Fundamentos - de - Administración - de - Empresas - (2a. - Ed.... - (PG - 1 - 340) PDF

Copyright © 2016. Difusora Larousse - Ediciones Pirámide. All rights reserved.
Gutiérrez, A. Ó. (2016). Fundamentos de administración de empresas (2a. ed.). Retrieved from http://ebookcentral.proquest.com
Created from unadsp on 2020-03-30 18:06:33.
pi00193802_00.indd 1 27/7/16 9:50

pi00193802_00.indd 2 27/7/16 9:50

2.ª edición
Fundamentos
de administración
de empresas
pi00193802_00.indd 3 27/7/16 9:50

pi00193802_00.indd 4 27/7/16 9:50

ÓSCAR GUTIÉRREZ ARAGÓN
Profesor del Área de Empresa de la Escuela Universitaria Mediterrani
de Barcelona (Universidad de Girona). PROFESOR ASOCIADO
DEL DEPARTAMENTO DE EMPRESA DE LA UNIVERSIDAD DE BARCELONA
2.ª edición
Fundamentos
de administración
de empresas
EDICIONES PIRÁMIDE
pi00193802_00.indd 5 27/7/16 9:50

COLECCIÓN «ECONOMÍA Y EMPRESA»
Director:
Miguel Santesmases Mestre
Catedrático de la Universidad de Alcalá
Edición en versión digital
Está prohibida la reproducción total o parcial

de este libro electrónico, su transmisión, su
descarga, su descompilación, su tratamiento
informático, su almacenamiento o introduc-
ción en cualquier sistema de repositorio y
recuperación, en cualquier forma o por cual-
quier medio, ya sea electrónico, mecánico,
conocido o por inventar, sin el permiso expre-
so escrito de los titulares del copyright.
© Óscar Gutiérrez Aragón, 2016

© Segunda edición electrónica publicada por Ediciones Pirámide (Grupo Anaya, S. A.), 2016
Para cualquier información pueden dirigirse a [email protected]
Juan Ignacio Luca de Tena, 15. 28027 Madrid
Teléfono: 91 393 89 89
www.edicionespiramide.es
ISBN digital: 978-84-368-3653-0
Índice
Prefacio.................................................................................................................. 11
Introducción: conceptos y conocimientos básicos.................................... 15
La empresa como partícipe de la economía........................................................ 15

La empresa como agente económico.................................................................. 19
Los sistemas económicos.................................................................................... 19
Preguntas de revisión.......................................................................................... 31
Soluciones a las preguntas de revisión................................................................ 32
Lectura recomendada......................................................................................... 35
Películas y documentales recomendados............................................................ 35
Bibliografía del capítulo..................................................................................... 36
PARTE PRIMERA
Fundamentos sobre la empresa
1. La empresa y el empresario........................................................................ 39
1.1. La empresa: concepto, elementos y funciones............................................ 39

1.2. La figura del empresario............................................................................ 41
1.3. Clases de empresas..................................................................................... 42
1.4. El entorno empresarial.............................................................................. 48
1.5. La empresa como sistema.......................................................................... 53
1.6. Teorías sobre la empresa............................................................................ 54
Actividad práctica del capítulo........................................................................... 64
Solución a la práctica......................................................................................... 73
Documentales recomendados............................................................................. 79
© Ediciones Pirámide 7
PI00193802_00b.indd 7 27/7/16 9:54

Índice
2. Los objetivos de la empresa....................................................................... 81

2.1. Concepciones clásica y actual de los objetivos de la empresa.................... 81
2.2. La dirección y los objetivos....................................................................... 82
2.3. La teoría de la organización ante los objetivos de la empresa................... 85
2.4. La creación de valor como objetivo........................................................... 87
2.5. Responsabilidad social, ética y reputación de la empresa.......................... 88
3. Localización, dimensión y crecimiento de la empresa........................ 107

3.1. La decisión de la localización.................................................................... 107
3.2. La dimensión de la empresa y criterios de medida..................................... 108
3.3. El crecimiento empresarial y sus modalidades........................................... 110
3.4. La internacionalización de la empresa....................................................... 116
PARTE SEGUNDA
El subsistema de administración
4. La dirección de empresas y el proceso de toma de decisiones......... 151

4.1. Concepto de dirección............................................................................... 151

4.2. Información y toma de decisiones............................................................. 157
4.3. Funciones básicas del proceso de dirección............................................... 160
4.4. Diferentes niveles de la dirección............................................................... 161
5. Funciones del subsistema de administración........................................... 185

5.1. La función de planificación....................................................................... 185
5.2. La función de organización....................................................................... 187
5.3. La función de dirección de recursos humanos........................................... 196
5.4. La función de control................................................................................ 199
8 © Ediciones Pirámide
PI00193802_00b.indd 8 27/7/16 9:54

Índice
6. La función de dirección de recursos humanos......................................... 217
6.1. La dirección de recursos humanos: enfoques y objetivos......................... 217

6.2. Las funciones de la dirección de recursos humanos................................. 222
PARTE TERCERA
El subsistema de producción
7. La función de producción.................................................................................. 247
7.1. La dirección de la producción: concepto y objetivos................................ 247

7.2. Decisiones de la dirección de la producción............................................. 249
7.3. Las nuevas tecnologías en el proceso productivo..................................... 250
7.4. El sistema just in time............................................................................... 251
7.5. Planificación de la producción................................................................. 253
7.6. El control del sistema productivo............................................................. 255
Documental recomendado................................................................................. 285
PARTE CUARTA
El subsistema comercial
8. La función comercial............................................................................................ 289
8.1. Clases de mercados.................................................................................. 289

8.2. La empresa ante el mercado..................................................................... 290
8.3. El proceso de compra individual.............................................................. 293
8.4. La segmentación del mercado.................................................................. 296
8.5. El marketing............................................................................................. 296
8.6. El marketing mix...................................................................................... 297
8.7. Políticas de producto................................................................................ 298
8.8. Políticas de precio.................................................................................... 305
8.9. Políticas de distribución........................................................................... 309
8.10. Políticas de comunicación........................................................................ 312
PI00193802_00b.indd 9 27/7/16 9:54

Índice

PARTE QUINTA
El subsistema financiero
9. La función financiera........................................................................................... 359
9.1. El sistema financiero.................................................................................. 359

9.2. El patrimonio de una empresa: composición............................................. 363
9.3. Las fuentes de financiación de la empresa................................................. 364
9.4. Métodos de valoración y selección de proyectos de inversión.................... 365
9.5. Estructura económica y financiera de la empresa...................................... 369
9.6. Obligaciones contables de la empresa........................................................ 370
Compendio de términos económicos y empresariales................................ 403
Bibliografía..................................................................................................................... 415
PI00193802_00b.indd 10 27/7/16 9:54

Prefacio
El manual que ahora tiene en sus manos ha sido elaborado como temario
teórico para las asignaturas universitarias del área de Organización de Empresas
que versan sobre los «fundamentos de administración de empresas», independien-
temente de los diferentes nombres que reciba en cada uno de los grados universi-
tarios (Economía de Empresa, Organización de Empresas, Fundamentos de Ad-
ministración de Empresas, etc). Debido a la necesidad de adaptar los contenidos
al Plan Bolonia, que requiere de una visión práctica de los conocimientos teóricos
que se van adquiriendo, se ha añadido a cada uno de los capítulos la recomenda-
ción de diversas lecturas de noticias aparecidas en prensa, ensayos, artículos de
opinión, etc., así como un listado de diferentes documentales o películas que
aportan una visión complementaria de la materia que se está tratando. Cada uno
de los capítulos está rematado por preguntas de revisión resueltas.

En este libro se abordan los conceptos fundamentales de la administración de
empresas. Sus objetivos son principalmente dos:
—— Aportar a los lectores un marco conceptual básico que les permita com-
prender qué es una empresa, cuáles son sus objetivos, qué tipos de empre-
sas existen, el carácter sistémico de la empresa y su relación con el entorno,
así como las distintas formas de desarrollo empresarial.
—— Profundizar en el estudio de los subsistemas de la empresa relacionados
con la organización de empresas, como son el subsistema de dirección, el
subsistema de producción, el subsistema comercial y el subsistema finan-
ciero.
Por ello, ha sido estructurado en cinco partes bien diferenciadas. La parte

primera recoge los fundamentos y conocimientos básicos sobre la empresa (defi-
nición y elementos, objetivos de la empresa y tipología, el empresario, el entorno
empresarial y el carácter sistémico de la empresa, procesos de crecimiento empre-
PI00193802_00b.indd 11 27/7/16 9:54

Prefacio
sarial, etc.). En la parte segunda se profundiza en el subsistema de administración

(dirección de la empresa, toma de decisiones, dirección de recursos humanos, etc.).
La parte tercera se refiere a los aspectos fundamentales del subsistema de produc-
ción (función de producción y tipos de sistemas productivos, herramientas de
planificación y control de la producción, etc.). La parte cuarta analiza el funcio-
namiento de la función comercial, haciendo especial incidencia en el marketing
mix de la empresa. Por último, la parte quinta expone los fundamentos de la fun-
ción financiera (entorno financiero, fuentes de financiación, valoración de inver-
siones, etc.). Se ha añadido, además, una breve introducción, en la que se recogen
los conocimientos básicos que se estima necesario conocer de forma previa para
la perfecta comprensión posterior de los conceptos que aquí se tratan (como son
los referidos a la economía, los agentes económicos, el mercado y su funciona-
miento, los sistemas económicos, etc.).
PI00193802_00b.indd 12 27/7/16 9:54

«El conocimiento es poder.»
Francis Bacon, filósofo británico, siglo xvi.
«Lo malo de los trabajadores es que vienen con un cerebro,

cuando yo sólo necesito un par de brazos.»
Henry Ford, empresario fundador de Ford Motor
Company, a principios del siglo xx.
«La suerte sólo favorece a la mente preparada.»

Louis Pasteur, químico y biólogo francés, siglo xix.
«Encontraremos el camino, y si no lo crearemos.»

Aníbal, general cartaginés, siglo ii a. C.
PI00193802_00b.indd 13 27/7/16 9:54

PI00193802_00b.indd 14 27/7/16 9:54

Introducción
Conceptos y conocimientos básicos
La empresa como partícipe de la economía
Parece claro que en la sociedad en la que participamos se llevan a cabo de

forma continua transacciones económicas entre personas, empresas y organiza-
ciones, entre aquellos que ofrecen productos y quienes los demandan. También
somos conscientes de que el propio mercado regula los precios según los cuales se
intercambian los bienes y servicios, permitiendo la asignación de recursos y la
distribución de la riqueza entre los individuos. Así, tanto las personas a título
individual y colectivo, como las empresas y organizaciones, se rigen por una serie
de leyes, preceptos y normas en su funcionamiento como agentes económicos.
Pero, ¿qué es exactamente la economía...? Vamos a concretarlo en los siguientes
párrafos.
Los seres humanos tenemos una serie de necesidades: obtener alimentos y
ropa, conseguir un lugar para vivir, comunicarnos, distraernos, etc. En principio,
la economía se ocupa de intentar satisfacer de la mejor manera posible estas ne-
cesidades, y para ello es preciso disponer de los medios o recursos que nos permi-
tan lograr todo aquello que precisamos.
El problema está en que esos medios o recursos son escasos en relación con
las cada vez más numerosas necesidades que experimentamos. La actividad eco-
nómica surge precisamente para superar este problema de la escasez de recursos
de una sociedad, escasez que no todos sentimos de la misma forma. De hecho, a
pesar del progreso económico alcanzado por una parte de la población, existe otra
gran parte que no tiene cubiertas las necesidades más básicas para sobrevivir.
El término «economía» proviene del griego y significa «la administración de la
casa». Aunque en principio este origen nos parezca peculiar, en realidad los ho-
gares y las economías tienen mucho en común. En un hogar se toman decisiones
sobre reparto de tareas o sobre ingresos y gastos, debiendo a veces endeudarse,
mientras que en otras ocasiones se puede ahorrar.
PI00193802_00b.indd 15 27/7/16 9:54

Introducción: conceptos y conocimientos básicos
La economía se ha convertido en algo que está continuamente presente en la

vida cotidiana y que nos puede ayudar a comprender el mundo en el que vivimos:
¿Por qué ganan tanto dinero las estrellas del fútbol? ¿Cómo se produce una crisis?
¿Por qué existe cada vez más una mayor tendencia al pirateo de productos? ¿Por
qué hay países con grandes bolsas de pobreza, mientras que otros son cada vez
más prósperos?, etc.
Además, en la vida hay que tomar muchas decisiones para las que saber algo
de economía puede ayudarnos (p. ej., ¿qué estudios interesan, formación profesio-
nal o estudios universitarios?, ¿qué será mejor, alquilar o comprar una vivienda?,
¿ahorrar en una cuenta bancaria o invertir en Bolsa?, ¿nos conviene pedir un prés-
tamo?, ¿cómo podemos ahorrarnos impuestos?, etc.). La economía permite tam-
bién entender mejor las medidas de política económica que toman los gobiernos y
tener una opinión propia sobre las cuestiones que, en ese sentido, nos afectan.
En definitiva, los conocimientos de economía pueden aplicarse a muchas si-
tuaciones de la vida diaria, tanto a nivel personal como a nivel empresarial o en
las decisiones que han de tomar las administraciones públicas. Es decir, la econo-
mía nos proporciona una información o saber práctico que nos puede ayudar a
resolver problemas, a entender el mundo y, llegado el caso, a participar para me-
jorarlo.
Una vez entendido esto, sólo cabe preguntarnos qué es la economía. La res-
puesta, en principio, es sencilla: la economía es una ciencia. Etimológicamente, el
concepto de ciencia proviene del latín «scire» (saber). De todos modos, existen dos
tipos de saber:
a) Un saber vulgar, que permite percibir los hechos y ponerse en contacto

con los fenómenos.
b) Un saber científico, el cual, partiendo de la percepción de los hechos, tra-

ta de descubrir y enunciar leyes que permitan comprender los fenómenos.
En este marco, una ciencia es, sencillamente, un modo de conocimiento que

aspira a formular leyes por medio de las cuales se rigen los fenómenos, de modo
que éstos sean contrastables por medio de la observación y que sea posible prede-
cir acontecimientos futuros.
Vamos a tratar ahora de concretar qué tipo de ciencia es la economía. La cla-
sificación más común divide a las ciencias en dos grandes grupos:
a) Ciencias formales: son aquellas que permiten elaborar las demás (lógica,
matemáticas, etc.).
b) Ciencias empíricas: son aquellas que estudian la realidad, tal como es.
Las ciencias empíricas se dividen a su vez en ciencias naturales (estudian la

realidad medida en el espacio y en el tiempo; se dividen en físicas, biológicas, etc.)
y ciencias del hombre (estudian el comportamiento humano).
PI00193802_00b.indd 16 27/7/16 9:54

Las ciencias del hombre se dividen en ciencias psíquicas (estudian el compor-

tamiento del hombre como individuo, de forma aislada, como la psicología, la
psiquiatría, etc.) y ciencias sociales (estudian el comportamiento humano como
miembro de la sociedad, como la sociología, la antropología, el derecho, etc.).
Por otra parte, las ciencias, de un modo genérico, también se pueden dividir
en ciencias positivas (estudian la realidad tal como es) y ciencias normativas (es-
tudian la realidad tal como debe ser).
Una tercera clasificación, también útil, considera que las ciencias pueden ser
ciencias experimentales (sus leyes son contrastables en laboratorio, donde se repi-
ten los fenómenos) y ciencias no-experimentales (no existe laboratorio para repe-
tir o provocar fenómenos, debiendo esperar a que se produzcan).
Por todo ello, se puede decir que la economía es una ciencia empírica, del
hombre, social, no-experimental y positiva. Teniendo en cuenta lo expuesto hasta
aquí, trataremos ahora de definir qué es la economía.
A lo largo del tiempo, cuando los economistas se refieren a esta ciencia suelen
definirla fijándose en el carácter material de los actos económicos o en el inter-
cambio de bienes que lleva asociado cualquier acto económico, o en el análisis
de las relaciones sociales y el papel que juegan las instituciones económicas, o,
como se ha expuesto anteriormente, en el concepto de escasez y en la necesidad
de elegir.
De todos modos, es posible afirmar que la definición más aceptada y utilizada
es la que en su día enunció Robbins, quien consideró que la economía es la ciencia
que estudia la conducta humana como una relación entre fines jerarquizados y
medios escasos susceptibles de usos alternativos (Robbins, 1932).
Esta definición está basada en la elección ante la escasez. Hay que darse cuen-
ta de que vivimos en un mundo en el que los recursos son limitados y las necesi-
dades ilimitadas, con lo cual quedan muchas de ellas sin cubrir. Así, una defini-
ción más breve, pero igualmente certera, es la que señala que la economía es la
ciencia que estudia la administración de los recursos.
A veces, la economía, y los conceptos que de ella se derivan, puede parecer
una temática muy extensa o amplia. Esto se debe a que la ciencia económica se
divide en cuatro ramas: política económica, historia económica, estructura eco-
nómica y teoría económica.
La política económica es la aplicación instrumental de la teoría económica, y
su finalidad es controlar o modificar la realidad económica. Es el conjunto de
principios de acción y no acción del gobierno de cada país respecto de la actividad
económica (es decir, lo que decide hacer y lo que decide no hacer).
La historia económica y la estructura económica estudian la realidad pasada
y presente que la teoría económica trata de explicar. Proporcionan los datos y
hechos sobre los que trabaja la teoría económica. La historia proporciona los
hechos pasados (p. ej., el establecimiento hace siglos de la Mesta y sus rutas para
el ganado trashumante) y la estructura los hechos presentes (p. ej., el número de
hectáreas de cultivo de olivo en Andalucía).
PI00193802_00b.indd 17 27/7/16 9:54

Por último, la teoría económica está compuesta por el conjunto de teorías,

hipótesis y modelos sobre el comportamiento de variables económicas que se em-
plean en el análisis de los datos y hechos presentes y pasados (p. ej., la Ley de la
oferta y la demanda).
De todos modos, hay que resaltar que los economistas de toda época y con-
dición han diferenciando siempre dos clases de teoría económica y, así, al estudiar
la economía la han dividido en microeconomía y en macroeconomía.
La microeconomía o teoría microeconómica estudia el comportamiento del
mercado, de los agentes económicos individuales y de grupos de éstos, así como
los efectos de ese comportamiento sobre los precios o las cantidades de bienes,
servicios y factores de producción. En definitiva, estudia los aspectos económicos
de las personas y de las empresas e instituciones.
Por su parte, la macroeconomía o teoría macroeconómica estudia el compor-
tamiento de las magnitudes económicas agregadas a nivel de país, estado o región.
En este caso, gran parte del objeto de estudio descansa en la elaboración y análi-
sis de las variables económicas de los países, tales como el producto interior bru-
to o PIB (valor monetario de los bienes producidos en un país durante un deter-
minado período de tiempo), la inflación (subida general de los precios en un
período), el déficit público (diferencia entre lo que gasta en un año un estado en
sanidad, defensa, educación, obras públicas..., y lo que ingresa en el mismo a tra-
vés de los impuestos, multas, loterías...), el paro, los índices bursátiles, el nivel de
pobreza, etc.
Tanto a nivel microeconómico como macroeconómico, para tratar de dar res-
puesta o predecir el comportamiento de los agentes y las variables económicas los
economistas han descubierto, elaborado o enunciado diversos principios o pre-
ceptos, denominados leyes económicas, que expresan los nexos y relaciones esen-
ciales entre los fenómenos y los procesos económicos que se dan en la sociedad.
Entre todas ellas, se pueden destacar tres de cumplimiento permanente y continuo
y que constituyen el núcleo fundamental de funcionamiento de la economía en la
que se mueven las actuales empresas. Éstas son:
—— Ley de la Oferta y la Demanda: existe un punto de equilibrio donde ofe-

rentes y demandantes (empresas y consumidores) se ponen de acuerdo
para intercambiarse una cantidad determinada de bienes a un precio de-
terminado.
—— Ley de Relación entre el Consumo y el Empleo: el empleo genera consumo
y, a su vez, el consumo genera empleo. El descenso del consumo genera
desempleo y, a su vez, el desempleo genera la bajada del consumo.
—— Ley de Aplicaciones de la Renta: la renta (dinero disponible) sólo tiene tres
aplicaciones posibles: consumo, ahorro e inversión.
PI00193802_00b.indd 18 27/7/16 9:54

La empresa como agente económico

Si observamos nuestro entorno, se puede apreciar que constantemente se rea-
lizan actividades económicas. Nosotros mismos consumimos alimentos, vestidos,
casas para vivir, educación, etc. Por otra parte, existen empresas que nos ofrecen
estos bienes y servicios, como el supermercado, el banco, la inmobiliaria, etc.
Además, vivimos en un municipio con una alcaldía, que regula la vida del mismo
y que nos ofrece servicios como el alumbrado público o la recogida de basuras.
Estamos dentro de una Comunidad Autónoma que gestiona los servicios de edu-
cación o de salud. Habitamos en un país que, además, pertenece a la Unión
Europea, y que nos ofrece unos servicios y nos cobra unos impuestos.
Todas las instituciones y personas que hemos nombrado efectúan actividades
económicas diferentes. Se las conoce como agentes económicos o unidades básicas
de decisión económica e influyen en el devenir habitual de un sistema económico
(por ejemplo, el de un país). Para poder analizar su comportamiento las agrupa-
mos en varios conjuntos, dependiendo de la actividad que desempeñan:
1. Las economías domésticas o consumidores. Son las unidades básicas de

consumo. Se definen como el conjunto de personas que viven bajo un
mismo techo y toman decisiones conjuntas (o las toma un único miembro
y los demás las acatan). Las economías domésticas o familias persiguen
maximizar la satisfacción o la utilidad, con la restricción impuesta por el
hecho de que los recursos son escasos.
2. Las empresas o productores. Son la unidad básica de producción y están
formadas por el conjunto de personas que, a través de unos factores de
producción, obtienen bienes y servicios para satisfacer necesidades. En
este conjunto de personas, una vez tomada la decisión todos la acatan.

Las empresas o productores pretenden la maximización de los beneficios,
con la restricción de los costes de producción.
3. La Administración Pública. Está compuesta por todo el conjunto de or-
ganismos y departamentos que están bajo el control directo de un gobier-
no de cualquier tipo. Son un conjunto de instituciones que tienen un po-
der de regulación o control sobre las demás unidades de decisión.
Los sistemas económicos

Cualquier grupo de personas debe contar con una mínima organización eco-
nómica que permita a sus miembros cubrir sus necesidades con los recursos esca-
sos de los que disponen. Así, un sistema económico es el conjunto de leyes, de
pautas de comportamiento y organización que rigen la actividad económica de
un grupo humano.
Dependiendo del lugar y de la época, las formas que han adquirido los siste-
mas económicos han sido muy diferentes. Sin embargo, todos ellos tienen, o han
PI00193802_00b.indd 19 27/7/16 9:54

tenido, que hacer frente a tres preguntas esenciales: ¿qué bienes producir?, ¿cómo
producir esos bienes?, ¿para quién producirlos?
Dependiendo de cómo responden a estos interrogantes, hoy en día se puede
hablar de tres clases de sistemas económicos:
a) Economía de libre mercado. Es un sistema económico en el que todas las

decisiones sobre qué, cómo y para quién producir se toman en el mercado
mediante el comportamiento de productores y consumidores, sin inter-
vención gubernamental (p. ej., Islas Caimán).
b) Economía de planificación central. Todas las decisiones económicas son
tomadas por la autoridad central, sin que consumidores y productores
tengan ningún poder decisorio (p. ej., Corea del Norte, Cuba).
c) Sistema de economía mixta. En este sistema una parte de las decisiones las
toma la autoridad central y otra parte consumidores y productores. La
administración pública normalmente actúa como reguladora del propio
mercado. Es el más habitual (p. ej., España).
PI00193802_00b.indd 20 27/7/16 9:54

LECTURA COMPLEMENTARIA
Análisis económico de una operación de miopía
En muchos momentos de nuestra vida nos enfrentamos con el hecho de tener que tomar
una decisión de contenido económico. Existe la tendencia generalizada en estos casos de
considerar solamente el aspecto monetario de la determinación a tomar. Sin embargo, esto no
es tan simple como parece en un principio.
Supongamos que una persona se encuen- Así, por ejemplo, esta persona podría consi-
tra, en un determinado momento de su vida, derar el mayor tiempo de sueño derivado de la
ante la decisión de operarse quirúrgicamente los operación quirúrgica como recurso a analizar
ojos para superar la miopía que sufre desde su para tomar o no la decisión. Me explico. Si esta
adolescencia. La intervención tiene un coste de persona emplea habitualmente quince minutos
3.000 euros, que ha de pagar el mismo día en por la mañana en ponerse las lentillas y otros
que ha de llevarse a cabo. quince por la noche en quitárselas y limpiarlas,
Teniendo en cuenta que durante los últimos nos encontramos con que roba al sueño treinta
años ha venido gastándose por término medio minutos cada día. Si decide operarse la miopía
unos 400 euros anuales en la adquisición de dormirá media hora más cada día, tres horas y
lentillas desechables y líquidos limpiadores, pa- media más cada semana, quince horas más al
rece que lo primero que económicamente debe mes, ciento ochenta horas más al año, etc.
considerar es que en ese momento el desem- Si la media de horas de sueño es de ocho
bolso del pago de la operación se aproxima al diarias, fijándonos en las cifras anteriores fácil-
equivalente a siete años y medio de uso de len- mente podemos deducir que gracias a la opera-
tillas (cifra resultante de dividir el coste de la in- ción esta persona va a dormir el equivalente
tervención médica entre el coste anual que le aproximado a dos días más cada mes (15/8) o
supondría seguir usando las lentes de contacto). casi veintitrés días más cada año (180/8), es de-
Así, si considera que puede desembolsar en un cir, casi un mes más por año. ¿Cómo podríamos
solo pago una cantidad más de siete veces su- valorar monetariamente este aspecto para aña-
perior a lo que viene gastando anualmente en su dirlo al análisis del coste de la intervención qui-
problema ocular, se operaría. En caso contrario rúrgica? Evidentemente, existe una dificultad
no la llevaría a cabo y seguiría utilizando sus manifiesta para hacerlo. Además, es fácil que
lentillas de siempre. Parece que el análisis eco- cada uno de nosotros le aplicara un valor dife-
nómico de esta disyuntiva debería acabar ahí. rente.
Sin embargo, los aspectos económicos de la de- Así, por lógica, hemos de concluir que el
cisión son más complejos. La Economía es una análisis económico de cada determinación no ha
ciencia que se utiliza en la administración de los de terminar en el aspecto monetario, sino que
recursos. No hay que olvidar que la utilización de debe ir más allá y centrarse también en la ges-
un recurso se relaciona con la de otros. En este tión del resto de recursos que implica la toma de
caso hay que fijarse en más aspectos a la hora decisiones por cada agente económico indivi-
de valorar si debe realizarse la operación o no. dual o colectivo.
PI00193802_00b.indd 21 27/7/16 9:54

¿Qué puede contaminar más que 50 millones de coches?*
Los barcos más grandes provocan más polución que la automoción, según diversos estu-
dios. De hecho, en alguno de ellos se ha concluido que sólo los 15 barcos más grandes del
mundo contaminan lo mismo que todos los coches del planeta.
Tiene un tobogán de 10 pisos de altura, 23 trabajo e ingresos a las administraciones públi-
piscinas, 20 restaurantes, un casino, un teatro cas. La ciudad, pues, sale ganando.
para 1.400 personas, un parque con 12.000 es-
pecies vegetales, un hospital e incluso, calabo- El debate sobre el turismo
zos y un tanatorio. Todo lo que hace referencia
al Harmony of the Seas es espectacular. Más Esto es, al menos, lo que se repite de forma
largo que la Torre Eiffel, en los 362 metros de incansable desde Turismo de Barcelona y el
longitud del barco de pasajeros más grande del Puerto. Pero en el discurso triunfalista de las ci-
mundo caben 6.780 clientes y 2.100 trabajado- fras económicas se evita hablar de las conse-
res. Cerca de 9.000 personas en un gigantesco cuencias que la llegada de un creciente número
mamut flotante de proporciones nunca vistas. Un de cruceros tiene para una ciudad que incumple
mamut que a principios de junio llegará a Barce- de forma sistemática los límites de contamina-
lona, donde, hasta octubre, tendrá su base de ción atmosférica fijados por la Unión Europea.
operaciones. Con él llegarán a la ciudad mucho Un problema que no para de crecer, año tras
más que piscinas, restaurantes y toboganes gi- año, sin que, más allá de organizar comisiones
gantes. Con millones de toneladas de emisiones para estudiar el tema, ninguna administración
contaminantes, el barco añadirá aún más pro- haya decidido actuar para cambiar la situación.
ductos nocivos en el aire de una de ciudad con Ni las amenazas de multa de la Comisión Euro-
un problema de contaminación crónico, Barcelo- pea han servido para hacer que se ponga ma-
na. Una ciudad donde, según un estudio cientí- nos a la obra. Durante unos años, la crisis hizo
fico, existe un grave problema de concentración que la contaminación bajara, pero con la llegada
de partículas nocivas, buena parte de las cuales de la recuperación económica los niveles se han
tienen su origen en el tráfico marítimo. vuelto a disparar.

Barcelona es una potencia turística de pri- Y es a esta Barcelona, que supera de largo
mer orden y una parte importante de este éxito el máximo de partículas PM2,5 y PM10 (partícu-
se debe a su puerto. La capital catalana lidera el las en suspensión de menos de 2,5 y 10 micras,
ranking de puertos del Mediterráneo en cuanto respectivamente) fijado por la Organización
al tráfico de pasajeros. A escala mundial es la Mundial de la Salud, donde la primera semana
segunda ciudad, sólo por detrás de Florida, en de junio llegará el Harmony of the Seas. Desde
Estados Unidos. Unos 2,3 millones de turistas el punto de vista de la mecánica, el barco es un
llegan cada año a Barcelona en barco. Algunos prodigio, un coloso que bate todos los récords
sólo están en la ciudad unas pocas horas, otros de la industria naval. Pero el Harmony of the
pernoctan. Unos y otros generan un notable im- Seas también es colosal desde otro punto de
pacto económico en la ciudad, que algunos es- vista, el de los daños ambientales. De entrada,
tudios sitúan en 413 millones de euros anuales cada uno de los dos motores del barco traga
(o incluso 800, teniendo en cuenta la repercu- 52.000 litros de fuel cada hora, 2.500.000 litros
sión indirecta). Restaurantes, tiendas, taxis, ho- al día los dos juntos, un consumo descomunal
teles..., la lista de los que se benefician del éxito que se traduce en un volumen de emisiones
del puerto es larga, y esto deriva en puestos de contaminantes igualmente descomunal.
* Isidre Estévez, original publicado en el diario Ara el día 24 de mayo de 2016.
PI00193802_00b.indd 22 27/7/16 9:54

¿Qué puede contaminar más que 50 millones de coches? (cont.)
Eficiente, pero no tanto centración de partículas en suspensión es de

6.000 por centímetro cúbico; en la Meridiana,
«Un monstruo gigantesco que devora fuel», uno de los puntos negros de la contaminación
así describen Els Amics de la Terra al Harmony en Barcelona, llega a las 30.000. En el puerto de
of the Seas, denunciando la «incoherencia» que Barcelona se han medido hasta 480.000 partí-
supone que la compañía propietaria del crucero, culas ultrafinas por centímetro cúbico. Y si al-
Royal Caribbean, por un lado se comprometa a guien cree que el problema de la contaminación
reducir las emisiones contaminantes y, por el del aire queda limitado al aire de la zona del
otro, ponga a trabajar un barco que consume puerto, se equivoca. El viento y las condiciones
más energía que 77.000 hogares de Estados meteorológicas pueden hacer que la polución
Unidos (con un consumo que supera con creces que genera el puerto llegue hasta 400 kilómetros
la media mundial). de la ciudad.
La compañía se defiende aduciendo que el
Harmony of the Seas consume un 25 % menos Los 15 barcos más grandes del mundo
de combustible que los barcos anteriores. Los contaminan lo mismo que todos
ecologistas responden argumentando que, con los coches del mundo
más barcos en funcionamiento y cada vez más
grandes, la compañía ha disparado la emisión Es de acuerdo con datos como éste que al-
de contaminantes: el año 2014 emitió 77 millo- gunos estudios responsabilizan a la industria na-
nes de CO2 más que en 2013. val de causar hasta 60.000 muertes prematuras.
Y la situación, alertan los técnicos medioam-
Los barcos y el azufre bientales, no hará más que empeorar. El sector,
un poderoso lobby, consiguió quedar excluido de
Una directiva europea obliga a los buques a los objetivos de reducción de emisiones fijados
quemar fuel bajo en azufre durante sus estan- por el Protocolo de Kyoto. Ahora el aumento im-
cias en puerto. Pero los expertos denuncian que, parable en el número de viajes hará que en
incluso así, el combustible de los cruceros con- 2020 el transporte marítimo sea el principal emi-
tamina 100 veces más que el diesel de los co- sor de gases contaminantes, por delante de la
ches. El resultado es que un crucero de las di- industria y el transporte rodado juntos.
mensiones del Harmony of the Seas lanza a la Según datos publicados hace unos años, los
atmósfera, en un año, el mismo volumen de azu- 15 barcos más grandes del mundo contaminan
fre que 50 millones de coches, según un informe lo mismo que todos los coches del mundo. Y en
de la Universidad de Delaware. Es cierto que, las aguas del planeta hay 100.000 barcos, la ma-
desde que la UE introdujo los nuevos límites, se yoría transportando mercancías desde las fábri-
ha reducido la lluvia ácida, pero más allá del cas de Asia hacia los mercados occidentales.
azufre, un agente particularmente nocivo, los Los barcos emiten cada año, 2,3 millones de to-
barcos aportan a la atmósfera más gas NO2 que neladas de dióxido de sulfuro, 3,3 millones de
el tráfico rodado. Y también óxido de nitrógeno, dióxido de nitrógeno y 250.000 partículas PM,
benceno, etc. La contaminación que emiten los todos ellos agentes especialmente nocivos, por-
barcos ha quedado bien documentada en nume- que son tan pequeños que llegan con facilidad a
rosos estudios científicos. los pulmones y de allí pasan a la sangre, provo-
Para poner estos datos en perspectiva: en cando desde alergias e inflamaciones hasta en-
una de las principales avenidas de Berlín la con- fermedades cardiovasculares o, incluso, cáncer.
PI00193802_00b.indd 23 27/7/16 9:54

La historia de Pepito Relámpago*
A mí me gustan esos que se cogen el hipotecón, con un sueldecito un 30 % mayor que la
cuota mensual, y si les dices algo responden: «siempre puedo refinanciar». Le preguntas a
cuántos años es la hipoteca, y resulta que es a 30, cuando no 40.
Vamos a tomar un ejemplo ficticio. Ponga- Pepito, a veces, cuando vuelve de trabajar,
mos que Pepito Relámpago llega al mercado in- algo cansado, mira el balcón de su zulito, allí en
mobiliario en el año 2006, se compra su zulito de el quinto piso. Es un cuadradito precioso, tan
Pladur por 200.000 € y lo financia a 30 años. bien delineado, junto a los otros. Ese es su lugar
Poniendo un 4 % de interés, le sale una cuota de en el mundo. Ahí está la prueba de que sale ade-
954 €. Como le han hecho encargado reciente- lante en la vida. Es, además, el único del bloque
mente, allí en la carpintería, llega ya a los 1.200 € que no tiene un cartelito de «Se Vende», lo que
mensuales. Sus padres le han hecho el aval, con prueba que la revalorización es un hecho y todos
su otro zulito, en este caso de los del yugo y las están recogiendo los beneficios. Él, en unos
flechas. Sabe que al principio irá un poco agobia- años, también espera hacer lo mismo, vender y
do, pero «es la única forma de meterse», «están mudarse a un gran adosado en un barrio nuevo.
todos así», la inflación irá rebajando la cuota y Tal vez cuando tenga novia y lo asciendan a su-
sobre todo la revalorización lo hará rico. No va a pervisor. Nunca ha sido hombre de grandes am-
«tirar el dinero» en un alquiler, de modo que biciones, pero la prosperidad de España y su
echa la firmita y el banquero lo despide con una último triunfo financiero lo están envalentonando.
palmadita en la espalda. Pero a Pepito no le ascienden. Lo que hacen
Pasan las semanas, Pepito es feliz en su zu- es despedirlo. Hay poca demanda, las obras se
lito, se pone unas litografías que compra en un están parando, los malditos de Ikea atacan muy
mercadillo, algunos muebles de Ikea, su madre duro. Todos los jóvenes con nuevos pisitos quie-
le ayuda a limpiarlo todo y su padre le suelta ren comprar barato, y ya nadie compra muebles
unos cuantos billetitos para comprar un lavavaji- hechos en España. Pepito era el empleado más
llas. En junio, un anciano extranjero, llamado Tri- joven, es decir, el más barato de despedir. Así
chet, sube el Euribor. Pepito cree recordar que el que coge su carta de despido y en pocos días se
banquero ya le habló de ese Euribor, aunque lo presenta en el INEM. Hay algo de prisa, porque
hizo de pasada. Decía no sé qué de que subiría ha cobrado poco del despido y la letra del piso
muy poco. La cuestión es que al cabo de pocos sigue entrando cada mes. En el INEM le dan
meses, la cuota de su hipoteca sube a 1.013 €. ocho meses de paro con 800 € al mes.
Llama al banco y le explican que si su tipo es Estamos ya en 2007. Pepito ve en su peque-
variable, que si el Euribor, que si la coyuntura, ño televisor un montón de obreros con pancartas
que si tranquilo que está todo controlado. Pepito por las calles. Se están quejando por el aumento
decide apretarse un poquito más el cinturón: ya del paro. El Presidente hace llamadas a la tran-
no desayuna en el bar, las lonchas de jamón las quilidad, esto es una etapa coyuntural y el Esta-
pide finitas, los zapatos los aguanta hasta que do no abandona nunca a nadie. En el INEM re-
las suelas están combadas, el Ford Fiesta lo comiendan a Pepito que vaya de pinche de
conduce a puntita de gas... Así y todo, su madre cocina, aunque sólo le ofrecen 600 al mes, poco
le ayuda a comprar ropa y le suelta algún billete más que la mitad de la hipoteca. Cuando se aca-
para que salga con los amigos. Vale la pena sa- ba el dinero del despido, los padres de Pepito le
crificarse, porque en esos momentos su piso ya ayudan a pagar la letra. Lo importante es mante-
debe valer más, mucho más. ner el piso y esperar a que se revalorice. Pepito
* http://www.albertonoguera.com/2006/05/siempre-puedo-refinanciar.html
PI00193802_00b.indd 24 27/7/16 9:54

La historia de Pepito Relámpago (cont.)
a veces sale a comprar periódicos o buscar car- 1.041 € al mes. Pero eso es muy poca diferencia.
telitos con ofertas de trabajo. Al volver mira su Como Pepito es joven, entonces se puede alar-
pisito, tan alto, orientado al aire calentito del sur. gar el préstamo mucho más, a 50 años: 950 € al
Como tiene tiempo de sobra, ha empezado a ca- mes. ¿Cómo puede ser que la cuota baje tan
minar más despacio. Eso le da tiempo para ob- poco? El banquero le explica amablemente, con
servar algunos detalles: los cartelitos de «Se su bolígrafo, que los intereses ascienden a 875
Vende» siguen allí. No los han quitado. euros al mes, más el capital que vaya a amorti-
Pepito habla con su padre y lo tranquiliza: lo zar según el número de años del préstamo. Pe-
importante es mantener el piso. Ahora mismo en pito no sabe lo que es «amortizar». Pregunta qué
España hay trabajo, y él es un chico trabajador. es lo mínimo a pagar. El banquero le responde
Su padre hará algunas llamadas a sus amigos que los 875 € al mes, en un plazo de «carencia».
para ver si hay algo. A finales de 2007, Pepito En ese tiempo no amortizaría capital, pero al
vuelve a revisar su hipoteca: debe pagar ahora menos saldría del apuro. Pero Pepito no sale del
1.104 € cada mes. El BCE ha dejado los tipos ya apuro. 875 euros son muchos euros. Él imagina-
en el 4 %, más el 1,25 % que le cobra la caja de ba que doblando el plazo para pagar, la cuota
ahorros, total 5,25 %. Esto no hay quien lo en- bajaría a la mitad. El banquero le explica ama-
tienda. Su patrimonio sube, pero la cuota que blemente que eso no es así, porque la parte con-
paga también. La inflación no erosiona la cuota, tratante de la primera parte es igual a la parte
como le dijo su amigo en el banco. Tal vez por- contratante de la primera parte. Pepito asiente y
que la inflación ayuda muy poco a quien no tiene sale del banco. Llama a sus padres y luego va a
empleo. Lo que sí que inflaciona es la gasolina, cenar con ellos. El banquero también hace una
la comida, la luz y el agua. llamada a su superior: hay un posible moroso.
Los padres de Pepito se van quedando sin En la cena, Pepito y sus padres tienen un
ahorros. Las cosas han subido mucho más que amargo debate. Podrían alquilar el piso, mientras
sus salarios. En la calle muchos hablan ya mal Pepito vuelve a vivir con ellos. Sería una solución
del Gobierno. Al fin, el ministro Caldera publicó transitoria hasta que encontrase trabajo y, como
una mala noticia: era un numerito que casi no se prometió el banquero, el dichoso Euribor bajase.
veía, en un rincón de la pantalla del televisor: Pero el alquiler no llegaría a los 500 €. A la gen-
13 %. El paro está en el 13 % y muchos pepitos te no le gusta «tirar el dinero» en un alquiler y
buscan trabajo a cualquier precio. Muchos de paga poco. Además, si no se encuentra inquilino
ellos son inmigrantes, y otros son españoles que enseguida van a tener problemas para pagar.
van agotando sus meses de paro. Pero muy pron- Pepito no puede pagar 375 euros al mes por la
to a Pepito se le acabará el paro. Sus padres no hipoteca, mientras vive con sus padres y tiene
podrán afrontar su deuda. Tiene una pequeña re- un inquilino disfrutando de su zulito. Eso no es
unión con ellos: no hay que ponerse nervioso, lo viable. Se habla de vender su Ford Fiesta, que
importante es mantener el piso; si lo vende ahora, ya no utiliza porque no puede pagar la gasolina.
luego valdrán más y ya no podrá comprar nada. Pero el viejo Ford Fiesta apenas vale 600 €. Es
Ha llegado el momento de la refinanciación. casi chatarra. Todo el mundo compra ya como
Pepito visita a su amigo el banquero. Le cho- mínimo compactos seminuevos km 0.
ca la mano y le explica que tiene problemas. Las Pepito mira el telediario con sus padres: pare-
bromas y las risas desaparecen. Una mirada de ce mentira que, con lo bien que va España, lo que
desprecio se le escapa al buen hombre engomi- le cuesta a él encontrar trabajo. Debe ser que no
nado. Se ponen a hacer numeritos: Pepito podría sabe buscar. Tiene que moverse más, patear las
alargar el préstamo a 35 años y sólo pagaría calles. Algo hay que hacer. Su padre, por su parte,
PI00193802_00b.indd 25 27/7/16 9:54

comienza a recordar viejos tiempos: recuerda las El nudo en la garganta que sentía al responder
escaseces de la posguerra, la crisis del felipismo, al teléfono, ahora lo siente cada vez que pisa la
recuerda aquel 23 % de paro de no hace muchos calle. Hay algo que no marcha bien. El del banco
años. La realidad comienza a estrecharse como llama repetidas veces. Se acumulan ya dos im-
un embudo. Poco a poco, van quedando menos pagos y la situación no es nada buena. Le avisa
opciones. El banco embargará el piso si no pagan, de que puede ejecutar la hipoteca. Pepito res-
y entonces lo perderán todo, toda la revalorización. ponde que es cuestión de tiempo, que la revalo-
Es el momento, entonces, de vender el zulito rización lo pagará todo e incluso le dará benefi-
y disfrutar de la revalorización. Mientras tanto, vol- cios. El del banco guarda silencio. Tiene algunas
verá a vivir con ellos. Pepito en principio se niega, cifras que a Pepito no le gustarían, pero decide
opina que si vende luego no podrá volver a com- callar de momento. Pepito toma una decisión im-
prar, pues los pisos subirán siempre. Su padre le portante: rebajará 20.000 € el precio. Cambia el
responde que él ha vivido muchas cosas ya. Pe- cartel, cambia los anuncios en los periódicos y
pito comienza a aceptar que tal vez, en un futuro contrata a una inmobiliaria. La inmobiliaria le
muy lejano, cuando la actual prosperidad de Es- asegura que no puede vender su zulito por enci-
paña sea historia, los precios podrían tener un ma de 210.000 €. Pepito se enfada y les cuelga.
«aterrizaje suave» y él comprar otra vez. Lo im- Han pasado tres meses y no ha recibido ninguna
portante es que desde casa de sus padres podrá oferta. Comienza la campaña electoral de 2008.
buscar trabajo tranquilamente. Y ese dinero lo España tiene un magnífico futuro, avalado por
guardará en algún sitio seguro. Después de pasar las cifras de prosperidad y empleo. Pepito no en-
una mala noche, con algunos remordimientos, Pe- tiende nada. Sólo ha recibido dos ofertas de em-
pito pone el cartel de «Se Vende». Hace unos días pleo por 600 € al mes. En su antigua carpintería
que el ojo izquierdo le parpadea involuntariamen- han despedido a dos empleados más.
te. También nota un cierto ahogo cuando suena el Pepito decide llamar a otra inmobiliaria y
teléfono. Está esperando contratos, pero sólo lo vender el piso por 210.000 €. Los nervios no le
llaman del banco para preguntarle qué decisión dejan ya dormir. Su jugada del piso tal vez no fue
ha tomado acerca de su refinanciación. De mo- muy acertada. El de la inmobiliaria le explica que

mento, seguirá pagando a 30 años, no hay mucho las cosas andan mal y que se prepare para más
que refinanciar. Cuando acaba de colgar el cartel, rebajas. Eso era lo último que quería oír, pero
sale a la calle a mirar si se ve bien desde la acera. esta vez no se enfada. En dos meses más, el
Ha elegido un modelo diferente al de sus vecinos, banco está preparado para ejecutar la hipoteca.
para hacerlo destacar. El suyo tiene un diseño in- Llaman para informarle, con muy malos modos.
novador, de una empresa catalana, que se está El banquero ya no es tan amigo, de hecho ni le
forrando. Los cartelitos de los pisos de al lado, en coge el teléfono. En su lugar le han puesto a una
cambio, están amarillos y quemados por el sol. especie de cobrador del frac con una voz como
Está claro que su piso se venderá el primero. de sepulturero. Pepito llama todos los días a la
Como lo compró por 200.000, le parece lógi- inmobiliaria. No hay ninguna oferta. Decide al fin
co pedir 250.000, teniendo en cuenta que hace aceptar el trabajo de 600 €. El único problema es
ya un año y medio que se ha estado revalorizan- que deberá desplazarse al otro lado de la ciudad
do. Pasan las semanas, luego los meses, y los cada mañana en autobús y comer fuera. Su ma-
compradores no aparecen. Lo que sí que le apa- dre se ofrece a hacerle bocadillos.
recen a Pepito son más arrugas en la frente. Pronto se traslada al piso de sus padres y
A veces se mira en el espejo del cuarto de baño avisa a la inmobiliaria de que el piso ya no está
y nota que sus cabellos son más finos y escasos. en venta: está en subasta. El banco lo liquidará y
PI00193802_00b.indd 26 27/7/16 9:54

con eso se cancelará la hipoteca. En el fondo, letra pequeña del contrato que firmó al hacerse
Pepito está aliviado, será bueno quitarse el muer- con la hipoteca. La madre de Pepito, entonces,
to de encima. Su aventura inmobiliaria es una pasa varios días llorando. La mujer está como
lección que no olvidará. En pocos días lo llaman envejecida, con la piel muy arrugada. Cuando
del banco: su piso se ha vendido por 80.000 €. La Pepito va al lavabo, se encuentra un montón de
burbuja está pinchada, los precios caen, están pelos suyos. Hace semanas que toma pastillas
ejecutando muchas hipotecas, no se ha podido para dormir, pero aun así los complejos de culpa
sacar más dinero. El banquero es por primera vez no lo dejan en paz. Está condenado a pasar 30
sincero con Pepito. El problema es que le ha fal- años pagando 600 € al mes por absolutamente
tado por decir una cosa: las cajas están también NADA. No habrá revalorización, no podrá irse de
amenazadas de quiebra por los impagos. Pepito alquiler, no habrá ascenso en el trabajo, no habrá
pregunta qué va a pasar ahora. El banquero res- una novia, tan sólo una piedra pesada atada al
ponde que ahora no pasa nada, que su cuota a cuello, con la que tendrá que vagar hasta los 60
30 años se reduce a tan sólo 662 €, que pagará años, a las puertas de la jubilación. Entonces,
más cómodamente. Aunque, si no paga, le em- pone la televisión y aparece una breve noticia:
bargarán su nómina, tal y como constaba en la Trichet vuelve a subir los tipos.
Especulación inmobiliaria durante el reinado de Felipe III*
Don Carlos Montero amasó su fortuna hace amigos se dedicaron a comprar discretamente
años siendo uno de los consejeros que nombró propiedades en Madrid. El traslado de la Corte
el Duque de Lerma para tramitar los cambios de había dejado a la ciudad semiarruinada, hundida
residencia de la Corte de Madrid a Valladolid y en el caos y el abandono. Las oportunidades de
viceversa. Era un gestor de sobornos. Dicho mal compra eran inmensas. Los propietarios vendían
y pronto, primero se dejaron sobornar por un ca- edificios enteros a precios irrisorios para trasla-
bildo y luego por el otro. Eso de que las brumas darse a vivir a Valladolid a miserables buhardillas
del Pisuerga dañaban la salud del rey, como expor las que pagaban cantidades astronómicas.
cusa no era mala, y en Madrid como no hay río... Y llegado el momento oportuno, convencieron al
En realidad, las ofertas de los cabildos eran rey de que era mejor volver al viejo alcázar de la
para la Corona, pero iban acompañadas de jugo- orilla del Manzanares. El rey no pintaba nada en
sos regalos para sus administradores. De todos todo ese asunto. Él iba donde le decía su valido,
modos, estos sobornos sólo fueron las migajas y si entre medias mataba algún venado, pues
de la operación. Cuando Lerma decidió llevar la mejor. Así, volvieron a vender las propiedades
Corte a Valladolid, su camarilla compró todas las madrileñas multiplicando varias veces el precio
casas y solares que había disponibles en la ciu- que ellos habían pagado por las mismas. Las
dad antes de hacer oficial la noticia, y luego las ganancias resultantes de la doble operación fue-
vendieron en cuanto los precios se dispararon, ron inmensas. Después, tanto don Carlos como
obteniendo pingües beneficios. Y ésa fue sólo la sus socios invirtieron los beneficios de sus nego-
primera parte. Durante los siete años que la Cor- cios en tierras, censos y juros, tanto en la metró-
te estuvo instalada en Valladolid, Lerma y sus poli como en América.
* Alfonso Mateo-Sagasta, Ladrones de tinta, Ediciones B, 2004.
PI00193802_00b.indd 27 27/7/16 9:54

El misterio de las ciudades abandonadas*
La cultura maya se ha convertido en una de las civilizaciones más enigmáticas para los
historiadores y arqueólogos de los dos últimos siglos. ¿La razón? Abandonaban sus ciudades
de un día para otro, trasladándose en masa su población a cientos de kilómetros del emplaza-
miento original para construir allí réplicas exactas de las ciudades de las que acababan de
emigrar. Hoy en día, desechado ya todo tipo de controvertidas hipótesis, parece ser que los
estudiosos centran el origen más factible de tal comportamiento en una causa de naturaleza
económica. Veamos cual.
Los mayas no construían sus grandes edifi- las mismas murallas las abatió. Jamás volvió el
cios cuando los necesitaban, sino cuando su im- pie de un ser humano a hollar el empedrado de
placable calendario se lo ordenaba, con rigor aquellos patios y calles ni a subir por las altivas
cronológico, o sea, cada cinco, diez o veinte escalinatas de sus pirámides.
años, y en cada nuevo edificio ponían la fecha Para que podamos darnos cuenta de lo ex-
de su fundación. A veces reforzaban una pirámi- traño e incomprensible de tal suceso, imagine-
de antigua con una nueva capa cuando una nue- mos, por ejemplo, que todo el pueblo francés,
va intercalación en el calendario exigía que fuera después de haber vivido una historia milenaria,
eternizada. Esto lo hicieron durante siglos con emigrase de pronto a Marruecos para fundar allí
una regularidad absoluta, como lo demuestran una nueva Francia; que abandonase sus cate-
las fechas cinceladas. Y esta regularidad sólo drales y sus grandes urbes, que repentinamente
podía ser interrumpida por una catástrofe o por los habitantes de Marsella, Toulouse, Burdeos,
una emigración. Lyon, Nantes y París emigraran. Y no sólo esto,
Por tanto, cuando vemos que en una ciudad sino que al llegar a Marruecos empezaran inme-
cesaban las construcciones en una fecha deter- diatamente a construir nuevas ciudades y cate-
minada, y aproximadamente en la misma época drales idénticas a las que abandonaron en Fran-
empezaban en otra ciudad, llegamos a esta con- cia.
clusión: la población de la primera lo abandona- Con este ejemplo que hemos puesto de los
ba de repente todo y emigraba para fundar otra franceses es quizá más fácil imaginarlo en rela-
ciudad. ción a los mayas. Cuando se averiguó tal cosa,
Todo esto, aunque nos plantea una serie de las interpretaciones se atropellaban. Lo más na-
problemas, podría explicarse de diversas mane- tural era suponer que eran extranjeros invasores
ras. Pero un hecho acaecido aproximadamente quienes habían arrojado de su país a los mayas;
en el año 610 deshace estas primeras hipótesis. pero, ¿qué invasores podían haber sido? Los
Todo un pueblo, los habitantes todos de impor- mayas estaban entonces en el apogeo de una
tantes ciudades, abandonaron sus sólidas vi- evolución histórica y nadie podía competir con
viendas para emigrar el norte, despoblado y cuellos en fuerza militar; por otra parte, a la luz de
bierto de exuberante vegetación. Ninguno de los descubrimientos arqueológicos, esa explica-
aquellos emigrantes regresó a las ciudades de ción es insuficiente, ya que en las ciudades
origen, que quedaron desiertas, y la jungla pene- abandonadas no se encontraban huellas de lu-
tró de nuevo en sus calles; la hierba creció en las cha ni saqueo de conquistadores.
escaleras y en los muros de los palacios, las se- ¿Había motivado tal emigración una catás-
millas del bosque penetraron en las hendiduras trofe de la naturaleza? Imposible. ¿Dónde están
de las piedras, que se cubrieron de tierra, y la las huellas?, y, además, ¿qué catástrofe natural
vegetación tropical surgida en los cimientos de puede impulsar a un pueblo a reconstruir un nue-
* Extracto de C. W. Ceram, Dioses, tumbas y sabios, 1949. Edición consultada: Ediciones Orbis, 1985.
PI00193802_00b.indd 28 27/7/16 9:54

El misterio de las ciudades abandonadas (cont.)
vo imperio en otro lugar en vez de regresar a sus no apogeo y poderío las abandonaban de pron-
lares? ¿Habían padecido los mayas una epide- to para emigrar al norte inhóspito.
mia terrible? No hay indicios de que fuera un Una condición previa para el florecimiento
pueblo numéricamente reducido el que empren- cultural era la capacidad, la tendencia de los
diera la gran emigración; al contrario, el que pueblos para la agricultura y la ganadería. Los
construyó nuevas y poderosas ciudades como mayas conocían la agricultura, aunque de mane-
Chichen Itza debía de ser muy fuerte. ¿Sería un ra un tanto especial; pero ¿y la ganadería? La
cambio de clima lo que hiciera imposible seguir civilización maya es, efectivamente, la única que
viviendo en aquellas regiones? No es probable carece de animales domésticos y de animales
cuando la distancia en línea recta del centro del de carga, y, por tanto, también de carros.
Antiguo Imperio al centro del Nuevo no es supe- Aquella cultura se olvidó de estudiar medios
rior a 400 kilómetros. Un cambio de clima, del auxiliares para prevenir las catástrofes amena-
que faltan indicios, capaz de haber producido zadoras, y sólo aquella presunción espiritual ini-
efectos tan revolucionarios en la estructura de maginable de la inteligencia maya puede expli-
un imperio, también habría afectado a la comar- car el fenómeno de que un pueblo capaz de
ca del nuevo emplazamiento. ¿Qué explicacio- crear obras científicas y artísticas tan importan-
nes nos quedan, pues? tes no supiera inventar uno de los instrumentos
En los últimos decenios se encontró la que más prácticos, importantes y sencillos: el arado.
parece más acertada y es cada vez mayor el En el transcurso de toda su historia, los mayas
número de investigadores que la adoptan. Es la tuvieron una agricultura que no supo salvar la
tesis del profesor americano Sylvanus Griswold etapa más rudimentaria. Todo su arte consistía
Morley, quien, para demostrarla, nos invita a en abatir los árboles de una zona de la selva.
echar una ojeada a la historia y a la estructura Cuando la leña estaba seca, poco antes de las
social del imperio maya. Con tal digresión ten- lluvias, la quemaban, después de lo cual labora-
dremos nuestra recompensa, pues ello nos per- ban el suelo con unas picas largas y puntiagu-
mitirá conocer otra particularidad de aquel pue- das, con las cuales practicaban agujeros para la
blo extraño. De todas las grandes civilizaciones siembra del maíz. Y cuando el campesino había
del mundo, la de los mayas es la única que no recogido la cosecha, empezaba la misma opera-
conoce el arado. Además, sí estudiamos el es- ción en otra parte de la selva. Como carecían de
pacio geográfico en que se hallaban comprendi- abonos, excepto del estiércol natural, muy esca-
das estas ciudades del Antiguo Imperio, vemos so, en las proximidades de los poblados, toda
uno de los procesos históricos más asombrosos tierra de la que se habían recogido los frutos
de la historia. ¡Los mayas deben de haber sido necesitaba una larga temporada de barbecho,
el único pueblo del mundo cuyo estado ha ido hasta que se pudiera sembrar de nuevo.
progresando de fuera adentro!, del mar hacia el Y así llegamos a la explicación posiblemen-
interior. te más exacta de por qué los mayas se veían
La solución al enigma no debe esperarse obligados a abandonar sus sólidas ciudades en
sólo de los conocimientos profesionales, que un plazo tan breve. Los campos próximos que-
hasta ahora han fracasado, sino de la intuición daban exhaustos. El tiempo de reposo que un
feliz, que puede tener cualquiera, por no decir campo necesitaba para dar nuevos frutos y ser
del azar. Los trabajos arqueológicos profesiona- de nuevo quemado se prolongaba cada vez
les no han dado solución al problema de por qué más. La consecuencia inevitable de esto era que
los mayas, en el momento culminante de su evo- los campesinos mayas tenían que ir avanzando
lución, cuando sus ciudades se hallaban en ple- cada vez más sus roturaciones en la jungla, ale-
PI00193802_00b.indd 29 27/7/16 9:54

El misterio de las ciudades abandonadas (cont.)
jándose de la ciudad que tenían que alimentar y rodeada por una estepa de hierba seca. Enton-
sin la cual no podían vivir; hasta que, al fin, entre ces abandonaban las ciudades al terreno baldío.
ellos y la ciudad se interponía la estepa calcina- Y mientras en el norte surgía el Nuevo Imperio,
da y yerma. la jungla trepaba lentamente otra vez por los
Así, al desaparecer la base agrícola que le templos y palacios abandonados y el terreno
sustentaba, terminó la gran cultura del Antiguo baldío se convertía de nuevo en bosque, cu-
Imperio maya, porque si bien es posible que briendo los edificios y ocultándolos a la vista de
existan culturas sin técnica, ¡no se dan sin ara- los hombres durante mil años. Esto puede ser
do! Era el hambre lo que obligaba finalmente al una explicación admisible para desvelar el mis-
pueblo a emigrar cuando una ciudad quedaba terio de las ciudades abandonadas.
PI00193802_00b.indd 30 27/7/16 9:54

PREGUNTAS de revisión
1. ¿Por qué Cristiano Ronaldo gana tanto gastos corrientes de 250.000 euros, ha-
dinero? ¿Por qué costó tanto? bían tenido unas pérdidas de 150.000
euros. ¿En qué estaba mintiendo el
2. ¿Qué es mejor, comprar un coche diésel director a sus empleados?
o de gasolina?
8. Dos preguntas que se basan en el mis-
3. ¿Qué es más conveniente para el Esta- mo concepto: ¿por qué un seguro a
do, subir o bajar el IVA? todo riesgo de 600 euros no cuesta 600
4. ¿Por qué es tan sencillo piratear en Es- euros? y ¿por qué aceptar un trabajo en
paña? Madrid con mayor salario no quiere
decir que se vaya a ganar más dinero?
5. ¿Qué haría usted con un premio de un
millón de euros en la Lotería? 9. ¿Qué es mejor, que la declaración del
IRPF salga a pagar o a devolver?
6. Decía hace unos años un habitante de
Södertälje, un pueblecito (60.000 habi- 10. Tenía mi abuela en su comedor una
tantes) de Suecia donde está la fábrica horrible lámpara con diez bombillas
de los camiones Scania, que los suecos con forma de vela que alumbraban
nunca iban a tener los problemas de los hacia el techo en vez de hacia abajo.
españoles, italianos, portugueses y grie- Mi abuela desenroscaba levemente
gos, porque son mucho más producti- cinco de estas bombillas para que se
vos y eficientes (y menos vagos, parecía apagaran (si has esbozado una sonrisa
dar a entender). ¿En qué se equivocaba seguramente lo habrás visto en alguna
este individuo? casa familiar). Preguntada mi abuela
por la razón de tal proceder, ella siem-
7. Hace unos años, en un colegio contaba pre decía que era para ahorrar. Si yo
el director a sus empleados para asus- le interpelaba sobre cuánto era tal
tarles (curiosa modo de motivación) ahorro, ella siempre me contestaba
que, durante el anterior ejercicio, al con un escueto y cantarín «Mucho».
haber invertido 200.000 euros en el ¿Por qué no podemos aceptar esa res-
arreglo del patio, y puesto que los in- puesta como correcta al hacer un aná-
gresos fueron de 300.000 euros y los lisis económico?
PI00193802_00b.indd 31 27/7/16 9:54

SOLUCIONES A LAS PREGUNTAS DE REVISIÓN

1. ¿Por qué Cristiano Ronaldo gana tanto dinero? ¿Por qué costó tanto?
El Real Madrid compró hace unos años a Cristiano Ronaldo al club Manchester United por
96 millones de euros. Su sueldo es uno de los más altos del mundo y está bastante por encima
de los 10 millones de euros anuales. Obviamente, la respuesta a la pregunta es sencilla: Cristiano
Ronaldo costó lo que costó y gana lo que gana porque lo genera o porque genera más dinero a
su empresa, en este caso su club. Se da el caso de que ACS, constructora de la que es presidente
Florentino Pérez, es decir, el mismo que el del Real Madrid, adquirió en las mismas fechas una
tuneladora por 100 millones de euros. Mientras que en tertulias de todo tipo se hablaba del es-
cándalo del precio del fichaje de Cristiano, nadie decía lo mismo de la compra de la tuneladora,
cuando la respuesta a por qué han sido realizadas ambas inversiones es la misma: en los dos
casos van a generar más dinero del que han costado.
2. ¿Qué es mejor, comprar un coche diésel o de gasolina?

La respuesta a esta pregunta ha de basarse en el uso que se le dé al vehículo en cuestión y
entender que este análisis ha de hacerse en función de su precio de compra (coste fijo) y del coste
de su utilización (coste variable, que vendrá dado en función del coste por kilómetro recorrido).
Así, podremos saber a partir de qué número de kilómetros recorridos va a resultar mejor una op-
ción más barata (vehículo de gasolina) o una opción más cara (vehículo diésel). Como dato aproxima
tivo, se puede decir que en vehículos pequeños la diferencia de coste entre uno y otro se amortiza
a favor del modelo diésel entre 60.000 y 75.000 kilómetros recorridos (dependiendo del modelo),
mientras que en el caso de vehículos medios los kilómetros recorridos han de ser mayores.
3. ¿Qué es más conveniente para el Estado, subir o bajar el IVA?

En principio, una subida de IVA, aunque parezca lo contrario, no hace que los consumidores
gasten más o menos dinero, sino que gastan exactamente lo mismo (la renta disponible); lo que
sucede es que adquieren menos bienes y servicios. En el corto plazo ese Estado recaudará más
dinero en concepto de IVA, pero en el medio y largo plazo la bajada de consumo provocará un
aumento del desempleo y un consiguiente nuevo descenso del consumo. En definitiva, un aumen-
to de los impuestos indirectos (IVA) provoca a largo plazo tanto un descenso de ingresos públicos
en concepto de impuestos directos (del IRPF, porque se reduce el empleo, y del Impuesto de So-
ciedades, porque se reducen las ventas) como de los propios impuestos indirectos (se reduce la
recaudación de IVA debido al descenso del consumo).
4. ¿Por qué es tan sencillo piratear en España?

Los economistas utilizan la máxima de «seguir la pista del dinero» para intentar dar respues-
ta a la mayor parte de los interrogantes que se les plantean. España está entre los primeros paí-
ses de todos los rankings de pirateo de contenidos culturales (música, cine, etc.). Hay que tener
en cuenta que, de las tres partes que intervienen en un proceso de pirateo de contenidos, dos
están plenamente identificadas, el pirata y el pirateado, y que está claro que el primero se bene-
ficia de la gratuidad de los contenidos por los que antes pagaba y que el segundo es perjudicado
por el descenso de sus ventas. De todos modos, ni uno adquiriría en condiciones normales todo
lo que piratea, ni otro vendería la misma cantidad que le ha sido pirateada. Lo que es más com-
PI00193802_00b.indd 32 27/7/16 9:54

plicado de entender es que el gran beneficiado es la tercera parte de la relación de piratería, que
no es otra que la empresa proveedora de la línea de ADSL, es decir, esa empresa de telefonía que
cobra con un gran sobreprecio líneas de 10 GB sólo necesarias para piratear, pues para leer el
correo electrónico, facebook, prensa electrónica y similares bien vale una décima parte de ese
ancho de banda. Si además sabemos que la principal de esas empresas es una de las más grandes
de España, que está habitualmente entre las primeras del IBEX 35 (Índice de la Bolsa Española),
y que España como país no puede permitirse una caída en Bolsa de una de sus principales com-
pañías, pues ya tenemos la respuesta a la cuestión.
5. ¿Qué haría usted con un premio de un millón de euros en la Lotería?
Esta es la típica pregunta que se hace a los premiados el día del Sorteo de la Lotería de Na-
vidad. Casi todos ellos ofrecen respuestas similares: tapar agujeros, comprar un piso, acabar de
pagar la hipoteca, comprar dos coches de alta gama, etc. Curiosamente, las matemáticas y los
conceptos contables nos dicen justo lo contrario. Cuando nos toca un premio de tal calibre, con
el cual sí que se puede dejar de trabajar (pregúntese usted, con su actual sueldo, cuántos años
laborales necesitaría para ganar un millón de euros), lo que hay que hacer es pedir una hipoteca
para comprar una casa o comprar a crédito cualquier bien, dejando que el millón de euros ge-
nere intereses (al 5 % que ofrecería cualquier banco por depositar semejante cantidad, generaría
unos 50.000 euros anuales; ¿qué familia no podría subsistir con ese dinero?). Mientras que en
términos absolutos los intereses generados por el millón de euros invertido fueran mayores que
los pagados por la hipoteca y los créditos, la cantidad depositada en el banco seguiría creciendo
anualmente. En el caso de gastárnoslo en viviendas y bienes habríamos perdido totalmente el
activo que nos habría de generar rentas o intereses en el futuro.
6. Decía hace unos años un habitante de Södertälje, un pueblecito (60.000 habitantes) de Sue-
cia donde está la fábrica de los camiones Scania, que los suecos nunca iban a tener los
problemas de los españoles, italianos, portugueses y griegos, porque son mucho más pro-
ductivos y eficientes (y menos vagos, parecía dar a entender). ¿En qué se equivocaba este
individuo?
Este individuo no comprende el concepto de economía globalizada. Ciertamente no ha en-
tendido que, si en el sur de Europa, principal mercado de los camiones Scania, debido al endu-
recimiento de la crisis, descienden las ventas de sus productos, automáticamente en la fábrica
de Södertälje habrá que reducir plantilla, con el consiguiente problema asociado de bajada de
consumo y reducción de ventas de los comercios de dicho pueblo (que llevará aparejado un
aumento de su desempleo).
7. Hace unos años, en un colegio contaba el director a sus empleados para asustarles (cu-
riosa modo de motivación) que, durante el anterior ejercicio, al haber invertido 200.000
euros en el arreglo del patio, y puesto que los ingresos fueron de 300.000 euros y los
gastos corrientes de 250.000 euros, habían tenido unas pérdidas de 150.000 euros. ¿En
qué estaba mintiendo el director a sus empleados?
Obviamente sus empleados no conocen el concepto de amortización, que se refiere al dinero
que hay que ir guardando para cuando haya que sustituir un determinado activo. En el caso del
patio del colegio, si le suponemos una vida útil de unos 20 años, hemos de deducir que se depre-
ciará cada año unos 10.000 euros, que habrá que ir considerando como gasto anual de deprecia-
ción de ese bien en cuestión. Si lo analizamos desde el punto de vista del pago del arreglo del
PI00193802_00b.indd 33 27/7/16 9:54

patio, hemos de concluir que, evidentemente, no se ha pagado de una vez y en efectivo, sino en
forma de deuda con un banco que ha adelantado el dinero para poder pagar a la constructora.
En ese caso, el gasto que correspondería a ese ejercicio sería el correspondiente exclusivamente
a las cuotas de devolución del préstamo de dicho período (si se paga en 10 años, por ejemplo, el
gasto asociado al arreglo del patio correspondiente a ese año sería de unos 20.000 euros).
8. Dos preguntas que se basan en el mismo concepto: ¿por qué un seguro a todo riesgo de
600 euros no cuesta 600 euros? y ¿por qué aceptar un trabajo en Madrid con mayor salario
no quiere decir que se vaya a ganar más dinero?
Volvemos a las matemáticas, y en este caso al concepto de atribución del coste a cada elemento
generador del mismo. En el caso del seguro a todo riesgo está claro que si el seguro a terceros u
obligatorio (que se llama así precisamente porque es obligatorio) cuesta 400 euros y el de a todo ries-
go 600 euros, el coste real del seguro a todo riesgo es la diferencia entre ambos, es decir 200 euros.
En el caso del trabajo a aceptar en otra ciudad por un mayor salario, si nos ceñimos sólo al
tema salarial, independientemente de otros condicionantes, habremos de analizar también el
coste de acudir a trabajar (vivienda, transporte, comida, la cervecita del mediodía, impuestos,
zona azul, etc.), ya que la cantidad que nos ha de interesar es la diferencia entre lo que ingresa-
mos salarialmente y lo que nos cuesta ganar ese salario. En definitiva, al cambiar de trabajo
podemos pasar a ganar más salario y, a la vez, tener menos renta disponible que antes.
9. ¿Qué es mejor, que la declaración del IRPF salga a pagar o a devolver?
Siempre que se sea consciente de que hay que pagar entre mayo y junio el impuesto no pa-
gado en el ejercicio fiscal del año precedente (es decir, que se haya guardado la cantidad necesa-
ria) es mejor que salga a pagar la declaración de IRPF, puesto que hemos dispuesto de un dine-
ro que no sería nuestro, sino del Estado, durante unos meses, y además el Estado nos lo ha
cedido sin cobrarnos intereses por ello. En caso contrario, si dicha declaración nos sale a devol-
ver, hemos sido nosotros los que le hemos prestado durante unos meses al Estado dinero que es
nuestro y además no le hemos cobrado ningún interés por ello.
10. Tenía mi abuela en su comedor una horrible lámpara con diez bombillas con forma de vela
que alumbraban hacia el techo en vez de hacia abajo. Mi abuela desenroscaba levemente
cinco de estas bombillas para que se apagaran (si has esbozado una sonrisa seguramente
lo habrás visto en alguna casa familiar). Preguntada mi abuela por la razón de tal proceder,
ella siempre decía que era para ahorrar. Si yo le interpelaba sobre cuánto era tal ahorro, ella
siempre me contestaba con un escueto y cantarín «Mucho». ¿Por qué no podemos aceptar
esa respuesta como correcta al hacer un análisis económico?
Cualquier análisis económico-empresarial que se precie tiene que huir de palabras como poco,
mucho, bastante, demasiado, etc., ya que una de las bases de dicho análisis ha de ser la precisión
matemática. Mi abuela, al apagar cinco bombillas de 25 watios, ahorraba exactamente 125 watios
por hora. Si tenemos en cuenta que, en la fecha de elaboración del presente libro, el precio del Kw/h
ronda los 14 céntimos de euro, se estaría ahorrando 1,75 céntimos de euro cada hora, es decir, que
cada día que apagara las cinco bombillas durante las tres horas que veía la televisión por la noche
en el comedor se ahorraría unos 5,25 céntimos. ¿Es eso mucho? ¿Es eso poco?... Lo que hay que
tener en cuenta es que no es ni mucho ni poco, sino exactamente 5,25 céntimos... ¿No hubiera sido
mejor darle los cinco céntimos cada día para que la habitación no pareciera una caverna?
PI00193802_00b.indd 34 27/7/16 9:54

LECTURA RECOMENDADA
Obélix y Compañía, de René Goscinny y Albert Uderzo (1999), Salvat Editores.
Libro 23 de la colección de Astérix en el que, de forma amena y entretenida, se explica la
ley de la oferta y la demanda y el funcionamiento de los mercados, además de definir per-
fectamente cómo se crea una burbuja económica y su posterior estallido.
PELÍCULAS Y DOCUMENTALES RECOMENDADOS

Inside Job, de Charles Ferguson (EE.UU., 2010). Documental sobre la creación de la crisis
económica de 2008.
In Time, de Andrew Niccol (EE.UU., 2011). Película que muestra una sociedad futura en la cual
el tiempo se utiliza como moneda (las personas adineradas pueden vivir para siempre, mien-
tras que, por el contrario, los pobres han de negociar, trabajar o pedir préstamos para que
prosiga su existencia).
La historia de las cosas, de Anne Leonard (EE.UU., 2008): http://www.youtube.com/
watch?v=ykfp1WvVqAY. Documental sobre diferentes modelos de comportamiento econó-
mico y empresarial.
Desigualdad para todos, de Jacob Kornbluth (EE.UU., 2012). Documental en el que el experto
en política económica Robert Reich aborda con humor y seriedad el tema de la creciente
desigualdad de ingresos entre las clases sociales, así como los efectos que esta brecha cada
vez mayor provoca en nuestra economía y nuestra democracia (https://www.youtube.com/
watch?v=x4Ny6OlmOGE).
El traje nuevo del emperador, de Michael Winterbottom (Reino Unido, 2015). Polémico docu-
mental en torno a la crisis económica actual y a la creciente desigualdad mundial (http://
www.documaniatv.com/social/el-traje-nuevo-del-emperador-video_c4537e9f2.html).
Diez mil millones, de Peter Webber (Reino Unido, 2015). Documental que alerta sobre sobre los
peligros de la superpoblación basándose en los estudios del profesor Stephen Emmott, que
en la primera década del milenio formó un equipo de científicos de todo el mundo con la
misión de predecir el futuro de la vida en la Tierra y estudiar qué retos tendría que afrontar
una humanidad que, a finales del siglo xxi, rondaría los diez mil millones de habitantes,
una pesadilla de terror para un mundo con recursos limitados (https://www.youtube.com/
watch?v=tr-jPJN-sgU).
Serie de cortometrajes de animación de Aleix Saló (España, 2011-2013). Explica de forma satí-
rica el devenir de las economías española y europea entre 1996 y 2013: Españistán, de la
burbuja inmobiliaria a la crisis (https://www.youtube.com/watch?v=WcbKHPBL5G8), Si-
miocracia, crónica de la Gran Resaca Económica (https://www.youtube.com/watch?v=
TfRSfF296js) y Europesadilla, alguien se ha comido a la clase media (https://www.youtube.
com/watch?v=BF0bGaQCn04).
PI00193802_00b.indd 35 27/7/16 9:54

BIBLIOGRAFÍA DEL CAPÍTULO

Abel, A. B. y Bernanke, B. S. (2003): Macroeconomía (4.ª ed.). Pearson Educación.
Blanco Sánchez, J. M. (2008): Economía. Teoría y práctica. McGraw-Hill.
Cabrera, A., Lluch, E. y Pedradas, M. (2008): Economía. Ediciones SM.
Krugman, P. y Wells, R. (2007): Introducción a la economía. Macroeconomía. Editorial Reverte.
Mankiw, G. (2007): Principios de Economía. McGraw-Hill.
Mochón Morcillo, F. (2009): Economía Teoría y Política. McGraw-Hill.
Perloff, J. (2004): Microeconomía. Pearson Educación.
Robbins, L. (1932): Ensayo sobre la naturaleza y significación de la ciencia económica. The Lon-
don School of Economics.
Samuelson, P. (2006): Macroeconomía (18.ª ed.). McGraw-Hill.
Samuelson, P. y Nordhaus, W. (2006): Economía (18.ª ed.). McGraw-Hill.
PI00193802_00b.indd 36 27/7/16 9:54

PARTE PRIMERA
Fundamentos sobre la empresa
PI00193802_01.indd 37 27/7/16 9:57

PI00193802_01.indd 38 27/7/16 9:57

1 La empresa y el empresario
1.1. La empresa: concepto, elementos y funciones

El término empresa se aplica a instituciones que, como se expondrá más ade
lante, en muchos casos son muy diferentes unas de otras. En principio, hay que se
ñalar que la empresa puede ser definida desde diferentes puntos de vista. A con
tinuación se exponen los más significativos:
1. Desde un punto de vista económico, la empresa es la unidad básica de pro

ducción. La empresa, mediante la organización de unos factores produc
tivos y bajo la dirección, responsabilidad y control del empresario, tiene
la función de crear utilidad al elaborar bienes y servicios (es decir, hacer

los más aptos para satisfacer las necesidades humanas). En este conjunto
de personas, una vez tomada la decisión todos la acatan. Las empresas o
productores pretenden la maximización de los beneficios, con la restric
ción de los costes de producción.
2. Desde un punto de vista organizativo, la empresa es una actividad econó
mica en la que intervienen factores productivos para generar bienes y
servicios estructurados o relacionados de acuerdo con un determinado
modelo de organización.
3. Bajo la óptica de la Teoría General de Sistemas, la empresa es un sistema,
considerándose como tal a un conjunto de elementos interrelacionados
con el fin de alcanzar un objetivo común.
Combinando estos puntos de vista, se puede definir una empresa como un

conjunto de factores humanos, materiales, financieros y técnicos organizados e
impulsados por la dirección, que trata de conseguir unos objetivos de acuerdo con
el fin establecido previamente.
PI00193802_01.indd 39 27/7/16 9:57

Fundamentos de administración de empresas
Elementos de la empresa
Se puede decir que la actividad principal de la empresa es transformar una
serie de factores productivos en un conjunto de bienes o servicios que creen utili
dad para los consumidores de los mismos. Por factores productivos, recursos pro
ductivos o «inputs» se entiende todos aquellos bienes que utilizan las empresas
para obtener otros bienes o servicios. Como hemos visto anteriormente, tradicio
nalmente se han considerado que son tres: tierra (recursos naturales), capital (re
cursos financieros) y trabajo (recursos humanos).
Para llevar a cabo esta actividad transformadora, la empresa cuenta con una
serie de elementos, distinguiendo entre tangibles, intangibles y organizativos. En
tre los elementos tangibles se encuentran:
—— Elementos materiales: bienes duraderos, como edificios, terrenos o mobi

liarios, y bienes no duraderos, como materias primas o productos aca
bados.
—— Elementos financieros: fondos monetarios necesarios para la puesta en
práctica de la actividad.
—— Elementos humanos o personales: propietarios del capital, directivos y em
pleados.
Los elementos intangibles, aun cuando no son materiales, muchas veces cons
tituyen el principal activo de la empresa. Es el caso de la marca, su imagen y su
valor, que es suficiente para que el consumidor adquiera determinado producto
o servicio (p. ej., ¿cuál sería el valor real de la marca Coca Cola?). Entre estos
elementos se incluyen la marca, la imagen corporativa, los conocimientos de los
trabajadores, etc. Los elementos intangibles tienen tres vertientes:
—— Relacionales: valor de las relaciones de la empresa con el exterior.

—— Humanos: conjunto de conocimientos y habilidades que tienen las perso
nas que trabajan en la empresa y que determinan sus posibilidades de
trabajar en equipo, desarrollar nuevas ideas, etc.
—— Estructurales: se refieren al sistema de organización, a los procedimientos,
a las bases de datos y, en definitiva, a todo aquello que conforma la estruc
tura organizativa.
Los elementos organizativos hacen referencia a la estructura de la empresa en

este sentido. Una adecuada organización de una empresa, es decir, el conjunto de
normas que coordinan los medios destinados a obtener el resultado determinado,
va a resultar fundamental para el buen funcionamiento y rendimiento de la mis
ma. Tanto los elementos tangibles como los elementos intangibles deben estar
organizados. El nivel de complejidad organizativa aumenta a medida que evolu
ciona el tamaño de la empresa. Los elementos organizativos pueden clasificarse
PI00193802_01.indd 40 27/7/16 9:57

La empresa y el empresario
en activos y pasivos. El elemento humano constituiría el elemento activo y el res

to serían los elementos pasivos, pues son los recursos de que dispone el elemento
humano para llevar a cabo su trabajo.
Funciones de la empresa
La empresa tiene una función principal, que es la generar bienes y servicios
para obtener un beneficio. Esta función principal puede dividirse en varias fun
ciones que abarcan todas sus actividades:
—— Función de compra o aprovisionamiento: consiste en adquirir las materias

primas necesarias para una producción de la calidad adecuada y al precio
más favorable, así como asegurar su entrega por parte del proveedor, de
acuerdo con las fechas establecidas.
—— Función de producción: consiste en la generación de bienes o prestación de
servicios aptos para su distribución al consumidor. Asume la responsabi
lidad de transformar las materias primas y materiales en productos termi
nados, aceptables tanto en calidad como en coste.
—— Función de distribución o función comercial: tiene como objeto la aproxi
mación del producto desde su lugar de fabricación al consumidor final del
mismo en la cantidad, momento y ubicación requeridos por éste.
—— Función de investigación y desarrollo tecnológico: permite a las empresas
mejorar la calidad de sus productos (bienes y servicios), así como incre
mentar su capacidad tecnológica.
1.2. La figura del empresario

Los empresarios son los propietarios o titulares de las empresas. Se ha pro
ducido una evolución histórica sobre el concepto de empresario. A principios
del siglo xix se identificaba con el propietario o capitalista de la empresa. Pos
teriormente, se ha ido diferenciando entre el empresario clásico (que sería el
director ejecutivo general) y el propietario propiamente dicho (que se correspon
de con los accionistas o aportadores de capital de la empresa). En muchas oca
siones, estas figuras coinciden en la misma persona (sobre todo en el caso de las
PYMES).
—— Concepción clásica de empresario: es la persona que compra los medios de

producción para, después de combinarlos adecuadamente, obtener una
serie de productos que venderá en el mercado.
—— Teoría del empresario-riesgo de Knight: el principal papel del empresario
reside en asegurar las rentas de los factores productivos, asumiendo el ries
PI00193802_01.indd 41 27/7/16 9:57

go de la actividad empresarial, por lo que recibe una recompensa, que es

el beneficio (Knight, 1921).
—— Teoría del empresario innovador de Schumpeter: la principal misión del
empresario es aplicar las innovaciones tecnológicas a los procesos indus
triales o comerciales, siendo esto lo que genera el desarrollo económico
(Schumpeter, 1912).
—— Teoría del empresario como tecnoestructura de Galbraith: en las grandes
empresas quien realiza el papel del empresario no es el propietario, sino
los expertos que ejercen la dirección de forma colegiada y que reciben el
nombre de tecnoestructura, superando el grupo la capacidad de conoci
miento de cada uno de ellos por separado (sinergia) (Galbraith, 1967).
En definitiva, el empresario es la persona que da vida a la empresa, la que

coordina, dirige y controla el proceso productivo. En este sentido, hay autores
que destacan el aspecto creativo como el más importante en la figura del empre
sario, debido a que la creatividad es la impulsora de los proyectos que pretende
llevar a cabo la empresa. En muchas ocasiones, los trabajadores por cuenta aje
na o los desempleados se preguntan si es mejor trabajar por cuenta ajena o por
cuenta propia, recapacitando sobre las ventajas y los inconvenientes de crear su
propia empresa. Esa es la cuestión: ser emprendedor o no serlo. Por ejemplo,
Henry Ford (1863-1947) fue un emprendedor. A pesar de que sus primeros in
tentos fracasaron, y tras haber recibido una educación elemental, se formó
como técnico maquinista en la industria de Detroit, alcanzando el éxito con su
tercer proyecto empresarial: la Ford Motor Company. Su idea consistía en fabri
car automóviles sencillos y baratos, destinados al consumo masivo de la clase
media americana; hasta entonces el automóvil era un producto de lujo, fabrica
do de forma artesanal e incurriendo en elevados costes, por lo que sólo podían

permitírselo las personas adineradas. Ford ideó la manera de producir muchos
automóviles en el menor tiempo posible, y venderlos al menor precio posible. Se
basó en la cadena de montaje o producción en cadena, que permitía una parce
lación precisa de las tareas y una asignación rigurosa de tiempos a cada una de
ellas.
1.3. clases de empresas

A simple vista, podemos darnos cuenta de que existen notables diferencias
entre unas empresas y otras. Pueden ser grandes o pequeñas, ofrecer bienes o ser
vicios, pertenecer a una sola persona o a varias, etc. Según en qué aspectos nos
fijemos, podemos clasificar las empresas desde distintos puntos de vista. A conti
nuación vamos a desarrollar los criterios clasificatorios de empresas más signifi
cativos y utilizados.
PI00193802_01.indd 42 27/7/16 9:57

Tipos de empresas según la naturaleza de su actividad económica

Todas las actividades empresariales se pueden ubicar en un sector productivo
determinado. De este modo, podemos distinguir los siguientes tipos de empresas:
—— Empresas del sector primario o agroganadero. Crean utilidad al obtener los

recursos de la naturaleza. Incluye empresas agrícolas, mineras, ganaderas,
pesqueras, etc.
—— Empresas del sector secundario o industrial. Desarrollan una actividad pro
ductiva al transformar físicamente unos bienes en otros más útiles para su
uso. En este sector se incluyen las empresas industriales o transformadoras
y las empresas de construcción.
—— Empresas del sector terciario o de servicios. Reúnen las actividades destina
das a satisfacer las necesidades de servicios. Incluye actividades de muy
diversa naturaleza: el comercio, los transportes, la hostelería, el turismo,
la enseñanza, los servicios sanitarios, etc.
Tipos de empresas según su tamaño

Entre los conceptos más discutidos en los estudios sobre empresas se encuentra
el de la dimensión o tamaño de la misma. Así, existen estudios que concluyen que
existen tamaños más o menos convenientes dependiendo del sector de la actividad
al que pertenece la empresa. De todos modos, no existe una definición clara de lo
que se entiende realmente por dimensión de la empresa, ya que, según sea la varia
ble que se emplee para calcular dicho tamaño, esta concepción puede variar. Entre
los criterios delimitadores del tamaño de la empresa destacan los siguientes: el
volumen de ventas, los recursos propios, el número de empleados, la cifra de activo

(tierras, edificios, maquinaria, etc.), el volumen de producción, los beneficios, etc.
Lo habitual y recomendado es utilizar como criterio de medición uno de los ante
riores o una combinación de varios de ellos. De todos modos, el criterio más uti
lizado internacionalmente para calcular el tamaño de la empresa es el número de
operarios. Así, por ejemplo, se puede dividir a la empresa en tres categorías: pe
queña, mediana y grande, aceptando, según algunos autores, que una empresa es
pequeña si tiene menos de cincuenta operarios, mediana si posee entre cincuenta
y quinientos operarios y grande si sobrepasa ese número de empleados.
De todos modos, conviene resaltar que una de las denominaciones más exten
didas en cuanto a su uso es la de PYME (pequeña y mediana empresa). De esta
manera, se divide a las empresas en PYMES (más del 95 % del total) y grandes
empresas (menos del 5 % del total). Según el Informe Bolton (Bolton, 1971), una
PYME es una empresa que cumple las siguientes condiciones:
—— Dispone de una parte reducida del mercado y su actividad no influye en

la actividad del país ni en la demanda total (si sus dirigentes toman una
PI00193802_01.indd 43 27/7/16 9:57

decisión, ésta no va a influir en ningún sentido en el resto de las empresas

de su sector).
—— Es dirigida personalmente por sus propietarios, no contratando normal
mente directivos profesionales.
—— Es independiente en cuanto a la adopción de decisiones en relación a otras
empresas, es decir, está libre de control externo (no pertenece a ningún
grupo empresarial).
Tipos de empresas según la titularidad del capital
—— Empresas públicas (pertenecen al Estado o administraciones públicas).

—— Empresas privadas (pertenecen a personas físicas o a otras sociedades).
—— Empresas mixtas (tienen una parte de capital privado y otro público).
Tipos de empresas según el ámbito de actuación
Según el ámbito geográfico en el que las empresas desarrollan sus actividades,

las empresas pueden ser:
—— Empresas locales.
—— Empresas provinciales.
—— Empresas nacionales.
—— Empresas internacionales o multinacionales (operan en varios países, ya sea
produciendo o vendiendo sus productos).
Tipos de empresas según su forma jurídica
Una de las grandes decisiones que hay que tomar a la hora de poner en mar
cha un proyecto empresarial es la forma jurídica que va a adoptar la empresa, ya
que hay que escoger aquella que mejor se adapte a las características y necesidades
de la misma. Dependiendo de cómo sea esa forma jurídica, existen varios tipos de
empresas. Las más habituales son las que siguen (véase la siguiente tabla):
1. Empresario individual. Es una persona física que ejercita habitualmente y

en nombre propio una actividad comercial, industrial o profesional. Tiene
que tener capacidad legal necesaria (mayor de 18 años que no sufra res
tricciones jurídicas). Sus notas características son dos. En primer lugar, su
responsabilidad es ilimitada (responde de las deudas y compromisos no
sólo con los recursos que haya aportado a la empresa, sino también con
todos sus bienes presentes y futuros). En segundo lugar, dirige su propio
negocio.
PI00193802_01.indd 44 27/7/16 9:57

Número
mínimo Límite Seguridad Personalidad
Tipo de empresa Responsabilidad Fiscalidad
de de capital Social legal
socios
Empresario indivi Uno Sin límite Ilimitada Autónomo Impuesto so DNI - CIF
dual bre la renta
(IRPF)
Comunidad de bie Dos Sin límite Ilimitada Autónomo DNI - CIF
nes (sociedad civil) Contrato de la
Sociedad
Sociedad limitada Uno 3.000 € Limitada Régimen Ge Impuesto de NIF
(S. L. o S.R.L) neral sociedades Escritura pú
(IS) blica
Sociedad anónima Uno 60.101 € Limitada Inscripción en
(S. A.) el registro co
Sociedad anónima Tres 60.101 € Limitada rrespondiente
laboral (S.A.L.)
Sociedad comandi Dos 60.101 € Ilimitada (co
taria lectivos)
Limitada (co
manditarios)
Sociedad coopera Tres 3.000 € Limitada Elección Régi
tiva men General o
Autónomo
2. Comunidad de bienes o sociedad civil. Tiene libre denominación. El núme

ro mínimo de socios es dos. Pueden aportar a la sociedad trabajo, dinero,
bienes o derechos. La responsabilidad frente a terceros es mancomunada
e ilimitada (responden de todo a partes iguales).
3. Sociedad colectiva. En su denominación aparecen los nombres de todos
los socios (p. ej., Gutiérrez, Martín y Cia.). El número mínimo de socios
es dos y pueden aportar trabajo, dinero, bienes o derechos. La responsa
bilidad es de tipo personal, solidaria e ilimitada para todos los socios
(responden todos de todo).
4. Sociedad comanditaria. Tiene libre denominación. El número mínimo de
socios es dos, al menos uno colectivo y otro comanditario. Los socios colec
tivos aportan trabajo y los socios comanditarios aportan únicamente bienes,
dinero o derechos. La responsabilidad de los socios colectivos es personal,
solidaria e ilimitada, y la de los socios comanditarios se limita exclusivamen
te a las aportaciones realizadas o comprometidas (responsabilidad limita
da). El capital mínimo es de 60.101 euros en el momento de su constitución.
PI00193802_01.indd 45 27/7/16 9:57

5. Sociedad limitada o Sociedad de responsabilidad limitada (SL o SRL). Su

denominación es libre y debe ir acompañada de las siglas SL o SRL. La
responsabilidad de los socios se limita a las aportaciones realizadas o
comprometidas. Se puede constituir con uno o más socios, y con un capi
tal mínimo de 3.000 euros. Se diferencia de las sociedades anónimas en
que su capital se divide en participaciones sociales indivisibles y acumu
lables (no tienen un valor negociable en Bolsa).
Órganos de decisión de la sociedad limitada
—— Junta general de socios. Se debe convocar al menos una vez al año

dentro de los 6 meses siguientes al cierre del ejercicio social y siempre
que lo soliciten socios que representen al menos un 5 % del capital
social. Puede quedar válidamente constituida una junta sin necesidad
de convocarla cuando esté presente o representado la totalidad del
capital social. Se denomina junta universal. Es el órgano supremo, con
las siguientes funciones:
• Censura de la gestión social, aprobación de las cuentas anuales y
modo de distribuir el resultado.
• Nombramiento y destitución de cargos.
• Modificación de los estatutos sociales. Los estatutos deben conte
ner, como mínimo: denominación de la sociedad, objeto social, do
micilio social, capital social con las participaciones en las que se
divide su valor nominal y numeración, y modos de llevar a cabo la
administración.
• Aumento o reducción del capital social.

• Transformación, fusión y escisión de la sociedad.
• Autorización a los administradores a que se dediquen a la misma
actividad que ésta.
—— Administradores. Puede adoptar la forma de administrador único, que
actúa independientemente o mancomunadamente con otros (decisio
nes por unanimidad), o bien la forma de consejo de administración
(decisiones por mayoría).
6. Sociedad anónima (SA). La denominación es libre, siempre que no se re
pita el nombre seleccionado por otra sociedad. Se puede constituir con
uno o más socios, los cuales pueden aportar dinero, bienes o derechos de
contenido patrimonial. El capital está dividido en acciones(*) (véase el tex
to de la página siguiente) y el mínimo para constituir una sociedad de este
tipo es de 60.101 euros. La responsabilidad frente a terceros se limita ex
clusivamente a las aportaciones efectuadas (responsabilidad limitada).
PI00193802_01.indd 46 27/7/16 9:57

Órganos de decisión de la sociedad anónima: son similares a los de la SL.

A mayores existe la junta general extraordinaria, que es la que se convoca
para cualquier otro asunto que no sea la aprobación de las cuentas anuales.
7. Sociedad cooperativa. Su denominación es libre y debe completarse con la
indicación «sociedad cooperativa». Su responsabilidad es limitada. El nú
mero mínimo de socios para constituir una cooperativa es de tres, que
prestan su trabajo a la sociedad. Pueden ser de primer grado (mínimo de
tres socios), de segundo grado (mínimo de dos cooperativas) o grado su
perior. El capital mínimo en el momento de su constitución es de 3.000
euros. El tipo de gravamen correspondiente al Impuesto de Sociedades es
inferior al tipo general (tienen un gravamen del 20 %, frente al 30 % de los
demás tipos de empresas). Existen diversas clases de cooperativas según
su objeto: de trabajo asociado, de consumidores y usuarios, de vivienda,
agrarias, de servicios, del mar, de transportistas, de seguros, de enseñanza,
sanitarias, de crédito, etc.
Órganos de decisión de la sociedad cooperativa. Se puede hablar de
cuatro: asamblea general (órgano supremo de decisión, en el que se
convoca a todos los socios, representando cada socio un voto), consejo
rector (órgano de gobierno, gestión y representación), interventores
(efectúan labores de control) y comité de recursos (órgano de apelación).
8. Sociedad anónima laboral. La denominación es libre y debe ir acompaña
da de las siglas S.A.L. El número mínimo de socios es de dos socios tra
bajadores y uno capitalista en el momento de la constitución. La condi
ción para que sea considerada «laboral» es que la mayoría del capital
social corresponda a trabajadores de la empresa con un contrato indefi
nido. Ningún socio puede tener más de 1/3 del capital. La responsabilidad
frente a terceros queda limitada a las aportaciones realizadas. El capital

mínimo es de 60.101 euros en el momento de su constitución.
¿QUIERES SABER MÁS?

*Las acciones en la sociedad anónima
El capital social de una Sociedad Anónima está dividido en partes alícuotas o iguales, de
nominadas acciones, que se representan mediante títulos o anotaciones en cuenta por la
propia Sociedad o bien una Agencia de Valores o Servicio de Compensación y Liquidación
de Valores si cotizan en Bolsa. El valor que se otorga a cada acción en el título o anotación se
denomina valor nominal, que es igual al capital social dividido entre el número de acciones.
El valor de mercado de una acción se denomina valor efectivo, y dependerá de su cotización
en cada momento concreto. El valor que una acción debería alcanzar en el mercado, basán
dose en criterios objetivos (datos contables actuales de la empresa, dividendos que produce,
fondo de mercado, valor de la marca o marcas, etc.), se denomina valor teórico.
El derecho a adquirir acciones por delante de otros posibles compradores que la empresa
otorga a sus accionistas ante una ampliación de capital, se denomina derecho de suscripción
preferente. Este derecho se disfruta en función de las acciones que ya poseen.
PI00193802_01.indd 47 27/7/16 9:57

Clases de acciones:
• Nominativas: se identifica al propietario. Permite mejor control del socio.

• Al portador: habitualmente se trata de anotaciones contables. Facilita la libre circulación.
• Con derecho a voto o sin derecho a voto (estas últimas han de percibir un dividendo míni
mo del 5%).
• Ordinarias (no tienen ningún derecho especial) o privilegiadas (disponen de algún privi
legio).
Derechos sociales que otorga la acción:
• Derecho a percibir dividendos.

• Derecho a participar en el patrimonio resultante de la liquidación.
• Derecho preferente de suscripción en las ampliaciones de capital.
• Derecho de asistencia y voto en las juntas generales de accionistas (el derecho de voto
depende en muchos casos del número de acciones que se poseen).
• Derecho de información sobre los asuntos de la junta de accionistas.
• Derecho a impugnar los acuerdos sociales.
1.4. El entorno empresarial

La empresa no vive aislada, sino que está inmersa en un conjunto de relacio
nes que la condicionan y que llegan a formar parte en la toma de decisiones por
parte de la organización. En este sentido, el entorno de la empresa es todo aque
llo que es ajeno a la misma como organización y que condiciona su actividad y
sus decisiones. Se puede hablar de dos tipos de entorno empresarial:
—— Entorno general: se refiere al marco global o conjunto de factores que afec

tan de la misma manera a todas las empresas de una determinada sociedad
o ámbito geográfico:
• Factores económicos: inflación, paro, balanza de pagos, tasa de interés, etc.
• Factores políticos: régimen existente (capitalismo, socialismo...), econo
mías mixtas, mayor o menor estabilidad, nivel de desarrollo...
• Factores tecnológicos: desarrollo, diferentes políticas de I+D+i...
• Factores socioculturales: ideologías, nivel de conflictividad social...
• Factores educacionales: nivel de formación de los ciudadanos.
• Factores demográficos: pirámide de edades, población activa...
• Factores legales: normas laborales, mercantiles, fiscales, Seguridad
Social...
• Factores naturales: recursos naturales existentes, temperaturas, climato
logía...
• Infraestructuras: ferrocarriles, carreteras, accesos, etc.
PI00193802_01.indd 48 27/7/16 9:57

—— Entorno específico: se refiere únicamente a aquellos factores que influyen

sobre un grupo específico de empresas, que tienen unas características co
munes y que concurren en un mismo sector de actividad.
• Competidores: número, poder de negociación, cuotas de mercado...
• Clientes: número, poder de negociación, volumen de facturación...
• Proveedores: número, poder negociador, volumen de compras...
• Entidades financieras: facilidad de préstamos, servicios disponibles, tra
tamiento del riesgo...
Análisis PEST
Una de las herramientas más utilizadas para analizar el entorno general se
conoce como análisis PEST, que clasifica todos los factores que influyen en el
mismo en cuatro bloques (Fernández y Fernández, 1988):
—— Factores político-legales: legislación antimonopolio, leyes de protección del

medio natural, políticas impositivas, regulación del comercio exterior, re
gulación sobre el empleo, promoción de la actividad empresarial, estabili
dad gubernamental, etc.
—— Factores económicos: ciclo económico, evolución del PIB, tipos de interés, ofer
ta monetaria, evolución de los precios, tasa de desempleo, ingreso disponi
ble, disponibilidad y distribución de los recursos, nivel de desarrollo, etc.
—— Factores socioculturales: evolución demográfica, distribución de la renta,
movilidad social, cambios en el estilo de vida, actitud consumista, nivel
educativo, patrones culturales, etc.

