Metodos de Control Grafica de Avance y Grafica de Rendimiento

ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS.
ENFOQUE POR COMPETENCIAS
Gráficas de avances y rendimiento

Recomendaciones para el uso de la herramienta de Microsoft
Project©
Es importante que el líder del proyecto siempre considere la utilización de software y de las
tecnologías de la información y fomente su uso entre los miembros del equipo, lo que les per-
mitirá aprovechar el tiempo al máximo. En la actualidad, en el ámbito de la administración
de proyectos se ha generalizado el uso de diferentes software y aplicaciones, como Excel©
para el desarrollo de herramientas estadísticas o la elaboración de diagramas de Gantt, así
como para el diseño de gráficos como histogramas, gráficas de pastel o de barras, entre
otras. Para circunstancias como la planeación del proyecto es común el uso de Microsoft
Proyect©, que ofrece la posibilidad de observar de una manera más clara y profesional cuáles
son las actividades del proyecto, sus avances y rendimientos.
La principal ventaja del uso de Microsoft Project© en el desarrollo de un proyecto es que
es una integración de Excel©, Access© y Word© en un solo programa, por lo que su uso le
permite al equipo obtener información, así como la elaboración de diagramas de Gantt y
poder centralizar los datos en la administración de proyectos, además de un considerable
ahorro de tiempo al momento de la planificación y el control.
Copyright © 2018. Grupo Editorial Patria. All rights reserved.
Figura 4.5 Diagrama de Gantt en Microsoft Project©.
156
Aceves, Salmón, Pablo. <i>Administración de proyectos: enfoque por competencias</i>, Grupo Editorial Patria, 2018. ProQuest Ebook Central,
http://ebookcentral.proquest.com/lib/iberoleonsp/detail.action?docID=5513415.
Created from iberoleonsp on 2019-10-29 12:02:02.
CAPÍTULO 4 CONTROL DEL PROYECTO
Figura 4.6 Participación de dos miembros del equipo en Microsoft Project®.
Otra importante ventaja de Microsoft Project© es que le permite al líder y al equipo de-
tectar e identificar tendencias, riesgos y problemas.
Figura 4.7 Gráfica en Microsoft Project®.
Aceves, Salmón, Pablo. <i>Administración de proyectos: enfoque por competencias</i>, Grupo Editorial Patria, 2018. ProQuest Ebook Central, 157
ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS. ENFOQUE POR COMPETENCIAS
Ahora bien, para el desarrollo de las gráficas de avance y rendimiento se debe tener en
consideración los siguientes puntos:
Determina que parte o partes del proyecto pretendes graficar para ver sus avances.
1.
Tomando de base la planeación a través del diagrama de Gantt, observa si lo que
2.
pretendes graficar va de acuerdo con los tiempos, el caso específico de actividad,
responsables y fecha de entrega.
¿Por qué es necesario observar? Porque de ello dependerá la presentación para saber
3.
si va adelantado, retrasado o en tiempo.
Hay que tener la precaución de que la gráfica plantee la información de acuerdo con
4.
lo planeado. Hay ocasiones en las que se deberá ser muy explícito desarrollando la
gráfica por etapas o subproyectos.
Utiliza la herramienta tecnológica para visualizar los avances.
5.
Como líder o coordinador de proyecto debe mostrar el profesionalismo de generar
6.
evidencia real, y congruente con el objetivo.
Respecto a las gráficas de rendimiento debemos contemplar el porcentaje de cum-
7.
plimiento (actividades realizadas contra actividades totales), además de generar las
evidencias de los resultados utilizando información estadística.
Es información para mostrar a mandos superiores o clientes, lo que te obliga a ser muy ex-
plícito ya que de ello depende el continuar y recibir los beneficios de los logros.
Factores clave para el éxito

Es importante que cualquier proyecto llegue a término con éxito, por ello es necesario con-
siderar estos factores:
1. Solución de problemas. Para la solución de problemas se sugiere realizar estas
actividades:
• Identificar el problema. El primer paso es detectar el problema que impide el
logro de los objetivos planteados en el proyecto, el cual puede existir con ante-
rioridad o generarse en algún punto del desarrollo del proyecto por conflictos en
la empresa. Para su detección, el líder puede plantear algunas preguntas, como:

