 CASO ZARA:

“UN RETO AL PENSAMIENTO MADURO”

Decimos que una empresa ha realizado una innovación estratégica

cuando empieza a jugar con reglas completamente diferentes. Fijémonos por ejemplo
en el sector de la confección, venta de ropa al por menor en España. Hasta hace pocos
años este sector estaba dominado por empresas con marcas conocidas y, en general,
diseño y calidad del tejido iban de la mano. El resultado final son prendas caras que,
pasadas de moda, guardamos en nuestros armarios bien protegidas de la polilla. La
ropa de buen diseño era inaccesible para una gran masa de consumidores potenciales:
Zara entra en el juego con reglas diferentes.

Mientras que para la mayoría de los establecimientos los cambios de

modas significan problemas, para Zara son oportunidades; de hecho, estimula los
cambios de moda continuos. Zara no cree en dos colecciones al año: primavera y
otoño. La sabiduría convencional del sector, lo que en el lenguaje de la complejidad se
llama un atractor, es que los sistemas que constituyen las empresas de la moda se
estabilizan en torno a la idea de dos colecciones anuales. Zara es la pionera de un
atractor diferente: "colecciones vivas", diseñadas, fabricadas, distribuidas y vendidas
casi con la misma rapidez con que la volubilidad de los clientes modifica sus gustos.
Zara es una marca de Inditex, Compañía que no cotiza en bolsa. Sin embargo - con
ventas anuales de dos mil millones de euros y más de mil tiendas en treinta países de
todo el mundo - los banqueros creen que cuando salga a la bolsa el año que viene, la
valoración estará entre 8 y 10 mil millones de euros. Estaría entre las diez primeras
empresas de la bolsa de Madrid por capitalización bursátil.

Si la Compañía ha prosperado es gracias a su enfoque diferenciado. Las

822 tiendas abiertas en Europa reciben mercancía nueva dos veces por semana desde
el centro logístico de alta tecnología de La Coruña.

Luis Blanc, ejecutivo de la Compañía, declara: "Queremos que los

clientes entren a una tienda elegante que ofrece la última moda y un buen servicio a
precios bajos. "Pero lo más importante - añade Blanc - es intentar que nuestros clientes
entiendan que si ven algo que les gusta tienen que comprarlo ahora, porque la semana
próxima ya no estará en las tiendas. Se trata de crear un clima de escasez y de
oportunidad".

He aquí un atractor nuevo. El sector de la moda estaba en equilibrio -

nadie se movía, las reglas del juego eran conocidas - sabiendo que cada temporada
dura tres o cuatro meses; luego hay otros cuatro o seis meses de rebajas.

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 Seguramente, una proporción no pequeña del margen bruto de las
tiendas convencionales lo absorben los costes financieros, los de almacenamiento, los
de los descuentos especiales que hay que practicar durante las rebajas, y los costes de
destruir o vender los sobrantes a los comerciantes de mercadillos. A su vez, los precios
que los minoristas pagan a los fabricantes forzosamente tienen que incluir los altos
costes de almacenamiento de estos últimos. Los clientes estaban acostumbrados a esta
forma de operar: la ropa de última moda durante la temporada es muy cara y tiene
buena calidad de tejido; pero si no es urgente la compra, existe la casi seguridad de
adquirir la misma prenda durante las rebajas con un ahorro considerable. Las reglas del
juego eran aceptadas por vendedores y compradores: el "stock" se compra dos veces al
año; la ropa de diseño va siempre asociada a la calidad del tejido; los consumidores
aceptan precios que implican márgenes brutos muy altos, (lo que no significa
necesariamente márgenes netos muy altos por las razones apuntadas anteriormente).
“No hay ni habrá escasez, ni siquiera durante las rebajas. Incluso si la tienda no dispone
del color o de la talla que necesito, la pide a fábrica. Pero si quiero comprar la prenda al
comienzo de la temporada sé que tengo que pagar un precio elevado". Frente al
modelo que postula que no hay escasez y que puede haber oportunidad si se espera,
Zara, como hemos indicado, crea ese clima de escasez y de oportunidad inmediata.
Zara cambia las reglas del juego.

