UNIVERCIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERÚ

FACULTAD DE INGENERÍA QUÍMICA

C.P INGENIERIA QUIMICA INDUSRIAL

PLAN ESTRATEGICO DE LA EMPRESA

“Topitop”

CATEDRA:

PLANIFICACION ORGANIZACIONAL

CATEDRATICO:

Dr. LOPEZ GUTIERREZ HELMER

PRESENTADO POR:

VASQUEZ RIVAS MAYELI SHERLY

SEMESTRE :

VII

HUANCAYO – PERÚ
 ÍNDICE DE CONTENIDOS

ÍNDICE DE CONTENIDOS...................................................................................II

CAPITULO I..........................................................................................................3

1 ANTECEDENTES.........................................................................................3

1.1 RESEÑA HISTÓRICA.............................................................................3

1.2 SITUACION ACTUAL..............................................................................4

1.3 CONCLUSIONES....................................................................................4

CAPÍTULO II.........................................................................................................5

2 DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO.......................................................5

2.1 VISION :..................................................................................................5

2.2 MISION:...................................................................................................5

2.3 VALORES................................................................................................5

CAPITULO III........................................................................................................6

3 EVALUACION EXTERNA.............................................................................6

3.1 ANÁLISIS DEL ENTORNO PESTE........................................................6

3.1.1 FUERZAS POLÍTICAS, GUBERNAMENTALES, Y LEGALES (P)..6

3.1.2 FUERZAS ECONÓMICAS Y FINANCIERAS (E):............................7

3.1.3 FUERZAS SOCIALES, CULTURALES, Y DEMOGRÁFICAS (S):. .9

3.1.4 FUERZAS TECNOLÓGICAS Y CIENTÍFICAS (T):..........................9

3.1.5 FUERZAS ECOLÓGICAS Y AMBIENTALES (E)..........................11

3.2 MATRIZ EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS (MEFE)...........12

3.3 LA EMPRESA TOPITOP Y SUS COMPETIDORES............................12

3.3.1 PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES..............13

3.3.2 PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES...............13

3.3.3 AMENAZA DE LOS SUSTITUTOS................................................13

3.3.4 AMENAZA DE LOS ENTRANTES.................................................14

II
 3.3.5 RIVALIDAD DE LOS COMPETIDORES ACTUALES....................14

3.4 LA EMPRESA TOPITOP Y SUS REFERENTES.................................14

3.5 MATRIZ PERFIL COMPETITIVO (MPC) Y MATRIZ PERFIL

REFERENCIAL (MPR)....................................................................................15

CAPITULO IV......................................................................................................16

4 ANALISIS INTERNO...................................................................................16

4.1 ANÁLISIS INTORNO AMOFHIT...........................................................16

4.1.1 ADMINISTRACIÓN Y GERENCIA (A)...........................................16

4.1.2 MARKETING Y VENTAS (M).........................................................17

4.1.3 OPERACIONES Y LOGÍSTICA. INFRAESTRUCTURA (O):.........18

4.1.4 FINANZAS Y CONTABILIDAD (F):................................................22

4.1.5 RECURSOS HUMANOS (H):.........................................................22

4.1.6 SISTEMAS DE INFORMACIÓN Y COMUNICACIONES (I)..........22

4.1.7 TECNOLOGÍA E INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO (T):...........23

4.2 MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES INTERNOS (MEFI)........23

CAPITULO V.......................................................................................................24

5 INTERESES Y OBJETIVOS A LARGO PLAZO.........................................24

5.1 INTERESES DE LA EMPRESA TOPITOP...........................................24

5.2 POTENCIAL DE TOPY TOP.................................................................26

5.3 OBJETIVOS DE LARGO PLAZO..........................................................28

5.4 CONCLUSIONES..................................................................................29

CAPÍTULO VI......................................................................................................30

6 EL PROCESO ESTRATÉGICO..................................................................30

6.1 MATRIZ FORTALEZAS OPORTUNIDADES DEBILIDADES

AMENAZAS (MFODA):...................................................................................30

6.2 MATRIZ POSICIÓN ESTRATÉGICA Y EVALUACIÓN DE LA ACCIÓN

(MPEYEA) :.....................................................................................................30

6.3 MATRIZ GRAN ESTRATEGIA (MGE)..................................................33

III
 6.4 MATRIZ DE DECISIÓN ESTRATÉGICA (MDE)..................................34

CAPITULO VII.....................................................................................................36

7 ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN...................................................36

7.1 MEDIO AMBIENTE, ECOLOGÍA, Y RESPONSABILIDAD SOCIAL....37

7.2 RECURSOS HUMANOS Y MOTIVACIÓN...........................................37

7.3 GESTIÓN DEL CAMBIO.......................................................................38

IV
 CAPITULO I
1 ANTECEDENTES
1.1 RESEÑA HISTÓRICA
La historia de Topitop dirigida por los hermanos Flores tiene sus inicios en
Huancavelica ciudad en la que residía la familia. La muerte del patriarca de la
familia impulsó que el hijo mayor de los Flores decidiera migrar y termine
finalmente en la ciudad de Lima. Aquilino Flores se encontró con numerosos
obstáculos económicos para ganarse la vida después de arribar a la capital,
pero un día se le presentó la oportunidad de iniciarse en el sector de ventas de
prendas de vestir y ya que su incursión en este rubro fue exitosa contrató a un
proveedor para que le confeccionara prendas de vestir y a otro para estampar
las prendas. Aquilino Flores continuó con su expansión al adquirir una máquina
de coser para elaborar sus propias prendas y al poco tiempo decide ampliarlo a
media docena de máquinas como el negocio continuaba creciendo todos los
hermanos Flores migraron a Lima e implementaron un taller de confecciones
para trabajar juntos e iniciarse en la industria textil (Chávez, 993).

En el año 1966 los hermanos Flores instalan su primer taller de confecciones

de tejido de punto y en el año 1975 se crea la primera empresa familiar bajo el
nombre de Creaciones Flores SRL. Debido a que un comerciante le hizo un
pedido de grandes proporciones de aproximadamente diez mil dólares los
hermanos Flores dieron el salto fuera del negocio artesanal (Caballero, Loza,
Luna & Zurita, 2015).

La empresa Topitop es creada finalmente en el año 1983 y en 1986 se

inaugura la primera tienda en Lima y en los siguientes años abre tiendas en
Trujillo, Arequipa y Piura, entre otras reemplazando la venta vía concesionarios
.Aproximadamente 10 años después, en el año 1995 se implementa la planta
modelo para exportaciones en Zárate hacia Argentina, Paraguay, Chile, Brasil,
Ecuador y Colombia y se inician las operaciones de tintorería de hilos y telas en
nuestros procesos (Nuestra historia, 2012).

5
Al año 2017, según Carmen Castillo, jefe de proyectos especiales, Topitop
vende más de 100 millones de dólares y cuenta con más de 5000 empleados.
Topitop para el 2016 se sitúa en el 6to puesto de las empresas textiles a nivel
nacional, su principal cliente nacional es Topitop y los extranjeros son Life is
Good, Hugo Boss AG, MGF Sourcing, World Textile Sourcing, entre otros.

1.2 SITUACION ACTUAL

Actualmente la empresa busca expandirse a otros mercados internacionales
que estén dispuestos a pagar un precio mayor al del mercado, respecto a la
mano de obra, pero que contará con una alta calidad de fabricación.

Localmente, su producción es destinada para Trade Fashion Line. Es

importante detenerse a analizar el conglomerado empresarial que hay detrás
de Topitop. Al inicio de la cadena se encuentra la empresa Sur Color Star que
se encarga del proceso total de la producción del algodón. Estos procesos
incluyen la hilatura, tejeduría y tintorería. Actúa como el proveedor local más
importante de Topitop. Ambas preparan de forma coordinada las prendas de
acuerdo a la calidad y características solicitadas. Del otro lado de la cadena se
encuentra Trade Fashion Line. Se trata del principal cliente local de Topitop.
Esta empresa se encarga de llevar y comercializar las prendas confeccionadas
por Topitop bajo la marca Topitop a las tiendas del mismo nombre. Inka Knit,
otra empresa relacionada, se enfoca en la confección de tejido de punto y
plano exclusivamente para el mercado local. Existen otras empresas
relacionadas al grupo con actividades más específicas como la confección de
jeans, estampados, bordados especiales, entre otras.

1.3 CONCLUSIONES
Las exportaciones de la industria textil han venido cayendo a nivel mundial en
los últimos años. Sin embargo, el excesivo enfoque en la búsqueda de nuevos
mercados lo ha llevado a perder atención en los procesos internos de la
compañía. Topitop debe centrarse en la optimización de sus procesos, desde
el planeamiento hasta la entrega del producto, para ofrecer un mayor valor
agregado a sus clientes y recuperar su posición de liderazgo.

6
 CAPÍTULO II
2 DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO
2.1 VISION :
Ser la empresa peruana líder en la industria textil, tanto en la fabricación como
en la comercialización de prendas de vestir para el mercado local y extranjero.
Empresa reconocida en el mercado nacional e internacional por su calidad,
buen servicio y atención personalizada a nuestros clientes.

