Incertidumbre Del Futuro
Incertidumbre Del Futuro
Índice
Resumen.............................................................................................................................................. 5
Introducción ........................................................................................................................................ 6
1. El futuro ..................................................................................................................................... 8
1.1 Niveles de incertidumbre .................................................................................................... 9
1.2 Tipos de futuro .................................................................................................................... 9
1.3 Objetivos de las investigaciones de futuro ....................................................................... 11
2. Enfoque de los estudios de futuro ............................................................................................ 11
2.1 Proferencia ........................................................................................................................ 11
2.2 Predicción .......................................................................................................................... 12
2.2.1 Mágicos ..................................................................................................................... 12
2.2.2 Intuitivos.................................................................................................................... 12
2.2.3 Racionales.................................................................................................................. 12
2.3 Previsión ............................................................................................................................ 12
2.4 Pronostico ......................................................................................................................... 12
2.5 Proyección ......................................................................................................................... 13
2.6 Prospectiva ........................................................................................................................ 13
3. La Prospectiva como herramienta de estudio de futuro .......................................................... 13
3.1 Propósitos de la prospectiva ............................................................................................. 14
3.2 Los aportes de la prospectiva a la planeación................................................................... 14
3.3 Elementos básicos de la prospectiva ................................................................................ 15
3.3.1 Visión Histórica .......................................................................................................... 15
3.3.2 Creatividad ................................................................................................................ 15
3.3.3 Participación y cohesión............................................................................................ 15
3.3.4 Preeminencia del proceso sobre el producto. .......................................................... 16
3.3.5 Convergencia - Divergencia ...................................................................................... 16
3.3.6 Finalidad constructora............................................................................................... 16
3.4 Fases de la prospectiva ..................................................................................................... 16
3.4.1 Fase 1: Normativa. ........................................................................................................ 16
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Análisis Organizacional
Resumen
Las decisiones estratégicas de las empresas están orientadas a definir las acciones que deben
emprenderse para asegurar las condiciones de supervivencia, crecimiento y rentabilidad sostenida que
se esperan. Tales determinaciones se crean bajo situaciones de incertidumbre, puesto que no se
conocen las circunstancias de futuro del entorno empresarial.
Introducción
Por las situaciones del futuro se han preguntado todas las culturas durante todo el desarrollo
de la sociedad. ¿Cuál será el porvenir de la sociedad? ¿Qué deparará el mañana? ¿Logrará
obtenerse el éxito o es inevitable el fracaso?
Durante la plenitud del desarrollo industrial, el entorno de las compañías guardó un alto
nivel de estabilidad. Aunque la humanidad logró grandes innovaciones que causaron
enormes impactos sociales y económicos, es posible afirmar que el desarrollo fue lento y
las empresas pudieron hacer planes que les aseguraron el éxito durante un largo tiempo.
La situación descrita hace que el futuro del entorno empresarial sea difícil de predecir. El
vértigo del cambio dificulta la definición de planes. Surgen entonces diferentes preguntas
que debe hacerse el gerente sobre el futuro de su empresa: ¿Cuáles son las condiciones
que tendrán influencia en el futuro sobre el negocio? ¿Cuáles son los tipos de beneficios
que deberán ofrecerse a los clientes en un plazo determinado? ¿Cuáles nuevas
competencias se deberán adquirir para ofrecer esos beneficios a los clientes? ¿Qué efectos
tendrán en el futuro las decisiones que se adopten hoy?
Actitud Pasiva: consiste en esperar qué condiciones trae el futuro y tener fe en que no
vaya a suceder nada malo con el negocio; se asemeja a la actitud del avestruz, que esconde
su cabeza esperando que los problemas no lo afecten. El gran riesgo consiste en que, al
no hacer nada, cuando la empresa intente reaccionar ante los acontecimientos que la
afecten, puede ser demasiado tarde.
Actitud Proactiva: estriba en actuar para evolucionar con los problemas y construir el futuro;
se asemeja a la actitud del visionario que mira el mañana y decide cuáles deben ser sus
actuaciones para lograr que sus expectativas sobre el futuro se materialicen. Es la mejor
actitud ante el futuro, pero es la más difícil de construir.
En elorto plazo, la empresa debe sobrevivir, para atender de forma satisfactoria los
compromisos acordados con sus diferentes grupos de interés.
En el mediano plazo la firma está obligada a crecer, de un lado, para mantener al menos
su porcentaje de mercado conformado por una población que tiene un crecimiento
permanente; de otro, para sostener sus ingresos ante la pérdida de poder adquisitivo
causado por la inflación.
