¿EN QUE CONSISTE LA ESTRATEGIA ?

La Efectividad Operativa : Condición Necesaria más no suficiente

por Michael E. Porter La efectividad operativa y la estrategia son ambas esenciales para un mejor
rendimiento - que después de todo es el objetivo fundamental de cualquier empresa.
I. La Efectividad Operativa no es una Estrategia No obstante, estos dos factores funcionan de maneras bien distintas.

Por casi dos décadas, los gerentes han estado aprendiendo a comportarse de Una empresa puede ganarle a la competencia únicamente si logra establecer
acuerdo a nuevas reglas de juego. Sus empresas deben ser flexibles para poder una diferencia sostenible. Deberá proporcionar un mayor valor a su clientela, o crear un
responder ágilmente a los cambios competitivos y de mercado. Además, deben valor comparable a menor precio, o ambas cosas a la vez. Luego, sigue la simple
practicar el “benchmarking” (comparación de rendimiento con los líderes del ramo) aritmética de una mayor rentabilidad : al proporcionar un mayor valor, la empresa
continuamente, con el fin de lograr los mejores resultados. También deben sub- puede cobrar más por unidad. Por otro lado, la mayor eficiencia permite que reduzca
contratar sus operaciones de manera agresiva, para mejorar su eficiencia. Y deben sus costos por unidad.
además cuidar ciertas competencias básicas en el afán de mantener la delantera frente
a sus competidores. En última instancia, toda diferencia entre una empresa y otra - ya sea en los
costos de producción o precios de venta - son el fruto de un sinnúmero de actividades
El posicionamiento - otrora la esencia de la estrategia - ha sido rechazada por requeridas para crear, producir, vender y distribuir sus productos o servicios.
ser una táctica demasiado estática para los mercados dinámicos y la innovación Comprende actividades tan variadas como la atención al cliente, el ensamblaje de
tecnológica de la actualidad. De acuerdo al nuevo dogma, los competidores pueden productos y la capacitación de empleados. Al realizar estas actividades, se generan
copiar fácilmente cualquier posicionamiento en el mercado, y por tanto cualquier costos. La ventaja de una empresa sobre otra, en materia de costos, surge al
ventaja competitiva será - en el mejor de los casos - estrictamente transitoria. desempeñar algunas actividades específicas de manera más eficiente. De igual forma,
la diferenciación surge tanto de la selección de actividades como el modo en que se
Pero aquellas creencias son apenas parcialmente ciertas, y amenazan llevar a desempeñan. Por lo tanto, las actividades constituyen las unidades básicas de la
más y más empresas por el camino de la mutua destrucción. Desde luego, algunas ventaja competitiva. Una ventaja global, o desventaja, es el producto de todas las
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barreras a la libre competencia se están desmoronando a medida que la actividades de la empresa, y no tan solo de unas cuántas.
reglamentación afloja y los mercados se vuelven más globales. También es cierto que
las empresas han invertido en volverse más flexibles y ágiles. En muchas industrias, sin La efectividad operativa (EO), significa desempeñar actividades similares de
embargo, lo que ha venido llamándose la hipercompetencia constituye una herida mejor manera que los competidores. La efectividad operativa incluye la eficiencia, más
auto-infligida - y no el resultado inevitable de un nuevo paradigma de la competencia. no se limita a ella. Se refiere a cualquier número de prácticas que le permitan a la
empresa utilizar sus insumos de la mejor forma - por ejemplo, al reducir la incidencia de
La esencia del problema es la inhabilidad de distinguir entre la efectividad defectos en sus productos o al desarrollar mejores productos más rápidamente. A
operativa y la estrategia. La búsqueda de un mayor rendimiento, calidad y rapidez en diferencia de la efectividad operativa, el posicionamiento estratégico significa
la producción, ha engendrado un número asombroso de herramientas de gestión y de desempeñar actividades diferentes de las que desempeñan los competidores, o
nuevas técnicas: el manejo total de la calidad, el “benchmarking” , la competencia desempeñar actividades similares de manera diferente.
basada en el tiempo, la sub-contratación, las alianzas estratégicas, la reingeniería, el
manejo del cambio, etc. Aunque los mejoramientos operativos han sido a veces Las diferencias de efectividad operativa entre una empresa y otra son muy
dramáticos, muchas empresas se han visto frustradas por su incapacidad de traducir comunes. Algunas empresas son capaces de aprovechar sus insumos más que otras,
aquellas ganancias en una utilidad sostenible. Y poco a poco, de manera paulatina, las ya sea porque han logrado eliminar el desperdicio en el esfuerzo, o emplean una
herramientas de gestión han ido reemplazando a las verdaderas estrategias. A medida tecnología más avanzada, o motivan mejor a sus empleados, o tienen más habilidad
que los gerentes buscan mejorar su rendimiento en todos los frentes, se alejan cada para administrar ciertas actividades o grupos de actividades. Tales diferencias de
vez más de sus posiciones competitivas sostenibles. efectividad operativa constituyen una fuente importante de diferencias de rentabilidad

Michael E. Porter es Profesor “C. Roland Christensen” de Administración de Negocios ! " #$%&'( ) * '
de la Escuela de Administración de Harvard, en Boston, Massachusetts.
Harvard Business Review- November-December 1996. Traducido en versión libre por + , - '+
la Fundación para el Desarrollo Integral del Valle del Cauca -FDI y el Centro de . / 0 1 2 '3
Productividad del Pacífico. 2 , 4 .. 4 ( 5 '3 ,
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entre los diversos competidores, ya que afectan directamente sus posiciones relativas production), la cual comprende toda una familia de actividades, ha permitido
de costos y niveles de diferenciación. mejoramientos importantes de productividad manufacturera y utilización de recursos.

Las empresas pueden ganarle a la competencia Por lo menos durante una década, los gerentes se han preocupado por los
únicamente si logran establecer alguna diferencia sostenible. mejoramientos de efectividad operativa. A través de programas como TQM (manejo de
la calidad total), la competencia basada en el tiempo, y el “benchmarking”, han logrado
Las diferencias de efectividad operativa se dieron a raíz del desafío japonés a la cambiar la manera en que desempeñan estas actividades con el fin de eliminar la
empresa occidental en la década de los ochenta. Los japoneses aventajaban tanto a ineficiencia, mejorar la satisfacción del cliente, y desarrollar mejores prácticas. Con la
sus competidores en el área de efectividad operativa, que pudieron ofrecer precios más finalidad de mantenerse a la par con los desplazamientos en la frontera de
bajos y mejor calidad al mismo tiempo. Vale la pena enfocarse en este punto, porque productividad, los gerentes se han aferrado a los continuos mejoramientos, al
gran parte de la discusión actual sobre la competencia depende de ello. Imaginemos “empowerment” (otorgación de autonomía), a la gestión del cambio y a la tal “learning
una frontera de productividad que comprenda la suma de las mejores prácticas organization” (organización de aprendizaje). La popularidad de que ha gozado el
existentes en cualquier momento dado. Piense en esta frontera como el máximo valor “outsourcing” (sub-contratación de parte de la producción) y la “corporación virtual”,
que una empresa pueda ofrecer, al vender cierto producto o servicio a determinado reflejan la aceptación del hecho que es muy difícil llevar a cabo todas las actividades de
precio, mediante el uso de las mejores tecnologías, habilidades, técnicas de gestión, e manera tan productiva como los especialistas.
insumos. La frontera de la productividad puede aplicarse tanto a las actividades
individuales, como a grupos de actividades anexas - como el procesamiento de pedidos A medida que las empresas se desplazan hacia la frontera, pueden mejorar sus
y la fabricación - e inclusive a toda la gama de actividades de la empresa. Cuando una actividades en diversos frentes a la vez. Por ejemplo, los fabricantes que adoptaron las
empresa mejora su efectividad operativa, lo que hace es desplazarse hacia esta prácticas japonesas de flexibilidad en la línea de producción durante los años ochenta,
frontera. Tal desplazamiento puede requerir de una inversión de capital, un cambio de pudieron bajar sus precios y mejorar su diferenciación de manera simultánea. Las que
personal, o sencillamente de nuevas técnicas de gestión. antes se consideraron relaciones inversas de carácter fijo - por ejemplo, la relación
entre defectos y costos - resultaron no ser sino ilusiones creadas por una pobre
La efectividad operativa, frente al posicionamiento estratégico efectividad operativa. Los gerentes ya han aprendido a rechazar tales falsas relaciones
inversas.
Alto La Frontera de la Productividad
(Región de las mejores prácticas)
Los mejoramientos constantes de efectividad operativa son necesarios para
lograr una rentabilidad superior. Sin embargo, por lo general no basta con esto. Son
pocas las empresas que han logrado competir de manera exitosa con base exclusiva
Valor percibido en la efectividad operativa durante un largo periodo. Además, mantener la ventaja
por el cliente competitiva se vuelve cada vez más difícil. La razón más obvia es la difusión rápida de
las mejores practicas. La competencia puede imitar fácilmente las técnicas de gestión,
las nuevas tecnologías, los mejoramientos de insumos, y las técnicas superiores de
satisfacción al cliente. Las soluciones más genéricas - aquellas que se pueden utilizar
bajo diversas condiciones - son precisamente las que más fácilmente se difunden a
través de la economía. Veamos, por ejemplo, la rápida proliferación de técnicas de
Bajo efectividad operativa, a medida que los consultores difundieron estas prácticas en una
Alto Bajo empresa y otra.
Posición relativa de costos
La competencia en efectividad operativa empuja la frontera de la productividad
La frontera de la productividad está constantemente desplazándose hacia hacia afuera - lo cual hace que las exigencias se incrementen para todo el mundo.
afuera, a medida que se desarrollan nuevas tecnologías y técnicas de gestión, y a Aunque tal competencia produce un mejoramiento absoluto de efectividad operativa, no
medida que sean disponibles nuevos insumos. Los micros, las comunicaciones le permite a ninguno en particular lograr una ventaja sobre los demás. Consideremos
celulares, el internet y el sofware como Lotus Notes, por ejemplo, han vuelto a definir la la industria de la impresión comercial en los Estados Unidos - una actividad de más de
frontera de la productividad para las operaciones de venta, y crean grandes cinco mil millones de dólares al año. Los principales competidores - R. R. Donnelley &
posibilidades para ligar las ventas con otras actividades anexas como el procesamiento Sons Company, Quebecor, World Color Press, y Big Flower Press - están compitiendo
de pedidos y seguimiento al cliente. De igual manera, la “producción escueta” (lean frente a frente, proporcionando sus servicios a todo tipo de clientela, ofreciendo la
misma gama de tecnologías de impresión (grabado y “offset” de prensa rotativa), a

