Teletrabajo Con Calidad de Vida Laboral y Product PDF

Teletrabajo con calidad de vida laboral y
productividad. Una aproximación a un

modelo en una empresa del sector energético
Teleworking with work life quality and productivity.
An approach to a model in an energy sector company
Rafael Hernando Camacho Peláez
[email protected]
Ingeniero Electricista, Especialista en Gerencia de Proyectos y Magis-

ter en Administración.
Correspondencia: Calle 95 No 71-45, Torre 2, Apto 1701
Daimer Higuita López

[email protected]
Administrador de Empresas, Magister en Ciencias de la Administra-

ción. Profesor Escuela de Administración y Contaduría, Universidad
Nacional de Colombia, Grupo Emprendimiento y Mipymes.
Correspondencia: Universidad Nacional de Colombia, Cra. 30
Nº45-03, Edificio 311, oficina 10 B, Bogotá.
pensamiento y gestión, N° 35
ISSN 1657-6276
Resumen
Este artículo presenta los resultados de una investigación que permi-
tió configurar un modelo de teletrabajo para una compañía que desarrolla
proyectos de ingeniería. Dicho modelo considera elementos que son funda-
mentales tanto para la calidad de vida de los trabajadores como para la pro-
ductividad de la compañía. Igualmente, el documento plantea los alcances y
las limitaciones de la aplicación del teletrabajo como práctica organizacional
Palabras clave: Teletrabajo, calidad de vida, productividad, recursividad.
Abstract
This article presents the results of a research that led to setting up a
teleworking model for a company that develops engineering projects. This
model considers elements that are important to both the quality of life of
workers and the productivity of the company. Similarly, the document out-
lines the scope and limitations in the application of teleworking as an orga-
nizational practice.
Keywords: Teleworking, work life quality, productivity, resourcefulness.
Fecha de recepción: Marzo de 2012

Fecha de aceptación: Junio de 2012
Teletrabajo con calidad de vida laboral y productividad.
Una aproximación a un modelo en una empresa del sector energético
1. Introducción
En la actualidad es bastante común escuchar la expresión teletrabajo. In-

clusive, en Colombia se ha firmado el Decreto 884 de 2012, mediante el
cual se reglamentan aspectos contractuales, garantías, derechos para las
partes (trabajador y empleador), acciones de fomento, entre otros aspec-
tos, con el fin de impulsar dicha práctica, tanto en el sector público como
privado.
Ahora bien, en la literatura administrativa inspirada en los precursores de

la administración (Taylor, Ford, Fayol) y tallada por el capitalismo finan-
ciero (Dupuis, 2010), la preocupación de los directivos siempre ha estado
en cómo lograr, cada vez, el mayor beneficio económico por hora/hombre.
Esta preocupación ha planteado una disyuntiva entre la calidad de vida
laboral y la productividad, pues algunos creen que si se mejora la calidad
de vida de los trabajadores se ve afectada la productividad.
La investigación que originó este artículo permitió configurar un mo-

delo de teletrabajo para una organización que se desempeña en el sector
energético. El artículo tiene un doble propósito. Por un lado, evidenciar
la relación recursiva entre la calidad de vida y la productividad, desde la
perspectiva de los actores involucrados en la empresa (ingenieros, líderes
de proyectos y directivos). Y por otro, plantear un modelo organizacional
de teletrabajo que comprende los elementos que son esenciales tanto para
la calidad de vida de los trabajadores como para la productividad de la
organización objeto de estudio. En otras palabras, el modelo de teletraba-
jo permite pensar relaciones laborales fundamentadas en las perspectivas,
intereses y experiencias de los actores, y que permiten la articulación de
productividad y calidad de vida laboral.
De esta forma, el artículo se ha estructurado en cinco partes. En la pri-

mera se presenta la revisión de la literatura. En la segunda se abordan
sucintamente conceptos como productividad, calidad de vida laboral y
teletrabajo. Posteriormente, se menciona la metodología de investigación
utilizada y el análisis de la información proveniente del trabajo de campo.
En la cuarta se construye el modelo organizacional de teletrabajo y se hace
un análisis de este, planteando posibles limitaciones y ventajas que esta
pensamiento & gestión, 35. Universidad del Norte, 87-118, 2013 89

Rafael Hernando Camacho Peláez, Daimer Higuita López
práctica tiene para la organización y para los trabajadores. Finalmente, se

exponen algunas conclusiones.
2. REVISIÓN DE LA LITERATURA
El término teletrabajo aparece en los Estados Unidos con Jack M. Nilles,

quien utilizó esta expresión en su libro Micros and modems: Telecommuni-
cating with personal computers (Gauthier, 2004). Sin embargo, solo hasta la
década de los noventa, con el auge de las Tecnologías de la Información y
las Comunicaciones (TIC) se asoció el teletrabajo con el desarrollo econó-
mico de las organizaciones.
Posteriormente, se comenzaron a establecer regulaciones en el campo de

la seguridad en el trabajo y salud ocupacional, lo que trajo como conse-
cuencia la redefinición del concepto “buen empleo” (Lares, 1998). Hoy
por hoy, algunos trabajos se concentran en estudiar los beneficios que
estas prácticas tienen para los empleados (Bourhis & Mekkaoui, 2010),
mientras que otros se concentran en el proceso o los elementos que se
deben considerar para implementar el teletrabajo: Collins (2005), Cer-
vantes (2005), Mosleh y Al-Jaafreh (2011), Wilks y Billsberry (2007),
Barba (2001), Clear y Dickson (2005).
Sin embargo, cuando se analizan las publicaciones en el tema se encuentra

que gran parte de los estudios están asociados al uso de las tecnologías de
la información para facilitar el teletrabajo.
De esta forma, se pueden encontrar documentos en los que el teletrabajo

se vincula directamente con las TIC (Pérez, et ál., 2005; Morales, 2002;
Acuña & Galeano, 1998); con la flexibilidad y las condiciones laborales
(Gómez, 2007; Gonzáles, 2006; Pérez, et ál., 2006; Pieroni, 2007), o
se aborda en relación con otros aspectos, como el ambiente, o factores
psicológicos de los individuos (Blanco, 2005; Cañas, 2005; Chidichimo,
2004; Gauthier, 2004; Pérez, et ál., 2001, 2003).
Muy probablemente una consecuencia de asociar el teletrabajo con las tec-

nologías de la información es que los artículos publicados recientemente
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en este campo se encuentran íntimamente relacionados con expresiones

