UNIVERSIDAD AUTÓNOMA “GABRIEL RENÉ MORENO”

FACULTAD DE “CIENCIAS ECONÓMICAS, ADMINISTRATIVAS Y

FINANCIERAS”

“UAGRM BUSINESS SCHOOL”

MAESTRÍA EN
FINANZAS CORPORATIVAS

“PLAN DE NEGOCIO PARA EL CRECIMENTO DE LA EMPRESA SERBEN EN LA

CIUDAD DE SANTA CRUZ DE LA SIERRA”

TRABAJO FINAL DE GRADO BAJO LA MODALIDAD CONSULTORIA PROFESIONAL

PARA OPTAR AL TÍTULO DE MASTER

AUTOR:
LIC. ROSARIO AGUIRRE PARRAGGA

SANTA CRUZ - BOLIVIA

MARZO - 2018
INDICE

CAPITULO I...................................................................................................................3
FUNDAMENTACION TEORICA....................................................................................3
1.1 Introducción......................................................................................................4
1.2 Definición de Plan de negocios........................................................................4
1.2.1.1 Para que sirve un Plan de Negocios...................................................5
1.2.1.2 Estructura de un plan de negocios......................................................6
1.2.1.3 Principales objetivos de un plan de negocios.....................................8
1.3 Análisis del Entorno..........................................................................................8
1.3.1 Análisis del Entorno Económico................................................................9
1.3.2 Análisis del Entorno Social y Cultural........................................................9
1.3.2.1 Tecnología.........................................................................................10
1.3.3 Análisis Interno.........................................................................................10
1.3.3.1 Ventaja competitiva...........................................................................10
1.3.3.2 Cadena de valor................................................................................10
1.4 Estrategias......................................................................................................12
1.4.1 Concepto de estrategia............................................................................12
1.4.2 Estrategia de crecimiento........................................................................12
1.4.2.1 Crecimiento intensivo........................................................................13
1.4.3 Estrategia competitiva..............................................................................13
1.4.3.1 Estrategia del especialista.................................................................14
1.4.4 Determinación de estrategias de marketing............................................14
1.4.4.1 Estrategia de Cartera........................................................................15
 1.4.4.1 Estrategia de Marketing de Segmentación.......................................17
1.4.4.2 Estrategias De Marketing Sobre Posicionamiento............................19
1.4.5 Mercado referencia..................................................................................20
1.4.5.1 Estrategias de cobertura del mercado referencia.............................20
1.4.6 Estrategia genérica..................................................................................21
1.4.7 Estrategia push y pull...............................................................................24
1.5 Análisis estratégico.........................................................................................24
1.5.1 Análisis FODA (Marcos-Mora, 2004).......................................................24
1.5.2 Matriz de evaluación de los factores externos MEFE.............................28
1.5.3 Matriz de evaluación de los factores internos MEFI................................30
1.6 Plan financiero................................................................................................31
1.6.1 Finanzas...................................................................................................31
1.6.2 Estados Financieros.................................................................................32
1.6.3 Impuestos.................................................................................................34
1.6.4 Planificación Financiera...........................................................................35
1.6.4.1 Plan de inversiones a largo plazo.........................................35

1.6.5 Métodos de selección de inversiones........................................35

1.6.6 Métodos estadísticos.......................................................................36

1.6.6.1 Flujo de Caja.....................................................................................36
1.6.7 Plazo de recuperación o pay-back...........................................................37
1.6.8 Valor del dinero en el tiempo...................................................................38
1.6.9 Métodos dinámicos..................................................................................39
1.6.10 Valor Actual Neto (VAN).......................................................................39
1.6.11 Tasa Interna de Retorno (TIR).............................................................40
1.7 Conclusiones..................................................................................................40
BIBLIOGRAFIA…………………………………………………………………………….128
CAPITULO I

FUNDAMENTACION TEORICA

En el presente capítulo se detalla las definiciones y los conceptos base sobre los

cuales se sustenta el presente Trabajo Final de Grado.

1.1 Introducción

1.2 Definición de Plan de negocios

¨ Un plan de negocios es un instrumento que se utiliza para documentar el propósito

y los proyectos del propietario respecto a cada aspecto del negocio. El documento

puede ser utilizado para los planes, estrategias y tácticas a sus administradores,

socios e inversionistas. También se emplea cuando se solicitan créditos

empresariales¨[CITATION GRE08 \p 80 \l 16394 ]

Un plan de negocios "es un documento escrito de manera sencilla y precisa, el cual

es el resultado de una planificación. Este documento muestra los objetivos que se

quieren obtener y las actividades que se desarrollarán para lograr dichos objetivos"

[CITATION Los18 \p 80 \t \l 16394 ]

De igual manera, se puede explicar "un plan de negocio como un instrumento de

gestión de la empresa que sirve de guía para el emprendedor o empresario

implemente un negocio. Es decir, el plan de negocio, es un instrumento de

planificación que permite comunicar una idea de negocio para gestionar su

financiamiento".[CITATION Wei18 \p 80 \l 16394 ]

1.2.1.1 Para que sirve un Plan de Negocios

“Un plan de negocios es útil para ayudar a conocer el negocio en detalle, es decir,

sus antecedentes, las estrategias, factores de éxito o fracaso y las metas”[CITATION

Wei18 \p 80 \l 16394 ].

Un plan de negocios ayuda a:

 Poner en claro las ideas.

 Comprometerse con la idea.

 Definir con objetividad, la viabilidad y rentabilidad del futuro negocio.

 Planificar y evaluar objetivos para minimizar riesgos.

 Anticiparse a cualquier riesgo o problema que pueda presentarse.