2.2 MISION:
Somos una organización comprometida con la satisfacción de gustos muy

exigentes, en el sector de prendas de vestir. Nuestro fin es satisfacer a nuestro

público consumidor, mediante un producto diseñado a su medida y gusto
personal. Vestir al mundo con prendas de moda casual de alta calidad.

2.3 VALORES
 respeto: Todos los grupos de interés deben ser tratados por igual y con las
mismas consideraciones.
 comportamiento ético: Se debe mantener los principios de lealtad entre
compañeros de trabajo, integridad al momento de realizar cualquier transacción
y ser transparente al comunicar tus ideas y objetivos.
 satisfacción del cliente: Es uno de los principales objetivos de la empresa ya
que de esto depende la fidelidad y continuidad de los clientes con nuestros
servicios.
 calidad del servicio: La calidad en la producción y el servicio brindado debe
de enfatizarse en todo momento ya que es una de nuestras ventajas
competitivas.
 versatilidad e innovación: Mirando siempre las actuales tendencias y siempre
yendo a la par de la moda con la más reciente tecnología en la industria.
 responsabilidad social: Todos los grupos de interés deben de recibir el
mismo trato y nivel de respeto al igual que la sociedad que nos rodea

7
 CAPITULO III
3 EVALUACION EXTERNA
3.1 ANÁLISIS DEL ENTORNO PESTE
Si bien el entorno no asume un rol protagónico en el desarrollo de una
industria, su influencia puede afectarla considerablemente. El objetivo de esta
sección es analizar la influencia del entorno en el sector textil peruano. Para
ello, se considerarán cinco dimensiones: política, económica, social,
tecnológica y ecológica. Al ser Topitop un jugador global, este análisis estaría
incompleto si no se analiza cómo influencian otros países a su respectiva
industria textil, y en general, como está evolucionando el mundo que es el
verdadero mercado de Topitop.

3.1.1 FUERZAS POLÍTICAS, GUBERNAMENTALES, Y LEGALES (P)

La Constitución Política del Perú promulgada en 1993 define al Estado peruano
como un estado democrático de derecho. Su forma de gobierno es
democrática, social, independiente y soberana, organizada dentro del principio
de separación de poderes. El Estado se encuentra dividido en tres poderes que
en teoría deberían actuar como contrapeso. Los tres poderes son el ejecutivo,
legislativo y judicial.

El poder legislativo reside en el Congreso, el cual consta de Cámara única.

Sus Funciones principales consisten en la promulgación de leyes que fomenten
el desarrollo y bienestar del país; fiscalizar cualquier asunto de interés público.

El poder ejecutivo recae en la figura del Presidente de la República quien es el

Jefe del Estado y Personifica la Nación (Constitución Política del Perú, 1993).
En el mismo documento, se indica que es elegido por sufragio directo y sus
principales funciones son dirigir la política general del Gobierno, representar al
Estado dentro y fuera del territorio nacional y velar por el orden interno y la
seguridad exterior de la República. El Perú cuenta con 18 ministerios y una
presidencia del Consejo de Ministro (Ministerios y Entidades Dependientes,
2018).

8
 Para los intereses de Topitop, los ministerios más relevantes son Economía y
Finanzas, Trabajo y Promoción del Empleo, Comercio Exterior y Turismo, y
Producción. De manera indirecta, las actividades de Topitop podrían ser
afectadas por los ministerios del Ambiente y Energía y Minas. Del Ministerio de
Economía y Finanzas se comentará en mayor profundidad en el siguiente
apartado.

El Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo es el ente del Estado

encargado de “promover empleo decente y productivo, así como el
cumplimiento de los derechos laborales y fundamentales de la población”
(Ministerio de Trabajo, 2018). El Ministerio de Trabajo se encarga de fiscalizar
que se cumpla la jornada laboral máxima de 8 horas diarias y 48 horas
semanales (Constitución Política del Perú (Art. 25), 1993). Se encarga de velar
por la legalidad de las acciones tomadas por los sindicatos de trabajadores.
Adicionalmente, es el Ministerio que recoge las quejas de los trabajadores
(Ministerio de Trabajo, 2018).

El Ministerio de Comercio Exterior y Turismo “define, dirige, ejecuta, coordina y

supervisa la política de comercio exterior y turismo” (Ministerio de Comercio
Exterior y Turismo, 2015). “Tiene la responsabilidad en materia promoción de
las exportaciones y de las negociaciones comerciales internacionales”
(Ministerio de Comercio Exterior y Turismo, 2015).

3.1.2 FUERZAS ECONÓMICAS Y FINANCIERAS (E):

La Constitución Política del Perú promulgada en 1993 define al Estado peruano

como una economía social de mercado. El estado peruano promueve la libre
competencia, defiende los intereses de los consumidores y permite la libre
tenencia de moneda extranjera. A diferencia de décadas anteriores, el Estado
ya no realiza actividad empresarial, salvo excepciones, limitándose a ejercer un
rol orientador y fiscalizador en caso de presentarse fallos de mercado
(Constitución Política del Perú, 1993). El Estado peruano estimula la creación
de riqueza promoviendo la libre empresa, el comercio y la industria
(Constitución Política del Perú, 1993).

9
El desempeño de la economía peruana en los últimos 25 años ha sido
largamente aplaudido y reconocido por la comunidad internacional colocando
en muchas ocasiones al Perú como ejemplo de estabilidad macroeconómica y
estructural para los demás países de la Región (World Bank, 2017). El Perú ha
crecido a un ritmo cercano al 5% en los últimos 15 años, cifra por encima de su
potencial. En este mismo periodo, 9 millones de peruanos han abandonado la
pobreza y por primera vez en 50 años la clase media peruana se ha
incrementado considerablemente. El buen desempeño de la economía peruana
se debe principalmente a la instauración de reformas macroeconómicas de
primera generación. Entre ellas se destacan la autonomía del Banco Central
de Reserva (BCR), la apertura comercial, la liberación del tipo de cambio y la
privatización de empresas públicas.

El sector textil es de suma importancia para la producción nacional. Contribuye

con el 1.4% de la PBI nacional y 8.9% del PBI manufacturero (BCRP, 2017).
Emplea al 8.7% de la población económicamente activa lo que supone
alrededor de 420,000 trabajadores (INEI, 2017). Es considerado una industria
intensiva en el uso de mano de obra, brindando empleo principalmente a los
trabajadores menos calificados.

El sector textil tuvo un importante crecimiento desde el inicio del año 2000
hasta el 2008. Tras la crisis mundial, hubo una caída en la demanda de
prendas de vestir que empezó a recuperarse en el segundo trimestre del 2010.
A partir de ahí hubo una recuperación hasta el tercer trimestre del 2012. Desde
entonces, las exportaciones del sector textil han venido decayendo y no
muestran signos aún de recuperación. El Estado ha intentado compensar esta
caída mediante políticas de incentivo a la exportación como los drawbacks, sin
embargo, no se ha obtenido el impacto esperado. Por un lado, esta caída
responde a una pérdida de competitividad de los productores nacionales frente
a otros países. Por otra parte, la situación se encuentra alineada con la
industria global que viene cayendo desde algunos años. La principal prenda de
vestir producida en Perú son los polos, seguidos por ropa interior, pantalones,
camisas, ropa de bebe y otros.

10
3.1.3 FUERZAS SOCIALES, CULTURALES, Y DEMOGRÁFICAS (S):

El Perú es un país de una riqueza milenaria. Sus más de 30 millones de

habitantes son conformados por diversos grupos raciales. El idioma oficial del
Perú es el castellano aunque es extendido en el territorio nacional,
principalmente en la sierra, el uso de otros idiomas como el quechua y el
aymara. La religión predominante es la católica aunque ha venido perdiendo
adeptos en los últimos años. El Estado Peruano firmó un concordato con la
Santa Sede en 1993 mediante el cual el Estado Peruano concedía una serie de
privilegios a la Iglesia

Católica como compensación de la extensa obra que le Iglesia ha realizado en

el Perú desde la época colonial. El Perú ha venido creciendo consistentemente
en los últimos 25 años permitiendo que millones de peruanos abandonen la
pobreza y pobreza extrema. Esto se ha traducido en un incremento de la clase
media y un incremento del poder adquisitivo de los peruanos. Por otra parte,
las mejores en el sector salud han permitido incrementar la esperanza de vida
desde los 60 años en 1980 hasta los 75 años en 2017. Es interesante notar
que el crecimiento económico acompañado de otros factores culturales, en
especial de la gastronomía, ha aflorado un sentimiento de mayor orgullo por lo
peruano.

En los últimos años se ha experimentado un cierto descontento con la

economía capitalista de mercado y se plantean modelos más cercanos al
crecimiento con inclusión. La Defensoría del Pueblo es el ente encargado de
lidiar con los conflictos sociales. Según informa su portal web, actualmente
atienden alrededor de 250 conflictos sociales al mes. La gran mayoría
pertenece a proyectos de extracción; principalmente, minería, petróleo y gas.
En cuanto al sector industrial, la presencia de conflictos sociales es mínima y
no representa una amenaza para las industrias.

