Articulo Buenas Practicas en La Gestion Empresarial
Articulo Buenas Practicas en La Gestion Empresarial
CAPÍTULO III
BUENAS PRÁCTICAS EN... CALIDAD EN LA
GESTIÓN
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LA BUENA PRÁCTICA
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ANTECEDENTES
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DIAGNÓSTICO Y VALORACIÓN
Desde nuestro compromiso con la calidad, los profesionales que conforman los
equipos de dirección van madurando un cambio en cuanto a entender ésta. Dando
un paso más hacia adelante se entiende la calidad no sólo como una decisión orga-
nizacional, sino como un derecho de los clientes a recibir servicios y apoyos en
función de sus necesidades, pero también en función de sus deseos. Se va fra-
guando, cada vez más profundamente dentro de este grupo de profesionales, la
idea de la calidad como derecho de nuestros clientes y la calidad como obligación
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PROCESO SEGUIDO
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d) La retroalimentación
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Tabla 4: La retroalimentación
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NIVEL DE IMPLANTACIÓN
La implantación del Modelo de Calidad FEAPS sigue en fase de desarrollo en
nuestra organización, por lo que nuevas acciones comprometidas con la calidad
seguirán surgiendo a medida que avancemos en el modelo, y madure nuestra
nueva cultura organizacional.
Este compromiso con el modelo, junto con la interiorización de este modo de
trabajar por la calidad de vida de las personas, solo puede tener un resultado posi-
ble: avanzar y mejorar hacia la excelencia. Hemos encontrado el camino, aunque
aún nos queda mucho por recorrer.
EVALUACIÓN DE LA MEJORA
La mejora consecuente de esta buena práctica ha servido fundamentalmente a:
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• Las familias. Las familias de la Asociación Juan XXIII con la puesta en mar-
cha de estas acciones tienen una mayor participación crítica dentro de la orga-
nización, estableciendo una actitud colaboradora y constructiva que nos impul-
sa a la mejora continua.
El impacto del modelo en nuestra entidad ha sido posible gracias al esfuerzo por
hacer coincidir las estrategias de la organización, con el compromiso de servicio
de los profesionales, con la visión positiva de la comunidad, y todo ello parejo a
los deseos de las personas con discapacidad que forman la Asociación Juan XXIII.
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Cada una de las acciones de mejora debe servir de estímulo para propo-
nerse nuevos retos.
LO QUE NO SE HACER
Pensar que la calidad tiene una meta, entendemos que acabamos de ini-
ciar un camino sin retorno.
Trabajar solos.
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LA BUENA PRÁCTICA
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Para ello es necesario, en primer lugar, un firme compromiso desde los órganos
directivos de la entidad, compromiso que se reflejó ya en el plan estratégico de la
Fundación San Francisco de Borja para el periodo 2004-2008, que recoge como
primera línea estratégica del Eje 1, referido a la persona con discapacidad como
centro de todas las acciones emprendidas por la Fundación, la PCP como meto-
dología para ofrecer apoyos de forma personalizada y ajustada a las necesidades,
expectativas y deseos de cada persona, dentro del marco referencial de la defini-
ción de discapacidad intelectual de la AAIDD y del modelo de Calidad de Vida de
Schalock y Verdugo.
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Para asegurar una respuesta personalizada es necesario revisar los procesos cla-
ves de la organización, como el proceso de admisión que incorpora la opinión de
la persona y su familia desde el principio y recoge los aspectos más relevantes
para ella dentro de su entorno habitual al que, en el caso de admisión a residencia
o vivienda, y antes de que ésta se produzca, se desplaza el responsable del proce-
so y la persona que se ofrecerá como referencia en su incorporación al servicio.
Con el fin de incorporar los principios de la PCP dentro del proceso de presta-
ción de apoyo, éste introduce el desarrollo de nuevos “talleres” que se realizan en
la comunidad, tales como el taller de compras de productos para el mantenimien-
to del centro y dotación de talleres u hogares, recados y mensajería, talleres en
aula abierta organizados por el Ayuntamiento de Alicante, etc. Ello nos ha lleva-
do a modificar los horarios de atención de día, ampliándolos para adaptarse a las
necesidades de determinadas personas. Así se ha formado este año el “grupo de
jóvenes”, compuesto por aquellos residentes de menor edad (entre 20 y 35 años)
que necesitan mayor diversidad y número de actividades realizadas fuera del
hogar y para los que la oferta de atención de día habitual resulta insuficiente.
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dad intelectual hacen que las hospitalizaciones sean cada vez más frecuentes entre
las personas a las que atendemos. Con el fin de asegurar un acompañamiento hos-
pitalario cercano, cálido y apropiado para aquellos que no tienen familia, desde la
Fundación se ha creado un servicio de veladores contando con voluntarios que les
conocen bien y pueden asumir su cuidado ofreciéndoles seguridad.
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ANTECEDENTES
En 1985 se abre el primer Centro San Rafael para 40 residentes, todos ellos per-
sonas con grandes necesidades de apoyo, con un modelo claramente institucional
y carente de recursos, pero que siempre se caracterizó por hacer prevalecer a las
personas atendidas como centro de todo su interés y esfuerzo. Distintas circuns-
tancias adversas, hicieron que durante mucho tiempo la mayor parte de los esfuer-
zos se centrarán en conseguir y mantener unas mínimas condiciones de servicio
que, dentro de su precariedad, mantenía una oferta de actividades que llenaran la
vida de aquellas personas para las que el mayor enemigo era un tiempo indife-
renciado y carente de experiencias y relaciones extrainstitucionales.
Se comienza así una nueva etapa, partiendo de una definición del servicio basa-
da en principios tales como la normalización respecto a entornos, equipamientos,
agrupamientos, ritmos de vida, lenguaje, aspecto físico; la calidad de vida, refe-
rida a la calidad ambiental, calidad de cuidado, trato personalizado, variedad de
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Desde esta perspectiva, las familias empiezan a adquirir un rol más relevante en
el conjunto de la organización, participando no solamente en los planes indivi-
duales de atención, sino también en procesos organizativos.
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Por tanto, lo que aquí se recoge no es una buena práctica, sino un conjunto de
prácticas organizacionales que se van encadenando y ampliando cuando se asume
el ilusionante reto de situar a la persona con discapacidad en el lugar que le corres-
ponde, es decir, en el centro de todo el quehacer de la Fundación, reconociendo
que es lo que le da sentido a la misma.
