Piking 3

Sumario
Almacenamiento
10 El Picking…
¿Problema o Solución?
Este artículo es una exposición muy
75
completa de los diferentes mecanis-
Edición
mos y tecnologías que existen para el
alistamiento de órdenes, con el fin de
que los lectores identifiquen aquel que
les resulta más conveniente según los
niveles de pedidos, las especificacio-
nes de los productos y la promesa de @Zonalogistica
servicio de la compañía.
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Noviembre 2013
Aplicaciones y Tecnologías Comercio Exterior Especial
16 Ayudando a la Gerencia
a Resolver Problemas
Reales - Modelos
22 Logística Inversa
del Contenedor de
Importación y Exportación
42 Starbucks: La Logística
del Café
En este artículo ahondaremos en el
manejo de la cadena de suministros de
de Optimización de El Ingeniero Alexander Eslava - Consul-
esta compañía que más que comercia-
tor Portuario - analiza uno de los modos
Programación de de transporte más convencionales que
lizar café, ofrece toda una experiencia
personalizada para sus clientes que
Manufactura existen para la movilización de carga: la
están ubicados en diferentes países
contenedorización, explicando sus ven-
del mundo.
Continuamos con la aplicación de mo- tajas y desventajas para llegar a conclu-
delos de optimización aplicados a los siones que permitan tener un panorama
procesos de la cadena de suministro. más preciso de esta operación.
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Begón S.A.S.
Zonalogística no se responsabiliza por los conceptos emitidos en los artículos o entrevistas, lo hace la persona que los expresa. El contenido de esta revista no refleja necesariamente la posición
del editor. Se prohíbe la reproducción total o parcial del contenido en cualquier idioma sin autorización expresa del editor. Derechos Reservados ISSN 1657-2432
www.zonalogistica.com Edición 75 - 2013 Sumario
3
Especial
56 ¿Cómo Lograr el Flujo

de Operaciones de un
Call Center?
Estos centros de atención al cliente
constituyen un área de vital relevan-
cia en las empresas, es preciso tener
claras las bases que deben regir sus
operaciones porque - si se direccionan
de forma equivocada - pueden repre-
sentar un gasto elevado para las com-
pañías, en vez de ser herramientas que
permiten consolidar nuevos negocios.
Mundo del Retail Pronósticos e Inventarios Consultorio
68 La Logística de
Supermercados TA –TA
Esta cadena uruguaya abrió sus puer-
76 El Pronóstico de la
Demanda (Entrega VII)
Para esta edición el Ingeniero Salda-
85 ¿Cómo Planear un
Inventario Físico
de Mercancía?
tas en 1956, dando paso a un modelo rriaga muestra diferentes modelos para Esta es un procedimiento que busca
de negocio que hasta ese entonces no que una empresa pueda manejar efi- controlar las existencias físicas de bie-
era conocido y que ha ido evolucio- cientemente sus predicciones. nes que pertenecen a una compañía y
nando de tal forma que actualmente que están almacenados en diferentes
cuenta con más de 35 mil metros Adicionalmente se plantea un ejercicio depósitos. Esta revisión debe consta-
cuadrados de áreas de ventas en sus que busca mostrar la aplicación de la tarse con las existencias que aparecen
diferentes formatos. teoría expuesta previamente. en los registros contables de la empre-
sa a la fecha del conteo.
E - Logística
72 El Novedoso Sistema de Entregas
de Cardrops
Gracias este mecanismo el recibo de mercancía no
obligará al usuario a quedarse en su domicilio esperando
o a preocuparse porque el paquete solicitado se extravíe
en su oficina… Las compras llegan directamente al baúl
del vehículo del cliente, sin que éste deba hacer ningún
esfuerzo.
Edición 75 - 2013
4
Editorial
Haga que el 2014
sea el Año del
Conocimiento en
Logística
Lo que importa es lo que está por adecuadas o al tenerlas y no contar mero es invertir lo suficiente para que
dentro: el conocimiento; esto es lo con las personas idóneas y capacita- el grupo humano dedicado a esta no-
que debe tener claro un ejecutivo das es que hay una proliferación de ble labor de atender consumidores
para desempeñar sus labores. empresas que ven truncado su creci- estén capacitados y formados; no
miento porque se tropiezan con múl- acepte más que el área de logística
Los responsables de la cadena de tiples problemas que son justamente sea el cesto de la basura en donde se
suministros deben tener conoci- logísticos: no tengo donde almace- reciben para reciclaje todos los em-
miento, especialmente si se tiene nar mi mercancía, no encuentro mis pleados que no han tenido un buen
en cuenta una definición sencilla y productos en la bodega, tengo altos desempeño en otras áreas.
potente de logística: es todo lo que niveles de inventarios, tengo muchos
converge para que un producto sea artículos obsoletos, tengo una alta En logística necesitamos - de una
llevado desde un lugar de fabrica- inexactitud en los niveles de inventa- vez por todas - personas capacitas,
ción A hasta un punto de consumo rios, tengo mucho producto del que con orientación al logro y al servicio y
B, los cuales se encuentran a miles no vendo y poco del que sí rota, mis apasionadas con la tarea de cumplir
de kilómetros de distancia. niveles de servicio son un desastre, a cabalidad una orden de pedido de
mi logística es costosa y el transporte un cliente.
Por lo tanto debemos ser expertos en no me cumple… La lista es intermi-
gestionar todo lo necesario para que nable. El año 2013 se acaba lleno de mu-
ese artículo llegue a su destino final chos logros, pero nuevos retos co-
en óptimas condiciones de calidad y Lo importante es que los responsa- mienzan en el 2014… Haga que
costo y a tiempo. bles de las organizaciones entiendan este nuevo año sea el año del conoci-
que la logística es una disciplina que miento logístico en su organización.
Hacer que estas cosas sucedan no apoya la ejecución de la estrategia
es tarea fácil. Muchos piensan que al de la compañía - sea cual fuere ésta ¡Les deseo de todo corazón una
aplicar lógica a este proceso se cum- - y como tal debe ser tratada. Feliz Navidad y un Próspero 2014!
ple el objetivo, pero esa apreciación
no es cierta; por aplicar la lógica y La invitación es a que dé el primer Diego Luis Saldarriaga R. MBA , Director
no tener las estructuras de logística paso (si aún no lo ha hecho). Lo pri- @dsaldarriagar
Trinos Logísticos
6
RevistaZonalogistica @Zonalogistica
Expertos hablan sobre #transporte y tendencias de #Carga en Colombia. http://bit.ly/1hrS4Tg @Zonalogistica
@Esumermedellin
8 Nov 2013
Nueva #tecnología para Cadenas de Suministro colaborativas. http://bit.ly/17cVcbT @ZetesEspana
@Zonalogistica
8 Nov 2013
Muy pronto la II Convención Internacional de #Logística http://bit.ly/HH9AU0 @Zonalogistica @IUceipa
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6 Nov 2013
Costos Operativos por Colfecar. Nov 01 2013 http://bit.ly/17ChgAs @Zonalogistica @colfecar
1 Nov 2013
Diego Saldarriaga @dsaldarriagar

Si no hay seguimiento, esa es la mejor manera de que algo no funcione.
16 Oct 2013
En #Video: Proyectos sostenibles en #Logística de Transporte. Juan Gaviria Gerente de @TDMTRANSPORTES
http://bit.ly/19cKVOG @Zonalogistica
8 Oct 2013
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7
La Logística: Foco de Desarrollo

en el
Sector Terciario
El experto en Supply
Chain Management
(SCM) analiza la imperiosa
necesidad de incorporar la
Gestión Logística Integral en las
empresas que pertenecen a la
industria de los servicios.
Por: Rogelio Gutiérrez P. – M.B.A. cDBA(*)
Consultor Internacional
[email protected]
Opinión
8
El sector de los servicios representa lización que están ligados a la inves- de manera simultánea y sin posibilida-
hoy en día más del 70% de la produc- tigación, el desarrollo y la innovación des de almacenar en inventarios.
ción mundial y además de ser la indus- tecnológicas y telecomunicaciones, al
tria que mayores y rápidos crecimien- igual que la producción científica, la En este orden de ideas, los productos
tos económicos reporta en los últimos educación y bibliotecas, etc. de la industria de los servicios se ca-
años, significa más de la tercera parte racterizan porque las actividades bási-
del empleo generado en el planeta. Si consideramos que el transporte de cas de la logística operativa usadas en
mercancías y las operaciones de dis- el sector manufacturero (como lo es
Si bien asumimos que el sector de los tribución física - por antonomasia - son el aprovisionamiento en escala de ma-
servicios - por definición - no es aquel los servicios que se prestan tanto a terias primas o tangibles para la trans-
que produce bienes materiales, sino los generadores de carga como a los formación física o las operaciones de
que suministra soluciones a necesida- comercializadores y usuarios y consu- almacenamiento, picking y transportes
des de la población y las organizacio- midores finales, la necesidad de las modales) poca o nula aplicabilidad tie-
nes, puede decirse que su cobertura operaciones y su logística - desde la nen aquí.
es muy amplia y variada porque com- óptica del servicio - están ampliamen-
prende desde actividades como el co- te priorizadas en cualquier cadena de A diferencia de los tangibles - en los
mercio, el turismo y el transporte - en- abastecimiento. que la interacción con el cliente final
tre otros - hasta los servicios públicos, no es permanente a lo largo del proce-
sociales y financieros. Pero quiero precisamente trascender so de la cadena de valor - el grado de
de las actividades de prestación de ser- contacto con el usuario o consumidor
Indudablemente las comunicaciones vicios a la industria manufacturera o al final determina el diseño del proceso
y el flujo tecnológico de la información sector del comercio distribuidor de bie- del flujo del suministro, los tiempos,
pertenecen al ámbito de los servicios, nes para resaltar la creciente necesidad costos y su grado de percepción sobre
aunque debido a la gran diversifica- de formulación e implementación de las el servicio. Esto - junto a la imposibi-
ción que ha caracterizado las últimas estrategias de la Gestión de Cadenas de lidad de amortiguar con inventarios el
décadas de desarrollo de esta indus- Abastecimiento (SCM) en la industria desacople entre la demanda y la oferta
tria algunos autores y expertos tienden terciaria, correspondiente a la agrega- durante periodos de servicio determi-
a denominar y segmentar el sector de ción de valor a los clientes mediante nados - hacen que la planeación de la
la Información como el “Sector Cuater- el suministro de productos NO MOLE- utilización de la capacidad - basada en
nario” de la economía, que incluiría los CULARES en más del 50%, que por lo la gestión de la demanda - se convierta
servicios intelectuales de alta especia- general se producen, usan y consumen en el imperativo de la gestión logística
Los productos de la industria de

los servicios se caracterizan
porque las actividades
básicas de la
logística operativa
usadas en el sector
manufacturero
(como lo es el
aprovisionamiento en
escala de materias
primas) poca o nula
aplicabilidad tienen
aquí.
www.zonalogistica.com Edición 75 - 2013 Opinión
9
en la empresa de servicios, comple-

mentados con las estrategias de flexi-
bilización de la oferta y la “Personali-
zación Masiva” (posponer la tarea de
diferenciar un producto personalizado
a un cliente, hasta el último punto po-
sible aguas abajo).
De las decisiones más importantes que

debe tomar la dirección de operacio-
nes de una empresa de servicios es la
de tratar de involucrar la variabilidad
que genera un cliente cuando se in-
volucra en el proceso. Está claro que
a mayor grado de inclusión del cliente
se puede garantizar mayor satisfac-
ción, pero los costos se incrementan.
Esa relación de valor determinará un
importante abanico de variables para
el diseño del proceso de realización y
suministro del servicio y es ahí donde
la Gestión Logística Integral va a jugar
un papel protagónico que se enfoca en
la formulación estratégica para la ad- lamentablemente ya no piden traduc- para el mejoramiento de los procesos
ministración de la variabilidad introdu- ción) que desarrolla los conceptos de alineados hacia la satisfacción del
cida por el cliente (como la variabilidad cómo el entorno físico influye en las cliente, sino en una inspiradora fuente
en la llegada de éste (que - por ejemplo percepciones del cliente - más allá de de ideas para la innovación en la orga-
- se debe abordar con el soporte de las las técnicas del merchandising (vuelve nización.
teorías de operaciones a partir de los el anglicismo) - que tanto se han popu-
análisis de líneas de espera) o la varia- larizado en la Administración por Cate- En un congreso realizado en un her-
bilidad en las solicitudes, el esfuerzo y gorías como estrategia de integración mano país y al que fui invitado, se me
las preferencias, etc. entre las áreas de mercadeo y logística preguntó sobre el perfil del Gerente de
de la empresa, constituyen un porten- Logística a 20 años. Indudablemente
Pero adicional al estudio de la variabi- to de desarrollo y creatividad para los este no es un cuestionamiento fácil de
lidad para la formulación de opciones profesionales de la logística que tras- responder, pero lo que sí pude afirmar
de incremento en la relación de valor cienden en sus empresas. - y creo fervientemente en ello - es
entre la percepción del cliente y la uti- que la proyección del estratega logís-
lización de los recursos de la empresa, Quiero compartir dos hechos perso- tico en términos de ocupación y con-
está el desempeño de los encuentros nales que considero apropiado enun- centración de competencias, apunta
del cliente con el servicio, es decir el ciar en esta columna de opinión, por a las cadenas de abastecimiento de
flujo de la experiencia con el servicio lo aleccionador que puede resultar su servicios.
(lo que está ocurriendo) frente al flujo comentario:
del tiempo (lo que dura - positiva o ne-
gativamente - el servicio). Desde hace apenas unas semanas he Rogelio Gutiérrez P.
tenido la oportunidad de compartir con
La “SERVUCCIÓN” (entendida como el un grupo de ejecutivos de una presti- SCM - Consulting & Advisor
proceso de producción de un servicio giosa empresa del sector financiero,
en el cual el cliente participa en la ela- con el objetivo de encontrar nuevas (*) El Doctor Gutiérrez es candidato a Doctor en
boración de dicho servicio y su sumi- soluciones que ayuden al mejoramien- Administración (DBA) del Swiss Management
nistro) es quizás una de las mayores to y la competitividad de los procesos Center University, en donde se encuentra ac-
ciencias aplicadas en desarrollo, con de esa entidad, a partir de la analogía tualmente desarrollando su tesis doctoral. Es
profundas implicaciones en el diseño de prácticas logísticas en otros secto- Máster en Gestión de Empresas de la Universi-
de las cadenas de abastecimiento y en res diferentes al bancario, como el de
dad Ramón Llull de Barcelona y tras varios años
la gestión de su ejecución. la producción industrial de bienes. Ha
sido una maravillosa enseñanza des-
de ocupar cargos gerenciales en Gestión de la
El “SERVICESCAPE” (otro de los tan- cubrir que la gestión logística - cuando Cadena de Abastecimiento, actualmente se
tos neologismos adoptados de otras trasciende hacia la estrategia de agre- desempeña como Consultor Internacional, Ase-
lenguas y que definitivamente en el gación de valor al cliente - se convierte sor Empresarial, Investigador y Catedrático de
argot de la administración moderna, no sólo en una poderosa herramienta prestigiosas universidades en Latinoamérica.
Almacenamiento
10
El
Picking…
¿Problema o Solución?
Este artículo es una exposición muy completa de los
diferentes mecanismos y tecnologías que existen para el
alistamiento de órdenes, con el fin de que los lectores
identifiquen aquel que les resulta más conveniente según
los niveles de pedidos, las especificaciones de los productos
y la promesa de servicio de la compañía.
Por: Rafael Marín Vásquez
Consultor en Logística y en Administración de Cadenas de Abastecimiento
[email protected]
www.zonalogistica.com Edición 75 - 2013 Almacenamiento
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Cambio de Vocación
Parece ser que la preocupación actual
- en materia de operación de centros
de distribución - tiene que ver con el
proceso de picking y despacho de ór-
denes, ya que los clientes están solici-
tando pedidos con cantidades cada vez
menores de producto, pero con mayor
frecuencia. Ese es el nuevo patrón de
demanda en un mercado cada vez
más competitivo y donde ningún clien-
te quiere cargar con altos niveles de
inventario. Adicionalmente se presenta
la creciente industria del e Commerce
y el crecimiento acelerado de canales
alternativos como las ventas por catá-
logo. Todos estos cambios están ace-
lerando una tendencia a cambiar la Picking en Racks
vocación de los centros de distribución
que pasan de manejar unidades gran- velocidad y la exactitud del producto a el recibo de la mercancía representa
des a atender subempaques y piezas través de su recorrido por el centro de un ahorro mayor en el despacho.
sueltas. distribución.
La idea es cambiar la vocación del cen-
La mayoría de los centros de distribu- Los plazos de entrega cada vez se es- tro de distribución del push desde el
ción de las empresas construidos en las trechan más y esto exige que la velo- recibo, al pull desde el picking y des-
décadas pasadas fueron concebidos y cidad de producto en los centros de pacho.
diseñados para manejar unidades de distribución sea cada vez mayor, sin
empaque y de almacenamiento unifor- embargo - al descomponer la unidad Este cambio de vocación del centro de
mes y no se adecuaron para descom- de empaque para atender la nueva exi- distribución exige cambios de layout y
poner la unidad de empaque de recibo gencia de los clientes - se adiciona una del proceso, pero sobre todo de la vi-
hacia una unidad de empaque de des- operación por cada subempaque que sión administrativa donde se entiende
pacho. En los centros de distribución se abra y esto atenta contra el objetivo que un centro de distribución ya no es
se pueden recibir pallets completos de de hacer más veloz el despacho. el lugar donde reposan las mercancías,
una referencia, pero el envío se hace sino un centro de transferencia de pro-
en subempaques o inclusive hay cada La solución mas recomendada en estos ductos de alta velocidad y precisión.
vez más casos de despacho en los que casos consiste en hacer la transforma-
se manejan piezas individuales. ción de la unidad de almacenamien-
to desde el momento del recibo. Esto
El Picking… ¿Problema o
La realidad cada vez más frecuente significa que si conocemos el patrón Solución?
es que la operación de un centro de de demanda de los productos hacia
distribución no es sólo almacenar mer- las áreas de despacho se puede reci- Cada vez recibo con más frecuencia
cancías sino transformar las unidades bir y almacenar en esa misma unidad solicitudes de consultoría de empre-
de manejo de unidades de embala- de medida y así se agiliza el despacho. sas con problemas en el proceso de
je mayores a unidades menores, de Un producto tipo A puede ser deman- picking, bien sea porque la demanda
acuerdo con lo que los clientes estén dado en pallets desde el área de pic- excede su capacidad, por ineficiencias
solicitando. king, pero uno tipo B puede deman- en el proceso, por costos ocultos o por
darse en medios pallets… Siguiendo incumplimientos en la promesa de ser-
Esta es la razón por la que cada vez se dicha estrategia, el almacenamiento se vicio a los clientes.
encuentran más y más empresas redi- hace en estas mismas unidades homo-
señando sus operaciones de picking, logadas desde la recepción de la mer- La realidad que encuentro al profundi-
ajustándolas a esta nueva realidad cancía. Para nadie es un secreto que zar en la problemática individual tiene
de mercado. El reto actual radica en la función a optimizar en la mayoría de un patrón que se repite con bastante
adecuar una infraestructura física y los los centros de distribución es el despa- frecuencia: el hecho es que las empre-
procesos de un centro de distribución, cho, sin embargo le cargamos a esta sas están buscando en la tecnología de
hacia una nueva vocación de mayor actividad funciones adicionales como captura de datos y en sistemas WMS
velocidad de producto. La ruta a seguir la configuración de subempaques y la solución a los problemas de picking
consiste en adaptar el layout, el proce- piezas, haciéndolo mas lento y pesa- y despacho, pero no están mirando el
so y las herramientas para aumentar la do. Un pequeño esfuerzo invertido en problema integral desde el proceso de
Un sistema de
picking consiste
en seleccionar y
separar - de forma
rápida y precisa - los
productos solicitados
por los clientes.
Picking por Buggy Line
recibo y almacenamiento como con- la intervención humana. En la pasada picking en niveles superiores de la es-
dición para un despacho eficiente. La feria de Promat en Chicago (la cual se tantería selectiva utilizando equipos de
tecnología por sí sola no es una solu- especializa en la exhibición de las últi- montacargas de selección, denomina-
ción, es necesario optimizar el proce- mas tecnologías de manejo de materia- dos stock pickers.
so. Desafortunadamente allí es donde les) una de las áreas de la logística que
menos se invierte tiempo y capital y no mas avances presenta es la de picking 2. Picking por Buggy Line: también se
se acompaña al personal en la gestión y packing, lo mismo que las soluciones conoce como surtido en carros. Con-
de cambio y ellos son quienes lo eje- de almacenamiento. siste en una estantería en línea donde
cutan. se exhibe cada producto a despachar;
A continuación analizamos de mane- además se utiliza un carro o carretilla
Por consiguiente se encuentran diver- ra general los diferentes sistemas de que es conducido por un operario y
sas opiniones respecto a la eficiencia picking, pero antes debemos entender permite surtir cada pedido individual.
de los sistemas de picking y packing, que estos consisten en seleccionar y Este mecanismo es empleado en em-
donde la rigurosidad en la implementa- separar - de forma rápida y precisa - presas pequeñas con un número con-
ción parece ser clave. Si no se tiene en los productos solicitados por los clien- trolado de referencias.
cuenta la gestión del cambio en este tes. Para hacerlo se ubican los produc-
nuevo proceso puede convertirse el tos en anaqueles específicos y - con 3. Línea de Picking: consiste en un
nuevo sistema en un problema en vez una lista de surtido - se prepara cada sistema de picking por flow rack y
de solución. pedido. Esta lista de picking puede ser conveyor, en el cual se exhiben los
impresa, electrónica o figurar en un productos a surtir y los contenedores
lector de código de barras, como lo ve- de despacho transitan por el conveyor
Sistemas de Picking remos mas adelante. paralelo permitiendo que el operario
ubique y seleccione los artículos que
No basta con hacer un buen manejo 1. Picking en Racks y Mezzanine: solicita cada pedido, los coloca en el
del cambio en las personas para lograr este es un sistema muy tradicional en contenedor y posteriormente libera esa
un sistema de picking eficiente, si no nuestro medio y consiste en utilizar orden y recibe la siguiente, permitien-
se selecciona la tecnología adecuada la estantería selectiva, destinando el do que el surtido se realice eficiente-
de acuerdo a cada necesidad; adicio- primer nivel para picking y los niveles mente. Se requiere mínimo una cara
nalmente es importante escoger un superiores para almacenamiento. El disponible por cada SKU del portafolio.
proveedor con buena experiencia en reabastecimiento se realiza desde los Es muy utilizado en empresas con por-
estos procesos y una buena integra- niveles superiores, hacia el nivel de tafolios medianos y grandes y con un
ción con el ERP de la compañía. picking. Se puede aumentar la densi- número elevado de pedidos por día.
dad de picking instalando mezzanines
En tecnologías de picking existen múl- cada 3 metros de altura para duplicar 4. Picking Automático: conocido téc-
tiples sistemas que van desde los más la capacidad de SKU´s sin necesidad nicamente como A-Frame. Consiste en
simples (como el picking en racks o de equipos de elevación. un sistema de bandas transportadoras
estanterías selectivas) hasta los meca- insertadas en un dispositivo de “V” in-
nismos automáticos donde es mínima También existe la opción de hacer el vertida donde los productos son selec-
www.zonalogistica.com Edición 75 - 2013 Almacenamiento
13
mado por sistemas desarrollados a la

medida - en donde el más conocido es
“Kiva Systems” – que realiza el picking
con un concepto tomado de la lógica
invertida, es decir en un sistema tra-
dicional el operario es quien busca el
producto, mientras que en este meca-
nismo el producto busca al operario.
Este sistema - que recientemente fue

