Manual para Elaborar Un Plan de Mercadotecnia - Ricardo FernaÃÅndez ValinÃÉas
Manual para Elaborar Un Plan de Mercadotecnia - Ricardo FernaÃÅndez ValinÃÉas
un plan de
mercadotecnia
ISBN-13: 978-970-10-6054-4
ISBN-10: 970-10-6054-7
1234567890 9865432107
Prefacio xv
vii
Bibliografía 197
Referencias de internet 197
Referencias de gráficos 197
xiii
xv
Cada uno de los capítulos cuenta, además, con una serie de preguntas de re-
flexión, con la finalidad de que el lector analice aspectos precisos en la elaboración
del plan o de que investigue conceptos adicionales que puedan ser herramientas
auxiliares en el proceso de planeación.
De la misma forma, cada uno de los capítulos contiene una lectura adicional
que tiene el objetivo de ofrecer un ejemplo claro de casos reales, así como artículos
actualizados sobre las tendencias de mercadotecnia.
Adicionalmente, el manual incluye cinco casos prácticos que permitirán al lec-
tor ensayar las actividades relacionadas con el plan.
En la última sección se ofrecen algunos formatos que pueden servir como mo-
delo para armar el proyecto de mercadotecnia.
PLANEACIÓN
EN MERCADOTECNIA
Este primer tema de análisis permite organizar los conceptos de planeación, planea-
ción estratégica, UEN (Unidad Estratégica de Negocios) y plan de mercadotecnia,
los cuales, precisamente, son la base para iniciar el desarrollo de nuestro proyecto.
En este capítulo es importante fijar las semejanzas y diferencias entre estos con-
ceptos; ello nos permitirá determinar el área de acción específica que nos concierne
como ejecutivos de planeación de mercadotecnia, definirá los límites en los cuales
trabaja un mercadólogo y nos ofrecerá los elementos necesarios para dimensionar
nuestro proyecto.
Más adelante se hará referencia a la metodología necesaria para realizar el pro-
yecto, de modo que se explique la relación de éste con el proceso administrativo.
CONCEPTOS
Las empresas han establecido formas cada vez más especializadas para ser rentables
y mantenerse en un mercado altamente competido.
La mercadotecnia, como una de las áreas funcionales de la empresa, no se ha
mantenido ajena a este proceso evolutivo. Desde sus inicios como actividad formal
—a mediados del siglo xx— ha buscado satisfacer las necesidades del consumidor y
generar recursos económicos para la organización; sin embargo, sus procedimientos
han cambiado.
Uno de esos cambios se refiere, precisamente, al interés de los ejecutivos en rea-
lizar acciones planeadas que integren todas las actividades mercadotecnológicas en
un proceso que las haga eficientes para lograr sus objetivos.
El plan de mercadotecnia tiene sus orígenes en el proceso administrativo, re-
quiere de información previa que permita evaluar la situación prevaleciente en la
empresa y el mercado. Con esa base, se hace un proceso de planeación, organización,
dirección y control.
Por ello, es necesario conocer algunos conceptos básicos de planeación para
contextualizar el proyecto.
Planeación
La planeación es una actividad que requiere de distintos elementos para poder lle-
varse a cabo. En primer lugar, debemos conceptualizarla como una sucesión de ac-
tividades programadas.
Para realizar estas actividades, es necesario contar con los recursos que ella mis-
ma requiere.
En este aspecto, los recursos más importantes con los que debe contar una em-
presa son:
Recursos humanos
En todas las actividades de mercadeo se requiere de personas, tanto dentro como
fuera de la empresa. Las que trabajan en las actividades de mercadotecnia deberán
conocer la importancia de su participación para el logro de los objetivos de la orga-
nización.
Recursos materiales
Para el correcto funcionamiento de las estrategias de mercadotecnia será indispen-
sable contar con los recursos materiales necesarios, como equipo, material POP,
videos, cintas, equipo de cómputo, etc. Deberán estar disponibles en la fecha indica-
da, para garantizar la eficiencia de las actividades programadas.
Recursos financieros
Las actividades programadas requerirán de un presupuesto de egresos que deberá
estar respaldado por una situación financiera sana de la organización; en caso de no
contarse con recursos financieros suficientes, aquéllas se verán restringidas.
Recursos tecnológicos
En la actualidad, la tecnología es una de las mejores herramientas auxiliares en el
funcionamiento de una empresa. En la aplicación de las estrategias de mercadotec-
nia será necesario hacer uso de recursos tecnológicos adecuados y actualizados, por
lo que la organización debe contar con ellos o, en caso necesario, con posibilidades
de rentarlos.
Planeación estratégica
La planeación estratégica es una actividad realizada por cualquier área de la empre-
sa; todos los ejecutivos planean sus actividades diarias.
La planeación es una actividad cotidiana; la diferencia básica con la planeación
estratégica es el alcance de ambas, ya que la segunda involucra a todas las áreas fun-
cionales de la empresa, es decir, requiere de la participación de todos los directivos,
ya que cada una de las estrategias y actividades diseñadas tendrá una influencia
directa en toda la organización.
No es posible establecer estrategias aisladas, pues todas involucran a la totali-
dad de las áreas, por lo que las decisiones deben ser coordinadas para evitar que los
planes específicos de cada una alteren a las demás. Por ello existe el concepto de
planeación estratégica.
En la figura 1.1 se muestra gráficamente el concepto de planeación estratégica.
Planeación estratégica
Mercadotecnia Producción
Misión y
Objetivos
Rectores
Finanzas Recursos humanos
Planeación estratégica
Necesidades del
consumidor
Grupos de
consumidores
Tecnologías
alternativas
PLAN DE MERCADOTECNIA
Una vez analizados los conceptos anteriores, podemos comprender el papel del plan
de mercadotecnia dentro de la proyección estratégica de la empresa. Es importante
comprender que el ejecutivo a cargo deberá preocuparse por hacer planes en mer-
cadotecnia y no en otras áreas funcionales; incluso deberá considerar la posibilidad
de recurrir a diferentes especialistas cuando requiera ejecutar acciones de otras dis-
ciplinas, por ejemplo, rediseñar un organigrama funcional o diseñar la distribución
estadística de los recursos.
De acuerdo con los conceptos más generales, el plan de mercadotecnia puede
definirse como un documento que se elabora anualmente y contiene, por lo menos,
los objetivos y estrategias del área.
En algunas empresas, el plan de mercadotecnia se elabora con otra periodici-
dad (semestral, anual, bianual). Sin embargo, lo verdaderamente importante es que
aparte de la periodicidad o formato utilizado, el proyecto contenga los elementos
fundamentales de un proceso de planeación: ¿qué se va a hacer? (objetivos) y ¿có-
mo se va a realizar? (estrategias).
Considerando los elementos anteriores, resulta necesario conocer las herramien-
tas con las que cuenta la mercadotecnia para poder realizar el plan.
Segmentación de mercados
Nos permite conocer información relevante de las características demográficas, psi-
cográficas y geográficas de nuestro mercado meta o grupo objetivo.
La segmentación de mercados se trata ampliamente en el capítulo 3 de este
manual.
Proyecciones
El área de mercadotecnia, a través de empresas de investigación de mercados o de
asesoría de negocios, plantea proyecciones de las diferentes tendencias y variables
que pueden afectar positiva o negativamente al negocio; nos ofrecen información
interesante cuando realizamos la planeación de nuestro mercado.
PLANEACIÓN DE MERCADOTECNIA
INFORMACIÓN BÁSICA
PLAN DE MERCADOTECNIA
Estrategia de posicionamiento
Mezcla de mercadotecnia
Producto
Marca
Envase
Fijación de precios
Distribución
Operación de ventas
Promoción
Mercadeo
Estrategias alternativas
PREGUNTAS DE REFLEXIÓN
1. ¿Cuáles son las diferencias entre la planeación, la planeación estratégica y el plan de
mercadotecnia?
2. ¿Qué elementos deben considerarse indispensables para la elaboración de un plan
de mercadotecnia?
3. ¿Qué ventajas podrían mencionarse en el establecimiento de Unidades Estratégicas
de Negocios?
4. ¿Cómo se relaciona el proceso de elaboración de un plan de mercadotecnia con el
proceso administrativo?
5. ¿Qué recursos adicionales a los analizados en este capítulo debe tener en cuenta una
empresa para poder llevar a cabo sus planes?
6. ¿Qué diferencias o semejanzas hay entre la planeación de una empresa pequeña y
una grande?
LECTURA ADICIONAL
El valor de la bondad
Victoria Hale dirige desde 2000 el Institute for One World, una compañía farmacéutica
sin fines de lucro. Se propuso contribuir a la solución de los problemas que causan las
enfermedades que a nadie importan en el mundo desarrollado, pero que diezman a los
pobres de África y Asia. ¿Cómo? “Había una gran necesidad, y muchas oportunidades”,
dijo en el último Foro de Davos.
Para hacerlo, negoció con las grandes compañías la posibilidad de explotar las pa-
tentes de medicamentos que no suponían negocio para empresas: la diarrea, malaria,
chagas y la leishmaniasis visceral que contaban desde hace años con solución médica,
pero no con la compañía que la produjera. Victoria Hale, con apenas 55 empleados,
logró trabajar con pequeños laboratorios fabricantes, y ahora aspira a llegar a Perú, “y
me encantaría llegar a México”, dice. Como emprendedora social, llega allá donde las
grandes farmacéuticas no pueden por sus imperativos de rentabilidad; pero construye
una empresa rentable, ¿hasta qué punto?
El debate sobre el rendimiento de las inversiones sociales, o más concretamente,
sobre la eficiencia de los emprendedores involucrados en los proyectos sociales, es
muy relevante, y hoy por hoy no hay una respuesta satisfactoria al respecto.
Existen varias iniciativas que buscan indicadores de análisis del retorno social de la
inversión. Sara Olsen, del Social Venture Technology Group (SVT), es una de esas per-
sonas preocupada por el valor social o medioambiental que crean las organizaciones
sociales. “No buscamos credibilidad académica, sino credibilidad práctica de negocios”,
dice. Efectivamente, en la actualidad los emprendedores sociales sólo tienen dos me-
didas de su eficacia: el estado de resultados (¿ganan o pierden dinero?, ¿podrían ganar
más?) o la intuición de sus donantes (¿vale la pena poner dinero en esto?).
En esto se pierde el análisis de la verdadera creación de valor generada por la ac-
ción de los emprendedores sociales, los gerentes no tienen conocimiento de qué está
bien y qué está mal y no es posible determinar si la inversión (a veces procedente de
filántropos o de grandes corporaciones) está o no alineada con el valor.
Algo queda claro. Los emprendedores sociales que incluimos en este informe
comparten un importante sentido de negocios. Cinepop tiene un modelo claramente
dirigido a la base de la pirámide para que acceda al cine gratis a cambio de la inclusión
de publicidad en las improvisadas salas de cine. Cuadritos refuerza en su acción social
su marca y, a la vez, logra un alimento que llega a un sector de la población tradicional-
mente excluido del proceso de distribución. El Circo Volador arrancó como un centro
de actividades con el que busca dar ocupación a la población excluida, y hoy ofrece
un ejemplo de empresa cultural en áreas de pocos recursos. Bioplaneta muestra un
camino de cooperación entre organizaciones no gubernamentales para transformar
un área pobre y devastada.
Como dijo en Davos Stanley Fisher, ex director gerente del Fondo Monetario
Internacional y actual gobernador del Banco Central de Israel, sobre las empresas
de microfinanzas, “no sabemos si cambian el PIB, pero sabemos que estos préstamos
cambian la vida de las personas”.
Todas las empresas y organizaciones no gubernamentales incluidas en este número
ofrecen una fórmula alternativa para cambiar nuestra sociedad basadas en la economía
de mercado. Olsen ha dedicado una década a descifrar metodologías de generación de
rendimientos sociales, y todavía piensa que falta tiempo para que podamos determinar
qué debemos incluir en el balance de estas empresas. Entre el rigor bursátil de la utili-
dad y el valor de mercado, y la difícil cuantificación de valores como “dignidad”, “salud”
o “libertad” en la que trabajan empresas como Aravind, One World o Café de la Selva,
está la respuesta.
Los valores financieros, la traducción de valores no económicos en moneda
(¿cuánto vale un niño de Chiapas que va a la escuela?), los indicadores cuantitativos
(¿en qué cambia la vida de un niño bien alimentado?) o cuantitativos, por ahora, están
por definirse.
Lo que siempre quedará en la historia es el “visionario pragmático”, como llama
Karl Schwab, fundador del Foro Económico Mundial de Davos, a los emprendedores
sociales.
En los años setenta el gobierno estadounidense comenzó a hacer análisis de costo
beneficio para los contratos públicos; algo que hoy es ya habitual para el gasto social
gubernamental. Desde entonces, el análisis del valor de la inversión social tiene avances
periódicos que ofrecen a los inversionistas (filántropos, corporativos o voluntarios)
una medición aproximada del valor de su trabajo.
Que sea el lector el que considere si el trabajo de José Juárez, de Café de la Selva,
es comparable con el de Howard Schultz, de Starbucks. Si Cinepop ayuda a llevar en-
tretenimiento a los pueblos aislados o es, también, un modelo imitable por Cinemex,
Cinépolis o Multimedios que, además, puede generar valor económico; si los bancos
de alimentos como el de Cuadritos son un buen modelo de filantropía desinteresada o,
además, ofrece soluciones a los grandes productores para que sus productos lleguen a
todos los estratos de la población.
Hoy por hoy, nos quedan los relatos de estas empresas raras, atípicas, fasci-
nantes.
13
CONCEPTOS
Dentro de la etapa de análisis y evaluación del negocio que efectuaremos para esta-
blecer las condiciones en las que se realizará el plan de mercadotecnia, es necesario
conocer la organización en que nos encontramos, sus características, así como qué
otro tipo de organizaciones existen.
Una organización puede conceptualizarse como una agrupación de personas
que tienen un fin común, pudiendo ser éste de índole lucrativa o no. En este capítulo
nos encargaremos únicamente de las lucrativas.
Este sector aún no es reconocido por todos los especialistas en desarrollo or-
ganizacional; sin embargo, es evidente que las empresas de cómputo, información
electrónica, redes, etc., han crecido de manera sustancial en los últimos años, por lo
que es importante considerarlas en un rubro especial.
En el sector cuaternario existe una gran cantidad de organizaciones en nuestro
país, aunque la mayoría es de capital extranjero.
Las empresas pequeñas cuentan con una participación mínima dentro del mer-
cado, pero tienen presencia ante sus competidores.
Trabajan con entre 11 y 50 empleados, sin que esto sea un parámetro rígido, ya
que algunas poseen un número mayor o menor de ellos.
Su facturación anual es importante. Generalmente este tipo de empresas requie-
re los servicios de un contador para llevar a cabo sus compromisos fiscales. Suelen
tener pocas utilidades, sobre todo en comparación con las microempresas, ya que sus
obligaciones son mucho más altas que las de aquéllas.
Empresa mediana
La empresa mediana tiene características muy distintas a las de la pequeña empresa.
En principio, se puede mencionar una estructura organizacional bien delimitada,
donde las funciones de los puestos son claras, aunque en ocasiones carecen de algu-
nas áreas funcionales necesarias, las cuales son distribuidas entre otras.
Su participación en el mercado es significativa, pues algunas empresas media-
nas son líderes de mercado en un sector específico; son organizaciones que poseen
una base de datos empresarial bien armada y realizan estudios de competitividad
y tendencias de mercado.
Cuentan con más de 50 empleados y pueden llegar a tener una nómina de hasta
500 colaboradores. También existen empresas medianas que contratan una gran
cantidad de personal por honorarios.
Su facturación es alta. Generan utilidades suficientes para reinvertir, aunque en
ocasiones la carga fiscal las obliga a disminuir sus utilidades.
Las empresas medianas generalmente no son de tipo familiar, aunque en algu-
nos casos los miembros de la parentela participan directamente dentro del consejo
directivo, pero no como empleados directos.
Empresa grande
La empresa grande es fácilmente identificable. Su organización está bien estructura-
da, los puestos bien definidos y en ocasiones forman parte de un corporativo. Reali-
za actividades de investigación muy claras sobre competitividad, mercado, producto
y consumidores.
Su participación de mercado es relevante. La gran mayoría mantiene el liderazgo
en algunos de sus productos, o al menos sostiene una competencia destacada frente
al líder.
Cuentan con un gran número de empleados, generalmente más de 300.
Su facturación es claramente muy alta, aunque reinvierten la mayoría de sus
utilidades.
La empresa grande es la menos representativa del mercado mexicano, aunque es
la que marca las tendencias de las estrategias y tácticas de mercado. Existen pocas
organizaciones de este tamaño y la mayoría son de capital extranjero.
La organización inteligente
Uno de los conceptos más actuales sobre desarrollo organizacional se refiere a la idea de
empresa inteligente, que supone el futuro lógico de las empresas modernas.
La organización inteligente es aquella donde el esquema piramidal tiende a des-
aparecer, pero el cual no será reemplazado por uno de tipo horizontal, sino por una
organización integrada por “células”, grupos autodirigidos capaces de autoalimen-
tarse y generar productividad por sí solos.
El concepto de organización inteligente es muy complejo y requiere de una mo-
dificación de estructuras, ideologías, cultura empresarial y organización general to-
tal.
Si se desea desarrollar una estructura de este tipo, resulta muy recomendable
analizar este concepto en forma detallada en textos especializados sobre desarrollo
organizacional.
La visión de la empresa nos indica cuál es la meta que ella persigue a largo plazo;
incluye la forma en que se piensa a sí misma en la actualidad y en el futuro.
La visión empresarial no es un objetivo; es sólo la forma en que la organiza-
ción considera que sus planes y estrategias modificarán sus características actuales y
cómo se conceptuará en el futuro.
Es claro que el establecimiento de la visión tiene una correspondencia directa
con la misión y los objetivos empresariales, pero posee un carácter más filosófico.
La filosofía pertenece a un contexto más complejo. Se refiere a la forma en que
una empresa trabaja, la comunicación y espíritu que existen dentro de ella y la adop-
ción de valores que trata de transmitir a sus empleados.
En muchas ocasiones, la filosofía se confunde con la misión o la visión de la
empresa; la diferencia con éstos radica en el reflejo de conceptos de valor humano
más profundos.
Ejemplo de misión
Conformar una empresa internacional que, a través de la manufactura, mercadotecnia y dis-
tribución, participe con éxito en los mercados de alimentos y artículos empacados para el
consumidor por medio de distribuidores detallistas, productos y servicios para la industria
alimenticia y productos alimenticios al consumidor, a través de canales de distribución directa,
ello con la finalidad de proporcionar un servicio social y un beneficio a los trabajadores de la
empresa por medio de una adecuada utilización de sus recursos y la generación de utilidades.
La misión descrita es correcta, pues indica claramente cuáles son las actividades
de la empresa, el sector industrial en el que se desarrolla, los grupos de mercado a los
que se dirige y el beneficio social que ofrece.
Ejemplo de visión
Convertirnos en una de las industrias más importantes y reconocidas en América, bus-
cando la presencia de nuestras marcas en un ambiente globalizado, a través de mantener
una imagen de calidad ante todos nuestros clientes.
Ejemplo de filosofía
Trabajar bajo el concepto de calidad total, con una vocación de servicio a nuestros clien-
tes, buscando que ellos decidan el consumo de nuestros productos por factores de calidad y
competencia leal. Generar en los colaboradores de la empresa un sentido de pertenencia,
honestidad, responsabilidad y compromiso con los valores de la empresa y de cada uno de
los miembros de la misma.
Conocida también como conjunto de valores de la empresa, la filosofía anterior
refleja la manera en que la organización trabaja y la labor de relaciones públicas in-
ternas para generar un compromiso de trabajo de todos los colaboradores.
Es importante destacar que la misión, visión y filosofía de la empresa deberá ser
analizada por el área de mercadotecnia, a fin de contar con parámetros claros para
realizar las actividades de planeación. No obstante, esos aspectos no deberán defi-
nirse en esa área, pues se requiere la participación de todas las de tipo funcional para
empatarlos de manera congruente con los objetivos empresariales.
PREGUNTAS DE REFLEXIÓN
1. ¿Cuál es la relación que existe entre la misión empresarial y la planeación estratégica?
2. ¿Con qué otros nombres se conocen los conceptos analizados en este tema?
3. ¿Cuál es la finalidad de la misión empresarial?
4. ¿Qué diferencias delimitan la misión y el propósito de una organización?
5. ¿Cuál es la finalidad de establecer una visión para la empresa?
6. ¿Por qué es necesario que los empleados conozcan la misión, visión y filosofía de la
empresa?
7. ¿Será necesario que los consumidores y clientes de nuestra empresa conozcan la
misión, visión y filosofía de la organización?
LECTURA ADICIONAL
No hay duda: en las compañías son más los problemas que el tiempo que la gente tiene
para enfrentarlos. En el mejor de los casos, esta situación lleva a que los problemas
menores se ignoren. En el peor, el combate contra los incendios crónicos nunca falla y
consume los recursos de la empresa (siempre escasos).
Las organizaciones particularmente propensas al combate contra los incendios
destructores son las que tienen complejos procesos de Investigación y Desarrollo
(I&D) y de manufactura. Los gerentes y los ingenieros se precipitan de una a otra tarea,
y cuando están por terminar una, los interrumpe el surgimiento de otra.
Los esfuerzos serios por solucionar los problemas degeneran en rendimientos
insuficientes hechos “al vapor”. La productividad se resiente: la administración se con-
vierte en un acto de malabarismo continuo para decidir adónde asignar a la gente so-
metida a un exceso de trabajo y qué crisis incipiente ignorar por el momento.
El combate contra incendios, según investigaciones realizadas, puede caracteri-
zarse más propiamente como una serie de síntomas. Usted podrá considerarse una
víctima cuando tres de los siguientes elementos relacionados se hagan crónicos en su
división o unidad de negocios:
1. No hay tiempo suficiente para solucionar todos los problemas. Son más los
problemas que las personas —ingenieros, gerentes u otros trabajadores capaci-
tados— que pueden enfrentarlos debidamente.
2. Las soluciones son incompletas. Muchos problemas son remendados, no solu-
cionados. Es decir, se atiende a los efectos superficiales, pero no se corrigen las
causas subyacentes.
