ÍNDICE

Contenido
INTRODUCCIÓN........................................................................................................................4
UNIDAD 1: ENFOQUES Y TÉCNICAS PARA DESARROLLAR HABILIDADES
CREATIVAS Y EMPRENDEDORAS...........................................................................................6
1.1.- LA CREATIVIDAD Y LA INNOVACION.............................................................................6
1.2.- PROCESO CREATIVO.......................................................................................................12
1.3.- TECNICAS PARA GENERAR IDEAS..............................................................................15
UNIDAD 2: GENERACIÓN, PLANEACIÓN Y ORGANIZACIÓN DE LA EXPERIENCIA
EMPRESARIAL.............................................................................................................................20
2.1 TÉCNICAS DE INTEGRACIÓN DE EQUIPOS..................................................................20
2.2 PLANEACIÓN Y ORGANIZACIÓN DEL PROYECTO.....................................................23
2.2.1 DEFINIR IDEA, ELEGIR PRODUCTO, PROCESO O SERVICIO...............................25
2.2.2. ESTABLECER EL GIRO Y ALCANCES DEL PROYECTO........................................31
2.2.3 DESARROLLAR LA IMAGEN DEL PRODUCTO, PROCESO O SERVICIO............33
2.2.4. DESARROLLAR LOS PLANES DE LAS ÁREAS FUNCIONALES..........................36
2.2.5 DESARROLLAR E INTEGRAR LAS ESTRATEGIAS DE LAS ÁREAS
FUNCIONALES.............................................................................................................................38
2.2.6 INTEGRACIÓN DE CAPITAL HUMANO Y ASIGNACIÓN DE TAREAS POR
ÁREAS...........................................................................................................................................41
2.2.7 DETERMINAR LAS FUENTES DE FINANCIAMIENTO PARA INICIO DE
OPERACIONES............................................................................................................................55
2.2.8 PROGRAMACIÓN DE LAS TAREAS Y RESPONSABILIDADES POR SEMANA
EN CADA ÁREA...........................................................................................................................61
UNIDAD 3: OPERATIVIDAD.......................................................................................................72
3.1 OPERATIVIDAD FUNCIONAL.............................................................................................72
3.1.1.- SEGUIMIENTO DE LA TOMA DE DECISIONES EN LAS TAREAS Y
RESPONSABILIDADES POR ÁREAS FUNCIONALES........................................................72
3.1.2 EVALUACIÓN PARA EL DESARROLLO DE MEJORAS DEL PRODUCTO Y/O
SERVICIO......................................................................................................................................76
3.1.3 EXPOSICIÓN DEL PRODUCTO, PROCESO O SERVICIO.........................................78
3.2.- PRÁCTICA DE NEGOCIOS...............................................................................................81
3.2.1 PRODUCCIÓN Y COMERCIALIZACIÓN DEL PRODUCTO, PROCESO O
SERVICIO......................................................................................................................................81
4.1 RESUMEN EJECUTIVO........................................................................................................85
4.2 RESULTADOS Y CONCLUSIONES...................................................................................89
CONCLUSIONES....................................................................................................................100
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS................................................................................101
INTRODUCCIÓN

La creatividad es una característica de la persona, considerado como sinónimo de

una capacidad extraordinaria de resolución de problemas. Existen condiciones que
pueden facilitar el impacto de las técnicas de desarrollo de la creatividad como lo
son la creatividad como creación de problemas, un evento integrador o un
fenómeno múltiple. Los enfoques son principios o estrategias para la creatividad y
constituyen un tablero de comando ideal para seguir de cerca todo proyecto
innovador. La creatividad se lleva a cabo más fácilmente siguiendo una serie de
técnicas que nos ayuden a desarrollar habilidades para tener un mejor
desenvolvimiento a la hora de querer realizar algo creativo. La creatividad incluye
trabajar en el límite y no en el centro de la propia capacidad, dejando de lado el
esfuerzo y el tiempo, los individuos creativos están prestos a correr riesgos al
perseguir sus objetivos y se mantienen rechazando alternativas obvias porque
están tratando de empujar los límites de su conocimiento y habilidades. Se
identifica como el momento en que se están revisando y explorando las
características de los problemas existentes en su entorno, se emplea la atención
para pensar sobre lo que quiere intervenir.

La planeación estratégica formal con sus características modernas fue introducida

por primera vez en algunas empresas comerciales a mediados de 1950. En aquel
tiempo, las empresas más importantes fueron principalmente las que desarrollaron
sistemas de planeación estratégica formal, denominados sistemas de planeación a
largo plazo. Desde entonces, la planeación estratégica formal se ha ido
perfeccionando al grado que en la actualidad todas las compañías importantes en
el mundo cuentan algún tipo de este sistema, y un número cada vez mayor de
empresas pequeñas está siguiendo este ejemplo.
Como resultado de esta experiencia se ha producido un gran acervo de
conocimiento de este tema, es decir, que la idea de todo directivo debería tener un
conocimiento básico tanto del concepto como de la práctica de la planeación
estratégica formal se basa en un número de observaciones realizadas acerca de
la dirección y el éxito en los negocios. La planeación estratégica está entrelazada
de modo inseparable con el proceso completo de la dirección; por tanto, todo
directivo debe comprender su naturaleza y realización. Existen quienes tienen
cierto conocimiento, aunque no lo suficiente para convencerse que debería
utilizarla. Este trabajo pretende proporcionar un entendimiento razonable claro,
concreto, pragmático y completo de la innovación y el emprendedurismo en sí, y
de cómo organizar su realización así como también de implantarla.
UNIDAD 1: ENFOQUES Y TÉCNICAS PARA DESARROLLAR
HABILIDADES CREATIVAS Y EMPRENDEDORAS.
1.1.- LA CREATIVIDAD Y LA INNOVACION

Conocimientos. Origen
Habilidades, en la Importancia
destrezas. persona del medio
Actitudes
T. individual y
grupal

Ser realista: Proceso

evitar Creativo
fanatismos y
pedir consejo
INNOVACIÓN
Y
Mejora: CREATIVIDAD
cambio Proceso
Innovador

Organización,
Actitudes,
Valores,…
Relaciones, Producto-
Dirección, Creatividad:
expresiva,
Roles, Invento: proceso productiva,
de inventiva,
experimentación innovadora,
Tiempo
emergente
Innovación y creatividad son dos conceptos gemelos, muy próximos a nivel
semántico y operativo. Ambos reflejan procesos transformadores y valiosos para
la sociedad. No es posible explicar el progreso humano, el avance científico, los
descubrimientos o las pequeñas mejoras al margen del poder creativo e innovador
de las personas y los grupos. Son conceptos interrelacionados. (De la Torre, 1997)

Tanto la creatividad como la innovación tienen su origen en la persona o

institución capaces de aportar algo nuevo.
Quien produce una obra es creativo: quien promueve instrumentos intelectuales o
materiales que puedan ser difundidos y utilizados por otros es un creativo-
innovador.
 En resumen, un líder innovador es un líder creativo al que se le añade
claridad de metas y confianza en sí mismo, sentido de la eficacia y
constancia para terminar aquello que comienza.
En la actualidad, crear cosas novedosas es el principio básico para el desarrollo
profesional y empresarial pues es la herramienta primordial para la diferenciación
en los mercados altamente competidos. Hoy es difícil sobresalir —incluso
sobrevivir— sin una buena y permanente cuota de creación. Aquellos que
fomentan esa capacidad de llegar a nuevas ideas son los llamados a convertirse,
tarde o temprano, en los líderes de cualquier industria o mercado. Sin embargo,
son pocos los que invierten con decisión en ello.
La creatividad y la innovación generalmente van de la mano y son cualidades
individuales que se transfieren a lo colectivo. Sin embargo, hay que aclarar que
son dos conceptos muy diferentes y que frecuentemente se confunden. La
creatividad es la capacidad de concebir algo original o poco común; por su parte,
la innovación se refiere a la implementación de algo nuevo que aporte valor a los
demás. En pocas palabras, una lluvia de ideas pone a prueba la capacidad
creativa, pero no habrá innovación hasta que esas ideas se implementen.
 CREATIVIDAD
La creatividad, como lo dijo Chris Paradysz —fundador y CEO de las agencias de
marketing digital Paradysz y PM digital—, es una habilidad que se desarrolla,
potencia y perfecciona. «Todas las personas tienen la creatividad en ellas, por
ende, es responsabilidad de quienes influyen en su vida —padres, profesores,

entrenadores, jefes, entre otros— fomentar la confianza y ayudar a desarrollarla.

Pero, para aprender también se requiere de apertura por parte del estudiante»,
dice Chris.
Todos necesitamos desarrollar la creatividad, sin importar el oficio o el cargo que
desempeñemos, desde los grandes directivos hasta los funcionarios operativos,
para garantizar el crecimiento y la expansión de las iniciativas que emprendamos.
Ejercicios se deben practicar para aumentar las capacidades
creativas
 El primero está asociado al impulso de una curiosidad permanente:
o Formularse constantemente preguntas sobre el entorno es una
excelente forma de aumentar la creatividad porque nos obliga a
buscar y discutir acerca de las posibles respuestas. Preguntarse el
porqué de las cosas provoca el pensamiento creativo y evita que
 algo que no se entiende afecte los cimientos del conocimiento
global.
 El fomento de la observación es el segundo ejercicio importante para
el mejoramiento de la creatividad:
o Estar atento y analizar todo lo que nos rodea, nuestras decisiones
—y las de los demás—, los métodos usados y los resultados
obtenidos es una fuente inagotable de información creativa y
oportunidades de mejoramiento. Las personas observadoras
aumentan la creatividad, porque ven cosas que pasan
desapercibidas para los demás.
 El tercer ejercicio es el favorecimiento del cambio:
o Abrirnos y promover permanentemente el cambio nos obliga a
adaptarnos a escenarios volátiles, y esto activa la creatividad.
Sentirnos cómodos por fuera de lo rutinario y conocido nos convierte
en seres flexibles y en constante búsqueda de opciones y
alternativas. Además, al abrirnos a los cambios también damos
pasos significativos para vencer los miedos; esa libertad hace que la
creatividad fluya.
 La socialización es el cuarto de los ejercicios que deben promoverse
para abrirse a la creatividad:
o Escuchar e interactuar con el entorno nos muestra facetas y
posibilidades distantes a nuestras costumbres e ideas, acciones
benéficas para despertar la creatividad. Adicionalmente, la
socialización nos obliga a trabajar en la retención de la atención del
interlocutor y esta exigente tarea nos reta a construir mensajes
inesperados y atractivos.
 El quinto de los ejercicios disponibles para la promoción y el
desarrollo de la creatividad es la documentación permanente de
actividades:
 o respuestas e ideas con las que nos topamos en el día a día. Escribir
y almacenar eso que se escribe nos permite cultivar iniciativas
interesantes y desafiantes en el futuro.
Ayudan a mejorar la creatividad de las personas y las empresas:
1. Crear clasificaciones sobre alguna temática. Es una buena idea sentarse
con un grupo de personas a recordar, discutir y ponderar.
2. Hojear una revista, libro, diccionario o enciclopedia. Revisar lo que otros
han creado, conocer nuevas palabras, entender nuevos conceptos y
adquirir información novedosa
3. Oír música diferente. El sonido es uno de los principales activadores de la
creatividad.
4. Visitar un museo o galería de arte. Este tipo de espacios muestra el
proceso creativo y los resultados obtenidos por personas sobresalientes.
5. Prohibir el uso de una palabra común en un periodo de tiempo. Someterse
a limitaciones de cualquier tipo reestructura nuestro cableado cerebral.
6. Observar a un niño. No existe una fuente más copiosa de creatividad que la
mente de un niño.
7. Salir a la calle y hablar con extraños. Al visitar lugares diferentes a los que
usualmente vamos o al hacer tareas específicas fuera de los lugares donde
comúnmente se realizan
8. Ambientar bien los lugares que habitamos. Preparar nuestros espacios —
eliminando las distracciones y enfocando la atención— ayuda al buen
desarrollo de los procesos creativos.
9. Buscar patrones. Es una magnífica idea forzar al cerebro a que intente
encontrar relaciones de causalidad o correlación entre cosas que no tienen
ninguna relación.
10. Ver un documental. Consumir contenidos que documentan y organizan la
información disponible sobre una temática específica ayuda a estructurar el
conocimiento y ejemplifica lo benéfico de ordenar las ideas.
  INNOVACIÓN

Si la creatividad es el punto de partida, la innovación es el punto de llegada. No

pueden desprenderse la una de la otra, pero tampoco pueden confundirse entre
ellas. Se crea para luego ejecutar. Se crea para luego innovar.
Según un estudio de la firma Accenture, 90 % de los líderes empresariales del
mundo creen que el éxito a largo plazo de una estrategia organizacional depende
en gran medida de la capacidad que tiene esta para desarrollar nuevas ideas.
¿Cómo innovar?
Partamos de una premisa simple: pensar no te hace innovador, la innovación
obliga a hacer. Es por esto que para innovar se requiere simplemente voluntad y
algo de creatividad. Voluntad porque se necesita decisión para enfrentar los retos
que traen la implementación, y creatividad porque las ideas nos dan alternativas.
Ajustar o perfeccionar un proceso, producto o servicio es claramente un ejercicio
de innovación. Por su parte, generar las ideas para nutrir ese proceso es un

ejercicio de creatividad. Pensar es crear y hacer innovar. Entonces, la creatividad

y la innovación son dos conceptos diferentes, pero indivisibles. Pensar siempre
será la primera parte y ejecutar la consecuencia. Fecha de vencimiento colgada en
la puerta.
5 tipos de innovación
1. La innovación abierta
Fue nombrada por Henry Chesbrough, un profesor de la Universidad de California
en Berkley y que cumplía el rol de director ejecutivo del centro Open Innovation.
La innovación abierta se caracteriza por fomentar la adquisición de nuevas ideas
fuera de la organización, sin cerrarse a las ideas internas. Asume que las
empresas necesitan nutrirse del exterior para avanzar.
2. La innovación disruptiva
Este es un término acuñado por el profesor Arcilla Christensen y se refiere a
aquella que transforma un sector existente desde el mercado, introduciendo
simplicidad, comodidad, accesibilidad y asequibilidad. Este tipo de innovación se
forma en un nicho de mercado que puede parecer intrascendente para los grandes
jugadores del sector, pero que al final consigue un producto, servicio o idea que
redefine por completo la industria.
3. La innovación inversa
Este tercer tipo de innovación fue planteada por Vijay Govindarajan. Se
caracteriza por describir soluciones que fueron adoptadas por primera vez en las
naciones emergentes y que posteriormente encontraron un mercado en las
naciones desarrolladas. Un ejemplo de innovación inversa son los fideos que
Nestlé desarrolló para la India y que con el tiempo se hicieron populares en
Australia y Nueva Zelanda.
4. La innovación incremental
Este tipo de innovación se refiere a aquella que propone pequeños y progresivos
cambios en los productos o servicios para no afectar su cuota de mercado. El
mejor ejemplo de innovación incremental son las máquinas de afeitar, que
comenzaron con una cuchilla y ahora tienen tres o cuatro.
5. La innovación radical
Consiste en desarrollar nuevas ideas partiendo completamente de cero —sin
basarse en productos o servicios existentes—. El ejemplo más destacado de
innovación radical es Internet.

1.2.- PROCESO CREATIVO

El proceso creativo es un conjunto de etapas ordenadas, las cuales mediante el

ejercicio de cada una de ellas, podremos desarrollar el pensamiento creativo. A lo
largo del estudio de la creatividad, diversos autores han estudiado la forma en que
el cerebro genera ideas, sin embargo lo que es un hecho, es que, la creatividad
puede solucionar problemas dependiendo de la dedicación y esfuerzo que se
tenga en el problema.
Autor Proceso Creativo Observaciones:
propuesto:
Graham Wallas Preparación, incubación, Primer investigador en proponer
iluminación y verificación un conjunto de etapas para
generar la creatividad.
 Elliot R. Danzing Detección, Motivación,
definición, preparación,
escudriño mental,
compenetración, verificación y
modificación
John E. Arnold Pregunte, observe, asocie y
prediga
Alex F. Osborne Descubrimiento de hechos,
definición del problema,
preparación, descubrimiento de
ideas, producción de ideas,
desarrollo de ideas,
descubrimiento de soluciones,
evaluación y adopción
Carl E. Gregory Decisión sobre el problema,
análisis del problema,
recolección de datos,
organización de datos,
inducción, planeación,
verificación previa, activación de
planes y evaluación

Explicaremos cada una de las etapas del proceso creativo, según Wallas, el cual
consta de cuatro fases: preparación, incubación, iluminación y verificación.
 Preparación: Es la primera etapa del proceso creativo. En esta etapa se
define el problema o reto a lograr y se reúne información acerca de la
situación. Es cuando nos surge el problema que queremos resolver, para
ello, reunimos la información necesaria para encontrar las posibles
soluciones al mismo.
 Incubación: Es la segunda etapa del proceso creativo. En ella se digieren
los datos, se busca la solución de los problemas. En esta etapa, surgió el
clásico ejemplo de la historia de la palabra “eureka”.
 Iluminación: la tercera etapa, da la solución a los problemas. La solución a
los problemas se realiza en esta etapa. Cuando el individuo encuentra una
respuesta para lograr su objetivo es cuando se presenta la iluminación, la
idea que va a permitir que se encuentre la respuesta.
La iluminación es fuente de gran satisfacción, pero el trabajo creativo aún no
concluye. Se requiere de un esfuerzo adicional para llegar a la innovación, lo cual
implica obtener provecho de esa inspiración y convertirla en un producto o servicio
útiles, o en una forma diferente de realizar las actividades o funciones. Recuerde
la frase referida al inventor Edison, en el sentido que la innovación consistía en el
5% de inspiración y en el 95 % de transpiración, es decir, arduo trabajo y no sólo
la genialidad de las ideas.
 Verificación: Es la última etapa que permite comprobar que la idea que se
presentó es la que soluciona el problema, en caso de que no lo haga, el
proceso vuelve iniciar con la preparación. Aunque muchas veces la
iluminación es más rápida porque el cerebro ya pensó el problema y
seguramente permanece una segunda o tercera alternativa para solucionar
la problemática propuesta.

Normalmente, en la verificación, se participa del proceso creativo a otras personas

en los proyectos que se han venido trabajando. Esta participación es esencial,
porque incluso el mejor de los inventos se podría frustrar o perder, al no obtener la
retroalimentación debida de un tercero que vea con ojos críticos la propuesta
innovadora.

ETAPA HABILIDAD O TIPO ESTADO DE ÁNIMO

DE PENSAMIENTO

Preparación Fluidez, flexibilidad, originalidad, pensamiento TENSIÓN

divergente (lateral)

El pensamiento divergente abre al individuo un

gran abánico de opciones a diferencia del
pensamiento convergente, también llamado
vertical por De Bono, por medio del cual está
vinculado con la selección de opciones reduciendo
así el rango de posibilidades
Incubación El individuo no se ocupa conscientemente del
problema o de generar más ideas.  Sin embargo, se FRUSTRACIÓN
ha observado que se continúan haciendo
asociaciones o conexiones entre ideas que posee la
persona, lo que permite que se llegue a la siguiente
fase del proceso
Iluminación Sólo aquellos que han venido pensando y
trabajando en un problema, y que cuentan con una ALEGRÍA
información clave sobre el asunto, podrán llegar a
hacer determinadas conexiones que les permitan
encontrar de pronto la solución o la idea genial. 
En ocasiones, cuando se cuenta con un gran
número de ideas para llegar a la iluminación o
identificación de la idea creativa, se requiere de un
proceso de análisis y de selección.   Han surgido
 frases y palabras que reflejan esta etapa: eureka, se
me prendió el foco, me cayó el veinte, etcétera.

1.3.- TECNICAS PARA GENERAR IDEAS

Manual de Creatividad Empresarial.