Los españoles llevan ya 20 años acostumbrados a este nuevo juego de

Zara de encontrar en sus tiendas algo diferente todas las semanas. Recordemos que la
empresa tiene 822 tiendas en Europa y para los clientes de otros países el modelo
vigente era el tradicional. Por lo tanto esos clientes del resto del mundo han necesitado
información, una explicación, un entrenamiento, en la experiencia Zara.

El primer ejecutivo de la Compañía, José María Castellano dice

("Financial Times" 26/9/00) que cuando abrieron su primera tienda en Londres, en
Regent Street, hace dos años, "los compradores decían a nuestros empleados que
volverían cuando empezasen las rebajas; teníamos que explicarles que lo que les
gustaba no lo encontrarían entonces porque el "stock" de la tienda cambiaba todas las
semanas. Los compradores británicos necesitaron algún tiempo para entenderlo
(siempre se necesita tiempo para comprender los cambios de modelo cuando los
anteriores han estado vigentes durante todo el siglo XX), pero ahora nuestra tienda de
Regent Street es una de las más rentables".

El corazón de esta operación está en una gran mesa en las nuevas

oficinas centrales de Inditex en las afueras de La Coruña. En torno a ella trabaja una
docena de personas hablando por teléfono - en francés, alemán, inglés, árabe, japonés
y, por supuesto, español - con los gerentes de tienda de cuatro continentes, solicitando
e interpretando información de lo que los clientes están comprando y de lo que
demandan. Otro grupo de trabajo viaja por todo el mundo visitando campus
universitarios y discotecas para observar cómo visten los jóvenes y los modernos. Esta
información también se envía a las oficinas centrales de Zara, a menudo utilizando
ordenadores de mano (en este caso palm pilots) con capacidad para transmitir
imágenes.

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 Para Zara es vital seguir muy de cerca las modas, ya que sólo fabrica con
antelación una parte muy pequeña de sus colecciones. Como dice el Sr. Castellano:
"tenemos la capacidad de desechar totalmente una línea de producción si no se vende.
Podemos tintar las colecciones con colores nuevos y podemos crear en días un estilo
nuevo". La asistencia a ferias y exposiciones es la fuente de información fundamental
del sector de la moda española. Algunos fabricantes, siguiendo el modelo Benetton
(que en este sentido también utiliza Zara), hablan con las tiendas y sus directores. No
sé si llegan a preguntar lo que los clientes demandan y no encuentran. Parece menos
probable que, como además hace nuestra Compañía, los diseñadores viajen por todo el
mundo visitanto universidades y discotecas.

El proceso es intensivo en capital y en trabajo. Conviene recordar que el

negocio tradicional de la confección - con algunas excepciones, Benetton entre ellas -
suele ser intensivo en mano de obra pero no tanto en capital. Zara tiene 250
diseñadores y otros 14.000 empleados en la zona de La Coruña. En 1999 produjo
11.000 diseños (más del doble según el reciente reportaje de "Negocios" de "El País"
que citamos más adelante) Las prendas se mueven por medio de transportadores
utilizando carriles subterráneos de 200 kms. de longitud que unen las fábricas con el
centro de logística. Cada prenda lleva una etiqueta electrónica de forma que puede ser
empaquetada mecánicamente y enviada a su destino correcto, 822 tiendas en Europa,
200 en América, Japón y Oriente Medio.

He aquí un nuevo atractor. La sabiduría convencional nos dice que la

confección es un sector maduro (según el modelo de BCG lo único que podría hacerse
es "ordeñar la vaca", obtener la mayor tesorería posible para dedicarla a otra
actividad) al que, por lo tanto, no convendría asignar grandes recursos, sobre todo
cuando son específicos y que, por lo tanto, podrían convertirse en "costes sumergidos"
que se perderían al cambiar de actividad. La estrategia de Zara nos muestra
claramente cómo no existen sectores maduros sino empresas y directivos maduros. El
atractor aquí consiste en entender la industria no solamente como intensiva en mano
de obra, sino también en tecnología, es decir, en capital.

La figura siguiente es una representación gráfica del modelo de la

cadena de valor de Porter.

