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ADMINI TRATIVA
. Las ocho claves para el éxito del consultor

Lourdesl\1ünch -~~
Ricardo Paredes trillas íjJ
 I

CONSULTORIA
ADMINISTRATIVA
Las ocho claves parael éxito del consultor
Lourdes Münch
Ricardo Paredes

EDITORIAL ~~~
TRILLAS ,~
México, Argentina, Espa~a.
Colombia, Puerto Rico, Venezuela ®
 --~
111
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Catalogadón en la fuente
,,•••- .. ------v·---••••-•••·n·w•----•••---·-•-••••••••••••·,-,•••-•-••·•~---•-•-•••"

!10nch, Lourclcs
Consultoría administrativa : las ocho claves para
el éxito del consultor. ···· México : Ji/1/as, 201.5.
224 p. : _grab. ; 27 cm.
p. 2 21
IJibllografía:
1515N 97B-607 J 7-2212·6

1. Con5ultores de negocios. l. Torres, Gustavo.

1/. l"aredc5, liicardo. 111. l.

D- 6.5B.46'/'14B2c /_(. /ID69.C6'Mll.2

••••••-•••••-'•••••··•-•••-•••-••••••m·•--••••+'"'"'-""" .,,-,,---+••»-•••••••~"m.--

/..a pre5entaclón 11 División 1.ogística,

disposición en conjuni-o de Ca/zacla de la Viga .1 .l. .32,
CON5ULTO{iÍA ADl11f'll5Tf'{AT/VA. c. e 094.'59, f1é,(ico, D. e.
l.as ocho claves para el éxito del con5ultor
Tel. 56.330995, N1X .'56.33013 70
5on propiedad del ediior. lavi51a@trlllas. mx
tlinguna parte efe esta obra puede 5er
reprocfuci<fa o tra.'.;rniiida, rnccllante ningún
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1'1iembro de la Cárnara r-liJCional de
o cualc¡uier si5t.erna de recuperación v la Industria l:diWrial
alnk:ccnarT1ienlo cJe inforrnación),
sin con:,cntirniento neg. nOm. l.5E3
por escrilo del ootto:
Primera edición, marzo 201'.S
1s¡:i1~ 97 e-601-17. 2212-cs
Derecho.'., reservados
@20.l.'.i, CcJitolial Tri/la5, S. A. de C. V. Impreso en /'1é,dco
PrintccJ in Mexico
División Administrativa,
Av. mo
G,urubU5CO 3B5, C"s ta obra se imprirnló
Col. Círal. Pedro María Anaya, el 16 ele marzo de 2015,
c. e. 03340, México, D. r. en los talleres de
Tel. 568ll42.'5.'5 uein», 5. A. de C. V.
fM .56041.'564
c.hurubu:;[email protected] l3 105 TW
 Introducción

En un entorno glolxil altamente competitivo, existe la necesidad y el com-

premiso de mejorar continuamente los procesos y las estructuras de las organi ..
zacioncs. L;1s organ i zacion es se dcscnvu el ven en un mcd i o am bien te que cst:.í
en constante cambio. La capacidad p;ira adaptarse al entorno se ha convertido en
una condición Iunclarnenta] ele competitividad y de sobrevivcncia ele Lis empresas.
Uno de los principales objetivos de la consultoría ,Hlrninistrnliva es lograr L1
mejora de b gestión e incidir en el cumplimiento de los frnliccs de compefitivi-
<bel, además ele establecer una vinculación con los miembros de la org:miz;1ción
que fomente Ia produclividad.}a eficiencia y la calidad en los resultados.
Esta obra promueve la utilización de cstrn!cgi:1s p:1ra identificar y analiznr
prciccsos e identificar problemas, así corno Li aplicacióu de herramientas que fr1-·
cilitcn el diagncíslico con el fin ele crear propuestas de mejora que generen valor
en los productos y servicios y, consecuentemente, eleven h competitividad y cali-
clad para garmdizar la permaucncia en el mercado y rnejorar los resultados de Lis
organ rzacioncs.
Estm conocimientos incidirán en el desarrollo de competencias y talentos
en el futuro consultor y agente de cambio p:na tornar decisiones acertadas .. resol-
ver confl idos, mcj ora r sus ha bili cbd es de negociación y desarrollar estilos de li--
dcrnzgo participativo.
/\ lo largo de los ocho capítulos, que representan las ocho claves para lograr
el éxito del consultor. se aplican diferentes herramientas y metodologías a través
de las cuales es posible hacer un diagnóstico mediante el análisis ele situaciones,
la definición de problemas de gcslicín y la identificación ele soluciones para in-
cidir en la mejora continua. E'.l consultor corno ;1gentc de cambio, al utilizar
técnicas, genera un ambiente de aprendizaje orgauizacional que propicia h in-
novación y la productividad.
/\ través del uso de estas técnicas, el lector desarrollará no sólo las habili-
cladcs para fungir corno agente ele cambio, sino también las competencias reque-
ridas durante el ejercicio profesional de L1 consultoría administrativa.
El texto presenta las metodologías y técnicas básicas de la consultoría con un
enfoque de carácter eminentemente práctico, para lo cual incluye:

_ .s
 li ;,
: ':i){{}·/:.

tntroducción

(\) Recursos /Jaro el desarrollo de comfJCdencías. E'.sto es, ejercicios y casos que
se han estructiiraclo de tal forma que pcrruitau desarrollar habílid,1dcs y
desirc:1.as, ;1ctilt1des y co11duct;1s p:n,:1 dar solución n problemas ele con"
sultoría.
0 Obje!Ívos. F:stablcccn el :1lcancc que se tendr.'i con el estudio y trabajo
de los rnaleríalcs cLiborados para el curso.
® c:onlenidos. F.l curso csbi integrado por capítulos, en los que, .1de111:ís
ele conceptos teóricos, se cncuc11lr.n1 cjcrnplos aplic:ibles ah rc;didad de
Latínoamérica.
& J\uloevalwzción. l::S una valoración del aprc11di,;1je; consiste en una serie
de preguntas rcLicíon:HLis con los temas de los capfiulos, que pcrrnítcn
medir el grndo de :1v,rncc y de :ipropiacíón del conocirnicnto.
"" Glosario. Presenta b definición de conceptos parlicuhrcs de los tcrnas ex ..
puestos.
@ Caía de herramientas ele! consulior. i\ifolcri:tl cornplcrncnl,nío disponible
en el sirio electrónico de Editori:il 'frilbs <www.drillas.rnxhrn1c1>

L
'ii['.:

.
-~+,----'º' ......
 lnuoducción

Consultoría
administrativa

Diagnóstico

Análisis de
problemas

Control
Herramientas FODA estadístico del
de calidad

Análisis y
mejora de
procesos

Análisis de

Reingeniería
de procesos

Propuesta de
 ¡ ;~[~
·• gii< introducción

Responsabilidad
y
ética profesional

1
Manejar el proceso
de cambio

g 2
Implantar Aplicar las etapas
metodologías del proceso
de! siglo xx1
E:xperiencia
Honestidad y
ernpatía

las ocho claves 3

7 del éxito del Utilizar técnicas
Reingtcniería consultor de diagnóstico

Discreción
Cornprnrniso

4
6 Análisis
Mejorar de problernas
los procesos

~-
Objetividad
Innovación
5
Efectuar
análisis causal

l)rofesionalisrno
 Índice
de conterudo

Introducción

Cap. 1. La consultoría y el proceso de cambio I3

J .1. l .a consultoría y sus elemento», l '>

L2. El ciclo b:ísico (le la consultoría, 16
1.3. Principales tipos de organiz.acioncs que prestan servicios
de consultoría, 18
lA. El perfil del consultor, 18
l.'.;_ La consultoría y el cambio, 20
J .6. Fvnluacicín, auditoría y consultoría administrativa, 23
1.7. lVlctodol ogía, 2 3
Activirladcs p,n;i el desarrollo de competencias, 2,¡
Autoevaluación, 26

Cap. 2. El proceso de consultoría 29

2. I.Global i zaci ón y consultorfa, 3 l

2.2. El consultor y los equipos ele trabajo, 32
2.3. ¿Para qué sirve la consultoría", 32
2 :+.La consul lo ría corno proceso de cambio, 3 3
2.5. Funciones del consu lror, 3"1
2.6. Técnicas de consultoría, 35
2.7. Enfoques de la consultoría, 35
2 .8.Consultoría ele procesos, 36
2.9. Etapas ele Li consultoría de procesos, 36
Actividades para el desarrollo ele competencias, 38
Autoeval nación, 1·2

Cap. 3. Técnicas de diagnóstico y análisis 45

3.1. Concepto ele diagnóstico, Ll-7

3.2. Técnicas de diagnóstico, +9
 Indice de contenido

3. 3. Metodologías de anál isis, 50

3A. Instrumentos de medición o de recopilación de informa-
ción, 51
3.5. El cuestionario, 52
3 .6. La entrevista, 5 5
3.7. Escalas de actitudes y de opiniones, 57
3.8. 'Técnicas <le evaluación, 57
3.9. Información para ];1 torna de decisiones, 60
3.10. Procesamiento de los datos e interpretación de la infor-
mación, 60
3.1 l. Elaboración y presentación del diagnóstico, 61
3 .12. Propuesta de mejora e implantación, 62
3.13. Retroinformación, 63
Actividades para el desarrollo de competencias, 63
Autoevaluación, 65
. . . .. ... ,. ... "" ,, ..

Cap. 4. Anális:isdi problemas .': 69

·., ... , ·. s.·>.•.·-_-..¡;-.~. -~ .. -_.-:,,;; ..C:,· •• '.'( :t-•< j :·'>:"'. ·-_-.:~, ..•...... _. _.,..,.~..... ;• ./~'<! .... <:.:--::'-- :,::,,.,.;::,,' ... ·-~ ••• ·: . ··~---. •..•.t·...,· _,-...-,~~t·.··.,
,/.'">-~ .... ,_.._.,, ... ,.· ... ~.·-~·=··
'+. l. Técnicas de análisis, 71
Ll·.2. Técnicas parn el análisis y la solución de problemas, 73
·l 3. Técnicas cualitativas, 74
4.4·. Solución de conflictos, T7
4·.5. Los principios de solución y aprovechamiento del conflic-
lo, 79
4.6. Relaciones humanas y la solución de conflictos, 79
4.7. ¿Qué es la negociación?, 80
4.8. Técnicas de negociación, 80
1-.9. Elementos de la negociación, 82
·t l. O. Enfoque de negociación ele acuerdo con Likcrt, 84
Actividades para el desarrollo de competencias, 87
Autoevaluación, 92

Cap. 5. A~álisis ¡íh1acíonal,causal 95

5. l.. Concepto, 97
5.2. Análisis FODA, 97
5.3. Análisis causal, 101
5.4-. Propuesta de mejora, 109
Actividades para el desarrollo de competencias, 109
Autoevaluación, 113

Cap. 6. ~11áli~~t;. m~jor~·de

· .....,;,-,,,,,,,.,,,,·,.•:~·,,.se,.;c">'·"'"""·,·""~"''"''""''''·=·~•=·•·'·''"'""'·:~~,
pr~.~eS(>S. •
...,.,,,,,.,,,,,,,.,~.·,,•,»,-,,,-"."''·'~ry•~,.,,,,,·.·,,c,.,, ,,,•.s ... H.,- ... ,. ,.. ,,.,u..,,,,.,,.".,
117 ;
.. , ... ,.,,.,.,•.,, ...,.·

6.1. Concepto, l 19
6.2. Elementos del proceso, 120
6.3. Fases de la mejora de procesos, 121
6A. Técnicas para el diagnóstico de procesos, 125
6.5. Diseño y rediseño de procesos, 126

,-·-·-·-·--------,
,.