3. Los problemas recurren y se multiplican. Las soluciones incompletas pueden ser
causas de nuevos problemas o de que reaparezcan los viejos, a veces en otras
áreas de la organización.
4. La urgencia reemplaza a la importancia. Los esfuerzos permanentes por solucio-
nar los problemas, y las actividades de largo plazo, como el desarrollo de nuevos
procesos, se interrumpen o difieren repetidamente porque hay incendios que
extinguir.
5. Muchos conflictos se transforman en crisis. Los problemas arden a fuego lento
hasta que se declaran abiertamente, a veces justamente antes de la fecha límite
para terminar un trabajo. Entonces se tienen que hacer esfuerzos heroicos para
solucionarlos.
6. El desempeño disminuye. Son tantos los problemas que se solucionan de manera
inadecuada y tantas las oportunidades desperdiciadas, que el desempeño general
se desploma.
El combate contra incendios no es necesariamente desastroso. No hay duda de
que obstaculiza el desempeño, pero hay opciones peores. Las reglas burocráticas rígi-
das, por ejemplo, pueden ayudar a las compañías a liberarse completamente de tener
que combatir incendios sin causar complicaciones de largo plazo. El peligro radica en que
cuanto más intenso es el combate contra los incendios, más difícil es librarse de él.
Existen algunas compañías que nunca se ven en la necesidad de combatir incendios,
aun cuando tengan la misma cantidad de trabajo y las mismas numerosas limitaciones
de recursos que las empresas que sí tienen que hacerlo. ¿De qué manera evitan el
combate contra incendios?
Una respuesta breve es que poseen fuertes culturas de solución de problemas.
No atacan uno a menos de que estén decididas a comprender su causa fundamental y
a encontrar una solución válida. Clasifican los conflictos según su importancia, estable-
cen fechas de entrega realistas y, tal vez lo más importante, no premian el combate a
los incendios.
Un modelo simple
Supongamos que la organización está conformada por un grupo de ingeniería de fábri-
cas, aunque bien podría tratarse de una instalación de I&D o de desarrollo de software.
A medida que surgen los problemas —desde quejas de los clientes, pedidos especiales,
deterioro de la calidad, dificultades con proveedores, y otras fuentes—, éstos son
puestos en una lista de espera hasta que un ingeniero tenga tiempo para atenderlos.
En la medida en que los ingenieros solucionan un problema, se lo informan al ge-
rente, quien preside la lista de espera que decide cuáles son los más urgentes y quiénes
deberán resolver cada uno. Dar salida a un conflicto lleva tiempo: un ingeniero tiene que
estudiar los síntomas, confirmar que es verdadero; realizar investigaciones sobre los an-
tecedentes, diagnosticar las causas, buscar una buena solución y ponerla en práctica.
Los conflictos se presentan en formas y tamaños distintos, de manera que el tiempo
necesario para solucionarlos es variable. La asignación de las tareas en sí misma es bas-
tante compleja. Cada ingeniero trabaja en varios problemas a la vez, y cada uno es
mejor que otro para atender casos específicos. Las vacaciones y tareas normales también
complican la programación. Cada uno de estos aspectos complejos reduce la eficiencia
que podría alcanzar el sistema y vuelve más difíciles las decisiones del gerente.
Un número clave de este sistema es el de la intensidad de tráfico: la cantidad de los
problemas con respecto a los recursos que se destinan a solucionarlos. La intensidad
de tráfico aumenta cuando hay más elaboración o cuando su solución toma más tiem-
po; disminuye cuando en esta tarea intervienen más personas.
Vamos al ejemplo. Una fábrica, donde cada día surgen unos tres conflictos im-
portantes, se prepara para la elaboración de un nuevo producto. Cuatro ingenieros
le dedican un promedio de dos días a cada problema nuevo, de manera que la lista de
casos no solucionados aumenta a razón de uno por día. Al final de la tercera semana,
ya son 15 los que están en espera de ser atendidos.
A medida que aumenta dicha lista, los ingenieros y los administradores se encuen-
tran bajo diversas presiones: las que se imponen por saber que están atrasados, las de
los clientes que quieren el producto de inmediato y las de los administradores senior
que están molestos por las quejas de los clientes. Entonces pueden sobrevenir intensos
combates contra incendios.
Los gerentes y los ingenieros dejan que algunos casos ocupen un lugar preferen-
cial en la lista de razones políticas. Desatienden el problema A (una máquina que se
descompone con frecuencia, lo que provoca cuellos de botella) para buscar la solución
para el problema B (un serio defecto de calidad) que está a punto de transformarse
en una crisis.
También hacen grandes esfuerzos por solucionar el problema C (implantar cam-
bios en la manufactura de mejoras para un producto), pero descubren que las mejoras
se han pospuesto de manera indefinida debido a que no consideraron las pruebas beta
necesarias. En otras palabras, tienen que invertir más tiempo en atender consultas
aisladas que en trabajar productivamente.
La eficiencia del trabajo se hace mucho menor, precisamente, cuando es más nece-
saria. Cuanto más se acumulan los pedidos, más se empantanan las cosas. Los ingenie-
ros comienzan a desviar más tiempo de su trabajo normal debido a que tienen que asis-
tir a juntas para fijar las prioridades respecto a los incendios que habrán de combatir;
a que deben atender trabajos urgentes y especiales para clientes cuyos pedidos están
atrasados, y a que necesitan solucionar problemas que más adelante son “alcanzados
por los acontecimientos”.
1. Métodos tácticos. Pueden ponerse en práctica con rapidez, sin necesidad de mo-
dificar las políticas de alto nivel. Aunque en algunas compañías estos métodos re-
sultan culturalmente problemáticos, varios de ellos se pueden aplicar con facilidad,
una vez que la empresa reconoce los peligros del combate contra incendios.
29
CONCEPTOS
Evaluación de negocio
Antes de realizar el plan anual, una de las más importantes labores del ejecutivo de
mercadotecnia será realizar una evaluación del negocio, es decir, un estudio comple-
to de las características de la empresa y del mercado.
En este contexto, el primer punto de análisis será la definición del mercado meta
y el segmento de mercado.
Primario. Se refiere a todos los consumidores directos que tienen la decisión de com-
prar y que realizan la selección y evaluación del producto. Por ejemplo: el ama de
casa adquiere artículos de limpieza del hogar, los utiliza y evalúa su efectividad.
Segmentación de mercados
Una de las actividades básicas de la mercadotecnia consiste en la segmentación de
mercados, la cual parte de un principio muy simple: no es posible estudiar y satisfa-
cer a todos y cada uno de los miembros de un universo, por lo que se deberán con-
formar grupos con características y necesidades comunes para poder estudiarlos.
La segmentación de mercados consiste en dividir un mercado heterogéneo en
grupos con, al menos, una característica homogénea. Es una actividad que brinda al
mercadólogo certeza en el desarrollo de sus actividades; particularmente, le ofrece
algunas ventajas, como:
Variables de segmentación
Para segmentar un mercado deben utilizarse variables que lo dividan. De acuerdo
con sus características, se conocen al menos cuatro grupos de factores de segmen-
tación:
Variables demográficas
Las variables demográficas tienen la característica particular de ser las únicas que
se pueden medir de forma estadística. En México podemos obtener estos datos del
Instituto Nacional de Estadística, Geografía e Informática (INEGI).
Dentro de este grupo encontramos variables como:
• Edad.
• Sexo.
• Nivel socioeconómico.
• Estado civil.
• Nivel de instrucción.
• Religión.
• Características de vivienda.
La clasificación de los niveles socioeconómicos la determina la AMAI (Asocia-
ción Mexicana de Agencias de Investigación de Mercado y Opinión Pública), y son
los siguientes:
Nivel A/B (población con el más alto nivel de vida e ingresos del país).
Nivel C+ (población con ingresos o nivel de vida ligeramente superior al me-
dio).
Nivel C (población con ingresos o nivel de vida medio).
Nivel D+ (población con ingresos o nivel de vida ligeramente por debajo del
nivel medio).
Nivel D (población con un nivel de vida austero y bajos ingresos).
Nivel E (población con menores ingresos y nivel de vida de las zonas urbanas
de todo el país).
A través de las variables demográficas es posible calcular el tamaño del mercado,
por ejemplo:
• Frecuencia de uso.
• Ocasión de uso.
• Tasa de uso.
• Lealtad.
• Disposición de compra.
PREGUNTAS DE REFLEXIÓN
1. ¿Qué otras consideraciones son importantes en la segmentación de mercados?
2. ¿Qué elementos de análisis de mercado son compatibles con la segmentación?
3. ¿Cómo se mide un segmento de mercado?
4. ¿Cómo se define la rentabilidad de un mercado?
5. ¿Qué segmentos de mercado que no son medibles o accesibles pueden ser conside-
rados como rentables?
6. ¿Qué debe hacerse para que un mercado potencial se convierta en uno real?
LECTURA ADICIONAL
REALIDADES EN LA RED*
Tómelas en cuenta antes de incursionar en este campo
La tecnología desarrollada en las últimas décadas no deja de sorprendernos y en el caso
de actividades como la mercadotecnia estos cambios nos brindan nuevas alternativas.
El poder adquisitivo
En la actualidad todavía son pocas las personas que tienen acceso a la red, y en algunos
casos esta situación no cambiará en un futuro cercano, particularmente en los niveles
de población con un ingreso bajo o con un poder adquisitivo reducido.
La población mexicana que pertenece a un segmento de mercado de poder adqui-
sitivo bajo es aproximadamente el 65%, lo que reduce notablemente la opción de llegar
a este grupo a través de la red.
Aunque los precios de los equipos de cómputo y el pago del servicio de Internet
han disminuido, aún no son lo suficientemente bajos para tener acceso a estos gru-
pos.
La experiencia de la compra
Para muchas personas, las compras por Internet pueden representar seguridad, acce-
sibilidad, ahorro de tiempo y de desplazamiento, etc. Sin embargo, para muchas otras,
representa perder la insustituible experiencia de la compra directa.
La actividad de la compra directa produce satisfacción, genera en los consumido-
res sentimientos de pertenencia, seguridad y estatus; esto no lo puede suplir la adqui-
El servicio
Las empresas que comercializan productos y servicios por Internet se han preocupado
por brindar a los consumidores seguridad y servicio; sin embargo, algunas opciones
que ofrece la compra directa —el punto de venta— son muy difíciles de igualar; por
ejemplo, al comprar un traje en una tienda departamental, el consumidor puede llamar
al sastre y pedirle que ajuste la valenciana o la cintura, mientras que en una compra por
Internet esto, por ahora, es imposible.
En algunas ocasiones la compra que realiza una persona requiere que el producto
le sea entregado de inmediato, lo que no siempre es factible a través de la red.
La comparación de las características de servicio, garantía y beneficios de un pro-
ducto explicados por un tercero, así como la recomendación de un experto es más
factible en una tienda que a través de la red.
La revisión de las variables anteriores no quiere decir que la comercialización de
productos por este medio electrónico no sea positiva; por el contrario, representa una
excelente oportunidad de negocio para las empresas, pero es importante comprender
que no sustituye a los canales que ya existen, simplemente los complementa.
Usted puede hacer crecer su negocio comercializando sus productos a través de la
red; sin embargo, es importante que contemple las observaciones anteriores y que lo
considere como una alternativa más, no como la única.
CASO PRÁCTICO
El siguiente caso práctico le permitirá ejercitar los conceptos de segmentación de
mercados.
Lea con cuidado el siguiente artículo y responda las preguntas al final del mismo.
El calentamiento del mercado internacional del café produce un sudor frío en la espina
dorsal de la cafeticultura nacional. De septiembre a la fecha el precio del grano ha
sufrido altibajos que presagian una nueva crisis de grandes alcances. La cotización del
saco de 100 libras ha oscilado entre 80 y 125 dólares, pero los productores temen que
caiga incluso a 70 dólares.
La volatilidad de los precios se produce en muchas ocasiones por una simple decla-
ración de los cafeticultores de Brasil —el mayor productor mundial—, como cuando
anunciaron que en el ciclo cafetalero 1999-2000 Ievantarían una cosecha superior a 40
millones de sacos: 62% más de lo que tradicionalmente produce. En diciembre pasado
redujeron su previsión a 30 millones de sacos —debido a la intensa sequía en aquel
país—, aunque, según la Organización Internacional del Café (OIC), la producción de
esta cosecha es de 27 170 000.
Los productores y exportadores mexicanos coinciden en que ese tipo de informa-
ción es un detonante de los altibajos del precio del grano, que de por sí venía en picada
desde el ciclo 1998-1999, cuando alcanzó 120 dólares por saco, un precio alejado en
31.4% de los 75 dólares a que llegó en 1997-1998.
En la presente temporada de corte de café‚ 1999-2000, que en México empieza en
octubre, el valor comercial se desplomó a 80 dólares; cayó de golpe 55% de una cosecha
a otra, explica Guillermo Escudero Robles, presidente de la Asociación Mexicana de
Exportadores de Café (AMEC), para quien lo peor del caso es que no existe información
confiable de la producción mundial. A fines de abril la libra se cotizaba en 99 dólares.
De calidad y deslealtad
Uno de los grandes problemas que traban el desarrollo de la cafeticultura nacional es
que los productores no se han actualizado como lo exigen los nuevos mercados globa-
lizados donde lo más importante es la calidad y la productividad a fin de tener mejores
condiciones de competencia, afirma el también productor y torrefactor (tostador) de
café de exportación. Escudero asevera que a los industriales torrefactores sólo les in-
teresa incrementar su cuota de ganancia y han perdido todo sentido de equilibrio entre
la producción y la comercialización:
“Mientras los precios fluctúan para los cafeticultores de acuerdo con la oferta y
la demanda en el mercado internacional —y esto sucede todo el tiempo—, el precio
al que venden los industriales sólo registra incrementos, jamás baja. Vaya, cuando el
torrefactor compra muy barato el grano, no lo vende barato al consumidor final, pero
sí pega de gritos cuando disminuyen los volúmenes de las cosechas y el mercado se
encarece para él.”
Sostiene: “La crisis que ya se deja sentir en el mercado mundial del café es una se-
cuela del desorden provocado hace 10 años en la comercialización del tostado, cuando
se suspendió definitivamente el sistema de cuotas de exportación establecido por la
OIC, mediante el cual los países productores y consumidores fijaban cantidades espe-
cíficas del grano que debía comercializarse, a fin de mantener un precio equilibrado.”
El sistema de cuotas se vino abajo ante la posibilidad que vieron los países producto-
res de ampliar el mercado con la anunciada caída del Muro de Berlín, pues le apostaron a
que los países del ex bloque socialista serían importantes consumidores. Esto es algo que
los propios cafeticultores aún no se perdonan, porque en aquellas fechas (1989) las nacio-
nes productoras habían acumulado en sus bodegas el equivalente a la mitad del volumen
de la cosecha mundial, unos 50 millones de sacos, y se dejaron llevar por la ambición de
un negocio que creyeron fácil, y lo único que lograron fue saturar el mercado, con el
consecuente desplome del precio y provocando una crisis que duró cinco años.
El impacto de esta situación arrastró los precios internacionales del aromático a
sus niveles históricos más bajos: 48 centavos de dólar por libra. Ésa fue una lección muy
dura para los productores y exportadores y, sin embargo, algunos dudan que muchos la
hayan aprendido porque, como explica el dirigente de la AMEC, sólo unos cuantos cui-
dan la calidad del grano que producen y han elevado la productividad de sus fincas. La
mayor parte del café mexicano que se exporta no cumple con la calidad internacional
requerida, y por ello los compradores (industriales y tostadores) le imponen castigos
muy severos en el precio.
Para la AMEC ha sido dramático: en el ciclo 1998-1999 el valor de sus ventas
cayó cerca de 30%, debido en gran medida a dichos castigos. En ese periodo (octubre
1998-agosto 1999), el monto de las exportaciones fue de 539.6 millones de dólares
por el pago de 3.99 millones de sacos de café. En el ciclo anterior el volumen exporta-
do fue similar, pero la captación de divisas había sido de 759.7 millones de dólares.
La secuela de esto es que de 600 empresas que exportaban el aromático hace un
lustro, en la actualidad quedan 100 y el número sigue bajando.
embargo, una finca de alto rendimiento tiene costos de 1 dólar la libra, incluyendo
insumos, mano de obra y gastos financieros; con estos costos se produce un café de
alta calidad, al que no se le aplican castigos en el mercado internacional y con el que se
puede obtener un mejor precio.
Tales costos son casi el doble que los de Brasil, Indonesia y Vietnam, y en parte se
deben a que aquí la cosecha se tiene que hacer en tiempo de lluvias, lo cual la dificulta
y encarece en el pago de mano de obra. Además, el corte se hace en tres o cuatro
pasadas, por la maduración escalonada del fruto, mientras que en Brasil, por ejemplo,
lo hacen de una sola vez y en tiempo de secas, lo que resulta más fácil y barato.
Estima que 70% de los costos en México son por pago de mano de obra, 10%
insumos, 10% transporte y 10% en el beneficiado del grano. ¿Y el costo del financia-
miento? El joven productor revira con otra pregunta: “¿Cuál financiamiento? ¡Nadie
quiere prestarle a los cafeticultores por la volatilidad de su mercado!” Pero quizá si
fuera banquero —justifica—, él tampoco daría crédito para un producto con precio
tan inestable. Si es tan adversa la actividad ¿entonces por qué ser cafeticultor? La
respuesta de Giesemann es concisa. “Primero, porque este cultivo es generacional, se
lleva en la sangre. Segundo, porque en los lugares donde se practica o siembras café o
no siembras nada, no son aptos para otro cultivo”. Los productores continúan en esta
actividad porque tienen años buenos en que logran reponerse de las pérdidas de los
años malos y porque cambiar de cultivo es prácticamente imposible.
1. ¿Cuáles han sido las variables económicas, políticas, culturales y financieras que
han impactado al sector cafetalero en México?
2. ¿Qué problemas enfrenta México al comercializar su café en el mundo?
3. Según la lectura, ¿qué ventajas y desventajas tiene Brasil respecto a México en la
comercialización de café?
4. Define el tipo de consumidor de café en México.
Una vez que el segmento de mercado ha sido analizado y se han detectado sus carac-
terísticas, es necesario continuar con la evaluación del negocio.
Es imprescindible conocer el estado de sus ventas, su condición actual, las ven-
tas de cada territorio así como de cada uno de los ejecutivos y del sector en el cual
se encuentra la empresa y todos los datos estadísticos que permitan identificar el
crecimiento o decremento de nuestro negocio.
Las ventas son el indicador principal de la situación de una empresa y son
sensibles a cualquier cambio en el ambiente del mercado; por eso es necesario ana-
lizarlas en forma histórica y comparativa, de modo que el resultado del estudio nos
permita ubicar a la compañía en forma espacial y temporal en sí misma y frente a
la competencia.
41
CONCEPTOS
Análisis de ventas
Las estadísticas de ventas son indicadores de la situación comercial de la empresa
en el mercado. Para poder evaluar el negocio será necesario realizar un estudio de
este tipo.
Los resultados nos permitirán identificar la situación de la empresa en el mer-
cado, frente a la competencia, ante el consumidor y, sobre todo, identificar el creci-
miento y desarrollo logrados a través del tiempo.
El análisis de ventas no es una actividad aislada o esporádica; es continua y
requiere de proyección y estudio diarios.
Cada empresa puede realizar este análisis desde diferentes perspectivas; no exis-
te una sola forma. Además, cada organización maneja diferentes estudios de ventas:
de temporalidad, programación y estadística.
Sin embargo, es indispensable que la compañía haga, al menos, un estudio de
su participación dentro del mercado; el comportamiento de su fuerza de ventas; las
llevadas a cabo por territorio o cliente; las realizadas en forma comparativa con la
competencia; con ella misma en años o periodos anteriores; por sector, y las prin-
cipales ventas a cada uno de sus clientes, todo ello, de forma que se pueda observar
ampliamente el crecimiento actual y el esperado.
Participación en el mercado
(MILLONES DE PESOS)
Empresa Total % Producto A % Producto B %
“X” S.A. de C.V. 2 652 15.3 1 840 17.0 812 12.6
Competidor 1 4 717 27.2 3 388 31.3 1 329 20.6
Competidor 2 2 021 11.6 330 3.0 1 691 26.2
Competidor 3 1 115 6.4 886 8.2 229 3.5
Competidor 4 3 097 17.8 1 706 15.8 1 391 21.5
Competidor 5 3 770 21.7 2 673 24.7 1 008 15.6
TOTAL 1 7 372 100 10 823 100 6 460 100
COMPETIDOR 4
COMPETIDOR 1
3 097
4 717
COMPETIDOR 3
COMPETIDOR 2
1 115
2 021
Vendedor Ene. Feb. Mar. Abr. Mayo Jun. Jul. Ago. Sep. Oct. Nov. Dic. Total
A 343 358 364 458 560 568 597 600 469 520 558 602 5 997
B 251 264 247 289 305 309 325 365 399 452 485 458 4 149
C 256 234 259 267 285 299 315 162 365 375 398 399 3 614
D 221 254 254 258 263 235 292 301 335 364 342 401 3 517
E 328 215 145 154 178 164 199 201 305 415 418 428 3 150
F 216 224 258 275 286 214 300 301 356 412 458 460 3 760
G 401 358 370 342 312 289 301 258 159 258 306 380 3 734
Total 2 016 1 904 1 897 2 043 2 189 2 078 2 329 2 188 2 388 2 796 2 965 3 128 27 921
3 000
2 000
1 000
0
ENE. FEB. MAR. ABR. MAY. JUN. JUL. AGO. SEP. OCT. NOV. DIC.
Mes
Ventas mensuales
800
A
Unidades vendidas
600
B
400
C
200 D
0 E
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
F
Mes
G
2 500 Pacífico
2 000 Norte
1 500 Noreste
Ventas
1 000 Bajío
500 Centro
0 Sur
94 95 96 97 98 99 00
Sureste
Año
Venta de producto X
1 600
1 400
1 200
1 000
800
600
400
200
0
1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000
Las ventas pueden responder al movimiento natural del mercado, lo que explica
perfectamente lo que pasa en la empresa.
