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Nombre de los alumnos:

Aguilar Merida Alondra
Cortés Molotla Danae
Escalante Flores Salvador
Figueroa Luna Adriana
Monrroy Morales Michelle Abril
Torreblanca Pineda Leira Guadalupe
Asignatura:
SISTEMAS DE GESTIÓN DE CALIDAD
Tema:
Resumen ejecutivo
Fecha límite de entrega:
28 de junio
Nombre de la empresa:
Procter & Gamble
Nombre del profesor:
Marcos Juárez Pascua.
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ÍNDICE
INTRODUCCIÓN 3
Estructura del informe 3
Antecedentes, motivaciones y objetivos de la evaluación 4
FICHA METODOLÓGICA 5
RESUMEN EJECUTIVO DE LA EVALUACIÓN ECONÓMICA DE LA
IMPLEMENTACIÓN SGC
EVALUACIÓN DE LA MATRIZ DE RIESGOS POR ÁREA
BASES DE LOS BENEFICIOS DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL SGC.
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.
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INTRODUCCIÓN

Estructura del informe

La búsqueda de la competitividad por las empresas es de vital importancia para su
permanencia en los mercados por los que compiten. La competitividad comprende
la obtención de una cuota significativa de mercado, el mantenimiento de la misma
y su crecimiento.
Una empresa competitiva es aquella que su mercado, o gran parte del mismo la
prefiere por sobre el resto de sus competidores. Por tanto, en la búsqueda de la
competitividad, las empresas deben adoptar una posición del lado del cliente,
partiendo siempre del mismo a la hora de diseñar las ofertas que brindará.
En las condiciones actuales la satisfacción de las expectativas de los clientes está
condicionada por determinados factores. Por parte del mercado, los consumidores
son más exigentes y la demanda se ha vuelto más compleja y disímil. Los clientes
ya no se conforman con “el mejor producto” que satisfaga sus necesidades, sino
que continuamente buscan una nueva forma de satisfacer dichas necesidades.
Lo anterior conlleva a que el ciclo de vida de los productos sufra un acortamiento
considerable, por tanto, del lado de la oferta, las empresas necesitan renovar
continuamente su cartera de productos, en orden de seguir los requerimientos del
mercado y mantenerse competitivas con respecto a sus rivales.
La renovación de la oferta de una organización se basa esencialmente en la
innovación, entendida esta como soluciones a problemas que rompen con lo
establecido o buscan una forma nueva de brindar dicha solución. Por tanto, se
puede afirmar que en gran medida la competitividad de una empresa descansa
sobre el cimiento de la innovación.
Existen sectores mucho más susceptibles que otros de la innovación, sin
embargo, todos los sectores, en mayor o menor medida, pueden y deben
apropiarse de la innovación tecnológica. En el caso del sector que elabora
productos de consumo empacados (bienes de conveniencia), la densidad
tecnológica de los mismos es baja, por tanto, la generación tecnológica y la
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apropiación de la innovación es menor que en sectores puramente tecnológicos

como el caso de la electrónica o la informática, por citar algunos.
Procter & Gamble (P & G) es una compañía cuyos negocios fundamentales
operan en el tipo de sector mencionado en el párrafo anterior. Sin embargo, esta
empresa ha demostrado que es posible innovar en un sector que ha sido
catalogado por muchos como “maduro”.
P & G fue creada el 31 de octubre de 1837 por James Gamble y William Procter.
La compañía surgió como una empresa dedicada a la fabricación de velas y
jabones. En la actualidad P & G es una compañía de alcance global, y líder en la
producción y comercialización de productos de consumo en los EUA. Sus
productos son usados por cerca de 5 billones de consumidores alrededor del
mundo.
La compañía tiene presencia a lo largo de Europa, la región del Medio Oriente y
África, América Latina y Asia, alcanzando un aproximado de 160 países. Las
producciones de P & G están divididas en cinco segmentos de negocios: cuidado
de tejidos y el hogar, cuidado de la familia y los bebés, cuidado de la belleza,
cuidado de la salud y alimentos ligeros y bebidas, los cuales totalizan un
aproximado de 300 productos en su cartera.
La casa matriz está ubicada en Cincinnati, Ohio, y posee plantas productivas en
42 países. La compañía poseía registrado en sus nóminas un total de alrededor de
98000 empleados, en el año 2005. P & G registró ingresos totales de 56.8 millones
de USD durante el año fiscal terminado en junio del 2005 e ingresos netos de 7.3
billones de USD.
Como puede apreciarse, la compañía posee más de 160 años de éxito en los
mercados donde opera y dado el tipo de sector industrial al que pertenece se
puede afirmar que el logro de la competitividad que posee se debe en gran medida
al estímulo que existe en la organización hacia la innovación. En este trabajo se
analiza y caracteriza la innovación en P & G, como fuente fundamental de la
competitividad que ostenta la organización.
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Antecedentes, motivaciones y objetivos de la evaluación.