,,, .. ,
 fndice de contenido

6.6. Técnicas y herramientas de análisis y mejora de proce-

sos, l27
6.7. Mejora de procesos, l 36
Actividades para el desarrollo de competencias, JAO
Autocvaluación, J 50

Cap. 7. Rcingcnierfa de procesos 153

7.1. Concepto, 155

7.2. Preimplantación, l 51>
7. 3. Diagnósi·ico, 157
7A. Rediseño de procesos, 158
7.5. Implantación, 161
7 .6. Técnicas ele reingenicría, 162
Achvidades para el dcsarrol lo de competencias, l7l
Autocvaluación, 17 5

Cap. 8. Metodologías de consultoría 177

8.1. La consultoría y las nuevas corrientes administrativas en

el inicio del siglo xxr, 179
8.2. El modelo de Crciner, l 83
8.3. I~:1 modelo de cxcclcncin ernprcsarial de Pelen; y Water-
man, 189
8A. Método del American Managcmc»t lnstitute (/\iVlA), l 92
8. 5. Método de Williani P. Lconard, 192
8.6. Balancee! scorecaid. Cuadro ele mando integral, 193
8.7. El modelo de Blake y Moutou de la excelencia empresa·
ria], 195
8.8. Análisis faclorial, l 99
8.9. Indicadores, 200
8.10. Método JlCA, 203
8.11. Benclmwrláng, 2(13
8.12. Modelo SE, 207
Actividades para el desarrollo ele competencias, 21 O
Autocvaluación, 216

Glosario 217

Bibliografía 221

Índice analítico 222

 El lector desarrollará habilidades para aplicar mctodotoqías de con
suitoda acordes a los requerimientos de las orqanizaciones con ia finali-
dad de eialior,n con ética y responsabiiidad, día9r1ó'.>1icos y propuestas de
mejora para su posterior unplanración.
 --·---·-----,- ... ·~- -~ .
:
.

•-.. .

< .. Enu,1·)erarA 1as características del perfil del consultor.

• e ExplicaráJas etapas cielproceso de cambio.
·. e Describirá las ,1entajas de la consultoría.
" Exp!i
.
c<.lrá el cicl
·.·,,·_.:_-.·.·... ·.
.
o básico de consultoría
. ·- ·.·. . .. ·.
..
. ·

Desarrollará habilidades para diferenciar las etapas del ciclo básico

. deconsu\toría y.para distinguir el perfil del consultor.
 La consultoría y el
proceso de cambio

1.1. LA CONSULTO RÍA Y SUS ELEMENTOS

La consultoría es una actividad ele asesoramiento, es decir, el asesor, con-

sultor o agente de cambio no tiene ninguna autoridad directa para decidir en \,_
la empresa asesorada, y su responsabilidad radica en la calidad e integridad de
su propuesta.
proceso de asesoríé! .
Los directivos de las organizaciones recurren a los consultores cuando nece-
sitan ayuda para resolver algún problema. El trabajo del consultor inicia cuando
que cóhsiste la . yn
apUqi,ci9n de J;na serie
una situación se considera insatisfactoria y/o susceptible de mejora, y tcnn ina con de técnlcasy • . . . . _·
L1 propuesta de cambio y su implantación. . rnetodologíastendie11tes
Las principales razones prácticas que inducen a un director o empresa a a diagn9sti~r!a.
contratar un consultor surgen de alguna de las siguientes necesidades: pmplernática < _ ·
organiza<.fonali con la
® Conocimientos y tecnologías especializados. finalidad de<:liseñar.e
0 Incremento de la productividad y competitividad. irriplemeritar propuestas
0 Solución de problemas críticos. de rnejC>rapara
@ Opinión externa imparcial. incrementar la calidad,
® Justificación de las decisiones de cambio. la productividad y la ·.
0 Afrontar el entorno. · competitividad.

La relación costo-beneficio es un factor importante p:1ra decidir si ha de

contratarse a un consultor. En principio, su contratación sólo se justifica si los
beneficios son mayores que los costos.
La consultoría, como servicio profesional y método para introducir cambios e
implantar mejoras, no se limita ;1 un tipo particular de organización o de situación
económica. En otras épocas se consideraba que recurrir a un consultor era un últi-
mo recurso; en la actualidad, incluso las organizaciones más importantes recurren
como práctica normal a este servicio.

1.1.1. Características de la consultoría

Existe una gama amplia de enfoques, técnicas, métodos y estilos de con-
sultoría; aun así, la consultoría se caracteriza por ciertos principios y metodo]o-
gías básicas:
 Cap. 1. La consultorio y el proceso de cambio

0 Todos los consultores utilizan las encuestas, los cuestionarios y Lis entre-
vistas y deben estar capacitados para redactar informes. Las entrevistas y ht
redacción de infonn es son técn i cas Iun cL1 mentales de b consu l Ioria.
0 Un método cfícll. de consultoría indica cómo se han de abordar las dos
di mcnsion es esencia les de las organ izacioncx:
Los problemas
técnicos y humanos
están. i nterrelacionados ... 'Técnica. Vinculada con la naturaleza de la gestión o problema <le la
en el proceso de org,1ni1.ación y Li forma en que se puede analizar y resolver.
consultoría. ... ílurn<tna. Es decir, la relación entre el consultor y el cliente y la fonn;1
en {JUC los inlcgrantes de la organización rc1ccion;m ;1 los cambios y
pueden colaborar p,1ra plnnificarlos y aplicarlos.

·1.2. EL OCLO ilÁS!CO DE LA CONSULTOHÍA

El ciclo de la consultoría es una actividad conjunta del consultor y del clicn-

te, destinada a resolver un problema y ;1 Li aplicación de propuestas de mejora
en la orgm1i1.:ición. Eslc proceso inicia con el establecimiento de la relación con
el cliente, y finali1.:1 con l:i implantación de la propuesta. El ciclo se puede sub-
dividir en varias fases básicas, y se requiere que el consultor utilice una secuencia
lógica (fig. Ll).

Inicio o preparativos. Los preparativos constituyen Li frise inicial en iodo

proceso de conxultorf». El consultor y el cliente se reúnen, tratan de aprender lo
más posible uno del otro, examinan y definen el problcm» por el qiic se h:1 re··
currido ,¡] consultor y, sobre esa base, convienen t·:111!0 el alcance ele l:i lnrca ;isig··
nad;1 como el enfoque que se ha ele adoptar, )' firman el contrato de prestación de
servicios. Se deben csrablcccr por escrito los objetivos del provecto, las propucs
tas técnica y financiera, los cntrcgahlcs, el progrnni;i de trabajo, Lis pcn:tli1.:1eio11cs
y L1 form:i ele pago.
Diagnóstico. J<:s, en realidad, b primera Fase operativa, cuyo objetivo consis-
te en examinar de numera detallada el problema que afro11b1 el cliente, definir los
Iactorcs que lo ocasionan y prcpar:n toda la información necesaria par,1 acloplnr
una decisión sobre las cslrMcgias que se requieren parn la solución. Un objetivo
adicional consiste en examinar las relaciones c¡uc hay entre el problema, los ob-
jerivos y el rendimiento logrado por la organización o cliente, y, a partir ele ello,
averiguar la capacich1d y los recursos del cliente p,n,1 introducir modificaciones y
resolver el problema.
Propuesta de solución. i'<:sta incluye el an,ilisis de una o más solucio- re
ncs al problema diagnosticado, Li presentación de la propuesta y los elementos rn
preparatorios para la aplicación de la solución aceptada por el cliente. Los íun- In
damcntos ele una implantación eficaz de las acciones de mejora se sustentan en
un anál isis detallado v exacto del problema v. sus causas, así corno de los factores
/ ce
y las fuerzas que influyen en el proceso de implantación y en los resultados de la la:
organización. ex
Implantación. Esta fose del proceso de consultoría es la culminación de y,
los esfuerzos conjuntos del consultor y del cliente. Aplicar mejoras que influyan u
en los resultados de la org,mización es el objetivo fundamental de la consultoría. h
Si el cliente no está satislccho con Lis propuestas del consultor, entonces la la- ga
 1 .2. F! ciclo b,ísico de id consultoría

re-
• Primeros contactos con el diente
· la
Inicio ~ Diagnóstico preliminar,
o e Alineación de objetivos
los preparativos e Propuesta de prograrna de trabajo
~ Contrato de consultoría

la

na " Sensibilización
s y Diagnóstico • Análisis y definición del problema
0
Aplicación de técnicas
{
" Elaboración del diagnóstico

:.'.11-
e Planteamiento de soluciones
ora ·_
Propuesta de " Evaluación de opciones
.on solución 0
Propuesta al cliente
.lb- {
" Proqrarna de implantación
era

xlo
· lo
re- Implantación
J• Supervisión y monitoreo

L
o Capacitación
e Ajustes

!CS··

!lCS

SIS··
- =Evaluaclón
los Retroalimentación
e Informe final
itur y
ª Planes de seguimiento
l VO evaluación {
" Conclusión del servicio
ob-
llo,
Figura 1.1. Ciclo básico de la consultoría.

::10-
rea se realizó mal por ambas parles. En esta fase se implantan los programas de
itos
mejora, se capacita al personal, se efectúan los ajustes pertinentes y se presentan
un-
informes periódicos ;i la empresa-cliente.
en Retroalimentación y evaluación. Durante esta fase se rclroalimcnta el pro--
)J'CS
ceso mediante la evaluación de los resultados y los avances. Esta etapa es una de
e la las más importantes, el consultor debe asegurarse de la salisfacción Ílli"cgral ele las
expectativas del cliente, lo que implica el cumplimiento de todas Lis actividades
ele y cntregablcs pactados en el contrato ele prestación de servicios de consultoría.
yan
Un consultor profesional no se conforma con cumplir con los objetivos: rebasa
.ríu.
las expectativas del diente mediante la prestación de un valor agregado y de una
ta-
t
garantía de servicio.
 Cap. l. La consultorio y el proceso de cambio

·1.3. PRINCIPALES TIPOS DE ORGANIZAGONES QUE

PRESTAN SERVICIOS DE CONSULTORÍA

La diversidad de clientes y mercados, los servicios que se proporcionan y

los enfoques adoptados se reflejan en la amplia variedad de organizaciones ele bio
consultoría: sul
csh
® Grandes oficinas de consultoría multinacionales y glob,iles. las
e Despachos y firmas de auditoría.
0 Oficinas ele consultoría pequeñas y medianas. gcr
(\) Organizaciones ele servicios técnicos especializados. ira,
@ Divisiones de consultoría en instituciones de formación empresarial.
e Consultores independientes. y re
e Instituciones de educación superior.

1.4. EL PEHF!L DEL CONSULTOR

En la consultoría se atribuve particular impurlanciu ,l la capacidad analítica y

ele resolución de problemas, así corno rila competencia especial en la esfera del
comportamiento y de la comunicación. De manera enunciativa y no limitativa,
a continuación se mencionan los requisitos básicos que debe reunir un consultor. log
C:Ol

Inteligencia racional. El consultor requiere de capacidad intelectual ¡x1n1

analizar problemas complejos. La función del consultor consiste en descubrir
las causas del problema y proponer soluciones. Algunas ele las competencias en
este sentido son:

® Capacidad para aprender frícil y rápidamente.

(!> Capacidad para observar, reunir, sclcccion,ir y evaluar hechos.
0 Objetividad.
0 Razonamiento inductivo y deductivo. ase
e Capacidad de síntesis y análisis. sen
0 Creatividad.

Inteligencia emocional. La inteligencia

emocional se refiere a la aptitud
para establecer relaciones interpersonales asertivas y de formar vínculos cmocio ..
nales, maduros y satisfactorios. El consultor debe ser capaz de tratar a otras per--
sonas en una atmósfera de tacto, confianza, cortesía, amistad y estabilidad. Esto
es importante, porque el impacto de la personalidad del consultor debe reducir a en
un mínimo la resistencia al cambio y promover la motivación, el compromiso y
la participación de todos los colaboradores de la organización. Por otra parte, el
éxito de la consultoría dependerá de la persuasión y del tacto q ue tenga el con-
sultor en las relaciones interpersonales. Algunas ele las habilidades básicas del
consultor en este sentido son:

® Respeto y tolerancia.
0 Facilidad para interrelacionarse. rní
0 Empatía. zac

---------- -
 i A. 1::1 perfil dl'i con·,ullcr

"' Talento para ganarse la confianza y el respeto.

