Duarte Lange Juan PDF

Diseño de un Sistema de Control de Gestión
para la Facultad de Ingeniería de la

Universidad Diego Portales
TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE MAGISTER EN CONTROL DE

GESTIÓN
Alumno: Juan José Duarte Lange

Profesor Guía: Christian Cancino
Santiago, diciembre 2016

Contenido
Resumen Ejecutivo .............................................................................................................................. 6
1. Introducción ................................................................................................................................ 8
1.1. La organización. Universidad Diego Portales ...................................................................... 8
1.2. La Facultad de Ingeniería UDP .......................................................................................... 11
1.3. Justificación del proyecto .................................................................................................. 13
1.4. Objetivo General y Específicos .......................................................................................... 14
1.5. Limitaciones, alcances y contexto del proyecto................................................................ 15
2. Análisis Estratégico .................................................................................................................... 17
2.1. Declaraciones Estratégicas ................................................................................................ 18
2.2. Unidad Estratégica de Negocios ........................................................................................ 20
2.3. Misión ................................................................................................................................ 21
2.4. Visión ................................................................................................................................. 22
2.5. Creencias (Valores)............................................................................................................ 23
2.6. Análisis Externo ................................................................................................................. 24
2.6.1. Análisis Pestel ................................................................................................................ 25
2.6.2. Análisis de Porter (Cinco Fuerzas) ................................................................................. 35
2.7. Análisis Interno. Análisis Cadena de Valor ........................................................................ 41
2.8. Resumen Análisis Interno y Externo: FODA ...................................................................... 57
2.8.1. Oportunidades y Amenazas .......................................................................................... 58
2.8.2. Fortalezas y Debilidades ................................................................................................ 59
2.9. FODA Cuantitativo ............................................................................................................. 62
2.9.1. Análisis FODA Cuantitativo ............................................................................................ 63
2.9.2. Análisis para cada cuadrante ........................................................................................ 64
3. Formulación Estratégica ............................................................................................................ 66
3.1. Propuesta de Valor ............................................................................................................ 66
3.2. Relación Atributos propuesta de valor y creencias ........................................................... 68
3.3. Relación atributos propuesta de valor y análisis FODA .................................................... 70
3.4. Modelo de Negocios ......................................................................................................... 74
3.5. Canvas Facultad de Ingeniería........................................................................................... 76
3.6. Análisis Canvas .................................................................................................................. 77
3.7. Relación elementos modelo de negocios y atributos propuesta de valor ........................ 81
3.8. Análisis de rentabilidad o captura de valor del Modelo de Negocios............................... 82
2
3.9. Mapa Estratégico .............................................................................................................. 83
3.10. Análisis Mapa Estratégico ............................................................................................. 86
3.11. Diccionario Objetivos .................................................................................................... 91
3.12. Cuadro de Mando Integral ............................................................................................ 93
3.13. Cuadro de Mando Integral Facultad de Ingeniería ....................................................... 94
3.14. Comportamiento de indicadores ................................................................................ 100
3.15. Análisis de iniciativas estratégicas .............................................................................. 102
4. Alineamiento ........................................................................................................................... 106
4.1. Organigrama de la Unidad Estratégica de Negocios ....................................................... 106
4.2. Tableros de Control ......................................................................................................... 108
4.2.1. Tablero de control Centro Apoyo Enseñanza Aprendizaje (CAEA) ......................... 108
4.2.2. Tablero de control Vinculación sobre recurso Alumnos Competentes .................. 110
4.3. Descripción de iniciativas ................................................................................................ 112
4.4. Esquema de incentivos.................................................................................................... 114
4.5. Importancia de esquemas de incentivos para alinear el comportamiento de las unidades
en torno al cumplimiento de la propuesta de valor ................................................................... 114
4.6. Descripción y análisis crítico de la situación actual en la UEN respecto a los esquemas de
incentivos para directivos de distintas unidades ........................................................................ 115
4.7. Propuesta de esquema de incentivos asociados a los Tableros de control previamente
diseñado ...................................................................................................................................... 118
4.8. Descripción esquema de incentivos propuesto .............................................................. 121
Conclusiones ................................................................................................................................... 124
Bibliografía ...................................................................................................................................... 126
LISTADO DE ILUSTRACIONES
Ilustración 1 Organigrama Universidad Diego Portales ....................................................... 11

Ilustración 2 Estructura Proyecto Mecesup ......................................................................... 16
Ilustración 3 Vista interna de la facultad .............................................................................. 20
Ilustración 4 Cadena de Valor Facultad de Ingeniería .......................................................... 53
Ilustración 5 Mapa Estratégico Facultad de Ingeniería UDP ................................................ 85
Ilustración 6 Esquema visualización indicadores ............................................................... 101
3
Ilustración 7 Organigrama Facultad ................................................................................... 106
Ilustración 8 Tablero de Gestión Unidad Apoyo Enseñanza Aprendizaje .......................... 108
Ilustración 9Tablero de Gestión Unidad Vinculación ......................................................... 110
LISTADO DE TABLAS
Tabla 1 Oportunidades y Amenazas PESTEL POLÍTICO......................................................... 27

Tabla 2 Oportunidades y Amenazas PESTEL ECONÓMICO................................................... 28
Tabla 3 Oportunidades y Amenazas PESTEL SOCIAL ............................................................ 30
Tabla 4 Oportunidades y Amenazas PESTEL Tecnológico .................................................... 31
Tabla 5 Oportunidades y Amenazas PESTEL Ecológico ........................................................ 32
Tabla 6 Oportunidades y Amenazas PESTEL Legal ............................................................... 33
Tabla 7 Oportunidades y Amenazas Facultad de Ingeniería ................................................ 34
Tabla 8 Oportunidades y Amenazas rivalidad entre competidores ..................................... 36
Tabla 9 Oportunidades y Amenazas Poder de negociación de los proveedores ................. 37
Tabla 10 Oportunidades y Amenazas Poder de nuevos entrantes ...................................... 38
Tabla 11 Oportunidades y Amenazas Poder de negociación de los Clientes ....................... 39
Tabla 12Oportunidades y Amenazas Productos/Servicios sustitutos .................................. 40
Tabla 13Fortalezas y Debilidades Actividades Docentes ..................................................... 51
Tabla 14Fortalezas y Oportunidades Actividades Investigación .......................................... 52
Tabla 15 Fortalezas y Debilidades Actividades de Vinculación ............................................ 54
Tabla 16 Fortalezas y Debilidades Actividades de Apoyo .................................................... 56
Tabla 17 Fortalezas y Debilidades Facultad de Ingeniería ................................................... 56
Tabla 18Foda Cuantitativo.................................................................................................... 63
Tabla 19 Acompañamiento temprano – Creencias .............................................................. 68
Tabla 20 Empleabilidad ámbito laboral – Creencias ............................................................ 69
Tabla 21 Crecer socialmente - Creencias.............................................................................. 69
Tabla 22 Relación atributos propuesta de valor y análisis FODA ......................................... 70
Tabla 23 Canvas Facultad de Ingeniería ............................................................................... 76
Tabla 24 Modelo de Negocios y Propuesta de Valor ........................................................... 81
4
Tabla 25 Diccionario de Objetivos 1 ..................................................................................... 91
Tabla 26 Diccionario de Objetivos 2 ..................................................................................... 92
Tabla 27Cuadro de Mando Integral Facultad de Ingeniería ................................................. 99
Tabla 28 Tablero de Control Unidad .................................................................................. 109
Tabla 29 Cuadro de Mando Unidad de Vinculación ........................................................... 111
Tabla 30 Análisis Iniciativas Centro de Apoyo Aprendizaje ................................................ 112
Tabla 31 Incentivos Centro Apoyo Enseñanza Aprendizaje ............................................... 119
Tabla 32 Incentivos Área de Vinculación ............................................................................ 120
5
Resumen Ejecutivo
Los cambios radicales que han experimentado las organizaciones en las últimas décadas,
continuos y acelerados, exigen contar nuevos sistemas de apoyo a la administración
corporativa de una organización, que le permitan alcanzar ventajas competitivas y le
permitan cumplir con sus objetivos estratégicos: El Sistema de Control de Gestión es
uno de ellos.
Anthony y Govindarajan (2008), establecen que en un Sistema de Control de Gestión

hay 4 elementos básicos: un detector o sensor que captura información, un evaluador
que genera procesos de decisión, un efector o ciclo de retroalimentación y una red de
comunicaciones que permita la interacción de las partes componentes de la
organización.
Toda organización viable contempla estos cuatro elementos en su operatoria diaria, una
Universidad como tal no es la excepción haciéndose estos elementos más visibles y
necesarios a medida que aumenta su tamaño. En este sentido, el Control de Gestión es
fundamental en la formulación de estrategias, pero lo es aún más en su ejecución.
Las instituciones ligadas a la educación, en sus distintos niveles, no están ajenas al

proceso de cambio continuo que afecta a todas las organizaciones, puesto que un
entorno altamente competitivo, muy estratificado, con una regulación cambiante y
poco clara, que insta a disponer de herramientas que apoyen su gestión tanto presente
como futura basándose en experiencias pasadas.
La Facultad de Ingeniería de la Universidad Diego Portales, consciente de los cambios

ha establecido la necesidad de implantar un Sistema de Control de Gestión que le
permita definir y ejecutar su estrategia, aplicándolo en sus actividades de pregrado,
tomando como eje fundamental una relación de largo plazo con sus alumnos y el
alineamiento de todas sus instancias participativas de modo de conseguir el
cumplimiento de sus objetivos estratégicos.
6
Este documento tiene por objeto describir la propuesta de un Sistema de Control de
Gestión para la Facultad de Ingeniería de la Universidad Diego Portales como unidad
estratégica de negocios, tomando como contexto basal sus actividades de pregrado.
El documento se estructura en cuatro partes, inicialmente describe el alcance de la

propuesta junto a la descripción de la unidad estratégica de negocios, posteriormente,
detalla el análisis estratégico a partir de sus declaraciones estratégicas, a continuación,
procede con la formulación estratégica para concluir con aspectos basales que
garanticen la ejecución de su estrategia, el esquema de incentivos que permitan el
alineamiento deseado.
7
1. Introducción
Según estimaciones del Servicio de Información de Educación Superior (SIES) del

Ministerio de Educación, en nuestro país, tres de cada 10 estudiantes dejan su carrera
al cabo de su primer año académico. El estudio, realizado en 2012, sobre retención de
primer año en programas de pregrado, muestra que el 75,5% de los estudiantes
menores de 19 años se mantiene en sus carreras. La Universidad Diego Portales y en
particular la Facultad de Ingeniería, no está ajena al desafío de formar profesionales que
provienen de grupos que requieren mayor atención, que, aunque no conforman la
totalidad del estudiantado si ofrecen características invalorables de diversidad que
potencian su vida laboral y personal futura.
Este capítulo describe la organización de la cual depende la unidad estratégica de

negocios donde se desarrollará la propuesta del Sistema de Control de Gestión, el área
de pregrado de la Facultad de Ingeniería de la Universidad. Definida la organización se
establecen los alcances y objetivos del proyecto, y los aspectos esenciales que justifican
su desarrollo.
1.1. La organización. Universidad Diego Portales
La Universidad Diego Portales, en adelante UDP, es una institución de educación

superior privada, fundada el 4 de octubre del año 1982, nace como una fundación de
derecho privado sin fines de lucro. Su origen formativo tiene su génesis en el Instituto
Profesional IPEVE, Instituto Profesional de Publicidad, Mercado y Ventas, que fue
creado el año 1963.
La misión de la Universidad es “Contar con comunidades académicas de alto desempeño

y estrechamente vinculadas con el entorno y promover una docencia e investigación de
8
calidad, asegurando el pleno respeto por el pluralismo y la independencia crítica de sus
miembros”i1
Las actividades docentes comenzaron el año 1983 con tres facultades: Ciencias
Económicas y Administrativas, Derecho y Psicología. Posteriormente se crean siete
nuevas facultades, entre las cuales destaca la Facultad de Ingeniería, lugar donde se
desarrolla este proyecto de tesis.
La Universidad tiene actividades de pre-grado, post-grado e investigación. El proceso

formativo se organiza en distintos campus, ubicados en diversos puntos de la comuna
de Santiago (barrio universitario), con excepción de la Facultad de Economía y Empresa,
cuyas dependencias se distribuyen tanto en el campus Huechuraba (ciudad empresarial)
y en el sector centro de Santiago. Las facultades de mayor notoriedad a nivel nacional
son la de Derecho, Ingeniería y Periodismo, en estas carreras la Universidad compite a
la par con muchas instituciones tradicionales.
Para las actividades de pre-grado, con la excepción de las carreras vespertinas, la

Universidad está adscrita al proceso de selección universitaria del Consejo de Rectores
de Chile (CRUCH), por ende, su proceso de admisión está regulado por el DEMRE
(Departamento de Evaluación, Medición y Registro educacional, organismo técnico
dependiente de la Vicerrectoría de Asuntos Académicos de la Universidad de Chile). La
Universidad compite directamente con otras instituciones privadas que también están
adscritas al sistema de admisión y sólo con algunas Universidades tradicionales en
carreras específicas.
A nivel de post-grado tiene un proceso de selección abierto y que aún no se ha logrado

consolidar como una alternativa de mercado, ya que normalmente el estudiante que
opta por un post-grado comúnmente proviene de la misma casa de estudios.
La planta docente se divide en profesores jornada, media jornada y honorarios. Tanto

jornada como media jornada se califican como personal de planta. Un profesor jornada
1
http://www.udp.cl/academicos/carrera.asp
9
es tiempo completo, debe realizar al menos dos cátedras y realizar investigación, en la
actualidad, para las nuevas contrataciones, es requisito el grado de doctor para optar
por esta categoría. El profesor media jornada, cumple con un mínimo de cuatro cátedras
por semestre. El profesor a honorarios es contratado temporalmente por una o más
cátedras. La investigación juega un rol fundamental en el quehacer universitario, todo
profesor jornada está obligado a realizar al menos una publicación al año,
considerándose como un requisito mínimo para su permanencia en la organización.
La Universidad está acreditada (Comisión Nacional de Acreditación CNA-CHILE), en

Gestión Institucional, docencia de pre-grado, vinculación con el medio e investigación,
por un período de cinco años, hasta el año 2018. Al momento de esta tesis, el 90% de
sus carreras de pre-grado se encuentra acreditada o en vías de serlo. El nuevo panorama
de acreditaciones después de lamentables episodios con algunas universidades es
incierto, y no se puede garantizar que el período de cinco años de acreditación se pueda
mantener o aumentar.
La estructura de la Universidad es jerárquica, pero con un alto nivel de delegación en

las unidades académicas, esta distribución facilita que las distintas facultades puedan
emprender proyectos en forma autónoma y conseguir financiamiento directo para
algunas de sus actividades. Ejemplo de lo anterior fue la adjudicación hasta hace algunos
años, por parte de la Facultad de Ingeniería, del proceso SIMCE a nivel nacional con una
buena percepción del mercado educacional. La ilustración número 1 describe el
organigrama de la Universidad.
10
Ilustración 1 Organigrama Universidad Diego Portales
Fuente: Elaboración Propia
1.2. La Facultad de Ingeniería UDP
El Sistema de Control de Gestión será implantado en las actividades de pregrado de la

Facultad de Ingeniería de la UDP, que representa aproximadamente el 25% del
alumnado de la Universidad.
Se ha escogido esta Facultad por la necesidad de formular una estrategia de largo plazo
en una Unidad que ha crecido en forma sostenida y con un cambio, a veces radical, en
las variables que lo caracterizan. A su vez, se requiere que se logre un alineamiento
frente a los desafíos estratégicos futuros.
Se detallan a continuación algunos aspectos que son relevantes y que hacen de la

Facultad un área de interés relevante para el desarrollo de esta tesis:
 Ingeniería, junto a Derecho y Ciencias Sociales son las Facultades de mayor

visibilidad en el mercado, tanto educacional, laboral y social. La reputación de
sus egresados es ampliamente valorada y en muchos casos son referentes en
11
discusiones a nivel nacional. De acuerdo a lo anterior lo que proyecten estas
unidades, repercutirá en la imagen de la Universidad como un todo.
 La cantidad de alumnos que pertenecen a la Facultad y por ende el superávit que

económico que genera, ayuda al sostenimiento de otras Facultades con menor
ingreso de alumnos. Dado el carácter multidisciplinario de la Universidad dichas
Facultades deben ser ayudadas.
 El tipo de alumno ha variado en el tiempo en todas sus variables de

segmentación, como, por ejemplo, los alumnos que de un marcado nivel
socioeconómico alto hasta el año 2008, aproximadamente, han pasado a ser
predominantemente de clase media.
 Necesidad de explicar los cambios que han ocurrido en el comportamiento de

los alumnos de eventos que comienzan a ocurrir con frecuencia, como, por
ejemplo, saber el impacto que producen los paros estudiantiles (antiguamente
inexistentes) en los resultados esperados.
 El modelo educativo busca una asociación en la relación profesor-investigador

(profesor con rol de investigador) con el alumno y profesor-emprendedor
(profesor con rol de trabajador y emprendedor) con el alumno. Esta asociación
debe estar articulada a la estrategia de la Facultad.
 Transformar los resultados meramente estadísticos en resultados con

orientación a la gestión.
Ahora, independiente que este proyecto se plantea sólo en la Facultad de Ingeniería, su

propuesta deberá en un mediano plazo hacerse extensiva a otras Facultades.
12
La población de alumnos de la Universidad, y sobre todo la Facultad, ha variado.
Muchos de los esfuerzos realizados para intentar predecir y ser proactivos frente al
comportamiento del estudiante, se ha visto dificultado, producto de cambios bruscos
en la tipificación general del alumno que ingresa a la Universidad. El siguiente detalle
permite comprender los cambios que han afectado la tipificación tipo en el alumno de
la Universidad:
 Hasta el año 2011 el ingreso a la Universidad establecía un mínimo de

postulación por carrera y el derecho a ingresar era sólo por orden de llegada. De
este modo el grupo de alumnos era muy heterogéneo. No se podía garantizar el
tipo de alumnos que ingresaba más que por el mínimo de corte.
 Desde el año 2012, la Universidad adhiere al sistema de postulación del sistema

de Universidades Tradicionales. La sorpresa para la UDP es que los puntajes de
corte suben considerablemente y cambia el tipo de alumno que llega a la
Universidad. El cambio fue ostensible al fracasar todos los modelos predictivos
que a la fecha utilizaba a Vicerrectoría Académica.
 A partir del año 2016 la Universidad adhiere a la gratuidad, este cambio produce
un efecto en la variable nivel socio económico, dado que el alumno de los
sectores C y D comienzan a despertar mayor interés en la Universidad.
1.3. Justificación del proyecto
La estrategia de una unidad académica, como lo es caso de una facultad universitaria,

no se orienta solo al quehacer docente, existe un sinnúmero de actividades que,
articuladas en forma coherente, interna como externamente, le permiten obtener
ventajas competitivas y cumplir con sus objetivos. A la fecha, la Facultad de Ingeniería
de la UDP, maneja y ha manejado un amplio número de iniciativas tendientes a mejorar
su gestión y su calidad.
13
Cada escuela tiende a manejarse como un silo, concibiendo cada una de forma diferente
los conceptos de gestión y calidad. Se persigue por ende lograr un alineamiento tanto
vertical que llegue a todos los profesores como horizontal que permita una adecuada
comunicación entre las escuelas.
Por otro lado, es necesario abordar el problema de la deserción estudiantil, el cual tiene
impacto en la cantidad de alumnos que permite equilibrar financieramente la Facultad.
Sobre un 20% del alumnado abandona la Facultad al año y hay un porcentaje de dichos
alumnos que puede ser rescatado dándole una oportunidad para su desarrollo
académico.
El establecer un Sistema de Planificación y Control de Gestión permitirá articular las

actividades de la Facultad, compartir y comunicar la estrategia y lograr ventajas
competitivas en un mundo académico que cada vez se hace más complejo. En términos
simples la estrategia se desplegará en todos los niveles de la facultad (hasta el docente),
lo que permitirá que cada instancia reconozca el aporte que hace al cumplimiento de
las metas de corto, mediano y largo plazo.
1.4. Objetivo General y Específicos
Se detallan a continuación los objetivos de este proyecto de titulación.
 Objetivo General
Diseñar un Sistema de Control de Gestión para la Facultad de Ingeniería de la