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 Utilizando el modelo de la cadena de valor de Porter, sostenemos que
una de las características de las empresas maduras, en sectores calificados como
maduros, es la gran coincidencia, cuando no la igualdad, de sus cadenas de valor física,
tanto en cuanto a las actividades de cada fase de la cadena, como en lo que respecta al
peso relativo de cada una de ellas, es decir a la proporción que representan sobre la
totalidad de la cadena. En este tipo de empresas y de sectores "ya está todo
descubierto". Por esta misma razón, a medida que las empresas y los sectores se
califican como maduros, se va reduciendo la importancia relativa de las actividades de
apoyo. Explotar la "vaca lechera" consistiría en aumentar lo más posible el margen, el
excedente, para lo cual habría que reducir el tamaño de todos los demás componentes
del pentágono.

Con esta innovación e inversión tecnológica, Zara ha complejizado la

cadena de valor - no ha reducido el tamaño del pentágono - frente a otros modelos del
sector. En efecto, muchas de sus inversiones, no olvidemos que otro capítulo
importantísimo se dedica a la apertura de tiendas, se destinan a la logística de entrada
y a la de salida. Asimismo, el número de diseñadores, y el sistema de comunicación
continua de las tiendas significa darle mayor importancia relativa a las actividades de
apoyo, aunque no podemos olvidar la interrelación de todas las actividades de la
empresa y por lo tanto no es apropiado hablar de inversiones o recursos que se
destinan sólo a una o varias actividades de la cadena de valor, sin relación con todas
las demás. Complejizar es también buscar tejidos exclusivos, producir 11.000 diseños al
año, (en su página web, octubre de 2000, el grupo declara que diseña 20.000 prendas
al año) suministrar a las tiendas europeas dos veces por semana, etc.

Sin embargo, algunos de sus competidores, buscando un menor coste de

la mano de obra, confeccionan sus prendas en el Extremo Oriente, o en el Magreb, lo
cual no deja de ser una cierta complejización (se supone que la cotización del dólar
actual está perjudicando gravemente a quienes se suministran de Asia). Hacer más
compleja una cadena de valor no pasa necesariamente por lograr reducciones de coste,
aunque, obviamente, debe ser un objetivo primordial, siempre que el producto final
ofrezca más valor para el cliente. Los 14.000 empleados de Zara en La Coruña - e
imaginamos que muchas otras empresas auxiliares - seguramente tienen un coste
superior para la empresa que las mismas personas y empresas en las zonas que hemos
comentado. Pero quizá Zara no se fija tan sólo en el coste de la mano de obra sino en el
coste total, y siempre medido en relación con el valor para el cliente, donde es obvio
que resulta ganadora. En nuestra opinión, Zara no busca tanto la disminución de sus
costes como impulsar la creación de valor para el cliente.

“Inditex es la única empresa que está integrada verticalmente en una

proporción muy alta, desde el diseño, hasta la gestión de las tiendas." (Suplemento
"Negocios" de “El País”, 29-10-2000). Gap diseña y vende pero no fabrica, y lo mismo
ocurre con H&M y Next, mientras Benetton diseña y fabrica pero las tiendas son en
franquicia. En Inditex la mayoría de los establecimientos, por el contrario, lo son en
propiedad, lo que no excluye que en países como Alemania y Japón se haya optado por
tener socios locales, aunque manteniendo el control de la tienda.

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 Siguiendo con Zara y sus competidores, la revista americana "Fortune"
(4/09/00) publica un artículo titulado "Zara has a-made-to-order plan for success"
(Zara tiene un plan para triunfar hecho a medida). En él se dice: "El buque insignia de
Inditex, Zara, se distingue no sólo por la estrecha integración de sus sistemas de diseño
y de fabricación; además su ropa se dirige a un nicho poco explotado: "Armani a
precios razonables", como dice un analista de Goldman Sachs". Otro analista de este
banco, Keith Willis afirma que "nadie es capaz de hacer llegar los diseños a las tiendas
tan rápidamente. A menos que usted pueda hacerlo, dentro de diez años su empresa
no existirá".

