Tesis Elisa Marzo 2018

República Bolivariana de Venezuela
Escuela Nacional de Administración y Hacienda Pública

Dirección de Postgrado
Programa de Especialización en Control de la Gestión Pública
Liderazgo Transformacional del Gerente para la

Promoción del Cambio Organizacional
(Caso: Unidad Administrativa de la
Fundación Barrio Adentro Yaracuy)
Trabajo Especial de Grado presentado como requisito para optar al Título de

Especialista en Control de Gestión Publica
Tutor de contenido: Autora:

MSc. Wilfrido Parra A. Lcda. Elisa García
Tutora Metodológica:
Dra. Ivon Van Praag PD
Barquisimeto, junio de 2018
i
República Bolivariana de Venezuela
Escuela Nacional de Administración y Hacienda Pública
Dirección de Postgrado
Programa de Especialización en Control de la Gestión Pública
Liderazgo Transformacional del Gerente para la

Promoción del Cambio Organizacional
(Caso: Unidad Administrativa de la
Fundación Barrio Adentro Yaracuy)
Autora:
Elisa García
Licenciada en Administración
Barquisimeto, junio de 2018
APROBACIÓN DEL TUTOR DE CONTENIDO
ii
En mí carácter de Tutor de Contenido del Trabajo Especial de Grado
“Liderazgo transformacional del gerente para la promoción del cambio
organizacional de la gerencia. Caso: Unidad Administrativa de la Fundación
Barrio Adentro del Estado Yaracuy”, presentado por la ciudadana Lcda.
Elisa García, CI N° 15.769.553, para optar al título de Especialista en Control
de la Gestión Pública, considero que dicho trabajo reúne los requisitos y
méritos suficientes para ser sometido a la evaluación por parte del jurado
examinador que se designe.
En Barquisimeto, a los 09 días del mes de septiembre de 2017.
_____________________________
Wilfrido Parra Aldazoro
C.I. N° V- 5.248.815
APROBACIÓN DE LA TUTORA METODOLÓGICA
iii
En mí carácter de Tutora Metodológica del Trabajo Especial de Grado
“Liderazgo transformacional del gerente para la promoción del cambio
organizacional de la gerencia. Caso: Unidad Administrativa de la Fundación
Barrio Adentro del Estado Yaracuy”, presentado por la ciudadana Lcda.
Elisa García, CI N° 15.769.553, para optar al título de Especialista en Control
de la Gestión Pública, considero que dicho trabajo reúne los requisitos y
méritos suficientes para ser sometido a la evaluación por parte del jurado
examinador que se designe.
En Barquisimeto, a los 09 días del mes de septiembre de 2017.
_____________________________
Dra. Ivon Torres de Van Praag PD
C.I. N° V- 3.834.451
iv
v
vi
vii
DEDICATORIA
A Dios, por ser mi guía y protección.

A mis padres, por su amor.
A mis hermanos, por su apoyo y compañía.
A mi hija, por tener paciencia y estar conmigo siempre.
viii
RECONOCIMIENTOS
A la Escuela Nacional de Administración y Hacienda Pública,

por brindar esta alternativa de estudios superiores en cuanto a gestión
pública y tributos.
A mi Tutor de Contenido, MSc Wilfrido Parra, por sus aportes profesionales.
A mi Tutora Metodológica, Dra. Ivon Van Praag PD, por su apoyo en el
desarrollo profesional de los participantes en cada una de las especialidades.
A la Universidad Politécnica Territorial Andrés Eloy Blanco (UPTAEB), por
brindar sus instalaciones y servir de enlace con la Escuela Nacional de
Administración y Hacienda Pública en este proceso formativo.
ix
ÍNDICE GENERAL
Pp.
PORTADA………………………………………………………………... i
CONTRAPORTADA…………………………………………………….. ii
APROBACIÓN DEL TUTOR DE CONTENIDO………………………. iii
APROBACIÓN DE LA TUTORA METODOLÓGICA………………… iv
VEREDICTO……………………………………………………………... v
DERECHO DE AUTOR………………………………………………… vii
DEDICATORIA………………………………………………………….. viii
RECONOCIMIENTO……………………………………………………. ix
ÍNDICE GENERAL……………………………………………………… x
LISTA DE CUADROS ……………………………………………………. xi
LISTA DE GRÁFICOS …………………………………………………… xii
LISTA DE FIGURAS……………………………………………………… xiii
RESUMEN……………………………………………………………….. xiii
INTRODUCCIÓN………………………………………………………… 1
CAPÍTULOS
I EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema………………………………………. 3
Objetivos de la Investigación 8
Objetivo General…………………………………………………. 8
Objetivos Específicos…………………………………………… 9
Justificación e Importancia de la Investigación………………….. 9
II MARCO TEÓRICO
Antecedentes de la Investigación…………………………………. 12
Bases Teóricas………………………………………………………. 12
Gerencia................................................................................... 18
Liderazgo Transformacional.................................................... 25
Cambio Organizacional........................................................... 33
Contexto Institucional............................................................... 39
Bases Legales............................................................................... 41
Sistema de Variables.................................................................... 45
Definición de Términos……………………………………………… 46
III MARCO METODOLÓGICO
Tipo y Diseño de la Investigación………………………………….. 48
x
Población y Muestra………………………………………………… 50
Operacionalización de Variables…………………………………… 53
Técnicas e Instrumentos para la Recolección de Datos.……….. 55
Validez del Instrumento …………………………………………….. 57
Procedimiento Metodológico para Desarrollar la Investigación… 58
Técnica y Análisis de los Datos……………………………………. 59
IV ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS DATOS

Cuadros ……………………………………………………………… 62
Gráficos………………………………….…………………………… 62
Análisis Cuantitativo …………………………………………………. 62
Análisis Cualitativo………………………………………………….. 85
V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones…………………………………………………….. 89
Recomendaciones………………………………………………. 92
REFERENCIAS 93
ANEXOS
A Certificado de Validación……………………………………… 98
B Matriz de Validación del instrumento por los expertos en el
área………………………………………………………………… 102
C Comunicación dirigida a los expertos………………………….. 110
D Instrumento de recolección de datos…………………………… 114
E Lista de Siglas…………………………………………………… 118
F Síntesis Curricular………………….…………………………… 120
xi
LISTA DE CUADROS
Cuadros Pp.
1 Distribución de la población……………………………………….. 52
2 Operacionalización de Variables…………………………………. 54
3 Índice de Validez de un Instrumento……………………………… 58
4 Respuestas sobre la variable 1: Liderazgo Transformacional,
en relación al Subindicador: Consideración individualizada…… 62
5 Respuestas sobre la variable 1, en relación al Subindicador:
Consideración individualizada…………………………………….. 63
Estimulación intelectual…………………………………………….. 64
Estimulación intelectual……………………………………………. 65
Motivación inspiradora……………………………………………… 66
Motivación inspiradora……………………………………………… 67
Influencia idealizada……………………………………………….. 68
Influencia idealizada………………………………………………. 69
Crear visión…………………………………………………………. 70
Desarrollar el equipo………………………………………………... 71
Desarrollar el equipo……………………………………………… 72
Comunicación………………………………………………………. 73
Compromiso……………………………………………………..…. 74
Interna……………………………………………………………….. 75
Externa…………………………………………………………….... 76
Tarea…………………………………………………………………. 77
Práctica……………………………………………………………… 78
Conocimiento……………………………………………………….. 79
Estratégico………………………………………………………….. 80
Estructural…………………………………………………………… 81
xii
Cuadros Pp.
Técnica……………………………………………………………….. 82
Humano………………………………………………………………. 83
xiii
LISTA DE GRÁFICOS
Gráficos Pp.
1 Subindicador: consideración individualizada…………………….. 62
2 Subindicador: consideración individualizada……………………. 63
3 Subindicador: Estimulación intelectual…………………………. 64
4 Subindicador: Estimulación intelectual………………………….. 65
5 Subindicador: Motivación inspiradora......................................... 66
6 Subindicador: Motivación inspiradora........................................ 67
7 Subindicador: Influencia idealizada…………………………… 68
8 Subindicador: Influencia idealizada…………………………… 69
9 Subindicador: crear visión………………………………………... 70
10 Subindicador: desarrollar el equipo……………...................... 71
11 Subindicador: comunicación…………………………………...... 72
12 Subindicador: compromiso……………………………………... 73
13 Subindicador: interna………………………................................. 74
14 Subindicador: externa ………………………………………......... 75
15 Subindicador: tarea ………………………………………............ 76
16 Subindicador: práctica…………………………………………....... 77
17 Subindicador: conocimiento…………………………………....... 78
18 Subindicador: estratégico………………………………………... 79
19 Subindicador: estructural…………………………………………... 80
20 Subindicador: técnica………………………………………......... 81
21 Subindicador: humano…………………………………………....... 82
LISTA DE FIGURAS
Figuras Pp.
1 Funciones de la gerencia………………………………………… 25
2 Instrumentación de las variables……………………………….. 41
3 Procedimiento metodológico…………………………………… 57
xiv
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
MINISTERIO DEL PODER POPULAR DE ECONOMÍA Y FINANZAS
ESCUELA NACIONAL DE ADMINISTRACIÓN Y HACIENDA PÚBLICA
DIRECCIÓN DE POSTGRADO Y ADIESTRAMIENTO
LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL DEL GERENTE PARA LA PROMOCIÓN

DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL. (CASO: UNIDAD ADMINISTRATIVA DE LA
FUNDACIÓN BARRIO ADENTRO YARACUY)
Autor: Lcda. Elisa García

Tutores: MSc Wilfrido Parra A. (C)
Dra. Ivon Van Praag PD (M)
Año: Marzo 2018
RESUMEN
La dinámica de las organizaciones amerita una transformación en la forma de concebir al

talento humano y su gestión, por lo cual surgen nuevos enfoques y estilos, como el que
representa el liderazgo transformacional, sustentado en la confianza, admiración, lealtad y
respeto, con lo cual el líder transforma y motiva a los seguidores, a partir de su carisma,
intelecto y manera de abordar a cada uno de los miembros según sus necesidades, con la
implementación de formas de trabajo en las cuales sustenta la labor individual. De esta
manera, el presente estudio tiene como objetivo general determinar el liderazgo
transformacional del gerente para la promoción del cambio organizacional de la gerencia.
Caso: Unidad Administrativa de la Fundación Barrio Adentro del Estado Yaracuy. Para ello,
se consideró un tipo de investigación descriptiva, con diseño de campo, en el cual se tomó
una población de veintiún (21) sujetos que laboran en esta institución de salud, quienes
fueron asumidos en su totalidad. La técnica aplicada fue la encuesta, por medio de un
cuestionario conformado por veintidós (22) ítems, cuya validación se hizo por el juicio de
expertos y el análisis con la estadística descriptiva, representándolos en cuadros y gráficos,
con su interpretación. Las conclusiones del estudio evidencian que existen debilidades en la
gestión interna, reflejadas en aspectos como la visión compartida de la organización, la
motivación del personal hacia los cambios institucionales, como medio para el desarrollo de
una labor realmente efectiva. De esta forma, se considera que las competencias del gerente
deben estar sustentadas, a través de los elementos del liderazgo transformacional presentes
en su gestión. Con respecto a las recomendaciones, se sugiere profundizar sobre las bases
del liderazgo transformacional, sobre todo en lo que se refiere a la conciencia sobre la
importancia del cambio organizacional, la orientación y motivación permanente por parte de
la gerencia, además de propiciar una cultura de participación, con planes de capacitación en
los elementos de la labor institucional en cada una de sus áreas, que permitan una
implementación adecuada del liderazgo transformacional en la institución.
Descriptores: Liderazgo Transformacional, Gerente, Cambio Organizacional.
xv
INTRODUCCIÓN
En la realidad de las organizaciones, uno de los recursos de mayor

importancia lo constituye el talento humano, por su papel en las actividades,
procesos y procedimientos, además de su contribución al logro de los
objetivos realmente efectivos y adaptados a los requerimientos de la
sociedad. Así mismo, la gerencia es de relevancia en la prosecución de los
objetivos y metas, dado que en su gestión se ponen en práctica funciones
dirigidas a promover los cambios necesarios.
Así mismo, la gerencia requiere un proceso de transformación permanente,

basado en nuevos enfoques de liderazgo, para dar respuesta a las
necesidades y exigencias de su entorno; por tanto, el mejoramiento de la
capacidad organizacional de cada institución requiere de una clara línea de
acción gerencial en procura de elevar la calidad de desempeño del personal.
De acuerdo con los aspectos señalados, se requiere un estilo de liderazgo

carismático, visionario, transformativo, más flexible e inclusivo, comunitario y
democrático, que conforma el liderazgo transformacional, enfocado en los
significados (visión, cultura, compromiso), para favorecer metas comunes y
compartidas, con el compromiso colectivo hacia una renovación regular de
las metas e impulsa modos más efectivos para llevar a cabo los procesos.
La presente investigación tiene como objetivo general determinar el liderazgo

transformacional del gerente para la promoción del cambio organizacional de
la gerencia. Caso: Unidad Administrativa de la Fundación Barrio Adentro del
Estado Yaracuy, tomando en cuenta la siguiente e estructura por capítulos:
1
Capítulo I, El Problema, contiene los aspectos propios del planteamiento del
problema, con la presentación de los objetivos generales y específicos,
además de la justificación e importancia del desarrollo de la presente
investigación.
Capítulo II, Marco Teórico, se presentan los antecedentes de la

investigación, los cuales están directamente relacionados con el título del
Trabajo Especial de Grado. Además, contempla las bases teóricas con el
desarrollo de cada aspecto considerado, además de las bases legales,
sistema de variables y la definición de términos.
Capítulo III, Marco Metodológico, desglosa el tipo y diseño de la

investigación, en este caso una investigación de campo, descriptiva, no
experimental. Así mismo, se presenta la población y muestra, además de las
técnicas e instrumentos de recolección de información a ser aplicados a
dicha muestra, los procedimientos y técnicas de análisis utilizados en la
investigación.
Capítulo IV, Análisis e Interpretación de los Datos, se presentan los

resultados del cuestionario aplicado a la muestra, con los valores reflejados
en cuadros y gráficos, además de su respectivo análisis cuantitativo y
cualitativo.
Capítulo V, comprende las Conclusiones y Recomendaciones, emanadas del

capítulo anterior, es decir, de los resultados obtenidos y su interpretación.
Además, se presentan las referencias y los anexos.
2
CAPITULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema
La realidad y dinámica de la sociedad actual, se caracteriza por profundos

cambios en todos los órdenes: social, económico, político, cultural y
educativo, lo cual amerita una adaptación de las organizaciones, para lograr
subsistir ante ello, con el fin de generar productos y servicios adecuados a
las exigencias del entorno. Tal es el caso de las instituciones de salud, cuyo
papel social es determinante, como un medio de apoyo a la comunidad y a
sus integrantes.
En este orden de ideas, es importante la labor de los directivos y el talento

humano de las instituciones de salud, en el cumplimiento de sus objetivos; a
esto se refiere Machado (2009),cuando afirma que los hospitales sobreviven
por su nivel de competitividad para generar servicios con eficiencia y calidad,
producto de la adaptación de nuevos modelos técnicos, económicos,
sociales y ambientales, así como la gestión de la gerencia al responder a las
nuevas exigencias, basada en la integración y coordinación de las
actividades.
Ante estas circunstancias, cobra cada vez más fuerza un consenso

generalizado sobre la transformación de los sistemas nacionales de salud,
con el fin de brindar a la población oportunidades de acceso a sus servicios.
Sin embargo, Pineda (2012), refiere que los parámetros de calidad en la
3
gerencia pública o en cualquier campo vinculado, exige el despliegue de
conocimientos relativos a la administración científica y el desarrollo de la
acción directiva, orientada sobre la base de una filosofía planteada en el
colectivo, que le otorga su propia identidad en el cumplimiento de sus
funciones.
De acuerdo con lo antes referido, en el desarrollo de la gerencia pública en

salud, confluyen intereses diversos que la llevan hacia aspectos específicos
en la administración y acción directiva, como aspectos que no pueden
separarse en los logros de su aplicación y que pueda administrar la atención
de calidad.
Sobre estas consideraciones, en Venezuela se desarrollan una serie de

políticas de gestión gubernamental dirigidas al mejoramiento de la gestión de
la salud y de su gerencia. De acuerdo con Segura del Pozo (2012), surge el
Plan Barrio Adentro, a partir de un proyecto social de desarrollo comunitario
en el Municipio Libertador, adoptado por el Estado venezolano y que desde
abril del 2003 lo asume como una línea política bajo la rectoría del Ministerio
de Salud y Desarrollo Social.
Es oportuno mencionar, que según el Ministerio del Poder Popular para la