 Estudiar la factibilidad real de la idea antes de realizar un compromiso

financiero y personal (tiempo y dinero) significativo.

 Demostrar ante bancos, entidades de financiamiento o inversionistas que

merce la pena invertir en la idea de negocio y de que no habrá problema a la

hora de pagar la deuda.

 Buscar futuros empleados.

 Al seguimiento de objetivos.
  Comparar si los resultados van acorde con el plan de negocios que se hizo en

un principio, si estamos por debajo de estos objetivos podremos buscar

inmediatamente soluciones.

Finalmente como conclusión principal se puede decir que el Plan de Negocios

sirve para obtener la información precisa que facilitara tomar las decisiones más

convenientes en cualquiera de los escenarios evaluados. Elementos que

conforman un plan de negocios

1.2.1.2 Estructura de un plan de negocios

Desde mediados de los años noventa se ha escrito mucho sobre la importancia de

los planes de negocios para el desarrollo de nuevas experiencias empresariales

exitosas. Es considerable el número de libros y páginas en Internet que muestran la

estructura de un plan de negocios, e inclusive muchos concursos nacionales e

internacionales determinan la estructura que debe tener el plan de negocios a

presentar. Pero no existe una única estructura que pueda servir a los distintos

destinatarios o usuarios de este documento. Cada emprendedor e inversionista

requiere un plan de negocios particular y por ello, el empresario debe ser capaz de

definir cuál es la mejor estructura, en función a la solicitud de cada destinatario,

audiencia o público demandante.[CITATION Wei18 \p 51 \l 16394 ]

Según la guía para el desarrollo de la micro y pequeña empresa, un plan de

negocio contiene la siguiente estructura[CITATION Wal18 \p 81 \t \l 16394 ]:

1. Resumen ejecutivo: resumen y conclusiones.

2. Descripción y visión del negocio: información que permita entender el

negocio y la descripción de los productos y los servicios que ofrece.

3. Análisis del mercado: descripción del sector en el que el negocio compite o

competirá.

4. Planeamiento estratégico: una estrategia de planeamiento que nos permita

saber dónde estamos y hacia dónde vamos, así como cuáles son nuestras

fortalezas y debilidades.

5. Estrategia de comercialización y ventas: estrategia que se va a seguir para

distribuir y vender los productos.

6. Análisis del proceso productivo: cómo se tiene que organizar para producir,

qué insumos, maquinaria, etc., son necesarios.

7. Análisis económico financiero: cuántos ingresos y egresos se va a tener.

 1.2.1.3 Principales objetivos de un plan de negocios

[CITATION Wei18 \p 09 \l 16394 ]

1.3 Análisis del Entorno

Reiteramos que el análisis del entorno es fundamental para descubrir oportunidades

sobre la base de las cuales podrían surgir ideas de negocios. Además, un profundo

análisis del entorno permitirá al empresario identificar las amenazas que dificultarían

su ingreso al mercado o la necesidad de cambiar el rumbo de la empresa. Cuando se

hace un análisis del entorno, por lo general se estudian los siguientes factores:
económicos, sociales, políticos y legales, tecnológicos y ambientales. El análisis del

entorno se debe hacer pensando en: ¿Cuáles son las variables que podrían

representar una oportunidad o una amenaza para la nueva empresa o unidad de

negocio?.[CITATION KAR18 \p 43 \l 16394 ]

1.3.1 Análisis del Entorno Económico

Para poder analizar el entrono económico se debe tomar en cuenta:

¨Citemos aquí el tipo de organización económica existente; la fase de expansión o

recesión; la evolución del PNB y de la renta; la política monetaria con sus

implicaciones a nivel de tipos de interés con las propias empresas, sino también en

relación con la capacidad de consumo¨[CITATION MEN91 \p 32 \l 16394 ]

1.3.2 Análisis del Entorno Social y Cultural

Se analiza como la empresa se desenvuelve en el seno de la sociedad, con todas

sus características y sus procesos de cambio. Se debe tomar en cuenta las

condiciones demográficas como por ejemplo: la tasa de crecimiento de la población y

la distribución por edades; los aspectos culturales como por ejemplo la cultura de la

sociedad: si es individualista, grupal, societaria o comunicativa, estos aspectos

afectan a las posibilidades de actuación empresarial y a la aceptación de los

productos/servicios; y los aspectos sociológicos como por ejemplo el papel que

desempeña la mujer , los cambios de valores sociales, diferentes estilos de vida.

[CITATION Mau15 \p 15 \l 16394 ]

 1.3.2.1 Tecnología

Una de las dimensiones que más están evolucionando a lo largo de las últimas

décadas es la tecnológica. El desarrollo y su aceleración modificaran constantemente

las condiciones en las que compite la empresa. Suponen, la apertura de nuevas

posibilidades para la empresa, o peligro par aquellas que no sepan adaptarse.

[CITATION Mau15 \p 16 \l 16394 ]

1.3.3 Análisis Interno

En el análisis interno se determinaran las ventajas competitivas de Serben y se

estudia la cadena de valor (actividades primarias y de apoyo).

1.3.3.1 Ventaja competitiva

La ventaja competitiva corresponde a las características o atributos detectados por

un producto o marca que le confieran superioridad sobre sus competidores

inmediatos la cual debe ser sostenible en el tiempo y defendible frente a la

competencia.[CITATION MUN98 \p 45 \l 16394 ]

1.3.3.2 Cadena de valor

La cadena de valor es una forma sistemática de examinar todas las actividades de

una empresa pequeña y cómo interactúan para realizar las fuentes de una ventaja

competitiva. La cadena de valor disgrega a la empresa en sus actividades

estratégicas relevantes para comprender el comportamiento de los costos y las

fuentes de diferenciaciones existentes y potenciales[CITATION HAX96 \p 107 \l

16394 ].
Fuente: [ CITATION MUN98 \l 16394 ]
1.4 Estrategias

1.4.1 Concepto de estrategia

El término de estrategia es de origen griego. Strategos o el arte del general en la

guerra, procedente de la fusión de dos palabras: Stratos(ejercito) y guíen (conducir,

guiar).