En el largo plazo, el negocio tiene que asegurar rentabilidad sostenida para cumplir sus
compromisos con los inversionistas.
¿qué puede suceder?, ¿qué se puede hacer?, ¿qué se va a hacer? y ¿cómo se va a hacer?
La visualización de una situación venidera suministra respuesta a la primera pregunta. Las
empresas deben, por tanto, desarrollar planes para construirse a partir de contestar a los
restantes interrogantes; de esa manera podrán conformar su estrategia.
Con el presente documento se intenta hacer una sucinta explicación de las principales
herramientas de análisis de futuro aplicadas en el ámbito internacional. Se espera con ello
brindar un apoyo conceptual a la toma de decisiones empresariales. No se pretende hacer
un examen riguroso y profundo que pretenda nuevo conocimiento sobre el tópico; el
objetivo es mostrar los elementos conceptuales básicos de diferentes metodologías,
recogidos de investigaciones y estudios planteados por expertos mundiales en el tema,
para orientar a los responsables de la estrategia gerencial hacia la selección de un método
de análisis de futuro, a partir del cual las organizaciones puedan hacer posteriores estudios
de profundidad y así lograr una aplicación particular eficaz y eficiente.
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1. El futuro
Los estilos de decisión en las organizaciones actuales se encuentran asociados con dos
elementos gerenciales básicos. En primera instancia, el tipo de información disponible: su
confiabilidad, la dispersión de los datos, así como el manejo de ellos y su universalidad,
etc. En segundo lugar, se incluye el horizonte de tiempo, donde hay preeminencia de
consideraciones de corto plazo y se responde de una forma reactiva al cambio.
El desconocimiento del impacto que puedan tener en el futuro las decisiones adoptadas,
así como el riesgo que se asume al tomarlas, pueden conducir a plantear soluciones
equivocadas o incompletas y, por consiguiente, a aumentar la probabilidad de fracaso de
los planes.
La realidad actual en las empresas muestra que, aunque siempre se toman decisiones
enfocadas al futuro, su análisis se hace de forma reactiva, pues el futuro se entiende como
un horizonte amplio y abierto donde se fijan los ideales y esperanzas, en un ámbito que
puede imaginarse y crearse.
La previsión del futuro ayuda al gerente a formular preguntas fundamentales sobre lo que
debe hacer para preparase y poder así enfrentar de forma exitosa su porvenir; las
respuestas a tales cuestiones se deben convertir en las acciones que la empresa ejecute
para lograr lo esperado.
Futuro Probable. Denota acontecimientos sobre los que existen razones aparentemente
suficientes fundamentadas en el pasado y el presente para creer que determinados eventos
se presentarán más adelante; futuros que racionalmente tienen probabilidad de
presentarse. Por ejemplo: para las condiciones existentes en Colombia, es probable que si
se logra la pacificación del país se aumente la inversión, se genere mayor empleo y se
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Hay que considerar que todos los futuros probables no son igualmente deseables o
posibles: siendo un futuro probable, la pérdida de mercado no es una condición deseable
para la empresa; de forma similar no todos los futuros posibles son necesariamente
deseables: si se toman las decisiones erradas, se puede conducir a la empresa hacia la
bancarrota.
2.1 Proferencia
Es una técnica para acceder al futuro con base en la experiencia; se fundamenta en el
conjunto de operaciones de la mente que deduce una probabilidad de futuro, a partir del
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estudio adecuado de los datos disponibles. Como ejemplo puede citarse que dado el
antecedente que Colombia no ha sido un líder tecnológico, la consecuencia lógica es que
nunca podrá serlo en el futuro.
2.2 Predicción
Se basa en teorías determinísticas y presenta enunciados no sujetos a controversias que
intentan ser exactos respecto a lo que sucederá en el futuro. Emplea tanto la lógica científica
deductiva e inductiva como el conocimiento tácito o el sentido común.
Dado que se posee una hipótesis y se conocen las condiciones iniciales, es necesario
explicar las razones o causas del comportamiento de un evento específico.
2.2.1 Mágicos
como las adivinaciones y las profecías. Existen ejemplos profusamente relacionados en la
literatura popular
2.2.2 Intuitivos
con base en la experiencia obtenida en el pasado, se asumen posibles hechos que se
presentarán en el futuro. Podría decirse, por ejemplo, que con la evolución que han tenido
las tecnologías digitales y las telecomunicaciones, en pocos años se podrá tener acceso
completamente a la televisión interactiva.