Qi = si Q
donde:
Qi = demanda de la empresa
si = participación de mercado de la empresa
Q = demanda del mercado
La fórmula anterior puede sustituirse con el simple cálculo del crecimiento del
mercado, haciéndolo equivalente (en números porcentuales) al crecimiento de parti-
cipación de la empresa. Esto se recomienda así, ya que en países como el nuestro, las
condiciones de competencia y de economía distan mucho de ser perfectas, en tanto
que la aplicación de este tipo de fórmulas es efectiva en economías o competencias
perfectas.
Q = nqp
donde:
De modo que si en una población existen 500 mil compradores de discos com-
pactos al año y, en promedio, cada uno de ellos adquiere dos anualmente y si el
precio promedio de uno es de 100 pesos, entonces el potencial de mercado será igual
a (500 000 ⫻ 2 ⫻ 100) = 100 000 000 de pesos.
Al igual que en el caso de la fórmula anterior, este método supone condiciones
de economía estable, no incrementos en precio, competencia perfecta y un entorno
general estable, por lo que no resulta recomendable utilizarla como parámetro fiel de
planeación; sin embargo, puede servir como guía de cálculo de potencial de ventas
de la empresa.
PREGUNTAS DE REFLEXIÓN
1. ¿Qué otros indicadores de ventas pueden considerarse en el análisis del negocio?
2. ¿Cuáles son las diferencias en el comportamiento de la demanda de un producto en
un país desarrollado y en un país en vías de desarrollo?
3. ¿Qué indicadores de demanda nos proporcionan las instituciones públicas?
4. ¿Cuándo será conveniente reestructurar los territorios de la fuerza de ventas?
5. ¿Cómo se comportan las ventas de un producto básico en comparación con las ven-
tas de un producto de lujo?
6. En relación con las ventas, ¿qué decisiones pueden tomarse sobre el mantenimiento
de un cliente o su exclusión de la cartera?
7. ¿En qué consiste la ley de oferta y demanda?
LECTURA ADICIONAL
LAS SEGMENTACIONES NO SIRVEN NI PARA
DISEÑAR NI PARA VENDER PRODUCTOS. PARA TENER
ÉXITO HAY QUE ENFOCARSE EN LAS NECESIDADES
DE LOS CLIENTES, MÁS ALLÁ DE SU PERFIL*
Theodore Levitt (para muchos el padre de la mercadotecnia) solía decir a los estudian-
tes: “¡La gente no quiere comprar la herramienta, sino conseguir el resultado final!”
Los mercadólogos están de acuerdo con este profesor de Harvard, que se hizo célebre
gracias a un artículo en la revista Harvard Business Review en 1960 llamado la “Miopía en
el Marketing”, sin embargo, siguen dividiendo a los consumidores por edad, género, es-
tilo de vida, cuando intentan comprender sus necesidades. Pero no se deben confundir
las necesidades de los clientes con las de los consumidores promedio.
Hay otra forma de reflexionar sobre la segmentación del mercado y la innovación
de un nuevo producto. Cuando la gente tiene que realizar alguna labor suele buscar
productos que le hagan el trabajo. El mercadólogo debe buscar cuáles son las tareas en
la vida de los consumidores y crear los productos que podrían utilizar en ellas. Si puede
comprender cuál es el trabajo, diseñar el artículo para realizarlo y proponerlo de una
manera diferente, cuando el cliente tenga que desempeñar dicha labor, no dudará en
ir tras ese producto.
Cada año se lanzan unos 30 000 productos de consumo al mercado. Más de 90%
de ellos fracasan, incluso después de que se gastaron inconmensurables sumas de di-
nero tratando de entender lo que quieren los clientes. ¿Cuál es el problema? Que se
han roto paradigmas fundamentales de la mercadotecnia y han cambiado los métodos
que aprendimos para segmentar los mercados, construir marcas y comprender a los
consumidores.
*Clayton M. Christensen, Scott Cook y Taddy Hall, publicado por la revista Expansión, 937, 4 de mayo de 2006,
sección Estrategias, www.expansion.com.mx
¿Más evidencia?
Pierre Omidyar no diseñó eBay para atender a un perfil psicográfico de subastadores,
sino que la fundó para ayudar a la gente a vender sus artículos personales. Google fue
creado para encontrar información, no para resolver búsquedas demográficas.
Las compañías que históricamente han segmentado y medido el tamaño de sus
mercados por categorías de productos o tipo de consumidores, por lo general descu-
bren que si lo segmentaran por trabajo, su mercado crecería más de lo que pensaban.
Ésta es una buena noticia para empresas inteligentes con ganas de crecer.
En ocasiones descubrir que uno necesita desempeñar un trabajo es algo conscien-
te, racional y explícito. En otras, los consumidores ya no son conscientes de las labores
que desempeñan. A las marcas que están asociadas íntimamente con una tarea se las
llama “marcas propósito”.
Grandes compañías como FedEx, Crest, Starbucks, Kleenex, eBay o Kodak co-
menzaron como marcas propósito. El producto llevó a cabo su función, y esto se supo
de boca en boca. Así es como se construye el valor de la marca, mismo que puede des-
truirse cuando los mercadólogos no unen la marca con el propósito. Cuando quieren
crear una marca general que no señale a los consumidores cuándo deben o no comprar
los productos, se corre el riesgo de que la gente pueda contratar su producto para
hacer un trabajo para el que no fue diseñado.
53
CONCEPTOS
El producto
Dentro de la mezcla de mercadotecnia, la variable producto debe ser el inicio del
análisis, pues a través de su pleno conocimiento se podrán comprender y diseñar
mejor los programas de mercadotecnia.
Para poder comprender la importancia de esta variable será necesario conocer
algunos de los conceptos que definen al producto.
Concepto de producto
Producto. Es un conjunto de atributos tangibles o intangibles que satisfacen una ne-
cesidad determinada; es la integración de una serie de satisfactores visuales combinados
con elementos de satisfacción que no son claramente perceptibles, pero que en conjunto
dan al consumidor la sensación de haber llenado sus necesidades y/o deseos.
Atributo tangible. Los atributos tangibles del producto son aquellos que tie-
nen la capacidad de percibirse a través de los sentidos: tamaño, envase, empaque,
etiqueta, etc.
Las necesidades y deseos del consumidor son complejos, ya que éste buscará satis-
facerlos no sólo en su forma simple, sino que también procurará obtener elementos
adicionales como estatus, seguridad, pertenencia, etc.
Lo anterior obliga a los diseñadores de producto a generar estos elementos con
base en los deseos particulares del grupo objetivo o mercado meta; si el producto
no cumple con las expectativas del consumidor, éste no lo consumirá.
Productos no buscados. Son los que el consumidor jamás buscará, no está intere-
sado en ellos y cuando se adquieren son sólo para satisfacer una necesidad emergente
y momentánea. Por ejemplo, los servicios de abogados, funerarios, etc.
Existen criterios adicionales de clasificación; los anteriores sólo son algunos. Sin
embargo, lo realmente importante es comprender la necesidad que nuestros produc-
tos satisfacen y la forma en que los consumidores los adquieren.
60
Introducción
Crecimiento
Madurez
50
Declinación
40
30
20
Ventas
10
Utilidades
0
1
10
11
12
13
14
Figura 5.1 Ciclo de vida del producto
Lo anterior nos hace ver que el comportamiento real del producto no estará
determinado por el tiempo de permanencia en el mercado o por elementos de com-
petencia y rentabilidad; el verdadero indicador serán las ventas y las utilidades que
genera a la empresa.
El producto pasa por diferentes etapas; sin embargo, sólo se introduce al merca-
do una vez y a partir de ahí su comportamiento variará sin volver a la introducción,
y luego continuará hasta que decline.
Lo más recomendable es renovar el producto durante la etapa de madurez y no
permitir que llegue a la declinación.
El periodo en que se encuentre el ciclo de vida nos permitirá determinar los
programas de mercadotecnia más adecuados.
En la figura 5.2 podemos ver un ciclo de vida elaborado a partir de datos de
venta; también podemos observar los movimientos de las ventas y a partir de ellos
y de factores de análisis del macroambiente, determinar la etapa en que nos encon-
tramos.
Esta gráfica, elaborada a partir de los datos de ventas y utilidades con que se
cuenta, nos permite determinar que el producto está en la etapa de madurez. A pesar
de haber tenido una baja sensible de ventas en 1995, probablemente debido a una
Unidades
300
1994 350 70
200
1995 110 22 Utilidades
100
1996 165 33
0
1997 220 44 91 92 93 94 95 96 97 98 99 00
1998 265 53
1999 310 62 Año
2000 350 70
Línea de producto
Además de los conceptos analizados, es de gran importancia comprender que las
empresas organizan sus productos en familias, líneas y categorías.
Una línea de productos es un grupo de éstos estrechamente relacionados, ya sea
porque funcionan de manera parecida o porque se dirigen a un mismo conjunto
de consumidores; se comercializan a través de un mismo tipo de canal y tienen un
precio similar. Por ejemplo, una línea de productos que puede estar integrada por
pastas y cepillos dentales.
La promoción
Al hablar de promoción debemos remontarnos a la raíz que da origen a este concep-
to: “promovere”, que quiere decir “llevar hacia”, “acercar”.
Así, podríamos definir el concepto promoción como la actividad de llevar o
acercar el producto al comprador, hacerlo accesible; por supuesto, no nos referimos a
un acercamiento físico, sino a uno de información necesaria para que el consumidor
sepa las opciones de compra y decida adecuadamente.
La promoción es, entonces, una herramienta de mercadotecnia diseñada para
persuadir, estimular, informar y recordar al consumidor sobre la existencia de un
producto o servicio, por medio de un proceso de comunicación, así como de ventas
y de imagen de la empresa en un tiempo y lugar determinados.
Al hacer un análisis de la promoción, se deben considerar siempre los siguientes
puntos:
La mezcla de promoción
La promoción está integrada por cuatro actividades específicas. Cada una tiene di-
ferentes objetivos y formas de llevarse a cabo; lo importante es considerar que la
Publicidad
Podemos conceptuar a la publicidad como un conjunto de actividades encaminadas
a informar, persuadir y recordar acerca de los beneficios y atributos de un producto, a
través de los medios de comunicación.
La publicidad es una forma de comunicación, pagada por un patrocinador iden-
tificado, impersonal y de carácter masivo.
Publicidad de información. Tiene la finalidad de brindar al consumidor los da-
tos relevantes sobre los usos, ventajas, características y cualidades de un producto
determinado.
Publicidad de persuasión. Busca convencer al consumidor sobre las ventajas de la
compra o uso de un producto determinado.
Publicidad de recordación. Busca que el producto o servicio permanezca en la
mente del consumidor, no sólo para que no lo olvide, sino además para que manten-
ga su consumo.
Venta personal
Las ventas personales son todas las actividades que tienen como finalidad establecer
una negociación comercial entre un vendedor y un comprador. En su concepto ori-
ginal, se entendía como una relación en la que se establecía un contacto físico entre
ambos agentes, frente a frente; sin embargo, en la actualidad, con los avances tecnoló-
gicos, se puede llevar a cabo sin necesidad de establecer esa comunicación directa.
Al estudiar a la venta personal es necesario definir y analizar los siguientes pun-
tos:
a) Mercadotecnia directa. Son todas las actividades que buscan establecer una
negociación entre el productor y el consumidor, a través de la comunicación
efectiva y las actividades específicas como el correo, la venta por teléfono,
etc.
b) Telemarketing. Es un conjunto de actividades de promoción, venta y servicio
que se realizan por medio del teléfono. Puede servir para hacer prospectos,
contactos, vender productos y servicios, dar servicio a clientes, atender que-
jas, etc.
c) Ventas. En su concepto más simple, las ventas son actividades encaminadas
al intercambio de un producto o servicio por dinero o productos o servicios
equivalentes.
d) Fuerza de ventas. La conforman las personas que, de manera profesional,
realizan las actividades de ventas en una organización.
Promoción de ventas
Se define como el conjunto de actividades que buscan incentivarlas en el punto de
venta. Dentro de la promoción tenemos actividades como las siguientes:
• Muestras gratuitas.
• Degustaciones.
• Bonos.
• Cupones.
• Promociones armadas.
• Ofrecer dos productos por el precio de uno.
• Ofertas.
• Descuentos.
• Productos gratuitos.
• Premios.
• Rifas y sorteos, etcétera.
Relaciones públicas
Son todas las actividades que buscan crear o mantener una imagen positiva de la
empresa. Se dividen en dos grupos básicos:
Internas. Son todas las actividades que se realizan dentro de una organización,
por ejemplo: boletines, actos internos, torneos deportivos, etc.
Externas. Son las actividades que se realizan hacia fuera de la empresa, con dife-
rentes públicos, para establecer una imagen de la organización, como:
• Proveedores.
• Gobierno.
• Clientes.
• Competencia.
• Público en general.
• Consumidores.
• Asociaciones de beneficencia, etcétera.
Plan de medios
El plan de medios es un documento que contiene información del producto-servicio
y que sirve como guía para su integración a los programas de mercadotecnia.
La estrategia de medios debe contener propuestas factibles, diseñadas para al-
canzar los objetivos e integrar estas ideas a los programas de mercadotecnia.
El diseño del plan de medios persigue los siguientes objetivos:
Espiral publicitaria
Es el ciclo de vida publicitario de un producto o servicio; existen seis etapas básicas:
a) Pionera. Hacer que el consumidor conozca las bondades y atributos del
producto.
PREGUNTAS DE REFLEXIÓN
1. ¿Cuáles son los atributos de producto que el consumidor toma para decidir su compra?
2. ¿Cómo se determina en qué momento terminará una etapa del ciclo de vida del
producto y se inicia otra?
3. ¿Cómo puede definirse el concepto de calidad, desde el punto de vista de marketing?
4. ¿Por qué se dice que, dependiendo de la etapa del ciclo de vida en que se encuentre
el producto, se establecerán los programas de mercadotecnia?
5. ¿Qué relación debe establecerse entre los medios de comunicación masiva y la seg-
mentación de mercados?
6. ¿Qué es la opinión pública y cuál es la relación que establece con la empresa?
7. ¿Cuál es la función de una agencia de publicidad para la empresa?
8. ¿Por qué el concepto propaganda sólo es aplicable a ideas políticas y religiosas?
LECTURA ADICIONAL
MARCA FUERTE, NEGOCIO FUERTE*
Desde la apertura del mercado mexicano, la mercadotecnia ha tomado una nueva im-
portancia en los negocios locales y el branding es una herramienta efectiva para crear
marcas y negocios diferenciados en este ambiente emocionante.
Hay tres verdades que distinguen al mercado mexicano. La primera de ellas es
que hoy en día existe más competencia que nunca. Hace 10 años, en México había una
marca premium y una “no tan premium” en casi cada producto o servicio. Los con-
sumidores, dependiendo de sus posibilidades económicas, escogían su artículo. En la
actualidad, hay varias marcas premium y las “no tan premium” ya no son tan malas.
*Joseph Pantigoso, tomado de la revista Mundo Ejecutivo, jueves 1 de diciembre de 2005, núm. 320, http://ejecuti-
vo.mundoejecutivo.com.mx/articulos, php?id_sec=2&id_art=7&num_page=20
Lo que nos lleva a la segunda verdad: la brecha de calidad entre productos y ser-
vicios ha disminuido. Un consumidor no espera encontrar una mosca en su agua em-
botellada sin importar qué tan premium sea la marca, ya sea Bonafont o genérica, por
ejemplo. Una aerolínea puede tener un avión Boeing, otra un Airbus, y no se espera
que ninguno de los dos se caiga del cielo.
El acceso cada vez mayor a la tecnología ha hecho que la calidad aceptable sea más
común y sea costo de entrada para algunas categorías de productos y servicios. Conse-
cuentemente, crear y mantener un punto funcional de diferenciación es difícil de hacer.
Dadas las primeras dos verdades, es más difícil para los mercadólogos alcanzar sus
objetivos financieros. Los consumidores simplemente tienen más opciones aceptables
y, como resultado, el consumidor es cada día más el rey.
Ésta es una historia clásica de evolución de mercado, de la oferta y la demanda. Es-
pecialmente en los mercados de países subdesarrollados, donde existen restricciones
formales y protecciones en contra de la libre competencia, el poder del consumidor
ha sido tradicionalmente débil. La gente compra lo que está disponible para ella. Éste
fue el caso, por ejemplo, de Ford con su modelo T a principios del siglo XX en Estados
Unidos. Henry Ford comentó que los consumidores podrían tener el color del modelo
T que ellos quisieran, siempre y cuando fuera negro. En este escenario de mercado, los
fabricantes y proveedores de servicios tienen el control y los consumidores obtienen
lo que les dan.
Sin embargo, una vez que la oferta sobrepasa a la demanda, el balance del poder
cambia a favor del consumidor, lo cual está pasando ahora en muchas categorías en
México. Esto lo hace un momento emocionante para los consumidores y un reto para
los negocios. En este marco, los empresarios tienen que reconsiderar todos los aspec-
tos de sus negocios, incluyendo las herramientas de mercadotecnia que utilizan.
Haga la diferencia
El branding es una herramienta de mercadotecnia que ayuda a los mercadólogos a
comunicar los beneficios de una marca y a diferenciarla de la competencia, sacándola
de la mancha competitiva en la que se encuentra, para que pueda ser considerada y
finalmente comprada.
El branding es una herramienta con miles de años. Las marcas en productos de
oro, plata, cerámica y en documentos, le decían de dónde venía el objeto y comunicaba
la autenticidad y calidad de éste. Hace un siglo, una marca en un caballo o en una vaca
(un símbolo marcado literalmente en su costado) identificaba de dónde venía el animal
y nos hablaba acerca de su calidad. Algunos ranchos eran conocidos por criar mejor el
ganado que otros. La marca comunicaba esto a los consumidores y les ayudaba a guiar
mejor su decisión de compra.
Hoy, el branding se ha vuelto más sofisticado en su aplicación y diseño, pero aún
identifica a la marca y ayuda a comunicar aspectos de su beneficio.
Además, el branding les da un valor agregado a los fabricantes y proveedores de
servicio para influir en la competencia. Si se trata de un commodity, se puede usar la
escala, distribución y eficiencia para obtener una participación de mercado y con este
estatus de commodity, puede mantener bajos costos de mercadotecnia. Pero en un
mercado competitivo, dominado por marcas, una marca mal definida —estratégica o
creativamente— puede ser peor que ser un commodity, porque los costos de merca-
dotecnia pueden ir al cielo con resultados débiles.
Un símbolo. La cara sonriente de Sabritas está presente en todo México. Podemos verla
en los laterales de los puestos de la esquina, tiendas pequeñas, racks y empaques. La
fuerza de este símbolo va más allá de identificar a la empresa que produce botanas de
calidad. El símbolo capta su beneficio emocional. Son más que papas en una bolsa. Estos
productos le hacen feliz. Sólo observe la sonrisa de un niño cuando abre su bolsa de
Sabritas. Por consecuencia se comunica también un lazo emocional con el branding
de “la carita feliz”.
Un color. El ser humano registra el color antes que las palabras y los números. Un anuncio
de Alto es visto antes de leerse. Un taxi amarillo de la ciudad de Nueva York, por ejemplo,
se ve antes de alcanzar a leer las cuatro letras de taxi. El verde de Telefonica, una sombra
distintiva del color, es un ejemplo actual en México de un mercadólogo que explotó el color
para diferenciarse. El color de Telefonica (Movistar) es impactante e inconfundible.
Idealmente la meta sería apropiarse de un color de su categoría, para que un con-
sumidor recordara, por ejemplo, “compré el verde”.
Personalidad. Recientemente, la ciudad de Madrid lanzó su nuevo branding. Otra capital
europea con una familia real, lugares hermosos, iglesias históricas, museos de clase
mundial, ¿cómo se diferencia Madrid entre sus turistas utilizando el branding? La solu-
ción de identidad se enfoca en el espíritu español y la pasión de Madrid expresados con
el tratamiento característico de los signos de exclamación del lenguaje español. Este
símbolo (el de admiración) simple, memorable, distintivo, es provocativo e inspiracio-
nal, especialmente en sus diversas aplicaciones.
69
CONCEPTOS
La distribución
La distribución es una de las actividades de mercadotecnia con mayor influencia
en el éxito comercial de un producto, ya que gracias a ella se podrán hacer llegar al
consumidor final para su consumo. Sin un sistema de distribución adecuado, los
productos de una empresa, a pesar de ser excelentes, no se venderán.
Para comprender mejor los conceptos relacionados con la distribución será ne-
cesario conocer algunas de las características y conceptos relacionados con la distri-
bución.
Tipos de distribución
De acuerdo con la cobertura geográfica y el segmento al que se dirige, así como el
tipo de producto, la distribución puede ser:
Masiva. Son pocas las empresas que llegan a manejar una distribución masiva, ya
que implica un esfuerzo y planeación muy importantes. En este tipo de distribución se
busca llegar a todos los puntos de venta en una zona geográfica determinada, general-
mente un país. Un ejemplo de este tipo lo tiene en México Organización Bimbo.
Ventajas. Nivel de ventas, posicionamiento de mercado.
Desventajas. Control, educación y supervisión, alto costo de ventas.
Es importante destacar que el alto costo se equilibra con el nivel de ventas.
Exclusiva. Aquí se habla de productos de obras de arte, como Rolex. Son mucho
más exclusivos, pues sólo se dan en lugares específicos; son muy pocos los produc-
tos que se distribuyen bajo este esquema. Su punto de venta es único.
Canales de distribución
Son aquellos intermediarios que nos permiten hacer llegar el producto al consumi-
dor final (mayoristas, tiendas de autoservicio, iniciativa privada, autoservicios de
gobierno, comercios al detalle e institucionales). Se puede conceptuar al canal como
la ruta crítica que sigue el producto desde que sale de la línea de producción hasta
que llega al comprador último.
Para poder comprender mejor estos canales, se describen algunas de las caracte-
rísticas que generan la necesidad del establecimiento de éstos.
Objetivos de los canales de distribución. Los objetivos que nos llevan a la apli-
cación de los canales de distribución pueden ser de dos tipos:
Preventa
En la actualidad, algunas empresas —sobre todo las refresqueras— que realizan
sus actividades de venta y reparto de manera simultánea han iniciado un concepto
de distribución y venta que se conoce como preventa, que es muy sencillo y ofrece
grandes beneficios.
