros
199
miembros del equipo. Como norma general, suponiendo que los

miembros del equipo dispongan, previamente, de documentación
escrita, basta una sesión para aclarar las ideas esenciales de lo que es
un trabajo en equipo.
MODULO 3
1- Cuáles son y qué comprende cada una de las dimensiones del

empowerment?
Competencia.
También llamada autoeficacia, es una creencia individual en las
capacidades para desarrollar determinadas actividades haciendo uso de
las habilidades que posee. Se etiqueta como competencia en lugar de
autoestima porque el término se enfoca en una eficacia específica dentro
del rol de trabajo, y no en la eficacia en general de un individuo.
Autodeterminación.
Puede decirse que es el sentimiento individual de poder elegir si se inicia
o no una actividad. Refleja la autonomía para iniciar y continuar un
proceso o actividad en el trabajo; un ejemplo de ello es tomar la decisión
sobre los métodos de trabajo, el ritmo y el esfuerzo para realizar las
actividades.
Impacto.
Es el grado con el cual un colaborador puede influir estratégica,
administrativa u operativamente fuera del trabajo. Cabe aclarar que la
dimensión de impacto es diferente al locus de control debido que el
impacto se ve influido por el contexto de trabajo, mientras que el locus
de control es una característica de la personalidad que perdura a través
de diversas situaciones.
2- ¿Cuáles son las tres dimensiones del compromiso organizacional?
a. Compromiso afectivo: refleja el apego emocional, la identificación

e implicación con la organización.
200
b. Compromiso continuo: revela el apego de carácter material que el

colaborador tiene con la organización, reconoce los costos
asociados con dejar la organización.
c. Compromiso normativo: consiste en la experimentación por parte
del colaborador de un fuerte sentimiento de obligación de
permanecer en la organización para la que labora, revela los
sentimientos de obligación del colaborador.
3- ¿A qué se denomina benchmarking?
El Benchmarking es la herramienta que permite detectar y aplicar los

mejores procesos para obtener la mejor calidad y una mayor
productividad, basándose en las experiencias por las cuales atravesaron
las empresas líderes del mercado.
4- ¿Cuáles son los principios del código de conducta?
LEGALIDAD: no difundir secretos organizacionales.

INTERCAMBIO: compartir la información.
CONFIDENCIALIDAD: la información es confidencial.
UTILIZACIÓN O USO: la información es sólo para aprender y mejorar.
CONTACTO DE LAS PRIMERAS PARTES: respetar la conducta del
CONTACTO CON LAS TERCERAS PARTES: bajo ningún aspecto.
PREPARACIÓN: comprometerse con un trabajo profesional eficiente y
efectivo.
CUMPLIMIENTO: en tiempo y forma con todo compromiso asumido.
COMPRENSIÓN Y ACCIÓN: percibir y tratar de comprender al “socio
potencial”.
5- ¿Qué inconveniente presenta una “lluvia de ideas”?
No muestra qué pasos deben ser seguidos para implementar la

alternativa elegida. Y, es en este punto donde el Benchmarking entra en
201
juego, pues será la herramienta que pondrá en práctica los cambios

necesarios que han surgido en ese debate.
6- ¿Qué función cumplen los equipos de proceso de trabajo?
Los equipos de proceso de trabajo, son quienes en efecto, realizan las

funciones que son objeto de estudio. Toman al Benchmarking como
parte de su trabajo y detectan cuales son las mejores prácticas
aplicables, ya que trabajan relacionados con el proceso.
7- ¿Cuáles son los consejos para lograr un benchmarking exitoso?
a) Hacerlo rápido, si no, no hacerlo.

b) el estudio debe ser amplio y superficial o restringido y en
profundidad.
c) integrar los Factores Críticos de Éxito
d) no siempre existe “la mejor” empresa.
e) gestionar el cambio desde el principio.
8- ¿Cuáles son los beneficios más importantes del benchmarking?
Los beneficios más importantes que se pueden encontrar haciendo