Existe una amplia literatura destinada al estudio y la reflexión sobre el proceso

creativo y las técnicas para desarrollar la creatividad (Sikora 1979; Davis y Scott
1980; Marín 1985; De la Torre 1982; De Bono 1974; Logan y Logan 1980). Los
métodos creativos, como señala Ricardo López P. “son un procedimiento
deliberado y consciente destinado a reducir y eliminar los bloqueos que frenan la
expresión creativa, a estimular la búsqueda creativa y favorecer el desarrollo y
comprensión del proceso creativo y a lograr resultados creativos”.
 Mapas Mentales:

Básicamente, el mapa mental es una técnica gráfica que permite acceder al

potencial del cerebro. La importancia de los mapas mentales radica en que son la
expresión de una forma del pensamiento irradiante.
 Arte de preguntar:

Creada por Alex Osborn. Quién desarrolló una serie de preguntas para el
Brainstorming que pueden ser aplicadas en la exploración del problema.
Este es un conjunto fundamental de preguntas que se usan para formular en el
problema todos los enfoques que sean posibles y, así, abrir la perspectiva que
tenemos del mismo. También son útiles para la percepción de nuevos usos,
aplicaciones o posibilidades de un producto o un servicio.
 Brainstorming (tormenta de ideas):
Es la técnica más conocida para generar ideas. También desarrollada por Osborn,
es una técnica eminentemente grupal para la generación de ideas. Para su
realización se establece un número de ideas al que se quiere llegar, y se marca el
tiempo durante el que se va a trabajar.
 Relaciones Forzadas:
Su utilidad nace de un principio: combinar lo conocido con lo desconocido, fuerza
una nueva situación. De ahí pueden surgir ideas originales. Es muy útil para
generar ideas que complementan al Brainstorming cuando ya parece que el
proceso se estanca.
 Scamper:
Básicamente es una lista de preguntas que estimulan la generación de ideas. Alex
Osborn, el creador del Brainstorming, estableció las primeras. Más tarde fueron
dispuestas por Bob Eberle en este mnemotécnico:
• S: ¿Sustituir?
• C: ¿Combinar?
• A: ¿Adaptar?
• M: ¿Modificar?
• P: ¿Utilizarlo para otros usos?
• E: ¿Eliminar o reducir al mínimo?
• R: ¿Reordenar? = ¿Invertir?
 Los seis sombreros:
El objetivo de esta técnica es observar un problema desde diferentes puntos de
vista. Los seis sombreros representan diferentes formas, direcciones del
pensamiento. El método promueve el mayor intercambio de ideas entre más
personas. Ésta técnica es que fomenta el pensamiento paralelo, el pensamiento
de toda amplitud y separa el ego del desempeño. Esta técnica se basa en seis
sombreros metafóricos que indican el tipo de pensamiento que está utilizando el
participante, el cual realiza la acción de ponerse y sacarse el sombrero. Los
sombreros nunca deben utilizarse para categorizar a los individuos. Cuando se
realiza esta técnica en grupo todos los participantes deben utilizar el mismo
sombrero en el mismo momento.
 Los diferentes sombreros son:

• Blanco: tiene que ver con hechos cifras y ausencias de información.

• Rojo: tiene que ver con expresar intuiciones, sentimientos, y emociones sin tener
que justificarlas.
• Negro: tiene que ver con el juicio y la cautela, para señalar aquellas sugerencias
que no encajan.
• Amarillo: Es el de la logística positiva, porqué algo va a funcionar y porqué
genera beneficios.
• Verde: es el de la creatividad, alternativas y propuestas.
• Azul: es el de la vista global y de control de proceso. Se enfoca en el
pensamiento acerca del asunto.
 Crear en sueños: (Sleep writing):
Es una técnica para crear durante el sueño. Con ella se intenta aprovechar el
poder creativo del sueño. En el sueño o en los momentos de sopor existe mayor
probabilidad que surjan imágenes que luego se traducirán en ideas originales. En
esos momentos, el inconsciente se manifiesta con más facilidad pues los bloqueos
existentes en la conciencia desaparecen
 Análisis morfológico:
Es una de las técnicas más valiosas para generar gran cantidad de ideas en un
corto período de tiempo. Es una técnica combinatoria de ideación creativa,
consistente en descomponer un concepto o problema en sus elementos
esenciales o estructuras básicas. Con sus rasgos o atributos se construye una
matriz que nos permitirá multiplicar las relaciones entre tales partes.
 Solución creativa de problemas en grupo:
Es un esquema organizado para usar unas técnicas específicas de pensamiento
crítico y creativo con vistas al logro de resultados novedosos y útiles.
Este proceso consta de seis etapas:
1º Formulación del objetivo
2º Recoger información necesaria para abordar el problema
3º Reformular el problema
4ª Generación de ideas
5º Seleccionar y reforzar las ideas
6º Establecer un plan para la acción
Las tres primeras etapas comprenden la preparación, construcción o formulación
del problema. Esto se realiza aclarando la percepción del problema recabando
información y reformulando el problema.
Técnica clásica: Fases del proceso creativo:
Esta técnica se desarrolla en cinco fases en un orden determinado; ninguna de
.ellas puede darse antes de que la precedente haya quedado concluida. Estas
etapas reflejan el proceso completo a través del cual se producen las ideas. Este
proceso es una técnica operativa que puede ser aprendida y controlada.
UNIDAD 2: GENERACIÓN, PLANEACIÓN Y ORGANIZACIÓN DE
LA EXPERIENCIA EMPRESARIAL
2.1 TÉCNICAS DE INTEGRACIÓN DE EQUIPOS
Para reforzar el espíritu de trabajo en equipo de cualquier lugar de trabajo, Se
pueden poner en práctica alguna de las siguientes actividades. Recuerda que a
través del juego, se promueven las habilidades para el trabajo alineado y efectivo.
Con una sesión mensual de no más de una hora y con los recursos a tu alcance,
podrás identificar y resolver conflictos latentes, así como potenciar el desempeño
del grupo.
 Actividad 1. El comunicador. Sólo hace falta papel y lápiz para poner a
prueba las habilidades de comunicación. Una persona del grupo realiza un
dibujo, oculto para los demás (se puede arrancar con figuras geométricas o
simples líneas). Luego, intenta dar instrucciones al resto para que lo
reproduzcan en sus papeles. Al finalizar, se compara el original con las
reproducciones realizadas. Por lo general, las diferencias entre las distintas
versiones son tan grandes, que se dispara la reflexión acerca hablar,
escuchar e interpretar. Puede aumentarse la dificultad realizando la
actividad en otro idioma, prohibiendo las preguntas, o reemplazando el
dibujo por una construcción con bloques que se arman dentro de cajas de
zapatos, para mantenerlos fuera de la vista de los demás.
 Actividad 2. Emociones en marcha. Se instruye a uno de los miembros
del equipo para representar el papel de un cliente que se acerca a la
empresa o realiza un reclamo en una determinada situación emocional
(enojo, tristeza, entusiasmo, etc.). Los participantes restantes deben actuar
para entenderlo y guiarlo hacia un objetivo (compra, retención, etc.) ¿Qué
se busca? Entrenar la percepción y la gestión de emociones en el entorno
laboral.
 Actividad 3. La espada del tiempo. Se divide al grupo en dos equipos que
deben competir para completar en un tiempo limitado un desafío similar de
cierta complejidad, como el armado de un rompecabezas, una construcción
con materiales de oficina o la preparación de un sketch. La presión del
 tiempo suele acentuar las dificultades de los grupos para auto organizarse,
ya que surgen diversas estrategias, conflictos por el liderazgo y procesos de
negociación.
 Actividad 4. Colaboración digital. Sin hablarse más que a través de
correo electrónico o chat, el grupo debe crear una wiki, blog o página
colaborativa, por ejemplo, para guiar a los clientes en un proceso, describir
las ventajas de la empresa o diseñar un folleto. Permite entrenar las
habilidades de interacción digital, al detectar las dificultades para una
comunicación efectiva.
 Actividad 5. El equipo ideal. En cartones o tarjetas de un color, cada
participante debe enumerar cinco fortalezas individuales. En tarjetas de otro
color, describir cinco características de las personas con quienes trabaja
bien en equipo. Se juntan luego las tarjetas de todos y se analiza al "equipo
real" frente al "equipo ideal". Puede dibujarse o escribirse cómo es cada
uno, y discutir acerca de las diferencias. El ejercicio permite reflexionar
sobre fortalezas y debilidades de los individuos y la necesidad de unirse en
equipo para potenciar recursos.
Un buen equipo de trabajo es el motor de muchas pymes exitosas. Es importante
que tomes en cuenta las siguientes claves para que tu equipo logre los mejores
resultados:
 Trabajar con otros no es lo mismo que integrar un equipo. No siempre
la participación de varias personas en una tarea implica un equipo de
trabajo. Se habla de verdaderos equipos cuando la sinergia genera
resultados extraordinarios, es decir que el desempeño grupal resulta
superior que la suma de los desempeños individuales. Por lo general, esto
se logra en grupos relativamente pequeños cuyos miembros tienen
habilidades técnicas e interpersonales, y toman decisiones sobre la base del
aporte de todos.
 Las actividades de "team building" facilitan la formación de equipos.
Es importante dedicar regularmente algo de tiempo a actividades de
integración y fortalecimiento del grupo. A través de propuestas colectivas
 como juegos, deportes o desafíos se facilita la construcción de las
relaciones necesarias para que un equipo funcione. Algunas pueden
realizarse en el mismo lugar de trabajo y sin preparación particular, mientras
que otras requieren salidas dirigidas por un facilitador especializado
(orientación en la naturaleza, rafting, convivencias, etc.).
 El rol de un coordinador es central. Pocos grupos funcionan sin alguna
forma de liderazgo. Dependiendo el tipo de equipo, la coordinación puede
recaer en el jefe formal, decidirse por votación, o ser un cargo rotativo. El
coordinador debe ayudar al grupo a fijar objetivos, organizar el trabajo y
articular las relaciones. Su rol debe estar orientado no sólo a la tarea en sí,
sino al mantenimiento del grupo.
 Trabajar en equipo no es estar de acuerdo en todo. Gran parte del valor
del desempeño en equipo está en la diversidad de visiones y la negociación
entre ellas necesaria para alcanzar los objetivos. En grupos
multidisciplinarios, las distintas perspectivas y conocimientos aportan a la
resolución de problemas complejos.
 Un buen equipo genera experiencias de crecimiento personal. La base
de los equipos exitosos es la confianza mutua y el desempeño
extraordinario a través de la integración con otros. Así, la participación en un
equipo bien articulado es siempre una experiencia enriquecedora que no
sólo permite alcanzar objetivos empresariales sino que deja huellas en el
campo personal.

2.2 PLANEACIÓN Y ORGANIZACIÓN DEL PROYECTO

La gestión de proyectos es una disciplina relativamente joven, aunque de

importancia creciente en distintos entornos, en incluso trascendental en ámbitos
como el nuestro de la Ingeniería de Telecomunicaciones. Así, se está convirtiendo
en pieza esencial en muchos sectores como materia destinada al manejo de
actividades singulares de carácter temporal, que maximiza la probabilidad de
consecución de resultados a tiempo, dentro del presupuesto y con la calidad
esperada.
La gestión de proyectos es la rama de la ingeniería de administración y dirección
que se encarga de la planificación y el control de proyectos. Por planificación
entenderemos todas aquellas tareas orientadas a planear la ejecución de un
proyecto antes de su inicio, mientras que en las actividades de control se
encargan de la monitorización y seguimiento del progreso del proyecto. Si
tomamos la definición dada por la American Management Association, tenemos
que "la planificación consiste en determinar qué se debe hacer cómo debe
hacerse, quién es el responsable de que se haga y por qué".
Por otra parte, según el Project Management Institute, nos define la gestión de
proyectos (o project management) como la aplicación del conocimiento,
habilidades, herramientas y técnicas a las actividades de un proyecto, a fin de
cumplir los requerimientos de este. La gestión de proyectos se consigue mediante
el desarrollo de procesos tales como: iniciación, planificación, ejecución, control y
finalización. El equipo de proyectos dirige el trabajo desarrollado en los proyectos,
y estos trabajos normalmente abarcan:
•Cobertura de las demandas: Objetivo, Tiempo, Coste, Riesgo y Calidad
•Mantenimiento de las necesidades y expectativas
•Identificación de los requerimientos
Es importante tener en cuenta que muchos de los procesos asociados a la gestión
de proyectos, son de naturaleza iterativa. Esto se debe en parte a la existencia y la
necesidad de un desarrollo progresivo del proyecto conforme avanza su ciclo de
vida (procesos dinámicos), puesto que cuanto más conocemos sobre el proyecto,
mejor podremos gestionarlo.
También analizaremos la importancia de una correcta planificación, que tendrá
siempre por objetivo la optimización de los recursos en conjunción con los
desarrollos y planes de trabajo. Para ello deberemos de tener en cuenta los
correspondientes costes, limitaciones y condiciones iniciales prefijadas, y así
mantener la máxima probabilidad éxito en el proyecto.
La Planificación es el proceso de establecer metas y elegir medios para alcanzar
dichas metas. La planificación es un proceso continuo que refleja los cambios del
ambiente en torno a cada organización y busca adaptarse a ellos.
•Es el proceso de establecer objetivos y escoger el medio más apropiado para el
logro de los mismos antes de emprender la acción
•Acción global o conjunto de medidas pertenecientes a un plan establecido y
concreto, realizado a la consecución de un fin.
•Es el proceso de evaluar toda la información relevante y los desarrollos futuros
probables, da como resultado un curso de acción recomendado: un plan.
•Planificar significa que los ejecutivos estudian anticipadamente sus objetivos y
acciones, y sustentan sus actos no en corazonadas sino con algún método, plan o
lógica.
Los planes establecen los objetivos de la organización y definen los
procedimientos adecuados para alcanzarlos. Además los planes son la guía para
que:
 •La organización obtenga y aplique los recursos para lograr los objetivos;
 •Los miembros de la organización desempeñen actividades y tomen
decisiones congruentes con los objetivos y procedimientos escogidos, ya
que enfoca la atención de los empleados sobre los objetivos que generan
resultados.
 •pueda controlarse el logro de los objetivos organizacionales. Asimismo,
ayuda a fijar prioridades, permite concentrarse en las fortalezas de la
organización, ayuda a tratar los problemas de cambios en el entorno
externo, entre otros aspectos.
Todo proyecto conlleva la realización de una serie de actividades para su
desarrollo. El objetivo es obtener una distribución de las actividades en el tiempo y
una utilización de los recursos que minimice el coste del proyecto cumpliendo con
las condiciones exigidos de:
 •Plazo de ejecución.
 •Tecnología a utilizar.
 •Recursos disponibles.
  •Nivel máximo de ocupación de dichos recursos.

HERRAMIENTAS DE PLANIFICACIÓN DE PROYECTOS.

La programación de actividades debe aportar al director de proyecto un calendario
de ejecución del proyecto donde se refleje la fecha de inicio y finalización de las
distintas actividades en las que se ha descompuesto el proyecto.
Para poder definir dicho calendario se hace necesario conocer la duración de cada
actividad y su orden, así como la fecha de inicio del proyecto.

2.2.1 DEFINIR IDEA, ELEGIR PRODUCTO, PROCESO O SERVICIO

Una estrategia interesante para promover el diseño en Inglaterra es impartir
materias electivas entre estudiantes que están a punto de ingresar a la universidad
como: ‘diseño y tecnología’ y ‘diseño de producto’. Estos cursos tienen una
duración de un año y se incluyen temas de mercadotecnia, producción, además se
desarrolla un producto. 
La idea central es que las y los estudiantes tengan un acercamiento directo con el
diseño. Un problema que han detectado los profesores que imparten la materia
‘diseño de producto’, es la dificultad que tienen los estudiantes para seleccionar el
producto en el que trabajarán durante el curso. Para solucionar esta problemática
se ponen en contacto con STEM, (asociación que promueve en jóvenes la ciencia,
tecnología, ingeniería y matemáticas –ver nota 1- ) y a su vez la asociación
contacta a sus miembros. En este caso me solicitaron que colaborara con ellos
para impartir un taller de dos horas con el objetivo de orientar e introducir a las y
los estudiantes en la selección de una ‘idea de valor’ para desarrollarla y
concretarla en un producto. Planear la sesión de trabajo me obligó a repensar la
estrategia que sigo para seleccionar una idea que se materialice en un producto.
El resultado de este ejercicio lo presento a continuación.
Figura 1. Dos maneras de iniciar un proyecto

En primer lugar es importante tomar en cuenta cual es el origen del diseño, es

decir si yo elijo qué hacer o alguien me lo asigna, por lo que estaríamos hablando
de dos situaciones bajo las cuales se puede desarrollar un proyecto. En la Figura
1, puede observarse esta idea. En la primera ilustración, el cliente o empresa
asigna el proyecto. En la segunda, el o la diseñadora determinan la idea a
desarrollar, la cual generalmente cubre una necesidad detectada ya sea personal
o del consumidor. Este es un escenario común al que se enfrentan tanto
diseñadores profesionales como estudiantes. El proceso para seleccionarla es
muy complejo, ya que no hay criterios ni restricciones definidas, cada quién
selecciona la idea y la redefine a través de su proceso de trabajo. Bajo esta
perspectiva comparto con ustedes el proceso que sigo el cual divido en dos
etapas:1) etapa de ideación y 2) etapa de implementación de la idea en un
producto o servicio.
1. Etapa de ideación 
En esta etapa exploro ideas potenciales, descartando y renunciando a muchas de
ellas. El objetivo es determinar una idea relevante para desarrollarla en un
producto o servicio.
La importancia de esta etapa radica principalmente en dos aspectos: 
 El poder del diseño se magnifica al definir ideas de valor, no sólo en
configurar las que se nos asignan. El poder del diseño está en la
exploración de ideas, y en seleccionar las más relevantes y/o
significativas, las que me hagan sentido. 
 No hay una fórmula para crear productos exitosos, pero visualizar y
dedicarle tiempo al proceso de ideación ayuda a considerar aspectos
críticos, como la población a la que el producto estará enfocado y la
necesidad que cubrirá. Esto ayuda a disminuir el riesgo de fracaso de la
idea, si constantemente la reconsideramos y analizamos desde varias
perspectivas, nos permitirá entender mejor la situación que estamos
enfrentando. 
Pero, ¿Cómo definir una idea? 
Un punto de inicio para definir una idea es detectar temas de interés/detección de
necesidades teniendo en cuenta dos aspectos: 
a) El aspecto subjetivo 
La motivación interna es muy importante para hacer algo, cuando estamos
interesados en un tema, actividad, lo hacemos con mayor interés y lo disfrutamos
más. Un factor fundamental y quizá bastante obvio para decidir trabajar en algo,
es la relevancia que nos significa un tema, y al hacerlo comenzamos a definir
nuestro campo de acción, p.ej. educación, recreación, altruismo. Además el
interés personal es vital porque al desarrollar proyectos ambiguos con los que no
estamos muy familiarizados implica tener que lidiar con problemas o situaciones
difíciles, lo cual puede complicar aún más nuestro trabajo, provocando frustración,
desinterés, etc. E incluso abandono del proyecto. Nuestro interés y motivación
serán fundamentales para superarlas. En gran medida el proceso de ideación
consiste en explorar-definir-descartar ideas. Algunas preguntas que pueden
ayudarnos para definir la idea son:

 ¿Qué temas me apasionan o son significativos para mí? 

 ¿Por qué es importante el tema para mí? 
 ¿Por qué debo/quiero desarrollar algo en este campo o área? 
 ¿Por qué debo invertir mi tiempo en este proyecto? 
 ¿Por qué esta idea debe concretarse en un producto o servicio? 
 ¿Qué pasa si decidimos no trabajar en esa idea? 

Otro punto que puede servir es considerar las habilidades personales para
descartar o escoger un tema, por ejemplo, al visualizar si durante el desarrollo de
la idea mejorare mis habilidades de investigación, procesos de producción, etc. 
b) El aspecto objetivo/externo 
Algunas veces creemos que tenemos la mejor idea del mundo, pero generalmente
desconocemos si al mundo le interesa. Por tal razón, una vez que he determinado
una idea de interés, es esencial investigar. Esto puede ser a través de un enfoque
cualitativo al hablar con otras personas: usuarios potenciales, expertos, otros
especialistas en diseño, exponiendo la idea y obteniendo retroalimentación. Por
ejemplo, sí he detectado alguna necesidad no cubierta puedo entrevistar u
observar a usuarios potenciales para saber si necesitan cubrir lo que nosotros
detectamos. En mi experiencia, comunicar mi idea a otras personas de diferentes
disciplinas y con diferentes intereses ha sido muy útil. Hacerlo me ayuda a definirla
mejor, pues comienzo a verbalizarla y exteriorizarla. El punto clave, sin embargo,
es la retroalimentación que obtenemos para seguir definiéndola. En este sentido
hay que pensar quién puede orientarnos y por qué. 