2.2.3 Racionales
aquellos que se obtienen a partir de construcciones mentales derivadas de la búsqueda
consciente y preocupada por la eliminación de contradicciones. Por ejemplo, si se considera
la velocidad del desarrollo logrado por las tecnologías digitales y las telecomunicaciones
desde la invención de los semiconductores, se puede predecir que para el año 2010 podrá
verse en el comercio la televisión interactiva.
2.3 Previsión
Con ésta se pretende dar una idea de los sucesos probables a los cuales será necesario
adaptarse, lo que conduce a la toma de decisiones de inmediata ejecución. Por ejemplo, el
actual consumo de agua potable y el inadecuado manejo de las áreas forestales y de las
reservas hídricas en Colombia, conducirán, hacia el año 2040, a un importante des
aprovisionamiento de agua potable para el 50% de la población.
2.4 Pronostico
Éste se refiere al desarrollo de eventos futuros generalmente probables. Representa juicios
razonados sobre algún resultado particular que se cree el más adecuado para servir como
base de un programa de acción.
Tiene dos tipos de propósitos dependiendo del plazo de evaluación:
• Corto plazo: su propósito es operativo, requiere exactitud y es eminentemente
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cuantitativo.
• Mediano plazo: su objetivo es estratégico, lo cual conlleva la necesidad de
comprensión de los orígenes del cambio, de sus impactos y del grado de control
sobre ellos.
2.5 Proyección
Consiste en la prolongación de tendencias que son estadísticamente observables a partir de
un conjunto de series temporales que relacionan hechos del pasado. La interpretación de
esos datos permite plantear hipótesis para transportarlos hacia el futuro, a través de diversos
métodos matemáticos, estadísticos, cualitativos. De esta manera, proporciona una imagen
de futuro sobre el supuesto de la continuación del patrón histórico de las tendencias pasadas
y actuales.
Tiene gran aplicación en los estudios demográficos, donde, por ejemplo, puede asumirse
que, dada la tasa promedio de natalidad y la esperanza de vida de los colombianos, la
población del país crecerá a un ritmo del 1% anual y en el año 2025 habrá un total de
cincuenta millones de habitantes.
2.6 Prospectiva
Con esta visón, se atrae y concentra la atención sobre el porvenir imaginándolo a través del
futuro y no del presente.
Anticipa la configuración de un futuro probable; luego, desde ese futuro imaginado, reflexiona
sobre el presente con el fin de insertarse mejor en la situación real, para actuar con mayor
eficacia y orientar el desarrollo hacia ese futuro considerado como objetivo deseable. Se
propone hacer el futuro deseable más probable que los otros, trascendiendo lo
exclusivamente posible.
Se relaciona con generar visiones alternativas de futuros deseados, hacer explícitos
escenarios factibles y establecer los valores y reglas de decisión para seleccionar y alcanzar
futuros más deseables. Ejemplo: si se quiere que el ingreso per cápita de los colombianos
en el año 2025 sea de USD 9.000 y la distribución del ingreso sea equitativa, se deben tomar
decisiones de política macroeconómica relacionadas con las tasas de impuestos, las tasas
de interés y de beneficios a las exportaciones, para su implantación en los próximos cuatro
años.
Proporcionar impulsos para la acción en busca de esos futuros, pues permite decidir sobre
el curso de las acciones a seguir.
Establecer valores y reglas de decisión para alcanzar el mejor futuro posible, al permitir la
toma de decisiones sobre el curso de acción que debe adoptar la empresa.
3.3.2 Creatividad
El diseño de futuros requiere de altos niveles de creación e innovación: creatividad
entendida como la producción de elementos nuevos y valiosos. Requiere de dos tipos de
pensamiento: uno Divergente que permite diseñar imágenes y acercar el futuro con la
realidad mediante alternativas viables; otro Convergente que busca soluciones propias y
adecuadas a ciertas situaciones o problemas.
El diseño incluye la construcción de una imagen concreta que incorpora y sintetiza los
valores.
2. La imagen del Futuro Lógico.
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Se hace explícito el futuro lógico, que proviene de extrapolar la realidad hacia el futuro,
identificando con claridad sus fortalezas y debilidades. Se realiza a partir de la crítica del
presente, ubicando las contradicciones latentes que existen en él y sus causas.
En esta etapa se evalúa el trayecto entre el futuro y el presente. Implica una síntesis de
imágenes (deseable, lógica y real) con el objeto de proporcionar una guía de valores para
la determinación estratégica.
deben ser analizados. El estudio de fuerzas promueve una mirada inicial hacia el porvenir
y demanda una respuesta ante él.
