Share Now Cómo Crecer de Forma Rentable Entregable

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Rev. 10/2019
Share Now: ¿cómo crecer de forma rentable?

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Philip Moscoso
Manuel Soto
En estos casos, a Fernando Alonso siempre le solía ocurrir lo mismo. Según se acercaba la hora,
empezaba a dudar entre alquilar un coche de Share Now (car2go pasó a llamarse así después de
su integración con Drive Now) o ir finalmente en Uber. Tenía entradas para asistir con su novia
a un concierto en el Auditorio Nacional de Música de Madrid y, bajo ningún concepto, quería
llegar tarde.
Por lo general, Fernando era un usuario convencido de Share Now. Consideraba el carsharing
una opción cómoda, económica y, además, ecológica. Pero cuando tenía que ser puntual le
surgían dudas. En primer lugar, era imposible saber con certeza si para cuando tenía pensado
salir de casa habría un coche disponible cerca, ya que al vivir en la zona norte de Madrid (España)
había menos vehículos disponibles que en el centro. Además, en alguna ocasión, se había
encontrado con que el anterior usuario había abollado o estropeado el coche y le tocaba llamar
a la central de Share Now para dar el parte, lo que le robaba tiempo.
Por último, y sobre todo, estaba la incertidumbre de cuánto tardaría en poder aparcar el
vehículo una vez que llegaba a su destino. En Madrid, el aparcamiento era gratuito, pero no
había plazas reservadas. Por eso, al final, en estos casos cambiaba a menudo a Uber o incluso
llamaba a un taxi. Aunque esta última opción era la más cara (y no siempre ofrecía el mejor
servicio), la consideraba la más fiable y flexible para hacer paradas intermedias, por ejemplo, y
poder recoger a su novia.
Más o menos al mismo tiempo, en las oficinas madrileñas de Share Now, los directivos de la
empresa estaban revisando sus planes de crecimiento para 2019, así como algunas decisiones
clave que habían tomado. Habían decidido (1) aumentar el número de coches de su flota en
Madrid y, por consiguiente, (2) también su zona de cobertura, así como (3) dinamizar los precios.
Concretamente, se añadían 450 vehículos, 300 de los cuales serían Smart Forfour —con 4 plazas
Caso preparado por el profesor Philip Moscoso y Manuel Soto, asistente de investigación. Junio del 2019. Revisado en
octubre del 2019.
Los casos del IESE están diseñados para fomentar el debate en clase y no para ilustrar la gestión adecuada o inadecuada de
una situación determinada.
Este caso se ha escrito con la colaboración de la Cátedra Eurest de Excelencia en los Servicios, IESE.
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Última edición: 2/10/19

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en vez de las habituales 2— y 150 Smart Fortwo, algunos de los cuales sustituirían a los que
actualmente tenían en funcionamiento, obteniendo así una flota total de 850 vehículos.
Orazio Corva, responsable de car2go (Share Now) en Madrid1, expuso lo siguiente: “Vamos a
ampliar nuestra flota en Madrid y a añadir vehículos eléctricos de cuatro plazas. De esta forma,
podremos darle a la ciudad lo que necesita”.
Para Share Now, el reto principal consistía en conseguir consensuar adecuadamente las
prioridades de los clientes con los objetivos de la empresa. Por un lado, a los primeros les
interesaba que la zona de cobertura fuera amplia, y la disponibilidad de vehículos, muy alta. Por
otro lado, el objetivo de Share Now era crecer en usuarios y lograr rentabilizar la operación a
medio plazo.
Conseguir alcanzar un buen equilibrio entre todas estas variables era especialmente desafiante
en Madrid. El dato clave para dimensionar la flota de Share Now era la densidad poblacional.
Con más de veinte mil habitantes por km2 en la zona que Share Now cubría en esos momentos
(53 km2), la capital española era, sin duda, una urbe con una alta densidad. No obstante, la
empresa había anunciado la ampliación de esta zona en 27 km2 adicionales, uno de los motivos
que justificaba el aumento de su flota2.
En 2018, el número de usuarios de Share Now en Madrid (car2go por aquel entonces) había
crecido un 21%3. De hecho, la ciudad iba camino de operar la flota eléctrica más grande de Share
Now y había sido elegida en su momento por car2go por la buena disposición de su
ayuntamiento para la implantación de una flota eléctrica. Pero, a su vez, la dificultad para
encontrar plazas de aparcamiento y, sobre todo, la limitada red de cargadores públicos, algo de
capital importancia para desplegar una flota de coches eléctricos, no facilitaban la operativa4.
Es más, debido a esta limitación de cargadores, la forma de operar en Madrid de Share Now era
única, hasta el punto de que se denominaba internamente como “modelo Madrid”.
El concepto de carsharing
Uno de los fenómenos de negocio más interesantes del siglo XXI ha sido el auge de la
denominada “economía colaborativa” y, dentro de la misma, el carsharing se ha convertido uno
de los modelos más exitosos. Se estimaba que, a nivel mundial, el tamaño de mercado
sobrepasara los 5.000 millones de euros en 2019, y se alcanzaran unos 15 millones de usuarios
y en torno a 110.000 coches en flotas de empresas como Share Now. De estos, en Europa había
unos 47.000 vehículos. La región que más crecía era la de Asia Pacífico, donde operaban ya más
de 33.000 coches en 2018. En América del Norte, a su vez, se compartían unos 27.000 vehículos5.
A estas flotas de empresa, había que añadir un número incluso mayor de coches compartidos
entre particulares bajo la modalidad peer-to-peer6.
1 Granda, M. (8 de octubre de 2018), “car2go ampliará su flota en Madrid con 450 nuevos coches eléctricos”, Cinco Días.
2 Cid, G. (21 de diciembre de 2018), “car2go amplía zonas y cambia precios en Madrid: estos son los nuevos barrios y
tarifas”, El Confidencial.
3 “Los usuarios de car2Go crecen un 21%”, El Español, 10 de enero de 2019.
4 Junto a Drive Now, también se integraba en Share Now la app Park Now, pensada para facilitar la búsqueda de aparcamientos
disponibles. Si en un futuro se implantara en Madrid, podía ser de gran valor para los usuarios de la empresa.
5 Shaheen, S., A. Cohen, y M. Jaffee (2018), “Innovative Mobility Carsharing Outlook”, UC Berkely, Statista.
6 ING Economics Department (octubre de 2018), informe “Car Sharing Unlocked”.
2 IESE Business School-University of Navarra