En general, toda estrategia es un medio para alcanzar los objetivos. Es un conjunto

consciente, racional y coherente de decisiones obre acciones a emprenderé y sobre

recursos a utilizar, teniendo en cuenta las decisiones que en el mismo campo toma o

puede tomar la competencia. En definitiva, los objetivos indican hacia donde se

quiere dirigir el negocio y la estrategia define como llegar hasta allí.[CITATION

KOT00 \p 89 \l 16394 ]

1.4.2 Estrategia de crecimiento

Una empresa puede tratar de definir un objetivo de crecimiento a tres niveles

diferentes:

 Estrategia de crecimiento intensivo

 Estrategia integradora

 Estrategia de crecimiento por diversificación

La estrategia elegida a desarrollar es la de crecimiento intensivo.

 1.4.2.1 Crecimiento intensivo

Esta estrategia es justificable para una empresa cuando esta no ha explotado

completamente las oportunidades ofrecidas por los productos que dispone en los

mercados que cubre actualmente. Para lograrlo se pueden adoptar diferentes

estrategias:

 Estrategia de penetración de mercados

 Estrategia de desarrollo por los mercados

 Estrategia de desarrollo por los productos

La estrategia que se desarrollara en el presente trabajo es la de desarrollo por los

mercados.

1.1.1.1.1 Estrategia de desarrollo por los mercados

Consiste en desarrollar las ventas de los productos actuales en los mercados

nuevos, existen diferentes maneras:

 Crear nuevos segmentos objetivos

 Adoptar nuevos circuitos de distribución

 Penetrar en nuevos mercados geográficos

1.4.3 Estrategia competitiva

Dentro de la estrategia competitiva se reconocen los siguientes tipos de estrategias:

 Estrategia de líder

 Estrategia del retador

 Estrategia del seguidor

 Estrategia del especialista

La estrategia que se desarrollara es la de especialista.

1.4.3.1 Estrategia del especialista

La empresa que se especializa se interesa por uno o varios segmentos y no por la

totalidad del mercado. El objetivo perseguido es ser cabeza de ratón en vez de ser

cola de león. La clave de esta estrategia es la especialización de un nicho. El

problema para una empresa especialista es descubrir la característica o el criterio a

partir del cual construir la especialización. (Aspectos técnicos y distintivos del

producto)[CITATION IBI \p 354 \l 16394 ]

1.4.4 Determinación de estrategias de marketing

El diseño de las estrategias de marketing es uno de los principales aspectos a

trabajar dentro del marketing. Las estrategias de marketing definen como se van

a conseguir los objetivos comerciales de nuestra empresa. Para ello es

necesario identificar y priorizar aquellos productos que tengan un mayor potencial y

rentabilidad, seleccionar al público al que nos vamos a dirigir, definir el

posicionamiento de marca que queremos conseguir en la mente de los clientes y

trabajar de forma estratégica las diferentes variables que forman el marketing mix

(producto, precio, distribución y comunicación).

1.4.4.1 Estrategia de Cartera

No todos los productos de nuestra cartera tienen la misma rentabilidad, ni el mismo

potencial. Es por ello, que necesitamos tomar decisiones estratégicas sobre nuestra

cartera de productos, de esta forma podremos priorizar la inversión de recursos

dependiendo de la importancia sobre la consecución que estos tengan sobre los

objetivos de marketing que hemos fijado.

Para tomar las decisiones estratégicas sobre la cartera de productos de una forma

correcta y comenzar a trabajar nuestras estrategias de marketing, podemos utilizar la

matriz McKinsey-General Electric también denominada matriz atractivo-

competitividad. En primer lugar y dependiendo de la cantidad de productos de los

que dispongamos en nuestra cartera, debemos decidir si trabajaremos por productos

de una forma individual, agrupándolos por líneas de productos o si nuestra cartera es

tan amplia que debemos trabajar dividiéndola por unidades de negocio.

La matriz McKinsey está formada por dos ejes. En el eje de la X encontramos la

“posición competitiva” mientras que en el eje Y está ubicado el “atractivo de

mercado”. En el eje de “posición competitiva” debemos valorar la capacidad de

nuestro producto para competir contra otras opciones existentes en el mercado y

clasificarlo en uno de sus tres cuadrantes: débil, media o fuerte.

Por otra parte, en el eje de “atractivo del mercado” como bien indica su nombre,
analizaremos el atractivo de mercado en el que opera el producto, para

posteriormente también clasificar el resultado en uno de sus tres cuadrantes: bajo,

medio o alto.

Tal y como podemos observar en la imagen de la matriz existen tres áreas que

corresponden a tres estrategias de marketing de cartera:

Invertir/Crecer: Esta zona de la matriz tiene prioridad absoluta a la hora de destinar

nuestros recursos. Al realizar nuestra inversión obtendremos un rápido crecimiento

por tanto destinaremos la mayor cantidad posible de nuestra inversión.

Seleccionar/Beneficios: En este área se puede invertir, pero con un cuidado

especial y dependiendo del análisis de cada caso. Si finalmente hemos decidido

invertir, existen dos estrategias: 1- invertir únicamente para mantener la situación

actual en la que se encuentra o 2- invertir una mayor cantidad de nuestra partida

presupuestaria puesto que observamos que existe potencial de crecimiento.