® Cortesía.

n y Conocimientos técnicos. Son de vital importancia para promover el carn

de bio; entre los más importantes destacan las metodologías y las técnicas de con·
sultoría administrativa, la norrnatividad, la conducción de grupos, la plancación
estratégica, el desarrollo y el diseño de procesos, la administración de proyectos y
Lis técnicas para la evaluación de riesgos y modelos de calidad.
Conocimientos adrninistrativos. Se refieren a ];1 aplicación de habilidades
gerenciales y administrativas, liderazgo, negociación, trabajo en equipo, aclminis-
lración, manejo de conflictos, comunicación oral y escrita.
Comunicación asertiva. La comunicación asertiva consiste en la trasmisión
y recepción de información de manera honesta, respetuosa y efectiva. lista implica:

@ Facilidad para expresarse verbalmente y por escrito.

® Capacidad par:1 escuchar.
0 Honestidad y respeto.
e Capacidad parn enseñar y formar ,1 otras pcrson;1s.
ca v Capacidad de persuasión y motivación
°݁Ŝ
'
del
iva, Madurez intelectual y psicológica. El consultor requiere de rnadu1-c1. p,1r,1
tor. lograr la objetividad, la equidad y el equilibrio indispensables en el proceso de
consultoría. La madurez comprende algunas ele las sivuicnics
:_) .. características:
)

iara
hrir @ Esl'a bilidad del comportamiento y ele L1 actitud.
, Cll
0 Imparcial idad.
°݁Ŝ Capncidad para soportar presiones y tolerar hustraciones.
® Serenidad y objetividad.
® Autocontrol.
°݁Ŝ Fl exibilidacl y capacidad de accplnoión a nuevas cond ic i oncs.

Creatividad. F:J proceso de consultoría se sustenta en la competencia del

asesor para la innovación y la mejora ele procesos, sistemas y estructuras. En este
sentido, el agente de cambio debe tener las siguientes habilidades:

@ Innovación.
i tud
® F:spíritu emprendedor.
@ Valentía, iniciativa y perseverancia en la acción.
pcr-
1,:sto
1;:tica e integridad. La honestidad y la ética profesional son indispensables
en el proceso de consultoría, por lo que se requiere:
:SO y
e, el e Compromiso.
con- ® Honestidad.
: del 0
Humildad para reconocer la limitación ele la propia competencia.
e Capacidad para admitir los errores y obtener enseñanzas de los fracasos.

Experiencia. Un requisito indispensable para un consultor es poseer un

mínimo de experiencia profesional de cinco años laborando en distintas organi-
zaciones. Difícilrnen!:e una persona sin experiencia puede trabajar corno consul ..
 Cap. 1. La consultoría y el proceso de cambio

lor. l•'.n última instancia si se carece de experiencia profesional, puede iniciarse

corno analista o asistcn!« en un despacho de consultoría.
'

1.5. LA CONSULTORÍA Y EL CAMBIO

El consultor es un
La consultoría lleva implícito el cambio en la organización, yn sea en pcrso··
agente decambio.
nas, equipos de trabajo, productos, estándares y/o relaciones; es decir, modifica-
ci oncs a las condiciones actuales ( cuadro l . l ).
C<
Cuadro l. l. Factores que influyen en el proceso ele cam bio org:lllizacion;il. q
re

0 R.csisl:encia al cambio. n
$. Clobalización.
® IVlerca<lq:prcsión ejercida por los "• Cultura organizacional (creencias,
acti ludes), e,
·.··cc)rlSUJ])ÍdQresy USUill"ÍQS.
e. Ciclo de vida cÍc los productos.
® Capacitación. d,
$> La cuestión principal ya noes la
0 · Cambios en las políticas y prácticas

adm in i stra tivas.

n
informacióri,\ino el conocimiento. (!¡ Iutrcduccíón de un nuevo equipo o
0 Tqcnqlogía. si·Jcrna.
~. {)on1petencja. e Nuevos proyectos. 1
s L~)Tsyregla1nentosguberna1nc1.it1lcs. {1, Procesos productivos (tecnologías).
® Carnbios económicos ( menores costos, @ E'.stnH:turas org;miz,H.:iorulcs.
inaypr ~:alidacl) .. 0 Situación financiera, re
® Expa11sión. e Crecirnicnto mismo de la empresa. n
@ Innovación. "' Parad igrnas. . };;
0 Motivación.
el
<> Clima organi:uicional.
"' Comnnicación.

Los cam bios org,rn izaciona les pueden ser: e:

p
e De carácter adaptativo o reactivo. Suceden de manera intempestiva cuan- e
do las organizaciones no han previsto ni planificado un cambio. Estos cam-
bios se tienen que dar para no caer en una crisis.
0 Impuestos. Cuando existe la necesidad de implantar un nuevo orden a e
la estructura. Este tipo ele cambios suele causar insatisfacción y rcscnti- e:
miento. p
0 Participativos. La alta dirección "comparte" la necesidad de cambio con e
el personal, con la visión de que los colaboradores quieren saber qué
cambios se están preparando, de manera que puedan influir en los mis- 11

mos y específicamente en los que le conciernen. c.

o
h
1.5.1. La resistencia al cambio
h
Uno de los grandes obstáculos a los que se enfrenta el consultor es ln rcsis-
tcncia al cambio; ésta se debe a varias causas: n
d
0 Falla de convicción ele que el cambio es necesario.
0 Aversión al cambio.
 15. La consultori,.: y ei cambio

HSC 0 Angustia hacia lo desconocido.

"' Resistencia a oct1parsc de asuntos difíciles.
0 Temor al fracaso y ;i la pérdida de Lis habilidades en el crnj)lco.
e Cambio en las prácticas, los hábitos y las relaciones interpersonales.
e Falta de respeto y confianza para el agente del cambio.
0 Temor a salir de su estado de conforl.

IC;l-
Algunas de estas causas son innatas a la naturaleza humana. El cambio impli-
ca ajushnsc ,1 nuevas condiciones, y es indispensable para hacer a las instituciones
competitivas y eficaces. Lo importante es sensibilizar al personal en el hecho de
que la necesidad de cambio surge en el medio ambiente externo, y que se rcquic-
re de la estabilidad y continuidad para lograr el éxito.
La larca del consultor consiste en propiciar un ambiente en el qnc Lis org,i-
nizacioucs mantcngun un equilibrio entre los cambios y ];1 csl,ibilicLicl para que
éstos puedan realizarse en armonía durante el proceso de consultoría. En este
contexto, resulta imprescindible que el conxultor conozca y aplique las técnicas
de análisis ele problemas, de solución de coníliclos y de negociación, para mini-
mizar la resistencia inherente al cambio.

1.S.2, Dirección del proceso de cambio

El cambio requiere m1;1 dirección, y ésta corresponde tauto a los consulto--

res externos corno a los líderes de proyecto internos. El proceso ele mejora conti-
nua es un método altamente participativo, que requiere, desde el comienzo, de
Una cualidad
la integración de equipos de trabajo qne rlcscmpcñcn un p,1pcl clcslacado en el esencial para dirigir
diseño y la aplicación ele csiralcgias adecuadas para el cambio. y facilitar el cambio
Exisícn dos tipos fundamentales de agentes de cambio: o) los promotores consiste en
del cambio, que tienen 1111 interés prcdominnntcmentc técnico y pueden aportar la capacidad para
cxccl en les i el cas técn icas sin transformarlas en resultados; b) los facilita dores, que controlar las objeciones
pueden avuclar a la dirección a generar y aplicar cambios, lo que requiere la partí .. en las áreas de
uan- cipación activa de numerosas personas, de forma indivirlual o en grupo. oportunidad.
.am- Aunque puede resultar evidente, hay que destacar que es preciso dirigir
el cambio, y c¡nc el cambio dirigido es una función fundamental del consultor.
en 11 Constantemente los directores de empresas y los consultores cometen el mismo
enti- error: se adoptan medidas administrativas especiales para introducir cambios im-
portantes, pero la alta dirección, absorbida por el trabajo cotidiano, no participa
con en el cam bi o.
qué Las objeciones y la resistencia al cambio se pueden expresar ele maneras
mis- muy diferentes. Los mensajes no verbales, corno los gestos (las expresiones de la
cara), los intentos repelidos para evitar que se debata la cuestión con el director
o el consultor, o incluso el sabotaje son muy importantes y más significativos que
las pala bras.
En general, la experiencia indica que, cuando un director o un consultor
tenga la impresión ele que existe resistencia al cambio, debe motivar a los colabo-
'csts-
radorcs para que manifiesten sus eludas o recelos. Cuando el consultor 1cnga que
responder a objeciones, es muy útil que repita Li objeción, Li ponga por escrito, la
divida en componentes, y se ocupe ele cada uno de éstos corno una cntidar] sepa--
rada, en lug;ir de tratar de abordar el problema en conjunto.
 "5 "~~ cww ':z "trt~ osrrnew

•••

22·· ·
Cap. 1. La consultoría y el proceso de cambio

Cuando la resistencia al cambio se transforma en un conflicto entre grupos, 1.6,

pueden surgir problemas diferentes que requieren un hato especial. Por tal mo-
tivo, las etapas de sensibilización, así corno las técnicas'dc solución y negociación
de conflictos, son vitales en el proceso de consultoría, y el agcnlc de cambio debe
tener l;, competencia para manejarlas a la perfección (cuadro l.2). cuc
plie
y C(
Cuadro l .2. Cómo lidcr,ir el cambio. Ocho pasos p;1rn transformar su organi,.ación.
¡m>c
nen

de r

que
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de
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Cu,

® Planificar p:na mejorar visiblemente el desempeño.

"' Mejorar el dcscrnpcüo.
00 Reconocer y recompensar a los empleados involucrados en ese logro.

r.:

0 Articular las conexiones entre las nuevas conductas y el éxito de la empresa. va

"' Desarrollar los medios para asegurar el desarrollo y la sucesión del l iderazgo.

l'u1,::s;T1-:: )01111 l'. Kottcr, "l .iclcrar el c.unbio: por qt1{: Iracasun los intentos de transfounución", en 1 larvan! B11si11e.1s Revíew Américo Lali11a. La uestión
_)' la ad111i11islroci611 para. el inaiiano, diciembre. 2011, p. 8]. .
lar
 1.6. Evaluación, auditoria y consuitoria administrativa

i])OS, ·¡ ,6. EVALUACIÓN, AUDiTORÍA Y CONSULTORÍA

rno-- ADMH\11 STRATIVA
ción
Jebe En toda organización es imprescindible verificar y evaluar la correcta eje-
cución de sus distintas funciones para comprobar si, efectivamente, se está cum-
plicnclo con los objetivos y estándares. El propósito de la evaluación es detectar La auditoría es el
proceso de verificar el
y corregir foll;1s, irregularidades o ineficiencias para mejorar continuamente los
cumplimiento. de. los
procesos. En este sentido, tanto la auditoría administrativa corno L1 consultoría be--
planes programas.
r .
nen grandes scmcj,ln/.é1s. reqlarnentadones y
Existen distintos tipos de auditoría administrativa: de procesos, de liderazgo, normas, mediante la
de recursos humanos, de mercadotecnia, de producción, de sistemas y de calidad. aplicación de
La diferencia entre consultoría administrativa y auditoría administrativa es indicadores, con
que la auditoría forma parte del proceso de evaluación y control de gesl·ión, y debe objeto de detectar
realizarse en forma pcriód ica en las organ izacioncs con la final idaCI de verificar el desviaciones y mejorar
cumplimiento ele las normas, los estándares, los procesos y las regbs, ;1derniÍs de las operaciones.
evitar posibles fallas en el control interno y malversación de fondos.
La consultoría surge corno 1111;1 necesidad de la crnpresa para mejorar sus
procesos y adaptarse a las necesidades y 11 los cambios del entorno. En este con--
texto, la consultoría administrativa se realiza a iniciativa de Lis áreas o las cúpulas
directivas, mientras que la auditoría debe realizarse de forma periódica corno una
actividad inherente de b empresa. Por lo general la consultoría siempre es ex-
terna, es decir, se contrata a un grupo ele asesores y consultores de reconocido
prestigio y experiencia en L1 materia para resolver una problemática específica
ele la organización o pma implantar estrategias de mejora en lodos los ámbitos
(cuadro 1.3).