DIAGNÓSTICO Y VALORACIÓN
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Es por ello que se decidió constituir un equipo que diseñara el proceso de PCP
que, desde una perspectiva de la globalidad del sujeto y teniendo en cuenta sus
aspiraciones, diera sentido y coherencia al resto de planes individuales a través de
los cuales se articulan los apoyos que necesita. Este proceso, que está recogido en
un Cuaderno de Buena Práctica de FEAPS publicado en el 2007, nos plantea las
siguientes cuestiones:
- ¿Cómo podemos ayudar a las personas a tener más control y elección sobre sus
vidas?
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PROCESO SEGUIDO
El avance hacia una organización centrada en la persona en la Fundación San
Francisco de Borja se trata más de un cambio por evolución que por revolución y
cuyo principal impulso se encuentra en dar respuesta a las demandas formuladas
o percibidas desde cada una de las personas atendidas.
Para conseguir una organización que asegure la respuesta a las necesidades,
expectativas y deseos de cada usuario de la Fundación es necesario:
• Generar una cultura organizacional que permita la cohesión en torno a unos
valores compartidos que tengan como centro a la persona con discapacidad
intelectual y que permitan la adaptación a sus circunstancias.
• Crear una estructura organizativa en función de las necesidades personales de
los usuarios.
• Favorecer la mejora y la innovación en la organización.
• Introducir la transversalidad como criterio en la gestión de la participación,
contando con las opiniones y participación de las personas con discapacidad
intelectual y sus familias
• Incorporar a las familias de una manera más activa.
• Favorecer el desarrollo profesional técnico, relacional y ético.
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Cada unidad funcional cuenta con un equipo estable a lo largo de todo el año,
asegurando la continuidad interanual. Estos equipos se conforman teniendo en
cuenta las competencias que precisan las personas atendidas en esa unidad, así
como las preferencias de los propios profesionales, lo que contribuye a mejorar la
empatía y motivación.
Los ritmos y horarios de atención no son uniformes para todos los grupos, sino
que se van adaptando a las peculiaridades de cada uno, haciendo cuantas salveda-
des son deseables y posibles para adecuarse a cada persona. El plan de atención
de día que incluye grupos, horarios y actividades se revisa constantemente, casi
con una frecuencia mensual (existen 9 versiones para el curso 07-08), con el fin
de ir adaptándose a las necesidades de los usuarios o a los cambios que se des-
prenden de los procesos de PCP.
Es difícil mantener desde el servicio los apoyos individuales que cada una de
las personas atendidas requiere, pese al incremento en la ratio de atención y al sis-
tema de sustituciones por baja que mantiene la oferta de apoyos prevista. El refor-
zamiento de los apoyos naturales, desde la familia o servicios comunitarios, así
como la incorporación del voluntariado, contribuyen notablemente a que las per-
sonas puedan alcanzar los resultados personales deseados, aunque este es un
aspecto en el que se necesita un mayor avance.
- Reuniones por unidades funcionales: una vez a la semana se reúnen los turnos
de mañana y de tarde con su responsable para tratar necesidades y demandas de
los usuarios, así como temas del funcionamiento de la unidad. El equipo com-
pleto de cada unidad, junto con los técnicos y responsables, se reúne trimes-
tralmente, abordando temas de formación, necesidades individuales que requie-
ren mayor profundidad en su análisis, etc.
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- Consejo de Centro.
Desde la perspectiva individual contamos con las reuniones de los círculos de
apoyo de PCP, los análisis de caso y las sesiones de evaluación individual.
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nas a las que apoyan, garantizando su correcta atención y seguridad. Los planes
de formación tienen en cuenta el desarrollo de estas competencias profesionales,
incluyendo aspectos técnicos, relacionales y éticos.
Para asegurar que las metas personales puedan alcanzarse, además de los cam-
bios necesarios en la organización, hemos de asegurar la conexión de la PCP con
otros planes individuales, como los mapas de vida, los planes de atención de día,
los planes de intervención conductual o los de comunicación alternativa.
NIVEL DE IMPLANTACIÓN
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EVALUACIÓN DE LA MEJORA
Los resultados que a continuación reflejamos nos hacen creer que la línea inicia-
da hace unos años por la Fundación puede impactar positivamente en la vida de
las personas y nos animan a continuar avanzando. En este sentido hemos com-
probado:
• Mayor número de necesidades y deseos individuales atendidos: podemos con-
siderar satisfechas más del 80% de las demandas planteadas, según se recoge
en las actas del equipo multidisciplinar, en las de las reuniones de hogares y en
la evaluación de los procesos de PCP.
• Estructura flexible y más descentralizada (responsables de referencia por
unidades funcionales, resolución de problemas por parte de responsables de
unidades y servicios).
• Cultura y valores fuertemente arraigados en la organización (número de traba-
jadores con información/formación sobre valores de la Fundación: 95% nuevas
incorporaciones; acciones formativas sobre ética: >70% del PAD y respon-
sables).
• Se han llevado a cabo diversas iniciativas de distintos profesionales que mejo-
ran la práctica y se mantiene una dinámica de mejora continua (número de ini-
ciativas de profesionales de atención directa con implicaciones en la organi-
zación en el último año > 9).
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- Es posible el cambio de los servicios de forma que estos se adapten a las per-
sonas y no que las personas se tengan que adaptar a los servicios.
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Es mucho lo que nos queda por hacer para avanzar en el camino hacia una
organización centrada en la persona. La incorporación de la planificación
centrada en la persona, como se refleja en el análisis longitudinal del
impacto y coste de la PCP en Inglaterra realizado por Robertson et al,
puede considerarse un paso evolutivo en la tendencia hacia la individuali-
zación y personalización de los servicios, aunque no es condición sufi-
ciente para promover la inclusión social.
BIBLIOGRAFIA
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García, S., y Dolan, S (2003). La dirección por valores. Madrid: Mc Graw Hill.
Novell, R., Rueda, P., Salvador, L. (2003). Salud Mental y alteraciones en la con-
ducta en las personas con discapacidad intelectual. Guía práctica para técnicos
y cuidadores. Madrid: FEAPS, Colección Feaps.
Verdugo, M.A. (Dir., 2006). Como mejorar la calidad de vida de las personas con
discapacidad. Instrumentos y estrategias de evaluación. Salamanca: Amarú
Ediciones.
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LA BUENA PRÁCTICA
Un total de nueve entidades, conscientes de la necesidad de afrontar el futuro esta-
bleciendo nuevas fórmulas de coordinación que nos permitan mejorar la compe-
titividad y el desarrollo organizativo, constituimos en el año 2004 la Associació
Sinergrup (Grupo de entidades con sinergia social).