Otra opción que tenemos para orientarnos es apoyarnos en las investigaciones de

tipo cuantitativo, por ejemplo, al recopilar datos estadísticos de población y
determinar el número de personas que se beneficiarán con la idea podemos
encontrar elementos para argumentar su valor, y tener un mejor acercamiento a la
realidad.
Algunas preguntas que pueden ayudar en esta etapa son:
 ¿La idea es relevante para otras personas? 
 ¿Qué personas se beneficiaran de la idea, y cuál es su opinión de ésta? 
 ¿La idea crea valor en el usuario y empresa? 
 ¿Existe otra fuente de información que confirme la necesidad
detectada? 
 ¿Existen las condiciones para concretar la idea? 
El proceso para determinar la idea no es lineal, es un proceso en el que doy un
paso adelante, regreso, lo replanteo y visualizo desde diferentes perspectivas, y
cada vez que lo hago defino y establezco mejor la idea a desarrollar. Incluso
puede llegar el punto en el que deseche la idea, y comience otra vez. Esto no
significa que comienzo desde cero porque ya he aprendido que esa ruta no era la
adecuada y a fin de cuentas de eso se trata el diseño de generar ideas, valorarlas
y si es necesario desecharlas o replantearlas (Ver nota 2). 
 La etapa de ideación termina una vez que tenga elementos –subjetivos y
objetivos- para justificar porque es importante desarrollar la idea que hemos
elegido. Es entonces cuando comienza el proceso para concretarla. 
2. Concretando la idea a través del diseño de producto 
En esta sección me enfoco a escribir un proceso general para concretar la idea en
un producto. Éste varía de acuerdo a las características del diseñador/a y producto
a desarrollar. La figura 2 esquematiza algunas actividades que se realizan en esta
etapa. 

Figura 2. Bocetar, investigar, modelar, y crear modelos y prototipos 

Partiendo de la idea, comenzamos a realizar varias propuestas a través de

bocetos, desechamos algunas, retomamos elementos de otras y comenzamos a
configurar la apariencia e interacción del producto. Entonces pasamos del boceto
al modelo de cartón, al modelo tridimensional en la computadora, realizamos
representaciones gráficas y prototipos. Con los prototipos idealmente realizamos
pruebas de uso o temas afines. A través de cada una de estas acciones
especialistas en diseño redefinen permanentemente la idea original. Esto sin
considerar que en este proceso consideramos las características del usuario para
quien está destinado el producto. Probablemente no es posible describir todo el
proceso de diseño por la dificultad que implica hacerlo, por ejemplo, es difícil
verbalizar como determinamos las características estéticas del objeto. El ejercicio
de reflexionar en cómo diseñamos, sin embargo, sirve para tomar conciencia de
las decisiones formales, funcionales, de interacción, que realizamos y como a
través de estas seguimos refinando la idea. 
3. El proceso de diseño y la Industria, un ejemplo. 
A pesar de lo relevancia del proceso de diseño, no se usa de manera estratégica
en muchas empresas o departamentos. Hace algunos años realice una prueba de
usabilidad de un reproductor Mp3 de Philips. Los resultados de la prueba fueron
muy malos. Las personas de la compañía mencionaron que lanzaron este
producto para competir con el ipod y el proceso para diseñarlo fue muy corto.
Paradójicamente, el producto no podía competir en precio, diseño, tecnología.
Creo que el fracaso de este producto estuvo en no dedicarle el tiempo necesario al
proceso de ideación, probablemente nadie cuestionó la idea, y sólo se dedicaron a
la implementación, la cual fue fallida. Es justo mencionar que otros departamentos
de Philips aprovechan muy bien el proceso de diseño. 
Muchas investigaciones coinciden en que la mayoría de productos que se lanzan
en el mercado son un fracaso (p.e.j Den Ouden y colegas, 2006). Esto se debe a
varios factores, algunos de los cuales son: las empresas sacan productos sin tener
claro por qué lo hace, el proceso de diseño no es el adecuado, o se detecta la
irrelevancia del producto pero la persona que lo hace no tiene la jerarquía
suficiente en la empresa para cancelarlo. Intercambiando mensajes con Ricardo
Sosa respecto a lo que especialistas en diseño pueden hacer ante esta situación
él mencionó que quizá la mejor contribución del diseño es minimizar la cantidad de
productos que se lanzan en el mercado al evaluar las ideas que las originan.
Coincido en que esta es una gran contribución. En cierta medida a esto me refiero
cuando digo que el proceso de diseño comienza con seleccionar ideas de valor
que se concreten en productos. Además, especialistas en diseño deberían
exponer los beneficios del proceso de diseño para que las empresas usen
estratégicamente al diseño.

2.2.2. ESTABLECER EL GIRO Y ALCANCES DEL PROYECTO

Cómo definir el alcance de un proyecto de implementación

Si eres el responsable de la gestión de un proyecto necesitas definir el alcance de
un proyecto de implementación determinado para tu organización. La definición de
dicho alcance es algo vital, independientemente de qué metodología se escoja y
aplique. Además, es aplicable a diversos tipos de Sistemas de Gestión, como por
ejemplo determinar el alcance de un Sistema de Gestión de Calidad
Para definir el alcance de un proyecto de implementación, debemos comenzar
por establecer un plazo de tiempo para el proyecto, estudiar y establecer los
objetivos del mismo y la distribución estratégica de recursos requeridos.
Para el caso de proyectos de implementación de Sistemas de Gestión basados en
normas ISO, en el alcance se debe explicar:
 Tipos de productos y servicios que ofrece la empresa.
 Departamentos o áreas de negocio en los que se aplica el Sistema de
Gestión.
 Localizaciones o divisiones incluidas en el proyecto.
 Procedimientos.
Una vez que el alcance se ha definido, el siguiente paso consiste en el reparto de
tareas, explicando a tu equipo la dirección que se quiere tomar e informándole de
aquellos aspectos que necesiten saber para ejecutar sus tareas de manera acorde
a los plazos de tiempo y los presupuestos dados.
Veamos de forma más detallada estos aspectos:
Establecer y entender los objetivos del proyecto
Para poder definir correctamente el alcance de un proyecto, es realmente
importante establecer primero unos objetivos del proyecto. En este enlace puedes
revisar Cómo escribir unos buenos objetivos de Calidad, por ejemplo.
El número total de objetivos establecidos no es ningún problema siempre y cuando
tengan relación con el núcleo del proyecto. El responsable de la gestión del
proyecto debe observar si la labor y ejecución de tareas de su equipo está
obteniendo los resultados estimados.
En caso de que no se estén consiguiendo, se debería realizar un análisis de qué
elementos fallan y cómo se podrían mejorar.
Cómo definir el alcance de un proyecto de implementación
El trabajo, esfuerzo y recursos que van destinados a la creación de un
determinado producto o servicio son básicamente los elementos que marcan el
alcance de un proyecto.
El alcance de un proyecto resume los objetivos del proyecto y las metas que se
deben alcanzar para obtener un resultado satisfactorio que vaya en sintonía con lo
planificado. Todo responsable de la gestión de un proyecto debe entender cómo
se debe definir el alcance de un proyecto de implementación.
Pasos para definir el alcance de un proyecto de implementación
Debes identificar y definir los siguientes elementos para poder
establecer correctamente el alcance del proyecto:
 Objetivos del proyecto.
 Metas.
 Subfases.
 Tareas.
 Recursos.
 Presupuesto.
 Programación temporal.
Una vez que has atendido a todos estos elementos y han sido definidos,
necesitarás indicar de manera muy clara qué limitaciones, condicionantes,
aspectos o parámetros del proyecto están o no están incluidos.
La razón para esto es que debes tener en cuenta que todas las personas que
intervienen (accionistas, gestores, tu equipo, etc.) deben entender fácilmente y sin
lugar a dudas todos los elementos indicados para el producto o servicio que se
entregue.
Así pues, el alcance del proyecto debería tener al menos un objetivo tangible para
la organización que está llevando a cabo el proyecto. Dicho objetivo puede ser la
creación de un producto mejor para que una empresa lo venda, mejorar el
software que se utiliza de forma interna de una organización para poder dar un
mejor servicio a sus clientes o la creación de un nuevo modelo de servicios.
Como responsable de la gestión del proyecto, ser capaz de definir el alcance y de
comprenderlo te dará un enfoque que te ayude a la ejecución del proyecto.
Entender el alcance te otorga las bases para gestionar los cambios que puedan
surgir en el proyecto y la gestión de riesgos. Permite establecer una meta y unos
plazos de tiempo, al igual que el estudio y realización de informes del progreso del
proyecto basados en mediciones de los objetivos para la alta dirección y los
accionistas.
A continuación, hemos recogido algunos recursos que pueden ayudarte para la
implementación de un proyecto enfocado en ISO 9001:
 Orientaciones para la implementación ISO 9001. Soporte.
 Orientaciones para la implementación ISO 9001. Contexto de la
organización.
 Orientaciones para la implementación ISO 9001. Liderazgo.
 Orientaciones para la implementación ISO 9001. Planificación.

2.2.3 DESARROLLAR LA IMAGEN DEL PRODUCTO, PROCESO O

SERVICIO

Además de ser grandes y exitosas marcas como Nike, Pepsi y Apple tienen algo
más en común: el consumidor promedio puede reconocer el logotipo de cada
empresa sin dudarlo.
Un logotipo exitoso es simple y representativo de la compañía que representa. Un
logotipo fuerte requiere tiempo, dinero y esfuerzo para crear.
¿Qué es un logotipo y cómo diseñar uno?
Básicamente, un logotipo es algo que puede contener todo. Eso hace que el
diseño del logotipo sea una tarea muy importante. Son formas abstractas, marcas
pictóricas o simplemente el nombre establecido en un tipo de letra elegido o una
configuración de ellos. Sin embargo, un logotipo no es una marca, ni una
identidad: lea más sobre las diferencias entre la marca, la identidad de marca y el
diseño de logotipo.
Cuando un diseñador asume por primera vez un nuevo proyecto de logotipo, pasa
mucho tiempo intentando comprender tanto a la organización como a su
audiencia. Llegaremos al proceso de aprender lo que un logo necesita para
«decir» más adelante, pero primero, hablemos sobre lo que hace un gran
logotipo en primer lugar.
La mayoría de los diseñadores de logotipos siguen alguna iteración de estos
principios de gran diseño de logotipos:
Simplicidad: ¿Es el diseño simple y lo suficientemente limpio para ser flexible y
fácilmente reconocible? ¿No está demasiado ocupado, distrae o confunde?
Memorabilidad: ¿Es rápidamente reconocible? ¿La gente solo tendrá que pasar
un segundo o dos pensando en conseguirlo?
Timelessness: ¿Seguirá siendo un gran logotipo en 10, 20 o incluso 50 años?
Versatilidad: ¿se adapta a diferentes tamaños sin perder calidad? ¿Funcionará
en varios medios y en diferentes contextos?
Idoneidad: ¿Resuena con la audiencia deseada?
Aunque los logos son a menudo solo imágenes pequeñas, tienen un gran
significado. Los logotipos suelen ser la representación más reconocible de una
empresa, servicio o producto. Por lo tanto, diseñar un logotipo también implica
mucha responsabilidad.
Diseñar una pequeña representación visual de una empresa completa puede ser
una tarea desalentadora, pero si el proceso se realiza correctamente, un logotipo
puede ser un dispositivo de marketing muy efectivo.
¿Cuánto tiempo lleva diseñar un Logo?
En el proceso de diseño del logotipo, el tiempo suele ser un factor muy importante
para el cliente. La línea de tiempo del proceso de diseño del logotipo es un factor
muy importante para los clientes.
En realidad, todos los clientes tienen un sentido de urgencia, independientemente
del tamaño y la naturaleza de la empresa.
Sin embargo, no hay atajos al proceso, y la eliminación de los pasos puede ser
perjudicial para el logro de los objetivos a largo plazo.
¿Por qué? Simplemente porque desarrollar una identidad efectiva y sostenible
lleva tiempo. No hay respuestas instantáneas, y es imperativo un compromiso con
un proceso de diseño de logotipo responsable.
La longitud de un proyecto de identidad de marca se ve afectada por los
siguientes factores:
 Tamaño de la organización
 Complejidad de los negocios
 Número de mercados atendidos
 Tipo de mercado: global, nacional, regional, local
 Naturaleza del problema
 Investigación requerida
 Proceso de toma de decisiones
 Número de tomadores de decisiones
 Numero de aplicaciones
En resumen, la comprensión de la inversión del tiempo y los recursos necesarios
es crucial en el proceso del Diseño de Identidad de Logotipo y Marca.
Proceso de creación de un diseño de imagen de marca
El proceso es una combinación de investigación, pensamiento estratégico,
excelencia en el diseño y habilidades de gestión de proyectos. Requiere una
extraordinaria cantidad de paciencia, una obsesión por hacerlo bien y la
capacidad de sintetizar grandes cantidades de información.
Todos los profesionales creativos tienen diferentes sistemas de flujo de trabajo, y
hay muchos caminos diferentes que conducen a un punto final exitoso; pero la
secuencia general del proceso suele ser la misma.
La primera parte del proceso de diseño del logotipo implica una discusión con el
cliente sobre los objetivos de la empresa y la estética visual.
Luego la segunda parte es la etapa de investigación y desarrollo. Tercera
parte por la producción de borradores y, por último, cuarta parte el refinamiento y
el desarrollo de la identidad de marca utilizando el nuevo diseño de logotipo.
Dibujar el logo en la computadora es solo un pequeño componente del proceso;  la
investigación y la preparación a menudo toman la mayoría del tiempo.
A pesar de la simplicidad y el pequeño tamaño del producto final, diseñar un
logotipo puede ser un proceso sorprendentemente complejo. La mayoría de los
proyectos de diseño comienzan con la firma de un contrato para salvaguardar
legalmente a ambas partes.
Aunque no es una parte glamorosa del negocio, es un mal necesario que protege
a todos los involucrados. Además de ser una ventaja legal, los acuerdos también
pueden ayudar a establecer el cronograma del proyecto y definir cualquier detalle,
como los límites de revisión, los plazos de pago y los resultados.

2.2.4. DESARROLLAR LOS PLANES DE LAS ÁREAS

FUNCIONALES

Cuáles son las áreas funcionales indispensables

Una pregunta que a priori puede parecer sencilla de contestar, es en realidad algo
más complicada. ¿A qué se debe eso? A que cada empresa puede tener tantas
áreas como quiera. E incluso combinar varias de ellas en función de sus
necesidades. Todo va en función del tamaño de tu compañía o de cómo te guste
que funcione. Eso sí, existe un cierto consenso sobre 5 áreas funcionales que todo
negocio debe tener y que se consideran básica para cualquier persona:
 Dirección.
 Administración y recursos humanos.
 Producción.
 Ventas y marketing.
 Contabilidad y finanzas.
Ahora las veremos en mayor profundidad y entenderás por qué se consideran así.
1. Área de dirección
Como su nombre indica, es la encargada de dirigir a la empresa y fijar los
objetivos. Esto hace que, de forma común, esté asociada con la cabeza del
negocio. Sus funciones son todas las relacionadas con los siguientes aspectos:
 Planificar el rumbo que debe seguir.
 Controlar que no se desvíe de éste.
 Organizar y coordinar el resto de áreas.
  Dirigir la empresa.
2. Área de administración y recursos humanos
Esta parte de la empresa será la encargada de todos los trámites burocráticos,
administrativos, etc. En definitiva, de lo todo el mundo conoce como “papeleos”. Y
como si algo necesita de gestiones es la contratación de nuevos trabajadores, es
muy común que haga las veces de departamento de recursos humanos. Por eso,
podríamos decir que en general sus labores son:
 La selección de personal.
 Pago de nóminas.
 Conseguir un buen ambiente de trabajo.
 Motivar a los empleados.
 Cualquier gestión que haga falta para que la empresa siga funcionando.
3. Área de producción
Como es obvio, si tienes un negocio y quieres que sea rentable, venderás algún
producto o servicio. Eso es tan obvio, como que alguien tendrá que hacerse cargo
de todo el proceso que lleva crear eso con lo que tu empresa es sostenible. Pues
ahí es donde entra esta área, ya que es la responsable de:
 Utilizar todos recursos de la empresa para crear los productos o servicios.
 Llevar un control de calidad.
 Mantenimiento y reparación de las máquinas y herramientas que se
necesitan para la elaboración.
 Un control sobre el almacén.
 Inspeccionar la producción.
 El diseño de lo que se vende.
Digamos que son los que hacen que todo sea real.
4. Ventas y marketing
Ya tienes quién dirige la empresa, quién se encarga del tema burocrático y de
generar los productos pero… ¿quién se encarga de que lleguen a tus clientes? No
podía ser otro que este departamento, que dedicará todos sus esfuerzos para que
tus productos o servicios salgan de tu negocio y lleguen todo el que los compre. A
parte, también se preocupará de que tus usuarios estén satisfechos y que hayas
cubierto todas sus necesidades. En resumen, sus labores son:
 Controlar los puntos de venta.
 Conocer las necesidades de tus clientes.
 Establecer vías de comunicación con ellos.
 Estrategias de publicidad.
Es decir, son los que se encargarán de que la relación con tus clientes sea lo
mejor posible.
5. Área de contabilidad y finanzas
Imaginamos que, por desgracia, el dinero no será un bien ilimitado en tu negocio…
¡ojala nos equivoquemos! Pero por si no es el caso, quiere decir que necesitas
que alguien lleve el control sobre cuánto gastas, cuánto gana y demás aspectos
relacionados con la contabilidad. Y, como ya habrás imaginado, de todo esto se
encarga este departamento que, de forma general, podríamos decir que es el que
vigila en qué se utiliza el dinero. Es decir, que se preocupa de tareas como:
 Pago y cobro de proveedores y clientes.
 Dónde y cómo invierte la empresa.
 Declarar los impuestos.
 Préstamos y/o créditos de la compañía.
Como ves, es un trabajo muy parecido al área de administración, solo que más
enfocado al tema económico.

2.2.5 DESARROLLAR E INTEGRAR LAS ESTRATEGIAS DE LAS

ÁREAS FUNCIONALES.

La implementación requirió más tiempo de lo planeado. Surgieron problemas

imprevistos. Los empleados no tenían las capacidades necesarias para
desempeñar sus trabajos.
En el proceso de implementación de la estrategia se debe concentrar en algunos
componentes claves que deben ser planteados en forma coherente con la
estrategia como son:
 Organización.
 Presupuestos.
 Políticas y Procedimientos.
 Incentivos Dirigidos
 Liderazgo Estratégico
¿Qué se debe hacer para alinear las operaciones de la empresa con la nueva
dirección deseada?
 Implementación de la Estrategia.
 Mala comunicación de las partes.
 Expectativas de sinergia poco realistas.
 Problemas estructurales.
 Ausencia de un plan maestro.
 Perdida de motivación.
 Falta de compromiso de la administración.
¿Cómo se implantará la estrategia?
¿Qué se debe hacer para alinear las operaciones de la empresa con la nueva
dirección deseada?
¿Quiénes son las personas que ejecutarán el plan estratégico?
Los administradores de divisiones y áreas funcionales trabajan con sus colegas
para desarrollar programas, presupuestos y procedimientos para implementar la
estrategia.
La implementación de la estrategia implica establecer programas para crear una
serie de nuevas actividades organizacionales, presupuestos para asignar fondos a
las nuevas actividades y procedimientos para manejar los detalles diarios.
En la mayoría de las grandes corporaciones que participan en múltiples industrias,
los encargados de implementar la estrategia son todas las personas de la
organización. Involucrar al personal de todos los niveles organizacionales en la
formulación e implementación de la estrategia produce un mejor rendimiento
organizacional.
Para iniciar el proceso de implementación, los diseñadores de la estrategia deben
tomar en cuenta estas cuestiones:
• ¿Quiénes son las personas que ejecutarán el plan estratégico?
• ¿Qué se debe hacer para alinear las operaciones de la empresa con
la nueva dirección deseada?
• ¿Cómo trabajarán todos juntos para hacer lo que se requiere?