Universidad Diego Portales como unidad estratégica de negocios.
 Objetivos Específicos
o Utilizar herramientas de Formulación Estratégica que permitan realizar un

análisis de la Facultad, tanto interno como externo y competitivo.
14
o A partir del análisis realizado, revisar y definir su Misión, Visión y Valores, su
Propuesta de Valor y Ejes Estratégicos.
o Desarrollar la Estrategia, a través de la estructuración de su Modelo de Negocios

junto al desarrollo de un Mapa Estratégico con su Cuadro de Mando Integral
(CMI) asociado, tableros de gestión y control.
o Desarrollar un tablero de control para unidades críticas
o Alinear la organización determinando un esquema de incentivos que permita el

despliegue de la estrategia.
1.5. Limitaciones, alcances y contexto del proyecto
Este trabajo considera sólo el diseño del Sistema de Control de Gestión propuesto y no
su implementación.
La utilización de la Facultad de Ingeniería como Unidad Estratégica de Negocios obedece

a los esfuerzos que está haciendo ésta unidad para mejorar el alineamiento en todas
sus líneas de modo de proveer un servicio de calidad a su alumnado.
Las definiciones asociadas al alumnado tendrán como base el proyecto del Ministerio
de Educación Plan de Mejoramiento de Programa Definitivo (PM) años 2015/2016, del
cual la Facultad es parte y que se centra principalmente en la relación con el alumnado
de primeros años. El proyecto depende jerárquicamente del Rector, pero es autónomo
de la Facultad de Ingeniería. La ilustración número 2 detalla el organigrama de dicho
proyecto.
15
Ilustración 2 Estructura Proyecto Mecesup
Los resultados obtenidos en el futuro servirán de base para un esfuerzo a nivel

corporativo en toda la Universidad. Por último, por criterios de confidencialidad algunos
datos, especialmente financieros, no podrán ser desplegados en este documento.
16
2. Análisis Estratégico
“La estrategia de una compañía (Thompson & Otros, 2012), consiste en las medidas
competitivas y los planteamientos comerciales con que los administradores compiten de
manera fructífera, mejoran el desempeño y hacer crecer el negocio.”
Una pregunta basal es por qué hay organizaciones que lo hacen mejor que otras. La
respuesta a esta interrogante se basa en el valor asociado a la relación con el cliente, ya
sea:
 Crea mayor valor para el cliente que su competencia;

 Apropiándose de parte del valor del cliente; o bien,
 Compartiendo el valor con el cliente y produciéndose un efecto de cooperación de
Valor Compartido (beneficios en todos los involucrados)
La gran diferencia que permite un mayor valor está en el modelo de negocio interno, se
podrá copiar una idea a partir de las declaraciones estratégicas (misión, visión y
valores), pero copiar la arquitectura interna de operación y sus interrelacione es muy
difícil. La organización para su mercado objetivo debe ser vista como única, pero para
ello debe ser capaz de gestionar de la mejor manera posible sus recursos y capacidades.
La Universidad Diego Portales, y en nuestro caso, el pregrado de la Facultad de

Ingeniería, no está ajena a ello. No basta con definiciones ambiciosas, según Kaplan y
Norton (2008), “una vez que se ha clarificado y mejorado la visión, la compañía tiene un
panorama claro de lo que necesita alcanzar”. Es necesario un análisis interno y externo
que incluya una evaluación de los recursos y capacidades y el posicionamiento de la
organización en relación con la industria en que inserta la organización, en nuestro caso,
educación superior.
El análisis interno y externo permiten sondear el terreno en el que se decide competir.

Una vez que ya tenemos claridad en quién soy (Misión) y a dónde quiero llegar, ambos
análisis nos permitirán establecer los objetivos estratégicos y sobre éstos las estrategias
17
que nos permitirán ser diferentes. Se requerirá de una dirección que nos defina nuestras
preferencias (qué quiero hacer, misión, visión), un análisis externo que detalle el análisis
de la industria (qué necesito hacer) y el análisis interno que a partir de nuestros recursos
y capacidades responda la principal interrogante: qué puedo hacer.
El análisis externo se evaluará utilizando las 5 Fuerzas de Porter y un análisis PESTEL

(Político, Económico, Social, Ecológico y Legal). El análisis interno será desarrollado a
través del estudio de la Cadena de Valor, que contempla actividades primarias y
auxiliares. Del análisis externo se identificarán oportunidades y amenazas de la UEN, del
análisis interno fortalezas y debilidades. Del análisis conjunto se definirá un análisis
FODA (Fortaleza, Oportunidades, Debilidades y Amenazas). El análisis FODA por sí solo
no es suficiente, lo fundamental está en revisar cuáles son las interdependencias entre
los elementos que componen dicho análisis. Ello se llevará a cabo utilizando la
herramienta complementaria FODA cuantitativo.
2.1. Declaraciones Estratégicas
Las declaraciones estratégicas de una organización o unidad estratégica de negocios,

forman los cimientos de una estrategia, éstas son: Misión, Visión y Valores. A partir de
estas definiciones será posible definir con claridad las preguntas fundamentales: qué, a
quién y cómo. La definición de una estrategia y su posterior implantación y ejecución
deben tener siempre como punto de referencia estas declaraciones.
Niven (2003) nos indica que cada elemento que se construya en un Sistema de Control
de Gestión, como por ejemplo el Cuadro de Mando Integral, concuerde con dichas
declaraciones, dando un sentido y coherencia a la misión, visión y valores.
 Define la misión como el propósito principal de la empresa, en términos prácticos el

por qué existe. La misión determina la razón de ser más allá de sólo incrementar
utilidades, motiva a los empleados de la organización para trabajar en ésta.
18
 La visión, proporciona una imagen escrita de lo que la organización quiere ser en el
largo plazo (5, 10 o 15 años). Dicha imagen planteada sobre un escenario actual
conocido, pero de futuro probabilístico.
 Los valores, son los principios inter-temporales que guían a una empresa. Los valores
pueden ser cuestionables dado que, aunque se alcance la misión no siempre se
realiza bajo dichos principios.
Se debe ser criterioso y responsable en estas definiciones (misión, visión y valores), dado
que se corre el riesgo de transformarlos sólo en frases de buena crianza.
Una buena definición de misión debe (Thompsom & Otros, 2012):
 Identificar los productos o servicios que se ofrecen

 Especificar las necesidades del cliente
 Identificar grupos de clientes
 Precisar su enfoque para agradar a los clientes
 Proveer una identidad propia
La visión en cambio debe:
 Ser gráfica, vale decir refleje con claridad adonde se quiere llegar
 Ver el futuro con un sentido de dirección describiendo el curso estratégico
 Ser específica de modo que ofrezca una guía a seguir
 Permitir el ajuste en el tiempo
 Ser viable o sea debe estar dentro de las posibilidades razonables
 Fácil de recordar y alinear
A continuación, se describe, en términos generales, la Unidad Estratégica de negocios

donde se realiza este trabajo y posteriormente se describen sus declaraciones
estratégicas. La Facultad, no cuenta con declaraciones estratégicas definidas y sus
19
definiciones se han enmarcado, principalmente, en establecer los planes de egreso de
sus estudiantes.
2.2. Unidad Estratégica de Negocios
La Facultad de Ingeniería está conformada por 3 Escuelas (Obras Civiles, Industria e

Informática y Telecomunicaciones) y un Instituto de Formación General o Ciencias
Básicas. Al igual que toda la Universidad, la Facultad se estructura en pre-grado, post-
grado e investigación. La Facultad se encuentra ubicada en Ejercito 441, comuna de
Santiago, se encuentra entre la iglesia San Lázaro y un condominio habitacional. La
ilustración 3 muestra detalles de la facultad.
Ilustración 3 Vista interna de la facultad
20
En pre-grado, y sólo en modalidad diurna, se imparten las carreras de Ingeniería
civil Industrial, Ingeniería civil en Informática y Telecomunicaciones e Ingeniería en
Obras Civiles. En post-grado, se imparte el Magister en Ciencias de la Ingeniería. El
proceso de investigación es propio de cada escuela. A nivel pre-grado, y
considerando información disponible a marzo de 2016, la facultad cuenta con 1986
alumnos (Ingeniería Plan Común 122, Informática 313, Obras Civiles 441 e Industria
1110). Considerando los egresos desde el año 1995 en adelante, la facultad ha
entregado al mercado 2.990 profesionales titulados.
Las tres carreras se encuentran debidamente acreditadas: Ingeniería Civil Industrial

(2014-2018), Ingeniería Civil Informática y Telecomunicaciones (2010-2017) y Obras
Civiles (2015-2019).
2.3. Misión
Como ya fue mencionado, a la fecha de preparación de esta tesis, la Facultad de

Ingeniería, aún no había definido sus declaraciones estratégicas, dado que siempre se
basó en la definición del plan de egreso del alumno como documento vinculante para
la organización.
En base al análisis realizado y los lineamientos futuros se desprende la siguiente

declaración de misión:
Propuesta de Misión:
Formamos profesionales competentes, en Ciencias de la Ingeniería con

especialización en Obras Civiles, Industria e Informática y Telecomunicaciones,
con capacidad de liderazgo y emprendimiento, socialmente responsables, en un
ambiente de excelencia académica, a través de programas de estudios acordes a
las necesidades de crecimiento del país.
21
De acuerdo a las directrices de una correcta definición de misión detallada
anteriormente, (Thompson & Otros, 2012), la misión descrita comunica efectivamente
el propósito de la Facultad. Un análisis más detallado se explica a continuación:
 Identificar productos o servicios:

o Formar profesionales en ciencias de la ingeniería.
 Especificar necesidades del cliente:

o Programas de estudios acorde a necesidades del país.
 Identificar grupos de clientes:

o Implícito en los futuros profesionales (alumnos) y las empresas que
recibirán el producto “profesional” resultante.
 Precisar enfoque para agradar al cliente:

o Ambiente de excelencia académica.
 Otorgar a la compañía su propia identidad:

o Capacidad de liderazgo y emprendimiento.
2.4. Visión
Se detalla a continuación la siguiente propuesta de misión para la Facultad, recordando

que la Universidad se encuentra en un contexto de cambio constante.
Ser reconocidos, en un plazo de 10 años, por los mejores alumnos del país, como
una real alternativa académica en Ciencias de la Ingeniería, posicionando la
Facultad como la mejor entre las Instituciones Privadas y la quinta a nivel nacional
y transformándose en un referente en las especialidades académicas dictadas.
22
De acuerdo con el texto citado (Thompson & Otros, 2012), una visión estratégica
describe las aspiraciones de la administración para el futuro, y bosqueja el curso
estratégico y la dirección de largo plazo de la compañía.
En nuestro caso:
o Se describe claramente la aspiración de la facultad en el tiempo (10 años);
o El posicionamiento que desea tener en el futuro, vale decir, estar entre las cinco
mejores Facultades de Ingeniería del país y la primera a nivel privado.
o Una clara orientación al tipo de alumno que la Facultad pretende recibir en el

futuro.
Con la definición de la visión estratégica el personal o colaborador, conocerá los

lineamientos de la organización lo que permitirá redirigir los esfuerzos organizacionales
hacia el alineamiento deseado.
2.5. Creencias (Valores)
Los valores de una compañía son las creencias, características y normas

conductuales que se esperan del personal, de modo de perseguir su visión
estratégica y su misión. Se detallan a continuación los valores que son basales en el
desafío diario a diario de la facultad:
 Compromiso:
o Con el proceso de Enseñanza/Aprendizaje del alumno y el entorno de los cuáles
éstos forman parte.
23
 Excelencia:
o En búsqueda constante de la Excelencia Académica y las actividades que son
parte del quehacer universitario.
 Responsabilidad social:
o Apertura a sectores vulnerables, valor compartido (Beneficios para todas las
partes involucradas, gana la Universidad, gana el Alumno, gana la Sociedad).
 Ética:
o Valoración del Compromiso Ético en todo el proceso de enseñanza/aprendizaje.
 Integridad:
o Ser coherente con lo que se hace y se dice
2.6. Análisis Externo
A partir de la teoría de sistemas, podemos especificar que el ambiente está conformado

por aquellos elementos (exógenos) que, aunque siendo relevantes para el cumplimiento
del objetivo de un sistema no pueden ser controlados por el éste.
Los elementos exógenos pueden tener gran incidencia en la estrategia de cualquier

organización, por ende, identificarlos y tener la capacidad de analizar su impacto
resultará fundamental para mantener la viabilidad de cualquier organización.
El análisis externo y por ende del ambiente, de esta tesis se llevará a cabo usando dos
modelos: PESTEL y 5 Fuerzas de Porter.
24
2.6.1. Análisis Pestel
El análisis PESTEL es instrumento de planificación estratégica que permite definir el

contexto externo en el que está inserto una organización, permite un análisis desde
la perspectiva Política, Económica, Social, Tecnológica, Ecológica o Ambiental y
Legal.
Lo importante de este análisis es poder comprender las restricciones y/u

oportunidades que el ambiente dispone y que pueden transformarse en factores
críticos para el cumplimiento de la estrategia a seguir.
 ANÁLISIS POLÍTICO
Estabilidad General:
El marco político chileno es estable, ello ha quedado demostrado en la

alternancia de poder (centro-derecha, centro-izquierda), no produciéndose un
cambio brusco en la institucionalidad ni la gobernabilidad del país. No obstante,
los casos de corrupción detectados últimamente, en todos los ámbitos, puede
hacer suponer un cambio en las facciones políticas que competirán en el futuro.
Reforma Educacional:
Aunque a la fecha ya se pueden visualizar algunos cambios producto de la

reforma educacional, éstos aún no son concluyentes. La reforma será definitoria
para la viabilidad de muchas instituciones de educación tanto públicas como
privadas y en todos los niveles educacionales.
En el contexto Universitario el tema de la gratuidad y el lucro en la educación

ha sido largamente debatido y no hay información concreta que permita
25
discernir con certeza el modus operandi futuro y si el esquema de
compensación dado a las instituciones adscritas a la gratuidad les permitirá
seguir siendo viables en el tiempo, dado que el arancel de referencia de cada
carrera puede estar muy por debajo de los costos de operación de una carrera
específica.
Se sabe que la visión del gobierno es la gratuidad, pero la forma, el plazo, y los
montos que están involucrados no están totalmente aclarados. En caso de
alternancia en el poder (cambio de color político), no se puede garantizar que
las propuestas se mantengan vigentes.
Tributaria:
Junto a la reforma educacional, hay un cambio en proceso y aún no concluido,

la reforma tributaria. Aspectos tributarios relacionados a la ley de donaciones
como los impuestos influyen fuertemente en las instituciones de educación
superior.
Marco regulatorio:
Un tema no menor tiene que ver con el marco que regulará el funcionamiento
de las Universidades, aspectos de acreditación obligatoria, lucro, gratuidad,
definirán o restringirán la estrategia de las instituciones de educación. Aunque
políticamente el país tiene una cierta estabilidad, los cambios ministeriales son
recurrentes y muchas veces conflictivos.
26
A partir del análisis político podemos identificar las siguientes oportunidades y
amenazas:
Oportunidades Amenazas
Aumento de demanda en carreras Problemas en manejo tanto de
producto del Crecimiento País (dada personal administrativo como del
la estabilidad) profesional producto de Reforma
Laboral
Merma en alumnos y flujos de dinero

(ingresos) producto de la Reforma
Educacional
Tabla 1 Oportunidades y Amenazas PESTEL POLÍTICO
 ANÁLISIS ECONÓMICO
En el contexto temporal de esta tesis, el país está en una desaceleración

económica, que influye fuertemente en inversiones y crecimiento.
Aunque no hay claridad por el sistema de pago futuro (ver aspectos políticos),
actualmente existen mecanismos que permiten a los alumnos optar por un
financiamiento de su carrera, ello ha permitido el ingreso a la Universidad a
grupos que no tenían el acceso al ámbito educacional privado. El crédito con
aval del estado es una prueba de ello.
Adicional a lo anterior, se ha podido observar que, en crisis económicas pasadas,

las instituciones educacionales de prestigio no ven alterada su matrícula.
27
A partir del análisis económico podemos identificar las siguientes
oportunidades y amenazas:
Crecimiento del País (dada la Disminución de flujos (ingresos)
estabilidad), puede permitir el mayor producto de las mermas que genere
flujo de alumnos hacia las distintas la reforma laboral y educacional y el
unidades académicas. probable estancamiento del país.
Nuevas Ingenierías para el país (el

crecimiento del país puede requerir
nuevas ingenierías como respuesta a
la demanda del mercado)
Tabla 2 Oportunidades y Amenazas PESTEL ECONÓMICO
 ANÁLISIS SOCIAL
Movimientos Sociales:
El país ha cambiado durante el último tiempo. Los temas que giran en torno a la
educación han generado gran efervescencia social y en parte dicho descontento
ha generado la necesidad de la reforma educacional.
Los cambios sociales están determinando la política de gratuidad y de calidad,

inclusive de la viabilidad de algunas instituciones.
Al mismo tiempo la diferenciación entre Universidades estatales y privadas hace

un tema de discusión constante. A la fecha la calidad se asocia en gran
porcentaje a determinadas Universidades tradicionales (Universidad de Chile,
Universidad Católica, Universidad de Concepción y Universidad Federico Santa
28
María principalmente) y tres privadas (principalmente Universidad Adolfo
Ibañez, Universidad de Los Andes y Universidad Diego Portales).
Competencia Social:
Producto de las últimas catástrofes naturales que han afectado al país los
profesionales relacionados con ciertas carreras se han visto social y éticamente
recriminados. Las edificaciones mal construidas, demuestran que la ética social
y el profesionalismo hacia la sociedad es una característica vital para la carrera.
Conciencia Social:
Se espera que las carreras universitarias tengan en su propuesta un nivel

mínimo de socialización con el medio.
Natalidad:
La tasa de natalidad del país decrece lo que influirá en matriculas futuras de

todas las instituciones de educación, o bien hará que la competencia por captar
un alumno sea más compleja. Aunque es un tema que puede repercutir en el
largo plazo (20 años) debe ser planificado con la debida anticipación.
29
A partir del análisis social podemos identificar las siguientes oportunidades y
amenazas:
El Crecimiento del País, producto de Los grupos sociales de menores
la estabilidad), da posibilidades de ingresos prefieren las Universidad
acceso a la educación superior a más Tradicionales por lo que un Aumento
estratos sociales. de cupos en dichas Universidades
puede repercutir en la admisión de
El crecimiento social y por ende el las privadas, en particular la UDP.
mayor acceso a la educación
superior, puede determinar la Las Universidades privadas pueden
creación de nuevas carreras de lograr mayor competitividad y por
Ingenierías para una oferta en ende ser más atractivas para todos
aumento de estudiantes. los niveles sociales.
Tabla 3 Oportunidades y Amenazas PESTEL SOCIAL
 ANÁLISIS TECNOLÓGICO
La tecnología cambia en forma radical, pero favorable para el quehacer

educativo. Herramientas tecnológicas de apoyo a la docencia, tanto en aula
como en práctica son vitales en nuestro tiempo. La educación a distancia es ya
una realidad de la que no todas las instituciones pueden abstraerse.
30
A partir del análisis tecnológico podemos identificar las siguientes
Los cambios tecnológicos pueden La tecnología va de la mano con la
facilitar nuevas Alianzas Estratégicas competitividad en especial la que
con Empresas, en particular en pueden utilizar las Universidades
aspectos de investigación Privadas
Al mismo tiempo la globalización

producto del desarrollo de las
tecnologías de la información pueden
permitir Alianzas Estratégicas con
Universidades Extranjeras
Tabla 4 Oportunidades y Amenazas PESTEL Tecnológico
 ANÁLISIS ECOLÓGICO
El impacto de las actividades productivas en el medio ambiente es cada vez más

regulado y monitorizado. El cuidado por la naturaleza y un crecimiento
sustentable forma parte del perfil de las nuevas generaciones.
Grandes proyectos han sido paralizados por aspectos netamente ecológicos

