Análisis de

matriz BCG Y
Ciclo de vida,
Caso ZARA

En el presente documento encontraremos un análisis de la “El mercado de la

marca ZARA y la sociedad líder INDITEX, evaluando sus moda es cambiante,
estrategias actuales, planteando nuevas para definir cuál es importante estar
sería el mejor camino para la empresa. a la vanguardia”
Análisis de matriz BCG Y Ciclo de vida, Caso ZARA
Profesora: Dra. Martha Barrios Prado
Presentado por: Omaira García Caicedo
MERCADEO II
Programa de Publicidad y mercadeo
POLITÉCNICO DE LA COSTA ATLÁNTICA
Barranquilla, Colombia
2015
Entrando en contexto…

Inditex es un grupo de distribución de moda que nació en 1963 bajo la dirección

del señor Amancio Ortega, como una fábrica de ropa femenina y ha logrado
establecerse en el mercado. A lo largo de los años, la compañía ha pasado por
muchas fases y ha vivido muchos momentos empresariales reseñables, pero ha
mantenido siempre un objetivo: escuchar atentamente a los clientes para
ofrecerles las propuestas de moda que desean.
Esta fuerte orientación al cliente originó, en 1975, en su fase de introducción la
apertura de la primera tienda Zara, el arranque de su expansión internacional a
finales de los años ochenta y el lanzamiento de nuevos formatos de
moda: Pull&Bear, Massimo Dutti, Bershka, Stradivarius, Oysho marcan su etapa
de crecimiento. El vuelco permanente en el cliente está detrás de una
organización que abarca todos los procesos de la moda (diseño, fabricación,
distribución y venta en las tiendas).
ZARA es la marca principal del Grupo Inditex. Esta se encuentra en una fase de
madurez. A pesar que las empresas del mercado textil tienen una gran amenaza
que llega desde Asia, debido a la facilidad para copiar los productos con prendas
de mano de obra barata, Inditex ha apostado por utilizar la marca (cuya principal
insignia es ZARA) como su mejor instrumento, además algo que le ha permitido
entrar al mercado y permanecer a lo largo de los años, es su modelo de negocios,
se basa en vender prendas de última moda con calidad, a buen precio. Siguiendo
la filosofía de cero inventarios, la distribución de tiradas cortas apuntaba a fabricar
productos vendibles más que a acumular inventarios. Además, otro aspecto clave
es el seguimiento de los cambios en la demanda. Los productos se fabricaban en
pequeños volúmenes y eran probados en determinados locales, con el fin de
decidir su producción en cantidad. Esto contribuía a mantener una taza de fracaso
del 1% muy baja en comparación del 10% de la industria. Luego de que las
prendas llegaban a los puntos, los gerentes de cada local enviaban informes a la
casa matriz, de la organización del producto en cada tienda de acuerdo al
performance evaluado, agregando comentarios sobre preguntas, comentarios y
sugerencias de los clientes acerca de productos corrientes o productos nuevos
que estuvieran buscando.

VET DE LA COMPAÑÍA: Moda actual de Calidad, a buen precio.

AMBIENTE DINÁMICO

Proveedores.

En vez de tercerizar la fabricación, Zara produce alrededor de la mitad de sus

productos en sus talleres, sin embargo, tienen una política de abastecimiento con
una multitud de proveedores, estos son los encargados de suministrar la materia
prima. Las telas provenientes de España, Italia, India, China y Oriente se cortaban
y teñían en una fábrica con tecnología de última generación.
Para Zara, ante un gran volumen de producción, necesita de una gran cantidad de
suministros, el proveedor estará bastante interesado de ser él el que provea a
dicha empresa, por tanto el poder de negociación lo tiene la empresa puesto que
si el proveedor no le cumple en calidad, precio o entrega frente a lo establecido,
Zara podrá cambiar de proveedor sin coste alguno, ya que existen muchos en el
mercado.