Programas: El propósito de un programa es hacer que una estrategia se oriente

hacia la acción.
Presupuestos: La planificación de un presupuesto es la última verificación real
que una corporación realiza sobre la viabilidad de su estrategia seleccionada. Una
estrategia ideal se podría considerar completamente impráctica sólo después de
calcular en detalle el costo de programas de implementación específicos.
Procedimientos: Detallan las diversas actividades que se deben llevar a cabo
para completar los programas de una corporación.
Una vez que la empresa ha realizado su formulación de estrategias, el siguiente
paso es la implementación de la estrategia, ésta es la parte más complicada de la
administración estratégica, además de demandar más tiempo y recursos.
La implementación de la estrategia es la suma total de actividades y opciones
requeridas para ejecutar un plan estratégico. Es el proceso por medio del cual los
objetivos, las estrategias y las políticas se ejecutan a través del desarrollo de
programas, presupuestos y procedimientos.
Principales problemas en la implementación de un cambio estratégico.
La implementación convierte al plan estratégico en acciones y resultados,
principalmente por la gran cantidad de actividades que involucra, diversas formas
de proceder, resistencia al cambio, coordinación de todos los grupos de trabajo,
etcétera.
Problemas más comunes reportados durante la implementación:
Antes de que los planes conduzcan al desempeño real, una corporación debe
estar organizada apropiadamente, los programas deben estar dotados con el
personal adecuado y las actividades deben dirigirse hacia el logro de los objetivos
deseados.

2.2.6 INTEGRACIÓN DE CAPITAL HUMANO Y ASIGNACIÓN DE

TAREAS POR ÁREAS.

El momento en que los elementos humanos se integran a una empresa tiene

mucha importancia y, por lo mismo, debe ser vigilado con especial cuidado. Podrá
decirse que una empresa debe considerarse como una articulación social de los
hombres que la forman: desde el gerente, hasta el último mozo.
Principios de la integración de las cosas:
 Carácter administrativo.
 Abastecimiento oportuno
 Instalación y mantenimiento.
 Delegación y control.

Ya hemos señalado anteriormente que la integración de " las cosas" se estudia en

todo detalle dentro de las materias de producción, ventas finanzas, etc. Con todo
señalaremos aquí las nociones fundamentales al respecto.
Si la integración, como todas las demás partes de la administración, ha de ser
técnica, requiere fundarse en principios generales que sirvan de base a las
políticas en ese campo, y al mismo tiempo, usar de reglas para poner en acción
eficazmente las técnicas respectivas.
Técnicas para la integración del personal
ASIGNACION DE SALARIOS.- Lograr que todos los trabajadores sean justa y
equitativamente compensados mediante sistemas de remuneración racional del
trabajo y de acuerdo al esfuerzo, eficiencia, responsabilidad y condiciones de
trabajo a cada puesto.
ASIGNACION DE FUNCIONES.- Asignar oficialmente a cada trabajador un
puesto clara y precisamente definido en cuanto a sus responsabilidades,
obligaciones, operaciones y condiciones de trabajo.
DETERMINACION DE SALARIOS.- Asignar valores monetarios a los puestos, en
tal forma que sean justos y equitativos con relación a otras posiciones de la
organización y a puestos similares en el mercado de trabajo.
CALIFICACIÓN DE MÉRITOS.- Evaluar, mediante los medios más objetivos, la
actuación de cada trabajador ante las obligaciones y responsabilidades de su
puesto.
INCENTIVOS Y PREMIOS.- proveer incentivos monetarios a los sueldos básicos
para motivar la iniciativa y el mejor logro de los objetivos.
CONTROL DE ASISTENCIA.- establecer horarios de trabajo y periodos de
ausencia con y sin percepción de sueldo, que sean justo tanto para los empleados
como para organización, así como sistemas eficientes que permitan su control.
Carácter administrativo.
Parece ante todo, que estudiar sistemas de producción ventas, finanzas, etc., es
problema técnico más no administrativo. Así para la producción, parece más
adecuado un ingeniero, que un administrador; para las finanzas, un contador
especializado en estados financieros, etc.
En estas funciones técnicas, se encuentran elementos esencialmente
administrativos, porque miran " a la coordinación de los elementos técnicos entres
y con las personas."
Abastecimiento oportuno.
"Representando todos los elementos materiales una inversión debe disponerse en
cada momento de los precisamente necesarios dentro de los márgenes fijados por
la planeación y organización, en forma tal que ni falten en determinado momento
restando eficiencia ni sobre innecesariamente recargando costos y disminuyendo
las utilidades".
Instalación y mantenimiento
"Supuesto que la instalación y mantenimiento de los elementos materiales
representan costos necesarios, pero también supone momentos directamente
improductivos debe planearse con máximo cuidado la forma sistemática de
conducir estás actividades, en forma tal que esa improductividad se reduzca al
mínimo."
Delegación y control
Si toda administración supone delegación* en materia de integración de cosas ,
con mayor razón debe delegar la gerencia general dentro de un sistema estable la
responsabilidad por todos los detalles, estableciendo al mismo tiempo sistema de
control que la mantengan
Permanentemente informada de los resultados generales.
La centralización en materias técnicas es quizá la más peligrosa de todas las
centralizaciones porque: Técnicamente es difícil que un hombre conozca de todo
Supone problemas de detalles. Y es imposible controlar detalles con eficacia
cuando su número y calidad son diversos.
A toda delegación debe corresponder un sistema fijo y estable de control, para
mantener informado al delegante de los resultados.
Reclutamiento de personal
Reglas y técnicas de la integración de personas.
Para tratarse de un campo eminentemente "factual" , creemos que resulta más
claro y objetivo presentar conjuntamente as reglas que presiden en el proceso de
integración y las técnicas que ayudan a lograrlas.
Se ha dicho que la integración hace, de personas totalmente extrañas a la
empresa, miembros debidamente articulados en su jerarquía. Para ello se requiere
cuatro pasos:
 Reclutamiento
 Selección.
 Introducción
 Desarrollo
 Integración de cosas.
 Reclutamiento.
Tiene por objeto hacer de personas extrañas a la empresa tiene por objetos de
personas extrañas de la empresa, candidatos a ocupar un puesto dentro de ella.
Se distinguen dos aspectos: las fuentes de abastecimiento y lo medios de
reclutamiento.
Fuentes usuales de abastecimiento:
 El sindicato
 Las escuelas
 Las agencias de colocaciones.
 Y el personal recomendados por los actuales trabajadores.
 La puerta de la calle.
 Medios de reclutamiento:
 Requisición al sindicato
 La solicitud escrita.
 El empleo de prensa, radio, televisión etc.
Selección de personal
Tiene por objeto escoger, entre los distintos candidatos, aquellos que para puesto
concreto sean los más aptos, de acuerdo con el principio enunciado antes. Se le
ha comparado en una serie de cribas que bajo, el criterio de requerimientos del
puesto vayan desechando a los candidatos inadecuados por diversos conceptos,
hasta dejar el apropiado.
Aunque los medios usados y el orden en que se emplean suelen variar mucho,
para acomodarse a las necesidades y condiciones de cada empresa, los más
usados, y el orden generalmente seguidos son:
 La hoja de solicitud de empleo.
 La entrevista
 Las pruebas psicotécnicas* y / o prácticas.
 Las encuestas.
 Personalidad del trabajador-
 Perfil del trabajador
 El examen médico.
PERSONALIDAD DEL TRABAJADOR
El individuo cuando se incorpora al trabajo manifiesta su comportamiento,
conducta de acuerdo a la personalidad que ha venido formando en el tránsito de
su existencia y al actuar con otros individuos aflora sus principales atributos,
rasgos que lo identifican y que un buen gerente, no puede ignorar, es decir, la
empresa debe tomarlos muy en cuenta en beneficio de todos.
Al respecto, nos recuerda Mayra Jaramillo, se considere, que cada individuo tiene
una manera particular de actuar y pensar, de esta misma manera lo hace en el
trabajo y en el hogar, basándose en los principios impuestos por la sociedad.
Justamente, a través del tiempo, han surgidos estudios y herramientas con la
finalidad de investigar las diferentes maneras de comportamiento y conducta de
los seres humanos, englobarlos en factores comunes entre ellos, de tal forma
desarrollar puntos débiles en éstos, que permitan mejorar la comunicación de
cada uno de nosotros con las demás personas.
Modelo de los Cinco Grandes de Myers—Briggs
Durante los años de 1950, Isabel Myers y Katheryn Briggs desarrollaron un
método de identificación de la personalidad basado en la teoría de tipos
psicológicos de Jung. El indicador de Tipo Myers-Briggs depende de una serie de
preguntas para determinar cuál de las 16 clasificaciones le queda mejor al
demandado. Los patrones de tipo se correlacionan con pares de preferencias de
personalidad
El modelo es conocido también como inventario de la personalidad de Myers-
Brigss (MBTI) o el indicador de tipos psicológicos de Myers- Brigss.
Cabe destacar que el MBTI fue basado en la teoría de tipos psicológicos de carl
Jung, como ya se indicó y donde se permite detectar diferencias en la conducta de
personas psicológicamente normales de acuerdo a
 .- Su fuente de motivación
 .- Su modo de percibir la información
 .- Su modo de utilizar la información
 .- Su postura frente al mundo
El MBTI no mide rasgos de personalidad, sino preferencia por uno u otro polo de
las cuatros dimensiones psicológicas, El cuestionario está compuesto por 96 ítems
de elección, que representan preferencias de comportamiento cotidianos en cada
uno de las cuatros dimensiones del test, Cada ítem puntúa para cada uno de los
polos de cada dimensión. Para establecer la diferencia de un individuo en una
dimensión, se comparan los puntos obtenidos en cada uno de los polos. El puntaje
mayor indicará la preferencia. Por otra parte, de la combinación de preferencias en
cada una de las dimensiones se origina un patrón de personalidad, denominado
tipo psicológico que se representa por las cuatros letras que determinan sus
preferencias. De todas las combinaciones posibles surgen 16 tipos psicológicos,
los cuales cada uno de ellos tienen debilidades y fortalezas para el aprendizaje,
las relaciones con los demás y las relaciones cotidianas de la vida diaria.
PERFIL DEL BUEN TRABAJADOR (AQUEL QUE UNA EMPRESA REQUIERE)
Ascender en el trabajo exige un esfuerzo diario que permita destacar sobre la
media para así lograr la confianza de los superiores. Obtener la confianza de
nuestros superiores siempre ha sido necesario en el lugar del trabajo. Pero hay
muchas maneras de conseguirlo.
Si se quiere escalar peldaños en el trabajo, es necesario demostrar valía en todas
las facetas laborales y más aún si se desea integrar como parte de la empresa. El
esforzarse en las tareas únicamente cuando está presente, le inducirá a pensar
que no se trabaja en su ausencia. Así disminuyen las posibilidades de promoción.
El trabajador que está siempre mencionando sus éxitos es probable que alcance
tan malos resultados como el que resta valor a sus aciertos. La clave está en el
equilibrio. Hay que saber venderse bien, pero con mesura y aprovechar las
oportunidades que se presenten.
Consideraciones para ser buen empleado
En el mundo laboral es importante estar siempre atento a los mensajes, deseos y
necesidades de los superiores. Nadie es tan necesario para ser irreemplazable.
En cualquier momento puede aparecer otra persona que ocupe nuestro puesto y
ofrezca las mismas, e inclusive mayores prestaciones. Nada mejor para impedirlo
que ser eficaz. Lo importante no es solo hacer bien las cosas sino saber qué
cosas hay que hacer. Un error bastante frecuente es realizar buenos trabajos,
pero inoportunos porque las prioridades empresariales en ese momento sean
otras.
CAUTELA COMO BASE
Un buen empleado tiene que ser cauto. Hay muchas reglas no escritas en el
trabajo que hay que cumplir. Una buena relación con los compañeros es la base
para sentirse cómodo a la hora de trabajar. Los problemas personales y los
enfrentamientos generan enemigos personales. Además de los compañeros están
los superiores. En toda empresa hay una jerarquía que debe ser respetada. Hay
que aprender cuál es el superior al que hay que dirigirse en cada momento. Nunca
hay que pasar por encima del jefe inmediato.
También hay que prestar atención a las reglas laborales. Asistir a los actos de
empresa (cenas, comidas) o no tratar asuntos personales desde la misma, pueden
ser reglas que no figuren en ningún sitio y, sin embargo, ser fundamentales.
ACTITUD CORRECTA
El respeto hacia los demás es fundamental. La puntualidad también es importante.
Llegar tarde a una cita provoca en las personas el pensamiento de poca seriedad
o valoración de su tiempo. Lo mismo ocurre cuando demoran las respuestas a las
llamadas telefónicas recibidas. Cumplir lo que se promete se da por supuesto.
Ofrecer un poco más es el primer peldaño para mejorar.
EFICIENCIA Y EFICACIA
El término Eficiente y Eficaz son temas que causan muchos debates, análisis y
son motivo de estudio y reflexión en muchos países. En términos generales, la
Eficiencia se refiere a la relación entre esfuerzos y resultados. Si obtienes más
resultados de un esfuerzo determinado, habrá incrementado tu eficiencia.
Asimismo, si puedes obtener el mismo resultado con menos esfuerzo, habrás
incrementado tu eficiencia. En otras palabras Eficiencia consiste en realizar un
trabajo o una actividad al menor costo posible y en el menor tiempo, sin
desperdiciar recursos económicos, materiales y humanos, pero a la vez implica
calidad al realizar bien lo que se espera lograr. Sin embargo, en las
organizaciones no basta con ser únicamente eficiente, las organizaciones
modernas buscan algo más que eso, y eso es la eficacia. Cuando un comando
alcanza las metas u objetivos que le impone la institución decimos que es eficaz.
Entonces la eficacia se refiere a los resultados con relación a las metas y
cumplimiento de los objetivos organizacionales, por eso para ser eficaz debes
priorizar las tareas y realizar en orden de procedencia aquellas que contribuyen a
alcanzar tus objetivos y metas previstas, por lo que debes asegurarte que lo que
hagas vale la pena y conduzca a un fin.
La eficiencia y eficacia se interrelacionan, pero la falta de eficacia no puede ser
compensada con eficiencia, por grande que sea ésta, ya que no hay nada más
inútil que cumplir eficientemente algo que no tiene ningún valor y que no
contribuye en nada para la Organización. Por eso es necesario preguntarse si lo
que se hace vale la pena para algo. Es necesario precisar que en la actualidad las
empresas particularmente organizaciones del estado pasan por una serie de
problemas: por falta de recursos, de igual forma, todas quieren ofrecer un buen
producto o servicio a bajo costo, por eso una vez definida nuestra meta, debemos
buscar la forma de realizarla eficientemente.
La inteligencia emocional
La cualidad clave del buen profesional radica en la inteligencia emocional. En los
últimos años, lo que se ha dado a conocer como inteligencia emocional se ha
convertido en un elemento decisivo a la hora de evaluar la capacidad directiva de
un profesional, por delante incluso de su formación o de su experiencia laboral.
La inteligencia emocional hace referencia a aquellos aspectos individuales
relacionado con el modo de interactuar de la persona con todo lo que le rodea;
estas son cualidades como: motivación, empatía, autocontrol, astucia social, etc.
El profesor norteamericano Daniel Goleman, en su libro "Inteligencia Emocional",
explica razones por las cuales personas con un elevado coeficiente intelectual
fracasan, tanto en el ámbito profesional como en lo personal, mientras que otras,
teniendo un coeficiente mucho más discreto, triunfan en todas las facetas de su
vida.
A partir de cierto nivel de responsabilidad no solo es importante tener una buena
formación técnica y ser brillante en el ámbito de razonamiento mental, además es
importante saber transmitir y vender las ideas, saber conducirse en situaciones
tensas y delicadas que impliquen negociación y, en definitiva saber dirigir en la
ambigüedad y en la indefinición.
TALENTO EN LAS ORGANIZACIONES
Talento se define como las dotes intelectuales que dan valor a un individuo. Así, el
conjunto de estos valores constituye el Capital Humano en una organización, sea
cual fuere su tipo. Como todos los valores, el Capital Humano, considerado como
un activo intangible, puede medirse diferenciando entre el valor bursátil de la
compañía y su valor en libros.
Se ha bautizado a nuestra época como la Era del Talento, es decir, el tiempo en
que el capital y la tecnología ya no son suficientes para que una organización se
mantenga vigente y sobreviva en el entorno globalizado de hoy, sino que ahora es
indispensable contar con capacidad de innovación y talento.
EL PERFIL PSICOLÓGICO
En cualquier proceso de selección la persona responsable de llevar a cabo este
proceso, tendrá en cuenta, entre otros, tres grandes parámetros antes de tomar
una decisión con respecto a la idoneidad o no de una persona para un
determinado puesto. Estos son: Los Conocimientos, Las Aptitudes y Las Actitudes.
Para cada puesto de trabajo, profesión u oficio tendrán un mayor peso específico
uno de estas tres variables. Así, habrá trabajos en los que será indispensable
tener grandes conocimientos de una materia determinada, siendo menos
importantes las aptitudes y actitudes. Este podría ser en caso de un especialista
técnico en cualquier rama de la ciencia o de la ingeniería.
Existen otras posiciones en las que el seleccionador va a prestar el máximo de
atención a las aptitudes, teniendo menor importancia los conocimientos y/o las
actitudes. Estas aptitudes podrán ser físicas, en el caso de un electricista o
bodeguero; o psicológica, como en el caso de un relacionador público. Finalmente
existen otros puntos básicos a la hora de elegir una persona no son sus
conocimientos, (que los podrá ir adquiriendo a lo largo del tiempo) o las aptitudes,
(características netas que posee una persona para determinadas tareas) sino sus
actitudes para su trabajo, empresa y superiores. Este es el caso de situaciones de
confianza, o de aquellos deben mantener una colaboración estrecha con otro
superior, como es el caso de las secretarias.
El perfil ideal
Indudablemente no existe el trabajador ideal, por esto lo ideal es sólo una
aproximación, un intento ante una realidad, y hay que adaptarse a las necesidades
concretas de un puesto de trabajo en particular.
Así, vamos a comentar cada una de las variables, teniendo en cuenta esta
flexibilidad de la que antes mencionábamos
CAPACIDAD DE DIVERSIFICACIÓN
Debe ser capaz de manejar múltiples tareas en un mismo tiempo. No debe
centrarse en una única tarea y no acometer otras hasta haber finalizado la que
lleva entre manos. Eso le restaría muchas oportunidades, además no todas las
acciones que emprende acabarán con éxito. En suma, habrá que tener una visión
en conjunto, y buen criterio para saber cuándo no merece la pena continuar con
una operación y dedicar sus esfuerzos a otras.
ESFUERZO
Todo trabajo exige esfuerzo y dedicación, pero un esfuerzo bien orientado. No hay
que trabajar por trabajar, sino que hay que volcarse a una tarea en función de una
meta.
ENTUSIASMO Y AMBICIÓN
Se precisa un gran espíritu de superación y una gran necesidad de alcanzar los
objetivos que se fijen. El entusiasmo y la ambición no pueden desaparecer en
ningún momento de su vida.
SEGURIDAD PERSONAL
Se debe tener seguridad y confianza en sí mismo.
NECESIDAD DE DIRIGIR
La primera autoridad sobre un empleado debe ser responsable y estar dispuesto a
responsabilizarse de su trabajo y del de los demás, si es necesario.
AGILIDAD EN LAS DECISIONES
Debe ser rápido en respuestas mentales. No puede ni debe mostrarse indeciso en
ninguna circunstancia. Debe ser decisorio que no es lo mismo que imprudente.
RAPIDEZ EN LA ACCIÓN
Esta característica puede asumir todos los valores de la variable en función del
tipo de trabajo que se trate, pero en ningún caso podrá llegarse a los extremos, ni
perder la noción del tiempo, tampoco lanzarse en forma violenta a la acción.
NECESIDADES DE DESTACAR
El trabajador debe saber venderse a sí mismo y lograr que se tenga en cuenta sus
opiniones y sugerencias. En consecuencia, no puede pasar inadvertido, pero
tampoco tratar de ser centro de atención.
DEDICACIÓN A LAS RELACIONES SOCIALES
Debe procurar crear un buen ambiente en torno a él y mostrarse comunicativo a
todos los niveles.
CAPACIDAD DE PLANIFICACIÓN
Saber planificar sus acciones, bien sea a corto, mediano, o largo plazo es
indispensable. Esto se aplica a cualquier puesto de trabajo y circunstancias
particulares. Lo que nunca se debe hacer es actuar sin pensar. Tampoco deberá
ser un soñador eterno, sin llevar sus teorías a la práctica.
SÍNTESIS-ANÁLISIS
Hay que enfocar los problemas como un conjunto teniendo en cuenta la globalidad
del mismo y sin dejar que los pequeños detalles puedan desviarle de sus
objetivos.
ORGANIZACIÓN Y MÉTODO
Se debe poseer una mentalidad flexible y anteponer la consecuencia de los
objetivos a los métodos.
CONSERVADOR-INNOVADOR
Una actitud abierta ante el cambio es necesaria para ser un buen trabajador, ya
que cada día aparecen nuevas técnicas y elementos que facilitan las distintas
labores.
CONTROL EMOCIONAL
El trabajador debe ser un hombre extravertido. Involucrarse perfectamente con los
problemas de su trabajo y los vivirá como propios. Un control emocional muy alto o
muy bajo sería considerado como negativos.
AGRESIVIDAD
El trabajador deberá adoptar una actitud firme y tenaz a la hora de defender a su
organización, pero sin caer en la obstinación. Una argumentación lógica y
razonada dará más frutos que una exposición apasionada.
DEPENDENCIA DEL SUPERIOR
El trabajador debe estar motivado por su tarea y trabajar porque le guste lo que
está haciendo y no porque lo controlen o incentiven. Debe consultar con su
superior cuando tenga dudas o no sepa cómo actuar, pero en ningún caso debe
existir una dependencia que le obligue a no hacer nada hasta que lo decida el jefe.
OTRAS CUALIDADES QUE DEBE CUMPLIR EL TRABAJADOR
Hasta ahora hemos visto las aptitudes y actitudes que debe tener cualquier
persona para trabajar. Sin embargo, hay otras cualidades que debe reunir para
que su trabajo resulte desarrollado con la máxima garantía de éxito.
APARIENCIA
Una buena persona es importante. En ningún momento deberá despertar su
rechazo. No debe ser un figurín pero sí ir vestirse de modo adecuado a la
circunstancia, ambiente.
SALUD
Se debe contar de una salud compatible con la labor desarrollada.
MODALES
El trabajador deberá ser una persona correcta, educada y saber comportarse en
cualquier situación.
EXPRESIÓN
Es conveniente que no tenga defectos de pronunciación o de dicción. Deberá
expresarse con soltura y seguridad.
BUEN EMPLEADO
No es difícil progresar en el trabajo si reúne las características que más se
aprecian en el lugar de trabajo. Las cualidades de la mayor parte de los superiores
aprecian más de sus empleados son:
EDUCACIÓN
Siempre apreciará tu deseo de continuar superándote, aprendiendo y
perfeccionando.
PARTICIPACIÓN
Debes demostrar entusiasmo real por tu trabajo, es un requisito importante pues
en la empresa ya sea en cualquier nivel de organización se requiere de mucha
colaboración y participación sobre todo en lo que tiene relación con el trabajo en
equipo; de ahí que nos referimos a la creación de sinergia es decir el todo es más
que la suma de las partes.
RESPONSABILIDAD
Responsabilizarse de todo lo que se realiza, todo buen trabajador lleva implícita
esta cualidad para tener un buen funcionamiento y retroalimentación para lograr el
compromiso y la seriedad por parte de nuestros compañeros y superiores
RESPETO
Respeto a los demás y así mismo, el individuo que se auto respeta y sabe
respetar a los otros, eleva la calidad de vida de ambos pues sabe recibir
opiniones, se considera ser humano y conquista la simpatía de sus superiores
conquista la simpatía de sus superiores.
CREATIVIDAD
La capacidad de crear nuevas ideas, proyectos para beneficio de la empresa.
LOGROS
Se debe demostrar a la empresa que se mejora el trabajo día a día.
REACCIÓN ANTE LOS RETOS
Aceptar nuevas responsabilidades es responder positivamente a los retos.
Ética: Ser correctos y actuar en el marco de los principios individuales y sociales,
que yacen en el ambiente interno y externo a la organización.
Introducción o inducción del personal
Hemos destacado ya su importancia al hablar del principio respectivo
mencionaremos aquí que suele comprender dos partes:
Introducción general a la empresa.
Puede llevarse a cabo en el departamento de personal. En el solicitante firma el
contrato de trabajo se hacen las anotaciones necesarias de registro, y filiación
etc., se da la bienvenida al solicitante en base al manual del empleado que
contiene políticas de la empresa su organización etc., se hace un recorrido por la
planta presentación con los principales jefes que ha de tratar y finalmente con su
jefe inmediato.
En su departamento o sección.
Se hará la explicación detallada de su trabajo en base al puesto correspondiente y
la presentación a sus compañeros de trabajo se le hará recorrer los sitios que
habrá de aprovisionarse material entregar productos terminados, rendir informes
cobrar su sueldo, etc.,
Desarrollo de personal
Todo elemento que integra una empresa necesita recibir un desarrollo de las
aptitudes y capacidades que posea para adaptarlo a lo que el puesto requiere.
Este desarrollo debe darse siempre, pero es más necesario tratándose de
trabajadores de nuevo ingreso. Y puede ser teórico por ejemplo: matemáticas a
taller, dibujo, etc., o práctico a fin de que todo trabajador adquiera mayor destreza
seguridad y rapidez en el desempeño de sus labores.
 División.
 Adiestramiento y capacitación de obreros y empleados.
 Capacitación de supervisores.
 Desarrollo de ejecutivos.
 Integración de las cosas.
Para la integración de las cosas en la empresa es necesario el estudio en todo su
detalle dentro de las materias de la producción ventas finanzas etc. Y como es una
técnica requiere fundamentarse en principios que sirvan de base a las políticas en
ese campo.
Relaciones con el Personal
Lograr que tanto las relaciones establecidas entre la dirección y el personal, como
la satisfacción en el trabajo y las oportunidades de progreso del trabajador, sean
desarrolladas y mantenidas, conciliando los intereses de ambas partes.
COMUNICACIÓN.- proveer los sistemas, medios y clima apropiados para
desarrollar ideas e intercambiar información a través de toda la organización.
CONTRATACIÓN COLECTIVA.- llegar a acuerdos con organizaciones
reconocidas oficialmente y legalmente establecidas, que satisfagan en la mejor
forma posible los intereses de los trabajadores y de la organización.
DISCIPLINA.- desarrollar y mantener reglamentos de trabajo efectivos y crear y
promover relaciones de trabajo armónicas con el personal.
MOTIVACIÓN DEL PERSONAL.- desarrollar formas de mejorar las actividades
del personal, las condiciones de trabajo, las relaciones obrero-patronales y la
calidad de personal.
DESARROLLO DEL PERSONAL.- brindar oportunidades para el desarrollo
integral de los trabajadores, a fin que logren satisfacer tipos de necesidades, y
para que en lo referente al trabajo puedan ocupar puestos superiores.
ENTRENAMIENTO.- dar al trabajador las oportunidades para desarrollar su
capacidad, a fin de que alcance las normas de rendimiento que se establezcan,
así como para lograr que desarrolle todas sus potencialidades, en bien de él
mismo y de la organización.