Cosechar/Desinvertir: se aconseja observar esta área a corto plazo, retirar las

inversiones, recoger beneficios e intentar vender para eliminar el stock.

1.1.1.1 Estrategia de Marketing de Segmentación

En pleno siglo XXI considerar al mercado como una unidad y dirigirte a él con la

misma oferta es un error. Quizá funcionara en los años 20 cuando la economía de

escala era el caballo ganador de las empresas. En aquellos años había muy pocas

opciones para los consumidores y no tenían dónde elegir. La siguiente frase

de Henry Ford es un ejemplo del antiguo paradigma: “el cliente puede elegir el coche

del color que quiera, siempre y cuando sea negro”. ¿Os imagináis, en la actualidad a

un fabricante de coches que únicamente los fabrique en color negro?

Hoy en día existe un escenario completamente diferente, incluso podríamos decir

que nos encontramos completamente en el otro extremo. Hemos pasado de la

escasez de oferta y opciones, a la saturación. Además el mercado está compuesto

por clientes diferentes, con necesidades diferentes. Por tanto si queremos optimizar

nuestros presupuestos de marketing es necesario dividir el mercado en grupos que

posean características y necesidades similares. De esta forma podremos ofrecer una

propuesta de valor diferente y que se adapte a cada grupo objetivo. La estrategia de

segmentación es una de las principales estrategias de marketing.

Existen cuatro variables para segmentar el mercado: Geográfica: países, ciudades,

códigos postales. Psicográfica: personalidad, clase social, estilo de vida.

Demográfica: ingresos, educación, genero, edad, profesión, nacionalidad.

Conductual: nivel de fidelidad, búsqueda del beneficio, frecuencia de uso.

En el blog ya he hablado en otras ocasiones sobre la segmentación de mercado, si

quieres puedes ampliar información haciendo click aquí.

A continuación puedes observar las diferentes estrategias de segmentación que

puedes seguir:

Estrategia Indiferenciada: a pesar de haber identificado diferentes segmentos con

diferentes necesidades, la empresa opta por dirigirse a ellos con la misma oferta,

para intentar conseguir el número máximo de posibles clientes.

Estrategia Diferenciada: nos dirigimos a los diferentes segmentos de mercado que

hemos identificado, pero con una oferta diferente para cada uno de ellos. Aunque

esta estrategia tiene un coste mayor, nos permitirá satisfacer las necesidades

concretas de cada segmento seleccionado.

Estrategia Concentrada: nos dirigiremos únicamente con una sola oferta a aquellos

segmentos que demanden dicha oferta, evitaremos distribuir nuestros esfuerzos en

otros segmentos.
 1.4.4.2 Estrategias De Marketing Sobre Posicionamiento

El posicionamiento de marca es el espacio que el producto ocupa en la mente de los

consumidores respecto de sus competidores. Para establecer correctamente nuestra

estrategia de posicionamiento debemos tener en cuenta ciertos aspectos como saber

los atributos que aportan valor a los consumidores, nuestro posicionamiento actual y

el de nuestra competencia o el posicionamiento al que aspiramos y su viabilidad.

Las principales estrategias de marketing sobre posicionamiento de marca son:

Beneficio: esta estrategia se basa en posicionar el producto por el beneficio que

ofrece.

Calidad/Precio: ofrecer la mayor calidad posible a un precio competitivo o

posicionarse por precios altos o por precios bajos.

Atributos: se trata de posicionar el producto por los atributos que ofrece. Si intentas

posicionar varios atributos será más complicado, puesto que pierdes efectividad.

Uso/Aplicación: otra opción es posicionarse en base al uso o la aplicación que se le

puede dar al producto.

Categorías: posiciónate como líder en una categoría de productos.

Competidor: comparar nuestros atributos con los de otros competidores es un

clásico en productos como detergentes, dentífricos, etc.[CITATION Rob15 \p "Articulo

de Publicacion S/N° pag." \l 16394 ]

1.4.5 Mercado referencia

El mercado referencia se define desde el punto de vista del comprador y no desde el

punto de vita del producto, es aquí en donde intervienen tres dimensiones en la

división del mercado referencia en macro segmentos:

 Cuales son la necesidades, funcionales o combinaciones de funciones a

satisfacer? Se refiere el QUE?.

 Quienes son los diferentes grupos de compradores potencialmente

interesados por el producto? Se refiere el QUIEN?.

 Cuáles son las tecnologías existentes o las materias susceptible de producir

estas funciones? Se refiere el COMO?.[CITATION Mau15 \p 46 \l 16394 ]

1.4.5.1 Estrategias de cobertura del mercado referencia

La elección de una estrategia de cobertura de mercado se hará sobre la base de los

análisis del atractivo del mercado y la competitividad, llevadas a cabo en cada

segmento.

 Estrategia de concentración: la empresa define su campo de actividad de

manera restrictiva en un producto – mercado, una función y un grupo de

compradores, es la estrategia del especialista que busca una cuota de

mercado elevada en un nicho bien diferenciado.

1.4.6 Estrategia genérica

Al encarar las cinco fuerzas o factores de la competencia, disponemos de tres

estrategias genéricas de gran eficacia para lograr un mejor desempeño que los

contrincantes en una industria:

• Liderazgo global en costos

• Diferenciación

• Enfoque o concentración

En ocasiones una compañía logra utilizar exitosamente más de una estrategia,

aunque rara vez podrá hacerlo según veremos luego. Para llevar a cabo en forma

eficaz alguna de ellas se requiere un compromiso total y acuerdos de apoyo

organizacional que se diluirán si existen vanos objetivos primarios.