3.1.4 FUERZAS TECNOLÓGICAS Y CIENTÍFICAS (T):

En el apartado de las fuerzas económicas se ha podido analizar que el Perú se

encuentra bastante rezagado en mejoras tecnológicas y científicas. El Índice de

11
Competitividad Global sitúa al Perú en el puesto 86 de preparación de la
tecnología.

La compleja configuración geográfica sumada a la baja inversión en tecnología

muestra un país desconectado. Una manera de medir la conectividad de un
país es mediante el acceso a internet y las telecomunicaciones. Según un
informe preparado por Osiptel el 2017, el Perú se encuentra bastante rezagado
y se requiere un fuerte financiamiento para cerrar esta brecha al 2021 que es
generalizada en todos los departamentos.

Estos datos contrastan enormemente con países como Singapur o Corea del
Sur que han alcanzado un 100% de conectividad.

Ilustración 1: BRECHA DE CONECTIVIDAD DEL PERU-DEPARTAMENTOS

12
 El desarrollo científico en Perú es bastante bajo. Una forma de analizarlo es
mediante la inversión en Investigación y Desarrollo. En el caso peruano, se
lleva este registro desde el año 1996. El Perú nunca ha invertido más del
0.20% de su PBI en este apartado contrastando con países como Corea del
Sur o Israel donde se invierte por encima del 4% del PBI

3.1.5 FUERZAS ECOLÓGICAS Y AMBIENTALES (E)

El ente rector de la industria en el Perú es el Ministerio de la Producción. Dicho

ministerio formuló hace algunos años el reglamento de protección ambiental
que regula el desarrollo de las actividades de la industria manufacturera. Este
documento actúa como el lineamiento base que deben observar y cumplir las
empresas industriales manufactureras en materia de protección ambiental.
Dicho reglamento establece los lineamientos de la política ambiental del sector,
así como las obligaciones específicas de los titulares de las actividades
industriales, sea el caso que recién vayan a iniciar operaciones o que las hayan
venido realizando antes de la aprobación de sus normas. El sector textil
pertenece al rubro manufacturero. Se trata de una industria que utilizan
numerosos recursos naturales, básicamente el algodón. En cuanto al impacto
ambiental se basa en el manejo de residuos y la fuente de energía empleada
para la producción. En el Perú, la principal fuente de energía industrial son los
combustibles no renovables. En coordinación con el Ministerio del Ambiente se
están formulando políticas que incentiven el empleo de energía sostenible y
renovable.

Después de haber analizado los distintos factores, se puede concluir que el

Perú cuenta con un clima político, social y económico propicio para la inversión
y el desarrollo de la actividad textil. Se puede observar estabilidad jurídica, paz
social y esfuerzos gubernamentales destinados a lograr un manejo y solución
adecuado de los conflictos, así como también hay un nivel adecuado de
protección a la inversión, un clima de paz laboral y existe un marco legal
adecuado, aunque todavía se deben conjugar esfuerzos públicos y
gubernamentales para fomentar las exportaciones en base a la adecuada
reciprocidad y respeto a los tratados establecidos con los países vecinos.

13
3.2 MATRIZ EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS (MEFE)
OPORTUNIDADES AMENAZAS
O1 Mercado textil nacional fragmentado A1 Costo de mano de obra ascendente
O2 Tratados de libre comercio con la UE y A2 Ingreso de competencia asiática
EEUU A3 Importaciones mundiales de prendas de
O3 Beneficios tributarios para el sector vestir estancadas
textil y confecciones peruano A4 EEUU representa el 24% de las
O4 Prendas de vestir nacionales son muy importaciones mundiales de prendas de
apreciadas por consumidores extranjeros vestir (alta dependencia)
O5 Estabilidad económica del Perú A5 Informalidad del mercado peruano
O6 Incentivos a la exportación por parte del A6 Deficiencia educativa en el país
Estado peruano. A7 Infraestructura logística peruana
deficiente en puertos y y carreteras origina
sobrecostos
Mediante la Matriz de Evaluación de Factores Externos, se busca identificar
las oportunidades que podrían beneficiar a la organización, así como las
amenazas que deben evitarse (D´Alessio, 2015). A continuación, se listan las
oportunidades y amenazas de la empresa Topitop.

3.3 LA EMPRESA TOPITOP Y SUS COMPETIDORES

Utilizando el modelo de las cinco fuerzas de Porter (2004), define a los
competidores interactuando dentro de una industria como:

a. Las organizaciones que actualmente están compitiendo con los mismos

productos, bienes o servicios (intensidad de la rivalidad competitiva).
b. las organizaciones entrantes, aquellas con intención de ingresar al mismo
sector, normalmente con los mismos productos en busca de los mismos
mercados (amenazas de los nuevos entrantes); y la posibilidad de que se
desarrollen los productos sustitutos que atiendan la misma necesidad de los
consumidores bajo un esquema diferente (amenaza de los sustitutos)

Asimismo, orientando el análisis al modelo mencionado, se puede medir el

grado de competitividad dentro de la industria de prendas de vestir, por lo que
se analizará el poder de negociación de los compradores manufacturados por
Topitop y el poder de negociación de los proveedores de la empresa.

14
3.3.1 PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES
Los principales clientes de Topitop son Life is Good, Hugo Boss AG, MGF
Sourcing, World Textile Sourcing, Via Veneto Roupas y Tea Living Inc. Los dos
primeros, representan más del 50% de las exportaciones de la empresa
peruana, lo cual les da gran poder de negociación.

3.3.2 PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES

Topitop cuenta con proveedores tanto nacionales como internacionales.
En relación con el último, la empresa importó un millón de dólares de
americanos CIF durante el 2017, desde China, Alemania e Italia, productos
como etiquetas, botones, cierres y tejidos. Asimismo, se puede hay un alto
grado de dependencia a la empresa Avery Dennison, la cual vendió el 30% de
importaciones a la empresa peruana.

3.3.3 AMENAZA DE LOS SUSTITUTOS

Los productos sustitutos son aquellos que atienden la misma necesidad de los
consumidores bajo un esquema diferente .Debido a la carencia de productos
sustitutos dentro del marco de prendas de vestir y al cumplimiento de pedidos
específicos por parte de los clientes, el enfoque de bienes que satisfagan los
mismos requerimientos está orientado al material de la prenda. Dentro de este
mercado se pueden encontrar dos tipos de fibras, utilizadas como insumos
para la producción de vestimentas. La primera, de origen natural comprende
aquellas con raíz vegetal y animal, mientras que la segunda, de origen
sintético, comprende aquellas que se obtienen por procesos artificiales o
químicos derivados del petróleo. En el caso de Topitop, centra su proceso de
manufactura en la utilización de mayor composición de productos naturales, por
lo que los bienes sustitutos están representados por mercadería hecha en base
a fibras sintéticas.

15
3.3.4 AMENAZA DE LOS ENTRANTES
Tanto en el mercado internacional, como en el nacional, las marcas asociadas
al concepto de fast-fashion, suponen un riesgo para el modelo de negocio
tradicional de prendas de vestir. Esto, debido a que el consumidor peruano y
extranjero se adapta a la tendencia de un menor precio, así suponga reducción
de calidad. Pese a que ya hay marcas consolidadas alrededor del mundo como
Zara, H&M y Forever 21, existe la posibilidad de mayor penetración por parte
de otras marcas.

Asimismo, de acuerdo a Euromonitor (2018), la tendencia de nuevos entrantes

para el mercado retail apunta hacia las aplicaciones móviles, debido a la falta
de tiempo de los consumidores y las ofertas especiales que puede proporcionar
este canal gracias a su baja proporción de costos fijos.

3.3.5 RIVALIDAD DE LOS COMPETIDORES ACTUALES

En relación con la rivalidad entre competidores actuales, las organizaciones
que exportan prendas de vestir y venden textiles en el mercado peruano
respectivamente. Se sabe que se trata de un sector que se encuentra bastante
fragmentado, ya que las organizaciones con mayores ventas obtuvieron menos
del 10% de participación de mercado durante el año 2019. Por este motivo, la
rivalidad entre los participantes se incrementa cada año. Asimismo, Topitop
comparte un número significativo de compradores con empresas como
Testimax, la cual también exporta y vende a World Textile Sourcing, Hanna
Andersson, Hugo Boss AG, Tea Collection , entre otras. (ADEX Data Trade,
2019).

3.4 LA EMPRESA TOPITOP Y SUS REFERENTES

Para el benchmarking se han considerado organizaciones líderes en sus
industrias y que cumplan con estándares de responsabilidad social empresarial
dignas de imitar. Dichas empresas son, Inditex (España) por su alta eficiencia
en el mercado retail de prendas de vestir fast-fashion, Amazon (EEUU) por ser
una organización referente en logística y e-commerce, y Armani (Italia) por su
alto grado de innovación y calidad.

16
3.5 MATRIZ PERFIL COMPETITIVO (MPC) Y MATRIZ PERFIL
REFERENCIAL (MPR)
De acuerdo a D'Alessio (2015), la Matriz del Perfil Competitivo (MPC), identifica
a los principales competidores de la organización en comparación con la
empresa a ser analizada, la cual se muestra a continuación y que para ser
considerada deben tener un valor ponderado cercano a cuatro.