Cuadro L 3. Comparativo entre auditoría administrativa y consultoría administrativa .

. I,iFo.rrnaparte; del.J)fQCCSO nonnal de 1. .Surr;ccorno ·una neeesidad de la

ey.~Ju,1(:iói 1. •.y control . de gestión, . ClnpresaJ)ar;nicJaptarse,1] entorno.
2. 1':$ iJe(;esario. re,ilízadij)criód ica ni ente. 2 .. se .rc;Jliza.·cuando la einpresa Jo .
3; Preforc.nlcúirnte •. cs ohhr;i,toria ..• -•. requicri.No tÍ<,'ne C,ldder.obliga!urio.
+. P ued eis¡,:r irltenyi,e$ •.d~ci r. realizada •3- .: sien1pre¡ncluyepn)ptlcstas.c1c ri1ci()ra .
. ·. por.per$t)nal dg dcnfrodcJ,¡.crnpi-es,·i_ 4, .: Sienipreincl11yc lJH programa de.·.· .
. () (~xterl]a.( /·· · · /·-.·<· ·i.·.· ·<· · . . rnCji)ratcndi(:ntca la solución de la
S. Su fina1ídad es verificar el problemática. · . · . . ·

1
i curnplirnientode )asnormas.y.evitar 5. Es realizada por consultores o
fa.llas c11elyon!rn] intérno.v asesoresexternos, .O por agentes
. Posibles desvíos . · de cainbic) internos.

1.7. METODOLOGÍA

En general, cualquier metodología ele auditoría o consultoría administrati-

va comprende las siguientes etapas:

ge:;t.ión l. Recopilación y análisis de información. Una de las etapas más impor-

larilcs de la consultoría consiste en 1 a recopilación de información, ya que de ésta
 Z -- ~ 'Y'

'.}-:}\:.:::i(_': i::·:::--/i-=:

i4. C1p. 1. La consultoría y el proceso de cambie

dependerá una propuesta correcta. L;1 recolección ele información se realiza me-
diantc la observación, la encuesta, el cuestionario, la entrevista, los papeles de
trabajo y el análisis de documentación. Dependiendo del tipo de aucliloría 'o
consultoría de que se trate, debe obtenerse la rnayor información posible de la
situación real de la org,inización a partir del análisis de organigrarnns, manua-
les, diagramas ele procesos, estudios de tiempos, diagran1as de disposición de ma-
quinaria, equipo y edificio; cliagr;Hnas comparativos, gráficas lineales, de barras
y mapas; flujograrnas, estados financieros y estadísticas de todas las áreas fun-
cionales; del muestreo y de Li medición del trabajo; de planes y objetivos, pro-
gramas de trabajo, presupuestos, registros, impuestos y del sistema de información
ele la empresa.
2. Diagnóstico. A partí r del análisis de in formación y mcd iantc la apl ica-
ción de alguna ele Lis metodologías que se mencionarán posteriormente, se de-
tcctan las principales Lillas de la organización. 3.
3. Propuesta. Con base en la problemática detectada en el diagnóstico, se
elabora una propuesta que incluya las técnicas y metodologías tendientes a la so··
lución y mejora de los procesos, así corno el análisis del costo-beneficio y el pro··
grama de trabajo para la implantación de la propuesta.
4. Informe. Se prepara un informe con el diagnóstico, L1 justificación y las
alternativas de solución, así corno el costo-beneficio de éstas. F'.l informe dcbcrú
contener:

e Portada. Que, en esencia, debed incluir el título del estudio.

e Índice. Presenta el contenido de Lis diferentes partes del informe, las
ilusíraciones v los anexos.
"-' Introducción. Objetivos y alcances del informe.
® Justificación y antecedentes. Explicación concisa de b prohlcrnMic,1 que
originó el estudio y de la metodología que se aplicó. ,. .
@ Cuerpo principal del informe. l ncl uyc: diagnóstico, propuesta de me-- )

jora, costo-beneficio, conclusiones y recomendaciones.

0 Resumen ejecutivo. Comprende los puntos esenciales y los resultados del
estudio, así corno Lis conclusiones de mayor importancia, con el fin de
c¡uc el ejecutivo se entere rápidamente del contenido del informe.
@ Apéndices y anexos.

ACTIVIDADES PARA EL DESARROLLO

DE COMPETENCIAS

1. Elabore un cuadro sinóptico que presente las ventajas de la consultoría adminisnativa.

Ventajas de la consultoría
 /1clividades p,Hél el desarrollo de cornpetcnci,1s is
2. lnvestiquc en su localidad cu,51cs son las princlpales empresas o instituciones de consultoría administrativa. y
anote si son de oriqen nacional o extranjero.

3. E:nurncre las ventajas de utilizar la consultoría adrninlstrativa en una empresa.

o) .

IJ) .

e) .

4. Elabore un cuadro sinóptico con el ciclo básiro de consultoría.

Ciclo básico ele consultoría

'.i. Elabore un cuadro-resumen con el perfil del consultor.

Perfil del consultor

6. Detalle los valores más importantes que deben aplícarse durante el proceso de consultoría y escriba para qué
sirve cada uno.
 Cap. 1. La consultoría y el proceso de cambio

l. Elabore un cuadro comparativo en el que incluya las características de la consultoría y la audítoría adrru
nistrativa. así corno las diferencias que hay entre uno y otro concepto.

1. La sociedad global se caracteríza por:

o) tos grandes avances científicos y tecnológicos.

b) La existencia de bloques económicos poco competitivos.
e) Gran competencia entre las secretarías del sector público.
· d) Pocos cambios en todos los sectores de un país.

2. ta consultoría es lo asesoría cuya finalidad es:

a) L~1 no aplicación de metcdoloqlas, herramientas y técnicas para la mejora.

b) Disminuir ia competitividad.
e) La identificación e investigación ele problemas orgar1incionales.
d) Mejorar la irnaqen institucional.

3. La metodoloqía de la consultoría organizacional tradicional y/o de proyectos se caracteriza porque:

o) tos funcionarios fun9en corno aqentes de cambio.

b) f:Jc;onsultor propone cambios.
ti
e).· consvitorxapacita.
d) Hequiere que los empleados posean conoornlentos de consultoría.
4. La consultoría de procesos:

a) Se efectúa solamente en organizaciones privadas.

b) La realiza únicamente un agente de cambio que trabaja dentro de la organización.
e) Afo-'cta lastransformaciones de la estructura básica del país.
ci) lnvo.lucra a todos los integrantes de la organización, quienes junto con el consultor proponen
· los cambios. ·

\. Los promotores de la consultoría son aquellos que:

a) Trabajan dentro de la organización.

· b). Realizan
. .
acUvidades cornopersona
.
física o moral ajena a la orqanización.
e) Inducen e! cambio y soportan el proceso.
d) Guían el proceso.

-------------··-· ·-··· · · · · -------··-···--···--··-······-· -·- ··-···--·-·········

 Autoevaluación

6. Los facilitadores de ia consultoria ayudan a:

o) Enseriar a hacer, aprovechar e! potencial de! talento humano y quiar e! proceso.

b) Soportar el proceso.
e) Irabajar dentro de la orqanlzacíón.
el) lncrernentar la productividad.

l. Los conocimienros gerenciales se refieren a:

o) Consultoría admlnistrativa, norrnatividad. conducción de qrupos y pianeación estratéqica.

b) l.iderazqo. negociación, trabajo en equipo.
e) lncrernentar la calkfad y productividad que favorece un crecimiento estable.
d) Admmistradón de proyectos, técnicas y modelos para evaluar riesgos; modelos de calidad.

e. La mejora continua requiere:

o) Detección de problemas.
b) Beaccioria1- a la qlobalización.
e) identificación de todos los procesos.
d) Un unnb1o en todos los niveles orqaniz;Kionalcs y de miento humano.

9. La rcs¡srencia é1I cambio er·-i el fJers{)na! se debe a:

o) Falta de convicción de que el cambio es nece;ario; anqustia hacia !o desconocido.

b) Identificación de los procedimientos ':/ procesos que deben rr\ejorarse.
e) lmplantaclón de los c;rnbíos por pó1tc de todos los míernbros de lil empresa.
d) Respeto y confianza para el ;¡qcrHc de cambio.

l O. l. .os cambios pueden ser:

o) Un medio para ajustarse a las condiciones actuales.

b) La estabilidad y la continuidad para !o~ya: un clima tavorable.
e) De carácter adaptativo o reactivo, impuestos y participativos.
d) Un equilibrio entre los cambios y !a esrabitidad.

11. Los beneficios de la consultoría en el ckna orqenizacional son:

o) Mejora del ambiente orqanizaoonal.

b) Creatividad e innovación.
e) Nuevas ternoloqías e infraestructura.
d) Desarrollo de equipos.

12. los beneficios de la consultoría de procesos son:

o) Optimización de recursos, nuevas tecnoloqías e infraestructura.

b) Nuevos 'sistemasde información y procesos.
'. e) Cooperación, desarrollo de equipos.
d) Capacidades de diagnóstico y solución a problemas.
 :28 (;,p. i. La consultoría y ei proceso de cambio

·¡ 3. Los beneficios de la consultoría en competencias y talento humano son:

a) Helaciones interpersonales.
b) Mejora de procesos en todas las ,JrCdS, calidad.
e¡ Mejora del ciirna organizacicnal.
cf) Aprendizaje orqanizaciona!, capacidades de dia<.JrlÓ'.,ticc y solución a problemas. capaci -
dad de cornunkación y qest"ión del cambio. creatividad e innovación.

14. l.as ventajas de la consultoría en relaciones i·,urnands sen:

o) Capacidades de diagnóstico y solución a problemas, capac.íd;id de con1u!'iicación.

b) Optlrnlzación de recursos.
e) !~elaciones interpersonales (dirccción-subo1dinc:1dos), cooperación y desarrollo de equipos.
el) Nuevas tecnoloqias e infraestructura, relaciones interpersonales.

-------·····------------- - ----
 2.1

U lector comprenderá la importancia de la aplicación de las etapas l6g:

de la consultoría. tivo
este
cor
estr

e Distinguiré las etapas de la consultoría.

"Fundamenta1·á la unportanoa del papel del consultor interno.
e ldentiñcará los distintos tipos de consultoría.
e Analizará las ventajas de ía aplicación de la consultoría para loqrar la
rr1ejo1·a continua.
" Explicaré en qué consiste la consultoría de procesos .
e- Describirá las etapas de la consultoría de procesos.
0
Identificará las técnicas que se utilizan en la consulrone de procesos.
" Distin9uír¿1 las etapas de la consultoría de procesos.

Des a rrollará habilidades para identifiC?H las etapas, las herra mientas
y los recursos básicos que se utilizan en la consultoría.
 El proceso
de consultoría

2.'!, GLOBAUZACIÓN Y CONSULTORÍA

La sociedad global se caracteriza por los grandes avances científicos y tecno-

pas lógicos, así corno por la existencia de bloques económicos altamente competí ..
tivos; esta situación ha originado cambios vertiginosos en todos los sectores. J<'.n
este sentido, las organizaciones requieren, hoy más que nunca, incrementar su
competitividad, y gran parle de ésta depende ele la implantación ele procesos y
estrategias de mejora. l•'.11 este contexto, la consultoría adquiere especial relevan·
cia (fig. 2.1).

