Guía Práctica para Ia

GUIA PRÁCTICA PARA LA ELABORACION DE UN PLAN DE

NEGOCIO
EIaboración de un

Plan de
Negocio
GUIA PRÁCTICA PARA LA ELABORACION DE UN PLAN DE
NEGOCIO

F¡cha Técn¡ca

Titulo: Guía Práctica para la Elaboración de un Plan de Negocio

PRODUCTI A
Servicio de Desarro¦¦o Fmpresaria¦

Autorex:
José Enrique Bóveda Adalberto Oviedo
Ana Luba Yakusik S.
Equipo Técnico: Aporte y Revixión de Contenidox:
●Soledad Benítez ● Diego Ocampos Balansá

●María de los Angeles Senturión V. ● Sady Cáceres de Flores

Dixeño Gráfico: Kike Rojas

El presente material es la versión de lectura del GUÍA PRÁCTICA PARA LA ELABORACIÓN DE UN PLAN DE
NEGOCIO, que servirá de guía para emprendedores, estudiantes y docentes para fines didácticos.
Esta publicación − Guía Práctica para la Elaboración de un Plan de Negocio − es el resultado del
“Proyecto INCUNA − JICA, como apoyo a las filiales de la Universidad Nacional de Asunción para la
implementación del programa de emprendedores y creación de empresas innovadoras”. El contenido
fue elaborado por el equipo técnico de la Consultora PRODUCTIVA Servicio de Desarrollo Empresarial,
apoyada en referencias bibliográficas, citadas en el presente material. Publicación, febrero 2015.

La propiedad sobre la autoría del presente material queda reservada a la Agencia de Cooperación
Internacional del Japón (JICA), oficina Paraguay, salvaguardando sus derechos naturales en calidad de
donante. El contenido es producto de un servicio de consultoría, por lo cual la JICA se deslinda de
cualquier responsabilidad acerca de las opiniones emitidas por los autores.

Este material es de distribución gratuita.

FICHA TECNICA 2
 Índ¡ce
Índice....................................................................................................5
Prólogo.................................................................................................7
Introducción.........................................................................................9
Presentación......................................................................................11

1 17
4
Gestión Estratégica Gestión de 47
Personas
1.1 Definición de un Negocio..............................18 4.1 Estructura Organizativa................................48
1.2 La Visión........................................................19 4.2 Necesidad de Personal.................................49
1.3 La Misión.......................................................19 4.3 Principales Funciones...................................49
1.4 Los Valores....................................................20 4.4 Proceso de Contratación..............................50
1.5 Análisis FODA del nuevo negocio.................20 4.5 Evaluación de Desempeño...........................51
1.6 Objetivos Estratégicos..................................22

£ 5 53
Gestión de £3 Gestión Legal
Marketing
2.1 Estudio de Mercado......................................24 5.1 Tipos de Empresas........................................54
2.2 Mercado Consumidor...................................25 5.2 Aspectos Tributarios.....................................56
2.3 Mercado Competidor...................................26 5.3 Pasos para la Constitución de una Empresa .57
2.4 Mercado Proveedor......................................27 5.4 Servicios de Consultorías Regulatorias y
2.5 Proyección de Ventas....................................29 Legales..........................................................58
2.6 Estrategia del Marketing..............................30 5.5 Referencias Sitio Web...................................58

3 37
6 59
Gestión Operativa Gestión Financiera

3.1 Objetivos de Producción u Operaciones......39 6.1 Inversión Total..............................................61

3.2 Recursos Materiales Necesarios...................39 6.2 Depreciación.................................................62
3.3 Capacidad de Producción o Servicio.............40 6.3 Presupuesto de Venta...................................62
3.4 Activos Fijos..................................................42 6.4 Costo Total....................................................63
3.5 Proceso de Producción o Ciclo del Servicio. .42 6.5 Costo de Personal.........................................66
3.6 Flujograma de Procesos................................43 6.6 Estado de Resultado.....................................67
3.7 Distribución de Planta..................................44 6.7 Indicadores de Viabilidad.............................67
3.8 Localización...................................................45 6.8 Evaluación de la Inversión............................69
3.9 Buenas Prácticas Laborales...........................46 6.9 Evaluación del Plan de Negocio....................70

Conclusión.........................................................................................71
Referencias bibliográficas.................................................................72

INDICE
3
 Prólogo

La llave de ingreso a cualquier incubadora de empresas es el plan de negocio que el

emprendedor debe elaborar durante el proceso de pre incubación.
La INCUNA, ha promocionado en los últimos 5 años la aplicación de esta herramienta
de planificación para emprendedores a través de cursos de elaboración de plan de
negocio, además de exigir como uno de los requisitos para ingresar efectivamente al
proceso de incubación.
Un plan de negocio permite plasmar una idea de negocio, con los detalles necesarios
para evaluar y tomar la decisión de emprender. Este documento describe la
oportunidad, el producto, el contexto, la estrategia, el equipo, los recursos requeridos,
el retorno financiero y el resultado de un emprendimiento de una manera sencilla y
clara, demuestra la viabilidad técnica y económica del negocio.
Esta Guía de Elaboración de Plan de Negocio, estará a disposición de los
emprendedores en proceso de incubación, que la INCUNA identifique en las Filiales de
la Universidad Nacional de Asunción, donde tenga implementado los Gabinetes de
Emprendedores.
El proyecto INCUNA − JICA, que tiene por objetivo fortalecer la formación
emprendedora y creación de empresas innovadoras en diferentes filiales de la UNA,
aporta esta herramienta de planificación imprescindible para todo emprendedor;
esperando que su aplicación represente un significativo resultado a los objetivos del
proyecto.

PROLOGO 4
 Introducc¡ón

Este documento está organizado en seis secciones en donde se explican los

componentes que hacen parte del todo plan de negocio que todo emprendedor
debe considerar.
El insumo para elaborar un buen plan de negocio es la información de mercado,
investigar y tratar de conocer todo sobre la lógica del negocio, sector, en el mercado
será de gran utilidad. Estas informaciones se pueden encontrar en varias fuentes, las
más rápidas y accesibles pueden ser obtenidas en diarios, revistas, gremios, ferias,
cursos o aportes de personas referentes del sector del negocio.
Al elaborar un plan de negocio siempre se debe tener en cuenta que no se debe
encarar como una instrumento de planificación muy rígido, se escribe en papel y con
lápiz, está sujeto a permanentes correcciones.
El plan de negocio debe hablar por el emprendedor, cuanto más claras sean las ideas,
mejor serán los resultados. Un buen plan puede ser utilizado para conseguir nuevos
socios e inversionistas, para establecer alianzas con proveedores y presentar a
entidades financieras a fin de obtener créditos. El usuario más frecuente del plan es el
mismo emprendedor.

INTRODUCCION 5
 Presentac¡ón

¿Qué ex un plan de negocio?

Es un documento donde el emprendedor detalla sistemáticamente las informaciones
del emprendimiento a realizar como ser:
• El proceso de generación de ideas.
• La captación y análisis de la información.
• Evaluación de la oportunidad y los riesgos.
• Toma de decisión sobre la puesta en marcha de un nuevo emprendimiento.
• Cambio de planes en empresas constituídas.

¿Para quién xirve exta guía?

Para aquellas personas que desean crear un negocio, así también es aplicable para
aquellas personas que deseen reorganizar sus empresas para mejorar su
competitividad.

¿Cómo utilizar exta guía de plan de negocio?

Aparte de tener un contenido explicativo de los principales ítem de un plan de
negocio, se pretende ayudarlo a elaborar esta herramienta de planificación en forma
ordenada y sencilla; completando los datos en la medida del desarrollo del plan y la
disponibilidad de información de mercado.
Para algunos casos, se deberá recibir apoyo, para determinar algunos resultados de
cálculos matemáticos o financieros, pudiendo encontrar apoyo en tutores con
experiencia, facilitadores en emprendedorismo o plan de negocio, profesionales de las
cámaras o gremios empresariales o en el equipo técnico de centros de apoyo a
emprendedores de municipios, gobernaciones y universidades.
Un buen plan puede minimizar sus riesgos, sin embargo, se debe tener presente que
el factor más determinante del éxito en los nuevos negocios está en el mismo
emprendedor. Anímese a explorar un mundo de oportunidades, prepárese a dar los
primeros pasos a un futuro cada vez mejor.