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medida que invierten fuertemente en los mismos equipos, ponen a correr sus aeropuertos grandes, y no vuela largas distancias. Su clientela incluye viajeros de
prensas cada vez más rápido, y reducen el número de sus operarios. Sin embargo, negocios, familias, y estudiantes. Las salidas frecuentes de Southwest Airlines, y sus
estos mejoramientos de productividad no han resultado en mayores tasas de tarifas bajas, atraen especialmente a aquellos clientes sensibles a los precios - los que
rentabilidad, sino en mejores precios para la clientela y los proveedores de equipos. normalmente viajarían por carro o por bus - como también a los viajeros deseosos de
Inclusive el margen de rentabilidad del líder de la industria, Donnelley, constantemente aprovechar la comodidad de sus rutas, pero que normalmente escogerían una
superior al 7% durante la década de los ochenta, decayó al 4.6% en 1985. Esta misma aerolínea de servicio completo.
tendencia se está manifestando en una industria tras otra. Inclusive los japoneses, los
pioneros de la nueva competencia, sufren de utilidades constantemente bajas. (Ver La esencia de la estrategia consiste en desempeñar las actividades
artículo adjunto, La empresa japonesa rara vez tiene estrategias). de otra manera que la competencia

La segunda razón por la cual los mejoramientos de efectividad operativa no son La mayoría de los gerentes describen su posicionamiento estratégico, de
suficientes - la tal “convergencia competitiva” - es más sutil e insidiosa. Entre más acuerdo a la clientela que sirven. Por ejemplo : “La clientela de Southwest Airlines
“benchmarking” hacen las empresas, más se parecen entre sí. Entre más sub- comprende los viajeros sensibles a precios y rutas cómodas”. Pero la esencia de la
contratan los procesos de producción a terceras personas más eficientes (a veces las estrategia está en las actividades. Las empresas pueden desempeñar actividades
mismas), más genéricas se vuelven aquellas actividades. A medida que los parecidas de manera diferente, o dedicarse a desempeñar actividades distintas. De lo
competidores se imitan mutuamente sus mejoramientos de calidad, tiempos de contrario, una estrategia no es más que un slogan de mercadeo que no se podrá
reciclaje y asociaciones con proveedores, las “estrategias de convergencia” y la misma enfrentar a la competencia.
competencia se convierten en una serie de carreras a lo largo de caminos idénticos que
nadie puede ganar. La competencia basada exclusivamente en la efectividad operativa Una aerolínea de servicio completo está configurada para desplazar sus
es mutuamente destructiva - ya que conduce a guerras de desgaste que sólo pueden pasajeros de cualquier punto A a cualquier otro punto B. Con el fin de servir a un gran
resolverse mediante regulaciones que limiten la misma competencia. número de destinos, y de permitir que sus pasajeros alcancen sus vuelos de conexión,
las aerolíneas emplean un sistema de “eje y radios”, con su centro en los principales
La reciente racha de consolidación de industrias, a través de fusiones, puede aeropuertos. Para atraer a aquellos pasajeros que desean viajar más cómodamente,
explicarse como una competencia por mayor eficiencia operativa. Impulsados por ofrecen servicio de primera clase y de clase de negocios. Y para acomodar a aquellos
presiones de rendimiento, pero sin una visión estratégica clara, empresa tras empresa pasajeros que deban hacer conexiones con otros vuelos, coordinan su itinerario y
no encuentra ninguna estrategia mejor que la de comprar a sus rivales. Los permiten que el pasajero consigne su equipaje. Ya que algunos pasajeros viajarán
competidores restantes son apenas los que pudieron resistir un poco más que los otros, durante muchas horas, las aerolíneas de servicio total también proporcionan comidas.
pero no necesariamente porque gozaran de alguna ventaja real.
La aerolínea Southwest, a diferencia, enfoca todas sus actividades a
Después de una década de mejoramientos fundamentales en efectividad proporcionar un servicio conveniente y de bajo precio, en su tipo particular de ruta
operativa, muchas empresas se encuentran ante utilidades decrecientes. Los corta. Mediante una permanencia en tierra muy corta - a veces de apenas 15 minutos -
mejoramientos constantes han sido grabados en los cerebros de los gerentes. Pero sus los aviones de la Southwest permanecen en el aire durante más horas que sus rivales,
herramientas han conllevado a una imitación y homogeneidad. Paulatinamente los y proporcionan un mayor número de vuelos con menos aeronaves. La aerolínea
gerentes han permitido que la efectividad operativa sustituya las estrategias. El Southwest no ofrece comidas, ni asientos reservados, ni consignación de equipajes, ni
resultado es una competencia cuya suma es cero - donde nadie gana, precios servicio de primera clase. La venta automatizada de pasajes en las puertas de salida le
estáticos o descendientes, y mayores presiones sobre los costos, que a su vez permiten a los clientes prescindir de los agentes de viaje - lo cual le proporciona a la
comprometen la habilidad de las empresas de invertir a largo plazo. Southwest ahorros en el pago de comisiones. Una flota estandarizada de aeronaves
Boeing 737, le brinda mucha eficiencia en costos de mantenimiento.
II . La Estrategia Depende de Actividades de Carácter Exclusivo
La Southwest ha logrado definir una posición estratégica y valiosa - basada en
La estrategia competitiva tiene que ver con distinguirse de los demás. Significa un conjunto individualizado de actividades. En las rutas que sirve la Southwest, una
escoger a propósito un conjunto distinto de actividades, con el fin de proporcionarle al aerolínea de servicio completo jamás podría brindar un servicio igual de conveniente y
cliente una combinación única de valor. a tan bajo costo.

La empresa Southwest Airlines, por ejemplo, ofrece vuelos económicos a La empresa Ikea, el vendedor global de muebles al detal, con sede en Suecia,
destinos cercanos. Su servicio de “punto a punto” une diversas ciudades medianas y también ha logrado un posicionamiento estratégico muy claro. La Ikea se enfoca en la
aeropuertos secundarios con las grandes urbes. La empresa de hecho evita los clientela joven que compra muebles y que desea buenos estilos a bajo precio. Lo que

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hace que este concepto de mercadeo constituya un posicinamiento estratégico, es el variedad - ya que se basa en una mayor variedad de bienes o servicios, y no en los
conjunto individualizado de actividades que realiza la empresa. Al igual que la diversos segmentos de clientela. El posicionamiento basado en la variedad tiene
Southwest, la Ikea ha decidido desempeñar sus actividades de manera diferente que sentido económico cuando una empresa puede producir ciertos tipos de bienes o
sus rivales. servicios mediante un conjunto individualizado de actividades.

Considere por un momento el almacén tradicional de venta de muebles. Las El posicionamiento estratégico puede basarse en las diversas necesidades del
salas de exhibición muestran ejemplares de su mercancía. En cierta área, podríamos cliente, o en el acceso a la clientela, o en la variedad de los bienes o servicios.
encontrar 25 sofás y en otra área, cinco mesas de comedor. Pero esos muebles
representan apenas un porcentaje de las opciones disponibles al cliente, pues éste La empresa Jiffy Lube International, por ejemplo, se especializa en los cambios
también tiene a su disposición decenas de catálogos con muestras de forros, o de de aceite, y no ofrece ningún otro tipo de reparación automotriz ni servicio de
maderas, o de estilos diferentes - ofreciéndole de hecho miles de variaciones. El mantenimiento. Su cadena de valor consiste en proporcionar un servicio más rápido a
personal de venta acostumbra guiar a los clientes a través del almacén, contestando menor costo de lo que pueden hacer los talleres tradicionales - lo cual constituye una
preguntas y ayudándoles a navegar por esta maraña de opciones. Una vez que el combinación tan atractiva que muchos clientes discriminan sus compras - haciendo
cliente haya seleccionado una opción, el pedido se envía al fabricante sub-contratista. cambiar el aceite en Jiffy Lube, y luego yendo a otra parte para los demás servicios que
Con un poco de suerte, el mueble será entregado en la casa del cliente dentro de las requieran.
próximas seis a ocho semanas. Esto constituye una cadena de valor que optima la
individualización y el servicio, aunque a un precio relativamente alto. El Grupo Vanguard, líder de la industria de fondos mutuos, es otro ejemplo del
posicionamiento basado en la variedad. La Vanguard proporciona una gama de
A diferencia de la manera tradicional de hacer las cosas, la empresa Ikea le acciones, bonos y fondos del mercado financiero, que ofrecen un rendimiento confiable
brinda servicio a aquellos clientes dispuestos a sacrificar un poco de comodidad, a a precios de ocasión. Su filosofía comercial sacrifica a propósito la posibilidad de
cambio de menores precios. En vez de tener un vendedor guiando a los clientes ganancias extraordinarias en determinado año, con el fin de obtener un rendimiento
alrededor del almacén, la Ikea se vale de una modalidad de “auto-servicio”, basada en relativamente bueno año tras año. La Vanguard es conocida, por ejemplo, por sus
exhibiciones claras y comprensibles dentro del almacén. En vez de depender fondos de índices. Evita la práctica de apostar sobre las tasas de interés, y evita la
exclusivamente de fabricantes sub-contratistas, la Ikea diseña sus propios muebles inversión en acciones demasiado especializadas. Los gerentes de los fondos
modulares, de bajo costo, listos para ensamblar, y de acuerdo a su posicionamiento en mantienen sus transacciones a un nivel bajo, con el fin de mantener los costos
el mercado. En sus grandes almacenes la Ikea exhibe cada producto que vende dentro igualmente bajos. Además, la empresa desanima a su clientela de comprar y vender
de un entorno auténtico para que el cliente no necesite de un decorador de interiores con mucha frecuencia, ya que un alto volumen de transacciones obliga al gerente del
para apreciar cómo se verían los diversos muebles al combinarse. Al lado de las salas fondo a transar con el fin de invertir nuevo capital o restituir fondos a los clientes -
de exhibición, se encuentra una sección de bodega con los productos en cajas o incrementándose así los costos de operación. La Vanguard también sigue tácticas de
estibas. El cliente debe encargarse de recoger y transportar su propia mercancía. La bajo costo en la distribución de sus fondos, en el servicio al cliente, y en el mercadeo.
empresa inclusive le alquila una parrilla para colocar encima de su carro, y que el Inclusive, muchos inversionistas acostumbran mantener uno o más fondos Vanguard
cliente restituye en su próxima visita. en su portafolio de inversiones, a la vez que compran fondos especializados, o
administrados más agresivamente, de empresas competidoras.
Aunque buena parte de este posicionamiento de bajo precio depende de que los
clientes “hagan su propio trabajo”, la Ikea ofrece una diversidad de servicios adicionales Las personas que se valen de Vanguard o de Jiffy Lube están respondiendo a
que sus competidores no proporcionan. Por ejemplo, ofrecen cuidados infantiles dentro una cadena superior de valor, para cierto tipo de servicio en particular. Un
de sus almacenes, lo cual la competencia no hace. También, las horas de atención son posicionamiento basado en la variedad puede satisfacer una amplia gama de clientes,
más largas. Aquellos servicios están directamente enfocados en las necesidades de su pero por lo general tan sólo satisfará a un sub-conjunto de sus necesidades.
clientela - que en su mayor parte son jóvenes de escasos recursos, con niños (pero sin
empleada de servicio). Ya que trabajan, deben hacer sus compras en horas no hábiles. Un segundo tipo de posicionamiento consiste en satisfacer la mayoría de las
necesidades de cierto grupo de clientes. A este posicionamiento, lo llamo
Los Orígenes del Posicionamiento Estratégico posicionamiento basado en las necesidades - el cual se asemeja más a la táctica
tradicional de enfocarse en cierto segmento de la clientela. Surge cuando existen
El posicionamiento estratégico surge de tres fuente distintas - las cuales no son grupos de clientes con necesidades diferentes, y cuando cierto conjunto de actividades
mutuamente exclusivas y a menudo presentan cierta redundancia. En primer lugar, el individualizadas puede satisfacer sus necesidades de manera más efectiva. Algunos
posicionamiento puede basarse en la oferta de un sub-conjunto de productos o grupos de clientes son más sensibles a los precios que otros. Otros exigen productos
servicios. A este tipo de posicionamiento lo llamo posicionamiento basado en la con características diferentes, y necesitan diferentes niveles de servicio, respaldo, e