Salud (2007), el Plan Barrio Adentro adquiere una connotación social, por
cuanto “articula las políticas sociales para dar respuestas a las necesidades
de la población, especialmente a la excluida mediante un nuevo modelo de
gestión pública, con una mejor administración y una acción directiva cónsona
con la implementación de la instauración del socialismo.” (p. 3), es decir,
ofrece una atención hospitalaria y diagnóstico especializado en las
4
comunidades.
En la administración del Plan Barrio Adentro, es fundamental el papel de la
gerencia para lograr los objetivos. Es por ello que como refiere Tevinson
(2010), la labor del gerente debe estar sustentada en la apertura ante los
cambios, valiéndose de la orientación del esfuerzo de los grupos de trabajo,
a los que previamente les ha mostrado los objetivos y fines, haciendo
coincidir los intereses organizacionales e individuales; todo esto coadyuvará
en el incremento de la motivación del personal y su productividad.
Según ob.cit (2010), toda organización eficiente es producto de la gestión

gerencial en la que predomina “un liderazgo que propicie un alto rendimiento,
crecimiento consistente planeado y redituable, anticipación al cambio y
aprovechamiento del mismo personal satisfecho, innovación en productos y
servicios, calidad, estructura y estilo de administración flexible con una
filosofía y valores definidos” (p. 44), para lo cual se requieren herramientas
que permitan fortalecer los procesos y la gestión.
En relación a esto último, se considera el liderazgo transformacional, como

un estilo que según Fresco (2007), “se basa en la toma de decisiones, en la
participación conjunta entre todos los miembros y otras acciones que
permiten conducir el desempeño.” (p. 123), el cual es desarrollado por Bass,
en el año 1999, con la perspectiva de un líder transformador “que desarrolla
intelectualmente, estimula e inspira a sus seguidores a trascender sus
propios intereses personales hacia propósitos colectivos, con misión y visión
más elevada”. (p. 10).
Como aspectos del liderazgo transformacional, Suárez (2007) señala el
5
entusiasmo en el desarrollo de las actividades, la iniciativa, búsqueda de la
excelencia y una visión compartida, aspectos que determinan una orientación
hacia los cambios y transformaciones que requieren las organizaciones en
los nuevos tiempos y de las cuales, el talento humano es el principal
protagonista.
Cabe destacar que el cambio es entendido, según García (2010), como una
modificación ocurrida en el entorno del trabajo; representa un aspecto
importante en la innovación de las organizaciones y en su capacidad de
adaptación para responder a las diferentes transformaciones del medio
ambiente, interno y externo.
Para ob.cit (2010), el liderazgo transformacional se constituye en una

estrategia para encarar los procesos de cambio de una forma positiva. De allí
que el líder deba manejar muchas paradojas y situaciones encontradas; su
misión será entonces que las personas comprendan la importancia que tiene
el cambio para su crecimiento personal, empresarial y a su vez, lo asuman
como un fenómeno que permite el aprendizaje organizacional.
Sin embargo, según lo expresado por Machado (2009), en el escenario de

las instituciones públicas de salud, presentan una crisis enmarcada en
rasgos individualistas con excesivas estructuras burocráticas organizativas,
situados a espaldas de los problemas sociales, económicos, culturales, con
una falta de liderazgo, una deficiente calidad en los servicios y alto déficit en
el desempeño de funciones gerenciales. Aunado a ello, también, manifiesta
situaciones como la excesiva cantidad de recursos humanos, el clientelismo
político, lo cual ha conllevado a que se pierdan los objetivos de la institución,
6
deterioro de la imagen, rotación excesiva de los cargos gerenciales y otros.
Esta situación concuerda con la realidad evidenciada en la Gerencia de la
Fundación Barrio Adentro Yaracuy, debido a que el personal directivo rota
excesivamente, lo que conlleva a cambios en las políticas implementadas
sujetas a nuevos criterios, ello incrementa la cantidad de trabajo y origina
confusión en los trabajadores ya que a muchos se les hace difícil adaptarse a
los cambios en sus funciones y a trabajar con nuevos miembros; así como
también el manejo de la información es recopilada y analizada por personal
directivo nuevo, que no conocen sobre la dinámica de la institución,
dificultando la toma de decisiones.
La situación antes descrita, puede estar incidiendo en la manera cómo el

gerente dirige al equipo de trabajo, ya que según los mismos, son llevados
bajo un ámbito de control donde no se les da participación en el
establecimiento de objetivos y metas, en la planificación de sus tareas y no
existe una distribución equitativa de ellas en el área de trabajo, lo que podría
estar incidiendo en el trabajo en equipo, así como la deficiente organización
del tiempo de trabajo.
Aunado a esta realidad, se percibe que el gerente que recién llega, no

establece una comunicación fluida ni proporciona una retroalimentación
sobre el desempeño del equipo, circunstancias que inducen a inferir sobre la
poca satisfacción laboral en el personal, pues se percibe un desinterés e
indiferencia al realizar sus tareas; así como se ha generado inasistencias,
impuntualidad, quejas, indisciplinas, división entre el personal y una marcada
confrontación entre ellos que exigen cambios, a fin de lograr revertir la
situación, logrando que se adapte a las condiciones cambiantes y exigentes
de la sociedad actual.
7
Los planteamientos anteriores, generaron la inquietud de realizar un estudio
sobre el liderazgo transformacional del gerente de la Unidad Administrativa
de la Fundación Barrio Adentro Yaracuy, para promover el cambio
organizacional en la perspectiva de sus postulados, por lo cual surge la
siguiente interrogante principal, a saber:
- ¿Cómo es el liderazgo transformacional del gerente para la promoción
del cambio organizacional de la gerencia en la Unidad Administrativa de
la Fundación Barrio Adentro del Estado Yaracuy?
De igual manera, se generan las siguientes interrogantes secundarias, a saber:
- ¿Cuáles son los fundamentos esenciales de los cambios
organizacionales que realiza el Gerente de la Fundación Barrio Adentro
Yaracuy?
- ¿Cómo son las características del Liderazgo transformacional del
Gerente para promover el cambio organizacional de la Unidad del
Estudio?
- ¿Qué competencias del Gerente como líder transformacional permitiría la
promoción del cambio en la organización de la Unidad Administrativa de
la Fundación Barrio Adentro Yaracuy?
Objetivos de la Investigación
Objetivo General
Determinar el liderazgo transformacional del gerente para la promoción del

cambio organizacional de la gerencia. Caso: Unidad Administrativa de la
Fundación Barrio Adentro del Estado Yaracuy.
Objetivos Específicos
- Describir el liderazgo transformacional del gerente en la Unidad
8
Administrativa de Salud de la Fundación Barrio Adentro Yaracuy.
- Identificar los fundamentos esenciales de los cambios organizacionales
de la gerencia en la Unidad Administrativa de Salud de la Fundación
Barrio Adentro Yaracuy.
- Relacionar las competencias del gerente como líder transformacional
para la promoción del cambio en la Unidad Administrativa de Salud de la
Fundación Barrio Adentro Yaracuy, a través de una Matriz FODA.
Justificación e Importancia de la Investigación
El liderazgo en la gestión de salud se sustenta en el proceso que promueve

la mejora de las condiciones de salud y vida, el logro de objetivos de
cuidados propios de la profesión y el alcance de las metas en los servicios de
salud, lo que favorece el desarrollo social, profesional y organizacional. En
ello, el liderazgo transformacional, es necesario en dicha gestión, la cual
precisa de una guía y una orientación permanente en el desempeño,
condición que afectará considerablemente los resultados, en pro del
bienestar y mejoramiento de la calidad de vida.
Dada la importancia del liderazgo transformacional, como elemento promotor

del desarrollo dentro de una organización, el presente estudio surge en la
necesidad de emprender una profunda transformación en el sector salud,
que conduzca a producir verdaderos cambios, no sólo en las estrategias
organizativas, sino mucho más importante en las intenciones y valores
inmersos en las prácticas gerenciales.
De esta manera, al diagnosticar el ambiente interno y el comportamiento de

los empleados, se podrá asumir un liderazgo de cambio en sus directivos,
gerentes y/o supervisores, sobre la base de una actitud positiva, para así
9
planear e implementar diversas intervenciones, sobre los elementos
específicos en la toma de decisiones, mejorándose el comportamiento de sus
empleados y con ello, el servicio a la comunidad.
De la misma manera, es importante señalar que el presente estudio tiene

una relevancia, al beneficiar al personal de la Fundación Barrio Adentro, a
sus usuarios, por cuanto de los resultados se identificarán aspectos a
mejorar en el ambiente de trabajo, así como los servicio que se prestan, lo
que redundará a mediano plazo en las políticas organizacionales de esta
institución.
Así en el aspecto teórico, se considera que esta investigación busca obtener

información sobre el liderazgo transformacional como una referencia para los
cambios organizacionales, desde la visión de la gerencial. Asimismo,
presenta las razones y conocimientos necesarios que les dará validación a
los resultados científicos que se obtendrán, por cuanto tiene el propósito de
expresar un sistema coordinado y coherente de conceptos y proposiciones
que explicaran mejor la investigación que se está realizando.
Técnicamente, brindará a la directiva de la Unidad Administrativa de Salud

de la Fundación Barrio Adentro, elementos para hacer sus mayores
esfuerzos en la mejora de su rol de líder, en un proceso integrador científico,
dinámico e innovador y que a su vez, esté a la altura de las exigencias
presentes y futuras del país. Lo que conlleva a que institucionalmente se
logre contribuir a la mejora de la competitividad, con un mayor grado de
desarrollo de las personas en la realización de su actividad laboral.
10
En lo social, se considera que con el enfoque del liderazgo transformacional
del gerente para la promoción del cambio organizacional, se enfocará la
parte humana como aspecto para lograr cambios de conducta y realce de los
valores personales y de la misma institución de salud, buscando alternativas
de solución a problemas o situaciones presentes, al promover la convivencia
institucional, con beneficios hacia la comunidad en general.
Por otra parte, se considera la importancia del estudio, por cuanto se

identificarán las condiciones que permitan aprovechar las potencialidades de
los gerentes en beneficio de los trabajadores, garantizando su participación e
integración en la empresa, además de su compromiso ante las exigencias
internas o externas, que ameritan transformaciones constantes en su
actuación profesional y hasta personal.
Para culminar, la línea de investigación que se aborda para este trabajo de

investigación guarda relación con el Área Temática 1 “Planificación y Control
de la Gestión Pública”, en la Sub-área 3, Gerencia, específicamente en la
línea “Liderazgo Transformacional”. Se espera que esta investigación se
convierta en un punto de referencia, así como un aporte metodológico y
documental en investigaciones de este campo; a la vez que sustente
estudios en la misma línea de investigación que emprenden profesionales de
la salud o de cualquier otra disciplina.
11
CAPITULO II
MARCO TEÓRICO
Antecedentes de la Investigación
Seguidamente se incluyen los estudios previos o antecedentes relacionados

con los objetivos y desarrollo de la presente investigación, a partir del
abordaje de la temática del liderazgo transformacional y el cambio
organizacional, aspectos necesarios de desarrollar en instituciones como la
López, H (2015), desarrolló una investigación titulada: Lineamientos de

liderazgo transformacional para la gerencia, en el Consejo Comunal Esteban
Castillo, de Barquisimeto, estado Lara, para optar al título de Magíster en
Gerencia de Recursos Humanos, de la Universidad Nacional Experimental
Simón Rodríguez de Barquisimeto, el cual tuvo como objetivo general
proponer lineamientos estratégicos de liderazgo transformacional basado en
las competencias gerenciales, dirigido a los voceros y voceras.
El estudio estuvo enmarcado dentro de un diseño no experimental, del tipo

investigación de campo, con un nivel descriptivo y bajo la modalidad de
proyecto factible, por la propuesta de lineamientos a desarrollar. Así mismo,
la población estuvo conformada por quince (15) voceros, considerados en su
totalidad como muestra censal. A ellos, se aplicó un cuestionario de
respuestas dicotómicas, el cual se validó el instrumento mediante juicio de
expertos.
12
Asimismo, el análisis de resultados permitió concluir que en la institución se
destaca un estilo de liderazgo liberal y autocrático, por cuanto no conocen las
competencias gerenciales, además que no se promueve la participación de
todos los actores, a pesar de que es filosofía de este tipo de institución.
En este sentido, se recomendó la capacitación para renovar el estilo de

liderazgo y la aplicación de las competencias gerenciales en el ámbito
comunitario, con la consideración de los lineamientos estratégicos como
aparecen en la propuesta. Además, se requiere promover el cambio en la
gestión de los voceros, ajustado al Plan de la Nación, para transformar la
realidad comunitaria.
Con relación al aporte del estudio, está sustentado en el hecho de que el

liderazgo transformacional es un estilo que considera la participación, el
compromiso y la puesta en práctica de las competencias gerenciales en
cualquier tipo de organización, además de su contribución al cambio
institucional.
Por su parte, Vargas (2015), realizó una investigación titulada: Estrategias

gerenciales basadas en el Liderazgo Transformacional en la Asociación Civil
Ciudad de los Muchachos, de Barquisimeto, para optar al grado de Magíster
en Gerencia, de la UNEFA, Barquisimeto. Su objetivo fue evaluar la gestión
gerencial del liderazgo transformacional, a través de un enfoque cuantitativo,
sustentado en un estudio de campo descriptivo, con diseño no experimental,
transeccional. La población estuvo conformada por veintiocho (28) miembros
de esta institución, considerados en su totalidad como muestra censal.
13
En cuanto a la técnica de recolección de datos, se asumió la encuesta, con
un cuestionario basado en la Escala de Likert, cuya validez se realizó
mediante juicio de expertos. La confiabilidad se determinó con una prueba
piloto y el Coeficiente Alpha de Cronbach. El análisis de los datos se realizó
mediante la estadística descriptiva, concluyéndose que en la institución no se
da suficiente participación al personal en la toma de decisiones, con
problemas de comunicación, actualización e integración de un trabajo
consensuado.
De la misma manera, las recomendaciones del estudio, se sustentan en

promover los elementos del liderazgo transformacional en la gerencia, con
una comunicación permanente para generar los cambios, además de dar
apertura al personal en la toma de decisiones, promover el trabajo en equipo
y comunicaciones efectivas entre la misma gerencia.
La relación del estudio presentado con la investigación, se basa en la

consideración de los postulados del liderazgo transformacional como
herramienta de desarrollo en la gestión gerencial de las organizaciones, que
permite dar efectividad a la labor del recurso humano y las capacidades para
el mejoramiento continuo.
Flores, G. (2014), desarrolló una investigación titulada: Análisis del Liderazgo

en la Gerencia Media de Banco Mercantil, C. A, en Barquisimeto, estado
Lara, para optar al grado de Magíster en Gerencia, mención Empresarial de
la Universidad Centroccidental Lisandro Alvarado de Barquisimeto. El
objetivo general fue analizar el estilo de liderazgo presente en la gestión de
la gerencia media en la entidad bancaria, para lo cual se consideró una
14
investigación descriptiva de campo, para lo cual escogió a veintidós (22)
gerentes y subgerentes de las agencias bancarias, a los cuales se les aplicó
un cuestionario conformado por dieciséis (16) ítems.
Los resultados de la investigación fueron tratados a través de la estadística

descriptiva porcentual, que permitieron concluir que los gerentes no
consultaban al personal a su cargo para el logro de las metas, ni para la
asignación de tareas, afectando la comunicación bidireccional, por la escasa
participación en la toma de decisiones, hecho que implica, que el estilo de
liderazgo se caracterizaba por ser un liderazgo autocrático, sin participación.
De allí que se recomendó establecer un ritmo de trabajo y la autonomía de la

gerencia para el desempeño de las tareas, basada en la confianza por parte
de la gerencia hacia el personal; así como niveles de motivación para lograr
resultados positivos, además de consolidar relaciones interpersonales
apropiadas entre los empleados.
En este caso, la investigación sirvió de referencia, al considerar la

importancia del estilo de liderazgo transformacional como una nueva
perspectiva gerencial en las organizaciones, además de la importancia de
promover los elementos que le conforman, como la comunicación,
participación, apertura ante los cambios, toma de decisiones y motivación del
recurso humano.
En el mismo orden de ideas, Sánchez, A. (2014), realizó una investigación

sobre Liderazgo transformacional en la gestión gerencial de la empresa
15
Inversiones Domínguez, C.A, en Barquisimeto, estado Lara, para optar al
grado de Magíster en Gerencia de Recursos Humanos, de la Universidad
Nacional Experimental Simón Rodríguez de Barquisimeto, cuyo objetivo
general fue analizar el liderazgo transformacional presente en la gestión
gerencial de la empresa.
La investigación se realizó de acuerdo con los postulados del enfoque

cuantitativo, sustentado en una investigación de campo, descriptiva. La
población estuvo conformada por treinta (30) miembros del talento humano y
gerentes, quienes se consideraron en su totalidad como muestra censal.
Como técnica de recolección de datos se asumió la encuesta, a través de un
cuestionario fundamentado en la Escala de Likert.
Como conclusiones del estudio, se determinó que existen debilidades en la

toma de decisiones en consenso, los sistemas de información con apoyo de
los empleados, la planificación de actividades, definición de la jerarquía de
autoridad, aunque con un control de las tareas; asimismo, se perciben
debilidades en el apoyo al personal, su estimulación, la comunicación con la
gerencia, por lo cual el liderazgo inciden en el mejoramiento de la gestión
gerencial.
En cuanto a las recomendaciones, se propuso fortalecer la participación

consensuada de todos, con planes y programas de incentivo, dar mayor
participación en la planificación, organización, dirección y control, además de
la capacitación y una comunicación permanente, con el fin de lograr una
visión compartida de la empresa y su labor desarrollada de manera individual
o en equipos.
16
Esta investigación es relevante, porque tiene como objetivo analizar el
liderazgo transformación en la gestión gerencial, lo cual es significativo para
la orientación de la misma y una adecuación a la realidad de la empresa en
diferentes escenarios, como es el caso del cambio organizacional, un
aspecto de importancia para mantenerse competitiva en el mercado que le
corresponda.
De igual manera, Pérez, P. (2013), realizó un estudio cuyo título es:

Liderazgo Transformacional y Satisfacción Laboral en la empresa
Farmatodo, en Barinas, estado Barinas, para optar al título de Magíster en
Gerencia Empresarial de la Universidad Fermín Toro, en Barinas, cuyo
objetivo general fue analizar las posibles relaciones entre la satisfacción
laboral y las percepciones de los gerentes como líderes transformadores en
la organización.
En este caso, se consideró un estudio basado en el paradigma positivista,

enfoque cuantitativo, con diseño de campo, descriptivo. Para ello, se
consideró una muestra de ocho (8) gerentes y ciento diez (110) trabajadores
de dos (2) sucursales, a quinees se aplicaron dos (2) cuestionarios basados
en Escala de Likert.
De los resultados de los instrumentos se pudo reconocer que existe una

relación entre las facetas del liderazgo transformador (consideración
individualizada, motivación inspiradora, influencia idealizada y estimulación
intelectual), la confianza en la gerencia y la satisfacción laboral. Pero en el
caso de estas sucursales, existen debilidades en cuanto a las relaciones de
la gerencia con los trabajadores, además que no valoran sus contribuciones,
17
incentivan su comportamiento ni atienden sus necesidades. Asimismo, se
pudo reconocer que cuando la satisfacción laboral aumenta, se desarrollan
actitudes positivas hacia la organización y hacia sí mismo.
En cuanto a las recomendaciones, se recomendó mejorarlos aspectos de la

comunicación y participación, aunados a la posibilidad que tienen los
gerentes de brindar al talento humano cierto nivel de control sobre cuándo y
dónde realizar su tarea; asimismo, promover el aprendizaje permanente, la
capacitación y compromiso con la empresa.
El estudio presentado tiene pertinencia con esta investigación, por cuanto se

presenta la necesidad de identificar el estilo de liderazgo en las
organizaciones, a partir del reconocimiento de sus debilidades y fortalezas,
destacando la importancia de asumir el liderazgo transformacional para el
mejoramiento de su labor y el ambiente organizacional.
Bases Teóricas
Gerencia
Una definición de gerencia es dada por Chiavenato (2007), refiriéndose a las

organizaciones que efectúan actividades de planificación, organización,
dirección y control a objeto de utilizar sus recursos humanos, físicos y
financieros con la finalidad de alcanzar determinados objetivos previamente
presentados. Por su parte, Armas (2006) expresa que, “la gerencia es un
proceso interactivo que otorga al individuo, a los grupos, la responsabilidad
de crecer y desarrollarse en un ambiente organizacional apto para el
aprendizaje.” (p. 56).
18
De acuerdo con lo señalado, se asume la gerencia como la acción o la
responsabilidad de conducir una gestión en una organización, la cual se
encuentra, dirigida hacia la optimización de todos los recursos para las
transformaciones laborales, a través del cumplimiento de los objetivos
definidos y la planificación.
De acuerdo con Chiavenato (2007), las organizaciones son sistemas

dinámicos o complejos, cuya eficacia se manifiesta en términos de la
habilidad para una adaptación efectiva, en cuyo caso, el rol central de la
gerencia es ayudar al sistema a mejorar su capacidad de adaptación. Este
autor expresa que la gerencia “es el agente principal del cambio, ya sea que
esté centralmente involucrado o simplemente guiando o coordinando
aquellas actividades inherentes al proceso en cuestión.” (p.103), lo cual
denota una importancia para el logro de objetivos.
Visto de esta forma, se puede convenir en que la gerencia tiene una

obligación única: manejar las relaciones entre el sistema y su entorno,
particularmente en lo que se refiere a la función central de fijarle metas a la
organización, definir valores y normas sobre las cuales ésta debe,
básicamente, desarrollar un sentido de identidad. Esta función la tiene que
desempeñar obviamente aquellos individuos que en la organización están en
contacto con el medio y tienen además el poder de formular políticas. Por
supuesto, es una responsabilidad crítica que recae fundamentalmente en los
más altos directivos de la organización.
A partir de estos planteamientos, es importante precisar que las

organizaciones funcionan impulsadas por un proceso dinámico que fluye
19
dentro de ellas y que necesitan de constantes impulsos, así como
alimentación donde se combinen la decisión, la acción y el resultado de la
gerencia. Los nuevos esquemas gerenciales son reflejo de la forma cómo la
organización piensa y opera.
Ante tales circunstancia, la realidad de las organizaciones exige los

siguientes aspectos, señalados por Machado (2009), como sigue: a) un
trabajador con el conocimiento para desarrollar y alcanzar los objetivos del
negocio; b) un proceso flexible ante los cambios introducidos por la
organización; c) una estructura plana, ágil, que crea un ambiente de trabajo
que satisfaga al personal; d) un sistema de recompensa basado en la
efectividad del proceso donde se comparte el éxito, el riesgo, con un equipo
de trabajo participativo en las acciones de la organización.
Sobre este particular, Covey (2008), señala que la incertidumbre, en algunos

casos crónica y progresiva, acerca de la evolución de la función directiva y
de su contenido futuro, genera una creciente ansiedad por parte de los
ejecutivos de las organizaciones que es posible satisfacer mediante la
identificación de algunas características que definen el perfil gerencial, sobre
el cual existe un común denominador para el éxito, que es su capacidad para
establecer y desarrollar relaciones con otras personas.
En este ámbito de ideas, parece existir una correlación muy estrecha entre la
capacidad de establecer una red amplia y efectiva de relaciones de un lado y
la generación de nuevas oportunidades de negocio, así como la excelencia
en la dirección de personas y la fidelización de los clientes. La experiencia
demuestra que la habilidad para desarrollar contactos no es una capacidad
20
innata, sino más bien resultado del ejercicio y del aprendizaje, algo adquirido
con la práctica.
Por otro lado, Veccio (2010), señala que la experiencia profesional es factor
imprescindible, ya que para ser gerente se debe conocer al detalle los
entresijos de la empresa, además que al tomar decisiones, habrá acumulado
suficiente información y conocimientos para resolver los problemas. Una vez
en la empresa, aprovechar el tiempo y absorber cada nueva idea que surja.
Tomar iniciativas, ya que la mejor forma de demostrar que se vale es
haciéndose imprescindible. Luego, paciencia, que los ascensos siempre
llegan.
En general, se puede decir que el gerente es un administrador integral, en la

cual destaca su preparación, formas de trabajo que variarán según sus
competencias, idiomas, estudios, conocimientos informáticos, capacidad de
comunicación, entre otros; pero en todos prevalece su actitud, confianza y
disposición en el cargo.
Funciones Gerenciales
La gestión gerencial en cualquier organización tiene como fin la orientación

en el cumplimiento de los objetivos organizacionales. En este orden de ideas,
Stoner (2006), expresa que ésta se basa en el proceso que consiste en guiar
a las divisiones de una empresa hacia los objetivos fijados para cada una de
ellas, mediante planes y programas concretos para asegurar el correcto
desarrollo de las operaciones (planeamiento táctico), posibilitando que sus
miembros contribuyan al logro, además de controlar que las acciones se
correspondan con los planes diseñados para alcanzarlos.
21
Se puede decir, de acuerdo con los planteamientos anteriores, que la
gerencia se fundamenta en los procesos administrativos para la toma de
decisiones y la gestión de todos los recursos, en pro de los objetivos y metas
organizacionales; en este proceso, asume una posición que le permite
interactuar y motivar al recurso humano, principales protagonistas en el logro
de los mejores resultados en las organizaciones.
En este marco de ideas, la gestión gerencial se concibe un ciclo de dirección,

a través del cual se planifica, organiza, dirige, controla y da seguimiento a la
gestión, tal como lo señala Chiavenato (2007), al indicar como funciones
gerenciales las siguientes:
Planificación: es una función que implica definir las metas a lograr,

relacionando actividades y recursos para lograrlas. Según Daft (2008),
comprende “planes que definen los pasos a través de los cuales se busca
alcanzar las metas estratégicas por cuanto determinan las actividades y la
asignación de recursos (efectivo, personal, espacio e instalaciones)
necesarios para cumplirlos”. (p.214).
Una definición que recoge varios aspectos relacionados con la planificación

es la que proporciona Aceves (2010), al manifestar que consiste en acciones
que tienen consecuencias futuras, que no puede existir si no es función de
uno o varios objetivos. Igualmente, supone en todos los casos decisiones
anticipadas basadas, en una visión de dónde se está y dónde se quiere
estar. Asimismo, implica ciertos riesgos que la planificación nunca elimina
completamente, si bien proporciona las bases para conocerlos y medirlos,
incluso para fortalecer el control de la incertidumbre.
22
Organización: implica el diseño de la estructura formal para el desarrollo de
la gestión de la escuela, facilitando la integración de las actividades de todos
los actores del quehacer educativo, así como el empleo de los recursos para
desarrollar los procesos, programas y proyectos, que involucran la división
del trabajo, a través de una jerarquía de autoridad, responsabilidad, además
del esquema de las relaciones entre sus actores y con su entorno.
En tal sentido, Robbins (2006), señala que la organización es la relación que

se establece entre los recursos humanos y los recursos económicos que
dispone la empresa para alcanzar los objetivos y metas propuestas en el
plan. Si bien la planificación ofrece las herramientas para decidir dónde ir y
cuál es la mejor forma de llegar a la meta, la organización se convierte en el
instrumento para realmente llegar al logro del objetivo, al considerar aspectos
como la definición de las responsabilidades en la estructura organizacional
definida.
Dirección: cuya función es hacer que todos los miembros de la organización

escolar deseen alcanzar los objetivos que el gerente desea conseguir,
porque ellos quieren obtenerlo. En este sentido, según lo expresa Carrera
(2010), la dirección significa “realizar las actividades establecidas en el plan
bajo la dirección de una autoridad.” (p. 12).
La función de la gerencia que consiste en valerse de la influencia para

motivar a los empleados a que alcancen las metas organizacionales; dirigir
equivale a crear una cultura y valores compartidos, comunicar las metas al
personal e infundirles el deseo de un desempeño excelente. En una época
de elevada incertidumbre, de alta competencia internacional y de
23
diversificación creciente de la fuerza de trabajo, la función directiva es
indispensable para obtener el éxito.
Control: es un proceso que indica a quienes gerencia, si realmente se llegó

al cumplimiento de los objetivos y metas previamente establecidos a través
de la planificación, a través de un proceso de seguimiento, con la verificación
de las actividades apegadas a las pautas o criterios establecidos. Bajo estas
consideraciones, Chiavenato (2007), afirma que, para mantener la
continuidad y estabilidad de la organización, el gerente utiliza el control como
un mecanismo que ofrece información de retorno y le indica si ha cumplido o
no las metas fijadas en la planificación.
El control, como función de la gerencia, parte del supuesto de una

organización en funcionamiento y se basa en la continua conversión de
información clave en acción proactiva, a través de la toma de decisiones.
Igualmente, entre las tareas asociadas al control, indica las siguientes: a)
Servir de base para la planificación y la prospección de la organización. b)
Sustentar el desarrollo de sistemas de remuneración e incentivos. c) Servir
de base para la comprensión de la evolución, situación actual y futuro de la
empresa y, d) Apoyar la participación de las personas en la gestión de las
organizaciones.
Cada una de estas fases en el proceso administrativo es de suma

importancia en las organizaciones, porque le permiten canalizar y orientar
sus acciones en función de afrontar retos, interactuar con su entorno e ir
adaptándose a las nuevas realidades que pueden surgir en un momento
determinado, lo cual se presenta en la figura 1:
24
PLANIFICACIÓN ORGANIZACIÓN
Metas Estructura
Objetivos Responsabilidades
FUNCIONES DE LA GERENCIA
DIRECCIÓN
CONTROL
Motivación
Evaluación
Comunicación
Toma de decisiones
Liderazgo
Figura 1: Funciones de la Gerencia

Fuente: García (2017), con base en Chiavenato (2007)
Liderazgo Transformacional
El liderazgo es un elemento esencial en el desarrollo de las organizaciones,

pues dirigir actividades involucra tanto procesos como capital humano, y para
ello se necesita de técnicas y estrategias orientadas al logro de los objetivos
institucionales e individuales. Molinar y Velásquez (2007), definen el
liderazgo como “el arte de gestionar voluntades. Es un arte porque para ser
un líder se necesita tener un espíritu proactivo, se necesita una capacidad
innovadora que de ese toque mágico que destierra el conformismo y la
pasividad: hay que ver más allá o antes que los demás y en forma distinta.”
(p.11)
En este orden de ideas, el liderazgo puede ser ejercido en cualquier

organización y en cualquier tarea que se desempeñe, lo importante es
ayudar a otros a desarrollar habilidades de liderazgo para crear dentro de la
25
organización ese proceso de construir actividades bajo los valores
establecidos en congruencia con los valores personales y sociales. De aquí
entonces se puede mencionar el concepto de líder, que según Molinar y
Velásquez (2007), ameritan del líder conocer, generar y definir objetivos,
pero también requiere saber expresar, comunicar y contagiar a los demás
sobre ello.
Al considerar los estilos de liderazgo y la manera cómo éstos reflejan un

contexto de actuación particular, en palabras de Covey (2008), la visión
actual “Consiste en transmitir a las personas su valía de algún modo tan
claro que éstas acaben viéndolas en sí mismas”. (p. 116). El autor refleja lo
que considera la esencia del liderazgo, que es transmitir esa valía y el
potencial de las personas de una manera tan clara, coherente y convincente
que ‘estas lleguen a verlos en su interior y poder iniciar el proceso de ver,
hacer y transformarse dentro de un equipo o grupo de trabajo.
En este sentido, surge el liderazgo transformacional, que según Leithwood,

Mascall y Strauss (2009), se basa en la participación de todos los actores en
el contexto organizacional, centrándose en adjudicar significado a la tarea.
Con este se genera conciencia en las personas, a fin de aceptar y
comprometerse con las actividades, objetivos y metas, a partir de su
motivación, así como los cambios en el equipo y la organización.
De acuerdo con lo expresado, el liderazgo transformacional es un estilo que

se orienta al cambio positivo, transformando a las personas en su
perspectiva personal y organizacional, con una visión de impulso hacia el
cambio y transformaciones en la manera de ver la organización y su gestión,
26
basado en la premisa del cambio organizacional para el desarrollo.
Asimismo, Randall (2012), indica que este tipo de liderazgo logra cotas más
elevadas de eficacia, esfuerzo y satisfacción de los colaboradores que el
modelo tradicional del liderazgo transformacional. Es por ello, que define a
este último, en el ámbito educativo, de la siguiente manera:
Es el comportamiento de ciertos directivos, que tienden a convertir a sus

profesores en líderes de la actividad educativa que llevan a cabo, buscando
motivarlos a través del logro; facilitándoles recursos para que consigan más de
lo que esperaban conseguir por ellos mismos; despertándoles su conciencia
acerca de la importancia que tienen los resultados obtenidos con su trabajo;
haciéndoles identificar o subordinar sus propios intereses a los objetivos de la
institución y, finalmente, manifestando que tiene expectativas altas de su trabajo,
lo cual eleva el nivel de confianza en ellos mismos.( p.82)
Por tal motivo, de acuerdo a lo expresado se asume que todo líder

transformacional debe estar orientado hacia el fortalecimiento de aspectos
claves, como la comunicación, motivación y establecimiento de las relaciones
interpersonales dentro de su gestión, en la cual tiene un rol protagónico las
relaciones humanas, una labor desempeñada con mística, en un ambiente
adecuado, que asegure la identificación con sus funciones, el compromiso
con la organización y la búsqueda de las mejores condiciones de trabajo, así
como el mejoramiento continuo.
Elementos en el Liderazgo Transformacional
De acuerdo con Bass y Avolio (2001), los elementos que conforman el

liderazgo transformacional son los siguientes:
1. Consideración individualizada: comprende la atención que se tiene sobre
las necesidades de cada uno de los miembros, sus intereses,
preocupaciones, expectativas. En este sentido, se asume la importancia
de dar apoyo en las circunstancias presentes, basado en una
comunicación permanente, con respeto y tolerancia hacia las ideas que
27
cada uno expresa, porque se convierten en fuentes de información para
la toma de decisiones, en función del mejoramiento personal y como
equipo.
2. Estimulación intelectual: el líder busca el mejoramiento de las
operaciones, a través de la creatividad e innovación del talento humano,
demostrando una apertura hacia sus ideas y fomentando el aprendizaje
organizacional. Por ello, desafía las suposiciones, estimula y alienta a sus
seguidores, al proveerles un marco para ver cómo se conectan y llevar
adelante los objetivos de la misión.
3. Una motivación inspiradora: los líderes transformacionales mantienen una
gestión permanente orientada a lograr motivación en el grupo, consigo
mismos y con la organización. Para ello, se aprovechan de diferentes
estrategias que garantizan un clima adecuado de trabajo, su satisfacción
y el interés por su desempeño
4. Influencia idealizada: en este caso, la actuación del líder se coinvierte en
un modelo a seguir por el resto, demostrando confianza, respeto,
tolerancia, apertura hacia los cambios, con una sinergia organizacional y
comunicación permanente. En este sentido, su comportamiento basado
en convicciones, hacen que los seguidores se identifiquen con su labor y
consideren su actuación de manera positiva.
Cada uno de estos componentes, especifica claramente la orientación del

directivo o líder en su gestión, en la búsqueda de su bienestar y el del
personal, motivado y comprometido. Todo esto se logra enmarcado en las
acciones para lograr que los demás transformen su comportamiento en
beneficio de sí mismos y la organización. Además, esto incide en la
integración del recurso con la gestión gerencial de los directivos, en beneficio
del colectivo.
28
Características personales del líder transformacional
De acuerdo con Bass y Avolio (2001), estas características son las

siguientes:
1. Carisma: comprende el desarrollo de los atributos que les convierten en
personas respetadas o admiradas por los demás, principalmente por su
conducta ética y moral. Asimismo, se considera que esta característica
permite que el líder adquiera nuevas estrategias, herramientas o medios
de trabajo y que estas sean fácilmente asumidas por los demás.
2. El carisma se relaciona directamente con la influencia idealizada, por
cuanto como señalan los autores, a través de sus logros personales,
carácter y comportamiento ejemplares, se convierte en un modelo a
imitar, con una vinculación emocional que les permite orientar cualquier
situación que se presente y, sobre todo, incentivar a los demás hacia el
logro de los objetivos.
3. Creatividad: para Riggio (2010), los líderes deben poseer esta
característica que les permite destacarse en la adquisición de nuevas
formas de trabajo, asumir ideas, criterios y estar abierto a los cambios,
además que la estimulan en los demás. Asimismo, se considera de
relevancia mantener una visión orientada al futuro, desde la complejidad
como un indicador de cambios en las organizaciones. Por ello, es
importante mantener un constante crecimiento y aprendizaje
organizacional, sustentado en la sinergia de los colaboradores, el
compromiso e integridad en sus actuaciones.
4. Interactividad. Según Gino (2012), comprende la capacidad de interactuar
constantemente con el equipo, a fin de lograr acciones consensuada, el
desarrollo personal u organizacional, con y una influencia significativa en
las relaciones que mantienen.
5. Visión. Para Bass y Avolio (2001), esto se basa en la capacidad de hacer
29
atractiva la visión organizacional ante los miembros, es decir, se les
motiva a desarrollar sus competencias, como fuentes para obtener las
metas y fortalecer esa visión de cada individuo, de la organización y su
entorno. Además, en la medida que la visión de futuro se arraiga en las
personas se comprometerán y aportarán mayor esfuerzo al desarrollar las
actividades que les atañen. Por ello, todo líder debe presentar una visión
común, con un propósito, valores y normas que den sentido a su
actuación dentro de las organizaciones.
6. Ética. La ética se manifiesta en el empleo de estándares elevados para la
actuación moral de las personal. Por ello, el líder transformacional asume
y respeta las normas éticas, los ideales de comportamiento, por propia
voluntad y no como una imposición. Asimismo, se rige por un conjunto de
valores establecidos, los cuales promueve, defiende y comparte como
parte de su integridad.
7. Orientación a las Personas. Senge (2003), la relaciona con la atención de
las personas por parte del líder, la cual se manifiesta a través de la
atención personalizada, por cuanto se preocupa por sus inquietudes,
necesidades y requerimientos. Esto implica óptimas interacciones entre
el líder y sus seguidores, atendiendo a sus requerimientos de manera
oportuna y efectiva.
8. Coherencia. Según lo expresan ob.cit (2003), el líder transformacional
debe procurar la armonía entre lo que piensa, dice y hace, sin dejar de
modificar su conducta, cuando sea necesario para su organización. Por
ello, debe ser flexible para adaptarse a los cambios, asumir nuevas
posturas o ideas ante situaciones que se presentan, además de la
firmeza en sus expresiones, lo cual inspira confianza y compromiso a los
grupos de interés. Esto le permite una actitud positiva a la colaboración y
participación del equipo para alcanzar los objetivos.
Las características antes presentadas, se integran en el gerente y le
30
permiten asumir una postura favorable y abierta sobre las situaciones de
cambios, que incide en la participación, compromiso de los miembros de la
organización, con resultados altamente satisfactorios, así como una
constante adaptación a los cambios del entorno.
Competencias del Liderazgo Transformacional
En este nuevo milenio, hablar de competencias es establecer vínculos de