*Externo

Condiciones Económicas:
Zara tiene como meta un público de clase media, media-alta. Debido a su
internacionalización, prima la diversidad económica, se han visto en la necesidad
de adaptar sus precios en cada plaza tratando de mantener su filosofía en buenos
precios, por prendas de moda.

Entorno Tecnológico:
Inditex ha estado a la vanguardia de los avances tecnológicos en maquinaria textil,
esto ha permitido que la empresa optimice la producción. Además, de la mano del
señor Fernando Aguiar, la empresa ha aprovechado los avances tecnológicos
creando un software con el cual todos los locales se encuentran conectados
electrónicamente con la casa matriz, con el fin de permitirle a los gerentes de local
enviar información en tiempo real a los diseñadores.

Fuerzas políticas y Jurídicas:

La empresa se ve forzada a adaptar su estructura en cada punto debido a su
expansión, hay una necesidad constante de auditoría sobre todo en las
franquicias, Legislación, impuestos, tasas, etc..

Competencia:
Las principales competencias de Inditex son C&A, H&M, The Gap y Benetton,
los cuales no fabrican sus colecciones, en su mayoría sus colecciones debían ser
mandadas a producir con 6 meses de anticipación; Mientras la compañía española
está integrada verticalmente, lo que le otorga capacidad de respuesta y
flexibilidad.
Demografía y fuerzas sociales:
A pesar de nacer en España, la filosofía de la empresa posee un carácter global.
La moda nace y se esparce por todo el mundo rápidamente, el público objetivo
tiene un perfil con respecto a la moda muy definido. El consumidor de Zara es un
hombre o mujer que quiere vestir bien, a buen precio. La forma en que la empresa
se adapta a los cambios demográficos y sociales de sus consumidores es
escuchándolos y ajustando la mercancía con respecto a los comentarios de los
clientes.

*Interno

Programa de Márketing de la compañía

DIFERENCIA DEL MODELO ESTRATÉGICO DE INDITEX, FRENTE AL

TRADICIONAL.

Modelo Tradicional Modelo Inditex

Diseño Cliente

Fabricación Tienda

Tienda Diseño

Cliente Fabricación

Entender el negocio de la moda según el gusto de los consumidores ha sido la

gran ventaja de la empresa frente al resto de consumidores.

Imagen de la compañía:

Logo Tiendas

Tipografía: Helvética
Pantone: Coated Black
El logo refleja elegancia y simplicidad. Sus piezas publicitarias mantienen esta
línea de sobriedad. La estrategia de Inditex es centrar su publicidad en el punto de
venta, crear el vínculo con el cliente por medio de la experiencia que vive dentro
de las instalaciones. Y a pesar que cada gerente de punto tiene cierta autonomía
en el diseño del ambiente, se mantiene la misma línea; Sus características
vidrieras minimalistas, la misma paleta de colores, estantería y estilo. Por otro
lado Zara utiliza como otra estrategia la ubicación del local, suelen estar ubicados
en las calles principales de las ciudades.

Instalaciones de producción y Ubicación:

Inditex cuenta con diferentes actividades relativas al diseño, la fabricación y la
distribución textil, todas ellas ubicadas en España.
La sede del Inditex se encuentra, desde su origen, en la localidad de Arteixo,
próxima a A Coruña (Galicia). Allí se ubican, además de la sede corporativa, las
sedes de Zara, varias fábricas textiles propiedad del Grupo y una de sus
plataformas logísticas. En Narón (A Coruña), se encuentra la sede de Pull&Bear;
en Tordera (Barcelona), las de Massimo Dutti, Uterqüe, Bershka y Oysho; y en
Sallent (Barcelona), la de Stradivarius. Todas ellas cuentan con instalaciones
específicas de diseño y sus propios centros logísticos, desde los que se distribuye
simultáneamente a todas las tiendas del mundo dos veces por semana.

Investigación y desarrollo:
El grupo de investigación se encarga de evaluar las nuevas tendencias de moda,
tienen la importante labor de entregar estos descubrimientos semanalmente y así
hacer posible el desarrollo y planificación de las próximas colecciones.