El citado artículo de Fortune añade: "Además, el sistema de producción

de Inditex diferencia notablemente a Zara de sus competidores. Mientras que The Gap
y H&M subcontratan la mayor parte de su producción, Zara produce en sus propias
fábricas el 60% de la misma. Los tejidos proceden de España, Lejano Oriente, India y
Marruecos. Se cortan y tintan en la factoría "último grito" de la Compañía, y se envían
a coser a talleres de la zona. Esta combinación de información compartida en tiempo
real y medios de producción internos, significa que Zara opera casi sin "stocks" y, a
pesar de ello, puede enviar nuevos diseños a las tiendas dos veces por semana frente al
promedio de seis semanas que necesitan sus competidores. La pregunta es hasta dónde
puede llegar Zara (que por cierto casi no se anuncia excepto durante sus rebajas
semestrales) con este sistema de venta al por menor con diseños sobre pedido. La
cadena es muy conocida en América del Sur y en Europa, donde en la actualidad se está
introduciendo en Alemania (las ventas internacionales representan casi el 50% del
total) Es menos conocida en los Estados Unidos donde sólo tiene seis tiendas en el área
de Nueva York. Pero no se puede subestimar este gigante español. Inditex acaba de
anunciar que está estudiando su salida a bolsa (Lo confirma el suplemento Negocios ya
citado) y que envíe a Zara a conquistar el Nuevo Mundo es sólo cuestión de tiempo.

Zara ha sido una de las empresas estudiadas por David Bovet y Joseph
Martha, ambos vicepresidentes de Mercer Management Consulting, para escribir un
libro titulado "Value Nets: Breaking the Supply Chain to Unlock Hidden Profits" (el
Editor es John Wiley, junio del 2000. Una posible traducción del título al castellano es:
"Redes de Valor, desmontar la cadena de valor para aflorar beneficios")

Dicen los autores:

"La cadena de suministro estándar no puede suministrar productos

personalizados de forma rápida y fiable. Incluso utilizando los sistemas just - in- time,
sólo provee productos estándar y un servicio como el de la mayoría al coste más bajo
posible. En una red de valor las preferencias de los clientes se transmiten a todos los
suministradores asociados, que trabajan para suministrar sus componentes tal como
los demanda la compañía, otro proveedor, o, a veces, el cliente directamente. En el
centro de esta red, está la compañía (Zara en este caso) que coordina todas estas
actividades proporcionando actualizaciones continuas a todos los participantes; por sus
esfuerzos, la compañía captura y se apropia de una parte del valor creado.

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 Zara, un minorista de ropa español, produce "moda para las masas" de
jóvenes urbanos y modernos, está organizada de forma que en menos de dos semanas
convierte diseños en productos colocados en las perchas de sus tiendas. El resultado de
esta operación de alta velocidad es que los clientes forman largas colas en las tiendas
en los días de recepción de mercancía nueva.

Las redes de valor también contribuyen a crear marcas poderosas.

El hormigón es sólo hormigón, pero la compañía mexicana Cemex ofrece

algo más valioso. Cemex ha optimizado su red de plantas y de camiones -
hormigoneras y las ha conectado vía satélite. La Compañía garantiza la entrega del
hormigón en menos de veinte minutos desde que recibe el pedido, una garantía tan
infrecuente en el sector que ha contribuido a que Cemex sea una gran marca. Incluso
productos tan indiferenciados como el hormigón pueden deleitar a los clientes si se
adaptan a las preferencias de éstos y si la entrega es rápida, fiable y cómoda"
Los citados autores han concedido una entrevista a la revista americana
"Fast Company" correspondiente a agosto del 2000. En ella, definen las siguientes cinco
proposiciones:

Proposición 1.

Su única opción es proporcionar a sus clientes una diversidad de

opciones más inteligentes.

Las expectativas de los clientes están en erupción.

En la actualidad, casi todos queremos productos personalizados, en el

acto y rodeados de cómodos servicios. No hace falta escuchar muy a fondo para oír lo
que los clientes esperan, incluso en empresas tradicionales: "¿Por qué no puedo
comprar un automóvil de la misma forma que compro un ordenador personal? ¿Por
qué hacen falta dos meses para diseñar y montar el mobiliario de mi oficina nueva?
¿Por qué tengo que tratar con cuatro proveedores para resolver un sólo problema de
mi empresa?"

Las empresas ganadoras en éste entorno serán las que tengan diseños
organizativos que empiezan y terminan en el cliente. En resumen, todo es cuestión de
opción: los clientes demandan productos y servicios que satisfagan sus necesidades
individuales y las empresas tienen que saber cómo suministrar rápidamente esas
opciones.

Proposición 2.

Más rápido es mejor, siempre que los clientes paguen la velocidad.

Todos sabemos que los clientes demandan los productos más rápidamente. ¿Qué
significa velocidad? Significa gratificación instantánea y respuestas a alta velocidad.