PRESENTACION 6
a. Datox de la Emprexa
Empresa (Razón social):
Tipo: servicio comercial artesanal industrial
Sector de la actividad:
Principales productos o servicios que ofrecerá:
R.U.C. Nº:
Dirección:
Ciudad:
Departamento:
Teléfono Nº: Fax:
E.mail:
Página WEB:

b. Situación de la Emprexa: Nueva Existente

c. Tipo de Negocio:
Industrial Artesanal Comercial Semi Industrial
Servicio Mixta Producción rural

d. Datox del Emprendedor y/o Sociox:

En este punto se debe indicar los datos de los socios de la empresa
Socio Principal o Socio 1
Nombre y apellido C.I. Nº

Lugar de nacimiento Fecha de

nacimiento
Dirección

Ciudad País

Teléfonos

E.mail

Redes sociales

Formación

Experiencia
Socio £

Nombre y apellido C.I. Nº

Lugar de nacimiento Fecha de

nacimiento
Dirección

Ciudad País

Teléfonos

E.mail

Redes sociales

Formación

Experiencia

Socio 3

Nombre y apellido C.I. Nº

Lugar de nacimiento Fecha de

nacimiento
Dirección

Ciudad País

Teléfonos

E.mail

Redes sociales

Formación

Experiencia
Formación del Capital Social
% de
Nombre de los socios Valor del Aporte Gs. Participación
Socio 1

Socio 2

Socio 3

Total Gx.
GUIA PRÁCTICA PARA LA ELABORACION DE UN PLAN DE
NEGOCIO

Rexumen Ejecutivo
Es una sección está dirigida a los inversionistas y bancos. Debe ser breve (1 a 2
páginas), debe ser redactado en forma atractiva y despertar interés.

Destacar las informaciones claves y los resultados estimados del plan: La descripción
de la empresa o proyecto, la oferta de productos y servicios, estructura organizativa,
principales iniciativas y objetivos, oportunidades de mercado, ventajas competitivas,
componentes de su estrategia de comercialización, inversiones, resultados e indicadores
económicos y financieros.

10
 1
Gextión Extratégica

CAPITULO 1: GESTION ESTRATEGICA 11

Def¡n¡r la empresa, declarando su m¡s¡ón, v¡s¡ón y
valores es la manera de dar rumbo al nuevo
emprend¡m¡ento, todo esto, representan los elementos
estratég¡cos que gu¡arán la empresa y ayudarán a tomar
dec¡s¡ones a los prop¡etar¡os y empleados.

1.1. Def¡n¡c¡ón de un Negoc¡o

Para definir el concepto de negocio debemos responder claramente ¿De qué negocio
se trata?, si es una empresa comercial, servicio, industrial, etc. ¿Qué ofrece
principalmente?,
¿A quienes está dirigida la oferta? ¿Dónde desarrolla sus operaciones? ¿Y qué diferencial
ofrece?

NEGOCIO

Nombre:
Definición:
(explicar en 3 a 4 líneas)
1.2. La V¡s¡ón
La visión de una empresa se refiere a lo que la empresa quiere lograr, construir, llegar
a crear. Proyecta la imagen futura.
La visión se realiza formulando una imagen ideal del proyecto y poniéndola por
escrito, a fin de definir claramente el negocio que permita orientar a los miembros de
su equipo. El objetivo de esta sección es que su negocio quede claramente definido.

DECLARACIÓN DE VISIÓN

1.3. La M¡s¡ón
La misión es una declaración que manifiesta la razón de ser de la empresa, el
propósito, el motivo por el cual existe. Define laƒlas funciónƒes básicaƒs que la
empresa va a desempeñar en un entorno determinado para conseguir tal misión.
En la misión se define: la necesidad a satisfacer, los clientes a alcanzar, productos y
servicios a ofertar

DECLARACIÓN DE MISIÓN
1.4. Los Valores
Los valores de una empresa declaran sus creencias, transmiten las bases de sus
principios éticos, sobre el cual construirán una cultura empresarial y determinan la
forma de comportarse ante situaciones y relaciones empresariales, sociales y su actuar
responsable frente a los impactos que sus operaciones pueda generar al medio
ambiente.

DECLARACIÓN DE VALORES

1.5 Anál¡s¡s FODA del Nuevo

Negoc¡o
Se trata de una herramienta estratégica que se utiliza para conocer la situación de una
empresa, tanto interna como externa.
Con un análisis FODA se busca detectar y aprovechar las oportunidades particulares
para un negocio en un momento dado, eludiendo sus amenazas, mediante un buen
uso de sus fortalezas y una neutralización de sus debilidades.

1.5.1 Anál¡s¡s del entorno ¡nterno

Las debilidades y fortalezas son los aspectos internos de la empresa o del
emprendedor que afectan las posibilidades de éxito de una estrategia. Por ejemplo, el
desconocimiento del mercado, la falta de capital y la inexperiencia suelen ser
debilidades de muchos negocios que se inician; mientras que el entusiasmo, la
capacidad de trabajo y las ganas de crecer estan entre las fortalezas comunes.

1.5.2 Anál¡s¡s del entorno externo

Las oportunidades y amenazas surgen del contexto, es decir, de lo que ocurre o puede
ocurrir fuera de la empresa. Por lo general estos eventos no pueden ser influenciados,
sino que se dan en forma independiente. Un cambio en el marco legal o impositivo,
una tendencia en el consumo, la llegada de una nueva tecnología o un cambio de
estrategia por parte de un competidor pueden aumentar las posibilidades de éxito
(oportunidades) o disminuirlas (amenazas).

MATRIZ FODA
FORTALEZAS ( + ) DEBILIDADES ( - )
( factorex internox ) ( factorex internox )

OPORTUNIDADES ( + ) AMENAZAS ( - )
( factorex externox ) ( factorex externox )
1.6 Objet¡vos Estratég¡cos
Se denomina a las metas y estrategias establecidas por la empresa para alcanzar
resultados a largo, mediano y corto plazo, y de esta manera obtener un reconocimiento
diferenciado en medio de la competencia.
Estos objetivos pueden ser definidos anualmente, cuidando priorizar las áreas claves
del éxito de su negocio.

Área de gextión Objetivox extratégicox

Comercial

Operativo

Persona

Legal

Financiero
 £
Gextión de Marketing

CAPITULO 2: GESTION DE MARKETING 17

Para que la empresa pueda alcanzar sus objetivos, deberá orientar todos sus
esfuerzos hacia la satisfacción de las necesidades de los consumidores, en una
economía de mercado, los consumidores deciden qué se produce, cómo se produce
y cómo se distribuye, está determinado por las preferencias de los consumidores,
expresadas en sus decisiones individuales. Esta gestión deberá focalizarse en dos tareas
fundamentales: el estudio de mercado y el diseño de estrategias de mercado que
permitan alcanzar los objetivos de la empresa.
Serv¡c¡o: act¡v¡dad esenc¡almente ¡ntang¡ble, el cl¡ente se benef¡c¡a
de la hab¡l¡dad, exper¡enc¡a, consejería, destreza, conoc¡m¡ento;
los benef¡c¡os pueden durar pero el serv¡c¡o en sí posee una
durac¡ón l¡m¡tada. (Kotler)
Producto: b¡en con atr¡butos tang¡bles, que son perc¡b¡dos por los
cl¡entes, con la capac¡dad de sat¡sfacer d¡recta o ¡nd¡rectamente sus
neces¡dades o deseos.

