TOMA DE DECISIONES PARA

LIDERES

EL PROCESO ANALITICO
JERARQUICO LA TOMA DE
DECISIONES EN UN MUNDO
COMPLEJO

THOMAS L. SAATY
University Professor
University of Pittsburgh Miembro Correspondiente Extranjero de
la Real Academia de Ciencias Exactas, Físicas y Naturales de
España 322 Mervis Hall
Pittsburgh, PA 15260
Tel. (412) 648-1539

Traducción:

Mauricio Escudey (Universidad de Santiago de Chile)

 Claudio Garuti (Fulcrum Ingeniería-Chile)
Eduardo Martínez (UNESCO)
Luis Vargas (Universidad de Pittsburgh, USA)
Library of Congress Cataloging-in-Publication Data
Saaty, Thomas L.

Decision Making for Leaders, Spanish Edition

Includes bibliographical references and index.
1. Decision-making. I. Title

1. Making Decisions in a Complex World 2. The Analytic Hierarchy Process 3. Analyzing

and Structuring Hierarchies 4. Practical Examples of Hierarchies 5. Establishing Priorities 6.
Step-by-Step Examples of the Process 7. Details of the AHP in a Nutshell 8. Planning 9.
Practical Examples of Planning 10. Resolving Conflict 11. Practical Examples of Conflict
Resolution 12. Analyzing Benefit/Cost Decisions and Resource Allocation 13. Practical
Examples of Benefit/Cost Analysis and Resource Allocation 14. Making Group Decisions
15. A Practical Example of Group Decision Making.

©2014, 1997 Thomas L. Saaty

ISBN (e-book): 978-1-8888603-29-3

Thomas L. Saaty
University of Pittsburgh
322 Mervis Hall
Pittsburgh, PA 15260
Phone: 412-648-1539 ; Fax: 412-648-1693
e-mail: [email protected]
RWS Publications
4922 Ellsworth Avenue
Pittsburgh, PA 15213
Phone: 412-621-4492
Fax: 412-682-7008
www.rwspublications.com
 Para Rozann
mi conexión escocés-irlandesa
 Indice

Prefacio
Introducción
1. Toma de Decisiones en un Mundo Complejo
Cómo enfrentar la complejidad
Justificación para un nuevo marco
La organización del pensamiento para la toma de decisiones
Consideraciones éticas
Perspectiva
Conceptos clave
2. El Proceso Analí tico de Jerarquización
Qué es y cómo funciona
Los principios del pensamiento analí tico
Medición
El proceso analí tico de jerarquización: Un modelo flexible para
la toma de decisiones
Perspectiva
Conceptos clave
3. Cómo Analizar y Estructurar las Jerarquí as
 Jerarquí as: Una herramienta de la mente
Cómo clasificar las jerarquí as
Cómo construir jerarquí as
Cómo estructurar una jerarquí a
Perspectiva
Conceptos clave
4. Ejemplos Prácticos de las Jerarquí as
Cómo enfocar las jerarquí as
Decisiones comerciales
Decisiones personales y domésticas
Decisiones de polí tica pública
Planificación de las polí ticas económicas
Estimaciones y predicciones
Medición de las influencias
Representación de redes de sistemas
Perspectiva
5. Cómo Establecer Prioridades
La necesidad de establecer prioridades
Cómo establecer juicios
Cómo obtener prioridades
Coherencia
Dos ejemplos concretos
Cómo ampliar el proceso
Perspectiva
Conceptos clave
6. Ejemplos del Proceso Paso por Paso
Esquema de pasos
 Análisis de la operación de rescate de rehenes
Cómo determinar la preferencia del consumidor
Cómo estimar el impacto de la economí a sobre las ventas
Cómo seleccionar una cartera
Qué validez tiene el proceso
Perspectiva
7. Los Detalles del AHP en Pocas Palabras
Como estructurar una jerarquia
El problema del hospicio
Las opiniones y comparaciones
Los modos ideal y distributivo
Un problema de crecimiento metropolitano sostenible
Medida absoluta
Combinando medidas absolutas y relativas
Observacion en ejemplos posteriores
Analisis de sensibilidad
Homogeneidad y agrupamiento
Como proceder cuando se usan escalas conocidas
Transformando lecturas en escalas en prioridades
Problemas con la toma de decisiones analitica
Ejemplo de inversion de orden
Que tan cercanas son dos escalas relativas
Perspectiva
Conceptos clave
Referencias
8. Planificación
Proyectando el futuro
Enfoques para la planificacion
Los escenarios
 Perspectiva
Conceptos clave
9. Ejemplos Prácticos de Planificación
Cinco miradas hacia el futuro
Planificacion de avance: El futuro de la educacion superior
Planificacion de avance: Proyectando los precios del petroleo
Planificacion de retroceso: Un estudio de transporte en sudan
Planificacion de avance y retroceso: El futuro de la industria del
acero
Planificacion de avance/retroceso: Tratando con la congestion
del trafico
Interpretacion de resultados
Perspectiva
10. Resolución de Conflictos
Trabajando con los procesos de avance y retroceso
Primer proceso de avance
Primer proceso de retroceso
Segundo proceso de avance
Segundo proceso de retroceso
Perspectiva
Conceptos clave
11. Ejemplos Prácticos de Resolución de Conflictos
Buscando la mejor salida
Resolucion de conflictos avance-retroceso: El conflicto en
irlanda del norte
Proceso avance-retroceso en la resolucion de conflictos: El
aeropuerto de logan y la comunidad del este de boston
 La crisis de los rehenes peruanos 1996-1997
Alternativas a la crisis de los rehenes
Objetivos de las partes
Posibles acciones
Los resultados
La incursion no es lo ideal
Perspectiva
12. Análisis de Decisiones Beneficio/Costo y Distribución de
Recursos
Como puede ayudar el AHP
Problemas de analisis beneficio/costo
Estructuracion de jerarquias beneficio/costo
Asignacion de recursos
Perspectiva
Conceptos clave
13. Ejemplos Prácticos de Análisis Beneficio/Costo y
Distribución de Recursos
Decisiones de corto y largo plazo
Asignacion de recursos para un programa de investigacion y
desarrollo
Decidiendo sobre un computador para la casa
Seleccion de una cartera de inversiones para una corporacion
Asignacion de recursos a proyectos en una corporacion
multinacional
Asignacion de recursos humanos
Perspectiva
14. Toma de Decisiones en Grupo
 Sesiones de grupo: La Promesa y los problemas
La Dirección de sesiones de grupo
Obteniendo los mejores resultados
Uso de cuestionarios
Introducción del AHP en la organización
Perspectiva
Conceptos clave
15. Ejemplo Practico de Toma de Decisiones en Grupo
Trabajando hacia el consenso
Determinacion de prioridades para proyectos de investigacion
para el cuidado de la salud
Problemas generales de la administracion de la salud
Establecimiento de prioridades en areas problematicas
Ponderacion relativa de los proyectos
Prioridades entre proyectos
Ordenamiento global
Perspectiva
 Prefacio

OBJETIVO Y ALCANCE
Mi objetivo primordial al escribir este libro es presentar al lector
una forma nueva de tomar decisiones en un ámbito complejo. El
método se basa en la experiencia y los juicios del usuario,
sustentados por explicaciones que le aseguran un sentido realista y
una amplia perspectiva.
Debido a la interacción entre la multitud de factores que afectan
una decisión compleja, es esencial identificar los factores más
importantes y determinar en qué grado se afectan mutuamente, antes
de que se pueda tomar una decisión clara. Este es el único libro de
su clase que plantea el tema de cómo estructurar una situación
compleja, identificar sus criterios y otros factores, ya sean
intangibles o concretos, medir las interacciones entre ellos de forma
simple y finalmente, y sintetizar toda la información para determinar
las prioridades. Las prioridades se pueden utilizar en un marco de
costos y beneficios, con el fin de desarrollar portafolios de
actividades, que es una de las principales preocupaciones de las
compañías actualmente. También se pueden utilizar en el gobierno y
en otras organizaciones con diferentes metas y propósitos. Aun más,
el método permite verificar de forma simple la validez de la
consistencia de los juicios. También les puede ayudar a verificar la
compatibilidad entre las políticas proyectadas y las que están en
vigor.
AUDIENCIA
Este libro es para quienes deben fijar prioridades y tomar
decisiones. Tal vez sus muchas actividades, tanto las diarias como
las de a largo plazo, no les permitan analizar situaciones a nivel
microscópico, pero deben ser capaces de evaluar no sólo la
situación global en la que deben tomar las decisiones, sino también
sus consecuencias. Por lo tanto, el libro es para aquellos que poseen
un cierto nivel de experiencia en su área, pues el método que aquí se
presenta da respuestas válidas y precisas fundamentalmente cuando
la propia información es fidedigna.

COMO USAR EL LIBRO

El libro no exige mucho del lector. Simplemente explica la
filosofía y el enfoque general para definir el problema y establecer
prioridades. El libro se utiliza mejor si primero se le da una lectura
general y luego se vuelven a leer los capítulos 4, 5 y 6, para
elaborar ejemplos simples de como comprar un coche, elegir un
empleo o como un almirante decidió comprar un yate. Para
estimaciones rápidas, se ofrece un método numérico simple por el
cual se calculan las prioridades sin necesidad de utilizar detalles
técnicos. El método se aplica fundamentalmente en planificación,
asignación de recursos y toma de decisiones usando la relación
beneficio/cost. Sin embargo, el lector puede concentrarse primero en
como estructurar problemas jerárquicamente y en como establecer
prioridades (capítulos 4, 5 y 6).
 CARACTERÍSTICAS ÚNICAS
Las características únicas del libro son la simplicidad del
enfoque (en esencia es sólo aritmética simple), la variedad y la
estructura de los ejemplos numerosos, las aplicaciones de la
informática y una nueva filosofía para resolver problemas
complejos. Este enfoque no debe ser considerado simplemente como
una técnica si no como un método general para resolver problemas
no estructurados.
FORMATO
Este libro presenta conceptos, ilustraciones y ejemplos prácticos
sobre cómo establecer prioridades, planificar, resolver conflictos,
tomar decisiones que incluyen una consideración sobre
beneficios/costos, asignar recursos y tomar decisiones en grupo. En
los tres primeros capítulos, se explica la filosofía subyacente en este
método de formulación y resolución de problemas no estructurados.
Los capítulos 5 y 6 muestran al lector, paso por paso, cómo
establecer prioridades. En el capítulo 7 se describe el enfoque de la
planificación y en el capítulo 13 se explica cómo planificar por
medio de decisiones en grupo. El resto de los capítulos se dedican a
mostrar aplicaciones específicas de estos temas, con relación al
establecimiento de prioridades, la planificación y la participación
en grupos. Un programa de computación que es sencillo de usar,
“Expert Choice”, esta a disposición de los lectores interesados (ver
contratapa).

AGRADECIMIENTOS
Deseo expresar mi gratitud a la señora Jacqueline Dormitzer
quien leyó detenidamente todo el manuscrito original, lo ordenó y
rehízo algunas partes con un estilo atractivo. Estoy agradecido a
colegas y estudiantes por su ayuda: Joyce Alexander, Omar Ashur,
Nilardri Bagchi, Robert D. Baron, James P. Bennett, Luis Calingo,
Richard Fox, Hamid Gholamnezhad, Paul Rogers, Luis Vargas, y el
Instituto de Investigación Leonard Davis de Wharton School.
Finalmente, agradezco a Rodnew E. Anderson, Steven L. Hart,
Theodore P. Gerwing y Hao-Che Pu sus programas de computación,
a mis asociados en el Proyecto Sudan, y a muchos otros.

THOMAS L. SAATY

PREFACIO A LA TERCERA
EDICIÓN
La tercera edición de “Toma de Decisiones para Líderes” incluye
una exposición con ilustraciones de muchas de las formas en que se
utiliza el proceso analítico jerárquico para la toma de decisiones en
la práctica. En el capítulo 7, en particular, se explican como medir
de forma absoluta y de forma relativa. En el capítulo 13 se utilizan
estas características en dos ejemplos - uno sobre asignación de
recursos y otro sobre asignación de personal. En el capítulo 7
también se incluye un ejemplo del uso de las utilidades, costos y
riesgos en la toma de decisiones. También se mencionan varias
formas de incluir riesgos. Se incluye un apéndice sobre
procesamiento de datos numéricos y toma de decisiones, junto con
un análisis sobre escalas y consistencia. Deseo expresar mi gratitud
a Sarah Becker por su diligencia y cuidado con esta edición
revisada. Con su inteligente dedicación, la tarea fue más factible y
menos irrealizable. El constante estímulo y apoyo de mi esposa
Rozann ayudó a que el proceso de revisión fuera claro y simple.
Aprecio profundamente su esfuerzo. Mi reconocimiento también
para el profesor Simin Rabbani por su minuciosa corrección del
manuscrito.
 Introducción

Nuestro complejo entorno de hoy en día exige una nueva lógica -

una nueva forma de resolver la multitud de factores que afectan el
logro de objetivos y la consistencia de los razonamientos que
utilizamos para llegar a conclusiones válidas. Este enfoque deberá
ser justificable y basado en nuestra sabiduría y buen sentido. No
deberá ser tan complejo que sólo puedan usarlo las personas con
gran educación, sino servir como herramienta de unificación para el
pensamiento en general.
Que todos somos criaturas del momento no se discute. Trate de
reconstruir lo que se dijo hace dos minutos en una conversación y
verá que incluso por un instante, su recuerdo es confuso. Incluso
cuando recuerdamos, lo hacemos generalmente de forma imprecisa.
Nuestra comprensión del mundo no sólo necesita la repetición para
mejorar nuestra memoria y precisión sino que también depende
mucho de la intensidad de nuestra participación. Es una exageración
concluir que los seres humanos son criaturas lógicas. Es más exacto
decir que nuestro razonamiento depende de la totalidad de nuestras
impresiones, aun cuando no puedan justificarse de forma lógica y
rigurosa. Para llegar a comprender mejor, necesitamos usar
experiencias constantemente. Debemos valernos de la concentración,
la repetición, la diversidad, la discusión y, si fuera necesario, del
consenso.
En los últimos años, los líderes políticos nos han enseñado
algunas buenas lecciones. Se ha demonstrado que en el corazón de
una lograda habilidad política esta el haber definido claramente la
meta que se persigue. Ser consistente es otro ingrediente vital. Otros
dos atributos esenciales de un gran líder son la persuasión y la
capacidad de conseguir respaldo para sus puntos de vista. Lo que
venga después ayudará a que los líderes hagan comprender sus
puntos de vista.
El número de personas a quienes les resulta difícil confiar en el
pensamiento no verbalizado, injustificado e intuitivo de las
decisiones de sus líderes sobre asuntos complejos aumenta
constantemente. Cualquiera que sea el mecanismo interno de los
líderes, es necesario articularlo y comprenderlo. De igual modo que
el propio idioma y las reglas del pensamiento tuvieron que ser
organizadas de manera formal hace mucho tiempo, ahore debemos
organizar los procesos de nuestro pensamiento para que nos
conduzcan a decisiones buenas. Debemos poder decir que, dada la
información, estamos de acuerdo con el método aplicado para tomar
decisiones (aunque no necesariamente con la calidad de esa
decisión). El tema se transforma en una preocupación común, no en
un fenómeno místico. En las páginas que siguen se ofrece al lector un
método para organizar la información y los razonamientos que se
utilizan en la toma de decisiones. Este método refleja la fuerza de
los sentimientos y la lógica de los temas y luego sintetiza estos
juicios diversos en un resultado que concuerda con nuestras
expectativas intuitivas, tal como se representan en todas las
opiniones que damos.
El proceso contribuye a la resolución de problemas complejos
estructurando una jerarquía de criterios, intereses en juego y
resultados, extrayendo juicios para desarrollar prioridades. También
conduce a la predicción de resultados probables, de acuerdo con
estos juicios. El resultado puede usarse para categorizar
alternativas, asignar recursos, realizar comparaciones usando la
razón beneficios/costos, ejercer control sobre el sistema a través de
la evaluación de la sensibilidad del resultado ante los cambios en
los juicios, y llevar a cabo la planificación de los proyectos y los
deseos para el futuro. Como subproducto útil, se señala la
posibilidad de establecer la medida en que un líder comprende las
relaciones entre los factores. A pesar de que las personas en general
no son consistentes, la preocupación principal aquí es hasta qué
punto se es inconsistente. ¿Captura su entendimiento las
interacciones observadas? ¿O se trata de un entendimiento aleatorio,
que sólo acierta de vez en cuando?
Personas, sociedades y gobiernos han aplicado el método en
muchas ocasiones - el racionamiento de energía; la planificación del
transporte (1973-1975); la planificación de la educación superior
(1976); las elecciones presidenciales (desde 1976 hasta a la fecha);
el conflicto en Irlanda del Norte (desde 1977 hasta la fecha); la
planificación de un instituto de investigaciones (1977); el terrorismo
(1978); la selección de un portafolio de productos; la resolución del
conflicto en Sudáfrica; el establecimiento de marcos de referencia, y
la asignación de recursos en IBM (Premio Malcolm Baldrige en
1990); el gobierno chino le ha encontrado cientos de aplicaciones;
se han categorizado las escuelas de negocios de Europa (1994);
NASA también lo ha aplicado (1993-1994); y en Chile se ha usado
en temas de medio ambiente (1993-1994); se han diseñado puentes y
otros sistemas de ingeniería; se han realizado predicciones: los
resultados del campeonato mundial de ajedrez, la economía de los
Estados Unidos, el mercado de valores, los precios del petróleo; y
se ha aplicado con variados fines empresariales: fusiones y
adquisiciones, mercados internacionales, asignación de recursos y
de personal. Por medio de todas estas aplicaciones, se han
elaborarado los principios que se describen mas adelante en el
libro. Su alcance y variedad nos han demostrado nuevas formas para
enfocar problemas más amplios y más complejos, y han sido
fundamentales para enriquecer y mejorar la teoría inmensamente.
 1

Toma de Decisiones en un
Mundo Complejo
En este capítulo se consideran las siguientes preguntas:

¿Cómo podemos comprender problemas complejos

compuestos de un gran número de factores?

¿Cuáles son los procesos básicos del pensamiento y del

comportamiento humano que intervienen en la toma de
decisiones?

¿Qué papel debe desempeñar la ética en el proceso de

toma de decisiones?

¿Por qué necesitamos una nueva forma de pensar acerca de

problemas complejos?

¿Cómo podría un grupo de personas, con opiniones

diversas, dialogar acerca de un asunto en búsqueda de un
acuerdo aceptable?
 ¿Qué pueden hacer con sus diferencias?

COMO TRATAR CON LA

COMPLEJIDAD
A nuestro saber y entender, el mundo es un sistema complejo de
elementos interactivos. La economía por ejemplo, depende de la
energía y otros recursos; la disponibilidad de energía depende de la
geografía y de la política. La política depende de la fuerza militar; la
fuerza militar depende de la tecnología; la tecnología depende de las
ideas y recursos; las ideas dependen de las políticas que las recojan
y las respalden y así sucesivamente. En una red tan intricada de
factores, que las primeras causas y los efectos finales no pueden ser
identificados fácilmente. Nuestra mente no ha evolucionado aún
hasta el punto en que podamos ver claramente estas relaciones
esenciales y resolver rápidamente problemas importantes como el
de la energía nuclear, el comercio mundial y las leyes del medio
ambiente.
En nuestro complejo sistema mundial, nos enfrentamos con más
problemas de los que podemos resolver. Los problemas sociales,
económicos y políticos que no están estructurados requieren de
nosotros que ordenemos nuestras prioridades, que nos pongamos de
acuerdo sobre objetivos que superan en importancia a otros en el
corto plazo y que lleguemos a compromisos a favor del bien común.
Pero a menudo resulta difícil ponerse de acuerdo sobre cuál de
los objetivos es más importante - particularmente en problemas
complejos en los cuales es posible que haya un amplio margen de
error al dar juicios de valor. Los líderes pueden confundirse por
causa de la diversidad de información que les suministran sus
asistentes; necesitar ayuda para identificar las diferencias de opinión
y visualizar las posiciones sobre las cuales se pueden alcanzar
acuerdos. Es necesario saber qué problemas o asuntos importantes
deben ser investigados en profundidad para obtener mejor
información, y hasta qué punto el resultado es sensible a los cambios
leves o drásticos en las opiniones y juicios. Los procesos de
pensamiento intuitivo que nos resultan útiles en la rutina familiar de
la vida diaria pueden conducir a error en asuntos complicados
donde las fuentes de información y las opiniones son más variadas.
Necesitamos cada vez más articular y proyectar los problemas, para
ver si lo que pensamos y lo que sentimos nos conduce a las mismas
respuestas.
Una gran mayoría de personas creen que la vida es tan
complicada que para resolver problemas, necesitamos formas de
pensar aún más complejas. Incluso pensar de forma simple puede ser
agotador. Si luchamos para examinar series de sólo unas pocas ideas
a la vez ¿cómo podemos comprender problemas complejos que
abarcan muchos factores? Pensar de forma sencilla acerca de dichos
problemas conduce a combinaciones de ideas cuya estructura no es
muy diferente a la de un plato de espagueti en el que todos los
espaguetis están separados y a la vez entrelazados.

JUSTIFICACIÓN PARA UN NUEVO

MARCO
No necesitamos una forma más complicada de pensar, puesto que
ya es difícil de por sí el pensamiento más sencillo. Lo que
necesitamos es visualizar nuestros problemas en un marco complejo
pero organizado, que permita la interacción e interdependencia entre
los factores, al mismo tiempo que nos ayude a pensar en ellos de
forma sencilla. Esta nueva forma de pensamiento deberá ser
accesible a todos, sin agotar nuestras capacidades innatas.
El proceso analítico jerárquico (Analytic Hierarchy Process,
AHP) descrito en este libro proporciona el marco que deseamos.
Nos permite tomar decisiones eficaces sobre problemas complejos a
través de la simplificación y aceleración de nuestros procesos
naturales de toma de decisiones. Básicamente, el AHP es un método
que consiste en descomponer una situación no estructurada y
compleja en sus partes; ordenar estas partes o variables en un orden
jerárquico; asignar valores numéricos a juicios o pensamientos
subjetivos sobre la importancia relativa de cada variable, y
sintetizar los juicios para determinar qué variables tienen mayor
prioridad y como debe actuarse sobre ellas para influir sobre el
resultado de la situación.
El AHP también proporciona una estructura eficaz para la toma de
decisiones en grupo, a través de la imposición de una disciplina en
el proceso de pensamiento del grupo. La necesidad de asignar un
valor numérico a cada variable del problema ayuda, a quienes deben
tomar decisiones, a mantener patrones de pensamiento consistentes y
llegar a una conclusión. Además, la naturaleza consensual de la toma
de decisiones en grupo hace los juicios más congruentes y mejora la
confianza en el AHP como herramienta para la toma de decisiones.
En este capítulo, consideramos los procesos del pensamiento y el
comportamiento humanos que participan en la toma de decisiones.
Estos procesos naturales forman la base del proceso analítico
jerárquico, que se describe en el capítulo 2 y que se explica con
mayor detalle en los capítulos 3, 4, y 5. El resto del libro muestra
como puede aplicarse el AHP a una diversidad de situaciones y
problemas relacionados con la toma de decisiones.

LA ORGANIZACIÓN DEL
PENSAMIENTO PARA LA TOMA
DE DECISIONES
El AHP puede apreciarse mejor observando primeramente como
la mente humana organiza el conocimiento para tomar decisiones.
Los seres humanos han desarrollado hasta ahora dos enfoques
fundamentales para el análisis: el enfoque deductivo y el inductivo o
por sistemas.

El Enfoque Deductivo Y El Enfoque

Por Sistemas
Podemos analizar un sistema lógicamente, representándolo como
una red y estructurándolo en cadenas y ciclos. Al analizar los
sistemas naturales, por ejemplo, los biólogos descomponen sus
redes en cadenas de alimentos, ciclos hidrológicos, etc. Una vez la
red esta estructurada, buscamos explicaciones para el
funcionamiento de sus partes. Entonces, por un acto de imaginación,
dado que no existen leyes de lógica para combinar estas
explicaciones poco sistemáticas, sintetizamos una explicación para
toda la red. Pero este enfoque científico deductivo, ignora los
mecanismos de retroalimentación que operan entre las partes y entre
las partes y el entorno y afectan al sistema entero.
Los teóricos de sistemas han señalado que podemos comprender
un sistema entero, examinándolo desde una perspectiva general y
holística que no se detiene tanto en la función de las partes. Por
ejemplo, se comprende mejor cómo funciona un coche observandolo
en el ambiente, que estudiando el funcionamiento de sus piezas
mecánicas. De esta forma lo vemos como un todo. Podemos percibir
simultáneamente cómo funciona el auto y cómo interactúa con otros
autos, con las condiciones y las señales del tránsito, etc.
Queda claro que tanto el enfoque de sistemas como el deductivo
contribuyen a que comprendamos mejor sistemas complejos.
Podemos beneficiarnos combinando los dos, en un marco lógico e
integrado: el proceso analítico jerárquico. El AHP nos permite
estructurar un sistema y su entorno en partes que interactúan
mutuamente y luego sintetizarlas, midiendo y categorizando el
impacto que ejercen estas partes sobre el sistema entero. Veremos
cómo funciona este proceso con sistemas tan diversos como las
redes de transporte de Sudán y la industria siderúrgica de los
Estados Unidos de América. Al ofrecer una nueva lógica para la
síntesis, este enfoque estructurado para la toma de decisiones
elimina la mayoría de las conjeturas y la confusión del método que
habitualmente usamos para sintetizar una explicación global de un
sistema, partiendo de explicaciones poco sistemáticas a las que
llegamos a través de la deducción.

El Papel De La Lógica, La Intuición Y

La Experiencia
Para comprender y solucionar los problemas, nuestra forma
habitual de proceder consiste en dialogar sobre asuntos que nos son
familiares utilizando la deducción lógica. Por ejemplo, es fácil
razonar que para aumentar el capital se debe obtener un buen
beneficio, a través de la inversión u obteniendo una buena tasa de
interés. En este caso sabemos que para que el capital aumente del
volumen A al volumen B, algo de dinero se debe agregar de alguna
forma. Esto es lo que podemos decir con certidumbre. Pero
tendemos a tratar percepciones imprecisas y más amplias de un
problema basándonos en sentimientos, experiencias, emociones, y
apelando a la comprensión de otras personas, incluso a veces a la
fuerza. Muchos problemas políticos se manejan de esta forma, tanto
en países desarrollados como en países en desarrollo. En
situaciones no estructuradas, la gente a menudo actúa basándose en
su sexto sentido, más que estrictamente en un fundamento racional.
La lógica interviene, principalmente, al acomodar las palabras y las
ideas, después de haber llegado a ciertas conclusiones.
La gente que actúa en los sectores públicos y privados tiende a
cooperar definiendo y estructurando sus problemas en forma amplia
y bién documentada para que puedan tenerse en cuenta todas sus
ideas. Pero cuando necesitan explicar qué factores ejercen el mayor
impacto sobre el resultado de una decisión, ni siquiera los técnicos
con la lógica más precisa pueden aclarar cuáles son sus posiciones
cuando se plantean objeciones. Como resultado de ello, tienen
deseos de transigir. Por lo tanto, las decisiones están basadas no
tanto en la claridad de ideas o cantidad de información
intercambiada, como en la persistencia de algunos participantes en
el proceso de toma de decisiones y en la habilidad de esas personas
para persuadir a otros y lograr que acepten sus ideas, como un
político en una campaña electoral.
De modo que la gente no sólo tiene diferentes sentimientos acerca
de la misma situación, sino que sus sentimientos van cambiando o
pueden modificarse a través de la discusión, de evidencia nueva y
de interacciones con otra gente con experiencia. Generalmente el
resultado es una transacción entre muchos puntos de vista que
implican cambios sustanciales en actitudes individuales. El hecho es
que cuando tomamos decisiones, las preferencias personales y la
persuasión prevalecen, generalmente, sobre la lógica clara y simple.
Estudios recientes, realizados por conductivistas, sicólogos e
investigadores del cerebro humano han dado nueva luz sobre
nuestros procesos mentales en la toma de decisiones. Examinemos
sus conclusiones.

Teorías Conductivistas
Quienes estudian o explican las formas, las razones y las
consecuencias del comportamiento humano o animal encuentran
difícil sostener la idea de que los humanos son animales racionales.
Sus teorías ayudan a crear una atmósfera en la cual las personas son
aceptadas como realmente son, y no como eran retratadas idealmente
durante el Renacimiento y la época racionalista. El comportamiento
humano es enormemente complejo. Las numerosas teorías que
explican la conducta humana son profundas y se superimponen en
capas múltiples. Tal vez todas contribuyan a que comprendamos
mejor el comportamiento humano.

Teoría del Instinto-Impulso. Algunos teóricos consideran al

pensamiento racional como un barniz que recubre el comportamiento
humano. Muchas de nuestras acciones están dirigidas por el instinto
- modelos entrelazados en la mente, huesos y músculos. Así como
las avispas tienen un instinto para construir sus nidos y los pájaros
tiene sus cantos característicos, los seres humanos siguen modelos
de comportamiento no aprendidos como la búsqueda del alimento, el
apareamiento, la necesidad de evitar el dolor, la protección de los
pequeños, etc. A pesar de que la teoría del instinto-impulso los
describe, no los explica. Es insuficiente para explicar el
comportamiento de la mayoría de los adultos, sus sentimientos,
valores, ambiciones, aptitudes, gustos e inclinaciones.

Teoría de la Razón-Impulso. Tendemos a vernos a nosotros mismos

como animales racionales, capaces de optar, basándonos en criterios
reales u objetivos. Sentimos que la mayoría de nuestras decisiones
surgen de necesidades lógicas y no del capricho ni del antojo.
Aunque podemos reconocer que las necesidades y los motivos
personales son las fuerzas que mueven la conducta humana,
afirmamos que usamos la razón para alcanzar nuestros objetivos de
manera eficaz y sin provocar daño alguno. A través de la razón
obtenemos lo que queremos, dentro de los límites de los recursos
disponibles. Muchos de nosotros finalmente aprendemos a aplicar
técnicas racionales para la toma de decisiones, sin tomar en cuenta
lo que nuestros deseos personales nos dictan.
Los críticos de este concepto sostienen que lo que llamamos
nuestra razón, es un abismo de urgencias y hábitos inconscientes, o
apenas conscientes, que abruman el intelecto. Afirman que las
relaciones humanas están esencialmente regidas por fuerzas
irracionales y emocionales; el atractivo racional en la mayoría de
los casos tiene solamente un papel menor. Estos teóricos de la
razón-impulso postulan que nuestras acciones están basadas en la
imitación, el hábito, la sugerencia, u otras formas menos racionales
del pensamiento y que raramente se deben a la pura lógica. Las
acciones planificadas son el resultado de un análisis que se basa en
las preferencias por objetivos a los cuales se presta más atención y
las preferencias están fuertemente influidas por el hábito y el
entrenamiento, más que por el pensamiento racional.

Teoría del Campo Dinámico. Otros conductivistas señalan la

influencia de los factores ambientales sobre la conducta humana.
Actuamos en respuesta a un “campo dinámico” de presiones y
tensiones, cuando percibimos el entorno, para negar o satisfacer
nuestros deseos y necesidades. La jerarquía de las necesidades
humanas que motivan la conducta han sido examinadas por Abraham
H. Maslow y otros; estas necesidades van desde las más básicas,
fisiológicas, protección y seguridad, a necesidades sofisticadas de
auto-actualización y estéticas.

Teorias Del Aprendizaje

La mayoría de la gente tiende a suponer que la forma en que
pensamos y la lógica que usamos para desarrollar nuestro
pensamiento son condiciones humanas innatas y que hemos recibido
la base del conocimiento humano como un regalo del cielo. Sin
embargo, las últimas teorías del aprendizaje, sostienen que
aprendemos principalmente por un método de ensayo y error y por
medio de los sentimientos, más que por la lógica. Por ejemplo, la
teoría del estímulo-respuesta afirma que gravitamos, de alguna
forma aleatoria, en determinadas direcciones para satisfacer
nuestras necesidades y deseos; se fortalecen los actos que nos
producen satisfacción. La teoría de la Gestalt nos dice que incluso lo
que consideramos como “comprensión profunda” - la percepción de
las relaciones necesarias en una situación - es consecuencia de los
sentimientos.
Generalmente tenemos sentimientos e impresiones vagas sobre lo
que pensamos que hemos experimentado, pero no prestamos
suficiente atención para registrar las ideas y los sentimientos con
agudeza. No tenemos una forma sistemática de reconstruir la
memoria de lo que no aprendimos, ni comprendimos, ni
memorizamos conscientemente. La mayoría de nuestras experiencias
cotidianas transcurren enfrente de nuestros sentidos y pasan a través
de nuestros sentimientos como una niebla que humedece levemente
el entorno, pero que no modifica sustancialmente el desarrollo de
nuestro entendimiento.
Nuestro entendimiento se desarrolla cuando una experiencia
determinada establece una buena conexión con nuestras experiencias
anteriores, no meramente con nuestro conocimiento, o cuando nos
conmueve, captando nuestra atención sin que intervenga nuestra
voluntad, a medida que penetra en nuestro ser (algunas veces
inconscientemente) ya sea de forma placentera o a la fuerza. El
aprendizaje puede definirse como la capacidad de reconocer un acto
específico a la luz de la experiencia anterior. Es un proceso
iterativo, o repetitivo, de suma de conocimientos que se desarrolla
sobre el conocimiento existente o lo amplía; el aprendizaje puede
ser consciente e intencional, como al memorizar datos, o puede ser
inconsciente e involuntario, como al descubrir físicamente a partir
de la experiencia, que comer manzanas verdes puede producir dolor
de estómago. Generalmente estamos de acuerdo en que, quien tiene
experiencia directa de un fenómeno, es quien mejor puede ilustrar
nuestra comprensión del mismo; así, el conocimiento derivado de la
experiencia es básico para todo entendimiento.

Conclusiones De La Investigación
Sobre El Cerebro Humano
Las conclusiones a las que llegan los investigadores sobre el
cerebro resaltan aun más la importancia que la intuición, el
sentimiento y la experiencia tienen en la conducta humana y en la
toma de decisiones. Particularmente, han descubierto una distinción
entre las funciones de las dos mitades del neocórtex cerebral -
mientras que la izquierda es la mitad lógica, racional y calculadora,
la derecha es la mitad intuitiva, creativa y verbalmente inarticulada.
La tarea de la mitad con habilidad verbal es interpretar para
nosotros y el mundo las decisiones de su hermana muda. Nótese que
las decisiones son realmente tomadas por la mitad intuitiva, no por
la lógica. El hemisferio izquierdo simplemente acomoda y traduce
en palabras lo que el hemisferio derecho comprende profundamente.
Los estudios de la percepción humana muestran que nuestros
sentidos condicionan y limitan a la vez todo lo que penetra en
nuestra consciencia. La gente más anciana, con una experiencia vital
más prolongada, reconoce a menudo que la ilusión es experiencia
primaria (el ser consciente de esto puede ser debido al
envejecimiento de los sentidos, pero es más probable que se deba a
la sabiduría de la edad). Nuestros sentidos dan forma a nuestro
mundo; así, nunca podemos interpretar el universo con precisión
absoluta. Las cualidades que estudiamos son simplemente las que
percibimos y las leyes que desarrollamos las fabrica nuestro cerebro
limitado por los sentidos.
Otra forma de vida podría tener muchos más sentidos que los que
tenemos; por ejemplo, podría tener un ojo magnético, podría
percibir los colores del espectro de la luz blanca, o podría ver a
través de los objetos. En consecuencia, su conciencia sería diferente
de la nuestra. Sin duda que nuestros sentidos se han ampliado a
través de las invenciones humanas, tales como el microscopio,
telescopio y rayos X. Percibimos muchas cualidades que no son
directamente accesibles a nuestros sentidos y éstas son sólo una
pequeña parte del potencial total.
Si tuviéramos más sentidos que actuaran a la vez, probablemente
tendríamos dificultad para clasificar nuestras percepciones y
comprender sus relaciones, dada la etapa actual de evolución de
nuestros sentidos. Aunque los datos de los sentidos se pueden
organizar en secuencia cronológica, los sucesos del cerebro no están
rígidamente unidos por el tiempo. Ideas pueden surgir antes o
después de otras ideas. Puesto que la forma en que pensamos es
fluida, somos más libres de coordinar nuestras ideas en la forma que
deseamos - para buenos o malos propósitos.

CONSIDERACIONES ÉTICAS
Cuando la complejidad hace que la vida normal parezca difícil e
incluso sin esperanza para muchos, un individuo fuerte puede surgir
tomando la dirección de forma carismática y declarando que todo el
dolor y la confusión se deben simplemente a un problema único que
debe resolverse; Hitler es un ejemplo nefasto. Estos líderes atraen la
atención hacia un problema y persuaden o fuerzan a los demás para
que crean en ellos. Simplificando excesivamente la situación,
descartan todos los demás problemas para limitar la perspectiva y
aparecer lógicos en sus explicaciones ante los demás; ellos siguen
los pasos de un sistema de forma lineal y deductiva.
Aceptamos las ideas nuevas como verdades, basándonos en la
manera cómo establecen una coherencia con el conocimiento que ya
poseemos. Un sistema de valores puede ser perfectamente
consistente, y sin embargo cada valor puede ser falso. Recuerdo
varios ejemplos. El calendario Gregoriano (1582) se basó en un
conjunto de suposiciones racionales sobre la Tierra como centro del
universo. Sin embargo, era tan preciso, que el error acumulado era
un día cada 3,323 años. Nuestro calendario tiene un error cada
20,000 años. Esto es un ejemplo de una opinión consistente que la
gente adoptó, y que es errónea según la astronomía moderna, pero
que producía buenos resultados. Un ejemplo de una teoría
consistente de nuestra época que producía malos resultados hasta
hace poco trata con la humilde pelota de golf. Se creía que la pelota
de golf, perfectamente esférica, era la que recorría más distancia al
recibir un golpe - hasta que se descubrió que cuanto más usada esté
una pelota, y más abolladuras y hoyos tenga, éstos le servirán como
alas para contrarrestar la resistencia y sostenerla más tiempo en el
aire. Actualmente, las pelotas de golf se fabrican con moldes
abollados con precisión.
El pensamiento consistente sin ninguna validez real es por lo
general adoptado por dementes y otros enfermos mentales (de género
a veces respetable). Las creencias se pueden deducir una de otra con
consistencia perfecta, basándose solamente en la observanció de las
relaciones formales y lineales que se establecen entre ellas. Es así
que uno puede crear un sistema deductivo consistente que no tiene
validez real en este mundo.
Puesto que en situaciones complejas y no estructuradas es posible
presentar argumentos convincentes que no tienen ninguna relación
con la realidad y que pueden perjudicar a la sociedad, se deben
aplicar ciertas normas éticas al proceso de toma de decisiones. El
filósofo Alasdair MacIntyre, de la Universidad de Boston, ha
identificado cuatro cualidades que una persona que debe tomar
decisiones sobre temas sociales debe reunir:

Veracidad sin simplificar excesivamente la complejidad.

Nuestros procesos políticos y legislativos demuestran que analizar
temas como la protección ambiental o la atención de la salud con
criterios limitados y poco sistemáticos es más fácil que mirar
todas las variables críticas, encajarlas unas con otras y determinar
sus prioridades e implicaciones. A corto plazo, un enfoque
simplista puede satisfacer a los partidos nacionales en pugna, pero
no es una forma idónea para obtener repuestas a problemas
complejos.
Justicia al evaluar costos y beneficios y asignar los costos a los
que obtienen los beneficios. Todas las personas involucradas en
una situación de toma de decisiones - los miembros de una familia
que deciden sobre la compra de una computadora para la casa o
los ejecutivos de una compañía que deciden dónde colocar
inversiones - deben tener oportunidad de sopesar los costos y los
beneficios. Quienes reciben los beneficios deben ser quienes
pagan los costos y viceversa. La justicia exige no sólo que cada
uno tenga voz y voto, sino también que quienes soportan los
riesgos y peligros tengan más voz y voto que los demás. (La gente
también debe estar informada sobre cuando y como paga los
beneficios, especialmente por aquellos artículos cuyos precios
están controlados o subsidiados).
Abilidad para planificar sobre lo desconocido calculando los
cambios, determinando dónde es probable que ocurran y
decidiendo que prioridades deben dictar la acción. Los líderes
deben poder planificar y manejar proyecciones, tales como el
aumento de los precios de la energía para 1997 y situaciones
futuras deseadas y menos predecibles, como la independencia
energética en el 2000.
Flexibilidad para adaptarse al cambio planificando e
implementando y, en respuesta a nuevas condiciones,
planificando e implementando nuevamente. Este enfoque iterativo
es esencialmente un proceso de aprendizaje; atenúa nuestra
tendencia a permitir que las necesidades inmediatas nos dicten
soluciones a corto plazo. Por ejemplo, la flexibilidad es necesaria
al planificar estrategias para el uso de recursos alternativos,
cuando tratamos la situación energética.
 Como veremos, el proceso analítico jerárquico fomenta una toma
de decisiones socialmente responsable, al ayudar a los líderes a
evitar la simplificación excesiva, identificar y evaluar costos y
beneficios, a planificar el futuro y a adaptarse a los cambios.

PERSPECTIVA
La mayoría de nosotros tenemos dificultades para enfrentar los
problemas comunes de la sociedad, que no pueden ser comprendidos
mediante una explicación deductiva lineal, de causa y efecto.
Nuestro respeto por el método científico, basado en la deducción,
nos ha llevado a tratar de solucionar todos nuestros problemas por
medio del debate lógico. Como consecuencia de nuestra educación
científica y debido a que la ciencia generalmente se maneja con
cosas que podemos observar a través de nuestros sentidos físicos, se
nos ha hecho creer que existe precisión en lo que hacemos. Nuestros
sentidos están entrenados para ser consistentes al centrarse en sus
objetivos; es así que nuestras mentes tienen un sentido de
consistencia al sintetizar e interpretar los datos de los sentidos. Pero
cuando tratamos directamente con ideas más que con las
percepciones de los sentidos, se pierde precisión. La razón es que
usamos palabras cuyos significados son imprecisos. Los filósofos
hace tiempo reconocen que el lenguaje primario no expresa
pensamientos ni ideas, sino sentimientos y afectos. Además, no
podemos ser exactos al describir relaciones abstractas, y en el
momento en que pensamos, nuestra comprensión está condicionada
por nuestros estados mentales, sentimientos e imaginación. El
pensamiento sin el lenguaje es imposible. Abelard dice que “el
lenguaje es generado por el intelecto y genera al intelecto”. De
acuerdo con Chandogya Upanishad “La esencia del hombre es el
habla”.
 Somos principalmente criaturas del momento. En un instante,
nuestra atención es captada por lo que nuestros sentidos perciben.
No podemos recordar el pasado claramente, ni siquiera como será el
mañana de nuestras vidas personales, a pesar de que algunos de
nosotros podemos haber vivido más de diez mil días sobre esta
Tierra, repitiendo el mismo patrón el mismo número de veces. Con
toda esta experiencia, aun no somos capaces de ver el futuro
inmediato con claridad suficiente. Sin embargo, algunos intentan
aventurar predicciones sobre temas serios de política o economía en
los que han tenido poca experiencia.
Para comprender y hacer frente a lo que está sucediendo en el
mundo, necesitamos mejorar nuestro recuerdo de los hechos y la
precisión de nuestro conocimiento, examinando los hechos y
organizándolos en un marco lógico. Si queremos que las decisiones
que vamos a tomar sean racionales y efectivas, debemos participar
intensamente en el acto de comprender el mundo que nos rodea. Es
una exageración decir que los seres humanos somos criaturas
lógicas. Más precisamente, nuestra comprensión se filtra a través de
nuestros sentidos, y nuestro juicio se basa en impresiones de la
realidad, confusas frecuentemente. Con experiencia, y a través de las
percepciones y opiniones de otras personas, nuestras visiones de la
realidad pueden cambiar y ser más precisas. Para lograr una
comprensión del mundo mejor, es preciso ser pacientes y pensar los
asuntos detenidamente, así como intercambiar ideas con otros que
sostengan diferentes opiniones.
La complejidad de los sistemas sociales no puede esperar un
análisis completo y lógico de situaciones de las que depende nuestra
salud, seguridad e incluso nuestra supervivencia. Necesitamos
repensar el uso tradicional de la lógica para obtener conocimiento.
También necesitamos ampliar nuestros procedimientos analíticos
para mejorar nuestra comprensión de las situaciones en las que no
sólo el tiempo y el espacio, sino también la conducta humana,
desempeñan un papel fundamental en la determinación del resultado.
El proceso analítico jerárquico permite a los que toman
decisiones representar la interacción simultánea de muchos factores
en situaciones complejas y no estructuradas. Les ayuda a identificar
y establecer prioridades, basándose en sus objetivos, su
conocimiento y experiencia sobre cada problema. Como hemos
visto, nuestros sentimientos y juicios intuitivos son probablemente
más representativos de nuestro pensamiento y conducta que nuestras
expresiones verbales. El nuevo marco organiza los sentimientos y
los juicios intuitivos, así como la lógica, de manera que podamos
representar situaciones complejas de la forma en que las
percibimos. Refleja la forma simple e intuitiva con la que realmente
enfrentamos problemas, y además mejora y racionaliza el proceso,
ofreciendo un enfoque estructurado para la toma de decisiones.

CONCEPTOS CLAVE
En el sistema complejo que es el mundo, nos vemos forzados a
enfrentarnos a más problemas de los que podemos manejar con
nuestros recursos.
Lo que necesitamos no es una forma más complicada de pensar,
sino un marco que nos permita pensar en problemas complejos de
manera simple.
Existen dos enfoques fundamentales para resolver problemas: el
enfoque deductivo y el enfoque de sistemas. Básicamente, el
enfoque deductivo se centra en las partes, mientras que el enfoque
de sistemas se concentra en el funcionamiento del todo. El proceso
analítico jerárquico, propuesto en este libro, combina estos dos
enfoques en un marco integrado y lógico.
Los seres humanos a menudo no son criaturas lógicas. La mayor
parte del tiempo, basamos nuestros juicios en impresiones
confusas de la realidad y luego usamos la lógica para defender
nuestras conclusiones.
El proceso analítico jerárquico organiza los sentimientos, la
intuición y la lógica en un enfoque estructurado para la toma de
decisiones.
 2

El Proceso Analítico Jerárquico

En este capítulo se consideran las siguientes preguntas:

¿Cuáles son los tres principios básicos del análisis lógico?

¿Cómo se relacionan estos tres principios con un enfoque

nuevo en la toma de decisiones - el proceso analítico
jerárquico?

¿Qué podemos hacer cuando las escalas de medición

habituales - dólares, horas, toneladas, etc.- no se pueden
usar para medir cualidades intangibles?

¿Porqué el proceso analítico jerárquico es un método tan

poderoso para tratar con problemas políticos y
socioeconómicos complejos?

¿Cuáles pueden ser los beneficios esperados del uso del

proceso analítico jerárquico?
 QUE ES Y COMO FUNCIONA
Para introducir el proceso analítico jerárquico, consideremos el
siguiente ejemplo de un problema de decisión. La región del Río
Brandywine en Pensilvania se enfrenta con el desarrollo de una
posible urbanización y sus efectos ambientales. ¿Qué medidas debe
adoptar la gente de la región para mantener la calidad ambiental?
¿Deberán permitir el desarrollo e invertir dinero para impedir el
deterioro ambiental o deberán limitar el desarrollo?
Los planificadores, que usaron el AHP para estudiar este
problema, primero definieron la situación minuciosamente e
incluyeron la mayor cantidad posible de detalles importantes. Luego
los estructuraron en una jerarquía según niveles de detalle (Figura 2-
1). El nivel más alto fue el objetivo global de proteger la calidad
ambiental. El más bajo comprendió las acciones finales o planes de
desarrollo (alternativas) que pudieran contribuir de manera positiva
o negativa al principal objetivo, por medio de su impacto sobre los
criterios intermedios. Las alternativas eran (A) dejar el área sin
urbanizar, (B) permitir una urbanización parcial y (C) permitir una
urbanización total. En los niveles intermedios de la jerarquía se
ubicaron los dos criterios básicos para evaluar la calidad ambiental:
(1) criterios estéticos, que fueron estructurados además en
propiedades de vitalidad, integridad, y ausencia de ruidos y
molestias; y (2) criterios hidrológicos, subdivididos en: ausencia de
inundaciones, la calidad del agua y la presencia de un canal natural.
Esta jerarquía ilustra gráficamente la interdependencia de los
elementos en el problema, aísla los factores importantes, además de
mostrarlos en el contexto más amplio de su relación entre sí y con el
sistema como un todo.
 Figura 2-1. Jerarquía de la Región del Río Brandywine

Después de establecer la jerarquía, los planificadores juzgaron la

importancia relativa de todos los elementos. Cuantificaron estos
juicios asignándoles números del 1 al 9 - y muchas veces no se
pusieron de acuerdo. Es necesario evaluar detenidamente las
diferencias en la intensidad con la que estas personas defienden sus
preferencias y opiniones en temas importantes donde no se encuentra
una salida convincente para los diferentes juicios. A menudo sólo
las palabras o el argumento lógico no pueden expresar las sutilezas
de las diferencias que se sienten profundamente. Pero estas
diferencias pueden expresarse con números, como veremos más
adelante. Después del debate y los acuerdos en los juicios, los
planificadores determinaron las prioridades para los elementos de la
jerarquía. A través de un proceso secuencial, se sintetizaron los
juicios y se estimó matemáticamente la conveniencia de cada uno de
los tres planes de desarrollo. El plan al que se asignó el valor
numérico mayor y por lo tanto prioritario (en este caso, el plan B)
fue obviamente la altrernativa que representaba la mejor elección.
Los juicios sobre la importancia relativa de cada elemento
presente en la jerarquía fueron hechos por gente conocedora de la
Región del Río Brandywine y de los problemas de urbanización y
calidad ambiental. Sin embargo, incluso los técnicos pueden cometer
errores al diseñar una jerarquía o al discriminar entre pares de
elementos para juzgar las prioridades. El AHP también prueba la
consistencia de los juicios; el alejarse demasiado del valor
perfectamente consistente indica la necesidad de mejorar los juicios
o de reestructurar la jerarquía. Miremos con más detenimiento la
cuestión de la consistencia.
La consistencia es perfecta si todos los juicios se relacionan entre
sí de manera perfecta. Si se dice que uno prefiere tres veces más la
primavera que el verano y que prefiere dos veces más el verano que
el invierno, cuando se emite el juicio para comparar su preferencia
de la primavera con respecto al invierno, para ser consistente el
juicio debe ser 6 y ningún otro. Cuanto más se desvíe uno del 6,
mayor será la inconsistencia. Esta observación se aplica a las
relaciones entre todos los juicios emitidos. Tendríamos una
consistencia perfecta, si todas las relaciones pareadas se verificaran
correctamente. Como veremos, existe una manera relativamente
simple de verificar la inconsistencia y en qué medida se desvía de la
consistencia perfecta. Existe también una buena manera de
interpretar lo que la inconsistencia significa en términos prácticos.
Cuando analizamos juicios, este método es útil y necesario.
Este enfoque del problema del Río Brandywine ilustra los
principios básicos del proceso analítico jerárquico. Observemos
ahora estos principios con más detalle.
 LOS PRINCIPIOS DEL
PENSAMIENTO ANALITICO
Al resolver los problemas mediante un análisis explícito lógico,
se pueden distinguir tres principios: el principio de construcción de
jerarquías, el principio de establecer prioridades y el principio de
la consistencia lógica. Como se sugirió en el ejemplo del Río
Brandywine, estos principios naturales del pensamiento analítico
subyacen tras el AHP.

Como Estructurar Jerarquías

Los seres humanos tienen la capacidad de percibir cosas e ideas,
identificarlas y comunicar lo que observan. Para lograr un
conocimiento detallado, nuestras mentes estructuran la realidad
compleja en sus partes constituyentes y éstas a su vez en sus partes y
así sucesivamente en orden jerárquico. Generalmente se identifican
entre cinco y nueve partes. En el estudio de la Región del Río
Brandywine, la idea de la calidad ambiental fue estructurada en seis
elementos: vitalidad (intensidad), integridad, ausencia de ruidos y
molestias, ausencia de inundaciones, calidad del agua y presencia de
un canal natural. Al descomponer la realidad en grupos homogéneos
y subdividir estos grupos en otros más pequeños, podemos integrar
cantidades más grandes de información dentro de la estructura de un
problema y formar una imagen más completa de todo el sistema.
(Este proceso es analizado con más detenimiento en el próximo
capítulo).

Como Establecer Prioridades

 Los seres humanos tienen la capacidad de percibir las relaciones
entre las cosas que observan, de comparar pares de cosas similares
de acuerdo con ciertos criterios y de discriminar entre los dos
miembros de un par, juzgando la intensidad de su preferencia por
uno más que por el otro. Luego sintetizan sus juicios - a través de la
imaginación o con el AHP, a través de un nuevo proceso lógico - y
llegan a una mejor comprensión de todo el sistema.
En el estudio de la Región del Río Brandywine, los
planificadores establecieron las relaciones entre los elementos de
cada nivel de la jerarquía, comparando los elementos en pares.
Estas relaciones representan el impacto relativo que los elementos
de un nivel dado ejercen sobre cada elemento del nivel
inmediatamente superior. En este contexto, el segundo elemento
sirve como criterio y se llama propiedad. El resultado de este
proceso de discriminación es un vector de prioridad o de
importancia relativa de los elementos con respecto a cada
propiedad. Esta comparación por pares se repite para todos los
elementos de cada nivel. El paso final es descender en la jerarquía,
sopesando cada vector según la prioridad que se da a cada
propiedad. Esta síntesis da como resultado un conjunto de
ponderaciones netas de la prioridad para el nivel inferior. El
elemento con la ponderación más elevada - plan B (urbanización
parcial) en nuestro ejemplo - es el que merece la consideración más
seria para ser puesto en práctica, aunque los otros no se descarten
por completo. Este principio y el siguiente se explican en detalle en
el Capítulo 5.

Consistencia Lógica
El tercer principio del pensamiento analítico es la consistencia
lógica. Los seres humanos tienen la capacidad de establecer
relaciones entre los objetos o las ideas, de manera que sean
consistentes - es decir, que se relacionen bien entre sí y sus
relaciones demuestren congruencia. La congruencia significa dos
cosas. La primera es que las ideas u objetos similares están
agrupados de acuerdo a homogeneidad y relevancia. Por ejemplo,
una uva y una bolita pueden agruparse en un conjunto homogéneo si
la redondez es el criterio relevante, pero no si el criterio es el sabor.
El segundo significado de la consistencia es que las intensidades de
las relaciones entre las ideas u objetos que se basan en un criterio
particular se justifican entre sí de alguna manera lógica. Por lo tanto,
si el criterio es el dulzor y se juzga que la miel es cinco veces más
dulce que el azúcar y el azúcar dos veces más dulce que la melaza,
entonces la miel debe considerarse diez veces más dulce que la
melaza. Si la miel se juzga como si fuera sólo cuatro veces más
dulce que la melaza, entonces los juicios no son consistentes y
habría que repetir el proceso, siempre y cuando se pudieran obtener
juicios más precisos.
Al utilizar estos principios, el proceso analítico jerárquico
incorpora los aspectos cualitativos y cuantitativos del pensamiento
humano: los cualitativos para definir el problema y su jerarquía y
los cuantitativos para expresar los juicios y preferencias de manera
concisa. El proceso en sí mismo está diseñado para integrar estas
propiedades duales. Claramente demuestra que una mejor toma de
decisiones requiere esencialmente de lo cuantitativo para que las
decisiones sean valederas en situaciones complejas, donde es
necesario determinar prioridades y compensaciones. Para calcular
prioridades, necesitamos un método práctico por el cual se puedan
generar escalas de medida.

MEDIDA
 Las personas son generalmente precavidas, si no desconfiadas,
cuando se introducen los números en el proceso tradicional de toma
de decisiones. Pero los números, apropiadamente elegidos, pueden
representar las variaciones en los sentimientos con más fidelidad
que las palabras o la retórica. Frente a la complejidad, nos
quedamos sin palabras para expresar conscientemente lo que
sentimos que está ocurriendo. Las palabras limitan las perspectivas
de nuestros sentimientos.
Los números se usan de formas muy diferentes en nuestra
civilización, para medir toda clase de experiencias físicas, lo cual
encontramos aceptable. La cuestión es si podemos ampliar y
justificar el uso de números de alguna manera razonable, fácilmente
comprensible, que refleje nuestros sentimientos acerca de diversos
asuntos sociales, económicos y políticos. Necesitamos considerar si
los números son simplemente estructuras artificiales que nos dan la
ilusión de una precisión mayor de la que somos capaces de sentir, o
si nos estamos perdiendo muchas cosas por no darnos cuenta de que
los números son una creación de nuestras mentes que reflejan
sentimientos y distinciones. Quizás no hayamos reconocido aún y
apreciado su valor para resolver problemas complejos, no
estructurados.
En un momento analizaremos brevemente cómo los números han
venido a usarse en nuestras vidas para medir nuestras percepciones
de estímulos físicos. Más adelante veremos que los números también
se pueden usar para reflejar de manera precisa nuestros juicios
subjetivos y su intensidad; se pueden usar para distinguir tanto entre
estímulos intangibles como entre estímulos físicos. El capítulo 5
describe una manera simple de usar los números para sintetizar los
resultados que representan fielmente nuestro sentimiento intuitivo y
la comprensión de lo que percibimos como resultados. La ventaja es
que se pueden identificar matices más sutiles en las diferencias de
juicio por su efecto sobre el resultado y que podemos dar lugar a
opiniones diferentes en el marco de la toma de decisiones.

Evolución De Las Escalas

Nuestra civilización, altamente organizada, depende de escalas
para medir cualidades tales como tiempo, longitud, temperatura y
dinero. Dichas medidas no fueron transmitidas por la zarza ardiente,
sino que se desarrollaron históricamente.

Tiempo. El tiempo es una calidad fundamental de la naturaleza; su

medida se encuentra en la base de la ciencia. Los sumerios fueron
los primeros en dividir el año y el día en unidades. Su año contenía
doce meses; y cada mes, treinta días. Los sacerdotes egipcios
dividieron el año en trescientos sesenta y cinco días. El período
completo de luz solar de un día se dividió en diez horas,
correspondientes a los diez dedos; se les asignó una hora al
atardecer y al anochecer respectivamente, lo que totalizaba doce
horas. A la noche también se le asignó doce horas, lo cual daba
veinticuatro horas en un día. Las horas diurnas fueron marcadas con
relojes de sombra, precursores de los relojes de sol y las horas
nocturnas fueron marcadas por la presencia de las estrellas. Es así
que ni las horas diurnas ni las nocturnas eran de longitud uniforme;
dependían del tránsito estacional del sol y de la salida de las
estrellas.
El comienzo real de la medición del tiempo fue la clepsidra, un
reloj de agua que medía el tiempo vaciando y llenando una vasija. A
medida que se popularizó la clepsidra, también se popularizó la
noción de tiempo como una realidad en sí misma, que fluye, que se
mide sin tomar en cuenta el cielo. Durante el siglo diez, científicos
árabes mejoraron el reloj de sol, con un modelo que delimitaba las
horas con precisión durante todo el año y ésta fue la primera vez que
se usaron unidades de tiempo fijas. Durante el siglo trece, los
relojes mecánicos medían el tiempo por movimientos periódicos
uniformes. Los europeos avanzaron en la precisión de la medición
del tiempo durante los siglos diecisiete y dieciocho. En octubre de
1960, la Onceava Conferencia General sobre Pesos y Medidas,
reunida en París, definió el segundo como la duración de
9,192,631,770 ciclos de la radiación asociada con una transición
especificada o el cambio en el nivel de energía del átomo de cesio,
lo cual dio mayor precisión a la cronología.

Longitud. Los babilonios, egipcios, griegos y chinos, tuvieron todos

ellos unidades y sub-unidades propias de longitud y de otras
cualidades físicas como superficie, peso y volumen líquido. En el
siglo trece, los ingleses presentaron una yarda estándar y la
dividieron en trece pies de doce pulgadas cada uno. También
definieron una vara como cinco yardas y media y un estadio como un
octavo de milla. En 1878, la yarda fue nuevamente definida como
“la línea recta o distancia entre los centros de dos tapones o
alfileres de oro en la barra de bronce…medida cuando la barra se
encuentre a una temperatura de sesenta y dos grados en el
termómetro Fahrenheit, y cuando esté apoyada sobre rodillos de
bronce colocados debajo de la misma de la mejor manera para
evitar la flexión de la barra”.
La Revolución Francesa aportó el sistema métrico. En 1792, Luis
XVI emitió una proclama en la que ordenó a ingenieros que
determinaran la longitud del metro. Se dispusieron a medir la
distancia sobre el meridiano desde Barcelona, España, hasta
Dunquerque, Francia, pero estalló la guerra civil y pasaron años
antes de que la tarea pudiera completarse. Se estableció un metro
provisorio en 1795 y fue adoptado por la Asamblea Francesa cuatro
años más tarde. El metro era “una diezmillonésima parte de un
cuadrante del meridiano de la Tierra”. En octubre de 1960 el metro
fue nuevamente definido como 1,650,753.73 longitudes de onda en
un vacío de la línea naranja-roja del espectro de cripton-86.