Ilustración 2: MPC de la empresa Topitop y sus competidores nacionales

Ilustración 3: MPC de la empresa Topitop y sus competidores extranjeros

17
 CAPITULO IV
4 ANALISIS INTERNO
4.1 ANÁLISIS INTORNO AMOFHIT
Se requiere conocer las fortalezas y debilidades de la empresa Topitop a fin de
determinar su potencial, para ello se analizarán los factores de administración y
gerencia, marketing y ventas, operaciones, logística e infraestructura, finanzas
y contabilidad, recursos humanos, sistemas de información y comunicación, y
tecnología, investigación y desarrollo.

4.1.1 ADMINISTRACIÓN Y GERENCIA (A)

Topitop es una empresa familiar, por lo tanto, su directorio se encuentra
conformado en parte por los hermanos Flores, quienes son los fundadores de
la empresa. Sin embargo, la toma de decisiones se encuentra supeditada a las
gerencias, debido a que el directorio firmó un compromiso para no ser parte de
la toma de decisiones y con ello evitar cualquier conflicto de intereses, además
de no restar empowerment a las gerencias. A continuación, se encuentran
detalladas las principales posiciones del holding.

Ilustración 4: PRINCIPALES PUESTOS DE Topitop

18
4.1.2 MARKETING Y VENTAS (M)
Debido a que el área de marketing está asignada a la empresa Trading Fashion
Line, encargada de la división de retail, Topitop desarrolla funciones de
mercadotecnia enfocadas a la modalidad B2B (Business to business). Sin
embargo, es importante resaltar que, pese a que la ejecución de marketing no
tenga un departamento dentro del organigrama, si tiene que tomar ciertos
parámetros establecidos para identificar las necesidades de los clientes de los
compradores nacionales e internacionales.

 Producto: Según requerimiento del comprador. Por lo general, se trata de

prendas de vestir como polos y jeans, elaborados con un alto grado de
composición de algodón. Asimismo, según el pedido, los bienes también
pueden estar elaborados en menor medida con spandex, estampados,
poliéster, entre otros materiales.
 Plaza: La distribución de Topitop, se enfoca en los mercados internacionales, ya
que Trading Fashion Line ejecuta esta función para abastecer la demanda
nacional. Dicha cadena consiste en el traslado del producto desde las fábricas
de Topitop hacia la red de tiendas. Con el fin de realizar la venta a sus
compradores internacionales, los funcionarios extranjeros envían las pautas
necesarias a cumplir por la empresa. Asimismo, las áreas de diseño envían un
producto tentativo para su aprobación.
 Precio: Los precios varían según la marca producida y el comprador. En caso el
destino de la mercadería sea nacional, es decir, las tiendas de la marca
Topitop, el precio de las prendas se orienta hacia un consumidor de nivel
socioeconómico (NSE) C o D. Por otro lado, si es que el producto es
manufacturado para un comprador como Hugo Boss, el precio de venta al
diseñador permanece bajo, pero este llega a los estantes con un importe
dirigido a los segmentos A o B. Los precios FOB oscilan entre los cinco y 15
dólares americanos.
 Promoción: Debido a que la principal modalidad de promoción de la
organización es B2B, los altos funcionarios son quienes se encargan de dar a
conocer las propiedades y virtudes de los productos manufacturados. Estos
suelen ir a ferias nacionales, como Perú Moda y Lima Fashion Week, e
internacionales para buscar potenciales compradores. Sin embargo, no se
destina un alto presupuesto para la captura de nuevos mercados, por lo que
hay una alta dependencia del marketing boca a boca.

19
4.1.3 OPERACIONES Y LOGÍSTICA. INFRAESTRUCTURA (O):
La organización opera bajo el esquema de manufactura de bienes. Dicho
sistema representa la mayor cantidad posible de valor agregado y de capital

intensivo

Ilustración 5: Tipo de operaciones ,"administración de las operaciones productivas"

 Cadena de valor: actividades que generan valor para Topitop, Las actividades
primarias se encuentran indicadas en la parte inferior de la ilustración y están
divididas en logística interna, operaciones, logística externa, marketing y
ventas, y servicio post-venta. Por otro lado, las actividades de soporte como
infraestructura, gestión de recursos humanos, desarrollo de tecnologías y
compras, se encuentran en la parte superior de la cadena.

20
Ilustración 6: cadena de valor
  Proceso de producción: el proceso productivo de la industria textil se divide en
siete etapas. El Ministerio de Producción (2017) resalta que “Esta cadena se
inicia con la producción de materias primas destinadas a la fabricación de
fibras textiles. En este eslabón contamos con fuertes ventajas comparativas
debido a la alta calidad de las materias nacionales como el algodón y fibras de
camélidos. Esto, les permite a empresas como Topitop contar con gran calidad
de insumos.

Para el subsector de confecciones, Topitop ha desarrollado una estrategia de

integración vertical. el proceso productivo de este rubro. Los tres eslabones,
tejeduría, confección y comercialización pertenecen al sistema productivo de la
empresa.

En la etapa de diseño, se determinan los insumos y características que tendrá

el producto final, mientras que en el proceso de corte se ejecuta el tendido e
inspección de la tela. Posteriormente, el ciclo de costura comprende la unión de
las piezas según el diseño preestablecido. Tras su culminación, el acabado
consiste en agregar artículos como botones, cierres, entre otros. Previo al
empaque se realiza un control de calidad del producto, para luego ser
planchado, doblado y embolsado, listo para su distribución.

21
Ilustración 8: proceso productivo de confecciones

 Insumo principal. De acuerdo con el Ministerio de Producción (2017), existen

tres categorías distintas de algodón, de acuerdo con su longitud y fineza. Estos
grupos son Upland americano, Pima americano y Gossypium herbaceum. El
primero es nativo de América del Norte y Central. Asimismo, se caracteriza por
contar con fibra de corta a mediana longitud.
El segundo caso proviene de América del Sur y se distingue por su fibra extra
larga. Finalmente, el tercer grupo es oriundo de la India o Asia del Este y se
identifica por su fibra más corta. Además, PRODUCE (2017) señala que el 96%
de proveedores de algodón provienen de los Estados Unidos. Topitop utiliza las
dos primeras categorías como materia prima.

 Cadena de abastecimiento: la cadena de suministro empleada por Topitop para

sus compradores internacionales, ya que como se mencionó anteriormente,
Trading Fashion Line se encarga del abastecimiento a minoristas en el
mercado local, comprendidas por la cadena de tiendas. En el caso de
comercialización de prendas de vestir a mercados del exterior, los productos se
someten a requerimientos establecidos por el país de destino, tales como
normas de etiquetado, características técnicas establecidas por la Comisión de
Seguridad de Productos del Consumidor en EE. UU., entre otros. Asimismo, el
exportador debe cumplir con lo pactado con relación a la transferencia de
riesgos del producto, según el INCOTERM acordado con el comprador
extranjero. En el caso de Topitop por lo general llega a un acuerdo para
exportar en términos FOB. Tras realizarse el despacho en aduanas, el
importador se encargará de trasladar la mercadería a sus almacenes o
mayoristas, para luego ser distribuidos a sus cadenas de tiendas.

Ilustración 9: cadena de abastecimiento de Topitop para el mercado externo

22
  Calidad: Topitop cuenta con ISO 9001 y certificación BASC. El primer caso se
trata de “el sistema de gestión de primera línea mundial para el tratamiento de
la calidad en los procesos productivos que busca la satisfacción del
consumidor” (Visión Global, 2012). El segundo caso, se trata de una
certificación para la prevención de procesos y cadenas de suministro
contaminadas por el narcotráfico. Ambos, funcionan como recursos para
incrementar la confianza que depositan los grupos de interés en la
organización. Asimismo, la calidad también se relaciona con la materia prima
utilizada y otros requerimientos establecidos por los compradores
internacionales. Para Topy Top, la calidad está directamente interrelacionada
con cumplir con las exigencias pactadas, tales como insumos, diseño, tiempo
de entrega y cumplimiento en el volumen de pedidos. Sin embargo, pese a
contar con insumos de primera calidad, se encuentran deficiencias en cuanto a
los tiempos de procesos de producción y distribución. Estos, originan retrasos
en las entregas a transportistas y clientes, ocasionando sobrecostos como
falsos fletes y necesidad de realizar envíos por vía aérea, por lo que se
incrementa el flete internacional.

4.1.4 FINANZAS Y CONTABILIDAD (F):

Consiste en el análisis de los Estados Financieros de Topitop. Tanto de su

situación actual como de su evolución en los últimos cinco años. Por nivel de
facturación, más de 200 millones de soles, Topitop es considerada una
empresa grande. Su máximo nivel de ventas ocurrió en el año 2007 cuando
registró una facturación de S/ 450 millones de soles. Desde entonces, no ha
vuelto a recuperar ese nivel. No obstante, Topitop se mantiene como una
empresa solvente, con alto grado de liquidez y un nivel relativamente estable
de endeudamiento.