adquirido por Amazon - consiste en
una serie de estaciones de picking en
las que un operario empaca cada pe-
dido y la estantería con los productos
llegan hasta él, porque es transportada
por robots o AGV´s (Automated Guided
Vehicles) controlados por radiofre-
cuencia y señales electrónicas en el
piso. Una vez que el operario ha em-
pacado el producto, el robot se retira
con la estantería hasta un punto de
espera, mientras otro robot le acerca
el siguiente artículo. Es utilizado para
Picking Automático picking con gran número de SKU´s (
mayores a 15 mil SKU´s).
cionados vía radiofrecuencia, separan- mecanismo demanda una inversión
do el pedido individual en un tramo de significativa, tiene un alto rendimiento
la banda. Los artículos van cayendo a y se utiliza principalmente en empre- Tecnologías de Picking
la banda a medida que esta se despla- sas de venta por catálogo, droguerías
za. Es un mecanismo de alta velocidad y empresas de consumo masivo con Así como existen varios tipos o formas
y precisión que requiere buena inge- distribución de alta densidad. de realizar el proceso de picking, se
niería en el empaque de cada produc- han desarrollado varias tecnologías
to y tiene limitaciones de forma y tama- que lo hacen más eficiente. El objetivo
ño de los bienes a surtir. Aunque este 5. Sistema Robotizado: está confor- que buscan estos sistemas consiste en
El objetivo que
buscan estos sistemas
de picking consiste en
lograr la manera más rápida
de alcanzar un producto
de un anaquel y colocarlo
en un contenedor de
despacho, con la mayor
precisión posible.
Voice Picking
Almacenamiento
14
lograr la manera más rápida de alcan-

zar un producto de un anaquel y colo-
carlo en un contenedor de despacho,
con la mayor precisión posible. Las
variables a maximizar son: velocidad y
exactitud.
Las tecnologías más conocidas en el

mundo para separar pedidos de alta,
media y baja densidad de productos
son:
- Pick to Light
- Voice Picking
Línea de Picking
- Radiofrecuencia
de alta velocidad de picking, ya que - y baja densidad, ya que el funcionario
Como su nombre lo dice, Pick to Light en comparación con el mecanimso de reclama saturación auditiva cuando los
es un sistema de luces ubicadas en la Voice Picking - la ventaja es que el ojo comandos se repiten con mucha inten-
estantería de flujo, que se encienden es mas rápido que el oído. Este sistema sidad.
para indicar la posición y la cantidad se utiliza para pedidos pequeños y con
a despachar de cada producto. Al fi- recorridos cortos. Este mecanismo se utiliza para despa-
nal de cada evento se oprime un botón cho de pedidos de gran tamaño y con
para confirmar el despacho. Por su parte, el Voice Picking es un sis- recorridos más largos.
tema que - a través de un mensaje de
De acuerdo a la densidad de artículos voz - le indica al empleado encargado El sistema de radiofrecuencia funciona
que se tenga en el sistema se puede la posición y la cantidad a surtir; igual- con un equipo hand-held adherido a
colocar un operario cada determina- mente el operario confirma el despa- la mano del operario; este dispositivo
do número de luces y esto marcará la cho utilizando su voz. Esta tecnología contiene un lector y una pantalla que
velocidad del proceso. Es un sistema funciona mejor en procesos de media le indica el producto a seleccionar, la
Evaluación de Sistemas de Picking
Tabla No.1
www.zonalogistica.com Edición 75 - 2013
posición en la que se encuentra y la ción a optimizar en el sistema de pic-

cantidad solicitada. king y packing para tomar una buena
decisión.
El personal encargado realiza esta ope-
ración y confirma el despacho a través Existen operaciones en las que la fun-
del escáner. Se requiere un equipo por ción a optimizar es la velocidad de pic-
operario y un sistema de antenas de king, es decir el número de unidades
radiofrecuencia. Se utiliza principal- por hora; esto se presenta en empresas
mente en áreas de baja rotación y gran en crecimiento y con alta densidad de
número de referencias. alistamiento de pedidos (los casos más
conocidos son compañías de venta por
En muchos casos se encuentra una catálogo, distribución tienda a tienda,
combinación de las anteriores tec- e comerce y droguerías, etc.).
nologías en un mismo centro de dis-
tribución y esto permite optimizar el Asimismo se pueden presentar opera-
proceso. ciones donde el packing - es decir la
optimización de la caja o corrugado -
Se requiere perfilar el patrón de de- es la función a optimizar, esto se debe
manda según la segmentación de al alto costo del empaque y del trans-
productos, de tal manera que se iden- porte.
tifiquen artículos de alta densidad en
los pedidos y alta frecuencia, para los En ambos casos se debe elegir el siste-
cuales se adapta un subsistema de ma de picking y packing que mejor se
Pick to Light. adapte al producto y a la promesa de
servicio de la compañía.
Adicionalmente se identifican los pro-
ductos de media y baja densidad en Además de una buena selección de
los pedidos, para los cuales se imple- tecnología, rediseñar el proceso que
menta un subsistema de Voice Picking antecede al picking es definitivo en el
o radiofrecuencia. De este modo se desempeño del mismo… Me refiero a
consiguen resultados superiores, con las labores de abastecimiento de pro-
inversiones moderadas. ductos desde el almacén, al entrena-
miento del personal y a la facturación.
Con el fin de tener equidad en la
comparación de estas herramientas La velocidad del despacho no la hace
se plantea la Tabla No.1 en la cual se solamente un buen sistema de picking,
tiene en cuenta diferentes factores im- he visto empresas que han invertido
portantes y se califican como excelen- sumas importantes en tecnología de
te, bueno y regular. alistamiento de pedidos y no han logra-
do la productividad esperada, debido
Esta evaluación de cada factor está ba- a la ineficiencia de los procesos que
sada en opiniones de expertos y datos acompañan la labor de alistamiento de
normalizados de diferentes implemen- pedidos.
taciones.
Si se decide hacer una inversión en un
sistema de picking se debe hacer otra
El Proceso es el que Manda inversión - mucho menor, pero con
igual impacto - en los otros procesos
Como lo dije anteriormente, los avan- del almacén. La idea es crecer de ma-
ces en tecnologías de picking están a nera armoniosa para que el desempe-
la orden del día. La decisión de qué ño del sistema se optimice.
sistema utilizar depende del volumen
en CM3 del producto que se va a surtir, En conclusión es muy importante tener
del patrón de demanda, del número de en cuenta que una buena selección e
unidades a surtir por turno y del proce- implementación de una tecnología de
so logístico que tiene la compañía. picking puede traer muchos benefi-
cios, pero una mala decisión frente a
No siempre la mejor tecnología es la este asunto traerá pérdidas significati-
mejor solución, es clave definir la fun- vas y bajos niveles de servicio.
Ayudando a la Gerencia
a Resolver Problemas Reales -
Modelos de Optimización de
Programación de Manufactura
Continuamos con la
aplicación de modelos de
optimización aplicados a los
procesos de la cadena de suministro,
de los cuales se han expuesto
previamente algunos conceptos
de diseño de redes de distribución
internacional y de asignación de
producción a plantas de producción.
Por: William Marín Marín
Director de Comercio Exterior Grupo Familia – Miembro Fundador de eLOGIS
[email protected]
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17
Para solucionar
la problemática
relacionada con la
decisión de si es mejor
anticipar la producción
en los meses de baja
demanda se va a
usar la herramienta
de optimización de
programación lineal
en Excel.
En esta ocasión se abordará la proble- no sean obvias. Tradicionalmente las te de reducción de costos.
mática de la producción relacionada compañías han recurrido a la experien-
con la decisión de si es mejor antici- cia de los responsables de los procesos En este caso vamos a tomar el proble-
par la producción y construir inven- cuando se trata de asignar o programar ma de una compañía que se dedica a
tarios para venderlos en los picos de los recursos de manufactura, proba- la transformación de fibras textiles, es-
demanda o si lo correcto es fabricar en blemente debido a que los resultados pecialmente a un proceso llamado re-
los mismos meses de alta demanda, han sido aceptables o porque la gran torcido (que consiste en darle torsiones
pero con mayores costos de produc- cantidad de variables que están involu- al hilo para mejorar las propiedades de
ción por el uso de jornadas extraordi- cradas en estos procesos hace que las resistencia y de acabado). Por la na-
narias. Para abordar este problemáti- decisiones no sean obvias y requieran turaleza de este negocio la compra
ca se consideran variables de costos conocimiento especializado. de materia prima debe ser planeada
unitarios, disponibilidad de mano de con anticipación de 6 semanas y para
obra, demanda mensual y estacional, Sin embargo es necesario buscar he- esto se debe establecer el plan de pro-
inventarios objetivos y capacidades de rramientas que ayuden a mejorar la ducción de un número equivalente de
maquinaria, entre otras. toma de decisiones - especialmente en semanas, de tal manera que las com-
ambientes cada vez mas complejos - pras y las entregas del proveedor estén
Los modelos de optimización son es- relacionadas con el crecimiento de los alineadas con los programas de fabri-
pecialmente útiles cuando los recursos portafolios, el incremento en la aleato- cación. Para este análisis se van a con-
son limitados o cuando existen mu- riedad de la demanda, el crecimiento siderar tres tipos de productos, que re-
chas variables que se deben conside- de la actividad promocional, la perso- presentan mas del 90% de sus ventas
rar en un proceso y esto hace que las nalización masiva, la racionalización y que por sus condiciones representan
soluciones o las mejores alternativas de los recursos y la búsqueda constan- el universo de productos que fabrica la
Demanda Semanal - Ejemplo Empresa Textil
Tabla No.1
Aplicaciones y Tecnologías
18
Los modelos de
optimización son
especialmente útiles
cuando los recursos
son limitados o
cuando existen
muchas variables que
se deben considerar
en un proceso y
esto hace que las
soluciones o las
mejores alternativas
no sean obvias.
compañía. te a trabajar un día adicional a la sema- mensual del precio promedio del pro-
na). Actualmente la planta trabaja tres ducto, debido a que la situación finan-
Debido a que la demanda presenta turnos de lunes a sábado. ciera de la compañía no es la mejor y
ciertos picos que superan eventual- los créditos que consigue en el mer-
mente la capacidad de producción La demanda de cada semana se pre- cado son altos. Igualmente su proce-
- especialmente asociados a las tem- senta en la Tabla No.1. so de almacenamiento es tercerizado
poradas de mitad y fin de año, al igual y costoso.
que en la temporada escolar - es ne- Para la fabricación de estos productos
cesario determinar si se debe anticipar se usa una máquina (Ratty 1) que por Para solucionar la problemática rela-
la producción y almacenarla hasta que la naturaleza de estos artículos pre- cionada con la decisión de si es mejor
sea el momento de la venta o producir senta costos unitarios diferentes, de anticipar la producción en los meses
en horas extras para evitar el inven- acuerdo a los desperdicios, consumos de baja demanda - debido a que los
tario, pero a un costo mayor y con la de energía de cada ítem y uso de mano picos de ventas no pueden ser abas-
restricción que solo podría aumentar la de obra. Esto se observa en la Tabla tecidos con la producción en el mismo
capacidad en un 16.5% (el equivalen- No.2. mes - en lugar de no tener inventarios y
aumentar la capacidad pagando horas
Capacidad de Fabricación - Ratty 1 Los costos unitarios de fabricar en jor- extras o subcontratando personal, se
nada laboral y extraordinaria de cada va a usar la herramienta de optimiza-
producto se detallan en la Tabla No.3. ción de programación lineal en Excel,
considerando que este es un problema
Los costos de almacenamiento y de de pocas variables y de una compleji-
Tabla No.2 capital de trabajo se estiman en 6% dad mediana.
Costos Unitarios de Fabricación (Jornadas Regular y Extraordinaria)
Tabla No.3
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19
Función Objetivo
Figura No.1
Programación en Solver de la Restricción de Capacidad
Figura No.2
Para resolver el problema, inicialmente Donde: para establecer la mejor solución (que
se definirá la Función Objetivo que para es la que minimice el costo).
este caso consiste en minimizar el cos- Cij= costo unitario de fabricar un kilo-
to total de la operación, el cual incluye gramo del producto i en la jornada j. En Excel, la Función Objetivo se re-
los costos de producción en jornada Estos son valores conocidos en el mo- presenta como aparece en la Figura
ordinaria, los montos de producción en delo. No.1.
jornada extraordinaria y los montos de
almacenamiento y capital de trabajo. Xijk= la cantidad de kilogramos del En dicho gráfico se observa que la fun-
producto i que se debe fabricar en la ción objetivo sería la suma de los cos-
3 2 6
jornada j (ordinaria o extraordinaria) tos de cada producto fabricado en jor-
F.O=Costo Total=∑ ∑ ∑ CijxXijk y en la semana k. Esta es la variable nada regular, en jornada extraordinaria
i=1 j=1 K=1
desconocida y que se desea encontrar y los costos de inventario.
Aplicaciones y Tecnologías
20
Programación en Solver de la Restricción de Capacidad
Figura No.3
Restricciones de capacidad: que la rar - en jornada regular - los 18,200kg Restricciones de no negatividad: que
sumatoria de la producción de cada semanales. la asignación de la cantidad a fabricar
semana k no supere la capacidad de la de cada producto i en la jornada j y
máquina. Matemáticamente se expre- Restricciones de demanda: que la en la semana k, no tome valores nega-
saría de la siguiente forma: demanda de cada producto i en la se- tivos. Matemáticamente se expresa de
3 2 6 mana k sea completamente atendida. la siguiente forma:
∑∑∑
i=1 j=1 K=1
Xij Kk
Matemáticamente se expresaría de la
siguiente forma: Xij 0
3 2 6
Donde:
∑∑∑
i=1 j=1 K=1
Xij = Dik Para el caso de la empresa en men-
ción, los resultados del modelo mues-
Kk = es la capacidad de producción tran que la mejor decisión es usar la
de la máquina Ratty 1 en la semana k. Donde: capacidad total en jornada regular, in-
clusive si eso implica almacenar inven-
La Figura No.2 muestra la programa- Dik = Es la demanda del producto i en tario y sólo usar las horas extras cuan-
ción en Solver de la restricción de la la semana k. do la jornada regular y los inventarios
capacidad. acumulados no sean suficientes para
La programación en Solver de la res- cubrir la demanda. Este resultado pue-
Como lo ilustra la Figura No.2, en Excel tricción de cumplimiento de demanda de variar en cada compañía de acuer-
la restricción de capacidad se puede se observa en la Figura No.3. do a las características de los procesos
programar sumando la producción re- y las estructuras de costos, por esta
gular de cada producto, adicionando En el gráfico en mención se ilustra la razón se considera importante hacer
la producción extraordinaria y condi- restricción de cumplimiento de deman- este tipo de análisis que permiten defi-
cionando cada semana de produc- da que puede ser programada en Excel nir de manera técnica la asignación de
ción a que no supere la capacidad en con una regla que exprese que el in- recursos de manufactura, los progra-
cada tipo de jornada, tal como se ve ventario al final del periodo sea mayor mas de producción y de compras que
por ejemplo en la restricción $D$38: que cero. Con esto se cumpliría que en buscan satisfacer al mismo tiempo los
$D$43 < $B$5, es decir que la produc- cada periodo y para cada producto se menores costos y los niveles de servi-
ción del total de ítems no puede supe- atiende la totalidad de la demanda. cio pactados.
Logística Inversa
del Contenedor de
Importación y Exportación
Por: Ing. Alexander Eslava Sarmiento
Consultor Portuario - [email protected]
Este experto analiza uno de los modos de transporte más

convencionales que existen para la movilización de carga:
la conetedorización, explicando sus ventajas y desventajas
para llegar a conclusiones que permitan tener un panorama
más preciso de esta operación, a fin de que se tomen
decisiones óptimas para las empresas.
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23
Introducción ción y de exportación, esto desde el cíos en este nivel repercute general-
punto de vista de la identificación de mente en el cliente (cargador e impor-
Los contendores marítimos suelen ser los problemas estructurales de la contador). El segundo nivel tiene que ver
vistos a bordo de diferentes modos tenedorización mundial, atribuibles a con el movimiento de contenedores a
de transporte (buque, tren, camión y los desequilibrios comerciales (expor- escala internacional como consecuen-
barcaza de río) y en cualquier termi- taciones e importaciones) en las tran- cia del desequilibrio (desbalance) de
nal portuario o en el interior del país sacciones internacional. las principales rutas comerciales. El
(puertos secos, zonas francas, centros costo de estos movimientos lo sopor-
ta generalmente la compañía naviera
de distribución, bodegas, parqueade-
ros y explanadas, etc.) sea cargado
Logística Inversa del Contenedor encargada de la gestión de su equipo
o completo (tanto en el transporte de (contenedores).
La logística inversa del contendor hace
mercancías de importación como de
referencia al contendor que está vacío La gestión de la logística de contenedo-
exportación o en tránsito) o vacío (So-
en su interior. Asimismo la logística res vacíos es crítica al realizar flujos de
ler, A. 2011).
del contenedor vacío se ocupa de los desequilibrio (desbalance) de conte-
movimientos y distribución de éste, nedores - envío y recepción (donde las
Según diversas fuentes en cualquier
momento hasta 3,5 millones de TEU’s empezando cuando un contenedor importaciones han superado las expor-
se almacenan vacíos en diferentes ter- es desocupado o desconsolidado en taciones). Esta situación se ve agrava-
minales de contenedores en todo el las instalaciones del receptor y finali- da por la ubicación de los terminales,
mundo y del total de los negocios realizando en el punto donde el contenedor las características del mercado y del
zados en los puertos a nivel mundial, el es posicionado para volver a cargarse volumen de negocios a nivel mundial
20,5% corresponde a la manipulación o consolidarlo. El movimiento de estos de contenedores entre los continentes
de contenedores vacíos. contenedores vacíos de forma eficien- geográficos dados por el comporta-
te es un objetivo de todas las partes miento del comercio internacional.
La razón fundamental detrás de la involucradas y especialmente de las
acumulación de contenedores vacíos compañías navieras y las compañías La razón fundamental de la acumula-
en los terminales marítimos se debe de leasing como propietarios y provee- ción de contenedores vacíos en los ter-
al desequilibrado del comercio en el dores del equipo (contenedores). minales se ve en el comercio desequi-
extranjero y a las transacciones entre librado en el extranjero y los mercados
los mercados individuales o dicho de En la logística inversa del contendor de individuales o predominantemente en
otra forma, a la economía predominan- importación y de exportación se distin- la economía orientada a las importacio-
temente orientada a las importaciones guen dos niveles: el internacional y el nes de algunos y prevalentemente por
de algunos y prevalentemente dirigida local o regional, tal como se presenta la economía orientada a la exportación
a la exportación de otros mercados. In- en la Figura No.1; el primero tiene di- de otros mercados. Incluso en los paí-
cluso en los países más desarrollados - rectamente que ver con el movimiento ses más desarrollados - donde las ope-
donde las operaciones de importación terrestre de contenedores vacíos entre raciones de importación y exportación
y exportación se destacan al lado del terminales, depots e instalaciones de se destacan - los contendores vacíos
otro - los contendores vacíos se es- cargadores y receptores. El costo de se acumulan debido a desequilibrio
tán acumulando, debido - entre otras los movimientos de contenedores va- importaciones y exportaciones por el
causas - al desequilibrio existente en-
tre las importaciones y exportaciones Niveles de la Logística Inversa del Contenedor. Elaboración Propia
en contendor y al tipo de contenedor
empleado en la distribución física in-
ternacional.
El desequilibrio (imbalance) entre las

importaciones y exportaciones por los
intercambios comerciales que aconte-
cen en el comercio internacional y en-
tre los mercados particulares, genera
“excedentes" o depósitos con acumu-
lación de contendores vacíos por un
lado o con "escasez” por la excesiva
demanda de contenedores vacíos, en
el otro lado.
En el presente documento se realiza

un análisis sistemático a la logística
inversa del contenedor de importa- Figura No.1
Comercio Exterior
24
Tráfico Marítimo de Contenedores en Diferentes Rutas Mundiales 2011 costos de reposición.
Los precios de reposicionamiento de

los contendores vacíos incluyen los
gastos de transporte terrestre, gastos
en los terminales (rubros de almacena-
miento y manipulación) y el transporte
marítimo al mercado. Hay que tener
en cuenta que este desequilibrio se da
por el uso de contenedores específicos
o porque el transporte de mercan-
cías requieren contenedores especia-
les y por otra parte, por la naturaleza
de la carga, protocolos de limpieza
y desinfección para evitar cualquier
contaminación de los productos. Los
contenedores refrigerados constituyen
ejemplos notorios de este hecho; por
ejemplo el contendor más utilizado en
la importación de los productos aca-
bados es el de 40 pies estándar y en
la exportación de materias primas los
más utilizados son los contenedores
de 20 pies estándar.
La logística inversa del contendor se

está convirtiendo en un problema muy
Tabla No.1 complejo y exigente y por esta razón
se están buscando nuevos modelos de
tipo de contenedor empleado. La Tabla encargada de reposicionar los conte- gestión que permitirían la reducción de
No.1 muestra la diferencia cuantitativa nedores vacíos donde se necesitan los costos logísticos y la acumulación
entre las importaciones y las exporta- es muy costosa y compleja. Los desde contendores vacíos tanto a nivel de
ciones en tres ejes comerciales en el equilibrios en el comercio marítimo en los propietarios / operadores, compa-
tráfico mundial de contendores. contenedores llevan a concluir que las ñías de leasing, operadores portua-
“exportaciones e importaciones des- rios, operadores de terminales, y a la
A nivel internacional Ias decisiones Ias equilibras o desbalanceadas” generan administración nacional y regional. La
toman Ias propias compañías navieras
y que tienen que ver con el reposicio- Desequilibrio Mundial de Contenedores Vacíos
namiento de equipos entre puertos de
diferentes países dependiendo de Ias
necesidades. Es evidente que los prin-
cipales ejes comerciales y Ia dirección
de sus flujos con un claro origen (Asia)
y un destino claro (el resto del mundo)
crea grandes desequilibrios generando
exceso de contenedores vacíos usados
con Ias consiguientes congestiones en
terminales y depósitos de contenedo-
res. Por tanto resultan zonas donde se
acumulan contenedores vacíos y áreas
donde existe carencia de los mismos,
tal como se observa en la Figura No.2.
Además no siempre coincide en una

determinada zona que el tipo de con-
tenedor que se importa sea el mismo
que el que se precisa para exportar, lo
que todavía agrava más la situación de
desigualdad. De esta forma Ia logística Figura No.2
25
acumulación de contenedores vacíos Flujos de Movimiento y Reposicionamiento de los Contenedores

en los terminales representa un grave
problema para los operadores y usua-
rios de contenedores, pues luchan
para lograr un alto índice de rotación
como sea posible porque los gastos
de arrendamiento y sus propias tasas
de depreciación sólo generan gas-
tos y ningún ingreso (flete). Para los
operadores de terminales el tráfico de
contenedores vacíos significa menores
ingresos, ya que las tasas de mani-
pulación de contenedores vacíos son
generalmente más bajas que los de
manipulación de contenedores llenos.
De otro lado y a pesar de la tasa que

se aplica a los contendores vacíos para
su respectivo manejo en los termina-
les, el tráfico de contenedores vacíos
y en particular la ocupación del valioso
espacio del terminal resulta inacep- Figura No.3
table, pues adecuar al terminal para
acomodar los contenedores vacíos a expensas de los importadores y ex- El movimiento de contenedores se rige
tiene como efecto negativo la caída portadores y finalmente, a costa de los por un conjunto de diferentes factores
de competitividad del terminal que consumidores. en cada planta y de igual forma por el
los almacena. De igual forma, para los conjunto de las diferentes partes inte-
transportistas terrestres el tráfico de Al analizar el desequilibrio del tráfico de resadas. Entre las causas de la acu-
contenedores vacíos significa menores contenedores en los principales ejes mulación de contenedores vacíos se
ingresos. comerciales se observa que hay zonas tienen:
en las que se acumulan y áreas en las
Para las autoridades públicas locales que hay carencia de contenedores. El • El desequilibrio del comercio global
(administración municipal) el tráfico resultado de lo anterior es Ia conges- de mercancías contenerizadas entre la
de contenedores vacíos es conside- tión de prácticamente Ia totalidad de Oriente y Occidente y el desequilibrio
rado un problema, ya que afectan el Ias terminales europeas y americanas comercial asociada en los EE.UU.
tráfico urbano (los contenedores va- como consecuencia de los grandes so-
cíos se devuelven al puerto después brantes de contenedores vacíos. • Desequilibrios de tarifas y costos re-
de la descarga o desconsolidación lacionados con los contenedores
y más tarde serían llevados vacíos vacíos de reposicionamiento entre
hasta el punto de consolidación, las zonas de excedentes y las de-
por lo tanto el tráfico urbano sería La gestión de la logística ficitarias.
doblemente afectado); de igual for-
ma los desplazamientos urbanos
son fuentes de contaminación del
de contenedores vacíos es • El costo del transporte interno, la
rentabilidad marginal y volátil de la
medioambiente. industria de leasing.
crítica al realizar flujos de
Debido al desequilibrado comer- • El costo de la fabricación y com-
cio mundial de mercancías en
contendores y al desequilibrio en
desequilibrio (desbalance) pra de nuevos contenedores en
relación con el costo de los conte-
la utilización de contenedores por
el tipo y tamaño, los operadores de contenedores - envío nedores de arrendamiento.
se ven obligados a hacer sus co- • Los términos de los contratos

tizaciones de fletes en función de
cargos de reposicionamiento y en
y recepción (donde las de alquiler entre las empresas
de arrendamiento financiero y de
efecto, de la logística inversa para
reposicionar el contendor. Por lo
importaciones han superado transporte marítimo o navieras.
tanto una parte importante del pro- • El costo de la inspección y man-

blema creado por la acumulación las exportaciones). tenimiento de contenedores vie-
de contenedores vacíos se redirige jos.
Comercio Exterior
26
Esquema de Reposicionado. Elaboración Propia va ubicación para ser reutilizado una

vez más como una unidad de transpor-
te. Es muy raro que en el lugar donde
se descarga un contenedor se pueda
volver a cargar. El flujo de la Figura
No.3 representa a los actores y movi-
mientos que hacen que el proceso de
gestión y el reposicionamiento de los
contenedores, lo que pone de relieve
las principales operaciones o transfor-
maciones que el equipo puede pasar.
El reposicionamiento de los contene-

dores puede tomar muchas formas, es
Figura No.4 decir el lugar en el que el contenedor
se mueve a nivel local en términos de
Esquema de Reposicionado con el Uso Intermedio del Depósito
sus operaciones y funciones, junto con
de Contenedores. Elaboración Propia los cargadores. En general este reposi-
cionamiento es de corta duración y se
refiere a su traslado entre terminales y
en los alrededores de los puertos.
Otro nivel de reposición se refiere a la

región, que se extiende más allá de las
zonas portuarias vecinas incluyendo
el área de influencia (hinterland) de la
operación portuaria. En general esta
reubicación muestra un plazo más lar-
go.
Las opciones sobre Ias que Ia compa-