como telecommunicating (Bravo, 2011; Madsen, 2011; Pérez et ál., 2003).
Por ejemplo, Pérez, et ál. (2006) concluyen que las empresas utilizan las
TIC principalmente para mejorar la eficiencia de los procesos externos
con clientes, así como las ventas y su imagen en el exterior. Billón et ál.
(2007) concluyen que, aunque a medida que aumente la inversión en TIC
se esperan incrementos directos de productividad, son realmente los efec-
tos indirectos (cambios organizacionales, innovación, cualificación del ca-
pital humano) los que pueden explicar los aumentos en la productividad
por dichas inversiones.
Para la Unión Europea, el despliegue del teletrabajo puede producir tres

objetivos de desarrollo importantes: 1) Incrementar las oportunidades de
empleo específicamente para sectores que, por tradición, tienen mayores
dificultades de inserción laboral; 2) Corroborar los efectos que tiene sobre
el medio ambiente la no utilización de vehículos de traslado al trabajo, y
3) Promover el desarrollo regional (Belzunegui, 2001).
Ahora bien, en el marco de regulación nacional colombiana, el 16 de

junio de 2008 se decretó la Ley 1221, mediante la cual se establecen
normas para promover y regular el teletrabajo. Y, precisamente, en dicha
dirección se firmó el Decreto 884, mediante el cual se regulan las prácti-
cas de teletrabajo.
En Colombia son pocas las investigaciones realizadas acerca de este tema.

Sin embargo, Beltrán y Sánchez (2002) sostienen que la aparición del te-
letrabajo trae grandes beneficios a las empresas, tales como el aumento de
la productividad, la disminución del ausentismo, la reducción de costos
fijos y la flexibilización de la jornada de trabajo, entre otros.
Ahora bien, además del tema de costos y flexibilización, se comenzaron a

establecer regulaciones en el campo de la seguridad en el trabajo y salud
ocupacional, pensando en el “buen empleo”, lo que está asociado a las
condiciones de calidad de vida laboral (Bourhis & Mekkaoui, 2010).

3. PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD DE VIDA LABORAL
En The Politics of Production, Burawoy (1985) analiza la reproducción del

modelo capitalista marcado por un régimen despótico de políticas de pro-
ducción. Su tesis sostiene que los capitalistas continuamente transforman
la producción por medio de la extensión del día laboral, la intensificación
del trabajo y la introducción de nuevas máquinas que buscan producir al
menor costo posible (Higuita, 2010). Inclusive, sin preocuparse por el
bienestar de los trabajadores.
Pero, ¿cuáles son las formas que se deben implementar para producir al
menor costo posible? Desde la perspectiva económica podría argumen-
tarse que la eficiencia está relacionada con el uso racional de los recursos
(Koontz, 1999, p. 12). Sin embargo, desde una perspectiva integral, es
posible pensar productividad como el resultado obtenido por una organiza-
ción al trabajar con calidad, considerando los aspectos tecnológicos, organi-
zativos y motivacionales del recurso humano (Cadenilla & Pezo, 2005). De
esta forma, la Comisión de Calidad y Productividad Empresarial concibe
productividad como el beneficio integral que obtiene una empresa y sus
trabajadores, al satisfacer las necesidades de sus clientes y contribuir con
el desarrollo social y económico de su país.
Para Cadenilla y Pezo (2005), los factores de productividad son los ele-
mentos del sistema empresarial que determinan el valor que pueden
tomar sus diferentes indicadores de productividad. Dichos factores de
productividad, en la empresa estudiada, se presentan en el análisis de la
información en este documento.
No obstante, es importante plantear que en muchas organizaciones el

interés de los directivos sigue focalizándose exclusivamente en la produc-
tividad. De acuerdo con el estudio de manufactureras en Latinoamérica,
la redacción de normas ilustra la mentalidad disciplinaria de la organi-
zación. El reglamento existe como amenaza, y con frecuencia se utilizan
las amonestaciones para quienes lo infringen (Reygadas, 2002, p. 96), lo
que permite develar que algunos administradores continúan recurriendo
al funcionalismo para alcanzar la productividad y la eficiencia, inclusive a
costa de la calidad de vida laboral.

En consecuencia, la productividad no siempre está al servicio de los em-

pleados y su bienestar, sino al de la dirección y de los accionistas de la
empresa. Y para lograr una alta productividad, parte del discurso de los
dirigentes fomenta el individualismo y la competencia en la organización
(Higuita, 2010). Y en ocasiones, esta situación está acompañada de enor-
mes problemas de salud ocupacional (Urdaneta, 2005), de insatisfacción
y estrés laboral, que afectan directamente la calidad de vida laboral.
El término “calidad de vida en el trabajo” fue introducido por Louis E.

Davis en los Estados Unidos a finales de la década de los sesenta (Lares,
1998), para llamar la atención sobre las pobres condiciones laborales pre-
valecientes en el lugar del trabajo. Para el individuo, de acuerdo con Lares
(1998), la calidad de vida laboral puede adquirir variadas connotaciones.
Puede ser la experiencia adquirida en el trabajo, el bienestar producido
por las relaciones interpersonales, el reconocimiento por sus logros labo-
rales, etc. Para la organización empleadora, la calidad de vida en el traba-
jo puede ser vista como una consecuencia de la motivación en el trabajo o
como la parte concerniente a la productividad organizacional.
Lo anterior lleva a pensar que para definir la calidad de vida laboral es

necesario abordar a cada individuo, su contexto social, laboral, tempo-
ral y cultural, entre otros factores contingentes (Van Praag, 1993; Bliss,
1993). Esos factores son considerados en el modelo organizacional de te-
letrabajo que aquí se plantea. Sin embargo, falta mucho por hacer en
términos de calidad de vida laboral, ya que aunque las empresas afirman
preocuparse por el factor humano, es poco lo que efectivamente hacen
para el bienestar de los trabajadores (Urdaneta, 2005).
4. EL TELETRABAJO COMO PRÁCTICA ORGANIZACIONAL
Por teletrabajo se entiende aquella actividad laboral desarrollada a dis-

tancia (fuera de la organización), a través de las tecnologías de la infor-
mación y las comunicaciones (TIC), lo que hace que sea el producto, y no
el trabajador, el que se desplace hasta el sitio de interés. Si la producción
del trabajador es intelectual, la realización de las actividades podría efec-
tuarse desde cualquier lugar (siempre y cuando se tenga acceso a las TIC),

y en cualquier momento (siempre y cuando no se requiera interacción con

otros trabajadores).
Cuando se habla de teletrabajo se identifican tres etapas. La primera se

remonta a la década de los setenta, cuando la crisis energética del petróleo
permitió la emergencia de esta modalidad de trabajo, como mecanismo
de ahorro de combustible y reducción de emisiones contaminantes a la
atmósfera (connotación económica y ambiental). La segunda, en la década de
los ochenta, en la que fue retomado este concepto como elemento de in-
serción laboral para personas discapacitadas (connotación social). La última
etapa, desde finales del siglo XX, mantiene vigente el concepto como
elemento de flexibilización laboral.
De acuerdo con Gauthier (2004), el teletrabajo puede ser clasificado por