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El carsharing se había construido sobre la premisa de que una comunidad de usuarios podía
utilizar una flota compartida de vehículos de forma más eficiente que si cada uno tuviera su
propio coche particular. De hecho, se estimaba que un vehículo compartido podía sustituir a
entre 5 y 8 coches particulares. Ello se debía, sobre todo, a que la mayoría de vehículos privados
estaban parados la mayor parte del tiempo (se estima que alrededor del 95%7).
No obstante, más recientemente, algunos estudios habían sugerido que parte de la esperada
mejora de tráfico que el carsharing prometía se anulaba porque, igualmente, se estaba
produciendo un traspaso importante de usuarios del transporte público que nunca
contemplarían comprarse un coche a este modelo, ya que les permite alquilar un vehículo de
forma económica y cómoda8.
El concepto del carsharing nació en 1948 en forma de cooperativa en Suiza. Pero no fue hasta
1987 cuando, por primera vez, la desarrolló como actividad comercial la empresa helvética
Mobility, en una década en la que el objetivo de la movilidad sostenible en las zonas urbanas se
había convertido en un tema político candente en la mayoría de los países europeos. Desde
entonces, el carsharing ha ido evolucionado al son de las innovaciones tecnológicas, las
preferencias de los usuarios y las pertinentes regulaciones.
La generación “Y” (que incluye a los nacidos entre 1977 y 1994), con su demanda de conectividad
y comodidad, ha sido uno de los motores del carsharing, pero también de ofertas alternativas.
En esos momentos, en muchas grandes ciudades como Madrid, al margen de las opciones
tradicionales del transporte público o del vehículo propio, el usuario podía elegir entre una
oferta de modos de transporte cada vez mayor para ir de “A” a “B”. Habían aparecido
proveedores que conectaban a conductores con usuarios (Uber & Co.), o a usuarios con modos
de transporte (para esto, existían plataformas en las que se podían alquilar patines, bicicletas,
motocicletas o coches, y en cada categoría competían varios suministradores).
El modelo de partida del carsharing obviamente había sido el alquiler de coches tradicional.
En este, el cliente tenía que avisar con suficiente antelación (habitualmente, al menos un día)
de (1) cuándo quería el coche y por cuánto tiempo, (2) en qué localización, y (3) qué modelo de
vehículo. Una vez confirmada la reserva, el cliente acudía a recogerlo en un “almacén
centralizado”, por ejemplo, un aeropuerto o una estación, y luego debía retornarlo en el mismo
lugar. Si quería devolverlo en un punto diferente al que lo había recogido, debía pagar una
penalización. Este modelo aportaba grandes ventajas operativas para la empresa; en cambio,
era considerado menos flexible a ojos del cliente.
A partir de ahí, se habían desarrollado tres variantes principales del carsharing, que eran el
reflejo del intento de ofrecerle a los clientes cada vez mayor flexibilidad a la hora de alquilar los
vehículos (también se habían ido cristalizando diversas combinaciones de las variantes).
En un primer paso, las primeras compañías de carsharing, como, por ejemplo, en España
Avancar o Bluemove, evolucionaron el modelo en dos dimensiones. En primer lugar, se pasaba
de unos pocos emplazamientos principales (aeropuertos y estaciones) a que los vehículos se
encontrasen distribuidos por la ciudad en diferentes puntos. El cliente podía recoger y devolver
el coche en el sitio que le resultara más cómodo, pero siempre se movía entre plazas
predefinidas (de ahí la denominación de “carsharing punto a punto” o “stationary”). En segundo
lugar, los clientes podían reservar con muy poca antelación y contaban con más flexibilidad en
7 Morris, D. Z. (marzo de 2016), Today’s Cars Are Parked 95% of the Time, Fortune.
8 Martínez, V. (4 de noviembre de 2018), “La gran batalla de la movilidad por el control de 57 millones de desplazamientos
urbanos”, El Mundo.
IESE Business School-University of Navarra 3