Las estrategias genéricas tienen por objeto superar los rivales en la industria; en

algunos sectores industriales la estructura significa que todos los integrantes pueden

obtener altos rendimientos, mientras que en otras el éxito de una estrategia genérica

apenas bastará para conseguir rendimientos aceptables en sentido absoluto. El

liderazgo en costos globales La primera estrategia, cada día más común en los años

70 por la difusión del concepto de la curva de la experiencia, consiste en alcanzar el

liderazgo en costos globales mediante un conjunto de políticas funcionales

encaminadas a este objetivo básico.

 El liderazgo en costos exige la construcción agresiva de instalaciones de escala

eficiente, la búsqueda vigorosa de reducción de costos a partir de la experiencia, un

control riguroso de gastos variables y fijos, evitar las cuentas de clientes menores y

minimizar los costos en áreas como investigación y desarrollo, fuerza de ventas,

publicidad y otras. Tales objetivos no se cumplirán si los directivos no prestan una

atención esmerada al control de costos. En toda la estrategia el tema central lo

constituyen los costos bajos frente a los de la competencia, pero no deben

descuidarse la calidad, el servicio ni otros aspectos. La posición de costos bajos

aporta a la compañía rendimientos superiores al promedio en su industria, no

obstante la presencia de potentes fuerzas competitivas. Le proporciona una defensa

en contra de la rivalidad de los competidores, pues los costos bajos significan seguir

obteniendo rendimientos después que ellos hayan disipado las utilidades en la lucha.

La protege frente a los compradores poderosos, porque éstos ejercen poder sólo

para bajar los Estrategias competitivas genéricas 2 precios al nivel del siguiente rival

más eficiente. La defienden en contra de proveedores poderosos, ya que la hacen

más flexible para que encare el incremento del costo de los insumos. Los factores

que favorecen una posición de costos bajos generalmente originan bañeras firmes

contra la entrada a partir de economías de escala o ventajas de costos. Finalmente,

esta posición coloca a la empresa en una situación ventajosa frente a los sustitutos

de la competencia.[CITATION MIC18 \p 1,2,3,4 \l 16394 ]

1.4.7 Estrategia push y pull

El valor de cualquier sistema de información está condicionado por la calidad y

cantidad de información contenida, pero al mismo tiempo por su ‘findability’ o

facilidad para encontrar dicha información, cualidad que naturalmente disminuirá

conforme aumente el tamaño del sistema. No es de extrañar, por tanto, que la

investigación en técnicas de acceso y recuperación de información haya

experimentado su mayor auge con el advenimiento de un sistema de información de

gigantesco volumen, y crecimiento exponencial, como la World Wide Web. El estudio

de la problemática del acceso a la información comúnmente se divide en dos

modelos de acceso a la información, diferenciados en función del sentido en el que

se produce dicho acceso: Push y Pull.[ CITATION Mar04 \l 16394 ]

1.5 Análisis estratégico

1.5.1 Análisis FODA[ CITATION Mar04 \l 16394 ]

Estas siglas provienen del acrónimo en inglés SWOT(strenghts, weak-nesses,

opportunities, threats); en español, aluden a fortalezas, oportunidades, debilidades y

amenazas. El análisis FODA consiste en realizar una evaluación de los factores

fuertes y débiles que, en su conjunto, diagnostican la situación interna de una

organización, así como su evaluación externa, es decir, las oportunidades y

amenazas. También es una herramienta que puede considerarse sencilla y que

permite obtener una perspectiva general de la situación estratégica de una

organización determinada. Thompson y Strikland(1998) establecen que el análisis

FODA estima el efecto que una estrategia tiene para lograr un equilibrio o ajuste

entre la capacidad interna de la organización y su situación externa, esto es, las

oportunidades y amenazas.
Cómo identificar las fortalezas y debilidades?

Una fortaleza de la organización es alguna función que ésta realiza de manera

correcta, como son ciertas habilidades y capacidades del personas. Cómo identificar

las fortalezas y debilidades? Una fortaleza de la organización es alguna función que

ésta realiza de manera correcta, como son ciertas habilidades y capacidades del

personales.

nal con ciertos atributos psicológicos y la evidencia de su competencia (McConkey,

1988; Stevenson, 1976). Otro aspecto identificado como una fortaleza son los

recursos considerados valiosos y la misma capacidad competitiva de la organización

como un logro que brinda ésta o una situación favorable en el medio social. Una

debilidad se define como un factor que hace vulnerable a la organización o

simplemente una actividad que la empresa realiza en forma deficiente, lo que la

coloca en una situación débil (Henry, 1980). Para Porter (1998), las fortalezas y

oportunidades son, en conjunto, las capacidades, esto es, los aspectos fuertes como

débiles de las organizaciones o empresas competidoras (productos, distribución,

comercialización y ventas, operaciones, investigación e ingeniería, costos generales,

estructura financiera, organización, habilidad directiva, etc). Estos talones de Aquiles

pueden generar en la organización una posición competitiva vulnerable (Van-denberg

y Lance, 1992). Para el análisis FODA, una vez identificados los aspectos fuertes y

débiles de una organización se debe proceder a la evaluación de ambos. Es

importante destacar que algunos factores tienen mayor preponderancia que otros:

mientras que los aspectos considerados fuertes de una organización son los activos
competitivos, los débiles son los pasivos también competitivos. Pero se comete un

error si se trata de equilibrar la balanza. Lo importante radica en que los activos

competitivos superen a los pasivos o situaciones débiles; es decir, lo trascendente es

dar mayor preponderancia a los activos. El éxito de la dirección es diseñar

estrategias a partir de las que la organización realiza de la mejor manera,

obviamente tratando de evitar las estrategias cuya probabilidad de éxito se encuentre

