TEMAS DE DISCUSIÓN:

PREGUNTA N° 2

Ésta es una pregunta de estudio que pide identificar los doce conceptos
fundamentales de la planificación y control de utilidades que se explican en
el capítulo. Relacione las descripciones con los términos clave anotando, en
los espacios respectivos, las letras mayúsculas que les corresponda.

F
I
G
E
J
K
H
B
L
C

A
D

PREGUNTA N° 6

Ésta es una pregunta de estudio. Relacione los principales participantes

con las actividades respectivas, anotando las letras que correspondan en
los espacios en blanco.

D
B
A

C
Presupuestos, planificación y control

PREGUNTA N° 10

Enumere y explique las cuatro características esenciales de un informe de

desempeño de PCU.

Según WELSCH, GLENN A. y Cols. definen las cuatro características

esenciales de un informe de desempeño de PCU de la siguiente manera:

“El desempeño se clasifica por las responsabilidades que se

asignan” (WELSCH, GLENN A. y Cols., 2005, pág. 24)

La información que se desarrolla y se comunica en cada una de las

diversas áreas de la organización debe estar vinculada de acuerdo a la
presente estructura organizacional o llamada organigrama; de esta forma
se podrá tomar decisiones tanto operativas como estratégicas, puesto que
ayuda a concretar responsabilidades por área y colaborador, además de un
mejor control de quién supervisa que se las cumpla.

“Se designan los conceptos que son controlables y los que

no lo son” (WELSCH, GLENN A. y Cols., 2005, pág. 24)

Para que la organización sea competitiva tiene que precisarse con claridad
estas dos variables. Para la toma de decisiones más que todo gerencial o
estratégica se puede proyectar y crear una planificación para ver cuáles son
sus efectos y así poder tomar decisiones de acuerdo a la información esto
para las variables no controlables (exteriores). En cambio en las variables
controlables existe un mayor acceso a información primaria, confiable y
oportuna; es más cómodo operar con dichas variables puesto que se
pueden moldear de acuerdo de la situación deseada.

“Se formulan informes oportunos” (WELSCH, GLENN A. y

Cols., 2005, pág. 24)

Para que el control sea eficaz, los informes de desempeño deben emitirse
por periodos secundarios o provisionales —esto es, sobre una base
mensual, semanal o, en algunos casos, diaria; lo recomendable es a menor
tiempo puesto que mientras más sea el tiempo de demora en brindar
información mayor será el efecto financiero desfavorable. Una efectiva
presentación de reportes ayuda a que fluya mejor la información entre las
diversas áreas y colaboradores (subordinado -> jefe inmediato),
permitiendo así acciones de control, identificaciones de problemas y
planificación de mejora continua.
Presupuestos, planificación y control

“Se concede importancia a la comparación de los resultados

reales con los resultados planificados” (WELSCH, GLENN A.
y Cols., 2005, pág. 25)

Se realiza las comparaciones para la toma de decisiones tanto operativas

como estratégicas. La información de los resultados nos aclara en que
magnitud hemos alcanzado nuestras metas y objetivos trazados de acuerdo
al desempeño proyectado; esto a su vez obliga a que la alta administración
consigne en cifras lo que considera necesario para un desempeño
satisfactorio.

PREGUNTA N° 15

¿Por qué es importante la flexibilidad en la aplicación de la planificación de

utilidades?

“El presupuesto es algo que no debe dominar el negocio, no

es una camisa de fuerza y debe siempre existir una
flexibilidad en su aplicación para aprovechar las
oportunidades favorables que se presenten y que no estén
consideradas en el presupuesto, así mismo cuando no se
cumpla algo que se tenía previamente establecido no debe
considerarse como un error en la elaboración, ya que
siempre existirán situaciones que pueden ser imprevisibles”
(FRANCO CUARTAS, Fernando De Jesús, pág. 34)

Es muy importante, ya que permite mayor libertad en todos los niveles de la

administración, de tal modo que se comprometen en el proceso de la toma
de decisiones al desarrollarse los planes. Asiente realizar planes de
contingencia producto de que las decisiones contempladas no son sólidas
como que se pensaba respecto a sucesos imprevistos, proyectando así
beneficios económicos en relación a situaciones espontaneas en un mundo
cambiante como lo es actualmente.

PREGUNTA N° 20

¿Puede la planificación y control de utilidades aplicarse en los negocios

pequeños?