competitividad y productividad, aún más cuando son instituciones educativas
objeto de estudio; por consiguiente, Lepeley (2008), afirma que las
competencias indican el camino a seguir en cada manifestación de acción en
la organización, lo cual determina su proyección en el talento humano. Por
ello, se consideran las competencias del liderazgo transformacional como
sigue:
1. Visión compartida: esta tiene que ver con el equipo de trabajo, ya que
como señala ob.cit (2008), “los lideres transformacionales tienen su
direccionalidad hacia el camino de perfeccionar sus funciones de
desempeño y sólo es posible cuando existe el compromiso y las ganas de
desarrollar habilidades o acciones productivas cuyo norte sea pensar en
la organización (p. 56).
1. Lo señalado indica, que todos los gerentes deben inmiscuirse en las
transformaciones o cambios en el ámbito organizacional, dado que es el
centro motor de liderar los acontecimientos. Además, esta visión
compartida promueve ideas creativas, apoya el cambio, adopta lo mejor y
delega responsabilidades.
2. Comunicación: los gerentes deben utilizarla bidireccionalmente, por
constituirse en habilidades que reflejan la participación activa en su
organización. De esta forma, según Carías (2008), es un proceso o flujo
de información que favorece la motivación, donde los líderes
transformacionales, facilitan el intercambio de ideas para producir éxito
31
organizacional, cuando se cumple con los procesos de manera óptima.
3. Lo tratado induce a reflexionar que la comunicación es un vehículo
transmisor de mensajes productivos, derivativos en proporcionar una
dirección adecuada en las actividades, además que promueve un
intercambio de ideas para el seguimiento de todos los miembros.
4. Motivación: implica un rol específico en la conducta del ser humano, la
cual ob.cit (2008), indica que va implícita con el proceso comunicativo,
para el logro de la efectividad organizacional, a través de redes
comunicacionales, que provee un intercambio de ideas, de quienes se
encuentren estimulados e incentivados para alcanzar metas comunes en
beneficio del colectivo, lo cual conduce a mantener un sentido de
pertenencia arraigado en las propias bases de la cultura organizacional.
5. Sentido de pertenencia: indica el tránsito de reforzar los procesos con
humanismo, así como con vocación de servicio, reflexionando sobre los
mensajes a emanar en cada área. De este modo, Shuktz (2009), acota lo
siguiente: “El comportamiento organizacional posibilita al personal
identificarse con sus labores, bajo el sentido de pertenencia para la
empresa y ésta debe ser reforzadas mediante acciones concretas” (p.
85). Esto significa que el sentido de pertenencia influye notablemente en
el comportamiento organizacional; resulta beneficioso para el contexto
como para quienes están desempeñando sus tareas laborales.
En tal sentido, la pertenencia se logra cuando la gerencia y los demás

miembros se identifican primeramente con sus tareas de una manera
absoluta, fortaleciendo desde las bases internas de la organización un
cúmulo de ideas que van a girar alrededor de cada una de las actividades;
además, esto le permite comprometerse en alcanzar la misión-visión, sobre
principios concatenados con el único propósito de establecer parámetros
dimensionadores en el desempeño laboral.
32
Al respecto, Levy (2009), indica que el liderazgo transformacional es un estilo
que permite condicionar las acciones internas, en función de anticiparse al
futuro, tomándose en cuenta las competencias del personal, a fin de construir
una visión compartida y la actitud de los líderes para motivar e inspirar a los
demás en función de los cambios organizacionales, del trabajo en equipo y la
sinergia.
Cambio Organizacional
Las transformaciones y dinámica de la sociedad, han generado que las

organizaciones modifiquen sus procesos, su gestión e identificación con la
realidad del cambio como factor constante a nivel mundial. El propósito es
adaptarse y ser flexible ante la complejidad de los requerimientos, internos o
externos, relacionados directamente con las estrategias, tecnología y
estructura, así como a las personas.
Según lo expresa Reeves (2008), el cambio comprende “la capacidad de

adaptación de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra
el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje” (p. 15), lo cual
comprende un proceso permanente dirigido a la revisión de esas condiciones
que requieren una toma de decisiones. Asimismo, este autor habla de
cambio no planeado o planeado.
El cambio no planteado, es de aparición espontánea y tiene dos fuentes de

origen, la acción que ejerce el estilo gerencial y la que ejerce el medio en que
se mueve la organización. De tal modo, las empresas pueden cambiar por
efecto de la orientación gerencial y por evolución natural, considerándose
33
que esto se produce por acciones administrativas tendientes a lograr metas
específicas de reducción de costos o incremento de valores agregados y se
puede ver a partir del desarrollo organizacional, con el impulso en el
desarrollo de las personas. Según lo expresa Lamus (2009), existen
presiones para el cambio, como las siguientes:
1. Globalización: hay un mercado global para los productos, que en
ocasiones amerita cambiar su cultura, estructura y operaciones.
2. Tecnología cambiante: la rápida expansión de la tecnología de los
sistemas de información, la manufactura integrada por computadora, la
tecnología de realidad virtual y los robots; la rapidez, el poder y el costo
de distintas operaciones han cambiado sustancialmente.
3. Rápida obsolescencia de los productos: el reducido ciclo de vida de los
productos ocurre debido a las innovaciones y, por ende, se traduce en las
necesidades de reducir los tiempos establecidos de producción. En
consecuencia, las organizaciones tienen que adaptarse rápida y
contantemente a la nueva información y permitir las transiciones a las
nuevas formas de operación.
4. Naturaleza cambiante del talento humano: dependiendo de la naturaleza
demográfica del país, existen muchos cambios significados y evidentes.
De igual manera, Reeves (2008), destaca la importancia de considerar en la

gestión del cambio, algunas fuerzas que son las que determinan la toma de
decisiones y orientación de los objetivos, las cuales son las siguientes:
1. Internas: son aquellas que provienen de dentro de la organización, surgen
del análisis del comportamiento organizacional y se presentan como
alternativas de solución, representando condiciones de equilibrio, creando
la necesidad de cambio de orden estructural; es ejemplo de ellas las
adecuaciones tecnológicas, cambio de estrategias metodológicas,
cambios de directivas, entre otras.
34
2. Externas: son aquellas que provienen de afuera de la organización,
creando la necesidad de cambios de orden interno, son muestras de esta
fuerza: Los decretos gubernamentales, las normas de calidad,
limitaciones en el ambiente tanto físico como económico.
Sobre lo antes señalado, es de importancia mantener informado a todos en

la organización acerca de las fuerzas y presiones a que pueden verse
sometidos, con el fin de adecuar las respuestas adecuadas, sin afectar el
desarrollo de las operaciones. De esta forma, Senge (2003), señala que la
gestión del cambio es un proceso desarrollado por la gerencia, con la
participación del talento humano, el cual se establece de la siguiente manera:
1. Gestión del Cambio como tarea o actividad, comprende cambios
planificados, dirigidos a lograr mayor efectividad en la implantación de
nuevos métodos y sistemas, en la organización. También se incluye la
respuesta ante cambios sobre los cuales la empresa carece de control,
como la legislación, los trastornos políticos y sociales, las acciones de los
competidores, otros.
2. Gestión del Cambio como área de práctica profesional. En el proceso de
cambio, a menudo están comprometidas empresas de consultoría,
dirigidas a modificar formas de trabajo específico.
3. Gestión del Cambio como área de conocimiento, comprende el desarrollo
de nuevos métodos, técnicas, herramientas y habilidades, cuya misión es
llevar a la empresa desde una situación problemática a otra más
ventajosa. El cambio, como proceso, requiere una gestión que conlleva
actividades, herramientas necesarias para la adaptación de la empresa a
las variaciones en el entorno, con ventajas competitivas.
35
Características de los Cambios Organizacionales
1. Estabilidad: El grado en que las actividades organizacionales prefieren

mantener el status, lo cual se garantiza a partir de la estandarización de
las mismas, con políticas y normas predefinidas. .
2. Energía: el grado en que la gente es emprendedora, competitiva y no es
pasiva. En esto se involucra a los líderes, porque son quienes motivan e
impulsan esa energía en el grupo.
3. Innovación y Toma de Riesgos: El grado en el cual se anima a los
empleados a ser innovadores y a correr riesgos.
4. Orientación a los Resultados: La gerencia se enfoca en los resultados en
lugar de las técnicas y procesos utilizados para lograrlos.
5. Orientación Hacia las Personas: Las decisiones de la gerencia toman en
cuenta el efecto de los resultados en los empleados de la organización,
sus expectativas y necesidades.
6. Orientación al Equipo: Las actividades de trabajo están organizadas
alrededor de equipos, en lugar de hacerlo en torno a individuos. Por ello
la gerencia asume la consolidación e integración de los mismos.
Al respecto, se puede decir que los cambios organizacionales se dan en

determinadas circunstancias, internas o externas, pero su efectividad
depende de la adaptación del recurso humano a ellas, además del impulso
que reciban para asumirlo como referente de crecimiento y aprendizaje, más
que de crisis.
Niveles de Cambio
Cuando se centra en la organización como una unidad, se observa que esta
36
se puede dividir en cuatro niveles en el momento de analizar los cambios,
según lo expresa Daft (2010):
1. Nivel estratégico: propone un cambio en los objetivos globales de la
organización, tanto en lo referente a su orientación esencial “su visión”,
como a su razón de ser “misión”.
2. Nivel estructural: plantea un cambio en las estructuras organizacionales,
o sea, implica modificar las relaciones de autoridad, los mecanismos de
coordinación, el rediseño de puestos, o variables estructurales similares.
3. Nivel técnico: el cambio de tecnología abarca modificaciones en la forma
cómo se procesa el trabajo y los métodos y equipo que utiliza.
4. Nivel humano: el cambio de personas se refiere a modificaciones en las
actitudes, habilidades, expectativas, percepciones y/o comportamiento de
los empleados; incluyendo, a su vez, cambios en los papeles y patrones
de interacción; en las habilidades técnicas; en las habilidades de
relaciones humanas; en las actitudes básicas, los valores y las
motivaciones de los sujetos. De tal modo que el cambio de la conducta de
los individuos y grupos requiere la transformación de uno o varios de los
niveles mencionados.
En los esfuerzos de cambios, el gerente es el principal protagonista al

propiciarlo, por cuanto su actuación genera satisfacciones en el talento
humano, desde la motivación, desarrollo, preparación, con el fin de
establecer una visión holística y un pensamiento sistémico, a través de los
cuales pueda comprender y aplicar las modernas teorías de administración
en pro de organizaciones más competitivas ante las tendencias actuales de
globalización.
Cambiar no es muy fácil, primeramente porque ni todas las personas están

dispuestas a realizar esfuerzos en este sentido y, aunque estén dispuestas
37
es muy fácil volver a los antiguos padrones de funcionamiento. Valdez
(2008), estructuró un proceso en la tentativa de tomar un cambio efectivo y
duradero, lo cual se expresa en los siguientes términos:
1. Descongelar implica tornar tan obvia la necesidad de cambio a punto del
individuo, del grupo o de la organización poder fácilmente verla y
aceptarla.
2. El cambio implica un agente de cambio entrenando, que irá a liderar a los
individuos, los grupos o toda la organización durante el proceso. En este
proceso, el agente de cambio ira a alimentar a los nuevos valores,
aptitudes y comportamientos a través de los procesos de identificación e
internalización. Los miembros de la organización irán a identificarse con
estos elementos como agentes de cambio, internalizándolos así que
percibieren su eficacia en el desempeño.
3. Recongelar significa transformar en regla general un nuevo padrón de
comportamiento, usando para esto mecanismos de apoyo o refuerzo, de
modo que se torne una nueva norma.
El cambio es un fenómeno conceptualmente simple en que intervienen dos

conceptos bien identificados: a) una situación inicial de la que se quiere salir
o actuar en función de ella; b) una situación objetivo que juzgamos como
relativamente ventajosa. El tercer concepto, más difuso, mucho más difícil de
calificar y de operar, es el de la transición, como proceso del cual se apropia
la gerencia, a fin de lograr el esfuerzo de todos.
Contexto Institucional
Fundación Barrio Adentro del Estado Yaracuy
Esta Fundación forma parte de un modelo de gestión de salud integral, que

comprende la creación de Consultorios y Clínicas Populares dentro de las
comunidades con poco acceso al sistema de salud convencional. Además de
38
esta fase, se corresponde con los programas de Misión Barrio Adentro II, con
servicio integral gratuito en los Centros de Alta Tecnología (CAT), Centros de
Diagnóstico Integral (CDI) y Salas de Rehabilitación Integral (SRI); y Misión
Barrio Adentro III, que consiste en la modernización tecnológica y mejora de
la infraestructura de la red hospitalaria del país, enmarcado en el derecho a
la salud consagrado en la Carta Magna.
Ubicación Geográfica
Está ubicada en Carrera 25 entre 25 y 26. Al lado del Hotel El tranquero, San
Felipe, estado Yaracuy.
Misión
La Fundación Misión Barrio Adentro tiene como misión controlar las

actividades de los diferentes centros o consultorios médicos, Centro de
Diagnóstico Integral (CDI) y Salas de Rehabilitación Integral (SRI) del estado
Yaracuy.
Visión
Ser la red de salud más completa, inclusiva y de referencia internacional en

dar respuesta a las necesidades de salud, con calidad y calidez para todo el
pueblo, sin exclusiones de ningún tipo y enfocados en un modelo que priorice
los servicios de salud preventiva, logrando progresivamente la disminución
de los índices de morbi-mortalidad y de los factores de riesgos de
enfermedades, además de impulsar la capacitación del talento humano
comprometido con sus fines.
39
Objetivos
Garantizar el acceso pleno a servicios de salud integrales y de calidad, para

dar respuesta a las necesidades sociales de la población, especialmente la
excluida, bajo los principios de equidad, universalidad y justicia.
Unidad Administrativa
Es una dirección encargada de darle seguimiento a los procesos

administrativos en la institución. Elemento de la clave que identifica y
clasifica el manejo de los recursos, el trabajo del equipo de atención primaria
de salud, así como la administración de los consultorios.
Así mismo, esta Unidad se encarga de establecer la interrelación

correspondiente con los diferentes niveles de atención del Sistema Nacional
Público de salud, las coordinaciones intersectoriales para la solución de
problemas de salud identificados en la comunidad.
40
Organigrama
Presidencia
Dirección
General
Gerencia de
Articulación con Gerencia de Gerencia de
Insumos y
los estados compras Infraestructura
Medicamentos
Gerencia de Gerencia de Gerencia de

Gerencia de
Talento Bienes Tecnología y
Servicios
Humano Nacionales Sistemas
Gestión de
Consultoría Unidad
Administración y
Jurídica Administrativa
Finanzas
Figura 2: Organigrama Institucional

Fuente: García (2017), con base a Misión Barrio Adentro (2017)
Bases Legales
Con relación a este aspecto, es de relevancia asumir el fundamento jurídico

relacionado con la temática en estudio. Según Villafranca (2002), “Las bases
legales no son más que se leyes que sustentan de forma legal el desarrollo
de un proyecto” (p. 56), la cual comprende leyes, reglamentos y normas
necesarias en algunas investigaciones cuyo tema así lo amerite.
41
Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (1999)
Gaceta Oficial Extraordinaria N° 5.453, de fecha 24 de marzo de 2000
Artículo 83. Expresa que la “salud es un derecho social fundamental,

obligación del Estado, que lo garantizará como parte del derecho a la vida”.
Además, define el papel del Estado sobre las “políticas orientadas a elevar la
calidad de vida, el bienestar colectivo y el acceso a los servicios”.
Artículo 84. Se considera que el Estado es el ente rector del sistema público
nacional de salud, “integrado al sistema de seguridad social, regido por los
principios de gratuidad, universalidad, integralidad, equidad, integración
social y solidaridad”. Asimismo, define la prioridad de la promoción de la
salud, prevención, tratamiento y rehabilitación, de acuerdo con lo establecido
en la ley, otorgando participación a la comunidad organizada en “la toma de
decisiones sobre la planificación, ejecución y control de la política específica
en las instituciones públicas de salud”.
Artículo 85. Establece que el Estado es encargado del financiamiento del
sistema público nacional de salud, con las condiciones, el presupuesto y los
recursos necesarios para lograr los fines. “En coordinación con las
universidades y los centros de investigación, se promoverá y desarrollará
una política nacional de formación” en cuanto a la salud, además de regular
las instituciones públicas y privadas de salud.
Artículo 86. Define el derecho a la seguridad social como servicio público de
carácter no lucrativo, con la protección de “maternidad, paternidad,
enfermedad, invalidez, enfermedades catastróficas, discapacidad,
necesidades especiales, riesgos laborales, pérdida de empleo, desempleo,
vejez, viudedad, orfandad, vivienda, entre otros. Asimismo, establece la
creación de un “sistema de seguridad social universal, integral, de
financiamiento solidario, unitario, eficiente y participativo, de contribuciones
directas o indirectas”.
Artículo 117. Se considera el derecho de todo ciudadano a disponer de
bienes y servicios de calidad, por lo cual se definirán en la ley los
42
mecanismos necesarios para garantizarlos, con normas de control de
calidad, procedimientos y sanciones correspondientes, lo cual abarca el
sistema de salud en el país.
En cada uno de los artículos señalados, se consagra la salud como un

derecho, define el modelo de atención integral generalizada y hace énfasis
grupos de vulnerabilidad social. Además, definen la obligación del Estado de
garantizar la salud y promocionar de políticas de bienestar y acceso al
mismo, con la gestión de un Sistema Público Nacional de Salud, basado en
los principios establecidos. Así mismo, se destaca como parte de estas
políticas, la creación de la Misión Barrio Adentro, cuyo fin es garantizar el
acceso pleno a servicios de salud integrales y de calidad, como respuesta a
las necesidades sociales de la población.
Plan de la Patria. Segundo Plan Socialista de Desarrollo Económico y