Es una técnica de gran utilidad en la fase definicional de la prospectiva, pues permite una
explicación inicial de ciertos eventos y de su impacto. También sirve de apoyo para la
elaboración de programas y puede ejecutarse en áreas de administración, capacitación,
investigación, etc.
Su mayor limitación se presenta en las predicciones, ya que las de mayor repercusión son
muy abstractas, por lo cual se hace muy complejo precisar el momento de su manifestación.
Se utiliza principalmente para identificar la acción que pueden tener los diferentes actores
del sistema con el fin de detectar los conflictos potenciales o las posibles alianzas que se
puedan establecer con ellos.
Posee la ventaja de tener un carácter muy operacional para una gran diversidad de juegos,
implicando los actores frente a una serie de posturas y de objetivos asociados.
Pueden emplearse tanto para proyectar el futuro lógico como para hacer una estimación de
la sensibilidad del futuro ante determinados cambios.
Fase 1: Formulación del problema. Busca definir el problema a solucionar con total claridad
y precisión para todos los expertos. Para ello el cuestionario debe diseñarse con preguntas
claras, precisas, cuantificables e independientes unas de otras.
Fase 2: Elección de los expertos. Los expertos deben seleccionarse con base en el
conocimiento que poseen sobre la industria y su capacidad de analizar el futuro,
independientemente de sus títulos, su función o su nivel jerárquico. Normalmente las
empresas tienen identificados a los expertos de su correspondiente sector industrial, a
quienes pueden dirigir la consulta. También suelen consultarse a aquellas personas a
quienes pueden afectar directa o indirectamente las decisiones que se tomen: clientes,
proveedores, grupos de interés.
Las mayores ventajas del Delphi radican en la amplia posibilidad de obtener un consenso
en el desarrollo de los cuestionarios sucesivos y la recolección de información rica y
abundante. Pero existen varios problemas que limitan el alcance del método,
principalmente por ser largo, molesto para algunas personas e intuitivo más que racional.
El objetivo del análisis estructural es identificar la estructura de las relaciones entre las
variables cualitativas, cuantificables o no, que caracterizan el sistema estudiado.
Es necesario hacer una explicación detallada de las variables para facilitar el seguimiento
del análisis y la localización de relaciones entre ellas; así se construye la base de temas
necesarios
para toda reflexión prospectiva. Se recomienda también establecer una definición precisa
para cada una de las variables, trazar sus evoluciones pasadas, identificar las variables
que han dado origen a esta evolución, caracterizar su situación actual y descubrir las
tendencias o rupturas futuras.
Desagregar los problemas: debe evitarse la agrupación de problemas para así obtener
ideas de un grado máximo de individualidad.
Evitar la tautología: la definición de la variable debe hacerse con palabras diferentes a las
que se utilizan para su denominación.
Utilizar los términos apropiados: definir los fenómenos con términos claros, para evitar
problemas de ambigüedad en su determinación.
Influencia directa: una variable A influye de forma directa sobre otra variable B, cuando
un cambio de A conduce a un cambio de B. Normalmente es una relación a corto plazo.
Influencia potencial: cuando se piensa que una variable puede o debe influir sobre otra,
se denomina la relación como influencia potencial. Este criterio integra relaciones que
eventualmente nacerán más tarde y ejercerán su influencia en el largo plazo.
Para el análisis se construye una matriz, denominada Matriz de Análisis Estructural, que
incluye las variables ordenadas tanto por filas como por columnas, como puede
observarse en la figura 3.
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Normalmente este ejercicio lo hace un grupo de expertos más reducido, pero con
representación de todos los actores del sistema. Se considera conveniente que las
calificaciones se hagan por consenso y se conserve sustentación de la calificación
asignada.
4.2.3 Etapa 3. Determinación de las variables claves
Consiste en la identificación de las variables que definen la evolución del sistema. La
comparación de las variables y su jerarquización generan alto conocimiento del sistema,
pues permite confirmar la importancia de ciertas variables y especificar aquellas sobre las
cuales debe hacerse mayor énfasis en su estudio.
El análisis de todas las influencias directas suministra la siguiente información:
La suma de las calificaciones en la fila i, representa el nivel de influencia que la variable i
ejerce sobre el sistema. Este número constituye un Indicador de motricidad de la variable
i.
La suma de las calificaciones en la columna j, representa el nivel de influencia que la
variable j recibe del sistema. Este número constituye un Indicador de dependencia de la
variable j.