en función de los pasivos competitivos (Wilhelm, 1992). Identificar oportunidades y

amenazas Las oportunidades constituyen aquellas fuerzas ambientales de carácter

externo no controlables por la organización, pero que representan elementos

potenciales de crecimiento o mejoría. La oportunidad en el medio es un factor de

gran importancia que permite de alguna manera moldear las estrategias de las

organizaciones. Las amenazas son lo contrario de lo anterior, y representan la suma

de las fuerzas ambientales no controlables por la organización, pero que representan

fuer-zas o aspectos negativos y problemas potenciales. Las oportunidades y

amenazas no sólo pueden influir en el atractivo del estado de una

Organización, sino que establecen la necesidad de emprender acciones de carácter

estratégico; pero lo importante de este análisis es evaluar sus fortalezas y

debilidades, las oportunidades y las amenazas y llegar a conclusiones.

1.5.2 Matriz de evaluación de los factores externos MEFE

Una vez elaboradas las matrices FODA y MAFE, existen otras matrices que pueden

enriquecer el análisis estratégico. Como lo propone David (1997), la siguiente matriz

evalúa los factores externos (Cuadro 4), don-de se observan algunos cambios con
respecto a las anteriores, ya que establece un análisis cuantitativo simple de los

factores externos, es decir, de las oportunidades y las amenazas mediante el

siguiente procedimiento: a)Hacer una lista de las oportunidades y amenazas

externas con que cuenta la empresa; b)Asignar un peso relativo en un rango de 0

(irrelevante) a 1.0 (muy importante); el peso manifiesta la importancia considerada

relativa que tiene cada factor, soslayando que las oportunidades deben tener más

peso que las amenazas, siendo necesario establecer que la suma de todas las

oportunidades y las amenazas debe ser 1.0; c)Ponderar con una calificación de 1 a 4

cada uno de los factores considerados determinantes para el éxito con el propósito

de evaluar si las estrategias actuales de la empresa son realmente eficaces; 4 es una

respuesta considerada superior, 3 es superior a la media, 2 una respuesta de término

medio y 1 una respuesta mala; d)Multiplicar el peso de cada factor por su calificación

para obtener una calificación ponderada, y e)Sumar las calificaciones ponderadas de

cada una de las variables para determinar el total del ponderado de la organización

en cuestión
El total ponderado de 2.44 indica que dicha organización está por de-bajo de la

media en cuanto al esfuerzo por seguir estrategias que permitan aprovechar las

oportunidades externas y evitar las amenazas ex-ternas; la clave de la MEFE

consiste en que el valor del peso ponderado total de las oportunidades sea mayor al

peso ponderado total de las amenazas. Al evaluar el ejemplo anterior, el peso

ponderado total de las oportunidades es de 1.19, y de las amenazas de 1.25, lo cual

indica que el medio ambiente externo es desfavorable para la organización. Resulta

claro que, al realizar una matriz MEFE, la forma más simple de evaluar si las fuerzas

del medio ambiente externo son favorables o desfavorables para una organización es
comparar el resultado del peso pondera-do total de las oportunidades y de las

amenazas

1.5.3 Matriz de evaluación de los factores internos MEFI

Una vez elaborada la matriz FODA, que enlista los factores internos y externos que

influyen en el desempeño de una organización, el siguiente paso es evaluar

primeramente la situación interna de la compañía mediante la Matriz de Evaluación

de los Factores Internos (MEFI)

El procedimiento para la elaboración de una MEFI consiste de cinco etapas, y la

diferencia se tomará solamente para realizar la evaluación de las fortalezas y

debilidades de la organización, siendo distintos los va-lores de las calificaciones. Es

fundamental hacer una lista de las fortalezas y debilidades de la organización para su

análisis como la siguiente: a)Asignar un peso entre 0.0 (no importante) hasta 1.0

(muy importante); el peso otorgado a cada factor expresa su importancia relativa, y el

total de todos los pesos debe dar la suma de 1.0; b)Asignar una calificación entre 1 y

4, donde el 1 es irrelevante y el 4 se evalúa como muy importante; c)Efectuar la

multiplicación del peso de cada factor para su calificación correspondiente para

determinar una calificación ponderada de cada factor, ya sea fortaleza o debilidad, y

d)Sumar las calificaciones ponderadas de cada factor para determinar el total

ponderado de la organización en su conjunto. Lo más importante no consiste en

sumar el peso ponderado de las fortalezas y las debilidades, sino comparar el peso

ponderado total de las fortalezas contra el peso ponderado total de las debilidades,

de-terminando si las fuerzas internas de la organización en su conjunto son

favorables o desfavorables, o si lo es su medio ambiente interno. En el caso anterior,

las fuerzas internas son favorables a la organización, con un peso ponderado total de

2.20, contra 0.60 de las debilidades[CITATION Tal \p "113 al 130" \l 16394 ]

1.6 Plan financiero

1.6.1 Finanzas

¨Las Finanzas estudian la manera en que la gente asigna recursos escasos a través

del tiempo. Dos características que distinguen las decisiones financieras y otras

decisiones beneficios de las primeras:

 Se distribuyen a lo largo del tiempo y

  Ni los decisores ni los demás suelen conocerlos anticipadamente con certeza

Por ejemplo, al decidir si debe uno o no tener su propio restaurante, es

necesario comparar los costos(como la inversión en instalar el local y comprar

estufas, mesas, sillas, pequeñas sombrillas de papel para servir bebidas

exóticas y el resto del equipo que se requiera con los beneficios inciertos(las

ganancias futuras) que espera obtener durante varios años¨[CITATION

MER98 \p 2 \l 16394 ]

