LECTURA COMPLEMENTARIA UNIDAD II Diseño Organizativo Los Principios Top-Down y Bottom-Up Aplicados A La Toma de Decisiones Empresariales. Su Influencia en El Comportamiento Organizacional.
LECTURA COMPLEMENTARIA UNIDAD II Diseño Organizativo Los Principios Top-Down y Bottom-Up Aplicados A La Toma de Decisiones Empresariales. Su Influencia en El Comportamiento Organizacional.
Resumen
Introducción
Cuando el ritmo de cambio supera la velocidad con que las organizaciones enfrentan
las nuevas circunstancias, los diseños organizacionales establecidos quedan obsoletos y
pueden convertirse en una barrera que amenace la supervivencia de la organización.
Evitar esto constituye una tarea esencial para el equipo de dirección, tanto en el
reconocimiento de la necesidad del cambio como en ser su agente principal.
Desde el punto de vista estático (Simon, 1938; Barnard, 1959; Etzioni, 1965; Maynard,
1973; Carnota Lauzán, 1987; Donnelly, Gibson & Ivancevich, 1987; Robbins, 1989;
Kast & Rosenzweig, 1992) definen conceptualmente a la organización como la
agrupación de personas que persiguen metas y objetivos que pueden lograrse con
mayor eficiencia y eficacia mediante la acción concertada de individuos.
Esto significa que la organización es el único medio para lograr una coordinación y
utilización eficiente y eficaz de personas, equipos y tecnología que, en un entorno
determinado, permite lograr entidades exitosas (Vázquez Bronfman, 1988).
Por su parte, Crosby (1989) plantea que: “las organizaciones no tienen por qué
desaparecer, sino que es posible reformarlas y actualizarlas continuamente para que
nunca les llegue la hora final o la edad del retiro. Si desean conservarse prestas a
enfrentar el futuro, no pueden dejar de ser organismos vivos, palpitantes y alertas;
nada puede considerarse perpetuo y no pueden ser creadas para perder”. Por ello, es
necesario lograr organizaciones con estructuras “biológicas” y una redefinición del
trabajo en función de la misión por cumplir, que eliminen todo cuanto pueda “osificar”
las estructuras, pues en el futuro, dada la complejidad y dinamicidad del entorno, será
importante el servicio, la innovación, la calidad, el marketing, la disminución del trabajo
repetitivo, las políticas de personal, los tamaños racionales y el “aplanamiento”, para
que las organizaciones puedan triunfar. Esto significa que, en la propia concepción de
las organizaciones, deben preverse mecanismos que aseguren su mejoramiento
continuo (con tratamientos convencionales o no) o incluso, que identifiquen el
momento a partir del cual y para su supervivencia, se requiere realizar un proceso de
reingeniería (Cardona Labarga, 1986).
En las últimas décadas, entre los especialistas en este campo se ha utilizado el término
diseño. Al referirse a ello Meli (1977) (2), plantea que: “el diseño es un proceso
creativo mediante el cual se definen las características de un sistema, de manera que
cumpla de forma óptima con sus objetivos”.
Por su parte, López Sánchez (1977) (3), define el diseño como: "una actividad
deliberada del hombre y no únicamente el producto final de una acción humana que
debe implicar un acto creador, dirigido a conformar algo nuevo y útil”.
También Mintzberg (1989), considera el diseño como: “el bosquejo de tareas que
deben realizarse, dadas las necesidades totales de la organización, metas que alcanzar,
misiones que cumplir, así como un sistema técnico para lograrlas. Es un procedimiento
de arriba hacia abajo (top-down), de necesidades generales a tareas específicas.
Por otra parte, según Taviera Filho (1994), el diseño organizativo ha constituido, en los
últimos tiempos, objeto de estudio de los ergónomos ante el desempeño insatisfactorio
de algunos puestos de trabajo ergonómicamente proyectados, lo que ha conducido al
denominado enfoque macroergonómico, considerado especialmente adecuado para
superar las dificultades. Esto implica, según Pereda Marín (1993), que las decisiones
tomadas a nivel de la organización, determinan la actuación a nivel de posiciones
individuales de trabajo; refiriéndose al diseño como: "la definición de la estructura de
la organización para conseguir los objetivos”.
Por otra parte la tendencia japonesa es bottom-up, o sea, trabajarlo por los equipos y
grupos de trabajo “desde abajo” para cuando se decida la implementación tome menos
tiempo preparar a los miembros de la organización que ya lo están subjetivamente.