En este esquema de distribución, un vendedor visita la ruta de entrega un día
antes que los repartidores; acude con los clientes y levanta un pedido. De esta forma
eficientiza el trabajo de los repartidores, ya que éstos llevarán en sus camiones la
cantidad exacta de producto, con lo que optimizarán estas labores, minimizando
costos y evitando pérdidas de tiempo o desabasto.
El precio
El precio puede ser definido como la cantidad de dinero que un consumidor está
dispuesto a pagar por un producto determinado. Para establecerlo, es necesario con-
siderar varios factores, entre los que destacan:
Almacén de
Procesamiento
Producción producto Embarque
de datos
terminado
Entrega al
Venta consumidor Especificaciones e instrucciones de embarque
final
a) Costos.
b) Competencia.
c) Nivel de precio.
d) Características de la demanda.
e) Método para fijar el precio.
f) Estrategia de precio.
En cuanto a costos, será necesario considerar:
El tipo. Pueden ser de dos tipos: fijos o variables.
Costos por periodo. Se refiere a la variación de costos por la estacionalidad de las
ventas.
Costos por procedimientos especiales. Se refiere a actividades que requieren mate-
riales especiales.
Costos por objetivo. Se refiere a la posibilidad de establecer un nivel de costo rela-
cionado con un objetivo a realizar.
Para establecer el precio, la competencia debe analizarse bajo las formas siguientes:
Tipo de competidores. Es importante conocer si la competencia es directa o in-
directa.
Número de competidores. Es necesario saber cuántos tenemos.
P2 P2
P1 P1
Q2 Q1 Q2 Q1
PREGUNTAS DE REFLEXIÓN
1. ¿Qué factores debe considerar un ejecutivo de mercadotecnia para elegir sus puntos
de venta?
2. ¿Cómo influyen las variables económicas y políticas en la elección de un canal de
distribución?
3. ¿Qué ventajas y desventajas tiene el uso de distribuidores para un producto, por
ejemplo, computadoras?
4. ¿Qué decisiones deben tomarse para elegir la amplitud de un canal de distribución?
5. ¿Bajo qué circunstancias sería pertinente establecer un precio de nivel muy bajo y en
cuáles no?
6. ¿En qué consiste el punto de equilibrio y qué factores podrían afectar este esquema?
LECTURA ADICIONAL
HISPANO: MERCADO DE REACCIÓN RÁPIDA*
El hispano en Estados Unidos es un mercado natural para nuestro país, pero de los 630
mil mdd que supuso el consumo de esta población en 2004, México abasteció sólo un 5 o
6 por ciento. Las grandes empresas han hecho su trabajo de penetración y ahora las Py-
mes comienzan a asumir el desafío que impone ese segmento: competitividad y rapidez.
*Francisco Villar, tomado de la revista Mundo Ejecutivo, martes 1 de noviembre de 2005, núm. 319, http://ejecutivo.
mundoejecutivo.com.mx/articulos, php?id_sec=10&id_art=130&num_page=398
Pasión futbolera
Tras su retiro del River Plate de Buenos Aires en 1998, Francescoli empezó a vincularse
con la idea de armar un canal de televisión dedicado 100% al fútbol, de la mano de Fran-
cisco Casal —su representante por varios años— y el también ex futbolista Nelson
Gutiérrez. El “Príncipe” se mudó en 2002 a Miami para dirigir la empresa, para la cual
hoy trabajan alrededor de 90 personas.
“No había algo como esto, una programación definida para los apasionados del
soccer, como le llaman acá. El fútbol es el deporte que ha tenido más evolución en
Estados Unidos y cada día más gente lo practica. Lo dicen las encuestas y uno lo puede
ver fácilmente en los colegios. Las próximas generaciones serán mucho más allegadas
a él”, refiere.
La colonia de origen mexicano —66.1% de la población hispana de Estados Uni-
dos— está en la médula de la historia. La liga mexicana es demasiado cara para cual-
quier canal de cable, pero a cambio, Gol TV, por ejemplo, produce Súper Estadio, un
programa diario pensado básicamente para los mexicanos “del otro lado”, con horario
prime time en el Pacífico y el centro del país. Además, transmite de manera diferida
los partidos del “Tri”.
Cada una de las ligas presentes en la programación tiene un público apasionado en
Estados Unidos: italiana, española, ecuatoriana, colombiana, peruana, uruguaya, boli-
viana, salvadoreña, guatemalteca, hondureña. “Como los centro y sudamericanos, los
mexicanos siguen mucho el fútbol europeo: más aún si hay un mexicano involucrado”,
dice Francescoli.
En la tierra del béisbol, el fútbol americano y el básquetbol, Novamex, distribuido-
ra de Jarritos, Sidral Mundet y Sangría Señorial, patrocina cada año la copa de soccer
Refrescos de México, en la cual participan unos 15 mil niños hispanos de California y
Nevada.
Mientras tanto, ante un poder adquisitivo que aumenta anualmente al 6% y una
tasa de crecimiento de la población de 2.9% (casi un punto más de la media general),
buena parte de las grandes cadenas de tiendas se afanan en tener personal bilingüe y
en sintonizarse con el estilo personal de consumir de los hispanos: más visitas y más
tiempo por ocasión, el “ir al súper” como experiencia familiar que no se limita a llevar
lo necesario para la semana, compras de impulso de mazapanes o tamarindo enchilado
para tener quietos a los escuincles malhoras.
Provecho marginal
De acuerdo con Humberto Huerta, especialista en la materia de la Dirección de Pro-
moción Internacional de Bancomext (Banco Nacional de Comercio Exterior), se ha
aprovechado muy poco del potencial: “De los 630 mil millones que supuso el consumo
de los hispanos en 2004, México tal vez abasteció sólo un 5 o 6 por ciento.”
No es tan sencillo “como hacer enchiladas. Estamos hablando de uno de los mer-
cados más competitivos del mundo. La economía de Estados Unidos crece al 2, 3 o 1
por ciento anual, así que es un mercado muy maduro. Cuando quieres incursionar, por
lo general tendrás que desplazar a otro proveedor.”
Huerta ilustra la cuestión con el número de empresas por país certificadas para
cumplir con la Ley de Bioterrorismo estadounidense, todas ellas proveedoras de pro-
ductos de consumo humano en ese país: al corte de 2004, México tenía 6 141, pero
arriba estaba Japón, con 14 mil 74 ya registradas, seguido por China, Francia, Canadá
(más de 8 mil cada uno) e Italia (más de 6 000).
El desafío es ser competitivo y reaccionar más rápido, cosa mucho más sencilla
para quien puede abrir oficinas de representación y tomar pedidos grandes que para
Pymes sin tanta cancha en cuanto a acceso, a financiamiento, capacitación o asesoría.
Para los no tan grandes, existen apoyos financieros y técnicos de Bancomext y las
secretarías de Economía y Relaciones Exteriores, entre otras instancias de gobierno,
pero se requiere de una preparación previa, una estrategia clara de acceso y mucha
constancia. Los proyectos no siempre arrojan resultados rápidos y necesitan de inver-
sión en recursos y tiempo. Debe tomarse en cuenta que en México hay alrededor de
tres millones de empresas y únicamente 3% de ellas hace exportaciones regularmente,
destaca Huerta.
De entrada, hay que procurar interesarse más en el tema, pues aún hay mucho
desconocimiento de las oportunidades que supone. El hispano es efectivamente un
mercado natural para México y acceder a él es relativamente fácil, por lo menos frente
a lo que otros exigen, lo cual lo perfila como una plataforma ideal para el crecimiento
internacional, especialmente para Pymes.
El que en Estados Unidos haya más de dos millones de comercios de hispanos que
sostienen crecimientos anuales en sus ganancias de 2.5 a 12 por ciento es un punto a fa-
vor, máxime cuando la mayoría también es Pyme. El empresario latino normalmente se
entiende bien con el mexicano, pero no siempre. “Muchos vienen y cuando identifican
lo que buscan, ayudan a su contraparte en los trámites y procesos necesarios; otros se
desaniman cuando, por ejemplo, el vendedor no tiene claro el precio o las condiciones
de la oferta. Como la mayoría de los negociantes estadounidenses, son compradores
rápidos.”
Colaboración, no caridad
De acuerdo con Orozco, el Foro de Acercamiento ha reunido a más de 5 000 empre-
sarios canadienses, estadounidenses y mexicanos y ha facilitado un promedio de 1 500
encuentros de negocio in situ y uno a uno por edición. “Es minúsculo si se le compara
con el comercio que hay entre los tres países o la perspectiva de lo que podría hacerse,
pero es un paso importante especialmente para conectar a las Pymes, de entrada para
que sondeen el mercado.”
La directiva recomienda tener cuidado en cómo se ve y para qué se busca a los
hispanos de Estados Unidos. “Uno de los errores fundamentales que hemos tenido es
buscarlos para que nos ayuden. La mayoría se fue por falta de oportunidades; ahora
que pensamos que ya la hicieron, les pedimos, por ejemplo, que adopten un municipio.
Tienen sus propios problemas y les ha costado mucho llegar a ciertas posiciones. Están
interesados en colaborar, pero tenemos que hablarles justamente para eso. Vamos a
hacer negocios juntos. Tú ganas, yo gano. No buscamos acciones de caridad.”
A decir de Orozco, casi todas las acciones del gobierno de México al respecto se
dirigen a los nacidos de este lado que radican legalmente o no en el otro. “Son tal vez
10 millones. ¿Y los otros 15 millones de segunda a octava generación en Estados Uni-
dos? Conservan mucho de la cultura y el idioma y tienen problemáticas que podemos
trabajar juntos.”
En ese sentido, además del foro de negocios, la fundación lleva a cabo acciones como
localizar maestros normalistas mexicanos que han emigrado a Estados Unidos con obje-
to de que ejerzan su profesión y ayuden a sacar adelante a los miles de niños y jóvenes
hispanos que enfrentan serios problemas para adaptarse con éxito al sistema educativo
local. Según Orozco, puede haber unos 20 mil.
Asimismo, la organización lleva a cabo seminarios de actualización sobre México
para líderes de opinión latinos. “El objetivo es que nos vean como somos. Algunos lle-
gan con una visión idílica del país y otros con una muy negativa, incluso con vergüenza
de su origen. Lo que puedo garantizar es que todos acaban encantados con México,
preguntando qué pueden hacer, besando esta tierra con tantos problemas pero tam-
bién con tantas esperanzas.”
Todo esto es aplicable al mundo de los negocios, ante comunidades hermanas pero
no idénticas. “Ellos son muy americanos en muchas cosas, entre otras en la forma de
hacer negocios.”
ESCENARIO PREVISTO
81
CONCEPTOS
En los capítulos anteriores se han analizado las variables del ambiente interno de
mercadotecnia; ahora será necesario considerar las externas, las cuales nos permiti-
rán definir el escenario que se espera durante la aplicación y ejecución del plan de
mercadotecnia (figura 7.1).
CULTURA
AMBIENTE
EXTERNO
TECNOLOGÍA
PRECIO PROMOCIÓN
CONSUMIDOR
AMBIENTE INTRAORGANIZACIONAL
AMBIENTE INMEDIATO
T EC N O
LOGÍA
BANCOS
ÓN
I
ÍA
AC
PRO
M
SL
O
CO
N
GI
V EED
O MKT
LE
M
EC
PE
O RE
TE
NC
S
IA
POLÍTICA
CLIENTES
CONSUMIDORES
MACROAMBIENTE
AMBIENTE GLOBAL
Análisis intraorganizacional
La empresa es generadora de actividades económicas, profesionales, financieras, la-
borales, productivas, etc.; por tanto, es importante conocer cómo funciona desde su
interior. Para ello se deben conocer, al menos:
Análisis macroambiental
Económicas. Las variables económicas afectan el desempeño de la empresa, sin im-
portar su tamaño o giro específico. Aquí es importante evaluar algunos indicadores
económicos (PIB, balanza comercial, divisas, INPC, inflación, etc.) para entender el
comportamiento del mercado.
Políticas. Una de las actividades de un país que más impacto puede tener sobre su
actividad comercial es la política; nos referimos a la estabilidad que ella proporciona
a un entorno comercial competitivamente sano y a la credibilidad y confianza que
tiene el consumidor en su economía, seguridad y permanencia laboral.
Legales. Las modificaciones en la legislación vigente en un país o región específica
pueden presentar amenazas u oportunidades de negocios, por lo que es conveniente
mantenerse al tanto de ellas y de las repercusiones que éstas pueden tener en nuestro
negocio.
Tecnológicas. Se refiere a la aplicación de ésta en las actividades de la empresa, sus
clientes y consumidores. En este aspecto, se manejan tres conceptos básicos:
Medio ambiente. Se refiere a todos aquellos fenómenos del entorno natural que no
es posible controlar, pero que sí pueden preverse, por ejemplo, una sequía.
Ambiente global
La globalización es ya una realidad. Aparte de las ventajas y desventajas que ofrece,
es necesario tener en cuenta el comportamiento de todas y cada una de las variables
del macroambiente globalizado, es decir, su contexto internacional, pues cada pe-
queño movimiento financiero, político o comercial en cualquier parte del mundo
afectará la comercialización de nuestro producto.
Escenario previsto
Un escenario previsto se refiere a la situación particular que suponemos guardarán
los diferentes ambientes no controlables de la empresa, de modo que, a pesar de ser
incontrolables, podamos definir estrategias para cada uno de los mismos.
Generalmente las empresas deben establecer tres niveles diferentes de escena-
rios: el escenario optimista, que definirá supuestos en las mejores condiciones; el
escenario conservador, que se apoyará en los datos que emiten los órganos oficiales,
y el pesimista, que definirá los supuestos menos alentadores, pero posibles, a los que
se pueda enfrentar la empresa.
Los escenarios serán determinados a partir de los supuestos de mercado.
Supuestos de mercado
Con base en el análisis de todas las variables del ambiente externo de mercadotecnia
podrán establecerse los supuestos de mercado, que son declaraciones sobre lo que se
espera de cada una de estas variables, por ejemplo: “Para el año próximo se espera
que la paridad peso-dólar mantenga su carácter fluctuante y no sobrepase ±5 por
ciento.”
Los supuestos deberán establecerse para todas las variables que, por las carac-
terísticas propias de la empresa y sus productos, puedan afectar la ejecución de las
actividades de mercadotecnia.
PREGUNTAS DE REFLEXIÓN
LECTURA ADICIONAL
EL ERROR DEL MILENIO*
Sócrates
Hay una buena dosis de valentía en insistir, en pleno periodo electoral, que la apertura
económica ha sido capaz de producir un número importante de empleos y de generar
oportunidades para pequeños empresarios, cuando los candidatos a la presidencia,
de uno y otro partido, han tenido que enfrentar cotidianamente el clamor de que ser
pequeño y mediano empresario en México significa vivir al borde de la asfixia.
OPORTUNIDADES
Y AMENAZAS DE MERCADO
(ANÁLISIS SWOT)
93
CONCEPTOS
Oportunidad de mercado
Una oportunidad de mercado es una situación favorable para una empresa. Se presen-
ta por el movimiento natural del mercado y de la conducta del consumidor.
Las oportunidades de mercado son generalmente originadas por él mismo, es
decir, se dan de manera natural, pero en ocasiones pueden ser generadas por una
empresa o sector determinado. Por ejemplo, la tendencia ecologista que priva actual-
mente en el mundo no ha sido natural, sino que ha sido creada por algunos grupos y
diversas empresas la han aprovechado para comercializar sus productos.
La oportunidad de mercado tiene las siguientes características:
• Se presenta en el mercado, no en la empresa.
• Responde al movimiento de éste y en algunas ocasiones es provocada.
• Será aprovechada por alguna empresa, siempre y cuando sea rentable.
• Es detectable a través de las herramientas de mercadotecnia y de la observa-
ción y percepción del ejecutivo del área.
No todas las oportunidades de mercado son aprovechables; algunas de ellas, a
pesar de representar una oportunidad de negocio, no resultan rentables para la em-
presa. Para saber si una es relevante para la organización, se debe realizar un análisis
como el que nos plantea la figura 8.1.
Amenaza de mercado
Un problema o amenaza se define como la diferencia entre una situación real y una
ideal. Una amenaza es una situación desfavorable para una empresa; se presenta por
¿La oportunidad es SÍ NO
compatible con Objetivo de utilidad
los objetivos de SÍ
la empresa? NO
Objetivo de volumen
de ventas
SÍ
Objetivo de NO
crecimiento
de ventas
SÍ
¿La oportunidad es
compatible con SÍ NO
Disposición
los objetivos de
la empresa?
Se cuenta con NO NO
SÍ ¿Puede financiarse?
el capital necesario
SÍ
SÍ
Se tiene la capacidad de NO NO
¿Puede financiarse?
distribución
SÍ
SÍ
DESARROLLAR ABORTAR IDEA
el movimiento natural del mercado, la conducta del consumidor o por una mala
imagen o falta de información al cliente.
A diferencia de la oportunidad, en muchos casos la empresa puede generar una
amenaza por una planeación inadecuada de las actividades de mercadotecnia.
La amenaza de mercado tiene las siguientes características:
• Se presenta en el mercado, no en la empresa.
• Responde al movimiento del mercado y puede ser provocada por la empresa
o sus competidores.
• Es detectable a través de las herramientas de mercadotecnia y de la observa-
ción y percepción del ejecutivo responsable.
Debilidades (weaknesses)
Al igual que las fortalezas, son internas; representan algún aspecto en el que la
empresa es inferior a la competencia, por ejemplo, la cobertura o las estrategias
promocionales.
Las debilidades se confunden fácilmente con los problemas o amenazas de
mercado, pero una debilidad se origina siempre dentro de la empresa y puede ser
controlada por ella, además de que generalmente es parte de la mezcla de merca-
dotecnia.
La amenaza o problema de mercado, en cambio, puede originarse dentro o fue-
ra de la empresa, pero no es controlable por ella; requerirá de acciones estratégicas
específicas para solucionarse.
Los problemas o amenazas (threats) y oportunidades (opportunities) fueron defi-
nidos en el punto anterior.
Cuando desarrollamos el análisis comparativo SWOT debemos cuidar los plan-
teamientos de cada una de las variables, a fin de evitar confusiones entre ellas, así
como errores u omisiones al plantear los objetivos (figura 8.2).
Al determinar el análisis comparativo SWOT es muy importante no confundir
un problema con una debilidad o una oportunidad con una fortaleza.
Empresa Mercado
Auditoría de mercadotecnia
La auditoría de mercadotecnia nos permitirá determinar las fortalezas y debilidades
del área, así como los problemas y oportunidades del mercado; debe realizarse en
cinco áreas específicas.
Auditoría del macroambiente
Consumidores. Los consumidores son el motor que genera las ventas de una em-
presa, por ello requieren de un estudio claro y profundo que nos permita conocer su
ideología, estilo de vida, opinión sobre el producto, gustos y preferencias, nivel de
satisfacción y, sobre todo, lealtad hacia la marca.
Proveedores. Los recursos de la empresa necesitan ser utilizados adecuadamen-
te. Gran parte de esta labor es de los proveedores, no sólo de los abastecedores de
materia prima o insumos necesarios en el área de producción, sino también de los
responsables de servicios específicos para el área de mercadotecnia, como agencias de
publicidad, investigadores de mercado, asesores, etc.
Intermediarios. El contacto y la revisión continua de la eficiencia, capacidad y
calidad de los intermediarios permitirá a los ejecutivos responsables delimitar res-
ponsabilidades, minimizar mermas y agilizar los procesos de distribución. Es vital el
análisis de estos elementos para conocer el comportamiento del mercado.
Mezcla de mercadotecnia
Producto. Dentro de la mezcla de mercadotecnia es imprescindible el estudio
y análisis de los productos de la empresa. Su pleno conocimiento nos permitirá
ser más competitivos, saber cuáles son rentables y cuáles deben salir del mercado,
cuáles representan imagen y cómo debe diseñarse la mezcla de producto más ade-
cuada.
Precio. La determinación del precio juega un papel preponderante en la auditoría
de mercadotecnia, pues no se trata solamente de saber cuál es el precio de nuestros
productos, sino de verificar que correspondan a los planes originales; si son com-
petitivos y están dentro de los márgenes del mercado; si los costos corresponden al
precio, e incluso cuál es el margen en el que podemos aplicar descuentos y promo-
ciones.
Plaza. Las actividades de distribución deben ser analizadas detalladamente. El
producto debe estar disponible para el consumidor en el lugar y momento adecuados
y el canal elegido debe ser eficiente y rentable. La imagen que genera la distribución
debe ser positiva y además debe hacer más fácil el proceso de intercambio. La distri-
bución debe además propiciar el crecimiento de la compañía.
Promoción. Las actividades de promoción deben cumplir con el objetivo de pro-
piciar una comunicación adecuada entre el producto y el consumidor, generar una
imagen positiva de la empresa, tanto dentro como fuera de ella e incentivar las ven-
tas. Todo ello debe ser estudiado y analizado, saber cuáles de estos aspectos están
cubiertos por las actividades de promoción y cómo han beneficiado al producto.
Auditoría de información
Sistema de Información de Mercadotecnia. El Sistema de Información de Mer-
cadotecnia (SIM) debe ser completo, contener información histórica de las ventas,
productos, promociones, distribución, etc. El SIM es una herramienta de apoyo, por
lo que de su calidad de información dependerán los éxitos de la empresa.
Investigación de mercados. La investigación de mercados es una herramienta
más de mercadotecnia que nos permitirá tomar decisiones adecuadamente. Es im-
portante saber si la empresa ha realizado las investigaciones necesarias o si existe
necesidad de obtener información adicional.
Sistemas de comunicación internos. La comunicación en el área de mercado-
tecnia, así como con otras áreas, significará eficiencia en la consecución de planes y
estrategias; por ello es importante el análisis y la eficiencia de todos y cada uno de
los procesos de comunicación.
Misión, visión y filosofía de la empresa. Los objetivos del plan de mercadotecnia
deben ser acordes con la misión, visión y filosofía empresariales; es importante anali-
zarlos para conocer la factibilidad, actualidad y rentabilidad de la compañía.