“…la planificación y control de utilidades puede adaptarse a

cualquier organización (lucrativa o no lucrativa, de servicios
o manufacturera), independientemente del tamaño, de las
circunstancias o de condiciones especiales. El hecho de que
una compañía tenga rasgos peculiares o problemas críticos
a menudo constituye una buena razón para adoptar ciertos
Presupuestos, planificación y control
procedimientos de planificación y control de utilidades”
(WELSCH, GLENN A. y Cols., 2005, págs. 38-39)

La PCU se puede aplicar a negocios pequeños, medianos y grandes; de tal

modo que se obtendrán beneficios económicos (rentabilidad y liquidez),
maximizar el valor para los accionistas, así también como competitividad,
un mejor control en el desempeño de funciones y logro de metas,
crecimiento continuo y la sostenibilidad en el tiempo. Sin embargo hay que
tomar en consideración que cada PCU se realizará en función a lo que
quiere lograr la organización y el diseño organizacional de la misma; cada
organización es diferente por lo tanto para cada organización hay una
especifica planificación y control de utilidades.

PREGUNTA N° 22

Haga sus comentarios respecto a esta declaración: “Una administración

zigzagueante seguramente será una administración ineficiente”.

CASO 2-1 Un recorte de 10% en todos los gastos

Manufacturas Daisy, S.A., fabrica y vende cinco productos. Los esfuerzos

de ventas cubren un área de diez estados. La compañía es de tamaño
mediano en relación con otras compañías de la industria. Durante los
últimos cuatro años, ha aumentado la competencia de empresas
extranjeras. La compañía emplea aproximadamente a quinientos obreros y
empleados y tiene treinta y dos departamentos y distritos de ventas.
Durante los últimos tres años, la compañía ha experimentado un descenso
gradual, pero importante, en las utilidades. Carece de un programa de
planeación y control de utilidades, aunque, como lo declaró el
vicepresidente ejecutivo: “Hacemos un enorme trabajo de planificación y
control”.
Recientemente, el presidente envió un memorando a todos los
gerentes de departamento y de distrito de ventas que contenía la siguiente
orden: “Se espera que cada departamento lleve a cabo un recorte general
del 10 por ciento, con base en los resultados del año pasado, en todos los
gastos para el año entrante. Los estados financieros trimestrales se
evaluarán para determinar la eficacia con la que es emprendida esta
orden”.

SE PIDE
Presupuestos, planificación y control
1 Evalúe el enfoque adoptado por el presidente para aumentar la utilidad de
la compañía.

Es un método efectivo para aumentar el margen de utilidad. Uno de los

modos más efectivos de enfrentarse a la crisis o, al menos, de sufrir menos
las consecuencias, es aprender a reducir los gastos. Una buena gestión de
los recursos y el control de los gastos de una organización, son una gran
responsabilidad y, con toda probabilidad, pueden salvar a la organización
en tiempos de crisis

2 Suponga que algunos gastos fueran efectivamente demasiado altos. Dé

algunas ideas, en cuanto a un enfoque general, que pudieran ayudar a
aumentar las utilidades.

FORMAS (EFICACES) DE REDUCIR GASTOS

El Instituto Pyme considera que la clave es reducir y priorizar los riesgos,

averiguar qué seguros de tus clientes protegen a tus productos, evitar
duplicar coberturas y considerar las que son para asociaciones
comerciales.

Analizar los Costes Energéticos

Las facturas de luz, gas o agua de las oficinas pueden representar un
gasto mensual importante. Por este motivo podría ser interesante estudiar
la posibilidad de adoptar medidas que permitan ahorrar gastos como
cambiar las bombillas por modelos que permitan ahorrar energía; evitar los
salvapantallas que, aunque no lo parezca, aumentan increíblemente el
consumo de energía de nuestros equipos informáticos; limitar los procesos
de impresión de documentos que, no sólo son de los más caros sino que
además generan muchos residuos como el tóner o los cartucho, muy
costosos.

Renegociar el alquiler de sus oficinas

El alquiler de un local o de la oficina de una empresa suele ser uno de
los principales gastos que ha de afrontar un emprendedor cada mes.
En época de crisis, no se debe descartar la posibilidad de negociar una
rebaja del precio de alquiler con el propietario para reducir gastos. Esta es
una opción que muchos emprendedores ni siquiera contemplan y, sin
embargo, es muy factible ya que, en momentos de dificultad el propietario
preferirá seguramente cobrar menos por un alquiler que arriesgarse a tener
un local vacío.