Sinergrup tiene como misión: avanzar conjuntamente en el camino hacia la
excelencia, desarrollando sinergias para garantizar la viabilidad social y económi-
ca de los proyectos de las entidades asociadas.
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ANTECEDENTES
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DIAGNÓSTICO Y VALORACIÓN
Ha tenido una influencia decisiva en la creación y desarrollo de Sinergrup, la
reflexión y formación conjunta de los gerentes y directores de los diversos centros
en torno al libro de S. Covey “Los siete hábitos de la gente altamente efectiva”.
Nos ha ayudado a cambiar muchos de los paradigmas en los que estábamos ancla-
dos, a analizar la realidad de una forma diferente y a plantearnos conjuntamente
el futuro. Más allá de las definiciones de misión, visión y valores, hemos desa-
rrollado una planificación estratégica, una actitud proactiva y un liderazgo com-
prometido, que analiza y está atento a las necesidades del entorno, buscando con-
tinuamente relaciones win-win (ganar-ganar) y el establecimiento de sinergias.
PROCESO SEGUIDO
La metodología de trabajo comienza con un proceso de creación de confianza y el
establecimiento de un lenguaje común, debatiendo y finalmente compartiendo
procesos, procedimientos, instrucciones de trabajo y protocolos; creando un sis-
tema integrado de gestión que contempla las certificaciones de calidad, medio
ambiente y prevención de riesgos laborales. Hemos optado por no crear una
estructura propia del grupo, sino apoyarnos para cada proyecto en aquellos socios
que pueden actuar como motores. Los resultados son muy positivos, desarrollan-
do políticas y estrategias comunes, múltiples proyectos compartidos, y avanzan-
do conjuntamente hacia nuevos modelos de empresa social.
NIVEL DE IMPLANTACIÓN
Estamos creando un nuevo modelo basado en la interdependencia entre las enti-
dades asociadas, que nos permite poner en común conocimiento y experiencia y
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EVALUACIÓN DE LA MEJORA
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12. Acuerdos de colaboración entre los propios socios: UTE’s, clientes compar-
tidos, personal compartido…
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La mayor parte de los recursos utilizados para la realización de estas acciones los
han aportado las entidades asociadas, contando también con consultores y aseso-
res externos.
La base de nuestro proyecto ha sido el asumir una nueva manera de analizar nues-
tra capacidad de actuación y la relación con el entorno, basada en la obra de
Stephen R. Covey: “Los siete hábitos de la gente altamente efectiva”.
Resumiendo el ideario de Covey: no se puede pretender que todo el mundo pien-
se lo mismo, pero es fundamental, para el entendimiento, pensar de la misma
manera, es decir, ser capaces de superar antiguos paradigmas.
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Para crear sinergias a largo plazo es necesario crear una base de fuerte
confianza, unas estrategias comunes y tener culturas organizativas simi-
lares.
Hay que ser conscientes de los puntos fuertes y débiles de cada organi-
zación e intentar que cada cual aporte lo mejor de sí mismo.
Para conseguir un buen engranaje entre los equipos de los diferentes cen-
tros no se debe caer en la precipitación. La creación y la consolidación
de relaciones de confianza necesitan su tiempo; no se pueden quemar
etapas por decreto, ni tampoco pretender que todo el mundo vaya al
mismo ritmo, ya que las realidades de cada entidad son distintas. La pre-
misa básica es el respeto hacia las singularidades y huir siempre de
modelos uniformes.
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BIBLIOGRAFÍA
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LA BUENA PRÁCTICA
b) aceptar las demandas sobre cómo y de quiénes quieren recibir los apoyos para
alcanzar sus metas;
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Tabla 1
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dencia entre ellos siendo, en la práctica, una acción continuada en torno a la ela-
boración y desarrollo de un Plan de Apoyo Individualizado.
Figura 1
ANTECEDENTES
DIAGNÓSTICO Y VALORACIÓN
Las oportunidades que la utilización de la metodología de la PCP dan al Centro
Ocupacional Plegart-3 AFANIAS son de diversa índole. Por un lado afianza la
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Figura 2
PROCESO SEGUIDO
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Para la implantación se realizó una experiencia piloto con dos o tres personas,
que sirvió para: afinar aspectos concretos en la aplicación del modelo, realizar un
análisis de los tiempos en cada uno los procesos de desarrollo de un Plan, elabo-
rar la duración del ciclo de los mismos, promover las necesidades de formación a
profesionales en el rol de facilitador/a, etc.
NIVEL DE IMPLANTACIÓN
EVALUACIÓN DE LA MEJORA
Una de las claves del cambio organizacional es el cambio de roles que implica
la metodología de la PCP, puesto que como profesionales dejamos nuestro papel
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- Creemos que el hecho de juntar a tanta gente que le conoce y quiere, facilita a
la persona que la consecución de las metas que se diseñen en la sesión sean sig-
nificativas.
- En las sesiones el facilitador/a debe asegurar que el grupo respete la visión sub-
jetiva que la persona tiene de sí misma, de su vida y de su futuro, ayudándola
en el proceso de construir planes y metas en coherencia con sus posibilidades
y con las oportunidades de su entorno.
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- La PCP nos impulsa a confiar en que las personas con discapacidad son las
principales “especialistas” en su propia vida, y por lo tanto confiar en que saben
decidir. Esto implica que el grupo de personas significativas que le apoye, tole-
re posibles desacuerdos e incertidumbres.
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- A las personas que nos han enseñado a bajar el ritmo, a parar, escuchar y cam-
biar el plan sobre la marcha para acercarnos a sus sueños.
- A las personas que han tenido la paciencia de esperar a que les llegara, por fin,
su plan individual.
- A las familias que nos han dado tantas lecciones sobre cómo dar apoyo a sus
hijos/as.
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LA BUENA PRÁCTICA
PAUTA reformula la gestión del Programa Respiro, creando un nuevo sistema que
pretende incentivar su utilización por parte de las familias. A su vez busca el
empoderamiento de las familias en la gestión del programa. La familia recupera
la capacidad de decidir el día, la hora y el lugar en el que se llevará a cabo el ser-
vicio, y la autoridad sobre la administración de la ayuda.
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El sistema está organizado y definido por escrito, tiene recursos propios y está
avalado por toda la asociación.
En estos dos años de funcionamiento del nuevo sistema las familias han mani-
festado su satisfacción a través de cuestionarios y de forma directa. Estos resulta-
dos nos hacen pensar que estamos orientados hacia un trabajo personalizado y de
calidad.