la ubicación, la comunicación o el vínculo jurídico. En algunas ocasiones,
el teletrabajador hace su labor en casa, y envía el producto intelectual al
sitio o a la persona de interés, con unos tiempos y alcances previamente
acordados (teletrabajo en el domicilio). La empresa podría decidir establecer
diferentes centros de trabajos, agrupando empleados que vivan relativa-
mente cerca entre sí, interactuando con la oficina central o con diferentes
oficinas de interés a través de las TIC (telecentros). El teletrabajador podría
tener diferentes ubicaciones en el transcurso del día, en un parque, en
un centro comercial, en un café internet o en cualquier sitio, siempre y
cuando disponga de herramientas tecnológicas.
Siguiendo a Savall (2011), ya son varias las investigaciones (y, sobre todo,
los casos empíricos) que permiten pensar que la productividad y las bue-
nas condiciones para los trabajadores no son excluyentes. Sino que, por
el contrario, estas pueden coexistir. Y tal situación se convirtió en un
reto para esta investigación, pues su propósito no ha sido exclusivamente
apuntarle a las condiciones de las personas y su bienestar, descuidando la
importancia de la productividad para la organización.
Es importante mencionar que el modelo que aquí se plantea no se con-

centra exclusivamente en la idea de la no presencia física del trabajador
como el principal factor de calidad de vida. En otras palabras, la calidad
de vida va más allá de la simple opción de no desplazarse durante de va-

rios minutos para ir a trabajar o de pasar más tiempo con la familia. La

concepción de calidad de vida, en esta investigación, se construye a partir
de las necesidades y percepciones específicas de las personas involucradas,
que en este caso son los teletrabajadores.
Para las personas, la calidad de vida laboral puede asociarse con la ex-
periencia adquirida en el trabajo, las relaciones interpersonales, el reco-
nocimiento por sus logros laborales, o inclusive con la motivación en el
trabajo. Por consiguiente, para llegar a identificar esos elementos im-
portantes para la calidad de vida fue necesario indagar con las personas
qué entienden por calidad de vida y cómo creen que se mejoraría esta, en
términos de condiciones organizacionales y personales.
Una vez planteadas estas reflexiones sobre calidad de vida laboral, pro-
ductividad y teletrabajo, a continuación se presenta la metodología em-
pleada en el estudio.
5. METODOLOGÍA
En este apartado se menciona la metodología de investigación utilizada

para la recolección y análisis de la información obtenida en el trabajo de
campo. Dicho proceso metodológico inició con la descripción detallada
de la especificidad de la organización y su sistema de producción de ser-
vicios, así como las características más significativas de la organización.
Principales características de la empresa estudiada
La investigación que originó este artículo buscaba diseñar un modelo

organizacional de teletrabajo para una empresa del sector energético, que
permitiera articular los elementos que intervienen en la productividad y
los que configuran la calidad de vida laboral.
La organización donde se realizó el estudio cuenta con más de 500 em-

pleados directos, en su mayoría ingenieros especialistas en las áreas de
mecánica, eléctrica, civil, procesos e instrumentación y control, que tra-
bajan en la ejecución de diversos proyectos. Su estructura organizacional

es piramidal, y cuenta con un sistema de gestión de calidad, de protec-

ción para el medio ambiente y para la salud laboral de sus empleados.
El proceso de consecución de negocios inicia con la detección de la nece-

sidad de un cliente, ya sea a través de una gestión comercial, el requeri-
miento directo del cliente, o mediante la presentación de una oferta en un
proceso competitivo. La organización estudia las necesidades del cliente
y estima las posibilidades que tiene de satisfacerlas, con el fin de decidir
si prepara o no la oferta. Si se elabora la oferta, se conforma un equipo de
trabajo para presentar una alternativa que satisfaga las necesidades técni-
cas, económicas y temporales del cliente.
En términos generales, cada proyecto inicia con la definición del alcance,

basada en la oferta presentada al cliente. Dicho alcance puede ser de ma-
nera general una ingeniería conceptual, básica, detallada, interventoría,
gestión de compras, gestión de contratación, asistencia a la construcción,
o el gerenciamiento de todo lo anterior en un solo proyecto (proyecto
llave en mano).
Posteriormente, se organiza el proyecto estableciendo un organigrama,

estimando recursos (humanos, técnicos y/o financieros) que serán asigna-
dos a los responsables de ejecutar las actividades y, finalmente, se elabora
un Programa Detallado de Trabajo. El flujograma de los proyectos es
como sigue.

DEFINICIÓN DEL
ALCANCE DEL PROYECTO
INGENIERÍA INGENIERÍA INGENIERÍA GESTIÓN DE ASISTENCIA A

COMPRAS Y
CONCEPTUAL BÁSICA DETALLADA CONTRATACIÓN LA CONSTRUCCIÓN
INICIO DEL
PROYECTO ORGANIGRAMA
DIVISIÓN DEL TRABAJO
DELEGACIÓN DE TAREAS
ESTABLECIMIENTO
DE PROCEDIMIENTOS
ORGANIZACIÓN DETERMINACIÓN
DEL DE CONTROLES
PROYECTO
ASIGNACIÓN DE
RECURSOS
PLANEACIÓN
DEL TRABAJO
RELACIONES INTERNAS
RELACIONES EXTERNAS
CONTROL EMISIÓN DE
DOCUMENTOS
DESARROLLO
ADMINISTRACIÓN
DEL
DE RECURSOS
PROYECTO
MANEJO DE ESTÁNDARES
Y PROCEDIMIENTOS
VERIFICACIÓN DE LA
INTEGRALIDAD DEL
NO PROYECTO
EVALUACIÓN DE LA
SATISFACCIÓN DEL
CLIENTE
SE CUMPLIÓ
EL ALCANCE
YES
FIN
Fuente: Elaboración propia.