Administración
r la Globalizadón Competitividad
y gestión

),

Costos Diferenciilción Estrategias

itas

Valor agregado Calidad Productividad

Fig. 2.1. La globalización y sus requerírnlentos en el entorno orqanizacional.

,,,. FtWX

.... \ .••••••.•.••.••....

32 ••· Cap. :r U proceso de consultoría

La consultoría puede ser externa, cuando es realizada por agentes externos,
ya sea personas físicas o morales, o inierna, cuando quienes la realizan son perso-
nas que írabajun dentro de L1 organización.
Dado lo anterior, la consultoría interna puede ser realizada por personas
que trabajan en la organiz;1ción y que fungen como agentes ele cambio; existen
La consultoría es la dos tipos de consultores o agentes de cambio:
asesoría cuya finalidad
es la identificadón @ Promoiores. Promueven el cambio y se encargan ele:
y diagnóstico
de problemas . . . Inducir el cambio.
organlzacionales y el ·--- Soporl,ir el proceso.
diseño e implantación
de procesos, mediante © Facilitadoree. Ayudan a implantar los cambios:
la aplicación de
metodologías, ·-· Capacitan.
herramientas y técnicas
-- Aprovechan el potencial del talento humano.
para lograr la mejora
--·· Cuf,111 el proceso.
continua.

2.2. EL COl\lSULTOR Y LOS EQUIPOS DE TRABAJO

Una de las funciones básicas del consultor es la forrnacióu de equipos de

trabajo. Los equipos de trabajo son un conjunto de pcrson,1s que potencian sus
capacidades, debido a que persiguen el mismo objetivo.
Las características principales de los equipos de trabajo son:

@ Los inicgrnnlcs pn rticipan con l ibcrtad.

@ Los objetivos son definidos y compartidos por los inlegranics.
0 Prevalece el consenso, aun cuando no se esté totalmente de acuerdo.
0 Se efectúa la adminishación por participación.
® Compromiso y responsabilidac] en los inicgrnntcs.

La mejora continua
es un proceso para
2.3. lPARA QUÉ SIRVE LA CONSULTORÍA?
incrementar la calidad
Como ya se mencionó, el objetivo primordial de la consultoría es la dctcc- 2.4
y la productividad, que
favorece un crecimiento ción de problemas para implantar la mejora continua en la organización.
estable y consistente L,;1 mejora continua requiere de un cambio en todos los niveles organizaeio··
en uno o todos los na les y ele talento humano. E'.n nuestra época, los cambios se estín dando a una liza
segmentos de la velocidad verliginosa, y las organizaciones cambian debido a que tienen que reac-
organización; asegura cionar ante la globalización, las regulaciones y el entorno. Además de los graneles
la calidad y la avances tecnológicos, las organizaciones, a su vez, provocan otro tipo ele cambios
competitividad. Para en la sociedad y en el medio ambiente externo a ellas.
llevarla a cabo es Los cambios afectan tanto al sector público corno al privado, e inciden en
necesario identificar las íransformacioncs de la estructura básica del país. Estos cambios se refieren a la
todos !os procesos y
actividad económica, las disposiciones jurídicas, el [inanciamiento, y tienen re-
efectuar su análisis.
percusiones lanto en la economía interna como en la global. Las propuestas de
Es la manera más
efectiva para mejorar cambio más irnportantes generalrnenlc se originan en las personas que confor-
la calidad y la eficiencia man la organización, y son estos agentes de cambio, externos o internos, los que
en las organizaciones. determinan qué tipos de mejoras pueden irnplcmcntarse y qué beneficios se es--
pera de ellos.
 )/l. LiJ consultoría corno proceso de cambio

emos, La consultoría consta de dos etapas básicas:

pcrso-
@ La identificación de los procedimientos y procesos que deben mejorarse.
.son as 0 La aceptación e implantación de los cambios por parte de lodos los inte-
xistcn grnnlcs de la organización.

Cuadro 2.1. Ventajas de la consultoría.

Aprendjz:ije organizacio1wl.
e !\tlejor.1 de capacidwlcsde diagnóstico v de solución
a próhEmas. ', . ·. · ~ · ·
~ Incremento de capacidades de comunicación y de
f~estión al cambio,
·. ~ Tncrerncn!o de creatividad e innovación

. P¡-occsosy operaciones 0 Nuevos sisternasdcinforni:icíón y de procesos .

e Mejora de.procesos en todas las áreas.
0 Calidad. .

.·•c]ipl,l organiutcicinal 0 .iVlejora del dima organizacional.

JOS ele @ Incrementa la motivación.
an sus
·J>rqdtictividad "' Optimización de los recursos.
<I, Nuevas lccnologí.1s e infraéstructura.

Relaciones humanas " Aplicación de la mejora en las relaciones

interpersonales. .
0 lVLiyor cooperación.
). e Desarrollo de equipos.

Rendimientos Se obtienen mejoresrendimientos si los cambios en

Lis cinco esferas anteriores producen mejoras en íos
indicadores de desempeño.

dctcc- 2.4. LA CONSUlTOHÍA COMO PROCESO DE CAMBIO

rzacio- Es necesario que el consultor defina el progrnm;i ele trabajo que ha de rea-
a una lizar, mismo que debe contener los siguientes puntos:
e reac-
randes e Descripción ele] problema o ele los problemas que se han de resolver.
nubios 0 Objetivos y resultados previstos (qué se ha de lograr, producto final).
@ Calendario (fecha de iniciación y terminación, etapas fundamentales y
len en fechas de control).
en a la " Informes provisionales y definitivos (fechas, formas de presentación, a
icn re- quién, ctc.).
stas de @ Recursos y organización (información y documentación adicional, ticm-
.onfor- po de personal, apoyo de secretaria, medios de transporte, eíc.).
os que @ Tareas que constituirán su objeto.
) se es- 0
Restricciones y otros factores que podrían influir en el proyecto.
@ Etapas del progr:11n:1.
 Cap. 2. l:I proceso de consultoría

Algunas de las principales finalidades de la consultoría son:

0 Apoyar el logro ele la misión, ele la visión y dé los objetivos de la organí--

zación.
@ Solución de problemas.
® Identificación y evaluación de nuevas oportunidades.
0 Aprendizaje organizacional.
0 Mejora continua.
2.6. TÉ

E
Recopilación lisis de.
de En cst;i
información " Conocirnientos C!,HSC (
• Retroalimentación • Experiencía

Lograr la
Implantación participación
y ajustes y cohesión
Consultor o
Z!gentede
cambio

O l.oqros y objetivo
• Estrateqias o O
Desarrollo de
soluciones a equipos
los problemas

Propuesta de Identificación
Fig. 2.3
mejora del problema

O
Decisiones grupales
2.7. El
• Mejora continua

E
Fíg. 2.2. El consultor corno agente de cambio.
ría de:
proycc
e labor;
2.5. FUNCIONES DEL CONSULTOR
cnfoqi
todas y
Las funciones del consultor o agente ele cambio son:
s
tica lo
@ Crear un ambiente ele apertura y ele confianza.
cional
$ Ayudar a crear equipos de trabajo e identificar los obstáculos que impi-
pro ces
clan alcanzar las metas. tras q u
© Favorecer la solución de problemas mediante el análisis de sus causas.
el pro:
0 Promover mejoras y proponer los cambios necesarios .

.....
 2./. Enfoques de li1 con::u!tor'id

@ Fortalecer la capacidad de los equipos para identificar. analizar y resol ..

ver problemas.
.ngarn- @ Sensibilizar al equipo para identificar los problemas y las soluciones ele
mejora.
@ Evaluar Lis acciones concretas y los compromisos del equipo para cfcc-
tuar cambios.

2.6. TÉCNICAS DE CONSULTOHÍA

ll:xislcn algunas técnicas ind ispcnsa bles en el proceso <I e consultoría: an.i-
lisis de procesos, definición y solución ele problemas, y negociación, entre otros.
En esta obra se cshidiar:ín y aplicarán los conocimientos FuncLrn1<:nt:ilcs par;i ini-
ciarse en el proceso ele consultoría (fig. 2.3).

Técnicas
de
consultoría

objetivo Análisis de Análisis de

o de procesos problemas

Análisis
situaciona]

Fig. 2.3. Técnicas de la consultoría

2.7. ENFOQUES DE LA CONSULTORÍA

Existen dos enfoques básicos en la consultoría: el tradicional y la consulto--

ría ele procesos. A diferencia ele la consultoría lraclicion,1! y ele la consultoría por
proyectos -cn la que el consultor y su equipo de trabajo efectúan el diagnóstico y
elaboran e implantan la propuesta ele mcjora-, en la consultoría de procesos, el
enfoque se basa en la participación activa ele los miembros de Li organiz,ición en
todas y cada una de las etapas del proceso de cambio.
Si bien es cierto que, aparentemente, la diferencia es muy sutil, en la prác-
tica los resultados y los tiempos son diferentes, ya que en la consultoría tradi ..
[UC 1rnp1-
cioual, al no requerirse la participación activa de todos los involucrados en el
proceso, el dingnóslico y la propuesta se llevan a cabo con relativa rapidez, míen-
usas. tras que, en la etapa de implantación, existe una mayor resistencia ;1] cambio, y
el proceso de cambio y ele mejora se retrasa (cuadro 2.2).
 Cap. 2. El proceso de consultoria

Cuadro 2.2. Enfoques de consullorfu .idministrutiva.

"Púfili~~a'.)e · ~ ·r;.adicíon;Jzo fJcn-. . +Ceneral: se

i1plíc¡1 óú e) ... · .•. fm¡yeci<>~id .. ' 11r1;i persona física ··. aplica ei1 toda la

"li~J~~~'' " '. ·~Efí~!it~,~'.~·.

,sec::t<)i: i>t:iblico. '. cor1siJltói,plóéone O moral ajena il • · organíza"ción.
. la
. .
org;n¡íza<;i6n. · 0 f;s¡1ecífica: se
e lnÚrm;i; la .realila realiza en
. µn,iw)rson,i.o .: un área
· . ÚgenÍe. de cambio . · 'determinada:
iiitcgrni1tesdcl1 .· que trabaja dentro - Mercadotecnia.
organización, quienes, dela organizac:ión. -· Sistemas.
junto con d ·. ·'. ·- Recursos
. consultor, propon CJ1
humanos.
los cambios. · .
- C,lidad.
Fig

2.8. CONSULTORÍA DE PROCESOS

de
L,,1 consulloría de procesos tiene múltiples ventajas: cr;1
mc
La consultoría de 0 Elirnina o reduce duplicidades y tiempos ociosos c11 actividades y pro-- com
procesos es un enfoque cesos. yo
consistente en
e Mejora los procesos con un enfoque de ,,drninislr;ición participativa.
proporcionar asesoría
e Mejora el clima org,n1it'.acional, debido ,l que se incrementa la motiva .. log
relacionada con la
ción al desarrollar equipos de alto rendimiento. to rí
cultura organizacional.
0 Incrementa la calidad y la productividad. dirc
para lograr un
cambio planeado con 0 La participación en el proceso incrementa la iniciativa, la innovación y el los
la participación de los aprcndizaj« organizacional. con
integrantes de la e En la consultorfa, el aprendizaje es uno de los principales objetivos; por
organización. ello, el agente de cambio considera la capacitación como un instrumcn- el C
l:o de intervención y recurre a ella ampliamente. anal
"' Al abordar los problemas prácticos de la dirección, el consultor interno pro
y los equipos participan en el desarrollo de competencias directivas. pac
0 Su metodología promueve la creación y el mantenimiento de una autén .. ll ll

tica relación ele colaboración y armonía entre quienes forman parte del firni
proceso. deb
un
con
cas,
2.9. ETAPAS DE LA CONSULTORÍA DE PROCESOS
zaci
l. Diagnóstico preliminar. Su objetivo consiste en definir y planificar h1
misión ele] proceso de cambio. Li111ih1 su alcance a 1111a reunión y an.ilisis rápi- ncc
múi
dos de información esencial. La amplitud del prcdiagnósrico depende mucho de
mci
la índole de la problemática de la organizacióu.
 2.9. Etapas de la consultoria de procesos

Aprendizaje
Sensibilización y organízacíonal y
compromiso desarrollo de
equipos

.ión. Implantación Propuesta Diagnóstico

1: se

ada:
loiccnia.
IS. Seguírniento y
)S retroalimentación
os.
l. Fig. 2.4. Etapas de la c.011sul101ía ele' p1'ClCt'sos.