Figura No.5 ñía naviera debe decidir con respecto
a qué hacer con sus contenedores,
Esquema de Match Back. Elaboración Propia
difieren mucho dependiendo de Ia
zona. En el caso de encontrarse en un
área de exceso de contenedores vacíos
(normalmente Europa y América) Ias
opciones son Ias siguientes:
• Reposición de vacíos. Movilizar esos

contenedores sobrantes a aquellas
áreas donde pueda haber necesidad
de ellos. Evidentemente esta opción
es Ia más sencilla, pero también la
más costosa puesto que al no haber
comercio en ese sentido, los contene-
dores se transportan totalmente vacíos
y ocupan espacio y generan manipu-
Figura No.6
laciones y transporte al mismo costo
que si fueran con mercancía. En este
Los gastos de transporte por cada mo- • Puertos y terminales 21%. caso nada puede ser repercutido a un
vimiento de contenedores se dividen cliente final y por tanto es gasto de Ia
en cinco categorías principales: • Transporte terrestre 25%. compañía naviera.
• En buque, que incluye los gastos de • Otros costos, incluyendo el reposicio- • Devolución de contenedores alquila-
operación, costos de capital 23%. namiento del contenedor 13%. dos. En caso de coincidir por un lado
que Ia compañía naviera tenga exceso
• El contendor, incluido el manteni- Una vez descargado, el contenedor va- de flota y por otro que tenga próximo
miento 18%. cío tiene que ser colocado en una nue- el vencimiento del contrato de alquiler,
27
una buena opción es devolver conte- una buena opción. no haya tomado una decisión diferente
nedores alquilados en estas zonas de desde el nivel internacional. Si cuando
exceso para volver a alquilar si se pre- • Ajuste de déficit con otras navieras. se vacía el contenedor en el receptor
cisan en zonas de déficit. Ésta es exactamente Ia misma opción coincide con que Ia compañía naviera
comentada en el área de exceso. dispone o va a disponer en breve de un
• Venta (salida de stock). Ante conte- buque con huecos para reposicionar
nedores en un área de exceso y amorti- A nivel local toman Ias decisiones los contenedores vacíos a origen, Ia mejor
zados (o su próximo mantenimiento va agentes consignatarios y tiene que ver opción será transportar ese contenedor
a resultar excesivamente costoso) una principalmente con el movimiento te- directamente al terminal marítimo y si
buena opción es venderlos a navieras rrestre entre terminales, depósitos de es posible, embarcar sin usar el alma-
más modestas, a ship owners (los pro- contenedores vacíos e instalaciones cén de Ia misma (ver Figura No.4).
pios cargadores) o incluso para otros de cargadores y receptores y se distin-
usos diferentes del transporte. guen las siguientes estrategias: Si no sucede esta coincidencia, ese
contenedor se verá obligado a usar
• Ajuste de excesos con otras navieras. • Reposicionado. Consiste en devolver un almacén donde esperar un futuro
Aunque rara vez se da, puede ocurrir el contenedor a origen una vez haya buque con huecos suficientes para re-
que alguna naviera tenga unos tráficos sido vaciado por el receptor de Ia mer- posicionar vacíos. Este almacén suele
en una determinada zona que no sean cancía. Desde luego es Ia peor de Ias ser externo a Ia terminal debido a Ias
los comunes, es decir que tenga por estrategias porque supone transporte congestiones que éstas presentan nor-
ejemplo más tráficos de exportación y manipulaciones de contenedores malmente y se denominan depósitos
cuando esa zona sea normalmente im- vacíos, pero es inevitable cuando exis- de contenedores. El inconveniente de
portadora. En esos casos lo óptimo sería te un desbalance pronunciado entre usar los depósitos (si sólo se va a usar
ponerse de acuerdo entre navieras para Ias importaciones y Ias exportaciones como almacén y no se va a requerir de
compensar esos desequilibrios. Existen siempre y cuando Ia compañía naviera un servicio de valor añadido en los mis-
unos sistemas privados que se encar-
gan de detectar estos posibles casos y
Esquema de Match Back con el Uso del Depósito
poner en contacto a Ias navieras.
de Contenedores. Elaboración Propia
• Almacenamiento temporal en depot.
Cuando no puede tomarse inmediata-
mente ninguna de Ias opciones ante-
riores, el último recurso es almacenar
esos contenedores sobrantes en depó-
sitos de contenedores mientras que se
espera un posible tráfico.
Si por el contrario Ia naviera tiene que

tomar decisiones sobre un área de dé-
ficit de contenedores vacíos, Ias opcio-
nes serán Ias siguientes:
• Importación de vacíos por reposición.

Esta opción es Ia misma que Ia de re- Figura No.7
posición de vacíos vista anteriormente. Esquema de Triangulación. Elaboración Propia
Tan sólo difiere desde el lugar que se
tome Ia decisión.
• Alquiler de contenedores. Siempre

que haya disponibilidad de contene-
dores para alquilar en esa zona, sería
una buena opción si no es que se tiene
exceso de stock en general.
• Compra de contenedores nuevos.

Para llevar a cabo esta opción es esen-
cial que exista una fábrica de contene-
dores con buenas condiciones en esa
zona. En ese caso y siempre que no se
tenga exceso de stock en general, sería Figura No.8
Comercio Exterior
28
mos) es que supone manipulaciones que al surgir el reaprovechamiento del es Ia peor desde el punto de vista de
extras y un posterior acarreo de esos contenedor, éste llegará al cargador en calidad de servicio y producto porque
contenedores a las terminales. Esto se Ias mismas condiciones que lo deja- sucede como en el caso del Match
evidencia en la Figura No.5. rá el anterior receptor, sin posibilidad Back sin paso por depósito: hay un
de haberlo revisado previamente por gran riesgo que el contenedor cuando
• Match Back. Esta opción consiste en si presentara posibles deterioros que llegue al cargador no esté en óptimas
reaprovechar el contenedor que ha lle- afecten a Ia seguridad del mismo o condiciones y pueda incluso ser recha-
gado como importación para una pos- incluso precise de limpieza o manteni- zado con el costo comercial que ello
terior exportación después de haber miento (tal como se presenta en la Fi- con lleva. También existe un alto riesgo
estado esperando en un almacén (bien gura No.7). Desde luego, usando como desde el punto de vista de seguridad
en el propio terminal o en un depósito almacén intermedio el terminal no se porque después de varias manipula-
de contenedores) como se muestra la garantiza Ia calidad en el servicio. Para ciones a plena carga, un contenedor
Figura No.6. Evidentemente es mucho ello deberían usarse los depósitos de puede tener deficiencias importantes
mejor que Ia opción de reposicionado contenedores vacíos que son los que en su estructura. Remítase a la Figura
porque en el nivel internacional el con- ofrecen todos estos valores añadidos. No.8.
tenedor siempre está en uso y cargado.
Desde el punto de vista económico de • Triangulación. Consiste en reutilizar Estratégicamente el “Match Back” es
Ia compañía naviera; ésta es Ia segun- directamente el contenedor que ha deseable desde el punto de vista de
da opción, pero desde el punto de vis- llegado como importación para una las compañías navieras puesto que les
ta como calidad de servicio y producto inmediata exportación, sin necesidad permite eliminar los costos de “Repo-
puede ser Ia mejor dependiendo del tan siquiera de usar ningún almacén sicionado” y en muchos casos obtener
almacén intermedio usado. Si el al- en el paso intermedio. Para ello tienen beneficios adicionales. Desde el punto
macén usado intermedio es Ia propia que darse una serie de coincidencias de vista local o regional sólo la “Trian-
terminal. Esto se presenta también en en Ia operación de importación y Ia de gulación” permite una reducción signi-
la Figura No.6. exportación: en el tiempo, en el tipo de ficativa en el número de viajes vacíos o
contenedor, en Ia compañía naviera y kilómetros recorridos en vacío por los
La ventaja de usar directamente Ia en el operador - transportista terrestre; vehículos portacontenedores.
terminal como almacén es que si fi- además que no se precise ningún tipo
nalmente no surge Ia ocasión de re- de mantenimiento en el contenedor ni El desarrollo de operaciones de Match
aprovechar el contenedor y se tiene esté prevista su devolución en el caso Back y de operaciones de Triangu-
que optar por un reposicionado, se de ser alquilado. Aún siendo Ia solu- lación serían por tanto las primeras
ahorra el costo de un acarreo y mani- ción más económica para Ia compañía alternativas para racionalizar el mo-
pulaciones extras desde el depósito de naviera - puesto que se ahorran total- vimiento de contenedores vacíos. Las
vacíos al terminal. El inconveniente es mente acarreos y almacenamientos - limitaciones para el Match Back las
El contenedor
más utilizado en
la importación de los
productos acabados es el
de 40 pies estándar y en la
exportación de materias primas
los más utilizados son los
contenedores de 20
pies estándar.
29
Para reembolsar los

gastos de retorno
de los contenedores
vacíos, las
compañías navieras
imponen recargos a
la logística directa
del contendor
exportado
desde los países
industrializados.
encontramos en el desequilibrio de tiempo, también coincida el operador hacer frente a los desafíos de las cade-
tráfico de las navieras en los princi- que gestiona el transporte terrestre de nas de suministro globales contempo-
pales ejes comerciales. Sin embargo dichas operaciones. ráneas y a pesar de la globalización y
las operaciones de Triangulación pre- los profundos cambios asociados en la
sentan las siguientes limitaciones que • Necesidad de operaciones interme- fabricación de todo el mundo y los pro-
dificultan su práctica: dias como la inspección, limpieza y/o cesos de distribución en gran medida
reparación del contenedor antes de ser han sido posibles gracias a la contene-
• Las compañías navieras dan prio- reutilizado. dorización.
ridad a la gestión del reposicionado,
antes que la gestión terrestre local del Con las limitaciones planteadas, las Las mismas cadenas de suministro
equipo. La principal preocupación de grandes compañías navieras son las mundiales están ejerciendo fuertes
las navieras es la de disponer de equi- que disponen de mayor capacidad presiones sobre el concepto de con-
po en los lugares y momentos en el para realizar triangulaciones casando tenedor, dejando a los actores en los
que lo necesitan, no pudiendo permi- operaciones de importación y exporta- mercados de contenedores con bas-
tirse la pérdida de carga por falta de ción debido al gran volumen de opera- tantes retos. El transporte de mercan-
equipo. En la gestión del equipo tra- ciones que realizan. Una de las posi- cías en contenedores ha cambiado la
tan de conseguir este objetivo con la bilidades para favorecer la realización escala y el alcance de la distribución
menor flota de contenedores posible, de triangulaciones incluso para navie- de la carga global.
maximizando las operaciones Match ras más pequeñas es la del intercam-
Back y reduciendo los costos de repo- bio de contenedores entre compañías Al permitir una mayor velocidad en la
sicionado. navieras. Otras alternativas para racio- distribución de mercancías - que ha
nalizar el movimiento de contenedores abierto nuevos mercados mundiales
• Necesidad de hacer coincidir en el vacíos podrían ser el establecimiento para la exportación e importación - y
tiempo, tipo de contenedor y compa- de puntos intermedios de almacén de una cantidad superior de espacio po-
ñía naviera propietaria del equipo para contenedores vacíos o la aplicación de drían presentarse cambios relaciona-
que se dé una operación de exporta- sistemas basados en tecnologías de la dos con la cantidad de tiempo y costos
ción complementaria a una de impor- información. menores.
tación.
La contenedorización de mercancías
• Necesidad de que una vez coinciden Consideraciones Finales ha proporcionado el mecanismo para
operaciones de importación y exporta- expandir los mercados internacionales
ción para un mismo tipo de contenedor El mundo sigue con un concepto de mejorando la fiabilidad, flexibilidad y
y una misma compañía naviera en el hace décadas - el contenedor - para costos de distribución de bienes. La
Comercio Exterior
30
convergencia de estos factores permi- complejos relacionados con la distribu- Lim, S-M. Economies of Scale in Container Shi-
te el establecimiento de cadenas de ción global de la carga contenerizada pping. Maritime Policy and Management 25:
suministro globales, muchos de ellos y en efecto de la logística inversa del 361–373. 1998.
basados en el principio de “Just-in- contenedor de importación y de expor-
Time” que es una integración entre la tación y entre las principales causas de Nakicenovic, N. 1987. Patterns of Change: Te-
velocidad de carga y las estrategias de este problema se tienen las siguientes:
chnological Substitution and Long Waves in the
producción y distribución. los desequilibrios (imbalance) comer-
ciales, los costos de reposición, fabri-
United States. Working Paper. International Ins-
Con la aparición de los desequilibrios cación de contenedores, costos de titute for Applied Systems Analysis: Laxenburg.
comerciales mundiales, los puertos arrendamiento y preferencias de uso. 1998.
y el transporte interior se enfrentan a Notteboom, T. y Rodriguez, J-P. Re-assessing
fuertes presiones para hacer frente a El manejo de contendores vacíos es port-hinterland relationships in the context of
un desbalance en los flujos de conte- una parte integral del sistema de trans- global supply chains. In: Wang, J., Notteboom,
nedores. porte global y el problema de la repo- T., Olivier, D. y Slack, B (eds). Ports, Cities, and
sición de contenedores vacíos seguirá Global Supply Chains. Ashgate: Aldershot. pp.
El reposicionamiento de contenedores siendo un desafío logístico clave.
51–68. 2007.
vacíos se está convirtiendo en un reto
logístico clave, donde las inestabilida-
des están adquiriendo proporciones Bibliografía Notteboom, T. y Rodriguez, J-P. The Ramifica-
dramáticas, las exportaciones en con- tions of the Crisis. En: Terminal Operators Con-
tenedores simplemente no han segui- Boile, M., Theofanis, S., Golias, M. y Mittal, ference Europe. (TOC Europe), Valencia. Junio,
do el ritmo de las importaciones. N. Empty Marine Container Management: 2010.
Addressing Locally a Global Problem. In: TRB
En los últimos años los flujos de carga Annual Meeting. Washington, D.C. Paper # 06- Notteboom, T. y Rodriguez, J-P. The Corporate
en contenedores entre Asia y Europa
2147. 2006. Geography of Global Container Terminal Ope-
se han convertido en tres veces más
voluminosos que los movimientos de
rators. in: Research in International Association
contenedores entre Europa y Estados Boile, Maria. Empty Intermodal Container Ma- of Maritime Economits. Cargo Ediciones LTDA.
Unidos. Por lo tanto la producción y nagement. New Jersey Departament of Trans- 2013.
el comercio de los desequilibrios de portation Research Showcase. New Jersey:
la economía mundial se reflejan clara- NJDOT: October. 2005. Rodriguez, J-P. Transportation and The Geo-
mente en los flujos físicos y de las tari- graphical and Functional Integration Of Global
fas de transporte. Clarkson Research Services. 2012. Services’ Production Networks. Growth and Change. 37:
Shipping Review & Outlook, Spring. Container 510–525. 2010.
Asimismo los impactos sobre la geogra-
fía del transporte marítimo son impor-
Intelligence Monthly. Octubre, 2012.
tantes y requieren una re-evaluación Soler Martínez, Alfredo. La Seguridad en el Con-
de sus estrategias en términos de es- Containerization International Yearbook tenedor Marítimo. Edt.: Fundación Valencia-
calas portuarias y el transporte interior. 2012. Reefers on The Slide. ISBN-13: 978- port. 167 págs.; 1ª ed. ISBN: 9788493815578.
Para reembolsar los gastos de retorno 1843119906. Londres, Abril. 2011.
de los contenedores vacíos, las com-
pañías navieras imponen recargos a la Drewry Shipping Consultants Limited 2010. Theofanis, Rodriguez y Boile. Imbalances and
logística directa del contendor exporta- Annual Review of Global Container Terminal Container Repositioning Strategies. In:The
do desde los países industrializados en
Operators. Londres. Geography of Transport Systems 3rd Edition.
común acuerdo con las conferencias
marítimas que representan a los opera-
Por Jean-Paul Rodriguez To Be Published June
dores en varios lugares en el mundo. Drewry Shipping Consultants. 2006: The Drewry 25th 2013 by Routledge – 416 páginas. Jean-
Container Market Quarterly. Volume Seven – Paul Rodriguez 2013, Nueva York: Routled-
Estos recargos pueden variar entre First Edition. Drewry Shipping Consultants. ge. 416 páginas.ISBN 978-0-415-82254-1.
US$100 a US$ 1000 por TEU y for- London. Marzo, 2006. 2007.
man una proporción notable de los fle-
tes en las rutas marítimas de los países DynaLiners Trades Review. 2012. Páginas 5 y UNCTAD. Review of Maritime Transport 2012.
industrializados a muchos países de 22. Dynamar, Noorderkade. United Nations Publication. Sales No. E.12.
Asia, África y el Caribe, lo que resulta
II.D.17. ISBN 978-92-1-112860-4. 2012.
en aumento del costo de los bienes im-
portados por los países en desarrollo. Levinson, M. The Box: How the Shipping Con-
tainer Made the World Smaller and the World UNESCAP. Regional Shipping and Port Develo-
El reposicionamiento de contenedores Economy Bigger. Princeton University Press: pment Strategies – Container Traffic Forecast.
vacíos es uno de los problemas más Princeton. 2006. United Nations: Nueva York. 2005.
Especialista en el Manejo Integral de Carga
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Logística
en el
Por: Luis Alberto Gil
[email protected]
Retail
(Entrega I)
Este es un análisis del comportamiento particular que
debe tener la cadena de abastecimiento del sector
minorista para cumplir tanto con los planes de expansión
y transformación de las empresas vinculadas a éste,
como con los requerimientos actuales de los clientes.
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33
Gran parte de los desarrollos, la pecto a sus cadenas de abasteci-

innovación y los avances tecnoló-
gicos que ha alcanzado la cadena A la complejidad de la miento:
de abastecimiento en los últimos • Que agregue valor para la com-

años han sido jalonados por los re- cadena de abastecimiento petitividad de sus formatos y tien-
tailers como eslabones fundamen- das actuales.
tales, encabezados por las grandes del retailer se suman
superficies, los supermercados, • Que sea una fortaleza cuando
las tiendas por departamento y los los elevados números la empresa decide crecer a nuevos
otros formatos que como variantes lugares, conquistar nuevos merca-
de ellos, se han creado bajo deno-
minaciones como express, cash
de proveedores y de dos y crear nuevos formatos.
and carry y más recientemente

por las tiendas virtuales y los Om-
referencias que componen Cuando el retailer crece y pasa de
ser local a ser regional o nacional,
nicanales.
su portafolio de productos. o pasa de ser monoformato a mul-
tiformato, su logística y su cadena
El liderazgo de los grandes mino- de abastecimiento cambian radi-
ristas en el desarrollo de la cadena calmente y de la forma estratégica
de abastecimiento ha estado motivado demás funciones claves en la industria y estructurada como se afronte esa
por cuatro de sus estrategias funda- del consumo masivo (como mercadeo, transformación dependerá en buena
mentales: ventas, finanzas y globalización de la parte el éxito de las estrategias de cre-
producción) apoyadas por el soporte cimiento y de expansión.
• La expansión o conquista de nuevos de la tecnología y la informática, han
mercados. acelerado el desarrollo de generacio- Aquí es donde se hace necesario que
nes de clientes cada vez más exigentes el líder de logística de la organización
• Cautivar al consumidor. tanto en variedad de producto como en haga parte del equipo corporativo que
calidad, precio bajo, ubicación de las diseñe esas estrategias.
• La optimización de los gastos de. tiendas, información y muchas otras
características que también han toca- Veamos un ejemplo: un gran retailer
• La disminución de los inventarios y do la cadena de abastecimiento y han especializado en tiendas de super-
la consecuente liberación de capital impulsado su rápido desarrollo. mercados de área de ventas promedio
de trabajo. de 1.500 metros cuadrados, con un
Los minoristas exitosos se enfrentan surtido de 10 mil productos en cada
Asimismo, la rápida evolución de las permanentemente a dos retos con res- tienda y un consumidor objetivo de
Cuando el
minorista
se expande
geográficamente
a nivel regional
o nacional, su
reto en logística
es el acertado
diseño de su red
de distribución.
Supply Chain Management
34
estratos 4 y 5 ha logrado desarrollar 3 con el formato Hard Discount, con quiere el consumidor en su compra, los
una excelente logística que le garan- tiendas hasta de 400 metros cuadra- empaques originales de los proveedo-
tiza oportunidad en la disponibilidad dos y no más de 500 productos. res convertibles a display de exhibición
del producto en cada punto de venta, para eliminar mano de obra al surtir las
a un bajo gasto de distribución y lo- En ese ejemplo, si la empresa pre- góndolas, etc.
grando sus metas de rotación de in- tende atender su nuevo formato de
ventarios. Hard Discount con el mismo modelo Lo más apropiado es que la empresa
de logística y reaprovisionamiento que diseñe una logística separada para su
Con base en un estudio de mercados, tiene para los supermercados, puede nuevo formato. El no hacerlo puede
la empresa ve una gran oportunidad tener serias dificultades. llevar a que complique la de su for-
de crecimiento en ventas si incursiona mato de supermercados y que la del
en los estra- Algunas de las características que nuevo no sea tan oportuna, simple y
tos 2 y hacen significativamente diferente la económica con la estructura de costos
logística de la tienda de descuen- y precios lo exige.
to Vs. un supermercado con-
vencional son: ubicación Cuando el minorista se expande geo-
Gran parte de de las tiendas en sitios
de difícil parqueo,
gráficamente a nivel regional o nacio-
nal, su reto en logística es el acertado
los desarrollos, la las franjas horarias
para atenderlo, las
diseño de su red de distribución, la
cual puede estar compuesta por:
innovación y los avances unidades detal

por empaque, • Uno o varios centros de distribución
la frecuencia de propios o de operadores logísticos.
tecnológicos que ha alcanzado abastecimien-
to, el volumen • Plataformas regionales para opera-
la cadena de abastecimiento o peso que ad- ciones de cross docking propias o de
en los últimos años han sido