¿qué ocurre?, ¿dónde ocurre?, ¿desde cuándo está sucediendo?, ¿por qué suce-
de?, ¿quiénes están involucrados?
• Utilizar herramientas. Entre las principales herramientas para la solución de
un problema destacan la tormenta de ideas, el diagrama de Pareto, las encues-
tas, las entrevistas y el diagrama causa-efecto.
Sin embargo, el líder o coordinador del proyecto debe saber que se deben ge-
nerar soluciones potenciales a un problema, para lo cual puede apoyarse en estas
preguntas, cuyas respuestas le ayudarán a encontrar la solución con mayor faci-
lidad: ¿cómo puede eliminarse?, ¿cómo puede reducirse o minimizarse?, ¿cómo pue-
de mejorar el equipo?, ¿qué otras ideas pueden funcionar?
Es importante destacar que ante cualquiera de las circunstancias que puedan
surgir durante la solución de un problema, el líder siempre debe tener la certidumbre
158
para la toma de decisiones. No obstante, ante un problema se sugiere que el líder y

el equipo mantengan la calma, y consideren que en el desarrollo hay ocasiones en
la que la solución se da al avanzar en el proyecto; por tanto, hay que tener paciencia
y no por evitar un riesgo o no querer caer en incertidumbres, forzar o adelantar los
pasos para que se solucione, además de considerar el costo.
Con respecto a la implementa-
ción, el líder o coordinador del pro-
yecto tiene la obligación de utilizar un
sistema de control para la medición
de los avances o los planes de contin-
gencia antes de evaluar la solución,
así como de establecer los criterios de
medición en consenso, hacer las re-
troalimentaciones necesarias y, si se
requiere, los ajustes adecuados, ade-
más de que también es el responsable
de guiar la implementación y de apli-
car una matriz de responsabilidades,
con el objeto de que cada uno de los Figura 4.8 Solución al problema.
miembros del equipo asuma su rol.
2. Comunicación. De manera inherente, el líder o coordinador del proyecto debe con-
tar con la destreza y la habilidad de saber comunicarse, ya sea con los miembros de
su equipo, la organización o los clientes; esta cualidad se logra cuando se conoce el
propósito de lo que se quiere transmitir o recibir y se tiene la seguridad para hacerlo.
Pues, como es sabido, el receptor y el transmisor deben codificar de manera efectiva
el mensaje que se intercambia para que sea provechoso. Según la calidad de la co-
municación del líder, será la calidad de la relación que se logre con los involucrados
en el proyecto.
Con una buena comunicación, se reduce la incompetencia al conversar y au-
menta la habilidad de poder relacionarse, lo cual es de gran utilidad cuando el líder
tiene la dificultad de ser escuchado o su trabajo no es reconocido.
Figura 4.9 Comunicación.
Por lo anterior, todo líder o coordinador debe saber

que una buena comunicación es fundamental antes
de comprometerse al desarrollo de proyectos. Por su
parte, todos los involucrados en el proyecto, tanto del
equipo de trabajo, como de los usuarios, deben estar
convencidos de que la comunicación es para ayudarse
de manera mutua no para transmitir, para castigar o
molestar.
En el contexto del desarrollo de un proyecto se
recomienda comunicar en primera instancia todas
las cosas positivas, ya que el reflejo del receptor será
de apertura al momento de transmitir las malas noti-
cias. Cuando se comunican primero las malas noticias,
el receptor se pone a la defensiva y los términos en
Figura 4.10 Monitoreo y retroalimentación.
que se desarrolla la comunicación tienden a tornarse
álgidos.
3. Monitoreo y retroalimentación. Para la aplicación de un adecuado sistema de
monitoreo, primero deben establecerse en forma clara y precisa sus metas, para
luego registrar los resultados y entablar una comunicación efectiva con el equipo de
trabajo, a fin de comparar los resultados con respecto a las metas y los indicadores
establecidos.
Para ello, se debe hacer un análisis de las causas en las variaciones, en la que
se evalúan las alternativas para tomar las decisiones necesarias. Con esto, es posi-
ble elaborar una retroalimentación más segura al rendir cuentas a la dirección o al
cliente.
El líder o coordinador del proyecto debe comprender cabalmente que la princi-
pal función del monitoreo es el apoyo para la obtención de evidencias de lo positivo
y negativo que se está haciendo en el desarrollo del
proyecto para comunicarlas en forma interna o exter-
na, ya sea para corregirlas o para rendir un informe al
cliente.
Es importante saber que en algunas ocasiones los