Temperatura. El termómetro de mercurio fue inventado por el físico

alemán Gabriel Daniel Fahrenheit en el siglo XVIII. Consideró que
la temperatura del cuerpo era de 100° en su escala (más tarde se
encontró que era 98,6°, puesto que se había equivocado al
determinar los puntos fijos) y la temperatura de la cosa más fría que
podía producir en su laboratorio - una mezcla de sal y hielo-era de
0°. Los puntos de congelamiento y de ebullición del agua pura al
nivel del mar tenían que ser 32° y 212°, respectivamente. Aunque el
termómetro ha sido mejorado, la escala Fahrenheit subsiste sin
cambios. A veces se la prefiere a la escala Celsius, diseñada por el
astrónomo sueco Anders Celsius en 1742, debido a que tiene
subdivisiones más pequeñas. Para lecturas de la temperatura con
gran precisión, Lord Kelvin (William Thompson) fue el primero en
sugerir el uso del termómetro de gas en el siglo diecinueve. Cero
absoluto es igual a -273° Celsius, la temperatura en la cual se
detiene toda actividad atómica.
La misma lectura en una escala de temperatura puede tener
interpretaciones opuestas si se cambia el entorno. La congelación y
la ebullición son buenos para la conservación de los alimentos, para
lo cual no son aconsejables, en cambio, las temperaturas medias. En
lo que se refiere a la comodidad de los seres humanos, no obstante,
se aplican las condiciones contrarias. Apesr de que resulta útil
contar con medidas numéricas, la forma en que se interpretan estas
medidas cambia según el problema.
Dinero. Las normas monetarias difieren de otras unidades de medida
en que no son ni uniformes ni consistentes. El valor monetario que
atribuimos a los bienes y servicios fluctúa según la oferta y la
demanda, así como según la conveniencia o utilidad percibidas. La
evolución del dinero está esencialmente ligada a la de la
civilización. En algunos casos, como en el del Egipto antiguo, el
sistema monetario imperante se desarrolló a partir de los sistemas
políticos, sociales y económicos, mientras que en la Lidia antigua,
estas instituciones siguieron el progreso de la evolución monetaria.
Aunque los bienes y servicios pueden ser objetos de intercambio
directo, la adopción de un sistema monetario simplifica el comercio
y estimula el crecimiento de la productividad.

La Necesidad De Una Nueva Escala

De Prioridades
Así como podemos distinguir y medir las relaciones físicas - por
ejemplo, metros para la longitud y segundos para el tiempo -
podemos hacerlo con las relaciones abstractas. Tenemos una
capacidad amplia de sentir y discriminar que nos permite
desarrollar relaciones entre los elementos de un problema y
determinar qué elementos tienen mayor impacto sobre la solución
deseada. Al considerar asuntos concretos, como reparar un auto,
percibimos la intensidad variable del impacto por
 Figura 2-2. Interpretación relativa de lecturas de temperatura

por medio de nuestros sentidos, escuchando un motor que falla o

viendo una pérdida o a través de su ajuste mediante instrumentos
científicos, tales como el voltímetro o el medidor de presión.
Medimos las prioridades de los impactos, con el fin de solucionar
los problemas, a través de este proceso.
Así pues, para determinar la intensidad del impacto que ejercen
los diversos componentes de un sistema, debemos realizar algún tipo
de medida en una escala con unidades tales como libras, segundos,
millas o dólares. Pero estas escalas limitan la naturaleza de las
ideas que podemos manejar. Los factores sociales, políticos y otros
cualitativos no pueden ser evaluados suficientemente en términos de
medidas físicas o económicas. ¿Qué podemos hacer entonces?
Podemos inventar una escala para medir cualidades intangibles,
de la misma manera que se han inventado escalas para medir las
cualidades físicas. El Capítulo 5 presenta dicha escala para medir
los impactos prioritarios sobre los sistemas no estructurados. Esta
nueva forma de evaluar las cualidades intangibles debería
mantenerse en las áreas en las que ya conocemos la unidad de
medida, que puede entonces ser usada para validar el método. Y de
hecho, los ejemplos demuestran que este método para medir
prioridades se puede usar para generar resultados que confirmen la
medida de escalas de razón clásica en física, economía, y otros
campos donde ya existen medidas estándar.
Para medir las prioridades, comparamos un elemento con otros.
El antiguo adagio de que uno no puede comparar manzanas y
naranjas es falso. Las manzanas y las naranjas tienen muchas
propiedades en común: tamaño, forma, sabor, aroma, color,
semillas, jugosidad, etc. Podemos preferir una naranja debido a
algunas propiedades y una manzana debido a otras; aun más, puede
variar la intensidad de nuestra preferencia. Podemos ser indiferentes
con respecto al tamaño y al color, pero tenemos una fuerte
preferencia por el sabor, que nuevamente puede cambiar
dependiendo de la hora del día. Es mi tesis que este tipo de
comparación complicada ocurre repetidamente en la vida real y
necesitamos alguna clase de enfoque matemático para ayudarnos a
determinar las prioridades y hacer concesiones. El proceso analítico
jerárquico ofrece un enfoque de esta clase.

AHP: UN MODELO FLEXIBLE

 PARA LA TOMA DE DECISIONES
Estas observaciones básicas sobre la naturaleza humana, el
pensamiento analítico y la medida nos han llevado al desarrollo del
proceso analítico jerárquico, como un modelo útil para solucionar
cuantitativamente los problemas. Aun más, es un modelo flexible que
permite a las personas o grupos conformar ideas y definir problemas
haciendo sus propias suposiciones y extrayendo de ellas la solución
deseada. También permite probar la sensibilidad de la solución o el
resultado, ante cambios en la información. Diseñado para adaptar
nuestra naturaleza humana, más que forzarnos a pensar de un modo
que pueda violar nuestro más sano juicio, el AHP es un proceso
poderoso para el tratamiento de los problemas políticos y
socioeconómicos.
El AHP incorpora juicios y valores personales de manera lógica.
Depende de la imaginación, la experiencia, y el conocimiento para
estructurar la jerarquía de un problema y de la lógica, intuición y
experiencia para emitir juicios. Una vez aceptado y seguido, el AHP
nos muestra cómo conectar los elementos de una parte del problema
con los de otra, para obtener el resultado combinado. Es un proceso
para identificar, comprender y evaluar las interacciones de un
sistema como un todo.
Para definir un problema complejo y desarrollar juicios
valederos, el AHP debe ser progresivamente repetido o reiterado
con el tiempo; no se pueden esperar soluciones instantáneas para
problemas complicados contra los que se ha luchado durante un
largo tiempo. El AHP es lo suficientemente flexible para permitir
revisiones - los que toman decisiones pueden ampliar los elementos
de una jerarquía de problemas así como cambiar sus juicios.
También les permite investigar la sensibilidad del resultado ante
cualesquier cambio que pueda preveerse. Cada iteración del AHP es
como hacer hipótesis y probarlas; el progresivo refinamiento de la
hipótesis lleva a una mejor comprensión del sistema. Las diversas
aplicaciones prácticas del AHP han generado jerarquías de muestra,
algunas de las cuales se presentan en el Capítulo 4. Luego de una
modificación menor, algunos de estos paradigmas se pueden usar
para estructurar nuevos problemas.
Otra característica del AHP es que ofrece un marco para la
participación grupal en la toma de decisiones o en la solución de
problemas. Hemos visto que las ideas y los juicios pueden ser
cuestionados y fortalecidos o debilitados por las pruebas
presentadas por otros. Formamos la realidad no estructurada por
medio de la participación, la negociación y la transacción. En
efecto, la conceptualización de cualquier problema por el proceso
analítico jerárquico requiere que se analicen las ideas, juicios y
hechos aceptados por otros como aspectos esenciales del problema.
La participación grupal puede contribuir a la validez global del
resultado, aunque quizás no a la facilidad de implementación, si las
opiniones difieren ampliamente. Es así que uno podría incluir en el
proceso cualquier información obtenida científica o intuitivamente.
El proceso se puede aplicar a problemas reales y es
especialmente útil para asignar recursos, planificar, analizar el
impacto de políticas concretas y resolver conflictos. Los científicos
sociales, los físicos, los ingenieros, los encargados de delinear las
políticas, e incluso personas sin educación superior, pueden usar el
método sin intervención de los llamados técnicos; los que tienen un
problema están comúnmente mejor informados sobre ese problema
en especial. Actualmente, las oficinas estatales hacen un uso extenso
del AHP en la planificación empresarial, selección de carteras y
análisis de beneficios/costos con fines de asignación de recursos. Se
está usando más ampliamente en una escala internacional, para
planificar la infraestructura en países en desarrollo y evaluar los
recursos naturales para la inversión. La Figura 2-3 resume las
ventajas del AHP como un nuevo enfoque para la solución de
problemas y la toma de decisiones.

PERSPECTIVA
Casi todos nosotros, de una manera u otra, hemos sido educados
para creer que el pensamiento lógico con la mente despejada es la
única forma segura de enfrentar los problemas y solucionarlos.
También creemos que nuestros sentimientos y nuestros juicios deben
estar sujetos a la prueba de fuego del pensamiento deductivo. Pero
la experiencia sugiere que el pensamiento deductivo no es natural.
De hecho, tenemos que practicarlo, y durante mucho tiempo, antes de
que podamos hacerlo bien. Dado que los problemas complejos
generalmente tienen muchos factores relacionados entre sí, el
pensamiento lógico tradicional lleva a secuencias de ideas que están
tan mezcladas, que sus interconexiones no se pueden discernir
fácilmente.
La ausencia de un procedimiento coherente para tomar decisiones
es especialmente problemático cuando la intuición no nos ayuda a
determinar cuál es la opción más deseable o la menos objetable
entre varias de ellas y ni la lógica ni la intuición son de ayuda
alguna. Por lo tanto, necesitamos contar con una manera de
determinar qué objetivo es más importante, tanto a corto como a
largo plazo. Puesto que estamos preocupados con los problemas de
la vida real, debemos reconocer la necesidad de llegar a
compromisos que sirvan mejor al interés común. Por lo tanto, este
proceso debería también permitir el logro de un consenso y un
acuerdo mutuo.
 Figura 2-3. Ventajas del Proceso Analítico Jerárquico

El conocimiento y la experiencia individuales no son suficientes

para tomar decisiones relativas al bienestar y la calidad de vida de
un grupo. Se necesita la participación y el debate tanto entre los
individuos como entre los grupos involucrados. Aquí se deben
analizar dos aspectos de la toma de decisiones en grupo. El primero
es una complicación relativamente menor, a saber, la discusión e
intercambio dentro del grupo para alcanzar algún tipo de consenso
en el problema dado. El segundo es una dificultad mucho mayor. La
naturaleza holística del problema dado, requiere su división en áreas
más pequeñas por tema, dentro de las cuales, los diferentes grupos
de técnicos determinan en qué medida cada área afecta el problema
total. Rara vez puede un problema grande y complejo ser
descompuesto simplemente en una cantidad de problemas más
pequeños, cuyas soluciones puedan ser combinadas en una respuesta
global. Si este proceso tiene éxito, uno puede entonces reconstruir la
cuestión inicial y examinar las soluciones propuestas. Una última
desventaja, a menudo crucial, de muchos métodos tradicionales de
toma de decisiones es que requieren una cierta especialización
técnica para diseñar la estructura adecuada y luego insertar en ella
el proceso de toma de decisiones.
La toma de decisiones debe tener las siguientes características:

ser de elaboración simple,

ser adaptable tanto para grupos como para individuos,
ser natural a nuestra intuición y pensamiento general,
alentar la transacción y la formación de consensos, y
no requerir una especialización exagerada para dominarla y
comunicarla.

Además, los detalles de los procesos que llevan a la toma de

decisiones deben poder examinarse fácilmente.
El proceso analítico jerárquico refleja la manera en que nos
comportamos y pensamos naturalmente, mejora lo que la naturaleza
nos ha dado, acelerando nuestros procesos de pensamiento y
ampliando nuestra conciencia con el fin de incluir más factores que
los que consideraríamos comúnmente. El AHP es un proceso de
“racionalidad sistémica”. Nos permite considerar un problema como
un todo y estudiar la interacción simultánea de sus componentes
dentro de una jerarquía. El proceso es bastante sofisticado. Si
observamos a un individuo, como por ejemplo un niño, que no tiene
que tratar con asuntos complejos ni realizar varias tareas al mismo
tiempo, muy probablemente no apreciemos su talento para la
organización jerárquica. Sin embargo, a lo largo del tiempo, la
mente aprende atajos y reúne las actividades en grupos. Este
proceso mental se transforma gradualmente en un estilo idóneo para
mirar el mundo y organizarlo de forma tal que podamos enfrentarnos
a él eficientemente.
Algunos han llegado a señalar que la naturaleza misma organiza la
materia y la vida en forma jerárquica. Pero es difícil separar esta
observación del hecho que para comprender la complejidad de la
naturaleza, somos nosotros quienes debemos clasificar y ordenar de
manera jerárquica lo que percibimos y miramos. Además, las
interacciones entre los elementos de una jerarquía no siempre tienen
una estructura inherente, aparte de lo que podemos observar.
Debemos identificar y sintetizar estas interacciones basándonos en
nuestros objetivos y en el conocimiento y la experiencia que tenemos
de cada problema.
El AHP encara los problemas complejos en los propios términos
de interacción entre éstos. Permite que un problema se plantee como
se ve en su complejidad y que se perfeccione su definición y
estructura a través de la reiteración. Para identificar problemas
críticos, para definir su estructura y para ubicar y resolver los
conflictos, el AHP pide información y juicios a diversos
participantes en el proceso. A través de una secuencia matemática,
sintetiza sus juicios en una estimación global de las prioridades
relativas que se atribuyen a las líneas de acción alternativas. Las
prioridades resultantes del AHP son las unidades básicas usadas en
todo tipo de análisis; por ejemplo, pueden servir como pautas para
asignar recursos o como probabilidades para hacer predicciones.
El AHP puede usarse para estimular ideas respecto a líneas de
acción creativas y evaluar su efectividad. Ayuda a los líderes a
determinar qué información vale la pena obtener para evaluar el
impacto que los factores relevantes ejercen en situaciones
complejas. Rastrea las inconsistencias presentes en los juicios y las
preferencias de los participantes, permitiendo así a los líderes
evaluar la calidad del conocimiento de sus ayudantes y la
estabilidad de la solución.
Los próximos cinco capítulos explican más detalladamente este
nuevo enfoque sobre la toma de decisiones. Aquí está lo que se
puede esperar obtener de su uso:

1. Una manera práctica de manejar cuantitativamente diferentes

clases de relaciones funcionales en una red compleja.
2. Una herramienta poderosa para integrar la planificación
proyectada y la deseada de una manera interactiva, que refleje los
juicios de todo el personal gerencial competente. De este proceso
resultan reglas explícitas para la asignación de recursos entre las
estrategias actuales y nuevas que se ofrecen - o para satisfacer un
conjunto específico de objetivos empresariales ante panoramas
alternativos que presenta el entorno.
3. Una nueva forma de:
 Integrar datos concluyentes con juicios subjetivos acerca de
factores intangibles.
Incorporar los juicios de diversas personas y resolver los
posibles conflictos.
Realizar análisis de sensibilidad y exámenes a bajo costo.
Utilizar tanto las prioridades marginales como las promedio
para guiar la asignación.
Fomentar la capacidad gerencial para realizar concesiones
explícitamente.
4. Una técnica que complemente a las otras (beneficio/costo,
prioridades, minimización de riesgos) para elegir proyectos o
actividades.
5. Una sustitución única para una variedad de esquemas destinada a
proyectar el futuro y proteger contra el riesgo y la incertidumbre.
6. Un vehículo para controlar y guiar el desempeño organizativo
hacia un conjunto dinámico de objetivos.

CONCEPTOS CLAVE
La Toma de Decisiones es un proceso que lleva a:
Estructurar un problema como una jerarquía o, después de
haber adquirido práctica, como un sistema con dependencias.
Extraer juicios que reflejen ideas, sentimientos y emociones.
Representar esos juicios con números significativos.
 Sintetizar resultados.
Analizar la sensibilidad ante los cambios de juicio.
No podemos medir sin una escala, pero las escalas tradicionales
como el tiempo o el dinero, limitan la naturaleza de las ideas que
podemos manejar. Así pues, necesitamos una manera para
desarrollar nuevas escalas que midan cualidades intangibles.
El proceso analítico jerárquico es un modelo flexible que nos
permite tomar decisiones combinando el juicio y los valores
personales de manera lógica.
 3

Como Analizar Y Estructurar

Jerarquías
En este capítulo se consideran las siguientes preguntas:

¿Porqué son fundamentales las jerarquías para el

pensamiento humano?

¿Cómo se pueden usar para comprender sistemas

complejos?

¿Cuál es la diferencia entre una jerarquía estructural y una

jerarquía funcional?

¿Que hacemos para construir una jerarquía?

JERARQUÍAS: UNA
HERRAMIENTA DE LA MENTE
Los sistemas complejos pueden ser mejor comprendidos mediante
su descomposición en elementos constituyentes, la estructuración de
dichos elementos jerárquicamente, y la composición o sintetización
de los juicios, de acuerdo con la importancia relativa de los
elementos de cada nivel de la jerarquía, en un conjunto de
prioridades globales. Este capítulo explica cómo estructurar los
problemas jerárquicamente.
Las jerarquías son una herramienta fundamental de la mente
humana. Ayudan a comprender la identificación de los elementos de
un problema, a agrupar los elementos en conjuntos homogéneos, y a
acomodar estos conjuntos en niveles diferentes. Las jerarquías más
simples son lineales, ascendiendo o descendiendo de un nivel a otro,
como jerarquías físicas que se elevan de átomos a moléculas, de
moléculas a compuestos, etcétera; las más complejas son las redes
con elementos interactivos tales como los sistemas que se usan para
representar el proceso de aprendizaje de un niño.

COMO CLASIFICAR LAS

JERARQUIAS
Las jerarquías se pueden dividir en dos clases: estructurales y
funcionales. En las jerarquías estructurales, los sistemas complejos
están estructurados en sus partes constitutivas en orden descendente,
de acuerdo con propiedades estructurales tales como tamaño, forma,
color, o edad. Una jerarquía estructural del universo descendería
desde las galaxias a las constelaciones a los sistemas solares a los
planetas, etc. hasta los átomos, núcleos, protones y neutrones. Las
jerarquías estructurales se relacionan estrechamente con la forma en
que nuestros cerebros analizan la complejidad descomponiendo los
objetos percibidos por nuestros sentidos en grupos, subgrupos e
incluso grupos más pequeños.
 Por el contrario, las jerarquías funcionales descomponen los
sistemas complejos en sus partes constituyentes, de acuerdo con sus
relaciones esenciales. Un conflicto sobre el traslado de los
escolares en ómnibus a colegios fuera de su zona, para favorecer la
integración racial en las escuelas públicas a fin de lograr la
integración, se pueden estructurar en un grupo donde se incluya a los
principales interesados (comunidades mayoritarias y minoritarias,
funcionarios de la ciudad, consejo de educación, gobierno federal);
un grupo de objetivos de los interesados (educar a los niños, retener
poder y otros por el estilo) y resultados alternativos (traslado de los
escolares completo, parcial o inexistente). Dichas jerarquías
funcionales ayudan a la gente a conducir un sistema hacia un
objetivo deseado -como la solución de los conflictos, un desempeño
eficiente o la felicidad total. A los efectos de este libro, las
jerarquizaciones funcionales son la única clase que necesita ser
analizada.
Cada conjunto de elementos en una jerarquía funcional ocupa un
nivel de la jerarquía. El nivel superior, llamado el foco, consta
solamente de un elemento: el objetivo amplio, global. Los niveles
siguientes pueden tener cada uno diversos elementos, aunque su
cantidad es generalmente pequeña -entre cinco y nueve. Debido a
que los elementos de un nivel deberán compararse uno con el otro en
función de un criterio del nivel superior siguiente, los elementos de
cada nivel deben ser del mismo orden de magnitud. Si la disparidad
entre ellos es grande, deben pertenecer a diferentes niveles. Por
ejemplo, no podemos hacer una comparación precisa entre dos
empleos que requieren un desempeño cuya dificultad difiere por un
factor de 100, debido a que nuestro juicio debería estar sujeto a un
error importante. En cambio, primero reunimos empleos simples en
un grupo y comparamos el grupo con un empleo cuya dificultad de
desempeño es un orden de magnitud más elevada que un simple
empleo. Luego comparamos los empleos de un grupo entre ellos, de
acuerdo con la dificultad de su desempeño. Cuando comparamos el
resultado de los dos procesos de comparación, obtenemos una
comparación neta de un empleo simple con uno más difícil. Para
evitar cometer grandes errores, debemos ejecutar este proceso de
agrupamiento. Al formar grupos de elementos similares ordenados
jerárquicamente - empleos simples en este caso-podemos culminar
eficientemente el proceso de comparar lo simple con lo muy
complejo. De manera similar, para comparar pequeñas piedras con
rocas, o átomos con estrellas, debemos interponer entre ellos varios
niveles de objetos de magnitud levemente diferente para hacer
posible la transición y comparación.
Puesto que la jerarquía representa un modelo de cómo el cerebro
analiza la complejidad, la jerarquía debe ser lo suficientemente
flexible para tratar con esa complejidad. Los niveles de una
jerarquía se interconectan como capas de tejido celular, para formar
un todo orgánico que cumple una cierta función. Se aprecia un efecto
en espiral, cuando nos movemos desde el foco y ampliamos la
jerarquía hasta el nivel de elementos simples. La expansión puede
continuar hasta el nivel de los elementos de atención más ínfima. El
siguiente capítulo ilustra la flexibilidad de las jerarquías con una
variedad de ejemplos. Todas son jerarquías funcionales, pero
algunas son completas -es decir, todos los elementos de un nivel
comparten todas las propiedades del nivel siguiente superior-y
algunas son incompletas porque algunos elementos de un nivel no
comparten propiedades.

COMO CONSTRUIR JERARQUIAS

No existe ninguna regla inviolable para construir jerarquías. Los
ejemplos de jerarquías dadas en el libro se presentan no para
prescribir ciertos entornos, sino para estimular el pensamiento
acerca de qué tipos de niveles jerárquicos se deben elegir y qué
clases de elementos se deben incluir en los niveles. El número de
niveles y el número de elementos en cada nivel puede ser mayor o
menor que en los ejemplos.
La gran variedad de ejemplos que se prestan para establecer
jerarquías sugiere que son infinitos los temas que pueden enfocarse
con el proceso analítico jerárquico. En todas estas áreas estamos
limitados sólo por nuestras experiencias y sentimientos en cuanto
están representadas por palabras del diccionario. Los idiomas que
están limitados en el vocabulario pueden presentar problemas de
ambigüedad o no representar suficientemente la experiencia humana.
Al reconocer estas limitaciones, se nos puede alentar a innovar
creando el vocabulario necesario y otros símbolos, tales como
lenguajes informáticos, para representar los sentimientos y las ideas
de las cuales podamos hacernos conscientes en el proceso de
identificación y estructuración.
El enfoque personal al construir una jerarquía depende de la clase
de decisión que se haya de tomar. Si se trata de elegir entre
alternativas, podríamos comenzar desde el nivel inferior,
enumerando las alternativas. El siguiente nivel comprendería los
criterios para juzgar las alternativas. El nivel superior sería un
elemento único, el propósito central o global, en función del cual se
pueden comparar los criterios según la importancia de su
contribución.
Supongamos que queríamos decidir si comprábamos uno entre
cinco automóviles deportivos (Figura 3-1). Estas alternativas forman
el nivel inferior de la jerarquía. Los criterios en función de los
cuales se juzgarán las alternativas forman otro nivel y entre ellos
podrán estar la conveniencia en relación con el salario, el prestigio,
las necesidades básicas, la comodidad, la satisfacción de otras
necesidades, una buena cuenta de ahorros y la liberación de toda
preocupación. Las prioridades de estos criterios se juzgarán en
función de su contribución a la esencia de la jerarquía: nuestra
completa felicidad.
Téngase presente que una vez que construimos la jerarquía, no
queda necesariamente fundida en bronce, si no que en el futuro es
posible alterar algunas de sus partes para incluir nuevos criterios
que se nos puedan ocurrir o que no hayamos considerado
importantes cuando la diseñamos por primera vez. Los programas de
computación que nos ayudan en la tarea están construidos teniendo
presente esta flexibilidad. Después de clasificar los criterios y
llegar a las prioridades globales para las alternativas, quizás
tengamos aún algunas dudas acerca de la decisión final. En ese caso,
simplemente revisaríamos el proceso nuevamente y quizás
podriamos cambiar algunos de nuestros juicios sobre la importancia
relativa de los criterios. Si la misma alternativa aún domina a las
otras alternatives considerablemente con respecto a la prioridad
global, entonces se puede inferir que esa es la elección correcta para
nosotros.
A veces los criterios se deben examinar en detalle, para
determinar si es preciso el insertar un nivel de criterios subalternos
entre el de los criterios principales y el de las alternativas. Para
seleccionar una escuela entre tres opciones posibles, por ejemplo,
se pueden usar varios criterios - tales como el educativo, el cultural
y el social (Figura 3-2). El criterio educativo puede descomponerse
en subcriterios de (1) calidad de los profesores, (2) nivel general de
los estudiantes, (3) disciplina, (4) preparación para la universidad y
(5) ambiente de aprendizaje. Los otros criterios también pueden
descomponer de forma similar. En este caso, los subcriterios se
comparan en función del criterio principal al cual pertenecen y de
los otros subcriterios. Esta jerarquía se calificaría entonces de
incompleta, debido a que no todos los subcriterios se comparan en
función de todos los criterios del nivel inmediatamente superior.
No existe límite a la cantidad de niveles en una jerarquía. Si no se
es capaz de comparar los elementos de un nivel en función de los
elementos del nivel inmediatamente superior, uno debe preguntar en
qué términos pueden compararse y luego buscar un nivel intermedio
que debe equivaler a una descomposición de los elementos del nivel
inmediatamente superior. Es así que se introduce un nuevo nivel para
facilitar el análisis de las comparaciones y aumentar la precisión de
los juicios. Ahora podemos responder la principal pregunta: ¿En qué
medida es mayor la contribución de un elemento que la de otro para
satisfacer un criterio en el nivel inmediatamente superior de la
jerarquía?

Figura 3-1. Jerarquía para Elegir un Automóvil Deportivo

 Figura 3-2. Jerarquía para la Elección de un Colegio

Las jerarquías pueden ser más complicadas que las que

describimos anteriormente. Por ejemplo, las jerarquías relacionadas
con la planificación proyectada incluyen los niveles siguientes:

Restricciones ambientales incontrolables

Escenarios de riesgo
Restricciones sistémicas controlables
Objetivos globales del sistema
Personas interesadas o involucradas
Objetivos de las personas interesadas o involucradas
(independientes para cada persona interesada)
Políticas concretas de las personas interesadas o
involucradas (separadas para cada persona interesada)
Escenarios exploratorios (resultados)
Escenario compuesto o lógico (resultado)
 Los responsables de la toma de decisiones no tienen que seguir un
problema hasta el nivel completo de detalle indicado aquí. La
profundidad del detalle depende de cuánto uno conozca acerca del
problema y las ganancias que se puedan obtener al usar ese
conocimiento, sin llegar a un agotamiento intelectual innecesario.

COMO ESTRUCTURAR UNA

JERARQUIA
El principio básico que se debe seguir al estructurar una jerarquía
es ver si uno puede responder a la pregunta: “¿Es posible comparar
los elementos que se ubican en un nivel inferior en virtud de alguno
de los elementos que se ubican en el nivel inmediatamente
superior?”
Aquí presenatmos algunas sugerencias para un diseño minucioso
de una jerarquía: (1) Identificar el objetivo global. ¿Qué se está
tratando de lograr? ¿Cuál es la cuestión principal? (2) Identificar los
subobjetivos del objetivo global. Si fuera pertinente, identificar los
horizontes de tiempo que afectan la decisión. (3) Identificar los
criterios que se deben satisfacer para alcanzar con los subobjetivos
del objetivo global. (4) Identificar subcriterios para cada criterio
principal. Téngase en cuenta que los criterios o subcriterios se
pueden especificar en función de las escalas de valores de los
parámetros o en función de intensidades verbales, tales como alto,
medio, bajo. (5) Identificar los actores involucrados. (6) Identificar
los objetivos de los actores. (7) Identificar las políticas concretas de
los actores. (8) Identificar opciones o resultados. (9) Cuando se trata
de decisiones entre sí y no, tomar el resultado preferido y comparar
los beneficios y los costos que se obtendrían con esa decisión con
los que se derivarían de no tomarla. (10) Efectuar un análisis de
beneficio/costo, usando valores marginales (ilustrados en el
Capítulo 7). Debido a que estamos manejando jerarquías de
predominio, preguntarse cuál de las alternativas produce el mayor
beneficio; en cuanto a costos, cuál de las alternativas tiene mayores
costos, y en cuanto a riesgos, cuál de las alternativas es la más
arriesgada. Una manera muy eficaz para estructurar una jerarquía es
someter el tema a una lluvia de ideas en presencia de otros
participantes y anotar todos los factores y alternativas importantes
que puedan ocurrírseles. El grupo trabaja entonces para reunir
adecuadamente los factores más importantes y ordenarlos en una
jerarquía.

PERSPECTIVA
Aunque las jerarquías se conocen desde hace mucho tiempo, el
proceso analítico jerárquico hace posible generar nuevos niveles y
ordenarlos de manera lógica, para que se relacionen entre sí
naturalmente. Al realizar comparaciones por pares de los elementos
de un nivel, en función de los elementos del nivel inmediatamente
superior, es posible decidir sobre una opción adecuada en ese nivel
superior. Además, cuando los elementos de un nivel no pueden
compararse, salvo en función de criterios más detallados que los
identificados hasta ahora, debe crearse un nuevo nivel con este fin.
Así pues, los aspectos analíticos del AHP sirven como estímulo para
crear nuevas dimensiones para la jerarquía. Es unproceso para
inducir la conciencia cognoscitiva. Una jerarquía construida
lógicamente es un subproducto del enfoque general del AHP. Es más,
la experiencia indica que las jerarquías de decisión siguen unos
pocos patrones. En el próximo capítulo veremos cómo este concepto
de jerarquías puede aplicarse a una amplia gama de situaciones
reales.

CONCEPTOS CLAVE
En una jerarquía funcional, los sistemas complejos se
descomponen en sus partes constituyentes, de acuerdo con sus
relaciones esenciales.
El nivel superior de la jerarquía -el foco-consta sólo de un
elemento: el objetivo global. Los otros niveles contienen varios
elementos (generalmente entre cinco y nueve).
No hay límite para la cantidad de niveles de una jerarquía.
Cuando los elementos de un nivel no se pueden comparar
facilmente, se debe crear un nuevo nivel con distinciones más
detalladas.
Las jerarquías son flexibles. Siempre podemos alterarlas para
incluir nuevos criterios.
 4

Ejemplos Prácticos De
Jerarquías
En este capítulo se consideran las siguientes preguntas:

¿Cual es el propósito principal que se persigue al ordernar

objetivos, atributos, temas e intereses en juego en una
jerarquía?

¿Cómo se pueden aplicar las jerarquías a decisiones

comerciales, - selección the equipo, decidir entre comprar or
alquilar, decisiones financieras, etc?

¿Cómo se pueden aplicar las jerarquías a decisiones personals

y domésticas - la compra de un coche, selección de una cartera
de inversiones, la compra de una casa, etc.?

¿Cómo se pueden aplicar las jerarquías en decisiones sobre

política pública - selección de areas para programas de
investigación y desarrollo, asignación de resursos en un
programa correccional para jóvenes, análisis de un conflicto
en el transporte de escolares, etc.?
 ¿Cómo se pueden usar las jerarquías para estimar y hacer
predicciones - predicción de los resultados de la elección
presidencial, estimación de la popularidad de un grupo
musical rock, etc.?

¿Cómo se pueden usar las jerarquías para medir influencias -

por ejemplo, la influencia paterna en el bienestar psicológico
de un niño?

¿Cómo se pueden usar las jerarquías para representar redes de

sistemas - la red del sistema de aprendizaje de un niño, la red
de un equipo de voleibol, etc.?

COMO ENFOCAR LAS

JERARQUÍAS
Este capítulo ofrece ejemplos de diferentes clases de jerarquías,
para sugerir formas de enfocar los problemas, identificar sus partes
constituyentes y estructurarlos, con suficiente detalle para tomar
decisiones razonables. En los capítulos que siguen daremos
aplicaciones detalladas del AHP a planificación, resolución de
conflictos, análisis de beneficio/costo, análisis de
beneficio/(costosx riesgo), y asignación de recursos.
La mayoría de los problemas surgen debido a que no conocemos
la dinámica interna de un sistema con suficiente detalle como para
identificar las causas que producen ciertos efectos observados. Si
lográramos hacerlo, el problema podría reducirse a uno de
ingeniería social, puesto que sabríamos en que puntos del sistema es
necesario intervenir para alcanzar el objetivo deseado. La
contribución esencial del proceso analítico jerárquico es que nos
permite tomar decisiones prácticas basadas en una comprensión
“precausal” - es decir, en nuestros sentimientos y juicios acerca del
impacto relativo de una variable sobre otra.
Resumiendo, cuando se construyen jerarquías se debe incluir
suficientes detalles relevantes para describir el problema de la
forma más completa posible; considerar el ambiente que rodea al
problema; identificar los temas o atributos que en nuestra opinión
contribuyen a la solución; e identificar los participantes vinculados
al problema. Poniendo las metas, los atributos, los temas, y los
accionistas en una jerarquía tiene dos propósitos: proporcionar una
visión global de las complejas relaciones intrinsecas en la situación,
y permitir al decisor el evaluar si está comparando temas de la
misma magnitud en peso o impacto en la solución.
Los elementos se deben agrupar en conjuntos homogéneos de
cinco a nueve, de manera que puedan ser comparados
significativamente con los elementos del nivel inmediatamente
superior. La única restricción con respecto al ordenamiento
jerárquico de los elementos es que cualquier elemento de un nivel se
debe poder relacionar con algunos o todos los elementos del nivel
inmediatamente superior, los cuales sirven como criterio para
evaluar el impacto relativo de los elementos del nivel inferior.
No es necesario que la jerarquía sea completa; esto es, un
elemento de un nivel dado no tiene por qué funcionar como criterio
para todos los elementos del nivel inferior. Así pues, una jerarquía
puede estar dividida en sub-jerarquías que comparten sólo un
elemento común superior. Además, la persona que toma las
decisiones puede insertar o eliminar niveles y elementos a medida
que sea necesario, con el fin de aclarar la tarea de fijar las
prioridades o de agudizar la atención sobre una o más partes del
sistema. Los elementos que son de menor interés inmediato se
pueden representar en términos generales en los niveles más
elevados de la jerarquía y los elementos de importancia fundamental
para el problema de que se trate se pueden desarrollar con mayor
profundidad y especificidad.
Además de identificar, dentro de una estructura jerárquica, los
factores principales que tienen influencia sobre el resultado de una
decisión, necesitamos una forma de decidir si estos factores tienen
los mismos efectos sobre el resultado o si algunos de ellos son
dominantes y otros tan insignificantes que se pueden ignorar. Esto se
logra por medio del proceso de asignación de prioridades. La tarea
de asignar las prioridades requiere que los criterios, los
subcriterios, las propiedades o las características de las alternativas
que se están comparando, y las alternativas mismas sean
gradualmente colocadas en la jerarquía, de manera que los
elementos de cada nivel sean comparables entre sí, en relación con
los elementos del nivel inmediatamente superior. Ahora bien, las
prioridades se asignan para los elementos en cada nivel varias veces
-una vez con respecto a cada criterio del nivel superior. Estos, a su
vez, se ordenan según prioridades con respecto a los elementos del
nivel inmediatamente superior y así sucesivamente. Finalmente, se
usa un proceso de ponderación para obtener prioridades globales.
Esto se realiza propagando los pesos en la jerarquía mediante la
ponderación de las prioridades medidas en un nivel con respeto a un
criterio del nivel inmediatamente superior, con la prioridad de ese
criterio. Las prioridades ponderadas se pueden entonces sumar para
cada elemento del nivel para obtener su prioridad global.
Finalmente, después de haber emitido juicios sobre el impacto de
todos los elementos y de haber calculado las prioridades para la
jerarquía como un todo, se pueden dejar de lado para un análisis
posterior los elementos menos importantes, debido al impacto
relativamente pequeño que ejercen sobre el objetivo total. Ahora
examinemos algunas de las aplicaciones de la jerarquía en el mundo
real.

DECISIONES COMERCIALES
Jerarquía Para Elegir Equipo De
Fabricacion De Uretano
Para decidir sobre la compra de un equipo de fabricación de
uretano (Figura 4-1), las tres consideraciones principales son el
precio, las características técnicas y el servicio. El criterio
“características técnicas” es realmente un grupo de varias
cualidades específicas buscadas, las cuales se descomponen
posteriormente. Las prioridades globales obtenidas a través de la
asignación sucesiva de prioridades representan la importancia
relativa de las consideraciones que tienen más peso sobre la
decisión de compra.
 Figura 4-1. Jerarquización para la Elección de Equipo para
Uretano

Los tres productos que se están analizando se clasifican con

respecto a cada criterio o subcriterio. La prioridad global otorga la
superioridad relativa de las marcas.

Jerarquía Para la Elección de un

Equipo de Procesador de Texto
Para seleccionar un equipo procesador de texto para una oficina
(Figura 4-4), se consideran separadamente las jerarquías de
beneficios y costos y se obtienen las razones beneficio/costo. Las
cualidades deseadas de un equipo para procesamiento de texto
forman el segundo nivel en la jerarquía de los beneficios y sus
prioridades representan las ponderaciones relativas asignadas por el
usuario. Las características del equipo que contribuyen a estas
cualidades están en el tercer nivel. Se clasifican con respecto a cada
cualidad deseada y la prioridad global representa la importancia
relativa de cada característica. Las prioridades globales de las
marcas que se consideran representan la superioridad relativa
respecto de los beneficios esperados de cada una.
Así mismo, en la jerarquía de costos, las prioridades globales
representan las ponderaciones relativas de los costos. La razón
beneficio/costo para cada uno indica la superioridad relativa de un
equipo sobre los demás.

Jerarquía Para Decidir Si Comprar o

Alquilar
La decisión sobre si la compañía debe tener en propiedad o en
arrendamiento un bien de capital (Figura 4-3) depende de su
contribución a la rentabilidad de la compañía. Esta rentabilidad
tiene dos dimensiones: económica e intangible. Los beneficios
dependen de una cantidad de factores que, a su vez, dependen de
ciertas características de la compañía. Comprar o arrendar
fomentaría estas características en una medida variable.
 Figura 4-2. Jerarquía para la Elección de Equipo para
Procesamiento de Texto

Fijando las prioridades para los factores en cierto nivel, con

respecto a los factores importantes del nivel anterior y hallando las
prioridades compuestas, podemos encontrar en qué medida,
hablando relativamente, los factores del mismo nivel contribuyen a
la rentabilidad global de la firma. Al ampliar esta lógica a la
cuestión de la propiedad o alquiler por la compañía, podemos decir,
a juicio de la persona que toma las decisiones, cuál de las
alternativas es preferible.
En este ejemplo, tomamos los beneficios inmateriales
explícitamente en consideración para una decisión, de manera que se
consideran también los juicios subjetivos de la persona que toma las
decisiones. Esto difiere de la práctica convencional en la cual sólo
son tomados en cuenta los datos económicos, y al final, el juicio de
la gerencia tiene carácter eliminatorio.

Figura 4-3. Jerarquía para Decidir sobre la Compra o el Alquiler

Jerarquía Para La Elección De Un

Candidato A La Gerencia
Para elegir la persona adecuada a fin de llenar una vacante en la
gerencia, primero identificamos las cuatro áreas de evaluación y
luego los rasgos específicos a los cuales contribuyen estas áreas
(Figura 4-4). Las etapas sucesivas de asignación de prioridades
proporcionan las prioridades globales para los rasgos pertinentes
del nivel 3, que representan las ponderaciones relativas que se cree
están asociados con ellos para que una persona trabaje con
efectividad en ese cargo.
 Una vez que todos los candidatos han sido examinados y se han
descartando cierto número, para quedarnos con unos pocos cuyas
condiciones son aparentemente iguales, los candidatos pueden
categorizarse con respecto a cada rasgo. La prioridad compuesta
para cada candidato representa su superioridad relativa sobre la
base de un juicio global y es útil para comparar candidatos y
categorizarlos en orden de preferencia.

Figura 4-4. Jerarquía para Elegir un Candidato para la Gerencia

Jerarquía Para La Selección De Un

Envase De Bebidas
Para evaluar la conveniencia de los diferentes envases que habrán
de usarse en la industria de bebidas gaseosas (Figura 4-5),
consideramos primero los criterios de evaluación y luego los
categorizamos de acuerdo con su importancia relativa sobre el
resultado final. Después juzgaremos los envases alternativos con
respecto a cada criterio por unidad de bebida producida. Esta
priorización indica la conveniencia desde el punto de vista de cada
criterio y las prioridades compuestas indican la superioridad global
de los envases en términos relativos.

Figura 4-5. Jerarquía para Elegir un Envase para Bebidas

Jerarquía Para Escalonar El Horario

De La Industria A Fin De Conservar
La Energía
Para decidir cómo escalonar los horarios de trabajo en la
industria, primero examinamos las consecuencias pertinentes del
horario escalonado y juzgamos qué importancia tienen respecto uno
de otro. Esto se hace clasificando los criterios pertinentes con
respecto al foco (Figura 4-6).
Después, se clasifican los diversos patrones de los turnos en
consideración con respecto a cada uno de los criterios anteriores
para ver cómo lo afectarían en términos relativos. Las prioridades
compuestas indican la conveniencia global de las consideraciones
en términos relativos. El turno de prioridad más alta es la decisión
más aconsejable.
 Figura 4-6. Jerarquía para Escalonar las Horas de Trabajo

Jerarquía Para La Elección De Un

Lugar Para Turbinas De Combustión
El problema de la elección de un lugar para una compañía de
servicios eléctricos quedó reducido a cuatro alternativas después de
la investigación preliminar (Figura 4-7). La compañía identificó
nueve factores importantes que tendrían que analizar en el proceso
de selección. Puesto que muchas de las consideraciones entraban en
conflicto, fueron clasificadas primero para determinar su
importancia relativa sobre la decisión. Luego se clasificaron los
sitios con respecto a cada factor y se encontraron las prioridades
compuestas. Estas prioridades globales indican los méritos relativos
de seleccionar los sitios en cuestión, cuando todos los factores se
toman en consideración.
 Figura 4-7. Jerarquía para Elegir un Sitio para una Turbina

Jerarquía Para Asignar Recursos

Entre Los Proyectos De Investigación
Y Desarrollo De Un Banco
Esta decisión concerniente a la asignación de recursos se toma a
partir de un ejercicio de consideración beneficios y costos, que se
refiere a qué beneficios se espera obtener de los proyectos y qué
aumento consiguiente en los costos se prevee (Figura 4-8).
En la jerarquía de los beneficios, éstos se clasifican de acuerdo
con su impacto sobre el desempeño del banco. Los proyectos se
clasifican de acuerdo con sus probabilidades de generar ese
beneficio. Las prioridades compuestas representan sus
contribuciones al beneficio global, en una escala de coeficientes. En
la jerarquía de costos, asimismo, los diversos costos se categorizan
por su monto (cuanto más costoso más alta será la prioridad) y los
proyectos se clasifican con respecto a su contribución a ese costo.
Las prioridades compuestas resultantes representan sus costos
globales. Las relaciones beneficio/costo miden la superioridad del
beneficio para el costo asumido y también el atractivo esperado de
cada proyecto de investigación y desarrollo. Las razones que
comparan los beneficios marginales mayores con los costos son a
menudo más útiles que las simples razones beneficio/costo. A veces,
se hace en forma más realista el descuento de los beneficios y los
costos antes de formar dichas razones.
Figura 4-8. Jerarquías para Asignar Recursos de Investigación y
Desarrollo

Jerarquía Para La Toma De

Decisiones Financieras
Para elegir uno entre una cantidad de proyectos financieros,
podemos considerar por separado los beneficios y los costos
(Figura 4-9). En la jerarquización de los beneficios, se consideran
tres panoramas futuros posibles. A la compañía le gustaría basar su
decisión en una cantidad de consideraciones cuyo impacto depende
del panorama. Por consiguiente, las prioridades globales reflejarán
la importancia relativa de estos factores. Los proyectos se clasifican
de acuerdo con su contribución a cada factor. Las prioridades
compuestas otorgan medidas relativas de los beneficios que se
derivan de ellas.

Figura 4-9. Jerarquía para las Decisiones Financieras

 En la jerarquía de los costos, de manera similar, encontramos la
importancia relativa de cierto número de factores que la compañía
querría evitar o minimizar, siempre planteando la pregunta de esta
manera: ¿Qué es más costoso? Las prioridades globales de los
proyectos en esta jerarquización dan pues los costos relativos de
estos proyectos. Las razones beneficio/costo dan la superioridad de
los beneficios sobre los costos en una escala de coeficientes. El
proyecto que presente la mayor relación marginal beneficio/costo
será la mejor selección.

Jerarquía Para La Elección De Una

Estrategia De Mercado
La decisión concerniente a la postura sobre producto/mercado de
la compañía depende de una cantidad de factores externos que
determinan hasta qué punto puede la compañía luchar para mantener
el status quo o esperar un entorno optimista o pesimista. El objetivo
de la compañía en lo que se refiere al crecimiento económico y al
riesgo depende de los panoramas previstos y se lograrán en diversos
grados, siguiendo diferentes alternativas de producto y mercado. El
modelo de decisión se representa, por ende, en la forma de una
jerarquía completa (Figura 4-10)
Priorizando los factores de un nivel respecto a cada factor del
nivel precedente y encontrando las prioridades globales, podemos
encontrar la influencia relativa, la factibilidad, la importancia o la
contribución, según sea el caso, de los factores en un nivel con
respecto al foco: el bienestar de la compañía. Por lo tanto, la
prioridad de cada línea de acción es una medida relativa de hasta
qué punto la postura sobre producto/mercado podría lograr el
bienestar deseado.
 Figura 4-10. Jerarquía para Elegir una Estrategia de Mercado

Jerarquía Para Evaluar La Actuación

De Una Sección
Existen diversas dimensiones en la actuación de una sección en
una compañía. Las dimensiones principales que se deben considerar
en esta evaluación son transacciones con el gobierno, gerencia,
importaciones y clientes (Figura 4-11). Existen diversos factores
para cada dimensión. El nivel 3 de la jerarquización muestra los que
pertenecen solamente a la gerencia; otros factores pueden incluirse
de manera similar para las otras dimensiones.
 Las prioridades globales de los factores del nivel 3 son las
ponderaciones relativas por las cuales los evaluadores observarían
el desempeño en esa área. Las prioridades compuestas de las
diversas divisiones con respecto a todos los factores en este nivel
muestran la clasificación relativa del desempeño de la sección
globalmente. (Esto es un ejemplo de una jerarquía completa, porque
todos los factores en un nivel se relacionan con todos los factores en
el nivel inmediatamente superior).

Figura 4-11. Jerarquía para Evaluar el Desempeño de una

Sección

DECISIONES PERSONALES Y
DOMESTICAS
Jerarquía Para Elegir Una
Computadora Para El Hogar
Se generan beneficios y costos por tener una computadora en la
casa. Se ordenan según prioridades tres opciones en dos jerarquías
separadas para los beneficios y los costos (Figura 4-12) y se
pregunta en la jerarquía de beneficios ¿“Cuál brinda el mayor
beneficio?”, y en la jerarquía de costos “¿Cuál cuesta más?”. En
cada jerarquía, las prioridades se determinan por medio de niveles
intermedios de factores y factores subalternos, que contribuyen al
beneficio o al costo de las computadoras para el hogar. Finalmente,
se calcula la relación beneficio/costo para cada alternativa, con el
fin de encontrar dónde se ubican los beneficios en relación con los
costos. La alternativa con la razón marginal más elevada
beneficio/costo es la opción preferida para la persona que toma las
decisiones.

Jerarquía Para La Elección De Una

Carrera
Al elegir una carrera, una persona busca obtener satisfacción en
varias dimensiones: intelectual, financiera. social, y personal. Sin
embargo, las fuentes de satisfacción personales derivan de
expectativas que se relacionan con el aprendizaje, el crecimiento, el
entretenimiento, las amistades y el prestigio. Cada fuente de
satisfacción puede ofrecer la realización de varias dimensiones, que
por lo tanto ocupan un nivel superior (Figura 4-13).
La prioridad de cada carrera respecto de cualquier criterio de
satisfacción refleja su conveniencia respecto de ese criterio
únicamente. La prioridad global de la carrera indica la preferencia
global por esa carrera; la carrera con la prioridad más elevada es la
preferida. (Esto es un ejemplo de una jerarquía incompleta, puesto
que los factores del nivel 3 no se relacionan para nada con todos los
factores del nivel 2.)
Figura 4-12. Jerarquía para Elegir una Computadora para el
Hogar
 Figura 4-13. Jerarquía para Elegir una Carrera

Jerarquía para Elegir un Automóvil

El problema de la elección entre una serie de autos, tanto nuevos
como usados, se estructura dentro de una jerarquía de tres niveles
(Figura 4-14). En el segundo nivel, se ordenan según prioridades los
diversos factores -tanto costos como beneficios-que influyen en el
juicio de la persona que toma la decisión. Luego se comparan las
alternativas específicas con respecto a cada factor del nivel 2. La
prioridad general de cada alternativa indica su orden y grado de
preferencia en lo que respecta al comprador.
 Figura 4-14. Jerarquía para Elegir un Automóvil

Jerarquía Para Elegir Una Escuela

En primer lugar, establecemos las prioridades para los criterios
de los estudiantes y de los padres con el fin de determinar su
importancia relativa (Figura 4-15). En el siguiente nivel, resolvemos
los criterios con mayor detalle y ordenamos según prioridades los
criterios subalternos. Cada una de los colegios que se consideran se
ordena entonces según prioridades, respecto de los criterios
subalternos. Las prioridades globales demuestran con que intensidad
los estudiantes y los padres clasifican un colegio en relación con los
otros.
 Figura 4-15. Jerarquía para Elegir una Escuela

Jerarquía Para Elegir Una Inversión

Ideal
Se ordenan según prioridades los diferentes criterios que afectan
una inversión, para averiguar su importancia relativa en función del
inversor en cuestión (Figura 4-16). En el siguiente paso, las
diferentes alternativas de inversión se clasifican con respecto a cada
criterio, para verificar en qué medida satisfacen el criterio en
cuestión. La prioridad global mostrará la superioridad relativa de
una alternativa, tal como la ve el inversor. Para un gran inversor, las
prioridades indican también las proporciones en las cuales el total
de la inversión puede distribuirse entre las diversas alternativas
disponibles -es decir, una representación de la cartera del inversor.

Figura 4-16. Jerarquía para Elegir una Inversión Ideal

Jerarquía Para Comprar Una Casa

Las consideraciones que se aplican a la compra de una vivienda
son los criterios, que se ordenan según prioridades para hallar su
importancia relativa (Figura 4-17). En el siguiente nivel, estos
criterios se descomponen en criterios subalternos, que se ordenan
según prioridades de forma similar. En la siguiente etapa, las
viviendas alternativas que se consideran se ordenan según
prioridades con respecto a cada criterio o criterio subalterno y sus
prioridades generales indican las preferencias del comprador por
las viviendas en cuestión. Este es un modelo amplio en el que los
criterios correspondientes al vecindario y los correspondientes a las
cualidades de las vivienda se tratan de forma simultánea.
 Figura 4-17. Jerarquía para Comprar una Casa

DECISIONES DE POLITICA
PUBLICA
Jerarquía Para La Elección Del Modo
De Cruzar Un Río
Decidir qué modo usar para cruzar un río sería beneficioso para
la comunidad en general. Consideramos la naturaleza de los
beneficios que se espera recibir y colocamos los detalles debajo de
cada uno en una lista (Figura 4-18). La fijación de prioridades para
los beneficios da una idea de cuáles son las que la comunidad
considera importantes. Podemos también establecer prioridades
para los costos.

Figura 4-18. Jerarquía de los Medios de Cruzar un Río

Existiendo un Ferry

Jerarquía Para La Elección De

Programas De Investigacion Y
Desarrollo
Esta jerarquía (Figura 4-19) se relaciona con la selección de
áreas para la investigación y el desarrollo que aseguren una energía
y electricidad apropiadas en el futuro. En la primera etapa, el foco
se dirige hacia los diversos temas de planificación, ordenando según
prioridades los plazos del plan. Luego establecemos las prioridades
para las áreas potenciales de recursos de energía, con el fin de
determinar cuál es el más prometedor. Con respecto a cada fuente de
energía, se consideran varios criterios que requieren atención; estos
criterios se ordenan según prioridades, de acuerdo con la
importancia que exigen para el recurso de energía.
 Para cada criterio, se identifican varios aspectos técnicos y luego
se ordenan según prioridades, de acuerdo con su importancia
relativa. La prioridad general en este nivel muestra la cuota de
esfuerzo y recursos que deberán dedicar al ámbito técnico en
cuestión.
 Figura 4-19. Jerarquía para Elegir Areas de Programas de
Investigación y Desarrollo

Como una continuación del proceso, cada área técnica se subdivide

además en áreas y sub-áreas de investigación que necesitan atención.
Las prioridades generales de cada nivel representan nuevamente
hasta qué punto deberán dedicarse recursos a esas áreas, de
conformidad con el juicio global al que puedan llegar los que toman
las decisiones.

Jerarquía Para Elegir Un Programa

Destinado A Aumentar La Capacidad
Portuaria
La decisión sobre los medios para mejorar la capacidad portuaria
en un país pequeño con tres puertos se considera un proceso
político. Los tres grupos principales que tienen sus intereses en
juego son el grupo de evaluación integrado por especialistas, la
comisión de legisladores para el transporte y la administración de
puertos (Figura 4-20). Sus prioridades representan su influencia en
el asunto.
Se identifican y ordenan según prioridades los objetivos y las
consideraciones que tendrá en cuenta cada grupo interesado. En la
etapa siguiente, se ordenan según prioridades los tres puertos
existentes con respecto a cada objetivo, para descubrir en cuánto
contribuyen a los objetivos. La prioridad general a este nivel
demuestra la medida en la cual se deben volcar los recursos y la
atención al desarrollo de cada uno de los puertos.
Los programas específicos para aumentar la capacidad del puerto
se identifican luego y se ordenan según prioridades con respecto a
cada uno de los puertos. En el contexto de cada puerto, estas
prioridades demuestran la efectividad que tiene cada acción para
lograr la meta. Las prioridades generales, establecidas ponderando
las prioridades en temas portuarios, reflejan la efectividad relativa a
todo el país. La política real que se adopte constará de varios
programas separados, puestos en práctica con diverso énfasis
representado por estas prioridades.

Figura 4-20. Jerarquía para el Aumento de la Capacidad

Portuaria
 Jerarquía Para Evaluar Los Sistemas
De Almacenamiento De Energía
Para evaluar cuatro sistemas de almacenamiento de energía
avanzados, se fijan cuatro criterios de factibilidad (Figura 4-21).
Luego se ordenan según prioridades, para ver cuáles serían
dominantes sobre los otros en términos relativos.
Seguidamente, ordenamos según las prioridades los sistemas de
almacenamiento de energía con respecto a cada criterio. Las
prioridades generales, obtenidas sopesándolas con las prioridades
por criterios, demuestran cómo se espera que satisfagan los
criterios. El sistema de almacenamiento de la más alta prioridad es
el preferido.

Figura 4-21. Jerarquía para Evaluar los Sistemas de

Almacenamiento de Energía

Jerarquía Para La Asignación De

Recursos A Programas Correccionales
 De Menores
Un grupo de funcionarios del gobierno estaban interesados en el
tema de la infracción de la ley por los menores y deseaban asignar
recursos a cinco programas que habían sido sugeridos por el
personal responsable. Para comenzar, consideraron tres áreas
principales de corrección y las ordenaron según prioridades para
definir la atención que debía recibir cada una (Figura 4-22).

Figura 4-22. Jerarquía para Asignar Recursos en Programas

Correccionales de Menores

Cada área principal puede asociarse con los programas

identificados, de modo que los programas fueron ordenados según
prioridades, de acuerdo con su efectividad respecto de cada área.
Las prioridades generales obtenidas luego de ponderar según las
prioridades del área muestran cuánta importancia relativa exige cada
programa para lograr un sistema óptimo de corrección de menores.

Jerarquía Para Analizar El Conflicto

Del Transporte Escolar
 La introducción del transporte como consecuencia de la sentencia
de la Suprema Corte de 1954 ha sido una fuente de fricciones en un
determinado distrito escolar. La comunidad minoritaria desea
introducir un servicio de transporte completo para lograr la
integración racial en la escuela; la comunidad mayoritaria desea la
segregación para proteger la posición privilegiada de la que gozan
en la actualidad. Para analizar la situación y juzgar el resultado
potencial, ubicamos los grupos que tienen intereses en juego de
acuerdo con su influencia relativa en la escena política (Figura 4-
23). Luego ordenamos en orden de prioridad los objetivos de cada
grupo interesado, para ver qué objetivos tienen más peso y a los
cuales debe apuntarse con más preferencia que a otros. Las
prioridades generales dan una visión de la fortaleza relativa que
tienen los distintos grupos que operan en la escena.
Figura 4-23. Jerarquía para Analizar el Conflicto del Transporte
Escolar

Los resultados que se consideran aquí son tres escenarios

probables que cubren el espectro completo de posibilidades. Se
ordenan según prioridades respecto de los objetivos de cada grupo
interesado, para descubrir qué resultado se ve favorecido por ese
objetivo. Las prioridades generales indican la probabilidad relativa
de que se dé a cada resultado posible. Este ejercicio muestra la
interacción de diversos factores y fuerzas que se han puesto en
marcha, de modo que si uno de los interesados deseara influir sobre
el resultado, éste podría decidir en consecuencia, sobre la elección
de una determinada línea de acción, como la formación de una
coalición o el persuadir a otros para que cambien sus objetivos.

Jerarquía Para Analizar El Conflicto

De La Administracion De Salud
Esta jerarquía para resolver un conflicto en la administración de
la salud se refiere a las probabilidades de diversos planes de salud
que se están adoptando como política nacional (Figura 4-24).
Primero ordenamos según prioridades a los principales actores con
relación a su influencia relativa en el problema. Seguidamente se
identifican sus objetivos y se los ordena por prioridades, para
indicar en qué medida relativa los actores están motivados por
diversas consideraciones.
En la etapa siguiente, establecemos qué políticas de los actores
satisfarían los objetivos. Las políticas que se relacionan con el
mismo objetivo se ordenan según prioridades, para determinar la
importancia que éstas presentan para atender el objetivo en cuestión.
Las prioridades compuestas muestran la influencia global de las
políticas en la administración nacional de la salud.
Tres planes de salud principales se están debatiendo a nivel
nacional. Al ubicar según prioridades los planes con respecto a cada
política, encontramos en qué medida un plan satisface la política en
cuestión. De modo que las prioridades generales de los planes
muestran la medida relativa del apoyo que se brinda a éstos desde
diversos sectores interesados. Las prioridades globales son también
las probabilidades de que los planes sean adoptados a nivel
nacional.

Los elementos de esa jerarquía se definen de la manera siguiente:

A0: seguro de salud de cobertura total

A1: financiamiento mixto privado-público
A2: contención de los costos de atención de la salud
A3: mínimo compromiso del gobierno
A4: cobertura de salud extendida
A5: control de los costos de atención de la salud
A6: servicios de atención de la salud de cobertura total
A7: contención de los costos totales de atención de la salud
B1: contribución del empleado y del empleador
B2: financiamiento público limitado
B3: subsidio impositivo
B4: deducibles/coaseguro
B5: planificación/integración
B6: control de utilización
B7: agencia federal asesora
B8: reglamentación por el estado del Seguro Nacional de Salud
B9: no hay control de lo cobrado por el proveedor de servicios
B10: aumento del gasto de fondos públicos
B11: solamente el empleador pagaba prima
B12: control de lo cobrado por el proveedor de servicios
B13: reorganización administrativa de Medicare y Medicaid
B14: primas relacionadas con los salarios
B15: primas no relacionadas con los salarios
B16: prima pagada con fondos públicos
B17: competencia entre proveedores y aseguradores

Figura 4-24. Jerarquía para Analizar el Conflicto del Plan de

Salud

PLANIFICACION DE LAS
POLITICAS ECONOMICAS
Jerarquía Para Planificar La
 Estrategia Económica En Un País
Subdesarrollado
Para ilustrar la estrategia de desarrollo económico en un país
subdesarrollado donde el petróleo es la principal fuente de renta,
diseñamos una jerarquía de planificación (Figura 4-25). Aunque el
petróleo desempeña un papel muy importante en la economía actual,
se prevé que se agotará para el año 2000. Los encargados de la
planificación de un país deben desarrollar una estrategia teniendo en
cuenta esa eventualidad.
En primer término, se identifican dos premisas subyacentes para
una economía futura sin petróleo y luego se ordenan según
prioridades, para indicar cuál de ellas tendrá una influencia más
dominante. Seguidamente se ordenan según prioridades los sectores
importantes de la economía futura para indicar en qué medida
adquirirán importancia de acuerdo con las premisas. Se ubican
entonces en orden de prioridad las políticas específicas racionales
con respecto a cada sector de la economía, para determinar cuáles
serían más efectivas. Finalmente, las estrategias en cuestión se
ubican en orden de prioridad con respecto a las políticas, en lo
relativo a su rol beneficioso sobre cada una de ellas.
Las prioridades globales para las políticas, así como para las
estrategias, muestran a los encargados de los planes nacionales
cuáles serán más efectivas y en consecuencia, cuáles deberían ser
activamente promovidas en un contexto general.