jalonados por los retailer
como eslabones
fundamentales.
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35
El liderazgo de
los retailers en
el desarrollo de
la cadena de
abastecimiento ha
estado motivado
por estrategias
como la expansión
o conquista de
nuevos mercados.
operadores logísticos. En el diseño de la red de distribución la expansión y la competitividad se
será clave también el análisis de la ubi- agregan dos componentes claves: el
• Bodegas pequeñas en cada tienda cación de los proveedores porque de número de proveedores y la cantidad
para atender entregas directas de pro- ello dependerá: de referencias que componen su por-
veedores. tafolio de productos.
• El tiempo y la frecuencia de entrega.
• Transporte primario y transporte se- Un Hipermercado promedio de 8 mil
cundario. • El costo del transporte primario. metros cuadrados puede tener alrede-
dor de 60 mil productos diferentes y 2
De la excelencia en el diseño de la • La adopción de prácticas como reco- mil proveedores.
red de distribución, va a depender gida en fábrica o backhauling.
que un retailer exitoso localmente lo Por ello - unido a la adopción de he-
siga siendo cuando crezca a nivel na- • Otras prácticas colaborativas como rramientas tecnológicas e informáticas
cional. paletización y cross docking pre-distri- para pronosticar la demanda, aumen-
buido. tar la productividad, diseñar la red, ga-
Una red nacional mal diseñada afec- rantizar el reabastecimiento eficiente y
tará las metas de gastos, de servicio y A la complejidad de la cadena de abas- gestionar las operaciones - se hace
de inventarios, por alguna o todas de tecimiento del minorista para enfrentar necesario adoptar estrategias colabo-
las siguientes causales: rativas con los proveedores.
• Eleve exageradamente los gas- No es posible gestionar eficaz-

tos de transporte primario y se-
cundario.
Cuando el retailer pasa mente tan alto número de pro-
veedores, de categorías de sur-
• Aumente los tiempos de entrega de ser local a ser regional tido y de número de productos
diferentes sin acuerdos de valor
desde los proveedores y desde los agregado, de sincronización de
centros de distribución propios. o nacional o pasa de procesos, de confianza mutua y
de objetivos comunes con todos y
• Reduzca las frecuencias de
entrega y por lo tanto la reacción ser monoformato a ser cada uno de los proveedores.
ante los agotados (out of stock) en En artículos posteriores de la Re-

góndola. multiformato, su logística vista Zonalogística entraremos a
profundizar en los diferentes tó-
• Incremente los inventarios en el
conjunto de la cadena de abaste- cambia radicalmente. picos mencionados y que hacen
tan particular la logística de la in-
cimiento. dustria minorista.
Pymes
36
Plan Continuidad
de
del
Negocio (Aplicación en
la Logística)
Esta metodología marca las pautas que debe seguir una
compañía para poder retomar sus labores tras pasar por una
interrupción parcial o total de sus operaciones. Asimismo
este plan ayuda a que la empresa esté preparada para asumir
situaciones caóticas que puedan surgir en el futuro.
El BCP se entiende
como la forma en
la que una empresa
se prepara para
futuros incidentes
que pueden poner
en riesgo su misión.
El Plan de Continuidad del Negocio El Gráfico No.1 muestra el esquema de • Disminuir el efecto de dicha situa-
(BCP – Business Continuity Plan) es continuidad y recuperación que deben ción.
una estrategia logística que aborda las seguir las empresas cuando se enfren-
prácticas que permiten que las orga- ten a un desastre1. • Eliminar completamente las amena-
nizaciones restauren aquellas labores zas.
que han sido suspendidas de forma Para comenzar, este plan requiere que
parcial o total por un periodo de tiempo se realice un Análisis del Impacto al Ne- En términos generales la implemen-
y debido a una situación caótica. gocio (BIA, por sus siglas en inglés) que tación de un Plan de Continuidad del
consiste en un reporte que muestra el Negocio contempla las siguientes eta-
Planteándolo de forma más simple el costo que desencadena la interrupción pas:
BCP se entiende como la forma en la de los procesos de la compañía.
que una empresa se prepara para fu- • Análisis y evaluación de riesgos.
turos incidentes que pueden poner en Cuando ya se tiene este informe, la
riesgo su misión. empresa está en capacidad de clasi- • Selección de estrategias.
ficar sus operaciones con base en su
Asimismo este plan surge como una criticidad y establecer la prioridad de • Desarrollo del plan.
respuesta prevista por la compañía recuperación.
ante las eventualidades que la pue- • Pruebas y mantenimiento del plan.
dan impactar de forma negativa. Sin Una adecuada estrategia de recupe-
importar el tamaño de la empresa o ración debe combinar medidas pre-
el costo de las medidas de seguridad, ventivas, correctivas y detectivas2 que BCP y Logística
todas las organizaciones requieren un permitan:
BCP porque en cualquier momento Dentro de un entorno tan competitivo
pueden atravesar por una situación • Reducir la probabilidad de que el im- en el que se desenvuelve la industria
crítica. pase suceda. logística y de la cadena de suministros,
Continuidad y Reparación antes Desastres
Gráfico No. 1
Este gráfico fue tomado de la presentación titulada “Plan de Continuidad del Negocio” de la autoría del Ingeniero Rodrigo Ferrer V.
1
SIC.
2
Pymes
38
las empresas se enfrentan cada vez cederán estos impases, lo recomen- copias físicas o virtuales de respaldo
más a un acelerado ritmo de desarrollo dable es hacer un plan que permita y funcionamiento permanente de los
de información, múltiples operaciones anticiparse a las causas de estas sistemas.
y lineamientos que deben ser tenidos eventualidades, identificar los riesgos
en cuenta para que las organizaciones y conocer detalladamente los elemen- La mayoría de los expertos del sector
puedan desempeñarse con normali- tos que permitirán que la empresa sugieren desarrollar una visión integral
dad. asegure su información. para anticiparse a situaciones de crisis
Los líderes del área logística deben En la actualidad las tecnologías de

conocer la importancia que tiene la in- información contribuyen a
formación en sí porque es el elemento la detección de factores
que permite que haya movimiento y di- vulnerables para el ne-
namismo en la compañía, de manera
que es fundamental tener en cuenta
gocio, puntualmente
desde los siguien- Dentro del Plan
los procesos para protegerse y antici- tes enfoques:
parse a los riesgos. protección de
datos, dispo-
de Continuidad del
Existen diferentes ejemplos de las cau-
sas que pueden afectar la información
nibilidad de
la informa- Negocio se puede conformar
de las cadenas de suministros; estas ción, sitios
razones pueden ser virtuales (vulnera-
bilidades en la red o fallas internas del
remotos de
operación,
un comité de logística que se
sistema, por ejemplo) o físicas (desas-
tres naturales o accidentes, etc.).
funcio-
namiento encargará - entre otras labores -
continuo
Como no es posible saber cuándo su- de sistemas, de notificarle a los proveedores
y a los clientes sobre la
emergencia.
www.zonalogistica.com Edición 75 - 2013 Pymes
39
y tomar oportunamente las medidas Lista de Verificación

que permitan que la compañía fun-
cione a un nivel aceptable mientras se
supera el impase.
Los objetivos del BCP son:
• Proteger los intereses de los clientes

y socios de la empresa y cuidar la ima-
gen de la misma.
• Detectar cuáles son los puntos débi-

les en los sistemas de la compañía.
• Evaluar las comunicaciones y las in-

fraestructuras.
• Conocer la logística para que se

puedan restablecer los servicios.
• Ofrecer opciones viables a todas las

labores críticas de la compañía. Gráfico No. 2
Los cuatro pasos que se mencionan del Plan: Negocio se puede conformar un co-
a continuación ayudan a orientar el mité de logística que se encargará de
proceso de creación de un Plan de Cuando se controlen los factores más notificarle a los proveedores y a los
Continuidad del Negocio: críticos y tras restablecer la informa- clientes sobre la emergencia.
ción es importante mantenerse alerta
• Planeación y Análisis de la Situa- y vigilar que todas las áreas de la em- Además tendrá que realizar compras
ción: presa estén funcionando al nivel míni- y alistar los recursos necesarios, ge-
mo aceptable para que la empresa no nerar el reporte de daños al personal
Desarrollar un BIA para tener claros tenga pérdidas. respectivo y contratar los servicios de
los casos en los que se presentan in- respaldo, entre otras labores.
terrupciones de las operaciones de la Dentro del Plan de Continuidad del
cadena. Además es necesario realizar una
prueba del BCP, esto con el fin
• Controlar los Daños: de:
El Plan de Continuidad del
Para aquellos sucesos con mayo- • Analizar si el plan de continui-
res niveles de criticidad que de- Negocio es una estrategia dad del negocio funcionará como
ben resolverse en una contingen- se espera.
cia, es necesario contemplar una
recuperación casi inmediata de
logística que aborda las • Corroborar que el tiempo pre-
información para poder retornar a
las operaciones.
prácticas que permiten visto para retomar las actividades
es menor o mayor al tiempo real.
Para tal fin es necesario crear que las organizaciones • Registrar el proceso de la prue-
un Disaster Recovery Plan (Plan ba y analizar las etapas que no se
de Recuperación de Desastres o restauren aquellas labores cumplieron.
DRP) en el que a nivel de proce-
dimientos, tecnologías y herra- que han sido suspendidas de Antes de realizar dicha prueba
mientas se pueda recuperar la es necesario corroborar que se
información para rastrear la tarea
que se vio afectada.
forma parcial o total por un hayan creado las guías y / o ma-
nuales respectivos.
• Recuperarse y Seguir Operan- periodo de tiempo y debido Algunos ítems que deben revi-
do. sarse dentro de la verificación
a una situación caótica. mencionada se enumeran en el
• Mantenerse y Hacer Monitoreo Gráfico No.2.
Pymes
40
La mayoría de los expertos del

sector logístico sugieren desarrollar
una visión integral para anticiparse
a situaciones de crisis y tomar
oportunamente
las medidas
requeridas.
En una presentación realizada por el dena de suministros: Examinar de forma sistemática las
Doctor Camilo Soto – Investigador LO- operaciones logísticas y listar las ame-
GYCA / Servicios – se enumeran los 1. Identificar los riesgos existentes nazas más significativas de cada una
pasos de la gestión de riesgo en la ca- para la cadena de abastecimiento. de estas.
Cadena de Suministros Resiliente
Gráfico No. 3
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41
2. Analizar los riesgos (evaluar y cadena de abastecimiento no es

priorizar). Hacer una priorización
de riesgos según su probabilidad Las tecnologías de predecir estos episodios caóticos
sino prepararse para que cuando
de ocurrencia y la severidad de
sus efectos. información contribuyen estos se presenten, el impacto en
sus operaciones sea el menor po-
3. Definir la respuesta adecuada. a la detección de sible…. Esto es ser resiliente (ver

Gráfico No.3).
Establecer la forma más apropiada
de afrontar los riesgos de la cade- factores vulnerables para ¿Cuáles son los beneficios de ges-
na de suministros. tionar adecuadamente los riesgos
el negocio, puntualmente en la cadena? Para Soto son los
4. Monitoreo y control. siguientes:
desde la protección de
Para este experto la gestión de • Disminución del 38% en cargas
riesgo permite que las empresas datos y disponibilidad perdidas.
se anticipen a los imprevistos que
afecten negativamente su ope- de la información, entre • Reducción del 14% en excesos
ración y establezcan un plan de de inventario.
acción que ejecuten cuando esos otros enfoques.
sucesos se presenten. • Optimización de un 47% en los
tiempos de entrega.
Además agrega que es necesario funcionamiento de dicha cadena pue-
analizar con detenimiento la cadena de genera consecuencias severas para • Baja del 26% en la pérdida de clien-
logística en su máxima extensión (in- todos los participantes de la misma. tes.
cluyendo los proveedores de mis pro-
veedores y los clientes de mis clien- Es innegable que el riesgo siempre • Incremento del 20% en clientes
tes), puesto que la interrupción del estará latente, por eso la meta de la nuevos.
Especial
42
Starbucks:
La Logística del Café
En este artículo ahondaremos en el manejo de la
cadena de suministros de esta compañía que más
que comercializar café, ofrece toda una experiencia
personalizada para sus clientes que están ubicados en
diferentes países del mundo.
www.zonalogistica.com Edición 75 - 2013 Especial
43
Starbucks es la primera compañía tostadora, comercializa- Ingresos Netos de Starbucks (2008 – 2012)
dora y minorista especializada en café que existe en el mun-
do y opera en 60 países.
Esta organización fue fundada en 1985 y ofrece – además

del café - un portafolio de productos como té y alimentos
frescos.
Para este sólido negocio se requiere de una fuerte cadena

de abastecimiento, más si se tiene en cuenta que tanto el
café como los otros artículos se obtienen a través de pro-
veedores ubicados en distintos lugares del mundo y deben
ser entregados a los más de 16 mil puntos de venta de Star-
bucks, en los cuales se atienden más de 50 millones de
clientes a la semana.
En el Gráfico No.1 se muestran los ingresos netos de Star- Gráfico No.1

bucks en el periodo 2008 - 2012.
principales:
Sin embargo - según medios especializados - en el 2008
este retailer se dio cuenta que sus costos operativos iban • Reorganizar la cadena de suministros.
aumentando, a pesar de que las ventas se enfriaban.
• Reducir el costo en que ésta incurre para poder atender
En parte esta situación obedeció a que la organización abrió las tiendas e incrementar el desempeño.
- aceleradamente - tiendas alrededor del mundo y la cadena
logística tenía que enfocarse en estar al día con esa expan- • Sentar las bases para futuras posibilidades de la cadena.
sión. Según voceros del área logística de esta empresa, el
crecimiento de Starbucks había sido tan rápido que no les El primer paso dentro del plan de transformación y en la
había dado tiempo de trabajar en coordinar todos los es- búsqueda de la reorganización de la cadena de suministros,
labones de la cadena de suministros y como resultado de fue simplificar su estructura para que cada labor se ubicara
esto, los costos de desempeño de ésta estaban crecimiento en alguna de las cuatro funciones básicas de la logística de
abruptamente. la compañía: plan, abastecimiento, producción y entrega.
Para controlar estos gastos y lograr un balance entre costo Por ejemplo el personal relacionado con la planeación – bien
y desempeño esta cadena realizó una serie de ajustes que sea realizando labores de reaprovisionamiento, lanzamiento
optimizaron su operación. de nuevos productos o planeación de la producción – se
agruparon en la categoría de “Plan”.
En este punto es importante decir que para poder modifi-
car su cadena logística, Starbucks estableció tres objetivos Asimismo las actividades de abastecimiento de dividieron
Para lograr un
balance entre costo
y desempeño esta
cadena realizó una
serie de ajustes
que optimizaron su
operación.
El personal de
Starbucks está
motivado para
que hagan un
gran esfuerzo por
asegurar un máximo
nivel de satisfacción
del público.
en dos grupos: café y obtención de productos “no café”, Simultáneamente el grupo de manufactura desarrolló un
las labores de manufactura – tanto para la que se realiza in modelo mucho más eficiente para el despacho de los gra-
house como para la efectuada por fabricantes contratados – nos de café a las plantas de procesamiento, con el fin de
se asignó a la unidad funcional “Hacer” y finalmente, todo el que la fabricación se realizara en las regiones en las que el
personal que trabajaba en transporte, distribución y servicio producto es vendido.
al cliente se ubicó en el grupo “Despacho”.
Los beneficios de ese acercamiento se evidenciaron rápida-
Luego de que las funciones de la cadena de suministros mente, puesto que “regionalizando” la producción de café
se reorganizaran, los departamentos volcaron su atención al permitió que la compañía redujera sus costos de transporte
segundo objetivo de la transformación logística: reducir los y los lead times que manejaba y como si esto fuera poco,
costos e incrementar la eficiencia. una vez estos nuevos centros entraron en funcionamiento
los días de operación de las plantas pasaron de siete a cin-
Como parte de este esfuerzo, el grupo de aprovisionamiento co.
trabajó en la identificación de los drivers de los rubros que
estaban aumentando los montos en mención. Es así como La creación de un sistema logístico global y sencillo fue fun-
se revisaron los contratos que se tenían firmados, los costos damental para la compañía porque le permitió optimizar el
que la compañía estaba pagando y los precios de embarque manejo de su extensa cadena de suministros.
y se procedió a “quebrar” estos rubros ítem por ítem, en vez
de simplemente pagar los costos. Normalmente Starbucks trae los granos de café de América
Latina, Asia, África, Europa y Estados Unidos en contene-
dores marítimos; desde el puerto de entrada este grano (sin
tostar) es enviado en camión hacia seis puntos de almace-
namiento y luego de que este insumo se tuesta y se empaca,
Starbucks el producto terminado es transportado en camión hacia los
centros de distribución (cuyas áreas están entre los 200 mil
es la primera y 300 mil metros cuadrados).
compañía tostadora, Es importante señalar que este retailer maneja cinco centros
de distribución regionales en Estados Unidos, dos de ellos
son propiedad de la empresa y los tres restantes son opera-
comercializadora y dos por 3PL’s. Además cuenta con dos CD’s en Europa y dos
en Asia (estos cuatro también son manejados por 3PL’s).
minorista especializada Dependiendo de su ubicación, los puntos de venta son
en café que existe en el abastecidos tanto por un CD regional como por pequeñas
bodegas que son llamadas Centros de Distribución Centra-
mundo y opera en
les (CDC’s), esto espacios manejan productos diarios, ali-
mentos horneados, ítems de papel (servilletas y tazas).
60 países.
La cadena de valor de Starbucks maneja las siguientes ac-

tividades primarias:
• Logística Inbound: implica que los agentes de la compa-

ñía escojan granos de café provenientes principalmente de
África, la comunicación de estándares relacionados con la
calidad de dichos granos, el establecimiento de relaciones
estratégicas con los proveedores y organizar el manejo de la
cadena de suministros.
• Operaciones: estas labores se ejecutan en más de 50 paí-

ses y de dos formas: tareas directas de las tiendas de la
compañía y el licenciamiento.
• Logística Outbound: tradicionalmente comprende la venta

de productos a través de sus puntos de venta (sin necesidad
de intermediarios).
• Marketing y Ventas: esta compañía no invirtió en marketing

porque depositaba su confianza en el “voz a voz” mundial
que se logró a través de la alta calidad de los productos y el
elevado nivel del servicio al cliente. Sin embargo algunas ac-
tividades de mercadeo iniciadas por la compañía compren-
dían la muestra de algunos artículos que son actualmente
entregadas en áreas cercanas a los puntos de venta.
• Servicio: proveyendo un nivel superior de servicio al cliente

es uno de los objetivos principales de este retailer y éste
se dirige a partir del establecimiento de las misiones de la
empresa. Consecuentemente el personal de Starbucks está
motivado para que hagan un gran esfuerzo por asegurar un
máximo nivel de satisfacción del público.
Starbucks en Colombia
A mediados del año 2014 esta cadena abrirá su primera
tienda en Bogotá y su objetivo es tener seis puntos de venta
durante el primer año de operación en el país.
El Grupo Nutresa – a través de su filial Colcafé – se hará

cargo de la producción y aprovisionamiento de café para las
tiendas que esta cadena abrirá en Colombia.
Según voceros de Starbucks la inversión tradicional por tien-

da está entre 400 mil y 500 mil dólares, sin embargo esta
cifra depende del tamaño de la tienda.
Detalles de la Logística de Starbucks

• 9 centros de distribución regionales.
• 48 CDC’s.
• 6 bodegas de granos de café sin tostar.
• 2,7 millones de entregas por año.
Especial
46
La
Administración de las
Operaciones en Sector Servicio -
Las Colas de Espera (I)
Uno de los elementos fundamentales en la prestación
de servicios es el tiempo que deben esperar los usuarios
para ser atendidos, por eso es importante controlar
este parámetro teniendo en cuenta los lineamientos
analizados en el presente artículo.
47
En el sector servicio, la gestión de las servicio que se prestará a los usuarios Características de los
operaciones se convierte en un sopor- (se refieren a cuántos minutos estará
te esencial para la prestación del ser- en la fila y en el sistema, la probabili- Productos y Los Servicios
vicio. dad de que los empleados estén acti-
vos o inactivos, el número esperado de Los bienes son tangibles, se pueden
Tome en consideración la atención de personas que llegarán a la cola a re- ver, oler y tocar y su producción está
los clientes en una taquilla de cine, querir el servicio y el número medio de separada del consumo (es decir pri-
donde están disponibles varias salas personas que están en la fila y cuántos mero se fabrica y en un periodo poste-
de diferentes compañías con la misma canales de atención deben habilitarse rior se consume generalmente en un
película, el cliente puede echarle un en el sistema para que los clientes per- lugar diferente al de su fabricación),
ojo a la fila y si la observa muy larga ciban un buen servicio). puede ser inventariado y para su ma-
buscará otra taquilla de la competen- nufactura no se necesita la presencia
cia; caso contrario la atención en un Los tiempos en la prestación del servi- del consumidor, con quien se tiene
banco, en donde el cliente debe espe- cio en un sistema de colas están com- una nula interacción. Por el contrario
rar pues irremediablemente necesita el puestos por el tiempo que el cliente el servicio es intangible, es consumi-
servicio. permanece en la fila esperando recibir do instantáneamente se fabrica (si
el servicio y el tiempo de atención, am- es que se produce), se presenta una
En ambos casos es importante dise- bos tiempos no se conocen y pueden alta interacción con los clientes y es
ñar las operaciones para que el cliente variar. necesario complementarlo con otros
esté satisfecho, pero en uno de ellos se valores agregados.
pierde la venta y en el otro no. Tome en consideración un mensajero
que lleva dinero a consignar y varias Los contactos con el cliente hacen la
Definir los días y las horas donde se consignaciones y transferencias que diferencia, estos se refieren a la pre-
concentran las operaciones y después hacer Vs. el cliente que sólo va a pa- sencia física de los usuarios en el sis-
estimar la magnitud de la espera y los gar los servicios públicos del mes, por tema y se puede medir el porcentaje
dependientes necesarios para atender ejemplo. del tiempo que el cliente está interac-
son algunas de las tareas del área de tuando con dicho sistema (entre más
operaciones. Según (Fitzsimmons, 2004) “A Service tiempo pase el cliente en el sistema,
is a Time-perishable, Intangible Expe- más inconformismo tendrá).
Sin embargo la tarea no queda allí, es rience Performed for a Customer Ac-
necesario establecer los estándares de ting in the Role of a Co producer”1. El sistema de colas de espera se pre-
Una de las
medidas para
manejar los
tiempos de
espera es alentar
a los clientes a
venir durante los
periodos de baja
demanda.
1“Un servicio es una experiencia perecedera e intangible que es realizada para un cliente que actúa como un co-productor” (Traducción por Claudia P.
Lineros).
Especial
48
senta en la Figura No.1. Sistema de Colas de Espera
El sistema está compuesto por el lar-

go de la cola, el número de líneas y la
estructura de éstas, la disciplina de la
cola (la cual hace referencia al modelo
de atención adoptado, por ejemplo: el
primero que llega es el que se atiende
o se pueden hacer unos trámites fuera
de la cola para luego darle chance de
volver a la cola) y por último a la distri-
bución del tiempo de servicio.
Los componentes de un sistema de

líneas de espera se presentan en la
Figura No.2. Los clientes arriban al sis-
tema, se someten a la disciplina de la
cola, son atendidos por el dependiente
y salen del sistema.
Los modelos de colas de espera están

definidos por la siguiente notación:
Figura No.1
1/2/3/4/5/6
Componentes de un Sistema de Líneas de Espera
Donde:
1) Describe la naturaleza del proceso

de arribos usando uno de los siguien-
tes símbolos:
- M= es el tiempo entre arribos

cuando son independientes e idénti-
camente distribuidos como una dis-
tribución exponencial.
Es necesario establecer
cuál es el patrón de
arribo de los clientes Figura No.2
a la cola. Los tiempos Ejemplos de Estructuras de Líneas de Espera
entre llegadas pueden

seguir una distribución
exponencial, en este
caso l mide el número
de arribos por unidad
de tiempo.
Figura No.3
Especial
49
5) Representa el número máximo de

unidades que está permitido dentro
del sistema, incluyendo el número de
unidades que están siendo servidas.
6) Representa el tamaño de la pobla-

ción.
Los Patrones de Arribo y de

Atención
Es necesario establecer cuál es el pa-
trón de arribo de los clientes a la cola.
Los tiempos entre llegadas pueden se-

guir una distribución exponencial, en
este caso mide el número de arribos
por unidad de tiempo.
En la práctica estas mediciones pue-

den lograrse con un simple ejercicio de
tiempos y movimientos (llega un clien-
te y se toma la hora, llega el otro y se
toma la hora en que arribó).
F(t) = l-lt
Si m representa el patrón de atención

de los clientes, entonces:
- D= cuando los tiempos entre llega- - LCFS (o LIFO)= Last Come, First p=
das son determinísticos. Serve (o Last In, First Out). Último
en Entrar, Primero en Salir. (1)
- G= cuando los tiempo entre arribos
tienen una distribución general de - PRI= Priority Service Disci-
probabilidad. pline. Alguna disciplina
de prioridad, por
2) Define la naturaleza del proceso de ejemplo las filas
servicio usando uno de los siguientes
símbolos para identificar la distribución
VIP. Definir los días
y las horas donde se
que sigue el servicio:
- Simple canal en el sistema de co-

las
concentran las operaciones
- Multi-Canal en el sistema de colas
y después estimar la magnitud
3) Representa el número de canales o
estaciones de servicio en el sistema.
de la espera y los dependientes
4) Describe la disciplina de la cola
usando una de las siguientes notacio-
nes:
necesarios para atender son
- FCFS (o FIFO)= First Come, First algunas de las tareas del
Serve (o First In, First Out). Primeros
en Entrar, Primeros en Salir.
área de operaciones.
Especial
50
Los componentes cillo: =

