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  • Caso Barilla Spa A

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    Denisse Sandoval
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    El documento describe el caso de la empresa Barilla SPA. En la década de 1980, Barilla experimentó un estancamiento del mercado de pasta a pesar de una tasa de crecimiento anual superior al 21% previamente. En 1988, el director de logística de Barilla propuso el programa DJIT para abordar las dificultades subyacentes como fluctuaciones en la demanda de pasta, excesivo inventario en tiendas y almacenes, información sesgada, y un modelo de producción "Push" que no se ajustaba a la demanda real.

    Descripción original:

    Casp Hardvard Barilla SPA

    Título original

    CASO_BARILLA_SPA_A

    Derechos de autor

    © © All Rights Reserved

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    El documento describe el caso de la empresa Barilla SPA. En la década de 1980, Barilla experimentó un estancamiento del mercado de pasta a pesar de una tasa de crecimiento anual superior al 21% previamente. En 1988, el director de logística de Barilla propuso el programa DJIT para abordar las dificultades subyacentes como fluctuaciones en la demanda de pasta, excesivo inventario en tiendas y almacenes, información sesgada, y un modelo de producción "Push" que no se ajustaba a la demanda real.

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    Caso Barilla Spa A

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    Denisse Sandoval
    El documento describe el caso de la empresa Barilla SPA. En la década de 1980, Barilla experimentó un estancamiento del mercado de pasta a pesar de una tasa de crecimiento anual superior al 21% previamente. En 1988, el director de logística de Barilla propuso el programa DJIT para abordar las dificultades subyacentes como fluctuaciones en la demanda de pasta, excesivo inventario en tiendas y almacenes, información sesgada, y un modelo de producción "Push" que no se ajustaba a la demanda real.

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    Karla Martínez Domínguez

    Caso: Barilla SpA

    TRABAJO INDIVIDUAL: CASO BARILLA SPA

    RESUMEN 
    1875 Pierto Barilla, abre una pequeña tienda en
    Parma, Italia.
    1968 Construcción de una nueva y moderna
    planta.
    1971 Se vende la planta a W.R. Grace, Inc.
    1979 Pietro Barilla vuelve a adquirir la empresa.
    1980´s Tasa de crecimiento anual superior al 21%.
    Pero hay estancamiento del mercado, y hay
    crecimiento de 1%
    1988 Giorgio Maggiali, director de logística.
    Propuesta de DJIT.
    1990 Resistencia interna y externa (de
    distribuidores/clientes) para implementar
    DJIT.
    Se convierte en el fabricante de pasta más
    importante del mundo, fabricando el 35% de
    la pasta vendida en Italia y el 22% de la
    vendida en Europa.
    Estructurada en 7 divisiones (3 de pasta,
    bollería, pan fresco, restauración,
    internacional).
    Consumo per cápita en Italia: 18 kg al año.
    Inversión de capital y cambios organizativos
    por Grace.
    Empresa verticalmente integrada (con molinos de harina, plantas de pasta y fábricas de
    productos de bollería)
    Ventajas competitivas: alta calidad, buen e innovador programa de marketing.
    Red de plantas por toda Italia. Planta de producción piloto para I+D
     
    Determine las causas subyacentes de las dificultades cuya resolución motivó la
    creación del programa DJIT
     
    1. Existe una gran fluctuación en la demanda de la pasta, esto se debe a que no hay un
    sistema que pueda pronosticar correctamente dicha demanda y no hay información
    certera al respecto.
     
    Esto es lo que se le conoce como efecto látigo en la cadena de suministro.
    Este efecto es causado por un aumento de demanda de un producto por parte de los
    consumidores. El punto de venta genera una demanda al proveedor que será mayor que
    la demanda real de los consumidores (stock de seguridad) o aprovechar descuentos por
    volumen de compra (En el caso de Barilla, se le pagaba el transporte al cliente y se
    ofrecía incentivos de 2 a 3% por cargas completas, motivando la compra de material por
    encima de la demanda). A medida que se asciende por la cadena de suministro, la
    demanda vuelve a crecer porque en cada nivel de la cadena se añadirán unidades extra

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    Karla Martínez Domínguez
    Caso: Barilla SpA

    para su propio "stock de seguridad" y beneficiarse de mejores precios (Economía de


    escalas). Otra de las consecuencias del efecto látigo es el aumento de demoras en el
    suministro, por esperar a acumular pedidos de mayor volumen y para obtener los
    beneficios antes mencionados que ofrece Barilla a los clientes, lo que a su vez fomentará
    la demanda de más stock de seguridad. Hasta llegar al fabricante, que tiene un aumento
    irreal de demanda. Por lo tanto empezara a aumentar la producción, generando un
    sobre stock en su propio almacén. [ CITATION ATO12 \l 3082 ]
     
    2. Hay stock en tiendas minoristas, en los almacenes del distribuidor y además en el
    almacén de Barilla. (grandes cantidades de stock)
    Como se describe en el párrafo anterior, las irregularidades de la demanda llevan a tener
    en existencia grandes cantidades de inventario por el temor a tener un desabasto y no
    poder cubrir la demanda del cliente. Para Barilla esto genera costes de Holding y costes
    innecesarios de fabricación al atender las demandas volátiles de los distribuidores. Para
    los minoristas esto también representa un problema, especialmente para las tiendas tipo
    "Signora Maria" que cuentan con un espacio limitado, su stock es lo que les cabe en las
    estanterías del local, no cuentan con un almacén. Citando el caso “Nuestros clientes
    está cambiando […] se están dando cuenta de que no tienen espacio suficiente en sus
    tiendas y almacenes para mantener las elevadas existencias que los fabricantes quisieran
    que tuvieran”.[ CITATION Jan94 \l 3082 ]
     
    3. Información sesgada. Los delegados comerciales (que servían a los DO) tienen la
    información sobre la competencia (nuevos productos y precios), roturas de stock. Los
    distribuidores no cuentan con herramientas sofisticadas de terminar la Cantidad de
    Pedido. Se limitaban a pedir de lo que estaba por debajo de los niveles. En este punto
    tenemos 2 fuentes de información, los distribuidores y los delegados comerciales. Si
    bien, los comerciales tienen información de primera mano sobre los distribuidores y la
    competencia, no tienen información sobre los clientes minoristas y por el efecto látigo y
    las diferencias del lead time sesga la información.
    Debido a eso no es posible tener una idea de la demanda real.
     
    4. Trabajan en un modelo "Push", donde no se trabaja bajo una demanda real y se
    produce "Make to Stock" para no caer en desabasto. Sin embargo, podemos ver en el
    caso Barilla un claro ejemplo de la ineficiencia de este proceso. El "Make to stock" en
    teoría podría funcionar con un pronóstico correcto de la demanda, pero en este caso no
    es posible ya que Barilla trabaja por medio de distribuidores que no están dispuestos a
    cambiar su gestión de pedidos y existencias, ni compartir información.
    Otro factor que afecta el nivel de inventario es la diferencia en los lead time, por
    ejemplo, - la entrega de la pasta de Distribuidor → Supermercado es de 24 a 48 horas.
    - Pero el Lead time de Barilla → Distribuidor es de 10 días (en promedio).

    PUSH sistema que se ajusta a la demanda

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