4.1.5 RECURSOS HUMANOS (H):

Se cuenta con constantes capacitaciones a sus empleados, a fin de que
conozcan las nuevas tecnologías de producción, con ello se genera una
constante motivación del personal, el cual sabe que su labor es de suma
importancia para el éxito de la empresa. Anualmente se actualiza el
Reglamento Interno de Trabajo (RIT), el cual dicta los lineamientos de
conducta, tanto de los trabajadores hacia la empresa y viceversa. Se puede
observar un grato ambiente laboral, en el cual el personal se encuentra a gusto
23
 de ser parte de la compañía. Al finalizar la semana se hace pequeñas
reuniones a fin de dar a conocer los objetivos cumplidos, los objetivos para la
semana entrante y además de conversaciones que permita a los trabajadores
dar su opinión y puntos de vista. Así mismo, la empresa cuenta con un
sindicato de trabajadores, el cual se reúne constantemente con los directivos a
fin de mantener una constante comunicación entre empresa y trabajadores, lo
que les permite a ambas partes poder negociar mejoras laborales y mantener a
los trabajadores conformes con las condiciones pactadas.

4.1.6 SISTEMAS DE INFORMACIÓN Y COMUNICACIONES (I)

Mediante el ERP GeneXus, Topitop gestiona sus requerimientos, desde que se
recibe hasta que se tiene el lote finalizado. Sin embargo, el software no se
encuentra integrado por completo con todas las áreas de la empresa, por lo
que la información de producción no puede ser conocida en tiempo real por los
demás departamentos. Existe una deficiencia de comunicación entre áreas, lo
que genera redundancia de actividades y aumento en los plazos de ejecución.

4.1.7 TECNOLOGÍA E INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO (T):

En el año 2007 la empresa Topy top cambio su identidad corporativa y marca

comercial a Topitop con lo cual planea darle a la empresa un nuevo enfoque y
enfatizar su brazo retail. La empresa Topitop está enfocada en la búsqueda de
nuevas tecnologías para el ingreso a nuevos mercados, optimizando sus
procesos y así poder continuar su expansión. Sin embargo, la empresa no
cuenta con un departamento definido de investigación y desarrollo, pero ya que
estas actividades son necesarias para el progreso de la empresa las funciones
han sido distribuidas en las diferentes gerencias las cuales tiene como principal
objetivo la adquisición de nuevos sistemas computacionales, mercados
internacionales y maquinarias de última generación que reduzcan el tiempo de
producción de las prendas de vestir, además de identificar los potenciales
nuevos mercados de exportaciones de los productos elaborados en Topitop.

4.2 MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES INTERNOS (MEFI)

La Matriz de Evaluación de Factores Internos enlista las fortalezas y
debilidades de la empresa en sus áreas funcionales. A continuación, se indican
las fortalezas y debilidades de la empresa Topitop.

24
 FORTALEZAS DEBILIDADES
 Insumos de alta calidad  Planeamiento productivo
 Procesos automatizados deficiente
 Infraestructura optima  No existe un área de investigación
 Maquinaria de ultima generación y desarrollo

 Capacitación de personal  Los sistemas de información no

 Forma parte de un grupo conectan a todas las divisiones

económico (holding)  Bajo presupuesto de marketing

 Disminución de ventas hace 5 años

CAPITULO V
5 INTERESES Y OBJETIVOS A LARGO PLAZO
5.1 INTERESES DE LA EMPRESA TOPITOP
El consumidor peruano valora mucho la calidad de las prendas fabricadas el
Perú, especialmente por los insumos que se utilizan para su fabricación, sin
embargo, el contar con este grado de calidad significa precios más elevados en
comparación con las prendas provenientes del Asia, las cuales pueden llegar a
ser un 50% más baratas que las producidas en nuestro país (Patiño, 2018).
Ello genera una preferencia del consumidor por preferir el ahorro antes que la
calidad, restando mercado a las empresas peruanas, las cuales se ven
afectadas por los bajos costos de sus competidores extranjeros. De acuerdo
con Patiño el sector textil, especialmente en lo que respecta a prendas de
vestir, ha tenido una contracción en los últimos años el país.

Los intereses que tiene Topitop como organización están estrechamente

relacionados con la visión de la organización. Su principal interés es convertirse
en líder regional en el sector textil. Para ello tiene claro que hay que mejorar la
rentabilidad y productividad para convertirse en una organización competitiva a
nivel mundial debido a que sus principales competidores son empresas

25
manufactureras con bajos costos de producción y altos índices de
productividad.

Si bien es necesario definir los intereses organizacionales, el potencial

organizacional y los principios cardinales de la empresa Topitop debemos
señalar que la organización tiene que mantener su liderazgo dentro de las
empresas manufactureras de la industria textil.La mejor manera para
comprender este liderazgo es el análisis de las principales áreas funcionales:
administración y gerencia, marketing y ventas, investigación de mercado,
operaciones, logística e infraestructura, recursos humanos, cultura, sistemas de
información, comunicaciones, tecnología, investigación y desarrollo. Sin
embargo como principios cardinales para reconocer las oportunidades y
amenazas observamos que existe una competencia entre empresas textiles
importantes, Topitop tiene un historial de haber trabajado con marcas
internacionales importantes, pero a su vez a nivel retail debe competir algunas
de esas marcas.

La empresa Topitop aplicada diferentes estrategias, pero basándose en las

estrategias genéricas competitivas de Porter (2004), Topitop está enfocada en
una estrategia de liderazgo de costes. Por ejemplo, en manufactura aprovecha
crear un producto de calidad a bajo precio. En retail ofrece igualmente buenos
productos a un precio muy competitivo. Aprovecha diferentes ventajas
competitivas como la cercanía en la producción, mano de obra barata, una alta
eficiencia en la producción, un bajo gasto en marketing y publicidad y así
recorta precios y es más competitivo que sus competidores.

Los intereses organizacionales vitales de la empresa Topitop son:

 Mantener buenas relaciones comerciales con las grandes marcas en

venta y distribución de prendas de vestir.
 No competir directamente con dichas marcas en el sector a nivel de
precios y Público objetivo.
 Establecer sólidas relaciones de negocios basadas en el cumplimiento
de los contratos outsourcing, cumpliendo con los parámetros de calidad
y bajo precio.

26
En cuanto al potencial organizacional Hartman (1983), Topitop tiene las
siguientes fortalezas:

1. Aplicación de una economía de escala en la fabricación de prendas de vestir.

2. Manejo de grandes volúmenes.

3. Experiencia de trabajo con grandes marcas.

4. Recursos que permiten optimizar las áreas funcionales clásicas ya

señaladas.

Los intereses que propone la empresa Topitop como organización, se

relacionan estrechamente con la visión planteada de la misma, al establecer
como su interés primordial la mejora de la rentabilidad y productividad de la
misma y su conversión en una organización competitiva a nivel mundial, El
crecimiento de la empresa Topitop se vio en los últimos años débilmente
reforzada por un paulatino proceso de cambios en su departamento de TI, que
a partir de un desarrollo básico, pasa a generar un verdadero ERP (Enterprise
Resource Planning) textil y retail que ha servido como plataforma para
sustentar el enorme crecimiento que la empresa ha tenido hasta la fecha
(Canales& Aldo, 2014).

Por otro lado, la empresa Topitop tiene como una de sus principales metas
promover la integración de sus trabajadores y proveedores, fomentando el
fortalecimiento de las relaciones entre estos, ya que se entiende que al integrar
a su red de proveedores dentro de los procesos de manufactura se logra
obtener mayor eficiencia.

La empresa Topitop, ofrece además educación técnica, formación profesional y

soporte psicológico a sus colaboradores y cuenta con un área de Recursos
Humanos donde laboran 15 personas, de las cuales ocho son psicólogos. Este
marcado interés por el bienestar de su personal laboral ha ido creando un buen
clima laboral que ha conllevado a un incremento de la productividad.

Adicionalmente, la empresa Topitop muestra un acucioso interés en el

desarrollo de la comunidad. Siendo fieles a sus raíces familiares alto andinas y
como parte de su política de responsabilidad social, los hermanos Flores, por
intermedio de su empresa Topitop, han establecido un Programa de
27
Voluntariado Corporativo el mismo que es liderado por la Alta Dirección y la
Gerencia, que realiza campañas sociales en beneficio del pueblo de
Huancavelica, que se ubica en la sierra del Perú, en especial en la comunidad
de San Antonio de Cusicancha, lugar de donde son oriundos los directores y
fundadores de la empresa . De esta manera la empresa Topitop retribuye la
identificación y preferencia que los peruanos muestran hacia esta empresa que
es 100% de origen peruano (Dubreuil, 2015).

5.2 POTENCIAL DE TOPITOP

Topitop tiene un gran potencial de crecimiento, considerando que es uno de los
principales exportadores de prendas de vestir, su marca y calidad es conocida
y muy bien valorada por grandes marcas como Hugo Boss, Michael Kors, Life if
Good, entre otras. Posee la capacidad instalada suficiente para poder suplir de
productos tanto al mercado local como al extranjero, de la forma en que lo ha
venido haciendo, pero también puede incrementar su producción lo necesario
para satisfacer nuevos mercados, como por ejemplo el europeo, mediante
contratos con grandes marcas como se mencionó anteriormente, pero también
mediante el lanzamiento de una marca propia Premium.

Un factor muy importante que a la vez es una ventaja competitiva respecto a la

industria textil de otros países, es la calidad del algodón peruano, el cual se
encuentra muy valorado por el consumidor, tanto a nivel local como
internacionalmente. Si bien ello significa que sus costos sean mayores, si estos
son comparados con la industria textil China, la calidad que se obtiene es muy
superior. Así mismo, el hecho de contar con la experiencia suficiente en el
rubro, supliendo de prendas de vestir al mercado extranjero, le permite contar
con el know how necesario para poder adentrarse a este nuevo reto.