2.1 Estud¡o de Mercado

El mercado consiste en un grupo de consumidores que quieren comprar productos o
servicios que satisfacen una necesidad o deseo. El mercado de un producto puede
consistir en niños, jóvenes, adultos, padres, ancianos o empresas con determinadas
características.
Según el lugar donde habiten u operen puede definirse geográficamente.
El estudio de mercado tiene como propósito demostrar la posibilidad de participación
de un producto o servicio en el mercado actual, y busca:
• Definir el tamaño total del mercado.
• Estimar el volumen o cantidad del bien o servicio que se comercializará.
• Definir el segmento de mercado al cual se enfocará la empresa.
• Identificar la competencia tanto directa como indirecta.
• Identificar a los principales proveedores.
Según el objetivo del estudio de mercado se deberá establecer las diferentes opciones
para la obtención de información. Es importante agotar primeramente las informaciones
existentes antes de recurrir a la búsqueda de informaciones primarias. Algunas de las
herramientas más utilizadas son las siguientes: observaciones, encuestas, focus
groups, entrevistas, comprador misterioso y otros.
2.2 Mercado Consum¡dor
Investiga el comportamiento de los consumidores para detectar sus necesidades o
deseos de consumo y la forma de satisfacerlas, averiguar sus hábitos de compra
(lugares, momentos, preferencias, etc.). El objetivo es aportar datos que permitan
mejorar las técnicas de mercado para la venta de un producto o de una serie de
productos que cubran la demanda no satisfecha de los consumidores.

2.2.1 Segmento de Mercado

Esto implica encontrar un criterio para clasificar a los diferentes tipos de clientes en el
mercado, identificando así grupos suficientemente grandes y homogéneos que tengan
las mismas necesidades y reaccionen de la misma manera a la hora de aplicar
estrategias de marketing.

Para definir el perfil de un segmento se deberá identificar algunos datos, tales como:
• Individual (conxumidor final): género, estado civil, nivel de ingreso, tamaño de la
familia, ocupación, rango de edad, grado de instrucción académica, otros.
• Emprexarial: volumen de venta mes, precio de compra, mínima cantidad de compras,
número de empleados, antigüedad del negocio, actuales proveedores, otros.

Nº Segmento Perfil del Segmento

1

4
2.3 Mercado Compet¡dor
Estudia el conjunto de empresas con las que se comparte el mercado del mismo
producto o servicio.
Para realizar un estudio de la competencia es necesario identificar quiénes son los
competidores, cuántos son y sus respectivas ventajas competitivas.
La técnica de investigación del cliente misterioso o el benchmarking permite
establecer los estándares del sector así como las ventajas competitivas de cada
empresa. A partir de esta evaluación, se determinará la estrategia que se tomará para
contrarrestar su influencia si es necesario.
2.3.1 Anál¡s¡s Compet¡t¡vo
Identifique qué tipo de competencia tiene en el mercado y evalúe a sus principales
competencias, incluyendo su empresa, con una escala que va del 1 al 5, siendo el 1 la
calificación más baja y 5 la más alta. Sume los puntajes obtenidos por cada
competidor e identifique al más competitivo del mercado. Identifique sus puntos
débiles y piense en estrategias que ataque dichas debilidades.
Tipo de competencia Directa Indirecta
Excala de evaluación Malo 1 – £ – 3 – 4 – 5 Excelente

CONCEPTO Competidor Competidor Competidor Mi

A B C Emprexa
Tráfico de clientes
Precios
Reputación
Calidad en la atención
Ubicación del local
Aspecto del local
Comodidad del local
Política de venta
Garantías
Disponibilidad del producto
Imagen
Promociones
Aplicación TIC*
Puntajes
*Tecnología de Información de la Comunicación

CAPITULO 2: GESTION DE MARKETING 20

Los criterios indicados en el cuadro anterior pueden no aplicarse estrictamente al plan
de negocio, pudiendo existir otros criterios más relevantes que pueden ser incluidos
en el mismo.
2.3.2 Ventaja Compet¡t¡va
Son los atributos que vuelven al negocio único y superior a sus principales
competidores. Se trata de las ventajas o beneficios exclusivos que se ofrece a sus
clientes y que su competencia no está ofreciendo. Representa una ventaja
competitiva cuando el cliente lo percibe y lo valora. Es muy importante crearlas y
sostenerlas, si no es comunicada, es posible que no genere ventas.

Ventajax Competitivax
1

2.4 Mercado Proveedor

La relación con los proveedores se debe establecer en función a algunos criterios que
se deben negociar y compartir en todo momento; desarrollar una cadena de
proveedores que aseguren materias primas o mercaderías, de manera segura, constante,
manteniendo el estándar de calidad y una integridad en sus precios. Esto fortalecerá la
gestión de compra.
2.4.1 Cr¡ter¡os de Evaluac¡ón de Proveedores
Identifique a sus principales proveedores y califique del 1 al 5 cada criterio de evaluación,
finalmente sume toda la columna e identifique al proveedor con el mayor puntaje.
Excala de evaluación Malo 1–£–3–4–5 Excelente

Criteriox Proveedor 1 Proveedor £ Proveedor 3

1 Precios

2 Financiación

3 Plazos

4 Descuentos

5 Disponibilidad

6 Variedad

7 Calidad

8 Rapidez

9 Garantías

10 Servicios

11 Reputación

12 Responsabilidad

Puntajes
 G
UI
2.5 Proyecc¡ón de Ventas A
Productos o Servicios Mes 1
Gs.
Mes 2
Gs.
Mes 3
Gs.
Mes 4
Gs.
Mes 5
Gs.
Mes 6
Gs.
Mes 7
Gs.
Mes 8
Gs.
Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12 TOTAL ANUAL
Gs. Gs. Gs. Gs. Gs. PR
1. Productox o ÁC
Serviciox 1
Unidades Vendidas
TI
Precio por Unidad C
Total de Ventas 1 A
£. Productox o
Serviciox £ PA
Unidades Vendidas R
C
Precio por Unidad A
Total de Ventas 2
A
PI
LA
3. Productox o
T Serviciox 3 EL
UL
O Unidades Vendidas AB
2: Precio por Unidad
G O
ES Total de Ventas 3
TI Total de Ventas
RA
O
N (todos los Productos o CI
Servicios)
D
E
O
N
DE
23 U
GUIA PRÁCTICA PARA LA ELABORACION DE UN PLAN DE
NEGOCIO

2.6 Estrateg¡a del Market¡ng

Se determinan 4 estrategias sobre las cuales debemos trabajar para ganar la
preferencia del cliente y alcanzar los objetivos comerciales.

2.6.1 Estrateg¡a de Producto

Considerar los siguientes elementos: características, beneficios, diferencial de los
productos o servicios a ofrecer.
Principales productos o servicios, presentación, envase, embalaje, sabores, olores, líneas,
volumen, colores corporativos, otros, marca, nombre de fantasía, slogan, garantía que
ofrece, servicios post venta, evolución y desarrollo de nuevos productos o servicios.
Listar los principales productos o servicios que solucionarán o atenderán necesidades
o deseos del mercado consumidor.

Nº Productox o Serviciox Caracteríxticax

CAPITULO 2: GESTION DE MARKETING 24

2.6.2 Estrateg¡a de Prec¡os
Las estrategias de precios se refieren a métodos que las empresas usan para asignar
precios a sus productos y servicios. Existen varias estrategias de precios, como el
precio de penetración, los precios de recuperación, el precio de descuentos, el ciclo de
vida del precio del producto y el precio competitivo.
Casi todas las empresas, grandes o pequeñas, basan el precio de sus productos yƒo
servicios en los costos de producción, luego agregan las variables comerciales y el
margen deseado.
Tipos de precios: precio de lista, precio mayorista, precio minorista, precio contado,
precio financiado, precio de temporada, precio de liquidación, precio de lanzamiento,
etc. Se debe definir también las diferentes formas de pagos a implementar.
Variables utilizados para fijar precios: descuentos, comisión, impuestos y margen deseado.

£.6.£.1 Extructura de Precio

Producto 1: Valor Gx. %
Costo de venta o producción
Descuento
Impuesto
Comisión de venta
Margen deseado
Precio de venta

Fórmula para determinar el Precio de Venta:

PV = Costo ƒ 1 − (suma de % ƒ 100)

Se recomienda elaborar una lista de precios de los productos o servicios, definiendo

los precios mayoristas y minoristas, según la estrategia planteada.