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Puede ser recibir durante la noche un documento urgente, o resolver en el lugar y en el
momento del siniestro un reclamo a la compañía de seguros. También puede consistir
en presentar en las estanterías de las tiendas prendas de moda a la semana de haber
sido diseñadas.

Ésta es la razón por la que nos parece tan atractivo Zara, un minorista
de ropa español con estilo. En el sector de la confección es notoria la existencia de
inventarios en todos los escalones de la cadena que sirven de "amortiguación" porque
tienen que predecir cambios de moda varios meses antes de que las prendas lleguen a
los expositores de las tiendas. Una estimación equivocada puede significar un desastre
estratégico.

El plazo en que Zara puede hacer llegar sus diseños de moda desde el
tablero de dibujo al expositor de la tienda está entre 10 y 15 días. Lo logra utilizando
sistemas que unen eficazmente los clientes con las divisiones de producción y
distribución de la Compañía. Los empleados de las tiendas captan los comentarios de
los consumidores sobre diseños y colores y los transmiten electrónicamente a los
diseñadores de Zara, quienes no paran de viajar y de visitar lugares públicos para
detectar tendencias nuevas. A los pocos días, los diseños nuevos se distribuyen a una
red de pequeños talleres subcontratados en el norte de España. Zara puede suministrar
a menudo a sus tiendas ya que no tiene que esperar a que sus prendas sean cortadas
en el Extremo Oriente y cosidas en diferentes países. La rapidez es importante pero
también es importante ser rápido para los clientes apropiados. Hay que investigar para
saber no sólo lo que quieren los clientes sino la rentabilidad para las empresas de los
diferentes tipos de clientes. Si éstos no están dispuestos a pagar la velocidad no se les
debería suministrar.

En definitiva, y como argumentamos más adelante, las empresas

necesitan optar, entre otras cuestiones, sobre los clientes a los que quieren servir.

Proposición 3.

Se puede hacer lo correcto sin tener que hacerlo todo. Proponemos

algunas reglas básicas para la subcontratación: Controlar los puntos de contacto con
los clientes (pedidos, servicio y entrega); poseer la información, el conocimiento y las
relaciones, pero no las transacciones; mantener el control analítico de la formación de
relaciones; tener las habilidades de gestionar la relación empresa - asociados.

Además, debemos asegurarnos que estamos subcontratando por buenas

razones. En el pasado, la subcontratación se decidía en función de los análisis de
costes.
En la actualidad es más importante la velocidad. ¿Tiene la empresa con la que
contratamos la capacidad de llevar al mercado, rápidamente, sus productos?.

Proposición 4.

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 Trate como socios a sus proveedores. Hasta hace poco tiempo las
empresas eran renuentes a compartir información con sus proveedores. A veces,
incluso, sus relaciones eran de confrontación. Si los proveedores intentaban subir sus
precios, los compradores trataban de "fracturarles las rodillas". En una red de valor, las
empresas necesitan relaciones duraderas y uno de los requisitos es que se comparta
una parte de la información. Si tratamos a nuestros proveedores como enemigos,
nunca crearemos una gran empresa.

Proposición 5.

Descubra lo que demandan los clientes; "super-servicio" y "pedidos

perfectos". Definimos el "super-servicio" como un salto cuántico en el desempeño en
áreas que los clientes consideran cruciales. El super-servicio puede revestir formas
diferentes, pero sus dos características más importantes son entrega rápida y entrega
fiable.

Los clientes esperan lo que denominamos "pedidos perfectos". ¿Cómo es

un pedido perfecto? Si se envía completo y en el plazo previsto; si llega al lugar
solicitado por el cliente, dentro de una franja de tiempo precisa y en condiciones
perfectas dispuesto para su utilización. Super-servicio significa también tener la
flexibilidad de resolver los cambios de última hora que soliciten los clientes,
manteniendo el mismo nivel de servicio.

La sabiduría convencional de los sectores y directivos maduros

En nuestra opinión, la respuesta de Zara en un sector que hemos

denominado maduro tiene un conjunto de innovaciones que comentamos a
continuación utilizando el modelo de Baden-Fuller y Stopford.

Según estos autores, en general los directivos de empresas maduras

piensan que la eficiencia y la variedad son incompatibles. Se puede mejorar una u otra,
pero no las dos a la vez.