ANTECEDENTES
PAUTA trabaja para personas con autismo con grandes necesidades de apoyo.
Desde su creación en 1993 ha recorrido un largo camino en la gestión de proyec-
tos de respiro con buenos resultados en las valoraciones de las familias que usa-
ban el servicio.
Las limitaciones de este servicio ofrecido hasta 2005 saltan a la vista: la aso-
ciación no ofrecía de forma permanente un servicio de respiro ajustado a las nece-
sidades reales de cada familia; no podíamos ofrecer un servicio pensado para
varios miembros de la familia; el respiro estaba vinculado al ocio de las personas
con autismo y era solicitado por familias que no lo necesitaban, pero buscaban la
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DIAGNÓSTICO Y VALORACIÓN
Hasta ahora los profesionales parecían conocer las necesidades de las familias y
definían el servicio y las cantidades a pagar. Esta forma de gestión no llegaba a
cierto grupo de familias que no se ajustaban a lo diseñado por los profesionales.
PROCESO SEGUIDO
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4. Implantación
Como ejemplos del tipo de servicios que se prestan podemos destacar: el apoyo
para que una madre pueda realizar una acción formativa; acompañamientos a la
persona con autismo en fiestas familiares para que los padres puedan estar pen-
dientes de otros hermanos sin prescindir de la persona con autismo; profesionales
en el hogar para acompañar una baja médica de una persona con autismo o para
que los padres puedan disfrutar de una cena hasta altas horas; apoyos individua-
les para subsanar incompatibilidades con el horario de trabajo.
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- Se forma a los profesionales que prestan este servicio a través de acciones for-
mativas propias de PAUTA y a través de la colaboración de los profesionales
del Centro de Día y del Centro Educativo, que muestran cómo acompañar a la
persona con autismo.
5. Control del sistema por parte de la Comisión de Familias
NIVEL DE IMPLANTACIÓN
Podemos afirmar que para PAUTA este sistema no tiene vuelta atrás. La asocia-
ción entiende que esta experiencia responde a uno de los principios de la Calidad
Total: Orientación al Cliente, de tal manera que es el cliente, las familias, quienes
avanzan de una manera evidente en el control y diseño del servicio que van a reci-
bir, aumentando significativamente su satisfacción con el mismo.
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EVALUACIÓN DE LA MEJORA
- Es importante que la familia defina cómo quiere usar sus puntos, ya que es su
propietaria. Cuántos puntos quiere gastar, cuánto pagar y cuánto se deja para
otro mes. Y por lo tanto, que se registren bien las peticiones individuales y el
saldo que va quedando a cada familia.
- Tiene que ser un sistema aceptado por toda la organización y bien acompañado
de profesionales de administración que van estableciendo los límites presu-
puestarios y van controlando los gastos.
- Es necesario realizar reuniones explicativas con las familias ante el cambio del
sistema y establecer los criterios que sirven de límites en la ayuda. Por ejem-
plo: no es un cheque descuento para cualquier servicio, una familia no lo puede
regalar a otra familia, hay que solicitar los servicios con una antelación míni-
ma (salvo urgencias), el servicio tiene que ser pensado también para la calidad
de vida de la persona con discapacidad, si no se van a utilizar todos los puntos-
respiro del año hay que comunicarlo antes de octubre, etc.
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LA BUENA PRÁCTICA
En los trece años de trabajo con personas con discapacidad intelectual que han
cometido un delito se ha evidenciado el incremento de casos donde la discapaci-
dad pasa desapercibida durante el proceso penal-penitenciario.
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ANTECEDENTES
DIAGNÓSTICO Y VALORACIÓN
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PROCESO SEGUIDO
Hasta la fecha, se han realizado cuatro sesiones formativas: dos dirigidas a los
alumnos de la escala básica (agentes) y dos dirigidas a los alumnos de la escala
ejecutiva (inspectores). Debido a que las competencias de cada grupo son dife-
rentes, se consideró necesario adecuar los contenidos de la formación al grupo al
que iban dirigidas. Para ello, se han realizado varias reuniones preparatorias entre
todo el equipo del Programa y entre los responsables de impartir la formación.
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ANTECEDENTES
El principal motivo que nos ha llevado al desarrollo de esta experiencia es poner
en práctica un modelo de aprendizaje permanente de las personas que integran
nuestras organizaciones: abierto, dinámico, eficaz, eficiente y que responda tanto
a las demandas de los profesionales como a las necesidades estratégicas de la pro-
pia organización.
Nuestro objetivo es diseñar formación desde parámetros tales como creatividad,
participación, orientación al cliente, acción-reflexón, compartir experiencia y
construir pensamiento juntos.
El modelo europeo de aprendizaje permanente, que promueve la calidad en la
formación e insta a desarrollar y reforzar los intercambios y la cooperación para
que los sistemas de educación y formación se conviertan en una referencia de cali-
dad mundial con arreglo a la estrategia de Lisboa, ha sido un modelo que nos ha
servido de orientación para llevar a cabo esta buena práctica.
DIAGNÓSTICO Y VALORACIÓN
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constante a lo largo del tiempo. Para ello, se llevó a cabo un estudio de necesida-
des de formación en el que se detectaron los puntos a trabajar a lo largo de los tres
primeros años. En el estudio se detectaron las áreas en las que había más necesi-
dades formativas. Dentro de estas áreas se encontraban los modelos de atención
que desde el entorno FEAPS y FEVAS promueven las organizaciones.
Tras celebrar una serie de encuentros con profesionales del sector, se fueron
definiendo las pautas participativas que queríamos que primasen en el modelo for-
mativo concreto que aquí se expone. El compartir experiencias muy valiosas de
los y las profesionales que integran nuestras organizaciones era la clave para
extender el conocimiento.
PROCESO SEGUIDO
• Dentro de cada uno de estos ámbitos, se han llevado a cabo reuniones de plani-
ficación con los dinamizadores y coordinadores de cada sesión y, de forma per-
manente, se ha mantenido una relación de todo el equipo para ajustar el pro-
grama sesión tras sesión y poder corregir los posibles fallos en las siguientes.
425
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acogida y hacer más visual el mensaje y el objetivo de cada una de los ámbitos
a trabajar (por ejemplo, la acogida en la sesión de autodeterminación se llevó
a cabo dando órdenes a los asistentes de cómo tenían que entrar, firmar, con
quién tenían que sentarse, etc., de este modo se intentaba transmitir que la
autodeterminación en todos los procesos vitales es un elemento clave).