Una vez realizadas todas las calificaciones, se calculan los valores promedio del
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Los indicadores así calculados servirán para ubicar cada una de las variables en un plano
cartesiano.12 El plano se divide mediante dos ejes ortogonales: el eje vertical definido
por el valor promedio del Indicador de Motricidad, y el eje horizontal definido por el valor
promedio del Indicador de Dependencia. De esta manera, el plano queda dividido en
cuatro zonas (figura 5).
Cada una de las variables analizadas se ubica sobre el plano cartesiano mediante sus
coordenadas (x, y). La localización de las variables en los cuatro cuadrantes tendrá la
siguiente interpretación:
las variables explicativas que condicionan el resto del sistema y pueden considerarse las
variables más importantes, puesto que influyen sobre la mayoría de las variables restantes
y dependen muy poco de ellas. Son variables muy estables y poco vulnerables, y cualquier
modificación que ocurra en ellas repercutirá en todo el sistema, por lo cual deben analizarse
con gran atención. Sobre estas variables deberían focalizarse los principales planes que
conformen la estrategia de la empresa.
Zona de conflicto. Son variables que tienen alta motricidad y alta dependencia; tienen alta
influencia, pero también son muy vulnerables. Cumplen una función de enlace entre la zona
de poder y las restantes variables y sus consecuencias se presentarán sobre la zona de
salida y sobre ellas mismas. Por ello, la segunda prioridad de los planes de acción deberá
focalizarse sobre las variables de la zona de conflicto.
Zona de salida. Son variables con baja motricidad y alta dependencia. Su evolución se
explica por el efecto de las variables de las zonas de poder y de conflicto. No es necesario
que se incluyan las variables de esta zona en los planes de acción, por que se asume que
responderán a las soluciones planteadas para las variables de la zona de poder y de la
zona de conflicto.
Dentro del sector industrial los actores pueden ser competidores actuales o potenciales,
proveedores o clientes; en el entorno pueden ser entidades del
gobierno que ejercen función normativa, de planeación, supervisión o de control sobre
cualquiera de las variables o de los mismos actores.
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Interés: debe entenderse como el atractivo o aliciente que tenga un actor en participar en
las diferentes condiciones del sector.
Utilidad: se refiere al provecho o beneficio que espera recibir un actor de las condiciones
que se presenten en el sector industrial.
Impacto: se entiende como el efecto que causen las decisiones del actor sobre el sector
industrial.
Poder: corresponde a la capacidad que tiene el actor para incidir sobre las condiciones
del sector.
Veto: se entiende como la capacidad que posee el actor para censurar, oponerse u
obstaculizar las decisiones dentro del sector.
Cuando se dispone de soporte lógico para el análisis del juego de actores, la experiencia
ha mostrado que un número de actores comprendido entre diez y veinte constituye una
condición realista del sistema y con relativa facilidad operativa. Para la aplicación de
métodos que no usan herramientas especializadas, se limita a la utilización de un número
La lectura de la matriz permite identificar los objetivos sobre los cuales pueden construirse
alianzas o se entra en conflicto con los diferentes actores;14 esto deberá analizarse con
detalle en la posterior construcción de estrategia.
5.5 Etapa 5 Descripción de las relaciones entre actores
Es necesario verificar si todos los actores tienen el mismo poder, con el fin de conocer la
capacidad de acción que poseen sobre los restantes actores. Para ello se debe identificar
la influencia que un actor ejerce sobre cada uno de los demás, para cuyo análisis se
construye una matriz, denominada Matriz de Relaciones de Fuerza entre Actores, que
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Los indicadores así calculados servirán para ubicar cada uno de los actores en un plano
cartesiano. El plano se divide mediante dos ejes ortogonales: el eje vertical definido por el
valor promedio del Indicador de Influencia y el eje horizontal definido por el valor promedio
del Indicador de Dependencia. De esta manera, el plano queda dividido en cuatro zonas
(figura 14):
Sobre el plano cartesiano se ubican cada una de las variables analizadas, mediante sus
coordenadas (x, y). La ubicación de las variables en los cuatro cuadrantes tiene la siguiente
interpretación:
Zona de poder: corresponde a actores muy influyentes y poco dependientes. Son actores
capaces de condicionar el resto del sistema y pueden considerarse los actores más
importantes, puesto que influyen sobre la mayoría de los actores restantes y dependen muy
poco de ellos. Cualquier acción de uno de estos actores tendrá gran influencia sobre todo
el sistema, por lo cual debe analizarse con gran detalle su posicionamiento sobre los retos
estratégicos y los objetivos asociados, con el fin de proponer acciones estratégicas de la
empresa. Normalmente en esta posición se encuentran los entes normalizadores
independientes, los competidores más fuertes y algunas entidades del gobierno.