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información. La clientela de la empresa Ikea es un buen ejemplo de tal grupo. La Ikea satisfacer las necesidades de un grupo especial de clientes de banca privada. La
procura satisfacer todas las necesidades de su clientela de enfoque - y no únicamente misma cadena de valor no podría satisfacer de igual manera a ambos grupos.
a un sub-conjunto de su clientela.
La tercera base para el posicionamiento, consiste en discriminar a la clientela
Una variante del posicionamiento basado en las necesidades, surge cuando el según su accesibilidad. Aunque sus necesidades se parezcan a las de otros clientes, la
mismo cliente tiene necesidades diferentes en distintas ocasiones, o al efectuar mejor configuración de actividades para llegar a ellos es diferente. A este tipo de
diferentes transacciones. La misma persona, por ejemplo, puede tener necesidades posicionamiento, lo llamo posicionamiento basado en el acceso. El acceso puede ser
distintas cuando viaja por negocios que cuando viaja con la familia. Los compradores una función de la geografía o de la escala del cliente - o cualquier otra cosa que
de tarros - las empresas de bebidas enlatadas, por ejemplo - tendrán exigencias muy requiera de un conjunto diferente de actividades para satisfacerlos de la mejor manera.
distintas con respecto a su proveedor primario, que con respecto a su proveedor
secundario. La segmentación según el acceso es menos común y por cierto menos bien
entendida que los otros dos tipos de segmentación. La empresa Carmike Cinemas, por
Por intuición, la mayoría de los gerentes conciben sus negocios en términos de ejemplo, administra teatros de cine únicamente en ciudades y pueblos con poblaciones
las necesidades que satisfacen. Pero un elemento crítico del posicionamiento basado inferiores a 200.000 habitantes. ¿Cómo hace Carmike para ganar dinero en mercados
en las necesidades, no es del todo tan intuitivo y a veces suele ignorarse. Las tan pequeños, que además de su reducido tamaño no sostienen los precios que se
diferencias de necesidades no se traducirán en posicionamientos razonables, a no ser cobran en las grandes ciudades ? Lo hace a través de un conjunto de actividades que
que las actividades requeridas para satisfacer esas necesidades también sean le proporcionan una estructura de costos muy eficiente. La clientela de Carmike, los
distintas. De lo contrario, todo competidor podría satisfacer esas mismas necesidades y residentes de los pueblos, son servidos a través de complejos de teatros
el posicionamiento no arrojaría nada valioso ni especial. estandarizados y de bajo costo, que requieren menor número de pantallas y
proyectores menos sofisticados que en las grandes ciudades. Su sistema de
En la banca privada, por ejemplo, la Bessemer Trust Company se enfoca en informática y sus procesos de gestión, eliminan la necesidad de mantener un personal
aquellas familias con un mínimo de cinco millones de dólares para invertir, y que administrativo local - más allá del mismo gerente del teatro. La empresa Carmike
desean conservar su capital a la vez que acumulen ganancias. Al tener un funcionario también obtiene ventajas a partir de sus compras centralizadas, sus bajos costos de
bien capacitado para cada 14 familias, la Bessemer ha configurado sus actividades nómina y arrendamientos (debido a su ubicación en los pueblos pequeños), y sus
hacia el servicio personalizado. Las citas, por ejemplo, suelen llevarse a cabo en la gastos fijos de apenas el 2% (siendo el promedio para la industria, el 5%). Al operar en
finca o en el yate del cliente, en vez de la oficina. La Bessemer ofrece una amplia gama pequeños pueblos, la Carmike pone en práctica una forma de mercadeo altamente
de servicios individualizados, incluyendo la gestión de inversiones y la administración personalizada, en la cual el gerente del teatro conoce personalmente a muchos de los
de herencias, la supervisión de inversiones en yacimientos petrolíferos, y la contabilidad clientes y promueve su asistencia por contacto directo. Al ser el principal teatro - si no
para caballos de carreras y aeronaves. Los préstamos, el negocio de base de la el único - en sus respectivos mercados, la competencia principal suele ser el equipo
mayoría de los bancos privados, son rara vez requeridos por los clientes de la local de fútbol. De igual manera, la Carmike logra escoger las películas que desea y
Bessemer, y constituyen de hecho apenas un pequeño porcentaje de los saldos e negociar términos más favorables con sus distribuidores locales.
ingresos de su clientela. A pesar de la excelente remuneración de sus funcionarios de
supervisión de cuentas, y los mayores costos por concepto de personal, como La diferencia entre la clientela rural y la urbana, constituye un ejemplo de acceso
porcentaje de costos de operación, la diferenciación que ha logrado la Bessemer con que a su vez genera un conjunto especial de actividades. Al servir a los pequeños
respecto a la clientela de enfoque, produce una rentabilidad más alta de la que tiene clientes en vez de los grandes, o a los ubicados en poblaciones densas en vez de los
cualquiera de sus competidores en el ramo de la banca privada. esparcidos en áreas lejanas, las empresas desarrollan maneras individualizadas de
configurar sus mercados, procesar sus pedidos, administrar cuestiones de logística, y
Por otro lado, el banco CitiBank se enfoca en clientela de activos mínimos de proporcionar servicio después de la venta - todo para satisfacer necesidades parecidas
aproximadamente US$250 mil, quienes a diferencia de la clientela de Bessemer de grupos de clientela muy diferentes.
desean tener un fácil acceso a los préstamos - desde las grandes hipotecas hasta la
financiación de negocios. De hecho, los gerentes de cuenta del Citibank son El posicionamiento es más que la mera definición de un segmento en particular.
principalmente agentes de préstamos. Cuando un cliente necesita de otro servicio, el Un posicionamiento que surge de cualquiera de las fuentes anteriormente descritas,
gerente de cuenta lo refiere a otros especialistas del Citibank - cada uno de los cuales puede ser ancho o angosto. Un competidor bien enfocado, como la empresa Ikea,
se encarga de ciertos productos preparados de antemano. El sistema del Citibank es identifica las necesidades especiales de un sub-conjunto de clientes, y diseña sus
menos individualizado que la Bessemer, y le permite manejar una relación de gerente a actividades de acuerdo a este sub-conjunto. Los competidores bien enfocados
cliente de 1 : 125. Las reuniones semestrales se hacen únicamente para los clientes prosperan cuando hay grupos de clientes que en la actualidad deben conformarse con
más grandes. Tanto la Bessemer como el Citibank han moldeado sus actividades para servicios superiores a los deseados (y por consiguiente de costo excesivo para ellos),

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proporcionados por competidores que abarcan un segmento demasiado grande. De al detal de mayor sofisticación y gusto. Pero un segundo tipo de imitación - y mucho
igual manera, prosperan cuando hay grupos de clientes que en la actualidad deben más común que el primero - consiste en “esparrancarse”. El que se esparranca, busca
conformarse con un servicio inferior a lo deseado (y por tanto, de precio demasiado obtener los beneficios de un buen posicionamiento a la vez que mantiene su posición
reducido). Un competidor de amplio enfoque, como lo es Vanguard o Delta Airlines - actual. Es decir, consiste en anexar nuevas características, servicios o tecnologías a las
proporciona sus servicios a una amplia gama de clientes y por consiguiente desempeña actividades que ya se desempeñan.
las actividades que satisfacen al más común denominador. Tales empresas ignoran, o
satisfacen apenas parcialmente, las necesidades más particulares de los diversos sub- Para aquellos que alegan que los competidores pueden copiar cualquier
grupos de clientela. posicionamiento del mercado, la industria de las aerolíneas constituye una caso
perfecto para la evaluación de esta premisa. Parecería que prácticamente cualquier
Sea cual fuere la base del posicionamiento - la variedad, las necesidades, el aerolínea podría imitar las actividades de cualquier otra aerolínea. Cualquier aerolínea
acceso, o alguna combinación de las tres - el posicionamiento requiere de un conjunto puede comprar las mismas naves, alquilar los mismos cupos en los aeropuertos,
individualizado de actividades porque se basa siempre en las diferencias que se ofrecer los mismos menús y proporcionar los mismos servicios de consignación de
encuentran en el lado de la oferta - a distinción de las actividades que genera el bien o equipajes, que cualquier otra aerolínea.
servicio ofrecido. Sin embargo, el posicionamiento no siempre es una función de las
diferencias que se encuentran del lado de la demanda o de la clientela. Los La Continental Airlines vio lo bien que le iba a la Southwest Airlines, y resolvió
posicionamientos de variedad y de acceso, en especial, no dependen de ninguna “esparrancarse”. Mientras mantenía su posicionamiento original, como aerolínea de
diferencia entre un cliente y otro. En la práctica, sin embargo, las diferencias de servicio completo, la Continental también se propuso a equipararse a la Southwest en
variedad o de acceso a menudo acompañan las diferencias basadas en las cierto número de sus rutas cortas. Inclusive, la aerolínea denominó a su nuevo servicio
necesidades. Los gustos (o necesidades) de la clientela de los teatros Carmike, “Continental Lite”. Eliminó las comidas y el servicio de primera clase, incrementó la
ubicados en los pueblos pequeños, suelen enfocarse en las comedias, las películas de frecuencia de sus vuelos, bajó sus tarifas y recortó su permanencia en tierra. Pero ya
vaqueros, las aventuras, y las de esparcimiento familiar. De hecho, los teatros Carmike que la Continental siguió siendo una aerolínea de servicio completo en sus demás
no proyectan películas catalogadas como NC-17 (no apropiadas para menores de 17 rutas, continuó valiéndose de los agentes de viaje y de su flota mixta de aeronaves,
años). como también de su servicio de consignación de equipajes y reservación de sillas.