mandos superiores de la organización o los clientes
querrán monitorear el desarrollo del proyecto junto
con el líder y opinar, hacer algunos cambios o tomar
algunas decisiones al respecto; no obstante, el líder
siempre debe dejar claro que es él quien tiene la
autoridad.
4. Aceptación del cliente. En muchas ocasiones pue-
de suceder que después del desarrollo de un proyecto,
luego del proceso de prueba por parte de los integran-
tes del proyecto, se presente una serie de errores, que
Figura 4.11 Aceptación del cliente. suelen aparecer cuando el cliente comienza a usarlo,
160
por lo que se recomienda realizar tantas pruebas como sean necesarias antes de la
entrega, ya que el fin último de este proceso es que el cliente quede satisfecho.
Una forma de garantizar que el cliente compruebe los resultados del producto
derivado del proyecto es invitarlo a que esté presente al realizar las pruebas. El pun-
to de vista del usuario también puede trascender de manera importante en las de-
cisiones del proyecto. El líder o coordinador debe entender en todo momento que la
aceptación del cliente es muy importante para el desarrollo del proyecto y que ésta
se logra por la manera en que está desarrollando sus actividades.
5. Tareas técnicas. Las tareas técnicas son
fundamentales en el desarrollo del proyec-
to, debido a que contemplan la realización
de actividades encaminadas al logro de los
objetivos. Como se dijo desde un principio,
es muy importante una metodología para
el cumplimiento de las actividades, para lo
cual se recomienda el uso del diagrama de
Gantt, a fin de explicar y fundamentar cada
actividad.
Es muy importante que la asignación
de las diferentes tareas técnicas quede por
escrito, certificando al usuario que las indi-
caciones y la explicación fueron las indica-
das, lo que forma parte de la capacitación y Figura 4.12 Tareas técnicas.
entrenamiento.
6. Personal. Este rubro hace referencia al trabajo en equipo, que debe ser visualizado
por el líder como una organización particular de trabajo, donde se busca el talento
colectivo y una sinergia entre los integrantes. “Dirigir a muchos es lo mismo que
dirigir a pocos. Lo importante es la organización” (Sun Tzu).
Para el logro de mejores resultados es
básico considerar estos aspectos:
a) Generar confianza
b) Perder el miedo al conflicto

c) Establecer compromisos
d) Realizar el monitoreo
e) Ajustar los indicadores
f) Enfocarse en los resultados
g) Evitar la comunicación informal
h) Favorecer el confort
i) Evitar una conducta anormal
Sin duda, es difícil tener desde un inicio
al personal con el perfil indicado, debido a
las exigencias particulares de cada proyec-
to; sin embargo, durante el tiempo que dura Figura 4.13 Personal.
la integración de los miembros del equipo se debe generar un entorno de confianza,