—— Factores tecnológicos: gasto público en investigación, preocupación guber
namental y de industria por la tecnología, grado de obsolescencia, madu
rez de las tecnologías convencionales, desarrollo de nuevos productos, ve
locidad de transmisión de la tecnología, etc.
Las cinco fuerzas de Porter

En el análisis del entorno específico es muy utilizado el modelo de las cinco
fuerzas de Porter (Porter, 1982), en el que se describen las cinco fuerzas que influ
yen en la estrategia competitiva de una compañía que determinan las c onsecuencias
de rentabilidad a largo plazo de un mercado, o algún segmento de éste. Para Por
ter, existen cinco diferentes tipos de fuerzas que marcan el éxito o el fracaso de un
sector o de una empresa, en función de que su intensidad sea más alta o más baja:
1. Competencia actual (rivalidad entre los competidores). Para una corpora

ción será más difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos
PI00193802_01.indd 49 27/7/16 9:57

donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numero
sos y los costes fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a
guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y en
trada de nuevos productos. La intensidad de esta fuerza va a depender,
sobre todo, entre otros factores, del número de competidores existente
(será más alta cuanto menor sea el número de competidores), del grado
de concentración del sector (será alta en sectores muy concentrados y baja
en sectores muy fragmentados) y del grado de madurez del sector (será
más alta cuanto más maduro sea un sector y más baja cuanto más nuevo
sea el mismo).
2. Amenaza de entrada de nuevos competidores. El mercado o el segmento
no son atractivos, dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles
o no de franquear por nuevos participantes, que puedan llegar con nue
vos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado.
Cuanto más altas sean las barreras de entrada financieras, legales, tec
nológicas, etc., más baja será la amenaza de entrada de nuevos compe
tidores.
3. Amenaza de ingreso de productos sustitutivos. Un mercado o segmento
será menos atractivo cuantos más productos sustitutivos reales o poten
ciales existan, cuanto más avanzados estén tecnológicamente o cuanto
más bajos sean sus precios.
4. Poder de negociación de los proveedores. Es la capacidad que éstos tienen
de imponer condiciones en sus negociaciones con las empresas (descuen
tos, exigencias de calidad, plazos de pago, etc.). Un mercado o segmento
del mercado será menos atractivo cuando los proveedores estén muy bien
organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus

condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación será aún más
complicada si los inputs que suministran son claves para la empresa, no
tienen sustitutos o son pocos y de alto coste. En general, el poder de ne
gociación de los proveedores es más alto cuanto más concentrado sea su
sector y más tamaño tengan como empresas, o cuanto menor sea la di
mensión de sus empresas clientes.
5. Poder de negociación de los clientes. Un mercado o segmento no será
atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el producto
tiene varios o muchos sustitutivos, no es muy diferenciado o es de bajo
coste para el cliente (lo que permite que pueda hacer sustituciones por
igual o a muy bajo coste). A mayor organización de los compradores,
mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios, de mayor
calidad y servicios, y, por consiguiente, la empresa tendrá una disminu
ción en los márgenes de utilidad. En general, en los sectores en los que
existe un gran número de competidores o bastantes sustitutivos el poder
negociador de los clientes es bastante alto.
PI00193802_01.indd 50 27/7/16 9:57

Amenaza
de nuevos competidores
Poder de negociación Rivalidad entre

Poder de negociación
de los proveedores los competidores
de los clientes
existentes
Amenaza de productos
y servicios sustitutivos
Figura 1.1. Fuente: Adaptado de Porter (1982).
Las ventajas competitivas. El análisis DAFO
De los análisis desarrollados en anteriores epígrafes se deduce la necesidad de

una empresa de disfrutar de una ventaja competitiva o un conjunto de ellas. Se
dice que una empresa cuenta con una ventaja competitiva cuando dispone de una
mejor posición que los rivales para asegurar a los clientes y defenderse contra las
fuerzas competitivas. Existiendo muchas fuentes de ventajas competitivas (elabo
ración del producto con la más alta calidad, proporcionar un servicio superior a
los clientes, lograr menores costes que los rivales, tener una mejor ubicación geo
gráfica, diseñar un producto que tenga un mejor rendimiento...), la estrategia
competitiva consiste en el modo en que la empresa trata de obtener una ventaja
competitiva. La estrategia de una compañía puede ser básicamente ofensiva o
defensiva, cambiando de una posición a otra según las condiciones del mercado.
Los tres tipos genéricos de estrategia competitiva son:
1. Estrategia de liderazgo en costes. La empresa produce a un coste me

nor que sus competidores, por lo que puede vender sus productos más
baratos.
2. Estrategia de diferenciación. Se trata de ofertar un producto que se dife
rencie de algún modo de los de la competencia.
3. Estrategia de especialización o segmentación. Consiste en centrarse en un
nicho de mercado en lugar de en un mercado completo, de modo que la
empresa pueda atender más eficientemente al conjunto de potenciales
clientes que conforman ese nicho concreto.
PI00193802_01.indd 51 27/7/16 9:57

Que una empresa pueda sostener sus ventajas competitivas a lo largo del tiempo
depende de que conozca en cada momento su posición respecto a sus factores es
tratégicos determinantes. Estos factores se pueden llegar a conocer a través de un
análisis DAFO (Humphrey, 1967), realizando un estudio de las debilidades, amena
zas, fortalezas y oportunidades de la empresa (las fortalezas y debilidades son pro
pias o internas, mientras que las amenazas y oportunidades se sitúan en el exterior).
El mercado y sus clases

En las primeras sociedades humanas el dinero no existía y directamente se
intercambiaban unos productos por otros (economía de trueque). Posteriormente,
surgieron otros modos de organizar la satisfacción de las necesidades económicas.
Hoy compramos con nuestro dinero aquello que deseamos a un determinado pre
cio. En esto consiste básicamente la economía de mercado.
La primera imagen que nos viene a la cabeza al pensar en un mercado es la
del rastro o los mercadillos que ponen en los barrios, pueblos o ciudades un día
determinado de la semana. Y es cierto, pues el mercado se puede definir como el
lugar físico concreto donde se venden y compran productos.
Sin embargo, debemos matizar esta definición, ya que el mercado es algo más
amplio: el mercado es un lugar físico, una institución o cualquier medio (p. ej.,
una conversación telefónica) donde se realizan los intercambios entre los agentes
económicos que han producido un bien y lo ofrecen, con los agentes económicos
que desean ese bien y lo demandan. Pero en el mercado no sólo se intercambian
bienes; también es el lugar donde se ponen en contacto los que desean comprar
recursos o factores productivos con los que desean venderlos. El instrumento que
proporciona la información fundamental a compradores y vendedores son los
precios. En definitiva, el mercado se puede definir como el lugar en que compra

dores y vendedores se ponen en contacto y fijan un precio común.
Fue Adam Smith, en el siglo xviii, quien afirmó (para explicar el funciona
miento del mercado) que existía una mano invisible que ponía de acuerdo con los
vendedores y compradores y dirigía la economía hacia el equilibrio (Smith, 1776).
Hoy conocemos mejor los conceptos de oferta y demanda y podemos explicar de
forma más satisfactoria cómo funciona la economía de mercado, y cómo en el
cruce de estos dos elementos se determina el equilibrio del mercado, el precio de
las mercancías y el volumen del intercambio entre los que desean un producto y
los que lo ofrecen. Esto sucede todos los días, en casi todas las partes del mundo;
millones de acuerdos instantáneos que producen intercambios de bienes o servi
cios entre los que venden y los que compran. Así funciona el mercado.
Hay dos tipos o clases de mercados:
a) Mercados de competencia perfecta. En ellos el número de compradores y

de vendedores es tan elevado que ninguno de ellos puede afectar con sus
decisiones al mercado (p. ej., mercado de venta directa de lechugas).
PI00193802_01.indd 52 27/7/16 9:57

b) Mercados de competencia imperfecta. El número de compradores o de

vendedores es reducido, de forma que el comportamiento de uno de ellos
afecta al mercado. Los tipos de mercados de competencia imperfecta son:
—— Oligopolios. Existe un número muy reducido de oferentes (p. ej., mer
cado de la distribución de carburantes, con Repsol, Cepsa y BP) o
demandantes.
—— Monopolios. Existe un solo vendedor (p. ej., RENFE) o un solo com
prador (p. ej., los compradores de determinados minerales).
—— Mercado de competencia monopolista. Existe una cantidad significativa
de productores actuando en el mercado sin que exista un control domi
nante por parte de ninguno de éstos en particular. Cada producto con
creto, dependiendo del productor, tiene variaciones que le permiten ser,
en algún aspecto, diferente a los demás productos similares hechos por
otras empresas. La competencia, entonces, no se produce a través de los
precios, sino por otros condicionantes diferenciadores del producto en
cuestión (la calidad, el servicio durante la venta o postventa, la ubica
ción y el acceso al producto, la publicidad, el envase, etc.).
Demanda /
Muchos compradores Pocos compradores Un comprador
oferta
Muchos
vendedores Competencia perfecta Oligopolio de demanda Monopolio de demanda
Pocos Monopolio limitado de

vendedores Oligopolio de oferta Oligopolio bilateral
demanda
Monopolio limitado de
Un vendedor Monopolio de oferta Monopolio bilateral
oferta
1.5. La empresa como sistema

El concepto de empresa como sistema es uno de los más actuales y aceptados.
Como se ha apuntado anteriormente, la empresa es un sistema, considerándose
como tal un conjunto de elementos relacionados entre sí y con su entorno, y or
ganizados con el fin de alcanzar un objetivo común.
Las características de la empresa como sistema (García Galán, 2007) son las
siguientes:
—— La empresa es un sistema abierto, que recibe de su entorno unos inputs (per

sonas y servicios, materias primas, tecnología, maquinaria, energías, capital,
créditos y financiaciones, estudios de mercado, etc.) y que envía al exterior
PI00193802_01.indd 53 27/7/16 9:57

unos outputs de diversos tipos (personas y servicios, investigación y desarro

llo, facturación, incremento de capital, pérdidas y ganancias, ventas, etc.).
—— En la empresa se producen unas sinergias por las cuales se manifiestan
características y comportamientos que no son atribuibles a ninguno de sus
elementos o subsistemas. El todo es superior a la suma de las partes.
—— La empresa es un sistema global, de modo que cualquier influencia sobre
uno de sus elementos o subsistemas repercute sobre los demás y sobre el
conjunto del sistema.
—— La empresa es un sistema autorregulado o autocontrolado. El propio siste
ma se adapta y autocontrola para conseguir sus objetivos.
Los elementos de una empresa pueden agruparse en subsistemas empresaria-

les, que se comportan en sí mismos como sistemas (García Galán, 2007). Los
principales son:
—— Subsistema de dirección y gestión. Es el que guía la acción de la organiza

ción y desarrolla las funciones de planificación, gestión y control.
—— Subsistema de recursos humanos. La misión de este subsistema se concreta
en procurar los recursos humanos que necesita la empresa y en incidir en
la conducta de las personas, orientándolas hacia la consecución de los
objetivos de la empresa.
—— Subsistema de aprovisionamiento y producción. Su misión es obtener los
factores necesarios para la fabricación o producción de servicios, así como
elaborar los bienes y servicios de acuerdo con las necesidades detectadas
por el subsistema comercial.
—— Subsistema de financiación e inversión. Su misión es obtener los recursos

financieros necesarios en las mejores condiciones posibles, así como la ges
tión de los mismos.
—— Subsistema de distribución y comercialización. Se encarga de colocar los
productos fabricados en el mercado, así como de su diseño, teniendo en
cuenta las necesidades, requerimientos o exigencias de los consumidores.
1.6. Teorías sobre la empresa

Existen diversas teorías sobre la empresa, que son conjuntos sistemáticos de
reglas, leyes y principios que intentan explicar el funcionamiento de la misma
(Cabrera Bautista, 2007). Las principales teorías son las siguientes.
—— Teoría neoclásica: el mercado se autorregula a través del principio de la

mano invisible (Smith, 1776) de forma automática. El empresario sólo
PI00193802_01.indd 54 27/7/16 9:57

debe buscar la combinación óptima de factores de producción, ya que

todo lo demás viene dado por el mercado.
—— Teoría social: la empresa debe justificar su existencia en la sociedad y no
en la consecución del beneficio, siendo necesario que el empresario asuma
la responsabilidad social que la sociedad le otorga.
—— Teoría de los costes de transacción: según esta teoría, existen dos formas de
coordinar la actividad económica: el mercado y la empresa, cada uno con
sus ventajas e inconvenientes en la asignación de recursos. Que las transaccio
nes se hagan en el mercado o en la empresa dependerá del coste que suponga
en cada caso. Esto es así porque, aunque en teoría sea el mercado el que asig
na los recursos más eficientemente, éste no es siempre de competencia perfec
ta, pues tiene fallos (barreras de entrada, falta de información, monopolios...).
—— Teoría de los derechos de propiedad: la empresa está constituida por un con
junto de contratos que determinan cómo se captan los inputs para crear
outputs y cómo se reparten entre aquéllos los ingresos obtenidos en éstos.
—— Teoría de la agencia: esta teoría concibe la empresa como un conjunto de
relaciones de agencia. La relación de agencia es un contrato en el cual una
o más personas (a quienes se denomina principal) recurren al servicio de
otra u otras (el agente) para que cumpla una tarea en su nombre, lo que
implica delegar alguna autoridad.
PI00193802_01.indd 55 27/7/16 9:57

El dilema del prisionero. Teoría de juegos y rivalidad entre empresas*
¿Les conviene a las empresas colaborar en materia de fijación de precios, o por el contra-
rio es más aconsejable una competencia? La Teoría de juegos trata de dar una solución a esta
disyuntiva. De cualquier modo, todo parece depender del grado de confianza mutua entre las
propias empresas competidoras.
La interdependencia estratégica entre las relevantes de la teoría e ilustrar uno de los as
empresas es el rasgo característico de los mer pectos básicos de la interdependencia: decidir si
cados oligopólicos. En este caso, un número re conviene cooperar o no. Supongamos que se ha
ducido de empresas compite por un mercado, de detenido a dos hombres que han cometido jun
tal manera que la mejor política para una empre tos un delito, pero la policía no tiene pruebas
sa dependerá de aquella seguida por cada una para inculparlas, por lo que los interroga en ha
de sus competidoras. De ahí que las empresas bitaciones separadas. Cada uno de ellos tiene la
pueden ser consideradas como jugadores. La opción de confesar y con ello aportar evidencia
teoría de juegos se ha convertido en una de las contra el otro, o no confesar. La figura que apa
herramientas más fructíferas para el análisis de rece debajo muestra la matriz de resultados: si
la interdependencia entre empresas. Vamos a ambos niegan su participación, entonces reci
revisar algunas de las principales aportaciones. ben una pena menor de dos años de prisión. Si
Utilizaremos el conocido juego del dilema ambos confiesan su participación, entonces re
del prisionero para introducir los conceptos más ciben una condena de cuatro años.
MATRIZ DE PAGOS DEL DILEMA DEL PRISIONERO

Jugador 1
Negar Confesar
Negar 2,2 6,1
Jugador 2
Confesar 1,6 4,4
Y en el caso que uno confiese y el otro no, Cada uno de los jugadores tiene una estra
entonces el que confiesa recibe una condena tegia dominante, esto es, cada jugador tiene una
mínima de un año y el otro la pena máxima de estrategia óptima con independencia de lo que
seis años. La cuestión a dilucidar es qué resul haga el otro. En este caso es posible predecir el
tado es mejor (menos malo) para el jugador uno resultado de equilibrio. Sin embargo, este resul
en función de lo que haga el dos y viceversa. Si tado podría mejorarse si ambos niegan, dado
el dos niega, la mejor alternativa del uno es con que en este caso la condena es menor. Además,
fesar, dado que recibe la pena mínima, pero si el esta solución es eficiente en el sentido de Pare-
jugador dos confiesa la mejor alternativa es con to, al no existir ninguna otra combinación de es
fesar; por tanto, el jugador primero confesará. Un trategias que permita mejorar el resultado de un
razonamiento simétrico conduce a la misma jugador sin que el otro empeore.
conclusión al segundo jugador, por lo que am La esencia del problema para no alcanzar
bos confesarán, lo que supone una condena de este resultado es la desconfianza: cada jugador
cuatro años a cada uno. es consciente del fuerte incentivo que supone
* Juan Ventura Victoria, original extraído del libro Análisis competitivo de la empresa: un enfoque estratégico,
publicado por la Editorial Civitas en el año 1994.
PI00193802_01.indd 56 27/7/16 9:57

El dilema del prisionero. Teoría de juegos y rivalidad entre empresas (cont.)
romper el acuerdo y delatar en el supuesto de Cuando el juego tiene un número de jugadas

que el otro no delate, así como el riesgo en que indeterminado, la amenaza de responder agresi
incurre en la situación contraria, y esto les induce vamente puede inducir a la cooperación. De he
a buscar la mejor solución individual, si bien los cho, Axelrod (1986) demostró experimentalmente
dos podrían mejorar si hubieran cooperado. que la estrategia ganadora en el juego del prisio-
El dilema del prisionero permite conceptua nero consistía en cooperar en la primera ronda,
lizar un amplio conjunto de problemas donde si en la segunda se imitaba la conducta del adver
una conducta agresiva es respondida empeora la sario en la ronda anterior, y así sucesivamente.
situación conjunta, mientras que una estrategia Esta estrategia de «ojo por ojo» daba los mejores
de cooperación conduce a un mejor resultado, si resultados, dado que se castigaba inmediata
bien se requiere credibilidad mutua. mente la no cooperación, pero se buscaba la
La situación descrita en el dilema del prisio cooperación siempre que esa fuera la conducta
nero se obtiene como resultado de un único mo del adversario. Sin embargo, cuando el número
vimiento por parte de cada jugador. Muchas de de jugadas está especificado de antemano, nada
las interdependencias que ocurren en la realidad garantiza que se alcance el resultado cooperati
se ajustan mejor a juegos repetidos. En este vo, puesto que cuando ambos jugadores enfren
caso, cada jugador toma su decisión en un mo tan la última jugada y el juego se acabe, ya no se
mento dado, en función de la conducta de su ri puede castigar la conducta del infractor, de modo
val hasta ese instante. Ello posibilita una amplia que si no hay cooperación en la última jugada
variedad de estrategias, entre las que se incluye tampoco tiene por qué haberla en la anterior, y
la construcción de una reputación agresiva. así sucesivamente.
La batalla por Camp*
¿Sociedades anónimas?, ¿comunidades de bienes?, ¿sociedades interpuestas?, ¿repre-

sentación del capital?... Parece demasiado complicado. Sin embargo, los acuerdos y los des-
acuerdos que rodearon la vida de la empresa Camp no eran muy diferentes de las relaciones
cotidianas de los miembros de la familia propietaria. Veamos esta curiosa historia, definida en
alguna ocasión como un Falcon Crest a la catalana, donde juega un papel protagonista el cu-
ñado del hijo de uno de los fundadores de la empresa.
La empresa Camp produce jabones para hermano Josep, quien, fiel a la tradición catala
uso doméstico e industrial desde los años trein na, mantuvo un estilo de gestión paternalista y
ta, cuando fue creada por cuatro hermanos: Jo- autoritario en la relación con sus hermanos.
sep, Albert, Joan y Jordi Camp. Este último fue En los años cincuenta, Camp ya vendía sus
quien la dirigió hasta 1965, año en que falleció productos por todo el ámbito nacional. En 1953
en un accidente de automóvil. Le sucedió su lanzó la marca Elena, y en los años sesenta el
* Original extraído del libro Economía de la empresa: Un enfoque contractual, de Benito Arruñada, publicado por
la Editorial Ariel en el año 1990.
PI00193802_01.indd 57 27/7/16 9:57

La batalla por Camp (cont.)
primer detergente de espuma controlada para la cia. A medida que aumentaba su popularidad, ig
vadoras automáticas, Colón. Más adelante intro noraba crecientemente a los demás hermanos,
dujo el suavizante Flor, el detergente biológico pese a que sus participaciones sumaban el 56 %
Coral y el detergente para lavavajillas automático del capital social. La hostilidad iría acumulándose
Bigic. A principios de los años ochenta, la empre y desembocaría en crisis abierta años más tarde.
sa era líder en jabones domésticos, compitiendo Para competir en la producción de jabones
con varias multinacionales, fundamentalmente domésticos se requiere rapidez de respuesta ante
Procter and Gamble (P&G), Henkel y Lever. la constante guerra comercial en que vive el sec
La mayor competencia y los efectos retarda tor, así como fuertes inversiones publicitarias para
dos de la subida del precio del petróleo colocaron crear las marcas y la dimensión necesaria para
a la empresa en situación difícil. La crisis del petró aprovechar adecuadamente las economías de es-
leo había provocado un alza en el precio de las ma cala. Un punto fuerte de Camp era su penetración
terias primas que Camp no había repercutido en en las tiendas pequeñas y supermercados, mien
sus precios de venta, para no perder cuota de mer tras que las multinacionales con las que competía
cado. Consiguientemente, en los primeros años estaban mejor introducidas en las grandes super
ochenta el endeudamiento de Camp había aumen ficies. Por otro lado, sus fábricas estaban localiza
tado sustancialmente. En 1982 los problemas em das en Granollers y Hospitalet de Llobregat, en
pezaron a aumentar, en 1984 los resultadosfue una ubicación buena de cara al mercado europeo.
ron muy malos, y en 1985 estalló la crisis: las En 1988, el mercado nacional se repartía entre
ventas cayeron de 25.000 a 22.000 millones de pe P&G (24 %), Camp (18 %), Lever (17 %) y Henkel
setas y la situación financiera se hizo insostenible. (8 %). El crecimiento en ese año había sido del
Manuel Luque, químico, nacido en Canarias, 8 % en cantidad y del 10 % en dinero. Luque había
que había dejado P&G en 1983, entró a trabajar emprendido, adicionalmente, una expansión inter
a finales de 1984 en una filial de Camp. Luque nacional por Francia, Portugal e Israel. Además,
había contraído matrimonio con la hermana de la Camp tenía 38 empleados relacionados con acti
esposa de Joan María Camp, hijo de Josep vidades de investigación y desarrollo.
Camp. En septiembre de 1985, con 37 años, fue Luque había basado su estrategia comercial
nombrado, en plena crisis, director general con en una llamativa campaña publicitaria. Iniciada
plenos poderes ejecutivos. El nuevo director ge en enero de 1986, era un calco de la que en los
neral procuró desde el primer momento ejercer la EE.UU. había utilizado Lee Iacocca para relan
autoridad en exclusiva, evitando la multiplicidad zar la imagen de Chrysler. Ambas campañas te
de centros de decisión, característica de los años nían en común el protagonismo personal del res
previos. Para reafirmar su autoridad, su primera pectivo director general, quien aparecía en
decisión importante fue cesar al jefe de personal, primer plano en los anuncios televisivos, y de los
quien llevaba 20 años en la empresa y era una empleados, que permanecían firmes al fondo de
persona de confianza de la familia. los anuncios, así como un fuerte tono nacionalis
Hasta la llegada de Luque, los tres hermanos ta. En la historia publicitaria española hizo época
Camp tomaban con frecuencia decisiones contra el eslogan «busque y compare; y, si encuentra
dictorias. Les asistía en esa tarea el antiguo direc algo mejor, cómprelo». Su impacto sobre las ven
tor general, que era yerno del fundador de la em tas parece haber sido considerable.
presa y que había trabajado en ella desde que
tenía 13 años. En principio, los hermanos dejaron Evolución financiera
de inmiscuirse en la gestión, satisfechos, además,
con la recuperación de los beneficios. Luque se El propio Luque consideraba que Camp era
apoyaba en Josep, quien conservaba la presiden vulnerable, tanto en el terreno financiero como en
PI00193802_01.indd 58 27/7/16 9:57

el comercial. En el ámbito financiero, se conside Camp tenía tres administradores: los hermanos
raba excesivo el volumen de endeudamiento, situa Josep, Joan y Albert, que habían cedido sus po
do entre 7.000 y 8.000 millones cuando se desata deres a Luque al nombrarle director general.
la lucha por el control (había sido superior en años Existía también un Consejo, al parecer sin natu
previos). Entre las metas de Luque parecía estar raleza legal, del que, además de los tres herma
el cotizar en Bolsa, para captar fondos y emprender nos, formaban parte algunos asesores externos.
una mayor expansión, necesaria para su porvenir. Entre septiembre y octubre de 1988, Luque
La mitad de la deuda de 1988 era imputable obtuvo la representación del 14,50 % en poder de
a varios negocios ruinosos emprendidos antes Lourdes y Jordi Camp, sin informar a los tres her
de 1985. El más importante había ocurrido en manos y formalizándola mediante la creación de
1984, cuando se perdieron 1.500 millones por un una sociedad civil con una duración de diez años.
error de cálculo en la proporción de vales presen Esta fórmula jurídica es más difícil de revocar que
tados al canje en una promoción comercial. Otros una simple cesión de poderes. A continuación, Lu-
fiascos ocasionaron pérdidas: 700 millones en la que pidió entrar en el consejo. El miércoles 8 de
compra del Colegio Alpe, y 150 o 200 millones febrero de 1989, tras dos meses de negociaciones,
en la empresa de artículos deportivos Cifra. Josep Camp cedió a Luque la representación de
Coincidiendo con el nombramiento de Luque sus acciones por un plazo de tres años, también
como director general, la cuenta de resultados mediante una sociedad civil. Luque intensificó en
dio un giro radical, ayudada por una reducción de tonces la batalla: despidió a los hijos de los demás
los gastos financieros y la caída en el precio del propietarios, y las sociedades civiles de accionis
petróleo. En 1986 los recursos generados fueron tas que él gestionaba presentaron varias querellas
positivos. En 1989 se esperaba alcanzar una ci y denuncias acusando a los dos hermanos de uti
fra entre 30.000 y 34.000 millones de ventas. lizar sin autorización fondos de la empresa en las
En septiembre de 1988 la empresa lanzó una operaciones Alpe y Cifra, de tomar acuerdos ile
emisión de pagarés de 6.000 millones de pese gales en el consejo, y de defectos formales en las
tas. Varios accionistas se mostraron disconfor cuentas de años anteriores.
mes con que la fotografía del director general En octubre de 1988, Joan y Albert convoca
apareciese en los anuncios. Según Luque, la ron junta general de Caro Vipe, que se celebró el
emisión era el primer paso para solidificar la em 25 de enero de 1989. En ella se modificaron los
presa, y los pagarés se vendieron bien, aunque estatutos de Camp, de tal modo que los herma
provocaron recelos sobre quién iba a comprarlos nos cedieron los poderes como administradores
(se temía que fuese a hacerlo el propio Luque). únicos de Caro Vipe y se creó un Consejo de
La emisión, pensada para un tope de 6.000 mi Administración. Luque impugnó judicialmente los
llones, se subastó el 14 de febrero de 1989, ven acuerdos de la junta y pidió la convocatoria judi
diéndose unos 750 millones. cial de otra, paralizando legalmente el proceso.
No obstante, el viernes 10 de febrero de 1989
La batalla por el control se constituyó un consejo de Camp que acordó
destituir a Luque. Al poco tiempo, los trabajadores
Los 810 millones de capital social de se pusieron en huelga (por primera vez en la his
Camp S. A., pertenecían a la sociedad anónima toria de la empresa), exigiendo el mantenimiento
Caro Vipe, cuyas acciones eran propiedad de los de Luque. En la noche del mismo viernes, los tres
hermanos Josep (28,5 %), Albert (28,5 %) y Joan hermanos Camp se reunieron con Luque y el co
Camp (28,5 %), así como de dos hijos, Lourdes mité de empresa, y revocaron los acuerdos, aun
y Jordi, del cuarto hermano, Jordi Camp, los que luego afirmasen haber actuado bajo presión.
cuales tenían entre ambos el restante 14,50 %. A continuación, se reunieron y pactaron un princi
PI00193802_01.indd 59 27/7/16 9:57

pio de solución, acordando no vender la empresa, entre 25 entidades). Camp venía cubriendo este
separar a Luque y buscar un gestor que merecie riesgo con el descuento de efectos comerciales.
ra la confianza de los tres, sin que ellos se inmis En ese momento, Luque ofreció adquirir el 56 %
cuyeran en la gestión. Josep decidió entonces de las acciones, valorando la empresa en 17.000
recuperar el control de sus acciones. millones. Sin embargo, antes de presentar la ofer
Luque contaba hasta ese momento con el ta los hermanos Jordi y Lourdes Camp vendieron
apoyo de los trabajadores y de Josep Camp. Sin su parte de la empresa por una cifra entre 1.500 y
embargo, como explicaría posteriormente, «sabía 3.000 millones. En la primavera de 1989 se produ
que a los tres días se me volvía la situación en jeron diversos contactos con potenciales compra
contra», y Josep Camp tenía fuertes presiones fa dores de la empresa (Unilever, P&G, Benckiser).
miliares. Ante tal situación, Luque dimitió como Incluso se llegó a firmar una carta de intenciones
director general. Probablemente, no fue ajena a su con P&G. Sin embargo, el 15 de julio de 1989 fue
decisión una indemnización estimada en torno a la empresa alemana Benckiser quien adquirió
los 200 millones de pesetas. Se alcanzó un acuer Camp por 34.300 millones. Benckiser, empresa
do definitivo el lunes de la semana siguiente, día de tipo familiar, producía marcas competidoras,
13. El comité de empresa aceptó el acuerdo, po como Calgón y Calgonit, pero no detergente en
niendo como condición la continuidad de una ges polvo ni blanqueadores. Meses más tarde, en fe
tión profesional. Los accionistas minoritarios, brero de 1990, Benckiser sustituyó todo el equipo
Lourdes y Jordi Camp, representados por Manuel directivo de Camp y formó un Consejo de Admi-
Luque durante todo el proceso, anunciaron el nistración de cuatro miembros. Casi la totalidad de
miércoles 15 de febrero su intención de exigir dos los puestos de alta dirección pasó a estar ocupa
puestos en el Consejo de Administración. Adicio da por ciudadanos alemanes. Por su parte, los
nalmente, interpusieron varios pleitos judiciales. hermanos Camp invirtieron los fondos obtenidos
En abril de 1989 la prensa hablaba de un en empresas papeleras e inmobiliarias. Por ejem
«cerco financiero» sobre Camp. No se renovaron plo, Josep Camp entró en Torras Doménech, em
pólizas de crédito por un importe de unos 800 mi presa papelera en la que, con otros socios, pasó
llones (el 10 % de la deuda total, repartida ésta a controlar el 48 %.
Los creadores de Adidas y Puma eran hermanos y se odiaban*
Se enzarzaron toda su vida en una batalla comercial sin escrúpulos que se extendió a sus
hijos y nietos. Adolf Dassler (Adidas) y Rudolf Dassler (Puma) crearon dos emporios de calza-
do deportivo y patrocinaron a las mejores estrellas del siglo xx. La periodista Barbara Smit
reconstruye en un libro la historia de esta saga alemana que llevó a sus empresas a la cima
movida por el odio.
En esta historia, el lema olímpico del Barón verbial fraternidad que se han de profesar dos
de Coubertin (ese que aseguraba que lo impor hermanos una pantomima sentimental. Ni atisbo
tante era participar) es un brindis al sol, y la pro de deportividad ni de amor familiar y sí grandes
* Javier Caballero, original publicado por el diario El Mundo el 22 de julio de 2007.
PI00193802_01.indd 60 27/7/16 9:57

Los creadores de Adidas y Puma eran hermanos y se odiaban (cont.)
dosis de mercantilismo cainita, bajeza moral y para los pocos temerarios que se dedican a eso
traición. Los hermanos alemanes Adi Dassler y de correr al aire libre. Buena calidad en los mate
Rudolf Dassler, que hace casi 60 años crearon riales, sabia manufactura, resistencia extrema...
respectivamente las marcas de material deporti Las bondades del calzado Dassler llegaron a
vo Adidas y Puma, se odiaron hasta lo inhumano oídos de Josef Waitzer, entrenador del equipo
por culpa de una brutal competencia comercial. alemán de atletismo. Con Adolf (más conocido
Recurrieron a los más turbios tejemanejes, a mé como Adi) en el papel de artista introvertido, y
todos mafiosos y triquiñuelas de arrabal para Rudolf como dicharachero relaciones públicas, la
descabalgar al rival y colocar a sus compañías pareja no tardó en colar sus productos en la villa
en la cumbre. Combatieron juntos en el frente olímpica en los Juegos de Berlín de 1936. Ade
belga durante la Gran Guerra; el resto de sus vi más, el advenimiento del nazismo supuso una
das personificarían el goyesco cuadro Duelo a inyección económica, contemplando el deporte
garrotazos en versión bávara y con deportivas en como el espejo perfecto para mostrar al mundo la
los pies. perfección aria. Sin embargo, fueron los Juegos
Con idéntica saña se comportó su descen de Jesse Owens. Para disgusto de Hitler y su ci
dencia, hijos y nietos, que heredaron el negocio neasta de cabecera Leni Riefensthal, el atleta ne
y la rivalidad, perpetuando una contienda domés gro se colgó al cuello la gloria dorada cuatro ve
tica que aún colea. Lo cuenta pormenorizada ces, por delante de muchachos rubios de mirada
mente la periodista holandesa Barbara Smit en azul. La proeza contenía un secreto: Jesse calza
el libro Hermanos de sangre (LID Editorial). La ba unas zapatillas de clavos obra de Adi Dassler.
obra (una mirada afilada y retrospectiva que in La compañía comenzaba a despegar de la mano
daga en el origen del deporte como espectáculo (y los pies) de un liviano muchachito de Alabama.
de masas, patrocinio de sus grandes figuras y Antagónicos en su manera de interpretar la
negocio mundial sin escrúpulos) husmea en ar vida y la empresa, Barbara Smit incide en que
chivos, federaciones y vidas secundarias. Analiza las desavenencias entre Adolf y Rudolf se recru
la trastienda de dos marcas míticas que facturan decieron durante la II Guerra Mundial. Por orden
miles de millones de euros al año (10.000 en el del III Reich, la factoría se reconvirtió en taller de
caso de Adidas; 2.300 para Puma) y que hoy en tanques y repuestos de lanzamisiles. Adi se libró
día cuentan con enjambres de jóvenes consumi de empuñar armas para hacerse cargo del bélico
dores que se personifican con sus ídolos a través rumbo que había tomado su empresa. Rudolf,
de un atuendo que los estilistas llaman casual. convencido de la causa nazi y chivato de la SS,
Desde las medallas berlinesas de Jesse se unió a las tropas en Sajonia y desde allí escri
Owens hasta los quiebros del blaugrana Lionel bió una misiva a su hermano llena de afecto: «No
Messi, Smit traza una desconocida historiografía dudaré en pedir el cierre de la fábrica para que
del deporte y su inmenso poder para generar to tengas que asumir una ocupación que te permi-
neladas de dinero, un folletín de despachos y ta jugar a ser jefe y, como deportista de elite que
vestuarios sin un ápice de misericordia. eres, tengas que llevar un arma».
Sin embargo, como en las épicas tragedias,
el relato arranca plácidamente. Lo hace en Her Cisma familiar
zogenaurach, un tranquilo rincón de Baviera, Ale
mania. El calendario señalaba 1926. En el interior Para colmo, el clima doméstico explotó al aca
de la Gerbüder Dassler Schuhfabrik los herma bar la contienda. Tras un juicio celebrado por los
nos Adolf y Rudolf confeccionan zapatillas y pan aliados para evaluar su nivel de compromiso con
tuflas sin marca. También calzado con clavos el nazismo, Adi salió exonerado y pudo retener el
PI00193802_01.indd 61 27/7/16 9:57

Los creadores de Adidas y Puma eran hermanos y se odiaban (cont.)
control de la empresa. Con la derrota en la maleta, clusiva zapatillas en la Villa Olímpica en México
y tras haber sido prisionero de los americanos y 68. Durante la tiranía simpática de Horst Dassler,
denunciado por su propio hermano, Rudolf tuvo Adidas reclutó para la causa a Bob Beamon, at
que emigrar, con su mujer y dos hijos, al otro lado leta que trituró el récord de longitud (890 centíme
del río Aurach para empezar de cero en una pe tros), y a Dick Fosbury, estadounidense que in
queña fábrica en Würzburgerstrasse. El lugar se ventó el escorzo para el salto de altura.
emplazaba a pocos kilómetros, pero la reconcilia En el otro lado, Armin, primo de Horst e hijo
ción entre ellos distaba una galaxia. La mitad de de Rudolf Dassler, propinó golpes maestros. Los
los empleados (los técnicos) se quedaron con Adi; atletas del black power dejaron en el podio unas
la otra mitad (los de ventas) se enrolaron con Ru- Puma colocadas estratégicamente para que fue
dolf. El río marcó la linde entre los adeptos de uno ron examinadas por medio mundo: un cóctel de
u otro hermano. De este cisma nació la marca de reivindicación y mercadotecnia. También consi
calzado deportivo Puma en 1948, fundada por Ru- guió que un muchacho brasileño con el 10 a la
dolf. Un año después, Adolf registró otra compa espalda se atara en unos momentos eternos sus
ñía para hacerle la competencia. Fundió en un botas Puma, modelo King, antes del saque inicial
solo nombre su diminutivo y el comienzo de su en un encuentro del Mundial de México 70. Las
apellido. Había nacido Adidas. cámaras clavaron la mirada a ras de suelo en
La primera gran victoria de este duelo frater sus mágicos pies. Esa secuencia metió millones
nal se la apuntó Adi en el Mundial de Suiza de de marcos en la fábrica de Rudolf. El pelotero en
1954. Envanecido y endiosado, Rudolf había me cuestión era un tal Pelé. ¿Y quién picaba como
nospreciado al entrenador alemán Sepp Herber- una abeja y volaba como una mariposa en el
ger, quien comenzó a trabar amistad con Adolf. cuadrilátero gracias a sus Adidas de caña alta?
Éste le suministró unas botas con tacos ajusta Cassius Clay.
bles para que los jugadores alemanes no resba También hay anecdotario en castellano. El 13
lasen en caso de que el campo se anegara. Y así de febrero de 1974 Adi Dassler irrumpió en el
sucedió en la final disputada contra la imbatible vestuario de la Selección Española de Fútbol
selección húngara. Comenzó a llover y las botas prometiendo a cada jugador 100 dólares por cal
Adidas se agarraron como lapas en aquella cho zar Adidas. Los rojigualdas se jugaban el pase al
colatería. Resultado imprevisto: Alemania doble Mundial en Francfort frente a Yugoslavia. Todos
gó 3-2 a los magiares. La prensa bautizó aquel cambiaron de botas menos el madridista Pirri,
partido como «el milagro de Berna» (tuvo hasta quien a cambio de 400 dólares pintó las tres ra
película en 2003). Los borceguíes alcanzaron di yas, símbolo de la marca, sobre sus botas Puma
mensión mítica. teñidas de negro. Adujo que las Adidas «le ha-
Pero cría cuervos y te dejarán descalzo. Adi cían rozadura».
tenía otro enemigo en casa: Horst, su hijo mayor.
Smit le tacha como un «conspirador encanta- Condolencias
dor». Desoyendo la política paterna, el vástago
mangoneó en la división francesa de la marca, y Para regocijo de la familia Adidas, Rudolf
en su currículo se detalla cómo bloqueó un car Dassler moría el 6 de septiembre de 1976. Ale
gamento de Puma con destino a los Juegos de gría desbordante que se reflejó en la siguiente
Melbourne en 1956, de qué manera llegó a un nota de condolencias: «Por razones de piedad
acuerdo con jornaleros del olivo de Fabara (Zara humana, la familia Adolf Dassler no hará comen-
goza) para que cosieran balones para Adidas en tario alguno sobre la muerte de Rudolf Dassler».
los 60, o cómo se las ingenió para vender en ex Cuatro años después moría Adi y su tumba se
PI00193802_01.indd 62 27/7/16 9:57

Los creadores de Adidas y Puma eran hermanos y se odiaban (Cont.)
colocó a la mayor distancia posible de la de su arrebataron parte del pastel gracias a la popula
amado hermano. El testamento de Rudolf daba rización de la NBA. Madonna o Brad Pitt lucien
plenos poderes a su mujer Gerd y excluía a su do modelos de Puma contribuyeron al relanza
díscolo hijo Armin, quien finalmente se pudo ha miento de una empresa en horas bajas desde la
cer con el timón de la empresa tras una eterna retirada de Boris Becker. Su presidente, Jochen
lucha legal. Armin abrió un período fantástico Zeitz, no pudo frenar la compra por parte de
para la compañía. Fichó al flaco Cruyff, al danés PPR, una multinacional francesa. Por su parte,
Simonsen, al nibelungo Netzer..., y en el año 86 Adidas volvió a manos alemanas, compró Ree-
Diego Maradona ganó el Mundial de México con bok por 3.000 millones de euros y su consejero
unas Puma que dejaron a los jugadores de Ingla delegado, Herbert Hainer, devolvió gloria y divi
terra como puertas temblorosas tras un eslalon dendos. «Irónicamente, el único miembro de la
de esquí. saga ligado a alguna de las dos compañías es
Mientras tanto, la influencia del insaciable Frank Dassler, nieto del fundador de Puma...,
Horst consiguió que las multinacionales invirtie que ¡trabaja para Adidas!», exclama Smit. Últi
ran en Mundiales y Olimpiadas. Intrigas, sobor mos símbolos: Zidane, el galáctico Beckham y
nos, sospechas sobre la UEFA, la FIFA, el COI... varias selecciones nacionales de relumbrón,
La casa Adidas cayó en 1990 en manos de Ber- Cuba incluida; porque de los tentáculos de Adi
nard Tapie, empresario francés y ex presidente no se libró ni Fidel Castro, que viste su antim
del Olympique de Marsella, por 243 millones de perialista, revolucionario y quebradizo cuerpo
euros. Dos años más tarde llegó la bancarrota. con un chándal Adidas cada vez que reaparece.
El ocaso coincidió con la explosión de las mar Como reza el último lema de la marca, «impos-
cas estadounidenses Nike y Reebok, que le sible is nothing».
PI00193802_01.indd 63 27/7/16 9:57

ACTIVIDAD PRÁCTICA DEL CAPÍTULO

Lectura propuesta: EL SECTOR DEL AUTOMÓVIL EN ESPAÑA. EL CASO DE LA
FACTORÍA DE RENAULT EN VALLADOLID*
La industria del automóvil en España siempre ha tenido un papel clave en la economía del país,
proporcionando puestos de trabajo, investigación y desarrollo, inversiones, exportaciones y creci
miento económico. La última crisis financiera y económica ha puesto a prueba a un sector que ha
tenido que reciclarse y adaptarse para asegurar su futuro. Diez fabricantes con 17 fábricas en
España han conseguido mantener la confianza de sus casas matrices con más de 3.500 millones de
inversión en 2013 y el anuncio de nuevas inversiones entre 1.500 y 2.000 millones de euros en 2014.
Ahora, su reto está en conseguir los 3 millones de vehículos producidos en 2016, una cifra muy
por encima de los 2,16 millones de 2013 y de los casi 2 de 2012, y recuperar el Top Ten del ran
king mundial de producción de vehículos. «Después de 5 años de dificultades, nos encontramos en
una buena posición para iniciar la recuperación. Aún podemos hacer más para seguir atrayendo in-
versiones nuevas y crear nuevos puestos de trabajo», explica Mario Armero, vicepresidente ejecutivo
de ANFAC (Asociación Nacional de Fabricantes de Automóviles y Camiones).
Una industria que lucha por aumentar su competitividad

Citroën y Peugeot (Grupo PSA), Ford, Iveco, Mercedes-Benz, Nissan, Opel, Renault, Seat y
Volkswagen han situado a España en la actualidad como segundo fabricante de automóviles en
Europa (el primero de vehículos industriales) y el décimosegundo en el mundo. La fuerte compe
tencia de otros países como Rusia, Canadá o Tailandia, hizo que en 2012 España bajase dos
puestos y saliera del Top Ten de fabricantes mundiales. No obstante, tal y como se apunta en el
Diario Expansión (26-08-2014), las nuevas adjudicaciones a las plantas españolas unidas a la
mala marcha de alguno de los tres países antes citados, harían ascender a España hasta la nove
na posición del ranking mundial de fabricantes, retornando, pues, al Top Ten mundial de pro
ductores de vehículos.
Para hacerse una idea del papel que estos fabricantes tienen en España, no hay más que ana
lizar las cifras facilitadas por ANFAC. Los centros de producción emplean directamente alrede
dor de 380.000 personas (9 % de la población activa), representan el 16 % de las exportaciones
totales del país y su contribución al Producto Interior Bruto (PIB) se acerca al 10 %. Estas fábri
cas están situadas en Ávila (Nissan), Barcelona (Seat y Nissan), Madrid (Iveco y PSA), Navarra
(Volkswagen), Palencia (Renault), Santander (Nissan y Mercedes-Benz EvoBus), Sevilla
(Renault), Valencia (Ford), Valladolid (Iveco y Renault), Vigo (PSA), Vitoria (Mercedes-Benz) y
Zaragoza (Opel).
Aunque ya existían fábricas de automóviles en España, no es hasta 1976, con la inauguración
de la fábrica de Ford en Valencia, y luego en 1982, con la de Opel en Zaragoza, cuando se pro
* Elaborado en octubre de 2014 por Félix Barahona y Óscar Gutiérrez, profesores de la Escola Universitària Me-
diterrani de Barcelona, centro adscrito a la Universitat de Girona, y del Departamento de Empresa de la Universitat de
Barcelona, a partir de originales de ABC, El Mundo, Las Provincias, La Vanguardia, El País, Diario de León, Expansión,
El Día de Valladolid, El Norte de Castilla, Europa Press, BBVA, Renault, Ministerio de Industria, UGT, RTVCYL, Six
Financial Information, Autoblog, Motorpasión Futuro, Motor.es, Diariomotor.com, Sernauto y Coches.net.
PI00193802_01.indd 64 27/7/16 9:57

ACTIVIDAD PRÁCTICA DEL CAPÍTULO (cont.)

duce el despegue de la industria automotriz, y lo hace con la fabricación en grandes series de dos
modelos en exclusiva para el resto del mundo: el Ford Fiesta y el Opel Corsa. Una mayor aper
tura a Europa unida a un menor coste de producción (muy importante en el desarrollo de coches
pequeños y medios) y a la fuerte demanda de vehículos que siguió a la crisis del petróleo de los
años setenta facilitaron que España se convirtiera en un país interesante para la instalación de
nuevas fábricas por las grandes empresas del automóvil.
Hasta la fecha, esta industria ha superado tanto los cambios de ciclos económicos como la
aparición de nuevos competidores, algunos, como los del Este de Europa, mejor situados geo
gráficamente y con menores costes laborales. También en estos años las fábricas españolas han
tratado de situarse en cabeza de la producción de vehículos eléctricos. Para conseguirlo ha tenido
que renunciar a 4.000 puestos de trabajo (8 % de reducción) y dejar en el camino la fábrica de
Santana Motor, de capital 100 % español, que en 2011 tuvo que echar el cierre.
Por otra parte, en España, las compañías de fabricantes de automóviles y las de componentes
forman un tándem de reconocido prestigio en términos de competitividad y resultados. De he
cho, la relación existente entre los fabricantes de automóviles con los fabricantes de componentes
y el resto de la industria auxiliar es bastante estrecha y fructífera, hasta el punto que los propios
fabricantes desarrollan los proyectos de producción de vehículos en completa colaboración con
sus proveedores en una gran diversidad de aspectos, como calidad, costes, ingeniería, plazos de
entrega, informatización de los procesos, etc.
Pero los esfuerzos realizados en la reindustrialización también se han hecho notar, no sólo
con importantes inversiones y el aumento de la producción; además, se han incrementado las
exportaciones de piezas y vehículos en un 9 %, con un valor de más de 37.000 millones de euros
(3 % del PIB), y las ventas han subido un 3 %, situando a España y al Reino Unido como los
únicos países en Europa con tasas de crecimiento positivas en sus mercados. Además, hay que
tener en cuenta que la mayoría de las plantas de producción de turismos en territorio español
se ha especializado en vehículos de gama media o pequeños, siendo España uno de los líderes
europeos en este segmento tan competitivo.
Sin embargo, la industria automovilística española también tiene problemas de compleja so
lución. Uno de los más enraizados es el conflicto que mantienen la patronal de los fabricantes,
ANFAC con los concesionarios (representados por su patronal, Faconauto) desde el año 2011,
con motivo de una de las normativas emanada de la Ley de Economía Sostenible que daba la
razón a los concesionarios en una de sus más antiguas demandas, obligando a los fabricantes a
recomprar a los concesionarios el stock de vehículos que no conseguían vender en un plazo de 60
días. Los fabricantes calificaron esta norma de inaceptable y presionaron lo suficiente a los prin
cipales grupos políticos como para que en menos de un mes se aprobase en el Senado una en
mienda que establecía su inaplicación y la dejaba sin efectos jurídicos. Desde entonces, esta lu
cha ha seguido larvada y sin solución aparente, estimándose que la inaplicación de esta norma
ha provocado el cierre de cerca del 30 % de los establecimientos (sobre todo los de más pequeño
tamaño), asfixiados financieramente por la falta de crédito y la imposibilidad, ante la falta de
ventas en los peores años de la crisis, de devolver los créditos solicitados para financiar la com
pra de los vehículos que los fabricantes les obligaban por contrato a adquirir. En la actualidad,
PI00193802_01.indd 65 27/7/16 9:57


con una lucha menos activa derivada del repunte de las ventas, tan sólo se ha conseguido firmar
un código de buenas prácticas aplicable a las relaciones entre ambos grupos.
El 86,9 % de lo que se produce se exporta

Aun así, la industria española no puede dormirse en los laureles, la competencia no da tre
gua. Hay 169 fábricas en Europa compitiendo por inversiones y asignación de modelos. España
tiene claro que si quiere mantener su alto nivel de competitividad, tiene que seguir reduciendo
costes de producción y logísticos, adaptándose a nuevos destinos. No hay que olvidar que la in
dustria española del automóvil ha estado orientada a la exportación desde hace más de 40 años
con un elevado porcentaje, en torno al 90 %, lo que la hace muy dependiente de la coyuntura
económica de sus principales clientes.
De lo que se fabricó en España en 2013 se exportó el 86,9 %, un ratio algo menor comparado
a años anteriores por la mejoría en el mercado interno. Los destinos fuera de la Unión Europea
de los 15 ya suponen más de la cuarta parte de las ventas de los fabricantes españoles en el exte
rior. Llama la atención el incremento de la demanda en mercados como los de Estados Unidos,
México, Argelia o Turquía. Estos países empiezan a tomar relevancia frente a los tradicionales de
la Unión Europea, algunos muy afectados por la crisis, entre los que se encuentran Portugal,
Reino Unido, Irlanda, Francia, Bélgica, Luxemburgo, Alemania, Países Bajos, Dinamarca,
Austria, Suecia, Finlandia, Italia, Grecia y la propia España. Alrededor del 90 % de lo que se
produce en España se exporta a otros países.
De los 2,16 millones de coches que se fabricaron durante 2013, el 87 % que se destinó a la
exportación supuso 1,86 millones. Difícil será encontrar un sector español donde más del 85 %
de la producción, 26.420 millones de euros, se coloca en el exterior. Si se incorpora la industria
de componentes de automóvil, se pasa de los 26.000 millones citados a 36.000 millones de euros,
más de un 3 % del PIB español de 2013.
En 2013 se fabricaron 39 modelos en España

Si en 2011 se fabricaban en las plantas españolas 34 modelos diferentes, 2013 cerró con 39 y
en dos años está previsto que sean 45 modelos: Audi Q3, Citroën Berlingo eléctrico, Citroën
C-Elysee, Citroën C4 Picasso, Citroën Cactus, Citroën C3 Picasso, Ford C-Max, Ford Kuga,
Ford Mondeo, Ford Transit Connect, Iveco Daily, Iveco Stralis, Mercedes Vito y Vito eléctrica,
Mercedes Viano, Nissan pick-up, Opel Mokka, Peugeot 301, Peugeot Partner eléctrica, Renault
Captur, Renault Twizy, Seat León y Volkswagen Polo han sido los modelos asignados a las fábri
cas españolas en los últimos 5 años.
El futuro de estas fábricas a medio plazo está asegurado. Citroën, Opel, Renault, Seat, Iveco
o Nissan han anunciado fuertes inversiones por la asignación de modelos muy atractivos que
dan la confianza suficiente para que ANFAC haya presentado su Plan 3 millones 2016-2017. Así,
a lo largo del año 2014, Seat ha incorporado un tercer turno para la producción del nuevo León
en Martorell, Nissan ha contratado a 308 personas para la puesta en marcha de un nuevo turno
nocturno en Barcelona, Ford ha implantado el turno de noche para fabricar el nuevo Mondeo
PI00193802_01.indd 66 27/7/16 9:57


con la intención de crear hasta 1.000 empleos en Almusafes, Opel fabricará 20.000 unidades del
Opel Mokka en Figueruelas, recuperando a 1.000 trabajadores que estaban sin empleo, etc.
Fortalezas del sector español de automoción

— Productividad. Las plantas de producción españolas destacan por sus altos índices de pro
ductividad, situándose con frecuencia entre las más productivas de sus grupos empresa
riales. Esto ha provocado que algunas empresas utilicen sus centros de producción en
España para fabricar en ellos de forma exclusiva alguno de sus modelos para el mercado
exportador. En estos altos niveles de productividad inciden factores como la mano de
obra, el alto nivel de automatización de las plantas y la competitividad de sectores ligados
de forma directa, como el de los componentes o, de forma más indirecta, el de maquina
ria o el de materiales.
— Cualificación de la mano de obra. La industria de la automoción emplea directamente a
más de 380.000 personas en España. Sin embargo, si tenemos en cuenta el empleo indirec
to que se genera, nos encontramos con más de 2 millones de personas relacionadas de
alguna manera con el sector. El nivel de cualificación y especialización de la mano de
obra en España a todos los niveles, tanto operarios como también ingenieros o investiga
dores, es alto.
— Modernización de las fábricas. Las plantas españolas se sitúan entre las más avanzadas
tecnológicamente de Europa, contando con un alto nivel de automatización y robotiza
ción. El número de robots por cada 10.000 trabajadores es de 89, lo que le sitúa en el
quinto lugar dentro de los países europeos. En valor absoluto, España es el tercer país
europeo con mayor número de robots instalados.
— I+D+i. Las empresas españolas han apostado fuertemente por la investigación, el desa
rrollo y la innovación, conscientes del dinamismo del sector y de la necesidad de crear
nuevos productos que se adapten a las necesidades, cada vez más exigentes, de las empre
sas del sector. De hecho, la industria automovilística es el sector que más ha invertido en
I+D+i en España.
— Centros tecnológicos. Para sostener esta alta inversión en I+D es necesario contar con el
apoyo de una importante red de centros tecnológicos que se dediquen tanto a la industria
automovilística como a otros sectores relacionados directamente con ella. Es de destacar
el papel que desempeñan las universidades españolas, que cuentan con grupos dedicados
a la investigación dentro del sector del automóvil.
— Competitividad de la industria de componentes. Existen grandes grupos españoles que han
conseguido consolidarse a escalas nacional e internacional, adquiriendo gran prestigio
por la calidad de sus productos, lo que se traduce en que más del 50 % de la producción
del sector se exporte y esté presente en los principales mercados mundiales. Además, las
empresas españolas de componentes han sabido situarse geográficamente cerca de las
plantas de producción de las empresas del automóvil, proporcionándoles de esa forma un
servicio rápido y adecuado a sus necesidades.
PI00193802_01.indd 67 27/7/16 9:57


— Competitividad de las industrias auxiliares. Entre las industrias auxiliares destaca la de
maquinaria, sector de relevancia directa en la industria, ya que las mejoras en la maqui
naria se plasman de manera directa en una mejora de la productividad en la fabricación.
También conviene destacar las industrias productoras de materiales como plásticos o
acero, que sirven de materias primas para la construcción de vehículos y de sus compo
nentes. España es líder tanto en la producción como en la exportación de estos materiales,
y cuenta con una industria altamente dinámica que está continuamente mejorando sus
productos para que se adapten mejor a las necesidades de la industria automovilística,
que al mismo tiempo es el principal cliente de estas empresas.
La factoría de Renault en Valladolid: historia, actualidad y futuro
El Grupo Renault
Fundada en 1898 por los hermanos Renault, la empresa automovilística francesa del mismo
nombre es la marca histórica y fundadora del grupo, representando en la actualidad más del 80 %
de las ventas totales. Desde el año 2005, la compañía está presidida por Carlos Ghosn, quien pone
en marcha el Plan Renault Contrato 2009, con la intención de posicionar al grupo como el construc
tor europeo más rentable. Según se desprende de la información bursátil que ofrece la propia com
pañía, la distribución geográfica de su cifra de negocio al final del año 2013 era la siguiente: Francia
(24,4 %), Europa (33,7 %), América (14,5 %), Asia-Pacifico (9,2 %) y otros (18,2 %). Por otra parte,
su estructura accionarial al final de ese mismo período tenía al estado francés como principal accio-
nista (15,01 % del capital, lo cual le permite mantener un gran poder de decisión sobre la compa
ñía), seguido de Nissan (15,00 %), The Capital Group Companies (4,93 %), Daimler (3,10 %), em
pleados (2,61 %) y autocartera (1,28 %), estando el resto en manos de pequeños inversores.
En la actualidad, el plan estratégico del grupo Renault, denominado Renault 2016-Drive the
Change, ha sido construido sobre un período de 6 años, con un paso intermedio a finales de
2013, lo cual permite, al mismo tiempo, presentar una perspectiva estratégica con el fin de asegu
rar la continuidad de las operaciones, y también definir las prioridades cifradas y precisas para
los tres años siguientes. Según se puede leer en su web, este plan persigue la consecución de una
de las grandes ambiciones de Renault: «la movilidad sostenible al alcance de todos», además de
buscar un doble objetivo, «asegurar el crecimiento del grupo y generar free cash flow de forma
perenne». Para alcanzar estos objetivos, el grupo Renault pretende actuar sobre siete ejes princi
pales, que son: «continuar con su política de innovación, un plan de producto sólido, reforzar la
imagen de marca de Renault, la excelencia de la relación cliente por parte de la Red, la optimi
zación de los gastos en I+D e inversiones, la reducción de costes y el mantenimiento de las posi
ciones en Europa y la expansión en los mercados internacionales».
Apertura y consolidación de la factoría de Renault en Valladolid

La primera fábrica de montaje de Renault en España se instaló en Valladolid en 1953, con la
denominación de FASA (Fabricación de Automóviles Sociedad Anónima) y, aunque el día 12 de
PI00193802_01.indd 68 27/7/16 9:57


agosto de 1953 fueron presentadas ante la prensa y autoridades las primeras doce unidades del
Renault 4/4, su futuro en un principio fue bastante incierto. Sin embargo, la designación de
Valladolid como Polo de Desarrollo Industrial en 1964 potenció el papel de FASA, que amplió su
factoría con la Unidad de Motores y Carrocerías en 1965 y una segunda línea de montaje en 1972.
Desde entonces la factoría de Renault en Valladolid ha actuado como centro de atracción de otras
industrias, resultando esencial para la fijación de la población en su zona de influencia en una región
caracterizada por el despoblamiento y envejecimiento progresivos desde hace más de tres décadas.
En 2011 se añadió el taller de Montaje del Vehículo Eléctrico con la llegada de la gama de
modelos eléctricos de la marca. De sus líneas de montaje han salido un total de 19 modelos y 6
millones de vehículos a lo largo de su historia (sólo del Renault Clio en sus tres primeras genera
ciones se fabricaron 3 millones de unidades), muchos de ellos de gran éxito comercial, como el
propio Clio o los modelos 4/4, Dauphine, R4F, R4, Alpine, R6, R8, R10, R12, R5, R7, R18,
R14, R9, R11, Super5, Express o Twingo, y otros que supusieron un enorme fracaso como el
Modus o el actual Twizzy.
El anuncio de cierre de la factoría y la salvación in extremis

En el año 2004, Renault comenzó a fabricar en la factoría de Valladolid, en exclusiva para
todo el mercado mundial, el Renault Modus, un monovolumen urbano del que se esperaba ven
der cientos de miles de unidades en Europa gracias a la practicidad y funcionalidad. A esta deci
sión se unió la de dejar de fabricar en la factoría el resto de modelos que se fabricaban, con lo
cual, tras varios años de absoluto fracaso en las ventas de este modelo, con unas ventas muy infe-
riores a las estimadas, la planta de Valladolid se vio seriamente afectada por este menoscabo.
Un análisis profundo de la trayectoria comercial de este vehículo lleva a la conclusión de que
una mala política de precios, muy por encima de los que el cliente estaba dispuesto a pagar, lastró
sus ventas, ya que es evidente que para que un buen producto resulte exitoso no sólo debe ser
bueno, sino que, además, debe tener un precio asequible y asumible.
A finales de 2009, con las ventas estancadas, las campas llenas de vehículos sin vender, traba
jando a un solo turno y con la pérdida progresiva de hasta 3.000 empleos, Renault plantea a las
autoridades locales y nacionales que la factoría no es rentable, a pesar de que habían empezado
otra vez a fabricar Clios, ya que ambos modelos utilizaban la misma plataforma. En ese momen
to, el presidente de Renault-España admitió que la decisión de cerrar la factoría de montaje en
Valladolid ya estaba tomada, asumiendo la posibilidad de poder evitar esta medida si se llegara a
un acuerdo con los sindicatos y las administraciones públicas (en caso contrario, el nuevo coche de
la marca se fabricaría en Eslovenia, donde la diferencia salarial con España era del 50 %).
Ante esta amenaza de cierre, Renault y las administraciones públicas llegan a un acuerdo
para mantener abiertas y operativas las factorías en Valladolid hasta 2020 con un coste de 500
millones de euros, de los cuales la mitad, aproximadamente, serían aportados, directa o indirecta
mente, por la Junta de Castilla y León y el Gobierno español.
Por otra parte, se llega a un acuerdo con los trabajadores y sindicatos para firmar el Pacto
por el Empleo y la Competitividad de Renault 2010-2013, que garantiza la adjudicación a las fac
PI00193802_01.indd 69 27/7/16 9:57


torías de Valladolid de dos modelos (uno eléctrico y otro convencional) y dos motores de gasoli
na, a cambio de importantes reducciones salariales y de derechos adquiridos de los trabajadores.
Es en esta misma época, en plena crisis económica y de hundimiento de ventas de automóvi
les en España, cuando Dacia, la marca low-cost de Renault, gracias a las ayudas de los sucesivos
Planes PIVE, logra situarse entre las diez más vendidas (llegando incluso el modelo Dacia
Sandero a ser el número uno de ventas a particulares en 2013), creciendo más de un 15 %, cuan
do la tendencia general para la práctica mayoría de las marcas fue el retroceso de las ventas.
Obviamente, las ayudas de los Planes PIVE no se destinaron sólo al grupo Renault-Dacia, ya
que sirvieron para evitar una caída mayor de ventas de la mayor parte de los fabricantes en los
peores años de la crisis, pero es cierto que, gracias a la estrategia comercial de Dacia, en Renault
supieron aprovechar de un modo muy eficaz la coyuntura que se les ofrecía para aumentar su
cuota de mercado.
El fracaso del vehículo eléctrico

En diciembre de 2009, tras la firma del Pacto por el Empleo y la Competitividad de Renault,
se adjudica a la factoría de Valladolid la fabricación en exclusiva a escala mundial de un vehículo
eléctrico denominado Twizy. Este vehículo comienza a fabricarse en 2011 para iniciar su comer
cialización en marzo de 2012. El director general de Renault España Comercial, Armando
García, afirmaba que las reservas iniciales registradas en toda Europa eran de unas 3.000 unida
des aproximadamente (350 de ellas en España), esperando producir unas 20.000 unidades al año,
y pudiendo llegar hasta 60.000 con tres turnos de producción si la demanda se dispara.
Sin embargo, el modelo eléctrico, lastrado por la falta de infraestructuras de recarga de bate
rías en prácticamente la mayoría de los países a los que va dirigida su comercialización, como
por su escasa autonomía y falta de prestaciones y habitabilidad, pronto resulta un gran fracaso.
Así, en mayo de 2012, Renault suprime el segundo turno de producción del Twizy en la factoría de
Valladolid y despide a unos 100 empleados.
En junio de 2012 Renault inicia una agresiva campaña comercial sin precedentes en el sector,
ya que anuncia que regala un Twizy al comprar un Laguna, un Latitude o un Espace (el 2 × 1 ha
Promoción 2 × 1 Renault Laguna-Twizy (junio de 2012).
PI00193802_01.indd 70 27/7/16 9:57


bía llegado al sector de la automoción). La campaña tampoco tiene los resultados esperados
sobre las ventas y en septiembre de 2012 Renault anuncia la presentación de un Expediente de
Regulación de Empleo (ERE) suspensivo para la factoría de Carrocería Montaje de Valladolid
que afecta, entre septiembre de 2012 y febrero de 2013, a un total de 2.088 trabajadores con el fin
de parar la producción y evitar incrementar el stock ante la caída de las ventas.
En marzo de 2013, Renault retoma la fabricación del eléctrico Twizy tras varios meses de
parada, produciendo entre 15 y 25 Twizy al día para ajustar la producción a la demanda y con
fiando en que el mercado chino comenzara a absorber parte de la producción del biplaza fabri
cado en Valladolid. A final de agosto de 2013, sólo se habían vendido 2.192 unidades del Twizy
en todo el mundo, lo que representaba una bajada global del 70,75 % respecto al mismo período
de tiempo del año anterior. Un año después, en agosto de 2014, la fabricación de Twizy estaba ya
estancada en 5 unidades semanales.
La fábrica en la actualidad
Además de la factoría de Valladolid de vehículos y motores, Renault tiene una fuerte presencia
industrial en España con la planta de montaje de Palencia y la planta de motores de Sevilla y un
total de 7.792 empleados. En 2013 produjo 124.362 vehículos en Valladolid y 142.749 en Palencia,
además de 789.458 cajas de velocidades y 1.247.000 motores, lo que representa el 10 % de la pro
ducción anual de vehículos del Grupo Renault (Renault, Dacia y Nissan), el 30 % de las cajas de
velocidades y el 40 % de los motores, exportando el 91 % de lo que produce en territorio español.
Al inicio del año 2013, Renault anuncia la fabricación en exclusiva en la factoría de Valladolid
de su modelo Captur, el segundo de los vehículos que se le tenían que adjudicar tras la firma del
Pacto por el Empleo y la Competitividad de Renault. Este modelo pronto comienza a ser un
éxito de ventas y relanza la actividad de la factoría de montaje, llegando a producir 117.115 uni
dades a lo largo de todo el año 2013.

En la primavera de 2014, con 2.460 trabajadores de la factoría de Valladolid, además de las 5
unidades semanales del Twizy, salen 700 unidades diarias del Captur, situándose la capacidad
máxima de producción del mismo alrededor de las 219.000 unidades. En la fábrica de Valladolid
también se producen varios motores de gasolina y el exitoso motor diésel 1.5 dCi, que montan
modelos de Renault, Dacia y Nissan, además del Mercedes-Benz Clase A.
El futuro próximo
Renault puso en marcha el tercer turno en la planta de montaje de Valladolid en octubre de
2014 para la producción del Captur, implicando la contratación de 450 personas. El nuevo turno
permitirá producir más de 5.200 vehículos a la semana. Además, se produjo el incremento de 940
a 1.500 unidades diarias de la fabricación del motor K4 (gasolina), contratando a 55 empleados.
Por otra parte, Renault ha asignado a la fábrica de Valladolid la producción de la nueva genera-
ción de motores K9 o 1.5 dCi (diésel) adaptados a la nueva normativa Euro6, que será de obligada
aplicación en 2015, lo cual garantiza un alto grado de actividad de la fábrica en los próximos
años.
PI00193802_01.indd 71 27/7/16 9:57


En cuanto a la apuesta por producir en exclusiva en Valladolid el Twizy, directivos de Renault
España reconocen que las ventas son más bajas de las que había previsto la empresa, señalando
que, para que las ventas pueden remontar, quizá antes haya que emprender un trabajo conjunto
con las instituciones y las empresas para dotar las infraestructuras que necesita este modelo eléctri-
co. Obviamente, no parece que, en principio, ya que estas infraestructuras pueden tardar años en
estar disponibles, y a que el Captur está suponiendo un éxito de ventas, exista una gran inquie
tud en la marca por relanzar la producción del Twizy en la factoría de Valladolid.
Cuestionario:
1. ¿Cuál es el contexto genérico que afecta al sector automovilístico en España? Elabore el
Análisis PESTEL para el caso español (al análisis PEST tradicional se le unen las variables
ecológicas y legales).
2. Realice un análisis de las cinco fuerzas de Porter para la empresa Renault España. ¿Cuál
de las fuerzas identificadas es la que ejerce una mayor influencia en la rentabilidad de las
empresas que operan en este sector?
3. En referencia a los grupos de interés en la empresa Renault España (consultar el capítulo 2),
responda a las siguientes cuestiones:
a) Valoración de los grupos de interés y justificación de su importancia (represente o
indique de algún modo la relevancia los stakeholders).
b) ¿Cuál estima que fue la reacción (favorable o desfavorable) de cada uno de los diferen-
tes grupos de interés ante la solución que se alcanzó en la negociación para evitar el
cierre de la factoría de Renault en Valladolid a finales del año 2009? Argumente cada
respuesta.
4. Basado en el análisis externo e interno, desarrolle una Matriz DAFO para la factoría de
Renault en Valladolid.
5. Con toda la información analizada anteriormente, y considerando la actualidad social,
económica y geopolítica, realice una recomendación al accionariado de Renault (la empresa
matriz) sobre las siguientes cuestiones:
a) ¿Deslocalizaría las plantas de fabricación de Renault en España? (consultar capítulo 3).
b) En el caso de plantearse abrir otra nueva factoría, ¿qué país representaría la alternativa
más adecuada en la actualidad?
PI00193802_01.indd 72 27/7/16 9:57

SOLUCIÓN A LA PRÁCTICA
1. ¿Cuál es el contexto genérico que afecta al sector automovilístico en España? Elabore el
Análisis PESTEL para el caso español.
ANÁLISIS PESTEL
—— Sucesivos Planes Pive como impulso del gobierno para fomentar el consumo de
automóviles (sustitución de vehículos antiguos y contaminantes por automóviles
nuevos con un nivel menor de emisiones contaminantes). De hecho, España es el
único país que ofrece este tipo de ayudas públicas.
—— Política fiscal contractiva (subida del tipo impositivo del IVA): los vehículos son
bienes de consumo que soportan una mayor carga fiscal (con lo cual puede afec
tar a la venta de coches). Desde el año 2008 se cambió el impuesto de matricula-
Política ción, que hasta entonces gravaba la cilindrada del vehículo (7 % del precio sin
impuestos hasta 1.999 c.c. y 12 % a cilindradas mayores), para pasar a un nuevo
sistema que penaliza las emisiones de CO2 (0 % para vehículos de emisiones me
nores o iguales a 120 g/km de CO2; 4,75 % para vehículos de emisiones mayores
de 120 y menores de 160 g/km de CO2; 9,75 % para vehículos de emisiones ma
yores o iguales de 160 y menores de 200 g/km CO2 y 14,75 % para vehículos de
emisiones mayores o iguales a 200 g/km de CO2). La idea era incentivar la venta
de vehículos menos contaminantes.
—— El sector del automóvil supone un 6 % del PIB (sector importante dentro de la
economía española) y muestra indicadores halagüeños (crecimiento en cuanto al
número de matriculaciones así como de fabricaciones en las factorías).
—— Contexto actual de crisis (indicadores macroeconómicos al respecto: elevadas ta
Económica
sas de desempleo, menor renta disponible, estancamiento del PIB, tipos de inte
rés, etc.).
—— Época de contracción del crédito (condiciones desfavorables de financiación para

la adquisición de los vehículos).
—— Todavía el automóvil sigue considerándose en muchos ámbitos como definición
del status social de cada persona (de ahí la gran posibilidad para las casas de
coches de segmentar el mercado), aunque en los últimos años se ha incrementado
la relación de las ventas de vehículos usados frente a las ventas de vehículos nue
vos (en 2007 se vendieron 1.816.000 vehículos usados frente a 1.614.835 vehículos
nuevos, mientras que en 2013 las ventas fueron de 1.680.000 usados frente a
720.000 nuevos, es decir, que en 2007 se realizaron 1,1 operaciones de venta de
Sociocultural usados por cada coche nuevo, estando esa relación en 2013 en 2,3 vehículos usa
dos por cada coche nuevo vendido). Por tanto, este indicador apunta a una rela-
jación de la costumbre española de adquirir un vehículo nuevo como símbolo de
status social (sobre todo si no puede). El aumento de las ventas de las marcas
low-cost (por ejemplo, Dacia) sería otra muestra en este sentido.
—— Elevadas exigencias de los consumidores (demanda más sofisticada): diseño de los
vehículos, confort, seguridad; presiones sociales para la fabricación de automó
viles más eficientes, menos contaminantes basados en el uso de energías limpias).
PI00193802_01.indd 73 27/7/16 9:57

SOLUCIÓN A LA PRÁCTICA (cont.)

ANÁLISIS PESTEL
—— Impulso del coche híbrido y eléctrico (aunque España carece de la infraestructura

necesaria para brindar soporte a los usuarios de este tipo de vehículos debido a los
escasos puestos de recarga eléctrica para la batería).
—— Infraestructura especializada: existencia de una buena red portuaria y de carrete
Tecnológica ras de gran calidad. Plan de potenciación del transporte de mercancías por ferro
carril (mejoras en la logística de aprovisionamiento y distribución, permitiendo
reducir costes).
—— Ayuda directa a la I+D+i en el sector de la automoción (instrumentos de apoyo
financiero a la realización de este tipo de proyectos).
—— Normativa ecológica más restrictiva (ley de calidad del aire y protección de la
atmósfera).
Ecológica —— Mayor sensibilidad en temas de sostenibilidad con el medio ambiente.
—— Cambio en la fórmula de cálculo del impuesto de matriculación en función de las
emisiones de CO2 desde el año 2008.
—— Deducciones fiscales por actividades de I+D+i (sobre el impuesto de sociedades).
Legal —— Normativa laboral (la flexibilidad laboral ha permitido que el sector aguante me
jor la crisis en términos laborales).
2. Realice un análisis de las cinco fuerzas de Porter para la empresa Renault España. ¿Cuál
de las fuerzas identificadas es la que ejerce una mayor influencia en la rentabilidad de las
empresas que operan en este sector?
ANÁLISIS DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER
Intensidad de la competencia actual
—— La industria automovilística presenta una concentración alta (CR4 en torno al

65 % y CR10 aproximadamente en un 90 %).
—— Ritmo de crecimiento en el sector prácticamente nulo, encontrándose en la fase
de madurez de su ciclo de vida (matiz: aunque es maduro, últimamente muestra
signos de vitalidad, ya que el número de matriculaciones ha aumentado respecto
años anteriores).
—— Apenas existen barreras de movilidad entre los diferentes segmentos de la indus
Alta tria de automoción (fabricantes de vehículos pequeños, medios, monovolúmenes,
deportivos, lujo...) dado que las plantas productivas cuentan con un sistema de
fabricación flexible de fácil adaptación al tipo de vehículo que se quiera fabricar.
—— Se trata de una industria caracterizada por un número alto de activos específicos
(maquinaria empleada en las fábricas) que suponen la existencia de altas barreras
de salida debido a la alta inversión en capital para su implantación (plantas pro
ductivas especializadas y de gran tamaño, intensivas en mano de obra y con plan
tillas de trabajadores cuyos costes de cierre y de despido son muy elevados, etc.).
PI00193802_01.indd 74 27/7/16 9:57


—— Importancia de la diferenciación (marcas y modelos) como estrategia competitiva.

—— Exceso de capacidad productiva instalada (la oferta potencial de vehículos suele
superar a la demanda existente, forzando tanto a las empresas del sector como
Alta
al gobierno a realizar una serie de acciones para compensar dicho desajuste,
como bajadas de precio agresivas, planes de subvenciones que bonifiquen a los
compradores de automóviles, etc.).
Amenaza de entrada de nuevos competidores
—— Existen importantes barreras de entrada debido a las altas economías de escala

(necesidad de alcanzar un tamaño mínimo eficiente para poder competir), las
necesidades de capital (la inversión inicial alta para comenzar a competir), el alto
Baja coste de adquisición de la tecnología, los costes elevados de cambio de proveedor
(debido a la estrecha colaboración entre los fabricantes de automóviles y sus
proveedores, que comparten abundante información, know-how y colaboran in
tensamente en el ámbito de diseño, ingeniería e I+D), etc.
Amenaza de productos sustitutivos
—— Los productos sustitutivos del automóvil pueden ser cualquier medio de transporte
Alta que cubra la necesidad de trasladarse de un lugar a otro, tanto en corta, como
en media y larga distancia (tierra, mar y aire).
Poder negociador de proveedores
—— Tomados en su conjunto, el grado de concentración de la industria de componentes

para automóviles es bastante bajo (existe un número muy grande de proveedores).
—— Los fabricantes de automóviles son empresas de gran dimensión y con mucha fuer
za negociadora.
Bajo
—— Aunque una gran parte de los componentes son susceptibles de almacenaje, hoy
en día la mayor parte del proceso de fabricación de automóviles sigue el modelo
de fabricación just in time, en estrecha relación informática con las propias fac
torías.
Poder negociador de clientes
—— El verdadero cliente de los fabricantes son realmente los concesionarios de su

marca, cuyo poder de negociación es escasísimo (se les obliga a comprar los ve
Alto
hículos por contrato de concesión).
(clientes finales)
—— En el caso del consumidor final, sí tiene un alto poder de negociación debido sobre
todo al gran número de alternativas de compra que tiene en un sector muy com-
Bajo
petitivo (si el cliente no quiere comprar un determinado vehículo o a un determi
(concesionarios)
nado precio, no lo va a hacer, comprará otro vehículo o el mismo en otro conce
sionario).
PI00193802_01.indd 75 27/7/16 9:57


Las fuerzas que ejercen mayor influencia en la rentabilidad del sector son la intensidad de la
competencia actual y el poder negociador del cliente.
3. En referencia a los grupos de interés en la empresa Renault España, responda a las siguien-
tes cuestiones:
a) Valoración de los grupos de interés y justificación de su importancia (represente o
indique de algún modo la relevancia los stakeholders).
b) ¿Cuál estima que fue la reacción (favorable o desfavorable) de cada uno de los diferen-
tes grupos de interés ante la solución que se alcanzó en la negociación para evitar el
cierre de la factoría de Renault en Valladolid a finales del año 2009? Argumente cada
respuesta.
a) Valoración de los grupos de interés y justificación de su importancia
La valoración de la importancia que tiene cada grupo de interés para una empresa concreta se
puede hacer en función de tres características (Mitchell, Agle y Wood, 1997; Guerras y Navas,
2007):
— Poder: posibilidad real de imponer los objetivos propios a los otros grupos.
— Legitimidad: percepción de que los objetivos de un grupo de interés son deseables o acep
tados, ya que se ajustan a las normas, valores o creencias de un sistema social.
— Urgencia: interés de un grupo por influir para conseguir sus objetivos (depende de la im
portancia que ese grupo otorga a dicha consecución).
En función de que disfruten de una, dos o tres de esas características, estos grupos de interés
serán latentes, expectantes o cruciales para la empresa, respectivamente.
CARACTERÍSTICAS Administraciones Clientes

Accionistas Trabajadores Directivos Proveedores
RELEVANTES públicas finales
Poder × × × ×
Legitimidad × × × × ×
Urgencia × × × ×
La caracterización de los accionistas y directivos como grupos cruciales es prácticamente la

misma que en cualquier otra empresa o sector (habitualmente son grupos de interés que disfru
tan tanto de poder como de legitimidad y urgencia en la toma de decisiones relativas al presente y
PI00193802_01.indd 76 27/7/16 9:57


el futuro de la compañía). Los clientes finales (no los concesionarios) también son un grupo cru-
cial en este sector al disponer de una gran gama de alternativas de compra en un mercado con
muchos competidores (si no quieren comprar bajo unas determinadas condiciones, acuden a un
competidor). Las administraciones públicas son un grupo expectante y los trabajadores y los pro-
veedores son grupos latentes.
b) Reacciones de los grupos de interés ante la solución para evitar el cierre de la factoría de
Valladolid en 2009
Grupo de interés Reacción Razones
Accionistas Favorable Crecimiento de la empresa/beneficios.

Aumento de empleo/peores condiciones labo
Trabajadores Favorable (con matices)
rales.
Directivos Favorable Crecimiento de la empresa.
Mejora de la imagen de los políticos (creación
Administraciones públicas Favorable
de empleo).
Proveedores Favorable Aumento de pedidos.
No les afecta directamente la elección del lugar
Clientes No se pronuncian
de fabricación del vehículo.
4. Basado en el análisis externo e interno, desarrolle una matriz DAFO para la factoría de
Renault en Valladolid.
Debilidades Fortalezas
—— Costes laborales más altos en relación con paí —— Marca de reconocido prestigio.
ses de Europa del Este, Turquía o Norte de —— Mano de obra cualificada y de gran experiencia.
África. —— Buenas infraestructuras.
—— Costes energéticos altos en España. —— Inversión en I+D y gran nivel tecnológico.
—— Alta dependencia de subvenciones públicas. —— Instalaciones implantadas cerca de la industria
—— Fabricación en exclusiva de un modelo que ha de componentes.
resultado un fracaso (Twizy). —— Acuerdos de colaboración con proveedores.
—— Referente mundial en fabricación de motores.
Amenazas Oportunidades
—— Crisis económica. —— Buena posición geográfica con respecto a los

—— Incremento de competidores en países emergen- mercados europeos.
tes. —— Empresas auxiliares de gran nivel.
PI00193802_01.indd 77 27/7/16 9:57


—— Elevada dependencia de la demanda externa. —— Fabricación en exclusiva de un modelo de éxito

—— Mercado de gran intensidad competitiva. (Captur).
—— Aparición constante de sustitutivos (transporte —— Planes PIVE.
público, empresas de alquiler, coche comparti —— Reforma laboral.
do, etc.).

económica y geopolítica, realice una recomendación al accionariado de Renault (la empresa
matriz) sobre las siguientes cuestiones:
a) ¿Deslocalizaría las plantas de fabricación de Renault en España?
b) En el caso de plantearse abrir otra nueva factoría, ¿qué país representaría la alternativa
más adecuada en la actualidad?
En principio, parece que la recomendación más adecuada a los accionistas de Renault sería
la de no deslocalizar las factorías españolas, ya que en España hay personal muy cualificado a un
coste salarial que resulta razonablemente más barato que en otros países con similares infraestruc
turas y cualificación de la mano de obra.
Con relación a la segunda de las cuestiones, si se plantease abrir una nueva factoría, lo más
probable es que las nuevas fábricas fuesen abiertas en Francia (el estado francés es el principal
accionista de la compañía, por lo que tiene intereses políticos y sociales evidentes) o en el norte
de África o Turquía, que es donde ha efectuado las últimas aperturas (personal menos cualificado,
pero con un coste salarial mucho menor).
PI00193802_01.indd 78 27/7/16 9:57

DOCUMENTALES RECOMENDADOS
Capitalismo: Una historia de amor, de Michael Moore (EE.UU., 2009). Documental sobre
la crisis financiera mundial y la economía estadounidense basada en el capitalismo de
corte neoliberal.
Informe Robinson. El penalti de Nash, de Canal Plus (España, 2014). Documental en el que
parte de la Teoría de Juegos es explicada por Natxo Palacios Huerta, Catedrático de
Economía de la prestigiosa London School of Economics y autor del libro La maravillosa
teoría del juego: cómo el fútbol puede ayudar a la economía. Este economista basa su tra
bajo en las leyes de John Nash, el matemático estadounidense que recibió el premio No
bel de Economía en 1994 y estudió cómo se comportan las personas en situaciones de
estrategia. Palacios-Huerta ha aplicado sus enseñanzas al momento más dramático del
fútbol: los penaltis (http://canalplus.es/play/video.html?xref=20140602plucanftb_2.Ves).
BIBLIOGRAFÍA DEL CAPÍTULO

Alegre, L., Berné, C. y Galve, C. (2000): Fundamentos de Economía de la Empresa: Perspec-
tiva funcional. Ariel.
Barroso, C., Casillas, J. C. y otros (2007): Problemas de Economía de la Empresa. Pirámide.
Bolton, J. (1971): Report of the committee of inquiry on small firms. HMSO.
Bueno Campos, E. (2005): Curso básico de Economía de la Empresa. Un enfoque de organi-
zación. Pirámide.
Bueno Campos, E. (2007): Organización de empresas. Estructura, Procesos y Modelos. Pirá
mide.
Cabrera Bautista, A. (2007): Economía de la Empresa. Ediciones SM.

Caldas, M. E. y Murias, M. I. (2008): Iniciativa emprendedora. Editex.
Castillo, A. M. (coord.) (2008): Introducción a la Economía y Administración de Empresas.
Pirámide.
Castillo, A. M., Abad, I. M. y Rastrollo, M. A. (2007): Casos prácticos de Administración y
Dirección de Empresas. Pirámide.
Claver, E., Llopis, J., Lloret, M. y Molina, H. (2000): Manual de Administración de Empre-
sas. Civitas.
Cuervo García, A. (2008): Introducción a la Administración de Empresas (6.ª ed.). Thomson
Civitas.
Díez de Castro, J. (2002): Administración de empresas en la sociedad del conocimiento. Pirá
mide.
Fernández, E. y Fernández, Z. (1988): Manual de dirección estratégica de la tecnología. Ariel.
Galbraith, J. K. (1967): El nuevo Estado industrial. Edición de Planeta-Agostini (1986).
García del Junco, J. y Casanueva Rocha, C. (coords.) (2006): Fundamentos de Gestión Em-
presarial. Pirámide.
García Galán, M. M. (2007): La empresa y el empresario. Incluido en Maynar Mariño, P.
(coord.) (2007): La Economía de la empresa en el espacio de educación superior. McGraw-
Hill.
PI00193802_01.indd 79 27/7/16 9:57

García-Tenorio, J. (coord.) (2006): Organización y dirección de empresas. Thomson.

Guerras, L. A. y Navas, J. M. (2007): La dirección estratégica de la empresa. Teoría y apli-
caciones. Thomson Civitas, 4.ª ed.
Humphrey, A. (1967): SWOT Analisis. Stanford Research Institute.
Knight, F. (1921): Riesgo, incertidumbre y beneficio. Editorial Profit.
Luque, M. A., Bueno, Y. y Santos, B. (2001): Curso práctico de economía de la empresa. Pi
rámide.
Maynar Mariño, P. (coord.) (2007): La economía de la empresa en el espacio de educación
superior. McGraw-Hill.
Mitchell, R. K., Agle, B. R. y Wood, D. J. (1997): Toward a Theory of Stakeholder Identi
fication and Salience: Defining the Principle of Who and What Really Counts. The
Academy of Management Review, vol. 22, n.º 4 (oct., 1997), pp. 853-886.
Pérez Gorostegui, E. (2002): Economía de la Empresa (Introducción). Centro de estudios
Ramón Areces.
Pérez Gorostegui, E. (2005): Prácticas de Administración de Empresas. Pirámide.
Porter, M. E. (1982): Estrategia competitiva. Cecsa.
Schumpeter, J. A. (1912): Teoría del desenvolvimiento económico. Duncker &. Humblot.
Smith, A (1776): La Riqueza de las Naciones. Edición de Alianza Editorial (2001).
Ventura Victoria, J. (1994): Análisis competitivo de la empresa: un enfoque estratégico.
Civitas.
PI00193802_01.indd 80 27/7/16 9:57

2 Los objetivos de la empresa
2.1. Concepciones clásica y actual de los objetivos

de la empresa
Para que una empresa pueda ofrecer unos bienes o servicios al mercado du
rante un largo período de tiempo tiene que plantearse la consecución de unos
objetivos. Estos objetivos han sido contemplados por la teoría económica bajo
dos grandes perspectivas. En principio, se contempló un planteamiento clásico o
tradicional de los objetivos de la empresa. Según la teoría clásica, el único objeti
vo que tenía la empresa era el de maximizar su beneficio, es decir, obtener la ma
yor cantidad posible de ganancias con su actividad. Hoy en día, se sigue un plan
teamiento actual o moderno de los objetivos de la empresa. Bajo esta idea, se

plantea la existencia de objetivos múltiples, extendiéndose éstos hasta áreas que
abarcan la temática social, ambiental, jurídica, humana, etc., y no sólo la econó
mica. También resulta conveniente mencionar que hay economistas que piensan
que, en la actualidad, los objetivos finales de la empresa coinciden con los que
tenga la dirección de la misma (los cuales suelen basarse en el crecimiento y el
desarrollo de la empresa, de modo que sea posible asegurarse una presencia en el
mercado y obtener mayores beneficios futuros).
Por otra parte, hay que considerar que la empresa tiene unos objetivos en
tendiendo la misma como una unidad, pero además, la empresa, aun sin perder
esa unidad, está conformada por un conjunto de grupos, denominados partíci
pes de la empresa (grupos con capacidad de influir en el devenir y en las deci
siones de la empresa y a los que internacionalmente se les conoce con el término
stakeholders) (Freeman, 1984), cada uno de los cuales tiene diferentes objetivos.
Muchas veces los objetivos finales de la empresa resultan de una combinación
de los objetivos de cada uno de estos grupos. Entre estos grupos destacan los
siguientes:
PI00193802_02.indd 81 27/7/16 10:21

—— Accionistas (personas que aportan capital o dinero a la empresa, y que en

la práctica son los dueños de la empresa). Los objetivos de los accionistas
son conseguir los mayores dividendos posibles (el dividendo es la parte del
beneficio empresarial que se reparte entre sus dueños o accionistas), la
subida de valor de sus acciones, la existencia de ampliaciones de capital,
la fiabilidad de la empresa, etc.
—— Trabajadores (personas que aportan su trabajo a cambio de un salario,
pudiendo estar asociados en sindicatos). Los objetivos de los trabajadores
son remuneraciones altas, formación, proyección futura, seguridad en el
trabajo, etc.
—— Dirección de la empresa (puede realizarse por una persona o por un equipo,
siendo su órgano máximo el Consejo de Administración). El objetivo bá
sico de la dirección es el crecimiento de la empresa, así como la obtención
de beneficios.
—— Estado y administraciones públicas. Basa sus objetivos empresariales en
la política fiscal (a través de impuestos que les cobran) y en la políti
ca financiera (a través de los intereses de las subvenciones y del crédito
oficial).
—— Clientes (compradores de los productos que ofrece la empresa). Sus obje
tivos principales se encaminan hacia una reducción del precio de los pro
ductos, un aumento de la calidad de los mismos, una seguridad en los
suministros, etc.
—— Proveedores (proporcionan los factores productivos necesarios para que la
empresa pueda fabricar sus productos). Buscan que la empresa les ofrezca
un alto precio de compra por sus productos (materias primas) y que ade
más sea buena pagadora (en tiempo y modo).
Por último, también hay que mencionar que, tal y como se verá en epígrafes
posteriores, en los últimos años los teóricos de la empresa han defendido que el
objetivo de la empresa es el de crear valor para los accionistas y, más recientemen
te, también para los trabajadores, clientes y proveedores.
2.2. La dirección y los objetivos

El objetivo de maximización de los beneficios o maximizar el valor de la em
presa puede resultar alterado por la separación entre propiedad y dirección. Sur
ge así un problema de control, dado que las funciones de utilidad de la propiedad
y la dirección pueden divergir. La constatación de que en muchas empresas pro
piedad y control son funciones separadas como consecuencia de existir un accio
nariado diluido, llevó a mediados del siglo xx a analizar cómo incidían los inte
reses de los directivos sobre los objetivos de la empresa.
PI00193802_02.indd 82 27/7/16 10:21

Los objetivos de la empresa
La función de utilidad del directivo tiene componentes monetarios y no mo

netarios, como promoción, autonomía, prestigio, libertad para asignar recursos,
además de la propia seguridad o permanencia en la dirección. El accionista, aun
que puede observar el rendimiento de los directivos, no puede verificarlo, ya que,
al formar parte de un equipo, el resultado obtenido en un determinado momento
no dependerá exclusivamente del esfuerzo directivo. La escasa información del
accionista sobre el esfuerzo y factores externos que intervienen en la decisión del
directivo confieren a éste una gran discreción para perseguir sus propios objetivos
y evitar el control de la propiedad. En definitiva, el objetivo clásico de los accio
nistas de buscar la maximización del beneficio puede ser sustituido por objetivos
más próximos a los directivos, como, por ejemplo, la maximización del tamaño o
el crecimiento (variables vinculadas tradicionalmente con sus remuneraciones), o
la generación de los recursos suficientes para asegurar la independencia de la em
presa de los mercados de capitales. Además, la dirección puede efectuar una va
loración del riesgo de la empresa diferente a la del accionista, dado que, además
de que un accionista puede diversificar el riesgo de sus inversiones con más faci
lidad, las consecuencias del riesgo de una empresa en concreto suelen ser diferen
tes para la dirección que para el accionista.
Por todo ello, las relaciones de los directivos con los accionistas se plantean
de forma contractual (contrato de agencia), en un intento de compatibilizar los
objetivos de ambas partes. La respuesta organizativa a través de contratos de
agencia se puede extender entre la alta dirección y los cargos intermedios, y entre
estos últimos y los trabajadores. Con ello se pretende que todos los agentes que
integran la empresa, al perseguir su propio interés, logren al mismo tiempo los
objetivos de la empresa. El problema es diseñar e implantar los controles e incen
tivos necesarios para que los directivos persigan los objetivos de los accionistas, e
incorporar la participación generalizada en el riesgo de la empresa. La limitación

de los conflictos de intereses entre accionistas y directivos se desarrolla a partir de
incentivos monetarios.
El sistema de incentivos se basa en vincular el salario de los directivos a la
realización de beneficios o a la creación de valor en la empresa, considerando no
sólo el beneficio, sino el riesgo unido al mismo y el coste de oportunidad de los
inversores. Las retribuciones a la dirección son, pues, uno de los instrumentos
para el logro de los objetivos de los accionistas, al ligar la función de utilidad de
los directivos, sus compensaciones, con variables internas como la rentabilidad
financiera o rentabilidad de los accionistas, o bien con las variaciones del valor de
mercado de la empresa.
En este sentido, se considera un buen método para lograr la mayor eficacia
y eficiencia en el logro de los objetivos el conseguir gestionar una adecuada di
rección por objetivos (DPO), la cual se puede considerar tanto una forma del
sistema de dirección, como un sistema de liderazgo o una filosofía de la admi
nistración de la empresa. En definitiva, la dirección por objetivos es un proceso
de dirección completo que integra las actividades administrativas y funciones
PI00193802_02.indd 83 27/7/16 10:21

directivas básicas, de una manera sistemática y enfocada conscientemente ha

cia el logro eficaz y eficiente tanto de los objetivos de la organización como de
los objetivos individuales, de forma que se logre el autocontrol y actúe como
técnica de motivación de las personas que participen en dicho proceso (Bueno
Campos, 2005).
La dirección por objetivos se desarrolla normalmente en las siguientes etapas
(Díez de Castro y Redondo, 1996):
—— Establecimiento preliminar de los objetivos por la alta dirección.

—— Preparación por los directivos intermedios y subordinados de las metas
específicas dentro del marco de referencia que representa la etapa anterior.
Esta fase ayuda a clarificar los papeles y las responsabilidades de los miem
bros de la organización.
—— Discusión conjunta de un acuerdo entre el superior y el subordinado respecto
a los objetivos que les compete en su relación jerárquica.
—— Asignación de un sistema de incentivos según el nivel de realización de los
objetivos acordados.
—— Análisis en conjunto del cumplimiento de los objetivos en los tiempos fijados
para el control y evaluación de la eficacia y eficiencia logradas.
—— Formulación y aplicación conjunta de medidas correctoras y establecimien
to de acciones de autocontrol para los que ejecuten los objetivos.
La dirección por objetivos presenta las siguientes ventajas:
—— Se logra una gran motivación del personal.

—— Mejora sensiblemente la eficiencia directiva.

—— Compromete más y mejor a las personas con los objetivos.
—— Desarrolla y mejora el proceso de control.
Como desventajas o inconvenientes se pueden citar:
—— Dificultades en el acuerdo entre superior y subordinados, por problemas de

medidas de objetivos.
—— Se suele hacer demasiado énfasis en los objetivos a corto plazo, por ser más
evidentes y de fácil medida.
—— Cierta tendencia a primar el cumplimiento de los objetivos de naturaleza más
cuantitativa, y a cumplir aquellos que están más incentivados y son más
fáciles de realizar.
—— Cierta rigidez en la fijación de objetivos, apoyada en la costumbre y en la
práctica. Se procura no cambiar un objetivo si se está cumpliendo con efi
cacia, con cierto perjuicio para la eficiencia.
PI00193802_02.indd 84 27/7/16 10:21

2.3. La teoría de la organización ante los objetivos

de la empresa
La teoría de la organización es una forma de pensar acerca de las organiza
ciones, un modo de ver y analizar las organizaciones con más precisión y pro
fundidad de lo que se podría hacer de otra manera. El principal objeto de la
teoría de la organización es la comprensión de las organizaciones. Por ello, rea
liza un análisis global de las organizaciones tratando a la organización como
unidad, considerando a las personas a nivel agregado.
Una organización es una institución en la que las personas se unen en sus
esfuerzos, realizando tareas complejas, para lograr objetivos comunes (in
dividuales y colectivos). Las personas no suelen realizar habitualmente por
sí solas actividades complejas; de ahí la importancia de las organizaciones.
El hecho de trabajar coordinados entre sí para unos objetivos comunes no
impide que las personas dentro de la organización busquen objetivos indivi
duales.
La organización empresarial es el establecimiento de una estructura que con
temple los papeles que los individuos deberán desempeñar en una empresa. Tam
bién es determinar las reglas bajo las cuales esas personas interactuarán. El pro
pósito de una estructura organizacional es contribuir a la creación de un entorno
favorable para el desempeño humano. Se trata, entonces, de un instrumento ad
ministrativo, no de un fin en sí mismo. Los papeles establecidos deben diseñarse
tomando en cuenta las capacidades y motivaciones del personal disponible. Tam
bién tiene como propósito ayudar a lograr que los objetivos tengan significado y
contribuyan a la eficiencia organizacional.
El fin de la organización es la división del trabajo entre los individuos, cuyos

esfuerzos tienen que ser coordinados. En la práctica también se refiere a la defi
nición de los objetivos de la empresa entera y de cada una de sus partes, y a la
determinación, en términos amplios, de las actividades y decisiones necesarias
para la realización de esos objetivos.
En este sentido, se pueden distinguir tres concepciones diferentes de la orga
nización (Aguilar, 2010):
—— Concepción clásica: se propone el estudio de las actividades que precisan

ser llevadas a cabo para alcanzar los objetivos.
—— Concepción de la organización en función de las relaciones humanas: parte
del estudio de las motivaciones y comportamiento del los miembros de la
organización.
—— Concepción de la organización en términos de sistemas: concentra su aten
ción en las decisiones que deben ser tomadas para alcanzar los objeti
vos. Se trata de proyectar una organización que facilite la toma de deci
siones.
PI00193802_02.indd 85 27/7/16 10:21

Dentro de la teoría de la organización, los objetivos de la empresa se pueden

definir como la posición planificada que se desea alcanzar, es decir, el resultado
que se desea lograr. De este modo, serán los fines hacia los cuales se dirige el com
portamiento de una organización, resultando totalmente intrínsecos a la organi
zación, además de constituirse como una medida de la eficiencia del proceso de
conversión de recursos.
En definitiva, los objetivos dentro de esta teoría cumplen una serie de funciones
(Aguilar, 2010):
—— Sirven como guía, como orientación de las actividades que se desarrollan
dentro de la organización.
—— Son una manera de promover y coordinar las actividades.
—— Son una referencia obligada en la organización, en la medida que suponen
una base para evaluar los resultados obtenidos en la organización.
—— Se constituyen como un elemento motivador para las personas de la orga
nización.
—— Sirven como declaración de intenciones de la organización hacia el exterior
(sociedad, proveedores, clientes...).
Los objetivos necesitan cumplir una serie de características:
—— Han de ser claros, debiendo saberse qué es lo que se quiere alcanzar, qué
se pretende con ellos y para qué sirven.
—— Deben ser precisos y específicos, para que cada persona sepa qué es lo que
tiene que hacer para contribuir a la consecución de los mismos.
—— Tienen que ser realistas, en el sentido de que sean alcanzables, que se pue
dan conseguir con los medios de que se dispone, que haya que trabajar
para conseguirlos y que no sean ni demasiado fáciles ni demasiado difíci
les de conseguir. Esto último esta relacionado con la idea de motivación.
—— Han de ser medibles, en el sentido de que se pueda concretar si se cumplen
o no los objetivos.
Existen tres niveles distintos de objetivos (Aguilar, 2010):
—— Misión: Es la expresión general de lo que quiere ser la empresa. Está de

terminada por la cultura de la empresa y por sus fundadores y dirigentes.
Debe contener un grado de riesgo y debe plantear un límite en el tiempo,
es decir, un plazo más o menos amplio para conseguir esos objetivos.
—— Objetivos generales: Metas que la empresa se propone alcanzar a largo
plazo y a escala global y que están condicionados por el entorno a través
de los factores que posibiliten o impidan alcanzar esas metas, así como por
los recursos de que dispone la empresa. Afectan a la organización en su
conjunto, porque están planteados a escala global.
PI00193802_02.indd 86 27/7/16 10:21

—— Objetivos operacionales: Las organizaciones necesitan traducir ese objetivo

general en algo que se relacione más directamente con su trabajo y su día
a día, y para ello establecen los objetivos operacionales, que son objetivos
que se fijan en las distintas unidades de la empresa para hacer operativos
los objetivos generales.
Los objetivos se plantean de arriba abajo. Los objetivos operacionales han de

estar en consonancia con los objetivos de orden superior generales. Pero esto se
hace no sólo entre departamentos, sino también con otros subobjetivos. Cada
miembro de la organización, desde su punto de vista, tiene una manera distinta
de entender los objetivos. Por eso se necesita coherencia interna y consistencia
entre los objetivos y metas, tanto horizontal como verticalmente.
2.4. La creación de valor como objetivo

En la actualidad es de común acuerdo que el objetivo de toda empresa sea la
creación de valor. Sin embargo, este concepto es muy heterogéneo y complejo. Se
puede concretar más si identificamos la creación de valor con la maximización del
valor de la inversión realizada por los accionistas. Es lógico, por tanto, que el
conjunto de políticas y decisiones que se lleven a la práctica en la empresa sean
coherentes con este objetivo común de creación de valor.
Es importante acotar en primer lugar el concepto de creación de valor. La
cadena de valor empresarial es un modelo teórico que permite describir el desa
rrollo de las actividades de una organización empresarial (Porter, 1985). Para este
autor, una empresa ocupa un lugar en la cadena de valor agregado desde el origen
de las materias primas hasta el consumidor final. Porter define el valor añadido
como la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe menos los costes
percibidos por él al adquirir y usar un producto o servicio. La cadena de valor es
esencialmente una forma de análisis de la actividad empresarial mediante la cual
descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar
fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor. Esa
ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades
de su cadena de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada que sus riva
les. Por consiguiente, la cadena de valor de una empresa está conformada por
todas sus actividades generadoras de valor agregado y por los márgenes que éstas
aportan.
La cadena de valor clasifica las actividades que producen valor añadido en una
organización en dos tipos:
—— Actividades primarias, referidas a la creación física del producto, su venta

y el servicio posventa. El modelo de la cadena de valor distingue cinco
actividades primarias: logística interna (comprende operaciones de recep
PI00193802_02.indd 87 27/7/16 10:21

ción, almacenamiento y distribución de las materias primas), operaciones

o producción (recepción de las materias primas para transformarlas en el
producto final), logística externa (almacenamiento de los productos termi
nados y distribución del producto al consumidor), marketing y ventas (ac
tividades con las cuales se da a conocer el producto), y servicio de postven
ta y mantenimiento (agrupa las actividades destinadas a mantener o
realizar el valor del producto, por ejemplo mediante la aplicación de ga
rantías).
—— Actividades de apoyo, que sirven de soporte o auxilio a las actividades pri
marias. Se distinguen cuatro tipos: infraestructura de la organización (ac
tividades que prestan apoyo a toda la empresa, como la planificación,
contabilidad y las finanzas), dirección de recursos humanos (búsqueda,
contratación y motivación del personal), desarrollo de tecnología y la in
vestigación y desarrollo (obtención, mejora y gestión de la tecnología y del
I+D+i) y abastecimiento (gestión de compras).
En este ámbito, la creación de valor se convierte en el objetivo de toda buena

dirección de empresa. Si antes el objetivo fue la maximización del beneficio, aho
ra ello ha sido suplantado por la creación de valor. Pero, ¿cómo se mide el valor?
En síntesis, podemos medir el valor creado en la empresa considerando no sola
mente el beneficio, sino también el coste que ha supuesto generar ese beneficio. Si
el beneficio obtenido supera el coste de los recursos implicados podremos decir
que se ha creado valor. Si esto lo trasladamos a la toma de decisiones de inversión,
significa que para que se cree valor en la empresa el VAN de la inversión deberá
ser positivo, de modo que estaremos invirtiendo en activos que generan un valor
adicional para la empresa.
También conviene señalar que este objetivo de creación de valor para el accio
nista no es incompatible con los intereses del resto de personas que tienen relación
con la empresa, como son los clientes, proveedores, empleados y sociedad en ge
neral. Aun así, en cualquier caso el objetivo de creación de valor es un objetivo
puramente financiero y responde a un criterio puramente técnico y no de tipo
filosófico. En definitiva, se puede concluir que en la empresa los objetivos de
maximización del beneficio o del dividendo han sido sustituidos por el objetivo
único de creación de valor para el accionista o para la empresa.
2.5. Responsabilidad social, ética y reputación

de la empresa
Dirigir empresas implica dirigir personas. Por ello, los negocios son una acti
vidad humana más; por tanto, no pueden funcionar al margen no sólo de las leyes,
sino de las reglas éticas que deben presidir las actuaciones de todos los que parti
PI00193802_02.indd 88 27/7/16 10:21

cipan en la empresa: empresarios, trabajadores, clientes, proveedores y organismos

públicos. Incluso desde el punto de vista práctico, aunque la falta de honradez de
un directivo pueda resultar beneficiosa en un determinado momento, su extensión
hace que desaparezca la confianza y que el sistema económico deje de funcionar.
La evidente interdependencia existente entre empresa y sociedad provoca que
la empresa sea considerada como institución social, existiendo un grado de res
ponsabilidad en este sentido derivado del impacto de sus actuaciones en la confi
guración económica, social y cultural de su entorno interno y externo. Las empre
sas, por sí mismas o en colaboración con otras entidades y grupos sociales, pueden
promover una decidida actitud en favor del bien común, valiéndose de sus com
petencias distintivas para dar respuestas novedosas a los problemas sociales, pro
poniendo planteamientos empresariales como ejemplos de gestión en otros ámbi
tos de la sociedad, y fomentando la iniciativa de personas y grupos sociales.
Así, es cada vez más frecuente que la imagen de las empresas se relacione con
los aspectos éticos y sociales de sus actuaciones y no sólo con sus resultados fi
nancieros. Los índices de reputación incluyen como parámetros relevantes la res
ponsabilidad social y la ética. En esta línea se ha de concretar cómo medir estos
intangibles, cuál es su impacto en el valor de la empresa y cómo influyen en la
percepción de la empresa en la sociedad. La globalización ha supuesto un cambio
radical en el entorno en que las empresas operan y en el modo en que llevan a
cabo sus actividades. El auge de las nuevas tecnologías ha abierto un sinfín de
posibilidades para las empresas, pero también ha ocasionado la aparición de nue
vos problemas y ha agravado algunos ya existentes (pensemos por ejemplo en la
rapidez con que se propaga hoy en día una noticia sobre una actuación incorrec
ta de una empresa). Por ello, las empresas están buscando formas y procedimien
tos para hacer más tangible la ética en la empresa.
Una buena gestión empresarial es necesaria para asegurar la correcta gestión

de la empresa, mejorar su reputación y mantener la confianza de los mercados.
Un liderazgo que se apoye en unos valores éticos favorecerá la creación de una
cultura corporativa en la que se viva y se promueva la honestidad y el trato equi
tativo, se establezcan mecanismos para evitar y solventar conflictos de interés, y
se favorezca la transparencia en la gestión y la independencia de juicio.
El concepto de reputación debe entenderse como el carácter que el público
atribuye a una compañía, asemejándolo al carácter de una persona. Su importan
cia reside en la confianza y fidelidad que crea en el consumidor, y es tanta que
constituye un activo intangible de gran peso en las relaciones con su entorno, ya
que no sólo afecta a los consumidores, sino que también constituye un poderoso
imán para los accionistas actuales y los potenciales, así como para los proveedores,
clientes, trabajadores, etc. Ante este panorama, las empresas integran comporta
mientos éticos entre sus principales estrategias de mercado. La construcción de
una reputación sólida, mediante actuaciones socialmente responsables, se ha con
vertido no sólo en deseable, sino en obligatoria para hacer frente a la fuerte com
petencia y poder captar a los grupos de interés y convertirlos en consumidores.
PI00193802_02.indd 89 27/7/16 10:21

La responsabilidad social corporativa (RSC), también llamada responsabili

dad social empresarial (RSE), puede definirse como la contribución activa y vo
luntaria a la mejora social, económica y ambiental por parte de las empresas,
generalmente con el objetivo de mejorar su situación competitiva y su valor aña
dido. La responsabilidad social corporativa va más allá del cumplimiento de las
leyes y las normas, dando por supuesto su respeto y su estricto cumplimiento. La
responsabilidad social de la empresa pretende buscar la excelencia en el seno de
la empresa, atendiendo con especial atención a las personas y a sus condiciones
de trabajo, así como a la calidad de sus procesos productivos. Entre las principa
les responsabilidades que tiene la empresa en este sentido se puede mencionar el
servir a la sociedad, el respeto de los derechos humanos, la creación de riqueza
con eficiencia y equidad, el respeto del medio natural, etc.
Por último, cabe señalar que las normativas relacionadas con el medio natural
son el punto de partida de la responsabilidad ambiental. El medio ambiente cons
tituye en la actualidad un bien escaso y, por tanto, se le puede considerar un bien
económico que puede ser objeto de protección y de control en su utilización. Al
gunos de los problemas más importantes que tiene la humanidad, y por tanto la
economía, son de naturaleza ecológica (reducción de la capa de ozono, efecto
invernadero y calentamiento progresivo del planeta, pérdida de diversidad bioló
gica, lluvia ácida, contaminación del suelo, aire y agua...). En los últimos años se
han firmado acuerdos internacionales que intentan paliar estos efectos y conse
guir un desarrollo ecológicamente sostenible (p. ej., Protocolo de Kioto). Así, la
responsabilidad ambiental de una empresa se traduce en la aplicación continua
de una estrategia ambiental preventiva e integrada a los procesos productivos, los
productos y los servicios, tendente a reducir los riesgos relevantes para los huma
nos y el medio natural, pero sin dejar de incrementar la eficiencia, competitividad
y rentabilidad de las mismas.
PI00193802_02.indd 90 27/7/16 10:21