Habiendo definido ya lo que es el posicionamiento, podemos comenzar a Sin embargo, un posicionamiento estratégico no es sostenible sin que haya
contestar la pregunta : “En qué consiste la estrategia?” La estrategia es la creación de sacrificios con respecto a los demás posicionamientos. Estos sacrificios se dan cuando
un posicionamiento único y valioso que comprende un conjunto especial de actividades. ciertas actividades son incompatibles. En otras palabras, se impone un canje : al
Si apenas hubiera una posición ideal, no habría ninguna necesidad de formular ofrecer más de una cosa, forzosamente se debe escatimar en otra. Una aerolínea
estrategias. Las empresas se verían frente a un imperante simple - sencillamente el de puede ofrecer comidas - lo cual incrementa sus costos y alarga su permanencia en
ganar la carrera competitiva, y explotarla al máximo. La esencia del posicionamiento tierra - o puede resolver no servirlas, pero no puede hacer ambas cosas sin incurrir en
estratégico, empero, consiste en escoger aquellas estrategias diferentes a las de los grandes ineficiencias.
competidores. Si el mismo conjunto de actividades fuera el mejor de todos para
producir todas las variedades, satisfacer todas las necesidades, y lograr acceso a todos Estos sacrificios obligan a tomar ciertas decisiones, y de hecho protegen a las
los clientes, entonces las empresas podrían fácilmente desplazarse a lo largo de esta empresas de los “reposicionadores” y los “esparrancadores”. Consideremos el caso del
gama de actividades y la efectividad operativa sería el único determinante de jabón Neutrogena. La empresa Neutrogena desarrolló un posicionamiento basado en la
rendimiento. variedad, ofreciendo un jabón libre de residuos, formulado para un perfecto equilibrio
de pH, y promovido como un jabón “suave para la piel”. Con su gran equipo de
III. Una posición estratégica sostenible requiere mercadeo que hace visitas personales a los dermatólogos, la estrategia de mercadeo
sacrificar unos beneficios para obtener otros de Neutrogena, se parece más a la de una empresa farmacéutica que a la de un
fabricante de jabones. Saca anuncios en las revistas médicas, hace promociones por
Por el sólo hecho de escoger una posición única y especial, sin embargo, no se correo a los médicos, asiste a conferencias médicas y lleva a cabo su propia
garantiza una ventaja sostenible. Una posición valiosa de hecho atraerá a los investigación en el “Skincare Institute” (Instituto de cuidados de la piel). Para reforzar
imitadores, quienes se apresurarán a copiarla en una de dos maneras... su posicionamiento, Neutrogena se enfocó originalmente en distribuir su producto en
las farmacias y evitó promoverlo mediante reducciones de precio. La Neutrogena se
En primer lugar, un competidor puede reposicionarse para equiparase a la vale de un proceso de fabricación lento y más costoso para moldear el jabón
empresa de mejor rendimiento. La empresa J.C. Penney, por ejemplo, se ha estado relativamente frágil.
reposicionando - alejándose de ser un simple “clon” de Sears para volverse una cadena
 Al escoger este tipo de posicionamiento, Neutrogena se negó a añadir los des- esenciales para la formulación de estrategias. Crean la necesidad de seleccionar
odorantes y suavizantes de piel que muchos clientes desean en su jabón de baño. De alternativas y limitan las opciones que determinada empresa pueda escoger. Impiden el
hecho, sacrificó la posibilidad de hacer ventas de alto volumen a través de los “re-posicionamiento” y el “esparrancamiento”, ya que los competidores que emprenden
supermercados y las promociones. También sacrificó ciertas eficiencias de fabricación, tales tácticas socavan sus propias estrategias y desvalorizan sus propias actividades.
con el fin de lograr los atributos deseados en su jabón. En su posicionamiento original,
Neutrogena hizo una serie de sacrificios como los anteriores - y de paso protegió la Tales sacrificios terminaron por quebrar a la Continental Lite. La aerolínea perdió
empresa de los imitadores. centenares de millones de dólares, y el gerente ejecutivo perdió su empleo. Sus
aviones sufrieron demoras al tratar de salir de las ciudades congestionadas a las cuales
Tales canjes, de sacrificar unos beneficios para obtener otros - surgen por tres volaban, o debían esperar que se traspasara el equipaje consignado. Las demoras y
motivos. El primero se debe a inconsistencias de imagen o de reputación. Una empresa las cancelaciones generaron mil quejas diarias. La Continental Lite ya no podía
conocida por suministrar cierto tipo de producto a cierto valor, puede carecer de la competir con base en precio y seguir pagando las comisiones de los agentes de viaje,
credibilidad y de paso confundir a la clientela - o hasta socavar su propia reputación - si pero tampoco podía prescindir de ellos para su clientela de servicio total. De hecho, la
trata de proporcionar otro tipo de valor o si trata de hacer dos cosas inconsistentes a la aerolínea llegó a un acuerdo - reduciendo las comisiones para todos los vuelos de la
vez. Por ejemplo, el jabón Ivory, con su posicionamiento de jabón básico, económico, Continental sin distinguir entre ellos. De igual manera, tampoco podía seguir pagando
de uso diario, tendría mucha dificultad en reformular su imagen para conformarse a la los mismos beneficios a los viajeros frecuentes, quienes pagaban las tarifas reducidas
imagen que tiene Nuetrogena - de jabón de alta calidad de tipo médico. Los esfuerzos por su servicio “Lite”. Luego, volvió a comprometer su posición al reducir los beneficios
por crear nuevas imágenes típicamente cuestan decenas o hasta centenares de de todo el programa de bonificación a viajeros frecuentes. Como resultado, tuvo que
millones de dólares en una industria principal - una barrera potente contra los afrontar el enojo tanto de los agentes de viaje como de los clientes defraudados que
imitadores. habían pagado tarifas de servicio total.

En segundo lugar, y aún más importante, los canjes surgen a partir de las En resumidas cuentas, la Continental trató de competir de dos formas a la vez.
mismas actividades emprendidas. Los distintos posicionamientos (conjuntamente con Al tratar de ser una aerolínea de bajo costo en unas rutas y de servicio total en otras,
sus actividades individualizadas), requieren de diferentes configuraciones de producto, pagó una enorme multa por “esparrancarse”. Si no hubiera habido ningún sacrificio
equipos, comportamientos, habilidades y sistemas de gestión. Muchos de estos canjes entre estas dos posiciones, es factible que la Continental habría tenido éxito. La
reflejan las diversas inflexibilidades propias de la maquinaria, de las personas o del supuesta ausencia de sacrificios es una cuestionable premisa, sin embargo, y una que
sistema en su conjunto. Entre más se configuraba la empresa Ikea como proveedor de los gerentes deberían desechar. De hecho, la calidad no siempre es gratis. La
productos de bajo costo, dejando que sus propios clientes se encargaran de ensamblar comodidad de la Southwest, su alta calidad uniforme, es consistente con sus bajos
y transportar los muebles que compraban, menos capacidad tenía la empresa para costos, porque sus salidas frecuentes se agilizan por diversas prácticas de bajo costo -
satisfacer a aquellos clientes deseosos de un mayor nivel de servicio. como su corta permanencia en tierra y la venta automatizada de pasajes. Sin embargo,
otros factores que contribuyen a la calidad de una aerolínea - como la reservación de
Los canjes, sin embargo, pueden ser aún más básicos. En términos generales, sillas, una buena comida y la posibilidad de consignar equipaje - implican ciertos
se pierde valor si una actividad es “sobre-diseñada”, o “sub-diseñada” para la costos. En términos generales, los falsos canjes entre costos y calidad ocurren
aplicación específica. Por ejemplo, así un agente de ventas pudiera proporcionar un principalmente donde existe la redundancia o el esfuerzo desperdiciado, un pobre
alto nivel de asistencia a un cliente en particular y ninguna asistencia a otro, el talento control o imprecisiones, o una mala coordinación. Un mejoramiento simultáneo de
del vendedor (y de paso lo que paga la empresa por contratar sus servicios) sería costos y de diferenciación de servicios es posible únicamente cuando una empresa
desperdiciado en el segundo cliente. Además, la productividad se puede mejorar comienza desde una posición muy atrasada con respecto a la frontera de la
cuando las variaciones en determinada actividad son limitadas. Al proporcionar un alto productividad, o cuando esta misma frontera se desplaza hacia afuera. En la frontera
nivel de asistencia en todo momento el vendedor (y de paso toda la actividad de venta) en sí, donde las empresas han logrado las mejores prácticas actuales, el canje entre
pueden alcanzar eficiencias de escala y de aprendizaje. costos y diferenciación es de verdad muy notorio.

Finalmente, los canjes surgen a partir de las limitaciones que tienen la La necesidad de canjear unos beneficios por otros es esencial para la estrategia.
coordinación interna y el control. Al tomar la decisión de competir de cierta manera y Obliga a tomar decisiones y a enfocar la oferta
no de otra, la gerencia aclara sus prioridades de organización. Las empresas que tratan
de ofrecer de todo lo imaginable a todos los clientes, se exponen a una confusión en el Después de una década de incrementos constantes de productividad, la Honda
campo de batalla, a medida que los empleados tratan de tomar decisiones operativas Motor Company y la Toyota Motor Corporation toparon recientemente contra esta
cotidianas sin contar con un marco de referencia suficientemente claro. Los sacrificios frontera. En 1995, acosado por una mayor resistencia entre la clientela a los precios
que impone el reposicionamiento son abundantes en la competencia, y de hecho cada vez más altos, la Honda se dio cuenta de que la única manera de producir un