2.2.7 DETERMINAR LAS FUENTES DE FINANCIAMIENTO PARA

INICIO DE OPERACIONES.

Fuentes de financiamiento
Fuentes de financiamiento Los ahorros personales: Para la mayoría de los
negocios, la principal fuente de capital, proviene de ahorros y otras formas de
recursos personales. Frecuentemente, también se suelen utilizar las tarjetas de
crédito para financiar las necesidades de los negocios. Los amigos y los parientes:
Las fuentes privadas como los amigos y la familia, son otra opción de conseguir
dinero, éste se presta sin intereses o a una tasa de interés baja, lo cual es muy
benéfico para iniciar las operaciones. Bancos y Uniones de Crédito: Las fuentes
más comunes de financiamiento son los bancos y las uniones de crédito. Tales
instituciones proporcionarán el préstamo, solo si usted demuestra que su solicitud
está bien justificada. Las empresas de capital de inversión: Estas empresas
prestan ayuda a las compañías que se encuentran en expansión y/o crecimiento, a
cambio de acciones o interés parcial en el negocio.
Financiamientos a corto plazo
Los Financiamientos a Corto Plazo, están conformados por: Créditos Comerciales
Créditos Bancarios Pagarés Líneas de Crédito Papeles Comerciales
Financiamiento por medio de las Cuentas por Cobrar Financiamiento por medio de
los Inventarios.
Crédito Comercial: Es el uso que se le hace a las cuentas por pagar de la
empresa, del pasivo a corto plazo acumulado, como los impuestos a pagar, las
cuentas por cobrar y del financiamiento de inventario como fuentes de recursos.
Ventajas del crédito comercial Es un medio más equilibrado y menos costoso de
obtener recursos. Da oportunidad a las empresas de agilizar sus operaciones
comerciales. Desventajas del crédito comercial Existe siempre el riesgo de que el
acreedor no cancele la deuda, lo que trae como consecuencia una posible
intervención legal. Si la negociación se hace a crédito se deben cancelar tasas
pasivas
Crédito Bancario: Es un tipo de financiamiento a corto plazo que las empresas
obtienen por medio de los bancos con los cuales establecen relaciones
funcionales. Su importancia radica en que hoy en día, es una de las maneras más
utilizadas por parte de las empresas para obtener un financiamiento. Ventajas de
un crédito bancario La flexibilidad que el banco muestre en sus condiciones, lleva
a más probabilidades de negociar un préstamo que se ajuste a las necesidades de
la empresa, esto genera un mejor ambiente para operar y obtener utilidades.
Permite a las organizaciones estabilizarse en caso de apuros con respecto al
capital. Desventajas del crédito bancario Un banco muy estricto en sus
condiciones, puede limitar seriamente la facilidad de operación y actuar en contra
de las utilidades de la empresa. Un Crédito Bancario acarrea tasa pasiva que la
empresa debe cancelar esporádicamente al banco por concepto de intereses.
Pagaré: Es un instrumento negociable, es una incondicional por escrito, dirigida de
una persona a otra, firmada por el formulante del pagaré, en donde se
compromete a pagar a su presentación, en una fecha fija o tiempo futuro
determinable, cierta cantidad de dinero junto con los intereses a una tasa
especificada a la orden y al portador. Los pagarés se derivan de la venta de
mercancía, de préstamos en efectivo, o de la conversión de una cuenta corriente.
Los pagarés por lo general, llevan intereses, los cuales se convierte en un gasto
para el girador y un ingreso para el beneficiario.
Línea de Crédito: Significa dinero siempre disponible en el banco, pero durante
un período convenido de antemano. La línea de crédito es importante, porque el
banco está de acuerdo en prestarle a la empresa hasta una cantidad máxima, y
dentro un período determinado, en el momento que lo solicite. Aunque
generalmente no constituye una obligación legal entre las dos partes, la línea de
crédito es casi siempre respetada por el banco y evita la negociación de un nuevo
préstamo cada vez que la empresa necesita disponer de recursos. Las ventajas de
una línea de crédito Es un efectivo; con el que la empresa puede contar.
Desventajas de una línea de crédito Se debe pagar un porcentaje de interés cada
vez que la línea de crédito es utilizada. Este tipo de financiamiento, está reservado
para los clientes más solventes del banco, y en caso de darlo, el banco puede
pedir otras garantías antes de extender la línea de crédito.
La exigencia a la empresa por parte del banco para que mantenga la línea de
crédito Limpia, pagando todas las disposiciones que se hayan hecho.
Papeles Comerciales: Esta fuente de financiamiento a corto plazo, consiste en
los pagarés no garantizados de grandes e importantes empresas que adquieren
los bancos, las compañías de seguros, los fondos de pensiones y algunas
empresas industriales que desean invertir a corto plazo sus recursos temporales
excedentes. El papel comercial como fuente de recursos a corto plazo, es menos
costoso que el crédito bancario y es un complemento de los préstamos bancarios
usuales. El empleo del papel comercial, es otra alternativa de financiamiento
cuando los bancos no pueden proporcionarlos en los períodos de dinero apretado
o cuando las necesidades la empresa son mayores a los límites de financiamiento
que ofrecen los bancos. Es muy importante señalar que el uso del papel comercial
es para financiar necesidades de corto plazo, como es el capital de trabajo, y no
para financiar activos de capital a largo plazo. Ventajas del papel comercial Es una
fuente de financiamiento menos costosa que el Crédito Bancario. Sirve para
financiar necesidades a corto plazo, como el capital de trabajo. Desventajas Las
emisiones de Papel Comercial no están garantizadas. Deben ir acompañados de
una línea de crédito o una carta de crédito en dificultades de pago. La negociación
por este medio, genera un costo por concepto de una tasa prima.
Financiamiento por medio de las Cuentas por Cobrar: Consiste en vender las
cuentas por cobrar de la empresa a un factor (agente de ventas o comprador de
cuentas por cobrar) conforme a un convenio negociado previamente, con el fin de
conseguir recursos para invertirlos en ella. Ventajas Este método aporta varios
beneficios, entre ellos están: Es menos costoso para la empresa. Disminuye el
riesgo de incumplimiento, si la empresa decide vender las cuentas sin
responsabilidad. No hay costo de cobranza, puesto que existe un agente
encargado de cobrar las cuentas. No hay costo del departamento de crédito. Por
medio de este financiamiento, la empresa puede obtener recursos con rapidez y
prácticamente sin ningún retraso costo. Desventajas El costo por concepto de
comisión otorgado al agente. La posibilidad de una intervención legal por
incumplimiento del contrato.
Financiamiento por medio de los Inventarios: Para este tipo de financiamiento,
se utiliza el inventario de la empresa como garantía de un préstamo, en este caso
el acreedor tiene el derecho de tomar posesión de esta garantía, en caso de que
la empresa deje de cumplir. Es importante porque permite a los directores de la
empresa, usar su inventario como fuente de recursos, con esta medida y de
acuerdo con las formas específicas de financiamiento usuales como: Depósito en
Almacén Público, el Almacenamiento en la Fábrica, el Recibo en Custodia, la
Garantía Flotante y la Hipoteca, se pueden obtener recursos. Ventajas de este
financiamiento. Permite aprovechar una importante pieza de la empresa como es
su inventario. Le da la oportunidad a la organización, de hacer más dinámica sus
actividades. Desventajas Le genera un Costo de Financiamiento al deudor. El
deudor corre riesgo de perder su inventario (garantía), en caso de no poder
cancelar el contrato.
Los Financiamientos a Largo Plazo, están conformados por: Hipoteca
Acciones Bonos Arrendamiento Financiero Apoyos que otorga la Secretaría de
Economía Microcréditos Crédito FONART Crédito Pyme Financiamiento
FONDESO.
Hipoteca: Es cuando una propiedad del deudor pasa a manos del prestamista
(acreedor) a fin de garantizar el pago del préstamo. Una hipoteca no es una
obligación a pagar por que el deudor es el que otorga la hipoteca y el acreedor es
el que la recibe, en caso de que el prestamista o acreedor no cancele dicha
hipoteca, ésta le será arrebatada y pasará a manos del prestatario o deudor. La
finalidad de las hipotecas para el prestamista es obtener algún activo fijo, mientras
que para el prestatario es el tener seguridad de pago por medio de dicha hipoteca,
así como el obtener ganancia de la misma por medio de los interese generados.
Ventajas de la hipoteca Para el deudor o prestatario, esto es rentable debido a la
posibilidad de obtener ganancia por medio de los intereses generados de dicha
operación. Da seguridad al prestatario de no obtener perdida, al otorgar el
préstamo. El prestamista tiene la posibilidad de adquirir un bien. Desventajas. Al
prestamista le genera una obligación ante terceros. El riesgo de que surja cierta
intervención legal, debido a falta de pago.
Acciones: Es la participación patrimonial o de capital de un accionista, dentro de
la organización a la que pertenece. Las acciones son importantes, ya que miden el
nivel de participación y lo que le corresponde a un accionista por parte de la
organización a la que representa, bien sea por concepto de dividendos, derechos
de los accionistas, derechos preferenciales, etc. Ventajas Las acciones
preferentes dan el empuje necesario y deseado al ingreso. Las acciones
preferentes son particularmente útiles para las negociaciones de fusión y
adquisición de empresas. Desventajas Diluye el control de los actuales
accionistas. El alto el costo de emisión de acciones.
Bonos: Es un instrumento escrito certificado, en el cual el prestatario hace la
promesa incondicional, de pagar una suma especificada y en una fecha
determinada, junto con los intereses calculados a una tasa determinada y en
fechas determinadas. La emisión de bonos puede ser ventajosa si sus accionistas
no comparten su propiedad y las utilidades de la empresa con nuevos accionistas.
El derecho de emitir bonos viene de la facultad para tomar dinero prestado que la
ley otorga a las sociedades anónimas. Ventajas de los bonos como forma de
financiamiento Son fáciles de vender, ya cuestan menos. El empleo de los bonos
no cambia, ni aminora el control de los actuales accionistas. Con los bonos, se
mejora la liquidez y la situación de capital de trabajo de la empresa. Desventajas
La empresa debe tener mucho cuidado al momento de invertir dentro de este
mercado, infórmese.
Arrendamiento Financiero: Contrato que se negocia entre el propietario de los
bienes ( acreedor) y la empresa (arrendatario), a la cual se le permite el uso de
esos bienes durante un período determinado y mediante el pago de una renta
específica, las estipulaciones pueden variar según sea la situación y las
necesidades de cada una de las partes. La importancia del arrendamiento radica
en la flexibilidad que presta para la empresa, da posibilidades de adoptar un
cambio de planes inmediato, de emprender una acción no prevista con el fin de
aprovechar una buena oportunidad o de ajustarse a los cambios que ocurran en
medio de la operación
Crédito FONART: El Fondo Nacional para el Fomento de las Artesanías, Fonart,
es un Fideicomiso Público del gobierno federal, que responde a la necesidad de
promover el desarrollo humano, social y económico de los artesanos de México. El
objetivo de este organismo, es el de apoyar a los artesanos mexicanos que
conserven técnicas y diseños tradicionales, y que viven en condiciones de
pobreza, para potenciar sus capacidades, a través del financiamiento y el estímulo
a la creatividad mediante la asistencia técnica, para desarrollar diseños nuevos y
promover estrategias comerciales eficaces que permitan la venta adecuada de sus
productos.
Crédito Pyme: Es otra opción de financiamiento por el cual se puede obtener
capital de trabajo o adquirir activo fijo para su empresa. Dentro de los beneficios
que otorga este alternativa están: Es una forma sencilla de obtener recursos para
tu empresa Se puede utilizar también para obtener capital de trabajo o adquirir
activo fijo Otorga condiciones preferenciales en requisitos, tasa y garantías No se
necesita garantía hipotecaria, sólo basta la aceptación y la firma de un obligado
solidario como fuente alternativa de pago, y que preferentemente será el principal
socio accionista de la empresa o negocio solicitante.
Financiamiento FONDESO El Fondo para el Desarrollo Social de la Ciudad de
México (FONDESO), ha creado un programa de Financiamiento a la Micro y
Pequeña Empresa. En este programa se otorgan créditos hasta por 100 mil pesos
por proyecto, con posibilidades de recibir créditos de hasta 300 mil pesos, sujetos
a restricciones. Tipos de Crédito Refaccionario: Compra de maquinaria y equipo,
herramientas de trabajo, transporte, adaptación o mejora de instalaciones.
Habilitación: Compra de mercancía, materias primas, arrendamiento, nóminas,
otros insumos y gastos directos de explotación indispensables para los fines de
crédito de la empresa. Plazos de Pago Refaccionario: Hasta 36 meses
Habilitación: Hasta 24 meses.