Optimizar la publicidad off line

La publicidad off line, con trípticos, anuncios en periódicos, etc.…puede ser
muy interesante y necesaria para la organización (depende del tipo de
negocio) pero no todos los canales o campañas son igualmente rentables.
Presupuestos, planificación y control
Se debe hacer un correcto estudio de cuáles son los tipos de campañas de
marketing que realmente le ofrecen resultados y eliminar todas las demás.
De este modo se concentrará todos sus recursos en comunicación que
le ofrece resultados y no se perderá dinero. Por otro lado, si no lo se está
haciendo, se debe apostar por la publicidad online. Existen muchas formas
de hacer publicidad gratuita para un negocio y, en cualquier caso, será
mucho más económica que la publicidad tradicional

Buscar mejores planes de comunicaciones

Si se trabaja en una empresa en la que los trabajadores disponen de
teléfonos móviles, se debe buscar los mejores planes y tarifas para
empresas. También es necesario transmitir a los colaboradores la
importancia de utilizar el teléfono cuando sea estrictamente necesario y
sólo por motivos de trabajo.
Lo mismo vale en el caso de coches de empresa, desplazamientos por
trabajo, etc.….se necesita controlar todo este tipo de procesos si se quiere
reducir costes.

Ajustar los sueldos al volumen de trabajo

Sé que es una medida que puede resultar desagradable, sobre todo cuando
se trata de pequeñas empresas en los que la relación entre emprendedores
y colaboradores suele ser estrecha. Sin embargo, esta puede ser una
medida indispensable, no es momento de sueldos generosos y, estoy
completamente seguro de que, tras el impacto inicial, todos los trabajadores
entenderán la conveniencia de asumir algunas rebajas en el sueldo que
tener que despedir a alguno de ellos.

Mejorar la calidad
Uno de los más grandes secretos para garantizar la supervivencia y
crecimiento de una empresa, tanto en momentos de crisis como en tiempos
de abundancia, es aumentar el nivel de calidad de su producto o servicio.
Este aumento en la calidad ofrecerá una mayor satisfacción de los
potenciales clientes que se transformará automáticamente en una mayor
fidelidad = más ventas.

Mejorar la productividad
Una mayor productividad significa un mejor aprovechamiento de los
recursos de su empresa, por tanto, una reducción de gastos. Para mejorar
la productividad es necesario el establecimiento de nuevos objetivos y la
definición de nuevas estrategias. Se deben implementar tecnologías de
avanzada para mejorar procesos y mejorar toma de decisiones gerenciales,
pero antes de ser implementadas se debe hacer una análisis previo del
margen de gasto y ganancia.

Buscar siempre nuevas oportunidades

En un mercado global como el actual, para ser competitivo, es necesario
tener siempre los ojos bien abiertos en busca de nuevas oportunidades de
Presupuestos, planificación y control
negocio o nuevos mercados que le puedan ayudar a incrementar sus
ganancias con los mismos gastos. La llegada de Internet al mundo del
business, aunque usted se dedique a los negocios tradicionales, representa
una oportunidad de oro para ampliar su capacidad de mercado y de ventas.
No descuidar este aspecto y adaptarse a las nuevas tecnologías y al mundo
de la red.

CASO 2-2 ¿Cuál fue el distrito de ventas que tuvo el mejor desempeño?

La compañía Ventas Metropolitanas vende unidades de aire acondicionado

residenciales e industriales en un área de veinte condados de los estados
del medio oeste. Las unidades se compran a tres fabricantes diferentes y se
venden directamente a contratistas y a los usuarios. Los vendedores de la
compañía visitan a los compradores potenciales; el territorio está dividido
en cinco distritos de ventas.
El 31 de mayo de 20B se distribuyó a los gerentes distritales el
siguiente informe de desempeño, apegándose al formato que se utilizó en
años anteriores:

INFORME DE DESEMPEÑO EN VENTAS

Mayo 31 de 20 B

VENTAS REALES VARIACIONES*

EN EL AÑO A LA FECHA
EN EL AÑO
DISTRITO MAYO 20A MAYO 20B 20A 20B EN EL MES
FECHA
1 $43,000.00 $47,000.00 $130,000.00 $135,000.00 $4,000.00 $5,000.00
2 $56,000.00 $57,000.00 $165,000.00 $164,000.00 $1,000.00 -$1,000.00
3 $37,000.00 $35,000.00 $113,000.00 $110,000.00 -$2,000.00 -$3,000.00
4 $76,000.00 $79,000.00 $220,000.00 $227,000.00 $3,000.00 $7,000.00
5 $62,000.00 $60,000.00 $190,000.00 $191,000.00   -$2,000.00 $1,000.00

INFORME DE GASTO DE VENTA

GASTOS REALES VARIACIONES*

EN EL AÑO A LA FECHA
EN EL AÑO
DISTRITO MAYO 20A MAYO 20B 20A 20B EN EL MES
FECHA
1 $4,500.00 $4,800.00 $15,000.00 $18,000.00 $300.00 $3,000.00
Presupuestos, planificación y control

2 $5,400.00 $5,600.00 $16,000.00 $17,000.00 $200.00 $1,000.00

3 $3,800.00 $3,500.00 $14,000.00 $11,000.00 -$300.00 -$3,000.00
4 $7,200.00 $7,400.00 $19,000.00 $20,000.00 $200.00 $1,000.00
5 $6,100.00 $5,800.00 $21,000.00 $22,000.00   -$300.00 $1,000.00

SE PIDE

1 Critique los informes anteriores de desempeño.

En el presente informe de desempeño de ventas de la compañía “Ventas

Metropolitanas”, se logra apreciar que para las variaciones en el mes Mayo
20B, en relación a los 5 distritos donde se realiza dichas ventas y en el mes
Mayo 20A; los distritos más competitivos han sido el 1, 2 y 4, logrando el
mayor índice de ventas. Para las variaciones en el año fecha, ocurre que
los sectores más competitivos son el: 1, 4 y 5. Se puede interpretar que el
sector más competitivo dentro de los 5 es el “4” y seguidamente el “1”
puesto que para el Mes y para el año Fecha no han asumido déficit
monetario alguno en las variaciones. La Compañía “Ventas metropolitanas”
debe tomar medidas correctivas para mejorar el nivel de ventas puesto que
las variaciones en sectores como el 2, 5 y principalmente el “3” son
desfavorables, asumiendo de esta manera que los sectores de 20A son
más efectivos en sus ventas con lo que respecta a los sectores
anteriormente mencionados; por lo contrario se obtiene que en el sector 5
para la variación del año fecha obtiene un mejor desempeño, producto
posiblemente de la acción estratégica a largo plazo; para el sector 2 ocurre
lo contrario en el mes Mayo produce competitividad concorde a las
decisiones de corto plazo, pero para el año fecha 20A logra incrementar
ventas y produce una variación desfavorable. Analizando el informe de
gasto de venta, en relación a los 5 distritos donde se realiza dichas ventas y
a mayo 20A y al año fecha; existe un alto indicador del porque la
competitividad del sector “1” anteriormente mencionado; como se muestra
en el informe es uno de los sectores (conjuntamente con el “4”) que más
gastos de ventas (salidas de dinero) realiza, estos gastos que realiza
producen un mayor nivel de ventas, se deduce que mientras más es la
inversión necesaria para administrar el negocio en ese sector es mayor la
contribución en ventas, pero por lo contrario en el excepcional caso el
sector “4” no utiliza tanto el gasto como herramienta de obtención de
ingresos, este sector gasta corto pero obtiene mayores ventas. Como se
observa el sector “3” es el menos competitivo, razón conjuntamente del no
realizar gastos como medio de consumo para obtención de ingresos.
Compañía “Ventas metropolitanas” tiene 2 sectores en 20B (1 y 4) muy
competitivos frente a 20A. Debe mejorar el tema de replanificación de
metas y objetivos tanto a corto como largo plazo, utilizar una adecuada
administración de costos y gastos respecto a los demás sectores (2, 5 y
principalmente el 3), planificar sus recursos humanos para ser más
efectivos y realizar planes de seguimiento a las diversas funciones que se
Presupuestos, planificación y control
dan en el área de ventas de cada región, así de esta manera contribuirá
cuantificablemente con el beneficio económico para la organización.
2 Ahora suponga que en vez de éstos, Ventas Metropolitanas prepara,
sobre una base participativa, el siguiente plan táctico de utilidades para 20B
(simplificado para los fines de presentación del caso):