9 :
carro menos costoso era sacrificando cierta dotación. En los Estados Unidos,
reemplazó los frenos de disco en su modelo Civic con frenos menos costosos de ¿En qué consiste la competitividad básica de la Southwest ? ¿Cuáles son los
tambor. Utilizó también una tela menos costosa en el asiento trasero - esperando que factores claves de su éxito ? La respuesta correcta es que todo tiene que ver. La
los clientes no lo notaran. Asimismo la Toyota trató de vender una versión de su muy estrategia de la Southwest comprende todo un sistema de actividades - y no tan solo
popular modelo Corolla, sin pintar los parachoques y provisto de una cojinería más una colección de tareas aisladas. Su ventaja competitiva estriba de la manera en que
barata. En el caso de la Toyota, los clientes se rebelaron y la compañía discontinuó cada una de sus actividades se integra con las demás y se refuerzan mutuamente.
inmediatamente el nuevo modelo.
De hecho, la integración de actividades inhibe a los imitadores mediante la
Durante la última década, a medida que los gerentes mejoraron la actividad creación de una cadena que es tan fuerte como su eslabón más fuerte. Al igual que en
operativa de forma significativa, se hicieron a la idea de que valdría la pena eliminar los la mayoría de las empresas con buenas estrategias, las actividades de la Southwest se
canjes. Pero si no existen tales canjes, entonces la empresa jamás obtendrá una complementan mutuamente para crear un valor económico real. El costo de cierta
ventaja significativa. De hecho, tendrán que correr cada vez más rápido para actividad en particular, por ejemplo, se baja gracias a la manera en que se
permanecer en el mismo lugar. Al considerar otra vez la pregunta “¿En qué consiste la desempeñan las demás actividades. De igual manera, el valor que tiene cierta actividad
estrategia? “, nos damos cuenta que los canjes proporcionan una nueva dimensión a la para los clientes, puede resaltarse por medio de sus demás actividades. Esta es la
respuesta. La estrategia consiste en efectuar tales canjes en el proceso competitivo. Y forma en que la integración estratégica de actividades crea ventajas competitivas y una
la esencia de la estrategia consiste en saber qué no hacer. Sin estos canjes, no habría mayor rentabilidad.
necesidad de escoger alternativas, y por lo tanto ninguna necesidad de formular
estrategias. Cualquier idea buena podría - y de hecho sería - imitada inmediatamente. Tipos de Integración
Nuevamente, el rendimiento dependería exclusivamente de la efectividad operativa.
La importancia de la integración de actividades constituye una de las ideas
IV. La integración de actividades impulsa tanto básicas en la formulación de estrategias. Paulatinamente, empero, ha sido suplantada
la ventaja competitiva como su sostenimiento en la agenda de los gerentes. En vez de vislumbrar la empresa como una entidad
global, los gerentes se han enfocado en las “competitividades de base”, en los
Las opciones de posicionamiento, además de determinar cuáles actividades “recursos críticos”, y en los “factores claves” del éxito. De hecho, la integración de
desempeñará una empresa y cómo las llevará a cabo, también determinan la forma en actividades constituye un componente importante de la ventaja competitiva - más de lo
que cada actividad se relacionará con las demás. Mientras que la efectividad operativa que comúnmente se supone. La integración es importante porque cada actividad
tiene que ver con el logro de la excelencia en actividades individuales, o funciones, la individual suele incidir en las demás. Una fuerza de ventas sofisticada, por ejemplo,
estrategia tiene que ver con la combinación de diversas actividades. confiere una gran ventaja cuando el producto de la empresa comprende una tecnología
avanzada y su enfoque de mercadeo resalta la asistencia técnica y el respaldo al
La poca permanencia en tierra de las aeronaves de la Southwest, lo cual permite cliente. Una línea de producción con mucha variación entre sus diversos modelos, tiene
un mayor número de vuelos y mayor utilización de las aeronaves, es esencial para su más valor al combinarse con un sistema de inventarios y de procesado de pedidos que
posicionamiento de comodidad de rutas y bajo costo. Pero ¿cómo hace la Southwest reduce la necesidad de mantener grandes existencias de bienes terminados. Sería
para realizar estos logros ? Parte de la resupuesta tiene que ver con los equipos de también importante contar con un sistema de ventas que explica y resalta la
tierra y de manejo de pasajeros, cuyos altos salarios repercuten en alta productividad. individualización del producto, y un tema de publicidad que hace hincapié en los
Además, el sindicato de trabajadores tiene una reglamentación bastante flexible. Pero beneficios de tales variaciones para satisfacer las necesidades individuales del cliente.
más importante aún, tiene que ver con la manera en que la Southwest desempeña sus Tal integración de actividades es de fundamental importancia para una estrategia
demás actividades. Al prescindir de comidas, sin reservar sillas, y sin consignar acertada. Aunque cierta integración entre actividades es genérica, y de hecho se
equipajes para transferencias a otras aeronlíneas, la Southwest evita aquellas encuentra en muchas empresas, la integración más valiosa tiene que ver con
actividades que detienen a las demás aerolíneas. Selecciona aquellos aeropuertos estrategias específicas, porque resalta el carácter único del posicionamiento y aumenta
2
libres de congestión, y por lo tanto evita demoras en sus llegadas. Las estrictas los sacrificios de canjes en que debe incurrir cualquier imitador
limitaciones que tiene la Southwest en el tipo de ruta y su longitud, permiten la
estandarización de sus aeronaves. De hecho, todas las aeronaves de la Southwest " 5. / 0 > ) ,
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La integración de actividades impide a los imitadores, al forjar una cadena . , '+ A , * .
cuya resistencia es igual al eslabón más fuerte. , 2. 'B " 5 . / 0 ? + ,5 5 , .
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 Existen tres tipos de integración - aunque no se trata de tipos mutuamente Sin embargo, la Bic va más allá de la mera consistencia porque sus actividades
exclusivos. El primer tipo de integración es una consistencia sencilla entre cada se auto-refuerzan. Por ejemplo, la empresa se vale de las exhibiciones en el punto de
actividad o función, y la estrategia global. La empresa Vanguard, por ejemplo, integra venta, y cambios frecuentes en su empaque, para estimular las compras de antojo. Con
todas sus actividades con su estrategia de bajo costo. Reduce al mínimo los cambios el fin de manejar las actividades en el punto de venta, la empresa necesita una fuerza
en su portafolio de inversiones, y no requiere de gerentes financieros altamente laboral extensa. La empresa Bic es la más grande en su ramo, y maneja las actividades
remunerados. La empresa distribuye sus fondos directamente, prescindiendo así de las de punto de venta mejor que sus rivales. Además, la combinación de actividades en el
comisiones que ganarían los intermediarios. También reduce al mínimo la publicidad - punto de venta, una intensa publicidad televisada, y los cambios frecuentes de
valiéndose más bien de las relaciones públicas y de las recomendaciones personales. empaque, le proporcionan mayores ventas de antojo de lo que podría alcanzar
Además, la Vanguard relaciona las bonificaciones de sus empleados con los ahorros cualquier actividad vista aisladamente.
percibidos.
La integración de tercer orden va más allá del mero refuerzo de actividades,
La consistencia asegura que las ventajas competitivas de las actividades se hacia lo que llamo la optimación del esfuerzo. Para la empresa The Gap, vendedora de
acumulen, y que no se desmoronen ni contrarresten. Hace que la estrategia sea más ropa informal, la disponibilidad de ropa en sus tiendas constituye un elemento crítico de
fácil de comunicar a su clientela, a sus empleados, y a sus accionistas - lo cual mejora su estrategia. La empresa bien podría mantener su inventario en los mismos
la implementación - gracias al proceder claro y transparente de la empresa. almacenes o suplirlos ocasionalmente de sus bodegas. Sin embargo, The Gap ha
optimado sus actividades en esta área, con la práctica de suplir sus almacenes casi a
El segundo tipo de integración ocurre cuando las actividades se auto-refuerzan. diario a partir tres bodegas de alta circulación. De esta manera, obvian la necesidad de
La empresa Neutrogena, por ejemplo, vende sus jabones a los hoteles de alta mantener grandes existencias dentro de los almacenes. Se han especializado en la
categoría, que están deseosos de ofrecer a sus huéspedes un jabón recomendado por actividad de mantener buenas existencias, porque su estrategia de mercadeo
los dermatólogos. Los hoteles le conceden a la Neutrogena el derecho de utilizar su contempla apenas unas cuentas prendas básicas en relativamente unos pocos colores.
propio empaque, mientras que los demás jabones deben llevar el nombre del hotel. Mientras que los almacenes de la competencia cambian de inventario apenas tres o
Una vez que el huéspedes haya ensayado el jabón Neutrogena en un hotel de lujo, cuatro veces al año, The Gap lo hace siete y media veces al año. Al reponer sus
está más dispuesto a comprarlo en la farmacia o a preguntar a su médico acerca de existencias rápidamente, se reducen los costos que impone el ciclo de cambio de
3
sus méritos. De esta manera, las actividades de mercadeo de Nuetrogena ante el modelos - el cual es de apenas seis a ocho semanas.
cuerpo médico y los hoteles se auto-refuerzan, bajando así los costos totales de
mercadeo. El intercambio de información y la coordinación de actividades, tienden a eliminar
las redundancias y a reducir el esfuerzo desperdiciado - logrando así los tipos básicos
Aún otro ejemplo : La empresa Bic vende una reducida gama de bolígrafos de optimación de esfuerzos. Pero existen niveles aún más altos de optimación. Por
estandarizados de bajo precio, en casi todos los principales mercados de consumo (los ejemplo, al escoger cuidadosamente el diseño de los productos, se puede reducir la
mercados al detal, comerciales, promocionales y de obsequios), y a través de casi necesidad de servicio después de la venta. O puede permitir que los mismos clientes
todos los canales disponibles. Al igual que cualquier posicionamiento basado en la se encarguen del servicio de mantenimiento. De igual manera, una buena coordinación
variedad, y que ofrece su producto a una amplia gama de clientela, la empresa Bic se con los proveedores o con los canales de distribución puede eliminar la necesidad de
ha enfocado en una necesidad común (un bolígrafo aceptable a bajo precio), y se vale ciertas actividades anexas, como la capacitación del usuario.
de estrategias de mercadeo de amplio alcance (una gran fuerza de ventas y una
publicidad intensa en televisión). La Bic percibe los beneficios de la consistencia a En todos tres tipos de integración de actividades, el resultado final vale mucho
través de casi todas sus actividades - incluyendo el diseño del producto, (el cual más que cualquier esfuerzo individual. La ventaja competitiva surge a partir de todo un
aprovecha la facilidad de manufactura), sus plantas de producción configuradas para sistema de actividades. La integración de las diversas actividades reduce
mantener los costos bajos, la compra agresiva de insumos para reducir los costos de sensiblemente los costos o incrementa la diferenciación de los productos. Además, el
sus materiales, y la producción de piezas en sus propias plantas, cuando las valor competitivo de las actividades individuales - como también las habilidades,
economías lo exigen. competencias y recursos que requieren, no pueden ser desligadas del sistema o de la
estrategia. Por lo tanto, sería erróneo que las empresas competitivas explicaran su
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se transforma en otra. Por lo tanto, es de mayor utilidad pensar en términos de los La Integración de Actividades y su Sustentación
temas que abarcan muchas de las actividades - como el bajo costo, una noción
particular de servicio al cliente, o una visión especial del valor proporcionado por el La integración estratégica entre diversas actividades es de fundamental
producto. Tales temas se encuentran inmiscuidos en los nidos de actividades importancia - no únicamente para la creación de una ventaja competitiva, sino también
estrechamente integradas. para mantener esa ventaja. Es más difícil que un rival logre copiar toda una red de
actividades integradas, que imitar cierta estrategia de ventas o proceso tecnológico, o
Organigrama de los Sistemas de Actividades copiar ciertas características del producto. De hecho, las posiciones que dependen de
sistemas de actividades, son mucho más sostenibles que aquellas que dependen de
Los organigramas de sistemas de actividades - como el de la Ikea, presentado a actividades individuales. Consideremos el siguiente ejercicio. La probabilidad de que los
continuación - muestran cómo el posicionamiento estratégico de una empresa está competidores puedan copiar cualquier actividad en particular, es inferior a uno. Por
entrelazado en un sistema de actividades integradas. En aquellas compañías cuya consiguiente, las probabilidades de poder copiar todo un sistema de actividades son
posición estratégica está bien definida, se pueden identificar ciertos temas estratégicos bastante remotas. (0.9 x 0.9 = .81 ; 0.9 x 0.9 x 0.9 = .66, etc ). Las empresas actuales
de mayor rango (indicados por cajas sombreadas), cuya implementación se efectúa que traten de reposicionarse o de esparrancarse, se verán obligadas a reconfigurar
mediante las actividades indicadas por las cajas de fondo claro. toda una serie de actividades. Inclusive las empresas nuevas, no obligadas a afrontar
los canjes que deben hacer los rivales bien establecidos, también encuentran barreras
formidables al tratar de imitar a los más exitosos.