ESTIMACIONES Y
PREDICCIONES
 Jerarquía Para Estimar La
Popularidad De Los Grupos De Rock
Para estimar la popularidad de diversos grupos de rock,
estructuramos el desempeño general de un grupo musical en tres
componentes principales según los cuales se lo juzga (Figura 4-26).
Estos componentes se ubican luego según prioridades, en relación
con su influencia relativa.
Cada componente se juzga además a la luz de varias
características de desempeño y las características se ubican según
prioridades, en relación con su influencia relativa. Finalmente,
ubicamos según prioridades los grupos de rock con respecto a las
características, para dar su ubicación relativa. La prioridad
compuesta que obtenemos da una medida relativa de la superioridad
global y en consecuencia, un índice de su popularidad.
Figura 4-25. Jerarquía para la Planificación de la Estrategia
Económica
 Figura 4-26. Jerarquía para Estimar la Popularidad de los
Grupos de Rock

Jerarquía Para Predecir La Elección

Presidencial
Para predecir una elección presidencial, comenzamos por
identificar las principales tensiones políticas que influyen sobre
todas las coaliciones y aliados -liberales, moderados y
conservadores-y los ubicamos en orden de prioridad, según la
influencia que se les reconozca en la escena política contemporánea
(Figura 4-27). Luego consideramos las características de los
candidatos y los ubicamos según prioridades, para encontrar hasta
qué punto son decisivas. Estos factores se subdividen en elementos
más detallados y luego se ubican según prioridades. Las prioridades
globales que obtenemos dan un diagnóstico de la medida en que
estos elementos individuales influyen sobre las opciones populares.
Finalmente, los tres candidatos principales se ubican según
prioridades respecto de cada factor subalterno, para estimar su
superioridad relativa. La prioridad global que obtenemos es un
índice de en qué medida puede predecirse que el candidato gane la
elección.

Figura 4-27. Jerarquía para Predecir la Elección Presidencial

Jerarquía Para Predecir La

Probabilidad De Innovaciones
Técnicas
 Podemos investigar la probabilidad de que ocurran innovaciones
técnicas asociadas con la planificación de las empresas, respecto de
tres formas de control de éstas: propiedad pública tradicional,
propiedad por los empleados, y propiedad estatal. Estudiamos la
relación en tres rubros representativos (Figura 4-28).
Para cada rubro, los factores afines de las empresas se ubican
según prioridades, con respecto a cada forma. Seguidamente, los
actores se ubican por prioridades con respecto a cada factor
empresarial, para determinar su impacto relativo sobre el factor en
cuestión. Se ubican por prioridades los objetivos de cada actor, para
encontrar cuáles son sus puntos fuertes relativos que influyen sobre
las decisiones y, finalmente, se ubican según prioridades las tres
formas de control de las sociedades, para indicar en qué medida
cada uno de ellos facilitaría los objetivos en cuestión. Por lo tanto,
las prioridades generales en este nivel muestran la probabilidad
relativa de que la innovación técnica sea impulsada por las
diferentes formas de control empresarial.
 Figura 4-28.Jerarquía para Predecir la Probabilidad de
Innovación Técnica

Jerarquía Para Predecir El Número

Promedio De Niños En Una Familia
Este ejercicio se realiza para prever el número promedio de niños
que una familia podría tener. Se consideran varios criterios para
influir sobre el número de niños de una familia: la disponibilidad de
medidas de control de la natalidad, la madre trabajadora, la edad
más avanzada de la madre, la educación de la madre, el costo de la
crianza de los hijos, y la presión social (Figura 4-29). Estos
criterios se ubican por prioridades para mostrar el grado relativo de
influencia que ejercen.
Figura 4-29. Jerarquía para Predecir el número de niños en una
familia

El número de hijos que se considera aquí fluctua de cero a cuatro.

(Suponemos que el número de familias con más de cuatro hijos es
muy pequeño.) La prioridad del número de hijos con respecto a cada
criterio, se encuentra categorizando los valores del cero al cuatro de
acuerdo con nuestro mejor juicio. Las prioridades globales
obtenidas apartir de la ponderación de las prioridades bajo cada
criterio por el peso del criterio correspondiente, reflejan la
distribución del número de hijos en una familia promedio. El valor
esperado de la distribución es el número promedio de hijos que
probablemente tenga un familia.

MEDIDA DE INFLUENCIAS
Jerarquía Para Medir La Influencia
de los Padres en el Bienestar
Psicológico
Un estudio del bienestar psicológico de una persona examina en
que medida influyen sobre dicha persona la madre y el padre
separadamente, y ambos junto. El bienestar psicológico depende de
la autoestima, la sensación de seguridad y la capacidad de adaptarse
a otros (Figura 4-30). Los factores que contribuyen a estas
cualidades en los años del desarrollo están en el tercer nivel: todos
reciben influencia de los padres por separado y en conjunto.
Las prioridades generales de los factores de cualquier nivel
muestran su contribución relativa al bienestar de la persona. Las
prioridades globales del nivel inferior representan las influencias
que los padres ejercieron por separado y en conjunto durante los
años de formación de la persona.

Figura 4-30. Jerarquía para Medir la Influencia de los Padres

REPRESENTACION DE REDES DE
 SISTEMAS
Red de un Sistema de Aprendizaje de
un Niño
El proceso de aprendizaje de un niño en los años de formación
está influenciado por muchos factores. Estos factores pueden
clasificarse en diversos grupos. Lo que es significativo, no obstante,
es que los diversos factores interactúan y se influyen mutuamente.
De ahí que los representemos en la forma de un sistema compuesto
de subsistemas y otras subdivisiones que están reciprocamente
interrelacionadas (Figura 4-31).

Figura 4-31. Red del Sistema de Aprendizaje de un Niño

 Al ordenar según prioridades los factores de un grupo con
respecto a cada factor en cada grupo por separado, ponderándolos
por la importancia relativa de los grupos mismos y encontrando la
forma en que se influyen reciprocamente, podemos llegar a una
conclusion con respecto a la importancia intrínseca de los diversos
factores que influyen en la educación del niño.

El sistema descrito aquí consiste de cinco subsistemas, los cuales

ejercen un impacto sobre los elementos de aprendizaje del niño
(AL) definido en función de: motivación (M); creatividad (C);
capacidad de reflexión (CR); retención y asimilación (RA); carácter
y personalidad (CP). Los cinco subsistemas son: la escuela (E), la
familia (F), la comunidad (CU), la atmósfera familiar (AF) y el
hogar (HO). Las componentes más importantes asociadas con cada
uno de los subsistemas son:
La
escuela - los maestros (MA)
(E):
- los compañeros (CO)
- las instalaciones (I)
- los programas de estudio (PE)

La
familia - los padres (PS)
(F):
- los hermanos (HE)
- los parientes cercanos (los que interactúan directamente
con la familia (PC)

La comunidad (CU):
 - los amigos de la familia (AF)
- los amigos del niño (AN)
- las caracteristicas del ambiente donde vive (AV)

La atmósfera familiar (AF):

- la relación entre los padres (REP)
- la relación entre los padres y el niño (RPN)
- la relación entre el niño y los hermanos (NHE)
- la sobreproteción de los mayores (SOP)
- el escalafón económico de la familia (SE)

Finalmente, el hogar (HO) son:

- las características físicas (CF)
- los jugetes del niño (JN)
- los medios de comunicación (radio y tv) (MC)

Este model se ha evaluado en una determinada comunidad, con un

nivel socioeconómico promedio, en un régimen democrático y con
niños msyores de ocho años que demonstraban características
psicológicas normales.

Red del juego de Balónvolea (Voleibol)

El balónvolea es un juego que requier trabajo de equipo y
destrezas simples, pero los jugadores deben cambiar posiciones y
ser hábiles en todas ellas. Puesto que son pocos los jugadores que
tienen las mismas capacidades para jugar en todas las posiciones y
en la misma medida, el entrenador debe formar un equipo con
jugadores que aseguren la mezcla adecuada de destrezas para ocupar
las diferentes posiciones. Es así pues que el entrenados debe
conocer la importancia relativa de las distintas destrezas e integrar
el equipo con la combinación adecuada de jugadores. Puesto que las
diversas destrezas dependen mutuamente una de otra, empleamos en
este caso un análisis de sistemas en vez de una jerarquía (Figura 4-
32).

Figura 4-32. Red del Juego de Balónvolea

PERSPECTIVA
Las jerarquías que acabamos de presentar no son máas que
algunas de las muchas que se han usado efectivamente para tomar
decisiones con el AHP. Sin embargo, dan una idea de la amplia
variedad de problemas a los cuales puede aplicarse el AHP - desde
elegir un auto hasta cruzar un río. Especificamente, el AHP se puede
usar para la siguientes clases de problemas en los cuales es preciso
tomar una decisión:

Asignación de prioridades
Generación de un conjunto de alternativas
Eleción de la mejor alternativa en concreto
Determinación de requisitos
Asignación de recursos
Predicción de resultados y evaluación de riesgos
Medida de desempeños
Diseño de un sistema
Garantizar la estabilidad de un sistema
Optimización
Planificación
Resolución de conflictos

Las jerarquias dadas como ejemplo en este capítulo deben dejar

claro que es necesario que haya diversos niveles en diferentes
clases de jerarquías. Diferentes personas pueden tener sus propias
ideas acerca de como enfrenter determinados problemas, y esa es la
forma en que deben hacerlo. Solo cuando un grupo debe actuar en
conjunto, como ocurre en una compañía, es presico que las personas
se pongan de acuerdo sobre la estructura del problema.
Al construir una jerarquía, se debe inc;uir tantos detalles como
parezcan necesarios para comprender el problema; el proceso de
establecimiento de prioridades eliminará elementos que carecen de
importancia. Se debe agregar un nuevo nivel a la jerarquía si ello
facilita la comparación y evaluación de los elementos del nivel
inmediatamente inferior y contribuye a mejorar la precisión de los
juicios. Una de las contribuciones que hace una buena jerarquía es
que permite a la gente estimar mejor los efectos de lo desconocido,
al exponer sus componentes y estudiarlos cada uno por separado, en
lugar de considerarlas todas en un so lo grupo y tener que adivinar
las consecuencias de las decisiones tomadas ante lo desconocido. La
jerarquía puede servir de amortiguador effectivo entre la razón y la
preocupación.
El diseño de una jerarquía analítica - como la estructuración de un
problema por cualquier otro método - es claramente más arte que
ciencia. No hay una fórmula precisa para la identificación o la
estratificación de los elementos. Pero para estructurar una jerarquía
sí es necesario conocer sustancialmente el sistema o el problema en
cuestión. Un aspecto esencial del AHP es que los que tienen
experiencia en tomar decisiones y describen la jerarquía ofrecen
también juicios sobre la importancia relativa de los elementos - lo
cual nos lleva al tema siguiente: como establecer prioridades.
 5

Como Establecer Prioridades

En este capítulo se consideran las siguientes preguntas:

¿Cómo establecemos prioridades en un problema de

decisión?

¿Por qué es útil la matriz en el establecimiento de

prioridades?

¿Cómo sintetizamos nuestros juicios para obtener un

conjunto de prioridades generales?

¿Cómo podemos controlar la consistencia de nuestros

juicios? ¿Y hasta qué punto es importante la consistencia?

¿Qué hacemos cuando se superponen los elementos que

estamos categorizando?

LA NECESIDAD DE ESTABLECER
 PRIORIDADES
En este capítulo completamos el proceso analítico jerárquico,
estableciendo prioridades entre los elementos de la jerarquía,
sintetizando nuestros juicios para producir un conjunto de
prioridades generales, controlando la consistencia de estos juicios y
llegando a una decisión final sobre la base de los resultados de este
proceso.
Los teóricos de sistemas señalan que las relaciones complejas
siempre pueden ser analizadas tomando pares de elementos y
relacionándolos por medio de sus atributos. El objetivo es encontrar
entre muchas cosas las que tienen una conexión necesaria. Este
enfoque causal para comprender la complejidad se ve
complementado por el enfoque de sistemas, cuyo objetivo es
encontrar los subsistemas o dimensiones donde se conectan las
partes.
Hemos visto que el proceso analític jerárquico encara ambos
enfoques simultáneamente. El pensamiento por sistemas se encara
estructurando las ideas jerárquicamente y el pensamiento causal, o la
explicación, se desarrolla por medio de la comparación por pares
de los elementos de la jerarquía y por medio de la síntesis.
Los juicios que aplicamos al hacer comparaciones por pares
combinan el pensamiento lógico con el sentimiento desarrollado a
partir de una experiencia acompañada de información. La secuencia
matemática descrita en este capítulo es un método para llegar a una
solución de una forma más eficiente que el método intuitivo que
generalmente empleamos, pero el resultado final no es
necesariamente más preciso. Si una persona que tiene buena
información y experiencia tomando decisiones cree que la solución
obtenida en un momento determinado mediante el AHP no es
correcta, haría bién en repetir el proceso y restructurar la jerarquía o
volver a examinar los juicios. Por otro lado, el AHP ofrece su
propio control sobre la consistencia de los juicios y la experiencia
ha demostrado que los resultados del AHP se aproximan mucho a las
decisiones alcanzadas tomándose más trabajo en el mundo de los
negocios.
Es importante destacar que los cálculos descritos aquí pueden
realizarse con computadora. Mi objetivo no es detenerme en las
matemáticas que requiere el proceso -se dispone de un suplemento
matemático para los que estén interesados (“Fundamentals of
Decision Making and Priority Theory with The Analytic Hierarchy
Process”, Vol. VI de la Serie del AHP)- sino explicar cómo pueden
cuantificarse los juicios subjetivos y convertirse en un conjunto de
prioridades sobre las cuales pueden basarse las decisiones.

COMO ESTABLECER JUICIOS

El primer paso al establecer las prioridades de los elementos en
un problema de decisión es hacer comparaciones por pares -es
decir, comparar los elementos en pares con respecto a un criterio
dado. Para las comparaciones en pares, la forma preferida es una
matriz. La matriz es una herramienta simple y comprobada, que
ofrece un marco para probar la consistencia, obteniendose
información adicional por medio de todas las comparaciones
posibles y del análisis de sensibilidad de las prioridades globales
ante los cambios en los juicios. El enfoque de matriz refleja como
ninguno los aspectos duales de las prioridades: los dominantes y los
dominados.
Para comenzar el proceso de comparación por pares, comience en
la parte superior de la jerarquía seleccionando el criterio C, o
propiedad, que se usará para realizar la primera comparación.
Luego, a partir del nivel inmediatamente inferior, tome los elementos
que se compararán: A1, A2, A3, etc. Digamos que hay siete
elementos. Disponga estos elementos en una matriz como se indica
en la Figura 5-1:

Figura 5-1. Matriz de Muestra para Comparación por Pares

En esta matriz, compare el elemento A1, de la columna de la

izquierda con los elementos A1, A2, A3, etc. de la fila superior, con
respecto a la propiedad C de la esquina superior izquierda. Luego
repita lo mismo con el elemento A de la columna, y así
sucesivamente. Para comparar los elementos, pregunte: ¿Cuánto
supera este elemento (o actividad) al elemento con el cual se está
comparando -en la medida en que posee la propiedad, contribuye a
ella, la domina, influye sobre ella, la satisface, o la beneficia?
Es importante la forma en que se redacte la pregunta. Debe
reflejar la relación adecuada entre los elementos de un nivel con la
propiedad del nivel inmediatamente superior. Si se usa el tiempo u
otro criterio probabilístico, pregunte entonces: ¿Cuánto más
probable es un elemento que el otro? Si los elementos están
dominados por la propiedad, y no viceversa, pregunte en qué grado
mayor esta propiedad posee, domina o afecta, etc, al elemento. Al
proyectar un resultado, pregunte qué elemento tiene las mayores
probabilidades de ser decisivo sobre el resultado o de convertirse
en el mismo. Para completar la matriz de comparaciones en pares,
usamos números para representar la importancia relativa de un
elemento sobre el otro, respecto de la propiedad. En la Tabla 5-1 se
presenta la Escala Fundamental del AHP para las comparaciones en
pares.

Tabla 5-1. La Escala Fundamental para Comparaciones por

Pares
Intensidad de Importancia Definición Explicación
Dos actividades contribuyen en
1 Igual
igual medida al objetivo
La experiencia y el juicio
3 Moderada favorecen levemente a una
actividad sobre la otra
La experiencia y el juicio
5 Fuerte favorecen fuertemente una
actividad sobre la otra
Una actividad es mucho más
favorecida que la otra; su
7 Muy Fuerte o Demostrada
predominancia se demostró en la
práctica
Las pruebas que favorecen a una
actividad más que a otra son del
9 Extrema
nivel de aceptación más alto
posible
A veces es necesario interponer
numéricamente un juicio de
Para transar entre los
2,4,6,8 transacción, puesto que no hay
valores anteriores
una palabra apropiada para
describirlo.
Si a la actividad i se le ha
 asignado uno de los números
Una comparación que surge de la
distintos de cero
elección del elemento más
mencionados cuando se
Recíprocos de lo anterior pequeño como unidad, para
compara con la actividad j,
estimar el mayor como múltiplo de
entonces j tiene el valor
esa unidad.
recíproco cuando se la
compara con I

Si se forzara la consistencia
Coeficientes que surgen de
Racionales obteniendo n valores numéricos
la escala
para abarcar la matriz
Cuando los elementos son
1.1-1.9 Para actividades vinculadas cercanos y casi no se distinguen;
moderado es 1.3 y extremo es 1.9

Esta escala define y explica los valores 1 a 9 asignados a los juicios

al comparar pares de elementos semejantes en cada nivel de una
jerarquía, con un criterio del nivel inmediatamente superior. La
experiencia ha confirmado que una escala de nueve unidades es
razonable y refleja el grado hasta el cual podemos discriminar la
intensidad de relaciones entre los elementos. Cuando use la escala
en un contexto social, psicológico o político, exprese primero
juicios verbales y luego tradúzcalos a valores numéricos. Los
juicios traducidos numéricamente son aproximaciones; su validez
puede evaluarse mediante una prueba de consistencia, que se
describirá más adelante y aplicándolos a la vida real, para la cual
las respuestas ya se conocen.
Cuando comparamos un elemento de una matriz con sí mismo -
por ejemplo, A1 con A1 en la Figura 5-1- la comparación debe dar la
unidad (1), de modo que complete la diagonal de la matriz con
números 1. Siempre compare el primer elemento de un par (el
elemento en la columna de la izquierda de la matriz) con el segundo
(el elemento en la fila superior) y estime el valor numérico de la
escala en el Cuadro 5-1. El valor recíproco se usa entonces para
comparar el segundo elemento con el primero. Por ejemplo, si los
dos elementos son piedras y la primera es cinco veces más pesada
que la segunda, ingrese el 5 en la posición fila uno columna dos e
ingrese 1/5 en la posición fila dos columna uno. La segunda tiene un
quinto del peso de la primera.
¿Por qué no usar simplemente números arbitrarios para
categorizar los elementos, de acuerdo al impacto que ejercen sobre
un criterio? Si el problema se refiere a una simple categorización y
es evidente el grado hasta el cual los elementos que se categorizan
reflejan el criterio, luego simplemente se pueden asignar números.
Para discriminar la potencia relativa con la cual cada elemento
posee o contribuye al criterio (propiedad), pueden usarse
directamente números, comenzando con el elemento más pequeño y
quizás usándolo como unidad. Este procedimiento puede ser útil
para organizar nuestro pensamiento, pero la lógica no es clara y
además, el sentimiento no se integra al proceso. Para hacer
distinciones más sutiles, la matriz y escala de comparación en pares
ofrecen un marco más satisfactorio.
El problema de categorización se vuelve más complejo cuando
deben hacerse compensaciones entre varios criterios. Ya no es
suficiente asignar simplemente números arbitrarios. Debemos elegir
con cuidado los números utilizados para expresar la fuerza en que
cada elemento posee a la propiedad en cuestión o con la que
contribuye a ésta. Así se asegura que al final obtengamos las
prioridades globales correctas para los elementos, considerando
todas las compensaciones. (Estas prioridades pueden también usarse
luego para asignar recursos).

COMO OBTENER PRIORIDADES

 Para obtener las prioridades para un grupo de comparaciones en
pares, como por ejemplo para llegar a completar la matriz de la
Figura 5-1, un problema de decisión, tenemos que reunir los juicios
hechos en las comparaciones en pares o sintetizarlos -es decir,
tenemos que hacer alguna tarea de ponderación y suma para que nos
dé un número único que indique la prioridad de cada elemento. El
ejemplo siguiente explica cómo obtener prioridades a partir de
juicios.
Supongamos que queremos decidir cuál auto nuevo comprar entre
tres -un Chevrolet, un Thunderbird, y un Lincoln-tomando como base
la comodidad. Dibujamos una matriz con el criterio “comodidad”
anotado en la esquina superior izquierda y con los autos anotados en
la columna de la izquierda y en una fila horizontal en lo alto (Figura
5-2). Ponemos entonces números 1 en las posiciones de la diagonal
como se indica. Esta matriz tiene nueve casilleros. Tres están
completos con los números 1. Sólo es necesario completar los tres
juicios por encima de la diagonal con los números 1. Los juicios que
se encuentran por debajo son sus recíprocos (téngase en cuenta que
el recíproco de 1/2 es 2). En general, si la matriz se refiere a,
digamos siete elementos, la cantidad de juicios necesarios para
completar los casilleros es 7 × 7 - (7 / 2) = 21. Restamos los
casilleros de siete unidades de la diagonal y dividimos entre dos,
puesto que la mitad de los juicios son recíprocos que se ingresan
automáticamente. Si estamos seguros de nuestros juicios al comparar
un elemento único con los restantes, o si estamos apurados, podemos
detenernos después de completar solamente una fila. Podemos
también llenar sólo los juicios que conocemos mejor, siempre que
estén conectados entre sí de alguna forma.
 Figura 5-2. Matriz Simple para comparar Tres Automóviles de
Acuerdo con la Comodidad

Entonces nos preguntamos: ¿Cuánto más cómodo es un Chevrolet

nuevo promedio que un Thunderbird nuevo promedio y que un
Lincoln nuevo promedio? Basándonos en nuestra experiencia y
preferencias personales, nuestro juicio es que la comodidad de un
Chevrolet es la mitad que la un Thunderbird y la cuarta parte que la
de un Lincoln. Por lo tanto, ingresamos el valor 2 cuando
comparamos el Thunderbird con el Chevrolet y 4 para la
comparación del Lincoln con el Chevrolet. Estos números son los
recíprocos de los dos juicios de la fila uno, que compara el
Chevrolet con el Thunderbird y el Lincoln. Para expresar estos
juicios en términos de cuantificadores de la escala (Tabla 5-1), un
Thunderbird es levemente más cómodo que un Chevrolet, y un
Lincoln es de moderada a decididamente más cómodo que un
Chevrolet.
Recuerde que el elemento que figura en la columna de la izquierda
se compara siempre con el elemento que figura en la fila superior y
el valor se asigna al elemento de la columna cuando se lo compara
con el elemento de la fila. Si se lo considera menos favorablemente,
el juicio es una fracción. El valor recíproco se ingresa en la
posición donde el segundo elemento, cuando aparece en la columna,
se compara con el primer elemento cuando aparece en la fila.
En este ejemplo, debido a que el Chevrolet es considerado menos
favorablemente cuando se lo compara con los otros dos autos,
ingresamos 1/2 y 1/4 en las posiciones segunda y tercera de la
primera fila e ingresamos 2 y 4 en lo que se conoce como las
posiciones de transposición en la primera columna. Comparamos
luego el Thunderbird con el Lincoln e ingresamos el valor 1/2 en la
segunda fila, posición de la tercera columna y su valor recíproco 2
en la segunda columna, posición de la tercera fila. Ahora tenemos
los tres juicios necesarios para completar la matriz de comparación
en pares (Figura 5-2).

COMO CALCULAR LAS

PRIORIDADES USANDO UN
METODO DE APROXIMACION
Ahora queremos sintetizar nuestros juicios, para obtener una
estimación aproximada de las prioridades relativas de estos autos
con respecto a la comodidad. Más adelante en este capítulo,
describimos el proceso matemático real que se debería seguir para
llegar a un resultado que asegure la mayor precisión. Para hacerlo,
primero sumamos los valores de cada columna (Figura 5-3). Luego
dividimos cada casillero de cada columna por el total de esa
columna, para obtener la matriz normalizada que nos permite
realizar comparaciones significativas entre los elementos (Figura 5-
4). Finalmente, promediamos las filas sumando los valores de cada
fila de la matriz normalizada y dividimos las filas entre la cantidad
de casilleros de cada una:
 Figura 5-3. Síntesis de los Juicios

Figura 5-4. Matriz Normalizada

Esta síntesis nos ofrece los porcentajes de las prioridades globales

relativas, o preferencias para el Chevrolet, el Thunderbird y el
Lincoln: 14, 29 y 57% respectivamente. En cuanto a comodidad, el
Thunderbird y el Lincoln son por lo tanto entre dos y cuatro veces
más preferibles que el Chevrolet.
La respuesta en este caso fue muy simple, debido a que todas las
columnas en la matriz normalizada eran las mismas. Resultaron ser
las? mismas porque la matriz de comparación por pares (Figura 5-2)
era consistente. Es decir, de la relación del Chevrolet al
Thunderbird en la primera fila de la matriz, C = (1/2) T y de su
relación con el Lincoln, C = (1/4)L podemos deducir que (1/2)T =
(1/4)L y que T = (1/2)L que es precisamente lo que tenemos en el
casillero de la segunda fila, tercera columna. En otras palabras, si se
prefiere al Chevrolet la mitad de lo que se prefiere al Thunderbird y
un cuarto de lo que se prefiere al Lincoln, luego el Thunderbird
deberá preferirse la mitad de lo que se prefiere al Lincoln. La
información de la primera fila se puede usar para forzar la
consistencia en los juicios.

COMO CALCULAR LAS

PRIORIDADES USANDO EL
METODO EXACTO
La prioridades se obtienen a partir de la matriz de comparaciones
en pares y de la Figura 5-5 que la acompaña, calculando la
predominancia total de cada una de las actividades A, B, C,
representado por los juicios de una fila. La primera fila representa
la actividad A, y así sucesivamente. Comenzamos con una matriz de
juicios consistente:

El valor 2 en la primera fila y segunda columna representa la

predominancia de A a la izquierda sobre B en la parte superior. Es
igual al valor 4 de la primera fila y cuarta columna al comparar A
con D multiplicado por el valor 1/2 en la cuarta fila y segunda
columna comparando D con B. En otras palabras, aquí la
predominancia de A sobre B puede también obtenerse
indirectamente desde A a D a B. La predominancia de A sobre B
pueden también obtenerse tomando primero la predominancia de A
sobre C en la primera fila y tercera columna que es 2 multiplicado
por la predominancia de C sobre B que es 1 en la tercera fila y
segunda columna. Cuando la matriz es consistente, todas los
casilleros satisfacen esta relación para todas las predominancias
intermedias a través de otro elemento cualquiera. Para verificar
todas esas predominancias en dos pasos, necesitamos multiplicar la
matriz de los juicios por sí misma, lo que nos da todos los productos
necesarios pasando a través de actividades intermedias y sumando
estos productos. Pero esas no son todas las formas en que A domina
a B. Podemos considerar una predominancia de tres pasos.

Figura 5-5. Illustración Gráfica de la Predominancia

Por ejemplo, el mismo valor 2 para comparar A con B es igual a la
predominancia de tres pasos, tomando primero, por ejemplo, la
predominancia de A sobre C, luego de C sobre D y finalmente de D
sobre B. Tenemos desde la primera fila un 2 para la primera, desde
la tercera fila un 2 para la segunda y desde la cuarta fila, 1/2 para la
tercera. Si multiplicamos 2 × 2 × 1/2, obtenemos nuevamente 2.
Todas esas predominancias de tres pasos son captadas multiplicando
la matriz de juicios por sí misma tres veces. Este proceso se repite
multiplicando la matriz por sí misma cuatro veces, cinco veces, y así
sucesivamente. Notamos que en este proceso podemos, por ejemplo,
comparar A con A, luego A con C y finalmente C con B (un camino
de longitud tres) o podemos comparar A con C, C con A, A con D, D
con D y luego nuevamente con A. En otras palabras, no podemos
excluir ninguna forma de repetir un segmento. Para asegurar que se
cubran todos los caminos posibles de predominancia, necesitamos
considerar todas las potencias de la matriz de juicios. Cuando la
matriz es consistente, todas sus potencias dan la misma
predominancia multiplicada por una constante. Como ilustración, el
cuadrado de nuestra matriz es

La matriz a la derecha es igual a 4 veces la matriz original. En

términos relativos, la predominancia de cada actividad en relación
con las otras actividades es la misma que en la matriz original. De
hecho, es fácil probar que toda potencia k de la matriz da todos los
caminos de la longitud k entre dos actividades y es una constante
igual a nK-1 veces la matriz, donde n es la cantidad de actividades
que se están comparando. Así pues, en el ejemplo anterior,
calculamos caminos de longitud dos para cuatro actividades A, B, C,
y D, lo que significa que k=2, n=4 y nk-1=4. Para sintetizar, cuando la
matriz es consistente, toda potencia de la matriz es igual a una
constante multiplicada por la matriz y no se gana nada elevándola a
las potencias, debido a que la matriz misma tiene toda la
información de coeficiente necesaria. Este no ocurre cuando la
matriz es inconsistente como veremos a continuación. Para obtener
las prioridades de la matriz, sumamos los números en cada fila y
dividimos cada uno de los resultados por su suma total, para obtener
la respuesta normalizada. Debido a la falta de precisión en la mente
humana, los juicios pueden no ser consistentes y las prioridades no
pueden obtenerse simplemente de la matriz original. La
predominancia directa dada por la matriz ya no es más igual a la
predominancia en dos pasos, en tres pasos, etc. Para obtener las
prioridades para cada una de las potencias de la matriz, presumimos
que se eleva a las potencias una a una y para cada matriz, sumamos
sus filas y dividimos entre su total. Esto nos da un conjunto infinito
de prioridades para cada actividad. Tomando el promedio de éstas,
obtenemos la prioridad única que buscamos para cada actividad. Es
lo mismo que lo que técnicamente se conoce como el principal
vector propio de la matriz original. En la práctica, es fácil calcular
este vector simplemente elevando la matriz a una potencia
suficientemente alta, sumando sus filas y normalizando el resultado.
Necesitamos asegurarnos que la potencia sea lo suficientemente
elevada, para obtener un resultado suficientemente preciso en el
lugar decimal deseado.

MEDIDA DE LA CONSISTENCIA
 Cuando la matriz es consistente, la suma normalizada de cada fila
nos indica en qué medida cada elemento domina a los otros en
términos relativos. La suma de los casilleros en cada columna nos
dice cuánto es dominado cada elemento por los otros elementos. Los
dos deben ser recíprocos uno del otro, de manera que el producto de
los valores correspondientes sea igual a uno. Téngase en cuenta que
los elementos de una columna son los recíprocos del elemento en la
fila de esa actividad. (De hecho, cuando una matriz es consistente,
los elementos de cualquier columna -cuando se normalizan-dan las
mismas prioridades que obtenemos normalizando la suma de las
filas.) Sumemos los elementos de cada columna y multipliquemos
cada valor por el valor correspondiente normalizado de suma de
filas. Sumamos luego los resultados para todas las columnas. Puesto
que las sumas de las columnas y las sumas de las filas normalizadas
son recíprocas, su producto es igual a uno y la suma de n de estos
productos da un total de n. Si, por otra parte, los juicios son
inconsistentes, este valor, conocido como λmax (lambda máx.), sería
mayor que n y cuánto mayor nos da una medida del grado de
inconsistencia. Dividimos la diferencia de este valor a partir de n,
por la inconsistencia correspondiente a partir de juicios aleatorios y
exigimos que no exceda el 10%.
Repitamos. Se obtienen prioridades exactas (conocidas en
conjunto como vector en lenguaje matemático) elevando la matriz de
juicios a grandes potencias, por ejemplo elevándolas al cuadrado,
luego elevando ese resultado al cuadrado, y así sucesivamente. Las
filas de la matriz resultantes se suman y luego se normalizan. Se
instruye a la computadora para que concluya cuando el vector
normalizado de la potencia anterior se encuentra dentro de una
precisión matemática prescrita al elevar a la potencia siguiente. Este
proceso da lo que se conoce en matemáticas como el autovector
principal de la matriz. Como subproducto de este proceso, se
obtiene el autovalor principal λmax (lambda máx.), usado para
calcular la consistencia de los juicios. Se obtiene sumando cada
columna, luego obteniendo n números, multiplicando cada uno por su
prioridad correspondiente, que es la prioridad dada en el vector
propio principal recién descrito, y sumando los resultados. El
autovector principal capta correctamente la categoría inherente en
los juicios a partir de un nivel tolerable de inconsistencia. En
general, se requiere un programa de computadora para hacer esto.
Hoy en día existe un programa de computadora llamado “Expert
Choice” (ver la contratapa de este libro) para hacer estos cálculos.

CONSISTENCIA
En los problemas de toma de decisiones puede ser importante
conocer hasta dónde llega nuestra consistencia, porque no queremos
que la decisión se base en juicios de tan baja consistencia que
parezcan aleatorios. Por otra parte, es difícil vivir de acuerdo con
una perfecta consistencia. Nuestros juicios sobre la comodidad
relativa de los tres autos eran consistentes, pero en la vida real las
circunstancias concretas a menudo influyen sobre las preferencias, y
las circunstancias cambian. Si se prefieren las manzanas a las
naranjas, por ejemplo, y se prefieren las naranjas a las bananas,
deberán preferirse las manzanas a las bananas en una relación
perfectamente consistente. Pero la misma persona puede preferir a
veces las bananas a las manzanas, dependiendo de la hora del día,
de la estación y de otras circunstancias. En el ejemplo de los autos,
identificamos un par de relaciones que indicaban la fuerza de nuestra
preferencia por un Thunderbird más que por un Chevrolet y por un
Lincoln más que por un Chevrolet y forzamos estas relaciones sobre
la comparación entre un Thunderbird y un Lincoln -el Thunderbird
se prefirió la mitad de lo que se prefirió el Lincoln. Pero a menudo
una relación de ese tipo no resulta verdadera. El infringirla, lo que
hacemos todo el tiempo, nos lleva a la inconsistencia.
¿Hasta qué punto es perjudicial la inconsistencia? En general, no
podemos estar tan seguros de nuestros juicios como para que
insistamos en forzar la consistencia en la matriz de comparación por
pares. Más bién, adivinamos nuestros sentimientos o juicios en todas
las posiciones, excepto en las diagonales (que son siempre 1),
forzamos los recíprocos en las posiciones de transposición y
buscamos una respuesta. Podemos no ser perfectamente consistentes,
pero ésta es la forma en que funcionamos (tiene que ver también con
la manera en la que crecemos). Cuando integramos nuevas
experiencias a nuestra conciencia, pueden cambiar las relaciones
anteriores y se pierde cierta consistencia. Mientras haya suficiente
consistencia como para mantener la cohesión entre los objetos de
nuestra experiencia, no es necesario que la consistencia sea
perfecta). Es útil recordar que la mayoría de las ideas nuevas que
afectan nuestras vidas tienden a hacer que reordenemos algunas de
nuestras preferencias, lo que nos hace ser inconsistentes con
nuestros creencias anteriores. Si debiéramos programarnos para no
cambiar nunca de parecer, tendríamos temor a aceptar nuevas ideas.
Tiene que admitirse todo el conocimiento en un corredor estrecho
entre la inconsistencia tolerable y la consistencia perfecta.
Por supuesto, es necesario cierto grado de consistencia en la
fijación de prioridades para los elementos o actividades con
respecto a algún criterio para obtener resultados válidos en el
mundo real. El AHP mide la inconsistencia global de los juicios
mediante la proporción de consistencia. El valor de esta proporción
de consistencia debe ser del diez por ciento o menor (de hecho del
5% para una matriz de 3 por 3, del 9% para una matriz de 4 por 4, y
del 10%, para una matriz mayor). Si es más del 10%, los juicios
pueden ser algo aleatorios y quizás deban corregirse. Continuemos
con el ejemplo de los autos y veamos como el AHP mide la
consistencia.
Supongamos que mantenemos la primera fila de nuestra matriz de
comparación por pares de la Figura 5-2, pero no prestamos mucha
atención a la consistencia con nuestros juicios anteriores. Al
comparar el Thunderbird con el Lincoln, ingresamos el valor 1/4 en
la segunda fila, tercera columna, e ingresamos su recíproco 4 en la
tercera fila. segunda columna (Figura 5-6). Siguiendo los pasos
descritos anteriormente, obtenemos la matriz normalizada, sus sumas
por fila y los porcentajes de las prioridades globales relativas
(Figura 5-7). Los porcentajes, 13%, 21% y 66%, constituyen el
vector de prioridad de los tres autos con respecto a comodidad. El
valor del vector de prioridad es aproximado. Cuando los juicios son
perfectamente consistentes, los valores del método aproximado y el
método exacto coinciden; y cuando son casi consistentes, los valores
son aproximadamente lo mismo. Aunque la posición del Chevrolet
no se ha cambiado mucho, los otros dos han cambiado, al haber
reducido el valor para el Thunderbird y aumentar el valor para el
Lincoln.
Todos los valores han cambiado con la inconsistencia. La
pregunta es: ¿Qué significación tiene este cambio? Presumiblemente,
queremos comparar nuestra inconsistencia con el valor que tendría
si los juicios fueran aleatorios. Para hacerlo, multiplicamos la
primera columna de la matriz inconsistente (Figura 5-6), que ha
cambiado a la forma decimal, por la prioridad relativa del
Chevrolet (0.13), la segunda columna por la del Thunderbird (0.21)
y la tercera columna por la del Lincoln (0.66). Luego obtenemos el
total de los casilleros de las filas (Figura 5-8).
 Figura 5-6. Matriz Inconsistente

Figura 5-7. Matriz Normalizada, Sumas en Fila y Prioridades

Figura 5-8. Totales de los Casilleros

Ahora tomamos la columna de los totales de las filas y dividimos

cada uno de sus casilleros por el casillero correspondiente a partir
del vector de prioridad (Figura 5-9).
 Figura 5-9. Determinación de λmáx

Ahora podemos encontrar el promedio de los tres casilleros en la

última columna de la Figura 5-9:

Esta es una forma de aproximar la cantidad matemática conocida

como λmax (lambda máx). El índice de consistencia (CI) donde el
número de elementos, n, es 3 es

El valor aleatorio de CI para n = 3 es de 0.52.* La proporción (o

razón) de consistencia (CR) es 0.045/0.52 = 0.09, que es más que la
inconsistencia adecuada del 5 por ciento.
Podemos mejorar la consistencia anotando el juicio que se
encuentra más próximo al coeficiente derivado de las prioridades
que se intentan estimar, o multiplicando por el recíproco de esta
relación y anotando su proximidad a uno. Ese juicio que da el
resultado más amplio debe reducirse, si se desea, para mejorar la
consistencia. No debe hacerse mecánicamente. Es mejor estar
aproximadamente en lo correcto que equivocado con precisión.
Un segundo procedimiento de aproximación para obtener las
prioridades y λmax es computar la media geométrica de los
elementos en cada fila -es decir, multiplicar los elementos y luego
tomar su raíz n. A este paso sigue la normalización del vector
resultante, de manera que sus componente sumen uno. En general, la
media geométrica es una buena aproximación, particularmente
cuando la consistencia es elevada. Se puede proceder al cálculo de
λmax como antes. La media geométrica para la matriz inconsistente
de los autos con respecto a la comodidad da 0.16, 0.20 y 0.64. La
solución exacta a la que se llega por computadora es de 0.13, 0.21,
0.66 y λmax = 3.05, que casi coincide con los resultados del proceso
de normalización por columnas descrito anteriormente. La media
geométrica siempre da el vector de prioridad correcto cuando n = 3,
pero no para valores mayores de n, y puede de hecho dar una
categorización diferente de los elementos y no debe usarse para n>3.
Nótese que el promedio de la fila seguido por una normalización del
vector resultante da 0.13, 0.23 y 0.64. Existen muchos ejemplos para
los cuales este último proceso da resultados insatisfactorios, cuando
la matriz es inconsistente.
Una forma de mejorar la consistencia cuando no se considera
satisfactoria, es clasificar las actividades mediante un orden simple
basado en las ponderaciones obtenidas la primera vez que se vió el
problema, y desarrollar, teniendo en cuenta el conocimiento de la
categorización previa, una segunda matriz de comparación por
pares. En general la consistencia debe ser mejor.

DOS EJEMPLOS CONCRETOS

En la Figura 5-10 se muestran cinco áreas a las que podemos
aplicar el proceso de comparación por pares en una matriz, usando
la escala 1-9 para comprobar la validez del procedimiento. Se
puede buscar el total de las áreas de las cinco figuras, para obtener
un área global. El objeto del ejercicio es estimar la fracción del área
total de cada figura, estableciendo comparaciones por pares de las
figuras, de acuerdo con el tamaño y obteniendo las prioridades.
Podemos llegar a aproximaciones de las prioridades en la matriz,
suponiendo que es consistente. Normalizamos cada columna y luego
sacamos el promedio de los casilleros correspondientes de las
columnas.
Los valores relativos reales de estas áreas son A=0.47, B=0.05,
C=0.24, D=0.14, y E=0.09, con los cuales puede compararse la
respuesta. Comparando más de dos alternativas en un problema de
decisión, se pueden obtener mejores valores para la escala obtenida,
debido a la redundancia en las comparaciones, lo cual ayuda a
obtener una mejor precisión global de los juicios, particularmente
cuando se obtienen mediciones cercanas.

Figura 5-10. Cinco figuras dibujadas a escala

Con este otro ejemplo, se demuestra con cuánta precisión las

personas pueden realizar estimaciones usando sus propios juicios y
el AHP. No se trata ni de un ejemplo de decisión ni de jerarquía. Se
verá que aunque una persona no pueda tener una idea del valor
numérico final, realizando las comparaciones de acuerdo con su
conocimiento cotidiano, se puede obtener una respuesta muy
razonable. En la ilustración que sigue, se le pidió a la persona que
emitiera sus juicios sobre cuáles de las siete bebidas presentadas en
la matriz se consumen más en los Estados Unidos y con qué
diferencia a favor. Lo que se busca es la proporción relativa que
cada una de las siete bebidas tiene en el total. Hemos dado tanto la
estimación que se obtuvo, como los resultados reales tomados de
fuentes estadísticas. Un punto importante que se debe señalar es que
los juicios fueron emitidos por una persona que no tenía ni idea de la
verdadera respuesta.
La escala resultante que representaba las prioridades (o valores
relativos) es el autovector principal el problema de autovalores Aw
= λmaxw, donde A es la matriz de los juicios.

La escala resultante basada en los juicios de la matriz es la

siguiente:
con un coeficiente de consistencia de 0.022. El lector puede intentar
estimar la duración relativa de la vida de diversos animales o la
cantidad relativa de electricidad consumida por diversos
electrodomésticos. Es suficiente saber la cifra real de uno de estos
valores para determinar todos los otros.

COMO AMPLIAR EL PROCESO

Para ver cómo el proceso que se acaba de describir se puede
ampliar a una jerarquía entera, consideremos el problema de una
mujer que ha obtenido recientemente su título de Doctor y está
pasando por entrevistas para tres empleos. ¿Cuál debería ella
elegir? En la Figura 5-11 se ilustra cómo estructuró ella los
elementos del problema y los ordenó en una jerarquía. El Nivel 1, el
foco, es la satisfacción general con el empleo; el nivel 2 comprende
los criterios que contribuyen a la satisfacción en el empleo; y el
nivel 3 comprende las tres posibilidades de empleo. La jerarquía es
completa: Cada elemento de un nivel se evalúa en función de todos
los elementos que se encuentran en el nivel superior siguiente.
Figura 5-11. Jerarquía para Elegir entre Tres Ofertas de Empleo

La doctora comparó los criterios del nivel 2 por pares con

respecto a la satisfacción en el empleo y juzgó la importancia
relativa de cada criterio. Sintió que esa investigación, por ejemplo,
sería tan importante como la ubicación del lugar de trabajo para
contribuir a la satisfacción con el empleo, pero superaría en
importancia, entre moderada y fuerte, a la consideración sobre los
compañeros de trabajo. En la Figura 5-12, aparece la matriz de
comparación por pares de los criterios con respecto al foco. La
última columna de las prioridades: la reputación resulta ser el
criterio más importante, seguido de las oportunidades de
crecimiento y los beneficios.

Figura 5-12. Satisfacción General con el Empleo

Luego elaboró seis matrices para comparar los tres empleos con
respecto a cada criterio (Figura 5-13). Los tres casilleros en el
vector de prioridades obtenidas en cada una de las seis matrices y
anotadas en la última columna de cada una se multiplican (ponderan)
por la prioridad del criterio correspondiente. Estos valores
aparecen en la Figura 5-14. Los resultados de esta operación se
suman luego al resultado obtenido de las prioridades globales para
los empleos: A = 0.40, B = 0.34 y C = 0.26. Las diferencias surgidas
de esta síntesis fueron suficientemente amplias como para que la
doctora aceptara la oferta del empleo A.
Es importante señalar que en una jerarquía, los elementos del
nivel más elevado tienen generalmente las prioridades más
elevadas. La inconsistencia que resulta de la comparación con
respecto a estos elementos es muy perjudicial, debido a su
prioridad. El índice de consistencia de una jerarquía se obtiene
multiplicando el índice de consistencia de cada matriz por la
prioridad del criterio usado para la comparación y sumando todas
estas cantidades.
 Figure 5-13. Seis Matrices para Comparar Tres Empleos
Para evaluar la consistencia de una jerarquía, compare el índice de
consistencia de la jerarquía con su contraparte, cuando los índices
de consistencia de las matrices se sustituyen por índices medios de
consistencia de matrices del mismo tamaño con juicios aleatorios.

Figura 5-14. Determinación de las Prioridades Generales

INTERDEPENDENCIA
Hasta aquí hemos considerado cómo establecer la prioridad de
elementos de una jerarquía y cómo obtener el conjunto de
prioridades globales, cuando los elementos de cada nivel son
independientes. Pero con frecuencia, los elementos son
interdependientes. ¿Cómo representamos áreas que se superponen o
características que son comunes a dichos elementos? Hay dos clases
principales de interdependencia entre elementos de un nivel de
jerarquía: la interdependencia sumativa y la interdependencia
sinérgica.

INTERDEPENDENCIA ADITIVA
En la interdependencia aditiva, cada elemento aporta una porción
que es exclusivamente propia y también contribuye indirectamente
superponiéndose o interactuando con otros elementos. El impacto
total puede estimarse examinando los impactos de las porciones
independientes y de las superpuestas y luego combinando los
impactos. Los efectos de esta clase más simple de interdependencia
pueden computarse con precisión, puesto que en general podemos
decir cuánto del aporte de un elemento se debe a sus propiedades
independientes y cuánto a su efecto sobre otros elementos. Tanto la
mecanización como el tamaño de un establecimiento contribuyen a la
productividad agrícola, por ejemplo, pero la mecanización también
influye sobre el tamaño del establecimiento, permitiéndole a los
productores trabajar superficies mayores. En la práctica, la mayoría
de la gente prefiere ignorar el ajuste matemático bastante complejo
para la interdependencia sumativa y simplemente confían en su
propio juicio. En el ejemplo que acabamos de dar, se asignaría una
prioridad más elevada a la mecanización que al tamaño del
establecimiento. El valor preciso sería determinado subjetivamente
a partir de las descripciones que aparecen en la escala de
comparación por pares. Dichos juicios pueden también sustituir al
ajuste más técnico para la interdependencia sinérgica.

INTERDEPENDENCIA SINERGICA -
LA SUPERMATRIZ
En la interdependencia sinérgica, el impacto de la interacción de
los elementos es mayor que la suma de los impactos de los
elementos, con la debida consideración a su superposición. Esta
clase de interdependencia se da más frecuentemente en la práctica
que la interdependencia sumativa y equivale a crear una nueva
entidad para cada interacción. Las coaliciones de poder y la
biología del matrimonio son ejemplos de sinergia.
El proceso analítico jerárquico ofrece un medio simple y directo
para medir la interdependencia de una jerarquía. La idea básica es
que dondequiera que haya interdependencia, cada criterio se vuelve
un objetivo y todos los criterios se comparan de acuerdo con sus
contribuciones a ese criterio. Esto genera un conjunto de prioridades
de dependencia que indican cuál es la dependencia relativa que cada
criterio tiene de todos los criterios. Estas prioridades se ponderan
luego por la prioridad de la independencia de cada criterio afín
obtenido de la jerarquía y los resultados se suman en cada fila,
dando así las ponderaciones de las interdependencias. A modo de
convalidación, encontramos que este enfoque es compatible con lo
que los expertos en econometría hacen al calcular las matrices de
insumo-resultado. Estas ideas se ilustran en mi libro “Fundamentals
of Decision Making”, RWS Publications, 1994.
Con la interdependencia sinérgica, es necesario introducir
criterios adicionales para la evaluación que revelen la naturaleza de
la interacción. El elemento que se superpone debe estar separado de
sus partes constituyentes. Su impacto se agrega al de los anteriores
al final, para obtener su impacto global. La sinergia de la interacción
también se capta en los niveles más elevados, cuando los grupos se
comparan de acuerdo con su importancia. Las interacciones dentro
de los grupos y entre ellos se ven y juzgan mejor cuanto más se
asciende en la jerarquía.
Gran parte del problema de la interdependencia sinérgica surge
de la confusión de las palabras e incluso de las ideas subyacentes
que representan. El potencial total de la interacción no se comprende
nunca completamente hasta que ha ocurrido en la práctica. Las
cualidades que surgen no pueden captarse por un proceso
matemático. Es así que no sería útil un enfoque teórico de conjunto
usando los diagramas de Venn, porque no tenemos una superposición
geométrica simple de regiones. Lo que tenemos, en lugar de esto, es
la superposición de elementos con otros elementos para producir un
elemento con nuevas propiedades que no son discernibles en sus
partes generadoras.
Nótese que si aumentamos el número de elementos que se
comparan con un elemento más e intentamos preservar la
consistencia de su categorización anterior, debemos prestar atención
en la forma cómo hacemos las comparaciones con el nuevo
elemento. Por ejemplo, si hemos estado comparando manzanas,
naranjas y bananas con respecto al sabor y luego agregamos melones
al problema, este nuevo agregado puede cambiar las prioridades.
Una vez que comparamos uno de los elementos anteriores con uno
nuevo, todas las otras relaciones se fijan automáticamente; de lo
contrario, habría inconsistencia y podría cambiar el orden de la
categorización.
El tema de la interdependencia se estudia en su totalidad en el
AHP en el contexto de una red de retroalimentación y su supermatriz
de la cual se obtienen las prioridades. Es un enfoque potente que
comprende ciclos de interacciones, cuyo resultado no es fácil de
discernir intuitivamente.

PERSPECTIVA
El proceso de fijar prioridades capta los sentimientos y los
juicios de personas que cuentan con suficiente información, a
quienes se les pide que realicen comparaciones por pares entre
objetos parecidos como criterios. Los juicios, que representan la
entidad de la preferencia, se convierten simultáneamente en valores
numéricos para representar su intensidad y se disponen en una
matriz. Las prioridades se obtienen luego de todos los juicios y la
consistencia de los juicios se calcula por medio de la desviación de
un número único del orden de una matriz. En una jerarquía,
sintetizamos las prioridades de un nivel, sopesando las prioridades
obtenidas de cada matriz, por ponderación del criterio de
comparación. Para obtener prioridades globales, sumamos los
resultados para cada elemento. Nótese que el ordenamiento según
prioridades desde la parte más elevada de la jerarquía hacia abajo,
incluye cada vez menos sinergia a medida que avanzamos desde los
grupos más grandes interactivos hacia los pequeños y más
independientes.
La independencia puede tratarse de dos formas. Ya sea que la
jerarquía se estructura de manera que identifica los elementos
independientes o se da lugar a la dependencia, evaluando en
matrices separadas el impacto de todos los elementos de cada una
de ellas, con respecto al criterio que se considera. Como antes, un
proceso de ponderación se usa luego para determinar sus
prioridades.
La interdependencia con sus ramificaciones completas se estudia
por medio del enfoque de la supermatriz del AHP. En los otros
libros del autor se ofrecen muchos ejemplos sobre la matemática del
AHP.
Si ya tenemos una idea de la categorización de los elementos y
deseamos obtener sus prioridades, los juicios que damos deben
indicar esta predominancia de las categorías. De lo contrario,
debemos suponer que la persona no comprende totalmente su
categorización subjetiva (o no tiene consistencia con respecto a
ella.)
 CONCEPTOS CLAVE
Para establecer las prioridades de los elementos, tenemos que
compararlos por pares, de acuerdo con un criterio. Una matriz es
el mejor marco para estas comparación.
Para obtener el conjunto de prioridades para un grupo de
comparaciones, tenemos que combinar los resultados de las
comparaciones por pares. Es decir que tenemos que combinar
nuestros juicios, para obtener una estimación global de la
categorización relativa de las prioridades.
Para obtener las prioridades globales de una jerarquía, se realiza
el proceso de ponderación y de suma desde arriba hacia abajo.
En una jerarquía, los elementos del nivel superior tienen
generalmente las prioridades más elevadas. Son los grupos que
dan lugar a elementos más pequeños en los niveles inferiores. Sus
prioridades se distribuyen entre sus descendientes.
La consistencia de una jerarquía puede medirse multiplicando la
consistencia de cada matriz por la prioridad de su criterio y
sumando. Este resultado se compara luego con un número similar
obtenido para matrices aleatorias del mismo tamaño. El
coeficiente debe ser del 10% o menos. Una inconsistencia mayor
indica falta de información o falta de comprensión.

* Si los juicios numéricos se toman de forma aleatoria de la escala 1/9, 1/8, 1/7,…, 1/2,…, 1,
2,…, 9, usando una matriz recí proca, tendrí amos las siguientes inconsistencias medias para
matrices de diferente orden (calculadas hace poco):
 6

Ejemplos del Proceso Paso a

Paso
En este capítulo se consideran las siguientes preguntas:

¿Cuáles son los pasos básicos del proceso analítico

jerárquico?

¿Cómo se puede utilizar el proceso para analizar

decisiones de alto nivel como la de rescatar a los rehenes
en Irán?

¿Cómo se puede utilizar el proceso para determinar las

preferencias del consumidor?

¿Cómo se puede utilizar el proceso para estimar el

impacto que ejerce la economía sobre las ventas?

¿Cómo se puede utilizar el proceso para seleccionar una

cartera de acciones?
 ¿Hasta qué punto es válido el proceso analítico
jerárquico?

ESQUEMA DE PASOS
Comenzamos nuestro estudio sobre el proceso analítico
jerárquico ordenando los elementos de un problema en una
jerarquía. Luego realizamos comparaciones por pares entre los
elementos de un nivel, según lo requiera el criterio del nivel
superior siguiente. Estas comparaciones dan lugar a prioridades y
finalmente, mediante síntesis, a prioridades globales. Medimos la
consistencia y tratamos la interdependencia. Todos estos pasos
básicos del proceso se pueden condensar en un breve esquema. El
proceso es estable en términos generales, a pesar de que se puede
poner especial énfasis en algunos pasos, cuando se trata de
problemas específicos y, como se menciona posteriormente, la
repetición es necesaria con frecuencia.

1. Definir el problema y especificar la solución deseada.

2. Estructurar la jerarquía desde un enfoque gerencial global (desde
los niveles superiores al nivel en el cual es posible una
intervención para resolver el problema).
3. Construir una matriz de comparaciones por pares de la
contribución pertinente o el impacto que cada elemento ejerce
sobre cada criterio prevalente en el nivel inmediato superior. En
esta matriz, se comparan pares de elementos respecto a un criterio
en el nivel superior. Al comparar dos elementos, la mayoría de la
gente prefiere plantear un juicio donde el elemento dominante
figure como un número entero. La matriz tiene una posición para
 introducir ese número y otra para introducir el recíproco. Por lo
tanto, si un elemento no contribuye más que otro, el otro debe
contribuir más que éste. Ese número se ingresa en la posición
apropiada dentro de la matriz y el recíproco se ingresa en la otra
posición. Un elemento ubicado a la izquierda se examina
convencionalmente en cuanto a su predominancia sobre un
elemento que se encuentre en la parte superior de la matriz.
4. Obtener todos los juicios necesarios para elaborar el conjunto de
matrices del paso 3. Si participa mucha gente, es posible
simplificar la tarea de cada persona, mediante la asignación
apropiada de esfuerzos, lo cual describimos en un capítulo
posterior. Se pueden sintetizar múltiples juicios, mediante el uso
de su promedio geométrico.
5. Habiendo recogido toda la información sobre comparación por
pares e introducido los recíprocos junto con los registros de
unidades en la diagonal principal, se obtienen las prioridades y se
revisa la consistencia.
6. Llevar a cabo los pasos 3, 4 y 5 para todos los niveles y
universos de la jerarquía.
7. Utilizar la composición jerárquica (síntesis) para sopesar los
vectores de prioridades según las ponderaciones de los criterios y
tomar el total de todos los registros de prioridades ponderados
que correspondan a los del nivel inmediato inferior, etc. El
resultado es un vector global de prioridades para el nivel más
bajo de la jerarquía. Si los resultados son varios, se puede
obtener la media geométrica.
8. Evaluar la consistencia para toda la jerarquía, multiplicando cada
índice de consistencia por la prioridad del criterio
 correspondiente y sumando los productos. El resultado se divide
por el mismo tipo de expresión, usando el índice de coherencia
aleatorio correspondiente a las dimensiones de cada matriz
ponderada por las prioridades, como se hizo previamente. El
coeficiente de coherencia de la jerarquía debería ser del 10% o
menos. Si no es así, se debería mejorar la calidad de la
información -tal vez revisando la manera cómo se formulan las
preguntas para hacer comparaciones por pares. Si esta medida no
mejora la consistencia, es probable que el problema no haya sido
estructurado con precisión -es decir, los elementos similares no
han sido agrupados según un criterio significativo. Se requiere
entonces regresar al punto 2, aunque tal vez sólo se necesiten
revisar las partes problemáticas de la jerarquía.

Estos son los pasos básicos que seguiremos, para desarrollar los
ejemplos de este capítulo. En cada caso, examinaremos el problema,
estableceremos la jerarquía, llevaremos a cabo las comparaciones
por pares, determinaremos las prioridades, sintetizaremos las
prioridades globales y examinaremos la consistencia. Comenzamos
por una aplicación del método a la operación de rescate en Irán. Un
factor intangible desempeñó un papel importante en el proceso de
pensamiento del Presidente Carter, pero no necesariamente en el de
sus asesores, -de allí sus distintas conclusiones con referencia a la
operación de rescate.
El segundo ejemplo nos desafía a seleccionar los mejores
productos que se fabricarán a partir de tres alternativas, utilizando
seis criterios. El producto elegido cuesta más pero es más atractivo
en general. El tercer ejemplo demuestra cómo el AHP se puede usar
para estimar el impacto que ejercen la energía, la recesión y la
inflación sobre las ventas de una empresa. Aquí, las escalas de los
porcentajes se priorizan según sus probabilidades de aparición. El
cuarto ejemplo demuestra cómo puede usarse el AHP para fijar
prioridades en un conjunto de acciones de capital, según diferentes
criterios. Como forma de evaluación, de hecho, las acciones de alta
prioridad aumentaron su valor.

ANALISIS DE LA OPERACION DE
RESCATE DE REHENES
Es habitual que los altos ejecutivos y líderes políticos tomen sus
decisiones más importantes siguiendo las recomendaciones de
expertos, regidos por su propia interpretación y juicio personal. El
Presidente Carter dijo una vez que al tener que tomar una decisión
crucial entre dos alternativas, sus asesores generalmente se dividían
en partes iguales. Por lo tanto en esencia, las decisiones difíciles
seguían dependiendo de él. Si las opiniones de los expertos fueran
exactas y absolutas, los líderes pasarían a ser superfluos. A pesar de
dividirse en sus juicios, los asesores plantean temas que estimulan a
quienes toman las decisiones y llaman la atención hacia puntos que
pueden no haber tenido en cuenta.

Antecedentes De La Decisión
Un espeso velo de secreto recubre la decisión de rescatar a los
rehenes en Irán. El 28 de abril de 1980, se tomó la decisión de
enviar un equipo aéreo de rescate norteamericano a Irán para traer a
los cincuenta y tres rehenes norteamericanos de Teherán, donde
permanecían contra su voluntad desde principios de noviembre de
1979. La misión era un plan complicado que comprendía el envío de
tropas, aviones, helicópteros, un largo vuelo, el aterrizaje en el
desierto, un viaje a Teherán, sacar a los rehenes y regresar a salvo.
 Según parece, ni siquiera el estado mayor de seguridad nacional
fue informado sobre cómo se tomó esta decisión. Se dice que el
Presidente Carter le pidió a los Jefes del Estado Mayor Conjunto
que diseñaran algunos planes con diferentes opciones. Luego estudió
estos planes con sus asesores más cercanos. Según “Time” del 5 de
mayo de 1980, estos asesores fueron Brown, Brzezinsky,
Christopher, Jordan, Mondale, Turner y Vance. Carter pidió que le
aclararan algunas ideas, pero la decisión fue suya. No hay indicio
alguno de que el presidente se valiera de alguna forma de votación
en esta discusión sobre si esta operación debería o no llevarse a
cabo. Se ha dicho que ésta fue una típica decisión estilo Carter, en la
cual se asesoró en detalle y luego tomó la decisión por sí mismo.
No hay duda en cuanto a que la probabilidad de éxito de una
operación de rescate es un factor apremiante al decidir si ir o no ir.
Por supuesto, es crucial cómo se define el éxito para una misión de
esta clase. Nivel elevado de éxito significa que no haya muerte
alguna ni entre los rehenes ni entre el personal militar; nivel
mediano de éxito significa que habrá algunas muertes de militares y
ninguna muerte entre los rehenes; bajo nivel de éxito significa que
habrá algunas muertes entre militares y rehenes. Si hubiera pérdidas
mayores se ubicarían en cualquier punto de una escala, entre el
fracaso y el desastre. Algunos expertos dentro del Departamento de
Defensa, familiarizados con esa misión, han indicado que sería
generoso adjudicar a la operación militar una probabilidad mediana
de éxito. También dijeron que esto se sabía antes del 28 de abril y
que no se trata de percepción retrospectiva. “Time” escribe: “El
propio Carter reconoció que “existía la certeza de que la operación
iba a ser difícil y peligrosa.” Insistió en que la operación “tenía una
excelente probabilidad de éxito.”
Como veremos, la decisión del presidente fue consistente con su
percepción de la situación, en cuanto a cómo le afectaba a él, pero
no fue necesariamente una buena decisión para la nación. Hagamos
un análisis de sensibilidad de los factores subjetivos y el énfasis que
el presidente puso en ellos.
Análisis De La Decisión
El problema de la decisión puede dividirse en dos partes. La
primera parte es identificar la mejor opción militar entre las
posibles y evaluar su probabilidad de éxito. A la vez, una opción
militar tendría que ser examinada por expertos en relaciones
exteriores e inteligencia. La segunda parte comprende el proceso de
tomar la decisión de ir o no ir, sobre la base del conjunto de
conocimientos aportado por los expertos. Ahora examinaremos estas
dos partes en detalle.
La probabilidad de éxito fue determinada por expertos militares.
Estos consideran factores tales como:

Posibilidad de traslado: al desierto, a Teherán, luego a la

Embajada.
Cercamiento: entrar al complejo, provocar distracción, localizar a
los rehenes.
Rescate: sometimiento de los captores, traslado al avión, partida
(evitando a las fuerzas iraníes).