Figura 1. Flujograma de ejecución del proyecto

Los datos
Una vez se conocieron bien las características específicas de la organiza-

ción, el siguiente paso consistió en la recolección de la información. A
partir de los planteamientos sobre el estudio de caso de Crespo (2000),
Yacuzzi (2007) y Yin (2003), esta etapa se concentró en identificar los
elementos específicos que determinan la productividad y los que confi-
guran la calidad de vida laboral. De ahí la importancia de describir los
procesos de consecución de negocios y de ejecución de proyectos (como
se hizo anteriormente).
En esta etapa de recolección se utilizaron entrevistas y grupo focal. En

total, fueron realizadas 19 entrevistas. Antes de iniciar las entrevistas, se
seleccionaron las personas que participarían en la investigación. Para ello
se tuvieron en cuenta elementos como la motivación, la disposición para
hacer parte de la investigación, y la diversidad respecto al teletrabajo (es
decir, posiciones tanto a favor como en contra). Igualmente se buscó que
las personas tuvieran una diversidad en lo que se refiere a las funciones
operativas y directivas y a las diferentes áreas (descritas arriba) dentro de
la organización.
Para la recolección de la información relacionada con la productividad se

consideraron dos perspectivas: la subjetiva y la objetiva. En la objetiva se
indagó por los objetivos organizacionales y por los factores que allí pue-
den tener influencia, como los procedimientos, la estructura, las políticas.
En la subjetiva se indagó desde la perspectiva interna y externa del sujeto,
en relación con el mejoramiento de la productividad, como la cultura, el
compromiso organizacional y la comunicación.
Se realizaron nueve entrevistas a empleados con cargos directivos (geren-

tes, líderes de disciplina, coordinadores de proyecto y coordinadores de
ingeniería); y diez entrevistas a empleados con cargos operativos (inge-
nieros, proyectistas y dibujantes).
La información recolectada fue transcrita e integrada en el ATLAS.ti, iden-

tificando los elementos que definen y componen cada una de las catego-
rías fundamentales (teletrabajo, productividad y calidad de vida laboral),

como se presenta en el análisis de la información. Posteriormente se orga-

nizaron los elementos identificados de acuerdo con una estructura general
para cada una de las tres categorías, y con base en dicha estructura se
construyeron las relaciones entre las categorías identificadas en el funcio-
namiento actual de la organización1.
A partir de la realización de las entrevistas, emergieron nuevos elementos

que fueron tratados durante las entrevistas siguientes a su aparición, lo
que permitió fortalecer las categorías preliminares. Siguiendo a Bonilla y
Rodríguez (1997), se generó una pirámide de categorías cuya construc-
ción fue orientada desde el centro hacia la periferia. Posteriormente, con
base en el esquema que relacionaba los elementos constituyentes de la
productividad, calidad de vida y teletrabajo, se construyó una primera
versión (en borrador) del modelo organizacional de teletrabajo.
Con el fin de someter a evaluación y validación el modelo en construc-

ción, se realizó un grupo focal con siete trabajadores que previamente
habían sido entrevistados. Los actores clave para conformar el grupo focal
fueron aquellos trabajadores que tenían perspectivas complementarias,
información y disposición para participar en este. Las perspectivas com-
plementarias se refieren al rol que desempeñan dentro de la organización,
y a la forma como conciben de manera personal la categoría central (tele-
trabajo). Para lograr la mayor interacción posible, se tuvo especial cuida-
do de integrar el grupo con personas cuyos roles organizacionales fueran
lo menos antagónicos posibles.
El grupo focal tenía así dos propósitos. En primer lugar, validar la infor-
mación recolectada en las entrevistas referida a los elementos constitu-
yentes de la productividad y de la calidad de vida. Se trataba, entonces,
que las personas dijeran (en esta epata) si efectivamente los elementos que
emergieron en las entrevistas eran importantes o no. En dicho grupo focal
se abordaron de manera introductoria temas clave que articulaban tele-
trabajo, calidad de vida y productividad (así como sus elementos consti-
1
Cada una de las categorías y sus elementos constituyentes se presentan gráficamen-
te en el siguiente apartado.

tuyentes). Y en segundo lugar, evaluar dónde deberían ir los componen-

tes presentados en el modelo preliminar que se elaboró. Por consiguiente,
se presentó a dicho grupo el modelo organizacional de teletrabajo hasta
entonces construido, con el fin de identificar nuevas categorías y relacio-
nes susceptibles de incorporar en el modelo final2.
Una vez evaluado el modelo presentado al grupo focal, se incluyó en este

la relación de la organización estudiada con el entorno. Se identificaron
los elementos externos de mayor interacción con la compañía, integrán-
dolos al modelo organizacional de teletrabajo mediante la identificación
de aquellos vínculos que son sensibles a variaciones de las categorías del
modelo, y que incluyen proveedores, competidores, accionistas y clientes,
como aparece en la figura 8.
Finalmente, el modelo construido se representó de manera gráfica hacien-

do uso de la metáfora como herramienta explicativa de su funcionamien-
to, tal como se describe adelante.
Análisis de la información
En este apartado se hace referencia a dos elementos fundamentalmente.

En primer lugar, se evidencia la relación entre productividad y calidad de
vida, pues este es uno de los objetivos del artículo. Y en segundo lugar,
se describen los componentes del modelo organizacional de teletrabajo.
• Calidad de vida productividad: vectores fundamentales del teletrabajo
Al analizar las entrevistas (y en especial, la concepción que los trabajado-

res tienen de estos dos elementos) se encuentra que la productividad y la
calidad de vida no solo no son excluyentes sino que su relación va más allá.
Es decir, la investigación permitió obtener evidencia que soporta la idea
de que es posible pensar en organizaciones en las que estos dos elementos
convergen (Savall, 2011). No obstante, la relación entre productividad y
2
Para Galeano (2003), la emergencia de nuevas categorías es una etapa que enrique-
ce el análisis de la información recolectada.
teletrabajo es una relación de recursividad (Etkin, 2000). En palabras de

los trabajadores, si la organización les proporciona las condiciones que
ellos requieren para mejorar su bienestar (y su calidad vida) ellos se senti-
rán más comprometidos, lo que los lleva a mejorar la calidad de su trabajo
y la productividad. Así mismo, aseguran que cuando la empresa es más
productiva, está en condiciones de ofrecerles mejores circunstancias que
contribuyen con su bienestar y su calidad de vida.
De acuerdo con algunos entrevistados, la relación entre teletrabajo y pro-

ductividad está dada por la cultura organizacional y el cumplimiento por
parte del trabajador de los entregables en términos de calidad, integridad
y plazo. En general, las personas entrevistadas en la organización afirman
que observan una particular relación entre teletrabajo y productividad,
donde ambas se producen mutuamente:
(…) si no hay calidad de vida laboral no hay productividad, y si no hay

productividad es porque no hay calidad de vida laboral, son esos los ele-
mentos que hemos definido, (…) Uno depende del otro (Entrevista 12).
En la opinión anterior puede apreciarse tal relación de recursividad. Esta
es una relación diferente de la de causalidad. Es cíclica, no lineal, en la
que una depende de la otra (calidad de vida laboral y productividad) en
una relación simbiótica.
Hablamos entonces de la recursividad como un fenómeno funcional que

implica un reconocimiento continuo, un ciclo ininterrumpido (Etkin,
2000) entre diferentes elementos. Esta relación recursiva entre la produc-
tividad y la calidad de vida laboral hacen del teletrabajo una opción que
va más allá de las telecomunicaciones.
El desarrollo personal y profesional, el reconocimiento como parte de la