El sistema de actividades de la empresa Vanguard

Los organigramas de sistemas de actividades pueden ser utilizados para

! examinar y fortalecer la integración estratégica. Un conjunto de preguntas claves ha de
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guiarnos por el camino. En primer lugar, ¿está cada actividad de acuerdo con el
# posicionamiento global (las variedades de producto ofrecidas, las necesidades
satisfechas, la clientela enfocada) ? Pregúnteles a los responsables de cada actividad,
# en qué manera las demás actividades de la empresa inciden - para bien o para mal -
% & $ en su rendimiento. ¿Se podrá acaso reforzar la manera en que las diversas
actividades se refuerzan mutuamente? ¿Será posible eliminar del todo alguna
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$ actividad, al desempeñar otra de una manera diferente ?
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 - deteriorarse. Recordemos el intento desastroso de la empresa “Continental Lite” al
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. , Finalmente, la integración de actividades crea presiones e incentivos para
5 mejorar la efectividad operativa, lo cual hace que estas actividades sean aún más
difíciles de imitar. La integración de actividades significa que un mal rendimiento en una
El valor competitivo de cada actividad individual actividad deteriorará el rendimiento en las demás - de tal manera que las debilidades se
no puede ser discriminado del conjunto expongan y por consiguiente reciban la atención merecida. De igual manera, los
mejoramientos en una actividad pagarán dividendos en las demás actividades. Las
Entre mayor sea el grado en que el posicionamiento de una empresa dependa empresas con una buena integración entre sus actividades rara vez constituyen
de sistemas de actividades con integraciones de segundo o de tercer orden, más blancos vulnerables. La superioridad de su estrategia y de su implementación aumenta
sostenibles serán sus ventajas competitivas. Tales sistemas, por su misma naturaleza, con creces sus ventajas y alza las barreras que han de franquear los imitadores.
suelen ser muy difíciles de desenredar desde afuera, y por ende difíciles de imitar. Y Cuando las actividades se complementan entre sí, poco ganan los rivales - a no ser
así los rivales logren identificar las interconexiones más relevantes, tendrán mucha que puedan imitar exitosamente todo el sistema. Tales situaciones tienden a crear una
dificultad en copiarlas. Lograr una buena integración de actividades es muy difícil, ya situación en la cual el mejor se las gana todas. La empresa que logra desarrollar el
que requiere de la integración de decisiones y acciones a través de muchas unidades mejor sistema de actividades - como la compañía Toys R Us - gana todo el mercado
independientes. mientras que las empresas con estrategias similares - Child World y Lionel Leisure - se
quedan atrás. Por lo tanto, lograr un nuevo posicionamiento estratégico es a veces
El sistema de actividades de Southwest Airlines preferible a ser el segundo o tercer imitador de un posicionamiento ya adoptado por
otro.
0
0
" Las posiciones estratégicas han de tener un horizonte de
por lo menos un decenio, y no de un sólo ciclo de planeación
! 0
! Los posicionamientos más viables son aquellos cuyos sistemas de actividades
0
son incompatibles con las demás empresas, debido a los canjes tan desfavorables que
. tendrían que aceptar. El posicionamiento estratégico impone las reglas de canje y
define la manera en que las actividades individuales serán configuradas e integradas.
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%
# Al ver la estrategia exclusivamente en términos de sistemas de actividad, nos es más
" ! / claro entender por qué la estructura organizacional, los sistemas y los procesos han de
12
3 escogerse de acuerdo a la estrategia. Al moldear las empresas de acuerdo a las
7
454 estrategias, a su vez se hace más fácil lograr que las actividades se complementen
/ mutuamente, realzando así las posibilidades de sostener los posicionamientos.
6
* Una implicación importante de lo anterior, es que las posiciones estratégicas
deberán contar con un horizonte de una década o más - y no de un sólo ciclo de
planeación. Una continuidad a largo plazo promueve mejoramientos en las actividades
'" 8 ) individuales, y en la integración de estas actividades - lo cual permite que la empresa
/ desarrolle habilidades y capacidades únicas de acuerdo a sus estrategias. De hecho, la
! continuidad también refuerza la identidad de la empresa.

Por otro lado, los cambios frecuentes de posicionamiento son muy costosos. La
empresa, además de tener que reconfigurar sus actividades individuales, también
deberá volver a coordinar sistemas enteros. De hecho, algunas actividades nunca
El competidor que trate de copiar un sistema de actividades, logra poco al imitar
alcanzan a ponerse al día con las estrategias en fluctuación continua. El resultado
apenas ciertas actividades y no otras. Su rendimiento no mejorará. De hecho, puede
inevitable de los cambios frecuentes de estrategia, o de la inhabilidad de escoger una
posición concreta en primera instancia, son las configuraciones ambiguas,
inconsistentes y desorganizadas - con las cuales las empresas parecen reaccionar ante mejoramientos halagadores, aunque es factible que una mayor rentabilidad siga siendo
las iniciativas de los demás, exclamando que “yo también quiero”. una meta muy ilusa. Las publicaciones comerciales y los consultores inundan el
mercado con toda clase de información acerca de lo que hacen las demás empresas,
¿En qué consiste la estrategia? Podremos ahora completar la respuesta a esta reforzando así la mentalidad de “mejores prácticas”. Al verse inmiscuidos en la carrera
incógnita. La estrategia consiste en lograr una integración de todas las actividades de la hacia la efectividad operativa, muchos gerentes ignoran la necesidad de contar con una
empresa. El éxito de una estrategia depende de hacer bien toda una serie de cosas - estrategia.
no apenas unas cuántas - e integrarlas mutuamente. Si no existe ninguna integración
entre las actividades, no habrá ninguna estrategia distintiva y pocas probabilidades de Las empresas suelen confundir las decisiones estratégicas también por otros
sostenimiento a largo plazo. Entonces, la labor de gestión se convierte en la tarea más motivos. La sabiduría empresarial de la actualidad suele enfatizar una competencia
simple de supervisar las funciones independientes, y la efectividad operativa será el fuerte y homogénea. Algunos gerentes confunden el significado del “enfoque en el
factor que determine el rendimiento relativo de la empresa. cliente”, pensando que deben satisfacer todas las necesidades del cliente, o toda
solicitud de sus canales de distribución. Aún otros hacen referencia al deseo de
V. El Redescubrimiento de la Estrategia conservar cierta flexibilidad en sus operaciones.

La Inhabilidad de Escoger Las realidades de las empresas también obran en contra de la estrategia. Los
canjes pueden ser alarmantes, y la alternativa de no tomar ninguna determinación a
¿Por qué será que tantas empresas no alcanzan a tener estrategias ? ¿Por qué veces es preferible a la de responsabilizarse de una mala decisión. Las empresas
será que los gerentes evitan la responsabilidad de tomar decisiones estratégicas ? O tienden a imitarse mutuamente, en un tipo de comportamiento que se asemeja al de
por qué será, habiendo tomado las decisiones en el pasado, ¿permiten que las una manada de ovejas - cada una suponiendo que sus rivales saben algo más que
estrategias se deterioren y pierdan claridad ? ellos. Los empleados, recientemente facultados con nuevas responsabilidades, son
urgidos a buscar toda posible fuente de mejoramiento - aunque a menudo carecen de
Comúnmente, los factores que amenazan la integridad de las estrategias una visión global y la perspectiva necesaria para reconocer los canjes inevitables. La
parecen emanar desde afuera de la empresa, debido a los cambios tecnológicos o al inhabilidad de tomar decisiones, a veces se debe a la renuencia de tener que
comportamiento de los competidores. Aunque bien es cierto que los cambios externos desilusionar a gerentes o empleados muy estimados dentro de la empresa.
pueden ser problemáticos, el riesgo más grande para la estrategia a menudo procede
desde el interior de la empresa. Una estrategia bien pensada puede ser socavada por La Trampa del Crecimiento
un mal entendimiento de la competencia, o por fallas de organización, y más a menudo
- por el deseo de crecer. Entre todas las demás influencias, el deseo de crecer ha tenido posiblemente el
efecto más adverso sobre las estrategias. Los canjes y las limitaciones parecen
Los gerentes se confunden acerca de la necesidad de tomar decisiones. Hoy en restringir el crecimiento. Al decidir enfocarse en cierto grupo de clientes y excluir a
día, cuando muchas empresas operan a gran distancia de la frontera de la otros, por ejemplo, estamos colocando límites - ya sean reales o imaginarios - sobre el
productividad, los canjes no parecen ser necesarios. Puede parecer que una empresa crecimiento de ingresos. Las estrategias de enfoque amplio, con énfasis en bajos
bien gerenciada pueda ganarle a sus rivales menos eficientes, en todas las áreas y en precios, conducen a la pérdida de ventas entre clientela deseosa de mayor calidad o
forma simultánea. Al oir que los canjes son innecesarios - tal como han pregonado de mejor servicio. Por otro lado, los productos exclusivos pierden ventas entre la
muchos de los peritos de la actualidad, algunos gerentes creen que el hecho de admitir clientela sensible a los precios.
la necesidad de canjear unos beneficios por otros constituye un signo de debilidad.
Los gerentes afrontan continuamente la tentación de tomar pasos incrementales
Al perder la ecuanimidad por los pronósticos de “hiper-competencia”, los que sobrepasen aquellos límites, pero que a su vez socaven los cimientos de la
gerentes de hecho incrementan las posibilidades de que suceda, por el mero hecho de posición estratégica de la empresa. Eventualmente, la presión hacia el crecimiento o la
imitar todo lo que hacen sus competidores. Al ser exhortados a pensar en términos saturación aparente del mercado enfocado, conduce a los gerentes a ampliar sus
revolucionarios, los gerentes andan en pos de toda tecnología nueva por el mero hecho posiciones - mediante la extensión de líneas de productos, la adición de nuevas
de ser nueva. características a productos existentes, la oferta de los servicios de la competencia, la
imitación de procesos, y hasta la adquisición de otras empresas. Durante años, el éxito
La búsqueda de la efectividad operativa es seductora, porque comprende de la empresa Maytag se atribuyó a su enfoque en lavadoras y secadoras confiables y
acciones concretas y decisivas. A través del último decenio, los gerentes han estado duraderas - enfoque que se extendió posteriormente para incluir los lavaplatos
sometidos a una presión cada vez mayor de proporcionar mejoramientos tangibles y automáticos. Sin embargo, la sabiduría que se desarrolló dentro del ramo de los
sujetos a una medición concreta. Los programas de efectividad operativa producen electrodomésticos parecía sostener la validez de ofrecer una gama más amplia de