Roig, el secreto del éxito de Mercadona*
Cumple 25 años al frente de Mercadona y una década desde que inició un vertiginoso des-
pegue que le ha colocado entre los líderes mundiales de su sector por crecimiento. Cada año
abre 100 tiendas y crea 5.000 empleos fijos. Está implantando plataformas logísticas por todo
el territorio nacional, que le permitan llegar con más facilidad a nuevos mercados, y ahora pre-
para el asalto a otro país europeo.
Reservado, discreto y sencillo, Juan Roig es fórmula le seguirá funcionando, porque cree que
la revolución de la distribución en Europa. Algu- lo importante en cualquier proyecto es definir
nas de las multinacionales que le envolvieron en una buena estrategia y mantenerla a rajatabla,
un torbellino irrespirable en el que a punto estuvo aunque dentro del gran esquema fijo le gusta
de perecer, hoy no sólo le temen, sino que le si- mover sus fichas con agilidad. «Lo importante es
guen en algunas decisiones. Deloitte le situó en ser ágil y grande, pero si hay que elegir, lo mejor
2004 entre los grupos de mayor crecimiento en su es ser ágil». Es una de las frases que maneja
ranking mundial, y el primero en alimentación. habitualmente. Ágil significa tomar una decisión
¿Cómo ha logrado pasar de ocho ultramarinos a y que los 53.000 empleados no se muevan
casi 1.000 supermercados? ¿A dónde quiere lle- como un mastodonte. Por eso tiene la empresa
gar? ¿Cuál es el secreto de su espectacular éxito organizada en cinco niveles, para que los men-
en un mercado maduro, con los mismos clientes sajes se transmitan con rapidez, y esa es una de
y productos que el resto? Es evidente que la clave las razones de su lenguaje coloquial en el que
está en su fórmula personal. Por eso, lo más pre- ha definido las cinco prioridades, ya clásicas, en
ciado, lo más jugoso de Roig, son sus reflexiones, su empresa: el cliente, al que llama el jefe, el
revolucionarias en el fondo, pero cargadas de trabajador, los proveedores, la sociedad y, en úl-
sentido común en su planteamiento, que expresa timo lugar, el capital. El objetivo es satisfacerlos
a base de muletillas y frases hechas. Es el mar- a todos. Es especialmente diferente en el trato
keting y la gestión en lenguaje coloquial, porque con sus empleados, a los que exige mucho pero
uno de sus principios es que sigue siendo un ten- mima en sus condiciones laborales; en sus pro-
dero. Por eso busca la proximidad, para que los ductos con marcas propias, a las que llama pro-
clientes y sus empleados le sigan. ductos recomendados, y en la relación con los
El mapa de provincias españolas se le que- vecinos de sus tiendas, habiendo incluso cerra-
da pequeño. Desde hace años es el número uno do algunas porque les molestaban.
en alimentación y ya se iguala en facturación to- En 1981 compró a sus padres, junto a su
tal a los hipermercados líderes en España. Por esposa y tres de sus hermanos, ocho carnice-
eso está oteando el horizonte para dar el salto al rías que se habían transformado en ultramari-
resto de Europa. Duda entre abrir poco a poco nos. Fue uno de los muchos tenderos españoles
en un país próximo o comprar una empresa. La que pasaron del comercio de barrio al concepto
gran dificultad con la que se va a encontrar es de supermercado, alentado por la competencia
que el país donde entre o la cadena que compre que imponían los hipermercados, que irrumpían
se adapten con rapidez a sus peculiares esque- en el país con una experiencia ya consolidada
mas. Porque en España tiene el terreno medido, en Europa central. A finales de los 80, las multi-
ha dado con un método que sigue al milímetro, nacionales empezaron a cambiar todo el mapa
que repite cada año mecánicamente, nunca se de la distribución. El secreto estaba en presionar
sale del guión. Él está convencido de que la a los fabricantes para comprarles barato. Algu-
* Rafael Navarro, original publicado en el diario El Mundo el 5 de marzo del año 2006.
PI00193802_02.indd 91 27/7/16 10:21

Roig, el secreto del éxito de Mercadona (cont.)
nos productos se vendían a pérdidas, por debajo y proveedores fieles. Años más tarde llegaría la
del precio de coste, para atraer a los clientes con estabilidad a los empleados, cuando decidió ha-
ofertas llamativas que se compensaban con el cerlos a todos fijos. Su filosofía es que en un am-
resto de ventas. Todos entraron en una vorágine biente de seguridad, proveedores y trabajadores
de promociones y publicidad, competían cada dan el máximo rendimiento para lograr el objetivo
día con los precios, pero sólo ganaban terreno final: consumidores también fieles. Porque, insiste,
quienes más capacidad de presión tenían, los «el que piensa mucho en el cliente, triunfa».
más grandes. En el otro lado, los fabricantes se Con los proveedores ha creado una relación
fueron agrupando también en grandes conglo- casi familiar. Cerca de un millar de empresas, sus
merados empresariales, en contenedores de interproveedores, una maraña de compañías
marcas que absorbían empresas familiares sin que le confieren un gran poder en el sector, sa-
parar, para poder negociar con fuerza. Estaba ben que Mercadona les comprará de por vida si
claro que en ese escenario los pequeños, de uno cumplen los objetivos. Además de fabricar sus
y otro bando, tenían los días contados. marcas propias, elaboran productos similares
A principios de los 90, las cuentas de Merca- para Hacendado, Deliplus, Bosque Verde..., las
dona reflejaban la sangría. Aunque Roig tenía enseñas de los productos recomendados.
fama de negociador duro y había crecido con ra- Los empleados tienen garantizado que traba-
pidez, comprando a competidores que le coloca- jarán en el supermercado más próximo, a 10 mi-
ron, con más de un centenar de supermercados y nutos de sus casas si es posible; las mujeres tie-
127.000 millones de las antiguas pesetas en ven- nen un mes más de baja maternal. Si un trabajador
tas, entre aquella fauna era un simple diminuto fallece, su pareja recibe una anualidad de sueldo,
amenazado. Cada año facturaba más, pero gana- Mercadona le ofrecerá trabajo y los hijos estarán
ba menos, y sus beneficios caían en picado. Esta- becados en sus estudios. Son las medidas que
ba atrapado. En Europa se había impuesto el mo- anuncia año tras año. La de 2006, con la aspira-
delo de las promociones agresivas. En EE.UU., el ción de conciliar la vida laboral y familiar, ha sido
gigante Wal Mart había optado por todo lo contra- la jornada laboral continuada; en los supermerca-
rio, la estabilidad, con su Every day low prices, dos se trabaja en turnos de mañana o tarde.
cada día precios bajos. Pero en España alguien Este esquema le ha permitido pasar en una
marcó la excepción. «Un jefe de planta de una década de 200 a 960 tiendas, de 12.000 a 53.600
tienda se dio cuenta de que el producto que más empleados. Las ventas superan los 10.300 millo-
se vendía era una cerveza que nunca variaba de nes de euros y los beneficios alcanzan los 183
precio». Fue el inicio del modelo de Mercadona, millones. Ahora el sector observa con deteni-
el germen de su SPB, Siempre Precios Bajos. miento cómo será su salto al resto de Europa,
«Luego supimos que Wal Mart lo aplicaba, y para para comprobar si la fórmula funciona o no. Ne-
que los demás nos creyesen dijimos que nuestra cesita ir a un país próximo por su complejo siste-
estrategia venía de EE.UU.». Esa es la versión que ma logístico. En Portugal parece que sus intentos
ha dado Juan Roig del inicio de su fórmula, aun- no han fructificado. Francia se aventura muy pro-
que en el sector siguen creyendo que la copió. teccionista con sus cadenas de hipermercados.
Sea cual sea el origen, lo cierto es que en ese Marruecos sería, quizá, una aventura. Por tanto,
1993 dio un salto arriesgado y lo complementó Italia tiene buena parte de los números. De he-
con unas decisiones muy personales. Cortó en cho, ha aparecido entre los posibles comprado-
seco las promociones, suprimió la publicidad y tra- res de Esselunga. Roig no niega que le guste,
tó de crearse su propia burbuja en un entorno tur- pero sí desmiente que hayan existido contactos
bulento que le ahogaba. Buscó precios constantes para su adquisición.
PI00193802_02.indd 92 27/7/16 10:21

Roig, el secreto del éxito de Mercadona (cont.)
En una reciente entrevista, Juan Roig afirma blancas para asegurarse sus costes fijos. Sin
que «la alimentación tiende a un modelo nuevo, embargo, no parece sencillo encontrar el equili-
en el que cada fabricante va a producir en exclu- brio entre enseñas propias y marcas conocidas.
siva para cada distribuidor. Además, va a conti- En Mercadona, de hecho, no creen en las mar-
nuar habiendo una mayor concentración de las cas blancas, sino en lo que denominan produc-
distintas cadenas. España es uno de los países tos recomendados, con una gran calidad al pre-
de Europa con menos concentración de merca- cio más bajo posible. De esta manera consiguen
do. Y lo que creo que va a producirse es que va que el 35 % de sus ventas sean de marca propia,
a haber fabricantes unidos a distribuidores». utilizando la técnica de dar varias gamas dentro
El presidente de Mercadona acostumbra a del mismo producto. Así han encontrado el hueco
limitar sus apariciones públicas ante la prensa, a entre las tiendas descuento y los hipermercados.
lo sumo una o dos al año, aunque en sus com- Roig explica que «nosotros lo que hemos descu-
parecencias informa hasta del sueldo de los em- bierto son las cosas buenas del discount y las
pleados. Interrogado sobre si el cliente es cada buenas del supermercado y del hipermercado.
vez menos marquista en alimentación, Roig Tratamos de aprender de todos nuestros compe-
apuntaba que «la marca sólo sirve para recono- tidores, y de lo que nos hemos dado cuenta es
cer una calidad y el cliente lo que nunca va a de que el cliente lo que quiere es poder elegir
abandonar es la calidad; que se llame de una en un mismo producto varias opciones de acuer-
forma u otra no es lo importante, lo que quiere es do a sus necesidades. Tenemos, por ejemplo, to-
la máxima calidad al menor precio posible. Eso das las variedades que hay en leche. La marca
no ha variado nunca ni cambiará. Variamos quie- blanca lo que ofrece son los productos de gran-
nes ofrecemos el producto». dísima rotación, y nosotros lo que hacemos es
Ciertamente, hasta los grandes grupos in- cubrir con nuestra marca y otras todas las nece-
dustriales han entrado en el juego de las marcas sidades, las de alta y baja rotación».
Las razones por las que Primark no va a celebrar el black friday*
Todos los comercios se preparan para el black friday..., salvo ellos, en una particular polí-
tica que incluye no gastar en publicidad. El black friday. Es un concepto que ignorábamos por
aquí hace un par de años y que ahora vivimos muy pendientes de él. ¿Por qué? Pues porque,
aparentemente, las tiendas tiran los precios. Como todo lo que trae mucho dinero, el asunto
viene de Estados Unidos. Se lleva celebrando desde los años setenta y es la locura. La gente
duerme a las puertas de Walmart y otros grandes almacenes estadounidenses para comprar
los primeros. En España llegaremos a esos extremos. Al tiempo... Este año todos los ojos están
puestos en el recién inaugurado Primark de la Gran Vía madrileña, un gigantesco palacio (su
segunda tienda más grande del mundo: la primera es la de Manchester) con miles de prendas.
Pero, un momento: resulta que Primark no celebra el black friday. ¿Por qué? Y otra pregunta
* Leticia García, original publicado en la revista Icon el día 25 de noviembre de 2015.
PI00193802_02.indd 93 27/7/16 10:21

Las razones por las que Primark no va a celebrar el black friday (cont.)
que nos reconcome: ¿por qué Primark consigue vender tan barato y cómo consigue sacar be-
neficio? He aquí las respuestas.
1969. Un pequeño local abre en el centro de Primark se la juega a una carta: hay menos va-
Dublín. Por fuera, no se diferencia en mucho riedad, pero mucha más cantidad. Y cuanto ma-
de los comercios de ropa de la zona. Por dentro, yor sea el pedido al proveedor, más barato sal-
las prendas están alineadas en pasillos por colo- drá. Si a eso le sumamos el escaso margen de
res, modelos y tipos. Las cajas están agrupadas beneficio que obtiene de cada pieza, el milagro
al fondo. ¿Recuerdan esos locales de barrio lla- del chollo queda resuelto. Dicho de otro modo:
mados hipertextil? Y es que eso es lo que fue (y el resto de grandes cadenas practican la fast
es) Primark: un hipertextil. fashion (reponen mucho, diferente y rápido) y
Primark se la juega a una carta: hay menos Primark practica el low cost (repone poco, con
variedad, pero mucha más cantidad. Y cuanto piezas similares y a la misma velocidad). No es
mayor sea el pedido al proveedor, más barato de extrañar que nunca les haya hecho falta la
saldrá. Pero mientras en aquél encontrábamos publicidad.
camisetas interiores, leotardos, prendas deporti-
vas y ropa interior básica, en ésta la ingente ofer- Comprar ropa como terapia
ta cubre cualquier espectro conocido, del chán-
dal al traje pasando por la tendencia más fugaz. Mientras existan adolescentes que quieran
Cincuenta años después, aquella tienda fun- vestir como sus ídolos pero tengan que confor-
dada por un magnate de los supermercados, Wi- marse con lo que les queda de su paga (es decir,
llard Garfield Weston, y un joven distribuidor de mientras el mundo no implosione), Primark se-
moda, Arthur Ryan, se ha multiplicado hasta al- guirá creciendo. Mientras parte de la población
canzar las 278 sucursales y factura cerca de considere que comprarse modelitos cada sema-
7.000 millones de euros al año. En España no na es una actividad terapéutica, Primark seguirá
llega a superar en volumen de negocio al grupo expandiéndose. Acaban de inaugurar su primer
Inditex, pero sí a su niña mimada, Zara. local en Estados Unidos, concretamente en Bos-
ton. Eso sí, puede que aquí hagamos cola para
¿Por qué vende tan barato y cómo consigue disfrutar de un modelo de negocio, el del super-
el beneficio? mercado de la moda, que hasta hace poco nos
era ajeno, pero no al otro lado del charco, donde
2015. Primark inaugura una macrotienda en existen Walmart, Target o JC Penneys. Los ame-
la Gran Vía madrileña. Diez días más tarde, las ricanos están más que acostumbrados a llenar
colas para entrar superan las dos horas. ¿Incom- cestas de la compra con camisetas.
prensible? ¿Y si les decimos que, según Euro-
monitor, el consumo de ropa ha disminuido en ¿Por qué Primark no celebra el black friday?
España un 11 % pero ha crecido el número de
prendas adquiridas al año? Cuando hemos com- Cuando todos los grandes almacenes del
prado camisetas a 10 euros, pagar 20 nos pare- mundo esperan, casi babeando, la llegada del
ce caro, pero, ¿cómo consigue Primark vender a black friday (para doblar e incluso triplicar las
esos precios? ¿Por qué Inditex o H&M son más ventas), en Primark no lo celebran. ¿Y eso? Nos
caros? Porque el producto es distinto. lo cuenta Alejandra de la Riva, directora de co-
Mientras el resto de grandes cadenas fabrica municación de Primark en España y Portugal:
pequeñas tiradas de muchos modelos diferentes, «No vamos a celebrar el black friday. Nosotros
PI00193802_02.indd 94 27/7/16 10:21

Las razones por las que Primark no va a celebrar el black friday (cont.)
mantenemos una filosofía de precios bajos todo la firma en el Reino Unido: «Celebrar el black
el año. Y ajustamos siempre los precios a la baja friday en nuestras tiendas de Reino Unido no
respecto a nuestros competidores, por lo que no tiene ningún sentido», comentó a Retail Week.
solemos hacer descuentos puntuales». George En otras palabras: venden tan barato que es im-
Weston, uno de los directivos de Primark, es así posible bajar más los precios. Y la gratuidad to-
de contundente con respecto a los comercios de davía no la contemplan.
¿Por qué los súper de Mercadona, Dia o Lidl son más baratos?*
El ahorro en el transporte, el almacenaje o la presentación de los productos se traslada a

un recorte en el precio final que paga el consumidor.
En el año 2008, cuando comenzó la crisis, superfluos que no aportan valor añadido al
Mercadona puso en marcha una estrategia para cliente sin que ello repercuta en la calidad y se-
reducir costes y así poder bajar los precios de guridad de los productos. Por eso somos más
los productos a sus clientes. Le quitó el satinado económicos», explican en Lidl, una de las cade-
a los brick de leche y ahorró más de dos millo- nas que más adeptos ha ganado en el último
nes y medio de euros. Además, se eliminaron los año. Estas tiendas a precios competitivos han
prospectos y los plásticos de las cremas y cos- logrado convencer al cliente de que, cuando va
méticos y se imprimió la información directa- a llenar la despensa, no debe dejarse influenciar
mente en los envases, lo que le permitió recortar por las apariencias, que «las naranjas que apa-
un millón de euros. Otro truco fue colocar las recen sobre un palé no tienen por qué ser peo-
bolsas de pan de molde en vertical en lugar de res» que las que lucen enceradas y meticulosa-
horizontal. Esto permitió almacenar en cada caja mente colocadas sobre cestas o estanterías.
15 bolsas en lugar de 12, y se redujo así el cos-
te en transporte. Todas estas medidas, que se El trío de la distribución
aplicaron entonces, repercutieron «en una reba-
ja en el precio medio de la cesta de la compra Mercadona, Dia y Lidl son las tres redes de
al cliente manteniendo la calidad», explican en supermercados que mejor se portaron el año
la empresa valenciana. pasado. La primera es líder, con una cuota de
Atrás quedó la época en la que el consumi- mercado de casi el 23 %, mientras que las otras
dor recelaba de hacer su compra en algunos su- dos lograron aumentar casi medio punto su pre-
permercados sólo porque los productos estaban sencia, según datos del último informe de la
expuestos directamente en palés o cajas, en lu- consultora Kantar Worldpanel. Son las tres úni-
gar de en lustrosas estanterías. Las cadenas lla- cas que consiguieron aumentar clientes, junto
madas hard discount, como Dia o Lidl, presu- con la francesa Carrefour (8,5 % de cuota de
men hoy orgullosas de esa etiqueta que antaño mercado). Lidl (3,5 % de cuota de mercado)
generaba desconfianza. «Se eliminan costes ganó un 2,9 % más de compradores en 2015,
* Raquel Villaécija, original publicado en el diario El Mundo el día 23 de marzo de 2016.
PI00193802_02.indd 95 27/7/16 10:21

¿Por qué los súper de Mercadona, Dia o Lidl son más baratos? (cont.)
según sus datos, y Dia (8,7 % de cuota de mer- para la fabricación de envases de agua mineral,
cado), un 1,5 %. lo que le hizo ahorrar un 25 % en los costes del
En este ascenso tiene mucho que ver la polí- mismo. Gracias a que cuenta con un sistema de
tica de precios. El año pasado, Mercadona rebajó iluminación LED de bajo consumo en sus tien-
un 2 % el importe de su cesta de la compra, con das, el consumo energético ha bajado un 50 %.
un ahorro para el consumidor de alrededor de 96 Un ejemplo de ahorro en logística se ve en la
euros al año. Este recorte se produjo porque la forma de disponer los productos en las tiendas.
cadena, a su vez, optimizó lo que gasta en trans- Los palés no pasan por ningún almacén, van di-
porte, en la puesta en escena del producto en sus rectos del proveedor a los supermercados, lo que
tiendas o en la compra a los distribuidores. Se hace que se reduzcan los costes de transporte y
ahorró presupuesto en el transporte de los huevos almacenado un 70 %. Todos estos trucos «reper-
al colocarlos en cajas de 24 unidades en los pa- cuten en ahorros que permiten rebajar el precio
lés. También encontraron un proveedor especialis- de venta del producto sin que el cliente vea re-
ta en rosquillas que les hacía un mejor precio. El ducida la calidad ni el servicio», coinciden en la
paquete de 200 gramos (no se modificó el tama- compañía.
ño) pasó de costar 1,15 euros a 90 céntimos, lo En los últimos años Dia ha logrado mejorar
que supone un 25 % de ahorro. Además, la cade- la imagen que el consumidor tenía de sus tien-
na cambió el formato del jabón de Marsella de das, a menudo percibidas como espacios desor-
tres a cuatro litros, con un ahorro del precio por denados. Este lavado de imagen le ha hecho ga-
litro de 32 céntimos (los tres litros costaban 3,40 nar clientes (un 1,5 % más el año pasado). Dia
euros, mientras que el envase de cuatro tiene un también ahorra energía y dinero gracias a que
precio de 4,20 euros). Éstos son algunos ejem- tiene iluminación LED en sus centros. Cambió las
plos concretos del año pasado que forman parte islas de congelado por arcones de frío más efi-
de una estrategia que aplican en general los hard cientes y sus embalajes terciarios y secundarios
discount. «Prescindiendo de todo aquello que no (cajas y palés) sirven para transportar los pro-
aporta valor al consumidor, se puede bajar el pre- ductos y también para exponerlos, como en el
cio sin tocar la calidad. El objetivo es que este caso de Lidl. Se economiza así tiempo en sacar
ahorro siempre se destine a bajar el precio para las manzanas de los palés y las cajas y se aho-
el cliente», explican desde la compañía. rra en reponedores, pues no tiene que haber tan-
La cadena Lidl aplica una estrategia similar. to personal dedicado exclusivamente a reponer
En su día redujo el espesor del plástico usado productos en los lineales.
PI00193802_02.indd 96 27/7/16 10:21

Anuncios de contactos en prensa, un negocio de 40 millones de euros*
La Razón, 20 minutos, Público o Avui los han eliminado de sus páginas por motivos éticos.
El resto de diarios vincula la decisión a un plan de ayudas del Gobierno. Quizá por ello, el Con-
greso de los Diputados debate el martes 21 de septiembre una proposición no de ley de UPN
en la que se insta al Gobierno a eliminar toda publicidad dependiente de la Administración
General del Estado en los medios de comunicación generalistas que incluyan publicidad de
contactos. En general, en la prensa extranjera la situación es bien diferente y se distancia bas-
tante de la española en lo referente al tipo de anuncios de prostitución.
El Congreso debate hoy pedir al Gobierno como víctimas, instaba a los diarios a que, me-
que retire su publicidad de la prensa con anun- diante la autorregulación, eliminasen cualquier
cios de prostitución. «Parece contradictorio que relación empresarial con la prostitución. Los pri-
el Ministerio de Igualdad contrate campañas meros en hacerlo fueron La Razón, 20 minutos,
publicitarias que aparezcan en los medios de Público o Avui. Sin embargo, el resto los mantie-
comunicación escritos generalistas que siguen nen porque es una suculenta forma de financia-
publicando anuncios de contactos», ha recalca- ción. Una comisión parlamentaria estimó en
do en la iniciativa el diputado navarro Carlos Sal- 2007 que el negocio movía 40 millones de euros.
vador. Además, reclama al Ejecutivo que presen- Los ingresos por esta vía de El País y El Mundo,
te ante la Cámara Baja un balance por escrito de con una media de tres páginas de contactos dia-
las medidas adoptadas para eliminar la publici- rias, rondan los seis millones anuales. Otros,
dad relacionada con el comercio sexual, así como el Grupo Vocento, llegan hasta los 10 mi-
como de los proyectos para la segunda mitad del llones.
trienio 2009-2011. Para Salvador, y a pesar de En este punto, el debate sigue abierto. ¿Es
que la Comisión Mixta de los Derechos de la una cuestión editorial o económica? La primera
Mujer y el Plan Integral de Lucha contra la Trata debería ser la que más peso tiene, pero no es
han reseñado la necesidad de eliminar este tipo así. Estas cabeceras, con la crisis de fondo, ne-
de publicidad, «la actividad del Gobierno no ha gocian con el Gobierno desde el año pasado
producido los efectos deseados de renuncia a una partida de ayudas para hacer frente a lo
este tipo de publicidad». Así, estima que «pro- que supondría perder esta importante fuente de
cede hacer un balance de las medidas adopta- ingresos. El pasado mes de abril, el Ministerio
das por el Gobierno en este campo específico, de Igualdad reconoció que la ministra Bibiana
así como de los proyectos para la segunda mi- Aído se había puesto en contacto con los direc-
tad del trienio con vistas a su total erradicación». tores de periódicos para abordar la cuestión.
En su opinión, el panorama de la prensa escrita Además, la vicepresidenta primera del Gobier-
española en este aspecto «continúa resultando no, María Teresa Fernández de la Vega, ha co-
desolador y contribuye no poco a una degrada- municado recientemente a la Federación de
da consideración social de la mujer». «Por ese Asociaciones de Periodistas de España que el
motivo, la prensa internacional de mayor presti- Ejecutivo «ya trabaja en la búsqueda de solu-
gio no contiene a día de hoy publicidad relacio- ciones» para suprimir estos anuncios de los pe-
nada con el comercio sexual», apunta. riódicos. El objetivo de De la Vega es conseguir
El Plan Integral contra la Trata elaborado por un acuerdo similar al modelo francés, que ha
el Gobierno y que entró en vigor el 1 de enero aprobado un plan de ayudas a la prensa por
de 2009, además de definir a las prostitutas valor de 600 millones de euros en un plazo de
* P. Rodríguez, original publicado en el diario La Razón el 21 de septiembre de 2010.
PI00193802_02.indd 97 27/7/16 10:21

Anuncios de contactos en prensa, un negocio de 40 millones de euros (cont.)
tres años. La postura del Gobierno es clara. Para la vicepresidenta primera del Gobierno se ha
la titular de Igualdad, los anuncios de prostitu- mostrado dispuesta a intervenir para que la
ción son una «vergüenza». El ministro del Inte- Prensa deje de publicar anuncios de contactos,
rior, Alfredo Pérez Rubalcaba, recordó que tal vez fuera buena idea acelerar el debate», de-
«hace años ya hubo que tomar medidas porque claró Pérez de Oliva. Soledad Gallego-Díaz, pe-
en algunos casos se adivinaba que eran niñas, riodista de El País, afirma en una entrevista que
y eso era repugnante». «a mí me parece fatal que los publiquen. ¿Pue-
Tras estas palabras está la sospecha de que do conseguir que los quiten? No». Pregunta:
las mafias de trata de personas se encuentran «¿Si a usted le parece fatal, ¿no puede hacer
detrás de los anuncios de contactos. De hecho, algo, quién podría hacer algo?». Respuesta:
de las 300.000 prostitutas que ejercen en Espa- «Los lectores pueden hacer algo, pueden dejar
ña, «el 90 por ciento son extranjeras en situación de comprar el periódico (...) Puedes escribir al
irregular», afirma Altamira Gonzalo, presidenta periódico, organizar envíos masivos de cartas
de la Asociación de Mujeres Juristas Themis. protestando por eso, obviamente yo trabajo allí y
«Que hay trata de blancas en nuestro país es difícilmente yo puedo organizar eso, pero no ten-
una realidad, y los medios de comunicación go ningún inconveniente en que se haga desde
mantienen una postura contradictoria en este fuera». El tema en absoluto es para tomárselo a
sentido. Por un lado se manifiestan en contra de broma. En el artículo se ataca con dureza la res-
estas mafias y, por otro, mantienen los anuncios puesta dada: «La periodista sonrió, y la mayoría
de explotación sexual». Marisa Soreto, de la del público se rió, pareciendo encontrar lógico
Fundación Mujeres, apunta que «los medios se que, puesto que ella trabajaba allí, claro, cómo
están enriqueciendo a costa de una realidad re- iba a organizar algo. ¿Qué ha pasado en este
lacionada con la trata de personas». país? ¿Tan baratos eran los principios, las con-
En cambio, los diarios que mantienen estos vicciones, los ideales? (...) ¿Sería tan extraño,
anuncios defienden su decisión. El director de El tan cansado, tan costoso, quizá tan arriesgado,
Mundo, Pedro J. Ramírez, calificó de «hipócrita» que un grupo de trabajadoras y trabajadores de
decir que las mafias de explotación de personas El País reclamara a su periódico la supresión de
están detrás de la publicidad de prostitución. En anuncios de clasificados en el caso de que,
una entrevista reciente afirmó que «nosotros no como a Soledad Gallego-Díaz, le pareciera fatal
somos la Dirección General de la Policía. Si se su publicación?».
investiga y se demuestra que hay tramas, éstas El problema reside en que nadie sabe quién
desaparecerán y también sus anuncios». En El está detrás de esta forma de publicidad, aunque
País ha habido un importante debate interno. desde muchos ámbitos se apunta a las mafias
Después de una serie de reportajes sobre la organizadas. Los anuncios de contactos no pa-
prostitución en España, se produjo un aluvión de san por ningún control que no sea editorial (evi-
mensajes de lectores que criticaban los anuncios tar palabras malsonantes o que haya menores
de contactos. Por este motivo, la defensora del de edad). Han sido muchas las polémicas que
lector del diario, Milagros Pérez de Oliva, decidió han rodeado a los anuncios clasificados por
entrar a valorar esta realidad y respondió que fraude, como las líneas eróticas o de tarot. En
«no deberían publicarse en este diario. Sé que este punto, el Gobierno tomó cartas en el asun-
se trata de una muy vieja polémica y que los to e impuso condiciones para evitar las estafas.
tiempos de crisis que vivimos no son los más Ahora, con los de contactos pasa lo mismo. La
propicios para tomar una decisión de esta natu- compra de los espacios publicitarios se encuen-
raleza». Sin embargo, «teniendo en cuenta que tra controlada por agencias especializadas,
PI00193802_02.indd 98 27/7/16 10:21

Anuncios de contactos en prensa, un negocio de 40 millones de euros (cont.)
pero nadie sabe quién está detrás de ellas. Lo reciben en lencería, por no hablar del parte me-
que está claro, tal y como apunta Borja Ventura, teorológico de la lluvia dorada o de la filología
de Periodista Digital, es que «la prensa se forra del francés y el griego».
con las prostitutas. A todos se les llena la boca Hay una desvergonzada doble moral de los
condenando esa lacra social y claman contra grandes diarios españoles en esto de los rentabi-
la humillación que supone lo que eufemística- lísimos anuncios de las casas de masajes y tele-
mente denominan el oficio más viejo del mun- fónicas industrias subsidiarias: «Viene en la pági-
do, pero a la hora de la verdad se forran con las na cinco, o donde lo pongan, el estricto editorial
prostitutas. Los periódicos españoles llevan sobre la moral y las buenas costumbres, con el
muchos años ganando cientos de millones con habitual adónde vamos a llegar de cierre argu-
los anuncios de prostitución y parecen dis- mental, y 20 o 30 páginas más adelante te en-
puestos a seguir haciéndolo». cuentras la sección de anuncios X, con las fotos
«Madre. Hija demostrable, nos da morbo de las señoras ofreciendo su mercancía y con la
compartir la cama contigo, disfruta con noso- descripción de las suites para recibir parejas».
tras». O «Abuela cachonda», «Aniñados depor- Algo se ha hablado sobre este tema, pero nada ha
tistas», «18 años, colegiala, te recibo sin bragui- cambiado. Mucho se rasgan las vestiduras mu-
tas (...) recibo sola, hago francés natural chos puritanos por el sexo en televisión o las pros-
tragando, griego, beso negro, 69». ¿Le parece titutas en las calles, pero consienten que sus pe-
fuerte leer esto en un periódico? Pues se publi- riódicos estén llenos de un morboso y lucrativo
can anuncios así cada día. Éstos han sido cogi- negocio. Los anuncios por palabras que copan
dos de las cuatro principales cabeceras en su nuestros medios tienen pocas palabras, más bien
edición de este martes. Pero hay más. Con nota- ofertas explícitas para conseguir sexo. En las edi-
ble gracia, escribía no hace mucho Antonio Bur- ciones de los cuatro principales periódicos de
gos que, menos L’Osservatore Romano, todos nuestro país las cifras cantan. El País llevaba este
los periódicos tienen su barrio chino: «Llamo ba- martes 702 anuncios por palabras de contenido
rrio chino a la sección de anuncios breves don- sexual por 672 de El Mundo. Por su parte, ABC
de se ofrecen casas de masajes, mulatas de pe- 225 y 91 El Periódico. Y este martes ha sido sólo
chos grandes, viudas ardientes y amigas que un día más.
PI00193802_02.indd 99 27/7/16 10:21


Lectura propuesta: MERCADONA GANÓ UN 19 % MÁS EN 2011 TRAS CREAR 6.500
EMPLEOS*
La cadena de supermercados Mercadona está organizada en cinco niveles, que se convierten en
cinco prioridades clásicas de su empresa: los clientes, los trabajadores, los proveedores, la sociedad y,
en último lugar, el capital. El objetivo es satisfacerlos a todos. Es especialmente diferente al resto de
empresas de distribución en el trato con sus empleados, a los que exige mucho pero mima en sus con-
diciones laborales; en sus productos con marcas propias, a las que llama productos recomendados, y
en la relación con los vecinos de sus tiendas, habiendo incluso cerrado algunas porque les molestaban.
Mercadona fue la empresa que más empleos creó en España en 2011, un ejercicio en el que
buena parte de las empresas redujeron plantilla como consecuencia de la crisis. El grupo presidi
do por Juan Roig creó 6.500 empleos en un año en el que elevó las ventas y los beneficios. Con
ello, la empresa alcanzó una plantilla de 70.000 trabajadores. Este año espera crear 2.000 em
pleos más. Roig ha presentado los resultados de Mercadona en Puçol (Valencia): «Hemos tenido
un año muy satisfactorio, estamos muy contentos», ha señalado el presidente de la empresa valen
ciana, que hace un año señaló que «lo bueno de 2011 era que iba a ser mejor que 2012». La factu
ración de la cadena creció un 7,9 % hasta los 16.448 millones, y los beneficios se dispararon un
19 %, hasta 474 millones, según ha explicado en rueda de prensa. También los datos de ventas
con el IVA incluido arrojan un aumento similar, del 8 %, con 17.831 millones de euros. El direc
tivo ha señalado que los sueldos de sus empleados subieron un 3 % en 2011 y aumentarán un
2,4 % este año. Todos los empleos son fijos. Los trabajadores se incorporan con un sueldo de
1.050 euros netos y al cabo de cuatro años ganan 1.400 euros netos. La empresa repartió 223
millones de prima variable a sus trabajadores por cumplir sus objetivos. Roig considera que las
buenas condiciones de trabajo de la empresa permiten que «el absentismo sea del 0,78 %, frente al
6 % de media española», lo que supone «tirar a la basura 18.000 millones de euros cada año».
Mercadona superó en 2010 a El Corte Inglés en beneficios y las cifras de ventas publicadas
ahora apuntan a que también le ha superado ya por cifra de negocio. En crecimiento orgánico,
la empresa abrió 46 establecimientos en 2011, con lo que alcanzó una red de 1.356 supermerca
dos, y prevé abrir 60 supermercados más este año con una inversión de 600 millones de euros, la
misma que en 2011.
Además en Mercadona creen que ha llegado el momento de la expansión internacional. «Ya
estamos preparados», ha dicho Roig, que ha explicado que la empresa estudia diferentes opcio
nes en distintos países como Portugal, Francia, Italia y Bélgica. «Estamos mirando tres, cuatro
cosas y lo haremos cuando se pongan a tiro». En su expansión seguirán el modelo de mancha de
aceite, es decir, arrancar con una adquisición de una cadena pequeña e ir creciendo progresiva
mente. No han decidido aún si usar la enseña Mercadona o una local, ni tampoco si usarán sus
marcas de distribución, como Hacendado.
El presidente de la cadena ha insistido en que la productividad y el nivel de vida tenderán a
igualarse. «En Mercadona hemos apostado por aumentar la productividad», ha dicho poco después
* Ignacio Zafra y Miguel Jiménez, original publicado por el diario El País el 7 de marzo de 2012.
PI00193802_02.indd 100 27/7/16 10:21


de hacer una reflexión sobre lo que nos ha llevado a la crisis: «Hemos derrochado muchos recursos
en corrupción, en economía sumergida, en subvenciones improductivas, en absentismo no justificado».
«En España nos hemos pasado 20 pueblos, y en la Comunidad Valenciana 25», ha señalado también
Roig. «Estoy en contra de los recortes; hay que quitar lo que no añade valor, pero no recortar por
recortar; lo que hay que eliminar son los derroches», ha indicado Roig en la rueda de prensa. Ha
usado como ejemplo el ahorro derivado del cobro de las bolsas de plástico para hacer una analo
gía con el copago de servicios públicos. «Hay que tomar medidas disuasorias en sanidad, en justicia
y en enseñanza. Si te crees que todo es gratis, el ser humano derrocha», ha sentenciado.
«Estoy completamente de acuerdo con la reforma laboral, yo habría ido mucho más lejos», ha
señalado el empresario que más empleo creó en 2011. Roig habría tomado estas decisiones en la
lucha contra el absentismo, en pasar a lunes todos los festivos («cada puente nos cuesta 1.200
millones») y en reducir las prestaciones por desempleo («hay trabajos que se pueden hacer en
España pero no los hacen los españoles, todos los que recogen la fresa son extranjeros»). También
ha analizado la competencia de los antiguos todo a cien, donde ve opciones para aprender.
«Cada vez hay más bazares chinos, porque tienen la cultura del esfuerzo que no tenemos en España,
aprendemos mucho de ellos», ha señalado Roig tras explicar que han cambiado los procesos y es
pecificaciones para ser competitivos en algunos productos. Sobre todo, en los que las tiendas de
los chinos vendían a mitad de precio que Mercadona. «Yo me siento como hijo de porquero, que es
lo que era mi padre, y cada día me levanto para trabajar y hacer las cosas mejor», ha respondido
Roig al ser preguntado sobre el papel de gurú empresarial que ha adquirido en los últimos años.
Cuestionario:
1. Identifique los partícipes de la empresa Mercadona y señale cuál es el trato que esta empresa
les da, según se desprende del artículo y de sus conocimientos.
2. Apunte cuáles son los objetivos principales de la empresa Mercadona en el corto y medio
plazo.
3. ¿Cuáles cree usted que son las prácticas empresariales que hacen que Mercadona crezca de
forma continuada incluso en tiempos de crisis?
4. ¿Piensa usted que el innegable éxito de su empresa legitima a Juan Roig a emitir juicios
sobre la bondad de ciertas medidas que parecen destinadas a reducir o quitar derechos a
los ciudadanos españoles (copagos en sanidad, educación y justicia, reducción de seguros de
desempleo, aplicación de prácticas laborales chinas, etc.)?
PI00193802_02.indd 101 27/7/16 10:21

1. Identifique los partícipes de la empresa Mercadona y señale cuál es el trato que esta empresa
les da, según se desprende del artículo y de sus conocimientos.
Los partícipes de la empresa Mercadona están conformados por los siguientes grupos con
capacidad de influir en el devenir y en las decisiones de la empresa:
Accionistas: Son los propietarios de la empresa Mercadona. Tal y como se puede encontrar en
prensa económica, Juan Roig es propietario, junto a su esposa, aproximadamente de un 80 % del
capital de la compañía, un 11 % es de su hermano Fernando y un 7,3 % de los antiguos dueños de
Almacenes Gómez Serrano, una cadena andaluza que adquirió en 1998. Ocupan el quinto lugar
entre sus prioridades.
Trabajadores: En estos momentos Mercadona tiene más de 70.000 empleados, que ocupan el
segundo lugar entre las prioridades de la empresa. De hecho, los sueldos de sus empleados subie
ron un 3 % en 2011 y aumentarán un 2,4 % este año. Todos los empleos son fijos, permite la fle
xibilidad laboral y la conciliación de la vida familiar y laboral, y coloca a los empleados en el
centro de trabajo más cercano a su domicilio. Los trabajadores se incorporan con un sueldo
mínimo de 1.050 euros netos, que al cabo de cuatro años puede llegar a ser de 1.400 euros netos.
La empresa repartió 223 millones de prima variable a sus trabajadores por cumplir sus objetivos.
Roig considera que las buenas condiciones de trabajo de la empresa permiten que «el absentismo
sea del 0,78 %, frente al 6 % de media española».
Dirección de la empresa: Mercadona se organiza con un comité de dirección, presidido por
Juan Roig y formado por nueve directores generales. Los mandos intermedios, es decir, los direc
tivos de cada supermercado, provienen de la propia plantilla de Mercadona, por ascenso interno.
Estado y administraciones públicas: La buena relación con las administraciones públicas loca
les, autonómicas y nacionales es una de las claves de su crecimiento.
Clientes: Es la principal preocupación o prioridad de Mercadona. El trato y la buena relación
calidad-precio de sus marcas propias hacen que la fidelidad de sus clientes sea muy alta. Cuando
en 1993 Mercadona apostó por la estrategia de Siempre Precios Bajos (SPB) y los productos de
marca propia, abandonó la publicidad y las promociones. Desde entonces, el cliente es su mejor
aliado a través del boca oreja.
Proveedores: Constituyen la tercera prioridad de la empresa. Mercadona cuenta con un cente
nar de fabricantes que producen prácticamente en exclusiva para el grupo. Son los llamados in
terproveedores, compañías con las que la cadena establece una relación a largo plazo y de abso
luta transparencia, de forma que, en todo momento, ambas partes conocen sus derechos, obliga
ciones y márgenes. Los productos con marca propia o recomendados en el grupo (Hacendado,
Deliplus, Bosque Verde y Compy) suponen un gran volumen de las ventas y facturación de la
empresa. Ser interproveedor en el grupo Mercadona supone la firma de un compromiso entre la
compañía proveedora y el grupo de distribución para la elaboración de los productos de marca
propia, de forma que esta empresa se compromete a suministrar el producto contratado con
marca de la distribución sólo para atender la demanda del grupo. Mercadona, por su parte, exige
al fabricante la entrega de ese producto a precios ajustados al máximo para poder competir con
el resto de la distribución. Para los fabricantes esta estrategia supone la seguridad de vender
unos altos volúmenes de mercancía sin tener que acudir a gastos de publicidad o acciones de
PI00193802_02.indd 102 27/7/16 10:21


promoción, ya que Mercadona se encarga de promover las ventas que garantizan su actividad.
Hay empresas que han nacido y crecido sólo con los contratos de interproveedores con Mercadona
para un determinado producto, y otras que funcionan con Mercadona como único cliente.
Sociedad en general: Para Mercadona, la satisfacción de la sociedad constituye su cuarta prio
ridad. A tal efecto, con sus tiendas se trata de contribuir a modernizar el comercio urbano de los
barrios en los que está presente. En el compromiso voluntario de fomentar iniciativas que redun
den en beneficio de la sociedad, Mercadona destina también importantes recursos a la investiga
ción y mejora de la industria agroalimentaria española y a la puesta en marcha de medidas que
favorecen el entorno social y ambiental de aquellos lugares donde tiene presencia (responsabili
dad social corporativa).
2. Apunte cuáles son los objetivos principales de la empresa Mercadona en el corto y medio plazo.
El principal objetivo de Mercadona es satisfacer a sus cinco prioridades: los clientes, los tra
bajadores, los proveedores, la sociedad y el capital. En el corto plazo, en 2012 se espera crear
2.000 empleos más, subir el salario de sus empleados un 2,4 % y abrir 60 supermercados. En el
medio plazo en Mercadona creen que ha llegado el momento de la expansión internacional.
3. ¿Cuáles cree usted que son las prácticas empresariales que hacen que Mercadona crezca de
forma continuada incluso en tiempos de crisis?
Probablemente, tal y como se ha apuntado anteriormente, el buen trato al cliente (precios

siempre bajos, ausencia de publicidad y promociones, buena relación calidad-precio, fluidez en
las líneas de cajas, etc.), la consideración hacia sus trabajadores (contrato indefinido desde el
primer día, salario alto con respecto al sector, flexibilidad laboral, posibilidad de conciliación de
la vida familiar y laboral, promoción interna, etc.) y las estrechas relaciones laborales con sus
interproveedores (a los que apoya en su implantación y crecimiento) sean los tres pilares funda
mentales que han hecho que Mercadona crezca de forma continuada incluso en tiempos de crisis.
4. ¿Piensa usted que el innegable éxito de su empresa legitima a Juan Roig a emitir juicios
sobre la bondad de ciertas medidas que parecen destinadas a reducir o quitar derechos a
los ciudadanos españoles (copagos en sanidad, educación y justicia, reducción de seguros
de desempleo, aplicación de prácticas laborales chinas, etc.)?
Evidentemente, ser empresario de éxito no es garantía de buenos resultados en otros campos.

El caso italiano, cuyo gobierno ha estado presidido durante varios años por una persona, Silvio
Berlusconi, del que nadie duda que haya sido un empresario de gran éxito, es sintomático, en el
sentido de que implantar las políticas económicas que rigen una empresa en una administración
pública no es ni sencillo ni garantía de que se consigan repetir los buenos resultados del campo
privado. La razón de este argumento es sencilla: aunque el funcionamiento de una empresa y
una administración pública, como agentes económicos que son, pudiera parecer similar, guarda
sustanciales diferencias (sobre todo en el sentido de que las administraciones públicas no tienen
el objetivo de ganar beneficios, teniendo que prevalecer su cuidado por los aspectos sociales).
PI00193802_02.indd 103 27/7/16 10:21


Así, como ciudadano, Juan Roig puede expresar sus opiniones como cualquier otro, pero
eso no quiere decir que sus argumentos sean irrebatibles. Abogar por copagos en sanidad, edu
cación y justicia, por reducir los seguros de desempleo, o por la cultura del esfuerzo poniendo
de ejemplo las prácticas laborales chinas, demuestra su incapacidad para ponerse en el lugar de
las clases medias y pobres (falta de empatía). En este sentido, conviene recordar que en econo
mía se ha venido aplicando de manera constante el concepto de Óptimo de Pareto en los análisis
de eficiencia de las decisiones. Es este un concepto que, además de en la economía, tiene aplica
ciones en ingeniería y en diferentes ciencias sociales. El término recibe su nombre del economis
ta italiano Vilfredo Pareto (1848-1923), quien utilizó este concepto en sus estudios sobre eficien
cia económica y distribución de la renta. Este principio afirma que, dada una asignación inicial
de bienes entre un conjunto de individuos, un cambio hacia una nueva asignación que al menos
mejora la situación de un individuo sin hacer que empeore la situación de los demás, se deno
mina mejora de Pareto. Una asignación se define como óptima de Pareto cuando no pueden lo
grarse nuevas mejoras de Pareto. Por tanto, cualquier nueva decisión o asignación de recursos
que se quiera introducir en la sociedad que haga perder derechos a una parte de la ciudadanía
nunca es una buena elección, aunque sea para mejorar los derechos de otro grupo de personas
(p. ej., si se quitan derechos a las personas que tienen trabajo, para conseguir que los que están
parados hipotéticamente puedan tener un mejor acceso al empleo, no se está tomando una bue
na decisión).
Veamos ahora unos ejemplos de que estos argumentos de Juan Roig son, al menos, discuti
bles. En primer lugar podemos contemplar las declaraciones del presidente de ASAJA en
Andalucía, Ricardo Serra, que ha considerado una «impertinencia bastante seria» las declaracio
nes del presidente de Mercadona en las que afirmaba que «en España ningún español recoge las
naranjas ni las fresas, todo son extranjeros». En rueda de prensa, Serra ha llamado la atención
sobre el «esfuerzo» que realizan los agricultores que «venden a pérdidas» para que Roig «siga es
calando» en la lista Forbes. «No me extraña que escale en la lista Forbes, pero lo hace a costa y con
el esfuerzo de los agricultores», ha subrayado. En concreto, ha señalado que «Mercadona vende
un kilo de mandarinas a 1,69 euros, de los que 0,45 céntimos han ido a parar al agricultor y unos
0,20 céntimos se van en transportes, por lo que todo lo demás es beneficio».
Otro colectivo que ha respondido a Juan Roig es la sección sindical de CC.OO. en la factoría
de Ford en Almussafes (Valencia), desde donde se ha reivindicado que «el modelo para salir de
esta crisis no es el todo vale japonés o el todo a un euro chino». En su comunicado plantean la
cuestión de si «ser líder es desear el empobrecimiento económico y personal de nuestra sociedad» o
«poner como modelo y ejemplo sociedades laboralmente empobrecidas». El sindicato ha ratificado
su apuesta por el «modelo de concertación europeo, plural y con participación», que ha «funciona
do durante décadas» en Europa y en España. Desde el sindicato CC.OO. se sostiene que «no es
aceptable» que los trabajadores que han contribuido a la prosperidad de España «sean tratados
ahora como mercancía que se puede desechar y empobrecer». En este sentido, se reprueban las
continuas «declaraciones y pretensiones de reducir condiciones laborales» que se producen en la
actualidad «con motivo del fuerte ataque a los derechos de los trabajadores de este país que se está
cometiendo con la excusa y al amparo de la crisis económica».
PI00193802_02.indd 104 27/7/16 10:21


En el blog del periodista Julià Álvaro, el día 9 de marzo de 2012, se hace mención expresa a que
«Mercadona es uno de los grandes reportajes pendientes del periodismo español». A continuación
apunta que «se debería prestar atención al origen del dinero que alumbró el nacimiento de Mercadona.
No estaría de más revisar su política de personal, la forma como se concretan los traslados de centro
o las relaciones sindicales. En 2011 más de 3.500 empleados dejaron la empresa. No parece una cuestión
baladí. Se podría investigar también cómo es su política con los proveedores y cómo usa su posición de
cliente preferente para forzar los precios y las condiciones en las que negocia. Debería verse su sistema
de alquiler de locales para largos períodos y cómo se plantea la renegociación de las condiciones duran
te los períodos de vigencia de los contratos. Lo dicho, un reportaje pendiente, porque una empresa con
70.000 trabajadores merece respeto, pero no puede quedar al margen de ser escrutada ni criticada».
Finalmente, en este sentido, merecen especial mención las palabras que dedica a Juan Roig el
periodista Mikel López Iturriaga en su artículo «Estimado señor Mercadona», publicado en el
diario El País el día 6 de junio de 2012. En este escrito, en forma de carta abierta, se puede leer:
«Estimado señor Roig, permítame dirigirme a usted con la confianza con la que, como presidente de
Mercadona, usted se dirige al resto de los españoles en sus apariciones públicas, acuciándonos a
trabajar más y aumentar nuestra productividad ante el riesgo de una posible intervención. Pensé
entonces que, en justa contrapartida, era el momento de pedirle un par de cosillas yo a usted, desde
la humildad del que se sabe un mindundi frente a un titán de los supermercados. Vaya por delante
que no tengo nada especial contra su figura; no reconocer el éxito de su compañía sería de estúpi
dos. Aplaudo la buena relación calidad-precio de algunos de sus productos envasados y la inteligen
cia de su política de fijarse en lo que demandan los clientes. Sin embargo, tengo mis particulares
peticiones. Empezando por lo más trivial, y ya que en sus palabras entreveo ciertas exigencias mo
rales al resto de sus conciudadanos, yo le rogaría que se aplicara el cuento y tratara de mejorar la
calidad de algunos de los alimentos que vende. Las veces que he comprado fruta y verdura en su
negocio he tenido la vaga sensación de estar comiendo corcho. Barato, pero corcho al fin y al cabo.
Usted es un comerciante, y como tal compra lo que vende donde lo encuentra a mejor precio. Si el
único criterio es la ganancia económica a corto plazo, adelante. Pero si usted está tan preocupado
por el futuro de España como dice, quizá debería hacer un esfuerzo por vender más comida de
proximidad, producida o elaborada por individuos cercanos a sus tiendas. No es una cuestión de
nacionalismo: es que si nos surtimos de espárragos en Timbuctú y de chufas para la horchata en la
Conchimbamba porque salen baratitos aunque sean una birria, a la larga acabamos perdiendo to
dos. A este respecto, veo mejorable la información que su supermercado da al consumidor sobre el
origen de los productos de marca blanca que vende. Sobre el origen real, no sobre el lugar donde se
ha envasado o procesado el alimento en cuestión. Me gustaría estar convencido de que su empresa
trata de forma honesta a sus proveedores y no les exprime desde su posición de líder del mercado.
Lo mismo en las relaciones con los empleados, que siempre se han vendido como muy beneficiosas
para éstos pero también han recibido más de una crítica. Volviendo al inicio de esta carta, y espero
que no se lo tome a mal, dice que nos hemos pasado 30 pueblos como país, pero, por favor, no insis
ta en que todos somos responsables de la crisis, porque señor Roig, hay unos muy muy responsables
que andan por ahí disfrutando de sus bonus y pensiones millonarias, mientras otros, la inmensa
mayoría, que no son responsables en absoluto, la sufren cada día en sus propias carnes».
PI00193802_02.indd 105 27/7/16 10:21

PELÍCULAS Y DOCUMENTALES RECOMENDADOS

Diamantes de sangre, de Edward Zwick (EE.UU., 2006). Película sobre las empresas com
pradoras de diamantes.
El señor de la guerra, de Andrew Niccol (EE.UU, 2005). Película sobre la industria arma
mentística.
El jardinero fiel, de Fernando Meirelles (Reino Unido, 2005). Película sobre el sector farma
céutico.
Food Inc., de Robert Kenner (EE.UU., 2008). Documental sobre la industria alimentaria.
Sicko, de Michael Moore (EE.UU., 2007). Documental sobre el sistema sanitario de Estados
Unidos, comparándolo con otros de Europa, así como con el canadiense y el cubano.
BIBLIOGRAFÍA del capítulo

Aguilar, D. E. (2010): La Teoría de la Organización. Monografías.
Bueno Campos, E. (2005): Curso básico de Economía de la Empresa. Un enfoque de organi
zación. Pirámide.
Pirámide.
Claver, E., Llopis, J., Lloret, M. y Molina, H. (2000): Manual de Administración de Empre
sas. Civitas.
Civitas.
Díez de Castro, J. y Redondo, C. (1996): Administración de empresas. Pirámide.
Fernández Gago, R. (2005): Administración de la responsabilidad social corporativa. Thom
son.
Freeman, R. E. (1984): Strategic Management: A Stakeholder Approach. Pitman.
García del Junco, J. y Casanueva Rocha, C. (coords.) (2006): Fundamentos de Gestión Em
Hill.
Iborra, M., Dasí, A., Dolz, C. y Ferrer, C. (2007): Fundamentos de Dirección de Empresas:
Conceptos y habilidades directivas. Thomson.
Maynar Mariño, P. (coord.) (2007): La Economía de la Empresa en el espacio de educación
Ramón Areces.
Porter, M. E. (1985): Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance.
Free Press.
Rodríguez-Valencia J. (2006): Dirección moderna de organizaciones. Thomson.
PI00193802_02.indd 106 27/7/16 10:21

3 Localización, dimensión
y crecimiento de la empresa
3.1. La decisión de la localización

La selección del lugar óptimo para situar plantas, oficinas y centros de acti
vidad de una empresa es una decisión compleja. En general, se puede decir que
la teoría tradicional sobre la localización óptima considera que es aquella
que permite minimizar los costes (principalmente los de transporte). Otras es
cuelas consideran que la localización óptima es aquella que aprovecha las eco
nomías de aglomeración o de mercado (ventajas naturales asociadas con loca
lizaciones geográficas particulares), puesto que las decisiones de localización no
se pueden aislar del contexto económico, político, social, etc., en el que tienen
lugar.
Lo que es evidente es que en las decisiones sobre localización influyen dos

cuestiones esenciales: el coste y la eficacia. Mediante una buena localización, se
intentan minimizar los costes de producción y distribución y, al mismo tiempo, se
pretende optimizar el acceso a los mercados, para garantizar la regularidad de los
suministros, reducir los costes de almacenamiento y aumentar el volumen de ne
gocio.
—— Para la localización industrial se tienen en cuenta las siguientes cuestiones:

• Disponibilidad de suelo industrial y su precio (polígonos industriales).
• Acceso a las materias primas y a otros suministros.
• Disponibilidad de mano de obra.
• Existencia de industria auxiliar.
• Existencia de ayudas o subvenciones.
• Existencia de buenas infraestructuras y comunicaciones.
• Normativa urbanística.
PI00193802_03.indd 107 27/7/16 10:25

—— Para la localización comercial y de servicios se considerarán las siguientes

características:
• Proximidad de la demanda.
• Visibilidad del local: locales con más metros de fachada, esquinas...
• Facilidad de comunicaciones: autobús, aparcamiento, metro.
• Situación en aceras de tránsito de peatones.
• Zonas con actividades complementarias (que permita comprar otras co
sas que se necesitan).
• Locales bien decorados y con estancia cómoda.
—— En ambos casos hay que tener en cuenta además las siguientes variables:
• El campo o radio de acción del negocio.
• El umbral de mercado (dimensión mínima del negocio para ser rentable).
• Adaptación del negocio al poder adquisitivo del lugar.
Como se verá en posteriores epígrafes, la globalización de los mercados ha con

ducido a que la selección de la localización de instalaciones se haya vuelto más
compleja. En este sentido, se llama deslocalización al movimiento que realizan al
gunas empresas, generalmente multinacionales, que trasladan sus centros de trabajo
en países desarrollados a países con menores costes para ellos. Obviamente, la des
localización es una fuente de problemas para los países que pierden las instalacio
nes, que son trasladadas fuera de sus fronteras (aumento del desempleo, bajada del
consumo, etc.). Las causas de este proceso suelen ser la búsqueda de un menor cos
te de la mano de obra, de legislaciones menos estrictas con la protección del medio
natural y la lucha contra la contaminación, de unas condiciones de trabajo más

flexibles que permitan menos seguridad en el trabajo, mayor jornada laboral, etc.
En la mayor parte de las ocasiones, entre estas causas no se va a encontrar la falta
de rentabilidad de las empresas, ya que la mayoría de ellas obtiene beneficios, sino
que más bien su motivación suele ser el aumentar sus beneficios a cualquier precio.
3.2. La dimensión de la empresa y criterios de medida

No hay acuerdos entre los criterios de consideración de pequeña, mediana y
gran empresa, ni correlación entre dimensión y eficiencia. Así, existen estudios
que concluyen que existen tamaños más o menos convenientes dependiendo del
sector de la actividad al que pertenece la empresa. De todos modos, no existe una
definición clara de lo que se entiende realmente por dimensión de la empresa
(aunque parece claro que hace referencia al tamaño: instalaciones, personal, po
tencial productivo...), ya que, según sea la variable que se emplee para calcular
dicho tamaño, esta concepción puede variar.
PI00193802_03.indd 108 27/7/16 10:25

Localización, dimensión y crecimiento de la empresa
Entre los criterios delimitadores del tamaño de la empresa más utilizados habi
tualmente destacan los siguientes:
—— El volumen de ventas.
—— Los recursos propios.
—— El número de empleados.
—— La cifra de activo (tierras, edificios, maquinaria, etc.).
—— El volumen de producción.
—— Los beneficios.
Lo habitual y recomendado es utilizar como criterio de medición uno de los

anteriores o una combinación de varios de ellos. De todos modos, el criterio más
utilizado internacionalmente para calcular el tamaño de la empresa es el número
de operarios. Así, por ejemplo, se puede dividir a la empresa en tres categorías:
pequeña, mediana y grande, aceptando, según algunos autores, que una empresa
es pequeña si tiene menos de cincuenta operarios, mediana si posee entre cincuen
ta y quinientos operarios y grande si sobrepasa ese número de empleados.
De todos modos, conviene resaltar que una de las denominaciones más exten
didas en cuanto a su uso es la de PYME (pequeña y mediana empresa). De esta
manera, se divide a las empresas en PYMES y grandes empresas.
Por otra parte, a la vez que se toman decisiones sobre el tema de la dimensión
se ha de definir la capacidad productiva de la empresa, que es la producción de la
misma cuando todos sus factores están a pleno rendimiento sin que permanezca
ninguno ocioso. La definición correcta de la capacidad productiva va a permitir
obtener ventajas estratégicas a las empresas mediante el establecimiento de eco
nomías de escala y sinergias.
La pequeña y mediana empresa: características, ventajas e inconvenientes

Como se ha apuntado en un capítulo anterior, una PYME es una empresa que
cumple las siguientes condiciones (Bolton, 1971):
—— Dispone de una parte reducida del mercado y su actividad no influye en la

actividad del país ni en la demanda total (si sus dirigentes toman una de
cisión, ésta no va a influir en ningún sentido en el resto de las empresas de
su sector).
—— Es dirigida personalmente por sus propietarios, no contratando normal
mente directivos profesionales. La propiedad pertenece a una persona o a
un grupo reducido de socios.
—— Es independiente en cuanto a la adopción de decisiones en relación a otras
empresas, es decir, está libre de control externo (no pertenece a ningún gru
po empresarial).
PI00193802_03.indd 109 27/7/16 10:25

Veamos ahora sus ventajas e inconvenientes:
—— Ventajas:
• Flexibilidad y capacidad de superación ante los cambios.
• Actúan como empresas auxiliares de las grandes empresas.
• Posición de privilegio en los mercados locales, al conocer bien al cliente.
• El trabajador participa más directamente en las decisiones y planes.
• Mejor posición para adaptarse a las necesidades del cliente.
• Menor riesgo ante situaciones de crisis o recesión.
• Pueden cambiar de actividad en poco tiempo.
• Ausencia de conflictos por el control de la dirección.
• Bajo índice de errores, debido al cercano conocimiento del cliente.
—— Inconvenientes:
• No pueden competir en precio con las grandes (debido a unas menores
economías de escala).
• Menor potencial financiero (por no poder acceder a la Bolsa en la emi
sión de obligaciones).
• Menor capacidad técnica y falta en muchos casos de especialistas.
• Escasa formación empresarial y formación técnica del personal.
• Falta de control sobre los proveedores y clientes.
• Pérdida de su autonomía (si son adquiridas por las grandes empresas).
3.3. El crecimiento empresarial y sus modalidades

El crecimiento empresarial se produce cuando en la empresa existen recursos
infrautilizados u ociosos a los que se intenta buscar utilidad y se decide explotar
los, en vez de transferir su propiedad a otro agente del mercado. El crecimiento es
uno de los principales objetivos de la empresa, sobre todo por parte de sus pro
pietarios y directivos, puesto que es una de las formas en que pone de manifiesto
su éxito.
Son múltiples los beneficios derivados del crecimiento empresarial. Entre otros
destacaremos los siguientes:
—— Mayor prestigio de los directivos o las mejores posibilidades de promoción

de los empleados.
—— Afrontar nuevos retos empresariales que estimulen el desarrollo de las per
sonas y la organización.
—— Capacidad de atraer capital de inversores externos, lo que permite afrontar
proyectos de mayor envergadura.
PI00193802_03.indd 110 27/7/16 10:25

—— La mejora de la posición de la empresa en los mercados de capitales.

—— Adquirir una posición competitiva más sólida.
—— Acceder a escalas de mercado que mejoren la competitividad de la empresa.
—— Mantener la cuota de mercado, en el caso de que el mercado en que se ope
ra esté en crecimiento.
—— Diversificar la actividad para reducir riesgos.
Las estrategias de crecimiento que la empresa puede emplear siguen, funda

mentalmente, unos patrones básicos. La elección de una estrategia u otra depen
derá de las capacidades disponibles en cada momento y de la predisposición a
afrontar riesgos por parte de las empresas. Hay dos formas de crecer, en función
de la estrategia escogida:
—— Internamente: se lleva a cabo a través de la realización de inversiones pro

ductivas dentro de la empresa. Ello se conoce con el nombre de crecimien
to patrimonial. Se realiza a través de:
• Penetración del mercado: aumento de la participación en el mercado ac
tual con los productos actuales. También se suele conocer como ex
pansión.
• Desarrollo del mercado: introducción de los productos actuales en mer
cados nuevos.
• Desarrollo del producto: ofrecimiento de nuevos productos en los merca
dos actuales.
• Diversificación: ofrecimiento de productos nuevos en mercados nuevos.
Ésta puede ser:

–– Horizontal: desarrollo de los nuevos negocios dentro de las estructuras
producto/mercado existentes (p. ej., fabricar móviles si ya se hacen
cámaras de vídeo) o desarrollo de productos nuevos sustitutivos de los
actuales utilizando tecnologías similares.
–– Vertical: los productos nuevos tienen que ver con parte del ciclo pro
ductivo del producto que ya ofrece la empresa. Se trata de extender el
negocio actual hacia delante, acercándose al cliente final, o hacia
atrás, controlando también a los suministradores (p. ej., un fabricante
de coches desea controlar a un proveedor de ruedas).
–– Internacional: fuera de las propias fronteras (puede ser vertical u ho
rizontal).
—— Externamente: se lleva a cabo mediante:
• Fusión: disolución de las sociedades antiguas para constituir otra en la
que se integrarán las anteriores (p. ej., el Banco Santander se fusionó con
PI00193802_03.indd 111 27/7/16 10:25

el Banco Central Hispano, dando lugar a un nuevo banco denominado

BSCH).
• Adquisición o absorción: la sociedad absorbente compra el patrimonio
de la absorbida que se disuelve (p. ej., la empresa de telefonía móvil Air-
tel fue adquirida por la multinacional Vodafone, en la cual quedó inte
grada).
• Participación: una empresa adquiere acciones de otra empresa sin tener
la mayoría (éste es un proceso que se lleva a cabo todos los días en la
Bolsa).
• Cooperación: acuerdos de colaboración entre empresas para proyectos
puntuales.
Puesto que en el crecimiento interno la empresa invierte en sí misma, esta es

trategia de crecimiento es considerada por muchos economistas como la más
natural, ya que permite adquirir la tecnología más reciente, optimiza la localiza
ción industrial y es un proceso armónico (al ir creciendo los recursos de forma
paulatina).
Sin embargo, numerosos grupos empresariales optan por el crecimiento exter
no, a pesar de sus dificultades (las adquisiciones suelen ser caras, se adquieren
muchos activos innecesarios, es difícil integrar dos organizaciones diferentes, etc.).
De todos modos, existen suficientes argumentos de peso como para tomar este tipo
de decisiones. Algunos son los que siguen:
—— Aumento del poder en el mercado y reducción de la competencia.

—— Colocación de excedentes financieros.
—— Cumplimiento de los objetivos de los directivos.

—— Es un proceso de crecimiento más rápido que el interno.
—— Obtención de incentivos fiscales.
—— Puede ser la única manera de superar las barreras de entrada.
—— Se reduce el riesgo, pues se dispone de mucha información.
Por otra parte, una de las características del mundo empresarial actual es la
tendencia al crecimiento mediante la unión y la concentración de empresas. Aun
que este fenómeno viene de tiempo atrás, en nuestros días se extiende a la mayor
parte de los sectores y a todo tipo de empresas. Como consecuencia, cada día se
produce una mayor diferencia entre el gigantismo de algunas sociedades frente a
las pequeñas empresas de carácter individual. Las uniones o coaliciones de em
presas pueden obedecer a motivos técnicos, económicos o financieros. En unos
casos, tales alianzas tratan de controlar el mercado y lograr mayor poder frente a
los competidores. En otros casos, se busca crecer para reducir los costes mediante
el fenómeno conocido como economías de escala (disminución del coste por uni
PI00193802_03.indd 112 27/7/16 10:25

dad producida que se deriva del aumento de la producción). Otra de las razones
habituales de la unión puede ser conseguir un mejor acceso a la financiación. La
unión de esfuerzos resulta casi obligada cuando se trata de actividades que requie
ren grandes inversiones, que sólo son posibles si se logra acceder a grandes sumas
de capital.
En definitiva, la concentración empresarial o concentración industrial consis
te en la agrupación de empresas a través de acuerdos, fusiones o la dependencia
de participaciones accionariales. La concentración de empresas del mismo sector
(o de la misma etapa de un proceso de producción) se denomina concentración
horizontal, mientras que la de empresas de distintos sectores (vinculadas por ser
clientes unas de otras) se denomina concentración vertical (intenta concentrar
todas o la mayor parte de las fases de un mismo proceso productivo, lo que tam
bién se aplica a empresas de la misma industria pero que operan en diferentes
etapas del proceso de producción). Si bien es verdad que las concentraciones sue
len generar sinergias y economías de escala, en algunos casos sobrepasar ciertos
límites de dimensiones o complejidad organizativa produce efectos disfuncionales
(p. ej., deseconomías de escala). Cuando la extensión del tamaño de una concen
tración o grupo de empresas supera las fronteras nacionales se denomina multi
nacional o transnacional.
Las formas de concentración empresarial más habituales que suelen adoptar las
empresas son:
—— Holding. Concentración de empresas, una de ellas matriz, que domina a

las filiales adquiriendo parte o la totalidad de su capital social e imponien
do una dirección unitaria. Se habla de holding puro cuando el objeto ex
clusivo del mismo es dominar las sociedades filiales (se trata de una em
presa que posee empresas), y de holding mixto cuando además la empresa

matriz tiene un objeto social propio.
—— Trust. Concentración vertical de empresas para cubrir las distintas fases
de un proceso de producción. Suele haber participaciones sociales de unas
en otras. Es ilegal.
—— Cartel. Acuerdo entre empresas independientes para controlar un mercado,
reduciendo la competencia (vulneran la legislación sobre competencia).
—— Fusiones de empresas. Hay tres tipos: fusión igualitaria (creando una so
ciedad nueva), fusión por absorción (desaparece una de las empresas) y
fusión por escisión (desaparece una sociedad y aporta su patrimonio a
varias).
—— Grupos de empresas. Unas sociedades compran total o parcialmente el ca
pital de otras con el fin de dominarlas (se requiere más del 50 %), pero la
sociedad adquirida conserva su personalidad jurídica.
—— Cooperación empresarial. Acuerdos entre empresas para determinadas ac
tuaciones. Destacan, entre otras formas de cooperación, las que siguen:
PI00193802_03.indd 113 27/7/16 10:25

• Consorcio: asociación de empresas pertenecientes al mismo sector, que

se unen para defender sus intereses, pero conservando su independencia.
• Unión temporal de empresas (UTES): unión de empresas de un mismo
sector para poder abordar un gran proyecto con un presupuesto muy
elevado, compartiendo gastos, funciones y beneficios. Habitualmente, se
trata de empresas de la construcción, que se unen para la realización de
una gran obra pública o privada.
• Joint venture o sociedades de riesgo compartido: acuerdo entre empresas
para abordar un proyecto común, sin perder su independencia, repar
tiendo así el riesgo del mismo entre todas ellas (p. ej., el Renault Trafic
y el Opel Vivaro son el fruto de un acuerdo de este tipo, por el cual las
dos empresas automovilísticas desarrollaron el vehículo en común, pro
rrateando costes y riesgos, para después comercializarlo con nombres
diferentes).
• Cadenas franquiciadas: se trata de un fenómeno creciente de coopera
ción en el campo comercial (p. ej., E. Leclerc, Don Algodón, Telepizza).
Consiste en abrir tiendas, supermercados o hipermercados en régimen
de franquicia. La franquicia es un contrato entre dos partes: el franqui
ciador, que impone el producto, la marca, los precios y el sistema de
gestión, y el franquiciado, que pone el local y debe realizar una serie de
pagos al franquiciador. Estos pagos son el canon de entrada (que se exi
ge para establecerse y comenzar el negocio), los royalties de explotación
(porcentaje sobre las ventas que se paga por el uso de la marca) y las
tasas por publicidad (porcentaje sobre las ventas que se paga para cubrir
los gastos comunes de publicidad de toda la cadena). Las principales
ventajas de este sistema son la imagen de marca común, la publicidad
más barata (al repartirse los costes) y la mejora de la gestión.
Innovación, tecnología y crecimiento
Es de destacar la importancia creciente como modo de crecimiento empresa

rial de la innovación y el desarrollo. La innovación se ha convertido en uno de
los ejes en los que se apoya el crecimiento empresarial. La innovación, así enten
dida, es la capacidad de las organizaciones empresariales de convertir creativi
dad, ideas, conocimiento e investigación en productos, procesos o servicios nue
vos o mejorados que el mercado identifique y valore como útiles y mejores (Sáez
Vacas y otros, 2003).
Obviamente, una innovación es un cambio o una modificación de lo existente.
Empresarialmente, un proceso de innovación es aquel destinado o encaminado a
la creación de nuevos productos o procesos. Sin embargo, este cambio no tiene el
mismo grado en todos los casos. Así, se hablará de innovación radical si modifica
profundamente lo existente (el producto modificado funciona de otra manera o
PI00193802_03.indd 114 27/7/16 10:25

sirve para otro uso diferente al que tenía), o de innovación parcial si ésta mejora
o reforma lo existente (el producto modificado sigue sirviendo para lo mismo).
En este ámbito, hay que hacer mención al uso de las nuevas tecnologías en el
conjunto de procesos, procedimientos, equipos y herramientas utilizados en la
producción de bienes y servicios, ya que éstas tienen una serie de consecuencias
empresariales muy significativas:
—— Aumento de la productividad.
—— Reducción del tiempo necesario para diseñar y producir los productos.
—— Reducción de los costes y de la duración de los procesos de fabricación.
—— Aumento de la calidad total del producto.
—— Mejora del sistema de información dentro de la empresa, y, por consiguien
te, de los procesos requeridos para la toma de decisiones, ya que cuanto
más rápida, fiable y mejor es la información, más acertadas serán las de
cisiones.
Si una empresa tiene la necesidad de adoptar mejoras tecnológicas, puede

orientar sus esfuerzos innovadores de dos formas muy diferentes:
—— Innovación de procesos (se cambia la maquinaria o los procedimientos que

se siguen en la elaboración de los productos). Este tipo de innovación per
sigue una reducción de costes, una mejora de calidad, una mejora compe
titiva, etc.
—— Innovación de productos. Se busca mejorar la calidad de los mismos, modi
ficar los materiales (mejorando el producto), mejorar la funcionalidad de
los productos (ampliando sus funciones), etc.
La innovación tecnológica puede ser planteada dentro de la empresa tenien

do su génesis en distintos orígenes o puntos de partida, dependiendo de la im
portancia que se le dé en la misma al marketing o al I+D+i (investigación, desa
rrollo e innovación). De esta manera, se puede hablar de varias vías de innovación
distintas:
—— Vía tecnológica. Es seguida por aquellas empresas que para innovar pro
cesos o productos ponen todo su énfasis en la tecnología. Estas empresas
están orientadas al I+D.
—— Vía mercado. La empresa lleva a cabo innovaciones por exigencias del
mercado, de los consumidores. Estas empresas están orientadas al marke-
ting.
—— Vía mixta. Participa de las dos anteriores y tiene dos vertientes: o se basa
en la información proveniente del mercado para usar la tecnología dispo
nible para innovar o, por contra, una vez que se ha obtenido la tecnología
PI00193802_03.indd 115 27/7/16 10:25

se investiga el mercado, para percatarse de las innovaciones que demandan

los consumidores y llevarlas a cabo.
En definitiva, la innovación se ha convertido en un modo de crecimiento em

presarial cada vez más utilizado. La innovación tecnológica se convierte de esta
manera en una importante fuente de mejora en la cuota de mercado entre firmas
competidoras y el factor más frecuente en la desaparición de las posiciones con
solidadas. Es considerada hoy como el resultado tangible y real de la tecnología
(introducción de logros de la ciencia y la tecnología en el mundo empresarial). El
proceso de innovación tecnológica posibilita combinar las capacidades técnicas,
financieras, comerciales y administrativas de las empresas, permitiendo el lanza
miento al mercado de nuevos y mejorados productos o procesos.
3.4. La internacionalización de la empresa

La globalización es un proceso económico y social que consiste en la crecien
te integración de las distintas economías nacionales en una única economía de
mercado mundial, lo cual provoca una mayor interrelación entre todas las regio
nes del mundo (así, tanto la producción y los factores de producción como el
consumo están organizados a escala global).
Las principales características de la globalización o economía global son las
que siguen:
—— Creación de áreas de libre comercio: Unión Europea, Mercosur, Nafta o

Tratado de Libre Comercio Norteamericano (Canadá, México y EE.UU.).
—— Reducción de barreras arancelarias y restricciones en el comercio mundial

(p. ej., GATT en 1994).
—— Desarrollo de las comunicaciones con las nuevas tecnologías informáticas.
—— Mundialización de los mercados financieros.
El fenómeno de la globalización genera evidentemente una serie de efectos,

algunos muy positivos y otros que se pueden considerar negativos.
—— Efectos positivos: la producción y distribución a gran escala rebaja los cos

tes y baja el precio de los productos, aumentando la competitividad de las
empresas, lo cual redunda en una mejora en los productos y en sus pre
cios, etc.
—— Efectos negativos: la producción a gran escala provoca paro estructural en
algunos países menos competitivos, se aumentan las desigualdades Norte-
Sur, se concentra el poder económico en cada vez menos manos, se incre
menta la deuda externa de los países pobres, etc.
PI00193802_03.indd 116 27/7/16 10:25

En este sentido, las empresas se encuentran con una serie de estrategias a de
sarrollar en un entorno de economía global:
—— Disminución de los costes de producción (mano de obra, materia prima,

energía...).
—— Disminución del precio de venta, teniendo en cuenta que el diferencial de
inflación entre países influye en el precio del producto.
—— Consideración de los efectos del tipo de cambio sobre las importaciones y
las exportaciones.
—— Elección de un comportamiento estratégico de competencia (liderazgo en
costes, diferenciación del producto, innovaciones tecnológicas, etc.).
En este ámbito de globalización de los mercados, la internacionalización de la

empresa es un fenómeno económico en gran auge que consiste en la realización en
un proceso de creciente implicación de todo un conjunto de operaciones que facili
tan el establecimiento de vínculos más o menos estables entre la empresa y los mer
cados internacionales. El proceso de internacionalización de la empresa alude a un
conjunto de compromisos que permite el establecimiento de estos vínculos, siendo
además una de las vías para el desarrollo de ventajas competitivas de las empresas
más eficaz.
En definitiva, el entorno económico internacional en la actualidad se caracte
riza cada vez más por su dinamismo y globalización. Tendencias como la crecien
te interdependencia entre países, la formación de bloques regionales, el surgimien
to de economías emergentes en Asia y América Latina, así como los continuos
avances tecnológicos en diferentes sectores, configuran un entorno mundial cre
cientemente competitivo y cambiante. Como consecuencia de estas tendencias, los

fenómenos de globalización de los mercados e internacionalización de las empre
sas se han acentuado aún más, resultando imprescindible para los empresarios
tener una visión cosmopolita e internacional de la actividad económica y consi
derar los conceptos y estrategias económicas dentro de este modelo de economía
más abierto que el precedente. En un entorno de estas características, la interna
cionalización aparece como una necesidad apremiante para muchas empresas. Sin
embargo, hay que hacer notar que es éste un proceso difícil, complejo y costoso,
que incluso puede perjudicar a la empresa que lo emprenda si no realiza previa
mente un análisis estratégico serio y riguroso antes de tomar tal decisión.
Existen unos factores, causas o razones que facilitan el proceso de internacio-
nalización, pudiendo destacarse como más importantes los siguientes (Cuesta
Valiño, 2006):
—— Necesidad de crecimiento de las empresas que se enfrentan en sus respecti

vos países a mercados maduros en los que resulta difícil crecer con su ac
tividad principal.
PI00193802_03.indd 117 27/7/16 10:25

—— Búsqueda de mercados más amplios sobre los que aprovechar las econo-
mías de escala.
—— Aprovechamiento de oportunidades de negocio en otros países.
—— Búsqueda de mercados menos competitivos o en una etapa diferente del ciclo
de vida del producto y/o servicio.
—— Seguimiento a un cliente en su aventura internacional (en casos de empre
sas cuyo negocio está concentrado en un reducido número de grandes
clientes, como por ejemplo las industrias auxiliares del sector de la auto
moción).
—— Búsqueda de fácil acceso a avances tecnológicos y materias primas.
—— Adquisición de experiencia asociándose con empresas ya establecidas.
—— Disminución y eventual desaparición de las barreras al flujo de capitales.
—— Promoción institucional de proyectos multinacionales a nivel europeo.
—— Incentivos gubernamentales derivados del déficit comercial (los gobiernos
de numerosos países con un alto déficit comercial se ven obligados a in
centivar las exportaciones).
—— Diversificación del riesgo de operar en un mismo mercado.
—— Implantación y mejora de las nuevas tecnologías en la comunicación.
—— Mejora de las infraestructuras.
—— Presencia de cuadros directivos más profesionales y con una mayor disposi
ción a establecerse en otros países.
Las principales ventajas que pueden conseguir las empresas desarrollando una
estrategia de internacionalización son las siguientes (Cuesta Valiño, 2006):
—— Obtención de unos suministros centralizados (puede ser una ventaja com

petitiva para aquellas empresas que operan en mercados globales sobre las
que operan en mercados locales, si éstos se proveen a través de fabricantes
muy atomizados).
—— Introducción de los usos y formas de actuación de una empresa de un país en
otro, mejorándolos en la medida que sea posible al radicarse en un nuevo
mercado.
—— Obtención de economías de escala derivadas de una mayor dimensión em
presarial.
—— Búsqueda de ventajas de localización (se suelen conseguir mayores venta
jas de localización en aquellos países donde la afinidad sociocultural con
el país de origen sea mayor; en este sentido, los primeros países para im
plantarse son los más semejantes geográficamente y socioeconómicamen
te a aquellos de donde procede la empresa y donde el éxito ya se ha con
seguido).
PI00193802_03.indd 118 27/7/16 10:25

Zara, la aventura emprendedora de Amancio Ortega*
Zara confecciona, distribuye y vende ropa. Y lo hace desde una serie de particularidades
que diferencian esta multinacional española del resto de sus competidores mundiales (es una
cadena sucursalista, no efectúa prácticamente inversiones publicitarias, etc.). Hoy en día, el
Grupo Inditex es una de las empresas españolas más conocidas tanto dentro de nuestras fron-
teras como fuera de ellas. En 1997, la compañía pretendía unir a sus continuos esfuerzos para
implantarse en el exterior una posible salida a Bolsa y la profesionalización del Consejo. Pero
veamos sus comienzos, que no fueron precisamente sencillos.
Un conocido directivo del sector de la distri- pulmón de información. Cada día las jefas de
bución cuenta que cuando en el grupo gallego planta de Zara transmiten a la central de la com-
Inditex, más conocido por su cadena de tiendas pañía en La Coruña las quejas e impresiones so-
Zara, le entrevistaron para engrosar sus filas de bre la ropa, colores y diseño que los clientes rea-
ejecutivos, le dijeron que sería bueno que viviera, lizan a las dependientas. Los diseñadores de Zara
por motivos de seguridad, en una urbanización adaptan al vuelo estas sugerencias y transforman
de lujo en la que residen una parte de los direc- los patrones a los gustos de los clientes. Por
tivos de la compañía, conocida como Zalaeta y ejemplo, si en una tienda se registra una venta
próxima a la playa de Orzán, en La Coruña. Esta excepcional de jerseys de color amarillo, en Zara
es una de las peculiaridades de una de las em- pueden ponerse en marcha para aumentar la
presas españolas más prestigiosas a nivel inter- oferta de este producto de inmediato. Un dinamis-
nacional. Un grupo que, a pesar de sus misterios mo que, según la empresa, es imposible de obte-
(por ejemplo, pocos saben que Inditex es accio- ner con la fórmula de franquicia, la cual se rehuye.
nista del equipo de fútbol Deportivo de La Coru- «Se puede decir que Zara fusila con inteli-
ña), quiere entreabrir sus puertas e incluso se gencia. Al principio copiaban tal cual a Gucci y
plantea la salida a Bolsa en un futuro no muy Armani entre otros, pero hoy tienen el suficiente
lejano, paso que sería decisivo para abrir total- talento como para sacar ideas claras y resumir-
mente las puertas de un grupo que acaba de ser las en sus colecciones», dice Montse Cuesta,
considerado como la empresa española más ad- redactora jefe de moda de Telva. Alberto Mariño,
mirada de Europa, según una encuesta realizada consejero de Roberto Verino, indica que el secre-
por el diario británico Financial Times. to de Zara ha sido «acercar la moda al cliente
con una fórmula sencilla, funcional y a buen pre-
¿Cuál es la causa de esta admiración? cio». ¿Carece esto de mérito? «Zara ha hecho
algo bueno para la moda española. Un producto
¿Qué hace posible que una tienda de Zara moderno», explica el diseñador Jesús del Pozo.
esté a rebosar los sábados por la tarde, más allá Todo esto lo ha logrado Zara sin invertir ni
de la simple fórmula relación calidad-precio? El una peseta en publicidad (aunque ahora lanza
secreto clave de su éxito es su sistema de distri- en televisión su nueva colonia de Massimo Dut-
bución. Zara tiene una asombrosa capacidad de ti para mujer); su única política de imagen es el
respuesta a los cambios de los gustos de los con- diseño de sus escaparates y la renovación del
sumidores. En Zara afirman que en quince días mobiliario de la tienda cada cuatro años. «No
son capaces de satisfacer los pedidos de las tien- hay una tienda de Zara mal ubicada, y eso que
das de cualquier parte del mundo. «Esa velocidad encontrar un local comercial bueno es difícil»,
de respuesta no la tiene nadie», afirma la diseña- afirma el modisto gallego Antonio Pernas. Con
dora Kina Fernández. Las tiendas de Zara son un este sistema, Zara pretende evitar que un deter-
* Concha Rubio y Martí Sabalis, original publicado el 22 de noviembre de 1997.
PI00193802_03.indd 119 27/7/16 10:25

Zara, la aventura emprendedora de Amancio Ortega (cont.)
minado segmento de cliente se identifique con su Ortega desarrolló la aventura Zara en los
ropa, apostando por la variedad de estilos. En años setenta y ochenta con un grupo de diseña-
España, abrir una tienda de Zara de 1.500 me- dores, en su mayoría mujeres, que viajaban
tros cuadrados, que es la medida regular, cuesta constantemente por Francia e Italia para asistir a
500 millones de pesetas. los desfiles. Allí copiaban a pie de pasarela y en
su bloc de notas los modelos, y luego los repro-
El zar Amancio ducían en telas de inferior calidad y más baratas.
Han pasado 34 años desde la creación de la Hoy Zara cuenta con un equipo de cien diseña-
fábrica de batas y ropa interior Confecciones Goa dores, españoles y extranjeros, que se mueven
por Amancio Ortega Gaona, presidente y principal por todo el mundo viendo tiendas, escaparates,
accionista de un imperio de fábricas y tiendas colecciones y desfiles.
disperso hoy por diecisiete países y con 8.500 De La Coruña al mundo
empleados. Ortega huye de la prensa y especial
mente de los fotógrafos. Aunque desconocido El centro neurálgico de Inditex-Zara es el po-
físicamente para la gran mayoría, quienes sí le lígono industrial de Sabón-Arteixo, a doce kiló-
reconocerían por la calle son sus empleados. metros de La Coruña. Las naves y oficinas de la
Ronda los sesenta años, tiene una corta melena empresa ocupan un espacio cercano a cincuenta
de pelo blanco y mide cerca de metro setenta. campos de fútbol. En estas naves y en los talle-
Ortega se mezcla entre sus trabajadores res externos que tiene la empresa en Galicia y el
para seguir el día a día de la compañía. «Posee norte de Portugal se produce un 60 % de la ropa
una capacidad especial para el trabajo. Es que está de moda para estar cerca de la distribu-
una personaque ha pasado por momentos ba- ción. El resto (artículos de punto y camisas) se
jos, pero que ha conseguido superarlos», afirma fabrica fuera de la Península Ibérica.
Pernas. Poco se sabe de la vida de Ortega. Jun- Las instalaciones de Zara, habitualmente
to a Pernas, entre sus amigos se encuentran di- tranquilas y sin apenas movimiento, se convier-
señadores como Kina Fernández, Roberto Mari- ten en otro mundo bien distinto los jueves y los
ño, Florentino Cacheda y otros muchos, pero sábados, días en los que la compañía distribuye
además tiene muy buenas relaciones con el pre- las prendasa sus tiendas y cientos de camiones
sidente de la Comunidad Gallega Manuel Fraga, (que no son suyos) pueblan las instalaciones. La
con quien suele comer a menudoen el famoso locura por Zara llega a tal extremo que hay clien-
restaurante coruñés El Gallo de Oro. tes que saben perfectamente a qué hora llegan
Después del trabajo, Ortega suele pasar su los camiones de reparto con las nuevas existen-
tiempo libre en el pazo que ha rehabilitado a las cias, a los que esperan ansiosamente a las puer-
afueras de La Coruña, donde guarda una impor- tas de las tiendas.
tante colección de arte. La imagen de la compañía Las plantas de Zara se dedican exclusiva-
la delega Amancio Ortega en su vicepresidente mente al diseño de los patrones, corte, plancha-
José María Castellano. En 1975, Ortega creaba la do y a dar los últimos retoques a las prendas que
primera de las tiendas de Zara en La Coruña. Cu- llegan de los talleres externos que subcontratan.
riosamente, Zara no era el nombre que había pen- Es en la distribución y sistema de talleres exter-
sado para su imperio, sino Zorba. Pero en el renos donde Zara reduce considerablemente sus
gistro de patentes y marcas este nombre ya costes, según comentan en el sector. Los niveles
estaba registrado. Delante del funcionario, y desde productividad en Zara son altos, y sus 8.500
pués de varios minutos jugando con sílabas, el empleados han de estar preparados para hacer
nombre que acabó surgiendo fue Zara. frente a la demanda que surja en todo momento.
PI00193802_03.indd 120 27/7/16 10:25

Zara, la aventura emprendedora de Amancio Ortega (cont.)
Ahora, Zara tiene un ojo en el exterior y otro América del Sur (Argentina, Chile y Brasil). En
en España. Aquí Zara ha iniciado un proceso de Estados Unidos, Zara empezó a ganar dinero el
remodelación de su consejo y de su esquema año pasado. A las seis tiendas que tiene la com-
accionarial con la creación de la Fundación pañía (una en la Avenida Lexington de Nueva
Amancio Ortega, que tiene como objetivo defen- York y otras cinco en centros comerciales fuera
der la estabilidad del grupo en caso de la muerte de la gran metrópolis) se le unirán otras dos que
de su fundador y presidente, quedándose con prevén abrir en el barrio de Chelsea y otra en la
una mayoría de su capital o accediendo a él a Quinta Avenida, esquina con la Calle Diecisiete.
través de una posible salida a Bolsa. En China está presente desde 1991, donde tiene
El consejo se ha profesionalizado con la en- un centro de aprovisionamiento de material que
trada de tres miembros independientes de recono- proviene de sus fábricas asiáticas. En París, con-
cido prestigio: Juan Manuel Urgoiti, presidente de cretamente en la Avenida de la Ópera, Zara tie-
Banco-21, en el que Zara participa con el 8,64 %, ne su tienda con mayor facturación.
está en el consejo desde 1993; Francisco Luzón, Pero Inditex ya no es sólo Zara. Ha intensifica-
consejero y director general del Banco Santander, do su proceso de diversificación al estilo del grupo
y Carlos Espinosa de los Monteros, presidente del estadounidense Gap, con tiendas dirigidas a un
Círculo de Empresarios y presidente de Merce- grupo de clientes más concretos. En 1991 crea
des. «Inditex es por hoy la empresa más intere- Pull & Bear, su segunda marca, dirigida al hombre
sante de España», dice Espinosa de los Monteros joven y la única que le ha supuesto un semifraca-
para explicar por qué aceptó la oferta de Zara so al tener que cerrar cuatro tiendas desde enton-
para ser uno de los tres miembros independientes ces. Aquel año también compra el 65 % de Massi-
del Consejo. El Consejo cuenta con once conse- mo Dutti al empresario español Armando Lasauca.
jeros más, de los que cuatro son miembros de la Cuatro años más tarde, Inditex adquirió el resto
familia y el resto ejecutivos. del capital y empezó la introducción de la moda de
Los beneficios crecieron en 1996 un 33 por mujer en las tiendas Massimo Dutti. El grupo tiene
ciento hasta 12.102 millones de pesetas, los re- además Kiddy’s Class (moda infantil), Brettos
cursos propios se situaron en 15.400 millones y (mujeres profesionales urbanas) y Lefties, que no
la deuda neta está en 14.000 millones. ¿Qué ne- es una línea, sino tiendas con productos con taras
cesidad tiene para salir a los mercados financie- o que no se logran vender. A éstas se les sumará
ros? «Si sale a Bolsa se hará para asegurar la una sexta cadena de ropa orientada a jóvenes
estabilidad y la supervivencia de la compañía. clientes de entre los 15 y 30 años, Berska.
No porque haga falta dinero para financiarse», El futuro de Zara pasa por la total internacionali
explica Francisco Luzón. «La profesionalización zación y por diversificar la oferta. Los directivos de
de la gestión, la creación de una fundación y su Zara piensan que su mercado ya ha tocado techo en
desarrollo son el paso previo para la salida a Bol- España. La política de la compañía es abrir tiendas
sa», dicen en Zara, donde aseguran no haber nin- sólo en municipios con una población superior a
gún «calendario» previsto para que esto ocurra. los 100.000 habitantes. Por ello, no todos los espa-
ñoles pueden ir a comprar a una tienda de Zara.
¿Dónde quiere ir Zara? En España hay 126 municipios entre 30.000 y
100.000 habitantes que no podrán comprar en
Desde la apertura de su primera tienda en Zara. Pero, como reto principal, en Zara no falta la
Portugal en 1988, la compañía apuesta ahora ambición. Comentan que en cincuenta años quie-
por Japón (donde va de la mano de socios loca- ren convertirse «en una de las grandes empresas
les), Italia (junto a Benetton), Reino Unido y mundiales».
PI00193802_03.indd 121 27/7/16 10:25

Batalla por el control del supermercado* (2015)
A la hora de llenar el carrito de la compra en España, la geografía cuenta. El universo de

los supermercados es muy distinto en cada comunidad autónoma y cadenas que campan a
sus anchas en una ciudad puede que ni existan a solo 100 kilómetros de allí. Mientras en paí-
ses como Portugal o Reino Unido un puñado de grandes operadores controla más del 80 % del
mercado, en España las cadenas locales y las pequeñas empresas de distribución todavía se
reparten cerca del 42 % del pastel. Sin embargo, la guerra de precios que se libra en el sector
y la reducción del número de hogares están acelerando la concentración. Grandes jugadores
como Mercadona, Dia o Lidl tienen fuertes planes de expansión este año para acaparar más
clientes.
«Queremos ser protagonistas de la consoli- que en realidad su cadena ya cuenta con el 9 %
dación de un mercado todavía muy fragmenta- de cuota, ya que ha sumado el 0,7 % que tenía
do». Así resumió Ricardo Currás, consejero de- El Árbol y algunas décimas por los locales de
legado de la cadena de supermercados Dia, sus Eroski.
intenciones para los próximos años. Es la cade- Pese a la concentración creciente, todavía
na que más apetito ha demostrado a la hora de hay operadores regionales con menos del 1 %
comerse a su competencia. Hace tres años ini- de cuota de mercado y un nutrido conjunto de
ció su estrategia y por más de 70 millones ad- cadenas, como Sánchez Romero, Hiber o Dani,
quirió la cadena de droguerías Schlecker, que cuya clientela equivale a menos del 0,1 % del
está transformando en su filial Clarel. En 2014 negocio, pero que aguantan la presión. Con una
subió la apuesta: en julio compró la cadena El población cada vez menor (la salida de inmi-
Árbol, con 450 supermercados y graves proble- grantes se ha acelerado) el único modo de ga-
mas económicos. Y en noviembre anunció la ad- nar clientes es robárselos a los competidores. Y
quisición de 146 supermercados a Eroski, la malas grandes cadenas han decidido crecer. Hay
yoría en Madrid y Andalucía. dos modelos que imperan: el de Dia, que com-
Comprar a la competencia, aunque sale pra competidores y concede franquicias, y el de

caro, es el modo más rápido de ganar clientes Mercadona o Lidl, que se expanden con creci-
en un sector en el que se pelea con uñas y dien- mientos orgánicos y preparan este año otra ba-
tes por cada décima del mercado. La mayor ca- tería de inauguraciones. Mercadona tiene 1.155
dena de España por compradores es, sin duda, tiendas y realizará 60 aperturas en 2015. Lidl, la
Mercadona: controla el 22,1 % de la cuota de cadena que más clientes ganó en 2014 (su cuo-
ventas, 0,6 puntos más que en 2013, según da- ta pasó del 2,7 % al 3,1 %) invertirá 200 millones
tos de la consultora especializada Kantar World de euros y abrirá 40 supermercados, el doble
Pannel. «Sigue la concentración del mercado. que en 2014.
Las diez principales cadenas de distribución de La competencia feroz y la larga crisis, que
nuestro país acumulan un 52,9 % de las ventas ha mermado los presupuestos familiares, han
de productos de gran consumo, 1,8 puntos de alimentado la guerra de precios en el sector. En
cuota más que hace un año», concluye. «Carre- este contexto, las cadenas grandes podrían te-
four Hiper pasa de un 7,5 % a un 7,7 % y Dia ner ventaja, porque con un mayor volumen de
también crece, de un 7,4 % a un 7,6 %», calcula compra pueden negociar mejores costes con los
en el análisis de 2014. Amando Sánchez, direc- proveedores. Sin embargo, algunos pequeños
tor de Dia, explicó en una conferencia en febrero operadores han encontrado una fórmula para
* Cristina Delgado, original publicado en el diario El País el día 8 de marzo de 2015.
PI00193802_03.indd 122 27/7/16 10:25

Batalla por el control del supermercado (cont.)
defenderse: las centrarles de compra, como Eu- Un tablero autonómico

romadi o IFA. Esta última, por ejemplo, es el pa-
raguas al que acuden Ahorramas, Hiper Usera o En Portugal, los cinco mayores operadores
E. Leclerc. Siguen siendo empresas indepen- de supermercados controlan casi el 90 % del
dientes, pero asociadas para realizar pedidos a mercado. En el Reino Unido, cerca del 80 %. En
los fabricantes a través de esta central, y así ga- España, menos del 50 %. ¿Por qué hay tanta dis-
nar poder de negociación. persión? «Es un rasgo diferencial del modelo
En el sector de la distribución varios empre- español», señala Ignacio García Magarzo, direc-
sarios coinciden en que 2014 fue un año muy tor de ASEDAS. Esta patronal de supermercados
complicado. Parecía que lo peor de la crisis ha- representa a operadores muy distintos, como
bía pasado, pero no fue así. «Al final del año sí Mercadona, Condis o Gadis. «Que haya diversi-
remontó la venta. Pero el verano fue horrible. dad de operadores es bueno. Las cadenas re-
Muchas cadenas llevan muchos años viviendo gionales son enriquecedoras, porque, al final,
al límite, y la competencia se ha vuelto más eso se traduce en más opciones para el consu-
agresiva», cuenta una directiva de una compa- midor y en más competencia en precios. Pero,
ñía del sector de los productos de gran consu- además, abre canales de venta a las pymes de
mo. «El sector de la distribución es muy compe- la industria alimentaria, que pueden acudir a ca-
titivo y es normal que tienda a la concentración», denas locales a comercializar productos de la
cree A urelio del Pino, presidente de la Asocia- zona», añade García Magarzo.
ción de cadenas Españolas de Supermercados La mayoría de los operadores regionales tie-
(ACES), una de las tres grandes patronales del nen su germen en empresas familiares. Algunas,
sector. No quiere valorar las estrategias de los como Mercadona, dieron después el salto fuera
operadores, ya que representa a distintos gru- de su comunidad autónoma. Pero otras se han
pos como Lidl, Eroski o Supercor, pero sí re- quedado dentro de sus fronteras regionales, en-
cuerda que los requisitos a los que deben some- tre otros motivos por los elevados costes logísti-
terse las empresas son cada vez mayores, cos que supone trabajar en grandes distancias.
desde la normativa medioambiental a la seguri- En otros países, las cadenas menores no logra-
dad. «La tecnificación es cada vez más exigen- ron sobrevivir a la competencia cada vez más
te. Y es cierto que puede ser complejo enfren- agresiva. En España, sin embargo, asociarse en
tarse a esto si no se consigue cierta dimensión», centrales de compra es lo que ha permitido a
señala. muchas competir con grandes jugadores.
PI00193802_03.indd 123 27/7/16 10:25

Coren: la despensa de Galicia*
Cooperativas Orensanas (Coren) es una empresa agroalimentaria gallega. Hace unos años
la mayor parte de su facturación provenía de la venta de huevos. Los problemas derivados del
colesterol y de la salmonelosis hicieron pasar a la compañía por sus peores momentos. A fi-
nales de la década de los noventa ya los había conseguido superar gracias a la diversificación
(producir otros productos diferentes o participar en otro tipo de negocios distintos al habitual),
la inversión y la apuesta por la innovación.
A mediados de los años ochenta, cada es- no rebajar el ritmo inversor ahora que vamos
pañol consumía 310 huevos al año. Ahora, 192. bien», afirma Manuel Gómez Álvarez.
Cuestión de modas. Los todopoderosos nortea- Uno de los capítulos en el que las inversio-
mericanos descubrieron que una cosa llamada nes han sido más rentables es el de investiga-
colesterol estaba detrás de la mayoría de las en- ción y desarrollo, un auténtico trampolín que ha
fermedades cardiovasculares. Y el huevo, rico en permitido a Coren acercarse al año 2000 con la
colesterol, pasó a engrosar la lista de los produc- vitola de empresa moderna y con futuro. Una de
tos malditos. Por si fuera poco, la reiteración en las investigaciones más espectaculares realiza-
los casos de salmonelosis por consumo de deri- das por Coren se llama Omega-3, y su aplica-
vados del huevo en mal estado redujo las ventas ción práctica ya se está dejando notar en la
en bares y restaurantes, hasta que terminaron cuenta de resultados.
por prohibirse los productos aderezados con ma- Un buen día, los sesudos estudios de los
yonesas y similares. científicos de Estados Unidos que aseguraban
Coren, la gran cooperativa orensana, recibió que el consumo de grasa repercutía directamen-
el impacto en plena línea de flotación. El 50 % de te en el nivel de colesterol y, en consecuencia,
su negocio eran los huevos. La segunda mitad en el de enfermedades cardiovasculares, salta-
de los ochenta y los primeros años noventa fueron por los aires al comprobarse que los esqui-
ron duros para la cooperativa montada en 1955 males, que consumían mucha más grasa que
por Eulogio Gómez Franqueira. Además, Espa- nadie, apenas sufrían dolencias cardíacas. Al
ña se incorporó a la Comunidad Europea y eso final, llegaron a la conclusión de que no todas
también le hizo daño. «No es lo mismo jugar la las grasas son tan malas. Incluso algunas, como
liga nacional que jugar la Copa de Europa», bro- las del pescado azul (justo lo que más consu-
mea el hijo de don Eulogio, Manuel Gómez Ál- men los esquimales), son beneficiosas porque
varez, actual dirigente de Coren. diluyen el colesterol y facilitan la circulación san-
Había que reaccionar o Coren se hundía. La guínea.
solución, un órdago a la grande, fue invertir más Tras cinco años de investigación, en Coren
que nunca para poder diversificar. Desde que en descubrieron que si se añadía cierta dosis de
el año 90 comenzó la diversificación de Coren, grasa de pescado azul (conocida como Ome-
la producción de huevos ha pasado de aportar ga-3) a la alimentación de las gallinas, los huevos
la mitad de los ingresos a situarse por debajo del salían enriquecidos con esta grasa, lo que los
8 % de toda la facturación. Pollos, pavos, cone- convertía en productos idóneos para rebajar el
jos, cerdos, terneras... Coren va a cerrar el año nivel del colesterolen las personas que los co-
97 con las mejores cifras de su historia. «Es el mían. Ahora, cada día salen de las granjas de
fruto de una gran apuesta, de haber invertido Coren casi 100.000 huevos enriquecidos con la
mucho dinero cuando las cosas iban mal y de grasa Omega-3, que se comercializan un 40 %
* Javier Mellado, original publicado en Actualidad Económica el 1 de noviembre de 1997.
PI00193802_03.indd 124 27/7/16 10:25

Coren: la despensa de Galicia (cont.)
más caros y que aportan cerca de 200 millones mo de rentabilidad. Los tiempos de las fusiones
de pesetas anuales de beneficios a la cuenta de obligatorias, de la gran escala como necesidad,
resultados de la cooperativa. han pasado». Con esta mentalidad, Manuel Gó-
El próximo mes de diciembre, Coren inaugu- mez Álvarez ha diseñado un trípode sobre el
rará una planta de incubación de huevos en la que asentar el negocio de Coren: nuevos produc-
que ha invertido casi 1.000 millones de pesetas. tos, nuevas líneas de negocio y nuevos mercados.
Toda una revolución en el sector. Los 600.000 po- «Si hubiera que buscar una diferencia fun-
llitos que nacerán semanalmente en esta planta damental entre la Coren que dirigía mi padre y
serán especiales. Hasta ahora, todos los pollos la actual, ésta sería la internacionalización. Inclu-
tenían que ser vacunados al nacer para evitar en- so por encima de la revolución tecnológica lle-
fermedades que pueden causar su muerte. La vada a cabo en la cooperativa», dice Gómez
reacción a esta vacuna retrasa el crecimiento del Álvarez. La división internacional de Coren está
animal en su primera semana de vida. Los que en Madrid. Sus integrantes, no. Los cinco hom-
salgan de esta nueva planta de Coren crecerán bres que hacen de estilete para que Coren abra
más rápido: en lugar de vacunar los pollitos se nuevos mercados están siempre viajando. Sus
vacunará el huevo con técnicas láser, lo que hará destinos más habituales son Sudamérica y el
que la reacción a la vacuna se produzca dentro Este de Europa. Aparte de Portugal, donde Co-
del huevo, con lo que los pollos crecerán más rá- ren tiene sociedades distribuidoras y próxima-
pidamente. mente abrirá una fábrica de despiece, los pro-
Estas investigaciones son la base de una de ductos de la cooperativa orensana llegan a
las tres líneas de desarrollo de la cooperativa: la Argentina, Venezuela, Rusia... También a Fran-
búsqueda de nuevos productos. En los laborato- cia, Inglaterra y Holanda, pero en menor volu-
rios del centro de investigación y desarrollo de men. Sus esfuerzos se centran ahora en Sud
Coren se afanan por encontrar nuevas fórmulas américa (están a punto de comenzar a operar en
para sacarle más valor añadido a los productos Brasil) y en los países del Este europeo. En 1997
de la cooperativa. Unas veces mejorando su ca- las exportaciones de Coren alcanzarán los 8.000
lidad, otras descubriendo nuevas formas de millones de pesetas, el 10 % de sus ventas. El
aprovechamiento de los animales, y siempre tra- objetivo es elevar este porcentaje al 30 %.
tando de rebajar los costes de producción. Manuel Gómez Álvarez cree que creciendo
Otra de las tres directrices de Coren es la con prudencia en estas tres direcciones (nuevos
búsqueda de nuevas líneas de negocio. El bino- productos, nuevas líneas de negocio y nuevos
mio huevos-pollos ya es historia. Muchas de las mercados), los malos ratos que pasaron a finales
granjas avícolas se han reconvertido a la produc- de los 80 no tienen por qué volver. Pero para eso
ción de terneras (terneras gallegas, por supues- hay que definir muy bien el objetivo del negocio.
to). La cooperativa orensana vende al año 7 mi- El máximo (por no decir único) responsable de
llones de kilos de ternera gallega, producto con Coren lo tiene claro: «La mayor rentabilidad la
denominación de origen, lo que supone el 45 % tendremos si somos capaces de ofrecer pro-
de todo el mercado de esta carne con carné de ductos de calidad media-alta y con los mínimos
identidad. Y mucho más: cada día sacrifica costes posibles».
2.500 cerdos, vende 600.000 huevos, 100.000 Una de las maneras más fiables de reducir,
pollos, 10.000 pavos, cerca de 8.000 jamones, o al menos controlar, los costes, es estar presen-
platos precocinados, leche, conejos... te en todo el proceso, desde la producción hasta
«No estamos especialmente interesados en la venta pasando por la distribución. Coren tiene
crecer por crecer. La dimensión no es sinóni- 20.000 tiendas repartidas por toda España para
PI00193802_03.indd 125 27/7/16 10:25

Coren: la despensa de Galicia (cont.)
asegurarse una salida a la dictadura de los prede Coren al mejor precio. Cuando Coren era una
cios que imponen las grandes superficies. Una cooperativa más pequeña y su endeudamiento
flota de 500 camiones, el 70 % en propiedad, se resultaba más caro y precario, Franqueira se in-
encarga de la distribución. Los mataderos y plan- ventó su propia Caja Rural. Cuando Coren se
tas de despiece son propias, igual que las gran- hizo grande, el hijo de Franqueira decidió ven-
jas donde se crían los animales, y las 2.200 to- dérsela a Caixa Galicia. Ahora ya no tienen que
neladas de pienso que consumen éstos animales gestionar una caja de ahorros, y encima su rela-
al día también las produce Coren. ción en Caixa Galicia le asegura ventajas impor-
Además, como producir pienso conlleva un tantes a la hora de buscar dinero.
gran consumo de energía (la factura de electrici- Claro que este capítulo, el de la deuda, es
dad de Coren es de 800 millones de pesetas al uno de los que menos preocupan en Coren. Con
año), han construido dos centrales eléctricas menos de 6.000 millones de endeudamiento y
que producen 35 millones de kilovatios al año, un cash-flow que se situará este año entre 4.500
suficiente para abastecer a sus fábricas y permi- y 5.000 millones de pesetas, el capítulo financie-
tirse el lujo de venderle el 50 % de la producción ro apenas le roba tiempo a Manuel Gómez Álva-
a la mismísima Unión Fenosa. En total, una in- rez. «Algunas veces nos preguntan por qué no
versión de 1.000 millones de pesetas que le salimos a Bolsa, ahora que está tan de moda. Es
aporta un ahorro de 270 millones anuales en muy sencillo. Cuando sales a Bolsa es porque
electricidad. necesitas dinero. No es nuestro caso. Este año
Con esa filosofía de aquilatar al máximo los nuestras inversiones rondarán los 4.000 millones
costes, Franqueira creó en 1961 la Caja Rural de de pesetas y el cash-flow los 5.000 millones. No
Orense. Se trataba de asegurarse la financiación necesitamos salir a Bolsa».
PI00193802_03.indd 126 27/7/16 10:25


Primera parte
Lectura propuesta: NUEVE COSAS QUE HAN HECHO DE INDITEX LA MAYOR
EMPRESA TEXTIL DEL MUNDO*
La compañía española ha creado un modelo empresarial que las universidades estudian y los
competidores tratan de imitar. En la velocidad y la logística están las claves de su éxito.
Segunda parte
Visionado del documental Planeta Zara, de Sogecable (España, 2002). Se puede visionar o
descargar en la dirección: http://www.youtube.com/watch?v=ALPpvzgFElg
«El mundo Inditex es un mundo único». Así resume Pablo Isla la empresa que preside. La ma
triz de Zara, Bershka y Massimo Dutti, entre otras cadenas, es la mayor compañía textil del mun
do. Comenzó en un pequeño taller y ahora está presente en 88 mercados. Las universidades es
tudian el llamado modelo Inditex y la competencia trata de replicar su éxito. La firma, fundada
por Amancio Ortega en 1963, tiene una forma distinta de hacer casi todo y cada eslabón de la
cadena cuenta para alcanzar cifras exorbitadas: en 2013, por ejemplo, facturó 16.724 millones de
euros y registró un beneficio neto de 2.377 millones. Su plantilla supera los 128.000 empleados.
En Arteixo (A Coruña), Inditex tiene su sede, fábricas y una enorme plataforma logística. ¿Cómo
ha llegado tan lejos?
1. Del ordenador al armario, en tres semanas

Los trabajadores de Inditex son capaces de conseguir que una prenda pase de la cabeza de un
diseñador a las perchas de sus tiendas en un plazo de entre dos y tres semanas. Para conseguirlo,
la cadena tiene que estar engrasada. En general, los eslabones principales están en edificios con
tiguos, lo que acelera las decisiones. Por ejemplo, en Arteixo se concentra la producción de Zara,
la marca estrella de la casa. En una planta, un diseñador imagina una prenda. Si se trata de una
tendencia que la compañía considera debe llegar a la calle cuanto antes, a sólo unos metros, otro
equipo realizará el patrón y un prototipo, que un grupo de costureras montará allí mismo. Se
probará en un modelo, y si pasa el corte (se desechan cerca de la mitad de las propuestas), los
patrones se digitalizan. Los recibirán en la fábrica contigua, donde se realizarán prototipos in
dustriales. En un tiempo récord, comenzará su producción a gran escala en otro lugar. Si se
quieren reducir al máximo los tiempos, se encargará la fabricación en una de las plantas más
próximas a la central logística de A Coruña (en España, Portugal, Marruecos o Turquía), desde
donde las prendas volverán en unos días para ser distribuidas a todas las tiendas Zara del mundo.
2. Prendas nuevas cada semana

Hubo una época en la que las tiendas tenían ropa de dos temporadas: la de verano y la de
invierno. Todas las tiendas de Inditex reciben género nuevo dos veces a la semana. A veces son
un puñado de prendas que se suman a la colección que ya está en los comercios desde hace va
* Cristina Delgado, original publicado en el diario El País el día 18 de marzo de 2015.
PI00193802_03.indd 127 27/7/16 10:25


rias semanas; otras, decenas de diseños distintos recién salidos de la central. Lo difícil, dicen en
la empresa, no es saber lo que quiere el cliente, sino lo que va a querer. Y por eso se van adap
tando todas las semanas a lo que consideran que venderán mejor.
3. Fabricación a dos velocidades

Inditex tiene sus proveedores clasificados en dos grupos: los de proximidad y el resto. Los de
proximidad son los que se sitúan en España, Portugal, Marruecos y Turquía. Aquí se fabrica el
55 % de las prendas de sus tiendas. Recurren a ellas cuando se trata de productos de moda, ten
dencias pasajeras, novedades que han irrumpido en el mercado o productos que han decidido
incluir repentinamente en sus colecciones porque han notado demanda. Los encargos y la recep
ción de las prendas en sus centros logísticos españoles se hacen en camión. A las fábricas más
lejanas, como las de India, Bangladesh, China o Brasil, se encarga el otro 45 %. Realizan pedidos
que corren menos prisa y que serán trasladados a España en barco. Varias organizaciones han
denunciado que en distintos países en desarrollo algunos proveedores de Inditex han aplicado
condiciones abusivas sobre los trabajadores. La compañía, sin embargo, defiende que revisa to
dos los procesos y que sus fabricantes se someten cada año a auditorías para garantizar que
cumplen la normativa.
4. Todo pasa por España

Todas las prendas que venden las tiendas de Inditex, se fabriquen donde fabriquen, pasan por
España antes de llegar a las tiendas. Un suéter que se fabrique en China y se venda después en
una tienda de Pekín, en medio del proceso pasará, seguro, por uno de los diez centros logísticos
que tiene la compañía en España, donde Inditex tiene centralizada su distribución mundial. Es
una cuestión de control: en las plataformas logísticas se revisa el resultado de la fabricación, en

muchos casos se plancha y se embolsa la ropa, y se etiquetan las prendas. Si un proveedor no
envía exactamente lo que se le encargó, lo sabrán. Si una tienda pide siete camisas de un deter
minado modelo, Inditex tiene datos precisos sobre si se están fabricando más, dónde están alma
cenadas o en qué mercados han fracasado. En todas las prendas, además, introduce en las alar
mas (que se ponen ya en fábrica) un sistema RFID. Es casi como una huella dactilar textil: un
código que el centro logístico inserta a cada producto que dice dónde se ha fabricado, el color, la
talla y el destino, y que permite saber dónde y cuándo llega a la tienda y cuándo se vende.
5. La información es poder

La central de cada marca sabe, en todo momento, lo que ocurre en las tiendas. Si usted com
pra una camisa de Zara, el departamento comercial puede saber instantáneamente que ese mo
delo ha convencido a un cliente. Si en los siguientes días se produce un número llamativo de
ventas, la tienda solicitará al centro logístico de Arteixo más unidades. Tras el envío, los diseña
dores se pondrán a trabajar para crear otros modelos similares. Los dependientes del grupo,
además, comunican constantemente qué tiene más éxito y qué echan en falta los clientes. La ca
PI00193802_03.indd 128 27/7/16 10:25


dena de información permite ir rellenando los huecos. Y con las ventas por Internet la fuente de
información se multiplica: pueden saber qué modelos se miran más, cuáles se compran en deter
minada hora del día o qué colores generan más visitas.
6. Si no funciona, a otra cosa

¿Qué ocurre si uno de los diseños no tiene el éxito de ventas que esperaban? Se deja de fabri
car inmediatamente. Las prendas pegadas a la moda del momento, o a la que se supone que va
a triunfar, se producen en fábricas cercanas a España y en cantidades limitadas, hasta ver si
funcionan. Si no lo hacen, a otra cosa. En Inditex se producen 40.000 referencias distintas al año
(si una chaqueta se fabrica en tres colores, sólo cuenta como una referencia). Para conseguirlo,
se elaboran muchos bocetos, y casi la mitad de los diseños se desechan. En total, la empresa
cuenta con 600 diseñadores. Eso significa que, de media, cada uno de ellos realiza más de 130
diseños al año, de los cuales unos 66 llegarán a las tiendas.
7. Nada se improvisa

La empresa es flexible a la hora de cambiar sus colecciones. Sin embargo, eso no significa que
improvise. Los diseños cambian, pero el sistema sigue un cauce muy marcado. En la central de
Arteixo, en la planta baja, hay un pasillo que simula una calle comercial. Hay tiendas de Zara y
Zara Home. Allí se colocan todas las prendas, exactamente como deben estar después en los
comercios reales. Se hacen pruebas, se fotografían y se envían cada día a los encargados de las
tiendas de todo el mundo, que replican la disposición de cada artículo. Todas deben ser iguales.
Lo mismo ocurre con los escaparates, para los que hay una zona de pruebas donde un equipo
especializado va diseñando las variaciones mensuales.
8. Ahorrar tiempo, ahorrar dinero

En Inditex, los esfuerzos por evitar desperdiciar material, dinero o tiempo son enormes. En la
fábrica que Zara tiene en Arteixo, tres mujeres miraban fijamente sus pantallas la mañana del
martes. Parecían jugar al tetris. En realidad, estaba encajando patrones digitalizados en un rec
tángulo que simula la tela que después cortarán las máquinas. Arrastran con el ratón por la
pantalla figuras que serán después pedazos de mangas, cuellos o perneras y las hacen encajar. El
objetivo es que al cortar la tela, los retales que sobren sean minúsculos. De una misma pieza de
tejido se pueden sacar el forro de una americana, una blusa y un pijama. Todos los procesos se
revisan para ajustar los gastos. Las prendas que se venden en su página web se fotografían indi
vidualmente, y para evitar perder tiempo, los estudios de fotografía están instalados justo al lado
del equipo que gestiona la venta online. Las prendas nuevas llegan de la fábrica, los modelos se
las ponen y los fotógrafos les retratan sin parar en pequeños estudios, pegados unos a otros,
cinco días a la semana. Las fotos van pasando al equipo de ventas. Y con un clic, la prenda sale
a la venta. Todo en un edificio.
PI00193802_03.indd 129 27/7/16 10:25


9. La marca, en el escaparate
Inditex gasta muy poco en publicidad, especialmente si se tiene en cuenta su tamaño. Deja su
promoción en manos de las propias tiendas. Tiene comercios en las calles principales de todo el
mundo y sus escaparates y el diseño de las tiendas son su tarjeta de presentación. El comercio
online es para la compañía otra extensión de sus escaparates. Pablo Isla se ha negado en repeti
das ocasiones a revelar qué parte de las ventas de la compañía se produce por Internet. Siempre
señala que el negocio va bien, pero, sobre todo, insiste en que la web sirve de reclamo para que
los clientes acudan después a las tiendas. Las visitas de los compradores virtuales, además, les
ofrecen mucha información sobre hábitos de consumo y preferencias de los clientes, que después
usan para desarrollar sus colecciones.
Cuestionario:
1. Identifique los criterios de localización de las tiendas del grupo Inditex.
2. Apunte las estrategias de crecimiento del grupo Inditex.
3. Señale las estrategias de innovación del grupo Inditex.
4. Explique el proceso de internacionalización del grupo Inditex.
1. Identifique los criterios de localización de las tiendas del grupo Inditex.