No es mi intención aquí analizar los posibles detalles de las

deliberaciones. En esta instancia, la importancia de los factores
militares y la probabilidad de éxito de la misión eran seguramente
más importantes que la reacción de nuestros aliados o de los rusos.
Estos factores aparecen en la jerarquía del problema, pero se podría
haber previsto la probabilidad mediana de éxito a partir de otras
fuentes. De hecho, un análisis de la primera parte dio como
resultado una probabilidad mediana de éxito, pero al preguntársele a
un experto del Pentágono, el experto apoyó estas conclusiones con
gran convicción. Podemos, por lo tanto, suponer que al presidente le
fue presentada una probabilidad mediana de éxito, y que entonces
tomó su decisión de ir o no ir. Quisiera detenerme en cómo llegó a
esta determinación.
La estructura jerárquica de ambas partes del proceso se puede ver
en la Figura 6-1. Concluimos que los factores principales que
pudieron haber desempeñado un papel importante en el pensamiento
del Presidente Carter son los siguientes:

La vida de los rehenes: la preocupación del presidente por el

retorno a salvo de cada uno de los cincuenta y tres rehenes.
La vida política de Carter: la preocupación del presidente por la
influencia de la decisión y sus posibilidades de reelección.
Costos militares: la preocupación del presidente por la pérdida de
vidas de soldados en la operación.
Prestigio de los Estados Unidos: la preocupación del presidente
por la influencia de la decisión sobre las relaciones con estados
extranjeros y la imagen consiguiente de los Estados Unidos.

Estos factores difieren en el impacto que causan sobre la decisión

del presidente. Además, su importancia relativa cambia a medida
que cambia la probabilidad de éxito. Ahora evaluemos sus
prioridades en base a una probabilidad mediana de éxito de la
operación de rescate. Podemos llevar a cabo un proceso de
comparación por pares, usando la escala de comparación por pares
(Tabla 6-1, Capítulo 5). En la Figura 6-2 se muestra, por ejemplo,
que “la vida de los rehenes” tiene gran preponderancia sobre “los
costos militares” en la mente del presidente. Por lo tanto, asignamos
el valor 5 en la posición de primera fila y tercera columna y su valor
recíproco en la posición de la primera columna y tercera fila.
Siempre comparamos los factores de la fila de la izquierda con los
factores de las columnas de la parte superior.

Figura 6-1. Jerarquía para la Decisión de Ir/No Ir

Figura 6-2. Prioridades Relativas de los Factores

 Como se puede ver en la columna de prioridades en la Figura 6-2,
los dos factores principales son “la vida política de Carter” y “el
prestigio de los Estados Unidos”. “El prestigio de los Estados
Unidos” es importante porque los Estados Unidos tenían que hacer
algo para hacer valer su poder, a pesar de que había una
probabilidad mediana de éxito. “La vida política de Carter”, un
factor subjetivo, es al que se le asigna mayor grado de prioridad.
Según cada factor, consideramos esta interrogante: ¿qué
alternativa (ir/no ir) es más favorable, tomando en cuenta solamente
ese factor y con una probabilidad mediana de éxito? Los resultados
se pueden ver en las Figuras 3-6.

Figura 6-3. Prioridad de la Vida de los Rehenes

Figura 6-4. Prioridad de la Vida Política de Carter

 Figura 6-5. Prioridad de Costos Militares

Figura 6-6. Prioridad del Prestigio de los Estados Unidos

Según el factor “vidas de los rehenes”, la decisión estaba

dividida por partes iguales. La justificación de esta opinión es que
no había peligro inmediato para la vida de los rehenes. En cuanto a
“la vida política de Carter”, notamos que el presidente apoyaba con
mucha firmeza el llevar a cabo la operación en ese momento; unos
pocos meses antes de las elecciones, las encuestas no le asignaban
buenas probabilidades a su reelección. El éxito de la operación
habría influido muy favorablemente sobre la imagen pública de
Carter. Un fracaso habría sido doloroso para él, pero no lo habría
perjudicado en la misma medida que lo habría beneficiado el éxito.
Las influencias de “los costos militares” y “el prestigio de los
Estados Unidos” en la decisión están a la vista. Al componer las
ponderaciones de los factores con las de las alternativas de ir/no ir
bajo cada factor, se obtienen los siguientes resultados:

Ir: 0.69 No Ir: 0.31

 Es muy fácil parecer astuto después de los hechos. Sin embargo,
estoy convencido de que si se hubiera aplicado el AHP antes de
tomarse la decisión, habríamos obtenido resultados similares. Siete
personas establecieron las prioridades presentadas aquí. La
variación en sus criterios era pequeña. Es posible argumentar que si
estas siete personas hubieran fijado las prioridades individualmente,
habrían llegado a la misma decisión.
Está claro que “la vida política de Carter” predominó sobre esa
decisión. El análisis de sensibilidad demuestra que si el 50% a
favor de ir bajo ese factor se cambiara por el 38%, el resultado
habría sido parejo tanto para ir como para no ir. Creo que un 75% es
una estimación modesta. Carter tal vez no habría llevado a cabo la
decisión de ir, si su deseo de ser reelegido hubiera sido
aproximadamente igual a su preocupación acerca de los rehenes.
Para profundizar aun más en el análisis, mis colegas y yo
examinamos el resultado de la decisión, tomando como referencia
una recomendación de los expertos que otorgaba “probabilidad baja
de éxito”. (Presumiblemente, el presidente habría interpretado esto
de manera menos optimista. Recordemos que interpretó éxito
mediano como “excelente.”) Nuestros resultados se ven en la Tabla
6-1.
En este caso, “las vidas de los rehenes” se convierten en un tema
más importante y “la vida política de Carter” en un tema menos
importante. La influencia de estos factores sobre la decisión de ir/no
ir aparece en la Tabla 6-2.

Tabla 6-1. Prioridades Relativas a las que se Otorga una

Probabilidad de Exito Baja
 Factor Prioridad Frente a una Prioridad Frente a una
Probabilidad de Exito Probabilidad de Exito
Mediana Baja
Vidas de los
0.15 0.35
Rehenes
Vida Política de
Carter 0.54 0.39

Costos Militares 0.05 0.10

Prestigio de los
0.26 0.16
EEUU

Tabla 6-2. Influencia de los Factores en la Decisión de ir/no ir

La consecuencia de la decisión basada en una recomendación de

los expertos que asigna “baja probabilidad de éxito”, conduce a los
siguientes resultados:

Ir: 0.41 No ir: 0.59

El cambio en el resultado previo se debe al hecho de haber puesto

mayor énfasis en la vida de los rehenes. Solamente si la vida de los
rehenes estuviese claramente en peligro en Irán, la decisión tomada
habría sido de ir. Además, “la vida política de Carter” tendría que
haber sido menos importante, porque una operación militar con
bajas probabilidades de éxito habría tenido bajas probabilidades de
ayudar a Carter.
Ahora reunamos las observaciones recogidas de este análisis de
la operación de rescate en Irán. Para el Presidente Carter, el factor
subjetivo -específicamente, su preocupación por su carrera-
representó un 54% del total. Tal vez lo predominante de este factor
subjetivo fue percibido por los ayudantes de Carter; tal vez esto
haya sido el motivo de la renuncia Vance, el Secretario de Estado.
Sin duda, “la vida política de Carter” no habría figurado con tanta
importancia en el análisis de la situación hecho por Vance. El habría
tenido que decidirse en contra de la operación. Por supuesto, pudo
haber tenido otras razones políticas propias. Este ejemplo de
aplicación del AHP ilustra su efectividad para analizar decisiones
de alto nivel. El análisis tiene un cierto valor, aun después de haber
tomado una decisión, porque el método es una herramienta eficaz
para aprender de errores pasados. En este ejemplo, los resultados
fueron consistentes con la realidad. En algunas situaciones, como
hemos visto, la información proveniente de los medios puede ser
suficiente para indicar lo que fue tomado en cuenta para una
decisión. Si lo usan quienes toman las decisiones, el proceso puede
afinar el pensamiento y revelar factores subjetivos. Puede demostrar
por ejemplo, que el interés personal tiene mucho mayor peso que la
conveniencia del negocio. Asimismo, puede demostrar que no existe
un compromiso definido con los objetivos importantes.

COMO DETERMINAR LA
PREFERENCIA DEL
CONSUMIDOR
 El AHP es básicamente una técnica simple y eficiente para
resolver problemas. El ejemplo siguiente, desarrollado paso por
paso, demuestra esta simplicidad; también puede servir como
modelo para utilizar el proceso de manera de resolver otros
problemas.
Una firma quiere determinar las preferencias del consumidor
respecto de tres clases diferentes de toalla de papel. Los atributos
que se consideran más relevantes desde el punto de vista del
consumidor son (1) suavidad, (2) absorción, (3) precio, (4) tamaño,
(5) diseño y (6) consistencia. Las tres clases de toallas de papel, X,
Y y Z, poseen todos estos atributos, pero en diferentes grados de
intensidad: alta (A), media (M) y baja (B). Dada la “racionalidad
limitada” del consumidor -es decir, el hecho de que los
consumidores no actúan basándose en información perfecta ni
completa y se satisfacen con menos que la elección racional desde el
punto de vista económico-podemos establecer la mejor distinción
entre los atributos, dividiéndolos en este pequeño número de
categorías de intensidad. La Jerarquía resultante se representa en la
Figura 6-7. El problema de seleccionar el producto, objeto de la
mayor preferencia global de los consumidores, se resuelve de la
siguiente manera:

Paso 1: Determinar la preferencia del consumidor entre los

atributos, desarrollando una matriz que compare los atributos por
pares, con respecto al atractivo del producto (Figura 6-8).
Paso 2: Determinar la preferencia del consumidor, entre las
intensidades de los atributos, desarrollando seis matrices que
comparen los niveles de intensidad por pares, con respecto a cada
atributo (Figura 6-9).
 Ahora queremos sintetizar estos juicios, para obtener el conjunto
de prioridades globales que indicará qué producto prefieren los
consumidores. Los pasos restantes nos conducen a través de este
proceso:

Figura 6-7. Jerarquía para Determinar la Preferencia del

Consumidor

Figura 6-8. Matriz en la que se Comparan los Atributos

 Figura 6-9. Matrices en las que se comparan Niveles de
Intensidad

Tabla 6-3. Prioridades de los Atributos

Paso 3: Agrupar las prioridades de las intensidades (A, M, B)

para cada uno de los seis atributos de las columnas e ingresar las
prioridades de los atributos, extraídas de la Figura 6-8, sobre las
columnas (Tabla 6-3). Luego multiplicar cada columna por la
prioridad del atributo correspondiente, para obtener los vectores
de prioridad ponderados para las intensidades (Tabla 6-4).
Paso 4: Ahora seleccionar de cada columna el elemento que tenga
la más alta prioridad, para obtener el vector de intensidades de los
atributos deseados:

A-suav. A-abs. B-precio A-tamaño M-diseño A-consist.

0.0413 0.1278 0.2919 00628 00190 0.2011

Luego sumar esta fila y dividir cada elemento por el total, para
obtener el vector normalizado de intensidades de los atributos
deseados.

A-suav. A-abs. B-precio A-tamaño M-diseño A-consist.

0.0556 0.1717 0.3924 0.0844 0.0256 0.2703
Paso 5: Determinar la posición percibida del producto,
desarrollando matrices que comparen las tres toallas de papel (X,
Y, Z) por pares, con respecto a las intensidades de los atributos
más deseados (Figura 6-10).
Paso 6: Juntar las prioridades de las toallas de papel con respecto
a cada intensidad de atributo deseado en columnas e ingresar las
prioridades normalizadas por encima de las columnas (Tabla 6-5).
Luego multiplicar cada columna por la prioridad normalizada de
la intensidad de atributo correspondiente, para obtener los
vectores de prioridad ponderados, para las intensidades de
atributos deseados para cada toalla de papel (Tabla 6-6).

Tabla 6-4. Vectores de prioridad para las intensidades

Figura 6-10. Matrices en las que se Comparan las Tres Toallas de
Papel, para determinar las Intensidades de los Atributos
Deseados

Tabla 6-5. Percepción Global de los Atributos del Producto

Tabla 6-6. Percepción Global Ponderada de Atributos del

Producto
 Paso 7: Sume cada una de las tres filas para obtener las
prioridades globales de las tres toallas de papel. Esta síntesis
produce las siguientes prioridades:
X: 0.3949 Y: 0.2519 Z: 0.3532.

De estos resultados seleccionaríamos el producto X como el más

atractivo desde la perspectiva del cliente.
Aun cuando el precio bajo fue la intensidad de atributo deseado
que tuvo la prioridad más alta, el producto X, cuya prioridad fue
muy baja con respecto a precio bajo, fue el que finalmente se
seleccionó. La razón de esta elección es clara: X predominó sobre Y
y Z en todas las otras intensidades de atributos deseados. Por lo
tanto, la empresa decidió poner en el mercado un producto superior
pero de precio más alto, una decisión que no deja de ser consistente
con situaciones que ocurren en el mundo real.

COMO ESTIMAR EL IMPACTO DE

LA ECONOMÍA SOBRE LAS
VENTAS
El AHP puede aplicarse en casos determinados, así como para
obtener conjuntos de prioridades en problemas de decisión. En el
ejemplo siguiente, el proceso se amplía para estimar el porcentaje
de las ventas de una compañía afectada por la crisis energética,
recesión e inflación.

Figura 6-11. Matriz para Comparar los Criterios con Respecto a

Ventas Futuras

Primero, las ventas de la compañía -un fabricante de maquinaria

pesada (taladros de petróleo y máquinas de construcción)- se
dividen en intervalos: 0-5%, 5-10%, 10-15%, y 15-20%. Luego se
desarrolla una matriz para comparar los criterios (crisis energética,
recesión, inflación) por pares con respecto a ventas futuras (Figura
6-11). Se desarrollan las siguientes matrices para comparar las
ventas con respecto a los criterios (Figura 6-12). Las prioridades
globales de los intervalos del porcentaje de ventas son 0.3033,
0.2264, 0.2007 y 0.2697.
Para obtener el valor esperado de las ventas afectadas por la
crisis energética, recesión e inflación, se multiplica el punto medio
de cada intervalo por la ponderación de prioridades de ese
intervalo. Por ejemplo, el punto medio de 0-5% es 2,5, etc. Por lo
tanto,
(2.5 × 0.3033) + (7.5 × 0.2264) + (12.5 × 0.2007) + (17.5 × 0.2697) = 9.685%
Como demuestra este ejemplo, el proceso analítico jerárquico se
puede utilizar para evaluar números -porcentajes en este caso.
 Figura 6-12. Matriz para Comparar las Ventas con Respecto a
los Criterios

COMO SELECCIONAR UNA

CARTERA
En este caso es más complejo aplicar el proceso que en el caso
anterior. Aquí utilizamos el AHP para elegir una cartera de
inversiones. Nuestro modelo jerárquico consta de tres jerarquías
separadas: una basada en factores externos, otra en factores internos
y una tercera basado en los objetivos del inversor. Las firmas que se
consideran están categorizadas (ponderadas) con relación a los
criterios incluidos en cada jerarquía. Las ponderaciones se
combinan luego para obtener una lista global con las preferencias de
las firmas. La Figura 6-13 ofrece una visión general del modelo que
utilizaremos.
Algunos de los diversos factores y objetivos que influyen sobre la
selección de firmas para la cartera son los siguientes:

Factores externos (A): Estos son los factores o las características

ambientales que afectan el rendimiento de una firma o una
industria. Sin embargo, la firma no ejerce influencia directa sobre
ellos. Estos factores son económicos, políticos, sociales y
técnicos. Incorporando el análisis de las variables externas,
podemos determinar la sensibilidad de una firma a los cambios en
estos factores.
Factores internos (B): Estos son los factores o las características
operativas de la firma. Se los puede considerar como una medida
de la manera en que la firma toma sus decisiones o en general, una
medida de la capacidad de la firma para competir con éxito. Estos
factores son rentabilidad, tamaño, tecnología y filosofía.
Objetivos del inversor (C): Estos son los valores que definen las
acciones que el inversor emprende en el mundo comercial.
Conocemos, por supuesto, la gran variedad de objetivos que puede
tener un inversor, pero para simplificar el modelo, consideramos
cuatro objetivos mutuamente excluyentes: rentabilidad, seguridad,
entusiasmo y control.
 Ya que estamos manejándonos con un modelo que se basa en
condiciones futuras, debemos considerar el riesgo -la incertidumbre
sobre hechos futuros. El modelo incorpora la incertidumbre del
ambiente comercial general, el comportamiento de la firma (riesgo
alto, mediano, bajo) y la clase de riesgo del inversor (alto, mediano,
bajo).

Figura 6-13. Modelo Jerárquico para Seleccionar una Cartera

Como primer paso, observamos la jerarquía de los factores

externos. En el primer nivel, tenemos los factores extrínsecos
primarios que afectan el comportamiento de una firma. En el
segundo nivel, tenemos los criterios que influyen sobre cada uno de
los factores primarios:

AI: Factores Externos Primarios AII: Criterios

Condiciones de empleo
Flexibilidad de la demanda
Económicos Flexibilidad de la oferta
Economía internacional
 Tasas de interés
Reglas gubernamentales
Políticos Exposición internacional
Condiciones de empleo
Desintegración familiar
Distribución por edades
Sociales
Nivel educativo
Condiciones de empleo
Avance de la Tecnología
Tecnológicos
Compromiso del gobierno

Los factores externos se comparan por pares para ambientes de alto

riesgo, ambientes de mediano riesgo y ambientes de bajo riesgo
(Figura 6-14). En cada caso, basamos las comparaciones en las
preguntas siguientes: ¿cuál factor produce más impacto sobre el
comportamiento de una compañía y en qué medida? Podemos ver
que en un ambiente de alto riesgo, el grupo que está construyendo la
matriz creía que la tecnología tendría una influencia poderosa en
general sobre el comportamiento de una compañía, en comparación
con los otros factores.
Calculamos entonces las prioridades para cada uno de los
factores en cada nivel de riesgo (Tabla 6-7). Estas prioridades
señalan que en un ambiente de alto riesgo, los futuros factores
tecnológicos ejercen el mayor impacto sobre el comportamiento de
una firma. En un ambiente de mediano riesgo, tanto los factores
económicos como los tecnológicos son los más influyentes; en un
ambiente de bajo riesgo, los factores sociales son los más
importantes. Los factores económicos tienen un impacto
considerable en los tres niveles, mientras que el impacto de las
acciones políticas es bastante bajo.
 Figura 6-14. Comparación por Pares de Factores Externos

Tabla 6-7. Prioridades para Cada Nivel de Riesgo

Figura 6-15. Matriz de Comparación para Tecnología

Podríamos llevar a cabo nuestro análisis según cada uno de los

tres niveles de riesgo, pero a los efectos ilustrativos, utilizaremos la
ponderación promedio para cada factor. Podría utilizarse un
promedio ponderado, si quisiéramos favorecer un tipo de futuro más
que otro. Promediando, obtenemos estas ponderaciones:
Ahora comparamos los criterios para cada factor para ver su orden
de importancia. En cada comparación por pares nos preguntamos:
¿cuál criterio tiene mayor impacto sobre el factor y en qué medida?
En el caso de la tecnología y sus dos criterios, tenemos la matriz
de comparación que se ve en la Figura 6-15, la que indica que el
avance de la tecnología provoca un impacto algo mayor en la
tecnología en general, que el que provoca el compromiso del
gobierno. Esta matriz y otras tres rinden los siguientes conjuntos de
ponderaciones para los diversos criterios:

Condiciones de empleo - 0.16

Flexibilidad de la demanda - 0.45
Económicos (0.32) Flexibilidad de la oferta - 0.07
Economía internacional - 0.05
Tasas de interés - 0.27
Reglas gubernamentales - 0.24
Políticos (0.10) Exposición internacional - 0.06
Condiciones de empleo - 0.70
Desintegración familiar - 0.30
Distribución por edades - 0.11
Sociales (0.22)
Nivel educativo - 0.11
Condiciones de empleo - 0.48
Avance de la Tecnología - 0.80
Tecnológicos (0.36)
Compromiso del gobierno - 0.20

1
Para obtener las últimas ponderaciones para un criterio, debemos
multiplicar la ponderación del criterio recién hallado por la
ponderación del factor asociado a ese criterio:
 Condiciones de empleo - 0.05
Flexibilidad de la demanda - 0.14
Económicos (0.32) Flexibilidad de la oferta - 0.02
Economía internacional - 0.02
Tasas de interés - 0.09
Reglas gubernamentales - 0.02
Políticos (0.10) Exposición internacional - 0.01
Condiciones de empleo - 0.07
Desintegración familiar - 0.07
Distribución por edades - 0.02
Sociales (0.22)
Nivel educativo - 0.02
Condiciones de empleo - 0.11
Avance de la Tecnología - 0.29
Tecnológicos (0.36)
Compromiso del gobierno - 0.07

2Las ponderaciones impresas en negrita son las mayores.

Acortaremos nuestra lista para incluir sólo éstas. Para llegar a uno
como total de las ponderaciones, dividimos cada ponderación por el
total de todas las ponderaciones incluidas en la lista reducida.
Tenemos nuestra lista de criterios externos:

Avance de la Flexibilidad de la
Condiciones de Empleo
Tecnología Demanda
0.33 0.26 0.16
Compromiso del
Tasas de Interés Desintegración Familiar Gobierno en la
0.10 0.08 Tecnología
0.08

Las firmas que se consideran (ocho en esta ilustración) se

comparan ahora en relación a cada uno de los seis criterios
extrínsecos. Este proceso es la misma comparación por pares y
procedimiento de ponderación que hemos estado aplicando hasta
ahora. Al comparar las compañías por pares, con relación al avance
de la tecnología, por ejemplo, preguntamos: ¿Cuál de las firmas
responderá más favorablemente al ambiente tecnológico del futuro?
La matriz para este criterio se ve en la Figura 6-16.

Figura 6-16. Matriz de Comparación por Pares de las Firmas en

Relación con el Avance de la Tecnología

En la Tabla 6-8 se resumen las ponderaciones que se atribuyeron

a las ocho firmas por cada criterio. De la observación de la Tabla 6-
resulta que en un ambiente tecnológico, tanto Data General y
Rockwell como I.C Industries están fuertemente favorecidas, como
podía preverse. Tappan y Rockwell se benefician si son buenas las
condiciones de empleo -Tappan apunta al mercado de consumidores
de electrodomésticos (80% de las ventas) y Rockwell al mercado de
productos para el hogar y el automóvil (35% de las ventas).
Para elaborar una lista general de firmas donde se establezcan
prioridades teniendo en consideración los factores externos,
multiplicamos las ponderaciones de las firmas para un criterio dado,
por la ponderación de ese criterio (se indica entre paréntesis en la
Tabla 6-8). Luego sumamos estas nuevas ponderaciones para cada
firma:

Por razones puramente ilustrativas, emplearemos solamente las

cuatro superiores, con sus ponderaciones ajustadas tal como hicimos
cuando redujimos la lista de criterios. Aquí está la lista de firmas,
donde se establecen prioridades con relación a los criterios
externos:

Ahora consideramos los factores internos y aplicamos el mismo

proceso: Construir una jerarquía de dos niveles de factores y
criterios; obtener ponderaciones para los factores, luego para los
criterios con relación al factor correspondiente y luego una lista
general de criterios ponderados; y finalmente, preparamos una lista
de firmas donde se establecen prioridades. La jerarquía de factores
internos consiste en lo siguiente:

BI: Factores Internos

BII: Criterios
Primarios
Calidad de la gestión
 Participación en el mercado
Rentabilidad Ganancias
Calidad Innovadora
Diversidad
Coeficiente de retorno
Ventas
Mano de obra
Tamaño
Activo
Estructura de mercado
Calidad de Investigación y Desarrollo
Distribución del producto por edades
Control tecnológico
Dependencia de la energía
Efectos contaminantes
Responsabilidad social
Filosofía empresarial
Toma de decisiones participativa

Luego de comparar los cuatro factores primarios por pares en

cada uno de los tres niveles de riesgo y tomando el promedio de las
tres ponderaciones resultantes, obtenemos la lista ponderada de
factores:

La rentabilidad y el control tecnológico ejercen pues,

aproximadamente el 76% de la influencia total sobre el
comportamiento de una firma, cuando consideramos solamente los
factores intrínsecos. La filosofía empresarial no parece ejercer
mucho impacto.
Luego de obtener las ponderaciones de los criterios para cada uno
de los factores y multiplicarlos, obtenemos una lista de dieciséis
factores. Usando los cuatro cuya ponderación combinada es
aproximadamente el 60% del total, obtenemos una lista abreviada de
criterios ponderados internos:

Tabla 6-8. Ponderaciones de las Firmas para los Criterios

Externos

Las cuatro firmas mencionadas en la lista de los factores externos se

comparan ahora por pares, con relación a cada uno de los criterios
internos. Los resultados se resumen en la Tabla 6-9. La lista final de
firmas ponderadas con relación con los criterios internos (luego de
multiplicar y sumar) es la siguiente:

Tabla 6-9 Ponderaciones de las Firmas para Criterios Internos

* Se usaron los coeficientes de ventas/activo para comparar las firmas.

Los objetivos del inversor con las ponderaciones computadas según

una clase de riesgo promedio son los siguientes:

Las ponderaciones de las firmas para los objetivos del inversor se

presentan en la Tabla 6-10. La lista final de firmas ponderadas en
relación con los objetivos del inversor es la siguiente:

Para obtener la prioridad final de las firmas (la cartera,

ponderamos cada criterio (externos, internos, objetivos) y
realizamos la multiplicación y la suma. En la Tabla 6-11 figuran las
ponderaciones finales para tres esquemas de ponderación de los
criterios. (El esquema 2:1:1 significa la ponderación de 2/4, 1/4 y
1/4 y así sucesivamente). Hacemos notar que Data General y
Rockwell International se ubican primera y segunda
respectivamente, en todos los esquemas de ponderación. Asimismo,
I.C. Industries y Tappan conservan la misma posición relativa, salvo
que se enfatizan los objetivos del inversor. Aquí se ve cierto grado
de estabilidad.

Tabla 6-10. Ponderaciones de las Firmas en cuanto a los

Objetivos de los Inversores

Tabla 6-11. Ponderaciones Finales de las Firmas

¿Qué ocurriría si quisiéramos utilizar estas ponderaciones como

pauta para asignar fondos entre las acciones? Si usamos el esquema
de ponderación de los criterios (2:1:1) donde se considera que los
criterios externos tienen el doble de importancia que cada uno de los
otros dos, invertiremos aproximadamente un 40% en Data General,
aproximadamente un 26% en Rockwell International,
aproximadamente un 19% en Tappan y un 15% en I.C. Industries.

QUE VALIDEZ TIENE EL

 PROCESO
La validez del AHP como herramienta de toma de decisiones se
ha confirmado comparando las prioridades resultantes del proceso
con las logradas independientemente por los encargados de tomar
las decisiones. Por ejemplo, la matriz para comparaciones por pares
de la Figura 6-17 se desarrolló durante una discusión con directivos
de una gran empresa comercial, responsables de la planificación. Se
les preguntó cómo veía el presidente del directorio los diversos
sectores de actividad de la empresa. Se juzgó la importancia relativa
de los sectores en términos de la asignación de esfuerzos por la
empresa y se computaron las prioridades. Al final de este breve
ejercicio, dos encargados de la planificación de la empresa dejaron
la sala y volvieron trayendo un libro que contenía datos sobre el
monto del capital realmente invertido en cada actividad. Este monto
aparece en la última columna de la Figura 6-17. Los resultados
obtenidos por medio del AHP se aproximaban claramente a los
logrados por métodos tradicionales.

Figura 6-17. Matriz de Comparación por Pares

PERSPECTIVA
 El primer ejemplo de este capítulo -la decisión de rescatar a los
rehenes en Irán-demuestra de qué forma puede usarse el AHP para
presentar cierto punto de vista y comparar el resultado con lo que ya
se conoce. El propósito puede ser simplemente plantear hipótesis.
Al aplicarlo de esta forma, también se demuestra que si las
prioridades que tiene un responsable de tomar decisiones son
significativamente diferentes de las esperadas, éste puede tener en
cuenta criterios importantes que otros no consideran.
El segundo ejemplo -la determinación de las preferencias del
consumidor-presenta claramente la posibilidad de comercializar un
producto. Además, muestra de forma comprensible la utilidad que
tiene el AHP para realizar compensaciones. Con un precio algo
mayor, se puede lograr un producto más atractivo.
El tercer ejemplo -la estimación del impacto que la economía
ejerce sobre las ventas-demuestra cómo puede usarse el AHP para
estimar cifras reales (en este caso expresadas en porcentajes). Las
prioridades subjetivas se convierten en cifras que se comprenden
directamente.
El cuarto ejemplo -selección de una cartera de acciones-se refiere
a la predicción como resultado de la comprensión de un problema,
sus criterios importantes, sus relaciones y sus prioridades. Si la
comprensión es buena, la predicción puede ser entre buena y
excelente. Un enfoque como éste se usó para predecir el resultado
del Campeonato Mundial de Ajedrez de 1978; las predicciones
sobre el número de partidas que jugaron y el número de partidas
ganadas por ambos jugadores fueron excelentes. Este cuarto ejemplo
se está generalizando a la totalidad del mercado de acciones, para lo
cual son serán necesarios conocimiento, entendimiento y
comprobaciones considerables, antes de que se pueda contar con una
estructura representativa y con prioridades manejables.
 7

Los Detalles del AHP en Pocas

Palabras
Este capítulo trata con las siguientes preguntas:
¿Cómo combinar las prioridades de dos o más
jerarquías?

¿Cuándo y cómo sintetizar prioridades cuando el

número y la calidad de las alternativas pueden o no ser
importantes en una decisión?

¿Cómo clasificar las alternativas individualmente en

vez de compararlas por pares estableciendo patrones y
clasificando las alternativas de acuerdo con ellos?

¿Cuál es el efecto sobre una decisión si se agregan o se

eliminan alternativas?

¿Cómo combinar unidades de medida como dólares

cuando hay varios criterios comprendidos?

¿Cómo comparar la cercanía de diferentes lecturas con

 la misma escala relativa?

COMO ESTRUCTURAR UNA

JERARQUIA
Quizás la parte más creativa de la toma de decisiones y una que
tiene un efecto importante sobre el resultado es modelar el
problema. En el AHP, un problema se estructura como una jerarquía.
A esta etapa sigue un proceso de priorización. La priorización
involucra la obtención de opiniones en respuesta a preguntas sobre
el predominio de un elemento sobre otro cuando se compara con
respecto a una propiedad. El principio básico para seguir creando
esta estructura es siempre ver si se puede contestar la siguiente
pregunta: ¿Puedo comparar los elementos de un nivel inferior usando
algunos o todos los elementos del nivel próximo más alto como
criterios o atributos de los elementos de niveles inferiores?
Ya se ha discutido el tema de formar jerarquías y la necesidad de
resumirlo en sólo dos oraciones, para refrescar la memoria del
lector para lo que viene a continuación. Un procedimiento útil para
estructurar una decisión es bajar lo más posible desde la meta,
descomponiéndolos en factores más generales y más fácilmente
controlables, hasta donde pasan a ser más específicos. Uno puede ir
entonces hacia arriba desde las alternativas que comienzan con los
subcriterios más simples que deben satisfacer y agrupar los
subcriterios en criterios genéricos a niveles más altos hasta que los
niveles de los dos procesos se vinculan de tal manera que es posible
hacer comparaciones binarias a todo nivel.
 EL PROBLEMA DEL HOSPICIO
El Hospital del Condado de Westmoreland en Pennsylvania
Occidental, como muchos hospitales en otros condados alrededor
del país, ha sido afectado con los costos de las instalaciones y el
personal involucrado en el cuidado de los pacientes terminales.
Normalmente, estos pacientes no necesitan tanta atención médica
como los otros pacientes. Aquellos que mejor aprovechan los
limitados recursos en un hospital son los pacientes regulares que
requieren la atención médica de especialistas y equipos de
tecnología avanzadas - cuya utilización depende de la demanda de
los pacientes admitidos en el hospital. El enfermo terminal sólo
necesita atención médica periódica. La mayor parte del tiempo tales
pacientes necesitan respaldo psicológico. Tal respaldo lo da en
mejor forma la familia del paciente, cuyos miembros son capaces de
proporcionar el amor y el cuidado que ellos más necesitan. Para la
salud mental del paciente, la terapia en el hogar es un beneficio.
Desde el punto de vista médico, durante una crisis el hospital provee
un beneficio mayor, dado que la mayoría de los pacientes necesitan
la ayuda de profesionales médicos sólo durante una crisis. Algunos
necesitarán también equipos y cirugía. La asociación planificadora
del hospital quiso desarrollar alternativas para cuidar a los
pacientes terminales y para elegir la mejor alternativa considerando
varios criterios desde el punto de vista del paciente, el hospital, la
comunidad y la sociedad en si. Para este problema, necesitamos
considerar los costos y beneficios de la decisión. Los costos
incluyen costos económicos y todo tipo de intangibles, tal como la
incomodidad y el dolor. Tales perjuicios no estan directamente
relacionados con los beneficios como si fueran matemáticamente sus
inversos, porque los pacientes prefieren infinitamente más tener
buena salud a vivir los perjuicios intangibles. Para estudiar el
problema, se necesita tratar con beneficios y con costos
separadamente.

Acercandose Al Problema
Nos reunimos con representantes de la asociación planificadora
por varias horas, para determinar la mejor alternativa. Para tomar
una decisión considerando los costos y beneficios, se debe contestar
la siguiente pregunta: ¿Los beneficios justifican los costos en este
problema? Si es así, entonces o los beneficios son muchos más
importantes que los costos o la decisión se basa simplemente sobre
beneficios, o los dos son tan parecidos que en la evaluación se debe
considerar tanto los beneficios como los costos. Entonces, se usan
dos jerarquías y la decisión se toma estableciendo, a partir de ellas,
la razón de las prioridades de las alternativas (beneficios bi/ costos
ci). Uno se pregunta que es más beneficioso en la jerarquía de
beneficios (Figura 7-1) y que es más costoso en la jerarquía de
costos (Figura 7-2). Si los beneficios no justifican los costos,
entonces sólo los costos determinan la mejor alternativa - la que
corresponderá a la menos costosa. En este ejemplo, decidimos que
ambos beneficios y costos tenían que ser considerados en jerarquías
separadas. Una tercera jerarquía, problema de riesgo se usa para
determinar la alternativa más deseada con respecto a los tres:
beneficios, costos, y riesgos. En este problema, asumimos que el
riesgo sería el mismo para todas las contingencias. Por cuanto para
la mayoría de las decisiones se usa sólo una jerarquía única,
construimos dos jerarquías para el problema de hospicio, uno para
beneficios o las ganancias (cuál modelo del cuidado de hospicio
rinde el mayor beneficio) y uno para los costos o las pérdidas (cuál
modelo cuesta más).
 La organización planificadora pensó que los conceptos de
beneficios y los costos eran demasiado generales para permitirles
tomar una decisión. Así, nosotros y los planificadores subdividimos
aún más cada uno (beneficios y costos) en subcriterios detallados,
para posibilitar al grupo el desarrollar alternativas y para evaluar en
forma más fina las diferencias que los miembros percibían entre las
tres alternativas. Las alternativas eran cuidar a los pacientes
terminales en el hospital, en el hogar, o conjuntamente en el hospital
y el hogar.
Para cada una de las dos jerarquías, la de los beneficios y la de
los costos, la meta u objetivo es, claramente, la elección del mejor
hospicio. Colocamos esta meta al principio de cada jerarquía.
Entonces el grupo discutió e identificó criterios totales para cada
jerarquía; estos criterios no necesitan ser los mismos para las
jerarquías de beneficios y la de costos.
Las dos jerarquías son bastantes claras y directas en su
descripción. Ellas descienden desde los criterios más generales en
el segundo nivel a los subcriterios secundarios en el tercer nivel y
luego a los subcriterios terciarios en el cuarto nivel (recordar que el
primer nivel corresponde al objetivo o meta), sobre las alternativas
en el último o quinto nivel.
En el nivel de los criterios generales, cada una de las jerarquías,
beneficios o costos, involucra tres intereses principales. La decisión
debe beneficiar al receptor, a la institución y a la sociedad como un
todo y su importancia relativa es la causa determinante principal
como resultado más probable para elegir. Ubicamos estos tres
elementos en el segundo nivel de la jerarquía de beneficios. Como la
decisión beneficia a cada grupo de manera diferente y la importancia
de los beneficios para cada receptor afecta el resultado, el grupo
pensó que era importante especificar los tipos de beneficios para el
paciente y la institución. Los receptores quieren beneficios físicos,
psicosociales y económicos, mientras la institución sólo desea
beneficios psicosociales y económicos. Ubicamos estos beneficios
en el tercer nivel de la jerarquía. Cada uno de estos a su vez
necesitan más descomposición en artículos específicos en términos
de los cuales se puedan evaluar las alternativas de decisión. Por
ejemplo, mientras el paciente mide los beneficios económicos en
términos de costos reducidos y mejor productividad, la institución
necesita medidas más específicas para reducir el tiempo de estadía,
para una mejor utilización de recursos y un aumento del respaldo
financiero de la comunidad. No había razón para descomponer los
beneficios de la sociedad en el tercer nivel de subcriterios, por lo
tanto los beneficios de sociedad están conectados directamente al
cuarto nivel. El grupo consideró tres modelos para las alternativas
de decisión y los ubicó en el final o en el quinto nivel de la
jerarquía: En el Modelo 1, el hospital proveyó cuidado completo a
los pacientes; En el Modelo 2, la familia cuida al paciente en el
hogar, y el hospital provee sólo tratamiento de emergencia (las
enfermeras no van a la casa); En el Modelo 3, el hospital y el hogar
comparten el cuidado del paciente (con enfermeras visitadoras que
van al hogar).
Figura 7-1.- Jerarquía de beneficios de Hospicio
 Figura 7-2.- Jerarquía de costos de Hospicio

En la jerarquía de costos, en el segundo nivel están los tres

principales interesados que incurren en costos o pérdidas: la
comunidad, la institución y la sociedad. En esta decisión los costos
incurridos por el paciente no estan incluidos como un factor
separado. El paciente y la familia pueden ser considerados como
parte de la comunidad. Nosotros pensamos que sólo es necesaria la
descomposición para los costos institucionales. Incluimos cinco de
esos costos en el tercer nivel: costos de capital, costos de
operación, costos de educación, costos de deudas morosas y costos
de contratación. Los costos educativos se asignan para educar a la
comunidad y entrenar al personal. Los costos de contratación se
asignan para profesionales y voluntarios. Ya que ambas jerarquías
las de costos y los de beneficios concluyen en la misma decisión, las
dos tienen las mismas alternativas en sus niveles inferiores, aunque
la jerarquía de costos tiene menos niveles.

LAS OPINIONES Y
COMPARACIONES
Como siempre con el AHP, en ambos modelos (de costo y de
beneficio) comparamos los criterios y subcriterios según su
importancia relativa con respecto al elemento principal en el nivel
superior adyacente. Por ejemplo, en la primera matriz de
comparaciones de los tres criterios de beneficios con respecto a la
meta de elegir el hospicio alternativo, los beneficios del paciente
son moderadamente más importantes que los beneficios
institucionales y se asigna el número absoluto 3 en la posición (1,2)
correspondiente a la posición de primera-fila y segunda-columna.
Tres significa tres veces más. El valor recíproco se entra
automáticamente en la posición (2,1), donde los beneficios
institucionales de la izquierda se comparan con los beneficios del
paciente en el encabezado. Similarmente un 5, que corresponde a un
predominio o importancia fuerte, se asigna a los beneficios del
receptor sobre beneficios sociales en la posición (1,3); y un 3, que
corresponde a un predominio moderado, se asignado a los
beneficios institucionales sobre los beneficios sociales en la
posición (2,3) con los correspondiente recíprocos en las posiciones
traspuestas de la matriz.

Tabla 7-1. Comparación de Beneficios entre los Criterios más

importantes de Beneficio del Hospicio
 Cuando las opiniones son inconsistentes, el que toma la decisión
puede no saber donde está la mayor inconsistencia. El AHP puede
mostrar uno por uno en orden secuencial cuales son las opiniones
más inconsistentes y sugerir el valor más adecuado que mejora la
consistencia. Sin embargo, esta recomendación puede no conducir
necesariamente al conjunto más preciso de prioridades, que
correspondan a las preferencias implicitas de los que toman la
decisión. Una mayor consistencia no implica una mayor exactitud y
uno debería hacer que mejore la consistencia (si es posible dado el
conocimiento disponible) haciendo cambios ligeros, compatibles
con la comprensión personal. Si uno no puede alcanzar un nivel
aceptable de consistencia, debería reunir más información o
examinar otra vez la estructura de la jerarquía.
Debajo de cada matriz, se ha indicado una razón de consistencia
(CR), obtenida comparando la inconsistencia del conjunto de
opiniones en esa matriz con la que se obtendría si las opiniones y los
recíprocos correspondientes fueran tomados al azar desde la escala.
Las prioridades son rangos numéricos medidos sobre una escala
de razones. Si algún elemento tiene un valor de .6 y otro un valor de
.3, se debe a que son números de la escala de proporción o razón, el
primero es dos veces más grande que el segundo. Un ejemplo de una
escala de proporción (o razón) es la escala usada para medir peso.
La proporcionalidad de pesos es la misma en libras y en kilogramos.
Aquí una escala es sólo un múltiplo constante del otro. El objeto de
la evaluación se somete a juicios para establecer la importancia
relativa de los elementos de la jerarquía, para crear escalas de
prioridad de influencia.
Debido a que las prioridades de beneficio de las alternativas en
el nivel inferior pertenecen a una escala de proporción y sus
prioridades de costo también pertenecen a una escala de proporción
y ya que el producto o el cociente (pero no la suma o la diferencia)
de dos escalas de proporción es también una escala de proporción,
para derivar la respuesta dividimos la prioridad de beneficio de
cada alternativa por su prioridad de costo. Entonces elegimos la
alternativa con las proporciones más grandes. También es posible
asignar un recurso proporcionalmente entre las alternativas. EL
proceso es el siguiente:

- Las prioridades locales se derivan de opiniones con respecto a un

criterio único.
- Las prioridades globales se derivan de la multiplicación por la
prioridad del criterio.
- Las prioridades totales para las alternativas se derivan sumando
sus prioridades globales.
- Las prioridades locales se enumeran en la parte derecha de cada
matriz.
El proceso se repite en todas la matrices haciendo la pregunta
apropiada, ya sea preguntando por la dominancia o por la
importancia. Por ejemplo, en la matriz que compara los subcriterios
del criterio principal “beneficios institucionales” (Tabla 7-2), los
beneficios psicosocial se consideran mucho más importantes que los
beneficios económicos, y se asigna un 7 en la posición (1,2) y 1/7 en
la posición (2,1).
Comparando los tres modelos para el cuidado del paciente, se
consultó a los miembros de la organización planificadora por el
modelo que prefirían con respecto a cada uno de los criterios en el
nivel 3 o con respecto a los criterios terciarios en el nivel 4. Por
ejemplo, para el subcriterio de cuidado directo (ubicado en la rama
de la izquierda en la jerarquía de beneficios), se obtuvo una matriz
de comparaciones pareadas (Tabla 7-3) en que el Modelo 1 (M1) es
preferido sobre los Modelos 2 (M2) y 3 (M3), 5 y 3 veces más,
respectivamente, y el Modelo 3 es preferido 3 veces más sobre el
Modelo 2. El primer grupo hizo todas las comparaciones usando
términos semánticos de la escala fundamental y luego se tradujeron a
los números correspondientes.

Tabla 7-2. Comparación Pareada de los Beneficios Institucionales

del Hospicio

Tabla 7-3. Comparación de las Alternativas de Hospicios Bajo el

Criterio Terciario “Cuidado Directo del Paciente”
 Ilustramos la jerarquía de costos con tres matrices. Primero el
grupo comparó los tres criterios más importantes de costo y dió
opiniones en respuesta a la pregunta: ¿que criterio es el determinante
más importante del costo de un modelo de hospicio? La Tabla 7-4
muestra las opiniones obtenidas.

Tabla 7-4. Comparación de los Criterios Más Importantes de

Costo en el Ejemplo del Hospicio

Después el grupo comparó los subcriterios bajo “costos

institucionales” y obtuvo la matriz de importancia que se muestra en
la Tabla 7-5.

Tabla 7-5. Comparación de los Subcriterios de Costos

Institucionales del Hospicio (¿Cuál es el más caro?)
 Finalmente se compararon los tres modelos para encontrar cual
incurre en el costo más alto según cada criterio. La Tabla 7-6
muestra los resultados, compararándolos con respecto a los costos
del personal contratado.

Tabla 7-6. Comparación de las Alternativas de Hospicio para

Costos Institucionales.

Como se muestra en la Tabla 7-7, se dividieron las prioridades de

beneficios por las prioridades de costos para cada alternativa para
así obtener la alternativa (modelo 3) que proporciona el mayor
beneficio por cada unidad de costo.
El modelo 3 tiene los valores más altos de la escala para la razón
beneficio a costo, tanto en el modo ideal como en el modo
distributivo y el hospital lo seleccionó para tratar a los pacientes
terminales. Esta coincidencia entre el modo distributivo y el ideal no
es necesariamente el caso habitual. Aquí hay dependencia de los
recursos de personal destinados a los tres modelos porque algunos
de estos recursos pueden ser cambiados en base a la decisión. Por lo
tanto el modo distributivo es el método apropiado de síntesis. Si las
alternativas son suficientemente distintas e independientes en su
definición, el modo ideal sería el medio para sintetizar. En la
próxima sección se establece la distinción entre los modos ideal y
distributivo de síntesis jerárquica.
Se llevó a cabo un análisis marginal, para determinar donde el
hospital debería destinar recursos adicionales, para obtener los
mayores retornos marginales. Para realizar un análisis marginal,
primero se ordenó las alternativas por el costo creciente de las
prioridades y luego se formó la relación de beneficio/costo
correspondiente al costo menor, seguida por las razones de las
diferencias sucesivas beneficio a costo. Si esta diferencia en
beneficios es negativa, la alternativa nueva se descarta y el proceso
continua. Así, se elige la alternativa con la relación marginal más
grande. Para los costos y los correspondientes beneficios de las filas
de síntesis en la Tabla 7-7 se obtuvo:

Costos: 0.20, 0.21, 0.59

Beneficios: 0.12, 0.45, 0.43
Razones Marginales:

La tercera alternativa es la mejor de todas. No es un competidor

por recursos porque su retorno marginal es negativo. La segunda
alternativa es la mejor para la inversión por su retorno marginal,
aunque tiene la razón beneficio/costo más baja. De hecho, además de
adoptar el tercer modelo, la administración del hospital eligió el
segundo modelo de Cuidado de Hospicio por el desarrollo para
respaldar el tercer modelo en caso de escasez de personal.

LOS MODOS IDEAL Y

DISTRIBUTIVO
La Tabla 7-7 muestra dos medios o modos para sintetizar las
prioridades locales de las alternativas usando las prioridades
globales de sus criterios originales: El modo distributivo y el modo
ideal. En el modo distributivo los pesos de las alternativas suman
uno. Se usa cuando hay dependencia entre las alternativas y hay que
distribuir una unidad de prioridad entre ellas. El modo ideal se usa
para obtener una alternativa única y mejor sin prestar atención a las
otras. En el modo ideal, las prioridades locales de las alternativas
se dividen por el máximo de los valores entre ellas. Esto se hace
para cada criterio, de forma que para cada uno de los criterios una
alternativa se considera como un ideal con un único valor. En ambos
modos, las prioridades locales se ponderan por las prioridades
globales de los criterios originales, se sintetizan y se forma la
relación beneficio/costo. En este caso, para el ejemplo del hospicio,
ambos modos conducen al mismo resultado, que es el modelo 3
(M3). Como vemos más adelante, se necesitan ambos modos para
determinar el efecto de agregar (o eliminar) las alternativas ya
clasificadas.

Resolución Del Problema De

Preservación Del Orden
Los primeros que desarrollaron la teoría axiomática de la utilidad
decidieron que introduciendo alternativas “irrelevantes”, no
deberían causar un cambio de ordenación en las preferencias de las
alternativas [Luce y Raiffa 1957]. Una teoría que clasifica
alternativas una a una, como en la medición absoluta de la relación
sueldo-alza ejemplo dado anteriormente, asume la existencia de
estándares establecidos anteriormente por expertos para usarlos en
todos los problemas de decisión, y por lo tanto, asume que toda
decisión puede tomarse clasificando cada alternativa por sí misma
sin considerar cualquier otra alternativa, e inexorablement
conservará el orden de las alternativas. Sin embargo, si los antiguos
estándares no se pueden aplicar a problemas nuevos, y si los
expertos no están suficientemente familiarizados con el campo en el
que se toma la decisión como para establecer estándares, y el
entorno cambia rapidamente, la insistencia en tomar decisones
basadas en estándares forzaría a la organización a cambiar sus
tácticas y en vez de resolver el problema trataría de actualizar sus
estándares. Por ejemplo, gente que práctica teoría de la decisión ha
improvisado muchas técnicas para relacionar estándares definidos
con funciones de utilidad en el contexto de un problema específico
de decisión. Llevar la teoría a la práctica es importante pero
bastante difícil. Necesitamos distinguir entre fijar los axiomas de
una teoría de decisión para seguirlos estrictamente en todas las
situaciones, y aprender y revisar el proceso de toma de decisiones.

Tabla 7-7. Relación beneficio/costo obtenida para el modo Ideal y

para el modo Distributivo
 Los axiomas de conservación del orden de la teoría de utilidad
son a los axiomas de AHP como los axiomas del método frecuentista
clásico de estadística son a los axiomas del metodo Bayesiano. La
teoría Bayesiana viola los axiomas de la estadística en actualización
de predicciones al incluir informaciones de un resultado previo, un
proceso conocido como aprendizaje. Cuando integramos el proceso
de aprendizaje con la toma de decisiones, estamos dudando de
algunos de los axiomas estáticos básicos de la teoría de utilidad.
 El AHP evita este tipo de formulación y procede directamente con
comparaciones pareadas en términos de importancia, preferencia, o
posibilidad (probabilidad) de pares de elementos en relación a un
criterio o atributo común, representado en la jerarquía de la
decisión. Nosotros creemos que este es el método natural (pero
refinado), que las personas siguieron al tomar decisiones mucho
antes de las funciones de utilidad fueran desarrolladas y mucho antes
de que el AHP fuera desarrollado formalmente.
La objeción más importante en contra del AHP por quienes han
desarrollado la teoría de utilidad y que se ha articulado en la
literatura del AHP y el software de Expert Choice, han sido este
aspecto de inversión o reversión del orden o ranking. Los aspectos
de la preferencia e inversión de orden han sido discutidos en la
literatura relacionada con el caso de la teoría de utilidad [Grether y
Plott 1979; Hershey y Schoemaker 1980; Pommerehne, Schneider, y
Zweifel 1982; Saaty 1994, Capítulo 5; Tversky y Simonson 1993,
Tversky, Slovic, y Kahneman 1990].
Regularidad es una condición en la teoría de selección que tiene
que ver con conservación del orden. R. Corbin y A. Marley [1974]
proporcionan un ejemplo de inversión de ranking en teoría de
utilidad, “se relaciona con una señora en un pueblo pequeño, quien
desea comprar un sombrero. Ella entra a la única tienda de
sombreros del pueblo, y encuentra dos sombreros, a los cuales
llamaremos A y B, ambos son de su agrado y ambos podrían ser
igualmente comprados. Sin embargo, supongamos que el vendedor
encuentra un tercer sombrero, que llamaremos C, el cual es idéntico
al B. Es muy posible que ella elija el sombrero A (en vez correr
riesgo de que la vean con el mismo sombrero que otra señora), un
resultado que contradice la condición de regularidad.” La teoría de
la utilidad no proporciona una respuesta analítica clara para esta
paradoja, ni tampoco para ejemplos clásicos que tienen que ver con
alternativas “fantasmas” y con alternativas “trampas” que surgen
como consecuencia de las estrategias de comercialización
(marketing) [Saaty 1994]. Cuando alternativas irrelevantes se
agregan al conjunto de alternativas, su mismo número puede pasar a
ser un factor importante que influye el resultado, un hecho
frecuentemente ignorado por la teoría de utilidad. Una observación
que no produce tanta controversia es, cuando se ordenan alternativas
mediocres para elegir la mejor de ellas, si una alternativa mejor
todas ellas se incorpora al conjunto, es posible que pueda influir en
el order establecido anteriormente.
Debido a tales ejemplos, es claro que uno no puede simplemente
usar un procedimiento para cada problema de decisión, sólo porque
tal procedimiento puede o no conservar el rango. Tampoco puede
uno introducir criterios nuevos, que indiquen la dependencia de las
alternativas sobre la información de cada alternativa nueva que se
agrega. En el AHP, este punto ha sido resuelto agregando el modo
ideal a la normalización en el proceso de medida relativa. El modo
ideal, impide que una alternativa que ha sido clasificada como baja
o “irrelevante” en todos los criterios afecte el orden de las
alternativas mejor clasificadas.
En el AHP, hay un mecanismo que permite cambiar el orden y dos
para conservar el orden, como se indica a continuación:

(1) Podemos permitir que el orden pueda cambiar usando el modo

distributivo del proceso de medida relativa.

(2) Podemos conservar el orden en el caso de alternativas

irrelevantes usando el modo ideal.
(3) Podemos conservar el rango de forma absoluta usando el modo
absoluto de medida.
Para resumir, en la medida relativa usamos normalización al
dividir por la suma de las prioridades de las alternativas para así
definir el modo distributivo. De este modo, distribuimos
proporcionalmente entre las alternativas, mediante normalización, el
valor de unidad asignado a la meta de una decisión. Cuando se
agrega una nueva alternativa, toma parte de esa unidad de las
alternativas previamente existentes. Esta forma de medir permite la
inversión del orden porque existe dependencia entre las alternativas,
la cual es atribuible al número de alternativas y a los valores
medidos, y es considerada mediante la normalización. Por ejemplo,
múltiples copias de una alternativa pueden afectar la preferencia de
las alternativas en algunas decisiones. Nosotros necesitamos
considerar tales dependencias en la distribución de recursos,
eligiendo y distribuyendo esos recursos entre las alternativas.
En el modo ideal, comparamos simplemente una nueva alternativa
con la ideal (con el peso de uno), y podría caer bajo o sobre la ideal
y llegando a ser así la ideal. Como resultado, una alternativa que cae
muy por debajo del ideal para todos los criterio, no puede afectar el
ranking de la mejor alternativa elegida. Usando la medición
absoluta, clasificamos las alternativas uno cada vez con respecto a
cada criterio, y este proceso a su vez no puede resultar en una
reversión del ranking.
Se desarrolló un experimento que involucró 64,000 jerarquías,
con prioridades asignadas al azar para criterios y para alternativas,
para probar el número de veces que se obtenía la mejor elección por
los modos ideales y distributivos y observar cuando coincidían
ambos modos. Como resultado se observó que ambos métodos
coincidieron en cual fue la mejor alternativa en un 92% de las veces.
Resultados similares se obtuvieron al considerar las dos mejores
alternativas [Saaty y Vargas 1993a].

UN PROBLEMA DE
CRECIMIENTO
METROPOLITANO SOSTENIBLE
En la ilustración siguiente hay nueve alternativas evaluadas en
términos de beneficio, costo y riesgo que impactan en el crecimiento
metropolitano sostenible. Aquí nuevamente se pregunta que es más
arriesgado (o peligroso) y al final uno divide la razón beneficio-
costo por las prioridades totales de riesgo de cada alternativa. Las
alternativas son: construir infraestructura (de caminos,
telecomunicación, banca, etc.), mejorar la calidad de vida, reducir
los impuestos, la condición de status quo (o no hacer nada), proveer
suelo para la expansión, aumentar la promoción para el turismo,
expandir los puertos, apoyar a las industrias y mejorar empalmes
regionales. Los criterios para cada una de las tres jerarquías de la
Figura 7-3 son diferentes y no se describirán en este texto porque
ellos están en los diagramas. El modo distributivo se usó para
sintetizar las prioridades de las alternativas. Nosotros sólo damos la
inconsistencia total en el caso de la jerarquía de beneficios. Para
ahorrar espacio, no se muestran todas las matrices de las
comparaciones binarias. Nosotros sólo ilustramos con las matrices
de criterios para cada jerarquía y sólo un conjunto de subcriterios
bajo los costos sociales, Tabla 7-8 a Tabla 7-10.
 Figura 7-3. Jerarquías de Beneficios, Costos y Riesgos del
Crecimiento Metropolitano.

Tabla 7-8. Comparación de los Criterios de Beneficios para el

Crecimiento Metropolitano.
¿Que criterio produce un beneficio mayor? Comparando las
alternativas con respecto a cada criterio en cada matriz por separado
uno se pregunta: ¿Que alternativa proporciona un beneficio mayor
con respecto a ese criterio?

Tabla 7-9. Comparación de Criterios de Costo del Crecimiento

Metropolitano

¿Que criterio tiene un costo más importante? ¿Que alternativa

incurre en un costo mayor con respecto a ese criterio?

Tabla 7-10. Comparación del Subcriterio Costo Social del

Crecimiento Metropolitano
¿Que subcriterio es el costo social más importante?

Tabla 7-11. Comparación de los Criterios de Riesgo del

Crecimiento Metropolitano

¿Cuál de estos criterios es un riesgo más importante? ¿Que

alternativa tiene un riesgo mayor con respecto al criterio?

Tabla 7-12. Combinación de Beneficios, Costos y Riesgos

En la Tabla 7-12, observamos que el orden de las alternativas de

acuerdo a las razones beneficio/(costo*riesgo), desciende desde
reducción de impuestos, mejoramiento de la calidad de vida, entrega
de terrenos, situación de status quo, construcción de infraestructuras
y así sucesivamente. Uno podría asignar proporcionalmente recursos
a estos resultados según esta escala de relación. Existen tres formas
distintas de introducir riesgo en el AHP, estas son: 1) a través de una
jerarquía separada como la tabla de arriba; 2) a través de escenarios
de riesgos en una jerarquía de pronósticos o; 3) a través de criterios
de riesgos si es que uno ha decidido continuar adelante con el
problema de la decisión, igual que como cuando uno incluye el costo
bajo en una jerarquía destinada a decidir la compra de un automóvil.

