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GESTION Administración Estrategica, Dess Lumpkin Eisner - 2010
GESTION Administración Estrategica, Dess Lumpkin Eisner - 2010
estratégica
textos y casos
Gregory G. Dess
University of Texas at Dallas
G. Tom Lumpkin
Syracuse University
Alan B. Eisner
Pace University
Revisión técnica:
Raúl Mejía Estañol
Facultad de Contaduría y Administración
Universidad Nacional Autónoma de México
Administración
estratégica
textos y casos
quinta edición
ISBN: 978-607-15-0601-6
Traducido de la octava edición en inglés de Strategic Management. Text & cases, © 2010, 2008, 2007, 2006, 2004 by
Gregory G. Dess, G.T. Lumpkin and Alan B. Eisner. Published by The McGraw-Hill Companies, Inc., New York, N.Y.,
USA. All rights reserved.
ISBN: 978-0-07-353041-3
1234567890 1098765432101
A mi familia, Helaine,
Rachel y Jacob
—Alan
v
Acerca de los autores
Gregory G. Dess es profesor titular de la cátedra de administración
Andrew R. Cecil en la University of Texas de Dallas; principalmente investiga
sobre la administración estratégica, las relaciones entre organización y medio
ambiente, y la administración del conocimiento. Ha publicado numerosos
artículos sobre estos temas tanto en revistas académicas como profesionales y
también es miembro de los consejos editoriales de varias de ellas. En agosto
de 2000 fue admitido en el Salón de la Fama de la Academy of Management
Journal como uno de sus miembros fundadores. El profesor Dess ha dirigido
programas ejecutivos en Estados Unidos, Europa, África, Hong Kong y Australia, en
1994 ganó la beca Fulbright en Oporto, Portugal, y en diciembre de 2009 recibió el
doctorado honoris causa por la Universidad de Berna (Suiza); recibió su título de doctor en
administración de empresas por la University of Washington (Seattle, EE. UU.) y el grado de
licenciatura en ingeniería industrial por el Georgia Tech.
vi
Prefacio
Bienvenido a la quinta edición de Administración estratégica: texto y casos. Nos complace
mucho la respuesta positiva del mercado a nuestras ediciones anteriores y también agradecemos a
muchos profesionales de la estrategia el tiempo dedicado a sus comentarios extensos y constructi-
vos; siempre nos esforzamos por mejorar nuestro trabajo y muchas de sus ideas se han incorporado
a la quinta edición, así como a ediciones anteriores, que con mucho gusto reconocemos más ade-
lante en este prefacio.
Reconsideremos brevemente una pregunta fundamental: ¿por qué escribimos este libro? Coin-
cidimos en que en el mercado siempre ha habido algunos libros muy buenos sobre estrategia; sin
embargo, creemos que existe la gran necesidad de uno que satisfaga, para estudiantes y profeso-
res, las tres cualidades siempre presentes durante nuestro trabajo: pertinencia, rigor y legibilidad,
es decir: suficientemente sólido para el profesor, pero hecho para el alumno, y sistemáticamente
hemos recibido esta opinión de los profesores que lo han empleado; quizás Stephen Vitucci (profe-
sor de la Tarleton State University) lo haya expresado mejor así:
Quiero que sea riguroso, pero que también pueda leerse y comprenderse; el texto de Dess, Lump-
kin y Eisner, que actualmente utilizo, es justo lo que quiero y, más importante, lo que mis alumnos
requieren y desean.
Recientemente también se comunicaron con nosotros Liz Welch y Sabina Nawaz, ex gerente
general y ex directora, respectivamente, de Microsoft; hoy son consultoras externas que imparten
cursos en Microsoft, varias divisiones de ITT y otras empresas reconocidas; el equipo de autores
se sintió muy satisfecho por el apoyo decidido al texto que, en nuestra opinión, confirma la validez
externa y pertinencia práctica de nuestro trabajo:
Como consultoras de desarrollo organizacional y liderazgo, siempre estamos buscando herramientas,
estudios de casos y ejemplos sobresalientes para presentar mejor los conceptos estratégicos funda-
mentales a nuestros clientes; el libro Administración estratégica de Dess, Lumpkin y Eisner no sólo
nos ofrece esto, sino que también es casi un lugar donde podemos encontrar todo al respecto: tiene
un modelo conceptual de gran amplitud con ejemplos y casos oportunos, pertinentes y bien investi-
gados. Para nosotras ha sido de gran utilidad, tanto conceptual como práctica, y lo recomendamos
como uno de los mejores a consultores y líderes por igual.
Para ganarnos estos elogios, a lo largo del libro nos esforzamos por usar un estilo de redac-
ción ameno y libre de jerga innecesaria, por cubrir todas las bases tradicionales e integrar algunos
temas centrales (como globalización, tecnología, ética y espíritu emprendedor), que son vitales para
entender la administración estratégica en la economía global contemporánea; nos basamos en ejem-
plos cortos de prácticas de negocio para dar vida a los conceptos y presentamos 116 apartados de
“Estrategia sobresaliente” (ejemplos más detallados, enmarcados en recuadros) para reforzar los
puntos clave.
A diferencia de otros textos de estrategia, incluimos tres capítulos distintos que se ocupan de
temas actuales que los estudiantes de administración deben entender cabalmente: la función de los
activos intelectuales en la creación de valor (capítulo 4), la estrategia emprendedora y dinámica
competitiva (capítulo 8), y el fomento del espíritu emprendedor en las organizaciones establecidas
(capítulo 12), y también presentamos un excelente conjunto de casos para ayudar a los estudiantes a
analizar, integrar y aplicar los conceptos de administración estratégica.
Por supuesto que en la preparación de Administración estratégica: texto y casos no olvidamos
a los profesores, que en última instancia tienen un trabajo arduo, aunque estimulante; hicimos nues-
tro mejor esfuerzo para auxiliarles e incluimos una variedad de materiales complementarios que
les ayudarán en la preparación e impartición de sus clases, por ejemplo, las notas de los capítulos
no sólo resumen el material del capítulo sino que siempre nos preguntamos (según el concepto de
estrategia): ¿de qué manera podemos agregar valor? Así, en cada capítulo, proporcionamos nume-
rosas preguntas que el profesor puede plantear para guiar el debate, por lo menos 12 ejemplos en
vii
recuadros para complementar el material del capítulo y tres sugerencias de enseñanza para suscitar
mayor interés en los estudiantes; además, el equipo de autores elaboró todo el banco de exámenes
en concordancia con las notas de los capítulos anteriormente mencionadas, es decir, a diferencia de
la mayoría de nuestros rivales, no se las encargamos a otros: tenemos la firme convicción de que
nuestra dedicación demuestra nuestro compromiso con el paquete completo y ayuda a mejorar su
congruencia y calidad.
A continuación hablaremos sobre algunos de los cambios sustantivos fundamentales de la
quinta edición, y luego, de algunas de las principales características que se han mantenido unifor-
mes en todas nuestras ediciones.
viii
des para reducir costos, reducen el riesgo y aumentan el valor intangible, y crean relaciones
más profundas con clientes, empleados y otros grupos de interés”.* Dada la trascendental
importancia de la sustentabilidad ambiental en la actual economía global, abordamos el tema
a lo largo del texto e incluimos ocho apartados “Estrategia sobresaliente” sobre el tema; por
ejemplo, en el capítulo 1 explicamos cómo Shaw Industries, un productor de pisos industria-
les, aplicó sus esfuerzos de reciclaje tanto a reducir los costos como a eliminar la necesidad de
usar plástico PVC, una sustancia potencialmente tóxica; el capítulo 4 analiza cómo volverse
ecológico ayuda a atraer personal talentoso y el capítulo 8 explica cómo los eco-emprendedo-
res han reciclado jarras de leche, neumáticos y frascos para crear equipo para zonas de recreo
infantil, pisos de cocheras y trofeos de vidrio, respectivamente. Para equilibrar este tema tam-
bién hablamos sobre cómo algunas compañías de energía han sido acusadas de lavado eco-
lógico (es decir, hacer afirmaciones sin fundamento sobre cómo los productos de la empresa
ayudan a proteger el medio ambiente) en sus programas de sustentabilidad.
* Esty, D. C. y Winston, A. S., 2009, Green to gold: How Smart Companies Use Environmental Sustainability to Innovate, Create Value, and
Build Competitive Advantage, Hoboken: Wiley, p. 14.
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mos cómo estas defensas pueden servir también para proteger a los empleados, la comunidad
en general y los clientes.
• El capítulo 7 se ocupa de una importante razón para la expansión internacional: aprove-
char las oportunidades de arbitraje. En términos sencillos, el arbitraje se refiere a comprar
algo donde es barato y venderlo donde se pueden pedir precios más altos, y puede aplicarse a
casi cada factor de producción y cada etapa de la cadena de valor.
• El capítulo 8 (Estrategia empresarial y dinámica competitiva) se ha reconfigurado para
incluir una sección sobre dinámica competitiva que habla sobre el ciclo de acciones y respues-
tas que se inician cuando un nuevo participante ingresa a un mercado competitivo; se trata de
un tema candente en el ámbito de la estrategia y tiene repercusiones importantes en la ventaja
competitiva, tema central de nuestro libro. Hablamos sobre la dinámica competitiva respecto
de rivales como Facebook y MySpace, así como AMD e Intel (fabricantes de chips). La pri-
mera parte de este capítulo se basa en materiales sobre la creación de nuevos negocios que en
otras ediciones formaron parte del capítulo 13.
• El capítulo 9 amplía nuestra exposición sobre gobierno corporativo en el contexto inter-
nacional. En este caso hablamos sobre las multilatinas, que han seguido una estrategia de
expansión regional e internacional; abordamos algunos de los aspectos de gobierno y trans-
parencia que las empresas de propiedad latinoamericana requieren mejorar para asegurar el
acceso a los mercados de capital internacionales.
• El capítulo 11 introduce la idea del pensamiento integrador desarrollada en el libro The
Opposable Mind de Roger Martin. A menudo los líderes enfrentan alternativas de decisión
que plantean dilemas difíciles, los mejores líderes son aquellos que evitan pensar en términos
de uno u otro, y que en cambio buscan soluciones creativas que sintetizan las perspectivas
contrapuestas.
• El capítulo 12 se basa en el trabajo de Christensen sobre innovación. Distinguimos entre
innovaciones graduales que fortalecen los mercados, por ejemplo, porque amplían las ventas,
y las innovaciones disruptivas que trastocan los mercados porque ofrecen nuevos métodos
para satisfacer las necesidades de los clientes. En entornos de cambio rápido es vital entender
cómo administrar diferentes tipos de actividades innovadoras.
• El capítulo 13 actualiza nuestro apéndice “Fuentes de información sobre compañías e
industrias”. Agradecemos las contribuciones de Ruthie Brock y Carol Byrne quienes propor-
cionaron esta información tan completa, organizada para cubrir una variedad de temas, como
la inteligencia competitiva, colecciones de informes anuales, clasificaciones de compañías,
sitios web de empresas y análisis estratégico y competitivo; invaluable para analizar a compa-
ñías e industrias.
• Alan Eisner, nuestro autor de casos, ha trabajado mucho para mejorar aún más nuestro
excelente paquete de casos. Éstos incluyen:
• 11 casos escritos por el autor.
• Proporcionar una excelente combinación de clásicos probados y comprobados así como de
casos breves favoritos de Harvard.
• Mayor enfoque en casos nuevos y actualizados sobre empresas conocidas.
• Casos de diferente extensión para adecuarlos mejor a las necesidades del profesor.
x
actualidad como capital intelectual y administración del conocimiento, estrategia empresarial
y dinámica competitiva, y fomento del espíritu emprendedor corporativo y nuevos proyectos
de negocio.
• Casos introductorios a los capítulos: “Aprenda de los errores”. Para estimular el interés de
los estudiantes, cada capítulo inicia con un caso que describe a una organización con deterioro
drástico de su desempeño, o quiebra total, por no observar los conceptos y principios sólidos
de la administración estratégica. Creemos que esta característica sirve para reforzar el valor
de los conceptos que se presentan en el curso y que es un mejor método de enseñanza a sólo
ofrecer ejemplos de compañías destacadas que, al parecer, hacen todo bien. Después de todo,
¿no es mejor (y más estimulante) diagnosticar problemas que admirar la perfección? Como
dice Sydney Finkelstein, autor de Why Smart Executives Fail: “Vivimos en un mundo donde
se reverencia el éxito y se hace de lado el fracaso rápidamente; sin embargo, algunas de las
mejores oportunidades de aprendizaje, tanto para los individuos como para las organizaciones,
surgen del estudio de lo que sale mal”;* por ejemplo, veremos por qué Motorola no pudo estar
a la altura de las expectativas de los clientes en el mercado de teléfonos móviles de China y
sufrió un deterioro grave de su participación de mercado; cómo fracasó el neumático PAX
run-flat de Michelin porque no crearon una ventaja de diferenciación que justificara el precio
alto, y cómo el liderazgo tóxico de Richard Fuld desempeñó una función decisiva en la des-
aparición de Lehman Brothers: BusinessWeek consideró a Fuld uno de los peores directivos de
2008 y afirmó que “dirigía con mano dura a su personal, hacía caso omiso de las señales de
advertencia y premiaba el riesgo y la codicia”.
• Formato uniforme de los capítulos y características para reforzar el aprendizaje. Hemos
incluido varias características en cada capítulo para agregar valor y crear una mejor experien-
cia de aprendizaje: 1) cada capítulo comienza con una introducción y una serie de puntos que
señalan los objetivos de aprendizaje fundamentales; 2) como se mencionó, el caso introduc-
torio describe una situación en la que el desempeño de una compañía se deterioró por la falta
de aplicación correcta de los conceptos estratégicos, y 3) al final de cada capítulo hay cuatro
tipos diferentes de preguntas y ejercicios que ayudarán a los estudiantes a evaluar su compren-
sión y aplicación del material:
1. Preguntas de repaso.
2. Ejercicios prácticos.
3. Ejercicios de aplicación.
4. Cuestiones éticas.
Dada la aparición de internet y el comercio electrónico, cada capítulo contiene por lo menos un
ejercicio que requiere su uso.
• Una sección “Reflexione sobre las consecuencias para la profesión” en cada capítulo.
Esta parte, al final de cada capítulo, ayudará a los profesores a dejar en claro la pertinencia
inmediata y el valor de los conceptos estratégicos; se concentra en cómo la comprensión de
los conceptos clave ayuda a los estudiantes de administración desde el principio de su carrera
profesional.
• Términos clave. Al margen de las páginas de cada capítulo se identifican cerca de doce térmi-
nos clave, adición que se hizo en respuesta a los comentarios de los revisores y a que ayuda a
la mejor comprensión de los principales conceptos estratégicos.
• Articulación clara e ilustración de los conceptos clave. Los conceptos estratégicos clave
se introducen de manera clara y concisa y van seguidos de ejemplos oportunos e interesantes
de la práctica empresarial; incluidos el análisis de la cadena de valor, la visión de la empresa
desde la perspectiva de los recursos, el modelo de las cinco fuerzas de Porter, la ventaja com-
petitiva, los proyectos organizativos sin fronteras, las estrategias digitales, el gobierno corpo-
rativo, la ética y el espíritu emprendedor.
xi
• Amplia utilización de recuadros laterales. Incluimos 116 recuadros (casi nueve por capí-
tulo) titulados “Estrategia sobresaliente”, apartados que no sólo ilustran los puntos clave, sino
que aumentan la legibilidad e interés de los nuevos conceptos estratégicos.
• Temas integradores. El texto proporciona cimientos sólidos de ética, globalización y tecno-
logía, aspectos centrales a lo largo del libro y que forman la base de muchos de los apartados
“Estrategia sobresaliente”.
• Implicaciones de los conceptos para las pequeñas empresas. Muchos de los conceptos clave
se aplican a las empresas de reciente creación y pequeñas, lo que tiene importancia especial
puesto que muchos estudiantes tienen planes profesionales de trabajar en estas empresas.
• No es sólo un libro de texto, sino un paquete completo. Administración estratégica ofrece
las mejores notas de enseñanza por capítulo que existen en la actualidad; más que hacer un
simple resumen de los puntos esenciales de cada capítulo, nos concentramos en el material
con valor agregado para mejorar la experiencia de enseñanza (y aprendizaje); cada capítulo
incluye docenas de preguntas para estimular el debate, sugerencias de enseñanza, ejercicios
para grupos en clase y alrededor de una docena de ejemplos detallados de la práctica empresa-
rial para ilustrar mejor los conceptos fundamentales.
• Excelente conjunto de casos. Para esta edición hemos reunido una colección de casos actua-
les y clásicos, variados y cuidadosamente seleccionados, que se relacionan con los conceptos
estratégicos clave y se han organizado para crear máxima flexibilidad con equilibrio entre los
casos breves y concisos, y los exhaustivos y de mayor extensión. Al mismo tiempo mantene-
mos su vigencia y reconocimiento con casos nuevos y actualizados que ya se han probado en
el aula; entre los evaluados como favoritos de la cuarta edición, como el de World Wrestling
Entertainment, Apple, Nintendo y otros se han actualizado para suscitar mayor interés de los
estudiantes; entre los nuevos están Lenovo y Mattel.
Reconocimientos
Administración estratégica representa mucho más que sólo los esfuerzos conjuntos de los tres coau-
tores, es el producto de la colaboración entre muchas personas; algunas son colegas académicos,
otras del equipo de destacados profesionales de McGraw-Hill/Irwin y otras más están más cerca de
nosotros: nuestras familias, a quienes expresamos nuestro agradecimiento sincero.
En primer lugar queremos agradecer a los dedicados profesores que amablemente nos ofrecie-
ron sus puntos de vista desde el principio de este texto; su participación ha sido muy útil para seña-
lar errores en el manuscrito y sugerir áreas que requerían más desarrollo como temas adicionales,
creemos sinceramente que la incorporación de sus ideas ha sido crucial para mejorar el producto
final; estos profesionales y sus adscripciones son:
xii
William Bogner, Georgia State University William A. Evans, Troy State University,
Jon Bryan, Bridgewater State College Dothan
Charles M. Byles, Virginia Commonwealth Frances H. Fabian, University of Memphis
University Angelo Fanelli, Warrington College of
Mikelle A. Calhoun, Valparaiso University Business
Thomas J. Callaban, University of Michigan, Michael Fathi, Georgia Southwestern
Dearborn University
Samuel D. Cappel, Southeastern Louisiana Carolyn J. Fausnaugh, Florida Institute of
State University Technology
Gary Carini, Baylor University Tamela D. Ferguson, University of Louisiana,
Shawn M. Carraher, Texas A&M University, Lafayette
Commerce David Flanagan, Western Michigan University
Tim Carroll, University of South Carolina Isaac Fox, University of Minnesota
Don Caruth, Amberton University Deborah Francis, Brevard College
Maureen Casile, Bowling Green State Steven A. Frankforter, Winthrop University
University
Vance Fried, Oklahoma State University
Gary J. Castrogiovanni, Florida Atlantic
University Naomi A. Gardberg, CNNY Baruch College
Radha Chaganti, Rider University J. Michael Geringer, California Polytechnic
State University
Theresa Cho, Rutgers University
Diana L. Gilbertson, California State Univer-
Bruce Clemens, Western New England College
sity, Fresno
Betty S. Coffey, Appalachian State University
Matt Gilley, St. Mary’s University
Wade Coggins, Webster University, Fort Smith
Metro Campus Debora Gilliard, Metropolitan State College
of Denver
Susan Cohen, University of Pittsburgh
Yezdi H. Godiwalla, University of Wisconsin-
George S. Cole, Shippensburg University
Whitewater
Joseph Coombs, Texas A&M University
Sanjay Goel, University of Minnesota, Duluth
Christine Cope Pence, University of Califor-
nia, Riverside Sandy Gough, Boise State University
James J. Cordeiro, SUNY Brockport Alien Harmon, University of Minnesota,
Duluth
Jeffrey Covin, Indiana University
Keith Credo, Auburn University Niran Harrison, University of Oregon
Deepak Datta, University of Texas, Arlington Paula Harveston, Berry College
James Davis, University of Notre Dame Donald Hatfield, Virginia Polytechnic Institute
David Dawley, West Virginia University Kim Hester, Arkansas State University
Helen Deresky, State University of New York, John Hironaka, California State University,
Plattsburgh Sacramento
Rocki-Lee DeWitt, University of Vermont Alan Hoffman, Bentley College
Jay Dial, Ohio State University Gordon Holbein, University of Kentucky
Michael E. Dobbs, Arkansas State University Stephen V. Horner, Arkansas State University
Jonathan Doh, Villanova University Jill Elough, University of Tulsa
Tom Douglas, Clemson University John Humphreys, Eastern New Mexico
Jon Down, Oregon State University University
Alan E. Ellstrand, University of Arkansas James G. Ibe, Morris College
Dean S. Elmuti, Eastern Illinois University Jay J. Janney, University of Dayton
Clare Engle, Concordia University Lawrence Jauch, University of Louisiana-
Tracy Ethridge, Tri-County Technical College Monroe
xiii
Dana M. Johnson, Michigan Technical Sarah Marsh, Northern Illinois University
University John R. Massaua, University of Southern
Homer Johnson, Loyola University, Maine
Chicago Larry McDaniel, Alabama A&M University
James Katzenstein, California State Univer- Abagail McWilliams, University of Illinois,
sity, Dominguez Hills Chicago
Franz Kellermanns, Mississippi State John E. Merchant, California State University,
University Sacramento
Craig Kelley, California State University, John M. Mezias, University of Miami
Sacramento Michael Michalisin, Southern Illinois Univer-
Donna Kelley, Babson College sity, Carbondale
Dave Ketchen, Auburn University Doug Moesel, University of Missouri-
John A. Kilpatrick, Idaho State University Columbia
Helaine J. Korn, Baruch College, CUNY Fatma Mohamed, Morehead State University
Stan Kowalczyk, San Francisco State Debra Moody, University of North Carolina,
University Charlotte
Daniel Kraska, North Central State College Gregory A. Moore, Middle Tennessee State
Donald E. Kreps, Kutztown University University
Jim Kroeger, Cleveland State University James R. Morgan, Dominican University y
Subdoh P. Kulkarni, Howard University UC Berkeley Extension
Ron Lambert, Faulkner University Sara A. Morris, Old Dominion University
Theresa Lant, New York University Carolyn Mu, Baylor University
Ted Legatski, Texas Christian University Stephen Mueller, Northern Kentucky
David J. Lemak, Washington State University- University
Tri-Cities John Mullane, Middle Tennessee State
Cynthia Lengnick-Hall, University of Texas, University
San Antonio Gerry Nkombo Muuka, Murray State
Donald L. Lester, Arkansas State University University
Wanda Lester, North Carolina A&T State Anil Nair, Old Dominion University
University V. K. Narayanan, Drexel University
Benyamin Lichtenstein, University of Massa- Maria L. Nathan, Lynchburg College
chusetts, Boston Louise Nemanich, Arizona State University
Jun Lin, SUNY at New Paltz Charles Newman, University of Maryland,
Zhiang (John) Lin, University of Texas, Dallas University College
Dan Lockhart, University of Kentucky Stephanie Newport, Austin Peay State
John Logan, University of South Carolina University
Kevin Lowe, University of North Carolina, Bill Norton, University of Louisville
Greensboro Yusuf A. Nur, SUNY Brockport
Doug Lyon, Fort Lewis College Jeffrey R. Nystrom, University of Colorado
Hao Ma, Bryant College D. T. Ogilvie, Rutgers University
Rickey Madden, Ph.D., Presbyterian College Floyd Ormsbee, Clarkson University
James Maddox, Friends University Karen L. Pase, University of Wyoming
Ravi Madhavan, University of Pittsburgh Jacquelyn W. Palmer, University of Cincinnati
Paul Mallette, Colorado State University Julie Palmer, University of Missouri, Columbia
Santo D. Marabella, Moravian College Daewoo Park, Xavier University
Catherine Maritan, Syracuse University Gerald Parker, Saint Louis University
Daniel Marrone, Farmingdale State College, Ralph Parrish, University of Central
SUNY Oklahoma
xiv
Douglas K. Peterson, Indiana State Lois Shelton, California State University,
University Northridge
Edward Petkus, Mary Baldwin College Herbert Sherman, Long Island University
Michael C. Pickett, National University Chris Shook, Auburn University
Peter Ping Li, California State University, Jeremy Short, Texas Tech University
Stanislaus Mark Simon, Oakland University, Michigan
Michael W. Pitts, Virginia Commonwealth Rob Singh, Morgan State University
University Bruce Skaggs, University of Kentucky
Laura Poppo, Virginia Tech Wayne Smeltz, Rider University
Steve Porth, Saint Joseph’s University Anne Smith, University of Tennessee
Jodi A. Potter, Robert Morris University Andrew Spicer, University of South Carolina
Scott A. Quatro, Grand Canyon University James D. Spina, University of Maryland
Nandini Rajagopalan, University of Southern John Stanbury, George Mason University &
California Inter-University Institute of Macau, SAR
Annette L. Ranft, Florida State University China
Abdul Rasheed, University of Texas, Arlington Timothy Stearns, California State University,
George Redmond, Franklin University Fresno
Kira Reed, Syracuse University Elton Stephen, Austin State University
Clint Relyea, Arkansas State University Alice Stewart, Ohio State University
Barbara Ribbens, Western Illinois University Ram Subramanian, Grand Valley State
Maurice Rice, University of Washington University
Violina P. Rindova, University of Maryland, Roy Suddaby, University of Iowa
College Park Michael Sullivan, UC Berkeley Extension
Ron Rivas, Canisius College Marta Szabo White, Georgia State University
David Robinson, Indiana State University- Justin Tan, York University, Canadá
Terre Haute Qingju Tao, Lehigh University
Kenneth Robinson, Kennesaw State Linda Teagarden, Virginia Tech
University Bing-Sheng Teng, George Washington
Simon Rodan, San Jose State University University
Patrick R. Rogers, North Carolina A&T State Alan Theriault, University of California-
University Riverside
John K. Ross III, Texas State University, San Tracy Thompson, University of Washington,
Marcos Tacoma
Robert Rottman, Kentucky State University Karen Torres, Angelo State University
Matthew R. Ruthertford, Gonzaga University Robert Trumble, Virginia Commonwealth
Carol M. Sanchez, Grand Valley State University
University K. J. Tullis, University of Central Oklahoma
William W. Sannwald, San Diego State Craig A. Turner, Ph.D., East Tennessee State
University University
Yolanda Sarason, Colorado State University Beverly Tyler, North Carolina State
Marguerite Schneider, New Jersey Institute of University
Technology Rajaram Veliyath, Kennesaw State University
Roger R. Schnorbus, University of Richmond S. Stephen Vitucci, Tarleton State Universi-
Terry Sebera, University of Nebraska-Lincoln ty—Central Texas
John Seeger, Bentley College Jay A. Vora, St. Cloud State University
Jamal Shamsie, Michigan State University Jorge Walter, Portland State University
Mark Shanley, University of Illinois at Bruce Walters, Louisiana Tech University
Chicago Edward Ward, St. Cloud State University
xv
N. Wasilewski, Pepperdine University Scott Williams, Wright State University
Andrew Watson, Northeastern University Diana Wong, Bowling Green State University
Larry Watts, Stephen F. Austin University Beth Woodard, Belmont University
Paula S. Weber, St. Cloud State University John E. Wroblewski, State University of New
Kenneth E. A. Wendeln, Indiana University York-Fredonia
Robert R. Wharton, Western Kentucky Anne York, University of Nebraska,
University Omaha
Laura Whitcomb, California State University- Michael Zhang, Sacred Heart University
Los Angeles Monica Zimmerman, Temple University
En segundo lugar, los autores desean expresar su agradecimiento a varios colegas académicos
cuya ayuda fue particularmente útil en la revisión, crítica y desarrollo del libro y los materiales
complementarios. Los colegas de Greg en la University of Texas, Dallas, también nos ayudaron y
apoyaron mucho, entre ellos destacan: Mike Peng, Joe Picken, Kumar Nair, John Lin, Seung-Hyun
Lee, Tev Dalgic y Jane Salk; su asistente administrativa, Mary Vice, ha sido sumamente servicial;
el ex estudiante de la maestría en administración de empresas Naga Damaraju, junto con otros dos
estudiantes de doctorado, Brian Pinkham y Erin Pleggenkuhle-Miles, nos proporcionaron muchas
ideas y aportaciones útiles; Greg también agradece el apoyo del decano y decano adjunto de su
universidad, Hasan Pirkul y Varghese Jacob, respectivamente. Tom desea agradecer a Gerry Hills,
Abigail McWilliams, Darold Barnum, Mike Miller, Rod Shrader, James Gillespie, Lou Coco y
otros colegas de la University of Illinois, Chicago, por su apoyo constante; también desea expresar
su agradecimiento a Kim Boal, Keith Brigham, Will Gunderson, Joe Lee, Alejandra Marin, Todd
Moss, Tyge Payne, Jeremy Short, Don Stull, Bill Wan, Abby Wang, Andy Yu, Nikki Bohannon, Bill
Gardner, Emily Herrin, Beck Lopez y Ron Mitchell de la Texas Tech University por su apoyo. Vaya
un agradecimiento especial para Jeff Stambaugh por su contribución vital a los materiales nuevos
preparados para la cuarta edición; Tom también manifiesta su agradecimiento especial a Benyamin
Lichtenstein por su apoyo y aliento. Greg y Tom desean agradecer a un colega especial, Abdul
Rasheed de la University of Texas, Arlington, que ha sido indudablemente una fuente valiosa de
amistad e ideas para nosotros durante muchos años e hizo muchas aportaciones valiosas a la quinta
edición. Alan agradece a sus colegas de la Pace University y la Case Association por su apoyo
en la preparación de estos excelentes casos seleccionados; un agradecimiento especial para Jamal
Shamsie de la Michigan State University por su apoyo en la selección de los casos para esta edición,
además, agradecemos a Doug Sanford, de la University of Towson, por su conocimiento experto de
una de nuestras nuevas características pedagógicas: los términos clave de cada capítulo.
En tercer lugar, deseamos agradecer al equipo de McGraw-Hill/Irwin por su extraordinario
apoyo a lo largo del proceso; éste comienza con John Biernat, ex editor, que nos ofreció el contrato
original, John siempre estuvo a nuestra disposición para ofrecer apoyo e ideas valiosas durante el
proceso entero. En el área editorial, Mike Ablassmeir, editor ejecutivo; Laura Griffin, editora de
desarrollo; y Kelly Pekelder, coordinadora editorial, mantuvieron el proceso al día, respondieron de
inmediato a nuestras incesantes necesidades y peticiones y ofrecieron ideas y aliento. Una vez que
el manuscrito quedó terminado y revisado, Harvey Yep, gerente ejecutivo del proyecto, nos guió
con su pericia a través del proceso de producción. Susan Lombardi realizó un trabajo excepcional
al ayudarnos con los materiales complementarios. Jeremy Cheshareck, coordinador ejecutivo de
investigación fotográfica, y la diseñadora independiente Pam Verros, nos proporcionaron diseño,
fotografías y material gráfico excelentes. También agradecemos a Anke Weekes, gerente ejecutivo
de marketing, y a Annie Ferro, coordinadora de marketing, por sus enérgicos, competentes y con-
cienzudos esfuerzos de marketing. Por último, pero no por ello menos importante, agradecemos
a los más de 70 extraordinarios representantes de libros de McGraw-Hill/Irwin que trabajan en el
frente de batalla, es evidente que a ellos les debemos buena parte de nuestro éxito.
Finalmente deseamos agradecer a nuestras familias. Para Greg esto incluye a sus padres, William
y Mary Dess, que siempre lo han apoyado; su esposa, Margie, y su hija, Taylor, han sido fuente
xvi
constante de amor y compañía; Greg también desea brindar reconocimiento a Michael O’Brien,
uno de sus primeros mentores en Seúl, Corea, cuando estudió el bachillerato en esa ciudad mientras
su padre servía en la Fuerza Aérea de los Estados Unidos, Mike no tenía que echarnos sermones
sobre liderazgo y otros conceptos de administración: él guiaba con el ejemplo, era una persona con
muchos amigos ¡y ningún enemigo! Tom agradece a su esposa Vicki su constante amor y compañía
y a Lee Hetherington y Thelma Lumpkin por su inspiración, así como a su madre Katy y a su her-
mana Kitty, por toda una vida de apoyo. Alan agradece a su familia: su esposa Helaine y sus hijos
Rachel y Jacob, por su amor y apoyo; también agradece a sus padres, Gail Eisner y el finado Marvin
Eisner, por su apoyo y aliento.
xvii
Recorrido guiado
CAPÍTULO 4
Objetivos de aprendizaje
Cuando haya leído este capítulo, comprenderá:
Los objetivos de aprendizaje aparecen numera-
>objetivos de aprendizaje
Estas secciones son ejemplos sobre dónde Piense en dos de los pintores modernos más iconoclastas: Vincent van Gogh y Pablo Picasso;1 sus
cuadros han alcanzado un valor superior a los 100 millones de dólares, los dos fueron creadores
son interesantes, sino que en ocasiones es murió, en 1973, su patrimonio tenía un valor estimado en 750 millones de dólares. Los dos fueron
iconoclastas, pero sólo Picasso tuvo éxito (al menos en vida). ¿En qué radicó su diferencia?
más fácil aprender de ellos; además, los El principal contacto de Van Gogh con el mundo del arte fue su hermano, que por desgracia no le
proveyó directamente el dinero que le habría dado el éxito en vida. En cambio, los innumerables
contactos de Picasso le brindaron acceso a la riqueza comercial. Gregory Berns, en su nuevo libro,
crítico.
entre tanto Picasso era un imán social y, como conocía a tanta gente, el mundo estaba al alcance de
su mano: desde su perspectiva éste era más pequeño.
No cabe duda de que Van Gogh murió sin dinero por muchas razones y que su trastorno mental
fue un factor que contribuyó a que fuese tan solitario; sin embargo, para las compañías el asunto
Fuente: Libert, B. y Spector, J., 2008, We are smarter than me, Philadelphia,
Wharton School Publishing. crowdsourcing
xviii
Términos clave crowdsourcing prác-
tica con base en el uso
Los términos clave que se definen de internet para llegar
al margen se han agregado para a una amplia gama de
Alto Ferrari
Lamborghini
Porsche
ayudar a los estudiantes a compren- individuos y grupos que
Mercedes
problemas.
estratégicos. Toyota
Ford
Precio General Motors
Chrysler
Honda
Reflexione sobre las consecuencias Hyundai
Nissan
de ejemplos que explican por qué comprender los conceptos Baja Amplitud de la línea de productos Alta
fundamentales ayuda a los estudiantes de administración Figura 2.6 Industria automotriz mundial: grupos estratégicos
Nota: No están incluidos todos los miembros de cada grupo estratégico, sólo se ilustra el panorama.
estudiantes.
En el cuarto trimestre de 2008 McDonald’s registró resultados con mucho cuidado nuestras estrategias”, comentó Skinner en
La colección actuali-
sólidos (incluso en medio de una recesión económica global) una entrevista reciente.2
y anunció planes para agregar 650 establecimientos más hacia Su CEO también ha estado vigilando los precios para ase-
finales de 2009 (véanse los cuadros 1 y 2); el desempeño de gurarse de que el menú siga siendo accesible sin perjudicar los
la cadena estadounidense de comida rápida fue especialmente márgenes de utilidad de la empresa; aunque continúa luchando
incluyen compañías ya que aumentaron 7.2% durante el último trimestre respecto parecida pero cuya producción es más barata porque contiene
En enero de 2009 Heineken esperaba anunciar un aumento de podría seguir añadiendo marcas complementarias con atractivo
del mismo periodo de 2007: “seguimos resistiendo a la rece- menos queso. Steve Kron, analista de Goldman Sachs, destacó
5% en sus utilidades de 2008 (véanse los cuadros 1 y 2); aunque y potencial internacional, como la sidra Strongbow, que le daría
sión”, comenta su CEO Jim Skinner en relación con el desem- el atractivo del económico Dollar Menu que ofrece la empresa:
es una cifra considerablemente menor al crecimiento mostrado una fuerte presencia en el mercado del Reino Unido, mismo
peño de McDonald’s.1
Mattel y Apple.
sionó que ésta perdiera su enfoque; la esencia del plan consis- continúen su presión; la cadena enfrenta un mercado que se
“pero lo que quisiéramos subrayar es que estamos manteniendo prestigio en diversos mercados y responder a los cambios en el
tió en aumentar las ventas de las tiendas existentes mejorando 1 fragmenta rápidamente y donde los cambios en los gustos de
el crecimiento”. mercado global de la cerveza, cuyo consumo ha disminuido en
el menú, reacondicionando los establecimientos y ampliando los consumidores han hecho que los alimentos que alguna vez
En parte, dicho crecimiento durante 2008 se debió a la pro- mercados clave por las leyes más estrictas que prohíben a los
el horario de atención al público; la empresa también añadió se consideraban exóticos, como el sushi y los burritos, hoy sean
bocadillos y bebidas, dos de las pocas áreas en las que las ven- opciones diarias; muchos de los clientes de comida rápida Caso 8
minente adquisición de la cervecería escocesa Scottish & New- conductores Lenovo ingerir bebidas alcohólicas y una creciente apre-1
han compra la división PC de IBM *
castle, que produce las famosas marcas Newcastle Brown Ale y ciación del vino; al mismo tiempo, la industria cervecera se ha
tas seguían creciendo: “nos va tan bien porque hemos planeado empezado a consumir alimentos más sanos y de mejor sabor;
Kronenbourg 1664; aunque la compra se realizó en asociación vuelto más competitiva dado que las cervecerías más grandes se
con Carlsberg, Heineken logró cosechar ganancias Lenovohan
considera-
En 2008 expandido
Computer, el por el mundo
fabricante de mediante
PC más adquisiciones
grande los clientesde partici- tenían un mayor poder de negociación y mostraban
Cuadro 1 Estado de resultados (en miles de dólares) bles de esta transacción y adquirir el control de las deoperaciones
China, aún tenía pantes pequeños,para
dificultades regionales
integrary nacionales.
la división de menos lealtad a las marcas. En 2005, cuando Lenovo adquirió
de Scottish & Newcastle en varios mercados europeos PC de IBM clave, Corporation La que
necesidad
adquirió de encambio
mayosedeevidenció
2005; ésta, con laIBM,
designación,
Dell tenía la mayor participación del mercado global de
como el Reino Unido, Irlanda, Portugal, Finlandia que y Bélgica. en octubre
costó 1 250 millones dede 2005, dio
dólares, de Jean-Francois
reconocimientovan ins-Boxmeer
las PC,comoseguida el muy de cerca por HP en el segundo lugar; esta
Con base en2008 estas ganancias, la adquisición 2007 tantáneo
de Scottish primer
a la&empresa 2006 CEOenno
china 160holandés
países, deasí Heineken,
como cobertura sustituyendo a Thorny
situación casi no ha cambiado en el mercado actual, aunque
Newcastle ayudó a posicionar a Heineken como elmundial; mayor fabri- Ruys,
hasta entonces quien renunció 18 meses antes de lo planeado porque
la mayoría de las fusiones en las que algunas compañías han intercambiado los lugares que ocupa-
Ingresos totales 23 522 400 22 786 600 21 586 400
cante europeo de cerveza, y también a asumir el habían de las nocompañías
controlparticipado logró unachinas mejoríahabíanotable
sido deenempresas
el desempeño.
de ban Antes
(véase deen la la figura 1 la participación en el mercado global
Costo de los ingresos 14 883 200 9 819 000 14 602 100
empresas cerveceras de Scottish en lugares distantes esacomo Esta- en
nacionalidad designación
el extranjero, de Ruys
pero elenacuerdo
2002, Lenovo-IBM
la compañía fuededirigida la industriapor de PC durante el primer trimestre de 2008).
Utilidad bruta 8 639Van
200 Boxmeer consideró 12 967 600estas empresas tres 6 984 300
generaciones
dos Unidos e India; que no sólo iba contra la tradición sino dequelatambién
familia Heineken,
era la primera cuyos retratos siguen
Antecedentes de la compañía
Gastos de operación: brindarían a su compañía mejores oportunidades adquisición para impulsar chinaadornando
de una marca la oficina
extranjerade paneles
de gran de madera el
renombre; oscura del CEO en
Lenovo era una subsidiaria de Legend Holdings Ltd., inicial-
Gastos de venta, generales y administrativos la marca de lujo Heineken
2 355 500 en cada vez 7más mercados,
429 400 giro radicaly quede estael2negociación
centro
405 000de operaciones de Ámsterdam;
captó la atención e imaginaciónal igual que Ruys, Van
No recurrentes (48 500) 1 774 800del mundo: la nueva Boxmeer
134 200enfrenta
compañía, el reto
incluida Caso 11
de preservar
la recién adquirida lasdivi-
mente llamada New Technology
Wii de Nintendo1* Developer Inc., que fue fun-
tradiciones familiares
dada por once científicos chinos de la Academia China de
de la empresa y, al mismo tiempo, superar
chinoamenazas que nunca
Utilidad o pérdida de la operación 6 332 200 3 763 400sión de IBM, controlaría 4 445 100 una tercera parte del mercado y
Ciencias en 1984 con la visión de “crear una compañía que
Cuadro 1 Estados de resultados (en millones deseeuros) posicionó como seelhabían
tercerpresentado.
fabricante global de computadoras
Utilidad de la operación: ofreciera las ventajas de la tecnología de la información (TI) al
personales más grande del mundo. una industriaNintendo no sólo estaba términosqueintrodujo el Nintendo 64, una consola de videojuegos de tercera
Enfrentar en vías pueblodetrás
chino” de ySony y Microsoft
un portafolio de enproductos incluía compu-
Total de otros ingresos/gastos, neto 237 700 103 200 Aunque la división 123 300PC de IBM había registrado de ventas pérdidas
totales, sino quepersonales
también obtenía la mayor parte
2008 2007 2006 2005 2004 de casi de globalización tadoras y periféricos en el generación (llamada
áreadede electrónicos; 3
el así por su procesador de 64 bits) que redujo
Utilidades antes de intereses e impuestos 6 680 600 3 982 200 acumuladas 41568000400millones de dólares ensus los ingresos
cuatro años del negocio de los videojuegos; Sonyextranjeras
tenía más de la popularidad
La compañía Heineken fue una de las pionerasgrupo importó
en la estrate- computadoras de marcas famosasdel Super Nintendo y durante su ciclo de7 vida
Gasto por intereses Ingresos 522 14
600319 12 564 11 829410 100 10 anteriores
796 10 062a su venta gia402
a 000
Lenovo, la compañía 180
internacional
china500 planeaba
empleadoscomo
que se basó en transacciones transfronterizas
y susAST,
ingresos de 2008 ascendieron
Hewlett-Packard más vendió
e IBM, y aaprendió más de
a organizar los30 millones de unidades en todo el mundo.
usar su capacidad de fabricación a bajo costo para 1
Utilidad antes de impuestos EBIT 6 158 000
1 080 1 528 3 572 100
1 832 1 249 1 348 4 166 400 de 88sanear sus
mil millones de dólares;
canales de 170
ventaMicrosoft tenía más las
y a comercializar de 81
PC.mil El Nintendo 64, como sus predecesores, utilizaba cartu-
para expandir la distribución de Heineken, Amstel y otras
Impuesto sobre la renta (ISR) pagado Utilidad neta*1 844 800347 807 1 237 100problemáticas
1 211 761 642
operaciones
1 293 400
marcas
y confiaba en aprovechar
de cerveza en más de 150 países
empleados las redes
y sus ingresos
del mundo (véanse Ende19902008elfueron
los grupodeLegend
60 mil millones
empezó de chos para reproducir
a instrumentar una los videojuegos mientras los sistemas
globales de distribución de IBM, pues el dominio 2
de Lenovo en
dólares. Nintendo, que fue fundada
estrategia de integraciónen 1889, sólo tenía yunos
retrospectiva rivales
desarrolló susde Sony y Sega ya usaban discos compactos (CD) para
propias
Utilidad neta de la operación Dividendo 4 313 200210 343 2 335 000el
294 196mercado 173chino cuadros
de2 873
PC 000
3 y 4); hace años que selecciona fábricas
aún debía replicarse en tres otrasmil partes del
empleados
de cerveza
y sus ingresos en 2008 fueron de 16 400 almacenarlos y reproducirlos; los cartuchos podían almacenar
pequeñas de varios países para agregar más marcas computadoras
y tener un personales para satisfacer las necesidades chinas,
Acontecimientos no recurrentes: *Incluye las partidas excepcionales antes de impuestos en 2008mundo.
de 789 Tres años y medio después de la adquisición, millones de dólares.3 Se encontraba
el nuevo
mejor acceso a nuevos mercados; desde sus raícesy también extendió en
a las afueras
medio dea servicios
su negocio dos empre- de TI64 megabytesdede datos mientras los CD tenían capacidad para
e integrados
Operaciones discontinuas — millones de euros).
millones de euros (2007: 319 60 100Lenovo Group obtuvo 671utilidades
200 por 200 millones de dólares
sas potencialmente dominantes pero era el líder de crecimiento alrededor de 700 megabytes; además los CD eran mucho más
de la ciudad holandesa de Ámsterdam, la empresasoftware; evolucionó su yinnovación continua y productos orientados a los
Utilidad neta Fuente: Heineken.4 313 200 2 395 100en el tercer trimestre de2002008 y sus ventas de PC
se3 transformó
544 en la China
en ventas
en una de las cerveceras más grandes
de consolas paraaseguraron
clientes
del mundo,
videojuegos a lay marca
ocupaba unaelposición
segundocomo baratos de fabricar,
líder del mer- distribuir y crear, y para incrementar sus uti-
continental aumentaron 12% en el mismo periodo lugar, de 2007;
después sinde Microsoft, en unidades totales vendidas (este lidades muchos desarrolladores de videojuegos que tradicional-
Fuente: McDonald’s. con poco más de 8% de participación del mercado cado en China
mundial en durante nueve años consecutivos a partir de 1996
embargo, las de Estados Unidos, en su mayoríaúltimo por la lanzó
adquisi- su producto al mercado un año antes que Nintendo mentede trabajaban
la actualidad. 1 (la figura 2 muestra la participación de la industria PC en para las plataformas de Nintendo empezaron
Cuadro 2 Balances generales ción de IBM, registraron un decremento de 4%. Aunquelasesto
y Sony), ventasChina
subían como
entre 2001la yespuma y a menos
2004, antes de dos a crear juegos compatibles con las otras plataformas;8 se calcula
de la adquisición).
1*
Este caso fue preparado por el profesor Jamal Shamsie (Michigan State De hecho, la marca insignia de la empresa, Heineken,
pudo deberse al tsunami financiero, continuó suscitando años de sududas lanzamientoEn el Nintendo Wii se convirtió en el líder queLegend
en aquelportiempo el costo promedio de producir un cartucho
University) con la ayuda del profesor Alan B. Eisner (Pace University). se clasificó en segundo lugar después de Budweiser en 2001
una la compañía cambió de nombre,
sobre la sensatez de la adquisición de Lenovo. del mercado de la generación; sin embargo, algunos observado- de Nintendo 64 era de 25 dólares, respecto de los 10 centavos
El material se tomó de fuentes publicadas con el fin de que se utilizara en encuesta de marcas globales realizada conjuntamente Lenovo,por para
Busi-establecer su presencia global: el nuevo nombre
2008 2007 2006
debates para el aula. Copyright © 2009 Jamal Shamsie y Alan B. Eisner. La industria global
nessWeekde las PC hace unrespardudaban
e Interbrand
de si su CEO,
de años. Estatomó marcalade
el señor Iwata, podría arreglárselas de dólar que costaba un CD; por tanto, los desarrolladores de
lujo Le de su nombre anterior, como muestra de res-
sílaba
paraestá mantener el ímpetua del Wii en laalsiguiente generación
novo, quedeen el videojuegos trasladaban el mayor costo al consumidor y los
Activo 20 563 11 954 La industria 12 997 de las hacomputadoras personalesmundial
logrado reconocimiento (PC) en una
según KevinpetoBaker,sudirec-
herencia, que agregó latín significa
sistemas de juego. del Nintendo 64 casi siempre se vendían a precios mayores que
Pasivo 15 811 6 243 etapa de transición
7 477 tor rápida
de bebidasy, por consiguiente,
alcohólicas de la para
empresacompetir
británica de investiga-
C10 Caso 3: McDonald’s contra su intensidad y madurez son necesarias la La avasalladora consola de videojuegos Wii de Nintendo los de la PlayStation de Sony: mientras la mayoría de los de la
innovación
Capital 4 752 5 711 5 520 ción de mercado Canadean Ltd. Un mayorista estadounidense
y tecnología másrecientemente
vanguardistas.pidió El 4a unde grupo mostraba
septiembre de sus
2001 primeros signos de debilidad, pues4.4% las ventas en PlayStation rara vez superaba los 50 dólares, los de Nintendo
de estudiantes de marketing que
Fuente: Heineken. Hewlett-Packard (HP) anunció una
identificaran la adquisición,
variedad depor
Japón19 000
botellas
habían
demillo-
caído por debajo de la PlayStation
cerveza que no tenían 6.9% 3 de Sony en 64 podían alcanzar hasta 70,9 y naturalmente los productores
4
nes de dólares, deetiqueta:
Compaq, marzo de 2009; sin embargo, la compañía no se sentía amena- externos empezaron a adoptar los sistemas más baratos de la
el un fabricante
envase verde yrival de computado-
rechoncho de Heineken fue el único
1
* Este caso fue preparado por el profesor Jamal Shamsie (Michiganras;State
estaUniver-
fusión consolidaría los recursos de ambas zada porque enyfebrero de 2009 Wii9.7%
compañías superó en ventas a PS3, por plataforma con CD (como la PlayStation).
en ser reconocido de manera instantánea entre el grupo.
sity) con la ayuda del profesor Alan B. Eisner (Pace University). El material se tomó
se©percibía como una forma de librarlas, en ciertacasi tres a uno,
medida, la en el enorme mercado estadounidense, cuando En 2001 Nintendo lanzó al mercado su GameCube, parte
de fuentes publicadas para utilizarse en debates escolares. Copyright 2009 Jamal Sin embargo, la industria cerveceradeha sufrido cambios
competencia implacable; en parte, la fusión vendió
se debió 750 mil unidades.
al estallido de la era de sistemas de videojuegos de sexta generación, entre
Shamsie y Alan B. Eisner. significativos debido al furor provocado por la oleada de conso-
de la burbuja de internet en 2001 y a los cambios Antecedentes
tecnológicos los que se incluía la PlayStation 2 de Sony, la Xbox de Micro-
2
15.4% 44.7% soft y la Dreamcast de Sega; aunque GameCube no utilizaba
que ponían en riesgo el negocio central de las dos empresas.
Aunque la historia de Nintendo se remonta a 1889, cuando
Sin embargo, y a pesar de la competencia, el mercado glo- fabricante de naipes, desarrolló sus primeros cartuchos, Nintendo empezó a producir sus juegos con una
empezó como
bal de las PC siguió experimentando un fuerte crecimiento Caso
las 5: Heineken C23 tecnología patentada de disco óptico cuyos discos, aunque al
sistemas dey videojuegos, conocidos como TV Game 15 y TV
compañías de computadoras bien establecidas, como HP, 5 en 1980 desarrolló el 18.9% parecer similares a los CD, tenían varios centímetros menos
GameDell 6, eny 1979; primer videojuego por-
dominaron la industria. Con tantas opciones a tátil su disposición, de diámetro y no podían usarse en un reproductor común y
con pantalla de cristal líquido (LCD) y microprocesador;
corriente de CD.
en 1985 creó el Nintendo Entertainment System (NES), una
Genyo Takeda, gerente general de la división de investi-
1 consola de videojuegos de 8 bits cuyo modelo original fue muy
* La investigación inicial para este caso fue realizada por Pat C. M. gación y desarrollo integrados en Nintendo, explica que la
exitoso pues sus gráficos eran superiores
Choi, S. C. Lai, Jamie Lam, Sarah S. W. Yeung y Ada Chan como un tra- Otros a los de cualquier Dell con-Lenovoinnovación y creatividad se fomentaban dando a varios equi-
bajo para el curso de Actualidades en Administración, ensola doméstica en aquel mercado,
la Universidad y vendió más de 60Acer
Hewlett-Packard millonesToshiba
pos de desarrollo “rienda suelta para acoplar un controlador o
6
China de Hong Kong, bajo la dirección de los profesoresde Yuan unidades
Yi Chen en y todo el mundo; el NES estableció las condicio-
periférico dedicado con un título de GameCube para luego ver
Michael Young. El propósito de este caso es servir como nes basepara las subsiguientes
para debates Figura 1 Participación
consolas respecto dedediseño de pla-
la industria de PC en el
escolares más que para ilustrar el manejo eficaz o ineficaz de una situación si el resultado final era comercializable o no; este proyecto dio
taforma y aceptación de juegosglobal,
mercado fabricados
primerpor desarrolladores
trimestre de 2008
administrativa. Copyright © 2009 Michael N. Young. externos, y cuando susFuente: www.enet.com.cn, origen no sólo a Donkey Kong Bongos y Dancing Stage Mario
competidores empezaron29a de junio de 2008.
evolucionar
Mix Action Pad, sino a una serie de ideas y diseños que se abri-
dispositivos de 16 bits, como el Genesis de Sega o el PC Engine
rían paso hasta llegar al Wii Remote”.10
de NEC, Nintendo comprendió que debía responder y lanzar su
Caso 8: Lenovo compra la división PC de Cuando
IBM C39en 2006 Nintendo lanzó al mercado su consola de
propio sistema de 16 bits.
videojuegos Wii, ya estaba en un mercado muy competido; la
El Super Nintendo Entertainment System (SNES) se des-
generación anterior de consolas estaba compuesta por Dream-
arrolló para mantenerse a la par de sus competidores; se lanzó
cast de Sega, PlayStation 2 de Sony, GameCube de Nintendo y
al mercado en 1991 y en la compra se incluía un videojuego:
Xbox de Microsoft; todas ellas salieron al mercado estadouni-
Super Mario World, sucesor de la serie anterior, Mario Brothers,
dense entre 1999 y 2001, y aunque GameCube vendió más sis-
que se jugaba en el NES original de 8 bits; en 1996 la empresa
temas que Dreamcast cayó al tercer lugar detrás de PlayStation
1 2 y Xbox: la PS2 vendió más de 115 millones de unidades en
* Este caso fue preparado por el estudiante de posgrado Eshai J. Gor-
shein y el profesor Alan B. Eisner (Pace University); se basa exclusiva- todo el mundo, más del doble de las ventas unitarias combina-
mente en investigaciones de biblioteca y se preparó para debates escolares das de GameCube y Xbox (21 y 24 millones, respectivamente),
más que para ilustrar el manejo eficaz o ineficaz de una situación adminis- y la siguiente generación de consolas de videojuegos estaba a
trativa. Copyright © 2007, 2009 Alan B. Eisner. punto de intensificar aún más la competencia.
xix
Contenido breve
parte 1 Análisis estratégico
1 Administración estratégica: creación de ventajas competitivas 2
4 Cómo reconocer los activos intelectuales de una empresa: más allá de los recursos tangibles 116
Casos C1
Índice analítico I1
xx
Contenido
De qué manera internet y las capacidades digitales
parte 1 Análisis estratégico están afectando las cinco fuerzas de la competencia
y la rentabilidad de la industria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60
Capítulo 1 Usos del análisis de la industria: algunas
Administración estratégica: advertencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64
creación de ventajas competitivas . . . . . . . .2 Grupos estratégicos en las industrias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
Resumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
¿Qué es la administración estratégica? . . . . . . . . . . . . 9
Definición de la administración estratégica . . . . . . . . . . . . . . . 9
Cuatro atributos clave de la administración
Capítulo 3
estratégica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 Evaluación del ambiente interno
Proceso de administración estratégica . . . . . . . . . . . 11 de la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .76
Estrategia prevista frente a la realizada . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 Análisis de la cadena de valor . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80
Análisis de la estrategia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
Actividades primarias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81
Formulación de la estrategia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
Actividades de apoyo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83
Implementación de las estrategias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
Interrelaciones entre las actividades de la cadena de
Función del gobierno corporativo y valor al interior de las organizaciones y entre ellas . . . . . 87
administración de los grupos de interés . . . . . . . . 16 Aplicación de la cadena de valor a las organizaciones
Perspectivas alternas de la administración de grupos de servicios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88
de interés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 Visión de la empresa basada en los recursos . . . . . . 89
Responsabilidad social y sustentabilidad ambiental: Clases de recursos de la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91
más allá de los grupos de interés inmediatos . . . . . . . . . . 20 Recursos de la empresa y ventajas competitivas
Perspectiva de la administración estratégica: sostenibles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92
un imperativo en toda la organización . . . . . . . . . 23 Generación y repartición de las utilidades de una
empresa: extensión de la visión de la empresa basada
Garantizar la coherencia de la orientación
en los recursos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97
estratégica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
Evaluación del desempeño de la empresa:
Visión organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
dos enfoques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99
Declaración de la misión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
Objetivos estratégicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 Análisis de los índices financieros . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99
Resumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 Integración de las perspectivas de análisis financiero
y grupos de interés: cuadro de mando integral . . . . . . . . 102
Capítulo 2 Resumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106
Análisis del entorno externo de la Apéndice del capítulo 3: de qué manera internet y las
tecnologías digitales agregan valor. . . . . . . . . . . . . . . . . 111
empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .36
Creación de una organización atenta
Capítulo 4
al entorno . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39 Cómo reconocer los activos
Funciones del estudio del entorno y su vigilancia, la
intelectuales de una empresa: más
inteligencia competitiva y los pronósticos . . . . . . . . . . . . . 39 allá de los recursos tangibles . . . . . . . . . .116
Análisis FODA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
La función central del conocimiento en
El entorno general . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45 la economía actual . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118
Segmento demográfico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
Segmento sociocultural . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47 Capital humano: base del capital intelectual . . . . . 121
Segmento político-jurídico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47 Atraer al capital humano . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122
Segmento tecnológico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48 Desarrollo del capital humano . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124
Segmento económico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49 Retención del capital humano. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126
Segmento global . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50 Mejorar el capital humano: la función de la
Relaciones entre los elementos del entorno general . . . . . . . . 50 diversidad en la fuerza laboral . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129
Entorno de la competencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51 La función vital del capital social . . . . . . . . . . . . . . 130
Modelo de las cinco fuerzas de Porter en la Cómo ayuda el capital social a atraer y retener
competencia sectorial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54 talentos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132
xxi
Redes sociales: implicaciones para la administración Aprovechamiento de las competencias básicas . . . . . . . . . . 194
del conocimiento y el éxito profesional . . . . . . . . . . . . . . 133 Actividades compartidas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195
Inconveniente potencial del capital social . . . . . . . . . . . . . . 137 Diversificación relacionada: poder de mercado . . . 197
Cómo utilizar la tecnología para aprovechar Agrupación del poder de negociación . . . . . . . . . . . . . . . . . 197
mejor el capital humano y el conocimiento . . . . 138 Integración vertical . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199
Utilizar las redes para compartir información . . . . . . . . . . . 138 Diversificación no relacionada: sinergias
Equipos electrónicos: utilizar la tecnología para financieras y paternalismo. . . . . . . . . . . . . . . . . . 202
mejorar la colaboración . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140
Paternalismo y reestructuración corporativos . . . . . . . . . . . 203
Cómo codificar el conocimiento para obtener una
Administración de la cartera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204
ventaja competitiva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141
Advertencia: ¿es la reducción del riesgo una meta
Proteger los activos intelectuales de la viable de la diversificación? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207
organización: propiedad intelectual y Caminos para lograr la diversificación . . . . . . . . . . 208
capacidades dinámicas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144
Fusiones y adquisiciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 208
Derechos de propiedad intelectual . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144 Alianzas estratégicas y empresas en participación. . . . . . . . 213
Capacidades dinámicas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144 Desarrollo interno. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 215
Resumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146
De qué manera los motivos de los
administradores pueden erosionar la
parte 2 Formulación de creación de valor. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 216
estrategias Crecer por crecer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 216
Egolatría . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 217
Capítulo 5 Tácticas contra las adquisiciones hostiles . . . . . . . . . . . . . . 218
Resumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 220
Estrategia a nivel de un negocio: cómo
crear y sostener ventajas competitivas. . .152
Clases de ventaja competitiva y su Capítulo 7
sustentabilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154 Estrategia internacional: cómo crear
Liderazgo en costos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156 valor en los mercados globales . . . . . . . . .226
Diferenciación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161
Enfoque . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166 Economía global: breve reseña . . . . . . . . . . . . . . . . 228
Estrategias combinadas: integración del costo bajo y la Factores que afectan la competitividad
diferenciación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168 de un país . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229
Cómo están afectando internet y las Dotaciones de factores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 231
tecnologías digitales las estrategias Condiciones de la demanda . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 231
competitivas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171 Industrias relacionadas y de apoyo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 231
Liderazgo en costos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171 Estrategia, estructura y rivalidad de las empresas . . . . . . . . 232
Diferenciación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172 Conclusiones sobre los factores que afectan la
Enfoque . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173 competitividad de un país . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 232
¿Son las estrategias combinadas la clave del éxito Expansión internacional: motivaciones y
de un negocio electrónico? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174 riesgos de una compañía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 232
Etapas del ciclo de vida del sector: Motivaciones para la expansión internacional . . . . . . . . . . . 232
implicaciones para la estrategia . . . . . . . . . . . . . 176 Riesgos potenciales de la expansión internacional . . . . . . . 237
Estrategias en la etapa de introducción . . . . . . . . . . . . . . . . 176 Dispersión global de las cadenas de valor:
Estrategias en la etapa de crecimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . 178 outsourcing y offshoring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 240
Estrategias en la etapa de madurez . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178 Cómo obtener una ventaja competitiva
Estrategias en la etapa de declinación . . . . . . . . . . . . . . . . . 179 en los mercados globales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 242
Estrategias de recuperación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182
Dos presiones opuestas: reducción de costos y
Resumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183
adaptación a los mercados locales . . . . . . . . . . . . . . . . . 242
Estrategia internacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 243
Capítulo 6 Estrategia global . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 245
Estrategia a nivel corporativo: creación Estrategia multinacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 246
de valor mediante la diversificación . . . . .188 Estrategia transnacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 248
¿Global o regional? Un segundo análisis de la
Hacer que la diversificación funcione: globalización . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 250
información general . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192 Maneras de entrar a la expansión
Diversificación relacionada: economías de alcance internacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 252
y mejora de los ingresos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193 Exportación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 253
xxii
Licencias y franquicias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 253 Gobierno corporativo: perspectiva internacional . . . . . . . . 329
Alianzas estratégicas y empresas conjuntas . . . . . . . . . . . . . 254 Resumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 332
Subsidiaria de patrimonio propio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 256
Resumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 257
Capítulo 10
Capítulo 8 Diseño de una estructura de
organización efectiva . . . . . . . . . . . . . . . . .338
Estrategia empresarial y dinámica
competitiva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .264 Formas tradicionales de estructura
organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 341
Reconocimiento de oportunidades
Pautas de crecimiento de las compañías grandes:
empresariales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 267
relaciones entre estrategia y estructura . . . . . . . . . . . . . . 341
Oportunidades empresariales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 270 Estructura simple . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 342
Recursos empresariales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 271 Estructura funcional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 343
Liderazgo empresarial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 277 Estructura divisional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 345
Estrategia empresarial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 279 Estructura matricial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 347
Estrategias de ingreso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 280 Operaciones internacionales: repercusiones en la
Estrategias genéricas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 284 estructura organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 349
Estrategias combinadas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 286 Empresas globales de reciente creación: un nuevo
fenómeno . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 350
Dinámica competitiva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 287 De qué manera influye la estructura de una
Nueva acción competitiva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 288 organización en la formulación de la estrategia . . . . . . . 351
Análisis de amenazas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 289
Vinculación de los sistemas estratégicos de
Motivación y capacidad de respuesta . . . . . . . . . . . . . . . . . . 291
Tipos de acciones competitivas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 292
recompensas y evaluaciones a las estrategias
Probabilidad de reacción competitiva . . . . . . . . . . . . . . . . . 295 de la unidad de negocios y del corporativo . . . . 352
Decisión de no reaccionar: mesura y competencia Estrategia en el ámbito de los negocios: sistemas
cooperativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 297 de recompensas y evaluaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 353
Resumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 298 Estrategia corporativa: sistemas de recompensas
y evaluaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 354
Planes organizacionales sin fronteras . . . . . . . . . . . 355
parte 3 Implementación Organización sin barreras . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 356
de la estrategia Organización modular . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 359
Organización virtual . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 362
Capítulo 9 Organizaciones sin fronteras: para hacerlas funcionar . . . . 364
Control estratégico y gobierno Creación de planes organizacionales
corporativo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .302 ambidiestros . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 366
Organizaciones ambidiestras: atributos fundamentales
Aseguramiento del control informativo: de su plan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 367
respuesta eficaz a los cambios ambientales . . . . 305 ¿Por qué la organización ambidiestra resultó ser la
Método tradicional de control estratégico . . . . . . . . . . . . . . 305 estructura más eficaz? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 367
Método contemporáneo de control estratégico . . . . . . . . . . . 306 Resumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 368
Alcanzar el control del comportamiento:
equilibrio entre la cultura, los reconocimientos
Capítulo 11
y las limitaciones. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 308
Liderazgo estratégico: para crear una
Creación de una cultura fuerte y eficaz . . . . . . . . . . . . . . . . 309
Motivación con premios e incentivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . 310
organización de aprendizaje y ética . . . . .374
Establecimiento de límites y restricciones . . . . . . . . . . . . . . 312 Liderazgo: tres actividades interdependientes . . . . 377
Control del comportamiento en las organizaciones:
factores situacionales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 315 Establecer el rumbo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 378
Evolucionando de los límites a las recompensas Diseño de la estructura de la organización . . . . . . . . . . . . . 380
y la cultura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 315 Fomentar una cultura de excelencia y ética . . . . . . . . . . . . . 380
Función del gobierno corporativo . . . . . . . . . . . . . . 316 Elementos del liderazgo eficaz . . . . . . . . . . . . . . . . . 382
Corporación moderna: separación entre dueños Pensamiento integrador . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 382
(accionistas) y administradores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 318 Superación de los obstáculos al cambio . . . . . . . . . . . . . . . . 383
Mecanismos de gobierno corporativo: alineación de Uso eficaz del poder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 385
los intereses de dueños y administradores. . . . . . . . . . . . 319 Inteligencia emocional: un rasgo fundamental
Mecanismos externos de control al gobierno corporativo . . 325 de liderazgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 386
xxiii
Autorreconocimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 387 Análisis de opciones reales: una herramienta
Autorregulación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 388 útil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 433
Motivación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 388
Aplicaciones del análisis de opciones reales a las
Empatía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 389
decisiones estratégicas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 434
Habilidades sociales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 389
Posibles desventajas del análisis de opciones reales . . . . . . 435
Inteligencia emocional: algunas posibles desventajas
y notas precautorias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 389 Orientación emprendedora . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 437
Desarrollo de una organización de aprendizaje . . . 391 Autonomía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 437
Capacidad de innovación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 438
Inspirar y motivar a la gente con una misión o propósito . . 392
Capacidad de iniciativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 440
Dotar de poder a los empleados de todos los niveles . . . . . . 393
Dinamismo competitivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 443
Acumular y compartir el conocimiento interno . . . . . . . . . . 395
Asunción de riesgos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 443
Reunir e integrar la información externa . . . . . . . . . . . . . . . 396
Resumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 446
Desafiar el statu quo y permitir la creatividad . . . . . . . . . . . 397
Creación de una organización ética. . . . . . . . . . . . . 398
Ética individual frente a ética organizacional . . . . . . . . . . . 398
Enfoque de la ética organizacional basada en la parte 4 Análisis de casos
integridad frente a la sustentada en el cumplimiento
de normas legales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 400 Capítulo 13
Modelos de conducta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 402 Análisis de casos de administración
Credos corporativos y códigos de conducta . . . . . . . . . . . . . 403 estratégica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .452
Sistema de premios y evaluación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 405
Políticas y procedimientos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 406 ¿Por qué analizar casos de administración
Resumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 409 estratégica? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 454
Cómo realizar un análisis de caso . . . . . . . . . . . . . . 455
Capítulo 12 Familiarizarse con el material . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 457
Administración de la innovación Identificar los problemas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 458
y fomento del espíritu emprendedor Realizar análisis estratégicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 459
corporativo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .414 Proponer alternativas de solución . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 461
Hacer recomendaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 461
Administración de la innovación . . . . . . . . . . . . . . . 417 Cómo sacar el máximo provecho del análisis
Tipos de innovación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 417 de casos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 462
Retos de la innovación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 421
Uso de las técnicas de toma de decisiones
Definición del alcance de la innovación . . . . . . . . . . . . . . . . 422
Administración del ritmo de la innovación . . . . . . . . . . . . . . 422 que inducen conflicto en el análisis
Suministro del personal que capte el valor de la de casos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 464
innovación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 423 Síntomas del pensamiento grupal y cómo prevenirlo . . . . . . 466
Colaboración con socios de innovación . . . . . . . . . . . . . . . . 424 Uso del conflicto para mejorar la toma de decisiones . . . . . 468
Espíritu emprendedor corporativo . . . . . . . . . . . . . 427 Seguimiento del ciclo de análisis, decisión y
Enfoques concentrados de las actividades acción en el análisis de casos . . . . . . . . . . . . . . . . 470
emprendedoras corporativas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 428 Resumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 474
Enfoques dispersos del espíritu emprendedor Apéndice 1 del capítulo 13: análisis mediante razones
corporativo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 429 financieras . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 475
Medida del éxito de las actividades emprendedoras Apéndice 2 del capítulo 13: fuentes de información
corporativas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 432 sobre compañías e industrias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 483
xxiv
Casos
1 Robin Hood
Hipotético/clásico
Robin Hood y sus Merrymen se encuentran en problemas porque los viajeros ricos evitan pasar
por el bosque de Sherwood. Este caso clásico es una excelente introducción a la administración
estratégica que se basa en una situación no relacionada con los negocios. ........................................ C2
3 McDonald’s
Restaurante
La estrategia de recuperación de McDonald’s estaba funcionando, pero la cadena seguía
enfrentando un mercado que se fragmentaba rápidamente, donde los cambios en los gustos
de los consumidores habían hecho que los alimentos que alguna vez se consideraron exóticos,
como el sushi y los burritos, se volvieran opciones de todos los días. ................................................. C10
5 Heineken
Cerveza
Con todo derecho Heineken puede afirmar que es lo que más se parece a una marca global
de cerveza; sin embargo, en Estados Unidos perdió su posición de liderazgo entre las cervezas
importadas, que pasó a manos de Corona, la cerveza mexicana que a menudo se sirve con una
rodaja de limón...................................................................................................................................... C23
7 Samsung Electronics
Aparatos electrónicos de consumo
Samsung se ha transformado y crea tecnologías de vanguardia para un amplio espectro de
líneas de productos desde que estuvo a punto de quebrar hace apenas ocho años, pero, ¿estará
Samsung entrando en la crisis de complacencia de la edad madura? ............................................... C34
xxv
8 Lenovo compra la división PC de IBM
Computadoras
Lenovo Computer, el fabricante de computadoras personales más grande de China, tenía
dificultades para integrar la división de PC de IBM Corporation, que había adquirido en un
trato por 1 250 millones de dólares que le dio a reconocimiento y cobertura mundial
instantáneos. ........................................................................................................................................... C39
11 Wii de Nintendo
La consola de videojuegos Wii de Nintendo podría ser la de mayor venta si la compañía puede
cumplir con lo prometido ....................................................................................................................... C74
Índice analítico I1
xxvi
El proceso de la administración estratégica
Capítulo 1
Introducción
y análisis
de metas y
objetivos
Capítulo 2 Capítulo 3
Análisis Análisis
del entorno del entorno
externo interno
Capítulo 4
Evaluación
del capital
intelectual
Formulación de las estrategias Implementación de las estrategias
Capítulo 5 Capítulo 9
Formulación de Control
estrategias a estratégico
nivel de y gobierno
negocios corporativo
Capítulo 8 Capítulo 12
Estrategias Fomento de
emprendedoras las iniciativas
y dinámica de emprendedoras
la competencia corporativas
Análisis de casos
Capítulo 13
Análisis
de casos
CAPÍTULO 1
Administración estratégica:
creación de ventajas competitivas
L
a administración estratégica se define como los análisis, las decisiones y las acciones que emprende
una organización para crear y sostener sus ventajas competitivas. La importancia de la administración
estratégica reside en las preguntas: ¿cómo y por qué algunas empresas se desempeñan mejor que
otras? Para los administradores, por tanto, el desafío radica en decidir cuáles son las estrategias que
proporcionarán ventajas que podrán sostenerse a lo largo del tiempo. La administración estratégica tiene
cuatro atributos clave: se dirige hacia las metas generales de la organización, incluye múltiples grupos de
interés, incorpora perspectivas de corto y largo plazos, y reconoce los posibles ajustes entre efectividad
y eficiencia. En la primera sección se explica esta definición y los cuatro atributos clave.
La segunda sección aborda el proceso de administración estratégica, cuyos tres elementos princi-
pales son el análisis, la formulación y la implementación de la estrategia, que son paralelos a los análisis,
las decisiones y las acciones establecidos en la definición; explica la forma en que cada uno de los 12
capítulos los aborda, y presenta ejemplos de cada uno de ellos.
La tercera sección habla de dos conceptos interrelacionados que son muy importantes: el gobierno
corporativo y la administración de los grupos de interés. El primero se concentra en la cuestión de quién
gobierna, establece el curso de la compañía y está integrado por tres participantes primarios: accionistas
(propietarios), gerencia (encabezada por el director ejecutivo) y consejo de administración (elegido
para vigilar a la administración); la segunda reconoce que los intereses de los distintos grupos (como
propietarios, clientes y empleados) muchas veces chocan entre sí y plantean dilemas a las decisiones
que toman los administradores. Sin embargo, se explicará cómo algunas empresas han conseguido
una simbiosis entre estos grupos, la cual considera que sus intereses son interdependientes y pueden
realizarse de forma simultánea. También se hablará de la función primordial de la responsabilidad social,
y de lo necesario que es que las compañías incorporen la sustentabilidad del ambiente a sus acciones
estratégicas.
La cuarta sección trata sobre los factores del entorno de negocios que han aumentado enormemente
la cantidad de cambios imprevisibles que los líderes de hoy deben afrontar; factores que también han
conducido a la necesidad de una perspectiva más amplia para la administración estratégica y al refuerzo
de la función del empowerment en toda la organización.
La última sección se concentra en lo imperioso de que las organizaciones garanticen la consistencia
de su visión, su misión y sus objetivos estratégicos, que en conjunto constituyen una jerarquía de metas.
Aun cuando las visiones pueden no ser muy específicas, deben evocar imágenes mentales vigorosas y
atractivas; los objetivos estratégicos son mucho más específicos y esenciales para que conduzcan hacia
las metas generales.
Aprenda de los errores
¿Por qué es tan interesante el estudio de la administración estratégica? Una razón es que las
empresas agobiadas pueden convertirse en estrellas, mientras que las de altos vuelos pueden
caer muy rápido; como dijera Arthur Martinez, ex presidente de Sears: “El pavo real de hoy será
el plumero de mañana”; por ejemplo, considere los cambios en la prestigiada lista que publica la
revista Fortune de las 500 compañías más grandes de Estados Unidos:1
• De las 500 compañías que figuraron en la primera lista de 1955, hoy sólo continúan
apareciendo 71.
• Desde que la lista empezó a publicarse, han aparecido cerca de 2 000 compañías y casi
ninguna lo ha vuelto a hacer: llegar a la lista no garantiza su capacidad para permanecer
en ella.
• Algunas de las compañías más poderosas en la lista actual (Intel, Apple, Google y Dell)
surgieron de la nada, se volvieron grandes gracias a la fuerza de las nuevas tecnologías y
desbancaron de la lista a algunas viejas compañías venerables.
A continuación se revisa la dirección de Mitch Caplan en una compañía que probablemente conozca:
E*Trade; quizás haya utilizado sus servicios financieros (casa de bolsa y banca) o visto sus graciosos
comerciales de televisión con el bebé que habla.2 La prensa especializada exaltó el brillante viraje
dirigido por Mitch Caplan, su CEO (Chief Executive Officer): cuando éste asumió su cargo en 2003, las
utilidades de E*Trade se dispararon a 389 millones de dólares en 2004, comparadas con las pérdidas de
los tres años anteriores, que en promedio sumaron 75 millones de dólares; además, InformationWeek
calificó a E*Trade como una de las 40 empresas más importantes de la industria de los servicios
financieros porque brindaba soluciones de TI para resolver problemas de negocios.
Se resumirá la ingeniería aplicada por Caplan para generar el viraje de E*Trade; sin embargo,
dado que cada capítulo de este libro inicia con la sección “Aprenda de los errores”, se destacará la
manera en que su carrera en E*Trade terminó abruptamente con un tono negativo; en efecto, es un
cuento típico “de mendigo a príncipe y de nuevo a mendigo”.
Algunos de los elementos clave del exitoso viraje logrado por Caplan fueron:
• Abatió costos mediante una notable reducción de su cuantioso presupuesto para
publicidad y la venta de negocios inconexos, como una red nacional de cajeros
automáticos, quioscos en las tiendas Target, una palaciega sucursal minorista en Nueva
York que vendía souvenirs de E*Trade y un servicio de noticias de negocios por televisión;
además, recortó el número de empleados de 5 000 a 4 000.
• Caplan cambió la cultura de la empresa y le imbuyó más disciplina; trasladó las oficinas
centrales desde Menlo Park, California, Estados Unidos, hasta la ciudad de Nueva York; de
hecho, hizo a un lado los gorros con hélices, los pollos de plástico y la utilería grotesca que
creaban un ambiente laboral permisivo y, en su lugar, entraron los trajes y las corbatas.
• Además de abatir costos y cambiar la cultura, Caplan también redirigió el enfoque de la
empresa hacia sus principales operaciones bancarias; en este terreno gozaba de una
clara ventaja sobre rivales como Charles Schwab Corp. y Ameritrade: con los productos
bancarios que ofreció a los clientes de su casa de bolsa, como préstamos y cuentas de
cheques, consiguió colocarse como la octava institución de ahorro de Estados Unidos.
Los nuevos servicios financieros se convirtieron en un enorme centro de utilidad, que
representó 40% del total de ingresos y 48% de la utilidad total; entre 2000 y 2004, E*Trade
casi había cuadruplicado el número de cuentas bancarias e incrementado las cuentas
de su bolsa desde 2.4 millones hasta 2.9 millones; además, a mediados de 2006, cuando
E*Trade estaba a punto de desplomarse, tenía una racha de cuatro años con aumento de
200% en ganancias, es decir, 629 millones de dólares: la compañía estaba bien encaminada
a registrar su mejor año desde su fundación en 1986.
Hasta aquí todo iba muy bien pero, como se dijo, este cuento no tiene un final feliz. Si bien el negocio
principal de E*Trade eran las inversiones en línea, Caplan expandió enormemente las operaciones
Los líderes de hoy, como los de E*Trade, afrontan infinidad de desafíos complejos en los mer-
cados globales. Cuando se piensa en el crédito (o la culpa) que merecen, de inmediato aparecen
dos perspectivas del liderazgo: la romántica y la del control externo.3 En la primera, visión visión romántica del
romántica del liderazgo, el supuesto implícito sería que el líder es la fuerza fundamental que liderazgo situación en
la que el líder es la fuerza
determina el éxito o fracaso de una organización;4 esta visión impera en la prensa popular de
fundamental que deter-
revistas de negocios como Fortune, BusinessWeek y Forbes, en cuyo caso se felicita al CEO por mina el éxito o fracaso de
el éxito, o se le culpa por el fracaso, de su empresa;5 piense en el mérito otorgado a líderes como la organización.
Jack Welch, Andrew Grove y Herb Kelleher por los colosales logros de sus empresas General
Electric, Intel y Southwest Airlines, respectivamente.
Asimismo, el éxito de Apple en los últimos 10 años se ha atribuido casi por completo a
Steve Jobs, su CEO;6 la cadena de productos exitosos de Apple, como las computadoras iMac,
los iPods y los iPhones, es testimonio de su genialidad para desarrollar productos innovadores,
amables para el usuario y estéticamente agradables. Además de ser perfeccionista en el diseño
de los productos, Jobs también es un maestro del espectáculo y sus seguidores le adoran; el
14 de enero de 2009 anunció que tomaría un descanso por cuestiones médicas hasta junio, no es
de extrañar que las acciones de Apple cayeran 10% y que su valor de mercado perdiera casi ocho
mil millones de dólares.
Por último, véase cómo David Maisel transformó la fortuna de su empresa: como presidente
de Marvel Studios convenció al consejo de que la producción de películas “si bien arriesgada,
* Los valores garantizados por hipotecas son valores emitidos por instituciones de crédito y garantizados por créditos
hipotecarios, el tenedor de esos valores recibe un flujo constante de efectivo proveniente del reembolso del capital y los
intereses sobre las hipotecas; si bien están garantizados por créditos hipotecarios, el precio de estos valores puede bajar
si los prestamistas empiezan a caer en incumplimiento o si el valor de base del bien inmueble cae por debajo del monto
que se debe a los prestamistas.
Los estudios Marvel: el verdadero por concepto de entradas y videos, además de sus tarifas por
la comercialización y distribución. Los réditos: Iron Man podría
Iron Man tal vez sea el presidente David generar más de 1 000 millones de dólares por ventas de taquilla,
Maisel videos caseros y otros más (en sus tres primeras semanas de
En 2005, con ingresos por 391 millones de dólares sólo por exhibición, la película generó más de 222 millones de dólares
concepto de licencias de personajes, ventas de juguetes y con la venta de entradas y para finales de 2008 había sumado
ediciones de cómics, Marvel necesitaba respaldo financiero más de 574 millones de dólares en todo el mundo).
para jugar en la liga de los grandes estudios de Hollywood, Marvel está en la cúspide: The Incredible Hulk, con Ed-
como Sony y Warner Bros; aquí hizo su aparición el presidente ward Norton, se estrenó a mediados de junio de 2008, y las
David Maisel: convenció al consejo de administración de que siguientes películas presentarán a Iron Man 2, Thor y Capitán
consiguiera un crédito por 525 millones de dólares para crear América; también celebró un contrato para que Paramount se
un innovador fondo cinematográfico para financiar Iron Man y encargue de la distribución de las próximas cinco películas de
otros proyectos hasta el 2011; para reunir ese colosal monto, personajes, producidas por Marvel, en todo el mundo. Según
Marvel ofreció los futuros ingresos de 12 de los personajes de Rob Moore, vicepresidente de Paramount Pictures: “La marca
la película (como Spider-Man y X-Men) en garantía de los cré- icónica de Marvel, la popularidad de sus personajes y su capa-
ditos bancarios. cidad probada para crear películas atractivas y con magníficos
Para hacer Iron Man, Marvel extrajo alrededor de 150 efectos visuales, complementa la admirable historia de Para-
millones de dólares del fondo cinematográfico y está pagando mount en el mundo del cine, esperamos que nuestra carrera
a Paramount Pictures 10% de los ingresos netos de las ventas juntos sea larga y exitosa”.
Curiosamente Marvel ha tenido un pasado lleno de altas
y bajas; en el decenio de 1990 se declaró en quiebra en dos
Fuentes: Siklos, R. 2008. “Spoiler alert: Comic books are alive and Kicking”, ocasiones, cuando estalló una burbuja especulativa sobre los
CNNMoney.com, 13 de octubre, s.p.; Rockenwagner, p. 2008, “Marvel Studios coleccionistas de cómics, las ventas se desplomaron y muchas
enters into new worldwide distribution agreement with Paramount Projected slate tiendas tuvieron que cerrar sus puertas. Pero recientemente su
to include Iron Man 2, Thor, Captain America and The Avenger”, Global.factiva.
buena suerte se ha disparado: en los dos años pasados su utili-
com, 29 de septiembre, s.p.; Grover, R., 2008, “Iron Man spawns a marvel of a
movie studio”, Businessweek.com, 29 de abril, s.p.; y Grover, R. 2008, “A secret dad neta casi se ha triplicado y sus acciones se han duplicado,
identity for Marvel”, BusinessWeek, 19 de mayo, p. 34 (sitios consultados el 31 como señala BusinessWeek: “Por el momento […] la reputa-
de agosto de 2010). ción de Maisel en Hollywood es buena, superbuena.”
rendiría grandes frutos”, y así fue en el caso del enorme éxito de Iron Man, con el actor Robert
Downey Jr., un fabricante que lucha contra terroristas y traficantes de armas enfundado en un
traje metálico de color rojo y amarillo; a éste le han seguido muchos proyectos rentables y varios
más están en etapa de planeación, en el apartado “Estrategia sobresaliente 1.1” se presentan estas
iniciativas exitosas.
En cambio, cuando las cosas no marchan bien, gran parte del fracaso de una organización
también puede atribuirse, y justificadamente, al líder;7 por ejemplo, cuando Carly Fiorina fue
despedida del puesto de CEO de Hewlett Packard, el precio de las acciones de la empresa de
inmediato registró un incremento de 7%: ¡triste respaldo para su liderazgo! Caplan encabezó la
incursión de E*Trade en el campo de los valores garantizados por hipotecas, cuando esto generó
enormes pérdidas en 2008, abandonó la empresa de forma abrupta.
Aunque esto sólo presenta parte del panorama. Considérese otra perspectiva conocida como
visión externa del visión externa del liderazgo; en este caso, en lugar de partir del supuesto implícito de que el
liderazgo situación en líder es el factor más importante para determinar los resultados de la organización, el enfoque
que las fuerzas externas,
se concentra en factores externos que pueden afectar, de forma positiva o negativa, el éxito de
sobre las cuales el líder
tiene escasa influencia, una empresa. No hay que buscar mucho para sustentar esta perspectiva; por ejemplo, la caída
determinan el éxito de la de E*Trade puede atribuirse en gran medida a factores externos, la repentina caída de los valores
organización. de los bienes raíces en 2008 erosionó ostensiblemente el valor de sus garantías de hipotecas, lo
que a su vez generó enormes disminuciones del valor de los activos de la compañía; la baja en
los precios de las acciones también provocó que menos personas participaran en el intercambio
Crisis financiera: sus causas y efectos podía declarar un ingreso artificialmente elevado y así
¡calificar para un crédito sin temor a que el banco com-
en las industrias probara su ingreso declarado!
Hacia principios de 2009 era cada vez más evidente que Esta- • ¿Por qué los bancos, que supuestamente son prudentes,
dos Unidos estaba entrando en una recesión profunda y larga; optaron por prácticas tan imprudentes? ¿Por qué los
lo que durante muchos años se consideró una expansión ilimi- inversionistas compraron esos valores garantizados
tada, pero para el segundo semestre de 2008 ésta se detuvo por hipotecas? La respuesta radica en sus expectati-
de forma repentina: varios bancos e instituciones financieras vas sobre el mercado de bienes raíces; dado que en
habían colapsado, las compañías automovilísticas clamaban Estados Unidos los precios de casas habitación habían
ayuda y las filas de desempleados crecían con rapidez. A pesar aumentado constantemente a lo largo de varios años,
de una inyección sin precedente de 700 000 millones de dóla- los bancos pensaron que eran una garantía adecuada,
res a los mercados de crédito, y de varias reducciones apli- los inversionistas compraron esos valores porque las
cadas a la tasa de interés por la Reserva Federal, no estaba agencias calificadoras les otorgaban puntuaciones muy
claro si lo peor había pasado. ¿Cómo llegó Estados Unidos a altas; curiosamente, quienquiera que calificara para un
esa situación? crédito introducía a más compradores al mercado lo
• Hasta años recientes, cuando un banco otorgaba un cual ocasionaba que los precios de los bienes inmuebles
crédito hipotecario, por lo regular a 30 años, se obser- subieran incluso más rápido y, de hecho, creaba una
vaban varias precauciones para garantizar que el burbuja en la vivienda.
préstamo se pudiese recuperar; entre ellas estaba la • Cuando la cantidad de prestatarios subcalificados que
insistencia en un pago inicial sustancial y una detallada dejaron de pagar aumentó, la burbuja de la vivienda
comprobación de la capacidad del prestatario para estalló; cuando aumentó la cantidad de casas con hipo-
reembolsar el crédito; una vez hecho el préstamo, el tecas ejecutadas que entraban al mercado, los precios
banco debía esperar 15 o 30 años para recuperarlo. de los inmuebles se desplomaron y más prestatarios
• Desde el decenio de 1990, los bancos descubrieron otro abandonaban su casa porque no veían el sentido de
camino para obtener utilidades más altas y rápidas de pagar al banco 500 000 dólares por una casa que ahora
las hipotecas: la monetarización de activos, que impli- sólo valía 400 000; esto originó un círculo vicioso de
caba reunir varias hipotecas y venderlas a un inversor, valores de inmuebles que bajaban y ejecuciones de
nacional o extranjero; el ingreso del inversor provenía de hipotecas; los valores garantizados por hipotecas ahora
los pagos de capital e intereses del crédito hipotecario, carecían de respaldo suficiente y ello obligó a los bancos
mientras que los bancos ganaban dinero con las tarifas y a asumir colosales cancelaciones.
los puntos que cobraban de entrada, en lugar de esperar • A medida que las pérdidas de los bancos se acumulaban,
30 años recuperaban su dinero en tres meses, lo que las instituciones financieras perdieron dinero para pres-
les permitía emplear el dinero para hacer préstamos tar, lo que ocasionó la parálisis de los mercados de cré-
frescos. dito: de repente, incluso personas con buena calificación
• Cuando los bancos optaron por la monetarización de crediticia no podían obtener un préstamo bancario para
activos, se abocaron cada vez a hacer más y más prés- comprar una casa o un automóvil. Además de ocasionar
tamos y a rotar y vender rápidamente los valores garan- que los precios de los bienes raíces siguieran en su espi-
tizados por hipotecas a los inversionistas; sin embargo, ral descendente, esto dañó a todos los que dependían
como no existe un conjunto infinito de prestatarios con del crédito; las ventas de las compañías automovilistas
buen crédito, capaces de efectuar pagos iniciales sus- registraron una caída de entre 30 y 40% porque los
tanciales, los bancos empezaron a relajar las reglas para posibles compradores no podían obtener crédito; los
otorgar las hipotecas: los pagos iniciales bajaron de 20 negocios pequeños no podían obtener préstamos de los
a 10 y a 5% y, con el tiempo, a 0%; allí se introdujeron bancos y tuvieron que despedir a empleados o cerrar;
innovaciones como los préstamos que sólo pagaban conforme los empleos perdidos se sumaban mes tras
intereses (sin pago de capital), las hipotecas a tasa mes, Estados Unidos se sumergió en la peor recesión
variable (donde el prestatario obtiene el beneficio de una desde la Gran Depresión.
tasa de interés baja durante los primeros años) e incluso Veamos el efecto que el problema financiero tuvo en diversas
los créditos en los que el prestatario sólo pagaba parte industrias:
de los intereses cada mes, ¡permitiendo con ello que el
saldo del crédito aumentara cada mes! Algunos bancos • La industria automovilística estadounidense se afectó
incluso empezaron a autorizar que hubiera préstamos gravemente por la crisis financiera: sus ventas en dicho
sin comprobación crediticia, en cuyo caso el prestamista país llegaron a un pico de 17 millones de unidades en
• ¿Cómo debemos competir para poder crear ventajas competitivas en los mercados? Los ventaja competitiva
recursos y capacidades
administradores deben determinar si la empresa debería posicionarse como productora de una empresa que le
de bajo costo o desarrollar productos y servicios únicos que le permitan cobrar precios permiten superar a las
extraordinarios, ¿o intentar una combinación de ambas? fuerzas de la competencia
de su(s) industria(s).
• ¿Cómo podemos crear en los mercados ventajas competitivas que sean únicas, valiosas y
difíciles de copiar o sustituir por los rivales?, es decir, los administradores deben conse-
guir que las ventajas sean sostenibles en lugar de esporádicas.
Los rivales casi siempre copian las ideas que funcionan; en el decenio de 1980, American
Airlines intentó conseguir una ventaja competitiva con la introducción del programa de usuario
frecuente, en cuestión de semanas todas las líneas aéreas estaban haciendo lo mismo, de un día
para otro los programas de usuario frecuente se convirtieron en un instrumento necesario para la
paridad en la competencia, en lugar de una ventaja competitiva, por tanto, el desafío consiste en
crear ventajas competitivas sostenibles.
Una ventaja competitiva sostenible no se alcanza sólo mediante la efectividad de las
operaciones,12 todas las innovaciones administrativas populares de los pasados 20 años (cali-
dad total, justo a tiempo, benchmarking, reingeniería de los procesos del negocio, outsourcing
(subcontratación) se refieren a la efectividad de las operaciones, lo que significa desempeñar efectividad de las
actividades similares de mejor forma que los rivales; cada una de ellas es importante, pero nin- operaciones desempe-
ñar actividades similares
guna lleva a una ventaja competitiva sostenible porque todo el mundo las está practicando: la de mejor forma que los
estrategia supone ser diferente; la ventaja competitiva sostenible sólo será posible si se desem- rivales.
Cuadro 1.1
Conceptos de la admi- Definición: La administración estratégica está compuesta por los análisis, las decisiones y las
nistración estratégica acciones que emprende una organización para crear y sostener ventajas competitivas.
>OA2
Proceso de administración estratégica El proceso de admi-
Se han señalado tres procesos permanentes (análisis, decisiones y acciones) y medulares para la nistración estratégica
y sus tres actividades
administración estratégica; en la práctica, los tres, con frecuencia llamados análisis, formulación
principales y su inter-
e instrumentación de la estrategia, son interdependientes y en casi ninguna de las compañías se relación.
presentan uno tras otro en secuencia.
Conductas ambidiestras: combinar tras haber averiguado más sobre los planes, se puso en con-
tacto con el gerente regional en Manitoba, porque sabía que él
la alineación y la adaptabilidad estaba buscando la manera de crear su negocio: con el gene-
Un estudio reciente, que abarcó a 41 unidades de negocios roso apoyo del gobierno de Manitoba, el gerente regional parti-
de 10 compañías multinacionales, identificó cuatro conductas cipó en la licitación del negocio de los 10 millones y la ganó.
ambidiestras en las personas, que son su esencia e ilustran Son personas que desempeñan muchas tareas y no les
cómo una doble capacidad para la alineación y adaptabilidad importa ponerse varios sombreros. El gerente de operacio-
puede entrelazarse con el material de una organización a nivel nes de un importante distribuidor de café y té se encargaba
individual. de dirigir la planta con la mayor eficiencia posible, pero por su
Se toman su tiempo y están atentos a las oportunidades cuenta decidió identificar servicios que agregaran valor para
que se presentan más allá de los confines de sus propios sus clientes; al cumplir esta doble función pudo administrar las
trabajos. El gerente de ventas de una compañía de computa- operaciones y desarrollar un promisorio módulo electrónico
doras muy grande advirtió la necesidad de un nuevo módulo de que avisaba de forma automática sobre problemas inminentes
software que por el momento nadie ofrecía, en lugar de ven- en el interior de una máquina vendedora de café; con fondos
der al cliente otra cosa, creó todo un modelo de negocio para de la compañía encontró a un subcontratista para que desa-
el nuevo módulo; con la autorización de la gerencia general rrollara el software y después se encargó de las pruebas piloto
empezó a trabajar de tiempo completo para desarrollarlo. del módulo en sus propias operaciones: tuvo tanto éxito que
Cooperan y buscan la ocasión para combinar sus acti- con el tiempo fue adoptado por los gerentes de operaciones de
vidades con las de otros. Una gerente de marketing para Italia algunos otros países.
se encargaba de apoyar a una subsidiaria recién adquirida; Un artículo reciente, publicado en la Harvard Business
cuando se sentía frustrada porque tenía muy poco contacto Review, ofrece información valiosa sobre cómo convertirse en
con sus homólogos en otros países, iniciaba charlas con ellos, un líder más ambidiestro, reflexione sobre lo siguiente:
lo que condujo a la creación de un foro europeo de marketing
que se reúne trimestralmente para discutir asuntos, compartir • ¿Cumple con las cifras proyectadas?
las mejores prácticas y colaborar en los planes de marketing. • ¿Ayuda a otros?
Son agentes que siempre están tratando de crear redes • ¿Qué hace por sus compañeros? ¿Es sólo su competidor
internas. Un gerente de planta en Canadá visitaba la oficina dentro de la empresa?
matriz de la compañía en St. Louis, Estados Unidos, cuando oyó • Cuando se presenta con sus jefes, ¿sólo les plantea pro-
hablar sobre planes para invertir 10 millones de dólares en una blemas o problemas con sus posibles soluciones?
nueva planta para fabricar cintas; cuando regresó a Canadá, • ¿Es transparente? Los administradores que tienen fama
de enredar las cosas gradualmente pierden la confianza
de sus compañeros y superiores.
Fuente: Birkinshaw, J. y Gibson, C., 2004, “Building ambidexterity into an orga-
nization”, MIT Sloan Management Review, 45(4), pp. 47-55; y Bower, J.L., 2007,
• ¿Está creando un grupo de gerentes generales que le
“Solve the succession crisis try growing inside-out leaders”, Harvard Business conocen bien y que están dispuestos a respaldar sus
Review, 85(11), pp. 90-99. ideas originales con recursos?
Estrategia Estrategia
no realizada emergente
En octubre de 2008, el Congreso de Estados Unidos otorgó un crédito fiscal clave para todo lo
eólico, y muchos estados cuentan con dictámenes que exigen a las generadoras de electricidad
aprovechar las energías renovables. Estas leyes, en combinación con la disminución de los costos
de las energías limpias y los precios erráticos y cíclicos del carbón, petróleo y gas, han aumen-
tado la demanda de compañías como GE Wind Energy, fabricante de grandes turbinas y aspas de
molino: no es extraño que estos negocios hayan incrementado sus contrataciones y su investiga-
ción y desarrollo, además de sus proyecciones de ingresos y utilidades.25
Por tanto, al final, la estrategia realizada de toda empresa es una combinación de estrate- estrategia realizada
gias deliberadas y emergentes. en la cual las decisio-
nes organizacionales
A continuación se abordará cada uno de los tres procesos básicos de la administración estra- se determinan según
tégica: el análisis, la formulación y la implementación de la estrategia, y se presentará una breve el análisis, los hechos
reseña de los capítulos. imprevistos del entorno,
La figura 1.2 describe el proceso de administración estratégica e indica cómo encaja en los las limitaciones inespe-
radas de recursos y los
capítulos del libro; según la explicación anterior, se emplearon flechas de doble vía para eviden- cambios de preferencias
ciar la índole interactiva de los procesos. administrativas.
Análisis de la estrategia
El análisis de la estrategia es el punto de partida del proceso de administración estratégica, se
ocupa del trabajo anticipado que debe efectuarse para formular e instrumentar las estrategias
con efectividad. Muchas estrategias fracasan porque los administradores quieren formularlas e
implementarlas sin un cuidadoso análisis de las metas generales de la organización ni de su
entorno externo e interno.
Análisis de las metas y los objetivos de la organización (capítulo 1) La visión, la misión
y los objetivos estratégicos de una empresa constituyen una jerarquía de metas que van desde
las declaraciones generales de la intención y bases de la ventaja competitiva hasta los objetivos
estratégicos específicos y mensurables.
Análisis del entorno externo de la empresa (capítulo 2) Los administradores deben vigilar
y escudriñar el entorno, así como analizar a sus competidores. Se presentan dos marcos del
entorno externo: 1) el general, compuesto por varios elementos, como segmentos demográficos,
tecnológicos y económicos, y 2) el de la industria, compuesto por los competidores y otras orga-
nizaciones que pudiesen representar una amenaza para el éxito de los productos y servicios de
una empresa.
Evaluación del entorno interno de la empresa (capítulo 3) El análisis de las fortalezas y
relaciones entre las actividades que constituyen la cadena de valor de una empresa (p. ej., opera-
ciones, mercadotecnia y ventas, y administración de los recursos humanos) puede ser una manera
de descubrir posibles fuentes de ventaja competitiva.26
Capítulo 1
Introducción
y análisis
de metas y
objetivos
Capítulo 2 Capítulo 3
Análisis del Análisis del
entorno entorno
externo interno
Capítulo 4
Evaluación
del capital
intelectual
Formulación de las estrategias Implementación de las estrategias
Capítulo 5 Capítulo 9
Formulación Control
de estrategias estratégico
a nivel de y gobierno
negocios corporativo
Capítulo 8 Capítulo 12
Estrategias Fomento de
emprendedoras las iniciativas
y dinámica de la emprendedoras
competencia corporativas
Análisis de casos
Capítulo 13
Análisis de
casos
Formulación de la estrategia
La formulación de la estrategia de la empresa se da en varios niveles. En primer lugar está la
estrategia a nivel de negocios, que aborda el cómo competir en un negocio dado para obtener una
ventaja competitiva; en segundo, la estrategia a nivel corporativo, que se concentra en dos aspec-
tos: a) en cuáles negocios se competirá y b) cómo administrar los negocios para generar sinergia,
es decir, éstos crean más valor trabajando juntos que si operan como negocios independientes; en
tercero, la empresa debe determinar el mejor método para desarrollar estrategias internacionales
cuando se aventura más allá de sus fronteras nacionales, y en cuarto, los administradores deben
formular iniciativas emprendedoras efectivas.
Formulación de la estrategia a nivel de negocios (capítulo 5) La interrogante sobre cómo
las empresas compiten y tienen mejor desempeño que sus rivales, y cómo consiguen y sostienen
sus ventajas competitivas, es el meollo de la administración estratégica. Las empresas exitosas
luchan por sentar las bases de una ventaja competitiva, que se logra mediante el liderazgo en
costos, la diferenciación o ambos, y concentrándose en un segmento estrecho del mercado o en
uno de toda la industria.28
Formulación de las estrategias a nivel corporativo (capítulo 6) La estrategia a nivel corpo-
rativo aborda la cartera (o grupo) de negocios de una empresa; pregunta: 1) ¿en cuál negocio (o
negocios) deberíamos competir?, y 2) ¿cómo podemos administrar esta cartera de negocios para
crear sinergias entre ellos?
Formulación de la estrategia internacional (capítulo 7) Cuando las empresas entran en mer-
cados extranjeros, afrontan oportunidades y también inconvenientes;29 los administradores no
sólo deben decidir cuál es la estrategia más adecuada para entrar, sino lo que harán para obtener
ventajas competitivas en los mercados internacionales.
Estrategia emprendedora y dinámica de la competencia (capítulo 8) La actividad empren-
dedora que pretende crear nuevo valor es un motor fundamental para el crecimiento económico;
para que las iniciativas emprendedoras tengan éxito es necesario reconocer oportunidades via-
bles y formular estrategias efectivas.
Claro que gran parte de los bonos pagados a los ejecutivos de Wall Street en años recientes
no eran merecidos;39 en los tres años que condujeron al colapso reciente de siete grandes institu-
ciones financieras, sus ejecutivos percibieron un total de 80 millones de dólares por concepto de
bonos de desempeño y se embolsaron 210 millones de dólares por concepto de indemnización
y ganancias por la venta de acciones. A continuación se analizan con más detenimiento unos
cuantos de estos pagos (las cifras representan el pago de bonos, indemnización y ganancias por
la venta de acciones desde 2005 hasta finales de 2008):
• Richard Fuld, Lehman Brothers (172 millones de dólares)
• Kerry Killinger, Washington Mutual (37 millones de dólares)
• Martin Sullivan, American International Group (36 millones de dólares)
• Michael Perry, Indymac, Federal Bank (20 millones de dólares)
• Kenneth Thompson, Wachovia Corporation (14 millones de dólares)
Es un hecho que se requiere con urgencia un mejor gobierno corporativo, y el tema se abor-
dará en el capítulo 9,40 que se concentrará en tres mecanismos importantes para garantizar un
gobierno corporativo efectivo: un consejo de administración efectivo y comprometido, el acti-
vismo de los accionistas y premios e incentivos correctos para los administradores.41 Además
de estos controles internos, diversos mecanismos de control externo cumplen una importante
función,42 entre ellos los auditores, los bancos, los analistas, la prensa financiera activa y la ame-
naza de compras hostiles.
Crowdsourcing (recurrir a multitudes) los grupos de interés pueden cumplir múltiples fun-
ciones Hasta aquí se ha supuesto implícitamente que las funciones de los grupos de interés
son fijas, es decir, o cliente, o proveedor, o empleado, o competidor, etcétera, sin embargo, en
la práctica las cosas no son así. Por ejemplo, Shaw Industries, un productor de alfombras inte-
grado de forma vertical (como se verá en el capítulo 6), adquirió las instalaciones de Amoco, una
fábrica de fibra de polipropileno, para el uso interno de la fibra en sus alfombras y para venderla
a otros fabricantes. Por tanto, hoy algunos de sus competidores también son sus clientes y un
Cuadro 1.2
Principales grupos de interés Grupo de interés Índole del reclamo
de la organización e índole de
sus reclamos Accionistas Dividendos, apreciación del capital
Empleados Salarios, prestaciones, seguridad en el trabajo, seguridad de empleo
Proveedores Pago puntual, seguridad de que continuará la relación
Acreedores Pago de intereses, reembolso del capital
Clientes Valor, garantías
Gobierno Impuestos, cumplimiento de reglamentos
Comunidades Buen comportamiento ciudadano, como obras de beneficencia, empleo, que
no se contamine el ambiente
Crowdsourcing: de qué manera los detalles útiles, de hecho, los voluntarios contestan 70% de las
preguntas de apoyo, lo que le quita una enorme carga al perso-
clientes de Intuit también son sus nal de servicios a clientes; por ejemplo, cuando un cliente que
proveedores llevaba 10 años con ellos se quejó de que parte de los datos de
Intuit, el poderoso productor de software financiero, inició sus su fondo común no aparecían en un reporte de las ganancias
operaciones en 1984. Su primer producto fue Quicken, éste ha de capital de Quicken, varios clientes más iniciaron una cadena
sido comprado por más personas que las que han adquirido y algunos escribieron largas y detalladas explicaciones del pro-
todos los demás productos financieros juntos; unos 20 años ceso entero de las ganancias de capital.
después, decidió probar la idea de foros de apoyo a los clientes, Por supuesto, LiveWorld y sus rivales cobran por sus
sin embargo, quería evitar la molestia de tener que crearlos y servicios, el hecho de que una compañía quiera emprender
administrarlos, así que se dirigió a LiveWorld, un especialista en ese camino para conseguir que los clientes se atiendan a sí
la creación, operación y moderación de redes sociales y comu- mismos depende de su cultura, sus finanzas y conocimientos
nidades en línea. técnicos; sin embargo, es una opción que varias compañías,
Los foros de Quicken están organizados según los produc- como America Online, Campbell Soup, Dove y MINI Cooper, han
tos y el tipo de computadora (PC o Mac), otros clientes con- adoptado.
testan sin tardanza las preguntas hechas y casi siempre con
Fuente: Libert, B. y Spector, J., 2008, We are smarter than me, Philadelphia,
Wharton School Publishing. crowdsourcing
público se ha preocupado por la calidad del ambiente, muchas empresas han respondido com-
prometiéndose a reciclar y reducir los desechos, y tras los ataques terroristas contra la ciudad
de Nueva York y el Pentágono, así como la amenaza latente de terroristas en todo el mundo, ha
surgido otra prioridad: la necesidad de vigilar la seguridad pública.
Hoy las exigencias de mayor responsabilidad de las compañías se han acelerado54 e incluyen
>OA4
a sus críticos, inversionistas sociales, activistas y, cada vez más, los clientes que dicen evaluar La importancia de la
la responsabilidad de las compañías cuando deciden qué comprar. Estas demandas van más allá responsabilidad social,
de la calidad de los productos y servicios,55 e incluyen un enfoque hacia cuestiones como las incluida la sustentabi-
normas laborales, la sustentabilidad del ambiente, los reportes financieros y contables, la compra lidad del ambiente, y
cómo mejora la estra-
de materiales y las prácticas ambientales;56 en ocasiones, una muy mala opinión de uno de sus tegia de innovación de
gerentes puede ensuciar la reputación de una empresa. la compañía.
En 2006, Judith Regan, editora de HarperCollins, estaba preparada para publicar un libro de O.J.
Simpson titulado If I Did It, que explicaba cómo habría asesinado a su ex esposa Nicole Brown
Simpson y a su amigo Ron Goldman en 1995. El libro fue descrito por Regan como la confesión
de O.J. y mereció la ira del mundo por ser un truco publicitario del mal nos invade, que probable-
mente será recordado como el punto más bajo al que ha caído la cultura estadounidense; el jefe
de Regan, el presidente de News Corporation, Rupert Murdoch, canceló el libro y el programa
especial de televisión que se había planeado, pero no lo hizo antes de que los pedidos anticipados
de If I Did It hubieran llegado a los primeros 20 lugares de la lista de Amazon.com; por supuesto
tampoco causó extrañeza que Judith Regan fuera despedida.57
Los clientes son un grupo de interés fundamental que, al parecer, es especialmente suscepti-
ble a las iniciativas de responsabilidad social de las compañías (RSC);58 las encuestas muestran
una marcada relación positiva entre las conductas de RSC y las reacciones de los clientes frente
a los productos y servicios de una empresa,59 por ejemplo:
• Una encuesta sobre el comportamiento cívico de las compañías, efectuada por Cone Com-
munications, arrojó que “84% de los estadounidenses cambiaría de marca por una asociada
con una causa noble, si el precio y la calidad fueran similares”.60
• Una encuesta interactiva de Hill and Knowlton/Harris reveló que “79% de los estadouni-
denses considera el comportamiento cívico de las compañías cuando decide si comprará
Perspectiva de la administración
estratégica: un imperativo en
toda la organización
La administración estratégica requiere que los administra-
dores adopten una visión integral de la organización y eva-
lúen cómo encajan todas las áreas y actividades funcionales
para ayudar a la compañía a alcanzar sus metas y objetivos;
lo que no puede lograrse si sólo la alta gerencia adopta la
perspectiva estratégica integral de las cuestiones que afronta
la empresa y los demás “se las arreglan como pueden” en
sus áreas funcionales aisladas e independientes: las personas
de toda la organización deben luchar por alcanzar las metas
generales.
En la economía global cada vez más compleja, inter-
conectada y cambiante de hoy la necesidad de esta perspec-
tiva está creciendo, como diría Peter Senge del MIT, los días
en que Henry Ford, Alfred Sloan y Tom Watson (ejecutivos
máximos de Ford, General Motors e IBM, respectivamente) ● Estos espejos para-
“aprendían para la organización han pasado”; y además comenta: bólicos en el desierto de
California concentran el
En un mundo cada vez más dinámico, interdependiente e impredecible, ya no es posible que calor del Sol; la energía
una sola persona dilucide todo desde la cima; el viejo modelo de la cima piensa y la base actúa solar es una opción más
debe dejar paso a la integración del pensamiento y la actuación de todos los niveles; el desafío sustentable y amigable
es enorme, pero también los posibles réditos: “La persona que encuentre la manera de utilizar la para el ambiente que
genialidad colectiva de las personas de su organización —según el ex CEO de Citibank Walter las plantas de energía
Wriston— hará añicos a la competencia.”69 nuclear o las alimen-
tadas con carbón y
Para desarrollar y movilizar a las personas y otros activos se necesitan líderes en toda la petróleo.
organización,70 ésta ya no puede ser efectiva si la cima piensa y el resto desempeña el trabajo,
todo el mundo debe participar en el proceso de administración estratégica y la necesidad de tres
clases de líderes es decisiva:
• Líderes locales de línea con responsabilidad significativa en las pérdidas y ganancias. >OA5
• Líderes ejecutivos que se responsabilicen y guíen las ideas, creen una infraestructura de La necesidad de mayor
empowerment en toda
aprendizaje y establezcan un dominio para emprender acciones.
la organización.
• Trabajadores de redes internas que, aun sin mucho poder ni autoridad formal desde su
posición, generen su poder con base en la convicción y claridad de sus ideas.71
Sally Helgesen, autora de The Web Inclusion: A New Architecture for Building Great Orga-
nizations, también expresó que se requieren líderes en toda la organización y que muchas “caen
presa del síndrome de los héroes y los zánganos, que exalta el valor de quienes ocupan pues-
tos poderosos y demerita implícitamente las aportaciones de quienes no han llegado a las altas
filas”;72 la cultura y los procesos que promueven el surgimiento de líderes en todos los niveles,
arriba y abajo y a lo ancho y largo de la organización, son característicos de las actuales empre-
sas de alto desempeño.73
Shaw Industries: vale la pena para obtener una loseta enteramente nueva. En 2003, la Agen-
cia de Protección Ambiental de Estados Unidos (EPA, por sus
volverse verde iniciales en inglés) otorgó a EcoWorx el premio presidencial al
Shaw Industries, una filial de Berkshire Hathaway, fabrica lose- Desafío de la Química Verde; al año siguiente Shaw abandonó
tas para piso, un recubrimiento industrial que se ha instalado en el revés de PVC de la loseta, no sólo por cuestiones de sus-
edificios de oficina de todo el mundo; en 1999 fue confrontada tentabilidad ambiental sino porque 70% de sus clientes eligió
por la creciente preocupación ambiental de sus desechos: más la nueva tecnología. A partir de 2008 Shaw había instalado 500
de 95% de las losetas viejas se arrancan y arrojan a rellenos millones de pies cuadrados de EcoWork en todo el mundo, a
sanitarios, y el fantasma del aumento en los costos de las mate- lo que Randy Merritt, vicepresidente ejecutivo de marketing,
rias primas, su respuesta: una iniciativa de fondo para repensar comenta:
su actividad y crear lo que considera: la loseta del siglo XXI.
EcoWorx satisface la demanda del cliente que exige un producto
La loseta de Shaw tiene un soporte trasero que la man-
alternativo para el PVC y proporciona una solución sustenta-
tiene plana y una fibra frontal para crear una superficie blanda
ble para los pisos, con un buen sentido económico, funcional y
sobre la cual caminar; antes de 1995 Shaw producía un soporte ambiental para todos los grupos de interés.
plástico propio con PVC, una sustancia potencialmente tóxica
y difícil de reciclar, por tanto, gastó bastante para buscar una Otro beneficio enorme fue que la plataforma de productos
solución más sustentable. sustentables de Shaw también ayudó a liberar a la compañía de
Con base en una comprensión intuitiva de la sustenta- los caprichos del mercado de materias primas que asilan a la
bilidad, Shaw reconoció que se requería una gama simple de industria: el petróleo es el insumo principal para el respaldo y la
materiales no tóxicos para su producto y también estableció fibra que se emplean en la mayoría de los productos, y cuando
al reciclaje virtuoso como una de sus metas; su elección de la Shaw inició sus esfuerzos, el precio del petróleo era de 19 dóla-
fibra de nailon de seis caras, de la marca Eco Solution Q, y de res el barril; como recientemente el precio de venta del petróleo
un revés de poliolefino, llamado EcoWorx, le proporcionaron ha superado varias veces esa cifra, parece que la compañía
materiales que podían reciclarse de una a otra aplicaciones de es una visionaria muy sabia; en esencia, ¡Shaw puede esperar
gran valor sin perder jamás su desempeño o funcionalidad. un futuro donde los rascacielos de las ciudades del mundo, y
La compañía desarrolló un sistema de producción integral no los pozos petroleros de Arabia Saudita, le proveerán de sus
capaz de tomar una loseta al final de su vida útil, separar el materias primas!
revés, molerlo y volverlo a introducir al proceso de fabricación
Fuente: Unruh, G.C., 2008, “The biosphere rules”, Harvard Business Review,
86(2), pp. 111-117; www.shawgreenedge.com (consultado el 1 de septiembre
de 2010); y Allmond, K., 2004, “Shaw ceases production of polyvinyl chloride, Sustentabilidad
replacement carpet tile backing recognized by the EPA”, Boletín de prensa de ambiental
Shaw Industries, 14 de junio.
Los ejecutivos de alto nivel son clave para establecer la tónica del empowerment de sus
empleados; por ejemplo, Richard Branson, fundador del Virgin Group, cuyos principales nego-
cios incluyen operaciones minoristas, hoteles, comunicaciones y una línea aérea, es conocido
por crear una cultura y estructura informales donde cualquiera en la organización puede generar
ideas de nuevos negocios y llevarlas a cabo; en una entrevista señaló:
La velocidad es un aspecto en el que somos mejores que la mayor parte de las compañías: no
tenemos juntas formales de consejo, comités, etcétera, si alguien tiene una idea puede levantar el
teléfono y hablarme, y quizá les diga: “es un hecho, hagámoslo”, o mejor aún, simplemente pue-
den intentarlo, todos saben que si se equivocan no los voy a regañar. Las reglas y los reglamentos
no son nuestro fuerte, no solemos analizar las cosas hasta la muerte, rara vez nos sentamos a
analizar lo que hacemos.74
Para inculcar la perspectiva de la administración estratégica en toda la organización y lograr
un cambio transformacional, muchas veces los administradores deben hacer un enorme esfuerzo
que supone mucha comunicación, incentivos, capacitación y desarrollo; por ejemplo, durante la
dirección de Nancy Zinder, una de los varios vicepresidentes corporativos de Whirlpool, el pro-
ductor de aparatos electrodomésticos más grande del mundo, la reputación de la empresa como
ses se pidió a los sujetos que mencionaran cuáles eran, en su opinión, los rasgos fundamentales
de un líder,80 98% respondió que “un sólido sentido de visión” era el más importante; cuando
se les preguntó sobre las habilidades decisivas para el conocimiento, mencionaron a “la formu-
lación de la estrategia para alcanzar una visión” como la habilidad más importante; es decir, los
administradores no sólo deben tener una visión sino un plan para instrumentarla. Por desgracia
90% dijo que no tenía confianza suficiente en sus habilidades ni en su capacidad para concebir
Horizonte
General de largo plazo
Visión
Declaración
de la misión
Objetivos estratégicos
Específico Horizonte
de corto plazo
Estrategia y el valor de la inexperiencia Convocamos a una junta urgente para resolver estos
problemas y a la mitad de la junta la joven interna preguntó:
Peter Gruber, presidente de Mandalay Entertainment, explicó “¿Qué pasaría si dejan que los gorilas escriban el guión?” Todo
cómo su empresa se benefició de las ideas creativas de una el mundo se rió y se preguntó qué hacía esa muchacha en una
interna inexperta. junta con cineastas experimentados, horas después alguien le
preguntó de pasada que qué había querido decir y ella repuso:
En ocasiones la vida es cuestión de resolver problemas, y en el “¿Qué pasaría si enviaran a un camarógrafo realmente bueno a
negocio del cine, cuando menos, parece haber uno a la vuelta la selva con una tonelada de película para filmar a los gorilas?
de cada esquina; una de las lecciones más efectivas que haya Y después podrían escribir el guión según lo que ellos hubiesen
aprendido jamás sobre cómo atacar problemas es que no debe hecho en la filmación”. Era una idea brillante e hicimos preci-
empezarse con la pregunta ¿cómo lo haré?, sino con la de ¿qué samente lo que sugirió: enviamos a Alan Root, un camarógrafo
pasaría si…? La lección me la dio una joven que trabajaba de nominado para un premio de la Academia, a la selva durante tres
interna en una película que estaba produciendo, de hecho ella semanas, regresó con muchos pies de una magnífica filmación
evitó que la película fuera archivada por el estudio. que prácticamente escribía el guión. ¡Filmamos la película con
La logística de la película Gorillas in the Mist se había un costo de 20 millones de dólares, la mitad del presupuesto
convertido en una verdadera pesadilla, queríamos filmar a una original!
altitud de 11 000 pies (más de 3 350 m) en medio de la selva, en La inexperiencia de esta joven le permitió ver oportunida-
Rwanda, que entonces estaba al borde de una revolución, y des donde otros sólo veían limitaciones, esta experiencia me
queríamos utilizar a más de 200 animales. Warner Brothers, el enseñó tres cosas: primera, plantee preguntas de gran calidad
estudio que financiaba la película, estaba preocupado porque como ¿qué pasaría si…?; segunda, encuentre a personas que
pensaba que excederíamos el presupuesto; sin embargo, el añadan nuevas perspectivas y creen nuevas conversaciones,
mayor problema era que el guión requería que los gorilas hicie- como cineastas experimentados pensábamos que nuestro plan-
ran lo que habíamos escrito, o sea que actuaran, si no podían o teamiento era el único camino y que la interna carecía de expe-
no querían hacerlo tendríamos que recurrir a una fórmula que el riencia para tener una opinión, y tercera, preste atención a las
estudio había visto fracasar antes: utilizar a enanos vestidos de voces nuevas, si quiere tener una cantidad ilimitada de opciones
gorila en un escenario con sonido. para resolver un problema estudie lo que podría pasar antes de
encerrarse en el cómo hacer las cosas, le asombrará todo lo que
Fuente: Gruber, P., 1998, “My greatest lesson”, Fast Company, 15, pp. 88, 90. se puede descubrir.
una visión, por ejemplo, T.J. Rogers, CEO de Cypress Semiconductor, un fabricante de chips
electrónicos que tuvo algunas dificultades en 1992, se lamentó de que su miopía había causado
el peligro: “No tenía la visión de 50 000 pies y las cosas me atraparon”.81
Uno de los ejemplos más famosos de visión es la de Disneylandia: “Ser el lugar más feliz del
mundo”. Otros ejemplos son:
• “La recuperación de los pacientes para llevar una vida plena” (Medtronic).
• “Deseamos satisfacer todas las necesidades financieras de nuestros clientes y ayudarles a
alcanzar el éxito económico” (Wells Fargo).
• “Nuestra visión es ser el mejor restaurante de servicio rápido del mundo” (McDonald’s).
• “Organizar la información del mundo y permitir su acceso y utilidad universales” (Google).
Aun cuando estas visiones no pueden medirse con precisión mediante un indicador especí-
fico de qué tan bien se están realizando, sí ofrecen una declaración fundamental de cuáles son
los valores, las aspiraciones y las metas de una organización; por supuesto que van más allá de
los objetivos financieros estrechos y tratan de captar tanto las mentes como los corazones de los
empleados.
La declaración de la visión también puede contener un lema, un diagrama o una imagen,
algo que llame la atención;82 la meta es captar la esencia de las partes más formales de la visión
en unas cuantas palabras fáciles de recordar, pero que evoquen el espíritu de la declaración entera
de la visión. En su batalla de 20 años con Xerox, el lema de Canon, su grito de batalla, fue Derro-
tar a Xerox; el de Motorola es: La satisfacción total del cliente; el lema de Outboard Marine
Corporation es: Llevar al mundo a navegar.
Un futuro ideal que no coincide con el presente Aun cuando las visiones no pretenden refle-
jar la realidad, de alguna manera deben estar ancladas a ella. Las personas difícilmente se identifi-
can con una visión que pinta un panorama color de rosa para el futuro, pero no explica el entorno
a menudo hostil en el cual compite la empresa, o uno que ignora algunas de sus debilidades.
Declaración de la misión
La declaración de la misión no es igual a su visión porque incluye tanto el objeto de la compa- declaración de la
ñía como la base de su competencia y ventaja competitiva. misión conjunto de
El cuadro 1.3 muestra la declaración de visión y misión de WellPoint Health Network, una metas de la organización
que incluyen su objeto, el
colosal organización del ramo de la salud que tiene un valor de 61 000 millones de dólares. alcance de sus operacio-
Observe que la declaración de visión tiene una base muy amplia y la de misión es más específica nes y la base de su ventaja
y se concentra en los medios que utilizará la empresa para competir. competitiva.
Las buenas declaraciones de misión incorporan el concepto de administración de los grupos
de interés, lo que sugiere que la organización debe responder a sus múltiples constituyentes. Los
clientes, empleados, proveedores y propietarios son los principales grupos de interés, pero otros
también pueden cumplir una función importante; además, las declaraciones de misión tienen
mayor efecto cuando reflejan que la organización tiene prioridades estratégicas amplias y un
posicionamiento competitivo duradero, y varían en extensión y especificidad, las dos siguientes
ilustran estas cuestiones.
• Generar rendimientos financieros extraordinarios para nuestros accionistas al mismo
tiempo que servimos a nuestros clientes con un transporte, una logística y un comercio
electrónico de muy alta calidad (Federal Express).
Misión
Las compañías WellPoint proveen seguros de salud al ofrecer una serie de servicios de salud
de calidad y financieros relacionados bajo su marca, que han sido planeados para satisfacer las
expectativas cambiantes de los individuos, las familias y sus patrocinadores a lo largo de una relación
vitalicia.
• Ser los mejores en nuestro negocio. Nuestro plan de juego es el status go […] siempre
miramos al frente, aumentamos nuestras fortalezas y perseguimos nuevas metas; en nuestra
lucha por alcanzarlas, miramos las tres estrellas del logotipo de Brinker que nos recuerdan
los valores básicos fortalezas de esta compañía […]. La gente, la calidad y las ganancias;
todo lo que hagamos en Brinker debe respaldar estos tres valores centrales. También obser-
vamos las ocho antorchas doradas que contiene nuestro logotipo y que nos recuerdan que
el fuego alimenta nuestra misión y constituye el alma y corazón de esta increíble compa-
ñía; las antorchas son: los clientes, los alimentos, el equipo, los conceptos, la cultura, los
socios, la comunidad y los accionistas. Como guardianes de estas antorchas continuaremos
aprovechando nuestras fortalezas y trabajaremos juntos para ser los mejores del ramo
(Brinker International, dueña de cadenas de restaurantes como Chili’s y On the Border).85
Pocas declaraciones de misión identifican a las ganancias u otro indicador financiero como
objeto único de la empresa, de hecho, muchas ni siquiera mencionan las utilidades o el rendi-
miento para los accionistas.86 Los empleados de las organizaciones o sus departamentos suelen
ser el público más importante de la misión, la cual debe servir para crear en ellos una compren-
sión común de los propósitos y un compromiso por alimentarlos.
Cuando una buena declaración de misión aborda cada uno de sus temas principales, debe
comunicar por qué la organización es especial y diferente. Dos estudios que ligaron los valores
de la compañía y la declaración de misión con el desempeño financiero encontraron que las
empresas más exitosas mencionaban valores diferentes a las ganancias, y las menos exitosas se
concentraban casi exclusivamente en la rentabilidad.87 En esencia, la utilidad es el equivalente
metafórico del oxígeno, alimento y agua que requiere el cuerpo, los cuales no son el objeto de la
vida pero sin ellos no la hay.
Aun cuando las declaraciones de la visión suelen ser bastante duraderas y rara vez cam-
bian, la misión de una empresa puede y debe cambiar cuando las condiciones de la competencia
cambian radicalmente o cuando la empresa afronta nuevas amenazas u oportunidades. El recua-
dro “Estrategia sobresaliente 1.8” presenta un ejemplo de una empresa, NextJet, que cambió su
misión para poder aprovechar nuevas oportunidades.
Objetivos estratégicos
objetivos estratégicos Los objetivos estratégicos se emplean para poner en práctica la declaración de misión,88 es decir,
conjunto de metas de sirven para orientar la forma en que la organización puede cumplir o avanzar hacia las metas
la organización que se
emplean para poner en
más altas de su jerarquía: la misión y la visión; por tanto, son más específicas y tienen un marco
práctica la declaración de de tiempo más definido. El establecimiento de los objetivos supone el parámetro empleado para
misión, es específico y evaluar su cumplimiento.89
tiene un marco de tiempo El cuadro 1.4 contiene los objetivos estratégicos, financieros y no financieros, de varias
bien definido.
empresas; la mayoría pretende generar más ganancias y rendimientos para los propietarios del
negocio, pero otros se enfocan a los clientes o la sociedad en general.
Para que los objetivos sean significativos deben cumplir con varios criterios, ser:
• Queremos que cuando se pida la opinión de nuestros clientes, la mayoría considere que Wells
Fargo es la mejor institución financiera de la comunidad (Wells Fargo).
• Queremos operar 6 000 tiendas para el 2010, desde las 3 000 con que se cuenta en 2000
(Walgreen’s).
• Queremos ser el proveedor que nuestros clientes coloquen en primer lugar (PPG).
• Reducir los gases de invernadero 10% (a partir de la base de 1990) para el 2010 (BP Amoco).
• Mensurables. Debe existir al menos un indicador (un criterio) que evalúe el avance hacia el
cumplimiento del objetivo.
• Específicos. Así proveen de un mensaje claro respecto de lo que debe realizarse.
• Adecuados. Deben ser congruentes con la visión y misión de la organización.
• Realistas. Deben representar una meta alcanzable con las capacidades de la organización y
las oportunidades del entorno. En esencia, deben ser desafiantes pero factibles.
• Oportunos. Debe existir un marco de tiempo para alcanzarlos. Como diría el economista
John Maynard Keynes en cierta ocasión: “¡A la larga, todos estaremos muertos!”
Cuando los objetivos cumplen con los criterios anteriores se obtienen muchos beneficios; en
primer término, ayudan a encaminar las actividades de todos los empleados hacia metas comu-
nes, lo que ayuda a la organización a concentrarse y conservar recursos valiosos, y a trabajar
colectivamente de forma oportuna.
En segundo, los objetivos desafiantes ayudan a motivar e inspirar a los empleados a invertir
mayor compromiso y esfuerzo. Muchas investigaciones apoyan la noción de que las personas se
esfuerzan más cuando trabajan para alcanzar metas específicas en lugar de que sólo se les pida
que hagan su mejor esfuerzo.
En tercero, como ya se dijo en este capítulo, siempre existe el potencial para que diferentes
partes de una organización persigan sus propias metas en lugar de las de la compañía entera; a
pesar de las buenas intenciones, éstas pueden operar en forma contraria a los propósitos genera-
les de la organización, por tanto, los objetivos con significado ayudan a resolver los conflictos
cuando surgen.
Por último, los objetivos adecuados sirven como criterios para premios e incentivos; asegu-
ran una mayor sensación de que existe equidad y justicia cuando se adjudican los premios.
En resumen, la organización debe preocuparse por asegurar una consistencia general en su
forma de instrumentar los objetivos estratégicos; por ejemplo, Textron, un conglomerado con
valor de 13 000 millones de dólares, se asegura así de que sus metas corporativas sean instrumen-
tadas de forma efectiva:
En Textron cada unidad de negocios identifica mejorías prioritarias respecto de las que debe eje-
cutar para realizar el desempeño descrito en el plan estratégico general de la empresa. Cada una
se traduce en un rubro de acción con obligaciones, horarios e indicadores clave del desempeño
(ICD) claramente definidos, los cuales permiten a los ejecutivos conocer el comportamiento de
una unidad respecto de una prioridad. Las mejorías prioritarias y los rubros de acción se derra-
man en cascada para llegar a todos los niveles de la empresa, desde el comité administrativo
(compuesto por los cinco ejecutivos máximos de Textron) hasta los niveles más bajos de cada
NextJet cambia su misión En lugar de darse por vencida, NextJet reinventó el nego-
cio en torno a la idea de que su activo más importante era el
El fracaso de las compañías punto-com fue apenas el primer software mismo; la nueva misión fue validada casi de inmediato
golpe para NextJet, Inc., una empresa con sede en Dallas, cuando su software se empleó con éxito en la empresa United
Texas, Estados Unidos, iniciada en 1999 para la paquetería Parcel Service (UPS), con domicilio en Atalanta, Georgia, Esta-
exprés; el gran golpe vino con los ataques terroristas del 11 de dos Unidos, a quien proporcionó las herramientas para estable-
septiembre, cuando las líneas aéreas de pasajeros se vieron cer las tarifas en línea y rastrear los paquetes. Si bien muchos
obligadas a aumentar la seguridad y disminuir los vuelos. Una negocios del mismo día se evaporaron cuando las compañías
de sus fortalezas era su red nacional de servicios locales de ajustaron su gasto, el envío de algunas cosas no puede espe-
mensajería que llevaban y traían paquetes a los aeropuertos, rar al día siguiente; por ejemplo, los fabricantes de equipo para
con una acción coordinada mediante su software propietario hospitales quizá requieran enviar piezas decisivas en cuestión
que podía establecer las rutas óptimas; no obstante, el modelo de horas. El software de NextJet ayuda a los usuarios a tomar
del negocio de la compañía se desmoronó cuando ya no pudo decisiones importantes en menos de un segundo, pues encuen-
seguir recurriendo a las líneas aéreas para que transportaran tra la ruta más rápida y económica entre las operaciones por
los paquetes entre las ciudades a la velocidad suficiente para aire, camión o mensajería; además de UPS, sus clientes inclu-
hacer que el costo agregado por la entrega el mismo día valiera yen a FedEx, Greyhound y Menlo WorldWide.
la pena. NextJet ofrece sus servicios a un segmento industrial muy
grande: Servicios de Partes y Logística; se estima que en Esta-
dos Unidos el gasto anual en refacciones es de casi 500 000
Fuentes: Goldstein, A., 2002, “NextJet is hoping that its software can deliver”, millones de dólares; además, hoy los administradores piensan
Dallas Morning News, 4 de diciembre, pp. 1-3; Nelson, M.G., 2001, “NextJet más en la importancia que tienen las operaciones logísticas
network adds wireless”, Information Week, 30 de abril, p. 34; Anónimo, 2004,
efectivas, dado su posible efecto en los ingresos de la empresa.
“Who’s who in e-logistics”, www.americanshipper.com (consultado el 2 de sep-
tiembre de 2010); y Hudspeth, B. y Jones, J., 2004, “Service parts and logistics: En última instancia, el hecho de que una línea de producción
Should you in-source or outsource?”, 3pl line, www.inboundlogistics.com (con- funcione o no muchas veces dependerá de la instalación rápida
sultado el 2 de septiembre de 2010). y efectiva de refacciones relativamente baratas.
una de las 10 unidades de negocios de la compañía. Lewis Campbel, su CEO, explica: “Todos
deben saber que: ‘Si sólo tengo una hora para trabajar, me concentraré en esto’. Nuestro pro-
ceso de cumplimiento de las metas establece con claridad las obligaciones y prioridades de cada
individuo”.90
Como indica este ejemplo, las organizaciones tienen objetivos de menor nivel que son más
específicos que los estratégicos, a menudo se llaman objetivos de corto plazo, son elementos
esenciales del plan de acción de una empresa y decisivos para instrumentar la estrategia que ha
elegido. En el capítulo 9 se analizarán estas cuestiones con más detalle.
30
software o un paquete estadístico) ofreciéndose como voluntario para una asignación breve en el extranjero,
etcétera.
• Capacidad ambidiestra: Evite definir su función en la organización de una manera muy estrecha, busque
oportunidades de aplicar sus talentos y los recursos de su empresa para crear valor en ella, lo que muchas
veces implica colaborar con personas de otros departamentos o con los clientes y proveedores de su compañía.
• Coherencia estratégica: Concentre sus esfuerzos en el gran panorama de su organización; si lo hace, siem-
pre luche por asegurarse de encaminar sus esfuerzos hacia la visión, misión y los objetivos estratégicos de su
compañía.
Resumen
Este capítulo introductorio inició con la definición de admi- ción de la empresa, e incorporar las cuestiones referentes a
nistración estratégica y la articulación de algunos de sus atri- la sustentabilidad ambiental a sus acciones estratégicas.
butos clave. La administración estratégica se define como: En la cuarta sección se habló sobre los factores que
los análisis, las decisiones y las acciones que emprende una han acelerado la velocidad de cambio impredecible que hoy
organización para crear y sostener sus ventajas competitivas. afrontan los administradores, cuya combinación destaca la
La cuestión sobre cómo y por qué algunas empresas tienen necesidad de que administradores y empleados de toda la
un desempeño mejor que otras en los mercados es central organización adopten una perspectiva de administración
para el estudio de la administración estratégica, que incluye estratégica y exista más empowerment.
cuatro atributos clave: se dirige a las metas generales de la En la última sección se abordó la necesidad de que
organización, incluye a múltiples grupos de interés, incor- exista consistencia entre la visión, la misión y los objetivos
pora perspectivas de corto y largo plazos, y ajustes entre efi- estratégicos de la empresa, que en conjunto constituyen la
ciencia y efectividad. jerarquía de metas de la organización. Aunque no sean muy
En la segunda sección se explicó el proceso de adminis- específicas, las visiones deben despertar imágenes mentales
tración estratégica, se desglosó su definición y se analizaron potentes y atractivas; por su lado, los objetivos estratégicos
sus tres actividades clave: análisis, formulación e instru- son mucho más específicos y vitales para asegurar que la
mentación de la estrategia; se indicó la estrecha interrela- organización luche por cumplir su visión y misión.
ción e interdependencia que existe entre cada una de ellas
y se explicó cómo cada uno de los 12 capítulos del libro las
aborda. Luego se presentaron dos conceptos importantes: el
gobierno corporativo y la administración de los grupos de
interés, que deben tomarse en cuenta a lo largo del proceso
Preguntas de repaso
de administración estratégica. Los mecanismos de gobierno 1. ¿Cuál es la definición de administración estratégica que
se dividen en dos grupos generales: internos y externos; los se presenta en el texto y cuáles son sus cuatro atributos
primeros incluyen a los accionistas (propietarios), la geren- clave?
cia (encabezada por el CEO) y el consejo de administración, 2. Explique brevemente las tres actividades clave del pro-
y los segundos a auditores, bancos, analistas, una prensa de ceso de administración estratégica. ¿Por qué es impor-
negocios muy activa y la amenaza de compras hostiles. Se tante que los administradores reconozcan la índole
identificaron cinco grupos de interés clave en todas las orga- interdependiente de estas actividades?
nizaciones: propietarios, clientes, proveedores, empleados 3. Explique el concepto de administración de los grupos
y la sociedad general. Las empresas exitosas van más allá de interés. ¿Por qué los administradores no deben ocu-
de un enfoque prioritario para satisfacer exclusivamente los parse exclusivamente de los intereses de los accionistas,
intereses de los propietarios, reconocen los conflictos inhe- es decir, en maximizar las ganancias de estos propietarios
rentes que surgen entre las demandas de los diversos grupos de la empresa?
de interés, así como la necesidad de esforzarse por lograr 4. ¿Qué significa gobierno corporativo? ¿Cuáles son sus
una simbiosis, es decir, la interdependencia y el beneficio tres elementos clave y cómo se pueden mejorar?
recíproco entre ellos; además, la naciente práctica del crowd- 5. ¿Cómo se puede lograr la simbiosis (interdependencia y
sourcing, que utiliza internet para generar ideas y resolver beneficio recíproco) entre los grupos de interés de una
problemas, está evolucionando las funciones de los grupos empresa?
de interés. Los administradores deben reconocer que es 6. ¿Por qué las empresas deben adoptar una perspectiva de
necesario actuar de manera socialmente responsable, actua- administración estratégica y gozar de mayor empower-
ción que cuando es efectiva mejora la capacidad de innova- ment con su proceso en toda la organización?
Nombre
Declaración de misión
1. Clientes
2. Proveedores
3. Administradores/empleados
4. Comunidad general
5. Propietarios
6. ¿Otros?
7. ¿Otros?
Referencias bibliográficas
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40-41; y “The worts amangers”, p. terés. T.J., Gabarro, J.J. y Lees, R.J., 2008,
L
as estrategias no deben formularse ni desarrollarse en el vacío, sino que deben responder al en-
torno externo de los negocios; de lo contrario, y de hecho, su empresa se convertiría en el produc-
tor más eficiente de artículos obsoletos: palos, trajes informales o reglas de cálculo; las empresas
requieren conocer bien su entorno de negocios para evitar errores estratégicos como éstos. En el análisis
de tendencias, los pronósticos son un instrumento valioso, y cuando se preparan es importante estudiar
y vigilar el entorno para detectar las tendencias y los hechos clave. Los administradores también tienen
la misión de reunir inteligencia competitiva y difundirla de manera activa, pues la información que abarca
estas tres actividades tiene un valor inigualable cuando se preparan los pronósticos y escenarios que
servirán para reducir las amenazas presentes y futuras, y explorar las oportunidades. En la primera parte
de este capítulo se abordarán estos temas y también se presentará un instrumento básico para el análisis
de las estrategias: el concepto del análisis FODA (por su acrónimo en inglés: strengths = fortalezas,
opportunities = oportunidades, weaknesses = debilidades y threats = amenazas).
En la segunda parte del capítulo se presentarán dos esquemas para analizar el entorno externo:
uno para el general y otro para la competencia. El entorno general se compone de seis segmentos:
el demográfico, el sociocultural, el político-jurídico, el tecnológico, el económico y el global, cuyas
tendencias y hechos tienen enormes repercusiones para su empresa.
El entorno de la competencia es más próximo a la empresa y se compone de cinco factores de la
industria que afectan drásticamente el promedio de su rentabilidad; el conocimiento de dichos factores
es fundamental para decidir en qué sectores participará su empresa y cómo podría mejorar su posición
actual en un sector, lo que le servirá para neutralizar las amenazas de la competencia y aumentar su peso
frente a clientes y proveedores. También se analizará de qué manera las capacidades de las tecnologías
de internet están afectando las prácticas industriales y competitivas. En la última parte de esta sección
se dividirá a las empresas de un sector en grupos estratégicos según las similitudes de sus recursos y
estrategias, y se observará que el concepto de grupos estratégicos tiene muchas implicaciones sobre lo
intenso de la rivalidad y que los efectos de una tendencia dada en el entorno son diferentes para cada
grupo.