Haciendo uso del AMOFHIT, la estructura administrativa y gerencial de Topy

Top, se encuentra encabezada por los miembros fundadores de la empresa,
los cuales conocen muy bien el mercado local, así como el extranjero, lo que
les permite aspirar a poder ingresar al mercado extranjero. Respecto al
marketing y ventas, estas se realizan en la modalidad B2B, por lo que la
empresa no cuenta con un departamento de marketing per se, sin embargo,

28
funcionarios viajan constantemente al extranjero a fin de poder ampliar su
cartera de clientes.

La empresa ha integrado verticalmente sus operaciones, tanto en lo que

respecta a proveedores de materia prima de la más alta calidad, como la
distribución del producto final, esto les permite un manejo total de su cadena de
suministro y logística.

El capital humano es muy importante para el correcto funcionamiento de la

empresa, así como para el cumplimiento de los pedidos y los objetivos y metas
trazadas por la empresa; actualmente Topitop cuenta con alrededor de 5,000
trabajadores de los cuales 200 es personal administrativo y la diferencia
operativos, estos últimos forman parte del sindicato de trabajadores de la
empresa, el cual al tener una correcta y constante comunicación con los
directivos de la organización, permiten generar un ambiente adecuado de
trabajo. El ERP GeneXus con el que cuenta Topitop, requiere de mayor
integración entre todas las áreas para poder utilizar todo su potencial, es un
factor clave para mantener a toda la organización en tiempo real.

Se cuenta con maquinaria de última generación, la cual permite producir

grandes volúmenes de prendas de vestir con las especificaciones de los
clientes en el tiempo solicitado, es necesario que cuente con un departamento
de investigación y desarrollo para nuevas prendas, a fin de poder diferenciarse
del resto de competidores directos nacionales, con lo que podría desarrollar
nuevos tipos de prendas o materiales.

5.3 OBJETIVOS DE LARGO PLAZO

Para la elaboración de los objetivos de largo plazo, se parte de la visión y
misión de la organización. "la visión y los intereses organizacionales son
amplios y genéricos, los OLP y OCP son específicos y cuantitativos. A cada
uno de estos OCP se les asignará los recursos necesarios para alcanzarlo. De
esta manera, el plan estratégico siempre estará alineado y será realista”.
Partiendo de estos principios, los objetivos de largo plazo de Topitop son los
siguientes:

1. Para el 2023 Topitop debe localizarse en el primer lugar en la

industria de confecciones peruanas, con una participación de 7%. En

29
 la actualidad, la compañía se encuentra en el quinto lugar con una
participación en el mercado nacional del 4%.

2. Para el 2023 las ventas deben aumentar 15% anual hasta situarse
en S/ 500 millones, al 2017 las ventas de Topitop ascendieron a más
de S/ 246 millones. Asimismo aumentar el margen neto de 11% hasta
15%.

3. Para el año 2023, Topitop debería contar con una marca premium
orientada al mercado europeo. De esta manera, se pretende penetrar
una mayor cantidad de países en Europa occidental, tales como
España, Francia, Reino Unido e Italia.

4. Para el 2023 incrementar las exportaciones en 10% anual,

penetrando mercados del bloque NAFTA. Asimismo, consolidar la
participación en los EEUU.

5. Para el 2023 la producción actual mensual aumente a 5’000,000 de

prendas, actualmente es de 3’100,000 prendas de vestir se está
considerando a su vez el incremento del mercado internacional.

6. Para el año 2023, se debe incrementar el retorno sobre la inversión

(ROI) de 5% a 8%.

5.4 CONCLUSIONES
La calidad las prendas de Topitop, es reconocida y muy bien valorada por los
clientes de marcas internacionales, lo que le da una ventaja y facilidad al
momento de acceder a nuevos mercados, especialmente el europeo. La
empresa cuenta con las herramientas, infraestructura, personal y conocimiento
necesarios para poder iniciar su proceso de internacionalización. Sin embargo,
es necesario que algunos procesos, especialmente de comunicación entre
áreas, sea mejorado a fin de optimizarlos y no generar reproceso, lo cual se
traduce en sobrecostos, para ello se requiere la actualización de su sistema de
ERP y que éste se integre tanto con todas las áreas operativas, así como con
proveedores y distribuidores.

Es necesario contar con un departamento de Investigación y Desarrollo, a fin

de generar una diferenciación entre los competidores nacionales directos, a fin

30
de poder desarrollar nuevos métodos o materiales con los cuales producir sus
prendas.

Se debe mantener un constante monitoreo a la industria textil asiática, la cual

representa una de las mayores amenazas, no sólo para las empresas
peruanas, sino a nivel mundial.

CAPÍTULO VI
6 EL PROCESO ESTRATÉGICO
6.1 MATRIZ FORTALEZAS OPORTUNIDADES DEBILIDADES AMENAZAS
(MFODA):
La matriz de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas se construye
en base a las oportunidades y amenazas identificadas en la MEFE, y las
fortalezas y debilidades descritas en la MEFI. Por consiguiente, los cuatro
cuadrantes de la MFODA (FO, FA, DO y DA), generan las estrategias externas
específicas y las estrategias internas.

31
6.2 MATRIZ POSICIÓN ESTRATÉGICA Y EVALUACIÓN DE LA ACCIÓN
(MPEYEA):
La matriz de la posición estratégica y la evaluación de la acción (PEYEA) fue
creada por Dickel en el año 1984 y es usada para determinar la postura y las
estratégicas comparativas apropiadas que han sido identificadas anteriormente
y que se aplican para la empresa Topitop (D’Alessio, 2015). La matriz PEYEA
cuenta con 4 cuadrantes y cada uno de ellos está asociado a una postura
estratégica básica: (a) agresivo, (b) competitivo, (c) defensivo y (d)
conservador.

La matriz PEYEA realizada para la empresa Topitop indica que se la empresa

debe adoptar una posición parcialmente agresiva con un ligero matiz
conservador. Si bien el resultado del análisis propone ubicarse en el cuadrante
agresivo, la coyuntura global y la situación que atraviesa la industria de
prendas de vestir en Perú en particular, sugiere, al menos en el corto plazo,
bastante prudencia en las estrategias intensivas que se adopten, la industria
textil y de confecciones en el Perú ha experimentado una contracción del 20%
del 2011 al 2016.

Dicha recuperación viene siendo impulsada principalmente por Estados Unidos,

el mayor mercado del mundo en términos de importación. Todo indica que la
recuperación absoluta del gigante norteamericano de la última crisis, se
traduciría en un impulso definitivo para el sector textil y confecciones.

32
 FORTALEZAS DEBILIDADES
F1 Insumos de alta calidad D1 Planeamiento productivo deficiente
F2 Procesos automatizados D2 No existe un área de Investigación y Desarrollo
F3 Infraestructura óptima Investigación y Desarrollo D3 Los sistemas de información no conectan a todas las divisiones
F4 Maquinaria de última generación
D4 Bajo presupuesto de marketing
F5 Capacitación de personal constante
F6 Forma parte de un grupo económico (holding) sólido D5 Disminución de ventas desde hace 5 años
OPORTUNIDADES FO DO
O1 Mercado textil nacional fragmentado FO1 Promover un mayor nivel de coordinación e integración con DO1 Desarrollar nuevos productos y capturar nuevos segmentos de mercado,
O2 Tratados de libre comercio con la UE y EEUU productores nacionales de algodón aprovechando la alta calidad mediante la creación del departamento de I&D (D4, O2, O4)
O3 Beneficios tributarios para el sector textil y confecciones del insumo ( F1, O4, O5,) DO3 Compartir riesgo, con el fin de aumentar capital y reducir la burocracia
peruano FO2 Desarrollar mercados exportando bajo la marca propia de familiar del directorio.(D2, O2, O3)
O4 Prendas de vestir nacionales son muy apreciadas por Topitop en EEUU y Europa (F1, O2, O3, O4, O5) DO2 Penetrar y desarrollar mercados aprovechando los tratados de libre comercio.
consumidores extranjeros FO3 Realizar una integración vertical hacia adelante mediante (D2, D5, D7, O2, O5)
O5 Estabilidad económica del Perú inversión extranjera directa en países que sirvan como hub para la DO3 Desarrollar y penetrar mercados, participando en ferias internacionales
O6 Incentivos a la exportación por parte del Estado peruano. distribución y acceso a nuevos mercados, con el fin de reducir promovidas por Promperú con el propósito de diversificar mercados de
costos logísticos (F6, O4, O5, O6) exportación. (D6, O4, O6)
FO4 Desarrollar una línea Premium mediante diversificación
concéntrica con el fin de reducir la dependencia como productor
de marca blanca, disminuyendo así la alta competencia con los
países de centro america (F1, F2, F4, F5, F6, O2, O3, O4, O6)
AMENAZAS FA DA
A1 Costo de mano de obra ascendente FA1 Apertura nuevas plantas y adquisición de empresas de la DA1 Realizar una integración hacia adelante. Reducir sobrecostos logísticos y
A2 Ingreso de competencia asiática cadena de abastecimiento vertical y horizontal.(F1, F6, A1, A3) mejorar los procesos de exportación, mediante la inversión en sistemas de
A3 Importaciones mundiales de prendas de vestir estancadas FA2 Desarrollar productos. Invertir en tecnología que permita información interconectados (D4, D5, A2, A8)
A4 EEUU representa el 24% de las importaciones mundiales reducir costos de producción, manteniendo la excelente calidad de DA2 Desarrollar productos mediante I&D y nuevos métodos de producción.(A1,
de prendas de vestir (alta dependencia) los productos.(F2, F3, F5,A2, A6) D1, D2, D4).
A5 Informalidad del mercado peruano FA3 Desarrollar nuevos productos mediante la innovación de DA3 Realizar una integración hacia atrás. Relanzamiento de la planta de
A6 Deficiencia educativa en el país diseños y tendencias, medinate una diversificacion horizontal. (F3, producción en un mercado con menores costos laborales (A1, A6, A7,D2,).
A7 Infraestructura logística peruana deficiente en puertos y y F4, F5, A4)
carreteras origina sobrecostos