A lo largo de este trabajo se manejan algunos conceptos del tema de la innovación

que deben tenerse en cuenta para su mejor comprensión. Es importante conocer
que cuando se habla de innovación, los enfoques principales por los que se
aborda el problema son el enfoque “empujado por la ciencia” y el enfoque
“empujado por el mercado”, los cuales establecen una distinción entre la forma en
la que la innovación se puede llevar a cabo.
El enfoque “empujado por la ciencia” plantea que la innovación puede darse por el
propio avance de la ciencia que propicia su aparición. El enfoque “empujado por el
mercado” hace referencia a que un mejor conocimiento de las necesidades del
mercado lleva a la empresa a innovar para satisfacer dichas necesidades. Otras
consideraciones importantes son las áreas susceptibles de innovación en una
organización: los productos: los productos, los procesos y las tecnologías.
Por producto se entiende el resultado final de la organización y puede ser tanto un
bien como un servicio. Proceso incluye las formas en que se realizan las
actividades de la organización, y puede incluir tanto procesos productivos como
procesos gerenciales. Por tecnología se entiende el conjunto de conocimientos
propios de una actividad o proceso. Cuando en la literatura del tema se abordan
los tipos de innovación que pueden tener lugar en una organización se distinguen
la Innovación Incremental y la Innovación Radical.
Por Innovación Incremental se entiende aquella que tiene lugar poco a poco, es
decir, de manera paulatina y a lo largo del tiempo se producen pequeñas
innovaciones en cualquiera de las áreas susceptibles.
En cambio, la innovación Radical es aquella que toma lugar en un momento
determinado y que genera un cambio en la forma de concebir tanto los productos,
procesos o tecnologías. Es un salto cualitativo y cuantitativo total y totalmente
diferente.
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FICHA METODOLÓGICA

Características generales de evaluación

Caracterización básica
Generales
Orientada a su utilidad
Externa
Carácter formativo y
sumativo
Marco general de evaluación
Pertinencia
Diseño y formulación
Coherencia
Implementación y gestión Eficiencia
Eficacia
Resultados Sostenibilidad

Esquema lógico del proceso de evaluación, a partir de la utilización de una

matriz de evaluación
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REGIÓN PAÍS PROYECTO

● Integración de políticas y programas.
● Desarrollo de Capacidades para el Liderazgo y
Canadá la Incidencia en las Políticas Públicas para la
salud.
NORTEAMÉRICA
● Integración de políticas y programas.
Estados ● Desarrollo de Capacidades para el Liderazgo y
Unidos la Incidencia en las Políticas Públicas para la
salud.
● Integración de políticas y programas.
● Desarrollo de Capacidades para el Liderazgo y
CENTROAMÉRICA México la Incidencia en las Políticas Públicas para la
salud.