la duración que en el alquiler tradicional. Los proveedores que operaban bajo este modelo solían
ofrecer varios modelos de coches para alquilar. De los 47.000 vehículos de carsharing en Europa,
se estimaba que unos 32.000 operaban en esta modalidad9.
También se desarrolló una segunda variante de carsharing, que tal vez representaba mejor la
idea de la economía colaborativa, la llamada peer-to-peer carsharing. El proceso de alquiler era
muy similar al del carsharing punto a punto, pero el usuario no alquilaba el coche a una empresa,
sino a un particular. En cuanto a la flexibilidad del alquiler, este era algo más restrictivo, ya que
se debía dejar el vehículo en la misma plaza de recogida (que, normalmente, también pertenecía
al dueño del coche), y los momentos y la duración del alquiler estaban sujetos a la disponibilidad
que este ofreciera el propietario.
En el modelo peer-to-peer, los alquileres eran gestionados por una empresa que proporcionaba
una plataforma informática para casar oferta y demanda (marketplace), así como seguros y otros
requisitos que un particular tenía que cumplir si quería alquilar su coche a terceros. La mayoría
de los operadores de este modelo eran de corte local (por ejemplo, Drivy en Francia o Turo en
Estados Unidos). Se estimaba que había más de 300.000 coches en Europa con esta modalidad
de compartición, pero con una base de clientes comparativamente más reducida, de unos
ocho millones10.
Hace unos años, apareció el tercer modelo, que en inglés se denominó free-floating carsharing.
En este caso, el cliente podía recoger y devolver su coche en cualquier plaza de parking
oficialmente reconocida para ello. Ya no tenía que reservar el coche, sino que, cuando quería
uno, lo alquilaba en el momento y se lo podía quedar el tiempo que quisiera, pagando
simplemente por la duración del alquiler.
En términos operativos de gestión de la flota e infraestructura tecnológica, este modelo era
mucho más exigente que los anteriores. Con el objetivo de mitigar parcialmente dicha exigencia,
este modelo ofrecía, habitualmente, un número reducido de tipos de coches. Los servicios se
podían dirigir tanto a particulares como a empresas. De esta tercera modalidad, en Europa, en
2019, se estimaba que había unos 15.000 vehículos en funcionamiento utilizados por unos
3.200.000 usuarios.
En cuanto al modelo de servicio, nuevamente existían ciertas diferencias entre las tres variantes.
Algunas empresas de carsharing pedían una cuota inicial de inscripción y luego cobraban por
uso (tiempo y/o distancia). Las de la modalidad free-floating, por lo general, solo cobran por
tiempo de alquiler con tarificación por minutos y, algunas empresas, como la propia Share Now,
habían comenzado a introducir precios dinámicos, en función de la demanda en una
determinada zona11. La elasticidad de precios estaba condicionada, generalmente, por las
alternativas de transporte.
Finalmente, la mayoría de las empresas de carsharing utilizaban un sistema de penalizaciones
con el que intentaban influir en el buen comportamiento de los usuarios para evitar así que les
ocasionaran gastos adicionales, por ejemplo, dejando el vehículo con la batería descargada o
aparcando en sitios donde estaba prohibido hacerlo.
En la Tabla 1, se resumen los principales aspectos de los tres modelos de carsharing descritos.
9 ING Economics Department, op cit.
10 ING Economics Department, op. cit.

11 Cid, op cit.

Tabla 1
Principales características de los modelos de carsharing descritos
Punto a punto Peer-to-peer Free-floating

Área de Centro de ciudad y Extrarradio y Centros de ciudad
cobertura extrarradio desplazamientos regionales
Tipos de Compactos y Gran variedad Pequeños utilitarios y otros
vehículos otros modelos modelos
Precio Por distancia Fijo o por distancia Por tiempo. Puede ser
dinámico dependiente de la
demanda.
Entrega y Alquiler de plazas Plazas del dueño del Acuerdos con ayuntamientos
parking propias vehículo para aparcamiento gratuito
en determinadas áreas
Tipo de viajes Punto a punto Sólo de ida y vuelta Con destino libre
Fuente: Elaboración propia.
Debido a los altos costes de adquisición, mantenimiento y operación de los sistemas de

carsharing, esta era una industria intensiva en capital. Las empresas solo tenían la posibilidad
de ser rentables si conseguían alcanzar una masa crítica en una zona de cobertura adecuada.
Los márgenes de beneficios en promedio se situaban en un magro 1,2%, representado por las
partidas de combustible, y un MRO12 de casi el 30% de los costes. La amortización de la flota y
de los sistemas de IT representaba otro 28%, y los gastos de personal sumaban un 12,5%
(empleados de mantenimiento y servicio al cliente)13. En el caso de Share Now, se estimaba que
la empresa tenía unos gastos operativos directos en Madrid de 6.730€ por coche en 2017,
cuando la flota estaba formada por un total de 500 vehículos (car2go en ese momento)14.
El carsharing, igualmente, se había convertido en un negocio donde la gestión de la información
resultaba clave. Por un lado, se necesitaba gestionar ingentes cantidades de datos para asegurar
la correcta operativa del servicio. Por ejemplo, cada vez que un cliente alquilaba un coche, se tenía
que intercambiar mucha información en tiempo real. Por otro lado, con modelos de análisis big
data, se intentaba, por ejemplo, anticipar la demanda analizando sus patrones por tramos horarios
y zonas, estudiar su sensibilidad al precio u optimizar la gestión de la flota de vehículos.
Los impulsores de los primeros carsharing (modelo punto a punto), a menudo habían sido las
administraciones públicas (en el ejemplo de Avancar, el Ayuntamiento de Barcelona), aunque,
posteriormente, se habían producido muchas adquisiciones para acelerar el crecimiento
(Avancar, por ejemplo, fue adquirida por la empresa americana de carsharing Zipcar, que, más
adelante, fue comprada a su vez por la compañía de alquiler Avis). En consecuencia, se estimaba
que los diez principales operadores a nivel mundial tenían una cuota de mercado de más del
80% de los usuarios. Asimismo, en el modelo del free-floating, los principales impulsores habían
sido los grandes fabricantes de coches. car2go, por ejemplo, estaba impulsada por Mercedes-
Benz; Drive Now, por BMW; Zity, por Renault; y Wible, por Kia.
12 Mantenimiento, reparación y operación.

13Plourde, Y., y F. Helfer (17 de mayo de 2016), “car2go Montreal: the electrification opportunity”, caso W16278, Ivey
Business School.
14 Análisis propio de los autores del caso. El gasto operativo incluye las partidas de reparaciones y conservación, primas de
seguros y suministros.