organización, las oportunidades de interrelacionarse, son algunos de los
factores que motivan a las personas para integrar organizaciones. Por ello,
el teletrabajo debe entonces orientarse en nuestro medio como una nueva
forma no solo de uso de las telecomunicaciones, sino como una forma o
estilo de trabajo y de vida.
Adicionalmente, algunos informantes opinan que el teletrabajo contri-

buye con el mejoramiento de su calidad de vida laboral, ya que pueden
compartir más tiempo con su familia. Para otros, es una oportunidad para
aprovechar los tiempos improductivos dentro de la organización (Cervan-
tes, 2005). Ahora bien, el teletrabajo contribuye con la optimización del
uso de recursos utilizados en la elaboración del producto, como son gastos
fijos organizacionales, y los incurridos por los empleados en su desplaza-
miento hasta su sitio de trabajo, sin que esto implique el aislamiento de
los integrantes de la organización.
• Elementos que definen productividad, calidad de vida y teletrabajo
Con ayuda del ATLAS.ti se identificaron aquellas subcategorías que per-

miten configurar cada una de las categorías centrales. La forma de agrupar
los elementos que determinan la productividad está dada por dos pers-
pectivas: la subjetiva y la objetiva. En la objetiva se agruparon aquellas
subcategorías que están relacionadas con el logro de los objetivos organi-
zacionales en términos de la productividad, como los procedimientos, la
estructura y las políticas. En la subjetiva se agruparon aquellas subcate-
gorías que desde la perspectiva interna y externa del sujeto contribuyen
con el mejoramiento de la productividad, como la cultura. Procedimien-
tos similares se siguieron para analizar la calidad de vida y el teletrabajo.
En las figuras 2, 3 y 4 se muestran los elementos que definen la produc-

tividad, la calidad de vida y el teletrabajo en la organización estudiada.
PRODUCTIVIDAD
OBJETIVO SUBJETIVO
PROCEDIMIENTOS ESTRUCTURA POLÍTICAS CULTURA EXTERIOR INTERIOR
CONTROL UTILIDAD COMPETITIVIDAD CONTROL AUTÓMATA MOTIVACIÓN
CALIDAD RECURSOS EFICIENCIA CALIDAD COMUNICACIÓN CONOCIMIENTO
TIEMPO TIEMPO CALIDAD AUTÓMATA PLANEACIÓN TEMOR
MEJORAMIENTO PRODUCCIÓN
CAPACITACIÓN ACUERDOS TIEMPO CULTURA
CONTINUO COSTOS
CONTROL COOPERACIÓN ORGANIZACIÓN TENSIÓN
COMPROMISO ESPECIALIZACIÓN
TRABAJO EN EQUIPO
EFICIENCIA
ACUERDOS

Figura 2. Elementos que definen la productividad
CALIDAD DE VIDA LABORAL
OBJETIVO SUBJETIVO
ROL COMUNICACIÓN
CONTROL EQUIDAD COMUNICACIÓN CONTROL
ORGANIZACIONAL INFORMAL
DIVISIÓN DEL VÍNCULO VÍNCULO
TIEMPO TENSIÓN CONTROL
TRABAJO LABORAL LABORAL
RELACIONES FLEXIBILIDAD FLEXIBILIDAD
AUTÓMATA SOCIALIZACIÓN SATISFACCIÓN
DE PODER ORGANIZACIONAL ORGANIZACIONAL
SITIO DE COMUNICACIÓN
CAPACITACIÓN MOTIVACIÓN TENSIÓN MOTIVACIÓN
TRABAJO FORMAL
PRESIÓN TOMA DE SOCIALIZACIÓN ARMONIA

CRECIMIENTO ARMONIA
DECISIONES
ESCLAVITUD (TIC) PROMOCIÓN COMPARACIÓN ARMONIA CRECIMIENTO
ROL TEMOR AUTÓMATA COMPARACIÓN

ORGANIZACIONAL
TRABAJO CAPACITACIÓN PROMOCIÓN
EN EQUIPO
PRESIÓN TEMOR
HUMANIDAD
ORDEN RECONOCIMIENTO
ACUERDOS
TRABAJO CONOCIMIENTO
EN EQUIPO
FELICIDAD
DEPENDENCIA
HUMANIDAD
ESCLAVITUD
ROL
ORGANIZACIONAL

Figura 3. Elementos que definen la calidad de vida laboral
TELETRABAJO
OBJETIVO SUBJETIVO
VÍNCULO VÍNCULO
CONTROL CONTROL EFICIENCIA TEMOR
LABORAL LABORAL
TRABAJO EN
COMUNICACIÓN DELEGACIÓN RECURSOS RAPIDEZ TIEMPO
EQUIPO
DIVISIÓN DEL SITIO DE
COORDINACIÓN UTILIDAD RAPIDEZ AUTÓMATA
TRABAJO TRABAJO
PLANEACIÓN ESPECIALIZACIÓN INVERSIÓN PLANEACIÓN SITIO DE

SOCIALIZACIÓN
TRABAJO
CALIDAD CRECIMIENTO TIEMPO

EFICIENCIA MOTIVACIÓN
CAPACITACIÓN REDUCCIÓN
DE COSTOS UTILIDAD CONOCIMIENTO
FLEXIBILIDAD
ORGANIZACIONAL CAPACITACIÓN
ACUERDOS

Figura 4. Elementos que definen el teletrabajo
Las categorías así identificadas se integraron en un modelo en el que se

articulaban a partir de sus relaciones específicas. Por motivos de espacio
en este artículo, no se definen cada uno de los elementos (o subcategorías)
construidos en el trabajo de campo. Solamente se señalará que los factores
que definen la productividad y la calidad de vida laboral fueron validados
con los actores en el grupo focal y, posteriormente, se articularon en el
modelo que se presenta a continuación.
6. Modelo organizacional de teletrabajo
A partir de la categorización y de la identificación de los elementos com-

ponentes del modelo se efectuó un análisis de la relación entre estos. Este
análisis implicó determinar qué factores se deben incluir, bajo qué con-
diciones y en qué relación se encuentran con otros factores de manera
directa o indirecta. El análisis se alimentó fundamentalmente de tres
fuentes: a) la discusión generada en el grupo focal; b) la revisión de otras
investigaciones que han abordado el teletrabajo, y c) la especificidad de la
organización objeto del estudio de caso y su proceso productivo.
Así, se configuraron las siguientes categorías para integrar el modelo:
• Teletrabajo, productividad y calidad de vida laboral: por ser las cate-

gorías fundamentales del modelo.
• TIC: Debido a que son la base del teletrabajo.
• Gobierno: Elemento regulador de la acción política dentro de la

organización.
• Planeación y control: Constituyen la sinergia en la obtención de la

eficiencia organizacional.
• Cultura e identidad organizacional: Por ser los factores que repre-