La localización es uno de los elementos fundamentales de la compañía Inditex, ya que al no
hacer prácticamente publicidad su presentación ante el cliente es la propia tienda y la ubicación
que tenga. Suele instalarse en las mejores zonas a pie de calle o en centros comerciales. El tama
ño objetivo de las tiendas Zara es de 1.200 m2 de venta. Así, dentro de este esquema, la tienda
tiene una especial relevancia, ya que, además de ser el lugar de encuentro con el cliente, es una
fuente de información constante para toda la organización y el principal instrumento publicita
rio. Por este motivo, la ubicación de los establecimientos es escogida siempre bajo unos rigurosos
criterios, de modo que las nuevas aperturas se produzcan en las principales áreas comerciales de
cada ciudad. En relación con esta estrategia de ubicación está la imagen de las tiendas, para lo
que se atiende de forma especial tanto a las reformas estructurales del interior como del exterior,
para ofrecer un entorno cómodo y agradable. «No hay una tienda de Zara mal ubicada, y eso que
encontrar un local comercial bueno es difícil», afirma el modisto gallego Antonio Pernas. Con este
sistema, Inditex pretende evitar que un determinado segmento de cliente se identifique con su
ropa, apostando por la variedad de estilos.
PI00193802_03.indd 130 27/7/16 10:25


Entre las miles de tiendas abiertas, Inditex posee establecimientos en áreas comerciales tan emble
máticas como las calles Oxford y Regent de Londres; la Quinta Avenida o el Soho de Nueva York;
Ginza, Shibuya y Omotesando en Tokyo; el paseo de Gràcia y Portal de l’Àngel en Barcelona;
Gran Vía, Preciados o Serrano en Madrid; los Campos Elíseos o la calle Rivoli de París; la Piazza
del Duomo de Milán; la calle Tverskaia de Moscú; el centro histórico de México D.F.; la avenida
Nanjin de Shanghai; la Stephansplatz de Viena; la avenida Santa Fe de Buenos Aires; Kurfürstendamm
y Postdammerplatz de Berlín; Orchad Road en Singapur; Ermou en Atenas, etc. Esta presencia
comercial en lugares tan destacados es la principal herramienta de imagen de la compañía. En este
sentido, los escaparates de las tiendas del grupo Inditex cobran un papel fundamental como pre
sentación de las colecciones. Inditex dedica un especial cuidado a su diseño, con una renovación
frecuente que introduce nuevos elementos y modelos acordes con la oferta de las tiendas. Cada
cadena modifica los escaparates de todas sus tiendas en el mundo cada quince días durante la cam
paña, y se componen dos escaparates adicionales en los períodos de rebajas de verano e invierno.
Con el número actual de tiendas, el grupo Inditex monta más de 150.000 escaparates cada año.
En definitiva, la localización de las tiendas es clave en la estrategia comercial de Inditex,
constituyéndose en una política de comunicación muy acertada, porque situándose en los mejo
res emplazamientos de las ciudades ha conseguido establecer una relación directa con los clien
tes, logrando una gran notoriedad de marca. No hay que olvidar que los locales son propiedad
de la compañía (no son alquilados) y que, tal y como se podía observar en el documental reco
mendado, si no son capaces de comprar el local que desean en un determinado momento, espe
ran hasta que consiguen negociar su compra.
2. Apunte las estrategias de crecimiento del grupo Inditex.
Inditex nace en A Coruña en 1975. Primero se expande por Galicia y luego por el resto de
España. En la década de los 80 hay una gran competencia en el mercado textil y aparecen en
España las primeras cadenas de distribución extranjeras (europeas y norteamericanas). Por ello,
en los años 90 el grupo Inditex decide segmentar el mercado, y es durante esta época cuando
Zara empieza a internacionalizarse. Zara es la que va abriendo todos los mercados, y las demás
cadenas de Inditex se benefician de su crecimiento internacional. La estrategia de expansión res
ponde al modelo «mancha de aceite», es decir, se abre paso en cada país con una tienda insignia,
para luego incrementar paulatinamente el número de tiendas. En la actualidad, España es el
mercado más importante en cuanto a cifra de ventas. Sin embargo, desde el ejercicio 2000 la ci
fra de ventas a nivel internacional supera a la nacional. Todas sus cadenas tienen tiendas en
España. No obstante, la cuota de mercado es aún pequeña, lo que permite apuntar que siguen
existiendo posibilidades de crecimiento en el mercado español, donde la compañía seguirá
abriendo tiendas de todas sus cadenas en los próximos años, además de seguir tomando posicio
nes en los mercados exteriores.
Inditex es una historia incansable de crecimiento. Sólo en los últimos 5 años duplicó su tama
ño. Continuar con el mismo ritmo de crecimiento (casi 500 tiendas por año) va a ser difícil.
Pronto se habrá agotado el número de nuevos mercados donde tiene sentido comercial abrir
tiendas. Este año se abre Australia y Sudáfrica. Como curiosidad, hay que resaltar que tanto en
PI00193802_03.indd 131 27/7/16 10:25


Australia como en Sudáfrica Inditex se verá obligada a cambiar de temporada. No en vano,
mientras que en el hemisferio norte esté comercializando su temporada de verano, en el sur ten
drá que vender la colección de invierno. Queda todavía por profundizar en el mercado chino y
ruso. Y después, ¿qué? Algunas opciones que Inditex podría considerar para seguir creciendo
sería la creación de bases logísticas en Estados Unidos y en Asia (actualmente, sólo las tiene en
España) para realmente crecer y atender al mercado de Estados Unidos (donde su presencia es
todavía baja) y el asiático (donde está el gran potencial de crecimiento). En Brasil, Inditex no es
accesible a la emergente clase media y su presencia es también baja. La venta por internet puede
ser la gran apuesta para llegar a aquellos mercados donde no tiene sentido abrir tiendas físicas y
sin embargo Zara es muy conocida. Es la tienda más rentable, por no tener los costes asociados
a abrir una tienda física, y aunque un 10 % de la facturación puede parecer descabellado, a fina
les de la década que empezamos podría llegarse al 20 %.
Hoy en día Zara sigue siendo el motor del grupo, aunque es previsible que en el futuro el
peso de las otras cadenas vaya reduciendo progresivamente esta tendencia. Su experiencia acu
mulada en cuanto a expansión en nuevos mercados hace que en muchas ocasiones se constituya
como la punta de lanza para la entrada en nuevos mercados. De este modo, Zara es, generalmen
te, el primero de los formatos comerciales que llega a un nuevo país y su desarrollo facilita el
establecimiento de las otras cadenas del grupo. El plan estratégico del grupo Inditex para el pe
ríodo 2011-2015 se centra en mantener el ritmo de aperturas de más de una tienda diaria, a la
vez que aumentar la capacidad logística. Según fuentes del grupo, las ampliaciones previstas
deben garantizar el suministro a las nuevas tiendas, «cada vez en mercados más lejanos».
3. Señale las estrategias de innovación del grupo Inditex.
Tal y como se puede observar en el documental visionado, Inditex basa su innovación es estar
continuamente pendiente de lo que necesita el cliente. Ha sabido aprovechar sus ventajas compe
titivas y se ha convertido en una empresa competitiva, debido a que satisface las necesidades de
su cliente. El secreto de su éxito está en su sistema de distribución. Inditex tiene una asombrosa
capacidad de respuesta a los cambios de los gustos de los consumidores. En muy pocos días son
capaces de satisfacer los pedidos de las tiendas de cualquier parte del mundo. «Su velocidad de
respuesta no la tiene nadie», afirma la diseñadora Kina Fernández. Las tiendas de Inditex son un
pulmón de información. Cada día las jefas de tiendas transmiten a la central de la compañía en
A Coruña las quejas e impresiones sobre la ropa, colores y diseño que los clientes realizan a las
dependientas. Los diseñadores de Inditex adaptan al vuelo estas sugerencias y transforman los
patrones a los gustos de los clientes. Este dinamismo, según la empresa, es imposible de obtener
con la fórmula de franquicia, de la que rehuyen.
En un principio en Inditex copiaban tal cual a Gucci y Armani entre otros, pero hoy tienen el
suficiente talento como para sacar ideas claras y resumirlas en sus colecciones, acercando la
moda al cliente con una fórmula sencilla, funcional y a buen precio. Sus principales fuentes de
información son las propias tiendas, pero también los establecimientos de los principales compe
tidores y cualquier otro lugar donde se vendan productos textiles con posibilidad de triunfar (p.
ej., una prenda encontrada en un rastrillo).
PI00193802_03.indd 132 27/7/16 10:25


En cuanto a los aspectos más técnicos, la compañía también ha apostado continuamente por
las innovaciones tecnológicas, integradas en dos grandes grupos, el que hace referencia a la
transferencia de la información y las comunicaciones y el que engloba las innovaciones en robó
tica, logística y etiquetado.
En definitiva, la singularidad de su modelo de gestión, basado en la innovación y la flexibili
dad, y los logros alcanzados, han convertido a Inditex en uno de los mayores grupos de distribu
ción de moda. Su forma de entender la moda (creatividad y diseño de calidad y una respuesta
ágil a las demandas del mercado) han permitido una rápida expansión internacional y una exce
lente acogida social de la propuesta comercial de las distintas cadenas.
4. Explique el proceso de internacionalización del grupo Inditex.
El grupo Inditex inició su proceso de internacionalización en 1988, con Zara. Desde entonces
todas las cadenas del grupo han extendido su actividad a varias decenas de países en Europa,
Asía, Oriente Medio y América. En el último año se ha implantado en Australia y Sudáfrica.
Esta proceso de internacionalización se ha basado en un modelo de negocio caracterizado por la
flexibilidad y la capacidad de adaptación, y en diferentes estrategias, como la implantación pro
pia (la más frecuente) y las joint ventures o incluso, en ocasiones excepcionales, las franquicias.
El número de tiendas propias representa aproximadamente un 95 por 100 del total de tiendas.
Este sistema es el utilizado en la mayoría de los casos, por lo que otras fórmulas sólo se toman
en aquellos mercados donde los imperativos legales, o de otra índole, del país, o bien las caracte
rísticas del mismo, hacen recomendable adoptar un modelo distinto de gestión. Los acuerdos de
joint venture sostenidos con socios locales sólo se adoptan en los países en los que las caracterís
ticas desde el punto de vista del negocio (como son el mercado inmobiliario o las especificidades
de la actividad de distribución) recomiendan contar con las ventajas derivadas de contar con
socios que aporten un conocimiento previo.

Todas las cadenas del grupo Inditex nacen con una fuerte vocación internacional. Según la
filosofía empresarial, un concepto sólo se hará viable en caso de que, además de responder a las
crecientes inquietudes y exigencias de los consumidores, lo haga bajo un modelo que sea válido
en las diferentes culturas y sociedades. Actualmente, todas las cadenas del grupo tienen presen
cia internacional en mayor o menor grado.
Tanto su proceso de fabricación como el de ventas están ya hoy mayoritariamente en el ex
tranjero. El 54 % de las prendas fabricadas se producen en talleres lejos de la Unión Europea.
Entre ellos sobresalen los asiáticos, que con un 36 % de la producción es el principal polo de fa
bricación fuera de Europa. Desde Inditex resaltan la apuesta por la fabricación en proximidad:
«En nuestros talleres en Galicia se siguen haciendo los productos de tendencia. Esa es la clave para
explicar cómo somos capaces de responder al mercado como lo hacemos». El esquema de la fabri
cación y el de venta difieren. Sólo una de cada diez prendas distribuidas por la multinacional se
comercializa en Asia, que fabrica tres. El principal mercado sigue siendo el español, con un 34 %
de la facturación. Con una red de producción y distribución diversificada, la compañía ha deci
dido ahora dar un impulso definitivo a su internacionalización. El 95 % de la superficie comer
cial que se inaugure a partir de ahora cada año estará fuera de España.
PI00193802_03.indd 133 27/7/16 10:25

Actividad práctica del capítulo

Lectura propuesta: EL NEGOCIO INTERNACIONAL DE LA ENERGÍA ALTERNATIVA.
EL CASO DE GAMESA*
Oportunidades empresariales derivadas del cambio climático

Parece que el cambio climático es una realidad. Aseguran los expertos que el aumento de la
temperatura, la proliferación de fenómenos meteorológicos adversos o la intensificación de las
sequías son sólo algunas de las evidencias físicas de un mecanismo que ya se ha puesto en mar
cha. Sin embargo, además de la alarma creada por estos primeros cambios en el modelo climáti
co actual y de las nuevas normativas que están impulsando muchos gobiernos, el cambio climá
tico también tiene implicaciones económicas, que, en algunos casos, resultan muy atractivas para
ciertas compañías. De hecho, la preocupación de los gobiernos por el cambio climático está
modificando también el comportamiento de las empresas, que empiezan a posicionarse en la
carrera por liderar las nuevas oportunidades de negocio.
Según un informe de Citigroup sobre las consecuencias empresariales del cambio climático,
son muchas las empresas que se beneficiarán de las tendencias y oportunidades que está creando
esta nueva situación. En total, el estudio identifica 74 compañías de 18 países, entre las que se
encuentran varias españolas. «Sin ir más lejos, España es uno de los líderes mundiales en energía
eólica», afirma Edgard M. Kerschner, jefe del departamento de Investigación de Citigroup
Investment y responsable del informe, que apunta que «como compañías, han de beneficiarse de
los cambios que está provocando la percepción de la nueva situación climática por parte de la gente,
los inversores y las propias empresas». Entre las empresas españolas más beneficiadas, el estudio
de Citigroup señala, entre otras y por diversas razones, a Acciona, Agbar, Ebro Puleva, ENCE,
Gamesa o Iberdrola, las cuales aparecen muy bien posicionadas en la carrera hacia el liderazgo
de las nuevas oportunidades de negocio que trae consigo esta nueva coyuntura.
Las nuevas energías, por otra parte, traen aparejadas importantes implicaciones económicas
para las empresas, con la consiguiente repercusión para la ciudadanía. Según el responsable del
estudio de Citigroup, «todo lo no contaminante conlleva un coste extra para las empresas» que
posteriormente también será trasladado a los ciudadanos. La población en Europa, según afir
ma Kerschner, se muestra sensible al incremento del gasto privado: «el 59 % de los europeos afir-
ma no estar dispuesto a pagar más por energías menos contaminantes». Sin embargo, es cuestión
de asumir la realidad: «Es como imaginar ahora un coche sin cinturón de seguridad. A pesar de que
sería más barato fabricarlo, es algo impensable».
A partir de 2006, después de que Al Gore, ex vicepresidente de Estados Unidos con Bill
Clinton, presentara el documental Una verdad incómoda y que el deshielo en el Ártico alcanzara
en aquellos días su nivel récord, la industria financiera «reaccionó» a su manera, lanzando una
gran diversidad de fondos que invertían en energías renovables, agua y materias relacionadas
(invirtiendo 13.000 millones de dólares) y los grandes de la industria Goldman Sachs, UBS o
* Elaborado en enero de 2016 por César Sánchez y Óscar Gutiérrez, profesores del Departamento de Empresa de
la Universitat de Barcelona, a partir de originales de El País, CNN, Expansión, Esglobal, Forbes, La Voz de Galicia,
Diario de Pontevedra, El Periódico de la Energía, Asociación Empresarial Eólica y Gamesa
PI00193802_03.indd 134 27/7/16 10:25


Credit Suisse ficharon a analistas en la materia. Sin embargo, con el paso del tiempo, los fondos
suavizaron esa postura tan dramática, y, durante la crisis financiera algunos productos especiali
zados en energías renovables y cambio climático sufrieron salida de capitales.
Los cambios legislativos

La necesidad de una protección ambiental más firme y la convicción de que la regulación
normativa es uno de los caminos más rápidos para tratar de lograr resultados a corto plazo, ha
llevado a la Unión Europea y a los gobiernos europeos a promulgar una gran batería legislativa,
cada vez más dura, para tratar de preservar el medio ambiente en las mejores condiciones posi
bles para las generaciones venideras.
Por otra parte, con independencia de los cambios legislativos, muchas empresas están avan
zando en el desarrollo de tecnologías y prácticas empresariales que intentan reducir su contami
nación y contribuir a frenar el cambio climático, aunque hay que reconocer que muchas de ellas
lo hacen buscando los nuevos nichos de mercado que surgen de las nuevas y sucesivas regulacio
nes. Los sectores más beneficiados en este sentido son los relacionados con las energías renova
bles, la generación y el transporte de electricidad, y los de construcción e ingeniería dedicados a
diseñar y construir las plantas donde se genere energía alternativa o libre de gases de efecto in
vernadero (nuclear, gas, solar, eólica, etc.). En este contexto, no hay que confundir las prácticas
que intentan frenar el cambio climático con lo verde o ecológico, cuando son expresiones cuyo
significado es totalmente distinto e incluso, en algunos casos, contradictorio (por ejemplo, la
energía nuclear es 100 % alternativa, ya que no genera gases de efecto invernadero, aunque, sin
embargo, es contaminante, ya que produce residuos radiactivos).
España, potencia mundial en energía eólica

Bajo este paradigma, la inversión en energías limpias ha sido en las últimas dos décadas una
apuesta habitual, tanto de empresas como de gobiernos, potenciando la creación de empleo en
los sectores relacionados con su generación y transporte. En este contexto, España, desde co
mienzos de siglo, se ha convertido en una pionera a escala mundial (en 2007 producía el 20 % de
la electricidad eólica mundial), siendo, además, líder en investigación y desarrollo de esta tecno
logía.
Este desarrollo ha estado incentivado por una legislación que estimulaba fuertemente me
diante primas las investigaciones y las inversiones en este sector. Así, por ejemplo, el gobierno de
José Luis Rodríguez Zapatero elaboró el Real Decreto 661/2007, de 25 de mayo, por el que se re-
gula la actividad de producción de energía eléctrica en régimen especial, que potenció, entre otras
medidas, la instalación de un número muy importante de parques eólicos en gran parte del terri
torio español.
De esta manera, en el año 2012, la potencia eólica instalada era ya el 21 % de la potencia
bruta instalada del sistema eléctrico nacional, siendo en algunos meses de condiciones meteoro
lógicas favorables la principal tecnología de generación eléctrica del país. El 29 de enero de 2015
PI00193802_03.indd 135 27/7/16 10:25


se produjo el máximo histórico de producción instantánea hasta entonces, con 17.553 MW a las
19:27. Esta potencia equivale a más del doble de la capacidad de generación de las seis centrales
nucleares que hay en España (7.004 MW). El Plan de Energías Renovables 2011-2020 va más le
jos, ya que pretende que hasta un 23 % de la energía global (un 42 % de la producción de energía
eléctrica) provenga de energías renovables.
Gamesa, referente mundial en el sector

Gamesa es una empresa vasca cuyo principal accionista es Iberdrola (con cerca del 20 % de su
capital social a finales del año 2015), que, en la actualidad, es uno de los principales fabricantes
de aerogeneradores del mundo, además de líder en España en la fabricación, venta e instalación
de turbinas eólicas. En sus últimas cuentas anuales presentó unos ingresos de explotación de
2.846 millones de euros y un resultado del ejercicio de unos 101 millones de euros.
Fundada en 1976, Gamesa era al principio una empresa metalúrgica que producía equipa
miento industrial para el sector del automóvil durante el boom de fabricación de vehículos en
España. Sabiendo que estaba atrayendo ingenieros de primera línea y ganando cuota de merca
do, la empresa empezó a fabricar equipamientos de robótica, microelectrónica, materiales com
puestos y productos para la protección ambiental. Pero como muchas de esas industrias fueron
superadas por mercados más competitivos en el exterior, Gamesa necesitaba encontrar un nuevo
enfoque. En 1993, la empresa entró en el mercado aeronáutico a través de un programa subsidia
do por el Gobierno y empezó a suministrar componentes para el fuselaje de helicópteros y avio
nes. Sin embargo, también tuvo que acabar abandonando este sector empresarial. No obstante,
esta estrategia le permitió adquirir un valioso know-how en ingeniería y en industrias subvencio
nadas.
Fue así como llegó al campo de la energía eólica, entrando en 1994 en el mercado de turbinas
eólicas. Hoy en día, con la instalación de más de 31.200 MW en más de 50 países, Gamesa es uno
de los líderes tecnológicos globales en la industria eólica mundial. Su respuesta integral en este
mercado incluye también la gestión de servicios de operación y mantenimiento (que realiza en
más de 20.700 MW). La compañía cuenta con centros productivos en los principales mercados
eólicos del mundo, configurándose España y China como centros globales de producción y su
ministro, mientras se mantiene la presencia industrial en mercados locales (India, Estados
Unidos y Brasil). Gamesa es también referente mundial en el mercado de la promoción, cons
trucción y venta de parques eólicos, con 6.400 MW instalados en todo el mundo.
Sin embargo, Gamesa no siempre ha pasado por buenos momentos. Cuando en 2010 se em
pezaron a manifestar los primeros problemas en el sector eólico en España, debido a la crisis y a
las nuevas regulaciones, Gamesa comenzó a trasladar la mayor parte de su estructura productiva
al exterior (sobre todo a los mercados emergentes, como China, India o Brasil, los ahora domi
nantes en su cartera comercial), cerrando factorías en España y reduciendo la producción de
otras. La situación se volvió aún más preocupante con el cambio de gobierno, pues, mientras el
gobierno de José Luis Rodríguez Zapatero se limitaba a restringir las nuevas aperturas (con pri
mas), el siguiente, presidido por Mariano Rajoy, ha ido más lejos con sus cambios legislativos,
PI00193802_03.indd 136 27/7/16 10:25


los cuales, entre otras cosas, suprimieron la retribución para los parques eólicos inaugurados
antes de 2004 y los que fueran a construirse en el futuro. Todo esto provocó que el mercado do
méstico se haya paralizado. En 2013, España añadió sólo 175 MW a su parque eólico, menos
que Portugal (196) y lejísimos de Alemania (3.238) o Reino Unido (1.883). Y en 2014 sólo se
instaló un aerogenerador de 85 kW.
Aun así, Gamesa, tras unos años de relativa convulsión en los que ha tenido que desprender
se de parte de sus instalaciones eólicas en España buscando a la vez oxígeno en el exterior, ha
vivido en 2015 momentos de grandes expectativas, que además eran refrendadas por sus inverso
res y disfrutadas por sus accionistas (las acciones de Gamesa se habían revalorizado con respecto
al inicio del año un 95 % a final de 2015 y eran, a esa fecha, el mejor valor del Ibex 35). Así, la
situación que afronta Gamesa en 2016 es positiva, ya que, tras el momento crítico vivido en
2013, el mercado de aerogeneradores puede marcar un récord este año.
Además, estratégicamente, Gamesa también parece haber acertado por su exposición geográ
fica en el exterior, lo cual le da una ventaja competitiva. La empresa, que en 2000 sólo vendía el
5 % fuera de España, ahora exporta prácticamente casi el 100 % de su producción. Es verdad que
el futuro de ese mercado dependerá en gran medida del impulso en Estados Unidos (por ejem
plo, subvenciones) donde la posición de Gamesa es más débil frente a otros competidores (ahí
están el 15 % de su ventas). Pero, al mismo tiempo, tiene un camino muy esperanzador en otros
países, como India, México o Brasil, en los que su posición es fuerte y en los que sus gobiernos
han anunciado planes para potenciar las energías eólicas. En India, que concentra el 30 % de sus
ventas, es líder desde 2013, en México fue número uno en 2014, con una cuota de mercado del
76 % (representando el 15 % de sus ventas), y en Brasil (donde está el 25 % de sus ventas) ocupó
en 2014 la segunda posición, con un 20 % de cuota. De todos modos, en la visión de la empresa
para los próximos años (2015-2017) existe una clara apuesta por el mercado europeo (Alemania,
Francia y Reino Unido como países más relevantes). Por otra parte, recientemente, ha firmado
un acuerdo con la francesa Areva para crear una joint venture en eólica marina.
También es cierto que en su expansión internacional se ha encontrado muchas veces con
problemas imprevistos. Por ejemplo, Gamesa en China, por imposición del gobierno, está obliga
da a comprar componentes para sus aerogeneradores a proveedores locales, forzando a la em
presa a invertir recursos en el funcionamiento de canales de distribución que no son los que
preferiría. Además, esos mismos proveedores locales venden piezas a la competencia china, que
disfruta de préstamos contratados a tasas de interés bajas y de terrenos adquiridos al gobierno a
precios módicos, por lo que estos competidores pueden producir con menores costes.
Durante 2015 los pedidos firmados ascendieron a 3.883 MW, un 17 % más que en 2014, en
tanto que las ventas crecieron un 23 %, hasta los 3.504 millones de euros. A partir de esta base,
el resultado de explotación (ebit) recurrente alcanzó los 294 millones, un 54 % más que en 2014,
y el beneficio neto subió un 85 %, hasta los 170 millones. En definitiva, Gamesa obtuvo en 2015
las mayores ganancias desde el año 2008.
En enero de 2016 Gamesa anuncia que ha empezado a negociar con la división eólica de la
multinacional alemana Siemens una posible fusión. Esta operación crearía el primer fabricante
eólico global con el 15 % del mercado y serviría para dar término por el momento a la disputa
PI00193802_03.indd 137 27/7/16 10:25


por el trono global de la fabricación de aerogeneradores, que enfrenta a la alemana Siemens con
la danesa Vestas.
Un ejemplo de recuperación del empleo: la factoría de Gamesa en As Somozas

En 2013, Gamesa presentó un plan de ajuste, por causas productivas, organizativas y técnicas,
para sus factorías españolas, especialmente afectadas por la disminución de la demanda y por
los pedidos de palas. Dentro del Plan de Negocio para el periodo 2013-2015, Gamesa contempla
ba la posibilidad de adecuar su capacidad productiva a la evolución de la demanda. La compa
ñía aseguraba que las medidas implantadas en los años anteriores para evitar la pérdida de em
pleo habían resultado insuficientes para hacer frente a un problema estructural del sector, por lo
que resultaba necesario adoptar medidas de carácter organizativo para garantizar la viabilidad
de la compañía y para alcanzar una situación más competitiva de cara al futuro.
En As Somozas, la factoría estrella de Gamesa en territorio español, se decidió invertir 5
millones de euros para sustituir la producción de un determinado modelo por uno nuevo, y otros
9 millones para instalar otra nueva línea y responder así a la demanda esperada. Durante 2013 y
2014 el gran incremento de pedidos de ésta hizo que se tuviera que recurrir a trabajadores de las
factorías de Aoiz (Navarra) y Miranda del Ebro (Burgos) desplazados a la planta de As Somozas
para reforzar su plantilla en la ejecución de un pedido de palas para un parque eólico en Grecia.
En 2015, estos trabajadores empezaron a regresar a sus factorías originales al haberse concluido
el proceso de fabricación de estas palas. No obstante, aunque ese encargo hubiera finalizado, se
informó a la plantilla de la factoría de As Somozas que iba a contar con ocupación garantizada
al menos hasta finales de 2016, gracias a la fabricación de palas del modelo G-114 para aeroge
neradores de 2 y 2,5 megavatios. Los encargos actuales son de un número menor de unidades de
lo habitual en el pasado, aunque el tamaño de las aspas es mayor.
La producción de la factoría de Gamesa en As Somozas está plenamente volcada en la expor

tación debido a la práctica paralización del eólico a escala nacional. Portugal, Suecia e Italia son
algunos de los países en cuyos parques irán colocadas estas aspas. Además, la compañía está
cerrando nuevos encargos que podrían suponer más fuente de ocupación para la planta.
Links de interés
http://economia.elpais.com/economia/2007/02/08/actualidad/1170923573_850215.html
http://elpais.com/elpais/2014/02/18/planeta_futuro/1392744647_542908.html
http://www.cnnexpansion.com/expansion/2014/05/28/el-loco-negocio-del-cambio-climatico
http://www.esglobal.org/el-buen-negocio-del-cambio-climatico/
http://www.forbes.com.mx/combatir-el-cambio-climatico-tambien-es-negocio-al-gore/
https://es.wikipedia.org/wiki/Energ %C3 %ADa_e %C3 %B3lica_en_Espa %C3 %B1a
http://noticias.juridicas.com/base_datos/Admin/rd661-2007.html
http://noticias.juridicas.com/base_datos/Admin/519509-l-24-2013-de-26-dic-del-sector-electrico.html
http://noticias.juridicas.com/base_datos/Admin/rdl2-2013.html
PI00193802_03.indd 138 27/7/16 10:25


http://www.finanzas.com/noticias/empresas/20150819/atencion-gamesa-vestas-bate-3217961.html
http://www.elnortedecastilla.es/economia/empresas/201509/03/vestas-hace-fuerte-leon-20150903195442.
html
http://www.expansion.com/mercados/2015/08/20/55d59cacca4741ec3a8b4580.html
http://www.hispanidad.com/gamesa-acerto-con-el-viento-abengoa-fracaso-con-el-sol.html
http://www.lavozdegalicia.es/noticia/ferrol/as-somozas/2015/05/31/gamesa-inicia-retorno-desplazados-
planta-as-somozas/0003_201505F31C4994.htm
http://diariodepontevedra.galiciae.com/noticia/162317/gamesa-anuncia-el-despido-de-80-empleados-en-
la-planta-de-somozas
http://www.suelosolar.com/newsolares/newsol.asp?id=7667
http://www.evwind.com/2014/03/11/eolica-y-energias-renovables-los-15-mayores-suministradores-de-
aerogeneradores-en-2013-por-jose-santamarta/
http://elperiodicodelaenergia.com/los-fabricantes-de-turbinas-eolicas-vestas-gamesa-y-nordex-baten-
records-de-pedidos/
http://www.aeeolica.org/es/
http://www.gamesacorp.com/es/
http://www.appa.es
http://www.energiaysociedad.es/ficha/3-5-regulacion-espanola-de-las-energias-renovables
http://www.gamesacorp.com
Cuestionario:
1. En referencia a los grupos de interés en la empresa Gamesa Corporación Tecnológica,
determine las siguientes cuestiones:
a) Identificación de los grupos de interés.
b) Valoración y justificación de su importancia (represente o indique de algún modo la

relevancia los stakeholders).
2. Realice un análisis de las cinco fuerzas de Porter para la empresa Gamesa. ¿Cuál de las
fuerzas identificadas es la que ejerce una mayor influencia en la rentabilidad de las empresas
que operan en este sector?
3. Basado en los análisis externo e interno, desarrolle una matriz DAFO para la factoría de
Gamesa en As Somozas (A Coruña).
económica y geopolítica, señale cuál sería su parecer sobre las siguientes cuestiones:
a) Si la compañía se plantease abrir una nueva factoría, ¿qué país representaría la alter-
nativa más adecuada en estos momentos: China, España o un país del norte de África?
b) Si finalmente se produjera la fusión entre Siemens y Gamesa, ¿recomendaría a la
dirección de la nueva sociedad resultante deslocalizar las plantas de fabricación que
actualmente Gamesa tiene en España?
PI00193802_03.indd 139 27/7/16 10:25


5. Complete el siguiente cuadro referido a las direcciones y vías de crecimiento empleadas en
las estrategias de crecimiento de Gamesa.
Estrategia de crecimiento Dirección de crecimiento Vía de crecimiento
Fabricación de equipamientos de ro-

bótica, microelectrónica y productos
para la protección ambiental
Entrada en el mercado aeronáutico
(1993)
Entrada en el mercado de turbinas
eólicas (1994)
Gestión de servicios de operación y
mantenimiento de turbinas
Promoción, construcción y venta de
parques eólicos
Entrada en el mercado chino
Entrada en los mercados de India,
Brasil, Estados Unidos, México, etc.
Acuerdo con Areva para entrar en la
industria eólica marina
Posible fusión con la división eólica

de Siemens
PI00193802_03.indd 140 27/7/16 10:25

1. En referencia a los grupos de interés en la empresa Gamesa Corporación Tecnológica,

determine las siguientes cuestiones:
a) Identificación de los grupos de interés.
b) Valoración y justificación de su importancia (represente o indique de algún modo la
relevancia los stakeholders).
Grupo de interés Identificación
—— Iberdrola, S.A. (19,69 %).

—— Blackrock (10,50 %).
—— Gobierno de Noruega (6,80 %).
—— Norges Bank (6,59 %).
Accionistas
—— Bt Pension Scheme Trustees Limited (3,07 %).
—— Goldman Sachs International (3,02 %).
—— Barclays Bank Plc (3,01 %).
—— Artisan Partners Lp (2,98 %).
6.431 trabajadores en todo el mundo (en todas sus divisiones), 3.812 en Es
Trabajadores (2014)
paña.
—— Presidente: Ignacio Martín.
—— Vicepresidente: Juan Luis Arregui.
—— Vocales: José María Vázquez, Sonsoles Rubio, Luis Lada, Gema Góngo
Directivos ra, José María Aldecoa, José María Aracama, Francisco Javier Villalba,
Gloria Hernández y Andoni Cendoya.
—— Secretario y Vocal del Consejo: Carlos Rodríguez-Quiroga.

—— Vicesecretario no consejero: José Antonio Cortajarena.
El papel de los diferentes gobiernos o administraciones públicas resulta funda
Administraciones Públi- mental como parte necesaria para conceder los diferentes permisos pertinentes
cas para la instalación de los parques (en muchos casos, además de promotores,
son también los clientes finales).
Gamesa ha aumentado el número de su red de proveedores hasta 8.862. En
total, la compañía ha realizado compras por valor de 2.242 millones de euros,
Proveedores (2014)
concentradas fundamentalmente en España, China, India, Estados Unidos,
México y Brasil.
En el ejercicio 2015, con una presencia geográfica y una base de clientes diver-
sificada (promoción de parques, construcción de aerogeneradores y parques
y operación y mantenimiento de parques), Gamesa tuvo un fuerte crecimiento
Clientes
en la entrada de pedidos hasta los 3.883 MW (17 % más que en 2014) y sus
ventas crecieron un 23 %, hasta los 3.504 millones de euros. Los 70 clientes a
los que más se factura representan más del 80 % de las ventas de Gamesa.
PI00193802_03.indd 141 27/7/16 10:25


CARACTERÍSTICAS Administraciones Clientes
Accionistas Trabajadores Directivos Proveedores
RELEVANTES Públicas finales
Poder × × × ×
Legitimidad × × × × × ×
Urgencia × × × ×
La caracterización de los accionistas y directivos como grupos cruciales es prácticamente la

misma que en cualquier otra empresa o sector (habitualmente, son grupos de interés que disfru
tan tanto de poder como de legitimidad y urgencia en la toma de decisiones relativas al presente y
el futuro de la compañía). Los clientes también son un grupo crucial en este sector por las grandes
cifras de facturación que suponen sus compras y el peso que éstas tienen en las cuentas anuales de
la compañía (por eso tienen poder para imponer sus condiciones). Por su lado, el papel de los di
ferentes gobiernos o administraciones públicas resulta fundamental como parte necesaria para
conceder los diferentes permisos pertinentes para la instalación de los parques (en muchos casos,
además de promotores, son también los clientes finales). Por ello también son considerados un
grupo crucial.
2. Realice un análisis de las cinco fuerzas de Porter para la empresa Gamesa. ¿Cuál de las
fuerzas identificadas es la que ejerce una mayor influencia en la rentabilidad de las empresas
que operan en este sector?
—— Los principales fabricantes mundiales son Vestas, Siemens, Goldwind, Enercon, Gru-
po Suzlon, GE, Gamesa, United Power, Ming Yang, Envision, Nordex, etc. En Espa-
ña, los principales fabricantes son Gamesa, Vestas, Acciona, Alstom y otros de mu
cho menor tamaño.
—— La industria mundial de aerogeneradores presenta una concentración alta (CR4 en
torno al 40 % y CR10 aproximadamente en un 70 %).
—— El sector está en la fase de madurez de su ciclo de vida, aunque en el último año, y
Alta
con vistas al futuro, muestra signos de revitalización (han aumentado los pedidos
de aerogeneradores en gran medida).
—— Las barreras de salida son altas, ya que es una industria caracterizada por un nú
mero alto de activos específicos (maquinaria empleada en la fabricación de los
aerogeneradores) que supone una barrera de salida debido a la alta inversión en
capital para su implantación.
—— No existe prácticamente diferenciación (por marca).
PI00193802_03.indd 142 27/7/16 10:25


Amenaza de entrada de nuevos competidores
—— Existen importantes barreras de entrada, debido a las altas economías de escala (ne
cesidad de alcanzar un tamaño mínimo eficiente para poder competir), las necesi-
Baja
dades de capital (la inversión inicial alta para comenzar a competir), el coste de
adquisición de la tecnología, etc.
Amenaza de productos sustitutivos
—— Los productos sustitutivos de los aerogeneradores como fuente de energía alterna

tiva pueden ser cualquier herramienta o medio de generación de energía alternativa
Alta
(solar, mareas, hidráulica, geotérmica, etc.), e incluso cualquier modo de generar
energía no alternativa (centrales de carbón, gas, petróleo, nuclear, etc.).
Poder negociador de proveedores
—— Tomados en su conjunto, el grado de concentración de la industria de componentes

para aerogeneradores es bastante bajo.
—— Aunque una gran parte de los componentes es susceptible de almacenaje, hoy en
Bajo
día la mayor parte del proceso de fabricación de aerogeneradores sigue el modelo
de fabricación just in time, en estrecha relación informática con las propias facto
rías.
Poder negociador de clientes
—— Es importante tener en cuenta que, aunque el cliente final de los aerogeneradores

puede ser una empresa privada, en la mayor parte de los países es necesario el per-
miso gubernamental o de alguna administración pública, que actúa como promotor

y concede los permisos pertinentes para la instalación de los parques (en muchos
Alto casos, además, son los clientes finales). En este sentido, el poder negociador de los
clientes será muy alto, ya que pueden decidir en cualquier momento dejar de insta
lar y, por tanto, de comprar unidades (por ejemplo, en España sólo se instaló un
aerogenerador en 2014) o pueden escoger entre diversos fabricantes, puesto que
existe una gran competencia del sector.
Las fuerzas que ejercen mayor influencia en la rentabilidad del sector son la intensidad de la
competencia actual y el poder negociador del cliente.
PI00193802_03.indd 143 27/7/16 10:25


3. Basado en el análisis externo e interno, desarrolle una matriz DAFO para la factoría de
Gamesa en As Somozas (A Coruña).
Debilidades Fortalezas
—— Costes laborales más altos en relación con otros —— Marca y empresa de reconocido prestigio.
países donde Gamesa tiene factorías (por ejem —— Mano de obra cualificada y de gran experiencia.
plo, China). —— Gran valor del know how adquirido.
—— Problemas de relaciones laborales con los traba —— Fábrica moderna y flexible.
jadores tras los ERES, las grandes oscilaciones —— Inversión en I+D y gran nivel tecnológico.
en los planes de actividad y el desmontaje de —— Acuerdos de colaboración con proveedores.
líneas productivas ocasionadas en los últimos —— Referente mundial en fabricación de aerogene
años, así como los desplazamientos de grandes radores.
grupos de empleados de unas factorías de la —— Plan de calidad con clientes (Proyecto de satis-
compañía a otras. facción de clientes, PSC).
—— Los encargos actuales son de un número menor —— Ocupación garantizada al menos hasta final del
de unidades de lo habitual en el pasado (aunque año 2015.
el tamaño de las aspas es mayor).
—— Mercado de gran intensidad competitiva. —— Buena posición geográfica con respecto al mer-
—— Cambios restrictivos en la política sobre ener- cado europeo (las factorías de producción en
gías renovables del gobierno español. España son las llamadas a suministrar este
—— Alta dependencia de la promoción pública. mercado).
—— Salida al exterior de los competidores chinos —— Gran concienciación de la población sobre los
(más baratos). problemas derivados del calentamiento global y
—— Paralización de la demanda nacional y elevada el cambio climático.

dependencia de la demanda externa. —— Impulso de la promoción e inversión en Estados
—— Parte de los pedidos de esta factoría son para Unidos y en otros países donde Gamesa tiene
parques de Grecia (país con grave crisis estruc una fuerte implantación, como India, México
tural) y Brasil (país en el que se prevé un gran o Brasil.
parón económico en los próximos años). —— Acuerdo recientemente firmado con la francesa
—— Elevado número de sustitutivos (solar, geotérmi Areva para crear una joint venture en eólica ma-
ca, mareas, hidráulica, combustibles fósiles, nu rina.
clear, etc.). —— Sinergias de la posible fusión con Siemens.
—— Se acusa a los parques eólicos de provocar va —— Empresas auxiliares de gran nivel.
rios problemas ambientales (muerte de pájaros —— Reforma laboral española.
y otros animales, contaminación acústica y vi —— Grandes perspectivas de que, en unos años, una
sual, grandes movimientos de tierras de las pis vez superada la crisis, el mercado eólico español
tas forestales, etc.). vuelva a repuntar con fuerza.
—— Gran fortaleza de Vestas, su principal competi
dor en España.
PI00193802_03.indd 144 27/7/16 10:25


económica y geopolítica, señale cuál sería su parecer sobre las siguientes cuestiones:
a) Si la compañía se plantease abrir una nueva factoría, ¿qué país representaría la alter-
nativa más adecuada en estos momentos: China, España o un país del norte de África?
b) Si, finalmente, se produjera la fusión entre Siemens y Gamesa, ¿recomendaría a la
dirección de la nueva sociedad resultante deslocalizar las plantas de fabricación que
actualmente Gamesa tiene en España?
Variables determinantes España China Norte de África
Mano de obra cualificada SÍ SÍ ¿?

Costes laborales aceptablemente bajos SÍ SÍ SÍ
Legislación laboral adecuada para la flexibilidad de
SÍ SÍ SÍ
las plantas
Know-how suficiente en el país SÍ SÍ NO
Legislación y normativas estatales para la fabrica-
ción de aerogeneradores convenientes a los intereses SÍ NO ¿?
de la empresa
Cercanía a los mercados objetivo (según visión de la
SÍ NO NO
empresa)
a) Tanto en China como en España existen las condiciones necesarias (recursos materiales,
tecnología, recursos laborales, inversión, etc.) para abrir una nueva factoría. Los costes laborales
en China son menores que en España. Por contra, en España se encuentra la mayor parte del
know-how de la empresa. En los países del norte de África, aunque los costes laborales serían los
menores de las tres opciones, no existiría, probablemente, personal lo suficientemente cualificado
para este tipo de industria. Por otra parte, en China, Gamesa está siendo obligada por la norma-
tiva emanada del gobierno a comprar componentes para sus generadores a proveedores locales,
forzando a la empresa a invertir recursos en canales de distribución locales. Además, esos mis
mos proveedores locales venden piezas a la competencia china, que disfruta de préstamos con
tratados a tasas de interés bajas y de terrenos adquiridos al gobierno a precios módicos, por lo
que sus costes son menores a los de Gamesa (lo cual se traduce en una ventaja competitiva para
ellos). Por todo ello, la recomendación final es instalar la nueva factoría en España.
b) Es bastante probable que la Junta General de Accionistas de la nueva sociedad respaldase
mantener abiertas las factorías en España debido a la combinación de disposición de recursos,
know-how disponible, cualificación de los recursos humanos y costes laborales aceptables. Además,
en la visión de la empresa para los próximos años (visión 2015-2017) existe una clara apuesta por
el mercado europeo (Alemania, Francia y Reino Unido como países más relevantes), por lo que
PI00193802_03.indd 145 27/7/16 10:25


la localización de las fábricas españolas es magnífica en este sentido (territorio de la Unión
Europea libre de aranceles, distancia geográfica a los mercados objetivo relativamente pequeña,
costes laborales más bajos que en los países que constituyen dicho mercado, industria auxiliar
eficiente ya establecida, etc.).
5. Complete el siguiente cuadro referido a las direcciones y vías de crecimiento empleadas en

las estrategias de crecimiento de Gamesa.
Estrategia de crecimiento Dirección de crecimiento Vía de crecimiento
Fabricación de equipamientos de
robótica, microelectrónica y pro-
Diversificación relacionada Crecimiento interno
ductos para la protección am
biental
Entrada en el mercado aeronáuti-
Restructuración: saneamiento Crecimiento interno
co (1993)
Entrada en el mercado de turbi- Restructuración: abandono del
Crecimiento interno
nas eólicas (1994) mercado aeronáutico
Gestión de servicios de operación Expansión: desarrollo de pro
Crecimiento interno
y mantenimiento de turbinas ducto
Promoción, construcción y venta
Diversificación relacionada Crecimiento interno
de parques eólicos
Expansión: desarrollo de mer Alianzas estratégicas (join ventu-
Entrada en el mercado chino
cados re con socio local)

Entrada en los mercados de In-
Expansión: desarrollo de merca
dia, Brasil, Estados Unidos, Mé- Crecimiento interno
dos
xico, etc.
Acuerdo con Areva para entrar en Expansión: desarrollo de pro Alianzas estratégicas (join ven
la industria eólica marina ducto ture)
Posible fusión con la división eó- Expansión: desarrollo de mer
Crecimiento externo
lica de Siemens cados
PI00193802_03.indd 146 27/7/16 10:25

DOCUMENTALES RECOMENDADOS
Planeta Zara, de Sogecable (España, 2002). El 15 de mayo de 1975 Zara inauguró la prime
ra tienda en A Coruña. Este documental se introduce en el emporio de tiendas de moda
juvenil y desenfadada, creado por el industrial gallego Amancio Ortega, líder de la com
pañía Inditex y extendido hoy día por las más importantes capitales del mundo, desde
Milán hasta Tokio, desde Dubai a Nueva York, desde Berlín a París, pasando por todas
las grandes ciudades españolas. El documental Planeta Zara constituye un instrumento
pedagógico de primer orden, mostrando una temática cercana y conocida por todos, de
forma que con su visualización se pretende alcanzar de una forma amena y constructiva
los siguientes objetivos:
— Entender los principales elementos que contribuyen al éxito de la organización em
presarial.
— Despertar el interés por el funcionamiento interno de las empresas.
— Despertar la creatividad en la detección de negocios.
— Reconocer la importancia del crecimiento empresarial como forma de supervi
vencia.
Nota: Se recomienda el visionado del documental Planeta Zara después de leer el artículo
de 1997 Zara, la aventura emprendedora de Amancio Ortega, de modo que pueda obser
varse en el mismo el resultado de las ideas que se exponían en el mencionado artículo.
Bye Bye Barcelona, de Eduardo Chibás (España, 2014). Documental acerca de la difícil
convivencia entre Barcelona, los barceloneses, el turismo y los turistas, exponiendo, de
la mano de algunos de los residentes en Barcelona, los graves efectos que tiene el turismo
masivo en la ciudad, y mostrando que el crecimiento descontrolado de este negocio o
sector trae consigo, aparte de los problemas de masificación y molestias a los propios
ciudadanos, el augurio de un más que posible decrecimiento futuro.

tiva Funcional. Ariel.
Bolton, J. (1971): Report of the committee of inquiry on small firms. HMSO.
zación. Pirámide.
Bueno Campos, E. (2007): Organización de empresas. Estructura, procesos y modelos. Pirá
mide.
Pirámide.
PI00193802_03.indd 147 27/7/16 10:25

sas. Civitas.
Civitas.
Cuesta Valiño, P. (2006): Estrategias de crecimiento de las empresas de distribución comercial.
Universidad de Alcalá.
Díez De Castro, J. (2002): Administración de empresas en la sociedad del conocimiento. Pirá
mide.
García Del Junco, J. y Casanueva Rocha, C. (coords.) (2006): Fundamentos de Gestión Em-
García Del Junco, J. y Casanueva, C. (coords.) (2000): Prácticas de la Gestión Empresarial.
McGraw-Hill.
Hill.
Luque, M. A., Bueno, Y. y Santos, B. (2001): Curso práctico de Economía de la Empresa.
Pirámide.
Ramón Areces.
Rodriguez-Valencia, J. (2006): Dirección moderna de organizaciones. Thomson.
Sáez Vacas, F., García, O., Palao, J. y Rojo, P. (2003): Innovación tecnológica en las empresas.
Universidad Politécnica de Madrid.
PI00193802_03.indd 148 27/7/16 10:25

PARTE SEGUNDA
El subsistema de administración
PI00193802_04.indd 149 27/7/16 10:30

PI00193802_04.indd 150 27/7/16 10:30

4 La dirección de empresas
y el proceso de toma
de decisiones
4.1. Concepto de dirección

La dirección es el elemento de la administración en el que se logra la realiza-
ción efectiva de todo lo planeado por medio de la autoridad, ejercida a base de
decisiones, ya sean tomadas directamente o, como debe suceder con más frecuen-
cia, delegando dicha autoridad, vigilando simultáneamente que se cumplan en
forma adecuada todas las ordenes emitidas.
Koontz y O’Donnell definen la dirección como la función ejecutiva de guiar y
vigilar a los subordinados (Koontz y O’Donnell, 1961). Fayol, por su parte, apun-
ta que la misión de la dirección es tratar de hacer funcionar un grupo social, una
vez que éste se ha constituido; es decir, que la tarea fundamental de un dirigente
consiste en obtener los máximos resultados posibles de los elementos que compo-
nen su unidad en interés de la empresa (Fayol, 1916).
La importancia de la dirección radica en su relación con los demás elementos
de la empresa. Hay que considerar que la dirección es la parte esencial y central
de la administración, a la cual se deben subordinar y ordenar todos los demás
elementos. En efecto, si la dirección prevé, planea, organiza, integra y controla, lo
hace para conseguir los objetivos con eficacia y eficiencia. De nada sirven utilizar
técnicas excesivamente complicadas si no se logra una buena ejecución, la cual
depende de manera inmediata, y coincide temporalmente, con una buena direc-
ción. En definitiva, la importancia de la dirección viene marcada por una serie de
características:
—— Pone en marcha todos los procesos establecidos durante la planificación y

la organización.
—— A través de ella se logran las formas de conducta más deseables en los
miembros de la estructura organizacional.
PI00193802_04.indd 151 27/7/16 10:30

—— La dirección eficiente es determinante en la motivación de los empleados

y, consecuentemente, en la productividad.
—— Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementación de mé-
todos de organización y en la eficacia de los sistemas de control.
—— A través de ella se establece la comunicación necesaria para que la organi-
zación funcione.
Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen
tareas esenciales. La relación con los subordinados y el tiempo resultan así fun-
damentales para las actividades de la dirección. Los directivos dirigen tratando
de convencer a los demás de que se les unan para lograr los objetivos que surgen
de la planificación y la organización. Los directivos, al establecer el ambiente ade-
cuado, ayudan a sus empleados a hacer sus mejores esfuerzos.
El papel fundamental y definitorio de la dirección de la empresa es la integra-
ción y coordinación de todos los recursos con los que cuenta la entidad. Para ello,
las personas que la llevan a cabo han de disfrutar de una terna de capacidades:
—— Capacidad estratégica (para ser capaces de descubrir las oportunidades de

negocio y la forma de que los potenciales clientes opten por los productos
de la empresa, generando beneficios).
—— Capacidad ejecutiva (para descubrir y utilizar el talento que tienen las per-
sonas que trabajan en la empresa, sabiendo motivarlas y estructurando la
organización de forma que se aproveche al máximo el esfuerzo conjunto).
—— Y, sobre todo, capacidad de liderazgo (de forma que cualquier trabajador
de la empresa se sienta realmente partícipe de un proyecto común). En este
sentido, se puede decir que no es lo mismo ser meramente un jefe (que

manda) que un buen líder (que dirige).
La dirección de una empresa se ha de regir por una serie de principios funda

mentales, que son los que siguen (Koontz y O’Donnell, 1961, y Fayol, 1916):
—— Principio de la armonía del objetivo. La dirección será eficiente en tanto se

encamine hacia el logro de los objetivos generales de la empresa.
—— Principio de la impersonalidad de mando. Se refiere a que la autoridad y su
ejercicio surgen como una necesidad de la organización (y no de determi-
nados individuos) para obtener ciertos resultados, es decir, que tanto los
subordinados como los jefes deben estar conscientes de que la autoridad
que emana de los dirigentes surge como un requerimiento para lograr los
objetivos, y no de su voluntad personal o arbitrio.
—— Principio de la supervisión directa. Se refiere al apoyo y comunicación que
debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecución de
los planes, de tal manera que éstos se realicen con mayor facilidad.
PI00193802_04.indd 152 27/7/16 10:30

La dirección de empresas y el proceso de toma de decisiones
—— Principio de la vía jerárquica. Postula la importancia de respetar los cana-

les de información establecidos por la organización formal, de tal manera
que al emitirse una orden sea transmitida a través de los niveles jerárquicos
correspondientes, con el fin de evitar conflictos.
—— Principio de la resolución del conflicto. Indica la necesidad de resolver los
problemas que surjan durante la gestión administrativa a partir del mo-
mento en que aparezcan.
—— Principio del aprovechamiento del conflicto. El conflicto es un problema u
obstáculo que se antepone al logro de las metas de la organización, pero
ofrece al administrador la posibilidad de visualizar nuevas estrategias y
emprender diversas alternativas.
Estilos de dirección
Los estilos de dirección son los distintos comportamientos que pueden exte-
riorizar los individuos que dirigen a otros, con el objetivo de conseguir, a su vez,
influir sobre el comportamiento de éstos para que ejecuten sus órdenes. Es muy
importante el estilo de dirección, porque ello va a determinar mucho el funciona-
miento de la empresa.
Los principales tipos de estilos de dirección son:
—— Centralizado y personalista-autoritario.
—— Descentralizado y más democrático.
—— Sistema mixto, con un equilibrio entre centralización/descentralización.
En ocasiones el estilo está influenciado por el concepto que tenga el directivo

de los propios trabajadores (McGregor, 1960), identificando dos posturas deno-

minadas Teoría X y Teoría Y.
—— Según la Teoría X, hay trabajadores que:

• Tienen aversión al trabajo y hacen lo menos posible, siendo para ellos un
mal que hay que soportar.
• No tienen ambición y no quieren responsabilidades.
• No quieren cambios y prefieren métodos conocidos.
—— Según la Teoría Y, hay personas que:
• Quieren trabajar, pues el trabajo les estimula y les ayuda a realizarse.
• Tienen ambición, imaginación y creatividad.
• Se sienten responsables y quieren responsabilidades.
Así, en este sentido, los trabajadores de la Teoría X necesitan un estilo auto-

ritario y para los trabajadores de la Teoría Y es más aconsejable un estilo más
flexible y democrático.
PI00193802_04.indd 153 27/7/16 10:30

En Japón, durante su época de bonanza económica, se elaboró la Teoría Z

(Ouchi, 1981). Esta teoría sugiere que los individuos no desligan su condición de
seres humanos a la de empleados y que la humanización de las condiciones de
trabajo aumenta la productividad de la empresa y a la vez la autoestima de los
empleados, es decir, que toma la productividad como una cuestión de organiza-
ción social. La Teoría Z es participativa, se basa en las relaciones humanas y pre-
tende entender al trabajador como un ser integral que no puede separar su vida
laboral de su vida personal; por ello, invoca ciertas condiciones especiales como
la confianza, el trabajo en equipo, el empleo de por vida, las relaciones personales
estrechas y la toma de decisiones colectiva, todas ellas aplicadas para obtener un
mayor rendimiento del recurso humano y así conseguir mayor productividad em-
presarial. Se trata de crear una nueva filosofía empresarial humanista, en la cual
la compañía se encuentre comprometida con sus empleados.
Delegación de autoridad
La delegación de autoridad pretende que las funciones de personas de mayor
rango las asuman otras de menor rango, respondiendo ante los primeros. Eviden-
temente, es una cualidad necesaria de un buen directivo.
Los principales motivos de la delegación de autoridad son:
—— Crecimiento de la empresa.
—— Dificultades para ejercer el mando centralizado (expansión geográfica).
—— Estilos de dirección democráticos.
—— Políticas de motivación del personal.
La eficacia de la delegación de autoridad requiere el cumplimiento de una

serie de requisitos:
—— Definición con claridad de las tareas a la persona asignada.

—— Fijación de los objetivos claros y precisos.
—— Concesión de los medios adecuados a la persona a que se delega.
—— Establecimiento de criterios de control adecuados.
—— Establecimiento de políticas de incentivos y sanciones.
La dirección por objetivos

La dirección por objetivos se puede definir como un proceso que permite iden-
tificar objetivos entre directivos superiores y subordinados, definiendo responsabi-
lidades y objetivos, siendo estos últimos las guías del funcionamiento de las distin-
tas áreas o unidades empresariales. En definitiva, consiste en establecer metas en
las distintas áreas de la empresa, asignando responsables para su consecución.
PI00193802_04.indd 154 27/7/16 10:30

Existen diferentes modalidades de dirección de objetivos (Cabrera Bautis-

ta, 2007):
—— Dirección por objetivos con participación nula. La dirección reúne a los res-
ponsables y les comunica cuáles son los objetivos a alcanzar, así como lo
que se espera de ellos y los incentivos que se proponen (propia de estilos
autoritarios).
—— Dirección por objetivos con participación consultiva. Se consulta a los res-
ponsables sobre los objetivos a establecer. Éstos hacen una propuesta, y
finalmente el director fija las metas a lograr, que pueden coincidir o no con
las propuestas.
—— Dirección participativa por objetivos. Los responsables negocian con la di-
rección las metas que han de alcanzar. Es mucho más motivadora e impli-
ca a todos los miembros de la organización mucho más.
La eficacia de la dirección por objetivos se va a basar en los siguientes reque

rimientos:
—— Tiene que aplicarse con carácter general para toda la organización.

—— Los objetivos tienen que ser realistas, posibles de alcanzar.
—— Los objetivos tienen que ser cifrados, precisos, escritos y medibles.
—— Los objetivos han de ser definidos participativamente y deben servir para
evaluar a las personas.
—— Los objetivos tienen que ser revisables.
—— Ha de haber coherencia entre los objetivos fijados y las metas generales de
la empresa.
La capacidad de liderazgo
Para realizar la función de dirección es necesario el liderazgo, que consiste en

la forma que tienen los superiores de relacionarse con sus subordinados para ha-
cer que las personas de la organización cumplan sus funciones y alcanzar los
objetivos deseados.
En la práctica, los estilos de dirección tienen mucho que ver con la forma de
ejercer el liderazgo. Los líderes autocráticos toman las decisiones sin consultar a
sus subordinados, son dogmáticos y esperan que sus subordinados acaten de for-
ma absoluta sus mandatos. Los líderes democráticos hacen que los subordinados
participen en la toma de decisiones, son más abiertos y promueven la cooperación
en lugar de la competición. Los líderes que siguen el estilo laissez faire dan pocas
orientaciones a subordinados, dejando que decidan por ellos mismos (Caldas y
Murias, 2008).
PI00193802_04.indd 155 27/7/16 10:30

El carisma es una cualidad que se confunde a menudo con el requerimiento

fundamental para el liderazgo. Sin embargo, se puede alcanzar un liderazgo ca-
rismático con mayor facilidad si se trabaja para desarrollar las siguientes cuali
dades:
—— Conocimiento. Un líder debe conocer sus cualidades y utilizarlas, así como

los detalles del negocio para poder trabajar para la empresa.
—— Confianza. Los empleados no tienen que tener la sensación de que el di-
rector está constantemente vigilándolos ya que conseguirá crear un mal
ambiente de trabajo
—— Integridad y honestidad. Un líder no será eficaz si sus subordinados y sus
superiores desconfían de él. La empresa enseguida dejará de lado a un
líder que no esté capacitado o que no mantenga su palabra. Por ejemplo,
un líder que le diga una cosa a sus empleados y luego haga otra podría
ser visto como poco capacitado, aunque la diferencia le parezca insus-
tancial.
—— Modelo de conducta. La vida pública y privada de un líder debe ser ejem-
plar. Un líder que espera una determinada conducta por parte de sus em-
pleados, pero que no mantiene esa misma conducta, puede sufrir una pér-
dida de respeto. Una plantilla que no respeta al líder sufrirá un descenso
en la calidad del trabajo.
—— Decisión y resolución. Los líderes son valorados por su capacidad para
tomar decisiones, sobre todo las que se toman bajo presión o cuando se
afrontan soluciones conflictivas. Las mejores decisiones son aquellas que
se toman con pleno conocimiento de causa. Un líder debe ser siempre re-
solutivo al aportar soluciones a los problemas y al adoptar decisiones.

—— Optimismo. Un líder debe ser realista, pero no fatalista. Sus empleados y
sus superiores pueden perder rápidamente la confianza en él si se enfrentan
constantemente con su pesimismo y negatividad. Las situaciones no son
siempre las ideales, pero como líder se espera que encuentre el mejor modo
de arreglar la situación.
—— Visión. Un líder debe establecer unas metas que lleven a la empresa en una
dirección determinada. Un líder debe tener amplitud de miras que vayan
hacia el futuro, para establecer esas metas y para ayudar al desarrollo de
la empresa en la dirección adecuada.
—— Motivación interna. Fuerte motivación personal. A medida que consiguen
un objetivo, su nivel de aspiraciones se dirige a otros objetivos más eleva-
dos, de manera que cada éxito representa un reto para alcanzar otros.
—— Motivador. Un líder debe buscar siempre la forma de motivar a sus em-
pleados, tratando de convertir el lugar de trabajo y el propio trabajo en sí
en un entorno más atractivo para favorecer un mayor rendimiento.
PI00193802_04.indd 156 27/7/16 10:30

—— Imparcialidad. Un buen líder debe ser objetivo y ecuánime en sus juicios y

decisiones, tratando de comportarse de igual modo con la totalidad de
subordinados.
—— Perseverancia. Un buen líder debe ser constante en la realización de sus ta-
reas y responsabilidades, de manera que sirva de ejemplo a sus empleados.
—— Inteligencia. Contar con esta cualidad va a permitir al líder tener la capa-
cidad para comprender adecuadamente las situaciones que vayan surgien-
do, así como para desarrollar nuevas ideas.
—— Ambición. Los líderes que disfrutan de esta cualidad son proclives a exten-
der sus actividades, objetivos e intereses a quienes dirigen.
—— Control. Un líder es emocionalmente maduro, no se abate con las derrotas
ni los éxitos le desbordan, y tiene gran tolerancia a la frustración.
—— Empatía. Capacidad de experimentar en uno mismo los sentimientos de
otro, es decir, es la facultad de saber ponerse uno mismo en lugar de otro.
—— Asertividad. Capacidad para expresar los sentimientos, ideas y pensamien-
tos propios, sin herir los sentimientos, ideas y pensamientos de los demás.
—— Buena actitud para las relaciones humanas. Los objetivos los logran a través
de otras personas; por tanto, tratan de desarrollar el entendimiento social
y las capacidades convenientes; su éxito depende de la cooperación. Apar-
te de tener una buena capacidad para hablar en público, debe saber esta-
blecer unas adecuadas redes de contactos.
Todas estas peculiaridades se consideran virtudes dentro de nuestro sistema

ético. Sin embargo, se pueden citar numerosos ejemplos de líderes famosos que
tuvieron pocas o ninguna de las peculiaridades mencionadas anteriormente. Evi-
dentemente, el medio ambiente cultural, social y físico juega un papel complejo

en la emergencia, la existencia y el desarrollo de la autoridad de un líder. Así pues,
no hay que olvidar que la sola presencia de las cualidades no asegura el éxito de
liderazgo ni tampoco su ausencia lo evita.
4.2. Información y toma de decisiones

Casi no es posible imaginar un campo de mayor trascendencia para el ser hu-
mano que el de la toma de decisiones. Cuando tenemos un problema o nos surge
una disyuntiva, hay que tomar una decisión (incluyendo la de no hacer nada).
Entre todas las posibles soluciones, elegimos una alternativa que nos parezca su-
ficientemente racional y nos permita más o menos maximizar el valor esperado
tras haber resuelto nuestra acción.
La información es la materia prima y fundamental en la toma de decisiones de
los directivos en una organización. La característica principal de la información es
que debe ayudar a resolver el problema al que se tiene que enfrentar la persona que
PI00193802_04.indd 157 27/7/16 10:30

toma la decisión. La información es también un recurso más para la empresa como

lo es el capital, las materias primas o el trabajo, ya que sin información no hay
empresa viable. En definitiva, la información es un factor esencial, en cuanto que
la posesión o no de esta información va a ser un factor determinante en la calidad
de las decisiones que se adopten y, en consecuencia, de la estrategia que pueda en
un momento determinado diseñarse y posteriormente ponerse en práctica.
Una red de comunicaciones eficaz es un componente fundamental para el
éxito de funcionamiento de una empresa, en tanto en cuanto va a permitir mover
la información. Dentro de una empresa existen diversos canales de comunicación
(métodos empleados para enviar los mensajes al receptor), como son las reuniones
(formales e informales), sesiones informativas, instrucciones o normas generales,
memorandos y actas, circulares, tablón de anuncios, relaciones entre el personal
y los cargos representativos, etc.
Las empresas están formadas por personas y grupos y las relaciones son im-
prescindibles. Los fines de la empresa han de ser conocidos por sus trabajadores.
Nos encontramos ante una nueva revolución, en la que nuestro entorno ha sido
modificado por el rápido desarrollo de las tecnologías de la información y las
telecomunicaciones, que nos ha conducido a lo que se denomina sociedad de la
información. Desde el punto de vista empresarial, a los factores de producción
tradicionales (tierra, trabajo y capital) se le ha añadido otro: el conocimiento.
Se dan diversas clases de comunicación dentro de la empresa:
—— Comunicación interna. Se da entre el propio personal de la empresa.

• Vertical: puede ser ascendente (se origina en los empleados y finaliza en
los directivos, facilitando la integración de los empleados y la informa-
ción real de los directivos) o descendente (de los directivos a los emplea-
dos, siendo su finalidad informar a los trabajadores de los objetivos de
la empresa, así como de las tareas para conseguirlo).
• Horizontal: se da entre personas de un mismo nivel jerárquico o entre
distintos departamentos
—— Comunicación externa. Es la que se produce entre la empresa y los clientes,
proveedores, sindicatos, asociaciones...
Además, la comunicación puede ser:
—— Oral o escrita.
—— Formal (si se deriva de la organización o de la estructura formal de la em-
presa) o informal (la que no discurre por los cauces habituales de la em-
presa, emerge espontánea y naturalmente entre las personas que ocupan
posiciones en la organización formal, se forma a partir de las relaciones de
amistad o de antagonismo y comprende todos aquellos aspectos del siste-
PI00193802_04.indd 158 27/7/16 10:30

ma que no han sido planeados, pero que surgen espontáneamente en las

actividades de los participantes).
—— Operativa (la que necesitan en cada departamento para llevar a cabo su
labor diaria), táctica (formada por los informes necesarios para controlar
el desarrollo de las actividades y consecución de objetivos) y estratégica (la
emplea la alta dirección para analizar económicamente la marcha global
de la empresa y sus oportunidades, así como para tomar decisiones).
La empresa se ha de plantear el modo de que la comunicación sea efectiva (es

decir, útil en la toma de decisiones), así como las acciones correctivas a llevar a cabo
en los casos en los que se detecte que la información no ha sido efectiva. Para ello
tiene que tener en cuenta que hay barreras que distorsionan la comunicación (p. ej.,
los ruidos, la ambigüedad, no mirar al interlocutor, hacer muecas, utilizar tono iró-
nico, abusar de las pausas, frases amenazadoras...). Asimismo, conviene practicar la
escucha activa, la empatía (capacidad de ponerse en lugar de otra persona) y la
asertividad (capacidad y habilidad para ser uno mismo sin atacar ni anular al otro).
Para desarrollar un buen sistema de comunicación hay que determinar las exigen
cias efectivas de cada empresa en particular, teniendo en cuenta los siguientes factores:
—— Los plazos (una información valiosa es aquella que sirve para tomar deci-
siones en el momento adecuado).
—— El coste (independientemente de cuándo se produzca la comunicación,
ésta tiene una inversión o gasto, por lo que es fundamental valorar el cos-
te con la eficacia de la misma).
—— Confidencialidad.
La complejidad a la que se enfrenta actualmente la empresa hace que cada vez

se demande un mayor volumen de datos, y que se requiera una elaboración más
compleja de esos datos. A la vez, la generalización de las tecnologías de la infor-
mación ha hecho posible dar respuesta a esas necesidades informativas, de modo
que la información se ha convertido en un arma estratégica de primera magnitud.
Hoy en día la información es una fuente de poder y un factor determinante y po-
tenciador de la actividad directiva y, por tanto, de la competitividad empresarial.
Obviamente, una vez que se ha recopilado la información necesaria, en el ám-
bito empresarial se toman decisiones continuamente (p. ej., al fijar objetivos, al
determinar un medio para alcanzarlos, al organizar la actividad, al establecer los
sistemas de motivación, etc.). En este ámbito, la toma de decisiones pasa por una
serie de fases:
—— Determinación del objetivo de la empresa y definición del problema. Es ne-

cesario definir perfectamente cuál es el problema que hay que resolver y
no confundirlo con los colaterales.
PI00193802_04.indd 159 27/7/16 10:30

—— Obtención de información sobre el pasado, presente y futuro para elaborar

previsiones.
—— Análisis del problema. Una vez determinado el problema es necesario des-
glosar sus componentes, así como los componentes del sistema en que se
desarrolla, a fin de poder determinar posibles alternativas de solución.
—— Determinación de las alternativas para alcanzar los objetivos.
—— Evaluación de las alternativas. Consiste en determinar el mayor número
posible de alternativas de solución, estudiar sus ventajas y desventajas, así
como su factibilidad de implementación y los recursos necesarios para
llevarlos a cabo. La evaluación se puede llevar a cabo a través de distintos
tipos de análisis (de factores, marginal, de coste y efectividad, etc.).
—— Selección de una alternativa. Una vez evaluadas las alternativas, se debe
elegir la más idónea para las necesidades del sistema y que permita maxi-
mizar beneficios. Las bases para elegir alternativas pueden ser la experien-
cia, la experimentación o la investigación.
—— Ejecución o aplicación de la decisión. Se debe contar con un plan para el
desarrollo de la misma. El plan comprenderá los recursos, los procedi-
mientos y los programas necesarios para la implantación de la decisión.
—— Control de las desviaciones producidas tras la ejecución.
4.3. Funciones básicas del proceso de dirección

Una vez que se tiene claro el concepto y estructura del sistema de dirección,
la cuestión que se plantea es cómo llevar a cabo el proceso que permita el cumpli-
miento de dicho sistema; es decir, hay que hacer referencia a las actividades o
funciones específicas que la integran. En este sentido, el proceso de dirección se
lleva a cabo mediante las llamadas 7 P del management (Bueno Campos, 2005):
—— Predicción. Realización de predicciones tomando en consideración el en-

torno.
—— Planificación. Establecimiento de objetivos y metas, tanto a corto, medio
y largo plazo, como a nivel estratégico y operativo.
—— Política. Definición de las reglas o principios de actividad que integran la
cultura organizativa de la empresa, que van a permitir el logro de los ob-
jetivos.
—— Programa. Evaluación y formulación de programas alternativos que posi-
biliten el cumplimiento de los objetivos, examinando las alternativas posi-
bles y adoptando la más aconsejable.
—— Procedimiento. Desarrollo de un conjunto de procedimientos que permitan
el cumplimiento de los programas establecidos.
PI00193802_04.indd 160 27/7/16 10:30

—— Presupuesto. Cuantificación de los presupuestos que permitan la realiza-

ción de los planes de todos los departamentos, áreas o unidades organiza-
tivas que desarrollan las actividades de la empresa.
—— Proceso de control. Representa la observación y medida de los resultados
obtenidos en relación a los objetivos planificados, de forma que se pueda
comprobar la existencia o no de desviaciones. Por ello, resulta necesario el
establecimiento de estándares que permitan medir las desviaciones sobre
los planes previstos, evaluando la importancia de las mismas, y establecer
las correcciones oportunas.
De todos modos, puede decirse que la totalidad de las actividades, acciones y

responsabilidades de cualquier proceso de dirección se pueden englobar en cuatro
funciones básicas (habitualmente se las ha identificado como las funciones clásicas
de la dirección), que serán analizadas con mayor profundidad en capítulos poste-
riores:
—— Función de planificación. Consiste en determinar qué debe hacerse (fijación

de objetivos), cómo debe hacerse (marcar estrategias, definir las políticas
de la empresa), cuándo debe hacerse y quién debe hacerlo, constituyendo
todo ello un plan de actuación de la empresa.
—— Funcion de organización. Sirve para diseñar las funciones de las personas
que conforman la empresa, situándolas en el lugar más conveniente, fijan-
do su responsabilidad y su autoridad, ordenando las diversas tareas y las
áreas de funcionamiento de la empresa.
—— Función de dirección de recursos humanos. Tiene la misión de ajustar las
políticas de personal a la estrategia y al negocio de la compañía. Con ese
fin se debe gestionar la selección, la evaluación, la retribución, la forma-

ción, el desarrollo y la administración de la plantilla.
—— Función de control. Proporciona la medida del grado de cumplimiento de
los objetivos establecidos. Para ello contrasta la realidad con lo previsto en
la planificación. La dirección es la máxima responsable y es realmente
quien controla. La ejecución de esta labor puede ser llevada a cabo por el
departamento de control, cuyos responsables emiten informes o realizan
reuniones con la dirección.
4.4. Diferentes niveles de la dirección

Por todo lo apuntado en anteriores epígrafes, parece claro que la dirección
tiene que ocuparse de la asignación, la coordinación y la movilización de los re-
cursos con que cuenta cualquier actividad organizada. Quiere esto decir que se
van a requerir tareas directivas en casi cualquier lugar o nivel de la empresa u
PI00193802_04.indd 161 27/7/16 10:30

organización, aunque, por supuesto, tendrán contenidos distintos y formas de

funcionamiento también diferentes (p. ej., el capataz al frente de una cuadrilla, el
encargado de una tienda, un oficial del ejército y el presidente de una multinacio-
nal ocupan, con distintos grados de responsabilidad y amplitud, cargos directivos
en las instituciones en las que trabajan).
En este sentido, los diversos niveles directivos forman una pirámide jerárquica
dividida en tres niveles: la alta dirección, la dirección intermedia y la dirección
operativa.
La alta dirección estará integrada por el presidente y otros directivos clave,
que se ocupan de desarrollar los planes a largo plazo de la empresa. Toman las
grandes decisiones de la empresa al más alto nivel, como pueden ser las relativas
a la elaboración de nuevos productos, las relaciones con otras empresas o el su-
pervisamiento del funcionamiento general de la empresa. La alta dirección ejerce
tareas de gobierno sobre una entidad con visión de conjunto y con capacidad de
decisión en los campos de la planificación, organización, gestión de recursos hu-
manos y control.
La dirección intermedia está compuesta por ejecutivos o mandos intermedios
(p. ej., directores de fábricas, jefes de divisiones, etc.), que se ocupan de las cues-
tiones específicas del cargo que ocupan, elaborando planes y procedimientos de-
tallados en los departamentos de los que son responsables, para llevar a la prác-
tica los planes generales de la alta dirección. Se encargan, además, de la supervisión
de la dirección operativa.
La dirección operativa o dirección de nivel de gestión incluye a todos aquellos
mandos que se encuentran en contacto directo con los trabajadores, y son respon-
sables de asignar trabajadores a tareas específicas y evaluar los resultados de su
trabajo en el corto plazo, poniendo en acción los planes desarrollados por los
mandos intermedios. Tienen pequeñas responsabilidades sobre áreas determina-

das, sin implicar la toma de decisiones importantes. A este nivel, el directivo tiene,
entre otras, las funciones de:
—— Seleccionar las tareas que se han de realizar.

—— Transmitir esas tareas a los trabajadores.
—— Indicar los métodos y procedimientos adecuados.
—— Facilitar el trabajo con condiciones adecuadas.
—— Motivar a los trabajadores.
PI00193802_04.indd 162 27/7/16 10:30

LECTURA COMPLEMENTARIA:
La ciudad abandonada de Prípyat*
La historia de la humanidad nos muestra numerosas etapas recordadas por la crónica de

un exilio, incidentes cuyas consecuencias narradas muestran el desaliento de personas sepa-
radas de la tierra que habitaron. Por ejemplo, abundan los restos que los mayas dejaron como
símbolo de su existencia, pero no del motivo de la evanescencia de aquel imperio. En torno a
este misterio arrojaron algo de luz las conclusiones que Sylvanus Griswold Morley plasmó en
sus estudios sobre la cultura maya. Este destacado arqueólogo estadounidense de la primera
mitad del siglo xx nos enseñó una singularidad de aquel misterioso pueblo: desconocían el
arado. Esto parece explicar el motivo por el cual los mayas abandonaban sus ciudades cuando
se encontraban en pleno apogeo. Al carecer de ciertos medios técnicos, abatían constante-
mente zonas de selva para reemplazar las agotadas tierras que, más y más, iban rodeando sus
poblados en un justo y largo período de barbecho, puesto que esta civilización tampoco había
desarrollado la ganadería lo suficiente como para hacer un buen uso del abono.
Sin embargo, no es necesario remontarnos cialista Soviética de Transcaucasia, la República

siglos atrás para contemplar civilizaciones perdi Socialista Soviética de Ucrania y la República
das de las que nos queda estudiar su arquitectu Socialista Soviética de Bielorrusia. Actualmente,
ra y su cultura, ni necesitamos cruzar océanos ni Ucrania se sitúa en la Europa Oriental; bañada
pensar en injustas guerras que obligaron a nues al sur por el mar Negro, limitada al norte por Bie
tros abuelos a embarcarse en la más dolorosa lorrusia, al este por Rusia y al oeste por Polonia,
experiencia de sus vidas. Es suficiente con mirar Eslovaquia, Hungría, Rumania y Moldavia.
nuestra geografía, plena de infraestructuras de Durante los dos primeros años de pertenen
dudosa moralidad; o incluso, de pequeños pue cia a la Unión de Repúblicas Socialistas Soviéti
blos anegados por el capricho de un pantano, del cas (URSS), los ucranianos vivieron la influencia
que hoy nadie duda de su utilidad. Es suficiente política de Vladímir Ilich Uliánov, más conocido
con entender que la escasez, la explotación o la como Lenin, quien había apostado por la Nueva
búsqueda de recursos, normalmente, tienen una Política Económica (NPE) en sustitución de las
influencia en sus gentes, quienes, además, pue antiguas políticas del comunismo de guerra. Tras
den encontrarse supeditadas a decisiones de su fallecimiento en 1924, el pulso por el poder
aquellos que deben tomarlas en la búsqueda del fue ganado por el Secretario General del Comité
beneficio común. Es por ello que, para entender Central del Partido Comunista de la Unión So-
lo que ocurrió aquella madrugada del 26 de abril viética, Iósif Vissariónovich Dzhugashvili, es de
de 1986, no podemos separar los factores eco cir, Stalin. Éste reemplazó la NPE (que permitía
nómicos, políticos y sociales, que desde nuestra el beneficio privado de pequeñas empresas o
existencia siempre han ido de la mano. negocios mientras el Estado daba prioridad al
Con la Revolución rusa de 1917 cayó el Im control del comercio exterior, al de la banca y al
perio ruso, y en 1922 se fundó la Unión Soviéti de las grandes industrias) por una economía
ca como consecuencia de la victoria bolchevi planificada y muy centralizada, lo que significó
que en la Guerra Civil Rusa, que dio paso a la prescindir de un mercado como asignador de
asociación entre la República Socialista Federa recursos. En su lugar, se produjo una socializa
tiva Soviética de Rusia, la República Federal So ción de los medios de producción coordinados
* Adrián Testera Fuertes, profesor de la Universidad de León, documento original elaborado para el Área de Or-
ganización de Empresas del Departamento de Dirección y Economía de la Empresa el día 19 de junio de 2016.
PI00193802_04.indd 163 27/7/16 10:30

La ciudad abandonada de Prípyat (cont.)
por una unidad central con capacidad de deci la primera planta atómica civil del mundo, cuya
sión y control sobre toda la economía de la gran construcción finalizó en 1954. Entonces, se dio la
nación. La filosofía de este nuevo ideario político noticia al mundo del primer reactor nuclear capaz
y económico fue conducir a la Unión Soviética de abastecer de energía limpia e ilimitada a una
agraria a una gran potencia industrial sin ricos ni ciudad. En la URSS se educaba bajo la idea de
pobres, con salud y educación para todos. La que el átomo podía resolver de forma segura to
realidad de estos veloces cambios económicos, dos los problemas energéticos.
sociales y políticos fue que sus líderes no duda Hoy en día, la población de Óbninsk ronda los
ron en esclavizar a 18 millones de personas en 105.000 habitantes, lo que la convierte en una de
los llamados Gulags, ni en exiliar a otras tantas las ciudades más pobladas de su región, la Óblast
de sus hogares, ni de condenarlas a calamitosas de Kaluga. Económicamente, es una ciudad que
hambrunas que provocaron 7 millones de muer depende de sí misma, puesto que, tras la salida
tes. Durante los 30 años, de estalinismo murie del comunismo y de la toma de dirección hacia la
ron, aproximadamente, 20 millones de personas; economía de libre mercado llevada a cabo por Mi-
si bien sus vídeos de propaganda mostraban al jaíl Sergéyevich Gorbachov, se suspendieron mu
mundo un escenario completamente diferente. chas ayudas y subvenciones. Aquel reactor, que
A lo anterior se añade el enfrentamiento en el presente es una pieza de museo, fue un
ideológico entre el sistema comunista de la motivo más para el orgullo patriótico y se negó
URSS y la doctrina capitalista mantenida por los contundentemente que fuera iniciado por físicos
Estados Unidos, que nació a partir del fin de la alemanes que ya trabajaban con Hitler para con
Segunda Guerra Mundial y que se extendió has seguir la primera bomba atómica.
ta la disolución de la URSS, a finales del año Tras el fallecimiento de Stalin, en marzo de
1991. Este conflicto, conocido como la Guerra 1953, la Guerra Fría continuó junto con la política
Fría, se extendía a nivel político, económico, so de exaltación nacional. Siguiendo la misma línea
cial, tecnológico, militar e informativo. De este del desarrollo de la infraestructura nuclear, el
modo, ambas naciones se limitaron a actuar Partido Comunista de la Unión Soviética comen
como ejes influyentes de poder en el contexto zó la construcción de una ciudad llamada Prí
internacional y a fomentar la cooperación econó pyat, que debe su nombre al río en cuyas orillas
mica y militar con los países aliados o satélites asienta sus cimientos. Fue situada en territorio
de uno de los bloques contra los del otro. En de ucraniano, dentro de la Óblast de Kiev. Su ubica
finitiva, las dos superpotencias deseaban implan ción geográfica responde a una configuración
tar su modelo de gobierno en todo el planeta. estratégica donde se gozaba de un clima tranqui
En este contexto, la URSS perseguía defen lo, un suelo fértil y unas buenas comunicaciones
der su autarquía y convencer al mundo de la su terrestres, tanto por ferrocarril como por carrete
perioridad del comunismo. Por consiguiente, Sta ra. Además, acorde a la política del gobierno so
lin decidió apostar por ganar la carrera de la viético de mimar a sus científicos (los cuales go
construcción del primer reactor nuclear del mun zaban de muchos privilegios, sueldos altos y
do. Es entonces cuando, a poco más de 100 ki largos períodos de vacaciones), Prípyat se cons
lómetros al suroeste de Moscú, y a poca distan truyó con todo lujo de detalles. Sus espacios ver
cia de las orillas del río Protvá, nace el primer des, sus zonas deportivas, culturales y educati
neukogrado o ciudad científica de la Unión So vas la hacían uno de los lugares más envidiables
viética, donde se creó el Centro de Investigación de la antigua República Ucraniana.
Nuclear Civil de Rusia. Así, Óbninsk fue fundada El propósito de fundar esta ciudad en 1970
en 1946 como un poblado para constructores de era el de albergar a los futuros trabajadores de la
PI00193802_04.indd 164 27/7/16 10:30

central nuclear de Chernobyl, la cual comenzó a suministrar energía a la central antes de que las
construirse en el mismo año. Inicialmente, la bombas empezaran a enviar el agua para enfriar
construcción de este complejo nuclear estaba el reactor. Entonces se recibió una llamada de
prevista a tan sólo 25 kilómetros de la capital de Kiev que demandaba más potencia para uso in
Ucrania, Kiev, pero la Academia Ucraniana de dustrial, por lo que el reactor estuvo funcionando
las Ciencias, junto con otros cuerpos, expresa en condiciones inestables, algo para lo que el
ron su repulsa a que la central estuviera tan cer personal de la central no estaba preparado.
ca de la ciudad. Por ello, la planta nuclear, junto Finalmente, cuando una alarma indicó un pe
con Prípyat, fueron construidos en su actual lo ligroso aumento de la actividad del reactor, los
calización, a unos 112 kilómetros al norte de ingenieros iniciaron inmediatamente una parada
Kiev, a unos 18 kilómetros al noroeste de la ciu de emergencia sin darse cuenta de que esto pro
dad de Chernobyl y a unos 16 kilómetros de la vocaría una explosión cinco segundos más tarde.
frontera con Bielorrusia. La razón por la que ninguna alarma del sistema
La central de Chernobyl constaba de cuatro advirtió el aumento de temperatura tampoco se
reactores; el primero de ellos fue finalizado en sabe con certeza. La versión más aceptada refle
1977, el segundo al año siguiente, en 1981 finali ja un fallo en el diseño del sistema de seguridad
zó la construcción del tercero y en 1983 se con que no era conocido por los técnicos, que se de
sumó el cuarto reactor. En la madrugada del 26 rivaba del hecho de que los sensores del reactor
de abril de 1986 el reactor número 5 estaba casi tenían un punto ciego que no permitía detectar
completado y se esperaba que dentro de ese las subidas extremas de temperatura. A pesar de
mismo año comenzara a operar. El reactor nú ello, hay quienes buscan la causa de este fallo en
mero 6 aún tendría que esperar unos meses los altos índices de corrupción característicos en
hasta poder contribuir a la gran hazaña del Áto- toda la Unión Soviética y que, en este caso, de
mo Pacífico. rivaron en un ahorro en materiales en la cons
No resulta sencillo explicar qué ocurrió aque trucción de la central. Sea como fuere, lo que
lla madrugada ni los motivos de las decisiones nadie duda es del alto grado de peligrosidad de
que desencadenaron el suceso. Oficialmente, esta prueba, que llevó a los directores de otras
276 trabajadores ocupaban aquella noche el blo centrales nucleares a negar a Moscú su realiza
que número 4 de la central nuclear para llevar a ción. Alrededor de la 1:24 a.m. de dicha madru
cabo un experimento que simularía un corte de gada una gran explosión esparció al aire la parte
suministro eléctrico y probaría el sistema de superior del núcleo del reactor número 4 (cuyo
autoalimentación del reactor. No obstante, otras peso era aproximadamente de unas 1.800 tone
versiones achacan lo sucedido a una decisión ladas) a una temperatura de 3.000 grados centí
militar por la cual los responsables de la central grados. Del enorme cráter emergió una bola de
reciben la orden de probar cuánto tiempo tarda fuego y una corriente de vapor lanzó 50 tonela
rían los generadores de la planta en volver a fun das de uranio y 700 toneladas de grafito radioac
cionar tras un corte súbito de energía. De esta tivo. Un enorme cilindro incandescente se elevó
manera querían asegurarse de que la central nu a más de 2.000 metros de altura formando un
clear podía reaccionar ante un ataque bélico por arco iris de colores donde predominaba el rojo.
parte del bloque capitalista. Por ello, se les pidió Nunca antes habían sido liberadas a la atmósfe
que bajaran la potencia del reactor de 1.000 me ra unas cantidades tan altas de material radioac
gavatios (máxima capacidad de producción del tivo. La emisión de estas partículas superó en
reactor) hasta los 200 megavatios y comproba 500 veces a la bomba atómica de Hiroshima en
ran si la inercia de las turbinas era suficiente para 1945.
PI00193802_04.indd 165 27/7/16 10:30

Minutos después llegaron los primeros bom de inteligencia soviética, tomó fotografías del re
beros procedentes del pueblo de Chernobyl, actor destruido a primeras horas de la mañana,
quienes no habían tenido formación en este tipo no se llevó a cabo la decisión de evacuar a la
de incendios porque en sus entrenamientos les población de Prípyat hasta 24 horas más tarde.
habían enseñado que una central nuclear no po El día 27 de abril de 1986, a las dos en punto
día explotar. El primer bombero que se acercó al de la tarde, un convoy de autobuses llegados a
agujero del cráter vestía el traje reglamentario sin Prípyat desde toda Ucrania se organizaron por
más protección. El dosímetro con el que midió la barrios con ayuda del ejército. Los residentes
radioactividad leyó el mayor índice de radiación recibieron instrucciones de que llevaran equipa
de la historia, millones de veces superior a una je únicamente para dos días, pero finalmente
dosis letal. Aquel bombero se derrumbó allí mis nadie regresó y se convirtió en una ciudad
mo. Otros dos más morirían ese mismo día. El abandonada.
efecto de la radiación invadió sus cuerpos y les Soldados, trabajadores y mineros proceden
produjo llagas en su piel. En los centros sanita tes de toda la Unión Soviética fueron trasladados
rios fueron aislados, sus cadáveres enterrados hacia la zona de Chernobyl, donde les daban
muy profundos en cajas de zinc y, en definitiva, placas de plomo a modo de protección. Sobre el
fueron tratados como elementos radioactivos. reactor abierto lanzaron desde helicópteros tone
En medio de aquel caos, en la oscuridad y ladas de arena y plomo. En lugar de ser evacua
caminando con linternas, los técnicos de la cen dos, los residentes de la ciudad de Chernobyl
tral intentaron averiguar durante una hora lo que fueron reclutados para trabajar en el desastre.
había ocurrido. Los instrumentos no podían me No sabían que era peligroso ni llevaban la ropa
dir tan elevados niveles de radiación. El director adecuada. De hecho, vestían en manga corta
de la central y los ingenieros jefes se reunieron porque hacía calor. No fue hasta después de cin
siguiendo el procedimiento normal, pues no es co días cuando se permitió a los ciudadanos de
taban preparados para esta situación. Como sa Chernobyl abandonar la ciudad. No obstante,
bían que lo más peligroso era que el reactor fun otros nuevos liquidadores continuaron llegando.
cionara sin refrigeración, decidieron alimentarlo Jóvenes soldados sin trajes especiales recogían
con agua corriente. Realmente esto no solucionó con palas, e incluso con sus propias manos, los
ningún problema, sino que sirvió para extender elementos radioactivos y los lanzaban al interior
más radiación al aire mediante una columna de del reactor. Con tres minutos de ese trabajo en la
vapor. azotea del reactor sustituían tres años de servi
Casi tres horas después, hacia las 5.00 a.m. cio en la guerra soviética con Afganistán, sin sa
de la madrugada, todos los incendios estaban ber que la probabilidad de encontrar la muerte
controlados, excepto el grafito del interior del re entre los átomos era mayor que entre los fusiles.
actor. Aquella mañana, Prípyat despertó como Éstos fueron los llamados biorrobots por tener
cualquier otro sábado, era un día de fiesta y sus que cumplir con un trabajo que las máquinas di
habitantes salieron a las calles a disfrutar de un rigidas por control remoto no podían realizar de
día soleado. Discretamente, se fueron acercan bido a que los altos niveles de radiación inte
do a la ciudad algunos militares, que se asom rrumpían sus circuitos y trasformaban las
braron al comprobar unos índices de radioacti órdenes en movimientos sin sentido que les
vidad 15.000 veces superiores a la normal, arrastraban a precipitarse al vacío.
mientras los niños jugaban en los parques y los En cuanto a la cara política de este aconte
mayores continuaban su vida cotidiana. Aunque cimiento, la noticia no se había dado a conocer
se trató de una catástrofe y la KGB, la agencia ni a la población ni al mundo por parte de los
PI00193802_04.indd 166 27/7/16 10:30

representantes públicos de la Unión Soviética. primera declaración sobre el accidente en una

Durante la mañana del 28 de abril, el viento con breve aparición en la televisión soviética. A la vez,
dujo la nube radioactiva, que atravesó Polonia y el Kremlin continuaba en marcha con su maqui
llegó al centro de Europa. Como consecuencia, naria propagandística mediante la cual enviaban
en la central atómica de Forsmark, en Suecia, se a periodistas a la zona afectada a realizar repor
detectaron enormes cantidades de radiación en tajes sobre cómo la vida seguía su curso normal.
el aire y activaron los procedimientos de emer En torno al mes de junio llegó una nueva y
gencia. Horas después, los científicos suecos crítica fase para los liquidadores. Tras recoger el
descubrieron que la radiación provenía de una grafito radioactivo y devolverlo al núcleo comen
fuente bastante lejana. Tras estudiar el compor zó la construcción de un sarcófago que protegie
tamiento meteorológico se dieron cuenta de que ra al medio ambiente de la emisión nociva. Esta
el viento había transportado las partículas radio obra concluyó en el mes de noviembre del mis
activas hasta Suecia desde alguna parte de mo año. En aquel momento se pudieron detener
Ucrania. Antes del mediodía los funcionarios los pensamientos, echar un vistazo a las ruinas,
suecos pidieron explicaciones a Moscú. Desde el a la soledad del paisaje, al abandono, y volver a
Kremlin se negó que se hubiera producido cual recordar ese instante justo antes al gran estruen
quier accidente, pero sobre las nueve de la no do, el silencio. El reactor número 4 nunca volvió
che de ese día, en la televisión soviética se ad a funcionar, quedó enterrado bajo casi 5.000 to
mitió por primera vez la existencia de un fallo neladas de hormigón. No fue así con los otros
nuclear mediante un breve comunicado que no tres reactores, los números 1 y 2 empezaron a
ofreció detalles significativos del suceso. trabajar un año después del suceso, y el número
Las reacciones internacionales comenzaron 3 en el año 1989. Pero en 1995, como conse
a surgir. Cuando el 30 de abril algunos aviones cuencia de la presión internacional, se llegó a un
japoneses detectaron las primeras partículas ra acuerdo con el gobierno ucraniano para idear el
dioactivas, se tomó la decisión de controlar minu proyecto que finalizara definitivamente la activi
ciosamente a cualquier viajero procedente de dad de la central de Chernobyl. Así, el primer
Ucrania, pues Japón se había convertido en un reactor fue apagado en 1996, el segundo en
pueblo muy sensible a temas nucleares tras las 1999, y el tercero en diciembre del año 2000.
experiencias de Hiroshima y Nagasaki. Igualmen Aquella catástrofe dejó más de 10.000 perso
te, en la frontera alemana también se tomaron nas hospitalizadas en los primeros días posterio
medidas y sus científicos informaron de que las res al accidente. De los 600.000 liquidadores que
verduras y la leche de algunas zonas estaban participaron, aún hoy se desconocen las cifras
contaminadas y se retiraron de la venta. El día 1 de muertos. Alrededor de 260.000 personas tu
de mayo, fiesta nacional, el viento cambió hacia vieron que abandonar sus hogares, muchas de
el sur, lo que aumentó los niveles de radioactivi ellas fueron trasladadas a zonas también conta
dad en Kiev; en ese momento los dirigentes loca minadas, lo cual produjo un nuevo éxodo. A me
les comenzaron a debatir sobre la posibilidad de nudo, muchos padres desconocían dónde irían
evacuar la ciudad, pero ¿cómo evacuar a 3 millo sus hijos aquel junio de 1986, cuando miles de
nes de personas? El día pasó en Kiev como cual niños fueron enviados a cientos de kilómetros de
quier otro día de fiesta, la gente en las calles dis distancia a zonas menos contaminadas. Por su
frutando de los desfiles y los eventos deportivos obediencia, el director y el ingeniero jefe acaba
típicos del festejo. Aun teniendo en cuenta todas ron en los tribunales, donde fueron juzgados por
estas circunstancias, no fue hasta el 14 de mayo violar las normas de seguridad de instalaciones
cuando el presidente Mijail Gorbachov hizo su en las que se manejaba material explosivo. Am
PI00193802_04.indd 167 27/7/16 10:30

bos fueron condenados a diez años de cárcel y de un objeto o de un espacio, sigue dando cuen
hoy día siguen negando su responsabilidad y la ta del estado actual de esta historia. Aunque
achacan a una decisión política. existe un límite de seguridad cuya demarcación
A pesar del enorme precio en vidas huma lo define una verja impuesta a 150 metros del
nas, el resultado final sigue sin ofrecer garantías sarcófago, todo lo demás es espacio abierto a
para el futuro, pues, actualmente, el viejo sarcó visitas, no sin antes haber contratado a un guía
fago se está deteriorando. En su estructura se con el permiso del gobierno ucraniano y no sin
han abierto brechas y sus cimientos no son es haber sido sometido después a un control que
tables, con lo que se le estima una vida útil de determina la limpieza del visitante en cuanto a
treinta años a contar desde el fin de su construc partículas atómicas se refiere. En tal proceso,
ción. Ante el peligro de una nueva catástrofe, la unas cabinas de control son las encargadas de
joint venture Novarka, una integración de los gru realizar ese análisis. En caso de resultado positi
pos franceses Vince y Bouygues, inició en el año vo, los amables soldados del punto de control
2012 un proyecto para instalar una bóveda defi delimitarán, mediante un detector manual, la
nitiva que garantizara la seguridad durante el zona exacta en la que cortarle la ropa contami
próximo siglo. No obstante, la radiación perma nada y envasarla como producto radioactivo.
necerá en su interior unos 27.000 años. Esto último si tiene suerte de que no sea en la
La zona de exclusión, por la cual se aisló un piel o en el pelo, con lo cual le agasajarían con
radio de treinta kilómetros alrededor de la central una ducha química.
nuclear, continúa perimetrada. Sin embargo, el Debido a la inspiración divulgativa de este ar
peligro real se extiende mucho más lejos, pues el tículo y a la asociación que pretende demostrar
agua de lluvia tras la explosión contaminó las tie entre las siempre unidas disciplinas de la econo
rras y con ello los alimentos que sus vecinos aún mía, la política y lo social, merece ponerle fin con
cosechan y consumen. En las zonas afectadas la reflexión realizada por alguien que vivió en pri
de Bielorrusia y Ucrania aún viven 4 millones de mera persona aquella experiencia, un físico ruso
personas y los productos de sus tierras son ven y residente en Óbninks, el profesor Anatoly Voro-
didos en los mercados. Sólo en Bielorrusia el paev, quien afirmaba que «la incompetencia en
25 % de estos bienes proceden de zonas con al cada sector, ya sea la dirección, un ingeniero o
tos niveles de contaminación. Por ello, para evitar un trabajador, puede tener consecuencias nefas-
que las dosis de alimentos contaminados sean tas, y en especial en la energía nuclear. Aprender
mortales, los funcionarios del gobierno mezclan de los errores cometidos es importante».
los productos radioactivos con otros menos in
toxicados. Argumentan que se ven obligados a Nota: para acabar de entender las terribles conse-
hacerlo dada la falta de dinero y de control. Se cuencias de las erróneas decisiones tomadas por direc-
gún estudios independientes, en este país al nor tivos y políticos en el día del accidente y en las sema-
te de la catástrofe, el 15 % de los alimentos están nas que siguieron al mismo, resulta muy recomendable
contaminados, con un nivel de radiación superior el visionado del documental Jon Sistiaga en la ciudad
a los considerados de seguridad. del fin del mundo (Chernobyl, Zona de Alineación), de
Alrededor de la vieja central nuclear, el con- Jon Sistiaga (España, 2013) (https://www.youtube.
tador geiger, que permite medir la radioactividad com/watch?v=mrzszoQZ7KY).
PI00193802_04.indd 168 27/7/16 10:30