para lograr el compromiso y la responsabilidad de cada miembro. Cuando un miem-
bro no se siente parte del equipo o del proyecto es difícil que se responsabilice y se
comprometa con el trabajo, por lo que solo se concreta a cumplir sin dar un extra o
correr riesgos.
7. Consulta al cliente. Consultar al cliente le ofrece al líder o coordinador del proyecto
la posibilidad de empezar a construir una relación con él y determinar con exactitud
y de primera mano cuáles son sus necesidades, además de que es una excelente
oportunidad de aprender lo más posible acerca de sus
gustos, experiencias pasadas, tanto buenas como ma-
las, y conocer aspectos generales de su estilo de vida
que sean relevantes.
Una consulta exhaustiva dará al cliente la impre-
sión de estar en manos de un experto que en realidad
se preocupa por él y sus necesidades, que hay interés
por él y que tiene los conocimientos necesarios para
satisfacer sus requisitos.
En este sentido, la consultoría identifica oportu-
nidades para vender otros productos o servicios para
satisfacer las necesidades del cliente, y lo más impor-
tante es que éste percibe que se le toma en cuenta
para la definición de los objetivos y la realización del
Figura 4.14 Consulta al cliente.
proyecto, a fin de que la sinergia sea sólida y el am-
biente laboral cordial.
8. Planeación y programación del proyecto. Como
se dijo desde un inicio, y se ha recalcado a lo largo
de toda la obra, el líder o coordinador es el principal
responsable del proyecto; por tanto, debe considerar
su importancia y asumir la responsabilidad de definir
los objetivos, establecer el trabajo por realizar, conocer
y disponer de los recursos disponibles, establecer los
plazos y hacer un buen uso del presupuesto; por tanto,

durante la planificación debe recordar:
• Definir el proyecto.
• Dividir el trabajo (por fases, departamentos, ser-
vicios).
• Dividir el trabajo en actividades o tareas.
• Elaborar la red de actividades.
Figura 4.15 Planificación de proyectos. • Conocer la relación de precedencia.
• Estimar la duración y el desarrollo de ruta.
162
9. Apoyo de la alta gerencia. Independien-

temente del tipo de proyecto que se trate,
el líder o coordinador siempre debe tener en
mente que no basta con que la gerencia de
la organización le dé el sí y una palmadita
en la espalda para apoyarlo.
Como responsable del proyecto, el líder
además debe convencer a la alta gerencia
de que él es quien tiene la autoridad y de
que todos los involucrados deben respal-
darlo, lo que le permitirá actuar de manera
más ordenada y segura. Y es que en caso
contrario es una tarea muy desgastante
tener que trabajar frecuentemente como
los salmones, contra corriente para seguir Figura 4.16 Apoyo de alta gerencia.
avanzando.
10. Misión del proyecto. La misión es el mo-
tivo por el cual existe el proyecto; por tanto,
durante su definición hay que detallar las
funciones básicas que va a desempeñar
cada uno de los integrantes de la organi-
zación en el entorno definido, a fin de que
ésta se cumpla satisfactoriamente como se
planeó desde un inicio.
La misión determina las necesidades y
los posibles alcances que podrían lograrse
con satisfacer al cliente al obtener el resul-
tado deseado mediante la concretización
del producto o servicio por desarrollar. Así
pues, la misión de todo proyecto siempre
debe tener una estructura amplia, concreta
Figura 4.17 Misión.

y motivante, pero sobre todo lograble.
“Nada sobre esta tierra puede detener al hombre que posee la correcta actitud mental para lograr
su meta” (Thomas Jefferson).
ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE
En equipo seleccionen cualquiera de los dos proyectos y realicen la actividad.

Desarrollar el objetivo, las propuestas y cada una de las actividades definidas en el proyecto y
en los tiempos establecidos y realizar una presentación en Microsoft Project©, para mostrar los
avances del proyecto.

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Figura 4.5 Diagrama de Gantt en Microsoft Project©.

Figura 4.6 Participación de dos miembros del equipo en Microsoft Project®.

Figura 4.7 Gráfica en Microsoft Project®.

Factores clave para el éxito

la empresa. Para su detección, el líder puede plantear algunas preguntas, como:

para la toma de decisiones. No obstante, ante un problema se sugiere que el líder y

Figura 4.9 Comunicación.

Por lo anterior, todo líder o coordinador debe saber

Es importante saber que en algunas ocasiones los

b) Perder el miedo al conflicto

la integración de los miembros del equipo se debe generar un entorno de confianza,

plazos y hacer un buen uso del presupuesto; por tanto,

9. Apoyo de la alta gerencia. Independien-

Figura 4.17 Misión.

En equipo seleccionen cualquiera de los dos proyectos y realicen la actividad.

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