• En la parte audiovisual se han grabado y editado dos vídeos: uno del presi-
dente de FEVAS en el que encomienda a los profesionales que trabajen en las
claves de las sesiones, y otro de un grupo de autogestores en el que piden a los
profesionales cómo quieren que se comporten.
NIVEL DE IMPLANTACIÓN
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EVALUACIÓN DE LA MEJORA
Sin embargo, hay un impacto sutil que queremos señalar: el hecho de que la
ética, la calidad de vida, la autodeterminación o la PCP sean puestas de largo en
un diseño de formación (con apuesta de recursos humanos, con apuesta económi-
ca…) produce un efecto concreto en las organizaciones, en algunas confirma que
su orientación era adecuada, en otras alerta sobre la importancia de estas dimen-
siones…
La buena práctica expuesta nos ha servido en la medida en que incorpora los nue-
vos modelos de formación que se proponen desde Europa y se integran en la polí-
tica general de nuestras entidades.
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Realizar una valoración continua entre las sesiones y aplicar las medidas
correctoras.
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LA BUENA PRÁCTICA
Presentamos el trabajo iniciado en 2004 en FEAPS Andalucía con el apoyo de la
Dirección General de Personas con Discapacidad de la Junta de Andalucía (en
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LIBRO FEAPS2 12/1/09 11:23 Página 430
adelante, DGPD), para poner a disposición de las personas con discapacidad inte-
lectual afectas por el régimen penitenciario, plazas en centros de día y residencia-
les que han hecho posible permisos de salida al exterior, salidas terapéuticas desde
los centros penitenciarios, la preparación de su posible salida en libertad, el cum-
plimiento de medidas de seguridad no privativas de libertad, así como medidas de
seguridad privativas de libertad, o plazas de residencia para personas exreclusas
con discapacidad intelectual.
ANTECEDENTES
La Confederación Andaluza de organizaciones a favor de las Personas con
Discapacidad Intelectual (FEAPS Andalucía) es una organización sin ánimo de
lucro creada hace casi 30 años, que trabaja en toda Andalucía en coordinación con
la Confederación Nacional FEAPS y otros organismos europeos. Se articula en
ocho estructuras provinciales y cuenta en la actualidad con 136 asociaciones fede-
radas que dan atención a más de 14.500 personas con discapacidad intelectual, en
sus más de 450 centros.
A principios de la década de los noventa, FEAPS Andalucía participó de la
mano de la Administración andaluza en experiencias de desinstitucionalización de
personas con discapacidad intelectual del Hospital Psiquiátrico Penitenciario de
Sevilla. Los informes del Defensor que el Pueblo Andaluz en 2000, sobre la situa-
ción de estas personas en las cárceles, dieron inicio a un trabajo más sistemático
entre FEAPS Andalucía y la Administración, que concluye con la inclusión de la
atención a estas personas como Programa en el Plan de Acción Integral para
Personas con Discapacidad en Andalucía 2003-2006.
La práctica que presentamos comienza en 2004 con la firma del Convenio de
colaboración entre FEAPS Andalucía y la Consejería para la Igualdad y Bienestar
Social, (en adelante CIBS) que puso en marcha un “programa piloto” en todas las
provincias andaluzas, con objeto de detectar y atender a personas con discapaci-
dad intelectual dentro de los centros penitenciarios y fuera de ellos, poniendo a su
disposición plazas en centros de día y residencias.
DIAGNÓSTICO Y VALORACIÓN
El informe del Defensor del Pueblo Andaluz en el año 2000 puso de manifiesto la
existencia de al menos cien personas con discapacidad intelectual en los centros
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La puesta en marcha de las acciones del convenio en todas las provincias anda-
luzas, implicó inicialmente unificar criterios y documentos, elaborar nuevos pro-
cedimientos y estrategias para tratar de resolver las primeras incidencias, tales
como ausencia de protocolos de detección en las prisiones, falta de coordinación
con el personal penitenciario, demoras del Equipo de Valoración y Diagnóstico
Oficial de discapacidad intelectual (EVO), retrasos en autorizaciones y resolucio-
nes de los jueces.
PROCESO SEGUIDO
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• Tras las primeras entrevistas a los internos, los responsables del programa
(psicólogos/as) inician la evaluación y diagnóstico (no oficial) de discapacidad
intelectual a través de pruebas estandarizadas: escala Wais..., y las solicitudes
de valoración al EVO.
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NIVEL DE IMPLANTACIÓN
Desde 2004 los resultados han ido mejorando progresivamente como puede
observarse:
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EVALUACIÓN DE LA MEJORA
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LA BUENA PRÁCTICA
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necesidades de las EEII públicas. Este programa forma parte del subproceso de
Intervención Directa que se recoge dentro de nuestro Proceso Secuencial de
Intervención Técnica en AT. Como todo el proceso, la coordinación con EEII se
enmarca dentro de un Modelo Integral de Actuación en AT (Castellanos y cols.,
2000a; García Sánchez, 2002a, 2002b; Mendieta y García Sánchez, 1998) desde
el que se entiende, como una modalidad más de tratamiento, la asistencia del niño
con necesidades de AT en EEII. El programa se estructura atendiendo a principios
de calidad (FEAPS, 2001), considerando siempre como clientes finales tanto al
niño como su familia y entornos.
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estructuración.
El Programa de Coordinación con EEII viene funcionando como tal desde 1990,
si bien su implantación ha sido progresiva, incluso desde antes de esa fecha, en
paralelo al desarrollo de la filosofía de trabajo de un Modelo Integral de Actuación
en AT.
PROCESO SEGUIDO
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• Informar a los profesionales de la EI del PIAT del niño y ajustar los objetivos
a trabajar en su entorno según las posibilidades y realidades de cada EI.
• Atender las demandas y dudas que desde las EEII se realicen al CDIAT.
Recursos movilizados
NIVEL DE IMPLANTACIÓN
EVALUACIÓN DE LA MEJORA
Indicadores
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Impacto
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REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
García Sánchez, F.A., Herrero Navarro, J.M., Rico Mira, M.D. y Hernández
Villena, M.J. (2001). Evaluación de una unidad de escolarización en escuela
infantil para niños gravemente afectados. En AIDIPE (Eds.). Investigación y
Evaluación educativas en la sociedad del conocimiento (pp. 9-13). A Coruña:
Universidad de A Coruña.
García Sánchez, F.A., Herrero, J.M., Rico, M.D., Hernández, M.J. y Martínez,
M.J. (2003). Atención específica a la diversidad desde las Escuelas Infantiles de
la Región de Murcia: Unidades de Escolarización para niños con muy grave afec-
tación. Desenvolupament Infantil i Atenció Precoç, 21-22, pp. 7-27.