(centrales hidroeléctricas, por ejemplo), ello repercute en nuevas estrategias
que las carreras universitarias y técnicas debe plantear de modo de hacer los
proyectos compatibles con el medio ambiente. Ello repercutirá en las nuevas
mallas curriculares.
31
A partir del análisis ecológico podemos identificar las siguientes oportunidades
y amenazas:
La conciencia ecológica obliga a la Las Universidad privadas pueden
creación de Nuevas carreras de ofrecer mayor competitividad
ingeniería o bien a la adecuación de proporcionando sellos ecológicos
las ya existentes, lo anterior para distintivos.
poder hacer frente a los desafíos con
el ecosistema.
Tabla 5 Oportunidades y Amenazas PESTEL Ecológico
 ANÁLISIS LEGAL
Las instituciones de educación deben cumplir la legalidad vigente, legalidad que

está en constante cambio. No hay definiciones concretas a la fecha. Se piensa,
en un mediano plazo, crear un nuevo organismo bajo la tutela del Ministerio de
Educación y que permita supervisar el cumplimiento normativo de las
instituciones de educación.
Un tema vigente y que se ha transformado en obligatorio es la acreditación,

proceso que en si ha sido cuestionado, y que actualmente es más exigente para
todas las instituciones de educación.
32
A partir del análisis legal podemos identificar las siguientes oportunidades y
amenazas:
Adaptación temprana a los nuevos La legalidad sobre la se desenvuelve
cambios que la legalidad defina, la el mundo académico estará
vigilancia estratégica a los cambios funcionalmente definida por la
legales permitirá la adecuación de las reforma laboral y educacional
carreras para hacer frente de mejor actualmente en proceso.
forma a la competencia.
Tabla 6 Oportunidades y Amenazas PESTEL Legal
 RESUMEN PESTEL
El contexto que rodea y afecta el mundo universitario, y en particular la

Universidad Diego Portales y su Facultad de Ingeniería, es complejo y
cambiante, de mucha turbulencia lo que obliga a una vigilancia estratégica
constante y procesos de decisión rigurosos.
Las definiciones, políticas como económicas, tendrán mucha relevancia en las

decisiones que tanto la Universidad como la Facultad tomen para sus
lineamientos futuros, sobre todo la definición del marco regulatorio es
fundamental, dado que puede que inviabilice cualquier proyecto futuro.
Las definiciones sociales y ecológicas tendrán impacto principalmente en las

relaciones con los estudiantes, los cuales, aunque de segmentación definida a
la fecha pueden cambiar drásticamente en el futuro.
Las definiciones tecnológicas incidirán fuertemente en el modelo de negocios

en todos los ámbitos, tanto administrativo como docente.
33
La tabla número 7 resume el conjunto de Oportunidades y Amenazas
detectadas.
OPORTUNIDADES AMENAZAS
ALIANZAS ESTRATÉGICAS EMPRESAS REFORMA LABORAL
CRECIMIENTO PAÍS REQUERIRÁ MÁS REFORMA EDUCACIONAL

PROFESIONALES
NUEVAS INGENIERÍAS AUMENTO CUPOS UNIVERSIDADES

TRADICIONALES
ALIANZAS ESTRATÉGICAS MAYOR COMPETITIVIDAD

UNIVERSIDADES EXTRANJERAS UNIVERSIDADES PRIVADAS
Tabla 7 Oportunidades y Amenazas Facultad de Ingeniería
34
2.6.2. Análisis de Porter (Cinco Fuerzas)
Como complemento Pestel, se desarrolla a continuación el Análisis de las Cinco

Fuerzas de Porter, en este caso el análisis es más directo y potente en términos de
competitividad con el mercado en el que está inserta la Unidad Estratégica de
Negocios.
El análisis de las Cinco Fuerzas de Porter, es un modelo que establece un marco para
analizar el nivel de competencia de una industria específica y a partir de éste modelo
facilitar el desarrollo de una estrategia de negocio.
El análisis articula las fuerzas que determinan la intensidad y rivalidad de la industria:

Rivalidad entre competidores, Poder de Negociación de Proveedores, Amenaza de
Nuevos Entrantes, Poder de Negociación de Clientes y Amenaza De Productos
Sustitutos.
Para efectos de complemento con el análisis PESTEL ya realizado se concluye cada

revisión con las oportunidades y amenazas encontradas.
 RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES: ALTA
Industria competitiva y diversa. La estrategia competitiva que está presente es

tanto a nivel de precios como diferenciación.
Existen variados rankings, a nivel nacional, que determinan el posicionamiento

tanto de Universidades como de sus carreras. La lucha por aparecer en los
primeros lugares de dicho ranking es fuerte.
De todos modos, existe una estratificación en los participantes que permite

establecer rangos de competencia (universidades tradicionales de prestigio,
universidades regionales, universidades privadas adscritas al proceso de
selección universitario, universidades no acreditadas)
35
Para los competidores existen altas barreras de entrada, pero tampoco es fácil
salir del mercado.
A partir de la Rivalidad entre Competidores podemos identificar las siguientes

Es necesario diferenciarse con la El nivel de competencia puede verse
competencia, ello conlleva a la amenazado por el aumento de cupos
creación de nuevas carreras (Nuevas en Universidades Privadas y
Ingenierías) aún no impartidas por las Tradicionales, en particular las de
distintas facultades o hacer cambios a competencia directa.
las mallas ya existentes.
La diferenciación puede apoyarse en

conjunto con Alianzas Estratégicas
con Universidades o Instituciones
Extranjeras.
Tabla 8 Oportunidades y Amenazas rivalidad entre competidores
 PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES: BAJO
Es fácil cambiar un proveedor, además existe una diversidad de proveedores en

el mercado el cual también se ha globalizado. Los proveedores de una Facultad
de Ingenierías van desde los mismos profesores tiempo parcial hasta
proveedores de insumos para laboratorios.
36
A partir del poder de negociación con los proveedores podemos identificar las
siguientes oportunidades y amenazas:
Un buen proveedor de conocimiento La relación con proveedores puede
lo puede ser una Universidad verse amenazada tanto por la
extranjera o nacional, lograr Alianzas reforma laboral (los profesores son
Estratégicas puede resultar proveedores) como educacional.
altamente beneficioso. La educacional influirá en los flujos
necesarios para inversión, la laboral
en los recursos que serán necesarios
para los procesos educativos.
Tabla 9 Oportunidades y Amenazas Poder de negociación de los proveedores
 AMENAZA NUEVOS ENTRANTES: BAJA
Existe una elevada lealtad a marcas en el mundo académico como lo es hacia

Universidades tradicionales (Universidad de Chile, Universidad Católica).
Además, altos requisitos de capital e infraestructura son necesarios para una
nueva institución de educación superior. Las barreras de entrada son cada vez
mayores y estas son trabajas que son definidas gubernamentalmente. El no
ingresar con acreditación significa una desventaja importante.
37
A partir del poder de amenaza de nuevos entrantes podemos identificar las
Contar con adecuadas Alianzas Las Universidades extranjeras
Estratégicas con Universidades pueden de una u otra forma ofrecer
Extranjeras puede ayudar a reducir el una oferta de Cupos de estudios
riesgo de nuevos entrantes en el (disponibilidad) a través de
mercado. esquemas de aprendizaje a distancia.
Esta opción de aprendizaje ya está
disponible en el mercado en
Universidades de poco prestigio,
pero puede, en el mediano plazo,
estar disponible para Universidades
con mayor reconocimiento.
Tabla 10 Oportunidades y Amenazas Poder de nuevos entrantes
 PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES (ALUMNOS): MEDIO
Las universidades de marca aún tienen poder de negociación con los clientes
dado que por su posicionamiento escogerán siempre a los mejores alumnos
quienes compiten por cupos escasos.
El poder de negociación de los alumnos se manifiesta en universidades

privadas donde se compite por costo y diferenciación.
38
A partir del poder de negociación de los clientes podemos identificar las
Lograr Alianzas Estratégicas con El aumento de cupos tanto en
Empresas, permite diferenciarse y Universidades Tradicionales como
otorgar un valor agregado al Alumno. Privadas, incide en el poder de
negociación que tiene cada alumno.
Del mismo modo, posibilidades de
intercambios a través de Alianzas
Estratégicas con Universidades
Extranjeras abre las perspectivas de
los alumnos.
Desarrollar Nuevas carreras de

Ingenierías o modificar las existentes
permite aumentar las opciones de
contar con más alumnos y lograr
cumplir con un número que permita
ser autosustentable.
Tabla 11 Oportunidades y Amenazas Poder de negociación de los Clientes
 AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS: MEDIO
La educación a distancia se posiciona poco a poco y es necesario preparar un

esquema de aprendizaje que contemple alternativas a distancia.
Los programas extranjeros pueden transformarse en una amenaza dado que

en muchos casos pueden corresponder a instituciones de prestigio.
39
A partir de la amenaza de productos sustitutos podemos identificar las
Nuevas Ingenierías o cambios a las La reforma educacional tendrá
mallas existentes permitirá incidencia directa en el impacto que
contrarrestar carreras sustitutas. tendrán carreras alternativas a las
ingenierías tradicionales, en
particular aquellas que son
concebidas como carreras en línea o
en la web.
Tabla 12 Oportunidades y Amenazas Productos/Servicios sustitutos
 Resumen 5 Fuerzas de Porter
Al realizar el análisis de las 5 Fuerzas de Porter podemos identificar el mismo

conjunto de Oportunidades y Amenazas visualizado en la tabla número 7.
40
2.7. Análisis Interno. Análisis Cadena de Valor
Michael Porter (1980), presentó en su libro “Ventaja Competitiva” la potencialidad de

analizar una organización a través de su cadena de valor.
Porter, definió el valor diferenciador la diferencia entre lo que percibe el Cliente y el

costo necesario por adquirir los productos o servicios que le son ofrecidos.
La cadena de valor representa un análisis de la actividad de la Unidad Estratégica de

Negocios, mediante la cual ésta se descompone en sus partes componentes, y a partir
de ello identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras
de valor.
En un análisis estratégico la revisión nos conducirá a identificar fortalezas y debilidades

que influyen en la relación con el Cliente, por ende, previo a la revisión de las actividades
primarias y auxiliares, revisaremos las características de la entrada principal a la cadena
de valor: sus alumnos.
 SEGMENTACIÓN Y CLASIFICACIÓN DE ALUMNOS PREGRADO FACULTAD DE

INGENIERÍA
Con respecto al alumno de la facultad, utilizaremos técnicas de segmentación

de mercado para identificarlo.
Para segmentar, utilizaremos la estrategia dispuesta por Kotler y Armstrong

(2007).
La segmentación es la división de grupos distintos de consumidores (en nuestro

caso alumnos) de un producto o servicio con base en sus necesidades,
características o conductas. La segmentación se puede dividir en geográfica,
demográfica, psicográfica y conductual.
41
 Segmentación Geográfica
El alumno de la facultad es eminentemente metropolitano, sólo un 3% del
alumnado es de regiones. Un 60% del alumnado se concentra en las comunas
de Santiago, Providencia, Maipú, La Florida y Puente Alto. El 37% restante se
distribuye en el resto de las comunas del gran Santiago.
 Segmentación Demográfica
o Edad:
La edad promedio de los alumnos que ingresan a la facultad es de 18 años,

y un 80% de éstos entra a la Universidad inmediatamente después de
egresar de la enseñanza media. Un 15% restante entra al segundo o tercer
año de egreso de la enseñanza media. Un 5% entra por convalidaciones
directas desde otras casas de estudio. Alumnos que abandonaron
universidades por motivos académicos (expulsados) no pueden entrar vía
convalidación.
o Sexo
Un 80% del alumno es de sexo masculino y el 20% femenino. Del total

de mujeres un 90% estudia la carrera de Ingeniería Civil Industrial.
o Primera generación universitaria
Un 45% del alumnado es parte de la primera generación de su familia que

ingresa a la Universidad, tema no menor al momento de desarrollar
iniciativas que apoyen su retención.
Según estudio realizado por Catalán y Santelices (2014), que analizó y

caracterizó alumnos de primera generación, vale decir hijos de padres sin
estudios en educación superior, mostró diferencias en los resultados
académicos y de deserción final al compararlos con hijos de padres que
si alcanzaron la educación terciaria.
42
 Segmentación Psicográfica
o Nivel Socio-económico
El alumno de la facultad pertenece, fundamentalmente, a la clase media

(sectores B último tramo, C, D tramo inicial). Esta segmentación se ha
consolidado en el tiempo, aunque en los inicios de la facultad el alumno
predominante pertenecía a sectores acomodados. La gratuidad ha
permitido que sectores más vulnerables accedan a todas las carreras de
la casa de estudio, tema quizás impensado hace una década atrás.
Para alumnos que provienen de entornos vulnerables, acceder a la educación

superior presenta grandes desafíos y el grado de inserción que logren en este
nivel educacional, tanto académico como social, dependerá no sólo de sus
características particulares, sino que de las características de la institución en
la que se matriculan (Leyton, Vàsquez, & Fuenzalida, 2012), por ende, un
acompañamiento temprano puede resultar fundamental.
Para Universidades e Instituciones de educación superior que cuentan con

mayores estándares académicos, recibir a estudiantes de menor nivel
socioeconómico significa un reto, al existir la impresión de que estos
jóvenes, incluso si logran ser admitidos, se encuentran menos preparados
académicamente para beneficiarse de la experiencia universitaria,
requiriendo por lo tanto mayor apoyo para la nivelación académica (OCDE,
2009).
o Colegio de procedencia
Un 80% proviene de colegios particulares subvencionados. Los colegios,

en su mayoría, están fuera del TOP-100 (ranking nacional de colegios en
43
prueba de selección universitaria) de puntaje PSU. El estar fuera del TOP-
100 permite predecir que la base del alumnado es deficitaria.
El puntaje promedio PSU es de 600 puntos y su promedio de enseñanza

media es 5,3.
Aunque hay colegios que garantizan que una buena base por parte de los
alumnos, hay otros que, si bien tienen un menor rendimiento, garantizan
que el alumno estudiará lo que realmente quiere dado que la preparación
no solo se orientó a aspectos netamente académicos curriculares,
 Segmentación Conductual
En general el alumnado no tiene a la Universidad como primera opción de
selección en su resumen de postulaciones, sólo el 20% escoge a UDP como
primera opción y el 80% restante prefiere una universidad tradicional como
1era opción.
Un 76% del alumno de primer año permanece en la facultad al segundo año

y de cada generación sólo un 46% logra finalmente titularse.
Un dato importante y no menor es que aproximadamente un 25% de los

alumnos nuevos llegan a una carrera que no era de su prioridad de estudio,
inclusive opuesta a la ingeniería, por ejemplo, potenciales alumnos de
medicina, odontología, química y farmacia e inclusive historia, por dar
algunos ejemplos. De dicho porcentaje un 70% aproximadamente continúa
en la carrera.
Desde la perspectiva conductual es importante considerar el apoderado del

alumno dentro las características, dado que apoya el proceso educativo y
costea la colegiatura en un porcentaje no menor.
Podemos argumentar que el alumno perteneciente a la facultad está

adecuadamente segmentado, no obstante, resulta fundamental identificar
44
variables que permitan realizar análisis más finos y tomar mejores decisiones
frente a futuros indicadores.
Las variables permitirán definir dimensiones de análisis para cada uno de los
indicadores relacionados directamente con alumnos como lo es la retención,
la titulación, el avance curricular, por mencionar algunos (serán revisados en
el capítulo 4).
Las dimensiones permitirán navegar un indicador jerárquicamente a través

de sus dimensiones o variables (drill down – drill up) y en casos críticos
analizar su detalle (drill through), el cual permitiría llegar al análisis de un
alumno en particular.
A través de la técnica de constructos (utilizada ampliamente en estudios de

mercado) se han identificado algunas variables importantes para facilitar el
análisis de los futuros indicadores. Se realizaron entrevistas a alrededor de
100 alumnos de la facultad, considerando alumno de todos los niveles e
incluyendo alumnos que lamentablemente abandonaron la Universidad. La
muestra incluyó 10 alumnos que lamentablemente no pudieron seguir sus
estudios.
Muchas variables son relevantes, siendo complicado, en algunos casos su

cuantificación. El siguiente detalle nos permite analizar el impacto de algunas
de las variables detectadas:
 Nivel Socioeconómico:
o Cómo ya fue mencionado, la vulnerabilidad tiene alta incidencia en la
deserción de una carrera.
 Comuna procedencia:
o Desde la comuna de procedencia se pueden obtener variables relevantes
respecto al tiempo de trayecto hacia la Universidad, nivel
socioeconómico promedio.
45
 Colegio de procedencia
o Desde el colegio se puede obtener información de su nivel (resultados
SIMCE, PSU, Excelencia).
o Un elemento importante que se obtiene desde los colegios es cómo
motivan estos a su trayectoria de vida y a su apoyo en metodologías de
enseñanza aprendizaje que aportan al alumno y que también son
aplicadas en el mismo colegio.
o Existe un proyecto “Fortalecimiento y Articulación a la Educación EMTP
(Enseñanza Media Técnica y Profesional) a cargo de la Universidad
Católica Silva Henríquez y que se encarga de Fortalecer herramientas de
Orientación Vocacional y Laboral en establecimientos de la región
metropolitana, para que los docentes y profesionales a cargo de esta
área, brinden información pertinente a sus alumnos, para que puedan
continuar con la trayectoria de estudio o elegir de acuerdo a sus
motivaciones propias. El proyecto está a cargo de Sra. Ana María
González (Trabajadora Social) y de Don Eric Vidal (Sociólogo). Se ha
podido apreciar que, aunque hay colegios que entregan a sus alumnos
una real ayuda en aspectos vocacionales y conductas frente a nuevos
desafíos.
 Área académica de procedencia

o El área académica tiene relevancia dado que un porcentaje no menor de
los alumnos (30%) viene de líneas humanistas o biológicas.
 Primera generación profesional

o Como ya fue mencionado los alumnos primera generación universitaria
muchas veces carecen de apoyo académico familiar o bien les cuesta
sentirse interpretado al momento de tener algún problema.
46
 Orientación vocacional (postula a una carrera que no es de su ámbito)
o Aunque se tiende a asociar el abandono a un mal rendimiento
académico, muchas veces este está asociado a la falta de vocación por
parte del alumno. A modo de ejemplo a ingeniería llegan alumnos cuya
vocación era por el área médica.
 Conformación Grupo familiar

o La conformación del grupo que rodea al alumno tiene muchas aristas:
padres separados y el tiempo de separación (no es lo mismo una
separación reciente a una que ya lleva años), alumnos padres de familia
o bien sostenedores en parte del grupo familiar.
 Aspiraciones personales
o Las aspiraciones de un alumno son fundamentales, muchos tienen
claridad, inclusive, en las cosas que hará una vez que egrese de la carrera.
 Ambiente estudio
o El tiempo que dedica el estudiante al estudio y su tiempo libre debe ser
equilibrado. La Universidad debe ofrecer a los alumnos ambientes gratos
para estudiar en la misma Universidad.
47
 CADENA DE VALOR
La cadena de valor genérica está constituida por tres elementos básicos:
 Las actividades primarias, que son aquellas que tienen que ver con el desarrollo de
los servicios, su difusión, las de logística y promoción y los servicios post-venta.
 Las actividades de soporte a las actividades primarias que son la administración de

los recursos humanos, las de compra de bienes y servicios, y las de desarrollo
tecnológico (telecomunicaciones, desarrollo de procesos e investigación), las de
infraestructura institucional (finanzas, contabilidad, gerencia de calidad, relaciones
públicas, asesoría, gerencia general).
 El margen, que es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por
la empresa para desempeñar las actividades generadoras de valor.
Para nuestra Unidad Estratégica de Negocios, la ilustración 4 describe las actividades de

la cadena de valor de la Facultad.
Del conjunto de actividades se pueden desprender tres conjuntos de actividades

primarias y un conjunto de actividades de apoyo o auxiliares.
Grupo 1 Primario: Actividades académicas regulares
Grupo 2 Primario: Actividades de investigación y estudios
Grupo 3 Primario: Actividades de vinculación
Grupo de Apoyo o Auxiliar: Actividades de soporte operacional de facultad
48
 Grupo 1: Actividades académicas regulares
Selección y Admisión:
o Se realiza a través del DEMRE, la Facultad sólo puede tratar de influir a través
de procesos de comunicación en charlas, visitas y eventos para los futuros
alumnos.
o Los alumnos tienden a elegir Universidades Tradicionales como primera
opción.
o Baja deserción en períodos de matrículas, prácticamente el 99% de los
alumnos acepta la UDP como elección definitiva.
Programas académicos docencia:
o De la docencia
 Los programas de estudio son desarrollados independientemente
por cada Escuela. No se aprecia articulación entre éstas, lo anterior
se acentúa por problemas de alineamiento entre los profesores.
 La existencia de profesores por horas o de profesores jornada con
poca permanencia dificultan el alineamiento curricular. La falta de
alineamiento ha incidido en el fracaso de muchas iniciativas
tendientes a mejorar el desempeño académico y docente. A modo de
ejemplo resulta difícil controlar que:
 Los profesores cumplan con la toma regular de asistencia a
clases
 Los profesores cumplan con los plazos en la entrega de
resultados de evaluaciones académicas
 Los profesores cumplan con los protocolos propios de cada
asignatura:
o Disponibilidad de programa de estudio
o Cumplimiento del programa
o Coordinación con asignaturas relacionadas
49
o Anotaciones clase a clase
o Entrega de Material docente
 Para secciones comunes que imparten una misma asignatura, existen

líneas de coordinación. Existe especial atención con alumnos con
problemas de aprendizaje.
o De los docentes:
 Alta rotación de docentes, en particular de profesores tiempo parcial,
el profesor jornada, aunque en menor proporción también presenta
rotación constante.
 El profesorado que es contratado cuenta con la especialización
pertinente a la docencia que imparte.
o De la infraestructura disponible
 Los laboratorios disponibles (computación, física, química, obras),
para desarrollos prácticos al interior de la Facultad son escasos para
el número de alumnos que ha crecido en forma constante durante
los últimos años.
o De la evaluación
 Las reglas asociadas a cada semestre académico son conocidas y
aceptadas por los alumnos.
 El proceso de evaluación docente que realizan los alumnos tiene
efectos concretos en la permanencia del profesor, sea jornada o
tiempo parcial.
50
Titulación
o Los procedimientos de titulación son conocidos, se ofrecen 3 alternativas por
carrera: Tesis, Práctica Profesional, Examen de Grado.
A partir de las Actividades Académicas regulares podemos identificar las siguientes