MEDIDA ABSOLUTA
Los psicólogos del conocimiento han reconocido por bastante
tiempo que las personas son capaces de hacer dos tipos de
comparaciones, unas absolutas y otras relativas. En las
comparaciones absolutas, la gente compara alternativas contra un
patrón o estándard que ellos han desarrollado mediante la
experiencia. En las comparaciones relativas, ellos comparan
alternativas semejantes según una cualidad común, como nosotros a
lo largo del ejemplo del hospicio.
Las personas usan medidas absolutas (conocidas a veces como
clasificaciones o ratings) para establecer un orden o ranking de las
alternativas independientemente una de otra, en términos de una
clasificación de intensidades para cada criterio. En la medida
absoluta se desarrolla una jerarquía en la manera usual bajando
desde el nivel de los criterios a los subcriterios. Los criterios y
subcriterios son nuevamente subdividos dentro de un nivel de
intensidades. Cada criterio tiene una clasificación listada bajo él. Un
ejemplo sería tomar el criterio de costo, listar bajo él muy alto, alto,
promedio y bajo. Estas clasificaciones son entonces priorizadas
para determinar su importancia relativa. El tipo y número de
clasificaciones pueden ser diferentes para cada criterio. Una
intensidad es un rango de variación de un criterio que le permite a
uno distinguir la calidad de una alternativa para dicho criterio. Una
intensidad puede ser expresada como un rango numérico de valores
si ese criterio es medible o en términos cualitativos. Por ejemplo, si
el objetivo es hacer un ordenamiento de estudiantes y uno de los
criterios por el cual serían evaluados es su rendimiento en
matemáticas, la clasificación de matemáticas puede ser: excelente,
bueno, promedio, bajo el promedio, pobre; o, si usamos la
terminología escolar sería: A, B, C, D, y F. Existe una tercera forma
para evaluarlos usando rangos numéricos, 93-100, 85-95, 75-85, 60-
75, bajo 60. Las comparaciones relativas se usan primero para
ajustar las prioridades de las clasificaciones mismas. Si se desea,
uno podría ajustar una curva continua a través de las intensidades
derivadas. Es perfectamente razonable preguntarse cuánto más
importante es una nota A que una B o una C. La opinión de cuanto
más importante es la nota A que la B podría ser diferente bajo
distintos criterios. Tal vez para un matemático una A sea
intensamente más preferida que una B, mientras que en educación
física una A signifique sólo una nota mejor que B. Por lo tanto el
resultado podría ser que los valores estén ordenados de forma
diferente. Por ejemplo uno podría tener la siguiente escala de
valores para las clasificaciones:

Matemáticas Educación Física

A 0.50 0.30
B 0.30 0.30
C 0.15 0.20
D 0.04 0.10
 E 0.01 0.10

Ahora ilustraremos acerca de las medidas absolutas con un

ejemplo. Una compañía evalúa a sus empleados para elevarles sus
sueldos. Los criterios a usar son: dependencia, educación,
experiencia y calidad. Cada criterio está subdividido en
intensidades, estándares o subcriterios (Figura 7-4). Los
administradores o gerentes pondrán prioridades para cada criterio
comparándolos por pares. Luego comparan las intensidades en
forma pareada, de acuerdo a su prioridad con respecto al criterio de
origen “dependencia” (ver la Tabla 7-13) o con respecto a un
subcriterio, si es que se está usando una jerarquía más extensa (con
más niveles). Las prioridades de las intensidades se dividen por la
intensidad mayor para cada criterio (segunda columna de las
prioridades de la Tabla 7-14) para introducir en el modo ideal
(cuando las alternativas no dependen en cuantas y de que clases
son), de otra manera no se puede dividir por el valor mayor sino
simplemente normalizar las intensidades. Los gerentes responden la
pregunta: ¿cuál intensidad es la más importante y por cuánto con
respecto a dependencia. La opinión podría ser diferente si el
concepto de dependencia se aplicara a un camarero de un restaurante
o a un capitán de un avión comercial. Finalmente los gerentes
evaluan a cada individuo (Tabla 7-15) asignando el valor a la
intensidad que se le aplica a él o ella bajo cada criterio. Las
calificaciones de estas intensidades se ponderan por la prioridad de
su criterio y se suman para obtener a una relación total de la
calificación para cada individuo (como se muestra en el lado
derecho de la Tabla 7-15). Esos números pertenecen a una escala
proporcional y los gerentes pueden aumentar los sueldos en
proporción a las relaciones de esos números después de dividir por
la suma de las prioridades clasificadas. Según lo anterior el Señor
Adams obtiene la mayor calificación mientras que el Sr. Kesselman
obtiene la menor. Este enfoque se puede usar toda vez que sea
posible ajustar las prioridades para las intensidades de los criterios:
la gente generalmente puede hacer esto cuando tienen suficiente
experiencia con un proceso determinado. Este modo normativo
requiere que la alternativas sean evaluadas una a una sin mirar que
tan altos o bajos sean esos valores en relación con estándares
previos. Algunas corporaciones insisten que no tienen mucha
confianza en los estándares normativos de sus expertos y prefieren
hacer comparaciones pareadas de sus alternativas. Aún cuando
exista un amplio acuerdo sobre los estándares, el modo absoluto
ahorra tiempo en la clasifición de un gran número de alternativas.
Además, no sólo se puede usar este enfoque para clasificar un gran
número de alternativas, sino también para escoger las mejores y
proceder a compararlas directamente en forma pareada con respecto
al criterio al eliminar las intensidades de la jerarquía.
 Figura 7-4. Criterios e Intensidades para Evaluar Empleados.
La Tabla 7-13 muestra una comparación de las intensidades para
el criterio de confiabilidad. Las otras intensidades se comparan en
forma similar.

Tabla 7-13. Comparación de Intensidades para Dependencia

 Tabla 7-14. El Modo Ideal de Intensidad

Tabla 7-15. Ordenamiento de Empleados en Relación con

Estándares.

Advertencia - Una Escala Que Parezca

Razonable Puede Ser Ordinal
Es poco aconsejable asignar simplemente para las intensidades de
los criterios terminales números de forma mecánica (justo sobre las
alternativas) porque no tenemos pruebas que demuestren que los
criterios pertenezcan a una escala proporcional. Por ejemplo, para
derivar la escala del 1 al 9 a partir de una matriz consistente cuya
primera fila es 1, 1/2,…, 1/9 y luego usar la correspondiente
columna vector 1,2,…,9 uniformemente espaciada, podría ser válido
en algunas ocasiones pero no puede establecerse por mandato. Esta
manera de hacer una escala con “estrechez de mente” ha sido
adoptadas en ocasiones por diferentes individuos usando la misma
escala para las intensidades. El resultado de la clasificación total es
dudoso. Uno podría llamarlo un ranking automatizado. Incluso si uno
fuera capaz de justificar el uso de tales números en ciertas
ocasiones, no podría ser un sustituto de la comparación de opiniones
cuidadosamente obtenidas para cada caso. El AHP requiere el uso
de escalas proporcionales para cada criterio con una cuidadosa
justificación. De otro modo, las escalas tienen mayor tendicia a ser
escalas ordinales. Si ese fuera el caso, no existiría una razón válida
para usar un enfoque multicriterico.

COMBINANDO MEDIDAS
ABSOLUTAS Y RELATIVAS
Es muy posible combinar medidas absolutas y relativas en una
jerarquía. Uno podría desear usar intensidades para algunos de los
criterios terminales al clasificar cada alternativa. Estas evaluaciones
de las alternativas sobre las intensidades están sintetizadas y
normalizadas y luego combinadas (agregadas) con el resultado de la
comparación binaria de las alternativas con respecto al resto de los
criterios terminales. El enfoque ideal (el que se obtiene dividiendo
cada conjunto de intensidades por el mayor valor) del modo
absoluto es usado en el caso ideal.

OBSERVACION EN EJEMPLOS
POSTERIORES
La mayoría de los ejemplos dados en el resto del libro suponen
que el modo distributivo es aplicable a las comparaciones binarias.
Más ejemplos en los cuales se aplica el modo ideal y las medidas
absolutas, pueden verse en el libro Decision Making in Economic,
Political, Social and Technological Environments, de Saaty y
Vargas, públicado en 1994 por RWS Publications.

ANALISIS DE SENSIBILIDAD
A menudo es deseable examinar la sensibilidad del resultado de
una decisión, al realizar cambios en las prioridades de los criterios
principales de un problema. Lo que uno hace, es cambiar la
prioridad de ese criterio manteniendo las proporciones de las
prioridades de los otros criterios, de tal manera que todos ellos al
modificarse, incluido el criterio alterado, sumen uno. El software
“Expert Choice” tiene cinco formas de representar el resultado de
analysis de sensibilidad. Lo mejor es ilustrarlo con el siguiente
ejemplo. Consideremos siete criterios para comprar un automóvil
ordenados en la Figura 7-5 y cinco alternativas. Las cinco maneras
de representar la sensibilidad se muestran en la Figura 7-6, seguidas
por una explicación para cada caso.

Figura 7-5. Jerarquía para Comprar un Automóvil

 Figura 7-6. Cinco Maneras para Representar la Sensibilidad.

Sensibilidad de Desempeño (Performance): Toda la información de

como se comportan las alternativas para cada criterio, están
representadas en un solo gráfico. Cada criterio está representada por
una línea vertical y los puntos en los cuales las líneas que
representan las alternativas cruzan esa línea, indican los valores que
tiene la alternativa para ese criterio, la medida de ello está en la
escala del lado derecho. La línea vertical próxima a la escala del
lado derecho (titulada “global”), representa el peso compuesto para
cada alternativa tal como lo hace la intersección con la escala
misma. La prioridad de un criterio está representada por la altura
del rectángulo tal como se lee en la escala del lado izquierdo.
Sensibilidad Dinámica: Ambos, criterios y alternativas están
representadas por barras horizontales en los lados izquierdo y
derecho respectivamente. Variando la longitud de las barras de los
criterios se obtiene la variación apropiada en la longitud de las
barras que representan las prioridades de las alternativas. Cuando la
barra de un criterio se mueve hacia afuera, por ejemplo, las otras,
automática y proporcionalmente se mueven hacia adentro.

Sensibilidad de Gradiente: Muestra la variación de las prioridades

de las alternativas que corresponden a variaciones en la prioridad
de un único criterio. La intersección de la línea vertical con la línea
horizontal de la escala muestra el valor real de los criterios tal como
se plantea en el problema. La intersección de las líneas de las
alternativas con el lado vertical izquierdo de la escala, representa
las prioridades de las alternativas. Moviendo esta línea de izquierda
a derecha, se aprecia como cambian las prioridades de las
alternativas en la medida que cambia la prioridad del criterio.

Gráfico en Dos Dimensiones: Muestra que tan bien se comportan

las alternativas (representado por círculos) con respecto a de
criterios, uno en el eje de las x y el otro en el eje de las y. Aquí la
figura muestra su proyección sobre la diagonal del rectángulo.
Mientras más lejana de esta línea compuesta se encuentre el punto,
mejor será la alternativa en relación con el segundo de los criterios.

Sensibilidad de Diferencias Ponderadas: La longitud de las barras

horizontales muestra la diferencia entre cada par de automóviles,
por ejemplo la prioridad global del Cadillac y la prioridad global
del Mercedes dada para cada uno de esos criterios. Si es positiva
favorece al Cadillac (representado a la derecha), si es negativa
favorece al Mercedes (representado en el lado izquierdo). La
diferencia total en la escala está en la línea inferior de la figura.
Todas los pares de alternativas pueden ser examinadas de esta
manera. Las palabras escritas en el lado izquierdo de la figura no
están muy claras. Ellas son: Inicial, Mantención, Combustible,
Reventa, Status, Comodidad y Seguridad.

HOMOGENEIDAD Y
AGRUPAMIENTO
Piense en la siguiente situación: necesitamos determinar el tamaño
relativo de un arándano y de una sandía. Aquí, necesitamos un rango
mayor que el del 1 al 9. Las personas tienen dificultad estableciendo
relaciones apropiadas cuando las relaciones van más allá de 9. Para
resolver esta dificultad humana, podemos usar un método en el cual
agrupamos diferentes elementos, de tal manera que podemos
valorarlos dentro de una grupo y luego estimarlos a través de los
grupos. Necesitamos agregar otras frutas para hacer posible la
comparación y luego formar grupos de frutas comparables. En el
primer grupo incluimos un arándano, una uva, y una ciruela. En el
segundo grupo incluimos la misma ciruela, una manzana y una
toronja. En el tercer grupo incluimos la misma toronja, un melón y
una sandía. El AHP requiere comparaciones recíprocas de
elementos homogéneos cuya relación no difiera mucho en una
propiedad, por ello la escala absoluta del 1 al 9; cuando las
proporciones son mayores, uno puede agrupar los elementos en
diferentes grupos y usar un elemento común (esencial) que es el más
grande en un grupo y el más pequeño en el grupo siguiente en orden
de magnitud creciente. Los pesos de los elementos en el segundo
grupo están dividido por la prioridad del elemento esencial en ese
grupo y luego multiplicados por la prioridad del mismo elemento
fundamental (cuyo valor es generalmente diferente) del primer
grupo, haciendo comparables a los dos grupos en la misma escala de
proporciones, así podemos ponerlos en un solo grupo. El proceso es
entonces extendido al siguiente grupo y así sucesivamente. El
programa computacional para el AHP, el Expert Choice, realiza
estas funciones para el usuario. La razón de usar grupos de unos
pocos elementos es para asegurar mayor estabilidad de las
prioridades al enfrentar la inconsistencia de opiniones. El comparar
mas de dos elementos se crea redundancia lo cual que permite
validar de una forma más precisa la información del mundo real. El
AHP a menudo utiliza siete elementos para mantener una
consistencia razonable en los juicios y los pone en grupos. Si existen
más de siete elementos, estos se dividen en dos o más grupos, con
cada grupo gobernado por un nodo ficticio al cual se le asigna la
suma de las prioridades locales de los elementos en su subgrupo (En
el AHP se entrega derivaciones matemáticas elaboradas para
mostrar que los números de los elementos comparados no debería
ser tan grande para obtener prioridades con una consistencia
aceptable).

COMO PROCEDER CUANDO SE

USAN ESCALAS CONOCIDAS
A veces, puede suceder que en varios criterios cada uno de ellos
sea medido en unidades de alguna escala conocida y uno desea usar
los valores de esas escalas sin comparar en forma pareada su
significado. Por ejemplo, en algunos caso uno puede desear usar
valores monetarios sin interpretar su importancia. El problema real
ocurre cuando se usa la misma escala, por ejemplo, valores
monetarios, para más de un criterio. Cuando esto sucede, es
necesario asignar el criterio que tenga en la misma escala la suma de
la medida de las alternativas bajo él, en relación al total de las
alternativas bajo cada uno de los criterios que tienen esta medida.
Supongamos que una familia está pensando comprar una casa y
que hay tres casas en consideración. Cuatro factores predominan en
su forma de pensar: el precio de la casa, los costos de
remodelación, la dimensión de la casa según su metraje y el estilo
de la casa lo cual es un intangible. Ellos han visto tres casas cuyos
datos se muestran en la siguiente tabla.
Escogiendo la Mejor Casa

Primero normalizamos los valores bajo cada uno de los factores

cuantitativos obteniendo lo siguiente:
Escogiendo la Mejor Casa

Ahora debemos combinar la medida de estos factores con respecto a

la

misma escala en este caso, el precio, tenemos:

Escogiendo la Mejor Casa

Factores Económicos
(combinando precio, y costo de Tamaño Estilo
remodelación)
A 350/1300 3000/10500 Colonial
B 350/1300 2000/10500 Rancho
C 600/1300 5500/10500 Con Niveles

El siguiente paso establece las prioridades de los factores a

través de comparaciones pareadas. Las prioridades resultantes se
usan para ponderar los valores normalizados de las alternativas tal
como se presentan aquí. A veces, además del peso derivado a través
de las mediciones y asignado a los criterio, uno puede también
desear comparar y establecer el peso de los criterios. En este caso
los valores correspondientes para los dos conjuntos de pesos pueden
ser multiplicados y luego normalizados y usados para combinar las
alternativas bajo el nodo de los Factores Económicos.
Alternativamente, y en algunos casos es todavía mejor, podemos
usar las medidas como datos utiles para realizar comparaciones
pareadas. Al usar la propuesta anterior, las medidas reales
probablemente podrían usarse por una tercera parte interesada para
quién el precio de costo son solo números sin significado alguno, a
pesar que si podrían tener un significado sustancialmente diferente
para la familia que compra la casa. El hecho de emplear valores
monetarios (o cualquier otra escala de medida) directamente sin
comparaciones puede conducir a resultados erroneos, tanto de la
verdadera prioridad como del significado de sus valores reales. En
este ejemplo, se tienen que comparar tanto factores tangibles como
intangibles. Sus prioridades se usan para ponderar las prioridades
de las alternativas. Esas prioridades se obtienen al convertir las
mediciones en prioridades, directamente a través de la
normalización (difícil de justificar) o interpretando su importancia
relativa a través de juicios u opiniones (esencial cuando no son
posible las medidas).
 Existen otros dos casos a considerar. El primer caso es juegos y
los valores involucrados entre los factores son medidos en la misma
escala los cuales se combinan en un único factor para esa escala. El
otro, puede involucrar relaciones entre subfactores de una escala
comunmente usada y factores intangibles. Los subfactores deben
estar normalizados con los otros subfactores, como se hizo
anteriormente, y luego combinados con los factores intangibles. Los
otros subfactores de la escala considerada, se combinarían en un
solo factor como se hizo anteriormente, y se procede de la manera
usual para completar el proceso de priorización.

TRANSFORMANDO LECTURAS
EN ESCALAS EN PRIORIDADES
Si tuviésemos que hacer una distinción entre atributos medibles,
tales como temperatura, y el criterio resultante de ellos, tales como
tibio o agradable, nosotros nos daríamos cuenta rápidamente que
mientras podemos medir continuamente temperaturas con un
térmometro, el efecto de las lecturas de la temperatura en nuestra
sensación, no son tan sensibles a las variaciones en las mediciones
de la temperatura. Por ejemplo una temperatura de 55°F y una de
60°F pueden ser consideradas cercanas mientras que temperaturas
cercanas al punto de congelación entre 30°F y 35°F pueden no ser
consideradas tan cercanas. Para representar las variaciones de
temperatura en una escala de prioridad, compararemos en forma
pareada diferentes ambientes de intensidad de las temperaturas, de
acuerdo con nuestra preferencia de comodidad: Extremadamente
frío, muy muy frío, congelante, frío, fresco, tibio, caliente, muy
caliente. Podemos usar la escala resultante para dibujar una curva
continua cuya eje x muestra los rangos de las temperaturas
correspondientes a las intensidades. Entonces completamos los
valores de la escala en una manera continua sobre el eje x. De esta
forma podemos asignar prioridades para cada valor de temperatura
que nos procupa y usar estas prioridades tal como se necesita en una
estructura jerárquica.

PROBLEMAS CON LA TOMA DE

DECISIONES ANALITICA
En este momento nos debemos preguntar porque tenemos tres
modos diferentes para establecer prioridades, el modo absoluto de
medida y los modos distributivo e ideal para las medidas relativas.
¿No es suficiente con uno sólo?
Una de las razones más importantes por la cual necesitamos más
de un modo está relacionada con la siguiente pregunta. ¿Que sucede
con el orden de las alternativas después de sintetizar si alternativas
nuevas se añaden u otras alternativas antiguas se eliminan? Cuando
los juicios u opiniones son consistentes, el orden del rango relativo
original no puede cambiar bajo un único criterio, sin embargo puede
cambiar con varios criterios.
Pretendamos que un individuo ha expresado preferencia entre un
conjunto de alternativas y como resultado el o ellas ha realizado una
clasificación o ranking para ellas. ¿Puede y debe afectarse el orden
resultante de las alternativas seleccionadas según la preferencia
individual, al agregar o eliminar alternativas sin agregar o eliminar
criterios, lo que podría afectar las ponderaciones originales de los
criterios? ¿Qué pasaría si las alternativas nuevas son copias o muy
parecidas a una o a varias de las alternativas originales y su número
es mayor? La inversión del orden de las alternativas no es una
característica deseable si está provocada por la adición de
alternativas verdaderamente irrelevantes. Sin embargo, la adición de
alternativas pueden reflejar exactamente la naturaleza humana: la
gota que rebalsó el vaso se considera irrelevante por todos los que
agregaron una gota previamente. Matemáticamente, el número y la
calidad de las nuevas alternativas agregadas se sabe que puede
afectar la preferencia entre las alternativas originales. La mayoría de
la gente, sin conocimiento de la teoría y de la computación, toma
cada decisión separadamente sin preocuparse de la inversión del
orden, a no ser que sean forzadas por alguna razón a referirse a sus
conclusiones anteriores. Es esencial entender y tratar este fenómeno.

EJEMPLO DE INVERSION DE
ORDEN
Dos productos A y B se evaluan usando dos atributos P y Q
igualmente importantes, de acuerdo a lo establecido en las siguientes
matrices:

De las que obtenemos las siguientes prioridades: WA = .542, WB =

.458, y A es preferido a B. Si ahora se introduce un tercer producto
C, y se compara con A y B en la siguiente forma:
La síntesis proporciona los siguientes valores: WA =.338, WB
=.379, y WC =.283. En este caso vemos que B es preferido sobre A
y esto se traduce en una inversión del orden de preferencia.
Para que una teoría de decisiones tenga validez debe considerar
como la gente toma naturalmente las decisiones y ayudarlos en la
organización de su forma de pensar, para mejorar su decisión de una
manera natural. Esta proposición debe emplearse para evolucionar y
no como forma de determinismo. Este es el concepto fundamental en
el cual se basa el AHP. El AHP se desarrolló como resultado de una
década de intentos fallidos de usar teorías normativas, con la ayuda
de algunas de la mentes más brillantes del mundo, para tratar con las
negociaciones y el comercio en la política estratégica y en la arena
diplomática en la Agencia de Control de Armas del Departamento
de Estado. A comienzo de los años 70, me hize la siguiente pregunta:
¿cómo procesa la información en sus mentes la gente común y
corriente, al intentar tomar una decisión y cómo ellos expresan la
firmeza de sus opiniones? La repuesta a esta pregunta me condujo a
considerar jerarquías y redes de trabajo, comparaciones binarias,
escalas relativas, homogeneidad y consistencia, prioridades, orden y
el AHP.

QUE TAN CERCANAS SON DOS

 ESCALAS RELATIVAS
Si se nos entregan dos conjuntos de lecturas de la misma escala
relativa como podemos determinar si son cercanos o no. Primero
formamos una matriz de todas las razones del primer conjunto de
lecturas y la traspuesta alrededor de la diagonal de la matriz de
todas las razones del segundo conjunto de lecturas, multiplicamos
los elementos correspondientes, sumamos y dividimos por n2. Si el
resultado es cercano a 1.10 la proporción puede ser consideradas
cercana, de otra manera no. La razón para esto es que si las dos
escalas relativas son la misma escala, entonces la razón entre sus
valores debe ser el mismo y si dividimos la entrada de la razón de
una matriz por la correspondiente entradas de la otra matriz
deberíamos obtener un uno en cada posición. En lugar de dividir,
podemos multiplicar por los elementos recíprocos de la segunda
matriz. Lo que sería lo mismo que multiplicar las entradas en la
primera matriz, uno a uno, por las entradas correspondientes en las
cuales las columnas de la segunda matriz son las filas de la otra
matriz, conocida como la traspuesta de la segunda matriz. Si todas
las razones (o productos) son iguales a 1, las dos escalas
proporcionales son obviamente la misma. De otra manera, si
sumamos los elementos de los productos de la matriz resultante, la
suma siempre excedería el número de entradas n2. La razón para esto
es que agregamos pares de elementos de la forma x+1/x cuya suma
es siempre mayor que 2. Así que si dividimos por n2 obtenemos un
resultado no mayor que 1.10. Aquí tenemos tres ejemplos.
¿Son cercanos estos vectores de escalas relativas?

Primero formamos las razones de las matrices: A de la primera

escala y BT de la segunda, multiplicando sus elementos
correspondientes se obtiene:

Sumando los elementos de la matriz de la derecha y dividiendo por

n2=9 se obtiene:

Puesto que este valor es menor que 1.10 podemos considerar que los
dos vectors son cercanos.

La cercanía de los vectores [4/7, 2/7, 1/7]T y [9/13, 3/13, 1/13]T en

las escalas relativas, puede considerarse como un caso límite.
Tenemos los siguiente:

de la cual obtenemos
Los vectores de las escalas proporcionales

en cualquier medida no son cercanos. Para el producto

se obtiene:

PERSPECTIVA
Este capítulo resume muchos de los conceptos del AHP los cuales
aparecerán en otros ejemplos de este libro. Se hace una distinción
entre jerarquías de beneficio y de costo, y también entre beneficio,
costo, y jerarquías de riesgo. En función de si existe dependencia
entre las alternativas de acuerdo con su número y calidad, se destaca
el uso de los modos distributivo e ideal para relacionarlas al
agregar o eliminar alternativas. Se proporciona un ejemplo de
medida absoluta donde la prioridad de la intensidad de las escalas
se desarrolla para cada criterio y la alternativas se evalúan una a
una con esas intensidades, con el fin de obtener un orden o
clasificación global, el cual no es necesariamente el mismo que se
obtiene a través de la comparación pareada de las alternativas. Este
capítulo también incluye una discusión sobre la necesidad de ubicar
los elementos de una comparación pareada, dentro de grupos
homogéneos y unidos por un elemento común, para así facilitar sus
priorización en orden de importancia. Otro tema que se discute es
como establecer prioridades para los criterios cuyas intensidades
están dadas como medidas absolutas, como valores monetarios, pero
en que además se puedan haber establecidos prioridades
separadamente para los criterios. Este capítulo también trata sobre
como asociar las prioridades con los valores de una escala de
medida. Finalmente, se describe la medida de una escala relativa,
comparando las lecturas separadas de dos escalas relativas, para
medir la distancia entre ellas.

CONCEPTOS CLAVE
Los modos distributivo e ideal sintetizan las prioridades de las
alternativas ayudándo a distinguir entre la cantidad y la calidad de
una alternativa nueva, al clasificarla con las antiguas.

La dependencia del número de alternativas y de la calidad de las

alternativas consideradas - la preservación y la inversión del
orden son parte de la decisión misma y requiere dos modos para
llevar a cabo la sintetización.

Las medidas absolutas y el uso de intensidades para evaluar más

que para comparar las alternativas, derivando un orden para ellas
con una escala relativa está basado en un conocimiento experto.

La combinación de grupos de elementos homogéneos es una parte

integral del AHP.

Si algunos criterios tienen una medida real, sus ponderaciones

provienen de sus medidas, pero si se desea, sus ponderaciones se
pueden obtener combinando las prioridades determinadas a través
de comparaciones pareadas.

La métrica de una escala relativa, se puede usar para determinar

que tan cercanos están dos vectores de prioridades.
 REFERENCIAS
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Equality: An Apparent, But Not Actual, Generalization of Random
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Tversky, A.; Slovic, P; and Kahneman, D. 1990. “The Causes of

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Tversky, A. and Simonson, I. 1993, “Context-Dependent

Preferences, “Management Science, Vol. 39, N° 10, pp. 1179-1189.
 8

Planificación
Este capítulo tratan las siguientes preguntas:

¿Cuáles son los enfoques básicos de planificación?

¿Por qué es más efectiva la planificación de avance-

retroceso que la planificación de avance?

¿Cómo se relacionan las jerarquías al problema de

planificación?

¿Cuál es la mejor forma de construir un escenario?

¿Cuáles son las principales ventajas de usar

escenarios para pronosticar el futuro?

¿Cómo probamos la eficacia de nuevas políticas que

parecen prometedoras y que se deben poner en
práctica para sobrevivir? ¿Ayudan a cambiar el
futuro proyectado hacia el futuro deseado?
 PROYECTANDO EL FUTURO
La lógica del AHP reconoce el papel tan importante que
desempeña la experiencia e intuición en la toma de decisiones. Por
ahora debe estar claro que para la toma de decisiones, debemos
confiar en nuestro instinto y en nuestros juicios informados. También
podemos depender de tales juicios para proyectar el futuro. Este
capítulo muestra como usar el AHP para dirigir un sistema desde un
resultado probable a un resultado deseado. Los procedimientos que
usamos para proyectar futuros probables y planificar unos deseables
también pueden ser usados para producir resultados estables en
situaciones de conflicto. Este capítulo describe aplicaciones
prácticas del AHP para problemas de planificación. Estas
aplicaciones se extienden desde proyectar los precios del petróleo
en 1985 hasta enfrentarse con la congestión de tránsito en las
Filipinas.

ENFOQUES PARA LA
PLANIFICACION
La planificación es una actividad dinámica con un fin determinado
relacionada con el logro de una meta deseada. Después de observar
como un sistema funciona y evoluciona -quizás estudiando la
literatura o discutiendo el sistema con otros-un líder puede querer
identificar un conjunto de metas y modificar la evolución del sistema
para lograr dichas metas. Entonces el líder anotaría el resultado y
quizás modifique las metas y cambie la evolución del sistema hacia
ellas y repita el proceso. De esta manera el sistema se dirige hacia
un futuro deseable.
 El enfoque usual para la planificación es proyectar hacia el futuro
lo que parece factible o probable. El futuro proyectado se determina
a través del estado existente del sistema y por las personas o las
instituciones - los “actores” - que siguen ciertos objetivos e
implementan ciertas normas para lograr sus objetivos individuales.
Este proceso descriptivo de estimar el futuro probable se llama
planificación de avance.
A veces la gente se concentra en proponer un futuro deseado, más
bien que probable, y trabaja retrocediendo para determinar los
medios para conseguir tal futuro. El resultado deseado se logra
aplicando políticas para influir sobre los actores y para sacar
obstáculos en el camino de obtención de este resultado. Este proceso
normativo, o prescriptivo, se llama planificación de retroceso.
Para mayor eficacia en la planificación, los dos procesos se
pueden combinar. La planificación de avance - retroceso trabaja en
la siguiente forma: Primero, el futuro probable se proyecta mediante
planificación de avance. Luego, se supone un futuro deseado y
factible y se encuentran las políticas necesarias para su obtención
mediante la planificación de retroceso. Estas políticas se agregan al
conjunto de políticas ya existentes para probar su efecto sobre una
segunda proyección de un futuro probable - un paso que constituye el
segundo proceso de planificación de avance. Así, se establece un
futuro nuevo, factible y deseado y las políticas necesarias para su
obtención se encuentran en el segundo proceso de planificación por
retroceso. La repetición se continúa para obtener una convergencia
mayor, si es posible, de los futuros probable y deseado. Esta
planificación de avance - retroceso se efectua dentro dos límites.
Uno está fijado en el presente por los actores y los recursos
disponibles; el otro se establece en el futuro por los objetivos
deseados.
 Los procesos de avance - retroceso no necesitan ser simétricos.
Tome, por ejemplo, el viaje hacia el espacio. El lanzamiento de los
astronautas y su regreso al punto de partida puede ser considerado
un problema de avance - retroceso. Se fija el punto de comienzo y el
punto de regreso se selecciona desde la órbita, de modo que el
vehículo aterrice cerca del punto de partida. Sin embargo, hay
diferentes consideraciones involucradas. En el proceso de avance,
la alta velocidad y el efecto de gravedad son los factores críticos; es
importante saber cuanta fuerza de gravitación se ejerce sobre el
cuerpo. En el proceso de retroceso los factores importantes son la
resistencia del aire, la necesidad de paracaídas u otros artefactos de
desaceleración, el calor y la tolerancia del material del cono de la
nariz. Estos factores también están presente en el proceso de
lanzamiento, pero no son los críticos. Se debe considerar ambos
conjuntos de factores para resolver el problema.
Los niveles que se puede tomar en cuenta en las jerarquías para
cada uno de los dos procesos de planificación, dependerá del grupo
que los está usando. Un planificador que trabaja con un grupo
corporativo podría usar los siguientes niveles desde arriba hacia
abajo en una jerarquía de planificación de avance: restricciones
ambientales incontrolables, escenarios de riesgo, factores
sistemáticos controlables, objetivos totales del sistema,
inversionistas, objetivos de los inversionistas (separados para cada
uno), políticas de los inversionistas (separadas para cada uno),
escenarios exploratorios (resultados), y escenario lógico o
compuesto (resultado). En la jerarquía de planificación por
retroceso, los niveles de arriba hacia abajo podrían ser de
factibilidad y reducción de riesgo, comportamiento de factores de
riesgo, escenarios de riesgo, escenarios corporativos anticipatorios,
amenazas y oportunidades, actores, objetivos de los actores y
políticas corporativas para influir sobre los actores.
 En nuestro trabajo con las corporaciones comenzamos
identificando los niveles apropiados de la jerarquía por retroceso
que captura el problema en estudio. Posteriormente, se completa los
elementos de esos niveles. A este paso, sigue un proceso de
priorización para identificar las políticas más prometedoras que
puede seguir una corporación para alcanzar sus metas. Estas normas
deben ser probadas o priorizadas en el ambiente actual de la
corporación, para establecer si son efectivas y le permite sobrevivir
a la competencia con las políticas existentes. Para esto, se
desarrolla los niveles relevantes de la jerarquía de avance,
describiendo la situación actual y agregando entonces las políticas
de alta prioridad, identificadas en el proceso de retroceso. Se anota
las prioridades de los escenarios proyectados y sus variables de
estado antes y después de introducir las nuevas políticas en el
proceso de avance, para ver si estas políticas hacen alguna
diferencia para cambiar el futuro proyectado hacia el futuro deseado
establecido con el proceso hacia atrás. Si no lo hacen, se debe
repetir el proceso de retroceso, modificando el futuro deseado e
identificando nuevas políticas para lograrlo y tomando nuevamente
estas normas para el futuro proyectado para probar su eficacia. Este
proceso puede ser repetido, obteniéndose un medio económico y
poderoso para probar ideas.
El proceso planificador de avance - retroceso recién descrito es
útil para tratar con sistemas en los que el planificador tiene control.
En otros casos, la planificación puede involucrar simplemente
exploración del proceso de avance o el proceso de retroceso. No
importa cual proceso se use, cada uno vincula la construcción de
escenarios que representan los estados del presente y del futuro del
sistema en cuestión.
 LOS ESCENARIOS
Para una planificación efectiva, los escenarios deben incluir una
adecuada consideración de la interacción del sistema con los
factores ambientales, sociales, políticos, tecnológicos y económicos
relevantes. Hay que considerar las proyecciones de todos estos
factores para producir un escenario convincente que describa al
estado del sistema bajo varias suposiciones. En la construcción de
escenarios, hay que protegerse contra el uso libre de la imaginación
para evitar caer en un pronóstico de tipo de ciencia - ficción.
En general, se usan dos tipos de escenario en la resolución de
conflictos y en la planificación: el exploratorio y el anticipatorio.
Los escenarios exploratorios comienzan desde el presente y
trabajan hacia el futuro para proyectar resultados alternativos a las
tendencias actuales. Para construir un escenario exploratorio, se
identifica a los componentes más importantes del sistema bajo
estudio y se examina los hechos que son lógicamente necesarios para
evolucionar hacia un futuro probable. Los resultados alternativos
posibles están limitados por la variedad de las tendencias existentes
y por un examen cuidadoso de las hipótesis de evolución del sistema
desde el presente. Los planificadores que construyen escenarios
exploratorios no confían en teorías o metodologías. Aunque toman
las conclusiones de sus escenarios con un grano de sal, argumentan
que en lo que concierne a los errores en predecir el futuro, ellos
están bien acompañados por practicantes de todos los otros
métodos.
Los escenarios anticipatorios retratan futuros deseables y
factibles. A diferencia de los escenarios exploratorios, ellos
comienzan desde el futuro y trabajan en retroceso hacia el presente
para descubrir qué alternativas y acciones son necesarias para
lograr estos futuros. Los escenarios anticipatorios normativos
determinan el comienzo de un conjunto de objetivos determinados y
definen trayectorias y pasos para su realización. Los escenarios
anticipatorios de contraste dibujan futuros deseables y factibles;
cada escenario de contraste enfatiza una gama particular de
supuestos. El futuro deseado se deriva como una combinación de los
escenarios de contraste.
Así los escenarios normativos y de contraste se sintetizan en un
escenario compuesto, que retiene las propiedades de cada escenario
con una mezcla apropiada o énfasis. Dado que el futuro está formado
por una variedad de fuerzas o intereses, cada uno buscando el
cumplimiento de sus objetivos particulares, la síntesis de un
conjunto de amplio rango de escenarios en un escenario compuesto
debe incluir (1) los actores que influyen el futuro, (2) sus objetivos,
y (3) las políticas que ellos seguirán en cada escenario para lograr
sus objetivos. Para asegurar algún éxito en lograr el futuro deseado,
la prioridad de los actores se mide según su importancia.
El enfoque de escenarios para planificar y resolver conflictos, es
una ayuda única para pronosticar el futuro. La construcción de
escenarios está integrada en el AHP en ambos procesos de
estructuración de la jerarquía y en el proceso de establecer
prioridades y de síntesis. En el ambiente del problema se busca
primero los factores relevantes. Luego los escenarios, los actores,
los objetivos y las normas se arreglan jerarquica y priorizadamente.
Las conclusiones del análisis deben prestarse a una interpretación
razonable. Las acciones de mayor prioridad que van a ser
implementadas se pueden dividir en clases según la urgencia; los
proyectos más urgentes pueden ser implementados primero. Mas
tarde, el proceso planificador puede ser revisado o repetido.
 PERSPECTIVA
El AHP provee un medio útil para estructurar las jerarquías tanto
para la planificación proyectada o descriptiva como para la
planificación normativa o idealizada. En el caso normativo se
trabaja por retroceso desde escenarios deseados a políticas factibles
y, mediante priorización, se identifica las que mas probablemente
conducirán al futuro deseado. En el caso descriptivo es posible
proyectar hacia adelante el futuro que es consecuencia lógica de las
políticas existentes. Las políticas de alta prioridad del proceso de
retroceso se agregan a las existentes y se hace una segunda
proyección para determinar si el futuro lógico se acerca hacia el
futuro deseado. Este procedimiento provee una prueba concreta de
la eficacia de estas normas hipotéticas si fueran puestas en práctica.
La repetición del proceso hace uso sistemático tanto de la
experiencia como de la imaginación y ofrece un procedimiento para
probar su eficacia y para dirigirlo hacia una meta deseada. Además,
los resultados de un ejercicio planificador capacitan para predecir
los valores reales de las variables resultantes, tal como la cantidad
de dólares de ganancia, demanda esperada, aumento porcentual y
otras medidas importantes similares.
El próximo capítulo presenta ejemplos que ilustran los tres
procesos planificadores - avance, retroceso y avance-retroceso - y
los tipos de escenarios apropiados cada uno. Todos los ejemplos
surgen de aplicaciones reales del proceso analítico jerárquico.

CONCEPTOS CLAVE
Planificación de avance es el proceso de proyectar un futuro
probable.
Planificación retroceso es el proceso de identificar un futuro
deseado y trabajar los detalles para conseguirlo.

Planificación de avance - retroceso es el proceso de combinar la

planificación de retroceso y la planificación de avance para
proyectar un futuro probable, identificar un futuro deseado,
determinar las normas necesarias para lograr el futuro deseado y
probar su eficacia para alcanzar el futuro deseado.

Escenario es una ayuda única para pronosticar el futuro, el cual se

puede integrar en el proceso de estructuración de jerarquías y en el
proceso de ponderación de prioridades.
 9

Ejemplos Prácticos De
Planificación
Este capítulo trata las siguientes incógnitas:

¿Cómo podemos aplicar el concepto de

planificación de avance para el futuro de la
educación en los Estados Unidos?

¿Cómo podemos aplicar el concepto de

planificación futura al problema de proyección al
precio del petróleo?

¿Cómo podemos aplicar el concepto de

planificación de retroceso para mejorar el sistema
de transporte en Sudán?

¿Cómo podemos aplicar el concepto de

avance/retroceso para la planificación del futuro de
la industria del acero?

¿Cómo podemos aplicar el concepto de retroceso-

 avance a la planificación del problema de
congestión del tráfico?

CINCO MIRADAS HACIA EL

FUTURO
Existen momentos cuando individuos o corporaciones no tienen
manera alguna de influir en su propio futuro porque a veces están
manejadas por empresas muy grandes o por otros factores que están
fuera de sus alcances o control. Los que a ellos les gustaría, es saber
como controlar mejor esta situación y como cambiar radicalmente el
trabajo o método de producción o la comercialización. La manera de
solucionar este problema, es tratar de hacer una proyección hacia el
futuro usando la mejor opinión experta e informada existente para
sintetizar las expectativas propias de un resultado probable. El
primer ejemplo señalado representa tal proyección. Los
participantes de este proceso son educadores preocupados de sus
carreras en el sistema educacional. El análisis muestra que el futuro
no está garantizado pese a una gran procupación por la seguridad
laborar. La repuesta a este resultado fue positivo y tuvieron la
tendencia a aceptar el proceso como mecanismo para tratar el
problema.
El segundo ejemplo muestra como convertir estas prioridades en
valores monetarios, proyectar el futuro energético y predecir los
precios del barril de petróleo. Este análisis es un antiguo ejemplo, el
cuál se ha revisado muchos años atrás para considerar cambios en
los ámbitos políticos y en el entorno del mercado. El tercer ejemplo
ilustra como uno puede asignar recursos a un gran número de
proyectos contemplados para satisfacer futuros deseados. El cuarto
ejemplo combina los procesos de avance y retroceso en la búsqueda
de políticas para mejorar el futuro de la industria del acero en los
Estados Unidos. El quinto y último ejemplo tiene una aplicación
detallada, la cual usa ambos procesos en el análisis de la
efectividad de las estrategias para resolver el problema del tráfico
en Manila.

PLANIFICACION DE AVANCE: EL
FUTURO DE LA EDUCACION
SUPERIOR
Este ejemplo está basado en un experimento conducido por 28
profesores de colegios, de los cuales la mayoría son del área
matemática.. El problema fue como construir siete escenarios
exploratorios ponderados y un escenario compuesto él cual podría
describir el futuro de la educación superior en los Estados Unidos
entre los años 1985 - 2000.

Construyendo La Jerarquía
En la Figura 9-1 se presenta la estructura jerárquica de los
factores, los actores y los objetivos motivantes que el grupo creía
que podría afectar la educación superior entre los años 1985 - 2000.
No se darán definiciones estrictas de los diferentes términos, aunque
durante el desarrollo de la jerarquía (lo cual tardó aproximadamente
nueve horas) comentarios que se hicieron tenían profundos
significados. Los siete escenarios planteados fueron:

• PROJ: Proyección del status quo para 1985 (leve inquietud por el
presente)
• VOTEC: Orientación vocacional técnica (nivel de orientación)

• ALL: Educación para todos (educación subsidiada)

• ELITE: Elitismo (sistema de educación que favorece a estudiantes

con dinero o de talento excepcional)

• APUB: Todo Público (perteneciente al gobierno o estado)

• TECH: Basado en tecnología (uso mínimo de salas de clases; uso

de medios de comunicación y computadores)

• PT: Enseñanza sin dedicación exclusiva (sin orientación de

investigación)
 Figura 9-1. Jerarquía de Influencias en Educación Superior?

Estableciendo Prioridades Y
Sintetizando
Las características del escenario fueron consideradas y medidas
para dar prioridad a los diferentes escenarios dados en la Tabla 9-1.
Las medidas son números enteros entre -5 a +5 (más adelante
cambian de -8 a 8) lo que corresponde a la escala 1-9 de la
comparación pareada. Estas medidas se obtuvieron por consenso
general.
 El cero representa el status quo en la opinión del grupo. Los
números positivos representan los grados diferentes de aumento por
encima del presente. Los números negativos representan los
diferentes grados de disminución. Por ejemplo, bajo las palabras
“institución - gobierno” vemos un número 5 para el escenario 6.
Esto significa que el grupo pensó que podría haber una gran medida
de control administrativo (relativo al estado actual de la situación)
en un sistema de educación superior basado en la tecnología en 1985
y en años posteriores. Por otro lado, en el escenario 3 prevalecerá
“educación para todos”, el valor del grado “valor-educación de un
grado” disminuiría considerablemente (-2) comparado con su valor
actual. El escenario ponderado y el escenario compuesto pueden ser
ignorados por el momento pero serán cubiertos durante la discusión.
Primero se desarrolló una matriz de comparaciones pareadas de
factores de influencia relativa sobre la educación superior (Figura
9-2). ¿Que factor tiene el mayor impacto sobre la educación
superior?

Figura 9-2. Comparación Pareada de Factores

El próximo paso fue determinar la importancia relativa de los

actores en su impacto sobre los factores que afectan la educación
superior. Esto se hizo multiplicando la matriz de los pesos de los
actores con respecto a cada factor en el nivel 2 en el lado derecho
por las ponderaciones obtenidas en ese nivel:
 Puesto que el gobierno y la industria contribuyen el 73 por ciento
(0.44 + 0.29 respectivamente) del impacto sobre los cuatro factores
primarios que afectan la educación superior, se decidió usar solo
estos dos actores para obtener los pesos (prioridades) de los
escenarios. Uno podría usar más participantes, usando el mismo
procedimiento de cálculo que se muestra a continuación, pero la
cantidad de trabajo aumentaría.
Ahora se necesita encontrar los objetivos más importantes de
estos dos participantes, el gobierno y la industria. Para hacer esto,
multiplicamos la ponderación de esos objetivos por la ponderación
correspondiente de los actores, recientemente calculada:

Para el gobierno:

Para la Industria:

Tabla 9-1. Los Siete Escenarios y las Medidas de sus

Características
Escala: -5 « +5.

De aquí se puede ver que los objetivos más influyentes son

prosperidad y orden civil en el área del gobierno y perpetuación y
poder en el área industrial. Usando estos cuatro objetivos y
normalizando sus valores, obtenemos el siguiente vector de
prioridades:

0.16 Prosperidad
0.40 Orden Civil
0.17 Ganancias
0.27 Perpetuación y Poder

Usaremos este vector para obtener las prioridades del escenario.

 Los escenarios se valoraron con respecto a los cuatro objetivos.
Para obtener las prioridades de estos escenarios se siguió el mismo
proceso anterior:

Luego se usaron estas ponderaciones al principio de la Tabla 9-1

para cada ponderación los escenarios y sintetizar los valores de esas
variables cuyo resultado se presenta en la columna derecha de la
tabla. Notamos que el segundo escenario tiene la mayor
ponderación: 0.260. Esto puede ser interpretado como que dicho
escenario es mayoritariamente preferido por el grupo. Una
descripción de este escenario sería:
La educación superior de los Estados Unidos en 1985 y en los años venideros
estará orientado en el área técnico-vocacional. Existirán más estudiantes mediocres
(medidos por C.I.) los cuales serán menos activos en relación con su influencia sobre
la institución, pero no tendrán mayores problemas en obtener trabajo después de su
graduación.
Existirán más académicos tan preparados intelectualmente como los que existen
actualmente, pero tendrán considerablemente menos influencia en el gobierno
universitario. Su seguridad en el trabajo será un poco mejor que la actual, pero existirá
menos libertad académica. Con respecto a las instituciones existirán más pero con
mucho menos orientación académica. La administración controlará las actividades en
mayor grado y la eficiencia (con menor desgaste de los estudiantes) será
considerablemente más alta. El ingreso a las escuelas será mayor pero su papel en las
áreas culturales y de entretención será menor. Los fondos y recursos con los que
contarán las instituciones serán mayores que las actuales.
Para finalizar, el curriculum implantado estará más vocacionalmente orientado
(habilidades); existirán menos experiencias de aprendizaje que beneficien al estudiante
de por vida. El tiempo necesario para completar un grado académico será
 considerablemente reducido y el valor del grado académico será el mismo que en la
actualidad. El costo por estudiante aumentará levemente. Existirá menos
investigación.

Ahora tenemos un escenario compuesto - un escenario único se

obtiene encontrando la escala de medida global para cada cada una
de las características. La escala total de medida para un
característica se obtiene de la suma de los productos de la
ponderación del escenario por la medida característica
correpondiente. Por ejemplo, para el número de estudiantes tenemos
(-2)(0.099)+(2)(0.260)+4(0.203)+(-3)(0.165)+(-1)(0.126)+2(0.067)+(-2)(0.079) =0.49

Esta medida se encuentra en la última columna de la derecha en la

Tabla 9-1. Un proceso similar se sigue con las otras características.
Una interpretación del escenario compuesto obtenido desde los
valores de sus características podría ser:
La Educación Superior de los Estados Unidos en 1985 y en años venideros será
testigo de de un leve incremento (si es que aumenta) de la matrícula total. Los
estudiantes demostrarán un rendimiento ligeramente menor, al ser medidos por los
exámenes estandarizados que tenemos actualmente y los cuales jugarán el mismo
papel que tienen actualmente, direccionando las políticas educacionales en las
universidades. Sus oportunidades de trabajo después de graduarse serán un poco
mejor que las que existen hoy día.
Las características de las facultativos serán casi las mismas que existen
actualmente de acuerdo a los números, Doctores graduados y seguridad de trabajo.
Sin embargo, los académicos jugarán un papel considerablemente menor en aspectos
relacionados con el “campus universitario” y gozarán una menor libertad académica.
El número de instituciones de educación superior no cambiarán mucho, si es que
cambia. Ellas definitivamente estarán menos orientadas académicamente y la
administración de las mismas exhibirá un mayor control. Existirá un aumento en la
eficiencia (con menor desgaste de los estudiantes). La accesibilidad será mayor, pero
en los roles de las áreas culturales y de entretenimientos serán iguales a las actuales.
No existirán prácticamente aumento en los recursos monetarios.
La calidad de aprendizaje a través de toda la vida no experimentará grandes
cambios, ni tampoco los años de estudios para obtener un grado o título. Los costos
continuarán aumentando significativamente. La cantidad de investigación de los
 facultativos estará en un nivel más bajo.

Repitiendo El Proceso
En el curso de este estudio se sugirió que los resultados se
podrían obtener eliminando el factor de los niveles y ponderando a
los participantes de acuerdo con el impacto directo en la educación
superior. Esto produce el siguiente vector de prioridades:

Estos valores estan de acuerdo con los obtenidos al mantener el

nivel de los factores. En la búsqueda de una forma de conseguir que
los académicos tuvieran una mayor importancia en las decisiones de
las instituciones, se sugirió que se podía incluir otro factor primario,
la ideología, en el segundo nivel. Este cambio no afectó los
resultados significativamente y se decidió omitir la ideología.
Una pregunta que a veces se plantea a quién establece un orden
entre los actores en función de su poder. ¿Cómo puede alguien
confiar en que puede hacerlo? Si los actores mismos participan en
establecer el ordenamiento, cada uno de ellos desearán una mayor
prioridad. Este problema se puede resolver insertando un nivel en la
jerarquía entre los actores y los objetivos totales. El nuevo nivel
podría consistir en un criterio que refleje una variedad de aspectos
de los conflictos de modo que ningún actor pueda reclamar
superioridad sobre los otros sin una justificación considerable. Si
este paso se have bien, puede ser más fácil para un grupo externo,
ordenar a los actores de acuerdo con sus capacidades.

PLANIFICACION DE AVANCE:
 PROYECTANDO LOS PRECIOS
DEL PETROLEO
Entorno Del Problema
Hoy, el petróleo es uno de los mayores recursos energéticos del
mundo. Constituye alrededor del 54 por ciento del consumo de
energía mundial. Debido a la conservación y el desarrollo de
recursos alternativos en los países industrializados, se espera que se
reduzca la participación del petróleo en el consumo energético
global. Pero el volumen total de consumo de petróleo aún aumentará
y permanecerá como el mayor recurso energético durante las
siguientes dos décadas.
A pesar de los aumentos de precios del petróleo entre los años
1974 y 1979, el precio real designado por la OPEC no ha aumentado
significativamente debido a la inflación y depreciación del dólar (en
el mercado mundial). Actualmente la devaluación del dolar (US$)
frente al valor del yen japonés y al marco alemán han producido un
declive en el precio real del petróleo en esos países. Sin embargo,
debido a la disminución de las reservas del petróleo demostrados en
el mundo, el aumento de la demanda y posibles problemas políticos
en la mayoría de los países productores de petróleo, se preveen
alzas de los precios del petróleo durante la próxima década.
Existen varias proyecciones de alzas en los precios del petróleo
en diferentes compañías y agencias gubernamentales en el mundo. La
mayoría se basan en la demanda y la oferta. Si embargo en el mundo
actual, los mercados económicos y políticos del petróleo están
entremezclados y las decisiones políticas influyen enormemente en
los niveles de producción del petróleo, de consumo y en los precios.
En contraste con otros métodos, el proceso analítico jerárquico
considera todos estos factores al proyectar el precio real del
petróleo en 1985.

Construyendo La Jerarquía
La Figura 9-3 representa el modelo jerárquico. Los elementos de
la jerarquía se han seleccionado después de estudiar el entorno del
problema. El objetivo de planificar la gestión-proyección del
aumento de los precios del petróleo en 1985, se identifica en la
parte superior de la jerarquía (el foco). Los factores que están
influeyendo en el aumento del precio del petróleo constituyen el
segundo nivel: (1) Aumento mundial del consumo del petróleo, (2)
producción mundial excesiva, (3) velocidad de descubrimiento de
petróleo, (4) factores políticos y (5) desarrollo de recursos
energéticos alternativos. Los tres primeros factores están
estructurados en tres niveles de intensidad: alto, mediano y bajo. El
cuarto elemento, factores políticos, esta separado en subfactores: (1)
inestabilidad en la región del Golfo Pérsico, (2) continuación del
conflicto Arabe-Israelí y (3) aumento de la influencia soviética en el
Medio Oriente. Debido a la gran importancia de la inestabilidad de
la región del Golfo Pérsico, este elemento se descompone a su vez
en (1) tensión social entre los países, (2) tensión interna en cada
estado y (3) continuo desorden en Irán. El quinto factor en el nivel 2,
es el desarrollo de recursos energéticos alternativos, los que se han
dividido en tres niveles de intensidad: vigoroso, moderado, y
restringido. Los niveles de más abajo de la jerarquía consisten en 5
escenarios alternativos exploratorios: (1) bajo, (2) medios, (3)
abundante, (4) alto, y (5) extremadamente alto para los niveles de
precio del petróleo.
 Estableciendo Prioridades Y
Sintetizando
El primer paso para establecer las prioridades de este problema
es realizar las comparaciones pareadas de las prioridades relativas
de los factores del nivel 2 (aumento del consumo mundial de
petróleo y otros), de acuerdo a su efectividad para contribuir al
aumento en el precio del petróleo. Luego, se estima la probabilidad
relativa de sus subfactores correspondientes. Para el aumento de
consumo del petróleo, se pregunta por ejemplo: ¿Cuál de los tres
niveles de aumento - 4%, 2% o 1% - es el más probable para el
período considerado? Para la inestabilidad existente en la región del
Golfo Pérsico se estima también la importancia relativa de sus tres
subfactores. Luego se sintetiza las prioridades para obtener la de
mayor importancia para esos subfactores y seleccionar aquellas con
mayor prioridad relativa. Se calcula la probabilidad relativa para
cada nivel de aumento de precio para cada subfactor seleccionado.
Luego se calculan las prioridades totales de todos los niveles de
aumento de precio. El resultado de este paso será un conjunto de
números que representan la probabilidad de cada aumento de precio.
Finalmente, se calcula el valor esperado para el aumento del precio
multiplicando cada nivel de aumento de precio por su
correspondiente probabilidad. Los cálculos reales no se muestran,
sino más bién se pretende demostrar como se hicieron las
comparaciones. Se puede proceder a analizar los factores que
influeyen en los precios mundiales del petróleo, de acuerdo a su
importancia relativa.

Factores Políticos (W4 = 0.631). Los factores políticos juegan un

papel extremadamente importante en el mercado mundial del
petróleo. El embargo al petróleo en los países Arabes en el año
1973, la revolución Iraní y la consecuente interrupción en el
suministro mundial del petróleo han demostrado la importancia de la
política en la oferta, la demanda y el precio del petróleo.
Entre los factores políticos incluidos en este análisis, están la
inestabilidad de la región del Golfo Pérsico, la continuación del
conflicto arabe-israelí, y el aumento de la influencia soviética en el
Medio Oriente. Aunque OPEC juega un papel político importante en
el mercado petrolero, su estabilidad está estrechamente relacionada
con los acontecimientos en el Medio Oriente.

P1: Inestabilidad en la Región del Golfo Pérsico (0.402). El

Medio Oriente es la región que continuará siendo extremadamente
importante en el suministro futuro y el precio del petróleo,
particularmente los estados del Golfo Pérsico. El Golfo Pérsico
está rodeado por el mayor número de países exportadores de
petróleos tales como Irán, Arabia Saudita, Iraq, Kuwait, Qatar, y
la Emiratos Arabes Unidos. Estos países son miembros de la
OPEC y juntos aportan más del 80% de sus reservas de petróleo o
casi la mitad de la reserva mundial. Más del 30% del suministro
de petóleo, a nivel mundial, proviene de dicha región.
La estabilidad del Golfo Pérsico depende de variados factores,
particularmente de la tendencia social debido al rápido desarrollo
económico, la industrialización, los sistema políticos inestables y
los movimientos religiosos en la región. Por otra parte, las
tensiones entre estados, específicamente entre Irán e Iraq, podría
conducir a una guerra regional. Otro factor a ser considerado es el
continuo desorden en Irán, el cual no solo mantiene baja su
producción de petróleo sino también aumenta la inestabilidad de la
región.
P2: Continuación del Conflicto Arabe-Israelí (0.163). El
embargo al petróleo árabe en 1973 demostró el impacto del
conflicto sobre el flujo de petróleo hacia los países
industrializados. Los grandes atrasos en el proceso de pacificación
en el área desaniman a los principales productores árabes a
satisfacer las necesidades de petróleo de los países del mundo
industrializado. Esto pondrá mayor presión en el mercado mundial
del petróleo y por consecuencia los precios del petróleo
aumentarán dramáticamente.
P3: Aumento de la Influencia Soviética en el Medio Oriente
(0.066). A pesar que el Bloque Soviético es un exportador neto de
petróleo, se proyecta que llegará a ser un importador de petróleo
en un futuro cercano, debido a la reducción de su producción de
petróleo. Por consiguiente, la Unión Soviética será competidor de
los países occidentales por el petóleo del Medio Oriente. Algunos
observadores políticos creen que el acceso al Golfo Pérsico les
asegura una fuente futura de petróleo y gas y que depende de la
intervención de la Unión Soviética en Afganistán y la asistencia a
los rebeldes de Baluchistán. El aumento de la influencia Soviética
en el Medio Oriente intensificará su posición en el mercado del
petróleo comparada con Occidente. Si obtienen tal ventaja, los
soviéticos no vacilarán en usar el petróleo como arma económica
contra Occidente, particularmente contra los Estados Unidos. Esta
acción podría conducir a que los países de Occidente deberían
pagar mayores precios por el petróleo.
 Figura 9-3. Jerarquía para Predecir los Precios del Petróleo en
1985

Aumento del Consumo Mundial de Petróleo (W1= 0.123). En

1979, los Estados Unidos, Japón y Europa daban cuenta de
alrededor del 75% del consumo mundial de petróleo. No se anticipa
un gran aumento de la demanda para estos países, pero sí para los
países en vías de desarrollo, particularmente en los países
exportadores de petróleo, cuya demanda por petróleo se espera que
aumente significativamente debido a la industrialización y el
desarrollo.

Velocidad de descubrimiento de Petróleo (W3= 0.099). Antes de

1970 la velocidad de descubrimiento de petróleo eran mucho
mayores que la velocidad de producción, en otras palabras, el
volumen mundial de las reservas descubiertas de petróleo
aumentaba. Pero a principios de los setentas la tasa de
descubrimiento de petróleo bajó notoriamente mientras aumentó
continuamente la producción. Esta tendencia a la baja del
descubrimiento de yacimientos se espera que continúe lentamente
hasta 1985 y más rápido en años posteriores.

Desarrollo de Recursos Energéticos Alternativos (W5= 0.051).

Una cantidad substancial del petróleo podría ser reemplazado por
combustibles sintéticos de grandes depósitos de carbón, aceite de
esquisto bituminoso, reservas de arenas de alquitrán y recursos de la
biomasa, pero a los grandes períodos de tiempo (alrededor de seis a
diez años), a los grandes requerimientos de capital y a restricciones
ambientales, no se espera que estos combustibles tengan una
contribución significativa durante la próxima década. Sin embargo,
para los años noventas el combustible sintético jugará un papel
importante en el mercado mundial de la energía.

Sobreproducción Mundial de Petróleo (W7= 0.030). Existe hoy día

una sobreproducción mundial de más de 10 millones de barriles por
día (mbd), dos tercios de los cuales provienen del Medio Oriente.
En este ámbito de la sobreproducción del petróleo sólo los grandes
productores pueden influir sobre el mercado de los precios y
hacerlo fluctuar a su comodidad. Cuando esta sobreproducción
decline substancialmente, digamos a 2 o 3 barriles por día, aún los
pequeños productores podrían causar una alza brusca en los precios
del petróleo al disminuir su producción (como ocurre con los
grandes productores al disminuir sólo levemente su producción).

Aumento Proyectado para los Precios del Petróleo (1985). La

Tabla 9-2 muestra las posibilidades para un determinado aumento de
los precios del petróleo para cada nivel considerado. De acuerdo a
estos resultados, el aumento del precio para el año 1985 sería el
siguiente:

(80)(0.080)+(40)(0.281)+(20)(0.389)+(10)(0.90)+(5)(0.059) =
27.6%

Tabla 9-2. Probabilidad de Niveles Dados de Aumento de Precios

en el Año 1985

Nivel % Probabilidad Compuesta

Extremadamente
80 0.080
alta
Alta 40 0.281
Suficiente 20 0.389
Mediana 10 0.190
Baja 5 0.059

Dado que el precio actual del petróleo crudo es de $32 por barril,
un 27.6% de aumento para el 1985 significa que el precio real de
petróleo sería de
32+(32′0.276) = $40.80

Asumiendo que el aumento del promedio de la inflación en los

Estados Unidos es de 10%, significará que los norteamericanos
pagarán $40.80(1+0.10) = $65.70 (a veces más dependiendo de la
calidad del petróleo crudo) por cada barril de petróleo importado en
1985.
 El precio real del petróleo varía entre $12 a $20, los cuales son
aún menores a los proyectados por estudios de la Corporación
Exxon (World Energy Outlook 1980), de $25 por barril para 1985.
Desde la realidad de 1995 vemos que se le otorgó demasiado peso
(0.631) a los Factores Políticos (obviamente nos referimos al poder
de la OPEC) y se sobreestimó el aumento al Consumo Mundial del
Petróleo. Esto demuestra que las predisposiciones del momento
actual pueden alterar sustancialmente las proyecciones del futuro.

PLANIFICACION DE
RETROCESO: UN ESTUDIO DE
TRANSPORTE EN SUDAN
Este ejemplo fue tomado de un proyecto planificación a larga
escala para desarrollar un sistema de transporte en el Sudán en 1985
- un país de cerca de 18 millones de habitantes con un gran potencial
para alimentar varios cientos de millones de personas en Africa y el
Medio Oriente. Un grupo de cerca de veinte personas estuvo
profundamente ocupado por cerca de dos años en la definición,
análisis y construcción de escenarios. Algunos participantes
ocasionales fueron los Ministros del Exterior y Transporte y los
oficiales de la Comisión de Planificación de Sudán. Esta parte del
estudio fue precedida por un amplio intento para reunir información
y construir modelos econométricos para Sudán. El resultado fué un
escenario anticipatorio compuesto que proporcionó las bases para
determinar las necesidades y prioridades en el transporte.