Los fabricantes de coches eran conscientes de que el carsharing era un modelo que, por su
concepción, condicionaba la venta de vehículos a particulares. Pero también lo eran de que
se trataba de un fenómeno imparable, por lo que, finalmente, habían preferido liderarlo en vez
de competir con él. Además, ofrecía a los fabricantes oportunidades muy valiosas para
relacionarse con los clientes y representaba un pilar en la servitización de su propuesta de valor,
es decir, en su ambición de convertirse en proveedores de soluciones de movilidad. Pero, sobre
todo, los fabricantes habían descubierto en el carsharing un campo de pruebas perfecto para
testar sus dos grandes líneas de innovación: los coches eléctricos y los coches autónomos15.
Dado que, por un lado, los vehículos eléctricos tenían todavía importantes limitaciones de
alcance y que, por el otro, los centros urbanos disponían de las regulaciones más restrictivas en
cuanto a emisiones, no extrañaba su preponderancia en el carsharing con free-floating.
Muchos usuarios, de hecho, querían utilizar coches eléctricos, pero sin sufrir las incomodidades
(y los inconvenientes) de tener que gestionar su recarga.
También el uso de vehículos autónomos despertaba un gran interés para el carsharing, toda vez
que permitía expandir el modelo de uso, tanto en términos de zona de cobertura como de tipo
de usuario. Ello, unido a mejores modelos de predicción de la demanda, permitiría optimizar
más aún el uso de los vehículos (y, por tanto, los costes operativos del carsharing). Además, el
alto coste de los vehículos autónomos, al menos hasta que sea un producto masivo, solo parece
asumible por los propios fabricantes.
Los orígenes de Share Now

car2go era una subsidiaria del grupo Daimler, cuyo departamento de Innovación Empresarial
ideó la iniciativa en 2007. Por aquel entonces, las ventas de coches se habían empezado a
estancar debido a la crisis financiera, y Daimler fue el primer fabricante que decidió entrar en el
negocio del carsharing.
En octubre de 2008, empezaron en la ciudad alemana de Ulm con un modesto proyecto piloto
de 50 coches que solo podían alquilar empleados y familiares. Robert Henrich, el jefe de
proyecto responsable en Daimler, dijo lo siguiente: "Nuestro objetivo en esta fase inicial del
proyecto es reunir experiencia práctica en el uso de car2go. Analizaremos la implementación
técnica, el concepto de servicio y el comportamiento de uso de los clientes”16.
A partir de ahí, poco a poco fueron lanzando operaciones en las principales ciudades de Europa y
Estados Unidos, hasta alcanzar los 3.600.000 usuarios en el mundo en 2018, repartidos en
26 ciudades de 8 países. En Madrid, car2go empezó a operar en noviembre de 2015. A finales de
2018, contaba con 219.000 usuarios en esta ciudad, así como con 850 del total de 14.000 coches.
Al igual que en la capital de España, cuando car2go entraba en una ciudad nueva, buscaba
adecuar su modelo a las particularidades del lugar. En alguna ocasión, ello había requerido una
reducción de su área de cobertura (por ejemplo, en Stuttgart, Denver o Calgary) para mejorar el
servicio y la rentabilidad de la operativa, y, en algunos casos incluso, habían concluido esta por
15 Daimler (10 de abril de 2018), “White Paper: 5 Reasons Why Carsharing Plays a Decisive Role in the Breakthrough of
Electric Mobility”.
16 Daimler (21 de octubre de 2008), “Daimler Starts Mobility Concept for the City: car2go —As Easy as Using a Mobile Phone”.

falta de usuarios o debido a la dificultad de conseguir acuerdos con los ayuntamientos

(por ejemplo, en Miami, Londres o Ulm)17.
Aparte de Madrid, también en Stuttgart y Ámsterdam se operaban flotas completamente
eléctricas con las que se conducían unos 84 millones de kilómetros al año, lo que suponía una
décima parte de los kilómetros totales conducidos, y estaba en línea con el hecho de que se
operaban 1.400 coches eléctricos (un 10% del total)18.
car2go optó, desde el inicio, por utilizar el Smart Fortwo como principal vehículo en sus flotas, tanto
en su versión de gasolina como eléctrica (véase el Anexo 1). En función de la ciudad, la oferta de
coches que se alquilaba podía incluir uno o dos modelos más (por ejemplo, el Mercedes-Benz
Clase A). Desde mayo de 2014, los usuarios de car2go podían alquilar coches en cualquiera de las
ciudades en las que la empresa operase flotas.
En el año 2018, car2go gestionó mundialmente 25 millones de alquileres. La empresa no
publicaba sus resultados financieros, pero Dieter Zetsche, CEO de Daimler, consideraba factible
que, para el año 2020, car2go alcanzara unas ventas de entre 800 y 1.000 millones de euros.
La filial española, a su vez, en 2017, último año del que publicó resultados, generó unos ingresos netos
de casi 6 millones de euros y unas pérdidas de casi 1,5 millones (véase el Anexo 2, donde se presenta
una comparación con las cuentas de Emov). De los más de 8 millones de euros de gastos incurridos,
3 millones fueron facturados por su matriz, Daimler. La partida más importante, con 2,1 euros era la
de mantenimiento y reparaciones. Los gastos de personal, en cambio, apenas superaban el medio
millón de euros, ya que car2go en España operaba con un equipo muy reducido. En 2016, empleaba
a once personas (véase el Anexo 3), gracias a que tenía externalizados muchos de sus servicios, y su
modelo de carsharing disponía de un componente importante de autoservicio. Las importantes
pérdidas en su cuenta de resultados reflejaban la corta vida de la operación, y el crecimiento previsto,
lógicamente, debía permitir sacar a la filial de los números rojos en el medio plazo.
Recientemente, tras recibir las pertinentes aprobaciones, se había anunciado la implantación de
la fusión de car2go, de Daimler, con DriveNow, de BMW anunciada en marzo de 2018, con lo
que la empresa conjunta pasaría a operar 20.000 vehículos en 31 plazas19.
Además de la fusión de sus operaciones de carsharing, ambas compañías también integraban
sus servicios de ride-hailing (las apps para reservas de taxi y vehículos con conductor Mytaxi y
Clever Taxi), la aplicación para búsqueda y gestión de plazas de parking (ParkNow), los servicios
de carga de vehículos eléctricos (ChargeNow y Digital Charging Solutions), así como de servicios
para trayectos multimodales (Moovel y ReachNow), que permiten organizar viajes combinando
alquiler de coches con billetes de tren o autobús.
El modelo de Share Now

Hasta finales de 2018, Share Now ofrecía a sus clientes en Madrid un modelo de free-floating con
una tarifa única, de 0,21€ por minuto, que subía a 0,29€ si se sobrepasaban los 200 kilómetros.
Asimismo, se cobraba una cuota de alta de 9€ para poder empezar a utilizar el servicio (véase el
Anexo 4).
17 Wissenbach, I. (28 de mayo de 2014), “Daimler's Car Sharing Business car2go to Quit UK, London a Challenge”, Reuters.
18 car2go (diciembre de 2018), hoja informativa.