Social de la Nación, 2013-2019.
Gaceta Oficial No 6.118. Caracas, 4 de diciembre de 2013
El Plan de la Patria establece todas Las directrices generales y específicas

para la ejecución de un Programa Nacional de Actuaciones Integrales a
través de la Red de atención Comunal de Salud para la reproducción de la
Salud y la Vida. En este sentido, se considera el Gran Objetivo Histórico Nro.
2, que establece como fin continuar construyendo el socialismo bolivariano
del siglo XXI, en Venezuela, para asegurar "la mayor suma de felicidad
posible, la mayor suma de seguridad social y la mayor suma de estabilidad
política".
En cuanto a los objetivos estratégicos y generales, se asume el 2.2, que

establece el construir una sociedad igualitaria y justa. Específicamente el
2.2.10. Define: Asegurar la salud de la población desde la perspectiva de
prevención y promoción de la calidad de vida, teniendo en cuenta los grupos
43
sociales que son vulnerables, etarios, etnias, género, estratos y territorios
sociales.
De acuerdo con el objetivo 2.2.10.1, define asegurar la salud de la población,

a través del fortalecimiento continuo y la consolidación de todos los niveles
de atención y servicios del Sistema Público Nacional de Salud, priorizando el
nivel de atención primaria para la promoción de estilos y condiciones de vida
saludables en toda la población. El objetivo 2 .2.10.2, plantea fomentar la
creación de centros y servicios especializados en el Sistema Público
Nacional de Salud; el 2.2.10.3. Señala el articular bajo la rectoría única del
Sistema Público Nacional de Salud a todos los órganos y entes prestadores
de servicios de salud públicos y privados.
En los objetivos citados, se definen acciones a seguir por parte de la

gerencia, a fin de fortalecer el sistema de salud en el país, con el trabajo
articulado del Estado, los entes e instituciones de salud existentes en el país,
como es el caso de la Fundación Barrio Adentro Yaracuy.
Plan Nacional de Salud 2014-2019
Las políticas públicas del Plan Nacional de Salud 2014-2019 que respaldan a
la concepción de la Red de Atención Comunal de Salud en el país son las
siguientes:
- Política 2. Contempla el fortalecimiento de Barrio Adentro, la

consolidación de la Red Integrada de Salud, con atención integral y
continua, basada en las Áreas de Salud Integral Comunitarias (ASIC) y
44
subsistemas de gestión articulados con el sistema de agregación
comunal.
- Política 3. Define el desarrollo de programas y proyectos para la
prevención y atención en las principales causas de morbimortalidad de la
población, transversalizados por nivel socioeconómico, género, ciclo de
vida, etnia y territorio social.
- Política 7. Establece la creación del Sistema Integrado de Información y
Vigilancia de Salud del Sistema Público Nacional de Salud, utilizando la
TELESALUD como plataforma para el desarrollo de los proyectos.
Sistema de Variables
Según Hurtado y Toro (2015), una variable “es todo aquello que puede
cambiar o adoptar distintos valores, calidad, cantidad o dimensión” (p.51), es
decir, cualquier característica que presenta la población estudiada, el
fenómeno o la situación, la cual se caracteriza porque varía en cuanto a su
dimensión cualitativa o cuantitativamente.
Asimismo, Briones (2003), define la variable como “una propiedad,

característica o atributo que puede darse en ciertos sujetos, además puede
darse en grados o modalidades diferentes” (p. 123); así mismo, este autor
señala que la misma es susceptible de ser medida, es decir, constituyen una
base o los elementos de referencia en la construcción de un instrumento de
recolección de datos.
Arias (2016), señala que el sistema de variables ‘’Es una serie de

características definida de manera operacional, es decir, en función de sus
indicadores o unidades de medidas.’’ (p.45). Estas representan de forma
45
resumida los objetivos específicos, sus dimensiones, indicadores y el
instrumento utilizado para la ejecución del cuestionario, representado en un
mapa operativo o cuadro.
Variable 1: Liderazgo Transformacional

Definición Conceptual: Bass y Avolio (2001), lo definen como el tipo de
liderazgo ostentado por aquellos individuos con una fuerte visión y
personalidad, gracias a la cual son capaces de cambiar las expectativas,
percepciones y motivaciones, así como liderar el cambio dentro de una
organización.
Definición Operacional: Son las acciones del gerente fundadas en: la
consideración individual, la estimulación intelectual, la motivación
inspiracional y la influencia idealizada para lograr dotar de mayor significado
las actividades independientes y de ofrecer un terreno común para dirigir al
Recurso humano en el proceso de cambio de la institución.
Variables 2: Cambio Organizacional:

Definición Conceptual. Para Barroso y Delgado (2000), el cambio es una
modificación de la forma de trabajo, que genera un papel protagónico en el
recurso humano, una necesidad real y expresa de los individuos.
Definición Operacional: Aspectos que modifican el contexto, el contenido y
el proceso para responder a las diferentes transformaciones del entorno de
trabajo de la institución.
Definición de Términos
Autoridad: Facultad, derecho o poder de mandar o gobernar sobre algo que

está subordinado.
Cambio: modificación de un estado, condición o situación; transformación de
características, una alteración de aspectos significativos en un contexto.
46
Cambio organizacional: variaciones de orden estructural que sufren las
organizaciones y que generan nuevos comportamientos.
Desarrollo organizacional: proceso que se enfoca en la cultura, los
procesos y la estructura, utilizando una perspectiva total del sistema.
Mantenimiento y actualización permanente de los cambios aplicados a una
organización y respecto a su medio ambiente.
Eficacia: Consecución de objetivos; logro de los efectos deseados.
Eficiencia: Virtud y facultad para el logro de los fines con la menor cantidad
de recursos; el logro de los objetivos al menor costo.
Gestión de recursos humanos: el conjunto de actividades que ponen en
funcionamiento, desarrollan y movilizan a las personas que una organización
necesita para realizar sus objetivos.
Gerente: persona a cargo de la organización, o bien de una parte de ella
como es un departamento o un grupo de trabajo.
Líder, a persona que actúa como guía o jefe de un grupo, con la facultad de
influir en otros sujetos. Su conducta o palabras logran incentivar a los
miembros de un grupo para que trabajen por un objetivo común.
Liderazgo: define a una influencia que se ejerce sobre las personas y que
permite incentivarlas para que trabajen en forma entusiasta por un objetivo
común.
Organización: estructura de las relaciones entre las funciones, niveles y
actividades de los elementos materiales y humanos.
Satisfacción Laboral: sensación que el individuo experimenta al lograr el
equilibrio entre una necesidad y el objeto o los fines que las reducen. .
Rendimiento: es la eficiencia en la actividad adoptada por el trabajador,
caracterizada por la producción eficiente.
Resistencia al cambio: Se puede definir como aquellas fuerzas restrictivas
que obstaculizan un cambio.
47
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
Tipo y Diseño de la Investigación
En un estudio, es importante determinar sus características particulares, de

acuerdo con los objetivos, para establecer la metodología de trabajo. En este
caso, Hernández, Fernández y Baptista (2014), señalan que el tipo indica el
nivel de profundidad de un estudio, en los cuales se identifican los pasos,
procedimientos para la recolección de la información, además que en ellas se
consideran los tipos de investigación “exploratorias, descriptivas,
correlacionales y explicativas” (p. 25). En este caso, se corresponde con el
tipo descriptivo.
De acuerdo con ob.cit (2014), la investigación descriptiva “busca explicar las

características más importantes de personas, grupos, comunidades o
cualquier otro fenómeno que sea sometido a análisis, tomando la información
directamente de la realidad en la que ocurre el hecho, fenómeno o situación”
(p.26).
De igual forma, se consideró el tipo descriptiva porque se caracteriza el

fenómeno en estudio. Según la concepción que hace Rivas (2001), la misma
se asume en la medida que “trata de obtener información acerca del
fenómeno o proceso, para describir sus implicaciones”. (p.54), es decir,
busca la representación de hechos a partir de un criterio o modelo teórico
definido previamente.
48
Por su parte, Méndez (2003), indica que la investigación descriptiva “utiliza
criterios sistemáticos que permiten poner de manifiesto la estructura de los
fenómenos en estudio, además ayuda a establecer comportamientos
concretos mediante el manejo de técnicas específicas de recolección de
información.” (p. 75), lo cual permite identificar características del universo
de investigación, además de la asociación entre las variables que conforman
una investigación.
Con respecto al diseño con el cual se aborda la investigación, se asume un

estudio de campo. Según Bavaresco (2006), define la investigación de
campo como “aquella que se realiza en el propio sitio donde se encuentra el
objeto de estudio.” (p. 58), la cual permite relacionar los objetivos con la
realidad, observar y recolectar los datos en su situación natural.
De igual manera, Arias (2016), indica que una investigación de campo

“consiste en la recolección de datos directamente de los sujetos
investigados, o de la realidad donde ocurren los hechos (datos primarios), sin
manipular o controlar variable alguna.” (p.31).
Con base a lo antes expuesto, se puede señalar una investigación orientada

a estudiar una problemática en particular, en la cual la información es
extraída de la realidad, por los datos obtenidos de la aplicación de
instrumentos a los actores involucrados en la temática, en un período
determinado, orientado analizar el liderazgo transformacional del gerente
para promover el cambio organizacional de la Unidad Administrativa de la
49
Población y Muestra
Población
En una investigación es necesario definir la población, o universo de estudio.

Según Sabino (2009), la misma es “un conjunto completo de individuos,
objetos o medidas que poseen algunas características comunes
observables.” (p. 62). De la misma manera, Balestrini (2006), la define como
“el conjunto de individuos, objetos o medidas con características comunes
observables en un contexto determinado.” (p. 94). Se puede decir que la
población es el grupo de individuos que se relacionan entre sí y con la
temática en estudio, por lo cual se consideran para obtener información de
ellos.
Otra de las definiciones de población que destacan, es la presentada por

Tamayo y Tamayo (2013), quien la concibe como “la totalidad de un
fenómeno de estudio, incluye la totalidad de unidades de análisis que
integran dicho fenómeno y que debe cuantificarse para un determinado
estudio.” (p. 248).
Con relación a este aspecto, la población seleccionada para esta

investigación estuvo representada por quince (15) miembros del recurso
humano pertenecientes a la Unidad Administrativa de la Fundación Barrio
Adentro del Estado Yaracuy, además de considerarse a seis (6) directivos,
para un total de veintiún (21) personas, las cuales se presentan a
continuación, en el Cuadro 2:
50
Cuadro 2
Distribución de la Población
Descripción Nro. de Personas Porcentaje (%)
Directivos 6 28,5
Coordinadores 3 14,2
Empleados 12 57,2
Total 21 100%
Fuente: Unidad Administrativa (2017)
Muestra
Con relación a la muestra, Hurtado y Toro (2015), expresan que “es un

subgrupo de la población o subconjunto de elementos que pertenecen a ese
conjunto definido.” (p. 91), es decir, una parte de la población considerada en
el estudio.
Asimismo, Balestrini (2006), refiere que la muestra comprende “… una parte

representativa de una población, cuyas características deben reproducirse en
ella, lo más exactamente posible.” (p. 128). Aunado a ello, Para Chávez
(2007), la población “es el universo de estudio de la investigación, sobre el
cual se pretende generalizar los resultados, constituida por características o
estratos que le permiten distinguir los sujetos, unos de otros.” (p.162)
Tipo de Muestreo
En la selección de una muestra, se consideran diferentes criterios, de

basados en los dos (2) tipos de muestreo: a) el probabilístico, del cual Ander
Egg (2002), indica que se basa en la selección al azar, es decir, cada
elemento tiene la misma probabilidad de ser escogido en una investigación
específica.
51
En este sentido, el muestreo aleatorio simple consiste en una selección
aleatoria entre la población. Además, el muestreo sistemático, se caracteriza
porque la población se ordena previamente y la selección se hace en
intervalos constantes, mientras que el muestreo estratificado, comprende una
división de la población en estratos, de los cuales se escoge aleatoriamente.
Por otra parte, el segundo tipo de muestreo es el no probabilístico, basado

en la elección de los elementos tomando en cuenta un criterio particular del
investigador. En este, se caracteriza el muestreo intencional, que depende
de la facilidad de ser accedidas o de obtener información, mientras que el
muestreo bola de nieves se basa en poblaciones muy pequeñas, en las
cuales cada sujeto selecciona a otros potenciales. Además, el muestreo
discrecional, se justifica según algún objetivo planteado por el investigador.
De acuerdo con lo señalado, se asumió el muestreo no probabilístico-

intencional, dado que es opinión de la investigadora abordar el liderazgo
transformacional del gerente en la Unidad Administrativa de Salud de la
Fundación Barrio Adentro Yaracuy, a partir de la experiencia directa del
personal que allí labora y que se representa como sigue:
Cuadro 1
Distribución de la población según variable
Variables Población Muestra Porcentaje
1-2 15 15 100%
Fuente: Con base a datos de la Fundación Barrio Adentro Yaracuy (2017).
52
Operacionalización de Variables
Es relevante considerar las variables en estudio, concebidas como aquellas

características o propiedades del fenómeno, el cual se observa y cuantifica
de acuerdo con la aplicación de las técnicas e instrumentos de recolección
de datos seleccionados para dar cumplimiento a los objetivos. Al respecto,
Bernal (2006), señala que la operacionalización se basa en el proceso que
permite “hacerla tangible, hacerla operativa, medible o por lo menos
registrable en la realidad.” (p. 165).
Méndez (2003) señala que la operacionalización permite llevar una variable

desde un nivel abstracto a un plano más concreto, en el cual se identifica
directamente los aspectos del fenómeno. Con ello, se busca precisar al
máximo el significado de las variables, además de explicar cómo estas son
medidas.
Se puede decir que la operacionalización de variables es un proceso lógico

de desagregación de conceptos teóricos en estudio, hasta llegar al nivel más
concreto, los hechos producidos en la realidad, que se pueden observar,
recoger, valorar, es decir, sus indicadores. Según Latorre, del Rincón y Arnal
(2005) “consiste en sustituir unas variables por otras más concretas que sean
representativas de aquellas.” (p. 73).
53
Cuadro 2
Operacionalización de Variables
Variable Dimensiones Indicadores /Ítems
1.-Liderazgo transformacional 1.Elementos 1.Consideración individualizada Cuestionario
-Apoyo al personal Parte I
-Comunicación N°1,2
2.Estimulación intelectual Parte II
-Tomar en cuenta o iniciativa N°3,4
-Exploración de actividades
3.Motivación inspiradora Parte III
-Estrategias motivadoras N°5,6
-Incentivos
4. Influencia idealizada Parte IV
-Esfuerzo extra del personal N°7,8
-Promoción al respeto
2.-Cambio organizacional 2.Desempeño 5. Crear visión Parte V
-Comunicación de optimismo N°9
6.Desarrollar el equipo Parte VI
- Impulsa el desarrollo de equipos N°10,11
-Contribución Individual
7.Comunicación Parte VII
- Informados a todos sobre los N°12
procedimientos a seguir Parte VIII
8. Compromiso N°13
-Comunicación sobre enfoque de Parte IX
Compromiso N°14-15
3.Fuerzas 9. Externas e Internas
Parte X
4.Procesos 10.Tarea /Práctica /Conocimiento N°16-17-18
11.Estratégico
- Estructural Parte XI
5.Niveles -Técnico N°19-20-21-22
-Humano Parte XII
6.Matriz FODA 12.Fortaleza/Oportunidades FODA
Debilidades/Amenazas
Fuente: García (2017)
54
Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos
Técnica
La recolección de datos tiene por finalidad obtener información mediante

diversos métodos y procedimientos científicos, que permiten no sólo
examinar las fuentes donde se encuentran los hechos y referencias objeto de
estudio, sino también para lograr el registro de éstos. A este respecto, Arias
(2016), señala que “las técnicas de recolección de datos son las distintas
formas o maneras de obtener información. Los principales son la encuesta y
la observación.” (p. 55). En este caso, se consideró la encuesta.
Para el autor citado, la encuesta es “una técnica de recolección de

información, que se fundamenta en un conjunto de preguntas que se
preparan con el propósito de obtener información de las personas.”(p. 35),
que dimensiona el escenario posible para llegar a resultados u opiniones
emitidos por los sujetos.
Por otra parte, Sabino (2009), señala que la encuesta es “una técnica que
pretende obtener información que suministra un grupo o muestra de sujetos
acerca de sí mismo, o en relación con un tema en particular”. (p. 72).
Instrumento
A la selección de la técnica de la encuesta, se busca el instrumento

operacional, representado en este caso por el cuestionario. Para Balestrini
(2006), éste se aplica “a través del establecimiento de una serie de
preguntas, orientadas a obtener datos que sirvan de base al análisis de las
variables en estudio en una investigación” (p. 82).
55
Sobre lo señalado, en la presente investigación se diseñó un cuestionario
basado en la Escala de Likert, cuyas alternativas de respuestas son las
siguientes: siempre, casi siempre, a veces, casi nunca y nunca.
Con relación a los aspectos señalados, continuación se presenta la
estructura metodológica del cuestionario:
Variable 1: Liderazgo transformacional,

Dimensión 1: Elementos
Indicador Consideración individualizada, con dos (2) ítems.
Indicador Estimulación intelectual, con dos (2) ítems.
Indicador Motivación inspiradora, con dos (2) ítems.
Indicador Influencia idealizada, con dos (2) ítems.
Total de ítems: 8
Variable 2: Cambio organizacional

Dimensión 2: Desempeño
Indicador: crear visión
Indicador Crear Visión, con un (1) ítem.
Indicador Desarrollar el equipo, con dos (2) ítems.
Indicador Comunicación, con un (1) ítem.
Indicador Compromiso, con un (1) ítem.
Dimensión 3: Fuerzas
Indicador Externas e Internas, con dos (2) ítems.
Dimensión 4: procesos
Indicador tareas, prácticas, con tres (3) ítems.
Dimensión 5: niveles.
Indicador Estratégico, con cuatro (4) ítems.
Dimensión 6: matriz FODA.
Total de ítems: 14
Total General de ítems: 22
56
VARIABLES
Variable 1 Variable 2
1 dimensión 5 dimensiones
4 indicadores 8 indicadores
8 ítems 14 ítems
Figura 3: Instrumentación de las Variables