En la figura siguiente se pueden ver las dos estrategias como opciones

opuestas y la solución de Zara.

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 Estamos ante paradojas, en este caso la de variedad frente a la
eficiencia.

La aceptación de las paradojas, su asunción, son requisitos esenciales de

la dirección estratégica. En el mundo de las empresas nos encontramos ante
contradicciones, paradojas, y no se trata de escoger entre una u otra parte de ellas,
sino de asumir los dos elementos tratando de encontrar soluciones que los integren.

Las paradojas no se acaban, tenemos que aprender a vivir con ellas.

Durante mucho tiempo se ha creído que la eficiencia exigía artículos estandarizados y
casi ninguna flexibilidad para cambiar rápidamente. Por el contrario, la flexibilidad
significaba producir series pequeñas pagando el precio de un coste alto. Las
organizaciones dinámicas como las que tuvieron el éxito de su rejuvenecimiento,
estudiadas por los dos autores citados, lograron algo que parecía imposible: la
combinación de los opuestos, la aceptación y el trabajo con la paradoja.
Otra de las ideas que ha circulado durante mucho tiempo es la de
"competir en tiempo". Lo que parecía otra paradoja era conseguir costes bajos y
velocidad de respuesta. Una manifestación de la velocidad es la capacidad de
responder rápidamente a las fluctuaciones de la demanda en un determinado surtido o
catálogo de productos o servicios. Esta capacidad difiere de la necesaria para producir
variedad a costes bajos, lo cual implica una ampliación de la gama. La posibilidad de
responder rápidamente aporta beneficios notables para los clientes. En el caso de Zara,
ni ella misma ni sus tiendas - mucho menos sus clientes finales - necesitan inventarios
costosos ya que la velocidad está garantizada.

La velocidad se manifiesta también en la capacidad de lanzar

rápidamente productos nuevos. En el caso de la confección está muy claro que el ciclo
entre el diseño y la salida del producto al mercado es de bastantes meses frente a las
dos semanas de Zara. Ésta es una de sus ventajas competitivas.

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 Finalmente, otra de las posibles paradojas que ha afrontado Zara es la
de la calidad versus productividad.

Pero todos los logros de Zara han necesitado de tiempo y seguramente

su recorrido ha sido ascender los peldaños de una escalinata estratégica. Cada uno de
esos peldaños es una capacidad estratégica que permite a la empresa ganar sus
batallas competitivas, creando valor para todos los partícipes. Cada escalera se crea y
se refuerza como consecuencia de las iniciativas que aborda la organización.

El concepto de escalinata puede utilizarse visualmente para reforzar los

logros anteriores de la empresa y señalar los retos futuros. Aunque una sola innovación
estratégica le ayuda, la empresa necesita muchas, porque sólo con una variedad de
ellas puede rivalizar con sus muchos competidores. Esta imagen visual que proponemos
enfatiza la idea de crear muchas ventajas y seguir continuamente añadiendo otras.

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 Por ejemplo, sería en vano invertir en la mejora de la calidad y
productividad y no estar preparada para afrontar cambios de la demanda que
necesitan de la variedad.

Por lo que respecta al peldaño de la internacionalización el propio

Consejero Delegado, D. José María Castellano declaró (Suplemento "Negocios", El País,
29-10-2000) que "lo más difícil de Zara fue salir al exterior, pero no hacerlo hubiera
sido un gran error".

Con relación al primer peldaño, tenemos que aclarar que lo hemos

redactado así (moda para jóvenes) sobre la base de la información publicada en
medios, sobre todo extranjeros; sin embargo, nuestra percepción es que el público
objetivo es mucho más amplio, abarca casi todas las edades. Si no fuera así, la
Compañía tendría que enfrentarse más pronto que tarde a la realidad de los datos
demográficos y al envejecimiento de la población en los mercados en los que opera. De
hecho, esto nos parece otra ventaja competitiva importante porque algunos de sus
rivales más directos parecen estar apostando mucho más por el público joven sin darse
cuenta de que el dólar de plata (así llaman en los Estados Unidos al poder de compra
de quienes han rebasado la edad de los cincuenta) es cada día más poderoso.