El caso Cajasur-BBK
1. Carta dirigida por una empleada de Ca 2. La respuesta del economista.
jaSur a un amigo economista para plan-
tearle las alternativas con las que se en- Bueno, este es el análisis:
cuentra ante un inminente E.R.E. en su Obviamente las cargas hipotecarias y fami
empresa, derivado por su absorción por liares hacen que el planteamiento «es imposible
BBK. cambiar de trabajo» prevalezca en el análisis
que llevas a cabo. Evidentemente hay algo que
falla en la exposición de las alternativas que se
Hola: tienen. No acabo de entender por qué en la op
Tengo muchas cosas en la cabeza, llevo ya ción A se ofrecen 50.000 € y en la opción B no
varios días maquinando, estoy supercansada, se ofrece pasta (si te echan te tienen que indem
agotada y harta de todo. Como sabrás, ya se ha nizar; no sé la cantidad, pero supongo que más
firmado el acuerdo laboral y se me plantean tres de 30 días de salario por año trabajado...; cierta
opciones, a cual peor: mente debe quedar lejos de 50.000, pero no sé
cuánto). Para mí la situación es clara, y el con
a) Trinco la pasta (50.000 €) y me voy al cepto a utilizar es el de «coste de oportunidad»
paro 2 años. (lo que pierdo por tomar una decisión).
b) Aguanto pegada a la silla y cruzando Caso A: Si opto por coger 50.000 € y correr,
los dedos para que la entidad se que pierdo la posibilidad hipotética de continuar con
de conmigo sabiendo que en Madrid el trabajo (no sabemos hasta cuándo).
sólo necesitan 17 personas y somos 51. Caso B: Si opto por mantenerme en el pues
Si me echan me voy al paro 2 años (sin to con las uñas agarradas pierdo 50.000 € y el
pasta). tiempo que paso en el trabajo sin saber que voy
c) Solicito una reducción de jornada duran a continuar allí (yo esto no lo veo tan valiente
te 4 años cobrando la mitad del sueldo. como lo ves tú; de hecho, creo que es la opción
Pasado el tiempo, la entidad me puede más cómoda, en plan «ay, qué cosas tan malas
coger con horario y sueldo normal, o me me pasan...»).

puede echar y darme 7.000 €, me queda Caso C: si solicito una reducción de jornada,
el paro durante 2 años pero a la mitad pierdo la mitad de sueldo, la mitad de cotización a
del salario base, porque he cotizado por la S.S. durante 4 años (tendré que trabajar dos
mitad de jornada. años más para tener derecho a la misma pensión
que otra persona que trabajara a jornada completa)
No sé que hacer para no equivocarme. Si tu y pierdo igualmente el tiempo que dedico al banco
viera otra trabajo en el horizonte obviamente co (esta opción es genial... para el banco, claro).
gería la opción A, pero es que no hay nada de En estas circunstancias, claramente pillo los
nada, crisis y más crisis (si te enteras de algo, por 50.000 € y me pongo a buscar trabajo (tengo 24
favor, dímelo). La B es de valientes y yo lo soy, meses para ello). Evidentemente, si creo que no
pero no creo mucho en mi suerte. La C es la que hay trabajo por culpa del gobierno, de la crisis,
más vueltas le estoy dando, porque digo yo que de los bancos, de mi madre o de vete a saber
en 4 años la situación económica habrá cambia quién, no he entendido que encontrar trabajo de
do, y si me echan tendré más posibilidades de pende primeramente de que yo lo busque, y me
emplearme... da que deberías ponerte a ello... Además, no hay
Me estoy volviendo loca, y tengo máximo 40 que olvidar otro análisis de los costes que en mu
días para decidirlo. chas ocasiones se pasa por alto, como es el he
PI00193802_04.indd 169 27/7/16 10:30

El caso Cajasur-BBK (cont.)
cho de que en los casos B y C habría que tener cos y cajas y gestorías y despachos y consulto
en cuenta que existen unos costes derivados de ras y empresas que necesiten personal admi
acudir al trabajo (transporte, comida, cafés, guar nistrativo..., pero hay que enviar el CV (eso sí,
dería, etc.), que hay que considerar como un me los tiempos han cambiado y los salarios ofreci
nor ingreso salarial (en el caso A se ahorrarían, dos serán menores, aunque nunca se sabe...
es decir, sería un mayor ingreso). Habría que comparar salarios que se ofrecen
En fin, que la frase «no hay nada de nada» con el actual, porque en algunos casos con me
parece sacada del ideario más triste de los es nos jornada se cobra más salario que en otros
cribientes de ciertos medios de comunicación... sitios con más jornada)... Vamos, que o te adap
¿Cómo no va a haber?... Pues no habrá ban tas o mueres...
Gran inquietud en CANAL+ por el aluvión de críticas en redes sociales
ante la subida de precios*
El abonado de Canal+ ha estallado. Desde que la plataforma anunció la política de precios
para el fútbol en la plataforma y operadores de cable, en los que ahora va a distribuir en exclu-
siva Canal+1 y Canal+Liga, el clamor ha sido incipiente y creciente. Cientos de abonados ma-
nifiestan, no sólo su incredulidad, sino su extrema decepción y un enorme malestar, porque
consideran que la subida de precios y el traslado del incremento del 13 % de IVA a partir del 1
septiembre al abonado no son ni mucho menos decisiones oportunas en un momento como el
que está atravesando el país. Aparte, la mayoría considera que pagar 60 € (70 € en HD) por los
3 canales que emitirán las competiciones de Liga, Copa y UEFA Champions League es despro-
porcionado y un auténtico disparate considerando los tiempos que corren.
Basta con asomarse a la página oficial de Indignación y hastío: hasta los fieles aban
Canal+ en facebook para comprobar el hastío de donan
los clientes, o a foros especializados como mun- Las medidas adoptadas por Canal+ han
doplus.tv o adslzone.tv, en los que cientos de puesto al abonado en situación límite, hasta el
usuarios incluso han elaborado cartas tipo y ar punto de que incluso abonados fieles, que llevan
gumentarios de protesta, porque consideran que en la plataforma desde los tiempos primigenios
la empresa hace mucho tiempo que dejó de cui de Canal+ analógico (años 90), se plantean
dar a sus clientes (especialmente a los mejores, abandonar. Los mensajes en redes sociales y fo
cuyas facturas duplican la media por abonado, ros son variopintos, pero no dejan lugar a dudas.
situada en 41,10 €), y que simplemente ha pasa Veamos algunos de ellos:
do a exprimirlos de forma paulatina, incremen
tando día sí, día también los costes de los servi —«Yo llevo muchos años con vosotros, pero
cios contratados. que en plena crisis subáis el precio de Canal+
* Original publicado en la web www.sincolumna.es el 22 de agosto de 2012: http://www.sincolumna.es/2012/08/gran-

inquietud-canal-plus-criticas-redes-sociales-subida-precios/
PI00193802_04.indd 170 27/7/16 10:30

ante la subida de precios (cont.)
Liga a 26,56 euros/mes y añadáis de pago otro ni p... idea de nada. Ya que vais a cobrarnos más
canal como Canal+ Liga de Campeones por otros podíais dar un servicio mínimamente decente.»
10,83 euros/mes no lo veo nada acertado. Le su- —«Pagar más de 55 euros por C plus 1 y C+
mas Canal+, y 50 euros/mes para ver el fútbol no Liga... ¡¡me parece un disparate!! ¡¡Esto es de
te los quita nadie. Es una pena que se trate así a locos!!»
los abonados. Otro que se tendrá que dar de baja —«¿Un robo únicamente? Eso me parece
y acogerse a GolTV (15 euros/mes), y para ver la poco si los que pagamos 69,90 al mes por ver
Champions ya tenemos un partido en abierto casi todos los canales hay que sumarle los 5,95
(TVE) y el resto en internet o el bar de la e
squina.» de Canal Plus Liga de Campeones más los
—«Yo llamaré pero para darme de baja, nos 21,95 de Canal Plus Liga. Si sumas todo, más
quitan los toros y crean un canal toros para cobrar- el 21 % de IVA, van a quitarse en nada la deuda
nos más, pagas Canal Plus Deporte y te crean Ca- que tiene PRISA de 5.000 millones de eura-
nal Plus Liga para volver a pagar más, y ahora zos... Jajajajajajaja... Pero vamos, que yo ya ten-
Canal Plus Liga de Campeones y otros 5 euros go mi baja tramitada y a final de este mes
más. Pues conmigo que se olviden ya, decidido, ni ¡¡adiós Canal Plus!!, que has hecho mucho
un euro más, mañana llamo para darme de baja.» daño a la sociedad..., y lo seguirá haciendo
—«Que vergüenza, los que somos socios y hasta que se declare en bancarrota.»
llevamos mucho tiempo nos suben los precios
en vez de bajar, no nos añaden canales y los El tiro por la culata: menos abonados y me-
que ponen a pagar más.» nos ingresos
—«Este año os habéis pasado con el fútbol.
No bastaba con el Canal Plus Liga, sino que La fuerte apuesta de Canal+ con precios ele
ahora también el de Liga de Campeones. Ya hay vados va a propiciar que el tiro le salga por la
que pagar por todos los partidos. Me habéis qui- culata. Como se ha demostrado, España no es
un país con gran cultura y tradición en televisión
tado de ver este año al Málaga en abierto y eso

no lo perdono. Este año me doy de baja. Os ha- de pago (no en vano, somos líderes en el ranking
béis convertido en un artículo de lujo y al alcan- mundial de pirateo), y plantear una oferta con
ce de muy pocos bolsillos.» precios que rondan en lo más básico los 60
—«¡¡Sois unos caraduras y unos sinvergüen- eurosva a ocasionar una huida despavorida de
zas, por no decir otra cosa más fuerte!! Después clientes, como ya se intuye en redes sociales. No
de que contratamos un canal para ver el fútbol hay que ser un lince. Si la jugada de Canal+ es
como es el Liga, ahora decidís desglosarlo y po- perder clientes directos y compensar con los
néis el Liga de Campeones. Eso es de ser unos nuevos clientes que lleguen a través de Image-
jetas, porque queréis cobrarnos más a cambio de nio, ONO y otras cableras, no habrá entendido
nada; los equipos son una porquería que se que- que el «pan para hoy, hambre para mañana» es
dan pillados cada dos por tres, a clientes nuevos un axioma de seguro cumplimiento.
les dais el iplus gratis durante meses y a los que Nuestro pronóstico es claro: ante esta subida
somos clientes hace años que nos jodan y ahora disparatada de precios, de más del 29 % de me
un canal para la Champions!!! ¿Pero de qué vais? dia, la huida de clientes va a ser mayúscula. Lo
La atención al cliente es pésima, tardas un montón resumimos en una frase: vacíos los hogares, re-
en que te atiendan llamando a un 902 (para sacar pletos los bares. Y eso, si los bares se pueden
más pasta, claro), y cuando consigues que te permitir soltar casi 300 euros mensuales para
atiendan el agente que tienes al otro lado no tiene ofrecer el fútbol. Igual hasta las radios recuperan
PI00193802_04.indd 171 27/7/16 10:30

el papel protagónico de los años 80 y se convier plataforma, no pueda acceder al canal tampoco
ten de nuevo en el star-system del fútbol español... porque es de contratación aparte.
Es algo, sin duda, que puede llegar a ocurrir. Propuesta: Reducir los precios de las paque-
tizaciones simplificándolas a: Selección+ (20 €),
El maltrato al abonado Premium y las diez Cine+ o Deporte+ (30 €) y Premium+ Total (40 €),
propuestas alternativas incluyendo todos los canales correspondientes y
comercializados ahora como opciones en los te
En la mala gestión que Canal+ está hacien
máticos, y añadiendo 5 € por terminal HD, con
do con los clientes en los últimos años reside
independencia del paquete contratado. Si la factu
buena parte del hastío de los mismos. Cada abo
ra media es de 41,10 €..., ¿no merecerá la pena
nado se ha convertido en un número, que ape
extender esa factura al máximo número de clien
nas es tratado vía Excel/SAP a efectos de ofre
tes y fomentar luego consumos adicionales de
cerle incrementar su facturación y poco más.
otros contenidos, que sangrar periódicamente,
Enumeramos a continuación los despropósi
generar malestar y promover indirectamente la
tos comentados en los foros por los clientes y
fuga del cliente en cuanto encuentre algo mejor?
algunas alternativas con las que, sin duda, po
En cuanto al fútbol, ¿por qué un aficionado tiene
dría mejorar su satisfacción:
que pagar sí o sí 60 o 70 € por ver a su equipo de
1. Precios excesivos fútbol y acceder a una oferta de 500 partidos de
fútbol, si sólo le interesan los 38 de su equipo?
Canal+ está evolucionando a producto de Debería existir un canal por equipo en el que se
lujo. Consiguieron un millón de clientes en 4 años ofreciesen todos los choquesde todas las compe
y 4 meses (de 1990 a 1994) gracias a una polí ticiones. Dicho abono por equipo debería situarse
tica de precios ajustada en un entorno sin com en los 15 y 20 €/mes y se fomentaría un abono
petencia (3.000 pesetas al mes por un canal enorme entre aquellos usuarios que realmente
que ofrecía contenidos mucho mejores que los sólo quieren acceder a ese contenido.
de la televisión de entonces). Ahora, para contar

con una programación de mediana calidad, la 3. Pérdida de mejoras realizadas hace dos
factura debe situarse entre los 50 y 70 euros años en Premium+
(8.000 y 11.500 pesetas, entre un 260 % y un Los multiplus gratuitos (terminal que permite
380 % más que en los tiempos de Canal+ ana- visionar todos los canales contratados en varios
lógico). televisores y de manera simultánea) para los
Propuesta: La plataforma debería apostar clientes más altos de la plataforma (que han de
por conseguir más masa crítica de abonados y rivado en el desarrollo de abonos compartidos
situar la factura básica entre 10 y 15 euros y la con familiares y amigos) se cancelaron hace
más alta en 40 euros. unos meses, y Canal+ empezó a cobrar por ellos
como «medida de penalización» no revelada pú
2. Paquetizaciones incoherentes blicamente. Pero fue obvio.
Con la comercialización de canales temáti Propuesta: ¿Tiene sentido que Canal+ pe
cos tipo Canal+ Liga, suceden cosas tan absur nalice a esos clientes, que lo único que le están
das como que un cliente Premium+Total (como diciendo es que no están dispuestos a pagar
dice su publicidad «para los que lo quieren más de 45 € por todo? ¿No tendría más sentido
todo») no pueda acceder a ese contenido, o que situar, como decíamos, el paquete Premium+ To-
un abonado a Deporte+, oferta deportiva de la tal con opciones incluidas en los 40 euros de re
PI00193802_04.indd 172 27/7/16 10:30

ferencia, y fomentar que más hogares entraran sólo se mueven a través de la mejor oferta co
directamente en la plataforma sin buscar vías mercial o disputa entre competidores (al igual
alternativas como ésta? que en el caso de las compañías telefónicas, en
las que el drama económico en sus cuentas de
4. Un cliente Premium en Canal+ resultados parece poner punto y final a esa polí
no es un cliente Business tica errática). ¿Por qué Canal+ no premia a los
de una aerolínea clientes cuando cumplen un año más de perma
nencia? Sería muy fácil regalar unos títulos de
En Canal+ el trato de los clientes que más taquilla o hacer un descuento especial agrade
gastan es absolutamente indiferenciado. No go ciendo la permanencia, en lugar de dirigirse al
zan de ventajas como sí lo hacen los clientes cliente únicamente a través de una vendedora
que más gastan, por ejemplo, en una aerolínea. telefónica para informarle de que «tenemos la
Un cliente que gasta 4.000 euros en un vuelo en Champions, pero tiene usted que incrementar su
Business lógicamente accede a toda una serie factura mensual».
de ventajas y servicios adheridos a su desem
bolso económico. En Canal+, el cliente que se 6.
Canal+ Yomvi, buenas intenciones pero
deja un 60 % más que los demás por el producto mucho camino por recorrer
no obtiene beneficios de ningún tipo.
Propuesta: reconfigurar el trato hacia el Disponer de algunos canales en móvil o ta-
cliente Premium, dotándole de beneficios y ven blet es un avance enorme, pero que el catálogo
tajas exclusivas, desde canales incluidos en su de cine, series o programas sea limitado en ofer
oferta (que deberían ser todos) hasta el coste ta y que una buena parte sea de pago adicional,
gratuito de los multiplus o coste gratuito del HD, es sin duda un error de calado.
entre otros beneficios. Propuesta: Netflix (plataforma de vídeo que
ofrece en streaming películas y series de televi
5. Premiar la fidelidad, no castigarla sión, a cambio de una cuota de suscripción men
sual) llegará antes o después a España. ¿No ten
En Canal+, cada año que se mantiene un dría más sentido adelantarse y fijar una cuota de
cliente abonado, en lugar de ser premiado, es 5 o 6 €/mes para disfrutar de todos los conteni
castigado con continuas subidas de precios, para dos (ahora de pago en Yomvi) con descarga ili
empezar, sin ofrecerle nada a cambio, salvo exi mitada?
girle que por contenidos que consumía antes en
otros canales (p. ej., UEFA Champions League 7. IVA repercutido en los clientes
en el último trienio que la emitió Canal+) pague por dos veces
un precio adicional.
Propuesta: Los mejores clientes hay que Lo del IVA es un caso escandaloso. Canal+
cuidarlos. Son la base del negocio. Lamentable ha trasladado el incremento de IVA decidido por
mente, muchas empresas no comprenden que a el Gobierno (del 8 al 21 %) a todos sus abona
los clientes que componen el 80 % de su factura dos. Y vuelve a las andadas de exprimir a sus
ción hay que intentar fidelizarlos (no perderlos). clientes, porque en 2005, cuando el Gobierno de
Es mejor destinar recursos para tener contentos Zapatero redujo el IVA de la televisión de pago
y satisfechos a estos clientes, que centrar el es del 16 % al 8 % no se actualizaron las cuotas (re
fuerzo en la disputa de los infieles, que al final duciéndolas), embolsándose el 8 % de diferencia
PI00193802_04.indd 173 27/7/16 10:30

impositiva que le correspondería al cliente. Con tancia y, posteriormente, a ofrecer un producto

la subida de IVA de septiembre de 2012 Canal+ parecido, Canal+ Liga, a un precio similar).
estará cobrando un IVA equivalente del 29 % a Propuesta: guardar silencio si no se puede
sus abonados, porque desde 2005 a 2012 el abanderar el abaratamiento del fútbol, como in
abonado siguió pagando la misma cuota (que in tentó hacer PRISA por su lado hace 3 años con
cluía un 16 % de IVA pese a que la televisión de el lanzamiento de Canal+ Liga.
pago bajó al 8 %), y ahora tendrá que asumir una
subida del 13 %. En definitiva, un 29 % más. Bar 10. Los mayores de 65 años merecen un me-
baridad absoluta. jor trato
Propuesta: rectificar es de sabios. Asumir un
porcentaje del IVA, comunicando a los clientes Lo hace RENFE, Carrefour y otras muchas
que la empresa es sensible con la situación que empresas. ¿Merece un cliente que cumple 65
todos estamos viviendo. años, cuyos ingresos menguan por la jubilación,
perder el acceso a sus aficiones (justo cuando
8. Contenidos que antes veían, ahora son de tienen más tiempo para disfrutarlas), simplemen
«repago» te porque su poder adquisitivo ha bajado al llegar
al final de su edad laboral?
A raíz de iniciar el modelo de comercializa Propuesta: aplicar condiciones diferentes a
ción de Canal+ Liga (obligado siempre por la los mayores de 65 años, porque es más fácil que
competencia de GolT), el abonado empezó a su la empresa pierda el abonado debido a su inflexi
frir la pérdida de contenidos que sí disfrutaba en bilidad en el tema de los precios.
canales contratados con anterioridad. Por ejem
plo, la creación de Canal+ Toros supuso la elimi Conclusiones finales
nación de dos tercios de la Feria de San Isidro
de Canal+1, donde se había emitido siempre ín Ha quedado patente que las problemáticas e
tegramente desde los inicios de Canal+. insatisfacciones son muchas y que sí existen so
Propuesta: Remodelar la oferta para solu luciones. Si Canal+ persiste en sus errores tendrá
cionar ese problema, al menos incluyendo ese serios problemas y no tardaremos en verlos, por
tipo de canales en Premium+ Total sin coste adi que estamos en una sociedad cada vez más in
cional. Al margen, se puede seguir comerciali formada, que exige una mayor relación calidad-
zándolos para clientes que sólo deseen tener precio, y que no responde cual autómata ante una
ese contenido concreto. variación tan brutal en la factura a final de mes.
En paralelo, ese cliente tiene que aguantar el
9. El modelo de fútbol de Canal+ era el de tema del pirateo y sentir la tentación incluso de
partidos a 12 euros, no lo olvidemos legalizar su pago de los contenidos a través de
operadores internacionales como Al Jazeera
Canal+ nunca pensó en ofrecer al abonado Sports, que ya cuenta con un significativo núme
fútbol a bajo coste. Su modelo prioritario era el ro de abonados en España (que han llegado re
de partidos en pago por visión (PPV) a 12 euros, botados del maltrato recibido por parte de los
y sólo porque llegó competencia con GolT (Me- operadores nacionales).
diapro) se vio obligado a adaptarse al mercado Las ideas no pueden ser más claras ni las
(llegó a bajar el pago por visión mediante abonos propuestas más nítidas. En la mano de Canal+
mensuales a 5 euros el partido en primera ins está mantener su hegemonía y crecer. Pero en la
PI00193802_04.indd 174 27/7/16 10:30

suya también está que la excesiva codicia le lleve a anunciar a sus abonados a través de la propia plataforma
al precipicio. Por más que el entusiasmo les pue digital del Grupo PRISA que recibirían la señal de Canal+
Liga de Campeones de manera totalmente gratuita.
ble la cara por contar con la mayor oferta de fút
Este nuevo canal, que había entrado en funciona
bol de su historia, también estamos en la mayor miento apenas un mes antes, tenía un precio de 8.95 €
crisis de nuestra historia reciente, y su fuerte ór más IVA, aunque estaba en promoción hasta febrero del
dago a la sociedad española tendrá cumplida 2013. El anuncio obviamente fue muy bien recibido por los
respuesta. Lo veremos y estamos convencidos abonados aficionados al fútbol, y sobre todo en el caso de
de que no tendrán otra que rectificar. los seguidores del Real Madrid, F.C. Barcelona, Valencia
C.F. y Málaga C.F., equipos españoles que participaban
Nota: El día 13 de septiembre de 2012 Canal+ comienza en esa edición de la Liga de Campeones. En julio de
a rectificar, anunciando a través de Twitter que regala la 2015, la plataforma Canal+, después de muchos errores
Champions League a todos sus clientes. A los abonados que estratégicos similares al descrito en el artículo y ahogada
ya hubieran contratado el servicio de Canal+ Liga de Cam- en deudas, es adquirida por su principal competidor, Mo-
peones se les devolverá lo ya pagado en la próxima factura. vistar, creando Movistar+, una plataforma que engloba
Canal+ asegura tomar esta medida después de haber escu prácticamente al 90 % de los clientes de televisión de pago
chado las críticas de los clientes. A partir del día 14 comenzó de España.
Fuente: www.plus.es
PI00193802_04.indd 175 27/7/16 10:30


Lectura propuesta: El caso RUMBO MOTOR
La empresa RUMBO MOTOR, S. A., es la propietaria de una concesión provincial de auto-

móviles de una conocida marca del sector. Fue fundada hace más de 80 años por el abuelo del
actual propietario, un octogenario ya jubilado y próximo a abandonar sus responsabilidades al
frente de propiedad del concesionario.
El accionariado de la sociedad está compuesto, además de por este hombre (poseedor del
98 % del total de las acciones), por sus dos únicas hijas (con un 1 % cada una). Ambas hijas no
poseen la necesaria capacidad de gestión sobre la sociedad, pues, aparte de no querer nunca rea-
lizar tales labores, no disponen de la formación adecuada. Durante más de 15 años las labores de
Gerente han sido llevadas a cabo por el marido de una de las hijas, yerno, pues, del propietario,
que ha ejercido el cargo con exceso de autoridad y de forma bastante desagradable en el trato
con los empleados: «lo primero que hago nada más llegar por la mañana es pegar cuatro voces sin
razón al primero que pillo..., ah, y si puedo le humillo un poco delante de los demás..., y después va
todo como la seda».
La estructura organizativa de la empresa se basa en un organigrama en el cual el Gerente,
que cobra unos 7.000 € al mes, controla todas los departamentos, no haciéndose nada en la em-
presa sin que se le consulte, lo cual retrasa bastante la eficiencia de muchas decisiones (hay que
tener en cuenta que se trata de una empresa de unos 120 empleados). El Gerente es un licenciado
en Derecho que emplea todas las armas posibles para rebajar los costes salariales, como el con-
tratar a los empleados por una categoría varias veces inferior a la que realmente trabajan, cam-
biar de empresa a los empleados cada seis meses para que no generen antigüedad (dispone para
ello de ocho sociedades diferentes, la mayor parte de ellas sin actividad real), exigir objetivos
comerciales incumplibles, poner todo tipo de trabas al disfrute del tiempo libre (vacaciones,
puentes, festivos...), abusar hasta el exceso de la cláusula salarial del plus absorbible (hay emplea-
dos que llevan 10 años cobrando el mismo salario), despedir a las embarazadas, etc. Su última
hazaña en este sentido ha sido la de tener a una persona en una silla ocho horas durante su jor-
nada laboral sin encargarle trabajo alguno a lo largo de una semana para que acabara firmando
la baja voluntaria. Pero su obra maestra es la creación de una Sociedad Limitada con el mismo
nombre que la Anónima, Rumbo Motor, S.L., pasando toda la actividad y los contratos labora-
les a esta última, quedando la S.A. como sociedad patrimonial, cobrando un alquiler por la
maquinaria, bienes y locales a la otra. De este modo, los empleados ni siquiera se han dado
cuenta de que les han cambiado legalmente de una empresa a otra y que si desapareciera esta
última empresa por quiebra ni siquiera recibirían una indemnización por los años trabajados.
Debajo de la gerencia se encuentran siete departamentos, cuatro de los cuales generan resul-
tados económicos (vehículos nuevos, vehículos de ocasión, taller y almacén de piezas de recam-
bio) y los otros tres sirven de soporte o apoyo (administración, marketing y calidad). A conti-
nuación analizaremos el funcionamiento de cada uno de ellos.
Departamento de vehículos nuevos (VN). Es el responsable de vender vehículos nuevos de la
marca de la cual la empresa es concesionaria, y tiene un margen de beneficios habitual de un 2 %
sobre las ventas. Para ello dispone de un Jefe de Ventas, que cobra unos 2.500 € mensuales, cinco
PI00193802_04.indd 176 27/7/16 10:30


asesores comerciales de venta a particulares, un asesor comercial de empresas y cinco agentes
comerciales externos con establecimientos a lo largo de la provincia. El Jefe de Ventas es una
persona que había sido un antiguo mecánico de la empresa, ascendido por haberse sabido mover
bien en su momento pero que, a pesar de conocer bien el sector, su formación académica acabó
en la antigua EGB. Guiado por las recomendaciones emanadas por la Gerencia, maneja con
mano dura a sus empleados, fijándoles objetivos mensuales imposibles de cumplir, por lo que
muchos meses cobran el salario mínimo (unos 700 €), a pesar de tener que trabajar hasta 55 ho-
ras semanales. Esto hace que en muchas ocasiones retrasen sus pedidos hasta el mes siguiente
para poder llegar algún mes a cobrar la parte del salario correspondiente a la productividad.
Estima que es mejor tener abierto el establecimiento prácticamente a cualquier hora del día, lo
cual hace necesario aumentar las horas de permanencia de los empleados en la empresa, a pesar
de que hay muchos momentos en los que no aparece ningún cliente a comprar. Por otra parte,
sus relaciones con el Responsable de Vehículos de Ocasión, antiguo empleado suyo ascendido
por sus buenos números en cuanto a las ventas, son realmente pésimas, lo que hace que automa-
tricule en exceso vehículos al final de cada mes, pasándoselos al Departamento de Vehículos de
Ocasión, lo cual mejora su cuenta de resultados, pero lastra la del otro departamento. Cuenta
para ello con la complicidad del Gerente. A pesar de que estos métodos y procedimientos no
mejoran los resultados comerciales del departamento, la Gerencia y la Propiedad le animan a
seguir utilizándolos «porque siempre se ha hecho así».
Departamento de vehículos de ocasión (VO). Es el responsable de vender vehículos de ocasión
y tiene un margen de beneficios habitual de un 1,5 % sobre las ventas. Como se ha indicado antes,
el Responsable de Vehículos de Ocasión, que cobra unos 2.000 € al mes, es un antiguo empleado
de VN ascendido por ser un buen vendedor. Tiene un empleado comercial al cual le marca unos
objetivos cumplibles (por lo que está muy contento con la situación y trabaja motivado) y dos
mecánicos a los que trata con respeto. Lleva la gestión del departamento con bastante solvencia,
aunque sus cuentas están lastradas por un exceso de stock provocado por los vehículos automa-
triculados que le pasan desde VN y que pasan a formar parte de VO como Kilómetros Cero. Esto
provoca que los gastos financieros del departamento sean tan excesivos que prácticamente le
quita toda capacidad de maniobra, pues no puede adquirir vehículos debido al exceso de stock y
tiene que vender los que tiene al coste o con pérdidas, ya que tiene que dar salida como sea a los
vehículos. Su manera de vengarse del Jefe de VN es tasar los vehículos que hay que recoger en
una compraventa muy por debajo de su valor, logrando así que muchas operaciones de venta de
VN se malogren. A pesar de resultar absurdo que el principal competidor de la venta de VN no
sea un competidor externo, sino el departamento de VO, esta actitud es alentada desde la misma
Gerencia, en la creencia de que así se consiguen mejores resultados comerciales, cuando en reali-
dad lo que sucede es que muchas potenciales ventas acaban en otro competidor.
Departamento de taller. Es el responsable de llevar a cabo los arreglos y mantenimientos de
los vehículos y tiene un margen de beneficios habitual de un 25 % sobre las ventas. Es el departa-
mento con más empleados de la empresa (unos 50) y está dirigido desde hace 35 años por una
persona que cobra unos 3.000 € al mes y que ascendió en su día desde un puesto de mecánico.
Hoy en día la tecnología informática ha avanzado tanto que ha provocado que no tenga la for-
PI00193802_04.indd 177 27/7/16 10:30


mación necesaria para llevar a cabo muchas de las labores diarias. Por eso, la Gerencia ha contra-
tado a un ingeniero mileurista para que le forme, sobre todo en lo que es el conocimiento del
negocio, con vistas a sustituirle ante lo próximo de su jubilación. Sin embargo, él estima que su
puesto lo debe heredar su hijo (cual si fueran rey y príncipe heredero, que trabaja de mecánico
desde hace 10 años, aunque no tenga más estudios que los propios de su rama en formación pro-
fesional). Para ello, en el año que lleva el ingeniero contratado ha evitado pasarle toda la infor-
mación realmente importante, haciéndole rotar, eso sí, por todos los puestos del taller, «para que
conozcas el negocio». Así, le ha tenido una semana cambiando aceite a los vehículos, otra pintan-
do chapa, otra cambiando ruedas, etc., pero no le ha enseñado ninguna cuenta de resultados ni
le ha formado en algo especialmente relevante. Obviamente, el ingeniero está a punto de firmar
su renuncia al puesto. Además, hay que resaltar que es en este departamento donde más se abusa
de la cláusula del plus absorbible, debido a que, por su escasa formación sobre legislación, «los
mecánicos son más fáciles de engañar». Éstos cobran una media de unos 900 € al mes, aunque se
les insta a convencer a los clientes de que tienen que llevar a cabo arreglos superfluos o innecesa-
rios con el pago de comisiones irrisorias. Uno de los que más cobra es, efectivamente, el hijo del
Jefe de Taller, aproximadamente el doble que sus compañeros.
Almacén de piezas de recambio (APR). Es el responsable de llevar a cabo el aprovisionamiento
y venta de piezas de recambio originales de la marca, con vistas al consumo interno y el de los
talleres externos. Tiene un margen de beneficios habitual de un 30 % sobre las ventas. Está dirigi-
do por una persona que lleva unos 25 años al frente del puesto, con un salario de 3.000 € al mes
y tiene cinco empleados, un administrativo, tres vendedores-reponedores internos y un vendedor
externo, que tienen salarios todos ellos menores de 1.000 €. El departamento funciona bastante
bien, ya que la venta de este tipo de productos está siempre asegurada.
Departamento de administración. Es el responsable de llevar a cabo el soporte administrativo
y contable del resto de departamentos, así como la gestión de recursos humanos. El Jefe de
Administración es una persona que lleva 20 años en el puesto, cobra unos 3.000 € al mes y prác-
ticamente no lleva a cabo de forma directa ninguna labor, pues todo lo realizan sus subordina-
dos. Pasa su mayor parte de la jornada laboral navegando por internet, a pesar de que él mismo
ha prohibido las conexiones a la red en el resto de los ordenadores del departamento. Uno de los
empleados, de los mejores pagados, se dedica a buscar continuamente en la legislación todo tipo
de trampas y bonificaciones que permitan reducir los salarios de sus propios compañeros. La
mayor parte de los empleados de este departamento son mujeres, porque según afirma el Gerente
«a ellas se les puede pagar menos, ya me ocupo yo de buscarlas casadas para que sean el segundo
sueldo en casa... Eso sí, que no se les ocurra quedarse embarazadas». Tienen un horario de trabajo
a jornada partida con una parada absurda de dos horas para comer y, a pesar de tener la posibi-
lidad de tener jornada continua en verano, el Gerente prefiere que pasen las tardes de julio y
agosto «debajo de la uralita» a casi 35 grados, «que si no, a ver que van a pensar los demás». Por
supuesto, en el despacho del Gerente hay aire acondicionado.
Departamento de marketing. Es el responsable de llevar a cabo las labores de marketing nece-
sarias del resto de departamentos. Es un departamento de creación nueva, tiene unos tres años, y
para su implantación desde cero se contrató a un Licenciado en Ciencias Empresariales, con sala-
PI00193802_04.indd 178 27/7/16 10:30


rio de mileurista, que enseguida encontró la manera de sacarlo adelante. Como funcionaba de
forma óptima y le sobraba tiempo, un año después se le informó de que también iba a dirigir el
Departamento de calidad, que tiene una gran importancia en cuanto a resultados, pues la empre-
sa recibe significativas bonificaciones por parte de la marca en función de la calidad medida por
los técnicos especialistas o derivada de la información suministrada por los propios clientes.
Evidentemente, a pesar de que, para ello, fue despedido el anterior Director de Calidad, su suel-
do no se vio incrementado. Después de dos años, hace poco le han dicho que, debido a los bue-
nos resultados de su trabajo y a su eficiencia, también va a llevar la formación de los empleados.
Tampoco eso va a significar aumento de salario, por lo que una de sus primeras decisiones ha
sido trabajar más despacio, menos eficientemente y pasarse muchas horas de su jornada hacien-
do labores personales que nada tienen que ver con la empresa. Otra decisión es dejar el trabajo y
encontrar otro lo más rápidamente posible, a pesar de que probablemente sea una de las perso-
nas de la empresa con mayor formación empresarial y que mejor conoce el negocio con una vi-
sión global del mismo.
Cuestionario
Una vez leído el texto que se le ha proporcionado sobre el funcionamiento de la empresa Rumbo
Motor, lleve a cabo las siguientes labores:
— Identifique los problemas que, a su juicio, son perjudiciales para el buen funcionamiento de
esta empresa, señalando las razones por las que considera que hay que actuar sobre los mis
mos.
— Ejerza de hipotético directivo/a y aporte soluciones para cada uno de los problemas identifi
cados.
PI00193802_04.indd 179 27/7/16 10:30

Razones por las que es un problema
Problema identificado Posibles soluciones
perjudicial
Las hijas del único pro-
pietario no poseen los Necesidad de contratar de forma exter- Adquisición de formación económica y em-
conocimientos necesa- na quien dirija la empresa (tanto ac- presarial por parte de alguna de las herede-
rios para gestionar la tualmente como en el futuro). ras.
sociedad
Trato desagradable hacía los emplea- Búsqueda en el exterior de un profesional de
Exceso de autoridad del
dos, abusos psicológicos, utilización de la dirección con unas condiciones morales
gerente
cláusulas abusivas, etc. mejores que el actual.
Falta de motivación en el ejercicio del Revisión de contratos, salarios y condiciones
Malas condiciones labo-
trabajo, que se traduce en una baja laborales de los empleados, actualizando nó-
rales y salariales de los
productividad y una fuga de talento minas y categorías profesionales. Estableci-
trabajadores
hacia empresas competidoras. miento de incentivos razonables.
Realización de oscuras Desamortización del patrimonio de la
Retorno del patrimonio a la sociedad que
operaciones patrimonia- sociedad, que conducirá a su desapari-
ejerce la actividad.
les en la sociedad ción en época de crisis.
Trato desagradable hacía los emplea-
Dependencia del Jefe de Sustitución del Jefe de Ventas por una per-
dos, fijación de objetivos incumplibles,
Ventas con respecto a la sona con formación financiera (p. ej., el Jefe
falta de autocrítica, reducción de las
Gerencia de Marketing).
ventas, etc.
Retraso de las ventas de un mes hacia
Fijación de objetivos de Fijar de mutuo acuerdo objetivos claros,
el siguiente, con el fin de acumular ven-
ventas incumplibles precisos, medibles y alcanzables.
tas en uno de cada dos meses.
Ambos departamentos acaban compi- Sustitución de alguno de estos jefes o, en su
Mala relación del Jefe de

tiendo en ventas entre sí, en vez de ha- defecto, imposición de una política de ventas
Ventas con el Jefe de Ve-
cerlo con los concesionarios de la com- conjunta a ambos departamentos por parte
hículos de Ocasión
petencia. de la Propiedad o de la gerencia.
Cuentas de resultados del Departa- Reducción y saneamiento progresivo del
Stock elevado de ve- mento de Vehículos de Ocasión lastra- stock de vehículos de ocasión, reduciendo al
hículos de ocasión das y exceso de gastos financieros para mínimo la entrada de vehículos desde el de-
mantener el stock. partamento de vehículos nuevos.
Falta de adaptación del Jefe de Taller a
los adelantos de la maquinaria y a la uti-
Obligar a formarse en las nuevas tecnolo-
Falta de formación del lización de las nuevas tecnologías (infor-
gías al Jefe de Taller o sustituirle por una
Jefe de Taller mática), lo cual lastra su capacidad de
persona más formada.
comprensión de las situaciones que se
van produciendo y su toma de decisiones.
Consideración por parte Sustitución inmediata del Jefe de Taller y
del Jefe de Taller que su Falta de motivación por parte de la renegociación a la baja del salario de su
puesto es heredable por persona que ha sido designada para hijo, con el fin de que no haya diferencias
razón de sangre y no de sustituirle por parte de la gerencia. excesivas con los compañeros que realizan
conocimientos un trabajo similar.
PI00193802_04.indd 180 27/7/16 10:30


Razones por las que es un problema
Problema identificado Posibles soluciones
perjudicial
Revisión de contratos, salarios y condiciones
Salarios bajos de los Falta de motivación en el ejercicio del
laborales de los empleados, actualizando nó-
operarios del almacén trabajo, que se traduce en una baja
minas y categorías profesionales. Estableci-
de piezas de recambio productividad.
miento de incentivos razonables.
Falta de compromiso Escasa productividad del trabajo del Jefe Sustitución inmediata del Jefe de Adminis-
con el trabajo del Jefe de de Administración, lo cual se traduce en tración por una persona más formada y con
Administración una baja eficiencia de sus d ecisiones. mayor motivación.
Búsqueda continua de Abandono inmediato de estas prácticas, op-
Falta de motivación en el ejercicio del
trampas legales para re- tando por tratar de implantar políticas de
trabajo, baja productividad, fuga de
ducir derechos laborales Recursos Humanos que traten de motivar e
talento hacia la competencia, etc.
a los empleados incentivar a los empleados.
Horarios irracionales en
Falta de motivación, dificultad de con- No aplicar los horarios comerciales propios
el departamento de Ad-
ciliación de la vida laboral y familiar, de la actividad al Departamento de Admi-
ministración (especial-
sensación de no tener vida fuera de la nistración, al cual se ha de adaptar a un ho-
mente en el período de
empresa, etc. rario más acorde con sus funciones.
verano)
Cambio de las condiciones contractuales
Salario muy bajo del Di-
Falta de motivación, bajada de produc- del Director de Marketing y Calidad (co-
rector de Marketing y
tividad y de eficiencia, fuga más que rrecta categoría profesional, mejora inme-
Calidad, unido a falta de
posible a una empresa competidora. diata de salario, posibilidades de promoción
incentivos por resultados
y ascenso, etc.).
Nota: El día 26 de enero de 2012, la prensa provincial donde hipotéticamente se radica la empresa RUMBO MOTOR
(nombre ficticio) publica una noticia sobre esta empresa, informando del «anuncio de un Expediente de Extinción de Em-
pleo alegando la crisis y la caída de las ventas para cerrar y dejar en la calle a todos sus empleados».
En dicho artículo se puede leer que «la empresa, con más de 80 años de historia en el mundo de la automoción en la
capital, lleva sin pagar la nómina a sus empleados desde el pasado mes de noviembre y tiene en curso un ERE temporal que
afecta a un tercio de los trabajadores...Los trabajadores están dispuestos a defender sus puestos de trabajo y no aceptan la
extinción de sus empleos que ha planteado la empresa». En otro diario digital se afirma que «hace días que el concesionario
no admite coches porque las instalaciones se están cerrando».
Fechas después, en la prensa local se informa de que «los trabajadores del concesionario han salido hoy a la calle en la
primera de las cuatro manifestaciones que tienen previstas para las próximas dos semanas para reclamar el cobro de los atra-
sos en las nóminas y mantener el trabajo, algo que parece cada vez más complicado. Para intentar evitarlo por todos los medios,
todos ellos se han concentrado de doce a una frente a su lugar de trabajo con pancartas que llevaban por lema «No nos van a
pagar y ahora nos quieren echar» o «¿Cuándo cobramos?». Uno de los empleados reconocía que siempre hay un atisbo de
esperanza y se piensa que puede llegar una reacción del empresario para poder cambiar esto, pero finalmente ha llegado lo
que, pensándolo fríamente, un año atrás sabías que podía pasar».
De la lectura de estas noticias se puede inferir que las razones probables de tal situación se derivan de una dirección
mal ejercida. El objetivo final del trabajo realizado sobre este caso práctico es conocer la importancia que tiene la puesta
en práctica de una buena dirección en la marcha de una empresa, e incluso en su propia supervivencia.
Moraleja final: repasando la historia

El día 14 de octubre del año 2010 se podía escuchar en el magnífico programa La Brújula de la
Economía, dirigido por Carlos Alsina en Onda Cero Radio, una recreación histórica titulada El
PI00193802_04.indd 181 27/7/16 10:30


Faraón y los esclavos, escrita y narrada por Fernando Trías de Bes (http://www.ondacero.es/audios-
online/la-brujula/economia/leyendas-economicas/leyendas-economicas-faraon-escla-
vos_2010100400076.html). Sería interesante llevar a cabo una reflexión final sobre el caso de la
empresa que nos ocupa tras haber leído la transcripción de la mencionada emisión radiofónica.
Quizá podamos llegar a la conclusión de que, en el fondo, los tiempos cambian, pero los compor-
tamientos humanos permanecen y se repiten. Aprender de los errores propios y ajenos resulta
fundamental para no volver a repetirlos. Esta es la historía que nos narraba el profesor Trías de Bes:
Sucedió durante el reinado del Faraón Amenoph, de la IV Dinastía, en la ciudad egipcia de
Abisaan, hoy desaparecida bajo la arena del desierto. El Faraón había encargado al más celebre
constructor de Mesopotamia su majestuosa tumba, pero, tras cinco años de trabajo, el constructor
estaba preocupado por sus esclavos.
Primero fue por los juncos. El Faraón había promulgado una ley divina por la que confiscaba el
junco de mayor calidad para que sus sirvientas tejiesen cestas para él. En tal cestería el Faraón
guardaría sus bienes para la vida eterna. El peor junco se destinaba a la elaboración de cuerdas, por
lo que éstas se rompían y, durante las obras de la tumba, las gigantes piedras caían sobre los escla-
vos, que morían aplastados.
Semanas después, el Faraón modificó las cuotas de reparto de agua, ignorando la ira de su pueblo
y de sus sacerdotes. Necesitaba agua en abundancia para los formidables baños de su gran templo. El abra-
sante calor y las insuficientes raciones de agua hicieron mella en los esclavos, que fallecían deshidratados.
El constructor, desesperado, pidió audiencia al Faraón:
— Faraón Amenoph, hijo del dios Ra, mis esclavos mueren a puñados, el precio de un esclavo
está disparado en Egipto, ¡estoy arruinándome!
El Faraón respondió:
— ¿Si dispones de menos esclavos, por qué la construcción de mi tumba no se ha ralentizado?

De hecho, se ha avanzado tanto que en breve estará terminada.
— Pero eso es debido a la huelga —respondió el constructor.
— ¿Huelga? —preguntó el Faraón.
— Sí, es un nuevo modo de protesta. Lo idearon los esclavos, consiste en trabajar más horas...
— ¿Y contra quién protestan? —inquirió el rey.
— Contra usted, Gran Faraón.
— ¿Y por qué?
— Los constructores explotamos a los esclavos, pero usted dicta las leyes...
El Faraón se quedó pensativo y luego dijo:
— Bien, no importa, si su modo de levantarse contra mí es trabajando más duro, pues que sigan
con su huelga...
— No lo entiende, Gran Faraón —replicó el constructor de Mesopotamia—. La huelga consis-
te, precisamente, en cavar su tumba...
Aquella noche, mientras dormía, el Faraón fue asesinado por uno de sus más leales sirvientes. Al
amanecer, su tumba ya estaba lista.
PI00193802_04.indd 182 27/7/16 10:30

Películas Y DOCUMENTALES recomendadOs

Jon Sistiaga en la ciudad del fin del mundo (Chernobyl, Zona de Alineación), de Jon Sistiaga
(España, 2013). Documental que reflexiona sobre las consecuencias que tuvo el acciden-
te nuclear de la central nuclear de Chernobyl en 1986, donde, casi tres décadas después,
el abandono y la desolación son casi los únicos habitantes de la zona, tratando de pro-
fundizar en las gravísimas consecuencias que para miles de personas tuvieron unas de-
cisiones totalmente erróneas e inadecuadas por parte de los directivos de la instalación
y de los dirigentes políticos de la época (https://www.youtube.com/watch?v=mrzszo
QZ7KY).
300.000 botellines, de Alfonso Sánchez (España, 2009). Cortometraje que muestra las re-
flexiones de El Culebra y El Cabeza, dos individuos con muy poco entendimiento y lu-
cidez y escasa formación que pretenden montar un negocio de venta de botellines de
cerveza para financiar otro de tuneado de motos de agua. De principio a final enseña
todo lo que no se debe hacer al dirigir una empresa (https://www.youtube.com/
watch?v=i9nPn_IVl3E, http://www.elmundoesnuestro.es/index.php/es/el-mundo-es-
nuestro/asi-empezo-todo/36-300000-botellines)

Brickley, J. A., Smith, C. W. y Zimmerman, J. L. (2005): Economía empresarial y arquitec-
tura de la organización. McGraw-Hill.
zación. Pirámide.
Bueno Campos, E. (2007): Organización de empresas. Estructura, procesos y modelos. Pirá-
mide.
Pirámide.
sas. Civitas.
Civitas.
Díez De Castro, J. (2002): Administración de empresas en la sociedad del conocimiento. Pirá-
mide.
Fayol, H. (1916): Administración industrial y general. H. Dunod y E. Pinat.
García Del Junco, J. y Casanueva Rocha, C. (coords.) (2006): Fundamentos de gestión em-
Hill.
PI00193802_04.indd 183 27/7/16 10:30

Guerras Martín, L. A. y Navas López, J. E. (2007): La dirección estratégica de la empresa:

Teoría y aplicaciones.Thomson-Civitas.
Koontz, H. y O’Donnell, C. J. (1961): Principios de dirección de empresas. McGraw-Hill.
Pirámide.
Maynar Mariño, P. (coord.) (2007): La Economía de la empresa en el espacio de educación
McGregor, D. (1960): El lado humano de las organizaciones. Debate.
Ouchi, W. G. (1981): Theory Z: How American Business Can Meet the Japanese Challenge.
Addison-Wesley.
Rodríguez-Valencia, J. (2006): Dirección moderna de organizaciones. Thomson.
Ventura Victoria, J. (2008): Análisis estratégico de la empresa. Paraninfo.
PI00193802_04.indd 184 27/7/16 10:30

5 Funciones del subsistema
de administración
5.1. La función de Planificación

La función de planificación consiste en decidir por anticipado qué se quiere
hacer en el futuro y cuáles son los medios que van a arbitrarse para alcanzarlo.
La planificación es previa a las otras funciones de dirección, ya que resultaría
imposible organizar, dirigir o controlar con eficacia sin unos planes adecuados.
Esta función trata de determinar qué debe hacerse (fijación de objetivos), cómo
debe hacerse (marcar estrategias, definir las políticas de la empresa), cuándo debe
hacerse, quién debe hacerlo y cuáles son los recursos necesarios para ello, consti
tuyendo todo ello un plan de actuación de la empresa.
Las respuestas a estas preguntas constituyen lo que, generalmente, se denomi
na la estrategia de la empresa. Por otra parte, asociado al concepto de estrategia

aparece el de política, como una acepción más restringida y concreta del anterior.
Así, se puede afirmar que el contenido de la estrategia se concreta y se hace ope
rativo a través de las distintas políticas que, en los diferentes ámbitos de la empre
sa, ésta piensa poner en marcha.
En este sentido, hay que apuntar que los planes pueden ser a largo plazo (su
periores a 5 años), a medio plazo (entre 1 y 5 años) o a corto plazo (hasta un año).
Además, esta planificación, según un número significativo de autores, puede ser:
—— Estratégica o corporativa: afecta a la totalidad de la empresa y es la alta

dirección la que la lleva a cabo.
—— Táctica: su ámbito suele ser regional o afectar a una división geográfica o
centro de trabajo.
—— Operativa: afecta a departamentos concretos (plan de producción, plan de
ventas, plan financiero, plan de inversiones, plan de RR.HH., plan de mar
keting, etc.).
PI00193802_05.indd 185 27/7/16 10:29

Los planes de actuación de la empresa deben contemplar, al menos, los siguien

tes contenidos:
—— Metas: fines fundamentales perseguidos por la empresa (p. ej., fabrica

ción de bicicletas, recaudar y prestar fondos y ofrecer servicios ban
carios...).
—— Objetivos: fijación de un modo cualitativo (p. ej., incrementar la cuota de
mercado de particulares) y cuantitativo (p. ej., mejorar los depósitos en un
10 %) del desarrollo de las metas.
—— Subobjetivos: adecuación de los objetivos generales a las distintas áreas o
departamentos.
—— Estrategias: selección de la opción que considere más adecuada para con
seguir esos objetivos (p. ej., abrirse a los barrios y pueblos).
—— Políticas: principios o criterios que sirven de guía para tomar decisiones
(cuidar la imagen externa a base del acercamiento al cliente).
—— Procedimientos y reglas: mecanismos o pasos (estándares) que hay que
seguir en cada uno de los procesos (p. ej., modo de tratar a un cliente cuan
do va a cobrar un cheque), estableciendo lo que debe hacerse y lo que no.
—— Presupuestos: cuantificación en unidades monetarias de los planes pro
puestos.
En cuanto a las fases o etapas del proceso de planificación, éstas son (Cuervo,
2008; Sanguino y Tato, 2007):
—— Análisis de la situación de partida (estudio del escenario, tanto interno

como externo, de la empresa en el horizonte del plan y formulación de
objetivos y subobjetivos).
—— Fijación de los recursos a utilizar.
—— Formulación de presupuestos.
—— Creación de alternativas.
—— Evaluación de las alternativas.
—— Elección de una de las alternativas.
—— Control de las desviaciones.
En definitiva, planificar implica comprometer los recursos de la empresa o de

algunos de sus departamentos con un propósito determinado. Ahora bien, el plan
no puede impedir la adaptación de esa empresa ante nuevas circunstancias, ya que
en todo caso es una ayuda, no un impedimento. Quiere esto decir que un plan no
es un fin en sí mismo, sino una forma de reducir la incertidumbre que rodea la
actuación empresarial.
PI00193802_05.indd 186 27/7/16 10:29

Funciones del subsistema de administración
5.2. La función de Organización

La función de organización es la parte del sistema de dirección que trata de
dotar a la empresa de una estructura que posibilite el desarrollo de las metas y
objetivos empresariales. Dotar a una empresa de una organización o estructura
consiste en agrupar actividades de la empresa en unidades operativas (departa
mentos, divisiones, secciones, etc.) y ordenar las relaciones entre dichas uni
dades, tanto para formalizar los niveles de autoridad entre los distintos niveles
jerárquicos y delegar responsabilidades, como para lograr la adecuada comuni
cación y coordinación entre los componentes de la empresa para que las funcio
nes desarrolladas respondan al plan común que se persigue. Su manifestación
más sencilla es el organigrama, que más adelante será tratado en más profun
didad.
En definitiva, la función de organización diseña las funciones de las personas
que conforman la empresa, situándolas en el lugar más conveniente, fijando su
responsabilidad y su autoridad, y ordenando las diversas tareas y las áreas de
funcionamiento de la empresa.
Esta función ha de considerar una serie de contenidos:
—— Determinar la jerarquía de los mandos: quién controla y ejecuta las ta

reas.
—— Fijar de modo claro y concreto los objetivos y funciones de cada nivel de
mando.
—— Fijar los canales de autoridad: quién manda, quién obedece y qué hay que
hacer.
—— Establecer los canales de comunicación interna (entre departamentos, jefes

y mandos intermedios) y externa (con proveedores, clientes, etc.)
A la organización empresarial corresponde el proceso de organizar los re

cursos (humanos, financieros y materiales) de los que dispone la empresa, para
alcanzar los objetivos deseados. La estructura organizacional influye en la can
tidad de reglas, procedimientos, trámites y otras limitaciones a que luego se ven
enfrentados los trabajadores en el desarrollo de su trabajo. La estructura de
cualquier organización bien realizada debe cumplir unas reglas o principios or-
ganizativos que sirven de guía y que son de aplicación universal (Sanguino y
Tato, 2007):
—— Unidad de objetivo: todos los componentes de la organización deben con

tribuir en la medida en que les corresponda a la consecución del objetivo
de la empresa.
—— Alcance del control: es necesario determinar el número de personas que un
jefe puede dirigir con efectividad.
PI00193802_05.indd 187 27/7/16 10:29

—— Unidad de mando: las instrucciones que den los jefes no pueden entrar en
conflicto.
—— Principio jerárquico: debe haber una línea clara de autoridad en todas las
líneas de la empresa, formando una cadena jerárquica, donde siempre exis
tirá un responsable último.
—— Delegación de autoridad y responsabilidades: consiste en asignar tareas a
un subordinado, con libertad y responsabilidad para desempeñarlas, con
trolando luego que las realiza adecuadamente. Con la delegación de la
autoridad se delega la responsabilidad.
—— Principio de división del trabajo y de la especialización: al dividir el trabajo
para ser más eficiente, a cada operario le toca realizar cada vez tareas (ele
mento más simple del trabajo) más sofisticadas, con lo que se produce
necesariamente la especialización.
Los criterios más comunes para agrupar las actividades o tareas son:
—— Por áreas de conocimiento. Es típico de organizaciones altamente cualifi
cadas (p. ej., un hospital).
—— Por funciones, es decir, de acuerdo con las actividades especializadas den
tro de la empresa (producción, finanzas, comercial, personal).
—— Por productos o divisiones (p. ej., Siemens tiene divisiones de ascensores, de
electrodomésticos, de ordenadores, etc.).
—— Por clientes (p. ej., en la banca es habitual que existan departamentos de
dicados a grandes clientes, jóvenes, empresas, etc.).
—— Por zonas geográficas.
Principales escuelas del pensamiento organizativo

A partir del siglo xix, con la generalización de la Revolución Industrial, a fin
de mejorar la productividad se instauraron dos escuelas muy importantes: la de
Taylor en EE.UU y la de Fayol en Francia.
1. Escuela de Taylor o de la Dirección Científica del Trabajo. Surgió durante

los primeros años del siglo xx, siguiendo las ideas de Frederick Taylor. El objetivo
era elevar la productividad de los trabajadores. Se basaba en los siguientes prin
cipios (Taylor, 1903 y 1911):
—— Racionalización del trabajo aplicando un método científico a cada uno de

los elementos que el hombre utiliza en su trabajo: eliminar tiempos muer
tos y marcar los movimientos justos del trabajador, para conseguir el
máximo de producción con el mínimo coste.
—— Conseguir espíritu de equipo entre los trabajadores para conseguir los re
sultados previstos.
PI00193802_05.indd 188 27/7/16 10:30

—— División de trabajo entre dirección y trabajadores. El obrero no piensa, sino que

únicamente ejecuta lo que le han marcado y le han organizado los técnicos.
—— Salarios basados en rendimiento.
A esta Escuela se le ha acusado por parte de sus detractores de ocasionar mo
notonía y excesiva fatiga a los trabajadores, así como falta de motivación y de
igualar al ser humano con una máquina.
2. Escuela de Fayol. El ingeniero francés Henri Fayol (1841-1925) desarrolló
una teoría organizativa que atribuye una especial importancia a la dirección de
empresa. Hace hincapié en la cadena de responsabilidades de forma piramidal.
Sus principios básicos son (Fayol, 1916):
—— Principio de unidad de dirección mediante la planificación, la organización
y la coordinación.
—— Principio de unidad de mando (cada persona, un solo jefe).
—— División del trabajo (lo que produce una mayor productividad).
—— Es el padre de la estructura funcional de la empresa, siendo para la parte
administrativa de la empresa lo que fue Taylor para la técnica.
Con las críticas del taylorismo a partir de 1920 se crean otras escuelas (Weber,
Maslow, Mayo) que intentan resolver sus puntos débiles.
3. Teoría de la burocracia de Max Weber. Para Max Weber el tipo de orga
nización administrativa puramente burocrático es, desde un punto de vista técni
co, capaz de lograr el grado más alto de eficiencia, y, en este sentido, es el medio
formal más racional que se conoce para lograr un control efectivo sobre los seres
humanos. Según Weber, este tipo de organización es superior a cualquier otra

forma en cuanto a precisión, estabilidad, disciplina y operabilidad (Weber, 1921).
Los principales principios de su modelo son:
—— Estructura basada en una organización altamente formalizada, donde los
niveles de autoridad deben estar perfectamente delimitados por escrito.
—— División del trabajo muy jerarquizada y poco flexible.
—— Las organizaciones públicas suelen seguir este modelo.
4. Teoría humanista de Maslow. La jerarquía de necesidades de Maslow se
describe a menudo como una pirámide que consta de cinco niveles. La idea bási
ca de esta jerarquía es que las necesidades más altas ocupan nuestra atención sólo
cuando se han satisfecho las necesidades inferiores de la pirámide. Así, la empre
sa debe tratar de ir dando satisfacción a estos cinco tipos de necesidades de los
trabajadores (Maslow, 1943):
—— Necesidades fisiológicas: comer, beber, vestirse...
—— Necesidades de seguridad: jubilación, seguro...
PI00193802_05.indd 189 27/7/16 10:30

—— Necesidades sociales o estatus: sentirse considerado, respetado e integrado.

—— Autoestima: fama, prestigio...
—— Autorrealización personal: llegar a ser más.
5. Escuela de relaciones humanas de Elton Mayo. En la compañía Western

Electric, ubicada en el barrio de Hawtourne (Chicago), se toma la decisión de
hacer un estudio psicológico y sociológico para conocer la influencia que tienen
ciertos factores como limpieza, luz, ruido, etc., en el aspecto productivo de la
misma. Dicho estudio lo inician un grupo de sociólogos y psicólogos. La conclu
sión principal es que las personas no sólo se mueven por motivaciones monetarias,
sino que desean también sentirse importantes en la tarea que efectúan y quieren
encontrar un sentido a su actividad. Por ello, hay que tratar de encontrar los fac
tores que motivan y analizarlos. Sus principios básicos son (Mayo, 1933 y 1949):
—— Ha de haber incentivos distintos de los materiales. La motivación es clave

en las relaciones laborales.
—— La atención de la empresa hacia el trabajador mejora la productividad.
—— El hombre no se puede programar como una máquina: el espíritu de cola
boración en las empresas y los cambios de actividad son los causantes del
incremento de la productividad.
Organización y jerarquía
Parece claro que debe existir un itinerario claro de autoridad en todas las lí
neas de la empresa, formando una cadena jerárquica, en la que siempre ha de
existir un responsable último. En ese sentido, desde el punto de vista de la orga
nización se puede optar por dos sistemas:
—— Centralizado. La mayoría de las decisiones importantes corresponden a

pocos puestos de trabajo en la cúspide de la organización. Es conveniente
para facilitar el liderazgo personal y en situaciones en las que tomar deci
siones sea urgente.
—— Descentralizado. Implica una sistemática delegación de autoridad y la con
siguiente responsabilidad en todo el ámbito de la organización. Es conve
niente para aliviar la carga del nivel directivo, para facilitar la diversifica
ción de actividades de la empresa y para que las decisiones se puedan
tomar en el lugar más apropiado de la empresa.
Modelos de estructura organizativa u organigramas

Los organigramas son la representación gráfica de la estructura de organiza
ción de una forma sencilla, simplificada y sintética, donde se diferencien los nive
les de autoridad.
PI00193802_05.indd 190 27/7/16 10:30

Existen varios tipos de organigramas:
a) En función de los contenidos que refleje el organigrama:

—— Generales (reflejan la estructura global de la empresa).
—— Detallados (se refieren a un departamento concreto).
—— Informativos (sólo comprenden las grandes áreas de la empresa).
—— De análisis (comprenden la totalidad de la organización hasta el d
etalle).
b) En función de la disposición de la representación gráfica (figura 5.1):

—— Verticales (las posiciones de más autoridad en la parte de arriba).
—— Horizontales (las posiciones de más autoridad a la izquierda).
—— Radiales (la mayor autoridad se sitúa en el centro).
Modelo jerárquico o lineal (figura 5.2). Se caracteriza porque todos los emplea
dos dependen de un superior. Es un modelo bastante simple, en el que tanto la
autoridad como la responsabilidad están bien definidas o delimitadas. Se carac
teriza por la rapidez en la toma de decisiones. Sus inconvenientes principales son
la falta de especialización de los directivos, la concentración de autoridad, la fal
ta de flexibilidad ante los cambios y la falta de motivación de los empleados (Ca
brera, 2007).
Modelo en línea o de asesoramiento (staff) (figura 5.3). Se caracteriza por una
estructura central jerárquica apoyada por parte de departamentos de asesora
miento (sin ningún tipo de autoridad). Puede generar conflictos entre el staff
(conjunto de personas que en torno y bajo el mando del director de una empresa
o institución, coordina su actividad o le asesora en la dirección) y las líneas jerár

quicas, si las relaciones entre ellos no están bien delimitadas (Cabrera, 2007).
Modelo funcional (figura 5.4). Se caracteriza por la existencia de especialistas
encabezando cada una de las áreas. Su inconveniente principal es la existencia de
poca comunicación horizontal (Cabrera, 2007).
Modelo en comité (figura 5.5). Se caracteriza por la cooperación de varias
personas para asumir autoridad y responsabilidad, compartiendo decisiones. Sue
len ser organizaciones donde la toma de decisiones es lenta y basada en los com
promisos por los conflictos de intereses. De todos modos, este modelo habitual
mente se aplica sólo en la toma de algunas decisiones de organizaciones en línea
y staff (Cabrera, 2007).
Modelo matricial (figura 5.6). Es propio de empresas industriales, combinando
dos variables organizativas que se enlazan: las propias funciones y los diversos
proyectos. Se desarrolla en torno a proyectos específicos en los que se reúnen per
sonas expertas en diferentes áreas para centrarse en problemas importantes o en
temas técnicos específicos. Es un modelo flexible, en el que se pueden presentar
problemas por haber más de un superior (Cabrera, 2007).
PI00193802_05.indd 191 27/7/16 10:30

A C1
B1
D1
B1 B2 B3
C2
A B2
C1 D1 C2 C3 D2 C4 C3
Organigrama vertical
D2
B3
C4
Organigrama horizontal
Departamento
de organización
Departamento y métodos Departamento
de ingeniería de
de productos mantenimiento
Departamento Departamento
de de
personal jardines
División de
ingeniería
de de
selección perfumerías
División de División de
Departamento personal manufactura
Departamento
de Presidente de productos
capacitación industriales
de División División de
tesorería financiera comercial propaganda
de de
presupuestos ventas
de de estudios
contabilidad de mercados
Organigrama radial
Figura 5.1
PI00193802_05.indd 192 27/7/16 10:30

Director
general
Director Director
comercial de administración
Jefe Jefe Jefe Responsable

de ventas de compras de contabilidad de finanzas
Trabajadores Trabajadores Trabajadores Trabajadores
Figura 5.2. Modelo jerárquico o lineal.
Director Asesoría
general jurídica
Director Director Director Director

de operaciones financiero adjunto de RR.HH.
Director Director Director Asesoría

de producción comercial administración financiera
Unidades operativas
Figura 5.3. Modelo en línea o de asesoramiento.
Director
general
Director Jefe Director Jefe

de RR.HH. de producción administración de ventas
Empleados
Figura 5.4. Modo funcional.
PI00193802_05.indd 193 27/7/16 10:30

Director
general
Director Asesor
adjunto financiero
Director Director Director

de producción comercial financiero
Empleados
Figura 5.5. Modelo en comité.
Director
general
Director Director
comercial de producción

de fabricación de compras de RR.HH.
Director Factoría Centro Equipo

proyecto 1 de fabricación de compras de trabajo
Director Factoría Centro Equipo

proyecto 2 de fabricación de compras de trabajo
Figura 5.6. Modelo matricial.
PI00193802_05.indd 194 27/7/16 10:30

Modelo divisional (figura 5.7). Suele nacer de una estructura funcional que ha
crecido mucho y obliga a descentralizar por productos, clientes o zonas. Su incon
veniente principal es la falta de comunicación horizontal (Cabrera, 2007).
Consejo
directivo

Europa Asia América
División División División USA

Zona euro China y Canadá
División División División

Gran Bretaña Sur asiático Sudamérica
División División División

Europa del Este Oriente medio Centroamérica
Figura 5.7. Modelo divisional.

En definitiva, todos los organigramas anteriores tratan de mostrar los diferen

tes niveles de autoridad y responsabilidad que existen en el seno de la empresa.
Sin embargo, podemos también desarrollar organigramas en función de cómo
departamentalizar la sociedad o la organización. Así, existirán departamentacio
nes por funciones, por territorios, por tipos de productos, por procesos producti
vos, por sectores de mercado y un largo etcétera. Podemos ver un ejemplo en la
figura 5.8 de uno de los territorios (placas) de Renault España.
Organización formal y organización informal

La organización formal de la empresa es la organización planeada, que gene
ralmente es aprobada por la dirección y comunicada a todos los partícipes de la
empresa a través de manuales de organización, en los cuales se describen con cla
ridad cargos, organigramas, reglas, procedimientos, etc. Se puede decir, pues, que
es la organización formalmente oficializada, la estructura definida donde cada
uno de sus elementos ocupa el lugar más conveniente, cooperando entre sí para
conseguir los objetivos previstos.
PI00193802_05.indd 195 27/7/16 10:30

Gerente
Venta Venta
de vehículos de piezas Calidad
nuevos de recambio
Administración
Venta Servicios
de vehículos del Marketing
de ocasión taller
Concesionario
n.º 1
Concesionario Concesionario Concesionario Concesionario Concesionario

n.º 2 n.º 3 n.º 4 n.º 5 n.º 6
Figura 5.8. Organigrama placa de Renault España.
La organización informal es la que emerge espontánea y naturalmente entre

las personas que ocupan posiciones en la organización formal y a partir de las
relaciones que establecen entre sí como ocupantes de cargos. Se forma a partir de
las relaciones de amistad o de antagonismo, o del surgimiento de grupos informa
les que no aparecen en el organigrama o en cualquier otro documento formal. En

definitiva, la organización informal comprende todos aquellos aspectos del siste
ma que no han sido planeados, pero que surgen espontáneamente en las activida
des de los participantes.
Sería absurdo y contraproducente que un empresario o directivo no se apro
vechase de la organización informal para sacar un mayor rendimiento a sus tra
bajadores. Como consecuencia de esta organización informal, los canales de co
municación pueden funcionar de forma diferente, reafirmando la formación de
líderes informales que ejercen una autoridad de hecho dentro de la empresa.
5.3. La función de Dirección de Recursos Humanos

La función de dirección de recursos humanos debe integrar dentro de la es
tructura organizativa de la empresa a los individuos que van a trabajar en ella, y
conseguir que orienten su comportamiento de forma adecuada hacia el logro de
los objetivos de su organización o unidad.
PI00193802_05.indd 196 27/7/16 10:30

En este ámbito, la capacidad de liderazgo va a permitir influenciar en el com

portamiento de terceros, al margen, incluso, de las relaciones de autoridad. En el
trato con otras personas, la capacidad para hacer que éstas se comporten de de
terminada forma es tan importante que, para muchos estudiosos de la organiza
ción de empresas, dirigir consiste exactamente en liderar recursos humanos, mien
tras que el resto de funciones (reclutamiento, selección, entrenamiento, asignación
de personas a sus puestos, remuneración, etc.) obedecen a aspectos técnicos que
pueden ser realizados por profesionales especializados.
En general, se puede decir que las principales funciones que lleva a cabo el de
partamento de recursos humanos se pueden englobar en cuatro grandes rúbricas.
1. Selección del personal

Los departamentos de personal emplean el proceso de selección para proceder
a la contratación de nuevo personal. Estos procesos siguen una serie de pasos:
—— Determinar el perfil de la persona que va a ocupar el puesto de trabajo. Un

modo de hacerlo es a través de los profesiogramas (representación gráfica de
los requisitos de un puesto de trabajo, con las cualidades del candidato y su
valoración; p. ej., edad, sexo, nivel de estudios, inteligencia, empatía, fluidez ver
bal, conocimiento técnico, entusiasmo, formación en técnicas de venta, etc.).
—— Reclutamiento de candidatos. Se puede hacer mediante:
a) Selección interna (promocionando a los propios empleados). Tiene las
ventajas del aumento de la motivación, incentivos para la formación,
reducción de riesgos, etc. Es un proceso rápido y barato, ya que no
hace falta adaptación a la empresa de los empleados. Tiene el inconve
niente de no aprovechar nuevas ideas o valores de fuera de la empresa.

b) Selección externa. Se realiza acudiendo a colegios profesionales, oficinas
de empleo, bolsas de trabajo, ofertas de los periódicos, páginas laborales
de internet, empresas de trabajo temporal, o mediante la recepción de
candidaturas por parte de los interesados con sus currículos. Se llevan
a cabo mediante la realización de pruebas de conocimiento, psicotécni
cas (inteligencia, personalidad, intereses vocacionales) y entrevistas.
—— Elección de la persona que se adecue al puesto.
—— Fijación de la fase de acogida.
2. Formación del personal

La formación permite a los trabajadores adaptarse mejor a los cambios que
se producen, así como a los avances tecnológicos. Dentro del puesto que cada uno
desempeñe, se exigirá una formación específica de acuerdo con los objetivos mar
cados. La formación es continua, pues no acaba nunca en la vida laboral, y el
PI00193802_05.indd 197 27/7/16 10:30

éxito será mayor en aquellos que mejor sepan adaptarse a los cambios. La forma
ción puede ser interna (la proporciona la propia empresa) o externa (se puede
contratar en escuelas privadas, administraciones públicas, etc.). En este ámbito
hay que destacar la existencia de ayudas y subvenciones a las empresas para ayu
dar a la formación de sus empleados (p. ej., a través del INEM, del FORCEM, de
fundaciones universidad-empresa, etc.).
3. Administración de personal

El área de administración del personal se ocupa de tramitar todos los asuntos
jurídico-administrativos del personal de una empresa:
—— Selección y formalización de contratos.

—— Tramitación de las nóminas y seguros sociales (salario, cotizaciones de la
Seguridad Social, IRPF, pagas extra, horas extra, etc.).
—— Control de los derechos y deberes del trabajador (vacaciones, permisos,
despido procedente e improcedente, finiquito, etc.).
4. Gestión de la motivación

La motivación es un término genérico que se aplica a una amplia serie de im
pulsos, deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares, que hacen que un indivi
duo actúe y se comporte de una determinada manera. Es una combinación de
procesos intelectuales, fisiológicos y psicológicos que decide, en una situación
dada, con qué vigor se actúa y en qué dirección se encauza la energía.
En este sentido, parece claro que las personas tienen una serie de necesidades
que es preciso conocer, con el fin crear los incentivos adecuados que provoquen
su motivación (impulso para colmar esas necesidades). Entre las diversas teorías
que tratan sobre la motivación destacan la Teoría humanista de Maslow (ver epí
grafes anteriores) y la Teoría de motivación e higiene de Herzberg, de 1959, tam
bién conocida como la Teoría de los dos factores.
Como vimos anteriormente, la Teoría humanista de Maslow analiza la moti
vación en el trabajo desde la óptica de las necesidades personales del trabajador
(Maslow, 1943). Por su parte, la Teoría de motivación e higiene de Herzberg ana
liza la motivación como la interacción de dos tipos de factores (Herzberg, 1968):
—— Factores higiénicos, cuya carencia genera insatisfacción. Si estos factores

faltan o son inadecuados, causan insatisfacción, pero su presencia tiene
muy poco efecto en la satisfacción a largo plazo (p. ej., ambiente físico,
salario, estabilidad en el empleo, relaciones con los compañeros y jefes,
política de la empresa y su organización, seguridad laboral...).
—— Factores motivacionales. Están en el origen de la satisfacción en el trabajo
e impulsan a trabajar más y mejor. Estos factores ayudan a aumentar la
PI00193802_05.indd 198 27/7/16 10:30

satisfacción del individuo, pero tienen poco efecto sobre la insatisfacción

(p. ej., logros, reconocimiento, promoción en la empresa, responsabilidad
de un puesto o tarea, asumir mayores objetivos, poder aplicar los conoci
mientos personales en la empresa...).
5.4. LA FUNCIÓN DE CONTROL

La función de control pretende verificar que el comportamiento de la empresa
se mantiene dentro de los límites previamente fijados y, en el caso de que no sea así,
tomar las medidas correctivas. El control es, en este sentido, el complemento de la
planificación, por cuanto busca garantizar que aquello que la empresa se comprome
te a hacer de antemano realmente lo va cumpliendo y, en caso contrario, que se rea
licen las correcciones pertinentes para hacer que los hechos se adecuen a los planes.
Siempre y cuando los planes puedan seguir en vigor, habrá casos en los que el control
permitirá identificar los cambios a realizar en ellos, derivados de una situación con
la que antes no se había contado o, sencillamente, de errores en el cálculo previo.
El control, en general, consiste en medir los resultados reales y compararlos
con los esperados, para, a partir de ahí, identificar desviaciones, si las hubiera, así
como la forma de corregirlas. El proceso de control no acaba en ningún caso an
tes de realizar las correcciones a que hubiera lugar, ya que no basta con identificar
las desviaciones si después no se hace nada para ponerlas en práctica.
En definitiva, el control proporciona la medida del grado de cumplimiento de
los objetivos establecidos. Para ello contrasta la realidad con lo previsto en la
planificación. La dirección es la máxima responsable y es realmente quien contro
la. La ejecución de esta labor puede ser llevada a cabo por el departamento de
control, cuyos responsables emiten informes o realizan las correspondientes reu

niones con la dirección en este sentido.
Las principales características de la función de control son las que siguen:
—— Globalidad (se aplican los mismos criterios en toda la empresa).

—— Equilibrio (se controlan todas las áreas).
—— Coordinación entre todos los departamentos.
—— Motivación (implantando un sistema que incluya premios y castigos en
función de los logros).
Los criterios aplicados en la función de control son:
—— Eficacia (consiste en el logro de los objetivos prefijados).

—— Eficiencia (consiste en la consecución de los objetivos al mínimo coste po
sible, o de modo que la relación entre costes e ingresos conseguidos los
hace justificables).
PI00193802_05.indd 199 27/7/16 10:30

—— Aprendizaje (los miembros de la empresa han adquirido conocimientos

que han de ser de utilidad en un futuro).
—— Consistencia (las acciones realizadas son coherentes con la filosofía de la
empresa).
Existen varios tipos de control aplicables en la empresa:
—— Auditoría o control global o de gestión: verifica la planificación tanto en

relación a la contabilidad (análisis de los estados financieros) como a la
rentabilidad de los recursos o a la gestión global de la empresa, haciendo
recomendaciones para mejorarla. En definitiva, verifica el grado de cum
plimiento de los objetivos de la empresa. Existen diversos tipos: audito
ría interna o externa, auditoría contable, auditoría operativa, ecoaudito
ría, etc.
—— Control de operaciones: mide la eficacia de los procesos productivos.
—— Control presupuestario: evalúa gastos e ingresos, desviaciones, responsabi
lidades por departamentos o personas, etc.
—— Control integrado de gestión: se caracteriza por su globalidad (los mismos
criterios se aplican a toda la empresa), por su equilibrio (se controlan to
das las áreas) y por su coordinación (se tienen en cuenta relaciones e inte
racciones entre los departamentos).
Además, en función de la aplicación temporal de las medidas de control, es

decir, de cuándo se lleva a cabo el control, éste puede ser (Sanguino y Tato, 2007):
—— Control preventivo: revisa las condiciones antes de poner en marcha una

acción.
—— Control constante: cada acción es evaluada de inmediato, al llevarse a cabo.
—— Control correctivo: se aplica cuando una acción fallida se ha llevado a cabo,
corrigiendo los errores detectados para evitar que se vuelvan a repetir.
PI00193802_05.indd 200 27/7/16 10:30

El caso Paco González*
Cualquiera que haya oído el Carrusel Deportivo y lo compare con el anterior, puede analizar
una de las claves del desencuentro entre los directivos de la Cadena Ser, comandados por
Daniel Anido, con Augusto Delkáder como guardián y supervisor de las esencias, y la línea de
trabajo encabezada por dos de los tres redactores jefe de deportes de la cadena hasta la tem-
porada pasada, Manolo Lama y Paco González. El tercer redactor jefe, José Ramón de la More-
na, estaba en contra de esa manera de hacer radio, espoleado por los celos desde que Cuatro
eligió a González para hacer Maracaná. De la Morena no se hablaba con Pepe Domingo Casta-
ño y tenía una difícil relación con Paco González y Manolo Lama.
Las tensiones entre la dirección y la línea 2. Prisa comienza a vender partes impor-
de trabajo de González y Lama tenían en el tantes de su patrimonio empresarial para
anterior director de la Ser, Daniel Gavela, a un salir de la crisis económica, perdiendo
buen negociador que intentaba razonar con de paso gran parte de la iniciativa en
Manolo y Paco, entendiendo las tensiones que cuanto a la línea a seguir, dentro de sus
suele haber entre ejecutivos corporativos y ta- propias empresas. La intención última de
lento microfónico. Con Daniel Gavela ejercien- Cebrián es la protección del periódico El
do de ejecutivo coordinador, las cosas funcio- País, y a eso sacrificará todo lo demás.
naban en medio de evidentes tensiones, que 3. Hay un punto de fricción evidente entre el
Gavela resolvía antes de que entrase en juego desagrado de Anido en cuanto a la esté-
el verdugo por excelencia de la Cadena Ser y tica de lo que hacen González en Carru-
el Grupo Prisa, Augusto Delkáder, famoso entre sel y Lama en Cuatro, por un lado, y el
los periodistas Prisa desde sus acciones en evidente éxito popular de esa manera de
este sentido en su primera época en El País. hacer periodismo. Las cifras de Carrusel
Sin embargo, la situación cambia de la siguien- son las más altas de la historia, una his-
te manera: toria, no lo olvidemos, de varias décadas.
Cuatro tiene unos resultados espléndidos

1. Gavela se va a Cuatro y, en su lugar, también. Hay enfrentamientos, desacuer-
entra Daniel Anido como premio a su dos, pero los números son buenos.
papel en los «Tres días de marzo 2004», 4. Mientras, Prisa vende Cuatro a Telecin-
que trataba las consecuencias de la te- co, que pide un trato «amable» por parte
rrible tragedia de los atentados del 11-M, de la radio que no ha comprado. Gonzá-
elecciones posteriores incluidas. Anido lez, Lama y De la Morena están inten-
no es partidario de la línea de trabajo de tando demostrarle a Florentino Pérez
Carrusel Deportivo y, mientras Gavela que son independientes en el trato y
se lleva a Lama a Cuatro, González va pensamiento sobre su nueva arribada al
pasando por diversos momentos de en- Real Madrid. Otro punto de fricción.
frentamiento interno en los que las cla- González se siente fuerte, está respal-
ves son la protección del equipo de dado por los números y tiene un equipo
trabajo de Carrusel Deportivo, el enfren- coherente en la línea seguida. Recibe
tamiento a De la Morena y el enfrenta- varios avisos, el más fuerte la suspen-
miento a Anido, que no tiene la mano sión de Jorge Hevia por algunos aspec-
izquierda ni la visión de Gavela. tos lamentables de la retransmisión de
* Elaborado a partir de originales publicados en las webs de Marca, El Periódico, El Economista, Frecuencia Di-
gital, El País, COPE y Cadena Ser entre mayo de 2010 y julio de 2011.
PI00193802_05.indd 201 27/7/16 10:30

El caso Paco González (cont.)
la Superbowl (en concreto un comenta- vada que vive de... hacer públicas cosas,
rio en el que, pasado de alcohol, habla noticias, entrevistas... En definitiva, no tie-
mal de uno de los patrocinadores del nen asimilada la parte pública de su cada
evento), pero no cree que sean avisos de vez menos privada profesión.
algo más grave. Estratégicamente mide 7. Paco González presenta un proyecto de
mal las fuerzas en presencia. cara al Mundial de Fútbol, que no sola-
5. Mientras que González sufre todo tipo de mente es rechazado sino que, además,
cortapisas en el desarrollo y evolución contempla un plan de ajuste económico
de Carrusel, observa que, sin embargo, en el que Carrusel se hace desde Espa-
De la Morena obtiene todo lo que pide ña, desde los centros Carrefour de diver-
para El Larguero. Protesta y, en el calor sas ciudades y cara al público, al tiempo
de las protestas sucesivas, no advierte que se le pide haga un programa espe-
que está en un largo desfiladero en el cial diario de 15 a 16, por la duración del
que lo que pasa con El Larguero es el Mundial. González se niega, se acalora,
cebo para que, cegado por su éxito, atra- manda a los directivos presentes a freír
viese la delgada línea roja. vientos y les dice que «menos mal que
6. Paco González, en su firme creencia en les queda poco, porque va a venir el
unos principios y en unos colaboradores, nuevo director, Javier Pons». Abandona
se baja el sueldo para que nadie del Ca- la sala y se va a su despacho. Al poco
rrusel pierda su puesto de trabajo. Las rato, Daniel Anido entra y le dice a Gon-
consecuencias emocionales, laborales y zález que suba de nuevo a la reunión a
personales de algo así no son bien medi- pedir perdón a los presentes. González
das por el tándem Anido-Delkáder, por- le pide un aplazamiento para calmarse,
que no tienen genes para ser capaces de al tiempo que le subraya que al día si-
medir esas cosas. «No les consta», como guiente, miércoles 12 de mayo, hay un
diría un funcionario de esos de ventanilla. muy importante partido, Atlético de Ma-
Los dos son periodistas que han dejado drid-Fulham. Anido le dice que si no pide
de ejercer el día que pasaron al otro lado perdón está s uspendido desde ese mis-
de la mesa, así que contemplan asom- mo momento. González se va a casa. Al
brados que lo que ellos consideran una día siguiente recibe un burofax, comuni-
decisión lógica, «le hemos dado una or- cándole oficialmente la suspensión y la
den y no la quiere cumplir, por tanto sus- apertura de expediente disciplinario al
pendido, es un concepto básico de auto- negarse a cumplir una orden para hacer
ridad», no se queda en eso, sólo eso y un programa de radio. Es en ese mo-
nada más. La reacción posterior de los mento cuando Paco González compren-
empleados y del público les sorprende. de la gravedad de la situación.
No comprenden que, en el fondo, son tra- 8. Los hechos posteriores tienen tres pun-
bajadores de lo público, dan orden de «sitos de análisis: los seguidores del locutor
gan, sigan» y... «ah, pero resulta que los despedido, los compañeros y colabora-
empleados cuestionan nuestras decisio- dores y la posición de los directivos, en-
nes..., ¿desde cuando acá?». Se asom- cabezados por Augusto Delkáder, con la
bran de que no se acate el silencio admi- mirada de Cebrián al fondo. Los seguido-
nistrativo ordenado... ¡Ellos!, que se res de Paco González no entienden que
consideran jefes de una organización pri- se suspenda a un profesional brillante, y
PI00193802_05.indd 202 27/7/16 10:30

utilizan los new media para coordinar- este triste asunto se convertía en algo
se y mostrar su sorpresa, indignación y personal. Cuanto más se preguntaba
argumentar sus posiciones. Como por qué, más catenaccio. Sería fácil ha-
pasó precisamente entre el 11 y el 14 blar de las aparentes contradicciones
de marzo de 2004. Daniel Anido, jefe entre la situación de Anido y su compor-
de los servicios informativos de la Ser tamiento en este asunto, pero no era lo
en esos días, parece haber olvidado más importante. Lo más importante era
que las nuevas tecnologías hacen ob- que estaban callados porque así se lo
soletas todas las actitudes, órdenes y habían aconsejado los abogados, por lo
estrategias del período anterior a twit- que la cosa estaba clara: todo pasaba a
ter, facebook, periodismo digital, PDA... situación jurídico-laboral.
Los compañeros y colaboradores están 10. Daniel Anido y Augusto Delkáder son
atrapados entre la lealtad personal y la firmes creyentes en el sistema SER:
obediencia debida a la superioridad, Gemma Nierga por Javier Sardá y no
que aún no ha explicado nada. En un pasa nada... Carles Francino por Iñaki
oficio en el que la herramienta es ha- Gabilondo y no pasa nada... ¿Fuera
blar, simplemente se les ha prohibido... Paco González? Vendrá otro y no pasa-
hablar. En una época de todo tipo de rá nada. No quieren saber nada del de-
medios para comunicarse, no han po- terioro de imagen y la visión cada vez
dido usar ninguno. Los que lo intenta- más clara del cambio de rumbo de todo
ron, como Pepe Domingo Castaño, lo el grupo Prisa en medio de esta vorági-
hicieron conscientes de que había una ne que pilla al grupo en manos de una
espada de Damocles sobre sus cabe- buena persona, pero falta de carácter,
zas. El desgarro laboral, personal y éti- como Ignacio Polanco. Los directivos sí
co que todos y cada uno de estos pro- sabían algo fundamental. Pasara lo que
fesionales sufría hacía que, de cara al pasara, se tomara la decisión que se to-
futuro cercano, ya nada fuera a ser mara, ya nada iba a ser como antes.
como antes. La posición de los directi- 11. Finalmente, los rumores se confirman y
vos fue de absoluta sorpresa y falta de el día 12 de julio el periodista deportivo
reflejos, cintura y asimilación de la ve- Paco González y su inseparable cola-
locidad a la que pasaba todo. Anclados borador, Pepe Domingo Castaño, junto
en el principio de autoridad, como tan- con 30 de los colaboradores habituales
tos otros de su profesión y otras profe- del programa Carrusel Deportivo, anun
siones, no parecían tener capacidad cian que en agosto comienzan a traba-
para escuchar, analizar el entorno, jar en la Cadena Cope, realizando el
conceder que siempre hay otras visio- programa Tiempo de Juego, competen
nes y ángulos. Todo lo basaban en que cia directa de Carrusel.
había un expediente, unas normas, 12. «A reyes de la radio muertos, proyectos
unas decisiones... de estrella puestos». Algo así ha debi-
9. Paco González puso todo el asunto en do de pensar la SER antes de anunciar
manos de sus abogados. Consideró que el 14 de julio que los recambios de los
cada opinión, manifestación, comenta- prófugos Paco González y Pepe Do-
rio, etc., era un ataque directo a su pro- mingo Castaño en su Carrusel Depor-
fesionalidad y, con el paso de los días, tivo sean dos hombres con nula o poca
PI00193802_05.indd 203 27/7/16 10:30

experiencia en el ámbito futbolístico, Ja- Carrusel Deportivo ha sido plagiado e

vier Hoyos, que dirigirá el programa, y imitado por los codemandados en el
Juanma Ortega, que lo animará. programa Tiempo de Juego en al me-
13. En la 2.ª oleada del Estudio General de nos doce elementos esenciales. Entre
Medios (EGM) de julio de 2010, con ellos las secciones fijas: La ronda infor-
Paco González fuera ya de la Cadena mativa, El partido de la jornada, La ju-
SER, el programa Carrusel pierde gada con sabor y la utilización del soni-
275.000 oyentes (–12,90 %), a pesar de do Morse como aviso de gol, entre otros
que el último mes fue especialmente im- efectos de sonido copiados.
portante para la radio deportiva españo- 15. Ese mismo día, la Cadena COPE emite
la, pues la Selección Española de Fút- un comunicado informando de que «no
bol jugó y ganó el Mundial de Sudáfrica. va a permitir que nadie amordace a nin-
14. El 25 de noviembre, en las fechas pre- guno de sus profesionales». En el mis-
vias a la publicación de la 3.ª oleada del mo texto se puede leer que «la deman-
EGM, la SER demanda a la COPE por da de la Cadena SER es inconsistente
plagiar el formato del Carrusel Deporti- e insostenible jurídicamente. Tan sólo
vo, estimando que existe «infracción de pone de manifiesto el nerviosismo y la
derechos de propiedad intelectual y grave preocupación que tienen los ac-
por la comisión de actos de competen- tuales directivos de esa Compañía, fruto
cia desleal por actuar de mala fe y de exclusivamente de su mala gestión, por
aprovecharse indebidamente de la re- no saber evitar la salida de la Cadena
putación obtenida por la SER con la le- SER de un profesional como Paco Gon-
gítima creación original del programa zález y su equipo y por la presión que
Carrusel Deportivo durante más de 50 sufren, derivada de una asfixia econó-
años». Asimismo, la SER reclama al mica que les resulta insoportable. Los
Juzgado de lo Mercantil que, como me- Directivos de la Cadena COPE han ac-
dida cautelar, adopte la intervención y el tuado siempre desde la más estricta le-
depósito de los ingresos publicitarios galidad, desde el respeto más escrupu-
obtenidos hasta el momento por la loso a las reglas del libre mercado y la
COPE por el programa Tiempo de Jue- libre competencia, porque creen en
go en la temporada 2010/11. En su de- ellas y son profundamente respetuosos
manda, la SER reclama a la COPE una con ellas. Nunca han actuado desde la
indemnización por daños patrimoniales mala fe, y además rechazan visiones
que deberá fijar una eventual sentencia monopolísticas, totalitarias, intransigen-
como consecuencia de la vulneración tes y privilegiadas. En definitiva, esta
de los derechos de propiedad intelectual demanda de la Cadena SER no tiene
de la SER y los actos desleales denun- ningún sentido ni fundamento. Sólo
ciados. Se reclama también otra indem- pone de manifiesto el nerviosismo y la
nización por daños morales por valor de preocupación que tienen, días antes de
tres millones de euros. En la demanda que se haga público el próximo EGM.
también están incluidos Paco González Y eso es lo que les preocupa. Nadie
y Pepe Domingo, a los que también se puede acusar de plagio a la Cadena
les reclama una indemnización. La Ca- COPE. Todos los grandes programas
dena SER argumenta que el formato de deportivos de la grandes cadenas de
PI00193802_05.indd 204 27/7/16 10:30

radio, contenedores de información y 488.500 oyentes (−22,92 %). Por su par-

de resultados de competiciones, son si- te, Tiempo de Juego gana 482.000 oyen-
milares, por no decir idénticos. Es la tes (118,14 % de crecimiento). Parece
personalidad de los comunicadores la que ha habido un trasvase de oyentes de
que los hace diferentes. Todos tienen un programa a otro, con cifras casi coin-
prácticamente el mismo esquema. cidentes. Además, el movimiento parece
Tiempo de Juego, Carrusel Deportivo, afectar al resto de programas deportivos
Radio Estadio y otros espacios son pro- de las cadenas, aunque no en proporcio-
gramas con el mismo formato. Y los for- nes similares. Así, por ejemplo, El Lar-
matos radiofónicos no son propiedad guero (SER) pierde en el global del año
de nadie, como tampoco lo es el mundo 226.000 oyentes (−17,92 %), mientras
de las ideas y de las iniciativas perso- que El Partido de las Doce (COPE) gana
nales, gracias a las cuales se conforma 203.000 oyentes (+86,02 %).
una radio deportiva con rasgos singula- 17. Por primera vez en muchos años, la Ca-
res, ricos en variantes y competitiva. Ca- dena SER cambia de estrategia al infor-
rrusel Deportivo, por otra parte, como el mar de los datos del EGM a sus oyentes
resto de programas deportivos, es re- y, de hecho, en los primeros boletines del
sultado de la evolución del propio pro- día 3 de diciembre Carrusel simplemente
grama. Es patrimonio de todos los cono existía para la SER. Posteriormente,
municadores y conductores a lo largo han informado de que, a pesar de la pér-
de su historia, muchos de ellos desapa- dida de audiencia, «siguen siendo líde-
recidos por desgracia y otros ya fuera res en los programas deportivos, tanto
de la Cadena SER: Vicente Marco, Joa- diarios como de fin de semana».
quín Prat, José María García, José Joa- 18. Paco González hace pública una carta
quín Brotons, o por supuesto Paco Gon- poco después de conocerse los resulta-
zález y Pepe Domingo Castaño. Nadie dos del EGM. Un escrito en el que ante
puede pretender ser propietario de la todo se deshace en agradecimientos a

creatividad y de los estilos propios y la audiencia que le ha acompañado en
personales. Tiempo de Juego, que lleva esta nueva aventura. No sólo a él. Tam-
emitiéndose prácticamente 30 años, bién tiene palabras para aquellos que
siempre ha tenido un formato similar al sintonizan El Partido de las Doce, el
actual, y por él han pasado multitud de nuevo programa nocturno. «Hace tres
comunicadores, alguno de los cuales, meses decíamos que queríamos ser lí-
nombrados anteriormente, también for- deres sin ponernos plazos. Y, aunque el
maron parte del equipo de Carrusel De- EGM recoge los cambios más lenta-
portivo, como José M.ª García, José mente, nuestro primer paso ha sido ex-
Joaquín Brotons, Joaquín Prat y, en la traordinario. Ha sido un salto», subraya
actualidad, entre otros, Paco González Paco González. Aunque Tiempo de Jue-
y Pepe Domingo Castaño». go ha experimentado un importante cre-
16. El día 3 de diciembre se publica la 3.ª cimiento, Paco González quiere más.
oleada del EGM, en la que el programa No se conforma con los datos actuales
Carrusel Deportivo pierde otros 213.000 y ya sigue apuntando al liderazgo: «Nos
oyentes (−11,50 %), llegando en el acu- encantaría, ese es nuestro objetivo, lu-
mulado del año a una pérdida global de char por ser líderes esta misma tempo-
PI00193802_05.indd 205 27/7/16 10:30

rada en Tiempo de Juego, y dentro de tivo de la Ser apenas supera los do-
dos en El Partido de las 12, el progra- mingos en 248.000 oyentes a su direc-
ma de la noche es nuevo y eso cuesta to competidor de la COPE, 1.512.000
más», apunta el locutor... oyentes frente a 1.264.000. En contra-
19. El día 4 de enero de 2011 Manolo partida, Carrusel Deportivo aumenta
Lama anuncia que abandona la Cade- sus seguidores los sábados, pasando
na SER y se incorpora al equipo de de 1.567.000 a 1.709.000. Así, las me-
deportes de la COPE. Desde la SER dias definitivas de oyentes quedan en
se informa que Lama ha comunicado 1.610.500 para Carrusel Deportivo (ba
a la empresa la rescisión unilateral del jada de un 2 % con respecto al ante-
contrato que le vinculaba a esta emi- rior EGM, con un acumulado de
sora hasta el 31 de diciembre de 2011. –24,43 % en un año) y en 1.138.500
En el comunicado de la SER se añade para Tiempo de Juego (ascenso de
que, a partir de enero, las narraciones un 28 % de oyentes, para llegar a un
de los partidos del Real Madrid y de 159 % acumulado en un año).
la Selección Española de Fútbol en 22. Una vez acabado el curso futbolístico
esta emisora corresponderán al perio- 2010-2011, el día 31 de mayo de 2011,
dista Antonio Romero, «decisión basa- el director general de Cadena SER,
da en la línea de rejuvenecimiento de Alejandro Nieto, anuncia que «Manu
la plantilla de deportes que venimos Carreño se convierte en el octavo di-
llevando desde hace unos meses»... rector de Carrusel Deportivo», confir-
20. El 21 de febrero de 2011, el Grupo Prisa, mando también que Juanma Ortega
y debido a los malos resultados de continuará como animador del progra-
audiencia (la más baja en muchos años), ma. Su incorporación se produce el 13
aunque no lo anuncie de forma explíci- de agosto con motivo de la celebra-
ta, decide cesar a Daniel Anido como ción del partido de ida de la Superco-
Director de la Cadena SER, nombrán- pa de España que enfrenta al Real

dole Director de Contenidos Hablados Madrid contra el F.C. Barcelona. Se
de Prisa Radio, un cargo sin ninguna anuncia también que el destituido Ja-
relevancia del que el Grupo Prisa infor- vier Hoyos seguirá siendo directivo de
ma con gran magnificencia. En su cola Cadena SER, a la vez que se le
municado público se explica que «con agradece el trabajo realizado como di-
este nombramiento, la compañía sigue rector de Carrusel Deportivo durante
apostando por la homogeneización y la la temporada 2010-2011. Al parecer, el
modernización de los contenidos en las propio Javier Hoyos se encuentra muy
radios generalistas que gestiona en Es- molesto con la destitución, derivada
paña y Latinoamérica.» Es decir, nada... de la bajada de audiencia y la consi-
Un retiro pagado... guiente reducción de contratación pu-
21. La primera oleada del EGM de 2011, blicitaria, al enterarse de ella por la
publicada el día 7 de abril, confirma prensa. Por otra parte, resulta paradó-
que Tiempo de Juego, el programa de jico que Manu Carreño sigue compa-
la Cadena COPE, se acerca cada vez ginando su trabajo en la SER con los
más a Carrusel Deportivo, el espacio informativos deportivos de Cuatro jun-
de la Cadena Ser. El programa depor- to a Manolo Lama, una de las estrellas
PI00193802_05.indd 206 27/7/16 10:30

de Tiempo de Juego, su competidor en González con una bajada de 886.000

la Cadena COPE. «Es una de las co- oyentes (un –41,58 %), mientras que
sas más bonitas que podía suceder- Tiempo de Juego con Paco González en
nos», comentó Carreño. «Tenemos cla- sus filas gana 397.000 oyentes (un
ro que una cosa es Cuatro y que otra 90,43 % de subida). Por su parte, José
es lo que hay fuera de Cuatro». De lo- Ramón de la Morena ha bajado por pri-
cos... mera vez del millón de oyentes en El Lar-
23. La segunda oleada del EGM de 2011, pu- guero, con una bajada anual de 267.000
blicada el día 30 de junio, permite esta- (–21,17 %), mientras que José Antonio
blecer las variaciones anuales de toda la Alcalá y Joseba Larrañaga obtienen para
temporada radiofónica 2010-2011 en lo El partido de las 12 un ascenso anual de
referente a las retrasmisiones deportivas. 212.000 oyentes (un 89,83 % más). Es la
Carrusel Deportivo acaba el año sin Paco hora de sacar conclusiones.
PI00193802_05.indd 207 27/7/16 10:30

Julio 2010: Paco González Diciembre 2010: Primer
208
PI00193802_05.indd 208
ya ha sido despedido de la EGM con Paco González y
Cadena Ser su equipo en la COPE
1.ª oleada

2.ª oleada 2010 3.ª oleada 2010 1.ª oleada 2011 2.ª oleada 2011 Variación total
2010
Número Número Variación Variación Número Variación Variación Número Variación Variación Número Variación Variación Variación Variación
oyentes oyentes absoluta porcentual oyentes absoluta porcentual oyentes absoluta porcentual oyentes absoluta porcentual absoluta porcentual
Carrusel
Deportivo
2.131.000 1.856.000 −275.000 −12,90% 1.642.500 −213.500 −11,50% 1.610.500 −32.000 −1,95% 1.245.000 −365.500 −22,69% −886.000 −41,58%
(Cadena
SER)
Tiempo
de Juego
439.000 408.000 −31.000 −7,06% 890.000 482.000 118,14% 1.138.500 248.500 27,92% 836.000 −302.500 −26,57% 397.000 90,43%
(Cadena
COPE)
1.ª oleada
2.ª oleada 2010 3.ª oleada 2010 1.ª oleada 2011 2.ª oleada 2011 Variación total
2010
Número Número Variación Variación Número Variación Variación Número Variación Variación Número Variación Variación Variación Variación
oyentes oyentes absoluta porcentual oyentes absoluta porcentual oyentes absoluta porcentual oyentes absoluta porcentual absoluta porcentual
El
Larguero
1.261.000 1.363.000 102.000 8,09% 1.035.000 −328.000 −24,06% 1.146.000 111.000 10,72% 994.000 −152.000 −13,26% −267.000 −21,17%
(Cadena
SER)
El
Partido de
las 12 236.000 299.000 63.000 26,69% 439.000 140.000 46,82% 438.000 −1.000 −0,23% 448.000 10.000 2,28% 212.000 89,83%
(Cadena
COPE)
© Ediciones Pirámide
27/7/16 10:30

1. Lectura propuesta: DIEZ LECCIONES DE GESTIÓN DE LA ROJA*
La Selección Española de Fútbol puede enseñar mucho a empresas que están en crisis.
¿Hay alguna estrategia que lleve a las empresas al éxito? Probablemente no haya ninguna
concreta y es una suma de muchas. «El mejor reflejo de esto es la selección española de fútbol.
Luis Aragonés y Del Bosque se han centrado en los resultados, han sabido crear un equipo, y aunque
hay muchos egos y rivalidades, todos están centrados en ganar», afirma Andrés Raya, profesor del
Departamento de Dirección de Personas y Organización de ESADE. Si ese también es su objetivo,
tenga en cuenta estas estrategias:
1. La primera exigencia para ganar es gestionar de forma coherente entre lo que se dice y
lo que se hace, ajustarse a los valores de la compañía, generar confianza y reforzar el
vínculo. «No se trata de que los directivos cuenten todo. Se trata de que lo que cuenten no
sea mentira», aconseja Raya.
2. ¿Cómo consiguieron Aragonés y Del Bosque que los jugadores de la selección actuaran
como uno? «El primero hizo limpieza y el segundo, equipo». Hay que conseguir el com
promiso de todos, más allá del trabajo o los egos personales. «Qué todos piensen de forma
global y que no estén sólo pendientes de su trabajo», insiste Raya.
3. Las empresas tienden a generar estructuras geográficas cada vez más pequeñas. Los jefes
de éstas, que no son los directivos más altos de la compañía, están más cerca del mercado,
y es importante que tengan claros los valores de la empresa.
4. Las compañías son multicanal: Internet, tienda física, redes sociales, venta telefónica...
Cada vez más personas tienen acceso al mismo cliente y todas tienen que transmitir la
misma idea de empresa. Todos los jugadores (de la empresa o de la selección) tienen que
hablar el mismo idioma.
5. Apostar por la meritocracia y la gestión del talento. «Poner a cada jugador en su sitio, sa-
carles el máximo partido, crear unidad entre muchos egos, conseguir el sacrificio de todos,
crear un ambiente positivo y proteger al grupo. Son los valores de Del Bosque», afirma
Sandalio Gómez, profesor del Departamento de Dirección de Personas en las Organiza-
ciones de IESE.
6. «Más empowerment para el empleado, con más capacidad de decisión, con proce-
sos más funcionales y menos jerárquicos», afirma Raya. Del Bosque y Aragonés han ac-
* Emelia Viaña, original publicado en el diario Expansión el 18 de marzo de 2013.
PI00193802_05.indd 209 27/7/16 10:30


tuado de líderes, pero no sólo ellos decidían en el campo. Los capitanes tenían su
propia voz dentro de él y los entrenadores daban valor a la influencia que ejercían
sobre el resto.
7. El líder no tiene por qué ser el jefe. Las empresas tienen que salirse de los esquemas je
rárquicos y buscar sistemas más efectivos. «Las personas no dependen del directivo, éste
depende de ellas», según Gómez, que insiste en que «Del Bosque siempre lo tuvo claro,
de ahí que siempre quiera estar en un segundo plano».
8. Lo importante es orientarse a los resultados (objetivos). Conseguirlos va más allá de

egos, de salarios o de organización. Raya apunta: «Aragonés orientó al equipo hacia los
resultados. Lo importante era ganar, hacer historia, y lo de menos es quién o qué jugador
lo conseguía».
9. Las empresas deben esforzarse por desarrollar profesionalmente a su equipo. Tienen que
sentir que les apoyan y que les ayudan a ser mejores. En la selección han debutado ju
gadores que no tuvieron antes ninguna posibilidad y que fueron Campeones del Mundo
o Campeones de Europa sin ser estrellas en sus equipos.
10. Los directivos deben ser conscientes del liderazgo que ejercen. Saber de la influencia que
tienen sobre su equipo y fuera de él. «La selección no puede vender una cosa en el campo
y hacer otra fuera de él», afirman ambos expertos en la gestión de personas, que animan
a las empresas a compararse con ella.
2. Visionado del documental «Informe Robinson. Cuando fuimos campeones», de Canal Plus
(España, 2010). Lo puedes visionar o descargar en la dirección: https://www.youtube.com/

watch?v=m1RC_J_zUQc, https://vimeo.com/33289726
El documental narra la historia interna de la consecución del Mundial de Fútbol de Sudáfrica
por parte de la Selección Española de Fútbol en el año 2010. A lo largo de un repaso de una hora
y cuarto de duración se va contando por sus protagonistas todo lo que acaeció hasta que la selec
ción española alzó la Copa del Mundo. Al entrar en profundidad en detalles poco conocidos,
aparte de ser bastante emocionante su visionado, resulta muy revelador en cuanto al funciona
miento interno de las organizaciones.
Por ello, se convierte en una excelente herramienta para conocer cómo se llevan a cabo las
funciones clásicas o básicas de la dirección (planificación, organización, gestión de los recursos
humanos y control) con un ejemplo real muy conocido. A lo largo de la narración se va compren
diendo el importante papel de cada uno de los miembros que participan en el proyecto (jugado
res, cuerpo técnico, cuerpo médico, fisioterapeutas, cocineros, etc.) en la consecución del objetivo
perseguido.
PI00193802_05.indd 210 27/7/16 10:30


Cuestionario
Una vez visionado el documental, identifique en el mismo los diferentes procesos que se han lle-
vado a cabo dentro de cada una de las funciones clásicas o básicas de la dirección:
— Planificación: qué se hizo (fijación de objetivos), cómo se hizo (estrategias), cuándo se hizo y
quién lo hizo.
— Organización: definición de funciones de cada miembro participante en el proyecto (situándo-
les en el lugar más conveniente, fijando su responsabilidad y su autoridad), definición de las
tareas a realizar y las diferentes áreas de la organización.
— Gestión de los recursos humanos: selección, formación, administración y motivación del per-
sonal.
— Control: toma de medidas preventivas, si las hubiera, o verificación de que el funcionamiento
de la organización se mantiene dentro de los límites previamente fijados y, en el caso de que
no sea así, aplicación de medidas correctivas.
Función de planificación
Qué se hizo (fijación de objetivos): El objetivo claro del proyecto emprendido por la Selección
Española de Fútbol en el mes de junio del año 2010 era el triunfo en el Campeonato Mundial de
Fútbol celebrado en Sudáfrica.