444
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LA BUENA PRÁCTICA
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Objetivos
Acciones desarrolladas
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nuestros profesionales.
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dido (García Sánchez, 2002, 2004, 2005), encuentra apoyo en diferentes argu-
mentos clave:
2. Una ética profesional que nos debe llevar a guiar nuestra práctica cotidiana
de acuerdo a avances empíricamente contrastados, así como contribuir a
dichos avances.
PROCESO SEGUIDO
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- Sopesar las problemáticas con que van llegando los niños al centro, con el
fin de detectar poblaciones para posibles estudios epidemiológicos.
3) Reuniones particulares con profesionales concretos del equipo, bien sea a peti-
ción del profesional (que normalmente demanda algún tipo de asesoramiento
para la preparación de contribuciones a eventos científicos o publicaciones), o
a petición del propio coordinador del Dpto. (normalmente para proponer a los
responsables de un programa, proyecto o idea, la posibilidad de su explotación
científica).
Con el fin de potenciar, aún más, la presencia del Dpto. en el equipo interdisci-
plinar de ASTRAPACE, desde 1998 se decidió habilitar un horario fijo de aten-
ción a los profesionales en los locales del CDIAT de Murcia. Este horario (dos
horas al mes) se establece al principio de cada trimestre y es comunicado al todos
los profesionales del centro, a la vez que permanece siempre disponible y visible
en el tablón de anuncios del equipo.
NIVEL DE IMPLANTACIÓN
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EVALUACIÓN DE LA MEJORA
Todos los objetivos inicialmente previstos han sido alcanzados en mayor o menor
grado. Ello puede ser constatado a través de diversos indicadores:
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REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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LA BUENA PRÁCTICA
La jornada, de dos días de duración, giró sobre dos objetivos principales: 1) ini-
ciar la construcción de un panel común de indicadores ordenados en base a
EFQM, y 2) aprender de las mejores prácticas en procesos relacionados con la
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LIBRO FEAPS2 12/1/09 11:23 Página 458
Para la preparación del intercambio en procesos sobre calidad de vida, las cua-
tro organizaciones participantes hicimos dos/tres meses antes una autoevaluación
piloto en base al Sistema de Evaluación de la Calidad FEAPS en su Eje de Calidad
de Vida (en adelante SECF-CV).
ANTECEDENTES
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consideramos idóneo usar como referente el desarrollo previo del SECF en su eje
de Calidad de Vida.
DIAGNÓSTICO Y VALORACIÓN
4. El modelo EFQM.
Objetivos
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Acciones realizadas
3) Autoevaluación en base al SECF-CV por parte cada una de las cuatro enti-
dades. Detección de puntos fuertes y áreas de mejora y asignación de pun-
tuación a cada área.
Recursos movilizados
NIVEL DE IMPLANTACIÓN
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Objetivos alcanzados:
• Utilidad demostrada del uso compartido del SECF-CV para seleccionar expe-
riencias e identificar prácticas excelentes en organizaciones FEAPS indepen-
dientemente de su nivel de avance (por ejemplo, entidades que no tienen
implantado un sistema de gestión de calidad).
EVALUACIÓN DE LA MEJORA
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LIBRO FEAPS2 12/1/09 11:23 Página 462
sonas.
- Puede tener un impacto similar en las familias, si bien aún no hemos utilizado
la dimensión de calidad de vida familiar en la autoevaluación e intercambio.
• Supone una experiencia piloto del uso colectivo del SECF para aprender y
compartir entre diversas organizaciones.
• Contribuye a fijar las bases de un foro FEAPS que contribuya a seguir avan-
zando y difundir el conocimiento
LO QUE SE DEBE HACER
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Esta práctica continuará a través del proyecto FOCA, que cuenta con el
apoyo de FEAPS para desarrollar un futuro grupo de Excelencia abierto a
las entidades que acrediten la implantación de la Calidad FEAPS.
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LA BUENA PRÁCTICA
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La buena práctica que se presenta tiene como objetivo “mostrar el trabajo con-
junto realizado por cuatro entidades FEAPS para entresacar indicadores y proce-
sos comunes en favor de una mejor atención a las personas con discapacidad inte-
lectual”.
ANTECEDENTES
AMADIP y AMPANS, entidades que atienden y dan apoyo a personas con disca-
pacidad intelectual por medio de diferentes servicios, desarrollaban una relación
de intercambio para aprender juntos desde hace ya casi dos décadas. A esta diná-
mica de intercambio se han unido en 2006 AMPROS y ASPRODES, consolidan-
do a partir de 2006 el grupo FOCA, que tiene entre otros objetivos, aprender y
compartir a través de la implantación del modelo EFQM de forma alineada con
Calidad FEAPS.
466
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DIAGNÓSTICO Y VALORACIÓN
Por otra parte, para la realización de esta buena práctica nos hemos basado en una
serie de modelos y experiencias tales como:
PROCESO SEGUIDO
• 1er Seminario Técnico los días 8 y 9 de marzo de 2007, que tuvo por objeto
establecer una planificación detallada del proyecto y las diversas actuaciones.
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NIVEL DE IMPLANTACIÓN
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EVALUACIÓN DE LA MEJORA
Una idea clave es el trabajo conjunto entre cuatro entidades del sector que quieren
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No pueden determinarse más indicadores que los que pueden ser asumi-
dos y desarrollados por parte de todas las entidades participantes.
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OTROS COMENTARIOS
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LA BUENA PRÁCTICA
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Los objetivos que nos hemos planteado son, principalmente, los siguientes:
ANTECEDENTES
El estudio se llevó a cabo en los centros que gestiona el Consorci Sant Gregori,
institución que atiende a personas con discapacidad intelectual:
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DIAGNÓSTICO Y VALORACIÓN
PROCESO SEGUIDO
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NIVEL DE IMPLANTACIÓN
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largo de cinco años y actualmente es ya una práctica generalizada en todos los ser-
vicios. A lo largo de este período se han realizado algunas modificaciones en los
registros para facilitar la comprensión y la cumplimentación por parte del perso-
nal y así analizar más fácilmente los datos. Se han diferenciado tres tipos de regis-
tros diferentes: para caídas, para incidencias de medicación y otro para el resto.
Hemos aprendido que toda mejora implica cambios y que estos generan a su vez
resistencias. Las resistencias son fruto de temores ante lo desconocido y lo nuevo
que sólo se van venciendo a medida que el personal ante la práctica los va expe-
rimentando hasta reconocerlos como un sistema de mejora.