Zona de conflicto: aquí están los actores que tienen alta influencia y alta dependencia;
tienen mucho poder, pero también son muy vulnerables. Cumplen una función de enlace
entre la zona de poder y los restantes actores. Cualquier acción de uno de estos actores
tendrá gran influencia sobre todo el sistema, pero causará repercusiones sobre ellos
mismos. Deberá analizarse con gran detalle su posicionamiento sobre los retos estratégicos
y los objetivos asociados, con el fin de proponer acciones estratégicas de la empresa,
puesto que, dependiendo de las condiciones específicas de la organización que realiza el
estudio, pueden convertirse en aliados estratégicos fuertes. Normalmente, allí se
encuentran las asociaciones y los gremios empresariales.
Zona de salida: donde se encuentran los actores con baja influencia y alta dependencia. Su
evolución se explica por el efecto de las variables de las zonas de poder y de conflicto. Los
actores ubicados en la zona de salida no requieren que se incluyan en los planes de acción,
ya que se asume que responderán a las soluciones que se planteen a las variables de las
zonas de poder y de conflicto. Normalmente allí se encuentran los competidores más
débiles.
Zona de problemas autónomos: zona de actores poco influyentes y poco dependientes.
Causan poca influencia sobre los demás y al mismo tiempo son poco influenciados; son
factores relativamente autónomos. Habrá que verificar la causa de su inclusión en el estudio
y, posiblemente, verificar las calificaciones realizadas sobre ellos.
Actores Reguladores: los que quedaron ubicados cerca de los ejes. Significa algún grado
de inestabilidad en sus relaciones de influencia y dependencia; si existe convergencia de
objetivos entre ellos y logran unirse, pueden convertirse en actores de gran poder. Por ello,
pueden ser candidatos atractivos para hacer alianzas estratégicas.
6. Hipótesis de futuro
Hasta el momento, todo el análisis se ha basado en las condiciones pasadas y presentes
del sector y del entorno empresarial. Para iniciar realmente el estudio del futuro se hace
necesario analizar condiciones de futuros posibles, deseables o no, en los cuales se pueda
desarrollar el sector industrial.
Surge entonces el campo de las Hipótesis de futuro. Éste consiste en el planteamiento,
análisis, descripción, evaluación y definición de suposiciones lógicas sobre condiciones
finales que pueden presentarse en el sector bajo estudio en un horizonte de tiempo.
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Ser relevantes para el problema: es decir, deben ser planteadas como una condición final
de futuro dentro de la cual se puedan tomar decisiones sobre la estrategia empresarial.
Definirse en un horizonte de tiempo: este horizonte depende de la expectativa del estudio,
el que a su vez se basa en la dinámica del sector industrial16 y debe ser definido por el
grupo de expertos.
Hacer la selección de las hipótesis pertinentes al estudio: deben basarse en condiciones de
futuro de una o varias variables del sistema.
Cambiar de hipótesis a eventos coherentemente: las hipótesis deben permitir el análisis y
comprensión de los eventos que deban desarrollarse, para que ellas se cumplan.
No dar lugar a dudas en la calificación: deben permitir una evaluación objetiva de su
probabilidad de ocurrencia.
Existir relaciones entre las diferentes hipótesis: debe tenerse posibilidad de que se cumplan
de forma relacionada; esto es, que no deben ser excluyentes.
Tener implícito un cambio sustancial frente a las condiciones de hoy: deben representar
una condición de futuro que lleve a la organización a unas situaciones sensiblemente
diferentes a las existentes en la actualidad.
Se considera conveniente lanzar un apreciable número de hipótesis, con el fin de ampliar
el marco mental del análisis; para ello se requiere un profundo conocimiento de las
posibilidades de evolución del sector por parte de los expertos.
Una vez definido el abanico de hipótesis, deberá hacerse un proceso de jerarquización de
éstas, según su importancia para la definición amplia del futuro del sector industrial. Para
esta clasificación pueden seguirse varios procedimientos basados en el nivel de
especialización del grupo de expertos:
Integración de hipótesis: definir una nueva hipótesis que cubra a varias de las hipótesis
originales.
Probabilidad de ocurrencia de las hipótesis: análisis y evaluación por parte de los expertos,
para asignar a cada hipótesis una probabilidad de ocurrir dentro del horizonte de tiempo
analizado.
Probabilidades condicionadas: determinar la probabilidad de ocurrencia de cada hipótesis
dados los eventos que se vayan presentando; en este caso suele utilizarse el análisis de la
evolución del juego de actores.