Aprenda de los errores
Motorola ocupó el primero o segundo lugar en el mercado chino de los teléfonos móviles hasta
el 2004; sin embargo, recientemente su participación se desplomó de 21% en 2006 a cerca de 8%
en 2008, mientras la participación de Nokia se disparó a 38% y la de Samsung subió a 16%, lo que
dejó a Motorola en un lejano tercer lugar. Veamos qué salió mal.
En China es importante sacar modelos nuevos al mercado porque los consumidores de las grandes
ciudades cambian sus teléfonos a menudo y dan prioridad a los atractivos y de precio razonable;
según un analista: “[Motorola] No introdujo un producto de siguiente generación que reemplazara al
Razr, pero Nokia, Samsung y hasta LG sí lo hicieron”.
Mientras sus rivales introdujeron modelos similares, por desgracia Motorola introdujo teléfonos
multimedia costosos que no atrajeron a los consumidores y desarrolló un teléfono inteligente para
China (el Ming), un aparato con pantalla táctil que no ayudó mucho a mejorar la posición general de
la empresa.
El resultado: los consumidores chinos abandonaron a Motorola. Chen Xin, de 37 años, que vive en
Beijing y trabaja en una compañía local de tecnología informática, compró cinco teléfonos Motorola
en cuatro años, pero ahora prefiere los modelos de Nokia y Sony Ericsson, y comenta que los de
Motorola son “feos y complicados de manejar”.
Este descenso tan pronunciado fue muy costoso para Motorola, pues en China operan 583 millones
de teléfonos celulares, el mercado más grande del mundo: en 2007 los chinos compraron 176 millo-
nes de celulares y casi 200 millones en 2008, en comparación con los 186 millones de unidades que se
vendieron en Estados Unidos y Canadá, y antes de su reciente descenso Motorola estrechaba la brecha
general que la separaba de Nokia, su archirrival.
Es evidente que la desgracia de Motorola en China refleja la erosión general de su participación
de mercado: en el tercer trimestre de 2008 su venta de unidades cayó a 8.4% en el mundo, respecto
de 9.5% en el segundo trimestre y 22.4% en 2006, cuando su teléfono Razr causó furor. Recientemente
la compañía anunció el recorte de unos 3 000 empleos: dos terceras partes de ellos de la división de
celulares, y el precio de sus acciones se desplomó desde 21 dólares a finales de 2006 hasta unos cinco
dólares a principios de 2009.
Los administradores exitosos deben ser capaces de reconocer las oportunidades y amenazas que
existen en el entorno externo de sus empresas y estar atentos a lo que sucede fuera de ellas, si
sólo se concentran en la eficiencia de las operaciones internas su compañía puede convertirse en
el productor de palos o papel carbón más eficiente del mundo; sin embargo, si malinterpretan el
mercado perderán las oportunidades de colocar a su organización en una posición envidiable.
En el libro Competing for the Future, Gary Hamel y C.K. Parahlad sugieren que “todo admi-
nistrador tiene en mente una serie de prejuicios, supuestos y presupuestos respecto de la estruc-
tura de la ‘industria’, de cómo ganar dinero en ella, de quiénes son o no competencia, de quiénes
son o no sus clientes, etcétera”.2 El análisis del entorno requiere que uno no cese de cuestionar la
serie de supuestos interrelacionados, que Peter Drucker llamó “teoría de los negocios”.3 El revés
repentino a la fortuna de Motorola ilustra con claridad que si una compañía no sigue el ritmo de
los cambios que se registran en el entorno externo, no podrá sostener su ventaja competitiva ni
ofrecer resultados financieros sólidos.
La estrategia de una empresa puede funcionar bien en un momento dado, pero mal si el
marco de referencia de los administradores deja de tener contacto con la realidad de la situación
actual de los negocios; lo que sucede cuando los supuestos, las premisas o creencias de la geren-
cia son equívocas o las inconsistencias internas entre ellas invalidan la teoría general de los nego-
cios. Warren Buffet, el extraordinario inversionista, señala ingeniosamente: “Mucho cuidado con
el desempeño ‘probado’ del pasado: si los libros de historia fueran la clave de la riqueza, las 400
de Forbes serían bibliotecarias”.
El mundo de los negocios ha visto la caída de muchas empresas que alguna vez fueron
exitosas; en su momento, la compañía Novell estuvo a la par de Microsoft en el ramo de la alta
globalización la doble
tendencia hacia a) el
Estudio del incremento del inter-
entorno cambio internacional de
bienes, dinero, informa-
ción, personas e ideas,
y b) una mayor simili-
Vigilancia Pronósticos tud entre las leyes, las
del entorno reglas, las normas, los
valores y los niveles de
ingreso de los países.
Inteligencia
competitiva
El recuadro “Estrategia sobresaliente 2.1” explica cómo Virgin Mobile USA utiliza el crowd-
sourcing para estar al tanto de las tendencias y oportunidades promisorias.
vigilancia del Vigilancia del entorno Ésta sirve para rastrear la evolución de las tendencias, la secuencia
entorno analizar el de los acontecimientos o el devenir de las actividades en el entorno; quizá sean tendencias que
entorno externo de la
la empresa detectó por accidente o que llamaron su atención desde fuera de la organización, su
empresa para rastrear
la evolución de las vigilancia permite a las empresas evaluar lo drástico en que las tendencias del entorno están cam-
tendencias, la secuen- biando el panorama de la competencia.
cia de los aconteci- Uno de los autores de este libro se entrevistó en persona con ejecutivos de varios sectores
mientos o el devenir
de las actividades en
industriales para identificar algunos de los indicadores que las empresas vigilan para incluir en
el entorno. su proceso estratégico, éstos son algunos ejemplos:
• Un ejecutivo de Motel 6. El número de habitaciones en el segmento para ese presupuesto
de la industria estadounidense y la diferencia entre la tarifa promedio diaria por habitación
y el índice de precios al consumidor (IPC).
• Un ejecutivo de importaciones de Pier I. El ingreso neto disponible (IND), el índice de
confianza del consumidor y la construcción de viviendas nuevas.
• Un ejecutivo de productos médicos de Johnson & Johnson. El porcentaje del producto
interno bruto (PIB) destinado a salubridad, el número de camas activas en los hospitales y
el tamaño y la capacidad de los agentes de compras (lo que indica la concentración de los
compradores).
Estos índices son decisivos para que los administradores establezcan el curso estratégico de
la empresa y la asignación de recursos.
inteligencia com- Inteligencia competitiva (IC) (IC) ayuda a las empresas a definir y conocer la industria, así
petitiva actividades como a identificar las fortalezas y debilidades de sus rivales,13 lo que incluye actividades de
de la empresa para inteligencia para reunir datos sobre los competidores e interpretarlos; si se hace correctamente,
reunir e interpretar
datos sobre los com-
ayuda a la compañía a evitar sorpresas porque se anticipan los movimientos de los competidores
petidores, definir y y se disminuye el tiempo de respuesta.14
conocer a la industria Algunos análisis de la competencia son evidentes en diarios y publicaciones periódicas
e identificar las forta- como The Wall Street Journal, BusinessWeek y Fortune; por ejemplo, los bancos rastrean per-
lezas y debilidades de
sus competidores. manentemente los préstamos para vivienda y automóviles, así como las tasas de interés sobre
los certificados de depósito (CD) que cobran sus competidores; las principales líneas aéreas
cambian cientos de tarifas a diario para responder a las tácticas de sus competidores; los fabri-
cantes de automóviles están siempre al tanto de las disminuciones o los aumentos del volumen
de producción, las ventas y los incentivos de ventas de sus rivales (p. ej., descuentos y tasas de
interés bajas para el financiamiento), y emplean esta información para sus estrategias de marke-
ting, precios y producción.
Internet ha acelerado drásticamente la velocidad que necesitan las empresas para encontrar
inteligencia competitiva; Leonard Fuld, fundador de Fuld & Co., la empresa de capacitación y
consultoría de Cambridge, Massachussets, Estados Unidos, y que se especializa en este tipo de
información,15 muchas veces hace perfiles de gerentes de primera línea de compañías y grupos
Crowdsourcing: Virgin Mobile USA celular con sólo expresar sus opiniones. La empresa sostiene
que, diariamente, unos 1 000 suscriptores se han apuntado al
amplía su conocimiento del entorno programa desde que inició a mediados de 2006, y que ha rega-
Virgin Mobile USA, una empresa en coparticipación formada lado cerca de nueve millones de minutos, aunque no todos son
por el Virgin Group de Richard Branson y Sprint Nextel, recurre fanáticos, un aviso en un sitio web decía: “Quizá parezca un
a 2 000 clientes en línea, seleccionados con sumo cuidado, a buen camino para obtener algunos minutos extra de tiempo
los que la empresa llama influyentes, para estar al tanto de aire, pero en realidad no vale la pena. ¿Para qué observar un
las tendencias y oportunidades promisorias. Virgin considera comercial de 30 segundos a cambio de un minuto de tiempo
que son un equipo de clientes de élite, jóvenes y activos, y los aire? Si tanto necesitan del minuto de tiempo, más valdría des-
premia con minutos gratis para hablar y modelos modernos de hacerse del teléfono.”
teléfono. La comunidad de influyentes es un grupo de enfo- Sugar Mama permite que sus patrocinadores lleguen a
que muy actualizado que proporciona información sobre todo, los pensamientos y las opiniones de un segmento muy codi-
desde el diseño de los teléfonos hasta los nombres para los ciado del mercado, y ellos están muy dispuestos a pagar por
planes de los servicios. Un ejecutivo lo explica así: “En última el privilegio; según un ejecutivo de una compañía de medios,
instancia queremos colocar a los consumidores jóvenes detrás saber que estos consumidores jóvenes no reciben pago alguno
del escenario, es decir, en puestos influyentes”. a no ser que observen un anuncio y contesten unas preguntas
Sin embargo, ser aceptado como parte del grupo de influ- asegura a los anunciantes que están recibiendo una retroali-
yentes no es el único camino para ser escuchado por Virgin mentación honesta. Piense en la atractiva promoción de Virgin
Mobile USA o ganar premios, su servicio de prepago sin con- Mobile dirigida a los anunciantes:
trato ha atraído a 4.6 millones de usuarios y les ofrece a todos
los “parlanchines” o “enviadores de textos” la posibilidad de Los usuarios de Virgin Mobile:
ganar minutos gratis con sólo prestar atención y proporcionar
• Son los primeros en probar cosas nuevas y convencer a
retroalimentación sobre el anuncio de algún patrocinador de
otros de que las prueben.
la compañía: cualquier cliente de Virgin Mobile que observe
• Se apasionan por las marcas y la música con las que se
comerciales de 30 segundos en la pantalla de su computadora,
conectan.
lea mensajes de texto en su teléfono celular o conteste encues-
• No temen ser diferentes.
tas de alguna marca puede ganar hasta 75 minutos al mes de
• Son ambiciosos y orientados a su carrera.
tiempo aire gratis; el programa, llamado Sugar Mama, ofrece a
• Líderes activos del pensamiento social.
un grupo muy parlanchín la posibilidad de estar a la vanguardia
Fuente: Libert, B. y Spector, J., 2008, We are smarter than me, Philadelphia,
Wharton School Publising; www.ultamercial.com, sin fecha, s.p.; y mobilevir-
gin.intstantspot.com, 28 de abril de 2007 (sitios consultados el 9 de septiembre crowdsourcing
de 2010).
de negocios, y considera estos aspectos: ¿cuáles son sus antecedentes?, ¿cuál es su estilo?, ¿son
comercializadores?, o ¿tienden a recortar costos? Fuld ha encontrado que cuantos más artículos
reúna y más biografías baje a su computadora, tanto mejores serán los perfiles que elabore.
Uno de los clientes de Fuld & Co. solicitó a la empresa que estableciera el tamaño, el peso y
las capacidades técnicas de una compañía privada; al principio fue muy difícil obtener informa-
ción detallada, pero después un analista utilizó Deja News (www.dejanews.com), ahora parte de
Google, para aprovechar algunos grupos de discusión en línea; su investigación estableció que
la compañía había colocado 14 ofertas de empleo en un grupo Usenet, una especie de mapa de
carreteras para la estrategia de desarrollo del competidor.
En ocasiones las intensas actividades de la empresa por reunir inteligencia competitiva pue-
den llevar a conductas ilícitas o faltas de ética,16 el recuadro “Estrategia sobresaliente 2.2” mues-
tra el ejemplo de una compañía, United Technologies, que ha establecido claros lineamientos
para evitar las conductas no éticas.
Una advertencia: los ejecutivos deben tener cuidado de invertir demasiado tiempo y esfuerzo
en rastrear a sus competidores tradicionales y omitir a los nuevos, es más, los cambios y aconte-
cimientos importantes del entorno pueden tener un efecto enorme en la viabilidad de la empresa;
Peter Drucker, considerado el padre de la administración moderna, escribió:
Cada vez es más frecuente que una estrategia ganadora requiera información sobre hechos y cir-
cunstancias ajenas a la organización: quienes no son sus clientes, tecnologías que la compañía o
sus competidores actuales no están empleando, mercados en los que no se participa, etcétera.17
Piense en la caída de la Enciclopedia Británica, que alguna vez fuera tan poderosa;18 su
ocaso no se debió a un competidor tradicional dentro del sector de las enciclopedias, sino a la
nueva tecnología: los CD-ROM aparecieron de la nada y devastaron a dicho sector, ¿por qué?,
el precio de venta de una Enciclopedia Británica completa es de casi 2 000 dólares, pero una en
CD-ROM, como Encarta de Microsoft, cuesta cerca de 50 dólares, y muchas personas la reciben
gratis cuando adquieren una computadora personal.
pronósticos del Pronósticos del entorno El estudio, la vigilancia y la inteligencia competitiva son elementos
entorno preparación importantes para analizar el entorno externo; los pronósticos del entorno suponen la preparación
de proyecciones plau-
de proyecciones plausibles respecto de la dirección, el alcance, la velocidad y la intensidad de los
sibles respecto de la
dirección, el alcance, cambios del entorno;19 su propósito es prever los cambios20 y sus preguntas son: ¿cuánto tiempo
la velocidad y la inten- tardará la nueva tecnología en llegar a los mercados?, ¿resultará la preocupación social actual
sidad de los cambios sobre un tema en una nueva ley?, ¿qué tan probable es que continúen las tendencias actuales del
del entorno.
estilo de vida?
Algunos temas de pronósticos son mucho más específicos de una empresa particular y del
sector donde compite; piense en la importancia de que Motel 6 prevea los indicadores futuros,
como el número de habitaciones en el segmento de presupuesto del sector, si sus pronósticos son
bajos construirá demasiadas unidades y creará un excedente de capacidad de habitaciones que
bajará las tarifas por habitación.
Un peligro de los pronósticos es que los administradores pueden considerar a la incertidum-
bre en términos de blanco y negro, sin fijarse en importantes áreas grises;21 el problema radica
Análisis FODA
Para entender el entorno de negocios de una empresa particular se requiere analizar su entorno
general y su sector y entorno competitivo, pues en general las compañías compiten con otras
que operan dentro del mismo sector. Un sector está compuesto por una serie de empresas que
fabrican productos u ofrecen servicios similares, los venden a clientes similares y emplean méto-
dos de producción similares; la capacidad para reunir información del sector y comprender la
dinámica de la competencia entre las diferentes compañías en él es fundamental para una buena
administración estratégica.
Una de las técnicas más básicas para analizar a una empresa y las condiciones de su sector
análisis FODA marco es el análisis FODA, cuyo acrónimo en inglés tiene el significado siguiente: strengths = fortale-
para analizar los entornos zas, opportunities = oportunidades, weaknesses = debilidades y threats = amenazas, proporciona
interno y externo de una
compañía, este acrónimo
la “materia prima” o una lista básica de las condiciones internas y del entorno de la compañía.
en inglés tiene el signifi- Las fuerzas (strengths) y debilidades (weaknesses) son las condiciones internas de su
cado siguiente en español: empresa; es decir, el lugar en que se hace de forma excelente algo (fortalezas) y de manera
strengths = fortalezas, deficiente (debilidades) respecto de sus competidores. Las oportunidades (opportunities) y ame-
weaknesses = debilidades,
opportunities = oportunida- nazas (threats) son condiciones del entorno externo de su empresa, y pueden ser factores del
des y threats = amenazas. entorno general o competitivo; en el ambiente general puede haber circunstancias benéficas para
la mayoría de las compañías (una situación de bonanza económica que disminuye los costos del
crédito) o tendencias que benefician a algunas y perjudican a otras (como la creciente preocupa-
El entorno general
El entorno general se compone por los factores que pueden tener enormes repercusiones en la entorno general ac-
estrategia de una compañía.25 La empresa casi nunca tiene capacidad para prever las tendencias tores externos de un
sector que casi nunca
y los hechos que sucederán en el entorno general e incluso menos para controlarlos; por ejemplo,
están bajo el control de
en la estación de radio estadounidense CNBC puede escuchar que muchos expertos adoptan una empresa, pero que
diferentes perspectivas sobre la posición del Consejo de la Reserva Federal respecto de las tasas sí afectan su estrategia.
de interés a corto plazo, que tiene enormes repercusiones en el valor de todos los sectores eco-
nómicos, y también es difícil prever los acontecimientos políticos futuros, como el camino que
seguirán las negociaciones de paz en Oriente Medio y las tensiones en la península de Corea. OA4
Importantes innovaciones en la tecnología informática (p. ej., internet) han ayudado a controlar Las repercusiones del
la inflación porque disminuyeron el costo de hacer negocios en Estados Unidos a principios del entorno general en las
siglo xxi.26 estrategias y el desem-
peño de la empresa.
Dividimos al entorno general en seis segmentos: demográfico, sociocultural, político-jurí-
dico, tecnológico, económico y global. El cuadro 2.2 presenta algunos ejemplos de tendencias y
hechos clave relativos a cada uno de estos segmentos.
segmento demo-
Segmento demográfico gráfico del entorno
La demografía se refiere a los elementos del entorno general más fáciles de comprender y cuan- general caracte-
rísticas genéticas
tificar, y que son fundamento de muchos de los cambios que registra la sociedad; incluye ele- observables de una
mentos como la esperanza de vida,27 el aumento o la disminución de la riqueza, los cambios en población, entre ellas
la composición étnica, la distribución geográfica de la población y las desigualdades en el nivel la esperanza de vida,
de ingresos. densidad, sexo, raza,
etnia, educación, zona
El efecto de una tendencia demográfica, como el de todos los segmentos del entorno gene- geográfica e ingreso.
ral, varía de un sector industrial a otro; por ejemplo, el creciente nivel de riqueza en muchos
países desarrollados fue favorable para los servicios de casas de bolsa, así como para los de
mascotas y suministros a la clase alta, aunque esta tendencia podría afectar negativamente a los
restaurantes de comida rápida porque la gente puede pagar el precio de los de clase más alta:
los restaurantes de comida rápida dependen de empleados que ganan el salario mínimo para
operar con eficiencia, pero la competencia por la mano de obra se intensifica cuando prevalecen
oportunidades de empleo más atractivas, lo que amenaza la base de empleo de los restaurantes.
Analicemos con detenimiento una de estas tendencias.
El envejecimiento de la población de Estados Unidos y otros países desarrollados tiene
implicaciones muy importantes, la Oficina de Estadísticas de Estados Unidos ha publicado que
sólo 14% de los trabajadores estadounidenses tenía 55 años o más en 2002,28 pero que para 2012
la cifra se habrá elevado a 20% o uno de cada cinco trabajadores; además, se espera que ese país
registre una disminución sustantiva de trabajadores más jóvenes, de entre 25 y 44 años, lo que
subraya la importancia de que los empleadores recluten y retengan a los trabajadores mayores;
la Asociación Nacional de Fabricantes de Estados Unidos también estima que a medida que los
miembros de la generación baby boom se jubilen, el país tendrá siete millones más de empleos
que de trabajadores en 2010.
El recuadro “Estrategia sobresaliente 2.4” analiza un mercado atractivo para los consejeros
financieros: los 77 millones de estadounidenses de la generación baby boom que se acercan a su
jubilación; como se verá, no a todos los mueve intereses nobles.
Segmento político-jurídico
Los procesos políticos y las leyes influyen en las regulaciones del entorno que deben cumplir las segmento político-
industrias.31, 32 Algunos elementos importantes del terreno político-jurídico en Estados Unidos jurídico del entorno
son la reforma a las leyes de responsabilidad extracontractual, la ley American with Disabilities general forma en que
una sociedad crea y ejer-
(ADA) de 1990, la revocación de la Ley Glass-Steagall en 1999 (ahora los bancos pueden ofrecer
cita el poder, incluidas
servicios de casa de bolsa), la desregulación de las compañías de energía y otras industrias, y los sus reglas, leyes y políti-
incrementos al salario mínimo federal obligatorio.33 cas tributarias.
La legislación de los gobiernos también puede tener un efecto sustantivo en la gerencia de
las corporaciones. El Congreso de Estados Unidos aprobó la Ley Sarbanes-Oxley en 2002, que
elevó sustantivamente la responsabilidad civil de auditores, ejecutivos y abogados de las com-
pañías, y fue la respuesta a la percepción generalizada de que los mecanismos de gobierno del
momento no protegían los intereses de los accionistas, empleados y acreedores; es evidente que
esta ley también ha creado una enorme demanda de servicios de contadores profesionales.
Las leyes también afectan a las empresas del sector económico de la alta tecnología,
pues expanden el número de visas temporales a disposición de profesionales extranjeros muy
capacitados;34 por ejemplo, una iniciativa de ley aprobada por el Congreso de Estados Unidos
en octubre de 2000, autorizó 195 000 visas H-1B para cada uno de los tres años siguientes, res-
pecto del máximo de 115 000 que existía, pero a partir de 2006 y hasta 2008, su máximo anual
disminuyó a sólo 65 000, más 20 000 adicionales para extranjeros con grado de maestría o mayor
otorgado por una institución estadounidense. Muchas de estas visas fueron para profesionales
de India que tienen experiencia en computadoras y software, y como es de suponer se trata de
una papa caliente política para los ejecutivos del sector industrial, trabajadores estadouniden-
ses y grupos defensores de los derechos de los trabajadores. Los argumentos básicos contra el
aumento de las visas H-1B es que disminuyen los salarios de los trabajadores y quitan empleos
a los estadounidenses.
El recuadro “Estrategia sobresaliente 2.5” plantea una de las medidas proactivas que Micro-
soft ha tomado para abordar este asunto.
Segmento tecnológico
segmento tecno- Los avances tecnológicos conducen a nuevos productos y servicios; además mejoran la manera
lógico del entorno de producirlos y entregarlos al usuario final; estas innovaciones pueden crear sectores entera-
general innovación y mente nuevos y alterar las fronteras de los existentes.35 Los avances y las tendencias tecnológicas
estado del conocimiento
en las artes industriales,
incluyen a la ingeniería genética, la tecnología de internet, el diseño y la producción computari-
la ingeniería, la ciencia zadas (CAD/CAM), la investigación de materiales artificiales y exóticos y, del lado negativo, la
aplicada y la ciencia contaminación y el calentamiento global:36 las industrias del petróleo y metálica primaria invier-
pura, y su interacción ten mucho para disminuir sustantivamente su contaminación, y los despachos de ingenieros y
con la sociedad.
asesores que trabajan con ellas obtienen beneficios financieros por resolver dichos problemas.
Hoy la nanotecnología es un área muy promisoria para investigaciones que tendrán muchas
aplicaciones útiles,37 se encuentra en el rango más pequeño de la industria: a una milmillonésima
de metro, es decir, del tamaño de 10 átomos de hidrógeno juntos; a esta escala tan diminuta la
Cómo Microsoft evade las restricciones pueden y quieren ayudarnos a competir”; también afirmó que
Microsoft contrata a cuatro estadounidenses en puestos de
de visas H-1B apoyo por cada extranjero calificado con visa H-1B que con-
En marzo de 2008, el presidente de Microsoft, Bill Gates, pre- trata; no obstante su esfuerzo, los senadores ignoraron su plan-
sentó una de las cuestiones más problemáticas de su compa- teamiento y la política de visas no sufrió cambio alguno.
ñía al Senado de Estados Unidos; en su comparecencia criticó ¿Qué hacer? Seis meses después Microsoft abrió una
la política de inmigración de ese país que limita la cantidad de oficina en Richmond, Columbia Británica, un suburbio de Van-
visas H-1B para trabajadores especializados provenientes de couver, Canadá, donde proyectó colocar a los cientos de traba-
otros países y que a Microsoft le gustaría contratar con urgen- jadores que no pueden obtener las visas para entrar a Estados
cia. Gates dijo frente a los legisladores: “No tiene sentido decir Unidos, unas millas al sur: colocar a los trabajadores dentro del
a individuos muy bien preparados y especializados, muchos de mismo huso horario les ayudará a colaborar, pues sus instala-
ellos con estudios en universidades de primera línea, que Esta- ciones están apenas 130 millas al norte de las que Microsoft
dos Unidos no los quiere ni los valora”, y que el país “tendrá tiene en Redmond, Washington, Estados Unidos; además, está
cada vez más dificultad para mantener su ventaja competitiva a sólo dos horas y media por la carretera interestatal núm. 5,
durante los próximos 50 años si excluye a las personas que por si se requiere su presencia física. Evidentemente no afecta
el que Canadá no restrinja sus visas a trabajadores capacita-
Fuentes: MacDonald, I., 2008, “Finesse the visa crisis with a worker-mobility dos, y un boletín de prensa inusualmente mordaz de Microsoft
plan”, Harvard Business Review, 86(11), pp. 28-29; Greene, J., 2008, “Case study: decía: “El área de Vancouver es un portal global con población
Microsoft’s Canadian solution”, BusinessWeek, 28 de enero, p. 51; MacDonald, I.,
diversa, que está cerca de las oficinas de Microsoft en Red-
2008, “Tech firms get creative in employing foreigners”, Daily Morning News, 16
de noviembre, p. 5D; y Anónimo, 2007, “Microsoft to open Canada center in res- mond y permite a la compañía reclutar y retener a personas
ponse to U.S. immigration”, www.workpermit.com, 10 de julio, s.p. (consultado muy capacitadas que se ven afectadas por los problemas de
el 10 de septiembre de 2010). inmigración a Estados Unidos”.
materia se comporta de manera muy diferente, algunos materiales conocidos (desde el oro hasta
el hollín de carbón) muestran asombrosas y útiles propiedades nuevas: algunos transmiten luz o
electricidad, otros se endurecen más que el diamante o se convierten en potentes catalizadores
químicos, es más, los investigadores han descubierto que una dosis diminuta de nanopartículas
puede transformar la química y esencia de cosas mucho más grandes. El cuadro 2.3 enlista algu-
nas formas en que la nanotecnología podría significar una revolución en varias industrias.
La tecnología también tiene su lado negativo, además de las cuestiones éticas sobre la biotec-
nología, la emisión de gases invernadero amenaza nuestro ambiente, por lo que algunas empre-
sas han adoptado una posición proactiva: BP Amoco proyecta disminuir sus emisiones de gases
invernadero asignando a cada una de sus 150 unidades de negocio una cuota de permisos de
emisiones y propiciando que las unidades las intercambien, si una unidad reduce sus emisiones y
le sobran permisos, puede venderlos a otras unidades que no hayan podido cumplir sus metas.38
Segmento económico
La economía afecta a todas las industrias, desde proveedores de materias primas hasta fabricantes segmento econó-
de bienes terminados y servicios, así como a todos los sectores de servicios, ventas al mayoreo, mico del entorno
ventas al detalle, gobierno y sin fines de lucro;39 y algunos de sus indicadores clave son las tasas general características
de la economía, entre
de interés y desempleo, el índice de precios al consumidor, el producto interno bruto e ingreso
otras el ingreso nacio-
neto disponible. Los aumentos en las tasas de interés tienen un efecto negativo en el sector de nal y las condiciones
la construcción de viviendas, pero mínimo (o neutro) en los que producen bienes de consumo monetarias.
necesarios, como los medicamentos de venta con receta o abarrotes.
Otros indicadores económicos se refieren a los mercados de capital, entre los que el más
observado es el Promedio Industrial del Dow Jones (DJIA, por sus siglas en inglés), que incluye
a 30 grandes compañías industriales. Cuando los índices del mercado de valores suben, el ingreso
excedente de los consumidores sube y a menudo se eleva la demanda de bienes suntuarios, como
alhajas y automóviles, pero cuando el valor de las acciones baja, la demanda de estos bienes
Segmento global
segmento global Hoy existen más empresas que están expandiendo sus operaciones y mercados más allá de las
del entorno general fronteras de su país de origen, la globalización ofrece la posibilidad de acceder a mercados más
influencias de otros grandes y a una base más amplia de factores de producción, como materias primas, mano de
países, entre otras, las
oportunidades en mer- obra, administradores capacitados y profesionales técnicos; sin embargo, estas actividades tam-
cados extranjeros, la bién suponen muchos riesgos políticos, sociales y económicos.40
competencia extranjera y Algunos ejemplos de estos elementos clave son el tipo de cambio de las divisas, el creciente
la expansión de los mer-
comercio global, el surgimiento económico de China, los tratados comerciales entre bloques
cados de capital.
regionales (p. ej., el Tratado de Libre Comercio de América del Norte y la Unión Europea) y
el Tratado General para Aranceles y Comercio (GATT, por sus siglas en inglés), que tiene por
objeto reducir los aranceles.41 El aumento del comercio internacional también ofrece beneficios
para los sectores de carga aérea y del transporte, pero tiene un efecto mínimo en los de servicios
como la contabilidad y la atención médica de rutina. El surgimiento de China como potencia
económica ha beneficiado a muchos sectores, como la construcción, las bebidas gaseosas y las
computadoras; sin embargo, ha tenido un efecto negativo en la industria militar de Estados Uni-
dos, porque las relaciones diplomáticas entre ambos países han mejorado.
También están los costos del terrorismo, una encuesta reciente reveló que en el caso de las
500 empresas de Standard & Poor’s, la amenaza ha significado costos directos e indirectos por
107 000 millones de dólares al año, monto que incluye el gasto extraordinario (p. ej., en seguros
y capacidad redundante), así como ingresos perdidos (por la disminución de la actividad de los
consumidores temerosos).42
Antes de proseguir veamos el caso de internet, que ha sido un elemento líder y muy visible >OA5
de un fenómeno tecnológico más amplio: el surgimiento de las tecnologías digitales, que están De qué manera afectan
las fuerzas de la com-
cambiando la manera de hacer negocios y repercutiendo en casi todos los campos; el recuadro
petencia del entorno
“Estrategia sobresaliente 2.7” revisa el efecto de internet y las tecnologías digitales en el entorno a la rentabilidad de
de los negocios. una empresa y cómo
puede ésta mejorar su
posición competitiva si
Entorno de la competencia aumenta su poder ante
ellas.
Los administradores deben tomar en cuenta el entorno de la competencia (a veces llamado
entorno de trabajo o industrial), pues la naturaleza de la competencia en un sector y la rentabili-
dad de una empresa muchas veces están sujetas a la influencia directa de los acontecimientos en entorno de la com-
el entorno. petencia factores que
corresponden a un sec-
El entorno de la competencia está compuesto por muchos factores que tienen especial
tor industrial y afectan
relevancia para la estrategia de una empresa, entre ellos los competidores (establecidos o poten- las estrategias de una
ciales), clientes y proveedores. Un competidor potencial sería un proveedor que considera la empresa.
posibilidad de avanzar e integrarse, por ejemplo, un fabricante de automóviles que adquiere una
compañía de renta de autos o una empresa en un sector enteramente nuevo que introduce un pro-
ducto similar, pero con una tecnología más eficiente.
A continuación se discutirán algunos conceptos y técnicas analíticas básicas que los admi-
nistradores pueden utilizar para evaluar su entorno de la competencia: primero se describirá el
modelo de las cinco fuerzas de Michael Porter, que ilustra cómo estas fuerzas sirven para expli-
car la rentabilidad de un sector;44 luego se analizará cómo las capacidades que ofrecen las tecno-
logías de internet afectan a las cinco fuerzas; después se abordarán algunas de las limitaciones o
advertencias que los administradores deberían tener presentes al analizar su sector, y por último
se explicará el concepto de los grupos estratégicos, dado que incluso al interior de un sector suele
ser muy útil agrupar a las empresas respecto de las similitudes de sus estrategias. Como se verá,
la competencia suele ser más intensa entre las empresas que están dentro de un grupo estratégico
que entre los grupos estratégicos.
Internet y las tecnologías digitales 2.2 presenta las tendencias del crecimiento mundial en su uso
(2000-2008), que en los negocios es prácticamente en toda la
afectan muchos segmentos del entorno economía. Todas las compañías importantes están presentes
Internet ha cambiado drásticamente la manera de hacer nego- en la web y muchas la utilizan para interactuar con grupos de
cios en todos los rincones del mundo; según Don Tapscott, interés importantes; por ejemplo, algunas tienen vínculos direc-
visionario de la economía digital: tos con sus proveedores mediante sistemas de obtención en
línea que reordenan automáticamente inventarios y suminis-
La Red es mucho más que otro avance tecnológico, representa
algo cualitativamente nuevo: un medio de comunicación uni-
tros; compañías como Cisco Systems incluso interactúan con
versal, potente y sin precedente alguno; supera con creces a la sus empleados utilizando internet para actualizar los registros
radio y la televisión; su medio es digital, infinitamente más rico e de empleo, como información sobre prestaciones y seguros de
interactivo […]. Los aparatos de cómputo portátiles, el acceso a salud.
la banda ancha y redes inalámbricas, y la potencia de cómputo Las empresas medianas y pequeñas (EMP) también están
incrustada en todo, desde refrigerados hasta automóviles, están usando internet más que nunca, un estudio reciente encontró
convergiendo en una red global que permitirá a la gente usarla que 87% de ellas está recibiendo ingresos mensuales desde su
casi en cualquier sitio y cualquier momento. sitio web y 42% obtiene más de una cuarta parte de ellos por su
Internet ofrece una plataforma o escenario para la aplicación presencia en internet; según Joel Kocher, CEO de Interland: “En
de numerosas tecnologías, veloces adelantos del conocimiento la mayoría de las categorías de negocios pequeños estamos lle-
y niveles sin precedente de comunicación y comercio global; gando al punto donde pronto podremos decir con certeza que si
incluso las tecnologías que no requieren el funcionamiento de uno no está en línea no habla en serio cuando dice que está en
internet, como los teléfonos inalámbricos y los GPS, recurren a los negocios”.
ella para la transferencia de datos y comunicación. A pesar de estos adelantos, internet y las tecnologías digi-
Recientemente el uso de internet ha crecido para los tales siguen afrontando infinidad de desafíos; por ejemplo, las
usuarios individuales y también para los negocios, la figura normas internacionales para la comunicación digital e inalám-
brica siguen cambiando, por lo que los teléfonos celulares y
otros aparatos que funcionan en Estados Unidos muchas veces
Fuentes: Anónimo, 2005, “SMBs believe in the Web”, eMarketer.com, www.
emarketer.com, 16 de mayo; Downes, L. y Mui, C., 1998, Unleashing the killer
resultan inservibles en otras partes de Europa y Asia, y a diferen-
app, Boston, Harvard Business School Press; Green, H., 2003, “Wi-Fi means cia de lo que sucede con los sistemas análogos, es más fácil que
business”, BusinessWeek, 28 de abril, pp. 86-92; McGann, R., 2008; “Broad- los bits electrónicos de datos que vuelan zumbando por el espa-
band: High speed, high spend”, Click2 Network, www.clickz.com, 24 de enero; cio se pierdan o que alguien los robe o manipule; no obstante,
Tapscott, D., 2001, “Rethinking strategy in a Networked World”, Strategy and
internet y las tecnologías digitales seguirán siendo un fenómeno
Business, tercer trimester, pp. 34-41; y Yang C. 2003, “Beyond wi-fi: A ne wire-
less age”, BusinessWeek, 15 de diciembre, pp. 84-88 (sitios consultados el 22 de global creciente, como dijera Andy Grove, ex presidente de Intel:
septiembre de 2010). “Ahora el mundo se rige con el horario de internet”.
53
Modelo de las cinco fuerzas de Porter
en la competencia sectorial
El modelo de las cinco fuerzas planteado por Michael E. Porter ha sido un instrumento analítico
muy utilizado para evaluar el entorno de la competencia, y lo describe en términos de cinco
fuerzas básicas:45
1. La amenaza de nuevos participantes.
2. El poder de negociación de los compradores.
3. El poder de negociación de los proveedores.
4. La amenaza de productos y servicios sustitutos.
5. La intensidad de la rivalidad entre competidores de un sector.
Cada una afecta la capacidad de una empresa para competir dentro de un mercado dado y juntas
determinan la utilidad potencial de un sector particular, en la figura 2.3 se presenta este modelo.
Un administrador debe estar familiarizado con el modelo de las cinco fuerzas por varias razones:
le ayuda a decidir si su empresa debe permanecer en un sector o salir de él; le ofrece una lógica
para aumentar o disminuir los recursos que se comprometen, y le ayuda a evaluar cómo mejorar
la posición competitiva de su empresa respecto de cada una de las cinco fuerzas.46 Por ejemplo,
puede emplear la información que proporciona este modelo para erigir barreras más altas a la
entrada, de modo que desaliente la competencia de nuevos rivales;47 establecer fuertes relaciones
con sus canales de distribución, o buscar proveedores que cumplan con los criterios de precio o
desempeño requeridos para que su producto o servicio tenga un alto desempeño.
amenaza de nue- Amenaza de nuevos participantes La amenaza de nuevos participantes se refiere a la posi-
vos participantes bilidad de que nuevos competidores erosionen las utilidades de las empresas ya establecidas en
posibilidad de que
un sector.48 El grado de la amenaza depende de que existan barreras a la entrada y de la combi-
nuevos competidores
erosionen las utilida- nación de las reacciones de los competidores establecidos:49 si las barreras a la entrada son altas
des de las empresas o si el nuevo participante puede anticipar grandes represalias de los competidores establecidos,
ya establecidas en un entonces la amenaza es poca, pues estas circunstancias desaniman a los nuevos competidores.
sector.
PARTICIPANTES
POTENCIALES
Amenaza de nuevos
participantes
SUSTITUTOS
Presionar a los candidatos a empleo ¡durante años! Cerca de 100 sujetos con grado de maestría fue-
ron encuestados sobre la manera en que sus empleadores los
puede ocasionar ineficiencias contrataron, y los resultados revelaron que era dos veces más
a la empresa probable que quienes consideraban que no habían recibido un
Si las compañías se ponen duras con las personas que solicitan trato justo buscaran oportunidades fuera de su compañía
empleo cuando la economía se desacelera y las tasas de desem- [… ] ¡hasta cinco años después!
pleo aumentan, quizá lo paguen después. Según investigadores ¿Cuáles fueron algunas de las injusticias del proceso de
de la Universidad de Vanderbilt, los empleados que consideran contratación más comunes? Tardanza de los empleadores para
no haber recibido un trato justo durante el proceso de recluta- responder, retiro de ofertas si no se aceptaban de inmediato y
miento se sienten menos comprometidos con la empresa […] compañías con actitud de usted nos necesita a nosotros. Una
lección valiosa para los negocios que están posicionándose
para tener éxito en la recuperación económica: “No abuse
Fuente: Hof, R.D., 2008, “Hired, with hard feelings”, BusinessWeek, 6 de noviem- del poder que, por el momento, tiene como empleador, porque
bre, p. 15. podría actuar en su contra”.
Cómo aumentar el poder cesadores estuvieran frenando sus planes con la esperanza de
que el bagre alcanzara precios de venta mayores.
del proveedor: la creación ¿Qué medida tomaron los criadores? Respondieron con la
de Delta Pride Catfish formación de una cooperativa: reunieron 4.5 millones de dólares
La formación de Delta Pride Catfish en 1981 es un ejemplo del y construyeron su propia planta procesadora para suministrarla
poder que un grupo de proveedores puede adquirir si ame- ellos mismos: en dos años la participación de mercado de Con-
naza con integrarse. Los criadores de bagre del río estadouni- Agra había bajado desde 35 hasta 11% y la de Farm Fresh cayó
dense Mississippi siempre habían suministrado el producto de más de 20 por ciento.
sus criaderos a plantas procesadoras de grandes compañías Hacia finales del decenio de 1980 Delta Pride controlaba
agroindustriales (ConAgra y Farm Fresh); cuando dichos cria- más de 40% del mercado estadounidense de bagre, unos 280
dores aumentaron su producción por la creciente demanda a millones de libras al año, y la cooperativa continuó creciendo
principios del decenio de 1970, se sorprendieron de que los pro- y añadiendo productos con valor agregado (empanizados y
marinados), entre ellos las tiras Country Crisp, bagre empani-
zado para hornear con un adobo especial. Para 2005 Delta Pride
Fuente: Cargile, D., 2005, Comunicación personal del vicepresidente de ventas tenía más de 500 empleados, sus cerca de 100 accionistas, en
de Delta Pride Catfish, Inc., 2 de febrero; Anónimo, 2003, “Delta Pride Catfish
names Steve Osso President and CEO, www.deltabusiness.jounral.com, febrero
su mayoría criadores de bagre, poseen más de 60 000 acres de
(consultado el 10 de septiembre de 2010); y Fritz, M., 1988, “Agribusiness: criaderos y producen más de 200 millones de libras de bagre
Catfish story”, Forbes, 12 de diciembre, p. 37. vivo al año.
administradores de 50 países intercambiaron ideas y estrategias para lidiar con problemas comu-
nes a todos ellos, sin importar su ubicación geográfica: casi 8 100 administradores se conectaron
mediante la intranet de la compañía para participar en los foros de discusión.
Los recursos de energía renovable también son un producto sustituto promisorio que com-
pite cada vez más, en términos económicos, con los combustibles fósiles; en el recuadro “Estra-
tegia sobresaliente 2.10” se aborda este importante tema.
intensidad de la Intensidad de la rivalidad entre los competidores de un sector Las empresas utilizan tácti-
rivalidad entre los cas como la competencia de precios, las batallas publicitarias, la introducción de productos y el
competidores de aumento del servicio al cliente o las garantías, y la rivalidad aparece cuando los competidores se
un sector amenaza sienten presionados o actúan para aprovechar una oportunidad y mejorar su posición.56
de que los clientes
opten por hacer nego- Algunos tipos de competencia, como la de precios, suelen ser muy desestabilizadores y
cios con otros compe- casi siempre erosionarán el nivel promedio de rentabilidad de un sector:57 la competencia fácil-
tidores dentro de un mente iguala los precio bajos y esa acción disminuye las ganancias para todas las empresas; y
mismo sector.
las batallas publicitarias expanden la demanda general o refuerzan el grado de diferenciación del
producto en provecho de todas las empresas del sector. Por supuesto que la rivalidad es diferente
de un sector a otro, en algunos se caracteriza por ser muy aguerrida, acérrima o encarnizada,
mientras en otros es cortés y elegante; la intensa se debe a varios factores que interactúan, entre
ellos:
• Competidores numerosos o en equilibrio. Cuando existen muchas empresas en un sector
es muy probable la disidencia o que algunas piensan que pueden moverse sin ser nota-
das. Incluso cuando hay relativamente pocas empresas que tienen más o menos el mismo
tamaño y recursos, el contraataque sostenido y vigoroso entre ellas genera inestabilidad.
• Crecimiento lento del sector. El crecimiento lento del sector convierte a la competencia
en una lucha por obtener participación de mercado, pues las empresas buscan expandir sus
ventas.
• Costos fijos o de almacenamiento elevados. Los costos fijos elevados generan una enorme
presión para que todas las empresas aumenten su capacidad; el exceso de capacidad
muchas veces conduce a una escalada de reducciones de precios.
• Indiferenciación o bajos costos por cambio de proveedores. Cuando un producto o servi-
cio se considera básico o casi básico, la selección del comprador suele basarse en el precio
y servicio, lo que ocasiona presiones para una intensa competencia de precios y servicios.
La ausencia de costos por cambio de proveedor descrita ocasiona el mismo efecto.
• Aumento de la capacidad mediante grandes incrementos. Cuando las economías de
escala requieren que la capacidad se aumente mediante incrementos grandes, esta capaci-
dad puede alterar mucho el equilibrio de la oferta y la demanda del sector.
• Barreras elevadas para la salida. Las barreras para la salida son los factores económicos,
estratégicos y emocionales que mantienen a las empresas compitiendo a pesar de estar
obteniendo rendimientos bajos o negativos sobre sus inversiones; algunas son los activos
especializados, los costos fijos de salida, las interrelaciones estratégicas (p. ej., relaciones
entre las unidades de negocios y otros elementos de una compañía en términos de imagen,
marketing, instalaciones compartidas, etcétera), las barreras emocionales y las presiones
gubernamentales y sociales (p. ej. que el gobierno desaliente la salida por temor a la pér-
dida de empleos).
Muchas veces la rivalidad entre empresas se basa sólo en los precios, pero puede implicar
otros factores; analicemos el caso de la posición de Pfizer, la primera compañía en desarrollar el
Viagra, un fármaco muy exitoso para tratar la impotencia, en el mercado de estos tratamientos.
La amenaza de productos
sustitutos es mucha cuando Alta (o) (s) Baja (o) (s)
El poder de los compradores dificultad para colocar sus libros en las librerías y frente a sus
posibles clientes.
en la industria editorial: la función Internet ha cambiado sustantivamente estas relaciones y
de internet hoy las editoriales pueden negociar contratos de distribución
La industria editorial, con un valor de 25 000 millones de dólares, directamente con minoristas en línea, como Amazon y Books-A-
ilustra algunos de los desafíos que ha generado internet y su Million, librerías en línea que realizan ventas anuales cercanas
efecto sobre el poder de dos clases de compradores: usuarios a 4 000 millones de dólares; además, las editoriales pequeñas
finales e intermediarios del canal de compras. Antes de inter- pueden utilizar internet para vender su producto directamente
net, por lo regular las editoriales trabajaban a través de grandes a los usuarios finales y publicitar nuevos títulos sin depender
distribuidores, intermediarios como Ingram, con sede en la ciu- de los intermediarios del canal de compras para que manejen
dad estadounidense de Tennessee y uno de los distribuidores sus libros: mediante el uso de internet para llamar la atención
más grandes y poderosos, que ejercían un férreo control del nichos de mercados, 63 000 editoriales pequeñas, con ingresos
movimiento de los libros desde las editoriales hasta las libre- cada una inferiores a los 50 millones de dólares, generaron ven-
rías; este poder era especialmente fuerte respecto de las edi- tas por 14 200 millones en 2005, más de la mitad del total de las
toriales independientes pequeñas, que muchas veces tenían ventas de la industria.
Las futuras tendencias de esta industria son favorables,
en mayo de 2008 el Book Industry Study Group (BISG) presentó
Fuentes: Healy, M., 2008, “Book Industry Trends 2008 shows publishers’ net
sus proyecciones, en las que se estableció un ingreso estimado
revenues rose 4.4 percent in 2007 to reach $37.26 billion”, www.bisg.org, 31 de 37 000 millones de dólares en 2007, 4.4% más que el total de
de mayo, s.p.; Books “most popular online buy”, 2008, newsvote.bbc.co.uk, 29 2006; además, espera que los ingresos lleguen a 43 500 millones
de enero, s.p.; Hoynes, M., 2002, “Is it the same book for sales”, BookWeb.org, de dólares para finales de 2012. También hay buenas noticias
www.bookweb.org, 20 de marzo; www.parapublishing.com; Teague, D., 2005, para quienes venden libros en línea: según los resultados de
“U.S. book production reaches new high of 195 000 titles in 2004; Fiction soars”,
Bowker.com, www.bowker.com, 24 de mayo; y Teicher, C.M., 2007, “March of
una encuesta mundial realizada en 2008 por Nielsen Online, 41%
the small presses”, Publishers Weekly, www.publishersweekly.com, 26 de marzo de los usuarios han comprado libros en línea: 34% más que en
(sitios consultados el 12 de septiembre de 2010). 2006.
Así como internet está eliminando algunas funciones de los negocios, también está creando una
puerta para otras nuevas que están entrando en la cadena de valor mediante un proceso llamado
reintermediación: introducción de nuevos tipos de intermediarios; muchas de estas nuevas fun-
ciones están afectando las cadenas de suministro tradicionales, por ejemplo, los servicios de
entrega están en auge gracias a internet: muchos más consumidores tienden a optar porque les
entreguen los productos en casa, en lugar de salir a recogerlos.
Amenaza de sustitutos Además de los mercados tradicionales, internet ha creado un nuevo
mercado y un nuevo canal; por tanto, en general ha aumentado la amenaza de sustitutos porque
introduce nuevas formas de realizar las mismas tareas.
Casi siempre los consumidores optan por utilizar un producto o servicio mientras no dispon-
gan de un sustituto que satisfaga la misma necesidad a un costo menor. Las economías creadas
por las tecnologías de internet han conducido a la creación de numerosos sustitutos de las formas
tradicionales de hacer negocios; por ejemplo, una compañía llamada Conferenza está ofreciendo
una forma alternativa de participar en conferencias a aquellas personas que no quieren inver-
tir tiempo ni dinero para asistir personalmente a ellas, su sitio web proporciona resúmenes de
muchas conferencias, con calificaciones basadas en la puntuación que obtienen según la inteli-
gencia del evento y calendarios de posteriores conferencias.65
Otro ejemplo de sustitución está en el campo del almacenamiento electrónico, ante la expan-
sión de las computadoras de escritorio, la necesidad de almacenar información electrónica ha
aumentado enormemente; hasta hoy la tendencia se ha enfocado a crear capacidades de alma-
cenamiento cada vez mayores en la computadora, y a técnicas de compresión de la información
para mejorar su eficiencia; sin embargo, un sustituto viable acaba de surgir: almacenar la infor-
mación de forma digital en internet. Compañías como My Docs Online Inc. están ofreciendo
En 1986 WellPoint Health Network (entonces llamada Blue Cross of California) registró
pérdidas por 160 millones de dólares, ese año Leonard Scheffer asumió el puesto de CEO y des-
cartó la idea generalizada de que los individuos y negocios pequeños ocasionaban pérdidas de
dinero (para entonces toda una herejía, ¡pues la empresa estaba perdiendo cinco millones de dóla-
res al año con los seguros de 65 000 individuos!); sin embargo, a principios del decenio de 1990
la aseguradora era líder del ramo de los gastos médicos en términos de rentabilidad, y ha seguido
creciendo y superando a sus rivales incluso durante la desaceleración económica; en 2008 sus
ingresos y utilidades sumaron 61 000 millones y 3 400 millones de dólares, respectivamente,
cifras que representan un aumento anual de más de 36% en el periodo bienal más reciente.
En segundo, el análisis de las cinco fuerzas supone, implícitamente, un juego de suma cero
que establece la forma en que una empresa puede mejorar su posición respecto de las fuerzas;
sin embargo, a menudo este planteamiento es miope, es decir, podría perder de vista los muchos
beneficios potenciales de crear relaciones constructivas (ganar-ganar) con proveedores y clien-
tes: la empresa que establece relaciones mutuamente benéficas a largo plazo con sus proveedores
mejora su capacidad para instituir sistemas de inventarios justo a tiempo (JIT), que permiten un
mejor manejo de los inventarios y responder con rapidez a las demandas del mercado. Un estudio
reciente encontró que si una compañía explota su posición de poder frente a un proveedor, la
En tercero, el análisis de las cinco fuerzas ha sido criticado porque en esencia es estático; las
fuerzas externas y algunas estrategias de empresas individuales no cesan de cambiar la estructura
de todas las industrias, por lo que la búsqueda de una teoría estratégica dinámica ha conducido
a que en las investigaciones sobre economía y estrategia de las organizaciones industriales se
utilice más la teoría de juegos.
Con base en la teoría de juegos, recientemente Brandenburger y Nalehuff introdujeron el
concepto de la red de valor (figura 2.5),73 que es, en muchos sentidos, una extensión del análi-
sis de las cinco fuerzas; la red de valor representa a todos los jugadores de la partida y analiza
cómo sus interacciones afectan la capacidad de una empresa para generar valor y apropiárselo:
la dimensión vertical de la red incluye a proveedores y clientes, con quienes la empresa efectúa
transacciones directas; en la dimensión horizontal están sustitutos y complementos, jugadores
con los que la empresa interactúa, pero no necesariamente efectúa transacciones. El concepto
complementos sería la aportación más importante del análisis de la red de valor, y a continuación
se explica con más detalle.
complementos Los complementos casi siempre son productos o servicios que potencialmente afec-
productos o servicios tan el valor de los productos o servicios de una empresa, y sus productores se conocen como
que afectan el valor de
los productos o servi-
complementadores:74 una computadora potente no tiene valor alguno para un usuario si no cuenta
cios de una empresa. con el software que la haga funcionar; a su vez, el software nuevo y mejorado sólo es posible si
existe una computadora que lo corra, algo que se aplica a la industria de los videojuegos, donde
las ventas de consolas y videojuegos se complementan. El éxito de Nintendo a principios del
CLIENTES
Transacciones
Interacciones Interacciones
SUSTITUTOS COMPAÑÍA COMPLEMENTOS
Transacciones
PROVEEDORES
Fuente: Adaptado y reproducido con autorización de Harvard Business Review. Figura tomada de: “The Right Game: Use
Game Theory to Shape Strategy” de A. Brandenburger y B.J. Nalebuff, julio-agosto de 1995. Derechos © 1995 de Harvard
Business School Publishing Corporation. Todos los derechos reservados.
El iPod de Apple: relaciones 7 700 millones a 9 200 millones de dólares, un incremento de 19%;
además, otros productos y servicios relacionados con la música
con sus competidores se dispararon de 1 900 a 3 300 millones de dólares en el mismo
En 2002 Steve Jobs arrancó su campaña para convencer a las periodo, un impresionante aumento de 74%. A pesar de la dura
principales compañías discográficas de que vendieran pistas competencia, Apple sigue dominando el negocio de la repro-
a los usuarios del iPod mediante iTunes Music Store, un sitio ducción de música con 70% del mercado estadounidense.
de ventas minoristas en línea. La mayoría de los ejecutivos de
la industria, afectada por los servicios ilegales para compartir
archivos como Napster y Kazaa, lo único que quería era que la
música digital desapareciera; sin embargo, la visión apasionada
de Jobs les convenció de subirse a bordo, les prometió reducir
los riesgos que afrontaban, ofreciéndoles garantías contra la
piratería, además de un producto de moda (el iPod) que aumen-
taría sus ventas.
Pero Apple tenía una posición de negociación mucho más
fuerte cuando sus contratos con las compañías discográficas
llegaron a la fecha de renovación en abril de 2005: para enton-
ces iTunes había captado 80% del mercado de las descargas
legales; las compañías discográficas, que estaban recibiendo
entre 60 y 70 centavos por descarga, querían más, pues pensa-
ban que si iTunes Music Store sólo cobraba 1.50 o 2.00 dólares
por pista, podrían duplicar o triplicar sus ingresos y ganancias;
como Jobs sabía que podría vender más iPods si la música era
barata, estaba decidido a mantener el precio de 99 centavos
por descarga y los márgenes de Apple, y dada la posición domi-
nante de iTunes, las compañías discográficas no tuvieron más
opción que aceptar.
La incursión de Apple en el terreno de la música ha sido
todo un éxito, entre 2006 y 2008 las ventas del iPod pasaron de
Fuente: Hesseldahl, A., 2008, “Now that we all have iPod”, BusinessWeek, 15 ● Esta empleada, sentada frente a su
de diciembre, p. 36; Apple Computer Inc., 10-K, 2008; y Yoffie, D.B. y Kwak, escritorio, está equipada con una iMac y
M., 2006, “With friends like these: the art of managing complementors, Harvard un iPod, y trabaja en una hoja de cálculo
Business Revies, 84(9), pp. 88-98. mientras utiliza iTuns y escucha el iPod.
la industria de las motosierras las principales barreras que protegen a un grupo de alta calidad u
orientado a los distribuidores, son la tecnología, la imagen de la marca y una red establecida de
distribuidores de servicios.
El segundo valor es que ayudan a la empresa a identificar a los grupos que pudieran tener
una posición competitiva marginal o tenue. Se podría anticipar que estos competidores saldrían
de la industria o tratarían de moverse a otro grupo. Recientemente, en el sector de las tiendas de
departamentos, empresas como JCPenney y Sears han tenido tiempos muy difíciles porque estu-
vieron atoradas a medio camino: no eran actores dinámicos de descuento, como Wal-Mart, ni
actores prestigiados de escala alta, como Neiman Marcus.
En tercero, los grupos estratégicos ayudan a trazar el curso futuro de las estrategias de las
empresas. Las líneas que emanan de cada grupo estratégico pueden representar la dirección en
la que parece que un grupo (o una empresa dentro de él) se está moviendo: si todos los grupos
estratégicos se mueven en una dirección similar, podría indicar un grado importante de volatili-
dad futura e intensidad en la competencia; por ejemplo, recientemente en la industria automotriz
la competencia de los segmentos de minivan y SUV se ha intensificado, pues muchas empresas
han entrado a estos segmentos.
Alto Ferrari
Lamborghini
Porsche
Mercedes
BMW
Toyota
Ford
Precio General Motors
Chrysler
Honda
Nissan
Hyundai
Kia
Chery
Geely
Tata Motors
Bajo
Baja Amplitud de la línea de productos Alta
Referencias bibliográficas
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72, pp. 95-104. 2003, “Responses to disruptive strate- Schreyogg, G. y Stienmann, H., 1987,
D
os empresas compiten en la misma industria y ambas tienen muchas fortalezas en diversas áreas
funcionales: marketing, operaciones, logística, etc.; sin embargo, ¿cómo es posible que durante un
periodo largo el desempeño de una de ellas sea mucho mejor que el de la otra? Este capítulo trata
de responder a esta pregunta.
Al principio se incluyen dos secciones con los marcos para conocer más sobre el ambiente interno
de una empresa: el análisis de la cadena de valor y la visión basada en los recursos de la empresa. En
el primero se dividirán las actividades de la empresa en una serie de pasos para crear valor, y luego
se explorará de qué manera agregan valor las actividades individuales al interior de la empresa, las
interrelaciones entre dichas actividades y las de la empresa con sus proveedores y clientes.
En el segundo se analizará a la empresa como un conjunto de recursos tangibles, intangibles
y capacidades organizacionales. Las ventajas que tienden a ser sostenibles a lo largo del tiempo casi
siempre surgen de la creación de paquetes de recursos y capacidades que cumplen cuatro criterios: son
valiosos, excepcionales, y difíciles de imitar y sustituir. Como los propietarios no siempre conservarán o
se apropiarán de todo el valor creado por una empresa, se explicarán los cuatro factores fundamentales
que determinan cómo se distribuyen las utilidades entre propietarios, empleados y administradores.
En las secciones finales se discutirá de qué manera se evalúa el desempeño de una empresa y cómo
se compara con otras, destacando la inclusión de los recursos financieros y los intereses de los diferentes
grupos de interés; para esta explicación el concepto cuadro de mando integral es medular, pues reconoce
que los intereses de los diferentes grupos están interrelacionados; también se analizará de qué manera el
desempeño de una empresa evoluciona a lo largo del tiempo y cómo se compara con los indicadores de
su industria y sus competidores clave.
En el apéndice de este capítulo se explorará de qué manera los negocios por internet y las empresas
establecidas están empleando las tecnologías digitales para agregar valor, mediante el análisis de cuatro
actividades: búsqueda, evaluación, resolución de problemas y transacción, y tres clases de contenido:
realimentación de clientes, habilidad adquirida y programación del entretenimiento; capacidades
mejoradas por la tecnología que proveen a las empresas de un medio nuevo para obtener ventajas
competitivas.
Aprenda de los errores
En la encuesta anual de fabricantes de automóviles y sus proveedores llevada a cabo por
Planning Perspectives, los proveedores calificaron a Ford como una de las peores compañías
con quien hacer negocios,1 y quizá no sorprenda que sólo General Motors fue la peor; John
Henke Jr., presidente de la empresa encuestadora, comentó: “sospecho que se trata de un patrón
porque cuando los proveedores están en una situación muy desesperada y se les presiona más,
su única opción es retroceder”. El siguiente es un ejemplo de las tensas relaciones de Ford y sus
proveedores.
A principios de enero de 2007 Ford interpuso una demanda judicial contra Navistar por los costos de
garantía y precios de los motores a diesel que le suministraba; Ford alegaba que Navistar le debía
dinero por un contrato que establecía que ambas compartirían los costos de garantía de los motores y
que ésta no los había cubierto, Navistar declaró que los alegatos de Ford eran “totalmente infundados”
y que “respondería con fuerza ante los tribunales”.
Exigía un reembolso similar al que sostenía había pagado de más por los motores y las
obligaciones financieras que correspondían a Navistar por los reclamos de garantías relacionadas
con una generación previa de motores vendidos por Ford; y como era de esperar, el problema se
agravó cuando Ford decidió, de forma poco ortodoxa, restar el monto de dinero que afirmaba Navistar
le debía del precio convenido en el contrato para los nuevos motores a diesel, por lo que empezó a
pagar a Navistar sólo 6 167 dólares de los 7 673 por unidad que establecía el contrato.
El 26 de febrero de 2007 Navistar dejó de entregar motores; sin embargo, dos días después el
Tribunal del Condado de Oakland (en California, Estados Unidos) ordenó a la compañía reanudar las
entregas de motores.
Según Henke: “entre Ford y Navistar ya no hay confianza ni relación alguna, es un caso extremo
del desarrollo de una relación de adversarios; se llega a la conclusión de que Navistar considera
que Ford ha adoptado una posición oportunista en su relación y que debe hacer lo mismo para
sobrevivir”.
Y la música siguió sonando… un año después, en febrero de 2008, Navistar volvió a interponer
una demanda judicial contra Ford por violación al contrato de los motores diesel, en el cual se
comprometía a que Navistar sería su fabricante y proveedor principal de motores V-6 y V-8 a diesel en
América del Norte; la demanda requería el pago “de varios cientos de millones de dólares”, señalaba
que Ford introduciría un motor a diesel de 4.4 litros producido por ella misma en América del Norte a
partir de finales de 2009 o 2010 para su camioneta pickup F-150 y quizá otros vehículos, y argumentaba
que Ford no podía fabricar el motor sin infringir su contrato con Navistar.
En este capítulo se subraya el concepto de la cadena de valor, es decir, se concentra en las activi-
dades clave que crean valor (p. ej., operaciones, marketing y ventas, y adquisiciones) y que una
empresa debe administrar e integrar de forma efectiva para obtener ventajas competitivas en los
mercados; sin embargo, las empresas no sólo requieren prestar mucha atención a sus actividades
para crear valor, sino sostener relaciones estrechas y efectivas con las organizaciones que están
más allá de sus fronteras, como proveedores, clientes y socios de alianzas. ¡Evidentemente la
relación de adversarios entre Ford y Navistar es un buen ejemplo de una pésima práctica!
Antes de pasar al análisis de la cadena de valor se repasarán brevemente los beneficios y las
limitaciones del análisis FODA; en el capítulo 2 se mencionó que este análisis se basa en una
lista, preparada con sumo cuidado, de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de
una empresa, y aunque es un punto de partida muy útil no debe ser la base principal para evaluar
>OA1 las fortalezas y debilidades internas de una empresa ni las oportunidades y amenazas que existen
Los beneficios y en el entorno; el recuadro “Estrategia sobresaliente 3.1” menciona las limitaciones del enfoque
las limitaciones del tradicional FODA.
análisis FODA para
A continuación se discutirá el análisis de la cadena de valor que, como verá, permite
realizar un diagnóstico
interno de la empresa. comprender y analizar la posición competitiva de una empresa mejor que sólo con el análisis
FODA.
Limitaciones del análisis FODA ventaja competitiva en los mercados. Por ejemplo, reclutar a un
concertista de piano para formar parte de una banda de mato-
El análisis FODA (SWOT analysis, strengths = fortalezas; oppor- nes: ¡a pesar de que su capacidad es rara y valiosa, no es de
tunities = oportunidades; weaknesses = debilidades; threats = gran ayuda para que la organización alcance sus metas y obje-
amenazas) es una herramienta válida y probada para los análi- tivos!; las habilidades de un diseñador de producto sumamente
sis estratégicos; casi siempre se emplea para efectuar una eva- creativo tampoco serían de gran ventaja competitiva para una
luación inicial de las oportunidades y amenazas en el entorno empresa que fabrica bienes de primera necesidad a bajo costo,
externo del negocio, así como de las fortalezas y debilidades en de hecho, el gasto adicional por contratar a una persona con
el interno. Los administradores de alto nivel recurren a él para estas capacidades erosionaría las ventajas de costo de la
estimular sus reflexiones y discusiones de grupo respecto de empresa: si una compañía construye su estrategia sobre una
cómo mejorar su empresa y posicionarla para el éxito. capacidad que de suyo no puede crear ni sostener una ventaja
Sin embargo, el FODA tiene sus limitaciones, sólo es el competitiva, en esencia es un desperdicio de recursos. ProCD
punto de partida de las discusiones: al enunciar cuáles son los poseía varias fortalezas clave, pero no las tradujo en ventajas
atributos de la empresa, los administradores obtienen la mate- duraderas para los mercados.
ria prima para realizar un análisis estratégico más profundo;
empero, el FODA no indica cómo obtener una ventaja competi- El enfoque FODA es demasiado estrecho
tiva y tampoco debe convertirse en un fin en sí mismo; despierta para el entorno externo
temporalmente la conciencia sobre cuestiones importantes,
Los estrategas que se basan en las definiciones tradiciona-
pero que no conduce al tipo de pasos y acciones que se requie-
les de su industria y del entorno de la competencia a menudo
ren para aprobar los cambios estratégicos.
enfocan su mirada de forma muy estrecha en sus clientes,
Para el ejemplo de ProCD del capítulo 2, un breve análisis
tecnologías y competidores actuales, y por tanto no advierten
FODA incluiría lo siguiente:
los cambios importantes que se registran en su entorno peri-
férico y que requerirían redefinir las fronteras de la industria e
Fortalezas Oportunidades
identificar todo un nuevo conjunto de relaciones competitivas.
Ventaja del primer Demanda de directorios Repiense el ejemplo de la Enciclopedia Británica que se pre-
participante electrónicos sentó en el capítulo 2, ésta ocupaba una posición competitiva
Mano de obra barata Crecimiento súbito del uso de la que fue seriamente erosionada por un competidor no tradicio-
tecnología digital nal: las enciclopedias en CD (p. ej., Encarta de Microsoft) que
podían utilizarse en computadoras personales.
Debilidades Amenazas
Nueva compañía Producto fácil de duplicar FODA es una visión de un solo tiro frente
inexperta a un blanco móvil
Información sin Poder de mercado de las Una debilidad clave del FODA es que primordialmente se trata
protección de derechos empresas establecidas de una evaluación estática, concentra demasiada atención de
la empresa en un momento; en esencia, es como estudiar un
solo cuadro de una película, quizá pueda identificar a los acto-
res principales y ver algo de la escenografía, pero no le dirá
La combinación entre el bajo costo de producción y la mucho de la trama. La competencia entre empresas se lleva a
ventaja de primer participante en un entorno donde la demanda cabo a lo largo del tiempo: como las circunstancias, capacida-
de directorios telefónicos en CD estaba creciendo rápido, pare- des y estrategias cambian, las técnicas de análisis estático no
cía indicar que James Bryant, el fundador de ProCD, tenía una revelan la dinámica del entorno de la competencia. Es evidente
oportunidad de oro; sin embargo, el análisis FODA no reveló que ProCD no sabía que su competitividad estaba sufriendo una
cómo convertir esas fortalezas en una ventaja competitiva ni rápida erosión.
destacó la velocidad de cambio del entorno, que permitiría a los
imitadores entrar al mercado y erosionar la ventaja de primer FODA concede demasiada importancia
participante. Las siguientes son algunas de las limitaciones del a una sola dimensión de la estrategia
análisis FODA. En ocasiones las empresas se preocupan por una sola forta-
leza o característica clave del producto o servicio que ofrecen
Las fortalezas no siempre conducen y pasan por alto otros factores necesarios para triunfar en la
a una ventaja competencia; por ejemplo, Food Lion, una cadena de almace-
Las fortalezas y capacidades de una empresa, sin importar nes muy grande, pagó un precio muy alto por poner demasiado
cuán únicas o impresionantes sean, quizá no le permitan una énfasis en el control de costos: los problemas que generó con
actividades de apoyo de
la cadena que de suyo Administración general
agregan valor o mediante
relaciones importantes Administración de los recursos humanos
M
ar
la administración general.
ar
Actividades primarias
Fuente: Adaptado con autorización de The Free Press, una división de Simon & Schuster Adult Publishing Group, de
Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, de Michael E. Porter. Derechos © 1985, 1998 de
Michael E. Porter. Todos los derechos reservados.
Actividades primarias
Como muestra el cuadro 3.1, para competir en cualquier industria intervienen cinco categorías
generales de actividades primarias; cada una se divide en un número de actividades distintas que
dependen de la industria particular y de la estrategia de la empresa.5
Logística al interior Ésta se refiere sobre todo a recibir, almacenar y distribuir los insumos
para el producto e incluye: el manejo de los materiales, su almacenamiento, el control de inven-
tarios, la programación de los vehículos que los transportan y su devolución a los proveedores.
Por ejemplo, los sistemas de inventarios justo a tiempo (JIT, por sus siglas en inglés) se dise-
ñaron para crear una logística eficiente al interior. En esencia, la empresa Toyota es el epítome
de los sistemas de inventarios JIT, y en ella las entregas de partes llegan a las plantas armadoras
pocas horas antes de que se requieran; cuando se trata del compromiso de surtir, en sólo cinco
días, el pedido de un cliente que compra un automóvil nuevo, estos sistemas tienen una función
vital en Toyota,6 norma que contrasta mucho con la mayoría de sus competidores que, más o
menos, requieren aviso de 30 días para armar los vehículos (la norma de Toyota es tres veces
más rápida que la de Honda Motors, que se considera la compañía más eficiente de la industria
en términos de seguimiento a los pedidos); los cinco días abarcan desde que la compañía recibe
un pedido hasta que el automóvil sale de la planta armadora, y la entrega real quizá tarde más
dependiendo de dónde viva el cliente, ¿cómo logra Toyota una rotación tan rápida?
• Sus 360 proveedores clave ahora están conectados a la compañía mediante una línea de
montaje virtual por computadora.
• Los proveedores cargan las partes en los camiones conforme el orden en que serán insta-
ladas.
• Las partes siempre se colocan en los camiones en el mismo sitio, para ayudar a los trabaja-
dores a descargarlas con rapidez.
• Se requiere que las entregas cumplan un calendario estricto, con hasta 12 camiones al día y
un máximo de cuatro horas entre camiones.
Cuadro 3.1
Logística al interior La cadena de valor:
algunos factores a
• Ubicación de las instalaciones de distribución para reducir los tiempos de embarque. considerar para evaluar
• Distribución y diseño del almacén para aumentar la eficiencia de las operaciones relativas a los las actividades primarias
materiales que llegan. de una empresa
Operaciones
• Procesos de embarque efectivos para ofrecer una entrega rápida y un mínimo de daños.
• Embarque de los bienes en grandes lotes para reducir los costos de transporte.
Marketing y ventas
Actividades de apoyo
Como muestra el cuadro 3.2, las actividades de apoyo de la cadena de valor se dividen en cuatro
categorías generales, cada una de las cuales a su vez se divide en una serie de actividades de
valor distintas que son específicas de una industria particular; por ejemplo, las distintas activida-
des del desarrollo tecnológico incluirían el diseño de componentes y características, las pruebas
de campo, la ingeniería de procesos y la selección de tecnologías; por otro lado, las adquisicio-
nes incluirían la calificación de nuevos proveedores, la compra de diferentes grupos de insumos
y la vigilancia del desempeño de los proveedores.
Adquisiciones Éstas se refieren a la función de comprar los insumos que se emplean en la
cadena de valor de la empresa y no propiamente a los insumos.17 Entre los insumos comprados
se incluyen las materias primas, los suministros y otros bienes de consumo, al igual que ciertos
activos como maquinaria, equipo de laboratorio y de oficina, y edificios.18, 19
Microsoft ha mejorado su proceso de adquisiciones (y la calidad de sus proveedores)
mediante la revisión formal de sus proveedores; una de sus divisiones partió del proceso de
revisión que utiliza para sus empleados y lo extendió a sus proveedores externos;20 el grupo de
servicios a empleados, que se encarga de todo, desde los viajes hasta los programas de retiro y
una biblioteca en las instalaciones, utiliza el outsourcing para más de 60% de los servicios que
brinda, y por desgracia no estaba proporcionando suficiente retroalimentación, la cual los pro-
veedores requerían y Microsoft quería proporcionar.
El sistema de evaluación que creó Microsoft ayudó a la empresa a aclararle a los provee-
dores cuáles eran las expectativas de la compañía; un ejecutivo señaló: “teníamos un proveedor
que, antes del nuevo sistema, habría obtenido una calificación de 1.2 entre 5 puntos; luego de que
empezamos a proporcionar retroalimentación y que el proveedor entendió nuestras expectativas,
su desempeño mejoró enormemente y en cuestión de seis meses obtuvo 4 puntos, si me hubiera
preguntado al respecto antes de que iniciara el sistema de retroalimentación, le habría dicho que
eso no era posible”.
Desarrollo tecnológico Toda actividad de valor supone una tecnología;21 la serie de tecnolo-
gías que emplea la mayoría de las empresas es muy amplia y cubre desde aquellas para prepa-
Crowdsourcing: ¡cómo Cookshack logró importante anexo a su servicio al cliente en vivo y ofrecen una
serie de conocimientos que no pueden transmitirse en una lla-
un servicio a clientes gratis! mada telefónica, brindan ayuda las 24 horas del día, los siete
Cookshack lleva más de 40 años produciendo asadores de días de la semana y gozan de enorme popularidad, una visita
exterior para uso habitacional y comercial en una fábrica de reciente a la sección foro abierto mostró ¡1 640 temas y 13 mil
aproximadamente 6 km cuadrados con domicilio en la ciudad aportaciones!
de Ponca, Oklahoma, Estados Unidos; su principal argumento: Hora tras hora y día tras día, cientos de clientes de Cook-
nuestros aparatos asan y ahúman alimentos sin tanto drama, shack se inscriben en línea a sus diversos foros para plantear y
esto gracias a que la leña asa los alimentos a baja temperatura responder preguntas sobre salsas barbecue (otra línea de pro-
en condiciones estáticas y no mediante la circulación del aire ductos), hornos asadores y ahumadores, y técnicas para coci-
(que tiende a secar la carne) ni con charolas de agua (que con- nar de todo, desde salchichas, pavo y costillas hasta venado,
serva la humedad en el asador). salmón y huesos para los perros; esta última receta vino de
Cookshack tiene 25 empleados y alienta activamente a sus Carole, en nombre de su perra Luky, y recibió 12 respuestas.
clientes para que se pongan en contacto con la compañía; su Cookshack ha conseguido crear un sitio popular amiga-
número telefónico gratuito se muestra en un lugar prominente ble y diseñar foros y archivos para todos los gustos. El resul-
en cada una de las páginas de su sitio web; sus foros son un tado final: convenció a sus clientes de proveer ellos mismos el
servicio al cliente.
Fuente: Libert, B. y Spector, J., 2008, We Are Smarter Than Me, Philadelphia, Sustentabilidad
Wharton School Publishing, y forum.cookshack.com (consultado el 20 de octubre ambiental
de 2020).
Cuadro 3.2 La cadena de valor: algunos factores que deben considerarse para evaluar las actividades de apoyo de una empresa
Administración general
• Sistemas de planeación efectivos para alcanzar las metas y los objetivos generales.
• Relaciones excelentes con los diversos grupos de interés.
• Tecnologías de la información efectivas para integrar actividades que creen valor.
Administración de los recursos humanos
• Adquisición de insumos de materias primas que optimicen la calidad y velocidad, y minimicen los costos asociados.
• Desarrollo de relaciones de colaboración ganar-ganar con los proveedores.
• Análisis y selección de fuentes alternativas de insumos para minimizar la dependencia de un solo proveedor.
Fuente: Adaptado de Porter, M. E., 1985, Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, Nueva York, Free Press.
Eliminar los indicadores individuales de desempeño individual no encajaba bien con la cultura más
colectiva de la zona; además, explica: “En los países escandina-
las evaluaciones del desempeño vos, donde más bien existe un sentido de igualdad entre jefes y
William Taylor, presidente de ITT China, quería saber por qué la trabajadores, algunos trabajadores preguntaban: ¿Qué derecho
rotación de empleados era tan elevada en la oficina de ventas tiene usted de calificarme con un 3?”, lo que llevó a ITT a tomar
de Shanghai; el gerente local conocía la respuesta: si el gerente la decisión radical de eliminar totalmente las puntuaciones para
de ventas otorgaba a los trabajadores una calificación de 3 en calificar el desempeño.
una escala de desempeño de 1 a 5, éstos dejarían de hablarle y, La mayoría de los empleados, que siguen requiriendo de
en algunos casos, hasta renunciarían poco después; el gerente una evaluación detallada, dieron la bienvenida a los cambios;
local se lamentó con estas palabras: “Se sienten avergonzados en una de sus plantas en Shenyang, China, el nuevo sistema
ante la organización, sería magnífico que pudiéramos hacer ha ayudado a reducir a la mitad la tasa de renuncias; el cam-
algo respecto de las calificaciones”. bio no goza de tanta popularidad en Estados Unidos, donde
Comentarios como el anterior surgían por todo el mundo; algunos ingenieros de la industria bélica que adoran las medi-
por ejemplo, James Duncan, director de desarrollo de talen- ciones siguen aferrados a las viejas puntuaciones; sin embargo,
tos en ITT, comentó que en el sur de Europa el enfoque en el la mayoría de las personas ha aceptado el cambio, Duncan
explica: “No es sólo en Asia y Europa, sin importar la cultura
Fuente: McGregor, J., 2008, “Case study: To Adapt, ITT Lets Go of Unpopular de alguien, a todo mundo le agrada ser tratado como adulto en
Ratings”, BusinessWeek, 28 de enero, p. 46. esta discusión”.
Sustentabilidad ambiental gracias los agricultores casi siempre controlan la humidificación para
generar papas con mayor humedad y, por tanto, más pesadas;
a una cadena de suministro incluso dentro de las especificaciones que limitan estricta-
que usa con eficiencia la energía mente el contenido de humedad que fijan los fabricantes de
Dada la creciente preocupación por los precios de los com- alimentos, los gramos de agua extra son significativos. La
bustibles, la disponibilidad de energía a largo plazo y el cambio cocción extra necesaria para quemar esos gramos represen-
climático, muchas empresas están prestando mayor atención a taba un porcentaje insospechadamente alto del consumo de
uno de los puntos donde, en general, se conserva energía: la energía de las papas fritas; en efecto, los gases invernadero
cadena de suministro industrial, que es la red de producción y relacionados con la producción dejaban chicas a las emisiones
distribución que abarca el suministro, la fabricación, el trans- generadas por el transporte.
porte, la comercialización, la distribución, el consumo y la dis- Según Carbon Trust la solución estaba en cambiar el con-
posición de los bienes. trato de compra: ofrecer a los agricultores un incentivo para
Por ejemplo, en 2006 Carbon Trust, un grupo de investiga- producir papas con menos humedad, así los fabricantes esta-
ción y asesoría con sede en el Reino Unido, descubrió un incen- rían en mejor posición para aprovechar el intercambio de los
tivo perverso en el suministro de papas crudas para producir créditos de carbono y otras regulaciones para la reducción de
frituras. Ante el encargo de estudiar el impacto ecológico del los gases invernadero, además serviría para sentar un prece-
carbono de las papas fritas, los investigadores de Trust descu- dente para la colaboración posterior entre los productores de
brieron que, como los precios se establecen respecto del peso, alimentos y sus proveedores agrícolas.
Sustentabilidad
Fuente: Parry, P., Martha, J. y Grenon G., 2007, “The Energy-Efficient Supply ambiental
Chain”, Strategy + Business, 7 de agosto, s. p.
Diseños Marketing
Investigación y
Ingeniería y y Servicio
desarrollo
soluciones ventas
La figura 3.2 muestra dos modelos de cómo luciría la cadena de valor en la industria de los
servicios; en el sector minorista no existen operaciones fabriles, una empresa como Best Buy
agrega valor desarrollando experiencia en la adquisición de bienes terminados y exhibiéndolos
en sus establecimientos de modo que fomente las ventas; por tanto, la cadena de valor hace que
las actividades de adquisición (es decir, asociarse con los vendedores y comprar los bienes) sea
una actividad primaria y no una de apoyo, y operaciones se refiere a la tarea de operar las tiendas
de Best Buy.
En el caso de una empresa de servicios de ingeniería, investigación y desarrollo proporciona
los insumos, el proceso de transformación es la ingeniería misma y los diseños innovadores y
las soluciones prácticas son los productos; por ejemplo, Arthur D. Little es un gran despacho
de asesores que tiene oficinas en 20 países, en su práctica de la administración de tecnología e
innovación trata de utilizar lo mejor posible los recursos de ciencia, tecnología y conocimiento
que tiene a su disposición para crear valor a una amplia gama de sectores industriales y clientes;
lo que supone las actividades asociadas a investigación y desarrollo, ingeniería y creación de
soluciones, así como actividades más cerca del punto de venta que de la producción, como el visión de la
marketing, las ventas y los servicios. La manera en que se configuren y desplieguen las activi- empresa basada
en los recursos
dades primarias y de apoyo de una empresa dada dependerá de la industria y sus condiciones, y perspectiva de que
de que la compañía se oriente a los servicios, la manufactura o ambas. las ventajas compe-
titivas de la empresa
se deben a la dotación
Visión de la empresa basada en los recursos que posee de recursos
estratégicos que son
La visión de la empresa basada en los recursos (VBR) combina dos perspectivas: 1) el análisis valiosos, excepciona-
interno de los fenómenos dentro de una compañía y 2) el análisis externo de la industria y el les, y caros de imitar y
entorno de la competencia;35 supera al análisis FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades, sustituir.
amenazas), pues integra las perspectivas interna y externa. Si no se considera el contexto gene-
ral de la competencia, es imposible determinar la capacidad de los recursos de una empresa
para obtener ventaja(s) competitiva(s); estos recursos requieren evaluarse en términos de qué
tan valiosos, excepcionales y difíciles de duplicar por los competidores son, de lo contrario la >OA4
empresa sólo obtendrá la paridad competitiva. La visión de la empresa
Como se dijo (en el recuadro “Estrategia sobresaliente 3.1”), las fortalezas y capacidades de basada en los recursos
una empresa, aun cuando sean únicas o impresionantes, no siempre conducen a ventajas com- y las diferentes clases
de recursos tangibles e
petitivas en los mercados (más adelante en esta sección se hablará de los criterios que determinan
intangibles, además de
si se crean ventajas y si éstas pueden sostenerse a lo largo del tiempo); por tanto, la VBR es un las capacidades de la
marco muy útil para saber por qué algunos competidores son más rentables que otros, y como se organización.
verá más adelante en el libro, también es útil para desarrollar estrategias en negocios individuales
• Competencias o habilidades sólidas que emplea la empresa para transformar los insumos en
productos.
• Capacidad para combinar los recursos tangibles e intangibles utilizando los procesos de la
organización para alcanzar la meta deseada.
Ejemplos:
• Servicio al cliente incomparable.
• Excelentes capacidades para el desarrollo de productos.
• Innovación en productos y servicios.
• Capacidad para contratar, motivar y retener al capital humano.
Fuente: Adaptado de Barney, J.B., 1991, tomado de “Resources and Sustained Competitive Advantage”, Journal of Management,
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navajas, la dinámica de un cartucho que resbala por la piel y la física de una navaja rasuradora
que corta el vello; todas son áreas muy especializadas en las que Gillette posee capacidades úni-
cas, y su combinación ha permitido a la compañía desarrollar novedosos productos como Excel,
Sensor Excel, MACH 3 y Fusion.44
La ventaja competitiva (¿sostenible?) de Dell se erosiona En 1984 Michel Dell inició las
actividades de Dell Inc. en su dormitorio en la Universidad de Texas con una inversión de mil
dólares,52 en 2006 Dell registró ganancias anuales por 56 mil millones de dólares y un ingreso
neto de 3 600 millones de dólares, lo que lo convirtió en uno de los hombres más ricos del
mundo; la compañía consiguió este crecimiento rápido porque se diferenció mediante su enfoque
pionero de las ventas directas: sus productos, configurables a petición del usuario, satisfacían las
distintas necesidades de su base de clientes corporativos e institucionales. La figura 3.3 resume
cómo Dell alcanzó su notable éxito mediante la integración de sus recursos tangibles e intangi-
bles y sus capacidades organizacionales.
Dell ha mantenido su ventaja competitiva mediante el fortalecimiento de las actividades
de su cadena de valor y las interrelaciones decisivas para satisfacer las grandes oportunidades
de mercado, y lo ha conseguido: 1) instrumentando las ventas directas y los procesos de apoyo
* Los economistas definen las rentas como las ganancias (o precios) que exceden al monto que es requerido para
obtener un rendimiento normal.
En Viewpoint DataLabs gran parte de las utilidades se generan mediante el trabajo conjunto
de sus muy bien preparados profesionales, que ejercitan su poder y exigen con éxito una com-
pensación económica más alta; y la gerencia ha respondido favorablemente porque ellos están
unidos en sus demandas y porque su trabajo supone cierta cantidad de complejidad social y
ambigüedad causal, dadas las complejas y coordinadas actividades que su trabajo implica.
Cuatro factores explican el grado en que los empleados y administradores podrán obtener
una cantidad proporcionalmente elevada de las utilidades que generan:57
• Poder de negociación de los empleados. Si los empleados son vitales porque conforman
la capacidad única de una empresa, obtendrán sueldos desproporcionadamente elevados;
por ejemplo, los profesionales de marketing podrían acceder a información valiosa que les
sirve para conocer los aspectos intrincados de las demandas y expectativas de los clientes,
o los ingenieros podrían conocer los aspectos técnicos únicos de los productos o servicios;
además, en algunos sectores como la consultoría, publicidad y preparación de declaracio-
nes fiscales, los clientes suelen ser más leales a los profesionales concretos que emplea
la empresa que a la misma empresa, lo que les permite “llevarse a sus clientes” cuando la
abandonan, algo que aumenta su poder de negociación.
• Costo por reemplazar al empleado. Si las habilidades de los empleados son raras o debi-
das a su temperamento particular (una fuente de las ventajas basadas en recursos), éstos
tendrán mucho poder de negociación por el elevado costo que tendrá que pagar la empresa
para reemplazarlos; por ejemplo, Raymond Ozzie, que diseñó el software clave para la
creación de Lotus Notes, pudo dictar las condiciones que rigieron cuando IBM adquirió
Lotus.
• Costos para el empleado por su salida. Este factor quizá disminuya el poder de negocia-
ción de un empleado, pues éste podría afrontar costos personales elevados si abandona la
organización, por lo que su amenaza de abandonarla quizá no resulte creíble, además de
que su experiencia tal vez sea específica de la empresa y tener escaso valor para otras. La
ambigüedad causal dificultaría que dicho empleado explique su aportación específica a
un proyecto dado, lo que hace menos probable que una empresa rival le pague un sueldo
mucho más alto, pues no estaría segura de que éste hará una aportación única.
• Poder de negociación de los administradores. El poder de los administradores está
fundado en su capacidad para crear ventajas basadas en los recursos; en general son los
encargados de crear valor mediante el proceso organizativo, de coordinación y el
aprovechamiento de los empleados, así como de otras formas de capital (planta, equipa-
miento y capital financiero, como se verá con más detenimiento en el capítulo 4). Estas
actividades brindan a los administradores fuentes de información que no estarían a dis-
posición de cualquiera, por lo que aunque no sepan mucho de la índole específica de los
clientes y las tecnologías, poseen un conocimiento integral y más exhaustivo de la opera-
ción total.
El capítulo 9 aborda las condiciones en las cuales los administradores de alto nivel (como
los CEO) de grandes compañías en ocasiones han podido obtener una remuneración total muy
alta, que parece desproporcionada si se consideran sus aportaciones a la generación de riqueza o
si se compara con la de altos ejecutivos de organizaciones similares; en este caso el gobierno cor-
porativo se convierte en un mecanismo de control decisivo, por ejemplo, William Esrey y Ronald
cias. Por ejemplo, en 2008 Microsoft reportó ingresos por 60 mil millones de dólares y una
utilidad neta de 17 700 millones de dólares; casi todas las empresas, menos un puñado de las
más grandes y rentables del mundo, estarían felices con este éxito financiero, las cifras reflejan
un crecimiento del ingreso y la utilidad neta de 36 y 40%, respectivamente, para el periodo de
2004 a 2006, si ambas cifras de Microsoft hubiesen sido de 40 mil millones y 10 mil millones de
dólares, respectivamente, seguiría siendo una empresa muy grande y rentable; sin embargo, este
desempeño afectó sustantivamente el valor de mercado y la reputación de Microsoft, así como
las carreras de muchos de sus ejecutivos.
La figura 3.5 presenta un periodo de 10 años del rendimiento sobre las ventas de una com-
pañía hipotética. Como indican las tendencias de las líneas punteadas, la tasa de crecimiento (o
disminución) varía sustantivamente durante los periodos.
Comparación con las normas de la industria Cuando se evalúa el desempeño financiero de
una empresa también es necesario compararse con los estándares de la industria. El índice del
circulante o la rentabilidad de una empresa quizá parezcan impresionantes a primera vista; no
obstante, podrían palidecer si se comparan con los parámetros o estándares de la industria.
La comparación de la empresa propia con las demás de la industria evalúa su desempeño
relativo, y muchas veces los bancos recurren a estas comparaciones para evaluar la situación
crediticia de una compañía. El cuadro 3.6 muestra algunos índices financieros de tres sectores:
semiconductores, tiendas de autoservicio y clínicas médicas. ¿Por qué hay tanta variación
Añ
Rendimiento sobre las ventas
Añ
,6
os
,5 os
s4 6,
1,
o 7, 8, 9, 10
2,
Añ 8 Años
3
Año
s 6,
7, 8
, 9,
10% 10
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008
Año
Figura 3.5 Tendencias históricas: rendimiento sobre las ventas de una compañía hipotética
entre los índices financieros de estos tres sectores? Por varias razones: respecto del periodo de
cobranza, las tiendas de autoservicio operan principalmente con pagos en efectivo y, por tanto,
su periodo es corto; los fabricantes de semiconductores venden su producto a otros fabricantes
(p. ej. fabricantes de computadoras) sujeto a términos como 2/15 neto 45, lo que significa que
ofrecen un descuento de 2% para facturas pagadas en un plazo de 15 días y empiezan a cobrar
intereses al término de 45 días; las clínicas médicas también tienen un periodo de cobranza más
largo que las tiendas de autoservicio porque dependen de los pagos que efectúan las compañías
aseguradoras.
Los estándares del sector relativos al rendimiento sobre las ventas también muestran dife-
rencias entre los tres sectores: las tiendas de autoservicio, con márgenes muy pequeños, registran
un menor rendimiento sobre las ventas que las clínicas médicas y los fabricantes de semicon-
ductores; pero, ¿cómo se explicaría la diferencia entre las clínicas médicas y los fabricantes de
semiconductores?, en Estados Unidos las estructuras de precios de las instalaciones de servicios
médicos, en general, están limitadas por las regulaciones de Medicare/Medicaid y por los límites
de los reembolsos de los seguros, pero en el caso de los precios de los productores de semicon-
ductores el mercado determina las estructuras; si sus productos ofrecen un desempeño superior,
cobran precios extraordinarios.
una visión rápida y global del negocio; en pocas palabras, incluye cálculos financieros que refle-
jan los resultados de las acciones emprendidas, pero complementa esos indicadores con medi-
ciones sobre la satisfacción de los clientes, los procesos internos y las actividades de innovación
y mejoría de la organización: medidas operativas que son el motor del desempeño financiero
futuro.
El cuadro de mando integral permite a los administradores analizar su negocio desde cuatro
perspectivas fundamentales: la del cliente, la de procesos internos, la de la innovación y el apren-
dizaje, y la financiera, que se describen brevemente en el cuadro 3.8.
Perspectiva del cliente Es evidente que el desempeño de la compañía, visto desde la perspec-
tiva de los clientes, es una prioridad para la gerencia. El cuadro de mando integral requiere que
los administradores traduzcan la declaración general de su misión sobre el servicio al cliente en
medidas específicas que reflejen los factores que en realidad le importan a los clientes; para que
el cuadro de mando integral funcione, los administradores requieren articular las metas corres-
pondientes a cuatro categorías de intereses de los clientes: tiempo, calidad, desempeño y servi-
cio, y costo; por ejemplo, el tiempo de entrega se mide desde el momento en que la compañía
recibe un pedido hasta el momento en que de hecho entrega el producto o servicio al cliente.
Perspectiva interna del negocio Las mediciones basadas en los clientes son importantes, pero
necesitan traducirse en indicadores de lo que la empresa tiene que hacer internamente para satis-
facer sus expectativas; un desempeño excelente para los clientes es resultado de los procesos,
las decisiones y las acciones que de forma coordinada se llevan a cabo a lo largo y ancho de las
organizaciones, y los administradores deben enfocarse en las operaciones internas decisivas que
les permiten satisfacer las necesidades de los clientes. Las mediciones internas necesitan reflejar
los procesos del negocio que tienen mayor efecto en la satisfacción de los clientes, entre ellos
los factores que afectan el tiempo de los ciclos, la calidad, las habilidades de los empleados y la
productividad; las empresas también deben identificar y medir los principales recursos y capaci-
dades que requieren para un éxito continuo.
Perspectiva de la innovación y el aprendizaje Dada la enorme velocidad a la que los merca-
dos, las tecnologías y la competencia global se mueven, los criterios que miden el éxito no cesan
de cambiar; para sobrevivir y prosperar, los administradores deben hacer cambios frecuentes a
los productos y servicios existentes e introducir productos enteramente nuevos y con mayores
capacidades. La capacidad de una empresa para mejorar, innovar y aprender está directamente
ligada a su valor, en pocas palabras, sólo el desarrollo de nuevos productos y servicios, la crea-
ción de mayor valor para los clientes y el aumento de las eficiencias en las operaciones permiti-
rán que una compañía pueda penetrar en nuevos mercados, aumentar sus ganancias y márgenes,
y mejorar su valor para los accionistas. Desde la perspectiva de la innovación y el aprendizaje, la
capacidad de una empresa para obtener buenos resultados depende más de sus activos intangibles
que de los tangibles, y tres categorías de los primeros tienen una importancia decisiva: el capital
humano (habilidades, talento y conocimiento), el capital informativo (sistemas de información,
redes) y el capital organizativo (cultura, liderazgo).
Perspectiva financiera Las medidas del desempeño financiero indican si la estrategia de una
compañía, y su instrumentación y ejecución, realmente contribuyen a mejorar la utilidad neta; la
rentabilidad, el crecimiento y el valor para los accionistas son algunas metas financieras comu-
nes, y los estados financieros periódicos recuerdan a los administradores que una mejor calidad,
tiempo de respuesta, productividad y productos innovadores sólo beneficiarán a la empresa si
generan un aumento de las ventas y de la participación de mercado, una reducción de los gastos
de operaciones o una mayor rotación de los activos.66
* Recientemente Kaplan y Norton, a partir de los conceptos que fundan el planteamiento del cuadro de mando integral,
han desarrollado un instrumento útil llamado mapa de estrategias, que muestra las relaciones causa-efecto mediante
las que las mejorías específicas en diferentes áreas conducen a un resultado deseado. Los mapas de estrategias también
ayudan a los empleados a ver la relación que existe entre su trabajo y los objetivos generales de la organización, y per-
miten comprender de qué manera una organización puede convertir sus activos, tangibles e intangibles, en resultados
tangibles. Véase Kaplan, R. S. y Norton, D. P., 2000, “Having Trouble with Your Strategy? Then Map It”, Harvard
Business Review, vol. 78, núm. 10, pp. 167-176.
1. ¿En qué punto de la cadena de valor de Dell se está creando valor para sus clientes?
Actividad de la cadena de valor Sí/No ¿Cómo crea Dell valor para el cliente?
Primaria:
Logística al interior
Operaciones
Logística al exterior
Marketing y ventas
Servicio
De apoyo:
Adquisiciones
Desarrollo tecnológico
Administración general
2. ¿Cuáles son las relaciones más importantes entre las acti- interdependencias más importantes? Para cada actividad,
vidades de la cadena de valor de Dell? ¿Cuáles son las identifique las relaciones e interdependencias.
Marketing y
tecnológico
Logística al
Logística al
Desarrollo
humanos
Servicio
exterior
general
interior
ventas
Logística al interior
Operaciones
Logística al exterior
Marketing y ventas
Servicio
Adquisiciones
Desarrollo tecnológico
Administración general
3. ¿Qué recursos, actividades y relaciones han permitido que Dell goce de una ventaja competitiva sostenible?
Logística al interior
Operaciones
Logística al exterior
Marketing y ventas
Servicio
Adquisiciones
Desarrollo tecnológico
Administración general
Referencias bibliográficas
1. Wiley, R., 2008, “Navistar re-files law- rrelaciones clave entre las actividades núm. 4, p. 28, son algunos datos sobre
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marzo, s. p.; Anónimo, 2007, “Navis- de agosto 6: B1. 15. Para una interesante perspectiva sobre
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com, 27 de febrero, s. p. (sitios consul- vard Business Review, vol. 75, núm. 2, gement Review, vol. 46, núm. 2, pp.
tados el 20 de octubre de 2010). pp. 105-116. 85-90.
2. Nuestra explicación de la cadena de 9. Jackson, M., 2001, “Bringing a dying 16. Hadad, C. y Grow, B., 2001, “Wait a
valor está fundada en Porter, M.E., brand back to life”, Harvard Business second-I didn’t order that!”, Business-
1985, Competitive advantage, capí- Review, vol. 79, núm. 5, pp. 53-61. Week, 16 de julio, p. 45.
tulo 2, Nueva York, Free Press. 10. Anderson, J.C. y Nmarus, J.A., 2003, 17. Para una explicación académica de la
3. Dyer, J.H., 1996, “Specialized supplier “Selectively pursuing more of your adquisición de componentes tecnoló-
networks as a source of competitive customer’s business”, MIT Sloan gicos véase Hoetker, G., 2005, “How
advantage: Evidence from the auto Management Review, vol. 44, núm. 3, much you know versus how well I
industry”, Strategic Management Jour- pp. 42-50. know you: Selecting a supplier for a
nal, 17, pp. 271-291. 11. En Rayport, J.F., 2008, “Where is ad- technically innovative component”,
4. En Stabell, C.B. y Fjeldstad, O.D., vertising? Into stitials”, Harvard Bu- Strategic Management Journal, vol.
1998, “Configuring value for com- siness Review, vol. 66, núm. 5, pp. 26, núm. 1, pp. 75-96.
petitive advantage: On chains, shops, 18-20, encontrará información acerca 18. En Feeny, D., Lancity, M. y Will-
and networks”, Strategic Management de la publicidad. cocks, I.P., 2005, “Taking the measure
Journal, núm. 19, pp. 413-437, encon- 12. En Reed, A. II y Bolton, L.E., 2005, of outsourcing providers”, MIT Sloan
trará una magnífica perspectiva sobre “The complexity of identity”, MIT Management Review, vol. 46, núm. 3,
el análisis de la cadena de valor. Los Sloan Management Review, vol. 46, pp. 41-48, encontrará una explicación
autores desarrollan sus conceptos de núm. 3, pp. 18-22, encontrará una inte- sobre los criterios que deben aplicarse
cadenas de valor, negocios de valor y resante explicación sobre la función para seleccionar a los proveedores del
redes de valor para extender la lógica del marketing de la identidad (es de- departamento administrativo.
de la creación de valor a una amplia cir, las innumerables etiquetas que las 19. Para un estudio que investiga las prác-
gama de industrias; su trabajo está personas utilizan para expresar quiénes ticas del abasto refiérase a Safizadeh,
fundado en las aportaciones pioneras son) en el éxito de sus actividades. M.H., Field, J.M. y Ritzman, L.P.,
de Porter, 1985, op. cit., y de otros 13. El punto focal de Abraham, M., 2008, 2008, “Sourcing practices and boun-
que han abordado la forma en que las “The off-line impact of online ads”, daries of the firm in the financial ser-
empresas crean valor mediante inte- Harvard Business Review, vol. 66,
Búsqueda Transacción
Relativos al servicio
Resolución de
problemas
Google, el buscador creado por dos estudiantes recién titulados como simple proyecto, en sólo
cuatro años se convirtió en el principal servicio de búsqueda. ¿Por qué? Porque es capaz de hacer
cosas increíbles: con más de 10 mil computadoras en red, busca en 3 mil millones de páginas
web a una velocidad promedio de 500 milisegundos, realizar la misma búsqueda manualmente,
pasando con el pulgar 3 mil millones de páginas a un ritmo de un minuto por página tomaría
5 707 años; esta capacidad ha convertido a Google en un instrumento esencial para muchos nego-
cios, y en consecuencia ha creado un poderoso negocio de publicidad. Mark Kini, que dirige un
pequeño negocio de limosinas en Boston, dedica 80% de su presupuesto para publicidad a Goo-
gle y otros buscadores y dice: “Así es como sobrevivimos”.2
2
Hardy, Q., 2003, “All Eyes on Google, Forbes, 26 de mayo, www.forbes.com (consultado el 20 de octubre de 2010).
3
Para una interesante explicación de la forma en que las compañías exitosas de internet están utilizando la evaluación
para agregar valor véase Weiss, L. M., Capozzi, M. M. y Prusak, L., 2004, “Learning from the Internet Giants”, Sloan
Management Review, vol. 45, núm. 4, pp. 79-84.
4
Zeng y Reinartz, op. cit.
112
Actividades de resolución de problemas
Resolución de problemas se refiere al proceso mediante el que se identifican problemas o necesidades y se actividades de reso-
generan ideas y planes de acción para satisfacerlas. Mientras que la evaluación se refiere sobre todo a los lución de problemas
productos, la resolución de problemas suele utilizarse dentro del contexto de los servicios. Los clientes casi una de las formas en que
las tecnologías digitales
siempre tienen problemas únicos que son manejados de uno en uno; por ejemplo, los servicios de viaje en
e internet han agregado
línea, como Travelocity, ayudan a los clientes a elegir entre muchas opciones y a formar un paquete único valor a las operaciones de
para su viaje, es más, la resolución de problemas mucha veces implica ofrecer respuestas de inmediato (en las empresas mediante
comparación con la creación de un nuevo producto). Las empresas que operan en sectores como la medi- la identificación de pro-
cina, el derecho y la ingeniería están utilizando internet y las tecnologías digitales para ofrecer muchas blemas o necesidades y
nuevas soluciones. la generación de ideas
y planes de acción para
Muchos productos suponen además un servicio, por lo que se requeriría tanto la resolución de proble-
satisfacerlas.
mas como la evaluación; el sitio web de Dell Computer es un ejemplo de sitio que ha combinado los bene-
ficios de ambos, al crear un sitio web que permite la fabricación a la medida de computadoras individuales,
la compañía responde a los intereses únicos de los clientes con una computadora a la vez; sin embargo, el
sitio también tiene un elemento evaluativo importante, pues permite a los usuarios comparar los costos y
las características de distintas opciones, los compradores hasta pueden comparar su selección personal con
computadoras Dell restauradas que están disponibles a un precio significativamente más bajo.
113
las últimas noticias y videojuegos hasta películas en línea. Un estudio efectuado por Pew Internet y
American Life Project indica que las personas que utilizan un servicio de banda ancha de alta velo-
cidad ahora ven menos televisión y tienen más actividad en línea, y una razón es que la tecnología es
interactiva, lo que significa que los espectadores no se limitan a ver de forma pasiva, sino que utilizan
la web para crear arte o jugar en línea; por supuesto que los negocios han advertido esta tendencia y
están creando contenido para la web que no sólo es informativo, sino también entretenido.
Estas clases de contenido: retroalimentación de los clientes, adquisición de habilidad y programación
del entretenimiento, son fuentes potenciales de una ventaja competitiva, es decir, crean ventajas, pues for-
talecen incluso más el valor del proceso de creación o, si son administradas indebidamente, disminuyen el
desempeño.
Modelos de negocio
Internet ofrece una plataforma única, o escenario para las actividades de los negocios, que se ha convertido,
modelo de negocio
método y conjunto de en algunos sentidos, en un nuevo mercado. ¿Cómo hacen negocios las empresas en este nuevo terreno?
supuestos que explican Una manera de abordar esta interrogante es mediante la descripción de los diversos modelos de negocio en
de qué manera un nego- internet. Un modelo de negocio es un método y un conjunto de supuestos que explican de qué manera un
cio crea valor y obtiene negocio crea valor y obtiene utilidades en un entorno competitivo; algunos de ellos son bastante sencillos y
utilidades en un entorno tradicionales, incluso cuando se aplican en el contexto electrónico, otros poseen características únicas para
competitivo.
el entorno en línea con redes digitales. En esta sección se hablará de siete modelos de negocio en internet
que representan a la enorme mayoría de los realizados en línea.7
• El modelo basado en comisiones es empleado por negocios que brindan servicios a cambio de un
pago, casi siempre terceros intermediarios cuya comisión suele basarse en el monto de la transacción.
El tipo más común es el servicio de corretaje, como las corredurías de bolsa (p. ej., Schwab.com), de
bienes raíces (como Remas.com) o de transacciones (p. ej., PayPal.com), pero también incluye a las
compañías de subastas, como eBay, compañía que cobra una comisión a cambio de reunir a compra-
dores y vendedores.
• El modelo basado en publicidad es usado por compañías que proporcionan contenido y servicios a
sus usuarios, y que venden publicidad a los negocios que quieren llegar a ellos; es similar al modelo
de transmisión televisiva en el que los espectadores ven programas que se producen con financia-
miento de los anunciantes, aunque una diferencia básica es que los usuarios en línea pueden interac-
tuar con los anuncios y el contenido. Los grandes portales, como Yahoo.com, están en esta categoría,
al igual que los especializados como iNest.com, que ofrece servicios a compradores de casas recién
construidas; Opinions.com, un sistema de recomendaciones, es sólo un ejemplo de las muchas clases
de contenido que suelen estar disponibles.
• El modelo basado en sobreprecio es utilizado por negocios que agregan valor en el marketing y
las ventas (en lugar de en la producción) mediante la adquisición de productos a los que aumentan
un margen y revenden con utilidad. También se conoce como modelo comercial y se aplica tanto a
mayoristas como a minoristas, Amazon.com es el ejemplo más conocido de esta categoría, que tam-
bién incluye a compañías con establecimientos físicos como Wal-Mart, que cuenta con una operación
muy exitosa en línea, y a vendedores que ofrecen productos puramente digitales, como Fonts.com,
que vende fuentes e imágenes descargables.
• El modelo basado en producción es utilizado por compañías que mediante la transformación de
materias primas en productos con valor agregado añaden valor en el proceso de producción, por lo
que también se conoce como modelo de manufacturas. Internet agrega valor a este modelo en dos
sentidos clave: 1) disminuye los costos de marketing, pues permite un contacto directo con los usua-
rios finales, y 2) este contacto directo facilita la producción a la medida y resolución de problemas.
El sistema de pedidos en línea de Dell se sustenta en un avanzado proceso de producción a la medida,
y Travelocity utiliza su enorme base de datos de opciones de viajes y perfiles de clientes para identifi-
car, producir y ofrecer soluciones únicas.
• El modelo basado en referencias es utilizado por empresas que conducen a los clientes a otra compa-
ñía a cambio de un pago, un ejemplo es el modelo de afiliación, en el que un vendedor paga una canti-
dad a un afiliado cada vez que un visitante hace clic en el sitio web del afiliado y le compra algo. Mu-
chas compañías de renombre utilizan programas de afiliados como WeddingChannel.com, que ofrece
una lista de bodas mediante la cual los invitados compran regalos en tiendas como Tiffany’s, Macy’s
o Crate & Barrel, y que recibe un pago cada vez que se efectúa una venta mediante su sitio web; otro
ejemplo basado en referencias es Yesmail.com, que mediante el marketing por e-mail canaliza ventas.
7
Afuah, A. y Tucci, C.L., 2003, Internet Business Models and Strategies, 2a. ed., Nueva York: McGraw-Hill; y Tim-
mers, P., 1998, Electronic Commerce, Nueva York: Wiley.
114
• El modelo basado en suscripciones es utilizado por negocios que cobran una tarifa única por prestar
un servicio o proveer contenido con derechos de autor. Los proveedores de servicios de internet son un
ejemplo de este modelo, compañías como America Online y Earthlink ofrecen conexiones a internet
a cambio de una tarifa que se cobra sin importar si el suscriptor utiliza el servicio o no; también es
empleado por creadores de contenido, como The Economist o New York Times, aunque muchas veces
estas marcas de prestigio ofrecen una pequeña parte de su contenido de manera gratuita, por ejemplo
The Economist sostiene que 70% de su contenido sólo está a disponible para sus suscriptores.
• El modelo basado en pago por servicio es utilizado por empresas que brindan servicios continuos
similares a los de la compañía de luz; a diferencia del modelo basado en comisiones, el de pago por
servicio supone un sistema con base en el consumo, es decir, las actividades se miden y los usuarios
sólo pagan por la cantidad utilizada. Un ejemplo son los servicios de aplicaciones como eProject.
com, que ofrece un espacio virtual de trabajo en el cual personas que con diferentes ubicaciones
físicas colaboran en línea. En esencia, los usuarios rentan un espacio en internet y una serie de instru-
mentos que facilitan su interacción a cambio de un pago basado en la cantidad (tiempo, prestaciones,
etcétera) que usen.
El cuadro 3A.1 resume las características clave de cada modelo de negocio por internet, sugiere la
función que desempeñaría el contenido en él y menciona cómo las cuatro actividades que agregan valor:
búsqueda, evaluación, resolución de problemas y transacción, son fuentes de ventaja competitiva.
Fuentes de ventaja
Cuadro 3A.1
Modelos de negocio en
Modelo Características y contenido competitiva
internet
Basado en Cobra comisiones por servicios de corretaje o intermediación. Búsqueda,
comisiones Agrega valor porque capacita en habilidades y da acceso a Evaluación,
una amplia red de alternativas. Resolución de
problemas,
Transacción
Basado en El contenido de la web es pagado por los anunciantes. Agrega Búsqueda,
publicidad valor porque proporciona contenido gratuito o a precio bajo, Evaluación
incluidas la retroalimentación del cliente, la adquisición de
habilidades y la programación del entretenimiento, a públicos
que van desde los muy amplios (contenido general) hasta los
muy concretos (contenido especializado).
Basado en Revende mercancías añadiendo un margen al precio de Búsqueda,
sobreprecio compra. Agrega valor mediante la selección, las eficiencias Transacción
de distribución y el apalancamiento de la imagen, el renombre
y la reputación de la marca. Puede utilizar programación del
entretenimiento para aumentar sus ventas.
Basado en Vende bienes manufacturados y servicios a la medida. Agrega Búsqueda,
producción valor porque aumenta las eficiencias de producción, capta las Resolución de
preferencias del cliente y mejora el servicio al cliente. problemas
Basado en Cobra una tarifa por referir a los clientes. Agrega valor Búsqueda,
referencias mediante la mejora del producto o servicio que ofrece Resolución
la compañía, da seguimiento a las referencias de forma de problemas,
electrónica y genera datos demográficos. La experiencia Transacción
y retroalimentación del cliente suelen incluirse con la
información de la referencia.
Basado en Cobra una tarifa por el uso ilimitado del servicio o contenido. Evaluación,
suscripciones Agrega valor porque apalanca con fuerza el renombre de la Resolución de
marca, proporciona información de alta calidad a mercados problemas
especializados o acceso a servicios esenciales. Puede
consistir exclusivamente en programación del entretenimiento.
Basado en Cobra cuotas por servicios medidos. Agrega valor porque Resolución de
pago por proporciona eficiencias en el servicio, adquisición de problemas,
servicio habilidades y soluciones prácticas de outsourcing. Transacción
Fuente: Afuah, A. y Tucci, C. L., 2003, Internet Business Models and Strategies, 2a. ed., Nueva York: McGraw-Hill; Rappa, M.
2005, Business Models on the Web, digitalenterprise.org/models/models.html; y Timmers, P., 1999, Electronic Commerce, Nueva
York: Wiley.
115
CAPÍTULO 4
U
na de las más importantes tendencias que los administradores requieren considerar es el peso
que ha adquirido el trabajador del conocimiento en la economía actual; los administradores
necesitan reconocer la importancia que tiene el talento de primera y ofrecer mecanismos que
permitan aprovechar mejor el capital humano para la innovación y, en última instancia, el desarrollo de
productos y servicios que creen valor.
En la primera sección se explica el papel del conocimiento como medio principal de generación de
riqueza en la economía actual. El valor de una compañía no sólo se deriva de sus activos físicos, como
la planta, el equipo y la maquinaria, más bien, se basa en su conocimiento, know-how, y sus activos
intelectuales, todos integrados en las personas.
En la segunda sección se discute el recurso clave en sí, qué es el capital humano, el cual es básico
en el capital intelectual; se explorarán tres actividades interdependientes de suma importancia para la
organización: la atracción, el desarrollo y la retención de talentos de primera; respecto de cómo atraer
al mejor capital humano se abordarán cuestiones como contratar según la actitud y capacitar según
las habilidades; se explicará cómo propiciar en toda la organización la participación generalizada en
el desarrollo del capital humano, y también la importancia de que los empleados se identifiquen con la
misión y los valores de la organización en la retención del capital humano, además se enfocará sobre el
valor de una fuerza laboral diversa.
La atracción, el desarrollo y la retención del capital humano son condiciones necesarias pero
insuficientes para que la organización sea exitosa, por lo que en la tercera sección se hablará del capital
social: las redes de relaciones entre los miembros de una empresa, una cuestión que ha adquirido especial
importancia porque es decisiva para la colaboración y el intercambio de información; se explicará por qué
el capital social es particularmente importante para atraer al capital humano y crear equipos efectivos,
y se hablará de la función vital que desempeñan las redes sociales para mejorar la administración del
conocimiento o propiciar el éxito profesional.
La cuarta sección se referirá a la función que desempeña la tecnología para aprovechar mejor el
capital humano; con ejemplos que van desde la utilización del correo electrónico y las redes para facilitar
la colaboración entre individuos hasta el uso de tecnologías más complejas, como algunos sistemas
muy sofisticados para la administración del conocimiento; se explicará cómo administrar los equipos
electrónicos de forma efectiva y también cómo la tecnología sirve para retener el conocimiento.
La última sección hablará sobre las diferencias entre la protección a la propiedad material y a
la intelectual, y sugiere que la creación de capacidades dinámicas podría ser una de las vías más
convenientes para que la empresa proteja su propiedad intelectual.
Aprenda de los errores
Piense en dos de los pintores modernos más iconoclastas: Vincent van Gogh y Pablo Picasso;1 sus
cuadros han alcanzado un valor superior a los 100 millones de dólares, los dos fueron creadores
de algunas de las imágenes pictóricas más icónicas del mundo (el Autorretrato de Van Gogh, sin
el lóbulo de la oreja, y su Noche estrellada, y El Guitarrista y Guernica de Picasso); sin embargo,
hay una diferencia importante entre ambos: Van Gogh murió en la miseria, pero cuando Picasso
murió, en 1973, su patrimonio tenía un valor estimado en 750 millones de dólares. Los dos fueron
iconoclastas, pero sólo Picasso tuvo éxito (al menos en vida). ¿En qué radicó su diferencia?
El principal contacto de Van Gogh con el mundo del arte fue su hermano, que por desgracia no le
proveyó directamente el dinero que le habría dado el éxito en vida. En cambio, los innumerables
contactos de Picasso le brindaron acceso a la riqueza comercial. Gregory Berns, en su nuevo libro,
Iconoclast: A Neuroscientist Reveals How to Think Differently (Iconoclasta: un neurocientífico revela
cómo pensar diferente), señala: “la amplia red social de Picasso, incluidos pintores, escritores y
políticos, significaba que la distancia que lo separaba de los personajes importantes del mundo sólo
era de unas cuantas personas”.
De hecho, Van Gogh era un solitario, mientras que el carismático Picasso era miembro activo de
muchos círculos sociales; en términos de redes sociales, Van Gogh era un nodo solitario con pocas
conexiones, en cambio Picasso era un centro neurálgico que se interconectaba con una amplia red
hacia varias líneas sociales; mientras Picasso fluía suavemente en múltiples círculos sociales, Van
Gogh luchaba por mantenerse conectado hasta con sus seres más cercanos, vivía en un mundo ajeno,
entre tanto Picasso era un imán social y, como conocía a tanta gente, el mundo estaba al alcance de
su mano: desde su perspectiva éste era más pequeño.
No cabe duda de que Van Gogh murió sin dinero por muchas razones y que su trastorno mental
fue un factor que contribuyó a que fuese tan solitario; sin embargo, para las compañías el asunto
de fondo es: ¿cómo conectar a los talentos solitarios con las redes para que les permitan captar y
aprovechar su creatividad e ingenio?, ¿cómo asegurarse de que estos talentos se asemejen menos
a Van Gogh y más a Picasso?
Los administradores siempre están buscando a profesionales brillantes que tengan la capaci-
dad de impulsar a sus organizaciones al siguiente nivel, pero no obstante atraer a talentos es una
condición necesaria, no basta para alcanzar el éxito: en la actual economía del conocimiento no
importa qué tan grande pueda ser la dotación de recursos, ya sean talentos de primera, recursos
materiales o capital financiero, la cuestión es más bien: ¿qué tan buena es la organización para
atraer a talentos de primera y aprovecharlos mejor para generar una corriente de productos y
servicios valiosos en los mercados?
En la economía del conocimiento cada vez es más común que la riqueza se cree mediante la economía del
administración efectiva de los trabajadores del conocimiento y no el control eficiente de los acti- conocimiento econo-
mía donde la riqueza es
vos materiales y financieros; la creciente importancia del conocimiento, aunada al movimiento
creada mediante la admi-
de los mercados de trabajo que hoy premian el trabajo del conocimiento, indica que invertir en nistración efectiva de los
una compañía es, en esencia, comprar un conjunto de talentos, capacidades, habilidades e ideas trabajadores del cono-
(capital intelectual) y no adquirir recursos materiales o financieros.6 cimiento y no mediante
el control eficiente de
Algunos ejemplos son los siguientes: las personas no compran acciones de Microsoft por los activos materiales y
sus fábricas de software, pues no posee ninguna, sino que su valor aumenta porque establece las financieros.
normas del software para las computadoras personales, explota el valor de su nombre y forma
alianzas con otras compañías; asimismo, Merck, la enorme compañía farmacéutica con un valor
de 24 mil millones de dólares, no se convirtió en la más admirada durante siete años consecuti-
vos, según la encuesta anual de Fortune, por su capacidad para fabricar píldoras, sino porque sus
científicos descubren medicamentos; P. Roy Vagelos, su ex CEO, cuando estaba a la cabeza de la
más admirada señaló: “cualquiera puede hacer un producto de bajo costo en cualquier lugar, si
uno es dueño de un conocimiento al que nadie más tiene acceso, es dinamita; cuidamos nuestras
investigaciones con más esmero que nuestros activos financieros”.7
Para sustentar estos argumentos con algunas cifras hay que preguntarse: ¿cuánto vale una
compañía?8 Y la respuesta empieza por los tres grandes estados financieros: estado de pérdidas
y ganancias, balance general y estado del flujo de efectivo; si éstos muestran una historia que los
inversionistas consideran útil, entonces el valor de mercado* de una compañía es más o menos
(aunque no exactamente porque el mercado mira hacia el futuro y los libros hacia el pasado)
igual al valor en libros que los contadores asignan a la empresa, y sin embargo no es así: un
estudio comparó el valor de mercado y el valor en libros de 3 500 compañías estadounidenses
durante un periodo de 20 años, y en 1978 los dos eran similares: el de libros correspondía a 95%
del de mercado, pero ambos valores se han distanciado sustantivamente: a finales de 2008 las
industrias de Standard & Poors se vendían, en promedio, 2.2 veces más que su valor en libros;9
Robert A. Howell, experto en el cambio de la función de las finanzas y la contabilidad, considera
que “los tres grandes estados financieros […] son tan útiles como un mapa de las calles de la
capital intelectual
ciudad de Los Ángeles de hace 80 años”. diferencia entre el valor de
La brecha que separa el valor de mercado de una empresa de su valor en libros es mucho mercado de una empresa
mayor en las compañías con información intensiva que en las con estrategias basadas sobre todo y su valor en libros,
incluidos activos como
en activos tangibles;10 el cuadro 4.1 muestra el índice valor de mercado-valor en libros de algu-
su reputación, la lealtad
nas compañías reconocidas; en las empresas donde el conocimiento y la administración de los y el compromiso de sus
trabajadores del conocimiento son relativamente importantes respecto de su aporte al desarrollo empleados, los valores de
de productos y servicios, y en las los recursos materiales son menos decisivos, el índice valor de la compañía, el renombre
de la marca y la experien-
mercado-valor en libros suele ser mucho mayor. Muchos autores han definido al capital intelec-
cia y las habilidades de los
tual como la diferencia entre el valor de mercado de una empresa y su valor en libros, es decir, empleados.
una medida del valor de los activos intangibles de una empresa;11 esta amplia definición incluye
activos como la reputación, la lealtad y el compromiso de los empleados, las relaciones con los
*El valor de mercado de una empresa es igual al valor de una de sus acciones comunes multiplicado por el número de
acciones en circulación. El valor en libros de una empresa es principalmente un cálculo del valor de sus activos tangi-
bles, mediante la fórmula: activo total – pasivo total.
Capítulo 4: Cómo reconocer los activos intelectuales de una empresa: más allá de los recursos tangibles 119
Cuadro 4.1 Índice
valor de mercado-valor Índice valor de
en libros de algunas com- Ventas Valor de Valor en mercado-valor en
pañías (cifras en miles de Compañía anuales mercado libros libros
millones de dólares)
Genentech 11.7 85.8 11.9 7.2
Google 16.6 101.9 22.7 4.5
Oracle 22.4 85.6 23.1 3.7
Nucor 16.6 11.8 5.1 2.3
Union Pacific (ferrocarril) 16.2 21.6 15.6 1.4
International Paper 21.9 4.6 8.6 0.5
Nota: Los datos de los valores de mercado son al 26 de enero de 2009, todos los demás datos financieros están basados en los balances
generales y estados de pérdidas y ganancias más recientes.
clientes, los valores de la compañía, el renombre de las marcas y la experiencia y las habilidades
de los empleados;12 así, simplificando:
Capital intelectual de la empresa ⫽ Valor de mercado – Valor en libros
¿Cómo crean valor las compañías en la economía del conocimiento intensivo? La respuesta
general es que atraen al capital humano y lo aprovechan con efectividad mediante mecanismos
que crean productos y servicios de valor a lo largo del tiempo.
capital humano capa- En primer término, el capital humano se refiere a las “capacidades, el conocimiento, las
cidades, conocimiento, habilidades y la experiencia de los empleados y administradores individuales de una compañía”;13
habilidades y experiencia
de los empleados y admi-
este conocimiento es importante para las tareas inmediatas y para la capacidad de sumar a este
nistradores individuales acervo, mediante el aprendizaje, más conocimiento, habilidades y experiencia.14
de una compañía. En segundo, el capital social es “la red de amistades y relaciones laborales entre personas
talentosas al interior y exterior de la organización”; las relaciones son decisivas para compartir
y aprovechar mejor el conocimiento, y adquirir recursos.15 El capital social se extiende más allá
capital social red de las fronteras de la organización, de modo que incluye las relaciones entre la empresa y sus
de amistades y rela-
proveedores, clientes y socios aliados.16
ciones laborales entre
personas talentosas al En tercero está el concepto de conocimiento, que se presenta de dos maneras: 1) conoci-
interior y exterior de la miento explícito, codificado y documentado, que se reproduce con facilidad y se distribuye
organización. ampliamente, como los planos de ingeniería, el código del software y las patentes,17 y 2) conoci-
miento tácito, que está en la mente de los empleados y se basa en sus experiencias y formación,18
conocimiento explí- éste sólo se comparte con el consentimiento y la participación del individuo.
cito conocimiento codifi- La constante interacción entre los conocimientos explícito y tácito va creando nuevo cono-
cado y documentado que cimiento de forma constante; por ejemplo, dos ingenieros de software que trabajan juntos en
puede reproducirse con
el código de una computadora (conocimiento explícito), al compartir las ideas basadas en sus
facilidad y se distribuye
ampliamente. experiencias (conocimiento tácito) crean nuevo conocimiento cuando modifican el código; otro
punto importante es la función de los procesos socialmente complejos, incluidos el liderazgo, la
cultura y la confianza,19 que son decisivos en la creación de conocimiento,20 representan el pega-
conocimiento tácito mento que mantiene unidas a las partes de la organización y ayuda a crear un entorno laboral en
conocimiento en la mente
de los empleados que
el que los individuos están más dispuestos a compartir sus ideas, trabajar en equipo y, en última
está basado en sus expe- instancia, crear productos y servicios valiosos.21
riencias y su formación. Se han escrito muchos libros sobre la administración del conocimiento y la función central
que desempeña ésta en la creación de riqueza de las organizaciones y países desarrollados de
todo el mundo,22 el actual análisis se concentrará en algunos de los asuntos medulares que las
empresas requieren abordar para competir mediante su conocimiento.
A continuación se explicará el recurso medular mismo (capital humano) y se presentarán
algunos lineamientos para atraerlo, seleccionarlo, desarrollarlo y retenerlo. Tom Stewart, editor
de la Harvard Business Review, sostiene que las organizaciones deben realizar grandes esfuerzos
para proteger su capital humano, pues las que “diversifican el conocimiento vital que poseen,
ponen énfasis en el trabajo en equipo, evitan la obsolescencia mediante la aplicación de progra-
mas de aprendizaje y aprisionan a las personas clave con esposas de oro”;23 además, es menos
Atraer al Desarrollar
capital al capital
humano humano
Retener al
capital
humano
Figura 4.1 Capital humano:
tres actividades interdependientes
Capítulo 4: Cómo reconocer los activos intelectuales de una empresa: más allá de los recursos tangibles 121
estrategia sobresaliente 4.1
Lo verde ayuda a atraer a talentos Por lo anterior, cuando la papelera NewPage Corp., recluta
a personal en las universidades, reparte un folleto que destaca
Cuando las compañías optan por ser verdes muchas veces des- su compromiso con la responsabilidad ambiental y muestra sus
cubren que los beneficios van más allá del ambiente: las estra- nuevas oficinas centrales en Miamisburg, Ohio, Estados Uni-
tegias ecológicas también ayudan a atraer a talentos jóvenes y dos, que emplean entre 28 y 39% menos energía que un edificio
reducir costos. Lindsey Pollack, autor de Getting from College to normal y están amuebladas con materiales amigables con el
Career, dice: ambiente; Mark Sunwyn, su CEO, explica: “en última instancia
Los estudiantes desean trabajar en compañías que se estamos compitiendo con todos los demás para quedarnos con
interesan por el ambiente, esperan encontrar iniciativas los mejores talentos y esta generación está muy preocupada
verdes casi tanto como esperan el equilibrio entre su vida por el ambiente”.
personal y laboral, la diversidad étnica y la globalización. Para satisfacer la creciente demanda de estudiantes inte-
Un sondeo de opinión sobre los empleos verdes, efectuado resados en trabajar en compañías verdes, MonsterTRAK, una
recientemente por MonsterTrak.com, un sitio web de empleo unidad de la enorme empresa de empleo Monster.com, lanzó
dirigido a estudiantes y contratistas de primer ingreso, reveló GreenCareers, el primer servicio de reclutamiento en línea que
que 80% de los profesionales jóvenes está interesado en con- se concentra en los empleos verdes. EcoAmerica y el Environ-
seguir un empleo con efecto positivo en el ambiente y 92% se mental Defense Fund, dos organizaciones ambientalistas sin
inclinaría más por trabajar en una compañía que no lo perju- fines de lucro, están sumando su experiencia con Monster-
dique; en otra encuesta, 68% de los miembros de la generación TRAK, y Mark Charnock, su vicepresidente y gerente general,
milenio dijo que se negaría a trabajar para un empleador que no explica: “EcoAmerica se acercó a MonsterTRAK para crear
fuese socialmente responsable. GreenCareers porque existe una urgente necesidad de llegar a
públicos agnósticos (en este caso estudiantes universitarios) en
cuestiones ambientales y de instruirlos sobre cómo abordar el
Fuentes: Lubby, T., 2008, “How to Lure Gen Y Workers?”, CNNMoneycom, 17
de agosto, s. p.; Mattioli, 2007, “How Going Green Draws Talent, Cut Costs”,
cambio climático y otros problemas ambientales graves”.
Wall Street Journal, 13 de noviembre, p. B10; y Odell, A. M., 2007, “Working for
the Earth: Green Companies and Green Jobs Attract Employees”, www.social- Sustentabilidad
funds.com, 9 de octubre, s. p (consultado el 2 de octubre de 2010). ambiental
si su paciente se estuviera desangrando cada vez a mayor velocidad y su única respuesta fuese
acelerar la velocidad de la transfusión?”29
Es evidente que acelerar el reclutamiento es un mal sustituto de una débil retención; si bien no
existen respuestas sencillas y fáciles de aplicar, se puede aprender de lo que hacen las empre-
sas líder para atraer, desarrollar y retener al capital humano en los muy competitivos mercados
actuales.30 Antes de proseguir, el recuadro “Estrategia sobresaliente 4.1” aborda la importancia
de la estrategia de sustentabilidad ambiental, o verde, para atraer a talentos jóvenes.
Capítulo 4: Cómo reconocer los activos intelectuales de una empresa: más allá de los recursos tangibles 123
Considere algunos de los enfoques que las compañías están empleando para reclutar y
retener a talentos jóvenes, pues conforme la generación baby boom se jubile, las personas de este
grupo demográfico irán adquiriendo importancia dentro de la fuerza laboral actual; también se
ofrecen algunos consejos para ser contratado en el cuadro 4.2.
mejores individuos de GSK adquieren experiencia en dos unidades de negocios, dos unidades
funcionales (como finanzas y marketing) y dos países.
Evaluación del capital humano En el competitivo entorno de hoy, la colaboración e inter-
dependencia son vitales para el éxito de la organización; los individuos necesitan compartir su
conocimiento y trabajar de forma constructiva para alcanzar las metas colectivas, y no sólo las
individuales; sin embargo, los sistemas tradicionales evalúan el desempeño desde una sola pers-
Capítulo 4: Cómo reconocer los activos intelectuales de una empresa: más allá de los recursos tangibles 125
estrategia sobresaliente 4.2
Mentores efectivos: perspectiva necesita ayuda siempre se busca a otro, y siempre hay
alguien que ha estado en esa situación antes que usted; y
de dos ejecutivos más vale pagar por adelantado, es decir, extender la mano
Dos ejecutivos exitosos comparten su opinión sobre: ¿qué tan para ayudar a otro.
importante es encontrar un mentor y serlo?
Michelle Coleman Mayes, vicepresidenta Sheryl Sandberg, vicepresidenta de ventas
ejecutiva y directora de Asuntos Jurídicos en y operaciones globales en línea de Google Inc.:
Allstate Corporation: Uno requiere varias clases de mentores para diferentes
momentos de la vida, profesional y personal. Las mejores
Es plural, no como el postre: se requiere más de uno. He
relaciones entre mentor y aprendiz se basan en conocer
descubierto que quienes realmente llegan a conocer a
realmente a la persona en algún punto de interés mutuo, y
alguien muy bien ven en esa persona cosas que ella no
en lo laboral, pienso que la mejor forma para desarrollar a
puede reconocer: si usted piensa que es perfecto quizá
las personas es involucrarme significativamente con ellas
nunca ha conocido a alguien que la diga la verdad.
en un determinado asunto. Más que preguntar “¿me puede
Debe tenerse una imagen de concesiones en ambas
ayudar?”, debe decirse: “tengo un problema y me encan-
direcciones: sin importar qué tan viejo se es, cuando se
taría saber su opinión al respecto”. Los mentores no son
Fuente: Hymowitz, C., 2007, “View from the Top”, Wall Street Journal, 19 de estampillas, no se pueden coleccionar de forma indiscrimi-
noviembre, p. R6. nada: esas relaciones deben desarrollarse de verdad.
pectiva (es decir, de arriba abajo) y, en general, no abordan las dimensiones más débiles como
habilidades comunicacionales y sociales, valores, creencias y actitudes.42
Para atacar las limitaciones del planteamiento tradicional, muchas organizaciones utilizan
sistemas de realimentación y evaluación de 360 grados;43 en este caso, los superiores, subalternos
directos, colegas y hasta clientes internos y externos califican el desempeño de una persona:44
los administradores se autocalifican para tener un punto de referencia personal y el sistema de
realimentación de 360 grados complementa el trabajo en equipo, la participación de los emplea-
dos y la horizontalidad de la organización. Conforme las compañías continúen delegando res-
ponsabilidades hacia la base, los sistemas de evaluación tradicionales resultarán insuficientes;45
por ejemplo, un gerente que antes administraba el desempeño de tres supervisores ahora podría
ser responsable de 10 y es menos probable que los conozca con la profundidad necesaria para
evaluarlos y desarrollarlos adecuadamente. El cuadro 4.3 presenta una parte del sistema de 360
grados de General Electric.
Los sistemas de evaluación también garantizan que el éxito de un administrador no sea a
costa de comprometer los principales valores de la organización; esta conducta casi siempre
conduce a ganancias de corto plazo para el administrador y la compañía, pero ésta registra pér-
didas a largo plazo en términos de moral, rotación, productividad, etcétera; en este sentido, Ray
Gilmartin, ex presidente de Merck, comentó a sus empleados: “quien obtiene resultados y no
demuestra los principales valores de la compañía a expensas de nuestra gente, no hará una buena
carrera con nosotros”.
Fuente: adaptado de Slater, R., 1994, Get Better or Get Beaten, pp. 152-155; Burt Ridge: Irwin Professional Publishing.
Nota: Este sistema de evaluación está compuesto por 10 características: visión, enfoque en el cliente y la calidad, integridad,
etcétera; cada una con cuatro criterios de desempeño, entre los que se incluyeron los de la visión para ilustrar.
mero (buenos incentivos y entorno laboral) aunque, como todos sabemos, lo segundo (contratos
de exclusividad y cláusulas de no competencia) es necesario.49
Identificación con la misión y los valores de la organización Es menos probable que las
personas que se identifican y están más comprometidas con la misión y los valores centrales de
la compañía se desvíen o salgan disparadas a trabajar con la competencia; un ejemplo es la pers-
pectiva de Steve Jobs, el muy admirado CEO de Apple:50
Cuando contrato a alguien para un puesto alto, su competencia es lo primero: tiene que ser real-
mente listo; sin embargo, para mí el punto realmente importante es: ¿se enamorará de Apple?
Porque si se enamora, todo lo demás vendrá por consecuencia, querrá hacer lo mejor para Apple
y no para él, Steve u otra persona cualquiera.
La lealtad tribal es otro factor fundamental que liga a las personas con la organización.51
Una tribu no representa a la organización entera (salvo que sea muy pequeña), sino que está com-
puesta por sus equipos, comunidades de práctica y otros grupos dentro de ella o la ocupación.
Brian May, CEO de Values Technology, en Santa Cruz, California, Estados Unidos, docu-
mentó un viraje de las expectativas emocionales de las personas respecto del trabajo; a partir del
decenio de 1950, la relación “el trabajo es primero”, o “dígame qué hay que hacer y hagámoslo”,
dominó las actitudes de los empleados: las emociones y la vida personal se dejaban en la puerta
de entrada. Recientemente el conjunto de valores “primero la relación” ha ocupado el lugar de la
orientación hacia la tarea, y May estima que será la posición que domine: los empleados quieren
compartir sus actitudes y creencias además del espacio laboral.
Trabajo desafiante y entorno estimulante Alguien pidió a Arhur Schawlow, ganador del Pre-
mio Nobel de física en 1981, que señalara la diferencia entre los científicos muy creativos y los
menos creativos, su respuesta: “el aspecto del amor por el trabajo es muy importante: muchas
veces los científicos más exitosos no son los más talentosos,52 sino los movidos por la curiosi-
dad, los que deben saber la respuesta”.53 Esta opinión subraya la importancia de la motivación
intrínseca: para trabajar en algo porque es emocionantes, gratificante o un desafío personal.54
Una de las formas en que las empresas presentan desafíos y mantienen motivados a los
empleados muy activos es brindándoles oportunidades que disminuyan las barreras a su movili-
dad en la compañía; por ejemplo, Shell Oil Company ha creado un modelo de empleos abiertos
para los talentos, que se colocan en su intranet y, tras aviso con dos meses de anticipación, los
Capítulo 4: Cómo reconocer los activos intelectuales de una empresa: más allá de los recursos tangibles 127
empleados pueden ocupar el que les interese. Monsaanto55 ha desarrollado un enfoque similar,
que un ejecutivo explica:
Como no tenemos una estructura muy rígida, las personas fluyen hacia el lugar donde se está
registrando el éxito y la innovación; tenemos un sistema de libre mercado en el que las personas
pueden moverse, por lo que salen de áreas donde no hay mucho avance. Antes, recursos humanos
aplicaba procesos como el desarrollo de administradores y la evaluación del desempeño, hoy
también facilita este movimiento de personas.
El cuadro 4.4 lista las mejores prácticas que las organizaciones de vanguardia emplean
para crear un entorno laboral estimulante y desafiante para atraer y retener a talentos jóvenes de
primera.
Premios e incentivos económicos y no económicos Los premios económicos son un meca-
nismo de control vital en las organizaciones (como veremos en el capítulo 9); el dinero (como
sueldo, bonos, opciones a acciones, etcétera) tiene distintos significados para las personas: segu-
ridad, reconocimiento o sentido de libertad e independencia.
Rara vez un mayor salario es el factor más importante para atraer y retener capital humano,56
la mayoría de las encuestas muestra que el dinero no es la razón más importante para que una
persona acepte o abandone un trabajo y, en algunas encuestas, el dinero ni siquiera está entre
los 10 primeros lugares; por esto Tandem Computers (ahora parte de Hewlett Packard) no suele
informar a las personas que está reclutando cuál será su salario, a quienes lo preguntan se les dice
que son competitivos, y si persisten no se les ofrece el puesto, ¿por qué?, Tandem entendió una
idea bastante simple: las personas que llegan por dinero, también se irán por dinero.
Solución a los desafíos de los acuerdos • Estudios realizados en IBM revelaron que si los equipos
pasaban más de tres días sin reunirse, su felicidad y pro-
para los horarios laborales flexibles ductividad disminuían; hoy se exige a los gerentes que
Un estudio reciente de Hewitt Associates, un despacho de ase- reúnan a sus equipos cuando menos una vez cada tres
soría en recursos humanos, reveló que 75% de las compañías días (física o virtualmente) por razones que no tienen nada
ofrecía algún tipo de acuerdo para un horario laboral flexible; que ver con terminar una tarea.
sin embargo, los resultados de estas políticas han sido mixtos.
El hecho de trabajar a distancia ocasiona que los empleados A continuación se listan algunas mejores prácticas o suge-
se sientan aislados y que los administradores sientan que no rencias para que los programas de horarios flexibles funcionen
tienen control, de hecho, muchas veces las personas que tra- adecuadamente:
bajan con horarios flexibles están atadas a políticas que distan • Evalúe. Antes de liberar a los trabajadores, las evaluacio-
mucho de ser flexibles; Stewart D. Friedman, director del Work/ nes son fundamentales para garantizar una mejora en su
Life Integratin Project, de la Escuela Wharton en la Universi- productividad, compromiso y rotación.
dad de Pennsylvania, Estados Unidos, comenta: “el movimiento • Adapte. Imponer nuevas reglas de trabajo rara vez fun-
en favor del equilibrio de la vida personal y laboral siempre ha ciona porque los administradores y trabajadores adaptan
tenido una fuerte carga de unitalla”. los horarios a sus necesidades.
¿Cómo están las compañías abordando estos desafíos? • Confíe. Es inevitable que algunos trabajadores liberados
Veamos dos ejemplos: desaceleren el paso, por lo que los administradores deben
confiar en ellos y después recurrir a los datos para eva-
• Hewlett-Packard ofrece un examen de personalidad para
luar su desempeño.
que sus empleados determinen si en realidad son capa-
• Eduque. El trabajo independiente de la ubicación es un
ces de trabajar en pijama, que, entre otras cosas, evalúa
concepto difícil de entender, por tanto, los cursos de
si pueden operar con escasa supervisión.
refuerzo son imprescindibles para los administradores y
trabajadores.
Fuente: Conlin, M., 2008, “Out of Sight, Yes. Out of Mind, No”, BusinessWeek,
• Reúna. Cuando los trabajadores son nómadas, las reunio-
18 de febrero, p. 60; y Conlin, M., 2006, “Smashing the Clock”, BusinessWeek, 11 nes regulares, en persona o videoconferencia, ayudan a
de diciembre, pp. 60-68. conservar la dinámica de equipo.
Otro premio no económico es ofrecer servicio de guardería a los niños de las familias que
trabajan, el equilibrio de las exigencias de la vida familiar y laboral es un problema en algún
punto para casi todos los empleados.