Fortalezas y Debilidades:
Fortalezas Debilidades
La Facultad realiza los esfuerzos Aunque los procedimientos de la
necesarios para la mantención de las facultad están definidos no son
mallas curriculares debidamente llevados a cabo por todas las
actualizadas de acuerdo a instancias académicas lo que
requerimientos del mercado y redunda en problemas de
actualización de materias. alineamiento docente.
Existe un seguimiento permanente Existe una reducida cantidad de

de los alumnos con problemas en su laboratorios necesarios para la
proceso de enseñanza y aprendizaje. práctica de los alumnos, problema
que se profundiza por la
Hay posibilidades de infraestructura de la facultad.
perfeccionamiento docente
continuo y una preocupación por Existe una alta rotación docente
una alta calidad docente que se ve producto de la gran cantidad de
contrastadas en las evaluaciones de profesores jornada parcial, ello
los alumnos y resultados de los también redunda en problemas de
egresados. alineamiento.
Tabla 13Fortalezas y Debilidades Actividades Docentes
51
 Grupo 2: Actividades de investigación
Preparación y Evaluación
o Los mecanismos de preparación de papers o proyectos de investigación son
conocidos, tanto como para acceder a recursos internos que entrega la
Universidad como recursos de entidades externas.
Proyectos
o Las investigaciones se tratan como proyectos. También existen desarrollo de
proyectos que se adjudican, tanto gubernamentales como privados. Los
alumnos participan activamente en investigación y proyectos
Resultados y Visualización
o Salvo proyectos de connotación, caso SIMCE por ejemplo, no hay
visualización de resultados al interior de la facultad.
A partir de las Actividades de Investigación podemos identificar las siguientes

Las actividades de investigación Existen pocos laboratorios
redundan en un perfeccionamiento especializados que permitan tanto a
docente continuo y en una alta alumnos como profesores potenciar
calidad docente, en especial por el la investigación.
intercambio que se produce con otro
tipo de instituciones.
Tabla 14Fortalezas y Oportunidades Actividades Investigación
52
Ilustración 4 Cadena de Valor Facultad de Ingeniería
53
 Grupo 3: Actividades de vinculación
Relación con empresas

o Existe acercamiento con empresas, pero reducido, sólo para feedback de
rendimiento de alumnos y definir o actualizar planes de estudio.
Relación medios de prensa
o Actividad organizada, con alta participación de docentes y funcionarios.
Relacionamiento social
o Las actividades de relacionamiento social están agendadas y favorecen la

búsqueda de nuevos alumnos
o No hay relacionamiento con comunidad vecina
A partir de las Actividades de Vinculación podemos identificar las siguientes

Existe buena Reputación de los Los docentes jornada están poco
alumnos egresados, lo que es relacionados con mercado laboral,
validado tanto por empleadores resultando imperioso un
como los propios alumnos. acercamiento con las empresas.
Tabla 15 Fortalezas y Debilidades Actividades de Vinculación
54
 Grupo de Apoyo
Coordinación Docente
o Vela por el normal desenvolvimiento de las clases, materiales de apoyo a la
docencia, manejo de horarios y sala de clases.
Gestión de Profesores
o El rol de selección y capacitación docente es manejado directamente por

cada escuela, sin obligatoriedad, con apoyo de Vicerrectoría Académica.
Soporte TI
o A cargo de laboratorios de computación, WI FI edificio de Facultad
o Coordina con Casa Central acceso a recursos informáticos
Infraestructura
o En coordinación con casa central analiza posibilidades de aumentar metros

cuadrados disponibles tanto para labor docente como laboratorios.
Gestión Financiera, Contable, Logística
o Coordina uso de montos, pago de profesores, proveedores y logística

asociada.
Bienestar
o Manejado por casa central en forma directa, el relacionamiento es con

coordinadores de escuela
55
A partir de las Actividades de Apoyo podemos identificar las siguientes Fortalezas y
Debilidades:
Las actividades de apoyo gestionar en Problemas de infraestructura no
forma efectiva las labores docentes y permiten disponer de lugares
administrativas. adecuados para la atención
administrativa como de alumnos.
Tabla 16 Fortalezas y Debilidades Actividades de Apoyo
Considerando el análisis de las actividades primarias y de apoyo evaluadas, a tabla

número 17 muestra un resumen de las Fortalezas y Debilidades detectadas.
FORTALEZAS DEBILIDADES
 MALLAS CURRICULARES ACTUALIZADAS  DOCENTES JORNADA POCO
RELACIONADOS CON EL MERCADO
LABORAL
 REPUTACIÓN ALUMNOS EGRESADOS  ALTA ROTACIÓN DOCENTES
 PERFECCIONAMIENTO DOCENTE  DISPONIBILIDAD DE LABORATORIOS E

CONTÍNUO Y ALTA CALIDAD DOCENTE INFRAESTRUCTURA
 SEGUIMIENTO PERMANENTE DE  ALINEAMIENTO DOCENTE

ALUMNOS CON PROBLEMAS
Tabla 17 Fortalezas y Debilidades Facultad de Ingeniería
56
2.8. Resumen Análisis Interno y Externo: FODA
La ventaja competitiva de una organización se centra en gran parte en sus recursos
y capacidades, sacar provecho de ello resulta fundamental, el desafío está en su
detección. El análisis FODA nos ayudará en dicho desafío.
FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) es un modelo que

permite realizar una revisión crítica, tanto interna (Fortalezas, Debilidades) como
externa (Oportunidades, Amenazas), de una Organización.
Por sí solo no representa una herramienta concluyente, si lo es su revisión

relacionada, identificar las relaciones Fortaleza – Oportunidad, Fortaleza –
Amenaza, Debilidad – Oportunidad y Debilidad – Amenaza resulta fundamental
para la formulación de la estrategia:
 Las Fortalezas pueden ser definidas como capacidades distintivas (recursos

o capacidades superiores) de la organización o unidad de negocio.
 Las Debilidades representan recursos o capacidades limitados.
 Las Oportunidades representan factores generados en el ambiente que
siendo identificados pueden ser aprovechados
 Las Amenazas son situaciones que pueden presentarse y que dependiendo
su intensidad y/o posibilidad de ocurrencia obligan a definiciones en la
estrategia para sortearlos.
Producto del análisis externo e interno realizado ya fue posible identificar el FODA
de la Facultad, en este acápite se realizará un análisis más detallado de los elementos
que lo componen.
57
2.8.1. Oportunidades y Amenazas
Se detallan a continuación Oportunidades y Amenazas:
 Oportunidades
ALIANZAS ESTRATÉGICAS EMPRESAS:
La Facultad puede generar alianzas con empresas que le permitan tanto adecuar
sus planes de estudio como ser receptores de sus futuros egresados, ello
permitirá ofrecer una diferenciación al alumno que postula
CRECIMIENTO PAÍS REQUERIRÁ MÁS PROFESIONALES:
Si el país crece las necesidades de nuevos profesionales de la Ingeniería crecen,

la Facultad debe estar atenta a dicho crecimiento y disponer de los cupos que
el mercado requiera
NUEVAS INGENIERÍAS:
La Facultad puede ampliar su oferta académica con nuevas Ingenierías, en

especial aquellas requeridas por el mercado y que a la fecha no son dictadas
ALIANZAS ESTRATÉGICAS UNIVERSIDADES EXTRANJERAS:
Una real opción de diferenciación en el futuro es permitir a los alumnos

intercambio real con Universidades extranjeras de modo que les permita una
mirada diferente e integradora de la carrera en la que participan.
 Amenazas
REFORMA LABORAL:
La reforma laboral, actualmente en trámite legislativo puede provocar cambios

sustanciales en las políticas de contratación de docentes, tanto de jornada
(tiempo completo) como tiempo parcial.
58
REFORMA EDUCACIONAL:
La reforma educacional, actualmente en trámite legislativo puede provocar

cambios sustanciales en la gestión no sólo de la Facultad sino a nivel
Institucional.
El esquema de gratuidad que se propone actualmente, en caso que favorezca a

alumnos UDP, puede estar asociado a presupuestos que no cuadran
necesariamente con los costos actuales de operación tanto de la Facultad como
la Universidad como un todo.
AUMENTO CUPO UNIVERSIDADES TRADICIONALES:
Dado que los alumnos de la Facultad en un número menor tienen a la

Universidad como primera opción de postulación, un aumento en la oferta de la
Universidades Tradicionales puede provocar una baja sustancial en la matrícula
de nuevos alumnos.
MAYOR COMPETITIVIDAD UNIVERSIDADES PRIVADAS
La mayor competitividad de las Universidades Privadas repercutirá fuertemente

en la matrícula de los nuevos alumnos y por otro lado un deterioro en la imagen
de la Facultad/Universidad en el mercado.
2.8.2. Fortalezas y Debilidades

Se detallan a continuación Fortalezas y Debilidades:
 Fortalezas
MALLAS CURRICULARES ACTUALIZADAS
Todas las Carreras de la Facultad se financian, ello quiere decir que con el
número de alumnos que se matriculan se pueden pagar sus costos fijos y
59
variables. La Facultad de Ingeniería subsidia Facultades de menos alumnos
y que no pueden costear su operación.
Pero para que esta premisa sea válida es imperioso que las mallas
curriculares estén actualizadas y respondan a las necesidades del país, los
alumnos cada vez con mayor frecuencia validan el plan de estudios y perfil
de egreso de cada carrera y los contrastan con los requerimientos vigentes
del mundo laboral.
REPUTACIÓN ALUMNOS EGRESADOS:
Los alumnos de la Facultad están bien posicionados en el mercado y

favorecen la imagen de la Universidad, por ende, lo observan los nuevos
postulantes.
PERFECCIONAMIENTO DOCENTE CONTINUO Y CALIDAD DOCENTE:
Es una Política de la Universidad y que hace propia la Facultad el

perfeccionamiento docente, el cual permite mejorar sistemáticamente la
docencia y apoyar aquellos profesores cuya evaluación docente es
deficiente. El promedio general de notas de los docentes es bueno, ello es
producto de un buen proceso de selección tanto de profesores part-time,
como profesores jornada.
SEGUIMIENTO PERMANENTE DE ALUMNOS CON PROBLEMAS:
La Facultad hace un seguimiento permanente de los alumnos que tienen

problemas de rendimiento, aunque el proceso es perfectible, se ayuda al
alumno con problemas de asistencia, comprensión o evaluación. Esta labor
60
a cargo de cada escuela se está centralizando en un área específica por la
adjudicación de un proyecto del ministerio de educación.
DOCENTE JORNADA POCO RELACIONADOS CON MERCADO LABORAL:
Un alto porcentaje de los profesores jornada completa, se dedica sólo a la

docencia y tiene escasa vinculación con el medio. Es importante que,
además de la investigación, se relacionen con el medio, de este modo,
poder palpar cómo se transforma la teoría en práctica.
 Debilidades
ALTA ROTACIÓN DOCENTE:
El esquema de honorarios que se ha impuesto sobre los profesores tiempo

parcial, hace que la rotación de profesores sea alta, lo que impide un
alineamiento a largo plazo con la facultad.
Por otro lado, los sueldos de los profesores jornada, aunque competitivos,
no son superiores a los de la competencia, por lo que los docentes son
fácilmente levantados por otras universidades.
DISPONIBILIDAD DE LABORATORIOS E INFRAESTRUCTURA:
El número de laboratorios que dispone la Facultad, no satisfacen la demanda

de alumnos, existen sólo 5 laboratorios de Informática y 1 especializado por
escuela. Del mismo modo el espacio físico para albergar la cantidad actual de
alumnos es cada vez más insuficiente haciéndose necesaria una fuerte
inversión en infraestructura.
61
ALINEAMIENTO DOCENTE:
El alineamiento docente permite que cualquier decisión de carácter

pedagógica sea conocida y aplicada por todos. La existencia de silos
metodológicos influye en que no pueda establecerse una estrategia única y
totalmente alineada.
Esta problemática afecta principalmente a los profesores jornada, quienes

en primera instancia valoran más sus proyectos de investigación que su
alineamiento con la Facultad.
2.9. FODA Cuantitativo

El FODA cuantitativo es una herramienta utilizada en el diseño preliminar de la
planificación estratégica.
Al aplicarse correctamente se podrá analizar cómo una organización puede tomar

ventaja de las oportunidades presentes en un mercado y, asimismo, enfrentar sus
amenazas. Lo anterior a partir de sus Fortalezas y Debilidades (Cancino, Material
Docente, 2014).
El FODA Cuantitativo tiene por objeto reducir la subjetividad al momento de

analizar las relaciones que se establecen entre los componentes que son parte de
un análisis FODA, siendo de gran valor para las organizaciones.
Los recursos de una empresa son escasos y muchas veces no pueden ser
distribuidos en minimizar o evitar por completo todas las debilidades, o bien evitar
todas las amenazas.
La tabla 18 muestra el resultado de aplicar en determinados actores el FODA

cuantitativo.
62
Tabla 18Foda Cuantitativo
Un análisis exhaustivo que permita revisar el impacto de Fortalezas y Debilidades en

Oportunidades y Amenazas, nos conduce a una adecuada utilización de los recursos
y preocuparse de los aspectos de mayor relevancia e influencia en la estrategia.
2.9.1. Análisis FODA Cuantitativo

De acuerdo al FODA cuantitativo generado, deben aprovecharse las Capacidades
Docentes y el Perfeccionamiento ofrecido para potenciar las Oportunidades.
La reforma educacional por sí sola, puede afectar todas las Fortalezas de la Facultad,
por ende, se deberá analizar con cuidado y cautela cualquier cambio legal que se
63
produzca. A la fecha de este documento hay definiciones sobre gratuidad que aún
no se han formalizado.
Al mismo tiempo, es necesaria la vinculación con el medio dado que inciden en la

mantención de las Fortalezas de la Facultad en el tiempo.
Respecto a la sustentabilidad de las carreras hay un riesgo, producto de las

Amenazas del mercado, los cambios en las reformas tanto laboral como educacional
tienen una fuerte incidencia en la continuidad de cada carrera de la Facultad.
Las alianzas con Universidades Extranjeras, ofrece una buena oportunidad de atacar
rápidamente las debilidades de la Facultad, a pesar de los esfuerzos económicos que
ello requiera.
La debilidad en disponibilidad de Laboratorios e Infraestructura tiene fuerte

incidencia en que se puedan aprovechar las oportunidades en el futuro.
Respecto a la vinculación docente con el mundo del trabajo, puede seguir afectando
la Facultad dado que las amenazas pueden acrecentar dicha Debilidad.
Una mayor competitividad de Universidades Privadas al mismo tiempo puede

acrecentar las amenazas del mercado.
2.9.2. Análisis para cada cuadrante

Cuadrante Fortalezas Oportunidades (FO)
Por una parte, se puede apreciar que el perfeccionamiento docente y la alta calidad
de ellos, permite concretar oportunidades, tanto a nivel de alianzas con Empresas y
Universidades extranjeras.
La Oportunidad que mejor puede concretarse en base a las Fortalezas es la alianza

con empresas del mercado.
64
Cuadrante Fortalezas Amenazas (FA)
Que la carrera sea sustentable en el tiempo, puede verse seriamente afectado

producto de las nuevas Amenazas que aparecen -las reformas, tanto laboral como
educacional- podrían llegar a producir un efecto no deseado en la Facultad. Esto
puede traer consigo un efecto cascada a nivel de Universidad, dado que Ingeniería
subsidia otras Facultades.
La Reforma Educacional es la principal Amenaza sobre la que se debe tener cuidado,

ello implica que se debe estar vigilante a los cambios que se produzcan en el corto
plazo (la reforma ya está en camino) y su impacto en el largo plazo.
Cuadrante Debilidades Oportunidades (DO)
La escasa disponibilidad de laboratorios tiene impacto fuerte en las Oportunidades,

principalmente por que hace difícil las concreciones de alianzas y dificulta cualquier
crecimiento de la Facultad.
Las alianzas con Universidades Extranjeras es la Oportunidad que menos puede

concretarse de acuerdo a las debilidades que mantiene la facultad. Una Universidad
extranjera analizará al menos la estructura con que dispone la Facultad para poner
su nombre en juego.
Cuadrante Debilidades Amenazas (DA)
La escasa vinculación docente con el mundo del trabajo puede que no permita hacer
frente a los cambios en los que el ambiente actualmente está actuando. Es necesario
que el docente tenga un conocimiento del mercado y tener las herramientas
estratégicas que permitan apoyar a la facultad en dónde y cómo actuar.
Como conclusión respecto al FODA Cuantitativo, éste refleja un negocio altamente

cambiante y que requiere que la estrategia pueda ser operacionalizada en todos los
niveles de la Facultad. El alineamiento es fundamental.
65
3. Formulación Estratégica
Se detalla en este capítulo la propuesta de valor y dos análisis asociados. Un primer

análisis con las creencias o valores de la organización, y segundo análisis con los
elementos que conforman el FODA.
¿Qué es la propuesta de valor?
La propuesta de valor representa aquellas características, de un producto o servicio, que

es ofrecida en comparación a la competencia y que permite generar una distinción
competitiva. La propuesta de valor corresponde a aquellos elementos específicos que
son más valorados por el cliente y hacen elegible a una Organización por sobre otra. Ello
no significa que la competencia no lo entrega, puede que lo haga de una forma en la
que no es distintiva (Valenzuela, Nicolás, & Gutiérrez, 2015), en este sentido el modelo
de negocios puede ser un elemento fundamental.
El producto o servicio que una Organización decide posicionar en el mercado tiene 3

niveles:
 Básico o Higiénico, es lo mínimo que el producto o servicio deben ofrecer como

base y es dado por todos los competidores;
 Real que es lo que se ofrece sobre la base de una marca reconocida y calidad; y,
 Ampliado o diferenciador, que es lo que realmente hace elegible el producto o
servicio
3.1. Propuesta de Valor
La propuesta de valor del pregrado de la Facultad de Ingeniería es la siguiente:
Entregar un proceso de enseñanza valorado en el mercado, con un

acompañamiento temprano que potencie las capacidades del alumno y posibilite
su titulación, a través de una formación que lo haga crecer socialmente en forma
responsable y con empleabilidad en su ámbito profesional.
66
Se analizan a continuación los atributos de la propuesta presentada, resaltando el
atributo diferenciador:
 Acompañamiento temprano (diferenciador), una característica de la Facultad es

preocuparse por los alumnos y hacer un seguimiento de éstos de modo de
identificar en forma temprana las falencias que puedan tener y apoyar a superarlos,
con ello se garantiza que puedan tener más posibilidades de permanecer en la
carrera y eventualmente titularse. Este acompañamiento se traduce en un
seguimiento permanente del alumno, que considera una interacción directa en los
inicios de la carrera y en la evaluación posterior de su desarrollo académico una vez
que se aplicaron los apoyos académicos y personales correspondientes.
 Empleabilidad en su Ámbito Profesional, es importante que el proceso de

enseñanza esté acorde a las “cambiantes” necesidades del mercado. Así, se
posibilita que el profesional egresado consiga un empleo en su sector profesional,
idealmente en un corto plazo. Lo anterior se verá facilitado si se logra un
acercamiento entre la Facultad/Universidad y la Empresa, la cual se reflejará en una
adecuación de planes de estudio.
Para apoyar el cumplimiento de este atributo se provee un entorno activo que

permite al alumno simular las condiciones de empleo, ya sea participando
activamente en proyectos institucionales o participando en proyecto de
investigación. Esta última característica se denomina Práctica Evolutiva.
 Crecer socialmente en forma responsable, el alumno podrá rodearse de personas

que le permitan mejorar su nivel social y crear redes de contacto que mejoren su
situación laboral a largo plazo. El tener contacto con distintos tipos de personas, por
capacidad o por condición económica, permitirá al alumno un mejor
desenvolvimiento futuro. Para un alto porcentaje de alumnos, que son primera
generación universitaria, es un gran aporte. No obstante, a lo anterior, la Facultad y
67
la Universidad como un todo, busca profesionales que sean socialmente
responsables, donde la Ética y el Aporte a la comunidad sean una característica del
Profesional UDP.
3.2. Relación Atributos propuesta de valor y creencias