33
 POSICIÓN ESTRATÉGICA EXTERNA POSICIÓN ESTRATÉGICA INTERNA
Factores determinantes de la fortaleza de la Factores determinantes de la ventaja
industria competitiva
1 Potencial de crecimiento 1 Participación en el mercado
2 Potencial de utilidades 2 Calidad del producto
3 Estabilidad financiera 3 Ciclo de vida del producto
4 Conocimiento tecnológico 4 Ciclo de reemplazo del producto
5 Intensidad de capital 5 Lealtad del consumidor
6 Empleo de recursos 6 Utilización de la capacidad de los
7 Facilidad de entrada al mercado competidores
8 Nivel de productividad 7 Conocimiento tecnológico
9 Poder de negociación de los productores 8 Integración vertical
9 Velocidad de introducción de nuevos
productos

Factores determinantes de la estabilidad Factores determinantes de la fortaleza

del entorno financiera
1 Cambios tecnológicos 1 Retorno sobre la inversión
2 Volatilidad de la demanda 2 Apalancamiento
3 Rango de precios de los productos 3 Liquidez
competitivos
4 Capital requerido versus capital
4 Barreras de ingreso al mercado
5 Rivalidad presión competitiva disponible
6 Elasticidad precios de la demanda 5 Flujo de caja
7 Tasa de inflación 6 Facilidad de salida del mercado
8 Presión de los productos sustituto 7 Riesgo involucrado en el negocio
8 Rotación de inventarios
9 Economías de escala y de experiencia

6.3 MATRIZ GRAN ESTRATEGIA (MGE)

La matriz de gran estrategia (MGE), es una herramienta que permite evaluar e
identificar las estrategias óptimas para una organización. De acuerdo a
D'Alessio (2015), dicha matriz "se soporta en que la situación de un negocio es
definida en términos de: (a) el crecimiento del mercado, rápido o lento y (b) la
posición competitiva de la empresa en dicho mercado, fuerte o débil".

De este modo, se identifica a Topitop en el cuarto cuadrante ya que la empresa

cuenta con una posición competitiva fuerte en el mercado nacional de

34
exportaciones. Sin embargo, en relación a las ventas y exportaciones de la
industria de prendas de vestir peruana, se aprecia que el mercado es de lento
crecimiento. Por consiguiente, las estrategias propuestas para este cuadrante
son las siguientes:

 Diversificación concéntrica
 Diversificación horizontal
 Diversificación conglomerada
 Aventura conjunta

Ilustración
10: matriz de
la gran
estrategia
para la
empresa
Topitop

6.4 MATRIZ DE DECISIÓN ESTRATÉGICA (MDE)

La matriz
de

35
decisión estratégica (MDE) es elaborada en base a las estrategias generadas
por el emparejamiento que se realizaron por de medio de las cinco matrices
previamente desarrolladas: FODA, PEYEA y GE, las cuales permiten identificar
las repeticiones de cada estrategia y retener las que contengan mayor número
de repeticiones (D'Alessio, 2015).

Aunque el criterio de retención de estrategias puede variar, en general, si

estas se repiten de tres a más veces se podrán considerar lo suficientemente
relevantes para ser incluidas en el diseño del plan estratégico (D'Alessio,
2015). En la Tabla 35 se muestra la matriz de decisión estratégica de la
empresa Topy Top, de las 19 estrategias planteadas se han retenido 15
estrategias. Por consiguiente, hay cuatro estrategias que serán consideradas
de contingencia.

La matriz de decisión estratégica fue la herramienta para identificar las

estrategias con mayor repetición y que serán usadas para continuar con el
proceso del planeamiento estratégico (D'Alessio, 2015).

ESTRATEGIAS

36
 E1 : Incrementar el nivel de coordinación e integración con productores
nacionales de algodón aprovechando la alta calidad del insumo (F1, F2,
O4, O5,)
E2: Desarrollar mercados exportando bajo la marca propia de Topitop en
EEUU y Europa (F2, F8, O2, O3, O4, O6 y O7)
E3: Desarrollo de nuevos mercados que presenten un interés por la alta
calidad del algodón peruano (F2, F7, O5, O6)
E4: Diversificación concéntrica. Desarrollar una linea premium con el fin
de reducir la dependencia como productor de marca blanca,
disminuyendo así la alta competencia con los países centroamericanos
(F2, F3, F4, F5,F6, O2, O3, O4, O6)
E5: Desarrollo de producto. Invertir en tecnología que permita reducir
costos de producción, manteniendo la excelente calidad de los productos
(F2, F3, F5,A2, A6)
E6: Desarrollo de nuevos productos mediante la innovación de diseños y
tendencias, mediante una diversificación horizontal. (F3, F4, F5, A4, A5)
E7: Desarrollar nuevos productos y capturar nuevos segmentos de
mercado, mediante la creación del departamento de I&D (D4, O2, O4)
E8: Integración horizontal. Adquisición de empresas textiles a fin de
reducir el margen de fragmentación de la industria y lograr tener un
mayor poder de negociación con los clientes (D3, O1)
E9: Desarrollo de productos mediante I&D y nuevos métodos de
producción (A1, D1, D2, D4).

CAPITULO VII
7 IMPLEMENTACION ESTRATEGICA
Tras la etapa de formulación y planeamiento estratégico, se inicia la transición
hacia la etapa de implementación estratégica, denominada así por ser la fase
en la que se pone en marcha el proceso estratégico. Es aquí en donde una
organización define de forma más precisa y específica la metodología a seguir
para lograr la visión planteada. D'Alessio (2015) mencionó que dicho proceso
implica "convertir los planes estratégicos en acciones y, después, en
resultados. Por tanto, la implementación será exitosa en la medida que la
compañía logre sus objetivos estratégicos" . Asimismo, el autor recalca la

37
importancia de los siete pasos a seguir para poder ejecutar efectivamente la
etapa mencionada:

 Establecer objetivos de corto plazo

 Desarrollar la estructura organizacional necesaria
 Asignar recursos
 Desarrollar políticas
 Responsabilidad social y manejo del medio ambiente y ecología
 Desarrollar la función de RR.HH.
 Gestión del cambio

7.1 OBJETIVOS DE CORTO PLAZO

Los “OCP deben ser claros y verificables, para facilitar la gestión de la
organización, permitir su medición, así como conseguir la eficiencia y eficacia
del uso de los recursos por parte de la administración. Cada OLP tiene sus
OCP”. Por este motivo, los objetivos a corto plazo son utilizados como
herramientas para monitorear el progreso hacia los objetivos a largo plazo. La
consecución de los OLP será exitosa siempre que los OCP se encuentren bien
definidos y sean alcanzados dentro de los plazos propuestos.

 OCP 1: Propone la adquisición de una empresa del rubro textil con la cual
aumentar la participación en el mercado nacional.
 OCP 2: propone contar con una línea de productos Premium con marca propia,
destinada al mercado internacional, en especial al europeo, esto a fin de poder
competir con marcas exclusivas y obtener una mayor rentabilidad.
 OCP 3: Consiste en conseguir fondos para la construcción de una nueva planta
que se dedique exclusivamente al mercado internacional. Dicha planta se
construiría fuera del Perú y se ubicaría en un país con costos laborales
menores. millones.
 OCP 4:Propone la adquisición de nueva maquinaria para obtener un proceso
productivo más automatizado y alcanzar las 4.5 millones de prendas por mes

7.2 RECURSOS ASIGNADOS A LOS OBJETIVOS DE CORTO PLAZO

D'Alessio (2015) indicó que los recursos son los "insumos que facilitarán
ejecutar las estrategias seleccionadas. La correcta asignación de los recursos
permite la realización de la estrategia, así como la determinación del plan a
seguir, considerando una asignación basada en los OCP". De igual forma el
autor enfatizó que para que una organización consiga ejecutar un proceso de
implementación exitoso se debe asignar eficientemente la distribución de
dichos recursos (financieros, físicos, humanos y tecnológicos), con el fin de

38
reforzar la singularidad de las competencias. Por consiguiente, con el propósito
de definir este proceso, pueden tomarse en consideración las 7 M:

 Materiales: directos o indirectos

 Mano de obra: empleados de distintos niveles jerárquicos

 Maquinarias: activos productivos y tecnología

 Métodos: procesos y sistemas

 Medio ambiente: clima organizacional

 Mentalidad: cultura organizacional

 Moneda: dinero

7.3 ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN

Según Adam Chandler (1962), la estructura sigue a la estrategia. Por consiguiente, la
estructura organizacional es el elemento que se debe adaptar a las estrategias
establecidas por una empresa y no viceversa. Es decir, "no se puede implementar una
nueva estrategia con una antigua estructura organizacional".