19 Randall, C. (20 de septiembre de 2018), “Daimler and BMW’s Carsharing to Be based in Berlin”. Disponible en electrive.com.

A partir de 2019, se cambió la estrategia de precios a un modelo dinámico en el que los precios
oscilaban entre 0,19 y 0,29 €/min para el Smart Fortwo, y entre 0,21 y 0,31 €/min para el Smart
Forfour. De esta forma, se podían encontrar coches con tarifas más bajas en las zonas con menor
demanda, dejando las tarifas de mayor coste para aquellas otras donde la demanda era mayor.
Para darse de alta, el usuario debía registrarse en la página web de Share Now o descargase la
app en su móvil y hacerlo a través de la misma. La propia aplicación permitía escanear el permiso
de conducir y, una vez fuera validado por Share Now, el usuario podía empezar a utilizar el
servicio.
También a través de la app, el usuario podía reservar un coche (hasta un máximo de 20 minutos
antes del inicio del alquiler) y, si no había un vehículo disponible en su zona, existía una
funcionalidad para que se le avisara en el momento en el que nuevamente lo hubiera. La misma
aplicación hacía de “llave” para acceder al coche reservado, para lo cual el usuario simplemente
recibía un código PIN en el teléfono.
Ahora bien, si los usuarios incumplían las políticas establecidas por la empresa, por ejemplo, si
eran multados o descargaban la batería del coche más allá del mínimo permitido, Share Now se
reservaba el derecho de cobrar una penalización cuyo importe dependía del tipo de incidencia
(véase el Anexo 5).
Dado que los coches utilizados por car2go en Madrid eran 100% eléctricos y, por tanto,
disponían de bonificación para aparcar en las zonas de estacionamiento regulado,20 no había
que pagar por ello ni emitir ticket alguno. Eso sí, el cliente solo podía concluir el alquiler del
vehículo si lo retornaba dentro de la zona de cobertura de Share Now, que, hasta principios de
2019, estaba delimitada por la M-30 (la primera ronda de circunvalación de Madrid). Dicha zona
de cobertura era muy similar a la que, en ese momento, empleaban sus competidores Emov y
Wible. Este último, no obstante, había optado por ampliar su zona incluyendo algunos satélites
en el extrarradio correspondientes a municipios de mucha población. Ello permitía a los usuarios
hacer desplazamientos entre el centro de la ciudad y dichos municipios, aunque no podían
terminar el alquiler en puntos intermedios (véase el Anexo 6).
No obstante, con el crecimiento de la flota y de los usuarios, Share Now había decidido expandir
su área en 2019. Había elegido hacerlo incrementalmente alrededor del área ya operada, en vez
de crecer con un modelo con satélites en el extrarradio. Este último modelo tenía sentido si en
los municipios en cuestión se detectaba un alto interés por parte de los usuarios en alquilar
coches para desplazarse al centro de Madrid y, a la vez, se conseguía llegar a acuerdos con los
pertinentes ayuntamientos para regular el estacionamiento de los coches en dichas plazas.
Al utilizar un modelo de coche 100% eléctrico, el proceso de recarga de las baterías de los
mismos era un elemento clave para Share Now en Madrid. En ciudades como Ámsterdam, con
una red de más de 4.000 puntos de recarga de uso público (generalmente de alta intensidad,
para realizar cargas rápidas), una opción era incluir al cliente en esta tarea, incentivándo para
que se ocupase de la recarga. Pero, al no existir esta red en Madrid, Share Now y los otros
competidores que utilizaban coches eléctricos (Emov, Zity) tenían que encargarse ellos mismos
de las recargas.
20 Como en muchas grandes ciudades, aparcar en las calles de Madrid estaba regulado por el ayuntamiento con tarifas que
dependían del color de la plaza de aparcamiento y del tipo de vehículo, entre otras cosas. Aparcar vehículos eléctricos no
suponía coste alguno, ya que estaban bonificados.

El Smart Fortwo disponía de una autonomía máxima de 160 kilómetros, pero, evidentemente, esta
dependía mucho del tipo de recorrido y de las condiciones de tráfico. En el año 2017, los clientes
de Share Now (car2go por aquel entonces) recorrieron un total de 10 millones de kilómetros en
Madrid, lo cual, según un estudio propio, equivalía a un ahorro de 1.638 toneladas de CO2 21.
Dado que el carsharing estaba diseñado para funcionar básicamente como un sistema de
autoservicio, los coches eléctricos complicaban seriamente la operativa. Tal como resaltaba Paul
DeLong, el CEO de Share Now para Norteamérica, el reto principal era el tiempo que tardaba en
recargarse una batería: “Una cosa es repostar gasolina, en lo que se tardan unos 10 minutos y
otra muy diferente es recargar una batería, que supone de 8 a 12 horas”22.