Construyendo La Jerarquía
Cuando las personas responsables de planificar un país tienen que
decidir cuales de los proyectos regionales deberían llevarse a cabo
considerando recursos económicos limitados, deben empezar
estableciendo sus objetivos en relación a su economía futura, salud,
educación, defensa y otros semejantes. De esta forma imaginan un
conjunto de escenarios anticipatorios para la nación, los cuales se
priorizarán según su conveniencia.
Luego, a las regiones del país se les asigna prioridades con
relación a cada escenario, de esta manera la contribución de esas
regiones se vincula al éxito del escenario. Los proyectos regionales
que compiten, se priorizan con respecto a las regiones que
relacionan, indicando así el grado de contribución del proyecto a
esas regiones. Las prioridades totales de esos proyectos regionales
demuestra como ellos contribuyen en forma relativa al bienestar
nacional. De esta forma las prioridades totales representan el grado
de atención que los proyectos deben recibir y, en el caso de disponer
de recursos nacionales limitados, se establecen las prioridades de la
asignación de recursos.
La jerarquía para el proyecto del transporte en Sudán es del tipo
incompleto. (La Figura 9-4 es una versión simplificada). Esto es, en
el cuarto nivel los proyectos son evaluados en términos de su
contribución a las regiones a las cuales pertenecen y no para cada
región. La construcción del futuro proyectado se basa en el uso de
matrices de comparaciones binarias para comparar los escenarios
individuales relacionándolos con su viabilidad y su conveniencia,
tomando en consideración las diferentes fuerzas que formarán la
sociedad Sudanesa. Primero, se construyó un escenario de referencia
del estado de Sudán, para incluir los grandes parámetros
económicos, políticos, sociales y de transporte. Los otros escenarios
comprenden variaciones de los valores en esos parámetros (algunos
de los cuales se dan en términos cualitativos).
Figura 9-4. Jerarquía para el Proyecto del Transporte en Sudán

Estableciendo Prioridades Y
Sintetizando
La comparación binaria de los cuatro escenarios de acuerdo con
su factibilidad y conveniencia en 1985, proporcionó la matriz y las
prioridades presentadas en la Figura 9-5.

Figura 9-5. Prioridades de los Cuatro Escenarios

Las prioridades de estos escenarios en el orden en que aparecen

en la lista son:

I 0.05
II 0.61
III 0.25
IV 0.09

Este vector muestra la importancia percibida para cada escenario

relativa a los otros y también la estimación final de la prioridad
asignada a cada una de ellas. Como puede verse el escenario II
domina y el escenario III es el siguiente en importancia. Dado que el
futuro más probable no es otro que una composición de estos
escenarios - con el énfasis indicado por las prioridades - esta
información se usó para construir un escenario compuesto del Sudán
para 1985.
El escenario compuesto que describe el estado real anticipado del
futuro, es una mezcla proporcional de la importancia de los cuatro
escenarios ya descritos. Está constituido principalmente por el
escenario II, el futuro dado por la mayor prioridad, ampliado y
balanceado con ciertos elementos de los escenarios III y IV. Esta
composición indica la probabilidad de una amplificación sinérgica
de las características individuales.
El Sudán tiene doce regiones (cuyas identidades individuales
económicas y geograficas, justifica la división política en distintas
entidades). Estas regiones fueron comparadas en pares en matrices
separadas de acuerdo con el impacto en cada escenario.
Corresponden al tercer nivel de la jerarquía. La Tabla 9-3 muestra
una matriz de ejemplo para uno de los escenarios.
Las prioridades resultantes están ordenadas como columnas de
una matriz que, cuando se multiplican por el vector de prioridades
de los escenarios, dan el promedio ponderado del impacto de esas
regiones:

Región % Prioridad
Bahr El-Ghazal 3.14
Blue Nile 6.55
Darfur 5.37
East Equatoria 1.70
Gezira 12.41
Kassala 5.25
Khartoum 21.40
Kordofan 5.96
Northern 2.94
Red Sea 22.54
Upper Nile 3.37
West Equatoria 9.39

Tabla 9-3. Priorización de las Regiones Según un Escenario de

Exportación Agrícola

Tabla 9-4 Prioridades, Costos y Razón Prioridad/Costo

 Ahora revisaremos los proyectos de transporte, el cuarto nivel de
la jerarquía, los cuales son comparados en pares en doce matrices
de acuerdo con el impacto en cada región de la cual provienen. Ya
que un mismo proyecto puede pertenecer a distintas regiones se debe
tener en consideración este hecho. La matriz resultante de los
vectores es nuevamente ponderada por el vector de los pesos
regionales para obtener así una medida del impacto total de cada
uno de esos proyectos sobre el futuro.
Las prioridades de los proyectos (Tabla 9-4) pueden ser
calculadas separadamente en relación a los impactos económico,
social y político. Sin embargo, estos atributos se consideraron
conjuntamente en un debate de opinión. Es posible una variedad de
refinamientos mediante aproximaciones a través de estas líneas de
acción para realizar futuras revisiones del plan. Los resultados de
estas priorizaciones pueden demostrar no sólo la importancia
relativa de las regiones para posibles inversiones sino también para
fomentar la fase apropiada de implementación para cada proyecto.
Existían 103 proyectos todos los cuales estaban en diferentes
lugares. Las relaciones prioridad/costo se usaron como base para
distribuir los recursos entre esos proyectos. Este plan debe ser
revisado cada ciertos años para evaluar los impactos de nuevos
proyectos en el futuro.

PLANIFICACION DE AVANCE Y
RETROCESO: EL FUTURO DE LA
INDUSTRIA DEL ACERO
El Entorno Del Problema
La industria doméstica del acero está en un embrollo y su futuro
es incierto. La industria ha tenido fastidiosos y desagradables
problemas laborales, alza en los costos energéticos, desgaste del
mercado de importaciones, inadecuado flujo de efectivo y deficiente
capital para cumplir las regulaciones para la mantención de la
calidad del aire y del agua. En el hecho, las grandes empresas de
acero están evaluando la conveniencia de permanecer en este
negocio. Aproximadamente un 25% de los ingresos de las
compañías norteamericanas del acero provienen de fuentes
diferentes al acero y este proceso continuará aumentando. Armco,
una de las grandes compañías acereras, ha sacado el acero de su
reputación como compañía y está reduciendo lentamente sus
ganancias provenientes del mismo. La industria del acero está
verdaderamente en una encrucijada. En los Estados Unidos la
industria del acero, para permanecer como una entidad vital,
requiere de decisiones claves que deben tomar los trabajadores, los
administradores y el gobierno.
Una compañía que obtiene ganancias que son parte importante de
sus ingresos totales por ventas de equipos a la industria del acero, y
que por lo tanto estaba bastante preocupada por su futuro, ha estado
interesada en desarrollar planes de contingencia basados en el futuro
de la industria del acero para los próximos diez años. Considerando
el ambiente complejo y las restricciones legislativas que competen a
las firmas del acero, fue necesario emplear el proceso analítico
jerárquico para examinar futuros potenciales. Se ejecutó un proceso
de avance-retroceso-avance para determinar el mejor escenario para
un lapso de diez años. La compañía intentó usar la información para
desarrollar estrategias para negociar con la industria del acero.
La industria del acero en los Estados Unidos comprende dos tipos
de productores: las grandes compañías acereras integradas y las
compañías pequeñas. Las pequeñas producen cerca de 1 millón de
toneladas de acero por año versus 20 a 30 millones de toneladas
producidas por las compañías integradas. La compañía pequeña está
enfocada normalmente hacia un mercado específico y concentrada
productos de medidas especiales o aleaciones especiales que no
resultan rentables para las grandes empresas debido a los bajos
tonelajes requeridos. Actualmente (1981) las fábricas menores dan
cuenta de aproximadamente un 20% de la manufacturación de acero
en los Estados Unidos. El 80% restante lo produce la agrupación de
las más grandes fábricas de acero entre las cuales podemos nombrar
U.S. Steel, National Steel, y J&L por ejemplo. Estas grandes
fábricas normalmente producen acero con bajo contenido de carbón
y bajo contenido de impurezas, algunas entregan productos
especiales para mercados especiales. Estas grandes empresas de
acero son generalmente más antiguas que las pequeñas y algunos de
sus equipos están obsoletos. Este hecho, asociado con las
regulaciones de protección del medio ambiente, con los sindicatos y
con problemas de flujo de caja, hacen difícil su competencia con las
ganancias producidas por la importación de acero. De estos hechos
surgen sus aprensiones ante las presiones de los importadores.
El acero importado ha ganado apoyo en los Estados Unidos,
desde los comienzos de los años 70, cuando los compradores,
anticipandose a la posible escasez debido a huelgas de los
sindicatos, compraron acero desde Japón y Europa. Desde ese
tiempo, el acero importado ha ganado una parte importante del
mercado norteamericano. En 1980, dió cuenta de aproximadamente
un 25% de todo el acero utilizado. La industria doméstica del acero,
argumenta que las empresas extrajeras de acero están procediendo a
una competencia desleal vendiendo acero subsidiado en Estados
Unidos (“dumping”), a un precio menor del existente en sus propios
mercados. Cuando la investigación del gobierno determinó que en
efecto algunas firmas extranjeras estaban realizando “dumping”, el
Congreso norteamericano introdujo impuestos al acero importado,
para así nivelar sus precios con los domésticos. Los impuestos,
conocidos como “Mecanismos de Regulación de Precios” (MRP), se
basan en el costo estimado de producción de los productores de
acero japoneses. Los japoneses se considera que son los
productores de acero más eficientes en el mundo y se les usa como
estándar de comparación por los importadores de otros países.
El acero, el cual es usado extensamente en manufactura, está
también experimentando competencia de materiales alternativos
(tales como plástico y aluminio), especialmente en uno de los
mercados más grande: el de los automóviles. Los autos dan cuenta
de aproximadamente un 25% del acero producido. Recientes
aumentos en los precios de la gasolina, mandatos gubernamentales
de requerimientos de economía de combustible han reducido el uso
en el automóvil, produciéndose un cambio general al uso del
plástico y el aluminio, todo lo cual ha sido perjudicial para la
industria del acero. Se estima que la disminución en la cantidad de
acero utilizado en automóviles, fluctúa entre un un 1% a 5% por año.
Aunque la demanda de acero ha aumentado en la construcción y en
las industrias eléctricas, el mercado enfrenta otras restricciones,
tales como tasas de interés y escaso crecimiento nacional. De todas
maneras, se espera que el mercado del acero crezca alrededor de
1% por año en la próxima década. Ciertamente la presión está en la
administración para encontrar nuevos mercados para el acero o para
modernizar las actuales operaciones para aumentar la rentabilidad.
La competencia del acero importado y la de los materiales
alternativos al acero no son los únicos problemas que está
enfrentando la industria del acero en los Estados Unidos. Debido a
la naturaleza del proceso de producción del acero, la industria
descarga grandes cantidades de contaminantes, tanto al agua como la
aire. Las regulaciones del gobierno, de la EPA (Agencia de
Protección del Medio Ambiente de Estados Unidos) y de la OSHA
(Agencia de Salud y Seguridad Ocupacional), han establecido los
límites de descarga de contaminantes y la industria del acero, con
cierta resistencia, han gastado cientos de millones de dólares para
cumplir con las regulaciones. Los gastos estimados para el
equipamiento necesario para controlar la contaminación del agua y
del aire para 1980 fueron $605 millones. Estos gastos no están
relacionados con los equipos de producción o sea no se reduce el
costo de producción del acero ni se mejora el producto. El costo de
los equipos de operación se estima que corresponden al 10% del
costo de producción de una tonelada de acero.
 Los problemas laborales han estado trastornando la industria del
acero por años. Fue la posibilidad de una huelga y la interrupción
subsecuente del abastecimiento, las razones que dieron el paso a las
primeras importaciones de acero dentro del mercado de Estados
Unidos. A principios de los años 70, se firmó un acuerdo con los
sindicatos para no ir a la huelga, en un intento de eliminar el
problema. Este acuerdo expira a principios de los 80, sin embargo, y
otros acuerdos van a ser necesarios. Recientemente la
administración ha aplicado presiones en la forma de intimidación y
cierre real de plantas, en un intento de reducir costos de mano de
obra. Esta estrategia ha tenido éxitos parciales y podría resultar en
un aumento de la productividad.
La industria doméstica del acero usa equipos ineficientes y no se
mantiene al ritmo de avance de la tecnología. La tasa actual de la
capacidad de reemplazo es aproximadamente de 2% por año, o
alrededor de 2.2 millones de toneladas de la capacidad de
producción anual de acero. Esto está por muy debajo de las
necesidades de la industria. Algunas fuentes reclaman que para
mantener la competitividad de la industria del acero se debería
modernizar su capacidad al 4%, o alrededor de 4.4 millones de
toneladas de la capacidad de la producción anual. Considerando el
relativamente pequeño 1% de aumento anticipado, hay poca
necesidad de capacidad adicional.
Existen diversas razones para explicar la pérdida de avance
tecnológico. Una de ellas, propuesta por la industria, es el escaso
flujo de dinero efectivo. La industria del acero tiene actualmente en
un 9% la razón efectivo/ventas (comparado al 14% que tiene la
industria química). El flujo de dinero efectivo está definido como el
ingreso neto más la depreciación. Una gran controversia ha surgido
acerca del período de depreciación recomendado para el equipo
empleado en las empresas del acero. En una época el período de
depreciación del equipo de la industrias del acero se consideró del
orden de 14½ años de vida útil, un período largo comparado con
otras industrias. Para agosto de 1979, la industria del acero estimó
el período de depreciación en 12½ años para cada equipo en uso
instalado después de esta fecha. La industria del acero piensa que es
inconveniente generar suficiente flujo de efectivo para competir con
el acero extranjero. Actualmente la industria esta presionando por un
período de depreciación favorable de 10-5-3 para cubrir los
diferentes tipos de equipos.
Así, la industria del acero esta bajo cambios significativos. La
dirección e intensidad de estos cambios dependen de la respuesta
del gobierno a las necesidades de la industria. También depende del
comité administrativo para mejorar la industria. Lo que se tratará de
evaluar con el proceso analítico jerárquico es: ¿Hacia dónde se
dirige la industria del acero dadas las restricciones específicas del
mercado? ¿Qué rumbos debería tomar para mejorar o tener un clima
más favorable?

Construyendo La Jerarquía
Actores y Objetivos. En esta fase se identifica a los actores más
importantes relacionados con el futuro de la industria del acero y se
especifica o detalla los objetivos relevantes al problema.

Administración: Los administradores de las compañias de acero

tienen los siguientes objetivos: minimizar riesgos, aumentar las
ganancias y ventas de la firma, tener un mercado equitativo o
imparcial en el cual puedan competir sin problemas y, finalmente,
la perpetuación de la organización. La meta debe ser aumentar la
inversión en equipos para así mantenerse en la industria del acero
o diversificarse.
Gobierno: El gobierno de los Estados Unidos representa el actor
mayor y más poderoso. Los objetivos a veces suelen ser
conflictivos, como lo demuestra su preocupación por mantener
bajos índices de inflación y un ambiente limpio. Los gastos en
equipos que no contaminen aumentan los costos de producción y
generan inflación. El gobierno posee otros objetivos adicionales,
los cuales incluyen la conservación de la energía, bajar el
desempleo y mantener un mercado equitativo para la competencia.
Usuarios: Son aquellos que compran el acero incluye a los
fabricantes de automóviles, de suministros para las industrias y los
militares. Sus objetivos son de aumentar sus ganancias y ventas y
minimizar o reducir el costo de las materias primas usadas en sus
productos, asegurándose un abastecimiento ininterrumpido de
material. Los consumidores desean el menor costo de acero y se
oponen a las fuertes regulaciones a la importación. Los precios,
artificialmente altos por el aumento de los impuestos, aumentan los
costos de los materiales en relación con la competición exterior.
Esto hace díficil para los usuarios competir a un nivel nacional e
internacional con los productos extranjeros. Antes del acuerdo de
no ir a la huelga entre los sindicatos y los administradores de la
industria del acero, la posibilidad de una interrupción en el
abastecimiento ponía en serios apuros a los usuarios del acero.
Este fué uno de los principales factores que permitieron el ingreso
del acero extranjero en el mercado doméstico.
Importadores: Estos actores representan a todos aquellos que
importan acero dentro de Estados Unidos. Desean mantener su
parte del mercado doméstico, pero no al riesgo de interrumpir el
 mercado o perturbar al gobierno en alguna manera que pudiera
dañar la competencia. Los paises exportadores parecen estar
menos interesados en las ganancias de sus propias empresas de
acero y más interesados en mejorar su balanzas de pagos y
disminuir el desempleo. En alguna manera, ellos están subsidiando
las compañias de acero.

En nuestro análisis no se incorporan todas las políticas en el

primer proceso de avance y sólo se usan sus objetivos. En el
segundo proceso de avance, sin embargo, se introduce un nivel
adicional de políticas bajo el nivel de objetivos.

Primer Proceso de Avance. El primer proceso de avance fue

llevado a cabo para determinar como podría ser la industria del
acero dentro de 5 ó 10 años. La jerarquía y las correspondiente
comparación pareadas las realizaron consultores que investigaban la
viabilidad de la industria del acero. Sus opiniones se basaron en sus
investigaciones. Se desarrollaron los siguientes tres escenarios
como posibles alternativas:

Escenario I: Este fue el más pesimista de los escenarios. Los

gastos de la industria disminuirían al punto que la tasa del capital
para reemplazo de equipos podría ser menor que el actual 2%. Los
consultores también estimaron que el gobierno desarrollaría una
actitud de línea dura hacia la industria. El período de depreciación
no debería cambiar. La EPA (la Agencia de Protección del
Ambiente) aumentaría la presión sobre la industria para mejorar la
obediencia global a sus regulaciones. Los gastos en equipos para
controlar la contaminación excederían los 800 millones por año.
Además de esto, los sindicatos resistirían la presión de la
administración y reinstalarían la claúsula de huelgas en el contrato
laboral. Los importadores continuarían erosionando el mercado
doméstico, pero a una tasa menor que en los años 70. La
administración continuaría diversificando el acero hacia negocios
más rentables tales como el de los productos químicos. Una
recesión y declinamiento del mercado automotriz reduciría las
demandas por acero.
Escenario II: Este fue el escenario de status quo. Los consultores
pensaron que la tasa del capital para el reemplazo de equipos
sería de 2%, o alrededor de $2.200 millones por año. El gobierno
desarrollaría una actitud más positiva hacia la industria,
percatándose que los gastos de capital requerido para equipos
para el control de la contaminación provocan complicaciones.
Existirían continuas presiones sobre los sindicatos y la cláusula de
impedir las huelgas continuaría como parte del acuerdo laboral.
Los importadores mantendrían su parte del mercado y serían
continuamente monitoreados por la industria. El mercado crecería
alrededor de 1% por año.
Escenario III: Este fue el escenario más optimista. Los gastos de
capital en equipos sería de alrededor de $3.500 millones por año,
o con un índice de reemplazo de alrededor de 3.4%. El gobierno
cambiaría su período de depreciación a 10-5-3 para así mejorar la
situación de flujo de caja de la industria. Como resultado de estos
esfuerzos políticos de la industria, las presiones del y del gobierno
tácitamente forzarían a la modernización de la industria. Los
gastos en el control de la contaminación se estabilizarían en
alrededor de unos 600 millones por año (dólares de 1979). Los
importadores y el índice de crecimiento del mercado mantendrían
el mismo estatus descrito en el escenario II.

Estableciendo Prioridades Y
 Sintetizando
Los resultados del primer proceso de avance se muestran en la
Figura 9-6. La jerarquía indica que el gobierno es el actor más
poderoso en relación con el futuro de la industria del acero. Recibió
una ponderación de 0.563 comparado con la estimación de un 0.289
para la administración, de un 0.098 para los consumidores, y de un
0.048 para los importadores. Este resultado es razonable
considerando el poder que posee el gobierno para regular las
importaciones, recaudar impuestos e imponer las regulaciones
medioambientales. El resultado del proceso de avance pondera en
forma semejante a los escenarios II y III: 0.36 y 0.39
respectivamente. Esto indica que, considerando los actores y sus
objetivos, el escenario más probable corresponde a una
combinación más o menos equitativa de los tres escenarios.
Claramente es una experiencia útil explorar que se puede hacer para
aumentar la contribución del escenario más optimista en el resultado
final. Para ello, se desarrolló un proceso de retroceso para
determinar que políticas administrativas se deben usar para afectar
en tal dirección el resultado.
 Figura 9-6. Primer Proceso de Avance

Primer Proceso de Retroceso. El resultado del proceso de

retroceso se muestra en la Figura 9-7 (se omitieron las matrices de
comparaciones binarias de la jerarquía). El foco principal de las
jerarquias es el futuro deseado para las compañias de acero. Los
consultores pensaron que los tres escenarios cubrirían los focos:
diversificación de las industrias, status quo e incremento de la
inversión en la industria del acero. Estos escenarios corresponden a
los procesos de avance I, II, y III. Las ponderaciones de estos
escenarios son 0.57, 0.06, y 0.36 respectivamente.
El tercer nivel considera los problemas y oportunidades
(mayoritariamente problemas) que la admistración encontraría al
intentar concretar uno de los dos escenarios futuros deseables. Estos
problemas incluyen barreras de entrada, incremento en el costo
energético y el flujo de caja
 A continuación, se determinaron las ponderaciones para los
actores responsables de los problemas administrativos. Estos
actores incluyen al gobierno, las compañias de productos químicos,
los importadores, los sindicatos y las alternativas para el acero.
Finalmente, se determinaron las políticas que se deben implementar
por los administradores, ya sea para contrarrestar los problemas o
para persuadir a ciertos participantes (por ejemplo el gobierno) para
cambiar favorablemente sus políticas hacia el acero. Las políticas
que recibieron las mayores ponderaciones son: la compra de
compañias de productos químicos (0.24), el mejoramiento de la
calidad de la administración (0.22), la compra de equipos para
controlar la contaminación (0.15) y el convencimiento del gobierno
(0.10). Estas políticas se usaron en el segundo proceso de avance
para evaluar sus efectos potenciales.

Segundo Proceso de Avance. Un segundo proceso de avance se

llevó a cabo para determinar si era necesario proceder a algún
cambio en las ponderaciones de los escenarios, como resultado de
las políticas del proceso de retroceso. De nuevo el segundo proceso
de avance muestra que es lo que sucederá más probablemente,
considerando el poder de los actores y las prioridades de sus
políticas. El segundo proceso de avance se muestra en la Figura 9-8
(otra vez se omiten las matrices de las comparaciones binarias).
Esta segunda reiteración indica un cambio en la ponderación de los
escenarios en relación con aquellos obtenidos en el primer proceso.
Las nuevas ponderaciones son 0.21, 0.24 y 0.55 (Tabla 9-5). Esto
demuestra que las políticas que pueden usar los administradores o
gerentes para influir sobre los principales actores, mejorarían la
situación en favor del acero. De estas políticas, la más efectiva sería
mejorar la calidad de la administración y el convencer al gobierno.
Debido a la diferencia entre las ponderaciones de los dos procesos
de avance, es deseable proceder con iteraciones adicionales para
experimentar con diferentes políticas para con los actores y también
con diferentes futuros hasta alcanzar la estabilidad. la
recomendación final hecha a la empresa, fué que el escenario más
probable, considerando la situación actual de la industria del acero,
es el escenario III. Sin embargo, también se hizo notar que este
escenario probablemente no se concretaría sino al cabo de unos tres
años más, lo cual daría a la empresa el tiempo suficiente para
desarrollar estrategias para tratar con la industria del acero. La
industria del acero, está realmente persiguiendo políticas como
aquellas mencionadas aquí. Este análisis da un idea concreta en
donde se encontrará probablemente dentro de unos años.

PLANIFICACION DE
AVANCE/RETROCESO:
TRATANDO CON LA
CONGESTION DEL TRAFICO
El Entorno Del Problema
La ciudad de Manila, capital de Filipinas, es una de las ciudades
urbanas más grande del país, con una población de 6 millones de
personas en un área de 104.2 millas cuadradas, dos veces el tamaño
de la ciudad de Pittsburgh. Manila es el centro de gobierno, posee el
principal puerto internacional y el único aeropuerto internacional
operando regularmente; también es el centro tanto de la educación
superior como de la actividad cultural. Esta extensa ciudad es una
atracción natural para los inmigrantes provenientes de otras partes
de Filipinas donde existen limitadas oportunidades para un
desarrollo material, social y económico. Debido a esto, la ciudad de
Manila contiene inevitablemente la mayor concentración de
problemas urbanos: desempleo, servicios inadecuados, gran
disparidad de salarios, viviendas inadecuadas y congestión de
tráfico.

Figura 9-7. Proceso de Retroceso

Figura 9-8. Segundo Proceso de Avance

 Tabla 9.5. Detalles de los Objetivos, políticas y los pesos
correspondientes
Este ejemplo se enfoca sobre las estrategias para tratar con la
congestión del tráfico que se presenta a las horas de mayor afluencia
de tránsito, en las principales avenidas, en las zonas urbanizadas y
más extensamente a través del día en el área del centro comercial.
Ya que en el centro de Manila la mayoria de las personas transita
por las avenidas, los viajeros están a toda hora afectándose unos a
otros con la congestión, la que se aprecia como el principal
problema.

Construyendo La Jerarquía
Proceso de Avance. Se usará un proceso de planificación de
avance/retroceso, para descubrir la acción recíproca entre los
diferentes actores que se cree influyen el futuro del sistema de
tranporte urbano, los objetivos de cada actor, los escenarios futuros
(tanto exploratorios como anticipatorios), los problemas que hay que
resolver para conseguir el escenario deseado y las políticas que
tanto el gobierno como quienes toman las decisiones pueden
desarrollar para alcanzar el estado deseado. La Figura 9-9 ilustra la
estructura de la jerarquía, describiendo a los actores y sus objetivos
motivacionales que podrían afectar el futuro del sistema de
transporte. Se debe notar que en varios casos, los objetivos de uno o
más actores están en conflicto unos con otros. Un caso muy
ilustrativo es la búsqueda del control de precios por parte del
gobierno, que está directamente opuesta a la de los propietarios y
conductores de vehículos privados, quienes desean eliminar las
restricciones físicas a los viajes en automóvil.
En el cuarto nivel de la jerarquía se enumeran cuatro escenarios
exploratorios:

1. No cambiar/status quo
2. Mantener el actual sistema planificando la expansión urbana en
las áreas externas.
3. Automóviles y transportes privados como sistemas predominantes
de transporte
4. Transporte público como sistema predominante.

Se usaron cuatro grupos de las características para describir cada

escenario. Estas características se midieron usando números entre -4
y 4, para entregar un perfil cuantitativo de los cuatro escenarios
exploratorios (ver Tabla 9-6). El valor cero implica que no hay
cambio, el 1 representa un cambio histórico, el 4 significa un cambio
muy importante como resultado de un escenario, el 3 representa un
cambio importante como consecuencia indirecta de un escenario y el
2 se usó para los casos límites. Los números enteros positivos
representan diferentes grados de variación de los cambios
ascendentes, los enteros negativos significan cambios descendentes.

Se aprecia en este proceso de avance que el resultado más probable

es un escenario que corresponde al mantenimiento del sistema
presente acompañado con una expansión urbana planificada para una
dispersión comercial e industrial. El escenario compuesto se puede
interpretar brevemente como un sistema de transporte caracterizado
por un incremento sustancial en la proporción de autobuses y
automóviles en el flujo del tráfico, un significativo aumento de las
regulaciones del tráfico, un aumento significativo de la
contaminación y de las tarifas del transporte público, un descenso
del índice de accidentes, un continuo deterioro de las condiciones en
las áreas urbanas, el aumento de nuevas comunidades en las áreas
externas y mayores incentivos para situarse en esas áreas.

Proceso de Retroceso. Dada la visión obtenida con el proceso de

avance, el proceso de retroceso provee un mecanismo para
identificar las políticas que el gobierno debiera proseguir para
alcanzar el escenario deseado. El perfil de ese escenario deseado se
muestra en la Tabla 9-7 y la jerarquía del proceso de retroceso se
ilustra en la Figura 9-10.
 Figura 9-9 Jerarquía del Proceso de Avance

Tabla 9-6. Los Cuatro Escenarios y la Calibración de sus

Características
Escala: -4 a +4

El primer nivel de la jerarquía es ahora el futuro deseado del

sistema de transporte urbano. El segundo nivel enumera los tres
escenarios deseados: (1) mantención del sistema actual con
expansión urbana planificada, (2) transporte público como sistema
dominante y (3) transporte público como el sistema predominante
acompañado con expansión urbana planificada. El tercer nivel
contiene los problemas que dificulta la obtención de cada uno de los
escenarios deseados. El cuarto nivel enumera los actores más
influyentes en términos de su capacidad para afectar el futuro del
sistema de transporte, es decir, los participantes que recibieron una
ponderación de 0.10 o más en el proceso previo de avance.
 Tabla 9-7. Perfil del Escenario Deseado

Ponderación
Características de los Escenarios
Compuesta

Composición Vehicular del Tráfico

1. Buses 3.00
2. Vehículos Pequeños y Taxis 2.00
3. Camiones 0.67
4. Automóviles 0.35
5. Viajes no Motorizados -0.67
Efectividad de Regulación del
Transporte
1. Control de Tráfico 1.00
2. Mantención de Caminos 1.50
3. Control de Estacionamientos 1.00
4. Privilegios Vehículos PU 1.50
5. Licencias para Vehículos y Conductores 1.50
6. Restricciones Físicas 2.00
Beneficios y Costos para los Pasajeros
1. Nivel de Servicio 2.00
2. Tarifas de Transporte Público 1.00
3. Accidentes -2.00
4. Contaminación 1.00
Desarrollo Urbano
1. Condiciones en Areas con Problemas 1.00
2. Comunidades Nuevas 3.00
3. Control al Desarrollo en Zonas Interiores 2.00
4. Incentivos de Desarrollo en Zonas
4.00
Exteriores

El quinto nivel contiene las políticas que el gobierno puede

desarrollar para conseguir el escenario deseado con sus
correspondientes prioridades compuestas. Las ponderaciones
sugieren que, para alcanzar el escenario deseado, el gobierno debe
demandar más agresivamente un control de precios, construcción de
autopistas en áreas exteriores (tanto radiales como de
circunvalación) y el desarrollo de la infraestructura social en áreas
externas, apoyando allí el crecimiento de nuevas comunidades o
vecindarios.

Iteración del Proceso de Avance/Retroceso. Se desarrolló un

segundo proceso de avance, para incorporar las ideas obtenidas del
proceso de retroceso. Ya que el gobierno está ahora siguiendo un
escenario definido, cambia la importancia de los actores más
influyentes. La estructura jerárquica resultante se muestra en la
Figura 9-11.
Las prioridades de los objetivos de los actores con respecto a los
actores (con excepción del gobierno) fueron las mismas prioridades
derivadas del primer proceso de avance. En el caso del gobierno,
las prioridades fueron aquellas obtenidas de la matriz de
comparaciones pareadas para las políticas de gobierno en el
proceso de retroceso. La racionalidad para esta estrategia es que en
el mundo real, el gobierno nacional y metropolitano no involucra
immediatamente los resultados de los otros participantes en la
formulación e implementación de las políticas. Es por ello que los
otros participantes actuan como si nada hubiese pasado. El resultado
de esta actitud es un escenario compuesto que es obviamente
diferente de lo que se había intentado (ver Tabla 9-8). Para resumir,
el escenario compuesto describe un descenso en el número de buses,
un aumento en el número de automóviles y un aumento en las tarifas
del transporte público.
Con las ideas obtenidas en el segundo proceso de avance, se
condujo un segundo proceso de retroceso. Dado que se han
supervisado los incentivos financieros para los operadores del
transporte público para expandir su flota de autobuses y para
mantener bajos los pasajes, se introdujo en el segundo proceso de
retroceso una nueva política destinada a subsidiar el transporte
público, a incentivos tributarios o a ambos objetivos. La jerarquía
resultante (Figura 9-12) muestra un significativo cambio en las
prioridades. Los logros de los escenarios deseados demandan
recursos subsidiados e incentivas de tributarios para los operadores
del transporte público, así como también una política agresiva de
fijación de precios.

Figura 9-10 Jerarquía del Proceso de Retroceso

Figura 9-11. Jerarquía del Segundo Proceso de Avance
 Tabla 9-8. Identificación del Vacío en la Planificación: Segundo
Proceso de Avance

*Todas las varianzas están desfavorecidas, esto es existe una brecha sustancial

Las sugerencias del segundo proceso de retroceso se incorporaron

en un tercer proceso de avance. En el segundo proceso de avance,
los dueños de automóviles privados y los conductores tenían una
prioridad menor que 0.05; así que fueron eliminados de la lista de
actores más influyentes en el tercer proceso de (Ver la jerarquía en
la Figura 9-13). Tome en consideración que la mayoría de los
objetivos de los dueños de los automóviles y los conductores son
contrarios a la obtención del escenario deseado. Las prioridades de
los objetivos de las agencias reguladoras, se cambiaron debido a los
esfuerzos conjuntos de los más actores más influyentes en alcanzar el
futuro deseado. La consistencia fue forzada en la matriz de opiniones
pareadas por los objetivos del gobierno, en orden a reflejar las
prioridades políticas compuestas calculadas en el segundo proceso
de retroceso. El resultado de todos esos esfuerzos se muestran en el
perfil del escenario compuesto (Tabla 9-9).

Tabla 9-9. Identificación del Vacío en la Planificación: Tercer

Proceso de Avance

*D= Varianza desfavorable (existe una brecha sustancial); F= Varianza favorable; S= Dentro
del rango aceptable (±10% del cambio deseado)
Figura 9-12. Jerarquía del Segundo Proceso de Avance
 Figura 9-13 Jerarquía del Tercer Proceso de Avance

INTERPRETACION DE
RESULTADOS
Primero se debe notar el cambio en la probabilidad de cada
escenario exploratorio en los tres procesos de avance:

Todas estas estimaciones fueron provocadas por las variaciones en

las prioridades hechas por los actores más influyentes al tratar de
alcanzar el resultado deseado. Se puede deducir por este ejercicio,
que mientras más pronto trabajen en forma conjunta los actores más
influyentes, se requerirá de un menor número de iteraciones para el
escenario compuesto para aproximarse al escenario deseado.
Segundo, las estrategias reformuladas y explicitadas en el tercer
proceso de avance ayudan a cerrar la brecha entre los escenarios
compuestos y los deseados, si nosotros enfocamos la brecha de la
planificación como una construcción multidimensional. En este caso,
tenemos 5+6+4+4 = 19 dimensiones. Nos estamos refiriendo
específicamente al aumento en el número de unidades de transporte
público (principalmente como resultado de los subsidios), la
disminución (aunque no sustancial) en el número de automóviles,
posiblemente se debe a la estrategia de control de precio y al
aumento en la efectividad atribuible al control de estacionamientos
para así disminuir el tránsito de automóviles.
Sin embargo, muchas dimensiones en la brecha de la planificación
aún no se han desvanecido. Por esto, se entregan las siguientes
razones y posible soluciones:

• Aunque el tránsito subsidiado fuera efectivo para la expansión de

flota de buses, ellos no redujeron dramáticamente las tarifas del
transporte público, aunque había una leve disminución del primer
escenario. Posiblemente como resultado de esto, el cambio de
medios no motorizados (bicicletas o caminata) a los motorizados no
fué sustancial.

• Como resultado del aumento en las unidades del transporte

público, la efectividad de la mantención de rutas, el control del
tráfico, el permiso de circulación para los transportes de utilidad
pública, el permiso de circulación de automóviles y licencias de
conducir a conductores no cambiaron significativamente como se
imaginaba.

• Mientras el nivel del servicio de transporte público aumentaba

dramáticamente, no fue tanto como lo que se esperaba originalmente.
Una posible explicación es que los subsidios para el tránsito se
puedan asignar a los operadores para por lo menos para tres posible
usos competitivos: expansión de la flota de buses, mejoramiento del
servicio, y reducción de las tarifas.

• La efectividad de restricciones físicas a los viajes en automóviles

aumentó, pero no tanto como lo planeado. La magnitud de la
reducción de los viajes en automóvil se puede deber no a la
estrategia de control de precios sino a los cambios de actitud
provocados por el aumento de atractivo de los servicios de
transporte público.

• La contaminación ambiental pudo haber aumentado como el

resultado de la expansión de la flota de buses. Todos los viajeros de
las carreteras principales del centro de Manila sufriera de los humos
emitidos por la mantención inadecuada de los motores. La
contaminación provocada por los humos de escapes era
particularmente grande en las calles donde se concentraba un gran
número de buses.

• Las áreas afectadas son, por lo general, extensas áreas de

viviendas provisionales o viviendas que están cayendo a pedazos
por el uso excesivo y la ocupación múltiple. Aunque el desarrollo
del transporte está afectado por la solución de este problema y vice
versa, la solución requiere de una acción amplia que va más allá del
dominio de la planificación del transporte, acciones que no han sido
considerados en este análisis.

• El desarrollo de controles e incentivos, lo mismo que el

establecimiento de nuevas comunidades, no han sido muy efectivos.
A diferencia de otras herramientas políticas, ellas tomarían algún
tiempo para tener un impacto estratégico en la ciudad. Sin embargo
la efectividad de estas medidas aumentaron sustancialmente cuando
se usó como base las ponderaciones compuestas del primer proceso.
Otra posible razón para su pérdida de efectividad, son las medidas
inadecuadas para el desarrollo de implementación de controles,
como por ejemplo, ordenanzas de areas y regulaciones de
construcción.
 Estas nuevas ideas se pueden acrecentar para los sucesivos
procesos de retroceso y avance hasta que se cierre la brecha de la
planificación (en la opinión de los participantes).

PERSPECTIVA
Planificación es un proceso de proyección de futuros convincentes
con una norma o regla para alcanzar futuros deseables. Un grupo
participa en establecer objetivos de resultados/ escenarios/ y
postulando reglas para alcanzarlas. Un conjunto de normas puede ser
mejoradas por repetición, lo cual es como estableciendo y probando
una hipótesis. Cada repetición debíera mejorar la efectividad de las
políticas al tratar de obtener el resultado deseado. Un chequeo
válido del resultado con impedimentos reales puede ser probado al
examinar cualquier descripción existente de la situación y de las
apropiadas modificaciones hechas en ambas opiniones y en las
relaciones existentes. La revisión debe ser necesaria para alcanzar
un compromiso entre lo que es deseado y lo que es alcanzado.
Aplicando el AHP en la planificación de los problemas ahorra
tiempo si los comparamos con los tradicionales métodos. Al
designar una estrategia al proceso de planificación para una firma,
los consultores que han usado el AHP reportaron lo siguiente en una
típica agenda de trabajo:

• Trabajando con el personal para definir el problema e identificar

sus componentes requiere un dia de encuentro y dos dias de lectura,
estudio y conocimiento para consolidar la definición del medio
ambiente del problema y para estructurar la jerarquía.

• En secciones de medio día ellos le dieron importancia a los

elementos de la jerarquía. Distintos miembros del personal
participaron en porciones de la jerarquía que estaban relacionados
con sus conocimientos. Las opiniones de otras personas que
ejercieron o tuvieron influencia y que no pudieron asistir también
fueron incluidas. El tiempo total asignado para esta fase, incluyendo
cáculo en computadoras y redacción, fueron seis dias.

• Construyendo la planificación de retroceso al problema requirió un

dia de encuentro y dos dias de análisis y preparación del reporte.

• Combinando los procesos de planificación de avance y retroceso

requirió dos dias de interacción, encuentros y análisis.

• Preparando el reporte final y revisándolo con el respectivo comité

requirió una semana.
El tiempo total transcurrido en este proyecto y usando el AHP fue
de un mes; en este tipo de proyectos los métodos tradicionales
requieren aproximadamente tres meses. Por lo tanto, el AHP
demonstró ser una herramienta eficiente y extraordinaria para la
planificación. En el próximo capítulo veremos que también es un
método práctico para solucionar conflictos.
 10

Resolución De Conflictos
Este capítulo trata de los siguientes aspectos:

¿Cómo se puede utilizar el Método Análitico Jerárquico

para resolver problemas de conflictos?
¿Cómo se puede aplicar el proceso de avance a estos
conflictos?
¿Cómo se puede aplicar el proceso de retroceso a estos
conflictos?
¿Cómo se pueden combinar los procesos de avance y de
retroceso para determinar el resultado más aceptable?
¿Qué compromisos deberían hacer las distintas partes del
conflicto para aceptar este resultado?

TRABAJANDO CON LOS

PROCESOS DE AVANCE Y
RETROCESO
 La resolución de conflictos es la búsqueda de un resultado que
represente un mejoramiento para unos y un empeoramiento para
otros, con respecto a su situación actual. Tradicionalmente el
resultado también tenía la propiedad de la estabilidad, o sea que
existían restricciones que podrían impedir cambios para un
participante. Sin embargo, la estabilidad no es inicialmente un
criterio esencial para resolver los conflictos. Supongamos que existe
una alta probabilidad que surga una determinada solución, dadas las
características de cada parte involucrada en el conflicto, pero que
también se muestra como inestable. Si el problema se considera
dentro de una estructura dinámica, la estabilidad del criterio puede
cambiar. En otras palabras, supongamos que se implementa una
estructura fuertemente deseada por todas las partes involucradas.
Una vez hecho esto, es obvio que se han cumplido los objetivos
básicos y podría entonces llegar a ser importante, para todos los
participantes, el continuar con su curso de acción, de tal manera que,
en el hecho, la estabilidad se conseguirá con las nuevas condiciones.
Así, es importante identificar las soluciones más probables que
surgirán y que, en gran medida, satisfagan los objetivos de cada
parte. Este proceso descriptivo, es el proceso de avance.
¿Conocidos los participantes, sus objetivos, capacidades y políticas,
cuál sería la solución más probable que surgiría? Este resultado
final, puede ser una composición de todas las posibles soluciones
que han sido consideradas.
Existe sin embargo una alternativa de aproximación a la solución
del conflicto. Dado un futuro resultado deseable, ¿qué se puede
hacer para alcanzarlo? Trabajando en retroceso, uno evalua los
problemas y las oportunidades que afectan este resultado e identifica
las políticas que serían las más efectivas para producir ese resultado
deseado. Esta aproximación normativa es el proceso de retroceso.
 PRIMER PROCESO DE AVANCE
Para estructurar el conflicto como una jerarquía, se ubica a los
participantes del conflicto en los niveles más altos, debido a que su
poder de influencia sobre el resultado final es el factor determinante.
Cada uno de esos grupos tiene un número de objetivos, algunos más
importantes que otros. Esos objetivos conformar el segundo nivel de
la jerarquía. Las estructuras políticas que podrían resolver el
conflicto se revisarán por cada grupo, de acuerdo a como ellas
podrían satisfacer cada uno de los objetivos. De este modo las
estructuras políticas forman el tercer nivel de la jerarquía. La
estructuración de una jerarquía, siguiendo este esquema, resulta
natural debido a que es la forma en que la gente piensa y actua.
Los participantes pueden compararar y priorizar de acuerdo a su
influencia sobre el resultado final. Dado dos grupos, ¿cuál tendrá la
mayor influencia en el resultado?
Los objetivos de cada grupo se comparan de acuerdo a su
importancia relativa en el grupo y a la fuerza con que cada uno
podría actuar para llevarlos a efecto. Una juicio típica que se hace
es el siguiente: ¿cuál de estos dos objetivos es el que probablemente
va a cumplir en mayor grado este grupo y cuánto más? Para ello, se
evaluan los objetivos en pares, de acuerdo a las contribuciones de la
parte revelante, en el nivel inmediatamente superior.
En forma similar, se puede comparar y priorizar las estructuras
políticas, empleando una matriz de comparaciones binarias, de
acuerdo a cuan ampliamente pueden satisfacer un objetivo, dada la
visión del grupo en el nivel inmediatamente superior. El proceso se
repite para cada objetivo de cada grupo. La prioridad final para
cada estructura política, se obtiene entonces por medio de una
composición ponderada a través de la jerarquía. Los cálculos se
pueden eliminar si las contribuciones a los pesos son obviamente
insignificantes.
El resultado más probable es el que tiene la mayor prioridad. Las
prioridades finales para las estructuras políticas indican un orden de
los posibles resultados y también representa las probabilidades que
los resultados sean estables, y si no, como ellos pueden hacerse
estables. Nuestro propósito aquí es como determinar las prioridades
para un conflicto bien conocido e interpretar los valores numéricos.

PRIMER PROCESO DE
RETROCESO
Para aplicar el proceso de retroceso, es primeramente necesario
ubicar el resultado deseado para cada parte del conflicto y evaluar
sus reacciones para todos los resultados. Para lograr esto, podemos
usar las ponderaciones para los resultados las cuales se obtienen en
el primer proceso de avance, y se establece cuanto peso proviene de
cada parte. Se puede determinar cuan importante es cada parte y se
asocia a cada resultado dividiendo la ponderación final con que
contribuye al resultado por el poder de esa parte.
Esencialmente, el proceso de retroceso pone límites en el poder
de los participantes y en su capacidad para cambiar el resultado.
Esto entrega una estimación realística de los rangos dentro de los
cuales se pueden mover los diferentes valores en el proceso de
avance. Aún cuando asignamos objetivos difíciles para cada
participante, ya sea para satisfacer las preferencias de cada
participante por un resultado deseado o para oponerse al
movimiento de otros participantes intentando alejarse del resultado
proyectado, los resultados finales permanecen esencialmente sin
cambios.

SEGUNDO PROCESO DE AVANCE

El proceso de avance se repite con los nuevos objetivos de mayor
prioridad obtenidos con el proceso de retroceso asignado al
conjunto original y al resultado anotado. El proceso de retroceso se
repite en cada nivel de la jerarquía. Ahora se puede introducir y
priorizar nuevas políticas, para influir a otros actores y las políticas
de mayor prioridad o sus correspondientes objetivos, se asignan
nuevamente al proceso de avance.
El proceso de avance se lleva a cabo por tercera vez, y de nuevo
anotamos el resultado final. Este resultado se puede considerar
como estable si permanece esencialmente sin cambios después de
las dos repeticiones.

SEGUNDO PROCESO DE
RETROCESO
Ahora estamos en condiciones para repetir el proceso de
retroceso determinado una vez más como cada grupo ve cada
resultado. Como uno puede esperar, cada grupo aún tiene escenarios
preferidos diferentes y en el hecho mantiene su orden de
preferencias. Una nueva repetición se puede llevar a efecto para ver
si la solución establecida se puede superar.

PERSPECTIVA
El AHP has sido aplicado en numerosas ocasiones para analizar
situaciones de conflicto. Los juicios u opiniones usados son los de
las partes, ya sea por su participación real, si es que esto es posible,
por sus planteamientos y posiciones declarados como conocidos al
grupo que analiza el problema. Este proceso hace posible variar las
opiniones desde las más optimistas hasta las más pesimistas para
demostrar a las partes involucradas cuales resultados posibles se
pueden alcanzar y que respuestas están disponibles para que ellos
puedan hacer presión sobre un punto o comprobar demandas
excesivas hechas por la oposición. La participación también hace
posible localizar con toda precisión las diferencias significantes y
aprender que la negociación puede ser otro de los aspectos en la
jerarquía que puede ser importante para una de las partes pero no
para la otra. El AHP también sensibiliza a las partes en conflicto,
para aceptar un amplio rango de opiniones y negociaciones.
En el próximo capítulo veremos como el proceso analítico
jerárquico ha sido aplicado a dos problemas complejos: el conflicto
en Irlanda del Norte y el conflicto entre el aeropuerto de Logan y la
comunidad del Este de Boston.

CONCEPTOS CLAVE
Los conflictos, como cualquier problema complejo, pueden ser
estructurados como una jerarquía y luego analizados en términos
de prioridades.
Aplicado a la resolución de conflictos, el proceso de avance
involucra la determinación de la solución más apropiada para la
situación presente.
Otro enfoque para solucionar conflictos es el proceso de
retroceso, que establece el resultado deseado y luego determina
como conseguirlo.
Combinando de la solución más deseada y la más probable, se
puede encontrar la solución preferida por todas las partes en
conflicto. Este proceso de por si puede inducir a la gente a mirar
más allá del conflicto existente.
 11

Ejemplos Prácticos De
Resolución De Conflictos
Este capítulo trata las siguientes preguntas:

¿Cómo se puede aplicar el proceso avance-retroceso al

conflicto de Irlanda del Norte?
¿Cómo se puede aplicar el proceso avance-retroceso al
conflicto entre el aeropuerto Logan y la comunidad de Boston
Este?

BUSCANDO LA MEJOR SALIDA

En un conflicto los problemas pueden tener causas que están
profundamente enraizadas. Ciertamente, ninguna de los partidos
quiere el conflicto, ni tampoco ven una salida fácil. Ellos también
rechazan comprometerse por miedo a que un compromiso pueda
conducir a un debilitamiento de su posición y pueda poner en riesgo
su propia existencia. Una “impasse” es difícil de resolver y debe
incorporarse en un debate mayor y más productivo para permitir el
proceso de dar y recibir o resolverlo experimentalmente en
pequeñas etapas que muestren un mejor resultado. El análisis del
conflicto en Irlanda del Norte que se presenta en este capítulo, es un
ejemplo de este tipo. Involucra viajes, contactos, apariciones en
televisión, conferencias y otras formas en las que cada parte pueda
entregar y obtener información. El análisis se realizó conjuntamente
con el colega Dr. Joyce Alexander, quien obtuvo la información y
realizó los contactos.
El segundo ejemplo es una mejor ilustración de lo que a menudo
sucede en la sociedad. La gente hace cosas que sirvan a la gran
comunidad y con ello genera problemas a una comunidad más
pequeña constituida mayoritariamente por inocentes observadores
de la actividad. Tales problemas pueden no apreciarse al comienzo.
Cada uno está satisfecho porque hay fuentes de trabajo y
productividad. En el largo plazo, sin embargo, una operación feliz se
puede transformar en amarga para algunas de las personas que
simplemente no pueden obviar el tener el problema en sus jardines.
Este es el caso con una comunidad alrededor del aeropuerto de
Boston Este. ¿Qué se puede y qué no se puede hacer?

RESOLUCION DE CONFLICTOS
AVANCE-RETROCESO: EL
CONFLICTO EN IRLANDA DEL
NORTE
Entorno Del Problema
 El conflicto en Irlanda del Norte, como todos los conflictos,
involucra a varias partes que persiguen diferentes resultados.
Algunas de los partidos, quizás todas, deben adquirir compromisos
para conseguir un resultado tal que represente el mejor compromiso
para todos. Este resultado, habitualmente se consigue sólo después
que los partidos han vivido y quizás sufrido con el conflicto, durante
bastante tiempo como para aceptar una solución razonable en
beneficio de todos.
La gente de Irlanda del Norte se divide en dos grupos principales.
La mayoría son descendientes de colonos escoceses e ingleses de
principios del siglo XVII; son principalmente protestantes y desean
m,antener una vinculación con los británicos. La minoría, son
descendientes de los habitantes originales; principalmente católicos
romanos, algunos de ellos desean unir Irlanda del Norte con la
República de Irlanda, cuya población es casi exclusivamente
Católica Romana.
Cuando los Irlandeses finalmente lograron su independencia de
Gran Bretaña en 1921, no fue exactamente lo que ellos querían. En
el acta corregida de Gobierno de Irlanda, en 1920 el Norte tomó la
decisión de establecer su propia entidad política de Irlanda del
Norte. Este nuevo estado debería tener su propio parlamento, aunque
ciertos poderes, tales como impuestos y política extranjera, estarían
reservados al Parlamento Británico. Los gobiernos subsiguientes del
Estado Libre de Irlanda, más tarde República de Irlanda, rechazó
reconocer esta división y reclamó toda Irlanda. En el intertanto la
mayoría de los católicos rehusaron reconocer el derecho de
existencia del Estado de Irlanda del Norte y les asignaron reputación
de desleales. Cuando quedó claro que el nuevo Estado no era un
fenómeno transciente, un número creciente de católicos expresaron
el deseo de participar en los niveles políticos de gobierno pero
encontraron que aún se les veía como potencialmente desleales. El
Ejército Republicano Irlandés (IRA) capitalizó su resentimiento
creciente. EL IRA, un grupo mitilarizado establecido
mayoritariamente en la República de Irlanda, cree que la violencia
es la única forma de unir los dos Estados y ha montado campañas de
asesinatos y bombas en Irlanda del Norte.
El conflicto en Irlanda del Norte ha ido en aumento. En 1972,
Gran Bretaña suspendió el Parlamento de Irlanda del Norte y el
Gobierno fue directamente establecido desde Londres a través de un
Secretario de Estado. En 1973, una nueva Constitución para Irlanda
del Norte fue aprobada por el Gobierno Británico, la cual establecía
una Asamblea de Irlanda del Norte con muy limitados poderes. En
diciembre de 1973, en una reunión tripartita (entre representantes
del Gobierno Británico, Ejecutivos de Irlanda del Norte y el
Gobierno de la República de Irlanda), se logró el acuerdo de formar
un Consejo de Irlanda que consideraría los problemas de interés de
ambos Estados Irlandeses e investigaría formas a través de las
cuales se pudieran unir ambos Estados. Dicho Consejo asumiría
algunos poderes Legislativos. El acuerdo fue acompañado por una
Declaración, la cual fue suscrita por todas los partidos que no habría
nuevos cambios en la posición constitucional de Irlanda del Norte a
menos que una mayoría estuviese de acuerdo.
Este acuerdo generó un profundo resentimiento en la comunidad
protestante. Un resultado inmediato fué el repudio del líder del
ejecutivo por sus propios partidarios (Febrero de 1974), seguido
rapidamente por una huelga general. Esta huelga sostenida por la
mayoría protestante llevó a una paralización de toda actividad
durante casi un mes y terminó con la renuncia del ejecutivo. En ese
momento comenzó el gobierno directo de Irlanda del Norte desde
Westminster. Una Convención Constitucional en Irlanda del Norte
recomendó la restauración del gobierno parlamentario y el
establecimiento de comités legislativo siguiendo el modelo de los
Estados Unidos; muchos importantes presidentes de serían elegidos
por miembros de partidos minoritarios. Este informe fué rechazado
por el Gobierno Británico y continuó el gobierno directo desde
Londres.

Construyendo La Jerarquía
Se estructuró este problema como una jerarquía, colocando los
partidos en conflicto en el primer nivel, sus objetivos en el nivel
siguiente y los resultados políticos más importantes que se podían
establecer, en el nivel más bajo. Las partidos en conflicto fueron
identificados como el Gobierno Británico ( Gran Bretaña), la
Comunidad Protestante ( Leales ), la Comunidad Católica (
Moderados ) el Ejército Republicano Irlandés (IRA) y el Gobierno
de la República de Irlanda ( Dublín). Los objetivos de cada una de
los partidos se pueden establecer como sigue:

Gran Bretaña desea mantener su esfera de influencia en las Islas

Británicas, mantener buenas relaciones con los Gobiernos en
Irlanda del Norte y la República de Irlanda o con cualquier
Gobierno en un nuevo Estado o en uno combinado y asegurarse
que el Poder está compartido entre las Comunidades mayoritarias
y minoritarias.
Los Aliados Protestantes están preocupados principalmente para
que no existan vínculos con la República de Irlanda. Muchos de
ellos quieren mantener a Irlanda del Norte como un Estado
separado tanto de Gran Bretaña como de la República de Irlanda;
otros quieren mantener la vinculación con Gran Bretaña. Hay un
fuerte sentimiento que no debe existir Nacionalistas Irlandeses en
 posiciones políticas en el Gobierno y están también preocupados
por el bienestar económico del Estado.
Los Moderados Católicos quieren compartir el gobierno como un
poder ejecutivo compartido, lo cual colapsó en 1974. La mayoría
quiere que la estructura política refleje una dimensión Irlandesa,
aún si los dos estados no están unidos. Esto puede representarse
por un poderoso Consejo de Irlanda. Ellos quieren compartir con
los Aliados un deseo de bienestar económico y tomarlo en
consideración en sus actitudes al sugerir estructuras políticas.
Los objetivos del IRA son crear una Irlanda Unida y sacar a los
Británicos de Irlanda del Norte.
En Dublín, están preocupados por el efecto que tendría, sobre la
estabilidad de la república, una solución política en Irlanda del
Norte, ya que la estabilidad es un objetivo importante. Está
también el objetivo de unir a los dos países. El deseo de una
reelección es fuerte. (Las fuerzas del nacionalismo Irlandés deben
ser tomadas en cuenta). Los mercados Británicos son importantes
para Dublín y existe la preocupación que se puedan perder.

Las principales estructuras políticas son:

Una Irlanda unida,

Un parlamento de Gran Bretaña e Irlanda del Norte totalmente
integrado,
Una estructura colonial con un Consejo de Irlanda poderoso,
Una total soberanía legislativa (independencia o estado de
dominio) con un poderoso Consejo de Irlanda,
 Una legislatura totalmente soberana, sin un Consejo de Irlanda
poderoso,

La jerarquía expandida, se puede ver en la Figura 11-1

Establecimiento De Prioridades Y
Síntesis
La primera etapa del análisis es comparar, en forma pareada, los
partidos en conflicto en relación con su poder relativo para
influenciar el resultado (Tabla 11-1). Las prioridades ponderadas
derivadas en esta etapa, se multiplican por la ponderación de la
parte correspondiente, para dar las prioridades ponderadas
ajustadas por el poder (Tabla 11-2). Finalmente, se evalúa las
estructuras políticas, de acuerdo con la forma en que cada una
satisface sus objetivos. En la Tabla 11-3 se muestra una de las
diecisiete matrices.
Finalmente, se agregan las ponderaciones corregidas, obtenidas
para las estructuras políticas de cada objetivo, para dar las
prioridades finales para cada estructura política. El vector de
prioridades es el que sigue:

Irlanda Unida 0.147

Parlamento Integrado 0.156
Estructura sin Consejo de Irlanda 0.135
Estructura con Consejo de Irlanda 0.158
Dominio sin Consejo de Irlanda 0.236
Dominio con Consejo de Irlanda 0.170
 Esto muestra que Dominio (Independiente) cumple los
requerimientos de los partidos. En el hecho, las dos estructuras
Dominio juntas, acaparan más de los dos quintos de la ponderación
total. Dominio sin un Consejo de Irlanda proporciona casi un cuarto
de la ponderación. Dado el poder actual de los partidos en conflicto
y sus objetivos, el resultado más probable será alguna forma de
Independencia Legislativa.

Tabla 11-1. Matriz de Comparaciones Pareadas del Efecto del

Poder Sobre el Resultado

Nota: En esta matriz, a23 establece que en el estudio de los eventos,

los Aliados son fuertemente más importantes en su influencia sobre
los resultados que los Moderados.

Repetición Del Proceso

La solución original para el problema de Irlanda del Norte
indicaba que una Legislatura independiente sería lo más satisfactorio
para todas los partidos. Un análisis del proceso de avance original
mostró que a todas los partidos ( excepto a los Aliados Protestantes
mismos) les resultaba deseable debilitar el poder de los Aliados de
alguna manera, ya que ellos se oponen a los deseos de las otras
partes. Aunque los aliados son la mayoría en Irlanda del Norte, se
deben aplicar sanciones.

Figura 11-1. Jerarquía Expandida para el Conflicto de Irlanda del

Norte

Tabla 11-2. Ponderación Ajustada de Objetivos

Ponderación Ajustada
Objetivos Ponderación Inicial
por Poder

G. Bretaña (poder 0.452)

Esfera de influencia 0.7050 0.3187
Buenas relaciones 0.2110 0.0956
Poder compartido 0.0860 0.0380
Total 1.0000 0.4520
Aliados (poder 0.308)
No vinculación con república 0.6450 0.1987
Estados separados 0.0580 0.0179
No Nacionalistas Irlandeses 0.1830 0.0564
Unión Británica 0.0590 0.0182
Bienestar económico 0.0540 0.0166
Total 0.9990 0.3080
Moderados (poder 0.068)
Compartir poder 0.6910 0.0470
Dimensión Irlandesa 0.1600 0.0109
Bienestar económico 0.1490 0.0101
Total 1.0000 0.0680
IRA (poder 0.1399)
Unión de dos países 0.1200 0.0168
Expulsar a Británicos 0.8800 0.1231
Total 1.0000 0.1399
Dublín (poder 0.032)
Estabilidad 0.4280 0.0137
Unión de dos países 0.0640 0.0020
Reelección 0.2900 0.0093
Mercado Británico 0.2180 0.0070
Total 1.0000 0.0320

Nota: En ocasiones es necesario utilizar varios decimales para diferenciar las ponderaciones.

Tabla 11-3. Aliados :Sin Vinculaciones con la República

 Los efectos de un debilitamiento se evaluó repitiendo el proceso
de avance ajustando el poder de los Aliados a cero y a un número de
niveles entre cero y el nivel original. Se encontró que el poder de
los Aliados se reduciría en un 44% de su nivel original antes que
cambiara el resultado final. Esta es una medida de la Fortaleza de
los Sentimientos de los Aliados en relación con su
autodeterminación y Gobierno de Mayoría. También puede explicar
porque políticas recientes de otros actores se han dirigido hacia una
reducción del poder de los Aliados.
Se hizo el análisis nuevamente. Se asumió que los Aliados no
permitirían ser debilitados sin algún tipo de reacción,
principalmente para mantener su fortaleza. De aquí que un objetivo
útil para los Aliados sería tranquilizar a los moderados en su deseo
de encontrar una solución mutuamente aceptable. En consecuencia,
se agregaron los siguientes objetivos a la lista original:

• Gran Bretaña: Debilitar a los Aliados

Mantener la Fortaleza y Tranquilizar a los
• Aliados:
Moderados
• Moderados: Debilitar a los Aliados
• IRA: Debilitar a los Aliados
• Dublín: Debilitar a los Aliados

El proceso de avance se repitió otra vez; se encontró así que el

resultado preferido continuaba siendo el mismo. Se asignó un
conjunto más sofisticado de objetivos después de realizar un
segundo proceso de retroceso. Aún después de este tercer proceso
de avance, no hubo cambios en el resultado final preferido. Esto se
puede considerar como una medida de su estabilidad.