2.2.8 PROGRAMACIÓN DE LAS TAREAS Y RESPONSABILIDADES

POR SEMANA EN CADA ÁREA.

Etapas del proceso de planificación:

La experiencia administrativa ha demostrado que, a todos los niveles, los planes
más efectivos son el resultado de un proceso racional de planificación; una
sucesión lógica y ordenada de etapas. Quien planea debe hacer lo siguiente:
1. Definir el objetivo (plantear el problema).
2. Establecer premisas y restricciones.
3. Analizar la información.
4. Desarrollar planes alternativos.
5. Elegir el mejor plan.
6. Elaborar planes derivados.
7. Atender a la ejecución.
1.- Definir el objetivo: El primer paso consiste en definir el objetivo, es decir,
plantear el problema. Se debe cuidar que el objetivo no se oponga a las políticas y
los planes de los niveles superiores. Asimismo, se debe comprobar si realmente
se requiere un nuevo plan o si es posible usar o modificar uno de los ya
existentes.
2.- Establecer premisas y restricciones: Entre las premisas y las restricciones
figuran las políticas aplicables, los planes existentes, los pronósticos de la
situación futura y la información disponible. Son los hechos y suposiciones en que
se basa el plan.
3.- Analizar la información: El análisis de los datos y suposiciones que se
desarrollan durante la segunda etapa tendrán que variar en complejidad, de
acuerdo a las dificultades que ofrezca la situación. Quien planea debe ordenar y
clasificar todos los datos, eliminando los no pertinentes
4.- Desarrollar planes alternativos: Se deben buscar todas las maneras posibles
de alcanzar el objetivo establecido. A menudo ocurre que el mejor plan fracasa,
debido a que se omite, precipitadamente, lo que se considera obvio. Existe un
número sorprendente de alternativas.
5.- Elegir el mejor plan: Elegir el mejor plan entre varias alternativas es el punto
decisivo en la planificación. Si las etapas anteriores se han realizado
satisfactoriamente, puede resultar la parte más fácil del proceso.
6.- Elaborar planes derivados: Esto puede ser o no ser necesario. Si el plan
fundamental es muy complejo, harán falta planes más específicos para cada tarea
o actividad complementaria.
7.- Atender a la ejecución: Este paso está destinado a garantizar que los planes
se ejecuten con prioridad y oportunidad, es realmente parte del proceso de control.
Procedimientos más usados en la planificación y programación de trabajos:
1.- Árbol de decisión: es un método que permite estudiar por etapas una decisión
que deba tomarse, y situarla en el contexto de una serie de decisiones y eventos
que ocurrirán en un lapso determinado, ayuda a observar el aspecto secuencial de
la toma de decisiones, a establecer las principales etapas de una decisión, y a
controlarlas.
2.- Programación lineal: es una valiosa herramienta que permite determinar el
comportamiento de una función (máximo o mínimo) con el objetivo de conocer qué
cantidad de unidades deben producirse para obtener el máximo beneficio.
Requiere de procedimientos matemáticos para su establecer el mejor paquete de
producción y su aplicación.
3.- Gráfica de actividades: esquema que indica la sucesión de las actividades de
diferentes departamentos dentro de un proceso de producción o administrativo.
4.- Gráfica de Gantt: diagrama que indica los trabajos asignados, para un período
dado, a departamentos, máquinas, materiales, mano de obra, etcétera. Es una
herramienta de planificación y de control de los trabajos por realizar.
5.- Método ABC: técnica que permite el reagrupamiento de los elementos de
un conjunto en tres clases: A (aproximadamente 20 % de ellos elementos), B
(aproximadamente 30 %) y C (aproximadamente 50 %).
6.- PERT: técnica de planificación y control para la realización de un producto
complejo, en el cual se tienen en cuenta las probabilidades de realización.
7.- Plan General de Producción (PGP): plan que define los niveles de la
producción, de los inventarios y de la mano de obra para el conjunto de los
productos, y cuya duración puede ser de un trimestre o más.
8.- Planificación detallada: establecimiento de los calendarios de producción por
producto, pieza, taller, máquina, persona, etcétera.
9.- Ruta crítica: conjunto de actividades cuya duración total es equivalente a la
del programa de los trabajos.
10.- CPM: técnica de elaboración de un calendario de producción para el conjunto
de las actividades de un programa.
11.- Gráfico de barras: permite determinar qué porcentaje presenta una actividad,
tarea u operación de trabajo con respecto al conjunto y visualiza el orden de
importancia, permite estudiar su comportamiento con respecto a la periodicidad de
realización.
12.- Gráfico de Pareto: herramienta que permite determinar la importancia
relativa de las actividades con respecto al conjunto, plantea que si el 20 % d ellas
acciones están orientadas en las causas más importantes entonces el impacto se
medirá en el 80 % que representa el resto
La planificación en la organización:
Los planes generales que se desarrollan en el nivel más alto de la organización se
basan en objetivos amplios que se expresan en términos generales. Por ejemplo,
los objetivos de la empresa para los próximos años pueden consistir en el
incremento de la participación actual de la compañía en un 20 por ciento del
mercado total, en la construcción de las nuevas plantas, en la ampliación del
mercado a otra zona del país o en el cambio de las operaciones manuales a las
automatizadas.
Los objetivos y planes generales de la empresa se dividen en componentes más
funcionales, que se encomiendan a los altos ejecutivos. Estos desarrollan
objetivos secundarios y planes derivados para sus respectivas áreas de
responsabilidad. Tales componentes, a su vez, se subdividen en otros
componentes, que se asignan en forma descendente a los demás niveles de la
organización. A medida que esto ocurre, los subjetivos se van tornando más
específicos y los planes, más detallados. En todos los niveles de la empresa es
necesario desarrollar infinidad de objetivos secundarios y planes derivados, para
garantizar el logro de los fines establecidos.
La mayoría de las empresas y otro tipo de organizaciones desarrollan planes
generales que abarcan períodos de cinco años. La práctica común consiste en
mantener un plan durante cinco años, actualizado periódicamente por lo general
cada año. El objetivo para cinco años es muy general; pero se vuelve más
específico a medida que se pone en práctica. Es obvio que dicho plan debe
especificar suficientemente, las actividades que deben realizarse durante los seis
o doce meses siguientes.
Cambios de planes en la empresa:
En una economía dinámica, el cambio es la regla y no la excepción. Estas es la
causa principal por la que los planes a largo plazo de las empresas se expresan
como objetivos y en términos muy generales. La empresa que establezca un plan
detallado para los próximos cinco años y pretenda apegarse a él con mucha
rigidez, tarde o temprano tendrá dificultades.
Un plan a largo plazo debe estar siempre sujeto al cambio que las circunstancias
sugieran. Debe tener flexibilidad completa para que permita hacer ajustes, sin
interrupciones, a medida que la organización avanza hacia sus metas generales.
Una manera de tener flexibilidad consiste en elaborar varios planes alternativos
para hacer frente a las contingencias más probables. ¿Qué situaciones pueden
exigir un cambio en los planes generales de la empresa? Son muy numerosas,
cuatro de las más comunes e importantes son las siguientes:
1.- Las condiciones del mercado.
2.- La situación financiera.
3.- El desarrollo de nuevos productos.
4.- Las nuevas leyes o reglamentos.
Tipos de planes:
Existen diversas bases para la clasificación de los planes; todo personal que
desee controlar su tiempo de trabajo debe estar familiarizado con esto de forma
lógica porque le ayudará:
1.- A definir su autoridad y responsabilidad cuando se trate de administrar los
distintos planes desarrollados por sus superiores.
2.- A entender las relaciones interdepartamentales de las actividades de la
empresa, de las cuales sólo conoce una parte.
3.- A desarrollar planes lógicos y ordenados en su propia área de responsabilidad.
Henry Sisk recomienda que los planes se clasifiquen inicialmente de acuerdo con
los criterios siguientes: duración, función o uso y amplitud o alcance.
Posteriormente se subclasifican dentro de cada una de estas áreas. Por ejemplo,
un plan de corta duración puede corresponder a la función de ventas al menudeo y
su alcance sería cuestión de mero trámite.
La duración como base: Todo plan se puede describir en función del período que
debe abarcar. Desde luego, los planes de corta duración incluirán aquellas
actividades que se van a realizar en un plazo corto, mientras que los de larga
duración se referirán a un período más amplio. Entre los dos no existe una línea
divisoria bien definida. La planificación a corto plazo ocurre principalmente en los
niveles inferiores de la organización. La participación en los planes de larga
duración aumenta a medida que se asciende por la escala administrativa.
La función como base: Los planes se pueden clasificar de acuerdo con la
función o uso a que están destinados. Se pueden relacionar con las funciones
primarias de producción, mercado y finanzas, y con las funciones secundarias y
complementarias de contratación de personal, compras, mantenimiento,
investigación y desarrollo, ingeniería, etcétera. La agrupación funcional de los
planes ayuda a la administración a visualizar las relaciones interdepartamentales y
a determinar si las actividades de un departamento afectarán a las actividades de
otro, y en qué forma lo harán. Esto puede ser fundamental para evitar conflictos
potenciales y situaciones difíciles.
El alcance como base: Con este criterio, un plan se puede clasificar como
departamental, interdepartamental o general. Un plan departamental se puede
aplicar a una o a todas las secciones de un departamento. Los planes
interdepartamentales afectan a más de un departamento, aunque no
necesariamente a toda la empresa. Los planes generales afectan a la mayor parte
y, a veces, a la totalidad de las operaciones de la empresa.
En cierto modo, las políticas, los procedimientos y los métodos constituyen
también un plan. Los términos en sí implican diferentes alcances.
Una política es una declaración general destinada a guiar el criterio y la acción
administrativa para el logro de los objetivos. Establece límites bastantes amplios,
proporciona directrices; pero permite cierta iniciativa y libre albedrío por parte del
gerente.
Los procedimientos son planes que establecen la forma común de manejar las
actividades diarias y específicas, que se relacionan generalmente con el esfuerzo
de grupo. El elemento clave consiste en seguir una serie de pasos u operaciones
previamente establecidos, su aplicación permite menor número de variaciones por
ser más específico que las políticas.
Los métodos son aún más específicos y detallados que los procedimientos.
Establecen la manera de efectuar las tareas repetitivas individuales.
Prácticamente no permite variaciones.
En su labor diaria usted tendrá continuamente que analizar problemas, tomar
decisiones y comunicarse con los demás. Estos tres elementos constituyen la
base para planificar su trabajo, organizarse, seleccionar, dirigir y controlar el
personal en función de las metas planteadas y que además deben ser realizadas
dentro de un lapso de tiempo determinado para la empresa: el horario de trabajo.
Este horario de trabajo siempre pone en tela de juicio la eficiencia del trabajador y
emergen connotaciones evaluativas diversas; sin embargo a menudo sentimos
que desaprovechamos el tiempo, sabemos que algo anda mal, pero no podemos
detectar los síntomas. Una forma sencilla para diagnosticar la situación sería dar
respuesta a interrogantes como éstas:
a. ¿Siente usted que siempre trabaja bajo presión?
b. ¿Le parece que no hay horas suficientes en el día para desempeñarse en su
labor?
c. ¿Trabaja usted las noches y los fines de semana?
d. ¿Se lleva trabajo para su casa en los días críticos?
e. ¿Cree que los trabajos que le han sido asignados son tan importantes que no
los puede delegar a sus subordinados?
f. ¿Cree usted que es el único que puede hacer bien el trabajo asignado?
En el momento de responder a estas preguntas, sea sincero con usted mismo. De
contestarlas todas o la mayoría de ellas afirmativamente, los síntomas del
problema recaerán sobre su persona y su forma de trabajar; le hace falta en forma
urgente obtener control de su tiempo, aprender a establecer prioridades y delegar.
Para obtener el control del tiempo es preciso determinar cómo ocupa su tiempo
actualmente. Para ello hay una herramienta adecuada: El Registro del Tiempo.
Procedimiento para realizar el Registro del Tiempo:
1. Tome un día cualquiera y haga un registro de las tareas que debe realizar ese
día. Este registro se llamará Tabla A
También llene el registro que se señalará como Tabla B, siguiendo las
instrucciones que a continuación se indican:
1.- Anote todo lo que usted vaya haciendo y el tiempo que le tomó hacerlo.
2.- Sea honesto, no altere los datos.
3.- Anote la prioridad considerada para cada una de las actividades en función de
la importancia de las mismas en el trabajo que realiza. En esta columna se puede
utilizar la siguiente escala:
- Más importantes (1)
- Medianamente importante (2)
- Rutina (3)
- No importante.
4.- En el aparte observaciones anote si la actividad realizada se ha debido hacer
en ese momento o en otro; en el caso último especificar en qué momento.
Al finalizar el día compare las Tablas A y B y autoanalícese. Cumplió su cometido
en ese día. En caso de no haberlo logrado no se desespere, ya hizo el primer
intento para administrar mejor su tiempo. El registro es un elemento que permite
mostrar en forma objetiva y clara cómo estamos actuando, es un inventario que si
lo utilizamos diariamente nos permitirá cambiar nuestros hábitos negativos
arraigados; es una revelación viva de nuestras actividades y a la vez se constituye
en un instrumento de reflexión hacia lo que debemos hacer y cómo manejar lo que
no debemos hacer, la respuesta a esto último está en nosotros mismos.
Para analizar el Registro cabe plantearse una serie de interrogantes:
1. ¿Realicé las actividades en el momento propicio?
¿Qué hice que no tenía que hacer?
¿Pude haberlo realizado en otro momento?
¿Pude haberlo delegado? ¿A quién?
2. ¿Cuáles actividades pudiera haberlas realizado en mejor forma?
2.1 ¿Más rápidamente?
2.2 ¿En forma más sencilla?
¿Con menos detalles?
¿Con mejores resultados?
3. Acerca de las interrupciones:
¿Cuál fue la interrupción más frecuente?
¿Cuántas veces estuve interrumpido por una misma interrupción?
¿Por cuánto tiempo?
¿Qué importantes fueron las interrupciones en función de las tareas a realizar?
¿Cuántas tareas se dejaron sin realizar?
4. Acerca de los contactos personales:
¿Qué importancia tuvieron?
¿Cuánto tiempo?
¿Fueron con las personas apropiadas?
Establecimiento de un plan:
Antes de rescatar el tiempo de su Unidad, Sección, Departamento, etcétera, usted
debe rescatar su propio tiempo. Pues bien, comience por establecer un Plan de
Trabajo Diario, en el mismo podrían figurar tres aspectos relevantes como los
siguientes:
- PRIORIDAD
- ACTIVIDAD
- TIEMPO (PLAZO)
Luego haga un listado de las Actividades por Realizar, cuándo les fueron
asignadas y cuándo deben estar listas y a quién de sus supervisados le dio esa
responsabilidad:
- FECHA
- ASUNTO
- DELEGADO
- PARA TAL FECHA
- PRIORIDAD
De esta forma puede recoger datos para elaborar el Plan Semanal de su
Departamento, Sección o Taller:
- ACTIVIDAD
- ASIGNADO
- LUNES
- MARTES
- MIÉRCOLES
- JUEVES
- VIERNES
El análisis de actividades según Joseph Trickett:
Este análisis de actividades se comienza con una sola lista que después se divide
y su banaliza en cuatro formas diferentes. Por lo tanto, se necesitarán cinco hojas
de papel con encabezamientos como los que se muestran a continuación:
Lista de Actividades: Debe hacerse una lista de todas las actividades que
caracterizan un empleo determinado. Esta lista no debe hacerse considerando
prioridades, pero sí de tal forma que sea comprensiva.
1.- Lista de actividades de mí trabajo:
Análisis de actividades para determinar su importancia intrínseca:
Acto seguido, todas las actividades de la primera lista deben distribuirse en las
cuatro columnas de la segunda hoja, denominada análisis de actividades para
determinar su importancia intrínseca, que va a reflejar el juicio ponderado de cada
individuo acerca del valor de sus actividades para el logro de los objetivos fijados
por la empresa.
2.- Análisis de Actividades - Importancia Intrínseca:
- MUY IMPORTANTES,
- DEBEN
- HACERSE
- IMPORTANTES,
- DEBERÍAN
- HACERSE
- NO TAN IMPORTANTES,
- PUEDEN NO SER NECESARIAS
- PERO PODRÍAN SER ÚTILES
- SIN IMPORTANCIA,
- PUEDEN
- ELIMINARSE
Análisis de actividades según su urgencia: Las categorías (4) que aparecen en
la hoja, indican cuán rápidamente debe realizarse una vez que se haya recibido la
señal: inmediatamente, bastante pronto o en cualquier momento. Debe tenerse la
certidumbre de que las actividades anotadas en esta tercera hoja aparezcan en la
primera hoja de actividades.
3.- Análisis de Actividades - Urgencia:
- MUY URGENTES,
- DEBEN HACERSE AHORA
- URGENTES,
- DEBEN HACERSE PRONTO
- NO URGENTES,
- LARGO PLAZO
- EL TIEMPO NO ES
- FACTOR
Análisis de actividades para delegar: Se deben comparar las hojas dos y tres,
antes de elaborar la cuarta. Es necesario establecer la relación entre importancia y
urgencia de las actividades lo cual dará la pauta para el siguiente análisis donde el
ejecutor de la actividad debe reflejar en qué persona va a delegar esa
responsabilidad, todas las actividades deben quedar repartidas entre los
subordinados. La piedra angular del método de Trickett es la suposición de que la
urgencia y la importancia generalmente no van de la mano.
4.- Análisis de Actividades - Delegación:
 YO DEBO
 HACERLO
 PUEDE
 DELEGARSE EN A
 PUEDE
 DELEGARSE EN B
 PUEDE
 DELEGARSE EN C
 PUEDE
 DELEGARSE EN D
Análisis de actividades para establecer relaciones: Es la etapa más atrayente y
se debe remitir a la primera hoja para anotar las personas con quien tiene que
comunicarse al realizar tales actividades. Cada una de las actividades debe llevar
el nombre o los nombres asociados con ella. Mediante este análisis se podrá llevar
una agenda distinta para los contactos personales.

5.- Análisis de actividades - Relaciones:

 PERSONAS QUE DEBO VER
 TODOS LOS DÍAS
 PERSONAS QUE
 SE VAN A VER
 CON FRECUENCIA
 PERSONAS QUE
 SE VAN A VER
 CON REGULARIDAD
 PERSONAS QUE
 SE VAN A VER
 CON POCA FRECUENCIA
Establecer y cultivar relaciones interpersonales puede parecer un despilfarro de
tiempo a corto plazo, pero indudablemente constituye una sabia inversión para el
futuro.

UNIDAD 3: OPERATIVIDAD

3.1 OPERATIVIDAD FUNCIONAL

Es una técnica de identificación de riesgos inductiva basada en la premisa de que

los accidentes se producen como consecuencia de una desviación de las variables
de proceso con respecto de los parámetros normales de operación.
La gestión operativa es un proceso por el cual se orienta, se previene, se emplean
los recursos y esfuerzos para llegar a una meta, un fin, un objetivo o a resultados
de una organización todas estas obtenidas por la secuencia de
actividades además de un tiempo requerido.
3.1.1.- SEGUIMIENTO DE LA TOMA DE DECISIONES EN LAS
TAREAS Y RESPONSABILIDADES POR ÁREAS FUNCIONALES.