El recuadro “Estrategia sobresaliente 4.3” muestra algunos de los desafíos (y soluciones) de
los horarios flexibles. Esta popular práctica de empleo permite a los trabajadores un horario más
flexible para decidir cuándo y dónde desempeñan su trabajo.
Capítulo 4: Cómo reconocer los activos intelectuales de una empresa: más allá de los recursos tangibles 129
La administración efectiva de la diversidad cultural mejora
las metas de la responsabilidad social de una organización,59 y
también supone muchos beneficios más; otras seis áreas donde
la buena administración de la fuerza laboral diversa mejora la
efectividad y las ventajas competitivas de una organización
son: 1) costos, 2) adquisición de recursos, 3) marketing, 4)
creatividad, 5) resolución de problemas y 6) flexibilidad
organizacional.
• Argumento de los costos. Conforme las organizaciones
se vuelvan culturalmente más diversas, las empresas que
administren de forma efectiva esta diversidad gozarán de
una ventaja en costos sobre las que no lo hagan.
• Argumento de la adquisición de recursos. Las empresas
que gocen de una reputación excelente como posibles
empleadores de mujeres y minorías étnicas gozarán de
una ventaja en la competencia por captar a talentos de
primera. A medida que los bancos de empleados disminu-
yan y cambien de composición, estas ventajas irán adqui-
riendo mayor importancia.
● Las fuerzas de tra- • Argumento del marketing. En el caso de las compañías multinacionales, el conocimiento
bajo se están volviendo y la sensibilidad cultural que los miembros con raíces en otros países aporten a las activi-
más heterogéneas en
dades de marketing serán muy útiles; una lógica similar se aplica a las subpoblaciones que
las dimensiones de
género, raza, etnia y
componen las operaciones nacionales.
nacionalidad. • Argumento de la creatividad. La reducción del énfasis que se ponía en el acatamiento de
las normas y la diversidad de las perspectivas mejorarán el grado de creatividad.
• Argumento de la resolución de problemas. La heterogeneidad en los grupos que deciden
y resuelven los problemas casi siempre genera mejores decisiones por una mayor variedad
de perspectivas y un análisis más profundo; Jim Schiro, CEO de PriceWaterhouseCoopers,
explica: “cuando uno está verdaderamente comprometido con la diversidad, obtiene más
ideas, planteamientos, experiencias y capacidades diversas para aplicarlas a los problemas
de los clientes: seis personas con diferentes perspectivas tienen más probabilidad de resol-
ver problemas complejos que sesenta personas que piensan igual”.60
• Argumento de la flexibilidad organizacional. Con programas efectivos para mejorar la
diversidad étnica en el centro de trabajo, los sistemas se vuelven menos determinantes y
estandarizados y, por tanto, más fluidos; esta fluidez desembocará en una mayor flexibili-
dad para reaccionar ante los desafíos del entorno, las reacciones serán más rápidas y menos
costosas.
Antes, un director de diversidad se encargaba de que se cumplieran los requisitos de la Equal
Employment Opportunity Comission (EEOC) o, en el mejor de los casos, hacía un esfuerzo
mínimo por dar la impresión de que existía diversidad; hoy las organizaciones saben que la
función del director general de Diversidad (CDO, por sus siglas en inglés) suma mucho valor.
El recuadro “Estrategia sobresaliente 4.4” explica de qué manera ha evolucionado la función del
CDO en MTV Networks (filial de Viacom) y cómo se han beneficiado sus negocios por tener una
fuerza laboral diversa.
MTV se beneficia de una fuerza laboral Judy McGrath, presidente y CEO de MTV Networks co-
mentó:
diversa
Los administradores saben que las fuerzas de trabajo hetero- Estamos totalmente comprometidos con la diversidad y la
géneas son semilleros llenos de ideas; sin embargo, las com- inclusión, porque es lo más creativo y vibrante que pode-
pañías rara vez piden a los empleados que les den opiniones y mos hacer para nuestro futuro; el público para nues-
experiencias específicas de sus culturas; es más, las barreras tro contenido es cada vez más global y su pensamiento,
del idioma, la geografía y la asociación muchas veces impiden demografía y estilo de vida son muy diversos; en muchos
que los empleados étnicamente diversos colaboren con activi- años, ninguna otra iniciativa ha enriquecido tanto a MTV
dades innovadoras. Networks ni nos ha convertido en algo tan relevante y
Los CDO quizás están más familiarizados con la amplitud exitoso.
cultural y variedad del talento de su compañía que ningún otro; ¿Cómo se ha beneficiado MTV Networks de la diversidad?
en consecuencia, se encuentran en una posición excelente para Un grupo intercultural descubrió oportunidades de marke-
reunir a diferentes grupos que produzcan innovaciones. ting en las similitudes entre la música country estadounidense
El 28 de octubre de 2006, MTV Networks, una unidad de y la latinoamericana, que utilizan muchos de los mismos ins-
Viacom International Inc., anunció que Billy Dexter había sido trumentos, tienen cantantes con estilos vocales similares y, en
nombrado el primer vicepresidente ejecutivo y director general la franja del Sol estadounidense, le agradan a un público muy
de Diversidad; él encabezaría las iniciativas globales de MTV similar. Otros grupos han influido en el contenido multicultural
para conseguir los grados más altos de diversidad en cada uno de los programas infantiles de Nickelodeon; Tom Freston, ex
de los aspectos del negocio. CEO de MTV, comenta: “estos equipos han sido diseñados para
Fuente: Johansson, F., 2005, “Masters of the Multicultural”, Harvard Business ser diversos y generar innovaciones, es mucho más probable
Review, vol. 83, núm. 10, pp. 18-19; y Anónimo, 2006, “MTV Networks Names que uno obtenga una idea buena, original e innovadora cuando
Billy Dexter as Chief Diversity Officer”, PRNewswire, 28 de octubre, s. p. existe este tipo de química”.
de una empresa dada.62 Los trabajadores del conocimiento a menudo muestran mayor lealtad
hacia sus compañeros y profesión que hacia la organización que los emplea, que puede ser una
“entidad amorfa, distante y a veces hasta amenazante”;63 por tanto, la empresa requiere encontrar
la manera de crear vínculos entre sus trabajadores del conocimiento.
Éste es un ejemplo hipotético: dos compañías farmacéuticas tienen la fortuna de contratar a
científicos que han ganado el premio Nobel,64 en el primer caso la compañía ofrece al científico
un sueldo muy atractivo, instalaciones y equipamiento sobresaliente, y le dice “ponte a trabajar”;
en el otro se ofrece al científico más o menos el mismo sueldo, instalaciones y equipamiento,
y un ingrediente adicional: trabajar en un laboratorio con 10 científicos muy bien preparados y
entusiastas, parte del trabajo consiste en colaborar con estos compañeros para desarrollar, con-
juntamente, compuestos promisorios para fármacos. No cabe duda de cuál escenario conducirá
a una mayor probabilidad de retener al científico; el hecho de interactuar, compartir y colaborar
creará una situación donde el científico desarrollará vínculos específicos con la empresa y es
menos probable que “salga disparado” ante la oferta de un sueldo más alto, estos vínculos son
decisivos porque los recursos basados en el conocimiento suelen ser de índole más bien tácita,
como explicamos en este capítulo; por tanto, son mucho más difíciles de proteger contra pérdidas
(es decir, que el individuo renuncie a la organización) que otros tipos de capital, como el equi-
pamiento, la maquinaria y la tierra.
Otra manera de ver la situación es en términos de la visión de la empresa basada en los
recursos que vimos en el capítulo 3, es decir, suele ser más difícil que los competidores copien
las ventajas competitivas cuando están basadas en conjuntos únicos de recursos;65 por tanto, si
los empleados están trabajando de forma efectiva en equipos, compartiendo su conocimiento
y aprendiendo unos de otros, no sólo será más probable que agreguen valor a la empresa, sino
menos probable que abandonen la organización por las lealtades y vínculos sociales que desarro-
llan a lo largo del tiempo.
Capítulo 4: Cómo reconocer los activos intelectuales de una empresa: más allá de los recursos tangibles 131
estrategia sobresaliente 4.5
Programas de ex compañeros: una con sus ex abogados; estos programas no son nada nuevo en
el mundo de las compañías estadounidenses, empresas como
forma inmejorable de estar en contacto McKinsey & Company, Ernst & Young y Procter & Gamble cuen-
Michael Jacobson tiene 12 años trabajando en prácticas de tan con ellos desde hace muchos años; sin embargo, como han
seguridad en Cooley Godward, un despacho de abogados de descubierto los socios de Cooley Godward, las empresas peque-
Palo Alto, California, Estados Unidos; en 1998 nadie se alegró ñas también se benefician de las iniciativas de ex compañeros.
cuando avisó que abandonaría la empresa, todos pensaban que John Izzo, presidente de Izzo Consulting, una empresa con domi-
sería difícil seguir adelante sin él. cilio en Vancouver, Washington, Estados Unidos, comenta: “los
Sin embargo, unos cuantos meses después los adminis- ex empleados son un recurso”, la empresa asesora a negocios
tradores de Cooley Godward estaban encantados, ¿por qué?: pequeños respecto de cuestiones de capacitación y retención
el nuevo empleo de Jacobson era como asesor general de un de empleados.
sitio de subastas en línea poco conocido, llamado eBay; cuando A pesar de los beneficios potenciales de mantener con-
el sitio requería asesoría externa, Jacobsen acudía a su ex tacto activo con los ex empleados, muchos empleadores los
empleador, y unos meses después Cooley Godward era el prin- tratan como otro nombre más en el directorio o, peor aún, como
cipal asesor de la oferta pública inicial de eBay’s, por la cifra sin una amenaza competitiva; Izzo advierte que esto puede ser un
precedente de 1 300 millones de dólares. Mark Pitchford, socio y gran error, que con frecuencia los ex empleados actúan como
director general de operaciones de la empresa dice: “¡tenemos embajadores de buena voluntad en nombre de sus ex emplea-
una relación estupenda!”. dores y ayudan a referirles nuevos talentos y clientes; incluso
Con este golpe de suerte, Cooley Godward ya no deja regresan en un futuro y requieren poca capacitación; además,
estas cuestiones al azar: en enero de 2004 inició un programa con el mercado laboral que ahora arroja señales de estar mejo-
de ex compañeros para que el despacho estuviera en contacto rando y con muchos empleados que probablemente seguirán
avanzando, los programas de ex compañeros podrían adquirir
enorme importancia, en especial en las empresas que tienen
Fuente: Rich, L., 2005, “Don’t Be a Stranger”, Inc., enero, pp. 32-33. dificultad para reclutar y retener a profesionales calificados.
Alfredo
Jorge
María
Susana
Francisco
Guillermo
Capítulo 4: Cómo reconocer los activos intelectuales de una empresa: más allá de los recursos tangibles 133
• Tienen la motivación para tratarse de forma positiva entre sí.
• Tienen tiempo para crear relaciones de confianza que mejoran la efectividad del grupo.
Sin embargo, estas relaciones no se dan solas,75 el desarrollo del capital social requiere de la
interdependencia de los miembros del grupo; el capital social se erosiona cuando las personas de
la red se vuelven independientes, pero el aumento de interacciones entre los miembros ayuda a
desarrollar y mantener obligaciones recíprocas dentro de una red social.76
Para captar las ideas principales a continuación se presenta un breve análisis simplificado de
una red. En la figura 4.2 los enlaces se utilizan para describir las relaciones informales entre los
individuos, que suponen flujos de comunicación, apoyo personal y redes de asesoría; quizás haya
algunos individuos que literalmente carezcan de vínculos, como Alfredo, que suelen ser islotes;
sin embargo, la mayoría de las personas tiene algunos vínculos con otras.
Para simplificar, digamos que existen dos clases básicas de mecanismos que dictan el flujo
del capital social: relaciones cerradas (representadas por Guillermo, Francisco, Jorge y Susana)
y relaciones puente (representadas por María); como se observa en las primeras relaciones de la
figura 4.2, un miembro es central para el flujo de comunicación dentro de un grupo; en cambio,
en la relación siguiente una persona es puente o reúne a grupos que de lo contrario habrían que-
dado desconectados.
Tanto las relaciones cerradas como las de puente tienen implicaciones importantes para el
flujo efectivo de información en las organizaciones y la administración del conocimiento, a con-
tinuación se explica brevemente cada clase de relación y se abordan algunas de las implicaciones
que la comprensión de las redes sociales tiene para el propio éxito profesional.
relaciones cerradas Relaciones cerradas En el caso de las relaciones cerradas muchos miembros tienen víncu-
grado en que todos los los con otros; como muestra la figura 4.2, el grupo de Guillermo estaría más cerrado que el de
miembros de una red
Francisco, Susana o Jorge, porque un número mayor de miembros tiene conexiones entre sí den-
social tienen relaciones (o
vínculos) con otros miem- tro del grupo; en los grupos cerrados los miembros desarrollan relaciones fuertes entre sí, gran
bros del grupo. nivel de confianza y mayor solidaridad; el elevado nivel de confianza ayuda a garantizar que las
normas informales del grupo se apliquen con facilidad y existan menos aprovechados; la presión
social impide que las personas dejen de esforzarse o rehúyan sus responsabilidades, además, las
personas de la red están más dispuestas a hacer favores y el esfuerzo extra por un colega, porque
confían en que sus esfuerzos serán correspondidos por otro miembro del grupo. Otro benefi-
cio de una red cerrada es el enorme grado de apoyo emocional, lo que resulta particularmente
valioso cuando hay inconvenientes que pudieran destruir el ánimo o sucede una tragedia inespe-
rada que ocasionaría que el grupo perdiera su punto focal, el apoyo social ayuda al grupo a salir
de la desgracia y a volver a emprender el camino.
Sin embargo, las relaciones cerradas tienen su precio: los grupos que se vuelven demasiado
cerrados se aíslan, se separan del resto de la organización y no comparten lo que están apren-
diendo de gente que no está dentro del grupo; las investigaciones muestran que si bien los admi-
nistradores deben fomentar las relaciones cerradas hasta cierto punto, si son demasiado cerradas
necesitan alentar a las personas a abrir sus grupos e infundir nuevas ideas mediante relaciones
puente.77
relaciones puente Relaciones puente La perspectiva de las relaciones cerradas parte del supuesto de que existe
relaciones de una red una gran similitud entre los miembros del grupo; sin embargo, los miembros quizá sean muy
social que conectan
heterogéneos respecto de sus posiciones dentro de las estructuras formales o informales del
a personas que de lo
contrario no estarían grupo o de la organización; esta heterogeneidad existe, por ejemplo, por fronteras verticales
conectadas. (diferentes niveles de jerarquía) y horizontales (diferentes áreas funcionales).
Las relaciones puente, a diferencia de las cerradas, subrayan la importancia de los vínculos
que conectan a las personas; los empleados que son puente para personas que están desconecta-
agujeros estructu- das suelen recibir información diversa y oportuna por su acceso a una amplia variedad de flujos
rales lagunas sociales heterogéneos de información; estas relaciones puente abarcan diversas clases de fronteras.
entre los grupos de una
Ron Burt, investigador de la Universidad de Chicago, acuñó el término agujeros estruc-
red social en la que
existen pocas relaciones turales para referirse a la laguna social que separa a dos grupos, son comunes en las orga-
puente. nizaciones y, cuando se presentan en los negocios, los administradores suelen llamarlos silos o
chimeneas; los grupos de ventas e ingeniería son un ejemplo clásico: miembros que tradicional-
mente interactúan con sus compañeros y no entre grupos.
El valor (y las limitaciones) cas tienen poca probabilidad de generar perspectivas sorpren-
dentemente diferentes.
de las amistades informales Las amistades que benefician más a los equipos se for-
en las organizaciones man “fuera del grupo”; las relaciones de trabajo con personas
Los cursos de cuerdas y las actividades al aire libre ayudan a de otras áreas de la compañía son importantes para transmitir
los oficinistas a desarrollar camaradería corporativa mediante información simple acerca del flujo del trabajo, pero las relacio-
la socialización, el sudor y las situaciones estresantes que se nes que se extienden al ámbito social (como comidas, cenas y
comparten; las personas llegan como compañeros de trabajo tragos después del trabajo) son más importantes; estas interac-
y salen como amigos; sin embargo, la camaradería desbordada ciones son fuentes muy valiosas de capital social y los miem-
de hecho ocasiona que los equipos sean menos efectivos. bros del equipo que socializan de esta manera, particularmente
Recientemente Joe Labianca (investigador de la Universi- los administradores de alto nivel con líderes de otros equipos,
dad de Kentucky) y dos compañeros estudiaron a 60 equipos de cumplen una función central porque tienden puentes entre gru-
11 compañías de una amplia variedad de sectores, en los más pos e individuos que de lo contrario no estarían conectados con
efectivos casi la mitad de las relaciones entre los miembros su propio grupo; esto les permite llevar de regreso a sus grupos
eran lo bastante estrechas como para considerarse de amis- información estratégica, consejos relacionados con la tarea y
tad; sin embargo, en los que la cantidad de amistades se acer- apoyo político y social.
caba a 100% el desempeño bajaba drásticamente, ¿por qué?: Los administradores de alto rango no pueden pedir a los
estos grupos sufrían porque eran insulares e impermeables a empleados que tengan amistad con personas fuera de sus domi-
las influencias externas y confiaban en sí mismos a un grado nios, pero sí fomentar que lo hagan; se debe explicar a los líde-
enfermizo; sus miembros quizás habían desarrollado un gran res de equipo que el desarrollo de una amplia red social forma
nivel de confianza y compromiso entre sí, pero también depen- parte de su trabajo. Los administradores requieren separar fon-
dían demasiado de sí mismos para las nuevas ideas e iniciati- dos para actividades sociales interfuncionales y crear oportuni-
vas. En ocasiones estos problemas se logran evitar mediante dades para que los empleados se vinculen en torno a aficiones
dinámicas como lluvia de ideas o eligiendo a un miembro del y quehaceres comunes. Una vez armados los equipos, los líde-
grupo para que sea abogado del diablo; sin embargo, cuando res consideran a quién (y también qué) conocen los miembros
las amistades son especialmente estrechas, incluso esas técni- potenciales; además, los programas de mentores deben colo-
car a los novatos de la compañía bajo el ala de los veteranos de
otros departamentos y no con quienes trabajan todos los días.
Fuentes: Labianca, J., 2004, “The Ties That Bind”, Harvard Business Review, vol.
En resumen, las actividades hacia el exterior no tienen
82, núm. 10, p. 19; Oh, H. Chung, M. y Labianca, G., 2004, “Group Social Capital
and Group Effectiveness: The Role of Informal Socializing Ties”, Academy of nada de malo, pero en lugar de fomentar el dominio de lo desco-
Management Journal, vol. 47, núm. 6, pp. 860-875; y Labianca, J., 2007, comuni- nocido, conviene a los equipos aventurarse hacia los rincones
cación personal, 28 de febrero. remotos de su propia organización.
Un estudio efectuado por Burt en Raytheon, compañía estadounidense del ramo de la elec-
trónica y contratista militar con valor de 21 mil millones de dólares, proporciona más infor-
mación sobre los beneficios de tender puentes.78
Burt estudió a cientos de administradores dentro del grupo de la cadena de suministro de Raytheon
y pidió a cada uno de ellos que anotara ideas para mejorar la administración de la cadena en
la compañía, y luego pidió a dos de sus ejecutivos que calificaran las ideas, la conclusión: las
mejores sugerencias provinieron consistentemente de los administradores que discutían sus ideas
fuera de su grupo de trabajo regular.
Burt descubrió que los administradores de Raytheon eran muy buenos para concebir ideas,
pero muy malos para ponerlas en práctica; según él, los administradores a menudo discutían sus
ideas con compañeros que ya formaban parte de su red informal, y en su opinión debían discutirlo
con personas que no fuesen sus contactos típicos, en particular un jefe informal o alguien con
poder suficiente como para ser un aliado, pero no su actual supervisor.
El recuadro “Estrategia sobresaliente 4.6” habla del valor de las amistades informales como
fuente muy efectiva de capital social y de los inconvenientes de los grupos insulares, que sólo
confían en sí mismos.
Antes de ir él tema de las implicaciones de la teoría de las redes sociales en el éxito profe-
sional de los administradores respondamos: ¿cuál es el mecanismo más valioso para desarrollar
Capítulo 4: Cómo reconocer los activos intelectuales de una empresa: más allá de los recursos tangibles 135
y nutrir al capital social: las relaciones cerradas o las puente? Como sucede con muchos aspectos
de la administración estratégica, la respuesta es: “depende de las circunstancias”, por tanto, vea-
mos algunas cuestiones contingentes.79
Primero, empresas en un entorno competitivo con tecnologías y mercados que cambian rápi-
damente: éstas deberían tener relaciones puente entre muchas redes porque requieren una amplia
variedad de fuentes de información oportuna y la presencia de muchas perspectivas interdiscipli-
narias facilita la innovación. Al contrario, las empresas que compiten en un entorno estable casi
siempre afrontarán un grado mínimo de imprevistos, por lo que sus nexos cohesivos asociados a
la red cerrada servirían para garantizar la instrumentación oportuna y efectiva de las estrategias.
Otro factor contingente sería la clase de estrategia de negocio que decida aplicar la empresa
(tema que se abordará en el capítulo 5); los administradores con redes sociales que se caracte-
rizan por relaciones cerradas estarían en una posición ideal si su empresa sigue una estrategia
general de costos bajos;80 en este caso el control y la coordinación son necesarios para instru-
mentar estrategias muy limitadas por las presiones para abatir costos. En cambio, las incertidum-
bres casi siempre asociadas con las estrategias de diferenciación (es decir, creación de productos
que los clientes perciban como únicos y de gran valor) requerirían una amplia gama de fuentes
y entradas de información, y las redes sociales que se caracterizan por relaciones puente entre
muchos grupos ofrecerían el acceso a las distintas fuentes de información que se requieren para
lidiar con estrategias complejas y multifacéticas.
Una observación: en las dos contingencias expuestas (entorno competitivo y estrategia de
negocios) se precisan tanto las relaciones cerradas como las de puente entre grupos, el propósito
es destacar en qué situación debe dominar más una clase de ellas.
Implicaciones para el éxito profesional Las redes sociales efectivas ofrecen muchas ven-
tajas81 y desempeñan una función en el avance y éxito profesional de un individuo. Desde la
perspectiva individual, estas redes ofrecen tres ventajas únicas: información privada, acceso a
distintos conjuntos de habilidades y poder.82 En el trabajo diario los administradores encuentran
estas ventajas, pero quizá no piensan en cómo las redes les regulan a ellos.
Información privada Nuestros juicios se forman con base en información pública y privada;
hoy tenemos a nuestro alcance muchas fuentes de información pública, incluida internet, pero
como es tan accesible ofrece menos ventaja competitiva que antes.
En cambio, la información privada de contactos personales ofrece cosas que no están en las
fuentes públicas, como la fecha de lanzamiento de un nuevo producto o datos sobre lo que un
entrevistador particular espera encontrar en los candidatos; proporciona a los administradores
una ventaja, aunque es más subjetiva que la información pública, pues no es fácil que fuentes
independientes, como Dunn & Bradstreet, la constaten; por tanto, el valor que su información
privada tiene para otros, y el de la proporcionada por otros, dependerá del grado de confianza que
exista en la red de relaciones.
Acceso a conjuntos de habilidades diversas Linus Pauling, una de las dos personas que ha
ganado un premio Nobel en dos campos diferentes y considerado uno de los genios más desta-
cados del siglo xx, no atribuye su éxito a su enorme capacidad mental ni a la suerte, sino a sus
diversos contactos; ha comentado: “el mejor camino para tener una buena idea es tener muchas
ideas”.
Mientras que las habilidades se han especializado en los pasados 15 años, las cuestiones
relacionadas con la organización, los productos y el marketing se han vuelto más interdiscipli-
narias; lo que significa que el éxito está ligado a la capacidad de trascender las limitaciones de
las habilidades naturales recurriendo a otros. Las relaciones de redes muy diversas, por tanto,
le ayudarán a desarrollar perspectivas más completas, creativas y sin sesgos de los asuntos; el
intercambio de información o habilidades con personas que tienen experiencias diferentes a la
suya le proporcionará recursos únicos excepcionalmente valiosos; es común que las personas
compartan sus problemas en estas relaciones, así que si conoce a la cantidad suficiente de perso-
nas empezará a ver cómo los problemas que una persona está tratando de resolver son resueltos
con soluciones creadas por otros: ser capaz de unir los problemas con las soluciones casi siempre
es bueno para su carrera.
Desarrollar el capital social: ¿son franquicias sobre relaciones portátiles y externas con los clien-
tes y las compañías que analizan, en lugar de hacerlo sobre
diferentes las mujeres de los hombres? relaciones con sus empresas; en cambio, los analistas varo-
Hace algunos años Boris Groysberg efectuó un estudio y advir- nes crean más capital humano específico con la empresa y el
tió a los administradores de los riesgos asociados a contratar equipo, es decir, invierten más en redes internas y capacidades
actores brillantes de otras compañías; su investigación incluyó y recursos únicos de las empresas donde trabajan.
a más de mil analistas destacados del mercado de valores y En segundo, las mujeres ponen más cuidado al evaluar a
encontró que cuando uno de ellos cambiaba de compañía no un posible empleador. Evalúan sus opciones con más cuidado
sólo su desempeño se desplomaba, sino también el valor de y analizan una variedad de factores más amplia que los hom-
mercado de la compañía en que se empleaban; además, estos bres antes de decidir si se separan de una empresa en la cual
actores no solían permanecer en la nueva empresa durante habían tenido éxito; al parecer, las analistas destacadas toman
mucho tiempo, a pesar de los generosos paquetes de remune- su entorno laboral más en serio, aunque dependen menos de él
ración que los atrajeron en primera instancia, por lo que todo el que los varones destacados; además, propenden a buscar una
mundo salía perdiendo. empresa que les permitirá seguir construyendo su franquicia
Sin embargo, cuando Groysberg analizó los datos más a exitosa a su manera.
fondo obtuvo más información, un grupo de analistas conservó La explicación del porqué las analistas dedican más tiempo
su nivel de trabajo después de cambiar de empleadores: las a desarrollar sus redes externas es clara: la mayoría de los ven-
mujeres. A diferencia de sus homólogos masculinos, las muje- dedores, negociadores y banqueros de inversión son hombres
res que cambiaban de empresa seguían teniendo el mismo y éstos propenden a pasar más tiempo con otros hombres; no
buen desempeño, en comparación con las que permanecían en es extraño que los actores destacados del estudio en general
el mismo lugar. se hubieran topado con esfuerzos frustrados por integrarse
¿Por qué esta discrepancia de géneros? Por dos razones: a la estructura de poder existente, y por tanto se esforzaban
en primer lugar, al parecer las mejores analistas construyen sus más por cultivar relaciones con los clientes y contactos de las
compañías que analizaban, su decisión de mantener este enfo-
que en el exterior estaba fundada en cuatro factores básicos:
Fuente: Groysberg, B., 2008, “How Star Women Build Portable Skills”, Harvard relaciones internas inestables, malos mentores, omisión de los
Business Review, vol. 86, núm. 2, pp. 74-81. colegas y posición vulnerable en el mercado de trabajo.
Capítulo 4: Cómo reconocer los activos intelectuales de una empresa: más allá de los recursos tangibles 137
Harvard, como fuente fundamental de innovación.85 Dos empresas famosas por su unión, fuerte
sentimiento de pertenencia de los empleados y trato humano, Digital Equipment (ahora parte de
Hewlett-Packard) y Polaroid, sufrieron mucho por juzgar el mercado incorrectamente y por sus
errores estratégicos, aspectos de su cultura que contribuyeron a sus problemas.
En segundo, si existen mentalidades muy arraigadas hay una tendencia a desarrollar prác-
ticas disfuncionales en recursos humanos, es decir, la organización (o el grupo) seguiría con-
tratando, recompensando y promoviendo a personas con esa misma mentalidad, lo que tiende
a intensificar más la inercia de la organización y a erosionar la innovación; homogeneidad que
aumentaría con el tiempo y disminuiría la efectividad de los procesos de decisión.
En tercero, los procesos de socialización (orientación, capacitación, etcétera) son muy one-
rosos en términos de recursos económicos y compromiso de los administradores; estas inversio-
nes representan una significativa oportunidad de costos que debe evaluarse en términos de los
beneficios que se pretenden obtener, si estos egresos son excesivos, la rentabilidad se afectaría
negativamente.
Por último, los individuos podrían utilizar los contactos que desarrollan para sus propios
intereses y agendas, que quizá no coincidan con las metas y los objetivos de la organización, y
por tanto podrían distorsionar o utilizar selectivamente la información para favorecer los cursos
de acción que prefieren, o retener información en provecho propio de modo que aumente su poder
en detrimento del bien común. Con base en la explicación de las redes sociales, esto ocurre sobre
todo en una organización con demasiadas relaciones puente e insuficientes relaciones cerradas.
En los grupos muy cerrados es más fácil que los miembros se observen unos a otros para garanti-
zar que no aparezcan actos ilegales o carentes de ética, en cambio las relaciones puente facilitan
que la persona ponga a un grupo o individuo contra otro, para provecho de nadie.86 En el capítulo
9 se hablará de algunos mecanismos para controlar las conductas (recompensas, control, límites)
que disminuyen estas conductas y acciones disfuncionales.87
Paso en falso con el correo electrónico: Mozilo “lamentaban cualquier malentendido ocasionado por la
respuesta enviada inadvertidamente al correo electrónico del
equivocación del CEO de Countrywide Sr. Bailey: Countrywide está trabajando activamente para ayu-
y de un CEO potencial dar a que prestatarios como el Sr. Bailey puedan conservar sus
casas”.
CEO de Countrywide Financial La empresa perdió 1 200 millones de dólares en el tercer
El presidente de la afectada Countrywide Financial Corporation trimestre de 2007 y otros 222 millones en el cuarto, cuando azotó
desató la incredulidad y el humor con su sarcástica respuesta a la crisis de las hipotecas subvaluadas; además, sus acciones
la petición vía correo electrónico de un hombre a punto de per- bajaron 80% entre febrero y finales de 2007; en ese mismo
der su casa. “Repugnante”, escribió Angelo Mozilo, sin darse periodo Mozilo recibió 1.7 millones de dólares por concepto
cuenta, en su respuesta a Daniel Bailey Jr., que había solicitado de sueldo y 20 millones más en acciones como premio por su
se modificaran los intereses flotantes de su hipoteca; Bailey desempeño, las cuales vendió en 121 millones más: el 1 de julio
explicaba que no había comprendido plenamente los términos, de 2008 fue despedido de Countrywide, cuando la empresa fue
que le habían dicho que podría refinanciarse después de un año adquirida por Bank of America; en una nota al pie, Henry G. Cis-
y que, por los abultados pagos, estaba a punto de perder la casa neros, ex presidente de HUD y miembro del consejo de admi-
que había tenido durante 16 años, y envió su correo electrónico nistración de Countrywide, describió a Mozilo como “enfermo
a 20 direcciones de Countrywide con machote de carta del sitio de estrés: el capítulo final de su vida es la infamia que le han
web LoanSafe.org, que ofrece asesoría a los prestatarios en enviado o que él mismo se ocasionó”; CNN lo nombró como uno
problemas. de los 10 culpables más buscados por el colapso financiero de
Countrywide alegaba que estos correos electrónicos masi- Estados Unidos en 2008.
vos habían inundado sus buzones de entrada y alterado las ope-
Un candidato a CEO se descarrila
raciones, y Mozilo escribió: “es increíble, la mayoría de estas
cartas tienen el mismo texto, es evidente que están recibiendo Marshall Goldsmith, uno de los coaches ejecutivos más conoci-
asesoría de la misma persona o por internet, es repugnante”, dos del mundo, da un ejemplo de cómo un ejecutivo descarriló
por desgracia presionó Contestar en lugar de en reenviar y su exitosa carrera en una empresa porque sin prestar atención
mandó sus comentarios de regreso a Bailey. envió un correo electrónico tóxico:
Bailey colocó esta respuesta en un foro de LoanSafe
Fui testigo de una serie de correos electrónicos entre un
y desató el furor en los sitios web de viviendas; Countrywide
CEO potencial y un amigo dentro de la compañía; el pri-
envió una declaración en la que sostenía que la compañía y
mero, enviado al amigo, proporcionaba una descripción
elaborada de por qué el actual CEO es un idiota; el amigo
respondió y después de varias rondas de correos envió
Fuentes: Anónimo, 2008, “Countrywide CEO Mozilo Criticizes e-Mail”, biz. uno con un chiste, el CEO potencial decidió que el CEO
yahoo.com, 21 de mayo, s. p.; Angelo Mozilo, en.wikipedia.org, s. p.; Bart, A. y actual disfrutaría del chiste y se lo reenvió, adivinarán lo
Goldstein, S., 2008, “Bank of America to Buy Countruywide, www.marketwatch.
que sucedió: el CEO recorrió la cadena de correos elec-
com, 11 de enero, s. p.; y Goldsmith, M., 2009 (sitios consultados el 25 de octubre
de 2010); “How Not to Lose the Top Job”, Harvard Business Review, vol. 87, trónicos y encontró el mensaje que hablaba del idiota, y el
núm. 1, pp. 72-80. posible sucesor dejó de serlo una semana después.
El correo electrónico también puede ocasionar situaciones embarazosas si uno no tiene cui-
dado; a continuación se exponen los apuros del asolado CEO de Countrywide Financial Corp.
(recientemente depuesto) y del posible CEO de otra empresa, el mensaje es un aviso claro de
cautela (“Estrategia sobresaliente 4.8”).
Sin embargo, el correo electrónico también puede ser un medio para que los ejecutivos
comuniquen información con eficiencia; por ejemplo, Martin Sorrell, presidente de WPP Group
PLC, una compañía de publicidad y relaciones públicas con valor de 2 400 millones de dólares,
cree decididamente en su uso,89 una vez al mes envía correos a todos sus empleados en los que
explica cómo marcha la compañía, aborda temas específicos y ofrece su perspectiva sobre temas
interesantes, como los nuevos modelos de negocio para internet; considera que esto mantiene a
su personal al tanto de lo que está haciendo.
La tecnología también permite formas de comunicación mucho más sofisticadas que com-
partir conocimiento; Buckman Laboratories es una compañía química especializada con valor de
Capítulo 4: Cómo reconocer los activos intelectuales de una empresa: más allá de los recursos tangibles 139
464 millones de dólares, tiene su domicilio en Memphis, Tennesse, Estados Unidos, y unos 1 450
empleados en más de 100 países; y ha sabido utilizar muy bien su red global (llamada K’Netix)
para compartir conocimiento y aumentar sus ventajas competitivas:90
Éste es un ejemplo de cómo utiliza la red. Uno de los clientes que fabrica papel para Buckman
en Michigan, Estados Unidos, advirtió que el peróxido que estaba añadiendo para extraer la tinta
de las revistas viejas ya no estaba funcionando, y uno de sus gerentes de ventas colocó el pro-
blema en la red de conocimiento, en cuestión de dos días los vendedores de Bélgica y Finlandia
identificaron una causa probable: las bacterias de la mezcla de papel estaban produciendo una
enzima que descomponía el peróxido, el gerente de ventas recomendó una sustancia química para
controlar a las bacterias y resolvió el problema, es evidente el concepto tan positivo que el cliente
tiene de Buckman; además, cuando compañía y cliente son cocreadores de conocimiento emerge
otro grado de confianza y valor.
Ventajas Los equipos-e ofrecen muchas ventajas;94 además del evidente uso de la tecnología
para facilitar las comunicaciones, sus posibles beneficios son paralelos a los de las otras dos sec-
ciones principales de este capítulo: capital humano y capital social.
Primero, los equipos-e están menos restringidos por las limitaciones geográficas que afectan
a los equipos cara a cara, por tanto los primeros tienen el potencial de adquirir una gama más
amplia de capital humano o habilidades y capacidades requeridas para desempeñar tareas com-
plejas, como no están limitados por un espacio geográfico, los líderes de los equipos-e tienen que
recurrir a un fondo más amplio de talentos para enfrentar una gama más amplia de problemas;
una vez formados, los equipos-e son más flexibles para responder a desafíos y oportunidades
laborales inesperados porque sus miembros están en posibilidad de rotar y salir de los proyectos
cuando las demandas y contingencias modifican los objetivos del equipo.
Segundo, los equipos-e son muy efectivos para generar un capital social: la calidad de las
relaciones y redes que forman los líderes y miembros de los equipos. Este capital es un lubricante
Capítulo 4: Cómo reconocer los activos intelectuales de una empresa: más allá de los recursos tangibles 141
estrategia sobresaliente 4.9
Cómo retiene el conocimiento 3M de 3M; anteriormente, si los representantes del call center no
podían encontrar una respuesta a una pregunta técnica, lla-
A medida que la cuestión de los empleados jubilados adquiere
maban a un ingeniero de servicios técnicos, y Dayton explica:
mayor importancia en 3M, la retención de su conocimiento se
“el representante llamaba al ingeniero técnico preferido y esa
ha convertido en prioridad, la compañía aplica lo que llama
persona le enviaba un correo electrónico con un archivo o
métodos de alta, baja o cero tecnología a una gama de medidas
PDF; con este nuevo proceso esa información va a una base de
para retener el conocimiento.
conocimientos de la compañía que puede ser consultada por
Barry Dayton, jefe del programa de administración del
todos en la empresa”.
conocimiento de 3M, dice: “los instrumentos de cero tecno-
Otro instrumento del arsenal de retención del conocimiento
logía, como relatar historias, funcionan mejor para llegar al
de 3M son los relatos de historias, bastante menos formal que
conocimiento táctico profundo; las bases de conocimiento con
Maven, ¿cómo funciona?, un departamento de la compañía
capacidad de búsqueda son los mejores instrumentos que se
identifica escenarios de negocio que, si bien no surgen muy
pueden escribir”.
a menudo, sí se presentan con la frecuencia suficiente como
La base de conocimientos con capacidad de búsqueda de
para ameritar su consideración, o que cuando surgen frenan
la compañía, llamada Maven, permite que la información sobre
las operaciones diarias de las plantas, por ejemplo el cambio a
el trabajo de dos mil ingenieros de servicios técnicos en todo
una nueva máquina o la reparación de un equipo de producción
el mundo esté accesible a todos los empleados de 3M; Dayton
que requiere sacarlo de la línea.
explica que ésta es una enorme ventaja de negocios en una
Una vez identificadas las situaciones, el departamento de
industria donde alrededor de 30% de los ingenieros de servi-
Dayton crea grupos de expertos, incluidos empleados de pro-
cios técnicos con domicilio en Estados Unidos están a punto
ducción, mantenimiento e ingeniería que han participado en
de retirarse.
situaciones similares; éstos se sientan en una sala de conferen-
Maven es la extensión de alta tecnología de un sistema
cias y son cuestionados por los facilitadores, quienes utilizan
de bases de datos que ya estaba instalado en los call centers
software para hacer mapas de sus diagnósticos sobre lo que
sucedió y lo que hicieron en consecuencia, Dayton comenta:
Fuente: Thilmany, J., 2008, “Passing on Know-How: Knowledge Retention Stra- “lo pulimos un poco y lo publicamos en el portal de su planta,
tegies Can Keep Employees’ Workplace-Acquired Wisdeom from Walking Out para que los operarios, en su tiempo libre o cuando sucede
the Door When They Retire”, HR Magazine, junio, s. p. algo, realicen una búsqueda rápida”.
Access Health, un centro médico hospitalario, también emplea la tecnología para captar y
compartir conocimiento; cuando una persona llama al centro, una enfermera titulada utiliza la
arquitectura de decisiones clínicas de la compañía para evaluar los síntomas de quien llama,
descartar posibles enfermedades y recomendar un remedio casero, una visita médica o una a la
sala de urgencias. El banco del conocimiento de la compañía tiene árboles de decisión de los
síntomas de más de 500 enfermedades, su CEO Joseph Tallman explica: “no estamos inventando
una nueva manera de curar enfermedades, estamos tomando el conocimiento disponible e inven-
tando procesos para aprovecharlo mejor”. El desarrollo del software de los árboles de decisión
costó mucho dinero, pero la inversión se ha recuperado muchas veces: los primeros 300 árboles
de decisión que desarrolló Access Health se han utilizado un promedio de ocho mil veces al año
cada uno, es más, los clientes que pagan a la compañía (empresas de seguros y grupos de previ-
sión) ahorran dinero porque muchas de las personas que llaman habrían realizado costosos viajes
a salas de urgencias o consultorios médicos si no hubiesen recibido un diagnóstico por teléfono.
La gran cantidad de personas de la generación baby boom que se jubilará en los próximos
años creará muchos desafíos clave para las organizaciones, el recuadro “Estrategia sobresaliente
4.9” explica lo que 3M está haciendo para retener el conocimiento clave que de otra manera se
perdería cuando estas personas abandonen la empresa.
Esta sección concluirá con una serie de preguntas que a los administradores les convendría
considerar al momento de determinar 1) qué tan efectiva es su organización para atraer, desarro-
llar y retener capital humano y 2) qué tan efectiva es para aprovechar mejor el capital humano
mediante el capital social y la tecnología; estas preguntas (cuadro 4.5) resumen algunos de los
temas clave abordados en este capítulo.
Capital humano
Reclutamiento de capital humano de primera
• Cuando la organización selecciona a empleados de todos los niveles, ¿evalúa la actitud y el aspecto general en lugar de con-
centrarse sólo en las habilidades y la formación?
• ¿Qué tan importantes son la creatividad y la capacidad para resolver problemas?, ¿se consideran adecuadamente en las
decisiones de las contrataciones?
• ¿Participan las personas de toda la organización en redes con actividades efectivas para obtener un gran banco de posibles
empleados valiosos?, ¿es la organización creativa en esta labor?
Mejoramiento del capital humano mediante el desarrollo de los empleados
• ¿Inculca el proceso de desarrollo y capacitación una perspectiva que abarca a toda la organización?
• ¿Participa todo el mundo, incluidos los ejecutivos de alto nivel, en la preparación y aplicación de los programas de capacita-
ción y desarrollo?
• ¿Se dan seguimiento y vigilancia efectivos al desarrollo del capital humano?
• ¿Existen programas de sucesión en todos los niveles de la organización, sobre todo en los más altos?
• ¿Evalúa la empresa de forma efectiva su capital humano? ¿Utiliza una evaluación de 360 grados? ¿Por qué sí? ¿Por qué no?
• ¿Tiene la compañía mecanismos que aseguren que el éxito de un administrador no se alcanza a costa de sus valores
medulares.
Retención de los mejores empleados
• Los premios económicos, ¿son adecuados para motivar a los empleados de todos los niveles?
• Las personas de toda la organización, ¿se identifican plenamente con su misión?
• ¿Se ofrece a los empleados un entorno laboral estimulante y desafiante que propicie el crecimiento profesional?
• ¿Se ofrecen comodidades que la gente valora (p. ej., horarios flexibles, guarderías infantiles, teletrabajo) y que se adecuan a
la misión, estrategia y forma de desempeño del trabajo de la organización?
• ¿No cesa la organización de crear estrategias y mecanismos para retener a los trabajadores con mejor desempeño?
Capital social
• ¿Son positivas las relaciones personales y profesionales entre los empleados?
• ¿Obtiene la organización beneficios (o sanciones) por la contratación (o rotación voluntaria) en masa?
• ¿Mejora el ambiente de interés y aliento, y no la competencia?, ¿alienta el desempeño del equipo?
• ¿Cuentan las redes sociales al interior de la organización con la cantidad adecuada de relaciones cerradas y de puente?
• ¿Reduce la organización los efectos negativos del exceso de capital social, como los costos excesivos y el pensamiento
grupal?
Tecnología
• La organización, ¿ha utilizado tecnologías como el correo electrónico y las redes para desarrollar productos y servicios?
• La organización, ¿utiliza la tecnología de forma efectiva para difundir sus mejores prácticas en toda ella?
• La organización, ¿utiliza la tecnología para aprovechar mejor su capital humano y conocimiento al interior, y con sus provee-
dores y clientes?
• La organización, ¿ha utilizado la tecnología de forma efectiva para codificar el conocimiento y obtener una ventaja
competitiva?
• La organización, ¿busca retener parte del conocimiento de sus empleados cuando deciden abandonarla?
Fuente: Adaptado de Dess, G. G. y Picken, J. C., 1999, Beyond Productivity, Nueva York: AMACON, pp. 63-64.
Capítulo 4: Cómo reconocer los activos intelectuales de una empresa: más allá de los recursos tangibles 143
Proteger los activos intelectuales de la organización:
propiedad intelectual y capacidades dinámicas
>OA7 En el mundo dinámico y turbulento de hoy, lo imprevisible y el cambio veloz dominan el entorno
El desafío de la protec- de los negocios. Las empresas utilizan la tecnología, atraen capital humano o recurren a redes de
ción de la propiedad investigación y diseño para tener acceso a información muy similar a la que está al alcance de sus
intelectual y la impor- competidores; entonces, ¿qué les proporcionaría una ventaja competitiva sostenible?98 Aunque
tancia de las capacida-
una compañía necesita hacer un esfuerzo concertado para proteger su propiedad intelectual, en
des dinámicas de una
empresa. última instancia los empleados se enfadan y las patentes expiran; la administración de la propie-
dad intelectual (PI) incluye, además de las patentes, contratos con cláusulas de confidencialidad y
no competencia, derechos de propiedad y creación de marcas registradas; pero de hecho el único
camino que da a las empresas la posibilidad de reconfigurar su conocimiento y sus actividades
para obtener una ventaja competitiva sostenible es el desarrollo de las capacidades dinámicas.
Research in Motion, fabricante del un arreglo por 612.5 millones de dólares una semana después, y
terminó pagando una fortuna por derechos que, en el mejor de
BlackBerry, pierde un caso judicial los casos, eran dudosos, dado que las cinco patentes de NTP
de propiedad intelectual habían sido invalidadas preliminarmente por la Oficina de Mar-
Research in Motion (RIM) es una compañía con sede en Water- cas y Patentes de Estados Unidos, y dos habían sido rechaza-
loo, Ontario, Canadá, conocida porque desarrolló el BlackBerry, das contundentemente.
un aparato inalámbrico que integra las funciones de un telé-
fono celular con la capacidad para recibir mensajes de correo
electrónico. En su breve historia se ha convertido en una de
las compañías con mayor rapidez de crecimiento en América
del Norte; fundada por Mike Lazaridis, que estudió en la Uni-
versidad de Waterloo en 1984, fue una empresa de tecnología
desconocida, pero competente hasta 1999, cuando salió a la
calle el primer BlackBerry; mediante un desarrollo que integró
hardware, software y servicios que soportan estándares de red
inalámbrica múltiple, el BlackBerry permitió que Research in
Motion creciera desde ingresos por ventas inferiores a los 50
millones de dólares en 1999, hasta seis mil millones en 2008 y
una impresionante capitalización de mercado por encima de los
30 mil millones en 2009. El compromiso de Research in Motion
con su lema: siempre encendido, siempre conectado le ha per-
mitido ganar una legión de fieles seguidores en todo el orbe.
Los obstáculos más grandes que ha enfrentado la com-
pañía en los ocho años transcurridos desde la introducción del
primer BlackBerry han sido los desafíos jurídicos. En 2000 NTP,
una compañía tenedora de patentes, interpuso una demanda
contra Research in Motion por infracción de cinco de sus
patentes y pidió a los tribunales que suspendieran la venta y el
soporte a los aparatos BlackBerry; el caso duró años y la com-
pañía estaba relativamente segura de que el tribunal no giraría
dichas instrucciones, pero el 24 de febrero de 2006 las cosas
cambiaron drásticamente: James Spencer, juez de un tribunal
de distrito en Estados Unidos, indicó que pensaba girar el man-
dato judicial y que su resolución era inminente; ante el claro
riesgo de una decisión desfavorable, Research in Motion llegó a
Fuentes: Henkel, J. y Reitzig, M., 2008, “Patent Sharks”, Harvard Business
Review, vol. 86, núm. 6, pp. 129-133; Hesseldahl, A., 2006, “RIM’s Latest Patent
Problem”, BusinessWeek Online, 2 de mayo, s. p.; Anónimo, 2006, “Settlement
Reached in Blackberry Patent Case”, The Associated Press, MSNBC.com, 3
de marzo, s. p.; y Wolk, M., 2006, “RIM Pays Up, Taking ‘One for the Team”, ● Research in Motion ha afrontado litigios a causa de su
MSNBC.com, 3 de marzo (sitios consultados el 25 de octubre de 2010). exitoso BlackBerry.
Capítulo 4: Cómo reconocer los activos intelectuales de una empresa: más allá de los recursos tangibles 145
por ejemplo, 3M y Apple aventajan a sus competidores en el desarrollo de productos, y Cisco
Systems ha realizado numerosas adquisiciones a lo largo de varios años, pues al parecer ha des-
arrollado la capacidad para identificar y evaluar candidatos potenciales a adquirir, y para integrar-
los perfectamente una vez adquiridos; quizás otras organizaciones traten de copiar las prácticas
de Cisco; sin embargo, su capacidad para combinar los recursos de las compañías adquiridas con
la reconfiguración que Cisco aporta, la colocan muy por delante de sus competidores. Cuando
los mercados son más dinámicos, las fuentes tradicionales de ventaja competitiva a largo plazo
pierden importancia, en estos mercados la empresa sólo lucha por una serie de ventajas tempora-
les, y las capacidades dinámicas permiten que la empresa cree esta serie de ventajas temporales
mediante nuevas configuraciones de los recursos.102
Resumen
Las empresas de todo el mundo industrial están recono- red social para atraer capital humano, en particular es impor-
ciendo que el trabajador del conocimiento es la clave del tante atraer a empleados capaces de colaborar con otros, dada
éxito en el mercado, aunque también se reconoce que el la importancia que tienen las actividades colectivas, como
capital humano, si bien vital, sólo es una condición nece- los equipos y las fuerzas laborales. Respecto del desarrollo
saria pero no suficiente para crear valor. La primera sección de capital humano se habló de lo necesario que es fomentar
de este capítulo inició hablando sobre la importancia del una participación generalizada en toda la organización, vigi-
capital humano y cómo atraerse, desarrollarse y retenerse; lar el avance y dar seguimiento a su desarrollo, y evaluarlo;
luego se explicaron las funciones que el capital social y la una de las prácticas más utilizadas para evaluar al capital
tecnología desempeñan para aprovechar mejor el capital humano es el sistema de 360 grados, en el que los emplea-
humano y alcanzar el éxito competitivo. Se indicó que el dos son evaluados por sus superiores, compañeros, subordi-
capital intelectual (la diferencia entre el valor de mercado de nados directos y hasta por los clientes internos y externos.
una empresa y su valor en libros) ha aumentado sustantiva- También se abordó lo valioso de mantener una fuerza laboral
mente en los pasados decenios, sobre todo en las empresas diversa, y por último se mencionó que algunos mecanismos
de sectores de conocimiento intensivo, y en especial aque- para retener al capital humano son la identificación de los
llas cuyos activos tangibles son relativamente pocos, como empleados con la misión y los valores de la empresa, ofrecer
el desarrollo de software. un trabajo desafiante y un entorno estimulante, la importan-
La segunda sección del capítulo abordó cómo atraer, cia de los premios e incentivos económicos y extraeconómi-
desarrollar y retener capital humano, tres actividades pare- cos, y la flexibilidad y las canonjías. Aquí un punto clave es
cidas a un “banco de tres patas”, por lo que una empresa que la compañía no ponga demasiado énfasis en los premios
difícilmente tendrá éxito si ignora o no tiene éxito en alguna económicos, pues si los individuos ingresaron por dinero, es
de ellas. Entre los temas que se plantearon para atraer capi- probable que también se vayan por él; cuando el dinero es el
tal humano se habló de contratar según la actitud y capacitar principal motivador, es raro que los empleados desarrollen
según la habilidad, y del valor que se deriva de utilizar una nexos con una empresa específica que les conserve.
Capítulo 4: Cómo reconocer los activos intelectuales de una empresa: más allá de los recursos tangibles 147
dimiento para sus accionistas y es evidente que valora su 3. Elija una compañía que conozca bien, ¿cuáles son algu-
capital humano. Mediante internet y recursos de biblioteca, nas de las formas en que utiliza la tecnología para apro-
identifique algunas de las acciones y estrategias que John- vechar mejor su capital humano?
son & Johnson ha empleado para atraer, desarrollar y retener 4. Busque en internet una compañía que conozca bien,
capital humano. ¿Qué implicaciones tienen esas acciones y ¿cuáles son algunas de las políticas y procedimientos que
estrategias? emplea para mejorar su capital humano y social?
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tein, S., 1996, “Leveraging intellect”, noviembre, p. 56. la administración del conocimiento
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vol. 10, núm. 3, pp. 7-27. what does it really mean”, Fortune, 2 Human capital: A theoretical and
5. Hamel, G. y Prahalad, C.K., 1996, “Com- de febrero, pp. 96-102, encontrará empirical analysis with special refe-
peting in the new economy: Managing una explicación interesante del efecto rences to education, 3a. ed., Chicago:
out of bounds”, Strategic Management Steve Jobs en el valor de Apple. University of Chicago Press.
Journal, núm. 17, p. 238. 11. Thomas Stewart ha sugerido esta 15. En Baron, R.A., 2005, “Social capi-
6. Stewart, T.A., 1997, Intellectual capi- fórmula en su libro Intellectual Capi- tal”, en Hitt, M.A. e Ireland, R.D.,
tal: The new wealth of organizations, tal, donde presenta una ilustrativa eds., The Blackwell encylopedia of ma-
Nueva York: Doubleday/Currency. explicación (pp. 224-225), incluidas nagement, 2a. ed., pp. 224-226, Mal-
7. Leif Edvisson y Michael S. Malone algunas de las limitaciones de este den: Blackwell, encontrará una exce-
dan una definición similar, más deta- planteamiento para medir el capital lente reseña del tema del capital social.
llada, de capital intelectual: “la com- intelectual. Por supuesto que recono- 16. En Nahapiet, J. y Ghoshal, S., 1998,
binación de conocimiento, habilidad, cemos que a finales del decenio de “Social capital, intellectual capital, and
innovación y capacidad para cumplir 1990 y principios del de 2000 hubo the organizational advantage”, Aca-
las tareas ordinarias”. Ambos estiman algunos valores de mercado excesivos demy of Management Review, 23, pp.
que el capital intelectual es igual al de las empresas de tecnología avan- 242-266, encontrará una excelente ex-
capital humano más el capital estruc- zada e internet. En Perkins, A.B., 201, plicación del capital social y de su efec-
tural; el capital estructural se define “The Internet bubble encapsulated: to en el desempeño organizacional.
como “el hardware, el software, las Yahoo!”, Red Herring, 15 de abril, 17. Para una explicación interesante sobre
bases de datos, la estructura de la pp. 17-18, encontrará una interesante cómo la administración del conoci-
Capítulo 4: Cómo reconocer los activos intelectuales de una empresa: más allá de los recursos tangibles 149
Departamento de Justicia de Estados algunos estupendos libros recientes 68. Ibid.
Unidos. También piense en los liti- son: Harvey, C.P. y Allard, M.J., 2005, 69. Buckman, R.C., 2000, “Tech defec-
gios recientes que han supuesto con- Understanding and managing diver- tors from Microsoft resettle together”,
tratos de no competencia y cláusulas sity: Readings, cases, and exercises, The Wall Street Journal, octubre, pp.
de confidencialidad, como Interna- 3a. ed., Upper Saddle Rivera. Pearson B1-B6.
tional Paper vs. Louisiana-Pacific, Prentice-Hall; Miller, F.A. y Katz, J. 70. En Dyer, J.H. y Singh, H., 1998, “The
Campbell Soup vs. H.J. Heinz Co. y H., 2002, The inclusion breakthrough: relational view: Cooperative strategy
PepsiCo vs. Quaker Oat’s Gatorade. Unleashing the real power of diver- and sources of interorganizational com-
Además de retener a valiosos recursos sity, San Francisco: Berrett Koehler; petitive advantage”, Academy of Man-
humanos, y con frecuencia su valiosa y Williams, M.A., 2001, The 10 len- agement Review, núm. 23, pp. 66-79,
red de clientes, las empresas también ses: Your guide to living and working encontrará una interesante explicación
requieren proteger la información y in a multicultural world, Sterling, VA: de los aspectos interorganizacionales
el conocimiento patentados, para una Capital Books. del capital social.
interesante explicación, véase Carley, 58. www.rand.org/publications/RB/RB/ 71. Para un estudio de la relación entre
W.M., 1998, “CEO gets hard lesson in 5050 (consultado el 6 de octubre de las redes sociales y el desempeño
how not to keep his lieutenants”, The 2010). en China, véase Li, J.J., Poppo, L. y
Wall Street Journal, 11 de febrero, pp. 59. Esta sección, incluidos los seis benefi- Zhou, K.Z., 2008, “Do managerial ties
A1, A10; y Lenzner, R. y Shook, C., cios potenciales de una fuerza laboral in China always produce value? Com-
1998, “Whose Rolodex is it, anyway?, diversa, está fundada en Cox, T.H. y petition, uncertainty, and domestic vs.
Forbes, 23 de febrero, pp. 100-103. Blake, S., 1991, “Managing cultural foreign firms”, Strategic Management
49. Para una interesante explicación sobre diversity: Implications for organiza- Journal, vol. 29, núm. 4, pp. 383-400.
cómo retener a los trabajadores del tional competitiveness”, Academy of 72. Hoppe, B., 2005, “Structural holes”,
conocimiento en la economía actual, Management Executive, vol. 5, núm. Part one.connectedness.blogspot.com,
véase Davenport, T.H., 2005, The care 3, pp. 45-56. 18 de enero, s. p (consultado el 6 de
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Boston, MA: Harvard Business School diversity/index.html (consultado el 6 73. En años recientes se han efectuado
Press. de octubre de 2010). numerosas investigaciones empíricas
50. Fisher, A., 2008, “America’s most 61. Esta explicación está fundada en y formulado muchas teorías en el cam-
admired companies”, Fortune, 17 de Dess, G. G. y Lumpkin, G.T., 2001, po del análisis de las redes sociales;
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otoño, pp. 39-58. 103-113. lentes explicaciones del tema. Para
54. Para una perspectiva muy interesante 64. Este ejemplo hipotético está fundado una reseña más reciente que integra
sobre otras clases de relaciones em- en Peteraf, M., 1993, “The corner- el pensamiento actual sobre la teoría
pleado-empleador, véase Erickson, T.J. stones of competitive advantage”, Stra- de las redes sociales, véase Burt, R.S.,
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vol. 83, núm. 3, pp. 104-112. 65. Wernerfelt, B., 1984, “A resource- Oxford Press.
55. Monsanto ha formado parte de Phar- based view of the firm”, Strategic 74. Nuestra explicación está fundada en
macia desde 2002. Hoover’s Hand- Management Journal, núm. 5, pp. los conceptos planteados por Burt,
book of American Business, 2004, p. 171-180. 1992, op. cit; Coleman, 1990, op.
562. 66. Wysocki, B., Jr., 2000, “Yet another cit.; Coleman, 1988, op. cit.; y Oh,
56. Pfeffer, J., 2001, “Fighting the warfor hazard of the new economy: The Pied H., Chung, M. y Labianca, G., 2004,
talent is hazardous to your organiza- Piper Effect”, The Wall Street Journal, “Group social capital and group effec-
tion’s health”, Organizational Dyna- 20 de marzo, pp. A1-A16. tiveness: The role of informal sociali-
mics, vol. 29, núm. 4, pp. 248-259. 67. Algunas ideas respecto de la manera zing ties”, Academy of Management
57. Cox, T.L., 1991, “The multinational en que los administradores usan su red Journal, vol. 47, núm. 6, pp. 860-875.
organization”, Academy of Manage- social de forma más efectiva son abor- Agradecemos la útil realimentación
ment Executive, vol. 5, núm. 2, pp. dadas en McGrath, C. y Zell, D., 2009, y las ideas que nos proporcionó Joe
34-47. No cabe duda que se ha escrito “Profiles of trust: Who to turn to, and Labianca (University of Kentucky)
mucho sobre el tema sobre cómo crear for what”, MIT Sloan Management para nuestra explicación de las redes
y mantener una fuerza laboral diversa, Review, vol. 50, núm. 2, pp. 75-80. sociales.
Capítulo 4: Cómo reconocer los activos intelectuales de una empresa: más allá de los recursos tangibles 151
CAPÍTULO 5
D
os cuestiones clave de la administración estratégica son de qué manera compiten las empresas
entre sí y qué camino siguen para lograr y sostener ventajas competitivas; en pocas palabras: ¿por
qué algunas empresas tienen un desempeño superior al de otras y disfrutan de su ventaja a lo
largo del tiempo? El tema del capítulo 5 es la estrategia a nivel de un negocio.
La primera parte de este capítulo trata sobre las estrategias genéricas planteadas por Michael Porter,
quien identifica tres: liderazgo en costos, diferenciación y enfoque, las cuales las empresas aplican
para superar a sus rivales en la industria. Primero se describirá cada una de ellas y se darán ejemplos
de compañías que las han emplean con éxito para superar a los competidores de su sector; luego se
explicará por qué dichas estrategias ayudan a la empresa a alcanzar una posición favorable frente a
las cinco fuerzas (capítulo 2); también se mencionarán algunos inconvenientes que requieren evitar los
administradores para instrumentar con éxito las estrategias genéricas y se explicarán las condiciones que
deben cumplirse para que las empresas puedan combinarlas adecuadamente y así superar a sus rivales.
La sección finaliza con una explicación sobre cómo revisar y redesplegar las estrategias competitivas
a la luz de los cambios que han registrado la industria y las fuerzas de la competencia por internet y las
estrategias digitales; en este caso las estrategias combinadas son más sólidas porque integran nuevas
capacidades y principios sólidos.
La segunda parte del capítulo 5 se refiere a un factor vital para instrumentar de forma efectiva
las estrategias a nivel de un negocio: el ciclo de vida de la industria, sus cuatro etapas: introducción,
crecimiento, madurez y declinación, indican un proceso administrativo en evolución que repercute
en factores como la tasa de crecimiento del mercado y la intensidad de la competencia, y por tanto
son eventualidades importantes que los administradores necesitan considerar cuando deciden sus
estrategias generales óptimas a nivel de los negocios y el énfasis relativo que pondrán en las capacidades
funcionales y actividades que crean valor. A veces las empresas enfrentan el deterioro de su desempeño
y requieren encontrar la forma de revitalizar su posición competitiva; las acciones para ello se conocen
como estrategias de recuperación de posición y se requieren en cualquier etapa del ciclo de vida de la
industria, aunque aparecen más a menudo en las de madurez y declinación.
Aprenda de los errores
Hace casi cincuenta años el Grupo Michelin inició una revolución en el sector de las llantas
cuando introdujo el neumático radial con cuerdas de acero;1 en 2004 esperaba dar otro golpe
similar con el nuevo neumático PAX, que podía seguir rodando hasta 120 millas (193 km) más a
pesar de estar totalmente desinflado por pinchadura.
Era la presentación más importante de un nuevo producto del fabricante francés de llantas
desde el neumático radial. Evidentemente un neumático desinflado que puede seguir rodando
es atractivísimo para cualquier conductor que haya tenido que cambiar uno desinflado en
medio de tráfico intenso o deseado que el de refacción no ocupara tanto lugar en la cajuela;
Michelin estimaba que algún día PAX dominaría el mercado de los neumáticos, cuyo valor es
de 70 mil millones de dólares al año, así como hoy dominan los radiales, que captan casi 100%
del mercado en el mundo industrializado; su presidente, Edouard Michelin, sostenía: “como el
neumático radial, el sistema PAX es una innovación radical”; sin embargo, las cosas no salieron
como se había planeado, ¿por qué?
El 20 de abril de 2008 el New York Times presentaba un sombrío titular: “Michelin abandona el neumático
PAX que puede rodar desinflado”; la innovación que supuestamente revolucionaría el sector de los
neumáticos se había ido al traste; sin lugar a dudas representaba una enorme apuesta que pretendía
poner de cabeza al sector.
Si bien es muy fácil hablar cuando ha pasado la dificultad y criticar la innovación de Michelin,
desde el principio hubo señales de problemas; por ejemplo, un artículo publicado en BusinessWeek
unos cuatro meses antes de la introducción del PAX sostenía que estos neumáticos no embonaban en
los vehículos convencionales, que para utilizarlos debían estar equipados con chasis y ejes de diseño
especial; y viceversa, los que podían usar el PAX no podían utilizar neumáticos normales; es decir, para
reparar o cambiar sus PAX el cliente debía encontrar un taller autorizado. Su incompatibilidad con la
infraestructura existente contribuyó a que se abandonara el producto, de hecho, el diseño del PAX
(con un anillo interior de refuerzo) hacía que fuera mucho más difícil de reparar y requiriera un equipo
especial para montarlo y desmontarlo; equipo que sólo podía encontrarse en las tiendas Michelin y los
distribuidores Honda, lo que condujo a varias demandas judiciales y quejas en algunos sitios web por
lo difícil que era encontrar talleres y equipo para el PAX; también se hablaba de que los neumáticos
se desgastaban muy pronto y que el costo por reemplazarlos era de hasta 1 600 dólares por el juego
de cuatro; no fue extraño que a dos años de su introducción, el PAX sólo tuviese casi 5% del mercado
total de neumáticos que pueden rodar desinflados.
Aunque Michelin tuvo algunos éxitos, como el de que los neumáticos PAX fueran el equipo
estándar de los modelos 2005 a 2007 de la minivan Odyssey Honda, otras empresas no los adoptaron;
a final de cuentas el PAX no significó un gran avance respecto de otras tecnologías de neumáticos
que también rodaban sin aire, y como requería de un equipo especializado y de modificaciones a los
sistemas, incumplió la promesa de revolucionar los hábitos de los conductores y cambiar enteramente
al sector.
La última meta de todas las estrategias competitivas es crear valor para el cliente; aunque Miche-
lin buscaba una ventaja de diferenciación para poder cobrar un precio extraordinario, los clientes
no percibieron que la tecnología PAX ofreciera el valor suficiente como para cubrir el costo de
la creación del producto.
Sólo un segmento
Enfoque
particular
la compañía cree productos y servicios únicos y valiosos, en este caso el énfasis está en los atri- >OA2
butos diferentes al precio por los que los clientes estén dispuestos a pagar una cantidad extra;3 Las tres estrategias
la tercera (enfoque) presta atención a líneas estrechas de productos, segmentos de compradores genéricas: liderazgo en
o mercados geográficos objetivo, donde las ventajas deben obtenerse mediante la diferencia- costos, diferenciación y
ción o el liderazgo en costos.4 Mientras que las estrategias de liderazgo en costos y diferencia- enfoque.
ción buscan obtener ventajas en todo el sector, las de enfoque se dirigen a un mercado objetivo
estrecho. La figura 5.1 muestra estas tres estrategias en dos dimensiones: ventaja competitiva y
objetivo estratégico.
Tanto las observaciones ocasionales como las investigaciones apoyan la idea de que las
empresas que se identifican con una o varias formas de ventaja competitiva superan a las que no
lo hacen;5 la lista de investigaciones en la administración estratégica que abordan este tema es
muy larga, un estudio analizó 1 789 unidades de negocios estratégicos y encontró que las que
combinaban varias formas de ventaja competitiva (diferenciación y liderazgo en costos) registra-
ban mejor desempeño que las que sólo utilizaban una, las que no se identificaban con ningún tipo
de ventaja tuvieron el peor desempeño y se clasificaron como “a medio camino”; el cuadro 5.1
muestra los resultados de este estudio.6
El caso de Coach y Tiffany, dos marcas en la categoría de lujo asequible, ofrece un ejemplo
de los peligros de “estar a medio camino”;7 estas marcas se orientaron a clientas de clase media
Ventaja competitiva
Diferenciación Diferenciación Costo A medio
y costo Differenciación Costo y enfoque y enfoque camino
Desempeño
Rendimiento sobre la 35.5 32.9 30.2 17.0 23.7 17.8
inversión (%)
Crecimiento de las ventas 15.1 13.5 13.5 16.4 17.5 12.2
(%)
Aumento de participación 5.3 5.3 5.5 6.1 6.3 4.4
de mercado (%)
Tamaño de la muestra 123 160 100 141 86 105
Capítulo 5: Estrategia a nivel de un negocio: cómo crear y sostener ventajas competitivas 155
para quienes una bolsa de 300 dólares es un lujo, tras una disminución en las ventas y acciones
en bolsa, hoy están abandonando el medio camino y enfocándose hacia arriba o abajo.
A principios de 2008 Coach anunció que 40 de sus casi 300 tiendas se transformarían a un for-
mato exclusivo para ofrecer sus maletas y aditamentos de viaje al segmento alto. Tiffany optó por
el camino contrario, su nueva tienda en California, Estados Unidos, no venderá sus collares de
diamantes de 148 mil dólares, sino que se concentrará en productos menos costosos, como joyería
de plata de 200 dólares o menos. Pat Conroy, jefe del sector de productos de consumo de Deloitte
& Touche, comenta: “estar en medio no es una buena idea, pueden asaltarte por todos lados”.
Yugo era una pésima propuesta de valor, los autos literalmente se desmoronaban con sólo
mirarlos, y la lección es muy simple: el precio sólo es un elemento del valor, y sin importar lo
bueno que sea, el consumidor sensible al costo no comprará un mal producto.
A continuación se presentan algunos ejemplos sobre cómo las empresas pueden mejorar su
posición de liderazgo en costos.
Mientras que otras aseguradoras en el ramo de los gastos médicos pasaban por una racha
de malos años, WellPoint, con sede en Thousand Oaks, California, Estados Unidos, registró una
serie sin precedente de buenos años y, entre 2006 y 2009, sus utilidades anuales aumentaron más
de 35%, hasta 3 300 millones de dólares;12 su presidente, Leonard Schaeffer, atribuye la bonanza
a que la compañía se concentró en la innovación para aumentar los ingresos y abatir los costos;
por ejemplo, WellPoint solicitó a la Food and Drug Administration (FDA) que permitiera que el
Claritin, un medicamento para alergias, se vendiera sin receta médica, quizá la primera vez que
una aseguradora se dirige a la FDA con una petición similar, y Schaeffer comenta que “la FDA
manifestó cierto asombro”, pero aceptó considerarla; una jugada inteligente de WellPoint, pues
• Lineamientos efectivos en las políticas para garantizar materias primas de costo bajo (y niveles
aceptables de calidad).
• Operaciones de compras compartidas con otras unidades de negocio.
Actividades primarias
Logística al interior
si se autorizaba la venta de Claritin sin receta médica, disminuirían las visitas a los médicos y no
habría necesidad de recetas: dos gastos reembolsables que, de lo contrario, correrían a cargo de
WellPoint.
Hace poco Stephen Sanger, CEO de General Mills, presentó una idea que ayudó a su empresa
a recortar costos;13 para mejorar la productividad pidió a sus técnicos que, durante una carrera
de la NASCAR, observaran a las cuadrillas de los pits; la experiencia inspiró a los observadores
para encontrar la manera de reducir de 5 horas a 20 minutos el tiempo que se requiere para cam-
biar una línea en la planta, fue una importante lección: se pueden encontrar muchos ejemplos de
Capítulo 5: Estrategia a nivel de un negocio: cómo crear y sostener ventajas competitivas 157
estrategia sobresaliente 5.1
puntos de referencia en sectores muy distintos del propio. A menudo las mejoras de un proceso
suponen identificar las mejores prácticas de otros sectores y adaptarlas para instituirlas en la
propia empresa; en última instancia, cuando las compañías se basan en los competidores de su
propio sector muchas veces el resultado sólo consiste en copiarlos y tratar de alcanzarlos.14
Un negocio que se esfuerza por una ventaja de costo bajo debe obtener una ventaja absoluta
de costo frente a sus rivales,15 lo que casi siempre se consigue ofreciendo productos o servicios
austeros a un mercado objetivo muy amplio, mediante la estandarización para derivar la mayor
¢90
¢81
¢72.9 90% del costo original
¢80
¢70 ¢64
¢51.2
80% del costo original
¢60
¢49
¢34.3
70% del costo original
¢36
¢21.6
64% del costo original
Figura 5.2 Comparación de los efectos de una curva de experiencia (cifras en dólares)
cantidad posible de beneficio de las economías de escala y la experiencia; sin embargo, esta
estrategia podría fracasar si la empresa no es capaz de alcanzar la paridad en dimensiones impor-
tantes de la diferenciación, como las respuestas rápidas a los clientes que piden un servicio o los
cambios de diseño. El recuadro “Estrategia sobresaliente 5.2” explica el caso de Ryanair, una
empresa que ha desarrollado una estrategia de liderazgo en costos verdaderamente única: ¡podría
decirse que superó por un tanto a la de Southwest Airlines! >OA3
Por qué la debida apli-
Liderazgo en costos cómo mejorar la posición competitiva frente a las cinco fuerzas Una cación de las estrate-
gias genéricas aumen-
posición de costo bajo permite a la empresa obtener rendimientos por encima del promedio a
ta el poder relativo de
pesar de una fuerte competencia; la protege contra la rivalidad de los competidores porque los una empresa frente a
costos menores le permiten obtener utilidades a pesar de que la competencia erosiona sus ganan- las cinco fuerzas que
cias mediante una rivalidad intensa, y contra los compradores poderosos, que pueden ejercer su determinan la rentabi-
lidad promedio de la
poder para bajar los precios hasta el siguiente nivel del productor más eficiente; le ofrece más
industria.
flexibilidad para lidiar con las demandas de proveedores poderosos que quieren obtener aumen-
tos de precios a los insumos; erige importantes barreras para la entrada mediante las economías
de escala y ventajas de costos, y coloca a la empresa en una situación favorable frente a los pro-
ductos sustitutos introducidos por competidores nuevos o establecidos.
Unos cuantos ejemplos ilustran lo anterior. El cuidado extremo que Ryanair da a los costos
le ayuda a protegerse del poder de los compradores y de la rivalidad intensa de los competidores,
por lo que puede bajar sus costos y disfrutar de un poder relativamente alto sobre sus clientes.
Cuando General Mills (y sus competidores del sector) elevan la productividad y bajan los costos
por unidad, disfrutan de economías de escala mayores y erigen barreras más altas a la entrada
de otros. Por último, competidores como WellPoint bajan sus costos mediante solicitudes como
>OA4
la presentada a la FDA para que ciertos medicamentos no requieran de receta médica para su
Los inconvenientes que
venta, y se colocan en una posición menos vulnerable a sustitutos, como los competidores por los administradores
internet. deben evitar cuando
buscan aplicar las
Inconvenientes potenciales de las estrategias para el liderazgo en costos Los inconvenien- estrategias genéricas.
tes potenciales de la estrategia para el liderazgo en costos incluyen:
Capítulo 5: Estrategia a nivel de un negocio: cómo crear y sostener ventajas competitivas 159
estrategia sobresaliente 5.2
Ryanair: estrategia de liderazgo sumaron 3 500 millones de dólares, un aumento de 66% sobre
los de 2006.
en costos muy efectiva ¿Cuál es el secreto de O’Leary?: piensa como minorista y
Michael O’Leary, CEO de Ryanair Holdings PLC, no se disculpa cobra por todo. Imagine que un asiento es como un teléfono
por cuidar cada centavo: ¿quiere registrar su equipaje?, ese celular, es gratis, o casi, pero su dueño se acelera y gasta
privilegio le costará 9.50 dólares por maleta; ¿espera bebidas y dinero en toda suerte de servicios.
botanas gratuitas?, se decepcionará, pues cada botella de agua Lo que O’Leary pierde en cada asiento lo recupera con
le costará 3.40 dólares; lo que no afecta sólo a los pasajeros, creces porque ha convertido a sus aviones y al sitio web de
pues las tripulaciones de vuelo compran sus uniformes y el per- Ryanair en tiendas que ofrecen infinidad de artículos irresis-
sonal de oficinas centrales de Ryanair, en el aeropuerto Spartan tibles, incluso cobra por extras como el abordaje preferente o
de Dublín, Irlanda, debe llevar sus propios bolígrafos; después los asientos asignados.
de que un cliente demandó a Ryanair por haberle cobrado 34 ¿Indignante?, seguro, pero evidentemente la estrategia
dólares por usar una silla de ruedas, ¡la compañía aumentó 63 está funcionando, aun cuando su tarifa promedio es de 53 dóla-
centavos a cada boleto por concepto de “silla de ruedas”! res, en comparación con la de 92 dólares de Southwest Airlines,
Las líneas de bajo costo en Estados Unidos han adoptado Ryanair registra márgenes netos de 18%, más del doble que el
una posición contraria a la de Ryanair y han añadido extras 7% que ha logrado Southwest. Nick van den Brul, un analista
como asientos de cuero, televisión en vivo y la clase business. de la aviación, dice: “Ryanair es un Wal-Mart con alas”, a lo
Tim Sieber, gerente general de The Boyd Group, asesor de avia- que O’Leary comenta: “¿quiere lujos?, viaje por otra línea”.
ción con domicilio en Evergreen (Colorado, Estados Unidos), Algunas otras prácticas de Ryanair son:
comentó: “los precios de todas las aerolíneas de bajo costo se
han salido un poco de control”, y es evidente que Ryanair no ha • Los ayudantes de vuelo venden cámaras digitales (137.50
seguido el camino de sus compañeras del sector. dólares) y reproductores portátiles de MP3 (165 dólares).
Ryanair ha tenido mucho éxito: en 2006 sus ingresos suma- • Los asientos no se reclinan, las bolsas de sus respaldos
ron 2 100 millones de dólares, la séptima parte de los de Bri- se han eliminado para reducir el tiempo de limpieza
tish Airways; sin embargo, sus márgenes de operación son de y acelerar el de rotación de los aviones, no se ofrece
22.7%, el triple que los de British Airways; en 2008 sus ingresos entretenimiento y, dentro de poco tiempo, las charolas en
los respaldos de los asientos llevarán anuncios.
Fuentes: Informe Anual de Ryanair, 2008; Capell, K., 2006, “Wal-Mart with
• Ryanair vende más de 98% de sus boletos en línea, y su
Wings”, BusinessWeek, 27 de noviembre, pp. 44-45; Kumar, N., 2006, “Strategies
to Fight Low Cost Rivals”, Harvard Business Review, vol. 84, núm. 12, pp. 104- sitio web ofrece seguros, hoteles, renta de autos y más,
113; y Ryanair Annual Report, 2006. incluso un bingo en línea.
• Enfoque excesivo en una o varias de las actividades de la cadena de valor. ¿Pensaría que
una persona es lista si cancela su suscripción a un diario y deja de comer en restaurantes
para ahorrar dinero, pero después llega al límite máximo de varias de sus tarjetas de cré-
dito, de modo que tendrá que pagar cientos de dólares al mes por concepto de intereses?
Por supuesto que no; de igual manera, las empresas deben prestar atención a todas las
actividades de la cadena de valor. Muy a menudo los administradores aplican abultados
recortes a los gastos de operación, pero no cuestionan el gasto que destinan año con año a
proyectos que requieren capital, o quizá decidan recortar los gastos de ventas y marketing,
pero olvidan los gastos de producción. Los administradores deben estudiar todas las activi-
dades de la cadena de valor, incluidas sus relaciones, como posibles candidatos a la reduc-
ción de costos.
• Todos los rivales compran un insumo o una misma materia prima. En este caso, las
empresas son vulnerables a los aumentos de precio de los factores de producción; como
compiten en costos, no es muy posible trasladarlos en aumentos de precios, porque sus
clientes pueden optar por comprarle a rivales que ofrecen precios menores. Un ejemplo son
las dificultades que tuvieron los productores de fertilizantes cuando se dispararon los pre-
cios de los energéticos;16 cuando los precios se multiplicaron por cuatro, a 10 dólares los
mil pies cúbicos (28 m3) de gas natural, las empresas se vieron obligadas a cerrar cerca de
la mitad de su capacidad productiva, ¿por qué?: el gas natural representa poco más de 70%
del costo de los fertilizantes. Betty-Ann Hegge, vicepresidenta ejecutiva de Potash Corpo-
Diferenciación
Como su nombre lo indica, una estrategia de diferenciación consiste en las diferencias que estrategia de diferen-
ofrece la empresa en su producto o servicio porque ha creado algo que los clientes del sector ciación estrategia gené-
perciben como único y valioso.20 Esta diferenciación adopta muchas formas: rica de una empresa que
se basa en crear diferen-
• Prestigio o imagen de la marca (hoteles Adam’s Mark, automóviles BMW).21 cias en el producto o
• Tecnología (guitarras Martín, estéreos Marantz, equipo para acampar North Face). servicio que ofrece por-
que crea algo que los
• Innovación (equipo médico Medtronic, teléfonos celulares Nokia). clientes del sector perci-
• Características (bicicletas de montaña Cannondale, motocicletas Honda Goldwing). ben como único y valioso.
• Servicio al cliente (tiendas departamentales Nordstrom, equipo para jardines Sears).
• Red de distribuidoras (automóviles Lexus, tractores Caterpillar).
El cuadro 5.3 se basa en el concepto de la cadena de valor para dar un ejemplo de cómo
pueden diferenciarse las empresas en sus actividades primarias y de apoyo.
Las empresas pueden diferenciarse en distintas dimensiones al mismo tiempo;22 por ejem-
plo, BMW es conocida por sus automóviles de enorme prestigio, ingeniería superior y gran cali-
dad; y Harley-Davidson se diferencia por su imagen y los servicios de sus distribuidores.23
Las empresas logran y sostienen sus ventajas de diferenciación y tienen un desempeño
superior al promedio cuando su precio extraordinario excede los costos extra pagados por su
originalidad;24 por ejemplo, tanto BMW como Harley-Davidson deben aumentar los costos al
consumidor para compensar los gastos de marketing adicionales, por lo que la empresa que se
diferencia siempre buscará la manera de distinguirse de competidores similares para poder jus-
Capítulo 5: Estrategia a nivel de un negocio: cómo crear y sostener ventajas competitivas 161
Cuadro 5.3 Activida-
des de la cadena de valor: Actividades de apoyo
ejemplos de diferenciación Infraestructura de la empresa
• Sistema de información administrativa de gran calidad: integra las actividades que crean valor
para mejorar la calidad.
• Instalaciones que promuevan la imagen de la empresa.
• Un CEO muy respetado que mejora mucho la reputación de la empresa.
Desarrollo tecnológico
Adquisiciones
Actividades primarias
Logística al interior
Operaciones
Logística al exterior
Marketing y ventas
Servicios
Fuente: Adaptado de Porter, M. E., 1985, Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, Nueva York,
Free Press.
tificar precios extraordinarios por encima de los costos sufragados para diferenciarse. La fun-
ción que desempeña el diseño para conseguir la diferenciación se discute en: Brown, T., 2008,
“Design thinking”, Harvard Business Review, vol. 86, núm. 6, pp. 84-92. Es evidente que la
empresa que se diferencia no puede ignorar los costos, en última instancia los precios extraor-
dinarios se erosionarían por una posición de costos ostensiblemente inferiores, por lo que debe
El recuadro “Estrategia sobresaliente 5.3” explica la forma en que Netflix, la exitosa compa-
ñía de internet que alquila películas, utiliza el crowdsourcing para destacar su diferenciación.
Diferenciación: mejorar la posición competitiva frente a las cinco fuerzas La diferencia-
ción es una protección contra la rivalidad porque la lealtad a la marca disminuye la sensibilidad
de los clientes al precio y eleva los costos a pagar por cambiarla;29 como aumenta los márgenes
de una empresa, también evita la necesidad de una posición de costo bajo; la lealtad del cliente
y la capacidad de la empresa para ofrecer la singularidad de sus productos o servicios eleva las
barreras a la entrada;30 la diferenciación también proporciona márgenes más elevados, lo que
junto a cierto grado de prestigio asociado con ser proveedor de quienes elaboran los productos y
servicios sumamente diferenciados, permite que la empresa lidie con el poder de los proveedo-
res; disminuye el poder de los compradores porque éstos no tienen alternativas comparables y,
por tanto, son menos sensibles al precio31. El poder del proveedor también disminuye debido a
que hay cierto grado de prestigio asociado al hecho de ser el proveedor de productos y servicios
altamente diferenciados, por último, la diferenciación aumenta la lealtad de los clientes y, por
tanto, disminuye la amenaza de los sustitutos.
Nuestros ejemplos ilustran estos puntos: el Lexus ha disfrutado de gran poder sobre los com-
pradores porque su alta clasificación en la lista J. D. Power permite que los compradores estén más
dispuestos a pagar un precio extraordinario, que disminuye la rivalidad porque los compradores
son menos sensibles al precio; el prestigio asociado al nombre de su marca también disminuye el
poder de los proveedores porque los márgenes son elevados; los proveedores quizá desearán que
se les asocie con marcas de prestigio, por tanto se reducen los incentivos a subir los precios; por
último, la lealtad y tranquilidad asociadas a un prestador de servicios como FedEx hace que esta
empresa sea menos vulnerable a la rivalidad o a los productos y servicios sustitutos.
Capítulo 5: Estrategia a nivel de un negocio: cómo crear y sostener ventajas competitivas 163
estrategia sobresaliente 5.3
Crowdsourcing: Netflix aumenta su Netflix no es la única que usa a los llamados recomen-
dadores, piense en minoristas en línea como Amazon, Apple,
diferenciación eBay y Overstock: todos recurren a sus clientes para que les
Netflix es muy conocida por su atractiva presentación en línea ayuden a predecir qué productos preferirán, sin importar si se
y su eficiente sistema de distribución; sin embargo, esta exitosa trata de ropa para cama, libros, CD o DVD; estas calificaciones
compañía que renta películas se enorgullece de su capacidad también se emplean para catalogar a los prestadores de servi-
para ofrecer a sus suscriptores una lista compacta de pelícu- cios corporativos.
las que quizá les gustaría ver; hacerlo seguramente funciona En el caso de estas compañías, el sistema de recomenda-
porque Netflix envía 35 mil títulos al día a sus 7.5 millones de dores ofrece bastante más que la posibilidad de crear un servi-
suscriptores. cio extra: les ayuda a establecer una conexión más sólida con
“Imagine que nuestro sitio web fuera una tienda física sus clientes; además, algunas investigaciones han demostrado
—explica James Bennett, vicepresidente de Netflix—, cuando que esto puede aumentar sustancialmente las ventas en línea.
las personas entran ven cómo los DVD están reordenados: las El interés de Netflix por las recomendaciones personaliza-
películas que les podrían interesar están en los anaqueles y el das de películas quedó muy claro en 2006, cuando ofreció un
resto está en el almacén”. premio de un millón de dólares a la persona que pudiese crear
Por supuesto que las películas no se reordenan solas, un sistema cuando menos 10% mejor que Cinematch; la com-
sino que lo hacen los clientes con la ayuda de un programa de petencia terminará en 2011 y hasta hoy Netflix ha recibido 169
cómputo llamado Cinematch, que Netflix desarrolló en 2000, en sistemas entre los que varios mejoran a Cinematch: los codifi-
el que se les pide que califiquen cada una de las películas que cadores sobresalientes no tardaron en mejorar el sistema exis-
ven con una escala de cinco puntos, luego Cinematch analiza tente 5%; sin embargo, hasta ahora el concursante que está
estas calificaciones, busca entre los 80 mil títulos que tiene en a la cabeza (un equipo de codificadores de AT&T) sólo había
inventario y determina la lista de películas que prepara según mejorado Cinematch 8.43%: tan cerca y tan lejos […]
el gusto de cada uno de los suscriptores de la empresa. Al soli- Netflix también ha desarrollado otra característica de
citarles que califiquen las películas, Netflix consigue aplicar la crowdsourcing llamada Friends, con la que sus suscripto-
innovación más reciente en los negocios: hacer que los clientes res ven las listas de películas que han visto otras personas y
se sirvan solos. comparan las calificaciones que les han otorgado a cambio de
sugerencias para ver otras películas.
Fuentes: Libert, B. y Spector, J., 2008, We Are Smarter Than Me, Philadelphia,
Wharton Publishing; y Howe, J., 2008, Crowdsourcing, Nueva York, Crown
Business. crowdsourcing
Capítulo 5: Estrategia a nivel de un negocio: cómo crear y sostener ventajas competitivas 165
Cuadro 5.3 Inconve- Liderazgo en costos:
nientes potenciales de las
estrategias de liderazgo en • Enfoque excesivo en una o unas cuantas actividades de la cadena de valor.
costos y diferenciación • Todos los rivales comparten un mismo insumo o materia prima.
• La estrategia puede imitarse con suma facilidad.
• Ausencia de paridad en la diferenciación.
• Erosión de las ventajas de costo cuando los clientes tienen mayor acceso a información sobre
los precios.
Diferenciación:
• Una singularidad que no es valiosa.
• Una diferenciación excesiva.
• El precio extraordinario es demasiado alto.
• Una diferenciación muy fácil de imitar.
• Disolución de la identificación con la marca por extensiones de las líneas de productos.
• La percepción de la diferenciación de los compradores es diferente a la de los vendedores.
Enfoque
estrategia de enfoque Una estrategia de enfoque se basa en elegir la competencia en un segmento estrecho de un
estrategia genérica de
sector; la empresa que la aplica elige un segmento o grupo de segmentos y formula su estrategia
una empresa que se basa
en atraer a un segmento para abarcarlos, la esencia del enfoque es que se explotará un nicho particular de mercado y
estrecho del mercado sobra decir que este enfoque estrecho en sí (como sólo ser diferente para la diferenciación) no
dentro de un sector. basta para registrar un desempeño por encima del promedio.
Como muestra la figura 5.1, la estrategia de enfoque tiene dos variantes: enfoque en el costo,
donde la empresa busca crear una ventaja de costo en su segmento objetivo, y enfoque en la
diferenciación, en el cual la empresa busca diferenciarse en su mercado objetivo; las dos plan-
tean proveer un servicio mejor que los competidores masivos que tratan de cubrir el segmento
objetivo en el que se enfoca la empresa: el enfoque en el costo explota las diferencias de com-
portamiento en costos de algunos segmentos, mientras que el de la diferenciación explota las
necesidades especiales de los compradores que están en otros segmentos.
Éstos son dos ejemplos de empresas que han aplicado con éxito estrategias de enfoque. Net-
work Appliance ha desarrollado una forma de almacenar y distribuir archivos de computadora
con costos eficientes,38 su rival más grande, EMC, hace productos estilo computadora central,
con un precio de más de un millón de dólares, para guardar archivos y dar cabida al tráfico de
internet; Network Appliance fabrica aparatos que cuestan menos de 200 mil dólares para tareas
particulares de almacenamiento, como almacenamiento temporal (caching) para contenido de
internet; es indudable que enfocarse en estos segmentos estrechos le ha rendido frutos, con ingre-
sos que han registrado crecimiento durante 20 trimestres seguidos.
Bessemer Trust compite en el sector de la banca privada,39 se enfoca en la diferenciación y
se dirige a familias que poseen un activo mínimo de cinco millones de dólares y desean preservar
su capital y acumular ganancias; es decir, no son personas que deseen poner todos sus huevos
en una canasta punto.com. Bessemer configura sus actividades para servicios muy personaliza-
dos mediante la asignación de un ejecutivo de cuenta para cada 14 familias, y es más probable
que las juntas tengan lugar en el rancho o yate del cliente que en las oficinas de la compañía;
Bessemer ofrece una amplia gama de servicios a la medida, como administración de inversiones
y bienes raíces, supervisión de inversiones en petróleo y gas, y contabilidad para carreras de
caballos y naves aéreas; a pesar de que remunera a sus ejecutivos de cuenta con la paga más
generosa del sector y de que tiene el costo más alto por personal en tanto porcentaje de los costos
de operación, se estima que su estrategia enfocada en la diferenciación produce el rendimiento
sobre capital más alto del sector.
El recuadro “Estrategia sobresaliente 5.4” habla de Paccar, un fabricante muy exitoso de
camiones pesados que ha aplicado con mucho éxito su estrategia de enfoque.
El enfoque: cómo mejorar la posición competitiva frente a las cinco fuerzas El enfoque
requiere que una empresa tenga una posición de costo bajo en su objetivo estratégico, una impor-
tante diferenciación o ambas; como se explicó respecto de las estrategias de costo y diferencia-
ción, estas posiciones proporcionan defensas contra cada una de las fuerzas de la competencia;
el enfoque también se emplea para elegir nichos que son menos vulnerables a los sustitutos o en
los cuales los competidores son más débiles.
Los ejemplos expuestos ilustran algunos de estos puntos. Primero, Bessemer Trust tiene
menos rivalidad y más poder de negociación al ofrecer productos y servicios a un segmento
objetivo del mercado que es menos sensible al precio; sus nuevos rivales tienen dificultad para
quitarle clientes basándose sólo en precios más bajos; la imagen de su marca y la calidad que
ésta evoca elevan las barreras a la entrada de rivales, y muy probablemente disfruta de cierta
protección contra productos y servicios sustitutos gracias a una reputación, imagen de marca y
lealtad de los clientes relativamente altas. Respecto de la estrategia de enfoque en costo, Network
Appliances, la exitosa rival de EMC en la industria del almacenaje en computadoras, absorbe
mejor los aumentos de precios de los proveedores por una estructura de costos menor, que tam-
bién disminuye el poder de los proveedores.
Inconvenientes potenciales de las estrategias de enfoque Algunos inconvenientes potencia-
les de las estrategias de enfoque son:
Capítulo 5: Estrategia a nivel de un negocio: cómo crear y sostener ventajas competitivas 167
• Erosión de las ventajas del costo dentro de un segmento estrecho. Las ventajas de una estrategia
de enfoque en el costo pueden ser pasajeras si se erosionan con el paso del tiempo; por ejemplo,
el modelo pionero de las ventas directas de Dell en el sector de las computadoras personales ha
sido erosionado por rivales como Hewlett Packard a medida que han adquirido experiencia en el
método de distribución de Dell, también otras empresas han reducido sus márgenes de utilidad
cuando sus competidores entran en el segmento de su producto.
• Hasta las ofertas de productos y servicios muy enfocados están sujetas a la competencia de nue-
vos participantes o la imitación. Algunas empresas que adoptan una estrategia de enfoque podrían
disfrutar de ventajas temporales porque eligen un nicho pequeño con pocos rivales; sin embargo,
sus ventajas duran muy poco tiempo. Un ejemplo notable es el caso de infinidad de negocios
punto.com que se especializan en segmentos muy estrechos (artículos para mascotas, alimentos
étnicos y accesorios para automóviles de colección), las barreras a la entrada suelen ser bajas, no
existe mucha lealtad de los compradores y la competencia es intensa; además, como muy pocas de
las estrategias de marketing y tecnologías que emplea la mayoría de los rivales están patentadas, la
imitación es fácil; con el paso del tiempo los ingresos bajan, los márgenes de utilidad se reducen y
sólo los actores más fuertes sobreviven.
• Las empresas que aplican el enfoque pueden sobrepasarse a satisfacer las necesidades de los
compradores. Algunas empresas que buscan obtener ventajas aplicando una estrategia de enfoque
quizá tengan un producto o servicio demasiado estrecho; es el caso de muchos negocios detallistas,
cadenas de ferreterías como Ace y True Value están perdiendo mercado a manos de rivales como
Lowe’s y Home Depot, que ofrecen una línea completa de equipo y accesorios para casa y jardín;
además, dado el enorme poder de adquisición de las cadenas nacionales, sería muy difícil que estos
detallistas especializados lograran una paridad de costos.
• En Nikeid.com los clientes diseñan en línea sus zapatos deportivos o informales y eligen
Cuadro 5.4 Utilización
prácticamente cada uno de los elementos del calzado, desde el material de la suela hasta el color efectiva de los sistemas
de las agujetas. flexibles de producción
• Eleuria vende perfumes a la medida, elabora cada producto en respuesta a un perfil de usuario
creado con base en sus respuestas a un cuestionario sobre hábitos y preferencias, con el que
luego Eleuria proporciona una muestra, a costo módico, para comprobar si es correcta.
• Land´s End ofrece camisas y pantalones a la medida, sus clientes especifican los parámetros
del modelo, las medidas y la tela mediante el sitio web de la compañía, especificaciones que se
guardan para que los usuarios frecuentes puedan ordenar con facilidad otro artículo igual.
• Cannondale permite que sus clientes especifiquen los parámetros de su bicicleta de calle,
incluidos colores e inscripciones a la medida; el usuario especifica los parámetros en el sitio web
de la empresa y, a continuación, hace arreglos para su entrega mediante un distribuidor.
Fuente: Randall, T. Terwiesch, C. y Ulrich, K. T., 2005, “Principles for User Design of Custom Products”, California
Management Review, vol. 47, núm. 4, pp. 68-85.
Capítulo 5: Estrategia a nivel de un negocio: cómo crear y sostener ventajas competitivas 169
25%
20%
Margen operativo
15%
10%
5%
0%
Distribuidoras 100%
Fabricación Créditos Seguro de
de automóviles de automóviles automóviles
para
usados Renta de
automóviles Gasolina Servicio de
Nuevas distribuidoras autos
Arrendamiento reparación
de automóviles
Garantía Refacciones
Liderazgo en costos
Internet y las tecnologías digitales están creando nuevas oportunidades para que las empresas
obtengan ventajas por su bajo costo, pues permiten administrar costos y obtener mayores eficien-
cias. La administración de costos, y hasta el cambio de su estructura en ciertos sectores, es una
característica clave de la nueva economía digital; la mayoría de los analistas coincide en que la
capacidad de internet para bajar costos de transacción está transformando los negocios. En tér-
Capítulo 5: Estrategia a nivel de un negocio: cómo crear y sostener ventajas competitivas 171
minos generales los costos de transacción son todos los egresos asociados al desempeño de las
actividades, que no sólo se aplican a las transacciones de compraventa, sino a la interacción con
cada una de las partes de la cadena de valor de la empresa, dentro y fuera de ella; por ejemplo,
la contratación de nuevos empleados, las reuniones con los clientes, la colocación de pedidos de
suministros y el cumplimiento de los reglamentos gubernamentales son todos intercambios que
suponen algunos costos; dado que las actividades del negocio se desempeñan de otra manera en
internet, las nuevas formas de ahorrar dinero están cambiando el panorama de la competencia.
Otros factores también contribuyen a bajar los costos de transacción: el proceso de desinter-
mediación (capítulo 2) genera un efecto similar, pues cada vez que los intermediarios intervienen
se van sumando costos, y viceversa, su eliminación disminuye costos; internet también dismi-
nuye los costos por buscar un producto o servicio tanto en la distribución detallista (negocio a
consumidor) como en la exposición comercial (negocio a negocio), y no sólo anula la necesidad
de transportarse, sino la de tener un domicilio físico, ya como establecimiento detallista perma-
nente o temporal en una feria comercial.
El cuadro 5.5 muestra varios tipos de estrategias de liderazgo en costos que son posibles
gracias a internet y las tecnologías digitales; en toda la cadena de valor es posible ahorrar costos,
tanto en las actividades primarias como en las de apoyo.
Inconvenientes potenciales relacionados con internet para los líderes en costo bajo Una de
las grandes amenazas para los líderes en costo bajo es la imitación, y el problema se acentúa en
el caso de los negocios por internet. La mayoría de las ventajas asociadas a la posibilidad de con-
tactarse directo con los clientes, y hasta las capacidades que dependen de un programa de soft-
ware (p. ej., sistemas de pedidos personalizados o acceso en tiempo real al estado de una tarea
en proceso) se duplican con rapidez y sin la amenaza de infringir la información protegida por
derechos; otro inconveniente es fascinarse demasiado con el uso de internet para recortar costos,
pues quizás haya consecuencias si se presta demasiada atención a una actividad del negocio y se
ignoran otras, y tal vez se pongan en peligro las relaciones con los clientes o se descuiden otros
centros de costos, como la prestación de servicios o el control de los gastos de reclutamiento y
rotación, que debilitan las ventajas de costo.
Diferenciación
En el caso de muchas compañías, internet y las tecnologías digitales han reforzado su capacidad
para construir la marca, ofrecer productos y servicios de calidad y obtener otras ventajas de la
diferenciación; una de las tendencias más atractivas es la posibilidad de otras maneras de interac-
ción con los clientes, en particular internet está creando nuevas formas de diferenciación, pues
permite la personalización masiva, que mejora la respuesta a los deseos de los clientes; este tipo
de producción lleva muchos años creciendo conforme los sistemas flexibles de producción han
permitido una fabricación más adaptable y el intercambio electrónico de datos ha posibilitado
una comunicación más directa; sin embargo, internet ha dado un enorme paso respecto de la
cantidad de control que tienen los clientes para influir en el proceso; capacidades que están cam-
biando la forma en que las compañías desarrollan los productos y servicios únicos que ofrecen,
crean su reputación y conservan la imagen de su marca.
Métodos como la personalización masiva están cambiando la forma en que las compañías
entran en los mercados, y están desafiando algunas de las técnicas probadas y comprobadas de
Enfoque
La estrategia del enfoque se dirige a un segmento estrecho del mercado con productos y servicios
a la medida; en el caso de estas estrategias, internet ofrece nuevos caminos de competencia, pues
permite un acceso más barato a los mercados (costo bajo) y ofrecer más servicios y características
(diferenciación); hay quienes sostienen que internet ha abierto un nuevo mundo de oportunidades
para los especialistas que buscan acceso a mercados pequeños de forma sumamente especializa-
da.48 Las empresas especializadas están entre los usuarios más activos de tecnologías digitales y
soluciones electrónicas de negocios; según la división ClickZ.com de Jupitermedia Corporation,
77% de los negocios pequeños estima que un sitio web es esencial para su éxito, y también que
internet les ha ayudado a crecer (58%), aumentar su rentabilidad (51%) y a reducir sus costos de
transacción (49%).49 Es evidente que los especialistas y los negocios pequeños están utilizando
internet y las tecnologías digitales para crear estrategias de enfoque más viables.
Muchos aspectos de la economía de internet favorecen las estrategias de enfoque porque los
especialistas y las empresas pequeñas han podido extender su alcance y competir de forma efec-
tiva con rivales más grandes; por ejemplo, las empresas especializadas han sido más rápidas que
las de la lista de las 1 000 de Fortune para adoptar el blogging como una vía para crear comuni-
dades y obtener retroalimentación de los clientes;50 el uso efectivo de los blogs es un ejemplo de
cómo las compañías con estrategias de enfoque están empleando la nueva tecnología para ofrecer
los tipos de ventajas que han sido su sello en el pasado: conocimiento especializado, respuesta
• El acceso personalizado en línea proporciona a los clientes su propio sitio dentro de otro sitio,
Cuadro 5.6 Estrategias
de diferenciación que inter-
en el cual sus pedidos anteriores, la situación de sus pedidos actuales y la solicitud de pedidos net permite
futuros se procesan directamente en el sitio web del proveedor.
• El acceso en línea a información de ventas y servicios en tiempo real se utiliza para dar poder a
la fuerza de ventas y actualizar permanentemente las actividades de investigación y desarrollo, y
de desarrollo tecnológico.
• Los sistemas de administración del conocimiento por internet, que enlazan a todas las partes de
la organización, están generando tiempos de respuesta más cortos y acelerando el aprendizaje
de la organización.
• Las respuestas inmediatas en línea a las solicitudes de servicios y la rápida retroalimentación
mediante encuestas a los clientes y promociones de productos están mejorando las actividades
de marketing.
Capítulo 5: Estrategia a nivel de un negocio: cómo crear y sostener ventajas competitivas 173
rápida y sólido servicio al cliente; por tanto, internet ha proporcionado nuevos instrumentos a las
empresas que aplican estrategias de enfoque para crear ventajas competitivas.
El cuadro 5.7 muestra algunos planteamientos de estrategias de enfoque posibles gracias a
internet y las tecnologías digitales. El empleo de la resolución característica de una estrategia de
enfoque mejora las actividades primarias y de apoyo.
Inconvenientes potenciales de internet para las empresas que usan estrategias de enfo-
que Un enorme peligro debido a internet para las empresas que usan estrategias de enfoque
es evaluar correctamente el tamaño del mercado en línea; estas empresas suelen equivocarse
respecto del alcance y los intereses de sus mercados objetivo, lo que ocasiona que se enfoquen
en segmentos demasiado estrechos para ser rentables o pierdan su singularidad en nichos dema-
siado amplios, situación que las hace vulnerables a los imitadores y nuevos participantes.
¿Qué sucede cuando un negocio electrónico que utiliza una estrategia de enfoque trata
de ampliar demasiado su nicho? Sus esfuerzos por atraer a un público más extenso mediante
mayor inventario, desarrollo de contenido adicional u oferta de servicios adicionales ocasiona
que pierda las ventajas de costo asociadas a una oferta limitada de su producto o servicio; por el
contrario, cuando las estrategias de enfoque se estrechan demasiado, el negocio electrónico quizá
tenga dificultades para generar la actividad suficiente como para justificar el gasto que significa
operar un sitio web.
Sistema electrónico de facturación Las facturas de los servicios legales se ordenan con base
en la fase del litigio o la tarea, por ejemplo, tomar o reportar
de Liberty Mutual: combinación de la declaración de un testigo; el trabajo se divide en pequeños
las ventajas del costo bajo y la incrementos de seis minutos o menos, por ejemplo, una sola
diferenciación factura que cubre un mes de complejos litigios llega a incluir
más de mil líneas; sin embargo, mediante la creación y explo-
Liberty Mutual Group, con sede en Boston, Estados Unidos, es
tación de una base de datos de prácticas de facturación en
una aseguradora mundial importante y la sexta en el ramo de
despachos de abogados, Liberty genera un reporte bastante
daños patrimoniales y personales del país, con los seguros
detallado de las actividades y el desempeño de un despacho.
de automóvil como su mayor línea de negocios. La empresa
El nuevo conocimiento generado por este sistema no sólo
tiene activos por 85 500 millones de dólares e ingresos anuales
aumenta la efectividad interna, sino que permite a Liberty pro-
por 23 500 millones, lo que la coloca en el lugar 102 entre las 500
porcionar una retroalimentación detallada a los clientes y otros
compañías más grandes de la lista de Fortune.
grupos de interés externos.
En 2000 Liberty Mutual fue una de las primeras compañías
La facturación en línea también ha ayudado a acelerar el
que probó la facturación electrónica: instituyó un programa
tiempo de procesamiento y respuesta. Liberty ve de inmediato
piloto con algunos despachos de abogados para que presenta-
de qué manera los despachos colocan y cobran los servicios de
ran sus facturas mediante un sitio web seguro; la mayor parte
sus socios, ayudantes de abogado y otro personal, compararlos
de los despachos se encarga de los litigios de las reclamacio-
respecto de honorarios, horas y resultados en los casos, y cómo
nes de Liberty en los que defienden a los titulares de las pólizas
y con qué frecuencia envían facturas duplicadas o cobran inde-
en demandas judiciales; el éxito de este programa convenció
bidamente por algunos servicios; el sistema también permite a
a Liberty de que podía ahorrar muchos costos y también tras-
la compañía revisar de inmediato el total de horas facturadas
ladar características de diferenciación a sus clientes y socios
por un abogado particular en sus varios casos, y averiguar el
estratégicos. Hoy Liberty procesa alrededor de 400 mil facturas
tiempo total facturado por día: en más de alguna vez han encon-
electrónicas de los servicios de abogados al año, es decir, 70%
trado que los abogados facturan ¡más de 24 horas al día! El sis-
de las que recibe.
tema también permite ubicar fácilmente los tipos de facturación
Por supuesto que la transición inicial fue bastante cos-
prohibida (p. ej., cuando alguien quiere facturar por horas inver-
tosa: la compañía invirtió cerca de un millón de dólares en los
tidas un servicio con costo fijo): dos casos en que utilizó una
primeros cuatro años; sin embargo, estima que el programa de
fórmula de facturación revelaron que se estaban cobrando más
facturación electrónica le ahorra 750 mil dólares al año en cos-
de 28 mil dólares en posibles cargos excesivos.
tos directos porque agiliza su distribución, pago, almacenaje y
Liberty Mutual está desarrollando una enorme base de
recuperación; estas facturas le permiten a Liberty pasar de la
datos de las prácticas de facturación de los despachos de abo-
aceptación al pago con la mitad del personal que requería para
gados para diferentes casos, que con el tiempo le permitirá
procesar las de papel, y también ha creado nuevas eficiencias
evaluar las actividades que factura un despacho y compararlas
porque ha reducido los costos que generan los errores en la
con las normas de todos sus despachos asociados, inteligencia
fecha de recepción y los pagos extemporáneos o excesivos; un
con la que será bastante fácil calificar la eficiencia de costos de
punto relativamente menor es que Liberty ahorra más de 20 mil
cada despacho en el manejo de ciertos tipos de casos y vincular
dólares al año en costos por concepto de estampillas de correo,
más eficientemente a las empresas con los casos.
fotocopias, archivo y recuperación.
En un principio la decisión de Liberty de usar las facturas
electrónicas se basó en su potencial para ahorrar costos; sin
embargo, las ventajas de diferenciación que ha conseguido en
términos de velocidad de retroalimentación, menor tiempo de
respuesta y conocimiento almacenado en bases de datos que
Fuentes: Coyle, M. y Angevine, R., 2007, “Liberty Mutual Group reports fourth
quarter 2006 results”, 26 de febrero, www.libertymutual.com (consultado el 9 de
puede consultarse electrónicamente, le han proporcionado una
octubre de 2010); y Smunt, T. L. y Sutcliffe, C. L., 2004, “There’s Gold in Them fructífera combinación de ventajas estratégicas basadas en
Bills”, Harvard Business Review, vol. 82, núm. 9, pp. 24-25. internet.
pasado, por lo que una empresa grande ejerce su poder de mercado y recursos de manera que el
competidor pequeño no pueda igualarla.
La estrategia combinada reta a la compañía a mezclar cuidadosamente diversos enfoques
estratégicos y a estar atenta al efecto que tendrán las diferentes decisiones en sus procesos de
creación de valor y en las actividades de su cadena de valor extendida; se requiere de un fuerte
Capítulo 5: Estrategia a nivel de un negocio: cómo crear y sostener ventajas competitivas 175
liderazgo para tener una perspectiva general del enfoque global de la compañía y coordinar las
múltiples dimensiones de la estrategia combinada.
El recuadro “Estrategia sobresaliente 5.5” describe los esfuerzos de Liberty Mutual, una
compañía que utilizó internet y las tecnologías digitales para combinar con éxito las ventajas de
diferenciación y costo bajo.
Utilidades
Tiempo
Etapa
Introducción Crecimiento Madurez Declinación
Factor
El éxito requiere dar énfasis a las actividades de investigación y desarrollo, y a las de marke-
ting para aumentar la atención; el desafío será: 1) desarrollar el producto y encontrar la forma de
que los usuarios lo prueben, y 2) generar la exposición suficiente para que surja como el paráme-
tro con el que se evalúen los de todos los demás rivales.
El hecho de ser el primer actor en el mercado tiene sus ventajas:57 permitió que Coca-Cola
se convirtiera en la primera compañía de bebidas gaseosas con una marca global reconocida y
que Caterpillar capturara los canales de ventas y las capacidades de servicio en otros países.
Aunque ser un actor tardío también tiene sus beneficios: Target consideró con cuidado su
decisión de postergar su estrategia de internet, respecto de sus competidores Wal-Mart y Kmart
definitivamente estaba a la saga del sector, pero ciertamente las cosas le salieron bien:58
Capítulo 5: Estrategia a nivel de un negocio: cómo crear y sostener ventajas competitivas 177
Con su espera, Target obtuvo la ventaja del actor tardío: pudo utilizar los errores de sus competi-
dores como su propia curva de aprendizaje, lo que le ahorró dinero a la compañía, y a sus clientes
no pareció importarles la espera, pues cuando finalmente abrió su sitio web no tardó en quitarle
participación de mercado en internet a los compradores de Kmart y Wal-Mart. Stephen Zrike,
analista de Forrester Research Internet comentó: “no hay duda de que Target conoce mucho mejor
la forma en que los consumidores compran en línea”.
Algunos ejemplos de productos que están en la etapa de introducción del ciclo de vida
del sector son los vehículos eléctricos, los paneles solares y la televisión de alta definición
(HDTV).
Capítulo 5: Estrategia a nivel de un negocio: cómo crear y sostener ventajas competitivas 179
5.6 estrategia sobresaliente
Posicionamiento inverso y vía débito mientras se espera y, cuando llueve, un portero con para-
guas le acompaña hasta su auto; además, ofrece café, diarios
desmantelamiento: cómo no ser rehén y, en casi todas las sucursales, máquinas gratuitas para contar
de la curva del ciclo de vida monedas, que los clientes adoran (en una semana reciente los
Cuando las empresas adoptan las estrategias de posiciona- clientes colocaron en las máquinas un total de 28 millones de
miento inverso o vía desmantelamiento, casi nunca existe duda dólares en monedas), no es extraño que a pesar de sus tasas
de lo que están tratando de hacer; en esencia, rompen las con- inferiores y pocas opciones estén llegando al banco parvadas
venciones mediante promociones, precios y atributos poco de nuevos clientes.
convencionales, lo que se convierte en una parte importante de
Swatch
su atractivo: una oferta de producto posicionada con inteligen-
cia. A continuación se explicará el posicionamiento inverso de Muchas veces el nombre Swatch se considera abreviatura de
Commerce Bank y el vía desmantelamiento de Swatch. las palabras Swiss watch; sin embargo, Nicholas Hayek, presi-
dente de la compañía, sostiene que la contracción original es
Commerce Bank Second Watch, que se introdujo como un nuevo concepto de
La mayoría de los bancos ofrece decenas de formas de cuentas relojes informales, divertidos y relativamente desechables, pre-
de cheques y ahorros, y compiten tratando de ofrecer las tasas cisamente el posicionamiento vía desmantelamiento de Swatch.
de interés más altas; Commerce Bank adoptó un enfoque radi- Cuando fue lanzado en 1983, los relojes suizos eran comer-
calmente diferente: paga una de las tasas más bajas del mer- cializados como joyas: serios, caros, duraderos y promovidos
cado y ofrece una línea de productos muy limitada; por ejemplo, discretamente, el cliente compraba uno para toda la vida;
sólo cuatro clases de cuentas de cheques. Parecería que este Swatch cambió todo eso cuando definió sus relojes como acce-
enfoque tan tacaño ahuyentaría a los clientes; sin embargo, sorios de moda divertidos que se promovían ostentosamente,
Commerce Bank ha tenido mucho éxito: entre 1999 y 2005 se inspiraban su compra por impulso y a menudo los clientes com-
expandió desde 120 hasta 373 sucursales y su activo total se praban una docena de diseños diferentes; su precio (40 dólares
disparó desde 5 600 millones de dólares hasta 39 mil millones. cuando la marca se introdujo) expandió el alcance de Swatch
¿Por qué ha tenido tanto éxito?, se ha deshecho de todo más allá de su consabida categoría (joyas de lujo) y lo llevó a la
lo que esperan los clientes: muchas opciones y tasas de inte- de accesorio de moda, donde tiene diferentes clientes y com-
rés altas, y se ha posicionado a la inversa como el banco más petidores; fue el cronómetro oficial de los juegos olímpicos de
cómodo de Estados Unidos: abre los siete días de la semana verano en 1996, 2000 y 2004.
hasta las ocho de la noche; permite obtener una tarjeta de Hoy, The Swatch Group es la compañía relojera más grande
del mundo y con el paso de los años ha adquirido muchas mar-
cas, entre ellas Omega, Longines, Calvin Klein y Hamilton; sus
ingresos llegaron a 3 600 millones de dólares en 2005, con un neto
Fuentes: Moon, Y., 2005, “Break Free from the Product Life Cycle”, Harvard
Business Review, vol. 83, núm. 3, pp. 87-94; Commerce Bancorp, Inc., www.
de 500 millones de dólares que sigue funcionando; en febrero de
hoovers.com; Swatch, en.wikipedia.org, y www.commercebank.com (consultados 2007 sus acciones habían subido 42% durante las 52 semanas del
el 8 de octubre de 2010). periodo anterior.
Capítulo 5: Estrategia a nivel de un negocio: cómo crear y sostener ventajas competitivas 181
de inyección de combustible, y los fabricantes de chips CISC para computadora han adoptado
muchas características de los RISC.
Un tercer planteamiento es mejorar el regateo entre precio y desempeño. IBM aún gana
dinero de la fabricación de computadoras centrales mucho después de que se escribió su obitua-
rio: reestructuró la tecnología utilizando microprocesadores de costo bajo y redujo sus precios
drásticamente, además invirtió en y actualizó el software, lo que le permite ofrecer a clientes
como los bancos un mejor desempeño y costos menores.
No siempre el último suspiro se traduciría en ganancias a largo plazo, como sugiere la expe-
riencia de las siderúrgicas integradas; cuando aparecieron las primeras minisiderúrgicas, las inte-
gradas migraron a un acero con mayores márgenes, aunque con el tiempo las mini conquistaron
hasta los últimos bastiones de las integradas.
Estrategias de recuperación
estrategia de recu- Una estrategia de recuperación supone revertir el declive en el desempeño y revigorizar el cre-
peración estrategia que cimiento para que haya rentabilidad; su necesidad puede aparecer en cualquier etapa del ciclo de
revierte la declinación
vida, pero es más probable en las de madurez o declinación.
en el desempeño de una
empresa y la coloca de La mayoría de las recuperaciones requiere que la empresa analice con cuidado sus entornos
nueva cuenta en una externo e interno;69 el externo conduce a identificar los segmentos de mercado o grupos de clien-
posición de crecimiento tes que seguirían siendo atractivos para el producto,70 y el interno supone acciones para reducir
y rentabilidad.
los costos y aumentar la eficiencia; la empresa debe combinar sus acciones hacia el interior y
exterior para lograr su recuperación,71 de hecho se aplica el concepto de crecerse al castigo.
Un estudio en 260 negocios maduros que requerían de recuperación identificó tres estrate-
gias utilizadas por las compañías exitosas:72
>OA8 • Cirugía de activos y costos. A menudo las empresas maduras tienden a poseer activos que
La necesidad de estra-
no generan rendimientos, como bienes inmuebles, edificios, etcétera. La venta directa o
tegias de recuperación venta y retorno del arrendamiento generan bastante liquidez y mejoran los rendimientos,
que permitan a la que se difieren para inversión en nuevas plantas y equipo. Las empresas en recuperación
empresa reubicar su tratan de recortar con ímpetu los gastos administrativos e inventarios y de acelerar la
posición competitiva
en la industria.
cobranza de las cuentas pendientes, y los costos también se reducen mediante el outsour-
cing de la producción de diversos insumos cuyos precios de mercado son más baratos que
los costos de producción en la empresa.
• Depuración selectiva de productos y mercados. La mayoría de las empresas maduras o en
descenso tienen muchas líneas de productos que están perdiendo dinero o sólo son margi-
nalmente rentables; una estrategia consiste en descontinuarlas y en enfocar todos sus recur-
sos a unas cuantas áreas centrales rentables; por ejemplo, a principios del decenio de 1980,
ante su posible quiebra, Chrysler Corporation vendió todos sus negocios desvinculados con
el de los automóviles y todas sus instalaciones de producción en el extranjero, su enfoque
en el mercado estadounidense y la identificación de un nicho rentable (minivans) fueron la
clave de su exitosa recuperación a la larga.
• Pequeñas mejoras en la productividad. Existen muchas vías para que la empresa elimine
costos y mejore su productividad, si bien individualmente son pequeñas ganancias, su acu-
mulación a largo plazo sumará ganancias considerables. Mejorar los procesos de negocio
mediante reingeniería, benchmarking de actividades específicas frente a los líderes de la
industria, fomento de la participación de los empleados en la identificación de costos exce-
sivos, aumento del uso de la capacidad y mejoras en la productividad de los empleados
conduce a una ganancia global considerable.
Intuit, el creador de software, es un caso de estrategia de recuperación rápida y bien instru-
mentada; luego de estancarse y tambalearse durante el auge de las punto.com, la empresa, cono-
cida por su software Quickbook y Turbotax, contrató, en 1999, a Stephen M. Bennett, un veterano
de 22 años en GE, quien de inmediato descontinuó las operaciones de finanzas, seguros y pago
de facturas en línea de la compañía, que estaban perdiendo dinero, y se concentró en el software
para pequeñas empresas con menos de 250 empleados; además, instituyó un sistema de premios
basados en el desempeño que mejoró ostensiblemente la productividad de sus empleados: en unos
cuantos años volvió a generar utilidades sustanciales y sus acciones subieron 42 por ciento.73
Resumen
El cómo y por qué unas empresas superan a otras es el posición competitiva; sin embargo, es todo un desafío y los
meollo de la administración estratégica. En este capítulo se administradores deben estar atentos a los riesgos potenciales
identificaron tres estrategias genéricas y se explicó de qué por los inconvenientes asociados a esta iniciativa.
manera las empresas no sólo pueden sacar ventaja a sus La forma en que las compañías formulan y aplican
competidores, sino sostenerlas a lo largo del tiempo. ¿Por sus estrategias está cambiando debido a las repercusiones
qué algunas ventajas resultan tan duraderas mientras que de internet y las tecnologías digitales en muchas industrias;
otras son imitadas rápidamente por los competidores? de hecho, hoy las tecnologías de internet permiten que un
Las tres estrategias genéricas: liderazgo en costos, dife- número creciente de competidores puedan instrumentar la
renciación y enfoque, son la espina dorsal de este capítulo. personalización masiva. Probablemente las estrategias de
Primero se describió brevemente a cada estrategia genérica enfoque adquieran mayor relevancia porque internet ofrece
(o ventaja competitiva) y se proporcionaron ejemplos de un acceso muy dirigido, a un costo menor, a mercados obje-
empresas que las han instrumentado con gran éxito; las exi- tivo estrechos o especializados; sin embargo, dichas estra-
tosas invariablemente mejoran la posición de una empresa tegias tienen sus inconvenientes y las empresas necesitan
frente a las cinco fuerzas de su sector, punto que se subrayó conocer los peligros y beneficios potenciales de los enfo-
e ilustró con diversos ejemplos, aunque se indicó que cada ques basados en internet.
una tiene sus inconvenientes; por lo que la posibilidad de El concepto del ciclo de vida del sector es una con-
que una empresa sostenga su ventaja siempre enfrentará los tingencia decisiva que los administradores deben tomar en
desafíos de la imitación o sustitución de los rivales, nuevos a cuenta cuando buscan crear y sostener ventajas competiti-
establecidos; a la larga estos movimientos de los competido- vas; se identificaron sus cuatro etapas: introducción, creci-
res erosionarán la ventaja de la empresa. miento, madurez y declinación, y se sugirió de qué manera
También se explicó la viabilidad de combinar (o inte- desempeñan una función en las decisiones que los adminis-
grar) la estrategia de liderazgo en costos con la de dife- tradores toman a nivel de los negocios; algunas de ellas son
renciación; cuando tiene éxito, esta integración permitirá a las estrategias globales y el énfasis relativo en las áreas fun-
las empresas registrar un desempeño superior y mejorar su cionales y actividades que crean valor.
Capítulo
Capítulo5:
5:Estrategia
Estrategiaaanivel
nivelde
deun
unnegocio:
negocio:cómo
Cómocrear
crearyysostener
sostenerventajas
ventajascompetitivas
competitivas183
183
Cuando el desempeño de una empresa se erosiona gra- posicionamiento estrategia de
vemente, debe recurrirse a las estrategias de recuperación inverso, 179 consolidación, 181
para revertir la situación y mejorar su posición competitiva. posicionamiento vía estrategia de
Se explicaron tres planteamientos: cirugía de activos y cos- desmantelamiento, 179 recuperación, 182
tos, depuración selectiva de productos y mercados, y peque- etapa de declinación, 179
ñas mejoras a la productividad.
Ejercicio práctico
Preguntas de repaso Mencione algunos ejemplos de actividades primarias y de
1. Explique por qué el concepto de la ventaja competitiva es apoyo que han permitido a Nucor, la siderúrgica con valor
medular para el estudio de la administración estratégica. de 23 mil millones de dólares, aplicar una estrategia de costo
2. Describa brevemente las tres estrategias genéricas: lide- bajo (llene el cuadro a continuación).
razgo en costos, diferenciación y enfoque.
3. Explique la relación entre las tres estrategias genéricas y
las cinco fuerzas que determinan la rentabilidad prome-
Ejercicios de aplicación
dio en un sector. 1. Vaya en internet a www.walmart.com. ¿Cómo ha podido
4. ¿Cuáles son algunas vías para que la empresa aplique esta empresa combinar la estrategia de liderazgo en cos-
con éxito una estrategia de recuperación? tos y la de diferenciación?
5. Describa algunos de los inconvenientes asociados a cada 2. Elija una empresa que conozca bien de las que operan en
una de las tres estrategias genéricas. la comunidad mercantil de su localidad. ¿Ha seguido una
6. ¿Pueden las empresas combinar las estrategias genéricas (o varias) estrategia(s) genérica(s) con éxito? ¿Por qué sí
de liderazgo en costos y diferenciación? ¿Por qué sí o o no? ¿Cuáles considera que son algunos de los desafíos
no? que afronta para instrumentar estas estrategias de manera
7. Explique por qué el concepto del ciclo de vida es un fac- efectiva?
tor importante para determinar la estrategia a nivel de 3. Piense en una empresa que haya logrado una estrategia
negocios de una empresa. de enfoque en la diferenciación o el costo. ¿Son sos-
tenibles sus ventajas? ¿Por qué sí o no? (Pista: considere
Términos clave su posición frente a las cinco fuerzas de Porter).
4. Piense en una empresa que haya aplicado con éxito una
liderazgo en costos, 156 personalización combinación de las estrategias de liderazgo en costo
curva de experiencia, 156 masiva, 168 total y diferenciación. ¿Qué se puede aprender de este
paridad competitiva, 156 ciclo de vida del ejemplo? ¿Son sostenibles las ventajas? ¿Por qué sí o
estrategia de sector, 176 no? (Pista: considere su posición competitiva frente a las
diferenciación, 161 etapa de introducción, 176 cinco fuerzas de Porter).
estrategia de enfoque, 166 etapa de crecimiento, 178
estrategias etapa de madurez, 178
combinadas, 168
Actividad de la cadena de valor Sí/No ¿Cómo crea Nucor valor para el cliente?
Primaria:
Logística al interior
Operaciones
Logística al exterior
Marketing y ventas
Servicio
Apoyo:
Adquisiciones
Desarrollo tecnológico
Administración de los recursos humanos
Administración general
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Capítulo 5: Estrategia a nivel de un negocio: Cómo crear y sostener ventajas competitivas 185
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31. Para una explicación sobre la forma en núm. 1, pp. 91-101. 54. Dickson, P.R. 1994, Marketing
que una empresa utilizó la tecnología 42. Ibid. Para una exposición interesante Management, p. 293, Fort Worth,
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32. Los autores agradecen a Scott Droege, 46, núm. 3, pp. 6-7. 55. Bearden, W.O., Ingram, T.N. y LaFor-
docente de la Universidad de Western 43. Goodstein, L.D. y Butz, H.E., 1998, ge, R.W., 1995, Marketing principles
Kentucky, por este ejemplo. “Customer value: The linchpin of and practices, Burt Ridge, IL: Irwin.
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Wright, P., Hotard, D., Kroll, M., Chan, 30, núm. 5, pp. 569-589, encontrará gias está fundada en MacMillan, op.
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An empirical study of the screw tecnológico ejercen en la estrategia S., 2008, “Shy old technologies are
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Journal of Management, 2, pp. 1-9. J.W. Jr., 2005, “Strategic and organi- marzo, s. p.; y McGrath, R.G., 2008,
Capítulo 5: Estrategia a nivel de un negocio: cómo crear y sostener ventajas competitivas 187
CAPÍTULO 6
L
a estrategia a nivel corporativo aborda dos cuestiones relacionadas: 1) ¿en qué negocios debe com-
petir una compañía?, y 2) ¿cómo administrar esos negocios para que puedan crear sinergia, es
decir, más valor si operan juntos que si lo hacen como unidades aisladas? Se verá que estas cuestiones
son todo un desafío para los administradores de hoy, y que varios esfuerzos de diversificación fracasan
o, en muchos casos, generan rendimientos marginales a sus accionistas, por lo que un punto vital de la
administración estratégica consiste en establecer cómo crear valor mediante el ingreso de la compañía
en nuevos mercados, la introducción de nuevos productos o el desarrollo de nuevas tecnologías.
El capítulo empieza con una explicación general de por qué, las iniciativas de diversificación
no han generado los beneficios anticipados; luego, en las siguientes tres secciones, se exploran dos
planteamientos alternativos: diversificación relacionada y no relacionada. En el primer caso las compañías
buscan entrar en mercados de productos donde comparten algunos recursos y capacidades con sus
unidades de negocio establecidas o pueden aumentar su poder de mercado, para lo que se sugieren
cuatro caminos de creación de valor: aprovechar mejor las competencias básicas, compartir actividades,
acumular poder de negociación e integrarse de forma vertical; en el caso de la diversificación no
relacionada, los recursos y las capacidades de las unidades de negocio de la compañía tienen poca
similitud pero muchas vías para crear valor, algunas de ellas son la reestructuración, el paternalismo
corporativo y el análisis de la cartera. Mientras que las relaciones horizontales entre las unidades de
negocio se generan en las sinergias de la diversificación relacionada, las relaciones jerárquicas entre la
oficina corporativa y las unidades de negocio se derivan de la no relacionada.
En las últimas dos secciones se hablará de: 1) las diferentes vías que emplean las compañías para
diversificarse y 2) las conductas de los administradores (p. ej., el interés personal) que erosionan el
valor de los accionistas; en donde se abordarán los temas de fusiones y adquisiciones, desinversiones,
empresas en participación o alianzas estratégicas y desarrollo interno, cada cual requiere la evaluación
de compensaciones muy importantes. Las conductas de los administradores que perjudican a la
empresa suelen originarse en el interés personal, y algunas de ellas son: crecer por crecer, egoísmo y
tácticas contra las adquisiciones hostiles, comportamientos que suscitan cuestiones éticas porque los
administradores, en algunos casos, no actúan en provecho de los accionistas.
Aprenda de los errores
Por lo general, los inversionistas toman decisiones con base en una cuidadosa evaluación de los
elementos fundamentales de una compañía;1 sin embargo, no siempre es así, un ejemplo es el
caso de las SPAC (special-purpose acquisition corporations, propósito especial de adquisición
de la empresa) o compañías creadas para hacer una adquisición; se trata de vehículos muy
populares en Wall Street mediante los que los organizadores reúnen dinero para destinarlo a
empresas objetivo que aún no han sido establecidas y los inversionistas compran sólo con base
en el prestigio de quienes reúnen los fondos; por tanto, en cierto sentido es como apostarle al
jockey y no al caballo, analicemos un caso donde cabría decir que el caballo llegó cojeando.
Los inversionistas estaban deseosos de aportar 173 millones de dólares para adquirir Acquicor, una
SPAC formada en 2005 por un grupo de ex empleados de Apple: el cofundador Steve Wozniak, el ex
CEO Gil Amelio y la ex alta ejecutiva Ellen Hancock; por desgracia el trío transformó ese dinero en una
compañía muy endeudada, cuyo valor de mercado se desplomó.
La caída se debió a la compra, a principios de 2007, por 253 millones de dólares, de una compañía
fabricante de chips del sur de California, en Estados Unidos, llamada Jazz Semiconductor. El momento
de la compra fue pésimo: Jazz vendía su producto a compañías del sector inalámbrico que habían
registrado una seria caída; las acciones de Acquicor (rebautizada Jazz Technologies) cayeron desde
los 6 dólares, al momento de su oferta inicial como compañía pública (IPO), hasta 71 centavos para
finales de marzo de 2008.
Los tres fundadores habían pasado por 10 años difíciles incluso antes de esta hazaña: en 1997
Amelio concluyó su breve reinado en Apple, cuando Steve Jobs volvió, y AmTech, la institución de
inversiones que había encabezado, se declaró en quiebra en 2003; Exodus Communications, la empresa
de alojamiento de sitios web que dirigía Hancock, corrió con una suerte similar; Wozniak, que llevaba
muchos años fuera de Apple, había fundado una compañía inalámbrica llamada Wheels of Zeus, que
cerró en 2006. Un escritor de USA Today comentó con humor: “en el mundo de las computadoras, es
como si Alice Cooper, Grace Slick y Smokey Robinson anunciaran una nueva banda; por supuesto que
son leyenda, pero el resultado no está tan claro”.
Jazz se fue quedando sin gente: Hancock renunció a la presidencia en junio de 2007, y, en febrero,
renunció Wozniak, que había sido un Director General visionario sin sueldo; Amelio persistió y, en
febrero de 2008, informó a los inversionistas que había conseguido transformar a Jazz “de una orquesta
con dos violines a otra con 10 violines” y que “estaba sentando las bases para un futuro mucho mejor”;
por desgracia su optimismo estaba fuera de lugar, seis meses después Tower Semiconductor, de Israel,
adquirió Jazz Technologies por 40 millones de dólares, ¡cifra muy alejada de los 253 millones de dólares
invertidos 18 meses antes!
Quizá sirva de consuelo al trío que emprendió Acquicor el hecho de que los rendimientos negativos
han sido la norma en el caso de las SPAC; Raj Nandiwada, analista de este tipo de compañías, señala:
“a las SPAC que han completado su adquisición les ha ido peor que al índice Standard & Poor’s”,
y sostiene que los malos rendimientos se deben sobre todo a que sus patrocinadores son de baja
calidad y pagan demasiado por las adquisiciones.
La experiencia de Acquicor con las adquisiciones es más la regla que la excepción, las investi-
>OA1
gaciones demuestran que una amplia mayoría genera la destrucción del valor y no su creación;
Por qué fracasan
muchos esfuerzos de tampoco muchas compañías multinacionales grandes las han podido integrar debidamente: han
diversificación. pagado una prima demasiado alta por las acciones comunes de la compañía objetivo o no han
entendido cómo los activos de ésta encajan en sus líneas de negocio;2 además, en ocasiones
los ejecutivos de alto nivel no siempre han actuado en provecho de los accionistas, es decir, el
motivo de la adquisición serviría para aumentar su poder y prestigio personales, y no para mejo-
rar los rendimientos de los accionistas; a veces los únicos que se han beneficiado son los accio-
nistas de las empresas adquiridas, o sus banqueros asesores, que cobran enormes honorarios por
la inversión inicial, ¡sin importar lo que suceda después!3
Un ejemplo es el caso de Pfizer: el 26 de enero de 2009 anunció que adquiriría Wyeth por 68
mil millones de dólares en dinero y acciones, cifra que representaba una prima de 15%;4 ¿cómo
Fuente: Gupta, P., 2008, “Daimler May Sell Remaining Chrysler Stake”, www.reuter.com (consultado el 11 de octubre de 2010), 24
de septiembre, s. p.; y Tully, S., 2006, “The (Second) Worst Deal Ever”, Fortune, 16 de octubre, pp. 102-119.
*
Muchas empresas del sector de alta tecnología, como Motorola, IBM, Qualcomm e Intel también se han diversificado
mediante ramificaciones de capital social de riesgo propiedad de la compañía; por ejemplo, Intel Capital ha invertido
4 mil millones de dólares en mil compañías a lo largo de 15 años, cerca de 160 de ellas han sido vendidas a otras
empresas, mientras que otras 150 han vendido sus acciones al público; en 2006 las inversiones de Intel Capital sumaron
214 millones de dólares al ingreso neto de la compañía matriz. En Hesseldahl, A., 2007, “¿What to Do with Apple’s
Cash?”, BusinessWeek, 19 de marzo, p. 80, encontrará una clara explicación sobre cómo Apple se benefició con una
iniciativa de capital social de riesgo.
economías de
Diversificación relacionada: economías de alcance alcance ahorro de cos-
tos porque los negocios
y mejora de los ingresos de una compañía aprove-
chan sus competencias
La diversificación relacionada permite que la empresa diversificada se beneficie de las rela- básicas o comparten acti-
ciones horizontales de sus diferentes negocios porque aprovecha las competencias básicas y vidades afines
comparte actividades (p. ej., instalaciones de producción y distribución), lo que le permite bene-
ficiarse de las economías de alcance, es decir, el ahorro en costos gracias a que sus negocios
aprovechan sus competencias básicas o comparten actividades afines; una empresa también per- >OA3
cibe mayores ingresos si dos de sus negocios registran juntos un mayor crecimiento en ventas De qué manera utilizan
las compañías la diver-
que el que registrarían si fuesen independientes. sificación relacionada
Por ejemplo, una cadena de tiendas de artículos deportivos, en uno o varios lugares, puede para obtener los bene-
adquirir establecimientos minoristas con otras líneas de productos, lo que le permite aprovechar ficios de la sinergia
gracias a las econo-
o reutilizar muchos de sus recursos clave (reputación favorable, personal experto y habilidades
mías de alcance y el
administrativas, eficiencia en las operaciones de adquisiciones) que son la base de su ventaja poder de mercado.
competitiva frente a un número mayor de tiendas.14
Actividades compartidas
El aprovechamiento de las competencias básicas supone que las habilidades y experiencias actividades compar-
tidas cuando uno de
acumuladas se transfieren a todas las unidades de negocio de una compañía, las empresas tam- los negocios tiene acti-
bién crean sinergia con las compartiendo actividades en todas sus unidades de negocio, entre vidades con otro o más
las que se incluyen actividades que crean valor como las instalaciones fabriles comunes, los negocios de la cadena de
canales de distribución y las fuerzas de ventas. Más adelante se verá cómo las actividades com- valor.
partidas generan dos frutos primarios: el ahorro en costos y el aumento de los ingresos.
Ahorro en costos Casi siempre esta sinergia es la más común y fácil de estimar. Peter Shaw,
director de Fusiones y Adquisiciones en ICI, la compañía británica del sector químico y far-
macéutico, se refiere a los ahorros en costos como sinergias duras y sostiene que hay una pro-
babilidad muy alta de realizarlos; el ahorro en costos surge de distintas fuentes, entre ellas la
eliminación de empleos, instalaciones y gastos relacionados que dejan de ser necesarios cuando
se consolidan las funciones, o de las economías de escala derivadas de las compras; ahorro que
suele ser mayor cuando una compañía adquiere a otra del mismo sector y en el mismo país. Shaw
Industries, adquirida recientemente por Berkshire Hathaway, es el fabricante de alfombras más
grande de Estados Unidos, y a lo largo de muchos años ha dominado la competencia por una
estrategia de adquisiciones que le ha permitido, entre otras cosas, consolidar sus operaciones
Steve Jobs habla sobre la competencia la cabeza; nos dimos cuenta de que la tecnología principal para
casi todos los aparatos electrónicos de consumo del futuro
básica de Apple sería el software; además, nos sabíamos bastante buenos para
“Hace muchos años supimos que no queríamos entrar en un el software: pudimos programar aplicaciones como iTunes en la
negocio en el que no fuéramos dueños o controláramos la tec- Mac o incluso en una PC, escribir en un dispositivo y colocarlo
nología primaria, porque cuando uno lo hace, le pueden cortar en un iPod o iPhone y pudimos escribir software como servicio
de fondo que corre en un iTunes; así que pudimos escribir todas
esas clases de software y combinarlas de modo que funcio-
Fuente: Fisher, A., 2008, “America’s Most Admired Companies”, Fortune, 17 de naran coherentemente, entonces uno se pregunta: ¿qué otras
marzo, p. 74. compañías lo hacen? La lista es bastante corta”.
fabriles en unas cuantas plantas muy eficientes, así como disminuir los costos mediante una
mayor utilización de su capacidad.
El hecho de compartir actividades inevitablemente supone costos, que deben ser menores a
los beneficios, como la mayor coordinación que se requiere para administrar una actividad com-
partida; sin embargo, es necesario, e incluso más importante, llegar a un compromiso respecto
del diseño o desempeño de una actividad para poder compartirla; por ejemplo, un vendedor que
maneja productos de dos unidades de negocio operará en una forma que ninguna de ellas elegiría
si fueran independientes; si el compromiso erosiona la efectividad de la unidad, entonces el
hecho de compartir algo puede reducir la ventaja competitiva en lugar de aumentarla.
Mejorar los ingresos y la diferenciación Las empresas adquiriente y objetivo a menudo
aumentarían más sus ventas trabajando juntas que si lo hicieran por su cuenta. Poco después
que Gillette adquirió Duracell confirmó su expectativa de que la venta de baterías mediante los
canales establecidos para los productos de aseo personal de Gillette aumentaría, sobre todo en
el ámbito internacional: Gillette vendió productos Duracell en 25 nuevos mercados en el primer
año de la adquisición y las ventas en los mercados internacionales establecidos se elevaron sus-
tancialmente; también el canal de distribución de la compañía objetivo se utiliza para aumentar
las ventas del producto de la compañía adquiriente, precisamente lo que sucedió cuando Gillette
adquirió Parker Pen: estimó que podría obtener 25 millones de dólares más de las ventas de sus
plumas Waterman si aprovechaba los canales de distribución de Parker.
Las empresas también logran mejorar la efectividad de sus estrategias de diferenciación si
comparten las actividades de distintas unidades de negocio; por ejemplo, un sistema de proce-
samiento de pedidos compartido podría ofrecer nuevas características y servicios que tendrían
valor para el comprador; además, las actividades compartidas disminuyen el costo de la dife-
renciación, como una red de servicios compartida, que haría económicamente asequible una
tecnología más avanzada para los servicios a distancia; un ejemplo del potencial de una mayor
diferenciación mediante las actividades compartidas es el caso de VF Corporation, con valor de 7
mil millones de dólares y marcas tan conocidas como Lee, Wrangler, Vanity Fair y Jantzen.