Cómo se hizo (estrategias): La planificación de un proyecto de tal calibre, refiriéndo
nos a su aspecto estratégico, hace referencia al largo plazo, por lo que hay que ser conscientes
de que un éxito como éste no se logra sólo con el trabajo de un mes, sino que es fruto de un
trabajo de varios años (el equipo que acaba jugando ese Mundial proviene, en su mayor parte, de
las categorías inferiores de las diversas selecciones de la Federación Española de Fútbol y que,
además de haber ganado la Eurocopa del año 2008, ya habían sido campeones en diversos cam
peonatos europeos y mundiales de dichas categorías) y que incluye la aportación del trabajo
personal de muchos profesionales (jugadores, técnicos, cuerpo médico, etc.).
Cuándo se hizo: Obviamente el campeonato fue conseguido el día 11 de julio de 2010, día que
se disputó el partido final del mismo. No obstante, habría que considerar que fue inaugurado el
día 10 de junio, así como que la Selección Española comenzó a jugar el día 16 de junio. De todos
modos, hay que tener en cuenta que la preparación de este campeonato supuso también un pe
ríodo de trabajo en grupo de aproximadamente tres semanas antes de viajar a Sudáfrica. Incluso,
para ser aún más estrictos, también hay que recordar que la fase de clasificación para este cam
peonato comenzó para la Selección Española el día 6 de septiembre de 2008 en un partido cele
brado en Murcia ante la Selección de Bosnia-Herzegovina.
PI00193802_05.indd 211 27/7/16 10:30


Quién lo hizo. Los jugadores que conformaron la Selección Española de Fútbol en el
Campeonato del Mundo de Sudáfrica 2010 fueron:
1. Iker Casillas 9. Fernando Torres 17. Álvaro Arbeloa
2. Raúl Albiol 10. Cesc Fábregas 18. Pedro Rodríguez
3. Gerard Piqué 11. Joan Capdevila 19. Fernando Llorente
4. Carlos Marchena 12. Víctor Valdés 20. Javi Martínez
5. Carles Puyol 13. Juan Mata 21. David Silva
6. Andrés Iniesta 14. Xabi Alonso 22. Jesús Navas
7. David Villa 15. Sergio Ramos 23. Pepe Reina
8. Xavi Hernández 16. Sergio Busquets
A estos jugadores habría que añadir los componentes del Cuerpo Técnico (Vicente del Bosque
y Toni Grande, principalmente), así como todos los demás empleados de la Federación Española
de Fútbol que conformaban los diferentes departamentos de apoyo (médicos, fisioterapeutas,
cocineros, empleados administrativos, relaciones públicas, etc.).
Función de organización
Definición de funciones de cada participante en el proyecto (lugar que ocupa cada uno de ellos,
responsabilidad, autoridad, etc.): No todos los jugadores que compusieron la Selección Española
de Fútbol en el Campeonato Mundial 2010 tuvieron las mismas responsabilidades ni llevaron a
cabo las mismas tareas. Resulta obvio que las labores de porteros, defensas, centrocampistas y
delanteros son diferentes dentro del terreno de juego a lo largo de los partidos que se llevaron a
cabo, pero también hay que considerar que el papel a nivel de presencia de cada uno de los juga
dores fue bastante diferente (baste recordar que tres de ellos, Albiol, Reina y Valdés, ni siquiera
llegaron a jugar, y que muchos otros tuvieron una presencia poco más que testimonial). Sin em
bargo, la labor de todos de ellos fue fundamental en todo caso, tanto para llevarse a cabo el
trabajo técnico y profesional (p. ej., entrenamientos) como para que la convivencia diaria trans
curriese dentro de un buen ambiente. La autoridad máxima del proyecto estaba representada
por el seleccionador nacional, Vicente del Bosque, el cual delegaba las decisiones sobre temas
específicos en las personas responsables de los mismos (médicos, fisioterapeutas, cocineros, etc.).
Definición de las tareas a realizar: Las tareas del Cuerpo Técnico, encabezado por el seleccio
nador, contemplaban tanto la planificación del proyecto (desde la fase de clasificación hasta la
final del mismo) como la dirección del mismo. Por su parte, los jugadores tenían la tarea de en
trenar, preparar y jugar los partidos. Los miembros de los demás departamentos debían cumplir
con las labores que tenían asignadas, así como tomar las decisiones de las que eran responsables
en los diferentes temas médicos, fisioterapéuticos, alimenticios, administrativos, etc.
Áreas de la organización: El organigrama de este proyecto parece responder a un modelo en
línea o de asesoramiento (staff), caracterizado por una estructura central jerárquica apoyada por
varios departamentos de asesoramiento.
PI00193802_05.indd 212 27/7/16 10:30

Seleccionador
nacional
Ayudante del Cuerpo

seleccionador médico
Cuerpo Departamento Relaciones

técnico administración públicas
Selección española Fisioterapeutas,

de fútbol psicólogos,
(jugadores) cocineros, etc.
Función de gestión de los recursos humanos

Selección del personal: La selección de personal en este caso concreto comienza con la elec
ción del seleccionador nacional y su equipo de colaboradores entre todas las alternativas consi
deradas por parte de la Federación Española de Fútbol. Después el seleccionador nacional habrá
de elegir los 23 jugadores entre los miles de futbolistas españoles que militan en los diferentes
equipos del mundo. El resto de miembros que conforman los diferentes departamentos de apoyo
(médicos, fisioterapeutas, cocineros, relaciones públicas, empleados administrativos, etc.) son
escogidos por el seleccionador o por la propia Federación.
Formación del personal: La formación de los futbolistas seleccionados tiene dos componentes
muy claros: la previa al campeonato (que se deriva de su paso por los diferentes equipos en los
que han jugado, así como la recibida en las categorías inferiores de la Selección Española y en la
propia Selección Absoluta) y la que han recibido a lo largo del Mundial (derivada de la prepara
ción de los partidos disputados en el mismo). En definitiva, se trata de una formación continua,
recibida tanto de forma interna en la Selección Española como externa (en cada uno de sus
clubs).
Administración del personal: La selección y formalización de contratos, tramitación de las
nóminas y seguros sociales (salario, retenciones Seguridad Social, IRPF, etc.), control de los
derechos y deberes del trabajador (vacaciones, permisos, finiquito...), etc., es llevada a cabo por
el personal administrativo de la Federación Española de Fútbol. Las gestiones propias de la es
tancia en Sudáfrica, así como las labores de representación y relaciones públicas (tanto con los
diversos organismos o entidades como con la prensa) son realizadas por el personal elegido
para tal efecto.
PI00193802_05.indd 213 27/7/16 10:30


Motivación del personal: Las labores de motivación son llevadas a cabo por el seleccionador y
el resto del cuerpo técnico y por el equipo de psicólogos que prestan sus servicios en la Federación
Española de Fútbol. Su actuación sobre los factores higiénicos (cuya carencia genera insatisfac
ción) y los factores motivacionales (que están en el origen de la satisfacción en el trabajo e im
pulsan a trabajar más y mejor), a la vista del resultado obtenido, fue excelente. Cabe destacar el
trabajo de recuperación psicológica realizado en los primeros días del campeonato, sobre todo
tras la inesperada derrota ante la Selección de Suiza.
Función de control
Antes del Campeonato del Mundo se llevaron a cabo una serie de medidas preventivas de le
siones, sobre todo con dos jugadores, Iniesta y Torres (ambos habían sufrido lesiones muy graves
a lo largo de la temporada regular), que fueron de gran importancia en el logro posterior del
objetivo prefijado, sobre todo en el caso del primer jugador (hay que recordar que fue quien
obtuvo el gol de la victoria en el partido final).
A lo largo del Mundial se tomaron medidas correctivas en el ámbito técnico, tras cada uno de
los partidos, que hicieron salir de las alineaciones a determinados jugadores, dando entrada a
otros. Dentro de cada partido se realizaron las sustituciones de jugadores y los cambios de siste
ma habituales en este deporte. Todo ello son claras medidas de control encaminadas a la conse
cución de los objetivos a corto plazo (ganar cada uno de los partidos concretos) y a largo plazo
(consecución del Campeonato Mundial de Fútbol). El resultado es conocido por todos: el modo
en que se llevaron a cabo todas y cada una de las funciones clásicas de la dirección condujeron
al éxito final del proyecto.
PI00193802_05.indd 214 27/7/16 10:30


tiva funcional. Ariel.
zación. Pirámide.
Bueno Campos, E. (2007): Organización de empresas. Estructura, procesos y modelos. Pirámide.
Pirámide.
sas. Civitas.
Civitas.
De La Fuente Sabaté, J. M y otros (1997): Diseño organizativo de la empresa. Civitas.
mide.
Fayol, H. (1916): Administración industrial y general. H. Dunod y E. Pinat.
García Del Junco, J. y Casanueva Rocha, C. (Coords.) (2006): Fundamentos de Gestión Em-
García Del Junco, J. y Casanueva, C. (coord.) (2000): Prácticas de la Gestión Empresarial.
McGraw-Hill.
Hill.
Herzberg, F. I. (1968): One more time: How Do You Motivate Employees? Harvard Business
Review.
Maslow, A. (1943): A Theory of Human Motivation. Psychological Review.
Mayo, E. (1933): The Human Problems of an Industrial Civilization. Routledge & Kegan Paul.
Mayo, E. (1949): The Social Problems of an Industrial Civilization. Macmillan.
Ramón Areces.
Rodríguez-Valencia, J. (2006): Dirección moderna de organizaciones. Thomson.
Sanguino, R. y Tato, J. L. (2007): La dirección de la empresa y el proceso de dirección. In
cluido en Maynar Mariño, P. (coord.) (2007): La Economía de la empresa en el espacio
de educación superior. McGraw-Hill.
Taylor, F. W. (1903): Shop Management. American Society of Mechanical Engineers.
Taylor, F. W. (1911): The Principles of Scientific Management. Harper & Brothers.
Weber, M. (1921): Economía y sociedad. Esbozo de sociología comprensiva. Fondo de Cultu
ra Económica (edición de 1964).
PI00193802_05.indd 215 27/7/16 10:30

PI00193802_05.indd 216 27/7/16 10:30

6 La función de dirección
de recursos humanos
6.1. La dirección de recursos humanos:

enfoques y objetivos
La dirección de recursos humanos ha ido ganando en importancia de una

forma significativa en las últimas décadas, debido al hecho de que la obtención de
un personal adecuado ayuda a hacer frente a un mercado cada vez más exigente
y competitivo. Por ello, el equipo humano de cada empresa se constituye en el
elemento clave sobre el cual se asienta el éxito o el fracaso de la organización.
Tras el avance de la era industrial a la era del conocimiento, se ha pasado de
considerar que el principal recurso generador de riqueza es el capital invertido en
maquinaria e instalaciones, a que lo sea el conocimiento. El conocimiento de una

empresa reside no sólo en el patrimonio cultural de la organización en forma de
datos, documentos o maneras de hacer, sino que el conocimiento individual cobra
un peso específico muy importante. Los empleados que en las empresas manejan el
conocimiento dejan de ser meros manipuladores para pasar a aportar experiencia
profesional, capacidad de generar conocimiento y talento para solucionar p
roblemas.
En este ámbito, la forma en que se maneja la gestión del personal cobra una
elevada importancia, teniendo en cuenta, además, que el peso de la partida del
personal dentro de los costes totales suele ser bastante grande en un gran número
de empresas. Es preciso pues que la dirección del departamento de recursos hu-
manos tome las riendas en misiones que antes no tenían tanta importancia, como
la gestión del clima de trabajo o la motivación de los trabajadores. Así, la direc-
ción de recursos humanos tiene la misión de alinear las políticas de desarrollo y
gestión de personal con la estrategia de negocio de la compañía, de acuerdo con
las necesidades de la misma y cumpliendo los requisitos de coste previstos.
Todo ello debe conseguirse mediante una eficaz gestión del personal y de las
relaciones laborales individuales y colectivas, que se traduzca en una adecuada
PI00193802_06.indd 217 27/7/16 10:36

atracción y retención de los empleados con una compensación competitiva y equi-

dad interna, y que favorezca su motivación, integración, desarrollo y compromiso
con la organización. Para poder lograr estos objetivos, la dirección de recursos
humanos debe gestionar la plantilla de la empresa en aspectos relativos a su se-
lección, administración, evaluación, retribución, formación, desarrollo, etc.
En todos estos procesos, la dirección debe tener en consideración los siguien-
tes componentes de gestión de recursos humanos (las 4 C de la gestión de recursos
humanos) (Beer, 1990):
—— Compromiso: la gestión debe ser beneficiosa para la organización (rendi-

miento) y para el individuo (autoestima, dignidad, identidad, etc.).
—— Competencia: se debe atraer, mantener y desarrollar a los trabajadores ade-
cuados para la empresa.
—— Coste: la gestión debe mantener el adecuado control de salarios, benefi-
cios, rotación, absentismo, etc.
—— Congruencia: la gestión debe velar porque exista la adecuada coherencia
entre las metas, los miembros partícipes y la propia organización
Obviamente, conforme las organizaciones van creciendo, el departamento de

recursos humanos se va especializando, incluso en las organizaciones de tamaño
intermedio y grande. Así, se crean subdepartamentos que funcionan de diferente
manera dentro de la organización, con funciones altamente definidas y especiali-
zadas. En estos casos, el departamento de recursos humanos está compuesto por
las siguientes áreas (Chiavenato, 1993):
—— Selección de personal. Comprende tanto la recopilación de información

sobre los candidatos a un puesto de trabajo como la determinación de a
quién deberá contratarse. La tarea de selección es la de escoger, entre los
candidatos que se han reclutado, aquel que tenga mayores posibilidades
de ajustarse al cargo vacante. En definitiva, cualquier proceso de recluta-
miento, de selección o de integración de personal debe estar integrado
dentro de la estrategia general de la empresa. Por ello, al llevar a cabo
procesos de selección se deben perseguir los siguientes objetivos:
• Cubrir las necesidades de personal de la empresa, ya sean inmediatas o
referidas a un futuro cercano o lejano.
• Elegir a los mejores candidatos para cada situación.
• Minimizar los costes de los procesos de integración y selección.
• Lograr la adaptación con éxito del personal contratado a su puesto en el
menor tiempo.
• Minimizar las acciones de formación y de motivación de los nuevos em-
pleados.
PI00193802_06.indd 218 27/7/16 10:36

La función de dirección de recursos humanos
—— Diseño y descripción de cargos y puestos.

—— Evaluación del desempeño. Es el procedimiento diseñado para evaluar el
trabajo desarrollado por los empleados. Sus funciones son estimular o bus-
car el valor, la excelencia y las cualidades de un trabajador, medir objeti-
vamente el desempeño del individuo en el cargo y establecer su potencial
de desarrollo.
—— Compensación. Su función es establecer una remuneración adecuada por
el servicio prestado al empleado.
—— Beneficios sociales. Son aquellas facilidades, comodidades, ventajas y ser-
vicios que las empresas ofrecen a sus empleados. Su función es aumentar
la satisfacción y la productividad de los empleados, así como ahorrarles
esfuerzos y preocupaciones.
—— Seguridad e higiene. Constituyen dos actividades estrechamente relaciona-
das, orientadas a garantizar las condiciones personales y materiales de
trabajo capaces de mantener cierto nivel de salud de los empleados.
—— Entrenamiento y formación. Se encarga de capacitar en un corto plazo a
los ocupantes de los puestos de la empresa.
—— Relaciones laborales. Se trata de negociar con los sindicatos o representan-
tes de los trabajadores, resolviendo los conflictos entre capital y trabajo.
—— Base de datos y sistemas de información. Su función es recolectar, almace-
nar y divulgar información, de modo que los dirigentes involucrados pue-
dan tomar decisiones, y mantener un mayor control y planificación sobre
sus empleados.
—— Auditoría. Se trata de localizar prácticas y condiciones que son perjudicia-
les para la empresa o que no están justificando su coste.
Enfoques de la dirección de recursos humanos
Con arreglo a la diferente posición en la estructura de la empresa del depar-

tamento de recursos humanos, el grado de implantación y desarrollo de sus polí-
ticas y el contenido y valor de las funciones que dicho departamento lleva a cabo,
se puede conceptualizar la organización de la dirección de recursos humanos des-
de tres enfoques (Píriz y Del Río, 2011):
—— Enfoque funcional o administrativo: en sus inicios, los departamentos de

recursos humanos tenían una orientación burocrática, dedicada en mayor
medida a controlar si el trabajador seguía o no unas reglas establecidas.
Con posterioridad, la orientación de estos departamentos pasó a ser de
tipo sociolaboral y jurídica, realizando funciones relacionadas con la ne-
gociación de las condiciones de trabajo y la negociación colectiva. Actual-
mente, el departamento de recursos humanos se orienta a las funciones
PI00193802_06.indd 219 27/7/16 10:36

que ayudan a integrar a las personas en la organización, no como el recur-

so más importante, sino como la razón de ser de la misma.
—— Enfoque organizativo: el aspecto más destacable de este enfoque es la forma
de prestar sus servicios el departamento de recursos humanos a la organi-
zación. Las funciones siguen agrupadas, pero dependiendo de algunas áreas
operativas. El departamento de recursos humanos intenta dar una respues-
ta de calidad, haciendo participar al resto de los departamentos de la com-
pañía e intentando conciliar las necesidades de los diferentes departamen-
tos con los objetivos de la organización. Los instrumentos, herramientas y
programas para el desarrollo de los recursos humanos son compartidos en
la organización, aunque bajo el liderazgo del departamento de recursos
humanos. El resto de departamentos de la compañía participan en la defi-
nición y aplicación de la herramienta. El departamento de recursos huma-
nos coordina su desarrollo y evalúa los resultados obtenidos por el resto.
—— Enfoque estratégico: la dirección de recursos humanos se concibe como
una función de staff, de asesoramiento y consulta, al lado de la dirección
de la compañía, descentralizando muchas de las funciones que hasta aho-
ra realizaba, a fin de priorizar las funciones estratégicas. Así, la dirección
de recursos humanos implementa nuevas herramientas que descansan en
el abandono de las funciones operativas, pasando a desempeñar más bien
el papel de consultora insertada en una organización que aprende, que
innova y que no olvida cumplir sus objetivos, ya que de éstos depende la
existencia de la misma.
Normalmente estos tres enfoques no son excluyentes entre sí, sino que repre-
sentan una evolución natural en la misión, contenidos y funciones de los depar-
tamentos de recursos humanos. Según la diferente orientación que dichos depar-

tamentos tengan hacia cada uno de estos enfoques, los demás tendrán una mayor
o menor importancia. De todos ellos, el enfoque estratégico es el más importante,
dado que concibe la gestión de la función de recursos humanos como aquella
capaz de aportar valor añadido a la productividad de la compañía.
En definitiva, en su origen los departamentos de recursos humanos fueron
concebidos con el objetivo de tener a punto las nóminas de los trabajadores, por
lo que se limitaban a tareas burocráticas, sin llegar a abordar su papel estratégico
en la empresa. La evolución posterior de estos departamentos ha llevado a la di-
rección de recursos humanos a gozar de una importancia privilegiada en el orga-
nigrama empresarial, no bastando con entregar servicios y productos con calidad,
sino que éstos debían estar incardinados en la estrategia de la compañía. Así ha
sido como el peso del protagonismo en el enfoque administrativo ha ido cediendo
terreno hacia el de un enfoque estratégico. Se puede decir como resumen que la
dirección de recursos humanos ha evolucionado desde posturas disciplinarias y
normativas, pasando por una etapa más técnica, hasta priorizar las políticas de
desarrollo del personal.
PI00193802_06.indd 220 27/7/16 10:36

Objetivos de la dirección de recursos humanos

Los objetivos de la dirección de recursos humanos obviamente se derivan de
los propios objetivos globales de la empresa, que pasan, en principio, por la crea-
ción o distribución de algún producto o servicio, obteniendo un beneficio por ello.
En este ámbito, el principal objetivo de la dirección de recursos humanos es me-
jorar las contribuciones productivas de los trabajadores a la organización, acep-
tando su responsabilidad desde el punto de vista estratégico, ético y social.
Otros objetivos son los siguientes:
—— Permitir a la empresa cimentar las bases de la tecnificación de la adminis-

tración de los recursos humanos.
—— Precisar las funciones y relaciones de cada unidad de trabajo para deslin-
dar responsabilidades, evitar duplicidad y detectar omisiones.
—— Contribuir en la ejecución correcta de las labores asignadas al personal.
—— Propiciar la uniformidad en el trabajo.
—— Servir como medio de integración y orientación al personal.
—— Crear, mantener y desarrollar un contingente de recursos humanos con
aptitudes y motivación para realizar los objetivos de la organización.
—— Alcanzar eficiencia y eficacia con los recursos humanos disponibles.
—— Contribuir al éxito de la empresa o corporación.
—— Responder éticamente a los desafíos que presenta la sociedad en general y
reducir al máximo las tensiones o demandas negativas que la sociedad
pueda ejercer sobre la organización.
—— Apoyar las aspiraciones de los trabajadores.
—— Cumplir con las obligaciones legales.

—— Rediseñar la función corporativa de recursos humanos para convertirla en
una consultoría de la dirección de la empresa sobre contratación, forma-
ción, gestión, retribución, conservación y desarrollo de los activos huma-
nos de la organización.
Todos estos objetivos se pueden contener en cuatro grandes grupos:
—— Objetivos corporativos: la actividad de la dirección de recursos humanos no

es un fin de sí mismo; solamente es un instrumento para que la organiza-
ción logre sus metas fundamentales. El departamento de recursos huma-
nos existe para servir a la organización, proporcionándole y administran-
do el personal que apoye a la organización para cumplir sus objetivos.
—— Objetivos funcionales: mantener la contribución de los trabajadores en un
nivel adecuado a las necesidades de la compañía es otro de los objetivos
fundamentales de la dirección de recursos humanos. Cuando las necesida-
PI00193802_06.indd 221 27/7/16 10:36

des de la organización se cubren insuficientemente, o cuando se cubren en

exceso, se incurre en dispendio de recursos.
—— Objetivos sociales: la contribución de la dirección de recursos humanos a
la sociedad se basa en principios éticos y socialmente responsables. Cuan-
do las organizaciones pierden de vista su relación fundamental con la so-
ciedad, no sólo faltan gravemente a su compromiso ético, sino que generan
también tendencias que repercuten en su contra de forma inevitable. Una
de sus responsabilidades principales es el hecho de brindar fuentes de em-
pleo a la sociedad, donde las personas puedan desarrollar y contribuir al
crecimiento de la organización.
—— Objetivos personales: la dirección de recursos humanos debe permitir a
cada integrante lograr sus objetivos personales en la medida en que son
compatibles y coinciden con los de la organización. Para que la fuerza de
trabajo se pueda mantener, retener y motivar es necesario satisfacer las
necesidades individuales de sus integrantes. De otra manera, es posible que
la organización empiece a perderlos o que se reduzcan los niveles de des-
empeño y satisfacción.
6.2. Las funciones de la dirección de recursos

humanos
Como se ha apuntado anteriormente, la dirección de recursos humanos debe
ajustar las políticas de personal a la estrategia y el negocio de la compañía, gestio-
nando todo lo relativo a la selección, formación, administración y motivación de
los empleados, de forma que dicha gestión sea coherente con la propia estrategia
de la empresa. Para poder conseguir los objetivos que se haya marcado en este sen-
tido cuenta con una serie de herramientas, como son los procesos de selección, las
acciones de formación, las decisiones sobre movilidad, la calificación de méritos,
los ascensos, la utilización de sanciones disciplinarias, la implantación de sistemas
de seguridad e higiene, la contemplación de un sistema de sugerencias y quejas, etc.
Teniendo en cuenta todo ello, se puede decir que existen una serie de funciones
principales que debe llevar a cabo la dirección de recursos humanos, que son las
que siguen:
—— Elaborar e implantar la política de recursos humanos de la empresa, para

conseguir que el equipo humano de la empresa sea el adecuado y se sienta
motivado y comprometido con los objetivos corporativos, que esté profe-
sionalizado y sea capaz de contribuir tanto individualmente como en equi-
po a los resultados generales de la organización.
—— Diseñar las guías a seguir en el reclutamiento, selección, formación, desa-
rrollo, promoción y desvinculación, para garantizar la adecuación del per-
sonal a la empresa.
PI00193802_06.indd 222 27/7/16 10:36

—— Instaurar un sistema de gestión del desempeño adecuado.

—— Determinar una política de retribuciones que sea coherente, equiparativa,
competitiva y que motive al personal.
—— Colaborar en la definición de la cultura empresarial, controlando las co-
municaciones a nivel interno y facilitando la creación de valores apropia-
dos en cada momento.
—— Coordinar las relaciones laborales en representación de la empresa (p. ej.,
con los sindicatos o con el comité de empresa).
—— Supervisar la administración de personal.
Además, la dirección de recursos humanos será responsable de detectar de

forma prematura cualquier insuficiencia que esté asociada a la falta de competen-
cia, compromiso y congruencia de los recursos humanos. De ahí se deriva la ne-
cesidad de priorizar la gestión del personal de la manera más adecuada posible
para lograr la motivación, competencia y pertinencia de dichos empleados con la
empresa donde trabajan. Así, conseguir contar con el personal comprometido y
acorde con los requerimientos de la empresa se torna decisivo para el alcance de
los objetivos estratégicos de la organización.
Calentar la silla no es productivo*
En los países nórdicos, a las 17:00 horas, se apagan las luces de la oficina. Si alguno de
los empleados sigue ocupando su silla, debe tener un motivo de peso. La jornada laboral está
programada para trabajar de forma intensiva y obtener a cambio un equilibrio entre la vida per
sonal y la profesional. En España, ya se han empezado a instaurar los horarios flexibles, que
dan un margen de varias horas, tanto en la entrada como en la salida. También funciona el tra
bajo a tiempo parcial o el remoto desde casa. Pero a diferencia de lo que sucede en países
como Noruega, y pese a las políticas de conciliación, en España los trabajadores hacen más
horas por la presión de los jefes y la cultura del presentismo. Pasar largas horas frente al or
denador está bien visto.
«Muchas empresas del IBEX 35 tienen polí- rica Latina con más de 30.000 personas, una de
ticas de conciliación, pero no siempre se cum- las conclusiones es que en una misma compa
plen», opina Esther Jiménez, investigadora del ñía unos departamentos fomentan la conciliación
Centro Internacional Trabajo y Familia de IESE y otros no, lo cual depende de los jefes y no del
Business School. Tras haber realizado un estu protocolo aprobado. «Se crean entornos conta-
dio en 23 países de África, Asia, Europa y Amé minantes en los que los trabajadores sufren ma-
* Ana Torres Menárguez, original publicado en el diario El País el día 17 de febrero de 2015.
PI00193802_06.indd 223 27/7/16 10:36

Calentar la silla no es productivo (cont.)
yores niveles de estrés, tienen mayor intención esta compañía noruega, y por ello sus emplea
de dejar la empresa y baja su productividad. dos gozan de cinco semanas al año de vaca
Todo como respuesta a las exigencias de sus ciones, algo que levantó ampollas entre sus
superiores», señala Jiménez. Por el contrario, se trabajadores al otro lado del Atlántico y que, fi
gún esta investigación, el rendimiento se incre nalmente, se calmó con un pacto: sólo descan
menta un 19 % en entornos laborales que pro sarían tres semanas y por ese motivo cobrarían
mueven la flexibilidad. más que el resto de sus compañeros de la sede
En España, uno de los retos es conseguir escandinava.
que las compañías implanten «horarios raciona- En España, compañías como Iberdrola han
les», que implican flexibilidad en el acceso y la dado un paso al frente en cuanto a la racionali
salida, un máximo de 45 minutos para comer y zación de horarios. En 2008 acordó con su plan
que la jornada no finalice más tarde de las 17 tilla, unos 9.000 trabajadores, universalizar la jor
horas, defiende Ignacio Buqueras, presidente de nada intensiva y trabajar de 7.15 a 14.50, con 45
la Comisión Nacional para la Racionalización de minutos de flexibilidad a la hora de entrar o salir.
los Horarios Españoles. Estas medidas aumen Según datos de la propia empresa, han mejora
tan la productividad entre un 11 % y un 15 % y do la productividad, han ganado más de medio
reducen considerablemente los gastos de las millón de horas de trabajo al año y han reducido
empresas (entre ellos el energético), según las en un 20 % el absentismo y un 16 % los acciden
estimaciones de este organismo. «El presentis- tes laborales. Otras más pequeñas, como Gru-
mo está muy arraigado a nuestra concepción po17 (1.000 trabajadores), dedicada a la preven
del trabajo. Es un gran error y debería ser reem- ción de riesgos laborales, también se han puesto
plazado por prácticas que promuevan la eficien- las pilas. Hace cuatro años estableció para algu
cia», destaca. nos de sus empleados el teletrabajo, disponen
Pero más allá de las buenas intenciones de de una hora para comer y de 45 minutos de mar
las empresas, está la cultura laboral, y el hecho gen, tanto a la entrada como a la salida. A las 18
de abandonar la oficina después que el jefe es horas todos están fuera. La productividad de los
un hábito difícil de esquivar. Un ejemplo de ello empleados ha aumentado un 30 %. «Los traba-
es lo que le sucedió al estudio de arquitectura jadores saben que pueden contar con la empre-
noruego Snohetta en 2005. La apertura de una sa. Les escuchamos y si tienen motivos para lle-
sede en Nueva York y su intento por implantar gar dos horas más tarde, no les pedimos
su modelo se dio de bruces contra el modus justificantes», explica María Jiménez, gerente del
operandi de los estadounidenses. El horario de grupo.
9 a 17 horas no casaba con su estilo de vida; En compañías como la consultora tecnológi
estaban acostumbrados a entrar más tarde, ha ca Neoris, con más de 3.500 empleados en todo
cer largos descansos para comer y marcharse el mundo (750 en España), los horarios no son
después de las ocho de la tarde, siempre des fijos, ya hace tiempo que se mide a los trabaja
pués que su responsable. Los gerentes insistían dores por objetivos. «Hay muchas empresas en
para que se ciñeran al horario noruego, pero no las que nadie ficha. Importan los resultados y se
había forma, relata la investigadora Elin Kvan- incentiva la autogestión», asegura el vicepresi
de, que estudió el caso de esta empresa y lo dente de la compañía en Europa, Oriente Próxi
presentó en la Nordic Working Life Conference, mo y África, Pedro Irujo. Ahora están volcados en
organizada en 2012 por el Centro Nacional de el «bienestar» de su plantilla y les pasan encues
Investigaciones Sociales danés. El equilibrio en tas para medir su grado de satisfacción con los
tre el trabajo y la vida familiar es básico para jefes, la luminosidad de sus lugares de trabajo, el
PI00193802_06.indd 224 27/7/16 10:36

Calentar la silla no es productivo (cont.)
ruido o el salario. Su intención es que sus em la jornada. Flexibilizar el horario de en
pleados sientan que se preocupan por ellos. «Ya trada y salida e implantar jornadas inten
lo dijo Napoleón, un soldado motivado vale por sivas.
tres», añade Irujo. Además, han contratado una — Formar a los directivos en liderazgo flexi
serie de servicios para «hacerles la vida más fá- ble. El directivo líder inspira confianza y
cil», como uno de lavandería en la misma sede, construye vínculos fuertes y estables
o los conocidos tickets guardería o restaurante, con la gente de la empresa. Lidera una
con los que la empresa paga en especies y los cultura empresarial que tiene en cuenta
trabajadores tributan menos IRPF. «Programa- el bienestar de las personas.
mos actividades fuera de la oficina, como carre- — Potenciar el talento de las mujeres. «El
ras para fomentar el team building (trabajo en mundo empresarial está dominado por
equipo). En el ambiente laboral se está más co- valores masculinos y una visión rígida y
hibido. Al salir, se habla de otros temas, se crea cortoplacista de la empresa. Es nece-
compañerismo y se confía». No hay retorno eco sario valorar la incorporación de la mu-
nómico. «Es una inversión en la felicidad de los jer a puestos directivos», señala Esther
trabajadores», zanja. Jiménez. «La mujer es más dada al tra-
bajo en equipo, utiliza más el lado de-
Buenas prácticas para la conciliación recho del cerebro y por tanto tiene ma-
yor capacidad de conexión con las
Esther Jiménez, investigadora del Centro In- emociones. El hombre utiliza más el iz-
ternacional Trabajo y Familia de IESE Business quierdo y es más sistemático», explica
School, proporciona estos consejos para tratar en relación al libro Cerebro de mujer y
de conciliar la vida familiar y la laboral y ayudar cerebro de varón, de Natalia López Mo-
a mejorar la productividad en las empresas: ratalla, catedrática de la Universidad de
Navarra.
— Promover horarios inteligentes. Reducir — Armonizar los horarios españoles con
los períodos de descanso (desayuno, al los de los países europeos.

muerzo y comida) y adelantar el final de — Conceder ayudas para guarderías.
Preguntas ilegales en una entrevista de trabajo: cómo responderlas*
¿Te han preguntado alguna vez en una entrevista de trabajo si tienes hijos? Si la respuesta
es afirmativa, podrías tomar medidas legales contra el reclutador por tratarse de una pregun
ta ilegal que vulnera el derecho a la intimidad. Hay preguntas que un reclutador nunca debe
ría hacer en una entrevista de trabajo y que vulneran el artículo 14 de la Constitución Espa-
ñola: «Los españoles son iguales ante la ley, sin que pueda prevalecer discriminación alguna
por razón de nacimiento, raza, sexo, religión, opinión o cualquier otra condición personal o
social».
* Original publicado en la web Infojobs.net el día 11 de junio de 2015.
PI00193802_06.indd 225 27/7/16 10:36

Preguntas ilegales en una entrevista de trabajo: cómo responderlas (cont.)
Hay reclutadores que pueden llegar a hacer 3. Preguntas sobre tu estado civil o situa
preguntas que rozan la ilegalidad durante una ción familiar
entrevista de trabajo. El motivo es que se trata de
preguntas que pueden vulnerar el derecho a la ¿Estás casado? ¿Eres homosexual? ¿Estás
intimidad e igualdad y podrían influir en la deci divorciado? Con suerte, nunca llegarán a hacerte
sión de contratar o no al candidato en función de este tipo de preguntas, pero si se diera el caso,
su respuesta. la respuesta más neutral sería decir que tu situa
Como candidato, no estás obligado a respon ción familiar nunca ha influido en tu carrera ni en
derlas, ya que este tipo de información podría tus capacidades profesionales. Si el reclutador
ser utilizada en tu contra si el proceso de selec insiste y, por ejemplo, estás divorciado, puedes
ción no se rige por políticas de igualdad. Te ex añadir que el divorcio fue una lección de vida que
plicamos cómo darle un giro y responder a este te ayudó a crecer y que los obstáculos pueden
tipo de preguntas sin tener que dar tu informa convertirse en grandes oportunidades si sabes
ción personal. cómo gestionarlos.
4. Preguntas sobre tu nacionalidad o raza

1. Preguntas sobre tu edad
Si te preguntan de qué país eres o dónde na
¿Qué edad tienes? Si el reclutador te hace ciste, puedes decir la verdad si te sientes cómodo,
esta pregunta, hay varias opciones para respon o bien, si crees que tu origen podría hacer que el
der sin revelar tu edad. Tengas la edad que ten entrevistador te discrimine, puedes responder que
gas, puedes responder que tu edad nunca ha hace tiempo que vives aquí y te sientes de aquí.
sido un impedimento para desarrollarte en el Si has vivido en varios países, también puedes
cargo. Si tienes un perfil senior, puedes añadir aprovechar para decir que esta movilidad te ha
que crees que cumplir años es una ventaja pro enriquecido profesionalmente porque te ha permi
fesional gracias a toda tu experiencia acumu tido trabajar en ambientes multiculturales.
lada.
5. Preguntas sobre tu religión
2. Preguntas sobre género
Hay organizaciones que pueden tener raíces
¿Tienes hijos? ¿Tienes previsto quedarte religiosas y, en casos concretos, el entrevistador
embarazada? Hay varias maneras de responder podría preguntarte si eres creyente. No estás
a este tipo de preguntas: puedes decir la ver obligado a responder, pero si sabes que la orga
dad, pero corres el riesgo de que puedan discri nización es religiosa y coincide con tus c reencias,
minarte. Tanto si tienes hijos como si quieres puedes responder a la pregunta sabiendo que no
tenerlos algún día, puedes responder que tu ca te perjudicará. Si, por el contrario, tus creencias
rrera profesional es una prioridad top en tu vida difieren de las de la organización o simplemente
y que tu situación familiar nunca ha sido un in desconoces cuáles son, puedes redirigir la pre
conveniente para desarrollar tus tareas en el gunta respondiendo que tus creencias no interfe
cargo. rirán en tu capacidad por hacer el trabajo.
PI00193802_06.indd 226 27/7/16 10:36

Las preguntas trampa de una entrevista de trabajo*
En todos los procesos de selección se plantean en determinados momentos preguntas que

pueden poner en cuestión la candidatura, por lo que se hace conveniente tenerlas preparadas
con anterioridad a la entrevista.
En general, las empresas son poco originales 2. ¿Por qué llevas tanto tiempo sin traba
a la hora de plantear las preguntas en una entre jar? (en caso de estar en paro)
vista de trabajo. Casi todas buscan encontrar in
formación adicional del candidato, pero de forma Lo que en realidad está buscando saber el
camuflada. A menudo, una inocente pregunta so entrevistador es si te han rechazado muchas ve
bre tus aficiones, por ejemplo, lleva oculto un ma ces en otros procesos de selección o si simple
lintencionado propósito por parte del entrevista mente has tenido mala suerte. En este punto,
dor. Si respondes que te gustan deportes como la tendrás que ser hábil para convencerle con tus
bici o el footing, rápidamente deducirá que prefie argumentos.
res ir a tu aire que trabajar en equipo. Y luego es
importante estar preparados para sortear los pun 3. ¿Cómo es que has podido salir de tu tra
tos débiles del currículum de cada uno. Si llevas bajo para venir a nuestra entrevista? (en
mucho tiempo en un puesto de trabajo es porque caso de estar activo)
no tienes iniciativa para salir de la situación del
estancamiento. Si, por el contrario, cambias de Aquí lo que no hay que decir jamás es que
empresa cada dos por tres, es porque no aguan tuviste que mentir a tus jefes para escapar.
tas la presión de un trabajo y rápidamente buscas Siempre hay que dejar claro que lo hiciste en tu
la vía de escape. El caso es sospechar. tiempo libre.
En el caso de las mujeres, es muy probable
que el entrevistador intente preguntar de forma 4. ¿Por qué quieres cambiar de trabajo si
camuflada acerca de los planes de maternidad. estás contento?
Por supuesto, lo importante en este punto es
que les quede claro que no tienes planes a cor Este punto es importante porque es fácil
to plazo al respecto, ya que es justamente lo que caer en la trampa de airear trapos sucios de tu
quiere oír. A continuación, te mostramos una re anterior puesto, jefe, compañeros... Lo que me
copilación de las preguntas trampa que suelen nos le gusta escuchar a un empleador es cómo
surgir en las entrevistas de trabajo. los pones a parir, porque es probable que lo ha
gas también con ellos en un futuro. Por tanto, lo
1. Cuéntame un poco sobre ti que hay que dejar claro es que eres una persona
(moderadamente) ambiciosa, que lo que quiere
No te está preguntando que le recites como es seguir progresando en el mundo laboral.
un papagayo tu currículum, que ya tiene en la
mano. Lo que busca el entrevistador es conocer 5. ¿Tuviste algún problema con tus anterio
te un poco más desde el plano personal y que res jefes?
vayas relatándole las distintas decisiones que
fuiste tomando a lo largo de toda tu vida y por Ojo con lo que contestas a esta pregunta,
qué. ¡Ojo!, tampoco hace falta que te remontes porque puede ser clave para que echen atrás tu
a la época de la EGB. candidatura. Está claro que si es cierto, algo tie
* Original publicado en la web Qué.es el día 28 de enero de 2014.
PI00193802_06.indd 227 27/7/16 10:36

Las preguntas trampa de una entrevista de trabajo (cont.)
nes que decir, más que nada porque ellos po trayéndote a toda tu familia. Saben de sobra que
drían comprobar si has mentido. Pero lo mejor es si no estás en tu ciudad, tarde o temprano aca
recordar algún hecho puntual sin dar demasiado barás marchándote.
detalle y restarle importancia.
10. ¿Cómo trabajas bajo presión?
6. ¿Cometiste algún error importante por el
que fuiste reprendido? Aquí es importante que elimines la palabra
«estrés». Necesitan ver que eres una persona re
Obviamente, tal y como sucede con la pre solutiva, que gestiona las situaciones difíciles
gunta anterior, la sinceridad ante todo. Eso sí, sin con profesionalidad y, ante todo, con tranquilidad.
dar detalles. Aporta aquí cómo solucionaste el Si puedes poner algún ejemplo práctico, mejor
tema, porque lo que en realidad le gustaría saber que mejor.
al entrevistador es tu capacidad para enmendar
errores. 11. ¿Cómo reaccionas ante una crítica?
7. ¿Qué sabes de nuestra compañía? Evita contestar con un monosílabo del tipo
«bien» o «mal» y dales argumentos sólidos de
Malo como no te hayas documentado previa que si tu jefe te dice algo, no te vas a enfrentar a
mente acerca de la empresa donde vas a traba él, sino que vas a recibir de forma positiva una
jar. Quedarás fatal si dices que no sabes nada crítica constructiva en beneficio de tu trabajo.
acerca de ella. Lo mejor es que reconozcas que
les has buscado por Internet y que les aportes 12. ¿Cómo organizas tu trabajo?
algún dato puntual interesante, a ser posible so
bre su buena marcha. Es importantísimo que pongas ejemplos
prácticos y les convenzas de que eres una per
8. ¿Por qué quieres trabajar con nosotros? sona organizada y responsable que no se deja
sobrepasar por el exceso de trabajo.

Ni se te ocurra centrarte en ti y en decir que
es porque en anteriores sitios estabas mal. Lo 13. Háblanos de tus puntos débiles
importante es decirles que su empresa te motiva
más por las razones que sean. Lo mejor es bus Esta pregunta es clave. Jamás vayas a decir
car los puntos fuertes en los que destaca e incidir les que llegas tarde al trabajo o que eres desor
en ellos. ganizado. Pero tampoco te creas que es mejor
respuesta esa de «soy demasiado perfeccionis-
9.
¿Cuánto tiempo te quedarías con no ta». Evita la trampa incidiendo en algún punto
sotros? débil de tu currículum, pero pon la solución sobre
la mesa. Por ejemplo, estaría bien decir que te
Presta atención a esta pregunta. Nadie que gustaría aumentar la formación en algún asunto,
rría invertir dinero en una persona que se les va ya que consideras que flaqueas...
a ir a las primeras de cambio. Déjales claro que
eres un candidato firme y que no les vas a dejar 14. ¿Qué aficiones tienes?
tirados en unos meses. En este punto es impor
tante que si, por ejemplo, has cambiado de ciu Esta es la típica pregunta que conlleva otra
dad, les insistas en que estarías dispuesto a vivir pregunta si das la respuesta que no esperan. Si
PI00193802_06.indd 228 27/7/16 10:36

Las preguntas trampa de una entrevista de trabajo (cont.)
dices que te gusta el baloncesto o el fútbol, es destacando tus logros en anteriores puestos de
que te gusta trabajar en equipo. Les agradará. Si trabajo. En una empresa no se andan con chiqui
dices que te gusta la bici o correr, es que eres un tas, así que no seas tímido. Además de ganas,
lobo solitario que no vale para un puesto de tra quieren que pongas tus medallas sobre la mesa.
bajo que requiera hacerlo en equipo.
17. Haz una valoración de esta entrevista de
15. ¿Estás en otros procesos de selección? trabajo
Aquí es importante que, si es así, no digas lo Ni se te ocurra hacerles la pelota. Sé mode

contrario. Lo que quieren saber es cómo estás de rado en este punto y simplemente limítate a decir
cotizado en el mercado laboral. que te ha parecido interesante y, como mucho,
regálales los oídos diciendo que ahora estás
16. Convéncenos para que te contratemos más motivado si cabe en acceder a ese puesto
de trabajo.
Huye de tópicos: «porque tengo muchas ga-
nas» y demuestra que eres el mejor candidato,
Dos historias para reflexionar sobre la gestión del talento
y de los Recursos Humanos
El caso del cirujano y el mecánico

Un mecánico estaba trabajando en la avería he vuelto a instalar y, cuando he terminado, el

de un cilindro del motor de un vehículo cuando motor ha vuelto a funcionar como nuevo… Díga-
vio a un conocido y afamado cirujano cardíaco me entonces, ¿por qué recibo un salario tan pe-
en el taller. El cirujano estaba esperando ser queño mientras que usted obtiene un montón
atendido por el jefe de taller cuando el mecánico de dinero, cuando ambos hacemos básicamen-
le dijo: te el mismo trabajo?
Entonces, el médico se inclinó pausada
— Oiga, doctor..., ¿le puedo hacer una pre- mente sobre el mecánico y le dijo, casi susurrán
gunta? dole al oído:
El cirujano, un poco sorprendido, caminó ha — Trata de hacerlo con el motor en mar-
cia el mecánico. Éste, limpiándose sus manos cha...
en una toalla, le interpeló:
El caso del ingeniero y el tornillo
— Mire, doctor, échele una mirada a este
motor... He abierto su corazón, le he sacado las Uno de los errores más extendidos en el
válvulas y el árbol de levas, las he arreglado, las campo laboral es juzgar el valor de un trabajo
PI00193802_06.indd 229 27/7/16 10:36

Dos historias para reflexionar sobre la gestión del talento
y de los Recursos Humanos
simplemente por el tiempo que se tarda en reali — ¿Cuánto le debo? —preguntó—

zarlo. Un buen ejemplo es el caso del ingeniero — Son mil euros, si me hace el favor…
que fue requerido por una muy conocida gran — ¿Mil euros?… —estalló el presidente—,
empresa para arreglar un ordenador extremada ¿mil euros por unos minutos de trabajo?…, ¿mil
mente complejo que resultaba fundamental euros por apretar un simple tornillo?, ¡ya sé que
para la actividad de la compañía... Este ordena el ordenador cuesta 12 millones de euros, pero
dor valía 12 millones de euros. mil euros es una cantidad disparatada!... —se
Sentado frente a la pantalla, oprimió unas detuvo a recapacitar unos segundos—, la pagaré
cuantas teclas, asintió con la cabeza, murmuró cuando me mande una factura perfectamente
algo para sí mismo, procedió a sacar un pequeño detallada que lo justifique.
destornillador de su bolsillo, dio vuelta y media a
un pequeño tornillo y apagó el aparato. Entonces El ingeniero asintió con la cabeza y se fue.
encendió de nuevo el ordenador y comprobó que A la mañana siguiente, el presidente recibió la
estaba funcionando perfectamente. factura, la leyó con cuidado y procedió a pagarla
El presidente de la compañía se mostró muy en el acto, sin protesta alguna.
agradecido por su eficacia y se ofreció a pagar la
cuenta en el acto.
PI00193802_06.indd 230 27/7/16 10:36

Los 10 compañeros con los que nunca trabajaría*
Según un estudio de Fortune sobre las características más valoradas por los empleados,
el trabajo en equipo ocupa la primera posición. Sin embargo, ¿quién no ha deseado alguna vez
trabajar en solitario? Así se evita a los hipócritas, a los que no renuncian a moverse en mayo
ría, a los mentirosos o a los siempre felices y capaces de desquiciar al más pintado. Descubra
quiénes son. No diga que le han pillado por sorpresa.
¿Qué ha pasado con el individualista? ¿Con vuelta a su negatividad. Preguntarles directa

el talento que surge en solitario? Jonathan Litt mente que expliquen cuáles son los puntos que
man y Marc Hershon defienden en su libro frenan un nuevo proyecto, que describan qué
Cómo rebelarse en la empresa la figura del so hay que hacer. Ante todo, no te lo tomes como
lista, la persona que encaja sin problemas en un algo personal y procura responder sin acritud:
grupo, pero que necesita su espacio, su soledad «Y tú, ¿qué nueva idea tienes?».
y un poco de tranquilidad para sacar lo mejor de
sí mismo y poder realizar sus tareas e incluso 2. Engañabobos
encaminar su carrera. ¿Cuál es uno de los ma
yores problemas de estos solistas que, en de Los expertos en endosar marrones. Acuden
terminados momentos, somos todos?: las inte a ti con buenas formas, con mucha palabrería
rrupciones o frenos a nuestra creatividad y muy estudiada y casi, sin que te des cuenta, han
desempeño por parte de compañeros, jefes o conseguido que aceptes hacer una «tareíta de
clientes. Littman y Hershon han creado su lista nada» que era suya. Te roban tu tiempo y mer
de las 10 personas más molestas que te encon man tu productividad. Una característica de los
trarás en la oficina. Ellos la han llamado «los engañabobos es que eluden dar detalles. Por
diez menos buscados». También avisan de que tanto, para ahuyentarlos hay que formularles
«a pequeñas dosis, y correctamente alineados preguntas detalladas, pedirles más información.
con tus objetivos de proyecto, algunos de estos Seguro que su primera reacción es simular igno
personajes pueden ser provechosos, y no una
rancia e intentar minimizar las cosas, pero insis

rémora». Pero hay que ser sinceros y tener pre tirles suele hacer milagros.
sente que hasta en tu mejor semana puedes
encontrarte tú mismo en algunos de estos pa
peles. 3. Bulldozer
Los 10 menos buscados Son como los matones de patio. Enfrentarse

a ellos puede ser doloroso y hasta peligroso. Un
1. Stop estudio de la Universidad de Columbia arrojó el
resultado de que nueve de cada diez trabajado
Son aquellas personas que ven problemas res sufren tarde o temprano malos tratos por par
en todo. Se encargan de echar un jarro de agua te de algún jefe, pero también los hay entre los
fría en cada una de tus ambiciones. El hábitat clientes y compañeros. Como las medidas oficia
donde más a gusto están es en las reuniones, les llegan tarde, o te vas de la empresa o pones
donde su frase favorita es: «no funcionará». Con en práctica algunas medidas. Entre ellas está
frecuencia son los más duros de roer porque no dejar constancia de todo por escrito, plantarle
dejan opción para razonar con ellos. La mejor cara con reacciones duras pero no incendiarias
forma de bregar con ellos es tratar de darle la y acudir con alguna persona de confianza que
* Ángela Méndez, original publicado en el diario Expansión el 25 de mayo de 2011.
PI00193802_06.indd 231 27/7/16 10:36

Los 10 compañeros con los que nunca trabajaría (cont.)
pueda respaldarte y ser testigo. Conviene tener ces es posible plegar la navaja, pero sólo plan
en cuenta que sólo son eficaces en terreno segu tándoles cara y atando todo muy corto.
ro, algo que les puedes arrebatar si tú eres el
adulto frente a su pataleta. 7. El minutos
4. Sonrisitas No le subestimes. Es peligroso, porque te pi

lla antes de que te hayas dado cuenta. Es exper
Son personas que inquietan. Un ejecutivo to en rebanar trozos cada vez más grandes de tu
los describe como «gente superfeliz que te des- tiempo. Puede ser cualquiera: un compañero, un
quicia». Al no ver muy claros sus motivos, te es jefe, un proveedor... Sólo quieren consultar una
peras constantemente lo peor. Según los inves cosa o contarte el último chascarrillo, y tú, con tu
tigadores hay tres tipos de sonrisas: la auténtica, gran paciencia, le atiendes, pero los minutos pa
la falsa y la de desprecio. Y en el mundo empre san y comienzas a ponerte tenso porque no sa
sarial abundan mucho las de plástico. Esa mue bes cómo cortarle sin ser grosero y ofenderle.
ca desdeñosa con ciertos aires de superioridad Recomendación: técnica del frenazo, sé sincero
es a veces portadora de malas noticias. Por des y dile que no tienes tiempo. A veces, para evitar
gracia, no hay estrategias probadas para com los y que pasen de largo, unos buenos auricula
batir al sonrisitas. La única satisfacción es dejar res son la mejor herramienta.
les en evidencia con un «¿por qué sonríes?».
Quizá no te respondan, pero a lo mejor les agrie 8. El sabelonada
tas un poco el barniz.
Apasionados de la amistad y las relaciones
sociales, a estos profesionales los odia todo el
5. El mentirosillo mundo. Son esos insufribles compañeros que
hablan alto, tienen el cerebro como un cacahuete
Inseguros, desorientados e incapaces de ser pero siempre tienen que opinar y creen estar en
sinceros por falta de confianza. El mentirosillo posesión de la verdad. Según los autores, «la
quiere caer bien. En una empresa grande es muy plaga de los sabelonadas se ha extendido de
difícil pillarlos con las manos en la masa. El mo modo exponencial con el auge de Internet. La
tivo principal de que actúen de esta forma es Wikipedia, Google y millones de blogs se han
para escaquearse de algún problema o no asu convertido en el arsenal de los desinformados».
mir su parte de responsabilidad. Su frase como Para desinflarlos pregúntales directamente:
dín suele ser: «Yo ese e-mail nunca lo he recibi- «¿Eso de qué fuente lo sacas?».
do». Así que: guarda copias.
9. El hoja de cálculo
6. El navaja
Son los maniáticos del manual que corrom
Es difícil descubrirlos, pueden parecer tus pen a todo el mundo con su exagerado sentido
amigos hasta que de pronto hay algo que les de las reglas, a la vez que chupan hasta la última
hace odiarte y entonces su único objetivo es per gota de energía y diversión a cualquier iniciativa.
judicarte. Son vengativos e infantiles y pocas ve Los hay en todos los estratos y en todos los de
ces se les ve venir. Según varios ejecutivos, el partamentos. Les da pánico las explosiones de
peor es que, con buena cara, dice «Sí, sí, sí...» ideas descabelladas y en las reuniones de lluvia
cuando en realidad piensa todo lo contrario. A ve de ideas anotan todo, pero aportan poco.
PI00193802_06.indd 232 27/7/16 10:36

Los 10 compañeros con los que nunca trabajaría (cont.)
10. El oveja sencillamente es que no lo hacen porque no
quieren. Les resulta más cómodo seguir el sen
Bienvenidos a la amplia mayoría. Los oveja dero marcado y no complicarse la vida. Su ma
son los más exasperantes e irreductibles. Son nejo es difícil; por tanto, tendrás más oportunida
los doctorados en la Facultad de las Ideas Co- des si tratas con ellos de forma individual.
munes. No se les puede ignorar sin más. No es Además, si ganas a una oveja para tu causa,
que sean incapaces de pensar por sí mismos, puede que te dé una alegría y atraiga a más.
¿De verdad quiere ser fiel a su empresa?*
La búsqueda de la felicidad en el trabajo que persiguen muchos happyshifters contrasta con

el hecho de que, que en pocos años, llegaremos a cambiar hasta siete veces de empleo (y por
tanto de compañía) en una sola vida. La lealtad a nuestra firma nunca será igual.
Puede que su compañía figure en alguna de son más proclives a cuestionarse acerca del
las clasificaciones que la sitúan como «mejor sentido o el estímulo que supone un puesto en
empresa para trabajar». Y resulta lógico que es sus vidas. Y si no encuentran ni lo uno ni lo otro,
tar en uno de esos paraísos laborales reconoci se van. Cada vez más miembros de las nuevas
dos le produzca una gran satisfacción. Eso es generaciones, con nuevos valores y objetivos di-
bueno para todos: Montserrat Ventosa, directora ferentes frente al trabajo, llegan a la conclusión
de Sticky Culture, cree que «cuando una perso- de que no merece la pena trabajar semejante
na es feliz, no sólo se beneficia ella misma, sino número de horas, porque lo que se obtiene a
que este estado resulta altamente contagioso y cambio es difícil de disfrutar. Para ellos no hay
beneficia a la salud de todos. Entramos en esta- dinero ni ascensos que compensen el tiempo no
do de fluidez y todo cuesta menos». Para Cathy ocupado en otras actividades».
Benko, chief talent officer de Deloitte, «un em- La media de duración en un trabajo no llega
pleado que permanece en una compañía y que hoy a cinco años, y algunos estudios aseguran
está motivado y es productivo es de un valor que, en pocos años, llegaremos a cambiar has
incalculable, porque resulta evidente que uno ta siete veces de carrera profesional o de empleo
puede estar mucho tiempo en su empresa sin en una sola vida. Recientemente, The New York
estar comprometido». Times se preguntaba si esta lealtad ha muerto,
Benko parece haber reparado en que la vida y Linda Gratton, experta en organización del tra
en el paraíso del trabajo no oculta la realidad de bajo, contestaba en Financial Times que «la con-
que el concepto de lealtad a la propia compañía fianza es más importante que la lealtad. Esta úl-
cambia a ojos vista: «Las jóvenes generaciones tima nos habla del futuro, mientras que la
de empleados tienden a tener más trabajos a lo primera está relacionada con el presente. Lo que
largo de su vida que los que habían tenido los está a la orden del día es lo que podríamos lla-
baby boomer. Los miembros de la generación Y mar monogamia en serie referida a las carreras».
* Tino Fernández, original publicado en el Diario Expansión el 29 de abril de 2011.
PI00193802_06.indd 233 27/7/16 10:36

¿De verdad quiere ser fiel a su empresa?
Cinco claves para ser feliz en el trabajo brindarle. Su situación personal cambia
y necesita moverse para encontrar mejo
1. Ocúpese personal y continuamente de res oportunidades que le permitan soste
su desarrollo profesional. ner a su familia.
2. Tome la responsabilidad de conocer lo 4. Su situación personal ha cambiado y ne
que ocurre en su trabajo. No se limite a cesita mejores oportunidades que le per
quejarse de que no recibe información mitan sostener a su familia. Sus valores
sobre lo que pasa en su compañía, los son cada vez menos afines a la cultura
proyectos de los diversos departamentos de la empresa en la que trabaja, y las
o con sus colegas. Busque la informa incongruencias que advierte están des
ción que precisa para trabajar eficaz truyendo su actitud en el trabajo. Lo que
mente. Desarrolle una red de informa hace ha dejado de satisfacerle y divertir
ción y utilícela. Pregunte a su jefe cuando le. No importan los cambios y novedades.
tenga dudas. De usted depende en gran 5. Sus niveles de estrés son tan altos que
medida lo que puede saber. afectan a su salud física y mental, a la
3. Mantenga el coraje profesional. Sea in relación con su familia y amigos.
conformista. En un sentido positivo, los
conflictos pueden ayudarle a cumplir su Compañeros indeseables
visión personal y su misión profesional, a
servir a los clientes y a crear productos 1. Los chismosos y los creadores de rumo
de éxito. res. Jesús Vega, escritor y conferencian
4. Pida feedback sobre lo que hace, cómo te, asegura que «demasiadas veces no
lo hace y qué piensan sus jefes. se sabe controlar las críticas y cultiva-
5. Comprométase sólo a aquello que pueda mos campos de minas que nunca sabe-
cumplir y mantener. Los expertos asegu mos cuándo van a estallar».
ran que una de las principales causas de 2. Los pesimistas que siempre lo ven todo
estrés e infelicidad es fallar en un com mal y los que se lamentan todo el día.
promiso adquirido. Evite las excusas y 3. Las personas que crean más conflictos
preocúpese sólo de las consecuencias de los que son capaces de resolver.
que implica fallar a la promesa dada. 4. Aquellos profesionales que usan el tiem
po de los demás como si fuera el propio.
Cinco razones para abandonar su empleo 5. Los que desprecian tu trabajo, los prepo
tentes y orgullosos. Todos necesitamos
1. La relación con sus jefes o con los ges sentirnos importantes, útiles y reconoci
tores está dañada sin remedio. A pesar dos, y queremos líderes que generen
de sus esfuerzos, es irrecuperable. Ha compromiso.
roto todo tipo de relación con sus compa
ñeros de trabajo y esta situación no se Fórmulas para la satisfacción
puede solucionar.
2. Su compañía va a la quiebra, pierde 1. Sonja Lyubomirsky, profesora de Psico
clientes y dinero o circulan imparables logía en la Universidad de California,
los rumores sobre un cierre inminente. asegura que «los empleados felices son
3. Siente que ya no hay retos o busca opor más productivos, ganan más dinero y
tunidades que su organización no puede muestran un mayor rendimiento».
PI00193802_06.indd 234 27/7/16 10:36

¿De verdad quiere ser fiel a su empresa? (cont.)
2. No es la empresa la que debe buscar la que va en detrimento de la propia orga

felicidad de los empleados. Es una ta nización.
rea de cada uno, que ha de trasladarla 3. Para Kim Cameron, profesor de Mana-
al entorno de trabajo. Las compañías gement de la Universidad de Michigan,
que adoptan un papel más maternal se «la garantía de un empleo para siempre
extralimitan en sus obligaciones y gene no es el factor de motivación para los
ran profesionales sobreprotegidos, algo productivos».
PI00193802_06.indd 235 27/7/16 10:36


Lectura Propuesta: EL CASO LEMICA
La empresa LEMICA, S. L., se dedica a la gestión de cobros de morosos a nivel nacional.

Está radicada en la capital de una provincia del norte de España. Fue fundada hace cinco años
por un matrimonio de jóvenes empresarios salidos de las bases generacionales juveniles de uno de
los principales partidos políticos de la nación. Él era un miembro muy activo de esta organiza-
ción mientras cursaba sus estudios de derecho, que nunca llegó a acabar, y ella era la presidenta
de la misma, a la vez que actuaba de secretaria particular del alcalde de la ciudad. Evidentemente,
ambos cargos la hicieron conocer muchas personas de las que poder valerse en un futuro para
solicitar favores debidos y otro tipo de variadas prebendas.
El funcionamiento de la empresa radica una premisa muy simple, como es el hecho de que
sólo se aceptan encargos de los clientes cuando existe la práctica certeza de que el crédito va a ser
cobrable, es decir, siempre se obtiene un beneficio por los trabajos realizados. En este sentido, es
un negocio seguro cien por cien. De ese cobro la empresa se lleva un porcentaje del 10 % de la
totalidad de la deuda pagada por el moroso.
Para llevar a cabo las labores ante los juzgados es necesario un equipo de abogados, del cual
es jefe el propietario, quien se presenta ante los clientes como abogado (a pesar de no haber ter-
minado sus estudios), pero no, lógicamente, ante los juzgados. Para realizar el resto de labores se
cuenta con un grupo de empleados administrativos dirigidos por la propietaria. Como buenos
alumnos salidos del mundillo de la política activa, los dos propietarios de LEMICA, S. L., fue-
ron conscientes desde un principio de que se iban a aprovechar de todas las ventajas que les
concedía el sistema laboral español, siempre pensando en el corto plazo, sin tener en cuenta para
nada que la pervivencia de una empresa siempre reside en el largo plazo.
Así, de los 20 empleados con que cuenta la empresa 17 de ellos son precarios, muy precarios
o ni siquiera cotizantes a la seguridad social. Los otros tres empleados son los dos propietarios,
con salarios superiores a los 4.000 € mensuales y Lexus y BMW, respectivamente, a la puerta de
la oficina, y una empleada con contrato laboral de mileurista que es utilizada como espía dentro
del departamento de administrativos por la jefatura de la empresa, para que le cuente de primera
mano lo que ocurre en la oficina cuando ella está ausente.
Los administrativos son reclutados como becarios a través de la fundación empresa-universi-
dad una vez que acaban sus estudios superiores. Se les hace una entrevista personal en la que se
les señala que están entrando en una empresa con gran futuro y se les promete que sus condicio-
nes laborales, si saben esperar unos meses, serán cada vez mejores, pudiendo ser, con el tiempo,
excelentes. La realidad es que comienzan firmando un contrato durante seis meses como becario
de 490 € al mes, sin cotizar a la seguridad social y sin derecho a prestación por desempleo, que
normalmente es renovado después por otros seis meses (tiempo máximo legal de permanencia
como becario). Después, en el mejor de los casos, si el empleado es muy eficiente, firmará un
contrato en prácticas por el 60 % del salario habitual según convenio (como si tuviera que for-
marse o demostrar cómo trabaja después de un año en la empresa) por otros seis meses e irá re-
novando en función de los requerimientos de la empresa. Lo habitual es que el becario que
cumple un año en la empresa sea sustituido por otro becario, al que hay que formar de nuevo.
PI00193802_06.indd 236 27/7/16 10:36


Evidentemente, a pesar de las promesas sobre la bondad de la empresa, cualquiera de estos
administrativos tarda cinco minutos en darse cuenta de lo que sucede en realidad en el interior de
la misma, informado por sus propios compañeros, y, no tardando mucho, comprobará por sí mis-
mo cómo uno de sus compañeros becarios es sustituido por otro nuevo compañero becario sin
ningún rubor por parte de la dirección. Aparte, el trato al empleado por parte de la directora es
distante, descortés y autoritario en exceso, pues según la misma «aquí se viene a trabajar, no a hacer
amigos, para hablar entre vosotros ya habrá tiempo cuando acabe la jornada». A eso hay que unir, en
un local orientado al sur, la falta de calefacción en invierno y de aire acondicionado en verano en
la totalidad de las estancias de la empresa, salvo en los dos despachos de ambos directivos, lo cual
hace que las condiciones de trabajo resultan bastante insalubres en determinadas épocas del año.
Por otra parte, puede que roce la legalidad la práctica habitual de la empresa de obligar a
firmar a los empleados becarios las gestiones que realizan con las empresas que son denunciadas
por morosas, ya que, obviamente, en el fondo no son empleados propiamente dichos, sino beca-
rios, es decir, sin responsabilidades legales en ese sentido.
En cuanto al equipo de abogados, sus condiciones laborales no son mejores que las de sus com-
pañeros, aunque el procedimiento empleado para aprovecharse de ellos es radicalmente diferente.
Para trabajar con LEMICA, S. L., se les exige a estos recién licenciados en derecho darse de alta en
el régimen de autónomos de la seguridad social (la mínima cotización personal en este régimen es de
180 € al mes, que el abogado tiene que pagar de su bolsillo) y trabajar para esta empresa bajo la
figura de falso autónomo (que implica exclusividad para una empresa, no pudiendo trabajar ni por
libre ni para otras empresas). El precio que se pacta por sus servicios es del 1 % de la tarifa que la
empresa cobra a sus clientes por cada caso ganado (p. ej., en un caso de 30.000 € la empresa cobra
al cliente el 10 %, es decir 3.000 €, llevándose el abogado el 1 % de esta cantidad, 30 €, como pago
por sus servicios). Así, difícilmente, y aun repartiéndose equitativamente los casos, pueden llegar a
ganar uno 400 o 500 € al mes. Cabe preguntarse entonces por qué firman este tipo de contratos. La
razón se encuentra en el propio sistema de acceso a la profesión, que hace que, o se dispone de una
buena cantidad de fondos para montar un bufete, o se tienen muy buenos contactos para entrar a
trabajar en uno, o se tiene que aceptar este tipo de trabajo para ir haciendo curriculum, ya que lo
que sí es cierto es que en este empleo sí se trabaja de forma real en los juzgados.
En definitiva, mientras muchos de estos jóvenes empleados tienen que pedir dinero a sus pa-
dres para poder trabajar y ganar experiencia y hacer curriculum, la empresa LEMICA, S. L.,
tiene una cuenta de resultados muy saneada, a la par que crece de forma constante el patrimonio
de sus propietarios. Mientras tanto, ni siquiera se generan cotizaciones a la seguridad social, por
lo que parece que esta empresa se aprovecha de todas las ventajas que las leyes ponen a su dispo-
sición sin contribuir a las cuentas públicas de forma equitativa. Si todas las empresas hicieran lo
mismo, la economía del país se hundiría sin remedio.
A esto hay que añadir que la legislación sobre la materia indica que un becario «nunca puede
sustituir a un puesto de trabajo». Si una empresa con 20 empleados tiene 15 o más becarios y no
recibe ninguna inspección de trabajo, es un síntoma de que algo funciona mal en el sistema.
Nota: El nombre de la empresa LEMICA es un anagrama elaborado a partir del principio con que sus propie-
tarios la dirigen: «Los empleados me importan un carajo».
PI00193802_06.indd 237 27/7/16 10:36


Cuestionario:
1. Apunte su opinión sobre si la gestión del personal y de las relaciones laborales individuales
y colectivas de la empresa LEMICA está llevada a cabo con eficacia.
2. Analice la posibilidad de cumplimiento de los objetivos clásicos de la dirección de recursos

humanos en la empresa LEMICA.
SOLUCIÓN a la práctica
1. Apunte su opinión sobre si la gestión del personal y de las relaciones laborales individuales
y colectivas de la empresa LEMICA está llevada a cabo con eficacia.
Una eficaz gestión del personal y de las relaciones laborales individuales y colectivas debe
traducirse en una adecuada atracción y retención de los empleados, algo que es evidente que en
esta empresa no se consigue en modo alguno, ya que, por parte de la dirección, se prefiere contar
con empleados baratos (becarios en su mayor parte) en vez de tratar de retener a los más capaces.
Por otro lado, como resulta lógico ante semejante trato por parte de los empleadores, los traba-
jadores tratarán de mejorar sus condiciones buscando alternativas laborales fuera de la empresa.
Obviamente, la falta de compensaciones competitivas para los empleados (tanto en cuanto a
salarios, en todo caso insuficientes, como en cuanto al resto de las condiciones laborales, como
son el trato por parte de los directivos, el mal ambiente laboral, la falta de estabilidad en el traba-
jo, la ausencia de perspectivas de promoción o de mejoras salariales, etc.), así como la no existen-
cia de equidad interna (los salarios y el patrimonio de los propietarios van creciendo progresiva-
mente mientras los empleados carecen de unas retribuciones dignas), provocan en el personal la
ausencia de motivación (con la consiguiente caída de la productividad y de la calidad de su traba-
jo) y de compromiso con la organización, así como una insuficiencia de integración en la misma.
En definitiva, la dirección de recursos humanos no es llevada con eficacia en prácticamente
casi ninguno de sus aspectos fundamentales:
— La selección del personal se realiza atendiendo a criterios de coste, sin tratar de retener el
talento.
— El trato al empleado por parte de la directora es distante, descortés y autoritario en exce-
so, lo cual conduce inevitablemente hacia la desmotivación en el trabajo.
— La evaluación del personal se lleva a cabo con una visión cortoplacista, convirtiéndose
más en un proceso de vigilancia diaria que en un proceso de consolidación de puestos de
trabajo estables y con calidad.
— Las retribuciones de los empleados son insuficientes (incluso se puede decir que rozan el
terrorismo laboral), lo cual conduce de forma irremediable hacia una dinámica continua
PI00193802_06.indd 238 27/7/16 10:36

SOLUCIÓN a la práctica (cont.)

de altas y bajas en cada uno de sus puestos laborales, asemejándose más a un proceso de
cambio de alumnos (procedentes de las promociones los últimos cursos de la Universidad),
más propio de un curso escolar, que a lo que debiera ser el funcionamiento normal de una
empresa.
— La formación de los empleados es casi inexistente (lo cual es, por otro lado, bastante co-
herente en este caso, ya que no existe ninguna intención de retener a ningún empleado
mientras el sistema de obtención casi gratuita de becarios siga en vigor), limitándose ésta
tan sólo a una enumeración de una serie de pautas laborales impartida el primer día de
trabajo de cada uno de los empleados.
2. Analice la posibilidad de cumplimiento de los objetivos clásicos de la dirección de recursos
humanos en la empresa LEMICA.
Los objetivos de la dirección de recursos humanos se derivan obviamente de los objetivos

globales de la empresa, es decir, pasan por obtener un beneficio procedente de la creación o dis-
tribución de algún producto o servicio. En este sentido, el principal objetivo de dicha Dirección
habrá de ser mejorar las contribuciones productivas de los trabajadores a la organización, algo
que en la empresa LEMICA difícilmente se va a lograr debido a la falta de motivación de la prác-
tica totalidad de los empleados, la cual se deriva de la ausencia de perspectivas laborales. Así pues,
parece bastante claro que estas contribuciones productivas por parte de los trabajadores no se van
a cumplir ni desde un punto de vista estratégico, ni ético ni social.
Analizando el cumplimiento de otros objetivos, podemos deducir lo siguiente:
— La dirección de recursos humanos ha implantado una tecnificación de la administración

de los recursos humanos de una manera muy tenue, basada en un número muy peque-
ño de pautas a seguir en el trabajo, más propias de épocas pasadas que de una empresa
moderna.
— Las funciones y relaciones de cada unidad de trabajo están perfectamente definidas, pues
cada empleado es conocedor de sus responsabilidades (escasas por otra parte), evitándose
duplicidades.
— Esta dirección de recursos humanos no se caracteriza por su contribución a la ejecución
correcta de las labores asignadas al personal, ni de servir como medio de integración y
orientación (baste recordar que el local ni siquiera tiene calefacción en la sala donde ope-
ran los empleados).
— No existe ninguna intención de crear, mantener y desarrollar un contingente de recursos
humanos con aptitudes y motivación para realizar los objetivos de la organización (a no
ser que el único objetivo sea el enriquecimiento progresivo de los propietarios a costa de
las malas condiciones salariales de los empleados).
— Parece claro que, a la vista de lo saneadas que están las cuentas de resultados de la empre-
sa, se ha alcanzado una gran eficacia (al menos en cuanto al éxito económico de la empre-
sa) con los recursos humanos disponibles, aunque no se puede decir lo mismo en cuanto a
la eficiencia, ya que el coste que lleva aparejada esa política de recursos humanos es ina-
PI00193802_06.indd 239 27/7/16 10:36

Solución a la práctica (cont.)

sumible tanto desde un punto de vista ético como por la desmotivación y bajada de pro-
ductividad que provoca en el medio y largo plazo.
— En ningún caso, la forma de conducirse de esta dirección de recursos humanos responde
de una manera ética a los desafíos que presenta la sociedad en general.
— El apoyo a las aspiraciones de los trabajadores brilla claramente por su absoluta ausencia,
persiguiéndose tan sólo los objetivos económicos de los dos propietarios. Al no permitir a
cada integrante lograr sus objetivos personales (en la medida en que sean compatibles con
los de la organización), resulta imposible mantener, retener y motivar al personal, redu-
ciéndose los niveles de desempeño y satisfacción.
— El cumplimiento de las obligaciones legales se produce en tanto en cuanto la mayor parte
de las acciones que se llevan a cabo entran dentro de la legalidad, aun cuando lo que se
hace sea aprovecharse de resquicios y lagunas en el propio sistema laboral español para
tratar de sacar el máximo rendimiento laboral de unos jóvenes empleados (con no muchas
alternativas en la actual coyuntura económica) al mínimo coste salarial posible.
En definitiva, se puede decir que la actividad de la dirección de recursos humanos ha servido

para que la empresa vaya logrando sus metas fundamentales. Otra cosa es que estas metas no
sean compatibles con la mínima decencia que se le debe exigir a todo empleador en sus relaciones
contractuales con sus trabajadores.
Nota: El día 18 de enero de 2012, la prensa local de la capital de provincia donde se radica la empresa LEMICA
(nombre supuesto) publica una noticia sobre la acusación de irregularidades contables y posterior condena a «tres
años de inhabilitación para administrar bienes ajenos y representar a cualquier persona» al administrador y propieta-
rio de una empresa que bien pudiera parecerse a la que se ha analizado en el presente caso de estudio.
En dicho artículo se puede leer que «la sentencia entiende que el propietario es culpable de incurrir en irregulari-
dades contables relevantes, atendiendo a la cantidad de las partidas afectadas, que sumadas arrojan un importe de más
de 47.100 euros». Por otra parte, también se considera probado «un cargo sin causa constatada de 10.000 euros en
la cuenta de los socios en concepto de propiedad plan de negocio, la desaparición de 12.034 euros en la cuenta partidas
pendientes de justificación, una variación de 21.270 euros en el saldo acreedor de las cuentas y, finalmente, la desapa-
rición de dos cuentas de préstamo a corto plazo y de un saldo deudor de 3.911 euros, lo que deja sin justificar más de
38.600 euros». Además, el juzgado, en su auto de sentencia, deja claro que el administrador de la sociedad «retrasó
el deber de depósito de las cuentas anuales, correspondientes a los ejercicios 2006 a 2008, y no depositó las del 2009».
De la lectura de esta nota se debe deducir que determinadas prácticas empresariales de dudosa legalidad (o de
clara ilegalidad) van a acabar por ser conocidas tanto por las instancias judiciales como por la propia sociedad.
Cuando las empresas actúan de ese modo, no sólo faltan gravemente a su compromiso ético, sino que generan
también tendencias que repercuten en su contra de forma inevitable.
PI00193802_06.indd 240 27/7/16 10:36


Visionando del cortometraje CUENTO DE NAVIDAD (LEE HECHT HARRISON SPAIN)
Tras el visionado del cuento de navidad «Verde Navidad», colgado en Youtube por Lee Hecht
Harrison Spain (https://www.youtube.com/watch?v=udF7IQYych8), en el que se cuenta la histo-
ria de la empresa de Santa Claus, absorbida por la de los Reyes Magos, y el posterior despido de
Santa Claus, que se queda sin trabajo hasta que es fichado por una empresa juguetera, responda
el siguiente cuestionario:
1. Considerando las trayectorias profesionales y la actividad anterior de los Reyes Magos y
Santa Claus, el hecho de que los Reyes Magos realicen la compra u OPA a Santa Claus,
¿representa la forma de crecimiento más lógica o adecuada? ¿Por qué?
2. ¿Qué dirección de crecimiento y qué vía de crecimiento han llevado a cabo los Reyes Magos
en este caso?
3. ¿Qué enfoque estratégico de internacionalización sería el más adecuado para la empresa

regida por los Reyes Magos?
4. ¿Qué factores resultarían esenciales para seleccionar nuevos países de destino en el proceso
de internacionalización de esta empresa?
5. ¿Qué aporta, desde un punto de vista estratégico, el fichaje de Santa Claus para la empresa
juguetera R. Harrison?
SOLUCIÓN a la práctica
1. Considerando las trayectorias profesionales y la actividad anterior de los Reyes Magos y
Santa Claus, el hecho de que los Reyes Magos realicen la compra u OPA a Santa Claus,
¿representa la forma de crecimiento más lógica o adecuada? ¿Por qué?
El hecho de que los Reyes Magos adquieran la empresa de Santa Claus o se fusionen con ella
(no queda del todo claro) no es la forma más adecuada de crecimiento, ya que los países donde
actúan los Reyes Magos son muchísimos menos que aquellos en los que Santa Claus está implan-
tado. Así, puesto que Santa Claus es el que está más globalizado y además inició el proceso de
internacionalización antes, lo más razonable sería que fuese Santa Claus el que adquiriera la pe-
queña industria de los Reyes Magos.
PI00193802_06.indd 241 27/7/16 10:36

Solución a la práctica (cont.)

2. ¿Qué dirección de crecimiento y qué vía de crecimiento han llevado a cabo los Reyes Magos
en este caso?
La dirección de crecimiento escogida por los Reyes Magos es la expansión y, más concretamen-
te, el desarrollo de mercados (geográficos). La vía de crecimiento escogida es el crecimiento externo
(a través de la fusión o adquisición de la empresa de Santa Claus).
3. ¿Qué enfoque estratégico de internacionalización sería el más adecuado para la empresa
regida por los Reyes Magos?
El enfoque estratégico de internacionalización de la empresa de los Reyes Magos más adecua-

do es el de adaptación a cada mercado local, ya que parece obvio que en este tipo de industria hay
que tener muy en cuenta todas las sensibilidades locales (las costumbres navideñas en cuanto a
los regalos a los niños son diferentes y diversas en cada país y han de respetarse). De todos mo-
dos, si se considera que la actividad de la empresa no es sólo la entrega navideña de juguetes, sino
también la producción de los mismos, el enfoque estratégico de internacionalización sería híbrido,
ya que, aunque el reparto navideño se debe adaptar a las sensibilidades locales, la producción
está centralizada de forma global en una única fábrica.
4. ¿Qué factores resultarían esenciales para seleccionar nuevos países de destino en el proceso
de internacionalización de esta empresa?
En este tipo de industria los factores fundamentales de selección de un país de destino en los
procesos de internacionalización deberían ser principalmente de tipo cultural (incluso religioso).
No parece que haya de influir mucho la distancia geográfica, ya que en este sector la magia hace
que se llegue rápidamente a todos los hogares de destino. Sí podría ser interesante, en cuanto a
elección de mercados objetivos, la variable demográfica (si hay muchos niños o no y si existe la
posibilidad de que el tamaño de este grupo demográfico crezca o decrezca).
5. ¿Qué aporta, desde un punto de vista estratégico, el fichaje de Santa Claus para la empresa
juguetera R. Harrison?
R. Harrison ha efectuado una adquisición externa de recursos y capacidades clave. Por un lado,
Santa Claus es una persona muy profesional y con una gran experiencia o know-how, además de
proporcionar una cultura organizativa de reconocido prestigio que conduce al logro de excelentes
resultados. Además, el trineo y los renos suponen un aporte tecnológico de alto nivel para el depar-
tamento de distribución de la empresa juguetera. Por otra parte, su fichaje proporciona a R.
Harrison su lista o cartera de clientes (es evidente que los clientes constituyen una parte funda-
mental del éxito de la empresa, ya que sin clientes no hay negocio).
PI00193802_06.indd 242 27/7/16 10:36

Películas y documentales recomendados

El Método, de Marcelo Piñeyro (España, 2005). Película sobre los métodos y pruebas de
selección de personal.
Casual Day, de Max Lemcke (España, 2007). Película sobre relaciones personales entre
trabajadores, jefes y subordinados.
It’s a free world... (En un mundo libre), de Ken Loach (Reino Unido, 2007). Película sobre
una agencia de trabajo temporal para trabajadores inmigrantes.
En tierra extraña, de Iciar Bollaín (España, 2014). Documental que aborda el caso de los
jóvenes emigrantes españoles que, debido a la profunda crisis económica en España, han
tenido que salir a buscar trabajo en el extranjero, centrándose en los emigrantes españo-
les a la ciudad de Edimburgo en busca de un futuro mejor (http://www.documaniatv.
com/social/en-tierra-extrana-video_9e1ebf1b8.html).
Bibliografía del capítulo

Beer, M. (1990): Gestión de Recursos Humanos. Ministerio del Trabajo de España.
Bonache, J. y Cabrera, A. (dir.) (2004): Dirección estratégica de personas: evidencias y pers-
pectivas para el siglo xxi. FT Prentice-Hall. Madrid.
zación. Pirámide.
Bueno Campos, E. (2007): Organización de empresas. Estructura, procesos y modelos. Pirá-
mide.

Pirámide.
Civitas.
Chiavenato, I. (1993): Administración de Recursos Humanos. McGraw-Hill.
De la Calle, M. C. y Ortiz de Urbina, M. (2004): Fundamentos de Recursos Humanos.
Pearson.
Díez de Castro, J. (2002): Administración de empresas en la sociedad del conocimiento. Pirá-
mide.
Dolan, S., Schuler, R., S. y Valle, R. (1999): La gestión de los Recursos Humanos. McGraw-
Hill.
Fernández Gago, R. (2005): Administración de la responsabilidad social corporativa. Thom-
son.
García del Junco, J. y Casanueva Rocha, C. (coords.) (2006): Fundamentos de Gestión Em-
Gómez-Mejía, L. R., Balkin, D. B. y Cardy, R. L. (2001): Dirección y Gestión de Recursos
Humanos. Prentice Hall.
Goñi, J. L. (dir.) (2011): Ética empresarial y códigos de conducta. La Ley.
Guillén, M. (2006): Ética en las organizaciones. Construyendo confianza. Pearson.
PI00193802_06.indd 243 27/7/16 10:36

Leal Millán, A., Alfaro de Prado Sagrera, A., Rodríguez Félix, L. y Román Onsalo, M.
(1999): El factor humano en las relaciones laborales: Manual de dirección y gestión. Pirá-
mide.
Pirámide.
Moreno, A., Uriarte, L. M. y Topa, G. (coord.): La responsabilidad social empresarial. Opor-
tunidades estratégicas, organizativas y de Recursos Humanos. Pirámide.
Píriz Sánchez, R. y del Río Medina, M (2011): Nuevas vías para la organización de la función
de RR.HH. RR.HH. Magazine.
Rodriguez-Valencia J. (2006): Dirección moderna de organizaciones. Thomson.
Sastre, M. A. y Aguilar, E. M. (2003): Dirección de Recursos Humanos. Un enfoque estraté-
gico. McGraw Hill.
Ulrich, D., Losey, M. R. y Lake, G. (2007): El futuro de la dirección de Recursos Humanos.
Deusto.
Valle Cabrera, R. (coord.) (2003): La gestión estratégica de los Recursos Humanos. Prentice-
Hall.
PI00193802_06.indd 244 27/7/16 10:36

PARTE TERCERA
El subsistema de producción
PI00193802_07.indd 245 27/7/16 10:39

PI00193802_07.indd 246 27/7/16 10:39

7 La función de producción
7.1. La Dirección de la Producción:

concepto y objetivos
Como se ha apuntado en capítulos anteriores, en la empresa existen distin
tas áreas funcionales interrelacionadas entre sí (si entendemos la empresa
como sistema, cada una de estas áreas serían subsistemas), que, al coordinarse
adecuadamente, facilitan la consecución de los objetivos marcados en la em
presa.
El área de producción suele considerarse el área funcional más importante de
la empresa dentro de empresas industriales. Producir es transformar bienes y ser
vicios mediante una serie de operaciones en otros bienes y servicios (output) con
intención de que tengan un mayor valor añadido. Para ello se consumen o em
plean una serie de recursos que se llaman factores de producción, como materias
primas, mano de obra, energía... y que forman el input. En su sentido más amplio,
la función productiva de la empresa consiste en el empleo de factores humanos y
materiales para la elaboración de bienes y prestación de servicios.
Así, la dirección de la producción o dirección de operaciones es el subsistema
de la empresa que efectúa el proceso de toma de decisiones en todo lo relativo a
la creación de bienes o servicios, mediante la transformación de los recursos o
factores productivos en productos.
A medida que aumenta la utilidad de un bien, se incrementa su valor para los
consumidores y, consiguientemente, el precio que están dispuestos a pagar por
ello, lo cual explica la cada más creciente importancia de la dirección de la pro
ducción en la formación del beneficio de la empresa y su relevancia para la super
vivencia de la misma.
En términos generales, puede decirse que los objetivos de la dirección de la
producción son los siguientes:
PI00193802_07.indd 247 27/7/16 10:39

—— Minimizar los costes de producción. Para reducir los costes, las empresas
pueden optar por aprovechar los recursos existentes sin realizar nuevas
inversiones (realizando nuevas inversiones que mejoren la tecnología), re
ducir los costes sin reducir la calidad, aumentar la eficiencia mediante la
implantación y seguimiento de un indicador de productividad, etc.
—— Maximizar la productividad de los factores, entendiendo como tal la capa
cidad para producir que presenta cada uno de ellos (cantidad de producto
que se puede obtener de una unidad de factor de producción en una uni
dad de tiempo).
—— Cumplir los niveles requeridos de calidad. La calidad es la idoneidad o la
adecuación al uso, es decir, la bondad del producto definida por su valor,
prestigio y utilidad. AENOR define la calidad como el conjunto de propie
dades o características de un producto o servicio que le confiere su aptitud
para satisfacer unas necesidades.
—— Cumplir los niveles requeridos de fiabilidad en cuanto a la entrega, enten
diendo que ésta es correcta si se efectúa en tiempo y forma al cliente.
—— Mantener una capacidad suficiente de adaptación o flexibilidad, siendo ca
paz de distribuir de forma eficiente y eficaz los recursos disponibles en
respuesta a condiciones cambiantes, tanto en lo referente a las caracterís
ticas de los productos que se ofrecen (precio, calidad, surtido, etc.), como
a las variaciones en el volumen de fabricación.
—— Consolidar un adecuado servicio al cliente, satisfaciendo las exigencias res
pecto al producto, informando acerca de lo que requiera el cliente, facili
tando la acción de compra, etc.
La asignación de los recursos productivos

Dado que los recursos económicos disponibles son escasos con relación a las
múltiples necesidades que se debe satisfacer con ellos, es necesario determinar en
qué cantidades y a qué usos se van a destinar los distintos factores productivos.
La asignación de recursos consiste en resolver qué empleo se les dará a los distin
tos factores de la producción y qué cantidades de ellos se utilizarán en las distin
tas actividades. Una asignación óptima de los recursos productivos es aquella que
consigue producir la mayor cantidad de bienes con el mínimo de factores (mejora
de la productividad), lo que implica canalizar los recursos productivos hacia aque
llas actividades con las más altas rentabilidades. Todo sistema económico (y una
empresa lo es) requiere el diseño de un mecanismo que le permita resolver este
problema.
Así, en la empresa se planifica la capacidad de producción (máximo nivel de
actividad que puede alcanzarse con una estructura productiva dada), determinán
dose los recursos a largo plazo (capacidad de las instalaciones y localización) y a
medio y corto plazo (horas extraordinarias, mano de obra a tiempo parcial, ma
PI00193802_07.indd 248 27/7/16 10:39

La función de producción
terias primas utilizadas...). De esta forma quedan determinados los recursos dis
ponibles. La programación o asignación de la producción consiste en repartir esos
recursos limitados entre los distintos productos, trabajos, clientes, actividades,
etc., de la forma más eficiente posible (la mayor producción posible con el mínimo
de recursos utilizados).
7.2. Decisiones de La Dirección de la Producción

Como cualquier otro subsistema de la empresa, la dirección de la producción
realiza unas funciones básicas en cuanto a la toma de decisiones, referidas a la
planificación, organización, gestión, dirección y control de las parcelas que están
bajo su responsabilidad. Según el nivel de su alcance, la dirección de la producción
ha de tomar dos tipos de decisiones (Aguer y Pérez, 1997):
—— Estratégicas o de diseño. Comprometen a la empresa por mucho tiempo y

se encuadran dentro de la estrategia general de la empresa. En estas deci
siones se tienen en cuenta factores internos y externos, siendo decisiones
de carácter estructural, difícilmente reversibles y que se toman a largo
plazo.
—— Tácticas o de funcionamiento. Comprometen a la empresa en el corto plazo.
Se refieren a la mejor utilización de los factores corrientes dentro de una
estructura diseñada para obtener la máxima eficiencia. Tratan de distribuir
las capacidades productivas de los distintos factores entre los diferentes
productos, así como ordenar y optimizar el tiempo de los procesos. Inten
tan dar respuesta a las siguientes preguntas de en qué momento hay que
producir, con qué equipo hay que producir y con qué mano de obra.
En general, independientemente del sector al que pertenezca una empresa, se

puede decir que las decisiones de la dirección de la producción abarcan las si
guientes áreas:
—— Diseño del producto o servicio (qué producto o servicio se debe ofrecer,

cómo se deben diseñar esos productos o servicios, etc.).
—— Diseño de procesos y planificación de la capacidad (qué proceso necesitarán
los productos y en qué orden, qué equipo y tecnología son necesarios para
esos procesos, cómo es la distribución en planta, etc.).
—— Gestión de la calidad (quién es el responsable de la calidad, cómo se define
la calidad y cómo se controla, etc.).
—— Localización (dónde se sitúan las instalaciones, qué criterio hay que usar
para elegir la localización, etc.).
—— Diseño de la organización (cómo se organizan las instalaciones, qué tama
ño deben tener para cumplir el plan, etc.).
PI00193802_07.indd 249 27/7/16 10:39

—— Recursos humanos y diseño del trabajo (cómo distribuir los empleados y

qué responsabilidades asignarles, cómo proporcionar un entorno de traba
jo razonablemente bueno, etc.).
—— Gestión del abastecimiento (decidir sobre si se debería fabricar o comprar
determinados componentes, quiénes han de ser los proveedores, cuántos
se han de tener, etc.).
—— Gestión del inventario, planificación de necesidades de material y just in time
(qué tamaño debe tener el stock, cuándo deben producirse los pedidos, etc).
—— Programación intermedia, planificación a corto plazo y planificación del proyec
to (cuál es la mejor decisión, subcontratar la producción o no, en qué momen
to hay que contratar más personal, cuándo hay que reducir plantilla, etc.).
—— Mantenimiento (quién es el responsable del mantenimiento, con qué perio
dicidad se ha de llevar a cabo, etc.).
7.3. Las nuevas tecnologías en el proceso productivo

En la economía actual destaca cada vez más como factor de competitividad
empresarial la capacidad de innovar, es decir, el potencial para adoptar y utilizar
nuevas tecnologías en el proceso productivo y de gestión. Esta capacidad está di
rectamente relacionada con dos elementos que se complementan entre sí, las tec
nologías de la información y comunicación (TIC) y el capital humano. Hay que
tener en cuenta que, en general, el aumento de la productividad puede venir por
dos vías (o por ambas a la vez): la introducción de nuevas tecnologías en el pro
ceso productivo o la obtención de mejores métodos laborales, nuevas formas de
organización laboral o un mayor esfuerzo laboral.

Por ello, es bastante evidente la necesidad que hoy en día existe de que las
empresas se deben adaptar a las nuevas tecnologías en todos sus procesos, siendo
el sistema productivo uno de los más afectados por esta premisa. La implementa
ción de estas nuevas tecnologías en el proceso productivo (fundamentalmente en
el ámbito de la informática) ha venido produciendo un constante y progresivo
abaratamiento de los costes y de la velocidad de la actuación. En este sentido,
resulta esencial, pues, el fomento de inversiones de innovación tecnológica, me
diante la introducción de nuevas tecnologías en el proceso productivo, con el ob
jeto de mejorar el rendimiento global de las empresas.
La selección de tecnología por parte de las empresas es una cuestión que tiene
importantes repercusiones. De este modo, la innovación tecnológica se convierte
en una de las fuentes más habituales de los cambios que se producen en la cuota
de mercado de las empresas competidoras, y en muchas ocasiones son también el
factor más frecuente en la desaparición de posiciones consolidadas.
En este sentido, el uso de nuevas tecnologías en el proceso productivo o tecno
logías avanzadas de producción (TAP) tiene como objetivo mejorar y optimizar los
PI00193802_07.indd 250 27/7/16 10:39

procesos de producción desde una perspectiva global, considerando las posibles

mejoras que se puedan producir en un futuro, incluyendo los siguientes aspectos:
—— Desarrollo de nuevos procesos productivos, junto con las especificaciones de

los medios, útiles, sistemas de control y monitorización necesarios para
que estos procesos sean utilizados en entornos industriales.
—— Sistemas y métodos que aseguren la calidad y productividad requerida por
la industria.
—— Sistemas y métodos que permitan la mejora de los procesos de forma conti
nuada, entre ellos el modelizado, la monitorización y el control para la
mejora de las condiciones del proceso.
El surgimiento de estas nuevas tecnologías en el proceso productivo facilita a

la dirección la utilización de medios electrónicos que permiten llevar a cabo de un
modo mucho más eficiente la realización de muchas tareas:
—— Integración de la fabricación, el marketing, el control de inventarios, el

manejo de materiales y el control de la calidad en una operación continua.
—— Transferencia continua de información, material y otros recursos dentro de
la empresa.
—— Diseño de productos con mayor rapidez, efectividad y eficiencia.
—— Utilización de maquinaria polivalente.
—— Control informatizado de la programación, maquinaria, flujos de herra
mientas y materiales.
—— Reducción del tiempo de preparación de la maquinaria (reduciendo costes).
—— Preparación de la maquinaria para producir únicamente la cantidad nece

saria de producto.
En definitiva, las nuevas tecnologías en el proceso productivo responden mejor

y más rápidamente a las necesidades y preferencias de la empresa y los clientes,
sin incidir alarmantemente en los costes. Al poder contar con máquinas de usos
múltiples es posible utilizar la capacidad ociosa de la fabricación de un producto
para fabricar otro. De este modo se pueden conseguir conjuntamente los objetivos
de minimizar los costes, mejorando la calidad, la flexibilidad y la fiabilidad en las
entregas.
7.4. El sistema Just in Time

El sistema just in time o justo a tiempo es una política de gestión de inventarios
que trata de mantener los stocks al mínimo nivel posible, tratando de que los pro
veedores entreguen justo la cantidad necesaria en el momento necesario para
PI00193802_07.indd 251 27/7/16 10:39

completar el proceso productivo. Este sistema de gestión de inventarios fue desa

rrollado en Japón en los años ochenta del siglo xx por el fabricante de automóvi
les Toyota. No tardó mucho en extenderse por todo Japón y después por muchos
otros países.
El nivel de suministros que se mantiene bajo este sistema para la fabricación
es mínimo, por lo que es importante que el sistema de producción esté perfec
tamente organizado para evitar fallos, suspensiones y retrasos por causa de
falta de componentes o suministros que complementen un paso productivo. Hay
que considerar que cualquier fallo en algún punto de la cadena creará un efecto
en cadena tanto hacia atrás como hacia adelante, provocando atascos y blo
queos. De ahí la importancia de regular y controlar los flujos de material en el
interior del sistema. Es obvio que cada fallo, suspensión y retraso impacta ne
gativamente los costes y reduce o elimina la ventaja de mantener el proceso de
just in time.
El just in time es un sistema muy instaurado, sobre todo en grandes industrias,
debido a sus muchas ventajas, entre las que se encuentran las siguientes (Álvarez
Moro, 2010):
—— Reduce los niveles de inventarios necesarios en todos los pasos de la línea

productiva y, como consecuencia, los costes de mantenimiento, de com
pras, de financiación y de almacenaje.
—— Minimiza pérdidas por causa de suministros obsoletos.
—— Permite y exige el desarrollo de una relación más cercana con los proveedo
res. Esta mejor relación facilita acordar compras aseguradas a lo largo del
tiempo, permitiendo a los proveedores planificar mejor su producción y
ofrecer mejores precios.
—— Es un sistema muy flexible, que permite adoptar cambios de un modo más

rápido.
De todos modos, el just in time también tiene inconvenientes (Álvarez

Moro, 2010):
—— El riesgo inherente de que existan problemas, retrasos y suspensiones deri

vados de la falta de suministros, lo cual puede causar retrasos y suspensio
nes de la línea productiva e impactar en los costes negativamente.
—— Limita la posibilidad de reducción de precios de compra si las compras son
de bajas cantidades, aunque, dependiendo de la relación con el proveedor,
esta desventaja se puede mitigar.
—— Aumenta el coste de cambiar de proveedor (ya que la relación entre provee
dor y cliente es tan estrecha que, en algunos casos, incluso, requieren gas
tos o inversiones de las dos partes para que estas relaciones funcionen
como deben).
PI00193802_07.indd 252 27/7/16 10:39

En sus inicios, la idea de just in time era conseguir que los proveedores man
tuvieran los inventarios de sus componentes financiándolos ellos, con el objetivo
de que la empresa que implantaba este sistema no tuviera que hacerlo. Así, al
requerir suministros, sólo pedía lo que necesitaba en ese momento y el proveedor
se lo enviaba.
No tardó mucho en expandirse el sistema a lo largo de la cadena de sumi
nistro y los proveedores comenzaron a implantar también el sistema just in time,
de forma que todo el proceso de producción y toda la cadena de suministro
mantenían al mínimo sus existencias. De este modo, el sistema funciona de un
modo mucho más eficiente y con una respuesta más rápida, para no tener que
suspender el proceso productivo en ninguno de los pasos en la cadena de sumi
nistro.
7.5. Planificación de la producción
La planificación de la producción determina las unidades futuras a producir,

así como los recursos necesarios para realizar esa producción, tratando de ser lo
más eficientes posible, es decir, tratando de reducir al máximo los costes. Los cos
tes a los que tendrá que prestar especial atención la planificación de la producción
serán los siguientes:
—— Costes derivados del almacenamiento.

—— Costes de ruptura de stocks.
—— Costes provenientes de la subcontratación.
—— Costes derivados de la realización de horas extras.

—— Costes derivados del mantenimiento de capacidad ociosa de la planta.
En definitiva, la planificación de la producción es necesaria para poder con

cretar las cantidades a producir en el corto o medio plazo, teniendo en cuenta la
previsión de la demanda y considerando la capacidad de la planta, ya que ésta es
la que determinará tanto los costes fijos como los costes variables de esa produc
ción. En definitiva, la planificación de la producción, atendiendo a lo que previ
siblemente se va a vender, es lo que determina el nivel de producción. En este
proceso resultan de especial importancia tanto la información que el departamen
to comercial aporte sobre las previsiones de demanda, como las decisiones que el
departamento financiero tome sobre las inversiones a realizar, que determinarán
la capacidad productiva de la planta. Obviamente, en la planificación de la pro
ducción se prestará especial atención a la gestión de stocks, ya que el coste que se
deriva de una mala práctica en este sentido puede ser muy significativo con res
pecto a las cuentas de la empresa.
PI00193802_07.indd 253 27/7/16 10:39

En definitiva, la planificación de la producción intenta adecuar la capacidad

disponible en función de la situación de la demanda, y persigue los siguientes ob
jetivos:
—— Mantener los inventarios bajos.