Resultados Compuestos
El resultado del proceso jerárquico es un conjunto de
ponderaciones para un conjunto de resultados finales. Ya se han
observado algunas formas en la cual se puede interpretar dichas
ponderaciones. Aunque hay una cantidad de resultados distintos que
obviamente no pueden coexistir, parece probable que la solución
final, es completamente estable, y debe incorporar las
características de los otros resultados cuyas ponderaciones no son
despreciables. Para formalizar este proceso (ver Tabla 11-4) se
establece un conjunto de características que cubren variaciones de
los factores políticos, económicos, sociales y legales (control de la
política externa, financiamiento de la industria y otros). Cada uno de
los escenarios básicos se puede describir en términos de los
cambios en cada una de estas variables desde el status quo. Se usó
una escala de diferencias de -8 a +8.
El escenario compuesto se obtiene aplicando las ponderaciones
finales a los escenarios básicos (resultados) y sumando, para dar las
comparaciones compuestas para cada una de las características.
Esto da una idea del tipo eventual de situación. Por ejemplo, el
control de la política exterior aumenta considerablemente pero no lo
suficiente como para que se implemente una legislatura totalmente
independiente. Esta composicion de escenarios se puede ver como
una composición de fuerzas por lo que se puede apreciar como
representativa de lo que probablemente puede suceder.

PROCESO AVANCE-RETROCESO
EN LA RESOLUCION DE
CONFLICTOS: EL AEROPUERTO
DE LOGAN Y LA COMUNIDAD
DEL ESTE DE BOSTON
Entorno Del Problema
El Aeropuerto Internacional de Logan en Boston Este, con más de
800 vuelos al día, es el octavo aeropuerto más ocupado del mundo.
El propietario del aeropuerto es la Autoridad de Puerto de
Massachusetts (Massport), una Autoridad Pública Autónoma
financiada por dividendo de acciones de excepción de impuestos.
Los programas de expansión de Massport ha resultado en un serio
problema de ruido para los 40,000 residentes del área, un problema
que está lejos de ser único para Logan.

Contrucción De La Jerarquía
El objetivo primario es aumentar el bienestar de la comunidad
afectada. Los partidos implicados en el conflicto son Massport, la
Administración Federal de Aviación ( FAA), los ciudadanos, la
industria de transporte aéreo y el Gobierno Local y Estatal.
Massport tiene poder legal para seleccionar el lugar para un
Aeropuerto, adquirir el sitio, asegurar un uso compatible del suelo,
diseñar el control del aeropuerto, establecer horarios y operaciones
sujeto a dos prohibiciones principales: Massport no puede tomar
ninguna acción que afecte negativamente el comercio y no puede
discriminar en diferentes categorías a los usuarios del Aeropuerto.
Los objetivos de Massport se pueden resumir en (1) promover el
transporte aéreo a Logan, (2) realizar una expansión rápida y
eficiente y (3) minimizar la oposición pública.
La FAA regula el uso de caminos y espacio aéreos ajusta los
stándares de rendimiento y requerimientos de equipos y controla las
etapas de vuelo. Su autoridad se extiende hasta establecer y hacer
cumplir niveles apropiados de ruido. La FAA está orientada hacia
las necesidades de la industria de transporte aéreo. Sus objetivos se
pueden resumir en (1) asegurar la seguridad humana, (2) promover
el comercio aéreo nacional y (3) minimizar el daño medio
ambiental.
 Las Corporaciones de Transporte Aéreo están interesadas en
reducir los costos de operación mientras mantienen los servicios
necesarios para atraer a los clientes. Sus objetivos se pueden
resumir en (1) ofrecer el mejor servicio, (2) maximinar su posición
financiera y (3) promover la seguridad.
Dado el virtual monopolio del Gobierno Federal sobre las
regulaciones del trasnporte aéreo, los Gobierno Local y Estatal
tienen un poder muy limitado. Sus principales objetivos son (1)
maximizar el uso y desarrollo de los terrenos de Boston Este, (2)
conseguir el apoyo de los votantes y (3) proteger la economía local.
La población de Boston Este está disminuyendo (sobre 20%
desde 1950), lo que se puede atribuir al abuso de los servicios de
transporte. La comunidad residencial ahora en un número inferior a
40,000 personas posee bajos ingresos y pertenecen a la clase
trabajadora. Los aviones volando a baja altura y los frecuentes altos
niveles de ruido han llevado a la pérdida de sueño, tensión, fatiga,
alta presión sanguínea y pérdida de la audición. Los ciudadanos se
han embarcado en una larga batalla con Massport. Sus objetivos son
(1) paz y tranquilidad en su vida diaria, (2) permanecer en Boston
Este y (3) la salud y seguridad de la comunidad.
Las regulaciones gubernamentales para la contaminación sonora
en el lugar de origen busca motores más silenciosos o tratamientos
acústicos de los mismos. Las aerolíneas se oponen a
implementaciones a gran escala, ya que aumentaría notablemente sus
costos de operación. Las técnicas operacionales tal como el uso de
alerones certificados mínimos o sistema de carreteo preferencial y
reducciones nocturnas son cuestionadas por la industria estimando
que conducen a una reducción de la seguridad y a un aumento de
sobre carga de trabajo y demoras. Las políticas de restricción de uso
del suelo son más preventivas que remediales; las cual puede llevar
a pérdidas en las necesidades de desarrollo y a una disrupcion (?)
sustancial en la comunidad.

Establecimiento De Prioridades Y
Sintesis
Para analizar las alternativas y sus prioridades se estableció el
siguiente proceso de avance. Los resultados se presentan en la
Figura 11-2. En la proyección de avance los dos resultados más
probables para una implementación de políticas, son las
restricciones al uso del suelo (ponderación 0.52) y regulaciones en
el origen del ruido (0.24), demostrando claramente que las
preferencias de los ciudadanos están siendo ignoradas. Los
ciudadanos tienen una influencia despreciable en la reducción del
ruido. Aún más, ellos no esperan ninguna acción remedial por parte
del Gobierno Local y Estatal. La FAA y Massport son las dos
fuerzas dominantes, y su principal objetivo está en conflicto directo
con los objetivos de los ciudadanos. Por lo tanto, la política más
probable a ser adoptada es la restricción de uso del suelo que altera
el caracter del vecindario contra de los deseos de la gente.
A continuación, se realizaron varios análisis en retroceso para
probar el efecto de las coalisiones. Uno involucraba a los Gobierno
Local y Estatal y a los ciudadanos pero no produjo un efecto
marcado en el resultado. También se asumió una coalisión de la FAA
y la EPA. Luego se analizó un plan de acción para los ciudadanos a
partir de las prioridades : Regulaciones de las Fuentes (0.22),
Restricción de uso del suelo (0.29), Técnicas de operación (0.31) y
Restricciones nocturnas (0.15). Emergieron dos posibles cursos de
acción: (1) que el Gobierno Estatal se haga cargo de Massport y (2)
un cambio del poder Federal del control de ruido de la FAA a la
EPA-FAA.

Figura 11-2. Jerarquía para el Conflicto en el Aeropuerto Logan

El primer curso sería devolver al público la responsabilidad

como propietario del Aeropuerto. Mientras que el status cuasi
público de Massport resuelve ciertos problemas financieros y
políticos, también elimina la posibilidad de participación de los
ciudadanos en el proceso de toma de decisiones. Los inversionistas
privados han reemplazado la voz de los electores. La primera
coalisión tiene tan baja prioridad que la implementación de este
curso de acción no conduce a ningún cambio significativo en la
situación. El segundo curso de acción introduciría a la EPA como un
actor significativo. Este curso reconoce no solamente el
considerable poder de la FAA en la promulgación de procedimientos
de reducción de ruidos sino también el potencial de la EPA para
obtener una mayor cooperación con el Gobierno Local y Estatal. La
coalisión debería alterar la estructura de prioridad Federal para
aumentar el énfasis sobre el único aspecto del daño ambiental. Este
análisis muestra donde hay que concentrar los esfuerzos para
resolver el problema de forma duradera.

Tabla 11-4. Proceso Avance-Retroceso para el Conflicto de

Irlanda del Norte
NOTA: Los puntos 3,5 y 8 del criterio Político y el punto 2 del criterio Económico, son
positivos si aumenta la variable. El punto 6 del criterio Social, es positivo si aumenta la
variable. * 1= primer proceso en avance; 2= segundo proceso de avance; 3= tercer proceso
de avance.
 LA CRISIS DE LOS REHENES
PERUANOS 1996-1997
El 17 de diciembre de 1996, 22 miembros del Movimiento
Revolucionario Tupac Amaru (MRTA) occupó la residencia del
embajador japonés en Lima, Perú. Tomaron mas de cuatrocientos
rehenes y pidieron la libertad de sus compañeros encarcelados, un
cambio en la política económica del gobierno, y otras demandas
menos claras acerca de las condiciones de vida tan insoportables de
sus compañeros encarcelados. Uno de los objetivos principales fué
la libertad de sus compañeros de MRTA y en particular de su lider y
fundador el Sr. Victor Polay que fué capturado en 1992. También
querían destruir la imagen política del gobierno. No hace mucho
tiempo, en una operación policiaca sorpresa, el gobierno Peruano
capturó 20 de los altos líderes de MRTA mientras preparaban un
ataque al Congreso Peruano para tomar como rehenes miembros del
congreso y senadores. Esta acción junto con el hecho de que la
policía había puesto en la carcel la mayoría de los cientos de
miembros de MRTA, marcó el fín aparente del MRTA. Sin embargo,
este no fué el caso.
Nestor Cerpa, identificado como el hombre mandando el ataque
en la embajada japonesa, es uno de los últimos miembros en libertad
de MRTA. For casi un año entero no hubo ninguna acción guerillera
o terrorista en Perú lo cual fué usado por el Presidente Alberto
Fujimori para ser reelegido. Esta nueva crisis puede ser un golpe
muy duro para el Presidente Fujimori en sus esfuerzos contra los
guerrilleros.
Hubo opiniones conflictivas acerca de lo que el gobierno debía
hacer para difumir la crisis. Este capítulo reproduce el artículo de
Isabel Saco respecto a un estudio de la crisis usando el proceso
analítico jerárquico (AHP). Este artículo apareció en el diario El
Sol el 27 de Febrero de 1997.

ALTERNATIVAS A LA CRISIS DE
LOS REHENES
Exhaustivo estudio de dos investigadores (ver la nota al final del
capítulo) ofrece un abanico de posibilidades para solucionar el
problema.
Las medidas extremas: incursión militar por un lado y liberación
de presos del MRTA por el otro.
Para el gobierno - dice el estudio - lo vital es evitar el deterioro
de su imagen y la vida de los rehenes.

Complejo estudio esta en manos de asesores del gobierno que lo

analizan con lupa
Los asesores del gobierno que participan en la búsqueda de una
solución a la crisis de los rehenes, tienen en sus manos un
documento que contiene el resultado de una compleja investigación
que proporciona el marco racional para tomar la mejor decisión
posible en base a los objetivos centrales que mantienen las
autoridades peruanas. Estos son fundamentalmente tres: mantener la
imagen del gobierno dentro y fuera del país, preservar la vida de los
72 rehenes y prevenir futuras acciones terroristas.
El estudio, al cual el diario “EL SOL” tuvo acceso se basa en la
“Teoría Matemática de la Toma de Decisiones”, un moderno
sistema que otorga alternativas de solución de un problema con los
objetivos que se buscan, cruza esta información y define cual será la
decisión mas correcta para el caso concreto.
Los resultados de esta investigación son analizados y
profundizados por los asesores del ministro Domingo Palermo, en el
escenario de las próximas reuniones que sostendrá el interlocutor
gubernamental y el representante del MRTA, sea éste Nestor Cerpa o
su lugarteniente Rolly Rojas.

OBJETIVOS DE LAS PARTES

Para hacer posible el estudio, además de los objetivos centrales
del gobierno, también se establecieron los objetivos prioritarios del
comando terrorista que mantiene el control de la residencia del
embajador de Japón: Lograr la liberación de los miembros del
MRTA en prisión, escapar con vida, publicitar sus causa a nivel
nacional e internacional y desestablizar al gobierno se estiman - en
este orden - como los objetivos centrales del grupo “emerretista”.
Para el gobierno lo mas importante es evitar el deterioro de su
imagen preservar la vida de los rehenes y prevenir el terrorismo,
mientras que mantener un buen nivel de relaciones con Japón y
evitar excesos policiales se presentarían como objetivos
subordinados a los tres primeros.

POSIBLES ACCIONES
La investigación ofrece hasta nueve alternativas de posibles
acciones que podría adoptar el gobierno para solucionar la crisis de
los rehenes a las cuales también se les otorga un valor numérico que
dependerá de su relación ya sea con los objetivos del Gobierno o
del MRTA. Las acciones extremas consisten en una incursión militar
por un lado y la liberación dentro del país de todos los miembro del
MRTA en prisión por el otro.
Como alternativas intermediarias se plantean las siguientes
acciones:

Aislamiento del comando terrorista para exigirle su rendición

incondicional.
La liberación de los rehenes a cambio de una salida a un país de
exilio.
La liberación de los rehenes a cambio de una salida segura del
país y otras concesiones, como acceso a los medios de
comunicación, subvención económica en el exterior y
reconocimiento político.
Salida segura del país, dinero y liberación de algunos líderes del
MRTA en prisión, bajo la condición de que salgan de inmediato al
exterior.
Salida segura del país, una importante suma de dinero a modo de
rescate y liberación de algunos líderes del MRTA, así como de
algunos de sus integrantes no involucrados en atentados, bajo la
condición de que viajen al exterior.
Salida segura del país para el comando, una importante suma de
dinero a modo de rescate y liberación de algunos líderes del
MRTA que podrían permanecer en territorio nacional.
Salida segura del país, liberación del algunos líderes y miembros
del MRTA no involucrados en atentados y subvención económica
en el país al que arriben.

LOS RESULTADOS
El análisis agrupa las 9 alternativas expuestas en 4 grupos para
facilitar las operaciones. Estos cuatro grupos son: incursión militar,
exigencia de rendición incondicional, salida segura del país con
otras concesiones menores y liberación de los terroristas
encarcelados.
Al cruzar los objetivos del gobierno - que merecen igual
prioridad - con estas cuatro alternativas se obtiene que demandar la
rendición incondicional de los miembros del MRTA - creando dudas
sobre sus posibilidades de éxito - es la mejor alternativa, aunque las
conversaciones podrían facilitar un acuerdo para garantizarles una
salida del país y otras concesiones políticas y económicas. El uso de
la fuerza aparece como la menos recomendable.
Desde el punto de vista del MRTA, la alternativa es conseguir la
liberación de sus camaradas en prisión, que al mismo tiempo es su
objetivo primordial. Para ellos rendirse incondicionalmente
representa la peor opción.

LA INCURSION NO ES LO IDEAL
Una salida violenta significaria una “derrota total” para ambas
partes, dice el estudio.
El documento redactado en inglés, revela que la racionalidad
constituye el elemento principal para propiciar un acercamiento
sistemático entre las partes, sin el riesgo para el gobierno de perder
el control de la situación. Para ambas partes, la incursión a la
residencia sería una solución que significaría una “derrota total”,
mientras que la única posibilidad de “ganancia compartida” sería
sostener una prolongada negociación, que provoque una significativa
reducción de las exigencias de los secuestradores. Se menciona, sin
embargo, que esto no será nada fácil de conseguir porque las
posiciones iniciales fueron extremadamente opuestas, aunque la
coincidencia en que la salida de los secuestradores al exterior es la
segunda alternativa viable podría acelerar el fin de este drama.
Del mismo modo, se recomienda restringir al máximo el acceso
de “emerretistas” a los medios de comunicación nacionales y
extranjeros, así como “controlar cualquier demostración excesiva,
por parte de la policía porque se ha observado que aumentar el
estado de tensión de los terroristas no es positivo para los fines
buscados, aún cuando la intención real sea utilizar la fuerza”. “Es
preferible - agrega el documento entregado a los asesores de
Palermo - debilitar a los atacantes y propiciar un sentimiento de
identificación con los rehenes, en el sentido de compartir una
realidad común de abandono”.
Se sugiere, asimismo, que las negociaciones sean largas y
complejas, mientras el gobierno debe continuar con la actitud de que
se trata “de un problema más” porque los miembros del MRTA no
deben creer que el país entero se encuentra paralizado por su
“heroica” acción. “Los terroristas solo estarán dispuestos a
sacrificar sus vidas si piensan que están haciendo algo que
provocará gran impacto nacional y no solo un hueco en el suelo”
dicen los investigadores, quienes mencionan haber consultado
también a expertos en terrorismo peruanos y norteamericanos. En
seguida, refieren que cuando los secuestradores empiecen a dudar
del impacto del asalto a la residencia y, más aún, de tener algún
éxito, serán mas receptivos a la segunda alternativa descrita: salir
del país, sin descartar su contacto con los medios de comunicación y
el pago del rescate.
“En cualquier caso, el comando del MRTA, debe estar de acuerdo
con abandonar el país, lo cual dejaría claro que en una nación
democrática los terroristas no pueden estar libres para continuar con
su comportamiento antisocial”. En el caso de acordarse su salida al
extranjero, sería obvio que tendría que comprometerse alguna clase
de subvención económica para que se establezcan en otro país. “La
manera de hacer esto, sin que la imagen del gobierno resulte dañada
sería a través del gobierno japones” señala el estudio.

Nota: El análisis de la crisis en Perú fué realizada conjuntamente con Enrique Mu de la

Universidad de Pittsburgh. Los detalles del análisis aparecieron en el artículo “The Peruvian
Hostage Crisis 1996-1997: What Should the Government Do?” Socio-Economic Planning
Sciences, June, 1997.

Nota Final
El 22 de abril de 1997 tropas del gobierno peruano atacaron la
embajada rescatando los rehenes. En el rescate resultaron muertos
un rehén, dos soldados y todos los miembros del MRTA
involucrados en el acto terrorista. La mayoría de los expertos
creyeron que este tipo de rescate conduciría a la muerte de la
mayoría de los rehenes, aunque el servicio de inteligencia del
gobierno no fué de esa opinión. El gobierno eligió su imagen
política y la prevención del terrorismo como sus prioridades más
importantes y decidieron asaltar el edificio después de haber
demandado sin éxito el rendimiento de los miembros del MRTA y de
negar la liberación de sus miembros en prisión. Esta política fué
consistente con el escenario de acción del gobierno descrito en la
columna 5 de la Tabla 4 del articulo original. El éxito del gobierno
fué en parte ayudado por la falta de iniciativa de los miembros del
MRTA que no mataron a ninguno de los rehenes. Un colega mencionó
que fué altamente probable que con la publicación del artículo en el
periódico peruano El Sol los rebeldes creyeron que el gobierno
negociaría. Como consecuencia, los del MRTA descuidaron su
guardia, y el gobierno creyendo que lo harían, atacó en el momento
oportuno; este parece ser un caso de estrategia influenciada por
nuestro analysis con el AHP.

PERSPECTIVA
En relación con conflictos de corto y largo alcance el AHP ayuda
a los participantes a resaltar en detalle todos los aspectos
involucrados y permite comparar apuntes y ver que resultados que
probablemente surjan son los más aceptables. El proceso induce la
cooperación en áreas menos significativas, y en aspectos más
importantes, puede mejorar las comunicaciones. Puede también
cambiar y dirigir el énfasis hacia los problemas reales. Finalmente,
en forma significativa el uso de la AHP en muchos ejemplos de
conflictos, ha demostrado a terceras partes la naturaleza del
problema y ha puesto en evidencia lo que ellos pueden hacer para
forzar a los oponentes a aceptar acuerdos a través de la mediación o,
en ocasiones, a través de incentivos o sanciones. Tales análisis se
pueden hacer aún cuando los partidos se rehusen a participar.
 12

Análisis De Decisiones
Beneficio/Costo Y Distribución
De Recursos
Este capítulo trata con las siguientes preguntas:

¿Cómo se puede utilizar el Método Analítico Jerárquico

(AHP) para tomar decisiones Beneficio/Costo?
¿Cómo podemos construir jerarquías de beneficios y de
costos?
¿Cómo trata el AHP el problema de separar los costos y
los beneficios?
¿Cómo trata el AHP el problema de la cuantificación de
factores que son intangibles?
¿Cómo trata el AHP con problemas que mezclan recursos y
actividades?

COMO PUEDE AYUDAR EL AHP

 En este capítulo se aplica el AHP a los análisis beneficio/costo y
a la distribución de recursos. El análisis de beneficio/costo (B/C) es
una herramienta tradicional para la distribución de recursos entre un
conjunto de actividades. Es un método práctico para:

Decidir acuerdos en proyectos específicos,

Seleccionar las actividades más productivas con la mejor razón
beneficio/costo,
Seleccionar proyectos cuyos beneficios pueden ser distribuidos
entre la población en maneras específicas,
Maximizar los beneficios totales dentro de determinadas
restriciones (tales como presupuestarias), y
Revisar un conjunto de proyectos existentes para su posible
eliminación o redistribución de recursos.

Aplicando el AHP para análisis beneficio/costo se puede mejorar

esta herramienta tradicional de toma de decisiones. Primero,
después de estructurar los problemas de beneficio/costo en una
jerarquía analítica, podemos usar la escala de comparación binaria
para cuantificar lo intangible, los factores no-económicos que no
están integrados efectivamente en la toma de decisiones. La
jerarquía también nos permite, explícitamente, hacer un análisis
informado entre muchos criterios para la selección de políticas o
proyectos, aún cuando los criterios incluyan múltiples objetivos de
ejecución y actividades de producción.
Para lograr esas extensiones del análisis B/C construimos
jerarquías complementarias de beneficio y costo. Esta relación se
puede proyectar hacia el futuro, para así identificar proyectos que
pueden ser convenientemente implementados. De esta manera
veremos que el análisis de la relación B/C puede darse en una
dimensión explícita de tiempo, lo cual permite al decisor aplicar
diferentes tasas de descuento y estrategias administrativas de alto
riesgo en diferentes momentos del futuro.
Por otra parte, el objetivo tradicional del análisis de la relación
B/C y la elección económica ha sido la de maximizar los beneficios
(utilidades), sometido a cualquiera fuerza económica y a cualquier
imposición del entorno económico. Debido a que los analistas no
han sido capaces de cuantificar factores políticos intangibles en una
moneda común para hacer comparaciones e intercambios, ellos han
tenido que buscar soluciones en distintos métodos de análisis. El
procedimiento ofrecido aquí, sin embargo, integra totalmente los
ambientes económicos y políticos como objetivos o criterios para la
evaluación de un esquema de distribución de recursos.
Finalmente el AHP provee una forma o un método para resolver
problemas complejos de beneficio/costo y problemas de
distribución de recursos en los cuales mezclas de recursos se pueden
asignar a conjuntos de actividades que solo pueden ser medidos y
comparados indirectamente para su evaluación. En el próximo
capítulo veremos como el proceso se puede utilizar para la
selección de un portafolio para una corporación.
Antes de presentar aplicaciones específicas, consideraremos los
problemas de separar los costos de los beneficios, cuantificaremos
factores intangibles, y evaluaremos mezclas de recursos y
actividades lo mismo que la construcción de jerarquías B/C.

PROBLEMAS DE ANALISIS
BENEFICIO/COSTO
 Separando Los Costos De Los Beneficios
La separación de los costos y los beneficios es aparentemente un
aspecto natural del razonamiento humano. Generalmente, decidimos
lo que es un costo y lo que es un beneficio en una manera gradual
para cada problema que encontramos. Aunque preferimos
sistemáticamente separar los costos de los beneficios, existen
diversas razones por las que no ha surgido una solución general.
Primero, los individuos no sólo no están de acuerdo acerca de las
magnitudes relativas sino que tampoco acerca de sus definiciones.
Aunque algunos masoquistas pueden evaluar positivamente el dolor,
(tal como el pago de impuestos sin recibir beneficio a cambio), los
criterios para la evaluación de decisiones reflejan valores
regularmente normales. Imaginemos que la ciudad de Detroit
construye un regulador de velocidad en automóviles para no exceder
las 55 millas por hora, ¿quién sacará los beneficios y quién incurrirá
en los gastos y de que forma?. Sin embargo se pueden aplicar
algunas soluciones pragmáticas para determinar que consecuencias
son costos y cuales son beneficios, tales como:

Totalizar las preferencias individuales (como una votación, por

ejemplo),
Definir una función de bienestar social,
Expandir el ámbito del problema (expansión a una elección entre
transportes alternativos y políticas de energías en el ejemplo
anterior) con la esperanza de obtener un mayor acuerdo.

Sin embargo, ninguna de estas soluciones toca en profundidad la

dificultad analítica que existe para separar los costos de los
beneficios.
 Esta dificultad emerge en una aparente estructura de muchas
características comparables en rangos en los cuales los puntos
finales representan extremos opuestos y el punto central representa
un valor neutral o la falta de la característica que se está
comparando. Cooperación vs conflicto, amistad vs hostilidad, y
quizás costo vs beneficio parecieran ser tales rangos conceptuales.
Hasta donde sé, no existe ninguna técnica para la construcción, como
una única escala, de un rango de este tipo desde el estímulo o las
medidas obtenidas por observación directa. En otras palabras, no
sabemos como construir escalas con puntos centrales que
representen neutralidad, ausencia, indiferencia y otros.
Estas situaciones emergen cuando todos los objetos comparados
están a un lado del centro hipotético de un rango. Por ejemplo,
somos capaces de hacer comparaciones de distintos conjuntos de
costos. Sin embargo cuando algunos son costos y otros son
beneficios, en general no es posible construir preguntas que nos
permita comparar en pares los méritos relativos de los costos y los
beneficios directamente.
Aquí surge un tercer tipo de dificultad. Consideremos una
decisión para decidir donde ir en vacaciones. Uno podría construir
una lista de los beneficios de ir de vacaciones a diferentes lugares e
incluirlos en jerarquía. Uno podría también incluir en una jerarquía
los gastos, tales como costos de transporte, tiempo utilizado y cosas
por el estilo. Esta estrategia produce una jerarquía para beneficios y
otra para costos. Si la gente no está de acuerdo acerca de que
factores constituyen costos y cuales beneficios (digamos por
ejemplo el tiempo utilizado) entonces los mismos elementos pueden
ser incluidos en ambas jerarquías pero el papel que juegan será
diferente.
 Alternativamente, en este problema tan restringido uno podría
redefinir algunos gastos monetarios como beneficios con el fin de
evaluar sitios para vacacionar con respecto a su economía de viaje u
otros criterios. De hecho, esta estrategia invierte la dirección de una
escala implícita de costos monetarios y elige el sitio más caro como
base para la comparación con las alternativas. Uno puede ver que
esta solución para la integración de costos y beneficios puede fallar
en problemas más complejos.
Suponga que un nuevo programa de gobierno está encargado de la
conservación de la energía y para eso paga a los vacacionistas un
subsidio para permanecer en sus hogares. Un nuevo sitio para ir de
vacaciones, llamémoslo la piscina del patio, toma parte como
alternativa, excepto que su costo es negativo, digamos por ejemplo -
$50. Ahora los costos del viaje no pueden ser todos incluidos dentro
de una sola jerarquía porque la persona que proporciona los juicios
es requerida para estimar la contribución relativa a la economía de
un viaje de costo -$50 con otro de costo digamos $200.
Dado que los atributos de políticas o proyectos alternativos
generalmente involucran las contribuciones positivas tanto como las
negativas para varios criterios (y porque el mismo criterio puede ser
significativo en más de una jerarquía), una mejor estrategia para
caracterizar problemas B/C con jerarquías analíticas es construir
diferente jerarquías para los beneficios y para los costos y luego
investigar su posible integración en un problema limitado.

Cuantificación De Factores
Intangibles
En el extenso trabajo realizado en análisis B/C, existe un amplio
reconocimiento que muchos factores relevantes no se cuantifican. Lo
que es más serio es que a veces sucumben a técnicas de
investigación de operaciones tradicionales. La mayoría de los
profesionales ceden ante este tipo de limitaciones y dejan a la
persona encargada de tomar decisiones que lidie con el problema de
la falta de medida para intangibles. Esta situación no garantiza que
el decisor integrará factores cuantitativos y cualitativos mejor que lo
que el analista pudiera hacer solo. También diluye el valor de los
análisis cuantitativos debido a que la elección de factores relevantes
medibles es deliberadamente inadecuado.

Evaluando Mezclas De Recursos Y

Actividades
En muchos problemas los recursos pueden ser evaluados en una
unidad común de medida, una dimensión única de intercambio. Una
moneda convertible, tal como el dólar, es generalmente adecuada
para medir los costos de ejecución a un nivel específico de una
actividad. La evaluación por una moneda común presume que el
intercambio entre unidades de diferentes recursos se puede hacer
libremente usando la relación de sus costos. Por supuesto, estas
monedas no están fácilmente disponibles en áreas no-económicas.
Particularmente cuando un problema de distribución se extiende a lo
social, lo político o (no comercial) lo medio ambiental, la
heterogeneidad de los recursos y las leyes contra su intercambio
impiden expresiones en términos de una moneda. Existen tres
problemas de medida que afectan el intercambio entre recursos y
actividades: falta de una moneda común, inadecuado intercambio
para el establecimiento de precios, y perspectivas a corto plazo.

Falta de una moneda común: Los recursos pueden ser valorados

directamente a través del uso del tipo de cambio o indirectamente
como precios fantasmas, los cuales representan algún mecanismo
interno o norma para un efectivo intercambio. A pesar de las
posibilidades de precios fantasmas, la evaluación de todos los
insumos en una única moneda predeterminada podría no ser
factible o deseable. Para algunos recursos, puede no existir
mercado alguno, talvez porque el recurso es único, o porque ha
sido recién creado ( o reconocido como un proceso productivo
útil), o quizás su intercambio se considera inmoral o socialmente
debilitante. Aún cuando el intercambio es física y moralmente
posible, el recurso puede ser tan exótico que los participantes en
el sistema son incapaces de evaluar exactamente y sólo lo puede
valorizar en forma aproximada. La evaluación del talento humano
es uno de estos aspectos.
Inadecuado Intercambio para el Establecimiento de Precios:
La valorización de recursos puede ser difícil si algunos de ellos ya
están fijados (establecidos), tales como bienes físicamente
existentes y egulados para su uso. Por ejemplo, se puede imponer
restricciones en el empleo, promoción y distribución de mano de
obra a través del Código del Servicio Civil. El capital físico y
humano puede formar parte del “inventario” existente cuya
flexibilidad de uso es pequeño pero cuyo costo marginal de uso
puede ser también pequeño. Otros artículos del inventario puede
ser valirizados sobre los precios del mercado si es que existen
restricciones de reemplazo. Estos fenómenos son en algún sentido
fallas de un mercado existente o potencial. Pero desde la
perspectiva de la persona a cargo de redistribuir eficientemente
tales recursos, tratar de valorarlos a través de mercados
hipotéticos no es muy útil.
Perspectivas a Corto Plazo: En el corto plazo, un mercado puede
 no existir o puede reflejar inadecuadamente el tipo de cambio de
grandes cantidades de recursos. En este caso, los recursos pueden
tomar valores que reflejan su utilidad comparativa, en un sentido
libre, los “costos de oportunidad” para la ejecución de un conjunto
específico de actividades del sistema. Las alternativas usadas
pueden hipoteticamente estar llegar en el futuro. Tal podría ser el
valor de los recursos ahorrados o acumulados para su uso futuro.
Aún más, en el corto plazo la valorización “interna” por sistema
de algunos recursos, tales como habilidades especializadas o
conocimiento crítico para diversas actividades, pueden exceder
ampliamente la valorización por un mercado externo.

Por estas razones, la persona que toma las decisiones puede elegir
entre combinaciones de alternativas de recursos y alternativas de
niveles de rendimiento del sistema que se deben desarrollar una
forma de evaluar dinamicamente posibles recursos que sea altamente
sensible al contexto real del sistema. Debido a que el mercado es
improbable que se extendienda a todos los recursos relevantes o a
medir adecuadamente sus contribuciones al rendimiento de un
sistema en un contexto dado, la persona que toma las decisiones
debe adquirir métodos para comparar mezclas de recursos utilizando
toda la información disponible. Una aproximación eficiente,
extensiva y flexible de evaluación es el método analítico jerárquico.

ESTRUCTURACION DE
JERARQUIAS BENEFICIO/COSTO
En problemas de asignación de recursos, las jerarquías analíticas
útiles en las mediciones de costos o beneficios se construyen
tipicamente de la siguiente manera. El nivel más alto incluye los
objetivos totales de la organización o sistema. Los criterios para
fijar la asignación beneficio/costo pueden aparecer en otro nivel. Un
nivel subordinado puede clarificar estos criterios en el contexto del
problema a través del desarrollo de objetivos específicos o tareas
que se deben cumplir a un nivel dado de rendimiento, especificado
de antemano. Después se puede medir el impacto relativo de tareas
específicas sobre los objetivos generales de asignación, tales como
consumo agregado y redistribución. Una vez obtenidos los
beneficios y los costos se establece la razón beneficio/costo (razón
de prioridades) y las diferencias apropiadas se utilizan para asignar
consecuentemente los recursos. Se recomienda que los análisis
beneficio/costo de largo plazo consideren los períodos de tiempo
individuales (corto, mediano y largo plazo) en el segundo nivel. El
tercer nivel puede especificar los criterios generales de beneficios
(o los criterios de costo para la jerarquía de costos). A los
elementos en el segundo y tercer nivel se les asignan prioridades en
función del otro, creando así un círculo entre los períodos de tiempo
y los criterios. Aquí se responden dos tipos de preguntas: ¿Dado un
período de tiempo, que criterio es el más deseado? y ¿Dado un
criterio, en que período de tiempo es más importante dicho criterio?
Usando las prioridades obtenidas a partir de esas preguntas, se
puede derivar las prioridades para los horizontes y para los
criterios, sin que se tenga que contestar a una pregunta más difícil
como que horizonte de tiempo es más importante para alcanzar los
objetivos generales de la corporación. Las prioridades finales de los
horizontes y los criterios se obtienen usando el método de la
supermatriz del AHP. El resto de las preguntas en la jerarquía tratan
con los niveles van más abajo del nivel de los criterios.
En los niveles más bajos de la jerarquía, generalmente entre los
criterios y las alternativas, se establece a menudo la lista de las
políticas para evaluar la contribución esperada de cada posible
política sobre cada objetivo. Las políticas pueden, a su vez, ser
nuevamente subdivididas en proyectos o grupos de proyectos
relacionados, cuya importancia relativa puede diferir dependiendo
de la política adoptada. Aún más especificamente, grupos de
recursos se consideran como elementos de un nivel subordinado -
esto es similar a la forma en que diferentes conjuntos de
asignaciones se evalúan en el presupuesto de base cero-con el
objeto de medir la importancia de estas asignaciones finitas con
respecto a la ejecución de los proyectos individuales. Finalmente, el
decisor debe procurar la mejor asignación de los conjuntos de
recursos, para obtener un conjunto de objetivos de alta prioridad
bajo restricciones específicas.
En la Figura 12-1 se presenta una ilustración simple de las
jerarquías beneficio/costo. El objetivo general de ambas jerarquías
es seleccionar un sistema óptimo de calentamiento de combustible.
Los criterios para los beneficios son eficiencia, confiabilidad y
adaptabilidad a la adición de componentes de calentamiento solar.
Se comparan entonces varias alternativas con respecto a estos
criterios o refinamientos de los mismos si así se desea.
Similarmente, la jerarquía de costo incluye los criterios de costo de
equipamiento y combustible, costos de mantenimiento y servicio, y
costos de impacto ambiental.
 Figura 12-1. Jerarquías Típicas de Beneficio/Costo

ASIGNACION DE RECURSOS
Cuando se tiene una cantidad medible de un recurso a ser
asignado a un conjunto de projectos, a menudo se necesita maximizar
algunos objetivos sujeto a las restricciones impuestas por el total de
los recursos disponibles. El objetivo puede ser maximizar, en la
asignación, los beneficios obtenidos o la razón beneficio/costo ya
sea que se incluya o se elimine de la jerarquía de costos los recursos
específicos a asignar. Usualmente se puede estimar cuantos recursos
requiere cada proyecto y el objetivo es entonces asignar los recursos
a los proyectos de acuerdo a sus requerimientos totales, para
maximizar los beneficios (o la razón beneficio/costo). La asignación
es un uno o un cero, dependiendo de si un determinado proyecto es
financiado en su totalidad o no. La asignación de recursos para la
totalidad de los proyectos financiados no puede exceder la totalidad
del recurso disponible. En caso de financiamientos adicionales, se
pueden considerar los beneficios acumulados de todos los proyectos
y sumar a los proyectos financiados aquellos adicionales que tengan
los beneficios relativos mayores ( o beneficio/costo). En el capítulo
siguiente, se ilustrarán estas ideas con ejemplos.

PERSPECTIVA
Un decisor (particularmente uno elegido por el pueblo) ha sido
observado al tomar una decisión con respecto a beneficios a corto o
largo plazo, que sigue uno de tres cursos de acción posibles: (1)
examinar los beneficios y los costos (tanto económicos como
intangibles) a corto y largo plazo asociados con las actividades y
elegir la mejor opción disponible, (2) poner en primer lugar las
preocupaciones personales y formular la decisión al servicio de los
intereses personales, y (3) acotar los riegos mediante la proyección
conjunta de sus intereses personales y una preocupación altruística
por el éxito de la actividad para alcanzar el máximo beneficio.
Particularmente, en los ámbitos social y político, el AHP ofrece al
decisor una forma de elegir un curso de acción que pone menos
énfasis en los intereses personales.

En general, las siguientes preguntas se tratan de responder con el

análisis de beneficios y costos:
 Dado un período de tiempo ¿qué criterio es el que más
probablemente entregue los mayores beneficios ( incurra en los
mayores costos ) para el bienestar de aquellos preocupados por la
elección de una opción considerada?.
Dado un criterio, ¿durante qué período de tiempo es más probable
que el criterio proporcione los mayores beneficios (incurra en los
mayores costos) como consecuencia de un curso de acción? ( Los
dos primeros niveles forman un ciclo apartir del cual se derivan
las prioridades).
Dado un criterio que es un beneficio (costo), ¿que subcriterios son
importantes para este criterio? ( Esto se hace para cada período).
Dado un subcriterio que es un beneficio (costo), ¿que opción es la
más importante, esto es, da los mayores beneficios o incurre en los
mayores costos? ( Esto nuevamente se hace para cada período de
tiempo).

A menudo se observa que los beneficios y los costos tienen mayor

valor en el futuro que en el presente. Sin embargo, estos valores
tienen un cierto mérito en el presente que afecta la decisión a tomar.
Así lo que resulta de la jerarquía de beneficios y la de costos es a
menudo descontado en términos de su utilidad en el presente. Este
descuento disminuye en el horizonte de tiempo considerado.

El descuento ( el cual es una ponderación del proceso ) tanto de

factores tangibles como intangibles se hace de una manera similar al
descuento monetario, esto es estimando la importancia de los
beneficios y los costos en su valor actual. Este proceso se realiza
antes de establecer la razón de preferencias, la cual por falta de
palabras mejores llamamos razón beneficio/costo.
 CONCEPTOS CLAVE
El proceso analítico jerárquico, en contraste con los análisis
convencionales de beneficio/costo, es capaz de convertir factores
intangibles en una moneda corriente que permite comparaciones y
evaluaciones.
El proceso analítico jerárquico se puede también usar para tomar
decisiones complejas beneficio/costo y resolver problemas de
asignación de recursos que involucran mezclas de recursos y
actividades.
Para alcanzar este objetivo se construyen dos jerarquías. Una trata
con los criterios vinculados a la evaluación de los beneficios de
las alternativas; la otra con los criterios relacionados con los
costos.
La asignación de recursos se hace maximizando los beneficios o la
razón beneficio/costo sujeta a las restricciones de los recursos
totales disponibles.
 13

Ejemplos Prácticos De Análisis

Beneficio/Costo Y Distribución
De Recursos
Este capítulo trata con las siguientes cuestiones:

¿Cómo se puede utilizar el Proceso Analítico Jerárquico

(AHP) en la asignación de recursos para Investigación y
Desarrollo?
¿Cómo se puede usar el método para decidir sobre un
computador para el hogar?
¿Cómo se puede usar el proceso para seleccionar la cartera de
inversiones de una Corporación?
¿Cómo se puede usar el AHP para asignar recursos y realizar
planificación?

DECISIONES DE CORTO Y LARGO

 PLAZO
En el mundo comercial parecen existir dos tipos de decisiones. Un
tipo está relacionado con alternativas de corto plazo cuyas
consecuencias se pueden preveer. El primer y tercer ejemplo en este
capítulo son de esa clase. Se requieren inversiones anuales o
evaluaciones para que las alternativas más prometedoras se
materialicen, mientras las menos prometedoras son eliminadas. El
otro tipo de decisiones tiene que ver con alternativas cuyo plazo de
vida no está determinado. Estas alternativas requieren una visión a
largo plazo de las consecuencias de su implementación y de su
realización para proceder a su financiamiento. El segundo ejemplo
es de este tipo: un problema inmediato que requiere una decisión
sobre el mejor computador disponible. Pero eso no es bastante.
Dado que los recursos se necesitan para otras alternativas, es
necesario establecer dos conjuntos de jerarquías beneficio/costo
para esta decisión. Ahora veamos como se puede usar el AHP para
tres ejemplos prácticos que involucran análisis beneficio/costo y
asignación de recursos.

ASIGNACION DE RECURSOS
PARA UN PROGRAMA DE
INVESTIGACION Y DESARROLLO
La Figura 13-1 muestra una jerarquía de beneficios construida para
guiar la asignación de recursos en investigación y desarrollo (I&D)
en un Instituto de Investigación (II). Al analizar los beneficios que se
pueden derivar de los diferentes proyectos en investigación,
desarrollo, ensayo y evaluación, uno debe agradecer la
responsabilidad del II para asegurar que la creación de un sistema
energético integrado (para generación, almacenamiento, conversión,
transmisión y distribución) cumple con las demandas anticipadas.
Así, la medición de los potenciales beneficios de un proyecto
específico y su tecnológica excede el campo del retorno financiero
del proyecto y abarca también su contribución al sistema global del
futuro. Es responsabilidad del II el financiar el progreso en áreas
que, tomadas individualmente, tienen un costo ineficiente.

Después de examinar los planes y operaciones actuales del II, el

mandato de sus clientes, los arreglos cooperativos con otros
institutos de I&D la imposición contemporánea de tecnología
economía y alternativas sociales, se construyó la jerarquía de la
Figura 13-1. En el nivel 1 de la jerarquía se pusieron las actividades
del II para tres fechas futuras y se aplicó un descuento por retorno (
esto es beneficios) en cada caso.

Las fuentes de energía eléctrica en cada uno de los tres años puestos
como objetivos se han proyectado para una variedad de industrias y
fuentes gubernamentales. En el nivel 2 se enumeraron las fuentes de
energía razonando que las opciones tecnológicas para los servicios
eléctricos dependen primordialmente de las disponibilidades de
combustible. Las proporciones de energía eléctrica proyectadas para
cada fuente se han tomado directamente de las proyecciones
existentes, bajo la suposición implícita de que es el escenario “ más
probable”. Dos elementos de este nivel se ignoraron en análisis
posteriores. El petróleo y el gas natural se consideró que tenía una
corta vida útil para la generación de energía eléctrica por lo que las
inversiones para mejorar la eficiencia de su uso tendrían poco o
ningún retorno. La energía hidroeléctrica y geotérmica se proyectó
que tenían tales beneficios localizados que su explotación debiera
dejarse para el servicio de otros intereses que podrían beneficiarse
directamente. Así los elementos críticos alrededor de los cuales
debía hacer las asignaciones el II eran el carbón, el esquisto y el
alquitrán, el carbón gasificado y líquido, la energía nuclear y la
energía solar.

Actualmente, el Instituto de Investigación planea tomar como

objetivos cinco criterios operacionales, que se pueden resumir
mediante los elementos del nivel 3. Estos son: disponibilidades de
suministros, confiabilidad de generación de energía por cada
combustible, eficiencia en el uso del combustible para la producción
de corriente eléctrica, la rentabilidad de la producción con el
combustible y la protección al daño medioambiental causado por la
generación de energía con este combustible. Usando la literatura y
dialogos con especialistas académicos y de la industria en el ámbito
de la energía nos aventuramos a dar juicios acerca de los desafios
relativos que tenían cada uno de estos objetivos, dada las
proyecciones acerca del uso de combustible derivado dado en el
nivel 2. Las prioridades de los objetivos del nivel 3 fueron
ponderadas para derivar las prioridades de su importancia como
objetivos, o como fuente de problemas futuros para el programa del
instituto de I&D.
En el nivel 4, se colocaron los diferentes aspectos del sumunistro
de energía eléctrica. Otra vez, al usar los juicios de los especialistas
en el área, se asignaron prioridades a estos elementos para medir la
importancia de cada área operacional en la producción futura de
energía. Los elementos en este nivel se corresponden bastante
aproximadamente con las divisiones de I&D y las prioridades
asignadas indican la proporción del total de los recursos que se
debe asignar a cada una. Los niveles subordinados 5 y 6 incluyen
separaciones más detalladas de las actividades que se pueden
realizar para permitir al analista la determinación de la asignación
de recursos a proyectos individuales o tecnologías - por ejemplo,
para la ebullición convencional o reactores de agua presurizada
versus los reactores de alimentado rápido en el nivel 6. Uno de los
elementos del nivel 4, el asegurar la disponibilidad de la fuentes de
combustible, cae fuera del mandato de I&D y no fué, por lo tanto,
subdividido nuevamente.
Las prioridades a los niveles más bajos representan los
beneficios que se derivan de los proyectos individuales o
tecnologías, como una proporción del beneficio total del sistema de
potencia eléctrica. Los beneficios integrados de todos los factores
enumerados en la jerarquía - por ejemplo, los objetivos del nivel 3 -
bajo la hipótesis de una tasa de descuento proyectada del nivel 1 y
la distribución de fuentes de combustible del nivel 2. Un analista
puede, por supuesto, cambiar las suposiciones de los niveles
superiores, para investigar como varía la respuesta de los beneficios
de los proyectos individuales y las tecnologías. Aquellos que
evidencien altos beneficios bajo una amplia variedad de
condiciones razonables, son obviamente los primeros candidatos de
I&D a ser financiados. Se debe tener en cuenta que el uso de
objetivos múltiples no-financieros incluidos en el nivel 3 aseguran
que los beneficios aumentarán para proyectos relativamente caros
que son, sin embargo, ingredientes cruciales de un sistema de
potencia eléctrica integrado.

Si se supone que los costos son solamente dólares asignados al

desarrollo de tecnologías, es posible comparar la asignación
presupuestaria en curso en I&D a tecnologías, con el objeto de
determinar que áreas de I&D merecen más financiamiento y cuales
menos. En otras palabras, tomando la razón de prioridades
(derivadas de la jerarquía en la Figura 13-1) para asignación de
presupuesto en curso, es posible obtener un primer corte al imponer
la razón beneficio/costo. Estos datos se presentan en la Tabla 13-1.
En la mayoría de los análises comprensivos de grandes sistemas
sociales, los costos no están limitados a dólares. Como tienen muy
presente los analistas Beneficio/Costo, lost costos pueden contener
componentes sustanciales de “externalidades” que escapan al
sistema de precios. La próxima ilustración del AHP introduce
jerarquías separadas para beneficios y costos en un problema muy
simple.
En cada caso la familia tenía que responder a la pregunta
correctamente formulada. En la jerarquía de los beneficios, vemos
los beneficios relativos de las comparaciones pareadas; en la
jerarquía de los costos vemos los costos relativos en las
comparaciones pareadas. El beneficio total ponderado se divide por
el costo total ponderado para obtener la razón beneficio/costo.

Tabla 13-1. Financiamiento Proporcional para I&D en 1977

Comparado con las Prioridades de los Beneficios

I II
Programa Porcentaje de Prioridad* 102 (de Fig. 13-
presupuesto I&D 1)*
Generación 54 46
Nuclear 28 26
Carbón 22 30
Solar 5 2.5
Geotérmica 2 2.5
Transmisión/Distribución 18 7
Transmisión C.A. 4 4.1
Transmisión C.C. 6 2.7
Transmisión Subteránea 4 0.8
Distribución 3 0.3
Rotación Maquinaria Elec. 0 0.3
Planificación y Control 1 1.1
Almacenamiento y Conversión 8 14

Baterías 2 9.6
Térmica-mecánica 1 4.5
Demostración Celda Combust. 3 1.3
Desarrollo Celda Comb. Av. 2 2.3
Conversión Energía Química 0 1.1
Medioambiente y Salud 15 6
Factores Físicos 11 0.5
Factores Ecológicos 2 1.5
Efectos en Salud 2 6.1
Proyección y Análisis 5 1
Demanda y Conservación 1 1
Requerimientos Suministro 2 0.3
Síntesis Sistemas 2 0.2
Disponibilidad Recursos 27

* Donde sea necesario, algunos gastos de I&D se han reubicado desde su división actual a la
categoría más descriptiva que soportan. El análisis y software pertinente a un programa
único, se incluyen en la categoría de ese programa. Los análisis pertinentes a la integración
de sistemas están ubicados en proyección y análisis.
 Figura 13-1. Jerarquía del programa de investigación y
desarrollo de un Instituto de Investigación

DECIDIENDO SOBRE UN
COMPUTADOR PARA LA CASA
Una familia de clase media consistente de un hijo en edad escolar
una esposa profesionalmente orientada a la computación y el esposo,
profesor universitario, consideraron comprar un computador
programable para el hogar. Su intención era tener una fuente de
educación, hacer posible manejar las cuentas de cheques, recetas,
direcciones y aún realizar los cálculos en la línea de trabajo del
esposo. Su elección estaba entre tres tipos disponibles en el
mercado: Apple II, Radio Shack y Texas Instruments. El esposo
debía conectar un terminal de computación en la casa para una
computadora de la Universidad para satisfacer sus necesidades,
pero la familia no quería perder el valor educacional del
computador en la casa para el hijo y quería también mantener las
necesidades domésticas. Mientras examinaban el costo del
computador, la familia - que al mismo tiempo estaba incurriendo en
considerables gastos en renovar una vieja casa - también deseaba
considerar la posibilidad de mantener el dinero en el banco (para
obtener intereses), donaciones para caridad o pavimentar la entrada
de auto.
Aquí se necesitan dos jerarquías beneficio/costo. Una para
determinar el computador más deseable desde el punto de vista de la
familia, y la otra para decidir cual de las siguientes alternativas: el
computador, el banco, la caridad o la pavimentación. La Figura 13-2
a la 13-5 muestra las jerarquías de beneficio y costo del computador
y también los diagramas para las jerarquías de los beneficios y
costos alternativos. Es impotante en las Figuras 13-4 y 13-5 la
agrupación de los criterios en las categorías económico, sicológico
e ideológico para facilitar la comparación. Ya que las
preocupaciones sicológicas recibieron una prioridad de solamente
un 0.08, este criterio no se consideró más adelante.

Tabla 13-2. Ponderaciones de Beneficio, Ponderaciones de Costo

y Razón Beneficio/Costo.
 Figura 13-2. Jerarquía de Beneficios del Computador

Figura 13-3. Jerarquía de Beneficios de las alternativas

La Tabla 13-2 muestra que si la familia fuera a comprar un

computador para el hogar, el computador III sería el más deseable.
Si ellos fueran a elegir la mejor de las cuatro alternativas, sin
embargo, la razón beneficio/costo dice que deberían mantener el
dinero en el banco. Este es el resultado que se obtendría usando un
análisis marginal de diferencias de costos consecutivos y su
correspondencia de diferencia de beneficios. Tomó prácticamente
dos días realizar este ejercicio y escribir el informe. El proyecto
involucró a tres estudiantes y casi cinco horas de entrevista con la
familia. Las prioridades de costo de las alternativas se evaluaron en
términos de las tres prioridades de costo más altas: D1, D7, y D8.
Yo llamo a este proceso “acercamiento” o “redondeo”.
 Figura 13-4. Jerarquía de Costo de los Computadores

Figura 13-5. Jerarquía de Costo de las Alternativas

SELECCION DE UNA CARTERA

DE INVERSIONES PARA UNA
CORPORACION
En esta aplicación, más que discutir un análisis completado por
otros, se considera un borrador de administración estratégica para
preparar una cartera basa en la evaluación de beneficios y costos. La
solución es abierta: este ejemplo proporciona solamente las
instrucciones para usar la aproximación del AHP.
 Un oficial ejecutivo de una gran Corporación dio en una ocasión
su definición simple de administración estratégica: “Sacar el dinero
de un mal negocio y ponerlo en un buen negocio”. Siguiendo el tema
encontró que por buen negocio entendía uno que incrementara
beneficios y por mal negocios uno que involucra inquietudes.
Tradicionalmente, la gente ha interpretado inquietudes como costos,
pero los costos a menudo se refieren a dinero y un mal negocio
puede tener otras inquietudes además de problemas financieros.
Una idea importante surge de estas consideraciones -
principalmente, en un buen negocio por lo general los beneficios
superan los costos y en un mal negocio lo inverso es cierto. Por
supuesto, al iniciar cualquier operación, los costos excederán los
beneficios inmediatos por algún tiempo. A pesar de todo, mirando al
futuro uno puede generalmente estimar cuanto beneficio se puede
esperar a largo plazo. Tal pensamiento conduce a pensar en
beneficios y costos como los ingredientes básicos en la selección de
una cartera de negocios.
La mayoría de los grandes negocios consisten en varias
compañías, cada una especializada en una actividad diferente. El
conjunto total de actividades generalmente complementa cada una de
las otras en forma tal que produce una red coherente para satisfacer
los objetivos corporativos. Algunas veces no es posible obtener la
complementariedad, debido a la diversidad. El objeto es evaluar
estas compañías de acuerdo a sus beneficios y costos totales. Esto se
hace directamente comparándola de acuerdo a su fortalezas
(beneficios) y sus debilidades (costos) relativos. A menudo el
número de compañías es grande. (Hay corporaciones con cerca de
200 compañías ).

Agrupando Los Beneficios y Los

 Costos
La primera etapa para comparar los beneficios y los costos de un
gran número de compañía en una corporación, es examinar las
formas alternativas en las cuales se pueden agrupar. Los grupos
esquemáticos resultantes se deben diseñar para reflejar tanto las
propiedades deseables (beneficios) como las indeseables (costos).
En la práctica uno puede enfocarse sobre unos pocos métodos de
agrupación que, en los procesos de evaluación, parecen ser los más
significativos para la agrupación de las compañías. Aquí hay
algunos esquemas típicos de agrupamientos:
Tipo de manufactura o servicio
Velocidad/Potencial de crecimiento
Uso final del producto
Ciclo de vida del producto
Fuerza impulsora
Segmentación geográfica
Canales de distribución
Internacionalización
Intensidad de la inversión
Ventaja financiera
Mercado compartido
Sensibilidad nuclear
Ciclicalidad
Sensibilidad de conocimiento
Sensibilidad al cambio tecnológico
Clasificación de riesgos
Flujo de caja
Rendimiento financiero
Intensidad de obra de mano
Impacto ambiental

En cada grupo las compañías están divididas de cinco a siete grupos

ordenados de muy bajo a muy alto, de acuerdo a que tan vinculados
están los beneficios de la compañía con la propiedad que las agrupa.
Por ejemplo, una compañía que está altamente automatizada, debería
ponerse en el grupo “muy bajo” bajo el grupo intensidad mano de
obra mientras que una línea de montaje con considerable mano de
obra debería caer en el grupo “muy alto” en este esquema de
agrupamiento. Los grupos de los esquemas se comparan entre sí de
acuerdo a los beneficios y costos.

Ordenando Los Beneficios y Los

Costos
Los beneficios de una compañía están ordenados de acuerdo a su
impacto sobre los objetivos principales de la operación. El mismo
proceso de repite para los costos. Los criterios son subdivisiones de
los objetivos globales y a su vez se comparan en relación con su
impacto relativo sobre los objetivos. Finalmente los objetivos se
ordenan de acuerdo con su importancia para el éxito y supervivencia
de la organización.
Este proceso se hace para proyectar los resultados de las
tendencias existentes de beneficios y costos; luego se establecen sus
razones y las razones marginales. Con un plan para el futuro, el
proceso se repite alterando el énfasis de la importancia de los
objetivos y subobjetivos. Esta modificación se debería reflejar en la
adopción de nuevas políticas conducentes a la expansión de ciertas
compañías, la adquisición de otras nuevas y la venta de algunas
antiguas cuya razón beneficio/costo global sea demasiado baja. Las
jerarquías combinadas de beneficios y costos se muestran en la
Figura 13-6.
La Figura 13-7 esboza los pasos del proceso de priorización para
una jerarquía de beneficios y una de costos. El nivel 2 separa la
concentración de esfuerzo en el tiempo. El nivel 3 identifica las
principales preocupaciones corporativas, las cuales están agrupadas
en dos categorías: (1) Crecimiento, ventas y ganancias y (2)
supervivencia de la organización y administración. El nivel 4
identifica los objetivos de la corporación. Los posibles subobjetivos
para el nivel 5 se dan en la Tabla 13-3. El nivel 5 está seguido por
un conjunto de criterios para los beneficios y otro conjunto para los
costos. A este nivel le siguen los esquemas de agrupaciones que se
puede usar en ambas jerarquías o se puede separar de acuerdo a su
utilidad en la evaluación de beneficios y costos. A continuación de
los esquemas de agrupaciones siguen las unidades de negocio y
luego un nivel en el cual se listan las compañías mismas.

Identificación De Beneficios y Costos

Aquí, el objetivo es identificar los beneficios y los costos que las
corporaciones incorporan de sus segmentos de negocio. Para ser
capaz de identificar algunos de los beneficios y los costos, se debe
identificar primero los criterios a los cuales se relaciona los
beneficios y costos. Así, cualquiera que puedan ser los objetivos, se
debe mirar los segmentos de negocio y preguntar:

¿Están aumentando su valor?

¿Cuáles son las diferentes velocidades a las cuales incrementan su
valor?
¿Es significativo su tamaño?
¿Cuál es la inquietud relativa asociada con el aumento del valor de
un negocio sobre otro que lo hace a igual velocidad?

Estas preguntas son los criterios para establecer políticas. El valor

del sistema es aquel que alguien esté dispuesto a pagar por él.
 Tabla 13-3. Subobjetivos

Productividad y Valor Agregado($

Condiciones de Mercado
Constante)
Compartir mercado Valor agregado por empleado

Relativo 5% aumento por año

Absoluto Consumo de capital
Razón de concentración Valor Agregado (% facturación)
Defensa mercado compartido $ por empleado y equipo
Servicio Dedicación Corporativa
Imagen Ganancia de operación (% ventas)
Efectividad distribución IAT (% ventas)
Cobertura ROI
Tendencias mercado compartido Crecimiento de ganancias
Sinergia de producto Crecimiento de ventas
Tamaño IACC absoluto
Velocidad de crecimiento Rendimiento y actitud de los trabajadores
Innovación Representación
Número productos “primeros” Detención de trabajo
Número de patentes EEO
Gastos de Ingeniería Tamaño de planta
Número de ingenieros Edad de planta
Abilidad para Administrar Reorganización
Recursos Físicos y Financieros Desarrollo Administrativo
Edad de las plantas y edificios Responsabilidad Física
Razón inventario/ventas
Ciclo de la inversión
Razón de cobros
Razón deuda/valores
 Figura 13-6. Jerarquías Combinadas de Beneficio y Costo

Figura 13-7. Jerarquía Analítica para Planificación Estratégica

Con estos criterios en mente, se identifican los cuatro actores

principales que interactúan con la corporación:
 Los administradores u operadores
El sistema (la corporación misma)
Otros sistemas (otras corporaciones o potenciales competidores)
El medioambiente (gobierno, EPA, otros)

Así, para identificar los beneficios se pregunta: ¿Cuáles son los

beneficios para los operadores o administradores, el sistema, otros
sistemas y el medioambiente que resulta de los cambios económicos,
sociales, políticos, tecnológicos y medioambientales reflejados a
través de un aumento del valor del sistema? ¿ A qué velocidad
aumenta su valor el sistema? ¿Es el tamaño significativo en esos
beneficios?
Suponga que se mira a los beneficios en mayor detalle. Se
comienza con los beneficios económicos acumulados por los
administradores u operadores de la corporación (sistema):

1. Salario
2. Compensaciones a los empleados:
Aumento en el valor de mercado per capita que se refleja en
un aumento de la productividad como muestra el aumento del
salario promedio.
Porcentaje de empleados que participan en el aumento del
ámbito de aumento de la productividad.
Porcentaje de aumento de las ganancias por empleado que se
reflejan en el aumento de la productividad per capita.
3. Franja de beneficios que afecta la calidad de vida:
Salud
Covertura de seguro de salud
Covertura de seguro de vida
Covertura de empleo e incapacidad
 Educación
Cursos internos de capacitación
Programas externos financiados por la compañía
4. Recreación:
Programas atléticos
Servicios de cuidado diurno
Servicios de alimentación
Vacaciones y fiestas
5. Ascenso profesional
6. Crecimiento de empleados.