Validez del Instrumento
La validez tiene por objeto que el instrumento logre medir, así como
obtener la información en función de los objetivos planteados para la
investigación. Esta según Balestrini (2006), se refiere “al grado con el que un
instrumento mide la variable que se pretenda medir” (p. 49). Para ello, se
considera el juicio de especialistas en el área de estudio y un (1) experto en
Metodología, quienes opinan sobre contenido, estructura, pertinencia,
coherencia, redacción y número de ítems.
Según Hurtado y Toro (2015), los expertos son personas que adoptan
decisiones o resuelve problemas de un determinado campo, como las
finanzas o la medicina, utilizando los conocimientos y las reglas analíticas
utilizando una combinación de conocimientos basados en hechos y en su
capacidad de razonamiento. De allí que se asumen los criterios de validez,
según las opiniones de los expertos, como se presenta a continuación:
57
Cuadro 3
Índices de validez de un instrumento
Rango Magnitud
0,81–1,00 Muy Alta
0,61 - 0, 80 Alta
0,41. 0,60 Moderada
0,21. 0,40 Baja
0, 01 - 0,20 Muy Baja
Fuente: García, E (2017) con base en Hurtado y Toro (2015)
El resultado obtenido para la validez fue de: 0,86, indicativo de una muy alta
confiabilidad (Anexo B).
Procedimiento Metodológico para Desarrollar la Investigación
Para el desarrollo de la presente investigación, se consideraron una serie de

fases, en las cuales se fueron especificando los pasos a seguir en cada uno
de los capítulos que la conforman. Dicho procedimiento es el siguiente:
Fase I: Elección y delimitación del tema: se eligió el tema de estudio, se
delimitó la problemática, con la asesoría de la tutora metodológica. Diseño de
la propuesta titulativa y entrega de la misma en la institución. Recolección de
la información: se procedió a recopilar información pertinente al tema
seleccionado con la finalidad de establecer una base teórica que sustente los
aspectos desarrollados. Asimismo, se construye el capítulo I, con los
objetivos y la justificación.
Fase II: se desarrolló con la construcción del Capítulo II y III, con la asesoría
de la tutora, además de la definición del cuadro de operacionalización de
variable y el instrumento.
Fase III: se procedió a la validación del cuestionario por expertos. Asimismo,
se consideró la aplicación a la muestra en estudio.
Fase IV: Análisis e interpretación de los datos, reflejándose en cuadros y
58
gráficos, con el análisis cualitativo y cuantitativo.
Fase V: Conclusiones y recomendaciones: para culminar el proceso
investigativo del presente estudio. Presentación de las referencias y anexos.
Entrega del Proyecto de Grado en la Escuela Nacional de Administración y
Hacienda Pública.
Fase I
Elección del Fase II
Fase III
tema Validación del
Capítulos I- II
Propuesta instrumento
titulativa
Fase V
Fase IV
Conclusiones-
Análisis e
recomendacione
interpretación de
s
resultados
Entrega final
Figura 4: Procedimiento Metodológico
Técnica y Análisis de los Datos
La siguiente fase en el proceso de investigación, una vez que se han

aplicado las técnicas e instrumentos de recolección de datos y se dispone de
los mismos, tiene que ver con la ordenación, tabulación y análisis de los
mismos. En este caso, la cuantificación de los datos obtenidos de los
instrumentos aplicados, se realiza a través de la técnica estadística
descriptiva; que según Hurtado y Toro (2015), permite establecer los
elementos porcentuales y frecuencias absolutas, con el fin de revisar,
clarificar y ordenar la información recopilada. Para ello, se analiza cada
frecuencia obtenida, comparando los valores obtenidos con la
fundamentación teórica, presentándose a su vez en cuadros y gráficos.
59
CAPITULO IV
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS DATOS
Dada la importancia que adquiere el talento humano en las organizaciones,

desde la visión de ser considerado el principal recurso, es importante
determinar los procesos, métodos y estrategias dirigidas a fortalecer su papel
en las actividades que competen a su cargo, para lograr la calidad y el
desempeño óptimo, para lograr los objetivos de la manera más efectiva.
En este sentido, los gerentes tienen la responsabilidad de garantizar esas

condiciones de trabajo, por medio de vinculaciones que dinamizan la labor
del día a día y a su vez orientan la contribución de todos en los objetivos, por
lo cual es importante el basamento de su labor, con factores como la
competitividad, productividad y efectividad, que constituyen motores para el
desarrollo efectivo de las labores internas.
Sobre estos señalamientos, se considera el liderazgo, como un aspecto

importante en la gestión gerencial, desde su concepción para orientar a los
demás miembros hacia el logro de los objetivos, además de buscar eficiencia
en el desempeño, integración y compromiso interno. La relevancia de la
gestión gerencial, a partir de la planificación, organización, dirección y
control, determina los cambios y transformaciones, basado en la integración
del talento humano, así como la acción dirigida a lograr un trabajo en equipo,
el aprendizaje organizacional, que se manifiestan en la manera de inducir a
otros a estos fines, lo cual constituye un liderazgo transformacional.
60
Ahora bien, el liderazgo transformacional se fundamenta en la manera de
asumir el trabajo en equipo, la individualidad de los actores y su potencial
para la labor, por lo que se toman las respuestas emocionales de los
seguidores ante el estímulo, así como la confianza y seguridad en los líderes,
los valores que poseen y su motivación para desempeñarse por sobre y más
allá del llamado del deber. Más aún, se describe a los líderes en términos de
articulación de los recursos en las organizaciones, con un enfoque de una
visión y misión que son compartidos, estableciéndose una imagen positiva en
las mentes de sus seguidores, con expectativas desafiantes para éstos,
mostrando confianza, respeto hacia ellos en todo momento.
En función de lo antes señalado, las transformaciones exitosas y no exitosas

de las organizaciones han resaltado el impulso del liderazgo
transformacional, cuyos elementos destacan la consideración que hacen de
cada miembros, la influencia hacia la excelencia, además del trabajo en
equipo, basado en el aprovechamiento de las potencialidades, posibilidades
y capacidades de cada una de las personas, independientemente del cargo
que ocupan, además de liderar sus propias actividades dentro de la
organización, pensando en su crecimiento y desarrollo profesional.
De esta manera, el liderazgo transformacional busca orientar a cada

miembro, desde los intereses particulares, sus propias expectativas, así
como las del equipo, la organización y la sociedad, lo que llevó a desarrollar
una investigación sobre el liderazgo transformacional del gerente para la
promoción del cambio organizacional de la gerencia. Caso: Unidad
Administrativa de la Fundación Barrio Adentro del Estado Yaracuy. De la
aplicación del cuestionario a miembros de esta institución, se obtuvieron los
resultados que son presentados a continuación:
61
Cuadro 4
Respuestas sobre la variable 1: Liderazgo Transformacional, en relación al
Subindicador: Consideración individualizada
Ítem 1. Apoya al personal de la Fundación en el desarrollo de su creatividad
en la labor que realiza
Alternativas N° %
Siempre 4 27
Casi siempre 1 7
A Veces 3 20
Casi nunca 7 46
Nunca 0 0
Total 15 100
ENCUESTADOS
CATEGORÍA
Gráfico 1: Subindicador: Consideración individualizada, Ítem 1.
Análisis Cuantitativo:
En el ítem 1, destaca una mayoría de respuestas negativas con el 46%

casi nunca, al señalar que la directiva apoya al personal de la Fundación en
el desarrollo de su creatividad en la labor que realiza, mientras que 27%
indicó que siempre realiza esta acción, 7% casi siempre y 20% se declaró A
Veces ante este señalamiento.
62
Cuadro 5
Respuestas sobre la variable 1: Liderazgo Transformacional, con el
Subindicador Consideración individualizada.
Ítem 2. Permite que el personal se comunique constantemente

Alternativas N° %
Siempre 1 7
Casi siempre 2 13
A Veces 0 0
Casi nunca 7 47
Nunca 5 33
Total 15 100
Nro. 2
ENCUESTADOS
CATEGORÍA
Gráfico 2: Subindicador Consideración individualizada, Ítem 2.
De acuerdo con los resultados en el ítem 2, se evidencia una tendencia

desfavorable, en la opinión de un 47% en la categoría casi nunca y 33%
nunca, al indicar que la directiva permite que el personal se comunique
constantemente, mientras que 13% indicó que casi siempre lo apoya y 7%
siempre, por lo que se infiere en alguna oportunidad asumen este tipo de
acción que incentiva la participación del personal.
63
Cuadro 6
Subindicador estimulación intelectual
Ítem 3. Demuestra apertura al tomar en cuenta las ideas o iniciativas del

personal en la labor diaria
Alternativas N° %
Siempre 1 13
Casi siempre 0 0
A Veces 0 0
Casi nunca 10 67
Nunca 3 20
Total 15 100
Nro. 3
ENCUESTADOS
CATEGORÍA
Gráfico 3: Subindicador estimulación intelectual, ítem 3
En el ítem 3, la mayoría de respuestas fueron negativas, expresadas en un

67% casi nunca y 20% nunca, acerca de la acción de la directiva al
demostrar apertura al tomar en cuenta las ideas o iniciativas del personal en
la labor diaria. Asimismo, un 13% de la muestra indicó que esto se cumple
siempre, lo que implica una perspectiva favorable en la gestión.
64
Cuadro 7
Subindicador estimulación intelectual
Ítem 4. Busca que entre todos exploren nuevas formas de realizar las
actividades o los procesos
Alternativas N° %
Siempre 0 0
Casi siempre 3 20
A Veces 0 0
Casi nunca 12 80
Nunca 0 0
Total 15 100
Nro. 4
ENCUESTADOS
CATEGORÍA
Gráfico 4: Subindicador estimulación intelectual, Ítem 4.
En este ítem, el 80% de los encuestados manifestaron que la directiva de la

Fundación Barrio Adentro Yaracuy, casi nunca busca que entre todos
exploren nuevas formas de realizar las actividades o los procesos, mientras
que el 20% restante indicó que esto se hace casi siempre, considerado una
debilidad en la estimulación intelectual del personal.
Cuadro 8
65
Subindicador motivación inspiradora
Ítem 5. Utilizan estrategias para motivar al personal
Alternativas N° %
Siempre 0 0
Casi siempre 3 20
A Veces 0 0
Casi nunca 8 53
Nunca 4 27
Total 15 100
Nro. 5
ENCUESTADOS
CATEGORÍA
Gráfico 5: Subindicador Motivación inspiradora, ítem 5
Con relación a los resultados en el ítem 5, se observa que un 53% de

respuestas fueron casi nunca y 27% nunca, al señalar que la directiva de la
Fundación Barrio Adentro Yaracuy utilizan estrategias para motivar al
personal, lo cual se considera una debilidad que incide en su desempeño y
participación. Es de resaltar que un 20% de los encuestados manifestó que
casi siempre perciben esta acción en la institución.
Cuadro 9
66
Subindicador Motivación inspiradora
Ítem 6. Aplican incentivos para motivar a cada persona en su labor

Alternativas N° %
Siempre 0 0
Casi siempre 0 0
A Veces 4 27
Casi nunca 8 53
Nunca 3 20
Total 15 100
Nro. 6
ENCUESTADOS
CATEGORÍA
Gráfico 6: Subindicador Motivación inspiradora, ítem 6.
En este ítem, 53% de encuestados respondió que la directiva casi nunca

aplica incentivos para motivar a cada persona en su labor, mientras que 20%
indicó que nunca lo hacen y un 27% se manifestó A Veces ante este
enunciado. Esto es una debilidad en la motivación inspiradora del personal,
como elemento del liderazgo transformacional.
Cuadro 10
67
Subindicador Influencia idealizada
Ítem 7. Son capaces de obtener un esfuerzo extra del personal en su

desempeño
Alternativas N° %
Siempre 4 17
Casi siempre 0 0
A Veces 3 20
Casi nunca 7 47
Nunca 5 33
Total 15 100
Nro. 7
ENCUESTADOS
CATEGORÍA
Gráfico 7: Subindicador Influencia idealizada, ítem 7.
Con respecto a los resultados en el ítem 7, se tiene que un 80% de

respuestas fueron negativas (47% casi nunca y 33% nunca), al considerar
que los directivos son capaces de obtener un esfuerzo extra del personal en
su desempeño, mientras que 20% se mostró neutral; esto se considera
limitante en la forma de influir para un desempeño óptimo, de acuerdo con la
realidad institucional.
Cuadro 11
Respuestas sobre la variable 1: Liderazgo Transformacional, Subindicador:
68
Influencia idealizada
Ítem 8. Promueven el respeto en todo el personal

Alternativas N° %
Siempre 8 54
Casi siempre 2 13
A Veces 0 0
Casi nunca 5 33
Nunca 0 0
Total 15 100
Nro. 8
ENCUESTADOS
CATEGORÍA
Gráfico 8: Subindicador Influencia idealizada, ítem 8.
En el ítem 8 se observa que un 54% de encuestados manifestó que la

directiva siempre promueve el respeto en todo el personal, así como 13%
indicó que lo hacen casi siempre, resultados satisfactorios para su gestión.
Es de resaltar que 33% de la muestra opinó que casi nunca demuestra esta
acción en el personal de la institución.
69
Cuadro 12
Respuestas sobre la variable 1: Liderazgo Transformacional, Subindicador
Crear visión
Ítem 9. Comunica optimismo acerca de los objetivos de futuro

Alternativas N° %
Siempre 9 60
Casi siempre 0 0
A Veces 0 0
Casi nunca 6 40
Nunca 0 0
Total 15 100
Nro. 9
ENCUESTADOS
CATEGORÍA
Gráfico 9: Subindicador Crear visión, ítem 9
Al considerar las opiniones de un 60% de la muestra en la categoría siempre,

se infiere una fortaleza en la acción de los directivos al comunicar optimismo
acerca de los objetos a futuro, lo cual es importante para involucrar al
personal. También es importante considerar que un 40% indicó que casi
nunca esto se desarrolla en la Fundación.
70
Cuadro 13
Desarrollar el equipo
Ítem 10. Impulsa el desarrollo de equipos

Alternativas N° %
Siempre 6 40
Casi siempre 0 0
A Veces 0 0
Casi nunca 5 33
Nunca 4 27
Total 15 100
Nro. 10
ENCUESTADOS
CATEGORÍA
Gráfico 10: Subindicador Desarrollar el equipo, ítem 10
.
El 40% de la muestra estudiada respondió que la directiva siempre impulsa el

desarrollo de equipos, lo cual es de relevancia para el tipo de trabajo
consensuado que se requiere en este centro. Además, 33% respondió casi
nunca y 27% nunca, lo que hace inferir que no todos perciben esta acción
gerencial.
71
Cuadro 14
Desarrollar el equipo
Ítem 11. Celebra la contribución individual que cada persona puede aportar
al equipo
Alternativas N° %
Siempre 4 27
Casi siempre 0 0
A Veces 5 33
Casi nunca 6 40
Nunca 0 0
Total 15 100
Nro. 11
ENCUESTADOS
CATEGORÍA
Gráfico 11: Subindicador Desarrollar el equipo, ítem 11.
Sobre el ítem 11, se observa que 40% de los encuestados consideró que la
directiva casi nunca celebra la contribución individual que cada persona
puede aportar al equipo; asimismo, 33% respondió A Veces y un 25%
siempre, esto último indicativo de una percepción favorable sobre este
elemento que incide en la motivación del personal.
Cuadro 15
72
Comunicación
Ítem 12. Mantiene informados a todos sobre aquellos aspectos propio de los
procedimientos a seguir
Alternativas N° %
Siempre 0 0
Casi siempre 3 20
A Veces 0 0
Casi nunca 8 53
Nunca 4 27
Total 15 100
Nro. 12
Gráfico 12: Subindicador Comunicación, ítem 12
En cuanto a las respuestas del ítem 12, un 53% de encuestados indicó que
la directiva casi nunca mantiene informados a todos sobre aquellos aspectos
propio de los procedimientos a seguir, así como 27% respondió nunca,
resultados de los que se infiere una debilidad en la acción gerencial para la
comunicación, aunque un 20% respondió casi siempre.
Cuadro 16
73
Compromiso
Ítem 13. Comunica un enfoque de compromiso que atrae las personas hacia
ellos
Alternativas N° %
Siempre 5 34
Casi siempre 2 13
A Veces 0 0
Casi nunca 6 40
Nunca 2 13
Total 15 100
Nro. 12
Gráfico 13: Subindicador Compromiso, ítem 13
De acuerdo con los resultados en el ítem 13, se observa que 40% de

respuestas fueron casi nunca y 13% nunca, al considerar que la directiva
comunica un enfoque de compromiso que atrae las personas hacia ellos.
Además, 34% de encuestados indicó que esto se da siempre y 13% casi
siempre, lo cual indica una percepción positiva sobre este elemento. -
74
Cuadro 17
externas
Ítem 14. Realizan análisis del comportamiento organizacional para identificar

elementos internos del cambio
Alternativas N° %
Siempre 0 0
Casi siempre 3 20
A Veces 0 0
Casi nunca 8 53
Nunca 4 27
Total 15 100
Nro. 14
ENCUESTADOS
CATEGORÍA
Gráfico 14: Subindicador externas, ítem 14
En este ítem, se observa la mayoría de respuestas con tendencia negativa

(53% casi nunca y 27% nunca), al expresar que la directiva realizan análisis
del comportamiento organizacional para identificar elementos internos del
cambio, mientras que un 20% indicó que esto casi siempre se manifiesta en
el liderazgo transformacional.
75
Cuadro 18
Internas
Ítem 15. Están atentos a los factores externos, como leyes o normativas para
cambios internos
Alternativas N° %
Siempre 0 0
Casi siempre 3 20
A Veces 0 0
Casi nunca 8 53
Nunca 4 27
Total 15 100
Nro. 15
ENCUESTADOS
CATEGORÍA
Gráfico 15: Subindicador Internas, Item 15
El 53% de empleados respondió que la directiva casi nunca está alerta a los
factores externos, como leyes o normativas, para los cambios internos,
además que un 27% consideró que nunca lo hacen y sólo 20% de
encuestados manifestó que casi siempre se da.
76
Cuadro 19
Tarea
Ítem 16. Planifican cambios para lograr mayor efectividad en nuevos

métodos o sistemas de trabajo
Alternativas N° %
Siempre 5 34
Casi siempre 2 13
A Veces 0 0
Casi nunca 6 40
Nunca 2 13
Total 15 100
Nro. 16
CATEGORÍA
Gráfico 16: Subindicador Tarea, Item 16
El 40% de encuestados respondió casi nunca y 13% nunca, al indicar que la

directiva planifica cambios para lograr mayor efectividad en nuevos métodos
o sistemas de trabajo. Asimismo, un 34% de la muestra respondió que esto
se presenta siempre y 13% casi siempre. Estos resultados evidencian
debilidades en la forma de promover las tareas en la Fundación.
77
Cuadro 20
Práctica
Ítem 17. Promueven cambios en las formas de trabajo específico para las
actividades administrativas
Alternativas N° %
Siempre 6 40
Casi siempre 0 0
A Veces 0 0
Casi nunca 5 33
Nunca 4 27
Total 15 100
0
Siempre Casi Siempre A Veces Casi Nunca Nunca
Gráfico 17: Subindicador Prática, Item 17