Análisis SWOT. El análisis de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas
de mercados debe ser lógico, responder a un estudio claro de mercado y servir como
planteamiento de los objetivos de mercadeo.
Objetivos. Los objetivos que se han planteado deben ser lógicos, alcanzables y
responder a las necesidades reales de la empresa, a su misión y, sobre todo, a las
condiciones del mercado.
Estrategias de mercadotecnia. Analizar las estrategias de mercadotecnia es muy
interesante, ya que la verificación de las actividades y el éxito de cada una permitirá
saber si el plan de mercadotecnia ha sido eficiente y si los objetivos se han cumplido
en su totalidad.
Presupuestos. El gasto de la empresa en las diferentes actividades de mercadotec-
nia debe ser eficiente y verse reflejado en rentabilidad; en caso contrario, el presu-
puesto ha sido mal planteado, por lo que deberá revisarse en forma cuidadosa.
Control y supervisión. Las actividades, formatos e instrumentos aplicados por
la empresa para supervisar y controlar el plan deben ser eficientes y cumplir con la
función de verificación y eficientización de las actividades programadas.
La auditoría de mercadotecnia debe realizarse para determinar los elementos
que nos permitan el establecimiento de objetivos lógicos que coadyuven a la eficien-
cia del área.
PREGUNTAS DE REFLEXIÓN
1. ¿Cómo se puede determinar si una situación de mercado es una oportunidad o un
problema?
2. ¿Cuáles son los factores que podrían generar un problema de mercado desde la
empresa?
3. ¿Cómo influyen los factores macroambientales de mercadotecnia en la generación
de problemas y oportunidades de mercado?
4. ¿Qué ventajas y desventajas tiene la aplicación de una auditoría de mercadotecnia a
una empresa?
5. ¿Cómo pueden sintetizarse los resultados obtenidos en la auditoría de mercado-
tecnia?
6. ¿Cuál es la finalidad última del análisis comparativo SWOT?
LECTURAS ADICIONALES
Mercados emergentes
“Un mercado puede generar uno nuevo o uno emergente; por ejemplo, la mujer mexi-
cana actual realiza una serie amplia de actividades que crearon la necesidad de fabricar
maquillajes indelebles; este mercado, a su vez, en poco tiempo abrirá la necesidad de
elaborar productos para hidratar, humectar y proteger la piel por el desgaste que aqué-
llos pudieran llegar a causar, con el paso del tiempo”, comenta la Lic. Hernández.
Un producto puede llegar a modificarse para satisfacer de forma distinta una mis-
ma necesidad y generar en forma alterna nuevos mercados que pueden ser tan o más
rentables que el primero.
Análisis de recursos
No siempre las oportunidades de mercado pueden ser aprovechadas, pues en ocasio-
nes no se cuenta con los recursos que nos permitan explotarlas.
Debemos considerar los recursos tecnológicos, humanos, materiales, la capacidad
instalada y de exhibición para aprovechar esta oportunidad. El conocimiento de la ca-
pacidad de nuestra empresa y de los recursos con los que cuenta nos permitirá planear
mejor las estrategias de marketing, comentó.
que nos preocupamos por ella y así es como nos dice lo que necesita, lo que quiere y
lo que espera de un producto, lo que genera oportunidades de mercado.
La Lic. Ileana Hernández nos da algunos consejos que debemos considerar para
detectar oportunidades de mercado:
Una de las conclusiones más importantes que podemos obtener de esta conversación
es la importancia que tiene ser una empresa que conozca a sus consumidores y que
permanezca atenta a sus deseos y necesidades. El especialista en mercadotecnia debe
conocer perfectamente las características del producto y del mercado, y a través de
herramientas auxiliares podrá detectar las oportunidades que se presentan antes que la
competencia; recordemos que son realmente los primeros quienes logran mantenerse
de manera exitosa, y si nosotros no aprovechamos la oportunidad que nos brinda el
mercado, seguramente la tomará alguno de nuestros competidores.
Pero surge una gran interrogante: ¿Es posible aprovechar todas las oportunidades
que se presentan o detectan en el mercado? La respuesta es no, ya que no todas repre-
sentan una verdadera oportunidad de negocio. Si usted es un emprendedor y detecta
una situación favorable, antes de aplicar sus esfuerzos y recursos, le sugerimos realizar un
análisis para saber si la oportunidad de mercado es para su empresa una de negocio.
Para realizar un análisis de este tipo, usted debe considerar el beneficio que desea
obtener de una situación de mercado determinada, es decir: ¿cuánto quiere ganar?,
¿qué beneficios de imagen y posicionamiento obtendrá?, ¿qué porcentaje de participa-
ción de mercado puede obtener?, etc.
Puede empezar este análisis a través de las siguientes preguntas:
5. ¿Cuenta usted con los puntos de venta y los sistemas de distribución ne-
cesarios?
El producto que usted manejará requerirá de puntos de venta que quizá no sean con los
que usted actualmente cuenta y probablemente los canales también deban modificarse;
estudie todas las posibilidades, hable con sus clientes y decida lo más conveniente.
NUEVA DIRECCIÓN*
El heredero de la familia Servitje ya pasó lo peor de su novatada y ahora quiere que
Bimbo sea la panificadora número uno del mundo.
El año 2002 debió ser de escenarios apocalípticos para Bimbo, cuya filosofía cor-
porativa nació de una encíclica papal de 1891.
Daniel Servitje tenía cinco años al mando de la empresa cuando la deuda de la
compañía alcanzó los mayores niveles de su historia. La economía estadounidense se
ahogaba entre los escombros de las Torres Gemelas y arrastraba con ella a Bimbo, que
ese año había invertido más de 600 millones de dólares al otro lado de la frontera; la
dieta Atkins declaraba la guerra a los carbohidratos, haciendo desaparecer por igual
los kilos de los vanidosos y los ingresos a los productores de pan. Pero en América
del Sur el panorama no pintaba mejor. Los argentinos, inmersos en una difícil situación
política y económica, vieron cómo su economía se derrumbaba hasta llegar a la peor
suspensión de pagos de su historia; mientras que Venezuela estaba paralizada por una
huelga general que tenía en la cuerda floja al presidente Hugo Chávez.
*Feike de Jong, publicado por la revista Expansión, tomado de la dirección electrónica siguiente: http://www.
expansion.com.mx/nivel2.asp?pge=10&cve=925_26
La “Doctrina Bimbo”
La empresa más reconocida de México también quiere ser la panificadora más grande
del mundo. De acuerdo con sus ingresos totales, sólo la supera la japonesa Yamazaki
que el año pasado vendió más de 6 000 millones de dólares, 30% más que la compañía
mexicana.
Daniel, el heredero de Lorenzo Servitje y quien en 1997 sucedió en el puesto de
director general a su tío Roberto Servitje, luce joven, sofisticado y seguro de sí mismo.
Como su padre, tiene gusto por la austeridad —su despacho, de tamaño discreto, está
decorado con fotos de paisajes tomadas por él mismo, y es común que los empleados
lo tuteen— y declara su admiración por Jack Welch, ex presidente ejecutivo de Ge-
neral Electric y por su estilo de gestión. Con 46 años, su mantra cuelga en una placa
que hasta principios de septiembre colgó de las oficinas corporativas de Grupo Bimbo:
“Ser el líder mundial en panificación.” Una meta ambiciosa pero no irreal para esta
empresa que ha cuadruplicado sus ingresos de operación en la última década.
“Tenemos un papel muy importante en nuestra industria y en México, pero cuan-
do uno ve a la industria de alimentos en su totalidad y ve a los grandes jugadores, creo
que estamos en las grandes ligas pero con un tamaño muy modesto”, dice el director
general de esta empresa fundada por su padre en 1945.
El tamaño de su mercado en el ámbito nacional no les impide aprovechar las opor-
tunidades que presenta el mercado local. Por ello, la empresa compró este año la fábri-
ca de dulces La Corona y la pastelería El Globo, adquisiciones en las que desembolsó
160 millones de dólares.
Estas compras parecen una botana si se considera que la empresa dispone de casi
450 millones de dólares en cartera, según la calificadora Standard & Poor’s (S&P).
Pero Bimbo quiere consolidar en el extranjero el imperio que le permita cumplir con
el lema de la placa y que, según los representantes de la empresa, expresa una filosofía
interna no orientada a los mercados, por lo que Expansión no pudo fotografiarla. “Las
grandes oportunidades no sólo están aquí, también en los mercados internacionales”,
dice Servitje.
México sigue siendo su principal fuente de inspiración y de ingresos. En lo que va
de este año, el mercado local generó 67% de sus ventas y toda su utilidad de operación,
Estados Unidos aportó 26% y América Latina, 7%. “Todavía tiene mayor potencial de
crecimiento en México”, afirma Robert Ford, analista de Merrill Lynch.
cayera 6.5% la venta de pan blanco en el mercado estadounidense entre mayo de 2003
y mayo de 2004, afectando las operaciones de Bimbo que se encontraban en pleno
proceso de reestructuración. “Es difícil planear cuándo los mercados van a estar bien
o mal”, reflexiona ahora Servitje.
Bimbo decidió enfrentar el turbulento mercado del pan en el Norte con un sis-
tema de información introducido en EU y en México que consiste en equipar a su
fuerza de ventas con computadoras portátiles para que transmitan la información de
los inventarios a las bases de datos centrales a fin de convertirse en un observador
omnipresente en todas las etapas del negocio.
En este negocio no hay desperdicio. Las panificadoras recogen el producto caduca-
do que venden en expendios especiales a precio menor, lo reciclan como materia prima
de otro producto o lo venden como alimentos para ganado. En el caso de Bimbo, esta
mercancía representa 8% de sus ventas. Por eso es importante saber al momento qué
se está vendiendo y en dónde, algo complicado cuando se manejan alrededor de 4 500
diferentes presentaciones. Gracias a los sistemas de información que implementaron, de
los 1 400 productos que vendían en EU, Giner estima que 20% salieron de la circula-
ción. “Debemos reconocer que el nuevo director en Estados Unidos, Reinaldo Reina, ha
hecho un excelente trabajo”, dice el analista Joaquín Ley, de Santander Serfin. “Bajo su
mando la empresa ha tenido menos el enfoque de crecer las ventas y más el que las ventas
sean rentables.”
Las medidas de Bimbo al parecer surtieron efecto. En el primer trimestre de 2005
las pérdidas de esta operación fueron 59% menores que las del mismo periodo del año
anterior, y un reporte de Merrill Lynch considera que Bimbo USA será capaz de termi-
nar el segundo trimestre de 2005 sin pérdidas. “Todavía hay que ver las cosas trimestre
por trimestre”, dice Ford, analista de Merrill Lynch. Por otra parte, en Estados Unidos
se encuentra el fantasma de la panificadora más grande del país, Interstate Bakeries
Corp. (IBC), en proceso de quiebra desde septiembre del año pasado. Pero Servitje
descarta alguna oportunidad de crecimiento en esta coyuntura.
replicarlos tal cual”, dice Servitje. Eso sin contar con que los mercados locales tenían
sus propios problemas. “Nosotros fuimos una de las pocas empresas que siguieron
operando durante la huelga general en Venezuela”, recuerda Gabino Gómez, hoy en
día director general de Bimbo México y antes director de las operaciones en América
Latina. Durante esta crisis las ventas en ese país bajaron 27%.
A fines de 2001 Argentina también era un polvorín político y económico que fue
a parar en una de las peores crisis de deuda soberana de la historia. En esa época los
ingresos de la matriz de Bimbo en Buenos Aires cayeron alrededor de 30%. Pero los
mercados más difíciles para Bimbo, según Gómez, son Brasil y Colombia. “En Brasil
tienen la costumbre de las guerras de precios”, dice. Según Servitje, sus operaciones en
esa zona sufren continuas modificaciones para adaptarse al peculiar estilo del mercado
brasileño. “Uno no lee este mercado con la misma claridad que lo hace con otros.”
En Colombia, en cambio, el problema radica en que muchos competidores peque-
ños operan a nivel local distribuyendo pan empacado en los barrios.
La empresa no ha podido manejar volúmenes suficientemente grandes en ningún
país latinoamericano para reproducir su modelo de negocios mexicano, explica Ley,
analista de Santander Serfin. La mayor oportunidad de lograrlo está en Argentina,
donde hace dos años compró 30% de la deuda privilegiada del líder panadero Fargo
Alimentos en asociación con el empresario mexicano Fernando Chico Pardo. La firma
distribuye 58% del mercado de pan blanco y pan negro, mientras Bimbo Argentina
tiene 21%. Si Bimbo quiere tomar el control de Fargo, tendría que desinvertir hasta
quedarse con alrededor de 50% del mercado, según algunos analistas.
La tierra prometida
Bimbo no necesita milagros para multiplicar sus panes en México, ya que su posición
parece inalcanzable. Su enorme red de distribución, la calidad de su fuerza de ventas y
sus estrechas relaciones con las tiendas (sus clientes), constituyen una gran muralla en
contra de los competidores externos. Al mismo tiempo, sus inversiones en tecnología
le han permitido separar los canales de venta para atender al negocio tradicional, a los
grandes centros comerciales y a los establecimientos de conveniencia.
“El negocio opera sobre bases de escala. El costo de entregar el producto y pro-
ducirlo para que sea rentable pasa por tener una escala importante”, dice Servitje.
“Mientras no tengas este sistema, éste es un negocio de altos costos fijos.”
Con la creciente incorporación femenina a la fuerza laboral, la tendencia actual a
que las familias sean más pequeñas y el auge de las tiendas de conveniencia como Oxxo
y Seven-11, el consumidor mexicano se ha convertido en un seguidor de la salud, la
calidad y la conveniencia. “México está en una transición demográfica que lleva ya años
y que todavía falta tiempo para que se consolide”, dice Servitje. “Nos orientamos hacia
una sociedad de mayor edad y de menor crecimiento. Esto, en nuestro caso, implicará
un esfuerzo hacia otro tipo de productos y también a desarrollar toda una línea nutri-
cional, como hemos estado haciendo en los últimos dos años.”
En México, según Eduardo Ragasol, director general de AC Nielsen México, del
mercado total de 30 415 millones de pesos en productos de panificación, 54% corres-
ponde a las galletas, 23% al pan, 18% al pan dulce y 5% a las barras nutritivas. De estas
últimas, el consumo casi se ha duplicado en el último bienio, mientras que las galletas
CASO PRÁCTICO
El siguiente caso práctico le permitirá practicar la redacción y planteamiento de forta-
lezas y debilidades, así como las oportunidades y amenazas de mercado.
Lea con cuidado el siguiente artículo y trate de elaborar el análisis SWOT, en el
formato que se encuentra al final.
1http://www.rebelion.org/brasil/vega071102.htm
2Almanaque Mundial 2003.
3América Economía, núm. 264, p. 26.
4Idem.
Otra de las empresas que sufrió penurias para entrar a este mercado fue Pizza
Hut, quien sobrevivió gracias a una estrategia de precios que pretendía conquistar un
exceso de demanda, al manejarlos un 20% por abajo de lo habitual e incluir ensaladas
en su menú. 5 Nuevamente un choque cultural, el brasileño tiene una muy arraigada cul-
tura por el deporte y se refleja en la vida cotidiana de mujeres, hombres y niños. Razón
por la cual la pizza estaba lejos de representar una opción. McDonald’s arribó a Río de
Janeiro desde principios de la década de los 80 y hasta la fecha tiene 582 unidades, sin
embargo no todo es miel sobre hojuelas, este gigante enfrenta docenas de procesos
judiciales por los elevados costos del alquiler de las unidades.6
Pero aun así, el mercado de comida rápida en Brasil, según el Instituto de Admi-
nistración, de la Universidad de Sâo Paulo, representa alrededor de 29 000 millones de
dólares anuales.7
Este mismo instituto le recomendó a Julio Ramírez que para tener un impacto real
deberá de, al menos, abrir 12 unidades y concentrarlas en una sola región, con esta
acción se logrará ocasionar presencia de marca sólida, o al menos al inicio. Pero queda
la interrogante en el aire: ¿Burger King se aventurará a meterse a Brasil?
Las empresas norteamericanas citadas que intentaron abordar este jugoso merca-
do tuvieron francos descalabros, el concepto de negocio no se amoldaba a la cultura
del país anfitrión. Desaparecer o cambiar, tal como si se tratara de alguna máxima
shakespeareana.
Estas empresas tuvieron una falta de visión, probablemente animosas por con-
quistar el mercado carioca dejaron de lado otras variables que simplemente, para la
época, desconocían. Sólo existía el bum de la expansión comercial y vender era el
mayor objetivo.
Julio Ramírez pronostica que para mediados de 2004 o 2005 podría ocurrir el
abordaje a aquella nación sudamericana, una de sus ventajas que lleva en la mano, según
palabras de Ramírez, es que “simplemente el sabor de nuestro producto es mejor”.
Pregunta adicional:
5Idem.
6Idem.
7Idem.
PLANTEAMIENTO
DE OBJETIVOS
A partir del análisis SWOT es posible iniciar con el diseño de objetivos del plan de
mercadotecnia, pero es necesario reconocer los conceptos básicos en la redacción y
establecimiento de objetivos.
Los objetivos de un plan de mercadotecnia siempre deben surgir a partir de
las variables detectadas en el análisis SWOT, es decir, de un problema, una opor-
tunidad, una fortaleza o una debilidad. A partir de ellos, se debe establecer una
fi nalidad para resolver o aprovechar la variable descrita; además de que deben ser
congruentes con la misión, visión y fi losofía de la empresa y los objetivos plantea-
dos por su dirección general.
El establecimiento de objetivos suele resultar una labor ardua, pues deben consi-
derarse en ella todos los factores revisados durante la evaluación del negocio.
115
CONCEPTOS
Planteamiento de objetivos
Para poder hacer el planteamiento de objetivos es necesario considerar cuatro ele-
mentos que deben clarificar nuestra labor, por estar íntimamente relacionados con el
diseño de éstos. Los elementos son los siguientes:
a) Grupo objetivo. Es el mercado meta al cual deseamos dirigirnos; debe
estar definido en función de las características del producto y del con-
sumidor. El grupo objetivo puede ser diferente al que se determinó en
la evaluación del negocio debido al análisis y evaluación hechos hasta el
momento; en este caso, deberán mencionarse las diferencias y hacer las
adaptaciones necesarias para no perder el foco de atención del mercado.
b) Resultados esperados (necesarios). El planteamiento de objetivos
debe representar una serie de situaciones que la empresa necesita alcanzar
para seguir siendo competitiva y mantener o mejorar sus resultados en el
mercado, los cuales deberán enumerarse de forma que sean plenamente
identificables los objetivos de rentabilidad de la empresa.
c) Respuesta esperada (del consumidor). Los movimientos estratégicos
que se originarán a partir del establecimiento de los objetivos provoca-
rán reacciones en el consumidor; éstas pueden ser positivas o negativas,
situación que debe preverse para mantener la imagen y posicionamiento
de mercado.
d) Reacción de la competencia. La competencia estará pendiente de
nuestros movimientos, por lo que cualquier acción estratégica provoca-
rá una reacción, que tal vez no afecte el desarrollo de nuestro plan; sin
embargo, debemos prever si la reacción puede ser agresiva y originar
una desviación en nuestros objetivos.
Una vez que han sido analizados los factores anteriores debemos iniciar con el
planteamiento de objetivos.
Un objetivo es la directriz que indicará el curso de las acciones a seguir, es un fin
último a alcanzar. En el caso de mercadotecnia podemos definirlo como la situación
ideal que desea alcanzar el área de mercadotecnia en un caso específico.
Para que los objetivos sean adecuados, deben cumplir con ciertas características,
como las que se describen a continuación.
Compañía XYZ
OBJETIVOS
GENERALES DE
LA ORGANIZACIÓN
División de productos
División de productos
OBJETIVOS industriales
del consumidor
DIVISIONALES
Producción Servicio a
Ventas Mercadotecnia
OBJETIVOS clientes Desarrollo
Investigación
DEPARTAMENTALES
OBJETIVOS
INDIVIDUALES
Unidad de
Medible comparación
“Incrementar las ventas del producto ‘x’ en 10% respecto a las ventas del año anterior durante
el segundo semestre de 2007.”
Temporal
PREGUNTAS DE REFLEXIÓN
1. ¿Cómo se diseña un objetivo efectivo?
2. ¿Qué factores de planeación son importantes al hacer el planteamiento de un objetivo?
3. ¿Qué situaciones macroambientales deben considerarse al plantear objetivos y por qué?
4. ¿Cuántos objetivos es posible redactar en un plan, sin que excedan la posibilidad de
que se cumplan?
5. ¿Qué características pueden ser consideradas indispensables en la redacción de ob-
jetivos y que no han sido mencionadas en este capítulo?
LECTURA ADICIONAL
ELIMINE RIESGOS*
Una adecuada administración hará que su negocio se consolide
Benjamín Franklin dijo que “un hombre inteligente aprende más del fracaso que del
éxito”. Esta frase podría servir de aliciente a las empresas mexicanas que deben cesar
sus operaciones al poco tiempo de haber surgido.
Factores internos
Son diversos los agentes que provocan que una empresa no funcione. Miguel Ángel
Serrano Perea, director general de Fundes México, un organismo de investigación y
apoyo empresarial, divide la problemática en factores internos y externos.
De la empresa hacia adentro, señala el especialista, es frecuente encontrar:
• Empresarios con pobre cultura empresarial y con administración poco profe-
sional.
• Personal deficientemente capacitado y poco comprometido con la empresa.
• Escasez de capital y baja posibilidad de acceder a créditos.
• Pobre vinculación con la tecnología y la educación.
• Desconocimiento de sus ventajas competitivas.
Un estudio realizado por Fundes indica las causas por las cuales las empresas que,
habiendo superado la barrera de los dos primeros años de vida —periodo considerado
como de establecimiento y madurez—, llegan a desaparecer. Entre ésos destacan los
problemas de tipo administrativo, especialmente un crecimiento no planeado, así como
la contratación de personal inadecuado.
“En principio, todas declaran que su problema fue de dinero, pero al profundizar se
dieron cuenta de que eso era más bien un efecto y no la causa”, menciona Serrano Perea.