Se establecen a continuación las relaciones entre los valores de la Unidad Estratégica
de Negocios y los atributos de la propuesta de valor.
La importancia en esta asociación radica en la evidencia y coherencia de las prácticas

organizativas definidas y ejecutadas con la estrategia.
Los valores se transforman en factores fundamentales en la credibilidad de una

organización, si a ello sumamos la tendencia cada vez mayor a la responsabilidad social
compartida pasa a tomar el carácter de vital.
Atributo Creencia
AT Compromiso: No sólo es un contrato para que el alumno asista a
Acompañamiento clases y eventualmente se titule, lo importante es acompañarlo
temprano para que pueda conseguir el logro
(diferenciador) Excelencia: El proceso de aprendizaje debe ser de excelencia, y ello
debe ser apreciado en el mercado
Integridad: El proceso de aprendizaje debe contener habilidades
blandas y duras (técnicas)
Tabla 19 Acompañamiento temprano – Creencias
68
Atributo Creencia
EAP Compromiso: Parte del compromiso se orienta a que consiga (la
primera vez) un empleo en su área profesional y sea valorado el
Empleabilidad en profesional en el mercado.
su ámbito
profesional Excelencia: La excelencia garantiza una imagen de calidad al
mercado y facilita la empleabilidad
Tabla 20 Empleabilidad ámbito laboral – Creencias
Atributo Creencia
CSR Ética: Esta debe ser una característica en todo momento en el
proceso académico y un atributo distintivo de todo profesional UDP
Crecer que sale al mercado
socialmente en
forma Integridad: Profesional íntegro no sólo en habilidades técnicas,
responsable también en aquellas que le permiten relacionarse correctamente
con el medio.
Responsabilidad Social: Existe una relación recíproca, beneficiosa

para ambas partes. Los alumnos crean redes de contacto y se ven
beneficiados de éstas relaciones, al mismo tiempo le permite
movilidad social que mejore su calidad de vida
Tabla 21 Crecer socialmente - Creencias
69
3.3. Relación atributos propuesta de valor y análisis FODA
Al relacionar los atributos de la propuesta de valor con el análisis FODA estamos

identificando los elementos influyentes en el cumplimiento de dicha propuesta y al
mismo tiempo nos permite identificar, junto al FODA Cuantitativo ya revisado, los
elementos que deben ser considerados en la estrategia de la Unidad.
ATRIBUTO OPORTUNIDADES AMENAZAS FORTALEZAS DEBILIDADES

AT Nuevas Reforma laboral Perfeccionamiento Alta Rotación
Ingenierías y educacional Continuo y alta Docentes
calidad docente
Seguimiento Baja
alumnos con disponibilidad
problemas de
laboratorios
Sustentabilidad
Carreras
EAP Crecimiento país Reforma laboral Perfeccionamiento Baja disponibi-

Continuo y alta lidad de labo-
calidad docente ratorios
Alianzas Competitividad Reputación ex- Baja

universidad Universidades alumnos vinculación
extranjeras privadas docentes
mundo del
Alianzas empresas trabajo
CSR Alianzas Aumento cupos Reputación ex- Baja

universidad universidades alumnos vinculación
extranjeras tradicionales docentes
mundo del
Alianzas empresas trabajo
Tabla 22 Relación atributos propuesta de valor y análisis FODA
70
Detalle relación atributos propuesta de valor:
Acompañamiento Temprano (Diferenciador) (AT)
Fortalezas
 El perfeccionamiento continuo y la alta calidad docente facilitan el

acompañamiento temprano.
 La política de seguimiento facilita el acompañamiento temprano.
 La sustentabilidad de las carreras es un facilitador, dado que permite la asignación
de recursos para el seguimiento.
Debilidades
 La alta rotación de docentes (en especial part-time), se puede traducir en un
elemento que complica el seguimiento de los alumnos dado que impide tener
información continua del alumno. Una solución es tener un sistema de información
de seguimiento (actualmente no existe).
 La baja disponibilidad de laboratorios siempre dificultará el proceso de aprendizaje,
ello muchas veces hace necesario mayor esfuerzo en el seguimiento del alumno. Las
acciones deben ser proactivas más que correctivas.
Oportunidades
 Nuevas Ingenierías. Es probable que la motivación de un alumno no vaya por las
Ingenierías que se dicten, si sumado a esto las necesidades del mercado puede hacer
posible la creación de otras Ingenierías que requiera el país y al mismo tiempo
potencia las capacidades y potencialidades de un alumno.
Amenazas
 Tanto la reforma laboral como educacional pueden hacer cambiar el proceso de

acompañamiento, ya sea por una reducción de recursos, la calidad de los mismos,
y las restricciones a que pueda conducir la gratuidad.
71
 Respecto a la gratuidad el alumno no podrá demorar más de lo que la carrera dura,
actualmente el nivel de repitencia en los primeros años es alta.
Empleabilidad en su ámbito profesional (EAP)
Fortalezas
 La reputación de los alumnos que están titulados y trabajando ayuda a que el

proceso de empleabilidad sea continuo.
 El perfeccionamiento y alta calidad docente hace que el profesor entregue las
competencias que faciliten la empleabilidad.
Debilidades
 Las escasas vinculaciones de los docentes con el mundo del trabajo influyen en que
se dificulte la transición desde los primeros años. Es importante que el alumno tenga
conocimiento del mercado, aunque sea teórico desde los primeros años.
 El no contar con una adecuada disponibilidad de laboratorios dificulta el proceso de
acercamiento a la práctica laboral y puede dificultar la empleabilidad.
Oportunidades
 El crecimiento del país viene siempre acompañado de nuevas y mejores

oportunidades de empleabilidad.
 Las alianzas con empresas potencian la entrada al mercado laboral. Lo importante
es velar por la calidad de dichas alianzas.
 Las alianzas con Universidades extranjeras ofrecerán un plus a los alumnos para
enfrentar el mercado laboral.
Amenazas
 La reforma laboral siempre incidirá en la oferta laboral, en especial en las carreras

mejor remuneradas
72
 La mayor competitividad de Universidades Privadas puede incidir en que la oferta
laboral se oriente hacia alumnos de dichas Universidades
Crecer socialmente en forma responsable (CSR)
Fortalezas
 La reputación de los alumnos egresados crea redes sociales que facilitan la llegada
del alumno al mundo del trabajo.
Debilidades
 La escasa vinculación de docentes con el medio impide que el alumno se pueda

movilizar en forma temprana. Un docente en ejercicio laborar permite que el
alumno sociabilice el mundo del trabajo desde edad temprana.
Oportunidades
 Alianzas estratégicas con empresas, facilitarán la empleabilidad y a partir de ello una

movilidad social del alumno
 Alianzas universidades extranjeras. Este tipo de alianzas le permitirá al alumno
compartir con otras culturas y otros esquemas de trabajo, al mismo tiempo le ofrece
la posibilidad de mayor independencia y mejorar sus redes de contacto
Amenazas
 El aumento de cupos de Universidades Tradicionales principalmente trae consigo

una disminución de la cantidad de alumnos y por ende una red social de menor
envergadura.
73
3.4. Modelo de Negocios
En este capítulo explicaremos la importancia del modelo de negocios en una Unidad
Estratégica de Negocios y detallaremos el esquema propuesta para la Facultad.
“Un Modelo de Negocios (también denominado diseño de Negocio o Diseño

Empresarial) es el mecanismo por el cual un Negocio u Organización busca generar
ingresos o beneficios. Es un resumen de cómo una Compañía Planifica, Entrega y
Captura valor de sus clientes. Involucra tanto el concepto de Estrategia como el de
Implementación” (Serrano & Blázquez, 2014).
Una de las características importantes en la Planificación Estratégica y en la estrategia

misma es que los Modelos de Negocio son menos “Copiables” que los productos y
servicios diferenciados que se ofrecen al cliente. Ejemplos claros como Dell, Ryanair,
Southwest son ejemplos claros donde más allá del servicio lo importante está en el
Modelo de Negocio, es éste el que otorga las ventajas competitivas sostenibles y
perdurables en el tiempo.
En cuanto a Canvas, representa un Modelo de Negocios que describe de manera lógica

la forma en que las organizaciones, crean, entregan y capturan valor.
El “Lienzo Canvas”, se compone de los siguientes elementos (Osterwalder & Otros,

2015):
 Segmento de clientes:
Grupos de personas a los que la Organización aspira a llegar.
 Propuesta de valor:
Diferenciación que hace elegible la Organización por el cliente del segmento.
 Canales:
Describe cómo se comunica y ofrece la propuesta de valor.
 Relaciones con clientes:
Qué tipo de relación se establece y cómo se mantiene con cada segmento de
clientes.
74
 Fuentes de ingresos:
Que derivan de la propuesta de valor que se presenta con éxito en el segmento
definido de clientes.
 Recursos clave:
Activos claves para Crear, Capturar y entregar Valor.
 Asociaciones clave:
Redes de proveedores y socios que aportan actividades y recursos externos.
 Estructura de costos:
Costos que se incurre al operar con el Modelo de Negocio.
 Beneficios:
Se obtienen con la diferencia entre Ingresos y Costos.
75
3.5. Canvas Facultad de Ingeniería
Relaciones Claves Actividades Claves Propuesta de Valor Relaciones con Clientes Mercado Meta Clientes
*Empresas *Conocer al alumno Acompañamiento *Recibir colegios, charlas en *Alumnos puntaje PSU 600 ó superior
temprano colegios, eventos con colegios
*Relaciones *Definición perfil egreso, mallas y metodología (diferenciador) *Colegios TOP 100
exalumnos de enseñanza *Captación y seguimiento web
Empleabilidad en su *Región metropolitana
*Relaciones *Selección, contratación y asignación de ámbito profesional *Fidelización alumnos y familia
universidades docentes
nacionales y Crecer socialmente en *Unidad de asuntos estudiantiles
extranjeras *Ejercer Docencia forma responsable facultad y coordinación académica
*Relación *Capacitación docente (cursos, diplomados,

proveedores viajes)
* Buscar relaciones académicas y profesionales
*Comunicaciones internas y externas
*Seguimiento, apoyo y nivelación alumnos
*Actividades “sociales” y estudiantiles

Recursos Clave Canales de Distribución
Profesores, Ayudantes, Administrativos Portal WEB, Ficheros tradicionales
Plataforma WEB, Infraestructura Oficinas atención

Estructura de Costos Flujo de Ingresos
Fijos: Fijos:
Docencia, Infraestructura y operaciones de edificio, biblioteca, Matrícula alumnos
equipamiento, Planta de facultad, Aportes otras facultades Aportes directos alumnos
Variables: Aporte del estado
Actividades extraprogramáticas, manejo de becas y beneficio Variables:
Relación con el medio Donaciones
Asesorías facultad
Tabla 23 Canvas Facultad de Ingeniería
76
3.6. Análisis Canvas
Se presenta a continuación un análisis de los elementos que componen el modelo de
negocios presentado con CANVAS.
 Relaciones Claves
o Empresas: La relación con empresas permite acercar al alumno al mundo
laboral, tener un feedback del comportamiento de los egresados (tanto en
habilidades blandas como duras) y permitirá adecuar los planes de estudios a las
necesidades del mercado.
o Relaciones Ex Alumnos: Los exalumnos ofrecen una retroalimentación
temprana a los alumnos de la facultad, de modo de revisar la calidad formativa
y conocer cómo el mercado valora a los egresados.
Al mismo tiempo se arma una red social y de trabajo para los alumnos que
egresan año a año.
o Relación con Universidades Nacionales y Extranjeras: Las actividades en

conjunto con dichas instituciones, permiten conocer parte de su modelo de
negocio (incluyendo su propuesta de valor), compararse con su entorno
relevante y desarrollar proyectos en conjunto que permitan tanto a estudiantes
como profesores, salir de la zona de confort de la propia Universidad (en
especial cuando se trate de intercambios con instituciones extranjeras).
Al mismo tiempo esta relación ofrece posibilidades de perfeccionamiento y

acceso a información académica de interés.
o Relación con proveedores: Los proveedores permiten el acceso a Tecnologías

de la Información, Literatura (biblioteca) y acceso a herramientas de apoyo
docente.
Por otro lado, la facultad se nutre de muchos proveedores para mantener la
operación diaria: Seguridad, alimentación, aseo y servicios
77
 Actividades Claves
o Conocer al alumno: Conocer es fundamental, ninguna estrategia dará resultado
si no se conoce al Cliente, la realización de encuestas que permitan obtener el
mejor perfil del estudiante es fundamental.
o Definir perfil de egreso, mallas y metodología de enseñanza: La definición del
plan de estudios es un factor crítico de éxito, sobre este se establece la malla
curricular, pero sobre ésta debe existir un plan metodológico a seguir por todos
los profesores.
o Ejercer Docencia: Eje central de la facultad, y responde a todo lo concerniente
al proceso de enseñanza/aprendizaje: planificación de línea, preparación
clases, ejecución y cierre.
o Selección, contratación y asignación de docentes: Contar con docentes con
competencia formativa es requerido, en especial cuando se contratan por
horas.
Por otro lado, una correcta asignación de los docentes a los distintos niveles
tiene incidencia en el proceso formativo. Los docentes de los primeros años
tienen un rol a cumplir en la estrategia de la facultad.
o Capacitación docente: Relacionado con cursos internos y externos: Diplomado
en Docencia Universitaria, Cursos de Inducción, Cursos de actualización y
especialización.
o Comunicaciones internas y externas: Resulta vital contar con mecanismos que
permitan comunicar tanto a nivel de facultad como interfacultad como también
con entidades externas.
o Seguimiento, apoyo y nivelación: Detección temprana de problemas, creación
de grupos de trabajo, nivelación de conceptos.
o Actividades sociales: Permiten cumplir el rol integrador y de responsabilidad
social de la facultad con su comunidad.
78
o Buscar relaciones académicas y profesionales: Permite buscar nexos con otras
entidades académicas y profesionales exitosos del mercado.
 Relaciones con clientes

o Recibir, charlas y eventos con colegios: Invitar a colegios a visitar la
universidad, dar charlas en colegios seleccionados y realizar eventos
(competencias, por ejemplo) que permitan la interacción de la facultad con
distintos colegios a la vez.
o Captación y seguimiento WEB: A través del canal web, captar potenciales
alumnos, comunicar y controlar la comunidad estudiantil, relacionarse con el
mercado.
o Fidelización alumnos y familia: Corresponde a las actividades de acercamiento
al alumno y su familia como una forma de fidelizar y socializar. Por ejemplo,
disponer para uso de la familia gimnasio.
o Asuntos estudiantiles y coordinación: Son los puntos de contacto directo y
presencial del alumno con la UEN.
 Mercado Meta Clientes

o Alumnos puntaje PSU 600 o superior: Se desea contar con alumnos
competentes. Parte del perfil que los caracteriza es el puntaje promedio de la
PSU.
o Colegios TOP 100: Es necesario involucrar a más alumnos de buenos colegios
de modo de aprovechar al máximo el proceso de enseñanza y aprendizaje.
o Región metropolitana: La facultad seguirá orientándose a alumnos que viven
en las cercanías de Santiago.
 Recursos Claves
o Profesores: Es un recurso clave dado que es el nexo diario de la facultad con el
cliente, en este caso el alumno.
79
o Ayudantes: Es ayudante será vital en grupos de estudio y apoyo académico.
o Administrativos: Proveen el apoyo para la operación diaria como también la

relación contractual con la Universidad.
o Plataforma WEB: Soporta gran parte de los servicios de la facultad,
comunicación de comunidad, recursos académicos para ejercer docencia,
recursos académicos para evaluación
o Infraestructura: Fundamental para el proceso de enseñanza aprendizaje,
disponer de salas de clase adecuadas, laboratorios adecuados y materiales de
calidad.
 Canales de distribución
o Plataforma WEB: Portal de la Universidad y Facultad
o Ficheros tradicionales: Medio manual (mural) o digital (pantalla plana)
o Oficinas de atención: Espacio administrativo de acceso tanto para alumnos,
profesores como los propios administrativos.
 Ingresos
o Fijos: Aporte del estado, aportes directos alumnos, matrículas alumnos
o Variables: Proyectos de extensión, aportes empresas privadas
 Costos
o Fijos: Docencia, Capacitación, Aseo, Seguridad, Biblioteca, Infraestructura,
planta funcionarios
o Variables: Aportes a otras facultades, actividades de extensión
80
3.7. Relación elementos modelo de negocios y atributos propuesta de valor
La propuesta de valor puede ser conocida e incluso imitable, pero es el modelo de
negocios el que hace la diferencia entre una organización u otra.
Ámbito Acompañamiento Temprano Empleabilidad Capital Social

Efectiva
Recursos Claves Relación Proveedores Empresas Relaciones Ex Alumnos
Relaciones Univ. Relaciones Univ.