2.6.3 Estrateg¡a de D¡str¡buc¡ón

Incluye un conjunto de estrategias, procesos y actividades necesarios para llevar los
productos desde el punto de fabricación hasta el lugar en el que esté disponible para
el cliente final (consumidor o usuario industrial) en las cantidades precisas, en
condiciones óptimas de consumo o uso, en el momento y lugar en el que los clientes lo
necesitan yƒo desean.
Según el tipo de negocio se determinará si es aplicable analizar criterios sobre una
ubicación comercial o un canal de distribución (directo o indirecto) para diferentes
tipos de clientes mayorista, minorista o cliente final.
Los canales aplicables pueden ser: distribuidores, agentes externos o comisionistas,
franquicia, vendedores al por mayor, puntos de venta propios, agentes de venta
propios, correo directo, centro de llamadas o internet.
Según las características del producto o servicio, se pueden dar variables como las
condiciones óptimas de transporte, tiempos, envases, etc.
Buscar la mejor manera de distribución puede alterar la estructura de costos.

1 2

Fabricante

Consumidor Final

1 2 3

Detallista o
Fabricante
Minorista

Consumidor Final

1 2 3 4

Detallista o Minorista
Fabricante Mayorista

Consumidor Final

1 4
2 3 5

Fabricante Agente Mayorista

Detallista o Consumidor
Minorista Final

Ventajax y dexventajax en lox diferentex canalex de dixtribución

ESTRATEGIAS DESCRIPCION VENTAJAS DESVENTAJAS
Extenxiva El fabricante busca El producto está en la Alto costo de distribución,
vender sus productos en mayoría de los puntos de pérdida del control de la
todos los puntos de ventas, tiene alto nivel de política comercial,
ventas posibles sean o no posicionamiento, pérdida de imagen de
de la misma rama disponibilidad para ser marca.
comercial. adquirido.

Selectiva El fabricante selecciona Se acorta distancia entre No se podrá acceder

algunos puntos de ventas el fabricante y el punto fácilmente al producto,
o distribuidores por el de venta, mayor vulnerabilidad de
tipo de negocio. focalización al canal, cobertura que puede ser
menor costo de aprovechada por la
distribución, mejor competencia, menor
control de la política posicionamiento del
comercial. producto y de la marca.
 Ventajax y dexventajax en lox diferentex canalex de dixtribución
ESTRATEGIASDESCRIPCION VENTAJAS DESVENTAJAS
acuerdo contractual,
Simplificación
la fábrica
Igualmente otorga
no
Excluxiva depodrá
se las
la exclusividad
operaciones de
sevender
puedealel
acceder fácilmente aprovechar
producto la
producto, enbuena
una zona
imagen
geográfica
vulnerabilidad dedel distribuidor,
determinada
cobertura mejor
que puedeal distribuidor.
control
ser de la política
aprovechada comercial.
por la competen

El fabricante
Se puede busca
lograrIntenxiva
vender
en menor
sustiempo
productos
unaen
mayor
todos
Costos
cobertura,
los puntos
de distribución
permite
de ventas
obtener
elevados,
de la mayores
misma
puede
rama
volúmenes
perjudicar
comercial.
delaventas,
imagenpermite
de marca
realizar
si el punto
una promoción
de venta no
má

Defina con una breve dexcripción de la extrategia de dixtribución a utilizar.

2.6.4 Estrateg¡a de Comun¡cac¡ón

Es el conjunto de decisiones y prioridades basadas en las herramientas de
comunicación disponibles. Establece decisiones tanto en materia de contenidos como
en la utilización de canales o elementos de contacto con los clientes para realizar su
seguimiento y cerrar las ventas. Definir cuál será la imagen y el mensaje proyectará
con esta estrategia..
£.6.4.1 Cuadro de elementox de comunicación y prexupuexto

Componentex Elementox Prexupuexto

Papeleria Tarjetas personales
Carpetas
Sobres y hojas membretadas
Trípticos o dípticos
Volantes
Bolsas o envases impresos
Publicidad Carteles del local
Carteles en vía publica
Banners
Spot en radio o TV
Publicidad en Periódicos
Publicidad en Revista
Publicidad en WEB
Mailing
Productos de merchandising
Promocionex Liquidaciones fin de temporadas
Liquidaciones especiales
Campañas de descuentos especiales
Ofertas asociadas
WEB Page Diseño de mailing
Hosting y dominios
Diseños de página web
Administrador de web
Relacionex públicax Agente de relaciones
Representantes
Promotores
Vendedores
Redex Socialex Administrador de red social
Actualizaciones
Diseño
Comunicación Telemarketing, televentas, call center
SAC (Servicio de Atención al Cliente)
Newsletter y gacetillas de prensa
Otrox
Diseñar las estrategias de comunicación, requerirá establecer detalles de las acciones
concretas que se ejecutarán, cuándo, quiénes serán los responsables y el presupuesto
para cada acción o campaña a desarrollar. Se debe tener en cuenta que varios
elementos de comunicación se podrían utilizar en campañas promocionales e incluso
afectar a otras estrategias.

El presupuesto inicial de marketing, se debe llevar entre los costos e inversiones pre
operativas y recuperar en forma de costos fijos mensualmente.

Apuntes sobre la estrategia de comunicación.

 3
Gextión Operativa

CAPITULO 3: GESTION OPERATIVA 30

La gest¡ón operat¡va podría tomar var¡os rumbos, según
el t¡po de negoc¡o, el esquema ut¡l¡zado cons¡derará una
empresa ¡ndustr¡al, por ser la más compleja, pud¡endo
contener ítems no apl¡cables para empresas de serv¡c¡os
o comerc¡ales.
En esta secc¡ón se proponen detallar cómo se
gest¡onarán los recursos ¡nvolucrados en la generac¡ón
del producto o la prestac¡ón del serv¡c¡o que se ha
prev¡sto ofrecer, anal¡zar y dec¡d¡r sobre d¡ferentes
alternat¡vas técn¡cas u operat¡vas para produc¡r mejor,
vender más o prestar con ef¡c¡enc¡a un serv¡c¡o,
ver¡f¡cando la v¡ab¡l¡dad técn¡ca u operat¡va para cada
caso, de acuerdo con las restr¡cc¡ones ex¡stentes de
recursos, ub¡cac¡ón, logíst¡ca yƒo tecnología, de forma que
se puedan alcanzar fuertes ventajas sosten¡bles frente a la
competenc¡a.
3.1 Objet¡vos de Producc¡ón
u Operat¡vos
Considerando la proyección de ventas identifique los productos o servicios que
ofrecerá en el mes y defina la cantidad de servicios o producción del mes.

Nº Productox o xerviciox Unidad Cantidad al mex

1

3.2 Recursos Mater¡ales Necesar¡os

Materia prima y/o inxumox - mercaderíax
Identifique los principales recursos materiales necesarios para producir, utilizar o
vender en el proceso de intercambio comercial con el cliente. Registre las características
relevantes, cantidades a utilizar para cada producto o mercadería según las metas
comerciales del mes. Comente si existen restricciones en la logística, almacenamiento,
conservación, transporte u otros aspectos relevantes.
Producto o servicio:………………………………………………………………………..................................

Nº Recurxox materialex Detallex Cantidad Unidad

1
2
3
4
5
6

CAPITULO 3: GESTION OPERATIVA 32

39
Para cada producto identifique los principales recursos materiales necesarios para la
producción o comercialización, considerando un mes de la proyección de venta.
Cuantificando en unidades de kg., t. lt., mt., u otra unidad que corresponda. Si se trata
de servicios identificar los insumos materiales necesarios. Para completar esta planilla
es posible que tenga que realizar los cálculos de costo para identificarlos con claridad
y determinar los rendimientos de cada uno en la producción.

3.3 Capac¡dad de
Producc¡ón o Serv¡c¡o
Según los objetivos empresariales de crecimiento mensual yƒo anual de los primeros 3
años, establezca el requerimiento de producción y los criterios que se aplican para
determinar tamaño de la producción u operación del negocio.
Tabla con las proyecciones de crecimiento operativo que se estiman para el horizonte
del proyecto.

3.3.1 Incremento en la producc¡ón tr¡mestral (1º Año)

Producción (unidad) 1º Trim. £º Trim. 3º Trim. 4º Trim.