2. Sensibilización y compromiso. De vital importancia es que el proceso

de consultoría inicie con la sensibilización, en la que se convence ;1 los involu-
erados (le que el cambio en la organización no es un fin en sí mismo, sino un
medio necesario para ajustarse a las nuevas condiciones y sostener o aumentar Li
es y pro .. competitividad. Es in,Js fácil efectuar un cambio efic;11. sí éste cuenta con el ,t¡)()-
yo de las personas a quienes concierne.
diva. Es hccuentc que exista resistencia ;1] cambio, por lo que es indispensable

, moti v,¡ .. lograr el compromiso y tener el apoyo de la dirección. La cslr;1tcgia ele la consul-
torín de procesos para un cambio exitoso inicia con ln sensibilización ele] equipo
directivo, pan1 que, una vez obtenida ésta se convenza al personal involucrado de
ción v el ¿
los beneficios de h consultoría. I<'.s más focíl lograr un cambio eficaz si se cuenta
con el apoyo de Li dirección y de las personas a quienes concierne.
ivos, por 3. Aprendizaje organizacional y desarrollo de equipos de mejora. Tanto
strumcn .. el equipo directivo corno el personal deben contar con las competencias para
analizar y recomendar mejoras y cambios. Serán responsables del análisis de la
r interno problemática, de la aplicación ele herramientas, de la ejecución del análisis del im-
tí vas. pacto y de la creación de los planes de implantación. Los directivos deben formar
ia autén- un equipo de consultoría y requieren capacitarse en estas técnicas. Una vez con-
parte del firmado el apoyo y conocimiento ele] proceso de consultoría por el nivel directivo,
deberá nombrarse uno o varios líderes del proyecto y ponerse en [uncionamicnto
un pequeño grupo de administración del cambio .. Las herramientas del proceso de
cousullnría se deberán conocer y aplicar de acuerdo con las necesidades cspccíf ..
cas ele cada organización.
4. Diagnóstico. Su propósito es determinar la problemática de la organí--
zación, identificar los factores que la ocasionan y preparar toda la información
nificar la
necesaria para proponer la solución ele] problema. El diagnóstico abarca mucho
lisis rápi-
más que una recopilación y el análisis de dalos: un diagnóstico cficn se funda ..
nucho de
menta ele manera coherente con los objetivos del proyecto.
 C:tp. :i. U proceso de consultoria

S. Pro¡rncsta. Una propuesta eficaz ele mejora presenta no sólo lo que ha

ele realizarse, sino también cómo hacerlo. En cualquier caso, en h propuesta debe
incluirse un plan de aplicación.
6. lnipL:ntación. Después de cfcclnar el diagnóstico y elaborar la propucs
la, se inicia el proceso ele implantación. Ccneralmcnte los cambios y la propuesta
se orientan a los componentes signifíc.itivos de los procesos de la institución, el
personal, la lecnologfa y el proceso mismo. Esb1s áreas se desarrollan en forma
par al ch.
La aplicación de);.¡ consultoría implica el proceso de cambio en hes niveles:

o) L,1 alta dirección pronrncvc el cambio, que se extiende a iodos los nivc-
les de la org,mizacirín.
h) Los man dos í nrcn ncdi os proponen las mod ifi cacioncs ncccs.nias par.1
mejorar los procesos.
e) Los colaboradores, en coordinación con los dircc1ivos y los mandos me-
dios, re.iliz;rn los cambios en Lis actividades.

7. Seguí1niento y retroalimentación. La responsabilidad del consultor no

termina con la propuesta; la implantación y el seguimiento son inclispcns,ihlcs.
En esta chipa se habrán de realizar los ajustes y cambios necesarios para logr,ll' hi
m.ixi n1;1 cfcctivichd en ];1 i mplantaci ón v r,_,,naniizar la mcj ora.
•' 1

En la consuliorfa de procesos las dos primeras fases son muy laboriosas, ya

que impl i can la sensibilización, la c.1p:1c ilación y la parli cip.1ción del personal (le
la institución en Lis !écnic;1s de análisis y diagn<íslico, así como en la elaboración
de b propuesta Sin crnl.rnrgo, durante Li implantación, el proceso es ni,ís rápido
y se elimina Li resistencia al cambio.

ACT!V!Di-\DES PAHA EL DESARROLLO

DE COMPETENCIAS

1. identifique los enfoques de consultoría.

 Actividades para el desarrollo de competencias

2. Anote en el siquiente cuadro sinóptico las técnicas de consultoría.

An,ílisis de procesos

Consultoría Análisis de problemas

Anállsis situacional

3. Anote en los espacios el nombre de las técnicas que aplica el consultor.

 Cap. 2. El proceso de consutroría

4. Complete los espacios vacíos del diaqrarna con las etapas de la consultoría de procesos. 9. Co

(
I tnst
:... :,-.:e·.-·.-:·:···~"'· .,·e,'>-,,:·:·.:·:~:- ..-:,,:,;-.•.•::··' .

t
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··.,./.,. ¡ 1\10
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"~(·,.~_.,./: .:,·
¡ · ·-·
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l ·1.
l¡ ....2 ·
5. Anote cinco ventajas de la consultoría administrativa.
I Enf
¡ 1.

l 2.
I
1
11\cU
1 "l.
6. Enumere las caracterfstkas del perfil del consultor.

11¡~ l.

1 2.

7. Elabore un mapa conceptual con las ventajas de la consultoría de procesos.

fvle
, l.
l 2.
imc
l.
i
12.
, J
8. Explique la importancia de la ética en el proceso de consultoría. Anote los valores que debe tener un consultor. i Co
l.

2.
 /\ctivff_·Jades ptir.:1 el dc~sarrol!o de cornpelcncia':l 4..1

9. Complete el siquiente cuadro:

Autoevaluación: desarrollo de competeneias como consultor

Instrucciones. En cada categoría marque en la columna que corresponde el número de la afirmación que
rnejor describa su actitud o comportamiento en e! trabajo. Debe calificar cada categoría.

Nornbre:

Puesto:

Fecha:

Periodo de evaluación

Puntualidad:
1. Siempre estoy a tiempo.
2. Frecuentemente llego tarde.

Enfoque de mejora:
1. Más de 80% de mis actividades diarias tienen una
aportación en un proceso de mejora.
2. Menos de 80 % de mis actividades diarias tienen una
aportación en un proceso de mejora.

Actitud hacia el trabajo con los directivos:

l. Mi actitud es de indiferencia.
2. Mi actitud es servicial y de motivación.

Actitud hacia el trabajo con los colaboradores:

1. Mi actitud hacia mis compañeros siempre es de trabajo
en equipo, participativa y de cohesión.
2.. Mi actitud hacia mis cornpaneros, a veces, es de trabajo
en equipo, participativa y de cohesión.

Metodologío:
1. No aplico instrucciones.
2. Aplico de manera correcta la metodología.

Imagen personal en el proceso:

1. Mis hábitos personales en el trabajo son de acuerdo con
los estándares.
2. Mis hábitos personales en e! trabajo algunas veces son
de acuerdo con los estándares.

msultor. Confidencialidad:
1. Respeto al 100 % los acuerdos de confidencialidad en
el manejo de la información.
2. Respeto a veces los acuerdos de confidencialidad en
el manejo de la información.
 Cap. J. U proceso de consultoría

Periodo de evoluación

tniciativa.
1. Síernpre doy algo más de lo específicarnente señalado.
2. Realizo lo específicamente señalado.
Competencias para el trabajo de consultoría:
1. Estoy capacitado y constantemente me actualizo.
2. Me falta capacitación y me interesa prepararme.
Habilidades para escuchar:
1. Siempre pongo atención a las necesidades de los usuarios.
2. No tengo tiempo para atender las necesidades
de los usuarios.
Compromisos con fos usuarios:
·1. Síernpre le doy seguimiento a los compromisos con
los usuarios.
2. No tengo tiempo para dar seguimiento a los
compromisos con los usuarios .
..............................

Calidad del desempeño del trabajo:

1. Siempre cumplo con los estándares y el programa
de trabajo.
2. A veces cumplo con los estándares y el proqrama
de trabajo.
Compromiso y puntualidad:
·1. Muestro un alto cornprornlso y puntualidad con el trabajo.
2. No tengo tiempo para mostrar un compromiso y
puntualidad en e! trabajo.
····················-·····························································-·······················

Sume las respuestas a las preguntas.

Siempre 3 Frecuentemente 2 A veces 1

36--30 Muy bien 29-2·1 Puedes mejorar

1. La consultoría de procesos consiste en proporcionar:

a) Información para la implantación de la mejore de sistemas.

b) Asesoría para lograr un campo planeado con la participadón de los lnteqrantes de la orqanizaclón.
e) Asesoría para loqrar un cambio sin la participación de los integrantes de la orqanizaclón.
d) lntormación acerca de la mejora de los procesos.

2. Existen dos enfoques básicos en la consultoría:

o) El tradicional y la consultoría de procesos.

b) El tradicional y la consultoría por proyectos.
e) Consultoría por proyectos y la consultoría de diagnóstico.
d) Consultoría tradicional y la consultoría de diagnóstico.

--------·--·------ ---------·----------·- -·--····

 J\utocvaiuac:ión

rcsisrcnc:ia al cambio puede deberse a que:

teces
ia cakiad y la productividad.

la iniciativa, Ja innovación '/ e! aprendizaje or9anizacionaL

objetivo del diaqnóstico pre!i1ninar consiste en:

Elaborar e! proqrama con las actividades, los tiempos y !os respon~;able~:;.

Examinar e! problema.
[)c~fln"ir ~>/ ¡)lanificar la misión del proceso de cambio.
La recopi !ación y e! an(il\sis de datos.

... ··········¡ 1 La finalidad del diaqnósticc es:

1
1
La recopilación y e! an2\!isis de datos.
Elaborar e! proqrama con las acrividades . los tiempos y ícY:. responsables.
cj Examinar eí problema.
d) l.a inclusión de objetivos.

Para e-laborar la aqenda de trabajo se suqíere:

o) La recopilación y e/ anillisis de datos.

b) Examlnar el problema.

·I
i e) lnuenwntar la ink:iativa.
1

1
. . . .J o) i::la!)otai ia i1l;Jé'nda de trabajo.
_·b) /\i análísis del entorno y de las acrividacics '/ las circun~::tar·1cias qt1e se pueden observar.
e) l_a observación y el reqistro de causas y efecto~; de una situación.
et) La pianificación del trabajo.

g, Después de efectuar el dia9nóstico y ia propuesta se procede a:

o) Plantear· la solución del problema.

l:J) Iniciar el proceso de mejora.
e) Clasificar las nuevas ideas, revisarlas, cxarninarias y evaluarlas.
d) Incluir un plan de aplicación en la propuesta.