En este ítem, un 40% de encuestados indicaron que la directiva siempre

promueve cambios en las formas de trabajo específico para las actividades
administrativas, así como 33% indicó que casi nunca esto se manifiesta y
27% nunca, lo cual hace inferir a necesidad de tomar acciones para su
mejoramiento.
78
Cuadro 21
Conocimiento
Ítem 18. Buscan el desarrollo de nuevos métodos, técnicas, herramientas en

la institución
Alternativas N° %
Siempre 0 0
Casi siempre 3 20
A Veces 0 0
Casi nunca 8 53
Nunca 4 27
Total 15 100
Nro. 18
ENCUESTADOS
CATEGORÍA
Gráfico 18: Subindicador Conocimiento, Item 18
Con respecto al ítem 18, la mayoría de respuestas indican una debilidad en

la directiva (53% casi nunca y 27% nunca), acerca de la búsqueda del
desarrollo de nuevos métodos, técnicas, herramientas en la institución, lo
cual garantiza efectividad en las operaciones y un desempeño adecuado del
personal, aunque 20% respondió casi siempre.
79
Cuadro 22
Estratégico
Ítem 19. Proponen cambios en los objetivos o la visión de la institución

Alternativas N° %
Siempre 0 0
Casi siempre 3 20
A Veces 0 0
Casi nunca 8 53
Nunca 4 27
Total 15 100
Nro. 19
ENCUESTADOS
CATEGORÍA
Gráfico 19: Subindicador Estratégico, Item 19
En este ítem, un 53% de encuestados manifestaron que la directiva casi

nunca propone cambios en los objetivos o la visión institucional, así como
27% indicó nunca y sólo 20% expresaron que esto se da casi siempre. En
este sentido, se asume una debilidad en este aspecto que puede ser
significativo al propiciar nuevos escenarios de actuación en la Fundación.
Cuadro 23
80
Estructural
Ítem 20. Plantean cambios en la estructura institucional, como la

coordinación o rediseño de puestos
Alternativas N° %
Siempre 0 0
Casi siempre 0 0
A Veces 3 20
Casi nunca 6 40
Nunca 6 40
Total 15 100
CATEGORÍA
Gráfico 20: Subindicador Estructural, Item 20
En este ítem, un 40% de encuestados respondió casi nunca y 40% nunca,

acerca de la acción directiva, al plantear cambios en la estructura
institucional, como la coordinación o rediseño de puestos, mientras que 20%
se mostró neutral. En este sentido, esto se asume como una debilidad en
este nivel del cambio organizacional.
Cuadro 24
81
Técnica
Ítem 21. Gestiona cambios de la tecnología, que abarca modificaciones en la

forma cómo se procesa el trabajo
Alternativas N° %
Siempre 0 0
Casi siempre 3 20
A Veces 0 0
Casi nunca 12 80
Nunca 0 0
Total 15 100
Nro. 21
ENCUESTADOS
CATEGORÍA
Gráfico 21: Subindicador Técnico, Item 21
En este ítem, un 80% de encuestados indicó que la directiva casi nunca

gestiona cambios de la tecnología, que abarca modificaciones en la forma
cómo se procesa el trabajo, mientras que 20% de respuesta fueron casi
siempre-
Cuadro 25
82
Humano
Ítem 22. Está comprometida con los cambios en las personas, a través del
desarrollo de nuevas actitudes o expectativas
Alternativas N° %
Siempre 0 0
Casi siempre 0 0
A Veces 3 20
Casi nunca 7 47
Nunca 5 33
Total 15 100
Nro. 22
ENCUESTADOS
CATEGORÍA
Gráfico 22: Subindicador Humano, Item 22
De acuerdo con los resultados de este ítem, un 47% de encuestados

respondió que casi nunca se percibe compromiso de la directiva, con los
cambios en las personas, a través del desarrollo de nuevas actitudes o
expectativas, mientras que 33% indicó que esto ocurre casi nunca y 20%
neutral.
83
Matriz FODA
Análisis Interno
Fortalezas Debilidades
Disposición del personal al trabajo. Rotación frecuente de la directiva.
Capacitación del personal en el área de Toma de decisiones sin consulta al
salud. personal.
Estado de las instalaciones. Planes de distribución de las tareas.
Recursos existentes para el servicio. Comunicación con el personal.
Motivación del personal.
Satisfacción laboral.
Oportunidades Estrategias Fortalezas-Oportunidades Estrategias Debilidades-

FO Oportunidades DO
Planes del Estado. Concienciar al personal sobre la misión y
Dar participación al personal en la
Dotación de recursos. visión institucional. planificación de actividades y la toma de
Aceptación de la comunidad. Fortalecer la capacitación del personal decisiones.
Marco legal vigente. en el área administrativa y de servicio.Presentar la distribución de las tareas al
Análisis externo
Establecer planes dirigidos a la personal, con criterios claros.

optimización de los recursos y el Promover la motivación y satisfacción del
mejoramiento permanente. personal con base en las leyes de
seguridad laboral y derechos humanos.
Amenazas Estrategias Fortalezas-Amenazas FA Estrategias Debilidades-Amenazas DA
Cambios en las políticas de Fortalecer los planes de seguridad Disponer de planes internos para la
gestión. interno de la institución. capacitación del personal, su incentivo
Inseguridad en la zona. Disponer de mayor seguridad en los laboral.
Situación política del país. alrededores del centro. Asumir el liderazgo transformacional,
Incentivar al personal hacia la calidad en como estilo que permite trascender ante
el servicio, dentro de las circunstancias, las situaciones desfavorables, con la
como factores de cambio. integración de la gerencia y el personal.
Fuente: García, E. (2017)
84
Análisis Cualitativo
El liderazgo transformacional es concebido como un estilo que fundamenta el

crecimiento organizacional, con base a la motivación de todos los que la
conforman, por lo cual pone énfasis en las condiciones bajo las cuales se
promueven las tareas o actividades en cada departamento, dándole
importancia al trato que se da y el que se recibe, porque asumen el respeto a
las potencialidades, individualidades, competencias y hasta debilidades.
En este orden de ideas, la gerencia en el enfoque del liderazgo

transformacional, asumen la motivación, como una de las habilidades que
unidas a los cambios organizacionales muestran a la gente que el
crecimiento personal y profesional en las organizaciones; además, cada
miembro es un líder potencial, siendo necesario creer, relacionarse,
animarlos y confiar en ellos debe partir de estas premisas.
Igualmente se hace necesario tomar en cuenta que el rol del gerente se ha

convertido en un verdadero reto, esto supone asumir un nuevo tipo de
liderazgo que sea capaz de motivar a su personal de tal manera que los
propósitos y metas establecidas se cumplan efectivamente, partiendo de su
propia motivación para lograr el éxito, además de depositar su confianza en
quienes desarrollan las actividades, como elemento de apertura y de respeto.
Con respectivo al líder transformacional, tiene las competencias básicas para

trabajar con los equipos, para impulsar la participación individual, asumiendo
el tiempo necesario a que las cosas se hagan de la mejor manera, que se
logre ese crecimiento en la organización, basado en tres aspectos: calidad,
85
cantidad y excelencia. Aunado a ello, es importante la apertura a las
competencias de otros, al asumir riesgos desde su participación, por cuanto
son parte fundamental para el éxito y el tipo de líder que sigue este concepto
lo sabe muy bien, pero siempre actuando de manera razonable.
De acuerdo con lo expresado, en la Unidad Administrativa de la Fundación

Barrio Adentro del Estado Yaracuy, se presenta una labor dirigida a lograr un
servicio de excelencia, desde el ámbito de la salud propiamente dicha, pero
también en cada una de las actividades administrativas que en ella se llevan
a cabo, en esa búsqueda de éxito que es la llave para el crecimiento
organizacional. Pero es importante considerar aquellos aspectos que
presentan debilidades, como referencia a una revisión y toma de decisiones
pertinentes.
Sobre estas consideraciones, destaca que la directiva se caracteriza por un

apoyo limitado en cuanto al desarrollo de la creatividad del personal en la
labor que realiza, así como la comunicación que permita mantener al tanto
de las situaciones presentes. Aunado a ello, es preocupante que la apertura
de la gerencia al tomar en cuenta las ideas o iniciativas del personal en la
labor diaria no es del todo eficiente, así como no disponen de nuevas formas
de realizar las actividades, como parte de esa innovación.
Asimismo, se considera que la gerencia requiere de estrategias para motivar

al personal, considerándose aquellos aspectos importantes, basado en
incentivos para lograr motivar a cada persona en su labor, así como ser
capaces de obtener un esfuerzo extra del personal en su desempeño,
basado en el respeto manifestado en todo momento.
86
Un elemento clave en el liderazgo transformacional, lo constituye la manera
de comunicar optimismo acerca de los objetos a futuro, lo cual es importante
para involucrar al personal, lograr su identificación y orientar aquellas
expectativas que presenta. Por ello, es primordial que la gerencia tenga
como norte el desarrollo de equipos, en los cuales se integren las
capacidades de cada uno en pro de los objetivos.
Desde este punto de vista, el liderazgo transformacional plantea una

orientación del gerente que fortalezca la contribución individual al equipo, a
partir de su desempeño, integración y el compromiso a participar, desarrollar
innovaciones y aportar lo mejor de sí. En esto, la comunicación es
fundamental, porque es el medio para mantener informados a todos sobre la
actuación, el desarrollo de los procesos, la estructura y las responsabilidades
que le son requeridas en el cargo que ocupan.
De esta manera, se requiere la evaluación permanente de las condiciones de

trabajo, del comportamiento organizacional y del liderazgo que pretende
transformar hacia la excelencia, además de reconocer aquellos factores
externos e internos que servirán para los cambios y así lograr mayor
efectividad en nuevos métodos o sistemas de trabajo.
Por otra parte, al considerar el cambio como una variable que determina la
dinámica de las organizaciones, es importante asumirlo en la definición de
objetivos, sea como forma de mejoramiento o evolución en las actividades
administrativas, con nuevos métodos, técnicas, herramientas o estrategias,
de las cuales se fortalece la visión y misión, así como al adaptarse a la
realidad del entorno y es la necesidad manifiesta en la Unidad Administrativa
de la Fundación Barrio Adentro del Estado Yaracuy.
87
De igual forma, en la gestión del cambio, el gerente debe estar identificado,
sobre todo considerando la realidad de instituciones en el país, por las
mismas exigencias de los usuarios o clientes, la normativa que regula las
actividades administrativas y los lineamientos centrales, que en Fundación
Barrio Adentro, dependen del gobierno nacional en materia de salud integral.
En este marco de ideas, es necesario asumir el cambio como un

requerimiento que surge de la misma organización, sus miembros, clientes,
usuarios, la comunidad, por lo que se plantean modificaciones en la
estructura institucional, con el propósito de que el personal idóneo esté en el
puesto idóneo y desarrolle sus competencias en cada una de las actividades
que se llevan a cabo en las áreas institucionales.
Otro aspecto de relevancia es que la gerencia, en su papel de líder

transformacional, gestiona cambios en los recursos o medios para el
procesamiento de información. Tal es el caso de la tecnología, que abarca
modificaciones en la forma cómo se procesa el trabajo, para darle efectividad
a los documentos, con registros actualizados y procedimientos efectivos,
tomando en cuenta las respuestas a las exigencias internas.
Para finalizar, se requiere mayor compromiso en la gerencia, a través del

desarrollo de nuevas actitudes o expectativas, lo cual es fundamental para
darle un sentido a la importancia que representan, como principal recurso de
la organización. Además, en la medida que se disponga de un desempeño
adecuado, con las competencias, habilidades destrezas necesarias en su
cargo, los resultados serán adecuados a los requerimientos de la Fundación
Barrio Adentro, de la comunidad y el país.
88
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones
El objetivo general de esta investigación es determinar el liderazgo

transformacional del gerente para la promoción del cambio organizacional de
la gerencia, por lo que se consideran las siguientes conclusiones:
Objetivo Específico 1: Describir el liderazgo transformacional del gerente

en la Unidad Administrativa de Salud de la Fundación Barrio Adentro
Yaracuy.
La gerencia de la Fundación Misión Barrio Adentro tiene una labor

importante, por cuanto es garante de que el trabajo se realice apegado a las
políticas de salud, los objetivos institucionales y el manejo de los recursos
para brindar un servicio de calidad a la comunidad. Es por ello, que desde las
opiniones de los encuestados, en la gestión gerencial no se aplica de forma
permanente, acciones para estar al tanto de cómo se siente el personal,
cuáles son sus necesidades, además de su desempeño, según su formación
profesional, sus capacidades intelectuales y sus competencias en el cargo
que ocupan.
En cuanto a la motivación, es un aspecto clave para lograr la calidad, por lo

que la directiva debe promulgarlo desde su propia motivación hacia la
excelencia en las actividades, en el trato con los demás y en la búsqueda de
mejores herramientas para un trabajo exitoso, lo cual constituye un factor de
calidad y desarrollo permanente, con los cambios requeridos en este sector.
89
De la misma manera, el gerente debe constituirse en un modelo a seguir,
como forma de liderar a otros, porque si prevalece esa cultura de cambios,
transformaciones y metas, esto constituirá un impulso en el personal.
Objetivo Específico 2: Identificar los fundamentos esenciales de los

cambios organizacionales de la gerencia en la Unidad Administrativa de
Salud de la Fundación Barrio Adentro Yaracuy.
Los cambios organizacionales se conciben en cada una de las áreas,

componentes, recursos y estrategias o acciones, que son llevados a cabo
por todo el personal. Esto amerita una constante comunicación, un
seguimiento a las actividades y la integración de la gerencia en tales
objetivos, con su influencia positiva para involucrar a todos en estas metas.
En cuanto a las competencias gerenciales, son capacidades que se orientan

hacia esos cambios en todos los ámbitos organizacionales, procesos,
información, comunicación y otros, por lo que se requiere que el gerente
asuma en general las responsabilidades en su mejoramiento permanente,
pero divulgarlo como parte de la cultura, en una visión compartida de la
excelencia, que va construyéndose cada día, con apoyo de la comunicación
y motivación. Esto es una necesidad en la Fundación Barrio Adentro, según
las opiniones del personal, con énfasis en la actuación de la directiva para
llevarlos a todos hacia esas consideraciones.
La gerencia, en su rol de líder transformador en la Fundación requiere

afianzar el sentido de pertenencia con la institución, con la salud como deber
90
y derecho de todos los ciudadanos, así como el rol de todos los que laborean
en estos centros para su consolidación en Venezuela
Objetivo Específico 3: Relacionar las competencias del gerente como líder

transformacional para la promoción del cambio en la Unidad Administrativa
de Salud de la Fundación Barrio Adentro Yaracuy, a través de una Matriz
FODA.
Del estudio, se demuestra que el gerente debe promover en sus

colaboradores la mejora continua y los cambios, como indicadores de
excelencia institucional. Por ello, sus competencias deben estar al servicio de
las mejoras en su labor, así como también en los trabajadores.
Las competencias como líder transformacional se basan en la búsqueda

constante de nuevas oportunidades para lograr un trabajo integrado en cada
área de trabajo, por lo que requiere mantener la capacidad de un
pensamiento flexible, esa actitud positiva constante, realista y finalmente
objetiva ante la cotidianidad, así como en la interacción de los miembros de
la institución, sustentada en el enfoque de compromiso con la gestión y el
equipo. Por supuesto, esto requiere de la responsabilidad personal al poner
en práctica las habilidades o destrezas en función de los propósitos
señalados, mediante la innovación permanente, la apertura, esa visión de
futuro que lleve a la institución por el mejor camino hacia el logro de las
metas institucionales, hacia la calidad en el contexto de salud en el país.
91
Recomendaciones
Sobre la base de los resultados obtenidos en el estudio, se asumen las

siguientes recomendaciones:
- Implementar un programa de sensibilización en la institución,

sustentado en los elementos del liderazgo transformacional, para que la
directiva disponga de un estilo que le permita comprometerse con el
uso de herramientas, recursos, métodos y estrategias novedosas para
la motivación de su equipo de trabajo. Esto amerita un compromiso con
su propio desarrollo personal, así como cultivar valores personales-
sociales en todos los miembros, con una actitud hacia el cambio e
innovación adaptado a las exigencias de la sociedad.
- Desarrollar talleres, foros, debates, para darle a conocer a los miembros
sus funciones y el rol que debe ejercer en estos tiempos de cambios,
acordes a las políticas de salud y las necesidades de la población.
Además, en estos encuentros reconocer las carencias y situaciones que
originan la desmotivación y falta de entusiasmo, a fin de que el directivo
tome medidas para mejorarlas.
- Presentar los resultados de la investigación en la Fundación Barrio
Adentro del Estado Yaracuy, con el propósito de contribuir a que tomen
decisiones que potencien la calidad del servicio mediante el ejercicio de
un liderazgo transformacional, en el cual se logre también fortalecer
relaciones con otras instituciones de salud, por medio de intercambios
que sirvan de realimentación sobre la calidad del servicio prestado en
dicha institución.
92
REFERENCIAS
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Veccio, D. (2010). El gerente del nuevo milenio. (3era Ed.). Bogotá: Prentice
Hall.
96
ANEXOS
97
ANEXO A
CERTIFICADO DE VALIDACIÓN
98
[ANEXO A-1]

Yo, Milagros Meza , de profesión, Ingeniero en Informática, Postgrado

__Gerencia de Recursos Humanos, por medio de la presente certifico que
analicé el instrumento elaborado por la Ciudadana: Lcda. Elisa García, C.I:
V.15.769.553 perteneciente a la Escuela Nacional de Administración y
Hacienda Pública (ENAHP), con la finalidad de que sea utilizado como
instrumento del Trabajo Especial de Grado cuyo título es: Liderazgo
transformacional del gerente para la promoción del cambio
organizacional. (Caso: Unidad Administrativa de la Fundación Barrio
Adentro Yaracuy).
En consecuencia manifiesto que una vez ajustadas las observaciones

realizadas por mí, el instrumento es válido y puede ser aplicado como
definitivo en dicha investigación.
Firma: ________________________________
Nombres y Apellidos: __Milagros Meza_______
Cedula de Identidad: __7.354.287___________
Lugar: ____Barquisimeto__________________
Fecha de Validación: ___ __________________
99
[ANEXO A-2]

Yo, José Alfredo Alvarado, de profesión, Médico, Postgrado _Medicina

General Integral, por medio de la presente certifico que analicé el
instrumento elaborado por el Ciudadano: Lcda. Elisa García, C.I: V.
15.769.553 perteneciente a la Escuela Nacional de Administración y
Hacienda Pública (ENAHP), con la finalidad de que sea utilizado como
instrumento del Trabajo Especial de Grado cuyo título es:Liderazgo
Adentro Yaracuy).