Hay que tener presente ante cualquier introducción de cambio y mejora facili-
tar el tiempo suficiente para poder analizar con propiedad los resultados.
Los protocolos y las normas de actuación suponen un punto fuerte, ya que son
instrumentos imprescindibles para elaborar una base adecuada en cualquier estu-
dio y análisis para la implantación de una buena práctica y su evaluación.
EVALUACIÓN DE LA MEJORA
- Una mayor toma de conciencia por parte de todos los profesionales frente a la
objetivación de la casuística analizada.
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La revisión bibliográfica nos muestra que en nuestro país son escasos los estu-
dios de investigación realizados a partir de las incidencias/errores cotidianos que
se producen en los servicios. Estos deberían ser importantes instrumentos para la
reflexión y para una buena práctica dirigida a la mejora de la calidad de atención
a las personas. Consideramos el desarrollo de estudios de investigación en nues-
tro colectivo como motor de riqueza social, transferible a otros sectores sociales,
al generar conocimiento y capital humano fomentando a su vez un cambio en la
visión social del colectivo de personas consideradas como dependientes.
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Dar por hecho que todo el personal de atención conoce y trabaja según
los protocolos y guías de trabajo. Son necesarios una formación y segui-
miento continuados.
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BIBLIOGRAFÍA
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LA BUENA PRÁCTICA
Nace en el seno del equipo directivo del Centro de Educación Especial Isterria,
un centro con servicio educativo, residencial y de formación prelaboral, con la
idea de formar de manera específica y concreta a todos los profesionales de nues-
tro centro y también a las familias de personas con discapacidad intelectual que
cursan en el mismo.
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LIBRO FEAPS2 12/1/09 11:23 Página 484
ANTECEDENTES
Por otro lado, las personas atendidas en el centro se benefician en algunos casos
de varios servicios, siendo muchos los profesionales que intervienen en su for-
mación, por lo que nos parecía imprescindible compartir un mismo modelo edu-
cativo.
Además de todo esto, éramos conscientes de que esta formación era necesaria y
requerida por otros muchos profesionales del sector.
Por lo tanto, las razones fundamentales que nos llevan a poner en marcha este
proyecto son:
484
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DIAGNÓSTICO Y VALORACIÓN
En la introducción en Isterria de un plan de calidad hicimos un primer sondeo a
través de una plantilla de necesidades de formación a todos los profesionales. A
través del mismo, recogimos necesidades importantes y compartidas por un grupo
numeroso de profesionales como: autodeterminación, estimulación multisenso-
rial, la salud mental en personas con discapacidad intelectual, la comunicación,
etc. Esto nos llevó a plantearnos un plan de formación interna, que posteriormen-
te decidimos compartir y abrir a profesionales de otros centros y entidades de
Navarra.
La posibilidad de acercarnos de una forma directa y práctica a estos temas, es
lo que nos llevó a iniciar el “Foro Isterria”.
PROCESO SEGUIDO
El proceso seguido has sido:
NIVEL DE IMPLANTACIÓN
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EVALUACIÓN DE LA MEJORA
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LA BUENA PRÁCTICA
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vo que sintetizase todos los documentos anteriores y que estuviese trabajado por
los colectivos a los que interesa una correcta difusión de la información: volunta-
rios, técnicos y personas con discapacidad.
Objetivos específicos:
Los resultados obtenidos han sido satisfactorios, no sólo por conseguir editar la
guía, sino por la dinamización de diferentes colectivos que interactúan a diario
con el voluntariado dentro de las entidades.
ANTECEDENTES
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DIAGNÓSTICO Y VALORACIÓN
Teníamos muy claro, tras el estudio efectuado, que no estábamos realizando bien
el proceso de acogida e información al voluntario. Muchas veces nos perdemos en
dar mucha información que al final no llega a nada, porque saturamos con dosie-
res, etc… Nos centramos en nuestros servicios y no damos a la persona volunta-
ria una visión general de lo que es la entidad y su misión, ni del porqué del volun-
tariado en nuestra asociación.
Nos dimos cuenta de que necesitábamos una herramienta de calidad para poder
prestar una buena acogida e información a las personas interesadas en la acción
voluntaria.
PROCESO SEGUIDO
Aparte de los recursos propios hemos contado con el apoyo del Ayuntamiento
de Burgos, la Junta de Castilla y León y el equipo femenino de baloncesto de
491
LIBRO FEAPS2 12/1/09 11:23 Página 492
NIVEL DE IMPLANTACIÓN
Hemos cumplido con creces nuestro objeti-
vo principal de editar la Guía. Ahora
mismo, a la vez que es nuestra herramienta
principal de información y acogida a los
voluntarios, es también una herramienta de
captación al haberse difundido en diferen-
tes organismos y lugares donde puede
haber cantera de voluntarios; de hecho
muchos de ellos se han acercado a nosotros
tras conocer la Guía.
Nuestro indicador principal de implanta-
ción es el reconocimiento de los propios
voluntarios que nos comentan que la Guía
es algo que ha sido muy útil para ellos, ya
que les ha ayudado en su toma de decisión
a la hora de prestar su acción voluntaria en
la entidad. También la aceptación de la
Guía entre las entidades del sector de la discapacidad y asociaciones de volunta-
riado de Burgos. Cabe destacar que se han repartido más de 700 guías entre dife-
rentes colectivos.
EVALUACIÓN DE LA MEJORA
El impacto ha sido amplio porque potencia la visión de las personas con discapa-
cidad intelectual y de sus capacidades para el futuro voluntario.
Transmitimos de forma clara el sentir de nuestra asociación sobre el valor del
voluntariado que participa en actividades con personas con discapacidad intelec-
tual.
Hemos conocido, de primera mano, lo que opinan las personas con discapaci-
dad intelectual de los voluntarios y cómo los ven.
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Valoramos que esta buena práctica es innovadora porque distintos colectivos han
trabajado para dar una información clara de la entidad y de las personas con dis-
capacidad intelectual en referencia al voluntariado, apostando la asociación por la
creación de nuevas herramientas.
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LA BUENA PRÁCTICA
Desde ARPS entendemos que el trabajo conjunto de todos los agentes implicados
en la entidad es el camino para el cumplimiento de nuestra Misión: dar y promo-
ver apoyos individualizados a las personas de La Rioja con discapacidad intelec-
tual y a sus familias para mejorar su calidad de vida; y poder alcanzar nuestra
Visión, que es ser una organización eficaz, eficiente y de calidad, garante del futu-
ro de las personas con discapacidad intelectual, con una Junta Directiva cohesio-
nada, comprometida con los nuevos retos y apoyada por el compromiso de todos,
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LIBRO FEAPS2 12/1/09 11:23 Página 496
Por ello en el año 2005 sale a la luz nuestro Primer Plan Estratégico fruto de la
participación de los distintos grupos de interés de ARPS: usuarios, profesionales,
trabajadores del CEE, familias, Junta Directiva y socios, y teniendo en cuenta los
Valores de la entidad:
• Calidad.