6 (60)
= 72 =
60
= 0,83
5 72
de un sistema En una pequeña bo-
dega con 1 puerta de p=
0,67
= 0,807 = 80,7 %
0,83
cargue y descargue
de líneas de espera se se recibe mercan- es la utilización de las puertas.
cía los 7 días a la 2
0,67
presentan en la Figura No.2. semana, el patrón
de llegadas de ca-
n=
0, 83 (0, 83 - 0 ,67 )
= 3,45
miones es a razón
Los clientes arriban al sistema, de 2 cada 3 horas en promedio, el número de camiones
y se atienden (des- en la fila es 3,45.
se someten a la disciplina de cargan) a razón de
5 cada 6 horas. ns =
0,67
= 4,18
0,83 - 0 ,67
la cola, son atendidos por Establezca cuál es
en promedio, el número de camiones
el porcentaje de utili-
el dependiente y salen zación de las puertas,
cuál es el número pro-
en el sistema es 4,18.
del sistema.
medio de carros en la cola
y cuál es el número prome-
Sugerencias para Manejo de
dio de carros que están en el Colas de Espera
sistema.
A continuación se presentan algunas
Este modelo sencillo es del tipo D / tácticas que usan las empresas para la
SC / 1 / FIFO / 50 / gestión de las colas de espera; estas
Representa la ocupación de los em- medidas se relacionan con elementos
pleados o dependientes del sistema. 3 ( 60 ) 60 disuasivos para que los clientes no se
= = 90 = = 0,67 impacientes mientras están en el sis-
2 90
Es evidente que si l ≥ m entonces se tema:
presentará un desbalance en el siste- Llegan 0,67 camiones por hora.
ma. • Determine un aceptable tiempo de
espera para sus clientes, es posible
Para el modelo sencillo de un canal de
atención y demanda determinística, el
El servicio es clocar estos tiempos promedio de ser-
vicio en un cartel.
promedio de número de clientes en la
fila es:
intangible, es • Trate de divertir a sus clientes mien-
n=
2 consumido tras está esperando. Disney World sabe
hacerlo muy bien, colocan vídeos, pelí-
( - ) culas y cortos mientras los clientes es-
instantáneamente se tán esperando ingresar a la atracción.
(2)
Y el promedio de número de clientes

fabrica (si es que se • Informe a los clientes cuánto debe
esperar en ese momento del día.
en el sistema es:
produce), se presenta • Segmente los clientes, por ejemplo
n= - una alta interacción haga filas por trámites o para clientes
VIP.
(3)
con los clientes • Los dependientes deben ser amisto-
La Figura No.2 muestra algunos ejem- sos.
plos de estructuras de líneas de espe- y es necesario
ra. • Aliente a los clientes a venir duran-
complementarlo te los periodos de baja demanda, por
ejemplo los supermercados en Chile
Los Modelos de Colas de
Espera con otros valores adaptaron hace tiempo promociones
de legumbres los días martes para
Considere el siguiente ejemplo sen- agregados. aplanar la visitas de los clientes duran-
te la semana.
53
Administración de Operaciones
en el
Sector Aéreo
- Caso Southwest Airlines
Esta es una aerolínea
de bajo costo, la cual es
catalogada como una de las
más importantes en Estados
Unidos gracias a la cantidad
de pasajeros locales que
atiende anualmente… ¿Cómo es
posible llegar al punto de tener
aproximadamente 3.500
vuelos diarios con muy
contados contratiempos? En este
artículo se hablará del modelo
de negocio de esta
reconocida
compañía.
Especial
54
Southwest Airlines es un ejemplo de nes de esta aerolínea: cuando éstas se encuentran estaciona-
cómo desarrollar actividades formida- das en la puerta de embarque.
blemente diferentes a la competencia • Control de los costos del combusti-
con un concepto demasiado simple ble: esta empresa tiene un fuerte re- • Rotaciones rápidas: esta es una com-
que consiste en llevar a la gente a su conocimiento por manejar una política pañía pionera en acelerados servicios
destino de una manera cumplida y a agresiva en el control de los precios de de rotación en tierra, lo cual permite
un bajo precio; su posicionamiento los combustibles para poder mantener que sus aeronaves no pasen más de
estratégico lo definió en términos de sus márgenes de beneficio. 20 minutos estacionadas.
sus clientes. Esta compañía sirve a los
viajeros sensibles al precio y la conve- • Cobertura del combustible: la com- En un estudio presentado ante la Uni-
niencia. pañía tiene un programa de largo versidad de Harvard2 se muestran
plazo para garantizar la cobertura del algunos de los elementos que hacen
La esencia de la estrategia yace en las combustible a precios favorables y ha parte del modelo de negocio de esta
actividades: realizar operaciones de implementado múltiples mecanismos aerolínea.
forma distinta o ejecutar tareas diferen- para controlar las variaciones del costo
tes de las de los rivales. En el Gráfico de este insumo. Según un portavoz de Southwest Air-
No.1 aparece el sistema de actividades lines el secreto del éxito de esta em-
de Southwest Airlines; las actividades Según un reporte anual de Southwest presa consiste en tener cierta obsesión
rellenas de color negro son las que Airlines a mediados de 2012 contaba por mantener controlados los costos,
hace espectacularmente diferente. con una cobertura del 15% a 63$ por tratar adecuadamente a sus emplea-
barril. dos y tener un fuerte compromiso para
El posicionamiento estratégico significa manejar la organización en las etapas
ejecutar deliberadamente actividades • Winglets1 combinados: todas las ae- críticas, prestando mayor atención en
diferentes a las que hace la competen- ronaves 737-700 de la aerolínea tienen la recesión económica que ha sufrido
cia o ejecutar las mismas operaciones estos dispositivos. Estados Unidos.
pero en formas distintas. Southwest
Airlines ofrece vuelos cortos, a bajo • Agua a presión para los motores: Este último punto es motivo de orgu-
costo y punto a punto entre ciudades desde el 2008 se viene trabajando con llo para la aerolínea, puesto que tras
medianas y entre aeropuertos secun- la firma Pratt & Whitney para cambiar eventualidades como la sucedida el 11
darios que no están aún saturados; sus de propietario en el sistema de agua a de septiembre de 2001 no fue necesa-
clientes incluyen viajeros de negocios, presión que se usa para remover sucie- rio cancelar ningún vuelo ni despedir
familias y estudiantes que se trasladan dad y contaminantes de las aeronaves, personal.
por tierra. La excelencia operativa de
esta empresa hace que pueda ofrecer Actividades de Southwest Airlines
bajas tarifas que atraen a los clientes
que buscan precio y que de otra ma-
nera viajarían en bus o en auto.
Para lograr todo esto Southwest Airli-

nes ha desarrollado un completo en-
granaje productivo que la ha hecho
rentable durante décadas, incluyendo
la más reciente crisis del sector aéreo
en el año 2009. Con una flota de avio-
nes (todos estándar) puede reducir
drásticamente los inventarios de ma-
teriales y repuestos y con un proceso
estandarizado que busca mantener los
aviones siempre en el aire, consigue no
sólo que las aeronaves no estén más
de 20 minutos en tierra sino que alcan-
za unos costos operativos asombrosa-
mente bajos.
A continuación se exponen algunos de

los parámetros que rigen las operacio- Gráfico No.1
1Son dispositivos aerodinámicos que se ubican en los extremos de las alas de las aeronaves, con el fin de que incrementen su eficiencia.
2http://www.slideshare.net/sarangbhutada/southwest-airlines-case-study
55
Elementos del Modelo del Negocio de Southwest Airlines
Gráfico No.2
Lo anterior fue posible - según las di- que puede ser muy difícil. No puede menos costosas.
rectivas de la empresa - porque tenía dejarse de lado que en Estados Unidos
los costos más bajos y los resultados este es uno de los sectores más com- De igual forma ha integrado un siste-
más sólidos del sector. plicados - entre otras causas - porque ma de e Ticketing para que los clientes
requiere una fuerte inversión de dinero puedan adquirir sus pasajes de una
Puede decirse entonces que los ba- (porque las aeronaves son costosas) y forma fácil y sencilla y sin usar agen-
jos costos han consolidado la ventaja porque es intensivo en trabajo (requie- cias de viaje que encarecen el costo
competitiva de Southwest Airlines y re personal altamente calificado). del tiquete.
como consecuencia de ello, en el sec-
tor aéreo se gestó un fenómeno al cual Adicionalmente es un sector en el cual Por otro lado, el departamento de ope-
se le ha dado el nombre de “efecto hay muchas restricciones en cuanto al raciones tiene una gran responsabili-
Southwest”. manejo del inventario, esto si se tiene dad dentro del servicio de Southwest
en cuenta que los asientos libes cadu- Airlines; esta área cuenta con personal
La preocupación de los costos también can en el momento en el que el avión altamente calificado, el cual se encar-
ha permitido que Southwest Airlines despega. ga de desempeñarse de la mejor forma
tenga el nivel de endeudamiento más para aportarle al éxito de la compañía.
bajo del sector aéreo y un nivel de apa- También es importante decir que –
lancamiento del 25%. siendo una de las seis aerolíneas más Una de las labores de esta área es
grandes de Estados Unidos – esta maximizar el uso de los aviones a tra-
Sin embargo las directivas de esta firma organización tiene un fuerte departa- vés de proceso de rotación de estos,
aseguran que para que las aerolíneas mento de logística inbound, el cual se el cual – como se mencionó anterior-
puedan tener ganancias significativas encarga del desempeño de las opera- mente – oscila entre 20 y 30 minutos.
con tarifas bajas es necesario que re- ciones principales de la compañía y de Además implementó un sistema ágil
duzcan sus costos y esta es una labor adecuar aeronaves más eficientes y de despegue de los aviones y de entre-
ga del equipaje para ahorrar tiempo y
dinero, a la vez que los usuarios están
protegidos contra cualquier inconve-
niente.
Fuentes oficiales confirman que los

costos operativos de Southwest Airli-
nes son entre un 25% y 80% menores
que los reportados por las principales
transportadoras estadounidenses, gra-
cias a esto es posible que la aerolínea
mantenga una mayor concentración
en su política de costos bajos.
En conclusión esta entidad funciona

bajo un esquema operativo rentable e
inusual que se centra en volar trayec-
tos cortos, rotar rápidamente en los ae-
ropuertos secundarios de las grandes
ciudades y utilizar exclusivamente un
Southwest Airlines es un ejemplo de cómo desarrollar actividades formidablemente diferentes a la competencia. tipo de avión: el Boeing 737.
Especial
56
¿Cómo Lograr el Flujo

de Operacionesde
un
Call Center?
Teniendo en cuenta que estos centros de atención al
cliente constituyen un área de vital relevancia en las
empresas, es preciso tener claras las bases que deben
regir sus operaciones porque - si se direccionan de forma
equivocada - pueden representar un gasto elevado para
las compañías, en vez de ser herramientas que permiten
consolidar nuevos negocios.
57
Durante las últimas tres décadas es- Modelo General de un Call Center
tas líneas de atención han ido ganado
terreno en las empresas, sin embargo
son pocas las entidades que logran
convertirlos en unidades estratégicas
que ofrecen ventajas competitivas que
permiten el crecimiento de las organi-
zaciones.
Aquellas empresas que logran llegar a

este nivel son las que se basan en tres
pilares básicos: definir una estrategia
de servicio al cliente, crear una infra-
estructura que usa sensatamente la
tercerización e invertir en capacitación
y gestión del desempeño.
Según los expertos, algunos paráme-

tros que deben tenerse en cuenta para
Gráfico No.1
que se logre un óptimo flujo de las ope-
raciones de un Call Center: eficiencia de la empresa, concentrarse Contactar nuevos clientes para con-
exageradamente en los costos puede cretar ventas es mucho más valioso
• Establecer una Estrategia de Servi- tener efectos adversos. que una llamada para preguntar por la
cio al Cliente: facturación. Por lo tanto las compañías
Es importante tener en cuenta que un que trabajan más eficientemente son
Muchas empresas no saben como sa- Call Center pueden ser un medio ideal aquellas que segmentan las llamadas
car el mayor provecho de estas unida- para generar ingresos. entrantes y las remiten al operador in-
des, por lo cual debe comenzarse por dicado.
desarrollar una estrategia de servicio al • Integrar los Centros de Contacto con
cliente. la Empresa: • Seleccionar la Infraestructura Idó-
nea:
• Gestionar Adecuadamente los Cos- Si esta integración no se da en un alto
tos: nivel es posible que se presenten gran- Es tan importante tener una estrategia
des pérdidas de oportunidades de pro- adecuada, como contar con la infraes-
Manejar estas líneas es costoso y aun- mover las ventas. tructura que garantice dicha estrate-
que es fundamental implementar una gia. Las empresas líderes utilizan pru-
operación ajustada que aumente la • Segmentar los Clientes: dentemente la tecnología, instalan una
Muchas empresas no saben

como sacar el mayor provecho de
estas unidades,
por lo cual debe
comenzarse por
desarrollar una
estrategia de
servicio al cliente.
Especial
58
Las últimas tres décadas

estas líneas de atención
han ido ganado terreno
en las empresas, sin
embargo son pocas
las entidades que
logran convertirlos en
unidades estratégicas
que ofrecen ventajas
competitivas que
permiten el crecimiento
de las organizaciones.
red eficiente de Call Center y tercerizan canismos de gestión del desempeño empeño que emplee las métricas co-
cuando es conveniente. que contemplen incentivos financieros rrectas y se enfoque en aspectos como
y mediciones. ingresos, costos o calidad según los
• Pensar antes de Subcontratar: objetivos de la empresa.
• Desarrollar Instructores Eficientes:
Para que la red sea óptima es nece- • Reducir la Rotación del Personal:
sario que los centros de contacto sean Es importante tener en cuenta que el
instalados en puntos geográficos ade- supervisor de primera línea es el en- La mayor parte de los centros de con-
cuados, brindar un servicio permanen- cargado de una de las funciones más tacto manejan altos niveles de rotación
te (24 horas al día y los siete días de importantes: capacitar a los operado- de operadores y esto puede generar un
la semana), alinear los costos con los res. desgaste de aproximadamente 1 millón
ingresos y disponer de una escala que de dólares por año, debido a los altos
potencie la calidad del servicio. Sin embargo hay ocasiones en que por costos que representan la contratación
la carga administrativa del puesto no y capacitación de nuevos agentes.
• Utilizar Cuidadosamente la Tecno- les es fácil ser buenos instructores.
logía: Dentro de un estudio presentado al Ins-
• Gestionar el Desempeño: tituto de Ingeniería Eléctrica de la Fa-
En lugar de considerar las promesas cultad de Ingeniería de la Universidad
de rentabilidad que plantean los pro- Las iniciativas de gestión del desem- de la República (Uruguay)1 se plantea
veedores de hardware o software nue- peño pueden promover un comporta- el modelo general de un Call Center, el
vos y costosos, sería importante que miento equivocado (por ejemplo basar cual aparece en el Gráfico No.1.
las compañías se preocuparan por las mediciones del comportamiento de
obtener lo básico de la tecnología in- las ventas sobre la base de los ingre- En dicha figura se observa un sistema
dicada. sos totales mensuales, lo cual podría que cuenta con N agentes que atien-
desatar una búsqueda indiscriminada den las llamadas de los clientes y N +
• Garantizar la Ejecución: de los clientes y esto impediría que se K líneas telefónicas.
explotara todo su potencial).
Las organizaciones tienen que asegu- Según esta investigación cuando un
rarse de que sus centros de contacto Los especialistas consideran que lo usuario se comunica con estos cen-
funcionen uniformemente, lo que sig- correcto es trabajar por conformar un tros de contacto puede suceder lo si-
nifica invertir en capacitación y en me- sistema integrado de gestión del des- guiente:
1Capdehourat, Germán. Análisis y Diseño de Call Centers – Evaluación de Performance de Redes de Telecomunicaciones. Trabajo Final (2006).
59
• Tener atención inmediata si hay plica el autor del estudio en mención – que esperan más de ε / No. total de
agentes libres. la fórmula del grado de servicio es: arribos
• Esperar si todos los agentes están SL = P (W < AWT) • Porcentaje de bloqueos: parte de las
ocupados y las líneas libres. • Espera media: tiempo medio que es- llamadas - del total que ingresan - que
pera un cliente para recibir atención. son bloqueadas por no contar con lí-
• Ser bloqueado por no haber ninguna Por sus siglas en inglés se denomina neas disponibles:
línea disponible. ASA (Average Speed of Answer):
P (Blk) = No. de bloqueos / No. total
Asimismo se presentan los indicadores ASA = E {W} de arribos
de desempeño, considerando la varia-
ble W (tiempo de espera de los clientes • Porcentaje de abandonos: fracción • Porcentaje de ocupación de los
para ser atendidos): de llamadas - del total que llegan – en agentes: fracción de tiempo - del total
las cuales los clientes desisten por ver que opera el Call Center - en los cua-
• Grado de servicio: es el indicador agotada su paciencia: les los agentes están atendiendo las
principal desde el punto de vista del llamadas:
cliente y corresponde a la cantidad de P (Ab) = No. de abandonos / No. de
llamadas que se atienden antes de una arribos P (Blk) = ∑ AGENTES Tiempo
demora fija. Se identifica con las siglas atendiendo llamadas / Tiempo total
SL (Service Level): Una variación de este indicador es con- de trabajo del Call Center
tar únicamente los abandonos que es-
SL = No. de llamas atendidas antes peran un tiempo mínimo (ε pequeño), Recientemente se dio a conocer que
de AWT2 / No. de llamadas atendidas sacando a los usuarios “afanados”: en Colombia esta industria representa
un negocio equivalente a 2 billones de
En términos estocásticos – como lo ex- P (Ab \ W > ε) = No. de abandonos pesos por año.
Capdehourat, Germán. Análisis y Diseño de Call Centers – Evaluación de Performance de Redes de Telecomunicaciones. Trabajo Final (2006).
1
Quién es Quién
60
Valentina Gutiérrez
Esta Ingeniera
Industrial es la
invitada en esta
oportunidad en
esta sección que
busca resaltar el
perfil de aquellos
profesionales
logísticos que
han tenido
una trayectoria
destacada tanto
a nivel nacional,
como en el
internacional.
www.zonalogistica.com Edición 75 - 2013 Quién es Quién
61
La Ingeniera Gutiérrez - Especialista de abastecimiento, considerando la va- industrial. La cadena de suministros ha

en Logística y Ph.D. en Ingeniería con riabilidad de la demanda y de los tiem- cobrado importancia en las últimas dé-
Énfasis en Ingeniería Industrial - se ha pos de reposición entre los nodos de la cadas en la gestión de la industria de
desempeñado en empresas como Pro- cadena. En este trabajo se desarrolló bienes y servicios y su novedad resulta
ductos El Cid y en instituciones educa- un caso de estudio con una empresa de la gerencia coordinada de activida-
tivas como la École de Mines de Nantes del sector de alimentos de maíz, en- des que se encuentran interrelaciona-
(Francia), Universidad de los Andes y contrando resultados muy interesantes das, la cual se realizaba comúnmente
la Universidad del Valle, entre otras. que brindaron lineamientos para mejo- de manera aislada creando conflictos
rar la gestión de los inventarios. entre las áreas de la industria”.
A continuación presentamos la entre-
vista concedida a Zonalogística: Gracias a la formación y a la experien-
cia adquirida en el tema, en el 2005 ZLG: ¿Cuál Considera Usted
Zonalogística: ¿Cuéntenos su me vinculé al Departamento de Inge-
niería Industrial de la Universidad de
que ha Sido el Cambio Más
Experiencia Profesional en el Antioquia en donde tuve la oportunidad Significativo de la Logística en
de trabajar con Profesores como Juan
Campo de la Logística? Guillermo Villegas y Pablo A. Maya en la Última Década?
investigación y docencia en pregrado
Valentina Gutiérrez: “El primer

y posgrado y de conocer importantes
personajes de la logística como Pedro
V.G.: “La gestión coordinada de acti-
acercamiento que tuve con el campo vidades interrelacionadas a través del
Blanco, Diego Luis Saldarriaga, William uso de tecnologías de la información y
de la logística fue cuando - en 1998 Marín y Carlos Puerta, entre otros Ge-
- tuve la fortuna de recibir clase con de sistemas de apoyo a las decisiones
rentes y líderes de la logística en la re- estratégicas, tácticas y operativas es
el Profesor Carlos Julio Vidal, quien re- gión. Trabajar en la Universidad de An-
gresaba de terminar su formación doc- para mí el cambio más significativo de
tioquia me abrió las puertas a realizar la logística en la última década. Esto ha
toral en la Escuela H. Milton Stewart de trabajos de investigación aplicada, de
Ingeniería Industrial y de Sistemas de implicado que la logística no se limite a
asesoría y consultoría con varias em- quienes son expertos en ella, sino que
la Universidad de Georgia Tech, con- presas de la región y a trabajar de la
siderada como una de las escuelas ha generado la necesidad de trabajar
mano con profesionales en logística en en equipos interdisciplinarios y que los
líderes en el estudio de logística en el el desarrollo de sus monografías en la
mundo. sistemas de información, el uso de mo-
Especialización en Logística de dicha delos analíticos y matemáticos y la apro-
universidad”. piación de heurísticas para la gestión
Al tomar cursos de Optimización, Lo-
gística Industrial, Cadenas de Abas- logística sean elementos indispensables
tecimiento, Gestión de Inventarios y ZLG: En Términos Prácticos para garantizar la sostenibilidad de la
industria de productos y de servicios”.
Sistemas de Transporte con el Profe-
sor Vidal se despertó en mí la pasión ¿Qué es la Logística para las
profesional por el tema y descubrí las
oportunidades de trabajo en Colombia.
Empresas? ZLG: ¿Cuál ha Sido el Reto Más
Por eso realicé mi trabajo de grado Importante que ha Tenido que
de Ingeniería Industrial en la gestión V.G.: “Como la mayoría de conceptos Enfrentar en su Ejercicio Profe-
de centros de distribución, el cual se novedosos que resultan en la gestión
desarrolló con el apoyo del Comité de
Logística de la ANDI y en el que pude
industrial, la logística ha sido un térmi-
no ampliamente definido desde varias
sional?
trabajar en la gestión de dichos centros perspectivas del conocimiento y de su
con las empresas medianas y grandes aplicación. Con un origen en el desa- V.G.: “Indudablemente el reto más
del Valle del Cauca. rrollo militar, la logística puede enten- importante que he enfrentado en mi
derse como la coordinación del flujo de ejercicio profesional es mi formación
Al evidenciar las oportunidades de productos, servicios, materias primas e doctoral en el área de logística aplica-
trabajo en logística en Colombia y des- información a lo largo de una red de da a sistemas de salud. En Colombia
pués de trabajar por un tiempo en la abastecimiento, en la que interactúa tenemos una amplia brecha entre la
industria, decidí continuar mi forma- una amplia diversidad de nodos como gestión industrial y la investigación en
ción en el campo y completé los estu- las áreas de mercado y los sectores logística y ese vacío se hace evidente
dios de Especialización en Logística y productivos. cuando se enfrenta una investigación
la Maestría en Ingeniería con énfasis doctoral. Muchos pensamos que la
en Ingeniería Industrial. En la Maestría Estas actividades dan origen a la diná- mejor formación doctoral se puede ob-
retomé los temas de estudio logísticos mica que toma lugar en las denomi- tener en universidades en el exterior y
y desarrollé mi trabajo de investigación nadas redes de abastecimiento, cuya si bien es cierto que la formación en in-
en gestión de inventarios en cadenas administración compete a la logística vestigación y la rigurosidad académica
Quién es Quién
62
son excelentes en dichas instituciones, considero que las cadenas de sumi- petitividad Logística del País?
terminamos resolviendo problemas en nistro no deben ser únicamente com-
contextos distintos a la realidad Colom- petitivas. En mi opinión las principales
biana y esto incrementa aún más la características que debe tener una ca- V.G.: “Como he dicho, la meta a lo-
brecha. dena de suministro son la integralidad, grar no es sólo la competitividad sino
la eficiencia, y la sostenibilidad. también la integralidad, la eficiencia y
En mi opinión los colombianos debe- la sostenibilidad. Estas metas se alcan-
mos creer e invertir más en nuestros La integralidad porque tenemos que zan ejerciendo una gestión integral de
programas de formación académica y entender que no estamos solos en el los recursos disponibles, considerando
profesional. Es claro que los programas planeta y que todos los seres vivos las redes de suministro con un enfoque
de formación doctoral son relativamen- tenemos que satisfacer una serie de holístico en el que entendamos que to-
te recientes en el país, pero también necesidades básicas para sobrevivir. dos hacemos parte del mismo sistema
es claro que los profesionales en el La eficiencia porque los recursos no económico, industrial y social. El diseño
campo de la logística tenemos la res- son infinitos sino cada vez más esca- juicioso de cadenas de abastecimiento,
ponsabilidad de abordar los problemas sos y tenemos que aprender a lograr el mejoramiento del sistema vial, el uso
que enfrenta la industria en el país y más con menos. Finalmente, la soste- de modos de transporte sostenibles,
brindar soluciones factibles técnica y nibilidad porque si lo que buscamos la producción limpia de bienes y ser-
financieramente para contribuir en el es “acabar con al rival” para subsistir vicios, el control y asignación justa de
cierre de la brecha entre la investiga- como industria, lo único que lograre- precios a los consumidores y producto-
ción y la gestión real de la industria”. mos será que en el futuro acabemos res, el registro detallado y analítico de
con nosotros mismos”. las operaciones que se realizan en la
cadena de suministro y la distribución
ZLG: ¿Con Qué Palabra Defini- balanceada de la riqueza son - entre
ría Usted su Estilo Gerencial? ZLG: ¿Qué Proyecto Logístico otros - algunos factores para mejorar la
¿Por qué? que Usted Haya Liderado Puede competitividad del país”.
Compartir con los Profesionales ZLG: ¿Cuál es la Principal En-