1.6.2 Estados Financieros

Los estados financieros básicos o estados contables básicos los podemos definir

como un registro formal de las actividades financieras de una empresa, persona o

entidad. Más detalladamente:

 Los estados financieros son un informe resumido que muestra cómo una

empresa ha utilizado los fondos que le confían sus accionistas y acreedores, y

cuál es su situación financiera actual. Los tres estados financieros básicos son

el balance, que muestra los activos, pasivos y patrimonio de la empresa en

una fecha establecida; (2) estado de resultados, que muestra cómo se obtiene

el ingreso neto de la empresa en un período determinado, y (3) el estado de

flujo de efectivo que muestra las entradas y salidas de efectivo producidas

durante el período.
  Es una práctica estándar para las empresas presentar estados financieros que

se adhieran a los principios de contabilidad generalmente aceptados para

mantener la continuidad de la información y la presentación a través de las

fronteras internacionales. Los estados financieros son a menudo auditados por

agencias gubernamentales, contadores, firmas, etc. para asegurar la exactitud

y para propósitos de impuestos, financiamiento o inversión.

En el caso de una empresa, como hemos comentado, los estados financieros

básicos son toda la información financiera pertinente, presentada de una manera

estructurada y en una forma fácil de entender. Por lo general incluyen cuatro estados

financieros básicos, acompañados de una explicación y análisis.

 Balance de Situación: también se conoce como un balance general o balance

contable, informa sobre los activos de una empresa, pasivos y patrimonio neto

o fondos propios en un punto momento dado.

 Cuenta de Resultados: también se le conoce como cuenta de pérdidas y

ganancias e informa sobre los ingresos de una empresa, los gastos y las

ganancias o pérdidas en un período de tiempo. Incluye por tanto las ventas y

los diversos gastos en que ha incurrido para conseguirlas.

 Estado de Cambios en el Patrimonio Neto: explica los cambios en los fondos

propios o patrimonio neto de la empresa durante el período que se examina.

 Estado de flujos de efectivo: informa sobre los movimiento de flujos de

efectivo de la empresa en contraposición con la cuenta de resultados que

utiliza el criterio del devengo y no tiene en cuenta los movimientos

ocasionados por la inversión y financiación.

 Informe de Gestión: consiste en una explicación y análisis de los datos más

significativos de los estados anteriores y de las decisiones que han llevado a

ellos, así como de las decisiones y expectativas de la organización para el

futuro.[CITATION Enc18 \p 1 \l 16394 ]

1.6.3 Impuestos

Los impuestos afectan a las empresas en una variedad de formas, desde influir en su

estructura legal particular hasta dónde elegir ubicarse. Los gobiernos estatales y

federales deben considerar cuidadosamente las tasas impositivas para encontrar un

"lugar dulce" entre los montos adecuados seguros del comercio creados a través de

la operación comercial y permitiendo un clima lo suficientemente permisivo para que

la empresa crezca y resista[CITATION Jon17 \p 1 \l 16394 ]

1.6.4 Planificación Financiera

1.6.4.1 Plan de inversiones a largo plazo

El plan de inversiones detalla las inversiones previstas para los próximos años Las

inversiones se clasificaran en función de si pertenecen al

Activo corriente o al activo no corriente (ver figura 8.1).

1.6.5 Métodos de selección de inversiones

Los métodos de selección de inversiones ayudan a decidir si es conveniente o no

llevar a cabo una determinada inversión o permiten elegir entre varias alternativas de

inversión.

Los métodos de selección de inversiones los podemos clasificar en:

– Métodos estáticos

– Métodos dinámicos

1.6.6 Métodos estadísticos

Los métodos estáticos se caracterizan por no tener en cuenta el momento

en que se producen los cobros y pagos de una inversión. Tienen la ventaja de ser

más sencillos pero la información que facilitan no es del todo exacta.

Los métodos más utilizados son el flujo neto de caja y el plazo de recuperación

(en inglepsa y-bac).k

1.6.6.1 Flujo de Caja

El flujo neto de caja se calcula por diferencia entre todos los cobros y

todos los pagos que origina una determinada inversión y tiene en cuenta

la inversión inicial.

Según este método se podrá llevar a cabo una inversión siempre que su flujo de caja

sea positivo. Si hay varias alternativas, se debería escoger aquella que tenga un flujo

de caja mayor.

El principal problema de este sencillo método es que no tiene en cuenta el momento

del tiempo en que tienen lugar tanto los cobros como los pagos. En el apartado 9.2.2

se desarrolla esta problemática.

1.6.7 Plazo de recuperación o pay-back

Este método se basa en calcular el momento del tiempo en que se recupera el

capital invertido de una inversión. Según este método, las inversiones que permiten

recuperar antes el importe invertido son las más favorables para la empresa. Se trata

de sumar los cobros obtenidos por la inversión hasta que sean iguales al importe

invertido. El plazo de recuperación serán los anos necesarios para que los cobros

sean iguales a la inversión.

Los principales inconvenientes de este método es que no tiene en cuenta que ocurre

con la inversión una vez que se ha recuperado el capital invertido, y que puede

equiparar inversiones difícilmente comparables.

Por ejemplo, puede considerar que dos inversiones son igual de convenientes para la

empresa porque ambas tienen un plazo de recuperación de 3 años pero en una se

recupera el 90% de la inversión en el primer año y en la segunda en el primer año

tan solo se recupera el 5%. Por lo tanto, estas dos opciones de inversión no se

pueden considerar iguales a la hora de decidir en cual invertir.