Mientras que tradicionalmente al cliente de carsharing se le pedía realizar el repostaje de gasolina,
para la recarga de la batería esto no era planteable. Incluso cuando en la ciudad en cuestión había
puntos de carga ultrarrápidos y el tiempo se reducía a unos 30 minutos (para recargar un 70-80%),
ello requería de incentivos al cliente y, aun así, no muchos se prestaban a ello (además, un uso
continuado de puntos de carga ultrarrápidos deterioraba la autonomía de la batería). En Madrid,
donde la propia empresa realizaba las recargas, el proceso era el siguiente:
“[…] Share Now (car2go) decidió empezar con una infraestructura de carga totalmente
novedosa, organizada en hubs de recarga. Este modelo único muestra cómo los retos de
iniciar un servicio con una gran cantidad de vehículos eléctricos se pueden solucionar.
Muchas ciudades no tienen una infraestructura de carga o permiten solamente carga lenta.
Esta nueva infraestructura de carga basada en hubs de recarga permite a car2go ofrecer un
mejor servicio a sus clientes elevando la disponibilidad de los coches, reduciendo el tiempo
de carga a solamente una hora”23.
En la práctica, el método de los “hubs de recarga” era el que también acabaron utilizando los
competidores de car2go en Madrid. Emov, por ejemplo, contaba con dos hubs en Madrid, uno
en el paseo de la Habana y otro en la calle Doctor Esquerdo24 (véase la Figura 1).
Figura 1
Centro de operaciones de Emov en la calle Doctor Esquerdo, Madrid
Fuente: Pérez, L. (10 de mayo de 2017), “Emov nos enseña cómo carga y arregla sus coches eléctricos”, 20 Minutos.,
disponible en: https://www.20minutos.es/noticia/3031162/0/como-se-cargan-los-coches-de-emov/.
21 Nota de prensa de car2go, 14 de septiembre de 2018.

22 McFarland, M. (23 de julio de 2015), “7 Questions for the CEO of car2go’s North America Division”, The Washington Post.
23 Pérez, L. (10 de mayo de 2017), “Emov nos enseña cómo carga y arregla sus coches eléctricos”, 20 Minutos.
24 Pérez, ibid.

La operativa de recarga de las baterías utilizando los hubs era sencilla conceptualmente. Cuando
un coche alcanzaba menos de un 10% de batería, dejaba de estar disponible en la app de car2go.
Al mismo tiempo, les saltaba un aviso a los operarios de campo de la empresa, y estos eran los
que se encargaban de llevar los coches a los hubs para su recarga, revisión y limpieza.
Generalmente, en los hubs se disponía de puntos de recarga rápida y de otros tradicionales.
En los primeros, se conseguía un 70-80% de carga en un tiempo de 20-30 minutos, y en los
segundos la carga completa tardaba unas 8 horas.
Para ir a por un coche bajo de batería, los operarios aprovechaban para llevar un vehículo recién
cargado y lo cambiaban por el que se llevaban al hub. En la plaza de parking en la que estaba el
coche sin carga, dejaban el cargado. De esta forma, se renovaba la flota de coches disponibles.
Solamente si se percibía un desajuste importante de disponibilidad de coches en determinadas
zonas, los operarios podían mover los vehículos de zonas con sobreoferta a otras con falta de
vehículos. Ello implicaba tiempo y gastos de desplazamiento de los operarios.
A los hubs también se llevaban los coches averiados o que hubieran sufrido golpes o
desperfectos. Por eso, en ellos, las empresas de carsharing también operaban pequeños talleres
para las labores de mantenimiento y reparación. Eso sí, si el problema del vehículo era culpa del
usuario y había que transportarlo en grúa al hub, se le cobraba a este un recargo de 50€.
Lo mismo sucedía si un cliente dejaba la batería por debajo del 10% y ya no se podía llevar el
vehículo conduciendo al hub.
Era un hecho que, inevitablemente, los miles de alquileres que se realizaban cada día traían
consigo un gran número de incidencias que las empresas debían gestionar. Para avisar de
problemas con el vehículo o el alquiler, la compañía ponía a disposición de los clientes un centro
de atención al usuario. También se podía contactar a Share Now por correo electrónico o a
través de un chat en directo.
Pero, por motivos de eficiencia, las empresas de carsharing intentaban que prevaleciera el
modelo de autoservicio y, por tanto, minimizar la necesidad de interacción con el personal de la
empresa. Además, dado que muchas incidencias reportadas eran causadas por usuarios
anteriores, lo primero era intentar evitar que se produjeran de nuevo. De ahí que se hubiera
establecido el ya mencionado modelo de penalizaciones (véase el Anexo 5).
Si un cliente, por ejemplo, perdía las llaves del coche, lo aparcaba mal o fumaba dentro, sufría
un recargo. Sin duda, el buen funcionamiento de un sistema de carsharing dependía del espíritu
para colaborar y compartir por parte de los usuarios.
Revisando las decisiones

Share Now había anunciado su zona de cobertura ampliada y sus precios dinámicos. Nadie tenía
dudas de que el aumento de la misma iba a tener una buena acogida entre los usuarios. Para
ellos, lógicamente, era una ventaja. ¿Pero habían elegido bien la ampliación? Eran 27 km2
adicionales con zonas como San Isidro, Moscardó u Orcasur, a las que ningún otro competidor
llegaba. Ello le podía proporcionar una ventaja inicial a Share Now, siempre que el número de
coches que añadía a su flota fuera suficiente. Porque, si luego en esas zonas no había suficiente
demanda de clientes u oferta de coches, el negocio se resentiría, tal como ilustraba el ejemplo
del caso de Fernando mencionado al inicio.