Cuantificación de probabilidades: evaluar mediante metodologías cuantitativas las
probabilidades de ocurrencia de cada hipótesis; pueden incluirse elementos de sensibilidad
de probabilidades e, inclusive, análisis de riesgo de ocurrencia de las hipótesis.
Una vez establecida la jerarquía de las hipótesis de futuro, se seleccionan las dos primeras
para construir los ejes de Schwartz, un plano definido por un eje horizontal y otro vertical
que representan las condiciones extremas de las hipótesis consideradas:
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Los ejes de Schwartz son la base para la identificación de los escenarios empresariales.
7. Análisis de escenarios
La técnica de conformación de escenarios es una de las herramientas prospectivas más
utilizadas para la exploración de futuros alternativos. Su objetivo es integrar el análisis
individual de tendencias, posibles eventos y situaciones deseables, dentro de una visión
general del futuro. La idea fundamental es hacer una construcción colectiva de una o varias
imágenes de futuro.
Se da el nombre de escenario al conjunto formado por la descripción de una situación futura
y al encadenamiento de acontecimientos que haría posible pasar de la situación presente
a la situación futura descrita.
Se presentan como relatos breves que pretenden expresar de una forma clara y
comprensible
alternativas de evolución futura, describen la serie de eventos que se imagina que pueden
ocurrir y su posible impacto sobre el asunto de estudio. Los escenarios no predicen lo que
sucederá, sino que identifican lo que puede suceder; permiten articular los distintos caminos
disponibles en el futuro y encontrar los movimientos apropiados para avanzar en cada uno.
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Los escenarios reconocen la incertidumbre sobre el futuro, postulando que éste no está
predeterminado, sino que puede ser construido mediante decisiones y acciones de los
individuos y de las organizaciones. Manejan la incertidumbre generando futuros
alternativos, descritos mediante narraciones verosímiles. Normalmente los escenarios se
designan mediante un nombre que sea memorable para los individuos y permita su
comprensión.
7.1 Características de los escenarios
Los escenarios cumplen las siguientes características:
7.1.1 Son descripciones escritas, concretas y breves de la evolución que se imagina para
el sistema, asunto o tema de estudio.
7.1.4incluyen diferentes aspectos del entorno del elemento bajo estudio: aspectos
económicos, políticos, técnicos, sociales, tecnológicos, etc.
En general, es difícil determinar cuándo una empresa debe utilizar planeación por
escenarios. De todas maneras, los siguientes tipos de condiciones que puedan existir en
una organización, favorecen su uso:
Cuando se afronta una gran incertidumbre sobre la capacidad de enfrentar el futuro, debido
principalmente a dudas sobre la fortaleza de las condiciones existentes.
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Existen fuertes diferencias de opinión, pero hay múltiples opiniones dignas de crédito.
La aplicación del método de escenarios tiene como ventajas principales, las siguientes:
Permite presentar las diferentes visiones de los flujos de procesos interactivos, combinando
y articulando cambios demográficos, eventos políticos, tendencias y desarrollos
tecnológicos, planes y políticas empresariales, cambios en las estructuras
socioeconómicas, etc.
Posibilita el análisis de diferentes hipótesis del futuro con cierta profundidad y orden.
Ayuda a determinar los plazos en que se estima pueden tener impacto importante ciertos
eventos trascendentales.
Motiva al análisis del futuro como un proceso dinámico en cuya evolución tienen influencia
los roles de los diferentes actores.
Facilita el análisis de los aspectos que se consideran de mayor influencia en el futuro.
Permite plantear y discutir elementos ideológicos de forma explícita y ordenada.
Apoya la identificación y eliminación de combinaciones de elementos de baja probabilidad
de ocurrencia.
Las principales limitaciones de este método son:
Difícilmente pueden plantearse todos los escenarios que podrían ser de interés. Es
necesario entonces aceptar que varias opciones similares deben sintetizarse en un solo
escenario y que deben seleccionarse a priori el conjunto de hipótesis sobre las que se
construirá un escenario.
La probabilidad de que el futuro se materialice de la manera en que se especifica en
cualquier escenario es pequeña. Los escenarios dan entonces una orientación global, sin
permitir un valor predictivo.
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La naturaleza de los escenarios dificulta hacer afirmaciones precisas sobre el futuro, pues
incorporan muchos elementos subjetivos que sólo pueden describirse de forma cualitativa.