Recursos Humanos:
Para el director de recursos humanos Jesús vega, las empresas deben
implementar una estrategia de diferenciación no sólo en la parte publicitaria sino
también desde el interior de la empresa, comenzando con su personal. El
considera que la eficiencia se logra a través de la colaboración. Así que la
selección del personal se lleva a cabo enfatizando la empatía más que las
habilidades profesionales, si bien esta no deja de ser importante, Toda
incorporación es seguida de un proceso de capacitación que se desarrolla en
mayor parte en los locales. Los country managers son elegidos en su país de
destino, y el periodo de capacitación dura tanto como sea necesario.
MATRIZ FODA.

Fortalezas:

Reconocimiento a través de la experiencia en las tiendas, no de publicidad

masiva.
Servicio rápido.
Ropa de diseño, poca cantidad lo que le da cierta exclusividad.
Utilizan el sistema de Integración vertical (se encargan de todos los procesos de
fabricación).
Just in time, es posible tener una nueva colección en 3 semanas.
Fuerte sistema financiero.
Diseño, calidad, innovación: ofrece moda de temporada a precios competitivos.
Fuerte presencia internacional.
Tiendas, más que puntos de ventas.
Publicidad no convencional.
Nuevas colecciones todo el año.
Uso de las tecnologías (Tics) poseen un sistema ultra net que conecta todas las
tiendas y envía la información diariamente a la matriz.
Respeto del medio ambiente.
Segmentación de procesos
Adaptación a las preferencias del consumidor.
Diversificación de sus productos.

Oportunidades:

El mercado de la moda es cambiante, y han demostrado estar a la vanguardia.

Crecimiento nacional (aumento de cuota de ventas).
Mayor expansión internacional introduciéndose en nuevos mercados.
Aumento del gusto de los consumidores por la moda.

Debilidades:

Gasto alto en panta física, pocos son los locales propios. Debido a que una de sus
principales estrategias es su ubicación.
Distribución centralizada en España.
Inventarios que no cubren la totalidad de la demanda al no mantener stock.

Amenazas:

La competencia. Marcas fuertes como son GAP o Benetton, ya que también

ofrecen precios accesibles y mercadería con características similares.
Saturación del mercado.
Imitación de los productos.
Recesión económica mundial puede perjudicar el gasto en moda.
Crecimiento más lento del sector.
MATRIZ BCG

Con el objetivo de segmentar su acercamiento al mercado, Inditex creó estas

cadenas y adquirió otras que encontraron en el grupo una plataforma idónea para
su crecimiento. Todas comparten un mismo enfoque comercial y de gestión: ser
líderes en su segmento a través de un modelo de negocio flexible, en el que la
vocación internacional es una realidad.

Con sus diferentes marcas, Inditex viste a hombres y mujeres por medio de
diferentes ofertas, sin embargo no todas las franquicias gozan del mismo
performance.

El total de ventas de Inditex es de 2422 millones de dólares y se distribuyen en

sus Unidades estratégicas de negocio de la siguiente manera:

ZARA. Con una participación del mercado del 5%, apuntaba a la clase media y
representa el 78.2% de las ventas netas de Inditex.

PULL & BEAR. Se creó en 1991 para proporcionar las prendas básicas para
hombres jóvenes entre 14 y 28 años, introduciendo indumentaria femenina en
1998. Se vendían 161.24 millones de dólares. Que representa el 6.6% de las
ventas.

MASSIMO DUTTI. Creada en 1985, ofrecía prendas para hombres de mayor edad
entre 25 y 45 años. Inditex adquirió una participación en 1991 y tomó el control de
la compañía en 1995. Agregando prendas para mujer del mismo rango de edad.
Vendían 184.97 millones de dólares que representan el 7.55% del total de ventas.