3.3.2 Incremento en la producc¡ón anual

Producción (unidad) Año 1 Año £ Año 3 Año 4 Año 5

CAPITULO 3: GESTION OPERATIVA 33

 Capacidad de producción Cantidad Unidad

Capacidad de producción máxima hora

Capacidad de producción máxima mes

Capacidad de producción máxima año

Describa brevemente la tecnología a utilizar y las principales características de los

equipamientos que se debe adquirir para atender los objetivos de producción.
3.4 Act¡vos F¡jos
Inmueblex – conxtruccionex - maquinariax - rodadox - equipox – herramientax – mueblex
– utenxiliox
Son todos los bienes materiales necesarios para producir u operar, que no están
destinados a la venta y que ayudan al funcionamiento operativo del negocio. Detallar
los activos fijos a ser utilizados para la producción, comercialización, prestación de
servicio, administración del negocio. Para los rodados, maquinarias y equipos,
considere el tipo de tecnología necesaria, las capacidades técnicas y las cantidades, que
deben estar acorde a la capacidad de producción que estima alcanzar.

Nº Activo fijo Area Caracteríxticax técnica Cantidad

3.5 Proceso de Producc¡ón o

C¡clo del Serv¡c¡o
Identificar los procesos operacionales más importantes del negocio e incluir en un
flujograma de procesos, indicando los internos y los que serán subcontratados.

Procexox internox Procexox clavex

Procesos operativos

Procesos administrativos

Procesos comerciales
3.6 Flujograma de Procesos
Diseñe gráficamente el inicio hasta el final del proceso clave
Proceso clave:
UBICACIÓN
DESCRIPCIÓN DE LA ACTIVIDAD

Actividad 1

Actividad 2

Actividad 3

Actividad 4

Actividad 5

Actividad 6

Actividad 7

Actividad 8

Actividad 9

Referencia

Operaciones

Transporte

Control

Demora

Archivo o Almacenamiento
3.7 D¡str¡buc¡ón de la Planta
El objetivo de diseñar la organización física es determinar la ubicación de todos los
elementos que hacen parte del negocio a efectos de optimizar el espacio físico. Así
también, atender la seguridad de los mismos (salidas de emergencia, ubicación de
extintores) y el movimiento del personal dentro de la infraestructura.
Diseñe la organización física, dependencias y disposición de máquinas y equipos,
ideales de la empresa. Considere las dimensiones de máquinas yƒo muebles, así como la
proyección de crecimiento.
3.8 Local¡zac¡ón
Determinar la localización de la empresa.

Alternativa 1

Alternativa 2

Alternativa 3

Alternativa 4

Evalúe sobre criterios aplicables al negocio diferentes alternativas y decisión óptima.

1 (desfavorable) a 5 (altamente favorable)
Alternativa Alternativa Alternativa Alternativa
Nº Criteriox de localización 1 £ 3 4

1 Zona comercial

2 Servicios básicos disponibles

3 Acceso de todo tiempo

4 Impuestos

5 Accesibilidad para el personal

6 Seguridad

7 Estacionamiento para clientes

disponibles

8 Permiso para operar

9 Potenciales riesgos sociales

10 Potenciales riesgos ambientales

Puntaje Total

Resultado de la evaluación:
1.
2.
3.9 Buenas Práct¡cas Laborales
Constituyen una serie de normas y conductas que se deben considerar en el ámbito
laboral para garantizar la salud ocupacional, la seguridad interna dentro del
establecimiento y garantizar que las operaciones de la empresa sean ambiental y
socialmente responsables.
Describa brevemente las principales normas y conductas a ser considerada en la empresa.

Nº Buenax Prácticax Dexcripción

1 Normas de Seguridad

2 Normas de Higiene

3 Normas Ambientales

5 Normas Sociales
 4
Gextión de Perxonax

CAPITULO 4: GESTION DE PERSONAS 40

Formar un equ¡po de trabajo compet¡t¡vo, será el
objet¡vo pr¡nc¡pal de esta gest¡ón, toda empresa debe ser
d¡señada como para ofrecer oportun¡dades de trabajo
donde desarrolle todo su talento, sea product¡vo y
genere un
¡ngreso en forma d¡gna.

4.1 Estructura Organ¡zat¡va

Para organizar la empresa será fundamental dividir las funciones en cada cargo y
deslindar con claridad las responsabilidades de cada colaborador.
Definir los niveles jerárquicos de la empresa, para cada área de gestión e identificar
los cargos.

2 3 4
4.2 Neces¡dad de Personal
Áreax 1 Cargox Cantidad Contratación 2 Remuneración 3
Permanente Temporal Salarial Comixión Jornal

4.3 Pr¡nc¡pales Func¡ones

Gextión Principalex funcionex

Administrativa

Comercial

Operativa

1
Área se refiere a las dependencias de la empresa; área administrativa, área comercial y área operativa.
2
Se debe marcar con X en la casilla que corresponda si el personal es permanente o temporal.
3
Se debe marcar en la casilla que corresponda sí el personal la forma de remuneración que corresponda.
4.4 Proceso de Contratac¡ón
Reclutamiento y xelección de perxonal
Conjunto de técnicas y procedimientos que están orientados a atraer y seleccionar
candidatos que estén potencialmente calificados y sean capaces de ocupar cargos
dentro de la organización.
Para cada cargo de la empresa debe ser llenado la ficha cuyo modelo se presenta más
abajo.

Cargo

Relevamiento del cargo

Perfil

Conocimiento

Experiencia

Actitudes

Funciones

Principales

Secundarias

Condiciones de trabajo

Propuesta laboral

Dias y horarios

Remuneración

Tipo de contratación
4.5 Evaluac¡ón de Desempeño
Es recomendable aplicar una evaluación de desempeño antes de los 60 días de la
contratación para verificar si la decisión de la contratación del personal fue acertada.
Puede ser aplicable en cualquier momento, con el objetivo de realizar promociones
internas del personal.
Como mínimo una vez al año se debe realizar esta evaluación a todo el equipo.
Modelo de Ficha de Evaluación de Dexempeño

Identificación del evaluado

Nombres y apellidos:
C.I. Nº: Fecha de ingreso:

Cargo: Area:

Evalúe el dexempeño, calificando con un puntaje del 1 (péximo) al 5 (excelente) en la

caxilla del criterio que correxponda.
Criteriox de evaluación 1 £ 3 4 5

Autogestión

Calidad de trabajo

Creatividad

Relacionamiento

Trabajo en equipo

Comunicación

Cumplimiento de las normas

Responsabilidad sobre los recursos

Actitudes

Capacidad de aprendizaje

Evaluador:

Cargo: Area:

Periodo de evaluación:
 5
Gextión Legal

CAPITULO 5: GESTION LEGAL 45

5.1 T¡pos de Empresas
Existen varios tipos de empresas. A continuación se presentan las opciones más
utilizadas, con el propósito de informar y ayudar a los emprendedores a tomar la mejor
opción para formalizar sus empresas.

5.1.1 Un¡personal
Es una unidad productiva perteneciente a una persona física, en la que se utiliza en
forma conjunta capital y trabajo, en cualquier proporción, con el objetivo de obtener un
resultado económico. Constituye la forma más sencilla de legalización y la de menor
costo para su apertura. En caso de quiebra del negocio, el dueño responde con todos
los bienes de la empresa y también con sus bienes personales.
Documentación requerida para una emprexa UNIPERSONAL
• Escrito de petición inicial dirigido al Juzgado en lo Civil y Comercial de turno, con
patrocinio de abogado (Original).
• Fotocopia de cédula de identidad vigente del titular o del apoderado, según el caso
(Autenticada).
• Contrato de alquiler o boleta de impuesto inmobiliario de la factura de agua, luz o
teléfono. (Simple).
• Boleta de pago de tasas de servicio judicial (se realiza en el SUACE). (Original)
En caxo de contar con empleadox, adjuntar:
• Lista de empleados (Simple).
• Formulario de inscripción de empleado (Uno por cada empleado declarado).