9 :
productos. Preocupados por el poco crecimiento en su industria, y por la competencia otras palabras, los gerentes deberán preguntarse cuáles actividades, características, o
de las empresas con líneas más amplias, la Maytag - a petición de sus representantes formas de competencia son más factibles, o menos costosas, debido a las actividades
de ventas y sus clientes - resolvió extender su línea. Incursionó en el negocio de las complementarias que su empresa desempeña actualmente.
neveras y productos de cocina bajo la marca Maytag, y adquirió otras marcas - Jenn-
Air, Hardwick Stove, Hoover, Admiral y Magic Chef - cada una con posicionamientos La labor esencial de la gerencia es la adopción de estrategias :
disparejos. La Maytag ha crecido de manera fundamental - pasando de US$684 definir el posicionamiento de la empresa, sacrificar ciertos beneficios
millones de dólares en 1985 a US$3.4 mil millones en 1994. Sin embargo, su margen para obtener otros, y lograr una buena integración de actividades.
de utilidad sobre las ventas ha decaído del 8% al 12% en los años setenta y ochenta, Al profundizarse en un posicionamiento, se hace que las actividades de la
hasta alcanzar un promedio inferior al 1% entre 1989 y 1995. La reducción de costos empresa sean aún más distintivas, mejor integradas, y más efectivas en comunicar la
mejorará este rendimiento, sin embargo los productos de lavandería y lavaplatos aún estrategia a aquellos clientes que la avaloran. Sin embargo, muchas empresas caen en
están frenando la rentabilidad de la Maytag. la tentación de perseguir el crecimiento “fácil” mediante la adición de nuevos productos,
o introduciendo nuevos productos o servicios sin la suficiente deliberación o adaptación
Es posible que el fabricante de jabones Neutrogena haya caído en la misma a sus estrategias actuales. Por otro lado, pueden enfocarse en nuevos clientes o
trampa. A comienzos de los años noventa, su distribución norteamericana se amplió mercados en los cuales la empresa tiene poco que ofrecer. Una empresa a menudo
para incluir las grandes cadenas al detal, como los almacenes Wal-Mart. Bajo la marca puede crecer más a prisa - y de manera más rentable - mediante una mejor
Neutrogena, la empresa ha incursionado en una gran variedad de productos - el penetración en los mercados en que pueda proporcionar variedades distintivas o
removedor de maquillaje y el champú, por ejemplo. Además de haber ya un buen nivel satisfacer necesidades individualizadas, en vez de ponerse a luchar con la competencia
de competencia en estos productos, su incursión en este ramo diluyó la imagen de la en áreas de mayor crecimiento potencial - pero en las cuales la empresa carece de
empresa. Por lo tanto, tuvo que recurrir a las promociones de descuento para promover distintivos. La Carmike, hoy en día la cadena de teatros más grande de los Estados
las ventas. Unidos, debe su rápido crecimiento a su concentración disciplinada en los mercados
pequeños. De hecho, la empresa vende inmediatamente cualquier teatro ubicado en
Los arreglos comprometedores y las inconsistencias que surgen a raíz del afán una ciudad grande, que obtiene como parte de alguna adquisición. La globalización a
por crecer, desmoronan la ventaja competitiva que tenía la empresa con su gama menudo permite que el crecimiento sea consistente con la estrategia, al abrir mercados
original de productos, o con su clientela de base. El intento de competir de varias más grandes para estrategias bien enfocadas. A diferencia de la expansión doméstica,
maneras a la vez crea confusión y socava la motivación de la empresa y su enfoque. la expansión global tiende a crear un “apalancamiento” y reforzar la posición distintiva y
Las utilidades decaen y los gerentes se afanan por incrementar los ingresos. Pero la identidad de la empresa.
como rara vez son capaces de tomar decisiones firmes, la empresa emprende una
nueva racha de ampliación de línea y de arreglos comprometedores. A menudo, las Las empresas que busquen crecer por medio de una ampliación dentro de su
empresas continúan copiándose hasta que el mismo desespero rompe el ciclo - ramo, pueden reducir los riesgos de sus estrategias mediante la creación de “unidades
resultando en alguna fusión o en una reducción de alcance hasta regresar al autónomas” - cada una con su propio nombre de marca y sus propias actividades. Es
posicionamiento original. evidente que la Maytag ha luchado con este asunto. Por un lado, ha organizado sus
marcas de mayor calidad y valor como unidades separadas, con posicionamientos
Crecimiento Rentable estratégicos propios. Pero por otro lado, ha creado una especie de “empresa gestora”
de electrodomésticos, para que todas sus marcas alcancen una “masa crítica”. Sin
Muchas empresas, después de una década de reestructuración y recorte de embargo, al compartir los diseños, la fabricación, la distribución y el servicio al cliente,
costos, comienzan a enfocarse nuevamente en el crecimiento. Con demasiada será muy difícil evitar la homogeneización de sus productos. Si alguna unidad
frecuencia, los esfuerzos por crecer suelen confundir lo característico de cada empresa, comercial en particular intentara competir mediante posicionamientos distintos - según
crea situaciones comprometedoras, reduce la integración de sus actividades, y por el producto o la clientela, sería casi imposible evitar situaciones comprometedores.
último socava sus ventajas competitivas. De hecho, el imperante del crecimiento
constituye un riesgo para la estrategia. El Papel del Liderazgo

¿Qué tipo de enfoque en el crecimiento serviría para conservar y reforzar la El desafío de desarrollar o de volver a establecer una estrategia clara, suele ser
estrategia ? En términos generales se debe pensar en profundizar las posiciones principalmente una cuestión de organización - la cual depende del liderazgo. Habiendo
estratégicas ya adoptadas, en vez de ampliarlas y comprometerlas. Una posibilidad tantas fuerzas en juego, y que obran en contra de las decisiones firmes y los canjes en
consiste en buscar las extensiones de la estrategia que puedan servir de las empresas, es imprescindible contar con un marco intelectual claro para guiar la
“apalancamiento” del sistema actual de actividades, mediante la oferta de estrategia. Además, urge contar con líderes fuertes, capaces de tomar decisiones.
características o servicios que los rivales no podrían copiar sino a un altísimo costo. En

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 En muchas empresas, el liderazgo se ha degenerado en la mera gestión de búsqueda continua de maneras de reforzar y extender el posicionamiento de la
mejoramientos operativos y en la realización de pequeños acuerdos. Pero el papel del empresa. La agenda estratégica exige disciplina y continuidad; sus enemigos son la
verdadero líder es mucho más amplio e importante. La gerencia de una empresa es distracción y los arreglos comprometedores.
más que la simple supervisión de las funciones individuales. A su raíz está la
estrategia : la determinación y comunicación del posicionamiento específico de la La continuidad estratégica no significa que se adopte una visión estática de la
empresa, la aceptación de canjes, y la acción de forjar la integración de sus competencia. De hecho, una empresa deberá mejorar su efectividad operativa de
actividades. El líder ha de proporcionar la disciplina necesaria para decidir cuáles manera continua, y procurar empujar la frontera de la productividad agresivamente. A la
cambios industriales y cuáles necesidades del cliente han de ser abordadas, a medida vez, es necesario que la empresa haga un continuo esfuerzo por extender sus
que evita las distracciones de la misma organización y mantiene las características características especiales, a medida que mejore la integración entre sus diversas
distintivas de la empresa. Los gerentes de los niveles inferiores de la administración a actividades. La continuidad estratégica, de hecho, deberá hacer que los mejoramientos
menudo carecen de la perspectiva y de la confianza que exige la adopción de de la organización sean más efectivos.
estrategias. Por ende, suele haber presiones constantes para los arreglos
comprometedores, la relajación de los canjes que se presentan forzosamente, y la Es posible que una empresa deba cambiar de estrategia, si se presentan
imitación de los rivales. Una de las tareas del líder es enseñarles a los demás en qué cambios estructurales fundamentales en su ramo. De hecho, suelen surgir nuevas
consisten las estrategias, y también a decir “no” en el momento oportuno. posiciones estratégicas a medida que la industria evoluciona, y los recién ingresados al
ramo a menudo pueden explotar estas ventajas de manera más ágil, ya que no llevan
Las estrategias hacen que las decisiones respecto a lo que no se debe hacer el peso de la historia. Sin embargo, la determinación que toma una empresa respecto
sean tan importantes como las decisiones respecto a lo que sí se debe hacer. De a su posicionamiento, deberá ser motivada por su habilidad para encontrar nuevos
hecho, la determinación de límites es aún otra función del liderazgo. Decidir en cuál canjes y de “apalancar” un nuevo sistema de actividades complementarias, para forjar
segmento de la clientela ha de enfocare la empresa, las variedades de productos que ventajas sostenibles a largo plazo.
ha de ofrecer y las necesidades que la empresa ha de satisfacer, constituyen
actividades fundamentales para el desarrollo de la estrategia. De igual manera, la -o-
decisión de no servir ciertos clientes o necesidades, y no ofrecer ciertas características
o servicios, también constituyen decisiones estratégicas. Por consiguiente, la adopción La Empresa Japonesa, Rara Vez Cuenta con Estrategias
de estrategias requiere de una disciplina constante y de una comunicación clara e
inconfundible. De hecho, una de las funciones más importantes de una estrategia Los japoneses desencadenaron una revolución global en la efectividad operativa
explícita y bien comunicada, consiste en guiar a los empleados en la toma de durante los años setenta y ochenta, al introducir prácticas como el manejo de la calidad
decisiones que surgen a diario, debido a los canjes que se presentan en sus total y los mejoramientos continuos. Como resultado de lo anterior, los fabricantes
actividades individuales y en sus decisiones cotidianas. japoneses gozaron de apreciables ventajas en materia de costos y calidad durante
muchos años.
El mejoramiento de la efectividad operativa constituye una parte necesaria de la
gestión, pero no constituye una estrategia en sí. Al confundir estos dos factores, los Sin embargo, la empresa japonesa rara vez ha desarrollado posiciones
gerentes se habrán refugiado inconscientemente en una manera de pensar acerca de estratégicas distintivas, como las discutidas en este artículo. Aquellas empresas que sí
la competencia, que de hecho encauza a muchas industrias hacia la convergencia lo han hecho - como Sony, Canon y Sega, por ejemplo - son la excepción. La mayoría
competitiva - lo cual no favorece a nadie ni tampoco es inevitable. de las empresas japonesas se han limitado a imitarse mutuamente. Todos los rivales
ofrecen las mismas variaciones en sus productos, las mismas características y los
Los gerentes deberán distinguir claramente entre la estrategia y la efectividad mismos servicios. También se valen de los mismos canales de distribución y hasta sus
operativa. Ambos factores son esenciales, pero las dos agendas son bien diferentes. plantas de producción tienen el mismo diseño.

La agenda operativa requiere de mejoramientos continuos en todas las áreas Los peligros de la competencia a la japonesa se vuelven más fáciles de
que no presentan canjes de unos beneficios por otros. Al no emprender la agenda vislumbrar. Durante los años ochenta, a medida que sus rivales se encontraban lejos
operativa, se introducen puntos vulnerables aún en las empresas con buenas de la frontera de la productividad, les parecía posible ganar tanto en el frente de los
estrategias. La agenda operativa es el lugar indicado para efectuar los cambios costos como en el frente de la calidad, casi indefinidamente. La empresa japonesa
continuos, la mayor flexibilidad, y los esfuerzos necesarios para lograr las mejores pudo crecer gracias a una economía doméstica en expansión, como también a su
prácticas. A diferencia de la agenda operativa, la agenda estratégica es el lugar penetración en los mercados globales. Parecían invencibles. Pero a medida que la
indicado para definir un posicionamiento específico, para hacer los canjes inevitables, y brecha de efectividad operativa se cierra entre las empresas, las compañías japonesas
para mejorar la integración de las actividades de la empresa. Comprende una

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se ven atascadas en una trampa de su propia fabricación. Si logran salir bien librados desempeñaron en sus negocios anteriores. Por ejemplo, la “CarMax” se vale de la
de las batallas mutuamente destructivas que ahora acosan su rendimiento, la empresa experiencia que tiene su empresa gestora Circuit City, en el manejo de inventarios,
japonesa tendrá que aprender cómo formular estrategias. créditos y demás actividades en el ramo de la electrónica al detal.