9. La cronolo9ía de !as etapas de ia consultorla de procesos es:

o) Se9uirniento y retroalimentaoón, cornpromíso de la dirección, propuesta, implantactón, scnsibi

lizacíón, diaqnóstico.
b) Implantación, cornprorniso de !;_1 dirección, forrnación de equipos, propuesta, diaqnósticc.
e) (ornprorniso de !a direrción, seouirniento y retrcahrnentaclón. lmplanraoón, propuesta, sensibi
lización. formación de equipos.
d) Sensibilización, compromiso de la dirección. formación de equipos, implantación, propuesta,
diaqnóstico, sequlmlenro y retroaümenteoón.
 Cap. ). u proceso de consultorie

o) Descripción del o de los problemas que se nan de resolver, objetives y resultados previstos,
calendario. lnforrnes provisionales y definitivos.
b) Formas para loqrar los finesy objetivos.
e) A.prcnd!zaje orqanizaciona 1, mejora continua.
d) ider11:lficación y evaluación de nuevas oportunidades.

1 ·1. Las etapas de ia consultoría en !as urqanizaciones son:

o) Sensíbilización, compromiso de la dirección, iornliición de equipos, ciiaqnóslic:c, propuesta,

implantación. y retroahmentación.
sequirniento
b) Análisis de procesos, ;-1eqociació1·1, definición cJc~ objetivos, :)c9uirY1icr·11:o y rerroalitTlcntaclón.
e) tdentlficar obstáculos. crear ambiente de cc)nfíanz<J, r1eqociación, sequirY1iec1to y retroalimenta-
e ion.
d) Identificar obsráculos. alcanzar metas. cr·ec,:¡r equipos de trabajo. sc~Juirnic1,1to y retroalimenta-
ción.

12. Las funciones de! consultor e

oj Participar con llbertady rcsprn1sc1bd:dad, defmu objetivos.

b) Crear un arr1biente de· apertura y confianz;~I e lcienUflcar los obstáculos que· impidan alcanzar
las nietas.
e) !\n(ilisis de procesos y r·1cc¡ociac:ón.
d) F~esolucíón de co1·1flictos e· \(jentificacíón de problemas.

·¡ :~ Existen dos tipos fundamenteles de a~'_Jentcs e.le ca1·rlbio:

o) E: promotor. que n1,mcja ic::'.; discusiorK'\ y ci iídc·r, que cfoiqc et trabajo en equipo.
b) E! faclliradoc que ev.:1lúa las acciorK"S concretas, y el promotor. que no pierdf: el sentido de: los
propósitos de !a consuítona
e) El iidcr, que soluciona contlictos. y e! promotor. que utiiiza técnicis de neqcciación y de ané\!isis
y solución de problemas.
d) l.os promotores del cambio, que tienen un interés técn1cc, y los f,;ciiitadores, que pueden ayu
dar a qerwrar y aplicar cambios.

H. Las caracterisricas de los equipos de trabajo son que

o) Proponen mejoras y cambios: identiiican, analizan y resuelven problemas.

b) Sensibilizan al equipo para idcntifü:ar los problemas y las soluciones de mejora
e) Prevalece el consenso, aun cuando no se esté totalniente de acuerdo; los inteqrantes partici-
pan con libertad y responsabilidad.
d) [val(1,.m las acciones concretas o comprometidas por ei equipo para efectuar cambios.
 7 Pi ..
1

El lector aplicará técnicas de a11c3!isis en la elabcxación de diaqnós

treos orqanízaoonales. se h

3, l:
" Describirá los n,étodos de análisis para la consultoría de procesos.
e Explicará el contenido de un diagnóstico para la consultoría de procesos.

" ldentifíc:ará las técnicas de diaqnóstico.

e Disei'1ar,) mstrurnentos de medición: encuesta, cuestionario y entrevista.
" Explicar/i las n-wtodolo9ías para ei procesamiento de datos e mterpre
ración de información.
" Distinquiri'i en qué consiste la evaluación y sus tipos.
" Argumentar,1 la importancia de los indicadores.
0 Distinguirá parárm~tros e indicadores.
" Aplicará algunos indicadores.
e /-\nalizará los resultados de evaluación para la torna de decisiones. Fig.
$ Elaborará informes de diagnóstico.

. Desarrollará habilidades para elaborar diagnósticos orqanizaciona-

les con objetividad y ética profesional.
 Técnicas de
diagnóstico y anáHsis

3. 1. CONCEPTO DE DIAGNÓSTICO

Una de las funciones básicas de la consultoría es efectuar el diagnóstico con

)11ÓS- la mayor credibilidad, fidcclignidacl y validez posibles.
El diagnóstico permite preparar la información necesaria para decidir cómo
se ha de orientar el proceso de consultoría.
El diagnóstico es
el informe detallado
3.1.1. Elementos del diagnóstico acerca de la situación
actual de la organización.
Los elementos que comprende el diagnóstico son (fig. 3. l ): ya sea a nivel qeneral
.esos. o de un área o
proceso específico.
-vlsta .~ Antecedentes e Definición fundamentado en
~rpre- .• Marco • Objetivos . >· • Metodologías ., --';$··
de la ..,..,.¡:: técnicas cualitativas
y técnicas situación y cuantitativas. así
actual corno en metodologías
de análisis.

• Diagnóstico

Fig. 3.1. IJemcntos del diagnóstico.

El diagnóstico incluye:

a) Objetivos. Se refiere a la definiciónde los objetivos o resultados que hay La finalidad del
ion a- que obtener tanto a corto como a largo plazos. Su determinación es fun- diagnóstico consiste
darnental para establecer con claridad los resultados por obtener. Los en identificar la
objetivos deben reunir las siguientes características: situación de la
organización para
@ Ser cuantificables en un tiempo, en cantidad y en unidades monetarias determinar íos factores
en su caso. que ocasionan fallas
0 Su redacción debe iniciarse con un verbo en infinitivo. o no conformidades.
9 Deben ser evaluables, ser una base para los indicadores.
 Cap. ·1. Técnicas de dlaqnósríco y ,.in,ílisis

b) Progmma )' e1t~e11do de lrabaic, Para elaborar L1 agcnd;1 de trabajo se sugiere:

e. Emrrncrar c;1da una de Lis actividades que se efectuarán en la propuesta

@ Dividir en unidades el tiempo total de que se disponga par;1 llevar ;1
cabo el proyecto. der
® Asignar ;1 cad:1 :1ctivicb(I un tiempo, ;1sí como a las .ircas responsables.
© Definir las :idividadcs más complejas.
® Detcnn i nnr las actividades c¡ 11c puedan efe et uarsc sinu I I Uncarncntc.
6
l)cfinir el orden cronológico en que deben llevarse :1 cabo Lis ,1c!ivi-·
dad cs.
@ /\.signar rcsponsabl es de cada ;1clivich1d.
@ F'ijar fechas [ímirc p:1r:1 L1 lerrninacicin ele Lis actividades.
@ F'.stablcccr plazos extra como 111.írgcncs de seguridad para sucesos im-
previstos.

Todos estos conceptos pueden plasmars« en una grMic.1 de Canlt o en Té

una rula crítica. di;

e) Recof>ilaci611 de infónnaci(m. Las h1cnlcs de información pueden ser: regís-·

Iros, informes (incluyendo documentos), archivos, películas, microfilms,
dibujos, grMicos, fotografías; ,l(lcm:ís de b encuesta, la entrevista y lo oh-
scrvacióu.
d) ldenli/1cación )' anális¡« de los j>rohlemas. Se refiere ;tl an6lísis de la pro··
blcm.itica y ele las circunstancias que pueden percibirse. Los elatos se
obtienen por medio de la observación y el registro de los resultados.
Se apl icun rnclodologí.1s p,1ra el dinir el problema y del im i tar Lis causas. Es
preciso clasificar Lis nuevas ideas, revisarlas, examinarlas y evaluarlas. Si
en l:1 selección preliminar ele ideas se 11;1 retenido m.is de una, el diseno f-·¡
·
detallarlo, L1 elaboración ele sistemas y el trabajo de planificación deben,
en teoría, iniciarse con respecto ;i todas Lis ideas seleccionadas,

Contenido del diagnóstico

C.
1. Antecedentes. El diagnóstico debe partir de un marco conceptual que incluya: el marco S(
normativo, los antecedentes de la organización y estadísticas e información que sirvan para entender s
la problemática que se debe resolver. El diagnóstico no sólo consiste en la recopilación de datos; va e
1Y1ás allá, detecta las fallas de la organización.
Al realizar el diagnóstico es inevitable ajustar tiempos y objetivos, ya que puede detectarse que
el problema que se quiere solucionar no es el que corresponde al planteado por el cliente .
.2. Objetivos del diagnóstico. Deben establecerse los objetivos del proyecto tanto a corto
como a largo plazo, y definir un objetivo prioritario que satisfaga la mayoría o la totalidad de los pro-
blemas planteados en el diagnóstico preliminar.
3. Metodologías y técnicas. Es necesario definí r los diferentes métodos y técnicas para la reco-
pilación de información y el análisis de la situación existente.
4. Situación actual. El diagnóstico describe de forma básica la operación de la organización o del
área en donde se pretende efectuar la mejora. Crear este mapa de procesos es uno de los objetivos más
importantes. Esta descripción facilita un punto de partida y es un parámetro para medir y definir el cambio.
Parte importante de esta fase consiste en verificar que la declaración de la misión en las dife-
rentes áreas se relacione o se alinee con la misión corporativa, para garantizar que toda la organi-
zación comparta la misma filosofía organizacional.
 3.2. Técnicas de diaqnóstk:o

3.2. TÉCNICAS DE DIAGNÓST!C01

ipucsta.
Las técnicas o herramientas que se utilizan para efectuar el dlagnóstico pue-
llevar a
den ser de dos tipos: cualitativas y cuantitativas (fig. 3.2).
nsables.
"J()rrn~nta de ideas
" Mesa redonda
nncnte.
"Oelphi··-· .·
s acrivi-
"-fortalezas ydebHidades
" C~dena definesymedios,o~rbo!es de decisión
Heurfstic.is "'Solución de conflictos · · ·
o "- Técni.cas dé négocíación
cwilitativas Cuestionarios ...
.isos 1 m- 0-

~ Encuesta ·. ·
".· Entrevista
•JU- O en
Técnicas de " Análisis de procesos
diagnóstico e Análisis FQDA.

ir: rcg1s--
rolilrns, Q Métodqs estadísticos
" Confrol. estadístico de procesos
y b ob
Cuantitatlvas G Lassieteberramientasde lshikawa
$ lndicadqres yanálfsis económicos
i la pro·· estadísticas . e Valprpresente ·
.latos se & Tasa interna de rendimiento
ultados. « Análisis détecJperación
usas. Es e Modelos matemáticos para la torna de decisiones
arlas. Si
l el i scñ o Fig. 3.2. Técnicas de díaqnóstíco.
deben,
3.2.1. Cualitativas o heurísticas

Son métodos formales no matemáticos que se apoyan en datos históricos y

estadísticos y en sistemas de información. Las técnicas cualitativas más comunes
rareo son tormenta de ideas, mesa redonda, Del phi, fortalezas y debilidades, cadena de
.nder fines y medios (o árboles de decisión), solución de conflictos, técnicas de nego-
)S; va ciación, cuestionario, encuesta, entrevista, análisis de procesos y FODA.