Nacionales y Extranjeras Nacionales y Extranjeras
Actividades Docencia Definir perfil de egreso Comunicaciones
Claves y mallas internas y externas
Selección, contratación y
asignación de docentes Comunicaciones Actividades sociales
internas y externas
Buscar relaciones académicas y
profesionales Buscar relaciones
académicas y
Capacitación docente profesionales
Seguimiento y nivelación
alumnos
Comunicaciones internas y
externas
Relaciones con Unidad de asuntos estudiantiles Selección, contratación Fidelización alumnos y
clientes y coordinación académica y asignación de familia
docentes
Asistencia y charlas colegios
Definición perfil egreso,
Captación y seguimiento web mallas y metodología de
enseñanza
Recursos Clave Profesores y Administrativos Profesores Portal WEB
Plataforma WEB Portal WEB

Canales Portal WEB Portal WEB
Ficheros y Oficinas atención Ficheros
Segmentos de Los alumnos actuales requieren Se hace difícil pues las Se cumple con las
mercado fuerte apoyo redes de contacto se actividades
van a otras
universidades
Ingresos Impacta la permanencia del Impacta en donaciones
alumno, de ahí la importancia que se puedan recibir
del acompañamiento temprano de empresas
Costos Costo de mantener un alumno Costo de vinculación Costo de generar
es inferior a conseguir otro que actividades de
lo reemplace en el mismo nivel socialización
Tabla 24 Modelo de Negocios y Propuesta de Valor
81
3.8. Análisis de rentabilidad o captura de valor del Modelo de Negocios
Una mirada al Modelo de Negocios permita analizar las relaciones entre actividades y
recursos que en forma coordinada permiten crear, capturar y entregar valor a los
alumnos.
Las actividades están centradas en el acompañamiento temprano y el posterior

seguimiento de los alumnos.
El modelo, además, permite, en el mediano y largo plazo, lograr mejorar su

posicionamiento en el mercado de modo de esté abierto a la llegada de alumnos con
mayor competencia. Que lleguen alumnos competentes, no significa que no sea
necesario el seguimiento o acompañamiento temprano y permanente, todo lo
contrario, con alumnos con una formación más fuerte se puede potenciar la formación
más allá de sólo mantenerla.
82
3.9. Mapa Estratégico
En este punto desarrollaremos el mapa estratégico de la Facultad de Ingeniería de la
UDP, detallando su importancia como herramienta de Planificación y Control de Gestión.
La Estrategia de una organización implica una elección, opción que determina dónde y
cómo competir. Al establecer el dónde, se determina el mercado relevante donde se va
a actuar y al determinar el cómo, se establecen qué recursos, capacidades y actividades
se han de desarrollar y/u ocupar (Oliva, 2015).
La elección debe orientarse hacia una diferenciación, ser diferente, esto se manifiesta en
una propuesta de valor que permitirá crear ventajas competitivas sostenibles. La
diferenciación puede estar dada en las características de los productos o servicios que
provee la organización, pero también en el Modelo de Negocio.
El Cuadro de Mando Integral, formulado por Kaplan y Norton (Kaplan & Norton, El
Cuadro de Mando Integral, 2009), ofrece un marco para describir la estrategia a través
de 4 perspectivas: Financiera, Clientes, Procesos Internos y Aprendizaje y Crecimiento.
Este marco recibe el nombre de “Cuadro de Mando Integral”.
Lo interesante es que la definición de Kaplan y Norton, sostiene que la estrategia se

puede controlar a través de indicadores tangibles y no tangibles. Vincula el éxito
financiero (indicadores retrasados) a relaciones con los clientes (de acuerdo a su
propuesta de valor), sobre la base del rendimiento de los procesos internos y a la
combinación de personas, tecnología y su entorno organizativo.
Para el caso de empresas sin fines de lucro, como el caso de esta tesis, la perspectiva
financiera puede ser reemplazada por una perspectiva de misión.
El Mapa Estratégico, es una evolución del cuadro de mando integral, describe en forma
uniforme y coherente la estrategia. Permite analizar indicadores no como entes aislados
sino como una serie de relaciones causa y efecto (Kaplan & Norton, Mapas Estratégicos,
2004).
83
EL Mapa Estratégico representa una abstracción, a través de la vinculación de
indicadores tangibles y no tangibles, que facilitan la comprensión y validación de la
estrategia. Al ser un modelo visual facilita el análisis de las relaciones causales y la forma
en que contribuye cada elemento al cumplimiento de la estrategia.
Tanto el Mapa Estratégico como el cuadro de mando integral asociado permiten una
adecuada Planificación y Control de la Estrategia.
Para Kaplan y Norton en una de sus últimas publicaciones (Kaplan & Norton, The
Execution Premium, 2008), los Mapas Estratégicos se estructuran en temas que
representan los principales componentes de la estrategia, de este modo los ejecutivos
pueden Planificar y Controlar por separado cada uno de los componentes clave de la
estrategia.
84
Se presenta a continuación el mapa estratégico de la Facultad de Ingeniería de la Universidad Diego Portales. El mapa se estructura
en 3 ejes estratégicos: Eje Docencia, Eje Vinculación Laboral y Eje Social.
Ilustración 5 Mapa Estratégico Facultad de Ingeniería UDP
Fuente: Elaboración propia
85
3.10. Análisis Mapa Estratégico
De acuerdo a lo enunciado anteriormente, en el mapa estratégico se pueden distinguir
cuatro temas o ejes estratégicos:
 Eje docencia
Este eje tiene por objeto desarrollar la docencia y controlar su efectividad. Tiene una
relación clave con el cumplimiento del atributo diferenciador Acompañamiento
Temprano.
El monitoreo y control minimiza la probabilidad de deserción y posibilita la pronta
titulación, obviamente dependiendo del esfuerzo del alumno.
La Gestión Académica Diaria entrega las herramientas que permitirán a los alumnos
alcanzar los objetivos del proceso de enseñanza aprendizaje.
Relaciones Causales:
o Docentes con Competencia  Monitorear y Controlar avance alumnos

Se requieren docentes competentes que no sólo cumplan con su rol en la
actividad académica diaria, sino que sirva como un apoyo que favorezca la
detección temprana de problemas de rendimiento o de motivación en los
alumnos, ya sea a nivel grupal como individual.
Aunque existirá un Sistema que apoye la identificación de alumnos con
problemas el rol del docente es fundamental en la alerta temprana, en
particular cuando aún no hay datos que permitan determinar la necesidad.
Inclusive alumnos de buen rendimiento académico deben ser apoyados,
dado que en algunos casos no están motivados con su carrera.
86
o Alumnos Competentes  Monitorear y Controlar avance alumnos
La llegada de mejores alumnos tiene efectos en el avance académico de toda
la Facultad y permitirá reorientar actividades académicas, ello puede
favorecer el proceso de Enseñanza/Aprendizaje e inclusive Modificar la
Estrategia.
Los problemas basales de conocimientos que traen los alumnos han obligado
a la Facultad a realizar actividades de nivelación en especial en el área
matemática.
o Disponer Sistemas de Información de apoyo académico  Monitorear y

controlar avance alumnos.
Deben existir sistemas que permitan obtener información lo más oportuna
posible respecto al rendimiento académico. La información que pueda ser
recolectada deberá ser contrastada con antecedentes personales de cada
alumno, en especial variables psicográficas y conductuales.
o Disponer Sistemas de Información de apoyo académico  Gestión

Académica diaria.
Los Sistemas de Información deben apoyar el proceso docente, ya sea a
través de:
 Subir material docente.
 Publicaciones que realizan los profesores
 Comunicaciones con alumnos
 Registro de notas.
 Manejo de foros y discusiones.
 Encuestas de inicio, medio y término de semestre.
87
o Monitoreo y Control Avance Alumnos  Acompañamiento temprano.
El monitoreo permanente es fundamental para la detección temprana de las
falencias de los alumnos y solucionarlas, ello tiene incidencia fundamental
en la retención del alumnado, pero más importante que su retención es su
evolución académica.
o Gestión Académica Diaria  Desarrollo Académico de Excelencia

La gestión académica diaria representa el núcleo de la Facultad, por ende,
tendrá incidencia inmediata en el rendimiento académico y en la detección
inicial de los problemas de aprendizaje tanto a nivel individual como grupal.
Participan profesores en Aula y coordinadores que hacen uso de los Sistemas
de Apoyo. El éxito de la gestión académica diaria tendrá una incidencia
directa en el Desarrollo Académico de Excelencia de toda la facultad.
o Desarrollo Académico de Excelencia Cumplimiento visión.

El éxito académico permitirá que la Facultad entregue mejores profesionales
para el país. No sólo se trata de retener alumnos, es lograr que finalmente
los alumnos cumplan con todas las competencias que su carrera profesional
requiera y que puedan ser aplicadas en el campo laboral.
 Eje vinculación laboral
Tiene por objeto desarrollar las articulaciones que permitan garantizar un buen
posicionamiento laboral de los alumnos egresados.
Relaciones causales:
o Disponer estructura física y organizacional  Desarrollar Formación en
Ingeniería Aplicada.
88
Un ingeniero no sólo se forma en el aula con la sola entrega de conceptos
teóricos, es necesario aprender haciendo, los métodos de enseñanza
basados en problemas acercan al estudiante o simulan de mejor forma su
realidad laboral futura. La Facultad ha de disponer de la infraestructura física
y las coordinaciones necesarias que permitan su uso óptimo.
o Desarrollo formación ingenieril integral  Empleabilidad.

Contar con experiencias previas que simulen la labor del ingeniero facilitará
la llegada al campo laborar de todos los alumnos.
En este contexto será de suma importancia la relación con las empresas,
tanto para validar y ajustar los planes de estudio como conocer in situ la
calidad del profesional que sale al mercado. La empleabilidad laboral será
catalizada en los alumnos de la facultad a través de una práctica evolutiva
constante haciendo que los alumnos sean valorados en el mercado por su
rápida adecuación a las necesidades que las empresas requieren.
o Empleabilidad  Cumplimiento de Misión

La empleabilidad permite validar el cumplimiento de la Misión,
independiente del acompañamiento temprano es fundamental entregar al
mercado profesionales competentes y capacitados.
 Eje social
Tiene por objeto el desarrollo y movilidad social del alumno y al mismo tiempo la
entrega de valores de responsabilidad social que le permitan diferenciarse en el
mercado.
o Cultura FIUDP (Facultad de Ingeniería UDP)  Desarrollar Habilidades

Sociales y Liderazgo
La cultura de la Facultad debe estar vinculada a la formación de cada
estudiante, la marca UDP y de su Facultad de Ingeniería, debe impregnar un
89
sello que caracterice a sus egresados. El acercamiento del estudiantado con
la comunidad que lo rodea (barrio universitario) es sólo una parte de la
formación del nuevo ingeniero. Es necesario que el estudiante se pueda
desenvolver en todos los ámbitos que el ejercicio de la profesión exija.
o Desarrollar Habilidades Sociales y Liderazgo  Crecer socialmente en forma

responsable.
Un ingeniero no sólo se forma en el aula, fuera de las competencias técnicas
propias de la ingeniería requerirá de ciertas habilidades y competencias que
le permitan, por ejemplo, asumir roles de liderazgo, trabajo en equipo,
capacidad de resiliencia y comprender y relacionarse con el medio. Para lo
anterior se requiere disponer de las herramientas que garantice el
relacionamiento con sus pares y el mercado (empresas y otras universidades)
y la sociedad.
La formación de un ingeniero y las relaciones (de todo tipo) que se
desprenden de su ejercicio profesional permitirán un crecimiento del
alumno como persona y de éste con su entorno. Recordar que muchos
alumnos son primera generación universitaria de su familia.
o Crecer socialmente en forma responsable  Desarrollo Social y Personal.

La responsabilidad social sólo tiene sentido si hay un crecimiento sostenido
en la ética social por parte del alumno.
o Desarrollo Social y Personal  Formación académica de excelencia.

La formación de excelencia no sólo se justifica con herramientas técnicas de
cada especialidad, los egresados deben ser socialmente responsables y ello
se refleja en la propia misión de la Facultad.
90
3.11. Diccionario Objetivos
Se describe a continuación el diccionario de objetivos que se desprende del Mapa
Estratégico de la Facultad.
Objetivo Causa Objetivo Efecto Descripción

Docentes con competencia Monitorear y Controlar Contar con docentes más competentes
avance alumnos tiene incidencia en los resultados de
avance académico de los alumnos.
Docentes con competencia Gestión Académica Contar con docentes competentes
Diaria permite una gestión académica de
mejor calidad.
Alumnos competentes Monitorear y Controlar Contar con mejores alumnos permite
avance alumnos una mejora en los resultado
académicos y nuevos desafíos sobre
éstos.
Alumnos competentes Gestión Académica Con alumnos más competentes se
Diaria pueden cumplir con mayor facilidad los
objetivos de la docencia diaria.
Disponer Sistemas de Monitorear y Controlar Los sistemas de información tienen
Información de Apoyo avance alumnos incidencia directa en los resultados del
monitoreo de avance de los alumnos.
Disponer Sistemas de Gestión Académica La disponibilidad de buenos sistemas
Información de Apoyo Diaria de información de apoyo a la docencia
incide en la mejor gestión docente
dadas las herramientas de apoyo.
pedagógico que proveen.
Monitorear y Controlar Desarrollo Académico Si los resultados del monitoreo de
avance alumnos de Excelencia avance son los indicados, incidirá en la
mayor retención de alumnos y su
desarrollo evolutivo que le permita su
pronta titulación
Gestión Académica diaria Desarrollo Académico Una buena gestión docente diaria
de Excelencia influirá en una menor deserción,
mayor motivación del alumno y
redundará en mayor retención y
pronta titulación
Tabla 25 Diccionario de Objetivos 1
91
Objetivo Causa Objetivo Efecto Descripción
Disponer infraestructura Desarrollo Formación en El disponer de buena
física y organizacional Ingeniería Aplicada infraestructura facilita el
aprender haciendo.
Desarrollo Formación en Empleabilidad Facilitar la empleabilidad
Ingeniería Aplicada requiere contar con prácticas
que simulen el entorno laboral
futuro.
Disponer infraestructura Desarrollo Habilidades Es necesario disponer espacios
física y organizacional Sociales y Liderazgo adecuados para la convivencia
entre alumnos y dar las
facilidades para trabajos en
equipo
Desarrollar Cultura FIUDP Desarrollo Habilidades La cultura propia de la Facultad
Sociales y Liderazgo dará un sello al alumno que se
traducirá en su liderazgo, y
relacionamiento con sus pares y
el mercado
Desarrollo Habilidades Desarrollo Social y Las habilidades blandas le
Sociales y Liderazgo Personal permitirán al futuro egresado y
profesional desarrollarse en
forma integral con su entorno
laboral y el entorno social al que
pertenece.
Desarrollo Académico de Profesionales La gestión académica diaria, su
Excelencia Competentes y acercamiento al mundo laboral a
Reconocidos través de un método basado en
Empleabilidad problemas y un relacionamiento
con los pares y la sociedad
Desarrollo Profesional y permiten una formación
Social académica de excelencia.
Tabla 26 Diccionario de Objetivos 2
92
3.12. Cuadro de Mando Integral
Se desarrolla a continuación el Cuadro de Mando Integral a partir del Mapa Estratégico
construido y se detalla su importancia como herramienta de Planificación y Control de
Gestión
Según Kaplan y Norton (2009), “el sistema de medición afecta muchísimo el

comportamiento de las personas, tanto al interior como el exterior de una
organización”. Es importante para sobrevivir, la utilización de sistemas de medición y
gestión que sean coherentes, vale decir estén vinculados a la estrategia de la
organización.
Lamentablemente, muchas empresas sólo se orientan a la medición de indicadores

financieros que son retrasados (ya ocurrió), y no se preocupan de ciertos indicadores
(tangibles o no), que vinculan dichos resultados financieros. Además, hay una tendencia
del tipo cortoplacista que se preocupa sólo de los resultados del momento olvidándose
de ciertos indicadores que pueden dar una visión del futuro de la compañía: No hay que
dejar que los indicadores que se manejan oculten la tormenta que se aproxima.
El cuadro de mando integral tiene la importancia que conserva la medición financiera

como factor clave de la organización, pero potencia mediciones más generales e
integradas, vincula lo financiero, con los clientes, con los procesos internos y los
recursos que los soportan hacia el éxito en el corto, mediano y largo plazo.
El cuadro de mando integral provee a los tomadores de decisión, un marco que traduce
la Visión y Estrategia de la Empresa en conjunto coherente de indicadores de actuación
claramente vinculados.
93
3.13. Cuadro de Mando Integral Facultad de Ingeniería
Perspectiva Objetivo Indicador Meta Frecuencia Iniciativa Estratégica

Misión Profesionales % de Alumnos con promedio PSU superior a 700 puntos que >= Anual Plan de comunicación de la Facultad con
competentes ingresan a la facultad (c/r al total) 25% colegios TOP 100.
y reconocidos
Apertura: Plan de detección temprana de talentos.
 Por escuela
Misión Profesionales Porcentaje de alumnos pertenecientes a colegios TOP 100 >= Anual Plan de comunicación de la Facultad con
competentes 25% colegios TOP 100.
y reconocidos Apertura:
 Por escuela Plan de detección temprana de talentos.
Misión Profesionales Promedio acreditación escuelas de Facultad >= 5 Trianual Plan de acreditación por escuela
competentes
y reconocidos Apertura:
 Por escuela
Cliente Desarrollo Velocidad de avance curricular real >= Semestral Desarrollo de Centro de Apoyo a la
Académico de N° asignaturas aprobadas / 70% Enseñanza y el Aprendizaje para apoyar
Excelencia N° de asignaturas semestres cursados el plan de acompañamiento temprano
Tiempo medio de permanencia alumno en la facultad Asignación profesores competencias

N° alumnos que ingresaron hace 3 años / N° alumnos vigentes pedagógicas primeros años
que ingresaron hace 3 años
Plan de tutorías grupal e individual
Apertura:
 Por escuela >= 3 Detección problemas aprendizaje en
 Por variables de segmentación años clases.
Conocer a los estudiantes
94
Cliente Desarrollo % de alumnos que seleccionan UDP en primer lugar o segundo >= 30% Anual Plan de vinculación con medios de
Académico de lugar prensa. Marketing y publicidad facultad
Excelencia
Apertura: Encuesta de satisfacción de
 Por escuela empleadores y su distribución.
 Por variables de segmentación
Plan de comunicación de la Facultad con
colegios TOP 100.
Plan de detección temprana de talentos
Cliente Desarrollo Porcentaje de alumnos en lista de espera con respecto a lista de >= Anual Plan de vinculación con medios de
Académico de seleccionados 100% prensa. Marketing y publicidad facultad
Excelencia
Apertura:
 Por escuela Plan de comunicación de la Facultad con
colegios TOP 100.
Plan de detección temprana de talentos.
Cliente Desarrollo Resultados encuesta de satisfacción de empleadores >= 5 Semestral Encuesta de satisfacción de
Académico de empleadores y su distribución.
Excelencia
Cliente Empleabilidad Tiempo medio de búsqueda de trabajo recién egresado <= 6 Semestral Plan de convenios con empresas para
Sólo egresados último semestre meses prácticas.
Apertura: Encuesta de satisfacción de

 Por escuela empleadores.
 Por semestre de egreso
 Por variables de segmentación
95
Cliente Empleabilidad Porcentaje de alumnos superiores a 4to año que han participan >= 60% Anual Encuesta de satisfacción de
en al menos un proyecto externo o de investigación. empleadores.
No debe considerar práctica laboral. Actividades semestre lectivo
Apertura:
 Por escuela
 Por tipo de actividad
Cliente Desarrollo Transformación social: % de alumnos que cambian su condición >= 40% Bianual Desarrollo actividades extracurriculares
Social y económica después de 2 años de egreso.
Personal Se consideran alumnos vulnerables de acuerdo a segmentación Seguimiento de ex alumnos
inicial
Asignación profesores competencias
Apertura: pedagógicas primeros años
 Por escuela
 Por nivel socioeconómico de origen Obtener compromiso actitudinal de
profesores con los alumnos
Proceso Monitorear y % de asignaturas repitentes con apoyo CAEA <= 20 Semestral Desarrollo de Centro de Apoyo a la
Interno Controlar Se analiza por asignatura Enseñanza y el Aprendizaje para apoyar
avance el plan de acompañamiento temprano
Alumnos Asignaturas reprobadas / Asignaturas con apoyo CAEA
Apertura:
 Por escuela
 Por asignatura
96
Proceso Monitorear y % de asignaturas repitentes que no contaron con apoyo de CAEA <= 5 Semestral Desarrollo de Centro de Apoyo a la
Interno Controlar Se analiza por asignatura Enseñanza y el Aprendizaje para apoyar
avance Asignaturas reprobadas / Asignaturas sin apoyo CAEA el plan de acompañamiento temprano
Alumnos
Apertura: Conocer a los estudiantes
 Por escuela
 Por asignatura
Proceso Gestión Promedio evaluación docente >=6 Semestral Plan de capacitación docente.
Interno Académica
Diaria Apertura:
 Por escuela
 Por docente
Proceso Gestión Porcentaje profesores con promedio evaluación docente >= 6 >= 90% Bi Plan de capacitación docente.
Interno Académica Semestral
Diaria Apertura: Activar evaluación docente en varios
 Por escuela (dos veces períodos al semestre
 Por antigûedad al
 Por docente semestre)
Proceso Desarrollar Porcentaje de proyectos internos o externos c/r a total de >= 25 Semestral Plan de capacitación docente
Interno formación en alumnos de 4to año o superior
Ingeniería Plan de convenios con empresas para
Aplicada Apertura: desarrollo de proyectos
 Por escuela
97
Proceso Desarrollar Habilidades N° actividades extraprogramáticas con >= 3 Anual Plan de responsabilidad social compartida.
Interno Sociales y Liderazgo participación social de alumnos
Proceso Desarrollar Habilidades Cantidad de personas que identifican la >= 60% Anual Encuesta a comunidad cercana sobre
Interno Sociales y Liderazgo facultad y su rol en el sector percepción de facultad.
(sobre 100 encuestados) Realizar actividades de apoyo a entorno