Algunos autores como Mintzberg (1989); Barto Roig (1990) y Pereda Marín (1993) han
desarrollado procedimientos para el diseño que, como tendencia, parten de los
objetivos generales de la organización, presentando un alto nivel de coincidencia en
cuanto a los pasos que incluyen los procedimientos para organizar expuestos
anteriormente.
Los análisis anteriores confirman que el diseño organizativo debe hacerse desde la
óptica del enfoque en sistemas, el cual incluye la interrelación entre los parámetros del
diseño organizativo; es decir, desde una perspectiva integral. Este punto de vista
coincide con los expuestos por autores como Rodríguez Fernández y Fernández
Fernández (1989) así como Mintzberg (1989).
Las particularidades del desarrollo del diseño organizativo y las tendencias que se
ponen de manifiesto hoy día, constituyen el resultado del surgimiento y evolución de
un conjunto de enfoques, referidos entre otros por Chiavenato (1987) y Koontz &
Weihrich (1991), que reflejan diferentes puntos de vista, posiciones y principios para
ejecutar el diseño organizacional, pudiendo agruparse en: enfoques centralizados en el
trabajo, en las personas y en el sistema organizativo a partir de concebir la
organización como un sistema abierto.
El desarrollo de estas plataformas de análisis se inició a principios del siglo XX, como
respuesta a la necesidad de explicar aspectos de la práctica administrativa de la época,
caracterizados en sus inicios por concebir la organización como un sistema cerrado,
con un alto nivel de estructuración, donde el factor humano ocupaba un segundo
plano, en función de obtener altos niveles de productividad para cumplir el objetivo
fundamental; es decir, la obtención de altos volúmenes de producción para un
mercado seguro (Chiavenato, 1987; Koontz & Weirich, 1991; Kast & Rosenzweig,
1992; Al Hussien, 1995).
Por otra parte, en la actualidad se acercan el papel del directivo y el del empleado,
debido a la descentralización de la autoridad y la disminución de los niveles
jerárquicos. Se potencia el liderazgo y los recursos humanos, los cuales no garantizan
por sí solos el éxito, sino que deben ser correctamente utilizados, lo que depende,
entre otros aspectos, del diseño organizacional.
Orientación al cliente.
Utilización de la informática.
Imagen social.
Entorno de la organización.
Cada una de estas formas posee sus rasgos específicos, pero tienen a su vez
elementos comunes, entre los que se encuentran: el trabajo en equipo, la
participación, la descentralización de la autoridad, el trabajo en función de objetivos, la
orientación al cliente y la implicación.
Los estudios que parten de la dirección, vinculan el diseño a las decisiones del equipo
directivo y consideran que la organización tiene capacidad para seleccionar e influir
sobre sus contingencias y no está obligada a asumir pasivamente lo que se le
imponga, pues cuando elabora su estrategia y los medios para alcanzarlas, está
influyendo sobre el entorno con que se relacionará y decidiendo, entre otros factores,
cuál será su tamaño (Mintzberg, 1989).
A los efectos de esta investigación, resultaron útiles los estudios que parten de la
dirección, constituyendo ésta la base metodológica que los sustenta. A esto se puede
añadir que, a través de este enfoque, las organizaciones requieren ser
sistemáticamente ajustadas a sus metas colectivas y objetivos individuales y se
presupone que no existe un modo óptimo de diseñar, sino que depende de variables
externas e internas interrelacionadas (Galbraith, 1973; Lawrence y Lorsch, 1987;
Hodge, Anthony & Gales, 2003). Además, la selección de la configuración estructural
se puede hacer atendiendo a aquella que iguale mejor su situación, lo que no significa
que esta escape al control de la organización, pues no sólo elige sus parámetros de
diseño, sino también ciertos aspectos de su situación, conclusión en la que se basa
Mintzberg (1989) para definir la estructuración efectiva, como: “aquella en que existe
una consistencia entre sus parámetros y los factores de contingencia”.
El enfoque situacional establece cómo debe funcionar una organización bajo diversas
condiciones para, a partir de ahí, establecer diseños organizativos (Lawrence y Lorsch,
1987; Kast & Rosenzweig, 1992). Es decir, parte de la concepción ya señalada que no
existe una forma óptima de diseñar, pues toda organización que desee ser eficiente,
debe procurar la coherencia entre las variables situacionales y los parámetros de
diseño (Pfeffer, 1982; Chiavenato, 1987; Mintzberg, 1989).