Cuando VF compró Nutmeg Industries y H. H. Culter, también adquirió varios clientes grandes
que no tenía y con ello aumentó la utilización y productividad de sus plantas; Nutmeg diseña y
produce, con licencia, ropa para equipos e instituciones deportivas, mientras que Culter fabrica
ropa para niños con marcas con licencia, entre ellas Walt Disney, marcas que refuerzan la diferen-
ciación de la ropa fabricada por VF. Mackey McDonald, presidente de VF dice: “lo que estamos
haciendo es enfocarnos en prendas de punto irlandés con valor agregado, para lo que tomamos
los géneros básicos de Basset-Walker [una de sus divisiones], los embellecemos mediante Culter
y Nutmeg, y los vendemos como productos con valor agregado”; además, la tecnología para el
estampado de alta velocidad permitirá que VF actúe con mayor rapidez para anticipar las tenden-
cias del mercado de las prendas tejidas que se mueven conforme la moda, McDonald explica:
Advertencia: los administradores deben considerar que el hecho de que los negocios de
una compañía compartan actividades puede afectar negativamente la diferenciación de un nego-
cio dado; por ejemplo, con la fusión de Chrysler y Daimler-Benz muchos clientes estimaron
que la calidad y prestigio de Mercedes disminuía porque consideraron que algunos elementos
y procesos de producción se estaban utilizando de forma común en ambas divisiones. También
la división Jaguar de Ford se afectó porque los consumidores pensaron que compartía muchos
componentes con sus divisiones hermanas de Ford, incluida la de Lincoln, por lo que quizá no es
extraño que las compañías matrices se escindieran de Chrysler y Jaguar.
El recuadro “Estrategia sobresaliente 6.3” explica la manera en que Freemantle Media
aprovechó su gran éxito en televisión, el programa American Idol, gracias a sus competencias
básicas y actividades compartidas para crear varias fuentes de ingresos.
American Idol: mucho más que un aprovechar sistemáticamente su producto básico (programas de
televisión) para crear múltiples fuentes de ingreso; en esencia,
simple programa de televisión el estilo Fremantle no sólo tiene lecciones para el mundo de los
American Idol es uno de los varios programas de televisión de espectáculos, sino para todo tipo de negocios: permite que una
FremantleMedia que han sido todo un éxito; ésta es una división compañía utilice su competencia básica para realizar productos
de Bertlesmann, el coloso alemán, que percibe ingresos cerca- con atractivo masivo, y luego adaptarlos a los lugares con muy
nos a los 26 mil millones de dólares, y algunos de sus muy cono- distintos idiomas, culturas y costumbres; después exprime los
cidos programas de televisión son The Apprentice, The Swan y éxitos para sacarles cada centavo mediante enlaces, ramifica-
uno con más de 48 años: The Price is Right (Atínele al precio). ciones, usos innovadores de la tecnología y golpes maestros de
El primer programa de American Idol se transmitió en Esta- mercadotecnia.
dos Unidos en junio de 2002 y se convirtió en todo un éxito de la La franquicia de Idol ha creado una amplia variedad de
noche a la mañana; quizá sea rudo y en ocasiones hasta cruel, nuevas fuentes de ingreso para Bertelsmann, la matriz alemana
pero no deja de ser brillante; se ha convertido en el máximo de Fremantle; a continuación se listan las cifras que generó
testimonio de un logro empresarial singular: FremantleMedia American Idol en sus primeros dos años, desde su lanzamiento
se ha convertido en una empresa muy exitosa para crear pro- en junio de 2002:
gramas verdaderamente globales; lo que, en parte, se debe
• Productos (50 millones de dólares). Las extensiones de la
a las mentes creativas que trabajan en ella, cuenta con algu-
marca van desde videojuegos y lociones hasta un jabón en
nos de los mejores profesionales del sector, quienes tienen un
forma de micrófono atado a una cuerda, Fremantle recibe
enorme talento para crear programas que resultan atractivos
el pago de las licencias otorgadas a los fabricantes.
a enormes poblaciones no obstante sus diferentes orígenes y
• Licencias de televisión (75 millones de dólares). Por los
circunstancias.
derechos que paga, Fox transmite el programa y, a su vez,
La compañía creó Pop Idol en Gran Bretaña y hoy el pro-
vende anuncios y lucrativos patrocinios.
grama ¡está exhibiéndose en un trigésimo país!, entre ellos Idool
• Discos compactos (130 millones de dólares). Los partici-
de Bélgica, Idolos de Portugal, Deutschland Sucht den Super
pantes más exitosos de los programas Idol han vendido
Star (Alemania), SuperStar KZ (Kazaquistán) y, por supuesto, el
millones de CD; más de la tercera parte de los ingresos
más grande y conocido: American Idol en Estados Unidos, que
son para BMG, que como Fremantle, es una filial de Ber-
es la principal explicación de por qué los ingresos de Fremantle
telsmann; de hecho, en una entrevista en el programa 60
han aumentado 9%, a más de mil millones de dólares desde
Minutes (marzo de 2007), Simon Cowell dijo que “su único
que iniciara el programa. Tony Cohen, CEO de Fremantle dice:
interés en Idol es que era un vehículo para lanzar discos”;
“Idol se ha convertido en una institución nacional en muchos
Cowell, juez del programa y ostensiblemente despiadado,
países”; por ejemplo, el público emitió más de 65 millones de
trabaja en BMG, compañía que requiere a cada concur-
votos en la final de American Idol en mayo de 2004, el triple de
sante la firma de un contrato de grabación.
los que votaron en la elección presidencial de Estados Unidos
• Conciertos (35 millones de dólares). Aunque los artistas
el mismo año.
y sus agentes se llevan la mayor parte de las ganancias,
La verdadera clave del éxito de Fremantle no consiste
los conciertos venden discos y mercancía y promueven el
en sólo adaptar los éxitos de televisión a otros países, sino en
próximo programa Idol.
Además, Fremantle Licensing Worldwide firmó un contrato
Fuentes: Howe, J., 2008, Crowdsourcing, Nueva York, Crown Business; Sloan P., con Warner Brothers Publications para producir y distribuir
2004, “The Reality Factory”, Business 2.0, agosto, pp. 74-82; Cooney, J., 2004,
“In the News”, License!, marzo, p. 48; y, Anónimo, 2005, “Fox on Top in Feb:
audiolibros de Idols en CD para Estados Unidos, Canadá, Reino
NBC Languishing at the Bottom”, www.indiantelevision.com, 2 de marzo (con- Unido y Australia. Los nuevos libros en CD: Pop Idol (RU), Aus-
sultado el 13 de octubre de 2010). tralian Idol y Canadian Idol se han unido al de American Idol.
bebidas gaseosas, aunque muchos competidores, como McDonald’s, se han negado a considerar
a PepsiCo como proveedores de sus bebidas gaseosas por su competencia con las divisiones de
Pepsi en el sector de la comida rápida. En pocas palabras, ¡McDonald’s no querría subsidiar al
enemigo!, es decir, aunque la adquisición de negocios relacionados mejora el poder de negocia-
ción de la compañía, ésta debe estar consciente de una posible represalia.
El recuadro “Estrategia sobresaliente 6.4” explica cómo las medidas de 3M para aumentar su
poder de mercado condujeron a una demanda civil (que perdió) interpuesta por un competidor.
Por qué los esfuerzos de 3M sus distintos productos de cintas adhesivas mediante las lla-
madas rebajas por paquete; LePage’s alegaba que esto violaba
por aumentar su poder de mercado la Ley Sherman, la centenaria ley estadounidense que limita el
salieron al revés poder de monopolio. El programa de rebajas por paquete de 3M
En la primavera y el verano de 2006, 3M tuvo que acudir a los ofrecía importantes descuentos, en ocasiones por millones de
tribunales para enfrentar tres demandas civiles, de las llamadas dólares, a los detallistas como premio por alcanzar las metas
colectivas, interpuestas por consumidores y detallistas de la de ventas de seis líneas de productos. LePage’s sostenía que el
cinta adhesiva transparente e invisible (muchas veces llamada volumen de estas metas era tan grande que los detallistas sólo
genéricamente cinta Scotch). Las demandas alegaban que 3M podían alcanzarlas sacando de sus anaqueles los productos de
había forzado ilegalmente su camino para ocupar una posición la competencia, en este caso la cinta de LePage’s; por ejemplo,
monopólica en el mercado de las cintas adhesivas y que, en LePage’s afirmaba que Kmart, 10% de sus ventas, había cance-
consecuencia, los consumidores habían sido privados de su lado su cuenta cuando 3M empezó a ofrecer a la cadena una
derecho a una cantidad justa de opciones y habían tenido que rebaja de un millón de dólares a cambio de que vendiera más de
pagar hasta 40% más por sus cintas. 15 millones de dólares de productos 3M al año, es más, LePage’s
Una rival que está particularmente interesada en estos presentó su propia teoría de la conspiración: 3M introdujo los
casos es LePage’s Inc., de North York, Ontario, única compe- descuentos no sólo para aumentar sus ventas, sino para elimi-
tidora importante de 3M en el mercado de las cintas adhesivas nar a LePage’s, su único competidor importante.
para el hogar y la oficina. LePage’s saldrá ganando con las san- El juez resolvió que LePage’s debía recibir un pago de 68.5
ciones de la corte por las prácticas de ventas de 3M, entre otras millones de dólares por daños y perjuicios (un monto triplicado),
cosas tendrá mayor acceso al lucrativo mercado de Norteamé- o casi 15% del ingreso operativo de la unidad de negocios para
rica; la compañía canadiense empezó las dificultades legales oficinas y consumidores de 3M en 2000; el Tribunal de Apelacio-
de 3M en primera instancia: todas las demandas colectivas nes del Tercer Circuito rechazó la apelación de 3M y ratificó la
actuales fueron iniciadas por LePage’s. resolución, llegó a la conclusión de que las rebajas por paquete,
En 1997 LePage’s (entonces con domicilio en Pittsburg, incluso si están por encima de su costo, permiten excluir a com-
Estados Unidos) presentó una demanda ante el Tribunal de Dis- petidores igual de eficientes que quieren ofrecer su producto
trito de Pennsylvania contra 3M por su práctica para vender (en este caso, la cinta adhesiva); en la resolución, la jueza Dolo-
res K. Sloviter sostenía que “pueden cerrar partes del mercado
Fuentes: Bush, D. y Gelb, B.D., 2005, “When Marketing Practices Raise Antitrust a un competidor potencial que no produce un grupo de produc-
Concerns”, MIT Sloan Management Review, vol. 46, núm. 4, pp. 73-81; Camp-
bell, C., 2006, “Tale of the Tape”, Canadian Business, 24 de abril, pp. 39-40; y
tos de la misma diversidad y que, por tanto, no hace una oferta
Bergstrom, B., 2003, “$68M Jury Award Upheld against 3M in Antitust Case”, comparable”, y sentenció que los descuentos por paquete de
The Associated Press, 26 de marzo. 3M representaban la explotación de su poder de monopolio.
Integración vertical
La integración vertical ocurre cuando una empresa se convierte en su propio proveedor o dis- integración vertical
tribuidor, es decir, representa una expansión o extensión de la compañía mediante la integración expansión o extensión
de la empresa mediante
de los procesos que anteceden o suceden a la producción.23 La empresa incorpora más procesos la integración de los
hacia la fuente original de las materias primas (integración hacia atrás) o hacia el consumidor procesos que anteceden
final (integración hacia delante); por ejemplo, un fabricante de automóviles podría ser el pro- o suceden al proceso de
producción.
veedor de sus partes o fabricar sus motores para asegurar las fuentes de suministro o controlar
su sistema de distribuidoras y asegurar las ventas al menudeo de sus productos; o una refinería
de petróleo podría asegurar el arrendamiento de terrenos y desarrollar su propia capacidad de
perforación para garantizar un suministro constante de petróleo crudo, o podría expandirse a las
operaciones de menudeo mediante la posesión o concesión de gasolineras que aseguraran los
clientes para sus productos de petróleo.
Por supuesto que la integración vertical es una estrategia viable para muchas empresas; el
recuadro “Estrategia sobresaliente 6.5” habla sobre Shaw Industries, un fabricante de alfombras
que se colocó en una posición dominante en la industria a través de una estrategia de integración
vertical, Shaw instrumentó con éxito estrategias de integración hacia delante y atrás, cuyas eta-
pas se muestran en la figura 6.1.
Producción de Establecimientos
Fabricación de las alfombras
fibra de polipropileno minoristas
Integración vertical en Shaw Industries estaremos al mando de los costos”. Por ejemplo, Shaw adqui-
rió las instalaciones fabriles de fibra de polipropileno de Amoco
Shaw Industries (ahora parte de Berkshire Hathaway) ofrece en Alabama y Georgia, estas nuevas plantas proporcionan las
un ejemplo de una empresa que ha aplicado con mucho éxito fibras que se usan internamente en las alfombras así como las
la estrategia de integración vertical; la empresa ha seguido que se venden a otros fabricantes; con esta integración hacia
incesantemente la integración hacia atrás y delante, y se ha atrás, la cuarta parte de las fibras para alfombra que Shaw
convertido en el fabricante dominante de alfombras en Estados requiere son suministradas internamente. A principios de 1996
Unidos; su CEO, Robert Shaw, dice: “queremos participar lo más la compañía empezó a integrarse hacia delante cuando adqui-
posible en el proceso de producción y venta de alfombras, así rió a siete detallistas de recubrimientos para piso, con un movi-
miento que sugiere una estrategia para consolidar a la industria
Fuentes: White, J., 2003, “Shaw to home in on more with Georgia Tufters deal”,
HFN: The Weekly Newspaper for the Home Furnishing Network, 5 de mayo, p.
fragmentada y aumentar su influencia en los precios de venta
32; Shaw Industries, 1993, 2000, Informes anuales; y Server, A., 1994, “How to al detalle. La figura 6.1 muestra una descripción simplificada de
escape a price war”, Fortune, 13 de junio, p. 88. las etapas de la integración vertical de Shaw Industries.
están haciendo un buen trabajo, podría estar dejando pasar importantes oportunidades para
obtener ganancias; por ejemplo, está el banco de utilidades de la industria automovilística,
en el capítulo 5 se vio que muchas actividades cercanas al cliente tienen más potencial de
generar utilidades (p. ej., arrendamiento, garantía, seguros y servicios) que la fabricación
de automóviles; no es extraño que los fabricantes de automóviles, como Toyota y Honda,
estén aplicando estrategias de integración hacia delante para ser actores mayores en estas
actividades que ofrecen grandes utilidades.
3. ¿Es muy estable la demanda que existe para los productos de la organización? La gran
volatilidad de la demanda o las ventas no es propicia para la integración vertical; con un
nivel alto de costos fijos en la planta y el equipamiento, más los costos operativos que
acompañan a los esfuerzos por la integración vertical, las grandes fluctuaciones en la
demanda de ventas agotan los recursos (en tiempos de mucha demanda) o generan capaci-
dad estancada (en tiempos de poca demanda); los ciclos de auge y desplome de la industria
automovilística son la principal respuesta de por qué los fabricantes han aumentado la can-
tidad de insumos obtenidos mediante la subcontratación.
4. ¿Tiene la compañía las competencias necesarias para poner en práctica las estrategias
de integración vertical? Muchas compañías son muestra de lo difícil que es tener éxito en
la aplicación de las estrategias de integración vertical; por ejemplo, Unocal, una impor-
tante refinería de petróleo, que alguna vez tuvo gasolineras, tardó mucho en comprender
Reestructuración La reestructuración es otra vía por la cual la oficina corporativa agrega reestructuración
valor a un negocio.31 La idea central se capta en la frase de los bienes raíces: compre barato y intervención de la oficina
corporativa en un nuevo
venda caro; en este caso la oficina corporativa trata de encontrar empresas que tienen mal desem-
negocio, de modo que
peño y potencial no realizado, o en sectores que están al borde de un cambio positivo significa- cambia sustancialmente
tivo. La matriz interviene y muchas veces vende algunas partes del negocio, cambia la gerencia, los activos, la estructura
disminuye la nómina y las fuentes innecesarias de gastos, cambia estrategias e instituye nuevas de capital y la administra-
ción, incluso mediante la
tecnologías, procesos y sistemas de remuneración en la compañía objetivo; cuando concluye la venta de algunas partes
reestructuración, la empresa puede venderse cara y captar valor agregado, o conservarse y dis- del negocio, el cambio de
frutar de beneficios financieros y competitivos.32 la gerencia, la reducción
Loews Corporation, un conglomerado con 18 mil millones de dólares en ingresos, com- de la nómina y las fuentes
innecesarias de gastos, el
pite en sectores como gas y petróleo, tabaco, relojes, seguros y hoteles, y ofrece un magnífico cambio de estrategias y la
ejemplo de cómo las compañías compran barato y venden caro como parte de su estrategia institución de nuevas tec-
corporativa.33 nologías, procesos y sis-
temas de remuneración
Los energéticos representan 33% del total de los activos de Loews, que suman 30 mil millones de en el nuevo negocio.
dólares; en el decenio de 1980, durante la importante caída de los precios del petróleo, la com-
pañía adquirió seis buques petroleros por sólo 5 millones de dólares cada uno, no había muchos
inconvenientes pues, a final de cuentas, los enormes cascos podrían haberse vendido fácilmente
como chatarra; sin embargo, no fue así: ocho años después de su compra, los vendió por 50 millo-
nes de dólares cada uno.
Para que una estrategia de reestructuración funcione, la gerencia corporativa requiere tener
la perspicacia para detectar compañías subvaluadas (pues de lo contrario el costo de la adqui-
sición sería demasiado elevado) o negocios que compitan en sectores que ofrecen un gran poten-
cial para su transformación;34 por supuesto que también debe tener las habilidades y los recursos
necesarios para darle un viraje a los negocios, a pesar de que estén en sectores nuevos que no
conocen bien.
La reestructuración supone cambios en los activos, la estructura de capital o la adminis-
tración.
• La reestructuración de los activos implica la venta de los activos que no son productivos,
o incluso líneas enteras de negocios que son periféricas; en algunos casos hasta supone
adquisiciones que refuercen su negocio central.
• La reestructuración del capital implica cambiar la mezcla de deuda-capital social, o la
mezcla de diferentes clases de deuda o capital social; si bien en situaciones de adquisicio-
nes es más común que se sustituya el capital social por deuda, en ocasiones la matriz pro-
porciona capital social adicional.
• La reestructuración de la administración casi siempre supone cambiar la composición del
equipo de administradores de alto nivel, la estructura organizacional y las relaciones del
organigrama; algunos pasos comunes para ella son un estricto control financiero, premios
basados estrictamente en el cumplimiento de metas de desempeño a corto y mediano pla-
zos, y la reducción de la cantidad de administradores de mandos medios. En algunos casos
la intervención de la matriz también genera cambios de estrategia, así como la introducción
de nuevas tecnologías y procesos.
Hanson, plc., un conglomerado británico, realizó numerosas adquisiciones en Estados Uni-
dos en la década de los ochenta, y muchas veces las vendió unos cuantos años después de su
exitosa reestructuración, obteniendo jugosas ganancias. La adquisición y posterior reestructura-
ción que Hanson hizo al grupo SCM es un ejemplo clásico de la estrategia de reestructuración:
en 1986 Hanson adquirió SCM, fabricante diversificado de productos industriales y de con-
sumo (incluidas las máquinas de escribir Smith-Corona, las pinturas Glidden y Durkee Famous
Foods), por 930 millones de dólares, después de una cruenta batalla; en los siguientes meses
vendió las operaciones de papel y pulpa de SCM por 160 millones de dólares, la división química
por 30 millones de dólares, las pinturas Glidden por 580 millones de dólares y Durkee Famous
Foods por 120 millones de dólares, recuperando virtualmente la inversión original completa;
además, también vendió las oficinas centrales de SCM en Nueva York por 36 millones de dóla-
res y recortó a 250 personas de su personal, y conservó varias divisiones rentables, entre ellas
las operaciones de dióxido de titanio, que administró con estrechos controles financieros y que
elevaron sus utilidades.35
El cuadro 6.4 resume las tres clases básicas de actividades de reestructuración.
Administración de la cartera
administración de la En la década de los setenta y principios de los ochenta, varios despachos destacados de consul-
cartera método para: tores crearon el concepto administración de la cartera para conocer mejor la posición competi-
a) evaluar la posición tiva de una cartera global (o familia) de negocios, sugerir alternativas estratégicas a cada uno de
competitiva de la cartera ellos e identificar prioridades para la asignación de recursos, y varios estudios informan que el
de negocios de una com-
uso de estas técnicas está muy extendido en las empresas estadounidenses.36
pañía; b) sugerir alterna-
tivas estratégicas para Descripción y beneficios potenciales El objetivo clave de los modelos de cartera es ayudar a
cada negocio, y c) identi-
ficar las prioridades para
una empresa a equilibrar los negocios de su cartera,37 que está compuesta por aquellos cuya ren-
la asignación de recursos tabilidad, crecimiento y liquidez se complementan entre sí y todos juntos suman un desempeño
a todos los negocios. global satisfactorio para la compañía; es decir, el desequilibrio podría deberse a una generación
10X
4X
2X
1.5X
1X
0.5X
0.4X
0.3X
0.2X
0.1X
Participación relativa del mercado
de la cartera sienta las bases para formular las metas estratégicas y los sistemas de remuneración
y evaluación para los administradores del negocio; por ejemplo, los administradores de las vacas
de liquidez tendrían metas menores de crecimiento en los ingresos que los de las estrellas, pero
los primeros tendrían umbrales mayores en las metas de utilidad respecto de los proyectos pro-
puestos que los segundos; los sistemas de remuneración también reflejarían estas realidades y,
lógicamente, los administradores de las vacas de liquidez se remunerarían más con base en la
liquidez que generen sus negocios que los de las estrellas, y estos últimos tendrían que cumplir
metas más altas respecto del crecimiento de los ingresos que los primeros.
Para comprender de qué manera las compañías se benefician con el modelo de la cartera,
considere el caso de Ciba-Geigy:
En 1994 Ciba-Geigy adoptó el modelo de la cartera para administrar sus unidades de negocio,
que competían en una amplia gama de sectores, entre otros, productos químicos, tintes, produc-
tos farmacéuticos, productos para protección de las cosechas y para la salud de los animales;40
colocó a cada unidad de negocio en una de las categorías correspondientes dentro de la matriz
del grupo bostoniano. Las metas de la unidad de negocios, los programas de remuneración, la
selección de personal y la asignación de recursos se asociaron claramente con la categoría en que
se ubicó al negocio; por ejemplo, los clasificados como vacas tenían obstáculos mucho mayores
para obtener recursos financieros (de la oficina corporativa) para su expansión que las interro-
gantes, pues éstas eran negocios en los que Ciba-Geigy tenía grandes esperanzas de crecimiento
futuro acelerado y gran rentabilidad; además, la remuneración del gerente de una vaca se asocia-
ría con su éxito para generar la liquidez que permitiera financiar a otros negocios, mientras que la
del de una interrogante sería con base en su capacidad para aumentar el crecimiento de los ingre-
sos y la participación de mercado. Al parecer el modelo de la cartera está funcionando, en 2006
los ingresos y la utilidad neta de Ciba-Geigy (ahora Novartis) sumaron 26 mil millones y 8 mil
millones de dólares, respectivamente, lo que representa un aumento de 22% en los ingresos y un
impresionante crecimiento de 40% en la utilidad neta para un periodo de dos años.
Limitaciones A pesar de los beneficios potenciales del modelo de la cartera, también tiene
algunos claros inconvenientes. Primero, sólo compara dos dimensiones de las UEN, es decir,
supone implícita pero erróneamente que: 1) son los únicos factores que realmente importan,
y 2) que todas las unidades pueden compararse debidamente a partir de esa base. Segundo, el
planteamiento considera que cada UEN es una unidad que se sostiene sola, e ignora con ello
las prácticas comunes con los negocios centrales y las actividades que crean valor que pudiesen
prometer sinergias entre todas las unidades de negocio. Tercero, a no ser que se tenga cuidado, el
El cuadro 6.5 resume las limitaciones del análisis mediante el modelo de la cartera.
Fusiones y adquisiciones
El índice de fusiones y adquisiciones disminuyó a principios de 2001, y la tendencia, en gran
medida, se debió a una recesión, a los escándalos corporativos y a un mercado de valores a la
baja; pero la situación cambió muchísimo, recientemente se han anunciado varias grandes fusio-
nes y adquisiciones, entre otras:47
• Pfizer pagó 68 mil millones de dólares por la adquisición de Wyeth.
• Mittal Steel pagó 33 mil millones de dólares por la adquisición de Arcelor.
• BellSouth pagó 86 mil millones de dólares por la adquisición de AT&T.
• La fusión de Sprint y Nextel costó 39 mil millones de dólares.
• Boston Scientific pagó 27 mil millones de dólares por la adquisición de Guidant, el fabri-
cante de aparatos médicos.
• Procter & Gamble pagó 54 mil millones de dólares por la adquisición de Gillette.
Fuente: Bloomberg; Dealogic; y comunicación personal con Meredith Leonard de Dealogic el 27 de enero de
2009.
Tercero, la suma de Gillette aumenta el poder de mercado de Procter & Gamble; reciente-
mente, el crecimiento de los poderosos detallistas mundiales (Wal-Mart, Carrefour y Costco) ha
erosionado el poder del sector de los bienes de consumo para establecer los precios, y una parte
medular de la reciente estrategia de la compañía ha sido concentrar sus recursos en mejorar sus
marcas centrales: hoy 16 de sus marcas (cada una con ingresos por encima de los mil millones
de dólares) representan 30 mil millones de los 51 400 millones de dólares del ingreso total de la
empresa, y Gillette, con ingresos totales de 10 500 millones de dólares, añade cinco marcas que
también tienen ingresos por encima de los mil millones de dólares. Procter & Gamble anticipa
que su creciente acervo de supermarcas le ayudará a sortear el rudo entorno para establecer pre-
cios del sector y a aumentar su poder frente a detallistas grandes y poderosos como Wal-Mart y
Target.
La actividad de las fusiones y adquisiciones también “conduce a la consolidación en un sec-
tor y obliga a otros actores a fusionarse”.53 En la industria farmacéutica, las patentes de muchos
medicamentos de mayor venta están expirando y se espera que la actividad de las fusiones y
adquisiciones se encienda;54 por ejemplo, hace algunos años SG Cowen Securities predijo que
entre 2000 y 2005 expirarían patentes estadounidenses de productos farmacéuticas con ventas
anuales internas de hasta 34 600 millones de dólares; éste es un ejemplo obvio de cómo el entorno
político, es decir, el segmento legal del entorno general (capítulo 2), puede afectar la estrategia
y el desempeño de una compañía: si bien los proveedores de servicios de salud y pacientes están
contentos de que lleguen medicamentos genéricos de menor costo, las compañías farmacéuticas
están presionadas para compensar de alguna manera los ingresos que pierden. La combinación
de compañías de primera línea como Glaxo Wellcome y SmithKline Beecham tiene muchos
beneficios potenciales a largo plazo, pues no sólo promete sustantivos ahorros en costos luego de
la fusión, sino que su mayor tamaño combinado también conducirá a mayores posibilidades de
investigación y desarrollo.
Las compañías también entran en nuevos segmentos del mercado mediante adquisiciones.
Charles Schwab & Co., se conoce por prestar servicios comerciales con descuento para la clase
media estadounidense, pero obviamente está interesada en otros mercados objetivo;55 a finales
de 2000 sorprendió a sus rivales cuando pagó 2 700 millones de dólares por la adquisición U.S.
Trust Corporation (de la cual se escindió en 2006), una institución de servicios financieros con
147 años de antigüedad que planea bienes patrimoniales para gente con ingresos altos, aunque
Schwab no ignora su mercado central; la empresa también compró Cybercorp Inc., una casa de
bolsa en Texas, Estados Unidos, por 488 millones de dólares, que ofrece a compradores en línea
sofisticados instrumentos para cotizaciones y elección de acciones. El cuadro 6.6 resume los
beneficios de las fusiones y adquisiciones.
Limitaciones potenciales Como se dijo en la sección anterior, las fusiones y adquisiciones
tienen muchos beneficios potenciales para la empresa; sin embargo, esta actividad corporativa
también tiene muchos posibles inconvenientes y limitaciones.56
Primero, la prima pagada por la adquisición hostil casi siempre es muy alta. En 66% de los
casos el precio de las acciones de la compañía adquiriente baja cuando el trato se hace público,
como ésta muchas veces paga una prima de 30% o más por la compañía objetivo, debe crear
sinergias y economías de escala que generen ventas y ganancias de mercado que excedan el
precio de la prima. Las empresas que pagan una prima mayor establecen la meta de desem-
peño incluso más alto, por ejemplo, Household International pagó una prima de 82% por la
compra de Beneficial, y Conseco pagó una de 83% por la adquisición de Green Tree Financial,
históricamente el pago de una prima muy alta sobre el precio de las acciones ha sido una mala
estrategia.
Segundo, “las empresas de la competencia muchas veces imitan las ventajas realizadas o
copian las sinergias que se derivan de las fusiones y adquisiciones;”57 por tanto, a menudo la
empresa observa que sus ventajas se erosionan con rapidez; a no ser que las ventajas sean sos-
tenibles y difíciles de copiar, los inversionistas no estarán dispuestos a pagar una prima elevada
por las acciones; además, el valor temporal del dinero debe incluirse como factor del precio de
las acciones: los costos de las fusiones y adquisiciones se pagan de entrada, pero las empresas
pagan la investigación y desarrollo, la mercadotecnia corriente y la expansión de la capacidad a
lo largo del tiempo, lo que extiende el plazo de los pagos que se requieren para adquirir nuevas
competencias. El argumento de las fusiones y adquisiciones sostiene que una gran inversión
inicial vale la pena porque crea ventajas a largo plazo; sin embargo, los analistas de la bolsa
quieren ver de inmediato los resultados que se derivan de un desembolso tan grande de dinero: si
la empresa adquirida no genera resultados rápidos, muchas veces los inversionistas se deshacen
de sus acciones, lo que baja sus precios.
Tercero, a veces la credibilidad y el ego de los administradores entorpecen las buenas deci-
siones. La fusión o adquisición que no tiene el desempeño planeado empaña la reputación de los
administradores que impulsaron el trato, lo que les conducirá a proteger su credibilidad mediante
la canalización de más dinero, o aumentando su compromiso, a una operación sentenciada a
muerte; es más, cuando una fusión fracasa y una empresa trata de deshacerse de la adquisición,
casi siempre debe venderse con un descuento enorme, problemas que aumentan más los costos y
erosionan el precio de las acciones.
Cuarto, podría haber muchas cuestiones culturales que sentencien a muerte los beneficios
esperados de los planes de fusiones y adquisiciones. Ésta es la opinión de Joanne Lawrence, quien
desempeñó una función muy importante en la fusión de SmithKline y el Beecham Group.58
La clave de una fusión estratégica es crear una nueva cultura; éste fue el colosal desafío de la
fusión SmithKline Beecham, los niveles culturales en los que estábamos trabajando eran tantos
que nos mareaban; debíamos mezclar dos culturas nacionales (estadounidense y británica), lo que
aumentaba el desafio de vender la fusión en dos mercados diferentes con dos bases diferentes
de accionistas; también había dos culturas de negocios diferentes: una muy sólida, científica y
académica, y otra orientada mucho más a lo comercial; además debíamos considerar los negocios
individuales al interior de las dos compañías, cada uno con su propia cultura pequeña.
*Las empresas se escinden de sus negocios de varias maneras: liquidaciones, filiales, reparto del capital social, disolu-
ción o venta de los activos y división. En una liquidación la empresa que desinvierte negocia en privado con un tercero
para escindir una unidad o subsidiara a cambio de un pago en efectivo o con acciones. En la creación de filiales la com-
pañía matriz reparte acciones de la unidad o subsidiaria de que se desinvierte, en proporción a los accionistas existentes,
con lo que se forma una nueva compañía. El reparto del capital social es similar a la creación de filiales, pero en este
caso la empresa ofrece, a nuevos accionistas, las acciones de la unidad o subsidiaria de la que se está escindiendo. La
disolución supone la venta de los activos redundantes, no necesariamente como unidad o subsidiaria entera, como en
las ventas, sino poco a poco; y en la división la compañía matriz se desinvierte de la propiedad, se divide en dos o más
nuevas compañías y deja de existir, las acciones de la compañía matriz se intercambian por acciones de las nuevas com-
pañías y la distribución exacta varía según el caso.
Crowdsourcing: alianza estratégica que hemos usado desde 1931 y nuestra tecnología de produc-
ción patentada, nos gusta decir que los Bagelers son una forma
de Kraft y un fabricante de bagels totalmente nueva de comer bagels con queso crema”.
En 2006 Kraft Foods lanzó un programa en su sitio web que Por fortuna Kraft había estado trabajando en un concepto
busca activamente a negocios pequeños e inversionistas similar que buscaba vender su queso crema en la categoría de
para que sean sus socios en el desarrollo de productos; Steve los desayunos portátiles que está creciendo mucho; sin embargo,
Goers, vicepresidente de innovación e inversiones abiertas la empresa no tenía la experiencia para fabricar bagels y no
dice: “el mundo ahora es mucho más pequeño y los negocios había conseguido sacar un producto correcto; por su cuenta,
pequeños están llenos de innovaciones”; los emprendedores Schwartzberg había patentado un proceso para encapsular el
e inventores presentan un promedio de entre 40 y 50 ideas queso crema en el centro de un bagel sin que éste se desparra-
cada mes mediante www.innovatewithkraft.com; decenas de mara durante el proceso de horneado; los ejecutivos de Kraft
ideas, que también pueden presentarse por escrito o teléfono, probaron el producto y, luego, viajaron a Florida para reunirse
se han convertido en productos nuevos o mejoras de los pro- con Schwartzberg: formaron un equipo interno para evaluar la
ductos existentes. comercialización del producto y analizaron el proceso de pro-
Gary Schwartzberg presentó su producto, un bagel relleno ducción para asegurarse de que los bagels pudieran producirse
de crema, como “desayuno portátil completo para la gente que a escala nacional.
sale temprano”. Le interesaba el peso de la marca del queso Cuando quedaron satisfechas, las dos partes firmaron un
crema Philadelphia de Kraft y envió a la compañía una pro- convenio del cual no se conocen los detalles por la cláusula
puesta y una caja de Bagelers, sus bagels rellenos de crema; de confidencialidad que se acostumbra incluir en estos casos;
Schwartzberg explica: “los Bagelers son el alimento perfecto Schwartzberg explica que está estructurado en forma de alianza
para las familias que desean una comida rápida y cómoda que estratégica y que “él participa en el juego”; hoy los productos
tenga un magnífico sabor. El secreto está en una receta familiar Bagel-Fuls se venden en supermercados de todo Estados Uni-
dos, bagels rellenos de queso crema Philadelphia que llevan la
Fuentes: Covel, S., 2008, “My Brain, Your Brawn”, WSJ.com, 13 de octubre, s. p.; marca Kraft Foods, la más vendida del país.
y “Filled Bagel Industries Announces Launch of Bagelers Cream Cheese-Filled
Product”, 2003, FoodserviceCentral.com, 28 de octubre, s. p. (sitios consultados
el 7 de noviembre de 2010). crowdsourcing
Entrar a nuevos mercados Muchas veces una compañía que posee un producto o servicio
exitoso quiere introducirlo a un nuevo mercado; sin embargo, quizá no cuente con los recursos
financieros o la experiencia de mercadotecnia necesaria, porque no conoce las necesidades de
los clientes, no posee el conocimiento técnico para promover el producto o no tiene acceso a los
canales de distribución adecuados.67
La sociedad constituida por Time-Warner Inc. y tres compañías de cable propiedad de afro-
americanos en la ciudad de Nueva York, ofrece un ejemplo de empresas en participación creadas
para cubrir un mercado interno; Time-Warner montó un sistema de cable que llegaba a 185 mil
hogares de la ciudad y luego pidió a estas tres compañías de cable que lo operaran: Time-Warner
aportó el producto y las compañías de cable aportaron el conocimiento de la comunidad y téc-
nico para comercializar el sistema de cable. El hecho de unirse a las compañías locales permitió
a Time-Warner obtener la aceptación de los clientes de cable y beneficiarse de una mejor imagen
en la comunidad afroamericana.
El recuadro “Estrategia sobresaliente 6.7” explica la manera en que Kraft Foods, el gigante
de 37 mil millones de dólares, utilizó una alianza estratégica con un pequeño productor de bagels
para generar utilidades a las dos empresas.
Reducción de costos de producción (u otros) a lo largo de la cadena de valor Las alianzas
estratégicas (o empresas en participación) muchas veces permiten a las compañías concentrar
capital, actividades que crean valor o instalaciones, para reducir costos; por ejemplo, Molson
Companies y Carling O’Keefe Breweries de Canadá, constituyeron una empresa en participación
para fusionar sus operaciones cerveceras: Molson tenía una cervecería moderna y eficiente en
Montreal, y en esa ciudad la de Carling era muy anticuada, aunque tenía mejores instalaciones
Desarrollo interno
Las empresas también se diversifican mediante las iniciativas emprendedoras corporativas y el
desarrollo de nuevas empresas. En la economía actual, el desarrollo interno es un camino tan
importante para que las compañías expandan sus negocios que se le ha dedicado un capí-
tulo entero (capítulo 12); por ejemplo, Sony y Minnesota Minning & Manufacturing Co. (3M)
son famosas por su dedicación a la innovación, investigación y desarrollo, y las altas tecnologías;
así, 3M ha desarrollado toda su cultura corporativa para que apoye su política permanente de
que al menos 25% del total de las ventas sea generado por productos creados en el cuatrienio
anterior; en la década de los noventa, 3M excedió esta meta cuando alcanzó cerca de 30% de las
ventas anuales mediante nuevos productos desarrollados internamente.
La cadena de hoteles de lujo Ritz-Carlton se ha caracterizado hace mucho por su servicio
ejemplar; de hecho, es la única compañía de servicios que ha ganado dos premios nacionales
Malcolm Baldrige a la calidad; la cadena ha aumentado su capacidad mediante el desarrollo de
una empresa interna muy exitosa que ofrece programas para el desarrollo de liderazgo, tanto para
sus empleados como para otras compañías, el recuadro “Estrategia sobresaliente 6.8” habla de
esta empresa interna.
En comparación con las fusiones y adquisiciones, las empresas que logran el desarrollo
interno captan el valor creado por sus propias actividades innovadoras, sin tener que compartir la
riqueza con los socios de una alianza ni afrontar las dificultades asociadas a la combinación de
Centro de Liderazgo Ritz-Carlton: una presentaciones fuera de sus instalaciones sobre temas como
“Cómo crear la orientación dinámica de los empleados” y “La
empresa interna muy exitosa clave para retener y seleccionar a empleados talentosos” (la
Muchas veces las compañías de todo el mundo se esfuerzan tasa de rotación anual de los empleados no administrativos del
por ser el Ritz-Carlton de su sector; la enorme cadena de hote- Ritz-Carlton es de 25%, más o menos la mitad de la tasa de los
les de lujo es la única compañía de servicios que ha ganado dos hoteles estadounidenses de lujo).
veces, en 1992 y 1999 (un año después de haber sido adquirida En los primeros cuatro años de operación, 800 compañías
por Marriot), el prestigiado premio nacional Malcolm Baldrige a de industrias tan diferentes como servicios de salud, banca y
la calidad, y también ha sido el primer lugar de satisfacción de finanzas, hoteles y restaurantes, y la automotriz, han partici-
los huéspedes de hoteles de lujo en la encuesta a hoteles más pado en los programas del Centro de Liderazgo, que hasta hoy
reciente de J. D. Power & Associates. ha generado ingresos por más de 2 millones de dólares; Diana
Hasta hace algunos años, ser parecido al Ritz-Carlton era Oreck, vicepresidenta de RCLL comenta: “en Ritz-Carlton tene-
sólo un símil motivacional; sin embargo, en 2000, la compañía mos un credo, un lema y tres pasos de servicio que son decisi-
abrió el Centro de Liderazgo Ritz-Carlton donde ofrece 12 pro- vos, y uno puede adaptarlos a la visión de lo que debería ser la
gramas para el desarrollo de liderazgo a sus empleados, así cultura de la propia compañía”.
como siete programas de evaluación comparativa (benchmar- Éstos son algunos detalles de uno de sus programas,
king programs) y talleres a otras empresas; también realiza 35 el curso “Servicio legendario I”; los temas que cubre son
empowerment (empoderamiento), cómo utilizar el reconoci-
miento del cliente para aumentar la lealtad y el planteamiento
Fuentes: Jankowski, W., 2008, “Ten Minutes with Diana Oreck”, www.remode- del Ritz-Carlton respecto de la calidad. El curso dura dos días
ling.hw.net, 26 de agosto, s. p.; corporate.ritzcarlton.com; McDonald, D., 2004,
“Roll Out the Blue Carpet”, Business 2.0, mayo, p. 53; y Johnson, G., 2003, “Nine
y cuesta 2 mil dólares por asistente; algunas compañías cono-
Tactics to Take Your Corporate University from Good to GREAT”, Training, julio/ cidas que han participado son Microsoft, Morgan Stanley y
agosto, pp. 38-41 (sitios consultados el 14 de octubre de 2010). Starbucks.
actividades a lo largo de las cadenas de valor de varias empresas o fundir culturas corporativas;
asimismo, muchas veces las empresas desarrollan nuevos productos o servicios a un costo relati-
vamente menor y, por ende, utilizar sus propios recursos sin tener que recurrir al financiamiento
externo.
También existen inconvenientes potenciales; el desarrollo interno llega a consumir mucho
tiempo y, por lo mismo, las empresas abandonan los beneficios en favor de la velocidad que
ofrece el crecimiento mediante las fusiones o adquisiciones, lo que suele ser especialmente
importante en el caso de organizaciones de alta tecnología o basadas en el conocimiento que
operan en entornos con un ritmo veloz, en los que es decisivo ser el primer jugador; por tanto,
las empresas que optan por diversificarse mediante el desarrollo interno deben desplegar capaci-
dades que les permitan moverse rápidamente desde el reconocimiento inicial de una oportunidad
hasta su introducción al mercado.
Cornelius Vanderbilt: ¡hacer lo imposible de sus socios habían utilizado el poder notarial que les dejó y
se habían vendido a sí mismos la participación de Vanderbilt en
por revertir un abuso! una empresa naviera, Accessory Transit Company.
La legendaria impiedad de Cornelius Vanderbilt estableció un “Señores —escribió en su clásico grito de batalla—, han
precedente para los muchos titanes por venir; en 1853 el Como- decidido engañarme; no les demandaré porque la ley es muy
doro tomó su primera vacación: un largo viaje a Europa a bordo lenta: los arruinaré”; así que convirtió su yate en un barco de
de su yate; a su regreso encontraría una enorme sorpresa, dos pasajeros para competir con ellos y luego agregó otros barcos;
inició una nueva línea, adecuadamente llamada Opposition: al
Fuente: McGregor, J., 2007, “Sweet Revenge”, BusinessWeek, 22 de enero, pp. poco tiempo estaba de regreso y había recuperado el control
64-70. de su compañía.
incluido el CEO, de las empresas grandes suelen gozar de mayor prestigio, sus empresas ocupan
puestos más altos en la lista de las 500 de Fortune (que se basa en los ingresos y no en las utilida-
des), ingresos mayores, más seguridad de empleo, etcétera, y también está la emoción y el reco-
nocimiento asociados a hacer una adquisición importante; como señaló el famoso investigador
de Harvard, Michael Porter: “las fusiones y adquisiciones tienen un enorme atractivo: son jugar
a lo grande, un gesto espectacular, de un plumazo pueden añadirse miles de millones al tamaño,
llenar las columnas de primera plana y crear emoción en los mercados”.71
Recientemente muchas empresas de alta tecnología han sufrido el efecto negativo del creci-
miento descontrolado; un ejemplo es el caso de la funesta aventura de Priceline.com en un servicio
en línea para ofrecer abarrotes y gasolina.72 Innumerables problemas (quizás el más importante la
falta de participación de los fabricantes) ocasionaron que la empresa perdiera más de 5 millones
de dólares una semana antes de abandonar su aventura. A menudo estas iniciativas son poco más
que jugadas desesperadas de los administradores de alto nivel para satisfacer a los inversionistas
que piden que se aceleren los ingresos, por desgracia el aumento de los ingresos casi nunca se
materializa en un correspondiente aumento de ganancias.
A veces el hecho de que los ejecutivos pongan demasiado énfasis en el crecimiento genera un
sinfín de fallas éticas que tienen resultados desastrosos para sus compañías. Un buen ejemplo (de
mala práctica) es el caso del liderazgo de Joseph Bernardino en Andersen Worldwide, al principio
pudo adoptar principios éticos y de calidad estrictos frente a los escándalos anteriores de clientes
como Waste Management y Sunbeam, pero, según cuentan ex ejecutivos, puso demasiado énfasis
en el crecimiento de los ingresos; por consiguiente, la reputación de la empresa se erosionó rápi-
damente cuando auditó y firmó los estados financieros, llenos de fallas, de empresas tan infames
como Enron, Global Crossing y WorldCom; finalmente Bernardino renunció de forma vergon-
zosa en marzo de 2002 y su empresa se disolvió más adelante ese mismo año.73
Egolatría
Un ego sano ayuda al líder a tener confianza en sí mismo, la mente clara y la capacidad para
lidiar con el cambio. Los CEO, por naturaleza, son personas muy competitivas en la oficina y las
canchas de tenis o los campos de golf; sin embargo, cuando el orgullo está en juego, estas perso-
nas hacen todo lo posible por ganar. Por supuesto que esta conducta no es un fenómeno nuevo,
el caso de Cornelius Vanderbilt, uno de los primeros magnates estadounidenses, se explica en el
recuadro “Estrategia sobresaliente 6.9”.
Los egos obstaculizan el camino a un matrimonio sinérgico en las compañías. Pocos ejecu-
tivos (o administradores de menor nivel) están exentos de los posibles inconvenientes de un ego
excesivo; un ejemplo son las reflexiones de Jack Welch, ex CEO de General Electric y que mucha
gente consideraba el ejecutivo más admirado del mundo, cuando admitió que había tomado una
decisión lamentable: “mi arrogancia se interpuso en el camino de la operación de Kidder Pea-
Thain vergonzosamente repartió 4 000 millones de dólares en bonos discrecionales de fin de año
a empleados especiales, poco antes de que Bank of America comprara a la quebrada Merrill para
rescatarla, bonos que representaban casi 10% de las pérdidas registradas por Merrill en 2008.
Evidentemente John Thain pensaba que tenía derecho a hacerlo; cuando tomó el cargo de
la afligida Merrill a principios de 2008, empezó planeando recortes importantes pero también
mandó que se redecorara su oficina: gastó 1.22 millones de dólares de fondos de la compañía
para hacerla habitable, cifra que incluyó: 87 mil dólares por una alfombra, 87 mil dólares por un
par de sillones para las visitas, 68 mil dólares por una credenza del siglo xix y (lo que realmente
captó la atención de la prensa) 35 mil dólares por una cómoda con patas.
Más adelante aceptó rembolsar el costo de la decoración; sin embargo, cabría preguntar: ¿qué
clase de persona trata el dinero de otros como si fuera propio?, y ¿quién necesita una cómoda que
cuesta lo mismo que un Lexus nuevo? Por último, el comentario de Bob O’Brien, editor de bolsa
de Barrons.com, se aplica muy bien a este caso: “el pésimo desempeño del sector financiero en
compra precautoria el año pasado evidentemente no ha acabado con el sentimiento que ha engendrado este grupo de
pago por la compra de las
acciones de una empresa
personas que piensan que tienen derecho a todo”.
a precio de primera mano
efectuado por los admi- Tácticas contra las adquisiciones hostiles
nistradores cuando pien-
san que la adquiriente Las compras poco amigables u hostiles se presentan cuando las acciones de una compañía están
hostil está a punto de subvaluadas; un competidor puede comprar las acciones en circulación de la candidata en can-
presentar una oferta de tidad suficiente para convertirse en un accionista importante y luego presentar una oferta para
compra.
quedarse con el control completo, si los accionistas aceptan la oferta, la empresa hostil compra
a la compañía objetivo y despide a su equipo de gerentes o les resta poder; por lo que las tácti-
paracaídas dorado cas contra adquisiciones hostiles son algo común, entre otras: compras precautorias, paracaídas
contrato previamente dorados y píldoras venenosas.77
convenido con los admi- La primera clase, compra precautoria, es un esfuerzo de la empresa objetivo por prevenir
nistradores que especi-
una compra hostil inminente; si la empresa hostil compra un bloque grande de acciones en circu-
fica que, en caso de una
adquisición hostil, los lación de la compañía objetivo y los administradores de ésta piensan que es inminente una oferta
administradores de la de compra, ofrecen recomprar las acciones a la compañía hostil para recuperarlas, pagando un
empresa objetivo recibi- precio mayor que el pagado por la compañía hostil para adquirirlas; aunque esto a veces impide
rán en pago un generoso
una adquisición hostil, no se ofrece el mismo precio a los accionistas previos; sin embargo, pro-
paquete por liquidación.
tege los empleos de los administradores de la empresa objetivo.
La segunda, paracaídas dorado, es un contrato convenido previamente con los administra-
píldora venenosa dores que especifica que, en caso de una adquisición hostil, los administradores de la empresa
utilizada por la compa- objetivo recibirán el pago de un generoso paquete de liquidación. Si bien los administradores de
ñía para proporcionar a alto nivel pierden su empleo, las cláusulas del paracaídas dorado protegen sus ingresos.
los accionistas ciertos
derechos en caso de que
La tercera, píldoras venenosas, es empleada por una compañía para otorgar a los accionis-
otra empresa realice una tas ciertos derechos en el caso de que otra empresa efectúe una adquisición hostil; también se
adquisición hostil. conocen como planes de derechos de los accionistas.
Las medidas contra las adquisiciones y muchos clientes de PeopleSoft se pusieron de su lado, ale-
gando que la posesión de Oracle no les beneficiaría. PeopleSoft
hostiles benefician a múltiples grupos estaba preocupada de que Oracle simplemente quisiera adqui-
de interés y no sólo a la gerencia rirla por su lucrativa base de software de aplicación y que no
Las defensas contra las adquisiciones hostiles son una zona estuviera interesada en apoyar los productos de la compañía.
gris, porque muchas veces la gerencia argumenta legítima- Oracle demandó a PeopleSoft en un intento porque se elimina-
mente que estas acciones no sólo sirven para beneficiar a los ran las defensas de las llamadas píldoras venenosas contra la
administradores, sino que benefician a otros grupos de interés, adquisición hostil.
como a empleados, clientes y la comunidad. En diciembre de 2004 Oracle cerró un trato para adquirir
Las adquisiciones hostiles fueron muy populares a finales PeopleSoft y puso fin a los 18 meses de la amarga batalla por
de la década de los ochenta; Dayton Hudson Corporation (hoy la adquisición hostil, pagó 10 300 millones de dólares, 26.50
Target) incluso presentó una apelación ante la asamblea legis- dólares por acción, o más de 66% sobre su oferta inicial de 16
lativa del estado estadounidense de Minnesota para que apro- dólares por acción. El destacado analista John Difucci señaló:
bara una ley contra las compras hostiles que ayudara a Dayton “se trata primordialmente de una adquisición financiera, Ora-
Hudson en su lucha contra Hafts, los ex propietarios de Dart, una cle adquiere PeopleSoft por su flujo de mantenimiento”. Los
cadena de farmacias de la costa este de Estados Unidos; la his- ejecutivos de PeopleSoft, incluidos el CEO y el fundador de la
toria había demostrado que la gerencia que entonces dirigía a compañía David Duffield, no estuvieron presentes en la confe-
Dayton Hudson era mucho más capaz de manejar a esa empresa rencia de prensa de Oracle para anunciar la adquisición; ésta
a largo plazo. Además de Minnesota, hoy muchos estados cuen- retiró su demanda contra PeopleSoft en la cual asentaba que
tan con leyes que permiten a las empresas considerar los inte- la defensa de la píldora venenosa contra la adquisición hostil
reses de todos los grupos de interés cuando piensan presentar debía ser desechada.
una oferta de adquisición hostil. En el terreno moral, algunas defensas contra las com-
En el verano de 2003, cuando Oracle presentó una oferta pras hostiles no se emprenden para atrincherar y proteger a
de compra hostil por PeopleSoft, muchos afirmaron que las tác- los administradores, aunque casi siempre es así; cuando se
ticas de Larry Ellison, CEO de Oracle, no habían sido equitativas emplean simplemente para conservar a la gerencia en el poder
son incorrectas; sin embargo, son moralmente permisibles si se
Fuentes: Bowie, N.E. y Werhane, P. H., 2005, Management Ethics, Malden: Black-
utilizan para defender la salud financiera de la compañía a largo
well Publishing; y La Monica, P. R., 2004, “Finally, Oracle to Buy PeopleSoft, plazo y proteger los intereses de un número mayor de grupos
CNNMoney.com, 13 de diciembre, s. p. (sitio consultado el 7 de octubre de 2010). de interés.
Por supuesto que las tácticas contra las adquisiciones hostiles muchas veces plantean inte-
resantes cuestiones éticas y legales. El recuadro “Estrategia sobresaliente 6.10” evalúa de qué
manera las medidas contra las adquisiciones hostiles benefician a múltiples grupos de interés y
no sólo a la gerencia.
2. Compartir infraestructuras
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Estrategia internacional:
cómo crear valor en los mercados globales
os mercados globales ofrecen muchas oportunidades para que las empresas puedan aumentar su
L base de ingresos y rentabilidad, de hecho, la actual economía del conocimiento intensivo tiene el
potencial para crear ventajas apalancando el de la empresa cuando se cruzan las fronteras
nacionales para hacer negocios; sin embargo, también hay inconvenientes y riesgos que deben evitar si
quieren tener éxito; en este capítulo se proporcionarán algunas ideas sobre cómo tener éxito y crear valor
cuando la empresa se diversifica hacia los mercados globales.
Tras un breve comentario inicial sobre la economía global se abordará la interrogante: ¿qué explica el
grado de éxito de una industria dada, en un país dado? Para contar con un marco de análisis se utilizará
como fundamento el diamante de la ventaja nacional de Michael Porter, que identifica cuatro factores que
explican las diferencias en el desempeño.
La segunda sección del capítulo se concentrará en el nivel de la empresa y se explicarán algunos
de los principales motivos para la expansión internacional y sus riesgos asociados; los administradores
que reconocen estos beneficios y riesgos posibles pueden evaluar mejor el potencial de crecimiento y las
utilidades de un país dado; también se hablará de algunas cuestiones importantes relacionadas con un
tema de creciente interés en los mercados internacionales: el offshoring y outsourcing.
En la tercera sección, la más larga del capítulo, se verá de qué manera las empresas pueden obtener
ventajas competitivas en los mercados globales y se explicarán dos fuerzas que enfrentarán al entrar
en los mercados externos: la reducción de costos y la adaptación local; según la intensidad de estas
dos fuerzas debe elegirse una de cuatro estrategias básicas: internacional, global, multinacional y
transnacional, y se explicarán las fortalezas y limitaciones de cada una de ellas; además, se presentará
una perspectiva reciente que propone que hasta las más grandes empresas multinacionales son más bien
regionales que globales.
En la última sección se hablará de las cuatro categorías de estrategias que pueden utilizar las
empresas para ingresar en los mercados externos, que varían en un espectro que va desde la poca
inversión y control (exportación) hasta la mucha inversión y control (subsidiarias propias y nuevas
empresas), y se explicarán las ventajas y desventajas asociadas a cada una.
Aprenda de los errores
En 2010 Ford Motor introdujo en todo el mundo una nueva versión de su exitoso automóvil
compacto llamado Fiesta;1 que, como se decidió y anunció el 14 de febrero de 2008, no sin cierto
nerviosismo de algunos ejecutivos, tendría el mismo nombre en Europa, Asia, Sudáfrica, Australia
y América del Norte: sin importar el mercado, el auto se llamará Fiesta; aunque las cosas no
siempre fueron así.
En Ford y otras compañías de automóviles adaptaban sus nombres a los gustos locales, se permitía a
los equipos de marketing de los distintos países asignar nombres idóneos, lo que a veces ocasionaba
problemas; por ejemplo, alguna vez Ford vendió dos vehículos enteramente diferentes en América y
Europa, pero con el mismo nombre: Fusion, un problema menor antes de que hubiera tanta información
disponible en línea, pero hoy las cosas cambiaron: las fotografías de los vehículos (un sedán y un SUV)
se mezclan en los sitios web donde 80% de las personas que piensan comprar un automóvil inicia su
búsqueda, y a veces las reseñas se intercambian y los consumidores se confunden con facilidad.
Sin embargo, encontrar el nombre correcto es todo un reto; los erróneos pueden transmitir
imágenes indeseables o ser simplemente difíciles de pronunciar. Volkswagen ha impulsado una
estrategia de nombres globales desde hace muchos decenios y, en ocasiones, ha dado con nombres
controvertidos, un caso es el Bora, que también es el viento del norte que sopla por el nordeste del
mar Adriático; tras recibir algunas quejas de los distribuidores que decían que Bora sonaba como
boring (aburrido en inglés), VW rebautizó al auto con el nombre de Jetta en Estados Unidos; más
recientemente lanzó su Touareg, que es una tribu nómada del Sahara, en África, que seguía cierto
patrón del viento, por lo que algunos críticos señalaron que la tribu poseía esclavos y era conocida por
los tatuajes negros en el cuerpo y su proclividad a la tortura; el nombre Touareg también es extraño
para los estadounidenses, quienes muchas veces tienen dificultad para escribir o pronunciar la
palabra, pero el SUV se sigue vendiendo lentamente en el mercado.
En este capítulo se verá de qué manera las empresas crean valor y obtienen una ventaja compe-
titiva en los mercados globales; constantemente las multinacionales enfrentan la disyuntiva de
elegir entre adaptarse a lo local (características, nombres, publicidad y precios del producto) o
integrarse de forma global, por lo que se explicará de qué forma pueden evitar inconvenientes
como los de Ford Motor y Volkswagen; además, se discutirán los factores que influyen para el
éxito de un país en una industria particular: un contexto muy importante para las compañías y
que determinará su buen desempeño cuando compitan más allá de sus fronteras nacionales.
Capítulo 7: Estrategia internacional: cómo crear valor en los mercados globales 229
estrategia sobresaliente 7.1
Marketing dirigido a la base de la la vida de miles de personas, además de obtener una ganancia;
Casas Bahias, un minorista brasileño, ha creado una cadena de
pirámide tiendas, con valor de 2 500 millones de dólares, para venderle a
Muchos ejecutivos creen, erróneamente, que las oportunida- la gente que vive en las favelas o barrios pobres; otro ejemplo
des rentables para los bienes de consumo sólo existen en los asombroso es el caso de Aravind Eye Care, una clínica india de
países con un nivel alto de ingresos; incluso cuando se expan- los ojos especializada en la operación de cataratas que hasta
den internacionalmente, muchas veces suelen limitar su marke- hoy es la más grande del mundo en su especialidad y realiza
ting a sólo los segmentos opulentos de los países en desarrollo; más de 200 mil cirugías al año, el secreto del volumen: la cirugía
estas concepciones tan estrechas del mercado ocasionan que cuesta unos 25 dólares (en Occidente un procedimiento similar
obvien las vastas oportunidades que existen en la base de la cuesta unos tres mil dólares), y lo mejor de todo, Aravind genera
pirámide, según explica el profesor C. K. Prahalad, de la Uni- un rendimiento sobre capital de más de 75%.
versidad de Michigan; la base de la pirámide son los cerca de Unilever, el fabricante angloholandés de marcas como
cinco mil millones de pobres que viven en los países en desa- Dove, Lipton y Vaseline, se hizo de muchos clientes entre los
rrollo, y que sorpresivamente representan un poder de compra consumidores más pobres del mundo al romper algunas reglas
de 14 trillones de dólares, y que desean obtener productos y básicas del marketing: en lugar de concentrarse en el valor a
servicios que mejoren su calidad de vida, como energía limpia, cambio de dinero, redujo sus paquetes a un precio fijo tan bajo
productos para el aseo personal, electricidad y medicamentos: que incluso los consumidores que viven con dos dólares al día
si las multinacionales ignoran este vasto segmento del mer- pudiesen pagar, lo que ayudó a la gente a contar con dinero para
cado, dejarán pasar la oportunidad de crecer. comprar sus productos. Patrick Cescau, su director ejecutivo,
Otras empresas innovadoras han encontrado vías creati- dice: “no es cuestión de hacer el bien”, sino de llegar a nuevos
vas para servir a los pobres y, además, obtener ganancias: el mercados.
Grameen Bank de Bangladesh es muy diferente a los bancos La estrategia se forjó hace unos 25 años, cuando la sub-
de los centros monetarios de Londres o Nueva York, pionero sidiaria de India, Hindustan Lever, descubrió que sus produc-
del concepto de los microcréditos, Grameen Bank (cuyo funda- tos no estaban al alcance de millones de indios y formuló una
dor Muhammad Yunus ganó el premio Nobel de la Paz en 2006) estrategia para bajar los precios y conservar una ganancia:
otorga créditos pequeños (a veces de sólo 20 dólares) a miles paquetes individuales, desde champú hasta detergente para
de microempresarios luchadores que no pueden ofrecer una ropa, que costaban unas cuantas monedas; ¿una ganga?, claro
garantía, el valor de los microcréditos se ha disparado de cua- que no, pero ponía ciertas marcas al alcance de la gente.
tro millones a 1 300 millones de dólares entre 1996 y 2006, sus La compañía ha capacitado a las mujeres de las zonas rura-
tasas de recuperación de créditos no sólo son comparables con les para que vendan productos a sus vecinos; un profesor de la
las de los grandes bancos, sino que también están cambiando Escuela de Negocios IESE de Barcelona comenta: “Unilever
es muy buena para entrar en estas comunidades, conocer sus
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dotación de factores diamante de la ventaja nacional; de hecho, estos atributos juntos determinan el campo de juego
(ventaja nacional) que establecerá y operará cada país para sus industrias, y que son:
posición de un país con
base en sus factores de • Dotación de factores. Posición de un país con base en sus factores de producción, como
producción. mano de obra capacitada o infraestructura, necesarios para competir en una industria dada.
• Condiciones de la demanda. Naturaleza de la demanda del mercado interno para el pro-
ducto o servicio de la industria.
condiciones de la • Industrias relacionadas y de apoyo. Presencia o ausencia, en el país, de industrias provee-
demanda (ventaja doras, y otras relacionadas, que compiten en el ámbito internacional.
nacional) naturaleza de
la demanda del mercado
• Estrategia, estructura y rivalidad de las empresas. Condiciones del país que rigen la
interno para el producto o forma de crear, organizar y administrar a las compañías, así como la naturaleza de la rivali-
servicio de la industria. dad interna.
Condiciones de la demanda
Éstas son las demandas que los consumidores hacen a una industria para obtener sus bienes y
servicios, por lo que los consumidores que demandan productos y servicios específicos y muy
sofisticados obligan a las empresas a crear productos y servicios innovadores y avanzados para
satisfacerla, desafían a las industrias de un país; la respuesta a dicho desafío se traduce en la
mejoría de los bienes y servicios existentes, lo que crea las condiciones requeridas para obtener
una ventaja competitiva frente a las empresas de otros países.
Los países con consumidores exigentes conducen a sus empresas a cumplir normas altas,
mejorar sus productos y servicios existentes y crear otros innovadores; las condiciones de la
demanda de los consumidores influyen en la visión del mercado que adoptan las empresas, lo que
a su vez ayuda a las industrias del país a anticipar mejor las condiciones futuras de la demanda
global y a responder de forma activa a los requerimientos de productos y servicios.
Por ejemplo, Dinamarca es conocida por su conciencia ambiental; la demanda de sus consu-
midores, que piden productos seguros para el ambiente, ha llevado a sus fabricantes a ser líderes
en el campo del equipo de control de contaminación del agua y a exportar esos productos con
éxito.
Capítulo 7: Estrategia internacional: cómo crear valor en los mercados globales 231
de producción en la etapa de prototipo de un zapato; los fabricantes pueden proyectar la demanda
futura y preparar sus fábricas para los nuevos productos mucho antes de que las compañías de
otros países conozcan los nuevos modelos.
India y el diamante de la ventaja nacional investigación y desarrollo más grande del mundo en Ban-
galore, India.
Considere los datos siguientes: • Microsoft piensa invertir 400 millones de dólares en nue-
• SAP, la compañía alemana de software, ha desarrollado vas sociedades de investigación en India.
nuevas aplicaciones para las computadoras notebook • Más de la quinta parte de las mil compañías de la lista de
en sus instalaciones de Bangalore, donde trabajan 500 la revista Fortune utiliza el outsourcing para contratar sus
ingenieros. requerimientos de software a empresas de India.
• General Electric proyecta invertir 100 millones de dólares • Las exportaciones de software de India se dispararon
y contratar a 2 600 científicos para crear el laboratorio de desde 5 900 millones de dólares en 2000 hasta 23 600
millones de dólares en 2005, y se proyecta que llegarán a
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Advantage in Services”, Academy of Management Executive, vol. 15, núm. 2,
pp. 20-23; Banco Mundial, World Development Report, 6, Nueva York, Oxford
• Se proyecta que las empresas de software y tecnologías
University Press; Reuters, 2001, “Oracle in India Push, Taps Software Talent”, de la información en India emplearán a 2.3 millones de
Washington Post Online, 3 de Julio. personas en 2010.
Condiciones Condiciones de
Dotaciones
de la demada la demanda en
de factores
interna Estados Unidos
Banco enorme
Gran mercado en
de mano de obra
crecimiento; clientes
capacitada;
sofisticados; aplicaciones
sueldos bajos;
de avanzada.
capacidad para
hablar inglés.
Extensa red de instituciones educativas, públicas
Industrias y privadas; infraestructura de comunicaciones
relacionadas débil pero que mejora con rapidez; acceso, libre
y de apoyo de impuestos, a computadoras y software importados,
gracias a la liberalización de la economía.
233
• Se espera que la industria de las tecnologías de la infor- En tercero, India cuenta con una base de proveedores
mación represente 7% del Producto Interno Bruto (PIB) de y con las industrias relacionadas requeridas para impulsar la
India en 2010, en comparación con sólo 4.8% en 2007. rivalidad competitiva y mejorar la competitividad. En particular,
los precios del hardware de las tecnologías de la información
¿Qué está despertando el interés mundial por la industria
disminuyeron velozmente en el decenio de 1990; de hecho, el
de los servicios de software en India? El diamante de la ventaja
rápido cambio tecnológico de este hardware significó que quie-
nacional de Porter sirve para aclarar esta pregunta. Véase la
nes entraron tarde, como India, no estuvieran atrapados en
figura 7.1.
tecnologías de generaciones anteriores, por lo que las indus-
En primer lugar, las dotaciones de factores condujeron al
trias del hardware y software de las tecnologías de la informa-
surgimiento de la industria del software en India; mediante la
ción pudieron pasar por encima de las anteriores; además, las
inversión en el desarrollo de recursos humanos, concentrado
relaciones entre los trabajadores del conocimiento de estas
en el conocimiento específico de la industria, las universidades
dos industrias ofrecen la estructura social necesaria para el
y empresas de software de India han creado, literalmente, este
intercambio constante de conocimiento, lo que propicia incluso
factor esencial de la producción; por ejemplo, la cantidad de
mayores mejoras a los productos existentes, y la consecuente
científicos e ingenieros que India produce al año la colocan en el
mejora de la infraestructura es rápida.
segundo lugar del mundo, sólo detrás de Estados Unidos: en una
En cuarto, dado que India cuenta con más de 800 empresas
industria de conocimiento intensivo, como la del software, el
en la industria de los servicios de software, la intensa rivalidad
desarrollo de los recursos humanos es fundamental para el éxito
las obliga a desarrollar estructuras y estrategias competitivas:
en el país y el exterior.
si bien empresas como TCS, Infosys y Wipro ahora son muy
En segundo, las condiciones de la demanda requieren
grandes, hace sólo cinco años eran muy pequeñas; además,
que las empresas de software sean punteras en el terreno de
decenas de compañías pequeñas y medianas aspiran a alcan-
la innovación tecnológica; India ya ha avanzado hacia la glo-
zarlas; esta intensa rivalidad es uno de los principales factores
balización de su industria de software, y las condiciones de la
que empuja a las empresas indias de software a desarrollar
demanda de consumo en países desarrollados, como Alema-
canales de distribución en el exterior, como predice el diamante
nia, Dinamarca, partes del sudeste asiático y Estados Unidos,
de la ventaja nacional de Porter.
crearon la demanda de los consumidores necesaria para impul-
La ventaja del costo de las empresas indias podría estar
sar a los fabricantes de software de India hacia soluciones
erosionándose, por ejemplo, la remuneración de los ingenieros
sofisticadas.*
de TCS se ha elevado 15% al año entre 2005 y 2008, y otras com-
pañías asiáticas que tratan de robarle clientes se esfuerzan por
comprender mejor a los clientes extranjeros; de hecho, IBM y
* Según el modelo de Porter, el éxito de India no puede explicarse en términos de Accenture están aumentando enérgicamente sus operaciones
la demanda del mercado interno, la naturaleza de la industria permite que el soft-
ware sea transferido entre diferentes ubicaciones de forma simultánea mediante
en India y contratando con mejor paga a cientos de miles de
vínculos de comunicación, por lo que la competitividad de los mercados externos los requeridos indios, con lo que disminuyen sus costos pero
de India mejora sin presencia física en ellos. aumentan los de TCS.
• China se considera un nuevo ejemplo de las economías de escala: hoy muchas compañías
estadounidenses tienen fábricas ahí para exportar sus bienes, y como existe un mercado
interno que va de la mano con el de exportación, estas fábricas pueden aumentar su produc-
ción con poco costo adicional; ésta es una de las explicaciones de por qué recientemente
las utilidades de muchas compañías extranjeras que operan en China han sido tan elevadas.
La expansión de la presencia global de una empresa también aumenta automáticamente la
escala de sus operaciones, lo que le proporciona más ingresos y una base de activos mayor; como
China 1 337
India 1 164
Estados Unidos 306
Japón 127
Alemania 82
Total mundial 6 778
Fuente: www.geohive.com/global/pop_data2.php (consultado el 20 de
octubre de 2010).
Cómo se beneficia Wal-Mart del arbitraje de los sistemas de información; lo que muchas veces se pierde
de vista es que su estrategia de precios bajos todos los días
Wal-Mart, con ventas cercanas a 400 mil millones e ingresos no puede tener éxito a menos que la empresa pueda adquirir
netos por 14 mil millones de dólares, se considera una de las los miles de artículos que tiene en cada una de sus tiendas a los
compañías más exitosas del mundo; recientemente ha empren- precios más bajos posibles; aquí es donde su experiencia en el
dido una ambiciosa agenda de expansión internacional y abierto arbitraje cumple una función decisiva, en 2004 compró mercan-
tiendas en países como México, China, Japón e Inglaterra; hoy cía por valor de 18 mil millones de dólares directo de China, en
tiene 3 120 tiendas fuera de Estados Unidos, que en total repre- 2006 la cifra había subido a 26 700 millones de dólares; si también
sentan ventas por 90 mil millones e ingresos operativos por 4 se consideran las importaciones directas que hacen otros de
700 millones de dólares. sus proveedores, entonces el total de importaciones que Wal-
La rentabilidad de Wal-Mart, que está por encima de la Mart trae de China podría estar entre los 50 mil millones y los 70
media, se ha atribuido a diversos factores, como su logística mil millones de dólares al año; con un cálculo conservador esto
superior, su estricto control de los costos fijos y el uso efectivo representa un ahorro de costos más o menos de entre 16 mil
millones y 23 mil millones de dólares: es evidente que la médula
Fuentes: Ghemawat, P., 2007, Redefining Global Strategy, Boston, Harvard Busi-
ness School Press; Scott, R. E., 2007, “The Wal-Mart Effect”, epi.org, 26 de junio,
de la estrategia internacional de Wal-Mart no es la expansión
s. p.; y Basker, E. y Pham, V.H., 2008, “Wal-Mart as Catalyst to U.S. China Trade”, internacional de sus tiendas, sino la búsqueda de oportunidades
ssrn.com, s. p. (vínculos consultados el 20 de octubre de 2010). de arbitraje en todo el mundo.
se indicó en el capítulo 5 respecto de las estrategias de liderazgo en costo global, este aumento
de ingresos y la base de activos permite que la empresa pueda realizar economías de escala con
múltiples beneficios, una ventaja es la repartición de los costos fijos (como los de investigación
y desarrollo) entre un volumen mayor de productos, algunos ejemplos son la venta, en muchos
países, de los aviones comerciales de Boeing y los sistemas operativos de Microsoft.
La posibilidad de aprovechar las oportunidades de arbitraje es la segunda ventaja de la arbitraje significa com-
expansión internacional; en su forma más simple, el arbitraje supone comprar algo en un lugar prar y vender simultánea-
mente un mismo producto
donde es barato y venderlo en otro donde tiene un precio mayor; una parte importante del éxito de
(comercial financiero,
Wal-Mart se atribuye a su experiencia en esta práctica (“Estrategia sobresaliente 7.3”). Las posi- etcétera) a dos vendedo-
bilidades de arbitraje no necesariamente se limitan a oportunidades comerciales simples, pueden res distintos o en distintos
aplicarse prácticamente a cualquier factor de producción y a cada etapa de la cadena de valor; por mercados para obtener un
beneficio en la diferencia
ejemplo, quizá una empresa ubique sus call centers en India, sus plantas fabriles en China y su de precio de ambos y
investigación y desarrollo en Europa, donde se dispone de tipos específicos de personal talentoso aprovechar las ineficien-
al menor precio posible; en los mercados financieros globales e integrados de hoy, una empresa cias del mercado.
puede contratar un crédito en cualquier lugar del mundo donde el capital sea barato y emplearlo
para financiar un proyecto en un país donde éste es caro; dichas oportunidades de arbitraje le
resultan incluso más atractivas a las compañías globales, porque su tamaño les permite comprar
grandes volúmenes y aumentar con ello su poder de negociación con los proveedores.
Extender el ciclo de vida de un producto que está en su etapa de madurez en el país de
origen de la empresa, pero que tiene más demanda potencial en otros lugares, es otro beneficio
de la expansión internacional. Como se indicó en el capítulo 5, los productos (y las industrias)
casi siempre pasan por un ciclo de vida de cuatro etapas: introducción, crecimiento, madurez y
declinación. En decenios recientes los productores estadounidenses de bebidas gaseosas, como
Coca-Cola y PepsiCo, han buscado de forma enérgica los mercados internacionales para lograr
un nivel de crecimiento que en Estados Unidos no podrían tener; también los fabricantes de
computadoras personales, como Dell y Hewlett-Packard, han buscado mercados externos para
compensar la creciente saturación del mercado estadounidense.
Por último, optimizar la ubicación física de cada actividad dentro de su cadena de valor
es otro beneficio. En los capítulos 3 y 5 se vio que la cadena de valor representa las distintas
actividades que deben desempeñar todas las empresas para generar sus productos y servicios,
y que incluyen actividades primarias (logística interna, operaciones y marketing) y de apoyo
Capítulo 7: Estrategia internacional: cómo crear valor en los mercados globales 235
estrategia sobresaliente 7.4
Lo que Deere & Co. aprendió de sus Los tractores costaban entre 8 400 y 11 600 dólares en
India y eran tan básicos que Deere nunca consideró la posi-
operaciones en India bilidad de venderlos en Estados Unidos; no obstante, Mahindra
Cada vez es más frecuente que las compañías descubran que & Mahindra, el fabricante indio de tractores, empezó a vender
sus operaciones internacionales les ofrecen ideas que son fun- sus austeros en Estados Unidos, enfocándose a un mercado
cionales mucho más allá de los mercados locales; un ejemplo que Deere había ignorado en gran medida: los aficionados y los
idóneo es el de Deere & Co., que busca un nuevo mercado en cazadores de ofertas, estos compradores no requerían muchas
Estados Unidos: los granjeros recreativos, una idea que debe características avanzadas, justo lo que los agricultores indios:
agradecer a las innovaciones desarrolladas en sus instalacio- precio asequible y facilidad de maniobra.
nes de investigación en Pune, India. Deere, que captó la señal de su rival, trasplantó una ver-
Deere, con sede en Moline, Illinois, Estados Unidos, abrió sión ligeramente modificada (con asientos más cómodos y más
su centro en Pune en 2001, como una ruta de acceso al mer- caballos de potencia) de la línea india de tractores, el llamado
cado indio, pero obtuvo resultados inesperados; Deere es modelo 5003, con un precio de venta de 14 400 dólares en Esta-
principalmente famosa por su maquinaria agrícola pesada y dos Unidos; en 2008 la mitad de los tractores que Deere produjo
sus grandes máquinas para la construcción, pero muchos de en India salieron al mercado exterior, y Mike Alvin, gerente de
los campesinos en India siguen usando arados con yuntas de producto de Deere, comenta: “estos tractores son como las
bueyes; sin embargo, Deere vio que había potencial y sus inge- navajas suizas, se usan para todo: podar, transportar pacas de
nieros de Pune respondieron con cuatro modelos austeros; sin paja, hacer surcos y retirar estiércol”.
GPS ni aire acondicionado, pero lo bastante resistentes para Deere no revela sus márgenes de productos específicos;
lidiar con las exigencias de la agricultura comercial. sin embargo, es evidente que tiene beneficios financieros al
trasplantar las innovaciones indias a Estados Unidos; Raj Kala-
thus, director administrativo de la división de Deere en India,
dice que los tractores 5003 nacieron de una ingeniería frugal:
Fuentes: Mero, J., 2008, “John Deere’s Farm Team”, Fortune, 14 de abril, pp.
como muchos de los empleados indios de Deere observan a
119-124; y “No-Frills Indian Tractors Find Favor with US Farmers”, 2008, www. diario la pobreza, están muy atentos a reducir los costos al mín-
thaindian.com, 29 de abril, s. p. (consultado el 20 de octubre de 2010). imo, innovación que no sólo es global sino un buen negocio.
Capítulo 7: Estrategia internacional: cómo crear valor en los mercados globales 237
estrategia sobresaliente 7.5
los golpes militares, las marchas y hasta los conflictos violentos y el terrorismo pueden plantear
amenazas importantes;26 por ejemplo, la constante tensión y violencia entre israelitas y palestinos,
en el Oriente Medio, y las revueltas sociales y políticas de Indonesia27 aumentan la probabilidad
de que el patrimonio de una empresa sea destruido, que sus operaciones sean suspendidas o no se
cumpla con el pago de los bienes y servicios; por tanto, cuando se estima que un país es de alto
riesgo, la mayoría de los negocios piensa que es menos atractivo.28
Las leyes asociadas a la protección de los derechos de propiedad intelectual, y su aplicación,
pueden ser un importante riesgo económico cuando se entra en nuevos países;29 por ejemplo,
riesgo económico Microsoft ha perdido miles de millones de dólares de ingresos potenciales por la piratería de sus
amenaza potencial que productos de software en muchos países, incluido China, y otras zonas del mundo, como la ex
las operaciones de una
Unión Soviética y algunos países de Europa Oriental, también tienen problemas de piratería.30
empresa enfrentan en un
país debido a sus políticas Las empresas que poseen un importante patrimonio intelectual han registrado pérdidas finan-
y condiciones económi- cieras cuando las imitaciones de sus productos han aumentado porque no se aplican las leyes que
cas, entre otras, las leyes rigen la propiedad intelectual.31
que rigen los derechos de
propiedad y la aplicación
El recuadro “Estrategia sobresaliente 7.5” habla de un problema que amenaza gravemente
de las mismas. al comercio mundial: la piratería; se ha estimado que el contrabando representa entre 5 y 7% del
comercio mundial de mercancías, o un monto equivalente a 512 mil millones de dólares al año;
además, sus efectos corrosivos incluyen daños a la salud y seguridad, y no sólo económicos.32
El shekel fuerte de Israel obliga a las desarrollo fuera de Israel, pero la fortaleza del shekel nos ha
obligado a hacerlo”.
compañías a reevaluar sus estrategias Durante decenios los israelíes consideraron al dólar esta-
Durante años O.R.T. Technologies se resistió a llevar sus opera- dounidense como símbolo de estabilidad financiera, los precios
ciones fuera de Israel; sin embargo, cuando el shekel registró y salarios departamentales a menudo están indexados al dólar
un notable aumento, el fabricante de software especializado como protección contra la inflación; aunque en el periodo 2006-
en la administración de gasolineras congeló las contrataciones 2007, el shekel subió 31% frente al dólar, lo que también afectó a
locales y decidió transferir parte de su trabajo de desarrollo a empresas como el taller de software Flash Networks, donde el
Europa Oriental; su CEO, Alex Milner, se lamenta: “jamás supuse grueso de los egresos se pagan en shekels mientras la mayo-
que vería el día en que tuviéramos que llevar la investigación y ría de las ventas son en dólares estadounidenses, su CEO, Liam
Galin, dice: “sólo ha transcurrido un mes del nuevo ejercicio y
Fuente: Sandler, N., 2008, “Israel: Attack of the Super-Shekel”, BusinessWeek, 23 ya hemos registrado un déficit del orden de un millón de dólares
de febrero, p. 38. en nuestro presupuesto”.
Riesgos cambiarios Las fluctuaciones monetarias pueden ser un riesgo sustancial, una com- riesgo cambiario
pañía con operaciones en varios países debe vigilar constantemente los tipos de cambio de su amenaza potencial
que enfrentan las
moneda frente a la del país anfitrión para minimizar los riesgos cambiarios; hasta una modifi-
operaciones de una
cación mínima en el tipo de cambio llega a ocasionar una diferencia significativa en el costo de empresa en otro país
producción o la utilidad neta cuando se hacen negocios en el exterior; por ejemplo, cuando el por las fluctuaciones
dólar estadounidense se aprecia frente a otras monedas, los bienes de Estados Unidos se enca- en el tipo de cambio
de la moneda local.
recen para los consumidores en otros países, sin embargo, y al mismo tiempo, esta apreciación
puede afectar negativamente a las compañías estadounidenses con sucursales que operan en otros
países, lo que se explica porque las utilidades obtenidas en el exterior deben cambiarse a dólares
con un tipo más caro, lo que disminuye el monto de la utilidad cuando se mide en esta divisa; un
ejemplo es el caso de una empresa estadounidense con negocios en Italia, si ésta registrara una
utilidad de 20% en euros en su centro italiano de operaciones, su utilidad desaparecería del todo
al convertirla a dólares estadounidenses si el euro se hubiese depreciado 20% frente al dólar (las
multinacionales estadounidenses casi siempre aplican sofisticadas estrategias de cobertura para
minimizar el riesgo cambiario, cuya explicación está más allá de los alcances de esta sección).
Incluso cuando la intervención del gobierno es bien intencionada, sus efectos macroeconó-
micos pueden ser sumamente negativos para las compañías multinacionales; lo que ocurrió en
1997, cuando repentinamente Tailandia optó por devaluar su moneda, el baht, después de meses
de tratar de mantenerla en un nivel artificialmente elevado, lo que de hecho ocasionó que la
divisa valiera muy poco frente a otras monedas; además, en 1998, Rusia no sólo devaluó el rublo,
sino que también optó por la moratoria en el pago de su deuda externa. El recuadro “Estrategia
sobresaliente 7.6” explica por qué un shekel fuerte (la moneda de Israel), obligó a dos empresas
a reevaluar sus estrategias.
Riesgos administrativos Los riesgos administrativos son los retos y riesgos que enfrentan riesgo administrativo
amenaza potencial que
los administradores cuando deben responder a las diferencias inevitables que encuentran en los
enfrentan las operaciones
mercados externos, que adoptan distintas formas: cultura, costumbres, idioma, niveles de ingre- de una empresa en otro
sos, preferencias de los clientes, sistemas de distribución, etcétera;33 como se observará más país debido a los proble-
adelante en este capítulo, hasta en el caso de productos evidentemente estándar se requiere de mas de los administra-
dores para decidir en el
cierta adaptación a lo local.34
contexto de los mercados
Las diferencias culturales de distintos países también plantean desafíos únicos a los admi- externos.
nistradores.35 Los símbolos culturales pueden despertar sentimientos muy profundos,36 por
ejemplo, los ejecutivos de Coca-Cola convirtieron a la Torre Eiffel, el edificio del Empire State y
la Torre de Pisa en una conocida botella de Coca durante una serie de anuncios dirigidos a vaca-
cionistas italianos, lo que no generó problemas; sin embargo, cuando las columnas de mármol
Capítulo 7: Estrategia internacional: cómo crear valor en los mercados globales 239
estrategia sobresaliente 7.7
De qué manera una costumbre Un ejemplo es el problema único que Larry Henderson, ge-
rente de planta, y John Lichthental, gerente de recursos humanos,
local puede afectar las operaciones enfrentaron cuando Celanese Chemical Corp. les encomendó
de una fábrica que construyeran una planta nueva en Singapur; la planta de 125
En ocasiones, la falta de comprensión y conocimiento de las millones de dólares se terminó en julio, pero según una costum-
costumbres locales conduce a situaciones incómodas y emba- bre local sólo podía ser bendecida en días de suerte, por des-
razosas; estas costumbres plantean cuestiones que deben con- gracia, el siguiente día de suerte era hasta el 3 de septiembre.
siderarse para tomar buenas decisiones. Henderson y Lichthental tuvieron que convencer a los
ejecutivos de la oficina matriz de Celanese en Dallas, Estados
Unidos, de que postergaran la inauguración de la planta, no fue
Fuente: Harvey, M. y Buckley, M.R., 2002, “Assessing the ‘Conventional Wisdom’s
fácil pero después de muchas conversaciones telefónicas aca-
of Management for the 21st Century Organization”, Organizational Dynamics, vol. loradas y flamígeros correos electrónicos, el presidente aceptó
30, núm. 4, pp. 368-378. inaugurar la nueva planta el día de suerte: 3 de septiembre.
blanco del Partenón, que corona la Acrópolis en Atenas, se convirtieron en botellas de Coca, los
griegos explotaron, ¿por qué?: los griegos llaman a la Acrópolis la roca sagrada y un funcionario
público expresó que el Partenón es un “símbolo internacional de la excelencia” y que “quien-
quiera que lo insulte, insulta la cultura internacional”, por lo que Coca-Cola ofreció una disculpa.
A continuación se presentan algunos ejemplos de diferencias culturales en algunos países.37
• Ecuador. Las cenas en los hogares ecuatorianos duran muchas horas: las bebidas y aperi-
tivos se sirven cerca de las 8:00 p.m. y la cena a las 11:00 p.m. o la media noche, es decir
que desconcertará a sus anfitriones si se retira pronto, a la 1:00 a.m. En un hogar ecuato-
riano una fiesta empieza tarde y termina alrededor de las 4:00 o 5:00 a.m., ¡a veces se sirve
un desayuno antes de que los últimos invitados se vayan!
• Francia. Algunas palabras tienen la misma raíz en francés que en inglés, pero diferente
significado o connotación, por ejemplo, un francés podría demandar algo, porque deman-
der en francés significa solicitar.
• Hong Kong. Las negociaciones tienen lugar mientras se bebe té: siempre que le ofrezcan
una taza de té acéptela, la apetezca o no, y cuando se la hayan servido, espere a que su
anfitrión beba primero.
• Singapur. La gente de Singapur asocia lo siguiente con funerales: sandalias de paja, relo-
jes, cigüeñas o grullas, pañuelos o regalos o envoltorios en los que el color predominante es
blanco, negro o azul, por lo que nunca los regale.
El recuadro “Estrategia sobresaliente 7.7” presenta un ejemplo cómico de cómo una cos-
tumbre local puede afectar las operaciones de una fábrica.
Capítulo 7: Estrategia internacional: cómo crear valor en los mercados globales 241
estrategia sobresaliente 7.8
Misiu Systems: el outsourcing no es para dos ventajas de ahorro en costos y reducción del tiempo del ciclo
eran algo demasiado grande para resistirse.
todos Tras varios meses de charlas con el contratista y una visita
Cuando Todd Hodgen, CEO de Misiu Systems, un fabricante de a Taiwán, Hodgen firmó un contrato de outsourcing; sin embargo,
sistemas de alarma con domicilio en Bothell, Washington, Esta- las cosas no funcionaron como había esperado, el equipo de
dos Unidos, supo que podía ahorrar 65% de sus costos de diseño diseño de Taiwán casi nunca hacia caso de la retroalimentación
si se lo subcontrataba por outsourcing a una empresa de Taiwán, que les proporcionaba, por lo que el diseño se entregaba con
se sintió muy contento: además del ahorro de costos, por la dife- ocho meses de retraso y la calidad distaba mucho de lo espe-
rencia de horarios había un extra adicional porque los ingenieros rado, ¿por qué?: los ingenieros taiwaneses que supuestamente
taiwaneses seguirían laborando cuando los de Misiu hubiesen trabajarían sólo para él, habían firmado contrato con otros
salido del trabajo, esto significaba que el ciclo de desarrollo del clientes y no daban la misma prioridad a los negocios de una
producto se podría acelerar mucho. Para una empresa nueva, empresa pequeña como Misiu que a los de clientes más gran-
financiada sobre todo con préstamos de amigos y familiares, las des; con el tiempo Hodgen dio por terminado su contrato con la
empresa de Taiwán y contrató a una estadounidense para que
Fuente: Wahlgren, E., 2004, “The Outsourcing Dilemma”, Inc., abril, pp. 41-43 terminara el proyecto.
outsourcing y offshoring han dejado de ser simples opciones que deben considerarse y hoy son
un imperativo para la supervivencia competitiva.
Aunque existe una lógica muy atractiva para que las compañías trabajen mediante offshor-
ing, éste puede tener muchos inconvenientes; el recuadro “Estrategia sobresaliente 7.8” relata la
experiencia de Misiu Systems, un fabricante estadounidense de sistemas de alarma que descu-
brió, por la mala, que el offshoring no es para todos.
>OA4
Dos presiones opuestas: reducción de costos
Las dos fuerzas opues- y adaptación a los mercados locales
tas: reducción de cos- Hace muchos años Theodore Levitt, el famoso estratega del marketing, recomendaba estrategias
tos y adaptación a los
que favorecían a los productos y las marcas globales; sugería que las empresas debían estandari-
mercados locales, que
enfrentan las empresas zar todos sus productos y servicios en todos sus mercados globales, este planteamiento ayudaría
cuando entran en los a la empresa a reducir sus costos generales porque repartiría sus inversiones en un mercado lo
mercados internacio- más grande posible, este planteamiento se fundaba en tres supuestos centrales:
nales.
1. Las necesidades e intereses de los clientes cada vez son más homogéneos en todo el
mundo.
2. Las personas de todo el mundo están dispuestas a sacrificar sus preferencias respecto de las
características, funciones, diseño y demás de los productos a cambio de precios menores y
buena calidad.
3. El suministro destinado a los mercados globales permite obtener importantes economías de
escala en la producción y el marketing.45
Capítulo 7: Estrategia internacional: cómo crear valor en los mercados globales 243
Alta
Estrategia Estrategia
internacional multinacional
Baja
Baja Alta
Presión para la adaptación local
adaptar sus productos a los mercados locales y las presiones para reducir costos son muy pocas:
a pesar de que sólo unos cuantos miles de pacientes están afectados por el mal, los ingresos y
márgenes son significativos porque deben pagar hasta 100 mil dólares al año; las leyes han hecho
a este sector incluso más atractivo: la Ley de Medicamentos Huérfanos de 1983 establece varios
créditos fiscales y derechos exclusivos de comercialización para todo fármaco desarrollado para
tratar una enfermedad que afecta a menos de 200 mil pacientes; desde ese año se han autorizado
más de 280 fármacos huérfanos, con los que se ha tratado a 14 millones de personas.48
estrategia interna- Una estrategia internacional se basa en la difusión y adaptación del conocimiento y la expe-
cional estrategia de riencia de la compañía matriz a los mercados externos; las unidades de los distintos países reci-
una empresa basada en
la difusión y adaptación
ben autorización para efectuar adaptaciones menores a los productos e ideas que provienen de
del conocimiento y capa- la oficina matriz, pero gozan de mucha menos independencia y autonomía que las compañías
cidades de la compañía multinacionales; la meta principal de la estrategia es explotar el conocimiento y las capacida-
matriz a los mercados des de la empresa matriz en todo el mundo, y todas las fuentes de competencias centrales están
externos, que se utiliza en
industrias donde existen
centralizadas.
pocas presiones para La mayoría de las multinacionales grandes estadounidenses aplicaron una estrategia interna-
la adaptación local y la cional en los decenios posteriores a la Segunda Guerra Mundial: centralizaron la investigación y
reducción de costos. el desarrollo de productos, pero establecieron instalaciones fabriles y organizaciones de market-
ing en el exterior; McDonald’s y Kellogg son ejemplos de compañías que aplican esta estrategia,
hacen algunas adaptaciones muy limitadas a lo local; ante las crecientes presiones para reducir
costos generadas por la competencia global, en especial las de los países con costos bajos, las
posibilidades de emplear con éxito la estrategia internacional se han ido limitando; esta estrate-
gia se indica más para situaciones en las que la empresa posee competencias particulares que no
tienen las compañías locales de los mercados externos.
Riesgos y desafíos A continuación se revisan algunos de los riesgos y desafíos relacionados
con una estrategia internacional.
• Las diferentes actividades de la cadena de valor suelen tener diferentes ubicaciones ópti-
mas, es decir, el lugar óptimo de la investigación y desarrollo podría estar en un país donde
hay una oferta abundante de científicos e ingenieros, mientras que sería más conveniente
ubicar el ensamblaje en un lugar con mano de obra barata; por ejemplo, Nike diseña su
calzado en Estados Unidos, pero toda la fabricación tiene lugar en países como China y
Tailandia. La estrategia internacional, con su tendencia a concentrar la mayor parte de sus
actividades en una ubicación, no aprovecha los beneficios de una cadena de valor con dis-
tribución óptima.
Estrategia global
Como muestra la figura 7.2, la empresa que enfatiza la reducción de costos suele aplicar una
estrategia global, la competitiva está centralizada y es controlada, en gran medida, por la oficina estrategia global
corporativa; como el énfasis principal está en el control de costos, esta oficina se esfuerza por estrategia de la empresa,
basada en la centrali-
un grado considerable de coordinación e integración de todos los negocios;49 las empresas que zación y el control en
siguen esta estrategia se esfuerzan por ofrecer productos y servicios estandarizados, y por ubicar manos de la oficina
las actividades de producción, investigación y desarrollo, y marketing en unos cuantos sitios.50 corporativa con énfasis
Como la estrategia global enfatiza las economías de escala derivadas de la estandarización primario en el control de
costos, que se utiliza en
de sus productos y servicios, y de la centralización de sus operaciones en unas cuantas ubica- industrias donde la pre-
ciones, una ventaja podría ser que las innovaciones derivadas de sus actividades en una unidad sión para la adaptación
de negocio o en la oficina corporativa se transfiere con mayor facilidad a otros lugares; si bien local es poca y para la
los costos son menores, las empresas con esta estrategia quizá deban dejar pasar, en general, reducción de costos es
mucha.
oportunidades de crecimiento en sus ingresos, pues no invierten muchos recursos en adaptar de
un mercado a otro los productos que ofrecen.
La estrategia global es más adecuada para cuando hay fuertes presiones en la reducción
de costos y, comparativamente, pocas presiones para adaptarse a los mercados locales; las
economías de escala se convierten en algo muy importante,51 las ventajas debidas al aumento de
volumen pueden provenir de plantas o líneas de producción mayores, así como de una logística
y redes de distribución más eficientes; además, el volumen mundial es muy importante para sos-
tener niveles altos de inversión en investigación y desarrollo; lógicamente, muchas industrias que
requieren estos niveles altos, como la farmacéutica, de semiconductores y de aviones jet, aplican
estrategias globales.
Otra ventaja de la estrategia global es que la empresa crea un nivel estándar de calidad en
todo el mundo; Tom Siebel, presidente de Siebel Systems (ahora parte de Oracle), compañía que
desarrolla software de aplicación para el comercio electrónico con un valor de dos mil millones
de dólares, dice lo siguiente respecto de la estandarización global:
Nuestros clientes (compañías globales como IBM, Zurich Financial Services y Citicorp)
esperan el mismo alto nivel de servicio y calidad y las mismas políticas de licencias, sin importar
el lugar en el mundo en que hagamos negocios con ellas; nuestros departamentos de recursos
humanos y jurídico nos ayudan a crear políticas que respetan las culturas y los requerimien-
tos locales en todo el mundo, al mismo tiempo que mantienen las más altas normas; tenemos
una marca, una imagen, un conjunto de colores corporativos y otro de mensajes en todos los
lugares del planeta: una organización requiere de un control central de la calidad para evitar
sorpresas.52
Riesgos y desafíos Por supuesto que una estrategia global supone ciertos riesgos.53
• Una empresa sólo obtendrá economías de escala si concentra sus recursos y actividades
sensibles a la escala en una o unas cuantas ubicaciones; sin embargo, esta concentración se
convierte en una navaja de dos filos, por ejemplo, si la empresa sólo tiene una planta fabril,
Capítulo 7: Estrategia internacional: cómo crear valor en los mercados globales 245
debe exportar su producto (componentes, subsistemas
o productos terminados) a otros mercados, que podrían
estar a una enorme distancia de la fábrica; por tanto,
las decisiones sobre la ubicación de las instalaciones
necesitan evaluar los beneficios potenciales que se
derivan de concentrar las operaciones en una sola ubi-
cación frente a los costos de transporte y los mayores
aranceles que se derivan de esta concentración.
• La concentración geográfica de una actividad cual-
quiera también suele aislarla de los mercados objetivo,
aislamiento que puede ser arriesgado pues impediría
la capacidad de las instalaciones para responder rápi-
damente a los cambios que registren las necesidades o
condiciones del mercado.
• La concentración de una actividad en un solo sitio tam-
bién ocasiona que el resto de la empresa dependa de él;
esta dependencia implica que, salvo que la ubicación
tenga competencias de clase mundial, la posición com-
petitiva se erosiona si surge un problema; un ejecutivo
de Ford en Europa se lamentó, respecto de la concen-
tración de las actividades de la empresa durante un pro-
grama de integración global a mediados del decenio de
1990, así: “si uno no juzga correctamente el mercado,
se equivocará en 15 países y no sólo en uno”.
El cuadro 7.4 resume las fortalezas y debilidades de
las estrategias globales.
Estrategia multinacional
Según la figura 7.2, la empresa que pone énfasis en diferen-
ciar el producto o servicio que ofrece para adaptarlo a los
mercados locales, aplica una estrategia multinacional;54 las
● Boeing ha aplicado
una estrategia global que
decisiones que surgen de ella suelen ser descentralizadas para permitir que la compañía adapte
requiere de un impor- sus productos y responda rápidamente a los cambios de la demanda, lo que le permite expandir
tante volumen mundial su mercado y cobrar diferentes precios en diferentes mercados; para las empresas que siguen esta
para sostener su alto estrategia, las diferencias de idioma, cultura, nivel de ingresos, preferencias de los clientes y sis-
nivel de investigación y temas de distribución sólo representan algunos de los muchos factores que deben considerarse;
desarrollo; la foto mues- incluso en el caso de productos relativamente estandarizados, suele requerirse algún grado de
tra varios aviones Boeing
adaptación local, un ejemplo es el caso de las motocicletas Honda:
767-200 en el hangar de
la fábrica donde están Si bien Honda emplea una tecnología común y básica, requiere desarrollar diferentes tipos de
siendo armados. motocicletas para diferentes regiones del mundo; por ejemplo, los estadounidenses las utilizan
sobre todo para recreación y deporte, por lo que son fundamentales un aspecto atractivo y muchos
caballos de fuerza; pero en el sudeste asiático existe un contrapunto, allí las motocicletas son un
medio de transporte básico, por lo que se necesita un costo bajo y fácil mantenimiento. Incluso,
en Australia y Nueva Zelanda los rebaños se pastorean con motocicletas, por lo que requieren
estrategia multina- potencia a baja velocidad, en lugar de alta, y mucho mantenimiento.55
cional estrategia de la
empresa, basada en la Además de los productos mismos, en ocasiones la forma de su empaque debe adaptarse a las
diferenciación de sus condiciones de los mercados locales; algunos consumidores de países en desarrollo preferirían
productos y servicios empaques muy diferentes a los de los consumidores occidentales; por ejemplo, en India son muy
adaptados a los merca-
populares los paquetes de una porción, o sachets,56 que permiten a los clientes comprar sólo lo
dos locales, que se utiliza
en industrias en las que que necesitan, probar nuevos productos y gastar menos dinero, en este país se venden, en sachets,
hay mucha presión para productos tan variados como detergentes, champú, pepinillos y jarabes para la tos, y se estima que
la adaptación local y representan entre 20 y 30% del total de las ventas en sus categorías; en China los sachets se están
poca para la reducción de
extendiendo como instrumento de marketing para artículos como el champú. Esto recuerda que es
costos.
muy importante considerar todas las actividades de la cadena de valor de una empresa (como se
vio en los capítulos 3 y 5) para determinar dónde se requerirían adaptaciones a lo local.
Cómo lidiar con los sobornos pero aceptados, a los agentes aduanales, ¿qué debe hacer una
compañía estadounidense en estos casos?
en el exterior Intel se ajusta a una estricta definición de soborno basada
Casi todas las empresas multinacionales enfrentan difíciles dis- en reglas, que dice: “un objeto de valor dado a alguien para ob-
yuntivas cuando se trata de adaptarse a las reglas y directrices, tener un trato favorable de parte de quien lo recibe”, la compa-
formales e informales, de operación en otros países; un ejemplo ñía prohíbe estrictamente los pagos para acelerar el paso del
típico es el caso de la Ley de Prácticas Corruptas en el Exterior embarque por la aduana si éstos no se “ajustan a las reglas y
de 1977 (EE. UU.), que prohíbe a las compañías estadounidenses reglamentos aplicables y si el agente proporciona dinero o pago
sobornar a funcionarios extranjeros para conseguir un nego- en especie a un funcionario público para obtener un beneficio
cio o facilitar las autorizaciones y permisos; por desgracia, en personal”. Texas Instruments sigue un enfoque intermedio, la
muchos lugares del mundo los sobornos son una forma de vida compañía requiere a sus empleados que “apliquen su buen
y casi siempre se pagan grandes cantidades por debajo de la juicio” en circunstancias dudosas y que “eviten actividades que
mesa a funcionarios públicos y políticos para ganar los contra- podrían crear siquiera una impresión que comprometa nuestras
tos con el gobierno; en un nivel menor, las mercancías no pasa- decisiones”. Asimismo, Analog Devices nombró a un gerente de
rán la aduana a no ser que se efectúen pagos de rutina, ilícitos políticas que asesora las operaciones en el extranjero, no toma
decisiones por los gerentes de los distintos países pero los
ayuda a analizar las cuestiones y les proporciona información
Fuente: Begley, T. M. y Boyd, D. P., 2003, “The Need for a Corporate Global sobre de qué manera la oficina corporativa ha manejado situa-
Mind-Set”, MIT Sloan Management Review, invierno, pp. 25-32. ciones similares anteriores.
Las diferencias culturales quizá también requieran que la empresa adapte sus prácticas de
personal cuando se expande al ámbito internacional;57 por ejemplo, algunas características de las
tiendas Wal-Mart se han exportado con facilidad a operaciones en el exterior, mientras otras han
requerido algunas modificaciones:58 cuando en 1997 la cadena entró en el mercado alemán se
llevó su “grito de guerra”: “¡Dame una W!, ¡dame una A!, ¡dame una L!, ¿quién es el número
uno?: ¡el cliente!, que fue aceptado por los empleados alemanes, pero su Regla de los 10 pies (los
empleados deben saludar a todos los clientes en un radio de 10 pies [3 m]) no fue tan bien recibida
en el país, donde ni los empleados ni los compradores se sentían cómodos con la costumbre.
El recuadro “Estrategia sobresaliente 7.9” describe de qué manera las multinacionales esta-
dounidenses se han adaptado al problema de los sobornos en distintos países, mientras se ciñen a
las estrictas leyes federales sobre prácticas corruptas en el exterior.
Riesgos y desafíos La estrategia multinacional supone algunos riesgos, entre otros:
• La adaptación de los productos y servicios a lo local casi siempre aumentará la estructura
de costos de la compañía, en muchas industrias la competencia es tan intensa que sólo
una minoría puede darse el lujo de pagar las desventajas competitivas en la dimensión del
costo; un desafío fundamental de los administradores consiste en establecer el regateo entre
la adaptación a lo local y su estructura de costos; por ejemplo, los costos llevaron a Proc-
ter & Gamble a estandarizar el diseño de sus pañales para todos los mercados europeos, a
Capítulo 7: Estrategia internacional: cómo crear valor en los mercados globales 247
estrategia sobresaliente 7.10
Por qué algunas películas y programas Y, sin embargo, hay algunos programas de televisión que
atraviesan la frontera con éxito; Discovery Networks, que se
de televisión cruzan bien las fronteras concentra en programas informativos, sobre todo documentales,
nacionales y llegan a otras culturas, es un magnífico ejemplo, John Hendricks, su fundador, comenta:
y otras no “los documentales sobre naturaleza y ciencia son de los pocos
programas que podemos transmitir casi en cualquier país por-
¿Recuerda El Álamo?, no la batalla del siglo XIX entre las tropas
que no contienen sesgo político ni cultural alguno”; de hecho,
mexicanas y los rebeldes tejanos, sino la película de 2004; el
los requisitos de doblaje o subtitulaje son mínimos, en especial
filme definitivamente cumplía con los criterios de un colosal pre-
para los documentales sobre naturaleza; lo que no significa que
supuesto: le costó a Disney cerca de 100 millones de dólares; no
las variaciones sean innecesarias: los gustos cambian; incluso
generó grandes entradas de taquilla en inglés, y lo asombroso
en el caso de los documentales, se dice que la audiencia del
fue que el esfuerzo de Disney por crear un atractivo intercultural
Este asiático tiene marcada predilección por los programas
para los latinos: un trato más equilibrado al enfrentamiento entre
sangrientos de animales, mientras los australianos se inclinan
sajones y mexicanos, protagonismo de los héroes del folclor
por los forenses. Con base en esto, casi 20% de la programación
tejano y un esfuerzo extra de marketing para la película en espa-
de Discovery es local, problemas que son relativamente meno-
ñol, estuvo condenado al fracaso, ¿por qué?: según los expertos,
res en comparación con otras clases de programas de televi-
el Álamo es “una herida abierta entre los hispanos”.
sión, una explicación de por qué Discovery y sus redes afiliadas
Fuente: Ghemawat, P., 2007, Redefining Global Strategy, Boston, Harvard Busi- (Learning Channel, Travel Channel y Animal Planet) reportan un
ness School Press. total de 1 400 millones de suscriptores en todo el mundo.
pesar de que las investigaciones indicaban que las madres italianas, a diferencia de las de
otros países, preferían pañales que cubrían el ombligo del bebé; sin embargo, más adelante,
la compañía reconoció que esa característica era fundamental para esas madres, por lo que
decidió incorporarla para el mercado italiano, a pesar de sus implicaciones negativas en
costos.
• En ocasiones las adaptaciones a lo local, a pesar de estar bien intencionadas, generan efec-
tos contraproducentes. Cuando la cadena estadounidense de restaurantes TGI Fridays entró
en el mercado de Corea del Sur incorporó a su menú, intencionalmente, muchos platillos
locales como el kimchi (col muy condimentada), lo que no fue bien recibido: en el análisis
sobre la mala aceptación del mercado se descubrió que los clientes coreanos concebían una
visita al TGI Fridays como ir a un restaurante estadounidense, por lo que encontrar platillos
coreanos no coincidía con sus expectativas.
• El grado óptimo de adaptación a lo local evoluciona con el tiempo. En muchos segmentos
de la industria, una serie de factores, como la influencia de los medios globales, una mayor
cantidad de viajes internacionales y la menor desigualdad de ingresos entre países, conduce
a un aumento de la estandarización global; además, en otros segmentos de la industria, en
especial cuando el producto o servicio se puede entregar por internet (como la música),
la necesidad de una mayor personalización y adaptación a lo local podría aumentar con el
tiempo; las empresas deben volver a calibrar la necesidad de su adaptación a lo local de
forma permanente: una adaptación excesiva cobra su precio, pero también lo cobra la falta
de adaptación.
estrategia transna- El recuadro “Estrategia sobresaliente 7.10” explica por qué algunas películas y programas
cional estrategia de la de televisión cruzan las fronteras de un país con bastante éxito, mientras otros son menos exito-
empresa, basada en equi-
sos. El cuadro 7.5 resume las fortalezas y limitaciones de las estrategias multinacionales.
librar el peso de eficien-
cia, adaptación local y
aprendizaje, que se utiliza Estrategia transnacional
en industrias donde las
Una estrategia transnacional trata de optimizar el regateo asociado a la eficiencia, la adaptación
presiones de adaptación
local y reducción de cos- local y el aprendizaje;59 no pretende la eficiencia en sí, sino como medio para alcanzar la compe-
tos son altas. titividad global;60 reconoce la importancia de responder a lo local, pero como instrumento para
Capítulo 7: Estrategia internacional: cómo crear valor en los mercados globales 249
Cuadro 7.6 Fortalezas
y limitaciones de las estrate- Fortalezas Limitaciones
gias transnacionales
• Capacidad para obtener economías de • Retos únicos al determinar las ubicaciones
escala. óptimas de las actividades para asegurar
• Capacidad para adaptarse a los mercados su costo y calidad.
locales. • Desafíos administrativos únicos para
• Capacidad para ubicar las actividades en fomentar la transferencia de conocimiento.
sitios óptimos.
• Capacidad para aumentar el flujo de
conocimiento y aprendizaje.
• La elección de una ubicación que parece óptima no garantiza que la calidad y el costo de
los insumos de factores (es decir, trabajo, materiales) sean óptimos. Los administradores
deben asegurarse de que la ventaja relativa de una ubicación se concrete, en lugar de que
se desperdicie por debilidades en la productividad y calidad de las operaciones internas;
por ejemplo, Ford Motor Co. se ha beneficiado de ubicar algunas de sus operaciones fabri-
les en México, aunque hay quienes sostienen que los beneficios de salarios bajos se anula-
rán, en parte por una productividad menor, esto no siempre es así: dado que el desempleo
en México es mayor que en Estados Unidos, Ford puede ser más selectiva en sus prácticas
de contratación para sus operaciones en México; además, dada la menor rotación de los
empleados mexicanos, Ford tiene la facultad de justificar una elevada inversión en capa-
citación y desarrollo; por tanto, el resultado neto no sólo serán salarios menores sino una
productividad mayor que en Estados Unidos.
• Aunque la transferencia de conocimiento es una fuente clave de ventaja competitiva, ésta
no se establece automáticamente. Para que exista transferencia de conocimiento entre
subsidiarias es importante que su fuente, las unidades objetivo y la matriz corporativa reco-
nozcan el valor potencial de este saber único; como pueden haber distancias geográficas,
lingüísticas y culturales significativas que alejen a las subsidiarias, la posible transferencia
de conocimiento llega a ser muy difícil de realizar: las compañías deben crear mecanismos
para descubrir sistemática y rutinariamente las oportunidades de esta transferencia.
El cuadro 7.6 resume las relativas ventajas y desventajas de las estrategias transnacionales.
un mínimo de 20% de sus ventas en cada una de las tres regiones económicas principales:
América del Norte, Europa y Asia, para considerarse una empresa global; sin embargo, encon-
traron que sólo nueve de las 500 empresas más grandes del mundo cumplen con este criterio,
cuando el parámetro se redujo a 20% de las ventas en cuando menos dos de las tres regiones, la
cantidad sólo aumentó a 25: por tanto, incluso hoy la mayoría de las compañías son regionales
o, cuando mucho, birregionales; el cuadro 7.7 lista las grandes compañías que cumplen con los
dos criterios.
En un mundo de comunicación inmediata, transporte veloz y gobiernos que cada vez están
más dispuestos a abrir sus mercados al comercio y la inversión, ¿por qué hay tan pocas empresas
globales? La respuesta más evidente es que la distancia sigue pesando, después de todo, en igual-
dad de condiciones es más fácil hacer negocios en un país vecino que en uno distante; en última
instancia la distancia puede considerarse un concepto con muchas dimensiones y no sólo una
medida de espacio geográfico, por ejemplo, Canadá y México están a la misma distancia de Esta-
dos Unidos, sin embargo, las compañías estadounidenses encuentran que es más fácil expandir
sus operaciones a Canadá que a México, ¿por qué?: Canadá y Estados Unidos tienen muchas
cosas en común respecto de idioma, cultura, desarrollo económico, sistemas legales y políticos,
y desarrollo de infraestructura; por tanto, si consideramos las varias dimensiones de la distancia,
Estados Unidos y Canadá están muy cerca, mientras que entre Estados Unidos y México existe
una distancia mayor. Cuando también se analiza lo que podríamos llamar la verdadera distancia
entre Estados Unidos y China, los efectos de la distancia geográfica se multiplican por la distan-
cia en términos de cultura, idioma, religión y sistemas políticos y legales de ambos países; en
cambio, aun cuando Estados Unidos y Australia están geográficamente muy lejos, su verdadera
distancia es un poco menor cuando se considera la distancia en otras dimensiones.
Otra razón que explica la expansión regional es el surgimiento de los bloques comerciales.
La Unión Europea inició originalmente, en el decenio de 1950, como un bloque para el comercio
regional; sin embargo, recientemente ha logrado un grado importante de integración económica
y política en términos de moneda común y normas comunes que, hace apenas 20 años, habrían
sido consideradas irrealizables, por no decir imposibles; los beneficios económicos resultan-
tes han llevado a otras regiones a considerar movimientos similares, por ejemplo, el Tratado
de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN) considera, con el tiempo, la abolición de
todas las barreras para el libre movimiento de bienes y servicios entre Canadá, Estados Unidos y
México, y otros bloques regionales comerciales son el Mercosur (compuesto por Argentina, Bra-
Capítulo 7: Estrategia internacional: cómo crear valor en los mercados globales 251
sil, Paraguay y Uruguay) y la Asociación de Naciones del Sudeste de Asia (Asean) (compuesta
por una docena de países del sudeste asiático).
La integración económica regional ha avanzado a un ritmo mayor que la mundial, y los
patrones de comercio e inversión de las compañías más grandes reflejan esta realidad; después
de todo las regiones son el resultado de siglos de historia política y cultura que no sólo gene-
ran puntos en común sino también afinidad mutua, por ejemplo, desde Argelia y Marruecos
en Occidente hasta Omán y Yemen en Oriente, más de 30 países comparten lenguas árabes y
religión musulmana, lo que los constituye en un bloque regional natural; y los países de Centro
y Sudamérica comparten el idioma español (salvo Brasil), la religión católica y la historia del
colonialismo español; no es extraño que las empresas encuentren más fácil y menos arriesgado
expandirse dentro de su región que hacia otras.
>OA7
Las cuatro clases bási- Maneras de entrar a la expansión internacional
cas de estrategias para
entrar en un mercado, Una empresa dispone de muchas opciones cuando decide expandirse a los mercados interna-
y los beneficios y ries- cionales; dados los retos asociados a tal ingreso, muchas empresas empiezan a pequeña escala
gos relativos asociados y después elevan su grado de inversión y riesgo conforme van adquiriendo experiencia en dicho
a cada una de ellas.
mercado exterior.66
La figura 7.3 muestra una serie de formas de entrar en los mercados exteriores, entre ellas
exportaciones, licencias, franquicias, empresas conjuntas (joint ventures), alianzas estratégicas
y subsidiarias de patrimonio propio;67 como indica la figura, las distintas maneras de entrar a
un mercado forman un continuo que va desde las exportaciones (poca inversión y riesgo; poco
control) hasta una subsidiaria de patrimonio propio total (mucha inversión y riesgo; mucho
control).68
Cuando una empresa desarrolla su estrategia de entrada a los mercados internacionales,
desde las exportaciones hasta formas más costosas, incluidas las subsidiarias de patrimonio pro-
pio, pueden haber frustraciones y tropiezos; por ejemplo, el CEO de una compañía química
estadounidense dice:
En última instancia nuestras propias subsidiarias siempre funcionan mejor, las ventas mejoran y
tenemos mayor control del negocio; sin embargo, para entrar requerimos de distribuidores locales
y seguimos buscando estrategias para salir delante en las transiciones sin batallas por el control
y desempeño.69
Alta
Subsidiaria de
patrimonio propio
Cantidad de inversión y riesgo
Empresas conjuntas
Alianzas estratégicas
Franquicias
Licencias
Exportaciones
Baja
Baja Alta
Grado de propiedad y control
Capítulo 7: Estrategia internacional: cómo crear valor en los mercados globales 253
franquicia contrato que Los contratos de franquicias casi siempre incluyen una variedad más amplia de factores
establece que una com- operativos y cubren un periodo de tiempo mayor en la vigencia del contrato, y son la principal
pañía recibirá un pago de
otra parte, en forma de
forma de los negocios estadounidenses; según una encuesta reciente, más de 400 franquiciadores
regalía o cuota, a cambio estadounidenses tienen exposición internacional,73 cifra superior al total combinado de los cua-
del derecho de utilizar tro países franquiciadores que le siguen: Francia, Reino Unido, México y Austria.
su propiedad intelectual;
casi siempre supone un Beneficios Una de las ventajas de las licencias en los mercados internacionales es que las
periodo de tiempo mayor empresas que las otorgan corren muy poco riesgo, pues no tienen que invertir muchos recursos
que la licencia e incluye en el otro país; a cambio, el licenciatario (la empresa que recibe la licencia) obtiene acceso a la
otros factores, como vigi-
lancia de las operaciones,
marca registrada, patente, etcétera, y potencial para crear ventajas competitivas; en muchos casos
capacitación y publicidad. el país también se beneficia de que el producto se fabrique localmente, por ejemplo, Sodima,
una cooperativa francesa, ha vendido una licencia de su yogur Yoplait a General Mills para su
venta en Estados Unidos; los logotipos de los equipos deportivos profesionales y universitarios
estadounidenses son otra fuente de marcas registradas que generan una cantidad considerable de
ingresos por regalías tanto en ese país como internacionalmente.
Las franquicias ofrecen la ventaja de que limitan la exposición al riesgo que una empresa
corre en los mercados exteriores, y al mismo tiempo puede expandir su base de ingresos.
Riesgos y limitaciones La empresa que otorga la licencia cede el control de su producto y los
posibles ingresos y utilidades; de hecho, con el tiempo el licenciatario puede conocer tan bien
la patente y los secretos comerciales que se convierte en un competidor, es decir, podría aplicar
algunas modificaciones al producto y la manufacturación y venderlo de forma independiente sin
tener que pagar un derecho a la parte que ha otorgado la licencia, posibilidad que se acentúa en
países con leyes relativamente débiles para la protección de la propiedad intelectual; además,
si el licenciatario que eligió la empresa multinacional fuese una mala elección, el nombre de la
marca y la reputación del producto quedarían manchados.74
En el caso de las franquicias, la compañía multinacional sólo recibe una parte de los ingre-
sos como pago por la franquicia, pues si hubiera establecido la operación sola (un restaurante
mediante inversión directa), habría recibido todos los ingresos.
Muchas veces las compañías desean una colaboración más estrecha con otras para aumentar
ingresos y aprendizaje, y reducir costos, casi siempre mediante la difusión de tecnología; para lo
que forman alianzas estratégicas o empresas conjuntas, vías para entrar en los mercados que se
explicarán a continuación.
Una joint venture con socios Una señal de lo complejo que es constituir una asociación
así en China es el tiempo que le tomó a la compañía estable-
de tres países cerse en el país; las partes firmaron el contrato inicial para
Se ha constituido una empresa conjunta con socios de China, proseguir con el proyecto 17 meses antes, en junio de 2005, y
India y Estados Unidos; en diciembre de 2006, Tata Consulting según éste, Tata es dueña de 65% de la empresa, los tres socios
Services (TCS), la compañía de outsourcing de tecnologías de chinos poseen 25%, y Microsoft el 10% restante; los tres socios
la información más grande de India, unió fuerzas con tres com- chinos están constituidos dentro de la Comisión para la Reforma
pañías paraestatales de China y con Microsoft para formar un y el Desarrollo Nacional, el poderoso organismo de planeación
nuevo centro de desarrollo de software en Beijing, China. central de su gobierno.
El caso ha sido aclamado como uno de los avances más La empresa conjunta apalancará las fortalezas comple-
atractivos de las relaciones bilaterales de estas tecnologías mentarias de las partes inversoras en tecnología, administra-
entre India y China, que durante muchos años han estado man- ción del desarrollo de software y entrenamiento del personal.
chadas por suspicacias recíprocas; los líderes políticos, en Un elemento de especial valor son los mejores procesos y prác-
especial los de India, casi nunca han querido exportar habilida- ticas de Tata, así como su experiencia en el manejo de proyec-
des tecnológicas a China, ¿por qué?: India no deseaba ayudar a tos grandes y de escala industrial, que también se beneficiará
un rival económico. de los recursos de los socios chinos, que dirigen los parques
nacionales de desarrollo de software.
Y Microsoft también se beneficiará, según Jonathan Spira,
analista en jefe de Basex, una empresa de investigación en estas
tecnologías: “Microsoft es una compañía global, por lo que tiene
Fuentes: Leahy, J. 2006, “Asian partnership takes off”, www.ft.com, 3 de diciem-
bre, p. 3; Anónimo, 2005, “TCS and Microsoft intend to establish joint venture
sentido que invierta y participe en asociaciones globales, en
with Chinese firms”, Boletín de prensa de Microsoft, 30 de junio, s. p; y Anónimo, especial en mercados tan grandes como el chino: una región en
2005, “Microsoft sets up JV with Tata”, www.basex.com, 1 de Julio, s. p. (víncu- la que Microsoft dista mucho de tener algo que siquiera semeje
los consultados el 23 de octubre de 2010). un bastión”.
menos oportunidades para aprender y desarrollar competencias que podrían conducir a ventajas
competitivas; tercero, la confianza es un elemento vital, instituir por fases la relación entre los
socios de la alianza les permite irse conociendo mejor y desarrollar confianzas: sin confianza, una
parte podría aprovecharse de otra, por ejemplo, reteniendo su parte correspondiente de recursos
y adquiriendo acceso a información privilegiada de forma poco ética (o ilícita), o mediante otras
formas; cuarto, las cuestiones culturales podrían generar conflictos, por lo que las conductas dis-
funcionales deben resolverse, la cultura de una organización es el conjunto de valores, creencias
y actitudes que influyen la conducta y las metas de sus empleados,80 por lo que es vital reconocer
sus diferencias y esforzarse por desarrollar elementos de una cultura común para la sociedad: sin
una cultura unificada será difícil combinar y apalancar los recursos que son cada vez más impor-
tantes en las organizaciones de conocimiento intensivo (como se explicó en el capítulo 4).81
Por último, el éxito de la alianza de una empresa no debe dejarse a la suerte,82 para mejorar
sus posibilidades de éxito muchas compañías han documentado cuidadosamente el conocimiento
de la administración de la alianza mediante la creación de directrices y manuales que les ayudan
a administrar aspectos específicos de todo su ciclo de vida (selección de socios, y negociación y
contrato de la alianza); por ejemplo, Lotus Corp. (parte de IBM) creó lo que llama sus 35 reglas
de cajón para administrar cada fase de una alianza, de principio a fin; Hewlett-Packard desarro-
lló 60 instrumentos y guías, y los incluyó en un manual de 300 páginas para guiar la toma de
decisiones, el manual incluye instrumentos como una guía para defender el caso en favor de una
alianza, otro para evaluar a los socios, uno más para la negociación que describe las funciones y
responsabilidades de diferentes departamentos, una lista de las formas de evaluar el desempeño
de la alianza y otra de verificación para darla por terminada.
Cuando una empresa desea mayor grado de control, conforma subsidiarias de patrimonio
propio; si bien éstas son las que más rendimientos generan, también tienen los más altos grados
de inversión y riesgo; a continuación se explican.
Capítulo 7: Estrategia internacional: cómo crear valor en los mercados globales 255
estrategia sobresaliente 7.12
La larga marcha de Caterpillar para chinas líderes?: las claves de su éxito fueron invertir en relacio-
nes, pensar a largo plazo, ser pacientes, demostrar compromiso
entrar en China y ofrecer una propuesta creativa para atraer a los chinos.
Desde que abrió sus puertas a la inversión extranjera hace Desde que fue por primera vez en 1983 para negociar un
25 años, China ha atraído una enorme cantidad de inversión contrato de transferencia de tecnología, Jim Owens, CEO de
extranjera directa, hasta hoy por un promedio superior a los 50 Caterpillar, ha visitado China en numerosas ocasiones: empezó
mil millones de dólares al año; no obstante, el gobierno chino vendiendo diseño de maquinaria a varios fabricantes chinos, lo
no ha querido permitir que las compañías extranjeras adquieran que no sólo le permitió tener un bastión en China a finales del
empresas locales, en especial en sectores que considera vita- decenio de 1980, sino que le mereció la gratitud de un país que
les; por ejemplo, el intento de Carlyle Group, una empresa esta- emprendía uno de los mayores auges de construcción en la his-
dounidense de capital privado, por comprar una participación toria. En la cúspide de la crisis del SARS, en 2003, Owens envió
mayoritaria del Grupo Xugong de maquinaria para la construc- a un delegado a China para demostrar la solidaridad de Caterpi-
ción (la compañía china más importante del sector, con ventas llar, y en 2005 la compañía recibió autorización para adquirir un
por seis mil millones de dólares) fue impedido por el gobierno interés minoritario en SEM, pero justo después de los Juegos
chino, pues China quiere construir sus propios líderes naciona- Olímpicos de Beijing de 2008, Caterpillar ganó el mayor premio
les en estas industrias. de todos: la posesión total de SEM.
Con estos antecedentes en realidad es impresionante Hoy la compañía posee 16 plantas fabriles en China, con
que recientemente Caterpillar haya adquirido Shandong SEM ventas por dos mil millones de dólares, y tiene planes para inver-
Machinery, un fabricante chino de maquinaria agrícola que está tir 100 millones de dólares más en SEM para triplicar su produc-
creciendo velozmente, ¿cómo superó Caterpillar el rechazo de ción: dada la infraestructura que China necesitará en los años
China a que las compañías extranjeras adquirieran empresas próximos, Caterpillar considera que registrará un crecimiento de
dos dígitos en el mismo periodo. La lección para otras empresas
Fuente: Roberts, D., 2008, “Behind Caterpillar’s Big Scoop in China”, Busines-
extranjeras que buscan adquirir algunas compañías en China:
sWeek, 22 de diciembre, p. 18; y www.cat.com/cda/components (consultado el 23 los bolsillos repletos de dinero y los cheques en blanco no com-
de octubre de 2010). prarán mucho.
Resumen
Vivimos en una comunidad global muy interconectada de economías de escala, la extensión del ciclo de vida de los
donde muchas de las mejores oportunidades para el cre- productos de la empresa y la optimización de la ubicación
cimiento y la rentabilidad están fuera de las fronteras del de cada una de las actividades de la cadena de valor; y los
país de origen de una compañía, y por supuesto que las riesgos clave pueden ser políticos y económicos, cambiarios
oportunidades de diversificación en los mercados globales y administrativos, estos últimos asociados a la respuesta ante
suponen muchos riesgos. las diferencias inevitables que existen entre los países: cos-
La primera sección del capítulo trató sobre los factores tumbres, cultura, idioma, preferencias de los clientes y sis-
que determinan la competitividad de un país en una indus- temas de distribución; también se abordaron algunos de los
tria particular, dentro del marco desarrollado por el profesor desafíos y oportunidades administrativas relacionadas con el
Michael Porter, basado en un estudio de cuatro años que offshoring y outsourcing.
exploró el éxito competitivo de diez naciones líderes en el Luego se revisó lo que pueden hacer las empresas para
comercio; estos cuatro factores, llamados en conjunto el dia- obtener una ventaja competitiva en los mercados globales,
mante de la ventaja nacional, fueron: condiciones de los fac- primero con la explicación de las dos fuerzas opuestas:
tores, características de la demanda, industrias relacionadas y reducción de costos y adaptación a los mercados locales,
de apoyo, y estrategia, estructura y rivalidad de la empresa. que los administradores deben enfrentar cuando entran en
La discusión del diamante de Porter ayudó, en esencia, dichos mercados; cuya importancia relativa tiene una fun-
a establecer el contexto más amplio para explorar la ventaja ción central para establecer cuál de las cuatro clases básicas
competitiva al nivel de la empresa. En la segunda sección se de estrategia debe elegirse: internacional, global, multina-
explicaron los motivos primarios y riesgos potenciales aso- cional o transnacional; el capítulo incluyó los beneficios y
ciados a la expansión internacional; algunos de los motivos riesgos asociados a cada estrategia y también presentó la
primarios son el aumento de tamaño del mercado potencial perspectiva reciente de Alan Rugman, quien sostiene que
para los productos y servicios de la empresa, la obtención a pesar de que se habla mucho de globalización, la mayoría
Capítulo 7: Estrategia internacional: cómo crear valor en los mercados globales 257
de las grandes multinacionales son regionales o, en el mejor bien regionales que globales? ¿Qué factores inhiben la
de los casos, birregionales (en términos de la diversificación verdadera globalización de las empresas?
geográfica de las ventas), en lugar de globales. 6. Describa las estrategias básicas de que disponen las
La última sección se refirió a las cuatro clases de estra- empresas para entrar en los mercados internacionales.
tegia que pueden emplear los administradores para entrar en ¿Cuáles son sus ventajas y desventajas relativas?
los mercados internacionales, cuyo regateo fundamental está
en el grado de inversión o riesgo frente al de control, y que Términos clave
aumentan progresivamente en este orden: 1) exportaciones, globalización, 229 riesgo administrativo, 239
2) licencias y franquicias, 3) alianzas estratégicas y empresas dotación de factores (ven- outsourcing, 241
conjuntas, y 4) subsidiarias de patrimonio propio; finalmente taja nacional), 230 offshoring, 241
se abordaron sus beneficios y riesgos relativos asociados. condiciones de la demanda estrategia internacional,
(ventaja nacional), 230 244
Preguntas de repaso industrias relacionadas y de estrategia global, 245
apoyo (ventaja nacional), estrategia multinacional,
1. ¿Cuáles son algunas de las ventajas y desventajas aso-
231 246
ciadas a la expansión de una empresa a los mercados in-
estrategia, estructura y riva- estrategia transnacional,
ternacionales?
lidad de las empresas 245
2. ¿Cuáles son los cuatro factores descritos en el diamante
(ventaja nacional), 232 exportación, 253
de la ventaja nacional de Porter? ¿Por qué estos cuatro
arbitraje, 235 licencia, 253
factores explican que algunas industrias de un país dado
riesgo político, 237 franquicia, 254
sean más exitosas que otras?
riesgo económico, 238 subsidiaria de patrimonio
3. Explique las dos fuerzas opuestas: reducción de costos
riesgo cambiario, 239 propio, 256
y adaptación a los mercados locales, que las empresas
deben encarar cuando se globalizan.
4. Existen cuatro estrategias básicas: internacional, global,
Ejercicio práctico
multinacional y transnacional. ¿Cuáles son las ventajas y Se considera que Estados Unidos es líder mundial en la in-
desventajas asociadas a cada una de ellas? dustria cinematográfica, utilizando el marco del diamante de
5. ¿En que se funda el argumento de Alan Rugman sobre Porter de la competitividad nacional, explique el éxito de esta
que la mayoría de las multinacionales sigue siendo más industria.
Rivalidad interna
1.
2.
3.
2. 2.
3. 3.
Industrias relacionadas
y de apoyo
1.
2.
3.
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Capítulo 7: Estrategia internacional: cómo crear valor en los mercados globales 259
20. Para un buen resumen sobre los be- economía forense puede utilizarse en executiveplanet.com/business-culture
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Capítulo 7: Estrategia internacional: cómo crear valor en los mercados globales 261
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Estrategia empresarial
y dinámica competitiva
L
as nuevas tecnologías, que modifican las tendencias sociales y demográficas, y los cambios
repentinos en el entorno de los negocios crean oportunidades para el espíritu emprendedor; los
nuevos proyectos empresariales, que a menudo surgen en estas condiciones, enfrentan retos
estratégicos únicos para sobrevivir y crecer; las empresas jóvenes y pequeñas, uno de los principales
motores del crecimiento en la economía estadounidense, por su función en la creación de empleos e
innovación, deben basarse en principios estratégicos sólidos para ser exitosas.
Este capítulo trata sobre cómo los nuevos proyectos empresariales y las compañías emprendedoras
pueden lograr ventajas competitivas; también examina de qué manera la actividad empresarial influye
en las prioridades estratégicas de una compañía e intensifica la rivalidad entre competidores cercanos en
una industria.
En la primera sección se analiza la función del reconocimiento de oportunidades en el proceso
de creación de nuevos proyectos empresariales; se destacan tres factores que son importantes para
determinar si debe aprovecharse la oportunidad de crear valor: naturaleza de la oportunidad, recursos
disponibles para realizarla y características de los emprendedores que van a ejercerla.
La segunda sección se ocupa de los tres tipos diferentes de estrategias de nuevo ingreso:
pionera, limitativa y adaptativa; a continuación, las estrategias genéricas (analizadas en el capítulo 5) y
combinadas se explican en términos de su aplicación a los nuevos proyectos empresariales y compañías
emprendedoras, y se presentan algunas de sus desventajas.
En la sección tres se explica de qué manera los nuevos participantes y otros competidores a menudo
desencadenan una serie de acciones y reacciones que afectan la dinámica competitiva de una industria;
para establecer cómo reaccionar ante una medida competitiva, las empresas necesitan analizar si ésta
les representa una amenaza seria, la importancia de responder y los recursos que requieren reunir
para instrumentar la respuesta; también debe determinarse qué tipo de acción, estratégica o táctica, es
apropiada y si es probable que sus competidores cercanos contraataquen; en conjunto, estas acciones
suelen tener un fuerte efecto en las decisiones estratégicas y la rentabilidad general de una industria.
Aprenda de los errores
El éxito de un proyecto empresarial, instrumentado por una pequeña empresa de reciente
creación o una corporación importante, depende de muchos factores; la combinación correcta
de recursos, know-how y acción estratégica genera rentabilidad superior al promedio y ventajas
que crean valor, pero muchas cosas pueden salir mal. Un ejemplo de cómo se frustran los
esfuerzos de una empresa para lanzar un nuevo proyecto empresarial es el de Amp’d Mobile.
La tecnología móvil ha convertido a los teléfonos portátiles en más que sólo teléfonos:
además de miniestaciones de trabajo capaces de procesar transacciones en línea y muchos
tipos de comunicación, también ofrecen una amplia variedad de contenido, como música, juegos,
noticias, videos y más; para aprovechar estas capacidades se han lanzado varias empresas,
entre ellas Amp’d Mobile, que se fundó en 2003 para proveer contenido de entretenimiento a un
público objetivo único: hombres entre 18 y 25 años.1
El modelo de negocios de Amp’d consistió en proveer una programación original que podía enviarse
directamente a los teléfonos de los usuarios; la compañía firmó un contrato con Verizon Wireless
para operar en su red de banda ancha y se enfocó a ofrecer contenido de vanguardia: juegos en
línea, comedias y reality shows, programación deportiva y música; incluso compró un estudio
para grabar conciertos en vivo y unidades móviles capaces de transmitir, en vivo, espectáculos de
deportes extremos, como carreras de motocicletas a campo traviesa y peleas del Ultimate Fighting
Championship; y también obtuvo licencias para retransmitir el contenido de MTV Networks y Playboy
Enterprises.
El equipo administrativo, muy exitoso con el lanzamiento de una compañía anterior dirigida
a la juventud multicultural, basó el lanzamiento de Amp’d en un supuesto fundamental: los jóvenes
de entre 18 y 25 años ya son usuarios expertos de aparatos digitales; creó un servicio que prometía
“una experiencia más personal y adecuada para el estilo de vida inalámbrico” y creyó que su público
objetivo generaría considerablemente más ingresos por usuario que el cliente típico de los teléfonos
digitales. El modelo de negocios ayudó a Amp’d a convertirse en el favorito entre los capitalistas de
riesgo: recaudó 360 millones de dólares en inversiones de capital y otros 31 millones en financiamiento
de deuda.
A principios de 2007, Amp’d anunció que tenía más de 100 mil usuarios que pagaban más de
30 dólares mensuales por contenido e información; como el promedio de la industria era de sólo 6.80
dólares por usuario, su plan parecía estar funcionando; sólo el contenido representaba casi 60% de
sus ingresos, en comparación con el promedio de 25% en otras compañías telefónicas; sin embargo,
más tarde ese mismo año, Amp’d Mobile solicitó la protección del capítulo 11 del código de quiebras
de Estados Unidos.
¿Qué salió mal? Tres factores afectaron a esta prometedora empresa: primero, Amp’d tenía
problemas graves de cobranza con su público objetivo de jóvenes de 18 a 25 años de edad, según una
declaración jurada de Bill Stone, presidente de Amp’d, en mayo de 2007, “los clientes que no pagan
son casi 80 mil”, de un estimado total de 175 mil clientes, lo que ocasionó una crisis de liquidez muy
seria; Amp’d celebró contratos de servicio a 18 meses con 90% de sus clientes, y muchos simplemente
dejaron de pagar; según Alex Besen, fundador del Besen Group, una consultora de la industria
de telefonía móvil: “los jóvenes son los [clientes] menos leales en todo el mundo de la telefonía
inalámbrica”.
Quizás Amp’d no pudo prever el problema de la cobranza, pero la siguiente falla sí: sus ejecutivos
despilfarraron 360 millones de dólares de capital de los inversionistas en gastos fastuosos y sin control;
contrataron ejecutivos de todas partes de Estados Unidos a quienes llevaban en avión o helicóptero
a sus oficinas centrales en el sur de California, según fuera necesario; gastaron millones de dólares
en mercadotecnia, incluido el patrocinio de los MTV Video Music Awards y la liga de fútbol juvenil del
rapero Snoop Dogg; también eran célebres por copatrocinar grandes fiestas, como las que ofrecieron
para los premios MTV y el Festival de Música Coachella 2006 en Palm Springs, California.
Sin embargo, dos de los mayores problemas fueron la responsabilidad y experiencia de sus
principales ejecutivos: los expertos indicaron que el problema del gasto en publicidad empeoró
porque los ejecutivos de Amp’d no negociaron descuentos por volumen, sino que pagaron el precio
normal por todos sus anuncios; además, las operaciones eran especialmente débiles, contrataron a
Sue Swenson, ex ejecutiva de T-Mobile, para que aportara su experiencia pero, por una cláusula de
Transporte y
almacenamiento
166 946 (2.8%)
Servicios públicos 6 459 (0.1%)
Comercio minorista
734 636 (12.2%)
Comercio mayorista
333 706 (5.6%)
Minería y agricultura
42 443 (0.7%)
268
del producto interno bruto (PIB) privado que no se rela- valor conocido de las exportaciones estadounidenses en
ciona con la agricultura. 2001.
• Las pequeñas empresas producen de 13 a 14 veces más
La figura 8.1 muestra la cantidad de pequeñas empresas
patentes por empleado que las grandes y emplean 39%
en Estados Unidos y su distribución entre los diferentes secto-
de los trabajadores de alta tecnología (como científicos
res de la economía.
e ingenieros); además, las pequeñas compañías aportan
También hay muchos tipos de empresas pequeñas, la
55% de todas las innovaciones.
figura 8.2 identifica tres categorías principales que a menudo
• Las pequeñas empresas constituyen 97% de todos los
son pequeñas y se consideran empresariales: empresas fami-
exportadores estadounidenses y representaron 29% del
liares, franquicias y empresas caseras.
Tipo Características
Para que un proyecto empresarial cree nuevo valor deben estar presentes tres factores: opor-
tunidad empresarial, recursos para aprovecharla y un emprendedor o equipo emprendedor dis-
puesto y capaz de asumirla.3 Como la estrategia empresarial de una organización depende de
estos tres factores, el proceso de reconocimiento de las oportunidades también supone organizar
a las personas y los recursos clave requeridos para continuarla, y no sólo de identificar un con-
cepto de negocios. La figura 8.3 muestra los tres factores necesarios para proceder correcta-
Oportunidad
Recursos Emprendedor(es)
Recursos empresariales
Como indica la figura 8.3, los recursos son un componente esencial para un lanzamiento empren-
dedor exitoso; por lo general el recurso más importante para las nuevas empresas es el dinero,
porque deben gastar sumas considerables sólo para poner en marcha el negocio; sin embargo, los
recursos financieros no son los únicos recursos que un nuevo negocio requiere, el capital humano
y social también son importantes, y muchas empresas también dependen de los recursos guber-
namentales para que las ayuden a prosperar.11
Recursos financieros De la mano con la importancia de los mercados (y mercadotecnia) para
la creación de nuevos negocios, las compañías emprendedoras también deben ser financiadas, de
272
(CRM, por sus siglas en inglés) se volvieron tan complejos que mente más barato en línea; los primeros clientes de Salesforce.
sólo compañías muy grandes podían darse el lujo de comprar- com, fundada en 1999, fueron pequeñas empresas que paga-
los; el sistema corporativo típico incluía software personalizado, ban desde sólo 50 dólares al mes; sus primeros éxitos hicieron
instalaciones costosas y cargos continuos de mantenimiento posible que Benioff mejorara sus capacidades en línea y con
que hacían incompetente a la mayoría de las pequeñas empre- el tiempo consiguió clientes grandes, como Cisco y Staples;
sas; Benioff, que había trabajado para Oracle, un importante cuando en 2004 la compañía empezó a cotizar en bolsa, ya era
proveedor de sistemas CRM, se dio cuenta de que podía utilizar líder del mercado en CRM y se adjudicó el símbolo de cotiza-
internet para ofrecer un producto más sencillo y considerable- ción CRM en la Bolsa de Valores de Nueva York.