BERSHKA. Es la cadena más reciente, creada en 1998 con ventas de 125.93

millones de dólares. Dirigida a mujeres jóvenes entre 13 y 23 años. En sus locales
se encontraban reproductores para escuchar música y máquinas dispensadoras
de gaseosa, con el fin de convertir la tienda en un lugar de encuentro para las
consumidoras, llevando la experiencia de la marca a otro nivel. Con su nueva
estrategia representaba el 5% de las ventas netas de Inditex.

STRADIVARIUS. Inditex adquirió el control de Stradivarius en 1999, teniendo el

último grito de la moda para mujeres entre 15 y 25 años. Sus ventas por 67.73
millones de dólares representan el 2.65% de las ventas.
Unidades estratégicas de Ventas
negocio
ZARA 78.2%
PULL & BEAR 6.6%
MASSIMO DUTTI 7.55%
BERSHKA 5%
STRADIVARIUS 2.65%
Plan de acción..

Concluimos el análisis de la matriz con la unidad estratégica de negocio ZARA

como el producto vaca, sabemos que se encuentra en su etapa de madurez, ha
logrado llegar a un punto de redituabilidad y es importante generar estrategias de
sostenimiento, en este momento la misión de la compañía con Zara es protegerla
y mantenerla. Y de acuerdo con su política expansionista lo indicado es seguir
abriendo nuevos mercados. A demás se debe desarrollar la unidad, renovándola o
dándole diversificación, puede ser, generando una nueva línea de productos tales
como los accesorios.

En cuanto a MÁXIMO DUTTI siendo el producto Estrella debido a que es el que

cuenta con una tasa de crecimiento en el mercado más alta, se deben realizar
estrategias agresivas que permitan que se mantenga con ese crecimiento por todo
el tiempo posible y así llegue a su posicionamiento.

PULL&BEAR y BERSHKA se encuentran en el cuadrante como productos

interrogantes (niño problema) debido a que son unidades nuevas pero que
logran una taza de crecimiento alta, pero no han logrado afianzarse en el
mercado. Se les invierte bastante en publicidad, pero se deben generar
estrategias en las que se mejore la rentabilidad, y así impulsar su participación.

Situamos a STRADIVARIUS como producto Perro, debido a que es un producto

que existía, ya tenía una marca consolidada, y que fue adquirido por Inditex con el
fin de tomar ese otro nicho, sin embargo, genera el porcentaje de utilidades más
bajo del portafolio, es necesario estudiar bien el mercado meta, para generar una
estrategia de relanzamiento e impulsarlo a aumentar su tasa de crecimiento, y así
eliminar riesgo de caer en declive.

Inditex tiene una clara política expansionista. Y es excelente ese camino. Sin
embargo para lograr esto hay que tener en cuenta que el futuro de la compañía
también está en mano de cada uno de los gerentes de las franquicias, cada una
de las cadenas debe contar con gran autonomía en la gestión de su negocio. Sus
equipos de dirección deben ser independientes en la toma de decisiones
comerciales y en la forma en que administran sus recursos. Esa independencia de
gestión, es lo que permitirá desarrollar un altísimo grado de iniciativa que se
traduce en el fuerte crecimiento de todos y cada uno de los formatos comerciales.
Es necesario adaptar las estrategias de cada nuevo punto que se inaugura de
acuerdo a las diferencias demográficas y sociales, sin perder la filosofía de la
empresa.
A demás, para fortalecer esta política expansionista se deben llevar a cabo
inversiones destinadas al incremento de su capacidad logística en las
instalaciones de sus servicios centrales, es decir fábricas cercanas para
descentralizar el abastecimiento y así mantener una de las grandes fortalezas su
sistema Just in time.

Lo importante es que cada equipo gestor pueda trabajar en cada unidad de

negocio sabiendo que todos los elementos de soporte del mismo están cubiertos
por la experiencia que ha conseguido el grupo a lo largo de los años. Inditex,
sociedad líder, es responsable de los servicios centrales corporativos, es decir,
aquellos que comparten las cinco cadenas y que facilitan el crecimiento
internacional, la administración, el uso de tecnología logística, la política general
de recursos humanos, los aspectos jurídicos, la capacidad financiera, etc...