Encuestas on line / Entrevistas / Revisión documental / Observación

Eficiencia directa
Entrevistas / Revisión documental / Consulta personas expertas /
Pertinencia
Encuesta on line (tratamiento estadístico)
Coherencia Entrevistas / Revisión documental / Consulta personas expertas
Eficiencia Entrevistas / Revisión documental
Entrevistas / Revisión documental / Observación directa / Encuesta on
Sostenibilidad
line (tratamiento estadístico)
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Resumen Ejecutivo

Introducción
El presente análisis es sobre la empresa Procter & Gamble (P & G), que es el
mayor productor del mundo de hogar y productos personales por los ingresos, con
sus productos llegan a 4 millones de personas en todo el mundo. El estudio de
caso incluye Análisis Interno y Análisis externo, seguido de varias opciones
estratégicas de acuerdo a los datos financieros de la empresa y establecer el nivel
de gestión que alcanzaría una organización al implantar la Norma ISO 9001 para
control de calidad, así como la ISO 14000 con respecto al cuidado del
medioambiente.

Este informe se encuentra en la Procter & Gamble Company (P & G), y considera
que la empresa de Información general y su mandato. Un análisis externo e
interno a fondo se lleva a cabo, después de lo cual, una serie de opciones
estratégicas se presentan para su examen, junto con los pros y contras de cada
opción estratégica. Por último, una recomendación que se hace en cuanto a la
mejor dirección estratégica para la compañía.

Se elaboró una herramienta comparativa entre las opciones de estrategias, que

permitió realizar una equivalencia entre los requisitos de las normas antes
mencionadas.

● Opción estratégica # 1: El mercado de consumidores de menores ingresos

en los países desarrollados y Mercados Emergentes (ampliar y construir
Segmento Belleza estrictamente dirigido a Bajos Ingresos de Los
consumidores).
● Consolidador Industria.
Opción estratégica # 2: Teniendo en cuenta la madurez del mercado
europeo / occidental de América del Norte, combinado con la popularidad
emergente y la demanda de productos de ingredientes naturales /
orgánicos, P & G debe mirar para crear nuevos productos naturales y
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productos adaptados al mercado masculino -Múltiples segmentos, no sólo

Skin Care (ampliar y construir Belleza segmento).

● Industria Consolidador.Opción estratégica 3: Diversificación relacionada a

través de Adquisición.

● Opción Estratégica # 4: Joint Ventures en mercados emergentes como

China e India.
● Recomendación Estrategia Final: La Recomendación es ir a por una de
Bajos Ingresos combinado segmento y Nueva estrategia de producto
natural, ya que facilita la necesidad de P & G para capturar una mayor
porción del mercado de bajos ingresos y de los consumidores, tanto en los
mercados maduros y en desarrollo, que también capturar una mayor
porción del mercado de ingredientes naturales y el creciente mercado de
los hombres. diferente a en el caso de estudio, el autor aboga por el
desarrollo de productos nuevo ingrediente natural en múltiples segmentos,
y no sólo limitarse al segmento de cuidado de la piel de la Belleza / Cuidado
Femenino

Tal estrategia combinada requerirá la creación de nuevos productos y la

expansión de las ya existentes, junto con la diversificación relacionada a
través de la adquisición adecuada objetivos se identifican y se pueden
adquirir a un precio atractivo. P & G también puede permitirse este enfoque
combinado, y está sentado en una posición elevada, dada su influencia
financiera y la capacidad de "Cherry-picking" Adquisiciones potenciales.

Situación Actual De P&G Protecter and Gamble frente A La Norma ISO

9001:2008

P & G es una empresa dedicada a la producción del mundo de hogar y

productos personales por los ingresos, con sus productos llegan a 4
millones de personas en todo el mundo, con utilidades de 16 Billones de
dólares en 2020.
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La competencia directa para la empresa en México es significativa, frente a

las empresas Unilever, Coty, Kimberly Clarck y Colgate Palmolive como
marcas líder en el mercado.

La certificación ISO 9001, atributo que se ha convertido en requisito

primordial
para la empresa y el control de sus áreas. Así que se diseñó una lista de
chequeo donde se evaluó cada uno de los aspectos de la norma dentro de
la información recolectada en P & G.

Implementación del SGC en P & G.