Benchmarking son: aumentar la probabilidad de satisfacer las
necesidades de los clientes, garantizar que las mejores prácticas se
incorporen a los procesos de trabajo, calibrar la verdadera productividad,
establecer metas con base en hechos y volverse más competitivos.
MÓDULO 4
1- ¿Qué características clave encontró Hayes en los equipos creativos?
Hayes ha encontrado cuatro características clave de los equipos

creativos e innovadores: comparten una visión, crean una atmósfera de
trabajo participativa y no amenazante, construyen con el tiempo un clima
de excelencia, en el que se aceptan y debaten los retos más atrevidos, y
finalmente consiguen ayuda y colaboración de la empresa para ponen
202
en funcionamiento sus ideas.
2- ¿Qué se debe determinar de entrada en la convocatoria a una reunión?
De entrada, hay que dejar bien claro cuál es el objetivo de la reunión. Si

es posible, comunique también el foco creativo o, como mínimo, una
aproximación. Automáticamente después de recibir la convocatoria los
convocados, a veces incluso inconscientemente, empezarán a pensar.
3- ¿Por qué es difícil estimar un tiempo para una reunión creativa?
Es muy difícil establecer normas para la duración de las reuniones

creativas de equipo. Una cosa está clara: la creatividad necesita tiempo.
No es posible generar un importante número de ideas creativas,
seleccionar las mejores y tomar decisiones en media hora. A veces, ni
tan sólo tres o cuatro horas son suficientes.
4- ¿Qué provoca un error en el foco creativo?
Un error en la formulación del foco creativo puede significar una pérdida

absoluta de tiempo. A veces, las prisas, la precipitación o un mal análisis
pueden hacer que definamos mal nuestro foco creativo.
5- ¿Qué significa “empatizar”?
Prestar atención a los mensajes corporales y verbales que nos envían

los demás miembros del equipo.
La capacidad de conocer las emociones propias favorece el
conocimiento de las emociones de las demás personas del equipo y
viceversa
6- ¿Cuál es la diferencia entre la técnica de la asociación libre flotante y la

técnica del diagrama de afinidad?
La única diferencia entre ambas técnicas está en que, en la técnica de la

“asociación libre flotante”, la tormenta de ideas se hace de manera
verbal, mientras que, en la técnica del diagrama de afinidad, la tormenta
203
de ideas se realiza por escrito.
7- ¿Qué características tiene la técnica del diagrama de afinidad?
La técnica del diagrama de afinidad favorece la libertad y la participación

igualitaria de todos los miembros. Nadie influye sobre nadie.
Cada uno responde individualmente y, al agrupar las respuestas
semejantes en diferentes columnas, se pasa de ideas individuales a
ideas producidas por el grupo. Aquí, la influencia del grupo sobre las
emociones y sobre el pensamiento de los individuos es posterior a la
producción individual.
204

BIBLIOGRAFÍA DEL ESPACIO
CURRICULAR
Bibliografía obligatoria:
 Robbins, Stephen P. y Judge, Timothy A. (2009) Comportamiento

Organizacional, 13a, edición, México, Ed. Pearson.
 Jaffe, D. T. y C. D. Scott (2007) Empowerment. México: Oxford
University Press.
 Cleopatra de Jesús Bonifaz Villar. (2012) Liderazgo Empresarial, Ed.
Red Tercer Milenio
 Aritzeta, A. Senior, B. y Swailes, S. (2005). Equipo, preferencia, clases y
estilos cognitivos. Small Group Research.
 Rubén R. Rico. Benchmarking Estratégico y Táctico. Ediciones Macchi.
 Franc Porti (2011) ¿Cómo funciona un equipo creativo? Ed. Factoría de
la Innovación.
 Ríos Manríquez, Rayo Téllez, Ramírez Ferrer Guerra (2010) El
empowerment como predictor del compromiso organizacional en las
Pymes. Ed. Instituto Tecnológico de Celaya.
Bibliografía complementaria:
 Anne Donnellon. (2010) Liderar Equipos. Serie Pocket Mentor. Harvard

Business Press. Ed. Impact Media Comercial S.A.
Santos.
 Ivancevich, John M., Konopaske, Robert y Matteson,
Michael. (2006) Comportamiento Organizacional, 7a, edición, México Ed.
McGraw Hill.
 Lussier, Robert N. y Achua, Christopher F. (2008) Liderazgo. Teoría,
Aplicación y Desarrollo de habilidades. 2ª edición, México. Ed. Learning.
205
206

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INSTITUTO DE FORMACIÓN EN CIENCIAS EMPRESARIALES

Edición original: 2008

Última modificación: 2016

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