V.G.: “Para mí, la base de cualquier del Sector en Colombia? señanza que Usted Quisiera
relación de tipo personal, familiar, la-
boral y profesional es el respeto. El
V.G.: “De 2007 a 2008 trabajamos en Impartirle a los Actuales Profe-
respeto asienta las bases de la honesti-
dad, la confianza y el logro de objetivos un equipo liderado por la Universidad sionales del Sector?
de cualquier organización. La industria de Antioquia para una de las empre-
está conformada por seres humanos sas más grandes del país, dedicada a
y en mi opinión, para seres humanos; la producción, distribución y comer- V.G.: “Es claro que - en mi opinión -
cialización de frutas en los mercados la principal enseñanza que quisiera
sólo en la medida en la que imprima-
europeo y norteamericano (ver Figura impartir es que es nuestra obligación
mos valores como el respeto y la ho-
No.1). Desarrollamos un modelo ma- - como profesionales en logística - ac-
nestidad y cuando entendamos que
temático de optimización para brindar tuar con un enfoque integral y holísti-
tenemos que trabajar por el bienestar
soporte a las decisiones de asigna- co, de modo que gestionemos nuestras
general del país y no el particular de
ción semanal de fruta en un horizonte organizaciones siendo parte del mismo
una industria podremos entonces lo-
anual, con el objetivo de maximizar las sistema económico, industrial y social.
grar una gestión integral y sostenible
utilidades y teniendo en cuenta restric- Debemos actuar en busca de la inte-
de los recursos disponibles, no sólo en
ciones de los sistemas de producción, gralidad, la eficiencia y la sostenibili-
el país sino en el planeta”.
distribución y mercadeo. En el pro- dad de la gestión logística del país”.
yecto conectamos un software para la
ZLG: ¿Cuáles Considera Usted solución de ese tipo de modelos con
ZLG: ¿Qué Libro no le Puede
las bases de datos de la empresa y se
que Son los Factores de que le construyó una interfaz de usuario para Faltar a un Buen Profesional
Imprimen una Verdadera Com- quienes toman dichas decisiones. Este
proyecto evidenció que sí es posible Logístico?
petitividad a la Cadena de Su- realizar proyectos de investigación apli-
cada y que los conceptos básicos de
ministros?, ¿Por qué? optimización y logística pueden usarse
V.G.: “Es innegable que el libro de Ba-
llou (2004) ha sido por mucho tiempo
para mejorar la gestión de las organiza-
la base de los conocimientos de la ges-
V.G.: “Una de las definiciones de la ciones en Colombia”.
tión logística. Sin embargo componen-
competitividad es “la rivalidad para la tes de la logística como el diseño de re-
consecución de un fin”. En ese sentido, ZLG: ¿Cómo se Mejora la Com- des de abastecimiento y la gestión del
www.zonalogistica.com Edición 75 - 2013 Quién es Quién
63
transporte, de centros de distribución y un Profesional Logístico? nocimiento y experiencia actualizados

de inventarios - entre otros - exigen el en el tema. La perseverancia porque lo
estudio juicioso de libros como Bower- más seguro es que en la carrera pro-
sox et al (2002), Graves et al (1993), V.G.: “En la disciplina, la perseve- fesional logística nos enfrentemos con
Silver et al (1998), Simchi-Levi et al rancia, la honestidad y el respeto a retos y fracasos que debemos superar.
(2002), Tompkins et al (1996), Vidal sí mismo y a los demás. La disciplina La honestidad porque sólo así jugare-
(2003) y Vidal (2012)”. porque en un campo de constantes mos limpio con nosotros mismos y los
cambios como la logística, sólo el estu- demás. Por último el respeto porque
dio y apropiación de los conceptos que es la base de toda profesión y relación
ZLG: ¿En qué Radica el Éxito de surgen día a día puede brindar un co- organizacional”.
Desarrollo e Implementación de la Plataforma Informática para el Mejoramiento del Modelo de

Asignación de Fruta a los Mercados Europeo y Norteamericano (Presentado por la Dra. Gutiérrez).
Figura No.1
Investigación de Operaciones
64
Gestión de Inventarios V
Inventarios de Escalón
Esta es la quinta entrega de una serie de artículos
en los cuales, el Ingeniero Saldarriaga ha expuesto
las más importantes teorías que todo profesional del
mundo logístico debe tener en cuenta para manejar
eficientemente el stock de su compañía.
Por: Diego Luis Saldarriaga Restrepo
Gerente de Operaciones y Logística del Grupo Familia
[email protected]
@dsaldarriagar
El punto de reorden
s es una cantidad de
inventario que cuando
la posición de stock
actual llegue a ese nivel,
se coloca una orden de
reposición al sistema.
Una cadena de supermercados tiene tran situados en varios puntos de una cada facilidad.
un punto de venta principal (en el cual cadena de suministro; en la Figura No.1
tiene un portafolio exclusivo de produc- se observan dos esquemas de distribu- Es difícil obtener una política óptima
tos) y se abastece desde un fabricante ción, el primero entrega los productos para la gestión de inventarios en esta
local y aprovisiona su punto de venta directamente desde el fabricante y sus situación, pero se usará el concepto
desde su bodega central, es decir que facilidades de despacho hasta los pun- basado en la política de inventarios
utiliza un sistema de distribución de tos de venta del distribuidor y la segun- multi-escalón (el concepto de inventa-
tres escalones para surtir su punto de da opción envía camiones desde las rio de escalón se trata en Simchi et al
venta. facilidades del fabricante hasta unas (p.p 52-55 - 2008) y Silver et al (p.p
facilidades de un distribuidor (podría 483-499 - 1998)).
Además las comercializaciones de un ser una plataformas de cross docking
producto exclusivo por semana son o una bodega de un retailer) desde las En el sistema de distribución que se
6.000 unidades mensuales con una cuales posteriormente se entregará la muestra en la Figura No.1 existen dos
desviación estándar 980 unidades, el mercancía a los puntos de venta de un escalones, de esta manera se define la
nivel de servicio que la cadena solicita detallista. posición de inventario de escalón en
a todos los escalones es del 98% y los cada nivel como:
tiempos de entrega entre los escalones Esta es la gestión de inventarios en la
es de una semana. cadena de suministro, donde hay inte- Inventario de escalón = (stock de
racción entre varias facilidades con el escalón) + (órdenes en tránsito)
La gestión de inventarios se vuelve consecuente impacto de esas interac-
compleja cuando el stock se encuen- ciones en la política de inventarios para El stock de escalón es el número de
unidades en firme en el sistema, menos
Inventario de Escalón las órdenes pendientes por entregar y
las órdenes en tránsito son las unida-
des viajando al siguiente escalón.
Por ejemplo el inventario en el distri-

buidor está compuesto por el stock que
tiene en sus instalaciones de almace-
namiento, más las órdenes pendientes
por recibir de su proveedor (el fabri-
cante), más el inventario a la mano en
los puntos de venta, más los pedidos
en tránsito hacia los puntos de venta
y restando las cantidades pendientes
por entregar o en backorder.
Para unos tiempos de entrega determi-

nísticos se considera - usando la termi-
Figura No.1 nología de Silver et al (1998) -:
Investigación de Operaciones
66
El stock de
escalón es el número
de unidades en firme en el
sistema, menos las órdenes
pendientes por entregar y las
órdenes en tránsito son las
unidades viajando al
siguiente escalón.
de inventarios para un sistema (s,Q) las pasadas entregas de esta serie de

considerando que los tiempos de en- artículos.
Lw = tiempo de entrega de la bodega trega son determinísticos1 y una de-
(warehouse). manda D que sigue una distribución
normal, de esta manera el punto de Punto de Reorden (s)
LR = tiempo de entrega en el retailer. reorden s y la cantidad Q a ordenar
en los puntos de venta son calculados El punto de reorden s es una cantidad
A continuación se define una política usando las ecuaciones estudiadas en de inventario que cuando la posición
de stock actual llegue a ese nivel, se
coloca una orden de reposición al sis-
tema.
Cabe anotar que s está representado

por la siguiente ecuación:
s = x̂L + IS
(1)
Donde:
x̂L = estimación de la demanda espe-

rada en el tiempo de reposición L, en
unidades.
IS = stock de seguridad. Como es sabi-

do, en los casos en que sea frecuente
que la demanda durante L sobrepase
el nivel de s es conveniente protegerse
con un inventario de seguridad.
Si
x̂L = dL
es la demanda diaria durante el tiem-
1Para tiempos de entrega aleatorios ver Vidal (2010, páginas 381 - 283).
po de entrega L y s = dLe + k 1 Le
ISi = k ˆ = k 1 L (4)
es el stock de seguridad en el tiempo Donde:

de entrega, entonces:
Le = Lw + LR lead time de escalón.
s = dL + k 1 L
1 = desviación estándar de la deman-
(2) da en los puntos de venta en el tiempo

de entrega.
Donde:
Usando los diferentes niveles de in-
IS = stock de seguridad. ventarios para cada escalón y un fac-
tor k=2,06 (correspondiente a un fr =
d = demanda diaria promedio en uni- 98%) y un tiempo de entrega de una
dades. semana, los cálculos para el punto de
reorden s son:
L = tiempo de entrega de los pedidos.
Para el punto de venta:
k = factor de seguridad.
sR = dLR + k R = dLR + k 1 LR
1= desviación estándar de la deman-
da en el tiempo de entrega.
6.000 1
El otro componente de la política es
sR = + 2,06(980) = 2.509
4 4
ordenar una cantidad óptima Q, calcu-
lada con la siguiente ecuación: Para la bodega del distribuidor:
2 DS sW = d ( LW + LR) + k LW + LR
Q= W
H
(3) sW = 6.000 (1+1) + 2,06(980) 1 + 1 = 4.428
4 4
L representa el lead time para abaste-
cer los puntos de venta y es el tiempo Para el fabricante:
que transcurre desde que se coloca
una orden de compra en el punto de La política de resurtido para el distribui-
venta hasta que el pedido es recibi- dor será colocar una orden de tamaño
do a satisfacción, siempre asumiendo QW cuando su posición de inventarios
que las bodegas tengan suficiente llegue a 6.937 (2.509 + 44.28) uni-
inventario a mano para atender la or- dades, en cambio el punto de venta Bogotá D.C.: Av. Cl 6 No. 42 - 38
den; el punto de venta sigue su po- colocará una orden de QR unidades Teléfono(s): 268 11 53 - 268 62 49
Fax 269 66 28
lítica tradicional, es decir un pedido cada que su nivel de inventarios llegue E-mail: [email protected]
debe ser colocado cuando su posición a 2.509 unidades.
Cali: (2) 444 40 90
de stock alcance un punto s (punto de E-mail: [email protected]
reorden). Medellín: (4) 376 84 02
Bibliografía E-mail: [email protected]
Barranquilla: 350 5569192
De manera similar se puede calcular el E-mail: [email protected]
punto de reorden para el distribuidor, Simchi – Levi. David, Kaminsky. Philip, Simchi – Línea Única Nacional: 01 8000 113 322
con la diferencia que ahora el lead time Levi Edith. Designing and Managing the Supply
del distribuidor es Le, es decir el lead Chain: Concepts, Strategies and Case Studies.
time de escalón que lo componen los Tercera Edición. McGraw Hill/Irwin (2008).
tiempos de entrega entre el punto de
venta y el distribuidor más el tiempo de
entrega entre éste y su proveedor (el Silver, Edward A.; Pyke, David F y Paterson,
mayorista o el fabricante) Rein. Inventory Management and Production
Planning and Scheduling. Tercera Edición. John
Ver Simchi et al (pág. 53 - 2008). Wiley & Sons, Inc. Nueva York (1998).
Mundo del Retail
68
La
Logística
de
Esta cadena uruguaya
abrió sus puertas en
Supermercados 1956, dando paso a un modelo
de negocio que hasta ese entonces
TA –TA no era conocido y que ha ido

evolucionando de tal forma que
actualmente cuenta con más
de 35 mil metros cuadrados
de áreas de ventas en sus
diferentes formatos.
www.zonalogistica.com Edición 75 - 2013 Mundo de Retail
69
A mediados del año 1956 se inauguró Presencia de Ta – Ta en Uruguay

el primer punto de venta de esta ca-
dena de tiendas por departamentos
que revolucionaría la forma en la que
se comercializaban los productos ma-
sivos en Uruguay.
Con el paso del tiempo esta compañía

ha ido modernizando su oferta comer-
cial, adaptándose a cada temporada e
interpretando las necesidades de sus
clientes.
En el Gráfico No.1 aparecen las tien-

das de Ta - Ta en el territorio urugua-
yo.
Este retailer está dividido en los si-

guientes formatos:
• Ta- Ta Hipermercado de Gran Su-

perficie.
• Multi Ahorro Supermercado (forma-

to de supermercado).
• Multi Ahorro Express (formato desa-

rrollado para una atención rápida).
• Multi Ahorro Hogar (formato de al-

macén de electrodomésticos). Gráfico No.1
Ta – Ta ha venido creciendo sostenidamente desde hace varios años y ha incrementado su participación en un 50%
desde el 2005 (pasando del 10% al 15%).
Esta es la única cadena de Este comportamiento obedece a la propuesta de valor de

esta organización y a la inversión en la infraestructura, ca-
supermercados que tiene su pacitación y tecnología que se requiere para apoyar todas
las actividades que realiza la compañía en este país sura-
propio centro de distribución mericano.
para productos frescos, lo cual Gracias a medidas como la centralización de la recepción

de productos y de la gestión de los pedidos de los super-
mercados es posible garantizar la rápida y efectiva llegada
evidencia el compromiso que de la mercancía a todas las regiones en las que esta cadena
tiene presencia.
viene asumiendo la empresa
En abril del año en curso Ta – Ta duplicó su capacidad ope-
con la calidad de su mercancía rativa y logística con un nuevo centro de distribución en la
Ruta 81; este espacio cuenta con 240 mil metros cuadrados
porque - bajo el punto de vista y requirió una fuerte inversión de dinero.
En términos tecnológicos este centro incorporó herramientas

de Ta – Ta - esta es la manera que no habían sido aplicadas en Uruguay para las labores
logísticas, optimizando el almacenamiento, la trazabilidad,
de fidelizar los clientes. la recepción y la disposición de la carga.
Kilómetro 24 de la Ruta 8, en inmediaciones al anillo perimetral de Montevideo.

1
Mundo del Retail
70
El clasificador automático de Ta – Ta integra una línea de mente 1.500 productos de diferentes categorías a través de
producción “Put to Light” que asegura el nivel más alto de su red de locales.
precisión y velocidad en el alistamiento de órdenes, dismi-
nuyendo los costos causados por ineficiencias. Posteriormente – en septiembre de 2013 – medios especia-
lizados confirmaron que esta organización uruguaya venía
Dentro de la infraestructura de este CD se incluyeron 30 mil desarrollando una nueva cadena logística con el apoyo de la
metros cuadrados para una “caja logística” y 25 mil me- firma Miebach Consulting Argentina.
tros cuadrados destinados a una plataforma de circulación
interna, accesos, playa de maniobras y a la espera de los En ese momento se informo el inicio de la fase culminante
camiones. de implementación de un nuevo centro de distribución del
retailer.
Gracias a este centro de operaciones, Ta – Ta aumentará en
un 50% la cantidad de cajas que atiende en la actualidad, Según voceros de la consultora este proyecto inició hace
de manera que llegará a los 12 millones anuales. cuatro años, por iniciativa de las directivas de la cadena mi-
norista y en respuesta a los planes de expansión de ésta.
La infraestructura de este espacio logístico permite el acce-
so simultáneo de más de 50 vehículos de carga, esto dismi- La primera fase de esta iniciativa fue conceptual y permitió
nuirá los tiempos de espera y se aumentará la eficiencia y que Miebach colaborara con la idea estratégica para – par-
la rapidez. tiendo de la cadena – se simulara cuál sería la estrategia
idónea para la logística de la compañía.
Según la página web de ese retailer el nuevo centro de ope-
raciones implica una modernización de su gestión logística La consultora diseñó un plan de concepto que concluyó que
para mejorar las condiciones laborales y la calidad del traba- el retailer tenía que desarrollar un nuevo centro de distribu-
jo con sus colaboradores. ción para consolidarse como una de las principales cadenas
centralizadas totalmente en Uruguay.
Asimismo la infraestructura dispone de 50 puertas para re-
cibir carga, 50 ubicaciones de parque para camiones y nue- En ese momento se dio inicio a la búsqueda del terreno,
vas tecnologías para operaciones logísticas que generarán considerando las reglamentaciones para la retención de ve-
una mayor precisión y rapidez en la labor de cada uno de hículos de carga y el abastecimiento de las tiendas metro-
los puntos de venta de la compañía. politanas.
No puede dejarse de lado que Ta – Ta moviliza aproximada- Posteriormente se pasó a la etapa de infraestructura del
A mediados del
año 1956 se inauguró
el primer punto de venta
de esta cadena de tiendas
por departamentos que
revolucionaría la forma en la
que se comercializaban
los productos masivos
en Uruguay.
Gracias a medidas como la

centralización de la recepción de
productos y de la gestión de los
pedidos de los supermercados
es posible garantizar la rápida y
efectiva llegada de la mercancía
a todas las regiones en las que
esta cadena tiene presencia.
centro en mención, el cual es el primero en contar con un

sistema de cross docking automático y un WMS avanzado e
integrado a todas las operaciones (físicas y automatizadas).
El Centro Nacional de Distribución de Ta – Ta representó

una la simplificación en la entrada y el reparto de carga a
través de toda la cadena, asegurándole al proveedor la en-
trega de sus productos en todos los puntos de venta en un
plazo máximo de 24 horas.
El nuevo concepto de logística acuñado por Ta – Ta fue im-

plementado dentro de un proceso conjunto con los abas-
tecedores, quienes rápidamente entendieron la ventaja de
realizar sus entregas en un solo lugar (ahorrando tiempo,
procesos administrativos de facturación y flota de distribu-
ción).
De igual forma para la organización interna de cada local

este esquema también representa un gran beneficio porque
se reemplaza la recepción de múltiples proveedores por día
por un ingreso único de carga procedente de la ciudad de
Montevideo.
Los consumidores también se verán favorecidos, toda vez

que la recepción única en este centro logístico genera una
garantía de calidad en todas las sucursales porque la entre-
ga de un mismo artículo – especialmente en el caso de los
productos frescos y perecederos – se realiza en un barrio
de la capital uruguaya, en vez de efectuarse en un punto
situado a cientos de kilómetros de esta ciudad.
Esta es la única cadena de supermercados que tiene su pro-

pio centro de distribución para productos frescos, lo cual evi-
dencia el compromiso que viene asumiendo la empresa con
la calidad de su mercancía porque – bajo el punto de vista de
Ta – Ta – esta es la manera de fidelizar los clientes.
El
Novedoso Sistema
de Entregas de Cardrops
Gracias este
mecanismo el recibo
de mercancía no obligará al
usuario a quedarse en su domicilio
esperando o a preocuparse porque
el paquete solicitado se extravíe
en su oficina… Las compras
llegan directamente al baúl del
vehículo del cliente, sin que
éste deba hacer ningún
esfuerzo.
www.zonalogistica.com Edición 75 - 2013 E - Logística
73
Este es un nuevo concepto nacido en

Bélgica, el cual que se basa en entre-
gar la mercancía en el baúl del carro
del usuario.
Los creadores de esta herramienta re-

conocieron que la mayoría de las per-
sonas cuentan con un “locker inteli-
gente” justo en frente de sus casas: los
vehículos y aunque estos son conduci-
dos por diferentes zonas, ellos pasan el
90% del día estacionados.
Para hacer uso de Cardrops el clien-

te simplemente debe seleccionar este
sistema como método de envío duran-
te la compra y con base en los datos
del GPS que envía el vehículo, se crea
un mapa con la ubicación exacta del
carro. Además – apoyándose en las ru-
tinas diarias y semanales del vehículo
– Cardrops predice automática y anti-
cipadamente dónde está estacionado
el cliente. Este es un nuevo concepto nacido en Bélgica, el cual que se basa en entregar la
mercancía en el baúl del carro del usuario.
Este es un mecanismo muy ingenio-

so… Usando un dongle1 que se adhie- Posteriormente el clientes notificado - El enfoque de esta herramienta fue los
re al puerto de diagnóstico del carro, por mensaje de texto – de la entrega compradores virtuales, puesto que es-
Cardrops ubica el vehículo y se dirige de su compra. tos quieren ahorrar tiempo y al entre-
hacia éste. Con sólo presionar un bo- garles los productos adquiridos en sus
tón, los operarios de la compañía abren Es importante recalcar que tal como se cajuelas permitirán que no piensen
el baúl, abren espacio para la mercan- instala una alarma en el carro, uno de más en los envíos de mercancía.
cía y la depositan en el maletero. los operarios de Cardrops conectará
una pequeña unidad cercana a la silla Inicialmente este servicio es exclusivo
del conductor. La guía de la herramien- para Europa, puntualmente para Bél-
Cardrops es una ta se une al carro para poder abrir y
cerrar la puerta del maletero.
gica y Alemania. Durante el proyecto
piloto se concentraron en bienes de
innovación interesante Cabe señalar que esta tecnología no es
ciertas marcas que serían entregadas
a sus propios empleados, en sus zonas
que intenta resolver compatible con todos los vehículos, sin
embargo los carros modernos cuentan
de parqueo; en este contexto encon-
traron algunos aspectos de confianza,
los inconvenientes con la tecnología necesaria para insta-
lar Cardrops (en el momento del regis-
seguridad y privacidad que fueron el
foco durante el desarrollo de la tecno-
propios de la entrega de tro, el usuario estará en capacidad de
revisar si su automóvil es compatible
logía.
mercancía y revoluciona con el servicio). ¿Qué tipo de artículos pueden ser en-
viados? La mayoría de bienes compac-
el concepto del buzón Además el teléfono móvil envía la in- tos y no degradables pueden ser des-
formación de la ubicación en tiempo pachados directamente a los vehículos
de correspondencia, el real. El dispositivo sólo transmitirá la del automóvil (prendas de vestir, teléfo-
locación del automóvil del usuario nos móviles, pequeñas piezas de arte y
cual - a futuro - será cuando esté parqueado por mínimo colecciones de libros, entre otros). Pro-
20 minutos. Asimismo el cliente pue- ductos como alimentos perecederos y
movible en términos de de poner en pausa el rastro del carro electrodomésticos no están incluidos
en cualquier momento, sin embargo dentro de los parámetros de Cardrops.
espacio y tiempo. – mientras esté suspendido – no será
posible entregar ningún paquete. A la vez que aumenta el comercio
Especie de llave para acceder a un software.