5.1.2 Soc¡edad de Responsab¡l¡dad L¡m¡tada (S.R.L.)

Es la entidad social más sencilla. Su constitución se realiza por escritura donde se
declara el estatuto social por el que se regirá la sociedad; se debe establecer el capital
de la empresa, la cantidad máxima de socios es de 25 personas; al aporte de capital
de los socios se lo denomina cuota social, no se tiene establecido el capital mínimo,
con excepción de ciertas actividades y responden ante las obligaciones sociales solo
hasta el valor de sus aportes.La denominación social debe contener los términos
"Sociedad de Responsabilidad Limitada" o la sigla "S.R.L."

5.1.3 Soc¡edad Anón¡ma (S.A.)

Este tipo de entidad rige su funcionamiento por un estatuto social, formalizada por
escribanía como escritura de constitución, se establece el capital de la empresa, en
este caso el aporte de los socios se denomina acciones; la denominación social de
cualquier modo que esté formada debe contener la indicación de ser sociedad
anónima; adquieren personalidad jurídica y deben anotarse en el registro la escritura
pública en la que conste el acto constitutivo, los estatutos sociales y la designación del
primer directorio y del o de los primeros síndicos; su creación, funcionamiento y
disolución está reglamentada por el Código Civil Paraguayo.
Documentación requerida para emprexax con perxonería jurídica S.A. / S.R.L. (SOCIEDADES)
Caxox generalex:
• Acta de Constitución de la empresa por Escritura púbica (Original).
• Carátula rogatoria, el cual se obtiene a partir la presentación del escrito de solicitud
de dictamen dirigido a la Abogacía del Tesoro, en caso de S.A. y S.R.L. yƒo del escrito
de solicitud de inscripción dirigido al Juzgado de Turno, en caso de las demás
sociedades (Original).
• Escritura pública (dos ejemplares) (Autenticada).
• Cédula de Identidad vigente del representante legal (Autenticada).
• Cédula de identidad vigente de los socios (Autenticada).
• Contrato de alquiler o boleta de pago de impuesto inmobiliario o fotocopia de
factura de: agua, luz o teléfono (Simple).
• Boleta de pago de tasas de servicio judicial y registral (se realiza en el SUACE)
(Original).
En caxo de contar con empleadox, adjuntar:
a) Lista de empleados (Simple).
b) Formulario de inscripción de empleado (Uno por cada empleado declarado) (Simple).
c) Cédula de identidad vigente de cada empleado. (Autenticada).

Apertura formal de una empresa const¡tu¡da en persona

juríd¡ca. La sol¡c¡tud se puede real¡zar en la ventan¡lla
ún¡ca del S¡stema Un¡f¡cado de Apertura y C¡erre de
Empresas (SUACE), del M¡n¡ster¡o de Industr¡a y
Comerc¡o.
Tte. 1º Teóf¡lo del Puerto eƒ Cap. Pedro V¡llamayor y
Dr. Justo Pr¡eto, Barr¡o V¡lla Aurel¡a - Asunc¡ón
Seleccione la forma legal que mejor xe adecue a xu negocio.
Forma Legal Marcar

Individual Unipersonal
Individual Empresa individual de responsabilidad limitada
Sociedad Sociedad Simple
Sociedad Sociedad en Comandita
Sociedad Sociedad de Responsabilidad Limitada − SRL
Sociedad Sociedad Anónima − SA

5.2 Aspectos Tr¡butar¡os

Dependiendo de forma legal de la empresas los impuestos podrían tener variantes
como, régimen general: simplificado, especial, ocasional, así como obligaciones
mensuales, cuatrimestrales o anuales. Consulte a su tutor o asesor tributario para
reconocer plenamente sus obligaciones, tales como:
Axpectox Impoxitivox Obligacionex
IVA Impuesto al Valor Agregado Mensual ƒ semestral
IRP Impuesto a la Renta Personal Anual
IRPC Impuesto a la Renta del Pequeño Contribuyente Anual
IRACIS Impuesto a la Renta de las Actividades
Comerciales, Industriales y de Servicios Anual
IMAGRO Impuesto a la Renta de Actividad Agropecuria Anual
Anticipo al Impuesto a la Renta Mensual Cuatrimestral

Defina la Forma legal que mejor se adapte a su negocio

Individual Tipos Impuesto
Sociedad Tipos Impuesto

Leyex de regulación tributaria

o Ley 125ƒ91
o Ley 2421ƒ04
Sitiox de conxulta: www.set.gov.py − www.suace.gov.py
5.3 Pasos para la Const¡tuc¡ón de
una Empresa
Check Gextionex Coxtox
Axpectox Impoxitivox
Contador Público − Asesor
Inscripción al Registro Único del Contribuyente − RUC
Orden de impresión de factura
Axpectox Jurídicox
Escritura de constitución
Estatuto social
Axpectox Laboralex
Inscripciones en el MJT
Inscripciones en MIC
Inscripciones en IPS
Inscripciones en el MSP&BS
Otros Ministerios
Oficinax de Control
INAN
INTN
SEAM
INFONA
SENACSA
SENAVE
SENASA
Otras Oficinas
Propiedad Intelectual
Registro de marca, categoría
Derechos de autor
Patentes y licencias
Permixox para operar
Permiso de obras
Habilitación de local
Patente municipal
Impuestos inmobiliario
Servicios urbanos
Impacto ambiental
Permiso sanitario
Otros
5.4 Serv¡c¡os de
Consultorías
Regulator¡as y Legales
5.4.1 Consultas al contador
Dependiendo del tipo de empresa y sociedad, será necesario realizar otras gestiones
como presentación y rúbrica de libros, solicitud de clave de acceso del sistema
marangatu o hechauka de la Secretaría de Estado de Tributación (SET), las obligaciones,
vencimientos, manejo de comprobantes de gastos deducibles de impuesto, balance
impositivo, inventario.

5.4.2 Consultas al escr¡bano

Según el tipo de empresa, también puede ser necesaria un estatuto social, contratos
provisorios, notificaciones e inscripciones en oficinas públicas de competencia; se
tendrá que definir el capital inicial, depósitos de garantía en el Banco Central del
Paraguay (BCP), acciones o cuotas sociales, socios, documentos de los socios,
publicaciones, manejo de los nombres como razón social o nombres de fantasía.

5.4.3 Consultas a gestores técn¡cos y espec¡al¡stas

Dependiendo del sector económico a operar y rubro, es importante contar con un
consultor experimentado en el ramo de actividad.

5.5 Referenc¡as S¡t¡os Web

http:ƒƒwww.hacienda.gov.py
http:ƒƒwww.suace.gov.py
http:ƒƒwww.set.gov.py
http:ƒƒwww.mjt.gov.py
http:ƒƒwww.mic.gov.py
http:ƒƒwww.mspbs.gov.py
http:ƒƒwww.ips.gov.py
http:ƒƒwww.inan.gov.py
http:ƒƒwww.intn.gov.py
http:ƒƒwww.seam.gov.py
http:ƒƒwww.infona.gov.py
http:ƒƒwww.senacsa.gov.py
http:ƒƒwww.senasa.gov.py
http:ƒƒwww.senave.gov.py

CAPITULO 5: GESTION LEGAL 50

 6
Gextión Financiera

CAPITULO 6: GESTION FINANCIERA 51

El objet¡vo de esta gest¡ón es determ¡nar la v¡ab¡l¡dad
económ¡ca del emprend¡m¡ento, Para ello, se
determ¡nará la ¡nvers¡ón ¡n¡c¡al necesar¡a, el
f¡nanc¡am¡ento, los costos y los ¡ngresos.
A través de los ¡nd¡cadores económ¡cos f¡nanc¡eros nos
ayudarán a tomar la dec¡s¡ón de ¡n¡c¡ar el
emprend¡m¡ento o replantear las estrateg¡as
establec¡das or¡g¡nalmente.
6.1 Invers¡ón Total
Para determinar el total de recursos a ser invertidos para que el negocio comience a
funcionar, se debe sumar los activos fijos, la inversión pre operativa y el capital de
trabajo.

Nº Inverxionex Financiación Total Gx.