BigToys Inc. Jarras para leche Equipo para áreas de juegos infantiles
Future Solutions, Inc. Pantalones vaqueros y monedas esta- Lápices
dounidenses viejas
Rubber Flooring, Inc. Neumáticos Tapetes para cocinas y pisos para
cocheras
Weisenbach Specialty Printing & Frascos y ventanas viejas Premios de vidrio y floreros
Manufacturing
Fuentes: www.bigtoys.com, www.epa.gov, www.futuresolutionsinc.com, www.recycledproducts.com y www.rubberflooringinc.com (sitios consultados el 27 de
octubre de 2010).
Figura 8.4 Eco-emprendedores autorizados por la Agencia de Protección Ambiental de Estados Unidos
obtienen de fuentes informales, que sólo reciben alrededor de 10 mil dólares cada una; aunque
relativamente pocas compañías reciben financiamiento de riesgo, son atractivas para estos capi-
talistas porque su potencial de utilidades y efecto en la innovación, crecimiento del empleo y
creación de riqueza tienden a ser mucho mayores; evidentemente los recursos financieros son
esenciales para los proyectos empresariales.18
Capital humano Los banqueros, capitalistas de riesgo e inversionistas ángel coinciden en que
el activo más importante que puede tener una compañía emprendedora es una administración
sana y competente; según Stephen Gaal, fundador de Walnut Venture Associates, los inversionis-
Los préstamos de igual a igual aumentan dores distribuir sus fondos: “recomendamos a las personas que
compren partes pequeñas de un lote de préstamos”, comenta
las oportunidades de los emprendedores Ben Decio, Presidente de GlobeFunder.com. Israel Gross, de
Los empresarios que apenas empiezan a veces sólo requieren 24 años, proveedor de cerveza del Wrigley Field y estudiante
una cantidad muy pequeña de dinero para lanzar sus compa- de posgrado de la Universidad de Chicago, comenta: “Tengo 89
ñías; sin embargo, los que carecen de recursos personales o préstamos vigentes en este momento, se trata de cantidades
acceso a fuentes de financiamiento casi siempre tienen dificul- pequeñas prestadas a muchas personas, es una forma positiva
tades para poner en marcha sus empresas. Un nuevo fenómeno de ganar dinero.”
de internet que recientemente apareció está ayudando a cam- Las siguientes empresas basadas en web ofrecen présta-
biar esta situación: los préstamos de igual a igual (peer-to-peer, mos de igual a igual:
P2P), también conocidos como préstamos sociales, que se con-
• Lending Club: prestamista P2P que destaca la interac-
sideran parte del fenómeno de las redes sociales que habilita-
ción de prestatarios y prestadores, y la participación de
ron las tecnologías Web 2.0 al permitir la interacción directa de
la comunidad; ayuda a múltiples prestadores a buscar
persona a persona.
oportunidades de financiar a prestatarios específicos
Los emprendedores que carecen de garantías pero tienen
mediante la emisión de pagarés que corresponden a prés-
planes de negocio viables recurren cada vez más a las solu-
tamos de prestatarios específicos.
ciones P2P; por ejemplo, cuando Lyn Townshend, inventora del
• Zopa: compañía con sede en el Reino Unido que dice
Strock™, una combinación de media y correa diseñada para
ser “la primera compañía de financiamiento social del
evitar que las mascotas se laman o muerdan las patas heri-
mundo”, Zopa se ha posicionado como el antibanco; sin
das, obtuvo el respaldo de un hospital veterinario que es parte
embargo, a diferencia de la mayoría de otros prestadores
de una cadena de 600 miembros, necesitó un préstamo para
P2P, ofrece certificados de depósito y cuentas de ahorro.
aumentar la producción; había renunciado a su empleo en IBM
• Kiva.org: uno de los primeros prestadores P2P, opera
para fundar la empresa y no tenía ingresos, por lo que los ban-
internacionalmente y se concentra en los micropréstamos
cos locales rechazaron su solicitud, pero publicó su solicitud de
a emprendedores de países en vías de desarrollo.
préstamo en internet y a las pocas semanas consiguió uno por
• Fynanz: más que interesarse en empresas emergentes,
9 500 dólares a una tasa de interés de 12.75%; utilizó los fondos
se dedica exclusivamente a los préstamos estudiantiles;
para registrar la marca de su producto, comprar equipo de ofi-
los prestatarios son estudiantes que publican no sólo su
cina y contratar la producción en una fábrica cercana.
historial crediticio en línea, sino también sus logros aca-
Aunque cada sitio web P2P tiene un enfoque ligeramente
démicos y antecedentes.
diferente (véanse los ejemplos siguientes), su modelo básico
es el siguiente: los prestatarios, o deudor, que requieren de A pesar de su creciente popularidad, Avivah Litan, analista
los préstamos publican descripciones de la idea de su nego- bancaria de Gartner, es escéptica respecto de los préstamos
cio e incluyen la cantidad necesaria, su información personal y P2P, en parte porque son muy nuevos; aunque coincide en que
su historial crediticio; los otros participantes son prestadores: son una opción prometedora, señala: “creo que es demasiado
particulares que buscan oportunidades de invertir su dinero a arriesgado: no hay seguro ni garantías y todo se basa en la con-
cambio de un rendimiento razonable; éstos examinan las diver- fianza”; aunque la confianza es parte de lo que hace funcionar
sas propuestas de negocio y evalúan los antecedentes de los el aspecto de red social del sistema, “ahí es donde la comuni-
prestatarios, y si están interesados participan en un proceso dad entra en juego”, observa Paul Dholakia, profesor adjunto
parecido a una subasta, los prestadores que se comprometen de la Rice University y experto en la participación comunitaria
a ofrecer las tasas de interés más bajas ganan el préstamo del en línea: “los prestadores son básicamente la policía del sitio
solicitante. Los diferentes sitios web sirven de intermediarios, web y tienen muchos debates, los prestatarios deben dedicar
procesan los préstamos y hacen los arreglos pertinentes para mucho tiempo y esfuerzo a convencerlos y a crear confianza
recibir los pagos; como los préstamos no tienen garantía y tam- […] La comunidad requiere ser el sustituto del mecanismo de
poco los sitios web los aseguran, se recomienda a los presta- reputación”.
Aunque los préstamos P2P necesitan superar varios retos
Fuentes: Bandyk, M., 2008, “Is Peer-to-Peer Lending a Solution for Start-Ups?”, para convertirse en una práctica generalizada, indican el tipo
preguntas y respuestas con Paul Dholakia de la Rice University; www.usnews. de oportunidades que las redes sociales han creado para
com, 8 de julio, s. p.; Benderoff, E., 2007, “Financing Tool Follows Social Net-
las pequeñas empresas con poco crédito y los aspirantes a
working: Peer-to-Peer Lending Catching on with Investors, Borrowers”, www.
chicagotribune.com, 5 de octubre, s. p.; Lee-St. John, J., 2008, “Hey, Buddy, Can empresarios.
You Spare $10,000?”, www.time.com, 29 de febrero, s. p.; www.fynanz.com;
www.kiva.org; www.lendingclub.com; www.wikipedia.org; y www.zopa.com
(vínculos consultados el 27 de octubre de 2010). crowdsourcing
275
Capital de riesgo:
32 mil millones de
dólares a 12 446 compañías
Superestrellas
Innovación
Núcleo
Baja económico Ambiciosa
Bajo Alto
Inversiones informales: Crecimiento
359 mil millones de dólares
a 33.6 millones de compañías
Figura 8.5 Cómo se financian diferentes tipos de empresas nuevas: inversión informal frente a
capital de riesgo
Fuente: Reynolds, P. D., Bygrave, W. D. y Autio, E., 2004, Global Entrepreneurship Monitor: 2003 Executive
Report, Babson College, London Business School y Kauffman Foundation. La clasificación del sistema de
compañías empleado por GEM se basa en Kirchhoff, B., 1994, Entrepreneurship and Dynamic Capitalism, Londres,
Praeger.
tas de riesgo no invierten en empresas sino “en la gente… personas muy inteligentes con muy
alta integridad”; los administradores requieren de una base de experiencia sólida y conocimien-
tos amplios, así como de la capacidad para decidir rápido y modificar el rumbo según lo requie-
ran las circunstancias cambiantes; sobre todo en el caso de las empresas emergentes. Las nuevas
empresas fundadas por equipos de tres, cuatro o cinco empresarios tienen más probabilidades de
triunfar a largo plazo que las lanzadas por lobos solitarios.19
Formar un equipo sólido en las primeras etapas de los proyectos empresariales es muy difí-
cil, y a los fundadores con recursos financieros limitados se les dificulta encontrar y costear el
tipo de personal necesario para lograr que sus empresas de reciente creación tengan éxito. El
apartado “Estrategia sobresaliente 8.5” describe una fuente de capital humano que no sólo ofrece
ejecutivos competentes sino que ahorra dinero a las empresas jóvenes.
Capital social Las nuevas empresas fundadas por emprendedores con muchos contactos socia-
les tienen mayor probabilidades de alcanzar el éxito que las fundadas sin el apoyo de una red
social:20 aunque la empresa sea nueva, si sus fundadores tienen contactos que los respalden se
publicitan y crean legitimidad más rápido;21 este apoyo puede provenir de diferentes fuentes:
empleos anteriores, organizaciones industriales y grupos de negocios locales, como las cámaras
de comercio, contactos que contribuyen a formar una red creciente que apoye a la compañía
emprendedora; Janina Pawlowski, cofundadora de la empresa de préstamos en línea E-Loan,
atribuye parte de su éxito a los excelentes asesores que logró convencer para que participaran en
su consejo de administración, entre ellos Tim Koogle, ex CEO de Yahoo!22
Las alianzas estratégicas representan un tipo de capital social que puede ser especialmente
importante para las empresas jóvenes y pequeñas;23 el apartado “Estrategia sobresaliente 8.6”
muestra algunos ejemplos de alianzas y los posibles inconvenientes de usarlas.24
Equipos Mommy SWAT nen el mejor talento a precio de ganga y las mujeres tienen la
oportunidad de actualizar sus habilidades y disfrutar de un reto
Para muchas empresas nuevas la ayuda experta y profesional profesional.
suele ser difícil de encontrar y aún más de costear; en ocasio- Un ejemplo es TangentWorks, una empresa de integración
nes se recomienda a los fundadores que se autofinancian que de proyectos web con tres empleados y que requería un plan de
se olviden de contratar al mejor personal y acepten a quienes negocios, que mediante redes informales logró identificar a dos
están disponibles y pueden pagar, solución que a veces sim- madres muy capacitadas que trabajan desde su hogar y las con-
plemente no funciona; el éxito de una compañía emergente trató por una décima parte del salario que alguna vez tuvieron;
depende de contar con personas competentes que tomen las según la CEO de TangentWorks, Zaina Ajakie, “fue como tener
decisiones requeridas en las etapas cruciales de desarrollo de un equipo de nivel C” (Chief financial officer y Chief marketing
la empresa, ¿qué debe hacer un empresario? officer) “sin sus salarios”.
Aquí entran en acción los equipos Mommy SWAT, es Los empresarios que se autofinancian pueden no ser los
decir, mujeres inteligentes con tiempo disponible (del acrónimo únicos empleadores que se beneficien de esta tendencia, según
en inglés: smart women with available time): mujeres experi- Mary Naylor, CEO de VIP Desk, una compañía de atención a
mentadas con educación superior que pueden ser un recurso clientes que contrata madres que trabajan desde su hogar
valioso y han optado por quedarse en casa con los hijos. En esta para ofrecer servicios de centro virtual de atención telefónica
situación ambas partes salen ganando: los empleadores obtie- y conserjería: “La industria de trabajo en el hogar, impulsada
por madres bien educadas y trabajadoras que han preferido
Fuentes: Shellenbarger, S., 2008, “How Stay-at-Home Moms Are Filling an Exec-
ser amas de casa, está lista para entrar en auge dadas las ten-
utive Niche”, www.wsj.com, 30 de abril, s. p., y Steiner, L. M., 2008, “SWAT
Moms”, voices.washingtonpost.com, 7 de mayo, s. p. (sitios consultados el 27 de dencias económicas actuales, donde las compañías requieren
octubre de 2010). soluciones laborales flexibles y rentables.”
Recursos gubernamentales En Estados Unidos el gobierno federal ofrece apoyo a las compa-
ñías emprendedoras en dos áreas fundamentales: financiamiento y contratos gubernamentales;
la Small Business Administration (SBA) ha diseñado varios programas de garantía de préstamos
para apoyar el crecimiento y desarrollo de los proyectos emprendedores, el gobierno casi nunca
presta el dinero directamente pero lo garantiza a los bancos que lo otorgan a pequeñas empresas,
lo que disminuye el riesgo asociado a estos préstamos a compañías sin historial comprobado; la
SBA también ofrece capacitación, asesoría y servicios de apoyo mediante sus oficinas locales
y los Small Business Development Centers.25 Los gobiernos estatales y locales también tienen
cientos de programas para ofrecer financiamiento, contratos y otro tipo de apoyo a nuevos pro-
yectos empresariales y pequeñas empresas.
Otra área fundamental de apoyo es la de los contratos gubernamentales; programas patro-
cinados por la SBA y otras dependencias del gobierno aseguran que las pequeñas empresas ten-
gan la oportunidad de participar en licitaciones de contratos para proveer de bienes y servicios
al gobierno; por ejemplo, varias de las compañías emprendedoras identificadas en el apartado
“Estrategia sobresaliente 8.3” fueron autorizadas por la Agencia de Protección Ambiental para
ayudar a las dependencias gubernamentales a cumplir con los requisitos estipulados en las leyes
federales de uso de productos hechos con materiales reciclados; aunque a veces trabajar con el
gobierno tiene sus inconvenientes en términos de regulación y lentitud en la toma de decisiones,
los programas de apoyo a pequeñas empresas y actividades emprendedoras son un importante
recurso para los proyectos empresariales.
Liderazgo empresarial
Sin importar que una persona o un equipo emprendedor inicien la empresa, es necesario lide-
razgo eficaz; para iniciar una nueva empresa se requiere de un tipo especial de liderazgo que des-
pliegue valor, firmeza en las convicciones personales y energía para trabajar arduamente incluso
en circunstancias difíciles; aunque éstos son los mismos retos que motivan a la mayoría de los
propietarios de empresas, los empresarios se ponen a prueba y obtienen satisfacción de actuar
Alianzas estratégicas: recurso permitidas por internet, como la colaboración en línea para
operaciones de entrega y especificaciones de diseño, han
empresarial clave simplificado en buena medida el hacer negocios, incluso con
Las alianzas estratégicas ofrecen una oportunidad clave de fabricantes extranjeros.
crecimiento para las compañías emprendedoras; cuando se
asocian con otras, las empresas jóvenes o pequeñas pueden Alianzas con comerciantes minoristas
ampliarse, aparentar participar en varios mercados o manejar Los contratos de licencia permiten a una compañía vender los
una amplia gama de operaciones. A continuación se mencionan productos y servicios de otra en diferentes mercados, incluido
varios tipos de alianzas empleados para extender o fortalecer a el extranjero; los productos especializados, como los que a
las compañías emprendedoras: veces fabrican las compañías emprendedoras, casi siempre
parecen más exóticos cuando se venden en otro país.
Alianzas tecnológicas Según la National Federation of Independent Business
Las compañías emprendedoras tecnológicamente avanzadas (NFIB), casi dos terceras partes de las pequeñas empresas
casi siempre se benefician de aliarse con empresas estable- estadounidenses tienen o han tenido algún tipo de alianza
cidas en el mercado desde hace tiempo: la alianza permite a estratégica, que entre las compañías emprendedoras puede
la empresa grande aumentar sus capacidades tecnológicas y adoptar muchas formas diferentes; la figura 8.6 muestra los
expande los ingresos y el alcance de la pequeña. diferentes tipos de sociedades que casi siempre utilizan las
pequeñas empresas y los pequeños fabricantes del estudio de
Alianzas de manufactura la NFIB.
El uso que las pequeñas empresas hacen del outsourcing (o Aunque a menudo dichas alianzas parecen buenas, llegan
subcontratación) y otras alianzas de manufactura ha cre- a tener sus desventajas: la falta de supervisión y control es uno
cido espectacularmente en los últimos años; las capacidades de los peligros de asociarse con empresas extranjeras; los pro-
blemas con la calidad de los productos, la entrega oportuna y
Fuentes: Copeland, M. V. y Tilin, A., 2005, “Get Someone to Build It, Business el recibo de los pagos también pueden arruinar una alianza si
2.0, vol. 6, núm. 5, pp. 88-90; Misner, I., 2008, “Use Small Actions to Get Big ésta no se administra con cuidado, y en las alianzas tecnológi-
Results”, Entrepreneur, www.entrepreneur.com (sitio consultado el 27 de octubre cas existe el riesgo de que las empresas grandes se aprove-
de 2010), 3 de diciembre; Monahan, J., 2005, “All Systems Grow”, Entrepreneur, chen del know-how tecnológico de los socios emprendedores;
marzo, pp. 78-82; Prince, C. J., 2005, “Foreign Affairs”, Entrepreneur, marzo, p.
56; y Weaver, K. M. y Dickson, P., 2004, “Strategic Alliances”, en W. J. Dennis,
sin embargo, incluso con estos posibles problemas las alianzas
Jr., ed., NFIB National Small Business Poll, Washington, National Federation of estratégicas son un gran medio para que los proyectos empre-
Independent Business. sariales se desarrollen y crezcan.
Pequeñas
Tipo de alianza o contrato Pequeños empresas
a largo plazo* fabricantes (%) (%)
* Las columnas suman más de 100% porque las empresas usan múltiples alianzas.
Figura 8.6 Cómo utilizan las pequeñas empresas y los pequeños fabricantes las alianzas estratégicas
278
con independencia, superar obstáculos y prosperar financieramente, para lo que deben tener tres
características de liderazgo: visión, dedicación y empuje, y compromiso con la excelencia, y
transmitirlas a todos los que trabajan con ellos:
• Visión. Ésta puede ser la cualidad más importante de un empresario, pues imagina realida-
des que aún no existen; sin una visión la mayoría de los empresarios nunca conseguirá que
su empresa despegue, pero con ella pueden ejercer un tipo de liderazgo transformacional
que crea algo nuevo y, en cierto sentido, cambia al mundo; aunque tener una visión no
basta: para conseguir apoyo, obtener respaldo financiero y atraer empleados, los líderes
empresariales deben compartir su visión con los demás.
• Dedicación y empuje. Éstos se reflejan en el trabajo duro; el empuje se relaciona con
la motivación interna y la dedicación exige el compromiso intelectual que permite al
emprendedor seguir adelante, incluso con malas noticias o mala suerte; ambas cualidades
requieren paciencia, vigor y disposición a trabajar muchas horas; como un negocio cons-
truido sobre los esfuerzos heroicos de una persona a la larga puede sufrir, el entusiasmo
del emprendedor dedicado también es importante, es como un imán que atrae a otros a la
empresa para que ayuden con el trabajo.26
• Compromiso con la excelencia. La excelencia requiere que los emprendedores se compro-
metan a conocer al cliente, ofrezcan bienes y servicios de calidad, presten atención a los
detalles y aprendan continuamente. Los empresarios que logran la excelencia son sensibles
a cómo funcionan en conjunto estos factores; sin embargo, pueden fracasar si creen que
son los únicos capaces de crear resultados excelentes; en contraste, casi siempre los más
exitosos aseguran que deben su éxito a haber contratado personas más inteligentes que
ellos.
En su libro Good to Great, Jim Collins destaca otro punto importante sobre el liderazgo
empresarial: las empresas construidas sobre el carisma de una sola persona suelen tener proble-
mas para pasar de buenas a excelentes cuando dicha persona se marcha;27 por lo que el liderazgo
requerido para crear una gran organización casi siempre debe ser ejercido por un equipo de
personas dedicadas que trabajan en conjunto, más que por un solo líder. Otro aspecto de este
método de equipo consiste en atraer a miembros que se ajusten a la cultura, las metas y la ética
de trabajo de la compañía: “las personas que no comparten los valores centrales de la compañía”,
opina Collins, “están rodeadas de anticuerpos corporativos que las expulsan como si fueran un
virus”;28 así, para que el liderazgo de una empresa sea un recurso valioso, y no una carga, debe
ser coherente con su visión, empuje y dedicación, y compromiso con la excelencia.
Una vez que se ha reconocido una oportunidad e integrado un equipo emprendedor con los
recursos necesarios, la nueva empresa necesita formular una estrategia. En capítulos anteriores se
habló de las estrategias de las empresas establecidas que ya ocupan una posición en el mercado,
y en la siguiente sección se destacarán los tipos de estrategias y consideraciones estratégicas que
enfrentan los nuevos participantes.
Tecnología pionera de SkyTower con éxito sobre Hawai y pueden volar a una altitud de 12 millas
(19.31 km) en un radio de 2 000 pies (610 m) de ancho durante
Telecommunications seis meses por vez, sin aterrizar; diseñados como sistemas pri-
Con la tecnología actual los sistemas de comunicación inalám- vados de comunicación para empresas y consumidores, pue-
brica tienen sólo tres formas de llegar a los teléfonos móviles den proveer servicios de internet por casi una tercera parte del
o computadoras: torres de radio, que casi nunca son suficien- costo del DSL o cable.
temente altas y cada vez están más saturadas; satélites, cuyo SkyTower ya recibió el respaldo de la NASA y 80 millones
lanzamiento cuesta entre 50 y 400 millones de dólares, y trans- de dólares en capital de inversión y desea captar como clientes
misores Wi-Fi de corto alcance. SkyTower propuso una cuarta a los principales proveedores de servicio de internet (ISP, por
alternativa: aviones no tripulados, operados con energía solar, sus siglas en inglés); sin embargo, el plan no está exento de pro-
que parecen alas voladoras y emiten señales de internet, tele- blemas: actualmente la Federal Aviation Administration (FAA)
fonía móvil y televisión de alta definición; ya se han probado estadounidense prohíbe el lanzamiento de aviones no tripula-
dos; pese a todo, el satélite de ala voladora de SkyTower es una
Fuentes: Frauenfelder, M., 2002, “Look! Up in the Sky! It’s a Flying Cell Phone tecnología de vanguardia que espera llevar las comunicaciones
Tower!”, Business 2.0, noviembre, pp. 108-112; y www.avinc.com (sitio consul- inalámbricas a nuevas alturas y resolver la creciente demanda
tado el 27 de octubre de 2010). de sistemas inalámbricos rentables.
proteger su propiedad intelectual, emprender una campaña de publicidad intensiva para crear
reconocimiento de marca, formar alianzas con empresas que adopten sus productos o servicios y
ofrecer atención excepcional a los clientes.
Nuevo ingreso imitativo Mientras que casi siempre los pioneros inventan o recomponen con
nueva tecnología, por lo general los imitadores tienen una marcada orientación hacia la merca-
dotecnia: buscan oportunidades para capitalizar los éxitos probados en el mercado. Los empren-
dedores que ubican productos o ideas de negocio exitosos en un nicho de mercado o localidad
utilizan una estrategia de nuevo ingreso imitativo e introducen el mismo producto o servicio nuevo ingreso imi-
básico en otros segmentos del mercado. tativo ingreso de una
En ocasiones la clave del éxito de una estrategia imitativa radica en ocupar un espacio del empresa en una industria
con productos o servicios
mercado donde la necesidad se ha satisfecho de manera inadecuada; otra motivación para imitar que capitalizan éxitos
es darse cuenta de que se tienen los recursos o habilidades para realizar un trabajo mejor que el probados en el mercado
competidor existente, lo que puede ser un problema grave para las compañías emprendedoras y que casi siempre tiene
emergentes si el imitador es una establecida; un ejemplo es Hugger Mugger Yoga Products, un una marcada orientación
hacia la mercadotecnia.
productor de la ciudad estadounidense de Salt Lake City que fabrica ropa y equipo para yoga,
como los tapetes de yoga que utilizan las personas que practican este antiguo arte del ejercicio,
que en un año reciente registró ventas anuales por 7.5 millones de dólares.
Cuando Sara Chambers fundó la empresa a mediados de la década de los 80 había poca com-
petencia; sin embargo, una vez que el yoga se popularizó y se convirtió en tema de artículos
de fondo sobre celebridades que lo practicaban, otros competidores vieron la oportunidad de
imitarla; entonces, Nike y Reebok ingresaron al negocio con sus propios tapetes, ropa y útiles;
Hugger Mugger era el proveedor líder y había disfrutado de un crecimiento anual de 50%, pero
incluso después de lanzar una línea para el mercado masivo de tiendas departamentales y con-
tratar a 50 representantes de ventas independientes, su tasa de crecimiento se estabilizó; luego,
en 2005, demandó a Gaiam, Inc., otro fabricante de equipo de yoga, por usar la marca comercial
de Hugger Mugger en motores de búsqueda para engañar a los clientes y desviarlos a su sitio
web.32
En el capítulo 3 se explicó que la calidad difícil de imitar se considera una de las claves
para crear ventajas sustentables,33 por lo que una estrategia imitable parece ser una ruta errónea
para construir un negocio; en esencia esto es cierto, sin embargo considere el ejemplo de las
franquicias: evidentemente se basan en la idea de copiar lo que otra empresa ya ha logrado; si
Nombre de la
compañía Producto Adaptación Resultado
Under Armour, Inc., Camisetas y otras pren- Utilizó tela absorbente de humedad y Under Armour tiene 1 400
fundada en 1995 das deportivas creó mejor ropa para actividades depor- empleados y en 2008 registró
tivas que hacen sudar mucho a quien las ventas por más de 700 millones
practica. de dólares.
Mint.com, fundada en Administración integral Creó un software que indica a los usuarios Mint tiene más de 600 mil usua-
2005 de dinero en línea lo que gastan, mediante la suma de infor- rios y da seguimiento a 50 mil
mación financiera en línea de las cuentas millones de dólares en activos.
bancarias y tarjetas de crédito.
Plum Organics, fun- Alimentos orgánicos con- Produjo una práctica línea de alimentos Se agregó a la oferta de produc-
dada en 2005 gelados para bebé congelados para bebé utilizando ingre- tos de Whole Foods en 2008 y
dientes orgánicos. Plum ganó un millón de dólares
en 2007.
Spanx, fundada en 2000 Pantimedias sin pies y Combinó el nailon y la Lycra® para crear Desde 2000 se han vendido 5.4
otras prendas interiores un nuevo tipo de prenda interior que es millones de productos Spanx.
para dama cómoda y elimina las marcas de la ropa
interior.
Fuentes: Bryan, M., 2007, “Spanx Me, Baby!”, www.observer.com, 10 de diciembre, s. p.; Carey, J., 2006, “Perspiration Inspiration”, BusinessWeek, 5 de junio, p. 64;
Palanjian, A., 2008, “A Planner Plumbs for a Niche”, www.wsj.com, 30 de septiembre, s. p.; Worrell, D. 2008, “Making Mint”, Entrepreneur, septiembre, p. 55; www.
mint.com; www.spanx.com; y www.underarmour.com (sitios consultados el 27 de octubre de 2010).
Una vez creada, la estrategia océano azul es difícil de imitar; si los clientes acuden en tropel
a los creadores océano azul, las empresas logran rápidamente economías de escala, ventajas de
aprendizaje y sinergias en los subsistemas organizacionales; por ejemplo, Body Shop exploró un
nuevo territorio cuando se negó a concentrarse exclusivamente en los productos de belleza, a los
competidores tradicionales, como Estee Lauder y L’Oreal, cuyas marcas se basan en promesas de
juventud y belleza eternas, les resulta difícil imitar este enfoque sin repudiar su imagen actual.
Estos factores indican que las estrategias océano azul abren posibilidades para que las
empresas intenten un nuevo ingreso emprendedor; sin embargo, no están exentas de riesgos: el
nuevo participante debe decidir no sólo cuál es la mejor manera de incursionar en el negocio,
sino también qué tipo de posicionamiento estratégico funcionará mejor a medida que la empresa
avanza; decisiones que pueden basarse en los lineamientos propuestos para las estrategias gené-
ricas, abordadas a continuación.
Estrategias genéricas
>OA4 Es típico que el nuevo participante inicie con un solo modelo de negocio equivalente en alcance
Cómo se utilizan las
estrategias genéricas
a la estrategia a nivel de unidad de negocios (capítulo 5); en esta sección se explicará de qué
de liderazgo general en manera las estrategias de liderazgo general en costos bajos, diferenciación y enfoque pueden
costos, diferenciación y utilizarse para lograr ventajas competitivas.
enfoque en los nuevos
proyectos empresaria- Liderazgo general en costos Una de las formas en que las compañías emprendedoras alcanzan
les y pequeñas empre- el éxito es hacer más con menos, si las nuevas empresas mantienen sus costos bajos y utilizan
sas.
con mayor eficiencia sus recursos que los competidores más grandes, a menudo ofrecen precios
menores y siguen siendo rentables; por lo que en circunstancias adecuadas una estrategia de lide-
razgo en costos bajos es una alternativa viable para algunas empresas nuevas; sin embargo, para
las empresas jóvenes o pequeñas dicha estrategia es típicamente diferente a la mayoría.
En el capítulo 5 se explicó que tres de las características del método de costos bajos son:
operación a una escala suficientemente grande para distribuir los costos entre muchas unidades
de producción (economías de escala), realizar inversiones de capital considerables para aumen-
tar las economías de escala y utilizar el conocimiento adquirido en la experiencia para mejorar
los ahorros en costos; elementos de esta estrategia de liderazgo que pueden no estar disponibles
para las empresas nuevas, pues suelen ser pequeñas y casi nunca tienen grandes economías de
escala respecto de sus competidores, a menudo tienen recursos financieros limitados sin capa-
cidad de realizar grandes inversiones de capital para aumentar sus ventajas de escala, y como
muchas de ellas son jóvenes casi nunca tienen un acervo de experiencia acumulada en el que
puedan basarse para lograr reducciones de costos.
Dadas estas restricciones, ¿cómo pueden las nuevas empresas instrumentar con éxito las estra-
tegias de liderazgo en costos? En comparación con las empresas grandes, las nuevas a menudo tie-
nen estructuras organizacionales sencillas que facilitan y agilizan la toma de decisiones; su tamaño
pequeño también les ayuda a cambiar con mayor rapidez cuando los adelantos de la tecnología o
información que reciben del mercado indican que requieren mejoras, y en el momento de su fun-
dación también pueden tomar decisiones que les ayuden a enfrentar el problema de controlar los
costos, por ejemplo, comprar materiales a un proveedor que los venda más baratos o establecer
instalaciones de fabricación en un país donde los costos de mano de obra son especialmente bajos;
por tanto, las nuevas empresas tienen varias posibilidades de lograr el liderazgo en costos bajos. El
apartado “Estrategia sobresaliente 8.8” destaca el éxito de Vizio, Inc., un nuevo participante con
una estrategia de liderazgo general en costos; sin importar los métodos que las empresas jóvenes
empleen para lograr una ventaja en costos bajos, ésta ha sido siempre una manera en que los pro-
Vizio, Inc. despega con su estrategia En enero de 2003, Wang presentó a Costco Wholesale
Corp. un televisor de plasma y pantalla plana de 46 pulgadas
de costos bajos en 3 800 dólares, la mitad del precio de los de la competencia;
La popularidad de los televisores de pantalla plana ha aumen- aunque los ejecutivos de Costco se rieron cuando Wang dijo
tado con rapidez desde su introducción a finales de la década que quería convertirse en el siguiente Sony, decidieron darle
de los 90, hoy 34% de las familias estadounidenses tiene uno; una oportunidad; en marzo de 2003 se ofrecieron los televisores
cuando se introdujeron por primera vez, los principales fabrican- en más de 300 almacenes de Costco en Estados Unidos, y hoy
tes, como Samsung, Sony y Matsushita (fabricante de Panaso- Vizio es uno de los proveedores de televisores más importantes
nic), realizaron fuertes inversiones en investigación y desarrollo de Costco.
para competir por el liderazgo tecnológico; como resultado, El éxito de Vizio no se debe sólo a la imitación brillante y
los primeros televisores de pantalla plana eran muy caros. Al las operaciones de bajo costo, sino también al método pecu-
tiempo que los adelantos tecnológicos hacían bajar los precios, liar de Wang para financiar el crecimiento; aunque al principio
los televisores se hacían más grandes y planos, y continuaban hipotecó su casa y pidió préstamos a sus parientes y amigos,
vendiéndose a precios muy elevados; en 2002 los televisores cuando necesitó financiamiento adicional se dirigió a los socios
de plasma de 50 pulgadas seguían vendiéndose entre 8 000 y de fabricación que le proveían componentes; en 2004, el fabri-
10 000 dólares, pero para entonces la tecnología de pantalla cante contratista AmTran Technology Co., con sede en Taiwán,
plana se había vuelto un producto más o menos de consumo compró una participación de 8% en Vizio por un millón de dóla-
masivo; en ese momento William Wang, ex fabricante de moni- res, hoy AmTran es dueño de 23% de Vizio y suministra más de
tores de computadora, se dio cuenta de que podía usar las 80% de sus televisores: “a diferencia de muchas compañías de
tecnologías existentes para crear un televisor de alta calidad: computadoras personales que tratan de ganar dinero expri-
descubrió que podía mantener las operaciones en un nivel redu- miendo al proveedor”, comenta Wang, “nosotros tratamos de
cido y subcontratar todo lo demás, desde asistencia técnica trabajar con nuestro proveedor”.
hasta investigación y desarrollo, por lo que fundó Vizio, Inc. Aunque todavía falta mucho para que Vizio llegue a ser el
próximo Sony, ha hecho progresos notables, vendió 12.4% de
sus televisores de pantalla de cristal líquido en América del
Fuentes: Lawton, C., Kane, Y. I. y Dean, J., 2008, “U.S. Upstart Takes on TV Norte en el último trimestre de 2007, en el que la participación
Giants in Price War”, www.wsj.com, 15 de abril, s. p.; Taub, E. A., 2008, “Flat-
Panel TV Prices Plummet”, www.nytimes.com, 2 de diciembre, s. p.; Wilson, S.,
de Sony fue de apenas 12.5%; Vizio esperaba ventas al cierre
2008, “Picture It”, Entrepreneur, julio, p. 43; y www.wikipedia.com (sitios con- del ejercicio de 2008 de 2 600 millones de dólares, nada mal para
sultados el 27 de octubre de 2010). una compañía que tiene sólo seis años de antigüedad.
yectos empresariales arrebatan clientes a las compañías establecidas, ya que ofrecen un producto
o servicio comparable a un precio menor.
Diferenciación Tanto la estrategia de ingreso pionera como la adaptativa requieren cierto
grado de diferenciación, es decir, se basan en poder ofrecer una propuesta de valor diferenciada;
en el primer caso la nueva empresa trata de hacer algo completamente diferente, mediante una
nueva tecnología o la utilización de recursos de forma radicalmente diferente a como se hacen
los negocios, y casi siempre los emprendedores logran ambas cosas.
Jeff Bezos, fundador de Amazon, se propuso usar la tecnología de internet para revolucionar
la manera en que se vendían los libros; despertó la ira de otros vendedores de libros y la aten-
ción del público cuando hizo declaraciones audaces respecto a que era “el vendedor de libros
más grande sobre la Tierra”; como vendedor de libros, Bezos no estaba haciendo nada que no
se hubiera hecho antes; sin embargo, dos características diferenciadoras fundamentales (hacerlo
en internet y ofrecer una extraordinaria atención a los clientes) han convertido a Amazon en un
éxito diferenciado.
Existen varios factores que dificultan a las nuevas empresas alcanzar el éxito con la estra-
tegia de diferenciación: en general se cree que la ejecución de la estrategia es muy costosa, a
menudo la diferenciación se asocia con una identidad de marca fuerte y su establecimiento con
un proceso caro por los costos de publicidad y promoción, respaldos pagados, atención excep-
cional a clientes, etc.; los éxitos de diferenciación en ocasiones se basan en una innovación supe-
Estrategias combinadas
Una de las mejores formas en que las empresas jóvenes y pequeñas logran el éxito consiste en
seguir estrategias combinadas, con la combinación de las mejores características de las estrate-
gias de bajo costo, diferenciación y enfoque, las nuevas empresas a menudo logran algo verda-
deramente distintivo.
Las compañías emprendedoras suelen hallarse en una excelente posición para ofrecer una
estrategia combinada, porque tienen la flexibilidad para tratar las situaciones de manera única;
por ejemplo, reducir los gastos quizá sea difícil para las empresas grandes, porque cada nivel de
burocracia aumenta el costo de hacer negocios dentro de sus fronteras.41
Lo mismo puede argumentarse sobre las compañías emprendedoras que se diferencian: a
menudo las grandes compañías tienen dificultades para ofrecer productos altamente especiali-
zados o atención superior a los clientes; en contraste, las compañías emprendedoras a menudo
Paradise 4 Paws: un diferenciador perro y cámaras web que permiten a los propietarios ver a sus
mascotas a distancia.
enfocado ¿Qué hace diferente a este proveedor de hospedaje de lujo
Mimar a las mascotas es un gran negocio: una industria de 3 para gatos y perros? Se localiza en el Aeropuerto Internacio-
mil millones de dólares al año según la American Pet Products nal O’Hare en Chicago, Estados Unidos, para que los viajeros
Manufacturing; por lo que no sorprende que los proveedores ocupados puedan dejar a sus mascotas cuando van a salir
de servicios diferenciados de este nicho continúen buscando de viaje, en lugar de tener que hacer una parada adicional en
oportunidades en el área; una de estas empresas surgió de una una perrera; Paradise 4 Paws, que cobra 75 dólares la noche
clase de emprendedores de la Kellogg’s School of Management por los perros y 35 dólares por los gatos, ofrece un estaciona-
de la Northwestern University: Paradise 4 Paws opera un hotel miento con 22 espacios desde el cual los clientes pueden tomar
de lujo para mascotas que funciona las 24 horas del día, los un autobús enlace que los lleva directamente a la terminal, y
siete días de la semana, con una piscina en forma de hueso de el negocio también es bueno para O’Hare, que genera ingresos
no relacionados con la aviación gracias a este arreglo: “dado
que muchas personas tienen mascotas, es simplemente una
progresión natural de los servicios que los aeropuertos deben
Fuentes: Yu, R., 2008, “Fancy New Airport Hotels Are Just for Fido and Fluffy”, ofrecer”, opina el fundador de P4P, Saq Nadeem, que con sus
www.usatoday.com (sitio consultado el 27 de octubre de 2010), 11 de marzo, s. p.; patrocinadores, incluidos profesores de Kellogg’s, planea abrir
y Zhou, J., 2008, “The Lap of Luxury”, BusinessWeek, 4 de febrero, p. 18. 10 establecimientos más de P4P.
crean productos y servicios de valor alto gracias a sus esfuerzos de diferenciación únicos. El
apartado “Estrategia sobresaliente 8.9” muestra cómo un grupo de estudiantes emprendedores
tomó una idea especializada y la convirtió en un éxito diferenciado.
Uno de los mayores peligros para casi todos los nuevos participantes es que una compañía
grande, con más recursos, copie lo que ellos están haciendo; las empresas bien establecidas que
observan el éxito del producto o servicio de un nuevo participante lo copian y utilizan su poder
de mercado para avasallar a la empresa pequeña, aunque la amenaza se aminore en el caso de
empresas que siguen estrategias combinadas; dada la flexibilidad de las compañías emprende-
doras, a menudo ejecutan estrategias combinadas que las empresas grandes no pueden copiar, lo
que da mucha mayor sustentabilidad a los nuevos participantes.
Quizás algo más amenazador que los competidores grandes son los competidores cercanos,
porque tienen características estructurales similares que les ayudan a adaptarse con rapidez y ser
>OA5
flexibles en la toma de decisiones; en este caso, una vez más, una estrategia combinada cuida-
De qué manera las
dosamente formulada y ejecutada puede ser la mejor forma de que una compañía emprendedora acciones competitivas,
prospere en un entorno competitivo; no obstante, la competencia entre rivales es un determinante como el ingreso de
clave del éxito de la nueva empresa, y para explicar esto a continuación se abordará el tema de la nuevos competidores
a un mercado, pue-
dinámica competitiva.
den iniciar un ciclo de
acciones y reacciones
entre competidores
Dinámica competitiva cercanos.
Un nuevo participante en el mercado, emergente o establecido, casi siempre representa una ame-
naza para los competidores establecidos; esto es cierto en parte porque, salvo en mercados muy
nuevos, las empresas establecidas satisfacen casi todas sus necesidades directa o indirectamente,
y muy probablemente las medidas competitivas del nuevo participante ocasionarán una res-
puesta competitiva de las compañías que se sienten amenazadas; lo que a su vez puede ocasionar
una reacción a la respuesta e iniciar una dinámica competitiva (de acción y respuesta) entre las dinámica competitiva
empresas que compiten por los mismos clientes en un mercado determinado. rivalidad intensa que
La dinámica competitiva (rivalidad intensa entre competidores similares) suele alterar la comprende acciones y
respuestas entre com-
estrategia de una compañía; los nuevos participantes pueden verse obligados a cambiar sus estra- petidores similares que
tegias o desarrollar otras nuevas para sobrevivir a los retos competitivos de los rivales establecidos. luchan por los mismos
La entrada de un nuevo participante figura entre las razones más comunes por las que se inicia un clientes de un mercado.
Nueva Motivación y
acción Análisis de
capacidad para
competitiva amenazas
responder
Probabilidad Tipos de
de reacción acciones
competitiva competitivas
Análisis de amenazas
Antes de observar una acción competitiva es probable que las compañías requieran tener concien- análisis de amena-
cia de las posibles amenazas; es decir, necesitan conocer con precisión quiénes son sus compe- zas conciencia que
tiene una empresa de
tidores más cercanos y los tipos de acciones competitivas que podrían planear;46 lo que requiere sus competidores más
cierta exploración y supervisión del entorno (capítulo 2): conocer las amenazas que representan cercanos y los tipos de
los rivales de la industria permite a una empresa entender qué tipo de respuesta competitiva, en acciones competitivas
su caso, requiere. que podrían planear.
Por ejemplo, Reed Hastings, fundador y CEO de Netflix, ha enfrentado numerosas amena-
zas competitivas desde que lanzó la compañía de alquiler de películas por internet en 1997; sin
embargo, según Hastings, no es necesario tomar en serio todas las posibles amenazas:
Debemos reconocer que existen decenas y quizá centenas de empresas de nueva creación que
piensan que pueden comerle el mandado a Netflix; el reto para un equipo directivo es entender
cuáles son amenazas reales y cuáles no… Es común decir “sólo los paranoicos sobreviven”, pero
eso no es verdad, los paranoicos terminan por desaparecer porque toman todas las amenazas muy
en serio y se distraen mucho.
Hay mercados que no van a crecer demasiado y también que van a llegar a ser grandes, pero
no directamente en nuestro camino; en el primer campo están compañías pequeñas como Movie-
link, una empresa bien dirigida pero con un modelo no atractivo para los consumidores, del tipo
cuatro dólares por descarga para ver una película, cuando se lanzó hace cuatro años supusimos,
con justa razón, que no representaba una amenaza para nosotros y no reaccionamos.
“El otro caso que mencioné es el de los mercados que van a ser muy grandes, en el que noso-
tros simplemente no somos el líder natural; el video en línea sostenido por publicidad, en CBS.
com o YouTube, es un gran mercado vecino nuestro; pero nosotros nos dedicamos a las suscrip-
ciones, por lo que competir ahí requeriría una enorme expansión de nuestras competencias y no
representa amenaza alguna para las películas.”
Estar consciente de los competidores y reconocer las amenazas que pueden representar es el
primer paso para evaluar el grado de la amenaza competitiva; una vez que se vuelve evidente una
nueva acción competitiva, las compañías deben determinar el grado de amenaza que representa
para su negocio; la dinámica competitiva es más intensa entre compañías que compiten por los
mismos clientes o tienen grupos de recursos muy semejantes.47 Para evaluar si las compañías son
competidores cercanos o no se emplean dos factores:
• Concordancia de mercados: si los competidores luchan o no por los mismos clientes concordancia de mer-
y cuántos mercados tienen en común; por ejemplo, los fabricantes de aviones Boeing y cados grado en que los
Airbus tienen un alto grado de concordancia de mercados porque fabrican productos muy competidores luchan por
los mismos clientes en
similares y tienen muchos compradores en común. los mismos mercados.
• Similitud de recursos: grado en que los rivales se basan en los mismos tipos de recursos
para competir; por ejemplo, las páginas principales de Google y Yahoo! se ven muy dis-
tintas, pero tras bambalinas ambas dependen de la reserva de su personal de ingenieros de
software de alto calibre para crear innovaciones vanguardistas que las ayuden a competir. similitud de recur-
sos grado en que los
Cuando dos empresas cualquiera tienen un alto grado de concordancia de mercados y bases rivales se basa en los
de recursos muy similares, aparece una amenaza competitiva más fuerte; sin embargo, dicha mismos tipos de recursos
amenaza tal vez no conduzca a una acción competitiva: 1) un rival puede titubear en atacar a estratégicos.
una empresa con la que comparte un alto grado de concordancia de mercados porque esto podría
Destruir los No todos los segmentos de negocio generan el mismo En 2005 Wal-Mart empezó a ofrecer garantías amplia-
santuarios de nivel de utilidades para una compañía. Mediante das a bajo precio para aparatos electrodomésticos
utilidades de los ataques concentrados dirigidos a los segmentos más después de enterarse de que sus rivales, como Best
rivales rentables de un rival, una compañía puede generar la Buy, obtenían la mayor parte de sus utilidades de las
máxima ventaja con ataques relativamente pequeños; garantías ampliadas.
sin embargo, es indispensable reconocer que las com-
pañías resguardan celosamente la información nece-
saria para determinar con precisión cuáles son sus
santuarios de utilidades.
Plagiar con Sólo porque a un competidor cercano se le ocurra Blockbuster copió la estrategia de alquiler de DVD en
orgullo primero la idea, no significa que ésta no pueda imitarse línea de su rival Netflix, y hasta hoy no sólo continúa
con éxito; de hecho, las empresas que actúan después pasando apuros, incluso después de la imitación, sino
de que otras han dado el primer paso pueden observar que también fue demandada por Netflix al violar sus
cómo responden los clientes, realizar mejoras y lanzar patentes.
una mejor versión sin todos los costos que implica
desarrollar el mercado; la imitación exitosa es más
difícil de lo que aparenta y requiere que la empresa imi-
tadora controle su ego.
Engañar a la Una buena estratagema envía a la competencia en la Durante varios años Boeing se jactó de sus planes
competencia dirección equivocada, lo que ocasiona que los rivales para fabricar un avión de alta velocidad, pero luego
no observen los giros estratégicos, gasten dinero en de que fue obvio que los clientes valoraban más la
callejones sin salida o respondan con lentitud; todos eficiencia que la velocidad, cambió discretamente su
estos resultados apoyan la ventaja competitiva de las enfoque: cuando anunció su nuevo avión 7e7 (hoy 787)
empresas que engañan, las cuales deben estar seguras Dreamliner, sorprendió a su competidor, Airbus Indus-
de no cruzar líneas éticas con sus medidas. tries, y lo atrapó sin la respuesta adecuada, lo que
ayudó a establecer nuevos récords de venta del 787.
Hacer un Aunque muchas estrategias de juego rudo son sutiles Southwest Airlines acometió contra US Airways en la
despliegue de e indirectas, ésta no lo es; se trata de un ataque frontal ciudad estadounidense de Baltimore y redujo su parti-
fuerza masiva y y abierto en el que la empresa invierte considerables cipación de mercado desde más de 50% hasta 10%, y
avasalladora recursos en una campaña de gran amplitud para debi- hace poco también empezó a volar a Filadelfia y Pitts-
litar la posición de sus rivales en ciertos mercados; burgh, otros mercados fundamentales de US Airways.
las empresas deben estar seguras de tener la masa y
energía requeridas para ganar antes de declararle la
guerra a un rival.
Aumentar los Si una compañía entiende mejor la estructura compleja Ecolab, una empresa que vende artículos de limpieza a
costos de los de costos y utilidades de la industria, puede competir empresas, indujo a su principal competidor, Diversity,
competidores de tal manera que conduzca a sus rivales hacía ámbitos a adoptar una estrategia para atraer a los clientes
de costos relativamente mayores y utilidades relati- de bajo volumen y margen alto; lo que Ecolab sabía
vamente menores; esta estrategia usa el engaño para y Diversity desconocía era que los altos costos de
hacer pensar a los rivales que están ganando cuando, servicio relacionados con este segmento lo vuelven
de hecho, no es así; una vez más, las compañías que poco lucrativo, situación que Ecolab aseguró presen-
emplean esta estrategia deben estar seguras de enten- tando una oferta suficientemente alta para perder los
der la industria mejor que sus rivales. contratos que se llevó Diversity, pero al mismo tiempo
suficientemente baja para garantizar que Diversity per-
diera dinero en el negocio.
Fuentes: Berner, R., 2005, “Watch Out, Best Buy and Circuit City”, BusinessWeek, 10 de noviembre; Halkias, M., 2006, “Blockbuster Strikes Back at Netflix Suit”,
Dallas Morning News, 14 de junio; McCartney, S., 2007, “Southwest Makes Inroads at Hubs”, The Wall Street Journal, 1 de mayo, p. D3; Stalk, G. Jr., 2006, “Curveball
Strategies to Fool the Competition”, Harvard Business Review, vol. 84, núm. 9, pp. 114-121; y Stalk, G. Jr. y Lachenauer, R., 2004, Hardball: Are You Playing to Play or
Playing to Win?, Cambridge: Harvard Business School Press. Se reproduce con autorización de Harvard Business School Press, G. Stalk Jr. y R. Lachenauer. Copyright
2004 Harvard Business School Publishing Corporation; todos los derechos reservados.
AMD e Intel: rivales emparentados espacio de mercado de la otra, uno de los principales motivos
por los que la competencia se ha vuelto tan reñida; por ejem-
Pocas batallas de negocio se han comentado tan intensamente plo, Intel dominó el negocio de servidores de gama alta en 2003,
como la que libran los fabricantes de chips Intel y Advanced y hoy AMD tiene 26% del negocio de chips para servidores en
Micro Devices (AMD); durante años Intel anunció con deter- Estados Unidos y una participación de 48% del mercado de
minación su marca y presentó con insistencia su logotipo Intel procesadores de núcleo múltiple (con dos o más chips en una
Inside a los consumidores típicos; para desarrollar una presen- tableta de silicio); para conservar su condición de proveedor
cia más fuerte entre los consumidores, AMD lanzó una exitosa número uno, en 2007 Intel lanzó una nueva familia de proce-
iniciativa titulada internamente Guerra en la tienda que promo- sadores llamada Core 2 Duo que combina el desempeño del
vía las ventas de las computadoras con procesadores AMD en Pentium 4 con las características de ahorro de energía de sus
las tiendas minoristas, como Best Buy; el esfuerzo suscitó las procesadores para computadoras portátiles: “nos proponemos
represalias de Intel, que disminuyó el costo de sus chips lo sufi- competir con energía por cada oportunidad de vender un pro-
ciente para reducir en 200 dólares los precios de las compu- cesador”, sostiene Sean M. Maloney, vicepresidente ejecutivo
tadoras personales; por su parte, AMD ganó el último ataque de Intel.
cuando Dell anunció que empezaría a usar los chips de AMD en
sus servidores. Similitud de recursos
¿Por qué es tan intensa la batalla entre las dos compañías? Intel es el proveedor mundial número uno de semiconductores
Porque son muy parecidas: las dos se fundaron a finales del y a finales de 2007 planeaba tener cinco plantas manufactu-
decenio de 1960 en Silicon Valley y fueron socias al principio de reras; por las nuevas técnicas de fabricación en tres de sus
su historia, pero en 1986 Intel canceló un contrato de licencia plantas, puede introducir más transistores en un chip y la fabri-
esencial con AMD para fabricar microprocesadores y se negó cación de sus procesadores cuesta menos que la de AMD; en
a entregar los detalles técnicos, AMD entabló una demanda y, contraste, ésta tiene sólo dos plantas manufactureras pero ha
después de años de litigio, la Suprema Corte de California obligó actuado con decisión para igualar la fuerza de Intel; en 2005
a Intel a pagar a AMD más de mil millones de dólares como pagó 5 400 millones de dólares para adquirir al fabricante de
indemnización por las infracciones del contrato, desde enton- chips para gráficos ATI Technologies y subcontrató una parte
ces las dos compañías se han enfrentado. mayor de su fabricación a Chartered Semiconductors, con lo
A continuación se comparan las dos compañías en térmi- que en 2006 AMD, ahora el segundo fabricante de procesado-
nos de mercados y recursos. res y tarjetas de gráficos, aumentó sus ventas de semiconduc-
Concordancia de mercados tores 90 por ciento.
La batalla entre las dos compañías ha sido costosa en los
Un aspecto clave que enfrentan los dos fabricantes de chips es últimos años; cuando Intel tomó represalias por las ganancias
que, para continuar creciendo, han tenido que incursionar en el rápidas de AMD, el resultado fue desacelerarle sus ventas e
ingresos del primer trimestre de 2006, que ascendieron a 1 230
Fuentes: Edwards, C., 2006, “AMD: Chipping Away at Intel’s lead”, Business- millones de dólares, en lugar de los 1 550 millones de dólares
Week, 12 de junio, pp. 72-73; Edwards, C., 2006, “Intel Sharpens Its Offensive que esperaban los analistas; mientras tanto, Intel resultó afec-
Game”, BusinessWeek, 31 de julio, p. 60; Gonsalves, A., 2007, “AMD Pays the tada cuando Dell decidió empezar a instalar chips de AMD en
Price in Awakening Intel Goliath”, InformationWeek, www.informationweek.
com, 9 de abril; Gaudin, S., 2006, “AMD Cracks Top 10 Chip Ranking, Intel Sales
sus servidores después de años de trabajar en exclusiva con
Slump”, Information Week, www.informationweek.com, 5 de diciembre; y www. Intel: “la dinámica competitiva ha sido más intensa de lo que se
wikipedia.org (sitios consultados el 27 de octubre de 2010). esperaba”, comentó Kevin B. Rollins, ex CEO de Dell.
intelectual que presente innovaciones viables y habilidades de trabajo en equipo para preparar un
nuevo producto o servicio y llevarlo al mercado; los equipos interdisciplinarios y el capital social
que hacen eficaz y eficiente la producción del trabajo en equipo representan el tipo de recursos
de capital humano que fortalecen la capacidad de respuesta de una compañía.
Los implacables planes de precios tías ampliadas son uno de los segmentos más rentables
de su negocio y representan por lo menos una tercera
de Wal-Mart parte de sus utilidades de operación. A finales de 2005,
Wal-Mart tiene la reputación de ser un competidor implacable Wal-Mart lanzó su programa de garantías ampliadas a
en la ejecución de su estrategia de liderazgo general en cos- precios casi 50% menores que los de Best Buy y Circuit
tos, buena parte de esta reputación se debe a sus esfuerzos por City.
reducir los costos en los tratos que tiene con sus proveedores, • Televisores de pantalla plana. Estos televisores incluyen
y en ocasiones también reduce los precios para emprender una los modelos de pantalla de cristal líquido y de plasma en
ofensiva contra sus rivales. gran formato que hasta la temporada navideña de 2006
Recientemente arremetió contra Circuit City y Best Buy, nunca se habían vendido por debajo de mil dólares, pero
con quienes compite frontalmente en el mercado de aparatos Wal-Mart rompió esa barrera y ofreció un televisor de
electrónicos de consumo; primero, realizó grandes mejoras en pantalla plana de 42 pulgadas en 998 dólares, y las
los departamentos de electrónica de 1 300 de sus 3 100 tiendas reducciones no se limitaron a las marcas menos conoci-
en Estados Unidos, embelleció los exhibidores y agregó produc- das, como Viore TV, sino que también redujo 500 dólares
tos de gama alta, como los iPod de Apple, las computadoras el precio del televisor de alta definición Panasonic de
portátiles de Toshiba y los televisores pantalla de cristal líquido 42 pulgadas a 1 294 dólares. La respuesta fue inmediata,
de Sony; luego propinó a los dos rivales el proverbial golpe del Circuit City redujo el precio del mismo televisor Panasonic
uno dos: ofreció garantías ampliadas de bajo costo y redujo a 1 299 y Best Buy empezó a ofrecer un televisor Westing-
considerablemente los precios de los televisores de pantalla house de 42 pulgadas y pantalla de cristal líquido en
plana. 999 dólares.
• Garantías ampliadas. Son los planes de protección Circuit City fue el más afectado por esta competencia de
durante varios años que los vendedores ofrecen al cierre precios; luego de varios intentos por reducir costos y elevar sus
de una venta de artículos como televisores y computado- ingresos, se declaró en quiebra en 2008 y fue liquidada en 2009.
ras; tanto para Circuit City como para Best Buy las garan- Best Buy, el minorista de aparatos electrónicos más grande, se
las arregló mejor para absorber el choque, pero el precio de sus
acciones cayó 9% durante el primer trimestre de 2007. Otros
Fuentes: Boyle, M. y McConnon, A., 2008, “Circuit City Files for Bankruptcy”, minoristas también resultaron fuertemente golpeados por la
www.businessweek.com, 10 de noviembre, s. p.; Berner, R., 2005, “Watch Out, audaz práctica de fijación de precios que ya se conoce como el
Best Buy and Circuit City”, BusinessWeek Online, www.businessweek.com, 10
de noviembre; y Gogoi, P., 2007, “How Wal-Mart’s TV Prices Crushed Rivals,
efecto Wal-Mart; entre ellos CompUSA, que tuvo que cerrar 126
BusinessWeek, www.businessweek.com, 27 de abril (sitios consultados el 27 de de sus 229 tiendas, y Tweeter’s, que cerró 49 de sus 153 tiendas
octubre de 2010). y despidió a 650 empleados.
En general se definen dos tipos de acción competitiva, las estratégicas y las tácticas. Las
acciones estratégicas representan compromisos importantes de recursos distintivos y específi- acciones estratégicas
cos, algunos ejemplos incluyen el lanzamiento de una innovación radical, construir una nueva compromisos impor-
tantes de recursos
planta de producción o fusionarse con otra compañía, acciones que requieren planeación y recur- específicos y distintivos
sos considerables, y que una vez iniciadas son difíciles de revertir. destinados a iniciativas
Las acciones tácticas incluyen correcciones o extensiones de las estrategias, por ejemplo: estratégicas.
reducir los precios, mejorar las diferencias en el servicio o fortalecer las campañas de merca-
dotecnia; estas acciones casi siempre se basan en los recursos generales y pueden instrumen-
tarse con rapidez; el cuadro 8.3 identifica varios tipos de acciones competitivas estratégicas y acciones tácticas
correcciones o extensio-
tácticas. nes de estrategias que
Algunas acciones competitivas adoptan la forma de ataque frontales, es decir, se apuntan por lo general requieren
directo a arrebatar clientela a otra compañía o explotar las debilidades de la industria, lo que compromisos menores de
recursos.
puede ser especialmente eficaz cuando las empresas usan una estrategia de bajo costo. La indus-
tria de la aviación comercial ofrece un buen ejemplo de este método frontal, cuando Southwest
Airlines emprendió su estrategia de eliminar las comidas y los detalles superfluos a finales del
decenio de 1960, la medida representó un ataque directo contra las principales compañías de la
época; en Europa, Ryanair ha retado directamente a las compañías tradicionales con una estrate-
gia de liderazgo general en costos; fundada en 1985, tiene una séptima parte del tamaño de British
Acciones Ejemplos
Fuentes: Chen, M. J. y Hambrick, D., 1995, “Speed, Stealth, and Selective Attack: How Small Firms Differ from Large Firms in Competitive Behavior”, Academy of
Management Journal, núm. 38, pp. 453-582; Davies, M., 1992, “Sales Promotions as a Competitive Strategy”, Management Decision, vol. 30, núm. 7, pp. 5-10; Ferrier,
W., Smith, K. y Grimm, C., 1999, “The Role of Competitive Action in Market Share Erosion and Industry Dethronement: A Study of Industry Leaders and Challengers”,
Academy of Management Journal, vol. 42, núm. 4, pp. 372-388; y Garda, R. A., 1991, “Use Tactical Pricing to Uncover Hidden Profits”, Journal of Business Strategy, vol.
12, núm. 5, pp. 17-23.
Airways en términos de ingresos, pero en 2006, gracias a las medidas de reducción de costos que
mejoraron significativamente los márgenes de operación, aumentó su capitalización de mercado a
7 600 millones de dólares, en comparación con 7 300 millones de dólares de su rival británica.51
Las ofensivas de guerrilla y los ataques selectivos ofrecen una alternativa a las empresas con
menos recursos,52 estos métodos atraen la atención a productos o servicios mediante la mercado-
tecnia de boca en boca o la generación de valor con impacto suficiente para obtener alguna publi-
cidad gratis; el movimiento del software de código abierto, que ha cobrado impulso conforme las
grandes corporaciones se han ido dando cuenta de su potencial, aún carece del poder de mercado
297
• Dinámica competitiva: ¿Su organización está a la ofensiva con sus competidores cercanos o a la defensiva?
¿Qué tipos de acciones estratégicas o tácticas han emprendido sus rivales cercanos recientemente para adquirir
ventajas competitivas?
Resumen
Los nuevos negocios y las compañías emprendedoras que tiva (de acción y respuesta) entre competidores cercanos.
capitalizan las oportunidades del mercado realizan una Para decidir si deben atacar o contraatacar, las compañías
importante contribución a la economía de Estados Unidos, requieren analizar la gravedad de la amenaza competitiva,
son líderes en términos de instrumentación de nuevas tecno- su capacidad de montar una respuesta competitiva y el tipo
logías e introducción de productos y servicios innovadores; de acción, estratégica o táctica, que requiere la situación; en
sin embargo, estas compañías enfrentan retos únicos para ocasiones los competidores consideran que es mejor no res-
sobrevivir y crecer. ponder o buscar oportunidades para cooperar con los com-
Para lanzar con éxito nuevos negocios o implementar petidores cercanos en vez de retarlos.
nuevas tecnologías hay tres factores que deben estar pre-
sentes: una oportunidad empresarial, los recursos para rea-
lizarla y un individuo o equipo emprendedor dispuesto y
Preguntas de repaso
capaz de llevarla cabo. Las empresas deben desarrollar una 1. Explique cómo la combinación de oportunidades, recur-
gran capacidad para reconocer las oportunidades viables y sos y emprendedores contribuye a determinar el carácter y
su reconocimiento es el proceso mediante el que se deter- la dirección estratégica de una compañía emprendedora.
mina qué ideas de negocio son, de hecho, oportunidades 2. ¿Qué diferencia hay entre descubrimiento y evaluación
prometedoras. en el proceso de reconocimiento de oportunidades? Dé
Además de oportunidades sólidas, las compañías em- un ejemplo de cada uno.
prendedoras requieren de recursos y liderazgo empresarial 3. Describa las tres características del liderazgo empresa-
para prosperar; los primeros pueden ser financieros, y de rial: visión, dedicación y empuje, y compromiso con la
capital humano y social, y muchas también se benefician de excelencia.
programas gubernamentales que apoyan el desarrollo y cre- 4. Describa brevemente los tres tipos de estrategias de
cimiento de nuevas empresas; que prosperan mejor cuando ingreso empresarial: pionero, imitativo y adaptativo.
son dirigidas por fundadores o propietarios con visión, 5. Explique por qué las compañías emprendedoras a menudo
empuje y dedicación, y un compromiso con la excelencia. se encuentran en una posición muy favorable para utili-
Una vez que cuentan con las oportunidades, los recur- zar estrategias combinadas.
sos y las habilidades emprendedoras necesarias, las nuevas 6. ¿Qué significa el concepto dinámica competitiva?
empresas aún deben enfrentar numerosos retos estratégicos. 7. Explique la diferencia entre acciones estratégicas y accio-
Las decisiones sobre el posicionamiento estratégico de los nes prácticas, y dé ejemplos de cada una.
nuevos participantes pueden beneficiarse de los análisis
estratégicos y la evaluación de las necesidades de los nichos
de mercado. Las estrategias de ingreso que utilizan las nue-
vas empresas adoptan varias formas, incluidos los nuevos
Términos clave
ingresos pionero, imitativo y adaptativo; las compañías espíritu emprendedor, 267 nueva acción competitiva,
emprendedoras también se benefician del uso de estrategias reconocimiento de 288
como el liderazgo general en bajo costo, la diferenciación y oportunidades, 270 análisis de amenazas, 289
el enfoque, aunque cada una tiene desventajas propias de las estrategia empresarial, concordancia de mercados,
empresas jóvenes y pequeñas. Los proyectos empresariales 279 289
también se encuentran en una posición muy adecuada para nuevo ingreso pionero, similitud de recursos,
beneficiarse de las estrategias combinadas. 280 289
La entrada de una nueva compañía en un área de com- nuevo ingreso imitativo, acciones estratégicas, 293
petencia es como un ataque competitivo contra las empresas 281 acciones tácticas, 293
allí establecidas, acción que a menudo ocasiona una res- nuevo ingreso adaptativo, mesura, 297
puesta competitiva que, a su vez, desencadena una reacción 282 competencia cooperativa,
a la respuesta, por lo que se inicia una dinámica competi- dinámica competitiva, 287 297
E-Loan
Lending Tree
b) Con base en su análisis, ¿qué acciones estratégicas Lending Tree mejorar más su desempeño con la com-
o tácticas podrían emprender estas compañías para petencia cooperativa en lugar de con la competencia
mejorar su posición competitiva? ¿Podrían E-Loan y pura? Explique sus argumentos.
E-Loan
Lending Tree
Control estratégico
y gobierno corporativo
P
ara poder llevar a cabo con éxito sus estrategias, las organizaciones deben tener controles es-
tratégicos eficaces, lo que implica contar con sistemas de control sobre la información y el com-
portamiento, congruentes con la estrategia de la empresa. Además, ésta requiere promover un
gobierno corporativo firme que asegure que los intereses de los administradores y accionistas se
alineen.
La primera sección del capítulo 9 trata de la necesidad de contar con un control informativo eficaz,
y compara dos métodos para ello: el primero, que se denomina tradicional, es muy secuencial, pues se
establecen las metas y objetivos, y se implantan. Posteriormente, en un plazo determinado, se compara el
desempeño con los parámetros deseados. En contraste, el segundo método, denominado contemporáneo,
es mucho más interactivo. En este caso los entornos interno y externo se vigilan de continuo y los
administradores determinan si es necesario modificar la estrategia. Dado que las condiciones cambian muy
rápido en virtualmente todas las industrias, hoy se hace necesario aplicar el método contemporáneo.
Posteriormente se analiza el control del comportamiento. Aquí la empresa debe esforzarse por
mantener un equilibrio adecuado entre cultura, reconocimientos y límitaciones. También se sostiene que
las organizaciones que tienen culturas y sistemas de premiación sólidos y positivos dependen menos de
las limitantes, como normas, reglamentaciones y procedimientos. Cuando las personas de la empresa
interiorizan las metas y estrategias, se requiere menos de supervisar el comportamiento y los esfuerzos
se centran más en las metas y objetivos organizacionales importantes.
La tercera sección habla sobre la función que desempeña el concepto de gobierno corporativo para
garantizar que los intereses de la administración y de los accionistas se alineen. Presenta ejemplos de
prácticas de gobierno corporativo eficaces e ineficaces. Analiza tres mecanismos de gobierno para alinear
los intereses de la administración y de los accionistas: un consejo de administración comprometido y
participativo, activismo de los accionistas y premios e incentivos eficaces para la administración (las
empresas que cotizan en bolsa también están sujetas a control externo). Explica varios mecanismos de
control interno, como el mercado de control corporativo, los auditores, bancos y analistas, medios
de comunicación y activistas públicos. El capítulo termina con un análisis del gobierno corporativo desde
la perspectiva internacional.
Aprenda de los errores
Los centros de atención telefónica ofrecen a las empresas la oportunidad de comunicarse
con sus clientes y entablar una relación positiva con ellos. Sin embargo, luego de la fusión
estadounidense de Sprint y Nextel en 2005, “los clientes insatisfechos desertaron en masa y
las utilidades se evaporaron”. En las encuestas realizadas por J. D. Power & Associates, cada
año desde la fusión Sprint Nextel ha ocupado el último lugar en atención a clientes entre las
empresas de telefonía móvil en Estados Unidos. La desaceleración de los negocios comenzó
antes que Daniel Hesse fuera designado CEO de Sprint a finales de 2007 y todavía falta para que
la empresa se recupere verdaderamente.
Antes de la fusión, Nextel se enorgullecía de la excelente atención que ofrecía a sus clientes y de
su baja tasa de rotación o pérdida de clientes (cuando se van con otra empresa de telefonía móvil).
Además, Sprint siempre se había destacado por su administración de los costos. La compañía
fusionada adoptó la mayor parte del método de medición cuantitativa de Sprint para ejercer control y
presionó a los representantes de atención a clientes para acortar el tiempo que tardaban en completar
las llamadas de los usuarios. Gayle R. Romero, que trabajó en los centros de atención telefónica de
Sprint Nextel durante seis años, recuerda una de las observaciones del gerente de su grupo que
ilustra la presión para que se apresuraran a finalizar las llamadas: “si creen que no son capaces
de manejar esto, me enteré de que McDonald’s está contratando”. Como temían por su empleo, los
trabajadores finalizaban rápido las llamadas, aunque en realidad no hubieran satisfecho la consulta
del cliente. El resultado fue un aumento espectacular en la defección de clientes, porque muchos de
ellos, insatisfechos, decidieron contratar con otras empresas.
¿Qué salió mal? Demasiado control del comportamiento puede llevar a concentrarse demasiado
en medir los actos de los empleados en lugar de los resultados y las metas organizacionales. Esto
ocasiona que los empleados hagan sólo lo que se mide en sus puestos; aprenden a seguir las reglas y
a recibir los premios según lo estipula la administración. Los gerentes a veces se enfocan a aumentar
la eficiencia de las tareas, y si esto se logra a costa de vigilar su eficacia, que miden para alcanzar las
metas organizacionales, es posible que se perviertan los incentivos para los empleados.
Los problemas de Sprint sólo se incrementaron en 2006, cuando la empresa tuvo presiones
financieras debidas a la pérdida de suscriptores. Se establecieron objetivos de ventas y renovación,
así como bonos en efectivo para los representantes de atención a clientes que elevaran la retención.
Esto condujo a prácticas que originaron demandas de clientes que se sintieron engañados para
prorrogar sus contratos de suscripción. Algunos se quejaron de que cada llamada a Sprint aumentaba
automáticamente la duración de su contrato de suscripción sin su aprobación. En 2007, los adminis-
tradores de Sprint incluso habían tomado medidas enérgicas contra los regalos: teléfonos, créditos por
servicio o minutos adicionales gratis que los representantes de atención a clientes podían darles para
tenerlos contentos. La moral de los empleados estaba tan baja que algunos llamaban “Shawshank” a
las oficinas centrales de Sprint, haciendo alusión a la película Sueños de libertad de 1994, la cual retrata
la prisión de Maine (Estados Unidos). La base de clientes siguió reduciéndose desde 53.9 millones a
principios de 2008 hasta 50.5 millones en el tercer trimestre de ese mismo año, muy atrás de los com-
petidores AT&T y Verizon Wireless, que tenían 74.9 y 70.8 millones de suscriptores en Estados Unidos,
respectivamente.
A partir de 2008, el nuevo CEO, Daniel Hesse, cambió el tono de la cultura de atención a clientes de
Sprint y sus sistemas de medición. Aunque sus administradores no han abandonado del todo el sistema
de medición cuantitativa, hoy se enfocan más a lo que hace felices a los clientes para que sigan siendo
suscriptores. Sprint dejó de medir el tiempo de las llamadas de los clientes y hoy los administradores
calculan la frecuencia con que sus representantes resuelven los problemas de los clientes a la primera
llamada y cuánto tiempo deben esperar para que un representante atienda su llamada. Bob Johnson, el
nuevo director de servicios de Sprint, informó: “los incentivos y las políticas se basan ahora en mejorar
la experiencia [del cliente]”.1
¿Qué hizo mal el American International transferían y aseguraban riesgos de crédito. La sólida califica-
ción crediticia que tenía AIG por su negocio de seguros le ayudó
Group? a “monetizar su calificación crediticia y alquilarla” en las tran-
Algunas lecciones pueden aprenderse de las estrellas caídas. sacciones con derivados para ganar comisiones cuantiosas.
El American International Group (AIG) fue una de las compañías Los problemas de AIG se debieron a las pérdidas registradas
de seguros más grandes y avanzadas del mundo, con 110 000 en su negocio de seguros de hipotecas por el incumplimiento en
millones de dólares en ventas anuales y más de mil millones los pagos relacionados con los préstamos subprime y la rápida
en activos. El precio de esta acción, antes invencible, se des- caída de los precios de la vivienda en Estados Unidos.
plomó desde un nivel máximo a principios de 2008, 70 dólares Las agencias calificadoras empezaron a reducir su califica-
por acción, hasta 1.25 dólares el 16 de septiembre de 2008. El ción crediticia el 15 de septiembre de 2008, lo que activó los tér-
rescate financiado por el gobierno ascendió a 85 000 millones minos de sus contratos de derivados y requirió que AIG pagara
de dólares y se hizo a cambio de certificados de derecho de 14 500 millones de dólares de capital que no tenía. AIG quedó
compra de acciones por 80% de participación en la compañía. atrapada en una crisis de capital y no pudo captar en Wall Street
Los problemas de la aseguradora tuvieron su origen en el el dinero que necesitaba, lo que hizo necesaria la intervención
uso que hizo de instrumentos derivados complejos y swaps que gubernamental.
Como aseguradora, AIG era responsable de dispersar el
riesgo; sin embargo, en lugar de esto, lo concentró al hacer
Fuentes: Byr,nes, N., “Where AIG Went Wrong”, Business Week, septiembre de
2008, pp. 40-42; Chung, J., et al., “AIG’s Complexity Blamed for Fall”, Financial apuestas temerarias sobre los precios al alza de la vivienda
Times, octubre de 2008, p. 19; Loomis, C. J. y Burke, D., “AIG: The Company y dejar todas sus líneas de negocio expuestas a pérdidas
That Came to Dinner”, Fortune, vol. 159, núm. 1, enero de 2009, pp. 70-78. catastróficas.
puntos importantes preestablecidos puede impedir la adaptabilidad que se requiere de una buena
estrategia.
Hasta las organizaciones que han tenido mucho éxito en el pasado pueden volverse compla-
cientes o dejar de adaptar sus metas y estrategias a las nuevas condiciones. Un ejemplo de estas
empresas es el American International Group (AIG), que en alguna época fue una de las compa-
ñías de seguros más grades y avanzadas del mundo, con 110 000 millones de dólares en ventas
anuales. Las acciones de AIG se desplomaron desde un nivel máximo a principios de 2008, 70
dólares por acción, hasta 1.25 dólares a finales de ese año tras una combinación de malas apues-
>OA3 tas sobre la tendencia de los precios de la vivienda en Estados Unidos y solicitudes marginales
Los aspectos sobre las transacciones con instrumentos derivados relacionados. AIG no redujo la posible sobre-
fundamentales para concentración del riesgo por el uso deficiente de sus sistemas de control de información. Esta
un sistema de control
empresa se analiza con mayor detalle en el apartado “Estrategia sobresaliente 9.1”.
contemporáneo en
complejos y rápidos
cambios competitivos Método contemporáneo de control estratégico
y en el ambiente en
Prever los cambios en los entornos interno y externo, y adaptarse a ellos, es una parte integral
general.
del control estratégico. Las relaciones entre la formulación, la instrumentación y el control de
En ADP, 39 más 1 es más que 40 más 0. El empleado 40 más 0 es el que trabaja asediado con 40
horas a la semana y sólo trata de mantenerse al corriente con lo que tiene en la bandeja de entrada
[…] Como trabaja con la cabeza agachada, dedica cero horas a pensar en lo que está haciendo,
por qué lo está haciendo y cómo lo está haciendo […] En comparación, el empleado 39 más
1 dedica por lo menos una de esas 40 horas a pensar en lo que está haciendo y por qué lo está
haciendo. Es por eso que las otras 39 horas son mucho más productivas.8
El control informativo se ocupa del entorno interno, así como del contexto estratégico control del compor-
externo; se enfoca en los supuestos y premisas que constituyen el fundamento de la estrategia tamiento es el método
de control organizacional
organizacional. Las metas y estrategias de la organización ¿seguirán encajando en el contexto
en el que una empresa
del entorno estratégico actual? Dependiendo del tipo de empresa, estos supuestos pueden rela- influye en los actos de los
cionarse con los cambios en la tecnología, los gustos del consumidor, la regulación gubernamen- empleados por medio de
tal y la competencia en la industria. la cultura, los premios y
los límites.
Lo que se relaciona con dos aspectos fundamentales. Primero, los administradores deben
examinar y vigilar el entorno externo, como se explicó en el capítulo 2. Además, las condiciones
pueden cambiar en el entorno interno de la empresa, como se explicó en el capítulo 3, y requerir
cambios en su dirección estratégica. Éstos pueden incluir, por ejemplo, la renuncia de los princi-
pales ejecutivos o retrasos para terminar las instalaciones de producción principales.
En el método contemporáneo, el control de la información es parte de un proceso continuo
de aprendizaje organizacional que constantemente actualiza y cuestiona los supuestos en los
que se basa la estrategia de la organización. En este aprendizaje de dos vueltas, supuestos, pre-
misas, metas y estrategias de la organización se vigilan, prueban y revisan continuamente. Los
beneficios del seguimiento continuo son evidentes: se acortan significativamente los retrasos, los
cambios en el entorno competitivo se detectan antes y aumenta la capacidad de la organización
para responder con velocidad y flexibilidad.
Para ser eficaces, los sistemas de control contemporáneos deben tener cuatro caracte-
rísticas.9
Sistema de control interactivo de Google • Tener conocimiento de éxitos inesperados que a menudo
conducen a innovaciones.
Google probó los sistemas de control jerárquicos típicos de las • Descontinuar de manera oportuna los productos y servi-
empresas grandes; sin embargo, regresó a su sistema de control cios defectuosos, lo que ahorra dinero a la compañía.
interactivo en cuestión de semanas. Todos los desarrolladores
de productos de Google (casi 5 000) trabajan en equipos de tres Estas reuniones de gerentes reportan beneficios conside-
ingenieros; para los proyectos mayores simplemente se reúnen rables a Google. Las innovaciones llevadas a cabo como resul-
varios equipos de tres; en ellos hay un líder über-tech que se tado del alto nivel de control de la información incluyen:
turna según el proyecto, y los ingenieros tienden a trabajar en
más de un equipo y no necesitan permiso para cambiar de él. • Gmail, un sistema de correo electrónico que utiliza las
De acuerdo con Shona Brown, vicepresidenta de operaciones: principales características de búsqueda de Google para
“Si es posible, queremos que la gente se comprometa con las ayudar a los usuarios a organizar y buscar con facilidad
cosas en lugar de que se les asignen”; en Google “los emplea- sus mensajes de correo electrónico.
dos no necesitan demasiadas autorizaciones para probar algo • Google News, un sitio de noticias generado por computa-
nuevo, pero no consiguen muchos recursos hasta que acumu- dora que reúne los titulares de más de 4 500 fuentes noti-
lan opiniones positivas de los usuarios”. ciosas en inglés de todo el mundo, agrupa los reportajes
Los ejecutivos de Google revisan regularmente los pro- similares y los muestra según los intereses de cada lector.
yectos con sus líderes y analizan los datos. Google utiliza parte • Google AdSense, un servicio que relaciona anuncios con
de su propia tecnología de clasificación de páginas web en la el contenido y la audiencia de un sitio web y opera con
revisión de los proyectos de software y de negocios. Utilizando base en un modelo de negocios de coparticipación en los
a sus empleados como minimercados de prueba, a menudo los ingresos.
gerentes solicitan su opinión y analizan las pautas de uso de
las características de los nuevos productos y tecnologías. Este Los gerentes de Google pueden analizar con rapidez la rea-
control interactivo de la información corporativa permite a Goo- limentación de los usuarios y los datos sobre ingresos para des-
gle tomar decisiones sobre su negocio con mayor rapidez, entre continuar proyectos que no funcionan como se esperaba. Este
ellas: control de la información permite a los gerentes reasignar los
recursos de manera oportuna a proyectos más prometedores.
• Comparar en tiempo real el desempeño del uso y la reali-
mentación de los clientes con todos los componentes del • Google Lively, una simulación del mundo virtual, se lanzó
negocio de Google. y cerró luego de cinco meses en 2008, cuando la admi-
• Descubrir de inmediato las deficiencias antes de que sur- nistración de la empresa determinó que el servicio no era
jan problemas mayores. competitivo.
• Google Print Ads, el método automatizado de Google para
Fuentes: Hamel, G., “Break Free”, Fortune, número 156, vol. 7, octubre de 2007, vender anuncios mediante subastas a la industria perio-
pp. 119-126; Iyer, B. y Davenport, T., “Reverse Engineering Google’s Innovation dística, llegó a su fin a principios de 2009, cuando los eje-
Machine”, Harvard Business Review, abril de 2008, pp. 59-68; Pham A., “Goo-
gle to End Virtual World, Lively, Launched by the Internet Giant Less Than Five
cutivos analizaron los datos y determinaron que el flujo de
Months Ago”, Los Angeles Times, noviembre de 2008, p. C3, y Helft, M., “Google ingresos era insignificante en comparación con los costos
Ends Sale of Ads in Papers after 2 Years, New York Times, enero de 2009, p. B3. del programa.
Reconoci-
Cultura
mientos
tamaño y a la vez requieren mayor coordinación entre las fronteras organizacionales, un sistema
de control que se basa sobre todo en estrategias, normas y reglamentaciones rígidas es disfuncio-
nal. El uso de la cultura y los reconocimientos para alinear las metas individuales y organizacio-
nales se vuelve cada vez más importante.
La segunda razón es que el contrato implícito a largo plazo entre la organización y sus
empleados clave se ha deteriorado.10 Se ha condicionado a los gerentes jóvenes de hoy para
considerarse “agentes libres” y pensar que una carrera profesional es una serie de oportunidades
desafiantes. Como se recomienda a los gerentes que “se especialicen, comercialicen y tengan
trabajo, si no un puesto”, la importancia de la cultura y los premios para fomentar la lealtad a la
organización se vuelve cada vez mayor.
Cada una de estas tres palancas (cultura, premios y límites) debe funcionar de manera equi-
librada y consistente. A continuación se examina la función de cada una.
Enfocar los esfuerzos a las prioridades estratégicas Los límites y las restricciones desem-
peñan una función valiosa para enfocar las prioridades estratégicas de la compañía. La exigen-
cia de Jack Welch (ex CEO de General Electric) respecto de que todo negocio del portafolio
corporativo debía ocupar el primero o segundo lugar de su industria es un ejemplo conocido de
límite estratégico. Asimismo, la compañía Eli Lilly redujo sus esfuerzos de investigación a cinco
áreas generales de enfermedades, respecto de las ocho o nueve de hace un decenio.31 Esta con-
centración de esfuerzos y recursos proporciona a la empresa un enfoque estratégico mayor y el
potencial de ventajas competitivas mayores en las áreas restantes.
Norman Augustine, ex presidente del consejo de administración de Lockheed Martin, esta-
bleció cuatro criterios para seleccionar candidatos a la diversificación en negocios estrechamente
relacionados.32 Éstos debían 1) ser de alta tecnología; 2) orientarse a los sistemas; 3) relacio-
narse con clientes grandes (ya sea corporaciones o gobierno) en lugar de consumidores, y 4)
estar en empresas de crecimiento. Augustine señaló: “hemos concluido que si podemos satisfa-
cer la mayoría de estos requisitos, podremos incursionar en mercados adyacentes y crecer”.
Los límites también tienen lugar en el sector de las organizaciones sin fines de lucro; por
ejemplo, una institución británica de beneficencia utiliza un sistema para vigilar los límites estra-
tégicos, para ello mantiene una lista de compañías cuyas aportaciones no solicita ni acepta, estos
límites son esenciales para conservar la legitimidad de los benefactores actuales y potenciales.
Creación de planes de acción con por medio del desarrollo de planes innovadores que
permitan flexibilidad en el diseño decorativo, sin perder
sentido: Aircraft Interior Products funcionalidad superior, confiabilidad y facilidad de mante-
MSA Aircraft Interior Products es una empresa manufacturera nimiento de los productos de alta ingeniería de la fábrica.
con sede en San Antonio, Texas, Estados Unidos, que fue fun- • Crecer, ser rentables y proporcionar un rendimiento
dada en 1983 por Mike Spraggings y Robert Plenge; satisface un justo, proporcional con el grado de riesgo, a los dueños y
pequeño, aunque muy rentable, nicho en la industria de la avia- accionistas.
ción con dos productos esenciales: la línea Accordia consiste
en unidades patentadas de persianas ligeras independientes, y Objetivos
los armazones para la cabina interior que fabrica MSA son uni- 1. Lograr el crecimiento sostenido y rentable en los próxi-
dades de tecnología vanguardista que incluyen estructuras con mos tres años:
paneles de ventanillas y laterales, forros interiores para techo
y sistemas de suspensión. Los productos de MSA se han ins- • Crecimiento de 20% anual en los ingresos.
talado en diversos aviones, como los de la serie Gulfstream, el • Márgenes de utilidad de 12% antes de impuestos.
Cessna Citation y los aviones Boeing 727, 737, 757 y 707. • Rendimiento de 18% sobre el capital de los
Buena parte del éxito de MSA puede atribuirse a los planes accionistas.
de acción cuidadosamente articulados que concuerdan con la 2. Aumentar los ingresos de la compañía mediante el desar-
misión y los objetivos de la empresa. En los últimos cinco años, rollo y la introducción de dos o más productos nuevos
MSA ha incrementado sus ventas a una tasa anual de entre 15 y capaces de generar ingresos superiores a ocho millones
18%; también ha logrado sumar muchas compañías de prestigio de dólares al año en 2012.
a su base de clientes. A continuación se presentan fragmentos 3. Continuar ampliando dinámicamente las oportunidades de
de la declaración de la misión y los objetivos de MSA, así como mercado y aplicaciones de la línea Accordia de persianas
los planes de acción para lograr un incremento de 20% anual para ventanillas, con el objetivo de sostener o superar la
en las ventas. tasa anual de crecimiento de 20% durante por lo menos
Declaración de la misión los próximos tres años.
• Ser reconocidos como un proveedor innovador y confiable La figura 9.4 detalla un plan de acción para el objetivo 3.
de productos interiores de calidad para los segmentos de Los planes de acción de MSA se respaldan con presu-
transporte personalizado de lujo de las industrias de avia- puestos mensuales detallados e incentivos financieros atracti-
ción, marítima y automotriz. vos para sus ejecutivos. Los presupuestos se preparan en cada
• Proyectar, desarrollar y fabricar accesorios y componentes departamento individual e incluyen todas las partidas de ingre-
interiores que proporcionen valor excepcional al cliente sos y gastos. Los gerentes están motivados por su colaboración
Fuente: Para efectos de confidencialidad se ocultó parte de la información presen-
en un programa de coparticipación en las utilidades y los dos
tada en este apartado. Agradecemos a la dirección de la empresa y a Joseph Pic- fundadores de la empresa reciben cada uno un bono igual a 3%
ken, consultor, por proporcionarnos la información empleada en esta aplicación. de las ventas totales.
Responsabilidad
Descripción principal Fecha objetivo
1. Desarrollar e implementar el plan de marketing 2008, incluidos los planes R. H. Plenge 15 de diciembre
específicos para atender los programas de reequipamiento Falcon 20 y la (vicepresidente de de 2009
ampliación de ventas de armazones de cabina. marketing)
2. Negociar un nuevo contrato de proveedor con Gulfstream Aerospace. M. Spraggins 1 de marzo de
(presidente) 2010
3. Continuar y finalizar el desarrollo de la ventanilla UltraSlim y tener un diseño D. R. Pearson 15 de junio de
totalmente probado y documentado listo para producción a un costo de (vicepresidente de 2010
fabricación de menos de 900 dólares por unidad. operaciones)
4. Desarrollar un diseño de ventanilla apropiado para el L-1011 y otros D. R. Pearson 15 de septiembre
aviones parecidos de cabina ancha y tener un diseño totalmente probado y (vicepresidente de de 2010
documentado listo para producción a un costo de fabricación comparable con operaciones)
la ventanilla que actualmente fabrica Boeing.
capacitación interioriza a tal grado la cultura que los individuos, de hecho, pierden su identidad.
El grupo se vuelve la preocupación principal y el punto focal de todas sus energías. En empresas
como FedEx, la capacitación no sólo genera habilidades, sino también desempeña una función
significativa en la creación de una cultura fuerte sobre el fundamento de los valores dominantes
de cada organización.
Tercero, los modelos de la función directiva son vitales. Andy Grove, ex CEO y cofundador
de Intel, no necesitaba (ni quería) que un gran número de reglas burocráticas determinara quién
era responsable de qué, quién se suponía que debía hablar con quién y quién podía volar en
primera clase (nadie lo hacía). Evitaba los obstáculos del éxito para alentar la apertura y traba-
jaba en un cubículo como todos los demás profesionales. ¿Puede imaginar a un nuevo directivo
preguntando si podía o no viajar en primera clase? El ejemplo personal de Grove eliminó esta
necesidad.
Cuarto, los sistemas de reconocimientos deben alinearse claramente con las metas y objeti-
vos organizacionales. ¿Dónde cree usted que las normas y reglamentaciones sean más importan-
tes para controlar el comportamiento, en Home Depot, con su generoso plan de bonos y opciones
de compra de acciones, o en Wal-Mart, que no ofrece el mismo nivel de premios e incentivos?
>OA5
Los tres participantes
clave del gobierno Función del gobierno corporativo
corporativo:
accionistas, A continuación se aborda el tema del control estratégico desde una perspectiva más amplia, que
administración típicamente se conoce como gobierno corporativo. Aquí nos enfocaremos en la necesidad de que
(encabezada por el tanto los accionistas (los dueños de la empresa) como sus representantes elegidos, el consejo de
CEO) y el consejo de
administración.
administración, se aseguren activamente de que la administración de la empresa cumpla con el
propósito fundamental de aumentar el valor a largo plazo para los accionistas.43
Robert Monks y Nell Minow, dos reconocidos especialistas en el tema de gobierno cor-
porativo, lo definen como “la relación entre varios participantes para determinar la dirección
gobierno corporativo y el desempeño de las corporaciones. Los principales participantes son: 1) los accionistas, 2) la
la relación entre varios administración (encabezada por el CEO) y 3) el consejo de administración”.* Aquí analizaremos
participantes para deter-
minar la dirección y el
desempeño de las corpo- *
raciones. Los principales La administración no puede pasar por alto las demandas de otros grupos de interés importantes en la empresa, como
participantes son: 1) los acreedores, proveedores, clientes, empleados y autoridades gubernamentales. En épocas de dificultades financieras, los
accionistas, 2) la adminis- acreedores poderosos pueden ejercer presiones fuertes y legítimas sobre las decisiones administrativas; sin embargo,
tración y 3) el consejo de y en general, la atención a los grupos de interés, además de los dueños de la empresa, debe proporcionarse de manera
administración. que siga siendo congruente con la maximización de los rendimientos a largo plazo para los accionistas. Para un análisis
fundamental sobre la administración de grupos de interés, consúltese Freeman, R. E., Strategic Management: A Stake-
holder Approach, Boston, Pitman, 1984.
cómo las corporaciones pueden triunfar (o fracasar) en alinear los motivos de la administración
con los intereses de los accionistas y sus representantes elegidos, el consejo de administración.44
Como se recordará, en el capítulo 1 se explicó la importancia de la función del consejo de admi-
nistración y se presentaron ejemplos eficaces y no eficaces de él.45
El buen gobierno corporativo desempeña una función importante en las decisiones de inver-
sión de las principales instituciones, y a menudo se refleja una prima en el precio de los valores
de las empresas que lo practican. La prima de gobierno corporativo es mayor para las empre-
sas de los países en que existen prácticas sólidas en comparación con los que tienen normas
más débiles de gobierno corporativo.46 Hay una fuerte correlación entre un gobierno corporativo
fuerte y un desempeño financiero superior (véase la “Estrategia sobresaliente 9.4”).
Al mismo tiempo, pocos temas en la prensa financiera generan tanto interés (¡y desdén!)
como el gobierno corporativo.
Algunos ejemplos recientes notables de mal gobierno corporativo son:47
• Satyam Computer Services, una importante compañía india de outsourcing que presta
servicios a más de una tercera parte de las 500 compañías de Fortune, infló considerable-
mente sus utilidades y activos durante años. El presidente del consejo de administración,
Ramalinga Raju, renunció y admitió que había maquillado los libros. El señor Raju dijo
haber declarado más de 1 000 millones de dólares de efectivo a la mano y que había
inflado las utilidades y los ingresos en el trimestre de septiembre de 2008. El precio de las
acciones de Satyam cayó 78% y el índice de referencia Sensex perdió 7.3% ese día (7 de
enero de 2009).
• Gregory Reyes, ex CEO de Brocade, fue sentenciado a 21 meses de cárcel y multado con
15 millones de dólares por su participación en hacer retroactivas las concesiones de opcio-
nes de compra de acciones. El señor Reyes fue el primer ejecutivo en ser enjuiciado y
condenado por fechar incorrectamente las concesiones de opciones de compra de acciones,
hecho que docenas de empresas han reconocido desde que la práctica salió a la luz (17 de
enero de 2008).
• Hewlett-Packard admitió que investigadores externos, encabezados por la presidenta del
consejo de administración, Patricia Dunn, utilizaron una táctica potencialmente ilegal en
la que se hicieron pasar por directores, periodistas y dos empleados para obtener registros
telefónicos personales: Dunn renunció (12 de septiembre de 2006).
Todas estas definiciones tienen cierta validez y cada una refleja una característica funda-
mental de la forma corporativa de organización mercantil: su capacidad de atraer recursos de
una variedad de grupos y establecer y mantener su propia personalidad, que es diferente de todos
ellos. Como dijo alguna vez Henry Ford: “una gran empresa es realmente demasiado grande para
ser humana”.
corporación un meca- En palabras sencillas, una corporación es un mecanismo creado para permitir que diferen-
nismo creado para permi- tes partes aporten capital, conocimiento experto y mano de obra para el beneficio máximo de
tir que diferentes partes
aporten capital, conoci-
cada parte.50 Los accionistas (inversionistas) pueden participar de las utilidades de la empresa sin
miento experto y mano asumir responsabilidad directa por las operaciones. La administración dirige la compañía sin la
de obra para el beneficio responsabilidad de aportar personalmente los fondos. Los accionistas tienen responsabilidad y
máximo de cada parte. participación limitadas en los asuntos de la empresa; sin embargo, se reservan el derecho de ele-
gir a los miembros del consejo de administración que tienen la obligación fiduciaria de proteger
los intereses de los accionistas.
Hace más de 70 años, Adolf Berle y Gardiner C. Means, profesores de la Universidad de
Columbia, estudiaron la divergencia entre los intereses de los dueños de la corporación y los
de los administradores profesionales contratados para operarla. Advirtieron que la propiedad muy
dispersa “eximía a la administración de la responsabilidad fundamental de servir a los accionis-
tas”. La separación entre dueños y administradores ha dado origen a una serie de ideas conocidas
como teoría de agencia. Una parte central de esta teoría es la relación entre dos actores básicos:
accionistas, que son los dueños de la empresa (los accionistas) y agentes, que son las personas a
quienes los accionistas pagan para desempeñar un trabajo en su nombre (la administración). Los
Este ejemplo también muestra que los miembros externos del consejo de administración sólo son
benéficos para un gobierno corporativo fuerte si prestan la debida atención al cumplimiento de
sus responsabilidades.70 Como comentó en tono irónico Warren Buffet, fundador y presidente
del consejo de administración de Berkshire Hathaway: “el alza progresiva de los salarios ejecuti-
vos es inmoral […] Se tiende a poner a cocker spaniels en los comités de remuneración, en lugar
de guardianes doberman”.71
Los consejos de administración de muchas empresas tienen prácticas ejemplares. A conti-
nuación se presenta una lista de algunas de las prácticas excelentes de Intel Corp., el fabricante
de chips semiconductores más grande del mundo, con 35 000 millones de dólares de ingresos:72
• Combinación de directivos internos y externos. El consejo de administración considera
que debe haber una mayoría de miembros independientes en el consejo; sin embargo,
también está dispuesto a tener miembros de la administración, además del CEO, como
consejeros.
Cuadro 9.3
Ideas para prácticas
Problema Sugerencia
mejores: nuevas reglas Remuneración Conocer las matemáticas
para los miembros del
consejo de administración
Las compañías revelarán todos los detalles de Antes de dar el visto bueno a cualquier
los pagos que recibe el CEO. Los inversionistas paquete financiero, los miembros del consejo
activos ya están elaborando listas de de administración deben asegurarse de poder
empresas en las que la remuneración del CEO explicar las cifras. Requieren de adoptar
no concuerda con su desempeño. la mentalidad de un inversionista activo y
preguntarse: ¿cuál es la crítica más grave que
alguien podría hacer a ese paquete?
Estrategia Carácter de prioritario
Los consejos de administración han estado Debe evitarse el pasar demasiado tiempo
tan enfocados al cumplimiento legal de en asuntos de conformidad legal y colocar
sus obligaciones que la supervisión de la la estrategia al principio de la reunión. Las
estrategia y el liderazgo a menudo se pasan reuniones anuales para analizar en exclusiva
por alto. En un estudio reciente, sólo 59% de asuntos de estrategia, que duran uno, dos o
los miembros de consejos de administración tres días y se celebran fuera de las oficinas, se
calificó a su consejo en términos favorables están convirtiendo en la norma de los buenos
respecto del establecimiento de estrategias. consejos de administración.
Finanzas Dedicar el tiempo suficiente
Aunque en un estudio reciente 95% de los Hasta los consejos de administración no
miembros de consejos de administración financieros requieren supervisar las cifras y
aseguró que supervisaba con eficacia vigilar con atención los flujos de efectivo. Los
las finanzas, la cantidad de veces que las miembros del comité de auditoría deben estar
utilidades se han tenido que ajustar alcanzó un dispuestos a dedicar 300 horas al año a las
nuevo máximo histórico en 2006, después de responsabilidades del comité.
romper el récord en 2004 y 2005.
Administración de las crisis Trabajar con ahínco
Unas 120 compañías están bajo escrutinio por El escrutinio más riguroso de los consejos
hacer retroactivas las opciones de compra de de administración implica que no basta una
acciones, y las 100 compañías más grandes revisión superficial si se suscita un escándalo.
han cambiado a 56 CEO en los últimos cinco Los miembros del consejo de administración
años, casi el doble de despidos que en los ya no pueden darse el lujo de delegar todo
cinco años anteriores. el trabajo a la administración en una crisis.
Deben arremangarse la camisa y adoptar la
actitud de un perro guardián.
Fuente: Byrnes, N. y Sassen, J., “Board of Hard Knocks”, BusinessWeek, enero de 2007, pp. 36-39.
Premios e incentivos de la administración Como se explicó antes en este capítulo, los siste-
mas de incentivos deben planearse de modo que ayuden a la compañía a alcanzar sus metas.82
Desde la perspectiva del gobierno corporativo, una de las funciones más cruciales del consejo
de administración es crear incentivos que alineen los intereses del CEO y los altos ejecutivos
con los de los dueños de la corporación, es decir, los rendimientos a largo plazo de los accionis-
tas.83 Éstos confían en que los CEO adopten políticas y estrategias y maximicen el valor de sus
acciones.84 Una combinación de estas tres políticas básicas puede crear los incentivos monetarios
apropiados para que los CEO maximicen el valor de sus compañías:85
1. Los consejos de administración pueden requerir que los CEO se conviertan en dueños de
una cantidad considerable de acciones de la compañía.
2. Los sueldos, las gratificaciones y opciones de compra de acciones pueden estructurarse
de modo que constituyan premios por el desempeño superior y castigos por el desempeño
deficiente.
3. La amenaza de despido por desempeño deficiente puede ser un resultado realista.
En los últimos años, las opciones de compra de acciones han permitido a los altos ejecutivos
de las compañías que cotizan en bolsa lograr remuneraciones enormes. En 2007, el CEO prome-
dio de las 500 empresas del índice de acciones Standard & Poor recibió 433 veces el salario del
trabajador típico, lo que representa un aumento de 40 veces el promedio de 1980. El contraargu-
mento de que la tasa se ha reducido respecto del múltiplo 514 en 2000, no tiene mucha solidez;86
se ha estimado que podría haber hasta 50 o más compañías con paquetes de remuneración a su
CEO que ascienden a más de 150 millones de dólares.87
Muchos consejos de administración otorgaron cantidades enormes de opciones de compra de
acciones a pesar del mal desempeño ejecutivo, y otros establecieron metas de desempeño fáciles
de alcanzar. En 2002, casi 200 compañías intercambiaron o modificaron el precio de las opciones,
todo para enriquecer aún más a los ejecutivos adinerados que ya se cuentan entre las personas más
ricas del país; sin embargo, las opciones de compra de acciones pueden ser un mecanismo valioso
de gobierno corporativo para alinear los intereses del CEO con los de los accionistas. El grado
extraordinariamente alto de remuneración puede, en ocasiones, fundarse en principios sólidos de
gobierno corporativo;88 por ejemplo, la remuneración total que Howard Solomon, CEO de Forest
Laboratories, recibió en 2001 ascendió a 148.5 millones de dólares,89 lo que representó 823 000
dólares en sueldo, 400 000 dólares en bonos y 147.3 millones de dólares en opciones de compra
de acciones que fueron ejercidas; sin embargo, a los accionistas también les fue bien, ya que reci-
bieron ganancias de 40%. La empresa ha disfrutado de un crecimiento espectacular en los últimos
10 años y Solomon es CEO desde 1977; por tanto, estos ingresos exorbitantes se atribuyen en
buena medida a las ganancias que se han acumulado a través de muchos años, como aseguró Dan
Goldwasser, miembro del comité de remuneración, “si el CEO entrega aumentos sustanciales al
valor de los accionistas […] es justo que se le premie por ello”.
Sin embargo, el principio de pago por desempeño no siempre es válido.90 Además de otor-
gar opciones de compra de acciones, los consejos de administración a menudo incumplen sus
responsabilidades fiduciarias con los accionistas cuando reducen los objetivos de desempeño que
los ejecutivos deben cumplir para recibir millones de dólares. En Ford, por ejemplo, la meta de
“utilidades” para 2007 fue “perder” 4 900 millones de dólares; sin embargo, la compañía superó
el objetivo y perdió sólo 3 900 millones de dólares, por lo que el CEO Alan Mulally recibió 12
millones de dólares que incluían un bono de siete millones de dólares por superar la meta de
utilidades: el precio de las acciones de Ford se redujo 10% en 2007.
El apartado “Estrategia sobresaliente 9.6” analiza algunos de los gastos en que han incurrido las
empresas para cumplir con la Ley Sarbanes-Oxley.
Medios de información y activistas públicos Casi nunca se reconoce a la prensa como un
mecanismo externo de control en las publicaciones sobre gobierno corporativo. No puede negarse
que en todas las economías capitalistas desarrolladas la prensa financiera y los medios desempe-
ñan una función indirecta importante en la supervisión de las compañías que cotizan en bolsa. En
Estados Unidos, las revistas de negocios, como BusinessWeek y Fortune, los periódicos financie-
ros, como The Wall Street Journal e Investors Business Daily, así como las cadenas de televisión,
como Financial News Network y CNBC, informan constantemente sobre las compañías. Los
medios de información tienen una fuerte influencia en las percepciones del público sobre las per-
spectivas financieras de una compañía y la calidad de su administración. La reputación de Food
Lion se manchó cuando en el programa Prime Time Live de la cadena ABC se le acusó, en 1992,
de explotar a sus empleados, poner fechas falsas en sus empaques y tener prácticas antihigiénicas
Reforma del gobierno corporativo: ejército de empleados y considerables costos adicionales para
asegurarse de que se cumpla. Yellow Roadway Corporation, la
sumatoria de costos empresa transportista más grande del Estados Unidos, tuvo que
Tras la caída de Enron y WorldCom, y una avalancha de escán- utilizar a 200 empleados y nueve millones de dólares para cum-
dalos corporativos a principios de este decenio, en 2002 el plir con la ley en 2004, lo que representó 3% de sus utilidades
Congreso de Estados Unidos aprobó la Ley Sarbanes-Oxley, un totales. ¡Piénsese sólo en la productividad perdida!
esfuerzo para restablecer la confianza de los inversionistas en Las autoridades del Nasdaq sostienen que la carga de la
el gobierno corporativo en general y la información financiera ley Sarbanes-Oxley es demasiado pesada para las compañías
en particular. Tres años después, parece que se organiza un pequeñas y que aquellas con menos de 100 millones de dólares
contragolpe entre los ejecutivos por los elevados costos de en ingresos componen la mitad de las 3 000 cotizaciones del
cumplimiento y algunas de las disposiciones más draconianas. Nasdaq. Los costos regulatorios promedian 2% de los ingresos
La principal causa de resentimiento es el problema del de las empresas que tienen ingresos de menos de 100 millones
costo; se estima que las empresas grandes, que perciben ingre- de dólares, en tanto que éstos representan sólo 0.1% para las
sos de más de 4 000 millones de dólares, tienen que gastar en compañías grandes. Theodore Stebbins, presidente de la banca
promedio 35 millones de dólares al año para instrumentar las de inversión de Canaccord Adams asegura: “Es evidente que la
medidas de la Ley Sarbanes-Oxley; las empresas medianas gas- gama baja del índice Nasdaq está en quiebra, si somos cons-
tan 3.1 millones al año en promedio, y para las empresas peque- cientes ya no podemos recomendar a nuestros clientes peque-
ñas el costo del cumplimiento es especialmente gravoso, porque ños que empiecen a cotizar en el Nasdaq”.
tienen una base de ingresos menor (algunos críticos llegan al ¿En qué medida ha logrado la Ley Sarbanes-Oxley mejorar
grado de sostener que esto representa una forma de impuesto el gobierno corporativo y asegurar la exactitud y fiabilidad de
regresivo contra las empresas pequeñas). Muchas están pen- los informes financieros? Aunque aún es muy pronto para eva-
sando incluso en la posibilidad de dejar de cotizar en bolsa para luar el efecto, por lo menos hay ciertas pruebas anecdóticas de
evitar los costos que suponen el cumplimiento de la ley. que está teniendo cierto impacto. Visteon Corp., un proveedor
Los costos no son el único problema que las compañías de autopartes, informó que descubrieron problemas con sus
enfrentan, satisfacer los requisitos de la Ley Sarbanes-Oxley cuentas por cobrar en el cumplimiento de los requisitos de la
también consume mucho tiempo; por ejemplo, la ley exige que ley; asimismo, SunTrust Banks, Inc. despidió a tres funcionarios
las cifras financieras, como el valor del inventario y las cuen- después de descubrir errores en el cálculo de las provisiones
tas por cobrar, se cotejen unas con otras, lo que requiere un de préstamos en sus carteras. Las normas estrictas pero justas
Fuente: Brown, E., “London Calling”, Forbes, mayo de 2006, pp. 51-52; y Henry, pueden mejorar el gobierno, pero los costos del cumplimiento
D., “Death, Taxes & Sarbanes-Oxley?”, BusinessWeek, enero de 2005, pp. 28-31. no pueden ignorarse.
Incongruencia entre metas Entre los accionistas y los administradores Entre los accionistas que tienen una
profesionales que tienen una parte relativamente participación de control y los accionistas
pequeña de las acciones de la empresa. minoritarios.
Pauta de propiedad Dispersa: 5 a 20% se considera propiedad Concentrada: a menudo los accionistas
concentrada. dominantes tienen el control de más de 50%
de las acciones.
Manifestaciones Estrategias que benefician a los administradores Estrategias que benefician a los accionistas
afianzados a costa de los accionistas en mayoritarios a costa de los minoritarios (por
general (por ejemplo, rehuir responsabilidades, ejemplo, expropiación de los accionistas
proyectos favoritos, remuneración excesiva y minoritarios, nepotismo y compadrazgo).
construcción de imperios).
Protección institucional de los Las restricciones formales (por ejemplo, A menudo la protección institucional formal
accionistas minoritarios revisiones judiciales y tribunales) establecen está ausente, es corrupta o no se aplica. Es
un límite superior a la posible expropiación típico que las normas informales favorezcan
por parte de los accionistas mayoritarios. Casi los intereses de los accionistas mayoritarios
siempre las normas informales se adhieren a la en detrimento de los minoritarios.
maximización de la riqueza de los accionistas.
Fuente: Adaptado de Young, M., et al., “Governing the Corporation in Emerging Economies: A Principal-Principal Perspective”, Academy of Management Best Papers
Proceedings, Denver, 2002.
Figura 9.5 Conflictos tradicionales entre principal y agente frente a conflictos entre principal y principal: diferencias
Accionistas minoritarios
Figura 9.6 Conflictos entre principal y agente, y conflictos entre principal y principal: diagrama
Fuente: Young, M. N., et al., “Principal-Principal Conflicts in Corporate Governance”, Journal of Management Studies, núm. 45, vol. 1,
2008, pp. 196-220; y Peng, M. V., Global Strategy, Cincinnati, Thomson South-Western, 2006. Agradecemos mucho los valiosos comen-
tarios de Mike Young de la Universidad Bautista de Hong Kong y de Mike Peng de la Universidad de Texas en Dallas.
• Motivación para que los accionistas que tienen el control ejerzan puestos dominantes en
beneficio propio.
• Pocas restricciones formales (como leyes u organismos regulatorios) o informales que
disuadan o impidan a los accionistas mayoritarios explotar sus puestos ventajosos.
Casi siempre el resultado es que los administradores de la familia, que representan a los
expropiación de accionistas dominantes (o son ellos mismos), se dedican a la expropiación de los accionistas
los accionistas minoritarios, lo que se define como las actividades que enriquecen a los accionistas mayorita-
minoritarios rios a costa de los minoritarios. ¿Qué los motiva? Después de todo, los accionistas mayoritarios
actividades que enri-
quecen a los accionistas tienen incentivos para mantener el valor de la empresa; sin embargo, pueden adoptar medidas que
mayoritarios a costa de reducen el desempeño total de la empresa si las ganancias personales que obtienen de la expro-
los minoritarios. piación superan las pérdidas personales que ocasiona el desempeño inferior de su empresa.
Otra característica omnipresente de la vida corporativa fuera de Estados Unidos y Reino
Unido son los grupos de negocios, como los keiretsus de Japón y los chaebols de Corea del Sur,
que particularmente domina en las economías emergentes. Un grupo de negocios es “un con-
junto de empresas que, aunque jurídicamente independientes, están unidas por una constelación
de lazos formales e informales y acostumbradas a tomar medidas coordinadas”.104 Los grupos de
negocios sobre todo son comunes en las economías emergentes y difieren de otras formas organi-
zacionales en que son comunidades de empresas sin fronteras claras.
grupos de negocios Los grupos de negocios tienen muchas ventajas que elevan el valor de una empresa; a menudo
conjunto de empresas facilitan la transferencia de tecnología o la distribución de capital entre el grupo, que en otras
que, aunque jurídica-
mente independientes,
circunstancias podría ser imposible por una infraestructura institucional inadecuada, como las
están unidas por una empresas de servicios financieros excelentes. Además, los lazos informales (como la tenencia
constelación de lazos cruzada de acciones, los consejos de administración entrelazados y las medidas coordinadas) casi
formales e informales y siempre generan actividades y transacciones entre el grupo en términos muy favorables para las
acostumbradas a tomar
medidas coordinadas.
empresas miembro. La expropiación puede realizarse legalmente mediante transacciones rela-
cionadas, lo que ocurre cuando los dueños de la participación de control venden activos de la
empresa, a otra de su propiedad, a precios por debajo del mercado o escinden la parte más rentable
de una empresa que cotiza en la bolsa y la fusionan con otra de sus empresas privadas.
El apartado “Estrategia sobresaliente 9.7” presenta ejemplos latinoamericanos de gobierno
corporativo eficaz.
Gobierno corporativo eficaz entre Hay tres componentes que las empresas multinacionales
de los mercados emergentes requieren instrumentar para tener
multilatinas éxito:
Las empresas que son propiedad de latinoamericanos, como
Cemex de México, Arcor de Argentina y Embraer de Brasil, han • Derechos de los accionistas. Es necesario proteger a los
tenido éxito en sus mercados nacionales contra los competido- accionistas minoritarios mediante la distribución clara
res de Estados Unidos y Europa. Varias de estas empresas se y justa de los dividendos y la valuación justa en caso de
han vuelto multilatinas, pues siguen una estrategia de expan- fusiones y adquisiciones.
sión regional e internacional. Recientemente, estas compañías • Cumplimiento legal. El comité de auditoría del consejo
originaron 82% de las fusiones y adquisiciones en América de administración debe tener facultades para evaluar los
Latina; sin embargo, aunque el ascenso de estas empresas es estados financieros de la empresa e interactuar con los
prometedor, no basta para garantizar que serán mundialmente auditores internos y externos.
competitivas frente a las grandes empresas multinacionales de • Composición del consejo y la administración. Como
países industrializados. El acceso a los mercados de capital muchas multilatinas aún están en proceso de crear siste-
internacionales, necesario para que las multilatinas crezcan, mas eficaces de gobierno corporativo, es importante que
ha creado la necesidad de una nueva apertura en el gobierno los miembros del consejo y altos directivos cuenten con
corporativo y de su transparencia. antecedentes y experiencia profesionales creíbles.
2.
3.
2. 2.
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Referencias bibliográficas
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as empresas deben tener una estructura de organización apropiada para instrumentar estrategias
L con éxito. Estas estructuras incluyen los procesos y mecanismos integradores necesarios para
asegurar que los límites entre las actividades internas y los asociados externos, como proveedores,
clientes y socios de alianzas, sean flexibles y permeables. Si los administradores no consideran con
cuidado estos dos atributos del proyecto organizacional, el desempeño de la empresa se afecta.
La primera sección comienza con un análisis de las pautas de crecimiento de las grandes cor-
poraciones para entender las relaciones importantes entre la estrategia que sigue una empresa y su
estructura correspondiente. Por ejemplo, cuando las empresas se diversifican en áreas relacionadas
de mercados y productos, modifican su estructura desde funcional hasta divisional. A continuación
se explican los diferentes tipos de estructuras tradicionales (simple, funcional, divisional y matricial),
y sus ventajas y desventajas relativas. La sección termina con un análisis de las repercusiones de las
operaciones internacionales de una empresa en la estructura de su organización.
La segunda sección adopta el punto de vista de que no existe “la mejor manera” de crear sistemas
estratégicos de recompensas y evaluaciones de una organización. Aquí se explican la importancia de
los roles de las estrategias de contingencia de negocios en el ámbito corporativo; por ejemplo, cuando
las estrategias requieren amplia colaboración, así como compartir recursos e información, debe haber
incentivos y culturas que alienten y recompensen tales iniciativas.
La tercera sección analiza el concepto de organización “sin fronteras”. Aquí no se sostiene que
las organizaciones no deban tener límites internos y externos, sino que, en entornos impredecibles que
cambian con rapidez, las organizaciones requieren esforzarse por lograr que sus fronteras internas y
externas sean flexibles y permeables. Para ello, se proponen tres tipos diferentes de organizaciones sin
fronteras: sin barreras, modulares y virtuales.
La cuarta sección analiza la necesidad de que los administradores reconozcan que enfrentan dos retos
contradictorios típicos: 1) tomar la iniciativa para aprovechar las nuevas oportunidades y 2) asegurar la
coordinación e integración eficaz de las operaciones existentes. Esto indica la necesidad de organizaciones
ambidiestras; es decir, empresas que son eficientes para administrar los activos y las competencias
existentes, y para aprovechar las oportunidades que se presentan en entornos que cambian con rapidez,
condiciones que cada vez se requieren más en los actuales mercados globales
Aprenda de los errores
Carl Pope, director ejecutivo del Sierra Club, aseguró que estaba “desconcertado” cuando tocó
la campana que da inicio a las operaciones del New York Stock Exchange el lunes anterior al Día
de la Tierra de 2008, junto con Donald Knauss, CEO de Clorox; y comentó: “Los ambientalistas y el
capitalismo tienen una relación incómoda, las experiencias más memorables con el Sierra Club
para muchas de las compañías que cotizan en la Bolsa de Nueva York han sido los citatorios
por demandas que hemos entablado por motivos ecológicos. [Sin embargo,] las compañías
son parte esencial de la solución si pretendemos reconfigurar nuestra economía sobre bases
sustentables.”
Desde hace mucho tiempo el Sierra Club se ha relacionado con la protección a la naturaleza. Desde
su fundación en 1892, John Muir y otros partidarios formaron el Sierra Club para “alegrar a las
montañas”. John Muir fue el primer presidente del club, cargo que ocupó hasta su muerte en 1914.
El Sierra Club de Muir ha contribuido desde entonces a establecer una serie de parques nacionales
nuevos y el National Wilderness Preservation System en Estados Unidos; sin embargo, Muir nunca
hubiera imaginado que esta organización que lucha por la limpieza ambiental se asociaría con una
compañía de productos químicos en 2009.
Ese año Clorox lanzó su línea de productos “Green Works” con el logotipo del Sierra Club. En
principio parecía un buen trato para ambas organizaciones: Clorox debió sentirse complacida de que
los productos Green Works se vendieran bien, y el Sierra Club, a cambio de su respaldo, recibió pagos
cuantiosos que podrían invertirse en ayudar aún más a su labor de conservación ambiental. Parecía
que esta sociedad debería haber sido una “solución limpia” para el ambiente.1
¿Qué salió mal? Por desgracia, varios miembros importantes del Sierra Club estaban más que
desconcertados con el trato que había cerrado Carl Pope, quien no coordinaba la organización al estilo
“sin fronteras” y omitió comunicar a sus otros asociados la idea de ejecutar la promoción de Clorox.
Cuando publicó que los cuidados debidos del Sierra Club incluían una “revisión muy rigurosa” de los
productos de Clorox que iba a apoyar, dijo a los líderes del club: “Consultamos con el Comité Ejecutivo
del Consejo de Administración, el Comité de Relaciones Corporativas, el Comité de Sustancias Tóxicas,
el Comité de Energía y el Comité de Calidad del Ambiente. Ninguna de estas entidades encontró falla
alguna en la línea de productos Green Works.”
Sin embargo, en la organización otros no veían el mismo panorama de acuerdo representado por el
señor Pope. Jessica Frohman, copresidenta del Comité de Sustancias Tóxicas, dijo que su panel nunca
votó sobre los productos de Clorox, y aseguró que aunque su comité sí revisó los datos enviados por
la Agencia de Protección Ambiental, sus miembros no los probaron personalmente. Además, Frohman
mencionó que los miembros de su comité no eran químicos profesionales y en realidad no estaban
en posición de garantizar nada sobre los productos. El Comité de Relaciones Corporativas del club
sí realizó una votación sobre el trato de apoyo a Clorox y lo rechazó; sin embargo, Pope y el Consejo
Ejecutivo “rechazaron el rechazo” y de todas maneras firmaron el contrato.
Fuera y dentro del Sierra Club, las tensiones se intensificaron y se oyeron voces de descontento.
Un asesor de Clorox, Adviser Makower, comentó sobre el trato que habían cerrado con el Sierra Club:
“Tener relación directa con las ventas y no revelar [los detalles], y apoyar los productos es, por donde
quiera verse, una conducta limítrofe y poco ética […] Nos ensucia a todos.” Un ex director del Sierra
Club dijo que los líderes actuales del club estaban “destruyendo la credibilidad del club. Deberían
tener vergüenza”.
Aunque Pope y el Sierra Club han perdido miembros leales por esta controversia, quizá saquen
algo bueno: millones de compradores, muchos de los cuales no habían oído hablar jamás del Sierra
Club, ahora se familiarizan con él todos los días, porque ven el logotipo del club en las botellas de los
productos de limpieza Green Works de Clorox.
Uno de los conceptos centrales de este capítulo es la importancia de las organizaciones sin fron-
teras. Las organizaciones exitosas crean fronteras permeables entre las actividades internas, así
como entre la organización y sus clientes, proveedores y socios de alianzas externos. Esta idea se
introdujo en el capítulo 3 con el análisis del concepto de la cadena de valor, que consta de varias
Diversificación Estructura
en áreas funcional Integración vertical
no relacionadas
Diversificación
Estructura de compañía en productos Estructura
controladora y mercados funcional
relacionados
Relación de
aumento Diversificación
Expansión de productos Estructura Expansión
relacionada
internacional y mercados divisional internacional
A menudo la lógica que siguen es que la adquisición de activos y competencias es una medida
>OA2
más económica y expedita que desarrollarlas internamente. Esta estrategia no relacionada, o
Cada uno de los tipos
tradicionales de estruc- conglomerada, requiere relativamente poca integración entre negocios y coparticipación en los
tura organizacional: recursos. Por tanto, una estructura de compañía controladora es lo más apropiado. Hay muchas
simple, funcional, divi- otras pautas de crecimiento, pero éstas son las más comunes.*
sional y matricial.
Ahora se analizarán algunos de los tipos más comunes de estructuras organizacionales: sim-
ple, funcional, divisional (que incluye dos variantes: unidad de negocios estratégica y compa-
ñía controladora) y matricial, así como sus ventajas y desventajas. La sección concluye con un
examen de las implicaciones estructurales cuando la empresa expande sus operaciones hacia
mercados internacionales.6
Estructura simple
estructura organiza- La estructura organizacional simple es la forma de organización más antigua y común. La
cional simple forma mayoría de las organizaciones son muy pequeñas y tienen una sola o muy pocas líneas de pro-
de organización en la que
el propietario y gerente
*
toma la mayoría de las La reducción de los costos de transacción y la globalización han originado algunos cambios en las pautas históricas
decisiones y controla las comunes que se han estudiado. De hecho, algunas empresas omiten la etapa de integración vertical, se enfocan a las
actividades, y el personal competencias centrales y subcontratan otras actividades que crean valor. Además, incluso las empresas relativamente
sirve como su extensión. jóvenes se globalizan en los primeros años de su historia debido a los costos menores de comunicación y transporte.
Para una perspectiva interesante sobre empresas globales de reciente creación, véase McDougall, P. P. y Oviatt, B. M.,
“New Venture Internationalization, Strategic Change and Performance: A Follow-Up Study”, Journal of Business Ven-
turing, núm. 11, 1996, pp. 23-40; y McDougall, P. P. y Oviatt, B. M., eds., “The Special Research Forum on Internatio-
nal Entrepreneurship”, Academy of Management Journal, octubre de 2000, pp. 902-1003.
Estructura funcional
Cuando una organización es pequeña (15 empleados o menos), no se requiere de una variedad de
acuerdos y agrupamientos formales de las actividades; sin embargo, a medida que las empresas
crecen tienen muchas presiones sobre el propietario y gerente para obtener y procesar toda la
información necesaria para operar la empresa. Quizá el propietario no domine todas las espe-
cialidades (por ejemplo, contabilidad, ingeniería, producción, marketing), por lo que necesitará
contratar especialistas para las diversas áreas funcionales. Este crecimiento en el alcance y la
complejidad de la empresa, en general, requiere de una estructura organizacional funcional, estructura organiza-
donde las principales funciones de la empresa se agrupen de manera interna. La coordinación e cional funcional forma
integración de las áreas funcionales se convierten en una de las responsabilidades más importan- organizacional en la cual
las principales funciones
tes del director de la empresa (véase la figura 10.2).
de la empresa, como
Las estructuras funcionales se encuentran, por lo general, en las organizaciones donde hay producción, marketing,
un solo producto o servicio (o varios estrechamente relacionados), alto volumen de producción y investigación y desarrollo
cierta integración vertical. Al principio, las empresas tienden a ampliar el alcance general de sus y contabilidad, se agrupan
de manera interna.
operaciones mediante la penetración de los mercados existentes, la introducción de productos
similares en mercados adicionales o el aumento de la integración vertical. Queda claro que estas
actividades de expansión incrementan el alcance y la complejidad de las operaciones. La estruc-
tura funcional proporciona un alto nivel de centralización que ayuda a garantizar la integración y
el control sobre las actividades con productos y mercados relacionados, o varias actividades pri-
marias (desde la logística de ingreso hasta las operaciones de marketing, ventas y servicios) en la
cadena de valor (de la cual se habló en los capítulos 3 y 4). El apartado “Estrategia sobresaliente
10.1” presenta un ejemplo de una estructura organizacional funcional eficaz: Parkdale Mills.
Ventajas Al reunir a los especialistas en departamentos funcionales, la empresa mejora su
coordinación y control dentro de cada una de las áreas funcionales. La toma de decisiones de la
Gerente de
Gerente de Gerente de Gerente de Gerente de Gerente de
investigación
producción ingeniería marketing personal contabilidad
y desarrollo
Parkdale Mills: una estructura y robótica. Lo hacemos porque tenemos que competir en el
organizacional funcional exitosa mercado global, donde buena parte de los competidores tiene
estructuras de salarios menores y recibe subsidios que noso-
Desde hace más de 80 años, Parkdale Mills, con casi 1 000 tros no, por lo que debemos enfocarnos realmente en la consis-
millones de dólares en ingresos, ha sido el líder de la industria tencia y el control de costos.” En general, se considera que la
en la producción de hilos de algodón puro o combinado. Su fabricación de hilos es un negocio de productos básicos y Park-
competencia se debe a que se concentra en una sola línea de dale es el productor con los menores costos de la industria.
productos, perfecciona los procesos y adopta las innovaciones. Las tareas son muy estandarizadas y la autoridad se con-
Según su CEO Andy Warlick: “Creo que hemos gastado más que centra en Duke Kimbrell, fundador y presidente del Consejo de
cualquiera de dos competidores combinados en nuevo equipo Administración, y el CEO Andy Warlick. La empresa funciona
con muy poco personal y un equipo pequeño de altos ejecuti-
Fuentes: Stewart, C., “The Perfect Yarn”, The Manufacturer.com, julio de 2003,
www.parkdalemills.com (consultado el 11 de agosto de 2010); Berman, P., “The
vos. Kimbrell y Warlick se consideran avezados en el mercado
Fast Track Isn’t Always the Best Track”, Forbes, noviembre de 1987, pp. 60-64, y del algodón, la tecnología, la lealtad de los clientes y el pago de
comunicación personal con Duke Kimbrell, 11 de marzo de 2005. incentivos.
empresa se concentra en el nivel más alto de la organización. Esto mejora la perspectiva a nivel
organizacional (en lugar de a nivel de área funcional) de las diversas funciones de la compañía.
Además, la estructura funcional promueve un uso más eficiente del talento directivo y técnico,
puesto que la experiencia en el área funcional se agrupa en un solo departamento (por ejemplo,
marketing), en lugar de dispersarse en diferentes áreas de productos y mercados. Por último, se
facilita el progreso y el desarrollo profesional en áreas especializadas.
Desventajas Las diferencias en valores y orientaciones entre áreas funcionales pueden impedir
la comunicación y coordinación. Edgar Schein sostiene que se conforman supuestos comparti-
dos, casi siempre con base en los antecedentes y las experiencias similares de los miembros, en
torno de las unidades funcionales de una organización. Esto origina lo que a menudo se conoce
como “chimeneas” o “silos”, en los que los departamentos se consideran como unidades aisladas
y autosuficientes con poca necesidad de interacción y coordinación con otros departamentos. Lo
que deteriora la comunicación porque los grupos funcionales suelen tener no sólo metas diferen-
tes, sino también significados diferentes de palabras y conceptos. Según Schein:
La palabra “marketing” significa, para el ingeniero, desarrollo de productos; para el gerente de
productos, estudio de los clientes mediante la investigación de mercado; para el vendedor, comer-
cialización, y para el gerente de producción, cambio constante en el diseño. Cuando estas perso-
nas tratan de trabajar en conjunto, a menudo atribuyen sus desacuerdos a las personalidades y no
se dan cuenta de que existen supuestos compartidos más profundos que determinan lo que cada
función piensa.7
Estas estrechas orientaciones funcionales también ocasionan la mentalidad a corto plazo que
se basa, sobre todo, en lo que es mejor para el área funcional y no para toda la organización. En
una empresa manufacturera, el área de ventas tal vez quiera ofrecer una amplia gama de produc-
tos personalizados para atraer a sus clientes; investigación y desarrollo puede exagerar el diseño
de los productos y componentes para lograr la elegancia técnica, y producción es probable que
necesite inclinarse por bienes austeros que se fabrican a bajo costo en corridas largas. Las estruc-
turas funcionales sobrecargan a los altos ejecutivos de la empresa, porque los conflictos tienen la
tendencia a “escalar” a la cima de la organización, pues no hay gerentes que se responsabilicen
de las líneas de productos específicas. Las estructuras funcionales hacen más difícil establecer
normas de desempeño uniformes en toda la organización. Quizá resulte relativamente fácil eva-
luar a los gerentes de producción con base en el volumen y el control de costos, pero establecer
Estructura divisional
La estructura organizacional divisional (a veces conocida como estructura multidivisional estructura organiza-
o con forma M) se organiza alrededor de productos, proyectos o mercados. Cada una de las cional divisional forma
divisiones, a su vez, incluye especialistas funcionales que casi siempre se organizan en depar- organizacional en la que
los productos, proyectos
tamentos.8 Una estructura divisional abarca un conjunto de unidades relativamente autónomas o mercados de productos
gobernadas por una oficina corporativa central. Las divisiones de operación son relativamente se agrupan de manera
independientes y constan de productos y servicios diferentes de los de otras divisiones. La toma interna.
de decisiones de operación en una empresa grande ejerce muchas presiones sobre la alta direc-
ción de la empresa. Para atender problemas organizacionales más amplios y de largo plazo,
los directivos de alto nivel deben delegar la toma de decisiones a los gerentes de nivel infe-
rior. Los ejecutivos divisionales desempeñan una función fundamental: ayudan a determinar
los objetivos de mercados, productos y financieros para la división, así como la aportación de
la división al desempeño corporativo general.9 Las recompensas se basan principalmente en las
medidas del desempeño financiero, como la utilidad neta y los ingresos. La figura 10.3 ilustra
una estructura divisional.
General Motors fue una de las primeras empresas en adoptar la estructura organizacional
divisional.10 En el decenio de 1920, la compañía formó cinco divisiones principales de produc-
tos (Cadillac, Buick, Oldsmobile, Pontiac y Chevrolet), así como varias divisiones industria-
les. Desde entonces, muchas empresas han descubierto que conforme se diversifican en nuevas
actividades de productos y mercados, las estructuras funcionales (con énfasis en departamentos
funcionales únicos) no pueden controlar la complejidad creciente de toda la empresa.
Ventajas Al crear divisiones independientes, para administrar cada mercado de productos, se
realiza una separación entre el control estratégico y operativo. Los gerentes divisionales con-
centran sus esfuerzos en mejorar las operaciones en los mercados de productos de los cuales
son responsables, y los funcionarios corporativos dedican su tiempo a los aspectos estratégicos
generales de toda la corporación. El enfoque (de los ejecutivos divisionales) en los productos y
mercados de una división proporciona a la corporación una mayor capacidad de responder con
CEO o presidente
Personal corporativo
Brinker International cambia a una trados. El plan funcional y original de la cadena Brinker tenía
algunas desventajas que se evidenciaron cuando la compañía
estructura organizacional divisional empezó a crecer. Con áreas separadas por función, se hizo
Aunque Brinker International tenía una estructura tradicional difícil concentrar los esfuerzos en una sola cadena de restau-
funcional, los cambios en su panorama competitivo obligaron a rantes. Los diversos mercados atendidos por las panaderías y
la administración a examinar con detenimiento el plan organi- restaurantes empezaron a perder su enfoque.
zacional de la empresa, que controla varias cadenas de restau- Como resultado, Brinker International cambió a una estruc-
rantes y panaderías, entre ellas Wildfire, Big Bowl y Chili’s. tura divisional, lo que le permitió consolidar a las personas que
Con todos estos intereses bajo un solo techo corporativo, trabajaban en una sola cadena de restaurantes o panaderías
la administración de las diferentes entidades era difícil. La frag- en una división independiente. Brinker llama a estos grupos
mentada industria de restaurantes y panaderías, de 330 000 equipos concepto, y cada uno es responsable de la operación
millones de dólares, atiende a nichos de mercado muy concen- de una sola línea de negocios. Este enfoque dirigido hizo más
eficiente la capacidad de la compañía para concentrarse en el
Fuente: Entrevista con el CEO, Ronald A. McDougall, Brinker International, Wall nicho de mercado que atiende cada uno de sus restaurantes y
Street Transcript, enero de 1999, pp. 1-4. panaderías.
rapidez a cambios importantes. Como hay departamentos funcionales al interior de cada división
de la compañía, los problemas asociados a compartir recursos entre departamentos funcionales
se reducen al mínimo. Debido a que hay niveles múltiples de gerentes generales (ejecutivos
responsables de integrar y coordinar todas las áreas funcionales), se fomenta el desarrollo de
talento para la gerencia general. El apartado “Estrategia sobresaliente 10.2” analiza las razones
de Brinker Corporation para cambiar de una estructura funcional a otra divisional.
Desventajas Puede ser muy caro y haber mayores costos por la duplicación de personal, ope-
raciones e inversión, puesto que cada división debe dotar de personal a varios departamentos
funcionales. También quizá haya una competencia disfuncional entre las divisiones, pues cada
una tiende a interesarse exclusivamente en sus propias operaciones. Como a menudo los gerentes
divisionales son evaluados con base en medidas comunes (como el rendimiento de los activos
y el crecimiento de las ventas), si las metas son contradictorias suele haber una sensación de
juego de “suma cero” que desalienta compartir las ideas y los recursos entre las divisiones para
el bien común de la organización. Ghoshal y Bartlett, dos reconocidos académicos especialistas
en estrategia, observan:
Como su nombre claramente advierte, las divisiones dividen. El modelo divisional fragmentó los
recursos de las compañías, creó canales de comunicación verticales que aislaron a las unidades de
negocios y les impidieron compartir sus fortalezas. En consecuencia, a menudo toda la compañía
era menos que la suma de sus partes.11
Cuando existen muchas divisiones que ofrecen diferentes productos y servicios, es probable
que haya diferencias en imagen y calidad entre las divisiones. Una división ofrece productos
sencillos de menor calidad que deterioran la reputación de la marca de otra división, que tiene
ofertas de productos de excelente calidad y altamente diferenciados. Puesto que cada división
se evalúa en términos financieros (rendimiento de la inversión y crecimiento de los ingresos),
casi siempre urge concentrarse en el desempeño a corto plazo. Si las utilidades trimestrales son
el indicador clave del desempeño para la dirección corporativa, la gerencia divisional tiende a
exagerar el “cumplir con los números” y reducir al mínimo las actividades como publicidad,
mantenimiento e inversiones de capital, lo que le impedirá alcanzar los indicadores del desem-
peño a corto plazo.
Se estudiarán dos variantes de la forma divisional: la unidad de negocios estratégica (SBU,
por sus siglas en inglés: strategic business unit) y las estructuras de compañía controladora.
CEO o presidente
Personal corporativo
Proyecto A
Proyecto B
Proyecto C
Proyecto D
Estructura funcional
Ventajas Desventajas
• La agrupación de especialistas mejora la coordinación y el • Las diferencias en la orientación de las áreas funcionales
control. impiden la comunicación y coordinación.
• La toma centralizada de decisiones aumenta la perspectiva • Tendencia de los especialistas a desarrollar una perspec-
organizacional en todas las funciones. tiva a corto plazo y orientación funcional limitada.
• Uso eficiente de talento administrativo y técnico. • Los conflictos entre áreas funcionales sobrecargan a los
• Facilita el progreso y desarrollo profesional en áreas responsables de tomar decisiones en el más alto nivel.
especializadas • Es difícil establecer normas uniformes de desempeño.
Estructura divisional
Ventajas Desventajas
• Aumenta el control estratégico y operativo, lo que permite • Se incurre en costos mayores por la duplicación de perso-
a los ejecutivos en el ámbito corporativo resolver los pro- nal, operaciones e inversión.
blemas estratégicos. • La competencia disfuncional entre las divisiones perjudi-
• Respuesta rápida a los cambios ambientales. can el desempeño corporativo general.
• Concentra la atención en productos y mercados. • Es difícil mantener una imagen corporativa uniforme.
• Reduce al mínimo los problemas asociados con compartir • Se hace demasiado hincapié en el desempeño a corto
recursos entre áreas funcionales. plazo.
• Facilita el desarrollo de gerentes generales.
Estructura matricial
Ventajas Desventajas
• Aumenta la capacidad de respuesta en el mercado gracias • Las relaciones de doble subordinación producen incerti-
a la colaboración y sinergias entre colegas profesionales. dumbre respecto de la rendición de cuentas.
• Permite utilizar los recursos de manera más eficiente. • Las luchas de poder intensas llegan a ocasionar mayores
• Mejora la flexibilidad, coordinación y comunicación. niveles de conflicto.
• Promueve el desarrollo profesional a través de una gama • Las relaciones de trabajo suelen ser más complicadas y
más amplia de responsabilidades. se duplican los recursos humanos.
• La dependencia excesiva de los procesos grupales y el
trabajo en equipo propicia impedir la toma de decisiones
oportuna.
controles financieros rigurosos y un sistema de incentivos que motivaba a los gerentes a cumplir
las metas financieras. Gordon White estaba orgulloso de decir que nunca había visitado ninguna
de las compañías que formaban parte del imperio Hanson.26
El aspecto clave es la necesidad de independencia o interdependencia. Con las estrategias de
liderazgo en costos y diversificación no relacionada, tiende a requerirse menos de la interdepen-
dencia. Los sistemas de recompensas y evaluaciones se concentran más en el uso de indicadores
financieros, porque los costos unitarios, las utilidades de los ingresos pueden atribuirse fácil-
mente a una unidad de negocios o división determinada.
En contraste, las empresas que siguen estrategias de diversificación relacionada, requieren
significativamente de fuertes interdependencias entre áreas funcionales y unidades de negocios.
Es crucial para el éxito organizacional compartir los recursos, incluso las materias primas, el
conocimiento de investigación y desarrollo, la información de marketing, etc. Es más importante
lograr sinergias con actividades que crean valor y unidades de negocios que con las estrategias de
liderazgo en costos o diversificación no relacionada. Los sistemas de recompensas y evaluacio-
nes tienden a incorporar más indicadores del comportamiento.
Aunque el cuadro 10.2 muestra lineamientos sobre cómo una organización debe relacionar
sus estrategias con sus sistemas de recompensas y evaluaciones, todas deben tener combina-
ciones de recompensas financieras y conductuales. Las estrategias de liderazgo general en cos-
tos y diversificación no relacionada suponen la necesidad de colaborar y compartir las mejores
prácticas entre las actividades que crean valor y las unidades de negocios. General Electric ha
desarrollado múltiples mecanismos integradores que promueven compartir “las mejores prácti-
cas” entre lo que parecerían ser líneas de negocios no relacionadas, como motores de aviones,
aparatos electrodomésticos y televisión abierta. En el caso de las estrategias de diferenciación y >OA5
diversificación relacionada, los indicadores financieros, como el crecimiento de los ingresos y la Los diferentes tipos
rentabilidad, no deben pasarse por alto en los niveles de unidad de negocios y corporativo. de organizaciones sin
fronteras (sin barreras,
modulares y virtuales)
Planes organizacionales sin fronteras y sus ventajas y des-
ventajas relativas.
El término sin fronteras quizá evoca una realidad organizacional caótica en la que “todo se vale”:
no es así. Como Jack Welch, ex CEO de GE, ha propuesto, sin fronteras no implica que todas
las fronteras internas y externas desaparezcan por completo, sino que se vuelven más abiertas y
permeables.27 El apartado “Estrategia sobresaliente 10.4” analiza cuatro tipos de fronteras.
Aquí no se propone que los planes organizacionales sin fronteras sustituyan a las formas planes organizacio-
tradicionales de estructura organizacional, sino que las complementen. Sharp Corp., ha instru- nales sin fronteras
organizaciones donde las
mentado una estructura funcional para obtener economías de escala con sus habilidades de inves- fronteras, sean vertica-
tigación aplicada y fabricación; sin embargo, para cumplir este objetivo fundamental, se basa en les, horizontales, exter-
varios mecanismos y procesos de integración: nas y geográficas, son
permeables.