De ello se desprende que la principal causa de quiebra entre las pequeñas y media-
nas empresas mexicanas es la mala administración, es decir, la deficiencia al implantar
funciones y gestión de operaciones.
Sobre este punto, Enrique Zamora, catedrático de la Escuela Superior de Co-
mercio y Administración del Instituto Politécnico Nacional, indica que las fallas en
la administración se manifiestan como defectos en el establecimiento de un negocio
sólido. Una administración bien llevada se ocupa, por ejemplo, de conceder créditos
Factores externos
Una vez que se han revisado los problemas internos más comunes en las pequeñas y
medianas empresas, el siguiente paso es observar los elementos externos que podrían
afectar negativamente su desarrollo.
Esto se hace con la finalidad de que el emprendedor las tenga presentes y prepare
estrategias que lo ayuden a esquivar esos factores. Si bien estos problemas no limitan
CASO PRÁCTICO
El siguiente caso práctico le permitirá practicar la redacción de objetivos.
Lea con cuidado el siguiente artículo y trate de elaborar el análisis SWOT; con
base en él, plantee un objetivo para cada una de las variables. No olvide vigilar la redac-
ción y el contenido. Utilice los formatos que están al final del caso.
La empresa que inició en 1994 con seis empleados, hoy tiene 1 297. En 1995 tenía
20 pantallas, para 1998, cuando fue escrito el artículo, se da cuenta de 187. La asisten-
cia a sus salas ha tenido un crecimiento anual del 143%. En 1997 invirtió alrededor de
30 millones de dólares y tuvieron ventas por 275 millones de pesos —reveló Dávila
para la revista Expansión—; en 1998 invirtieron alrededor de 45 millones de dólares y
alcanzaron ventas por 522 millones de pesos. 3
¿Pero qué contenía dicho proyecto universitario? Un modelo de negocio visionario
donde se contemplaban 16 teatros con un total de 158 pantallas, y alrededor de 32 000
butacas, 2 300 personas de servicio y 35 proyecciones por pantalla a la semana, todo
ello por un ticket con valor de 4 dólares y un ingreso anual de 71.6 millones de dólares,
alcanzando hasta el año de 1999 utilidades netas de hasta 10.2 millones de dólares.4
El modelo de negocio también describía las plazas, estableciendo que estarían insta-
lados por lo general en las zonas comerciales, cerca de grandes complejos comerciales,
también se abordaba el tema del servicio, dando prioridad a la selección del personal y
debido entrenamiento, y tratando en todo momento de generar economías en escala,
una sección donde se hablaba del producto, de la presentación y del precio, en este pun-
to se enfatizaba la necesidad de un producto que a diferencia de lo que ocurría con las
demás salas, siempre se encontrara alguna función seguida de otra, además se apostaba a
que los distribuidores preferirían a Cinemex a otros teatros porque tendrían la facilidad
3Idem.
4Harvard Business School, 24 de noviembre de 1997.
Objetivo de mercadotecnia
Objetivo de mercadotecnia
Objetivo de mercadotecnia
Objetivo de mercadotecnia
Objetivo de mercadotecnia
Objetivo de mercadotecnia
de anunciar sus próximos estrenos, y espacios para la difusión de las películas. Y por úl-
timo una parte sobre los sistemas de información, en ésta se habla sobre la venta de los
boletos y los sistemas de apartado.5
Pero esto no hubiera sido posible sin el financiamiento, uno de los primeros lu-
gares a los cuales acudieron fue a la banca mexicana, que simplemente desestimó su
aventura, poco más tarde después de una larga cruzada por convencer a inversionistas
y pedir prestado a familiares y amigos, no fue sino octubre de 1994 cuando gente de JP
Morgan se mostró interesada en el proyecto, y decidieron emprenderlo. Para enero
de 1994, gracias a las negociaciones con JP Morgan y con los demás inversionistas que
lograron convencer, reunieron alrededor de 67 millones de pesos, en aquellos días,
21.5 millones de dólares.6
Lo que inició como un trabajo para pasar una asignatura, se convirtió en —para
sus tiempos— la aventura de capital de riesgo más grande de la historia empresarial
en México. Al respecto Dávila expresó para la revista Expansión “queremos brindarle
(al público) una experiencia que lo invite a regresar. Construir lealtades. Nosotros no
vendemos boletos o palomitas: vendemos entretenimiento. Queremos que cuando la
gente piense en cine, piense en Cinemex”.7
5 Idem.
6 Idem.
7Revista Expansión, 16 de diciembre de 1998.
DISEÑO DE ESTRATEGIAS
Los objetivos que se plantearon en el capítulo anterior serán los que marquen la
pauta de trabajo del plan de mercadeo, pero es necesario definir ahora cómo se van
a alcanzar.
Aquí es donde surgen las estrategias, que no son más que todas las actividades
que tienen la finalidad de alcanzar o lograr el cumplimiento de nuestros objetivos.
Las estrategias de mercadotecnia tienen la característica particular de incluir
la creatividad en su diseño, pues a pesar de que existen algunas preestablecidas, es
posible elaborar otras con base en las necesidades de la empresa.
Su diseño está basado en cinco etapas o pasos lógicos a seguir, desde el plantea-
miento de la estrategia hasta el establecimiento de métodos de control que permitan
verificarla.
129
CONCEPTOS
Concepto de estrategia
Una estrategia se define como el conjunto de acciones determinadas para alcanzar
un objetivo específico.
En este concepto se involucran elementos de reflexión y análisis muy im-
portantes. En primer lugar, al hablar de un conjunto de acciones, abrimos un
abanico de posibilidades de mercadotecnia, por las numerosas actividades que se
pueden llevar a cabo. En segundo lugar, cuando queremos alcanzar un objetivo,
implicamos que estas acciones deben ser tan específicas que logren los objetivos
planeados.
Calendarización
La estrategia, como las tácticas, tiene fechas de desarrollo, aplicación y ejecución,
por lo que resulta muy importante establecer un calendario donde se visualicen to-
das las actividades del área, detalladas por día, semana o mes o bien, a través de una
gráfica de Gantt.
Presupuesto
Cada estrategia tiene un costo, el cual debe considerarse desde la etapa de desarrollo.
Cada empresa tiene distintas formas de asignar el presupuesto que se utilizará en el
área; debemos conocer el método que utiliza la nuestra y adaptarnos a él.
En ocasiones, es necesario conocer el presupuesto en forma anticipada, de forma
que las estrategias se diseñen en función del presupuesto, aunque este procedimiento
no es el correcto, sólo es necesario cuando los presupuestos son limitados.
Supervisión y control
La aplicación y ejecución de las estrategias requiere de actividades de supervisión e
instrumentos de control que permitan verificar que se están llevando a cabo correc-
tamente y que no existan desviaciones.
Una vez concluida la ejecución de las estrategias, será necesario evaluarlas para
comprobar que los objetivos fueron alcanzados en su totalidad o, en su caso, deter-
minar las causas que han impedido el cumplimiento.
Ejemplos de estrategias
ESTRATEGIAS
DE DESARROLLO DEL PRODUCTO
EN EL MERCADO
Estrategia de Estrategia de
Mercados
penetración de desarrollo de
actuales
mercado producto
ESTRATEGIAS
DE INTRODUCCIÓN DEL PRODUCTO
AL MERCADO
Estrategia de Estrategia de
Precio
cobertura cobertura
alto
rápida lenta
Estrategia de cobertura rápida. Para lograr que el nuevo producto que se intro-
duce al mercado tenga una cobertura rápida, se deberá establecer un precio alto, en
comparación con el resto del mercado y hacer una promoción alta.
Estrategia de cobertura lenta. Si lo que se desea al lanzar un nuevo producto
es recuperar rápidamente la inversión, entonces se debe seguir una estrategia de co-
bertura lenta, donde no se gaste mucho en promoción por ser ésta baja y se venda el
producto a un precio alto.
Estrategia de penetración rápida. Si en el momento de lanzar el producto se
utiliza un precio bajo, apoyado con una promoción alta, seguramente se obtendrá una
participación alta en el mercado.
Estrategia de penetración lenta. La lógica de esta estrategia está relacionada con
el tamaño del mercado. Si éste es muy grande, es conveniente lanzar el producto con
un precio bajo y una promoción baja, para lograr una cobertura lenta pero eficiente
que nos permita participar.
Estrategia de extensión directa. Existen productos que por imagen de marca, el
uso generalizado o simplemente por la calidad que ofrecen, cuando se introducen al
extranjero no se cambian y tampoco modifican su promoción.
ESTRATEGIAS DE ADAPTACIÓN
DE PROMOCIÓN Y PRODUCTO PARA
UN MERCADO EXTRANJERO
Producto
Desarrollar
No cambiar Adaptar un nuevo
el producto el producto producto
No
Estrategia de Estrategia de Estrategia
Promoción
cambiar la
extensión adaptación de
promoción
directa de producto diseño
de
Adaptar Estrategia de Estrategia de nuevos
la adaptación adaptación productos
promoción de la promoción dual
ESTRATEGIAS DE MARCA
Existente Nueva
Marca
Estrategia de Estrategia de
existente
extensión extensión
de línea de la marca
ESTRATEGIAS
DE PROMOCIÓN EN RELACIÓN
CON LA DISTRIBUCIÓN
DEMANDA
DEMANDA DEMANDA
Existe una gran cantidad de estrategias que cumplen la función de realizar los
objetivos del plan. Algunas de ellas son utilizadas o lo han sido por muchas empre-
sas, pero algunas pueden ser totalmente creativas y novedosas.
Mencionaremos algunos de los grupos donde se pueden definir estrategias:
a) De distribución.
b) De precio.
c) De precio y promoción.
d) De liderazgo.
e) De ataque.
f) De defensa.
g) De producto, entre otras.
Estrategia de posicionamiento
Este concepto pretende incorporar la imagen a conceptos como calidad, precio, du-
ración, entre otros, así como lograr que ésta perdure en el recuerdo del consumidor
para crear clientes fieles a nuestra marca.
El posicionamiento ha existido desde hace mucho tiempo; muchas empresas
lo han conseguido de manera bien definida, con lo que se logra congruencia tanto
en las características del producto y las preferencias del consumidor, como con la
comunicación con éste.
Por el contrario, si un producto no logra colocarse con fuerza, los esfuerzos de
mercadotecnia serán vanos, además de que no existirá una lógica de comunicación
relacionada con la idea del consumidor sobre el producto.
Para posicionar un producto será necesario considerar los siguientes factores:
Una vez analizados los puntos anteriores, se debe elegir el tipo de posiciona-
miento al que se aspira, de acuerdo con la siguiente clasificación.
OBJETIVO DE MERCADOTECNIA
Incrementar las ventas de la línea de productos X, en 8% durante 2003 respecto al mismo periodo de
2002.
ESTRATEGIA DE MERCADOTECNIA
De penetración de mercado, se busca incrementar las ventas de los productos de la línea X, a través de
actividades promocionales, un concurso y mejorar su presencia en los anaqueles de todas las tiendas
de autoservicio.
DESARROLLO DE TÁCTICAS
PREGUNTAS DE REFLEXIÓN
1. ¿Cómo se deben conjuntar las actividades de mercadotecnia en el diseño de una
estrategia?
2. ¿Qué factores de tipo legal es necesario considerar antes de diseñar una estrate-
gia?
3. ¿Cómo se define una estrategia desde el punto de vista empresarial y del área fun-
cional?
4. ¿Cómo debe entenderse el concepto de “estrategia integral”?
5. ¿Cuándo deben efectuarse cambios a la estrategia planteada?
6. ¿Cómo se puede medir la efectividad de una estrategia, antes de ser aplicada?
LECTURA ADICIONAL
Sport City
Con olfato empresarial y conocimiento del mercado, Alejandro Martí cambió el con-
cepto de los gimnasios del país.
En México, si de clubes deportivos se trata, la marca que viene a la mente de
inmediato es Sport City. Su fundador, Alejandro Martí, es un hombre que siempre
ha estado ligado al deporte, no sólo por negocios, como director general de Grupo
Martí, sino como practicante de varias disciplinas. Fue así, de hecho, como cliente,
que le surgió la idea de poner un club deportivo que estuviera a la altura de sus pro-
pias expectativas.
La anécdota cuenta que a finales de los años 80, el matrimonio Martí, Alejandro
y Matilde, acudió a inscribirse a un gimnasio cerca de su casa. Lo que vio no le gustó,
pero el olfato empresarial de Alejandro de inmediato le indicó que ahí había una opor-
tunidad de negocio, un nicho de mercado descuidado.
El gimnasio al que fue no era distinto de ningún otro en aquella época: eran lugares
oscuros, amontonados, con aparatos viejos y caseros, instructores improvisados, nin-
gún servicio extra y mucho menos espacios adecuados para practicar deportes al aire
libre, que eran los que él solía practicar.
A partir de ese momento su propósito fue cambiar por completo el concepto de
los gimnasios en el país. Su idea era muy ambiciosa: un lugar que reuniera una serie
de servicios que contribuyeran a mejorar la calidad de vida de las personas; un espacio
amplio, cómodo, luminoso y con la mejor tecnología enfocada a la salud integral, no
*Tanya Pliego, publicado en la revista Mundo Ejecutivo, lunes 24 de abril de 2006, núm. 3, http://empresarios.
mundoejecutivo.com.mx/articulos.php?id_sec=9&id_art=109&id_ejemplar=3
sólo física. Pesas, alberca, canchas, pistas, salones de ejercicios aeróbicos, cafetería,
instructores capacitados, área cardiovascular, vestidores y más. Un negocio deportivo
de máximos resultados.
Por supuesto, la tarea no era fácil y Martí se dedicó a investigar el mercado en
el extranjero. Según el estudio especializado que solicitó a una firma de expertos, un
gimnasio no debía tener más de 1 000 m2 para ser exitoso, sin embargo, Martí decidió
seguir su propio instinto, y cuando en 1991 se le presentó la oportunidad de comprar
el predio de la antigua fábrica de asbestos Eureka con 6 000 m2 , en pleno Periférico,
supo que ése era el terreno ideal para su Fitness Center.
La envergadura de la obra se llevó su tiempo, y hubo que allanar antes el camino:
la mitad del predio se le vendió a Price Club (Costco) y no había acceso al lugar de
Sur a Norte, así que también hubo que hacerlo. La construcción inició en 1993 y la
apertura se logró en 1995. La inversión fue muy fuerte, pero contaba con el respaldo
de su propia tienda deportiva para la importación del equipo y una noción muy clara
del tipo de club que quería. Además, Martí buscó el patrocinio de marcas afines que lo
apoyaran en su aventura. Con el servicio y bienestar como prioridades, Sport City fue
un éxito desde el principio.
A los pocos meses se puso en marcha la obra del club de Loreto, y desde enton-
ces Sport City no ha parado. Hoy la cadena cuenta con más de 30 clubes, entre los
que se encuentran los del área metropolitana de la Ciudad de México, el interior de la
República (Monterrey, Querétaro, Cancún, Guadalajara, Puebla, León y Cuernavaca),
además de una serie de clubes de concepto especializado como Cuicuilco Gym, Sport
City Swim, Women’s Workout, Entrena Gran Sur y Entrena Cuautitlán, incursionando
con estos últimos al sector popular.
Para la marca, los planes son muchos: 11 aperturas más. Para lo cual, Sport City
inaugura entre dos y tres clubes cada año. Pero el negocio se extenderá más allá. En su
afán de elevar la calidad de los conocimientos de los instructores en México, se creó
Sport City University, un centro educativo de talla internacional que capacita y certifi-
ca instructores deportivos con el aval de Reebok University. Otra división de negocio
es la de Fitness Total, que se especializa en la asesoría y equipamiento profesional para
gimnasios comerciales y residenciales. Mención aparte merece Emoción Deportiva,
que organiza eventos para promover el deporte y la calidad competitiva de los atletas,
muchos de los cuales son apoyados y becados por Sport City; la Carrera del Día del
Padre y el Maratón de la Ciudad de México son sólo algunos de ellos.
El comienzo
Las primeras experiencias empresariales de Alejandro Martí se remontan a los años
60, con la compañía que su abuelo fundó en 1936 como una modesta tienda deportiva
en el centro histórico de la Ciudad de México: Deportes Martí. Ahí, desde los 19 años,
Alejandro cortaba shorts y playeras en el pequeño taller de costura que tenían.
Si bien la tienda logró posicionarse en el mercado deportivo con productos tanto
nacionales como importados, no fue sino hasta 1968, durante los Juegos Olímpicos
que se realizaron en el país, que Alejandro tuvo su primer gran acierto con el negocio:
colocó un stand con sus productos en la Villa Olímpica, con lo que no sólo hizo ventas
sino que ganó prestigio como marca.
CASO PRÁCTICO
El siguiente caso práctico le permitirá practicar el planteamiento de estrategias.
Lea con cuidado el siguiente artículo y trate de elaborar el análisis SWOT; con
base en él, plantee un objetivo para cada una de las variables. Diseñe las estrategias
pertinentes y utilice los formatos que se ofrecen al final del caso.
Justo a tiempo
En la práctica del surfing, lo mejor es que la ola lo tome a uno en la cima. Para las
empresas constructoras, lo bueno de un boom es que las encuentre ordenadas y con
deudas manejables.
Corporación GEO mostró entre 1994 y 2000 un avance promedio de 30%. “Tuvi-
mos que detenernos y consolidarnos, ya que teníamos mucho desorden, flujo de caja
negativo y una plantilla de directores que no rendía lo suficiente”, afirman las autorida-
des de la compañía.
La firma decidió recortar personal en 2001 y renovar los cargos ejecutivos medios
con gente de mayor capacidad.
En 2002, volvió a crecer (10% año contra año) y a tener un flujo de caja libre posi-
tivo, casi 40 millones de dólares. “Con este flujo, bajamos 20% nuestro nivel de deuda
neta”, afirma el vicepresidente de la agrupación.
Las obligaciones son un tema crucial en el consorcio. Actualmente GEO posee una
deuda de 2 000 millones de pesos, repartida en partes iguales entre “créditos puente”
(deudas ligadas a proyectos en construcción) y “papeles a mediano plazo”, que están
divididos en tres cuotas anuales de 300 millones de pesos. Hoy la organización está
terminando la estructuración de un fondeo a siete años, otorgado por dos casas de
bolsa, para tener mayor liquidez.
“GEO debería ahora concentrarse en la construcción de vivienda para el sector
medio, con el fin de compensar las ganancias que deja una casa de menores valores”,
afirma el más reciente informe de Grupo Santander Serfin.
La idea ya prendió en la corporación de Gómez Mont, que actualmente está enfo-
cándose hacia ese nicho (casas de hasta 1.5 millones de pesos), y cerró 2002 como la
empresa nacional que más viviendas entregó en dicho segmento.
De cara al 2003
Una de las decisiones que originó el cambio íntegro en GEO fue la de reinvertir las
utilidades netas año con año. Durante 2002 (sabiendo de la gran actividad que se es-
pera para los siguientes 12 meses) la inmobiliaria utilizó sus utilidades netas, unos 40
millones de dólares, para recapitalizarse en maquinarias y equipos. “La misma estrate
gia seguiremos este año”, afirma Gómez Mont.
Dentro de las estrategias planteadas para 2003 está la de no entrar a nuevos
mercados, sino consolidarse en las plazas ya probadas. La compañía cuenta con 150
desarrollos en 33 ciudades de México.
“No queremos buscar nuevos destinos, ya que el negocio es aquí y ahora”, explica
el vicepresidente ejecutivo de la firma. Además de no buscar localidades alternativas
para llevar sus complejos habitacionales, la inmobiliaria desactivó sus proyectos en el
exterior, excepto en Chile. Actualmente, sus sociedades con constructores en Argen-
tina y Brasil se encuentran en stand by.
La razón fundamental es la rentabilidad: mientras que en México las utilidades netas
por la construcción de casas oscila entre 6 y 12%, y el retorno de la inversión es de 20%,
en la Unión Americana —a donde decidieron volver hace dos años— no supera 2%.
“La decisión fue la correcta, ya que ahora no es momento de diversificarse”, opina
el analista Gonzalo Fernández, quien agrega: “Hemos recomendado a nuestros clientes
la compra de acciones de GEO, porque la valuación es muy atractiva y serán los líde-
res en el mercado de mayor crecimiento durante los próximos meses.”
Desde el departamento de Análisis de BBVA-Bancomer las apreciaciones son si-
milares. “Creo que GEO presentará uno de los reportes trimestrales más fuertes del
país”, afirma en su informe el técnico Carlos Perezalonso.
Según el mismo estudio, la corporación superará las expectativas del mercado y el
balance será una gran sorpresa más allá de los buenos augurios.
“El sector de la vivienda va a seguir por encima del crecimiento promedio de la
economía en México, gracias a la ayuda que viene recibiendo del gobierno nacional y su
importancia en este año de elecciones”, agrega el autor de la investigación.
OBJETIVO
PLANTEAMIENTO DE LA ESTRATEGIA
CALENDARIZACIÓN
149
CONCEPTOS
Finalidad de la calendarización
Una vez que se han diseñado todas y cada una de las estrategias del plan, es necesario
integrarlas en un calendario anual de actividades. La finalidad de la elaboración de
este método es organizar las actividades del área de mercadotecnia, aunque existen
otras ventajas, entre las que destacan:
• Verificar que las actividades tengan una correspondencia directa con los
objetivos, de forma que exista una lógica entre las actividades programadas
y las intenciones de la empresa.
• Evitar que las actividades de mercadotecnia se interpongan entre sí y disminu-
yan su eficacia. Es común que si la planeación no está verificada en tiempos y
fechas se traslapen, lo que originaría que dejaran de ser efectivas.
• Visualizar que las actividades mantengan una adecuada distribución a lo
largo del año, lo que propicia una comunicación continua con el consumi-
dor; estratégicamente, debe existir esta continuidad para evitar que pierda
interés en los productos de la empresa o los olvide.
• Incrementar la eficacia de las estrategias, a través de una selección cuidadosa
de las mejores etapas de comercialización y comunicación en el mercado.
Todas y cada una de las estrategias debe ser incluida en el calendario de activi-
dades de mercadotecnia; sin embargo, es posible organizar tiempos independientes,
de forma que se cuente con un calendario de medios, otro de promociones, otro de
estudios de mercado, etc.