A nuestro juicio, los peldaños segundo y tercero, velocidad de respuesta,

flexibilidad y variedad, son posibles porque "Zara basa su filosofía en la tienda como
centro de información…", tal como declara el Sr. Castellano. Por ello, además de las
personas que viajan por todo el mundo para captar nuevas ideas que se convertirán en
diseños, existe un equipo de escaparatistas que "recorre el mundo … y otro equipo de
interiores trabaja en la tienda piloto de las instalaciones coruñesas. Allí diseñan desde
el mobiliario del establecimiento hasta el orden de las prendas, las luces, la música, los
probadores…."

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 En definitiva, frente a las alternativas (paradojas aparentemente
irresolubles según el pensamiento maduro), Zara presenta la suya propia que reconcilia
y aprovecha las contradicciones.

Alternativas tradicionales

Nuevos diseños por temporada Pocos cambios

Moda para pudientes Diseños más duraderos
Series cortas Series largas
Variedad y colorido Poca variedad
Costes elevados Costes bajos
Mercados de nichos pequeños Mercados de masas

La alternativa ZARA

Moda para masa de jóvenes y no tan jóvenes

Cambio de diseño y de colores muchas veces al año
Captación instantánea de los gustos del mercado
Rapidez de respuesta a los mismos
Utilización masiva de la tecnología para reducir costos

"Tata Iron and Steel Company" (TISCO) es la mayor acería del sector
privado de India. TISCO se describe a sí misma de la forma siguiente: "También
producimos acero" ("Leading consciously" Debashis Chatterjee. Butterworth-
Heinemann, 1998).

Parafraseando a esta Compañía, podríamos decir:

Zara También Vende ropa:

El futuro de Zara

A continuación planteamos algunos interrogantes sobre el futuro de

Zara. En modo alguno significa esto que no se esté trabajando para que el porvenir sea
mejor que el presente. Lo único que pretendemos analizar son los peligros genéricos de
este tipo de empresas y extraer las lecciones estratégicas pertinentes.

"La de Zara no es la historia de una empresa. Es más bien la de un

fenómeno empresarial que se da de vez en cuando en este país - no muy a menudo- y
que tiene su origen en la inteligencia de una persona autodidacta, con intuición y
capacidad de riesgo. Amancio Ortega, presidente y propietario del grupo Inditex - del
que Zara es su marca más fuerte y conocida - dejó en 1963 la tienda de ropa en la que

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trabajaba como dependiente y montó un taller de lencería en La Coruña. Le fue bien,
creó Confecciones Goa, dedicada exclusivamente a la fabricación de ropa y en 1975, en
la misma ciudad, abrió la primera tienda Zara".

El Sr. Ortega se ha preocupado de profesionalizar al máximo la gestión,

contando con directivos de la máxima solvencia como es el caso de D. José María
Castellano, vicepresidente y consejero - delegado. A nuestro juicio, los propietarios y los
ejecutivos de Inditex están dando todos los pasos necesarios para asegurar una
transición más allá de las vicisitudes personales. Sin embargo, la historia empresarial
está repleta de ejemplos en los que cuando se es más que una empresa, un fenómeno
empresarial, no supo encontrar su continuación después de su fundador.

Otra incertidumbre es la evolución del negocio de venta al por menor. Es

cierto que se esperaba más de Internet, que hasta la actualidad, no ha cambiado
espectacularmente los hábitos de compra. En España, una reciente encuesta del Centro
de Investigaciones Sociológicas (CIS) prueba que sólo el 17% de los españoles accede
regularmente a Internet, es más, hace muy pocos meses una gran página web
financiada y lanzada por grandes marcas internacionales, entre ellas L.V.M.H, ha
fracasado ruidosamente. Nos referimos a www.bo.com.