1.6.8 Valor del dinero en el tiempo

Para entender la diferencia entre los métodos estáticos y dinámicos es preciso saber

por qué el factor tiempo afecta al valor del dinero. Los aspectos que influyen en el

valor del dinero a lo largo del tiempo son: la inflación, el riesgo y la preferencia por la

liquidez:
– La inflación es el aumento general de precios. Este hecho hace que el dinero

pierda valor con el paso del tiempo, ya que cada vez es necesario más dinero para

adquirir las mismas cosas.

– El paso del tiempo es uno de los determinantes del riesgo de una inversión. Cuanto

más tiempo pase hasta recuperar el dinero invertido de una inversión más

incertidumbre habrá y por lo tanto, mayor será el riesgo de la inversión.

– La preferencia por la liquidez es una actitud generalizada de los inversores, que

tienden a preferir mantener sus activos en forma líquida antes que invertirlos. Como

recuerda la expresión popular: “Más vale pájaro en mano que ciento volando”.

Obtener una rentabilidad es lo que mueve al inversor a realizar una determinada

inversión.

Por motivos como los indicados, no vale lo mismo el dinero hoy que dentro de unos

años. El concepto de valor actual se basa en la influencia que el paso del tiempo

tiene en el valor del dinero. El valor actual de un cobro o pago futuro es la cantidad

en un de hoy a la que equivale dicho cobro o pago. Se calcula de la siguiente

manera:
1.6.9 Métodos dinámicos

Los métodos dinámicos son aquellos que sí tienen en cuenta el momento en que se

producen los cobros y los pagos de una inversión.

Los métodos dinámicos más utilizados son:

– Valor actual neto (VAN)

– Tasa interna de rentabilidad (TIR)

1.6.10 Valor Actual Neto (VAN)

El valor actual neto (VAN) es la diferencia entre el valor actual de todos los cobros y

todos los pagos de la inversión, teniendo en cuenta la inversión inicial necesaria.

Una inversión será aconsejable si su valor actual neto es positivo. Si existen varias

opciones de inversión, se escogerá aquella que tenga un valor actual neto mayor

1.6.11 Tasa Interna de Retorno (TIR)

La tasa interna de rentabilidad es la tasa de actualización que hace que el valor

actual de todos los cobros sea igual al valor actual de todos los pagos (incluyendo el

desembolso inicial necesario). Dicho de otra manera, la tasa interna de rentabilidad

es la que hace que el valor actual neto de una inversión sea igual a cero.
Una inversión será favorable para la empresa siempre que su TIR sea superior o

igual a la rentabilidad mínima que se desea obtener.

El cálculo de la tasa interna de rentabilidad suele ser complejo sobre todo cuanto

mayor es el periodo en el que se reciben cobros o se efectúan pagos de la inversión.

Una manera de calcularlo es por aproximación, es decir, se calcula el VAN para

diferentes valores de la tasa de actualización y se va acotando el cálculo hasta

aproximarse lo más posible a la TIR.[CITATION SOR10 \p "169 al 182" \l 16394 ]

CAPITULO II

DIAGNOSTICO Y PROPUESTA

En el presente capítulo se detalla la situación actual de la empresa y la propuesta

que se quiere implementar para la investigación.

2.1 Misión

2.2 Visión

2.3 Estudio de Mercado

2.3.1 Tipo de investigación

1.7 2.3.2 Necesidad de información

1.8 2.3.3 Objetivo de la investigación

1.9 2.3.3.1 Necesidad de información: compradores y

distribuidores potenciales

1.10 2.3.4 Definición de la Población

1.11 2.3.4.1 Marco Muestral

1.12 2.3.5 Resultado de la investigación de mercado

1.13 2.3.5.1 Resultado de la investigación a

compradores finales en Santa Cruz

1.14 2.4 Análisis del Micro entorno

1.15 2.4.1 Análisis de la industria

1.16 2.4.1.1 Amenazas de entrada de nuevos competidores

1.17 2.4.1.2 Intensidad de la Rivalidad de los competidores

1.18 2.4.1.3 Presión de los productos sustitutos

1.19 2.4.1.4 Poder negociador de los compradores

1.20 2.4.1.5 Poder negociador de los compradores

1.21 2.4.1.6 Conclusion

1.22 2.5 Análisis Interno

1.23 2.5.1 Ventaja competitiva

1.24 2.5.2 Cadena de Valor

1.25 2.6 Estrategias

2.6.1 Estrategia de crecimiento

2.6.1.1 Crecimiento intensivo

2.6.1.1.1 Estregias de desarrollo por los mercados

2.6.2 Estrategia competitiva

2.6.2.1 Estrategia de especialista

2.6.3 Determinacion de estrategias de marketing

2.6.3.1 Estrategias de Cartera

2.6.3.1 Estrategia de Segmentacion

2.6.3.3 Estrategia de Posicionamiento

2.6.4 Mercado referencia

2.6.4.1 Estrategias de cobertura del mercado referencia

2.6.5 Estrategia genérica

2.6.6 Estrategia pull

2.7 Analisis estrategico

2.7.1 Macro Segmentación

2.7.2 Micro Segmentación

2.7.3 Análisis FODA

2.7.4 Matriz de evaluación de los factores internos MEFE

2.7.5 Matriz de evaluación de los factores internos MEFI

2.8 ´Plan de Eleccion de Producto

2.8.1 Proceso para las operaciones

2.8.1.1 Abastecimiento

2.8.1.1.1 Compra en el Exterior

2.8.1.1.2 Gestion de Mercaderia

2.8.1.1.3 Infraestructura

2.8.1.1.4 Equipo

2.8.1.1.4.1 Tecnologia

2.8.1.2 Comercial
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