Para poder desarrollar e implementar efectivamente un sistema de gestión
de la calidad, es necesario un enfoque que cumpla con las siguientes
etapas
(ICONTEC, 2008):

A. Determinar las necesidades y expectativas de los clientes y de otras

partes
interesadas.
B. Establecer la política y objetivos de la calidad de la organización.
C. Determinar los procesos y las responsabilidades necesarias para el logro
de los
objetivos de calidad.
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Planificación del sistema de gestión de calidad.

La dirección de P & G tiene planificado el sistema de gestión de la calidad

para asegurar el logro de los objetivos propuestos.
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Evaluación de Matriz de Riesgos por área / ISO 9001.

Escala De Valoración De Riesgos Por Procesos
● Errores en tiempos de producción.
● Accidentes laborales.
● Siniestros o catástrofes naturales.
● Fallas en la maquinaría en el área de Fabricación.
● El incumplimiento del marco legal regulatorio.
● Incumplimiento del Sistema de Gestión de la Calidad basado en la Norma NTC-ISO
9001.
● Paro de labores por falta de suministros.
● La falta de mano de obra calificada.
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El cuadro anterior muestra en forma consolidada, los riesgos inherentes a una actividad
o línea de negocio, el nivel o grado de riesgo ordenado de mayor a menor nivel de
riesgo (priorización); las medidas de control ejecutadas con su categorización promedio
y finalmente, se expone el valor del riesgo residual para cada riesgo y un promedio total
que muestra el perfil global de riesgo de la línea de negocio.
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Bases de los Beneficios y Costos de la implementación del SGC en P & G.

En el presente documento se muestran los Estados Financieros de la empresa

desde el año 2016 al 2020, que muestran a lo largo del tiempo cómo ha impactado
la implementación del SGC, el principal objetivo que tiene el sistema, es buscar la
satisfacción máxima o excedida del cliente por parte de la organización.

Las razones para tener un sistema de gestión de la calidad en P&G son las
siguientes:
● Aumento en el desempeño de la organización.
● Aumento de la productividad.
● Mejor focalización de los diferentes objetivos de la empresa.
● Mejor focalización en las expectativas que tienen los clientes hacia la
organización.
● Logro y mantenimiento eficaz de la calidad del servicio o el producto que
está
siendo ofrecido a los clientes, garantizando así la satisfacción de sus
requerimientos.
● Aumento en la satisfacción de los clientes.
● Aumento en la confianza de la calidad del producto o servicio ofrecido.
● Aumento de fuentes de información y comunicación dentro y fuera de la
empresa.
● Apertura de nuevos mercados, ademśa de México.
● Consolidación competitiva en el mercado.
● Certificación del ejercicio de la empresa.
● La adición del sistema significa un valor agregado frente a la competencia.
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Enfoque de sistemas de gestión de la calidad de P&G

Para poder
desarrollar e implementar efectivamente un sistema de gestión de la calidad, es
necesario un enfoque que cumpla con las siguientes etapas
(ICONTEC, 2008):

A. Determinar las necesidades y expectativas de los clientes y de otras partes

interesadas.
B. Establecer la política y objetivos de la calidad de la organización.
C. Determinar los procesos y las responsabilidades necesarias para el logro de los
objetivos de calidad.

La multinacional Procter & Gamble (P & G) tendrá un incremento de las ventas del
8% en el segundo trimestre del año fiscal 2021 en comparación con el año
anterior, hasta alcanzar un total de 19.700 millones de dólares.
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Las ventas orgánicas, que excluyen los impactos de divisas, adquisiciones y

desinversiones, también aumentaron un 8%, impulsadas por un aumento del 5%
en el volumen de envíos, un punto porcentual de aumento de precios y dos puntos
porcentuales de impacto positivo en la mezcla. La combinación positiva fue
impulsada por el crecimiento desproporcionado de las categorías de
electrodomésticos y cuidado del hogar de mayor precio, especialmente en la
región de América del Norte.

Herramientas del análisis financiero P & G al implementar el SGC.