En relación con esta incertidumbre, en los círculos estratégicos

internacionales se especula con el efecto financiero que produciría en muchas
empresas la no reevaluación, incluso la depreciación, del valor de sus propiedades
comerciales, precisamente como consecuencia de los cambios de los hábitos de compra
y por la irrupción, de Internet. Cualquier estimación de evolución futura del número de
usuarios y de la decisión de comprar o no en la "red" carece de fundamento
consistente.
El comercio al por menor existe porque los consumidores somos
ignorantes, pequeños y sin movilidad. Cuando pensamos en comprar nuestra ropa de
temporada el primer problema que se nos plantea es nuestro desconocimiento de las
opciones disponibles. Tampoco conocemos dentro de esas opciones los productos que
son buenos y los que no. Ésta es la razón por la que visitamos la tienda minorista. Esta
empresa busca y selecciona en nuestro nombre. Si hemos decidido ya la prenda que
deseamos, se nos presenta el segundo problema: somos pequeños y no podemos
dirigirnos directamente al fabricante. No podríamos negociar un buen precio y ni
siquiera conseguiríamos comprar la única prenda que queremos. El comerciante
agrega la demanda de muchos consumidores potenciales y negocia en nombre del
colectivo. Finalmente, nos sería imposible desplazarnos a Arteixo a comprar nuestras
prendas, tenemos poca movilidad y lo ideal es comprarlas cerca de nuestra casa. El
comercio al por menor existe porque resuelve estos tres problemas.

El comercio electrónico promete resolvérnoslos de otra forma. No habría

ignorancia porque tendríamos acceso a toda la oferta disponible en la red.

No seríamos pequeños porque los portales minoristas podrían agrupar

nuestra demanda. Nuestra inmovilidad se resolvería mediante una logística moderna y
personalizada. Zara no puede descartar la aparición de uno o varios proveedores que

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planteen una alternativa competitiva. Sin embargo, seguramente es la propia Zara la
mejor preparada para dar este salto porque ya tiene una buena parte de la logística
necesaria. Es más, con la misma experiencia y tecnología, ¿por qué no suponer que
Zara puede entrar en otros sectores diferentes de los de confección y calzado?

La información de que disponemos indica que alrededor del 50% del

negocio de Inditex está fuera de España. Esto nos indica otro factor a tener en cuenta
para negocios minoristas que pretendan realizar una fuerte expansión en España.
Habrá que contar con que, mientras no se despejen las incertidumbres indicadas en el
párrafo anterior, los locales comerciales céntricos y bien situados serán cada vez más
caros. Cuando una compañía ya dispone de una buena red de tiendas, tendrá que
contar con la posibilidad de que las adicionales que vaya abriendo puedan "canibalizar"
una parte de su clientela, o que sus beneficios no sean tan brillantes como los de las
primeras, precisamente porque su situación comercial no puede ser tan rentable.

TRABAJO PRÁCTICO INDIVIDUAL

1. ¿Cuáles son las capacidades y limitaciones de las empresas competidoras de ZARA,
existentes y potenciales, y sus acciones futuras probables?
2. Analice con un FODA la situación de Zara con respecto a los competidores, y con
respecto a sus operaciones.
3. ¿Qué factores claves para el éxito competitivo presenta en la actualidad la industria
textil y de confección y venta de prendas?
4. En que posicionamiento estratégico según el profesor Arnoldo Hax podría describir
las operaciones y la propuesta de valor de ZARA? Justifique.
5. ¿Cuál de las estrategias genéricas desarrolladas por el profesor Michael Porter ha
sido adoptada por Zara y como pudo desempeñarse mejor en la industria?
6. ¿Existe alguna similitud del caso ZARA con el análisis estratégico desarrollado por los
profesores CHAN KIM y MAUBORGNE.? Justifique su respuesta y comente que
situación se da con respecto a ZARA.
7. ¿Se pudo replantear el paradigma del mercado a partir de la nueva estrategia de
ZARA? ¿Es sustentable la estrategia actual de ZARA?
8. Llegado el caso de una migración de valor por parte del sector industrial, como
repercute esto en la estructura del sistema de producción de ZARA?
9. Analice y desarrolle, ¿Seguirá siendo Arteixo en La Coruña el único centro logístico
de la Compañía incluso cuando esta se expanda a los Estados Unidos? Si hay más de un
centro, ¿Cómo será la coordinación entre ellos? ¿El centro logístico actual es el
verdadero “cerebro” de la empresa? ¿Podrán convivir más de uno en la misma
estructura?
10. ¿Cómo se modifica la matriz producto-proceso a partir de la estrategia empresarial
de ZARA?

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 INSTRUCTIVO PARA LA PRESENTACIÓN DEL
TRABAJO PRACTICO
CASO ZARA

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Cada respuesta debe figurar debajo de la transcripción de la pregunta
correspondiente.
Tamaño de hoja: A4
Márgenes: 2 cm en todos los lados.
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