1
E - Logística
74
electrónico, el tema de las entregas es ¿Dónde Entregar?

crítico. Tanto así que Cardrops asegura
que el 30% de los despachos se reali-
zan en casas vacías y por eso el cliente
debe esperar un día más para recibir
sus compras y la empresa de mensaje-
ría debe asumir una pérdida.
Además uno de dos compradores

virtuales admite que deben salir más
temprano de sus trabajos o tomar un
día libre para poder estar en casa para
recibir sus productos.
Como puede verse, Cardrops es una

innovación interesante que intenta re-
solver los inconvenientes propios de la
entrega de mercancía y revoluciona el
concepto del buzón de corresponden-
cia, el cual – a futuro – será movible
en términos de espacio y tiempo… Ya Gráfico No.1
no será necesario estar atado a la di- ¿Cuándo Entregar?
rección del domicilio u oficina y como
este es un servicio que funciona 24 / 7
genera flexibilidad en el tiempo.
Existen muchos servicios que ofrecen

llevar los productos a quienes los ad-
quieren por Internet y permitir que se
recojan a la hora que resulte conve-
niente.
Sin embargo estas compañías requie-

ren que los clientes se desplacen a un
lugar para recibir sus compras.
Para tener este servicio, los usuarios

de Cardrops pueden adquirir el kit por
99 euros, pagar 4,5 euros por entrega
o registrándose para una suscripción Gráfico No.2
mensual de despachos ilimitados por
24,95 euros. cias que en ellos se encuentren - los • El usuario está al control. En todo
empleados de esta entidad tratan los momento los clientes pueden rastrear
La idea primordial de esta herramienta vehículos con el mismo cuidado que lo el envío y la ubicación y estado de sus
novedosa es reducir los costos de los hace el personal de un hotel y mane- carros. Cuando se trata de privacidad,
servicios de mensajería porque asegu- jan pólizas de seguros y estándares de el usuario está al mando.
ra las entregas e implica que quienes servicio similares a esta clase de ne-
realizan compras online no tendrán gocios. Una de las claves del éxito de Cardrops
que desplazarse hacia ningún lugar. es saber dónde (Gráfico No.1) y cuán-
Algunos detalles de Cardrops son: do (Gráfico No.2) entregar las compras
Pese a las grandes ventajas que ofrece de sus usuarios.
Cardrops, muchas personas se sienten • Servicio de entrega 24 / 7.
inseguras a la hora de permitir que Para terminar, cabe mencionar que los
gente desconocida acceda a sus ca- • Entregas sin fricción. Atrás quedan creadores de este sistema trabajaron
rros y autorizar para que una empresa la planeación y las molestias. Lo úni- con Volkswagen y con el portal Ebay y
acceda a su ubicación en tiempo real. co que los clientes notarán será un analizaron la forma de unir estas dos
mensaje de texto confirmando que la compañías con Cardrops. Además
Al respecto la compañía asegura que mercancía ya fue depositada en el ve- crearon una “agencia de innovación”
– con respecto a los carros y pertenen- hículo. llamada Board of Innovation.
Pronósticos e Inventarios
76
El
Pronóstico
de la
Demanda
(Entrega VII)
Por: Diego Luis Saldarriaga R.
Gerente de Operaciones y Logística del Grupo Familia
[email protected]
@dsaldarriagar
Para esta edición el Ingeniero Saldarriaga muestra

diferentes modelos para que una empresa pueda manejar
eficientemente sus predicciones. Adicionalmente se
plantea un ejercicio que busca mostrar la aplicación de
la teoría expuesta previamente, a fin de que los lectores
puedan apoyarse en dicho ejemplo y lo implementen en
sus propios negocios cuando se requiera.
www.zonalogistica.com Edición 75 - 2013 Pronósticos e Inventarios
77
Las Relaciones Causales Modelo Lineal
En este tipo de situaciones se supone

que la demanda está influenciada por
otros factores que se conocen como
causales; por ejemplo es posible que
el verano cause demanda por artículos
fríos y congelados. Se puede conside-
rar que el volumen de producto a al-
macenar en un centro de distribución
está relacionado con la cantidad de
referencias del portafolio de artículos.
También es posible que las lluvias cau-
sen retrasos en la producción de café o
que la baja luminosidad afecte negati-
vamente la producción de banano.
Figura No.1
Los Pronósticos Cuantitativos
de Predicción - Los Modelos de El problema es entonces lograr la me-
jor estimación de la relación entre las
de esta recta está dada por:
Regresión
m= ∆∆XY
dos variables que se investigan. El
investigador determinará la variable
Un modelo econométrico es un sistema dependiente o variable respuesta (Y) y
de una o más ecuaciones que describe establecerá la variable independiente (1)
la relación entre variables económicas (X) también denominada variable re-
y de series de tiempo. Estos modelos gresora. Los valores de bo y b1 de representan
son probabilísticos y utilizan la relación una población que se estima con da-
“de factibilidad” que existe entre una La variable dependiente del lado iz- tos de una muestra y no de la pobla-
variable dependiente representada por quierdo Y no es aleatoria, ya que los ción completa, de tal manera que los
la serie de tiempo y cualquier número niveles del experimento son deter- parámetros de la muestra
 se pueden
de variables independientes. minados. Se trata entonces de una expresar como b0 y b 1 y el modelo de
variable controlada y determinada de regresión estimado puede representar-
En muchas áreas del conocimiento se antemano. La variable independiente se así:
trata de obtener relaciones de obser- X sí es aleatoria, es decir que no es  
vaciones que - con base en ciertos re- controlada. Se puede decir entonces Yˆ = b 0 + b 1 X ± e
sultados - permitan estimar alguna otra que la variable X explica el comporta- (2)
variable que está relacionada. miento de Y.
Después de cada periodo pronostica-
Bajo esta técnica se pretende descu- Un modelo lineal que relaciona una do se obtendrá un resultado real Y que
brir las relaciones entre las variables y variable independiente como el núme- debe compararse con el valor estimado
obtener un modelo que permita prede- ro de referencias en el portafolio con Y^, obteniéndose el error de la estima-
cir valores de una o unas variables. Por los kilos de producto a almacenar po- ción:
ejemplo: dría tener la siguiente forma: 
e =Y -Y
• Se requiere predecir o estimar las Y= 0 + 1 X +E (3)
ventas de un mes con base al gasto de (3.21)
publicidad. o lo que es lo mismo:
Donde bo representa el intersecto de  
• Los productores de banano tratan de la serie con el eje vertical b1 y corres- e =Y - b 0 - b 1 X
predecir la cantidad de fruta a produ- ponde a la pendiente de la recta de (4)
cir de acuerdo a las variables que la regresión e indica la tasa de cambio  
afectan. de la variable dependiente Y cada que Para estimar los valores de b0 y b 1 se
cambie una unidad la variable inde- usa la regla de los mínimos cuadrados
• Una compañía de refrescos desea pendiente X. Esto se observa en la Fi- para comprobar
 que el mejor estimado
saber si el éxito del lanzamiento de gura No.1. de b0 y b 1 son aquellos en los cuales
un producto depende de las caracte- minimizan los errores al cuadrado.
rísticas del clima y la publicidad, entre Si se ignora el término E esta es la
otras variables. ecuación de una recta y la pendiente Entonces:
78
Los datos presentan

una tendencia que
aumenta con el tiempo,
pero el modelo no
explica por qué se
presenta esa tendencia.
Asimismo el tiempo -
per se - no hace que la
producción de cajas de
banano aumente.
∑e 2 = ∑(Y - bô - bˆ1 X )

2
(5)
Calculando las derivadas parciales de n = número de datos. El objetivo del análisis de regresión es
la suma de los residuos elevados la la estimación de los parámetros.
cuadrado con respecto a b0 y b 1 igua-
lando a cero y despejando b0 y b 1 se Interpretación de Coeficientes
obtiene: Supuestos del Modelo de
• m mide el cambio en Y ocasionado
n n por una unidad de cambio en X. Regresión
n
i ∑ X ∑Y i
∑XY - i i
=i 1 =i 1
n
• bo es el valor de Y cuando X vale • Son valores arbitrariamente elegidos.
La variable independiente X se fija pre-
bˆ1 = i =1
n
cero.
n (∑ Xi ) 2
Parámetros de Aplicación de Modelo Lineal Simple
∑X i =1
i
2
- i =1
n (Ejemplo – Empresa Bananera)
(6)
n n
∑Y i b∑ Xi
bˆ0 = i =1
n - i =1
n
bˆ0 =Y - bˆ1 X
(7)
Donde:
Xi = valor de la variable independiente

para la i - ésima observación.
Yi = valor de la variable dependiente

para la i - ésima observación.
Figura No.2
www.zonalogistica.com Edición 75 - 2013 Pronósticos e Inventarios
79
viamente y es controlada. componente de aleatoriedad. una muestra de tamaño n.
• La variable dependiente resulta se- En la práctica no tenemos acceso a to- Con base en esta muestra los pronos-
gún el valor de X, que en este caso es dos los pares X y Y, lo que tenemos es ticadores desean calcular los mejores
el tiempo.
Resultado Ecuación de Tendencia
• La relación media de X y Y se puede
(Ejemplo – Empresa Bananera)
denotar como Y= b+mx.
• Existe una sub población de Y aso-

ciada con cada valor de X.
• Cada sub - población tiene su propia

media.
Pronósticos cuando Existe una

Tendencia Lineal Simple en
el Tiempo – Regresión Lineal
Simple
En este caso la regresión lineal simple
sólo se relaciona con la variable tiempo
y se desarrolla mediante la ecuación
de una línea recta de la forma:
Y = bˆ0 = + bˆ1T ± e
(8)
Donde:
bo = constante (es el intercepto de la

recta con el eje).
b1 = constante (es la pendiente de la Figura No.3

recta de regresión).
Resultado Ecuación de Tendencia
e = es un término aleatorio. (Ejemplo – Empresa Bananera)
Y = variable dependiente.
T = variable independiente tiempo.
La técnica de regresión lineal simple

nos permitirá cuantificar mejor la rela-
ción entre dos variables y explotar esta
relación para producir pronósticos sen-
cillos pero muy efectivos.
Si se asume que existe en la población

una relación lineal entre X y Y.
Y si tuviéramos acceso a todos los pa-

res de X y Y podríamos calcular bo y m,
pero aún que conociéramos bo y m la
estimación no va a ser exacta debido al Figura No.4
80
La técnica de
regresión lineal
simple nos permitirá
cuantificar mejor la
relación entre dos
variables y explotar
esta relación para
producir pronósticos
sencillos pero muy
efectivos.
estimados de b y m. cuadro de diálogo (noten los campos Los parámetros estimados son m =
que deben rellenarse). 1.566,5 y bo = 80.857 y la ecuación
es:
Ejercicio Al marcar aceptar se tendrá la ecuación
de tendencia como la que se muestra Y = 80.857+ 1.566,5T
Suponga que se requiere pronosticar la en las Figuras No.3 y No.4.
producción de banano para el periodo
De esta manera si se desea saber cuál
siguiente, usando una tendencia lineal
simple y basada en los datos de pro-
ducción de banano del pasado.
Un modelo será la producción para la semana 24,
el resultado será:
La variable a predecir es la producción econométrico Y = 80.857 + 1.566,5 x 24

de banano a través de los resultados
de producción de las últimas 26 sema-
nas de ventas.
es un sistema Y = 118.453
La variable regresora en este caso es el de una o más cajas de banano.

tiempo, el cual en la primera semana
toma el valor de T=1. ecuaciones Los datos presentan una tendencia
que aumenta con el tiempo, pero el
modelo no explica por qué se presenta
Podemos utilizar Excel para la esti-
mación de los parámetros; para ello que describe esa tendencia.
primero construya la serie de tiempo
tomando el rango de datos y aplicando
los comandos Insertar / Dispersión, se
la relación Asimismo el tiempo - per se - no hace
que la producción de cajas de banano
entre variables
obtendrá la Figura No.2. aumente.
Si nos ubicamos en los datos de la Fi- Este tipo de modelos simplemente de-
gura No.2 y presionamos el click dere-
cho y luego Línea de Tendencia.
económicas y de tectan una tendencia presente en los
datos del pasado y los proyecta hacia
Posteriormente aparecerá el siguiente series de tiempo. el futuro hasta el horizonte de pronós-

tico de interés.
Logística por País
82
Esta potencia asiática

se consolida como la
segunda economía del mundo
y para lograr esta posición se apoyó
en sus condiciones geográficas y en
otros elementos (aeropuertos, red
ferroviaria y carreteras, entre otros)
que han permitido que su cadena
de suministros sea reconocida
a nivel internacional.
Japón Expone
su
Logística
www.zonalogistica.com Edición 75 - 2013 Logística por País
83
Este país se sitúa en el Océano Pacífico yor tráfico en el país y cuenta con la reportó 3.052.775 TEU’s.
– puntualmente al Noreste del conti- infraestructura ideal para el embarque,
nente de Asia – y está conformado por desembarque y almacenamiento de • Puerto de Nagoya: dispone de seis
las siguientes cuatro islas principales carga general, refrigerada, al granel y terminales para la movilización de car-
(Kyushu, Hokkaido, Shikoku y Hons- perecedera. Asimismo se destaca por ga general, contenedorizada y al gra-
hu) y 3 mil de menor tamaño, para un tener excelentes vías de acceso, lo cual nel.
total de 377.835 kilómetros cuadrados facilita el movimiento de la mercancía.
de superficie total. El área total que ocupan los tres termi- La economía japonesa es la segunda
nales que conforman este puerto es de más grande del mundo con respecto
Japón cuenta con una infraestructura 1.502.718 metros cuadrados y su ca- a su Producto Interno Bruto – después
de transporte muy desarrollada, la cual pacidad anual es de aproximadamente de Estados Unidos – y la tercera más
está conformada por una red de carre- 4.500.000 TEU’s. representativa con respecto a la pari-
teras de 1.196.999 kilómetros (de los dad del poder adquisitivo – antecedido
cuales 949.101 kilómetros están pavi- • Puerto de Yokohama: tiene un área por Estados Unidos y China -.
mentados). total de 7.315,9 hectáreas. El gran mo-
vimiento anual de carga ha permitido Gran parte de las industrias del país
Con respecto a las ferrovías, estas co- que sus terminales se especialicen en están enfocadas en el desarrollo de
nectan las cuatro islas principales del el manejo, transferencia y bodegaje de tecnología aplicada y la fabricación de
país y movilizan la carga y los pasaje- carga contenedorizada, químicos só- bienes con altos niveles de calidad.
ros a lo largo de sus 23.474 kilómetros lidos y fluidos y gráneles. En el 2012 Algunos de los productos no tradicio-
de extensión. El 70% de esta red es
propiedad del Estado y el 30% de las
empresas de trenes son privadas. Importaciones de Japón - Importaciones por Mes (Billones de Yenes Japoneses)
En cuanto al transporte aéreo se reco-

noce que los terminales más importan-
tes de Japón son:
• Aeropuerto de Narita (Tokio). En

agosto de 2013 movilizó 45.195 tone-
ladas de carga de exportación y 61.335
toneladas de importación.
• Aeropuerto de Kansai (Osaka).
• Aeropuerto Central de Japón (Nago-

ya).
Gráfico No.1
• Aeropuerto de Fukuoka.
Exportaciones de Japón - Exportaciones por Mes (Billones de Yenes Japoneses)
La infraestructura de puertos de esta
nación asiática está conformada por
más de 150 puertos y subpuertos,
dentro de los cuales se destacan los
siguientes:
• Puerto de Kobe: cuenta con una

conexión vial con la isla portuaria y la
isla de Rokko y su profundidad es de
18 metros. En el 2012 movilizó 2.071
TEU’s.
• Puerto de Osaka: es uno de los más

importantes para el comercio. En la ac-
tualidad maneja un tráfico de embar-
caciones de aproximadamente 5 mil
buques de contenedores de carga.
• Puerto de Tokio: es uno de los de ma- Gráfico No.2

Logística por País
84
Logistics Performance Index – Japón 2012
Gráfico No.3
nales exportados por Japón son peces Logistics Performance Index – Japón 2012
ornamentales, concentrados de café,
esencias y claveles miniatura frescos.
En abril del año en curso los medios

internacionales informaron que este
país asiático mantenía el déficit de
la balanza comercial, llegando a los
83,4 billones de dólares. Si embargo
en septiembre de 2013 se dio a cono-
cer que las exportaciones japonesas
subieron un 14,7% durante el mes de
agosto y las importaciones crecieron
un 16%.
En los Gráficos No.1 y No.2 se mues-

tran las cifras de exportaciones e im-
portaciones realizadas por este país
en el periodo febrero – septiembre del
presente año. Gráfico No.4
En el 2012 Japón ocupó la posición Inversiones en Infraestructura puntos de la estrategia de crecimiento

número 8 dentro del Logistics Perfor- de Japón será triplicar las ventas inter-
mance Index, siendo este un indica- En enero 2013 se dio a conocer la nacionales en infraestructura y duplicar
dor analizado por el Banco Mundial. aprobación – por parte del Gabinete las exportaciones agrícolas para el año
Dentro de este análisis se tuvieron en de Japón – de un paquete de estímu- 2020. Adicionalmente buscará promo-
cuenta aspectos como: infraestructura, los económicos que buscaban impul- ver la inversión privada.
competencia logística, aduanas y em- sar la economía desde la crisis finan-
barques internacionales. ciera y ponerle fin a la deflación que De acuerdo con Shinzo Abe – Primer
se venía presentando en el país. Ministro de Japón – se establecerá una
Las puntuaciones obtenidas por Japón meta para la inversión del sector pri-
en el LPI 2012 aparecen en los Gráfi- Según fuentes especializadas, Japón vado local de 70 billones de yenes por
cos No. 3 y No. 4 gastaría 10,3 billones de yenes en año.
obras públicas, ayudas financieras a
pequeños negocios e incentivos para El Funcionario señaló que las medidas
la inversión corporativa. para incentivar el crecimiento están
comprendidas dentro de un plan lla-
Algunos de Este paquete de estímulos com- mado “Tercera Flecha” que compren-
bina proyectos de construc- de una serie de políticas que buscan
los productos no ción - reparación de vías,
por ejemplo -, garantías de
que el país tenga un crecimiento eco-
nómico sostenible.
tradicionales exportados préstamos para animar a
las empresas a desarrollar Las dos “primeras flechas” son: explo-
por Japón son peces nuevas tecnologías y subsi-

dios para pequeños nego-
sión del gasto gubernamental y alivio
monetario masivo.
cios. Asimismo el Gobierno
ornamentales, concentrados nipón concentraría parte El Primer Ministro Abe aseveró que
del gasto en su reconstruc- se convertirá en el principal vendedor
de café, esencias y ción, tras sufrir un terremoto
y un desastre nuclear. Poste-
para las exportaciones de infraestruc-
tura japonesas y se comprometió a
claveles miniatura riormente – en mayo de 2013
– se dio a conocer que uno de los
incentivar las inversiones del sector
privado local.
frescos.
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85
¿Cómo
Planear un
Inventario Físico
de
Mercancía?
El inventario físico consiste en corroborar la presencia real • Implementar las acciones respectivas para disponer de los
de bienes almacenados y verificar su estado y condiciones medios indicados para realizar eficientemente el inventario.
de seguridad.
De igual forma el área de contabilidad – con base en la pla-
Esta labor es coordinada por la Gerencia Administrativa y neación efectuada sobre los inventarios – se encargará de:
Financiera y el Contador es el responsable de tomar el in-
ventario general de la compañía. • Nombramiento de jefes de equipo por bodega y la confor-
mación de grupos para realizar este conteo.
El área en mención determinará el momento en el que se
debe realizar el inventario (aunque se sugiere que sea du- • Entrega de la Hoja de Instrucciones para la Toma de In-
rante la segunda quincena de diciembre de cada año). ventario (este documento debe quedar en manos del perso-
nal a cargo).
Previo al día de inventario, el Contador notificará a través de
un memorando que será dirigido al departamento de logísti- • Entrega de la fecha de realización del inventario al equipo
ca la hora, fecha y lugar y todas las instrucciones que sean designado.
pertinentes.
• Coordinación – junto con el departamento de logística – la
Acto seguido el Jefe de logística emprenderá las siguientes movilidad y entrega de todos los implementos requeridos
tareas: para realizar el inventario.
• Preparar los almacenes para el conteo de la mercancía, En el libro “Diseño, Optimización y Gerencia de Centros de
haciendo énfasis en factores de limpieza y orden. Distribución - Almacenar Menos, Distribuir Más”1 se esta-
blece que para realizar este conteo es necesario zonificar
• Definir cuál será el personal que atenderá al equipo de los inventarios en la bodega según criterios como alto valor,
inventario. productos ABC y peligrosidad, entre otros.
Esta obra es de la autoría del Ingeniero Diego Luis Saldarriaga - Gerente de Operaciones y Logística del Grupo Familia y Director de la Revista Zonalogística -.
1
Consultorio
86
Cada una de estas áreas tiene una importancia relativa dentro de trabajo.
del conteo. Algunas de las zonas en mención pueden ser:
• Este operario entrega listados ciegos al personal logístico
• Zona de picking. operativo asignado para el primer conteo físico por ubica-
ción / referencia.
• Zona de pallets incompletos.
• El personal operativo encargado efectúa el conteo de los
• Zona de pallets completos. bienes almacenados en la ubicación / referencia, registra la
cantidad en el listado ciego y entrega los datos al auxiliar de
• Zona de recibo. inventario operativo.
• Zona de carga. • El auxiliar de inventario operativo realiza la comparación

entre el conteo físico y el inventario teórico; en caso de que
• Zona de averías. haya diferencias se tendrá que hacer un tercer conteo y una
revisión en todas las áreas de la bodega.
• Zona de maquila.
• Al culminar los segundos conteos se efectúa el reporte de
• Zonas de control. novedades de inventarios periódicos.
• Zonas de cuarentena. La fase a seguir es la atención a novedades. En este punto

el Jefe de la bodega realiza el seguimiento de las noveda-
• Zona de atención de unidades sueltas. des, reportes de control de inventarios y ajustes según se
requiera.
También es necesario hacer un plan de conteos periódicos
en el que se establece un cronograma en el que se establez- En el libro mencionado también se segura que adicional
ca qué y cuántas referencias deben inventariarse por día de a los inventarios cíclicos, las empresas tienen que realizar
acuerdo con las áreas de almacenamiento. Es importante conteos generales incluso una vez al mes. Estos inventarios
tener en cuenta que la toma física de inventarios genera la son inconvenientes porque detienen las labores normales y
necesidad de disponer anticipadamente de ciertos recursos generan costos.
de manos de obra.
La práctica ideal es pasar a tener un solo inventario general
El paso a seguir es la ejecución, en la cual: al año y mantener un esquema de conteos permanentes
que sea revisado por el departamento de contraloría o de
• Un auxiliar de inventario operativo alista los documentos auditoría de la empresa.
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87
PacXpert™ es la Nueva Generación

de Empaques Inteligentes
Continuando con su objetivo de desarrollar soluciones inno- Es importante resaltar que al ocupar menos espacio, el PacX-
vadoras, la firma Dow Packaging and Specialty Plastics trae pert™ optimiza significativamente el volumen de carga y faci-
a Colombia un nuevo empaque con una serie de caracterís- lita su uso al manejar y verter grandes volúmenes de líquido.
ticas que beneficiarán principalmente a las compañías que
manejan productos alimenticios e industriales. Esto sin dejar de lado que su logística eficiente lo hace ami-
gable con el ecosistema.
El PacXpert™ (licenciado por Smartbottle INC.) hace parte
de una nueva propuesta de empaques flexibles que tienen Yasmin Gómez - Gerente de Desarrollo de Mercados Plásti-
la capacidad de almacenar entre 3 y 20 litros y ofrecen la cos y Empaques de Dow para la Región Norte de América
posibilidad de extraer hasta un 99% del contenido, lo cual Latina - aseveró que este es una herramienta diseñada para
maximiza su rendimiento y reduce los desperdicios. contener y preservar diferentes clases de productos como
lubricantes, aceites, pinturas, aditivos para construcción,
Además este empaque es estable y liviano, haciendo que su entre otros.
uso sea práctico y preciso a la hora de servir el contenido
(para ello cuenta con una tapa y una boca ancha). PacXpert™ busca responder las necesidades del segmento
institucional, industrial y de alimentos.
Adicional a lo anterior este producto brinda grandes benefi-
cios de transportabilidad1, uso y almacenamiento que no se Conozca más de este producto en http://www.youtube.com/
encuentran en el mercado. watch?v=1M47KXFV148
SIC.
1
Noticias
88
Organización Mundial Gobierno de Corea para implementar

la herramienta disponible en dicha na-
Por su parte, los inversionistas expre-
saron que antes de tomar una decisión
de Aduanas Confirma ción. definitiva es importante que el Gobier-
no tenga en cuenta que cada peso que
su Apoyo al Proyecto Verano de la Rosa
genera un puerto local da paso a un
peso en la economía de Barranquilla y
del Estatuto Aduanero Asegura que el que por cada 100 millones causados
por los terminales, se crean 100 em-
Fondeo Afecta pleos directos.
la Viabilidad del LOGyCA Celebró sus