—— Mantener unas buenas relaciones labores dentro de la empresa.
—— Conseguir una cierta flexibilidad y obtener un buen servicio al cliente.
—— Minimizar los costes.
Teniendo en cuenta estos objetivos, se puede establecer que, en general, una

empresa dispone de varias alternativas para poder llevar a cabo el plan de pro
ducción:
—— Variación de la plantilla en función de las necesidades. Se mantienen fácil

mente bajos los inventarios, pero no es sencillo que se mantengan buenas
las relaciones laborales dentro de la empresa si esta decisión implica recor
tes de personal, ya que los trabajadores no tendrán la motivación necesa
ria. También es conveniente analizar los costes teniendo en cuenta que, a
pesar de conseguir unos costes de inventarios bajos, los costes de contra
taciones y despidos pueden ser lo suficientemente elevados como para que
no compense esta política de producción.
—— Variación del número de inventarios en función de las necesidades. Habrá
que mantener el nivel de producción constante durante todo el ejercicio, y
en cuanto haya mayor demanda utilizar el exceso de inventario. Los costes
de contrataciones y despidos son bajos, pero se produce un aumento evi

dente en el coste de mantenimiento de inventarios. Puede surgir también
el problema de que, en un momento dado, no existan stocks suficientes
para abordar la demanda (rotura de stock).
—— Variación del número de horas trabajadas. Se mantiene constante la planti
lla, pero lo que varía es el número de horas trabajadas por cada empleado.
Utilizando las horas extras se trata de ajustar la producción a la demanda,
manteniendo constante la plantilla. Con esto, los inventarios no tienen que
variar mucho (luego no hay costes elevados de inventarios) y además se
pueden llegar a mantener buenas relaciones laborales. El principal proble
ma de esta alternativa proviene del aumento del coste de las horas traba
jadas, además de bajar la productividad (debido tanto al cansancio de los
trabajadores como al hecho evidente de que si trabajan más despacio van
a cobrar más salario).
—— Subcontratación de parte del proceso productivo. Se controla el coste de los
inventarios, pero no genera buen clima laboral. Otro problema añadido es
la dependencia de la empresa subcontratada.
PI00193802_07.indd 254 27/7/16 10:39

7.6. El control del sistema productivo

La dirección de la producción de cada empresa deberá utilizar todos los re
cursos a su alcance para realizar un adecuado control del sistema productivo en
lo que se refiere a tratar de mejorar la productividad y minimizar los costes. Para
llevar a cabo este control del sistema productivo las empresas cuentan con una
combinación de factores:
—— Control de eficiencia: productividad y análisis de costes (punto muerto o um

bral de rentabilidad). Si una empresa es más eficiente que sus competidores
implica que tiene menores costes, lo cual le puede permitir reducir precios,
aumentando la cuota de mercado, incrementando sus ventas y manteniendo
o aumentando sus beneficios, o bien le permite mantener los precios,obte
niendo mayores beneficios por el aumento de los márgenes comerciales.
—— Control de calidad. Permite detectar errores y reducir los costes derivados
de la no-calidad, mejorando los resultados de la empresa a medio y largo
plazo.
—— Control de inventarios. Permite a la empresa reducir el coste derivado de la
gestión de stocks.
Eficiencia y productividad
La eficiencia mide la capacidad de actuación de un sujeto económico (perso

na, empresa, administración pública) para lograr un objetivo determinado, mini
mizando los factores empleados. Los conceptos de eficiencia y eficacia se relacio
nan entre sí. Eficiencia significa hacer bien las cosas (con los menos factores
posibles) y eficacia supone simplemente hacerlas.
La productividad de un factor (mano de obra, materia prima, energía...) es la
capacidad para producir que presenta ese factor, es decir, es la cantidad de pro
ducto que se puede obtener de una unidad de ese factor de producción en una
unidad de tiempo. Así, la productividad de un trabajador, de una máquina, de una
hectárea, es la cantidad de bienes y servicios que producen, normalmente en un
año, esos elementos (para transformar esta productividad física en productividad
monetaria sólo habrá que multiplicar la productividad física por el precio de mer
cado de los bienes y servicios producidos). En el ámbito empresarial resulta muy
conveniente conocer el rendimiento de los recursos empleados en el proceso de
producción, analizando si es el óptimo o se puede mejorar.
La medida de la productividad sería la relación entre el valor de la producción
obtenida en un período de tiempo y el valor de los factores consumidos para ob
tenerla (no confundir con los recursos adquiridos en ese período).
Productividad = Bienes o servicios producidos / Factores empleados
PI00193802_07.indd 255 27/7/16 10:39

Las diferentes y sucesivas medidas de productividad se pueden emplear en la

misma empresa para comparar dos períodos de tiempo internamente o bien para
comparar cifras del mismo período con las de otras empresas.
Existen diversos aspectos que pueden afectar a la mejora de la producti
vidad: organización y dirección de la empresa, localización y dimensión,
capacidad financiera y de inversión, clima laboral, entorno jurídico legal y fis
cal, etc.
Las empresas pueden influir en la productividad de varias maneras, tratando
de mejorarla. Existe una serie de factores que hay que analizar en este sentido.
Unos son de tipo interno, por lo que la empresa tratará de controlarlos, y otros
son externos a la misma. Entre los factores internos que influyen en la producti
vidad están los siguientes:
—— En la mano de obra influyen las políticas de motivación, formación, incen

tivos..., ya que cuanto mejores sean estas políticas los empleados trabaja
ran con mejores índices de productividad.
—— La maquinaria, cuando sustituye a la mano de obra, suele conllevar un
aumento de la productividad.
—— Una buena planificación de todas las tareas por parte de la dirección me
jora la productividad.
—— La combinación de factores productivos, según se haga, puede incidir posi
tivamente en la productividad.
—— Dependiendo de cuál sea el sistema de calidad de la empresa se podrán
reducir en mayor o menor medida los costes de la no-calidad, ya que, usan
do la misma cantidad de factores de producción, se obtiene una cantidad
de productos en buenas condiciones superior, lo cual aumenta la produc

tividad.
Por su parte, los factores externos que influyen en la productividad son:
—— Situación de la economía. Una evolución positiva de la economía impli

ca una mayor disposición de recursos y un incremento de las inver
siones, lo cual puede utilizarse para incidir en la mejora de la producti
vidad.
—— Situación nacional en la tecnología. En un país avanzado tecnológicamente,
las empresas poseen mayor facilidad para acceder a inversiones de tipo
tecnológico que ayuden a mejorar la productividad.
—— Precio de los factores de producción. El incremento de precio de los factores
(p. ej., energía, mano de obra, etc.) provoca que se trate de implantar
fórmulas que permitan incrementar la productividad de los mismos, con
el fin de reducir costes y mejorar la competitividad de las empresas.
PI00193802_07.indd 256 27/7/16 10:39

Obviamente, si en una empresa no existe preocupación por mejorar su pro

ductividad, se producen despilfarros o situaciones de improductividad:
—— Improductividad por exceso de producción. Existen dos tipos de sobrepro

ducción: la cuantitativa (se hacen más productos de lo que se necesitan) y
la anticipada (se hacen productos antes de que se necesiten).
—— Improductividad por esperas. Se producen mientras los artículos esperan en
cola para ser transformados.
—— Improductividad derivada del transporte. Surge como consecuencia de la
distribución funcional de las máquinas y del almacenamiento centralizado
de todo tipo de stocks.
—— Improductividad en los procesos. Se da cuando las máquinas no se han pre
parado adecuadamente, o cuando su mantenimiento es inadecuado, pro
vocando averías.
—— Improductividad relacionada con las existencias. Surgen como resultado de
la sobreproducción, cualquiera que sea su causa. Su acumulación ocupa
espacio y genera costes y confusión dentro del proceso productivo.
—— Improductividad derivada de la mala calidad. Los defectos conducen a
reelaboraciones, demoras, exigencia de mano de obra adicional, además
de las evidentes pérdidas de material y del valor del trabajo.
Actividad
Una empresa fabrica 1.000 sillas/día, tiene contratados 10 trabajadores y posee
4 máquinas. Suponemos que ha comprado 500 kg de materia prima (madera). Cal

culemos la productividad de cada uno de estos factores.
Productividad mano de obra 1.000 / 10 = 100 sillas por trabajador

Productividad maquinaria 1.000 / 4 = 250 sillas por máquina
Productividad materia prima 1.000 / 500 = 2 sillas por kg de madera
En la práctica, el cálculo de productividad en unidades físicas resulta difícil,

por lo que normalmente las empresas elaboran índices que sean capaces de me
dirla en términos monetarios.
Sea Qj el volumen de producción en unidades físicas del producto j.

Sea Pj el precio unitario del producto j en dicho período.
Sea Vi la cantidad del factor i utilizada en dicho período.
Sea fi el coste unitario del factor i en el mismo período.
∑Pj · Qj
La productividad global será PG =
∑fi · Vi
PI00193802_07.indd 257 27/7/16 10:39

Las medidas de las variaciones de la productividad son muy importantes.

El Índice de Productividad Global (IPG) entre un período 1 y un período 0
sería:
PG1 − PG0
IPG(%) = · 100
PG0
Actividad
Una empresa desea saber su productividad global en los ejercicios 2010 y 2011, así
como conocer el índice de productividad global del año 2011.
Para ello se sabe que, durante el año 2010, se fabricaron y vendieron 22.000 unida
des de productos de la serie A a un precio unitario de 45 €, y 26.000 unidades de
productos de la serie B a un precio unitario de 50 €. En la fabricación de los pro
ductos han participado 40 trabajadores a razón de 1.200 horas de trabajo cada uno,
y el coste por hora de trabajo ha sido de 15 euros. Los materiales empleados o
consumidos han sido de 820.000 unidades de materia prima a un coste de 1,30 €/
unidad y se han utilizado 900.000 Kw/h de electricidad a 20 céntimos de € el Kw/h
de media.
Durante el año 2011 se fabricaron y vendieron 24.000 unidades de productos de la
serie A a un precio unitario de 46 € y 20.000 unidades de productos de la serie B a
un precio unitario de 52 €. El número de trabajadores y su coste no ha variado en
relación con el año 2010. Los materiales empleados o consumidos han sido de
810.000 unidades de materia prima, a un coste de 1,32 €/unidad, y se han utilizado
890.000 Kw/h de electricidad a 22 céntimos de € el Kw/h de media.
PG2010 = [(22.000 × 45) + (26.000 × 50)] / [(40 × 1.200 × 15) + (820.000 × 1,30) +
+ (900.000 × 0,20)] = (990.000 + 1.300.000) / (720.000 + 1.066.000 + 180.000) =
= 2.290.000 / 1.966.000 = 1,16
PG2011 = [(24.000 × 46) + (20.000 × 52)] / [(40 × 1.200 x 15) + (810.000 × 1,32) +
+ (890.000 × 0,22)] = (1.104.000 + 1.040.000) / (720.000 + 1.069.200 + 195.800) =

= 2.144.000 / 1.985.000 = 1,08
IPG2011 = [(1,08 − 1,16) / 1,16)] × 100 = −6,89 %
Los costes: clasificación

Se denomina coste al montante económico que representa la fabricación de
cualquier componente o producto, o la prestación de cualquier servicio. Se puede
decir que coste es la medida en términos monetarios de los recursos utilizados
para fabricar un bien o producto.
Según la naturaleza de los factores los costes, pueden ser:
—— Coste de materias primas.

—— Coste de personal.
—— Coste de suministros.
—— Etc.
PI00193802_07.indd 258 27/7/16 10:39

Según su imputación al proceso productivo, los costes pueden ser:
—— Costes directos. Son aquellos que son perfectamente imputables de forma

clara e inequívoca a una unidad de referencia concreta: un producto, un
área de producción, un departamento...
—— Costes indirectos. Son aquellos que afectan al proceso productivo en general
de uno o más productos, por lo que no se puede asignar directamente a un
solo producto sin usar algún criterio de asignación, es decir, no son imputa
bles sólo a una unidad, sino que abarca a varias (p. ej., el coste de los salarios
del departamento de administración no es sólo atribuible a dicho departa
mento si estos empleados realizan además labores para otros d epartamentos).
Un ejemplo en este sentido sería tomar como unidad de referencia un temario

concreto en una editorial de libros de texto, en la cual serán costes directos el pa
pel, la pasta, el pegamento, la tinta, las horas de mano de obra dedicadas a ese
libro en concreto, etc. Por su parte, serán costes indirectos el sueldo del jefe del
departamento, la electricidad empleada en iluminar el departamento, etc. Por el
contrario, si se tomara como unidad de referencia un d epartamento de produc
ción de varios tipos de libros de texto, sería coste directo el sueldo del jefe del
departamento e indirecto el sueldo del director general.
Según su relación con el volumen de producción, los costes se clasifican en:
—— Coste fijo. Es aquel que no depende del volumen de la actividad, no cam
biando al aumentar o disminuir la producción (p. ej., sueldos fijos, alquiler
del edificio, la cuota mínima de electricidad...).
—— Coste variable. Es aquel que depende del volumen de fabricación; es decir,
se incrementa a medida que aumenta la producción (p. ej., materias pri

mas, salarios, comisiones de venta de los productos...).
(Hay que tener en cuenta que existen algunos casos concretos que pueden ser
en ocasiones fijos y en ocasiones variables).
Composición del coste total. El Principio de Pareto

El Principio de Pareto, Ley 80/20 o Regla 80/20, recibe este nombre en honor
a Vilfredo Pareto, sociólogo, economista y filósofo italiano del siglo xix, quien lo
enunció por primera vez, aplicándolo con éxito a los ámbitos de la sociología, la
política y la economía. Pareto observó que las personas en la sociedad se dividían
naturalmente entre lo que él llamaba «los pocos de mucho» y «los muchos de poco».
Así, por ejemplo, observaba que el 20 % de las personas mantenían el 80 % de
poder político y la abundancia económica, mientras que el otro 80 %, «las masas»,
compartía el 20 % restante de la riqueza y tenía poca influencia política. Así su
cede también, en líneas generales, con el reparto de los bienes naturales o con la
riqueza mundial (Pareto, 1906). Este principio fue extendiéndose después a múl
PI00193802_07.indd 259 27/7/16 10:39

tiples ámbitos de la ciencia, en los que, en la mayor parte de las observaciones que
se llevaban a cabo, se podía concluir de que «el 20 % de las causas son responsables
del 80 % de los resultados o consecuencias».
Una de las aplicaciones más conocidas de este principio en el ámbito de la
empresa es su uso para el análisis de ventas o comercial. Las compañías que rea
lizan un análisis de facturación respecto al número de clientes constatan que,
aproximadamente, el 80 % de la facturación depende del 20 % de los clientes. Casi
nunca se observa una relación 80-20 exacta, pero la desproporción entre ventas y
número de clientes suele ser cierta. Con esta información se puede decidir qué
clientes son estratégicos (y hay que prestarles más atención) y cuáles tienen menor
importancia. Otra aplicación clásica del Principio de Pareto se realiza sobre el
surtido o gama de productos que vende una empresa, donde el 80 % de la factu
ración proviene del 20 % del catálogo de productos. En el campo de la logística,
cuando un almacén tiene un inventario grande, para concentrar los esfuerzos de
control en los artículos o mercancías más significativos se suele utilizar también
el Principio de Pareto. Así, actuando sobre el 20 % de los productos almacenados
puede controlarse aproximadamente el 80 % del valor de los artículos del almacén.
Otros ejemplos de aplicaciones económicas del Principio de Pareto son los si
guientes:
—— El 20 % del trabajo consume el 80 % del tiempo y los recursos.
—— El 20 % de los clientes produce el 80 % de los beneficios.
—— El 20 % de los empleados hace el 80 % del trabajo y el 80 % de los emplea
dos hace el 20 % del trabajo.
—— El 20 % de los empleados causan el 80 % de los problemas.
En general, la importancia de la utilización del Principio de Pareto en el ám

bito empresarial viene dada porque permite analizar una situación y facilitar la
toma de decisiones estratégicas trabajando con datos reales. En el caso que nos
ocupa, la composición y análisis de los costes totales, la aplicación del Principio
de Pareto sirve de gran ayuda para elegir los costes sobre los que tiene que actuar
la empresa con el fin de reducir de forma significativa el coste total de la misma.
Así, si lo que se busca es una reducción sustancial del coste, no tendrá sentido
llevar a cabo actuaciones sobre aquellas partidas que sólo sean causa de una par
te pequeña del coste total, sino que habrá que tratar de actuar sobre las principa
les causas de coste en la empresa (habitualmente suelen ser los costes salariales, el
coste de las materias primas, etc.), prestando menor atención al resto.
Equilibrio de la empresa: umbral de rentabilidad o punto muerto

Se denomina umbral de rentabilidad, punto muerto o punto de equilibrio a la
cifra de producción y ventas (Q0) que una empresa debe alcanzar para no perder
dinero. Para esa cantidad de producción, el total de ingresos se iguala con el total
PI00193802_07.indd 260 27/7/16 10:39

de costes. A partir de ahí podemos deducir la forma de calcular la cantidad de

producción Q0 que corresponde al umbral de rentabilidad.
Sea:
Q: Cantidad de unidades producidas y vendidas.
CV: Coste variable total. Son los costes variables de todas las ventas.
CVu: Coste variable unitario (de una unidad de producto). CVu = CV / Q
CF: Coste fijo.
CT: Coste total: suma de los fijos y los variables: CT = CF + CV
Pvta: Precio de venta de las unidades vendidas (PVP).
IT: Ingresos totales. Producto del precio por el número de unidades produ
cidas y vendidas. IT = Pvta × Q
CTu: Coste total unitario o coste unitario. CTu = CT / Q
Bo: Beneficio. Diferencia entre ingresos y gastos. Bo = IT − CT
Bou: Margen o beneficio unitario. Es la diferencia entre el precio y el coste total
de cada unidad de producto. Bou = Pvta − CTu, o también Bou = Bo / Q
Así, se puede deducir:
IT − CT = 0
IT = CT
Pvta · Q0 = CF + CV
Pvta · Q0 = CF + CVu · Q0
(Pvta · Q0) − (CVu · Q0) = CF
Q0 · (Pvta − CVu) = CF
CF
Q0 =
(Pvta − CVu)
Tal y como se puede observar en el gráfico adjunto, al vender alguna unidad
más del punto de equilibrio se comienza a generar beneficios. Por debajo del um
bral de rentabilidad, la producción genera pérdidas.
CT IT Beneficios
IT
CT
CV
Pérdidas
CF
Q0 = Punto muerto Q
Figura 7.1
PI00193802_07.indd 261 27/7/16 10:39

Actividad
La empresa Papeleras de León S. A. está evaluando dos posibles localizaciones
para su fábrica de papeleras metálicas, cuyo único modelo venderá en el mercado
del norte de España a un precio unitario de 10 €. Ambos emplazamientos conllevan
costes fijos y variables diferentes, tal como se detalla en la siguiente tabla:
Costes fijos anuales Costes variables unitarios
P.I. Onzonilla 105.000 € 3€

P.I. Villadangos 144.000 € 2€
Se pide
a) Halle el umbral de rentabilidad para cada una de estas localizaciones, y ra

zone cuál de las dos opciones habría que elegir siguiendo este criterio.
b) Calcule los beneficios totales y los beneficios unitarios de cada una de las
opciones, teniendo en cuenta que la demanda esperada es de 50.000 uni
dades anuales, y razone cuál de las dos opciones habría que elegir si
guiendo este criterio.
Solución
a)
CF 105.000 105.000
Onzonilla ⇒ Q0 = = = = 15.000 papeleras de metal
Pvta − CVu 10 − 3 7
CF 144.000 144.000
Villadangos ⇒ Q0 = = = = 18.000 papeleras de metal
Pvta − CVu 10 − 2 8
Siguiendo el criterio de umbral de rentabilidad, la empresa debería optar por instalar-

se en el Parque Industrial de Onzonilla, ya que alcanzaría dicho umbral con una menor
producción.
b) B° = IT − CT = (PVta × Q) − [CF + (CVu × Q)]

B°Onzonilla = (10 × 50.000) – [105.000 + (3 × 50.000)] = 500.000 − 255.000 = 245.000 €
B°u = B°Onzonilla / Q = 245.000 / 50.000 = 4,9 € / papelera
B°Villadangos = (10 × 50.000) − [144.000 + (2 × 50.000)] = 500.000 − 244.000 = 256.000 €
B°u = B°Villadangos / Q = 256.000 / 50.000 = 5,12 € / papelera
Teniendo en cuenta tanto los criterios del beneficio total como del beneficio unitario,
la empresa debería optar por instalarse en el Parque Industrial de Villadangos, ya que en
ambos casos las cifras de beneficio son superiores.
La decisión de producir o comprar

La decisión de producir o comprar versa sobre la elección de producir una
materia prima o adquirirla en el mercado. Su resolución se realiza de forma muy
similar a la obtención del punto muerto.
PI00193802_07.indd 262 27/7/16 10:39

Sea:
—— CT: Coste de producir: CT = CF + CV
—— CCu: Coste de compra unitario. Es el coste de comprar cada unidad de
producto.
—— CCT: Coste de compras total. Es el coste de comprar todas las unidades.
CCT = CCu × Q
Para tomar la decisión de producir o comprar, igualaremos los costes de cada

una de las dos opciones de tal manera que:
CF
Q0 =
(CCu − CVu)
Gráficamente:
CCT
Costes
CTproducir
CVproducir
CFproducir
Q0 Q
Figura 7.2
A partir de ese número de unidades Q0 la empresa debe optar por fabricar las
materias primas en cuestión. Hasta ese número de unidades, la empresa debe op
tar por comprar la materia prima fuera de la empresa.
Actividad
La empresa El León Rampante S. A., se dedica a la fabricación de pantalones. En
estos momentos se está planteando la opción de producir o comprar las etiquetas.
Si las compra a la empresa Etiquetas Pasao S. L., le sale la unidad a 0,03 €. Su fabri
cación supone unos costes fijos de 1.200 € y un coste variable unitario de 0,01 €.
a) Halle a partir de qué cantidad de unidades producidas es preferible fabricar
las etiquetas.
PI00193802_07.indd 263 27/7/16 10:39

Costes de producción = 1.200 + 0,01 × Q0

Costes de compra = 0,03 × Q0
1.200 + 0,01Q0 = 0,03Q0 ⇒ 1.200 = 0,02Q0 ⇒ Q0 = 1.200 / 0,02 ⇒ Q0 = 60.000
etiquetas
El umbral de rentabilidad se sitúa en 60.000 unidades, ya que ese es el punto en
el que se igualan los costes de producir las etiquetas con los de comprar las mis-
mas. Si se necesitan más de esa cantidad de etiquetas es preferible producirlas
que adquirirlas hechas.
b) Suponiendo que la producción anual de pantalones es de 50.000 unidades y
que cada uno lleva cosidas dos etiquetas, calcule el coste de fabricación y el
coste de adquisición del total de etiquetas, e indique cuál es la mejor opción.
Anualmente se necesitarán 100.000 etiquetas, ya que cada pantalón lleva cosi
das dos. Como se puede ver a continuación, a El León Rampante, S. A., le re
sulta más rentable producir las etiquetas que comprarlas, puesto que el um
bral de rentabilidad está en 60.000 etiquetas y necesita 40.000 unidades más.
Costes de producción = 1.200 + (0,01 × 100.000) = 2.200 €
Costes de compra = 0,03 x 100.000 = 3.000 €
Control de calidad
Se puede definir la calidad como el grado de acercamiento entre las carac
terísticas deseadas y las realmente logradas en la fabricación de los bienes y
servicios. Desde el punto de vista de los clientes o consumidores, la calidad
es el conjunto de propiedades y características que definen su aptitud para
satisfacer las necesidades que los mismos demandan de dichos productos o
servicios.
El objetivo del control de la calidad es tratar de dar confianza a la dirección
y al cliente de que se respetarán las especificaciones y requisitos esperados a través

del uso de procesos controlados. El logro de la calidad, en todo caso, va a depen
der de muchas variables (el proyecto en sí, los materiales y componentes, la ma
quinaria y herramientas, los métodos de trabajo, el factor humano, la administra
ción y organización, etc.). En este sentido, la gestión integral de la calidad
consiste en desarrollar, diseñar, producir, distribuir y asistir en servicio postventa
un producto lo menos costoso posible, lo más útil posible y siempre satisfactorio
para el consumidor. La calidad así entendida implica a todo el colectivo humano
y organizativo de la empresa en el objetivo de la satisfacción de las necesidades de
los clientes (desde la identificación de estas necesidades y la concepción de los
productos hasta la postventa, pasando por el aprovisionamiento y la fabricación).
La calidad del producto, por tanto, es el resultado de la suma de las calidades del
conjunto de acciones complementarias y sinérgicas de todas las funciones de la
empresa.
De hecho, la búsqueda de la calidad es un cometido interno de cada empresa.
Incluso en aquellos casos en que la baja calidad interna venga determinada por
factores externos, como por ejemplo suministros defectuosos, la empresa no pue
PI00193802_07.indd 264 27/7/16 10:39

de eludir su responsabilidad. En este sentido, parece claro que la calidad (y la

no-calidad) externa se internaliza desde el momento en que la empresa cliente
acepta los suministros de la empresa proveedor.
En la filosofía tradicional sobre la calidad, el concepto que imperaba consistía
en considerar que la mejora de la misma se obtiene con un mayor control. Con
este planteamiento, la relación entre calidad y coste sigue una ley exponencial, de
modo que la consecución de una mejor calidad supone un incremento de coste
(derivado del control) que cada vez es mayor. En el planteamiento actual se parte
de otra hipótesis: cualquier incremento de costes, en igualdad de prestaciones del
producto, es un defecto no deseable. Por tanto, «no se consigue una mayor calidad
si comporta un incremento de costes». La confirmación de esta hipótesis se produ
ce al sustituir parte del control por la prevención, si en vez de controlar los pro
ductos fabricados se controlan los procesos productivos, si se arbitran los medios
para que el producto «se fabrique bien a la primera»; en definitiva, si se asegura la
calidad.
Con estos planteamientos, la mejora de la productividad también debe recon
siderarse. Si hasta el presente se asumía que la productividad era esencialmente
una función inversa del tiempo (desarrollo de nuevos métodos y de inversiones
que impliquen la reducción de tiempos), con la nueva filosofía de la calidad la
productividad también se alcanza mejorando la capacidad (en el sentido cualita
tivo) del proceso. «Un proceso más capaz reduce los costes, al ocasionar menos
defectos».
Por otra parte, la calidad constituye uno de los resortes de la competitividad,
ya que, por un lado, se consigue una mayor penetración en los mercados (al
asegurar la satisfacción del cliente se consigue vender más unidades), y, por
otro, se rebajan los costes (en contra de lo que pudiera parecer, «es más barato
producir bien que mal»). Así, la American Society for Quality Control (ASQC)
identifica, clasifica y evalúa el conjunto de costes de la calidad y de la no-cali
dad, distinguiendo cuatro grandes rúbricas (American Society for Quality Con
trol, 1987):
—— Costes de prevención: manuales, formación, salarios...

—— Gastos de evaluación: auditoría de proveedores, control...
—— Costes de defectos internos: producción desechada, reparaciones, artículos
defectuosos...
—— Costes de fallos postventa: costes de garantía, reclamaciones, servicios
postventa, pérdida de clientes...
Muchos de estos costes son inevitables (a pesar de que se llevan a cabo las
adecuadas acciones de prevención y evaluación o inspección, tratando de asegurar
de que lleguen al cliente productos aceptables, alguno acaba por no cumplir esta
condición), mientras que otros son completamente evitables, derivados de come
PI00193802_07.indd 265 27/7/16 10:39

ter errores en la fabricación de productos (internos y externos), de defectos inter

nos y de fallos en los sistemas de postventa. Es sobre estos últimos sobre los que
se debe actuar, con el fin de contribuir mediante el control de la calidad a mejorar
el control del sistema productivo, tratando de reducir los costes.
Control de inventarios
Los inventarios están compuestos por bienes tangibles que se tienen para la
venta en el curso ordinario del negocio o para ser consumidos en la producción
de bienes o servicios para su posterior comercialización. En definitiva, un inven
tario o stock es un conjunto de artículos acumulados en un almacén en espera de
su posterior empleo. Los inventarios, pues, pueden contener:
—— Materias primas.
—— Productos en proceso.
—— Productos terminados o mercancías para la venta.
—— Materiales, repuestos y accesorios para ser consumidos en la producción
de bienes fabricados para la venta o en la prestación de servicios.
—— Embalajes y envases.
—— Etc.
El coste del inventario viene dado por una combinación o suma de costes:
—— Coste de fabricación del producto.

—— Costes de entrada en el almacén (transporte, tramitación...).

—— Costes de almacenamiento (alquiler, control, mantenimiento).
—— Costes técnicos (financieros, seguros, oportunidad, obsolescencia...).
El coste de ruptura de inventario o coste de ruptura de stocks se produce

cuando la empresa se queda sin inventarios. Si la ruptura se produce en el alma
cén de productos terminados, la empresa se enfrenta a la imposibilidad de satis
facer las demandas de sus clientes (lo cual puede conducir a la existencia de
clientes insatisfechos e incluso a pérdida de clientes). Si la ruptura se produce
en el almacén de materias primas o el de productos semiterminados, provoca
una detención del proceso de producción. Evidentemente, la probabilidad de
incurrir en costes de ruptura es tanto mayor cuanto menor sea el tamaño del
inventario.
Para tratar de reducir el impacto de estos costes, la situación ideal se deriva
del sistema just in time, y consiste en disponer del stock con el mínimo coste, per
mitiendo siempre el mantenimiento del ritmo de fabricación y el suministro de
productos finales a los clientes que los demanden.
PI00193802_07.indd 266 27/7/16 10:39

Ss = Stock de seguridad
de stock
Nivel
S = Volumen del pedido
T = Tiempo del pedido
S+Ss
Ss
T 2T 3T 4T Tiempo
Figura 7.3
Tal y como se puede observar en la gráfica de evolución del stock en la gestión

de inventarios, hay que contemplar varios elementos:
—— Un stock de seguridad mínimo (Ss).

—— Unos períodos de tiempo de entrada de productos en almacén (T, 2T, 3T,
4T...).
—— Un stock total (S) formado en cada inicio del período por el stock de se
guridad + entradas.
—— Una evolución del stock a medida que se van produciendo salidas del almacén.
La función principal de la gestión de inventarios es determinar la cantidad

suficiente de materias primas, productos en proceso y terminados o acabados para
satisfacer la demanda del producto, facilitando las operaciones de producción y
venta y minimizando los costes al mantenerlos en un nivel óptimo.
Existen muchos modelos matemáticos para la gestión de inventarios. Uno de
los que más conocidos, probablemente por su simplicidad, es el modelo de Wilson
o modelo de volumen económico de pedido. Los supuestos (habitualmente no se
dan en la realidad) en los que se basa el modelo de Wilson son los siguientes (Wil
son, 1934):
—— La demanda del producto es constante, uniforme y conocida.

—— El tiempo transcurrido desde la solicitud hasta su recepción (plazo de en
trega) es constante.
PI00193802_07.indd 267 27/7/16 10:39

—— El precio de cada unidad de producto es constante e independiente del

nivel de inventario y del tamaño del pedido.
—— El coste de almacenamiento depende del nivel medio de existencias.
—— Las entradas en el almacén se realizan por lotes o pedidos de tamaño cons
tante, y el coste de realización de cada pedido es también constante e inde
pendiente de su tamaño.
—— No se permiten rupturas de stock.
—— El bien almacenado es un producto individual que no tiene relación con
otros productos.
El Modelo de Wilson permite obtener el volumen óptimo de pedido (Q), co

nociendo:
—— El volumen de ventas anuales (D).

—— Los costes fijos ocasionados por cada pedido (K).
—— Los costes variables unitarios de posesión de los stocks (g) (coste de mante
nimiento por unidad de artículo en unidad de tiempo, normalmente un
año; habitualmente g = precio de compra unitario × tipo de interés de
mercado).
Este modelo trata de lograr que los costes totales sean mínimos, de forma que
sea posible conseguir sobre esa base el volumen de pedido óptimo. El coste total
está conformado por el coste de renovación del pedido (n.º de pedidos × costes
fijos ocasionados por cada pedido) y por el coste de posesión en el almacén o
mantenimiento (volumen medio de unidades existentes × el coste de manteni
miento de unidad de artículo en unidad de tiempo, normalmente un año).
CT = Coste de renovación del pedido + Coste de posesión o mantenimiento.
D Q
CT = ·K+ ·g
Q 2
Si derivamos respecto a S e igualamos la derivada a 0, despejando S resultaría:
1 DK 1 DK 1 2DK 2DK
0 = −1⋅ DK ⋅Q −2 + g; 0 = −1⋅ 2 + g; 2 = g; = Q2 ; =Q
2 Q 2 Q 2 g g
El valor de Q es la cantidad de unidades de las que debe constar el pedido.
2KD
Q=
g
PI00193802_07.indd 268 27/7/16 10:39

Actividad
La empresa Tierras del Norte, S.A., adquiere materias primas a un coste unitario
de 0,23 €/kg a un proveedor cercano. Necesita anualmente 140.000 Kg de dicha mate
ria prima. Por cada pedido realizado, la empresa estima en concepto de gastos admi
nistrativos, transporte y descarga un coste de 100 €, y el tiempo promedio en recibir
el pedido desde que se efectúa es de 15 días. Asimismo, con los datos de la contabi
lidad se calcula que el coste de mantener cada Kg almacenado viene dado por una de
preciación del 12 %, a la que hay que añadir 0,02 € en concepto de coste financiero.
Se pide
Calcule el volumen óptimo de pedido, el tiempo entre pedidos (suponiendo 300

días laborables al año) y el punto de pedido.
Solución
2KD 2 × 100 × 140.000

Q= = = 24.253,53 kg
IP + A (0,23 × 0,12) + 0,02
Por tanto, cada pedido que se realice será de 24.253,53 Kg.

Para calcular cada cuánto tiempo se debe realizar un pedido nos interesa conocer en
primer lugar el número de pedidos que la empresa debe realizar al año, para lo cual bas-
tará con dividir la demanda anual total entre la cantidad económica de pedidos:
n = D/Q = 140.000 / 24.253,53 = 5,77 pedidos anuales
Si suponemos 300 días laborables al año, podremos calcular el tiempo entre dos
pedidos consecutivos, o tiempo de reaprovisionamiento, dividiendo el n.º de días labora-
bles del año entre el n.º de pedidos:
T = 300 / 5,77 = 52 días
Para calcular el punto de pedido bastará con multiplicar el consumo diario del inventario
por el número de días que el proveedor tarda en suministrarnos el pedido. Para calcular el
consumo diario dividiremos la demanda anual entre el número de días laborables anuales.
PP = (140.000/300) × 15 = 7.000 kg
PI00193802_07.indd 269 27/7/16 10:39

Lavadoras con muerte anunciada*
En el centro de reparación de Koopera, un grupo de cooperativas sin ánimo de lucro del

norte de España, casi no se reparan frigoríficos. «No vale la pena. La mayoría llegan con fugas
de gas que no podemos localizar porque las tuberías están incrustadas dentro de los muebles,
y éstos son cada vez más difíciles de desmontar. Hace años se podía llegar a cualquier pieza,
pero ahora son todo obstáculos», explica Txelio Alcántara, técnico del taller. «También es cada
vez más difícil arreglar aparatos pequeños. Les ponen tornillos de seguridad, que sólo giran para
cerrar, y ni siquiera podemos abrirlos».
Cafeteras, máquinas de afeitar, secadores solescencia programada. «Estas técnicas pue-

de pelo, microondas, frigoríficos, lavadoras, orden incluir la introducción deliberada de un de-
denadores... Miles de aparatos acaban en la ba- fecto, una debilidad, una parada programada,
sura antes de tiempo porque es demasiado caro una limitación técnica, incompatibilidad u obs-
repararlos por falta de repuestos o porque no táculos para su reparación», reza el texto. Sólo
hay modo de desmontarlos. Es una forma reco- hubo un intento normativo anterior en 2011, en
nocida de obsolescencia programada, una ma- Bélgica, cuando el Senado aprobó una resolu-
nera de acortar la vida de un producto antes de ción que pedía al gobierno que prohibiera esta
que se desgaste. Un caso sonado fue la deman- práctica, pero nunca llegó a elaborarse una ley.
da colectiva a la que tuvo que enfrentarse Apple La norma francesa recoge todas las varian-
en 2003 por no ofrecer baterías de recambio tes de obsolescencia programada, pero su apli-
para sus reproductores MP3. Los demandantes, cación no va a ser fácil. ¿Cómo demostrar que
tras probar que las baterías se estropeaban an- se ha introducido un defecto «deliberadamen-
tes que el aparato, ganaron el juicio y obligaron te»? La industria, de hecho, siempre ha negado
a la empresa a fabricar repuestos. esa supuesta «premeditación», pese a que es
Muy pocas veces han llegado casos como evidente que los electrodomésticos han acorta-
éste a los tribunales. La obsolescencia progra- do su vida útil en las últimas décadas. Un recien-
mada, al fin y al cabo, está asumida como un mal te estudio encargado en Francia por el Centro
necesario para estimular el consumo. Pero la cri- Europeo del Consumidor recopila varias mues-
sis está cambiando las conciencias y cada vez tras. Por ejemplo, los antiguos televisores de tu-
son más las voces que recuerdan que la necesi- bos podían durar hasta 15 años, mientras que
dad de mantener una tasa mínima de renovación los actuales no pasan de 10. «Y ocho de cada
de productos no significa que haya que aceptar diez lavadoras tienen cubetas de plástico, en
abusos. Además, genera toneladas de residuos vez de acero inoxidable, que pueden romperse
que podrían evitarse. Finalmente, un país ha con el golpe de una moneda», prosigue el estu-
dado un paso al frente: la Asamblea Francesa dio. Los fabricantes insisten en que el acorta-
acaba de aprobar, dentro de la Ley de Transición miento no es deliberado, sino que se debe a la
Energética, multas de hasta 300.000 euros y pe- exigencia de que los productos sean más efi-
nas de cárcel de hasta dos años para los fabri- cientes y más baratos.
cantes que programen la muerte de sus produc- Europa está empezando a abordar el proble-
tos. La norma, que aún debe ser ratificada en el ma. El Comité Económico y Social Europeo
Senado, no sólo es relevante por las sanciones (CESE), órgano consultivo de la UE, aprobó
que establece, sino porque es la primera vez que hace un año un dictamen que exige la prohibi-
una legislación reconoce la existencia de la ob- ción total de la obsolescencia programada. «Si
* Raquel Vidales, original publicado en el diario El País el día 2 de noviembre de 2014.
PI00193802_07.indd 270 27/7/16 10:39

Lavadoras con muerte anunciada (cont.)
tiráramos menos cosas a la basura, tendríamos encargado un estudio para desarrollar una posi-
que reparar más y se crearían miles de emble metodología, y el CESE va a realizar una en-
pleos», afirmó Jean-Pierre Haber, ponente del cuesta para preguntar a los ciudadanos si esta-
dictamen, para rebatir el argumento de que la rían dispuestos a pagar más por productos más
renovación es necesaria para mantener la eco- duraderos. Con todo esto, el eurodiputado Pascal
nomía. Durand presentará una resolución para introducir
El dictamen propone también medidas para el debate en el Parlamento.
combatir esta práctica no sólo desde la prohibi- En España, el movimiento lleva retraso. Las
ción. «Más allá de que pueda haber un chip ma- organizaciones más activas son la Asociación de
quiavélico programado para que un aparato Recuperadores de Economía Social y Solidaria
deje de funcionar, algo que sucede en contadas (AERESS), que agrupa a entidades como Koo-
ocasiones, proponemos tres líneas de acción. pera, y el colectivo ecologista Amigos de la Tie-
Por un lado, que las empresas faciliten la repa- rra. Ambas, junto con Ecologistas en Acción,
ración. En segundo lugar, campañas de sensibi- UGT y CC.OO., han presentado un texto de ale-
lización para combatir la obsolescencia estética; gaciones a la nueva ley de residuos de aparatos
es decir, la constante renovación de productos eléctricos y electrónicos en el que piden la prohi-
sin desgastar, sobre todo ropa y teléfonos, al dic- bición de la obsolescencia programada y otras
tado de las modas. Y, por último, la implantación medidas como el alargamiento de las garantías,
de un sistema de etiquetado de durabilidad para el apoyo a las redes de reparación y, sobre todo,
que el consumidor pueda decidir si prefiere un que se asegure que un 5 % de los residuos pue-
producto barato u otro más caro pero más dura- dan ser preparados para su reutilización. «Esto
dero», explica Carlos Trías Pintó, presidente de la implica, por ejemplo, que en los puntos limpios
Comisión Consultiva de Transformaciones Indus- se puedan colocar sin romper los aparatos que
triales del CESE, el grupo que elaboró el dicta- se desechan, porque muchos se vuelven inser-
men. vibles al tener que lanzarlos al fondo de un con-
El CESE está estudiando ya cómo podría ser tenedor», explican en AERESS. Esta organiza-
ese sistema de etiquetado. «Podría ser parecido ción es también contraria a la limitación que
al que se ha implantado para calificar la eficien- establece la nueva ley para la reparación de elec-
cia energética, con una escala de clasificación trodomésticos con etiqueta energética inferior a
por letras y colores», explica Trías Pintó. La tarea B, pues entiende que el impacto ambiental que
va a ser larga porque no hay una metodología supone tirar estos aparatos es superior al ahorro
estándar para evaluar la durabilidad de un pro- que se pretende.
ducto, y además la industria se opone rotunda-
mente. En una jornada organizada por el CESE La bombilla eterna
en Bruselas hace dos semanas, el director gene-
ral del Comité Europeo de Fabricantes de Equi- El ejemplo clásico de obsolescencia progra-
pamiento Doméstico, Paolo Falcioni, aseguró mada es el de la bombilla. En 1924, un grupo de
que es imposible prever la duración de un pro- grandes fabricantes de bombillas (entre ellos
ducto porque no se puede controlar el buen o Philips, Osram y General Electric) acordaron li-
mal uso que se va a hacer de él. Pero el movi- mitar la vida de las bombillas a un máximo de
miento contra la obsolescencia programada pa- 1.000 horas, pese a que ya se había logrado la
rece ya imparable en la UE. La Dirección General posibilidad de que aguantaran hasta 2.500 horas.
de Medio Ambiente de la Comisión Europea ha El grupo, conocido como Cartel de Phoebus, jus-
PI00193802_07.indd 271 27/7/16 10:39

Lavadoras con muerte anunciada (cont.)
tificó el pacto como una alianza de la industria do de cada bombilla no sólo sobre el nivel de su
para regular el mercado internacional marcando eficiencia, sino también sobre su duración esti-
unos mínimos de calidad y eficiencia, y así evitar mada. Es el único producto en el mundo para el
la expansión de otras empresas que intentaban que se ha fijado un etiquetado obligatorio de du-
competir con precios más bajos y materiales su- rabilidad, un ejemplo que tanto el CESE como las
puestamente de peor calidad. El cartel se deshi- asociaciones de consumidores y los colectivos
zo dos décadas después, pero ha quedado como ecologistas piden que se extienda a otros pro-
paradigma de maquinación de la industria para ductos, especialmente los electrodomésticos.
acortar la vida de un producto. No obstante, el etiquetado de durabilidad de
En contraste, como muestra de durabilidad la bombilla no implica una ampliación de su ga-
suele mencionarse la bombilla que lleva encen- rantía, pues está establecido simplemente como
dida de manera ininterrumpida desde 1901 en la una estimación de las empresas. Un estudio pu-
estación de bomberos de Livermore (EE.UU.). Es blicado por la Organización de Consumidores y
un ejemplo cierto, aunque también es cierto que Usuarios (OCU) descubrió que el 16 % de las
se mantiene en condiciones distintas a las que bombillas LED no superan las 10.000 horas de
tendría en una vivienda. Funciona a un voltaje uso, pese a que los fabricantes mantienen que
inferior para el que fue concebida, por lo que el pueden durar de 25.000 a 30.000 horas.
desgaste de los filamentos es menor, aunque a Una compañía española ha creado la «bom-
cambio ilumina menos que una pequeña vela. Y billa eterna»: no es necesario tirarla cuando se
tampoco se enciende ni se apaga nunca, lo que funde porque puede abrirse para sustituir o repa-
aumenta su resistencia. rar todas sus piezas. «Es la mejor manera de evi-
La bombilla de Livermore se fabricó sin duda tar residuos. ¿Por qué tirar la ampolla y generar
con intención de durar. Pero el criterio de la efi- basura cuando puedes abrirla y arreglarla?», ex-
ciencia se impuso al de la durabilidad y las em- plica Óscar Burgos, comercial de la empresa que
presas volcaron sus investigaciones a conseguir fabrica esta bombilla, llamada IWOP. Esta empre-
avances que aumentaran la potencia o el ahorro sa es, además, la impulsora del Movimiento SOP
de sus bombillas. Eso fue así hasta que apareció (Sin Obsolescencia Programada), un colectivo
la tecnología LED, que combina el objetivo de que propugna el fin de los aparatos con fecha de
duración y el de eficiencia. Desde el 1 de sep- caducidad premeditada y promueve la reparación
tiembre de 2009 ya no se fabrican bombillas in- y el reciclaje. Su primer objetivo a corto plazo,
candescentes en ningún país de la UE, como según Burgos, es crear una gran base de datos
manda la normativa comunitaria, que, además, con la lista de las empresas que ofrezcan produc-
obliga a los fabricantes a informar en el etiqueta- tos sostenibles, reparables y duraderos.
PI00193802_07.indd 272 27/7/16 10:39


EJERCICIOS RESUELTOS
EJERCICIO 1
La empresa Aires de Grandeza elabora componentes que se utilizan en la fabricación de los
aviones Airbus A380. Para este ejercicio ha pactado con Airbus servir 25.000 piezas. Su capacidad
productiva le permite elaborar un máximo de 26.000 unidades. Los costes fijos a los que tiene que
hacer frente son de 78.750 €. Los costes variables de cada pieza son de 1 € de materia prima y 50
céntimos de euro de mano de obra. Actualmente el precio de venta de cada pieza es de 5 €.
Se pide
a) Determine el número de componentes a producir y vender para alcanzar el punto muerto o
umbral de rentabilidad de la empresa Aires de Grandeza y apunte cuál es su significado.
Represente gráficamente.
b) Hace un par de ejercicios, la empresa consiguió aumentar su producción en un solo año de
24.000 componentes al año a 25.000. Demuestre que ese incremento produjo el fenómeno
de economías de escala.
c) Para el próximo año, Airbus le ha comunicado que tendrá problemas en la línea de produc
ción y que sólo requerirá el 80 % del pedido de este ejercicio. Obtenga el beneficio en tales
circunstancias e interprete el resultado.
d) En este ejercicio, debido a un encarecimiento de las materias primas, el coste variable de
cada componente aumenta en 1 €. Ante esta circunstancia, para tratar de mantener la com
petitividad la empresa consigue reducir los costes fijos en un 10 %. Analice la nueva situa
ción de la empresa y efectúe una recomendación a sus dirigentes. Represente gráficamente.
Solución
a)
CF 78.750 78.750
IT = CT ⇒ (Pvta × Q0) = CF + (CVu × Q0) ⇒ Q0 = = = = 22.500 piezas
Pvta − CVu 5 − 1,50 3,50
La empresa Aires de Grandeza deberá producir y vender a Airbus 22.500 componentes para
empezar a obtener beneficios. Puesto que su capacidad es de 26.000 piezas, no debe tener proble
mas en este sentido (véase representación gráfica; fig. 7.5).
b) CT24.000 piezas = CF + (CVU × 24.000) = 78.750 + (1,50 × 24.000) = 78.750 + 36.000 = 114.750 €
CTu 24.000 piezas = CT24.000 piezas / 24.000 = 114.750 / 24.000 = 4,78 €/pieza
CT25.000 piezas = CF + (CVU × 25.000) = 78.750 + (1,50 × 25.000) = 78.750 + 37.500 = 116.250 €
CTu 25.000 piezas = CT24.000 piezas / 25.000 = 116.250 / 25.000 = 4,65 €/pieza
Como se puede observar, al aumentar la producción de 24.000 a 25.000 piezas se produce el
fenómeno de economías de escala, puesto que se reduce el coste total unitario de 4,78 € / pieza a
4,65 € / pieza.
c) Q = 0,80 × 25.000 = 20.000 piezas
PI00193802_07.indd 273 27/7/16 10:39


IT IT
CT
CT
CV
CF
Q0=22.500 piezas Capacidad Q

máxima:
26.000 piezas
Figura 7.5
Bº = IT – CT = (PVta × Q) – [CF + (CVu × Q)] = (5 × 20.000) – [78.750 + (1,50 × 20.000)] =

= 100.000 – 108.750 = −8.750 €
Produciendo el 80 % del anterior ejercicio, la empresa Aires de Grandeza genera unas pérdidas
de 8.750 €.
d) Calculamos el nuevo umbral de rentabilidad teniendo en cuenta las nuevas condiciones
de coste (70.875 € de coste fijo y un coste variable por pieza de 2,50 €).
CF 0,90 × 78.750 70.875

Q0 = = = = 28.350 piezas
PVta − CVu 5 − 2,50 2,50
IT IT
CT
CT
CV
Zona producción por encima

de la capacidad de la factoría
CF
Capacidad máxima: Q0 =28.350 piezas Q

26.000 piezas
Figura 7.6
PI00193802_07.indd 274 27/7/16 10:39


Puesto que el nuevo umbral de rentabilidad se sitúa en 28.350 piezas y la capacidad máxima
de producción está en 26.000 componentes, a esta empresa se le recomendaría tratar de aumentar
la capacidad negociando con Airbus servir pedidos mayores siempre y cuando un nuevo análisis
de costes y umbral de rentabilidad permita su viabilidad. En caso contrario, las pérdidas conti
nuas que generaría esta empresa conducirían a su desaparición.
EJERCICIO 2
El fabricante coreano de automóviles Motor Menta decide implantarse en Europa. Pero en el
mercado europeo gran parte de las ventas son automóviles con motor de gasoil. Para ofertar un ve
hículo a gasoil tiene dos opciones: fabricar él mismo el motor o comprarlo a otro fabricante. El
coste de desarrollar un motor de gasoil es de 100 millones de euros y el coste variable unitario de
fabricarlo de 3.000 € / unidad, mientras que el coste de cada motor suministrado por otro fabricante
es de 4.500 € / unidad.
Se pide
Calcule a partir de qué número de unidades vendidas le será rentable fabricar a él mismo el mo
tor de gasoil.
Solución
Coste de producción = 100.000.000 + (3.000 × Q0)

Coste de compra = 4.500 × Q0
100.000.000 + (3.000 × Q0) = 4.500 × Q0 ⇒ 100.000.000 = 4.500 Q0 – 3.000 Q0 ⇒

⇒ 100.000.000 = 1.500 Q0 ⇒ Q0 = 100.000.000 / 1.500 ⇒ Q0 = 66.667 motores.
EJERCICIO 3
El empresario inmobiliario Armando Casas desea adquirir un vehículo para su departamento
comercial. Una vez elegido el modelo (Volskwagen Golf), duda entre decidirse por la versión de
gasolina o diesel. Los datos sobre precios, consumos medios, mantenimiento, etc., facilitados por la
marca Volskwagen, son los siguientes.
Precio medio Coste de

Modelo Precio Consumo medio
combustible mantenimiento
Volskwagen Golf 105 CV TSI 18.620 € 5,7 litros / 100 km 1,23 € / litro 250 € / 30.000 km
Volskwagen Golf 105 CV TDI 20.280 € 4,1 litros / 100 km 1,14 € / litro 300 € / 50.000 km
Ayude a Armando Casas a calcular a partir de cuántos kilómetros recorridos resulta mejor op
ción la compra del vehículo diesel.
PI00193802_07.indd 275 27/7/16 10:39


El Volskwagen Golf 105 CV TSI consume 5,7 litros de gasolina por cada 100 kilómetros reco
rridos. En cada kilómetro consumirá 5,7 / 100 = 0,057 litros/km. Como cada litro cuesta 1,23 €,
el coste de carburante por kilómetro será de 0,057 × 1,23 = 0,07011 €/km. El coste de manteni
miento por kilómetro será de 250 / 30.000 = 0,00833 €/Km. Sumadas ambas cantidades, el coste
por kilómetro resultante es de 0,07011 + 0,00833 = 0,0784433 €/km.
De este modo, el coste total de adquisición y uso del vehículo se obtiene de aplicar la siguien
te fórmula:
CTTSI = 18.620 € + (e × 0,0784433 €/Km), siendo e el espacio recorrido en kilómetros.
Por su parte, el Volskwagen Golf 105 CV TDI consume 4,1 litros de gasoil por cada 100 kiló
metros recorridos. En cada kilómetro consumirá 4,1 / 100 = 0,041 litros/km. Como cada litro
cuesta 1,14 €, el coste de carburante por kilómetro será de 0,041 × 1,14 = 0,04674 €/km. El coste
de mantenimiento por kilómetro será de 300 / 50.000 = 0,006 €/Km. Sumadas ambas cantidades,
el coste por kilómetro resultante es de 0,04674 + 0,006 = 0,05274 €/km.
De este modo, el coste total de adquisición y uso del vehículo se obtiene de aplicar la siguien
te fórmula:
CTTDI = 20.280 € + (e × 0,05274 €/km), siendo e el espacio recorrido en kilómetros.
Para obtener el kilometraje a partir del cual la opción diesel pasa a ser mejor que la de gaso
lina, igualamos CTTSI = CTTDI.
Así, 18.620 + (e × 0,0784433) = 20.280 + (e × 0,05274)
0,0784433e − 0,05274e = 20.280 − 18.620; 0,0257033e = 1.660; e = 64.583 km.
A partir de 64.583 km recorridos resulta recomendable la adquisición del Volskwagen Golf

105 CV TDI.
EJERCICIO 4
Una empresa dedicada a la comercialización de papel para escritorio vende anualmente unas
5.000 cajas de papel. El coste anual de almacenar una caja es de 2 €, y el coste de gestionar o hacer
un pedido es de 8 €. La empresa trabaja 250 días al año.
Se pide: Volumen óptimo de pedido, número de pedidos al año, plazo entre pedidos y ventas diarias.
2KD 2 × 8 × 5.000 80.000

Q= = = = 200 cajas de papel
g 2 2
D 5.000 250 250
N= = = 25 pedidos/año T = = = 10 días de trabajo entre pedidos
Q 200 N 25
D 5.000
Vtasdiarias = = = 20 cajas/día
250 250
PI00193802_07.indd 276 27/7/16 10:39


EJERCICIO 5
La editorial infantil El Mandril vende un total de 10.000 libros al año, a un precio medio de 25 €.
Su margen unitario es de 10 € y sus costes fijos de 120.000 €.
Se pide
a) Analice las funciones de ingresos y costes, con el fin de obtener el punto muerto para esta
empresa. Interprete los resultados obtenidos.
b) Con el fin de tratar de mejorar sus resultados, El Mandril ha decidido aumentar el precio de
los libros hasta 35 €. El responsable de marketing espera que el aumento en el precio traiga
aparejado un descenso de las ventas de un 20 %. ¿Cómo afectará esta decisión a los benefi
cios de la empresa?
Solución:
a) IVtas = (PVta × n) = 25 × 10.000 = 250.000 €
CT = CF + (CV × n); Bº = IVtas − CT; Bº = BU × n ⇒
⇒ IVtas − CT = BU × n ⇒ 250.000 − CT = 10 × 10.000 ⇒ 250.000 − CT = 100.000 ⇒
⇒ CT = 250.000 − 100.000 = 150.000 €
CT = CF + (CV × n) ⇒ 150.000 = 120.000 + (CV × 10.000) ⇒ 30.000 = CV × 10.000 ⇒
⇒ CV = 30.000 / 10.000 = 3 €/libro 120.000
(PVta × no) = CF + (CV × no) ⇒ 25 no = 120.000 + 3no ⇒ no = = 5.454,54 libros
25 – 3
La editorial El Mandril necesita fabricar 5.454,54 libros cada año para comenzar a obtener
beneficios de su actividad (es decir, a partir del libro número 5.455 ya comienza a ganar dinero).
b) n1 = 0,80 × 10.000 = 8.000 libros
Bº1 = IVtas − CT = (PVta × n1) − [CF − (CV × n1)] = (35 × 8.000) − [120.000 − (3 × 8.000)] ⇒
⇒ Bº = 280.000 − 144.000 ⇒ Bº1 = 136.000 €
Bº1 − Bº0 = 136.000 − 100.000 = 36.000 €
Un aumento del precio de venta de los libros de 25 € a 35 € produce un descenso del 20 % de
las ventas y un aumento del 36 % del beneficio (36.000 € es el 36 % de 100.000 €).
EJERCICIO 6
Pinturas El Artista S. L. produjo el año pasado 9.000 botes de pintura y obtuvo por su venta
675.000 euros de ingresos. Los costes totales de ese año fueron de 345.000 €, de los cuales 210.000 €
correspondieron a costes fijos.
Se pide
a) Halle el punto de equilibrio o umbral de rentabilidad correspondiente al año pasado.
Interprete el resultado.
b) Calcule el beneficio que obtendría si produjeran y vendieran un 50 % más sobre el umbral de
rentabilidad.
PI00193802_07.indd 277 27/7/16 10:39


Solución:
a) IT = Pvta × Q ⇒ Pvta = IT / Q ⇒ Pvta = 675.000 / 9.000 = 75 € / bote
CT = CF + CV ⇒ CV = CT − CF ⇒ CV = 345.000 − 210.000 = 135.000 €
CVu = CV / Q = 135.000 / 9.000 = 15 € / bote
CF 210.000 210.000
Q0 = = = = 3.500 botes
PVta – CVu 75 – 15 60
Pinturas El Artista S. L. deberá producir y vender más de 3.500 botes de pintura para empe
zar a obtener beneficios.
b) Nueva producción ⇒ Q = 1,50 × Q0 = 1,50 × 3.500 = 5.250 botes
Bº = IT − CT = (PVta × Q) − [CF + (CVu × Q)] = (75 × 5.250) − [210.000 + (15 × 5.250)] =
393.750 – 288.750 = 105.000 €
PI00193802_07.indd 278 27/7/16 10:39


Lectura propuesta: EL CASO RIHANNA. CÓMO SE FABRICA UN HIT*
Durante décadas, las discográficas soñaron con fabricar éxitos en cadena, a semejanza de cual
quier proceso industrial productivo. Hoy es real. Algunos de los discos de mayor éxito de los últimos
tiempos han salido de campamentos de compositores. Así es la nueva cocina del pop.
Este marzo, Rihanna pedía a sus seguidores de Twitter que eligieran qué canción de su álbum
Loud debería ser su nuevo single. Uno de los últimos coletazos promocionales del disco, con te
mas ubicuos en el circuito discotequero y las radiofórmulas como Only girl (in the world) y Love
the way you lie, números uno de innumerables listas. Los tuiteros se decantaron por Man down,
que había pasado relativamente inadvertida, pero que al poco alcanzó el octavo puesto en la ca
tegoría de R&B. Se podría alabar el olfato comercial de los seguidores de Rihanna en Twitter.
Pero su discográfica no había dejado margen de error: llevaba un año pagando por Man down
para asegurarse un éxito.
Composición. Los primeros en ver el dinero fueron sus compositores, dos hermanos que ope
ran bajo el sello Rock City. «A la industria musical no le gusta el riesgo», alerta su mánager, Ray
Daniels. «Es un problema, porque no se puede predecir el éxito de una canción. Su solución es lla-
mar a los compositores grandes, meterlos en los estudios más caros de Los Ángeles y encerrarlos
hasta que les den un catálogo de singles infalibles». Es lo que se llama un writing camp, una suerte
de laboratorio donde los grandes nombres de la industria juegan a la alquimia musical. «Se paga
mucho dinero para que te den lo mejor», cuenta Daniels, que acompañó a sus clientes al camp del
que terminó saliendo Loud. Y echa cuentas: «Eran unos diez estudios, a unos 25.000 dólares al
día. Además pagan entre 15.000 y 20.000 dólares por canción. El productor se lleva otra tajada,
generalmente un poquito más que el compositor. En total, el mejor pop que puede salir de un bolsillo
cuesta unos 200.000 dólares. El campamento dura unas dos semanas: escribimos Man down en 12
minutos». No todos los campamentos son tan espectaculares como el de Rihanna. «De hecho, es
uno de los más grandes que se recuerdan», afirma el analista de la industria musical Bob Lesfestz.
«Generalmente, los compositores sólo cobran los derechos de autor, los estudios se alquilan por me-
nos tiempo y se paga entre 5.000 y 7.000 dólares por día. Lo de Rihanna fue descomunal». Si se
antoja perverso aplicar semejante enfoque industrial a un proceso creativo, conviene recordar
que el pop es el único género artístico que no se rige por su contenido, sino por el número de
personas destinadas a consumirlo. Thomas Engelhardt estudió los números uno de Billboard en
tre 1960 y 2010 para la Universidad de Rutgers y, a través de la estadística, fue capaz de llegar a
conclusiones creativas: «Los singles se han hecho más largos, tienen mayores decibelios, se quedan
más tiempo en las listas de éxitos y se han hecho más bailables. Irónicamente, los beats por minuto
siguen siendo los mismos».
Producción. Daniels calcula que los siguientes 35.000 dólares de Man down fueron para la pro
ducción y la grabación. Se decidió por el bombo en negra, esa base de dance que David Guetta
lanzó al estrellato en Estados Unidos gracias al I gotta feeling que coescribió con los Black Eyed
Peas y que hoy impera. «Esa canción fue de las que se cuelan en la radio y cambian el panorama
* Tom C. Avendaño, original publicado en el diario El País el 22 de julio de 2011.
PI00193802_07.indd 279 27/7/16 10:39


durante años», recuerda Diego Torán, director de producto de EMI en España. «Ahora no vas a
ninguna parte sin ese sonido. Y para jugar a este juego tienes que sonar como dictan los demás».
Grabación. Rihanna fue a saludar a sus compositores un día en el campamento. Esa fue su
participación en la fase creativa de su gran éxito. ¿Se puede reducir a mero engranaje en una ma
quinaria que enlata acordes? Como alerta el periodista especializado Peter Robinson, columnista
en The Guardian y editor de la revista PopJustice, «una buena canción sólo es la mitad de la histo-
ria. Hace falta una buena marca para venderlo: el cantante. Así como una empresa fabrica un logo,
una canción pop necesita una identidad, la del cantante, que además le dé atención mediática. Te
puedes gastar un millón de euros en una canción, que si no la emite la radio no vas a ninguna parte».
Promoción. Es históricamente traducible en una palabra: radio. Si un single es un chaval de
seando ser popular, la radio es su instituto. Un juez y un verdugo que evalúan qué quiere y qué
va a escuchar el público. Daniels achaca incontables millones a esta fase: «Tienes que equilibrarte
entre querer sonar en la radio y que la radio quiera que suenes. Más te vale gastarte millones para
hacerte omnipresente». Pero ha cambiado. «Antes, en los noventa, el aterrizaje en la radio lo deci-
día un comité de sabios que determinaba qué quería oír la gente en función del nombre del artista, de
su sonido y de la discográfica», recuerda Tony Aguilar, dj de Los 40 Principales. «Luego llegó el
call-out, donde se testaban canciones con grupos de gente. Pero eso paró en 2005. Ahora nos move-
mos por los votos que recibimos por Internet. Así que si se lleva el dance, sonaremos un poco más
como Máxima». «Aún recuerdo cuando nos gastábamos una fortuna en publicidad, cuando en tele-
visión veías un anuncio de música cada tres. Eso se ha acabado. Ahora nos centramos en Internet, es
más barato», alerta Alejo Stivel, productor de Sabina o El Canto del Loco. «Es el único medio
donde se puede calentar un grupo», explica Borja Prieto, experto en promoción digital. «Puedes
venderlo en Facebook o hacer widgets para que se incorpore en blogs. Es fácil, rápido y directo».
Hay excepciones, como Adele, que se niega a pisar un estudio de radio o un festival, que desco
noce el dance y suena como quiere. También otros muchos que no han llegado ni la mitad de le
jos. «La gente sacrifica su identidad musical por un puesto en las listas», sentencia Robinson. «No
es ninguna tragedia. Se hace buena música actualmente».
Cuestionario
1. Analice en qué medida la industria musical cumple cada uno de los objetivos de la dirección
de la producción, según el proceso de elaboración actual de un disco descrito en el artículo.
2. ¿Cuáles cree usted que son las consecuencias de la implementación de nuevas tecnologías en
el proceso productivo musical?
3. ¿Se podría decir que el sistema productivo descrito en el artículo se asemeja de algún modo
al sistema just in time?
4. Analice cómo se lleva a cabo la combinación de factores de control del sistema productivo en
la industria musical actual.
5. Desarrolle la composición de costes de una canción de Rihanna, en función de los datos que
le aporta el artículo.
PI00193802_07.indd 280 27/7/16 10:39

1. Analice en qué medida la industria musical cumple cada uno de los objetivos de la dirección
de la producción, según el proceso de elaboración actual de un disco descrito en el artículo.
En términos generales, puede decirse que los objetivos de la dirección de la producción son la
minimización de los costes de producción, la maximización de la productividad de los factores,
el cumplimiento de los niveles requeridos de calidad, el cumplimiento de los niveles requeridos
de fiabilidad en cuanto a la entrega, el mantenimiento de una capacidad suficiente de adaptación
o flexibilidad y la consolidación de un adecuado servicio al cliente. Veamos un análisis porme
norizado del grado de cumplimiento de cada uno de ellos:
—— Minimización de los costes de producción. Parece claro que los nuevos métodos de la
industria musical (uso generalizado de nuevas tecnologías, estandarización de proce
sos, gran reducción del tiempo de elaboración de los discos, etc.) disminuyen en gran
medida los costes con respecto al modelo tradicional. De todos modos, lo más seguro
es que no hayan alcanzado mínimos y se sigan reduciendo.
—— Maximización de la productividad de los factores. La productividad de cada factor
aumenta en la medida que se ha conseguido reducir su coste (tanto en mano de obra
como en suministros, intereses de capital, etc.). Obviamente, tampoco parece que se
haya alcanzado el máximo en este sentido, por lo que posiblemente existe capacidad
de mejora.
—— Cumplimiento de los niveles requeridos de calidad. Si consideramos la calidad como
el conjunto de propiedades o características de un producto o servicio que le confiere
su aptitud para satisfacer unas necesidades, resulta evidente que si el público receptor
final de las canciones considera que el producto lo satisface, este goza del nivel de
calidad que se pretendía obtener.

—— Cumplimiento de los niveles requeridos de fiabilidad en cuanto a la entrega. En este
sentido, tal y como se desprende del artículo, los productos no son sólo fiables (aun
reconociendo que en materia de gustos es difícil complacer a todos los públicos), sino
que además se van reduciendo progresivamente más los tiempos de entrega (el tiempo
de elaboración y lanzamiento de una canción es cada vez más corto).
—— Mantener una capacidad suficiente de adaptación o flexibilidad. Hay que reconocer
que la adaptación de la industria musical a las nuevas formas comerciales de distri
bución y venta ha sido lenta y quizá demasiado tardía, pero también es cierto que
finalmente ha respondido a las condiciones cambiantes (amenaza de la piratería, ge
neralización del uso de Internet, masificación del conocimiento inmediato de cantan
tes, grupos y canciones, implementación de nuevos formatos, etc.), tanto en lo refe
rente a las características de los productos que se ofrecen (nuevos precios, calidad,
cambios en el surtido, etc.), como a las variaciones en el volumen de fabricación
(bastante inferiores a los que existían hace unos años en cuanto a los formatos tradi
cionales).
PI00193802_07.indd 281 27/7/16 10:39


—— Consolidación de un adecuado servicio al cliente. La adaptación a las nuevas exigen
cias de los clientes con los productos que ofrece la industria musical, así como la fa
cilitación de las distintas acciones de compra en función de las nuevas formas de co
mercialización de la música, hacen que el servicio al cliente se haya ido acomodando
a los continuos cambios que se han ido produciendo en el propio mercado.
2. ¿Cuáles cree usted que son las consecuencias de la implementación de nuevas tecnologías
en el proceso productivo musical?
Entre los principales efectos de la implementación de nuevas tecnologías en el proceso pro
ductivo musical están el aumento de la productividad, un constante y progresivo abaratamiento
de los costes, una mejora de la velocidad de adaptación a los posibles cambios futuros, el desa
rrollo de nuevos procesos productivos, la mejora de la calidad de procesos y productos, etc.
Además, la utilización generalizada de las nuevas tecnologías en el proceso productivo facili
ta la puesta en práctica de un modo mucho más eficiente de muchas tareas, como son la integra
ción en un solo sistema de las diversas funciones de una empresa (fabricación, comercial, logísti
ca, calidad, etc.), la transferencia continua de información dentro de la empresa, el diseño de los
productos con mayor rapidez, efectividad y eficiencia, la producción únicamente de la cantidad
necesaria de cada uno de los productos en función de la demanda esperada, etc.
3. ¿Se podría decir que el sistema productivo descrito en el artículo se asemeja de algún modo
al sistema just in time?
En cierto modo, se podría decir que el sistema productivo actual de la industria musical sí tiene
características propias del just in time, al menos en el sentido de que durante todo el proceso de
producción y en toda la cadena de suministro se trata de mantener al mínimo el nivel de existencias

antes de dar paso a la siguiente fase. La primera fase es la composición, en la que se alquilan unos
estudios por muy pocos días y se trabaja con mucha rapidez (en el párrafo referente a la composi
ción se llega a afirmar haber escrito una canción en unos 12 minutos). Después se pasa a las fases
de producción (en la que se trabaja con los estándares imperantes y que parecen ser sinónimo de
éxito futuro) y de grabación (en la que los intérpretes ponen su voz) y que también son muy rápi
das. A partir de ese momento el producto está listo para distribuirse y comercializarse en sus dife
rentes modalidades, incluyendo en la fase de promoción la utilización tanto de los sistemas tradi
cionales (radio principalmente) como los más novedosos (redes sociales, internet, youtube, etc.).
En definitiva, se puede decir que los llamados writing camps, en su condición de talleres de
trabajo que reúnen a los productores y compositores con la única premisa de fabricar éxitos en
cadena, en los que el intérprete sólo aparece si es estrictamente necesario, al igual que en el siste
ma just in time, tratan de reducir los costes derivados de las paradas de la producción que se
pueden dar entre las diferentes fases. Asimismo, otro aspecto de este sistema que lo asemeja al
just in time es que se busca no producir más unidades de producto que las estrictamente necesa
rias para su posterior comercialización (lo cual se deriva, sobre todo, de los cambios que se han
producido en las formas de demanda de la producción musical por parte del público).
PI00193802_07.indd 282 27/7/16 10:39


4. Analice cómo se lleva a cabo la combinación de factores de control del sistema productivo
en la industria musical actual.
El control de la eficiencia de la producción musical se lleva a cabo, al igual que en el resto de

las industrias, midiendo la productividad y realizando los pertinentes análisis de costes (que sue
len incluir, además, el cálculo del umbral de rentabilidad). La medida de la productividad se
puede hacer en términos absolutos, en función de algún factor productivo (p. ej., coste del factor
humano) o del tiempo utilizado. El análisis de costes, como en cualquier otro sector, ha persegui
do identificar aquellos que son más significativos en cuanto a su contribución sobre el coste to
tal, para actuar sobre ellos reduciéndolos en la medida que sea posible, tendencia que en la últi
ma década se ha acentuado mucho más debido a la reducción de ventas de discos tanto en uni
dades físicas como monetarias (además de reducirse el número de unidades vendidas, los precios
se han reducido en términos reales). No hay que olvidar que una empresa discográfica suele
analizar sus costes considerando el negocio en su conjunto (y no cada disco de manera indivi
dual), sobre todo teniendo en cuenta, tal y como se afirma desde el sector, que la piratería y la
reducción de las ventas en formato físico han provocado una reducción significativa del número
de lanzamientos que consiguen alcanzar el umbral de rentabilidad por sí mismos.
El control de calidad en la industria musical va a tratar de detectar de manera temprana los
posibles fracasos en los lanzamientos de discos. En los últimos años la industria musical ha tra
tado de reducir al máximo el riesgo, proceso bastante problemático, porque es evidente que es
difícil predecir el éxito de una canción. Quizá por eso el sonido de los diferentes grupos y can
tantes tiende a parecerse cada vez más, en una especie de estandarización musical. Sirvan como
ejemplo las palabras de uno de los directivos de EMI en las que afirmaba que «para jugar a este
juego tienes que sonar como dictan los demás». Obviamente, no hay que olvidar que, tal y como
se afirma el artículo, «el pop es el único género artístico que no se rige por su contenido, sino por el
número de personas destinadas a consumirlo», por lo que la calidad del producto no ha de medir
se por su nivel de creatividad o novedad o por su contenido artístico o técnico, sino por su capa
cidad de satisfacer las necesidades de consumo de este producto por parte de un mayor número
de consumidores.
El control de los inventarios de la industria musical actual ha cobrado especial importancia
en los últimos años en los que se han reducido progresivamente las ventas, ya que se ha de evitar
en la medida que sea posible tanto los costes de ruptura entre fases del proceso productivo como
la acumulación de stocks excesivos que luego no se puedan comercializar. Por ello, los nuevos
modelos de producción musical ponen especial empeño en este sentido, tratando de disponer del
stock con el mínimo coste, permitiendo siempre el mantenimiento de la producción musical de
modo que sea posible cubrir el suministro de productos finales a los clientes que los demanden.
5. Desarrolle la composición de costes de una canción de Rihanna, en función de los datos que
le aporta el artículo.
De los datos aportados por el artículo se puede deducir que los costes de una canción de
Rhianna están compuestos por los aproximadamente 200.000 dólares que costaría su composi
PI00193802_07.indd 283 27/7/16 10:39


ción (alquiler del estudio, pagos al compositor, etc.) más los 35.000 dólares provenientes de las
fases de producción y grabación. En el caso de los grandes hits musicales, los mayores costes se
derivan de su fase de promoción, la cual, tal y como se señala en el artículo, va a suponer varios
millones de dólares si se desea garantizar el éxito de ventas.
Al hacer un análisis más profundo de la composición de costes, podemos deducir lo siguiente:
—— Según la naturaleza de los costes, habría que distinguir entre el coste de las materias
primas (soportes físicos, material diverso, etc.), coste de personal (salarios de Rihanna,
de los compositores, los productores, los empleados de la discográfica, etc.), coste de
suministros (alquiler de los estudios, catering, servicios jurídicos...), etc.
—— Según su imputación al proceso productivo, habrá unos costes directos, atribuibles de
forma clara e inequívoca a una canción concreta, que se derivan de su composición,
producción, grabación y promoción, y otros costes indirectos, difícilmente imputables
a una sola canción (p. ej., el coste de los salarios de los empleados de la discográfica
o los costes del alquiler de los estudios).
—— Según su relación con el volumen de producción, se distingue entre costes fijos, inde
pendientes del volumen de actividad (lo que cobra Rihanna por grabar las canciones,
el alquiler del estudio, el catering de los días de trabajo, etc.), y costes variables, que
en este caso dependerán del volumen de canciones elaboradas (p. ej., coste en materia
de composición y producción de cada una de las canciones, el coste de promoción de
las canciones escogidas para lanzar como singles, etc.).
PI00193802_07.indd 284 27/7/16 10:39

documental recomendado
Salvados: Fashion Victims. ¿Quién cómo y dónde se fabrica la ropa que venden las grandes
marcas de la moda?, de Jordi Évole (España, 2016). Documental que analiza el fenóme
no conocido como fast fashion (producir ropa a un precio asequible que se renueva muy
a menudo en las tiendas), sistema que ha puesto la moda al alcance de muchos consu
midores (que pueden comprar más ropa y, sobre todo, más a menudo), pero que se sus
tenta en unas durísimas condiciones de vida y laborales, con salarios muy bajos, de las
trabajadoras del sector textil de los países menos desarrollados, así como en la desapa
rición de mucha de la antigua y numerosa industria de talleres textiles existente en los
países desarrollados (http://www.atresplayer.com/television/programas/salvados/
temporada-11/capitulo-13-quin-cmo-dnde-fabrica-ropa-que-venden-grandes-
marcas_2016021900402.html).

Aguer Hortal, M. y Pérez Gorostegui, E. (1997): Teoría y práctica de Economía de la Em-
presa. Centro de Estudios Ramón Areces.
Álvarez Moro, O. (2010): ¿Qué es el Just in Time? El Blog Salmón.
American Society for Quality Control (1987): Quality Costs- What and How. ASQC.
Barroso, C., Casillas, J. C. y otros (2007): Problemas de Economía de la Empresa. Pirámide.
zación. Pirámide.
Bueno Campos, E. (2007): Organización de empresas. Estructura, procesos y modelos. Pirá
mide.
Pirámide.
sas. Civitas.
Civitas.
mide.
Fernández Sánchez, E. (1993): Dirección de la producción. Fundamentos estratégicos. Ci
vitas.
Fernández Sánchez, E. y Vázquez Ordás, C. J. (1994): Dirección de la producción. Métodos
operativos. Civitas.
Fernández, E., Avella, L. y Fernández, M. (2006): Estrategia de producción. McGraw-Hill.
García del Junco, J. y Casanueva Rocha, C. (coords.) (2006): Fundamentos de gestión empre-
sarial. Pirámide.
PI00193802_07.indd 285 27/7/16 10:39


Hill.
García-Tenorio, J. (coord.) (2006): Organización y Dirección de Empresas. Thomson.
Heizer, J. y Render, B. (2007): Dirección de la producción. Decisiones tácticas. Prentice-
Hall.
Pirámide.
Martín, M. L. (coord.) (2003): Dirección de la producción: problemas y ejercicios resueltos.
Pearson Prentice-Hall.
Maynar Mariño, P. (coord.) (2007): La Economía de la empresa en el espacio de educación
Noori, H. y Radford, R. (1997): Administración de operaciones y producción. Calidad total
y respuesta sensible rápida. McGraw-Hill.
Pareto, V. (1906): Manuale di Economia Politica. Edizione Critica.
Ramón Areces.
Rodriguez-Valencia J. (2006): Dirección moderna de organizaciones. Thomson.
Velasco, J. (2007): Organización de la producción. Pirámide.
Wilson, R. H. (1934): A Scientific Routine for Stock Control. Harvard Business Review.
PI00193802_07.indd 286 27/7/16 10:39

PARTE CUARTA
El subsistema comercial
PI00193802_08.indd 287 27/7/16 10:59

PI00193802_08.indd 288 27/7/16 10:59

8 La función comercial
8.1. Clases de mercados

Tal y como hemos visto en anteriores capítulos, se puede decir que el mer
cado es el lugar (o mecanismo) donde los oferentes proporcionan a los deman
dantes los productos y servicios que mejor satisfagan sus necesidades, atendien
do a sus preferencias y posibilitando los intercambios y transacciones que lo
permitan.
Tipos o clases de mercados
—— Según el grado de elaboración del producto (extraídos directamente u

obtenidos tras largas fases de fabricación): mercado de materias pri

mas, mercado de productos semiterminados y mercado de productos ter
minados.
—— Según la vinculación del comprador con los canales de distribución: mayo
ristas, minoristas y grandes superficies.
—— Según la aplicación o uso final de los productos:
a) Mercados de bienes de consumo (bienes perecederos y no perecede

ros comprados por economías domésticas o consumidores finales).
Distinguimos entre los de consumo inmediato, de consumo durade
ro o de servicios.
b) Mercado de bienes industriales (una empresa compra productos a otra
y los utilizará como factores en su propia producción).
PI00193802_08.indd 289 27/7/16 10:59

En la siguiente tabla se exponen las diferencias entre los mercados de consumo

y los industriales:
Mercados de consumo Mercados industriales
El número de compradores potenciales Se conoce fácilmente el número y nombre

no se sabe. de los compradores. Mercado dirigido.
Las compras se pueden hacer por nece Las compras obedecen a decisiones pla
sidades subjetivas y/o inmediatas. nificadas.
Los precios son conocidos por el merca El precio se negocia, aunque su influen
do y no se negocia fácilmente. cia en la cantidad demandada es escasa.
El volumen de unidades de cada com Se pueden producir grandes volúmenes

pra es pequeño. de unidades en cada compra.
Se fabrica de acuerdo con las preferen Se fabrica sobre pedido.

cias comunes de los clientes potenciales.
—— Según las posibilidades de expansión de la empresa:

a) Mercado actual: consumidores en este momento.
b) Mercado potencial: el formado por los consumidores actuales y los
que pueden llegar a serlo con políticas de marketing adecuadas (base
de la actividad del marketing).
c) Mercado tendencial: es el mercado potencial que se tendría si se siguie
ra la tendencia actual.
—— Según el número de oferentes y demandantes:

a) Mercado de competencia perfecta: muchos oferentes y demandan
tes, sin que la decisión de un oferente tenga especial influencia en el
mercado.
b) Mercado de competencia imperfecta (la decisión de un oferente tiene
especial influencia en el mercado). Se dan los casos principalmente de
monopolio (un oferente y muchos demandantes) o de oligopolio (nú
mero reducido de oferentes y muchos demandantes).
8.2. La empresa ante el mercado

Los comportamientos y manifestaciones del mercado son impredecibles.
No sabemos cómo actuarán los oferentes o demandantes ante las leyes que regu
lan sus intereses. En este apartado estudiaremos de manera genérica tres variables
a tener en cuenta: los condicionantes externos, la competencia y el consumidor.
PI00193802_08.indd 290 27/7/16 10:59

La función comercial
Condicionantes externos
Cuando una empresa actúa en un determinado mercado, existen una serie
de condicionantes externos que inciden en la actuación de la empresa, es decir,
la empresa debe actuar, en ciertos momentos, conociendo cuál es la situación del
mercado de referencia. Es parte de lo que hemos llamado el entorno de la em
presa.
Condicionantes externos Actuación de la empresa
Innovaciones técnicas en el sector. Invertir en equipamientos.
Intervenciones de las administraciones pú

Hacer frente en el sentido adecuado.
blicas.
Variación de la población del mercado po Tener los datos de estudios de población y
tencial. establecer las estrategias comerciales.
Situación económica de la población. Segmentar el mercado por niveles de renta.
Posición de la competencia: vender el mis

Conocer los precios, calidad/cantidad, etc.
mo producto o servicio dentro de un merca
(véase epígrafe siguiente).
do determinado.
Análisis de la competencia
La cuota de mercado es el porcentaje que representan las ventas de una em

presa sobre los totales de un producto en un mercado concreto.
Se debe conocer el efecto que tienen las decisiones de la competencia en la
estrategia comercial y en los resultados de la propia empresa. En concreto, se po
drían hacer las preguntas:
—— ¿Quiénes son los competidores de la empresa?

—— ¿Cómo es de intensa la competencia en el mercado?
—— ¿Cómo afecta la competencia a la evolución y a la estructura del mercado?
—— ¿Cómo afectan las acciones competitivas a las decisiones comerciales?
—— ¿Cómo logran y mantienen las empresas las ventajas competitivas?
De cada una de las empresas de la competencia convendría conocer:
—— Naturaleza mercantil: tipo de sociedad, cifra de capital, establecimientos...

—— Política de inversiones e innovaciones tecnológicas.
PI00193802_08.indd 291 27/7/16 10:59

—— Política de dirección comercial: productos, canales, precios, sistemas de ca

lidad...
—— Análisis patrimonial: existencias, fuentes de financiación, ratios de rentabi
lidad...
—— Dirección y política de personal.
—— Sistemas de relación e integración en el entorno social.
—— Imagen corporativa y de marca.
Análisis del consumidor

Otro elemento clave del mercado es el consumidor, del que las empresas quie
ren conocer los deseos, preferencias o necesidades.
En la decisión de compra por parte de los consumidores se tiene en cuenta la
experiencia, las propias convicciones, el entorno social o el afán de imitar a otros,
y el hecho de que incluso después de probar un producto y que éste genere satis
facción, existe en principio una resistencia al cambio. La fidelización de los clien
tes es uno de los objetivos empresariales más comunes en las empresas. Los cam
bios se pueden producir por muchas causas: modificación de precio, aparente
mejora de calidad de un competidor, mala atención al cliente...
Hay tres figuras que influyen en la decisión final de compra que pueden
darse o no a la vez (es importante conocerlas al elaborar las estrategias de mar
keting).
—— Consumidor: usa el producto.

—— Comprador: puede comprarlo aunque no usarlo.
—— Prescriptor: recomienda el producto.
Así, hay una serie de cuestiones sobre los hábitos de compra a tener en cuen
ta al concretar la labor de marketing de la empresa:
—— ¿Quién compra? (puede que no coincida el comprador con el consumidor).

—— ¿Cuánto se compra? (conocimiento de la cantidad).
—— ¿Dónde se compra? (tipo de establecimientos).
—— ¿Por qué se compra? (motivos de compra).
—— ¿Cuándo se compra? (periodicidad de compra).
—— ¿Qué es lo que realmente se compra? (marca, prestigio, imagen, utilidad...).
El comportamiento del consumidor a la hora de comprar no es ajeno a la

conducta humana. Parece obvio que la forma de pensar y de actuar condiciona
la forma de comprar. En este sentido, las teorías que han intentando explicar el
comportamiento del consumidor son las siguientes:
PI00193802_08.indd 292 27/7/16 10:59

1. Teoría del comportamiento del «homo economicus» (Mill, 1836). Se funda

menta en que el consumidor es maximizador de su utilidad (compra aque
llos bienes que le producen la máxima satisfacción), se comporta racio
nalmente y dispone de información perfecta (conoce todas las alternativas
de compra en cada caso). Esta teoría sólo es valida para bienes muy caros
o muy complejos (p. ej., un piso).
2. Teoría conductista de Paulov. Considera que la conducta humana está
basada en el aprendizaje, el cual condiciona ciertos hábitos y actos refle
jos, concluyendo que, ante una serie de estímulos externos iguales, se va a
reaccionar de un modo similar (Paulov, 1927). Esta teoría tiene grandes
aplicaciones en el marketing en el campo de los spots publicitarios.
3. Teoría psicoanalítica de Freud. Trata de buscar la explicación de determi
nadas conductas en el subconsciente del hombre (Freud, 1923). Se aplica
en marketing en el mundo publicitario y en el diseño de productos y en
vases.
4. Modelo de comportamiento social. Considera que el individuo se desarro
lla en grupos sociales y que su conducta está condicionada por el grupo
y las experiencias sociales.
5. Teoría de la transmisión genética. Para esta teoría el comportamiento se
hereda (no se adquiere con la interacción social).
En realidad, el comportamiento humano viene dado por una mezcla de estas

teorías. Todas ellas tratan de ayudar al marketing a conocer al consumidor y la
manera de comportarse del mismo. Es este un aspecto de gran importancia en el
funcionamiento de la empresa, ya que el consumidor es el destinatario final y de
terminante principal de todas las acciones del marketing.
8.3. El proceso de compra individual

El marketing utiliza los conocimientos que adquiere sobre el consumidor para
investigar el proceso de compra individual y los elementos o factores que condi
cionan dicha compra. Éstos se pueden agrupar en tres grandes grupos: factores
personales, factores sociales y factores económicos.
Los principales elementos o factores personales que intervienen en el proceso
de compra individual son:
1. Conocimiento de las necesidades (para así poder satisfacerlas). La necesi

dad es la sensación de carencia de algo, unida al deseo de satisfacerlo (p.
ej., se carece de un determinado bien y se desea tenerlo). Desde el punto
de vista del marketing, se dice que las necesidades condicionan el diseño
del producto.
PI00193802_08.indd 293 27/7/16 10:59

2. Conocimiento de la motivación. La motivación es la razón por la que el

consumidor compra un bien o se dirige hacia un determinado servicio. En
marketing condiciona el diseño del producto.
3. Investigación de los hábitos. Los hábitos son las costumbres de las perso
nas, las cuales, por razones de educación, personalidad o cultura, suelen
comprar un producto u otro, en un sitio o en otro. Los hábitos en marke-
ting condicionan la política de distribución del producto.
4. Investigación de la percepción. La percepción se refiere a cómo los consu
midores reciben los diferentes estímulos y a cómo los interpretan. En mar-
keting condiciona la realización de diversos aspectos en relación con la
presentación y los envases de los productos.
5. Análisis de las actitudes, referidas éstas al conjunto de predisposiciones o
prejuicios que se tienen a la hora de comprar (p. ej., sobre determinadas
marcas y productos).
6. Estudio del estilo de vida. Desde la óptica del marketing se ha tratado de
definir el conjunto de variables que definen los estilos de vida, ya que
éstos configuran grupos homogéneos en la sociedad que tienen unas pre
ferencias concretas, conformando lo que se conoce como grupos de con-
sumo. A cada uno de ellos se le aplicarán estrategias de marketing dife
rentes.
En cuanto a los factores sociales más significativos que influyen en el proceso

de compra individual y, por tanto, en el comportamiento del consumidor, hay que
destacar los siguientes:
1. La familia. Es el núcleo básico de la sociedad y, por tanto, el vehículo

fundamental del comportamiento y preferencias ante el consumo (se dice
que la familia consume unida).
2. Grupos de convivencia. Son aquellos a los que el individuo pertenece y
donde realiza su trabajo o su estudio.
3. Grupos de referencia. Son colectivos con los que el individuo, a pesar de
no convivir con ellos, tiene cierta identificación (p. ej., grupos políticos,
grupos musicales...).
4. Clase social. La pertenencia a una clase u otra influía anteriormente en lo
que se consumía y en la ubicación del propio consumo. Sin embargo, hoy
en día es un término en desuso.
5. Cultura o culturas regionales. Modifican los gustos del consumidor a tra
vés de las preferencias, folklore, etc.
Por último, los factores económicos que suelen influir en el proceso de compra
individual son:
PI00193802_08.indd 294 27/7/16 10:59

1. El nivel de renta disponible (es decir, el dinero que se tiene o dispone).

2. El nivel de endeudamiento (hasta dónde se puede endeudar una persona al
comprar). Viene dado por la disponibilidad de las tarjetas de crédito.
3. El coste del dinero o tasa de interés (lo que se cobra por prestar dinero).
Resulta de especial importancia en las compras a plazos.
Las etapas del proceso de decisión de compra son las distintas fases por las
que pasa un consumidor desde que le surge una necesidad de un producto o ser
vicio hasta que efectúa la correspondiente compra (ver gráfico adjunto). Estas
etapas son:
Necesidad
Alternativas No satisfacción
a) Aparición de la necesidad.
b) Búsqueda de alternativas posibles.
Proceso
c) Proceso de compra. Satisfacción
de compra
d) Utilización o uso del producto.
e) Resultado posterior (satisfacción).
Utilización
Resultado
posterior
Como veremos en apartados posteriores, las variables de marketing que influ

yen en cada una de estas etapas son, entre otras:
1. En la aparición de la necesidad y en la búsqueda de alternativas influyen

la publicidad, la promoción y la comunicación personalizada o «boca-
oreja» (p. ej., muchos espectadores acuden a ver determinadas películas
de cine por lo que les cuentan las personas que ya las han visionado).
2. En el proceso de compra influye la distribución, el precio y la promoción
en el lugar de venta.
3. En la utilización y el uso influye el producto en todas sus versiones, así
como el diseño del envase.
PI00193802_08.indd 295 27/7/16 10:59

4. En el resultado posterior influye el servicio postventa, el mantenimiento,

la garantía, etc.
Si una empresa utiliza adecuadamente estas variables, aumentan las posibili

dades de que el consumidor efectúe compras posteriores del mismo producto. En
caso contrario, lo más probable es que busque otras alternativas.
8.4. La segmentación del mercado

La empresa debe analizar el mercado hacia el que se dirige. Pero, antes de
realizar el estudio, hay que segmentar los mercados porque son heterogéneos.
Segmentar es dividir el mercado en grupos de usuarios homogéneos, con objeto
de establecer una estrategia comercial diferenciada para cada uno de ellos. Se
pretende con esta división:
—— Descubrir nuevas posibilidades de negocio (mercados no atendidos).

—— Jerarquizar el mercado según su importancia, estableciendo un orden.
—— Ayudar al análisis y composición de la competencia.
—— Permitir la rectificación de las características de los productos.
Variables utilizadas en la segmentación de los mercados:
—— Variables demográficas: edad, estado civil, sexo...

—— Variables socioeconómicas: ingresos o rentas, familias y el número de hijos,
profesión y empleo, estudios realizados...

—— Variables geográficas: provincia, país, comunidad autónoma...
—— Distinción entre consumidores ocasionales, potenciales o asiduos.
—— Distinción entre consumidores impulsivos o reflexivos.
8.5. El marketing
El término «marketing» procede de la lengua inglesa, pero es utilizado y acep
tado prácticamente en todos los idiomas. En español existe un vocablo que se le
aproxima bastante y que es muy utilizado en los países latinoamericanos: «mer
cadotecnia». Esta palabra nos acerca bastante al amplio significado de este con
cepto, que, como se puede deducir, hace referencia a un conjunto de técnicas de
mercado. De todas maneras, se puede decir que existen varias definiciones perfec
tamente válidas de este concepto. Una de las definiciones más aceptadas conside
ra que por marketing se entiende el conjunto de actividades destinadas a lograr,
PI00193802_08.indd 296 27/7/16 10:59

con beneficio, la satisfacción de las necesidades del consumidor, con un producto

o servicio (López Pinto, Mas y Viscarri, 2008). Como puede verse, no se trata de
una actividad aislada o inconexa, sino que engloba una serie de acciones de con
tenido diverso. Sin embargo, la definición clásica de marketing (Asociación Ame
ricana de Marketing, 1960), que según muchos especialistas es la más valida, es la
que afirma que se trata de una serie de actividades que dirigen el flujo o corrien
te de bienes o servicios desde el productor al consumidor (p. ej., publicidad, fija
ción del precio, distribución, elección de marca, etc.).
Todas las actividades que se realizan dentro del ámbito del marketing se ven
influenciadas en sus resultados por una serie de condiciones externas, denomina
das determinantes del marketing. El número e importancia de estos determinantes
puede variar según criterios subjetivos (aquí vamos a considerar siete). Gráfica
mente, los determinantes del marketing se pueden disponer de la siguiente forma
(Kotler y Armstrong, 1990):
El
mercado
co
sa
mp
em La
La encia
pre
et
El
rco co
consumidor
m
ma ómi
a rco l
E con
E
leg
ioe
a
l
soc
La
coyuntura
Tal y como se puede observar, se ha resaltado en una posición central la figu

ra del consumidor, ya que no sólo es el destinatario final de todas las acciones del
marketing, sino también el determinante principal de tales acciones. Cada uno de
los seis lados del hexágono indica los restantes determinantes del marketing: el
mercado en el que opera la empresa, la competencia que tiene, la propia empresa
(sus circunstancias internas), la coyuntura (circunstancias del entorno que afectan
a la empresa), el marco socioeconómico en el que tiene que efectuar su actividad
y el marco legal que le afecta.
8.6. El marketing mix

Una vez conocidos y evaluados los determinantes del marketing por parte de
la empresa, ésta dispone de unos medios para conseguir los resultados esperados
en este ámbito. A estos medios se les conoce como técnicas de marketing. La to
PI00193802_08.indd 297 27/7/16 10:59

talidad de las técnicas de marketing se pueden agrupar en cuatro grandes políti

cas, sobre las cuales la empresa debe tomar decisiones. En la tradición anglosajo
na se las conoce como «las cuatro P» (Kotler y Armstrong, 1990). El marketing
mix es precisamente ese conjunto de variables que, combinadas adecuadamente,
tratan de conseguir la satisfacción de las necesidades de los consumidores a largo
plazo. Estas cuatro variables son:
—— Product (producto).
—— Price (precio).
—— Place (distribución).
—— Promotion (comunicación).
En el gráfico siguiente se muestra cómo se integran estas políticas en el con

junto del marketing, ofreciendo una expresión visual del hecho de que, en torno
al consumidor, las políticas y los determinantes del marketing forman un todo
inseparable.
El
mercado
co
mp
sa
La encia
em La
Políticas Políticas
pre
et
de producto de comunicación
El
consumidor
rco co
ma nómi
ma El
Políticas Políticas
r
de distribución de precio
c ol
E co
ioe
ega
l
soc
La
coyuntura
8.7. Políticas de producto

Desde el punto de vista del marketing no se puede considerar que el producto
que ofrece una empresa esté formado exclusivamente por el conjunto de sus ca
racterísticas tangibles (p. e., forma, color, tamaño), sino también por otra serie de
PI00193802_08.indd 298 27/7/16 10:59

características psicosociales que resultan importantes para su valoración en el

mercado (p. ej., en muchas ocasiones el público atribuye un mayor valor a la mar
ca de un producto que al propio producto en sí). De este modo, el marketing dis
tingue dentro de un mismo producto varios elementos (desde esta perspectiva no
existe un solo producto). Éstos son los siguientes:
a) Producto tangible, conformado por aquellas características físicas fácil

mente medibles e identificables del producto.
b) Producto genérico. En marketing se define como la necesidad o deseo que
satisface ese producto (lo que los consumidores esperan del mismo).
c) Producto ampliado. Consiste en el conjunto de servicios o funciones que
van asociados al producto y que tienen utilidad para el consumidor (p. ej.,
servicio postventa).
Las políticas de producto recogen las decisiones sobre los siguientes aspectos:
—— Núcleo (o producto propiamente dicho): propiedades físicas, característi

cas técnicas, funciones, usos...
—— Calidad: criterios concretos que miden sus cualidades.
—— Envase y manera de presentarlo.
—— Marca: engloba tres elementos: el nombre del producto, el logotipo y la
tipografía.
—— Imagen: opinión que tiene el consumidor del producto, la marca o la em
presa.
—— Diseño: forma, tamaño, etc., lo cual configura su personalidad.
—— Surtido: las dos variables que condicionan la política de surtido del pro
ducto se conocen como anchura y longitud. La anchura viene marcada
por la línea de productos (distintos tipos de productos que ofrece la em
presa) y la longitud indica la profundidad con que ofrece la empresa (dis
tintas versiones que se ofertan de un mismo producto).
Vamos a analizar ahora con más detenimiento alguna de estas decisiones, que
resultan de significativa importancia por su trascendencia.
Política de surtido
Una empresa, al plantearse la política de producto que va a seguir, lo prime
ro que tiene que hacer es definir su oferta (lo que la empresa va a ofrecer al mer
cado), que en marketing se conoce como surtido. Las dos variables que condi
cionan la política de surtido del producto se conocen como anchura y longitud
(véase ejemplo de TelePizza). La anchura viene marcada por la línea de produc
tos (distintos tipos de productos que ofrece la empresa), y la longitud indica la
PI00193802_08.indd 299 27/7/16 10:59

profundidad con que ofrece la empresa (distintas versiones que se ofertan de un

mismo producto).
Este mismo planteamiento se puede hacer para el caso de los tipos de inter
mediarios detallistas (ver epígrafe sobre la distribución). Una tienda que ofrece
una línea de productos (poca anchura) es una tienda especializada. Si tiene mucha
anchura (muchos tipos de productos) pero poca profundidad (poca variedad para
cada producto), estaríamos hablando de una tienda tradicional. Al aumentar la
longitud se tiene un supermercado (varias versiones de cada producto). Si se in
crementa la anchura (más líneas de productos) se tiene un hipermercado, etc.
Surtido de la empresa TelePizza (octubre 2002)
Anchura
Clásica Minis Pepsi

Fina Minis extra Trufas heladas Americana Kas
Longitud
Integral Patatas gajo Lypton

Base doble Alitas de pollo Mahou
Croquetas Helados Cangrejo Agua
Calzzone
Salsa barbacoa FontVella
Pizzas Complementos Postres Ensaladas Bebidas
Política de envase
El envase, dentro del actual mercado de consumo, no se considera sólo como
un elemento de conservación, sino también como elemento de información al

consumidor (informa de las características, identifica el producto...) e, incluso,
como elemento de promoción del producto.
Como instrumento de marketing, el envase es muy importante, ya que confiere
personalidad al producto, lo diferencia de otros y lo hace asequible (ya que sirve
para identificarlo y, así, poder acceder a él por parte del potencial comprador).
Por otra parte, hay que diferenciar entre envase (relacionado con la forma en
que se entrega el producto al consumidor final) y embalaje (vinculado a las fun
ciones de transporte y almacenamiento). De todos modos, desde la perspectiva
del marketing sólo es operativo el concepto de envase.
El envase influye en las ventas del producto, ya que, en muchos casos, es un
acelerador de ventas. En esta dirección, resulta necesario definir los siguientes
conceptos:
a) Unidad de compra: cantidad del bien que adquiere en cada compra el con
sumidor o cliente (p. ej., tarro de Nescafé de 250 gramos). Cuando una
empresa modifica la unidad de compra está modificando el consumo
PI00193802_08.indd 300 27/7/16 10:59

(p. ej., vender chicles en paquetes de cinco acelera su consumo). De todos

modos, no tiene sentido aumentar la unidad de compra en productos de
alto coste o en productos de consumo no frecuente (p. ej., no resulta ló
gico vender relojes en paquetes de cinco).
b) Unidad de uso: cantidad que el consumidor utiliza en su hogar y que, en
algunos casos, puede coincidir con la unidad de compra (p. ej., el tarro de
Nescafé se pone entero en la mesa a la hora de consumir). La unidad de
uso tiene su importancia para hacer más funcional y más higiénico el en
vase, según la utilización que se le dé en el hogar (p. ej., recientemente se
ha cambiado el diseño del tarro pequeño de Nescafé, estrechándolo en su
parte media, para que sea más sencillo agarrarlo con la mano).
c) Unidad de consumo: cantidad de un bien que se utiliza cada vez que se
consume (p. ej., una o dos cucharadas de Nescafé). En ciertos casos puede
ser equivalente a las dos anteriores. Un mismo producto puede presentar
diversos envases, según sea su función o su destino final (p. ej., el Nescafé
se vende en cajas de sobrecitos individuales para su utilización en cafete
rías). Así, se define el envase en función de la unidad de consumo.
Una empresa, además de definir adecuadamente las unidades de compra, uso

y consumo de sus productos, debe definir su estrategia de envase en función de
las líneas de producto que tenga. Las principales estrategias de envase son las si
guientes:
a) Estrategia de envase único. Para cada producto existe un envase diferente

de los demás (es bastante habitual).
b) Estrategia de envase por línea de producto. Para toda la línea de producto
el envase es homogéneo. De esta manera, el consumidor identifica toda la

gama que se oferta (p. ej., el envase de toda la gama de una marca de
champú suele ser el mismo).
c) Estrategia de envase múltiple. Se unen distintas unidades de compra o de
consumo en un mismo producto, conformando una nueva unidad de
compra. Se utiliza en productos de mucha frecuencia de compra y bajo
coste (p. ej., envase de ocho yogures, cuatro de un sabor y cuatro de otro).
d) Estrategia de envase de uso posterior. En estos casos el envase tiene una
funcionalidad por sí mismo, con independencia del producto que contie
ne (p. ej., vaso de cristal de la crema de cacao Nocilla).
Política de marca
La marca registrada es un distintivo, reconocido legalmente, que una empresa
pone a sus productos, y cuyo uso le corresponde en exclusividad. Para el marke-
ting, la marca de un producto simboliza unas cualidades importantes del mismo,
PI00193802_08.indd 301 27/7/16 10:59

facilitando su venta y la de otros de la empresa. La marca facilita la identificación

del producto y aporta notoriedad al mismo.
La marca, en su núcleo inicial, está compuesta por tres elementos, cuya com
binación conforma la representación gráfica y visual de la misma. Éstos son:
a) Nombre: identificador de la marca.

b) Tipografía: forma en que está escrito el nombre.
c) Logotipo, grafismo o símbolo: simbología visual que permite asociar la
marca con unos colores o formas determinadas.
Al elegir el nombre de una marca, de un producto o, incluso, de una empresa, se

deben cumplir una serie de condiciones teóricas que, al menos, son las que siguen:
a) Que sea fácilmente legible.

b) Que sea lo más corto posible.
c) Que no evoque atributos negativos al producto.
d) Que sea lo más universal posible.
e) Que sea registrable (y, por tanto, protegible y diferenciable del resto).
En cuanto al logotipo, éste puede ser de varias clases:
a) Logotipo sin nombre de marca, iniciales o abreviaturas (p. ej., símbolo de
Nike o Adidas).
b) Logotipo con las iniciales de la marca (p. ej., BP).
c) Logotipo con el nombre completo de la marca (p. ej., Sony, Sanyo).
d) Logotipo basado en el propio nombre de la marca o en sus iniciales (p. ej.,
Panrico, marca de la empresa Panificio Rivera Costafreda).