La consecución de los objetivos de la organización implica realizar un sin número

de actividades para facilitarlas y clasificarlas se crea la división del trabajo y la
especialización, y se agrupan actividades semejantes tendientes a lograr las cinco
funciones básicas de toda empresa
Áreas Funcionales de la Empresa
Toda empresa realiza cinco funciones principales, que son elaborar el producto,
venderlo e invertir y manejar el dinero para producirlo, así como controlar las
ganancias que obtiene y manejar la información y tecnología y coordinar al
personal para que desempeñe sus labores a estas cinco funciones se les llama
áreas funcionales o departamentos de la empresa, las cuales usualmente son
mercadotecnia, producción, finanzas, sistemas y recursos humanos
respectivamente. La magnitud de estos, sus nombres, etc.
 Las áreas funcionales son conocidas indistintamente como áreas de
actividad, de responsabilidad, departamentales, gerencia o direcciones y
varían esta nomenclatura de acuerdo con el tamaño de la empresa

- Un área funcional es el conjunto de funciones, actividades, y

responsabilidades realizadas en un departamento o área de la
organización.
 - En las empresas se agrupan las labores en áreas funcionales a través de
la aplicación de técnicas de organización para representar las funciones y
responsabilidades de la empresa se usa un organigrama

- Un organigrama es la representación gráfica o esquema en que se

estructura la organización, de esta manera a través de un organigrama es
posible entender como están divididas las funciones, así como los niveles
de autoridad
Tipología del organigrama
  El organigrama que contiene la estructura orgánica de la empresa
Maquitex, S.A. es por su naturaleza de tipo micro administrativo, porque
solo corresponde a una organización, por su ámbito es de tipo general ya
que contiene información representativa de la organización, por su
contenido se divide integral ya que tiene la representación gráfica de todas
las unidades de la empresa y también tenemos un organigrama de puestos
que contiene la empresa y por su presentación es mixto porque se mezcla
el organigrama horizontal con el organigrama vertical.
Tramo de control
 El tramo de control que posee la empresa es estrecho ya que cada
supervisor tiene un máximo de 10 personas a su cargo, debido a que se
considera que la capacidad de los supervisores tiene que ser adecuada a la
cantidad de los colaboradores a su cargo y si es muy amplia se pierde el
equilibrio de la autoridad, comunicación y responsabilidad de los
colaboradores.
Cadena de mando
 La cadena de mando existente en la empresa es vertical ya que las órdenes
e instrucciones se dan del inmediato superior, ya sean gerentes, jefes o
supervisores, hacia el personal que tiene a su cargo.
 DEPARTAMENTALIZACION
 La departamentalización es del tipo por funciones, ya que el personal esta
dividió en secciones en las cuales realizan actividades comunes con el fin
de mejorar la productividad por medio de la especialización en el trabajo. 
Responsabilidades de las áreas funcionales de una empresa
 Junta Directiva
 Es el cuerpo colegiado encargado de proteger, velar y representar los
intereses de las acciones de la empresa. Actúa de órgano de enlace entre
la empresa y la junta de accionistas, además se le confía la gestión y el
trato de las relaciones con terceros. Entre sus funciones principales están:
 Diseñar y formular las estrategias empresariales.
 Brindar información sobre el entorno económico, social, político, etc.
  Planeación del Recurso Humano.
 Evaluación de la empresa.
 Evaluación financiera.
 Implementación de políticas financieras.
Gerente General
 El Gerente General actúa como representante legal de la empresa, fija las
políticas operativas, administrativas y de calidad en base a los parámetros
fijados por la casa matriz.
 Es responsable ante los accionistas, por los resultados de las operaciones y
el desempeño organizacional, junto con los demás gerentes funcionales
planea, dirige y controla las actividades de la empresa. Ejerce autoridad
funcional sobre el resto de los cargos ejecutivos, administrativos y
operacionales de la organización. Entre sus principales funciones están:
 Planificar, dirigir y coordinar el funcionamiento general de la empresa
con la asistencia de los demás gerentes de Departamento.
 Evaluar las operaciones y los resultados obtenidos, y en su caso
informar a la Junta Directiva
 Liderar el proceso de planeación estratégica de la organización,
determinando los factores críticos de éxito, estableciendo los
objetivos y metas específicas de la empresa.
Asistente de Gerente General
Las funciones básicas del asistente de Gerencia General son:
 Recibir, atender y dar información personal al asociado y público en
general que requiere al gerente.
 Recibir y transcribir correspondencia, informes, relaciones y demás
documentos asignados por el gerente.
 Recibir, radicar, distribuir, archivar y despachar documentos y
correspondencia que llegan a gerencia.
 Archivar correctamente los documentos y correspondencia
perteneciente
Gerente Administrativo
  El Gerente Administrativo es el responsable de Planear, ejecutar y dirigir la
gestión administrativa y operativa de la empresa, del manejo de la relación
con los diferentes proveedores nacionales e internacionales, además de las
siguientes funciones.
 Impulsar la innovación, investigación y desarrollo tecnológicos.
 Optimizar la coordinación de recursos.
 Maximizar la eficiencia en métodos, sistemas y procedimientos.
 Conciliar intereses entre los diferentes miembros del grupo social.
 Preparar planes, presupuestos y previsiones de ventas.

3.1.2 EVALUACIÓN PARA EL DESARROLLO DE MEJORAS DEL

PRODUCTO Y/O SERVICIO

Mejora de sus resultados a través de un amplio conjunto de soluciones

innovadoras y sostenibles, basadas en tres principios fundamentales:
 Calidad Técnica
 Retorno rápido de la Inversión
 Soluciones Integrales
Las principales áreas de conocimiento tecnológico actual. Éstos son algunos de
nuestros productos más demandados:
Diseño y Mejora de Productos
 Abarca todas las fases del diseño o rediseño de un producto desde la
etapa funcional y conceptual, hasta el prototipo e industrialización. Para
ello, nuestros profesionales emplean los recursos más avanzados para el
diseño, modelado, análisis y simulación de productos (Catia, Ansys, Nx
Unigraphics, LabView, SolidWorks, Vericut, Moldflow y otros).
Mejora de la Eficiencia Energética
 Todas las empresas y organizaciones necesitan tomar
decisiones orientadas a mejorar su eficiencia energética. Para ello,
evaluamos el consumo de energía de la empresa, centrándonos en los
procesos productivos (con mediciones in situ), y valoramos
 las propuestas de mejora y ahorro energético desde el punto de vista
económico y ambiental.
Evaluación y Mejora Tecno-ambiental
 Apoyamos a las empresas en la identificación e implementación de las
tecnologías y buenas prácticas de gestión ambiental más adecuadas para
la prevención y control de los aspectos ambientales asociados a sus
actividades, productos y servicios, y de este modo, favorecer el
cumplimiento de los requisitos legales recogidos en sus autorizaciones
ambientales y eco etiquetados de productos, contribuyendo a mejorar su
comportamiento ambiental.
Optimización de Procesos
 La mejora de los procesos es necesario abordarla en una triple vertiente:
disminución de costes, mejora de la calidad del producto y reducción del
tiempo de respuesta. IAT dispone de una metodología propia y
ampliamente contrastada para abordar, de forma integrada, estos tres
resultados, y que se basa en técnicas Lean, acompañadas de Análisis de
Costes y Simulación de Procesos.
Análisis de Costes
 Disponer de un sistema para el cálculo de costes y el análisis de
rentabilidades, en el que se analicen y se imputen correctamente tanto los
costes directos como los indirectos, es una necesidad indudable para
cualquier empresa. Desde IAT ofrecemos un potente servicio de análisis de
costes, basado en técnicas ABC Costing, en las que nuestros clientes
obtienen, además del estudio detallado de sus costes y análisis de
rentabilidades, una interesante aplicación diseñada por IAT para este fin,
que les permitirá el seguimiento continuo de sus costes.
Gestión Socialmente Responsable
 La gestión socialmente responsable cubre de manera integral muchos
ámbitos ya considerados usualmente por las empresas: seguridad y salud
de los trabajadores (PRL), seguridad industrial, control ambiental, ciclo de
vida de los productos, información de los productos y servicios,
 etc., mejorando la imagen y posicionamiento ante los empleados,
comunidad, administraciones, clientes, socios o proveedores y partners.
Sistema de Gestión de Almacenes
 Disponer de un adecuado Sistema de Gestión de Almacenes (SGA) es
necesario para realizar eficazmente la gestión física y documental del flujo
de mercancías, desde su entrada en el almacén hasta su expedición, con
un control a tiempo real de todas las operaciones existentes, conociendo en
todo momento el stock disponible y su ubicación, y garantizando la
visibilidad y trazabilidad de los productos en todas estas operaciones. IAT
integra en este servicio su experiencia en Ingeniería Logística y de
Almacenes con partners de primer nivel, tanto en software SGA como en el
suministro de los equipos necesarios, como terminales, impresoras de
etiquetas y sistemas de identificación RFID.
Optimización de Inventarios
 Con este servicio nuestros clientes logran un diseño coherente y optimizado
entre el nivel de servicio que quieren ofrecer a sus clientes y los niveles de
sus inventarios necesarios para su cumplimiento, que derivará en el Diseño
de la Política de Inventario (qué, cuándo y cuánto aprovisionarse).

3.1.3 EXPOSICIÓN DEL PRODUCTO, PROCESO O SERVICIO

Las exposiciones comerciales, también denominadas presentaciones comerciales,
de nuevos productos se realizan para mostrar uno o varios productos. Estos se
presentan a los invitados, junto la descripción de todas sus características y los
beneficios que proporcionan.
Las exposiciones comerciales de nuevos productos
 Se hacen con dos propósitos
 Dar a conocer el producto o servicio. Por ello, en las exposiciones
comerciales es un factor crítico el ofrecer una buena información, clara,
concisa y contundente sobre los beneficios del nuevo producto.
 Dirigir la presentación hacia un mercado o target group, utilizando la
presencia de los medios y soportes afines al público objetivo
 Las exposiciones comerciales se pueden realizar durante varios días y en
diferentes puntos geográficos, para que así puedan asistir a ellas el mayor
número de personas, aunque lo habitual es hacerlo en una sola jornada.
Cuando se realiza esta clase de eventos se puede hacer exponiendo un
producto, o también varios. También pueden participar varias empresas que
comparten gastos; y hacen que el evento sea más sugerente renunciando a
la personalización y protagonismo íntegro
Temas que se pueden tocar en las exposiciones comerciales
 Se deben tratar todas las características y beneficios de los productos o
servicios. También es importante que se traten temas relacionados con el
“product, place, promotion & price” (las 4 P’s de marketing), dando especial
atención a las promociones con que se quiere llegar a los clientes y ganar
su fidelidad y confianza.
 Primero que nada, debe hacerse una descripción exacta del producto o los
productos que se pretenda elaborar. 
 Esto debe ir acompañado por las normas de calidad que edita la Secretaría
de Estado o Ministerio correspondiente, o referirse directamente a las
normas ISO 9001 en caso de que existan para ese producto en particular.
 En caso de tratarse de una pieza metálica, un mueble o una herramienta,
por ejemplo, el producto deberá ir acompañado de un dibujo a escala que
 muestre todas las partes que lo componen y la norma de calidad en lo que
se refiere a resistencia de materiales, tolerancias a distancias, etc.
 En caso de los productos alimenticios se anotarán las normas editadas por
la Secretaría de Salud o Ministerio correspondiente en materia de
composición porcentual de ingredientes y aspectos microbiológicos.
 En caso de los productos químicos, se anotarán la fórmula porcentual de
composición y las pruebas fisicoquímicas a las que deberá estar sometido
el producto para ser aceptado.
 Naturaleza y Usos del producto

Por su vida de almacén se clasifican en:

Los productos de consumo, ya sea intermedio o final, también pueden clasificarse

como:
 De conveniencia.
 Productos que se adquieren por comparación.
 Productos que se adquieren por especialidad.
 Productos no buscados.
3.2.- PRÁCTICA DE NEGOCIOS

Creación de una Empresa, permitirá entender la operación de una empresa

mediante el mecanismo aprender haciendo, con lo que logrará un aprendizaje más
significativo.

3.2.1 PRODUCCIÓN Y COMERCIALIZACIÓN DEL PRODUCTO,

PROCESO O SERVICIO

En la mayoría de los casos, para la obtención de un determinado producto serán

necesarias multitud de operaciones individuales de manera que, dependiendo de
la escala de observación u operación, se puede denominar proceso tanto en el
conjunto de operaciones desde de la extracción de los recursos naturales
necesarios hasta la venta del producto como las realizadas en un puesto de
trabajo con una determinada máquina/herramienta.
Evolución Del Concepto De Producción
 Producción en términos generales indica la creación de bienes y servicios,
es decir, la producción debe comprender la totalidad de la vida económica.
 Los factores de la producción de acuerdo con Alfred Marshall son cuatro:
tierra, trabajo, capital y organización.
 Los factores de producción lograrán cumplir con los objetivos que se
proponen, siempre y cuando se manejen con eficiencia.
Comercialización: Definición Y Componentes
  Comercialización: conjunto de funciones que se desarrollan desdé que
el producto sale del establecimiento de un productor hasta que llega al
consumidor. 
 Mercado: lugar de encuentro entre la oferta y la demanda 
 Mercadeo: Movimiento de la producción agrícola desde la explotación
donde se produce hasta el consumidor o el fabricante.
A la hora de definir la estrategia comercial de la empresa, deberán tenerse en
cuenta los siguientes aspectos:
 Que vende la empresa.
 Que valores y los aspectos añadidos a nuestro producto el servicio
percibe el cliente.
 Qué beneficios aportan nuestros productos/ servicios a los
consumidores.
El Éxito De La Estrategia Comercial Implica Considerar:
Política de producto
Producto: Incluye objetos físicos, servicios, personas, lugares, organizaciones e
ideas.
 Producto central:
 Producto de hecho: Puede tener hasta cinco características: sus partes,
estilo, características, nombre de marca, embalaje y otros atributos. 
 Producto aumentado:
Línea De Producto
Ciclo de vida del producto:
Los ciclos de vida de un producto varían en gran magnitud, tanto en su longitud
como en su forma:
 La curva tradicional.
 La curva de moda pasajera.
 La curva estacional.
 La curva de nostalgia o “revival”.
 La curva de un producto fracaso.
Posicionamiento:
En el posicionamiento se suele distinguir las siguientes etapas:
 Posicionamiento Actual (identificación).
 Posicionamiento Ideal:
Esta etapa puede enfocarse desde dos puntos de vista:
 Posicionamiento Ideal del consumidor:
 Posicionamiento Ideal de la empresa:
 Posicionamiento Deseado:
Política De Precio:
Describimos un procedimiento de seis pasos:
I. Selección del objetivo de fijación de precios.
 Lo primero que hace la empresa es decidir dónde quiere posicionar su
oferta de mercado.
Una empresa busca uno de estos cinco objetivos al fijar sus precios:
 *Supervivencia.
 *Utilidades actuales máximas.
 *Participación máxima de mercado.
 *Captura máxima del segmento superior del mercado.
 *Liderazgo en calidad de productos.
II. Determinación de la demanda: La curva de demanda muestra la cantidad de
compra probable del mercado a diferentes precios.
III. Estimación de costes: La empresa quiere cobrar un precio que cubra su coste
de producir, distribuir y vender el producto y que incluya un rendimiento justo por
su esfuerzo y riesgo. Los costes de una empresa son de dos tipos: Fijos Y
Variables.
IV. Análisis de costes, precios e ofertas de los competidores: Dentro de la gama
de posibles precios determinada por la demanda del mercado y los costes
de la empresa, la empresa debe tener en cuenta los costes, precios y
posibles reacciones de los competidores.
V. Selección del método de fijación de precios.
Los precios de los competidores y de los sustitutos sirven de orientación.
A continuación, se definen algunos de estos métodos:
  Fijación de precios por sobreprecio:
 Fijación de precios por rendimiento objetivo:
 Fijación de precios por tasa vigente:
 Fijación de precios basada en las condiciones del mercado:
 Fijación de precios según la calidad:
 Precios psicológicos:
Los precios extraños pueden crear la ilusión de que un producto es menos costoso
para el comprador de lo que realmente es; por ejemplo, un precio de $9,99 se
prefiere a 10; supuestamente porque el comprador enfoca su atención en los 9.
VI. Seleccionar el precio final.
 Para escoger su precio final la empresa debe considerar otros factores que
incluyen la fijación de precio psicológica, la influencia de otros elementos de
la mezcla de marketing sobre el precio, las políticas de precio de la
empresa y el impacto del precio sobre otros participantes.
Política de comunicación:
Clases de publicidad:
Con base a sus características se pueden distinguir: 
1. Publicidad privada individual:
2. Publicidad privada colectiva:
3. Publicidad pública:
Política De Distribución
La distribución relaciona la producción con el consumo; es decir, el instrumento
que transfiere los productos/ servicios, desde el fabricante al consumidor o cliente
final.  
Funciones de la distribución.
 Información:
 Disminución de los stocks de productos terminados para el fabricante:
 Agrupación de diferentes productos:
Canales De Distribución
 Canales directos:
 Canales indirectos:
  Canal corto: cuando sólo interviene un elemento
 Canal largo: cuando interviene más de uno.
¿Por qué razones es necesario tener un plan de negocios?

4.1 RESUMEN EJECUTIVO

El análisis de la producción consiste en la medición del desempeño de la gestión

de los procesos productivos, con el fin de saber si ésta es la adecuada y saber
qué tan cerca estamos de los objetivos propuestos, para que, en caso de haber
desviación, poder tomar las medidas correctivas.
Para medir la gestión de la producción, se hacen uso de indicadores, de los cuales
los más importantes son:
Capacidad disponible.
Eficiencia.
Producto defectuoso o Porcentaje defectuoso.
 Eficiencia global de equipo.
Veamos a continuación el concepto de cada uno de ellos y algunos de ejemplos
de cómo aplicarlos:
Capacidad disponible (D)
Este indicador nos muestra qué porcentaje de la capacidad instalada es utilizada
exclusivamente en producir.
Su fórmula es:

D = ((Capacidad utilizada – Tiempo asignado) / Capacidad instalada) x 100 %

Veamos un ejemplo:
Una carpintería que fabrica sólo rompecabezas, cuenta con una máquina especial
que corta y lija madera. Se trabaja de lunes a sábado en dos turnos de 8 horas
cada uno, y se realiza mantenimiento preventivo en el último turno de la semana.
Si produce 200 rompecabezas a la semana, ¿cuál es la capacidad disponible?
Capacidad instalada por semana = 7 días/sem. x 24 hrs/día = 168 hrs/sem.
Capacidad utilizada por semana = 6 días/sem. x 16 hrs/día = 96 hrs/sem.
Tiempo asignado = 8 hrs/sem.
D = ((96 – 8) / 168) x 100 = 52.38 %
El 52.38 % de la capacidad instalada se utilizada exclusivamente para producir,
mientras que el 47.62 % restante se utiliza para administrar la producción,
mantenimiento, descanso, etc.
 Eficiencia (E)
Este indicador mide la discrepancia o variación que existe entre la producción
estándar (o ideal) y la producción actual (o real).
La fórmula para hallar la eficiencia es:

E = (Producción actual / Producción estándar) x 100 %

Veamos un ejemplo:
En el mismo caso de la carpintería, la máquina produce 40 rompecabezas en
promedio diariamente, pero en la última semana se ha tenido el siguiente reporte
de producción:
 Día Lun Mar Mie Jue Vie Sab
Producción 30 39 38 31 36 24

¿Cuál es la eficiencia promedio semanal con la que ha estado trabajando la

máquina?
Producción estándar diaria = 40 / 16 = 2.5 rompecabezas/hora
Producción estándar semanal = (capacidad – tiempo utilizado) x producción/hora
Producción estándar semanal = (96 – 8) x 2.5 = 220 rompecabezas/semana.
Producción actual = 30 + 39 + 38 + 31 + 36 + 24 = 198 rompecabezas/semana.
E = (198 / 220) x 100 = 90%

Del total de la producción esperada, se ha realizado el 90% y el 10% restante se

ha perdido entre paradas menores, inactividad de la máquina, ineficiencia del
trabajador, métodos ineficaces, etc.
 Producto defectuoso o Porcentaje defectuoso (P)
Este indicador mide el porcentaje que representan los productos defectuosos con
respecto a la producción.
Los productos defectuosos se pueden deber a:
 desperdicios de materiales.
 mal uso de la capacidad instalada.
 ineficiencia de la mano de obra.
 ineficiencia de mediciones, controles, etc.
La fórmula para hallar el producto defectuoso es:

P = (Total defectuosos / Total de producción) x 100 %

Veamos un ejemplo:
Siguiendo con el caso de la carpintería, a continuación se muestra el reporte del
control de calidad de la última semana:

Día Lun Mar Mie Jue Vie Sab

Producción  30 39 38 31 36 24
 Defectuoso 4 6 3 6 2 7

¿Cuál es el producto defectuoso obtenido durante los 7 días?