• Solidaridad.
• Equilibrio.
• Transparencia y prudencia.
• Eficiencia.
• Mejora continua.
Esta buena práctica está enmarcada en nuestro Plan Estratégico 2005-2009 den-
tro de los siguientes ejes:
Los planes de acción desarrollados a partir de esta fecha han estado orientados
a la consecución y evolución de dichos ejes, incorporando e integrando otros
modelos en los que esta trabajando ARPS, como el Modelo de Política de
Personas de FEAPS, Prevención de Riesgos Laborales, Protección de Datos etc.
La premisa fundamental es mantener una metodología participativa, priorizando
la motivación e implicación de los distintos grupos de interés, siendo conscientes
de lo que supone esta fórmula en cuanto a ralentización del proceso.
496
LIBRO FEAPS2 12/1/09 11:23 Página 497
ANTECEDENTES
DIAGNÓSTICO Y VALORACIÓN
PROCESO SEGUIDO
Las acciones realizadas en la entidad desde 2005, incluidas dentro de esta buena
práctica han sido las siguientes:
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• Creación de jornadas con carácter anual con la participación de todos los pro-
fesionales de la entidad, destinadas a dar a conocer el Plan Estratégico y
Misión, Visión y Valores de ARPS y fomentar el sentimiento de pertenencia a
ARPS.
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- Plantilla de protocolo.
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- Creación de foro para debatir sobre quiénes son nuestros clientes en el entor-
no colaborativo de FEAPS La Rioja.
• Contactos y coordinación con otras entidades del mismo y otros sectores para
conocer y transferir conocimientos y experiencia en Calidad (Pioneros,
Gautena, Proyecto Hombre).
• Taller de Protocolos con los responsables de los servicios para dar a conocer la
herramienta y situarla dentro de la gestión por procesos.
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NIVEL DE IMPLANTACIÓN
Esta buena práctica está implantada en todos los profesionales, trabajadores del
centro especial de empleo y miembros de la Junta Directiva de ARPS como parte
implícita dentro del trabajo en ARPS.
EVALUACIÓN DE LA MEJORA
Los indicadores usados para la evaluación del proceso seguido han sido:
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LIBRO FEAPS2 12/1/09 11:23 Página 502
La idea que pretendemos transmitir con esta buena práctica es que la asunción de
la Misión, Visión y Valores incide en la calidad del trabajo realizado por todos y
por ende en la mejora de la Calidad de Vida de las personas con discapacidad inte-
lectual y de sus familias. Este planteamiento supone un gran esfuerzo por impli-
car y formar a todos los agentes dentro de la entidad, pero consideramos que es la
mejor manera de lograr que las personas de la entidad tengan el sentimiento de
pertenencia a ARPS.
502
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LA BUENA PRÁCTICA
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ANTECEDENTES
DIAGNÓSTICO Y VALORACIÓN
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PROCESO SEGUIDO
- Por otra parte, se respetarán los logotipos alusivos a organizaciones que cuen-
tan con ellos como modelos estandarizados, por ejemplo los representantes
políticos de cada partido, OMIC, Centro de la Mujer…
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NIVEL DE IMPLANTACIÓN
El objetivo inicial era el de respetar la cartelería de la señalización ya existente en
el Ayuntamiento, realizada en una placa rectangular de metacrilato y atornillada a
la pared.
Nuestra propuesta se basaba en la incorporación de dos módulos más de meta-
crilato en los que incorporar el pictograma y la fotografía, de forma independien-
te, pero inmediata a la situación de esa placa. Sin embargo se comenzaron a dise-
ñar las pruebas y se vio la conveniencia de modificarlas haciendo un todo, en blo-
que, que fuese una pieza única en la base para que, a partir de ese diseño, se inser-
tara de manera global el contenido del cartel.
Una vez estudiado este esbozo nos cuestionamos la opción de recuadrar el pic-
tograma, como proponíamos en el proyecto, o dejarlo abierto para dar mayor
amplitud al gráfico. De este modo, observamos que el cartel queda descompensa-
do visualmente, ya que se agrupan masas gráficas excesivamente (dibujos), se
junta el pictograma con el logotipo del Ayuntamiento y el escudo corporativo.
Decidimos por esta razón modificar la colocación del pictograma y cambiarlo al
lugar de la fotografía y viceversa, además de variar el tamaño del escudo, hacién-
dolo algo más pequeño. De esta forma se ve más compensado el diseño del car-
tel, a pesar de que cambia el planteamiento de nuestro proyecto, en tanto que la
secuencia lógica de base atiende a los siguientes criterios: Texto – pictograma que
concreta el texto – fotografía que colabora para dar un significado total y contri-
buye a la accesibilidad de la información de manera completa.
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EVALUACIÓN DE LA MEJORA
Con la puesta en marcha del proyecto pudimos comprobar que los trabajadores
del Ayuntamiento fueron conscientes por primera vez de la necesidad que las per-
sonas con discapacidad tienen de poder desenvolverse en un medio como éste. A
partir de ese momento nosotros, como profesionales, teníamos que concienciar a
todas las personas implicadas con el objetivo de que aceptaran que cualquier per-
sona, sea cual sea su dificultad, en un entorno perfectamente adaptado, puede
desempeñar la función deseada sin inconvenientes.
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Por otra parte, este proyecto promueve la actuación de las personas con disca-
pacidad en ámbitos que, hasta el momento, no eran frecuentados por ellas. La
señalización del entorno permite, con los apoyos necesarios, que éste no sea un
hecho aislado. Por último, vimos la conveniencia de divulgar este proyecto a tra-
vés de los medios para sensibilizar a la sociedad de la importancia de la inclusión
de cualquier persona en entornos normalizados, independientemente de los apo-
yos que se proporcionen para ello.
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BIBLIOGRAFÍA
Tamarit, J., De Dios, J., Domínguez, S., Escribano, L. (1990). PEANA. Madrid.
CEPRI.
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Rey Mato, N. (Asociación BATA, 2007). “Servicio de Empleo para personas con
Trastornos del Espectro Autista” para el VI Simposio Internacional de Empleo
con Apoyo.
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