Para impedir que los grupos funcionales se conviertan en chimeneas verticales que obstruyan el
desarrollo de productos, los gerentes de productos de Sharp tienen la responsabilidad, aunque
no la autoridad, de coordinar el grupo completo de actividades de la cadena de valor. Además,
la compañía convoca cantidades enormes de comités de diversas unidades y corporativos para
garantizar que las acciones compartidas, incluidas la unidad corporativa de investigación y desa-
rrollo y la fuerza de ventas, se configuren y distribuyan óptimamente entre las diferentes líneas de
productos. Sharp invierte en esta coordinación que requiere mucho tiempo para reducir al mínimo
los conflictos inevitables que surgen cuando las unidades comparten actividades importantes.28
Se examinarán tres métodos para lograr que las fronteras sean más permeables y contribu-
yan a facilitar la coparticipación generalizada en el conocimiento y la información entre las fron-
teras internas y externas de la organización. El tipo de organización sin barreras requiere que
todas las fronteras organizacionales, internas y externas, sean más permeables. Los equipos son
el componente central para instrumentar la organización sin fronteras. Los tipos de organización
modular y virtual se concentran en la necesidad de crear relaciones integradas con organizacio-
nes externas, como los clientes o proveedores. Mientras que el tipo modular hace hincapié en
el outsourcing (subcontratación) de actividades no centrales, la organización virtual (o red) se
concentra en las alianzas entre entidades independientes formadas para explotar oportunidades
de mercado específicas.
PureCycle, de United Technologies con el historial, las prácticas de trabajo y las normas cultura-
les de UTC, de hecho, Cassidy estimaba que integrar el conoci-
Corporation: uso eficaz del concepto miento experto y talento de todas las unidades de negocios era
sin fronteras un “acto antinatural”.
United Technologies Corporation es un conglomerado manu- ¿Qué hicieron? En 2002, los dos ejecutivos invitaron a los
facturero gigante que ha tenido una buena racha. Los ingresos técnicos más talentosos de cada unidad a varias sesiones de
y las utilidades de 2006 fueron de 48 000 millones de dólares y lluvia de ideas, la meta era reunir un conjunto diverso de profe-
3 700 millones de dólares, respectivamente, lo que representa sionales talentosos para crear y atender nuevos mercados.
un incremento anual de más de 15% respecto del último periodo Desde el principio surgió una idea con éxito probable en la
de cuatro años. intersección de las áreas de refrigeración, calefacción y ener-
Como muchas empresas diversificadas, UTC enfrentó el gía. Los ingenieros de Carrier, Pratt & Whitney y UTRC recono-
reto de desarrollar sinergias entre sus unidades de negocios. Su cieron que con el uso de equipo de enfriamiento y calefacción
amplia variedad de productos incluye los sistemas de calefac- podrían transformar un concepto innovador de generación de
ción y aire acondicionado Carrier, los sistemas aeroespaciales energía en un producto revolucionario: PureCycle, que prác-
y productos industriales Hamilton Sundstrand, los ascensores ticamente no tenía componente nuevo alguno, y sin embargo
y las escaleras mecánicas Otis, los motores de avión Pratt & ofrecía una propuesta de valor avanzada: los clientes podían
Whitney, los helicópteros Sikorsky, los sistemas contra incen- convertir el calor de desecho en electricidad a tarifas sensible-
dios y seguridad UTC y las celdas de combustible UTC Power. mente inferiores a las de las empresas que ofrecían el sumi-
En total, UTC gasta una cantidad enorme de dinero en investiga- nistro. El producto era una gran promesa porque las plantas
ción: alrededor de 3.5% de sus ingresos totales. industriales estadounidenses emiten casi tanto calor de dese-
Históricamente, la cultura de UTC ha atribuido mucho valor cho como el que genera una planta de energía de 50 gigavatios
a la toma de decisiones descentralizada, ya que cada unidad (suficiente para satisfacer las necesidades de las principales
opera casi totalmente independiente de las demás. Este método ciudades de Estados Unidos), la innovación ciertamente ayuda-
tiene beneficios motivacionales y ayuda a cada unidad a con- ría a conservar los recursos naturales.
centrarse en sus esfuerzos; sin embargo, genera “unidades de En retrospectiva, a los ingenieros que participaron en el
negocios aisladas” e impide que la corporación genere innova- proyecto PureCycle les resulta difícil creer que a nadie se le
ciones en los espacios en blanco entre ellas. haya ocurrido antes la idea; Thierry Jomard, ex ingeniero de
Este método de negocios preocupó a John Cassidy, vice- Carrier que fue trasladado al UTRC para encabezar el plan,
presidente ejecutivo de UTC, y a Carl Nett, director del centro explica: “El personal de Carrier está entrenado para pensar en
de investigación corporativa de la empresa, UTRC; el centro em- términos de usar el intercambio de calor para producir aire frío,
plea a casi 500 científicos, ingenieros y personal que tiene a su es decir, lo que cuenta es la producción: el compresor está ahí
cargo “ llevar las tecnologías futuras al punto de inserción en sólo para mover el fluido. Por su parte, los ingenieros de Pratt
los productos”. Ambos consideraban que había un potencial & Whitney son profesionales de la energía y lo que se preten-
formidable de crecimiento en las uniones entre las unidades día era generar energía y utilizar las turbinas para ello.” Hasta
de negocios; sin embargo, esta colaboración no era compatible que empezaron a colaborar, reconocieron las oportunidades que
tenían ante ellos.
Fuentes: www.utec.com (consultado el 12 de agosto de 2010); 2005 UTC Annual
Report; Davidson, A., “Conglomerates: United Technologies”, Forbes, enero de
2007, p. 96; y Cross, R., Liedtka, J. y Weiss, L., “A Practical Guide to Social Net- Sustentabilidad
works”, Harvard Business Review, núm. 83, vol. 3, 2005, pp. 92-101. ambiental
otras formas de cooperación. La eliminación de las múltiples fronteras que sofocan la productivi-
dad y la innovación mejora el potencial de toda la organización. El apartado “Estrategia sobresa-
liente 10.5” describe cómo United Technologies Corporation aplicó el concepto sin fronteras.
Creación de fronteras internas permeables Para que las organizaciones sin barreras funcio-
nen con eficacia, el nivel de confianza y los intereses compartidos entre todas las partes de la
organización deben aumentar. La organización requiere desarrollar en sus empleados el grado
de habilidad necesario para trabajar en una estructura más democrática. Las organizaciones sin
barreras también requieren un cambio en su filosofía, desde el desarrollo ejecutivo hasta el orga-
nizacional y desde las inversiones en individuos de alto potencial hasta las inversiones para apro-
vechar el talento de todos los empleados.
Las organizaciones sin barreras crean relaciones exitosas entre sus componentes internos
y externos, pero hay un elemento adicional: los competidores, y algunas organizaciones se
han beneficiado de entablar relaciones de cooperación con ellos. Luego de años de ver que sus
Organización modular
Como Charles Handy, autor de The Age of Unreason, ha señalado:
organización modular
Aunque es conveniente tener a todo el mundo cerca todo el tiempo, tener el tiempo de todos organización en la cual
las funciones que no son
los trabajadores al mando de uno es una forma extravagante de ordenar los recursos necesa-
vitales se subcontratan,
rios. Es más barato mantenerlos fuera de la organización […] y comprar los servicios cuando se y aunque se utilizan el
necesitan.39 conocimiento y la expe-
riencia de proveedores
La organización modular subcontrata las funciones que no son vitales, explota el conoci- externos, se conserva el
miento y la experiencia de los “mejores proveedores en su tipo”, pero conserva el control estra- control estratégico.
Outsourcing de talento: cómo desarrolla en las ventas de software para juegos. Aunque Sony y otros
fabricantes de consolas venden su equipo con pérdidas, ganan
Sony sus videojuegos entre $5 y $10 dólares en regalías por cada juego vendido de su
La convergencia de Hollywood y Silicon Valley originó el cre- plataforma. PS3 tenía más de 300 títulos de software a princi-
cimiento explosivo de la industria mundial de videojuegos, pios de 2009.
que obtuvo ingresos de 66 500 millones de dólares en 2008 y A partir de 2002, con la consola de juego de la generación
en fechas recientes sobrepasó los ingresos de taquilla de la anterior, la PS2, Sony ha empleado desarrolladores externos
industria cinematográfica. Mientras que el público de la tele- para producir la mayoría de sus juegos, incluso ha convocado
visión abierta se hace cada vez más reducido y las idas al cine a participar a los propios jugadores. “No queríamos que los
se estancan, los videojuegos se están afianzando como el pilar desarrolladores externos fueran periféricos a nuestro modelo
más nuevo y quizá más fuerte del mundo mediático. Por tanto, no de negocios”, asegura Andrew House, uno de los primeros
sorprende que los estudios de cine, los gigantes de los medios, miembros del equipo PlayStation y vicepresidente ejecutivo de
los fabricantes de juegos y los fabricantes japoneses de apa- Sony Computer Entertainment America; “sabíamos que la varie-
ratos electrónicos luchen por ganar la “guerra de los juegos”. dad de contenido más amplia posible era la mejor manera de
“Estamos presenciando un cambio de proporciones enormes, y crear la mayor base de consumidores posible”. Sony ha bus-
nadie quiere quedarse atrás”, comenta Michael Lynton, presi- cado talento por todas partes; en 1997, lanzó un kit desarro-
dente del consejo de administración de Sony Entertainment. llador dirigido a amateurs, “lo enviamos a los desarrolladores
Sony vende equipo con sus consolas PlayStation 3 (PS3) y universitarios en ciernes que querían probar sus ideas”, señala
ha desarrollado el producto portátil PlayStation Portable (PSP); House. Algunas de las ideas de estos chicos aficionados llega-
también desarrolla juegos, como el popular Gran Turismo de ron a ser juegos comerciales en Japón, mientras que los títulos
carreras y EverQuest en línea; además, es dueña de Sony Pic- desarrollados externamente, como Final Fantasy y Madden NFL
tures y los estudios de cine MGM, cuyas franquicias de El hom- Football, ayudaron a situar a la PS2 de Sony en el lugar más
bre araña y James Bond son juegos de Activision y EA que han alto en 2001. Sony también lanzó un kit desarrollador para Linux
tenido un éxito formidable, pero el beneficio real de Sony está por sólo $199 dólares en 2002: “Es nuestra forma de estimular
el mercado para el futuro. Algunos de los primeros grandes
juegos fueron desarrollados por personas que trabajaban en la
Fuentes: www.sony.com (consultado el 12 de agosto de 2009); Euromonitor Inter-
national, Consumer Electronics Report, Global Market Information Database,
cochera de sus casas”, afirma House, “si no tratamos de que
2009; House, A., “Sony”, Fast Company, abril de 2004, p. 65; y Grover, R., et al., la gente participe ni buscamos oportunidades desde el princi-
“Game Wars”, BusinessWeek, febrero de 2005, pp. 35-40. pio, en verdad vamos a perdernos de mucho”.
parecían una tecnología sencilla que se podía subcontratar, pero hoy se han vuelto un compo-
nente crucial de una amplia variedad de productos; las empresas que subcontratan la fabricación
de estos chips corren el riesgo de perder su capacidad de fabricarlos a medida que la tecnología
avanza, se vuelven, por tanto, más dependientes de sus proveedores.
Las habilidades interdisciplinarias son las adquiridas por medio de la interacción de perso-
nal de diferentes departamentos dentro de una compañía.48 Dicha interacción ayuda a un depar-
tamento a resolver problemas porque los empleados interactúan con otros de otras unidades
funcionales; sin embargo, si una empresa subcontrata responsabilidades funcionales esenciales,
como la fabricación, la comunicación entre departamentos puede ser más difícil; entonces la
empresa y sus empleados requieren integrar sus actividades con un nuevo proveedor externo.
Los productos subcontratados dan a los proveedores demasiado poder sobre el fabricante.
Los proveedores que son fundamentales para el éxito de un fabricante son capaces, en esencia,
de “secuestrar al fabricante”. Para controlar este posible problema, Nike envía “expatriados de
producto” a trabajar de tiempo completo en las fábricas de sus proveedores; además, invita a los
principales miembros de la administración y a los equipos técnicos del proveedor a sus oficinas
centrales, así sigue con atención el pulso de los nuevos acontecimientos, crea un ambiente de
entendimiento y confianza con los proveedores y establece relaciones a largo plazo con los pro-
veedores para prevenir situaciones en las que podría encontrarse a merced del proveedor.
El apartado “Estrategia sobresaliente 10.6” expone cómo Sony busca talento sumamente
exitoso para desarrollar externamente los juegos de su negocio de videojuegos. El cuadro 10.4
resume las ventajas y desventajas de las estructuras modulares.49
Organización virtual
En contraste con la mentalidad “autosuficiente” que condujo los planes organizacionales tradi-
cionales, el reto estratégico de hoy es hacer más con menos y buscar oportunidades y soluciones
a los problemas fuera de la empresa. La organización virtual ofrece un nuevo medio para aprove-
char los recursos y explotar las oportunidades.50
organización virtual La organización virtual se considera como una red en evolución continua de empresas
red en evolución continua independientes (proveedores, clientes, incluso competidores) que se unen para compartir habi-
de empresas indepen-
dientes que se unen para
lidades, costos y acceso a los mercados.51 Los miembros de una organización virtual, en virtud
compartir habilidades, de que reúnen y comparten el conocimiento y la experiencia de cada una de las organizaciones
costos y acceso a los componentes, “conocen” simultáneamente más y “hacen” más de lo que podría cualquier otro
mercados. miembro del grupo por sí mismo. Como trabajan en colaboración estrecha, cada uno se beneficia
a la larga del aprendizaje individual y organizacional.52 El término virtual, que significa “que
tiene existencia aparente, pero no real”, comúnmente se emplea en la industria informática: la
capacidad de una computadora de aparentar tener más capacidad de almacenamiento de la que
realmente tiene se llama memoria virtual; asimismo, como la organización virtual reúne recursos
de una variedad de entidades, aparenta tener más capacidades de las que en realidad tiene.53
La organización virtual es un agrupamiento de unidades de diferentes organizaciones que
se han reunido en una alianza para explotar habilidades complementarias con el fin de alcanzar
objetivos estratégicos comunes. Un ejemplo es el uso que hace Lockheed Martin de las coalicio-
nes especializadas entre tres entidades (la compañía, la academia y el gobierno) para mejorar la
competitividad. De acuerdo con el ex CEO Norman Augustine:
Lo mejor de este método es que nos obliga a ver hacia fuera. Sin importar el tamaño que se
tenga, hay que emprender una búsqueda más amplia de nuevas ideas, nuevos métodos y nuevos
productos. Lockheed Martin empleó este método de manera sorprendente cuando se propuso, en
el punto más álgido de la Guerra Fría, fabricar aviones furtivos y misiles. La idea técnica nació de
la investigación realizada en el Instituto de Radio Ingeniería de Moscú en la década de 1960, que
se publicó y dio a conocer de manera muy abierta en los medios académicos.
A pesar de los grandes contrastes entre el gobierno, la academia y la empresa privada, hemos
encontrado formas de trabajar juntos que han generado resultados muy positivos, uno de los cua-
les, muy importante, es nuestra capacidad de competir a escala global.54
Cómo Eli Lilly utilizó el poder de la butano tetracarboxílico. Recientemente se le pagó a David Bra-
din, un abogado de patentes de Seattle, 4 000 dólares por su
colaboración basada en internet para fórmula del ácido tetracarboxílico, y Procter & Gamble asegura
fomentar la innovación que Innocentive ha incrementado de 20 a 35% la participación
La división e.Lilly del gigante farmacéutico Eli Lilly figuró entre de nuevos productos que se originan fuera de la compañía.
las primeras en aprovechar el poder de colaboración de inter- A menudo personas que no pertenecen a la compañía
net cuando lanzó Innocentive en 2001. Innocentive es la pri- buscadora encuentran las mejores soluciones al problema de
mera red científica en línea, basada en incentivos, que se creó la empresa. Cuando usan Innocentive para publicar sus proble-
específicamente para la comunidad global de investigación y mas, las empresas no tienen que admitir en público que nece-
desarrollo. La plataforma en línea de Innocentive permitió que sitan ayuda; sin embargo, obtienen acceso a una gama mucho
científicos de talla mundial y empresas basadas en la investiga- más amplia de recursos de la que podrían generar dentro de
ción y el desarrollo colaboraran para hallar soluciones innova- la empresa. En su interior, hasta en empresas que contratan
doras a retos complejos. los mejores y más brillantes científicos e ingenieros, las ideas
Innocentive ofrece a las “compañías buscadoras” la opor- circulan una y otra vez entre un puñado de personas que siem-
tunidad de incrementar su potencial de investigación y desarrollo pre son las mismas; esta situación reduce las posibles solucio-
mediante la publicación de sus problemas sin violar la confiden- nes a un problema (es decir, es probable que el pensamiento
cialidad y los intereses de propiedad intelectual. Las compañías en grupo no ocurra), en vez de buscar en una gama más amplia
pueden buscar una sustancia química para emplearla en res- de ideas. Anne Goldberg, gerente de conocimiento técnico de
tauración de arte, por ejemplo, o la síntesis eficiente del ácido Solvay Pharmaceuticals, comenta: “Los beneficios (de Inno-
centive) residen sobre todo en el acceso simultáneo a muchas
Fuentes: Libert, B. y Spector, J., We Are Smarter Than Me, Filadelfia, Wharton formaciones científicas diferentes que podrían aportar nuevas
School Publishing, 2008; Lakhani, K. y Jeppesen, L., “Getting Unusual Suspects perspectivas para resolver en ocasiones problemas viejos.”
to Solve R&D Puzzles”, Harvard Business Review, núm. 85, vol. 5, 2007, pp.
30-32; Caldwell, T., “R&D Finds Answers in the Crowd”, Information World
Review, núm. 236, 2007, p. 8. crowdsourcing
tes. Las empresas participantes siguen una estrategia colectiva que les permite hacer frente a la
incertidumbre gracias a esfuerzos de cooperación. El beneficio es que, al igual que la memoria
virtual aumenta la capacidad de almacenamiento, las organizaciones virtuales aumentan la capa-
cidad o ventaja competitiva de las empresas participantes. El apartado “Estrategia sobresaliente
10.7” habla de una variedad de relaciones de colaboración en la industria de biotecnología.
Cada empresa que se une a otras para crear una organización virtual, aporta sólo lo que
considera sus competencias centrales; combina y relaciona lo que hace mejor con lo mejor de
otras empresas porque identifica sus capacidades críticas y los vínculos necesarios con otras
capacidades.56
Retos y riesgos Estas alianzas casi nunca cumplen las expectativas: la alianza entre IBM y
Microsoft fracasó a principios de 1991 cuando Microsoft empezó a vender Windows en compe-
tencia directa con OS/2, que habían desarrollado en conjunto. El éxito arrollador de Windows
frustró la capacidad de IBM de establecer el estándar de la industria. En venganza, IBM celebró
una alianza con el archirrival de Microsoft, Novell, para desarrollar software de red y competir
con el LAN Manager de Microsoft.
La organización virtual exige que los administradores establezcan relaciones con otras com-
pañías, negocien tratos mutuamente benéficos para que todas las partes encuentren socios que
tengan metas y valores compatibles, y encuentren el equilibrio adecuado entre libertad y control.
Los sistemas de información tienen que diseñarse e integrarse para facilitar la comunicación con
los socios actuales y futuros.
Los administradores requieren tener una idea clara de los objetivos estratégicos cuando for-
man alianzas, algunos de éstos dependen del tiempo y esas alianzas sólo se disuelven una vez que
el objetivo se ha cumplido. Otras alianzas tienen objetivos relativamente a largo plazo y necesitan
vigilarse y cultivarse con claridad para generar el compromiso mutuo y evitar pleitos enconados
La organización sin fronteras de Como hacen hincapié en la velocidad, los nuevos productos lle-
gan al mercado con rapidez y reportan a la empresa y a sus
Technical Computer Graphics socios beneficios tangibles. En ocasiones, otra alianza actúa
El grupo Technical Computer Graphics (TCG) fabrica disposi- como cliente o proveedor y proporciona el financiamiento.
tivos como lectores manuales de códigos de barra y software Aunque cada alianza es independiente, comparte la pre-
de escaneo. La compañía tiene 13 “alianzas”, o equipos de ocupación financiera de otros equipos. Cuando se descubre una
proyecto pequeños, y emplea un total de 200 personas. Cada nueva oportunidad de negocios, la alianza se basa en el conoci-
equipo es responsable de clientes o productos específicos. Los miento técnico experto de las otras alianzas. El propósito no es sólo
equipos de las alianzas comparten una infraestructura común, adquirir conocimiento adicional, sino también compartir el aprendi-
pero aprovechan nuevas oportunidades de negocios sin la zaje acumulado, no se obtiene beneficio alguno de acumular infor-
aprobación de la alta dirección. Los proyectos surgen a menudo mación. El aprendizaje ganado en un proyecto de software podría
de prestar atención a lo que los clientes necesitan. ser especialmente valioso para otro proyecto que está en marcha
TCG sigue un “método de triangulación”, esto es, alianzas en otra alianza. Esta difusión tecnológica de la información genera
que incluyen a clientes, proveedores y otras alianzas. Los pro- productos que llegan con rapidez al mercado.
veedores y clientes que proporcionan el financiamiento partici- La estructura formal de TCG se planea para garantizar que
pan desde el principio en el proyecto. Las alianzas reconocen se realice dicha difusión del conocimiento, también la cultura
que obtener el financiamiento inicial del cliente es crucial; los de la compañía está estructurada para fomentar este propósito:
estimula a concentrarse en lo que los clientes tienen que decir. atrae tanto a la persona emprendedora como a la que se orienta
a trabajar en equipo. Trabajar con varios grupos de interés con
Fuentes: Snow, C., “Twenty-First Century Organizations: Implications for a New el modelo de triangulación de TCG obliga a los empleados a
Marketing Paradigm”, Journal of the Academy of Marketing Science, invierno de
prestar atención a los clientes y a responder con rapidez; como
1997, pp. 72-74; Allred, B., Snow, C. y Miles, R., “Characteristics of Manage-
rial Careers of the 21st Century”, Academy of Management Executive, noviembre el cliente importa más que el título funcional, los equipos se
de 1966, pp. 17-27; Herzog, V. L., “Trust Building on Corporate Collaborative aportan experiencia y conocimiento mutuos a cambio de com-
Teams”, Project Management Journal, marzo de 2001, pp. 28-41. partir las ganancias realizadas de suministrar valor al cliente.
una organización, son cruciales las técnicas y los procesos. Los equipos son componentes funda-
mentales de las nuevas formas organizacionales y el trabajo en equipo requiere métodos nuevos
y flexibles de coordinación e integración.
A los administradores formados en jerarquías rígidas quizá les parezca difícil realizar la
transición al estilo más democrático y participativo que requiere el trabajo en equipo, como
indica Douglas K. Smith, coautor de The Wisdom of Teams: “Un grupo completamente diverso
debe ponerse de acuerdo en una meta, hacer de lado la idea de responsabilidad individual e
ingeniárselas para trabajar con los demás. Sobre todo, sus integrantes tienen que aprender que si
el equipo fracasa es culpa de todos.”60 Dentro del marco de una planeación organizacional apro-
piada, los administradores requieren seleccionar la combinación y el equilibrio de herramientas
y técnicas que faciliten la coordinación e integración eficaces de las actividades fundamentales.
Algunos de los factores a tomarse en consideración son:
• Cultura común y valores compartidos.
• Estructuras organizacionales horizontales.
• Sistemas y procesos horizontales.
• Comunicaciones y tecnologías de la información.
• Prácticas de recursos humanos.
Cultura común y valores compartidos Las metas compartidas, los objetivos mutuos y un
alto grado de confianza son esenciales para el éxito de las organizaciones sin fronteras. En los
entornos fluidos y flexibles de las nuevas estructuras organizacionales, las culturas comunes,
los valores compartidos y los incentivos alineados cuidadosamente suelen ser menos caros de
ejecutar y a menudo son un medio más eficaz de control estratégico que las reglas, los límites y
procedimientos formales.
Se dio seguimiento a los resultados del desempeño de las 35 iniciativas con base en dos
aspectos:
• Su éxito para crear las innovaciones deseadas se evaluó mediante los resultados comercia-
les reales del nuevo producto o la aplicación del aprendizaje práctico de mercado o técnico.
• La evaluación del desempeño de las operaciones existentes.
El estudio concluyó que la estructura organizacional y las prácticas de administración
empleadas tuvieron un efecto directo y significativo en el desempeño tanto de la iniciativa de
innovación como de la empresa tradicional. Los planes organizacionales ambidiestros fueron
más eficaces que los otros tres tipos en los dos aspectos: el lanzamiento de productos o servicios
innovadores (es decir, la adaptación) y la mejora en el desempeño de las operaciones existentes
(es decir, la alineación).
Resumen
Las organizaciones exitosas requieren asegurarse de tener apropiada son: tipo de estrategia internacional, diversidad
el tipo adecuado de estructura organizacional. Además, de de los productos y grado en que la empresa depende de las
asegurarse de que sus empresas incorporen la integración ventas en el extranjero.
y los procesos necesarios para que las fronteras internas y En la segunda sección se adoptó un enfoque de contin-
externas sean flexibles y permeables. Esta necesidad es cada gencia para la planeación de los sistemas de recompensas
vez más importante, ya que el entorno de las empresas se y evaluaciones, es decir, se sostuvo que no existe la mejor
ha vuelto mucho más complejo, cambia con rapidez y es manera de planear dichos sistemas, sino que depende de una
impredecible. variedad de factores. Las dos estrategias que se analizaron
En la primera sección del capítulo se explicaron las fueron en los niveles de unidad de negocios y corporativo.
pautas de crecimiento de las compañías grandes. Aunque la En una estrategia de liderazgo general en costos y diversifi-
mayoría de las organizaciones se quedan pequeñas o des- cación no relacionada es apropiado depender principalmente
aparecen, algunas empresas siguen creciendo en términos de las culturas y los sistemas de recompensas que destacan
de ingresos, integración vertical y diversidad de productos los resultados de producción de la organización, porque es
y servicios; además, su alcance geográfico aumenta para muy fácil cuantificar dichos indicadores. En contraste, las
incluir operaciones internacionales. Se detalló la pauta estrategias de diferenciación y diversificación relacionada
dominante de crecimiento, que evoluciona de una estructura requieren culturas y sistemas de incentivos que estimulen
simple a una estructura funcional a medida que la empresa y premien las iniciativas creativas, así como la cooperación
crece en términos de tamaño y aumenta su nivel de integra- entre profesionales de muchas áreas funcionales diferentes.
ción vertical. Después de que una empresa se expande hacia En este caso, es más difícil medir con precisión la aporta-
productos y servicios relacionados, su estructura cambia de ción de cada persona y es esencial contar con indicadores
una forma funcional de organización a otra divisional. Por más subjetivos.
último, cuando la empresa incursiona en mercados interna- En la tercera sección del capítulo se introdujo el con-
cionales, su estructura vuelve a cambiar para incorporar el cepto de la organización sin fronteras. No se propuso que el
cambio en la estrategia. concepto de organización sin fronteras sustituyera las formas
También se habló de los diferentes tipos de estructura tradicionales de estructura organizacional sino que las com-
organizacional: simple, funcional, divisional (que incluye plementara, lo que es necesario para hacer frente a la cre-
dos variantes, unidad de negocios estratégica y compañía ciente complejidad y cambio en el entorno competitivo. Se
controladora) y matricial, así como de sus relativas venta- explicaron tres tipos de organizaciones sin fronteras: el tipo
jas y desventajas. La sección finalizó con un análisis de las sin barreras se concentra en la necesidad de que las fronteras
repercusiones en la estructura cuando una empresa incur- internas y externas de la empresa sean más flexibles y per-
siona en mercados internacionales. Los tres principales meables; el tipo modular destaca el outsourcing estratégico
factores a tomarse en cuenta para determinar la estructura de las actividades que no son centrales, y el tipo virtual se
2.
3.
Referencias bibliográficas
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Liderazgo estratégico:
para crear una organización
de aprendizaje y ética
L
as organizaciones necesitan un liderazgo fuerte y eficaz para competir en el mercado global, lo
que requiere del proceso activo de crear e instrumentar las estrategias adecuadas. En este ca-
pítulo se describirán las actividades clave que los líderes de toda la organización han de realizar
para crear y mantener ventajas competitivas.
En la primera sección se presenta una breve introducción a las tres actividades clave del liderazgo: 1)
establecer el rumbo, 2) planear la organización, y 3) fomentar una cultura comprometida con la excelencia
y el comportamiento ético; cada una de ellas es necesaria, pero no suficiente; es decir, los líderes están
comprometidos a prestarle la atención debida a cada una y a todas en su conjunto, para ser realmente
eficaces.
En la sección dos se explican las prácticas y capacidades que permiten a los ejecutivos ser eficaces
como líderes. Éstos han de cumplir varias funciones y desarrollar cualidades esenciales para tener éxito
en un entorno complejo, así que se analizarán las tres capacidades que a menudo los líderes eficaces
exhiben: pensamiento integrador, superación de los obstáculos al cambio y uso eficaz del poder.
La tercera sección examina la función vital de la inteligencia emocional (IE) en el liderazgo estratégi-
co eficaz, ésta se refiere a la capacidad del individuo para reconocer sus emociones y las de los demás,
y consta de cinco componentes: conciencia de sí, autorregulación, motivación, empatía y habilidades
sociales; también se presentan las posibles desventajas o inconvenientes de su uso ineficaz.
A continuación se aborda la importante función que desempeña el líder para crear una organización
de aprendizaje, en este caso los líderes deben esforzarse por aprovechar el talento individual y colectivo
de las personas que conforman toda la compañía. Crear una organización de aprendizaje es especialmen-
te importante en el entorno competitivo actual, cada vez más impredecible, dinámico e interdependiente,
y los elementos fundamentales en ella son: inspirar y motivar a la gente con una misión o propósito; dele-
gar facultades en los empleados de todos los niveles; acumular y compartir información interna y externa,
y desafiar al statu quo para permitir la creatividad.
La última sección analiza el reto que supone para el líder crear y consolidar una organización ética,
cuyos beneficios pueden ser: reportar beneficios financieros, mejorar el capital humano y asegurar rela-
ciones positivas con los proveedores, clientes, sociedad en general y dependencias gubernamentales. En
contraste, si la empresa no opera éticamente podría sobrevenir una crisis ética muy costosa por muchas
razones. Por último, se explican cuatro elementos fundamentales de la organización ética: modelos de
conducta, credos corporativos y códigos de conducta, sistemas de premios y evaluación, y políticas y
procedimientos.
Aprenda de los errores
La crisis financiera que afectó a los mercados de Estados Unidos en el otoño de 2008 asestó un
golpe devastador a muchas empresas; pocas resultaron tan golpeadas como Lehman Brothers,
empresa global de servicios financieros, que se derrumbó en la quiebra más grande en la historia
de Estados Unidos. Durante un periodo decisivo en que los mercados bursátiles del mundo
caían en picada por las inversiones cuantiosas en activos sobrevaluados, como las hipotecas
subprime, Lehman estuvo en el centro de la tormenta y no obtuvo el rescate gubernamental ni un
comprador, que la habría salvado de la desaparición. Hay quienes opinan que al menos una de
las razones por las que Lehman no pudo obtener ayuda y quebró cuando el gobierno rescató a
otras empresas en dificultades, fue el liderazgo del hombre que se hallaba al timón: el presidente
del consejo de administración y CEO Richard S. Fuld, Jr.1
Aunque muchos estarían de acuerdo en que la mala suerte y lo inoportuno del momento contribuyeron
a la caída de Lehman, no hay duda de que Fuld fue parte del problema. Veterano de 30 años en la
compañía, comenzó como operador de papel comercial y ascendió en el escalafón de Lehman
conforme ésta se expandía en una multitud de servicios financieros, como banca de inversión, venta
de acciones y valores de renta fija, investigación y transacciones de mercado, administración de
inversiones y banca privada; era considerado por muchos el operador supremo y, según uno de los
socios principales, “un tipo muy astuto, más duro que una piedra”; además se le respetaba por liderar
con fuerza a Lehman durante uno de sus periodos más difíciles: la crisis de la deuda asiática de 1998.
¿Qué salió mal? Fuld tenía rasgos que pudieron moldear la cultura de Lehman o simplemente la
reflejaban. La compañía tenía la reputación de actuar con energía, al igual que Fuld, conocido por su
naturaleza combativa; como era un buen operador se le dio la función de liderazgo, pero carecía de
habilidades como administrador de personal; su presencia intimidaba y tenía la reputación de hablar a
la gente en monosílabos, también se dice que por su mal carácter se ganó el sobrenombre de “Gorila”;
BusinessWeek lo incluyó entre los peores administradores de 2008 e informó que “era muy severo con
su personal y hacía caso omiso de las señales de advertencia, pues premiaba el riesgo y la codicia”.
Al parecer, Fuld también carecía de esa cierta sensibilidad que a menudo los buenos líderes
exhiben. Cuando muchas de las empresas de Wall Street se tambalearon tras el ataque terrorista del
11 septiembre, Fuld aprovechó la oportunidad para desarrollar el área de banca de inversión de la
empresa; en 2001, un año en que la recesión global y la crisis financiera llevaron a otros ejecutivos a
reducir su sueldo y prestaciones, Fuld recibió un paquete de remuneración de 105 millones de dólares,
lo que lo convirtió en el cuarto CEO mejor pagado de Estados Unidos; su afición a la remuneración
espléndida pasó a formar parte de una reputación de la que no pudo deshacerse y que más tarde lo
perjudicó.
Tal vez su mayor problema fue que no quiso, o no pudo, reconocer la gravedad de los problemas
que afectaban a Lehman y se negó a realizar cambios a pesar de que tuvo la posibilidad de hacerlos;
por ejemplo, dejó pasar la oportunidad de vender 25% de la empresa al Korean Development Bank, una
medida que le habría proporcionado la inyección de efectivo que Lehman necesitaba para sobrevivir,
porque pensó que el precio era demasiado bajo; además, se dice que rechazó una oferta para vender
la mitad de las acciones de Lehman al CITIC Securities de China por una disputa sobre el precio.
“Dick Fuld lo echó todo a perder”, declaró William Smith, del Smith Asset Management de Nueva York.
“¿Cuántas oportunidades tuvo de vender Lehman?” Según Sydney Finkelstein, profesor de Dartmouth
y estudioso de los prejuicios que influyen para que los CEO tomen malas decisiones, Fuld “no pudo
distanciarse de su propia experiencia e historia para ver los riesgos que Lehman corría”. Nadie
estaba más convencido [que Fuld] de que Lehman era demasiado grande para quebrar”, informó el
BusinessWeek.
La incredulidad sobre la situación de la empresa también pudo llevar a Fuld a actuar sin ética.
En la declaración que rindió ante el Congreso de Estados Unidos sobre el colapso financiero, se le
preguntó si había hecho declaraciones excesivamente positivas a los analistas sobre el balance
general de Lehman sólo cinco días antes de que la empresa se declarara en quiebra, las cuales, John
Sarbanes, representante de Maryland, tachó de “simplemente inverosímiles”, mientras que Fuld negó
haber actuado mal. “Fuld se equivocó por no haber tomado suficientemente en serio el deterioro de su
balance general, tenía la arrogancia típica de cualquier CEO que lo ha sido durante mucho tiempo: ‘Yo
construí esto, y tiene más valor de lo que el mercado entiende’”, comentó Charles Peabody, analista
Como es evidente, muchas de las decisiones y de los actos de Richard Fuld no se tomaron por el
bien de la empresa y de sus accionistas. En contraste, los líderes eficaces desempeñan una fun-
ción importante, y a menudo decisiva, en la creación e implantación de las estrategias.
Este capítulo ayuda a entender la función del liderazgo estratégico para administrar, adap-
tarse y salir adelante frente a la creciente complejidad e incertidumbre del entorno. Primero se
definirán el liderazgo y sus componentes; luego se identificarán tres de sus elementos constitu-
tivos que contribuyen al éxito: pensamiento integrador, superación de los obstáculos al cambio
y uso eficaz del poder; la tercera sección se concentra en la inteligencia emocional, una carac-
terística decisiva que cada vez se reconoce más para el liderazgo exitoso; enseguida se subraya
la importancia de desarrollar una organización de aprendizaje y cómo, con iniciativa, los líderes
pueden ayudar a sus empresas a aprender y paralelamente, a adaptarse ante el cambio acelerado,
donde destaca el empowerment, único elemento mediante el cual, los empleados y administrado-
res de la organización desarrollan un sentido de autodeterminación, competencia, significado e
influencia de importancia vital para el aprendizaje; por último, se estudia la función del líder en
la creación de una organización ética y los elementos que conforman esta cultura para contribuir
a la eficacia de la empresa.
Capítulo 11: Liderazgo estratégico: para crear una organización de aprendizaje y ética 377
Además de la importancia de hacer “lo correcto”, los líderes también deben preocuparse por
hacer bien las cosas. Charan y Colvin creen firmemente que la ejecución, es decir, la instrumen-
tación de la estrategia, también es esencial para el éxito.
El dominio de la ejecución es la mejor manera en que un CEO conserva su trabajo, por tanto,
¿cuál es la forma correcta de pensar en esa obsesión sexy que es la estrategia? Evidentemente es
de vital importancia; el problema es que la fascinación de nuestra era alimenta la creencia erró-
nea de que la formulación exacta de la estrategia correcta permitirá a la compañía superar con
mucho a los competidores, pero en realidad eso es menos de la mitad de la batalla.2
Por tanto, los líderes son agentes del cambio, cuyo éxito se mide por la eficacia con la que
>OA1 formulan e instrumentan la visión y la misión estratégicas.3
Las tres actividades
Muchos autores sostienen que los líderes triunfadores tienen el deber de reconocer tres activi-
clave interdependien-
tes que deben realizar dades interdependientes que merecen revisarse continuamente para que las organizaciones obten-
los líderes exitosos. gan el éxito esperado; como se muestra en la figura 11.1, éstas son: 1) establecer el rumbo, 2)
planear la organización y 3) fomentar una cultura dedicada a la excelencia y el comportamiento
ético.4 El apartado “Estrategia sobresaliente 11.1” describe cómo tres líderes exitosos han mos-
trado estos atributos en sus organizaciones.
La naturaleza interdependiente de estas tres actividades es evidente; considere a una organi-
zación con una gran misión y una estructura organizacional de excelencia, pero con una cultura
que implícitamente incita a eludir las responsabilidades y conduce a actuar sin ética; o bien,
imagine una con rumbo firme y cultura fuerte, pero con equipos contraproducentes y un sistema
de premios de suma cero que ocasiona una situación disfuncional en la que la ganancia de uno se
considera la pérdida de otro y, por ende, existen muchos obstáculos para colaborar y compartir;
es obvio que cualquiera de estas combinaciones serían ineficaces.
A menudo el fracaso de las organizaciones actuales puede atribuirse a que no se da una
atención equitativa a estas tres actividades; la imagen de un banquillo de tres patas es ilustrativa:
se caerá si una le falta o está rota. A continuación se examinarán brevemente cada una de estas
actividades.
Establecer Planear la
el rumbo organización
Fomentar una
cultura dedicada
a la excelencia y el
comportamiento
ético
Cómo guían los líderes en épocas más de 30% de los automóviles estadounidenses mediante el
sistema justo a tiempo, los fabricantes comparten sus calenda-
difíciles rios de producción, ante el colapso en las ventas, los programas
Cuando muchas empresas quebraron y miles de millones de de producción se suspendieron temporalmente. Con base en
dólares de riqueza de los accionistas se perdieron durante la estos deprimentes informes, y aunque con renuencia, Holliday
crisis financiera que empezó en 2008, se exigió aún más a los convocó al plan de Administración de Crisis Corporativa de la
ejecutivos de las compañías que demostraran un liderazgo compañía para identificar un nuevo conjunto de mecanismos
fuerte. Ante los retos, los líderes que se mencionan a continua- e integrar las actividades de toda la organización; a las pocas
ción revelaron tres aspectos del liderazgo que son la marca de horas se reunieron los equipos de ejecutivos para formular un
las organizaciones exitosas: establecer el rumbo, planear la plan, que en menos de diez días permitiría a los gerentes expli-
organización y fomentar una cultura dedicada a la excelencia y car en persona sus nuevas responsabilidades a cada uno de
el comportamiento ético. los empleados de DuPont. Aunque la respuesta inicial no tuvo
incidentes, Holliday se dio cuenta de que algunos de los geren-
Dave Yost: establecimiento de un rumbo claro tes no respondían con suficiente rapidez: “Hablaban de cosas
AmerisourceBergen es una empresa de distribución de fárma- que se instrumentarían en enero o febrero [de 2009], pero había
cos con ventas por 66 000 millones de dólares que tiene su otras que necesitábamos poner en marcha en octubre”, replicó.
sede en Valley Forge, Pennsylvania, Estados Unidos; como esta Hubo más reuniones para intensificar la rendición de cuentas
industria opera con márgenes sumamente estrechos (apenas e instauración de los sistemas de control enfocados a costos,
1% en promedio), una de sus principales prioridades es redu- cierres programados y proyecciones revisadas del capital de
cir al mínimo sus gastos; en consecuencia, Dave Yost, su CEO, trabajo; se recortó a más de 20 000 contratistas externos y, en
es un modelo de frugalidad: contesta su teléfono, tiene plantas su lugar, los empleados cuyas operaciones se habían desace-
de plástico en el vestíbulo para ahorrar agua y viaja en clase lerado empezaron a realizar el trabajo: en seis semanas la toma
turista; desde su silla de tela a cuadros estilo setentero, que de conciencia de Holliday condujo a un rediseño trascendental
parece comprada en una venta de garage, Yost señala: “El líder de las prioridades de DuPont y ayudó a situarla en una posición
es muy importante en el control de los costos empresariales”, más segura para el futuro incierto.
él cree que el viejo adagio “concéntrate en lo que haces mejor”
es obsoleto y asegura, en cambio, que: “Nos concentramos en Herb Kelleher: poner el ejemplo ético
hacer las cosas más rápido, mejor y de manera más creativa que para fomentar la cultura
nadie.” Aunque sus tácticas pueden parecer extremas, tienen En el capítulo nueve se habló del dilema de la remuneración
beneficios importantes: las utilidades de Amerisource aumenta- de los ejecutivos: ofrecer paquetes de salarios atractivos para
ron 30% en el trimestre reciente, en comparación con 8% de atraer al mejor talento, o excesivos para ejecutivos que rinden
McKesson y 13% de Cardinal Health, sus rivales más cercanos. menos de lo esperado; en opinión de Herb Kelleher, el legenda-
La reducción de costos en su compañía también proporcionó rio ex presidente y CEO de Southwestern Airlines, no hay dilema
500 millones de dólares para inversiones recientes destinadas alguno para los ejecutivos dispuestos a hacer lo correcto.
a mejorar la tecnología de asistencia al cliente y modernizar las Desde el principio, Southwest adoptó medidas para mantener
operaciones en centros de distribución clave. su cultura única, lo que Kelleher llama “esta joie de vivre, esta
efervescencia en nuestra compañía”; la justicia y disposición a
Chad Holliday: planeación de la organización
compartir el sacrificio en épocas difíciles han sido parte impor-
frente a una crisis tante de su filosofía corporativa; cuando se pidió a los pilotos
DuPont es una compañía con sede en Delaware, Estados Uni- que aceptaran un congelamiento de salarios durante cinco
dos, 32 000 millones de dólares en ingresos y 60 000 empleados; años, Kelleher también lo aceptó voluntariamente “para ser recí-
su CEO, Chad Holliday, estaba en una reunión con un cliente proco con lo que habían hecho, también rechacé muchos, pero
importante en Japón cuando entendió por primera vez la gra- muchos millones de dólares en sueldo y opciones de compra de
vedad de la incipiente crisis financiera: el CEO de su división acciones, porque no pondría un buen ejemplo”, y los funciona-
japonesa le comentó que su preocupación por el contagio finan- rios corporativos siguieron una práctica similar, según Kelleher,
ciero lo obligaba a conservar el efectivo por temor a no poder “nuestros funcionarios nunca han recibido un aumento salarial
aumentar el capital. De regreso a Estados Unidos, Holliday reci- mayor en promedio que el que reciben nuestros empleados
bió más malas noticias: como DuPont suministra la pintura para de planta; es decir, que el mismo 3.5% de aumento que ellos
reciben, es también para nuestros funcionarios”. Estas políticas
Fuentes: Charan, R., Leadership in the Era of Economic Uncertainty, Nueva York, contribuyeron sin duda al formidable éxito de Southwest: en
McGraw-Hill, 2009; McConnon, A., “Lessons from a Skinflint CEO”, Business-
2008, la compañía con sede en Dallas, Texas, Estados Unidos,
Week, octubre de 2008, pp. 54-55; Smith, E., “Herb Kelleher”, Texas Monthly,
junio de 2008, pp. 78-85, y www.wikipedia.org (consultado el 18 de agosto de cumplió 35 años consecutivos de ser rentable y hoy transporta
2010). más pasajeros al año que ninguna otra aerolínea.
379
En ocasiones, el proceso creativo requiere lo que el CEO de Yokogawa, socio japonés de GE
en el negocio de sistemas médicos, ha llamado pensamiento de tren bala;6 es decir, si uno quiere
aumentar la velocidad 10 kilómetros por hora, busca avances graduales; sin embargo, si desea
duplicar la velocidad, tiene que pensar más allá (por ejemplo, ensanchar la pista, cambiar el sis-
tema de suspensión general). Los líderes exploran soluciones más creativas que sólo mantener el
mismo tren con algunos ajustes menores, se abocan a pensar en visiones más revolucionarias.
Robert Tillman, CEO de Lowe’s, revitalizó espectacularmente su empresa cuando estableció
un rumbo claro y convincente:
Convirtió a Lowe’s en un competidor formidable de Home Depot, Inc.7 En los seis años que
lleva como CEO, Tillman ha transformado la cadena de 43 000 millones de dólares, con sede en
Wilkesboro, Carolina del Norte, Estados Unidos. El precio de las acciones ha aumentado a más
del doble en los últimos cuatro años, mientras que el de las acciones de Home Depot ha dismi-
nuido casi 20%.
Tillman reorientó la estrategia de Lowe’s cuando respondió con eficacia a la investigación
que indicaba que las mujeres iniciaban 80% de los proyectos de remodelación. Mientras que
Home Depot se concentra en los profesionales y clientes masculinos, Tillman rediseñó las tiendas
de Lowe’s para darles una apariencia más alegre, las surtió con más aparatos electrodomésticos
y se concentró en los productos de mayor margen (entre ellos las pinturas Laura Ashley y los
accesorios de lujo para baño). Al igual que Wal-Mart, Lowe’s tiene uno de los mejores sistemas
de inventarios en el comercio minorista. Como resultado, se espera que las utilidades continúen
aumentando más rápido que las de Home Depot.
Whirlpool: convirtiéndose en el líder en 2001 para proyectos que cumplieran una norma rigu-
rosa de innovación.
en innovación • Todo plan de desarrollo de productos debía contener un
David R. Whitwam se dio cuenta de que tenía un problema componente considerable de innovación para llevar pro-
serio, el presidente y CEO de Whirlpool había ayudado a con- ductos nuevos al mercado.
vertir esta empresa en el fabricante número uno de aparatos • Se capacitó a más de 600 mentores encargados de
electrodomésticos grandes en todo el mundo y con ello alcanzó estimular la cultura de innovación en toda la empresa.
economías de escala sin precedentes; también había reducido • Se instaló un sitio en intranet para ofrecer un curso de
los costos en repetidas ocasiones hasta por cientos de millones aprendizaje individualizado en innovación en el que apa-
de dólares; sin embargo, en 1999, todo (el precio de las accio- recieran todos los proyectos en preparación.
nes, los márgenes de utilidad, la participación de mercado) era • La innovación se estableció como componente significa-
casi igual al decenio anterior; en aquel tiempo la vivienda y las tivo del programa de remuneración de los altos directivos:
ventas de aparatos Whirlpool estaban en auge; a pesar de la si no cumplían los objetivos anuales de ingresos y ventas,
fuerte demanda, los precios habían bajado en promedio 3.4% al podrían perder 30% de su bono anual.
año. El problema de base era que las máquinas se habían con- • En las reuniones trimestrales de revisión de la empresa se
vertido en simples mercancías genéricas, y la solución era evi- reservó tiempo para realizar un análisis a fondo del des-
dente: Whirlpool debía idear nuevos e interesantes productos empeño de cada unidad en materia de innovación.
que pudieran tener precios altos.
La campaña de innovación de Whirlpool rindió frutos: el
La meta de Whitwan de innovación de todos, en todos lados
Duet, un juego de lavadora y secadora introducido en el 2001, se
requería cambios profundos en los procesos de administración
convirtió en un aparato indispensable que, al parecer, se vendió
y la cultura de la empresa que se habían planeado para impulsar
como el iPod; con un precio de 2 000 dólares fue el más caro
la eficiencia en las operaciones. Designó a Nancy Snyder, vice-
de la empresa. Con sus líneas elegantes y una puerta parecida
presidenta corporativa, como la primera zarina de la innovación
a una claraboya y colores llamativos, el Duet, afirmó entonces
de Whirlpool, quien congregó a sus colegas para reinventar los
Chuck Jones, jefe de diseño de Whirlpool, “es como un Ferrari
procesos de administración de la compañía. La búsqueda tardó
en el cuarto de lavar”. Ese mismo año, el museo de Louvre de
cinco años y los cambios más importantes fueron:
París exhibió los productos de la siguiente generación de Whirl-
• La innovación se convirtió en el tema central de los pro- pool; además, en el 2002 el Instituto Smithsoniano le otorgó su
gramas de desarrollo del liderazgo de Whirlpool. premio anual de diseño nacional en logro corporativo.
• Se reservaron 45 millones de dólares del presupuesto de Los resultados netos de las iniciativas de Snyder fueron
capital en el 2000 para innovación y la cantidad se duplicó impresionantes, desde 2001 los ingresos por productos dentro
de la definición de innovación de la compañía aumentaron como
la espuma, desde 10 hasta 760 millones de dólares en 2005, más
de 5% que los ingresos récord de 14 300 millones de dólares de
la compañía. El precio de las acciones de Whirlpool a principios
Fuentes: Arndt, M., “Creativity Overflowing”, www.businessweek.com, mayo
de 2007 era cercano a 90 dólares, casi el doble que cinco años
de 2006 (consultado el 18 de agosto de 2010); Hamel, G., “The Why, What, and
How of Management Innovation”, Harvard Business Review, núm. 84, vol. 2, atrás; además, los precios de los aparatos de Whirlpool ya no
2006, pp. 72-87; y Salter, C., “Whirlpool Finds Its Cool”, Fast Company, junio estuvieron bajando; por el contrario, en los tres años anteriores
de 2005, p. 73. el precio promedio aumentó 5% por año.
aprender de ellos y seguir adelante se empieza a formar un aura de confianza. En las reuniones
con empleados les digo: “Por favor, es mejor que los multen por exceso de velocidad, que por
estacionarse mal.”
En marcado contraste, los líderes también pueden generar un efecto muy perjudicial en la
cultura y ética de una empresa. Imagínese la repercusión negativa que las actividades ilegales de
Todd Berman tuvieron en la empresa de capital privado Chartwell Investments de Nueva York,
de la que fue cofundador:10 Berman robó más de 3.6 millones de dólares a la empresa y sus
inversionistas; se declaró culpable de la acusación de fraude que entabló en su contra el Departa-
mento de Justicia, durante 18 meses engañó a los inversionistas de Chartwell sobre la situación
financiera de una de las empresas de su portafolio, alegando falsamente que necesitaba conseguir
un préstamo para cubrir los gastos de operación, y en vez de ello, transfirió el dinero a su cuenta
bancaria personal, junto con los honorarios pagados por las compañías del portafolio.
Capítulo 11: Liderazgo estratégico: para crear una organización de aprendizaje y ética 381
Es evidente que el comportamiento ético de un líder ocasiona un efecto muy importante en
su organización, ya sea para bien o para mal. En el apartado “Estrategia sobresaliente 11.2” se
presenta un ejemplo positivo, habla de cómo Nancy Snyder logró infundir una cultura de inno-
vación en Whirlpool Corporation.
Los gerentes y altos ejecutivos deben asumir la responsabilidad personal en el desarrollo
y fortalecimiento del comportamiento ético de la organización, tienen que demostrar sistemáti-
camente que dicho comportamiento es fundamental para la visión y misión de ésta. Para que
una empresa logre un alto estándar de ética son imprescindibles varios elementos que han de
reforzarse constantemente: modelos de conducta, credos corporativos y códigos de conducta,
sistema de premios y evaluación, y políticas y procedimientos. Dada su importancia cada uno se
abordarán a detalle en la última sección de este capítulo.
Prominencia • Se considera
la causalidad
multidireccional Pensamiento
• Más características y no lineal
del problema que se integrador
consideran sobresalientes
Fuente: Martin, R.L., The Opposable Mind, Boston, Harvard Business School Press, 2007.
• Resolución: Haga su selección; por ejemplo, elija qué destino, qué vuelo y así sucesiva-
mente. Su resolución final es producto de cómo evaluó las primeras tres etapas; si se siente
insatisfecho con sus elecciones, las flechas discontinuas del diagrama (figura 11.2) indican
que puede retroceder en el proceso y reconsiderar sus supuestos.
En los negocios, el método del pensamiento integrador permite a los responsables de las
decisiones considerar las situaciones no como disyuntivas forzosas (reducir los costos o invertir
más; satisfacer a los accionistas o complacer a la comunidad), sino como un método para sin-
tetizar ideas opuestas en una solución creativa. La clave reside en pensar en términos de ambos,
en lugar de esto o lo otro. “El pensamiento integrador”, dice Martin, “nos muestra que existe una
manera de integrar las ventajas de una solución sin cancelar las ventajas de otra alternativa”. obstáculos al cambio
características de los
Aunque Martin considera que el pensamiento integrador es innato en algunas personas, individuos y las organi-
también cree que es posible aprenderlo; sin embargo, aclara que tal vez sea una tarea difícil, zaciones que impiden a
en parte porque exige que las personas desaprendan viejos patrones y tomen conciencia de su un líder transformar la
forma de pensar. Los ejecutivos dispuestos a realizar este profundo examen lograrán desarrollar organización.
el pensamiento integrador y convertirlo en una habilidad valiosa. El apartado “Estrategia sobre-
saliente 11.3” cuenta cómo Bob Young, cofundador de Red Hat, Inc., convirtió a su empresa en
líder del mercado utilizando el pensamiento integrador para resolver un problema grave en el >OA2
ámbito del software de código abierto. Tres elementos del
liderazgo eficaz: pen-
Superación de los obstáculos al cambio samiento integrador,
superación de los obs-
¿Cuáles son los obstáculos al cambio que enfrentan los líderes frecuentemente, y cuál es la táculos al cambio y
mejor forma de lograr el cambio organizacional? Por lo regular, la gente ejerce cierto nivel de uso eficaz del poder.
decisión para oponerse o apoyar con firmeza las iniciativas de cambio de un líder. ¿Por qué casi
siempre existe tanta resistencia? En todos sus niveles, las organizaciones están predispuestas a la
inercia y son lentas para aprender, adaptarse y cambiar porque:
1. Muchas personas ceden a intereses creados en el statu quo. La gente tiende a sentir aver- barreras sistémicas
sión al riesgo y se resiste al cambio; existe una amplia rama de investigación sobre el esca- obstáculos al cambio que
lamiento, en el que ciertas personas siguen invirtiendo dinero bueno en malas decisiones a tienen su origen en la pla-
neación organizacional e
pesar de que conocen los resultados negativos del desempeño.12 impiden el flujo y la eva-
2. Existen barreras sistémicas. La planeación de la estructura de la organización, el pro- luación correctos de la
cesamiento de la información, las relaciones de subordinación, etc., impiden el flujo y la información.
Capítulo 11: Liderazgo estratégico: para crear una organización de aprendizaje y ética 383
estrategia sobresaliente 11.3
Pensamiento integrador en Red Hat, Inc. Young entendía el atractivo de los dos métodos, pero tam-
bién se daba cuenta de que se requería un nuevo modelo. Mien-
¿Cómo puede un desarrollador de software ganar dinero dis- tras reflexionaba en el dilema, cayó en la cuenta de que había
tribuyendo programas gratuitos? Ése fue el dilema que Bob una característica especial que los otros habían pasado por
Young, fundador de Red Hat, enfrentó en los primeros días del alto: como la mayoría de las corporaciones grandes tienen que
movimiento de software de código abierto. Usando el software conservar las decisiones de software cuando menos diez años,
gratuito UNIX, un finlandés de nombre Linus Torvalds desarrolló casi siempre eligen hacer negocios con el líder de la industria.
un sistema operativo llamado Linux, que empezaba a circular Young comprendió que tenía que posicionar a Red Hat como el
ampliamente en la comunidad de software gratuito con el pro- principal proveedor de software Linux, y para ello propuso una
pósito expreso de ofrecer una alternativa a los costosos siste- solución radical: ofrecer la versión autorizada de Linux y entre-
mas patentados que vendían Microsoft y Oracle. Para usar el garla de una manera nueva: como descarga en lugar de CD.
software patentado, las corporaciones tenían que pagar hono- Contrató programadores para crear la versión descargable gra-
rarios de instalación muy altos y necesariamente debían llamar tuita y prometió, en esencia, mantener su calidad (a cambio del
a los ingenieros de Microsoft u Oracle cuando algo salía mal; pago de una cantidad, por supuesto) haciendo frente a todos los
desde el punto de vista de Young se trataba de un modelo de programadores de código abierto que continuamente proponían
negocios fallido e insostenible. cambios. En el proceso creó un producto en el que las empre-
Pero el modelo gratuito también tenía sus fallas. Aunque sas podían confiar y se benefició de establecer una relación de
aparecieron varias compañías para ayudar a las empresas a servicio continua con los clientes: la versión Red Hat de Linux
usar Linux, había pocas oportunidades de lograr utilidades por se convirtió de facto en el estándar. En el 2000, Linux estaba ins-
este servicio, como Young explicó: “No se podía ganar dinero talado en 25% de los sistemas operativos de los servidores del
con la venta del sistema operativo [Linux] porque todo su mate- mundo y Red Hat había captado más de 50% del mercado global
rial era gratis y si se empezaba a cobrar por él no faltaría quien de los sistemas Linux.
lo vendiera a un precio más bajo, era un producto básico en el Young reconoció que una síntesis de los dos modelos de
sentido estricto de la palabra.” Para complicar las cosas, cientos negocio fallidos podía ofrecer lo mejor de los dos mundos y con
de desarrolladores formaban parte de la comunidad que cons- ello exhibió los rasgos del pensamiento integrador; identificó
tantemente estaba modificando y depurando el sistema Linux a con precisión las relaciones causales entre las características
un ritmo equivalente a tres actualizaciones por día; como resul- sobresalientes del mercado y el camino que debía seguir Red
tado, los administradores de sistemas en las corporaciones que Hat hacia la prosperidad, luego creó un método que integraba
trataron de adoptar el software pasaban tanto tiempo dedicados aspectos de los dos modelos existentes en una nueva alterna-
a dar seguimiento a las actualizaciones que no disfrutaban de tiva, resolvió ofrecer una versión descargable gratuita y asumió
los ahorros esperados por el uso gratuito del software. la responsabilidad de crear su propia senda hacia el éxito. El
beneficio fue sustancial: cuando Red Hat empezó a cotizar en
bolsa en 1999, Young se convirtió en multimillonario el primer día
de operaciones, y para 2008 Red Hat tenía más de 500 millones
Fuente: Martin, R.L., The Opposable Mind, Boston, Harvard Business School de dólares de ingresos anuales y capitalización de mercado de
Press, 2007. más de 3 000 millones de dólares.
Capítulo 11: Liderazgo estratégico: para crear una organización de aprendizaje y ética 385
Bases de poder
Organizacionales Personales
Poder coercitivo
Poder de la información
(y con humorismo) el dilema de un líder: “Tengo rodilleras y una calibre .45: me arrodillo y
suplico mucho, pero también puedo disparar.”16
El apartado “Estrategia sobresaliente 11.4” menciona algunas de las sutilezas del poder,
ejemplificadas en William Bratton, jefe del departamento de policía de Los Ángeles, que ha dis-
frutado de una carrera profesional muy exitosa en las fuerzas del orden público.
William Bratton: uso de múltiples al gerente general a hacer un recorrido por la ciudad, lo llevó
exactamente en el mismo tipo de automóvil que se había orde-
bases de poder nado para los oficiales comunes y corrientes, y pasó por todos
William Bratton, jefe del departamento de policía de Los Ánge- los baches de las calles, movió los asientos hacia delante para
les, California, Estados Unidos, tiene un historial envidiable en que pudiera sentir el poco espacio que había para las piernas;
sanear los departamentos de policía de las ciudades plagadas además, se puso su cinturón, las esposas y pistola para que el
de delincuentes. Primero, cuando dirigía la división de policía de gerente general pudiera entender lo limitado que era el espa-
Massachusetts Bay Transit Authority (MBTA), en la ciudad cio para maniobrar: después de dos horas de apretujones en el
estadounidense de Boston, luego como comisionado de poli- auto, el gerente general estaba dispuesto a cambiar el pedido y
cía de Nueva York a mediados del decenio de 1990 y ahora en comprar automóviles más apropiados para los oficiales.
Los Ángeles a partir de 2002. Al jefe Bratton se le atribuye la Otra táctica que Bratton usó con eficacia fue insistir en
reducción de la delincuencia y el mejoramiento de la moral de reuniones comunitarias entre oficiales de policía y ciudadanos,
los policías en tiempo récord. Un análisis de su éxito en cada lo que contravenía la práctica tradicional de separación entre
una de estas organizaciones revela pautas similares tanto en policía y comunidad para reducir las oportunidades de corrup-
términos de los problemas que encaró como de las muchas for- ción, el resultado fue que el departamento comprendió mejor
mas en que usó las diferentes bases del poder para conseguir las preocupaciones del público y reorganizó sus prioridades, lo
una recuperación rápida. cual, a su vez, mejoró las relaciones con la comunidad. Para las
En Boston, Nueva York y Los Ángeles el jefe Bratton en- comunicaciones internas utiliza sobre todo videos profesiona-
frentó obstáculos similares: organizaciones arraigadas en el les en lugar de memorandos largos y aburridos.
statu quo, recursos lánguidos, personal desmotivado y oposición El jefe Bratton también demuestra un talento extraordinario
de poderosos intereses creados; pero no se dio por vencido ante para tender puentes políticos y silenciar a los pesimistas, cuando
estos problemas en apariencia insuperables. Es persuasivo en introducía su método de tolerancia cero, dirigido con energía
sus llamados al cambio, capaz de movilizar el compromiso de los contra los delitos de calidad de vida: mendicidad, ebriedad y
actores más importantes, silenciar a los que manifiestan verbal- prostitución, la oposición surgió de los tribunales de la ciudad,
mente su pesimismo y crear una buena relación con superiores que temían verse inundados por un gran número de casos de
y subordinados, además de tender puentes con los electores delitos menores; Bratton consiguió el apoyo de Rudolph Giuliani,
externos. alcalde de Nueva York, con influencia significativa sobre los
Las tácticas de persuasión del jefe Bratton son poco con- fiscales de distrito, los juzgados y la penitenciaría de la ciudad;
vencionales pero eficaces; cuando dirigía la policía de MBTA, la también llevó el caso al New York Times y se las ingenió para
Transit Authority decidió comprar autos patrulla pequeños, más poner el tema de la tolerancia cero en las primeras planas de
baratos en costo y mantenimiento pero inadecuados para la los periódicos, de modo que a los tribunales no les quedó más
tarea de un oficial de policía; en lugar de discutir, Bratton invitó remedio que cooperar.
En gran medida el éxito de Bratton se atribuye a su com-
Fuentes: Chan Kim, W. y Renee Mauborgne, R., “Tipping Point Leadership”, prensión de las sutilezas del poder, como la persuasión, motiva-
Harvard Business Review, núm. 81, vol. 4, 2003, pp. 60-69; y McCarthy, T., “The ción, creación de coaliciones, empatía por sus subordinados y
Gang Buster”, Time, enero de 2004, pp. 56-58. atención focalizada en las metas.
los administradores de recursos humanos creen que esta aseveración es cierta incluso para los
trabajos sumamente técnicos, como los de científicos e ingenieros.
Esto no quiere decir que el coeficiente de inteligencia y las habilidades técnicas carezcan de
importancia, sino que se convierten en capacidades umbral: son los requisitos para obtener un
puesto directivo de alto nivel; sin embargo, la inteligencia emocional es esencial para el éxito en
el liderazgo, sin ella, asegura Goleman, el gerente puede tener una excelente formación, mente
analítica incisiva y muchas ideas brillantes, pero no podrá ser un gran líder.
El cuadro 11.1 identifica los cinco componentes de la inteligencia emocional: confianza en
sí mismo, autorregulación, motivación, empatía y habilidades sociales.
Autorreconocimiento
La confianza en sí mismo es el primer componente de la IE y recuerda al oráculo de Delfos, que
ofrecía el consejo “conócete a ti mismo” hace miles de años; requiere que la persona entienda
plenamente sus emociones, fortalezas, debilidades e impulsos. Las personas con una fuerte con-
Capítulo 11: Liderazgo estratégico: para crear una organización de aprendizaje y ética 387
Cuadro 11.1 Los cinco componentes de la inteligencia emocional en acción
Habilidades de autoadministración:
Autorreconocimiento • Capacidad de reconocer y entender los • Seguridad en sí mismo.
estados de ánimo, las emociones y los • Autoevaluación realista.
impulsos propios, así como su efecto en los • Sentido del humor y capacidad de reírse de uno
demás. mismo.
Autorregulación • Facultad de controlar o reorientar los impul- • Honradez e integridad.
sos y estados de ánimo negativos. • Confort en la ambigüedad.
• Propensión a suspender el juicio y pensar • Apertura al cambio.
antes de actuar.
Motivación • Pasión por el trabajo más allá del dinero o • Impulso fuerte para triunfar.
prestigio social. • Optimismo, incluso ante el fracaso.
• Tendencia a perseguir metas con energía y • Compromiso organizacional.
persistencia.
Manejo de relaciones:
Empatía • Disposición para entender la composición • Experiencia para construir y retener talento.
emocional de otras personas. • Sensibilidad intercultural.
• Habilidad para tratar a las personas según • Facilidad para atender a clientes y usuarios.
sus reacciones emocionales. • Eficacia para dirigir el cambio.
Habilidades sociales • Competencia para manejar las relaciones y • Persuasión.
crear redes. • Experiencia para crear y dirigir equipos.
• Destreza para encontrar espacios comunes
y generar armonía.
Fuente: Adaptado y reproducido con autorización de Harvard Business Review, figura del artículo “What Makes a Leader”, de D. Goleman, enero de 2004. Copyright ©
2004 Harvard Business School Publishing Corporation; todos los derechos reservados.
ciencia de sí mismas no son ni excesivamente críticas ni optimistas de forma poco realista, son
sinceras consigo mismas y con los demás.
Casi siempre las personas admiran y respetan la franqueza; los líderes constantemente
requieren hacer juicios que exigen una evaluación franca de las capacidades, propias y de los
demás, son capaces de evaluarse con honestidad (es decir, tienen conciencia de lo que son) y
están bien preparadas para hacer lo mismo por las organizaciones que dirigen.22
Autorregulación
Los impulsos biológicos incitan nuestras emociones, y aunque no podemos deshacernos de ellas
sí podemos esforzarnos por controlarlas. La autorregulación es semejante a una conversación
interna continua, que nos libera de nuestros sentimientos;23 las personas que sostienen esta con-
versación interna pasan por estados de ánimo negativos y tienen impulsos emocionales igual que
todos los demás; sin embargo, encuentran la manera de controlarlos e incluso canalizarlos de
manera útil.
Las personas que se autorregulan son capaces de crear un ambiente de confianza y justicia
que reduce en gran medida las riñas internas y los roces en el comportamiento político, con lo que
la productividad tiende a ser alta. Quienes dominan sus emociones están mejor capacitados para
producir e implantar el cambio en una organización, es menos probable que se dejen llevar por el
pánico cuando se anuncia una nueva iniciativa, saben suspender el juicio, buscar información y
prestar atención a los ejecutivos cuando explican el nuevo programa.
Motivación
Los ejecutivos con éxito se orientan a superar las expectativas, propias y de los demás; aun-
que muchas personas se dejan llevar por factores externos, como el dinero y el prestigio, a las
Empatía
La empatía es quizás el componente de la inteligencia emocional que se reconoce con mayor
facilidad, significa considerar los sentimientos de los empleados, además de otros factores, en
el proceso de toma de decisiones inteligentes; es especialmente importante en el entorno de
negocios actual al menos por tres razones: el creciente trabajo en equipo, el ritmo rápido de la
globalización y la evidente necesidad de conservar el talento.24
Cuando un gerente dirige un equipo, a menudo es responsable de llegar a un consenso casi
siempre en presencia de un nivel alto de emociones, la empatía le permite percibir y comprender
los puntos de vista de todos los congregados en la mesa.
Típicamente, la globalización requiere de un diálogo intercultural que con facilidad puede
ocasionar malos entendidos; las personas empáticas están en sintonía con las sutilezas del len-
guaje corporal; saben oír el mensaje detrás de las palabras que se dicen; comprenden profunda-
mente la existencia e importancia de las diferencias culturales y étnicas.
La empatía también desempeña un papel decisivo en la retención del talento. Cuando se
trata de crear ventajas sustentables en la economía del conocimiento, el capital humano es espe-
cialmente importante para una empresa. Los líderes recurren a la empatía para desarrollar y
conservar el mejor talento, porque cuando las personas de mejor desempeño se van, se llevan
consigo el conocimiento tácito.
Los líderes con empatía reconocen que el trabajo es exigente y los empleados a veces se
cansan o están estresados; el apartado “Estrategia sobresaliente 11.5” analiza las medidas que
han adoptado algunos dueños de empresas para crear un entorno de trabajo saludable y apoyar
los esfuerzos de sus trabajadores para mantenerse en buenas condiciones físicas y emocionales.
Habilidades sociales
Aunque los tres primeros componentes de la inteligencia emocional son habilidades que se
autoadministran, las últimas dos, empatía y habilidades sociales, se refieren a la capacidad de
una persona para manejar sus relaciones con los demás. Las habilidades sociales pueden inter-
pretarse como amabilidad con una intención o propósito: conducir a la gente en la dirección
deseada, ya sea para lograr el acuerdo sobre una nueva estrategia de marketing o para despertar
el entusiasmo por un nuevo producto.
Las personas con habilidades sociales tienden a tener un amplio círculo de conocidos, y un
don para encontrar el terreno común y fomentar la armonía; reconocen que nada se hace solo y
han establecido una red para cuando llegue el momento de entrar en acción.
Las habilidades sociales se consideran la culminación de las otras dimensiones de IE. Las
personas manejarán sus relaciones con eficacia cuando comprendan y controlen sus propias
emociones y sientan empatía por los sentimientos de los demás. La motivación también con-
tribuye a la habilidad social; las personas orientadas al logro tienden a ser optimistas incluso ante
la adversidad, y cuando son alegres, su brillo se proyecta en conversaciones y otros encuentros
sociales, son populares y por una buena razón.
El apartado “Estrategia sobresaliente 11.6” contiene una reflexión personal de John Cham-
bers sobre cómo se desenvuelve en su trabajo como CEO de Cisco Systems, el gigante de las
redes informáticas de 39 000 millones de dólares; este líder empático se ha convertido en uno de
los ejecutivos de alta tecnología más respetados en Estados Unidos.
Capítulo 11: Liderazgo estratégico: para crear una organización de aprendizaje y ética 389
estrategia sobresaliente 11.5
Creación de un lugar de trabajo personal; en lugar de imponer una política de vacaciones, Whe-
eler permite a sus empleados tomarlas siempre que lo deseen
saludable con tal de que cumplan con su trabajo. “Los empleados agra-
Los trabajos exigentes y los retos profesionales a menudo con- decen y apoyan el concepto”, asegura Wheeler, cuya compañía
vierten el lugar de trabajo en un entorno estresante; los estudios genera más de 13 millones de dólares en ingresos anuales.
demuestran que el estrés contribuye de manera significativa a Algunos líderes van un paso más adelante y ofrecen incen-
desencadenar problemas de salud, como las enfermedades car- tivos por participar en programas de bienestar. Scott Rosenberg,
diacas y los trastornos musculoesqueléticos; para contrarrestar CEO de Miro Consulting, una empresa de licencias de software
las presiones del trabajo, los líderes empáticos han introducido con sede en Nueva Jersey, Estados Unidos, e ingresos por 25
programas de bienestar orientados para hacer del trabajo una millones de dólares, puso en marcha su propia versión de The
experiencia más placentera y saludable. “Con una inversión Biggest Loser; después de la competencia de tres meses, los
modesta de recursos”, afirma Jay Vandergriff, fundador del pro- miembros del equipo ganador recibieron 500 dólares cada uno.
veedor de bienestar en el lugar de trabajo Wellness Coaches John Roberson, CEO de la empresa estadounidense de mar-
USA, “una compañía puede crear una cultura y un entorno de keting Advent, en Nashville, Tennessee, personaliza los incen-
trabajo comprometidos con los valores del bienestar”. tivos para que coincidan con los intereses de los empleados;
Jon S. Wheeler, CEO de la empresa inmobiliaria estadouni- para motivar a sus 32 empleados les ha dado todo, desde botas
dense Wheeler Interests, en Virginia Beach, Virginia, ha hecho vaqueras y lecciones de guitarra hasta clases de yoga y tiempo
del bienestar corporativo la parte central de la cultura en el lugar libre para ayudar a construir orfanatos en Centroamérica.
de trabajo. La compañía ofrece a sus 34 empleados varias pres- “Definimos el bienestar más libremente que otros”, comenta
taciones, que incluyen descansos a medio día para ir a remar Roberson, cuyas ventas se esperaba que alcanzaran los siete
en kayak, un gimnasio en las oficinas y acceso a un entrenador millones de dólares en 2008. “Se trata de algo más que la condi-
Fuentes: Spaeder, K.E., “All Well and Good”, Entrepreneur, noviembre de 2008,
ción física; es la persona completa. Por tanto, estimulamos todo
p. 24; Spaeder, K.E., “Shape Up”, Entrepreneur, septiembre de 2008, p. 26; y lo que ayude no sólo a la salud física [de los empleados], sino
www.wikipedia.org (consultado el 19 de agosto de 2010). también a su bienestar emocional.”
cómo aplicar estas capacidades juiciosamente, según lo que sea más benéfico para la situación.
Tener un grado mínimo de IE ayuda a una persona a ser eficaz como líder siempre que la canalice
apropiadamente; sin embargo, si una persona tiene un alto grado de estas capacidades puede lle-
gar a ser demasiado buena si se permite fomentar comportamientos inapropiados. Algunas de las
posibles desventajas de la IE se observan al analizar el lado contrario de sus beneficios.
Los líderes eficaces sienten empatía por los demás Sin embargo, también deben saber tomar
decisiones difíciles y ser capaces de apelar a la lógica y la razón, así como reconocer los senti-
mientos de los demás para que la gente confíe que las decisiones son correctas, no obstante es
fácil exagerar la identificación con otros y confundir la empatía con la compasión, lo que puede
hacer mucho más difícil tomar decisiones complicadas.
Los líderes eficaces son jueces astutos de la gente Un peligro es que sean demasiado críticos
y juzguen con dureza las deficiencias que perciben en otros. Es probable que desechen las ideas
de otras personas y las hagan sentir subestimadas.
A los líderes eficaces les apasiona lo que hacen y lo demuestran Lo que no significa que
siempre actúen como animadores, más bien suelen expresar su pasión en la persistencia por
alcanzar un objetivo o poner atención de manera inflexible a un principio valioso; sin embargo,
hay una línea muy fina entre emocionarse por algo y dejar que la pasión nuble la mente ante otras
posibilidades o influya en que uno ignore la realidad que otros ven.
Los líderes eficaces crean conexiones personales con su gente Dedican tiempo para hablar
individualmente o en grupo con los empleados, escuchar sus ideas, sugerencias y preocupacio-
nes, y responder de manera que los haga sentir que sus ideas se respetan y aprecian; sin embargo,
si el líder hace demasiadas visitas sin anunciarse podría crear una cultura de miedo y microadmi-
nistración, por supuesto es esencial establecer el equilibrio correcto.
Desde el punto de vista moral, el liderazgo emocional no es bueno ni malo; por un lado, los
líderes emocionales suelen ser altruistas, concentrarse en el bienestar general de la compañía y
sus empleados, y tener principios muy elevados; por otro, pueden ser manipuladores, egoístas
y deshonestos. Por ejemplo, usar el liderazgo exclusivamente para ganar poder no es liderazgo
en absoluto,26 es utilizar la IE para averiguar lo que la gente quiere y explotar esos deseos para
adquirir autoridad e influencia, después de todo, las respuestas fáciles venden.
A continuación se presentan algunos lineamientos para crear una organización de apren-
dizaje. En el entorno competitivo actual, el viejo dicho de que “una cadena es tan fuerte como
el más débil de sus eslabones” aplica más que nunca; ya que para aprender y adaptarse con
iniciativa, las empresas necesitan ojos, oídos y cerebros en todas partes de la organización; una
persona o un grupo pequeño de personas no pueden pensar y aprender por toda la corporación.
Capítulo 11: Liderazgo estratégico: para crear una organización de aprendizaje y ética 391
Cuadro 11.2 Ele-
Éstos son cinco ; cada uno de ellos debe considerarse necesario, pero no suficiente, es decir, las
mentos fundamentales
de una organización de
organizaciones de aprendizaje exitosas necesitan los cinco elementos en su conjunto.
aprendizaje 1. Inspirar y motivar a la gente con una misión o propósito.
2. Delegar facultades a los empleados de todos los niveles.
3. Acumular y compartir el conocimiento interno.
4. Reunir e integrar la información externa.
5. Desafiar el statu quo y permitir la creatividad.
cuando finalmente llegó le preguntamos si no habría sido más sencillo y menos gravoso para
todos si nos hubiera llamado directamente desde un teléfono público en el camino, donde se había
estacionado. —No puedo hacer eso—, respondió, —porque no me reembolsan el dinero que
gasto. —¡Pero si son sólo unos centavos! —, exclamé. —Ya lo sé—, repuso él, —pero eso sólo
demuestra lo poco que confían en nosotros.27
A primera vista parecería que la historia ejemplifica la poca confianza y autoridad para
tomar decisiones depositadas en el desventurado mensajero: ¡No hagas preguntas! ¡Haz lo que
te ordenan!28 No obstante, en este escenario está implícito el mensaje que el aprendizaje, el uso
común de la información, la adaptación, la toma de decisiones, etc., no se comparten en la orga-
nización. En contraste, las organizaciones vanguardistas reconocen la importancia de que todos
participen activamente en el proceso de aprendizaje y adaptación; como señala el principal espe-
cialista en organizaciones de aprendizaje de la actualidad, Peter Senge, “los días en que Henry
Ford, Alfred Sloan y Tom Watson aprendían para la organización quedaron en el pasado”.
En un mundo cada vez más dinámico, interdependiente e impredecible, simplemente ya no es
posible que alguien resuelva todo desde el nivel más alto. El viejo modelo de la punta piensa y la
base actúa debe dar paso al pensamiento integrador y a la participación en todos los niveles; aun-
que el reto es enorme, también lo es el posible beneficio. “La persona que entienda cómo explotar
el genio creativo de la gente de su organización”, según Walter Wriston, ex CEO de Citibank,
“acabará con toda su competencia”.29
El aprendizaje y el cambio casi siempre exigen el análisis continuo del statu quo o situación
que prevalece en una organización, lo que significa que todas las personas en ella necesitan ser
reflexivas. Muchas empresas están tan ocupadas en realizar su trabajo cotidiano que rara vez, si
acaso, se detienen a pensar objetivamente en sí mismas y en sus negocios; casi nunca hacen las
preguntas de sondeo que podrían llevarlas a cuestionar sus supuestos básicos, renovar sus estra-
tegias o aplicar reingeniería a sus procesos de trabajo. Según Michael Hammer y Steven Stanton,
pioneros de la reingeniería:
La reflexión implica conciencia de uno mismo, de los competidores y de los clientes, lo que
significa pensar sin ideas preconcebidas, cuestionar los supuestos valorados y sustituirlos con
nuevos enfoques. Es la única forma en que una compañía triunfadora logra mantener su posición
de liderazgo y las empresas con grandes activos consiguen asegurarse de que éstos continuarán
organizaciones de utilizándose bien.30
aprendizaje organiza-
ciones que adoptan una Para adaptarse al cambio, fomentar la creatividad y seguir siendo competitivos, los líderes se
actitud activa y creativa esfuerzan por crear organizaciones que aprenden. El cuadro 11.2 presenta una lista de los cinco
frente a lo desconocido, elementos de una organización de aprendizaje.
caracterizada por 1) ins-
pirar y motivar a la gente
con una misión o propó- Inspirar y motivar a la gente con una misión o propósito
sito; 2) delegar facultades Las organizaciones de aprendizaje exitosas adoptan una actitud previsora y creativa ante lo
a los empleados de todos
los niveles; 3) acumular
desconocido, solicitan activamente la participación de los empleados de todos los niveles y los
y compartir el conoci- capacitan para que usen la inteligencia y apliquen la imaginación; propician que todos adquieran
miento interno; 4) reunir habilidades de nivel superior y no sólo los altos ejecutivos.31 Un entorno de aprendizaje demanda
e integrar la información el compromiso de toda la organización con el cambio, la orientación hacia la acción y las herra-
externa, y 5) desafiar el
statu quo y permitir la mientas y métodos aplicables;32 todos deben verlo como una filosofía rectora y no sólo como
creatividad. otro programa de cambio.
Inspirar y motivar a la gente con una misión o propósito es una condición necesaria, pero
no suficiente, para crear una organización capaz de aprender y adaptarse al entorno complejo e
interconectado que cambia con rapidez.
Capítulo 11: Liderazgo estratégico: para crear una organización de aprendizaje y ética 393
estrategia sobresaliente 11.7
Capítulo 11: Liderazgo estratégico: para crear una organización de aprendizaje y ética 395
explotar algunas de las fuentes más informales de información interna. En una encuesta reciente
aplicada a presidentes, CEO, miembros de consejos de administración y altos ejecutivos de
diversas organizaciones sin fines de lucro, se les preguntó qué diferenciaba a los candidatos exi-
tosos para ascensos, ellos coincidieron en que el ejecutivo es visto como una persona que sabe
escuchar; según Peter Meyer, autor de dicho estudio: “el valor de saber escuchar está claro: no es
posible dirigir una compañía si uno no escucha lo que su gente, clientes y proveedores le dicen…
saber escuchar y entender bien son la clave para tomar buenas decisiones”.45
El apartado “Estrategia sobresaliente 11.8” trata un aspecto determinante para obtener infor-
mación de fuentes internas: la habilidad para escuchar. El general Peter Pace, ex presidente del
consejo del Estado Mayor Presidencial, funcionario de más alto rango militar en Estados Unidos,
compartió su punto de vista sobre este tema.
Habilidad para escuchar: una De acuerdo con el general Peter Pace: “Si uno entra en una
habitación con toda su investidura y autoridad y dice inocente-
de las claves para obtener información mente: ‘Esto es lo que pienso sobre esto’, habrá predispuesto la
interna valiosa forma de pensar de los demás; mi método es comenzar con una
“No quiero personas serviles que digan sí a todo”, advirtió pregunta y no manifestar mi opinión.”
alguna vez el magnate cinematográfico Samuel Goldwyn, ¿Por qué? La gente no puede apoyar la postura de uno si
“quiero empleados que me digan la verdad, aunque les cueste no la conoce; en última instancia, apoyar al jefe es por lo gene-
el trabajo”. Quizá este comentario provoque risa porque a ral lo que se considera políticamente correcto; además, si uno
menudo es verdad, las organizaciones casi nunca acostum- plantea a sus subordinados un reto intelectual, éstos se sentirán
bran premiar a las personas que dicen verdades incómodas, más libres de ofrecer su opinión sin temor de ofender a alguien
o en términos más coloquiales, que van contra la línea de la de nivel superior en la organización. “Si uno busca respuestas,
compañía; sin embargo, necesitamos oírlas. tiene que plantear preguntas”, afirma Pace, y “si busca crítica
sincera, debe ser la primera persona en autocriticarse”. Esto
no significa que los generales se quiten metafóricamente sus
Fuente: Useem, M. y Useem, J., “Great Escapes”, Fortune, junio de 2005, pp. estrellas para pedir comentarios sinceros, ¡la gente sabe que
98, 100. las estrellas volverán a su lugar!
son para el benchmarking funcional, porque la función es, en esencia, la misma en todas las
industrias.
Ford Motor Company usó el benchmarking para estudiar las operaciones de cuentas por
pagar de Mazda,49 su meta inicial de reducir 20% de su personal del área (500 personas)
aumentó a 75% y se cumplió; Ford descubrió que el personal pasaba la mayor parte del tiempo
tratando de conciliar datos contradictorios en una montaña de papeles, como órdenes de compra,
facturas y recibos; siguiendo el ejemplo de Mazda, Ford creó un sistema sin facturas en el que
éstas ya no activan los pagos a los proveedores, el recibo cumple esa función.
Cuarta, concentrarse directamente en los clientes para obtener información. Por ejemplo,
William McKnight, director de la oficina de ventas de 3M en Chicago, Estados Unidos, requirió
que los vendedores de productos abrasivos hablaran directamente con los obreros de las fábri-
cas para averiguar lo que necesitaban, en lugar de visitar sólo a los ejecutivos de las oficinas
administrativas,50 esto fue muy innovador para aquel tiempo: ¡1909!; sin embargo, ilustra la
necesidad de llegar al usuario final de un producto o servicio (posteriormente, McKnight fue
presidente de 3M de 1929 a 1949 y presidente del consejo de administración de 1949 a 1969).
Más recientemente, James Taylor, vicepresidente ejecutivo de marketing global en Gateway
2000, habló sobre el valor de las opiniones de los clientes para reducir el tiempo de respuesta, un
factor decisivo de éxito en la industria de las computadoras personales.
Hablamos con 100 000 personas al día que llaman para ordenar una computadora, comparar pre-
cios o solicitar asistencia técnica; nuestro sitio web recibe 1.1 millones de visitas al día; el tiempo
que se necesita para que una idea ingrese en esta organización, se procese y luego se presente a
los clientes para su opinión, se ha reducido a minutos; hemos planeado la compañía en torno de
la velocidad y la realimentación.51
Capítulo 11: Liderazgo estratégico: para crear una organización de aprendizaje y ética 397
Quizá la mejor manera de cuestionar el statu quo es que el líder sea convincente al crear un
sentido de urgencia; por ejemplo, cuando Tom Kasten fue vicepresidente de Levi Strauss tenía
un método directo para iniciar el cambio.
Es preciso crear una imagen convincente de los riesgos de no cambiar; para ello, permitimos que
nuestros empleados hablaran directamente con los clientes, grabamos en video las entrevistas y
reprodujimos fragmentos; uno de nuestros clientes más importantes dijo: “Confiamos implícita-
mente en muchos de sus competidores, tomamos algunas muestras de sus entregas, pero abrimos
todas las entregas de Levi’s.” Otro comentó: “Sus tiempos de espera son los peores, si no se lla-
maran Levi’s, ya habrían desaparecido.” Fue muy fuerte, ojalá hubiéramos hecho más de esto.52
Tales iniciativas, si son sinceras y creíbles, establecen una misión compartida y la necesidad
de transformaciones mayores, y canalizan las energías para producir tanto el cambio como los
empeños creativos.
Establecer una cultura de disidencia puede ser otro medio eficaz de desafiar el statu quo
y servir como acicate a la creatividad. En este caso se establecen normas que permiten que los
disidentes cuestionen abiertamente la perspectiva de un superior sin temor a represalias o ven-
ganzas. Considérese la perspectiva de Steven Balmer, CEO de Microsoft.
Bill [Gates] aporta a la empresa la idea de que el conflicto puede ser algo bueno […]. Bill sabe
que es importante evitar esa civilidad suave que impide que uno llegue al fondo del problema con
rapidez; le agrada cuando alguien, aunque sea un empleado de base, lo cuestiona y uno sabe que
se ha ganado su respeto cuando Bill empieza a responder a gritos.53
Es la gran paradoja de la innovación: el éxito, es decir, los verdaderos adelantos decisivos, con frecuencia nacen del fracaso. A
continuación se presentan algunas ideas sobre cómo ayudar a su equipo a sentirse seguro de correr riesgos y aprender de los
fracasos:
Fuente: McGregor, J., “How Failure Breeds Success”, BusinessWeek, julio de 2006, pp. 42-52.
lidad alguna por faltas de conducta individuales; desde su punto de vista, la ética nada tiene que
ver con el liderazgo.
El liderazgo está inmerso en la ética; rara vez la falta de carácter de un actor solitario explica
por completo la mala conducta corporativa; en cambio, las prácticas de negocios poco éticas
casi siempre requieren la cooperación tácita, si no explícita, de otros y reflejan los valores, las
actitudes y pautas de comportamiento que definen la cultura operativa de una organización. La
ética es a la vez una cuestión organizacional y personal; los líderes que no ofrecen un liderazgo
adecuado para instituir sistemas y controles que faciliten la conducta ética, comparten la respon-
sabilidad con quienes conciben, ejecutan y se benefician —a sabiendas— de los malos actos
corporativos.57
orientación ética
La orientación ética de un líder es un factor clave para promover el comportamiento ético; prácticas que las empre-
los líderes éticos deben asumir la responsabilidad ética personal por sus actos y decisiones; los sas emplean para pro-
que observan normas éticas rigurosas se convierten en modelos de conducta para los demás y mover una cultura de
elevan el nivel general de actuación ética en la organización; es imperioso que este compor- negocios ética; incluyen
modelos de conducta
tamiento comience por el líder para esperar que los empleados lo imiten en consecuencia. ética, credos corporativos
El interés en el desempeño corporativo ético va en aumento, y esta tendencia puede atribuirse o códigos de conducta,
a la creciente falta de confianza en las actividades empresariales, al mayor énfasis en los aspectos sistema de premios y
evaluación basados en la
sobre calidad de vida y a los numerosos escándalos corporativos recientes. Sin una cultura ética
ética, y políticas y proce-
fuerte la probabilidad de que broten crisis éticas aumenta, y éstas suelen resultar muy costosas en dimientos éticos que se
términos financieros y del deterioro del capital humano, así como de la reputación de la empresa. aplican sistemáticamente.
Capítulo 11: Liderazgo estratégico: para crear una organización de aprendizaje y ética 399
Tal vez no baste con limitarse a cumplir las normas reglamentarias mínimas para seguir siendo
competitivo en un mundo que cada vez tiene mayor conciencia social. El apartado “Estrategia
sobresaliente 11.9” destaca los posibles problemas éticos en las empresas de energía eléctrica
que tratan de capitalizar el deseo de los consumidores de participar en los esfuerzos para frenar
el calentamiento global.
Los últimos años se caracterizan por varios ejemplos de comportamiento no ético e ilegal
de muchos ejecutivos corporativos de alto nivel; entre ellos resaltan los ejecutivos de empresas
como Enron, Tyco, WorldCom, Inc., Adelphia y Healthsouth Corp., que se vieron obligados a
renunciar y enfrentan acusaciones penales (o ya han sido sentenciados). Quizás el ejemplo más
contundente es el de Bernie Madoff, cuyo esquema de Ponzi, que puso en marcha en 2008,
defraudó a los inversionistas para adueñarse de 50 000 millones de dólares en activos que habían
ahorrado para la jubilación y donativos de beneficencia.
La organización ética se caracteriza por una concepción de los valores éticos y la integridad
como su fuerza motriz.58 Los valores éticos determinan la búsqueda de oportunidades, la pla-
neación de los sistemas organizacionales y el proceso de toma de decisiones que siguen tanto
individuos como grupos; proporcionan un marco común de referencia que sirve como fuerza
unificadora de las diversas funciones, líneas de negocios y grupos de empleados. La ética orga-
nizacional ayuda a definir lo que una compañía es y representa.
Aunque a menudo son indirectos, hay muchos beneficios posibles en una organización
ética. Las investigaciones han arrojado algunos resultados inconsistentes sobre la relación que
existe entre el desempeño ético y los indicadores del desempeño financiero;59 sin embargo, casi
siempre se observan relaciones positivas entre el desempeño ético y una cultura organizacional
>OA6 fuerte: mayor esfuerzo de los empleados, menor rotación, compromiso organizacional más firme
La diferencia entre el
y responsabilidad social más sólida.
enfoque de la ética
organizacional basada Las ventajas de una orientación ética fuerte pueden tener efecto positivo en el compromiso
en la integridad, y la de los empleados y en su motivación para sobresalir, lo que es especialmente importante en las
sustentada en el cum- modernas organizaciones de conocimiento intensivo, donde el capital humano es decisivo para
plimiento de normas
legales.
crear valor y ventajas competitivas. Las relaciones positivas y constructivas entre individuos
(es decir, el capital social) son vitales para aprovechar el capital humano y otros recursos de
la empresa. Cuando una organización ética se basa en el concepto de administración de gru-
programas de ética pos de interés, también puede fortalecer sus lazos con proveedores, clientes y dependencias
basados en el cum- gubernamentales.
plimiento de normas
legales programas para Enfoque de la ética organizacional basada en la integridad
crear organizaciones éticas
que persiguen la meta de
frente a la sustentada en el cumplimiento de normas legales
prevenir, detectar y casti- Antes de discutir los elementos fundamentales de una organización ética es preciso entender las
gar transgresiones a la ley. relaciones entre la integridad organizacional y la integridad personal de los miembros de una
empresa.60 No puede haber organizaciones íntegras sin personas íntegras; sin embargo, la inte-
gridad individual rara vez es autosustentable, hasta las personas buenas en ocasiones pierden el
programas de ética control ante presiones, tentaciones y expectativas de desempeño exigentes, en ausencia de siste-
basados en la inte- mas de apoyo organizacionales y límites éticos. La integridad organizacional se basa en una idea
gridad programas para
crear organizaciones
de propósito, responsabilidad e ideales de una organización en su conjunto, y una responsabilidad
éticas que combinan el importante del liderazgo es crear este marco ético y desarrollar las capacidades organizacionales
respeto a la ley con la para hacerlo operativo.61
importancia de la respon- Lynn Paine, especialista en ética, identifica dos enfoques: el que se basa en el cumplimiento
sabilidad administrativa
en el comportamiento
de normas legales y el que se fundamenta en la integridad (el cuadro 11.5 compara entre las
ético, que incluyen: 1) estrategias basadas en el cumplimiento de normas legales y las que se basan en la integridad).
facilitar la conducta ética; Ante la perspectiva de una demanda judicial, varias organizaciones reaccionan mediante la ins-
2) examinar los principa- trumentación de programas de ética basados en el cumplimiento de normas legales. Por lo
les valores rectores, ideas
y actos de la organización
general, el departamento jurídico de la empresa desarrolla estos programas para prevenir, detec-
y sus miembros, y 3) defi- tar y castigar las transgresiones a la ley; sin embargo, tener ética es mucho más que ser legal, y
nir las responsabilidades un enfoque basado en la integridad enfrenta la cuestión de la ética de manera más integral.
y aspiraciones que consti- Los programas de ética basados en la integridad combinan el respeto a la ley y la impor-
tuyen el compás ético de
la organización. tancia de la responsabilidad administrativa en el comportamiento ético; son más amplios, pro-
fundos y exigentes que una iniciativa de cumplimiento legal. Más amplios en el sentido de que
Energía verde: ¿real o sólo una empresas afirman, sin fundamento, que sus productos o servi-
cios ayudan a proteger el medio ambiente. En el caso de muchas
estratagema de marketing? empresas de energía, sus aseveraciones acerca de la energía
Muchos consumidores quieren proteger al medio ambiente y verde son promesas vacías; en lugar de generar energía reno-
buscan oportunidades para hacerlo, y las empresas de energía vable adicional, la mayor parte de las primas se destina a cubrir
que distribuyen combustibles para calefacción y electricidad costos de marketing. “Abusan de la buena fe de los consumi-
son los lugares más evidentes a los que voltean, porque suelen dores”, asegura Stephen Smith, director ejecutivo de Southern
usar combustibles fósiles que podrían ahorrarse con medidas Alliance for Clean Energy, un grupo de defensa ambiental de
de conservación energéticas o sustituirse por otras fuentes; de Knoxville, Tennessee, Estados Unidos.
hecho algunos consumidores están dispuestos a pagar una El cuadro 11.4 muestra las promesas de tres empresas de
cuota adicional para contribuir a las campañas de sustentabi- energía y cómo gastaron el dinero en realidad, por desgracia
lidad ambiental, si el pago ayuda a frenar el calentamiento glo- las corporaciones que gastan sólo una fracción de las primas
bal. Con base en esto, muchas empresas estadounidenses han voluntarias en energía renovable se están volviendo cada vez
creado programas de energías alternativas y han pedido a sus más comunes; corresponderá a los consumidores o a las comi-
clientes que contribuyan a pagarlos. siones de servicios públicos sujetarlas a normas éticas ele-
Por desgracia muchas de las empresas que ofrecen opcio- vadas para obligarlas a que sus anuncios publicitarios sean
nes ecológicas no han cumplido sus promesas, algunas sólo han veraces o, mejor aún, insistir en que cumplan lo que ofrecen
tratado de poner en marcha sus programas o se han topado con respecto de la energía renovable; de uno u otro modo la idea de
dificultades para ofrecer energías alternativas rentables; sin defraudar a los clientes que tratan de hacer lo correcto hace
embargo, se sospecha que otras han cometido un nuevo tipo de que la decisión inescrupulosa de estas empresas sea todavía
fraude, conocido como lavado de dinero ecológico, en el que las más deshonrosa.
Fuentes: Elgin, B. y Holden, D., “Green Power: Buyers Beware”, BusinessWeek,
septiembre de 2008, pp. 68-70 y www.cleanenergy.org (consultado el 19 de agosto Sustentabilidad
de 2010). ambiental
Cuadro 11.4 Cómo las empresas de energía “ecológicas” usaron en realidad los pagos de los clientes
Duke Energy de Indiana Pague una cuota de energía verde y una Menos de 18% de las aportaciones voluntarias
GoGreen Powe cantidad específica de electricidad se de los clientes en un año reciente se destinó al
obtendrá de fuentes renovables. desarrollo de energía renovable.
Alliant Energy of Iowa “Apoye el crecimiento de la energía verde Más de 56% del dinero se destinó a cubrir
Second Nature TM ecológica, creada con viento y biomasa.” costos de marketing y administrativos y no al
desarrollo de energía verde.
Georgia Power El pago de la cuota “equivale a sembrar Los clientes pagan una cuota anual de 54
Green Energy® 125 árboles o no conducir más de 3 200 dólares, pero en realidad es más barato
kilómetros” y “ayudará a llevar más energía suministrar energía verde que la electricidad de
renovable a Georgia”. fuentes convencionales.
Fuentes: Elgin, B. y Holden, D., “Green Power: Buyers Beware”, BusinessWeek, septiembre de 2008, pp. 68-70; www.alliantenergy.com; www.duke-energy.com y
www.georgiapower.com (consultados el 19 de agosto de 2010).
tratan de fomentar la conducta responsable; más profundos porque van al fondo de la cultura y de
los sistemas operativos de una organización y sus miembros, sus valores rectores, ideas y actos,
y más exigentes porque requieren un esfuerzo activo para definir las responsabilidades que cons-
tituyen el compás ético de una organización. Lo más importante es que la ética organizacional se
considera una responsabilidad de la administración.
Un abogado corporativo puede intervenir en la planeación y instrumentación de las estrate-
gias de integridad, pero son los gerentes de todos los niveles y de todas las funciones los que
participan directamente en el proceso. Una vez integradas a las operaciones diarias, estas estrate-
Capítulo 11: Liderazgo estratégico: para crear una organización de aprendizaje y ética 401
Cuadro 11.5 Enfoques de la administración ética
Cultura Conformidad con normas impuestas desde el Autogobierno de conformidad con las normas elegidas
exterior
Objetivo Prevención de la conducta delictiva Facilitar la conducta responsable
Liderazgo Conducido por abogados Conducido por la administración con ayuda de abogados,
RH y otros
Métodos Educación, discrecionalidad reducida, auditoría y Educación, liderazgo, rendición de cuentas, sistemas
controles, sanciones organizacionales y procesos de decisión, auditoría y
controles, sanciones
Supuestos Seres autónomos guiados por el interés material Seres sociales guiados por el interés material, los
conductuales valores, ideales y colegas
Fuente: Se reproduce con autorización de Harvard Business Review. Figura de “Managing Organizational Integrity” de L.S. Paine. Copyright © 1994, Harvard Business
School Publishing Corporation; todos los derechos reservados.
gias ayudan a prevenir las fallas éticas dañinas y, al mismo tiempo, sirven para aprovechar los
potentes impulsos humanos hacia el pensamiento y la acción morales.
La ética se convierte en el espíritu rector de una organización y no en restricciones gravosas.
A continuación se presenta un ejemplo de una agrupación que va más allá del simple cumpli-
miento de las leyes para crear una organización ética:
Para enseñar ética a sus empleados, Texas Instruments, fabricante estadounidense de chips y apa-
ratos electrónicos cuyas ventas ascienden a 14 000 millones de dólares, les pide que sometan el
tema al siguiente escrutinio: ¿Es legal? ¿Es compatible con los valores declarados de la compa-
ñía? ¿El empleado se sentirá mal por hacerlo? ¿Qué pensará el público si el acto se divulga en
la prensa? ¿El empleado cree que está mal? Si el empleado no está seguro del carácter ético del
asunto, se le exhorta a preguntar a alguien hasta que lo aclare, y en el proceso los empleados pue-
den consultar al personal de alto nivel e incluso a los abogados de la empresa. En TI la cuestión
ética va mucho más allá de lo legal, y no sorprende que la compañía sea uno de los parámetros de
referencia de ética corporativa y haya recibido tres premios: David C. Lincoln Award for Ethics
and Excellence in Bussiness, American Bussiness Ethics Award y Bentley College Center for
Bussiness Ethics Award.62
Los métodos que se basan en el cumplimiento legal tienen motivaciones externas, es decir,
>OA7
se apoyan en el temor al castigo por hacer algo ilegal. Por su lado, los métodos que se funda-
Elementos fundamen-
tales que las organi- mentan en la integridad están motivados por un compromiso personal y organizacional con la
zaciones deben tener conducta ética.
para ser consideradas La empresa ha de reunir varios elementos esenciales para convertirse en una organización
como éticas.
ética:
• Modelos de conducta.
• Credos corporativos y códigos de conducta.
• Sistema de premios y evaluación.
• Políticas y procedimientos.
Estos elementos están estrechamente interrelacionados; las estructuras y políticas de pre-
mios son inútiles si los líderes no son un modelo de conducta irreprochable; es decir, la credi-
bilidad de los líderes que sostienen implícitamente: “Hagan lo que les digo, no lo que hago”,
se deteriora muy pronto y sus acciones sabotean los demás elementos esenciales para crear una
organización ética.
Modelos de conducta
Para bien o para mal, los líderes son modelos de conducta en sus organizaciones; deben “predicar
con el ejemplo” y ser congruentes en sus palabras y hechos. Sus valores y carácter se vuelven
transparentes para los empleados a través de su comportamiento, cuando no creen en las normas
éticas que tratan de inspirar, no son buenos modelos de conducta. Ser un líder eficaz a menudo
incluye asumir la responsabilidad de las fallas éticas dentro de la organización, aunque los eje-
cutivos no estén directamente implicados. Considérese la perspectiva de Dennis Bakke, CEO de
AES, la compañía global de electricidad con ingresos por 13 000 millones de dólares y sede en
Arlington, Virginia, Estados Unidos.
Hubo una grave infracción (en 1992) a los valores de Audio Engineering Society (AES), nueve
miembros del equipo de tratamiento de aguas en Oklahoma mintieron a la Agencia de Protección
Ambiental de Estados Unidos (EPA, por sus siglas en inglés) sobre la calidad del agua de la
planta. No hubo daños ambientales pero mintieron sobre los resultados de la prueba. Un joven
químico, nuevo en la planta, lo descubrió e informó al líder del equipo y después nos avisaron.
Bien podría decirse que las personas que mintieron fueron responsables y tenían que rendir cuen-
tas, pero el equipo de alta dirección también asumió la responsabilidad y aceptó reducciones de
sueldo, mi reducción fue de casi 30%.63
Esta medida aumentó la lealtad y el compromiso de los empleados de toda la organización;
muchos creerían que habría sido más fácil (¡y personalmente menos caro!) que Bakke y su
equipo de administración se concretaran a ejecutar solamente medidas punitivas severas contra
las nueve personas que actuaron de forma contraria al comportamiento esperado en la cultura
ética de AES; no obstante, al asumir la responsabilidad por la falta, los altos ejecutivos dejaron
en claro con esta medida sumamente visible que la responsabilidad y los castigos por las fallas
éticas van mucho más allá de las partes culpables. El comportamiento valiente de los líderes
ayuda a fortalecer el entorno ético de una organización.
Capítulo 11: Liderazgo estratégico: para crear una organización de aprendizaje y ética 403
ayudan a tomar conciencia de los posibles problemas antes
de enfrentar la situación. Para que estos códigos sean real-
mente eficaces, los miembros de la organización necesitan
conocerlos bien, tanto como sus normas de conducta.64 El
apartado “Estrategia sobresaliente 11.10” identifica cuatro
razones fundamentales por las que los códigos de conducta
apoyan los esfuerzos organizacionales para mantener un
lugar de trabajo seguro y ético.
Las grandes corporaciones no son las únicas que pre-
paran y usan códigos de conducta; por ejemplo, Wetherill
Associates (WAI), una compañía de propiedad privada y
proveedor pequeño de componentes eléctricos para el mer-
cado automotriz, también lo hace.
En lugar de código de conducta convencional, la Web Acces-
sibility Initiative (WAI) tiene un Manual de Aseguramiento
de la Calidad, que es una combinación de filosofía, guía de
● Johnson & Johnson conducta, manual técnico y perfil de la compañía que des-
es célebre por su credo, cribe el compromiso de ésta con la honradez, la conducta ética y la integridad. WAI no asigna un
que destaca la honra- funcionario corporativo de ética, porque esta función la desempeña Marie Bothe, su CEO, quien
dez, la integridad, los considera que su función principal es mantener a los 350 empleados de la compañía en el camino
productos superiores de la conducta ética y buscar oportunidades para ayudar a la comunidad. Delega los aspectos
y antepone la gente a técnicos de la empresa (marketing, finanzas, personal de operaciones) a otros miembros de la
las utilidades. Arriba se organización.65
ilustra uno de sus nume-
rosos productos. Quizá el credo más famoso es el de Johnson & Johnson (J&J), que se reproduce en el cua-
dro 11.6 y destaca la honradez, la integridad, los productos superiores y antepone las personas
a las utilidades. Lo que distingue al credo de J&J de otros es la cantidad de energía que los
altos ejecutivos de la empresa dedican a asegurar que los empleados vivan de acuerdo con estos
preceptos:
Este ejemplo destaca dos aspectos: primero, los sistemas de premios inapropiados pueden
ocasionar que los empleados de todos los niveles de una organización cometan actos inescrupu-
losos que en otras circunstancias no realizarían. Segundo, los castigos en términos de daños a la
reputación, deterioro del capital humano y pérdida financiera, a corto y largo plazos, siempre son
mucho mayores que cualquier ganancia que pudiera obtenerse con el comportamiento no ético.
Muchas empresas han creado sistemas de premios y evaluación que estiman si un gerente
actúa de manera ética; por ejemplo, Raytheon, un contratista de la defensa estadounidense que
genera ingresos por 20 000 millones de dólares, incorpora los siguientes conceptos en su Instru-
mento de evaluación del liderazgo:68
Capítulo 11: Liderazgo estratégico: para crear una organización de aprendizaje y ética 405
estrategia sobresaliente 11.11
¡No más aflicciones para los obtener autorización para hablar con los medios de comunica-
ción o con abogados, incluso los despidos deben planearse para
informantes! que no parezcan un acto de represalia.
La Ley Sarbanes-Oxley de 2002, un hito en la legislación esta- Los empleados de las empresas que cotizan en bolsa hoy
dounidense, confiere una fuerte protección legal a quienes son los informantes más protegidos. El senador Grassley fue
denuncien las malas conductas de los corporativos. Desde coautor de la ley de reforma corporativa Sarbanes-Oxley, entre
ahora, un ejecutivo que ejerza represalias contra un informante cuyas disposiciones destacan las siguientes:
corporativo puede incurrir en responsabilidad penal y ser sen-
tenciado a 10 años de cárcel, la misma condena que un capo • La ley tipifica como delito “despedir, degradar, suspen-
de la mafia recibe por amenazar a un testigo. El Departamento der o amenazar, acosar o discriminar de cualquier otra
del Trabajo estadounidense está facultado para ordenar a una manera” a un informante.
compañía que recontrate a un empleado sin necesidad de recu- • Establece sanciones penales de hasta 10 años de cárcel
rrir a los tribunales, y si los trabajadores despedidos consideran para los ejecutivos que ejerzan represalias contra los
que su caso avanza muy despacio, después de seis meses pue- informantes.
den solicitar un jurado federal. • Demanda que los comités de auditoría del consejo de
Es oportuno que las compañías reconsideren sus políticas administración establezcan procedimientos para oír las
actuales, incluidos los pactos de confidencialidad, y es proba- quejas de los informantes.
ble que ya no puedan aplicar reglas que exijan a los empleados • Permite al secretario del Trabajo ordenar a una compañía
que recontrate a un informante despedido, sin necesidad
Fuentes: www.sarbanes-oxley.com/pcaob.php/level=2&pub_id=Sarbanes-Oxley& de audiencias en los tribunales.
chap_id=PCAOB11 (consultado el 19 de agosto de 2010); Dwyer, P., et al., “Year
• Da al informante el derecho a un juicio con jurado, aho-
of the Whistle Blower”, BusinessWeek, diciembre de 2002, pp. 107-109; y www.
buchalter.com/FSL5CS/articles/articles204.asp (consultado el 19 de agosto de rrándole meses o años de audiencias administrativas
2010). onerosas.
Como señala Dan Burnham, ex CEO de Raytheon: “En cuanto a la integridad, ¿qué buscamos en
un candidato al liderazgo? Lo que de verdad buscamos son personas que hayan desarrollado un
giroscopio interno de principios éticos, personas en quienes el pensamiento ético forme parte de
lo que hacen y no sea diferente de su pensamiento estratégico o táctico.”
Políticas y procedimientos
Muchas situaciones que las empresas enfrentan tienen patrones regulares e identificables y los
líderes tienden a manejarlos mediante una política o procedimiento que pueda seguirse y apli-
carse de manera uniforme cada vez que se presenten. Estos lineamientos son útiles para especi-
ficar las relaciones apropiadas con los clientes y proveedores de una empresa; por ejemplo, Levi
Strauss aplica lineamientos muy estrictos de abastecimiento global y el Chemical Bank (parte de
J.P. Morgan Chase Bank) se sujeta a una política que prohíbe toda revisión que podría determinar
si los proveedores son clientes del banco cuando éste adjudica contratos.
Las políticas y los procedimientos formulados con cuidado guían el comportamiento para
que todos los empleados se sientan estimulados a proceder de manera ética; sin embargo, deben
reforzarse mediante comunicación eficaz, aplicación y supervisión estrictas, además de prácticas
sólidas de gobierno corporativo. El apartado “Estrategia sobresaliente 11.11” describe cómo la
Ley Sarbanes-Oxley, promulgada en años recientes, prevé una considerable protección legal a
los empleados de las empresas que cotizan en bolsa y que denuncian prácticas inescrupulosas o
ilegales.
Para cerrar el capítulo sobre el liderazgo estratégico, en el apartado “Estrategia sobresa-
liente 11.12” se presenta una breve exposición del modelo de liderazgo Goolsby, que incluye tres
dimensiones: integridad, valentía e influencia. Este modelo sintetiza muchas de las ideas que se
han analizado en este capítulo y que tienen repercusiones importantes en el éxito de una carrera
profesional.
Modelo de liderazgo Goolsby: integridad, sólido que es congruente entre las palabras y los hechos. Las
cuatro preguntas centrales de la Prueba Rotatoria Cuádruple
valentía e influencia tienen el propósito de poner a prueba la integridad personal.
Desde hace muchos años la atención de la investigación sobre
liderazgo se ha enfocado en los estilos inspiradores que destacan 1. ¿Es la verdad?
ciertos rasgos como visión, carisma y transformación; algunos 2. ¿Es justo para todos los interesados?
han criticado estos enfoques y argumentan que pueden originar 3. ¿Crea buena voluntad y mejores amistades?
comportamientos poco éticos, porque se enseñan para apelar a 4. ¿Será benéfico para todos los involucrados?
la emoción en lugar de la razón, carecen de controles y equili-
brios, y explotan a los seguidores en su detrimento y en beneficio Con base en estas preguntas, surgen dos atributos funda-
del o los líderes; por tanto, algunos autores han comenzado a dis- mentales de la integridad en el líder sano: autenticidad y com-
tinguir entre líderes auténticos y no auténticos. El modelo de lide- petencia emocional, que se basan, en parte, en el concepto de
razgo Goolsby nace de la tradición de liderazgo transformacional inteligencia emocional (IE) que ya se explicó. La autenticidad
y se fundamenta en el concepto de liderazgo auténtico. incluye la autoconciencia, la transparencia, los estados psicoló-
Sin lugar a dudas la mayoría estará de acuerdo en que un gicos positivos y la integridad personal. Un líder auténtico tiene
líder sano es la base de toda organización sana y a la inversa, una buena conciencia de sí mismo, es transparente para los
el líder que no es sano atrae efectos dañinos y debilitadores en demás sin dejar de ser congruente y genera estados psicológi-
los individuos y las organizaciones, que son resultado de com- cos positivos para sí y sus seguidores; casi siempre se le conoce
portamientos como el narcisismo excesivo y la microadminis- por tener integridad personal. Lo opuesto a la autenticidad es la
tración tóxica. Basta recordar las actividades inescrupulosas e duplicidad, un tipo de personalidad estilo Jekyll y Hyde.
ilegales en que participan algunos líderes, ya comentadas en El segundo atributo de la integridad es la competencia
este capítulo y en la exposición sobre gobierno corporativo del emocional, que requiere la integración del pensamiento y la
capítulo nueve. El modelo de liderazgo Goolsby, que se ilustra emoción, y se define por sus cuatro dimensiones: conciencia de
en la figura 11.4, propone, en contraste, un modelo sano y posi- sí mismo, autocontrol, conciencia de los demás y manejo de los
tivo basado en tres conceptos centrales: integridad, valentía e demás. Líderes emocionalmente competentes son conscientes
influencia. de sus propios sentimientos y emociones, y de los sentimientos
y emociones de otras personas; además, actúan de manera que
Integridad controlan adecuadamente sus emociones y consideran las de
La integridad, concepto que constituye la esencia de toda prác- los demás; la competencia emocional les ayuda a ser optimis-
tica de negocios buena, puede definirse como el carácter moral tas, positivos y compasivos en sus actos y conductas.
Fuente: Quick, J. C., Macik-Frey, M. y Cooper, C.L., Journal of Management Studies, núm. 44, vol. 2, 2007, p. 195. Se reproduce con autorización de Wiley-
Blackwell Publishing Ltd.
407
Valentía valor de mercado, lo que representa el doble del crecimiento
La valentía se define como la capacidad para actuar incluso en de su rival de siempre Coca-Cola. Es curioso que, para ser más
presencia de la adversidad, el miedo y el peligro, y requiere de eficaz, el poder del compromiso total debe equilibrarse con la
propósito, energía y carácter. El propósito está en el centro del distancia estratégica mediante la cual los líderes logran la reno-
gran liderazgo y es la esencia del carácter. Recientemente, y vación con base en el proceso de recuperación de energía.
después de entrevistar a fondo a 28 altos ejecutivos, los investi- Una tercera dimensión de la valentía es el carácter, que
gadores descubrieron una amplia variedad de atributos y carac- puede definirse respondiendo a la pregunta ¿quién eres cuando
terísticas de los grandes líderes; sin embargo, no hubo variación nadie te ve? Es importante porque genera congruencia entre los
alguna en la dimensión del propósito. actos y la conducta basados en los principios y valores centra-
La energía y su control son esenciales para la productivi- les; es una fuerza poderosa que permite a los líderes actuar con
dad y los logros saludables. Considérese, por ejemplo, el histo- valentía en las crisis o desastres de negocios.
rial de liderazgo personal del programa corporativo de PepsiCo Influencia
en Purchase, Nueva York, Estados Unidos; en él los consultores
El liderazgo estratégico no es una actividad filosófica o contem-
han descubierto que la inversión de energía que implica el com-
plativa; los grandes líderes influyen de manera significativa en
promiso total es lo que conduce al logro productivo y la realiza-
sus seguidores y en las empresas que dirigen. Considérense,
ción de trabajo significativo. En un periodo reciente, PepsiCo ha
por ejemplo, las influencias de líderes muy famosos como Andy
disfrutado de un crecimiento anual impresionante: 12% en su
Grove de Intel, Richard Branson de Virgin, Inc. y Lou Gerstner
de IBM. El modelo de liderazgo Goolsby propone que la inte-
gridad y la valentía influyen en la salud de los individuos y las
organizaciones porque afectan su vitalidad, productividad y fle-
Fuente: Esta estrategia sobresaliente se basa en Quick, J.C., Macik-Frey, M. y
Cooper, C.L., “Managerial Dimensions of Organizational Health: The Healthy
xibilidad; cuando los individuos y las organizaciones funcionan
Leader at Work”, Journal of Management Studies, núm. 44, vol. 2, 2007, pp. 189- de manera sana, obtienen resultados e influyen positivamente
295. en una amplia gama de grupos de interés organizacionales.
Capítulo 11: Liderazgo estratégico: para crear una organización de aprendizaje y ética 409
Ejercicio práctico
Seleccione dos líderes empresariales famosos, uno que admire y otro que no; y evalúe a cada uno con base en las cinco
características de la inteligencia emocional.
Características de la
inteligencia emocional Líder admirado Líder no admirado
Conciencia de sí mismo
Autorregulación
Motivación
Empatía
Habilidades sociales
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Capítulo 11: Liderazgo estratégico: para crear una organización de aprendizaje y ética 411
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wering service employees”, Sloan Ma- “Corrupt organizations or organiza- 307-317.
Administración de la
innovación y fomento
del espíritu emprendedor
corporativo
L
as empresas establecidas requieren buscar continuamente oportunidades de crecimiento y méto-
dos nuevos para renovar estratégicamente su desempeño y seguir siendo competitivas. Los cam-
bios en las necesidades de los clientes, las nuevas tecnologías y las variaciones en el panorama
competitivo necesitan que las empresas innoven continuamente e inicien proyectos corporativos para
competir con eficacia. Este capítulo explica por qué las actividades emprendedoras son una vía para lograr
ventajas competitivas.
En la primera sección se destaca la importancia de la innovación para identificar oportunidades de
proyectos y de renovación estratégica. Las innovaciones suelen ser de muchas maneras, como avances
radicales, mejoras graduales o disruptivas; a menudo crean nuevos mercados, actualizan los productos o
servicios y ayudan a renovar los procesos organizacionales. Se expone cómo las empresas administran
con éxito el proceso de innovación, también se analizan los impedimentos y retos de la innovación eficaz
y se dan ejemplos de sus buenas prácticas.
En la segunda sección se explica la función única del espíritu emprendedor corporativo en el proceso
de administración estratégica y se resaltan dos actividades que las corporaciones realizan para seguir
siendo competitivas: concentración y dispersión. Con frecuencia los grupos de nuevos proyectos y las
incubadoras de negocios se utilizan en las actividades emprendedoras de una compañía; en otras, el
espíritu emprendedor se dispersa por toda la organización, lo que origina responsables de productos
y otros comportamientos estratégicos autónomos que los miembros de la organización practican para
fomentar los proyectos corporativos internos. También se discuten los beneficios y las posibles desventajas
del análisis de opciones reales cuando se toman decisiones sobre las actividades que merecen inversión
adicional o las que deben abandonarse.
En la última sección se describe cómo la orientación emprendedora de una compañía contribuye
a su crecimiento y renovación, así como a mejorar los métodos y procesos que los administradores
estratégicos siguen para reconocer oportunidades y desarrollar iniciativas de crecimiento interno y
desarrollo. El capítulo también evalúa las dificultades que las empresas pueden tener para implementar
las estrategias empresariales.
Aprenda de los errores
Las compañías suelen crecer cuando comercializan tecnologías nuevas, éste es uno de los ca-
minos más importantes del espíritu emprendedor corporativo; sin embargo, las tecnologías más
exitosas se imitan con rapidez y los nuevos participantes a menudo socavan los esfuerzos de los
primeros líderes. Considérese el caso de Nortel Networks Corp., que alguna vez fue uno de los
principales innovadores de la industria de telecomunicaciones y empresa predilecta de la Bolsa
de Valores de Toronto.1
Poco después de que Nortel Networks celebró su primer centenario en 1995, llegó a ser uno de los
principales actores de la incipiente revolución de la tecnología digital en la industria de las teleco-
municaciones; construyó una buena parte del equipo de fibra óptica que hoy se usa para transportar
datos por internet, fue precursora del desarrollo del equipo y software que posibilitaron las redes tele-
fónicas inalámbricas, creció hasta ser el empleador más grande de Ottawa, Canadá, y en su época de
auge, en julio de 2000, sus acciones se vendían en 124.50 dólares canadienses en la Bolsa de Valores
de Toronto; cuando en enero de 2009 se declaró en quiebra, las acciones cerraron a un precio de mer-
cado de 12 centavos canadienses.
¿Qué salió mal? ¿Qué llevó a esta compañía tan exitosa desde ser el bastión de la innovación de
Ottawa hasta el borde del fracaso? Sin lugar a duda la reciente recesión económica y algo de mala
suerte influyeron en sus problemas, pero la competencia global reñida, los esfuerzos de innovación
mal orientados y un portafolio de negocios mal administrado se combinaron para debilitarla y final-
mente ocasionar su caída; incluso Mike Zafirovski, su aguerrido CEO, que llegó a la empresa después
de dirigir la exitosa recuperación de GE y Motorola, no pudo superar la marejada de acontecimientos
que derrumbaron a Nortel.
Un escándalo contable que llegó a los tribunales, aunque no ocurrió durante su administración,
exigió mucha atención de Zafirovski durante su primer año como CEO; también le exigió invertir mucho
dinero para recuperar la confianza de los accionistas. “Las acciones se convirtieron casi en mercan-
cía contaminada”, sostuvo Michel R. Sprung, presidente de Sprung & Co. Investment Counsel, “la co-
munidad inversionista ciertamente tenía dudas sobre su capacidad y la del consejo de administración
para sanear la empresa”.
Mientras tanto, el portafolio de negocios de Nortel había dispersado sus esfuerzos en muchas
direcciones: algunas de las divisiones tenían perspectivas cuestionables y otras requerían que Nortel
colaborara con socios estratégicos para tener éxito; Zafirovski hizo un balance de estos problemas,
pero la velocidad y resolución con la que trató de resolverlos hizo pensar a algunos que no estaba
actuando con el suficiente dinamismo y que quizá estaba llevando a la compañía en la dirección equi-
vocada. Mientras crecía, Nortel había extendido su alcance hacia muchos negocios: redes ópticas,
infraestructura inalámbrica, sistemas empresariales y gobierno, pero no era líder en ninguno de ellos;
todos sabían que necesitaba salir de algunos; sin embargo, “Nortel trató de aferrarse a todas sus
partes”, según Ronald Gruia, analista de telecomunicaciones de la empresa de consultoría Frost &
Sullivan; en lugar de crear un programa administrable de innovación y crecimiento, Nortel parecía
haber perdido el rumbo.
Para empeorar las cosas, cuando finalmente decidió salir de un negocio, muchos creyeron que
eligió el equivocado: se deshizo de una prometedora tecnología 3G de siguiente generación, llamada
UMTS, porque sólo tenía una participación de mercado de 5 o 6% y optó, en cambio, por una tecnolo-
gía donde tenía una participación de 22% y un convenio con Verizon Wireless para seguir utilizándola.
Otros proveedores importantes de telefonía inalámbrica se inclinaron por la UMTS más avanzada,
lo que motivó al analista Gruia a declarar: “Deshacerse de UMTS fue un error”; Zafirovski discrepó:
“Examinamos cómo debíamos reorientar el gasto de investigación y desarrollo”; en términos de hoc-
key, dijo que Nortel “quería ir a donde [golpeaban] el puck y no a donde estaba la persona”.
Al final, la empresa entera se volvió insostenible; aunque la quiebra según el capítulo 11 de la ley
le daría tiempo para reorganizarse, varios analistas consideraban que se preparaba para su liquida-
ción. Ping Zhao, de la empresa de investigaciones de inversión CreditSights, le dio pocas esperanzas:
“Ya había caído en desgracia debido a sus finanzas débiles, pero para cualquiera de los nuevos pro-
yectos definitivamente está fuera del panorama” por su solicitud de declaración de quiebra. “No creo
que siga existiendo”, comentó Mark Sue, un analista de RBC Capital Markets (división del Royal Bank
of Canada).
Administrar el cambio es una de las funciones más importantes que desempeñan los líderes
>OA1
estratégicos. Existen dos vías principales por las que las compañías se expanden o mejoran sus
La importancia de
negocios: innovación y espíritu emprendedor corporativo; ambas van de la mano porque tienen implementar estrate-
fines similares: el primero, la renovación estratégica, las innovaciones ayudan a una organización gias y prácticas que
a mantenerse fresca y a reinventarse conforme las condiciones en el entorno de negocios cam- fomentan la innova-
ción.
bian, por esto la administración de la innovación es una cuestión de instrumentación estratégica
muy importante; el segundo, la búsqueda de oportunidades de proyectos, los adelantos innova-
dores y los conceptos de nuevos productos, tecnologías en evolución y demanda cambiante crean
oportunidades para proyectos corporativos nuevos. En este capítulo se explorarán los siguientes
temas: cómo el cambio y la innovación estimulan la renovación estratégica y fomentan el espíritu
emprendedor corporativo.
Administración de la innovación
Una de las fuentes de oportunidades de crecimiento más importantes es la innovación, que innovación
requiere el uso del nuevo conocimiento para transformar los procesos organizacionales o crear uso de nuevo conoci-
miento para transformar
productos y servicios comercialmente viables. Las fuentes de nuevo conocimiento son la tec- los procesos organizacio-
nología más reciente, los resultados de experimentos, las ideas creativas o la información com- nales o crear productos y
petitiva, entre otras. Sin importar cómo se produzca, la innovación ocurre cuando las nuevas servicios comercialmente
combinaciones de ideas e información producen un cambio positivo. viables.
El énfasis en la novedad es un punto clave, por ejemplo, para que una solicitud de patente
tenga alguna probabilidad de éxito, uno de sus atributos más importantes es la novedad, no puede
patentarse una idea que ha sido copiada. Esta idea es central, de hecho, la raíz de la palabra
innovación es el término latino novus, que significa nuevo; la innovación requiere introducir o
cambiar a algo nuevo.2
Entre las fuentes más importantes de ideas novedosas está la nueva tecnología, que crea nue-
vas posibilidades y proporciona la materia prima que las empresas usan para fabricar productos
y servicios innovadores, aunque no es la única fuente de innovación, pues también se encuentra
en recursos humanos, infraestructura de la empresa, marketing, servicio o en muchas otras áreas
de valor agregado que tienen poco que ver con la alta tecnología. El apartado “Estrategia sobre-
saliente 12.1” resalta una innovación sencilla, pero eficaz, instrumentada por las tiendas Target,
un ejemplo de que la innovación adopta muchas formas.
Tipos de innovación
Aunque las innovaciones no sean siempre de alta tecnología, los cambios tecnológicos suelen ser
una fuente importante de cambio y crecimiento. Cuando una innovación se basa en tecnología
Capítulo 12: Administración de la innovación y fomento del espíritu emprendedor corporativo 417
estrategia sobresaliente 12.1
Innovación en diseño de alto valor envases, la parte superior incluye una superficie plana con eti-
quetas más anchas y fáciles de leer, “son mucho más fáciles de
y poca tecnología en Target usar y leer”, asegura Pat Howell, clienta de Target.
En ocasiones un simple cambio genera una gran mejoría; esto La estudiante de diseño Deborah Adler pensó en el nuevo
fue lo que descubrió Target cuando adoptó un nuevo diseño para frasco después de que su abuela Helen tomara por accidente
el frasco tradicional de color ámbar en los medicamentos de el medicamento del abuelo Herman, se dio cuenta de que las
venta con receta, literalmente puso de cabeza al viejo frasco: la letras pequeñas de la etiqueta curva del frasco tradicional eran
base de la botella es una tapa grande con anillos de colores para difíciles de leer. Target aceptó con gusto la innovación en el
ayudar a los miembros de la familia a distinguir entre diferentes diseño porque encargó un estudio que descubrió que casi 60%
de los medicamentos recetados se toman de manera incorrecta.
Fuentes: “Target Turns Old Pill Bottle Design on Its Head”, MSNBC.com, www.
El nuevo frasco, llamado ClearRX, ha ganado varios premios de
msnbc.com, abril de 2005 (consultado el 25 de agosto de 2010); Finn, B., “Target
ClearRX Bottle”, Business 2.0, abril de 2006, p. 120; y www.target.com (consul- diseño y mejoró las ventas de medicamentos de Target en 14%:
tado el 25 de agosto de 2010). de 1 400 millones a 1 600 millones en un año reciente.
nueva y radical, casi siempre tiene un efecto de largo alcance, pero en ocasiones incluso una
innovación pequeña logra agregar valor y crear ventajas competitivas. La innovación puede y
debe ocurrir en toda la organización, en cada departamento y en todos los aspectos de la cadena
de valor.
Cuando se habla de innovación, a menudo se distingue entre procesos y productos.3 La inno-
vación de productos se refiere a los esfuerzos por crear diseños y aplicaciones tecnológicas que
desarrollen nuevos productos para los usuarios finales. Recuerde que en el capítulo 5 se habló
sobre cómo las estrategias genéricas difieren según la etapa del ciclo de vida de la industria, las
innovaciones de productos tienden a ser más comunes durante las primeras etapas de este ciclo en
una industria, casi siempre también se asocian con una estrategia de diferenciación: las empresas
que se diferencian mediante la oferta a los clientes de nuevos productos o servicios con caracte-
rísticas únicas o mejoras en la calidad, por lo regular practican la innovación de productos.
La innovación de procesos, en contraste, se asocia con mejorar la eficiencia de un pro-
ceso organizacional, en especial los sistemas y las operaciones de manufactura. Con base en
las nuevas tecnologías y la experiencia acumulada de la organización (capítulo 5), las empresas
suelen mejorar el uso de los materiales, acortar la duración de los ciclos y aumentar la calidad.
Las innovaciones de procesos tienden a ocurrir en las últimas etapas del ciclo de vida de una
industria, pues las compañías buscan formas de viabilidad en mercados donde la demanda se ha
estabilizado y la competencia es más intensa, por lo que casi siempre las innovaciones de proce-
sos se relacionan con las estrategias generales de liderazgo en costos, pues el objetivo de muchas
mejoras en los procesos es reducir el costo de las operaciones.
Otra forma de apreciar el efecto de una innovación es, en términos de su grado de novedad,
que se sitúa en algún punto de un continuo que se extiende desde lo gradual hasta lo radical.4
innovación radical • Las innovaciones radicales producen cambios fundamentales porque implican desviacio-
innovación que cambia nes importantes de las prácticas existentes; casi siempre ocurren por el cambio tecnológico,
fundamentalmente las
prácticas existentes.
tienden a ser muy disruptivas y llegan a transformar una compañía o incluso revolucionar
toda una industria, u originar productos o procesos que pueden patentarse y darle a la
empresa una fuerte ventaja competitiva. Por ejemplo, la electricidad, el teléfono, el tran-
sistor, las computadoras de escritorio, la fibra óptica, la inteligencia artificial y los medica-
innovación gradual mentos fabricados por ingeniería genética.
innovación que mejora • Las innovaciones graduales mejoran las prácticas existentes o introducen mejoras peque-
las prácticas existentes o
ñas en los productos y procesos; representan aplicaciones evolutivas dentro de los paradig-
introduce mejoras peque-
ñas en los productos y mas existentes de innovaciones anteriores más radicales; como con frecuencia sustentan
procesos. a una compañía porque extienden o amplían su línea de productos o habilidades de fabri-
cación, las innovaciones graduales son fuente de ventaja competitiva, pues proporcionan
nuevas capacidades que reducen los gastos o aceleran la productividad. Ejemplos de ellas
son los alimentos congelados, las bebidas deportivas, los neumáticos radiales con banda de
acero, la contabilidad electrónica, el vidrio inastillable y los teléfonos digitales.
Algunas innovaciones son muy radicales, otras muy graduales, pero todas se sitúan en algún
punto entre estos dos extremos (véase la figura 12.1).
Recientemente, Clayton M. Christensen introdujo otro método útil para caracterizar los tipos
de innovaciones,5 distinguió entre las sustentadoras y las disruptivas. Las innovaciones sustenta-
doras son aquellas que extienden las ventas en un mercado existente, por lo general permiten que
los nuevos productos o servicios se vendan con márgenes más altos. Estas innovaciones pueden
ser graduales o radicales, por ejemplo, internet fue una tecnología revolucionaria que transformó
las ventas minoristas; sin embargo, en lugar de desestabilizar las actividades de empresas que
venden por catálogo, como Land’s End y L. L. Bean, potenció su negocio actual porque extendió
su alcance y contribuyó a que sus operaciones fueran más eficientes.
En contraste, las innovaciones disruptivas son aquellas que subvierten los mercados por-
que ofrecen un método completamente nuevo para satisfacer las necesidades de los clientes, sus
características las vuelven un poco contrarias a la lógica:
• Son tecnológicamente más sencillas y menos elaboradas que los productos o servicio dis-
ponibles hasta el momento.
• Atraen a clientes menos exigentes que buscan soluciones más prácticas y menos caras.
• Necesitan tiempo para surtir efecto y sólo se vuelven disruptivas una vez que se arraigan en
un nuevo mercado o en los productos de baja calidad de un mercado existente.
Christensen menciona a Wal-Mart y Southwest Airlines como dos ejemplos disruptivos: Wal-
Mart comenzó con una sola tienda; Southwest, con algunos vuelos; sin embargo, como las dos
empresas representaron una desviación importante de las prácticas existentes y explotaron nece-
sidades insatisfechas, crecieron sistemáticamente y se transformaron en empresas que atraían
a una nueva categoría de clientes y a la larga trastocaron el statu quo; “en lugar de sustentar la
trayectoria de mejoría que se ha establecido en un mercado”, señala Christensen, una innovación
disruptiva “lo desestabiliza y redefine, ya que lleva al mercado algo que es más sencillo”.6
El sistema operativo Linux proporciona un ejemplo más reciente. Cuando se dispuso de él
por primera vez, pocos administradores de sistemas utilizaban este sistema de código abierto
a pesar de que era gratuito; sin embargo, los problemas con sus competidores patentados más
caros, como Windows de Microsoft, lo han hecho cada vez más popular: en 2008, la mayoría
Capítulo 12: Administración de la innovación y fomento del espíritu emprendedor corporativo 419
estrategia sobresaliente 12.2
Tecnología portátil para diálisis renal: La máquina de NxStage, del tamaño de un horno de micro-
ondas, cuesta alrededor de 21 000 dólares estadounidenses y es
una innovación disruptiva fácil de usar. Una mejora fundamental respecto de los modelos
En 2001, Colin Mackay, ingeniero de software, contrajo una tradicionales es que el sistema de filtración usa cartuchos des-
enfermedad autoinmune rara que le destruyó los riñones; a la echables: “Se introduce el cartucho, se cierra la puerta y listo”,
edad de 32 años, se enfrentó al hecho de tener que pasar el comenta Mackay. Los tratamientos pueden hacerse con mayor
resto de su vida recibiendo diálisis renal. Más de 300 000 estado- frecuencia y durar menos o realizarse por las noches mientras
unidenses que sufren de insuficiencia renal por enfermedades el paciente duerme. De uno u otro modo los pacientes que han
como la diabetes necesitan del tratamiento, que requiere el uso utilizado esta máquina se sienten mejor y disfrutan de un estilo
de una máquina para limpiar la sangre cuando falla la función de vida más saludable.
normal de los riñones; los pacientes que lo necesitan acuden a Aun así, sólo 1% de los pacientes que reciben diálisis usan
un centro de hemodiálisis para someterse a un procedimiento el tratamiento doméstico sencillo y eficaz; una razón es que las
de cuatro horas, tres veces a la semana, que es agotador; ade- reglas de reembolso del sistema de seguro médico Medicare
más, entre uno y otro las toxinas se acumulan, lo que produce aplican sólo a la hemodiálisis recibida en los centros de diálisis;
dolores de cabeza, hinchazón y dificultades para dormir. Una de algunos de ellos han comprado o arriendan máquinas NxStage
las razones por las que los pacientes necesitan tomar el trata- para poder realizar programas en el hogar; además, varios médi-
miento en un centro de hemodiálisis es porque el equipo es muy cos, como el nefrólogo Glenn Chertow de la Stanford University,
caro y voluminoso, del tamaño de un refrigerador grande. tienen motivos legítimos de preocupación respecto de si los tra-
Algunos años después, la esposa de Mackay oyó hablar tamientos en el hogar se han probado de manera suficiente para
de un nuevo tratamiento de diálisis en el hogar, en el que se afirmar que son tan eficaces como los aplicados en los centros
usa una máquina portátil fabricada por NxStage Medical de de diálisis. Esta resistencia ha estancado el proceso de transi-
Lawrence, Massachusetts, Estados Unidos. Al cabo de sólo unos ción a un método más sencillo, barato y práctico de hemodiá-
meses de haber empezado los tratamientos en su hogar, la ener- lisis; sin embargo, con los crecientes índices de obesidad, se
gía de Mackay volvió y la acumulación de líquidos se redujo, y proyecta que en los próximos años hasta un millón de personas
pudo jugar futbol de nuevo con sus hijos de 5 y 7 años de edad. en Estados Unidos requerirán hemodiálisis.
Vanessa Evans, una paciente de 36 años que recibe tratamiento En The Innovator’s Prescription, Clayton Christensen y sus
en su hogar y que también empezó a usar la máquina doméstica, colegas sostienen que “los líderes de la industria han cabildeado
tenía dolores de cabeza atroces causados por los tratamientos en repetidas ocasiones para conseguir leyes y reglamentos que
convencionales en un centro de hemodiálisis: “No quiero volver impidan que los métodos disruptivos sean utilizados hasta que se
jamás”, declaraba. certifique que son suficientemente buenos para usarse en todas
partes, lo que traba a la industria donde empezó: en el mundo
de los costos cada vez más altos. La industria del cuidado a la
Fuentes: Christensen, C. M., Grossman, J.H. y Hwang, J., The Innovator’s Pres- salud requiere una disrupción”, según Christensen, los sistemas
cription, Nueva York, McGraw-Hill, 2008; Langreth, R., “The Home Cure”, For-
de diálisis en el hogar, como el que produce NxStage, son un
bes, noviembre de 2008, p. 17; y Templeton, D., “Patients Can Learn to Do Time
Consuming Dialysis at Home”, www.post-gazette.com, enero de 2008 (consul- ejemplo del tipo de innovación disruptiva que puede empezar a
tado el 26 de agosto de 2010). transformar la atención médica en Estados Unidos y el mundo.
de las empresas que ofrecen servicios de hosting en internet y los sistemas operativos de las
supercomputadoras se basaban en Linux; hoy, además de ser relativamente más práctico de usar,
cuenta con el soporte de la comunidad de desarrolladores, y las computadoras de escritorio pre-
cargadas con él se han vuelto cada vez más populares.7
En el libro The Innovator’s Prescription, Christensen y sus colegas sostienen que el sistema
de salud de Estados Unidos está listo para el tipo de disrupción creativa que estimule las mejoras,
muy necesarias, en las prácticas de atención médica. El apartado “Estrategia sobresaliente 12.2”
describe una tecnología que amenaza con desestabilizar el status quo en los centros de hemodiá-
lisis apoyados por Medicare: una máquina de diálisis renal fácil de usar y de bajo costo que los
pacientes pueden utilizar en su casa.8
La innovación es una fuerza en el entorno externo de la empresa (tecnología, competencia) o
un factor que afecta las decisiones internas (estrategia genérica, actividades que agregan valor);9
sin embargo, para algunas es muy difícil administrarla, en especial para las que se sienten cómo-
das con el statu quo.
Capítulo 12: Administración de la innovación y fomento del espíritu emprendedor corporativo 421
Estos dilemas destacan la razón por la que el proceso de innovación parece intimidatorio,
incluso para empresas muy exitosas. A continuación se analizarán cuatro pasos que las empresas
deben seguir para administrar el proceso de innovación.14
Las compañías deben tener muy claro no sólo el tipo de innovación que pretenden lograr,
sino también los resultados esperados; requieren formular y responderse una serie de preguntas
sobre sus esfuerzos de innovación:
Sin importar cómo conciba sus metas de innovación, la empresa requiere desarrollar un
método sistemático para evaluar sus resultados y aprender de sus iniciativas de innovación, pers-
pectiva que ayuda a las empresas a administrar el proceso.17
Algunos proyectos no deben apresurarse, las compañías que apresuran sus esfuerzos de
investigación o llegan al mercado antes de estar listas dañan su capacidad de innovar, además
de su reputación; por tanto, la regulación del ritmo de la innovación es un factor importante en
el éxito a largo plazo.