Superpuerto 25 Años y Premió
a los Proyectos Más
Innovadores para la
Sergio Mujica – Secretario General Ad- Red de Valor
junto de la Organización Mundial de
Aduanas (OMA) – ratificó el respaldo
de esta entidad a la iniciativa de Esta-
tuto Aduanero que fue presentada por
la Dirección de Impuestos y Aduanas La determinación tomada por el Go-
Nacionales (DIAN). bierno colombiano de promover el
cargue y descargue de productos, lí-
Según el Funcionario este proyecto re- quidos y graneles mediante un sistema
presenta un avance significativo y es de fondeo genera preocupación entre
totalmente compatible con los requeri- los inversionistas del Superpuerto de
mientos del Convenio Kyoto Revisado. Barranquilla, quienes afirman que si
se aprueba esta medida sería inviable El 23 de octubre del año en curso con-
Además recalcó que Colombia ha ve- ejecutar el proyecto (cuyo valor es de cluyó la gira de celebración de los 25
nido trabajando en este proyecto con aproximadamente 1.450 millones de años de LOGyCA y GS1, para lo cual
la OMA y es concordante con los pará- dólares). se organizó una conferencia ofrecida
metros de procedimiento y facilitación por el Doctor Mark Roberti - Director
del comercio que son planteados por Frente a este punto, Eduardo Verano del RFID Journal y experto mundial
esta entidad. de la Rosa – Gerente de la Sociedad en la tecnología de Identificación por
Portuaria Bocas de Ceniza, entidad Radio Frecuencia - quien expuso casis
A propósito del nuevo Estatuto Adua- que pretende construir el puerto de de éxito de importantes empresas que
nero, el Director General de la DIAN aguas profundas a un lado del taja- han implementado esta herramienta.
– Juan Ricardo Ortega – señaló que mar occidental – dijo que la meta es Adicional a esta ponencia se entregó el
algunas de las novedades de este es- cumplir con todos los compromisos Premio 25 Años a los casos de negocio
quema es que la labor va a estar más adquiridos con el Estado y recalcó la más importantes para la red de valor
enfocada en los agentes e individuos, preocupación que genera este cambio durante estos años.
en lugar de concentrarse en la forma, de normatividad, puesto que se trataría
los detalles y la mercancía. de una actividad de impacta la factibi- En total fueron 24 firmas participantes
lidad financiera de un proyecto de esta en seis categorías. Los ganadores fue-
Ortega agregó que este proyecto per- envergadura. ron:
mite defender a los usuarios y construir
una relación de total confianza con el Durante una reunión en la que par- • Categoría Colaboración: Compañía
sector privado. ticiparon interventores nacionales y de Galletas Noel. Proyecto de Terceri-
extranjeros – todos especializados en zación de Transporte Urbano – Forma-
Cabe mencionar que simultáneamente termas portuarios, ambientales y jurídi- lización del Servicio de Transporte.
la DIAN está trabajando en la sistema- cos -, Verano corroboró que el objetivo
tización del proceso aduanero avan- es construir un puerto que tenga 20 • Categoría Optimización de Procesos
zar cualitativamente y brindar mayor metros de profundidad y que permita Logísticos: Industrias Haceb. Proyecto
calidad a la ciudadanía; para tal fin atender embarcaciones de más de 180 de Gestión Integral de la Cadena de
esta entidad adelanta diálogos con el mil toneladas. Valor.
www.zonalogistica.com Edición 75 - 2013 Noticias
89
• Categoría Satisfacción Cliente Final: ticas, el tipo y la cantidad de camiones – según la IATA – es la que ha tenido el
Cementos Argos. Proyecto de Proceso que realizarán esta labor. mayor crecimiento en el comercio del
de Entrega de Cemento al Granel. año en curso.
En lo concerniente a la libertad vigila-
• Categoría Sincronización: Crystal. da se anunció que los generadores de
Proyecto de Optimización de la Cadena carga se incluirán en este esquema y Staples, Inc. e
Logística de Cara al Cliente. que tanto las compañías como los pro-
pietarios de los equipos tendrán que International Packsize
• Categoría Sosteibilidad: Teamfoods.
Proyecto Huella de Carbono.
reportar los datos relacionados con los
fletes pagados con la mercancía que Obtuvieron el
• Categoría Trazabilidad: Organización
transportan.
Principal Galardón
Dromayor. Proyecto Piloto de Trazabi-
lidad Utilizando Estándares de GS1 y Se Estabiliza el en la Conferencia del
Tecnología de Marcación Datamatrix
con Serialización. Crecimiento Mundial CSCMP
del Transporte Aéreo
Ministerio de de Carga
Transporte Acogió la
Propuesta de Colfecar
para la Creación de
Staples, Inc. e International Packsize
una Bolsa Camionera recibieron el premio principal a la Inno-
vación en Supply Chain 2013, siendo
este un concurso que se efectúa en el
marco de la Conferencia Global Anual
La Asociación Internacional de Trans- del Consejo de Profesionales de Supply
porte Aéreo (IATA) emitió unas cifras Chain (CSCMP).
que evidencian que el crecimiento de
mercancía se estabilizó en septiembre Gracias a su programa de embalaje
de este año, tras haber tenido un in- “Smart - Size” estas dos organizacio-
cremento lento (aunque constante). nes lograron disminuir el corrugado en
La Ministra de Transporte - Cecilia De acuerdo con esta entidad las to- más del 15%, redujo el uso de almo-
Álvarez-Correa - consideró que esta neladas – kilómetros (FTK) reportaron hadillas de aire en aproximadamente el
propuesta es una alternativa muy inte- un aumento anual del 0,5% y aunque 60% e incrementó el uso pleno de las
resante porque llevaría a los miembros este porcentaje es mejor al 3,4% regis- cajas en un 20%. En términos genera-
del sector a negociar los camiones bajo trado el pasado mes de agosto, el vo- les bajó su Huella de Carbono en más
las leyes del mercado. lumen de carga aérea lleva 25 meses de 25 mil toneladas métricas.
con una tendencia a la alza. Asimismo
De igual forma la Funcionaria le sugi- la IATA confirmó que el rendimiento de El segundo lugar de este certamen
rió a Jaime Sorzano – Presidente de septiembre de 2013 recibió una gran fue para el equipo de PepsiCo, el cual
COLFECAR – materializar esta idea a influencia de la moderación en el in- presentó su iniciativa “Near Net – Zero
través de la definición del manejo de la cremento de carga en el Medio Orien- Production Facility” en el que se deta-
misma y determinando factores como te, lo que ha generado gran parte de lló la transformación de una gran ins-
su financiación y la participación del los aumentos obtenidos en los últimos talación con más de 25 años de cons-
Gobierno Nacional en la bolsa. meses. La movilización de mercancía truida, de manera que fuera capaz de
de Asia y Pacífico siguió disminuyen- ejecutar fuentes de energía renovables
Asimismo Álvarez-Correa aseveró que do, mientras que en Europa tuvo un y agua reciclada y manejar una pro-
otro reto importante es cubrir los re- aumento moderado. ducción de casi cero desechos en los
querimientos futuros del transporte vertederos.
terrestre de Colombia, lo cual será po- Pasando a un análisis regional, las ae-
sible a través de la actualización del rolíneas de Latinoamérica siguen vien- Si desea conocer más de los casos pre-
modelo de oferta vehicular, la fijación do un crecimiento sólido en los volú- sentados en el encuentro del CSCMP
de las toneladas de carga que serán menes de carga, expandiéndose a un ingrese a http://cscmp.org/career/
movilizadas en el país y las caracterís- promedio anual del 3,9%. Esta zona awards/supply-chain-innovation-award
Sociedad Logística
90
Congreso de COLFECAR es la Cita

Anual del Sector
del
Transporte
Terrestre
El Presidente Juan Manuel Santos durante su ponencia.
Durante el XXXVII Congreso Nacional de Transporte el Pre-

de Carga
de carga en menos de dos años y – para este fin – se firmó
sidente de COLFECAR – Jaime Sorzano – solicitó al Gobier- un acuerdo entre el Ministerio de Transporte y Bancoldex
no colombiano que materialice el CONPES logístico y que para obtener tasas de interés más bajas.
estudie los puertos secos para que se permita el multimo-
dalismo. Para Santos ningún avance está completo si no se cuenta
con la infraestructura adecuada y este es un problema que
Asimismo Sorzano se refirió a las restricciones vehiculares, el país padece desde hace décadas, debido a la falta de
aseverando que generan una afectación a nivel nacional y asignaciones presupuestales que han hecho que las vías se
agregó que tras dos años de eliminación de la tabla de fle- conviertan en “elefantes blancos”.
tes, siguen a la espera de que se logre la libertad vigilada.
Sin embargo este Gobierno – según el Presidente – ha in-
Además el Funcionario recalcó que este sector requiere crementado la inversión en infraestructura, prueba de ello
vías en buen estado, equilibrio entre la oferta y la deman- es que se tienen aprobados 47 billones de pesos para los
da, parque automotor con reglas de juego claras y que se próximos seis años; estos recursos se destinarán a obras de
establezcan requisitos que privilegien la formalidad en los esta categoría.
transportistas.
Como es costumbre, adicional a la agenda académica este
Durante su intervención, el Presidente de COLFECAR le evento (que se realizó entre el 3 y el 5 de octubre de 2013)
planteó al Gobierno la propuesta de crear una bolsa camio- tuvo una amplia muestra comercial en la que participaron
nera que permitiría la compraventa de vehículos entre parti- empresas de alto reconocimiento, dentro de las cuales se
culares y podría atender la reposición de equipos viejos por pueden mencionar: DeLima Marsh, Shell, Pirelli, Terpel, Mo-
camiones nuevos. torysa, Michelin, Goodyear, Distoyota y Praco Didacol.
Este evento también contó con la presencia del Presiden-

te Juan Manuel Santos, quien aseveró que el mundo le ha
abierto la puerta a los productos colombianos gracias a los
Tratados de Libre Comercio y esta es una realidad muy po-
sitiva para el sector del transporte, puesto que se genera un
mayor comercio y grandes beneficios para esta industria.
El Mandatario confirmó que el Gobierno está promoviendo

la conformación de la Agencia Nacional de Seguridad Vial y
el desarrollo de la logística para el transporte de carga y dio
a conocer que se estableció el documento CONPES para la
modernización de camiones.
Adicionalmente ratificó que se está estructurando un mode-

lo de reposición que garantice la salida de 30 mil vehículos Los profesionales del transporte acudieron a la cita anual de COLFECAR
www.zonalogistica.com Edición 75 - 2013 Sociedad Logística
91
Fenalco
La Federación Nacional de Comerciantes (FENALCO) realizó
en el Hotel Las Américas una nueva versión de la Conven-
ción Nacional y Simposio Internacional de Supermer-
cados, Autoservicios y Proveedores del Sector - GÓN-
Aporta a la
DOLA 2013 encuentro que tuvo lugar entre el 30 de
octubre y el 1 de noviembre del año en curso.
En este evento se presentó una ronda de conferen-
Capacitación
cias que cubrieron temas como:
• La logística, arista clave de la estrategia en el

retail.
de las Empresas a
• Tendencias de participación colectiva y la trans-
formación del retail.
GÓNDOLA
• Gestión de las necesidades del shopper: más
Través de allá de la administración por categorías.
Estas ponencias estuvieron a cargo de reconocidos
2013
profesionales nacionales e internacionales, con una
amplia trayectoria en el sector logístico y minorista.
GÓNDOLA 2013 contó con el patrocinio de Euromoni-

tor International, Bimbo, DO! Advertainment, Eficacia –
Servicios Integrales, Marka – Diseño y Producción y Tyco.
FENATRAN 2013 Ratifica su

Aporte al Sector Transportista
El Salón Internacional del Transporte parte del grupo de expositores que in-
(FENATRAN) – realizado en la ciudad tegraron la amplia muestra comercial
brasilera de Sao Paulo – se consoli- de FENATRAN 2013, evento que re-
dó nuevamente como la plataforma cibió la visita de más de 4 mil profesio-
de servicios y productos destinados a nales del sector.
operadores logísticos y transportadores
de carga. Nota: Las fotos de este evento fueron
tomadas de flickr.com/fenatran/
Vista general del evento.

Los principales fabricantes de camio-
nes pusieron a prueba sus vehículos,
los cuales estuvieron al alcance de los
clientes potenciales.
Reconocidas marcas como Mercedes

Asistentes a FENATRAN 2013. Benz, Volvo, Scania y Renault hicieron Equipos exhibidos en la muestra comercial.
Eventos
92
CeMAT 2014 zando desde 1993 y cuenta con obje-

tivos claros y total conocimiento de la
• II Foro: Oportunidades de Negocios
y Crecimiento a través de Sectores Es-
dinámica de negocios en toda la cade- tratégicos.
na productiva del sector del transpor-
te, movilidad, infraestructura y logística Más informes en http://www.expotrans-
tanto en el entorno nacional como en porte.co/index.html
el internacional.
Salón Internacional
19 al 23 de mayo de 2014. Hannover, Alemania de la Logística y de
Con el fin de cubrir las necesidades del la Manutención - SIL
Mercado, este evento cambió su orga-
nización y presentará cinco zonas tec- Barcelona 2014
nológicas definidas que permitirán que EXPOTRANSPORTE 2014 es un espa-
los visitantes enfoquen su recorrido y cio comercial y de actualización para la
que los expositores se ubiquen estra- industria, el cual ofrece un ambiente
tégicamente. propicio para crear oportunidades de
negocio.
Estas áreas son: 3 al 5 de junio de 2014. Barcelona, España
Los asistentes han encontrado en esta
• Puertos (los últimos desarrollos en exposición una herramienta efectiva Nuevamente la ciudad de Barcelona
tecnología y logística portuaria). para dar a conocer nuevas tecnología, recibirá a los profesionales del sector
comercializar servicios, transferir co- logístico en una versión más de este
• Retail (todo lo que el público necesita nocimiento y promover la inversión en importante encuentro que llega a su
saber sobre logística comercial). proyectos innovadores. décimo sexta edición.
• Logística Especial (innovaciones para La ATC – Asociación de Transportado- En esta oportunidad se contará con la
el manejo de carga a granel, material res de Carga – y CONEXIONES – firma representación de los siguientes secto-
de desecho, carga general, mercancía operadora y comercializadora de cer- res:
peligrosa y productos farmacéuticos). támenes – son los organizadores de
este encuentro, el cual espera contar • Sistemas de transporte y logística, in-
• Logística de Producción (lo más re- con la presencia de generadores de fraestructuras e inmobiliaria (42%).
ciente en esta área). carga, importadores y exportadores,
especialistas en movilidad, inversio- • Telemática, e Business, telecomuni-
• Educación (información sobre capa- nistas, operadores de transporte ma- caciones y soluciones de IT (31%).
citación y oportunidades laborales). sivo, propietarios de equipos y pro-
fesionales relacionados con el sector • Almacenaje, equipamiento, manu-
En este evento convergen proveedores del transporte de carga, entre otras tención y embalaje (27%).
y clientes encargados de asuntos como personalidades.
la logística y los sistemas de automati- Como es tradicional, SIL 2014 se lleva-
zación y transporte. El objetivo es es- Cabe señalar que en cada una de sus rá a cabo simultáneamente con el 12°
trechar los lazos económicos entre ac- versiones, EXPOTRANSPORTE evi- Fórum Mediterráneo de la Logística y
tores vinculados al sector de la cadena dencia un incremento en el público el Transporte y la 3ª Cumbre Latinoa-
de suministros. visitante. mericana de Logística y Transporte.
En la página web http://www.cemat.de/ Dentro de la agenda académica que se El Consorci de la Zona Franca de Bar-
home usted podrá encontrar las formas tiene planeada para la décimo cuarta celona y Meeting y Salones, S.A.U. son
de vincularse a CeMAT 2014. edición de este encuentro se encuen- las entidades organizadoras de este
tran las siguientes jornadas: encuentro al cual se puede asistir a
través de una invitación profesional o
EXPOTRANSPORTE • VII Convención Nacional del Trans- acreditándose online (dos meses antes
de la feria).
2014 porte de Carga.
• Cumbre Iberoamericana de Ministros Dicho registro debe hacer en la di-

14 al 16 de mayo de 2014. Medellín, Colombia de Transporte. rección electrónica www.silbcn.com,
donde también encontrarán informa-
Este es un evento que se viene organi- • Charlas técnicas. ción adicional de esta importante jor-
www.zonalogistica.com Edición 75 - 2013 Eventos
93
nada. • Controles y robótica para el almace- AFT Asia 2014 contará con el apoyo
namiento y la producción. de un Foro Industrial que es organiza-
De igual forma las personas que no do por la Asia - Pacific Transport Foun-
tenga invitación pueden adquirir sus • Empaques, pesaje y medición. dation y presentará ponentes amplia-
entradas cancelando 30 euros (este mente reconocidos a nivel mundial.
valor cubre el ingreso para los tres días • Sistemas y tecnología para el descar-
del SIL 2014. gue. Para información adicional de este en-
cuentro puede escribir al correo elec-
• Tecnologías de información y comu- trónico [email protected] o visite
LogiMAT 2014 nicación. el portal www.aftasia.com
• Sistemas de alistamiento de pedidos,

entre otros. FRUIT LOGISTICA
Como una parte fundamental de Logi- 2014
MAT 2014 se ofrecerán unas confe-
rencias sobre temas estratégicos para
25 al 27 de febrero de 2014. Stuttgart, que los visitantes reciban la informa-
Alemania ción que requieren.
5 al 7 de febrero de 2014. Berlín, Alemania
Entre el 25 y el 27 de febrero de 2014 Detalles en http://www.logimat-messe.
tendrá lugar este evento que estable- de/english/index.php Durante tres días este evento ofrece:
ce nuevos estándares y se consolida
como la exhibición más grande de in- • Ideas frescas para su negocio.
tralogística en Europa. AFT Asia 2014
• Un punto de encuentro para los altos
Profundizando en su contenido, Logi- directivos internacionales.
MAT 2014 ofrece un compendio com-
pleto de la industria de la intralogística, • Una panorámica de las tendencias
en el cual los expositores internacio- actuales de la industria.
nales presentarán tecnologías innova- 20 al 30 de abril de 2014. Bangkok, Tailandia
doras y nuevos productos, sistemas y Los visitantes a FRUIT LOGISTICA
soluciones que facilitan la optimización Este es el evento más importante para 2014 se desempeñan en industrias
de los costos de los procesos de la ca- el sector del transporte alternativo de como: producción, empaque, trans-
dena en mención. combustible en Asia y se consolida porte y manejo, comercio minorista y
como una plataforma de negocios para mayorista y exportaciones e importacio-
Además este encuentro ofrece unas operadores de flotas de transporte, fa- nes. Este encuentro también presenta
conferencias en las cuales se abor- bricantes de vehículos, motores y au- un programa de seminarios y talleres
dan los temas más relevantes para el topartes, proveedores de servicios de que abordarán temas como:
sector (partiendo del abastecimiento y infraestructura, distribuidores y abas-
llegando hasta la producción y los des- tecedores de combustible y funciona- • Perspectivas para el desarrollo de
pachos). rios gubernamentales. producción y mercadeo de frutas y ve-
getales en Rusia.
Los profesionales logísticos internacio- A través de todo el continente asiático
nales acuden a LogiMAT 2014 para – particularmente en Tailandia – exis- • Sostenibilidad: apariencia y realidad.
descubrir nuevas formas de optimizar te una amplia gama de combustible
procesos y reducir costos, por eso los alternativo para vehículos (CNG, LNG, • Innovación y comercio de frutas –
organizadores de este evento afirman LPG, híbridos, etanol y biodiesel, entre agregando valor a la cadena de sumi-
que es un foro de soluciones prácticas, otros)… Muchas de estas opciones nistros.
tendencias y visiones. fueron presentadas en la primera ver-
sión de este encuentro, la cual se cele- Asimismo durante el último día del
La muestra comercial de esta jornada bró en el 2012. evento se realizará una nueva versión
estará dividida en algunas de las si- del Fruit Logistica Innovation Award
guientes secciones: Para esta nueva edición – a realizarse 2014.
en abril de 2014 - el espectro total
• Tecnología para el manejo de mate- del transporte alternativo será exhi- El programa de estas jornadas y los da-
riales y almacenamiento. bido, resaltándolo en los talleres téc- tos ampliados del evento están dispo-
nicos, muestra vehicular y en el VIP nibles en http://www.fruitlogistica.de/
• Equipos operativos y de bodegaje. Forum. en/AtAGlance/
Biblioteca
94
Simulación y Análisis de
Sistemas con ProModel
En esta obra los autores buscan darle al
lector la posibilidad de adentrarse en los
temas de diseño, desarrollo y análisis de
sistemas de una forma simple, a través
de la simulación y el uso especial del pro-
grama ProModel.
En el primer capítulo se establecen los

conceptos básicos que están relacionados
con un proyecto de simulación e incluye
una introducción técnica y la metodología
para su desarrollo. Por su parte el capítu-
lo 2 muestra los números aleatorios que
son la base de los modelos estocásticos,
sus propiedades, manejo y generación y
todos los aspectos que se requieren para
ser considerados de esta forma.
En el tercer apartado se plantean los con-

ceptos de pruebas de bondad de ajuste
para establecer la distribución de proba-
bilidad asociada con las variables de deci-
sión y eventos en el sistema a modelar; el
objetivo es que con esto generar factores
aleatorios que se emplearán durante la
simulación. En este capítulo se incorpora
el uso de la herramienta Stat:Fit que se
incluye en el CD que viene con el libro.
La cuarta parte del libro maneja los con-

ceptos de validación y análisis de los mo-
delos de simulación. El quinto apartado
muestra los beneficios de ProModel y el
capítulo 6 aborda elementos más com-
plejos de programación que permitirán
ampliar las capacidades de modelación
del lector.
Al finalizar cada apartado se presentan

unos ejercicios que ayudarán a fortalecer
el proceso de aprendizaje de quienes ac- Autores: Eduardo García Dunna, Heriberto García Reyes y Leopoldo E. Cárdenas Barrón.
cedan a la obra Simulación y Análisis de
Sistemas con ProModel.
Editorial Pearson – Prentice Hall. 265 Páginas.
El Operador Logístico por Excelencia
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Aplicaciones y Tecnologías Comercio Exterior Especial

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Los precios de reposicionamiento de

La logística inversa del contendor se

Además no siempre coincide en una

acumulación de contenedores vacíos Flujos de Movimiento y Reposicionamiento de los Contenedores

De otro lado y a pesar de la tasa que

se ven obligados a hacer sus co- • Los términos de los contratos

tanto una parte importante del pro- • El costo de la inspección y man-

Esquema de Reposicionado. Elaboración Propia va ubicación para ser reutilizado una

El reposicionamiento de los contene-

Otro nivel de reposición se refiere a la

Las opciones sobre Ias que Ia compa-

• Reposición de vacíos. Movilizar esos

Si por el contrario Ia naviera tiene que

• Importación de vacíos por reposición.

• Alquiler de contenedores. Siempre

• Compra de contenedores nuevos.

Para reembolsar los

Certificado COLBA Q 0008 - 1 - 8

Oﬁcina Principal: Calle 39 Nº 51 - 110 Vía 40 Barranquilla - Colombia

Gran parte de los desarrollos, la pecto a sus cadenas de abasteci-

de abastecimiento en los últimos • Que agregue valor para la com-

and carry y más recientemente

innovación y los avances unidades detal

en los últimos años han sido

• Eleve exageradamente los gas- No es posible gestionar eficaz-

ante los agotados (out of stock) en En artículos posteriores de la Re-

Continuidad y Reparación antes Desastres

Los líderes del área logística deben En la actualidad las tecnologías de

y tomar oportunamente las medidas Lista de Verificación

Los objetivos del BCP son:

• Proteger los intereses de los clientes

• Detectar cuáles son los puntos débi-

• Evaluar las comunicaciones y las in-

• Conocer la logística para que se

• Ofrecer opciones viables a todas las