Propia Tercerox
1 Activos Fijos
1.1 Inmuebles
1.2 Construcciones
1.3 Refacciones
1.4 Maquinarias
1.5 Instalaciones
1.6 Muebles
1.7 Equipos informáticos
1.8 Rodados
1.9 Herramientas yƒo utensilios
1.10 Otros
2 Inversiones Pre Operativas
2.1 Elaboración del proyecto
2.2 Constitución legal
2.3 Gastos de formalización
2.4 Licencia y permisos
2.5 Registro de marca
2.6 Investigación de mercado
2.7 Capacitación del personal
2.8 Investigación de mercado
2.9 Campaña de marketing inicial
3 Capital de Trabajo
3.1 Stock inicial
3.2 Caja mínima
Inversión Total Gs.

Capital de trabajo es el capital necesario para mover el negocio, representada en valor

monetario que la empresa necesita para cubrir los costos hasta que las cuentas a
cobrar entren en la caja. Corresponde a una reserva inicial disponible para iniciar el
negocio.
Caja mínima representa la reserva en dinero necesario para que la empresa financie
sus operaciones iniciales.
6.2 Deprec¡ac¡ón
Calcule la depreciación anual y divídala por 12 meses para obtener el valor mensual
que deberá ingresarlos entre los costos fijos mensuales.
Nº Activox Fijox Valorex Vida útil Depreciación
Gs. años Anual Gs.
1 Construcciones
2 Maquinarias
3 Muebles
4 Equipos informáticos
5 Rodados
6 Herramientas
Total Depreciación Anual ( TDA ) Gs.
Total Depreciación Mensual = (TDAƒ 12 ) Gs.

6.3 Presupuesto de Venta

Nº Productox o Serviciox Proyección de venta
Menxual Gx. Anual Gx.
1 Producto o Servicio 1
Unidad Vendida
Precio x unidad
Total Gs.
£ Producto o Servicio £
Unidad Vendida
Precio x unidad
Total Gs.
3 Producto o Servicio 3
Unidad Vendida
Precio x unidad
Total Gs.
4 Producto o Servicio 4
Unidad Vendida
Precio x unidad
Total Gs.
Total Gx.

Las ventas del primer mes son las más críticas, se deben considerar los objetivos
comerciales para determinar los incrementos de ventas mensuales, hasta el final del
primer año.
6.4 Costo Total (CT)
6.4.1 Costos Var¡ables (CV)
Los costos de materia prima, insumos y embalajes son clasificados como costos variables
en una industria, así como las mercaderías en las empresas comerciales. Aumenta
cuando más se produce o vende y disminuye cuando se produce o vende menos. Estos
costos incluyen los impuestos, comisiones de vendedores y beneficios sociales.
Determine sus Costos Variables, considerando la producción o comercialización de un
mes.

Producto 1: ……………………………………………………….
Cantidad producida o comercializada:
Concepto de coxteo Unidad de Medida Cantidad Coxto Unitario Gx.
Coxto Total Gx.

Materia Prima o Mercadería

Insumos
Mano de Obra
Cargas Sociales
Costo de comercialización
Total de Costo
Costo Unitarios

Aplicable para costear productos o mercaderías, considerar gastos de fletes, seguros,

estiba y desestiba, envases, etiquetas y otros costos que podrían quedar ocultos.
Existen costos indirectos como electricidad de producción, gas o combustibles
utilizados para varios productos. Determinar el costo unitario final a ser utilizado para
determinar el precio de venta. Para cada producto o mercadería se debería determinar
este costo final.

Servicio 1: ……………………………………………………….
Dimensión del Servicio:
Concepto de coxteo Unidad de Medida Cantidad Coxto Unitario Gx.
Coxto Total Gx.

Mano de Obra
Cargas Sociales
Insumos
Costo de comercialización
Total de Costo
Costo Unitarios
Aplicable a empresas de servicios, donde el principal componente de costo es la mano
de obra, considerar a un dimensionamiento adecuado para cada servicio, tiempo del
servicio, el valor horario del servicio calculado por la calidad de la mano de obra.
Considerar todo lo necesario para prestar un servicio de calidad y con garantía.
Determinar el costo final del servicio.
Cargas sociales: IPS Patronal 16,5% sƒ salario y otros
Genere una planilla auxiliar de costo final de productos o servicios para determinar
otros cálculos como el de precio de venta.

6.4.2 Resumen de Costo Var¡able Mensual

Se debe costear cada producto o servicio y listar en el siguiente cuadro. Estos datos
deben estar relacionados al volumen de venta proyectado.

Unidad de Cantidad Coxto Coxto Total

Productox / Serviciox Medida Menxual Unitario Gx. Menxual Gx.

Total Coxtox Variablex del Mex Gx.

6.4.3 Costos F¡jos (CF)
Son todos los costos que no se alteran en función al volumen de producción o la
cantidad vendida en un mes. Aunque la empresa sufra una caída en las ventas, deberá
pagar algunos compromisos como alquiler, electricidad, salarios fijos, etc. La suma de
todos los valores citados corresponde al costo fijo, que deben pagar
independientemente al nivel de facturación. Determine los CF mensual y lo
correspondiente al 1º año.

Menxual Anual
Nº Conceptox Gx. Gx.

1 Salario del propietario yƒo socios

2 Salarios fijos (personal administrativo)
3 Alquiler
4 Teléfono línea baja
5 Celulares
6 Energía eléctrica
7 Agua
8 Internet
9 Seguro
10 Cable
11 Mantenimiento ƒ Limpieza
12 Movilización administrativa
13 Depreciación correspondiente al mes
14 Previsión fraccionada de cuentas anuales
15 Amortización de los costos pre operativos
16 Otros
(Imprevistos, cuotas de préstamos, etc.)
Total Gs.

#14 (impuesto inmobiliario, patentes anuales, etc. − Pagos anuales ƒ 12 meses)

#15 (costos de proyectos, campañas de marketing inicial − Costos Pre Operativos ƒ
meses de amortización)
6.5 Costo de Personal
Liste los cargos y sus respectivas remuneraciones valoradas. Clasifique según el tipo
de costo que representa y verifique que aparezcan en sus cálculos de costo. Cuide de
no duplicar estos compromisos.

Remuneracionex Gx. Tipo de coxto

Cargox por
Área de Gextión Salariox
menxual Comixionex Otrox CV CF

Dirección

Administrativa

Operaciones

Comercial

Total Gs.
6.6 Estado de Resultado
Con los datos obtenidos en los cuadros anteriores, complete el siguiente cuadro y
calcule los resultados mensuales y anuales, que se estima obtener.

Nº Indicadorex Menxual Anual %

Gx. Gx. x/ Ventax
1 INGRESOS
1.1 Ventas 100

2 EGRESOS (2.1 + 2.2)

2.1 Costos variables
2.2 Costos fijos

3 MARGEN (1.1 − 2.1)

4 UTILIDAD BRUTA (1 − 2)

5 IMPUESTOS (10% de 4)

6 UTILIDAD LIQUIDA (4 −5)

6.7 Ind¡cadores de V¡ab¡l¡dad

6.7.1 Ut¡l¡dad líqu¡da
Es un indicador que mide la ganancia líquida (después de pagar los impuestos) en
relación a las ventas. Es uno de los principales indicadores económicos de las
empresas, esta relacionado a su competitividad, si la empresa tiene buena utilidad en
su gestión, tendrá mayor capacidad de competir, porque podrá realizar más
inversiones en publicidad, diversificación de productos o servicio, adquisición de
nuevos equipamientos, etc.
Determine su utilidad porcentual.

Indicadorex Fórmula Utilidad del mex x 100 / Ventax del mex

Utilidad ( %)
 6.7.2 Rentab¡l¡dad
Es un indicador que mide el retorno del capital invertido. Se maneja bajo la forma
porcentual por unidad de tiempo (mes o año). Se calcula dividiendo la utilidad líquida
por la inversión inicial o total. La rentabilidad permite comparar con las tasas actuales
pagadas por el dinero en el mercado financiero. Permite evaluar el costo de
oportunidad de la inversión y tomar decisiones.
Determine la Rentabilidad

Indicadorex Fórmula Utilidad x 100/ Inverxión Total

Rentabilidad

6.7.3 Punto de Equ¡l¡br¡o

Representa, la cantidad que la empresa necesita vender para cubrir sus costos
variables y fijos en un determinado periodo. Es un indicador fundamental para
controlar el desempeño de las ventas en los primero meses de operación y organizar
la fuerza de venta, definiendo metas comerciales mínimas.
Determine el Punto de Equilibrio

Indicadorex Fórmula Coxtox Fijox / (Margen de Contribución

/ Ventax)

Punto de Equilibrio

6.7.4 T¡empo de Retorno de la Invers¡ón

Indica el tiempo (meses o años), necesarios para que el emprendedor recupere la
inversión en el negocio, siempre y cuando se llegue de manera constante al objetivo
comercial establecido.
Determine el Tiempo de Retorno de la Inversión

Indicadorex Fórmula Inverxión inicial / Utilidad Gx.