Según si se tienen en cuenta las evoluciones más probables o extremas, estos escenarios
exploratorios o de anticipación puede ser tendenciales, y se construyen bajo la hipótesis
de que las características de comportamiento vigentes en el pasado reciente seguirán
dominando en el futuro; sirven para explorar las consecuencias de mantener el rumbo.
Etapa 3: Identificación de las variables claves del entorno. Determinar los aspectos
políticos, económicos, sociales, tecnológicos, legales y de la industria, que pueden tener
impacto sobre los resultados de la empresa, pero no se tiene certidumbre de su ocurrencia
Para cada incertidumbre deberán definirse los resultados posibles. También deberán
ubicarse las diferentes relaciones posibles entre las incertidumbres.
Un propósito no es una estrategia completa; ella clarifica una intención empresarial, pero
no las medidas requeridas para cumplirla; el gran reto es lograr su traducción en
estrategias competitivas. Existen unos elementos básicos que permiten la construcción e
implantación de una estrategia adaptable a los cambios:
Mantener la flexibilidad: requiere construir una estructura más esbelta y tener mayor agilidad
de acción ante los cambios del entorno.
Probar siempre algo nuevo: la innovación estratégica es un elemento primordial en la
empresa actual, que permite adelantarse a las acciones de los competidores.
Comprometerse al máximo con las competencias medulares: para lograr aprovechar las
fortalezas cuando se presente la oportunidad.
Incorporar la visión que sugiera el mundo exterior: procurar adueñarse de las visiones
externas provenientes de otras industrias para aplicarlas en beneficio propio.
3. Construir Vallas:
La empresa elige una estrategia que produzca resultados satisfactorios para todos los
escenarios, o al menos para aquellos escenarios que tienen
una apreciable probabilidad de ocurrencia. Son estrategias robustas, de alto costo y menor
riesgo, que no son óptimas para ninguno de los escenarios individuales.
5. Ejercer influencia: La empresa trata de usar sus recursos para hacer que se
presente un escenario para el que tiene una ventaja competitiva. Esto necesita un
trabajo cuidadoso y planeado dentro de los factores causales del escenario deseado, lo
cual requiere el compromiso de recursos y los correspondientes costos. Es decisión de la
empresa si escoge una de ellas o una combinación de las mismas; es responsabilidad
gerencial tomar esta decisión. Las condiciones existentes en la empresa suministran
argumentos necesarios, más no suficientes, para definir la postura estratégica de la
organización.
A manera de conclusión.
El futuro es el conjunto de condiciones internas y externas en que deberá desempeñarse
una empresa; por esto es necesario definir y realizar estudios pertinentes, para reducir las
condiciones de incertidumbre y tomar decisiones que aumenten las posibilidades de éxito
de la organización.
Las herramientas que se utilizan en la prospectiva permiten analizar, organizar y
estructurar de manera transparente y eficaz la reflexión colectiva sobre las apuestas y retos
de futuro y, llegado el caso, también la evaluación de las opciones estratégicas. AD-
MINISTER Universidad EAFIT Medellín Número 11 jul - dic 2007
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Los métodos de estudio de futuro deben permitir al Grupo de Dirección de la compañía, la
elección de las opciones estratégicas de la organización.
Las decisiones deben tomarse en condiciones de concertación y consenso entre los
directivos, teniendo en cuenta los modos de regulación propias a la cultura de cada firma y
el temperamento y la personalidad de sus dirigentes.
Finalizado el ejercicio y asumida la postura estratégica, se debe reformular la Visión de
Futuro de la organización, entendida como un enunciado positivo y alentador de lo que el
negocio desea ser en un tiempo determinado: el estado en que se encontrará la empresa
en el año final del futuro seleccionado en la postura estratégica definida.
Es necesario reafirmar que el estudio de futuro busca reducir la incertidumbre e incrementar
las posibilidades de éxito de las decisiones que sean asumidas; pero nada garantiza que el
futuro se cumpla y cualquier nuevo hecho portador de futuro cambiará las condiciones y
generará nuevos factores de incertidumbre. Por esto es necesario que la empresa genere
procesos permanentes de análisis y evaluación de la evolución del entorno y realice
ejercicios prospectivos periódicos que le permitan mantener su actitud preactiva,
evolucionar con los problemas y construir el futuro, mirar con optimismo y creatividad el
mañana y decidir sus actuaciones para lograr que sus expectativas sobre el futuro se
materialicen.
Universidad de El Salvador
Facultad de Ingeniería y Arquitectura
Análisis Organizacional
Bibliografía
• Courtney, H.; Kirkland, J. & Viguerie, P. (1997). “Strategy under uncertainty”,
Harvard Business Review, Nov – Dec.