Hay otras prácticas de dotación de personal que parecen beneficiar las actividades de inno-
vación de la empresa, pero que de hecho son contraproducentes:
• Crear un equipo de personal con sólo integrantes hábiles cuya experiencia primaria se rela-
ciona con el negocio principal de la empresa, lo que dota de muy pocas personas que lidien
con la incertidumbre de los proyectos de innovación y ocasiona que muchas buenas ideas
se descarten porque no dan la impresión de encajar en el negocio central.
• Crear un equipo de personal formado sólo por voluntarios que desean trabajar en proyectos
que les parecen interesantes; estos integrantes a menudo son fanáticos de las nuevas tec-
nologías o están demasiado apegados a los conceptos de productos, lo que ocasiona malas
decisiones sobre los proyectos que deben perseguirse o abandonarse.
Capítulo 12: Administración de la innovación y fomento del espíritu emprendedor corporativo 423
estrategia sobresaliente 12.3
Contratación del personal para el éxito “La innovación requiere disciplina […]. Exige un tipo diferente
de capacitación, herramientas distintas y nuevas formas de
innovador de Air Products ver la experimentación.” Para poner en práctica esta filoso-
Cuando se trata de instrumentar esfuerzos de innovación, Air fía, Pierantozzi comienza con su personal: recluta empleados
Products and Chemicals, Inc. (APCI) reconoce la importancia de diversas formaciones y una amplia gama de conocimientos
que tiene el personal para lograr el éxito. Air Products es un expertos, como ingenieros, empresarios y funcionarios guber-
fabricante mundial de gases industriales, productos químicos namentales; aclara a los integrantes de sus equipos de inno-
y equipo relacionado; sus oficinas centrales se localizan en vación que volverán a las operaciones convencionales al cabo
Allentown, Pennsylvania, Estados Unidos, y tiene ventas anua- de cuatro años, hecho que la mayoría considera una ventaja,
les por 10 000 millones de dólares, fábricas en más de 30 países puesto que trabajar en la unidad de innovación por lo general
y 22 000 empleados en todo el mundo. La compañía goza de muy significa un impulso a la carrera profesional; también asegura a
buena reputación por incorporar con eficacia la innovación en los participantes que no habrá estigma alguno relacionado con
su cultura mediante sus procesos únicos de participación de un proyecto fallido, porque la experimentación es muy valiosa.
los empleados. Para administrar los activos intelectuales de la compañía
Ron Pierantozzi, un veterano de 30 años en la compañía y y determinar cuáles tecnologías tienen mayor valor potencial
director de innovación y desarrollo de nuevos productos, señala: se crean equipos de innovación; uno de los beneficios funda-
mentales de este enfoque ha sido el mejor aprovechamiento de
Fuentes: Chesbrough, H., “Why Bad Things Happen to Good Technology”, The sus recursos humanos para lograr resultados innovadores sin
Wall Street Journal, abril de 2007, p. R11; Leavitt, P., “Delivering the Difference: aumentar los gastos de investigación y desarrollo. Estos esfuer-
Business Process Management at APCI”, APQC, 2005, www.apqc.com (consul- zos dieron por resultado un premio a la innovación otorgado por
tado el 26 de agosto de 2010); McGrath, R.G. y Keil T., “The value captor’s pro-
cess: Getting the Most out of Your New Business Ventures”, Harvard Business
el APQC (antes conocido como American Productivity and Qua-
Review, mayo de 2007, pp. 128-136; y www.apci.com (consultado el 26 de agosto lity Center) que distingue a las compañías por prácticas ejem-
de 2010). plares que elevan la productividad.
• Crear un clima donde los miembros del equipo de innovación se consideran ciudadanos de
segunda clase. En las compañías donde se premian los logros, los participantes más brillan-
tes y ambiciosos evitan los proyectos de innovación con resultados inciertos.
A menos que una organización sea capaz de alinear a sus participantes clave en equipos
eficaces de nuevos proyectos, es improbable que los esfuerzos de innovación creen ventajas
diferenciadoras;22 una de las mejores maneras de asegurar que los retos de la innovación se
superen con eficacia es un método bien informado para dotar de personal a los esfuerzos de inno-
vación de una compañía. El apartado “Estrategia sobresaliente 12.3” describe el enfoque que Air
Products and Chemicals, Inc. emplea para impulsar sus esfuerzos de innovación.
Capítulo 12: Administración de la innovación y fomento del espíritu emprendedor corporativo 425
estrategia sobresaliente 12.4
Capítulo 12: Administración de la innovación y fomento del espíritu emprendedor corporativo 427
estrategia sobresaliente 12.5
Iniciativas emprendedoras ayudan interactivos, incluido un juego de Star Wars para el Wii y el Mars
Mission que se juega en línea.
a reinventar a Lego Group El crowdsourcing contribuyó a uno de los éxitos de los
El juguete del siglo es flamante título que la revista Fortune le productos digitales de Lego: Mindstorms, una serie de bloques
dio a los bloques de plástico icónicos de Lego en 1999. Con esta- programables con motores electrónicos, sensores y piezas Lego
dísticas tan impresionantes como “cada segundo se venden Technic (como embragues, ejes y haces de luz); a las pocas
siete cajas de Lego” y “cada año se producen 19 000 millones de semanas de la salida al mercado de Mindstorms, los grupos de
componentes”, Lego Group, con sede en Dinamarca, parecería usuarios habían iniciado la aplicación de ingeniería inversa al
ser un éxito formidable desde donde se mirase. software para realizar mejoras. Al principio, Lego amenazó con
Sin embargo, después de 1999 tuvo un periodo oscuro, demandar a los componedores, pero pronto se dio cuenta de
cuando los juegos electrónicos y productos digitales captaron que eso podía ser un error; la compañía cambió el rumbo y hasta
cada vez más la atención de los niños. Lego adoptó varias medi- incluyó un derecho a piratear como parte del contrato de licen-
das para tratar de evitar el hundimiento de su negocio, entre cia de Mindstorms. La comunidad de usuarios creció y muchos
ellas ofreció productos de marca, como libros y relojes, y lanzó de ellos participan hoy en la convención Lego World de los Paí-
un parque temático Lego; pero luego de seis años, la compañía ses Bajos, uno de ellos se presentó en una convención reciente
seguía registrando pérdidas cuantiosas, por ejemplo, 300 millo- con una máquina de pinball completamente funcional hecha con
nes de dólares en 2004. El heredero de la familia fundadora, el 20 000 bloques Lego y 13 microchips programables, y cuando
CEO Kjeld Kirk Kristiansen, inyectó millones de su propio dinero Lego empezó a diseñar la siguiente versión de Mindstorms,
en la compañía para impedir la quiebra y finalmente renunció. aceptó a un grupo de los entusiastas más dedicados como
Fue sustituido por Jorgen Vig Knudstrop, de 35 años, quien empleados de facto durante el ciclo de desarrollo de 11 meses.
realizó cambios drásticos en la compañía, como el outsourcing Estas innovaciones indican la nueva perspectiva emprendedora
de la fabricación de los bloques en la República Checa y el de Lego Group.
recorte de casi 2 000 puestos de trabajo; ahorros en costos que La fusión de la personalización masiva y la producción
coincidieron con las iniciativas emprendedoras que ponían en basada en la energía creativa de muchas personas se ha exten-
tela de juicio la esencia de la cultura de negocios de la com- dido más allá del proyecto Mindstorms; su nuevo sistema, Lego
pañía: lanzó una serie de juegos interactivos, entre ellos un Factory, da acceso a los clientes a un almacén virtual donde dise-
juego de computadora Star Wars muy exitoso; sin embargo, a la ñan sus propios juegos personalizados Lego; según Mark Han-
compañía tradicional, cuya misión siempre había sido cultivar al sen, director de Lego Interactive Experiences: “Con Lego Factory
niño, le resultaba difícil separarse de su imagen de productor de podemos expandirnos más allá de nuestros 100 diseñadores de
juguetes divertidos y constructivos; respecto de George Lucas, productos que tenemos en la empresa y quedar admirados con la
creador de Star Wars, el especialista en juegos y veterano de 22 creatividad de más de 300 mil diseñadores de todo el mundo.”
años en Lego, Niels Sandal Jakobsen, recuerda: “Conseguir la El espíritu emprendedor que anima al revitalizado Lego
licencia de Lucas no fue nada en comparación con las luchas Group ha reportado beneficios; a pesar de la reducción de las
internas porque la palabra guerra apareciera bajo la marca ventas de juguetes en todo el mundo, Lego anunció un aumento
Lego.” No obstante, Knudstrop persistió e introdujo más juegos de 32% en sus utilidades en 2008. Incluida en la lista de 2009 de
las 50 compañías más innovadoras del mundo, que prepara la
Fuentes: “At 50, Lego Still Going Strong”, www.abc.net.au, enero de 2008; “Fast revista Fast Company, Lego ha tenido una recuperación extraor-
Company Staff. #41 Lego”, Fast Company, marzo de 2009, p. 93; Schwartz, N.
dinaria; la razón, según el CEO Knudstrop, es que: “Somos
D., “One Brick at a Time”, www.cnnmoney.com, junio de 2006 (consultado el 26
de agosto de 2010); Tapscott, D. y Williams, A.D., Wikinomics, Nueva York, Pen- mucho más que sólo un juego de bloques y una caja. Todos los
guin, 2006; y www.wikipedia.org (consultado el 26 de agosto de 2010). días la gente ofrece cada vez más ideas nuevas.”
rrollo concentrado, en el que las actividades emprendedoras se aíslan de las operaciones existen-
>OA3 tes de la empresa y en ellas operan unidades de trabajo independientes; el segundo enfoque es
Cómo las corporacio- dispersor, todas las partes y miembros de la organización participan en las actividades empren-
nes utilizan los equipos
dedoras internas.
de nuevos proyectos,
las incubadoras de
negocios y los respon- Enfoques concentrados de las actividades
sables de productos
para crear un ambiente
emprendedoras corporativas
interno y una cultura Las empresas que utilizan el enfoque concentrado separan la actividad de desarrollo de nuevos
que promuevan el negocios corporativos de las otras operaciones que llevan a cabo habitualmente. Por lo general el
desarrollo emprende-
espíritu emprendedor está bajo el dominio de grupos de trabajo autónomos que persiguen metas
dor.
empresariales independientes del resto de la compañía; la ventaja de este enfoque es que libera
Capítulo 12: Administración de la innovación y fomento del espíritu emprendedor corporativo 429
ventaja de este enfoque es que no se requiere recordar a sus miembros que piensen de manera
emprendedora o estén dispuestos a cambiar; esta capacidad de cambio se considera central y
genera una segunda ventaja: por su reputación emprendedora, los grupos de interés (proveedo-
res, clientes o socios de alianzas) presentan nuevas ideas u oportunidades de negocios a cual-
quiera en la organización y esperan que sean bien recibidas. Algunas permiten que la empresa
se mantenga delante de la competencia; sin embargo, también hay desventajas: las empresas
fanáticas del espíritu emprendedor a veces creen que deben cambiar por cambiar, lo que las
lleva a perder competencias vitales o invertir grandes cantidades en investigación y desarrollo e
innovación en detrimento de los resultados financieros. Dos aspectos relacionados con el espí-
ritu emprendedor disperso son las culturas emprendedoras, que tienen un compromiso predomi-
nante con las actividades emprendedoras, y el uso de los productos campeones o ganadores como
fuente generadora de ideas para promover comportamientos emprendedores internamente.
Cultura emprendedora En algunas corporaciones grandes la cultura corporativa representa
el espíritu emprendedor. Una cultura emprendedora es aquella en la que la búsqueda de oportu-
nidades de negocios predomina en toda la organización; la clave para crear valor es considerar
que cada actividad de la cadena de valor es una fuente de ventaja competitiva. El efecto del
espíritu emprendedor corporativo en el éxito estratégico de una empresa es más fuerte cuando
anima a todas las partes de la organización; lo hay en compañías donde los líderes estratégicos
y la cultura generan en conjunto un fuerte ímpetu para innovar, correr riesgos y buscar nuevas
oportunidades de negocios.34
En compañías con una cultura emprendedora, todos en la organización están en armonía
con las oportunidades que ayudan a crear nuevos negocios; muchas empresas usan un enfoque
de arriba para abajo para estimular la actividad emprendedora; los líderes de los niveles superio-
res de la organización apoyan programas e incentivos que fomentan un clima emprendedor; sin
embargo, muchas de las mejores ideas de nuevos negocios corporativos surgen en sentido ascen-
dente, de abajo para arriba. A continuación se presenta lo que Martin Sorrell, CEO del WPP
Group, un grupo de servicios de comunicación globales con sede en Londres, Inglaterra, opina
respecto de explotar los talentos de los empleados de los niveles inferiores:
Los empleados de los así llamados niveles bajos de una organización saben más lo que está
pasando en realidad que los ejecutivos de los niveles superiores; los empleados de las trincheras
son los que se encuentran en mejor posición para tomar decisiones críticas, corresponde a los
líderes dar a estas personas la libertad y los recursos que necesitan.35
No obstante, sin importar cómo salga a la luz una idea emprendedora, un nuevo concepto de
negocios debe pasar por dos etapas cruciales o quizá nunca despegue:
1. Definición del proyecto. Una oportunidad tiene que justificarse en términos de su atrac-
tivo para el mercado o la manera como se ajusta a los demás objetivos estratégicos de la
corporación.
Capítulo 12: Administración de la innovación y fomento del espíritu emprendedor corporativo 431
2. Ímpetu del proyecto. Para que un proyecto gane ímpetu, su impacto estratégico y econó-
mico requiere ser apoyado por los altos directivos que tienen experiencia con proyectos
parecidos; entonces se convierte en un negocio embrionario con su propia organización y
presupuesto.
Para que un proyecto avance por estas etapas de definición e ímpetu, se necesita un respon-
sable de producto que genere apoyo y estímulo. Los responsables son especialmente importantes
en el periodo intermedio, después de que el nuevo proyecto se ha definido, pero antes de que
cobre impulso; son un vínculo entre las etapas de definición e ímpetu del desarrollo interno, lo
cual logran consiguiendo recursos y suscitando interés por el producto entre los posibles clien-
tes.38 Es común que tengan que trabajar calladamente y solos; considérese el ejemplo de Ken
Kutaragi, el ingeniero de Sony que fue responsable de PlayStation.
A pesar de que Sony había fabricado el procesador que accionaba los primeros videojuegos de
Nintendo, a mediados del decenio de 1980 nadie en la compañía veía futuro alguno en esos
productos. “Fue una especie de esnobismo”, recuerda Kutaragi, “para la gente de Sony, la fabri-
cación del producto de Nintendo había sido muy embarazosa porque sólo era un juguete”; sin
embargo, Kutaragi estaba convencido de que podía crear un producto mejor y empezó a trabajar
en secreto en un videojuego, “me di cuenta de que si el proyecto era visible lo cancelarían”, relata
Kutaragi; así que discretamente comenzó a conseguir el apoyo de altos ejecutivos como el direc-
tor de investigación y desarrollo; argumentó que Sony podía utilizar su proyecto para desarrollar
capacidades en tecnologías digitales que serían importantes en el futuro. No fue sino hasta 1994,
después de años de desarrollo clandestino y una actuación discreta para conseguir apoyo, que
Sony introdujo la consola PlayStation; en 2000 Sony había vendido 55 millones de consolas y
Kutaragi se convirtió en CEO de Sony Computer Entertainment, en 2005 Kutaragi fue designado
director de operaciones de Sony y supervisó los esfuerzos para lanzar la PS3, siguiente genera-
ción de la consola de videojuegos PlayStation, líder del mercado.39
Los responsables de productos desempeñan una función emprendedora muy importante en
el ambiente corporativo porque estimulan a otros a correr riesgos con nuevas ideas prome-
tedoras.40
Capítulo 12: Administración de la innovación y fomento del espíritu emprendedor corporativo 433
reales (ROA, por sus siglas en inglés) es una herramienta de análisis de inversión del campo de
las finanzas; poco a poco, pero cada vez más, ha sido adoptada por consultores y ejecutivos para
apoyar la toma de decisiones estratégicas en las empresas. ¿En qué consiste el ROA y cómo se
aplica correctamente a las inversiones requeridas para poner en marcha las decisiones estratégi-
cas? Para entender las opciones reales se requiere antes una comprensión básica de qué son las
opciones.
Las opciones existen cuando su dueño tiene el derecho, aunque no la obligación, de realizar
ciertos tipos de transacciones; las más comunes son las de acciones, que otorgan al titular el dere-
cho a comprar (opción de compra) o vender (opción de venta) acciones a un precio fijo (precio de
ejercicio) en algún momento en el futuro.48 La inversión que se efectúa de inmediato es pequeña,
mientras que la inversión que habrá de realizarse en el futuro por lo general es mayor; la opción
para comprar una acción cuyo precio aumenta con rapidez y con un precio actual de 50 dólares
podría costar tan poco como 0.50 dólares;49 los dueños de una opción de acciones de este tipo
han limitado sus pérdidas a 0.50 dólares por acción, mientras que el potencial de ganancia es ili-
mitado. Este aspecto de las opciones es atractivo porque ofrece la perspectiva de muchas ganan-
cias con inversiones anticipadas relativamente pequeñas que representan pérdidas limitadas.
El concepto opciones reales se utiliza en situaciones donde la teoría de opciones y las técni-
cas de valuación se aplican a activos reales u objetos físicos, y no a activos financieros. Aplicado
al espíritu emprendedor, las opciones reales les indican a las compañías el camino a seguir para
administrar la incertidumbre asociada con el lanzamiento de nuevos negocios; algunas de sus
aplicaciones más comunes son los bienes inmuebles y los seguros, una opción de bienes raíces
otorga al titular el derecho de comprar o vender un inmueble a un precio establecido en algún
momento en el futuro, el precio real del inmueble en el mercado puede aumentar por encima del
precio establecido (o de ejercicio), o el valor de mercado bajar a menos del precio de ejercicio;
si el precio del inmueble aumenta, es probable que el dueño de la opción lo compre; si el valor
de mercado del inmueble está por debajo del precio de ejercicio, es improbable que el dueño de
la opción ejecute la compra; en la segunda circunstancia el titular de la opción limita su pérdida
al costo, pero durante la vida de la opción conserva el derecho a participar en el potencial de
ganancias, cualquiera que éste sea.
• Es apropiado usar el ROA cuando las inversiones pueden escalonarse; una pequeña inver-
sión por adelantado puede ir seguida de inversiones subsiguientes. Las opciones reales se
aplican a una decisión de inversión que confiera a la compañía el derecho, aunque no la
obligación, de hacer inversiones de seguimiento.
• Los responsables de las decisiones estratégicas tienen barreras de control o puntos clave
en los que pueden decidir si conviene continuar, demorar o abandonar el proyecto; los eje-
cutivos tienen flexibilidad, hay oportunidades para tomar otras decisiones de continuar o
cancelar en cada etapa.
• Se espera que haya un mayor conocimiento sobre los resultados en el momento de efectuar
la siguiente inversión y que el conocimiento adicional contribuirá a informar a los respon-
sables de la decisión sobre si conviene o no hacer las inversiones adicionales (es decir, si la
opción está en el dinero o fuera de él).
Este proceso de evaluación de las ideas, que consiste en ir separando las ganadoras de las per-
dedoras de manera que las inversiones se mantengan en un nivel bajo, ha ayudado a Johnson
Controls a aumentar sus ingresos a más de 34 000 millones de dólares al año. El uso de la lógica
de las opciones reales para fomentar el proceso de desarrollo es clave para reducir la incerti-
dumbre y tener un mínimo de fracasos relacionados con la innovación;52 el apartado “Estrategia
sobresaliente 12.7” tiene un ejemplo de una compañía farmacéutica que usó el ROA para guiar
su proceso de toma de decisiones.
Capítulo 12: Administración de la innovación y fomento del espíritu emprendedor corporativo 435
estrategia sobresaliente 12.7
Uso del análisis de las opciones reales teica generaba una respuesta inmunitaria y, en consecuencia,
protegía al animal del virus; la empresa se hallaba al principio de
para evaluar una empresa farmacéutica la etapa de ensayos preclínicos, la primera de una serie de prue-
Las compañías farmacéuticas a menudo usan el análisis de las bas que requieren las normas de la FDA y que se realiza en una
opciones reales para evaluar las decisiones sobre si deben in- de sus dependencias llamada Centro de Medicina Veterinaria.
vertir o no en nuevos proyectos de investigación y desarrollo. La compañía esperaba que la etapa durara 18 meses
El desarrollo de nuevos productos farmacéuticos requiere por y costara dos millones de dólares, la experiencia de mucho
lo menos cuatro etapas de inversión: investigación básica para tiempo indicaba que 95% de las investigaciones de nuevos fár-
obtener nuevos compuestos y tres etapas estipuladas por la macos se abandona durante esta etapa, los índices de aban-
FDA de ensayos clínicos. En general, cada etapa es más cara de dono en las etapas subsiguientes disminuirían un poco, pero los
emprender que la anterior; sin embargo, a medida que se desa- costos aumentarían con un desembolso total, desde 2002 hasta
rrollan, la administración conoce más sobre el fármaco subya- el lanzamiento previsto en 2007, de por lo menos 18.5 millo-
cente y sus numerosas fuentes de incertidumbre, incluidas las nes de dólares; la mejor estimación del mercado que tenía la
dificultades técnicas que enfrenta y las condiciones del mercado compañía, entre 2007 y 2017, era de casi 85 millones de dólares
externo que podrían afectar las ventas; con esta información, la anuales; aun así existía la posibilidad de que el producto ganara
administración puede tomar la decisión de invertir más, acele- hasta 50% de participación de mercado. En resumen, había un
rar el proceso, demorar el inicio de la siguiente etapa o incluso potencial enorme, pero en el ínterin también había una proba-
abandonar el proyecto de investigación y desarrollo. bilidad enorme de fracaso (es decir, riesgo alto), desembolsos
Considérese, por ejemplo, una empresa de biotecnología considerables al principio y entradas de ingresos tardías.
de propiedad privada que usó el análisis de las opciones reales Un análisis tradicional del valor presente neto (VPN, que
para evaluar si debía invertir en un producto farmacéutico vete- suma ingresos y costos de la vida del proyecto y luego los
rinario; la empresa había desarrollado una tecnología única para descuenta usando las tasas de interés vigentes) produjo un
introducir la envoltura proteica de un virus particular en mate- resultado negativo de dos millones de dólares con una tasa de
rias primas de origen animal, la ingestión de la envoltura pro- descuento de 11% ajustada por el riesgo; sin embargo, cuando
la inversión se observó como una opción en varias etapas y se
incorporó la flexibilidad de la administración para modificar
Fuentes: Janney, J.J. y Dess, G.G., “Can Real-Options Anaysis Improve Decision su decisión cuando menos cuatro veces entre 2002 y 2007, la
Making? Promises and Pitfalls”, Academy of Management Executive, núm. 18, valuación cambió sensiblemente, es decir, un análisis de opcio-
vol. 4, 2004, pp. 60-75; Stockley, R.L. et al., “The Options Value of an Early- nes reales demostró un valor presente de casi 22 millones de
Stage Biotechnology Investment”, Journal of Applied Finance, núm. 15, vol. 2,
2003, pp. 44-55; y Triantis, A. et al., “University of Maryland Roundtable on Real
dólares; así pues, la pregunta no era si debían arriesgar 18.5
Options and Corporate Practice”, Journal of Applied Corporate Finance, núm. 15, millones de dólares, sino si debían invertir dos millones hoy por
vol. 2, 2003, pp. 8-23. la oportunidad de ganar 22 millones de dólares en el futuro.
Vanidad administrativa: exceso de confianza e ilusión de control Con frecuencia las malas
decisiones son resultado de trampas como prejuicios, puntos ciegos y otras debilidades humanas;
vanidad adminis- buena parte de esta bibliografía se clasifica dentro del concepto de vanidad administrativa.54
trativa ésta consiste En primer lugar, la vanidad administrativa ocurre cuando los responsables de las decisiones,
en prejuicios, puntos que ya han decidido acertadamente en el pasado, llegan a creer que tienen un conocimiento
ciegos y otras debilida-
des humanas que pro- experto superior para manejar la incertidumbre; creen que sus capacidades reducen los riesgos
ducen malas decisiones inherentes a la toma de decisiones en una medida mucho mayor de lo que en realidad es posible.
administrativas. Estos administradores tienen más probabilidades de apartarse del análisis y confiar en su propio
juicio; en el caso de las opciones reales, simplemente declaran que cualquier decisión es una
opción real y proceden como antes, si se les pide que modelen formalmente su decisión, es muy
probable que empleen estimaciones de varianza que apoyen su punto de vista.
En segundo lugar, emplear la perspectiva de las opciones reales alienta a los responsables
de las decisiones hacia un sesgo de acción que puede ocasionar descuido. La vanidad adminis-
trativa es un problema similar (si no es que mayor) en las decisiones menores y en las mayores.
¿Por qué? El costo de suscribir la primera etapa de una opción es mucho menor que el del
compromiso total, y los administradores prestan menos atención a las decisiones pequeñas que
a las grandes; como las opciones reales pretenden reducir las posibles pérdidas y preservar las
ganancias potenciales, todos los problemas que se presentan tienden a ser pequeños en un prin-
Capítulo 12: Administración de la innovación y fomento del espíritu emprendedor corporativo 437
Cuadro 12.2 Dimen- Dimensión Definición
siones de la orientación
emprendedora Autonomía Acción independiente, de un individuo o equipo, para desarrollar
un concepto o visión de negocio y llevarlo a su conclusión.
Capacidad de innovación Disposición a introducir novedades mediante la experimentación
y los procesos creativos para desarrollar nuevos productos y ser-
vicios, así como nuevos procesos.
Capacidad de iniciativa Perspectiva progresista característica de un líder de mercado que
tiene la previsión para aprovechar las oportunidades anticipán-
dose a la demanda futura.
Dinamismo competitivo Esfuerzo intenso para superar a los rivales de la industria, carac-
terizado por una postura combativa o respuesta pujante con la
intención de mejorar la posición o superar una amenaza en un
mercado competitivo.
Asunción de riesgos Toma de decisiones y actuación sin cierto conocimiento de los
posibles resultados, algunas empresas también comprometen
recursos considerables en el proceso de seguir adelante con el
proyecto.
Fuentes: Dess, G.G. y Lumpkin, G.T., “The Role of Entrepreneurial Orientation in Stimulating Effective Corporate
Entrepreneurship”, Academy of Management Executive, núm. 19, vol. 1, 2005, pp. 147-156; Covin, J.G. y Slevin, D.P., “A
Conceptual Model of Entrepreneurship as Firm Behavior”, Entrepreneurship Theory & Practice, otoño de 1991, pp. 7-25;
Lumpkin, G.T. y Dess, G.G., “Clarifying the Entrepreneurial Orientation Construct and Linking It to Performance”, Academy
of Management Review, núm. 21, 1996, pp. 135-172; Miller, D., “The Correlates of Entrepreneurship in Three Types of Firms”,
Management Science, núm. 29, 1983, pp. 770-791.
forma parte de la cultura corporativa; todo, desde los métodos de interacción de los grupos hasta
el sistema de premios de la empresa, debe hacer sentir a sus miembros que tienen libertad para
pensar en las oportunidades de nuevos proyectos de negocios, dedicar tiempo a investigarlas y
actuar sin temor a la censura, lo que implica respeto por la autonomía de cada individuo y aper-
tura al pensamiento independiente que se requiere para abogar por una idea de un nuevo proyecto
de negocios corporativo; por tanto, la autonomía representa un tipo de empowerment (véase el
capítulo 11) que tiene el propósito de identificar y aprovechar las oportunidades emprendedoras.
El cuadro 12.3 identifica dos técnicas que las organizaciones suelen emplear para promover la
autonomía.
Crear unidades de trabajo autónomas y estimular la acción independiente tiene desventajas
que ponen en riesgo su eficacia; los equipos autónomos a menudo carecen de coordinación, la
descentralización excesiva tiene un fuerte potencial de crear ineficiencias, como duplicación del
esfuerzo y desperdicio de recursos en proyectos con viabilidad cuestionable; por ejemplo, Chris
Galvin, ex CEO de Motorola, desechó el método de grupos de proyectos de desarrollo avanzado
que la compañía había usado para desarrollar nuevos teléfonos inalámbricos, 15 equipos habían
creado 128 teléfonos diferentes que ocasionaron una espiral de aumento en los costos y opera-
ciones excesivamente complejas.62
Para que las unidades de trabajo sean autónomas y los proyectos independientes eficaces,
estos esfuerzos tienen que medirse y supervisarse; lo que requiere un equilibrio delicado: las
empresas necesitan tener la paciencia y el presupuesto para tolerar las exploraciones de los gru-
pos autónomos y la fortaleza para cancelar los proyectos que no rinden fruto. Requiere empren-
derse con un sentido claro del propósito, a saber, generar nuevas fuentes de ventaja competitiva.
capacidad de innova-
ción disposición a intro-
Capacidad de innovación
ducir novedad mediante La capacidad de innovación se refiere a los esfuerzos de una empresa por buscar nuevas opor-
la experimentación y tunidades y soluciones novedosas. Al principio de este capítulo se habló de la innovación, aquí el
los procesos creativos
para desarrollar nuevos
punto focal es la capacidad de innovación, es decir, la actitud de la empresa hacia la innovación
productos y servicios, así y su disposición a innovar, lo que requiere creatividad y experimentación que den por resultado
como nuevos procesos. nuevos productos, servicios o procesos tecnológicos mejorados,63 y es uno de los principales
Autonomía
Uso de grupos de proyectos Los grupos de proyectos de desarrollo Overstock.com creó un grupo de proyectos de
de desarrollo avanzado para avanzado son unidades de trabajo inde- desarrollo avanzado para resolver el problema de
fomentar el pensamiento pendientes, por lo común separadas la mercancía devuelta; la solución fue una empresa
emprendedor físicamente de las oficinas centrales dentro de la empresa: subastas Overstock. La uni-
corporativas; permiten a los empleados dad ha crecido con la venta de productos devueltos
liberarse de las presiones de la rutina diaria a Overstock y ofrece precios 30% menores a los del
para dedicarse a la resolución creativa de servicio de subastas de eBay.
problemas.
Planeación de estructuras Las compañías establecidas con estructu- Deloitte Consulting, una división de Deloitte Touche
organizacionales que apoyen ras tradicionales con frecuencia necesitan Tohmatsu, tenía dificultades para competir contra
la acción independiente escapar de estas formas convencionales empresas jóvenes y ágiles; por tanto, dividió a la
para competir con más eficacia. empresa en unidades autónomas pequeñas, llama-
das chip-aways, que operan con la flexibilidad
de una empresa de reciente creación. En su primer
año los ingresos ascendieron a 40 millones de dóla-
res, 10% mayores a lo que se proyectó.
Fuentes: Conlin, M., “Square Feet. Oh How Square!”, BusinessWeek, www.businessweek.com, julio de 2006; Cross, K., “Bang the Drum Quickly”, Business 2.0, mayo
de 2001, pp. 28-30; Sweeney, J., “A Firm for All Reasons”, Consulting Magazine, www.consultingmag.com, 2004; y Wagner, M., “Out of the Skunkworks”, Internet
Retailer, enero de 2005, www.internetretailer.com (sitios consultados el 27 de agosto de 2010).
componentes de una estrategia emprendedora; sin embargo, como se indicó al principio del capí-
tulo, la tarea de administrarla es muy difícil.
La capacidad de innovación requiere que las empresas se desvíen de las tecnologías y prác-
ticas existentes, y se arriesguen más allá de la vanguardia actual. Los inventos y las nuevas ideas
necesitan cultivarse aun cuando sus beneficios no estén claros; sin embargo, en el ambiente
actual de cambio rápido, producir, asimilar y explotar las innovaciones con eficacia es una vía
importante para lograr ventajas competitivas. El interés en el calentamiento global y otras pre-
ocupaciones ecológicas han llevado a muchas corporaciones a centrar sus esfuerzos innovadores
en resolver los problemas ambientales, el apartado “Estrategia sobresaliente 12.8” presenta tres
organizaciones que están aplicando el pensamiento emprendedor y las prácticas innovadoras
para identificar soluciones socialmente responsables.
Como se indicó respecto del espíritu emprendedor corporativo, muchas empresas lograron
su éxito gracias a un programa activo de proyectos basados en la innovación.64 El cuadro 12.4
destaca dos de los métodos que las compañías pueden seguir para fortalecer su posición compe-
titiva mediante la capacidad de innovación.
La capacidad de innovación es una fuente de grandes progresos y crecimiento corporativo
sólido, pero también tiene desventajas importantes para las empresas que invierten en ella; los
gastos en los proyectos de investigación y desarrollo para identificar nuevos productos o proce-
sos quizá sean un desperdicio de recursos si el esfuerzo no rinde resultados; otro peligro se rela-
ciona con el ambiente competitivo, aun si una compañía produce una nueva capacidad o aplica
con éxito un gran adelanto tecnológico original, otra puede desarrollar una innovación parecida
o buscarle un uso más rentable; por último, la investigación y desarrollo y otros esfuerzos de
innovación figuran entre lo primero que se elimina en una recesión económica.
A pesar de que la capacidad de innovación es un medio importante para emprender nuevos
proyectos de negocio internos, también supone riesgos importantes porque las inversiones en las
innovaciones quizá no rindan frutos. Para los gerentes estratégicos de las compañías emprende-
doras, desarrollar y adoptar innovaciones con éxito genera ventajas competitivas y proporciona
una fuente importante de crecimiento para la empresa.
Capítulo 12: Administración de la innovación y fomento del espíritu emprendedor corporativo 439
Cuadro 12.4 Técnicas de innovación
Capacidad de innovación
Fomentar la creatividad y la Las compañías que apoyan la exploración de Para aprovechar sus reservas de talento inno-
experimentación ideas y permiten a los empleados expresarse vador, Royal Dutch/Shell creó GameChanger,
creativamente, mejoran los resultados de la un proceso que ayuda a los empleados a
innovación. desarrollar ideas prometedoras y proporciona
financiamiento hasta por 600 000 dólares a los
futuros emprendedores para que se dediquen
a desarrollar proyectos innovadores y realizar
experimentos.
Invertir en nueva tecnología, Las tecnologías más recientes a menudo El nuevo sistema de fabricación OptiPlex de Dell
investigación y desarrollo, y constituyen fuentes de nuevas ventajas com- Computer Corporation revolucionó la línea de
mejoramiento continuo petitivas. Para extraer valor de una nueva ensamblaje tradicional: cientos de computadoras
tecnología, las compañías requieren invertir fabricadas a la medida de las necesidades se
en ella. arman en un turno de ocho horas usando técni-
cas de automatización vanguardistas que han
incrementado la productividad por persona en
160 por ciento.
Fuentes: Breen, B., “Living in Dell Time”, Fast Company, noviembre de 2004, pp. 88-92; Hammonds, K.H., “Size Is Not a Strategy”, Fast Company, agosto de 2002, pp.
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Innovation Horizons”, Fast Company, www.fastcompany.com, mayo de 2006 (sitios consultados el 27 de agosto de 2010).
Capacidad de iniciativa
capacidad de inicia- La capacidad de iniciativa se refiere a los esfuerzos de la empresa por aprovechar nuevas opor-
tiva perspectiva progre- tunidades. Las organizaciones que actúan con iniciativa y previsión observan las tendencias,
sista, característica de
identifican las necesidades futuras de los clientes actuales y se anticipan a los cambios en la
un líder de mercado que
tiene la previsión para demanda o los problemas incipientes que generen nuevas oportunidades de negocios; no sólo
aprovechar las oportuni- implica reconocer los cambios, sino estar dispuesto a actuar para poner en práctica esas ideas
dades anticipándose a la antes que la competencia. Los gerentes estratégicos que son previsores y actúan con iniciativa
demanda futura.
tienen una visión de futuro en la búsqueda de nuevas posibilidades de crecimiento y desarrollo.
Esta perspectiva progresista es importante para las compañías que pretenden liderar su industria;
muchas empresas con iniciativa buscan las maneras no sólo de orientarse hacia el futuro, sino de
cambiar la propia naturaleza de la competencia en su industria.
La capacidad de iniciativa coloca a los competidores en la posición de responder a iniciati-
vas exitosas. El beneficio que obtienen las empresas que primero incursionan en nuevos merca-
dos, establecen la identidad de su marca, instrumentan técnicas administrativas o adoptan nuevas
tecnologías de operación en una industria se llama ventaja del primero en actuar.65
Los que primero toman la iniciativa casi siempre disfrutan de varias ventajas: primero, los
pioneros de la industria, en especial de las nuevas industrias, captan utilidades extraordinaria-
mente altas porque no tienen competidores que reduzcan los precios; segundo, los primeros que
actúan para establecer el reconocimiento de su marca por lo general mantienen su imagen y
ganancias de la participación de mercado que obtuvieron precisamente por ser los primeros. En
ocasiones estos beneficios también son para otros que actúan pronto en una industria pero, en
general, los primeros tienen una ventaja que se sostiene hasta que las empresas llegan a la etapa
de madurez del ciclo de vida de la industria.66
Los primeros en actuar no siempre son exitosos porque los clientes de compañías que intro-
ducen productos novedosos o adoptan tecnologías vanguardistas a veces se muestran renuentes a
adoptar una nueva forma de hacer las cosas. En su libro Crossing the Chasm, Geoffrey A. Moore
441
tish Petroleum, que se ha esforzado por ser líder en la industria alentador notar que las actividades emprendedoras ayudan a
petrolera respecto del apoyo al desarrollo de energía ecológi- las compañías a lograr sus metas de responsabilidad social, así
camente sensible, recibe constantes ataques de los grupos de como de innovación y crecimiento.
ambientalistas, a pesar de sus iniciativas como la inversión de
48 millones de dólares en el desarrollo del proyecto de ener- Sustentabilidad
gía solar más grande del mundo. No obstante estas críticas, es ambiental
observó que las empresas buscan evolución, no revolución, en sus operaciones; esto dificulta que
el primero en actuar venda tecnologías nuevas prometedoras.67
Sin embargo, incluso con estas advertencias, las compañías que primero actúan fortalecen
su posición competitiva. El cuadro 12.5 ilustra dos métodos para que las empresas actúen con
iniciativa.
Ser el líder de la industria no siempre genera ventajas competitivas, algunas empresas que
han lanzado nuevos productos pioneros o puesto en juego su reputación con nuevas marcas
no han obtenido los beneficios esperados; Coca-Cola y PepsiCo invirtieron 75 millones de dóla-
res en lanzar refrescos que capitalizarían la tendencia a las dietas con bajo contenido de carbo-
hidratos; sin embargo, al quitar la mitad de los carbohidratos ni C2 de Coca-Cola, ni Pepsi Edge
tenían buen sabor; las dos marcas nuevas combinadas nunca lograron más de 1% de participa-
ción de mercado: PepsiCo suspendió la producción en 2005 y Coca-Cola siguió su ejemplo en
2007.68 Estas fallas indican los peligros de tratar de anticipar la demanda; otro peligro de las
compañías que buscan oportunidades es que llevan demasiado lejos sus esfuerzos e iniciativas, el
apartado “Estrategia sobresaliente 12.9” habla de un par de prácticas de marketing con iniciativa
contraproducentes en los consumidores.
Para que una estrategia con iniciativa genere ventajas competitivas se necesita una cuidadosa
observación y exploración del entorno, así como extensa investigación sobre la viabilidad de los
Capacidad de iniciativa
Introducir nuevos productos o capa- Ser el primero en tomar la iniciativa La misión de Sony estipula: “Debemos ser
cidades tecnológicas antes que la permite a las compañías establecer las siempre los pioneros con nuestros productos
competencia. reglas del juego y tener ventajas com- y marchar a la vanguardia del mercado”; esta
petitivas en su favor. filosofía la ha hecho tecnológicamente fuerte
con productos líderes de la industria, como
la consola PlayStation y las computadoras
portátiles Vaio.
Buscar continuamente nuevas ofertas Las empresas que proporcionan nue- Costco aprovechó la oportunidad de apalan-
de productos o servicios. vos recursos o fuentes de abasteci- car su éxito como club de mayoreo que vende
miento se benefician de una postura marcas de primera calidad cuando introdujo el
previsora y con iniciativa. concepto Costco Home Stores; casi siempre
las tiendas para el hogar se localizan cerca
de sus almacenes y su rápida rotación de
inventarios les da una ventaja en costos de 15
a 25% sobre los competidores más cercanos,
como Bassett Furniture y Bombay Company.
Fuentes: Bryce, D.J. y Dyer, J.H., “Strategies to Crack Well-Guarded Markets”, Harvard Business Review, mayo de 2007, pp. 84-92; Collins, J.C. y Porras, J.I., Built
to Last, Nueva York, HarperBusiness, 1997; Robinson, D., “Sony Pushes Reliability in Vaio Laptops”, IT Week, www.itweek.co.uk., octubre de 2005; y www.sony.com
(sitios consultados el 27 de agosto de 2010).
Dinamismo competitivo
El dinamismo competitivo se refiere a los
esfuerzos de una empresa por superar a los
rivales de su industria; las compañías que tie-
nen una orientación dinámica están dispuestas
a librar batalla con sus competidores, quizá
reduzcan sus precios y sacrifiquen su renta-
bilidad para conseguir participación de mer-
cado o gasten mucho para obtener capacidad
de fabricación; como posibilidad de desarro-
llo y crecimiento, el dinamismo competitivo
implica ser muy firme y enérgico para aprovechar los resultados de otras actividades emprendedo-
ras, como la innovación y la iniciativa. ● Coca-Cola tiene
muchos productos exito-
El dinamismo competitivo se dirige hacia los competidores. El análisis FODA (fortalezas,
sos en los anaqueles de
oportunidades, debilidades y amenazas), que se estudió en los capítulos 2 y 3, proporciona una los supermercados, C2,
manera útil de distinguir entre estos diferentes métodos para poner en práctica el espíritu empren- su bebida dietética baja
dedor corporativo. La iniciativa, como se vio en la última sección, es una respuesta a las oportuni- en carbohidratos, no es
dades, la O de FODA; el dinamismo competitivo, en contraste, es una respuesta a las amenazas, la uno de ellos.
A de FODA. Para las empresas que buscan incursionar en nuevos mercados con rivalidad intensa
es importante una postura competitiva enérgica.
Los administradores estratégicos usan el dinamismo competitivo para combatir las tenden-
cias industriales que amenazan su supervivencia o posición de mercado; a veces, las empresas dinamismo compe-
requieren ser enérgicas para defender la postura competitiva que las ha convertido en líderes de titivo esfuerzo intenso
la industria; a menudo necesitan ser dinámicas para asegurar su ventaja y capitalizar las nuevas para superar a los rivales
de la industria, caracte-
tecnologías o atender nuevas necesidades del mercado. El cuadro 12.6 indica dos formas en que rizado por una postura
las empresas competitivamente dinámicas fortalecen su posición emprendedora. combativa o respuesta
Otra práctica que las empresas utilizan para superar a la competencia consiste en hacer pre- pujante para mejorar la
anuncios de nuevos productos o tecnologías, este tipo de señal está dirigido no sólo a los posibles posición o superar una
amenaza en un mercado
clientes, sino a los competidores para ver cómo reaccionarán o disuadirlos de lanzar iniciativas competitivo.
similares; a veces los preanuncios sólo pretenden ahuyentar a los competidores, medida que tiene
posibles repercusiones éticas.
El dinamismo por competir no siempre genera ventajas competitivas, algunas empresas
(o sus CEO) han dañado gravemente su reputación por ser demasiado combativas. Aunque sigue
siendo un actor dominante, el perfil demasiado enérgico de Microsoft convierte a la compañía
en objeto de burla de varias empresas y particulares: los esfuerzos para encontrar sustitutos via-
bles de los productos de Microsoft han ayudado a fomentar el movimiento por el software de
código abierto que amenaza con deteriorar el papel de liderazgo de Microsoft como proveedor
de software.69
La combatividad competitiva es una estrategia que requiere usarse con moderación; las
empresas que establecen con ímpetu su posición competitiva y explotan con energía las oportu-
nidades para alcanzar la rentabilidad, a la larga sostienen mejor sus ventajas competitivas si su
meta es derrotar y no diezmar a sus competidores.
asunción de riesgos
decidir y actuar sin cierto
Asunción de riesgos conocimiento de los
La asunción de riesgos se refiere a la disposición de una empresa a aprovechar una oportunidad posibles resultados. Algu-
de nuevos negocios a pesar de que no sepa si el proyecto será exitoso, es decir, actuar de manera nos proyectos también
pueden comprometer
intrépida sin conocer las consecuencias. Para alcanzar el éxito con espíritu emprendedor, las
considerables recursos
empresas casi siempre tienen que aceptar alternativas que suponen mayor riesgo, incluso si eso en el proceso de seguir
significa abandonar los métodos o productos que han funcionado en el pasado. Para obtener bue- adelante.
Capítulo 12: Administración de la innovación y fomento del espíritu emprendedor corporativo 443
estrategia sobresaliente 12.9
Argumentos de marketing desbordados: miento no ha impedido que Idol acelere su actividad de coloca-
ción: en los primeros 38 episodios de 2008, el programa colocó
¿capacidad de iniciativa desenfrenada? 4 151 productos, según Nielsen Media Research, lo que signi-
Las investigaciones indican que la capacidad de iniciativa es la fica un total de 545 minutos y representa un aumento de 19% del
dimensión de la orientación emprendedora que tiene más pro- tiempo en pantalla en un año.
babilidades de contribuir a un desempeño sólido; por tanto, ¿es La tendencia a introducir extensiones de marca es otra
posible que una compañía tenga demasiada iniciativa?, defini- práctica que hace que los consumidores se pregunten: “¿Qué
tivamente sí, según los consumidores de algunas de las mejo- estaban pensando?”; por ejemplo, el afamado fabricante de
res marcas del mundo. En el caso de dos formas populares de productos de cuero Salvatore Ferragamo hace poco empezó a
marketing (colocación de productos y extensiones de marca), vender relojes de pulsera en su tienda de la Quinta Avenida de
algunas marcas muy respetadas han llevado su afán de inicia- la ciudad de Nueva York; los relojes, fabricados por Timex, son
tiva más allá del límite permisible. sin duda muy exactos para dar la hora, pero, ¿los clientes van a
Considérese la exitosa serie de televisión American Idol. pagar 7 300 dólares, aunque sea una versión en oro de 18 quila-
Los telespectadores han empezado a notar la frecuencia con tes, sólo porque les gustan las bolsas y zapatos de Ferragamo?
que los jueces levantan sus vasos de Coca-Cola o explican al Otros diseñadores de lujo están haciendo la misma apuesta que
público por qué el iPhone de Apple es el dispositivo ideal para Ferragamo: Prada ofrece teléfonos móviles, Versace decora
votar por el participante favorito, “sé que quieren ganar dinero aviones y Giorgio Armani celebró recientemente un convenio
opina Caitlin Knott, telespectadora de 18 años de Michigan, pero con Samsung para producir televisores de lujo con pantalla de
nadie quiere ver a Ryan Seacrest vendiendo cosas”. Este senti- cristal líquido; la tendencia no sólo aplica a los diseñadores,
Michael Stone, CEO de Beanstalk Group, una unidad de licen-
cias y marcas de Omnicom Group, relata que los representantes
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BusinessWeek, junio de 2008, pp. 38-39; y Rauch, A. et al., “Entrepreneurial
Orientation and Business Performance: An Assessment of Past Research and Sug-
velocidad puedo salir de aquí?”, asegura Stone. Está claro que
gestions for the Future”, Entrepreneurship Theory and Practice, núm, 33, vol. 3, hay límites para las iniciativas que puede emprender una com-
2009, pp. 49-62. pañía con el propósito de extender su buen nombre.
Agresividad competitiva
Incursionar en mercados Los márgenes de operación reducidos Gracias al uso de software de código abierto, Zim-
con precios drásticamente hacen que las compañías sean vulnerables bra, Inc., con sede en California, Estados Unidos, se
más bajos a la competencia intensiva en precios. ha convertido en líder en software de mensajería y
colaboración: su producto cuesta casi una tercera
parte menos que su competidor directo, Microsoft
Exchange; Zimbra tiene ya más de cuatro millones
de usuarios, entre ellos 12 000 profesionales de H&R
Block que preparan declaraciones de impuestos.
Buscar modelos de negocio Cuando una práctica no está protegida por Best Practices, LLC, es un grupo de consultoría
exitosos y copiarlos las leyes de propiedad intelectual, quizá de Carolina del Norte, Estados Unidos, que busca
esté bien imitarla. Por lo general es más las mejores prácticas y luego las reacondiciona y
rápido y barato buscar soluciones existen- revende; con ingresos anuales de más de ocho millo-
tes a problemas, que inventarlas. nes de dólares, Best Practices es líder en estrategias
de mejoramiento continuo y benchmarking.
Fuentes: Guth, R.A., “Trolling the Web for Free Labor, Software Upstarts Are New Force”, The Wall Street Journal, noviembre de 2006, p. 1; Mochari, I., “Steal This
Strategy”, Inc., julio de 2001, pp. 62-67; www.best-in-class.com; y www.zimbra.com (sitios consultados el 27 de agosto de 2010).
Asunción de riesgos
Investigar y evaluar los Las compañías que hacen sus deberes, es Graybar Electric Co. corrió un riesgo cuando invirtió
factores de riesgo para decir, que evalúan con cuidado las implica- 144 millones de dólares en modernizar su sistema de
reducir la incertidumbre ciones de las acciones audaces, reducen la distribución: consolidó 231 centros pequeños en 16
probabilidad de fracaso. almacenes de suministros e instaló la red de comuni-
caciones más avanzada; hoy se considera el líder en el
rediseño de instalaciones y sus ventas han aumentado
a ritmo constante desde la consolidación, superando
los 4 000 millones de dólares en ventas en un año
reciente.
Usar técnicas que han Los métodos arriesgados que otras empre- Autobytel.com, una de las primeras compañías en ven-
funcionado en otros sas han probado son una vía para lograr las der automóviles por internet, decidió seguir un método
dominios metas de la compañía. que ha funcionado bien para otros: anunciarse durante
el Súper Tazón, fue la primera compañía de internet
que lo hizo y su anuncio de 30 segundos, que costó 1.2
millones de dólares, produjo grandes beneficios, pues
generó semanas de publicidad gratuita y reseñas favo-
rables en la prensa de negocios.
Fuentes: Anónimo, “Graybar Offers Data Center Redesign Seminars”, Cabling Installation and Maintenance, www.cim.pennnet.com, septiembre de 2006; Keenan, F. y
Mullaney, T.J., “Clicking at Graybar”, BusinessWeek, junio de 2001, pp. 132-134; Weintraub, A., “Make or break for Autobytel, BusinessWeek e.biz, julio de 2001, pp.
EB30-EB32; www.autobytel.com; y www.graybar.com (sitios consultados el 27 de agosto de 2010).
Capítulo 12: Administración de la innovación y fomento del espíritu emprendedor corporativo 445
Por naturaleza, la asunción de riesgos supone posibles peligros y escollos. Un riesgo bien
controlado tiene muchas probabilidades de generar ventajas competitivas, las acciones realizadas
sin suficiente reflexión, investigación y planeación resultan muy costosas; por tanto, los admi-
nistradores financieros siempre necesitan tener presentes los posibles riesgos. En su libro Inno-
vation and Entrepreneurship, Peter Drucker sostiene que los emprendedores exitosos casi nunca
corren riesgos, sino que dan pasos para comprenderlos bien y reducirlos, así evitan concentrarse
en el riesgo sin perder de vista la oportunidad.71 La asunción de riesgos es un buen punto para
cerrar este capítulo sobre el espíritu emprendedor corporativo, las empresas que deciden crecer
mediante nuevos proyectos de negocios internos requieren recordar que el espíritu emprendedor
siempre implica aceptar lo que es nuevo e incierto.
Resumen
Para seguir siendo competitivas en la economía actual, las ritmo, contratan personal para captar su valor y colaboran
empresas establecidas requieren buscar nuevas vías de desa- con socios que administran con mayor eficacia este proceso
rrollo y crecimiento. En este capítulo se habló sobre cómo de innovación.
la innovación y el espíritu emprendedor corporativo son un También se habló de la función del espíritu empren-
vehículo de creación de nuevos proyectos de negocios inter- dedor en el desarrollo de nuevos negocios y la renovación
nos y renovación estratégica, y cómo la orientación empren- estratégica. Por lo general, las corporaciones tienen un enfo-
dedora ayuda a las corporaciones a mejorar su posición que concentrado o disperso para el desarrollo de nuevos
competitiva. negocios corporativos. Las que emplean el primer enfoque
La innovación es uno de los principales medios que suelen separar la actividad de desarrollo de nuevos negocios
permite a las corporaciones crecer y fortalecer su posición corporativos de las operaciones en curso, para fomentar el
estratégica; adopta varias formas, desde innovaciones radica- pensamiento independiente y alentar a los miembros de los
les que representan una ruptura con el pasado hasta mejoras equipos emprendedores a pensar y actuar sin las restricciones
graduales, y a menudo se emplea para actualizar los pro- impuestas por la corporación. En las que utilizan el segundo,
ductos y servicios o mejorar los procesos organizacionales. la cultura de espíritu emprendedor permea todas las partes
La administración del proceso de innovación casi siempre es de la empresa para inducir comportamientos estratégicos en
compleja, pues supone un alto grado de incertidumbre y hay todos los miembros. Cuando se mide el éxito de las activi-
muchas decisiones que tomar sobre la magnitud y el tipo de dades de desarrollo de nuevos negocios corporativos, deben
las innovaciones que se pretende instrumentar. Cuando las considerarse los objetivos financieros y estratégicos. El aná-
empresas definen el alcance de la innovación, controlan su lisis de las opciones reales casi siempre se utiliza para tomar
Autonomía
Capacidad de innovación
Capacidad de iniciativa
Dinamismo
competitivo
Asunción de riesgos
Capítulo 12: Administración de la innovación y fomento del espíritu emprendedor corporativo 447
tigue hasta qué punto tiene una cultura emprendedora.
Con base en su comparación: ¿La compañía usa responsables de productos? ¿Tiene
1. ¿Cómo se refleja la orientación emprendedora de la cor- instituido un fondo de capital de riesgo para nuevos nego-
poración en su estrategia? cios corporativos? ¿Cree usted que los esfuerzos empren-
2. ¿Qué corporación diría que tiene la orientación empren- dedores bastan para generar ventajas sustentables?
dedora más fuerte? 4. ¿Cómo una empresa establecida usa su orientación em-
3. La corporación que tiene la orientación emprendedora prendedora para mejorar su posición estratégica en gene-
más fuerte ¿es también la más fuerte en términos de des- ral? Ofrezca ejemplos.
empeño financiero?
Cuestiones éticas
Ejercicios de aplicación 1. Las actividades de innovación con frecuencia pretenden
1. Seleccione una empresa reconocida por sus activida- realizar un descubrimiento o comercializar una tecnolo-
des emprendedoras, investíguela y explique cómo se ha gía antes que la competencia. ¿Cuáles son las prácticas
posicionado respecto de sus competidores más cercanos. inescrupulosas que algunas compañías siguen durante el
¿Tiene una ventaja estratégica única? ¿O una desventaja? proceso de innovación? ¿Y cuáles son las posibles conse-
Explique. cuencias a largo plazo de dichas acciones?
2. Explique la diferencia entre innovaciones de productos e 2. Explique cuáles son las repercusiones éticas de aplicar
innovaciones de procesos. Ofrezca ejemplos de empresas políticas y prácticas emprendedoras para alcanzar metas
que hayan introducido en fechas recientes cada tipo de de responsabilidad social corporativa. ¿Son auténticos y
innovación. ¿Cuáles son los tipos de innovación relacio- genuinos estos esfuerzos, o sólo un intento por atraer más
nados con la estrategia de cada empresa? clientes?
3. Vaya a internet y seleccione una compañía que cotice en el
NASDAQ o en la Bolsa de Valores de Nueva York, inves-
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emprendedoras, véase Folta, T.B., y 58. Para más información sobre cómo la primero en actuar se basa en varios
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of dueling options”, Strategic Mana- el desempeño organizacional, véase “Order of entry and performance in
gement Journal, núm. 25, 2004, pp. Wang, L., “Entrepreneurial orientation, new markets”, Strategic Managenent
121-138. learning orientation, and firm perfor- Journal, núm. 9, 1988, pp. 127-140;
53. Esta sección se basa en Janney, J. J. y mance”, Entrepreneurship Theory & Lieberman y Montgomery, op. cit., pp.
Dess, G. G., “Can real options analysis Practice, núm. 32, vol. 4, 2008, pp. 41-58; y Miller, A. y Camp, B., “Ex-
improve decision-making? Promises 635-657; y Runyan, R., Droge, C. y ploring determinants of success in cor-
and pitfalls”, Academy of Management Swinney, J., “Entrepreneurial orienta- porate ventures”, Journal of Business
Executive, núm. 18, vol. 4, 2004, pp. tion versus small business orientation: Venturing, núm. 1, vol. 2, 1985, pp.
60-75. Para otras ideas sobre las des- What are their relationships to firm 87-105.
ventajas de las opciones reales, consi- performance?”, Journal of Small Bu- 67. Moore, G. A., Crossing the chasm,
dérese McGrath, R.G., “A real options siness Management, núm. 46, vol. 4, 2a. ed., Nueva York, HarperBusiness,
logic for initiating technology positio- 2008, pp. 567-588. 1999.
ning investment”, Academy of Mana- 59. Covin, J.G. y Sievin, D.P., “A con- 68. Mallas, S., “PepsiCo loses its Edge”,
gement Review, núm. 22, vol. 4, 1997, ceptual model of entrepreneurship Motley Fool, junio de 2005, www.fool.
pp. 974-994; Coff, R.W. y Laverty, as firm behavior”, Entrepreneurship com (consultado el 27 de agosto de
K.J., “Real options on knowledge as- Theory and Practice, núm. 16, vol. 2010).
sets: Panacea or Pandora’s box”, Busi- 1, 1991, pp. 7-24; Lumpkin, G.T. y 69. Lyons, D., “The cheap revolution”,
ness Horizons, núm. 73, 2001, p. 79; Dess, G.G., “Clarifying the entrepre- Forbes, septiembre de 2006, pp. 10,
McGrath, R.G., “Fallin forward: Real neurial orientation construct and lin- 102-111.
options reasoning and entrepreneurial king it to performance”, Academy of 70. Miller, K.D., “Risk and rationality in
failure”, Academy of Management Re- Management Review, núm. 21, vol. 1, entrepreneurial processes, Strategic
view, núm. 24, vol. 1, 1999, pp. 13-30; 1996, pp. 135-172; y McGrath, R.G. y Entrepreneurship Journal, núm. 1,
y Zardkoohi, A., 2004. MacMillan, I.C., The entrepreneurial vols. 1-2, 2007, pp. 57-74.
54. Para entender las diferencias entre mind-set, Cambridge, MA, Harvard 71. Drucker, op. cit., pp. 109-110.
cómo dicen los administradores que Business School Press, 2000.
abordan las decisiones y cómo lo ha-
Análisis de casos
de administración
estratégica
E
l análisis de casos es una de las formas más eficaces de aprender administración estratégica, es
un complemento de otros métodos de enseñanza porque requiere el uso de herramientas y técnicas
de dicha administración para hacer frente a una situación de negocios real. Los casos estratégicos
incluyen descripciones detalladas de los retos que enfrentan los ejecutivos y dueños de empresas; al
estudiar los antecedentes y analizar los predicamentos estratégicos que plantea cada caso, lo primero
que observará es que las circunstancias que enfrentan las empresas suelen ser difíciles y complejas,
luego se le preguntará qué decisiones tomaría para resolver la situación y cómo afectarán a la compañía
las medidas que recomiende; por tanto, los procesos de análisis, formulación e implementación que se
han explicado en este libro de texto pueden aplicarse a una situación de la vida real.
En este capítulo se estudiará la función del análisis de casos estratégicos como herramienta de
aprendizaje en el aula y el mundo real, cuyo beneficio es el desarrollo de la capacidad para diferenciar,
especular e integrar, entre otros; también se describe cómo realizarlo y se explican las técnicas para
obtener el mayor beneficio del proceso, como el uso eficaz de las técnicas de decisión a través de
conflictos inducidos; por último, se hablará sobre cómo el análisis de casos en el aula puede mejorar los
procesos de análisis, toma de decisiones y adopción de medidas en situaciones estratégicas del mundo
real.
¿Por qué analizar casos de administración
estratégica?
A menudo se dice que la clave para encontrar buenas respuestas reside en hacer buenas pregun-
>OA1 tas. Los administradores estratégicos y líderes de negocios tienen que evaluar opciones, tomar
Cómo se usa el análisis decisiones y encontrar soluciones a los retos que enfrentan todos los días; para ello deben apren-
de casos estratégicos
para simular experien-
der a formular las preguntas correctas. El estudio de la administración estratégica plantea el
cias de la vida real. mismo reto y el proceso de analizar, tomar decisiones e instrumentar medidas estratégicas plan-
tea muchas buenas preguntas.
• ¿Por qué algunas empresas triunfan y otras fracasan?
• ¿Por qué algunas compañías tienen mejor desempeño que otras?
• ¿Qué información se requiere en el proceso de planeación estratégica?
• ¿Cómo afectan valores y creencias opuestas a la toma de decisiones estratégicas?
• ¿Qué habilidades y capacidades se requieren para instrumentar con eficacia una estrategia?
¿De qué manera responde un estudiante de administración estratégica a estas preguntas?
análisis de casos Con el análisis de casos estratégicos, el cual simula la experiencia que administradores estraté-
método para aprender gicos y líderes de las compañías enfrentan en el mundo real cuando tratan de determinar cómo
conceptos complejos de
administración estra-
operar mejor sus compañías, coloca a los estudiantes en una situación real y los reta a decidir
tégica (como análisis qué hacer.1
del entorno, proceso de Plantear las preguntas adecuadas es sólo el principio del análisis de casos. En los capítulos
toma de decisiones e ins- anteriores se estudiaron los problemas y retos que enfrentan los administradores y se proporcio-
trumentación de medidas
estratégicas) que coloca
naron los marcos analíticos para entender la situación; sin embargo, una vez concluido el análisis
a los estudiantes en una se requiere tomar decisiones y, con base en ellas, se está obligado a elegir entre diferentes opcio-
situación real y los reta a nes y formular un plan de acción; pero incluso entonces el trabajo no ha terminado: el análisis de
decidir qué hacer. casos estratégicos también requiere pensar en cómo se instrumentará el plan y las repercusiones
de elegir un curso de acción en vez de otro.
Un caso de administración estratégica es la descripción detallada de una situación compleja
que enfrenta una organización,2 por lo general incluye una cronología de los acontecimientos y
numerosos materiales de apoyo, como estados financieros, listas de productos y transcripciones
de entrevistas con empleados; aunque los nombres o lugares a veces se cambian para conservar
el anonimato, los casos generalmente muestran los hechos de una situación lo más auténtica-
mente posible.
Una de las razones principales para analizar casos de administración estratégica es desarro-
llar la capacidad de evaluar situaciones de negocios con sentido crítico; no basta con memorizar
los términos clave y marcos conceptuales; para analizar un caso es importante ir más allá de las
prescripciones de los libros de texto y las respuestas fáciles, requiere el estudio a fondo de la
información proporcionada para desentrañar los problemas esenciales y las causas de los proble-
mas de una compañía.
Los tipos de habilidades requeridas para preparar un buen análisis de caso estratégico lo
>OA2 beneficiarán en situaciones de negocios reales, porque éste aumenta su experiencia total de apren-
Cómo contribuye el
análisis de casos en la
dizaje y le ayuda a adquirir o mejorar habilidades que quizá no se enseñen en un curso universi-
administración estra- tario típico. Tres son las capacidades, especialmente útiles para los administradores estratégicos,
tégica a desarrollar la que se aprenden mediante el análisis de casos: diferenciar, especular e integrar.3 A continuación
capacidad para diferen- se discute cómo puede mejorar estas habilidades el análisis de casos.
ciar, especular e inte-
grar cuando se evalúan 1. Diferenciar. La administración estratégica eficaz requiere de evaluar, a la vez, muchos
problemas complejos
de negocios.
elementos diferentes de una misma situación, lo que también ocurre en el análisis de casos.
Cuando se analiza un caso es importante aislar los hechos determinantes, evaluar si los
supuestos son útiles o erróneos y distinguir entre la buena y mala información, y para que
el análisis sea bueno se requiere diferenciar entre los factores que influyen la situación
del caso. La administración estratégica también requiere comprender que los problemas
a menudo son complejos y tienen múltiples niveles, lo que aplica también al análisis de
casos. Pregúntese si el caso tiene que ver con problemas operativos, de alguna unidad de
negocios o de todo el corporativo. ¿Se deben los problemas a las debilidades en la cadena
mucho menos lo que ofrecerá: los administradores estratégicos eficaces no abordan situaciones
de resolución de problemas sin realizar cierto trabajo, como investigar la situación, analizar y
Análisis, toma de decisiones y cambio tenía dos componentes: un motor inteligente de perfiles (IPE, por
sus siglas en inglés) y un motor inteligente de consultas (IQE,
en Sapient Health Network por sus siglas en inglés), y que utilizaba para recolectar informa-
Sapient Health Network (SHN) comenzó con el pie derecho: su ción detallada de sus suscriptores.
CEO, Jim Kean, y sus dos cofundadores habían recaudado cinco SHN estaba segura de que el sistema experto era su punto
millones de dólares en capital de inversión para lanzar su visión: de venta más fuerte pero, ¿cómo podía sacarle provecho? Enton-
un servicio de información médica a través de internet, por ces, los fundadores recordaron que el plan de negocios origi-
suscripción. La idea era crear una comunidad de internet para nal sugería que podría haber un mercado para los datos de las
las personas que padecían enfermedades crónicas, proporcio- poblaciones de pacientes que se recolectaban en el sitio web.
narían a los suscriptores información especializada, recursos, ¿Podrían sanear la empresa con la venta de datos de pacientes?
un tablero de mensajes y foros de conversación para que las Para analizar la posibilidad, Kean probó la idea en la división de
personas que sufrían de ciertas enfermedades pudieran inter- investigación de mercado de un enorme conglomerado de aten-
cambiar información y ofrecer apoyo mutuo. “¿Quiénes serían ción médica de la costa del Atlántico en Estados Unidos. Los
los consumidores más voraces de esta información sino las funcionarios estaban intrigados, SHN se dio cuenta de que su
personas que enfrentan enfermedades que cambian la vida o sistema experto podía convertirse en una herramienta de inves-
la ponen en peligro?”, pensó Bill Kelly, uno de los cofundadores tigación de mercado.
de SHN, el estudio de mercado inicial y las pruebas beta habían Una vez finalizado el análisis, los fundadores tomaron
respaldado este punto de vista. la decisión: seguirían creando comunidades de internet para
Sin embargo, durante las pruebas beta el servicio se ofre- pacientes con enfermedades crónicas, pero el servicio sería
ció de manera gratuita, y los problemas comenzaron cuando gratuito; además, transformarían a SHN de una compañía que
SHN trató de que los suscriptores de la prueba pagaran por el procesaba suscripciones en otra que vendería estudios de
servicio: casi 5% lo hizo, es decir, mucho menos del 15% que mercado.
la compañía había proyectado. Sapient contrató a un vicepre- Por último, instrumentaron los cambios: algunos fueron
sidente de marketing que lanzó una promoción enérgica pero dolorosos, como el despido de 18 empleados; SHN requería
después de tres meses de campaña sólo había 500 miembros, la más expertos en la industria de la atención médica, por lo que
compañía estaba gastando 400 000 dólares mensuales y recibía contrataron a un CEO interino, Craig Davenport, veterano de 25
a cambio muy pocos ingresos. años en la industria, para dirigir la compañía en su nuevo rumbo;
En ese momento, según Susan Clymer, miembro del con- finalmente, comunicaron el nuevo mensaje a sus miembros, que
sejo de administración de SHN, “hubo muchas pugnas sobre comenzó por reembolsar los 10 000 dólares que habían pagado
cómo podíamos extraer valor de lo que ya habíamos logrado”. en cuotas de suscripción.
La compañía había creado un sistema de software experto que Todo esto produjo resultados espectaculares en cuestión
de sólo dos años: los ingresos aumentaron a 1.9 millones de
Fuentes: Ferguson, S., 2007, “Health Care Gets a Better IT Prescription”, Base- dólares y a principios del tercer año WebMD compró SHN; a
line, www.baselinemag.com (consultado el 5 de septiembre de 2010), 24 de
mayo; Brenneman, K., 2000, “Healtheon/WebMD’s Local Office is Thriving”,
menos de un año WebMD se fusionó con Healtheon y la nueva
Business Journal of Portland, 2 de junio; Raths, D., 1998, “Reversal of Fortune”, compañía aún opera una próspera oficina situada en la sede ori-
Inc. Technology, 2, pp. 52-62. ginal de SHN, Portland, Oregón, Estados Unidos.
estudiar las posibles soluciones y, en ocasiones, solicitar la asesoría de otros. Un buen proceso de
resolución de problemas a menudo exige que los responsables de las decisiones se empapen de los
hechos y de las opciones e implicaciones que rodean el problema; en el análisis de casos esto sig-
nifica leer y comprender cabalmente los materiales del caso antes de tratar de realizar el análisis.
El segundo punto se relaciona con el primero: para sacar el máximo provecho de un análisis
de caso es necesario colocarse dentro de él, es decir, hay que pensar como un verdadero partici-
pante en la situación; sin embargo, hay varias posturas que pueden adoptarse, y que se analizan
en los siguientes párrafos:
• Responsable de las decisiones estratégicas. Ésta es la posición del alto ejecutivo respon-
sable de resolver la situación descrita en el caso, puede tratarse del CEO, el dueño de la
empresa o un administrador estratégico que ocupa un puesto ejecutivo clave.
Uso de un marco de plan de negocios introducir nuevos productos o fusionarse con un compe-
tidor ofrece muchos de los retos presentes en los casos
para analizar casos estratégicos de administración estratégica. ¿Cuáles son las conse-
Las empresas establecidas a menudo deben modificar sus ope- cuencias de dichas acciones? ¿Afectarán los cambios
raciones para mejorar su posición competitiva o, a veces, sim- propuestos el concepto de negocios de la empresa?
plemente para sobrevivir; y casi siempre requieren un plan para ¿Qué factores podrían obstaculizar el éxito? Problemas
instrumentar los cambios con eficacia. Los planes de negocio que también están presentes en la mayoría de los casos
ya no son sólo para emprendedores, el mismo tipo de análi- estratégicos.
sis de mercado, decisiones y planeación de acciones que son 3. El contexto. Las cosas suceden en contextos que los
estándar entre las nuevas empresas también puede beneficiar administradores de una empresa no pueden controlar,
a las establecidas que desean realizar cambios, aprovechar una algo especialmente cierto en el entorno general donde las
oportunidad o tomar una nueva dirección. tendencias sociales, los cambios económicos o aconte-
Sin embargo, los mejores planes de negocio no son los car- cimientos como los ataques terroristas del 11 de septiem-
gados de proyecciones financieras por decenios y de mes por bre de 2001 en Estados Unidos cambian el panorama de
mes o que dependen de la observancia estricta de un calenda- los negocios de la noche a la mañana. Al evaluar casos
rio de acontecimientos imposible de predecir; los buenos planes estratégicos, pregúntese: ¿Es la compañía consciente del
se concentran en cuatro factores cruciales para el éxito de las efecto del contexto en el negocio? ¿Qué pasaría si el con-
nuevas empresas y que también son importantes en el análisis texto cambia? ¿Puede influir en el contexto para favorecer
de casos porque van al meollo de muchos de los problemas que a la compañía?
se encuentran en los casos estratégicos. 4. Riesgo y recompensa. Con una nueva empresa, empren-
dedores e inversionistas corren riesgos y obtienen
1. La gente. “Siempre que recibo un plan de negocio leo
recompensas. En los casos estratégicos, los riesgos y
primero la sección de currículos”, asegura William Sahl-
las recompensas casi siempre se extienden a muchos
man, profesor de Harvard. Las cuestiones sobre la gente
otros grupos de interés, como empleados, clientes y pro-
que tienen importancia decisiva para los inversionistas
veedores. Cuando analice un caso, pregúntese: ¿Están
incluyen: ¿Cuáles son sus habilidades? ¿Cuánta experien-
los administradores tomando decisiones que rendirán
cia tienen? ¿Cuál es su reputación? ¿Han trabajado como
frutos en el futuro? ¿Se distribuyen los premios de manera
equipo? Estas preguntas también pueden plantearse en el
uniforme? Si la situación del caso cambia o sigue siendo
análisis de casos para evaluar la función que desempeña
la misma, ¿correrán algún riesgo algunos de los grupos de
cada individuo en el caso estratégico.
interés? ¿Qué situaciones aumentarían los riesgos?
2. La oportunidad. Las oportunidades de negocio tienen
muchas formas y no se limitan a las nuevas empresas. Sin importar que una empresa crezca o se reduzca, sea
La oportunidad de incursionar en nuevos mercados, grande o pequeña, industrial u orientada a los servicios, los
problemas relativos a la gente, las oportunidades, el contexto y
los riesgos y recompensas tienen un efecto considerable en su
Fuentes: Wasserman, E., 2003, “A Simple Plan”, MBA Jungle, febrero, pp. 50-55;
desempeño; por tanto, cuando evalúe casos de administración
DeKluyver, C.A., 2000, Strategic Thinking: An Executive Perspective, Upper
Saddle River, Prentice Hall; y Sahlman, W.A., 1997, “How to Write a Great Busi- estratégica siempre debe tomar en consideración estos cuatro
ness Plan”, Harvard Business Review, 75(4), pp. 98-108. factores.
• Después de formular una recomendación inicial, vuelva a repasar el caso para evaluar las
consecuencias de las medidas propuestas.
Razones de solvencia
o liquidez a corto plazo:
Razón del circulante La capacidad de utilización de los activos para pagar los pasivos.
Razón de prueba de ácido La capacidad de utilización de los activos líquidos para pagar con prontitud los
pasivos.
Razón del efectivo La capacidad para pagar los pasivos con efectivo disponible.
Razones de solvencia a largo
plazo, o de apalancamiento financiero:
Razón de deuda total Qué cantidad de los activos totales de una compañía se financia con deuda.
Razón de deuda a capital La diferencia entre lo que una compañía financia con deuda o con capital.
Multiplicador del capital La cantidad de deuda que se emplea para financiar activos.
Razón de cobertura del interés Lo bien que cumple la compañía con sus pagos de intereses.
Razón de cobertura del efectivo La capacidad de la compañía para generar efectivo de las operaciones.
Razones de utilización o rotación de activos:
Rotación de inventarios La cantidad de veces al año que la compañía vende su inventario completo.
Días de venta en inventario El promedio de días que se dispone del inventario antes de venderlo.
Rotación de cuentas por cobrar La frecuencia con que cada año la compañía cobra sus ventas a crédito.
Días de venta en cuentas por cobrar El promedio de días necesario para cobrar las ventas a crédito (periodo promedio
de cobranza).
Rotación de los activos totales La cantidad de ventas que se genera por cada dólar invertido en activos.
Intensidad del capital La inversión en activos necesaria para generar un dólar en ventas.
Razones de rentabilidad:
Margen de utilidad La cantidad de utilidad que se genera con cada dólar de ventas.
Rendimiento sobre los activos (ROA) La eficacia con que se usan los activos para generar un rendimiento.
Rendimiento sobre el capital (ROE) La eficacia de la compañía para generar un rendimiento de las cantidades que los
dueños invierten en ella.
Razones de valor de mercado
Razón de precio-utilidades La cantidad que los inversionistas están dispuestos a pagar por dólar de utilidades
actuales.
Razón de valor de mercado-valor en libros La diferencia entre el valor de mercado de las inversiones de la compañía y su
costo.
compañía y su salud financiera, y el cuadro 13.1 un resumen de las razones financieras presenta-
das en el apéndice 1 de este capítulo.
En esta parte del proceso general de análisis estratégico también es importante probar sus
supuestos sobre el caso.6 Primero, ¿cuáles son sus supuestos sobre los materiales del caso?
Puede que haya interpretado el contenido del caso de manera distinta a como lo interpretaron
los otros miembros de su equipo o compañeros de clase, es muy importante tener muy claros
estos supuestos para determinar cómo analizar el caso. Segundo, ¿cuáles son los supuestos que
tiene sobre la mejor manera de resolver los problemas? Pregúntese por qué seleccionó un tipo de
análisis en vez de otro, este proceso de revisión de los supuestos también ayuda a determinar si
ha llegado al fondo del problema o sólo está considerando los síntomas.
Como se mencionó, en ocasiones el diagnóstico crítico de un caso sólo puede realizarse
después de concluido el análisis; sin embargo, al final de esta etapa del proceso debe conocer
los problemas y haberlos analizado a fondo, con ello está en posibilidad de avanzar al siguiente
paso: encontrar soluciones.
Hacer recomendaciones
El propósito básico del análisis de casos es encontrar soluciones, y el análisis no estará completo
hasta que recomiende un curso de acción. En este paso, la tarea consiste en proponer una serie de
recomendaciones fundamentadas en su análisis; describa exactamente lo que se requiere hacer
y explique por qué este curso de acción resolverá el problema. Como las medidas recomenda-
das y sus repercusiones en el desempeño y el futuro de una empresa están interrelacionadas, la
recomendación también debe incluir sugerencias sobre la mejor manera de ejecutar la solución
propuesta.
Recuerde que la solución propuesta requiere resolver el problema identificado, este punto
es decisivo, pues muy a menudo los estudiantes hacen recomendaciones que sólo tratan los sín-
tomas o no atacan los problemas centrales del caso; prepare un argumento lógico que demuestre
cómo el problema condujo al análisis y cómo el análisis, a su vez, dio origen a las recomenda-
ciones propuestas, recuerde que el análisis no es un fin en sí mismo y que sólo es útil si conduce
a una solución.
Las medidas que proponga necesitan describir los pasos concretos que la compañía debe dar;
por ejemplo, no diga: “Si la compañía hace más estudios de mercado, recomendaría el siguiente
curso de acción”, sino que debe incluir la realización de estos estudios como parte de su reco-
mendación, y más aún, si también desea proponer medidas posteriores que pueden ser diferentes
según el resultado del estudio de mercado, hágalo, pero no condicione su recomendación inicial
a las medidas que la compañía puede o no tomar.
En resumen, el análisis de casos suele ser un proceso muy satisfactorio, pero también frus-
trante y complejo; si sigue los pasos descritos atenderá los diferentes elementos de un análisis
minucioso, método que le dará a su análisis una base sólida y luego, incluso si hay diferencias
Regla Descripción
Organice sus ideas. Empiece por familiarizarse con el material; si trabaja en equipo, compare notas sobre los
puntos clave del caso y comparta ideas que otros miembros del equipo pueden tener sobre
las tablas y figuras, y luego prepare un esquema. Ésta es una de las mejores maneras de
organizar el flujo y contenido de la presentación.
Destaque el análisis estratégico. El propósito del análisis de casos es diagnosticar problemas y encontrar soluciones, quizá
que en este proceso requiera reconfigurar el material del caso de manera diferente a como
se presenta para poder analizarlo con mayor eficacia; muestre el material de forma que
se preste al análisis, no se limite a decir con otras palabras lo que hay en el caso; lo que
supone tres categorías principales con el siguiente énfasis:
Antecedentes y definición del problema 10-20%
Análisis estratégico y opciones 60-75%
Recomendaciones y plan de acción 10-20%
Como puede ver, el énfasis de su presentación debe concentrarse en el análisis, lo que
quizá requiera que reorganice el material para poder aplicar las herramientas del análisis
estratégico.
Sea lógico y congruente. Una presentación que divaga y es difícil de seguir confunde al público o no logra suscitar
una buena discusión: presente sus argumentos y explicaciones en secuencia lógica, apoye
sus aseveraciones con hechos; siempre que se requiera incluya análisis financiero y ase-
gúrese de que las soluciones que recomiende resuelvan los problemas que ha identificado.
Defienda su posición. Por lo general a una presentación oral le sigue una discusión en clase, así que prevea que
otros discrepen de usted y prepárese para defender sus puntos de vista, lo que significa
ser consciente de las decisiones tomadas y de las repercusiones de sus recomendaciones;
tenga muy en claro sus supuestos y prepárese para explicar su análisis con más detalle.
Comparta las responsabilidades A menudo los análisis de casos de administración estratégica se llevan a cabo en equipo,
de la presentación. cada miembro de éste debe tener una función clara en la presentación oral, de preferencia
la de expositor, también es importante coordinar sus diferentes partes en un todo lógico
que fluya sin problemas, casi siempre la presentación oral evidencia el trabajo conjunto de
los miembros del equipo.
Regla Descripción
Sea minucioso. Muchas de las ideas expuestas en la figura 13.2 sobre las presentaciones orales también
aplican al análisis escrito; sin embargo, éste tiene que ser más completo, lo que significa que
es necesario redactar la exposición del problema y articular los supuestos; también es impor-
tante ofrecer apoyo a los argumentos y referirse a los materiales del caso u otros hechos de
manera más específica.
Coordine los esfuerzos del equipo. A menudo los casos por escrito se preparan en grupos pequeños con los que, como en una
discusión en clase, usted puede no estar de acuerdo con el diagnóstico o plan de acción reco-
mendado, lo que es sano y ayuda a comprender mejor el material del caso; sin embargo, antes
de poner sus ideas por escrito asegúrese de haber coordinado sus respuestas, no prepare un
análisis escrito que parezca contradictorio o dé la impresión de ser una combinación de ideas
inconexas.
Evite volver a plantear lo obvio. No hay razón para replantear el material con el que ya todo el mundo está familiarizado, es
decir, el contenido del caso; es muy fácil que los estudiantes ocupen espacio de un análisis
escrito con la recapitulación de los detalles del caso, lo que tiene muy poco mérito; concén-
trese en los puntos fundamentales, sólo vuelva a plantear la información que es fundamental
para su análisis.
Presente la información en forma Las tablas, los gráficos y otras figuras casi siempre son la mejor forma de presentar el material
gráfica. basado en los hechos que apoyan sus argumentos; por ejemplo, los cálculos financieros (aná-
lisis del punto de equilibrio y de sensibilidad o rendimiento sobre la inversión) se presentan
mucho mejor en forma gráfica, incluso la información cualitativa (listas de productos o nómi-
nas de empleados) puede resumirse con eficacia y verse con rapidez si se usa una tabla o un
gráfico.
Practique el control de calidad. Cuando un análisis de caso se presenta por escrito, es especialmente importante una buena
redacción: corrección gramatical, palabras bien escritas y eliminación de los errores meca-
nográficos y otras distracciones visuales. Los errores que pueden pasar inadvertidos en una
presentación oral o en una discusión en clase a menudo resaltan cuando es por escrito. Dé a
su presentación escrita el aspecto más profesional posible, evite que la apariencia de su caso
escrito impida que el lector reconozca la importancia y calidad de su análisis.
Confiar en los rivales para estimular REPORTERO: Ha seleccionado a una serie de personas
muy renombradas para conformar su equipo de seguridad
el debate nacional, ¿cómo puede estar seguro de que el equipo que
Cuando Barack Obama resultó electo presidente de Estados está formando será de rivales que funcionen sin problemas
Unidos tuvo que actuar con rapidez para seleccionar a un y no un choque de adversarios?
grupo de asesores confiables y formar un gabinete; durante su OBAMA: Reuní a este equipo porque creo firmemente en las
campaña presidencial declaró que era estudioso de Abraham personalidades fuertes y las opiniones firmes; creo que así
Lincoln, uno de sus ex presidentes favoritos; también informó es como se toman las mejores decisiones, con base en mi
que había leído Team of Rivals, el libro de 2005 escrito por Doris lectura de la historia, uno de los peligros de la Casa Blanca
Kearns Goodwin, en el que se describe la decisión de Lincoln de es quedarse atrapado en el pensamiento grupal y que todo
rodearse en parte de políticos que reconocidamente mantenían el mundo esté de acuerdo con todo y no hay discusión ni
puntos de vista muy distintos a los suyos. puntos de vista discrepantes; por eso pienso recibir con
Obama, que en las elecciones primarias contendió en una agrado el debate vigoroso dentro de la Casa Blanca.
difícil batalla con la senadora de Nueva York Hillary Clinton, sor-
prendió a muchos cuando anunció que la designaría secretaria Sin embargo, entiendan que como presidente yo estable-
de Estado; su decisión, señaló, en parte se basó en su perspec- ceré la política, seré responsable de la visión que este
tiva de un equipo de rivales, es decir, creía que se necesitaban equipo lleve a cabo y espero que ellos ejecuten la visión
voces independientes y bien informadas para tomar las mejo- una vez tomadas las decisiones […] Ustedes saben, casi
res decisiones. En la conferencia de prensa en que anunció su todas las personas que están aquí han trabajado conmigo y
equipo de seguridad nacional, que incluyó a Clinton, Obama res- estamos casi por completo de acuerdo en la visión central
pondió así a las preguntas de la prensa: que Estados Unidos necesita realizar; seguramente habrá
diferencias en las tácticas y tendremos evaluaciones y jui-
cios diversos, eso es lo que espero, eso es lo que deseo,
por eso les pedí que se integraran al equipo.
La buena toma de decisiones a menudo requiere voces
discrepantes y la expresión de opiniones fuertes. Aunque el
Fuentes: “Obama’s National Security team announcement”, transcripción publi-
cada en www.nytimes.com, 1 de diciembre; y Parsons, C., 2008, “Obama hopes
conflicto en los grupos de discusión puede ser momentánea-
to appoint a ‘team of rivals’”, www.chicagotribune.com, 15 de noviembre (sitios mente desagradable, si genera decisiones de alta calidad, todo
consultados el 7 de septiembre de 2010). el mundo se beneficia a largo plazo.
procesos de toma de decisión; en función de este curso, el análisis de casos requiere un tipo de
toma de decisiones que a menudo se realiza en grupo, el apartado “Estrategia sobresaliente 13.4”
contiene lineamientos para que sean más eficaces los métodos grupales de análisis de casos.
Es evidente que entender cómo hay que trabajar en grupo y los posibles problemas asocia-
dos con sus procesos de decisión, puede beneficiar el proceso de análisis de casos; por tanto,
primero se examinarán algunos de los síntomas del pensamiento grupal y se sugerirán maneras
de prevenirlo; enseguida se propondrán algunas técnicas de toma de decisiones que inducen con-
flicto, como el método del abogado del diablo y la indagación dialéctica, que ayudan a prevenir
el pensamiento grupal y conducen a mejores decisiones.
Cómo lograr que los equipos de análisis limitan a estos temas importantes. En términos del análisis de
casos, los principales temas son: clasificar los problemas del
de casos sean más eficaces caso, relacionar los elementos del caso con las cuestiones
Trabajar en equipo es todo un reto, no todos sus miembros tie- estratégicas presentadas en la clase o en el texto, y asignar
nen las mismas habilidades, intereses o motivaciones; algunos funciones a los diferentes miembros del equipo; estos objetivos
integrantes sólo quieren cumplir con el trabajo y ya, otros con- ayudan a que sus miembros mantengan el rumbo.
sideran que los equipos son una oportunidad para socializar, de Las agendas también pueden usarse para abordar cues-
vez en cuando hay miembros que piensan que ellos deberían tiones como el cronograma conforme al cual se organizará el
estar a cargo y tomar todas las decisiones; otros equipos tienen trabajo, de lo contrario el propósito de las reuniones será sólo
parásitos, es decir, miembros que no quieren hacer nada salvo controlar la crisis para terminar el análisis del caso a tiempo.
recibir crédito por el trabajo de todos. Una solución es asignar a un miembro del equipo para que admi-
Una consecuencia de estos diferentes estilos es que las nistre la agenda, esta persona se aseguraría de que el equipo se
reuniones del equipo sean sólo pérdida de tiempo; los desacuer- mantuviera concentrado en las tareas en cuestión y tuviera pre-
dos sobre cómo proceder, cómo compartir el trabajo o qué hacer sentes las restricciones de tiempo; otra función podría ser rela-
en la siguiente reunión tienden a frenar a los equipos e impe- cionar los esfuerzos del equipo con los pasos presentados en los
dir el progreso hacia la meta; aunque su dinámica de análisis cuadros 13.2 y 13.3 sobre cómo preparar el análisis de casos.
de casos casi siempre es un reto según las personalidades que
intervienen, algo que casi todos los miembros entienden es Prestar más atención a la estrategia
que, a fin de cuentas, el trabajo de equipo debe llevarse a cabo, Los equipos suelen perder tiempo porque se concentran en los
y también casi todos aspiran a realizar un trabajo de la mejor aspectos sin importancia de un caso; éstos pueden incluir deta-
calidad posible. Los siguientes lineamientos ofrecen algunas lles que son interesantes pero irrelevantes, o aspectos de ope-
ideas útiles sobre cómo desempeñar el trabajo de los equipos ración más que cuestiones estratégicas. Es cierto que algunas
con mayor eficacia. pistas útiles sobre los problemas del caso a veces se integran
a las conversaciones de los principales administradores, o que
Pasar más tiempo juntos las tendencias se hacen evidentes en un estado financiero; sin
Uno de los factores que impide a los equipos realizar un buen embargo, una vez que se descubren estas cuestiones los equi-
trabajo con el análisis de casos es que no invierten el tiempo pos necesitan concentrarse en los problemas estratégicos que
necesario. A menos que los equipos en realidad aborden los pro- subyacen al caso. Para resolver estas cuestiones, las corpora-
blemas que rodean el análisis del caso (tanto los propios como ciones grandes como Cadbury Schweppes y Boeing celebran
los de la organización sobre cómo se realizará el trabajo), es pro- reuniones sólo para generar alternativas estratégicas para
bable que el resultado final sea deficiente porque las decisiones resolver sus problemas; esto da a los administradores tiempo
que se toman precipitadamente casi nunca llegan al fondo del para reflexionar sobre las repercusiones de los diferentes cur-
problema. “Las reuniones deben ser un recurso valioso, pero se sos de acción, y se celebran reuniones por separado para eva-
consideran un mal necesario”, afirma Kenneth Sole, consultor luar las alternativas, tomar decisiones estratégicas y aprobar
y especialista en comportamiento organizacional; como resul- un plan de acción.
tado, los equipos que se interesan más por terminar el análisis Una vez que se identifican las soluciones estratégicas o
que por hacerlo bien a menudo toman malas decisiones. correcciones del rumbo, como es común en la mayoría de los
Por tanto, espere tener algunas reuniones prolongadas, casos asignados, las repercusiones operativas y los detalles de
en especial al principio del proyecto, cuando el trabajo se está la instrumentación fluyen de las decisiones estratégicas que
organizando y los problemas del caso se están clasificando, toman las compañías; por consiguiente, concentrarse sobre
y de nuevo al final, cuando el equipo debe coordinar los com- todo en los aspectos estratégicos proporciona a los equipos el
ponentes del análisis del caso para su presentación. Si no se conocimiento necesario para hacer recomendaciones basadas
dedica todo este tiempo a trabajar en conjunto, quizás el aná- en una comprensión más profunda de los problemas del caso.
lisis no sea exhaustivo y probablemente su presentación será
descuidada e incompleta. Producir decisiones reales
Muy a menudo las reuniones son para discutir en lugar de para
Preparar una agenda enfocada y disciplinada decidir, los equipos suelen dedicar mucho tiempo a hablar sin
Para realizar las tareas y evitar perder el tiempo, es necesario llegar a ninguna conclusión; como Raymond Sanchez CEO de
que las reuniones tengan un propósito claro; con la intención de Security Mortgage Group con sede en Florida, Estados Unidos,
lograrlo en Roche, la compañía suiza fabricante de productos comenta: las reuniones casi siempre se usan para “hacer un
de diagnóstico y medicamentos, el CEO Franz Hummer instru- refrito del refrito que ya se había refreído”; para que las reunio-
mentó una agenda de decisión; ésta se concentra sólo en los nes de los equipos sean eficientes y productivas requieren
problemas de más alto valor para Roche y las discusiones se lograr más que sólo compartir información y recibir opiniones
467
del grupo; por ejemplo, una reunión inicial puede resultar en gement de la Universidad de Wittenberg, en Estados Unidos, es
que el equipo se dé cuenta de que necesita estudiar el caso importante pensar con detenimiento en las repercusiones de la
con mayor profundidad y examinar más detenidamente las rela- reunión antes de darla por terminada: “La verdadera alegría de
ciones con los asuntos estratégicos. Una vez que se realiza el la síntesis radica en darse cuenta de cuántas reuniones ya no
análisis a fondo, el equipo necesita llegar a un consenso para se necesitarán”, señala Schindler.
que las decisiones tomadas perduren luego de que la reunión Estos lineamientos no sólo son útiles para ayudar a los
termine: las decisiones duraderas se ponen en práctica con equipos a terminar su trabajo, sino que pueden contribuir a
mayor facilidad porque liberan a los miembros del equipo para resolver algunas de las dificultades que a menudo enfrentan; si
dar los siguientes pasos. cada miembro del equipo participa, se sigue una agenda de la
Una técnica para avanzar en este sentido es recapitular reunión y la atención se concentra en los aspectos estratégicos
cada reunión con una síntesis informativa de cinco minutos; determinantes para casi todos los casos, la discusión se limita
según Pamela Schindler, directora del Center for Applied Mana- y los criterios para tomar decisiones se aclaran, lo que permite
que la tarea domine más que alguna personalidad; además, si
Fuentes: Mankins, M.C., 2004, “Stop Wasting Valuable Time”, Harvard Business
el equipo termina su trabajo más rápido, deja tiempo libre para
Review, septiembre, pp. 58-65; y Sauer, P.J., 2004, “Escape from Meeting Hell”, concentrarse en otros proyectos o dar los toques finales a la
Inc. Magazine, mayo, www.inc.com (consultado el 7 de septiembre de 2010). presentación del análisis de un caso.
• Presión sobre los miembros que expresan dudas respecto de las ilusiones compartidas
por el grupo o cuestionan la validez de los argumentos propuestos.
• La práctica de autocensura. Los integrantes del grupo guardan silencio sobre sus puntos
de vista contrarios y subestiman el valor de sus perspectivas.
• Ilusión de unanimidad. La gente asume que los juicios que expresan los miembros son
compartidos.
• Nombramiento de guardias mentales. A veces las personas se autonombran guardianes
mentales para proteger al grupo contra información adversa que podría romper el ambiente
de consenso (o acuerdo).
Es evidente que el pensamiento grupal es un fenómeno indeseable y negativo que puede
ocasionar malas decisiones. Irving Janis lo considera uno de los factores clave en las decisiones
defectuosas; por ejemplo, cuando el gobierno estadounidense no se preparó para el ataque de
Pearl Harbor, la escalada del conflicto de Vietnam y la no previsión de las consecuencias por la
invasión a Irak. Muchos de estos tipos de decisiones fallidas aparecen en organizaciones mer-
cantiles, como se explicó en el ejemplo de EDS; Janis sugiere varias acciones para prevenir el
pensamiento grupal y que se usan como guías valiosas en la toma de decisiones y la resolución
de problemas:
• Los líderes requieren estimular a los miembros del grupo a manifestar sus preocupaciones
y objetivos.
• Cuando los administradores de nivel superior asignan un problema a un grupo para que
éste lo resuelva, necesitan adoptar una postura imparcial y no mencionar sus preferencias.
• Antes de que el grupo llegue a su decisión final, el líder debe alentar a los miembros a dis-
cutir sus deliberaciones con asociados de confianza y luego informar de las perspectivas al
grupo.
• El grupo requiere invitar a expertos externos y alentarlos a cuestionar sus puntos de vista y
posturas.
• El grupo debe dividirse en subgrupos, reunirse en varias ocasiones con diferentes coordina-
dores y para resolver sus diferencias.
• Después de llegar a un acuerdo preliminar, es conveniente que el grupo celebre una reunión
de “segunda oportunidad” que ofrezca a los miembros un foro para expresar las inquietu-
des que aún tienen y para reconsiderar el problema antes de tomar una decisión final.
El abogado del
diablo critica la
Debate estructural
alternativa núm. 1
acrítica de un plan que puede parecer satisfactorio después de un análisis superficial. El método
sirve para aprovechar el conocimiento y las perspectivas de los miembros del grupo y continúa
hasta que éstos se ponen de acuerdo tanto en los supuestos como en las medidas recomendadas.
Dado que ambos métodos sirven para utilizar el conflicto, en vez de reducirlo o suprimirlo,
deben generar decisiones de alta calidad; la figura 13.1 resume brevemente estas técnicas.
Resumen
El análisis de casos de la administración estratégica ofrece necesarios para realizarlo: familiarizarse con el material,
un método eficaz para aprender cómo las compañías analizan identificar los problemas, analizar los aspectos estratégicos,
los problemas, toman decisiones y los resuelven; los casos proponer alternativas de solución y hacer recomendaciones;
estratégicos incluyen relatos detallados de situaciones reales también se explicó cómo sacarle el máximo provecho, y
de negocio, el propósito de analizarlos es adquirir experien- por último se describió cómo este proceso sigue el ciclo de
cia en una amplia variedad de situaciones organizacionales y análisis-decisión-acción de la administración estratégica y
administrativas. Cuando se coloca en el lugar del responsa- engloba problemas y preguntas que se asocian con cada uno
ble de las decisiones estratégicas puede apreciar la dificultad de los 12 capítulos anteriores del texto.
y complejidad de muchas de estas situaciones; en el proceso
aprenderá a plantear buenas preguntas estratégicas y perfec-
cionará sus habilidades analíticas, y su presentación también
le ayudará a desarrollar habilidades de comunicación, tanto
Términos clave
oral como escrita. análisis de casos, 454 abogado del diablo, 469
En este capítulo se examinó la importancia del análi- análisis mediante razones indagación dialéctica, 469
sis de casos estratégicos y se describieron los cinco pasos financieras, 459
Referencias bibliográficas
1. El material de este capítulo se basa en 3. Morris, E., 1987, “Vision and strategy: 1982, Victims of groupthink, 2a. ed.,
varias fuentes que incluyen: Barnes, A focus for the future”, Journal of Boston, Houghton Mifflin.
L.A., Nelson, A.J. y Christensen, C.R., Business Strategy, 8, pp. 51-58. 9. Buena parte de nuestra exposición
1994, Teaching and the case method: 4. Esta sección se basa en Lundberg y se basa en Finkelstein, S. y Mooney,
Text, cases and readings, Boston, Har- Enz, op. cit., y Ronstadt, op. cit. A.C., 2003, “Not the usual suspects:
vard Business School Press; Guth, 5. La importancia de la definición del How to use board process to make
W.D., 1985, “Central concepts of problema se destacó en Mintzberg, boards better”, Academy of Manage-
business unit and corporate strategy”, H., Raisinghani, D. y Theoret, A., ment Executive, 17(2), pp. 101-113;
en W. D. Guth, ed., Handbook of busi- 1976, “The structure of ‘unstructured’ Schweiger, D.M., Sandberg, W.R. y
ness strategy, 1-9, Boston, Warren, decisión processes”, Administrative Rechner, P.L., 1989, “Experiential
Gorham & Lamont; Lundberg, C.C. y Science Quarterly, 21(2), pp. 246- effects of dialectical inquiry, devil’s
Enz, C., 1993, “A framework for stu- 275. advocacy, and consensus approaches
dent case preparation”, Case Research 6. Drucker, P.F., 1994, “The theory of the to strategic decision making”, Aca-
Journal, 13, verano, pp. 129-140; y business”, Harvard Business Review, demy of Management Journal, 32(4),
Ronstadt, R., 1980, The art of case 72(5), pp. 95-104. pp. 745-772; y Aldag, R.J. y Stearns,
analysis: A guide to the diagnosis of 7. Esta sección se basa en Edge y Cole- T.M., 1987, Management, Cincinnati,
business situations, Dover, MA, Lord man, op. cit. South-Western Publishing.
Publishing. 8. Se atribuye a Irving Janis el haber acu- 10. Finkelstein y Mooney, op. cit.
2. Edge, A.G. y Coleman, D.R., 1986, ñado el término groupthink, que aplicó
The guide to case analysis and repor- sobre todo a los fracasos del gobierno
ting, 3a. ed., Honolulu, HI, System (como el incidente de Bahía de Cochi-
Logistics. nos en 1961). Consulte Janis, I.L.,
Pasivo circulante
Cuentas por pagar $ 312 $ 344
Documentos por pagar 231 196
Total $ 543 $ 540
Deuda a largo plazo $ 531 $ 457
Capital contable
Acciones comunes y excedentes pagados $ 500 $ 550
Utilidades retenidas 1 799 2 041
Total $2 299 $2 591
Total del pasivo y el capital contable $ 3 373 $3 588
Fuente: Adaptado de Rows, S.A., Westerfield, R.W. y Jordan B.D., 1999, Essentials of Corporate Finance, 2a. ed., capítulo 3, Nueva
York, McGraw-Hill, 1999.
Pasivo circulante
Cuentas por pagar 9.2% 9.6% ⫹0.4%
Documentos por pagar 6.8 5.5 ⫺1.3
Total 16.0 15.1 ⫺0.9
Deuda a largo plazo 15.7 12.7 ⫺3.0
Capital contable
Acciones comunes y excedentes pagados 14.8 15.3 ⫹0.5
Utilidades retenidas 53.3 56.9 ⫹3.6
Total 68.1 72.2 ⫹4.1
Total del pasivo y el capital contable 100.0% 100.0% 0.0%
De esta forma los estados financieros son relativamente fáciles de leer y comparar; por ejemplo, con
sólo mirar los dos balances generales de Prufrock se aprecia que el activo circulante representó 19.7% del
total del activo en 2009, es decir, un aumento respecto de 19.1% en 2008. El pasivo circulante se redujo de
16.0 a 15.1% del pasivo total y capital contable en el mismo periodo; asimismo, el total del capital contable
aumentó desde 68.1% del total del pasivo y capital contable hasta 72.2 por ciento.
En general, la liquidez de Prufrock, medida con base en la comparación del activo circulante con el
pasivo circulante, aumentó durante el año; al mismo tiempo, el endeudamiento de Prufrock disminuyó
como porcentaje del total del activo; podría concluirse que el balance general ha crecido con solidez.
Análisis de razones
Otra forma de evitar los problemas que supone comparar compañías de diferentes tamaños es calcular y
comparar las razones financieras; éstas permiten comparar e investigar las relaciones entre las diferentes
Ventas 100.0%
Cuadro 13A.4
Prufrock Corporationn
Costo de los bienes vendidos 58.2 Estado de resultados por-
Depreciación 11.9 centual de 2009 (%)
Utilidades antes de intereses 29.9
e impuestos
Intereses pagados 6.1
Ingreso gravable 23.8
Impuestos (34%) 8.1
Utilidad neta 15.7%
Dividendos 5.2%
Adición a utilidades retenidas 10.5
partes de la información financiera, a continuación se presentan algunas de las razones más comunes pero
hay muchas otras que no se mencionan.
Un problema que plantean las razones es que a menudo ocurre que diferentes personas y fuentes no los
calculan exactamente igual, lo que genera mucha confusión. Las definiciones específicas que se emplean
aquí pueden o no ser iguales a otras que usted haya visto o verá en otros textos; si alguna vez utilizan las
razones como herramienta de análisis debe tener cuidado de documentar cómo calculó cada uno, y si com-
para las cifras con las de otra fuente asegúrese de conocer cómo se calcularon.
Para cada una de las razones que se analizarán existen varias preguntas:
1. ¿Cómo se calcula?
2. ¿Qué se pretende que mida y por qué nos podría interesar?
3. ¿Qué unidad de medida se usa?
4. ¿Qué podría indicar un valor alto o bajo? ¿Por qué dichos valores podrían ser engañosos?
5. ¿Cómo podría mejorarse esta medida?
Las razones financieras se agrupan tradicionalmente en las siguientes categorías:
1. Razones de solvencia, o liquidez, a corto plazo.
2. Razones de solvencia, o apalancamiento financiero, a largo plazo.
3. Razones de administración, o rotación, de activos.
4. Razones de rentabilidad.
5. Razones del valor de mercado.
Cada una de estas razones se considerará por separado. Para calcular las cifras correspondientes a Prufrock
se utilizarán las del balance general de fin de año (2009), a menos que explícitamente se indique otra cosa.
Las cifras para las diversas razones proceden del estado de resultados del balance general.
Activo circulante
Razón del circulante ⫽
Pasivo circulante
En el caso de Prufrock, el índice del circulante de 2009 es:
$708
Razón del circulante ⫽ ⫽ 1.31 veces
$540
Como el activo y pasivo circulantes se convierten, en principio, en efectivo durante los siguientes 12
meses, el índice de medición del circulante es una medida de la liquidez a corto plazo; su unidad de medida
es moneda o veces; por tanto, puede decirse que Prufrock tiene 1.31 dólares en activo circulante por cada
dólar en pasivo circulante, o que Prufrock tiene cubierto 1.31 veces su pasivo circulante.
Para un acreedor, en particular uno a corto plazo como un proveedor, cuanto más alto sea el índice
de la razón del circulante, tanto mejor. Para la empresa, un índice de circulante alto indica liquidez, pero
también puede indicar un uso ineficiente del efectivo y otros activos a corto plazo. En ausencia de circuns-
tancias extraordinarias se podría esperar un índice del circulante de cuando menos 1, porque uno menor a
1 significaría que el capital de trabajo neto (activo circulante menos pasivo circulante) es negativo, lo que
sería extraño en una empresa saludable, cuando menos en la mayoría de los negocios.
Como ocurre con cualquier otro índice, varios tipos de transacciones afectan al del circulante; por
ejemplo, suponga que la empresa se endeuda a largo plazo para recaudar dinero, el efecto en el corto plazo
sería un incremento en el efectivo procedente de los beneficios de la emisión y un aumento en la deuda a
largo plazo; el pasivo circulante no resultaría afectado, por lo que el índice del circulante aumentaría.
Por último, tenga en cuenta que un índice del circulante aparentemente bajo puede no ser una mala
señal en una compañía con grandes reservas de capacidad de endeudamiento sin explotar.
Razón de liquidez (o prueba de ácido) El inventario suele ser el activo circulante de menor liquidez;
también es un activo cuyos valores en libros son los menos confiables como medida del valor de mercado,
puesto que la calidad del inventario no se toma en consideración: con el tiempo, parte del inventario puede
dañarse, quedar obsoleto o perderse.
En concreto, los inventarios relativamente grandes casi siempre son una señal de problemas en el corto
plazo. Quizá que la empresa haya sobreestimado las ventas y, en consecuencia, comprado o producido en
exceso; en este caso tiene una parte sustancial de su liquidez inmovilizada en el inventario que se desplaza
con lentitud.
Para evaluar más a fondo la liquidez se calcula su índice, o prueba de ácido, del mismo modo como se
calcula la razón del circulante, salvo que se omite el inventario:
Observe que el uso de efectivo para comprar inventario no afecta el índice del circulante, pero reduce el de
liquidez; de nuevo, la idea es que el inventario es relativamente no líquido en comparación con el efectivo.
Para Prufrock este índice, en 2009, fue:
$708 ⫺ 422
Razón de liquidez ⫽ ⫽ 0.53 veces
$540
En este caso el índice del circulante indica algo un tanto diferente al del circulante, porque el inventa-
rio representa más de la mitad del activo circulante de Prufrock. Para exagerar el punto, si este inventario
consistiera, por ejemplo, en plantas de energía nuclear sin vender, sería motivo de preocupación.
El hecho de que el multiplicador del capital sea igual a 1 más el índice de deuda a capital no es coin-
cidencia:
Lo importante aquí es que dado cualquiera de estos tres índices, de inmediato podrá calcular los otros dos,
para que todos indiquen exactamente lo mismo.
Razón de cobertura del interés Otro cálculo común de la solvencia a largo plazo es mediante la razón
de cobertura del interés; de nuevo, existen varias definiciones posibles (y comunes), pero seguiremos la
más tradicional:
Como su nombre lo indica, esta razón mide el grado en que una compañía tiene cubiertas sus obligaciones
de pago de intereses. En el caso de Prufrock la cuenta de intereses está cubierta 4.9 veces.
Cobertura del efectivo Un problema que tiene el índice de cobertura del interés es que se basa en las
utilidades antes de intereses e impuestos (EBIT), que en realidad no es un cálculo del efectivo disponible
para pagar los intereses. La razón es que se ha deducido la depreciación, un gasto que no es en efectivo;
como el pago de intereses es sin duda alguna una salida de efectivo (a los acreedores), una forma de definir
el índice de cobertura del efectivo es:
EBIT ⫹ Depreciación
Razón de cobertura del efectivo ⫽
Interés
$691 ⫹ 276 $967
⫽ ⫽ ⫽ 6.9 veces
$141 $141
1
El total del capital en este caso incluye las acciones preferentes, si las hay. Un numerador equivalente en este índice
sería (Pasivo circulante + Deuda a largo plazo).
En términos generales, las cuentas de crédito pendientes de pago se cobraron y el dinero se volvió a prestar
12.3 veces durante el año.2
Esta razón tiene más sentido si se convierte a días, por lo que los días de venta en cuentas por cobrar
son:
365 días
Días de venta en cuentas por cobrar ⫽
Rotación de cuentas por cobrar
365
⫽ ⫽ 30 días
12.3
2
En este caso se ha supuesto implícitamente que todas las ventas son a crédito. Si no fuera así, simplemente se usaría
el total de las ventas a crédito en estos cálculos, y no las ventas totales.
Ventas
Rotación de los activos totales ⫽
Activos totales
$2 311
⫽ ⫽ 0.64 veces
$3 588
En otras palabras, por cada dólar en activos, se generaron 0.64 dólares en ventas.
Una razón estrechamente relacionada, es la razón de intensidad del capital, es simplemente el recí-
proco de (es decir, 1 dividido entre) la rotación de los activos totales; se interpreta como la inversión de
dinero en los activos que se necesitan para generar un dólar en ventas, los valores altos corresponden a las
industrias intensivas en capital (por ejemplo, las empresas de servicios públicos). Para Prufrock, la rotación
de los activos totales es 0.64; por tanto, si se invierte esta cantidad se obtiene la intensidad del capital, que
es $1/0.64 = $1.56; es decir, Prufrock necesita 1.56 dólares en activos para crear un dólar en ventas.
Medidas de rentabilidad
Las tres mediciones que se analizan en esta sección son quizá las más famosas y las que usan más común-
mente de entre todas las razones financieras. En cualquier caso sirven para medir la eficiencia con la que
la empresa utiliza sus activos y administra sus operaciones. El punto focal de este grupo es el renglón de
resultados, la utilidad neta.
Utilidad neta
Margen de utilidad ⫽
Ventas
$363
⫽ ⫽ 15.7%
$2 311
Esto indica que Prufrock, en sentido contable, genera poco menos de 16 centavos de utilidad por cada dólar
de venta.
Si no intervienen otros factores, un margen de utilidad relativamente alto es, naturalmente, deseable.
Esta situación corresponde a los índices bajos de los gastos relacionados con las ventas; sin embargo, a
menudo sí intervienen otros factores.
Por ejemplo, cuando una empresa reduce su precio de venta, casi siempre eleva el volumen unitario
pero también ocasiona que los márgenes de utilidad se reduzcan. La utilidad total (o, lo que es más impor-
tante, el flujo de efectivo de operaciones) aumenta o disminuye; por consiguiente, el hecho de que los már-
genes sean más pequeños no necesariamente es malo. En última instancia puede que, como dice el lema,
“Nuestros precios son tan bajos que perdemos dinero en todo lo que vendemos, pero lo compensamos en
volumen”.3
Rendimiento sobre los activos El rendimiento sobre los activos (ROA) calcula la utilidad por dólar de
activos; se definen de varias formas, pero la más común es:
Utilidad neta
Rendimiento sobre los activos ⫽
Activos totales
$363
⫽ ⫽ 10.12%
$3 588
Rendimiento sobre el capital El rendimiento sobre el capital (ROE) calcula cómo les fue a los accionistas
durante el año; puesto que beneficiar a los accionistas es la meta de cualquier compañía, el ROE es, en sen-
tido contable, la verdadera medida de los resultados del desempeño. El ROE por lo general se calcula así:
3
No, no es posible: los márgenes pueden ser pequeños, ¡pero tienen que ser positivos!
Por consiguiente, por cada dólar de capital Prufrock generó 14 centavos de utilidad, pero, de nuevo, esto
sólo es correcto en términos contables.
Como el ROA y el ROE son cifras que se mencionan comúnmente, es importante recordar que son
tasas de rendimiento contable, por lo que con mayor precisión deben llamarse rendimiento sobre activos
en libros y rendimiento sobre capital en libros; además, ROE a veces se conoce como rendimiento sobre el
valor neto; sin importar cómo se llame, sería inapropiado comparar los resultados, por ejemplo, con la tasa
de interés que se observa en los mercados financieros.
El hecho de que el ROE supere al ROA indica el uso de apalancamiento financiero en Prufrock; a
continuación se examinará con mayor detalle la relación entre estas dos medidas.
Razón de precio a utilidades El primero de los cálculos de valor de mercado, el índice (o múltiplo) de
precio a utilidades, o PU, se define así:
En la jerga bursátil se dice que las acciones de Prufrock se venden en ocho veces las utilidades por acción,
o también que las acciones de Prufrock tienen o acumulan un múltiplo PU de 8.
En virtud de que la razón PU calcula cuánto están dispuestos a pagar los inversionistas por dólar de
utilidades corrientes, a menudo se entiende que si es alto indica que la empresa tiene perspectivas conside-
rables de crecimiento futuro; por supuesto, si no tuviera utilidades o muy pocas, su índice PU quizá sería
muy alto, por lo que, como siempre, debe tenerse mucho cuidado al interpretar este índice.
Razón de valor de mercado a valor en libros Una medida muy común es el índice de valor de mercado
a valor en libros:
Valor de mercado por acción
Razón de valor de mercado a valor en libros ⫽
Valor en libross por acción
$88 $88
⫽ ⫽ ⫽ 1.12 veces
($2 591/ 33) $78.5
Observe que el valor en libros por acción es el capital total (no sólo las acciones comunes) dividido entre la
cantidad de acciones en circulación.
Como el valor en libros por acción es un número contable, refleja los costos históricos; por tanto, en
general este índice compara el valor de mercado de las inversiones de la empresa con su costo, un valor
menor que 1 podría significar que la empresa no ha logrado, en general, crear valor para sus accionistas.
Conclusión
Con esto se complementa nuestra definición de algunas razones comunes. La figura 13A.1 resume las razo-
nes que se han explicado.
*
Esta información fue compilada por Ruthie Brock y Carol Byrne, bibliotecarias del área de negocios de la Universi-
dad de Texas en Arlington, por lo que agradecemos su valiosa contribución.
Inteligencia competitiva
Se recomienda a los estudiantes y otros investigadores que desean aprender más sobre el valor y el proceso
de la inteligencia competitiva consultar cuatro libros recientes sobre este tema:
Norton Paley, “Prioritize Competitive Intelligence: The Underpinnings of Business Strategy”, en Mas-
tering the Rules of Competitive Strategy, Nueva York, Auerbach Publications, 2008.
Leonard M. Fuld, The Secret Language of Competitive Intelligence, Nueva York, Crown Business,
2006.
David L. Blenkhorn y Craig S. Fleisher, eds., Competitive Intelligence and Global Business, Westport,
Praeger Publishers, 2005.
Benjamin Gilad, Early Warning: Using Competitive Intelligence to Anticipate Market Shifts, Control
Risk, and Create Powerful Strategies, Nueva York, American Management Association, 2004.
EDGAR Database Full-Text Search, U.S. Securities and Exchange Commission (SEC), Washington
Los informes 10-K y otros documentos corporativos requeridos se ponen a disposición en la base
de datos EDGAR de la SEC 24 horas después de haber sido presentados. Por su parte, los informes
anuales casi siempre se envían directamente a los accionistas y la SEC no requiere que formen parte
del EDGAR, aunque algunas compañías los incluyen de forma voluntaria; estos informes se conside-
ran fuentes básicas de investigación sobre las compañías. La SEC ofrece una interfaz de búsqueda de
texto completo del contenido y anexos de los informes EDGAR que se presentan ante la SEC; para
localizar información de difícil acceso entre los documentos presentados por las corporaciones y sus
competidores se recomienda la búsqueda avanzada, aunque también pueden realizarse búsquedas de
tipos específicos de informes o de ciertas industrias.
http://searchwww.sec.gov/EDGARFSClient/jsp/EDGAR_MainAccess.jsp
LexisNexis Academic—SEC Filings & Reports, Bethesda, LexisNexis
Las declaraciones e informes que presentan las compañías ante la Securities Exchange Commission
están disponibles en la opción Business de LexisNexis Academic. Los informes y las declaraciones
pueden encontrarse por nombre de la compañía, código industrial, símbolo de cotización para un
periodo particular o por informe específico; y también pueden consultarse los informes a los accionis-
tas sobre votaciones y designación de representantes en la asamblea, los prospectos y las solicitudes
de registro.
Mergent Online—EDGAR, Nueva York, Mergent, Inc.
Con la pestaña EDGAR Search de la página Mergent Online, pueden buscarse informes y declaracio-
nes EDGAR presentadas ante la SEC; por nombre de la compañía o símbolo de cotización, rango de
fechas de presentación y tipo de archivo (10-K, 8-K, ARS). Los informes están disponibles en formato
HTML, MS Word y PDF, y la opción Find in Page del buscador permite ir a secciones específicas de
un informe SEC.
Clasificaciones de empresas
Fortune 500, Nueva York, Time Inc.
La lista Fortune 500 y otras clasificaciones de compañías se publican en la edición impresa de la
revista Fortune y también están disponibles en línea.
http://money.cnn.com/magazines/fortune/fortune500/2008/full_list/index.html
Hoover’s Handbook of American Business, Austin, Hoover’s Business Press, 2008
Motores de búsqueda
Google, Mountain View, Google, Inc.
Los bibliotecarios y otros internautas expertos recomiendan ampliamente el motor de búsqueda Goo-
gle, reconocido por su tecnología avanzada, calidad de resultados y sencillez.
www.google.com
Para la World Wrestling Entertainment (WWE) 2009 se perfiló Raw, Smackdown y Extreme Championship Wrestling se han
como otro buen año: la empresa acababa de firmar un conve- convertido en los favoritos de los telespectadores varones en las
nio con WGN America, la súper estación nacional de Tribune noches en que se transmiten; por último, WWE ha firmado con-
Broadcasting que iba a transmitir un nuevo programa llamado tratos con docenas de concesionarios para vender DVD, video-
WWE Superstars, el programa semanal duraría una hora, esta- juegos, juguetes y tarjetas de colección (véanse los cuadros 3 a
ría lleno de acción, sería producido por WWE y presentaría a 5). “Seguimos considerando la distribución de nuestro conte-
superestrellas y divas del equipo de WWE: “la programación nido creativo por medio de varios canales emergentes”, declaró
de WWE tiene un formidable historial de entregas consistentes Linda McMahon, presidenta y CEO de WWE.2
tanto a una audiencia diversa como para anunciantes amigos; El desarrollo de un imperio de lucha
creemos, sin duda alguna, que WWE Superstars será un imán de
La mayoría de los éxitos de WWE pueden atribuirse a los per-
audiencias para WGN America”, declaró Kevin Dunn, vicepre-
sistentes esfuerzos de Vince McMahon, quien, según sus pro-
sidente ejecutivo de producción para la televisión de WWE.1
pias palabras, fue un delincuente juvenil enviado a la escuela
Además de un contrato de distribución con Eurosport, el
militar cuando era adolescente para evitar ir a un reformatorio.
principal grupo de deportes y entretenimiento en Europa, que
Alrededor de 1970, Vince se integró a la compañía de lucha
distribuiría dos programas semanales de WWE; según los tér-
libre de su padre, Capital Wrestling Corporation, donde hacía
minos, durante dos años Eurosport transmitiría This Week in
comentarios al aire, escribía guiones y promovía los encuen-
WWE y WWE Vintage Collection en todos sus territorios euro-
tros de lucha libre; Vince compró Capital Wrestling a su padre
peos excepto el Reino Unido, con lo que proveería programa-
en 1982 y con el tiempo cambió el nombre de la empresa por
ción de WWE a más de 200 millones de telespectadores y 58
el de World Wrestling Federation (WWF), entonces la lucha
países del continente. Vintage Collection presentaría a leyen-
libre estaba controlada por feudos regionales y todos evitaban
das de WWE como Stone Cold Steve Austin, The Rock, Hulk
inmiscuirse en el territorio de los demás, pero Vince empezó
Hogan y Bret The Hitman Hart.
a cambiarlo todo cuando pagó a las estaciones de televisión
Los acuerdos indicaban con claridad que la WWE saldría
locales de Estados Unidos para que transmitieran sus encuen-
del bache por el que atravesó entre 2001 y 2005. En el decenio
tros; esta búsqueda dinámica de audiencias en todo el país poco
de 1990, la potente mezcla de WWE (fortachones con la cabeza
a poco eliminó a la mayoría de los rivales, “contaba con que
afeitada, grandes músculos y perforaciones en el cuerpo; belle-
estuvieran rezagados respecto de su época y así fue”, comentó
zas de busto enorme, ligeras de ropa y a veces mejoradas con
McMahon.3
procedimientos cosméticos, y choques demoledores del bien
Poco después, Vince rompió otro tabú cuando admitió ante
contra el mal) produjo un imperio con más de 35 millones de
el público que las peleas de lucha libre seguían un guión pre-
aficionados; además, la gran mayoría de sus seguidores eran
viamente escrito, y aunque lo hizo para evitar el escrutinio de
hombres entre 12 y 34 años de edad, el segmento demográfico
las comisiones deportivas estatales, los aficionados a la lucha
que hace babear a casi todos los anunciantes.
libre le agradecieron su sinceridad. La WWF empezó a atraer
Justo cuando parecía que todo marchaba sobre ruedas, la
más aficionados gracias a las elaboradas tramas y fascinantes
WWE empezó a pasar por una mala racha: en 2001 la empresa
personajes de sus encuentros de lucha libre; la empresa convir-
fracasó con una liga de fútbol americano que quebró después
tió a luchadores como Hulk Hogan y Andre the Giant en ico-
de sólo una temporada, seguida por una caída en los ingresos de
nos convencionales de la cultura pop, a finales del decenio de
sus principales negocios de lucha libre; tenía serias dificultades
1980, Raw is War se había convertido en el programa de mayor
para crear nuevas estrellas de la lucha libre e introducir nuevos
audiencia en la televisión por cable y la empresa también había
personajes en sus espectáculos; algunos de sus espectadores
empezado a ofrecer funciones de pago por evento.
jóvenes más valiosos empezaban a preferir los nuevos reality
Vince enfrentó a su mejor competencia después de 1988,
shows, como Survivor, Fear Factor y Jackass.
cuando Ted Turner compró World Championship Wrestling
Sin embargo, desde 2005, la WWE ha ganado aficionados
(WCW), uno de sus principales rivales que aún operaba; Turner
en todo el mundo, ha reconstruido su base de admiradores gra-
gastó millones para atraer a estrellas de la WWF, como Hulk
cias a funciones en vivo, programación televisiva, productos de
Hogan y Macho Man Randy Savage y las utilizó para lanzar
consumo y ventas por internet (véanse los cuadros 1 y 2); de
un programa en el canal TNT, también de su propiedad, que
hecho, la empresa fue designada recientemente como una de las
pretendía competir con la función principal de la WWF, Raw
200 mejores pequeñas empresas por la revista Forbes: WWE ha
is War; aunque el nuevo programa de Turner ocasionó una baja
convertido la lucha libre profesional en una gira perpetua que
temporal a la audiencia de los programas de la WWF, Vince
atrae a millones de aficionados que acuden en tropel a ver sus
contraatacó con mejores guiones, hombres musculosos boco-
funciones en todo el mundo; sus tres programas de televisión,
nes y mujeres vestidas de lycra: “Ted Turner decidió ir tras de
mí y todo mi talento”, refunfuñó Vince, “y ahora está donde
* Este caso fue preparado por el profesor Jamal Shamsie (Michigan State debe estar”.4
University) con la ayuda del profesor Alan B. Eisner (Pace University). El
material se tomó de fuentes publicadas para utilizarse en debates escola-
En 2001, Vince logró al fin adquirir la WCW de la empresa
res. Copyright © 2009 Jamal Shamsie y Alan B. Eisner. matriz de Turner, AOL Time Warner, a un precio de ganga de
cinco millones de dólares; por la manera en que eliminó a casi interesantes y tramas fascinantes mediante el uso de técnicas
todos sus rivales, Vince se ganó la fama de ser tan agresivo y parecidas a las que se emplean en muchos programas de tele-
ambicioso como cualquier personaje en el cuadrilátero. Paul visión exitosos, hubo muchos temas como “el bien contra el
MacArthur, editor de Wrestling Perspective, un boletín de la mal” o el “ajuste de cuentas” en el desarrollo de las tramas de
industria, encomió sus logros: “McMahon entiende el negocio sus encuentros; las tramas y subtramas acabaron por propor-
de la lucha libre mejor que nadie, la mayoría en la industria lo cionar a los espectadores una mezcla de romance, sexo, depor-
considera brillante”.5 tes, comedia y violencia contra un telón de fondo de juegos
En 2002, la WWF fue afectada por una decisión de los pirotécnicos.
tribunales británicos que sostuvo que el acrónimo WWF de la Con el tiempo los guiones de los encuentros se volvieron
empresa pertenecía al World Wildlife Fund; la empresa tuvo más rigurosos, con tramas, argumentos y diálogos cada vez más
que pasar por una importante transición de reconocimiento de intrincados: todos los detalles de cada encuentro se definían con
marca porque se vio obligada a cambiar su famoso nombre y mucha anticipación y sólo se dejaba a los luchadores la decisión
logotipo triple de WWF a WWE, aunque el cambio de nombre de cómo despacharían a sus contrincantes en el cuadrilátero; el
ha sido costoso no hay razón para pensar que esto afectará a uso de personajes estaba muy bien meditado y Vince empezó a
la empresa a largo plazo: “su producto es en realidad el entre- referirse a sus luchadores como actores atléticos que seleccio-
tenimiento, son las estrellas, son los cuerpos”, comentó Larry naba con base en sus aptitudes histriónicas, además de su vigor
McNaughton, director ejecutivo y socio principal de Core- y fuerza física; también se aseguró de que su empresa fuera la
Brand, una empresa de consultoría de marca.6 Linda McMahon dueña de los derechos sobre los personajes que interpretaban
declaró que el nuevo nombre podría ser incluso benéfico para sus luchadores, lo que le permitiría continuar explotando los
la empresa: “Nuestro nuevo nombre hace hincapié en la E de personajes que él había creado para sus programas de televi-
entretenimiento”, señaló.7 sión, incluso después de que el luchador que había representado
a un personaje particular se separara de la empresa.
Creación de un guión para el éxito A finales del decenio de 1990, Vince tenía dos progra-
Después de asumir el control de la empresa, Vince comenzó a mas de televisión semanales: además del clásico y original en
cambiar el enfoque completo de sus programas de lucha libre: el canal por cable USA, WWE había agregado Smackdown a
buscó en las telenovelas maneras de aumentar el valor de entre- través del canal UPN en la televisión abierta; Vince desarro-
tenimiento de sus funciones en vivo; redujo la cantidad de lucha lló una trama continua con los mismos personajes para que su
libre propiamente dicha y la sustituyó con tramas excéntricas, público se sintiera atraído por los dos programas; sin embargo,
aunque más o menos convincentes; empezó a crear personajes la adquisición de WCW ocasionó un aumento considerable
en la cantidad de estrellas de la lucha libre contratadas: tratar En octubre de 2005, la WWE firmó un nuevo contrato
de incorporar más de 150 personajes en las tramas de los pro- con NBC que regresó Raw al canal USA y dio a la empresa
gramas de WWE se convirtió en una tarea muy compleja, y al un nuevo programa llamado Extreme Championship Wrestling
mismo tiempo, el cambio de Raw al canal Spike TV produjo en el canal Sci-Fi; su otro programa, Smackdown, se transmi-
una pérdida de telespectadores. tió luego por el nuevo canal MyNetworkTV, que ha atraído a
Fuente: WWE.
un público más joven; todos han llegado al primer lugar en las La administración de una gira
listas de audiencia, en particular entre los televidentes varones, Una semana de trabajo típica en WWE es extenuante para los
por el aumento en popularidad de una nueva casta de persona- McMahon, los luchadores y el equipo técnico: la organización
jes como John Cena y Chris Benoit; el reciente acuerdo con tiene más de 300 funciones en vivo al año, lo que requiere a
Eurosport ha proporcionado a WWE dos nuevos programas que todos en gira casi todos los días de la semana con un personal
se transmiten en toda Europa, con videoclips de tres programas de más de 200 miembros, entre ellos los tramoyistas; todas sus
estadounidenses diferentes. funciones en vivo, incluidas las de los dos programas semana-
En el cuarto trimestre de 2008 McDonald’s registró resultados con mucho cuidado nuestras estrategias”, comentó Skinner en
sólidos (incluso en medio de una recesión económica global) una entrevista reciente.2
y anunció planes para agregar 650 establecimientos más hacia Su CEO también ha estado vigilando los precios para ase-
finales de 2009 (véanse los cuadros 1 y 2); el desempeño de gurarse de que el menú siga siendo accesible sin perjudicar los
la cadena estadounidense de comida rápida fue especialmente márgenes de utilidad de la empresa; aunque continúa luchando
impresionante, ya que rivales como KFC y Wendy’s no logra- con los aumentos en los costos, McDonald’s ha mantenido el
ban controlar muy bien la reducción del gasto. Un indicador precio de su Dollar Menu, que genera casi 15% del total de
fundamental de la salud de la empresa son las ventas que se las ventas; en diciembre de 2008 decidió sustituir la hambur-
contabilizan para las tiendas ya establecidas (same-store sales), guesa doble con queso de un dólar por la McDouble, que es
ya que aumentaron 7.2% durante el último trimestre respecto parecida pero cuya producción es más barata porque contiene
del mismo periodo de 2007: “seguimos resistiendo a la rece- menos queso. Steve Kron, analista de Goldman Sachs, destacó
sión”, comenta su CEO Jim Skinner en relación con el desem- el atractivo del económico Dollar Menu que ofrece la empresa:
peño de McDonald’s.1 “cuando la gente busca valor, estos amigos tienen un compo-
Los analistas atribuyen su éxito continuo a la estrategia nente muy poderoso”.3
“Plan para Ganar” que James R. Cantalupo anunció hace seis Sin embargo, existen fuertes preocupaciones de que las ten-
años, después de que la expansión excesiva de la cadena oca- dencias a largo plazo, que amenazan con marginar a McDonald’s,
sionó que ésta perdiera su enfoque; la esencia del plan consis- continúen su presión; la cadena enfrenta un mercado que se
tió en aumentar las ventas de las tiendas existentes mejorando fragmenta rápidamente y donde los cambios en los gustos de
el menú, reacondicionando los establecimientos y ampliando los consumidores han hecho que los alimentos que alguna vez
el horario de atención al público; la empresa también añadió se consideraban exóticos, como el sushi y los burritos, hoy sean
bocadillos y bebidas, dos de las pocas áreas en las que las ven- opciones diarias; muchos de los clientes de comida rápida han
tas seguían creciendo: “nos va tan bien porque hemos planeado empezado a consumir alimentos más sanos y de mejor sabor;
* Este caso fue preparado por el profesor Jamal Shamsie (Michigan State
University) con la ayuda del profesor Alan B. Eisner (Pace University).
El material se tomó de fuentes publicadas con el fin de que se utilizara en
debates para el aula. Copyright © 2009 Jamal Shamsie y Alan B. Eisner.
Activo
Activo circulante:
Efectivo y equivalentes de efectivo 2 063 400 1 981 300 2 136 400
Cuentas por cobrar 931 200 1 053 800 904 200
Inventario 111 500 125 300 149 000
Otros activos circulantes 411 500 421 500 435 700
Total del activo circulante 3 517 600 3 581 900 3 625 300
Inversiones a largo plazo 1 222 300 1 156 400 1 036 200
Inmuebles, planta y equipo 20 254 500 20 984 700 20 845 700
Fondo de comercio 2 237 400 2 301 300 2 209 200
Otros activos 1 229 700 1 367 400 1 307 400
Total del activo 28 461 500 29 391 700 29 023 800
Pasivo y capital contable
Pasivo circulante:
Cuentas por pagar 2 506 100 3 634 000 2 739 000
Deuda a corto/largo plazo circulante 31 800 864 500 17 700
Otros pasivos circulantes — — 251 400
Total del pasivo circulante 2 537 900 4 498 500 3 008 100
Deuda a largo plazo 10 186 000 7 310 000 8 416 500
Otros pasivos 1 410 100 1 342 500 1 074 900
Cargos diferidos por obligaciones a largo plazo 944 900 960 900 1 066 000
Total del pasivo 15 078 900 14 111 900 13 565 500
Capital contable:
Acciones comunes 16 600 16 600 16 600
Utilidades retenidas 28 953 900 26 461 500 25 845 600
Acciones en tesorería (20 289 400) (16 762 400) (13 552 200)
Superávit de capital 4 600 200 4 226 700 3 445 000
Otro capital contable 101 300 1 337 400 (296 700)
Total del capital contable 13 382 600 15 279 800 15 458 300
Activos tangibles netos $11 145 200 $12 978 500 $13 249 100
Fuente: McDonald’s.
además, también compite con las comidas preparadas de todo tes empiezan a decaer, realmente se necesita mucho para que
tipo que se venden en supermercados, tiendas de conveniencia e repunten”.4
incluso máquinas expendedoras.
Muchos analistas estiman que McDonald’s debe seguir Experiencia de una espiral descendente
trabajando en su estrategia de recuperación para superar estos Desde su fundación, hace más de 50 años, McDonald’s ha defi-
retos; sin embargo, reconocen que la empresa debe apresurar el nido el negocio de la comida rápida; proporcionó a millones de
paso para transformarse, aunque los resultados que ha logrado estadounidenses su primer empleo y cambió sus hábitos de ali-
en los últimos seis años son alentadores. Incluso durante 2009 mentación; pasó de ser un solo establecimiento en un suburbio
la cadena registró crecimiento en la cantidad de clientes aten- insulso de Chicago a la cadena más grande de establecimientos
didos, que pasó de 56 a 58 millones al día: “han experimentado en el mundo; sin embargo, en el último decenio sufrió varios
un resurgimiento que casi no tiene precedentes”, comentó Bob tropiezos (véase el cuadro 3).
Golden, vicepresidente ejecutivo de Technomic, una empresa El deterioro en la calidad y el servicio de McDonald’s, que
consultora de servicios para alimentos, “cuando los restauran- alguna vez fueron dignos de elogio, empezó con su expansión
1948 Los hermanos Richard y Maurice McDonald inauguran el primer restaurante de hamburguesas, papas fritas y
malteadas en la ciudad estadounidense de San Bernardino, California.
1955 Ray A. Kroc, de 52 años, inaugura su primer McDonald’s en Des Plaines, Illinois, Estados Unidos. Kroc, distribuidor de
batidoras para malteadas, calcula que puede vender una gran cantidad de estos aparatos si obtiene una franquicia de
McDonald’s e instala las batidoras en las nuevas tiendas.
1961 Seis años después, Kroc compra la parte de la empresa que aún pertenece a los hermanos McDonald en 2.7 millones
de dólares.
1963 Ronald McDonald debuta como el payaso portavoz de la empresa, personificado por Willard Scott, futuro
pronosticador del tiempo de NBC-TV; ese año la compañía también vende su hamburguesa número 1 000 millones.
1965 Las acciones de McDonald’s empiezan a negociarse en bolsa a 22.50 dólares cada una, se duplicarán 12 veces en los
siguientes 35 años,
1967 Se inaugura el primer restaurante McDonald’s fuera de Estados Unidos, en Richmond, British Columbia, Canadá; hoy
existen 31 108 McDonald’s en 118 países.
1968 La Big Mac, primera extensión de la hamburguesa básica de McDonald’s, hace su debut y es un éxito inmediato.
1972 McDonald’s cambia a la variedad congelada de sus exitosas papas fritas.
1974 Fred L. Turner sucede a Kroc como CEO. En medio de una recesión el salario mínimo aumenta a dos dólares la hora, lo
que representa un enorme incremento en los costos de McDonald’s, que tiene un modelo de trabajadores jóvenes con
salario bajo.
1975 Se inaugura la primera ventanilla de servicio al cliente en automóvil en Sierra Vista, Arizona, Estados Unidos.
1979 McDonald’s responde a las necesidades de las mujeres trabajadoras con la introducción de la cajita feliz: una
hamburguesa, papas fritas, refresco y un juguete dan respiro a las madres trabajadoras.
1987 Michael R. Quinlan es nombrado director general.
1991 En respuesta a la demanda del público de alimentos más sanos, McDonald’s introduce la hamburguesa McLean
Deluxe con bajo contenido de grasa, que fracasa y retira del mercado; en los siguientes años la cadena sufrirá varios
tropiezos al tratar de renovar su menú.
1992 La compañía vende su hamburguesa número 90 000 millones y deja de contar.
1996 Para atraer a más clientes adultos, la empresa lanza su hamburguesa Arch Deluxe para adultos, con sabor
idiosincrático: también es un rotundo fracaso.
1997 McDonald’s lanza Campaign 55, que reduce el costo de la hamburguesa Bic Mac a 0.55 dólares en respuesta a los
descuentos ofrecidos por Burger King y Taco Bell; la medida, que prefigura las guerras de precios similares en 2002,
se considera un amplio fracaso.
1998 Jack M. Greenberg es el cuarto director general de McDonald’s, un veterano de 16 años en la compañía, quien se
compromete a mejorar los restaurantes y su menú.
1999 Por primera vez las ventas de las operaciones internacionales superan los ingresos nacionales; en su búsqueda de
otros conceptos, la compañía adquiere Aroma Café, Chipotle, Donatos y, luego, Boston Market.
2000 Las ventas de McDonald’s en Estados Unidos llegan a un máximo histórico de 1.6 millones de dólares en promedio por
restaurante, cifra que no ha cambiado desde entonces; sin embargo, sigue siendo mayor que las ventas de cualquier
otra cadena de comida rápida.
2001 Subway supera a McDonald’s como la cadena de comida rápida con más establecimientos en Estados Unidos; al final
del año tenía 13 427 tiendas, 148 más que McDonald’s.
2002 McDonald’s registra la primera pérdida trimestral en su historia: 343.8 millones de dólares; el precio de las acciones
disminuye a casi 13.50 dólares, lo que representa un decremento de 40% respecto de cinco años atrás.
2003 En enero James R. Cantalupo regresa a McDonald’s como CEO y de inmediato retira el pronóstico de 10% a 15% de
crecimiento de las utilidades por acción de la compañía.
2004 Charles H. Bell se hace cargo de la empresa tras la muerte repentina de Cantalupo, y declara que continuará con las
estrategias puestas en marcha por su predecesor.
2005 Jim Skinner se hace cargo como CEO después de que Bell anuncia su retiro por motivos de salud.
2006 McDonald’s lanza bebidas especiales, como las preparadas a base de café.
Fuente: McDonald’s.
En enero de 2009 Procter & Gamble (P&G) anunció que el en el último año logró incluso a establecerse como una fuerza
trimestre anterior sus ingresos habían disminuido 3.2%, con importante en la industria de los perfumes de lujo gracias a su
menos ventas en casi todas sus unidades de negocios: para hacer asociación con diversas marcas de diseñador; con la instrumen-
frente a la recesión económica, los consumidores cambiaban tación de estos cambios, Lafley ha emprendido la transforma-
a las marcas más baratas de P&G, por ejemplo, compraban el ción más radical de la compañía desde que William Procter y
detergente Gain en lugar de Tide y los pañales Luv en lugar de James Gamble la fundaron en 1837 para fabricar jabón y velas.