Los beneficios económicos de los operadores o administradores

de otros sistemas incluye:

1. Oportunidades de trabajo
2. Servicio voluntario
3. Valor de reputación.

Los beneficios económicos originados en el sistema desde

operadores o administradores incluye:

1. Productividad
2. Esfuerzo.

Los beneficios económicos originados en el sistema desde otros

sistemas incluye:

1. Competencia
2. Licenciamiento de tecnologías ( Royalties).

Los beneficios económicos originados en el sistema desde sus

segmentos de negocio incluye:

1. Potencial para ganar dinero

2. Potencial de crecimiento aceptable
3. Retorno de la inversión aceptable
4. Invulnerabilidad a factores de control inmanejables
5. Oportunidad para ocupar una posición importante en el mercado
6. Tamaño
7. Buenas oportunidades de valor agregado
8. Posición importante como elemento principal de una cadena de
costo.

Los beneficios económicos originados en otros sistemas de la

corporación ( sistema) incluye:

1. Competencia
2. Licenciamiento de tecnologías ( Royalties)

Los beneficios sociales originados en los operadores o

administradores del sistema incluye:

1. Beneficios personales ( status social)

2. Promoción a posiciones de mayor responsabilidad
3. Reputación.

Los beneficios sociales originados en los operadores o

administradores de otros sistemas incluye el servicio voluntario.
Los beneficios sociales originados en los operadores o
administradores desde el entorno incluye el servicio voluntario
Los beneficios sociales originados en el sistema desde otros
sistemas incluye buena diferenciación de productos.
Los beneficios sociales originados en el sistema desde el entorno
incluyen la imagen de una corporación socialmente responsable.
Los beneficios sociales del entorno de la corporación ( sistema)
incluye:

1. Igualdad de oportunidades
2. Aumento del empleo
3. Contribución al conocimiento
4. Educación pública
5. Premios
6. Servicios gratuitos a instituciones públicas
7. Entrenamiento
8. Estimulación de empresas de negocios de minorías.

Los beneficios políticos de los operadores o administradores del

sistema incluye más poder.
Los beneficios políticos originados en el sistema desde el entorno
incluye influencia en el ámbito político.
Los beneficios tecnológicos del sistema desde los operadores o
administradores incluye:

1. Retención de empleados con capacidad de autonomía

2. Promoción de tecnologías que permiten una posición de mercado
única.

Los beneficios tecnológicos implementados por el sistema desde

otros sistemas incluye:
1. Perpetuación de poder
2. Inversiones en muchas tecnologías para identificar la correcta y
evitar las incorrectas.
Los beneficios tecnológicos originados en el entorno del sistema
incluye una mayor eficiencia industrial.
Consideremos los costos asociados por las acciones de los cuatro
participantes. Los costos se determinan preguntando: ¿ cuáles son las
preocupaciones asociadas con las acciones de operadores o
administradores, de la corporación, de otros sistemas y del entorno
cuando toman lugar cambios económicos, sociales, políticos,
tecnológicos y de entorno?. Al listar los costos se deben tener en
cuenta los criterios discutidos anteriormente. ¿Cuáles son las
preocupaciones por incrementar el valor de un negocio? ¿Cuáles son
los costos asociados con diferentes velocidades de aumento de
valor? ¿Es significativo el tamaño del negocio en relación con los
costos positivos asociados con el aumento o disminución de su
tamaño?. El siguiente párrafo resume los costos resultantes del
análisis.
Las preocupaciones económicas originadas en el sistema desde
los operadores o administradores incluye:

1. Pérdida de productividad debido a huelgas

2. Disminución de la productividad debido a menor tiempo en el
trabajo
Las preocupaciones económicas originadas en el sistema desde
los segmentos de negocio incluye:

1. Bajo retorno sobre el costo del capital ( retorno de largo plazo)

2. Bajo o incierto crecimiento potencial
3. Ciclaje inmanejable
4. Tamaño pequeño con un pobre crecimiento potencial
5. Pobre posición de mercado con un bajo potencial ( o costo
injustificado ) de mejorías significativas.
6. Pobres oportunidades para diferenciación de productos.
7. Retornos no proporcionales a los riesgos
8. Bajas oportunidades de valor agregado
9. Débil posición de segmentos de negocios como elementos
principales de una cadena de costos
10. Costos de operación.
11. Costos estratégicos
12. Costos requeridos para obtener beneficios
13. Costos instrínsicos para aumentar los beneficios.
Las preocupaciones económicas originadas por el sistema desde
el entorno incluye:

1. Depreciación
2. Interés
3. Carga de capital
4. Impacto de mercado negativo

Las preocupaciones sociales originadas por operadores o

administradores de la corporación ( sistema ) incluye:

1. Cambio de personal
2. Despido de personal
3. Accidentes industriales
4. Enfermedades ocupacionales
5. Trabajo de mujeres y niños
6. Disminución de competitividad de recursos energéticos y
tendencia a desplazar los costos de administración del trabajo a los
trabajadores individuales.
Las preocupaciones sociales originadas por el sistema desde
dentro de sí mismo incluye:

1. Productos inseguros, impuros y defectuosos

2. Promoción engañosa.
3. Retorno por unidad o esfuerzo para obtener éxito en el negocio

Las preocupaciones sociales originadas en el sistema desde el

entorno incluye:

1. Monopolio: derroche e ineficiencia al duplicar en exceso los

servicios minoristas
2. Costos obligados para mantener una licencia
3. Alto costo de requerimientos de protección
4. Imagen pública negativa (más importante que la imagen pública
positiva)

Las preocupaciones políticas originadas en el sistema por el

entorno incluye:

1. Pérdida de autonomía corporativa

2. Soborno de oficiales públicos
3. Conflicto entre la libertad de la corporación y los intereses
públicos
4. Leyes antimonopolio.

Las preocupaciones tecnológicas originadas en el sistema desde

su interior incluye:

1. Conocimiento insuficiente para iniciar un negocio

2. Inversión en tecnologías incipientes.
 Las preocupaciones tecnológicas del sistema en relación con el
entorno incluye:
1. Urbanización
2. Aumento de complejidad
3. Riesgo de ruptura social
4. Aumento de deshumanización
5. Desempleo
6. Problema de ajuste al cambio tecnológico
7. Costo de diseminación de los beneficios tecnológicos
Las preocupaciones medioambientales del sistema originadas en
el entorno incluye:

1. Controles de contaminación del aire

2. Controles de contaminación del agua
3. Controles de desechos sólidos
4. Control de ruido
5. Reputación
6. Cambios medioambientales que se traducen en obsolescencia del
producto
7. Eventos catastróficos para uno de los productos de la compañía
8. Fuerte impacto ambiental como ocurre con los molinos de acero

Síntesis De Los Datos y Selección De

Las Unidades De Negocio
Para obtener los beneficios y costos relativos de los segmentos de
negocios, se siguen las siguientes etapas :

1. Ordenar los principales objetivos corporativos

2. Ordenar los subobjetivos de acuerdo a cada uno de los
principales objetivos corporativos. Seleccionar luego solamente el
más relevante de los subobjetivos de cada grupo.
3. Agrupar los beneficios ( y costos ) en cuatro grupos principales:
económico, social y político, medioambiental y tecnológico.

4. Ordenar estos grupos de acuerdo a cada uno de los subobjetivos

relevantes. Ordenar luego los beneficios ( y costos ) de acuerdo a su
importancia en cada grupo principal.
El siguiente paso es seleccionar un número razonable de
beneficios y costos económicos ( siete ), sociales y políticos ( tres ),
tecnológicos ( tres) y medioambientales ( tres ).

5. Ordenar los esquemas de grupos de acuerdo a los beneficios (y

costos). Seleccionar 7 ± 2 grupos con las dos prioridades más altas.

6. Agrupar las unidades de negocios de acuerdo a los grupos

relevantes en cinco grupos de siete unidades de negocios cada uno.

7. Seleccionar las unidades de negocios con las más altas

prioridades (7±2). (si se hubieran considerado todas las unidades de
negocios, el ordenamiento de los segmentos de negocios de acuerdo
con su contribución a las unidades de negocios hubiera requerido
entre dos y tres meses con sesiones de tres o cuatro horas diarias)

8. Ordenar los segmentos que se mantienen de acuerdo con el

esquema de agrupamiento de 7±2. Los beneficios y costos relativos
se obtienen de la forma habitual. Una red de razones beneficio/costo
se usa para la asignación de los recursos disponibles.
Un proceso más corto también está disponible si así se desea. Las
unidades de negocio se pueden agrupar y comparar de acuerdo con
los subobjetivos sobrevivientes. En este caso, el decisor debe tener
en cuenta todos los beneficios (costos) por cada unidad de negocio
de la corporación.

Tabla 13-4. Clasificación de Proyectos Según Intensidades

ASIGNACION DE RECURSOS A
 PROYECTOS EN UNA
CORPORACION
MULTINACIONAL
Una corporación multinacional necesita establecer prioridades
sobre diferentes proyectos de acuerdo a como estos contribuyen a
los departamentos principales de la organización: administración,
ventas, operaciones y servicio al cliente cada uno con las
correspondientes responsabilidades mostradas en la Figura 13-8
como subcriterios. Después de establecer las prioridades y
responsabilidades para los departamentos, se establecen las
intensidades y se derivan las prioridades a partir de las
comparaciones pareadas. En general, las intensidades de cada uno
podrían ser diferentes para cada criterio. Para simplificar la
ilustración, se ha mantenido las mismas intensidades y prioridades
para todos los subcriterios. Las prioridades de las intensidades se
dividen por el valor más grande para transformarlas en el modo
ideal (ver capítulo 7), requerido para la clasificación o rating. En
este caso los valores son Extremo ( 1.000 ), Grande ( 0.730 ),
Significativo ( 0.631), Moderado ( 0.369) y Leve ( 0.087). Los diez
proyectos son clasificados de acuerdo con su beneficio para cada
uno de los subcriterios. El valor para cada uno es la suma del
producto de sus intensidades por la prioridad de su subcriterio. Un
blanco en la tabla corresponde a un valor 0. La Tabla 13-4 incluye
una columna de sus prioridades totales y otra de sus prioridades
ideales obtenida dividiendo por el valor más grande de ellas (
llamada efectividad). En la Tabla 13-5 se presenta la eficiencia en
una columna. Los costos de los proyectos en millones de dólares se
listan junto a estas prioridades. El total de los recursos disponibles
es de 200 millones de dólares. La asignación cero-uno ques es
óptima se muestra en la tercera columna. Los costos asociados y su
total (192 millones de dólares) se listan en otra columna. La última
columna lista el rendimiento (beneficios) para los proyectos. Para
aquellos que no han recibido asignación, el valor de rendimiento es
cero. La utilidad de la medida del rendimiento se discutirá en el
siguiente ejemplo de asignación de personal.

Figura 13-8. Asignación de Recursos a Proyectos en una

Corporación Multinacional

Tabla 13-5. Asignación de Recursos a Proyectos

 ASIGNACION DE RECURSOS
HUMANOS
El AHP es una herramienta muy útil para la administración de
recursos humanos, para la asignación de personal a uno o más
proyectos. Cuando se trabaja en grandes proyectos, a menudo hay
empleados disponibles en diferentes departamentos que se pueden
distribuir según los requerimientos de los proyectos. Por ejemplo,
un proyecto puede tener un número variable de empleados en
operación, mantenimiento y producción. Para determinar el número
óptimo de empleados para cada departamento, las firmas
generalmente consideran los beneficios que reciben al contratar a un
conjunto dado de empleados bajo un presupuesto. Dado que hay
frecuentemente muchos tipos de empleados que deben ser
considerados para la asignación de recursos humanos, la
clasificación proposcionada por el AHP, dada en el Capítulo 7, se
usa para determinar los beneficios y costos de contratación de un
número variado de personas para cada departamento. Por ejemplo,
la empresa querrá saber los beneficios incrementales de contratar
dos, tres o cuatro personas en mantenimiento; tres, cuatro o cinco
personas en producción, etc. Los beneficios incrementales se
establecen primero definiendo los objetivos del proyecto, ordenando
luego cada nivel de personas en el departamento en función de su
importancia para alcanzar los objetivos del proyecto. Como en el
ejemplo previo, uno asigna recursos para los diferentes
requerimientos de personal, pero aquí estudiamos el problema un
poco más a fondo para determinar la mejor forma de hacer una
asignación incremental sobre las necesidades básicas. Nuestro
modelo involucra una compañía con cuatro misiones, cada una con
tres intereses, tal como se muestra en la jerarquía siguiente (Figura
13-9).
Cada interés se divide en intensidades diferentes cuyas
prioridades se muestran en la Tabla 13-6.

Figura 13-9. Asignación de Personal

Finalmente, se ordenan los requerimientos de personal para cada

departamento y cada misión y se calculan sus beneficios totales.
La frontera de eficiencia (Figura 13-10), que se forma
representando los costos cumulativos en las abcisas y los beneficios
cumulativos en las ordenadas, consiste de todas las alternativas no
dominadas. Una alternativa es dominada si hay alguna alternativa
que es mejor tanto en los beneficios como en los costos. Se obtienen
usando los beneficios B y los costos C en la parte superior. La
asignación se hace primero para el número mínimo en cada
departamento y luego se agrega personal usando un análisis
incremental. La alternativa correspondiente a la columna 4 de la
tabla ubicada abajo a la izquierda, tiene un costo cumulativo de 145
y un beneficio cumulativo de 1.527. La alternativa siguiente,
columna 5, requeriría aumentar el número de personas en operación
de 3 a 5. Por lo tanto, no se contraerá un costo de 45 o una ganancia
de 0.306 en los beneficios de operación del departamento, como
ocurría con tres personas. Mas bien, contraeremos un costo de 75 y
un beneficio de 0.674, dando un nuevo costo total de 175 y un nuevo
beneficio total de 1.895. Un aumento pequeño en los costos (175-
145)/145=0.207 proporciona (1.895-1.527)/1.527=0.24 o un
aumento en beneficios 1 a 1. Para la siguiente alternativa se tiene:
(215-175)/175=0.228 incremento en los costos que lleva a un
(2.323-1.895)/1.895=0.226 incremento en los beneficios lo cual es
otra vez una razón de alrededor de 1 a 1. A medida que se avanza a
lo largo de la frontera de eficiencia asignando más recursos, el
incremento marginal en los beneficios se hace más pequeño cada
vez. Otra vez, (245-215)/215=0.14 proporciona (2.511-
2.323)/2.323=0.081 lo cual significa que se obtienen menos
beneficios relativos que los costos relativos invertidos. La mejor
solución en la que se detiene la asignación de recursos, se alcanza
cuando los beneficios recibidos son una fracción de los costos
incurridos.
 Se ha desarrollado un modelo elaborado de asignación para
calcular las necesidades de personal bajo restricciones de costo y
que permite una sinergia entre las alternativas. En general, la
asignación de personal se puede realizar mdiante:

La construcción de una jerarquía basada en medidas absolutas de

intensidades para ordenar las alternativas. Puede ser necesario
agregar las intensidades a grupos tales como alto, mediano y bajo,
y cada uno de los cuales es a su vez subdividido en excelente, muy
bueno, bueno, mediano, peor que mediano y deficiente. Las
prioridades se desarrollan entonces tanto para los grupos como
para las intensidades.
Las alternativas consisten en individuos únicos o grupos de
individuos de rangos reconocibles variables cuyas contribuciones
se pueden asignar como un todo. La sinergia de un grupo que
trabaja junto también tiene que ser evaluada con las intensidades.
Los salarios de los individuos y los grupos (costos) deben ser
totalizados y registrados en la jerarquía, en una columna próxima a
los beneficios obtenidos.
Un programa de asignación lineal (cero-uno) se puede formular
para maximizar los beneficios bajo las restricciones totales de
costo. Se requieren restricciones adicionales para incluir y excluir
ciertos valores factibles e infactibles de variables.
Para asignar aumentos o disminuciones incrementales en personal,
es esencial incluir restricciones que indiquen el número existente
de empleados y cotas superior e inferior del número deseado.
Figura 13-10. La Frontera de Eficiencia

Tabla 13-6. Asignación de Personal

Tabla 13-7
PERSPECTIVA
 Uno de los principales problemas en los análisis beneficio/costo
es comparar factores intangibles con aquellos tangibles que
involucran dinero, toneladas de materiales, número de personas y
otros aspectos medibles. El AHP hace posible establecer todos los
factores relevantes de interés para el decisor tanto tangibles como
intangibles. Quien toma la decisión puede entonces desarrollar
prioridades para sus beneficios y sus costos y usar la razón como
una medida global para una adecuada asignación de recursos.
Similarmente, si se asignan recursos a proyectos en los cuales en un
comienzo pareciera existir solamente beneficios, las prioridades
para estos proyectos se puede ponderar por sus requerimientos de
recursos individuales, con el fin de distribuir una cantidad limitada
de recursos entre ellos o satisfacer, en primer lugar, todos los
requerimientos de aquellos que tengan más eficiencia de costo. Esta
es una forma particularmente útil para organizar una nueva empresa
en la cual sconsideran muchas actividades empleando diferentes
juicios. Un recurso limitado se puede asignar de acuerdo al
consenso general de las necesidades, urgencia y beneficios.
 14

Toma De Decisiones En Grupo

Este capítulo trata con los siguientes aspectos:
¿Cómo se puede usar el proceso analítico jerárquico en una
sesión de grupo?
¿Existen problemas especiales en un grupo debido a los
diferentes niveles de experiencia y responsabilidad?
¿Que sucede cuando los componentes del grupo cambian sus
opiniones?
¿Que ocurre si los participantes no desean revelar sus
verdaderas preferencias?
¿Cómo se puede controlar la calidad de los resultados
obtenidos en una sesión de grupo?
¿Cuál es el valor de usar cuestionarios en sesiones de grupo?
¿Cuáles son las etapas básicas para introducir el proceso en
una organización?

SESIONES DE GRUPO: LA
 PROMESA Y LOS PROBLEMAS
El AHP se puede utilizar con exito para ayudar a un grupo a tomar
decisiones. De hecho, generando ideas, compartiendolas y
revisandolas internamente conducen a menudo a una representación
más completa y a una mejor comprensión de un problema de lo que
sería posible para un solo decisor. Sin embargo, sesiones en grupo
también tienen sus propios problemas. En este capítulo presento
algunas observaciones acerca de los procesos en grupo; en el
capítulo siguiente ilustro dichas observaciones en más detalle con
una aplicación del proceso a una situación real.
Cuando el proceso analítico jerárquico se usa con un grupo de
decisiores, los miembros del grupo estructuran el problema,
proporcionan los juicios, debaten los juicios y dialogan sobre sus
valores hasta que se alcanza un consenso o un acuerdo. En una
situación ideal, el grupo es pequeño y los participantes están bién
informados, altamente motivados y están de acuerdo sobre las
cuestiones básicas que se debe considerar. También tienen la
voluntad total de participar en un proceso riguroso y estructurado
cuyo éxito determinará parcialmente sus actividades futuras, sin
importar que diferencias de opinión se mantengan todavía sobre el
resultado del proceso. En un ambiente idóneo, el grupo es paciente
para reconsiderar el tema, de tal forma que, a través de iteración, las
diferencias que todavia existen se debaten y se llega a un acuerdo o
por lo menos se reducen las diferencias de opinión a un mímimo. Sin
embargo, tal escenario es la excepción. A menudo los participantes
no tienen el mismo nivel de experiencia y conocimiento, influencia y
perspectiva, y cooperación se obtiene através del líder del grupo.
Paciencia por parte del líder y del grupo es altamente deseable. Una
discusión de grupo estructurada y sin precipitación puede conseguir
un éxito más satisfactorio que el que se obtiene en forma rápida y
con poco debate.

LA DIRECCIÓN DE SESIONES DE
GRUPO
Los procesos de interacción de grupos y elección de políticas no
se pueden reducir a un conjunto de reglas. Como en cualquier
actividad es esencial la amplitud de los puntos de vista de la gente y
estimular su análisis y flexibilidad. Lo que se ofrece aquí son
sugerencias basadas en la experiencia personal en la conducción de
muchas sesiones de grupos.

Etapas Preliminares
Lo primero es asegurarse de que los participantes están
confortables disponen de material para escribir, de refrescos, de luz
adecuada etc. Si el AHP se usa por primera vez, explique como
funciona e ilústrelo con algunas aplicaciones simples. Para este
propósito son útiles los carteles grandes. Permita un período de
preguntas y respuestas.
Puede ser útil disponer de dos líderes para la discusión con uno o
dos ayudantes. Una sesión de grupo que dura dos días, típico en
planificación, es agotadora y mucha de la presión sobre uno de los
líderes se reduce al tener otro conductor cuando sea necesario. Un
computador hace posible obtener respuestas inmediatamente y
probar las consecuencias de los juicios con respecto a sensibilidad
y consistencia.
Una buena forma de comenzar la sesión es a través de la
generación de todo tipo de ideas (brainstorming) con un enfoque
total del plan o del problema. Se pueden hacer diversas sugerencias,
de las cuales se selecciona una como la más representativa de la
preocupación general. El aspecto más importante es definir
claramente y muy al comienzo el objetivo de la discusión.

Construcción De La Jerarquía
Una vez determinado el objetivo, el grupo define los aspectos que
se examinarán y construye la jerarquía tan completa como sea
posible para cubrir estos aspectos. La discusión debe ser relajada y
sin prisa. El líder debe recordar al grupo que el objetivo de la
reunión es construir la jerarquía y, a través de la discusión, el debate
y el uso de imaginación pragmática, hacer las comparaciones
pareadas a través de las cuales se establecen las prioridades para
los elementos en el nivel más bajo de la jerarquía. Se pueden utilizar
transparencias para registrar información sobre la jerarquía y las
entradas de las matrices. Después de completar la jerarquía, se debe
dibujar, escribir y distribuir a todos los participantes. Antes de
proceder a los juicios se debe revisar y la jerarquía es entonces
reescrita y redistribuida. Tal trabajo se puede hacer simultáneamente
en computadores.
La separación de una problema complejo en varios niveles es
particularmente útil para un grupo con una amplia variedad de
perspectivas. Cada miembro puede tener sus propias
preocupaciones y definiciones, sin importar en que nivel pueda ser.
Luego el grupo es asistido para la identificación de la estructura
global de dicho aspecto. De esta forma se puede alcanzar un acuerdo
sobre aspectos de alto y bajo orden a través de un agrupamiento y
ordenamiento de todas las preocupaciones que han expresado los
miembros.
 El grupo entonces se pone de acuerdo sobre como proceder a dar
los juicios. El grupo completo puede comenzar en el nivel más alto y
progresar hacia los niveles más bajos; puede delegar a subgrupos la
responsabilidad de considerar, nuevas subdivisiones, o establecer
prioridades en un nivel particular; o puede elegir una combinación
de estas alternativas.

Estableciendo Prioridades Y
Sintetizando
El establecimiento de prioridades por el grupo es por naturaleza
interactivo, ruidoso e involucra convenios y persuaciones. Esta
interacción animada no necesita estar perfectamente orquestada ya
que los participantes podrían sentirse restrigidos o intimidados. A
aquellos que no tienen paciencia para el proceso, se les debe
permitir simplemente observar o, si lo desean, abandonar la sala y
volver cuando el proceso se haya completado. Un líder debe ser
también sensible a los comentarios tácitos de los miembros del
grupo. Algunos necesitan ser alentados para participar o para
expresar sus sentimientos. En grupos grandes el proceso de
establecer las prioridades es más fácil de manejar dividiendo los
miembros en subgrupos especializados más pequeños, cada uno con
un objetivo de interés particular o en el cual algunos de sus
miembros tiene una experiencia especial. Cuando se reúnen los
subgrupos para una justificación final, se puede revisar y debatir los
valores de cada matriz si así se desea.
El debate se puede eliminar y las opiniones individuales se
pueden obtener a través de un cuestionario, método que se describirá
más tarde. Los valores finales se derivan mediante la media
geométrica de los juicios. Para calcular la media geométrica los
valores se multiplican y se calcula la raíz igual al número de
individuos participantes. Por ejemplo, la media geométrica de 2, 3 y
7 es (2 × 3 × 7)1/3, la cual es 3.48 (3 en la escala de comparación
pareada).
El tomar la media geométrica de los juicios individuales es una
manera de resolver la pérdida de consenso sobre los valores
después del debate. Otro método de resolver los conflictos es votar
por los valores propuestos. La solución final puede también
obtenerse como un rango de valores que representan el rango de los
juicios.
El AHP no destruye o fuerza la naturaleza humana. No hay
garantía que todos los aspectos disidentes puedan ser manejados ni
que deban serlo. La disidencia es un proceso básico valioso pero no
debe ser el principal en una interacción de grupo. La disidencia
debe eventualmente conducir a algún tipo de cooperación si se está
dispuesto a lograr algo.

Problemas Especiales
El líder de una sesión de grupo debe estar preparado para tratar
con problemas tales como desigualdad de poder y experiencia entre
los miembros, deseos desiguales para expresar preferencias, cambio
frecuente de las preferencias expresadas y la falta de voluntad de
algunos a revelar sus verdaderas preferencias o la verdadera
intensidad de sus preferencias.

Desigualdad de Poder y Experiencia. Los grupos a menudo están

compuestos de personas con diferentes niveles, conocimientos y
experiencia. Un superior puede no querer participar en un proceso
que iguala a sus juicios con los de sus subordinados. Las
posibilidades que tal persona pueda atenerse al resultado del
proceso son en realidad pequeñas.
Una manera de tratar con este problema es ponderando los votos
de acuerdo con la importancia o experiencia de los participantes. El
grupo puede diseñar una jerarquía para establecer el poder relativo
y el mérito de los individuos que deben votar. Se debe incluir todos
los factores que se refieran a un punto específico a ser votado, tal
como poder, experiencia, privilegios políticos, fama, riqueza y
capacidad para interrumpir o detener la participación. Los
individuos se pueden entonces comparar de acuerdo con su
influencia relativa con respecto a estos factores. El consenso en
tales aspectos o un debate estructurado resultará en un conjunto de
prioridades para la ponderación de los juicios individuales. La
solución final no se obtiene por consenso sino por el poder relativo
y el mérito de los individuos, la cual se desplazará con los cambios
de objetivos.
Pero no se necesita ponderar los votos si la interacción del
proceso mismo, combinado con el conocimiento mutuo de los
participantes, permite a los individuos ejercitar su influencia a
través de un debate razonado - aún cuando los votos estén
igualmente ponderados. La toma de decisiones compartidas expone a
los líderes de una organización a un rango más amplio de puntos de
vista y argumentos los cuales son típicamente filtrados. El AHP
cumple así una función útil de reunir información acerca de como
piensan los decisiores sobre el tema en questión.

Preferencias Variables. En los grupos que deben tomar decisiones

sobre un gran número de de aspectos variados y complejos, algunos
individuos pueden estar más interesados en algunas cuestiones
particulares que otros. Tales personas están a menudo dispuestas a
negociar los votos o mantener aspectos de importancia para ellos,
negociando sus propios votos en cuestiones menos importantes. La
negociación ayuda a un grupo a llegar a un acuerdo y agiliza el
proceso. Pero cuando la negociación de privilegios políticos
determina el resultado y una mayoría está dispuesta a permitir el
resultado para no establecer relaciones para alcanzar juicios
informados, entonces no hay sentido en usar AHP. El grupo debe
tener un interés positivo en comprender la complejidad del
problema y los posibles formas de proporcionar una solución.

Cambios en las Preferencias. La gente ouede cambiar sus

opiniones y juicios como consecuencia de nueva información o
cambios en los factores externos tales como la situación económica
y otras condiciones. Tales cambios complican los problemas de
planificación, asignación de recursos y predicciones sobre el
comportamiento de personas y organizaciones. La cuestión que surge
es si el AHP puede ser útil si las prioridades y los resultados de las
decisiones están sujetos a cambios dentro de un período de tiempo
relativamente corto.
Por supuesto, el AHP no cambia la realidad. No impone
estabilidad a un entorno inestable. Pero el AHP trata de hacer más
comprensible la realidad. También puede proporcionar una
oportunidad para identificar variables sujetas a cambios y para
adjudicar ciertas probabilidades a estos cambios.
Es importante ver al AHP no como una herramienta aislada, de
aplicación instantánea, sino como un proceso que aporta validez y
utilidad para una organización o grupo. Permite interaciones y
adaptaciones que pueden incorporar los factores cambiantes del
entorno. Así, la pregunta sobre la utilidad del AHP en el contexto de
puntos de vista cambiantes puede reducirse a como la gente valoriza
el tiempo requerido para participar en el proceso. ¿Parecen
justificados el consumo de tiempo del personal y de recursos de la
organización? o ¿preferiría la gente un método autoritario de toma de
decisiones y resolución de problemas?

Renuencia a Revelar Preferencias. Algunas veces la gente no está

dispuesta a revelar sus verdaderas preferencias y la fuerza de estas
preferencias. Ellos pueden incluso desear esconder sus “ puntos de
la agenda” más importantes porque una propuesta explícita puede
conducir a su defunción al exponerla como un foco a la oposición. Si
la gente está renuente a establecer sus preferencias, la definición de
objetivos será incompleta y el análisis y las prioridades
establecidas serán inadecuadas.
Una estrategia para incluir estas agendas ocultas es incorporar a
bastantes miembros en la sesión para producir un gran número de
ideas. En tal situación la gente puede ser capaz de anticipar las
agendas ocultas y ponerlas sobre la mesa de discusión. Otra
estrategia es diseñar reglas del juego de modo tal que el resultado -
la lista de prioridades o programas - pueda emerger solamente del
conjunto de objetivos establecidos.
Si una persona en particular está intentando interrumpir el proceso
- tal vez distorsionando sus preferencias - esta persona puede ser
aislada dividiendo el grupo en subgrupos más pequeños de modo
que la mayoría pueda proceder sin interrupción. Claramente los
grupos deben ser preparados de antemano para usar el AHP. Si la
organización está de acuerdo en usar el AHP debido a los beneficios
esperados, el grupo probablemente se regulará asimismo.

OBTENIENDO LOS MEJORES

 RESULTADOS
Cuando se aplica el AHP en una sesión de grupo, varios factores
pueden alterar la calidad de los resultados. Algunos lo hacen debido
a los individuos involucrados, otros debido al proceso mismo.
El número de personas en el grupo de trabajo es significativo. Es
deseable tener muchas personas participando en la construcción de
la jerarquía. Mientras más ideas se ofrecen más rica es la
representación de los aspectos relevantes. Sin embargo, al analizar
los elementos de la jerarquía, si hay muchas personas con puntos de
vistas diversos incluidas, pueden surgir conflictos. Es mejor formar
subgrupos más pequeños para establecer las prioridades.
El nivel y experiencia del líder del grupo o un miembro puede
influir el resultado. Usualmente esto es bueno, porque la experiencia
y los juicios informados contribuyen a una mejor comprensión de las
situaciones complejas. Pero cada uno debe ser animado a participar
aún cuando se amplie el rango de los juicios. A medida que un grupo
adquiere más experiencia en el uso del AHP, la consistencia debe
mejorar.
Los intereses privados de los miembros del grupo es otro factor
importante. Generalmente, el AHP se debe usar para la interacción
en grupo solo cuando una mayoría tiene un interés genuino en el
resultado del proceso y está dispuesta a tener la mente abierta sobre
todas las posibilidades.
En la construcción de la jerarquía, el número de niveles en el
diseño puede afectar la calidad de los resultados. Los niveles deben
estar relacionados naturalmente unos con otros. Si es necesario, un
nivel se puede expandir en dos o más niveles o bién ser eliminados.
Los criterios empleados en cada nivel deben ser del mismo orden de
magnitud y relacionar al menos dos elementos en el nivel
inmediatamente más abajo. Se puede requerir un estudio para
identificar y caracterizar los elementos que son relevantes a los
aspectos en cuestión.
Muchos de los problemas en la aplicación del AHP ocurren en la
etapa del establecimiento de las prioridades. Particularmente,
cuando el proceso está siendo usado por primera vez, el número de
elementos comparados y el orden en el que se hacen las
comparaciones se deben vigilar cuidadosamente. Mientras mayor es
el número de elementos en un nivel, mayor es la posibilidad de
inconsistencia y más agotadores los procesos de comparación. Por
otro lado, se debe enlistar un número suficiente de elementos (7 ± 2)
para representar adecuadamente los objetivos. Como regla, es
preferible comparar los elementos más fuertes y los más débiles en
un primer nivel. Los valores resultantes sirven como guía para las
otras comparaciones.
Los atributos percibidos a través de los sentidos se pueden
evaluar más precisamente que aquellos retenidos en la memoria o en
ideas abstractas. El significado de los valores en la escala de
comparación pareada debe ser claramente comprendido. Como se
sugirió anteriormente, es preferible establecer primero un juicio
verbal (A es fuerte o débilmente más importante que B) y luego
traducirlo a su valor numérico correspondiente. Es importante que se
deje suficiente tiempo para debatir las prioridades. Mientras más
cuidadosamente se hacen los juicios más válidas son las
conclusiones. El consenso no es esencial en los niveles más bajos de
las jerarquías pero es necesario en los niveles más altos, donde las
prioridades afectan el resto de las jerarquía.
 USO DE CUESTIONARIOS
Los participantes en las sesiones de grupo a menudo hacen notar
que el proceso de juicios es un esfuerzo excesivo para su mente y su
paciencia al tener que hacerlo en un corto período de tiempo. Para
remediar este problema, se les puede entregar un cuestionario en el
cual se pregunta solo por un número mínimo de juicios en vez del
número usual de todas las comparaciones. El número mínimo de
juicios debe estar interconectados de modo que se compara cada
elemento en un nivel de una jerarquía, directa o indirectamente, con
cada uno de los otros elementos. Si se usa una columna, los
elementos de la columna están relacionados con todos los otros,
haciendo posible obtener indirectamente relaciones entre los otros
elementos. Así, si A=7B y A=5C esto lleva a que 7B=5C o B=7/5C.
Una forma de realizar este tipo de comparación es usar un árbol que
alcance todos los juicios. La Figura 14-1 muestra un árbol de
alcance que relaciona nueve criterios. Si por ejemplo, se están
examinando nueve elementos, el mínimo número son ocho
comparaciones (segmentos). Los juicios en una columna constituyen
un número mínimo si ignoramos la entrada unitaria.
 Figura 14-1. Árbol de Alcance

En un árbol de alcance todos los elementos están conectados - en

una y sólo en una manera para impedir ambigüedades - y es posible
moverse de un elemento a cualquier otro. Tal como se hacen las
conexiones es posible derivar todas las otras comparaciones de la
matriz a partir de unas pocas de ellas. Esta matriz es consistente
porque está completamente derivada apartir de un conjunto mínimo
de juicios.
Para cada par, un cuestionario pide los juicios que expresen la
intensidad de dominancia con respecto a un criterio: “ ¿ A domina a
B o B domina a A con respecto a este criterio? indicar que tan fuerte
en la alternativa apropiada” (ver Figura 14-2). El mismo proceso se
sigue para el resto de las parejas.

Figura 14-2. Cuestionario para Comparación Pareada.

Si hay varios individuos, se le puede pedir a cada uno de ellos

que proporcione el número mínimo de juicios, pero el “árbol de
alcance” para cada uno debe ser diferente con el objeto de
enriquecer la información. El “árbol de alcance” se debería generar
a través de un programa computacional para obtener una selección
aleatoria de los elementos a comparar.
La etapa final es tomar todas estas matrices, cada una construida
completamente con su número mínimo de juicio y desarrollar una
matriz única, cuyas entradas se obtienen tomando la media
geométrica de todas las entradas de las matrices que están en la
posición correspondiente a dicha entrada en cuestión. Se construye
entonces otra matriz con las entradas de los árboles de alcance y sus
medias geométricas y se llena cualquier vacío de la matriz que se
construyó previamente. Esta matriz, es generalmente inconsistente y
proporciona una representación global de los juicios del grupo. El
proceso se puede hacer rápidamente a través de una preparación
previa.?
Ya que los cuestionarios se preparan en forma adelantada y los
cálculos se hacen después de las entrevistas, se pone poca presión
sobre los participantes. A pesar de todo, es conveniente promover la
discusión y el debate de los objetivos, aún si esto implica un mayor
trabajo para el grupo. El siguiente capítulo muestra como se puede
alcanzar una buena decisión a través de la participación intensa de
los miembros del grupo.

INTRODUCCIÓN DEL AHP EN LA

ORGANIZACIÓN
A pesar de los problemas inherentes en los procesos de toma de
decisiones en grupos, el AHP es una herramienta efectiva para las
organizaciones. La introducción del AHP en una organización
requiere las mismas cualidades necesarias para dirigir sesiones de
grupo - tacto, paciencia y persistencia. Las siguientes sugerencias
pueden ser de utilidad:

Persuadir al líder de la organización para usar el proceso.

Preguntar, en una conferencia con una gran audiencia, como
establece la organización sus prioridades, asigna sus recursos y
planifica.
Explicar el proceso a los interesados y presentar ejemplos simples
y prácticos.
Ofrecer ayuda a la gente para estructurar sus problemas en una
atmósfera informal.
Preparar un nivel de juicios y volver al problema a intervalos.
Demasiada presión puede provocar resistencia en la gente.
Preparar buenos ejemplos para su presentación.
Trabajar (tal vez de forma independiente) con varios
departamentos de una organización y personal innovativo.
Dejar la aritmética a los especialistas
Pedir al comité administrador y al oficial ejecutivo jefe que
participe en la definición de los objetivos globales de la
Corporación. Ellos pueden también proporcionar los juicios para
los objetivos más importantes. Con su interés estimulado en esta
forma, se les puede mostrar el resto de las jerarquías y prioridades
desarrolladas por otros grupos quienes pueden participar en
aspectos relevantes del proceso. Esta aproximación reduce el
tedio para los administradores superiores y crea una interacción
dinámica en todos los objetivos de mayor importancia.

PERSPECTIVA
El AHP crea una estructura sistemática para la interacción de
grupos y toma de decisiones en grupo. En esta actividad, la gente
tiene la oportunidad de definir el problema en una forma diferente y
estructurar su solución en conjunto. Ellos pueden interactuar para
debatir, justificar y modificar sus juicios personales. También
pueden probar la sensibilidad individuales de una alternativa
seleccionada a las variaciones en sus juicios. Unas pocas
diferencias de opinión que son a veces observadas, no tienen un
impacto significativo sobre la mejor alternativa. El AHP ofrece una
oportunidad para representar distintos intereses en una participación
equilibrada. También permiten a los participantes utilizar datos
concretos para emitir juicios analizados cuidadosamente. Si el
tiempo es limitado, es posible usar un cuestionario para dilucidar
los juicios y obtener una amplia representación. La prueba de
consistencia proporciona retroalimentación sobre la coherencia de
la información disponible. Finalmente, el proceso de síntesis de los
juicios de mucha gente para seleccionar una alternativa es una
contribución práctica y duradera del AHP.
Al conducir una sesión de grupo, el líder debe estar preocupado
acerca del problema, dispuesto a compartir sin dominar, a animar a
los participantes y a establecer metas a alcanzar a tiempo. Este líder
debe estar dispuesto a escuchar las sugerencias a disentir y a
modificar la aproximación en función de lo que suceda. El líder
debe tambien animar a los individuos reticentes para que expresen
su opinión.
La sala debe ser amplia y confortable. Los participantes deben
poder verse y oirse. Se debe tomar algún tiempo para grabar el
debate para el informe final. Así, el ambiente debe ser el lugar
mejor concebido para alentar la camaradería y romper las barreras
de la formalidad. El problema y su solución se debe ver como el
trabajo en el que están todos involucrados.

CONCEPTOS CLAVE
Cuando se usa el proceso analítico jerárquico en una sesión de
grupo, el grupo estructura el problema, proporciona los juicios,
debate los juicios, y justifica los valores asignados hasta que se
llega a un consenso o un acuerdo. Ocasionalmente, la gente se
siente tan segura de sus juicios que quieren que sean documentados
separadamente.
El grupo ideal es pequeño. Sus miembros deben estar bien
informados, altamente motivados y ser pacientes.
Mientras mayor es el número de personas involucradas en la
construcción de la jerarquía, mayor es el rango de ideas. Si hay
mucha gente involucrada en establecer las prioridades, el análisis
puede llegar a ser agotador y consumidor de tiempo.
El objetivo de la discusión se debe establecer claramente. Una vez
que el foco ha sido determinado el grupo define los objetivos y
construye la jerarquía.
Las prioridades se establecen a través de la discusión del grupo o
por medio de un cuestionario. Aunque los cuestionarios se pueden
usar para evitar el calor de un debate, las discusiones a menudo
brindan resultados más satisfactorios.
Es mejor comparar los elementos más fuertes y más débiles en un
primer nivel. El valor resultante puede servir de indicación para
otras comparaciones.
El consenso se alcanza tomando la media geométrica de los juicios
individuales o por votación de los valores propuestos. El
consenso no es tan importante en los niveles más bajos de la
jerarquía, donde los promedios pueden tener una mayor ventaja,
pero es esencial en los niveles más altos. Aún así, los rangos de
las diferencias se pueden usar para estimar la variabilidad de los
resultados.
Mientras más cuidadosos son los juicios que se hacen, más válidas
son las conclusiones.
Después de hacer circular los resultados para comentarios, sería
útil una sesión de corrección para hacer cambios y probar la
sensibilidad de los resultados a los cambios en las ponderaciones
en los criterios.
 15

EJEMPLO PRACTICO DE
TOMA DE DECISIONES EN
GRUPO
Este capítulo trata con la siguiente pregunta:

¿Cómo puede un grupo establecer prioridades para proyectos

de investigación para el cuidado de la salud?

TRABAJANDO HACIA EL
CONSENSO
Una característica útil del AHP es que permite a un grupo, en
forma conjunta, estructurar una jerarquía y participar en la discusión
para determinar los juicios. Habitualmente la gente requiere tiempo
para identificar el problema real. Puede haber muchos problemas a
priorizar antes que se seleccione el más importante para su análisis.
En ese momento, el grupo construye una jerarquía y dialoga sobre el
problema, un proceso que generalmente toma de dos a cuatro horas.
A menudo se le pide a un secretario que dibuje la jerarquía y que
escriba los niveles y elementos. El resultado se copia y se hace
circular, de modo que cada participante pueda comentarlo para
obtener un consenso.
El debate comienza con los juicios. Se debe registrar todo lo que
se dice. Aunque la gente acepta frecuentemente la media geométrica
de sus evaluaciones, algunas veces no cambian de opimión
facilmente. Es posible eliminar esas diferencias seleccionando los
juicios o evaluaciones más consistentes con los juicios sobre los que
hay un acuerdo general. Aún entonces, sin embargo, hay ocasiones
en que la gente preferiría mantener sus opiniones antes que satisfacer
un test de consistencia. En este caso, se obtienen prioridades
diferentes debido a los rangos de diferencias. Al final la gente
acepta el uso de los promedios de las respuestas finales porque
participando en el proceso dá más seguridad de que los juicios
emitidos tienen fundamentos válidos a pesar de las diferencias. La
siguiente aplicación ilustra algunos de los aspectos más destacados
del proceso en operación.

DETERMINACION DE
PRIORIDADES PARA PROYECTOS
DE INVESTIGACION PARA EL
CUIDADO DE LA SALUD
El Comité del Consejo Regional (RAC) del Centro de
Administración Nacional para el Cuidado de la Salud (NHCMC) se
reunió en dos sesiones de día completo, una en Junio y otra en
Agosto de 1978, para identificar las áreas problemáticas de
investigación que afectan los cuidados de la salud en los Estados
Unidos. Primero estructuraron una jerarquía de actores que podrían
tener influencia en la investigación, pero luego decidieron enfocarse
sobre los proveedores de cuidados de salud mas bien que en
aquellos que usan, regulan o realizan investigación.
El objetivo principal de los proveedores de cuidados de salud
fueron separados en dos grupos, tal como se muestra en la Figura
15-1. Inicialmente, los miembros del RAC estimaron las
ponderaciones relativas de los objetivos económicos y servicios en
dos tercios y un tercio respectivamente. A medida que el día
avanzaba, sin embargo, los miembros sintieron que ambos grupos
debían tener la misma ponderación. Para corroborar esta sensación,
los miembros del RAC seleccionaron objetivos con ponderaciones
cruzadas entre los dos grupos. Esto, sin embargo, resultó en
ponderaciones de dos tercios (económicas) y un tercio (servicios).
Figura 15-1. Objetivos Principales de los Proveedores de
Cuidados de la Salud
 Figura 15-2. Matriz de Objetivos Económicos

Figura 15-3. Matriz de Objetivos de Servicio

Las Figuras 15-2 y 15-3 dan las comparaciones pareadas de los

objetivos de los proveedores. En estas dos figuras, las zonas
sombreadas representan conflictos; en estos casos fué también
postulado el valor recíproco. El conflicto está definido como (1) una
diferencia de cuatro unidades entre el valor más alto y el más bajo
postulado por miembros del RAC (por ejemplo: 5 y 1; 1/3 y 1/8) o
(2) un entero junto a un valor recíproco (por ejemplo: 1, 1/3 y 1/7).
Los objetivos económicos fueron ordenados como sigue:
 Seguridad y supervivencia 0.44
Ganancia 0.10
Costo efectivo 0.24
Crecimiento 0.03
Accesibilidad 0.19

Después, los miembros del RAC asignaron las prioridades para el

objetivo servicios:

Uso óptimo 0.08

Servicio extendido a la
0.33
comunidad
Calidad del cuidado 0.27
Relevancia 0.29
Prestigio 0.03

Los objetivos con baja prioridad fueron descartadosde aquí en

adelante y las prioridades de los objetivos restantes fueron
renormalizadas para expresar su importancia relativa con respecto a
los otros. Esto proporcionó la lista final de objetivos importantes
cuyas prioridades se pueden ver en la Tabla 15-1.

Tabla 15-1 Objetivos Ponderados

Ponderación Ponderación
Objetivo Original Renormalizada
Dentro del Grupo Dentro de Cada Grupo
Económico
Seguridad y
Supervivencia 0.44 1
Servicio
Servicio Extendido 0.33 0.37
Calidad Cuidado 0.27 0.31
Relevancia 0.29 0.32

Nota: Efectividad del Costo, un objetivo económico con una

ponderación razonablemente alta (0.24) se omitió por razones de
tiempo.

PROBLEMAS GENERALES DE LA
ADMINISTRACION DE LA SALUD
El RAC desarrolló luego un extensa lista de aspectos específicos
en el campo del cuidado de la salud. Estos, a su vez, fueron
agrupados en seis problemas administrativos generales del cuidado
de la salud:

1. Administración/gobierno institucional:
.Administración de operaciones
Planificación institucional
Aproximación de sistemas
Organización, dirección y control

2. Administración financiera:
Reembolso

3. Servicio Prestado:
Evaluación
4. Control y regulaciones medioambientales

5. Educación comportamiento/salud de los usuarios

6. Potencial humano y estructura industrial

Potencial humano
Estructura industrial
Educación médica

Cada una de estas seis áreas representó aspectos que el RAC había
identificado previamente.

ESTABLECIMIENTO DE
PRIORIDADES EN AREAS
PROBLEMATICAS
El RAC comparó entonces las seis áreas problemáticas, una a la
vez contra todas las otras, en relación con su impacto relativo en
cada uno de los cuatro objetivos. Este proceso produjo un conjunto
de ponderaciones relativas para cada una de las seis áreas
problemáticas (Tabla 15-2). En la Tabla 15-2, las dos últimas
columnas indican el impacto relativo total de las seis áreas
problemas sobre los objetivos económico y servicio. (La última
columna se obtiene multiplicando la ponderación del área problema
con respecto a cada una de las tres columnas del objetivo servicio,
por la ponderación del objetivo servicio sumando luego los
resultados). De estas dos últimas columnas podemos determinar las
ponderaciones finales asignadas a cada una de las seis áreas
problemáticas, específicas para las tres variaciones en la
importancia relativa de los objetivos económico y servicio (esto es
1:2, 1:1 y 2:1). La Tabla 15-3 resume estos resultados.

Tabla 15-2. Ponderaciones Relativas de Areas Problema

* Pesos normalizados con respecto a los otros dos objetivos de servicios

La última columna de la Tabla 15-3 registra las ponderaciones

finales asignadas a cada área problemática con respecto a los
valores asignados para los objetivos económico y servicio. Es
conveniente notar que independiente del valor asignado al objetivo
económico versus servicio, el ordenamiento de las áreas
problemáticas permenece sin cambios:

Orden Area Problemática

1 Gobierno/Administración Institucional
2 Administración Financiera
3 Servicio Entregado
4 Control y Regulación Medioambiental
5 Educación Comportamiento/Salud del Consumidor
 6 Potencial Humano y Estructura Industrial

Tabla 15-3. Ordenamiento (Ranking) de las Areas Problemáticas

Nota: Antes de redondear, las razones marcadas con asterisco

superaban levemente a aquellas marcadas con una cruz.

Se aprecia que áun cuando la efectividad de los costos se

reincorporara a los objetivos económicos el ordenamiento obtenido
para las áreas problemáticas probablemente no cambiaría* *. Más
aún, las ponderaciones de las áreas Gobierno/Administración
Institucional y Administración Financiera probablemente aumetarían
levemente mientras se reduce la diferencia entre las ponderaciones
relativas de estas áreas problemáticas mejor ubicadas en el orden
obtenido. Generalmente, hay más tendencia a estar de acuerdo que
en desacuerdo entre los miembros del RAC con respecto al valor
relativo en varias áreas problemáticas considerando objetivos
particulares. Fue mayor el desacuerdo de los miembros del RAC en
la ponderación de áreas problemáticas para objetivos de bajo orden
(tal como extensión de los servicios a la comunidad, relevancia o
calidad del cuidado) que con respecto a los objetivos de alta
prioridad tales como seguridad y supervivencia. Estos objetivos de
servicio de bajo orden presentaron en promedio más zonas de
conflicto y un mayor porcentaje de votos recíprocos.

PONDERACION RELATIVA DE
LOS PROYECTOS
Para desarrollar las matrices requeridas para el proceso de
decisión analítico jerárquico, cada proyecto se asignó al area más
apropiada de las tres: administración institucional, administración
financiera y administración del servicio entregado. Un proyecto,
medida del trabajo, se asignó a dos categorías, la primera y la
tercera.

1. Administración Institucional
Conflictos en la Administración Institucional
Análisis de Costo Fijo
MIS
Medida del Trabajo
Metodologías de Planificación de largo plazo
Estrategias de Educación Continua
Relaciones Interorganizacionales
Relaciones CEO-CMO
Organización de Matriz
Análisis de Capacidades Internas/Externas
Incentivos Financieros
Estilos de Administración Alternativos
Gobernabilidad

2. Administración Financiera
Proceso de Desarrollo Presupuestario
Análisis de Valor Actual
Metodología de Factibilidad Financiera
 Incentivos de Reembolso
Simplificación de Procedimientos de Reembolso

3. Administración del Servicio Proporcionado

Medida del trabajo
Medidas de control de calidad de éxito de pacientes
Medición de los servicios a los pacientes
Servicio de utilización de guías de pago
Análisis del servicio de decisiones agregar/reducir
Sistemas alternativos de servicios

Matriz I: Administración Institucional. Debido a que muchos

proyectos caen en la categoría de Administración Institucional, el
grupo fue dividido en dos subcategorías: relaciones
estructural/interpersonal y administración de operaciones. El RAC
votó entonces la importancia relativa de las áreas. Alguien
argumentó que la estructura es largamente una función del grupo
particular de personalidades en una organización en un momento
dado y que la administración de operaciones ofrece más esperanza
para los proyectos y ayuda real para los administradores. Otros
objetaron este punto de vista, sugieriendo que las preocupaciones
estructurales son dominantes por varias razones - importancia de los
problemas estructurales en los sistemas multi-institucionales por
ejemplo y mayor posibilidad de aprendizaje de la experiencia más
bien que de la educación mecánica. El rango de votos fue de 1/5 a 7.

Estructural Operaciones
Estructural 1 2
Operaciones ½ 1

Una persona sugirió que años de investigación sociológica no han

tenido mucho efecto en mejorar la administración del cuidado de la
salud. En su lugar, se requieren técnicas modernas de
administración. Todo lo contrario, puntualizó un doctor, los cambios
sociales en los hospitales han tenido un gran alcance; ciertamente el
cuidado de la salud es mucho más accesible para los pobres.

Matriz IA: Administración de Operaciones. La discusión en la

comparación pareada de MIS y el análisis de costo fijo (Figura 15-
4) reveló dos puntos de vista. El primero fue que el análisis de costo
fijo fue un gran problema porque se había hecho muy poco trabajo,
mientras se había realizado un considerado esfuerzo en el MIS. La
visión opuesta sostuvo que dado que la administración de sistemas
de información son fundamentales para la dirección y control de las
organizaciones, ellos presentan problemas más significativos.
También se estableció un breve debate en la comparación pareada
de MIS y de los incentivos financieros. La discusión se centró en la
definición de incentivos financieros para empleados y el
rendimiento del personal medio. Una persona hizo notar que los
incentivos financieros de los sistemnas de reembolso trabajan en
contra del uso óptimo. Otro cuestionó que ya se sabía bastante sobre
este tema para garantizar un ordenamiento prioritario. Alguien
sugirió que el análisis de costo fijo está subordinado al MIS dado
que el MIS sería necesario para determinar cuando se requieren
incentivos financieros. A continuación de la media geométrica de los
juicios se han puesto cada uno de los rangos.

Matriz IB: Relaciones Estructural /Interpersonal. La matriz IB

(Figura 15-5) fue la última matriz desarrollada durante la primera
reunión no hubo discusión importante para ninguna de las
comparaciones pareadas de la matriz. Desafortunadamente, una de
las áreas de proyecto que había generado mucho interés en la
discusión de la mañana fué inadvertidamente omitida de las matrices
de administración institucional. Este proyecto era sobre metodología
de planificación de largo plazo. Mientras es imposible determinar a
posteriori que ponderación relativa habría tenido este proyecto, se
debe resaltar su similitud con varios proyectos que recibieron altas
prioridades. De hecho, se puede argumentar que los tópicos
siguientes están realmente incluidos bajo las metodologías de
planificación de largo plazo: Administración de conflictos en
planificación institucional, administración/desarrollo de relaciones
interorganizacionales, proceso de desarrollo presupuestario,
metodologías para análisis de servicio agregar/reducir y análisis de
sistemas alternativos de entrega. Con todo, aparece que el NHCMC
debe dar una consideración especial y cuidadosa a las actividades
de investigación y desarrollo relacionadas con las metodologías de
planificación de largo plazo para instituciones y agencias con base
en la comunidad.

Figura 15-4. Matriz IA: Administración de Operaciones

PRIORIDADES ENTRE
PROYECTOS
 Se usó un computador para determinar la ponderación relativa de
cada proyecto dentro de su categoría. Luego se identificaron las
mejores alternativas y se prepararon categorías a través de un
ordenamiento compuesto. Los resultados son como siguen.

Matriz II: Administración Financiera. La Matriz II (Figura 15-6)

era originalmente una matriz de cuatro proyectos. Sin embargo, en
parte a través de la votación, se combinaron los dos proyectos
relacionados con reembolso, generando la necesidad de una nueva
votación. Solamente la comparación pareada de desarrollo
presupuestario versus reembolso recibió una gran discusión. Muchos
de los miembros del RAC parecieron estar de acuerdo en que como
la aproximación institucional a la formulación presupuestaria es una
función del sistema de reembolso, los problemas con este último son
más significativos que con el primero. Un voto para una ponderación
invertida de un doctor, acentuó la importancia del proceso
presupuestario como una herramienta de planificación significativa
para los administradores del cuidado de la salud.

Figura 15-6. Matriz II: Administración Financiera

 Figura 15-5. Matriz IB: Relaciones Estructural/Interpersonal

Figura 15-7. Matriz III: Administración de Servicios

Proporcionados

Matriz III: Administración de Servicios Proporcionados. Fue

considerada entonces la Matriz III. Al término de la discusión, los
miembros del RAC estuvieron de acuerdo que ellos no estaban
votando sobre la importancia instrínsica del tópico proyectos, sino
más bien sobre que áreas generan los mayores problemas para los
administradores y proveedores del cuidado de la salud. También
estuvieron de acuerdo que los aspectos de factibilidad y
competencia del NHCMC para dirigir un proyecto no habría sido
considerado durante la votación de la matriz. Estos y otros criterios
se habrían decidido después que los proyectos se habían ordenado
por prioridad. Entonces los criterios pueden elegirse y usarse para
seleccionar un subconjunto de proyectos para un desarrollo a toda
escala como actividades del NHCMC que utilizan recursos internos
o externos.
Solamente la primera comparación pareada medida del control de
calidad versus medición del servicio a los pacientes recibió una
fuerte discusión durante la clasificación. Dos aspectos divergentes
fueron representados en una larga discusión de este aspecto. El
primero argumentó que la supervivencia de una institución es en
último término una función de grado de satisfacción de los pacientes
y los funcionarios. La visión opuesta sostuvo que los sistemas del
cuidado de la salud deben dirigir las necesidades (porque los
requerimientos son infinitos) y que la calidad es de importancia
central. Los resultados de la votación para la ponderación relativa
de las áreas de proyecto se presentan en la Matriz III (Figura 15-7).
En casi todas las comparaciones pareadas en esta Matriz y en otras
matrices también, se propuso un amplio rango de valores. El rango
de los votos está indicado junto al valor de la media geométrica en
cada casillero.

ORDENAMIENTO GLOBAL
La puntuación de los proyectos se normalizó para las tres
categorías y se seleccionó los siete mejores proyectos:

Reembolso 0.24
 Medida de la calidad del éxito 0.11
Proceso de desarrollo presupuestario 0.08
Conflicto en planificación institucional 0.07
Gobierno 0.07
Relaciones interorganizacionales 0.05
Uso de los servicios de pago 0.05

Cada uno de estos proyectos con la puntuación más alta está

relacionado a uno de los tres mayores problemas definidos durante
la sesión de junio. En este reunión se reconoció que los problemas
tenían diferentes impactos sobre los objetivos económico y servicio
y que las ponderaciones asignadas a los problemas deberían ser
dependientes de la importancia asignada a los objetivos económico
y servicio. Se propusieron tres proporciones de importancia relativa
de objetivo económicos versus servicios - 1:1, 1:2 y 2:1 - y se
calculó el efecto sobre la ponderación del área problema.
Las puntuaciones de los proyectos variaron de acuerdo con las
diferentes razones económico/servicio. Para determinar los
puntuaciones bajo cada una de las diferentes razones, se
multiplicaron los puntuaciones de los proyectos por el valor
adecuado en la Tabla 15-4 y se normalizaron los resultados. La
Tabla 15-5 muestra que la variación de la razón tenía muy leve
impacto sobre la puntuación de los proyectos. El orden total de los
siete proyectos no se vió afectado significativamente.

Tabla 15-4. Prioridades de Proyectos en Cada Area

Administración institucional
Administración de operaciones (1)*
MIS 0.43x1/3=0.14
Análisis de costos fijos 0.25x1/3=0.08
Medición del trabajo 0.12x1/3=0.04
Incentivos financieros 0.20x1/3=0.07
Relaciones estructural/interpersonal (2)*
Conflicto en planificación institucional 0.31x2/3=0.21
Relaciones interorganizacionales 0.23x2/3=0.15
Relaciones CEO-CMO 0.06x2/3=0.04
Matriz/organización programática 0.04x2/3=0.03
Gobierno 0.31x2/3=0.21
Estilo de administración 0.05x2/3=0.03
Administración financiera
Proceso de desarrollo presupuestario 0.23
Factibilidad financiera 0.10
Reembolso 0.67
Administración de servicios
Medición de la calidad de éxito 0.37
Sistemas alternativos de entrega 0.17
Servicios de remuneraciones 0.17
Análisis del servicio agregar/reducir 0.11
Medición del trabajo 0.10
Servicio a los pacientes 0.07

Tabla 15-5. Ordenamiento De Los Proyectos

* Antes que los valores fueran redondeados, los proyecto se diferenciaron en la milésima
según el siguiente orden: conflicto en planificación institucional, medida de calidad de éxito y
proceso de desarrollo presupuestario.

PERSPECTIVA
Las personas que buscan ansiosamente respuestas rápidas y
confiables se preocupan a menudo si problemas estructurados por el
mismo grupo más de una vez conducen a las mismas jerarquías y
prioridades. La respuesta es claramente no. Resultados estables se
producen apartir de un conocimiento amplio y del entendimiento que
la experiencia proporciona. Las personas que no usan un proceso
para resolver el problema están más predispuestas a identificar
jerarquías que son demasiado limitadas o demasiado amplias.
Pueden dar juicios condicionados por sus sentimientos, emociones y
problemas al momento de la reunión y por la incisividad de la lógica
expresada en el proceso. Para estabilizar un proceso se necesita
analizarlo de acuerdo con una experiencia bien fundamentada, usar
una variedad de criterios y tomar en cuenta variaciones en los
juicios. Solamente la repetición del proceso y la interacción
continuada con el mundo real puede conducirnos a una
representación del problema mas fidedigna y asegurar la calidad de
los resultados.
* Dentro del objetivo servicio, a seguridad y supervivencia se le asignó una ponderación de
0.44. Efectividad de Costo (la cual se descartó en las consideraciones finales) recibió una
alta ponderación relativa de 0.24. Si agregamos la efectividad de costos, las ponderaciones
renormalizadas de estos dos serían 0.65 (seguridad y supervivencia) y 0.35 (efectividad de
costo).
* Dentro de la categoría administración institucional, las relaciones estructural/interpersonal
obtuvieron dos veces la ponderación de administración de operaciones. Por ello, para
normalizar la puntuación de los proyectos en esta categoría, los puntajes de estructural se
multiplicaron por 2/3 y los de administración de operaciones por 1/3.