Para lograrlo, es factible que tengan que superar barreras culturales de Más comúnmente, sin embargo, surgen nuevas posiciones al presentarse ciertos
consideración. El Japón es un país notorio por su conformidad. Y las empresas tienen cambios en la economía. Aparecen nuevos grupos de clientela, o se presentan nuevas
una fuerte tendencia a arreglar sus diferencias en vez de acentuarlas. La estrategia, por oportunidades de compra. A medida que las sociedades evolucionan, se crean nuevas
otro lado, requiere decisiones difíciles. Los japoneses también tienen una larga necesidades. Aparecen nuevos canales de distribución, se desarrollan nuevas
tradición de servicio, que los conduce a satisfacer cualquier exigencia de un cliente, por tecnologías, y nuevos equipos o sistemas de informática se hacen disponibles. Al
desmesurada que sea. Las empresas que compiten de esta manera terminan por presentarse tales cambios, los recién llegados - libres del peso de una larga trayectoria
socavar sus propios posicionamientos - volviéndose todas idénticas a los ojos de su en la industria, a menudo pueden percibir la posibilidad de una manera novedosa de
clientela. competir. A diferencia de las empresa ya establecidas, las nuevas pueden ser más
flexibles porque no afrontan ningún canje en sus actividades existentes.
Esta discusión sobre el Japón fue tomada de la investigación que el autor llevó a cabo
con Hirotaka Takeuchi, con la ayuda de Mariko Sakakibara.
La Conexión con las Estrategias Genéricas

En mi libro Competitive Strategy (The Free Press, 1985), desarrollé el concepto

La Definición de Nuevas Posiciones : El Margen Empresarial de las estrategias genéricas - el liderazgo de costos, la diferenciación, y el enfoque,
para representar las posiciones estratégicas alternativas dentro de las industrias. Estas
La competencia estratégica se puede considerar como el proceso de percibir estrategias genéricas siguen siendo útiles para caracterizar las posiciones estratégicas
nuevas posiciones que atraigan a la clientela de las posiciones viejas, o de lograr atraer en los niveles más simples y amplios. La empresa Vanguard, por ejemplo, es un caso
clientela totalmente nueva al mercado. Por ejemplo, los “super almacenes” que ofrecen de estrategia de liderazgo de costos, mientras que la Ikea - con su segmento de
gran variedad de mercancía en una sola categoría de producto, le quitan participación a clientela muy restringido - es un ejemplo de un enfoque basado en los costos. La
los almacenes generales que abarcan mayor número de categorías pero que ofrecen empresa Neutrogena es un diferenciador enfocado. Las bases del posicionamiento - ya
una selección más limitada dentro de cada una. De igual manera, las empresas de sean las variedades, las necesidades o el acceso - llevan aquellas definiciones de
venta por catálogo atraen a aquellos clientes que exigen una mayor comodidad. estrategias genéricas a un nivel más específico. La Ikea y la aerolínea Southwest son
Teóricamente, las empresas ya establecidas en el mercado y los recién ingresados empresas enfocadas en los costos, mientras que el enfoque de la Ikea se basa en las
afrontan los mismos desafíos al tratar de encontrar nuevas posiciones estratégicas. necesidades de cierto segmento del mercado, y el de la Southwest se basa en la oferta
Pero en la práctica, los recién ingresados a menudo cuentan con una ventaja. de cierto tipo de servicio en particular.

Los posicionamientos estratégicos no son siempre obvios, y definirlos requiere El marco de las estrategias genéricas introdujo la necesidad de tomar decisiones
de cierta creatividad e introspección. Los recién ingresados a menudo descubren que con el fin de evitar el dilema de quedar atascado en lo que describí como las
ha habido posiciones distintivas disponibles durante largo tiempo, pero que contradicciones inherentes de estrategias disímiles. Los canjes entre las actividades de
sencillamente no fueron identificadas por sus competidores. La empresa Ikea, por posiciones incompatibles, explican el por qué de estas contradicciones. Recordemos el
ejemplo, logró identificar un grupo de consumidores que había sido ignorado, o servido ejemplo de la Continental Lite, que trató y fracasó en su intento de competir de dos
en forma mediocre. La incursión de la empresa Circuit City Stores en el mercado de los formas a la vez.
carros de segunda, ”CarMax”, se basa en una nueva manera de desempeñar una
actividad tradicional : la remodelación extensiva de carros de segunda mano, garantías
sobre el producto, precios fijos “no susceptibles a regateo”, el uso sofisticado de Las Interpretaciones Alternas de la Estrategia
servicios de financiación - todas actividades que las empresas tradicionales habían
tenido a su disposición desde hacía mucho tiempo. El modelo implícito de la estrategia durante la última década

Los recién llegados también pueden prosperar, al ocupar una posición que algún • Una posición competitiva ideal a través de la industria.
competidor tuvo en tiempos pretéritos pero que ha cedido por dedicarse a la imitación y • “Benchmarking” de todas las actividades, y el logro de las mejores prácticas.
“esparrancamiento” de sus competidores. Además, los novatos que llegan de otras
industrias pueden crear nuevas posiciones, gracias a las actividades distintivas que

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 • Una sub-contratación agresiva de la producción, y formación de alianzas para de características distintivas. Estas características se pueden identificar al contestar
lograr eficiencias. preguntas como las siguientes :
• Ventajas que dependen de unos cuántos factores claves del éxito, de los recursos
críticos y de las competitividades de base. • ¿Cuáles de nuestros productos o servicios son los más distintivos ?
• Gran flexibilidad y respuesta rápida a todos los cambios competitivos y del • ¿Cuáles de nuestros productos o servicios son los más rentables ?
mercado. • ¿Cuáles de nuestros clientes están más satisfechos ?
• ¿Cuáles clientes, canales, u ocasiones de compra son los más rentables ?
• ¿Cuáles son las actividades en nuestra cadena de valor agregado que son
La ventaja competitiva sostenible las más distintivas y efectivas ?

• Posición competitiva sostenible para toda la empresa. Alrededor de este meollo de distinción, se encuentran “incrustaciones” que se
• Actividades diseñadas de acuerdo a la estrategia. han ido acumulando a través del tiempo. Al igual que la goma, han de ser desprendidas
• Canjes muy claros y alternativas con respecto a los competidores. para dejar entrever el posicionamiento estratégico de fondo. Un pequeño porcentaje de
• La ventaja competitiva surge de la integración de todas la actividades. variedades o de clientes puede representar la mayor parte de las ventas de una
• Las ventajas sostenidas se derivan de todo el sistema de actividades y no de sus empresa, y especialmente de las utilidades. El desafío, por lo tanto, consiste en
partes individuales. reenfocarse en las actividades de base, y volver a alinearlas de manera integral. Los
• La efectividad operativa es un factor dado. clientes y los tipos de producto que se encuentran en la periferia se pueden vender, o
ceder por falta de atención, o perder mediante incrementos de precio - ya que distraen
a la empresa de sus actividades de base.
La Recuperación de Estrategias
La historia de una empresa también nos puede proporcionar cierta iluminación.
La mayoría de las empresas deben su éxito inicial a una posición estratégica ¿Cuál fue la visión de su fundador ? ¿Cuáles fueron los productos y los clientes que
bien definida, la cual implica canjes concretos entre unos beneficios y otros. En un hicieron que la empresa se destacara ? Mirando hacia atrás, se puede volver a
comienzo, las actividades se desempeñaban de acuerdo a ese posicionamiento. Pero examinar la estrategia original para ver si aún es válida. ¿Se puede implementar el
con el transcurso del tiempo y las presiones del crecimiento, se presentaron situaciones posicionamiento histórico en la actualidad, y de manera consistente con las tecnologías
comprometedoras que en un comienzo eran casi imperceptibles. Mediante una y prácticas modernas? Este tipo de ejercicio puede llevar a la empresa a renovar su
sucesión de cambios por incrementos, los cuales parecían muy sensibles en el estrategia original, y hasta puede desafiar a la empresa a recuperar su distinción
momento de su adopción, muchas empresas establecidas llegaron a un estado de total original. Tal reto puede ser muy vigorizante y puede servir para infundir la confianza
homogeneidad con sus rivales. necesaria para emprender los canjes necesarios entre beneficios.

No nos referimos aquí a las empresas cuyo posicionamiento histórico ya no es

viable - ya que su desafío consiste en comenzar de nuevo - al igual que cualquier Las Industrias y las Tecnologías Emergentes
recién llegado. Lo que está en el centro del asunto es un fenómeno mucho más
común : una empresa establecida, cuyo rendimiento se ha vuelto mediocre, y que El desarrollo de una estrategia en una industria emergente, o en una actividad
carece de estrategias bien definidas. Mediante la adición por incrementos de más comercial sujeta a cambios tecnológicos revolucionarios, puede constituir un gran
variedades de productos, mediante los esfuerzos por incrementos de satisfacer a desafío. En tales casos, los gerentes se enfrentan a una gran incertidumbre respecto
nuevos grupos de clientes, y mediante la emulación de las actividades de la a las necesidades de sus clientes, respecto a los productos y servicios que serán los
competencia, la empresa ha perdido el posicionamiento competitivo bien definido que más deseados, y respecto a la mejor configuración de actividades y tecnologías para
había tenido en un comienzo. Típicamente, la empresa se ha empeñado en ofrecer lo proporcionarlos. Debido a esta incertidumbre, la imitación y el cubrimiento de riesgos
mismo que sus competidores, y trata de vender sus productos a casi todos los son actividades endémicas. Incapaces de tomar el riesgo de equivocarse o de
segmentos de clientela. quedarse atrás, las empresas se apresuran a ofrecer todas las características, todos
los nuevos servicios, y a explorar todas las nuevas tecnologías.
Existen diversos métodos que pueden ayudar a una empresa a recuperar sus
estrategias. El primero consiste en examinar cuidadosamente lo que la empresa ya Durante tales períodos en el desarrollo de una empresa, su frontera de
está haciendo. Dentro de la mayoría de empresas bien establecidas, existe un meollo productividad básica está siendo restablecida. El crecimiento explosivo en aquellos
momentos puede ser rentable para muchas empresas. Pero las utilidades serán

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transitorias debido a la imitación y a la convergencia estratégica que terminará por
destruir su rentabilidad. Las empresas que son exitosas a largo plazo, serán aquellas
que comienzen a la menor brevedad a definirse y a organizar sus actividades en un
posicionamiento competitivo distintivo. Un período de imitación puede ser inevitable en
las industrias emergentes, pero aquel período refleja el nivel de incertidumbre y no un
estado satisfactorio de las cosas.

En las industrias de alta tecnología, esta fase de imitación a menudo continúa

durante más tiempo de lo debido. Enamoradas de los cambios tecnológicos en sí, las
empresas suelen ofrecer productos con más características - la mayoría de las cuales
nunca serán utilizadas - a medida que también rebajan los precios en toda la gama de
productos. Rara vez se piensa en los canjes de beneficios que se imponen. El deseo de
crecer, con el fin de satisfacer las presiones del mercado, hace que las empresas
incursionen en todas las áreas de producción. Aunque algunas empresas con ventajas
fundamentales sí prosperan, la mayoría se encuentra destinada a una carrera sin fin
que nadie puede ganar.

Irónicamente, los textos populares de administración - con su enfoque en las

industrias emergentes del momento - tienden a presentar estos casos especiales como
prueba fidedigna que hemos ingresado en una nueva era de competencia en la cual
ninguna de las reglas tradicionales es válida. De hecho, lo que sucede es
precisamente lo contrario.

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