PLAN TACTICO (CORTO PLAZO)

VENTAS PRESUPUESTADAS GASTOS PRESUPUESTADOS

       
EN EL AÑO A MAYO EN EL AÑO A LA
DISTRITO MAYO 20B
LA FECHA 20B FECHA
1 $46,000.00 $133,000.00 $4,900.00 $17,000.00
2 $60,000.00 $170,000.00 $5,700.00 $18,000.00
3 $32,000.00 $105,000.00 $3,200.00 $10,000.00
4 $82,000.00 $230,000.00 $7,000.00 $18,000.00
5 $60,000.00 $190,000.00   $5,700.00 $23,000.00

HACER EL ANALISIS COMO EL DE LA ANTERIOR PAGINA

Presupuestos, planificación y control

INFORME DE DESEMPEÑO
Mayo 31 de 20B
             
MES DE MAYO 20 B ACUMULADO A LA FECHA
RESULTADO RESULTADO
VARIACIÓN VARIACIÓN
RESULTAD S RESULTAD S
CONCEPTOS (DESFAVORA   (DESFAVORA
OS REALES PLANIFICAD OS REALES PLANIFICAD
BLE) BLE)
OS OS
VENTAS
$47,000.0 $135,000. $133,000.0
1 $46,000.00 -$1,000.00 -$2,000.00
0 00 0
$57,000.0 $164,000. $170,000.0
2 $60,000.00 $3,000.00 $6,000.00
0 00 0
$35,000.0 $110,000. $105,000.0
3 $32,000.00 -$3,000.00 -$5,000.00
0 00 0
$79,000.0 $227,000. $230,000.0
4 $82,000.00 $3,000.00 $3,000.00
0 00 0
$60,000.0 $191,000. $190,000.0
5 $60,000.00 $0.00 -$1,000.00
0 00 0
TOTAL $278,000. $280,000.0 $827,000. $828,000.0
$2,000.00 $1,000.00
VENTAS 00 0 00 0

GASTOS
$18,000.0
1 $4,800.00 $4,900.00 $100.00 $17,000.00 -$1,000.00
0
$17,000.0
2 $5,600.00 $5,700.00 $100.00 $18,000.00 $1,000.00
0
$11,000.0
3 $3,500.00 $3,200.00 -$300.00 $10,000.00 -$1,000.00
0
$20,000.0
4 $7,400.00 $7,000.00 -$400.00 $18,000.00 -$2,000.00
0
$22,000.0
5 $5,800.00 $5,700.00 -$100.00 $23,000.00 $1,000.00
0
TOTAL $27,100.0 $88,000.0
$26,500.00 -$600.00 $86,000.00 -$2,000.00
GASTOS 0 0

CONTRIBUCI
ÓN DE LA
REGION
$42,200.0 $117,000. $116,000.0
1 $41,100.00 -$1,100.00 -$1,000.00
0 00 0
$51,400.0 $147,000. $152,000.0
2 $54,300.00 $2,900.00 $5,000.00
0 00 0
Presupuestos, planificación y control
$31,500.0 $99,000.0
3 $28,800.00 -$2,700.00 $95,000.00 -$4,000.00
0 0
$71,600.0 $207,000. $212,000.0
4 $75,000.00 $3,400.00 $5,000.00
0 00 0
$54,200.0 $169,000. $167,000.0
5 $54,300.00 $100.00 -$2,000.00
0 00 0
TOTAL
$250,900. $253,500.0 $739,000. $742,000.0
CONTRIBUCI $2,600.00   $3,000.00
00 0 00 0
ÓN

BIBLIOGRAFÍA

FRANCO CUARTAS, Fernando De Jesús,

Planeación Y Presupuestos,
Expositor nacional e internacional. Especialista en Finanzas universidad EAFIT
Medellin. Candidato a MBA. MSc. HEC Canada. Consultor Especialista del Banco
Interamericano de Desarrollo BID. Estudios actuales Magister en Economía
Internacional. Universidad Nacional de Colombia.
www.gacetafinanciera.com

WELSCH, GLENN A. y Cols.

2005, Presupuestos, Planificación y control
PEARSON EDUCACIÓN, México S.A. de C.V.