Las herramientas del análisis son consideradas la materia prima de arranque para
efectuar este tipo de análisis. Los puntos más importantes son:

● Estados financieros básicos de la empresa por lo menos de los últimos tres

años.
● Información que sirva como complemento en sistemas contables y políticas
financieras, entre las que se encuentran estructuras de costos,
discriminación de
costos fijos y variables, sistemas de valuación de inventarios, amortización
de
diferidos, costo y forma de pago de pasivos, métodos de depreciación,
entre otros.

● Información adicional de la empresa referente al mercado, producción y la

● organización en sí.
● Herramientas que permiten la evaluación financiera como la evaluación de
proyectos, análisis del costo de capital y el análisis del capital de trabajo.
● Matemáticas financieras.
● Información del sector económico de la empresa.
● Análisis a nivel macro de la economía general del país: producción anual,
políticas
monetarias, sectores externos, sectores públicos, entre otras.
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Balance General P&G de México 2016 - 2020

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Flujo de Efectivo P & G de México 2016 a 2020.

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El análisis por implementación del SGC nos permite proyectar que en las ventas
del 2021 del segmento de belleza aumentarán un 5% en comparación con el año
anterior, mientras que las del segmento del cuidado de la piel aumentaron en un
dígito principalmente impulsadas por la innovación, el aumento de precios y el
impacto positivo de la mezcla de los lanzamientos de jabón y desinfectante para
manos Olay Skin Care y Safeguard.

Las ventas del cuidado del cabello van a aumentar en un dígito debido a la fuerte
demanda y al aumento de precios, mientras que las marcas de aseo personal
crecerán en un 6% y las de cuidado dental crecieron en dos dígitos impulsados
por la innovación y la fuerte demanda de productos premium. En cuanto al
beneficio neto atribuido comparado con los estados financieros de las empresas
que son competencia (véanse más adelante), las cifras de la compañía revelan
una mejora del 3,7% con respecto al año anterior, con un total de 3.800 millones
de dólares.

● Se obtuvieron resultados con las medidas clave: ingresos, resultados y

efectivo.

Con el SGC, ayuda a la empresa a seguir enfocándose en ejecutar estrategias de

superioridad, productividad, disrupción constructiva y mejorar la organización y
cultura de P & G.

Estas estrategias nos permiten generar un fuerte impulso comercial antes de la

crisis del Covid, aceleraron nuestro progreso en el año 2020 y siguen siendo las
estrategias adecuadas para ofrecer un crecimiento equilibrado y creación de valor
a largo plazo”.

El crecimiento del total de las ventas del año 2021, está entre un 3% y un 6% con
respecto al ejercicio anterior. Además, espera un crecimiento de las ganancias de
hasta un 10% en las utilidades de forma general.

P & G mantiene sus datos actualizados, y los de la competencia también para

medir de forma universal el crecimiento de la empresa en los mercados
Nacionales e Internacionales.
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Balance General P&G Vs Competencia

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Flujo de Efectivo P & G Vs Competencia.

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Conclusiones y Recomendaciones.

La empresa ha logrado posicionarse como marca líder en el mercado a nivel

mundial, por su larga trayectoria y confianza con el público se ha podido
desarrollar en la actualidad con mayor facilidad ante el estado cambiante de las
necesidades y percepción de las nuevas generaciones a adquirir como clientes.
Los hábitos de consumo de las futuras primeras líneas que fungirán como clientela
potencial, son un mercado que difícilmente es fiel y cambia constantemente con
las olas sociales.

Es por ello que se llega a la conclusión de que la implementación de un manual

SGC es una inversión de capital como de tiempo que vale la pena para capacitar a
los equipos de trabajo ante las diversas situaciones a enfrentar dentro y fuera de
la empresa para el desarrollo de P&G, sin dejar de lado el análisis y desarrollo de
estrategias, que como se presentó en las Matrices, son herramientas para la
pronta identificación y prevención de riesgos económicos y laborales, así como la
valoración antes y después de que pasen.