Sus competidores Zity y Wible, a su vez, habían lanzado la posibilidad de poder ir al aeropuerto
de Madrid-Barajas Adolfo Suárez con sus vehículos. Según Javier Martínez, CEO de Wible, el plan
de expansión al aeropuerto era “muy interesante porque hace que el servicio sea muy completo
e incluye al turismo25“. Todo ello en un mercado cada vez más competitivo, ya que en Madrid
se estimaba que existían cerca de 3.000 coches y 4.500 motos de uso compartido.26
Y, a partir de aquí, ¿cómo debía ser la siguiente ampliación o la entrada en nuevas ciudades
españolas? Share Now no había decidido fechas para entrar en ciudades como Barcelona,
Valencia o Sevilla. La respuesta oficial que se había dado a los medios había sido: “Pronto, pero
no sabemos cuándo”, porque lo que “no nos podemos permitir es que haya fallos” en un sistema
que “es tan novedoso y que tiene puesto tanto el ojo encima”, decía David Bartolomé, director
de Desarrollo de Negocio de car2go en España27.
Lo que, en cambio, estaba menos claro, era cómo reaccionarían los clientes a la variabilización
de las tarifas de alquiler. El sistema actual con un precio único por minuto era más sencillo de
entender. ¿Acabarían acostumbrándose los clientes a precios variables, igual que lo habían
hecho en otros ámbitos como, por ejemplo, los billetes de avión o al viajar con Uber? ¿Y se
materializarían las mejoras esperadas de rebalanceo de coches por zona en función de la
demanda real?
25 Iglesias, D. (31 de diciembre de 2018), “El carsharing conquista Madrid”, El Mundo.

26 Pascual, A. (8 de noviembre de 2018.), “Los ganadores de Madrid Central”, El Confidencial.
27 EFE (22 de septiembre de 2018), “car2go quiere ampliar su servicio en Madrid y llegar pronto a otras ciudades”, Expansión.

Anexo 1
Smart Fortwo ED
El Smart originalmente fue concebido por la empresa suiza de relojes Swatch en el año 1997 y
se fabricó en joint-venture con Daimler, hasta que la relojera abandonó el proyecto. El modelo
utilizado por car2go se fabricaba específicamente para carsharing como “Smart car2go Edition”
y se caracterizaba por su sistema telemático, su pantalla interactiva y el techo solar28.
Fuente: car2go, www.car2go.com, diciembre de 2019.
28 “Smart presenta su modelo de carsharing”, blog de Mercedes-Benz, 2010.

Anexo 2
Cuenta de resultados de car2go y Emov
a. Cuenta de resultados de car2go (flota de 500 vehículos)
Pérdidas y ganancias 2016 2017
Importe de la cifra de negocios 5.498.545€ 5.964.845€
Aprovisionamientos -408.660€ -456.468€
Otros ingresos de explotación 800.539€ 679.564€

Gastos de personal -455.417€ -518.981€
Otros gastos de explotación -5.892.348€ -6.213.084€
Arrendamientos -47.787€ -341.059€
Reparaciones y conservación -1.860.384€ -2.099.893€
Servicios profesionales independientes -552.066€ -914.429€
Primas de seguros -478.004€ -720.446€
Publicidad, propaganda y relaciones públicas -820.926€ -707.640€
Suministros -721.926€ -544.560€
Otros servicios - 1.411.255€ -885.056€
Amortización del inmovilizado -710.401€ -793.010€
Deterioro y resultado por enajenaciones del inmovilizado 1.812€ -257.568€
Otros resultados -558.255€ -33.173€
Resultado de explotación -1.724.185€ -1.627.876€
Gastos financieros -246.830€ -245.869€
Resultado antes de impuestos -1.971.015€ -1.873.745€
Impuestos sobre beneficios 551.241€ 390.949€
Resultado del ejercicio -1.419.774€ -1.482.796€
b. Cuenta de resultados de Emov en 2017 (flota de 600 vehículos)

Pérdidas y ganancias 2017
Importe de la cifra de negocios 5.630.724€
Aprovisionamientos -9.811€
Otros ingresos de explotación 1.243.602€
Gastos de personal -1.696.257€
Otros gastos de explotación -7.043.798€
Otros arrendamientos 200.380€
Reparaciones y conservación 1.105.478€
Servicios profesionales independientes 53.59€
Prima de seguros 639.113€
Servicios bancarios y similares 172.267€
Publicidad, propaganda y relaciones públicas 397.013€
Suministros 236.822€
Otros servicios 1.358.640€
Amortización del inmovilizado -179.108€
Deterioro y resultado por enajenaciones del inmovilizado 131€
Otros resultados -1.359€
Resultado de explotación 2.055.87€
Ingresos financieros 482€
Resultado antes de impuestos 2.055.392€
Impuestos sobre beneficios 521.748€
Resultado del ejercicio 1.533.644€
Fuente: Sistema de análisis de Balances Ibéricos, Sabi, febrero de 2019.

Anexo 3
Estructura de personal de car2go
Número de empleados al final del ejercicio
Ejercicio de 2016 Hombres Mujeres Total
Directores 1 - 1
Staff 7 3 10
Total 8 3 11
Fuente: Cuenta de resultados, car2go Iberia, 2016.
Anexo 4
Tarifas
Tarifas de Share Now (hasta 2019, car2go)
Hasta diciembre de 2018 A partir de enero de 2019
Cuota única de validación 9,00€ Cuota única de validación 9,00€

Precio por minuto (Smart Fortwo) 0,21€ Precio por minuto 0,19€/min –0,29€/min
—Smart Fortwo 0,21€/min –0,31€/min
—Smart Forfour
Tarifa de larga distancia (precio por 0,29€ Tarifa de larga distancia (precio por 0,29€
cada kilómetro adicional después cada kilómetro adicional después
de los primeros 200) de los primeros 200)
Tarifas de los principales competidores
Competidor Tarifa
Wible 0,24€/min
3€/h (2.ª hora y siguientes)
50€/día
Incremento de 0,25 €/km a partir del 100
Emov 0,27€/min
69€/día
Zity 0,26€/min
0,09€/ min (precio por minuto de aparcamiento, stand-by)
Fuente: car2go, https://www.car2go.com/ES/es/madrid/costs/; Wible, https://www.wible.es/rates/; y emov,

https://www.emov.eco/madrid/?lang=en; https://zitycar.es/en/fee-policy/, febrero de 2019.