sentan la mutabilidad y la invariancia dentro de la organización.
• Procesos, recursos y estructura: Debido a que son los aspectos suscep-

tibles de optimizar mediante la acción del teletrabajo.
• Cooperación: Elemento emergente presente en todo el modelo. Se

comporta como un catalizador de las demás relaciones dentro del
modelo.
• Elementos externos: Permiten mantener la concepción de un mode-

lo abierto y presentar aquellas categorías emergentes que cobren
importancia durante la construcción del modelo.
El teletrabajo se constituye en una palanca y en la columna vertebral en

el modelo organizacional planteado3. Las fuerzas que intervienen en el
teletrabajo son la eficiencia, la productividad y la calidad de vida laboral. La
eficiencia equivale a la fuerza ejercida, y se obtiene a partir de la optimi-
3
Una palanca es un elemento mecánico, completamente rígido en condiciones
ideales, que utiliza un punto de apoyo para convertir una fuerza ejercida en una fuerza
resultante.
zación de los procesos, el uso adecuado de los recursos y la implementación

de una estructura organizacional que permita cumplir los objetivos de los
proyectos en el marco de tiempo establecido. (Ver la figura 7).
RECURSOS
ESTRUCTURA PROCESOS

Figura 5. Obtención de la eficiencia a partir de los
procesos, la estructura y los recursos
La productividad es el elemento perseguido especialmente por los direc-

tores de la organización, y la calidad de vida laboral es el factor deseado
por sus empleados. Dos categorías en aparente relación de antagonismo
emergen en este modelo unidas en una relación de recursividad. Por su
parte, el grupo directivo es quien decide, a través de sus políticas, hacia
qué lado de la balanza orientar el estilo de liderazgo y las funciones admi-
nistrativas, sin desconocer la identidad organizacional, como se presenta
en la figura 8.
PRODUC
CVL
GERENCIA
IDENTIDAD

Figura 6. Relación de recursividad entre la
productividad y la calidad de vida laboral
De otro lado, se encontró que la cooperación es el elemento que logra la

cohesión social del grupo y la legitimación del sistema formal que per-
mite operar la organización. Esto se logra a partir de la construcción de
acuerdos en la ejecución de las actividades operativas (como se describió
en el apartado Principales características de la empresa estudiada) y en la for-
ma de ver el entorno. La cooperación se alcanza entonces cuando se sim-
plifican las estructuras organizacionales formales (Savall, 2011; Chanlat
& Bédard, 1997).
Adicionalmente, el control y la planeación son los elementos que permi-

ten garantizar el mejoramiento de la eficiencia en los procesos, en el uso ade-
cuado de los recursos y en la simplificación de la estructura organizacional,
como se muestra en la siguiente figura. Ahora bien, la forma de ejercer la
planeación y el control dentro el modelo organizacional es la planeación
por objetivos y el control por resultados.
PLANEACIÓN CONTROL
RECURSOS
ESTRUCTURA PROCESOS

Figura 7. Efectos de la planeación y el control en la
obtención de la eficiencia
Además, la organización es considerada como un sistema abierto y por

esta razón el modelo de teletrabajo comprende la relación de la empre-
sa con actores como clientes, proveedores, accionistas, competencia. De
acuerdo con lo anterior, la figura 8 representa el modelo organizacional
de teletrabajo y su relación con el entorno, integrando las figuras 5, 6 y
7. Es necesario aclarar que la realidad organizacional es mucho más com-
pleja que una sencilla gráfica. Simplemente con el propósito de favorecer
la comprensión conceptual del modelo se han utilizado aquí distintas
gráficas.
Así, el modelo planteado se focaliza en el proceso productivo de la orga-

nización y en la coordinación de las actividades, más que en una restruc-
turación de la estructura organizacional. Es decir, implementar el modelo
no requiere cambios en las estructuras jerárquicas ni en las líneas de man-
do en la empresa. Sencillamente el teletrabajo está dirigido al proceso de
configuración, ejecución y evaluación de los proyectos, que son la esencia
de esta organización (ver figura 1). No obstante, esta implementación
requiere de varios aspectos: 1) el fortalecimiento de la plataforma tecno-
lógica; 2) la capacitación de los trabajadores; 3) la sensibilización de los

jefes, debido a que la perspectiva cambia en términos del control, es decir,
ya no se trata de una supervisión directa sino de trabajar por resultados;
4) acompañamiento a los trabajadores, tanto en la adaptación a la nueva
forma de trabajar como en la gestión del tiempo; 5) implementación de
la planeación por objetivos; 6) desarrollo de programas de socialización;
7) coordinación adecuada de las personas, los procesos y los recursos, y 8)
comunicación permanente entre la gerencia y los directores de proyectos.
ACCIONISTAS COMPETENCIA
PERDIDAS
ECONÓMICAS
FUGAS TALENTO
UTILIDAD
HUMANO
GOBIERNO
INVERSIÓN
PLANEACIÓN CONTROL
RECURSOS
ESTRUCTURA PROCESOS
PRODUC
COOPERACIÓN
CVL
GERENCIA
DISMINUCI
ÓN
DE LA BRECHA ÓPTIMA
DIGITAL
IDENTIDAD
TELETRA
BAJO
CULTURA
ORGANIZACIONAL
TIC
BRECHA DIG
ITAL
Política de Política de
capacitación capacitación
TRANSFERENCIA
INGRESOS
OPERACIONALES
DE CONOCIMIENTO
TRANSFERENCIA EGRESOS
TECNOLOGÍA
DE CONOCIMIENTO
RESURSOS
SERVICIOS
TRANSFERENCIA TRANSFERENCIA
DE CONOCIMIENTO PRODUCTO DE CONOCIMIENTO
CLIENTES PROVEEDORES
Figura 8. Representación del modelo organizacional de teletrabajo
El teletrabajo se convierte, entonces, para esta organización, en un ele-

mento transformador de fuerzas, cuya utilidad está dada por el tipo de
apoyo utilizado (TIC) y su ubicación respecto de las fuerzas involucradas
(brecha digital). En el modelo, el teletrabajo se apoya en las Tecnologías
de la Información y las Comunicaciones, soportadas a su vez en las polí-
ticas de inversión y capacitación de la organización, aspectos en los que
estuvieron de acuerdo trabajadores y directivos.
De otro lado, el modelo organizacional de teletrabajo comprende elemen-

tos internos a la organización y su relación con el entorno. Respecto a los
elementos internos, es preciso destacar la función ejercida por la gerencia
en la toma de acciones dirigidas hacia la reducción de la brecha digital.
Dichas acciones comprenden inversiones de tipo tecnológico (TIC), así
como de capacitación en el uso de estas tecnologías. Se sabe que no basta
con adquirir nueva tecnología, sino que, además, las personas deben estar
en condiciones de apropiarse de ella a través de la capacitación (Etkin,
2000). Por esta razón es que podemos afirmar que la brecha digital se
reduce si de manera simultánea se invierte en TIC y se capacita adecuada-
mente a los miembros que componen la organización.
Por su parte, el control es un elemento que influye directa y positiva-