No es estrictamente necesario incluir todas y cada una de las tácticas en el ca-
lendario de actividades, pues resultaría sumamente complejo; sin embargo, es con-
veniente realizar calendarios alternos que permitan tener presentes cada una de estas
tácticas, para que puedan cumplirse con oportunidad.
La gráfica de Gantt
Henry L. Gantt buscaba incrementar la eficiencia de los programas de trabajo, por
lo que creó una gráfica que podía ser utilizada por los gerentes como instrumento en
la planificación y control.
La gráfica de Gantt relaciona el trabajo proyectado y el realizado, así como el
tiempo transcurrido entre ambos.
Este instrumento permite a la gerencia observar los progresos de los planes y to-
mar las acciones necesarias para mantener los proyectos dentro del límite de tiempo
establecido.
La idea de la gráfica es muy simple. Se plantean las actividades a realizar en su
eje vertical, mientras que en el horizontal, por medio de barras, se proyecta el tiem-
po programado para cada actividad; del mismo modo, se proyecta con otras barras
horizontales, paralelas a las anteriores, el cumplimiento realizado.
Es una herramienta sencilla que permite a los responsables la verificación de cada
tarea y evaluar si está adelantada, a tiempo o atrasada, según la planeación original.
El siguiente es un ejemplo de la gráfica de Gantt.
Impresión de boletos
para la rifa
Campaña
preventiva
Elaboración
de módulos INICIO 2006
RIFA 01
Entrega de boletaje
en tiendas
AVANCE ACTUAL
METAS
Actividad Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
T.V.
Radio
Prensa
Promoción
Capacitación a demostradoras
Promoción navideña
Distribución
Especiales
Rediseño de producto X
Relanzamiento producto X
PREGUNTAS DE REFLEXIÓN
1. ¿Con base en qué factores se debe decidir la fecha de ejecución de una estrategia?
2. ¿Cuáles son los tiempos mínimos y máximos recomendados para una campaña pu-
blicitaria y cómo varían de medio a medio?
3. ¿Cuánto tiempo debe darse entre una y otra campaña publicitaria o entre dos pro-
mociones?
4. ¿Cómo puede auxiliar la gráfica de Gantt en la supervisión y control de la estrategia?
5. ¿Cómo se puede adaptar un calendario de actividades de mercadotecnia a las varia-
bles incontrolables de la empresa?
LECTURA ADICIONAL
Parecía una idea vaga, pero a las dos semanas el diseñador tenía lista la primera
colección, y al mes siguiente tomaron la decisión de cerrar su taller en la Ciudad de
México y lanzarse de lleno a la aventura de abrir una tienda en Nueva York.
Era un proyecto romántico y quizá idealista, que pretendía difundir las propuestas
mexicanas de la moda como una forma de aportación cultural al mundo. Sin embargo, para
entrar a competir en Nueva York se necesitaba mucho más que buenas intenciones.
Vino entonces la etapa de las cuestiones prácticas. “Hicimos proyecciones finan-
cieras para darnos cuenta de cuál iba a ser nuestra realidad allá: rentas, ubicación,
estudios de mercado. Contratamos una directora de operaciones de origen latinoame-
ricano y decidimos maquilar en Europa.”
Se iniciaba así un negocio mexicano en su concepción, pero al mismo tiempo glo-
balizado. Hoy, las prendas se diseñan en México, se fabrican en Italia y se venden en
Estados Unidos. La diversidad de los compradores es tan amplia que sería imposible
clasificarla.
El proyecto se enfrentó a muchos desafíos antes de hacerse realidad. El más do-
loroso fue la muerte del propio diseñador. La tienda estaba a punto de inaugurarse,
la ropa estaba en plena confección y había un contrato firmado por varios años. Fue la
prueba más difícil para Elisa, quien dice: “tuve que salir del marasmo y al final decidí
seguir adelante. Creo que es importante que las personas trasciendan”.
Además de la pérdida de su amigo, Enrique Martínez, el equipo tuvo que sortear
otro tipo de retos: “En tu país conoces los medios, hablas el mismo idioma, la gente te
conoce, sabe de tus proyectos —afirma Elisa Salinas—, pero allá fue como empezar de
cero, como un doctorado. Abrir esa tienda me costó más trabajo que echar a andar la
fábrica de telenovelas en México. Hasta para la contratación de los locales me pedían
el currículo y me preguntaban por mi apellido.”
La importancia de la imagen
La empresaria mexicana y su socio, Jacobo Hanono, se enfrentaron a un mercado difí-
cil, donde la lógica imperante era muy diferente a la que ellos esperaban.
“Yo confiaba en que teníamos un excelente diseño, muy buena calidad, muchos
procesos realizados a mano, excelentes telas, porque no escatimamos en eso; pero re-
sulta ser que nadie ahí escatima en telas, todos tienen buenos diseños, una muy buena
manufactura y entonces el terreno de la competencia real se ubica en la mercadotecnia
y en la imagen. Y eso para mí fue un descubrimiento.”
Actualmente, mientras las colecciones de ropa absorben 20% del gasto anual de la
tienda Enrique Martínez, 40% del presupuesto, en promedio, tiene que ver con publi-
cidad, renta de local y amortización de traspasos.
Esto comprueba que en el complejo mundo de la moda, la voluntad emprendedora
y la creatividad son dos valiosos activos, capaces de alcanzar el gran reto de despertar
el interés de un público que lo tiene todo.
Y a ese grupo pertenecen las consumidoras de Madison Avenue; mujeres cuyos
armarios están repletos de ropa de reconocidos diseñadores, que se mantienen a la
moda, que realizan sus compras justo en el arranque de las colecciones y a las que hay
que mostrarles algo realmente exclusivo, práctico y elegante para lograr estimular su
capacidad de asombro.
Una propuesta original era indispensable para el nuevo negocio mexicano que in-
tentaba pisar el terreno de los grandes diseñadores. Elisa Salinas y su equipo decidieron
explotar el aspecto de la fabricación artesanal, que adquiere mucho más valor a medida
que este mundo se vuelve más masivo y globalizado.
“Intentamos dar un servicio personalizado. Nuestras prendas son exclusivas, sólo
se pueden adquirir en la boutique de Nueva York, pueden hacerse a la medida, y eso se
vuelve muy importante para nuestros clientes y ha sido nuestro fuerte en relación con
nuestros grandes competidores.”
Los diseños están concebidos para mujeres ejecutivas o bien, mujeres que asisten
con frecuencia a compromisos sociales. Al principio se pensó en un mercado potencial
conformado por clientes mayores de 30 años, pero este patrón se modificó cuando se
percataron de que en Wall Street y otros importantes centros de negocios hay muchas
ejecutivas que ni siquiera llegan a los 25 años.
“Dejando de lado la tendencia vanguardista y atrevida o la ropa que sólo pueden
utilizar quienes poseen una figura de talla tres, pensamos en prendas divertidas. Hemos
trabajado mucho con el color porque considero que ante el mundo, México tiene una
gran identificación con el colorido y hemos tenido muy buena aceptación.”
Orgullosamente mexicanos
La connotación mexicana es otro atractivo del concepto Enrique Martínez. Esta estra-
tegia incluye líneas como la contratación de modelos latinoamericanas para la publici-
dad de la tienda, en tanto que el concepto arquitectónico del local estuvo a cargo de
los mexicanos López Baz y Calleja, quienes han tenido gran éxito en Madison Avenue.
A punto de presentar su tercera colección, el negocio parece haber sorteado las
aguas bravas y se encamina a una etapa de plena consolidación, aunque no es un pro-
yecto del que se puedan esperar resultados inmediatos.
Para 2001, la empresa prevé el lanzamiento de una línea adicional para venta de
mayoreo y planea participar en la Semana de la Moda en Estados Unidos, con el fin
de ampliar sus canales de distribución.
Otra de las ideas para el futuro es impulsar a los diseñadores mexicanos. Actual-
mente, Jesús Ibarra, quien asistió durante varios años a Enrique Martínez, se encarga
de los diseños y el estadounidense Joe Laser ofrece asesoría a la empresa, pero la idea
es abrir más puertas.
El primer paso será la realización de un concurso entre las escuelas de diseño de
México. La boutique maquilará el diseño ganador y lo exhibirá en el aparador de Madison
Avenue. El elegido será llevado a París para que conozca todo el proceso de fabricación
y venta de las prendas de alta costura.
En los próximos tres años, Elisa Salinas y su socio planean abrir dos tiendas más en
Estados Unidos y una en Londres. Ahora saben que la simple colocación del local y la
adaptación de la tienda les tomará un periodo de nueve meses, siendo optimistas.
De cualquier forma, ellos saben que la propuesta que encabezan es una tarea de
largo plazo. La proyección financiera se concibió a 10 años y el objetivo principal va
más allá de la venta de cierta cantidad de prendas. La meta es construir y consolidar un
nombre que tenga sello de México y eso tomará su tiempo.
“En ese momento, muy probablemente, como no somos muy grandes, seremos
absorbidos por una de las enormes compañías que monopolizan la moda. Ahora Gucci,
Prada y otras pertenecen a un solo conglomerado y ellos se enfrentan a otros grandes
competidores que, a su vez, operan otras marcas. Si así sucede, también será un éxito
para nosotros, porque habríamos sido reconocidos.”
Para consolidar el desarrollo de una marca se requiere paciencia y estar dispuesto a
trabajar duro, pero la recompensa a este esfuerzo puede ser de grandes magnitudes.
El objetivo de este negocio mexicano puede parecer ambicioso, pero si esta pe-
queña empresa (de menos de 10 personas) logra consolidarse en un mercado interna-
cional competido y consigue dejar huella en el mundo de la moda, se habrá afianzado
un proyecto no sólo redituable sino muy satisfactorio.
PRESUPUESTO
Todas las actividades estratégicas que hasta el momento se han planeado tienen un
costo que generalmente es alto y que representa una fuerte inversión para la empresa,
por ello, debe ser analizado y aprobado para verificar que es rentable.
El presupuesto de mercadotecnia debe hacerse con base en las actividades tác-
ticas planeadas, de modo que describa perfectamente cuál será el costo de cada una
de ellas.
Para establecer el presupuesto de las actividades que desarrollará el área de mer-
cadotecnia, existen diferentes métodos. Algunos no son plenamente recomendables;
sin embargo, son utilizados por muchas empresas.
En algunos casos, el presupuesto no es congruente con las actividades planea-
das, por lo que debe revisarse detenidamente para evitar errores en su planeación.
157
CONCEPTOS
El presupuesto de mercadotecnia
Cuando se realiza un análisis del presupuesto es importante reconocer las diferencias
entre los términos presupuesto y pronóstico, ya que en ocasiones se confunden.
El presupuesto es la cantidad de dinero que se espera utilizar para la realización
de las actividades del área, es decir, la asignación de recursos a actividades especí-
ficas, mientras que el pronóstico consiste en las predicciones de resultados futuros,
sean o no numéricos.
Por ejemplo, el presupuesto de ventas nos indica la cantidad de dinero o recursos
que serán destinados al área de ventas para sus actividades, mientras que el pronós-
tico de ventas nos informa los resultados que se esperan a través de la realización de
dichas actividades.
Una de las grandes ventajas de este método es que permite llevar un control
absoluto de la dirección general sobre los egresos de la empresa y evita la descapita-
lización.
Una de las ventajas del método es que permite el control estricto de los gastos
de la empresa.
PREGUNTAS DE REFLEXIÓN
1. ¿Cuál podría ser considerado el mejor método para establecer un presupuesto en
una empresa familiar?
2. ¿Cómo se puede aplicar una estrategia de mercadotecnia con un presupuesto redu-
cido e, incluso, sin dinero?
3. ¿Cómo debe decidir un ejecutivo el gasto presupuestado para su área?
4. ¿Qué decisiones financieras debe tomar una empresa para la aceptación de un pre-
supuesto?
5. ¿Qué variaciones pueden preverse para el presupuesto a lo largo del plan de merca-
dotecnia?
PRESUPUESTO TOTAL $1 779 000 $85 000 $165 000 $115 000
LECTURA ADICIONAL
SEIS CONSIDERACIONES*
Cómo adecuar una campaña publicitaria a su presupuesto
Para nadie es un secreto que hacer publicidad de productos o servicios es un elemento
indispensable para atraer clientes y consolidar una empresa. Sin embargo, numerosos
emprendedores no lo hacen, pues tienen la creencia de que representa un gran des-
embolso al que no pueden dedicarse, sobre todo en la crítica etapa del inicio de una
empresa.
Esto puede ser un grave error. No considere a la publicidad como un gasto cuando
en realidad se trata de una inversión. Si canaliza adecuadamente este esfuerzo y se ase-
gura de que será efectiva, el dinero que invierta retornará con intereses a su negocio.
Destine una parte de su presupuesto a campañas publicitarias y luego obtenga el
máximo rendimiento. Aquí presentamos algunas consideraciones.
No malgaste recursos
Cuando en la televisión vemos comerciales de las grandes marcas, ello se debe a que su
crecimiento y largo recorrido en el mercado se lo permiten. Cuentan con una agencia
publicitaria que se encarga de elaborar planes de medios para contratar espacios de
televisión, radio, prensa y otros, además de que saben de antemano cuál es el mejor
de éstos para la edad y fama de la marca. Esto no significa que usted, como pequeño
emprendedor, deba hacer lo mismo, pero es de suma importancia que preste atención
especial a dos factores fundamentales: qué cantidad de publicidad requiere su negocio
y de qué tipo. No derroche todo su dinero en, por ejemplo, un spot de radio de corta
duración al aire. Busque alternativas que igualmente sirvan para consolidar el nombre
de su empresa entre los consumidores.
Publicidad directa
Para la pequeña y mediana empresas no hay como la publicidad lo más directa posible
(correo, folletos, trípticos, revistas especializadas). El nivel de impacto en estos medios
es alto y menos costoso que los masivos. El mensaje debe ser directo, conciso (que diga
lo mejor de su producto o servicio en las menores palabras posibles) e ir de acuerdo
con la personalidad y giro de su negocio; todo esto, unificado en una misma campaña,
para que dos anuncios suyos no parezcan de dos empresas distintas.
Digamos que usted decide anunciarse en una revista especializada y enviar un
folleto por correo. Ambos deberán tener el mismo lenguaje, ya sea coloquial, profe-
sional, moderno, o el que haya definido, y, por supuesto, un diseño gráfico similar. Lo
principal es abordar al cliente con la misma imagen en todos los canales. Si posee firma
o eslogan, inclúyalo.
La competencia
Es indispensable ir avanzando sin perder de vista a sus competidores: sus éxitos y sus
fracasos son una excelente escuela para usted. Si conoce la publicidad de ellos, revísela
a) Buena imagen. A través de la publicidad usted brillará por encima de los demás
(se llama más atención cuando se hace ruido).
b) Buen servicio. El cliente siempre busca que lo escuchen y lo tomen en cuenta. No
lo abandone después de venderle.
c) La mejor calidad de producto. Sus clientes desean lo mejor y al precio más compe-
titivo.
Es de suma importancia poseer los tres atributos; si alguno falta o el negocio sólo
cuenta con uno de ellos, es muy factible que no se obtengan buenos resultados.
Crecer en conjunto
Tanto su negocio como su publicidad deben estar en perfecta armonía y crecer juntos.
No es recomendable que uno sobrepase al otro, ya que de ser así no existirá un balan-
ce entre gastos publicitarios y presupuesto.
Es conveniente que, desde el principio, haga un análisis de cómo y por dónde em-
pezar a dar a conocer su negocio. Posteriormente, a lo largo de su crecimiento, éste
irá pidiendo su propia publicidad.
SUPERVISIÓN,
EVALUACIÓN Y CONTROL
165
CONCEPTOS
El control del plan de mercadotecnia
La única forma en que será posible cumplir con las estrategias de mercadotecnia de
manera eficiente, será a través de establecer medidas de control que permitan verifi-
car su correcto desarrollo. Para ello es necesario revisar algunos conceptos básicos de
control, supervisión y evaluación.
El responsable de las actividades de mercadotecnia puede establecer controles en
diferentes etapas del desarrollo de la estrategia. Es posible imponerlas antes de que se
lleven a cabo las actividades, es decir, controles preventivos; durante su desarrollo, o
sea, controles concurrentes, o bien, fijar medidas de retroalimentación que se llevan
a cabo cuando la actividad ha sido cumplimentada.
Control preventivo
Al aplicar controles preventivos se anticipan los posibles problemas y se prevé la ma-
yor ventaja obtenible, lo que los hace los más deseables. Estos mecanismos consisten
en la prevención en lugar de la corrección, aunque desafortunadamente no son apli-
cables ante situaciones de mercado que no son manejables.
Muchas de las actividades de mercadotecnia no pueden ser controladas pre-
ventivamente; sin embargo, existen muchas que sí pueden serlo, por ejemplo, una
campaña de publicidad puede ser objeto de un estudio pre-test, que es un control de
pronóstico sobre sus efectos.
Control concurrente
Se presenta cuando la acción se lleva a cabo; su forma más conocida es la supervi-
sión directa.
Los controles concurrentes permiten corregir las acciones antes de que resulten
en perjuicios totales para la empresa, e incluso, antes de que sean demasiado costosos
los errores que puedan cometerse.
Éste es el tipo de mecanismos más comunes; por ejemplo, durante una promo-
ción, el gerente o responsable supervisará las actividades de los promotores, para
corregir a tiempo alguna falla en la presentación del programa promocional.
Control de retroalimentación
Este mecanismo se lleva a cabo una vez que la actividad ha sido concluida.
Su mayor desventaja es que cuando el responsable recibe la información, ya no
existe forma de solucionarlo, pero proporciona excelentes datos que sirven como
retroalimentación para planes futuros.
Si los resultados de la planeación fueron efectivos, si se alcanzaron los objetivos,
entonces la retroalimentación servirá para establecer normas de acción para el futu-
ro; si por el contrario, indica que las metas no se lograron, se pueden detectar errores
u omisiones evitables en actividades posteriores.
Supervisión
La supervisión no es por fuerza una forma de control concurrente, ya que no siempre
responde a una actividad programada.
La supervisión busca establecer mecanismos correctivos inmediatos que pro-
porcionen a las actividades de mercadotecnia la seguridad necesaria para su eje-
cución.
Las actividades relativas a la supervisión pueden ser realizadas por todo el perso-
nal, aunque generalmente existen personas clave de la empresa que las realizan; sin
embargo, es importante que cada uno de los involucrados en el mercadeo trabaje en
actividades de supervisión que le permitan asegurar su éxito.
Un ejemplo lo tenemos en el seguimiento diario que hace un gerente de ventas
sobre las visitas que realizan sus vendedores.
Evaluación
El concepto de evaluación es mucho más complejo, ya que involucra un factor adi-
cional: la medición. Evaluar es medir resultados obtenidos contra un parámetro
establecido.
Sin embargo, resulta poco objetivo tratar de evaluar los resultados contra un pa-
rámetro cuantitativo único, pues se deben considerar también elementos cualitativos
que son difíciles de medir.
Por ejemplo, la evaluación de un plan de mercadotecnia se inicia desde el mo-
mento en que se hace una evaluación de negocio, ya que de ella dependerá la co-
rrecta estructura de sus objetivos y estrategias; después se evalúan los objetivos, su
PREGUNTAS DE REFLEXIÓN
LECTURAS ADICIONALES
TV Azteca obtuvo hace unos días un premio internacional por el diseño y conte-
nido de su página en Internet. Esta noticia la ha hecho pública en varios de sus noticia-
rios; de esta forma hace patente las relaciones públicas a través de la publicidad.
Si usted es empresario y realiza estas actividades, es importante que conserve fo-
tografías y videos y que los haga del dominio público, así estará en el camino correcto
para generar la imagen que desea.
La evolución de las conductas sociales, a finales del siglo XX y los albores del XXI ,
ha generado conceptos interesantes en relación a la manera en que las empresas
deben actuar respecto a sus empleados, sus competidores y, sobre todo, frente a
sus clientes.
Durante gran parte del siglo XX, las empresas eran conceptuadas bajo una corrien-
te modernista, que ante todo apoyaba el desarrollo tecnológico y científico por encima
de los conceptos humanistas. No obstante, de forma paralela, la corriente posmoder-
nista empezaba a preocuparse por la función del ser humano dentro de la empresa, así
como por la función de ésta dentro de la sociedad. Así, algunas compañías empiezan a
dirigir sus esfuerzos en este sentido.
La mercadotecnia, como una de las áreas funcionales de la empresa, adicionalmen-
te a la comercialización de los productos, deberá cumplir una función social que genere
beneficios tanto a la empresa como a los trabajadores y a la sociedad.
En México, algunas grandes compañías han realizado promociones que, evidente-
mente, las benefician al existir un incremento en ventas, pero que además han auxiliado
a grupos sociales específicos. Tal es el caso de una promoción de Danone, a través
de la cual, de cada compra de sus productos se destinó una cantidad a una asociación
civil que ayuda a niños enfermos de cáncer, o la de Procter & Gamble que a cambio
del retorno de algunos de los empaques de sus productos apoyó la construcción de
escuelas.
Sin embargo, la función social de la mercadotecnia debe remontar las promociones
que beneficien a grupos sociales. Deberá realizar actividades que permitan el beneficio
constante de los consumidores, los clientes y la sociedad en general; de esta forma
podemos definir algunas:
CASO PRÁCTICO
El siguiente caso práctico le permitirá revisar los conceptos de la elaboración del plan
de mercadotecnia.
Lea el caso y desarrolle un plan de mercadeo completo para la empresa.
Ahogada por las deudas, Benavides fue rescatada por el grupo chileno Farmacias Ahu-
mada. José Codner y Álvaro Rodríguez esperan mostrar que tienen la receta para reani-
marla.
José Codner no pierde instante para corroborar, con la pericia de un agudo supervi-
sor de anaqueles, la diversidad de países de donde provienen los productos, explicar
la lógica de acomodo de la mercancía y hablar de nuevos recursos para seducir a los
consumidores.