P & G puede perfectamente conectar todos sus productos a través de la

tecnología, y explicar por medio de ella las incursiones que a lo largo de la historia
se pudo verificar la compañía ha hecho. Este puede considerarse el elemento
fundamental de la innovación de la empresa que la ha llevado al éxito.
Otro aspecto a tener en cuenta es que la innovación en P & G se concentra en el
desarrollo tanto de los productos existentes como de productos totalmente nuevos.

P&G plantea que sus inigualables capacidades de innovación están basadas en

tres características esenciales:

Una profunda comprensión del mercado, sus hábitos y necesidades de producto.

La capacidad de adquirir, desarrollar y aplicar tecnología a lo largo de la amplia
gama de categorías de productos de la compañía.
La habilidad de hacer conexiones entre los deseos de los consumidores y lo que la
tecnología puede ofrecer.
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El éxito y la competitividad de P & G se deben en gran medida a la importancia

que ha brindado a través de los años esta empresa a la innovación.
Sin embargo, si hay algo que es importante extraer como conclusión: la práctica
de esta empresa valida la idea de que la innovación depende de muchos factores.

En P&G los procesos de innovación se han dado de forma interrelacionada: la

innovación de producto va inseparablemente conectada con la innovación de
tecnologías; consecuentemente, cuando esta innovación permite a la empresa
lograr un mayor desarrollo y un incremento de su productividad, los procesos
internos van a exigir nuevas formas de gestión, lo cual implica que sean
susceptibles de innovación.

Este proceso debe tener lugar en la organización tantas veces requiera el

desarrollo de la innovación que en la misma se genere. No puede esperarse que
todos los años la estructura organizativa y los métodos de gestión cambien en
respuesta a las innovaciones que en ella tengan lugar. Sin embargo, cuando el
fenómeno es lo suficientemente considerable, el cambio es ineludible.

La experiencia de P & G confirma que una empresa que quiera innovar de forma
efectiva debe estar dispuesta a hacerlo en todos los ámbitos de su organización.

Por otra parte, la innovación no se logra sin el compromiso de todos, pero

especialmente de la alta dirección. Además, la experiencia de esta empresa valida
el hecho de que la innovación no debe considerarse como un gasto, sino como
una inversión. Muestra de ello es P & G, una empresa que comenzó con una
inversión de 7192 USD y que sus activos se cotizan en la actualidad en billones de
USD.
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Plan de implementación P & G.

En P & G México se desarrollan en tres localizaciones diferentes: las tareas
administrativas se llevan a cabo en las oficinas generales, y las operaciones de
producción en dos plantas industriales cuyo funcionamiento se basa en sistemas
que integran procesos de planeamiento para alcanzar los objetivos del negocio,
con un alto nivel de servicio a sus clientes y a un costo eficiente. Actualmente
estas son las actividades a desarrollar en la empresa:

1. Actividades a desarrollar
- Mejora en los productos existentes:
En el caso de P & G, esta constituye una práctica habitual detrás de una estrategia
de innovación constante y sobre la base de los descubrimientos de sus centros de
investigación. Por ejemplo, hace un año (2020) se relanzó la colección completa
de Pantene detrás de una mejora en su fórmula, conteniendo una nueva
tecnología antioxidante que repara y blinda las fibras capilares contra los
minerales oxidantes del agua
- Productos que buscan reposicionamiento:
P&G comenzó con una estrategia de reposicionamiento de la marca, detrás de
una campaña publicitaria principalmente digital, dirigida a un segmento joven,
acompañado por cambios de packaging, más modernos e innovadores, y cambios
en el formato priorizando los sprays como podemos ver en la imagen,
respondiendo a las necesidades de este nuevo segmento.
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- Lanzamiento de nuevo producto de línea del cuidado del cabello

PANTENE.

Se consideran diferentes aspectos a tener en cuenta en las negociaciones:

• Surtido: número de SKUs que trabaja el cliente, en este punto se negocia si la
incorporación del producto nuevo será incremental o se deberá dar de baja otro
código de la categoría de cuidado del cabello.

• Góndola: se negocia en primera instancia, si se obtendrá espacio de góndola

incremental dentro de la categoría, es decir quitándole espacio a otras marcas de
la competencia; o si el producto deberá ubicarse dentro del espacio ya acordado
para P&G, lo cual implica restarle espacio a otras colecciones de Pantene.