Una vez considerados los posibles nombres, tipografías y logotipos, una em
presa debe definir su estrategia o política de marca. Las principales son:
a) Estrategia de marca común para todos los productos que fabrica o elabora
la empresa. Es una estrategia propia de grandes empresas o multinaciona
les. Tiene la ventaja de que todos los productos se benefician de los im
pactos e inversiones en publicidad de otros artículos de la empresa, y la
desventaja de que la mala calidad o el fracaso de un producto provoca un
perjuicio en los demás.
b) Estrategia de marca única o diferente para cada producto (típica, por ejem
plo, de las empresas fabricantes de detergentes). Tiene la ventaja de que
el fracaso de un determinado producto no repercute en los demás.
c) Estrategia mixta. Consiste en tener una marca para cada producto, aso
ciada a otra gran marca que les protege (p. ej., productos de Johnson &
Johnson o de Nestlé).
PI00193802_08.indd 302 27/7/16 10:59

d) Estrategia de marca por línea de productos. La empresa dispone una marca

común para cada tipo de productos (p. ej., todos los champús de una em
presa tienen la misma marca, independientemente del uso que se les dé).
e) Estrategias de dos o más marcas para un único producto. Se utiliza para lle
gar a diferentes tipos de consumidores con distintos poderes adquisitivos
(p. ej., Codorniú, Rondel y Delapierre son marcas de cavas de la misma em
presa), para evitar la competitividad (si en un sector existen muchas marcas
se evita que entren nuevos competidores) o para sacar al mercado stocks o
productos obsoletos (p. ej., Sonitron es la segunda marca de Sanyo).
La calidad del producto

La calidad es una variable que habitualmente se considera de forma conjunta
con el precio del producto (las empresas suelen elaborar estrategias de precio/ca
lidad que les permitan incrementar sus ventas o cuotas de mercado). No obstan
te, en el presente epígrafe vamos a analizar el concepto de calidad por separado,
con el fin de intentar comprender su verdadero alcance y trascendencia para la
empresa y sus políticas de marketing.
La calidad se define como la aptitud de un producto o de un servicio para
satisfacer las necesidades de los utilizadores o clientes. Es decir, un producto o un
servicio tendrán calidad si sus consumidores son capaces de percibirla como tal.
Hay que tener en cuenta que no va a ser igual la forma de percibir la calidad en
productos muy diferentes entre sí (p. ej., un automóvil y un litro de leche), por lo
que el modo de modo de mostrar tal calidad al potencial cliente de estos produc
tos será también diferente.
El concepto global de calidad debe implicar a todo el colectivo humano de
la empresa en el objetivo de satisfacer las necesidades de los clientes, desde la

identificación de las mismas y la concepción de los productos hasta la postventa,
pasando por el aprovisionamiento o la fabricación. La calidad de un producto es,
por tanto, el resultado de la suma de las calidades del conjunto de acciones que
la empresa lleva a cabo en este sentido.
El ciclo de vida de un producto

El ciclo de vida de un producto representa su paso por el mercado, desde su
nacimiento o introducción inicial hasta su desaparición total (si es que la hay).
Las fases típicas que caracterizan el ciclo de vida de un producto son cuatro (Sa
linas, Gándara y Alonso, 2009):
—— Introducción (I): crecimientos lentos de las ventas, distribución exclusiva

(resulta complicado encontrar el producto en cualquier tienda), precios
altos (debido a que se fabrica en series cortas, ya que aparece por primera
vez en el mercado), gran desarrollo del producto, etc.
PI00193802_08.indd 303 27/7/16 10:59

—— Crecimiento y desarrollo (C y D): crecimiento muy rápido de las ventas,

distribución tendente hacia lo masivo, incremento de la publicidad, des
censo de los precios, etc.
—— Madurez (M): producto próximo a la saturación del mercado, distribución
masiva, fuertes campañas promocionales, políticas de doble marca, precios
muy bajos, etc.
—— Declive (D): fuerte descenso de las ventas. En esta época se puede relanzar
el producto con una nueva cara, modernizarlo tecnológicamente o dejar
de fabricarlo.
Asociado al ciclo de vida de un producto existe parejo un ciclo de beneficios
(ciclo de caja o de cash-flow), caracterizado por:
a) La existencia de pérdidas (beneficios negativos o desembolsos) hasta el
lanzamiento del producto.
b) Hasta que no se llega a la fase de crecimiento la empresa no empieza a
obtener beneficios, estando su máximo en el punto de inflexión de la fase
de madurez.
c) Con la fase de declive vuelven a aparecer las pérdidas.
Ventas
I CyD M D Tiempo
Teniendo en cuenta esto, nos podemos dar cuenta de que, hoy en día, al acor
tarse el ciclo de vida de los productos (debido a los avances tecnológicos), las
empresas corren con el riesgo de que no les dé tiempo a recuperar la inversión (p.
ej., cuando antes se compraba un aparato de radio era para disfrutarlo durante
un extenso período de tiempo, mientras que hoy en cada hogar es habitual que
existan varios aparatos, que pueden incorporar lector de CD o DVD, lector de
Mp3, sintonizador digital de radio, etc., los cuales son renovados a medida que
se aplican nuevas innovaciones). Por último, resulta necesario mencionar que el
modelo de ciclo de vida referido anteriormente no es universal, sino que existen
otros tipos de ciclo de vida de productos, algunos de los cuales se presentan grá
ficamente a continuación.
PI00193802_08.indd 304 27/7/16 10:59

Ciclo reciclo Muerte súbita Ciclo sin declive
El ciclo reciclo es habitual, por ejemplo, en los vehículos, los cuales en muchas
ocasiones suelen ser renovados superficialmente (frontal, grupos ópticos, etc.)
cuando la empresa cree que sus ventas comienzan a bajar porque el público los
considera pasados de moda. Un caso frecuente de ciclo muerte súbita es el de la
ropa o complementos que usan los adolescentes, cuyo período vigente de moda
suele ser bastante efímero. El ciclo sin declive se repite con asiduidad en ciertos
productos alimenticios (p. ej., nadie duda de la larga vida que han tenido y van a
tener los Donuts o la Coca Cola).
8.8. Políticas de precio

Hay formas muy simples de definir lo que se entiende por precio. Se puede
considerar que precio es lo que se paga por obtener algo. También se dice que el
precio es la cantidad de dinero que está dispuesto a pagar alguien a cambio de
recibir un producto. En definitiva, es el valor del bien en el mercado.
Sin embargo, dentro del marketing también resulta muy importante el conte
nido informativo del precio (p. ej., un precio superior a dieciocho mil euros en un
automóvil hace suponer un cierto nivel de equipamiento y prestaciones, que no se
esperan en uno que vale la mitad).
Desde esa perspectiva, se presenta a continuación la matriz precio-calidad, que
relaciona ambas variables para obtener una serie de precios-tipo:
Calidad/precio Alto Medio Bajo
Alta Precio prima Precio de penetración Súper ganga
Media Sobreprecio Precio normal Ganga
Baja «Golpea y corre» Precio aparente Precio barato
PI00193802_08.indd 305 27/7/16 10:59

a) Precio prima (propio de artículos en los que se busca la calidad, sin im
portar el precio).
b) Precio de penetración (con el fin de conquistar mercados).
c) Súper ganga (se da en casos de liquidación o para introducir un nuevo
producto, pero sin mantenerlo mucho tiempo).
d) Sobreprecio (se cobra algo más de lo que se debe por un producto de una
calidad normal).
e) Precio normal (el adecuado para un producto de calidad media).
f ) Ganga (precio más bajo del que debería marcar un producto ateniéndose
a su calidad).
g) Precio «golpea y corre» (aparece en artículos que se adquieren en lugares
por los que se pasa una vez y no se suele regresar).
h) Precio aparente (se sube el precio de un producto de calidad baja para que
el consumidor crea que esta es más alta).
i) Precio barato (se da en productos en los que se persigue pagar poco sin
importar la calidad).
Dentro de todos estos tipos de precios, los más habituales son los de la diagonal
que va de la esquina superior izquierda a la esquina inferior derecha de la matriz.
Para la fijación de los precios se pueden emplear varias técnicas:
—— Basándose en el coste de elaboración más un margen de beneficio. Se puede

hablar de precio límite (permite cubrir los costes variables, es decir, los que
dependen del número de unidades de producto que se fabrican; la fijación
de un precio de estas características provoca pérdidas a la empresa), precio

umbral de rentabilidad (permite cubrir los costes variables y, además, los
costes fijos; un precio de este tipo produce un beneficio cero, ni pérdidas
ni beneficios) y precio objetivo (contempla un margen y permite alcanzar
una rentabilidad prefijada; este precio conduce a la obtención de benefi
cios).
—— Basándose en la ley de la oferta y la demanda. El vendedor ofrece más canti
dad de producto cuanto más alto sea el precio, y el comprador quiere precios
bajos y compra más cantidad cuanto más bajo sea el precio. Las variaciones
que se producen en la cantidad demandada como respuesta a la variación
del precio dependen de la elasticidad-precio de la demanda (cociente entre
la variación porcentual de la cantidad demandada y la variación porcentual
del precio). Elasticidad > 1, demanda elástica: una disminución en el precio
provoca una subida en mayor proporción de la cantidad demandada. Elas
ticidad < 1, demanda inelástica: una disminución en el precio provoca una
bajada en menor proporción de la cantidad demandada. Basándose en la
demanda existe un precio máximo dispuesto a pagar por el consumidor y un
PI00193802_08.indd 306 27/7/16 10:59

precio mínimo a pagar por el consumidor (por debajo del mismo se piensa
que el producto no tiene la calidad que se espera de él). Entre ambos precios
se encuentra lo que se conoce como «margen de maniobra», banda de precios
dentro de la cual la empresa puede fijar el del producto en cuestión.
—— Basándose en la competencia, se puede hablar de precio tradicional (es el
habitual del sector obteniendo beneficio, por lo que cualquier empresa del
mismo puede adoptarlo), precio «liderazgo y seguimiento» (es el que fija la
empresa líder del sector, a la que las demás imitan implantando precios
similares) y de precio de la «licitación competitiva» (es el que se fija en las
subastas, sobre todo en las administraciones públicas, al fijar contratos).
—— Fijación de precios psicológicos. Se denomina precio psicológico a cualquier
cifra que influya en el comprador más allá de su mero contenido informativo.
Hay varios tipos de precios psicológicos. Entre ellos destacan el precio «par-
impar» (p. ej., 2,99 euros, el comprador lo asocia a una cifra más baja, 2
euros, y no a la evidentemente mucho más cercana al mismo, 3 euros), precio
revestido (p. ej., 4,50 euros, se sitúa entre dos «precios redondos», pero se
asocia al más bajo de ellos, en este caso a 4 euros y no a 5 euros), precio de
prestigio (es deliberadamente fijado más alto de lo que debiera para que el
consumidor lo asocie a una alta calidad del producto), precio «líder de pedi-
dos» (habitual en los grandes almacenes, hipermercados y supermercados,
recae sobre algunos productos que sirven de gancho, al ser bastante bara
tos), precios por líneas (se agrupan productos distintos por calidades semejan
tes y a cada grupo se le asigna un precio, como por ejemplo los productos
de los antiguos establecimientos «Todo a 100»).
En el momento del lanzamiento del producto se suele vender por debajo de la

competencia para después recuperar. A la hora de fijar los precios, existen ocasio
nes en las que hay que ofrecer descuentos o rebajas y en otras el elemento diferen
ciador es un precio alto si la calidad es muy buena.
Los ajustes o descuentos son precios más bajos del habitual de un producto.
Existe una amplia gama de ellos. A continuación se exponen los tipos más fre
cuentes:
—— Rebajas: reducciones de precios que se plantean estacionalmente (p. ej., en

Navidad o en verano).
—— Descuento de caja: reducción del precio por pronto pago (p. ej., 10 % de
descuento si se paga antes de diez días).
—— Descuentos por cantidad: reducción del precio por comprar grandes canti
dades de producto (p. ej., 10 % de descuento si se compran más de 1.000
unidades). Con este tipo de descuentos se persigue que el cliente realice
compras mayores. Existen dos tipos de descuentos por cantidad: los no
acumulativos (sólo tienen en cuenta la última compra efectuada) y los
PI00193802_08.indd 307 27/7/16 10:59

acumulativos (tienen en cuenta varias compras por parte del cliente y per
siguen obtener el máximo de pedidos a lo largo del tiempo).
—— Descuentos de ocasión: similares a las rebajas, aunque no sujetas a lo tem
poral sino a otro tipo de causas (p. ej., liquidación, cierre del estableci
miento, etc.). Por otra parte, no sólo afectan a productos de consumo
(nivel detallista), sino también a los productos industriales y a los servicios.
La fijación del precio de los productos debe hacerse en todo caso ateniéndose
a lo establecido por las leyes que regulan esta temática. Además de la legislación
derivada de la pertenencia de España a la Unión Europea, que prohíbe por ejem
plo el dumping (venta de un producto a un precio inferior a su coste), y de los
preceptos jurídicos generales expuestos en la Constitución Española de 1978, las
decisiones sobre los precios se ven influenciadas por dos leyes concretas: la Ley
de Defensa de la Competencia y la Ley de Defensa de los Consumidores y Usuarios.
En las disposiciones de estas dos leyes se prohíben las siguientes prácticas:
a) Acuerdos de fijación de precios entre empresas.

b) Monopolios (en cualquier sector).
c) Competencia desleal por precios abusivos (precios muy bajos, sin llegar al
dumping, cuya fijación pretende eliminar competencia).
d) Precios discriminatorios (precios dispares para productos semejantes).
e) «Cebo y cambio» (práctica consistente en ofertar un producto a un precio
muy bajo para atraer al posible cliente, el cual, cuando accede al estable
cimiento, se encuentra con que no quedan existencias de ese producto,
pero sí otros semejantes a un precio superior).
Una vez consideradas estas prohibiciones, hay que apuntar que, por norma
general, los precios son libres. Sin embargo, existe una serie de excepciones muy
puntuales:
a) Precios fijados por el Estado para ciertos productos o servicios (p. ej.,
tabaco). Esos productos o servicios no se pueden vender a otro precio.
b) Precios máximos fijados por el Estado para ciertos productos o servicios
(p. ej., gasolina). Se puede vender el producto por debajo de esos precios,
pero nunca superarlos.
c) Precios mínimos fijados por el Estado para ciertos productos o servicios.
Son habituales en el sector agrícola. No se puede fijar un precio de com
pra-venta por debajo de ellos.
d) Precios de intervención. También son habituales en productos agrarios. En
el caso de que el precio de mercado sea inferior al precio de intervención, el
Estado compra el producto a ese precio, con lo cual, para el productor,
el precio de intervención se convierte en el precio de venta más bajo posible.
PI00193802_08.indd 308 27/7/16 10:59

8.9. Políticas de Distribución

La distribución hace referencia a las formas y técnicas utilizadas para ha
cer llegar el producto al consumidor. Económicamente, la distribución cumple
un conjunto de funciones, que, como vamos a ver, resultan esenciales para el
funcionamiento y supervivencia de las empresas. En primer lugar, la distribución
incorpora valor añadido al producto, ya que éste tiene mayor valor para una
empresa en un lugar donde puede ser vendido que en una fábrica o en un alma
cén. Por otra parte, sitúa al producto en el espacio y tiempo adecuados para que
pueda ser comprado por el consumidor. Por último, es la causante de que se
produzca toda una serie de transacciones de propiedad asociadas al producto
(cambios de propiedad que se producen a medida que pasa por diferentes ma
nos), lo cual constituye uno de los pilares básicos de la economía de mercado.
El camino que sigue el producto desde su fabricación hasta que llega a las
manos del consumidor se denomina canal de distribución. Un canal de distribu
ción está formado por los distintos intermediarios que intervienen en el mencio
nado proceso. En este ámbito, una empresa elegirá entre las opciones posibles que
tiene para llevar su producto al consumidor. Estas alternativas pueden clasificar
se en función de la longitud del canal. Así, un canal de distribución será corto
cuando el número de intermediarios es muy pequeño o nulo (venta directa), y será
largo cuando el número de intermediarios es muy elevado. Además, resulta con
veniente indicar que los canales para productos de consumo y para productos
industriales difieren sustancialmente (véase gráfico).
Empresa Empresa
Agente Agente
Canal Canal
Mayorista Mayorista Suministrador Suministrador
directo directo
industrial industrial
Detallista Detallista Detallista
Consumidor Cliente
Canal de distribución Canal de distribución
para productos de consumo para productos industriales
Dentro del canal de distribución existe una serie de flujos que afectan al pro
ducto que se mueve a lo largo del mismo. Éstos son los siguientes:
PI00193802_08.indd 309 27/7/16 10:59

1. Flujo físico: pasos que el producto realiza físicamente (lugares por los que
pasa el producto).
2. Flujo de propiedad: cambios de propiedad que sufre el producto (no tiene
por qué coincidir con el flujo físico, ya que el producto puede estar en el
almacén de un intermediario y ser propiedad de otro intermediario o del
productor).
3. Flujo monetario (vinculado a los cobros y los pagos que se dan dentro del
canal).
4. Flujo de información: el análisis de la información acerca de la distribu
ción ayuda a la empresa a elegir el canal que le resulta más conveniente,
así como la estrategia más adecuada entre lo que, en marketing, se conoce
como «tirar» (informar a los consumidores finales con el fin de incentivar
en ellos la compra del producto) y «empujar» (colocar producto a los in
termediarios para que éstos vendan más producto a los consumidores
finales).
Hay veces que ese canal es propio o directo desde el productor al consumidor,
pero lo habitual es un canal externo o ajeno a través de los intermediarios:
—— Representante: Pone en contacto a comprador y vendedor, y cobra una

comisión por la venta de los productos. El agente comercial es una varian
te, porque la relación contractual es sólo con el fabricante y no con el
comprador.
—— Mayorista: vende al minorista y no al consumidor. Es propietario del pro
ducto y suele cumplir las funciones de almacenamiento, publicidad, servi
cio de asistencia técnica, y además financia al detallista y distribuye al

domicilio del detallista.
—— Minorista: vende directamente al consumidor final. Su tipología es amplia,
destacando las tiendas tradicionales (espacio de dimensiones reducidas y
pocos productos pero de varias ramas; se trata de la popular tienda de ba
rrio, característica de buena parte del siglo xx), tiendas tradicionales espe
cializadas (su suministro se reduce a pocos productos de una misma rama,
p. ej., zapatería, carnicería, pescadería), autoservicios (tiendas detallistas de
pocos metros cuadrados, de 200 a 300 m2, con una sola caja y acceso direc
to del cliente al producto; p. ej., las tiendas Spar, que todavía están implan
tadas en muchas zonas rurales), supermercados o superservicios (sus dimen
siones varían entre 400 y 1.200 m2, el número de cajas es entre una y cuatro
y disponen de secciones de perecederos, limpieza y textil; p. ej., Mercadona,
Alimerka, El Árbol), hipermercados (más de 1.200 m2, aunque lo normal es
que se sitúen entre los 4.000 y los 7.000 m2; el número de cajas es muy ele
vado, contando con numerosas secciones y muchos artículos por sección;
p. ej., Carrefour, Alcampo), grandes almacenes (disponen sus secciones de
PI00193802_08.indd 310 27/7/16 10:59

venta en varias plantas, pudiendo llegar a disponer de más de un millón de

referencias distintas; p. ej., El Corte Inglés), centros comerciales (aglutinan
consumo y ocio en un mismo espacio o núcleo; p. ej., «La Vaguada» de Ma
drid, «Equinoccio» de Valladolid), tiendas-descuento (ofrecen productos de
marca blanca o de otras marcas a un precio más barato que el de sus com
petidores; p. ej., Día, Lidl, basándose para ello en la reducción de costes,
como la disminución del número de empleados, o utilizando como personal
de limpieza a cajeros o a reponedores), tiendas-día (ofrecen pocos productos
de alto consumo a unos precios razonables, abriendo las veinticuatro horas
del día incluyendo domingos y festivos, aprovechando esos días para vender
más; p. ej., Seven Eleven, OpenCor, tiendas de gasolinera).
—— Otros canales de distribución:
• Cadenas franquiciadas (p. ej., Coronel Tapiocca, Don Algodón, Telepiz-
za). Consiste en abrir tiendas, supermercados o hipermercados en régi
men de franquicia (véase el capítulo 3).
• Cadenas de compra voluntaria (p. ej., Spar, Más y Más). Distintos esta
blecimientos coordinan sus compras a través de una entidad, pero sin
perder la libertad de comprar a otros proveedores.
• Cooperativas de detallistas (p. ej., cooperativas farmacéuticas provincia
les). Se trata de agrupaciones de detallistas con el fin de realizar grandes
volúmenes de compras y así obtener importantes descuentos.
• Cadenas sucursalistas (p. ej., Alcampo, Carrefour, El Corte Inglés). Cons
tituyen una red de distribución con múltiples puntos de venta y un gran
volumen de negocio. El propietario de todos los establecimientos es la
misma persona o empresa.
• Ventas por ordenador (venta electrónica), por teléfono (telemarketing),

mediante máquinas automáticas (vending), etc.
Al distribuir un producto, una empresa debe escoger el modo en que quiere

que el consumidor encuentre el mismo. En este sentido, existen principalmente
tres tipos de estrategias de distribución:
a) Estrategia intensiva. Se basa en la distribución masiva del producto bus

cando una cobertura total del mercado. Es típica de productos de prime
ra necesidad y de productos alimenticios de bajo coste (p. ej., una lata de
tomate frito de una conocida marca se encuentra fácilmente en cualquier
supermercado).
b) Estrategia selectiva. Consiste en escoger en cada mercado o población un
número de distribuidores que van a repartir ese producto. Es habitual en
los sectores de moda y calzado.
c) Estrategia exclusiva. Existe sólo un punto de venta del producto para cada
mercado, población o conjunto de población. Se suele dar en produc
PI00193802_08.indd 311 27/7/16 10:59

tos sofisticados (p. ej., joyas, automóviles, etc.), pero también es habitual

en los sectores referidos en el punto anterior (p. ej., Benetton, Don Algo-
dón, etc.).
Una vez consideradas todas las alternativas sobre canales de distribución,

formas de integración, estrategias distributivas, etc., las empresas deben elegir
cómo van a llevar a cabo la distribución de sus productos. Para ello deben tener
en cuenta la existencia de unas variables que van a hacer que una determinada
forma de distribución triunfe o fracase. El éxito dependerá, en todo caso, de un
correcto estudio previo de las mismas allí donde se quiera distribuir. Las princi
pales variables o elementos que inciden en la distribución son:
a) Pirámide de edades: según sea la edad media de una población se necesi

tará un sistema de distribución u otro.
b) Tamaño de los hogares: la media de personas por hogar influye en la con
centración de los centros de venta.
c) Número de personas inactivas: en un lugar con un desempleo elevado se
consume menos que en otros con menos paro.
d) Incorporación gradual de la mujer al trabajo: ha provocado en las últimas
décadas la variación de los horarios de apertura y de cierre de un gran
número de establecimientos.
e) Gastos de alimentación: es la variable más significativa dentro de los gas
tos totales de un hogar y, por tanto, el mejor indicativo del nivel de con
sumo de una zona.
8.10. Políticas de Comunicación

El mix de comunicación de la empresa está compuesto por cada una de las di
ferentes maneras que tiene la misma de comunicarse con su público. Tiene como
objetivo dar a conocer al producto, anunciando sus características y ventajas com
parativas, de forma persuasiva. En resumen, se pretende informar, persuadir y
recordar. En principio, puede parecer que la publicidad es la única forma que
tiene la empresa de comunicarse con su público. Es cierto que es la más conocida
y utilizada. Sin embargo, existen otras formas que, en ocasiones, en ciertas empre
sas son igualmente importantes (p. ej., una empresa tan conocida como Zara
prácticamente no utiliza la publicidad como medio de acercamiento a su público
potencial). A continuación se detallan todas ellas:
—— Publicidad. Es la presentación de un bien o servicio mediante mensajes a

través de los medios de comunicación o publicitarios (radio, televisión,
prensa, publicidad exterior, internet, revistas...) y sus correspondientes so
PI00193802_08.indd 312 27/7/16 10:59

portes publicitarios (p. ej., El País, El Mundo, ABC son soportes del medio
prensa), con el objeto de motivar la aceptación y compra por parte del
potencial consumidor. Los objetivos de la publicidad son informar, per
suadir (despertar el interés e inducir a una respuesta) y recordar. La publi
cidad tiene dos vertientes. La primera de ellas es la publicidad como infor
mación o publicidad informativa, que recoge las características de las
marcas o productos, ofreciéndoselas al consumidor (es la más habitual de
los productos industriales). La otra es la publicidad como persuasión o
publicidad persuasiva, la cual trata de convencer al receptor de que las
características del producto que se está publicitando son las que le intere
san (es típica de los productos de consumo).
—— Promoción de ventas. Está conformado por el conjunto de actividades co
merciales realizadas para incrementar las ventas en el corto plazo (p. ej.,
regalo de cupones, regalo de viajes, 2 × 1, concursos...). La promoción se
suele llevar a cabo en el mismo lugar en que se realiza la venta al público
(p. ej., degustación de un producto alimenticio en un hipermercado). La
filosofía de venta en las tiendas, que contempla aspectos como la presen
tación del producto, la iluminación, los colores, los carteles, la altura..., es
conocida como merchandising.
—— Relaciones públicas. Existe una propaganda o publicidad no pagada, que
consiste en actividades realizadas a través de ruedas de prensa o comuni
cados a medios de difusión. Es un modo de tratar a los clientes, proveedo
res, trabajadores, etc. Se transmite imagen de calidad. Otros medios son
conferencias, exposiciones, patrocinios... Las relaciones públicas están
orientadas a la aceptación por la sociedad de la empresa, la marca o el
producto. Sus objetivos son a muy largo plazo y trata de crear una imagen
de opinión o de simpatía a través de múltiples acciones (p. ej., entrega de

invitaciones por parte de una discoteca).
—— Esponsorización y mecenazgo. La esponsorización o mecenazgo utilizan
eventos de carácter deportivo, cultural, humanitario..., para asociarlos a
una empresa, marca o producto, es decir, se buscan asociaciones positivas
para esa empresa, marca o producto (p. ej., esponsorización de la cami
seta de un equipo de fútbol). La diferencia entre ambas formas de comu
nicación estriba en que mientras la esponsorización busca la financiación
de eventos para obtener beneficios de la comunicación, el mecenazgo está
relacionado con aspectos culturales y humanitarios sin fines económicos.
En este sentido, hay que recordar que los primeros mecenas fueron nobles
renacentistas que mantenían bajo su tutela a artistas para que éstos pu
dieran tener los medios o recursos necesarios para llevar a cabo su obra.
—— Marketing directo o venta personal. Trato directo con el comprador, que
provoque una respuesta inmediata (p. ej., el telemarketing o venta por te
léfono, la atención al cliente, C.R.M., acciones de fidelización...).
PI00193802_08.indd 313 27/7/16 10:59

Fases esenciales de una campaña publicitaria

El desarrollo de una campaña publicitaria está conformado por cuatro fases
esenciales que una empresa debe tener en cuenta. Éstas son:
1. Definición de estrategias y objetivos por parte de la empresa (público al

que quiere llegar, ventas que pretende conseguir, etc.).
2. Creación publicitaria. Este proceso normalmente es llevado a cabo por
empresas especializadas en este campo (agencias publicitarias) y no por
la empresa emisora.
3. Estudio y planificación de medios publicitarios (decidiendo sobre temas
como el número de anuncios y dónde se insertarán, la definición de pre
supuestos, la elección de medios, la frecuencia en el tiempo de inserción
de anuncios, etc.).
4. Investigación publicitaria. Consiste en analizar posteriormente a la cam
paña realizada la eficiencia de la actuación publicitaria que la empresa ha
realizado. Esta fase resulta de gran importancia para decidir si se va a
continuar contratando a la misma empresa de publicidad o, por el con
trario, ante unos resultados que no han sido los esperados, se ha de tomar
la opción de cambiar de agencia.
Objetivos de una campaña publicitaria

Los objetivos de una campaña publicitaria pueden ser muy variados y, en todo
caso, van a depender de la empresa concreta que la esté realizando. De todos mo
dos, se puede afirmar que, en la mayor parte de las empresas, los objetivos prin
cipales suelen ser alguno o algunos de los siguientes:
1. Atraer nuevos compradores al producto de la empresa.

2. Incrementar el uso o utilización de un producto (p. ej., campaña conjunta
de los productores de azúcar que incidía en el bajo contenido calorífico de
una sola cucharada).
3. Captar clientes de marcas rivales.
4. Retener los clientes que ya usan el producto de la empresa.
Planificación de los medios en una campaña publicitaria

Planificar los medios que se van a utilizar en una campaña publicitaria (es
decir, escogerlos y elaborar un calendario de actuaciones en los mismos) es una
labor de suma importancia, ya que de ello va a depender, en gran medida, el éxi
to o el fracaso de la propia campaña. En este sentido, cada empresa deberá con
siderar la población objetivo de la campaña publicitaria, es decir, el número de
PI00193802_08.indd 314 27/7/16 10:59

Parrilla de publicidad de Telecinco (hacia la mitad de la primera década del siglo xxi)
Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Sábado Domingo
7:00 7:00
7:30 7:30
Informativos de la mañana
8:00 8:00
500 €
8:30 Infantil 8:30
9:00 fin de semana 9:00
9:30 2.500 € 9:30
10:00 Mañana 10:00
10:30 500 € 10:30
11:00 11:00
11:30 11:30
12:00 12:00
Mediodía 1 Mediodía
12:30 12:30
2.300 € fin de semana
13:00 2.000 € 13:00
13:30 13:30
14:00 Mediodía 2 7.100 € 14:00
14:30 14:30
Las noticias 1 10.500 €
15:00 15:00
15:30 15:30
Serie 13.000 €
16:00 16:00
16:30 16:30
17:00 17:00
Sobremesa Tarde
17:30 17:30
7.250 € fin de semana
18:00 18:00
8.250 €
18:30 18:30
19:00 19:00
La tarde
19:30 19:30
11.000 €
20:00 20:00
20:30 20:30
Las noticias 2 12.750 €
21:00 21:00
21:30 Postnoticias 12.750 € 21:30
Noche
Gran Gran Gran fin de semana
22:00 Gran 4.500 € Gran noche 22:00
noche noche noche domingo
noche Gran noche
lunes martes miércoles 15.000 €
22:30 jueves viernes 22:30
26.500 € 68.500 € 25.000 €
14.000 € 26.750 € Gran noche
23:00 23:00
sábado
23:30 23:30
20.000 €
0:00 0:00
Noche Medianoche
10.500 € Medianoche fin de semana
0:30 0:30
Medianoche sábado 5.250 €
fin de semana 6.000 €
1:00 3.150 €. 1:00
Medianoche
1:30 1:30
2.150 €
2:00 2:00
2:30 Madrugada 750 € 2:30
PI00193802_08.indd 315 27/7/16 10:59

personas a las que la empresa quiere llegar. Con posterioridad a la realización

de la campaña deberá comprobar la cobertura de la misma (el porcentaje de la
población objetivo a la que realmente se llega con una campaña).
A la hora de escoger, hay que tener en cuenta que los diferentes medios de
comunicación que existen se engloban, desde el punto de vista del marketing, en
dos grandes grupos:
a) Massmedia o medios de comunicación de masas (televisión, radio, prensa,

revistas, cine, publicidad exterior e internet). A ellos tiene acceso un nú
mero muy elevado de personas.
b) Micromedia (publicidad en el lugar de venta o PLV, catálogos y exposi
ciones o ferias). A este conjunto de medios tiene acceso un número redu
cido de personas.
Además, cuando se lleva a cabo una planificación de medios no sólo hay que
seleccionar el medio o los medios, sino también los soportes, es decir, cada uno de
los agentes que operan en un determinado medio (p. ej., si se escoge el medio te-
levisión para una campaña en concreto, habría que escoger también los soportes
que se consideren más adecuados, en este caso TVE 1, La 2, Antena 3, Tele 5, etc.).
Durante este proceso de planificación de medios hay que tener en cuenta las
audiencias brutas de cada medio y las audiencias útiles de cada soporte, para así
poder escoger adecuadamente medios y soportes. La audiencia bruta está com
puesta por las personas que tienen acceso a un medio (p. ej., la audiencia bruta
de un anuncio en Tele 5 a las 21:30 del jueves está conformada por la totalidad de
personas que está viendo la televisión ese día a esa hora). Por su parte, la audien
cia útil es la totalidad de audiencia de un determinado soporte (p. ej., en el caso
anterior está conformada por el número total de personas que a las 21:30 del
jueves esta sintonizando Tele 5 en su aparato receptor).
Normalmente, resulta habitual que cada empresa lleve a cabo encuestas para
determinar los medios y soportes adecuados. En definitiva, en todo este proceso
de planificación de medios se deben seguir criterios de coste o económicos, de
audiencia y de cobertura.
Las 30 mejores marcas españolas*
Vivimos la peor crisis de los últimos 70 años, el riesgo país de España se ha multiplicado
exponencialmente en apenas un abrir y cerrar de ojos, la solvencia está bajo mínimos, el cré-
dito no fluye y no hay confianza... Ante este maremoto económico que dura ya casi cuatro años,
las empresas sólo tienen dos caminos para intentar capear en lo posible el temporal: flotar e
* Francisco Oleo, original publicado en la revista Actualidad Económica en enero del año 2012.
PI00193802_08.indd 316 27/7/16 10:59

Las 30 mejores marcas españolas (cont.)
intentar nadar hasta encontrar tierra firme. Esto último se consigue siendo austero, dosificando
las fuerzas para no desfallecer y nadando y guardando la ropa de la manera más eficaz. Pero
para flotar es necesario contar con un salvavidas en buen estado, que en el caso de las compa-
ñías es su marca. Éste es el principal argumento que tienen las empresas para diferenciarse de
la competencia, en un mercado cada vez más abierto y caótico como consecuencia del fuerte
crecimiento de internet y el boom de las redes sociales.
¿Pero cómo sabemos si el flotador que sostie- el mundo, son Zara, que sube posiciones del pues-
ne la empresa está en buen estado para no hun- to 48 al 42, y Banco Santander, que se mantiene
dirnos? «La marca es un activo clave de la em en el puesto 68. Pero las marcas no son algo exclu-
presa que genera valor, pero que también genera sivo de las grandes multinacionales. «En España,
riesgos. Lo más importante para que funcione es Mahou ha sabido reinvertarse y desestacionalizar
que exista una idea detrás», explica Gonzalo Bru el consumo, y sus ventas se han disparado en los
jó, presidente de Interbrand Iberia y Latinoaméri últimos años. Damm, por ejemplo, ha hecho justo lo
ca. En España, Movistar sigue creciendo como contrario y ha centrado todos sus esfuerzos en el
mejor marca de las 30 que componen el Ranking verano con su campaña Mediterráneo, de la que
Interbrand de Las mejores marcas españolas en ya se nota cierto agotamiento», explica Bosco To
2011. La marca comercial de Telefónica en España rres, uno de los técnicos que ha elaborado el Ran
y gran parte de Latinoamérica triplica en valor a king de Interbrand.
su inmediato perseguidor, BBVA. El principal reto
de Movistar, que tiene un valor de casi 16.700 mi- Cómo hace el Ranking Interbrand
llones de euros, un 28 % más que en 2009, es
dilucidar su papel a nivel global y su convivencia La metodología de Interbrand se fija en la in-
con otras marcas comerciales del grupo, como versión y en la gestión que se realiza día a día en
Vivo y O2. Este también es el reto de la marca la marca como un activo más del negocio. Esto
BBVA, que tiene un valor de 5.568 millones, con significa que el método tiene en cuenta todas las
un descenso superior al 27 %, más por tratarse de formas en las que la marca influye en la compa-
una entidad financiera, que se encuentra en el ñía, desde atraer y retener el talento hasta propor-
punto de mira de los mercados internacionales, cionar al cliente lo que espera de la empresa. El
que por su propio negocio. El podio lo completa El valor final puede servir para guiar la gestión de la
Corte Inglés, que cae un 16 % hasta los 1.366 mi- marca, de forma que las decisiones que se tomen
llones. Se trata de una marca con un gran peso y en los diferentes negocios se hagan con mayor
presencia en España, pero que debe afrontar el información. Existen tres aspectos que contribu-
reto de la internacionalización y acelerar el proce- yen a la valoración de la marca: la actuación finan-
so de rejuvenecimiento y diferenciación en el que ciera de los productos y servicios ofrecidos, el pa-
está inmerso. pel que juega en el proceso de decisión y la
Las marcas españolas tienen todavía mucho fortaleza de la marca:
por hacer en su proceso de globalización (una mis-
ma marca en todo el mundo). «La vocación de in Resultado financiero: Mide el retorno neto
ternacionalización de las marcas españolas es cla que obtienen los proveedores de capital de una
ve. Es necesario estar en todas partes, no sólo en compañía. Esta es la razón por la que se utiliza el
los países más fáciles y cómodos», explica Brujó. Beneficio Económico Agregado (EVA), en lugar de
Nuestros dos gigantes globales, como refleja el otras medidas que no recogen el concepto de
Ranking Interbrand de las 100 mejores marcas en riesgo y de rentabilidad.
PI00193802_08.indd 317 27/7/16 10:59

Papel de marca: Mide qué parte de la deci- Fuerza de marca: Mide la habilidad para
sión de compra se puede atribuir directamente a asegurar ganancias futuras para la compañía. Se
la marca, excluyendo otros aspectos de la oferta presenta en una escala de 0 a 100 basada en
como pueden ser el precio o las características una evaluación de diez áreas donde la marca tie-
intrínsecas del producto. Conceptualmente, el pa- ne una presencia. La actuación en cada una de
pel de la marca refleja la porción de la demanda estas dimensiones se juzga de forma relativa a
que un producto o servicio con marca obtendría otras marcas de la industria donde la marca de-
por encima del mismo producto o servicio que no sarrolla su actividad.
tuviera marca.
Las 30 mejores marcas españolas
Posi- Valor
Cambio
ción millo-
Marca valor Sector Comentario
ac- nes
marca
tual (euros)
1 Movistar 16.687 28,01 % Telecomuni- Ha recogido el guante de Telefónica para ser una marca comercial en Espa-
caciones ña y Latinoamérica.
2 BBVA 5.568 –27,10 % Servicios fi- Fuerte posición en España, México y Latinoamérica. Se beneficia del patro-
nancieros cinio del fútbol.
3 El Corte Inglés 1.366 –16,00 % Distribución Se echa en falta una mayor proactividad de la marca en internacionalización
e innovación.
4 La Caixa 1.280 –14,98 % Servicios fi- Mantiene su gran carácter social al tiempo que se ha adaptado a las exigen-
nancieros cias bancarias.
5 Telefónica 1.250 –80,19 % Telecomuni- Mantiene un amplio calado en la sociedad a través de las iniciativas de su
caciones Fundación.
6 Mango 897 9,44 % Moda Ofrece una propuesta diferenciada basada en la creación de colecciones
junto a celebrities.
7 Iberdrola 872 9,78 % Servicios Pú- Líder mundial en energía eólica y presente en mercados difíciles como Rei-
blicos no Unido y EEUU.
8 Repsol 854 11,79 % Petróleo Mejora su gestión y sigue generando valor, sin que le afecten las disputas
accionariales.
9 Mahou 777 9,22 % Bebidas Crecimiento vertiginoso por una gestión que ha conseguido desestacionali-
zar el consumo.
10 Bershka 653 Nueva Moda Entra por primera vez en el ranking por su espectacular crecimiento.
11 Mercadona 631 16,06 % Distribución Es la marca más mencionada, recomendada y preferida para 4,3 millones
de hogares.
12 Massimo Dutti 572 Nueva Moda Otra marca de Inditex que entra en el ranking. Está presente en 50 países.
13 Banco Popular 536 –37,75 % Servicios fi- Registra una de las mayores bajadas por sus resultados y por la percepción
nancieros de la marca.
14 Mapfre 448 18,33 % Servicios fi- Sale reforzada financieramente y como marca a pesar de la crisis.
nancieros
15 Prosegur 434 10,94 % Seguridad Un negocio y una marca bien gestionadas pueden crear valor en medio de
la recesión.
16 Dia 374 Nueva Distribución Nueva incorporación. Demuestra que el «hard discount» no está reñido cm
la gestión.
PI00193802_08.indd 318 27/7/16 10:59

Posi- Valor
Cambio
ción millo-
Marca valor Sector Comentario
ac- nes
marca
tual (euros)
17 Real Madrid 331 7,80 % Deporte Sigue siendo el club de fútbol más rico del mundo. Gestión económica más
equilibrada.
18 Gas Natural 321 26,44 % Servicios Pú- La marca ha salido muy reforzada de la fusión con Unión Fenosa.
blicos
19 FC Barcelona 319 13,44 % Deporte Los ingresos suben considerablemente gracias a los numerosos titulos con-
seguidos.
20 Endesa 318 –0,65 % Servicios Pú- Necesita continuidad en sus campañas de marketing y más diferenciación
blicos del resto.
21 Banco Sabadell 313 –20,21 % Servicios fi- Es interesante la nueva estrategia para ser recibido como más cercano y
nancieros accesible.
22 Damm 274 –8,89 % Bebidas Cae frente al resto del sector. Se nota cansancio en su campaña «Medite-
rráneamente».
23 Banesto 242 –21,74 % Servicios fi- No tiene un rumbo claro de cara al futuro tras la salida de Ana Patricia Botín.
nancieros
24 Cruzcampo 224 Nueva Bebida Se estrena. Éxito de la campaña publicitaria que, probablemente, haya teni-
do más impacto.
25 Cola Cao 217 4,54 % Alimentación Se consolida como una de las mejores marcas españolas, un icono de va-
rias generaciones.
26 Cepsa 213 Nueva Petróleo Para los consumidores sigue siendo la de siempre a pesar del cambio ac-
cionarial.
27 Bankinter 208 –14,04 % Servicios fi- Ha perdido su singularidad multicanal y de innovación en el sector.
nancieros
28 Tous 205 –6,92 % Moda Su excesiva extensión de marca podría llegar a desvirtuarla si no diseña una
trayectoria clara.
29 Campofrío 201 9,29 % Alimentación Aumenta su valor al haber sabido adaptarse a la situación del consumo
actual.
30 El País 200 –33 % Medios de Gran caída del valor. Debe luchar de cara al futuro y seguir adaptándose al
c o m u n i c a - mundo online.
ción
Fuente: Actualidad Económica.
Nombres que hacen vender (cómo influye la marca en el éxito de un producto)*
Un buen nombre puede hacer que las ventas de un producto se incrementen, mientras que
otro inadecuado es suficiente para convertirlo en un fracaso. Probablemente, la decisión de
escoger el nombre o marca de un producto es una de las más delicadas que se han de tomar
dentro del marketing-mix. Por suerte, si el nombre no tiene el éxito esperado, siempre queda la
opción de cambiarlo.
* Ricardo Argüello, original publicado en la revista Muy Interesante en mayo del año 2000.
PI00193802_08.indd 319 27/7/16 10:59

Nombres que hacen vender (cómo influye la marca en el éxito de un producto) (cont.)
En 1918, un fabricante de automóviles japonés a este le va a acompañar durante toda la vida, in-
construyó un coche con dos asientos al que llamó fluyendo sobre su personalidad y sus relaciones
Datson («el hijo de Dat»). Esas eran las iniciales con los demás, los especialistas en marketing ase-
de los tres fundadores de la compañía, Den, Ao guran que el nombre de los bienes de consumo
yama y Takeuchi. Posteriormente, el nombre se juegan un papel fundamental para darlos a conocer
cambió por Datsun, para no confundirla con una y venderlos al mayor número de personas posible.
palabra que en japonés significa «perder dinero».
Pero eso no fue todo. Cuando la compañía reinició Cuidado con las exportaciones
su producción después de la Segunda Guerra
Mundial, decidió comercializar los vehículos con el Antes de bautizar un bien de consumo hay
nombre de Nissan. No obstante, al introducirlos en que asegurarse de que el nombre no le pertenez-
el mercado estadounidense, volvió al antiguo nom- ca a otro, como le ocurrió a la marca Puma, que
bre de Datsun para no hacer énfasis en su proce- durante varios años tuvo que comercializar su
dencia. ropa deportiva llamándola de otra forma en nues-
Así, en 1980 y en EE.UU., un 85 por 100 cono- tro país. Pero, además, hay que tener en cuenta
cía el nombre de la marca Datsun, mientras que el las connotaciones que las palabras tienen en cada
de Nissan apenas llegaba al 2 por 100. De nuevo, idioma.
en el verano de 1981, la compañía decidió cambiar Mucha gente, por ejemplo, no estaba dispues-
el nombre de Datsun por el de Nissan en todo el ta a comprarse el Mitsubishi Pajero, que no sona-
mundo para desarrollar una estrategia global, y ba precisamente bien, y hubo que cambiarlo, sólo
probablemente animados por el éxito de otras para España, por Montero. Algo semejante pasó
como Toyota y Honda. Durante dos años, en que con el Fiat Ritmo en los países de habla inglesa,
los productos se cambiaron gradualmente, ambos porque allí el «ritmo» es el ciclo menstrual. Pero no
nombres aparecieron en los automóviles, pero has- es un problema exclusivo de coches. La pronuncia-
ta 1984 no se produjo la transacción completa. ción del nombre de la colonia eau de thé («ódete»)
Todo ello supuso unos gastos increíbles en publici- en los anuncios navideños españoles también tuvo
dad (unos 240 millones solamente en la campaña una repercusión muy sonada. En cuanto al cham-
«el nombre es Nissan») y que durante unos años pú Head & Shoulders, un estudio demostró que en
las ventas cayeran peligrosamente. De hecho, en cada región de España lo pronunciaban de una
1988, una investigación demostró que el reconoci- manera, por lo que, a pesar de su reconocimiento
miento del nombre Nissan era aún igual que el de internacional, se optó por denominarlo aquí con
Datsun, a pesar de la ausencia de este último du- las iniciales HS.
rante cinco años. El coste total debió rondar los Parece que, para un producto que se vaya a
100.000 millones de pesetas, además de la confu- distribuir en varios países, lo ideal es una palabra
sión producida en los clientes. ¿Mereció la pena? corta, sin significado y fácil de pronunciar, como
Algo semejante, aunque por distintos motivos y Sony o Kodak. Eso pensaron los que bautizaron la
con diferentes resultados, ha ocurrido en España marca Nike... que resultó ser casi un insulto en
con productos como el Mister Proper, el Mitsubishi árabe. Entonces, ¿cómo acertar? Hasta hace
Pajero o la Comtessa, que hoy se comercializan unos años se confiaba en el instinto de los crea-
con los nombres de Don Limpio, Mitsubishi Monte dores del producto. Así surgieron marcas como
ro y Vienneta, aunque esta última aún mantiene en Mercedes (el nombre de la sobrina de uno de los
la caja la leyenda «antes Comtessa». Y es que fundadores de la casa automovilística) o Coca
acertar con el nombre de un producto es una deci- Cola, que se eligió pensando que las dos ces que-
sión tan difícil como elegir el nombre de un hijo. Si daban muy bien en el logotipo.
PI00193802_08.indd 320 27/7/16 10:59

Atributos psicológicos para bautizar ejemplo, para incrementar beneficios o para rein-
vertir en la construcción de valor adicional de la
El proceso para elegir el nombre de una mar- marca. American Motors probó un automóvil
ca comienza con una fase en la que un grupo de mostrando un modelo sin nombre a sus clientes,
creativos se encierra en una sala blanca sin nin- a los que interrogaba sobre cuánto estarían dis-
gún elemento que llame la atención y empieza a puestos a pagar por él. La misma pregunta fue
lanzar ideas, a veces sin saber ni de qué produc- propuesta con el automóvil identificado bajo va-
to se está hablando. De esta fase, conocida rios nombres. El precio se situó en menos de
como brainstorming («tormenta de ideas»), pue- 1.750.000 pesetas para el que no tenía nombre y
den salir hasta 5.000 ideas, aunque la mayoría en 2.300.000 para el que lo bautizó como Re
son disparatadas, por lo que pasan por un filtro nault Premier. Y eso para un nombre que era ab-
del que se salvan unos 200 nombres. Entonces solutamente desconocido. Imagínense en cuánto
hay que verificar que el vocablo no esté ya regis- se podría valorar el nombre de la Coca Cola en
trado en el país que interesa. Esta operación una lata de refresco o el de IBM en la carcasa de
suele descartar entre el 80 y el 90 por 100 de las un ordenador. Ya lo puso Cervantes en boca de
propuestas. Después de otro control internacio- Don Quijote: «un buen nombre es mejor que la
nal, para eliminar aquellos que puedan estar re- riqueza», aunque más bien parece ser un sinóni-
gistrados o ser malsonantes en otros países, las mo inequívoco de éxito y dinero. Así que, no im-
5.000 ideas iniciales se han quedado en cinco o porta lo que venda, si quiere que sea un éxito
seis, que son las que se proponen definitivamen- encuéntrele un buen nombre. Incluso si no ven-
te a los altos cargos de la empresa. de, halle la palabra adecuada y la gente estará
Todo este proceso puede llevar meses o años dispuesta a pagar por ella.
y costar entre uno y cincuenta millones de pese-
tas, dependiendo de la cantidad de mercados y El genio con dos caras
de los países en los que se va a introducir el pro-
ducto. Y algunas veces hay que comprarle el nom-
En 1982, Procter & Gamble perdió una gran

bre a alguien que ha registrado uno igual o que oportunidad de publicidad cuando iba a introducir
suena parecido. No obstante, la inversión puede el famoso limpiador Mister Clean en España y
merecer la pena. Como hemos visto, una buena descubrió que la marca Mister Limpio estaba re-
elección puede significar el éxito inmediato de un gistrada y que su propietario pedía una cantidad
producto. Pensemos por ejemplo en los relojes enorme por el nombre, por lo que decidieron lla-
Swatch, cuyo nombre surgió de la asociación de marle Mister Proper, a semejanza del Mesié
swiss y watch («reloj suizo») y sirvió para diferen- Prop francés. Hace cuatro años el asunto se re-
ciarlos de los relojes japoneses de bajo precio, o solvió y se cambió el nombre por Don Limpio.
en la denominación de la empresa TelePizza, que A raíz del cambio se generó una corriente de
con su simpleza alcanzó en tiempo récord niveles simpatía y curiosidad hacia la marca, que los
de conocimiento cercanos al 100 %. propios responsables del producto reconocen
que no se supo aprovechar.
El valor del nombre de su coche
Automóviles groseros
El reconocimiento del nombre de un produc-
to, igual que la calidad del mismo o la fidelidad Mitsubishi introdujo en todo el mundo un to
del cliente, es un activo del valor de la marca que doterreno denominado Pajero. Pero en España el
genera unos ingresos que pueden utilizarse, por vocablo resultaba malsonante y tuvieron que ha-
PI00193802_08.indd 321 27/7/16 10:59

cer un importante gasto para cambiarle el nom- utilizar el nombre de la marca para denominar los
bre por el de Mitsubishi Montero, que resultó un productos de esas características. Es el caso de
éxito. No obstante, los que se compran de impor- los mecheros zippo, el frisbee, el tebeo, el nai
tación mantienen el nombre internacional. Algo lon, la formica, el walkman, la aspirina, la nocilla,
semejante ocurrió en Italia con el Volkswagen la turmix, los kleenex, el termo, el jacuzzi, los
Jetta y el Reino Unido con el Fiat Ritmo. corn flakes, etc. En muchos casos, incluso se ad-
miten las nuevas palabras en el diccionario.
Una palabra que trae cola Ello no significa que la marca pierda los dere-
chos que tiene. Los propietarios pueden defender
La fuerza de la publicidad es tanta que la marca su nombre comercial haciendo rectificar a los que
Coca Cola es, junto con la expresión O.K., la pala- lo usan indebidamente, impidiendo que se emplee
bra más conocida en el mundo. El nombre fue idea- para aludir a otras marcas. Además, pueden exigir
do en 1886 por Frank M. Robinson, un socio del que se escriba siempre con el símbolo de regis-
inventor, que pensó que «las dos ces quedarían muy trado (una R dentro de un círculo), incluso cuando
bien en un anuncio». Hoy la conoce más del 95 por se da la circunstancia de que la marca vulgariza-
100 de la población mundial y se pronuncia diaria- da se incluye en el diccionario. Es el caso de las
mente en casi 200 países en más de 85 idiomas. notas adhesivas Post-it. Lo normal es que la gen-
La palabra es tan popular que ha dado el nombre te las denomine por ese nombre (o por el españo-
a una playa que se encuentra en Puerto Cortés lizado «pósit») aunque sean de otra marca. Se-
(Honduras) y a un popular mercado y a una parada gún los especialistas en marketing de 3M, esa
de autobús de San José, la capital de Costa Rica. práctica les hace perder todos los años una can-
tidad de dinero enorme y muy difícil de cuantificar.
Vender provocando Por eso, solicitan que siempre que se refieran a
ellos se les denomine Post-it® de 3M y la denomi-
Algunas palabras que no se admitirían en nación no se utilice para ninguna otra marca.
otros productos son válidas (y muy rentables)
para artículos de moda o perfumes, como Made in Spain

Opium, Egoiste o Poison. En el otro extremo nos
encontramos con casos como el nombre Bic, Una práctica habitual entre los especialistas
asociado con bolígrafos, encendedores y maqui- en ventas consiste en utilizar nombres extranje-
nillas de afeitar, que fracasó como perfume por- ros para tratar de transmitir alguna sensación.
que sonaba desechable y barato. Los nombres Entre los diseñadores de ropa es muy habitual
de actores y otros famosos y, por supuesto, de usar nombres que suenen italianos o franceses,
diseñadores, también suelen resultar exitosos. para aprovechar el prestigio que tienen los crea-
dores de esas nacionalidades. Es el caso de Vic
Morir de éxito torio & Lucchino, Paco Rabanne o, en otro es-
pectro del mercado, de empresas como Massimo
Algunas veces, el nombre de una marca tie- Dutti o Spaguetti.
ne tanto éxito que el consumidor empieza a aso- Según los especialistas del naming, las pa-
ciar la palabra con ese tipo de productos. Mu- labras tomadas del idioma francés evocan una
chas veces ocurre porque el producto fue el sensación de elitismo, mientras que lo español y
primero de su categoría y, cuando la patente ca- lo italiano comunica calor y alegría. El inglés se
ducó después de 20 años siendo los únicos en emplea para vender a los jóvenes, como la cade-
el mercado, la gente se había acostumbrado a na Pans & Company, y también es el idioma de
PI00193802_08.indd 322 27/7/16 10:59

Nombres que hacen vender (como influye la marca en el éxito de un producto) (cont.)
los productos tecnológicos, siendo empleado por de baño de diseño denominada Merdolino. En
muchas empresas relacionadas con el mundo de este caso, el nombre nace de la voluntad expresa
la informática, como Proffesional Trainning. del creador, Estefano Giovannoni, de ayudar a
los compradores a vencer la vergüenza que nor-
Con Ziritione y algo más malmente sienten a la hora de comprar este tipo
de productos. Está hecha de resina termoplástica
Los nombres tienen tanto poder que Volk y disponible en varios colores.
swagen introdujo uno como equipamiento de se-
rie para su gama Polo. La pregunta que surgió a ¿Qué dice la ley?
raíz de la importante campaña de publicidad de-
sarrollada por la compañía fue ésta: «¿Qué es el Como normas generales, la legislación espa-
Ziritione?» Según los publicistas de Volkswagen, ñola prohíbe que se utilicen nombres genéricos
el Ziritione se manifiesta de forma espontánea en o descriptivos (p. ej., «coche» o «rápido»), deno-
quienes tienen un Polo, haciendo de la conduc- minaciones geográficas o aquellas que sean
ción un «placer desconocido, cercano a una ex contrarias a la ley o al orden público (p. ej., usar
periencia mística». De lo que no cabe duda es de el nombre de una organización terrorista). Antes
que se trata de una palabrita que vende. esto se interpretaba como que no se podían em-
plear palabras groseras o provocativas, pero el
La metamorfosis de una furgoneta uso lo ha dejado obsoleto.
Cada marca está protegida en los países y
Encontrar el nombre idóneo para su último los sectores económicos en los que se registran
coche modelo de trabajo y tiempo libre, la Kan y utilizan. No obstante, como indica Emilio Alonso
goo, le ha costado a Renault más de 25 millones Langle, abogado especializado en estos temas,
de pesetas, que fueron necesarios para pagar a el caso de las marcas muy conocidas o famosas
los lingüistas y especialistas de naming a los que es diferente, porque superan los límites de su
se consultó. Después de la selección, se propu- sector. Por ejemplo, aunque no esté registrada
sieron los nombres Groomy, Castor y Kangourou, en ese ámbito, no se puede llamar Coca Cola a
pero al final se eligió Kangoo porque era más un detergente o a una publicación.
simpático. En nuestro país el registro se solicita en la
Oficina Española de Patentes y Marcas y la pro-
Escobilla para el baño a la italiana tección dura 10 años, con la obligación de usar
la marca para no perder los derechos sobre el
La compañía italiana Alessi se ha especiali- nombre. Aunque no sean iguales, si el nombre
zado en artículos y nombres provocativos. Una que se solicita o su tipografía puede confundirse
de sus creaciones más sonadas es una escobilla con otro, tampoco se concede el derecho a uso.
PI00193802_08.indd 323 27/7/16 10:59

20 hechos sobre Playmobil que explican por qué amábamos
tanto a los clicks*
No tienen codos, ni rodillas, ni nariz. Pero da igual: las figuras de Playmobil, los clicks, y
sus escenarios son unos de los juguetes más reconocibles de las últimas cuatro décadas.
Cuatro exactas: la marca alemana ha cumplido 40 años en 2014.
Los primeros modelos de Playmobil se pre- idénticas. Es decir, un niño de hoy en día
sentaron en la Feria del Juguete de Nuremberg puede combinar sin dificultad figuras, ac-
de 1974. Con poco éxito: sólo se interesó un ma- cesorios y escenarios suyos con los de
yorista holandés. Esta presentación vino tras cua- sus padres cuando eran niños.
tro años de trabajo: el propietario de la empresa, 4. La medida de la cabeza, de las manos y
Horst Brandstätter, solicitó a su jefe de desarrollo, de las piernas es la misma desde 1974,
Hans Beck, la creación de un nuevo universo de por lo que los clicks de cualquier época
juego. Brandstätter pensaba sobre todo en ve- se pueden intercambiar sombreros, suje-
hículos y escenarios, pero Beck puso en el centro tar accesorios y colocarse sobre platafor-
a las figuras. Desde entonces, la marca ha creci- mas sin importar ni la colección ni el año.
do y sus cajas azules se han convertido en un 5. Cada figura se compone de siete piezas.
recuerdo de la infancia para muchos de nosotros. Todas las referencias del catálogo (figu-
Éstos son algunos de los datos que explican ras, vehículos y escenarios) suman unas
por qué cuando vemos un click se nos escapa 25.000 piezas diferentes en 198 colores
una lagrimilla nostálgica: distintos.
6. Los clicks no tienen codos ni r odillas. Las
1. El fundador de la juguetera, Horst Brands piernas se mueven juntas para mantener
tätter, no quería que las figuras llevaran la estabilidad. También conservan la mis-
armas. Ni siquiera quería pistolas para las ma sonrisa desde su primer diseño.
figuras del Oeste. Tuvo que ceder tras re- 7. Las figuras son muy sencillas. No tienen
cibir cartas de padres y niños quejándose nariz ni dedos. Esta sencillez tiene como
y accedió a que los vaqueros llevaran pis- objetivo estimular la imaginación del niño
tolas y los piratas, espadas. No hay mu- y hacer compatibles los mundos de jue-
chas más concesiones bélicas, aunque go, por ejemplo, enfrentando a un pirata
los fans han pedido tanques. con un dinosaurio.
2. Los primeros personajes y temáticas que 8. Aunque las medidas de las figuras no
se incluyeron fueron caballeros, indios y han cambiado, sí se ha modificado par-
obreros. Actualmente hay más de 30 uni- cialmente el diseño. Por ejemplo, todas
versos diferentes, incluyendo Future Pla las figuras tenían el mismo corte de pelo,
net, Dragones, City Life, Hadas, Piratas, ese flequillo puntiagudo tan característi-
Castillo de Princesas, Agentes Secretos co, pero actualmente hay un total de 374
y Dinosaurios. Esta amplia oferta ayuda modelos de cabezas diferentes, inclu-
a que Playmobil sea una marca unisex: yendo 839 caras y 69 barbas, es decir,
el 55 % de su público son niños y el 45 % 21 millones de combinaciones.
son niñas. 9. La colección introducida para el Mundial
3. Las figuras miden 7,5 centímetros y desde Fútbol de 2006 permitía que se mo-
de su creación todas las medidas son viera una pierna hacia atrás para poder
* Jaime Rubio Hancock, original publicado en el suplemento Verne el 8 de diciembre de 2014.
PI00193802_08.indd 324 27/7/16 10:59

20 hechos sobre Playmobil que explican por qué amábamos
tanto a los clicks (cont.)
chutar la pelota. Es, probablemente, el sas cajas azules. La juguetera también

cambio más radical que han sufrido los fabrica en Selb (Alemania), Malta (don-
clicks desde su creación. de se fabrican las figuras), República
10. Más cambios: en 1976 aparecen las pri- Checa y España.
meras figuras femeninas; en 1981, niños 16. Playmobil llegó a España en 1976, de la
y niñas, de 5,5 centímetros de alto; en mano de Famosa y bajo la marca Famo
1982, las manos son giratorias. En 1987 bil. Fue precisamente Famosa la que
y 1988 aparecen nuevas formas, como acuñó el término «click» (los alemanes
pies descalzos, además de nuevos dise- los llamaban «klickys»). También exis-
ños de zapatos, chaquetas, chalecos y tían las «clack», que eran las figuras fe-
faldas. meninas, pero el término no cuajó. La
11. Desde 1974 se han fabricado 2.700 mi- fábrica de Onil (Alicante) produce en
llones de figuras. Si todas se cogieran torno al 10 % de los juguetes de la em-
de la mano, darían la vuelta al mundo presa.
3,4 veces. 17. En 2013, el Grupo Brandstätter batió ré-
12. Actualmente se fabrican 100 millones cord de ventas, con una facturación de
de clicks al año, todos en la planta que 612 millones de euros y más de 60 mi-
la empresa tiene en Malta. Eso son 3,2 llones de juguetes vendidos.
clicks cada segundo. En cambio, sólo 18. Playmobil no cotiza en bolsa. Ni lo hará
nacen 2,6 personas por segundo, así jamás. Mediada de la d écada de los años
que llegará el día en el que los clicks 90, el actual propietario, Horst Brands
superen en número a la humanidad. Si tätter, puso al frente de la empresa a
desarrollaran inteligencia artificial, po- una fundación para garantizar que, des-
drían exterminarnos. pués de su muerte, la sociedad sea
13. El juguete estrella es, cómo no, el Barco gestionada siguiendo sus principios,
Pirata. La empresa ha fabricado más de que incluyen no salir a bolsa. Brandstät

16 millones de unidades de este juguete ter no quiere que la empresa se planifi-
que se ha ido actualizando y que, por que a corto plazo, pensando en los re-
cierto, fue mi juguete favorito de la infan- sultados trimestrales, ni depender de
cia (lagrimilla). accionistas que no tienen por qué saber
14. La empresa no sólo fabrica juguetes, nada ni de la compañía ni del sector.
también hace macetas. Todo el plástico 19. Otro punto importante para la fundación:
sobrante de figuras y escenarios se re- Playmobil no fabrica juguetes licencia-
cicla y se aprovecha en la construcción dos, es decir, con personajes de series
de las Macetas Lechuza. Estos produc- y cómics. El objetivo es no depender de
tos suman alrededor del 10 % de los in- modas temporales.
gresos del grupo. 20. Aunque no hay juguetes licenciados, sí
15. Playmobil tiene toda su producción en ha habido ediciones especiales, como
Europa. La fábrica más grande es la de un Elvis Presley, una Sissi, el Tío Sam,
Dietenhofen (Alemania), con más de el pintor Durero y el emperador Otto el
1.500 empleados (Playmobil emplea a Grande, entre otros (Playmobil sí tiene
un total de 4.000 personas). Aquí se una figura dedicada a Otón I del Sacro
preparan cada día 65.000 de las famo- Imperio, hijo de Enrique I El Pajarero).
PI00193802_08.indd 325 27/7/16 10:59

¿Quién compra las marcas blancas? ¿Son cosa de ricos o pobres?*
Las marcas blancas se han hecho un hueco en todos los hogares. En las despensas de la
mayoría de familias, independientemente de la condición socioeconómica, los productos del
distribuidor están presentes en una cantidad prácticamente idéntica y se mezclan con los de
marcas de fabricantes independientes. Ésta es una de las conclusiones de un estudio elabo-
rado por la consultora de gran consumo Kantar Worldpanel. «Todos pensamos que la marca del
distribuidor es para la gente que no tiene dinero, pero no es así. No es para gente ni rica ni
pobre. Es para todo el mundo que las elige», afirma César Valencoso, director de Consumer
Insights de la compañía.
Las marcas blancas, las propias de las cade- del 55 % de las unidades que llegan a sus des-
nas, han ido afianzándose poco a poco en el pensas son de marca blanca. Entre ambos gru-
mercado español. Su rápido crecimiento durante pos se sitúa el bloque de clase media-baja, que
los años más duros de la crisis vinculó su éxito, se decanta más por la marca blanca (57 %). Y la
principalmente, al bajo precio: la merma del po- clase alta y medio-alta, la que menos artículos de
der adquisitivo obligaba a los hogares a decan- los distribuidores se lleva, pero con una diferencia
tarse por una oferta más asequible, pero de cali- que no llega ni a tres puntos sobre la m
edia (53 %).
dad inferior. Ahora este silogismo ya no se «Es un poco falso decir que hay un consu
sostiene. La evolución del sector ha dejado pa- midor de marca blanca», indica Valencoso. «El
tente que el cambio en las dinámicas de compra, mismo consumidor puede comprar marcas del
que parece haber llegado para quedarse, se distribuidor en cinco categorías y en otras cinco
debe a una transformación más compleja que decantarse por las premium. Hay categorías
afecta a todo el panorama del gran consumo. donde la marca del distribuidor tiene más pre
Actualmente, la cuota de mercado de las sencia, como en harinas o arroces», desglosa.
marcas blancas se sitúa en el 33,9 % de factura- Ana Ullod, profesora de publicidad y relaciones
ción sobre el total, es decir, en porcentaje de di- públicas en la Universidad Autónoma de Barce
nero invertido en la cesta de la compra. En volu- lona; asegura que hoy en día ya no se asocia el
men, sin embargo, los productos del distribuidor producto de marca blanca sólo al bajo precio, y
son los que más se venden: en 2014, el 55,5 % menos aún a la baja calidad. «Tiene la reputa
de las unidades de gran consumo compradas ción del canal de distribución; si lo ha hecho
por los españoles (botes de champú, latas de bien, repercute positivamente en su marca».
tomate o cajas de cereales, por ejemplo) se co-
rrespondía con artículos de marca blanca, frente La transformación del mercado y la guerra del
al 44,4 % de las firmas del fabricante. Esta pro- lineal
porción se repite, con variaciones muy leves, en
todos los segmentos de la población, de acuerdo La cada vez mayor presencia de la marca
con el informe de Kantar, que ha analizado los blanca en las despensas de los españoles se ha
hábitos de compra de 12.000 hogares. visto beneficiada por la metamorfosis del sector
El estudio de la consultora divide la población de la distribución: si hace 30 años el grueso de la
por condición socioeconómica en función, entre oferta se concentraba en las tiendas de barrio,
otras variables, de su propensión al gasto. Los hoy en día los consumidores se decantan por el
segmentos de clase media y baja son los que amplio surtido de los lineales de supermercados
tienen el carro de la compra más parecido: cerca e hipermercados. De acuerdo con la consultora
* Laura Delle Femmine, original publicado en el diario El País el día 4 de marzo de 2016.
PI00193802_08.indd 326 27/7/16 10:59

¿Quién compra las marcas blancas? ¿Son cosa de ricos o pobres? (cont.)
Nielsen, dos de cada tres puntos de venta en ron su oferta para recuperar el terreno que ha-
1985 eran comercios de cercanía. Los supermer- bían perdido durante la crisis, cuando no logra-
cados representaban un mísero 2 %. En 2014, el ron adecuar su oferta a la mala coyuntura
escenario había cambiado radicalmente: los su- económica con la suficiente rapidez. «Uno de los
permercados ya conformaban el 30 % de todos factores que determina la compra es la relación
establecimientos. Las tiendas de barrio, por otro entre precio y calidad, y la marca del fabricante
lado, fueron cerrando y pasaron de 93.000 a ha mejorado en este aspecto», insiste Larra
23.000 locales en tres décadas. «La penetración coechea. Cree, por otro lado, que las marcas
de la marca blanca en todos los estratos de la blancas, tras aumentar su presencia en los años
sociedad no es una cuestión de la crisis, ni es un de recesión, han relajado su oferta, subido pre-
fenómeno reciente. La respuesta fácil y contun cios y dejado más espacio a los fabricantes. El
dente es que se compra porque está disponible, resultado, dice, ha sido el estancamiento en su
porque está en la estantería», resume Valencoso. carrera para ampliar cuota de mercado.
Y es justo esta circunstancia que ha dado «Pero no es sólo un tema de precio», matiza
lugar a una guerra de lineales entre las cadenas Valencoso. En su opinión, es una cuestión tem-
y las marcas de toda la vida. «Una de las razo poral: «en España todavía no hemos llegado a
nes básicas por las que se compran productos un equilibrio». También para la Organización de
del distribuidor es porque existen y porque exis Consumidores y Usuarios (OCU) el precio no es
ten cadenas que las empujan», sentencia Igna la única variable que influye a la hora de comprar.
cio Larracoechea, presidente de Promarca (pa- Tener un el establecimiento habitual, el surtido
tronal de las marcas del fabricante). Argumenta de su marca blanca e inclusive las modas son
que los establecimientos aumentan el precio de factores que inciden en la decisión. En una en-
los artículos premium, reducen su presencia y no cuesta sobre satisfacción en supermercados, la
introducen las innovaciones de las firmas. «A asociación destacó que la variedad de productos
esto siempre lo hemos llamado competencia y marcas o la atención al cliente se valoran cada
desleal y manipulación del consumidor», zanja vez más. «Hoy el consumidor es más consciente
el responsable de esta asociación, que defiende de que no es necesario pagar más por lo mismo
los intereses de los fabricantes independientes. y que, a igualdad de calidad percibida, es mejor
El presidente de Promarca defiende que las comprar un producto barato», concluye Ileana
marcas del fabricante bajaron precios y mejora- Izverniceanu, portavoz de la organización.
¿De verdad compras lo que quieres?
Así consigue el supermercado que piques*
Los distribuidores crean técnicas cada vez más eficaces para conquistar al consumidor.
Entrar al supermercado para comprar un cartón de leche y salir con una bolsa repleta de co-
mida. A veces, ni la sobrevalorada lista de la compra logra alejarnos de la tentación. Lo impor-
tante es evitar culpabilizarse demasiado: no somos los únicos responsables del desliz. Diga-
* Laura Delle Femmine, original publicado en el diario El País el día 19 de febrero de 2016.
PI00193802_08.indd 327 27/7/16 10:59

Así consigue el supermercado que piques (cont.)
mos que, si no nos hubieran puesto justo delante de la nariz y pegadas a la caja esas
chocolatinas tan atractivas, con ese envoltorio brillante y en oferta, seguramente no nos hubié-
ramos dejado seducir. Has picado. Pero era difícil resistirse.
En un supermercado «nada es casual» gui- ha convertido en el principal campo de

ña Ángela López, directora de eficacia comercial batalla de las grandes cadenas para
y marketing de la consultora Nielsen. Los colo- arañar cuota de mercado. «Esta catego
res, los olores, la colocación de los productos, ría se aproxima cada vez más a la en
desde las estanterías hasta los pasillos, todos trada del establecimiento», confirma
los componentes están planificados de manera López, porque «los productos perece
milimétrica. Del merchandising (la distribución deros son los que nos llevan a visitar la
óptima de los artículos y de los espacios) al neu tienda con más frecuencia». Esta ubica-
romarketing (que estudia las reacciones senso- ción funciona como señuelo, profundiza
riales y neuronales de los consumidores frente a Fernando Reborio, profesional de mar-
determinados estímulos), las técnicas para influir keting independiente y fundador de la
en la decisión de compra del cliente se han ido agencia Alfil Negro: «Hay gente que va
afinado y adecuando a los nuevos tiempos. Aho- al supermercado sólo para comprar
ra, el leit motiv que mueve las decisiones de to- pan, que funciona de gancho para que
das las insignias es ofrecer la «mejor experien entres. Si no estuviera al principio, se
cia de compra posible». Es decir, sorprender, iría a una panadería, no recorrería todo
divertir, facilitarnos la vida, enumeran los exper- el supermercado para encontrarlo».
tos. Lo que se traduce, saliendo de la jerga del Además, explica López, «hay estudios
marketing, en vender más y fidelizar al consumi- que confirman que, cuanto antes se
dor. Y se consigue con diferentes métodos. ponga algo en el carrito, más probabili
dades hay de que se compre más».

Así nos «seducen» en el súper — Lo imprescindible, al final. ¿Por qué la le-
che, el aceite o el papel higiénico siem-
«La ubicación en un supermercado lo es pre están al final del supermercado? La
todo», asegura Núria Borrut, directora de estrate respuesta es muy sencilla: porque son
gia e innovación de la consultora Ipsos España. artículos que suelen estar en la lista de la
El merchandising, término que indica las accio- compra, que estamos dispuestos a bus-
nes de marketing que se llevan a cabo dentro de car y que compraríamos de todas formas,
la tienda, busca presentar el producto en las me- pero que, a diferencia de los frescos, no
jores condiciones posibles para llamar la aten- nos obligan a visitar la tienda con fre-
ción del cliente y así estimular las ventas. Es cuencia diaria o semanal. «El fondo del
como un tetris en el que cada pieza tiene una establecimiento es una zona denomina
función precisa. En este sentido, existen varios da fría, donde se ponen los productos de
patrones que se repiten, con el mismo formato, primera necesidad, que son los raciona
en la mayoría de los comercios: les y los necesarios», explica Ana Ullod,
profesora de Publicidad y Relaciones
— Los frescos, al principio. El sector de los Públicas en la Universidad Autónoma de
frescos, donde los comercios de barrio Barcelona. En estas zonas puede que
todavía tienen un peso importante, se también acaben productos muy específi-
PI00193802_08.indd 328 27/7/16 10:59

cos, como la comida internacional o sin dos estudios y técnicas que recomiendan
lactosa (se considera que el consumidor dónde ubicar los productos y cómo co-
está dispuesto a buscarla) o las marcas municar la oferta para que sea «inmedia
más consolidadas en el mercado con un tamente detectable para el consumidor»,
alto grado de fidelización. comenta López. No es casualidad que
— Lo impulsivo, en las cajas. Que levante la las estanterías frontales de los pasillos
mano quien, por lo menos una vez en la siempre acojan productos con descuento,
vida, no se ha dejado cautivar por los o que de repente nos choquemos con un
productos expuestos en los listones que mueble separado del resto de la exposi-
se asoman en las cajas: chicles, choco- ción con carteles chillones que invitan a
latinas, caramelos, pilas..., todos objetos comprar a precio rebajado. «En cualquier
pequeños, en precio y tamaño. ¿Por qué tienda, hay lo que denominamos las zo
es tan fácil caer ante el impulso de me- nas calientes, aquellas en las que hay
terlos en el carrito? «Es uno de los mo más tráfico de compradores, que pue
mentos donde es más fácil impactar al den ser naturales porque es donde están
consumidor, porque permite un tiempo los productos de reposición más fre
de exposición y atención alto (mientras cuente o pueden ser, por decirlo de algu
se espera para pagar), provoca reaccio na manera, forzadas, porque exista una
nes impulsivas de última hora, las cate isla o en una cabecera de góndola (las
gorías habitualmente son placenteras y estanterías situadas en los extremos de
hacen que la última sensación de la los lineales) se haya puesto una promo
compra sea positiva», contesta Mario Ar ción muy agresiva», explica Borrut.
qued, director técnico cualitativo de Ip
sos España. Además, concluye, «permite El compromiso social
darse un último capricho, una recom

pensa, tras el esfuerzo de la compra». ¿Por qué los temas sociales, desde la preo-
— Las bolsas de patatas, cerca de los re- cupación por el medio ambiente a la solidaridad,
frescos. ¿Por qué las bolsas de patatas están entrando en la agenda de los supermerca-
estén cerca de los refrescos, los cepillos dos y de las marcas? De acuerdo con un estudio
de dientes junto a la pasta de dientes y la de Nielsen, el 40 % de los consumidores pagaría
salsa de tomate al lado de la pasta? La más por productos de empresas socialmente
idea «es sorprender al consumidor para comprometidas. «No es un lavado de imagen»,
evitar un consumo automático y planifi matiza Raúl Goñi, director de arte y diseño en la
cado», dice Arqued. En este caso es fácil agencia Goñi Studio y profesor de Elisava (Es
caer en la «trampa»: son todos productos cuela Universitaria de Diseño e Ingeniería de
complementarios que se suelen consu- Barcelona), «es una pata sobre la que construir
mir de forma conjunta. Es algo parecido una estrategia de marca y mejorar la percepción
a las palomitas en el cine: si no había- de los consumidores».
mos pensado en comprar un tentempié,
el aroma a maíz tostado nos lo recuerda. La pelea por la mejor ubicación
— Promociones y ubicaciones sorpresa. Las
promociones tienen un peso importante Las marcas se pelean (y pagan) para hacer-
en el facturado de las marcas. Hay sen- se con los mejores lugares, los más visibles, tan-
PI00193802_08.indd 329 27/7/16 10:59

to dentro del súper como en los lineales. Los ex- derado, maduro, crítico, consciente de su poder
pertos confirman que la mercancía que se coloca y de su potencial, con acceso a herramientas
a la altura de los ojos es la que tiene más posi- como las redes sociales para mostrar su opi
bilidades de acabar en el carrito del consumidor. nión», contextualiza Mario Arqued. «El cliente es
Pero no es siempre así, y las técnicas de neuro diferente, sabe más que antes y no es tan fácil
marketing han ayudado a descubrirlo. «Antes mente manipulablem, o hay que manipularle de
creíamos que la gente leía los lineales siempre otras formas», apunta Fernando Reborio, profe-
de la misma forma, y es mentira, depende de la sional de marketing independiente. «Si se da
categoría», explica López. «Aunque en línea ge cuenta de que has intentado engañarle, es muy
neral la zona caliente es la que está a la altura difícil recuperar su confianza. Por eso se tiende
de los ojos, depende de la categoría del produc a hacer más agradable la experiencia de com
to, del paquete o del tamaño. No eliges igual la pra, que se traduce en más ventas».
leche que una crema facial. Por ejemplo, en el Ana Ullod, de la Universidad Autónoma de
caso de los yogures, que se mira la fecha de Barcelona, explica que los supermercados de
caducidad, es mejor que esté más abajo. «Los otros países y otros tipos de establecimiento es-
resultados de visibilidad y atención para una tán empleando técnicas de marketing de guerri
misma implementación de lineal», añade Borrut, lla. «En España, Ikea usó unas acciones de dan
«son distintos según se acceda al pasillo por la ce marketing, que siempre se hacen en zonas
izquierda o por la derecha. Por este motivo, to calientes, como las cajas. Suena una música y,
das las marcas desean colocarse donde exista de repente, los vigilantes o los cajeros se ponen
una mejor exposición». a bailar. En realidad son actores o bailarines
contratados. El fin de semana siguiente hay más
La rotación de los productos afluencia porque la gente quiere repetir o probar
esa experiencia, y la quiere compartir con fami
Algo que molesta profundamente al consu- liares o amigos. Lo graba, lo sube a Internet y lo
midor es que, de repente, el supermercado de- viraliza», resume. «Éste es el verdadero valor
cida cambiar la ubicación de los productos. Jus- añadido, porque a nivel de precio siempre en
to ahora que nos habíamos aprendido donde cuentras a alguien que te hace una oferta más
estaba todo. «Es justo la idea, que mientras bus barata»
cas lo que te hace falta te fijes en otras cosas»,
dice Ullod. «Aunque irrite, si no es frecuente, se El poder de leer en la mente
tolera».
La neurociencia se ha convertido en una
Nuevo consumidor, nuevas técnicas aliada imprescindible para consultar el comporta-
miento del consumidor. A través de herramientas
La competición de obstáculos entre pasillos que permiten medir las reacciones sensoriales y
a la que se obliga al consumidor está diseñada neuronales de los clientes, las marcas pueden
adrede. Cada rincón y estantería tienen su razón conocer de antemano si un nuevo producto ten-
de ser. Todos los productos están colocados con drá éxito.
suma atención. ¿Vender más? Ya no. Ahora se En Barcelona, Ipsos pone a disposición de
piensa en facilitar la compra y ofrecer la mejor las marcas un supermercado ficticio, llamado
experiencia posible, defienden los expertos. Aho- Shopper Lab, donde las firmas puedan testar
ra «nos encontramos con un consumidor empo sus productos prescindiendo de cuestionarios y
PI00193802_08.indd 330 27/7/16 10:59

entrevistas. Es más, la consultora ofrece unas bro y se procesa. Y es justo entonces cuando
gafas especiales que permiten medir en tiempo puede producirse, derivado de ese estimulo, un
real en qué se fija el comprador. «Siempre se ha cambio de percepción, una compra o incluso
dicho que no es lo mismo ver que mirar, y con una huida o rechazo», detalla Núria Borrut. Y si
esta técnica de neurociencia, se evidencia esta el cliente llega a tocar el producto, las probabili-
afirmación. El eye-tracking recoge únicamente dades de que se lo lleve son un 75 % más eleva-
dónde se ha focalizado la atención cuando la das, dice Ángela López. «La neurociencia es como
mirada se ha detenido como mínimo 0,1 segun tener un juguete mágico en nuestras manos»,
dos, que es cuando la información llega al cere concluye.
Moda femenina. Fidelización a medio camino entre agresividad comercial
y creatividad*
Cuando se desató la crisis económica al final de la primera década del siglo xxi, probable-
mente no se pensaba que fuera a ser especialmente persistente en el tiempo. La bajada de
consumo que ha traído aparejada ha hecho caer a cifras de ventas de 20 y 30 años atrás a varios
mercados y sectores (inmobiliaria, automóvil, ocio, viajes, etc.), haciendo desaparecer a un nú-
mero significativo de empresas. Es en tiempos difíciles, cuando la competencia se torna más
dura, en los que la búsqueda de la fidelización se convierte en la mejor forma de asegurar ven-
tas presentes y futuras, garantizando así la supervivencia empresarial. Si se consigue mantener
satisfechos a los clientes, premiándoles de algún modo su confianza, será más fácil que retor-
nen a los establecimientos y provocará que, en la mayor parte de los casos, informen positiva-
mente a otros potenciales clientes. Es en el sector de la moda, sobre todo la femenina y la in-
fantil, donde esta tarea busca y encuentra novedosas y creativas vías de estrategia comercial.
La fidelización de clientes es una de las es- do a cabo con la utilización de las más modernas
trategias de marketing directo más utilizadas en técnicas de contacto con los clientes (correo elec-
las últimas décadas para tratar de mantener a lar- trónico, mensajes sms, redes sociales, etc.) se ha
go plazo relaciones comerciales con los mismos, convertido en la solución más efectiva para la
intentando convertir un comercio determinado en realización de campañas de captación de ventas.
referencia a la adquisición de algún producto o En la mayor parte de los casos, la búsqueda
servicio. A medida que la publicidad tradicional ha de la fidelización trata de procurar la satisfacción
ido aumentado su precio, a la par que disminu- de los clientes con los productos y generar un
yendo su eficacia real, el marketing directo lleva- vínculo emocional entre ellos y la empresa. Si
* Óscar Gutiérrez Aragón y Julia Martín Díaz, original elaborado en la Universidad de León el 15 de febrero de
2012.
PI00193802_08.indd 331 27/7/16 10:59

y creatividad (cont.)
esto se lleva a cabo correctamente se asegura el dad que muchas compañías no tienen una estra-
agrado del cliente y la posibilidad de que las tegia clara y bien definida en este ámbito, que ha
compras se repitan en el tiempo, generando ade- de pasar en primer lugar, como es evidente, por
más publicidad positiva entre los contactos de conocer si el público objetivo es usuario de Inter-
dichos clientes. Por otra parte, muchas de estas net. De todos modos, lo que está claro es que es
campañas tratan de conseguir una mayor infor- éste un sector muy propicio a la aplicación de
mación de los clientes (consumo, gustos, compo- novedosas estrategias de marketing directo para
sición de la compra, etc.), que ayudan en gran tratar de aumentar la cuota de mercado, muchas,
medida a tomar decisiones empresariales con a nuestro entender, sumamente interesantes y
menor probabilidad de error, así como a ofrecer bastante más agresivas en cuanto a sus plantea-
los productos y servicios más adecuados a las mientos que las de gran parte de otros sectores.
necesidades de los clientes. Veamos alguna de ellas.
La primera clave de la fidelización se basa
en que el cliente se sienta satisfecho con la rela- Women'secret
ción calidad-precio del producto. Tampoco con-
viene olvidar que un gran número de clientes La firma Women’secret comercializa ropa in-
aprecian el trato directo y personalizado como terior, ropa para dormir, accesorios y ropa de
una de las variables fundamentales en la deci- baño para la mujer. Su principal aportación de
sión de compra, por lo que cualquier campaña marketing directo es el ofrecimiento a sus clientas
que tenga en cuenta esta premisa tiene más pode pertenecer al Club Wow. Este tipo de estrate-
sibilidad de éxito. gia es habitual en muchos sectores (líneas aé-
Entre las herramientas de marketing más uti- reas, compañías de telefonía, empresas de distri-
lizadas en este sentido se encuentran la utiliza- bución, etc.), ya que, además de fidelizar clientes
ción de tarjetas-cliente que reporten ventajas de (al ofrecerles un trato exclusivo por pertenecer a
compra, el envío de promociones, información de una comunidad o un club distintivo), obtiene de

novedades o felicitaciones de cumpleaños a cuen- un modo muy sencillo la información y composi-
tas de mail o vía sms, el uso de formularios de ción de cada compra de la mayor parte de los
sugerencias, los cupones descuento, los regalos mismos, lo cual permite elaborar bases de datos,
por acumulación de puntos según el importe de la estudios y análisis de los hábitos de compra de
compra, la realización de sorteos, las promocio- los clientes de un modo muy barato.
nes cruzadas con otras marcas o comercios, etc. Al hacerse socia del club, cada clienta recibe
No conviene olvidar que si el cliente comien- una tarjeta en la que, cada vez que realiza una
za a sentir que su fidelidad no es recompensada, compra, se va acumulando el 5 % del precio para
aumenta la probabilidad de que acuda a la com- utilizarlo como descuento en cualquiera de las
petencia. Tan importante es que el cliente retorne compras posteriores. El descuento caduca pasa-
a un establecimiento como conseguir que no do un año. Además, en el momento de hacerse
acuda a los de los principales competidores. Por socia obtienen los datos necesarios para enviar
todo ello, la fidelización se ha convertido en el información al mail o al móvil cada cierto tiempo
objetivo fundamental del marketing moderno. (descuentos, sorteos, ofertas especiales, etc.).
En el caso particular de las empresas de Para consultar el dinero acumulado es ne-
moda que operan en España, muchas de ellas cesario entrar en la web de la compañía, lo que
han basado sus campañas en el potencial que asegura una visita de la misma (abriendo la po-
ofrece el uso de Internet, aunque también es ver- sibilidad de informarse sobre otros productos de
PI00193802_08.indd 332 27/7/16 10:59

la marca). En la fecha de cumpleaños de la so- A los anuncios insertados en prensa anunciando

cia hacen un regalo, habitualmente un descuen- las rebajas de enero de 2012, se ha abierto una
to. Una de las campañas más curiosas de sección en su web denominada Zara People con
Woman’Secret consistía en una cuña radiofóni- la intención de interactuar con sus clientes.
ca en la que se informaba que si una clienta Con esta incursión en las redes sociales,
llegaba a la tienda de las primeras y se probaba Zara no sólo pretende fidelizar a sus clientes, sino
un pijama se lo daban gratis si se lo llevaba que además aprovecha un nuevo espacio de co-
puesto. municación que tiene un coste muy bajo (en la
línea de sus habituales políticas de marketing), y
Mango con el que espera llegar a una gran audiencia.
Mango tiene un innovador programa de fide- Orchestra

lización consistente en el cambio de prendas
usadas por prendas nuevas con un 20 % de des- Orchestra es una firma de moda infantil que
cuento. Dicho programa, llamado Mango for fue fundada en 1995 con el objetivo de lanzar de
Mango, garantiza a las clientas el 20 % del valor consolidar un concepto de distribución único y
de cualquier prenda que adquieran en Mango, que hoy cuenta con miles de tiendas en varios
bajo el lema «Valor de recompra garantizado». países. Dentro de sus estrategias de marketing
Se podrá devolver cualquier prenda comprada se encuentra una de las más agresivas técnicas
con el límite de un año desde la fecha de la com- de fidelización del sector de la moda, conocida
pra, sin importar que la prenda esté usada ni que como Club Orchestra. Para pertenecer al mismo
sea de otra temporada, con el único requisito de hay que adquirir una tarjeta de miembro que tie-
adquirir una nueva prenda. ne un coste de 30 € y una caducidad de un año.
Para formar parte de este programa las clien- Durante ese período todos los artículos adquiri-
tas sólo deberán solicitar una tarjeta Mango for dos tienen un 50 % de descuento; es decir, que
Mango en cualquier tienda Mango o en la tienda se amortiza una vez que se adquieren artículos
online. En la web cada clienta podrá consultar el por valor de más de 60 €. Hay que tener en cuen-
estado de todas las prendas que puede devolver, ta que sólo hace falta una tarjeta por familia (mu-
la fecha límite que tiene para hacerlo y el impor- chas de ellas con más de un solo hijo) y que no
te que se le descontará en la compra siguiente. tiene límite de gasto. Por ello, la verdadera bon-
Mango for Mango cuenta también con un com- dad de la estrategia estriba en que mientras que
ponente solidario llamado Mango for Mango for una familia tenga la tarjeta activada resulta mu-
los demás, que consiste en que el 1 % del valor cho más complejo que acuda a establecimientos
de los artículos devueltos se donará a la Funda de la competencia, ya que en las tiendas Or
ción Vicente Ferrer. chestra todos los artículos tendrán un descuento
del 50 %.
Zara
Charanga
Durante décadas, el Grupo Inditex, al que
pertenece la cadena de tiendas Zara, ha seguido Charanga es una marca del sector de la
una política de ausencia total de publicidad moda infantil que fundamenta su proyecto en la
(anuncios, cuñas, campañas, etc.). Esta política calidad de la ropa y en la verticalidad de la distri-
puede haber llegado a su fin de manera radical. bución. Sus estrategias de marketing y creci-
PI00193802_08.indd 333 27/7/16 10:59

miento siempre se han basado en la apuesta por días concretos y en tiendas concretas. Quizá las
un sistema mixto de tiendas propias y franquicia- más radicales sean las que premian con un con-
das, así como en la realización de constante es- junto Desigual a las 100 primeras personas que
tudios de mercado que permitan poder ofrecer el se presenten desnudos en una determinada tien-
producto demandado en cada momento en el da («Entra casi desnudo, sal vestido»).
ámbito de la ropa infantil.
Probablemente su estrategia de fidelización Trucco
más agresiva es la que ofrece la compra de una
segunda prenda por sólo un euro. Como en el Trucco es una marca con más de 25 años de
caso de Orchestra, la mejor virtud de este tipo de experiencia perteneciente a la empresa textil es-
campañas, que se repite varias veces a lo largo pañola InSitu S.A. Hoy en día tiene cerca de 200
de cada temporada, es que reduce la asistencia puntos de venta en el mundo.
de los clientes a tiendas de la competencia. Su sistema de gestión está integrado verti-
calmente, buscando ofrecer al mercado una gran
Desigual flexibilidad (presume de poder satisfacer las ne-
cesidades de sus clientas en función de lo que
La firma de moda Desigual nace en 1984 detecte que se demanda en cada tienda, en un
con la idea de fabricar ropa para personas que período máximo de dos semanas) y una buena
quisieran vestirse de forma diferente, que ade- relación calidad-precio.
más estuviera al alcance de mucha gente. Puede La principal herramienta de fidelización de la
que esta hipótesis de partida se haya cumplido clientela lleva el nombre de Club Estilo, al que se
sólo en parte, ya que los precios de sus prendas accede tras solicitar la Tarjeta Estilo en alguna de
no son exactamente los que el gran público bus- las tiendas. Sus ventajas son la acumulación
ca. Aun así, hoy en día está presente en 72 paí- de descuentos para la siguiente compra en fun-
ses, con un sistema de distribución multicanal ción del valor de la última de ellas (estos des-
(tiendas propias, grandes superficies, pequeñas cuentos son progresivos en función de la canti-
tiendas multimarca, etc.) que les ha permitido dad gastada, desde el 10 % por una compra de
crecer y trabajar como una compañía global. 150 € hasta el 25 % por una compra de más de
Su estrategia de fidelización es la Tarjeta 1.000 €), la aplicación de un 10 % de descuento
Amig@, que permite a su poseedor descuentos en la fecha del cumpleaños, recepción de ofertas
del 10 % en cada compra superior a 100 €, 10 % y promociones exclusivas vía mail y móvil, utiliza-
de descuento en las compras realizadas el día ción de las redes sociales para mantener comu-
del cumpleaños, el 20 % de descuento en las nicación con la marca, etc.
compras realizadas en determinadas fiestas que
llevan a cabo, etc. Cortefiel
Además, se aprovechan los datos de los
clientes para enviar a través de mail información, Cortefiel es una firma española creada en
ofertas, concursos en los que se gana dinero can- 1946 dirigida, sobre todo, a un público de hom-
jeable en compras en la tienda, campañas espe- bres y mujeres de entre 35 y 45 años, a los que,
ciales, etc. Las más agresivas de estas campa- una vez captados como clientes, trata de fideli-
ñas son las conocidas como Sixties o Seventies zar. Para ello, su principal argumento de marke-
Power Parties, en las cuales se llevan a cabo ting directo es el Club Cortefiel, que nació en
descuentos del 60 % o 70 %, respectivamente, en 1979, opera a través de la petición de la tarjeta
PI00193802_08.indd 334 27/7/16 10:59

de socio y cuenta en la actualidad con más de mativos gratuitos impartidos por profesionales
3.600.000 socios en España y Portugal. especialistas en lactancia materna, masaje infan-
Entre las ventajas y privilegios exclusivos para til, nutrición, seguridad en el automóvil, educa-
sus socios están la acumulación de vales des- ción infantil, prevención de los accidentes infanti-
cuento con una caducidad de 12 meses para can- les, etc.
jear en la compra de productos (5 € de descuento
por cada 75 € de compra en tiendas Cortefiel y Intimissimi
Pedro del Hierro), el pago aplazado sin recargo en
1, 2 o 3 meses con la Tarjeta Club Cortefiel en Intimissimi y Calzedonia son dos empresas
modalidad financiera, arreglos gratuitos de las del mismo grupo textil italiano que gozan de un
prendas excepto en el período de rebajas, reserva significativo éxito comercial basado en una sen-
de talla o color de alguna prenda que se haya cilla fórmula: ofrecer un producto de una buena
agotado en la tienda, aparcamiento gratuito de 1 calidad a un precio muy competitivo. Intimissimi,
hora en el parking concertado más cercano, envío en concreto, produce ropa interior en exclusiva
a domicilio, correo electrónico o teléfono móvil de para sus tiendas, con un amplio surtido de cor-
promociones exclusivas cada temporada, cheque setería, lencería, pijamas y camisetas, para una
cumpleaños y regalo especial (siempre que exista clientela de mujeres y hombres de edades com-
una compra mínima anual de 100 €), etc. prendidas entre los 15 y los 50 años. En una dé-
cada ha pasado de unos 100 puntos de venta a
Prénatal rebasar ampliamente los 1.000. Utiliza para cre-
cer la figura de la franquicia, ayudando y aseso-
Prénatal es la mayor cadena europea de rando a cada nuevo socio tanto profesional como
tiendas especializadas en la distribución de pro- económicamente.
ductos para la futura madre, el bebé y el niño Probablemente, el secreto de que sus tien-
hasta los 8 años de edad. Hoy en día pertenece das estén siempre llenas de clientas adquiriendo
al grupo italiano Artsana y está presente en 16 productos resida en algo tan simple como que
países, con un total de 440 puntos de venta. bajo el respaldo de una marca sólida se vendan
Busca la fidelización a través de la Prénatal productos a precios muy asequibles, lo cual hace
Card, una tarjeta de socio gratuita que te permite que cada una de las compradoras adquiera un
acceder a las iniciativas y promociones que plan- buen número de prendas al año. Las estrategias
tea la compañía a sus poseedores, tales como la de marketing de Intimissimi se basan tanto en
apertura de listas de nacimiento en las que fami- campañas publicitarias en medios líderes a nivel
liares y amigos podrán adquirir los productos que nacional como en la utilización de catálogos, fo-
se necesitan ante la llegada de un nuevo bebé, lletos y pósters en el punto de venta. En el campo
las reservas de productos dejando un anticipo de de las acciones de fidelización, quizá la más
como mínimo el 20 %, el servicio a domicilio, la creativa ha sido la que ofrecía un descuento de
existencia de un período de tiempo de 45 días 3 € en la compra de un sujetador a cambio
para cambiar los productos, los artículos de cor- de uno viejo (independientemente de su estado
tesía en espera de una pieza de recambio (p. ej., o de la marca del mismo), el cual se depositaba
coche o silla de bebé), presentando el ticket de en uno de los contenedores que habilitaban en
compra y siempre que haya existencia en la tien- las tiendas, para su posterior reciclado destinado
da, el arreglo de prendas, el alquiler del extractor a su utilización en la fabricación de paneles de
de leche, la asistencia a charlas y foros infor aislamiento acústico para edificios.
PI00193802_08.indd 335 27/7/16 10:59


PRIMERA PARTE
Lectura propuesta: LA VENTA DE COCHES SE DESPLOMA Y CIERRA SU PEOR AÑO

DESDE 1993*
A lo largo de 2011 se registraron 808.059 matriculaciones, un 17,7 % menos que en 2010, su-
mando así el tercer año consecutivo con un volumen por debajo de la barrera del millón de unidades,
cuando en el lustro anterior se superaba siempre con facilidad 1.500.000 unidades vendidas.
Cuesta abajo y sin frenos. Así se mueve el sector del automóvil español. Las ventas de coches
se hundieron a lo largo de 2011, y cerraron el año en 808.059 unidades, un 17,7 % menos que en
el ejercicio anterior. Se confirman así los temores del sector, que venía alertando de que se dirigía
hacia niveles no vistos en 17 años. Según las cifras presentadas ayer por las patronales de fabri
cantes (ANFAC) y de vendedores (GANVAM), el número de matriculaciones registrado es el
peor desde 1993, cuando se anotaron 792.500 entregas de turismos.
De esta forma, el mercado automovilístico suma además tres años consecutivos con unos
volúmenes de ventas por debajo de la barrera psicológica del millón de unidades. Otro dato de
moledor: ahora se venden la mitad de coches que en los años previos a la crisis, cuando se adqui
rían unos 1,6 millones de vehículos anuales.
El volumen de ventas fue también raquítico el pasado diciembre. En ese mes se matricularon
en España 66.458 vehículos, un 3,6 % menos que al cierre de 2010. Lo peor es quizá que esa acti
vidad no experimenta ningún síntoma de recuperación desde el tímido repunte de agosto.
El sector culpa de ese frenazo a la enquistada crisis del consumo privado en España, derivada
de la desbocada tasa de desempleo y una grave restricción del crédito a las familias. Sólo el Plan
2000E, que desde mayo de 2009 financiaba con hasta 2.000 euros la compra de un vehículo nue
vo, permitió contener ese retroceso de la demanda. Pero cuando el Ejecutivo de Rodríguez
Zapatero decidió a mediados de 2010 no renovarlo, la caída de las ventas se agudizó. La subida
de los tipos del IVA, en julio de 2010, dio la estocada al sector.
El Estado recauda menos

Por ello, las patronales vienen exigiendo desde entonces la reactivación de ayudas similares
que incentiven el consumo y que, aseguran, no comprometerían el objetivo de reducción del dé
ficit público. «La puesta en marcha de un plan de ayudas a la compra que viene pidiendo el sector
de manera unánime no es incompatible con las recientes políticas de reducción del gasto público
puestas en marcha por el Gobierno, pues contribuirían a recaudar más a través de otros impuestos
derivados de la venta y uso del automóvil», aseguró ayer el presidente de GANVAM, Juan Antonio
Sánchez Torres, en un comunicado.
Según ANFAC, las arcas públicas habrían dejado de ingresar en 2011 unos 450 millones de
euros respecto a 2010. La patronal de fabricantes estima que por cada 100.000 coches de deman
* Moncho Veloso, original publicado en el Diario ABC el 3 de enero de 2012.
PI00193802_08.indd 336 27/7/16 10:59


da adicional en el segmento de particulares se generarían unos ingresos extra para las adminis
traciones de 320 millones.
Los particulares compraron en 2011 un total de 387.831 vehículos, un 33,6 % menos que en
2010. Aumentan, eso sí, las matriculaciones en el canal de alquiladores (un 4,3 %, hasta las
141.147 unidades) y en el canal de empresas, un 6,3 %, hasta las 279.081 matriculaciones.
El sector también pide esas ayudas para evitar que el parque de automóviles se convierta en el
más viejo de la historia de España y para contener la hemorragia del desempleo en el sector. En
lo que va de crisis, y según las cifras de GANVAM, el sector ha destruido ya 40.000 puestos de
trabajo y se han cerrado 2.500 PYMES.
SEGUNDA PARTE
Visionado de anuncios publicitarios (prensa e internet) de diferentes épocas de las empresas

Seat, Citroën y Dacia (Grupo Renault).
A continuación se muestran dos anuncios de prensa de hace unas décadas. El primero mues
tra una creatividad publicitaria sobre el Seat Ibiza Friend y el segundo sobre el Citroën BX.
Estúdielos con detenimiento, fijándose en su estilo, sus mensajes, la información que ofrecen al
potencial público interesado, etc.

PI00193802_08.indd 337 27/7/16 10:59


Debajo aparece el anuncio del Seat Ibiza Copa, sacado de la propia página web de Seat (www.
seat.es) en enero de 2012. Efectúe un análisis parecido al anterior.
PVP recomendado para Península y Baleares para SEAT Ibiza

1.2i (70 CV) Copa Reference: 9.400 € (incluye IVA, impuesto de
matriculación, transporte y descuento promocional). Descuento
sobre PVP según modelos, para cliente particulares y autónomos
que financien a través de Volkswagen Finance S.A. EFC (según
condiciones contractuales) un capital mínimo de 8.000 €, con una
duración y permanencia mínima de la financiación de 36 meses.
Campaña incompatible con otras ofertas financieras. Imagen
acabado Ibiza Copa Style.
Lleve a cabo el mismo análisis con el anuncio del Citroën Grand C4 Picasso, sacado de la pá
gina web de Citroën (www.citroen.es) en abril de 2012.
*PVP recomendado Citroën Grand C4 Picasso VTi First 120 CV (88

KW) (impuestos, transporte, oferta y Plan renove incluidos), para
clientes particulares que entreguen un vehículo propiedad del
comprador desde al menos 3 meses, que financien un capital mínimo
de 6.000 € y una duración mínima de 36 meses a través de Banque PSA
Finance, hasta fin de mes en los puntos de venta participantes.
Modelo visualizado: Citroën Grand C4 Picasso Exclusive. Oferta no
acumulable.
Por último, fíjese en el mensaje de lanzamiento de la gama Dacia Logan cuando se comenzó a
comercializar por el Grupo Renault en España.
PI00193802_08.indd 338 27/7/16 10:59

Cuestionario:
1. Una vez efectuado el visionado de los anuncios publicitarios propuestos, ¿qué evolución
estima usted que se ha producido en los mismos a lo largo de las últimas décadas?
2. ¿En qué medida estima usted que contribuye la escasa calidad creativa y comunicativa de los
mensajes publicitarios de vehículos en las continuas bajadas de ventas de los últimos años?
3. Indique cómo está compuesto el mix de comunicación de una empresa comercializadora de

vehículos.
Solución a la práctica
1. Una vez efectuado el visionado de los anuncios publicitarios propuestos, ¿qué evolución
estima usted que se ha producido en los mismos a lo largo de las últimas décadas?
Se puede decir, si nos fijamos exclusivamente en los anuncios propuestos para su análisis, que
la evolución de la publicidad gráfica del sector de automoción no ha sido especialmente profun
da, resultando que las propuestas creativas son muy parecidas a pesar del tiempo transcurrido.
En casi todas ellas se muestra un automóvil, junto con un texto que informa de una serie de ca
racterísticas técnicas y de prestaciones y un precio de partida.
En los anuncios más antiguos podemos observar que la información ofrecida es más amplia
que en los actuales, los cuales apelan más a un mensaje más directo (que se puede complementar,
si así se desea, con la lectura de la letra pequeña, que nos informa de los aspectos más técnicos y
PI00193802_08.indd 339 27/7/16 10:59

SOLUCIÓN a la PRÁCTIca (cont.)

legales de la promoción y que, por otra parte, suelen anunciar unas condiciones muy concretas
sobre la financiación de los vehículos que hacen que la oferta inicial se acabe pareciendo muy
poco a la que realmente se propone).
En lo que sí coinciden en ambas épocas es en el tratamiento de los precios, siempre acompa
ñados por expresiones como «desde» o «por sólo», que intentan convencer al potencial compra
dor de su condición de gran oportunidad. El precio ofertado en este tipo de anuncios se denomi
na en el sector precio de lanzamiento, y suele regirse por una serie de estándares muy repetidos y
copiados entre sí por parte de las principales marcas de empresas automovilísticas.
Es bastante habitual el uso de los precios psicológicos acabados en 999 o en 995 e, incluso, en
los últimos años, con motivo de la rebaja de precios derivada de la crisis económica, han apare
cido varios anuncios publicitarios de vehículos en los que su precio de lanzamiento era de cuatro
cifras (p. ej., campañas de Dacia) en vez de las cinco habituales (quedando entonces por debajo
de los 10.000 euros).
La mayor parte de los precios ofertados en los anuncios (sobre todo los acompañados por las
mencionadas expresiones «desde» o «por sólo») se corresponden con vehículos carentes de los
más elementales equipamientos que se esperan de un vehículo moderno y que, por tanto, el pú
blico raramente demanda (de hecho, desde el sector informan que el vehículo con el precio ofer
tado, en ocasiones carente de elevalunas eléctricos, radio-CD o dirección asistida, ni siquiera
suele estar en el stock de los concesionarios, pues su demanda es nula).
Por ello, es bastante habitual que este tipo de publicidad no tenga el efecto deseado en cuanto
a persuasión de compra (en los últimos años se ha constatado que ni siquiera provoca la visita a
los concesionarios de automóviles), ya que el público potencial ha ido adquiriendo el conoci
miento de que dicho precio no se corresponde con el vehículo que se anuncia.
Además, la mayor parte de las veces el vehículo que aparece en el anuncio no es el mismo so
bre el que se hace la promoción, sino uno mucho más equipado y de mayor precio (tal y como se
puede observar en los dos anuncios de Seat y Citroën del año 2012). Lamentablemente para las
marcas anunciadoras, los compradores ya conocen la naturaleza de estas prácticas publicitarias,
por lo que su eficacia es mínima.
La publicidad de automóviles cubre más de un 30 % del espacio publicitario en los medios de
comunicación. Si se estudian las cifras de las primeras 20 empresas por inversión, se comprueba
que un total de hasta 5 de ellos (Volkswagen-Audi, Renault, Peugeot, Citroën y Ford) pertenecen
al sector del automóvil (entre las 30 primeras hay 10 fabricantes de coches) y controlan entre el
20 % y el 25 % de la inversión publicitaria total de cada ejercicio.
La necesidad de vender todo tipo de coches en sus distintas gamas adaptadas a diferentes es
tilos de vida, y más en tiempos de crisis y bajada generalizada de ventas, debería provocar un
incremento de la creatividad y del ingenio a la hora de elaborar los anuncios. Sin embargo, tradi
cionalmente siempre se ha acusado a la publicidad gráfica del automóvil de no evolucionar de
acuerdo con la situación económica y social de cada época.
Varios especialistas en marketing afirman que el único cambio significativo en los anuncios
de automóviles se produjo en los años 50, cuando pasaron de tener un aspecto y una presencia
similar a la publicidad de un jarabe para la tos (plano y simple) a convertirse en algo parecido a
PI00193802_08.indd 340 27/7/16 10:59

Fundamentos - de - Administración - de - Empresas - (2a. - Ed.... - (PG - 1 - 340) PDF

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Fundamentos - de - Administración - de - Empresas - (2a. - Ed.... - (PG - 1 - 340) PDF

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Copyright © 2016. Difusora Larousse - Ediciones Pirámide. All rights reserved.

pi00193802_00.indd 1 27/7/16 9:50

pi00193802_00.indd 2 27/7/16 9:50

pi00193802_00.indd 3 27/7/16 9:50

pi00193802_00.indd 4 27/7/16 9:50

pi00193802_00.indd 5 27/7/16 9:50

Edición en versión digital

Está prohibida la reproducción total o parcial

© Óscar Gutiérrez Aragón, 2016

Introducción: conceptos y conocimientos básicos.................................... 15

La empresa como partícipe de la economía........................................................ 15

Bibliografía del capítulo..................................................................................... 36

1.1. La empresa: concepto, elementos y funciones............................................ 39

PI00193802_00b.indd 7 27/7/16 9:54

2. Los objetivos de la empresa....................................................................... 81

3. Localización, dimensión y crecimiento de la empresa........................ 107

4. La dirección de empresas y el proceso de toma de decisiones......... 151

4.1. Concepto de dirección............................................................................... 151

5. Funciones del subsistema de administración........................................... 185

PI00193802_00b.indd 8 27/7/16 9:54

6. La función de dirección de recursos humanos......................................... 217

6.1. La dirección de recursos humanos: enfoques y objetivos......................... 217

7. La función de producción.................................................................................. 247

7.1. La dirección de la producción: concepto y objetivos................................ 247

Bibliografía del capítulo..................................................................................... 285

8. La función comercial............................................................................................ 289

8.1. Clases de mercados.................................................................................. 289

PI00193802_00b.indd 9 27/7/16 9:54

Actividad práctica del capítulo........................................................................... 336

9. La función financiera........................................................................................... 359

9.1. El sistema financiero.................................................................................. 359

Compendio de términos económicos y empresariales................................ 403

PI00193802_00b.indd 10 27/7/16 9:54

de los capítulos está rematado por preguntas de revisión resueltas.

Por ello, ha sido estructurado en cinco partes bien diferenciadas. La parte

PI00193802_00b.indd 11 27/7/16 9:54

sarial, etc.). En la parte segunda se profundiza en el subsistema de administración

PI00193802_00b.indd 12 27/7/16 9:54

«Lo malo de los trabajadores es que vienen con un cerebro,

«La suerte sólo favorece a la mente preparada.»

«Encontraremos el camino, y si no lo crearemos.»

PI00193802_00b.indd 13 27/7/16 9:54

PI00193802_00b.indd 14 27/7/16 9:54

La empresa como partícipe de la economía

Parece claro que en la sociedad en la que participamos se llevan a cabo de

PI00193802_00b.indd 15 27/7/16 9:54

La economía se ha convertido en algo que está continuamente presente en la

a) Un saber vulgar, que permite percibir los hechos y ponerse en contacto

b) Un saber científico, el cual, partiendo de la percepción de los hechos, tra-

En este marco, una ciencia es, sencillamente, un modo de conocimiento que

Las ciencias empíricas se dividen a su vez en ciencias naturales (estudian la

PI00193802_00b.indd 16 27/7/16 9:54

Las ciencias del hombre se dividen en ciencias psíquicas (estudian el compor-

PI00193802_00b.indd 17 27/7/16 9:54

Por último, la teoría económica está compuesta por el conjunto de teorías,

—— Ley de la Oferta y la Demanda: existe un punto de equilibrio donde ofe-

PI00193802_00b.indd 18 27/7/16 9:54

La empresa como agente económico

1. Las economías domésticas o consumidores. Son las unidades básicas de

este conjunto de personas, una vez tomada la decisión todos la acatan.

Los sistemas económicos

PI00193802_00b.indd 19 27/7/16 9:54

a) Economía de libre mercado. Es un sistema económico en el que todas las

1. Desde un punto de vista económico, la empresa es la unidad básica de pro

la función de crear utilidad al elaborar bienes y servicios (es decir, hacer

—— Elementos materiales: bienes duraderos, como edificios, terrenos o mobi

trabajadores, etc. Los elementos intangibles tienen tres vertientes:

en activos y pasivos. El elemento humano constituiría el elemento activo y el res

2. Comunidad de bienes o sociedad civil. Tiene libre denominación. El núme