Debido a que las estrategias de Topitop se centrarán en penetrar, desarrollar

mercados y desarrollar productos; y a que el tipo de operaciones es de manufactura,
en el que se necesita capital intensivo y valor agregado, la estructura organizacional
debe estar enfocada en las áreas que tengan un vínculo con lo mencionado. Por este
motivo, con el fin de ejecutar las estrategias intensivas establecidas, se necesitan
crear dos nuevas áreas: comercio exterior e I&D. Actualmente, las funciones de
exportación e importación las desarrolla la misma división de industria y manufactura.
Por otro lado, es necesario que se cuente con una subárea de inteligencia comercial
capaz de identificar mercados emergentes y data acerca de la competencia. En ese
sentido, con la nueva estructura, estas tres funciones estarían a cargo del primer
departamento propuesto.

Asimismo, es necesario que para aplicar una filosofía Just In Time dentro de los
procesos de comercio internacional, el gerente de dicha área cuente con autonomía
necesaria y a su vez este en constante coordinación con el área de marketing para
realizar las visitas a ferias internacionales. Por otro lado, el departamento de I&D

39
tendrá como objetivo identificar las nuevas tendencias de potenciales mercados para
el desarrollo de nuevos productos. El organigrama propuesto es:

Ilustración 11 ORGANIGRAMA PROPUESTO PARA topitop

7.4 MEDIO AMBIENTE, ECOLOGÍA, Y RESPONSABILIDAD SOCIAL

De acuerdo a Garriaga y Marquina (2013), los principios de la responsabilidad
social establecidos por la ISO 26000 son:

 Rendición de cuentas
 Transparencia
 Comportamiento ético
 El involucramiento de las partes interesadas
 Legalidad
 Respeto a la normativa internacional de comportamiento
 Respeto a los derechos humanos.

Asimismo, es importante resaltar que la responsabilidad social conlleva al

respeto de los recursos y desarrollo social. Por este motivo, compromete a
todos los stakeholders (partes interesadas y vinculadas) y busca maximizar los
beneficios de estos, y a su vez, minimizar los impactos negativos derivadas de
las externalidades. Respecto al desarrollo sostenible los representantes de los
estados miembros de la ONU han aprobado en el año 2015 la Agenda 2030

40
que entre sus objetivos expresen la necesidad de un cuidado global y de
protección del medioambiente.

De la misma manera, Topitop para cumplir con sus compromisos ambientales y

sociales requiere contar con la certificación ISO 9001, la cual se encarga de
asegurar la calidad de servicio y satisfacción de los clientes; la certificación ISO
14001, respecto a la gestión del medio ambiente; y las certificaciones OHSAS,
respecto a la salud y seguridad ocupacional de todos los trabajadores de la
empresa Topitop.

7.5 RECURSOS HUMANOS Y MOTIVACIÓN

El capital humano es un importante activo de la empresa el cual debe ser
protegido y cultivado de acuerdo al uso de correctas estrategias para
gestionarlo. En el caso de Topitop, la principal fuerza de desarrollo son los
empleados los cuales en este caso cuentan con un poderoso sindicato para
proteger sus derechos básicos respecto a horas de trabajo y a una justa
remuneración. Sin embargo, es necesario que cuenten con un plan actualizado
de capacitaciones con las cuales logren obtener un avance progresivo en el
desarrollo y mejora de sus capacidades.

Debido a que la empresa Topitop desea ingresar a nuevos mercados además

de expandir su cartera de clientes, es necesario que cuenten con empleados
altamente capacitados y que tengan el know-how de manejar pedidos más
exigentes o poder maniobrar máquinas modernas y de mayor alcance y
capacidad. Se plantea desarrollar talleres de calidad y de otros aspectos
enfocados a las exportaciones y que ayuden a cumplir con los estrictos
requerimientos de los clientes extranjeros. El principal objetivo de estas
capacitaciones es contar con empleados altamente competentes y que brinden
un mayor nivel de productividad a la empresa.

7.6 GESTIÓN DEL CAMBIO

Se ha presentado una nueva propuesta en la organización de la empresa
Topitop con el fin de estar alineados con las nuevas estrategias y poder cumplir
con los objetivos de largo y corto plazo. y requiere de actividades específicas
para ser llevadas a cabo.

41
Para lo cual es necesario que la empresa cuente con talleres que aborden
temas sobre: gestión de procesos, evaluación de desempeño, mejora continua,
evaluación de calidad, manejo de nuevas tecnologías, entre otros.

Es necesario que la cultura organizacional de Topitop se adecúe a estos

cambios propuestos a fin de que se encuentre alineada y no se generen
conflictos que pudieran comprometer el actual nivel de producción. Un
importante factor a tener en cuenta es inculcar en la empresa el trabajo en
equipo, el respecto a cada sector de la empresa respetando las facultades que
cada gerente tiene para tomar las decisiones que sean pertinentes, sin dejar de
lado la colaboración entre departamentos lo cual puede ser canalizado
mediante la sistematización de la empresa. De esta manera el flujo de
información será más fluido y en tiempo real. Así mismo, es fundamental
reducir los procesos burocráticos y redundantes que generan retrasos y
sobrecostos en la actualidad, una toma de decisiones más ágil es clave para
poder el desarrollo de nuevas líneas de producto y ser competitivos tanto a
nivel nacional como en el extranjero.

CAPITULO VIII
8 EVALUACIÓN ESTRATÉGICA
La evaluación estratégica no es un capítulo propiamente dicho ya que debe ser
realizado de manera permanente y se ha llevado a cabo después de cada

42
proceso realizado en los capítulos anteriores. Para el proceso de evaluación de
las estrategias plateadas se debe: (a) analizar las expectativas y supuestos, (b)
realizar una revisión de los objetivos y valores planteamientos y (c) incentivar la
generación de alternativas y diversos criterios de evaluación. Este capítulo
consignara el Tablero de Control Integrado (Balanced Scorecard) el cual
permite un análisis integral para controlar el avance y desempeño de los
objetivos planteados.

8.1 PERSPECTIVAS DE CONTROL

Todo proceso estratégico tiene que estar acompañado por un control que
brinde el soporte para la adecuación del planeamiento de las estrategias en el
proceso de cambios que se producirán durante todo este planeamiento. El
control de un planeamiento estratégico no es un proceso estático y por el
contrario es un proceso dinámico que nos ayudara a adaptar las estrategias
planteadas a las exigencias y cambios del contexto en el que se desenvuelven.
Por lo cual se desarrollara el Tablero de Control Balanceado cuyas
dimensiones son (a) aprendizaje interno, (b) procesos, (c) perspectiva del
cliente, y (d) financiera.

8.2 APRENDIZAJE INTERNO

En la perspectiva interna, se analiza el aprendizaje y mejora continua de la
empresa Topitop. Estos indicadores se basan en los siguientes puntos: (a)
satisfacción de la fuerza laboral, (b) retención de la fuerza laboral, (c)
productividad de la fuerza laboral, (d) capacidades de los sistemas de
información y (d) capacidad de los sistemas facilitadores. Enfocarnos en
mejorar el desempeño y productividad de los empleados en estas áreas.

8.3 CLIENTES
Al día de hoy Topitop cuenta con clientes de talla mundial como Hugo Boss y
Life is Good. Sin embargo, ha perdido compradores importantes como Lacoste,
GAP, Tommy Hilfiger y Old Navy, lo que explica el decrecimiento en

43
exportaciones durante los últimos años. Por este motivo, es de suma
importancia que la organización desarrolle y penetre nuevos mercados,
mientras que implementa acciones para recuperar a clientes con un
Capacitación del personal, diseño de nuevo flujograma de producción e
infraestructura considerable número de ventas a nivel mundial.

8.4 CONCLUSIONES
A fin de alcanzar los Objetivos de Largo Plazo (OLP), se requiere de los
Objetivos de Corto Plazo (OCP), los cuales sirven como hoja de ruta. Mediante
la utilización del Balance Scorecard el cual comprende las siguientes cuatro
perspectivas: (a) perspectiva de aprendizaje interno, (b) perspectiva de
procesos, (c) perspectiva de cliente y (d) perspectiva financiera de Topitop, de
esta forma se puede determinar los recursos necesarios para su aplicación, el
indicador que servirá a modo de control del proceso, seguido por la fórmula que
está ligada al indicador y por último la perspectiva del proceso. Esta
herramienta, permite realizar un monitoreo detallado de los proceso necesarios
para alcanzar las los objetivos trazados a largo plazo y poder determinar si se
están realizando los procesos adecuados, de no ser así se puede realizar una
corrección inmediatamente.

44