• Exhibiciones: se acuerda si el producto se exhibirá en otros espacios además de

la góndola, si los mismos serán punteras, islas, exhibidores u otro tipo de
exhibición, y se definen los lugares donde se colocarán los mismos como por
ejemplo al ingreso el supermercado o en pasillo central.

• Promociones: en este punto se tienen en cuenta dos consideraciones, por un

lado, si el producto saldrá publicado en el medio habitual de comunicación del
supermercado, y, por otro lado, cuál será la dinámica comercial con la que saldrá
ofertado, por ejemplo 2do unidad al 50%, o una promoción precio-producto del
20% unitario, o una oferta combinada entre dos tipos de producto por ejemplo
comprando un shampoo lleva la crema de peinar al 50%.

• Pipeline/ Objetivo: se negocia el volumen de compra que deberá realizar el

cliente para el llenado de góndola, exhibiciones y las promociones acordadas,
teniendo en cuenta el objetivo establecido por logística. Una vez negociados los
diferentes aspectos con el cliente, se procede a generar el alta del producto en el
sistema del cliente, a partir de la lista de precios compartida por finanzas e
información del producto respecto a medidas, cantidad de ítems por cajas, entre
otros.
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- Alta del producto PANTENE:

Se establece una fecha de lanzamiento a los clientes), el cliente puede ingresar la
orden de compra que recibirá el área de logística de P & G.
El equipo de logística realiza el procesamiento de esa orden, asigna el inventario,
coordina la fecha de entrega con el cliente y factura el pedido, el cual es enviado
al cliente.
El cliente recibe el pedido en su centro de distribución, el cual debe distribuir a
todas sus sucursales, proceso que podrá demorar entre uno y cinco días
dependiendo del sistema de distribución interna de cada cliente, y de la distancia a
cada una de sus sucursales.

El cronograma completo, con sus tiempos máximos de ejecución por actividad,

puede comprender un total de veinte días hábiles desde que se comienza con la
gestión del alta de producto hasta que el mismo llega a tienda.

La

generación del alta del producto difiere ampliamente entre clientes, ya que los que
cuentan con pocos procesos internos pueden gestionar un alta en 24hs, en
cambio para clientes con estructuras mayores, el alta de un producto debe
validarse en áreas comercial, logística e impuestos, y aprobarse por la gerencia
antes de estar disponible en sistema, lo que puede demorar hasta 6 días hábiles.
El siguiente flujograma es sobre el plan de implementación aplicado a un nuevo
lanzamiento en el área del producto de PANTENE.
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Las oportunidades detectadas respecto a la disponibilidad de producto son

las siguientes:
• Estimación de la demanda: En la actualidad el proceso de estimación de la
demanda se realiza desde logística, a partir de un objetivo de volumen que se
establece para la nueva colección, esperando un nivel mayor de facturación por el
llenado de canal y actividades promocionales, pero no se realiza un ajuste con las
actividades y exhibiciones reales pactadas por el área de ventas. Esto puede
generar tanto una sobre como una sub estimación de la demanda. En el caso de
Fuerza y reconstrucción, se realizó una estimación de la demanda muy
conservadora, y las ventas fueron mayores a las planificadas debido a las
exhibiciones y a las actividades promocionales que se pactaron.
Gestión del alta de producto: se demoró el alta del producto en varios clientes por
procesos internos, lo que demoró el ingreso de la orden de compra con la nueva
iniciativa.

• Ingreso de la OC del cliente: la orden de compra se ingresó días después de la

fecha de lanzamiento del producto, por lo que el producto no llegó al punto de
venta en la fecha en que se acordaron las ofertas y exhibiciones adicionales. Esto
implica pérdida de ventas y la no utilización de las herramientas comerciales
negociadas como ofertas y exhibiciones.