Por otra parte, se pueden observar en este enfoque las premisas básicas de la Teoría
de Sistemas, con respecto a la interdependencia y la naturaleza orgánica de la
organización, así como la necesidad de preservar la flexibilidad frente a los cambios del
entorno, teniendo en cuenta para el diseño organizativo, la influencia de diferentes
variables situacionales, las cuales deben ser consistentes con los parámetros de diseño
para lograr organizaciones coherentes (Mintzberg, 1989).
La coherencia, coincidiendo con el criterio de Villa (1992), puede definirse como: “el
conjunto de actuaciones sobre el diseño de la organización que se han realizado con
el acierto y el equilibrio necesarios para que la organización funcione eficazmente”, la
cual puede “medirse” mediante el éxito o fracaso del diseño, a través de la evaluación
integral del desempeño de la organización.
Entorno organizacional
Una organización debe operar y responder a diversas influencias del entorno (Robbins,
1987; Menguzatto & Renau, 1991; Yañez González, 1991; Bueno Campos, 1996), las
cuales pueden agruparse en fuerzas del entorno general (económico, tecnológico,
social, político, legal y natural) y en fuerzas específicas (clientes, proveedores,
competidores, etc.) que son importantes en los procesos de diseño y de toma de
decisiones, siendo únicas para cada organización y cambiantes con el tiempo.
Tecnología
Sin embargo, aunque este término se emplea con numerosas acepciones, casi tantas
como autores la han estudiado. A los efectos de la presente investigación resultó de
interés la definición aportada por Child (1974), ya que por su amplitud, incluye los
métodos, procedimientos y técnicas de dirección al considerar la tecnología como: “el
conjunto de conocimientos e información propios de una actividad que pueden ser
utilizados en forma sistemática para el diseño, desarrollo, fabricación y
comercialización de productos o la prestación de servicios, incluyendo la aplicación
adecuada de las técnicas asociadas a la gestión global”. A los efectos del análisis del
factor tecnología en el proceso de rediseño organizativo, resultaron también útiles los
elementos aportados por Portuondo Vélez & Rodríguez Pérez (1992), al valorar la
complejidad y el nivel de interdependencia de la tecnología en la selección de la forma
de implicación a utilizar.
Tamaño
El tamaño constituye una variable que influye en los diferentes elementos a considerar
en los procesos de rediseño organizativo, al estar asociada a determinados parámetros
de diseño (Hall, 1993), por lo que su determinación es necesaria en cualquier
organización, a partir de un análisis que evite preestablecer criterios de ampliación o
reducción, sin una fundamentación científico-técnica y económica, en correspondencia
con su capacidad para cumplir con los objetivos y las particularidades en que se
desempeña la organización (Mintzberg, 1989).
Poder
El poder, según Mintzberg (1989), constituye un factor influyente en el diseño
organizativo, específicamente, a través del control externo de la organización, las
necesidades individuales de sus miembros y la “moda del día”.
La distribución del poder en la organización está asociada a diversas razones, entre las
cuales pueden destacarse las siguientes: el nivel al cual se encuentran la información y
los conocimientos para tomar la decisión; la necesidad de ofrecer respuestas rápidas
ante determinadas situaciones y la posibilidad de influir en la motivación de los
miembros de la entidad.
Por otra parte, es necesario destacar que las variables situacionales actúan en un
proceso de interacción mutua con los factores de situación interna y de cultura
organizacional, para lograr la coherencia organizativa.
Precisamente, por su importancia como elemento de gestión, varios son los autores
que han estudiado la cultura organizacional, a los efectos de desarrollar modelos para
su definición y cambio, resultando de interés, a los efectos de esta investigación, los
criterios de Schein (1987); Robbins (1987); Meggison (1988); Corella (1994) y Schmitt
(1994) los cuales tienden a coincidir en que la cultura organizacional constituye una
forma de pensar y de actuar de los miembros de la organización en correspondencia
con los valores y normas de conducta de dicha cultura.
Por otra parte, se aprecia un conjunto de elementos en los modelos con una alta
frecuencia de utilización, éstos son: formulación de la misión; análisis del entorno y
situación interna; visión con objetivos; elaboración de opciones estratégicas;
conformación de planes de acción y control del proceso, y ejecución de la estrategia.
Conclusiones