mente en la cooperación, siempre y cuando sus indicadores estén incon-
dicionalmente al alcance de todos los miembros que componen la or-
ganización, y su naturaleza promueva la cohesión del grupo más que la
individualización de resultados4.
Adicionalmente, es necesario precisar la importancia de la cultura or-

ganizacional (Barba, 2001). La cultura es el elemento regulador por ex-
celencia del modelo organizacional presentado. De nada sirve apalancar
4
De acuerdo con Etkin (1985, pp. 375-379), el control tiene dos dimensiones. La
primera es la administrativa, cuyo propósito es brindar una base cuantitativa para conocer
la efectividad de las decisiones. La segunda es la operacional, cuyo propósito es la fijación
de límites y restricciones internas para asegurar el criterio de eficiencia en la toma de deci-
siones. En el modelo planteado, la perspectiva del control es contingente a las necesidades
de cooperación entre individuos, y dado que se incentiva la democratización en la toma
de decisiones, el control está más cerca de la dimensión administrativa que la operacional.
adecuadamente la eficiencia, si la generalidad de los individuos no con-

sidera provechoso dicho resultado (Chase et ál., 2005). Por esta razón, la
cultura organizacional aparece en el modelo como una acción de resorte,
que logra que los resultados organizacionales sean más (o menos) que la
sumatoria de los resultados individuales.
Ahora bien, la identidad organizacional es un elemento fundamental que

permite institucionalizar el gobierno dentro de la organización. En este
sentido, las decisiones del gobierno perceptibles por el modelo organiza-
cional son aquellas pertenecientes al dominio de los propósitos (Etkin,
2000), sensibles a modificar la productividad y la calidad de vida laboral.
El gobierno, apoyado en la identidad organizacional, es el que determina

cómo equilibrar la balanza de productividad y calidad de vida laboral a
través de las políticas que dirigen el curso de las acciones dentro de la
organización. Si el gobierno decide equilibrar la balanza más hacia el lado
de la productividad, es posible que en un espacio temporal se mejoren las
utilidades de la organización pero a costa del detrimento de la calidad de
vida laboral. Esto afectará paulatinamente la cohesión del grupo (mani-
festándose con fugas de talento humano) y la cooperación espontánea, im-
pactando la eficiencia y reduciendo la potencialidad del teletrabajo para
mejorar los resultados organizacionales.
En consecuencia, las decisiones gerenciales en el modelo presentado debe-

rán orientarse hacia la conservación del equilibrio entre la productividad
y la calidad de vida organizacional5. Dado que, por un lado, la producti-
5
De acuerdo con Etkin, el problema de la gobernabilidad se enlaza con la posibilidad
de una democracia sustentable o continuada, que pueda realizarse según sus propios principios de
equidad y libertad (2000, p. 334). En este sentido, una de las funciones de la gerencia será
mantener el equilibrio dentro de la organización, y entre esta y su entorno. Para ello,
deberá tener en cuenta los intereses de proveedores, clientes, accionistas, competencia,
y de los integrantes que componen la organización. En la explicación de este aparte del
modelo, se señala que asegurar el equilibrio entre productividad y calidad de vida laboral
está en concordancia con los principios de equidad y libertad expresados por Etkin, lo
que contribuye de esta manera con la permanencia y crecimiento estable de la organiza-
ción estudiada a través del tiempo.
vidad le permite generar utilidades que garanticen su mantenimiento, la

satisfacción de los accionistas y la atención de los compromisos con sus
proveedores; y por otro, el grupo de trabajadores encuentra elementos
fuertes de cohesión que motiven la cooperación espontánea, la suma de
estas condiciones permite que la organización se adapte al entorno cam-
biante, manifestándose dicha adaptación a través de su permanencia y
crecimiento estable en el tiempo.
Pero, ¿qué puede decirse sobre la implementación del teletrabajo en la

organización? Existen temores fundamentales entre los empleados rela-
cionados con que su casa se convierta en el sitio de trabajo, lo que no
generaría un beneficio sino una desventaja por el manejo del tiempo y por
la reducción de los espacios para compartir con la familia. Igualmente,
algunos trabajadores consideran que con el teletrabajo se corre el ries-
go de una posible ruptura social, ya que los contactos directos entre las
personas, inclusive los intercambios verbales (Chanlat & Bédard, 1997),
podrían verse afectados con la implementación del teletrabajo.
Las percepciones de los trabajadores respecto del teletrabajo y de la ca-

lidad de vida plantean una disyuntiva. Por un lado, es favorable en la
medida en que pueden compartir más con su núcleo familiar. Pero por
el otro, traer trabajo a sus hogares puede no ser tan beneficioso sino se
administra correctamente el tiempo. Adicionalmente, algunos emplea-
dos plantean una división social del grupo organizacional, debido a la
posible disminución de los espacios y las oportunidades de compartir con
los compañeros. Por esta razón, el modelo organizacional de teletrabajo
deberá acompañarse de procesos de socialización.
Entre las ventajas que el teletrabajo ofrece se pueden mencionar la re-

ducción de costos y espacios para las empresas, el ahorro de tiempo de
desplazamiento diario a la oficina de los empleados, la retención de cola-
boradores valiosos que requieren flexibilidad en sus horarios de trabajo,
una mayor integración del trabajador a su núcleo familiar, así como el
desarrollo de actitudes positivas, tales como la autonomía, el compromiso
y la responsabilidad de los empleados (Mintrabajo, 2012). En el caso de la
organización estudiada, la principal ventaja que tiene para la implemen-
tación de este modelo es su sistema productivo, ya que es una empresa

que se dedica a la concepción y ejecución de proyectos.
Entre los obstáculos que se han encontrado en esta práctica están la dis-
minución en el contacto y la comunicación humana con los compañeros
de trabajo, el conflicto de intereses entre la familia y el trabajo, la posible
desconcentración debido a compromisos personales que interfieren con la
dedicación a un horario de trabajo y el riesgo de laborar más tiempo que
en la empresa (Mintrabajo, 2012). La principal limitación que tiene la
organización en la que se desarrolló la investigación es el tema cultural,
ya que tanto trabajadores como jefes (directores de proyectos) se sienten,
por un lado, inclinados a asociar su presencia física en la organización con
la idea de trabajar, y por el otro, tienen temores de perder el contacto
personal con algunos de sus colegas.
7. Conclusiones
La relación recursiva encontrada entre la productividad y la calidad de