• Recepción, procesamiento y envío de la OC: Al momento de procesar las

órdenes el sistema de P & G, utiliza todas las órdenes existentes en sistema de un
mismo cliente para armar camiones eficientes. Es decir, vehículos que vayan con
la mayor cantidad posible de pallets, a capacidad plena, y que al mismo tiempo no
superen el peso máximo que puede cargar cada camión. Esto trajo inconvenientes
en clientes con grandes volúmenes de compra que ingresan varias órdenes de
forma diaria, dado que el sistema de forma automática integra las diferentes
órdenes y toma partes de cada una para armar los camiones, dejando parte de la
orden pendiente en sistema. Cuando se ingresó la orden de compra del
lanzamiento, la misma se envió en parte en un camión en la fecha acordada, pero
quedó en sistema pendiente para el armado de otro camión parte de los productos
que llegaron días más tarde, afectando las actividades acordadas con el punto de
venta.
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• Recepción de la orden de compra solicitada: El cliente no tiene turnos de

recepción para la orden de compra en el corto plazo, por lo que se demora la
entrega del producto varios días después de la fecha de lanzamiento, lo que
genera -a su vez- demoras en todo el ciclo de entrega del producto a tienda.

• Distribución del CD a las sucursales: el cliente tiene una distribución interna a las
sucursales que depende de la ubicación y distancia a cada una de ellas, y de la
rotación de mercadería de dicha sucursal, lo cual determina la frecuencia de
entrega desde el CD, esto implica que el producto no llega a tiempo a las
sucursales más lejanas.

La implementación del diagrama de Gantt, se hace con el objetivo de conocer los

tiempos máximos de cada actividad y poder llegar con el producto a la tienda a
término, esto en el caso de productos de nuevo lanzamiento, en nuestro ejemplo se
menciona el producto de Pantene Pro V.
● Estas actividades, en el proceso actual, ya existen, pero se realizan de forma
desordenada sin el conocimiento del tiempo total del ciclo de la orden, por lo
cual no se considera que la implementación del mismo tenga implicancia en
horas de trabajo adicionales.
● Las mejoras se verían reflejadas en el área de logística. Existe una actividad
en el proceso que implica priorizar la orden de la iniciativa en detrimento de la
eficientización del camión de ser necesario, que podría tener un impacto en
costos. En esta actividad se pueden dar dos situaciones:

a) La primera es que por el mix de productos de las órdenes pendientes en

sistema y por la cantidad de producto solicitado de la nueva iniciativa, la orden
pueda armarse de manera eficiente cumpliendo con los parámetros de
cantidad de pallets y peso máximo del camión, por lo que no tendría ningún
impacto en costos.
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b) La segunda situación que se puede dar, es que la cantidad de producto de las

órdenes en sistema no sea suficiente para cumplir con la cantidad máxima de
pallets o que por el peso de los productos solicitados el camión sature por
peso y pueda cargar menor cantidad de pallets, por lo cual, en ambos casos,
el camión que se enviaría no cumpliría los parámetros de eficiencia.
En esta segunda situación sí se tendría un impacto en costos, ya que el costo
fijo de entrega de esa mercadería no se prorrateará entre el máximo de cajas
posibles de enviar, por lo que el costo unitario de la entrega de esa
mercadería sería más elevado. No obstante, el plan logístico acordado con
los clientes contempla dentro del presupuesto, el envío de un camión por mes
y por punto de entrega que no cumpla con los parámetros de eficiencia, por lo
que para el presente trabajo se lo considerará como un costo hundido, dado
que la empresa ya lo tiene incluido dentro de su gasto logístico.

Por último, las mejoras proponen reforzar los conceptos de psicología del
consumidor, que puede realizar el mismo ejecutivo de ventas en una reunión
habitual con el cliente, o se puede organizar una capacitación involucrando al área
de investigación de mercados. Esta última es un área 106 soporte, y tiene dentro de
sus funciones el brindar capacitaciones a los clientes por lo que no se considera
como un costo incremental.

Asimismo, desde P & G se pagan mensualmente dos empleados compartidos con

agencias que se dedican específicamente a la investigación del consumidor, que
también podrían utilizarse como recurso para presentar las capacitaciones.