Total defectuosos: 4 + 6 + 3 + 6 + 2 + 7 = 28 rompecabezas/semana
Total producción: 198 rompecabezas/semana
P = (28 / 198) x 100 = 14.14%
Por cada 100 unidades de producto terminado, el 14.14% es desechado por
defectuoso.
 Eficiencia global de equipo (EGE)
Este indicado consiste en la combinación de los tres indicadores anteriores,
generando un indicador más explicativo y severo de la gestión de los procesos de
producción.
Su fórmula es:

EGE = (D / 100) x (E / 100) x ((1 – p) / 100) x 100

* 1 – p: complemento del producto defectuoso.
Siguiendo con el ejemplo de la carpintería:

D = 52.38% = 0.5238

E = 90% = 0.9

P = 14.14% = 0.1414

1 – p = 0.8586

EGE = 0.5238 x 0.9 x 0.8586 x 100 = 40.48%

En este caso, EGE se interpreta como la producción efectivamente realizada con

respecto a la capacidad instalada, el 59.52% se han perdido en errores de la
producción, variaciones de ritmo de producción, paradas menores y mala calidad.
Destaquemos que la carpintería sólo trabaja dos turnos, por lo tanto, se trabaja
menos del 50%, resultado que por consiguiente no resulta productivo para la
empresa.
Nota final
Como apunte final debemos señalar que estos indicadores son la mínima
información básica que debemos tener para poder controlar la producción y la
productividad, su implementación es simple, la podemos aplicar a cualquier tipo de
empresa, y no requieren de mayor inversión, sólo de orden y reportes oportunos y
eficaces.

4.2 RESULTADOS Y CONCLUSIONES

LIQUIDACION DE SOCIEDADES
Pasos cronológicos para llevar a cabo una liquidación de sociedades mercantiles
en México y trámites fiscales derivados.
Para efectos del presente trabajo los aspectos fiscales se resaltan en letra cursiva
y se utilizan las siguientes abreviaturas:

LISR Ley del Impuesto Sobre la LSS Ley del Seguro Social
Renta
LIVA Ley del Impuesto al Valor LFT Ley Federal del Trabajo
Agregado
LIMPAC Ley del Impuesto al Activo IMSS Instituto Mexicano del
Seguro Social
CFF Código Fiscal de la INFONAVIT Instituto del Fondo Nacional
Federación de la Vivienda para los
Trabajadores
RCFF Reglamento del Código SHCP Secretaría de Hacienda y
Fiscal de la Federación Crédito Público
LGSM Ley General de Sociedades DF Distrito Federal
Mercantiles
RPPC Registro Público de la Decreto Decreto del 22 de marzo del
Propiedad y Comercio 2001

No. 1. Disolución de la Sociedad.

Para liquidar una sociedad el primer paso es su disolución; la disolución da lugar a
la liquidación; es su inicio. Las causas de la disolución pueden ser las establecidas
en la Ley General de Sociedades Mercantiles o cualquier otra que haya sido
establecida en los estatutos sociales.
La Ley General de Sociedades Mercantiles mexicana, contempla las siguientes
causas de Disolución:
I. Por expiración del término fijado en el contrato social.
II. Por imposibilidad de seguir realizando el objeto principal de la sociedad o
por quedar este consumado.
III. Por acuerdo de los socios tomado de conformidad con el contrato social y
con la ley.
IV. Porque el número de accionistas llegue a ser inferior al mínimo que esta ley
establece, o porque las partes de interés se reúnan en una sola persona.
V. Por la pérdida de las dos terceras partes del capital social.
Art. 229 LGSM
No. 2. Formalidades para Asamblea.
Se convocará a los socios de la entidad a liquidar a una Asamblea General
Extraordinaria de accionistas en la cual se mencione, dentro de los puntos de la
orden del día la Propuesta de disolución de la sociedad.
Art. 182 LGSM
 Para ello se requiere cumplir formalidades para convocatorias a la
asamblea establecidas en los estatutos sociales.
 Obtener lista de asistencia a la misma firmada por todos los asistentes o
representantes de socios.
 Transcribir el acta de la asamblea y que la misma se firme por el presidente
y secretario de la misma.
Sección tercera, título quinto, LGSM
No. 3. Formalidades para Asamblea.
La asamblea debe contener los requisitos de validez establecidas en la LGSM y
los estatutos de la sociedad.
No. 4. Orden del Día para la Asamblea.
Se realiza la Asamblea Extraordinaria de Accionistas en la cual se desahogan los
puntos de:
 Razón de la disolución de la sociedad.
Art. 229 LGSM
 Renuncia del Administrador Único o del Consejo de Administración y
comisario (s)
Art. 233 LGSM
 Nombramiento del (los) Liquidador (es) quien puede ser el Administrador
Único y/o cualquier otra persona. Aun ésta última puede ser o no contador o
abogado, aunque se recomienda sea alguien que este familiarizado con
este tipo de operaciones ya que el liquidador debe:
Art. 241 y 242 LGSM
 Concluir operaciones sociales que hubieran quedado pendientes al
tiempo de la disolución.
 Pagar los impuestos, liquidar los pasivos.
 Cobrar lo que se deba a la sociedad y pagar lo que ella deba.
 Vender los bienes de la sociedad.
 Liquidar a cada socio su haber social.
 Practicar el balance final de la liquidación, que deberá someterse a la
discusión y aprobación de los socios, en la forma que corresponda,
según la naturaleza de la sociedad. El balance final, una vez
aprobado, se depositará en el Registro Público de Comercio.
Art. 247 fracc ILGSM
 Obtener del Registro Público de Comercio la cancelación de la
inscripción del contrato social, una vez concluida la liquidación.
Art. 241 y 242 LGSM
Además entre otros:
 Deberá conservar (en depósito, lo que significa que en caso de
incumplimiento se le puede demandar por ello) la documentación
durante 10 años.
Art. 245 LGSM
  Y atender cualquier requerimiento de la sociedad de periodos aún
antes de la liquidación, entre otros, y a quién en la misma asamblea
se les otorgan todos los poderes, incluso facultades de dominio.

El liquidador es responsable solidario por las contribuciones (LISR, Seguro Social,

Infonavit, impuestos estatales, etc., que debieron pagarse inclusive anterior al
periodo de liquidación y los causados por las operaciones que se llevan a cabo en
la liquidación.
No será aplicable lo dispuesto en el párrafo anterior, cuando la sociedad en
liquidación cumpla con las obligaciones de presentar los avisos y de proporcionar
los informes a que se refiere este Código y su Reglamento.
Art. 26 Fracc. III CFF
Cuando sean varios liquidadores, estos deberán obrar conjuntamente.
Art. 239 LGSM
 Entrega del administrador único al (los) liquidador (es) de toda la
documentación, activos y pasivos de la sociedad.
Art. 241 LGSM
 Nombramiento del Delegado Especial quien se encargara de Inscribir ante
el Registro Público de la Propiedad y del Comercio la Asamblea de
Disolución.
Art. 232 LGSM
No. 5. Nombramiento de Liquidadores.
A falta de disposición del contrato social, el nombramiento de los liquidadores se
hará por acuerdo de los socios, tomando en la proporción y forma que esta ley
señala, según la naturaleza de la sociedad, para el acuerdo sobre disolución. La
designación de liquidadores deberá hacerse en el mismo acto en que se acuerde
o se reconozca la disolución. En los casos de que la sociedad se disuelva por la
expiración de plazo o en virtud de sentencia ejecutoriada, la designación de los
liquidadores deberá hacerse inmediatamente que concluya el plazo o que se dicte
la sentencia.
 Art. 236 LGSM
No. 6. Nombramiento de Liquidadores.
Mientras no haya sido inscrito en el Registro Público de Comercio el
nombramiento de los liquidadores y éstos no hayan entrado en funciones, los
administradores continuarán en el desempeño de su encargo.
Art. 237 LGSM
No. 7. Cumplimiento de Requisitos Fiscales.
Una vez inscrita la Asamblea de Liquidación en el RPPC el liquidador procederá a
presentar ante la SHCP el aviso de Inicio de liquidación (Formato R-1 Cambio
de situación fiscal, recuadro 9) Este aviso debe darse ante la autoridad dentro del
mes siguiente al día en que se inicie la liquidación el cual deberá ir firmado por
cualquiera de los liquidadores nombrados.
Art. 22 fracc I RCCF
El liquidador deberá presentar aviso de liquidación de la sociedad y cierre de
establecimientos y locales.
Art. 14-IV RCFF
El aviso de inicio de liquidación de sociedades deberá darse ante la autoridad
recaudadora correspondiente, Dentro del mes siguiente al día en que inicie el
procedimiento de liquidación en el formato R1, recuadro 9, indicando la fecha de
la asamblea.
Art. 22-I RCFF
Presentar dentro del mes siguiente al inicio de la liquidación:
 Declaración informativa de crédito al salario.
 Declaración informativa de sueldos y retenciones.
Art. 83 fracc. V LISR

No. 8. Ejercicio Irregular y Consecuencias Fiscales.

La sociedad terminará su ejercicio fiscal anticipadamente en la fecha que entre en
liquidación por lo tanto se considerará que habrá un solo ejercicio por todo el
tiempo que dure la liquidación.
 Artículo 11 CFF
Deberá presentar dentro de los tres meses siguientes declaración anual por el
ejercicio irregular por disolución (del 1º de enero a la fecha de disolución) para
efectos de I.S.R., I.V.A. e Impuesto al Activo.
Art. 58 fracc. VIII LISR
Art. 9 LIMPAC
Art. 5 LIVA

Presentar declaraciones informativas:

 De préstamos al extranjero.
Art. 58 Fracc. IX LISR
 De clientes y proveedores, retenciones de ISR.
Art. 58 Fracc. X LISR
 De inversiones en jurisdicciones de baja imposición fiscal.
Art. 58 Fracc. XIII LISR
No. 9. Formalidades para la Liquidación.
La liquidación se practicará con arreglo a las estipulaciones relativas del contrato
social o a la resolución que tomen los socios al acordarse o reconocerse la
disolución de la sociedad. A falta de dichas estipulaciones, la liquidación se
practicará de conformidad con las disposiciones de la LGSM.
Art. 240 LGSM
No. 10. Proceso de Venta de Activos.
El liquidador comenzará por vender los activos que tenga la sociedad para pagar
los pasivos que tenga ésta. Haciendo en primer lugar el pago de liquidaciones a
empleados, (calculándoles la retención de ISR en su caso): cálculo, elaboración y
pago de liquidaciones obrero patronales al IMSS e INFONAVIT, impuestos
retenidos y causados a la SHCP y por ultimo a liquidar a los acreedores y
proveedores.
Aspectos laborales:
Producto de la liquidación de la sociedad se tendrá que rescindir la relación laboral
de acuerdo con la Ley Mexicana, por ello se deberá cubrir además del salario
devengado y las prestaciones devengadas los siguientes conceptos:
 Indemnización de tres meses de salario.
(Calculadas al salario integrado de acuerdo al artículo 89 de la LFT)
Art. 48 LFT
 Prima de antigüedad.
12 días por año de servicio (con un tope de 2 veces el salario mínimo
general vigente en la zona económica donde preste el servicio)
Art. 162, 485 y 487 LFT
No. 11. Proceso de la Liquidación.
Una vez liquidado (vuelto líquido, es decir convertido a efectivo) el haber social, si
queda algún remanente se entregara a los socios de conformidad con los
estatutos sociales.
Art. 243 LGSM
No. 12. Liquidación del Haber Social.
Ningún socio podrá exigir de los liquidadores la entrega total del haber que le
corresponda; pero sí la parcial que sea compatible con los intereses de los
acreedores de la sociedad, mientras no estén extinguidos sus créditos pasivos o
se haya depositado su importe si se presentare inconveniente para hacer su pago.
El acuerdo sobre distribución parcial deberá publicarse en el periódico oficial del
domicilio de la sociedad, y los acreedores tendrán el derecho de oposición en la
forma y términos del artículo 9º.
Art. 243 LGSM
En la liquidación de las sociedades anónimas y en comandita por acciones, los
liquidadores precederán a la distribución del remanente entre los socios con
sujeción a las siguientes reglas:
I. En el balance final se indicará la parte que a cada socio corresponda en
el haber social.
II. Dicho balance se publicará por tres veces, de diez en diez días, en el
periódico oficial de la localidad en que tenga su domicilio la sociedad.
 Art. 247 Fracc. I y II
No. 14. Publicación de Balances.
Una vez que se concluya el pago del haber social, el liquidador deberá publicar
por tres ocasiones por espacio de 10 días cada uno, en el diario oficial de la
localidad (o de la federación, según estatutos sociales) el balance final del
ejercicio de liquidación. En caso de existir remanentes, la forma y momento en que
se entregará a cada socio su haber social.
Art. 247 Fracc. II LGSM
Esto con la finalidad de que si hubiera algún acreedor que no estuviera de acuerdo
con su pago, objete le mencionada liquidación.
Aprobado el balance general, los liquidadores procederán a hacer a los
accionistas los pagos que correspondan, contra la entrega de los títulos de las
acciones.
Art. 248 LGSM
Para el pago del haber social, los liquidadores deberán actualizar el valor de las
acciones de que es poseedor cada accionista y pagar con los remanentes de las
ventas de los activos, tanto sus saldos a favor en caso de que los haya, como el
valor de su haber social. (para llevar a cabo este paso, primero se debe
determinar que opción fiscal le es más favorable a cada socio, ver si la sociedad
tiene cufines, actualizar las aportaciones de capital etc.) Se recomienda la
intervención de un fiscalista y un abogado para contar con un estudio el cual sirva
de base para la liquidación.
Una vez llevada a cabo la venta y pago de derechos y obligaciones se convocará
a una Asamblea General Extraordinaria de accionistas en la cual apruebe el
balance anual de liquidación.
Art. 247 Fracc. III LGSM
No. 17 Asamblea final de liquidación
Se realiza la Asamblea General Extraordinaria de accionistas en la cual se
desahoguen los siguientes puntos:
 El liquidador rendirá un informe detallado de las gestiones legales,
fiscales y civiles que llevó a cabo en el desempeño de su encargo como
liquidador mencionando entre otras cosas; a forma de determinar el valor de los
activos, la aprobación en su caso, por parte de los socios el pago de impuestos,
liquidaciones de pasivos de empleados, a oficinas de gobierno, proveedores y
acreedores.

En caso de remanentes señalarlo y poner a consideración de los socios un

proyecto de reembolso de sus acciones de acuerdo a los estatutos, en la
asamblea con socios decidirá lo conducente.
 Así como la determinación de la forma, fecha y requisitos por el pago
del haber social de los accionistas contra entrega de los títulos acción de que
son propietarios.
Art. 248 LGSM
 Se hará el nombramiento del Delegado Especial quien se encargara
de Inscribir ante el Registro Público de la propiedad y del Comercio la Asamblea
de Liquidación Final.
No. 18.Remanentes no reembolsados a socios.
Cabe mencionar que las sumas que pertenezcan a los accionistas y que no se
cobren dentro de los dos meses siguientes se depositarán en una institución de
crédito, y éste se las pagará al accionista, sus beneficiarios legales o por mandato
judicial en caso de fallecimiento del socio, contra entrega de sus acciones.
Art. 249 LGSM

Una vez inscrita la Asamblea de Liquidación en el RPC el liquidador procederá a

presentar ante la SHCP la declaración final del ejercicio. La cual comprenderá
el periodo desde que se inició la liquidación y hasta la fecha en que esta concluya
Art. 11 LISR

No. 19. Si la liquidación concluye:

 a) Antes de 6 meses posteriores a la asamblea de disolución:
Presentar declaración final del ejercicio de liquidación.

b) Después de seis meses: Presentar declaraciones a más tardar el día 17 del

mes siguiente a que concluya cada semestre.

Estas declaraciones se presentan por periodos acumulativos de seis meses

contados, desde el inicio de seis meses de la liquidación y se acreditarán los
pagos efectuados con anterioridad y tienen carácter de pago provisional conforme
al art. 12, tercer párrafo de la LISR.
Por estas declaraciones no se considerarán los activos de establecimientos
ubicados en el extranjero.
Una vez terminada la liquidación:
Presentar última declaración por liquidación que incluirá los activos de
establecimientos en el extranjero a más tardar el día 17 del mes siguiente a que
concluya.
Art. 11 LISR
No. 20. Dictamen fiscal.
Se está obligado a dictaminar sus estados financieros para efectos fiscales por el
ejercicio de liquidación, si el ejercicio regular anterior hubiere estado obligado.
Art. 32-A CFF

En los casos de liquidación, el dictamen fiscal se podrá presentar, al ser

considerado un ejercicio irregular, ya sea por 12 meses o bien por el ejercicio
irregular, siempre que se presente dentro de los 3 meses siguientes a la fecha de
terminación del ejercicio de liquidación (ejercicio fiscal irregular).
Art. 46 RCFF
Presentación de avisos:
Aviso de cancelación del RFC, (Formato R-1 Cambio de situación fiscal, el
liquidador deberá presentar aviso de cancelación en el registro federal de
contribuyentes (recuadro 11 liquidación total del activo) el cual deberá ir firmado
por cualquiera de los liquidadores nombrados. El aviso de cancelación al RFC
deberá presentarse conjuntamente con la declaración final de la liquidación total
del Activo del negocio.
Art. 23 fracc. I RCFF
Asimismo una vez recibido el Aviso de Cancelación en el RFC, el liquidador
deberá presentar los avisos de baja de la sociedad como patrón ante el IMSS
(surte efectos también para el Infonavit), formato AFIL. 01, recuadro G,. El
liquidador deberá presentar aviso de baja ante la Tesorería del D.F. o el Estado
respectivo, el sindicato y la Secretaría del Trabajo y Previsión Social.
Art. 15 LSS
Implicaciones para el impuesto al Activo.
Se está exento del pago del Impuesto al Activo por el ejercicio de liquidación
únicamente por los primeros dos años, sin embargo, conforme al decreto de fecha
22 de marzo de 2001, si durante el ejercicio inmediato anterior se tuvieron
ingresos fiscales menores a $14'700,000.00 se estará exento del pago por el
ejercicio de liquidación.
Art. 6 LIMPAC y Decreto
CONCLUSIONES

En conclusión se podría decir que en lo que respecta a la creatividad existen una

serie de técnicas que nos ayudan a mejorar nuestra manera de crear algo, esto es
por el mejoramiento de nuestra creatividad. Gracias a esto tenemos diversas
maneras de resolver algún problema o de innovar algún artículo o servicio
ya que estas implementaciones de técnicas nos brindan mejores panoramas de
cómo ver el mundo que nos rodea o de crear cosas que nos facilitan más las
labores en el trabajo o en el hogar es por esto que es muy recomendable
implementar estas técnicas ya que son más que nada para el
mejoramiento de todo.

Por otro lado la planeación estratégica permite que la organización tome parte
activa, en lugar de reactiva, en la configuración de su futuro, es decir, la
organización puede emprender actividades e influir en ellas y, por consiguiente,
puede controlar su destino. Los pequeños empresarios, los directores ejecutivos,
los presidentes y los gerentes de muchas organizaciones lucrativas y no lucrativas
han reconocido y obtenido los beneficios de administrar sus estrategias.

El proceso de la planeación estratégica es más importante que los documentos

resultantes, porque gracias a la participación en el proceso, tanto gerentes como
trabajadores se comprometen a brindar su apoyo a la organización.

Si bien tomar buenas decisiones estratégicas es una de las mayores

responsabilidades del dueño o director general de una organización, tanto
empleados como gerentes deben participar en formular, implementar y evaluar las
estrategias. La participación es clave para conseguir el compromiso con los
cambios que se requieren.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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 https://www.itescam.edu.mx/portal/asignatura.php?clave_asig=LAA-1026&carrera=LADM-2010-
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VAS._2.1_ENFOQUES_PARA_ESTABLECER_UN_CLIMA_CREATIVO_Y_FOMENTAR_LA_
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desarrollar-el-pensamiento-creativo