vida laboral hacen del teletrabajo una opción interesante de desarrollo or-
ganizacional en mercados globalizados. Las empresas están entendiendo
que aunque su origen se remonta a la generación de utilidades a partir
de inversiones de capital, existen otros motivos que dan vida y sentido
a su permanencia en el tiempo (Savall, 2011). El desarrollo personal y
profesional, el reconocimiento como parte de la organización, las opor-
tunidades de interrelacionarse, son algunos de los factores que motivan a
las personas para integrar empresas. Por ello, el teletrabajo debe entonces
orientarse en nuestro medio como una forma de conciliar productividad
y calidad de vida laboral.
Las percepciones generales de los trabajadores respecto del teletrabajo

y de la calidad de vida plantean una disyuntiva entre dedicar tiempo
para compartir con el núcleo familiar y realizar las tareas pendientes. En
cuanto al problema de la posible disminución de la interacción social,
la organización requerirá acompañar el teletrabajo con programas de so-
cialización para mantener los vínculos entre los trabajadores. Por esta
razón, una conclusión fundamental del modelo organizacional de tele-
trabajo formulado es que la socialización es en sí misma el proceso auto-

reforzador del modelo.
Sin embargo, es importante precisar que por el solo hecho de que se fo-
mente esta práctica no se garantiza su aplicación. Ya que, para ello, se
requiere no solo la voluntad de los directivos (y accionistas), sino de las
condiciones y requerimientos específicos para cada organización. En otras
palabras, cada empresa necesita identificar los elementos, recursos, pro-
cesos y cambios que se requieren si desea implementar la práctica del te-
letrabajo. Y, precisamente, la investigación que dio origen a este artículo
apuntaba en esa dirección, para identificar los elementos componentes
de un modelo de teletrabajo, con el valor agregado de que dicho mode-
lo comprende los factores importantes tanto para la calidad de vida de
los trabajadores como para la productividad de la organización objeto de
estudio, fundamentado en las perspectivas, intereses y experiencias de
trabajadores y directivos.
El teletrabajo hace de la eficiencia la forma más racional de aprovechar los

recursos y los ciclos productivos en la organización estudiada. Elementos
como la planeación, la coordinación y la cooperación están al servicio de
los administradores para transformar las organizaciones de hoy (Wilks &
Billsberry, 2007). La racionalidad del comportamiento organizacional no
será más la de mejorar la calidad de vida, con el fin de ser más productivo.
Ahora la calidad de vida laboral es tan importante como la productividad
porque estas se afectan mutuamente.
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Teletrabajo con calidad de vida laboral y

productividad. Una aproximación a un

Ingeniero Electricista, Especialista en Gerencia de Proyectos y Magis-

Daimer Higuita López

Administrador de Empresas, Magister en Ciencias de la Administra-

Fecha de recepción: Marzo de 2012

En la actualidad es bastante común escuchar la expresión teletrabajo. In-

Ahora bien, en la literatura administrativa inspirada en los precursores de

La investigación que originó este artículo permitió configurar un mo-

De esta forma, el artículo se ha estructurado en cinco partes. En la pri-

pensamiento & gestión, 35. Universidad del Norte, 87-118, 2013 89

práctica tiene para la organización y para los trabajadores. Finalmente, se

El término teletrabajo aparece en los Estados Unidos con Jack M. Nilles,

Posteriormente, se comenzaron a establecer regulaciones en el campo de

Sin embargo, cuando se analizan las publicaciones en el tema se encuentra

De esta forma, se pueden encontrar documentos en los que el teletrabajo

Muy probablemente una consecuencia de asociar el teletrabajo con las tec-

90 pensamiento & gestión, 35. Universidad del Norte, 87-118, 2013

en este campo se encuentran íntimamente relacionados con expresiones

Para la Unión Europea, el despliegue del teletrabajo puede producir tres

Ahora bien, en el marco de regulación nacional colombiana, el 16 de

En Colombia son pocas las investigaciones realizadas acerca de este tema.

Ahora bien, además del tema de costos y flexibilización, se comenzaron a

pensamiento & gestión, 35. Universidad del Norte, 87-118, 2013 91

3. PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD DE VIDA LABORAL

En The Politics of Production, Burawoy (1985) analiza la reproducción del

No obstante, es importante plantear que en muchas organizaciones el

92 pensamiento & gestión, 35. Universidad del Norte, 87-118, 2013

En consecuencia, la productividad no siempre está al servicio de los em-

El término “calidad de vida en el trabajo” fue introducido por Louis E.

Lo anterior lleva a pensar que para definir la calidad de vida laboral es

4. EL TELETRABAJO COMO PRÁCTICA ORGANIZACIONAL

Por teletrabajo se entiende aquella actividad laboral desarrollada a dis-

pensamiento & gestión, 35. Universidad del Norte, 87-118, 2013 93

y en cualquier momento (siempre y cuando no se requiera interacción con

Cuando se habla de teletrabajo se identifican tres etapas. La primera se

De acuerdo con Gauthier (2004), el teletrabajo puede ser clasificado por

Es importante mencionar que el modelo que aquí se plantea no se con-

94 pensamiento & gestión, 35. Universidad del Norte, 87-118, 2013

rios minutos para ir a trabajar o de pasar más tiempo con la familia. La

En este apartado se menciona la metodología de investigación utilizada

Principales características de la empresa estudiada

La investigación que originó este artículo buscaba diseñar un modelo

La organización donde se realizó el estudio cuenta con más de 500 em-

pensamiento & gestión, 35. Universidad del Norte, 87-118, 2013 95

es piramidal, y cuenta con un sistema de gestión de calidad, de protec-

El proceso de consecución de negocios inicia con la detección de la nece-

En términos generales, cada proyecto inicia con la definición del alcance,

Posteriormente, se organiza el proyecto estableciendo un organigrama,

96 pensamiento & gestión, 35. Universidad del Norte, 87-118, 2013

INGENIERÍA INGENIERÍA INGENIERÍA GESTIÓN DE ASISTENCIA A

Fuente: Elaboración propia.

pensamiento & gestión, 35. Universidad del Norte, 87-118, 2013 97

Una vez se conocieron bien las características específicas de la organiza-

En esta etapa de recolección se utilizaron entrevistas y grupo focal. En

Para la recolección de la información relacionada con la productividad se

Se realizaron nueve entrevistas a empleados con cargos directivos (geren-

La información recolectada fue transcrita e integrada en el ATLAS.ti, iden-

98 pensamiento & gestión, 35. Universidad del Norte, 87-118, 2013

como se presenta en el análisis de la información. Posteriormente se orga-

A partir de la realización de las entrevistas, emergieron nuevos elementos

Con el fin de someter a evaluación y validación el modelo en construc-

pensamiento & gestión, 35. Universidad del Norte, 87-118, 2013 99