Facultad.
Aprendizaje y Alumnos competentes % de Alumnos con promedio PSU >= 25% Anual Plan de comunicación de la Facultad con
Crecimiento superior a 700 puntos que ingresan a la colegios TOP 100.
facultad (c/r al total)
Plan de detección temprana de talentos.
Apertura:
 Por escuela
Aprendizaje y Docentes con % de profesores con currículum docente >=90% Semestral Plan de capacitación Facultad.
crecimiento competencia terminado
Número de profesores facultad con Esquema de incentivos permanencia en
currículum completo / Total profesores de universidad
facultad
Apertura:
 Por dependencia escuela
98
Aprendizaje y Disponer Sistemas de % disponibilidad servicio >= 99% Diario Plan de mantención y desarrollo de sistemas.
crecimiento Información de apoyo
Aprendizaje y Disponer Infraestructura m2 por alumno en sala Sala: Anual Plan de desarrollo de infraestructura.
crecimiento física y organizacional 1,5 alumno
por m2 Inversión en nuevos espacios.
Aprendizaje y Disponer Infraestructura m2 por alumno en lugares de 1 alumno Anual Plan de desarrollo de infraestructura.
crecimiento física y organizacional esparcimiento por m2
Inversión en nuevos espacios.
Aprendizaje y Disponer Infraestructura Número de computadores por alumno 1 compu- Anual Plan de inversión y actualización
crecimiento física y organizacional tador por equipamiento computacional.
cada 7
alumnos
Aprendizaje y Disponer Infraestructura Número de laboratorios especializados 3 x carrera Anual Plan de inversión y actualización laboratorios.
crecimiento física y organizacional por carrera
Aprendizaje y Desarrollar cultura UDP Número de encuentros académicos 3 Semestre Plan de Fomento Cultura UDP.
crecimiento
Tabla 27Cuadro de Mando Integral Facultad de Ingeniería
99
3.14. Comportamiento de indicadores
Los indicadores descritos están definidos a nivel de la Unidad Estratégica de Negocios,
sin embargo, debe ser posible un análisis jerárquico de cada indicador de modo de
poder realizar un análisis tipo du-pont de cada uno de éstos.
Todo indicador tendrá una apertura básica por carrera, de este modo se podrá abrir un
indicador en verde o con cumplimiento y analizar si alguna escuela no cumple o puede
incidir negativamente en el objetivo.
En forma adicional existirán aperturas de acuerdo al perfilamiento que pueda realizarse

del grupo de alumnos. De este modo se podrán abrir los indicadores por algunas de las
siguientes jerarquías:
 Comunas y agrupaciones de comunas

 Tipo de colegio y dependencia de éstos
 Por características de grupo familiar
o Nivel socioeconómico de alumnos
o Características de grupo familiar
 Nivel de afinidad con la carrera
Desde cada indicador será posible llegar al nivel de detalle mínimo, lo que permitirá
hacer un seguimiento a cada uno de los alumnos que inciden en la baja del indicador.
La ilustración 5 nos permite analizar parte de la visualización de los indicadores. En este

caso se muestra a modo de ejemplo la visualización del indicador velocidad de avance
curricular, el indicador muestra una apertura por carrera y sobre esta por las comunas
de donde provienen los alumnos.
100
Apertura por facultad
Apertura por Origen del Alumno
Ilustración 6 Esquema visualización indicadores
101
3.15. Análisis de iniciativas estratégicas
Se detallan a continuación las principales iniciativas estratégicas del Cuadro de Mando
Integral.
 Desarrollo de Centro de Apoyo a la Enseñanza y el Aprendizaje para apoyar el plan

de acompañamiento temprano
La principal iniciativa comprende la creación del departamento CAEA (Centro de
Apoyo a la Enseñanza y Aprendizaje). CAEA promoverá el acompañamiento
temprano y apoyará todas las actividades tendientes al mejoramiento continuo y
mejorar el rendimiento académico.
El CAEA nacerá fruto de la cooperación con el Ministerio de Educación a través de
un convenio de desempeño con el programa de Mejoramiento de la Calidad y
Equidad en la Educación Terciaria.
Desde el punto de vista del Ministerio el objetivo del proyecto es mejorar la calidad
y la relevancia de la educación superior a través del sistema de financiamiento
basado en resultados.
El objetivo general de CAEA será:
Implementar un programa piloto de atracción de talentos, diagnóstico y
nivelación integral, tanto de conocimientos académicos en los ámbitos de
matemáticas, ciencias básicas e inglés como segundo idioma, así como de
competencias sociales de trabajo colaborativo, autogestión y capacidad de
asociación, que son requeridas para la progresión exitosa de los estudiantes
de la Facultad de Ingeniería y Ciencias de la Universidad Diego Portales
En la práctica todas las iniciativas de este proyecto estarán coordinadas por CAEA.
El departamento cuenta con un presupuesto de 200 millones anuales de los cuáles
el Ministerio de Educación costea un 80% y el resto la Facultad.
102
 Conocer a los estudiantes
Este plan tiene por objeto conocer y a través de dicho conocimiento, clasificar al
alumno.
Con dicha clasificación será posible caracterizar los alumnos, de modo que puedan
ser agruparlos según sus necesidades, deseos y afinidades.
El resultado será obtenido a partir de encuestas de comienzo de año, como también
técnicas de marketing basada en la identificación de constructos. El uso de
inteligencia de negocios y minería de datos será fundamental.
 Asignación profesores competencias pedagógicas primeros años

Conseguir profesores con competencias técnicas de una asignatura específica puede
resultar fácil, pero profesores que tengan habilidades para apoyar al alumno, en
particular los que recién ingresan, es difícil.
El acompañamiento temprano requiere de profesores con características que
pueden ser evaluadas por el departamento CAEA.
EL objetivo es que el profesor notifique un problema, pueda hacer un seguimiento
e informar situaciones anómalas.
Si un profesor no cuenta con las competencias requeridas y resulta ser valioso CAEA
debe evaluar la posibilidad de su capacitación.
 Plan de detección temprana de talentos
La idea de la iniciativa es atraer en edad escolar a los buenos alumnos de modo que
conozcan la Universidad, la Facultad, su cultura y sus fortalezas.
La detección temprana ofrecerá cursos a los alumnos algunos de los cuáles

posteriormente podrán ser reconocidos por la Universidad en caso de acceder a ella.
El plan de detección podrá realizarse a través de la búsqueda directa en los colegios

como también, invitando a participar en concursos de interés para los alumnos,
103
como, por ejemplo, el concurso de robótica, de construcción de puentes, de
seguridad de la información y otros.
 Plan reuniones colegios T100 y Plan de acercamiento a colegios

Los principales colegios o los primeros del ranking (T100) tienden a favorecer las
Universidades tradicionales de prestigio al momento de establecer un vínculo o
acercamiento.
Es necesario buscar las alternativas que permitan ser recibidos por éstos colegios.
Sin duda será necesario disponer de cifras que permitan mostrar el crecimiento de
la Universidad como tal y en nuestro caso de la Facultad. Además, el apoyo que
obtendrá de las iniciativas de marketing y difusión será fundamental. Un buen
posicionamiento facilitará la llegada de buenos alumnos.
 Desarrollo plan de tutorías grupales e individuales

Como parte de la estrategia del proyecto CAEA se identificarán las principales
debilidades de los alumnos y en base a éstas se propondrá un plan de tutorías que
les permita reducir el riesgo de reprobación. Las tutorías estarán a cargo de alumnos
ayudantes.
 Plan de capacitación docente

El plan de capacitación docente tiene por objeto diseñar un currículum docente que
contemple aspectos de la cultura de la universidad y entregue las herramientas que
garanticen un bueno proceso de enseñanza y al mismo tiempo permita detectar la
conducta de alumnos que requieren de apoyo.
 Plan de vinculación medios de prensa

Tener un área encargada de coordinar apariciones de académicos y en caso de
corresponder de alumno en prensa. Es necesario mantener un registro de la
experticia de los académicos de modo de saber en qué momento pueden aportar
para que la facultad pueda ser visualizada por el mercado.
104
 Sistema de compensación por publicación efectuada
Se debe proponer un estímulo a la investigación efectiva, este estímulo implica un
bono dependiendo el tipo de publicación realizada.
 Plan desarrollo infraestructura e Inversión en nuevos espacios

Se deben realizar inversiones en nueva infraestructura para docencia y
esparcimiento, esto es vital dado que el hacinamiento por alumno se hará cada vez
más ostensible, dado que se espera que el número de alumnos en tránsito hacia la
titulación aumente cada vez más dado el acompañamiento temprano.
Compra y/o arriendo de sectores aledaños a la universidad son una real opción de
crecimiento en infraestructura.
 Plan de desarrollo y mantención de sistemas

Gran parte de las iniciativas requieren apoyo de tecnologías de la información, por
ende, esta iniciativa es fundamental.
105
4. Alineamiento
En este capítulo se desarrollan a partir del mapa estratégico dos tableros de control, uno
asociado al Centro de Apoyo a la Enseñanza y Aprendizaje (CAEA) y otro asociado al
recurso Alumnos Competentes.
Según Kaplan y Norton (2008), “al desarrollar los mapas estratégicos sobre la base de
temas o ejes estratégicos, se proporciona una estructura para desdoblar o desplegar la
estrategia a nivel corporativo y de esta forma integrar las operaciones de las distintas
unidades de negocio”.
Con el desdoblamiento se consigue operacionalizar la estrategia y su despliegue en las

distintas unidades operativas.
No todas las unidades aparecen en la fotografía inicial (el mapa estratégico), pero es
muy probable que al desdoblar el mapa saque a relucir la vinculación de las unidades
que no aparecen en el mapa principal con la estrategia (Cancino, Material Docente,
Curso Planificación Estratégica, 2014).
4.1. Organigrama de la Unidad Estratégica de Negocios

La Facultad de Ingeniería depende directamente de la Vicerrectoría de pre y post grado.
Se estructura en 8 unidades más un consejo académico que se elige anualmente. El
consejo lo componen los directores de escuela, un representante CAEA, un profesor
elegido por sus pares y el presidente del centro de alumnos. La siguiente ilustración
describe el organigrama de la Facultad.
Fuente: Elaboración propia

Ilustración 7 Organigrama Facultad
106
La estructura de la facultad es bastante simple:
 El área de administración que en la práctica actúa directamente en decanato,

coordina las relaciones públicas de la facultad (medios de prensa, otras
universidades) y gestiona los recursos que el decanato administra y distribuye en las
escuelas. Administración tiene el nexo con otras áreas de la Universidad como
recursos humanos y gestiona pagos y beneficios.
 La unidad de vinculación tiene relación con la vinculación de la facultad con su

mercado objetivo, en la práctica colegios y sus alumnos. Su objetivo es lograr la
captura de alumnos competentes dado que ello tiene incidencia fuerte en el proceso
formativo de la facultad.
 El área de tesis y prácticas controla el proceso de titulación de los egresados y las

prácticas que éstos realizan. Toda la coordinación de un examen de título, por
ejemplo, es parte de esta área.
 El centro de apoyo enseñanza y aprendizaje, tiene por objeto velar por las políticas
de capacitación de profesores y la relación de apoyo con los alumnos. Es responsable
del atributo diferenciador acompañamiento temprano.
 El instituto de ciencias básicas, es la unidad encargada de proveer servicios de

asignaturas comunes como matemáticas y físicas, y al mismo tiempo coordina las
asignaturas CFG (cursos de formación general)
 El resto de las áreas corresponde a las escuelas de Informática, Industria y Obras

Civiles.
No aparece en el organigrama el departamento CAEA, el cuál actuará como una línea

asesora directa del Decano.
107
4.2. Tableros de Control
Se desarrollan, partir del Cuadro de Mando Integral y Mapa Estratégico, los tableros de
control del CAEA y del recurso Alumnos Competentes.
4.2.1. Tablero de control Centro Apoyo Enseñanza Aprendizaje (CAEA)

CAEA es la unidad encargada de crear las estrategias que permitirán la retención y
desarrollo de los alumnos. CAEA fue creada a partir de un proyecto conjunto con el
Ministerio de educación. CAEA utiliza la información de rendimiento a partir de los
sistemas de información académicos disponibles y la información que es entregada
directamente por los docentes (aspecto que debe automatizarse, dado que la
información relevante llega con demasiado retraso).
CAEA realiza la gestión inicial pero la operación final la realizan profesores, quienes
están en la línea directa con los alumnos, éstos son coordinados a través de las distintas
escuelas y serán quienes, finalmente, informarán a CAEA las labores de apoyo que
fueron efectuadas. Dichas actividades podrán ser grupales, para aquellos problemas de
carácter general e individuales para casos muy específicos. La ilustración 8 describe el
tablero de gestión asociado a la Unidad.

Ilustración 8 Tablero de Gestión Unidad Apoyo Enseñanza Aprendizaje
108
Se detalla a continuación el tablero de control asociado a la unidad CAEA
Objetivo Indicador Meta Frecuencia Iniciativa

Output Desarrollo Velocidad de avance >= 70% Semestral Departamento CAEA
Académico de curricular real
Excelencia Plan de capacitación
Tiempo medio de >= 3 de docentes para
permanencia alumno años alerta temprana
facultad
Clases grupales o
individuales de apoyo
Procesos Diagnosticar Tiempo transcurrido <= 2 Semestral Desarrollo de Sist. de
desde toma de días Inf. a proceso de
diagnóstico a alumnos diagnóstico
nuevos hasta contacto
con éste
Monitoreo y Tiempo de actualización 1 día Diaria Desarrollar Sistema de
Seguimiento de información de Información de apoyo
rendimiento y a proceso de
participación de diagnóstico
alumnos
Plan de capacitación
de docentes para
alerta temprana
Apoyo Grupal % de alumnos (grupales) 70% Quincenal Desarrollo de plan de
participantes con comunicación a
respecto a número de alumnos apoyado por
alumnos que requieren TI
apoyo pedagógico
Apoyo Individual % de alumnos 70% Quincenal Desarrollo de plan de
(individuales) comunicación a
participantes con alumnos apoyado por
respecto a número de TI
alumnos que requieren
apoyo pedagógico
Recursos Docentes con % de docentes que 95% Semanal Plan de capacitación
competencia actualizan información docente
de alerta temprana
Desarrollo de Sist. de
Inf. a proceso de
diagnóstico
Docentes con % de docentes con nota 90% Bisemestral Evaluación docente en
competencia superior a 6 en línea cada tres meses
evaluación académica
Alumnos % de alumnos que 20% Semanal Plan de atracción de
competentes requieren apoyo grupal talentos
o individual según
diagnóstico efectuado
Disponer Sistema de Disponibilidad de 99,9% Diario Desarrollo de Sist. de
Información de Sistema en línea Inf. a proceso de
apoyo académico diagnóstico
Tabla 28 Tablero de Control Unidad
109
4.2.2. Tablero de control Vinculación sobre recurso Alumnos Competentes
El área de vinculación se relaciona con los colegios y estudiantes que serán los futuros
alumnos de la facultad. El propósito fundamental es que cada vez puedan llegar alumnos
con mayor competencia a la facultad.
El área tiene una estrecha relación con la Dirección General de Comunicaciones y

Admisión, dado que muchas de las funciones se realizan en conjunto con otras
facultades.
La ilustración 9 describe el tablero de gestión asociado a la unidad.

Ilustración 9Tablero de Gestión Unidad Vinculación
110
Se detalla a continuación el tablero de control del recurso Alumnos Competentes
Objetivo Indicador Meta Frecuencia Iniciativa

Output Alumnos % de alumnos promedio >= 25 Anual Plan de
competentes psu sobre 700 en ingreso detección
a facultad temprana de
talentos.
% de alumnos colegios >= 25 Anual Plan de visitas
TOP-100 a colegios T-
100.
Procesos Aparición en Número de apariciones >= 5 Mensual Plan de
medios de en prensa vinculación
comunicación con medios de
prensa.
Contactar Porcentaje colegios top- 90% Anual Plan de visitas
Colegios 100 RM visitados a colegios T-
100.
Contactar Número de colegios que >= 20 Anual Plan de
Colegios solicitan visitas marketing y
publicidad
facultad e
institucional.
Contactar Número de colegios que >=30 Anual Plan de
Colegios participan en concursos concursos de la
facultad facultad.
Atracción de Número de alumnos de >= 60 Anual Plan de

talentos colegio sobre 6,5 que atracción de
participan talentos.
Planes de
ingeniería para
alumnos
destacados de
colegios de
enseñanza
media.
Recursos Planificación % de colegios >= 90% Mensual Plan de visitas

contactados para visitas a colegios.
v/s visitas efectuadas
Información % de informa-ción de %70 Anual Desarrollar

Recurso colegios RM disponible y base de datos
Educacional actualizada al año en actualizada de
curso colegios y
potenciales
alumnos.
Tabla 29 Cuadro de Mando Unidad de Vinculación
111
4.3. Descripción de iniciativas
Se describen a continuación las iniciativas descritas para ambos tableros:
Iniciativas del tablero Centro Apoyo Enseñanza Aprendizaje

Iniciativa Descripción
Desarrollar Sistema de Para lograr un acompañamiento temprano es necesario
Información de apoyo a un diagnóstico acertado, la información que se maneja
proceso de diagnóstico no es poca y se requieren sistemas de información de
apoyo que consoliden la información de modo que
permita tomar las mejores decisiones que conduzcan a
las acciones de reforzamiento sobre los alumnos.
Plan de capacitación de Se requiere un monitoreo de los alumnos día a día y se

docentes para alerta requiere que los profesores tengan las competencias
temprana que permitan la detección general o individual de
problemas en el proceso de enseñanza/aprendizaje.
Desarrollo de plan de La detección de información se hará efectiva cuando se

comunicación a alumnos pueda comprometer el apoyo al alumno, aunque este
apoyado por TI es un proceso bidireccional es importante que la
facultad detecte las necesidades y las comunique al
principal involucrado que es el alumno.
Plan de capacitación El plan de capacitación docente tiene dos ejes, el

docente primero es tener las competencias que permitan
identificar los problemas en el proceso de
enseñanza/aprendizaje, y el segundo eje es la aplicación
de las medidas correctivas tanto en grupos como en
forma individual.
Planes de ingeniería para En el contexto de búsqueda de talentos y acercamiento

alumnos destacados de de los alumnos a la facultad, ésta ofrece cursos de
colegios de enseñanza formación de ingeniería (cálculo, algebra,
media programación) que en el futuro le pueden ser
convalidados al ingresar oficialmente a la facultad.
Tabla 30 Análisis Iniciativas Centro de Apoyo Aprendizaje
112
Iniciativas del Tablero Vinculación Alumnos Competentes
Iniciativa Descripción
Plan de detección La universidad debe enfocar su esfuerzo en la detección
temprana de talentos de buenos alumnos en el período escolar y no una batalla
por captar el mejor alumno durante el proceso de
selección universitaria.
La idea es identificar al alumno y luego (sobre otras

iniciativas) invitarlo a participar activamente en
actividades de la Universidad.
El talento se debe buscar en los distintos colegios y no

necesariamente será el mejor promedio del curso.
Plan de visitas a colegios No es una sorpresa que la formación en el país es