A la vez que entusiasta comerciante, este químico farmacéutico de 61 años es el
accionista mayoritario de Farmacias Ahumada (FA) y un convencido practicante de
la internacionalización. Dentro de poco, habitantes de ciudades del norte de México
atestiguarán cómo su concepto de establecimiento farmacéutico, inspirado en los po-
pulares drugstores estadounidenses, intenta abrirse paso en el aguerrido sector nacio-
nal de medicamentos.
El directivo es el más destacado responsable del avance de esta empresa chilena,
nacida en el centro de Santiago hace 34 años y actual líder, con 34% de participa-
ción en el mercado local. Algunos de sus colaboradores más cercanos han llegado a
Monterrey, sede de Farmacias Benavides (FB), su mayor y más reciente adquisición,
con el fin de iniciar la reconstrucción de una compañía que pasó los últimos dos años
naufragando entre los efectos de tormentas cambiarias y la ausencia de un mando
efectivo.
No es una tarea cualquiera. Con la compra, anunciada en octubre pasado, FA
atrajo los reflectores del mundo financiero, pero también puso en juego su futuro.
Desde la década pasada, cuando enfrentó apuros como los que hoy arrojan a FB a
sus brazos, la firma sudamericana no resistía a vivir con deuda; hoy, para concretar
la adquisición de una organización mayor a sí misma, hizo una emisión de bonos con
valor de 45 millones de dólares, además de asumir pasivos de la cadena mexicana por
alrededor de 30 millones.
Parte de esos recursos —$50 millones— se destinarán a poner la casa, o la farma-
cia, en orden. La intención es crear un equipo de administración, edificar desde cero
un sistema de distribución y logística, cuya eliminación se considera uno de los errores
estratégicos más costosos de los anteriores directivos, y aplicar nuevas estrategias
*Zacarías Ramírez Tamayo, Santiago de Chile, publicado en la revista Expansión, diciembre 25, 2002.
comerciales. En el terreno operativo, los problemas a resolver son tan grandes como
FB misma. Codner lo acepta: “Hoy en día [la cadena] es un pésimo 7Eleven.” Álvaro
Rodríguez, ejecutivo mexicano que desde octubre es director general de la filial do-
méstica de FA, completa la nota: “Es una mala farmacia y un mal autoservicio.”
También es una oportunidad única, con 8 000 empleados y alrededor de 614
farmacias, el valor de mercado de Benavides se calcula en 82.5 millones de dólares y
sus ventas en 2001 superaron $500 millones ($200 millones más que Ahumada). La
zanahoria más grande llegará con el tiempo. El accionista dominante de la agrupación
espera que la operación en México se convierta en la verdadera fuente vitamínica
del consorcio, que ha tenido resultados pobres en Perú y poco espacio para crecer
en Chile. Prevé que en cuatro o cinco años México significará 50% del negocio, por
encima incluso de Brasil, el sexto mercado farmacéutico del mundo y al que FA llegó
hace poco más de dos años. De hecho, anuncia que buscarán la posibilidad de cam-
biar al país la sede del grupo, dadas las limitaciones legales para constituir entidades
de control (holdings) en el país austral, y también para acercarse a la mayor de sus
operaciones.
El naufragio de Benavides
Fue una vieja deuda la que acabó, como enfermedad contagiosa, con la cadena mexi-
cano. Contratada con bancos, en dólares y a corto plazo en los alucinantes primeros
años de los 60, se elevó con la devaluación a $54 millones. La compañía hizo frente en
1997, con una emisión de bonos bursátiles que pagarían un interés de 5% más inflación.
La administración encontró cómodas estas condiciones, de modo que siguió creciendo
con entusiasmo.
La evidencia rotunda de que las predicciones habían fallado apareció a mediados
de 2001, cuando inflación e intereses habían llevado el compromiso a 700 millones de
pesos. Su vencimiento, en junio de 2002, estaba a un año de distancia.
La falta de previsiones para enfrentar el adeudo y la escasa liquidez agravaron
la fragilidad financiera. Por varios meses, el equipo directivo intentó presentar a los
acreedores una alternativa que los convenciera de la viabilidad de la firma. Pero había
poco que ofrecerles. La acumulación de una serie de decisiones erráticas y entrela-
zadas afectaban todos los campos. En el terreno operativo el talón de Aquiles era el
reparto, que años antes de la administración había dejado en manos de distribuidores
externos —sobre todo en las de Casa Saba, propiedad de Isaac Saba y familia—. La
idea era eliminar costos, pero ello cancelaron la posibilidad de desarrollar sistemas de
información y logísticos modernos. Se procuraron ahorros para responder con fuego a
la guerra de precios declarada por los autoservicios, pero fallaron en el tiro y al poco
tiempo corrigieron números en las etiquetas. El vaso se derramó con la decisión de
descentralizar la tesorería y ceder a los establecimientos la facultad de hacer compras
directamente, yendo contra toda lógica de control.
Los consumidores comenzaron a escasear, por los altos precios y por ausencia de
productos en los anaqueles. Por si fuera poco, el sistema de registro de las mercancías
empezó a mostrar su flaqueza. La merma de producto se disparó a 4% en una industria
donde el límite más alto es 1.4%. Si los faltantes son recurrentes en un local, lo normal
es ir a ver qué ocurre y detener la tendencia, señala Codner; no hacerlo es la mejor
Benavides no tendrá que acudir a las guerras de precios a que invitan los auto-
servicios, siempre y cuando haga un buen control de sus márgenes. Estaría perdida
si pretende competir por la venta de aspirinas, un jabón de tocador o cualquier otro
comodity, y lo mismo les pasaría a los autoservicios si aspiraran a ganarle el terreno de
los medicamentos con receta, calcula el directivo. “Si tenemos controlado el margen,
que venga la guerra de precios”, declara.
Actualmente 52% de los ingresos de FB proviene de fármacos, contra 72% en
FA, lo que a juicio del químico refleja un desaprovechamiento de las tendencias de la
medicina moderna, que genera cada vez más sustancias y tratamientos costosos. “No
creemos que sea un porcentaje de equilibrio —sostiene—. Tiene que subir en los
próximos años.”
Fuera del campo de las medicinas también ven oportunidades. Una de ellas son
los productos controlados, que se venden bajo licencia exclusiva de un fabricante, o los
de marca propia.
El concepto drugstore no es nuevo para la cadena mexicana, primera en adoptarlo
en el país, ni las ubicaciones son del todo erradas; hasta ahora se han detectado 25 que
tendrán que cerrar.
Si las cosas funcionan conforme a la receta FA, en cinco años FB ya habrá expandi-
do su presencia, liquidado o renegociado sus deudas y estará tocando las puertas de la
Ciudad de México. Bueno, eso espera Codner, cuyo ojo clínico tendrá que estar alerta
a lo que pasa desde Tijuana hasta Punta Arenas.
SISTEMA DE CLASIFICACIÓN
INDUSTRIAL DE AMÉRICA
DEL NORTE (SCIAN)*
177
CAPÍTULO 1
El marco conceptual
Statistics Canadá, el Instituto Nacional de Estadística, Geografía e Informática
(INEGI), y el Economic Clasification Policy Committee (ECPC) de Estados Uni-
dos, actuando de parte de la OMB están de acuerdo en que un sistema de clasifi-
cación industrial común para los tres países norteamericanos es necesario y deberá
ser puesto en marcha. Además están de acuerdo en que el nuevo Sistema de Clasi-
ficación Industrial de América del Norte (SCIAN) deberá conformarse según los
siguientes principios:
a largo plazo. El marco conceptual será usado primero para 1997 y subsecuen-
temente para revisar cambios a la lista existente de industrias.
4. Las agencias de estadística de los tres países están de acuerdo en brindar una
especial atención a desarrollar clasificaciones orientadas hacia la producción
para: a) industrias nuevas y emergentes, b) industrias de servicios en general,
c) industrias dedicadas a la producción de tecnología avanzada, incluidas, en-
tre otras: componentes electrónicos, equipo de telecomunicaciones, equipos
de cómputo, software, equipo médico y materiales avanzados. Para estas in-
dustrias las agencias de estadística trabajarán activamente para obtener con-
sejos expertos en los tres países con el fin de generar la información requerida
para definir a las empresas de acuerdo con el concepto económico orientado
hacia la producción.
5. En cuanto a las industrias que pertenezcan a sectores de la economía distintos
a los mencionados en el párrafo 4, las agencias de estadística de los tres países
desean mantener la continuidad al máximo punto posible. Sin embargo, los
cambios en la economía y los que tengan que ver con las necesidades de los
usuarios deberán ser tomados en cuenta. De acuerdo con esto, las propuestas
relacionadas con cualquier parte de la clasificación serán consideradas siem-
pre y cuando estén sustentadas por el razonamiento de información verídica
que apoye la meta a largo plazo del Sistema de Clasificación Industrial de
América del Norte.
6. Aquellos sectores de la economía en los que Canadá, México y Estados Uni-
dos actualmente tienen definiciones incompatibles de la industria requerirán
ajustes para producir un sistema de clasificación común. Las agencias de es-
tadística de los tres países están de acuerdo en realizar una revisión detallada
de las definiciones actuales de la industria para determinar dónde existen
diferencias y avanzar rumbo a una comunión y la implementación del nuevo
sistema de clasificación orientado hacia la producción.
7. Interesados en un más amplio rango de comparación las tres naciones están
de acuerdo en luchar por conseguir un Sistema de Clasificación Industrial de
América del Norte que sea compatible con el nivel de 2 dígitos de la Inter-
national Classification of all Economic Activities (ISIC, revisión 3) de las
Naciones Unidas.
CAPÍTULO 3
Descripción de los sectores
Agricultura, silvicultura, pesca y caza
Este sector abarca actividades ligadas, principalmente, a desarrollar cosechas, criar
animales, tala de árboles, criar peces y otros animales fuera de su hábitat y otras
actividades relacionadas.
Construcción
Este sector incluye actividades relacionadas con la construcción de edificios y otro
tipo de bienes raíces. Estas empresas podrán operar de manera independiente o con-
tratadas por otras empresas. Podrán construir proyectos completos o sólo parte de
los proyectos. Las empresas comúnmente subcontratan una parte o todo el trabajo
comprendido en el proyecto. Estas empresas podrán construir obras nuevas o reali-
zar reparaciones y remodelaciones de las estructuras existentes.
Una constructora podrá ser la única empresa de una razón social o una de muchas
empresas dedicadas al desarrollo, financiamiento, construcción y venta de grandes
proyectos.
Existen dos tipos principales de construcción realizadas por empresas de este
sector: edificaciones y obras de ingeniería civil. Las edificaciones se distinguen por-
que su función primaria es residencial, comercial o industrial. Las obras de inge-
niería civil incluyen presas, trabajos industriales que no son de edificación, como
refinerías, carreteras, caminos y calles; puentes, drenajes y líneas de transmisión para
comunicaciones.
Las empresas dedicadas a dar servicios arquitectónicos y de ingeniería no se
encuentran incluidas en este sector.
Manufactura
Este sector abarca empresas dedicadas a la transformación física o química de ma-
teriales o sustancias en productos nuevos. Estos productos pueden estar terminados
en el sentido de que están listos para ser utilizados, o pueden estar semiterminados,
en el sentido de que serán utilizados como insumos para otra industria en la creación
de otros productos. Las actividades, como el ensamble de las partes de los productos,
la combinación de materiales y el terminado de productos ensamblados mediante
secado, tratamientos de calor, cromado y actividades similares también están consi-
deradas como actividades de manufactura.
Las empresas de manufactura se denominan mediante una amplia gama de
nombres como por ejemplo planta, fábrica, molino, taller, etc.
Las empresas de manufactura pueden ser los dueños de los materiales que
transforman o transformar materiales que son propiedad de otras empresas. La
manufactura se llevará a cabo en fábricas o en las casas de los trabajadores, usando
maquinaria o herramientas manuales.
Ciertas actividades que involucran transformación se encuentran comprendidas
dentro de otros sectores, éstas incluyen: actividades realizadas en empresas de agri-
cultura después de la cosecha, como por ejemplo el secado de granos, trabajos de
molienda en minas y la creación de estructuras por empresas constructoras.
Transportación, almacenaje
Este sector abarca empresas dedicadas principalmente a proporcionar servicios de
transportación pública de personas y mercancía, almacenamiento de bienes, y ser-
vicios especializados relacionados con estas empresas. Las oficinas postales y las de
mensajería están incluidas en este sector, ya que transportan bienes. Los medios
de transportación incluidos son en caminos, tren, marítimo, aéreo y tuberías. Las
instalaciones de almacenaje y bodegas se subdividen de acuerdo con el tipo de ser-
vicio que proporcionan y las instalaciones que operan. Del mismo modo, la clasi-
ficación establece la diferencia entre el servicio postal tradicional del de mensajería
y de entrega. La mayoría de las empresas en este sector están estructuradas como
redes con instalaciones, trabajadores y actividades distribuidas en extensas zonas
geográficas.
Finanzas y seguros
Este sector abarca a las empresas dedicadas a las transacciones financieras —esto es,
transacciones que tengan que ver con la creación, liquidación o cambio de propieta-
rio de activos— o a la facilitación de transacciones financieras. Las empresas que ten-
gan que ver con el control monetario —autoridades monetarias— están incluidas en
este sector. También las empresas que son intermediarias en la búsqueda de fondos
mediante los depósitos y que en el proceso incurran en obligaciones. Estas empre-
sas utilizan dichos fondos para comprar valores financieros, haciendo préstamos y/o
comprando títulos. Las empresas toman riesgos al canalizar fondos de los vendedores
a los compradores. Las empresas de seguros se dedican al manejo de riesgos. Ellos
cobran tarifas (primas anuales o consideraciones anuales), crean reservas de dinero,
invierten en dichas reservas y realizan pagos contractuales. Las tarifas están basadas
en la incidencia probable del riesgo asegurado además de la esperada recuperación
de la inversión. Este sector incluye también a las compañías que se dedican a proveer
servicios especializados que facilitan o apoyan la intermediación financiera, seguros
y beneficios para empleados.
Administración pública
Este sector abarca las empresas dedicadas a actividades de naturaleza política, esto
es: promulgación e interpretación judicial de las leyes y su consiguiente regulación,
y la administración de programas basados en ellas. Las actividades legislativas, la
imposición y recaudación de impuestos, la defensa nacional, orden público y se-
guridad, los servicios de inmigración, la política exterior y la administración de
los programas gubernamentales son actividades de naturaleza netamente política.
Muchas instituciones gubernamentales realizan actividades que son también rea-
CUADRO 1
Cuadro para la visualización de la misión, visión y filosofía de la empresa
¿En qué sector industrial trabaja ¿Cuáles son las metas de la ¿Cuáles son los principios de
la empresa? empresa en el largo plazo? calidad bajo los cuales trabaja
la empresa?
¿Quiénes son los clientes de la ¿Cómo conceptúan nuestros Los objetivos de la empresa,
empresa? clientes a la empresa? ¿son congruentes con los del
personal?
¿En qué consiste la idea original ¿Quiénes serán nuestros clientes ¿Existe una identificación clara
del negocio? en el futuro? de los empleados con los valores
de la empresa?
CUADRO 2
Cuadro para determinar el mercado meta
Producto:
CUADRO 3
CATEGORÍA 1
CATEGORÍA 2
CATEGORÍA 3
*El tamaño del cuadro puede variar de acuerdo con la mezcla de producto de la empresa; se pretende únicamente bosquejar
la forma en que ésta puede determinarse de forma clara.
CUADRO 4
Descripción de los costos variables Precios del mercado (describir a todos los
competidores)
CUADRO 5
Publicidad
Promoción de ventas
Relaciones públicas
Ventas personales
CUADRO 6
22. Cada uno de estos clientes de la empresa, ¿con qué porcentaje participa en las
ventas totales del producto y de ella?
23. ¿Cuál ha sido el crecimiento de los clientes de la empresa, cuántos puntos de
venta han incrementado?
24. ¿Cuáles son las condiciones de crédito de cada uno de los clientes?
25. ¿Cuáles son las políticas de compra, entrega y resurtidos que tienen cada uno
de los clientes con la empresa?
26. ¿Qué elementos históricos se tienen dentro del SIM y cómo se ha compor-
tado cada uno de ellos?, ¿cuál ha sido el seguimiento y análisis que se le ha
dado al mismo (al menos los últimos cinco años)?
27. ¿Cuál es la estacionalidad de ventas del producto, cómo se conforma en las
diferentes identidades en las que se comercializa, cómo varía la demanda con
relación a las estrategias de la competencia (ofertas, descuentos, etc.)?
28. ¿Cómo se determinan los territorios de venta y cuál es la participación de
cada uno de ellos en las ventas totales de la empresa?
29. Geográficamente, ¿cómo está conformado el segmento de mercado?
30. ¿Cuál es la frecuencia de compra del producto en cada uno de los segmentos
del mercado nacional y regional?
31. ¿Cuál es la etapa del ciclo de vida en el que se encuentra el producto actual-
mente y cómo se ha comportado en los últimos cinco años?
32. ¿Cuáles son los canales de distribución del producto y de la empresa?
33. ¿Cuál es la tendencia de venta, políticas, precios y condiciones de crédito de
cada canal?
34. ¿Cómo se transporta el producto en cada uno de los canales?
35. ¿Cuáles y cuántos son los puntos de venta del producto al consumidor final
de cada uno de los canales?
36. ¿Qué tipo de distribución tiene la empresa y el producto (masiva, selectiva,
etc.)?
37. ¿Qué estrategia de segmentación global se utiliza (concentrada, diferenciada,
no diferenciada)?
38. ¿Cuál es la estructura de precios para cada uno de los productos, qué método
de fijación de precios se utilizan?
39. ¿Cuál es el precio del producto respecto a la competencia?
40. ¿Cuál es el margen de utilidad del producto?
41. ¿Qué políticas de precio se siguen en el caso de devolución del producto?
42. ¿Cuáles son los precios en cada una de las regiones de la República?
43. ¿Tiene la compañía control sobre los precios, promociones y descuentos que
se hacen al consumidor en el punto de venta?
44. ¿Qué tipo de promociones de venta se han realizado durante los últimos
cinco años y cuál ha sido su efectividad?
45. ¿Cuáles han sido los medios y mensajes empleados en los últimos cinco años
y cuál ha sido el resultado de cada uno de ellos?
46. ¿Cómo está integrada la fuerza de ventas, cómo se les remunera y cuál es su
rotación?
47. ¿Cuenta la empresa con un área de telemarketing, cómo funciona?
48. ¿Qué otros métodos de venta se utilizan?
49. ¿Cómo se manejan las relaciones públicas internas y externas de la empresa?
50. ¿Cómo se determinan los espacios en anaquel del producto, con cuántos
frentes cuenta en cada uno de los puntos de venta?
51. ¿Se coloca el producto en góndola o se tienen exhibidores y displays propios?
52. ¿Con qué material de punto de venta se cuenta y cómo se ha utilizado?
53. ¿Cómo se ha utilizado la investigación de mercados en los últimos cinco
años, cuántas y cuáles investigaciones se han realizado, cuáles han sido sus
objetivos?
CUADRO 7
Cuadro para el diseño de estrategias
Objetivo
Planteamiento de la estrategia
CUADRO 8
Formato del calendario anual de mercadotecnia
Actividad Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
T.V.
Radio
Prensa
Promoción
Distribución
Especiales
CUADRO 9
Formato del presupuesto de mercadotecnia
Presupuesto anual del área de mercadotecnia
Actividades Presupuesto económico Porcentaje
Publicidad
Promoción
Distribución
Producto
Otras
TOTAL PRESUPUESTO
BIBLIOGRAFÍA
Diseño y administración de las organizaciones. Colección Maestría en Administración.
Ediciones Universidad Tecnológica de México, S.C. México, 1998.
INEGI. Estados Unidos Mexicanos. Conteo de población y vivienda 1995.
Resultados definitivos. Tabulados básicos, México, 1995.
José Luis Chong. Promoción de ventas. Prentice Hall, México, 1999.
Philip Kotler. Dirección de mercadotecnia. Análisis, planeación, implementación y control, 8a.
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Roman G. Hienbing, Jr., y Scott W. Cooper. Cómo preparar el exitoso plan de mercadotecnia,
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Rowan Gibson. Repensando el futuro. Editorial Norma, Colombia, 1997.
Stephen P. Robbins y Mary Coulter. Administración. Prentice Hall, México, 1996.
REFERENCIAS DE INTERNET
http://www.inegi.gob.mx
http://empresarios.mundoejecutivo.com.mx/
http://www.expansion.com.mx/
REFERENCIAS DE GRÁFICOS
1. Figura 1.2
Adaptada de figura 3.4, pág. 70,
Dirección de mercadotecnia.
Análisis, planeación, implementación y control
Philip Kotler
Editorial Prentice Hall
Octava edición
México, 1996
2. Figura 1.3
Adaptada de figura 1.1, pág. 2,
Cómo preparar el exitoso plan de mercadotecnia.
Roman G. Hienbing, Jr., Scott W. Cooper
Editorial McGraw-Hill
México, 1992
3. Figura 6.2
Adaptada de figura 19.3,
Dirección de mercadotecnia.
Análisis, planeación, implementación y control.
Philip Kotler
Editorial Prentice Hall
Octava edición
México, 1996
4. Figura 8.1
Adaptada de figura 13.2, pág. 328,
Dirección de mercadotecnia.
Análisis, planeación, implementación y control.
Philip Kotler
Editorial Prentice Hall
Octava edición
México, 1996
5. Figura 8.2
Adaptada de revista Expansión.
Agosto 16, 2000
pág. 77
6. Figura 10.1
Adaptada de Igor Ansoff,
Strategies of diversification.
Harvard Business Review
Sep-oct, 1957, pág. 14
7. Figura 10.2
Adaptada de figura 14.6, pág. 361,
Dirección de mercadotecnia.
Análisis, planeación, implementación y control.
Philip Kotler
Editorial Prentice Hall
Octava edición
México, 1996
8. Figura 10.3
Adaptada de figura 16.4, pág. 422,
Dirección de mercadotecnia.
Análisis, planeación, implementación y control.
Philip Kotler
Editorial Prentice Hall
Octava edición
México, 1996
9. Figura 10.4
Adaptada de figura 17.6, pág. 454,
Dirección de mercadotecnia.
Análisis, planeación, implementación y control
Philip Kotler
Editorial Prentice Hall
Octava edición
México, 1996