Tiempo de Retorno de la Inversión

CAPITULO 6: GESTION FINANCIERA 60

 G
UI
6.8 Evaluac¡ón de la Invers¡ón A
6.8.1 Flujo de Caja PR
Descripción Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
ÁC
Flujo de Ingrexox TI
Incremento porcentual de ventas C
(+) Ventas
A
Flujo de Egrexox
PA
(−) Inversiones R
(−) Costos variables
A
(−) Costos fijos
C LA
A
PI (=) f Flujo Efectivo Neto EL
T
UL f0 f1 f2 f3 f4 f5 AB
O (1+i)n0 (1+i)n1 (1+i)n2 (1+i)n3 (1+i)n4 (1+i)n5
6: O
G
ES RA
TI
O
VAN (fórmula) CI
TIR (fórmula)
N
FI
O
N
DE
61 U
GUIA PRÁCTICA PARA LA ELABORACION DE UN PLAN DE
NEGOCIO

6.8.2 Valor Actual Neto (VAN)

El VAN es un indicador financiero que mide los flujos de los futuros ingresos y egresos
que tendrán un proyecto, para determinar, si luego de descontar la inversión inicial,
queda alguna ganancia. Si el resultado es positivo, el proyecto es viable. También
permite determinar cuál proyecto es el más rentable entre varias opciones de
inversión.

6.8.3 Tasa Interna de Retorno (TIR)

La TIR conocida como la Tasa Interna de Retorno, es la tasa de descuento de un
proyecto de inversión que permite que el Beneficio Neto Actualizado sea igual a la
inversión, es decir el VAN igual a 0. La TIR es la máxima tasa de descuento que puede
tener un proyecto para que sea rentable, pues una mayor tasa ocasionaría que el
Beneficio Neto Actualizado sea menor que la inversión.

6.9 Evaluac¡ón del Plan de

Negoc¡o
Detalle las principales conclusiones al que llega al finalizar el plan de negocio.

CAPITULO 6: GESTION FINANCIERA 62

Conclus¡ón
La puesta en marcha de un nuevo negocio constituye una actividad que tiene sus
riesgos. Con la elaboración de un plan de negocio estos riesgos disminuyen, ayudan a
evaluar las estrategias y a tomar la decisión de iniciar el nuevo emprendimiento.
Con este material, el emprendedor está en condiciones de elaborar su plan de
negocio en base a su idea y tendrá un panorama muy certero de las acciones de
marketing que debe desarrollar para que su idea de negocio llegue a sus potenciales
clientes, una vez que su empresa esté formada. El emprendedor sabrá anticipadamente
con qué recursos debe contar para iniciar su proyecto empresarial. Podrá tomar la
mejor decisión sobre cual de los tipos de empresas es la que más se ajusta a su idea
de negocio o a sus expectativas empresariales. El emprendedor conocerá en detalle
sus necesidades financieras para lanzarse al mercado y ser exitoso.
En la medida que esta guía ayude al emprendedor a desarrollar su plan de negocio
haciendo una exhaustiva investigación de su mercado, validando su producto o
servicio y recogiendo información sobre las tendencias actuales, sus probabilidades de
éxito y sustentabilidad son mayores.
Tal vez el resultado del plan de negocio le haga dar cuenta al emprendedor de la
necesidad de adaptar su producto o servicio, de ajustar su plan de negocio o
definitivamente no desarrollarlo; sin embargo, esa información es aún más valedera,
pues le está previniendo de cometer errores que definitivamente le harán perder el
tiempo y dinero si en su entusiasmo desarrolla su idea de negocio sin haberlo
planificado anteriormente a través de un plan de negocio.
Definitivamente, la planificación de la idea de negocio en un plan de negocio no
garantiza el éxito de una empresa, pero ayuda considerablemente a disminuir los
riesgos y las equivocaciones.
Vale destacar que una buena idea de negocio sin un emprendedor proactivo no es
sustentable en el tiempo. Una buena idea con un buen emprendedor es lo deseable,
pero una mala idea con un buen emprendedor es aún un mayor desafío.
De esta manera, esta Guía Práctica para la Elaboración de un Plan de Negocio ayudará
al emprendedor a planificar su futura empresa de la mejor manera posible, más, para
que el negocio sea exitoso, es necesario desarrollar esa actitud emprendedora que
todos tenemos.

CONCLUSION 63
Referenc¡as B¡bl¡ográf¡cas
BOVEDA V., Juan Angel, “Diseñando mi propia empresas”, Centro de Atención a la
Pequeña y Mediana Empresa − CAPYME − Asunción, 2001.

CHIAVENATO, Idalberto. Vamos abrir um negócio? São Paulo: Makron

Books, 1995. 140 p., il.

Como administrar uma pequena empresa: manual metodológico.

[Belo Horizonte]: SEBRAE MG, [19−−].

Como elaborar um plano de negócio ƒ Organizado por Flávio Lúcio BRITO;

colaboradores Haroldo MOTA DE ALMEIDA, Luiz Antônio Nolasco DOS SANTOS,
Mauro DE SOUZA HENRIQUES. − Belo Horizonte: SEBRAEƒMG, 2004.

DOLABELLA, Fernando. O segredo de Luísa. São Paulo: Cultura, 1999.

312 p., il.

FUNDAÇÃO ROBERTO MARINHO. Aprender a emprender. [S.l]: SEBRAE,

2001. 160 p. il.

MENDONÇA, Carlos Alberto Veríssimo de; PINTO, Paulo César Ferreira.

Gestão estratégica: Série Contabilizando o sucesso. Brasília. SEBRAE,
2003. 47 p.

Plano de negócio. 2. Plano de marketing. 3. Plano operacional. 4. Plano financeiro. I.

Brito, Flávio Lúcio. II ALMEIDA, Haroldo MOTA DE. III. SANTOS, Luiz Antônio NOLASCO
DOS. IV. HENRIQUES, Mauro DE SOUZA. V. SEBRAEƒMG. VI. Título

SEBRAE Pequenos negócios: treinamento gerencial básico. [Belo Horizonte]:

SEBRAE MG, [19−−].

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS 64
GUIA PRÁCTICA PARA LA ELABORACION DE UN PLAN DE
NEGOCIO

Esta Guía Practica de Elaboración de un Plan de Negocio, es un material de

apoyo para los emprendedores. Entre todo tipo de apoyo que un
emprendedor necesita recibir para iniciar su negocio, es posible que un plan
organizado con estas características, represente una verdadera llave
maestra para iniciar el camino de emprender el negocio por cuenta propia.
Organizada en 6 módulos de gestión empresarial, espera facilitar al
emprendedor el registro de todos los datos e informaciones necesarias para
tomar decisiones desde el primer paso de la empresa hasta la
implementación de estrategias operativas, comerciales y financieras que
deberá aplicar para alcanzar sus objetivos iniciales.
En un mercado cada vez más competitivo, las nuevas empresas necesitan
despegar rápidamente, para aprovechar las oportunidades. Perder tiempo,
probando e improvisando acciones empresariales no aportará ninguna
seguridad de éxito al emprendedor y menos un diferencial competitivo a la
empresa. Contar con un plan de negocio bien elaborado, favorecerá las
oportunidades de sobrevivencia, en una etapa de desarrollo sumamente
vulnerable para una nueva empresa.

Incubadora de Emprexax de la Univerxidad Nacional de Axunción

Centro de Convenciones del Rectorado de la UNA
Calle: Esc. Agrícola entre Patricio Escobar y Cecilio
Báez Campus Universitario, San Lorenzo, Paraguay.
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