T-100 bastante dispar, ello se nota en los primeros años de
universidad donde la deserción afecta fuertemente a
alumnos que traen una base académica deficiente.
Aunque la idea no es discriminar siempre la llegada de

alumnos con mejor base académica se mantengan en la
universidad, tengan claridad de su vocación profesional y
posibilita que la misión de la facultad pueda cumplirse de
mejor manera.
Plan de vinculación con El que la Facultad (Universidad) pueda aparecer como

medios de prensa referente en ciertas áreas posibilita la llegada de mejores
alumnos quienes optan por aquellas instituciones que
demuestre mayores competencias en determinadas
áreas de su interés.
Plan de marketing y La universidad debe hacerse visible, es necesario invertir

publicidad facultad e en publicidad y en específico mostrar sus avances (por
institucional ejemplo, publicaciones, profesores distinguidos, nuevas
inversiones).
Tabla 31 Análisis Iniciativas Vinculacion Alumnos Competentes
113
4.4. Esquema de incentivos
Este capítulo desarrolla el esquema de incentivos tendiente a lograr el alineamiento
organizacional y detallar la importancia de la motivación como predictor del
comportamiento de los individuos
La motivación es “el proceso que determina la intensidad, dirección y persistencia del

esfuerzo de un individuo hacia el logro de una meta” (Robbins & Judge, 2013).
“La intensidad es la cantidad de esfuerzo que hace un recurso”, el punto es que el

esfuerzo idealmente debe tener la misma dirección que requiere la organización. La
persistencia obedece al tiempo por el cual el recurso mantendrá el esfuerzo.
Los recursos motivados permanecen en una tarea asignada el tiempo que sea necesario
hasta que ésta alcance su objetivo.
Las teorías duales de nuestro tiempo (Mateo, 2016), otorgan una alta importancia a la
visión del empleado o funcionario, lo cual no implica la relevancia de los dueños,
accionistas o grupo directivo como lo es en nuestro caso, pero la productividad y calidad
de los resultados que genera un empleado motivado es altísima.
La realidad nos dice que hay una alta probabilidad de un problema de agencia,
produciéndose los problemas de asimetría de información debido a la necesidad de
satisfacer las propias necesidades versus los objetivos de la organización. Para poder
alinear ambas posturas se hace necesario motivar al empleado a través de un esquema
de incentivos que lo direccione en la dirección dada por la Estrategia de la Organización.
4.5. Importancia de esquemas de incentivos para alinear el comportamiento de las

unidades en torno al cumplimiento de la propuesta de valor
Para que un Sistema de Incentivos sea eficaz debe estar alineado con la Misión y
Estrategia de la Organización. Debe ser coherente con la cultura y valores de la misma.
114
Los esquemas de incentivos varían de acuerdo al tipo de organización y la madurez de
ésta.
“Los incentivos se definen como los objetos, sucesos o condiciones que incitan a la
acción. En el campo de la administración de capital humano, constituyen una serie de
estímulos, no necesariamente financieros, enfocados en el logro de metas” (Werther,
Davis, & Gúzman, 2014).
Los incentivos tendrán una relación entre los costos de la compensación y el

desempeño. Los factores que influyen son variables muchas veces propias a cada
organización. Por ejemplo, en épocas difíciles las compensaciones varían en forma
proporcional a las dificultades que enfrenta la empresa.
Lo importante es que el esquema de incentivos permita el alineamiento con la Estrategia

de la Organización. Un buen esquema de incentivo debe velar para que no exista un
aprovechamiento por parte del recurso humano en pos de un beneficio personal.
4.6. Descripción y análisis crítico de la situación actual en la UEN respecto a los

esquemas de incentivos para directivos de distintas unidades
La Facultad y la Universidad como tal, no ha establecido un plan de compensaciones

concreto o formal que permita establecer un alineamiento tanto vertical como
horizontal (necesario, por ejemplo, a nivel de escuelas). A nivel directivo, decanato y
direcciones de escuela, cualquier compensación se asimila a las “beneficios” del resto
de los funcionarios.
Un incentivo es visto por los empleados como un beneficio de carácter universal, salvo
aquellos que puedan ser gestionados directamente a través de proyectos externos o de
investigación.
Un beneficio sólo llega a empleados o docentes jornada completa o media jornada y en

casos excepcionales personal un cuarto de jornada, así los docentes jornada parcial no
115
acceden a dichos beneficios, contentándose ligeramente con permanecer en una
institución de prestigio.
De esta forma y en todos los niveles de la Universidad los empleados con jornada
obtienen los siguientes beneficios: salud, vacaciones, aguinaldos, becas de escolaridad,
aporte económico por matrimonio y defunción, aporte por nacimiento de hijo, bono
anual (corresponde a un porcentaje del sueldo de acuerdo al cargo de cada empleado),
quinquenio (porcentaje de sueldo cada cinco años por permanencia en la universidad).
Los ítems antes señalados son parte del contrato de cada trabajador y no quedan
vinculados o articulados al desempeño.
Cualquier motivación principal se justifica solamente por la necesidad de permanecer

en la institución, lo que pasa a tener relevancia en académicos que son jornada parcial.
Cada miembro de la unidad realiza su trabajo de la mejor manera posible y es evaluado
anualmente, desde el decano hasta el último nivel operativo:
 si su evaluación es buena o muy buena, no hay motivo para que sea desafectado de
su trabajo.
 si su evaluación es insuficiente es desvinculado rápidamente.
 si su evaluación es suficiente dos veces seguida también es desvinculado.
La UDP, es una entidad que cumple cabalmente con los compromisos contractuales,
paga a tiempo y su valor hora, en especial para profesores jornada parcial, está entre
los mejores del Sistema Universitario privado, lo que lo hace un lugar atractivo para
trabajar e idealmente permanecer en éste.
Dentro de los incentivos al rendimiento y relacionados directamente al desempeño

personal podemos destacar:
 Reconocimiento al mejor docente de cada Facultad con un viaje de dos semanas a

la Universidad de Harvard para observar esquemas de enseñanza y aprendizaje. Está
asociado a la evaluación académica del docente.
 Reconocimiento de $1.600.000 por publicación ISI efectuada.
116
Respecto a estudios y perfeccionamiento la Facultad, y la Universidad como tal, ofrecen
la posibilidad de:
 Aporte para viajes y estadía en conferencias (existe un monto limitado por escuela
y cantidad de viajes por participante).
 Año sabático con goce de sueldo por efectos de estudios de especialización.
 Perfeccionamiento docente (no obligatorio), este perfeccionamiento abarca desde
un diplomado en docencia hasta cursos básicos de perfeccionamiento académico
(en la práctica los módulos del diplomado se imparten en módulos aislados para la
planta docente que lo requiera).
En el caso de estos aportes los recursos son escasos y existe fuerte competencia al
momento de optar por éstos.
Cualquier ingreso extra se puede obtener por adjudicación de proyectos, en tal caso un
porcentaje menor de dicho proyecto recae en sus participantes:
 Proyectos Fondecyt
 Proyectos Ministerio de Educación
 Proyecto Empresas Privadas
Los proyectos que se realizan por parte de la Facultad pocas veces están alineados a su
Estrategia, todo lo contrario, en algunas situaciones implican un cambio de foco, un
ejemplo de ello es el proyecto SIMCE al cual la facultad estuvo ligada por casi 5 años
como parte de un proyecto gestionado por el decano de la época (año 2009). Aunque
la facultad generó recursos no aprovechó el evento para publicitarse, dado que lo bien
que lo hizo, ni tampoco hubo impacto positivo más que el aumento salarial de quienes
participaron en ello, sirvió de hecho como fuente de ingresos, temporal, para personal
externo a la propia Facultad.
117
Concluyendo, la Facultad de Ingeniería y la UDP provee un sinnúmero de beneficios a
sus colaboradores (docentes, personal administrativo, ejecutivos), pero no hay
definición explícita de incentivos que motiven un despliegue de la estrategia.
4.7. Propuesta de esquema de incentivos asociados a los Tableros de control

previamente diseñado
La idea que se propone es que algunos de los beneficios que se otorgan a nivel de
Universidad estén vinculados al cumplimiento de ciertos objetivos, estos tienen que ver
con la distribución del bono anual y el quinquenio principalmente.
Por otro lado, la participación de proyectos deberá estar supeditada al cumplimiento de

objetivos que se establezcan, con ello se garantiza que el alineamiento de la estrategia
esté primero, dado que los proyecto muchas veces obedecen a intereses personales de
los colaboradores.
Todos los profesores estarán involucrados en el desdoblamiento y despliegue de la

estrategia sus actividades quedarán vinculadas vía incentivos.
Se detalla a continuación el esquema de incentivos de la unidad Centro Apoyo

Enseñanza Aprendizaje.
118
Objetivo Indicador Meta Porcentaje Porcentaje Incentivos
Mínimo de de
Cumplimiento incidencia
Output Desarrollo Velocidad de >=70 100% 30% Director de
Académico de avance CAEA
Excelencia curricular real
40% bono
Tiempo medio >= 3 anual
de años
permanencia 40% bono
alumno quinquenio
Facultad (pago cada 5
Procesos Diagnosticar Tiempo <= 2 5 días 5% años)
transcurrido días
desde toma de Un sueldo por
diagnóstico a cumplimento
alumnos de
nuevos hasta indicadores al
contacto con año
éste.
Monitoreo y Tiempo de 1 día 2 días 5% Permanencia
Seguimiento actualización de en la
información de institución
rendimiento y
participación de
alumnos
Apoyo Grupal % de alumnos 70% 60% 15%
participantes
c/r a número de
alumnos
potenciales
Apoyo Individual % de alumnos 70% 70% 10%
participantes
c/r a alumnos
potenciales
Recursos Docentes con % de docentes 95% 50% 10%
competencia que actualizan
información de
alerta
temprana
Docentes con % de docentes 90% 70% 15%
competencia con nota
superior a 6 en
evaluación
académica
Alumnos % de alumnos 20% 15% 5%
competentes que requieren
apoyo grupal o
individual
Disponer Sistema Disponibilidad 99,9% 100% 5%
de Información de de Sistema en
apoyo académico línea
Total 100%
Tabla 32 Incentivos Centro Apoyo Enseñanza Aprendizaje
119
Se detalla a continuación el esquema de incentivos de la unidad de Vinculación
Objetivo Indicador Meta Porcentaje Porcentaje Incentivos

mínimo de de
cumplimiento incidencia
Output Alumnos % de alumnos >= 25 100 30% Decano
competentes promedio psu
sobre 700 en 30% bono anual
ingreso a
facultad 30% bono
% de alumnos >=25 90 20% quinquenio
colegios TOP- (pago cada 5
100 años)
Procesos Aparición en Número de >= 5 Mensual 5%
medios de apariciones en ½ sueldo post
comunicación prensa período de
Contactar Porcentaje 90% 70% 5% matrícula, de
Colegios colegios top- acuerdo a
100 RM resultados de
visitados ingreso a la
Contactar Número de >= 20 20 5% Facultad
Colegios colegios que
solicitan visitas Permanencia en
Contactar Número de >=30 30 5% la institución
Colegios colegios que
participan en
concursos
facultad
Atracción de Número de >= 60 60 10%
talentos alumnos de
colegio sobre
6,5 que
participan
Recursos Planificación % de colegios >= 90% Mensual 10%
contactados
para visitas v/s
visitas
efectuadas
Información %de %70 30% 10%
Recurso información de
Educacional colegios RM
disponible
actualizada al
año en curso
Total 100%
Tabla 33 Incentivos Área de Vinculación
120
4.8. Descripción esquema de incentivos propuesto
En primer lugar, es necesario destacar que se hace necesario realizar el despliegue a

nivel de profesor. Es importante recalcar que un profesor debe estar alineado con la
Estrategia de la Facultad y no sólo preocuparse de su estabilidad laboral.
Considerando los dos tableros descritos hasta el momento se ha definido el 70% del
bono anual y quinquenio. De no cumplir con las expectativas se reducirá a un 30% del
monto entregado en forma periódica.
Un tema aparte y que no ha sido considerado como parte de esta tesis para efectos de
incentivos, es el caso de los profesores, su esquema de incentivos deberá ser definido
en un 100% en su propio tablero. El éxito del cumplimiento de la propuesta de valor
está supeditado a la activa participación del docente y responde claramente al concepto
de operacionalizar la estrategia.
A modo de recomendación general para cada profesor debe establecerse la siguiente

pauta por académico:
 Cumplir con lineamientos y participar en las actividades que defina área de CAEA
 Tener un 90% de cumplimiento de capacitación docente o en su defecto realizar
Diplomado en Docencia Universitaria que imparte la Universidad
 Cumplir con norma de permanencia por evaluación docente
Si el docente no cumple con la pauta indicada no podrá ser profesor de la Facultad. De

cumplirlo podrá percibir una gratificación anual equivalente al 50% de su sueldo.
La Universidad como un todo se encuentra en un período de revisión de flujos producto

de la gratuidad, a fines del segundo semestre del año 2016 se tendrá claridad del
equilibrio financiero de cada Facultad. Por ende, en este momento lo más plausible es
vincular los beneficios monetarios vigentes a la estrategia de la facultad.
121
 Análisis Centro de Apoyo Enseñanza Aprendizaje.
La mayor incidencia la tiene el tiempo medio de permanencia del alumno y el avance

curricular real con un 30%, y responde al espíritu de lo que la Facultad proyecta,
acompañar al alumno y facilitar su aprendizaje. Los directivos deben centrar sus
esfuerzos en el despliegue de todas las instancias participativas de modo que todos
los niveles operativos de la facultad contribuyan al cumplimiento de los objetivos.
El tiempo medio de información de diagnóstico tiene menor relevancia 5% dado que

la etapa inicial puede tener un pequeño colchón de tiempo y puede ser manejable.
Es importante velar por el cumplimiento en el apoyo a los alumnos con problemas,

ya sea para aporte grupal (15%) o individual (10%). Sólo si los alumnos asisten
podrán (en la mayoría de los casos) mejorar su rendimiento.
La actualización en línea tiene incidencia (10%) dado que involucra al docente quien
debe realizar evaluaciones que van más allá de una nota (debe dejar anotaciones
respecto al comportamiento de los alumnos).
La evaluación docente (15%) es importante dado que si los alumnos valoran a los
profesores significa que están comprometidos con el proceso de
enseñanza/aprendizaje.
La incidencia de alumnos competentes es menor dado que las disminuciones de los

alumnos que requieran ayuda grupal o individual depende de que otros procesos
sean más efectivos (vinculación y docencia, por ejemplo).
 Análisis Vinculación
La mayor incidencia tiene la llegada alumnos con buen promedio PSU (30%) y
alumnos que provienen de colegios T-100 (15%), en su conjunto influyen en un 50%
del incentivo.
122
El número de apariciones en prensa tiene una incidencia de sólo un 5% dado que
ello puede ser sólo circunstancial o estacional, pero no puede dejarse de lado.
Las visitas a colegios T-100 es importante y debe cumplirse dado que producirá
efectos en el largo plazo.
Aunque es importante la búsqueda de colegios, que estos valoren la Facultad y

soliciten su visita es importante, pero quizás no entran en el segmento de lo que la
facultad requiere, de ahí su baja incidencia (5%).
Respecto a los colegios que participan en concursos su incidencia es menor (5%)

dado que la convocatoria puede estar supeditada a restricciones de los propios
colegios.
Es importante conseguir que los alumnos de buenos promedios participen en las

actividades de la universidad, por ello su incidencia mayor (10%).
La base de la búsqueda de buenos talentos es la adecuada planificación y manejo de

recursos de información de ahí que su valoración sea importante (10% cada uno).
123
Conclusiones
La formulación de este proyecto de tesis puede ser analizado desde tres perspectivas:
Análisis Estratégico, Formulación de la Estrategia y Ejecución de la Estrategia.
El Análisis Estratégico nos permitió conocer el contexto sobre el cual la estrategia será
movilizada.
El análisis externo desarrollado a partir del Análisis Pestel y las Cinco Fuerzas de Porter
fueron concluyentes, al poder situar la Facultad en un contexto cambiante y altamente
competitivo,
El Análisis Pestel nos permitió identificar regulaciones cambiantes que dificultan la

estrategia y su posterior ejecución, punto que es compartido a nivel de destacados
académico: “será difícil la innovación si existe un exceso de regulación por parte del estado”
(El Mercurio, edición 4 de diciembre de 2016).
Las cinco Fuerzas de Porter nos refuerzan un ambiente competitivo lo que hace que la
Facultad refuerce su estrategia de diferenciación, ello es definitorio en sus cursos de acción
futuros.
Del análisis interno, obtenido a partir del estudio de la cadena de valor comprendimos la
importancia del alineamiento en la aplicación de cualquier estrategia y de la necesidad
imperiosa de contar con una infraestructura adecuada que apoye el proceso pedagógico.
Concluido el análisis estratégico, la formulación estratégica, realista con los recursos de la

Universidad y alineado al perfil del estudiante de la Facultad, se orientó al acompañamiento
temprano y al mejoramiento de las expectativas laborales de sus futuros egresados.
En el contexto estratégico el rol del área CAEA será fundamental, pero lo será más su
aprobación por parte de la comunidad académica como la instancia que velará por el
mejoramiento académico continuo. Este proyecto no verá resultados positivos si no se logra
el alineamiento de los académicos con CAEA.
124
La formulación de la estrategia se refleja en su ejecución. El alineamiento es fundamental,
dicha articulación podrá ser efectiva a través de compensaciones tanto intrínsecas como
extrínsecas, pero si los resultados no son controlados podrán producirse problemas de
agencia que impidan que los objetivos estratégicos sean adecuadamente logrados, por
ende, el Sistema de Control de Gestión pasa a tener un rol fundamental.
Los resultados esperados son de mediano plazo, durante el año 2017 se liberarán los
sistemas que permitirán monitorear la ejecución de la estrategia, la cual, podrá sufrir los
ajustes o variaciones necesarias que permitan lograr el cumplimiento de los objetivos
estratégicos.
Conseguir el alineamiento no será tarea fácil (alto porcentaje de empleados temporales o

por hora), la coordinación de actividades debe ser a partir de la misión, visión y valores de
la Facultad y no en objetivos personales de cada persona.
Por último, tema especial serán los profesores, gestores directos de la estrategia a seguir,
será parte de un proyecto especial y futuro el lograr tener tableros de control específicos
para los docentes de modo que cada uno pueda manejar su propio Cuadro de Mando
Integral y lograr a través de éste el alineamiento tan esperado.
125
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127

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Diseño de un Sistema de Control de Gestión

para la Facultad de Ingeniería de la

TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE MAGISTER EN CONTROL DE

Alumno: Juan José Duarte Lange

Santiago, diciembre 2016

Ilustración 1 Organigrama Universidad Diego Portales ....................................................... 11

Tabla 1 Oportunidades y Amenazas PESTEL POLÍTICO......................................................... 27

Anthony y Govindarajan (2008), establecen que en un Sistema de Control de Gestión

Las instituciones ligadas a la educación, en sus distintos niveles, no están ajenas al

La Facultad de Ingeniería de la Universidad Diego Portales, consciente de los cambios

El documento se estructura en cuatro partes, inicialmente describe el alcance de la

Según estimaciones del Servicio de Información de Educación Superior (SIES) del

Este capítulo describe la organización de la cual depende la unidad estratégica de

1.1. La organización. Universidad Diego Portales

La Universidad Diego Portales, en adelante UDP, es una institución de educación

La misión de la Universidad es “Contar con comunidades académicas de alto desempeño

La Universidad tiene actividades de pre-grado, post-grado e investigación. El proceso

Para las actividades de pre-grado, con la excepción de las carreras vespertinas, la

A nivel de post-grado tiene un proceso de selección abierto y que aún no se ha logrado

La planta docente se divide en profesores jornada, media jornada y honorarios. Tanto

La Universidad está acreditada (Comisión Nacional de Acreditación CNA-CHILE), en

La estructura de la Universidad es jerárquica, pero con un alto nivel de delegación en

Fuente: Elaboración Propia

1.2. La Facultad de Ingeniería UDP

El Sistema de Control de Gestión será implantado en las actividades de pregrado de la

Se detallan a continuación algunos aspectos que son relevantes y que hacen de la

 Ingeniería, junto a Derecho y Ciencias Sociales son las Facultades de mayor

 La cantidad de alumnos que pertenecen a la Facultad y por ende el superávit que

 El tipo de alumno ha variado en el tiempo en todas sus variables de

 Necesidad de explicar los cambios que han ocurrido en el comportamiento de

 El modelo educativo busca una asociación en la relación profesor-investigador

 Transformar los resultados meramente estadísticos en resultados con

Ahora, independiente que este proyecto se plantea sólo en la Facultad de Ingeniería, su

 Hasta el año 2011 el ingreso a la Universidad establecía un mínimo de

 Desde el año 2012, la Universidad adhiere al sistema de postulación del sistema

1.3. Justificación del proyecto

La estrategia de una unidad académica, como lo es caso de una facultad universitaria,

El establecer un Sistema de Planificación y Control de Gestión permitirá articular las

1.4. Objetivo General y Específicos

Se detallan a continuación los objetivos de este proyecto de titulación.

Diseñar un Sistema de Control de Gestión para la Facultad de Ingeniería de la

o Utilizar herramientas de Formulación Estratégica que permitan realizar un

o Desarrollar la Estrategia, a través de la estructuración de su Modelo de Negocios

o Desarrollar un tablero de control para unidades críticas

o Alinear la organización determinando un esquema de incentivos que permita el

1.5. Limitaciones, alcances y contexto del proyecto

La utilización de la Facultad de Ingeniería como Unidad Estratégica de Negocios obedece

Fuente: Elaboración Propia

Los resultados obtenidos en el futuro servirán de base para un esfuerzo a nivel

 Crea mayor valor para el cliente que su competencia;

La Universidad Diego Portales, y en nuestro caso, el pregrado de la Facultad de

El análisis interno y externo permiten sondear el terreno en el que se decide competir.

El análisis externo se evaluará utilizando las 5 Fuerzas de Porter y un análisis PESTEL

2.1. Declaraciones Estratégicas

Las declaraciones estratégicas de una organización o unidad estratégica de negocios,

 Define la misión como el propósito principal de la empresa, en términos prácticos el

Una buena definición de misión debe (Thompsom & Otros, 2012):

 Identificar los productos o servicios que se ofrecen

La visión en cambio debe:

A continuación, se describe, en términos generales, la Unidad Estratégica de negocios

2.2. Unidad Estratégica de Negocios

La Facultad de Ingeniería está conformada por 3 Escuelas (Obras Civiles, Industria e