~que
3.2.2. Cuantitativas o estadísticas
corto
, pro- Estas herramientas se fundamentan en la aplicación de las matemáticas y la
estadística. Las técnicas cuantitativas más utilizadas son:
rece-
0 Métodos estadísticos. Son métodos de recolección de datos y su organ i-
o del zación, análisis e interpretación en gr,'íficas o tablas por medio de fórmulas.
s más " Control estadístico de procesos. Término utilizado durante los años ochcn-
nbio. ta para describir el concepto de utilización de las herramientas estadísticas
dife- que ayudan a controlar la calidad de los procesos operativos.
;¡ani-
I Lourdcs !v!iinch, F11J1damen!os de admi11Ísfraci6J1. Casos y ¡ir,íclicai· de ges/Í<Í11, Trillas, i\kxico, 20H.
 ~ti~iti; C:ap. 3. Técnicas de diagnóstico y an,ílisis

@ Las siete herramientas de Ishikawa. Son técnicas para lograr la calidad 3.3.l
total y la mejora continua que se apoyan c11 la estadística. Las más usua-
les en consultoría son: diagrarna de causa-efecto, estratificación, hoja de
registro o verificación, histograma, gráfica de Pareto, diagrama de disper-
sión, gráficas y cuadros de control.
@ Indicadores y análisis económicos. Un indicador es la medida del curn-
plirnicnto del estándar en un periodo determinado, que permite verificar
y controlar las actividades y da a conocer rápidamente el estado actual de
los procesos. El análisis económico comprende la aplicación de técnicas
matemáticas y estadísticas.
e Valor presente. Sirve para conocer el valor actual del dinero y el costo
de capital en un periodo.
e Tasa interna de rendimiento. Es ln tasa de interés o de descuento que
iguala el valor presente de los flujos ele efectivo de entrada con el valor
presente de los flujos de salida de efectivo. cos
0 Análisis ele recuperación. Cálculo del tiempo en que se recuperad la in- de
versión, de acuerdo con el costo de capital y de los flujos de efectivo du- glos
rante el periodo.
pro
<t Modelos matemáticos para la toma de decisiones. Para problemas más
complejos en la consultoría también pueden utilizarse aplicaciones de en
modelos matemáticos y de simulación. me
un

sos
3.3. METODOLOGÍAS DE ANÁLISIS
Sil
Para llevar a cabo la consultoría de procesos, existe una serie de técnicas be1
y herramientas que fundamentan el diagnóstico, la propuesta e implantación
;! Ji
de la mejora continua. Las técnicas más usuales de análisis pueden verse en la
figura 3.3. car
inv
ya
cir
en

la
el i
pr
ad

3.

Fig. 3.3. Técnicas de análisis.

t:(

El análisis proporciona las bases para identificar los problemas del contexto (i
en que se desenvuelven las variables, lo que permite al consultor determinar la
problemática de la organización para elaborar el diagnóstico. b

.;..;.......... ...-..... ..
,
 ·,!L lnsuurnc-nros de nwdición de intorrnación

calidad 3.3J. Métodos de análisis

.ás usua-
hoja de Existen dislinlos rnétodos de análisis, a saber:
e disper-
a) Análisis lógico o teórico: Que, ,l su vez, puede clasificarse en:
le] cum-
verificar ® Análisis deecribtivo. Se efectúa mediante el cuestionario para después
ctual de analizar la información en forma conjunta, en relación con los obje-
técnicas tivos.
0 Análisis dinámico o sistemático. Se analiza el problema en relación con
el costo los resultados, con un enfoque sistemático de la interrelación de cada
· una ele las variables de ti organización.
.nto que
el valor b) Análisis de estructura, análisis de procesos. Uno de los elementos b;ísi.
cos del proceso ele consultoría consiste en la identificación de los componentes
uá la in- ele cada función ele la organización. Se definen las funciones en el área y se des-
::tivo du- glosan las actividades que deberán indicar el flujo de trabajo; los cliagranias de
procesos se utilizan para plasmar estos procesos.
mas más Las (arcas son los "cómo", es decir, las actividades necesarias deben definirse
iones de en un nivel de detalle agrupfodose en funciones. Las descripciones del departa-
mento o de la unidad están relacionadas con estas funciones. Las actividades de
un puesto se representarán en la secuencia en que se realizan.
e) Análisis y alineación cstratégic;L Para efectuar la consulto ría de proce-
sos se requiere partir de la misión y de la visión, establecida en el plan cstra!égíco.
Si la organización no cuenta con un plan, el consultor y el equipo directivo de-
técnicas ben definir la misión, la visión, los objetivos cslrakgicos o, en su caso, alinearlos
mlación a la situación actual.?
rse en la el) Análisis del impacto en el personal. L;J implementación de cualquier
cambio puede afectar al personal, por lo que es importante sensibilizar, motivar,
involucrar y capacitar al personal para que cornprcuda los beneficios del cambio
y apoye el proceso de consullorfa.
e) Arnilisis de sistemas. La consultoría de procesos implica una intcrrcla-
ción con los sistemas de información, ya que todos los procesos deben apoyarse
en el sistema ele información.
Uno de los aspectos que debe desarrollarse en esta fase es el inventario de
la infraestructura informática F:l inventario incluirá el hardware, el software, la
disposición del equipo y la información técnica de ,ipoyo. Al diseñar un nuevo
proceso, debe indicarse si el sistema de información se remplaza o se modifica,
además de señalar con exactitud las modificaciones necesarias.

3.4. INSTRUMENTOS DE MEDICIÓN

O DE RECOPILACIÓN DE INFORMACIÓN

Los instrumentos más importantes para recabar información (cornúnmcn-

te conocidos como cédulas o papeles de trabajo) son: la investigación documental
contexto (informes, registros y fichas), la encuesta, el cuestionario, la entrevista, los tests y
minar la
2P,m1
mayor información se sugiere consultar la ohm de Lourdes Münch, l'la11etJció11 eslr(!fégfC(I. El 1w11·
bo hacia el éxito, Trillas, México, 2013.
 Cap. 3. Técnkas de diaqnóstico y análisis

las escalas de actitudes. Todas estas técnicas, que sirven para recopilar informa- 2.
ción, deben reunir dos características:
')
).

@ Validez. Se refiere a que los resultados obtenidos mediante la aplicación

del instrumento midan lo que realmente se desea medir.
® Confiabilidad. Se refiere a la estabilidad, consistencia y exactitud de los
resultados; es decir, que los resultados obtenidos por el instrumento sean
similares sí se aplican nuevamente en igualdad ele condiciones.

Del diseño adecuado de los instrumentos de recolección de datos depende-

rá la fidedignidacl y confiabilidad ele la información que servid para elaborar el
diagnóstico (fig. 3A).

Objf:tivos de la Diagnóstico
· consultoría 35.2,

A
Cuestionario Entrevista tcríslic;

a.

• Objetivídaq
b
• Precisión
e
• Operatividad
d
Fiq. 3.4. Instrumentos de recopilación de datos.
e
f
3.5. EL CUESTIONARIO

El cuestionario puede ser aplicado personalmente o por Internet, y en for- 1

rna individual o colectiva. El diseño del cuestionario habrá de fundamentarse en
los objetivos ele la consultoría, y cada pregunta que se incluya deberá estar relacio-
E:! ru~stlon?,rio es nada con éstos.
un formato redactado Al diseñar y aplicar el cuestionario, se recomienda seguir las siguientes etapas:
en forma de 3.5.3,
int~rrogatorio en e Elaboración del cuestionario.
donde se obtiene III Aplicación del cuestionario piloto.
información acerca 0 Aplicación del cuestionario definitivo. o cerr
del problema. 0 Tabulación,
@ Análisis e interpretación de los resultados.

3.5.1. Contenido

El cuestionario debe estar integrado por 1 os sigui entes apartados:

1. Identificación o encabezado:

e Nombre de quien realiza la investigación.

@ Nombre de la persona encuestada.
 3.S. El cuestionario

informa- 2. Objetivoís) del cuestionario. Mencionar el o los objetivoís) del cuestio-

nario y la importancia del estudio.
3. Instrucciones. Redactarlas en forma clara, amable y acccsibl«; explicar
plicación que toda la información scr{i ele carácter confidencial y destacar la im-
portancia de la veracidad de las respuestas.
ud ele los 1.¡._ Cuerpo del cuestionario. Deberá diseñarse con:
cnt:o sean
® Un grado de dificultad creciente, a fin ele obtener la confianza del en ..
trcvistado y estimular su respuesta.
depende- ® Suficiente espacio para la respuesta.
laborar el e Un formato no 1nuy extenso, ya que un cuestionario demasiado largo
difícilmente se contesta.

3.5.2. Diseño de las preguntas

/\] redactar el cuestionario, las preguntas deben reunir las siguientes carne ..
evlsta terísticas:

a) Específicas y concretas. No deben dar lugar a respuestas ambiguas.

b) Con un vocabulario adecuado, al nivel de comprensión ele aquellos a
quienes se va a aplicar.
e) No deben plantearse en forma negativa.
el) La claridad debe ser tal, que no necesite explicarse la pregunta.
e) No deben sugerir la respuesta.
f) No deben ser capciosas.
g) I·Iay que recordar que la mayoría de las personas contcs1ad las preguntas
de tal manera que rcíl cjcn conductas social mente aceptadas, por lo que
es conveniente incluir preguntas que detecten posibles mentiras.
, y en for- h) La formulación de las prcgurll'as debe considerar las necesidades de co ..
.ntarse en dificación y tabulación.
ar relacio- i) Cada pregunta debe referirse a un objetivo.

tes etapas:
3.5.3. Tipos de preguntas

De acuerdo con su fonna de presentación, las preguntas pueden ser abiertas

o cenadas, y estas últimas pueden ser dicotómicas o de elección múltiple.

e Las preguntas abiertas son aquellas que el encuestado contesta con sus pro-
pias palabras. Tienen la ventaja de proporcionar rnucha información y la
desventaja ele poder ser muy extensas y difíciles ele tabular.
® Las preguntas dicotómicas o cerradas son aquellas que sólo se contestan
con "Sí" o "No" y con una tercera alternativa: "Especifique". Son fácil-
mente tabulables, hacen más sencilla la labor del interrogado, pero su
desventaja radica en que no ofrecen otras opciones de respuesta.
0 Las preguntas ele elección múltiple son una variante de las cerradas, pero
con una serie ele escalas fijadas ele antemano para contestarlas. Tienen la
ventaja de ser füeilrncnle tabulablcs y de ofrecer una gama de altcmati-
11 znw· -z·
:::."::.::·:.).-::"::·:<:::--:,.:·;::.·:."

,_,_::-•·::--::i:-r_·::_: -:·:_: ·:

54 Cap. 3. Técnicas el(' diaqnó,tico y análisis

vas con distintas respuestas, pero siempre es conveniente cerciorarse de

que estas alternativas realmente comprendan todas Lis que se desee invcs-
tigar, y dejar una opción abierta para otra más. Por ejemplo:

l. [)e los siqt.Jíe.i··:tes rr1anuafe~:~1 ¿_cu¿\ic:s uüliza con más fr;-?cue1·1cia?

!:;e) J\Aanua!es de orqanización

e) tr·1srruct¡vcs de operaciór··1 un
dJ onos (c~.pccifiquc)

A las prcgunh1s ele elección múltiple también se les conoce corno respuesta
de abanico. Otra forma son las preguntas de estimación, que introducen diver-
sos gr,iclos de intensidad p,na el mismo ítem, por ejemplo:

l. ¿,Cu/des su opinión óCerc:a de los manuales actuales?

Totalmente de acuerdo
[)e acuerdo
Posición [r·ldefinida
L)esaprobación de: ciertos as¡Jectos
Otros (especifique)

Es posible elaborar las prcgunt,is de elección múltiple que presenten una se-
ric de opciones y solicitar que se ordenen de acuerdo con un grado de prefcrcn-
cia, por ejemplo:

l. De los cursos que a continuación se mencionan, coloque en orden numérico creciente (del 1 ai 4) los que
considere más importantes:

Control de calidad /1,n,~lisis de procesos 3.<:

Ortografía !~elaciones humanas

Por último, es necesario recalcar la importancia de incluir preguntas relacio- inf

nadas con los indicadores de las variables que se van ,] investigar. ha
bu

3.5.4. Características que debe reunir el cuestionario

Para elaborar el cuestionario debe tenerse en cuenta las siguientes consi-

deracioncs:

0 Para la obtención de información válirla y confiable es rnuy importante la

claridad y el orden de las preguntas, así corno que el cuestionario resulte