Firma: ________________________________
Nombres y Apellidos: _José Alvarado_______
Cedula de Identidad: __15.108.299_________
Lugar: ___Yaritagua_____________________
Fecha de Validación: _____________________
100
[ANEXO A-3]

Yo, Juan Carlos Algarra , de profesión, Médico, Postgrado _Medicina

Interna, por medio de la presente certifico que analicé el instrumento
elaborado por el Ciudadano: Lcda. Elisa García, C.I: V.15.769.553
perteneciente a la Escuela Nacional de Administración y Hacienda Pública
(ENAHP), con la finalidad de que sea utilizado como instrumento del Trabajo
Especial de Grado cuyo título es:Liderazgo transformacional del gerente
para la promoción del cambio organizacional. (Caso: Unidad
Administrativa de la Fundación Barrio Adentro Yaracuy).

Firma: ________________________________
Nombres y Apellidos: __Juan Carlos Algarra_
Cedula de Identidad: _7.579.644___________
Lugar: __Barquisimeto___________________
Fecha de Validación: ____________________
101
ANEXO B
MATRIZ DE VALIDACIÓN DE LOS INSTRUMENTOS
POR EXPERTOS EN EL ÁREA
102
[ANEXO B-1]

MATRIZ DE VALIDACIÓN DE EXPERTOS

1.Apellido y Nombre: Milagros Meza 2. Cédula de Identidad: 7.354.287
3. Profesión: Ing. Informática. 4. Postgrado: Gerencia de Recursos

Humanos
5: Cargo: 6. Lugar de Trabajo:
INSTRUMENTO GUION DE ENTREVISTA
Opción para Opciones

Nº de
Variable 1 Indicadores Calificar el 1 2 3 4
Ítem
Validador
1.Liderazgo 1. Elementos 1= No 1 X
transformacional pertinente 2
X
Ítems: 8 3
2= Poco 4 X
pertinente 5
X
3= 6
Pertinente 7 X
8
x
4= Muy
2. competencias 9 X
pertinente
10
Dimensiones X
11
1.- Describir el Ítems: 5 12 X
liderazgo 13
X
transformacional del
gerente en la Unidad
Administrativa de Salud 13
de la Fundación Barrio Ítems
Adentro Yaracuy
Continua…
103
Viene del Cuadro B-1
Nº de
Variable 2 Indicadores Calificar el
Ítem 1 2 3 4
Validador
1.Cambio organizacional 1. fuerzas 1= No 14 X

pertinente 15 X
Ítems: 2
2. Procesos 2= Poco 16 X
Dimensiones pertinente 17 X
3= 18 X
1.- Identificar los Ítems: 3 Pertinente
fundamentos 3. Niveles 19 X
esenciales de los 4= Muy 20 X
cambios Ítems: 4 pertinente 21 X
organizacionales de la 22 X
gerencia en la Unidad 13
Administrativa de Ítems
Salud de la Fundación
Barrio Adentro
Yaracuy.
Firma del Validador(a): _______________________________
Fecha:____________________
104
[ANEXO B-2]

1.Apellido y Nombre: José Alvarado 2. Cédula de Identidad: 15.108.299
3. Profesión: Médico 4. Postgrado: Esp. Medicina General

Integral.
5: Cargo: 6. Lugar de Trabajo: CDI Yaritagua

Nº de
Ítem
Validador
2 X
transformacional pertinente
3 X
Ítems: 8 4 X
5 X
2= Poco
6 X
pertinente 7 X
8 X
3=
2. competencias 9 X
Pertinente 10 X
Dimensiones
11 X
1.- Describir el 12 X
4= Muy 13 X
liderazgo Ítems: 5
pertinente
gerente en la Unidad
13
Administrativa de Salud Ítems
de la Fundación Barrio
Adentro Yaracuy
Continua…
105
Viene del Cuadro B-2

Nº de
Ítem 1 2 3 4
Validador

pertinente 15 X
Ítems: 2
3= 18 X
Barrio Adentro
Yaracuy.
Fecha:____________________
[ANEXO B-3]
106
1.Apellido y Nombre: 2. Cédula de Identidad:
3. Profesión: 4. Postgrado:
5: Cargo: 6. Lugar de Trabajo:

Nº de
Ítem
Validador
2 X
transformacional pertinente
3 X
Ítems: 8 4 X
5 X
2= Poco
6 X
pertinente 7 X
8 X
3=
2. competencias 9 X
Pertinente 10 X
Dimensiones
11 X
1.- Describir el 12 X
4= Muy 13 X
liderazgo Ítems: 5
pertinente
13
gerente en la Unidad Ítems
Administrativa de Salud
de la Fundación Barrio
Adentro Yaracuy
Continua…
107
Viene del Anexo B-3
Nº de
Ítem 1 2 3 4
Validador

pertinente 15 X
Ítems: 2
3= 18 X
Barrio Adentro
Yaracuy.
Fecha:____________________
108
[ANEXO B-4]
MATRIZ DE VALIDACIÓN DEL CUESTIONARIO

Jueces: Ítems 1 2 3 Total
1 1 1 1 1
2 1 1 1 1
3 1 1 1 1
4 1 1 1 1
5 1 1 1 1
6 1 1 1 1
7 1 1 0 0
8 1 1 1 1
9 1 1 1 1
10 1 1 1 1
11 1 1 0 0
12 1 1 0 0
13 1 1 1 1
14 1 1 1 1
15 1 1 1 1
16 1 1 1 1
17 1 1 1 1
18 1 1 1 1
19 1 1 1 1
20 1 1 1 1
21 1 1 1 1
22 1 1 1 1
I= Número de respuestas que coinciden [ ic ] = _19_ = 0,86
Número de ítems del Instrumento [1 ] 22
Análisis: A fin de obtener el índice de validez se utilizó la matriz de

validación por expertos (Anexo B-1) que permite comparar las respuestas de
los jueces en cada ítem. Para aquellas preguntas cuyas respuestas
coinciden los jueces, se calificó con el número .1. y para las preguntas donde
no hay coincidencia la calificación es .0. Una vez obtenido la calificación total
se aplica la fórmula de índice de validación que se reseña a continuación:
(Hurtado, 2006). El índice de validación de los instrumentos es de =
109
ANEXO C
COMUNICACIÓN DIRIGIDA A LOS EXPERTOS
110
[ANEXO C-1]

Barquisimeto,
Estimado (a): ______________________
Usted forma parte de un grupo de expertos en materia de Gestión

Pública, seleccionado (a) para validar el presente instrumento de recolección
de datos. El mismo, tiene como finalidad recoger información relacionada con
el Trabajo Especial de Grado: “Liderazgo transformacional del gerente
Administrativa de la Fundación Barrio Adentro Yaracuy)” realizado por
Lcda. Elisa García, C.I: V. 15.769.553, para optar al título de: Especialista
en Control de la Gestión Pública, de la Escuela Nacional de Administración y
Hacienda Pública.
Agradeciendo de antemano su valiosa colaboración, queda de Ud.
Atentamente
______________________________
Lcda. Elisa García
111
[ANEXO C-2]

Barquisimeto,
Estimado (a): ______________________

Hacienda Pública.
Atentamente
______________________________
Lcda. Elisa García
112
[ANEXO C-3]

Barquisimeto,
Estimado (a): ______________________

Hacienda Pública.
Atentamente
______________________________
Lcda. Elisa García
113
ANEXO D
INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE DATOS
114
Entrevista realizada como parte del Trabajo Especial de Grado Liderazgo

Adentro Yaracuy), para obtener el título de Especialista en Control de
Gestión Pública, otorgado por la Escuela Nacional de Administración y
Hacienda Pública, del Ministerio del Poder Popular de Economía y Finanzas.
- A continuación se presentan una serie de preguntas, en las cuales se
requiere que indique con una equis (X) su respuesta.
- No es necesario que coloque su nombre
- Se garantiza el anonimato de las respuestas.
Lcda. Elisa García
115
[ANEXO D]
INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE DATOS
N° Ítems
CASI SIEMPRE
CASI NUNCA
Según su experiencia en la Fundación Barrio
SIEMPRE
A VECES
NUNCA
Adentro Yaracuy, la directiva:
Variable 1. Dimensión 1
Indicador:
1. Consideración individualizada
1 Apoya al personal de la Fundación en el desarrollo de
su creatividad en la labor que realiza
2 Permite que el personal se comunique constantemente
Indicador:
2. Estimulación Intelectual
3 Demuestra apertura al tomar en cuenta las ideas o
iniciativas del personal en la labor diaria
4 Busca que entre todos exploren nuevas formas de
realizar las actividades o los procesos
Indicador:
3. Motivación inspiradora
5 Utilizan estrategias para motivar al personal
6 Aplican incentivos para motivar a cada persona en su

labor
Indicador:
4. Influencia idealizada
7 Son capaces de obtener un esfuerzo extra del personal
en su desempeño
8 Promueven el respeto en todo el personal
Indicador:
1. Crear visión
9 Comunica optimismo acerca de los objetivos de futuro
Indicador:
2. Desarrollar el equipo
10 Impulsa el desarrollo de equipos
116
N° Ítems
CASI SIEMPRE
CASI NUNCA
Según su experiencia en la Fundación Barrio
SIEMPRE
A VECES
NUNCA
Adentro Yaracuy, la directiva:
11 Celebra la contribución individual que cada persona

puede aportar al equipo
Indicador:
3. Comunicación
12 Mantiene informados a todos sobre aquellos aspectos
propio de los procedimientos a seguir
Indicador:
4. Compromiso
13 Comunica un enfoque de compromiso que atrae las
personas hacia ellos
Indicador:
1. Fuerzas
14 Realizan análisis del comportamiento organizacional
para identificar elementos internos del cambio
15 Están atentos a los factores externos, como leyes o
normativas para cambios internos
Indicador:
2. Procesos
16 Planifican cambios para lograr mayor efectividad en
nuevos métodos o sistemas de trabajo
17 Promueven cambios en las formas de trabajo
específico para las actividades administrativas
18 Buscan el desarrollo de nuevos métodos, técnicas,
herramientas en la institución
Indicador:
3. Niveles
19 Proponen cambios en los objetivos o la visión de la
institución
20 Plantean cambios en la estructura institucional, como
la coordinación o rediseño de puestos
21 Gestiona cambios de la tecnología, que abarca
modificaciones en la forma cómo se procesa el trabajo
22 Está comprometida con los cambios en las personas, a
través del desarrollo de nuevas actitudes o
expectativas
117
ANEXO E
LISTA DE SIGLAS
[ANEXO E]
118
LISTA DE SIGLAS
CAT Centros de Alta Tecnología

CDI Centro de Diagnóstico Integral
ENAHP Escuela Nacional de Administración y Hacienda Pública
SRI Sala de Rehabilitación Integral
TEG Trabajo Especial de Grado
119
ANEXO F
SÍNTESIS CURRICULAR
120
[ANEXO F]
SINTESIS CURRICULAR
INFORMACIÓN PERSONAL
Elisa Maribel García Cordero
Cédula de Identidad: V-15.769.553

Nacionalidad: Venezolana
Fecha de Nacimiento: 18/06/1980
Estado Civil: Soltera
Dirección: Tapa la Lucha, Calle San Marcos de León, frente a los silos.
Yaritagua. Edo-Yaracuy
Teléfono: 0416-958-51-11 0424-511-25-10
ESTUDIOS REALIZADOS
 SECUNDARIA
Instituto: Escuela Básica “Carmen Fernández de Leoni” Periodo:
7mo a 9no Año
Lugar: Yaritagua-Edo. Yaracuy. Titulo Obtenido: Certificado de
Educación Secundaria
 DIVERSIFICADA
Instituto: Libre Escolaridad “Divina Pastora”. Periodo: 4to a 5to Año
 Titulo Obtenido: Bachiller en Ciencias
 SUPERIOR
 Instituto: Universitario de Tecnología Dr. Federico Rivero Palacios
 Titulo Obtenido: TSU en Administración
 Instituto: Tecnológico Universitario del Estado Yaracuy (IUTY)

Titulo Obtenido: Lcda. en Administración
CURSOS REALIZADOS
 Promotor Social
 Secretariado Contable Computarizado (Centro de Especialistas en
Contabilidad)
 Administración de Personal y Gerencia Computarizada (Centro de
Enseñanza Superior de Desarrollo Industrial-Barquisimeto-Edo. Lara
 Taller de Comunicación Industrial-Barquisimeto-Edo. Lara
 Manipulación de Alimentos
 Cultura Gerencial en las Organizaciones de Salud
121
EXPERIENCIA LABORAL
 Empresa: Cooperativa de Consumo de Alimentos (VENALSER)

Cargo: Asistente Contable Duración: Un (1) año y Tres (3) Meses
 Actualmente Supervisora de Personal y Operadora de Maquina.
Institución: Centro de Diagnóstico Luis Suarez Soto Millo (CDI)
HABILIDADES Y DESTREZAS
 Capacidad de Trabajar en Equipo

 Capacidad de Trabajar Bajo Presión
 Atención al Publico
 Disciplina y Responsabilidad
 Adaptación a los Cambios que Amerite.
METAS PROFESIONALES Y PERSONALES
 Ampliar los conocimientos y Manejar nuevas herramientas en la

Administración.
REFERENCIAS PERSONALES
 AnaSánchez. Ocupación: Lic. En Administración. Dirección:

Brisas del Pegón de Yaritagua-Yaracuy. Teléfono: 0426-7505896 /
0251-9764062
 Leonardo A. Navarro. Ocupación: Lic. En Contaduría. Dirección:

Carrera 8 la Bandera, frente a la casa Comunal la Bandera, Yaritagua-
Yaracuy.
Teléfono: 0412-1693643 / 0251-4821650
 Rosa Rojas.Ocupación: Lic. En Administración. Dirección:

Carrera 7 Esquina Calle 3 Casa Nº 29. Yaritagua-Yaracuy. Teléfono:
0426-9567322
122

Tesis Elisa Marzo 2018

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República Bolivariana de Venezuela

Escuela Nacional de Administración y Hacienda Pública

Liderazgo Transformacional del Gerente para la

Trabajo Especial de Grado presentado como requisito para optar al Título de

Tutor de contenido: Autora:

Barquisimeto, junio de 2018

Liderazgo Transformacional del Gerente para la

Barquisimeto, junio de 2018

APROBACIÓN DEL TUTOR DE CONTENIDO

En Barquisimeto, a los 09 días del mes de septiembre de 2017.

APROBACIÓN DE LA TUTORA METODOLÓGICA

En Barquisimeto, a los 09 días del mes de septiembre de 2017.

A Dios, por ser mi guía y protección.

A la Escuela Nacional de Administración y Hacienda Pública,

IV ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS DATOS

LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL DEL GERENTE PARA LA PROMOCIÓN

Autor: Lcda. Elisa García

La dinámica de las organizaciones amerita una transformación en la forma de concebir al

Descriptores: Liderazgo Transformacional, Gerente, Cambio Organizacional.

En la realidad de las organizaciones, uno de los recursos de mayor

Así mismo, la gerencia requiere un proceso de transformación permanente,

De acuerdo con los aspectos señalados, se requiere un estilo de liderazgo

La presente investigación tiene como objetivo general determinar el liderazgo

Capítulo II, Marco Teórico, se presentan los antecedentes de la

Capítulo III, Marco Metodológico, desglosa el tipo y diseño de la

Capítulo IV, Análisis e Interpretación de los Datos, se presentan los

Capítulo V, comprende las Conclusiones y Recomendaciones, emanadas del

Planteamiento del Problema

La realidad y dinámica de la sociedad actual, se caracteriza por profundos

En este orden de ideas, es importante la labor de los directivos y el talento

Ante estas circunstancias, cobra cada vez más fuerza un consenso

De acuerdo con lo antes referido, en el desarrollo de la gerencia pública en

Sobre estas consideraciones, en Venezuela se desarrollan una serie de

Es oportuno mencionar, que según el Ministerio del Poder Popular para la

Según ob.cit (2010), toda organización eficiente es producto de la gestión

En relación a esto último, se considera el liderazgo transformacional, como

Como aspectos del liderazgo transformacional, Suárez (2007) señala el

Para ob.cit (2010), el liderazgo transformacional se constituye en una

Sin embargo, según lo expresado por Machado (2009), en el escenario de

La situación antes descrita, puede estar incidiendo en la manera cómo el

Aunado a esta realidad, se percibe que el gerente que recién llega, no

Determinar el liderazgo transformacional del gerente para la promoción del

- Describir el liderazgo transformacional del gerente en la Unidad

Justificación e Importancia de la Investigación

El liderazgo en la gestión de salud se sustenta en el proceso que promueve

Dada la importancia del liderazgo transformacional, como elemento promotor

De esta manera, al diagnosticar el ambiente interno y el comportamiento de

De la misma manera, es importante señalar que el presente estudio tiene

Así en el aspecto teórico, se considera que esta investigación busca obtener

Técnicamente, brindará a la directiva de la Unidad Administrativa de Salud

Por otra parte, se considera la importancia del estudio, por cuanto se

Para culminar, la línea de investigación que se aborda para este trabajo de

Seguidamente se incluyen los estudios previos o antecedentes relacionados

López, H (2015), desarrolló una investigación titulada: Lineamientos de

El estudio estuvo enmarcado dentro de un diseño no experimental, del tipo

En este sentido, se recomendó la capacitación para renovar el estilo de

Con relación al aporte del estudio, está sustentado en el hecho de que el

Por su parte, Vargas (2015), realizó una investigación titulada: Estrategias

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