Anexo 5
Penalizaciones29
Pérdida de la llave de contacto del vehículo Según la factura de la compañía
externa (además del coste total por
tramitación, consúltese más abajo)
Viaje al extranjero 250,00€
Tramitación de facturas de terceros por daños causados por clientes Según la factura de la compañía
(operaciones de remolque, infracciones por estacionamiento etc.) externa

Tramitación de operaciones de remolque, gestión de siniestros y daños 50,00€
en los vehículos, pérdida de la llave de contacto del vehículo
Gestión de multas 20,00€
Tramitación de reclamaciones por recibos impagados 10,00€
Cargo por servicios de limpieza o reparación extraordinarios debido a 50,00€
una violación de los “Términos y condiciones generales”
Desplazamiento hasta el vehículo car2go por causa del cliente 100,00€
Coste de gestión si el vehículo car2go no se devuelve dentro de la zona 500,00€
operativa
Tramitación por pagos atrasados 3,10€
Tramitación por devolución de nota de adeudo 5,00€
Cargo por el pago de deudas contraídas Dependiendo del valor, mín. 40,00€
Cargos por el uso de la línea telefónica (asistencia en caso de Tarifa local
emergencia o asistencia técnica)
Terminar el alquiler con un nivel de batería por debajo del 10% (+ cargo 50,00€
de grúa, si fuese necesario)
Fumar dentro el coche 50,00€
Dejar el vehículo con las ventanillas bajadas 50,00€
Aparcar en espacios privados o subterráneos 250,00€
Por incumplimiento de las obligaciones y prohibiciones generales del 50,00€
cliente establecidas en el apartado 9(3) de los “Términos y condiciones
generales”, salvo por lo dispuesto en el apartado 9(3) o) de car2go
(por ejemplo, conducir un vehículo car2go bajo los efectos del alcohol)
Por incumplimiento de la obligación o prohibición general del cliente de 250,00€
no viajar al extranjero con el vehículo car2go establecida en el apartado
9 (3) o de los “Términos y condiciones generales” de car2go
Cuando el cliente permita que una persona que no es un conductor 1.000,00€
autorizado use el vehículo car2go y/o divulgue los datos de acceso de
cliente (nombre de usuario de car2go, número de PIN de car2go) a un
tercero (apartados 3 (4) y 14 (6) de los “Términos y condiciones
generales” de car2go
Fuente: Política de precios y costes, car2go Iberia. Disponible en https://www.car2go.com/media/data/spain/legal-

documents/es-es-pricing-information.pdf, febrero de 2019.
29 Todos los precios incluyen IVA. Estos precios y costes totales se aplican a los servicios contratados según las “Condiciones
generales” de car2go disponibles en www.car2go.com.

Anexo 6
Zonas de cobertura de car2go, Emov y Wible
Nueva zona de cobertura de car2go Zona de cobertura de Emov
ZONA DE
COBERTURA
EN MADRID
Fuente: App de car2go. Fuente: App de Emov.
Zona de cobertura de Wible Zona de cobertura de Zity
Fuente: App de Wible. Fuente: App de Zity.

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Share Now: ¿cómo crecer de forma rentable?

Última edición: 2/10/19

2 IESE Business School-University of Navarra

IESE Business School-University of Navarra 3

9 ING Economics Department, op cit.

10 ING Economics Department, op. cit.

4 IESE Business School-University of Navarra

Punto a punto Peer-to-peer Free-floating

Fuente: Elaboración propia.

Debido a los altos costes de adquisición, mantenimiento y operación de los sistemas de

12 Mantenimiento, reparación y operación.

IESE Business School-University of Navarra 5

Los orígenes de Share Now

6 IESE Business School-University of Navarra

falta de usuarios o debido a la dificultad de conseguir acuerdos con los ayuntamientos

El modelo de Share Now

18 car2go (diciembre de 2018), hoja informativa.

IESE Business School-University of Navarra 7

8 IESE Business School-University of Navarra

otra muy diferente es recargar una batería, que supone de 8 a 12 horas”22.

21 Nota de prensa de car2go, 14 de septiembre de 2018.

IESE Business School-University of Navarra 9

Revisando las decisiones

10 IESE Business School-University of Navarra

25 Iglesias, D. (31 de diciembre de 2018), “El carsharing conquista Madrid”, El Mundo.

IESE Business School-University of Navarra 11

Fuente: car2go, www.car2go.com, diciembre de 2019.

28 “Smart presenta su modelo de carsharing”, blog de Mercedes-Benz, 2010.

12 IESE Business School-University of Navarra

Otros ingresos de explotación 800.539€ 679.564€

b. Cuenta de resultados de Emov en 2017 (flota de 600 vehículos)

Fuente: Sistema de análisis de Balances Ibéricos, Sabi, febrero de 2019.

IESE Business School-University of Navarra 13

Fuente: Cuenta de resultados, car2go Iberia, 2016.

Cuota única de validación 9,00€ Cuota única de validación 9,00€

Tarifas de los principales competidores

Fuente: car2go, https://www.car2go.com/ES/es/madrid/costs/; Wible, https://www.wible.es/rates/; y emov,

14 IESE Business School-University of Navarra

(operaciones de remolque, infracciones por estacionamiento etc.) externa

Fuente: Política de precios y costes, car2go Iberia. Disponible en https://www.car2go.com/media/data/spain/legal-

generales” de car2go disponibles en www.car2go.com.

IESE Business School-University of Navarra 15

Nueva zona de cobertura de car2go Zona de cobertura de Emov

Fuente: App de car2go. Fuente: App de Emov.

Zona de cobertura de Wible Zona de cobertura de Zity

Fuente: App de Wible. Fuente: App de Zity.

16 IESE Business School-University of Navarra

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