Pampers. Pese a la baja en los ingresos, el CEO de la empresa, Un intento de recuperación
A. G. Lafley, tuvo el agrado de anunciar que habían logrado
Durante la mayor parte de su historia P&G ha sido una de las
retener o ganar participación de mercado en casi todas sus cate-
compañías más prominentes de Estados Unidos y ha desarro-
gorías de productos, aunque no estimaba variaciones significa-
llado varias marcas famosas como Tide, uno de los primeros
tivas en 2009: “esperamos que el entorno siga siendo difícil y
detergentes para lavar la ropa, lanzado en 1946, y Pampers, el
muy volátil, cuando menos en el corto plazo”, declaró.1
primer pañal desechable, que se introdujo en 1961. La empresa
Los resultados indicaban que el conglomerado de produc-
tos de consumo más grande del mundo no había podido man-
tener el crecimiento durante la recesión incluso con marcas
millonarias como Tide, Crest, Pampers, Gillette y Right Guard;
sin embargo, seguía registrando buenas utilidades gracias al Cuadro 1 Segmentos de negocios
uso más intensivo de los cupones de descuento que insertaba
en los periódicos de fin de semana; también seguía estimulando
Limpieza de telas y del hogar:
la venta de sus productos más caros mediante la promoción
de sus características, por ejemplo, que Tide contiene mucha • Principales productos: aromatizantes, baterías,
menos agua y más agentes de limpieza que otros detergentes lavatrastes, detergentes y limpiadores
más baratos. • Marcas multimillonarias: Ariel, Dawn, Downy, Duracell,
Al mismo tiempo, Lafley continuó adoptando medidas Gain, Tide
para posicionar a P&G en el largo plazo, como concentrarse Limpieza para el bebé y la familia:
en la velocidad y agilidad, factores que desempeñarían una • Principales productos: toallitas para bebé, papel de baño,
función más decisiva en el futuro. Desde que tomó el timón pañales, pañuelos faciales, toallas de papel
en junio de 2000, Lafley ha eliminado buena parte de la buro-
• Marcas multimillonarias: Bounty, Charmin, Pampers
cracia para acelerar el desarrollo de productos y proyectar la
empresa a partir de sus famosas marcas; trabaja para concentrar Belleza:
a la compañía en crear un número pequeño de “súper marcas”, • Principales productos: cosméticos, desodorantes,
cada una con ventas anuales de más de 1 000 millones de dóla- cuidado del cabello, limpieza personal, fragancias de
res, y en la última década ésta aumentó el número de dichas prestigio, cuidado de la piel
marcas a 24 (véase el cuadro 1). • Marcas multimillonarias: Head & Shoulders, Olay,
Durante el año 2009 P&G puso en marcha un plan muy Pantene, Wella
ambicioso para expandirse hacia los mercados emergentes a Arreglo personal:
pesar de la desaceleración económica por la que están pasando:
• Principales productos: hojas y máquinas para afeitar,
“aun con la recesión económica, tenemos una oportunidad dispositivos eléctricos para depilación, productos para el
enorme de servir a los hogares de consumidores urbanos de los rostro y afeitar, aparatos eléctricos para el hogar
mercados en vías de desarrollo que tienen muchos ingresos”,
• Marcas multimillonarias: Braun, Fusion, Gillette, Mach3
sostiene Lafley;2 aunque estos mercados hoy representan cerca
de 30% de las ventas anuales de P&G, han generado más de
Cuidado de la salud:
50% de su crecimiento reciente.
El CEO tiene muchas ideas más sobre cómo dar relevan- • Principales productos: higiene femenina, cuidado bucal,
cia a la compañía en el siglo xxi y está tratando de cambiar cuidado de la salud personal, productos farmacéuticos
el enfoque de la empresa, tradicionalmente dependiente de los • Marcas multimillonarias: Actonel, Always, Crest, Oral B
productos de uso doméstico. Ha incursionado con dinamismo Bocadillos, café y alimento para mascotas:
en los mercados de productos de salud y belleza, y hoy estas
• Principales productos: café*, alimento para mascotas,
áreas representan la mayor parte de sus ventas y utilidades;
bocadillos
• Marcas multimillonarias: Folgers,* Iams, Pringles
* Este caso fue preparado por el profesor Jamal Shamsie (Michigan State
University) con la ayuda del profesor Alan B. Eisner (Pace University). El * Vendido en 2008.
material se tomó de fuentes publicadas para utilizarse en debates escolares. Fuente: P&G.
Copyright © 2009 Jamal Shamsie y Alan B. Eisner.
Gastos de operación:
Gastos de venta, generales y administrativos 25 725 000 24 340 000 21 848 000
Utilidad o pérdida de operación 17 083 000 15 450 000 13 249 000
Utilidad de operaciones:
Total de otros ingresos/gastos, neto 462 000 564 000 283 000
Utilidades antes de intereses e impuestos 17 545 000 16 014 000 13 532 000
Gasto por intereses 1 467 000 1 304 000 1 119 000
Utilidad antes de impuestos 16 078 000 14 710 000 12 413 000
Impuesto sobre la renta (ISR) pagado 4 003 000 4 370 000 3 729 000
Utilidad neta de operaciones 12 075 000 10 340 000 8 684 000
Utilidad neta 12 075 000 10 340 000 8 684 000
Fuente: P&G.
Activo circulante:
Efectivo y equivalentes de efectivo 3 313 000 5 354 000 6 693 000
Inversiones a corto plazo 228 000 202 000 1 133 000
Cuentas por cobrar 8 773 000 8 356 000 7 336 000
Inventario 8 416 000 6 819 000 6 291 000
Otros activos circulantes 3 785 000 3 300 000 2 876 000
Total del activo circulante 24 515 000 24 031 000 24 329 000
Inmuebles, planta y equipo 20 640 000 19 540 000 18 770 000
Fondo de comercio 59 767 000 56 552 000 55 306 000
Activos intangibles 34 233 000 33 626 000 33 721 000
Otros activos 4 837 000 4 265 000 3 569 000
Total del activo 143 992 000 138 014 000 135 695 000
Pasivo circulante:
Cuentas por pagar 7 977 000 13 628 000 17 857 000
Deuda circulante a corto/largo plazo 13 084 000 12 039 000 2 128 000
Otros pasivos circulantes 9 897 000 5 050 000 —
Total del pasivo circulante 30 958 000 30 717 000 19 985 000
Deuda a largo plazo 23 581 000 23 375 000 35 976 000
Otros pasivos 8 154 000 5 147 000 4 472 000
Cargos diferidos por obligaciones a largo plazo 11 805 000 12 015 000 12 354 000
Total del pasivo 74 498 000 71 254 000 72 787 000
Capital contable:
Acciones preferentes 1 366 000 1 406 000 1 451 000
Acciones comunes 4 002 000 3 990 000 3 976 000
Utilidades retenidas 48 986 000 41 797 000 35 666 000
Acciones en tesorería (47 588 000) (38 772 000) (34 235 000)
Superávit de capital 60 307 000 59 030 000 57 856 000
Otro capital contable 2 421 000 (691 000) (1 806 000)
Total del capital contable 69 494 000 66 760 000 62 908 000
Activos tangibles ($24 506 000) ($23 418 000) ($26 119 000)
Fuente: P&G.
Cuando se hizo cargo de P&G, Lafley tenía la reputación de Lafley comenzó su gestión derribando los muros entre la
ser un jefe que delegaba mucha responsabilidad en su personal dirección y los empleados: desde la década de 1950, todos los
y planteaba preguntas agudas para contribuir a las decisiones; altos ejecutivos habían tenido sus oficinas en el décimo primer
como CEO, se ha abstenido de hacer grandes pronunciamientos piso del edificio de la sede corporativa de la empresa; el nuevo
sobre el futuro de la empresa; en cambio, ha dedicado muchí- CEO cambió esta organización y mudó a los cinco presidentes
simo tiempo a explicar con paciencia a sus empleados el tipo de divisionales al mismo piso donde estaba su personal, luego con-
cambios que le gustaría implementar. virtió parte del espacio que quedó vacío en un centro de capa-
Fuente: P&G.
70%
65%
Procter & Gamble
60%
Standard & Poor’s 500
55%
Unilever plc
50% Kimberly-Clark Corporation
45%
40%
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
–5%
–10%
–15%
–20%
–25%
–30%
–35%
–40%
Marzo 2004 Enero 2005 Enero 2006 Enero 2007 Enero 2008 Marzo 2009
citación en liderazgo; en el resto del piso mandó derribar las tarde para revisar el desempeño de los 200 más altos ejecuti-
paredes para que los ejecutivos restantes, incluido él, compar- vos de la empresa, lo que refleja su determinación sobre que
tieran oficinas abiertas. las mejores personas asciendan a la cima, y dedica mucho de
Decidió colocar su oficina a lado de las dos personas con su tiempo personal a Byrnes, a quien llama el Yoda de la mer-
las que más habla, quienes, al puro estilo de P&G, se identifi- cadotecnia; Lafley sostiene: “¿cuáles son los activos de P&G?
can oficialmente mediante un estudio de flujo: el Director de Nuestra gente y nuestras marcas”.3
Recursos Humanos, Ricard L. Antoine, y el vicepresidente del Su estilo de liderazgo es evidente en la nueva sala de juntas
Consejo de Administración, Bruce Byrnes; de hecho, tiene la de P&G, donde los otros 12 ejecutivos de más alto nivel y él
costumbre de reunirse con Antoine todos los domingos por la se reúnen todos los lunes a las ocho de la mañana para revisar
En enero de 2009 Heineken esperaba anunciar un aumento de podría seguir añadiendo marcas complementarias con atractivo
5% en sus utilidades de 2008 (véanse los cuadros 1 y 2); aunque y potencial internacional, como la sidra Strongbow, que le daría
es una cifra considerablemente menor al crecimiento mostrado una fuerte presencia en el mercado del Reino Unido, mismo
en los últimos cinco años, la empresa fue cuidadosa al señalar que reporta una tasa de crecimiento de casi 20%.
que había logrado crecer a pesar del difícil clima económico: La decisión de adquirir una participación de las operaciones
“desde luego hay un cambio de ritmo en el crecimiento”, sos- de Scottish & Newcastle formó parte de una serie de cambios
tuvo Jean-Francois van Boxmeer, presidente de Heineken, que la fábrica holandesa ha estado realizando para aumentar su
“pero lo que quisiéramos subrayar es que estamos manteniendo prestigio en diversos mercados y responder a los cambios en el
el crecimiento”.1 mercado global de la cerveza, cuyo consumo ha disminuido en
En parte, dicho crecimiento durante 2008 se debió a la pro- mercados clave por las leyes más estrictas que prohíben a los
minente adquisición de la cervecería escocesa Scottish & New- conductores ingerir bebidas alcohólicas y una creciente apre-
castle, que produce las famosas marcas Newcastle Brown Ale y ciación del vino; al mismo tiempo, la industria cervecera se ha
Kronenbourg 1664; aunque la compra se realizó en asociación vuelto más competitiva dado que las cervecerías más grandes se
con Carlsberg, Heineken logró cosechar ganancias considera- han expandido por el mundo mediante adquisiciones de partici-
bles de esta transacción y adquirir el control de las operaciones pantes pequeños, regionales y nacionales.
de Scottish & Newcastle en varios mercados europeos clave, La necesidad de cambio se evidenció con la designación,
como el Reino Unido, Irlanda, Portugal, Finlandia y Bélgica. en octubre de 2005, de Jean-Francois van Boxmeer como el
Con base en estas ganancias, la adquisición de Scottish & primer CEO no holandés de Heineken, sustituyendo a Thorny
Newcastle ayudó a posicionar a Heineken como el mayor fabri- Ruys, quien renunció 18 meses antes de lo planeado porque
cante europeo de cerveza, y también a asumir el control de las no logró una mejoría notable en el desempeño. Antes de la
empresas cerveceras de Scottish en lugares distantes como Esta- designación de Ruys en 2002, la compañía fue dirigida por
dos Unidos e India; Van Boxmeer consideró que estas empresas tres generaciones de la familia Heineken, cuyos retratos siguen
brindarían a su compañía mejores oportunidades para impulsar adornando la oficina de paneles de madera oscura del CEO en
la marca de lujo Heineken en cada vez más mercados, y que el centro de operaciones de Ámsterdam; al igual que Ruys, Van
Boxmeer enfrenta el reto de preservar las tradiciones familiares
de la empresa y, al mismo tiempo, superar amenazas que nunca
Cuadro 1 Estados de resultados (en millones de euros) se habían presentado.
Enfrentar una industria en vías
2008 2007 2006 2005 2004 de globalización
La compañía Heineken fue una de las pioneras en la estrate-
Ingresos 14 319 12 564 11 829 10 796 10 062
gia internacional que se basó en transacciones transfronterizas
EBIT 1 080 1 528 1 832 1 249 1 348 para expandir la distribución de Heineken, Amstel y otras 170
Utilidad neta* 347 807 1 211 761 642 marcas de cerveza en más de 150 países del mundo (véanse los
Dividendo 210 343 294 196 173 cuadros 3 y 4); hace años que selecciona fábricas de cerveza
*Incluye las partidas excepcionales antes de impuestos en 2008 de 789
pequeñas de varios países para agregar más marcas y tener un
millones de euros (2007: 319 millones de euros). mejor acceso a nuevos mercados; desde sus raíces a las afueras
Fuente: Heineken.
de la ciudad holandesa de Ámsterdam, la empresa evolucionó y
se transformó en una de las cerveceras más grandes del mundo,
con poco más de 8% de participación del mercado mundial en
Cuadro 2 Balances generales la actualidad.
De hecho, la marca insignia de la empresa, Heineken,
se clasificó en segundo lugar después de Budweiser en una
2008 2007 2006 encuesta de marcas globales realizada conjuntamente por Busi-
nessWeek e Interbrand hace un par de años. Esta marca de lujo
Activo 20 563 11 954 12 997
ha logrado reconocimiento mundial según Kevin Baker, direc-
Pasivo 15 811 6 243 7 477 tor de bebidas alcohólicas de la empresa británica de investiga-
Capital 4 752 5 711 5 520 ción de mercado Canadean Ltd. Un mayorista estadounidense
Fuente: Heineken. recientemente pidió a un grupo de estudiantes de marketing que
identificaran una variedad de botellas de cerveza que no tenían
etiqueta: el envase verde y rechoncho de Heineken fue el único
* Este caso fue preparado por el profesor Jamal Shamsie (Michigan State University)
en ser reconocido de manera instantánea entre el grupo.
con la ayuda del profesor Alan B. Eisner (Pace University). El material se tomó de
fuentes publicadas para utilizarse en debates escolares. Copyright © 2009 Jamal Sin embargo, la industria cervecera ha sufrido cambios
Shamsie y Alan B. Eisner. significativos debido al furor provocado por la oleada de conso-
El 23 de enero de 2009, Johnson & Johnson, el conglomerado entre sus 250 diferentes unidades de operación para extraer más
de productos para el cuidado de la salud, anunció la adquisición valor de las áreas en que se superponen; aunque Weldon tiene
por 1 100 millones de dólares de Mentor Corporation, un impor- plena conciencia de que buena parte del éxito de la compañía a
tante proveedor de productos médicos para el mercado estético través de los años se ha basado en la relativa autonomía e inde-
global. Un año antes, J&J se había convertido en la primera pendencia que ha conferido a las diversas unidades de negocios,
compañía farmacéutica grande de Estados Unidos en incursio- la presión para conseguir mayor colaboración no debe amena-
nar en el mercado de la medicina cosmética con el lanzamiento zar el fuerte espíritu emprendedor que este tipo de organización
de Evolence (un antiarrugas inyectable) pues se estimaba que ha fomentado en la empresa.
este mercado crecería desde 4 600 millones de dólares hasta Fomento del espíritu emprendedor
6 700 millones de dólares en 2012: “una extensión natural hacia
J&J se ha apoyado mucho en las adquisiciones para incursionar
donde J&J querría ir”, declaró Michael Weinstein, analista de
y expandirse a una amplia gama de negocios que en términos
JPMorgan Chase & Company.1
generales se clasifican en la categoría de cuidado de la salud.
A lo largo de los años J&J se ha valido de estas adquisi-
Sólo en el último decenio la empresa gastó casi 50 000 millones
ciones para crecer; en 2006 compró la unidad de productos de
de dólares en 70 compras diferentes; en los últimos meses de
consumo para la salud de Pfizer por 16 600 millones de dóla-
2008 realizó dos adquisiciones pequeñas para ingresar al área
res, lo que fue la mayor adquisición en sus 120 años de histo-
de bienestar y protección, que ha estado creciendo en Estados
ria; William C. Weldon, director general de la empresa, sabe
Unidos y Europa; las empresas de esta industria se dedican a
que cada vez es mucho más difícil detectar empresas pequeñas
crear sistemas para fomentar y monitorear el comportamiento
con fármacos prometedores y enfrentar a otras compañías que
saludable entre los empleados.
desean hacer los mismos acuerdos: “se llega a un punto en el
A medida que crece, J&J se ha transformado en una com-
que cada vez se vuelve más difícil encontrar adquisiciones que
pañía extraordinariamente compleja, compuesta por más de 250
se ajusten al molde y hagan una contribución”, comenta David
unidades de negocios organizadas en tres divisiones, siendo la
Lothson, analista de UBS Warburg.2
más conocida la que fabrica productos de consumo, como los
Weldon comunicó hace poco a los inversionistas que su
de cuidado para el bebé Johnson & Johnson, las tiritas adhe-
empresa buscaría otras vías de crecimiento: “para acelerar el
sivas Band-Aid y el enjuague bucal Listerine; esta división
crecimiento en los ingresos brutos y la utilidad neta, y eso lo
ha proporcionado a la empresa varias marcas fuertes que han
alcanzaremos de formas diferentes”.3 Dado el alcance de las
generado un flujo constante de ingresos. “No se tiene que lidiar
líneas de negocios que maneja J&J, Weldon estima que las
con la volatilidad del área de productos farmacéuticos y equipo
mejores oportunidades pueden derivarse de la mayor colabora-
médico”, sostiene Weldon,5 sin embargo, estos últimos a los
ción entre sus diferentes unidades; la empresa tiene la capaci-
que se refiere han permitido a la empresa cosechar las enor-
dad de desarrollar nuevos productos mediante la combinación
mes utilidades que generan algunos fármacos con formidable
de sus fortalezas en productos farmacéuticos, equipo médico y
éxito de ventas, como Procrit (para la anemia), Risperdal (para
de diagnóstico, y productos de consumo.
la esquizofrenia) y las endoprótesis vasculares Cypher, produc-
J&J necesitaba encontrar con urgencia nuevas vías de
tos que por lo general tienen márgenes de utilidad de operación
crecimiento; ya había anunciado a los inversionistas que sus
cercanos a 30%, casi el doble de lo que genera el negocio de
ingresos de 2009 registrarían una disminución respecto del
productos de consumo.
año anterior, misma que sería la primera baja en sus 120 años
Pero el éxito de las tres divisiones de J&J y de muchos
de historia (véanse los cuadros 1 y 2); las ventas de sus pro-
de sus diferentes negocios se debe en gran medida a su estruc-
ductos de consumo se desaceleraron por un decremento en el
tura y cultura únicas; la mayoría de sus unidades de negocio
ingreso disponible de sus clientes, el vencimiento de las paten-
remotas fueron adquiridas por el potencial que demostraron
tes de algunos de sus fármacos más vendidos y el crecimiento
algunos proyectos de productos nuevos y prometedores, para lo
de la competencia de medicamentos genéricos que afectaron
cual otorgó casi total autonomía a cada una de ellas con el fin
su negocio farmacéutico: “vemos algunas señales de que los
de que desarrollaran y ampliaran sus productos de mayor venta
consumidores y los pacientes se están volviendo más austeros”,
(véase el cuadro 3); esa independencia ha fomentado una acti-
observa Weldon, “hay mucha presión en numerosas áreas del
tud emprendedora que ha mantenido a J&J en un nivel intensa-
cuidado de la salud”.4
mente competitivo, mientras que otras empresas a su alrededor
De hecho, J&J ha emprendido su mayor reestructuración
se han tambaleado, y esta autonomía relativa que se confiere a
desde que Weldon se hizo cargo de la empresa en 2002; ha
las unidades de negocios también ha proporcionado a la compa-
ascendido a una de sus jóvenes promesas, Nicholas Valeriani,
ñía la capacidad de responder con rapidez a las oportunidades
a la dirección de una oficina que promoverá mayor interacción
que se presentan.
* Este caso fue preparado por el profesor Jamal Shamsie (Michigan State En otras palabras, se ha otorgado considerable libertad a
University) con la ayuda del profesor Alan B. Eisner (Pace University). El las unidades de negocio para que desarrollen y ejecuten sus pro-
material se tomó de fuentes publicadas para utilizarse en debates escola- pias estrategias, y se les ha permitido trabajar con sus propios
res. Copyright © 2009 Jamal Shamsie y Alan B. Eisner. recursos (muchas incluso tienen sus propios departamentos de
finanzas y recursos humanos); aunque este grado de descentra- sus ventas, más de 7 000 millones de dólares, a más de 9 000
lización supone costos generales relativamente altos, ninguno científicos que trabajan en laboratorios de investigación de todo
de los ejecutivos que han dirigido a J&J, incluido Weldon, ha el mundo.
pensado nunca que este precio sea demasiado alto; al respecto, Sin embargo, Weldon considera que J&J podrá benefi-
Pat Dorsey, directora de investigación de valores de Mornings- ciarse de la convergencia si encuentra la forma de lograr que
tar, comenta: “la compañía opera en realidad más como un sus unidades de negocio, ferozmente independientes, trabajen
fondo de inversión que cualquier otra cosa”.6 en conjunto; en sus propias palabras: “hay convergencia que
A pesar de los beneficios que J&J ha obtenido de dar auto- nos permitirá hacer cosas que no hemos hecho antes”;7 supone
nomía considerable a sus diversas unidades de negocio, existe que si presiona a las diversas unidades remotas de la empresa
la sensación creciente de que éstas no pueden seguir operando para que agrupen sus recursos, la compañía podría llegar a ser
en práctico aislamiento; Weldon ha empezado a darse cuenta, una de las pocas que cristalicen realmente la idea de sinergia, a
como muchos otros en la industria, de que algunos de los ade- menudo prometida y rara vez cumplida.
lantos más importantes en la medicina del siglo xxi seguramente En noviembre de 2007, anunció que iba a separar su divi-
provendrán de la capacidad de aplicar los avances científicos sión de equipo médico en dos grupos: cirugía y cuidado integral;
de una disciplina en otra; por consiguiente, J&J debe colocarse la primera continuaría trabajando en sus lucrativos productos de
en una posición fuerte para explotar nuevas oportunidades par- sustitución de cadera y rodilla, en tanto que la segunda se con-
tiendo de las diversas habilidades de sus diferentes unidades de centraría, con un enfoque mucho más integral, en enfermedades
negocio en las tres divisiones. como la diabetes; por ejemplo, aprovecharía el conocimiento
experto de las pruebas de diagnóstico de J&J para detectar
Reestructuración de sinergias antes la diabetes, y de su rama de monitoreo de la glucosa para
Weldon está firmemente convencido de que la compañía tiene ayudar a los pacientes que la tienen.
una posición ideal para beneficiarse del cambio hacia la com- Aunque está subdividiendo una de sus divisiones, Weldon
binación de medicamentos, dispositivos y diagnósticos, puesto considera que esto representa una oportunidad para que las
que pocas pueden igualar su alcance y fortaleza en estas áreas diversas unidades de la empresa trabajen conjuntamente en la
básicas; incluso tiene productos de primera en cada una de las solución de diferentes problemas de salud; designó a Valeriani
categorías (véase el cuadro 4). Recientemente el presupuesto como director de la oficina de estrategia y crecimiento con la
para investigación y desarrollo ha aumentado más de 10% encomienda de lograr que las unidades de negocio trabajaran
anual, lo que coloca a la empresa entre las que más invierten juntas en nuevas oportunidades promisorias: “reconocemos que
en este rubro (véase el cuadro 5). Hoy asigna cerca de 13% de existe una forma diferente del estilo silos para tratar las enfer-
Activo circulante:
Efectivo y equivalentes de efectivo 10 768 000 7 770 000 4 083 000
Inversiones a corto plazo 2 041 000 1 545 000 1 000
Cuentas por cobrar, neto 13 149 000 12 053 000 10 806 000
Inventario 5 052 000 5 110 000 4 889 000
Otros activos circulantes 3 367 000 3 467 000 3 196 000
Total del activo circulante 34 377 000 29 945 000 22 975 000
Inversiones a largo plazo 4 000 2 000 16 000
Inmuebles, planta y equipo 14 365 000 14 185 000 13 044 000
Fondo de comercio 13 719 000 14 123 000 13 340 000
Activos intangibles 13 976 000 14 640 000 15 348 000
Otros activos 2 630 000 3 170 000 2 623 000
Cargos diferidos por activos a largo plazo 5 841 000 4 889 000 3 210 000
Total del activo 84 912 000 80 954 000 70 556 000
Pasivo circulante:
Cuentas por pagar 17 120 000 17 374 000 14 582 000
Deuda corriente a corto/largo plazo 3 732 000 2 463 000 4 579 000
Otros pasivos circulantes — — —
Total del pasivo circulante 20 852 000 19 837 000 19 161 000
Deuda a largo plazo 8 120 000 7 074 000 2 014 000
Otros pasivos 11 997 000 9 231 000 8 744 000
Cargos diferidos por obligaciones a largo plazo 1 432 000 1 493 000 1 319 000
Total del pasivo 42 401 000 37 635 000 31 238 000
Capital contable:
Acciones comunes 3 120 000 3 120 000 3 120 000
Utilidades retenidas 63 379 000 55 280 000 49 290 000
Acciones en tesorería (19 033 000) (14 388 000) (10 974 000)
Otro capital contable (4 955 000) (693 000) (2 118 000)
Total del capital contable 42 511 000 43 319 000 39 318 000
Activos tangibles netos 14 816 000 14 556 000 10 630 000
Fuente: J&J.
medades”, observa Weldon respecto de las unidades de nego- dedor que ha generado la mayor parte del crecimiento de la
cios de J&J, que en su mayor parte son independientes.8 empresa hasta la fecha; Jerry Caccott, director ejecutivo de
Este trabajo de comunicación y coordinación permitirá a la empresa de consultoría Strategic Decisions Group, recalcó
J&J desarrollar la sinergia que Weldon busca; sin embargo, los que cultivar estas alianzas “sería complicado en cualquier orga-
esfuerzos para lograr que las diferentes unidades de negocios nización, pero en especial en una que ha tenido tanto éxito
trabajen en colaboración no deben sofocar el espíritu empren- debido a su cultura descentralizada”.9
Johnson & Johnson está formada por más de 250 compañías diferentes, muchas de las cuales ha adquirido a través de los años;
cada una de estas compañías se han asignado a tres divisiones diferentes:
60
50 Productos de consumo
Productos farmacéuticos
40 Equipo médico y de diagnóstico
30
20
10
0
2006 2007 2008
Fuente: J&J.
Ventas del segmento de productos farmacéuticos Ventas del segmento de equipo médico y de diagnóstico
Ventas por los principales productos Ventas de las principales franquicias
(en miles de millones de dólares)* (en miles de millones de dólares)*
Ventas de 2008: 24 600 millones de dólares Ventas de 2008: 23 100 millones de dólares
Tasa de crecimiento: (1.2%) Tasa de crecimiento: 6.4%
Aciphex®/Pariet®
1.2
Ethicon
(15%)
Otros Endo-surgery®
7.3 Duragesic® 4.3 Depuy®
Diabetes
+11% 1.0 +12% 5.0
Care
(11%) +9%
2.5
Concerta® +7%
1.2 Topamax ®
+21% 2.7 Ortho-
Ethicon®
Risperdal® +11% Clinical
3.9
Consta® Diagnostics®
Remicade® +7%
1.3 Levaquin®/ 1.8 Cordis®
+16% 3.7 +8% 3.1
Floxin®
+13% Vision Care (9%)
Risperdal® 1.6
2.1 (3%) 2.5
(38%) +13%
Procrit®/eprex®
2.5 *Incluye redondeo.
(15%)
*Incluye redondeo.
En enero de 2009 Samsung Electronics empezó a adelgazar su Cuadro 1 Estado de resultados (en billones de won coreanos,
estructura y las cinco divisiones que tenía en 2008 se convir- al 31 de diciembre de cada año)
tieron en dos: la de aparatos —llamada de medios digitales
y comunicaciones— que se enfoca en los productos de con-
sumo (como televisores y teléfonos móviles) y la de partes, 2008 2007 2006 2005 2004
—llamada de soluciones enfocada a dispositivos— que mane- Ventas netas 121 294 98 508 85 426 80 630 81 963
jaría los componentes electrónicos (como semiconductores y
Utilidad neta 31 532 27 627 25 779 25 378 29 010
pantallas de cristal líquido). Durante 2008 ya había fusionado
su división de aparatos electrodomésticos (que fabricaba refri- Utilidad de
geradores y aparatos de aire acondicionado) con la sección de operación 6 031 8 973 9 008 7 575 11 761
medios digitales. Utilidad neta 5 525 7 421 7 926 7 640 10 790
Esta reorganización se produjo inmediatamente después Fuente: Samsung.
de una reestructuración drástica del equipo de alta dirección
de Samsung Electronics: tras el escándalo de evasión fiscal en Cuadro 2 Balance general (en billones de won coreanos, al
el que estuvo implicada la empresa matriz, Yun Jong Yong, su 31 de diciembre de cada año)
CEO desde hacía muchos años, fue sustituido en mayo de 2008
por Lee Yoon Woo; además, la compañía comenzó a desig-
2008 2007 2006 2005 2004
nar a varios ejecutivos jóvenes para los puestos del equipo de
liderazgo y a reasignar a dos terceras partes de sus ejecutivos Total del activo 105 301 93 375 81 366 74 462 69 005
a diferentes puestos. “Desde hace más de un año ha habido una Total del pasivo 47 186 37 404 33 426 32 854 32 604
sensación de crisis en la compañía”, señala un gerente de alto
nivel, “y nos esperan cambios radicales”.1 Total del capital
Las medidas representaron un esfuerzo importante por contable 58 117 55 972 47 940 41 607 36 400
Fuente: Samsung.
mejorar las operaciones y colocarse en mejor posición para
hacer frente al deterioro de las condiciones económicas. Cua-
tro años antes el valor de mercado de Samsung ascendía a más y comunicaciones; este nombramiento significa una ruptura con
de 100 mil millones de dólares, lo que la convirtió en una de la tradición de la empresa, que seleccionaba a sus altos ejecuti-
las cuatro compañías asiáticas que superaban esa marca; con vos entre personas con formación en ingeniería; de hecho, quizá
sede en Suwon, Corea del Sur, la empresa rebasó a rivales muy Choi sea el próximo CEO de Samsung cuando Lee renuncie
famosos como Sony, Nokia y Motorola, gracias a sus produc- al puesto. Respecto del cambio de dirección de la compañía,
tos revolucionarios; sus dispositivos, repletos de características que ya no se concentra tanto en la tecnología, Kang Shin Woo,
funcionales, se han hecho acreedores a numerosos premios de Director de Inversiones de la administradora de fondos Korea
diseño y la compañía ha logrado abrirse paso con rapidez hasta Investment Trust Management, comentó: “el parámetro de refe-
llegar a la cima en las encuestas de presencia de marca entre los rencia de Samsung ya no son las empresas japonesas, sino las
consumidores. innovadoras como Apple”.2
Sin embargo, y a pesar de estos avances, Samsung no ha
podido resolver el creciente efecto de la desaceleración econó- Abandono de una estrategia fallida
mica global; aunque pudo presumir una estructura de costos La transformación de Samsung en una marca de primera cate-
inferior a la mayoría de sus rivales, en el último trimestre de goría se puede atribuir a los esfuerzos incesantes de Yun Jong
2008 se esperaba que anunciara su primera pérdida trimestral Yong, designado para el cargo de Presidente y CEO en 1996.
de la historia (véanse los cuadros 1 y 2), en buena parte atribui- Cuando tomó el control, la empresa aún obtenía la mayor parte
ble a un exceso de capacidad en la producción global de chips de sus utilidades de la venta de aparatos económicos que los
de memoria y pantallas de cristal líquido, lo que ha presio- consumidores elegían si no podían comprar una marca más
nado los precios a la baja; este efecto podría aminorarse en los cara, como Sony o Mitsubishi, y también se había convertido
siguientes dos años, ya que muchos de sus rivales más peque- en un proveedor establecido de diversos componentes de bajo
ños están cancelando sus planes de expandir su capacidad. costo para fabricantes más grandes y reconocidos en todo el
Entre todos los cambios instituidos por Samsung, los ana- mundo.
listas han puesto atención especial a la designación de Choi Gee Aunque tenía utilidades, a Yun le preocupaban las perspec-
Sung para dirigir la recién formada unidad de medios digitales tivas futuras de la empresa, que dependía de una estrategia de
competencia en precio con productos que se basaban en tecno-
* Este caso fue preparado por el profesor Jamal Shamsie (Michigan State logías desarrolladas por otras compañías y cuyo éxito estaba
University) con la ayuda del profesor Alan B. Eisner (Pace University). El ligado a su capacidad para encontrar continuamente plazas que
material se tomó de fuentes publicadas para utilizarse en debates escolares. le permitieran mantener sus costos de fabricación en un nivel
Copyright © 2009 Jamal Shamsie y Alan B. Eisner. bajo y seguir generando los suficientes pedidos que mantuvie-
Company de Japón y produjo la otra mitad internamente para producto”,6 énfasis que permitió a Samsung idear el ensamblaje
comparar las fuerzas de ambos equipos. “De verdad presionan del D600, uno de sus modelos más recientes de teléfonos con
a estos departamentos para que compitan”, comentó Hiromasa cámara fotográfica y reproductor de música, en tan sólo ocho
Yonekura, presidente de Sumitomo.5 segundos.
Gracias a estas medidas, hoy Samsung asegura que desde Este veloz proceso de desarrollo le ha permitido introducir
que se concibe un nuevo producto hasta su lanzamiento sólo los primeros teléfonos activados por voz, reproductores de MP3
pasan cinco meses, en comparación con el año que solía trans- portátiles y teléfonos con cámara digital que envían fotografías
currir hace apenas ocho años; en gran parte esto se debe al a todo el mundo mediante los sistemas de redes de telecomuni-
esfuerzo de los altos directivos, ingenieros y diseñadores de la cación móvil; la empresa ha sido igual de rápida en los televiso-
empresa, que trabajan día y noche en los cinco pisos del cen- res digitales y fue la primera en comercializar los de proyección
tro VIP (enclavado en medio del complejo industrial que la con los nuevos chips de Texas Instruments, que emplean proce-
compañía tiene en la ciudad coreana de Suwon y que cuenta samiento digital de luz (DLP, por sus siglas en inglés); a princi-
con dormitorios y duchas para descansos breves) para resolver pios de 1999, Texas Instruments había entregado la tecnología
cualquier problema que pudiera retrasar el lanzamiento de un de estos chips DLP con 1.3 millones de microespejos que giran
producto. a alta velocidad para crear una imagen más nítida a compañías
El progreso alcanzado por los equipos que se dedican al japonesas, pero éstas nunca lograron la fabricación económica
diseño de nuevos productos en el centro VIP posibilita que de los televisores. Respecto de Samsung, George Danko, vice-
Samsung reduzca la complejidad de las primeras etapas del presidente de Aparatos Electrónicos de Consumo de Best Buy,
ciclo de diseño, lo que le permite trasladar los productos con declaró: “ponen un producto en el mercado mucho más rápido
rapidez, con el mínimo de problemas y al costo más bajo posi- que sus contrapartes”.7
ble hacia el área de fabricación. Esto, a su vez, permite lanzar
más rápido al mercado de un producto que sería más innovador Diseño para el hogar digital
que el resto; Kyunghan Jung, gerente de alto nivel del centro, lo Yun confía en que los avances de Samsung en las tecnologías
explica así: “entre 70 y 80% de la calidad, el costo y el tiempo digitales aumentará sus probabilidades de dominar el hogar
de entrega se establece en las primeras etapas de desarrollo del digital; está convencido de que su empresa se encuentra en una
1969 Samsung Electronics se establece como fabricante de televisores con tecnología prestada de Sanyo.
1977 Samsung introduce su primer televisor a color.
1981 Samsung empieza a concentrarse en vender más barato que sus rivales japoneses con productos de imitación y poco
énfasis en el diseño.
1988 Samsung lanza su primer teléfono móvil.
1993 Samsung comienza a reinventar la empresa con base en el diseño.
1994 Samsung contrata a la empresa de consultoría en diseño IDEO para desarrollar monitores de computadora.
1995 Samsung establece su escuela interna de diseño, conocida como el Laboratorio de Diseño Innovador de Samsung.
1996 Yun Jong Yong asume el cargo de CEO y lo declara el “Año de la Revolución del Diseño”, recalcando que los diseñadores
deben marchar a la vanguardia de la planeación de productos.
1998 La crisis financiera asiática frustra las ambiciones de Samsung y obliga a la empresa a reducir su equipo de diseño en
28%.
2000 Samsung vuelve a concentrarse una vez más en el diseño, y el CEO Yun Jong Yong establece la administración guiada
por el diseño.
2001 Yun inicia reuniones trimestrales de diseño para altos ejecutivos e inaugura laboratorios de diseño en Los Ángeles y
Londres.
2002 Se inaugura el “laboratorio de utilización” de Samsung en el centro de Seúl, Corea del Sur.
2004 El valor de mercado de Samsung asciende a más de 100 mil millones de dólares.
2008 Lee Yoon Woo ocupa el cargo de CEO después de la renuncia de Yun.
2009 Samsung se prepara a anunciar su primera pérdida desde 2000; la empresa anuncia una reorganización trascendental.
Fuente: Samsung.
tado una adquisición mayor, pues sobre todo ha dependido del o el Walkman de Sony; sin embargo, los observadores de la
crecimiento orgánico para aumentar su prestigio como empresa industria advierten que la empresa no debe dar marcha atrás a
líder en electrónica. La adquisición de SanDisk le podría haber pesar de la actual reducción de las utilidades: “es crucial para
ayudado a expandir sus negocios hacia las tarjetas de alma- Samsung que el nuevo liderazgo siga invirtiendo en nuevas
cenamiento y otros productos que utilizan chips de memoria tecnologías y equipo”, comenta Chang In Whan, director eje-
avanzados. cutivo de la empresa de administración de fondos KTB Asset
Dado el fracaso de esta adquisición, Lee parece tener plena Management.11
conciencia de los retos que le esperan; el ciclo de vida de la
mayoría de los productos electrónicos es sumamente corto y Referencias bibliográficas
los precios tienden a bajar sensiblemente con el transcurso del 1. Moon Ihlwan, “Samsung Electronics: Same CEO, New Leader-
tiempo; la rentabilidad de una empresa de hardware descansa en ship Team”, BusinessWeek en línea, 19 de enero de 2009.
su capacidad para seguir aprovechando nuevas oportunidades, 2. Ibid.
como las que ofreció el lanzamiento del nuevo sistema opera- 3. Frank Gibney, Jr., “Samsung Moves Upmarket”, Time, 25 de
tivo Windows Vista de Microsoft, y al mismo tiempo en seguir marzo de 2002, p. 49.
buscando la forma de reducir sus costos para ser competitiva 4. Cliff Edwards, Moon Ihlwan y Pete Engardio, “The Samsung
con productos que tienen márgenes de utilidad menores. Way”, BusinessWeek, 16 de junio de 2003, p. 60.
5. Peter Lewis, “A Perpetual Crisis Machine”, Fortune, 19 de sep-
Samsung se ha negado sistemáticamente a considerar la
tiembre de 2005, p. 65.
posibilidad de dividirse, como Sony o Apple, en música, pelícu-
6. Edwards, Ihlwan y Engardio, “The Samsung Way”, p. 61.
las y juegos, a pesar de las crecientes pruebas empíricas de que 7. Brad Stone, “Samsung in Bloom”, Newsweek, 15 de julio de
la suscripción a contenido puede proporcionarle una fuente de 2002, p. 34.
ingresos más lucrativa; en cambio, Yun optó por colaborar con 8. David Rocks y Moon Ihlwan, “Samsung Design”, BusinessWeek,
varios proveedores de contenido y software, como Microsoft y 6 de diciembre de 2004, p. 90.
Time Warner. 9. Anónimo, “Samsung Electronics Get 46 CES Innovation Awards
Lee comprende que el futuro de Samsung reside en su for 2009”, Wireless News, 24 de noviembre de 2008.
capacidad de seguir invirtiendo grandes cantidades en investi- 10. Jay Solomon, “Seoul Survivors: Back from the Brink”, Wall
gación y desarrollo, y estableciendo fábricas nuevas en luga- Street Journal, 13 de junio de 2002, p. A1.
res que ofrecen costos más bajos; los críticos señalan que 11. Ihlwan, “Samsung Electronics”.
sigue buscando un producto comparable con el iPod de Apple
En 2008 Lenovo Computer, el fabricante de PC más grande los clientes tenían un mayor poder de negociación y mostraban
de China, aún tenía dificultades para integrar la división de menos lealtad a las marcas. En 2005, cuando Lenovo adquirió
PC de IBM Corporation que adquirió en mayo de 2005; ésta, IBM, Dell tenía la mayor participación del mercado global de
que costó 1 250 millones de dólares, dio reconocimiento ins- las PC, seguida muy de cerca por HP en el segundo lugar; esta
tantáneo a la empresa china en 160 países, así como cobertura situación casi no ha cambiado en el mercado actual, aunque
mundial; hasta entonces la mayoría de las fusiones en las que algunas compañías han intercambiado los lugares que ocupa-
habían participado compañías chinas había sido de empresas de ban (véase en la figura 1 la participación en el mercado global
esa nacionalidad en el extranjero, pero el acuerdo Lenovo-IBM de la industria de PC durante el primer trimestre de 2008).
no sólo iba contra la tradición sino que también era la primera Antecedentes de la compañía
adquisición china de una marca extranjera de gran renombre; el
Lenovo era una subsidiaria de Legend Holdings Ltd., inicial-
giro radical de esta negociación captó la atención e imaginación
mente llamada New Technology Developer Inc., que fue fun-
del mundo: la nueva compañía, incluida la recién adquirida divi-
dada por once científicos chinos de la Academia China de
sión de IBM, controlaría una tercera parte del mercado chino y
Ciencias en 1984 con la visión de “crear una compañía que
se posicionó como el tercer fabricante global de computadoras
ofreciera las ventajas de la tecnología de la información (TI) al
personales más grande del mundo.
pueblo chino” y un portafolio de productos que incluía compu-
Aunque la división PC de IBM había registrado pérdidas
tadoras personales y periféricos en el área de electrónicos;3 el
acumuladas de casi 1 000 millones de dólares en los cuatro años
grupo importó computadoras extranjeras de marcas famosas
anteriores a su venta a Lenovo, la compañía china planeaba
como AST, Hewlett-Packard e IBM, y aprendió a organizar los
usar su capacidad de fabricación a bajo costo para sanear sus
canales de venta y a comercializar las PC.
problemáticas operaciones y confiaba en aprovechar las redes
En 1990 el grupo Legend empezó a instrumentar una
globales de distribución de IBM, pues el dominio de Lenovo en
estrategia de integración retrospectiva y desarrolló sus propias
el mercado chino de PC aún debía replicarse en otras partes del
computadoras personales para satisfacer las necesidades chinas,
mundo. Tres años y medio después de la adquisición, el nuevo
y también extendió su negocio a servicios de TI e integrados de
Lenovo Group obtuvo utilidades por 200 millones de dólares
software; su innovación continua y productos orientados a los
en el tercer trimestre de 2008 y sus ventas de PC en la China
clientes aseguraron a la marca una posición como líder del mer-
continental aumentaron 12% en el mismo periodo de 2007; sin
cado en China durante nueve años consecutivos a partir de 1996
embargo, las de Estados Unidos, en su mayoría por la adquisi-
(la figura 2 muestra la participación de la industria de PC en
ción de IBM, registraron un decremento de 4%.1 Aunque esto
China entre 2001 y 2004, antes de la adquisición).
pudo deberse al tsunami financiero, continuó suscitando dudas
En 2001 la compañía cambió de nombre, Legend por
sobre la sensatez de la adquisición de Lenovo.
Lenovo, para establecer su presencia global: el nuevo nombre
La industria global de las PC tomó la sílaba Le de su nombre anterior, como muestra de res-
La industria de las computadoras personales (PC) está en una peto a su herencia, al que agregó novo, que en el latín significa
etapa de transición rápida y, por consiguiente, para competir
contra su intensidad y madurez son necesarias la innovación
y tecnología más vanguardistas. El 4 de septiembre de 2001 4.4%
Hewlett-Packard (HP) anunció la adquisición, por 19 000 millo- 6.9%
nes de dólares, de Compaq, un fabricante rival de computado- 9.7%
ras; esta fusión consolidaría los recursos de ambas compañías y
se percibía como una forma de librarlas, en cierta medida, de la
competencia implacable; en parte, la fusión se debió al estallido
de la burbuja de internet en 2001 y a los cambios tecnológicos 15.4% 44.7%
que ponían en riesgo el negocio central de las dos empresas.2
Sin embargo, y a pesar de la competencia, el mercado glo-
bal de las PC siguió experimentando un fuerte crecimiento y las
compañías de computadoras bien establecidas, como Dell y HP, 18.9%
dominaron la industria. Con tantas opciones a su disposición,
* La investigación inicial para este caso fue realizada por Pat C. M. Choi,
S. C. Lai, Jamie Lam, Sarah S. W. Yeung y Ada Chan como un trabajo Otros Dell Lenovo
para el curso de Actualidades en Administración, en la Universidad Hewlett-Packard Acer Toshiba
China de Hong Kong, bajo la dirección de los profesores Yuan Yi Chen y
Michael Young. El propósito de este caso es servir como base para debates Figura 1 Participación de la industria de PC en el
escolares más que para ilustrar el manejo eficaz o ineficaz de una situación mercado global, primer trimestre de 2008
administrativa. Copyright © 2009 Michael N. Young. Fuente: www.enet.com.cn, 29 de junio de 2008.
1984 Un grupo de científicos establece New Technology Developer Inc., que luego cambió de nombre a Legend Holdings
Ltd., de la cual Lenovo era una subsidiaria.
1988 La tarjeta de caracteres chinos de Legend recibe el premio más importante al Progreso Nacional en Ciencia
y Tecnología. Legend Hong Kong se establece como distribuidor de productos de las principales marcas
internacionales de computadoras y periféricos (entre ellos IBM, AST y HP) en China.
1990 Legend comienza a diseñar, fabricar y distribuir computadoras de su marca
1992 Legend es precursor de los conceptos de PC para el hogar en China, y lanza a este mercado las PC 1 + 1 de este tipo.
1995 Legend ocupa el segundo lugar entre las 100 principales empresas de productos electrónicos de China.
1996 Por primera vez las computadoras Legend ocupan el puesto líder de participación en el mercado de China.
1997 Legend firma un contrato de propiedad intelectual con Microsoft, la negociación más valiosa en China hasta esa
fecha.
1999 Legend se convierte en el principal proveedor de PC para la región Asia-Pacífico.
2000 Legend se clasifica como uno de los 10 principales proveedores de PC en el mundo.
2001 Legend funda una empresa conjunta con America Online (AOL) para desarrollar negocios interactivos para
consumidores en China.
2001 Nace el nuevo logotipo Lenovo.
2001 Legend, junto con Intel, anuncia el establecimiento del Centro de Fomento Tecnológico Intel-Lenovo en Beijing.
2004 Formalmente se cambia el nombre a la compañía inglesa: Legend Group Limited por Lenovo Group Limited.
2005 Lenovo concreta la adquisición de la división de computadoras personales de IBM, lo que la convierte en un nuevo
competidor internacional de TI y en la tercera compañía de computadoras personales más grande del mundo.
2008 La tecnología de Lenovo respalda impecablemente los Juegos Olímpicos de Beijing.
45
desde diciembre de 2005 William Amelio, ex ejecutivo de Dell,
40 el rival más importante de la empresa, ha sido el CEO de la
35 compañía.
30 Problemas potenciales
25 Clientela objetivo Antes de la adquisición, por lo regular,
20 el mercado objetivo de Lenovo era el segmento de clase econó-
15 mica baja: empresas pequeñas y medianas, y usuarios domésti-
cos de China. Esta estrategia de liderazgo en costos fue exitosa
10
y generó un crecimiento formidable en el mercado doméstico
5 los dos decenios anteriores; en contraste, IBM se enfocaba al
0 segmento de clase económica exclusiva del mercado y vendía
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 computadoras personales principalmente para aumentar las
Figura 3 Inversión china en el extranjero ventas de sus servidores y asegurar contratos jugosos de con-
Fuente: Ministerio de Comercio de la República Popular China.
sultoría corporativa; sobre todo se concentraba en el sector edu-
cativo y de grandes corporaciones, y promovía sus productos
con características únicas de alta calidad, como IBM e-business
global;2* y ésta tuvo derecho a usar el nombre de IBM durante y un servicio de asistencia técnica inmejorable.
cinco años y el de Think permanentemente,3** y el presidente
del consejo de administración, Yang Yuanqing, anunció que
2
consideraría la posibilidad de desarrollar una marca conjunta * IBM tenía un equipo de ventas conformado por 30 000 profesionales,
al cabo de 18 meses, ya que ésta daría mayor prominencia al una extensa red de distribución a través de IBM.com y varios especialis-
perfil global. tas en PC de IBM se incorporarían a Lenovo. IBM Global Financing e
IBM Global Services, la organización de servicios de TI número uno del
Luego de cerrar el trato, Lenovo se convirtió en el tercer mundo, con potentes canales empresariales establecidos, serían dos pro-
fabricante de computadoras personales más grande del mundo, veedores preferentes de Lenovo respecto de los servicios de arrendamiento
detrás de Dell y HP, con más de 70% de sus ventas realiza- y financiamiento, y de garantía y mantenimiento, respectivamente.
das en el extranjero; Stephen M. Ward, Jr., director de la divi- 3
** El nombre Think incluía las computadoras portátiles Thinkpad de
sión PC de IBM, fue designado CEO, y Yang, ex presidente IBM y las PC de escritorio de la marca Think.
de 2007), es decir, 161 millones de dólares respecto de los 22 puntal de la compañía, se estaba desacelerando conforme riva-
del año anterior, primera señal de que la rentabilidad de dicha les como Dell ganaban terreno.
unidad había empezado a recuperarse;24 además, durante cinco Si se omitía la información del mercado chino, la situación
trimestres consecutivos y hasta el primero de 2008 registró uti- de Lenovo parecía menos impresionante; así que Europa, Esta-
lidades en la región estadounidense:25 “fue un trimestre (final) dos Unidos, América del Sur y Rusia eran los nuevos campos
sólido y un año fiscal fuerte desde cualquier punto de vista”, de batalla en los que la compañía trataría de ganar participación
anunció Yang Yuanqing, presidente del consejo de administra- de mercado global y reducir su dependencia de China. Los ana-
ción de la empresa, “este desempeño confirmó que hemos esta- listas de la industria observaron que Lenovo debía enfrentar una
bilizado nuestro negocio en todo el mundo”.26 feroz competencia en el mercado de las PC, donde las guerras
Sin embargo, el panorama general de su nuevo progreso de precios continuaban reduciendo los márgenes y obligaban a
en el mercado global mostró que enfrentaba una situación difí- reducciones presupuestarias; la cruda realidad, según Interna-
cil: siguió siendo el participante dominante en el mercado chino tional Data Corporation, es que su clasificación como el tercer
de computadoras personales, pero incluso ahí estaba perdiendo fabricante de computadoras más grande del mundo, después de
participación ante sus rivales (liderados por Acer y HP), mien- HP y Dell, estaba constantemente amenazada por la empresa
tras el crecimiento de sus ventas en Asia, que habían sido el taiwanesa Acer.27
Habían transcurrido varios meses desde que Mattel realizara el acompañada de sus dos hijos y varias bolsas para basura que
retiro de juguetes del mercado más grande de su historia, pero contenían juguetes de Fisher-Price y Mattel en su automóvil,
Robert Bob Eckert, presidente y director general de la empresa, y en una transmisión del canal noticioso de CNN se comentó
sabía que la crisis aún no terminaba; mientras se preparaba que la señora Parker había exigido al personal de la compañía
para la próxima reunión de la Toy Industry Association (TIA) que “necesitaba que inspeccionaran sus juguetes porque ella no
reflexionó sobre lo ocurrido en ese tiempo: los retiros del mer- podía hacerlo”;2 dos empleados de la División de Productos de
cado, los problemas financieros, la reputación de Mattel y las Consumo los inspeccionaron en una sala de conferencias de la
medidas para el futuro. compañía y concluyeron que ninguno ofrecía riesgo alguno. A
¡Qué confusión! Hacía poco que en un artículo escrito el Eckert le preocupó hasta qué punto la frustración de esta madre
19 y publicado el 26 de julio de 2007, el New York Times había representaba a los consumidores de Mattel.
presentado a Mattel como modelo de conducta en la industria Mientras tanto, los ejecutivos de la empresa enviaron
del juguete por sus operaciones de fabricación en China;1 sin los juguetes de China a la fábrica de México para realizar ahí
embargo, a principios de ese mes un minorista europeo ya había pruebas adicionales; el 13 de agosto, el CEO de un proveedor
descubierto pintura con plomo en algunos juguetes fabricados de mucho tiempo, responsable del primer retiro de juguetes
por Fisher-Price, una subsidiaria de Mattel; desde 1977 se pro- de Mattel, se suicidó en su fábrica y dos días después Eckert
hibió en Estados Unidos el uso de esta pintura en juguetes, por ordenó el retiro del mercado de 9.5 millones de juguetes en
sus efectos nocivos en el desarrollo infantil, ya que, por ejem- Estados Unidos y 11 millones en otros países por la pintura con
plo, causa dificultades de aprendizaje y anemia, así como una plomo y el diseño del producto; por ejemplo, juguetes con ima-
deficiencia de hemoglobina, la molécula que se encuentra en nes potentes que representaban un peligro si algún niño llegaba
los glóbulos rojos y transporta el oxígeno a todo el organismo. a tragarlos (de hecho la mayoría se retiró debido a los imanes);
Eckert ordenó al laboratorio de seguridad de Mattel que iniciara incluso el retiro del mercado del personaje “Sarge” de la pelí-
pruebas adicionales y éste encontró pintura con plomo peligrosa cula Cars, por pintura con plomo, suscitó la ira de Pixar y su
en los juguetes de algunos proveedores: el 1 de agosto de 2007 la empresa matriz Disney.
compañía anunció el retiro de juguetes del mercado más grande En una medida que conmocionó a la industria, el 21 de
en su historia en términos de unidades, incluidos Elmo, Big septiembre, Thomas Debrowski, vicepresidente ejecutivo de
Bird y los personajes de Dora, fabricados con licencia de Plaza operaciones mundiales de Mattel, se reunió con el jefe de segu-
Sésamo y Nickelodeon. ¿Cómo llegó la pintura con plomo a la ridad de productos chino, Li Changjiang, y se disculpó por los
línea de producción de Mattel? ¿Cómo se colaron los juguetes débiles controles de su compañía: “estos retiros han dañado
contaminados a pesar de las inspecciones de la empresa? últimamente nuestra reputación”, dijo Debrowski a Li, “y Mat-
Eckert supuso que el minorista europeo podía haber des- tel asume plena responsabilidad por los retiros y se disculpa
cubierto la pintura con plomo como parte de una reacción personalmente con usted, el pueblo de China y todos nuestros
generalizada al retiro de juguetes del mercado que, en abril, clientes que recibieron los juguetes”.3
había efectuado RC2, un competidor de Mattel y licenciante de Eckert miró el “Sarge” que se hallaba junto a la fotografía
Thomas and Friends, de HIT Entertainment Limited; sin tar- de su hija: ¿Qué podía haber hecho diferente Mattel? ¿Necesi-
danza ordenó que las unidades y los subcontratistas de Mattel taba tomar medidas adicionales para evitar que algo así volviera
examinaran los insumos, procesos e inventario: los resulta- a ocurrir? ¿Podría evitar la creciente reputación de producir
dos sorprendieron a Eckert, la compañía, los minoristas y los juguetes inadecuados? ¿Cómo podría equilibrar las presiones
consumidores. competitivas y restablecer la confianza de los consumidores en
Además de la localización, la inspección y el retiro de los la compañía, que se fundaba en la creatividad, diversión, segu-
juguetes, Eckert enfrentó una avalancha negativa en los medios ridad y, sobre todo, en la confianza? Y de cara al futuro, ¿habría
de comunicación: aparecieron caricaturas que hablaban en tono alguna oportunidad de diferenciar aún más a Mattel de otras
despectivo de los juguetes contaminados; sólo tres semanas des- compañías, como RC2, que también estaban en medio de este
pués del retiro, el 23 de agosto, Dana Parker, una madre esta- retiro del mercado?
dounidense, se presentó en la recepción de la oficina de Eckert Mattel se convierte en un modelo
en la sede de Mattel en la ciudad de El Segundo, California,
de conducta
Ruth y Elliott Handler y Harold Matt Matson, fundaron Mat-
* Este caso fue preparado por los profesores Naomi A. Gardberg y Donald tel en el taller de su cochera en el sur de California, Estados
H. Schepers (Baruch College-CUNY). El material se tomó de fuentes Unidos, en 1945; la compañía llegó a ser uno de los principa-
publicadas para utilizarse en debates escolares. Los autores reconocen y les participantes en la industria del juguete con el lanzamiento,
agradecen el trabajo de Jenny Rea, una extraordinaria asistente de inves-
en 1959, de la muñeca Barbie, y en 2006 era dueña de marcas
tigación, y de Edward Acevedo, Mike Gambale, Isaac Hefez, Audrey
Pouvreau y Monique Sampson, estudiantes de la maestría en administra-
como Barbie, Hot Wheels, American Girls e incluso de Fisher
ción de empresas Zicklin. Copyright © 2009 Naomi A. Gardberg y Donald Price, y tenía licencias para fabricar productos de Disney y de
H. Schepers. los personajes de las películas de Harry Potter; era el fabricante
Cuadro 1 Ventas minoristas de juguetes y juegos por sector, valor entre 2001 y 2007 (en millones de dólares)
Juguetes y juegos tradicionales 23 295.7 23 558.1 23 470.2 22 946.6 22 282.6 22 508.2 22 191.8
Videojuegos 9 447.0 10 212.5 10 316.9 10 220.9 10 812.3 12 748.5 18 143.7
Juguetes y juegos 32 742.7 33 770.6 33 787.1 33 167.5 33 094.9 35 256.7 40 335.5
Fuente: Estadísticas oficiales, asociaciones profesionales, prensa especializada, investigaciones de empresas, inspecciones en tiendas, entrevistas con personajes de la
industria, estimaciones de Euromonitor.
Pronósticos de ventas minoristas de juguetes y juegos: crecimiento del valor (en porcentaje)
2008–2013 CAGR Tasa de crecimiento anual compuesta, 2008-2013
Fuente: Estadísticas oficiales, asociaciones profesionales, prensa especializada, investigaciones de empresas, inspecciones en tiendas, entrevistas con personajes de la
industria, estimaciones de Euromonitor.
Juguetes con ruedas 486 256 331 367 407 420 449 na
Muñecos y accesorios 1 475 1 219 1 258 1 226 1 005 1 038 1 053 na
Juguetes 7 631 7 267 7 654 7 769 7 937 8 272 8 295 10 512
Juegos 3 475 5 124 5 479 4 985 5 199 6 746 7 460 11 494
Artículos festivos 2 083 2 215 2 329 2 402 2 654 2 766 2 793 2 958
Total 15 150 16 081 17 051 16 749 17 202 19 242 20 050 24 964
el medio ambiente redujeron los costos de fabricación en dichos Cuadro 4 Proyecciones de la población de Estados Unidos
países, pero también prolongaron el riesgo para los niños esta- (en millones)
dounidenses y para los trabajadores y niños en aquellos países.
Además de cumplir con la normativa federal, la indus-
Edad 2007 2010 2015 2020
tria estadounidense del juguete establece normas de seguridad
voluntarias; la Toy Industry Association Inc. (TIA), una asocia- Menores de 20 724 21 100 22 076 22 846
ción profesional sin fines de lucro integrada por productores e 5 años
importadores de juguetes y productos infantiles para el entre- 5–9 19 849 20 886 21 707 22 732
tenimiento que se venden en América del Norte, representa a
10–14 20 309 20 395 21 658 22 571
más de 500 compañías que generan casi 85% de las ventas de
juguetes en ese país (el apéndice A contiene su declaración de Fuente: Datos para 2007 de “Table 1: Annual Estimates of the Population by Sex
misión); sus miembros incluyen a licenciantes, diseñadores, and Five-Year Age Groups for the United States: April 1, 2000, to July 1, 2007”
(NC-EST2007-01), División de Población, Oficina del Censo de EE.UU.; datos
inventores, consultores de seguridad, laboratorios de pruebas, para 2010-2020 de “Table 12: Projections of the Population by Age and Sex for
profesionales de la comunicación y medios de información; the United States: 2010 to 2050” (MP2008-T12), División de Población, Oficina
según su sitio web independiente: “nuestro largo historial de del Censo de EE.UU.
liderazgo en la seguridad de los juguetes incluye el desarrollo
de la primera norma integral; seguimos trabajando con fun-
cionarios gubernamentales, grupos de consumidores y líderes El ICTI creó su Proceso CARE (siglas en inglés de caring
industriales en programas continuos para asegurar el juego = cuidado, awareness = conciencia, responsible = responsabili-
seguro”,26 y en él ofrece recomendaciones de seguridad para los dad, ethical = ética) para “promover la fabricación ética, en el
padres de familia (www.toyinfo.org). sentido de trato justo a los trabajadores así como del cuidado a
La TIA es miembro del International Council of Toy Indus- su salud y seguridad en la cadena de suministros de la indus-
tries (ICTI), que está formado por asociaciones de la industria tria del juguete en todo el mundo: su concentración inicial fue
del juguete de Australia, Austria, Brasil, Canadá, China, Taiwán, China, donde se fabrica 70% del volumen mundial de juguetes,
Dinamarca, Francia, Alemania, Hong Kong, Hungría, Italia, con el propósito de ofrecer un programa justo, minucioso y con-
Japón, México, Países Bajos, Rusia, España, Suecia, el Reino sistente para supervisar que las fábricas de juguetes cumplan
Unido y Estados Unidos; su sitio web menciona: “la salud y el Código de Prácticas Mercantiles (el Código) del ICTI”;27
seguridad de los niños del mundo es la razón de ser del ICTI, la este proceso está dirigido a las compañías de juguetes y a cada
cual promueve las normas de seguridad internacionales respecto una de las fábricas que los producen, y para ser miembro de
de los juguetes y una actitud responsable hacia la publicidad y él deben comprometerse a comprar productos sólo de fábricas
el marketing para niños”. inscritas en él y a permitir las auditorías de empresas indepen-
Comercio minorista con base en tiendas 94.8 92.6 91.7 91.4 90.9 90.8
Minoristas de comestibles 3.0 3.6 4.1 4.6 4.8 4.9
Minoristas de productos no comestibles 82.8 80.4 79.3 78.4 76.3 75.5
Minoristas mixtos 48.0 50.3 52.7 53.4 50.7 48.7
Minoristas de productos recreativos y personales 34.8 30.1 26.5 25.0 25.6 26.8
Otros comercios minoristas con base en tiendas 9.0 8.6 8.3 8.4 9.7 10.4
Comercio minorista no basado en tiendas 5.2 7.4 8.3 8.6 9.1 9.2
Máquinas expendedoras 0.2 0.2 0.2 0.2 0.2 0.3
Compras desde el hogar 1.8 2.0 2.1 2.1 2.1 2.0
Comercio minorista por internet 3.2 5.1 5.8 6.1 6.7 6.8
Ventas directas 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1
Total 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0
Fuente: Estadísticas oficiales, asociaciones profesionales, prensa especializada, investigaciones de empresas, inspecciones en tiendas, entrevistas con personajes de la
industria, estimaciones de Euromonitor.
60
50
Número de retiros por año
40
30
20
10
0
1988
1989
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
Año
Retiros totales del mercado Retiros del mercado de productos chinos
Nuestra misión
Nuestra misión es conducir el crecimiento y la salud de la industria del juguete; nos comprometemos a atender las necesidades de
nuestros diversos socios y a seguir construyendo a partir de nuestro historial de liderazgo en normas de seguridad, defensa de la
profesión en temas legislativos y comerciales, visibilidad en los medios y filantropía con los niños.
Formular las normas universales más altas
Tenemos un equipo dedicado que encabeza las iniciativas de seguridad de la industria y cumple la función de presidir el proceso
continuo de revisión de la directriz ASTM F963, que es la norma integral de seguridad de los juguetes.
Garantizar la seguridad de los niños en el juego
Educamos a los fabricantes en las normas de seguridad y calidad, y encabezamos las iniciativas públicas para educar a los
consumidores sobre el juego sin riesgos.
Proteger los derechos de los trabajadores de las fábricas
Capacitamos a nuestros socios en el acatamiento de las normas de fabricación ética para garantizar el cumplimiento del Programa
CARE del ICTI.
Fortalecer la imagen y el crecimiento de la industria del juguete
Elaboramos artículos importantes y difundimos en los medios escritos y televisivos las últimas tendencias y juguetes, y actuamos
como portavoces de la industria en cuestiones informativas vitales.
Apoyar el libre comercio y la representación imparcial en aspectos regulatorios
Comunicamos los temas de interés a las autoridades de regulación estadounidenses e internacionales; nuestro apoyo a la
profesión ayuda a impedir acciones legislativas o regulatorias injustificadas y a garantizar la representación imparcial.
Mediana Mediana
JAKKS de la del
Cifras clave Mattel Hasbro Pacific Lego RC2 industria mercado
En septiembre de 2008, después de anunciar resultados récord la interfaz gráfica del usuario o GUI (por sus siglas en inglés)
al cierre del ejercicio, Steve Jobs, CEO de Apple Inc., comentó: mediante el uso del primer ratón y las primeras “ventanas” en
“no sabemos aún cómo nos afectará esta recesión económica, pantalla,8 quitó la palabra “computer” de su nombre corpora-
pero estamos armados con la línea de productos más sólida tivo en 2007. Apple, Inc., en 2009, era célebre por sus produc-
de nuestra historia, los empleados más talentosos y los mejo- tos de gran éxito comercial no sólo en el rubro de computadoras
res clientes de nuestra industria, además de 25 000 millones personales para escritorio (iMac) y portátiles (MacBook),
de dólares en efectivo guardados a salvo en el banco y nada de sino también en el de reproductores portátiles de música digi-
deudas”;1 luego, en enero de 2009, en medio de la recesión eco- tal (iPod), servicios de música en línea (iTunes), dispositivos
nómica durante la que casi todos sus competidores registraron móviles de telecomunicación (iPhone), entretenimiento digital
pobres resultados, Apple anunció uno de sus mejores trimestres de consumo (Apple TV) y dispositivos manuales capaces de
y superó los 10 000 millones de dólares en ingresos trimestrales descargar aplicaciones de terceros, incluidos los juegos (iPod
por primera vez en su historia2 (véanse los cuadros 1 y 2). Touch vía App Store, véase el cuadro 3.).
Además, en enero se dio la noticia de que Steve Jobs, el Aunque la mayoría de estas innovaciones ocurrieron des-
visionario líder y CEO de 53 años de Apple, tomaría una licen- pués de 1998, cuando Apple se hallaba bajo el liderazgo de
cia médica hasta fines de junio: aunque parecía haberse curado Steve Jobs, hubo un periodo de 12 años en el que éste no estuvo
por completo del cáncer pancreático que lo alejó de sus acti- al frente de la empresa. La declaración de la estrategia conti-
vidades en 2004, había bajado mucho de peso en 2008, lo que nua de la compañía había sido aprovechar “su capacidad única
dio pie a especulaciones sobre si el cáncer había vuelto; sus para diseñar y desarrollar su propio sistema operativo, hard-
médicos descubrieron que un desequilibrio hormonal, efecto ware, aplicaciones de software y servicios, con el fin de ofrecer
secundario del tratamiento para el cáncer, le estaba creando un a sus clientes nuevos productos y soluciones de uso sencillo y
problema nutricional que requería observación y tratamiento;3 superior, integración perfecta y diseño industrial innovador”;9
Jobs declaró “mis problemas de salud son más complejos de lo misma que requería no sólo pericia en el diseño de productos y
que pensé originalmente” y le pidió al COO (Director General mercadotecnia, sino también atención escrupulosa a los detalles
de Operaciones) Tim Cook que se responsabilizara de las ope- de operación. Dado el crecimiento global de Apple en múltiples
raciones diarias de Apple, aunque él “seguiría participando en categorías de productos, y la complejidad asociada de la ejecu-
las principales decisiones estratégicas”.4 Esta noticia ocasionó ción estratégica, ¿bastaría la posible pérdida de un hombre para
que el precio de las acciones de Apple disminuyera 7.56% ese impedir que la empresa pudiera sostener su ventaja competi-
día y motivó que la Securities and Exchange Commission se tiva? ¿Era Steve Jobs esencial para el éxito de Apple?
preguntara si el Consejo de Administración de Apple (en el Antecedentes de la compañía
que participaban el ex vicepresidente Al Gore y el doctor Eric
Steve Jobs, su fundador Apple Computer fue fundada
Schmidt, CEO de Google, entre otros) “era tan franco sobre la
en Mountain View, California, Estados Unidos, el 1 de abril
enfermedad [de Jobs] como debía serlo”.5
de 1976, por Steve Jobs y Steve Wozniak; Jobs era el visiona-
Para los observadores del mercado, inversionistas y usua-
rio y especialista en mercadotecnia, Wozniak el genio técnico
rios de Apple (que a veces parecen seguidores de algún culto),
y A. C. Mike Markkula, Jr., que se había integrado al equipo
la posibilidad de que el CEO Steve Jobs dejara por fin la com-
varios meses antes, era el hombre de negocios. Jobs estable-
pañía que había contribuido a fundar en 1976 era una noticia
ció la misión de potenciar a los individuos: una persona, una
inquietante; un analista señaló que Apple sin Jobs “seguiría
computadora, y hacerlo con elegancia de diseño y atención
siendo una extraordinaria compañía, pero con menos de la ven-
implacable al detalle. En 1977 la primera versión de la Apple
taja competitiva que él ayudó a crear… Si él no puede regre-
II se convirtió en la primera computadora que la gente común y
sar creo que tendríamos una compañía que funciona muy bien,
corriente podía sacar de la caja y empezar a usar de inmediato,
pero sin la chispa del genio. [Apple] tendría un promedio de
y su éxito instantáneo en el mercado nacional de Estados Uni-
bateo humano”.6
dos desató una revolución en el área de computación, ya que,
Apple, en el primer lugar de la lista de compañías más
en esencia, creó la industria de las computadoras personales;
innovadoras de BusinessWeek desde 2004,7 se había distinguido
en 1980 Apple era el líder de la industria y empezó a cotizar en
porque a través de los años no sólo había destacado en inno-
bolsa en diciembre de ese año.
vación de productos sino en ingresos y márgenes (desde 2006
En 1983 Wozniak se separó de la empresa y Jobs contrató
ha registrado sistemáticamente márgenes brutos de alrededor
a John Sculley, que trabajaba en PepsiCo, para que asumiera el
de 30%); fundada como compañía fabricante de computadoras
cargo de CEO de Apple, por la necesidad de que alguien diri-
en 1976, y famosa inicialmente por su adaptación intuitiva de
giera las operaciones y la mercadotecnia mientras él trabajaba
* Este caso fue preparado por el profesor Alan B. Eisner de la Pace Uni-
en la tecnología; el resultado del enfoque creativo de Jobs en la
versity y la profesora Pauline Assenza del Manhattanville College. Se basa computación personal fue la Macintosh, introducida en 1984
exclusivamente en investigaciones en bibliotecas y se preparó para debates con el ahora famoso anuncio de televisión transmitido durante
escolares más que para ilustrar el manejo eficaz o ineficaz de una situación el Súper Tazón, que se basó en la novela de George Orwell,10
administrativa. Copyright @ 2009 Alan B. Eisner y Pauline Assenza. fue un adelanto revolucionario en términos de diseño elegante
2008 (en millones Cambio 2007 (en millones Cambio 2006 (en millones
de dólares) (%) de dólares) (%) de dólares)
Ventas netas de productos
y facilidad de uso; su capacidad para manejar archivos gran- CEO de Apple, Gilbert Amelio, compró NeXT con la esperanza
des de gráficos pronto la convirtió en la favorita de los dise- de usar su Rhapsody, una versión del sistema operativo NeXTS-
ñadores gráficos, pero tenía un desempeño lento y había poco tep, para impulsar el desarrollo del Mac OS (sistema operativo
software compatible, por lo que el producto no pudo contribuir Mac) y volvió a llamar a Jobs como asesor de tiempo parcial.
de manera considerable a mejorar los malos resultados finan-
cieros de la compañía; además, Jobs le había dado a Bill Gates, Bajo la dirección de los CEO Sculley,
de Microsoft, algunos prototipos de Macintosh para utilizarlos Spindler y Amelio
con el fin de desarrollar software y luego, en 1985, Microsoft John Sculley trató de aprovechar las capacidades únicas de
lanzó el sistema operativo Windows, una versión de GUI para Apple: las computadoras Macintosh eran fáciles de usar, tenían
usarse en las computadoras IBM. integración perfecta (el plug-and-play original) y rendimiento
La famosa volubilidad de Steve Jobs lo llevó a renun- confiable; este desempeño superior justificaba que cobrara pre-
ciar a Apple en 1985; entonces fundó NeXT Computer, cuya cios muy elevados, pero como el de las computadoras compa-
computadora NeXT Cube resultó demasiado costosa para ser tibles con IBM bajaba y los costos de Apple, en especial los
comercialmente rentable en la industria, pero sus aportaciones de investigación y desarrollo, eran muy superiores al promedio
tecnológicas no podían pasar inadvertidas; en 1997, el entonces de la industria (en 1990 la empresa gastó 9% de las ventas en
1er trimestre de 2009 (en millones 1er trimestre de 2008 (en millones
de dólares) de dólares) Cambio porcentual (%)
Ventas netas de productos
investigación y desarrollo, en comparación con 5% de Com- Regreso de Steve Jobs A su regreso, una de sus prime-
paq y 1% de muchos fabricantes de clones de IBM),11 este pa- ras estrategias fue fortalecer las relaciones de Apple con des-
norama no era sostenible. arrolladores externos de software, incluido Microsoft, y en 1997
Todos los esfuerzos innovadores de Sculley no bastaron anunció una alianza con esa empresa que crearía la versión para
para mejorar sustancialmente los resultados netos de Apple Mac del popular software Microsoft Office; también realizó un
y en 1993 Michael Spindler, el presidente de la compañía, le esfuerzo concertado para convencer a otros desarrolladores,
sustituyó como CEO, quien continuó concentrándose en la como Adobe, de que continuaran produciendo programas com-
innovación y en 1994 produjo las PowerMac, basadas en el patibles con Mac.
microprocesador PowerPC; a pesar de que esta combinación A finales de octubre de 2001 Apple presentó su primer
generó una ventaja considerable en precio y desempeño sobre producto importante distinto de una computadora: el iPod, un
las Mac anteriores y las computadoras basadas en procesadores dispositivo reproductor de música MP3 con capacidad para
Intel, los clones de IBM continuaron siendo mucho más baratos guardar 1 000 canciones con calidad de CD en un diseño ultra
que los precios de Apple, así que la respuesta de Spindler fue portátil que sólo pesaba 6.5 onzas (184.27 gramos): “con el
permitir que otras empresas fabricaran clones de Mac, estrate- iPod, Apple ha inventado toda una nueva categoría de repro-
gia que finalmente ocasionó que los clones redujeran en 20% ductores de música digital que permiten guardar una colección
las ventas de las unidades Macintosh. entera de música en el bolsillo y escucharla dondequiera que
Se pidió a Gilbert Amelio, miembro del Consejo de Admi- uno vaya”, señaló Steve Jobs, “con el iPod oír música nunca
nistración de Apple y experto en recuperación de empresas volverá a ser lo mismo”.12
fabricantes de semiconductores, que reorientara la dirección Esta predicción se volvió todavía más real en 2002, cuando
financiera de la compañía, y éste se propuso reposicionar a la introdujo un iPod que descargaba archivos desde Windows, su
empresa como marca de primera categoría, aunque sus extensas primer producto que no requería de una computadora Macin-
reorganizaciones y estrategias de reducción de costos no pudie- tosh, y con ello abrió la magia de Apple a todo el mundo; en
ron impedir que los precios de las acciones de Apple llegaran a 2003 todos los productos iPod se vendían con una versión de
un nuevo mínimo histórico; sin embargo, la decisión de Amelio iTunes para Windows, lo que facilitó aún más el uso del dispo-
de dejar de trabajar en un sistema operativo nuevo y tratar de sitivo sin importar la plataforma de computación.
impulsar el desarrollo mediante el uso de NeXTStep llevó de En abril de 2003 Apple abrió a todos la iTunes Music Store
vuelta a Steve Jobs a Apple en 1997. en internet; este software, descargable desde cualquier plata-
1976 Apple I Steve Jobs, Steve Wozniak y Ronald Wayne fundan Apple Computer.
1977 Apple II Se usa por primera vez el logotipo de la manzana de Apple.
1979 Apple II ⫹ Apple tiene 250 empleados; Dan Bricklin escribe VisiCalc, el primer software de hoja de
cálculo para computadoras personales, en una Apple II.
1980 Apple III Apple empieza a cotizar en la bolsa de valores con 4.6 millones de acciones; se
anuncia la computadora personal de IBM.
1983 Lisa John Sculley es designado CEO.
1984 Mac 128K, Apple IIc El anuncio que se transmite durante el Súper Tazón introduce la computadora de
escritorio Mac.
1985 Jobs renuncia y forma NeXT Software; sale al mercado Windows 1.01.
1986 Mac Plus Jobs establece Pixar.
1987 Mac II, Mac SE Apple demanda a Microsoft por la GUI.
1989 Mac Portable Xerox demanda a Apple por la GUI.
1990 Mac LC Apple empieza a cotizar en la Bolsa de Valores de Tokio.
1991 Powerbook 100, Sale al mercado la actualización del sistema operativo System 7, el primer sistema
System 7 operativo Mac compatible con computadoras basadas en el procesador PowerPC.
1993 Newton Message Pad (uno Sculley renuncia; Spindler es designado CEO; las ventas de PowerBook alcanzan un
de los primeros asistentes millón de unidades.
digitales personales)
1996 Sale Spindler; Amelio es designado CEO; Apple adquiere NeXT Software, con Jobs
como asesor.
1997 Sale Amelio; Jobs regresa como CEO interino; se inaugura Apple Store, la tienda
minorista en internet.
1998 iMac Se introducen las computadoras iMac con diseño de colores e interfaz USB; se
desecha el Newton.
1999 iMovie, software de edición de iBook (parte de la línea Powerbook) se vuelve la computadora portátil de mayor éxito
video Final Cut Pro de ventas minoristas en octubre; Apple tiene 11% de participación del mercado de
computadoras portátiles.
2000 G4Cube Jobs es designado CEO permanente.
2001 iPod, OS X Se inaugura la primera tienda minorista en Virginia, Estados Unidos.
2002 iMac G4 Apple lanza al mercado la suite de software iLife.
2003 iTunes Apple llega a 25 millones de descargas con iTunes.
2004 iMac G5 Jobs se somete a una exitosa cirugía por cáncer pancreático.
2005 iPod Nano, iPod Shuffle, Mac Sale al mercado el primer iPod con video; descargas de video disponibles en iTunes.
Mini
2006 MacBook Pro Las computadoras Apple usan el procesador Core Duo CPU de Intel y pueden ejecutar
software para Windows; el software iWork compite con Microsoft Office.
2007 iPhone, Apple TV, iPod Touch Apple Computer cambia de nombre por Apple Inc., sale al mercado Microsoft Vista.
2008 iPhone 3G, MacBook Air Se lanza la App Store para aplicaciones de terceros para el iPhone y el iPod Touch, y
gana un millón de dólares en un día.
2009 MacBook Pro de 17 pulgadas, iTunes Plus ofrece música sin DRM (administración de derechos digitales), a diversos
iLife, iWork ’09 precios; Jobs toma una licencia médica.
Fuente: Apple.com; CNET News, “Apple Turns 30”, http://news.cnet.com/2009-1041-6053869.html?tag=txt; Wikipedia, artículo “Apple Inc.”.
(millones de dólares)
16 000
14 000 Ventas netas 2008
Ventas netas 2007
12 000
Ventas netas 2006
10 000
8 000
6 000
4 000
2 000
0
Computadoras
de escritorio
Computadoras
portátiles
computadoras
iPod
Música
iPhone
Periféricos
Software,
servicios
Todas las
Computadoras iMac, Mac Pro, Mac mini, MacBook, HP, Dell, Toshiba en computadoras portátiles, Acer
MacBook Pro, MacBook Air en el factor de forma netbook.
Reproductores portátiles de iPod Shuffle, iPod Nano, iPod Classic, iPod Creative Zen, SanDisk Sansa, Archos, Microsoft
música/medios Touch Zune
Teléfonos inteligentes iPhone Nokia, RIM, Samsung, LG, Sony Ericsson, HTC
Descargas de música/medios iTunes, App Store Amazon, MySpace
Dispositivos portátiles de iPod Touch, iPhone Nintendo, Sony
juegos
Software* Navegador web Safari, QuickTime Microsoft IE, Mozilla Firefox, Google Chrome,
Windows Media Player, RealNetworks
Descargas para cine en casa Apple TV Possibly Tivo
* Incluye sólo el software que se vende por separado para usarse en computadoras Windows o Mac.
raciones también era importante; por ejemplo, cuando Apple Las eficiencias en la cadena de suministros, el diseño de
trató de comercializar su línea de productos cada vez más diver- los productos y la fabricación no fueron los únicos criterios de
sificada, consideró que sus propias tiendas minoristas podían la potencial superioridad competitiva; Apple también prestó
atender a su clientela mejor que las de terceros; a finales de atención, en un grado histórico sin precedente, a la investiga-
2008 tenía un promedio de 247 tiendas abiertas, incluidas 19 en ción y desarrollo, cuya inversión aumentó año tras año: en 2008
distintas partes del mundo, con ingresos promedio por tienda gastó 1 100 millones de dólares en este rubro, lo que represen-
de casi 29.9 millones de dólares; además de las Barras Genios taba un aumento de 42% respecto de la cifra del año anterior y
que Apple había instalado en sus propias tiendas minoristas, más del doble de 2005;19 con base en las cifras de 2007 de sus
también invirtió en programas para aumentar las ventas de los rivales actuales, esta inversión de Apple sólo fue superada por
revendedores, incluida la colocación de empleados de Apple Microsoft, Hewlett-Packard y Google.20
y contratistas expertos en establecimientos selectos de reven-
dedores externos, porque “considera que ofrecer un contacto Estado de las unidades de negocio
directo con los clientes que trata de captar, es una forma efi- de Apple en 2008
ciente de demostrar las ventajas de sus… productos sobre los Negocio de computadoras de Apple En el mercado
de sus competidores”.15 de computadoras siempre se había negado a competir en precio
En cuestiones operativas, respecto de su competencia y, en cambio, se basaba en la fiabilidad, elegancia de diseño,
frontal con Dell en el mercado de computadoras, Steve Jobs facilidad de uso y características integradas para atraer a sus
se apresuró a señalar, por ejemplo, que la participación de clientes; algunos analistas estimaban que Apple tendría oportu-
mercado no lo era todo: aunque la percepción del dominio de nidad de ganar mayor participación del mercado de computado-
Dell podía deberse en parte a la administración eficiente de su ras personales siempre que su sistema fuera compatible, ya no
cadena de suministros, Apple la había superado en inventarios de propiedad patentada exclusiva, y ofreciera actualizaciones a
y otros indicadores desde 2001,16 y además tenía los mejores un precio razonable;21 pero la verdadera oportunidad de obte-
márgenes, sobre todo por su línea de productos más sencilla ner una mayor participación de mercado fue la computadora
con costos de fabricación más bajos;17 en 2008 superó a Dell de escritorio iMac y las portátiles MacBook y MacBook Pro
y a HP (así como a Nokia, IBM, Samsung y Sony Ericsson) y con el procesador Core Duo de Intel: las únicas partes de su
ocupó el primer lugar en la lista de las 25 mejores cadenas de sistema que no diseñaba ni fabricaba eran este procesador y la
suministros que publica AMR Research.18 memoria.
Respecto de los proveedores de componentes de los diver- En 2008 introdujo su más reciente computadora, la Mac-
sos productos de Apple, como microprocesadores, memoria Book Air, la “portátil más delgada del mundo”;22 aunque el
flash NAND, memoria dinámica de acceso aleatorio (DRAM) diseño se consideró “revolucionario”, el producto contaba sólo
y pantallas de cristal líquido (LCD), ésta había celebrado cier- con lo esencial: carecía de lector de discos (salvo que se com-
tos contratos a largo plazo con los más importantes, incluidos prara por separado y de forma externa), tenía un solo puerto
Hynix Semiconductor, Intel Corporation, Micron Technology, USB que limitaba su conectividad y usaba una pila que el usua-
Samsung Electronics y Toshiba Corporation; asimismo, además rio no podía cambiar por su cuenta; a pesar de todo, con su
de utilizar su propia fábrica en Irlanda, subcontrató la fabri- construcción de aluminio se percibía como una máquina fuerte
cación y el ensamblaje final de las iMacs, iPods e iPhones a y resistente, y mucho más fácil de transportar que otras compu-
socios de Asia, aunque vigiló muy de cerca los aspectos de pla- tadoras portátiles de formato grande y, por tanto, más apropiada
neación y calidad. para viajeros de zonas con cobertura Wi-Fi.23
Como resultado de la campaña continua para llevar a Dispositivos de entretenimiento digital personal:
los clientes hacia los productos de computación Macintosh, iPod Aunque muchos analistas pensaban que el mercado de
durante el primer trimestre de 2009 Apple vendió en el mundo reproductores de MP3 estaba excesivamente saturado, Apple
2 524 000 computadoras Mac, tanto de escritorio como portáti- introdujo el iPod Touch en 2007, con la intención de que fuera
les, un aumento de casi 9% respecto al mismo trimestre del año un iPhone sin el teléfono: un reproductor portátil de medios y
anterior y esto a pesar de la recesión económica mundial;24 sus un dispositivo Wi-Fi para internet sin la factura telefónica de
ventas de computadoras en Estados Unidos disminuyeron en el AT&T;26 casi todas sus características eran iguales a las del
trimestre anterior, pero no tanto como los embarques nacionales iPhone, incluida la interfaz táctil, pero el dispositivo siguió
anuales de Dell (–16.4%) y HP (–3.4%);25 según el análisis de siendo sobre todo un iPod con pantalla más amplia para ver
mercado de Gartner, la participación de las computadoras Mac videos; en 2008 lanzó al mercado el de segunda generación,
en Estados Unidos disminuyó de 9.5 a 8% en octubre, con lo con características mejoradas que lo convirtieron “más en una
que Apple pasó del tercero al cuarto lugar en la encuesta reali- computadora personal de bolsillo que en un reproductor de
zada por Gartner de unidades de proveedores de computadoras MP3”27 y que le permitía descargar programas, como juegos
personales embarcadas en el cuarto trimestre de 2008 (véase el de la nueva App Store de Apple; tanto el iPhone como el iPod
cuadro 5). Touch se posicionaron como “dispositivos viables en el mer-
Porcentaje de Aumento
participación de porcentual
Fabricante mercado en 2007 Comentarios
Nintendo no sólo estaba detrás de Sony y Microsoft en términos introdujo el Nintendo 64, una consola de videojuegos de tercera
de ventas totales, sino que también obtenía la mayor parte de generación (llamada así por su procesador de 64 bits) que redujo
sus ingresos del negocio de los videojuegos; Sony tenía más de la popularidad del Super Nintendo y durante su ciclo de vida
180 500 empleados y sus ingresos de 2008 ascendieron a más vendió más de 30 millones de unidades en todo el mundo.7
de 88 mil millones de dólares;1 Microsoft tenía más de 81 mil El Nintendo 64, como sus predecesores, utilizaba cartu-
empleados y sus ingresos de 2008 fueron de 60 mil millones de chos para reproducir los videojuegos mientras los sistemas
dólares.2 Nintendo, que fue fundada en 1889, sólo tenía unos rivales de Sony y Sega ya usaban discos compactos (CD) para
tres mil empleados y sus ingresos en 2008 fueron de 16 400 almacenarlos y reproducirlos; los cartuchos podían almacenar
millones de dólares.3 Se encontraba en medio de dos empre- 64 megabytes de datos mientras los CD tenían capacidad para
sas potencialmente dominantes pero era el líder de crecimiento alrededor de 700 megabytes; además los CD eran mucho más
en ventas de consolas para videojuegos y ocupaba el segundo baratos de fabricar, distribuir y crear, y para incrementar sus uti-
lugar, después de Microsoft, en unidades totales vendidas (este lidades muchos desarrolladores de videojuegos que tradicional-
último lanzó su producto al mercado un año antes que Nintendo mente trabajaban para las plataformas de Nintendo empezaron
y Sony), las ventas subían como la espuma y a menos de dos a crear juegos compatibles con las otras plataformas;8 se calcula
años de su lanzamiento el Nintendo Wii se convirtió en el líder que en aquel tiempo el costo promedio de producir un cartucho
del mercado de la generación; sin embargo, algunos observado- de Nintendo 64 era de 25 dólares, respecto de los 10 centavos
res dudaban de si su CEO, el señor Iwata, podría arreglárselas de dólar que costaba un CD; por tanto, los desarrolladores de
para mantener el ímpetu del Wii en la siguiente generación de videojuegos trasladaban el mayor costo al consumidor y los
sistemas de juego. del Nintendo 64 casi siempre se vendían a precios mayores que
La avasalladora consola de videojuegos Wii de Nintendo los de la PlayStation de Sony: mientras la mayoría de los de la
mostraba sus primeros signos de debilidad, pues las ventas en PlayStation rara vez superaba los 50 dólares, los de Nintendo
Japón habían caído por debajo de la PlayStation 3 de Sony en 64 podían alcanzar hasta 70,9 y naturalmente los productores
marzo de 2009;4 sin embargo, la compañía no se sentía amena- externos empezaron a adoptar los sistemas más baratos de la
zada porque en febrero de 2009 Wii superó en ventas a PS3, por plataforma con CD (como la PlayStation).
casi tres a uno, en el enorme mercado estadounidense, cuando En 2001 Nintendo lanzó al mercado su GameCube, parte
vendió 750 mil unidades. de la era de sistemas de videojuegos de sexta generación, entre
Antecedentes los que se incluía la PlayStation 2 de Sony, la Xbox de Micro-
soft y la Dreamcast de Sega; aunque GameCube no utilizaba
Aunque la historia de Nintendo se remonta a 1889, cuando
cartuchos, Nintendo empezó a producir sus juegos con una
empezó como fabricante de naipes, desarrolló sus primeros
tecnología patentada de disco óptico cuyos discos, aunque al
sistemas de videojuegos, conocidos como TV Game 15 y TV
parecer similares a los CD, tenían varios centímetros menos
Game 6, en 1979;5 en 1980 desarrolló el primer videojuego por-
de diámetro y no podían usarse en un reproductor común y
tátil con pantalla de cristal líquido (LCD) y microprocesador;
corriente de CD.
en 1985 creó el Nintendo Entertainment System (NES), una
Genyo Takeda, gerente general de la división de investi-
consola de videojuegos de 8 bits cuyo modelo original fue muy
gación y desarrollo integrados en Nintendo, explica que la
exitoso pues sus gráficos eran superiores a los de cualquier con-
innovación y creatividad se fomentaban dando a varios equi-
sola doméstica en aquel mercado, y vendió más de 60 millones
pos de desarrollo “rienda suelta para acoplar un controlador o
de unidades en todo el mundo;6 el NES estableció las condicio-
periférico dedicado con un título de GameCube para luego ver
nes para las subsiguientes consolas respecto de diseño de pla-
si el resultado final era comercializable o no; este proyecto dio
taforma y aceptación de juegos fabricados por desarrolladores
origen no sólo a Donkey Kong Bongos y Dancing Stage Mario
externos, y cuando sus competidores empezaron a evolucionar
Mix Action Pad, sino a una serie de ideas y diseños que se abri-
dispositivos de 16 bits, como el Genesis de Sega o el PC Engine
rían paso hasta llegar al Wii Remote”.10
de NEC, Nintendo comprendió que debía responder y lanzar su
Cuando en 2006 Nintendo lanzó al mercado su consola de
propio sistema de 16 bits.
videojuegos Wii, ya estaba en un mercado muy competido; la
El Super Nintendo Entertainment System (SNES) se des-
generación anterior de consolas estaba compuesta por Dream-
arrolló para mantenerse a la par de sus competidores; se lanzó
cast de Sega, PlayStation 2 de Sony, GameCube de Nintendo y
al mercado en 1991 y en la compra se incluía un videojuego:
Xbox de Microsoft; todas ellas salieron al mercado estadouni-
Super Mario World, sucesor de la serie anterior, Mario Brothers,
dense entre 1999 y 2001, y aunque GameCube vendió más sis-
que se jugaba en el NES original de 8 bits; en 1996 la empresa
temas que Dreamcast cayó al tercer lugar detrás de PlayStation
2 y Xbox: la PS2 vendió más de 115 millones de unidades en
* Este caso fue preparado por el estudiante de posgrado Eshai J. Gorshein
y el profesor Alan B. Eisner (Pace University); se basa exclusivamente en todo el mundo, más del doble de las ventas unitarias combina-
investigaciones de biblioteca y se preparó para debates escolares más que das de GameCube y Xbox (21 y 24 millones, respectivamente),
para ilustrar el manejo eficaz o ineficaz de una situación administrativa. y la siguiente generación de consolas de videojuegos estaba a
Copyright © 2007, 2009 Alan B. Eisner. punto de intensificar aún más la competencia.
Cuadro 1 Estados de resultados (en millones de yenes, con excepción de las partidas por acción; cierre del ejercicio al 31 de marzo)
Ingresos 1 672 420 966 534 509 249 515 292 514 805
Costo de los ingresos, total 972 362 568 722 294 133 298 115 307 233
Utilidad bruta 700 061 397 812 215 116 217 177 207 572
Gastos de venta, generales y administrativos, total 172 433 131 414 92 410 83 524 82 218
Investigación y desarrollo 37 000 37 706 30 588 20 505 15 820
Depreciación/amortización 3 405 2 664 1 764 1 621 1 846
Gastos (utilidades) extraordinarios 10 740 (3) (2 227) (123) (2 065)
Total de gastos de operación 1 195 940 740 503 416 668 403 642 405 052
Utilidad de operación 476 483 226 031 92 581 111 650 109 753
ingresos por intereses e inversiones, no de operación (48 151) 60 619 71 514 31 846 (58 877)
Ingresos (gastos) por intereses, neto, no de operación (48 151) 60 619 71 513 31 846 (58 877)
Ganancia (pérdida) sobre la venta de activos 3 671 (132) (20) (13) 761
Otros, neto 1 777 3 087 2 398 1 924 1 335
Utilidad neta antes de impuestos 433 780 289 605 166 472 145 407 52 972
Provisión para impuesto sobre la renta 176 532 115 348 68 138 57 962 19 692
Utilidad neta después de impuestos 257 248 174 257 98 334 87 445 33 280
Interés minoritario 99 37 46 (24) (79)
Utilidad neta 257 347 174 294 98 380 87 421 33 201
Fuente: reuters.com
Efectivo y equivalentes 899 251 962 197 812 064 826 653 767 270
Inversiones a corto plazo 353 070 115 971 64 287 20 485 17 375
Efectivo e inversiones a corto plazo 1 252 320 1 078 170 876 351 847 138 784 645
Cuentas por cobrar, comerciales, neto 145 611 87 780 42 312 49 263 25 465
Total de cuentas por cobrar, neto 145 611 87 780 42 312 49 263 25 465
Inventario total 104 842 88 609 30 835 49 758 30 955
Otros activos circulantes, total 144 060 140 114 69 231 47 730 49 695
Total del activo circulante 1 646 830 1 394 670 1 018 730 993 889 890 760
Inmuebles, planta y equipo, total, bruto 30 559 32 812 32 645 32 479 31 925
Inmuebles, planta y equipo, total, neto 55 149 57 597 55 968 54 417 55 083
Intangibles, neto 2 009 505 319 354 245
Inversiones a largo plazo 73 756 92 412 60 213 73 393 53 866
Otros activos a largo plazo, total 24 737 30 405 25 470 10 432 10 072
Total del activo 1 802 480 1 575 590 1 160 700 1 132 480 1 010 030
Cuentas por pagar 335 820 301 080 83 817 111 045 57 945
Gastos acumulados 1 848 1 779 1 732 1 650 1 712
Otros pasivos circulantes, total 229 553 165 576 96 724 92 752 53 588
Total del pasivo circulante 567 221 468 435 182 273 205 447 113 245
Interés minoritario 98 138 176 222 232
Otros pasivos, total 5 292 5 141 4 160 5 351 6 303
Total del pasivo 572 611 473 714 186 609 211 020 119 780
Acciones comunes, total 10 065 10 065 10 065 10 065 10 065
Capital pagado adicional 11 640 11 586 11 585 11 584 11 584
Utilidades retenidas (déficit acumulado) 1 380 430 1 220 290 1 096 070 1 032 830 964 524
Acciones comunes en tesorería (156 184) (155 396) (155 112) (129 896) (86 898)
Ganancia (pérdida) no realizada 5 418 8 898 10 717 7 194 6 650
Otro capital, total (21 495) 6 432 762 (10 315) (15 677)
Total de capital contable 1 229 870 1 101 880 974 090 921 466 890 248
Total del pasivo y el capital contable 1 802 480 1 575 590 1 160 700 1 132 490 1 010 030
Fuente: reuters.com.
4400
3300
2200
1100
Figura 1 Gráfico de las acciones de Nintendo, Sony y Microsoft en cinco años, 2004-2009.
Fuente: reuters.com.
“juegos en línea por los que los consumidores no tendrían que América 15 190 000 19/11/06
pagar una cuota de suscripción, y podrían jugar directamente en Japón 6 100 000 2/12/06
sus consolas… No habrá costo o cuota alguno escondidos”;20 Otras regiones 12 450 000 8/12/06
sin embargo, a mediados de 2007 todavía no estaban disponi- Total 34 550 000
bles y hasta ese momento las únicas consolas que permitían
Fuente: Nintendo.
al usuario participar en juegos interactivos con otros usuarios
de Xbox Live Marketplace, es decir, más de ocho millones de en gráficos); capacidad para reproducir discos Blu-Ray (un tipo
usuarios;30 según Microsoft en menos de un año se registraron de video de alta definición que permitió a los desarrolladores
más de 12 millones de descargas y, gracias a esta popularidad, crear juegos más sofisticados),37 y controlador inalámbrico
los principales editores y otros desarrolladores independientes SixAxis con sensores que determinan si un jugador lo maniobra
enviaron más de mil videojuegos a Xbox Live.31 Al igual que o inclina para permitir que el juego se convierta en una “exten-
Wii, Xbox 360 tiene un tablero que aparece cuando se prende el sión natural del cuerpo del jugador”;38 aunque más avanzado
sistema y permite al usuario reproducir DVD o videojuegos. que el estándar con cable, carece de las verdaderas capacida-
El Xbox 360 puede reproducir DVD de alta definición;32 des de detección de movimiento del Wii Remote en su primera
su CPU tiene un diseño personalizado de triple núcleo basado versión.39
en el procesador PowerPC fabricado por IBM y conocido como La PlayStation 3 puede reproducir CD de música, conec-
Xenon; reproduce todos sus videojuegos con sonido envolvente tarse a internet, copiar un CD directo a su disco duro, reprodu-
Dolby Digital de 5.1 canales, y junto a su visualización de alta cir discos Blu-Ray y DVD, conectarse una cámara digital, ver
definición en realidad tiene una excelente calidad de imagen fotografías y más; sin embargo, el consumidor que no cuenta
y sonido; sin embargo, el consumidor que no cuenta con un con un televisor habilitado para alta definición no puede disfru-
televisor habilitado para alta definición no puede disfrutar estas tar estas características del sistema.
características del sistema; reproduce todos sus videojuegos en Sus ventas en América del Norte fueron muy numerosas
discos DVD de doble capa que pueden almacenar hasta 8.5 GB al principio, pero disminuyeron con rapidez: 1.3 millones de
por disco, y varios formatos más;33 el sistema tiene un puerto unidades durante los primeros seis meses;40 en el Reino Unido
Ethernet y tres USB. pero también puede conectarse a internet a también registró ventas récord, con más de 165 mil unidades
través de una red inalámbrica. en tiendas los primeros dos días (gracias a muchos pedidos
Microsoft inició la producción del Xbox 360 sólo 69 días anticipados),41 aunque el total de las ventas europeas en los
antes de la fecha de lanzamiento,34 por lo que no pudo sumi- primeros seis meses de disponibilidad fueron de sólo 920 mil
nistrar suficientes sistemas para satisfacer la demanda inicial y, unidades;42 Howard Stringer, CEO de Sony, atribuyó la desace-
por tanto, muchos clientes potenciales no pudieron comprarlos leración de las ventas a la falta de títulos de software y comentó
en su lanzamiento;35 sin embargo, según Bill Gates Microsoft que la compañía esperaba que en 2008 salieran al mercado por
tenía más de 10 millones de unidades en el mercado cuando lo menos 380 nuevos videojuegos para la consola,43 aunque
Sony y Nintendo lanzaron sus sistemas.36 a mediados de 2009 sólo había 354 títulos disponibles. Sony
Sony PlayStation 3 introdujo nuevas versiones de la PlayStation 3 de 40 y 80 GB,
y gracias a sus nuevas características las ventas acumuladas
La PlayStation 3 es la séptima generación de consolas de video-
aumentaron a 9.2 millones de unidades en marzo de 2008.44
juegos de Sony y tiene muchas características avanzadas: un
Parte del éxito del PlayStation Network fue la posibilidad
procesador Cell Broadband Engine de 64 bits con un elemento
de jugar videojuegos en línea con usuarios de todo el mundo,
principal y hasta ocho paralelos, todos con poder de procesa-
descargar y ver avances de juegos, ver películas, enviar men-
miento (unidad con soporte avanzado a videojuegos intensivos
Capítulo 2: página 51, Royalty-Free/CORBIS; página 68, The McGraw-Hill Companies, Inc./John Flournoy, fo-
tógrafo
Capítulo 3: página 84, The McGraw-Hill Companies, Inc./John Flournoy, fotógrafo; página 97, Keith Eng 2007
Capítulo 4: página 130, Corbis; página 145, The McGraw-Hill Companies, Inc./L.Niki
Capítulo 5: página 167, Royalty-Free/CORBIS; página 179, The McGraw-Hill Companies, Inc./Andrew Resek,
fotógrafo
Capítulo 6: página 195, The McGraw-Hill Companies, Inc./Christopher Kerrigan, fotógrafo; página 213,
The McGraw-Hill Companies, Inc./Andrew Resek, fotógrafo
Capítulo 7: página 246, Getty Images; página 253, Digital Vision/Getty Images
Capítulo 8: página 272, The McGraw-Hill Companies, Inc./John Flournoy, fotógrafo; página 282, JupiterImages
Capítulo 9: página 310, Janis Christie/Getty Images; página 313, The McGraw-Hill Companies, Inc./John
Flournoy, fotógrafo
Capítulo 10: página 358, Digital Vision/Getty Images; página 360, The McGraw-Hill Companies, Inc./Jill
Braaten, fotógrafo
Capítulo 11: página 395, The McGraw-Hill Companies, Inc./Lars A. Niki, fotógrafo; página 404, The McGraw-
Hill Companies, Inc./Rick Brady, fotógrafo
Capítulo 12: página 431, The McGraw-Hill Companies, Inc./Andrew Resek, fotógrafo; página 443, The McGraw-
Hill Companies, Inc./Andrew Resek, fotógrafo
Capítulo 13: página 465, Digital Vision/Getty Images; página 469, PhotoDisc Imaging/Getty Images
Caso 11: página C77, Producto cortesía de Brian, Willy, Taylor y Carly. The McGraw-Hill Companies, Inc./
Jill Braaten, fotógrafo
PC 1
CF1
Índice analítico
Alan Root, 26 Arthur Martínez, 4 Biotecnología, 11, 191, 205
a Alan Rugman, 250, 257, 258
Alberto-Culver, 178
Arthur Schawlow, 127
Asea Brown Boveri ABB, 249
BISG, 63
BizRate, 64
Accenture, 125, 141, 234, 459 Alex Besen, 266 ASEAN, 46, 252 BlackBerry, 144, 145
Access Health, 142 Alex Mandl, 209 Asociación del poder de negociación, Blogging, 173
Acceso Alex Milner, 239 203, 220 Bloques comerciales, 251
a capital, 273 Alfred Sloan, 23 Asociación de Naciones del Sudeste de Blue Cross of California, 65
a los canales de distribución, 55 Alianzas estratégicas, 16, 188, 189, 191, Asia, 252 BMG, 198
Accesory Transit Company, 217, 337 192, 208, 213-215, 220, 221, 252, A. T. Kearney, 39, 161 BMW, 67, 161
Acciones, 9, 10, 11 254, 276, 334, 412 Atributos diferenciados, 168 Bob O’Brien, 218
estratégicas, 293, 294 Alineación, 12 AT&T, 56, 164, 191, 208, 209 Boeing, 235, 290, 358
competitivas, 293 Allen Brothers, 51 AutoNation, 30 Book Industry Study Group (BISG),
tácticas, 293, 294 Allstate Corporation, 126 Autonomía, 437, 439 63
Acción estratégica, 266 Almacenamiento temporal (caching), Avivah Litah, 275 Books-A-Million, 63
Accionistas, 18, 189, 192, 305, 322, 166 Boris Groysberg, 137
323, 331, 369, 446, 457 Amazon.com, 19, 21, 62, 63, 164, 291 Boston Scientific, 208
Accord, 70 Ambidiestro, 11 Boston Consulting Group, 158, 205
Ace, 168
Acquicor, 190
Ambiente, 70
Amenazas, 37, 44, 45
b Bots, 64
BP Amoco, 30
Acreedores, 18 competitivas, 289 B2C (business-to-consumer), 62 Brad Silverberg, 133
Actividades American International Group, 17, 306 Baby Bell, 56 Brandenburger, 66
compartidas, 195, 220 American Airlines, 9 Bagel-Fuls, 214 Brian May, 127
de apoyo, 157, 173, 181 American Online, 21 Bain, 125 Brinker Internacional Inc., 8, 28, 346
primarias, 172, 173, 181, 235, 249 Ameritrade, 4 Balance British Airways, 160, 293
Activos Amgen, 11 general, 119 British Petroleum, 192
intangibles, 119 Amoco, 18, 49, 192, 201 triple, 22, 32 Buckman Laboratories, 139, 140
intelectuales, 15-119, 121, 144 Amp’d Mobile, 266, 267 Banco de utilidades, 169 Bugs, 19
físicos, 117 AmTech, 190 Banking Group, 30 BusinessWeek, 5, 40, 154, 212, 327
Acumulación de poder de mercado, Análisis, 3, 9, 10, 11, 12, 14, 31, 452 Bank of America, 139, 191, 218
197 de amenazas, 289 Barney Frank, 43
ADA, 46, 52 de cartera, 188, 189, 202
Adam’s Mark, 161
Adaptabilidad, 12
de casos, 455
de escenarios, 43, 71
Barreras
conductuales, 384, 409
elevadas para la salida, 59
c
Adaptación de integración vertical, 202 políticas, 385, 409 Cabot Corporation, 207
a los mercados locales, 226, 242, 258 de la competencia, 61 sistémicas, 383, 409 Caching, 166
local, 227 de la dinámica competitiva, 264, 287 Barry Dayton, 142 CAD/CAM, 46, 168
Adelantos tecnológicos, 270 de la estrategia, 13, 31 Base de la pirámide, 229, 230 Cadena
Adelphia, 218 de las cinco fuerzas, 67, 70 Bayport, 168 de valor, 154, 156, 160, 162, 166,
Adidas, 360 de las redes sociales, 133, 135, 147 BellSouth, 48, 208 171-173, 192, 194, 200, 202, 213,
Administración de metas, 1, 13 Ben Bernanke, 43 214, 216, 235, 240, 241, 244,
de la cartera, 204, 211, 220 de objetivos, 1, 13 Ben Decio, 275 246, 249, 257, 327
de grupos de interés, 3, 16, 32 de opciones reales, 433-435 Benchmarking, 9, 163, 182, 216, 396 de valor extendida, 169, 175
del conocimiento, 120 de oportunidades, 270 Beneficial, 211 vertical, 200
de los accionistas, 18 de tendencias, 37, 44 Beneficios, 200, 201 Cal Simmons, 273
de los recursos humanos, 13, 162 SWOT, 37, 39, 43, 44, 45, 70, 71 de la administración de cartera, 204 Calentamiento global, 52
estratégica, 1, 2, 3, 4, 9, 11, 13, 15, Analog Devices, 247 de la exportación, 253 Calidad, 127
16, 18, 23, 25, 30, 32, 33, 44, Anchor Yachts, 51 de las alianzas estratégicas y empresas total, 9
118, 152, 153, 155, 170, 183, Andersen Consulting, 132, 141 conjuntas, 254 Call center, 142, 235, 241
184, 189, 452-454 Andersen Windows, 168, 169 de las franquicias, 254 Calvin Klein, 180
Administradores, 189, 194, 197, 211, Andersen Worldwide, 217 de las fusiones y adquisiciones, 209 Cambio tecnológico, 176
216, 220, 249, 257, 434 Andrew Grove, 5 de las licencias, 254 Campbell Soup, 21, 213
Adobe Systems, 125, 128 Andrew Winston, 20 de la subsidiaria de patrimonio propio, Camry, 70
Adquisición, 191 Andy Grove, 53 256 Canon, 26
de recursos, 130 Angelo Mozilo, 139 Bernard Madoff, 43 Cannondale, 161, 169
Adquisiciones, 188, 189, 191, 192, 193, Animal Planet, 248 Bernard Wysocku, 132 Capacidad
208, 209, 215, 220, 389 Anthony Simon, 238 Bernie Ebbers, 218 ambidiestra, 11, 32
hostiles, 218, 219 AOL Time Warner, 191, 220, 321, C3 Berkshire Hathaway, 24, 195, 201 de iniciativa, 440
Agencia de Protección Ambiental de Apple, 4, 5, 67, 68, 127, 146, 164, 190, Bertelsmann, 198 Capacidades dinámicas, 116, 117, 144,
Estados Unidos (EPA), 24, 274 194, 196, C61-C71 Besen Group, 266 145, 147
Agujeros estructurales, 134 Appliances, 167 Bessemer Trust, 166, 167 Capital, 118, 158, 201
Ahorros en costos, 195 Aravind Eye Care, 230 Best Buy, 291, 292, 431 de riesgo, 273
Aircraft Interior Products, 314, 424 Airbus Industries, 290 Betty-Ann Hegge, 160 humano, 116-122, 124, 126, 128, 129,
Air Products and Chemicals, Inc., 424 Arcelor, 208 Big Toys Inc., 274 138, 140, 142, 144, 146, 147,
Akio Morita, 22 Arco, 192 Bill Gates, 49, 121 148, 271, 274, 375
Alain Verbeke, 250 Árboles de decisión, 142 Bill Stone, 266 intelectual, 1, 14, 117, 119, 121,
Alan Cooper, 123 Arthur Andersen, 16 Billy Dexter, 131 146, 147
I1
social, 116, 117, 120, 130, 134-137, Comisión de Seguridad de Productos de de valor, 175, 176, 181, 188-190, Diferenciación, 152-154, 161, 163, 166,
140, 142, 146-148, 192, 204, 271, Consumo en Estados Unidos, 238 192-195, 205, 208, 216, 220, 226, 168, 172, 173, 177, 196, 285, 353
276, 292, 389 Commerce Bank, 180 228, 229, 236, 266, 267, 269, 391 del producto, 55, 61
Capitalismo, 320 Compañías Creatividad, 130, 143, 271 Digital Equipment Corp. 43, 138
Caplan, 6 emprendedoras, 270, 271, 274, 286 Crecimiento Dinámica de competencia, 1, 14, 15,
Características de los emprendedores, verdes, 122 del mercado, 207 264, 287
265 Competencia, 1, 11, 158, 176 lento del sector, 58 Dinamismo competitivo, 443
Keefe Breweries, 214 directa, 178 CRM, 273 Dirección estratégica coherente, 25
Carlyle Group, 256 global, 124 Crowdsourcing, 18, 19, 20, 21, 31, 32, Director general de Diversidad, 130
Carly Fiorina, 6 Competencias, 118, 208 40, 41, 164, 275, 363, 421 Discovery Networks, 248
Carlos Ghosn, 192 básicas, 189, 193, 194, 195, 200, 202, Crown Financial Ministries, 138 Diseño de la estructura de la
Carrefour, 210 211, 219, 220 Crucell, 191 organización, 380
Carrier Air Conditioning, 42, 357 Competidores numerosos o en Cultura organizacional, 309, 332, 380 Disneylandia, 25
Cartera de negocios, 203 equilibrio, 58 Curva de experiencia, 156, 158, 184 Diversificación, 188, 191, 192, 207,
Casas Bahías, 230 Competitividad, 174, 229, 232, 234, 257 Custom Research Inc., 163 208, 219, 355
Casio, 194 global, 248 CVS, 165 no relacionada, 188, 189, 192, 193,
Caterpillar, 161, 177, 256, 257, 348 Complementadores, 67 Cybercorp Inc., 211 202, 203, 208, 220, 221, 355
Catherine Corp., 51 Complementos, 66, 69, 71 Cynthia Fitzpatrick, 138 relacionada, 188, 189, 193, 197, 208,
Cayenne, 69 Complex Instruction Set Computing, Cypress Semiconductor, 25 220, 355
CD, 198 181, 182 DJIA, 49
CDO, 130, 131 Compra precautoria, 218, 220 Dolores K. Sloviter, 199
Celanese Chemical Corp, 240
Center for Antomotive Research, 66
Center for Progress, 59
Comunidades, 18
ConAgra, 58
Cooncordancia de mercados, 289
d Dorothy A. Leonard, 124, 137
Don Tapscott, 53
Doug Conant, 213
Centro neurálgico, 118 Condiciones de la demanda, 230, 231 Daimler Benz, 191, 197 Dove, 21, 230
CEO (Chief Executive Officer), 4, 8, 11, Conductas ambidiestras, 12 Daimler Chrysler, 238 Dotación de factores, 230, 231
16, 17, 25, 57, 119, 122, 127, 128, Cone Comunications, 21 Daniel Bailey Jr., 139 Dream Works SKG, 396
130, 131, 138, 139, 142, 157, Conferenza, 63 Dan Chow, 238 Dunn & Pauling, 136
162, 163, 189, 192, 194, 198, Conflicto entre principal y principal, Dan Neumann, 51 Du Pont, 379
208, 209, 213, 216-218, 228, 239, 329, 330-332 David Birch, 268 Duracell, 165, 196
242, 252, 353, 355, 390, 396, Conocimiento, 118-123, 138, 141, 144, David Champion, 165 Durkee Famous Foods, 204
403, 421 146, 173, 254, 395 David Duffield, 219 DVD, 179, 181
Cerberus Capital Management, 191 explícito, 120, 122, 141, 147 David E. Cole, 66
Cereality’s, 165 tácito, 120, 122, 141, 147 David Fart, 208
Certificados de depósito (CD), 40
Charles Needham, 8
Charles Schwab Corp., 4, 210
Conseco, 191, 211
Consejo de administración (CA), 3, 16,
209, 319, 322, 376, 433
David Maisel, 5, 6
David Roth, 165
David Teece, 144
e
Chery Automobile Company, 70 Consejo de la Reserva Federal, 45 Dayton Hudson Corporation, 219 Eastman Kodak, 140
Chevrolet, 69 Consolidación, 180, 181, 184 Debilidades, 37, 44, 45 eBay, 132, 133, 164, 272
Chili’s, 8, 28 Consumer Reports, 62, 164 Decisiones, 9, 10, 11 EcoAmerica, 122
Chrysler Corporation, 17, 182, 191, 197, Consumers Union, 62 estratégicas, 9, 145 Eco-emprendedores, 274
258, 321 Contaminación, 52 Declaración de la misión, 27, 28, 32 Ecolab, 290
Cialis, 60 Contratar según la actitud y capacitar Deep Patel, 59 Economía
Ciba-Geigy, 193, 206 según las habilidades, 117 Deere & Co., 236 de alcance, 188, 193, 199, 220
Ciberalmacenamiento, 64 Control Deja News, 41 de enlace, 55
Ciclo de vida del sector, 152, 153, 158, de costos, 235, 245 Del Frisco’s, 51 de escala, 59, 60, 61, 211, 215, 235,
176, 179, 180, 183, 184, 235, de gastos, 231 Dell, 4, 168, 232, 235, 348, 358, 426 243, 245, 257
255, 257 del comportamiento, 307, 315, 316 Deloitte & Touch, 156 del conocimiento, 118, 119, 147, 227
crecimiento, 153, 177, 183, 184, 235 estratégico, 1, 14, 15, 305, 331 Delphi Corporation, 66 digital, 171
declinación, 153, 177, 179, 183, informativo, 307 Delta Pride Catfish, 58 global, 227
184, 235 Controles organizacionales, 118, 120 Demanda global sustentable, 22
introducción, 153, 177, 183, 184, 235 Cooley Godward, 132 agregada, 178 Eco Solution Q, 24
madurez, 153, 177, 183, 184, 235 Cooper Industries, 192, 193 selectiva, 178 Eco Worx, 24
Cinco fuerzas de la industria, 60-67, 71, Cooper Software, Inc., 123 Dennis Kozolowski, 218 Edouard Michelin, 154
153, 154, 163, 167, 170, 183 Corel, 39, 212 Dependencia del mercado, 295 EEOC, 130
Cinematch, 19, 164 Cornelius Vanderbilt, 217 Desarrollo Efectividad, 3, 10, 11, 32, 121, 133, 171
Circuit City, 8, 39, 291, 293, 340, Corporación, 318 interno, 188, 189, 191, 192, 215, de las operaciones, 9, 32
CISC (Complex Instruction Set Corvette, 69 216, 220 Eficiencia, 3, 10, 11, 32, 38, 45, 118,
Computing), 181, 182 Cosechar, 180, 181 tecnológico, 157, 180, 243 156, 158, 171, 182, 193, 195,
Citicorp, 245 Costco, 20, 210 y difusión de nuevas tecnologías, 215 231, 248, 313
Citigroup, 5, 43, 48 Costos, 130 Descentralización, 249 de costos, 175
Cisco Systems, 53, 146, 192, 210, 273, administrativos, 202 Descubrimiento de oportunidades, 271 Electronic Accounting Systems, 64
391 ambientales, 22 Desempeño, 36 Eleuria, 169
C. K. Prahalad, 119, 230 de cambio, 55 Desintermediación, 62, 172 Eli Lilly and Co., 19, 60, 363
ClickZ.com, 173 de transacción, 172, 202 Desinversiones, 189, 212, 220 Ellen Hancock, 190
Clientes, 3, 18 fijos o de almacenamiento elevados, Desventaja potencial, 311 EMC, 166, 167
CNBC, 45 58 Desventajas Emerson Electronic, 208
CNET, 64 financieros, 22 de costos independientes de la escala, Empleados, 188
CNN, 139 sociales, 22 55 Empleos verdes, 122
Coach, 155, 156 Country Crisp, 58 de las estrategias genéricas, 265 Empowerment, 2, 3, 24, 31-33, 127, 216
Coaching, 205 Countrywide Financial Corporation, 139 Diamante de la ventaja nacional, 233, Empresa global de reciente creación,
Cobalt, 69 C. P. Parahlad, 38 234, 257 350, 351
Coca-Cola, 177, 235, 239, 240, 243 Creación Diamond Offshore Drilling, 204 Empresas
Columbia Pictures, 191 de riqueza, 15 Diana Oreck, 216 Caseras, 269
I2 Índice analítico
conjuntas, 252, 254 internacional, 226, 227, 242, 243, Generación
en participación, 188, 189, 191, 192,
208, 213, 214, 220
257, 258
global, 226, 227, 242, 243, 249, 253,
f baby boom, 48, 124, 142
del milenio, 122, 125
familiares, 268 257, 258 Facebook.com, 272 y, 125
medianas y pequeñas (EMP), 53 multinacional, 226, 227, 242, 243, Facturación electrónica, 175 General Dinamics, 181
Enciclopedia Británica, 42 246, 249, 257, 258 Family Firm Institute (FFI), 269 General Electric Company, 5, 122, 124,
Energía eólica, 12, 13 no realizada, 13 Fan Gong, 232 126, 182, 197, 217, 218, 228,
Energizer, 165 prevista, 12, 13, 32 Fannie Mae, 43 233, 312, 355, 423, 426
Enfoque, 152, 153, 155, 166, 168, 173, realizada, 13, 32 Farm Fresh, 58 General Mills, 157, 254, 311
285 sobresaliente, 6, 7, 12, 20, 21, 24, 26, FDA, 156 General Motors, 23, 66, 70
en el cliente, 127 30, 41, 42, 44, 48, 49, 51, 53, 57, Federal Bank, 17 Génesis, 51, 70
Enron, 16, 217, 218, 328, 400 58, 59, 63, 68, 79, 84, 85, 87, 88, Federal Express, 27, 309 Genzyme, 243
Enterprise Rent-a-Car, 128 92, 122, 126, 129, 131, 132, 135, FedEx, 30, 163 Gerald Eickhoff, 132
Entorno, 39 137, 139, 142, 145, 158, 160, Ferrari, 69 Gerencia, 3
externo, 1, 13, 14, 37, 38, 39, 42, 43, 167, 196, 199, 213, 214, 216, Festival de Música Coachella, 266 GE Wind Energy, 13
44, 71, 182 217, 219, 230, 233, 235, 238, Finanzas, 125 Gibson, 164
de la competencia, 51, 71, 147 239, 247, 248, 268, 271, 274, Flash Networks, 239 Gil Amelio, 190
general, 37, 45, 52, 70, 71, 72, 210 275, 278, 281, 286, 292, 293, Flexibilidad organizacional, 130 Gillette, 165, 194, 196, 208, 210
segmento demográfico, 37, 46, 71 306, 314, 317, 320, 328, 331, Food and Drug Administration (FDA), GlaxoSmithKline (GSK), 124, 125
segmento económico, 37, 45, 49, 71 344, 346, 352, 356, 357, 361, 156 Glaxo Wellcome, 210
segmento global, 37, 45, 50, 71 363, 365, 379, 381, 387, 390, Forbes, 5 Glidden, 204
segmento político-jurídico, 37, 391, 394, 401, 403, 406, 407, Ford, 23, 69, 70, 197, 228, 237, 246, Global Crossing, 217
45, 71 418, 420, 424, 426, 428, 431, 250 Global Entrepreneurship Monitor, 273
segmento sociocultural, 37, 45, 436, 441, 444, 456, 458, 466, Formulación, 3 Globalización, 39, 71, 229, 250, 257,
47, 71 467 Formulación de la estrategia, 11, 13, 258, 352
segmento tecnológico, 37, 45, transnacional, 226, 227, 242, 243, 14, 15, 31 GlobeFunder.con, 275
48, 71 249, 250, 257, 258, 308 a nivel corporativo, 14, 15 Gobierno, 18
interno, 1, 13, 14, 36, 44, 182 Estrategias a nivel de negocios, 14, 15 corporativo, 1, 2, 3, 14, 15, 16, 32,
Entrepreneur, 273 a nivel corporativo, 1 internacional, 14, 15 302, 303, 305, 316, 317, 319,
Environmental Defense Fund, 122 combinadas, 153, 168, 175, 176, 184, Forrester Research Internet, 178 329, 331
Equal Employment Opportunity 265, 286, 287 Fortalezas, 37, 44, 45 Godiva, 212, 213
Comission (EEOC), 130 competitivas, 154, 169 de la estrategia internacional, 245 GoGreenSolar.com, 59
Equipos-e, 140, 141 de cobertura, 239 de la estrategia transnacional, 248, Goldman Sachs, 8
desafios, 141 de nivel de negocios, 1 250 Goodyear Aerospace, 181
ventajas, 140 digitales, 153 Fortune, 4, 5, 40, 51, 119, 123, 125, Google, 4, 25, 123, 125, 126, 289, 308
Equipos electrónicos, 140, 147 ecológicas, 122 147, 173, 175, 178, 212, 217, Google Lively, 308
Era de la información, 119, 144 emprendedoras, 1, 14, 15 233, 269 GPS, 53
Eric Rajendra, 161 empresariales, 267 Fortune Brands, 30 Grammen Bank, 230
Ernst & Young, 132 genéricas, 152, 153, 176, 264, 265 Fox, 198 Gran Depresión, 7
Espíritu emprendedor, 267, 298, 414 internacionales, 1 Franquicia de Formato de Negocios, GreenCareers, 122
Corporativo (CE), 427 Estructura 269 GreenTree, 191, 211
ESPN, 267 de compañía controladora, 347 Franquicias, 254, 269 Gregory Berns, 118
Establecer el rumbo, 378 de división internacional, 349 Freddie Mac, 43 Greyhound, 30
Establecimiento de límites y de división por zona geográfica, Fred Smith, 163 Groupware, 140, 146
restricciones, 312, 315, 332 349, 369 Free Cruiser, 70 Grupos
Estado de las empresas, 232, 338 Freemantle Media, 197, 198 de interés, 3, 10, 16, 17, 18, 19, 20,
del flujo de efectivo, 119 de unidad estratégica de negocios FreeMarket Online, 56 31-33
de pérdidas y ganancias, 119 (SBU), 346, 347 Freeport-McMoran, 192 de negocios, 330
Estrategia, 9, 11, 32, 36, 37, 45, 232, divisional, 338, 339, 350, 369 Friends, 164 de nuevos proyectos, 429
244 funcional, 338, 339, 343, 350, 369 Fronteras externas, 15 estratégicos, 36, 37, 52, 67, 68-72
a nivel corporativo, 188, 189, 219, matricial, 338, 339, 347, 348, 350, 369 Fronteras internas, 15 Grupo Xugong, 256
354 mundial, 349 Fuerzas de trabajo, 130 GSK, 125
a nivel de negocios, 152, 153 modular, 362 Fuld & Co., 40 Gucci, 165
de cabeza de playa, 253 organizacional, 338, 341, 369 Fusión, 194
de costo bajo, 170 divisional, 345 Fusiones, 188, 189, 191, 208, 209,
de diferenciación, 161, 163-165, 170,
171, 177, 183, 184, 196, 264
de diversificación global, 208
horizontal, 366
simple, 342, 369
simple, 338, 339
215, 220
Fusiones y adquisiciones, 188, 189,
191, 208-210, 216, 220, 221
h
de enfoque, 166-168, 171, 174, 183, virtual, 364, 369 Future Solutions, Inc., 274 Habilidades, 125
184, 264 Estudio de entorno, 41, 71 Fynanz, 275 intelectuales, 118
de ingreso, 264 Etapa sociales, 122, 123
adaptativa, 264, 280 de crecimiento, 178 Hal Stratton, 238
imitativa, 264, 280
pionera, 264, 280
de innovación, 2
de declinación, 180
de madurez, 178
Ética, 1, 400, 409
g Hamilton, 180
Hanns Glatz, 238
Hanson, plc., 204
de liderazgo, 160, 161, 183 organizacional, 398, 399, 409 Gallup, 16 Harley-Davidson, 161, 243
de liderazgo en costos, 160, 161, 165, E*Trade, 4, 5, 6, 8 Gartner, 241, 267, 275 HarperCollins, 21
166, 170-172, 177, 183, 184, Euromoney, 237 Gary Hamel, 38 Harvard Business Review, 12, 22, 120,
284, 293 Evaluación del capital humano, 125 Gary Harnel, 119 158, 162
deliberada, 13 Éxito competitivo, 146 Gary Schwartzberg, 214 HDTV, 178
de posicionamiento, 179 Exodus Communications, 190 GATT, 50 Heineken, C23-C26
de recuperación, 182, 184 Expansión internacional, 232 GE Aerospace, 181 Henry Ford, 23
emergente, 13 Exportación, 253, 258 GE Healthcare, 124 Henry G. Cisneros, 139
empresarial, 264, 279 Exxon-Mobil, 48, 192 GE Medical Systems, 123 Henry McVey, 161
Índice analítico I3
Henry Mintzberg, 12 Interland, 53 Kevin Sharer, 11 LoanSafe.org, 139
Herb Kelleher, 5 International Franchise Association Kia, 69 Lockheed Martin, 11, 125, 128, 181,
Hewitt Associates, 129 (IFA), 269 Kidder Peabody, 217, 218 202, 362
Hewlett Packard, 6, 25, 128, 129, 138, InterSecurities, 48 King Kong, 70 Loews Corporation, 203, 204
140, 168, 215, 232, 255, 317, Intuit, 21, 182 Kiva.org, 275 Logística, 119
358, C39, C40, C42 Investigación y desarrollo, 177, 178, Kmart, 67, 177, 178, 199, 209 Longines, 180
H. H. Culter, 196 211, 235 K Netix, 140 Loral Corporation, 202
Hill and Knowlton/Harris, 21 Investment Company Institute, 48 Know-how, 117, 119, 229, 266 L’Oreal, 128
Hindustan Lever, 230 iPhone, 196 K PGM, 23, 125 Lotus Corp, 255
Holdings PLC, 160 IPO, 190 Kraft Foods, 214 Lowe’s, 47
Home Depot, 47, 208, 310 iPod, 67, 68, 196 Kun-Hee Lee, 27 LP, 179
Honda, 70, 154, 161, 201, 246 Israel Gross, 275 Lyn Townshend, 275
Honeywell, 197 iTunes, 196 Lysette Gauna, 274
Honeywell Electro Optics, 181
Household International, 211
iTunes Music Store, 68
Izzo Consulting, 132 l
Howard Schultz, 270, 271
Huecos estructurales, 136, 147 Lamborghini Fallado, 69 m
Hyundai, 51, 67, 69, 70
j Land’s End, 169
Larry Ellison, 219
Larry Henderson, 240
Mackey McDonald, 196
Maggiano’s Italian Grill, 8
Mahindra & Mahindra, 236
i Jack Welch, 5, 122, 217, 218
Jaguar, 197
James Bennett, 164
LCD, 194, 354
Leading Hotels of the World, 51
Lealtad tribal, 127
Malcolm Baldrige, 215, 216
Mandalay Entertainment, 26
IBM, 23, 43, 57, 129, 132, 182, 192, James Spencer, 145 Learning Channel, 248 Mantenerse, 180
232, 234, 245, 255, 275, 363, Jantzen, 196 Lee, 196 Maquiladoras, 236
C39-C45 Jazz Semiconductor, 190 Lego, 43, 428, C58 Marantz, 161
Icos Corp., 60 JCPenney, 68 Lehman Brothers, 17, 125, 376 Marc Benioff, 272, 273
Identificación y combinación, 141 J. D. Power Associates, 163, 171, 216 Lending Club, 275 Marketing, 119, 123, 125, 128, 130,
Ignation Corporation, 133 J. D. Power Inc., 8, Lenovo Computer, C39 131, 136, 160-163, 168, 171, 173,
IHS Global Insight, 8, 700 Jeff Howe, 19, Leonard Fuld, 40 174, 176-178, 180, 181, 228, 229,
IKEA, 10 Jeffrey Immelt, 228 Leonard Scheffer, 65, 156 235, 241-245, 248, 253, 256, 444
iMac, 68, 196 Jeffrey Pfeffer, 121 LePage’s Inc.,199 Mark Charnock, 122
ImCloneSystems, 16 Jeff Vijungco, 125 Levi Strauss, 44 Mark Hurd, 25
Implementación de la estrategia, 3, Jerarquía de metas, 25, 26, 32 Lewis Campbell, 29 Mark Pitchford, 132
13, 15 Jim Schiro, 130 Ley American with Disabilities (ADA), Mark Robinson, 19
Incerdumbre estratégica, 44 Jim Owens, 256 46, 52 Mark Sunwyn, 122
Incubadoras de negocios, 429 JIT, 9, 65 Ley de Medicamentos Huérfanos, Mark Zuckerberg, 272
Indagación dialéctica, 469 Jitterburg, 267 244 Marriot Corporation, 156, 216
Índice de precios al consumidor, (IPC), Joanne Lawrence, 211 Ley de Prácticas Corruptas en el Marshall Goldsmith, 139
40 Joe Labianca, 135 Exterior, 247 Martín, 161
Indicadores claves de desempeño Joel Kocher, 53 Ley Glass-Steagall, 46, 47 Martin Marietta, 11
(ICD), 29 John Difucci, 219 Ley Sarbanes-Oxley, 46, 47, 406 Martin Sorrell, 139
Indiferenciación o bajos costos por John Hendricks, 248 Ley Sherman, 199 Martin Sullivan, 17
cambio de proveedores, 58 John Izzo, 132 Lexus, 163, 309 Mary Goode, 132
Industrias relacionadas y de apoyo, 230 John Kichthental, 240 LG, 38 Marvel Studios, 5, 6
Indymac, 17 John Maynard Keynes, 29 Liam Galin, 239 Mattel, C46-C58
Infosys, 234 Johnson & Johnson, 40, 147, 148, 404, Liberty Mutual, 175, 176 Maven, 142
Ingeniería genética, 52 C23-C33 Licencias y franquicias, 253, 258 McCaw Cellular, 209
Ingram, 63 John Thain, 218 Licensing Worldwide, 198 McDonald’s, 198, 202, 244, 304, 313,
Ingreso neto disponible (IND), 40, 49 John Theirault, 238 Liderazgo, 5, 15, 118, 120, 121, 128, 321, C10-C16
Iniciativas Joint ventures, 252, 254 176, 375, 377, 382, 405 McGill University, 12
emprendedoras corporativas, 14, 16 Joseph Bernardino, 217 estratégico, 1, 14, 374, 408, 409 McKesson, 193
emprendedoras efectivas, 15 Joseph Tallman, 142 en costos, 152, 153, 155-157, 160, McKinsey & Company, 132
Innocentive, 19 JPMorgan, 191 161, 165, 166, 184, 264, 353 McKinsey Corporation, 22
Innovación, 16, 163, 414, 415, 417, 418, Judith Regan, 21 en costo total, 154 Mecanismos de gobierno, 31
422, 423, 425, 438, 440,446 Judy McGrath, 131 empresarial, 277, 278 externos, 31
gradual, 418, 419 Julie Valeant-Yenichek, 47 Limitaciones internos, 31
radical, 418, 419 Jupitermedia Corporation, 173 de la administración de la cartera, Medtronic, 25, 161
tecnológica, 119 Justo a tiempo (JIT), 9, 65, 195, 231 206, 207 Mejora de desempeño, 236
Instituto Nacional de Investigaciones J. W. Marriot Jr., 156 de la estrategia internacional, 245 Mentalidad global, 127
Económicas de China, 232 de la estrategia transnacional, 248, Menlo WorldWide, 30
Instrumentación de la estrategia, 11, 31 250 Mercadotecnia, 13
Integración vertical, 197, 199, 200-
202, 220
Intel Capital, 192
k de la exportacion, 253
de las alianzas estratégicas y empresas
conjuntas, 254, 258
Mercado
de control corporativo, 325, 332
interno, 234
Intel Corporation, 4, 5, 6, 16, 53, 192, Kaizen, 195 de las fusiones y adquisiciones, Mercado-valor, 119
241, 247, 288, 291, 292, 321, 396 Kansas City Southern, 48 212 Mercados globales, 227, 242, 345-
Inteligencia Kazaa, 68 de las licencias y franquicias, 254 347
competitiva (IC), 36, 37, 39, 40, 41, Kellogg, 244 Lincoln, 197 Mercedes Benz, 67, 69, 164
42, 71 Kenworth, 167 Lindsey Pollack, 122 Merck, 119, 126
emocional (IM), 374, 386, 407, 408 Kenneth H. Olsen, 43 Linus Pauling, 136 Mercosur, 251
Integridad, 407 Kenneth Thompson, 17 Linux, 19 Merrill Lynch, 191
Intensidad de la competencia, 153, Kentucky Fried Chicken, 197 Lipton, 230 Metas, 1, 3, 14
176 Kerry Killinger, 17 LiveWorld, 21 estratégicas, 2, 9, 25, 206
I4 Índice analítico
Método Napster, 68, 144 Operaciones, 13, 181 Píldoras venenosas, 218-220
contemporáneo de control estratégico, NASA, 181, 281 Oportunidad, 37, 44, 45, 270 Pizza Hut, 197
305, 332 National Association of Home-Based atractiva, 271 Planeación de escenarios, 36, 43
tradicional de control estratégico, Businesses (NAHBB), 269 creadora de valor, 271 Planeación estratégica, 44
305, 331 National Instruments, 128 durable, 271 Planes organizacionales, 1, 15
Metorex Sudáfrica, 8 Naturaleza de la oportunidad, 265 realizable, 271 sin fronteras, 355
Michael Dell, 358 NCR, 191 Opposition, 217 Playboy Enterprises, 266
Michael Jacobson, 131 NEC, 22 Oracle, 219, 237, 245, 273 Poder, 137, 385, 408
Michael E. Porter, 52, 54, 60, 67, 71, Negocio a consumidor, 62 Organización, 2, 118, 121 de mercado, 188, 189, 192, 197, 198,
153, 154, 158, 184, 217, 227, Negocios de aprendizaje, 16, 391, 392-394, 211, 220
229, 232, 234, 257, 258 no relacionados, 192 efectiva, 338 de negociación de los compradores,
Michael O Leary, 160 relacionados, 192 modular, 359 56
Michael Perry, 17 Neiman Marcus, 68 sin barreras, 356 de negociación de los proveedores,
Michael Reene, 132 Neil Minow, 16 virtual, 362 56, 197
Michelin, 154 Nelson Mandela, 44 Organización Mundial de Comercio, Polaroid, 138
Michelle Coleman Mayes, 126 Netflix, 19, 163, 164 240, 241 Porsche, 69, 163
Microsoft, 8, 38, 39, 48, 49, 119, 121, Network Appliance, 166 Organización Mundial de la Salud, 238 Posicionamiento
123, 133, 140, 192, 216, 233, Nestlé, 197, 243, 249 O. R. T. Technologies, 239 estratégico, 152
235, 236, 241, 272, 363, 398 NewPage Corp., 122 Otis Elevator, 42 inverso, 179, 180, 184
Mike Alvin, 236 News Corporation, 21 Outback Steakhouse, 18 vía desmantelamiento, 179, 180,
Mike Lazaridis, 145 New York Times, 154 Outboard Marine Corporation, 26 184
MINI Cooper, 21 NextJet Inc., 28, 29 Outsourcing (subcontratación), 9, 182, Posición competitiva, 167
Minnesota Minning & Manufacturing Nicholas Hayek, 180 226, 227, 233, 236, 240, 241, Potash Corporation of Saskatchewan,
Co., 215 Nickelodeon, 131 257, 258, 360, 445 Inc., 161
Misión, 9, 11, 13, 25, 27, 28, 31, 33, 37, Nick van den Brul, 160 Overstock, 164 Potencial de mercado, 271
117, 127, 146 Nielsen Online, 63 Oxford GlycoSciences, 243 Precios menores, 168
Misiu Systems, 242 Nike, 200, 236, 241, 244, 360, 361 Premio Nobel, 127, 131, 136, 230
MIT, 23, 268 Nikeid.com, 169 Préstamos
Mittal Steel, 208
Mitch Caplan, 4, 5
Mobile USA, 19
Nintendo, 66, 67, C74-C80
Nodo, 118
Nokia, 38, 161, 215
p de igual a igual (peer-to-peer, P2P),
275
sociales, 275
Modelo Nordstrom, 67, 161 Pablo Picasso, 118 Priceline.com, 217
amenaza de nuevos participantes, 54, Norman Agustine, 11 Paccar, 166, 167 PriceSCAN, 64
60, 61, 65, 71, 72 Nortel, 215, 416, 417 Palm Pilot, 178 PriceWaterhouseCoopers, 130
amenaza de productos y servicios North Face, 161 Pankaj Ghemawat, 158 Principal Financial Group, 125
sustitutos, 54, 57, 63, 65, 71, 72 Novartis, 193, 206 Paracaídas dorado, 218, 220 Procter and Gamble, 20, 22, 30, 132,
de la cartera, 207 Novell, 38, 39, 212 Paridad competitiva, 156, 184 178, 179, 192, 208, 210, 232,
de las cinco fuerzas de Porter, 54, 72, NTP, 145 Parker Pen, 196 247, C17-C22
267, 279 Nueva Economía de Estados Unidos, Participación de mercado, 207 Productividad, 126, 129
de liderazgo Goolsby, 407, 408 229 Pasquale Pistorio, 215 Producto interno bruto (PIB), 40, 46, 49,
de negocios, 230 Nuevas Paternalismo, 188, 189, 193, 202, 203, 118, 234, 269
intensidad de la rivalidad entre energías renovables, 59 220 Producto, 118
competidores, 54, 58, 64, 65, tecnologías, 265 Patrick Cescau, 230 Producto-mercado, 11
71, 72 ventajas competitivas, 271 Paychex, 64 Profesionales del conocimiento, 118
poder de negociación de los Nuevos mercados, 214 PBD Worlwide Fulfillment Services, Programa de Abastecimiento
compradores, 54, 65, 71, 72 Nuevos proyectos empresariales, 265 138 Afirmativo, 274
poder de negociación de los Nutmeg Industries, 196 PC, 181, 358 Promedio de rentabilidad, 71
proveedores, 54, 62, 65, 71, 72 Pensamiento Promedio Industrial del Dow Jones
Molson Companies, 214, 215 grupal, 137, 143, 146, 147 (DJIA), 49
Monetarización de activos, 7
Monsanto, 128, 205
Monster.com, 122
o integrador, 382
PeopleSoft, 219
PepsiCo, 125, 197, 198, 232, 235
Pronósticos, 37, 39
del entorno, 42, 71
de máximos, 44
MonsterTrak.com, 122 Objetivos, 1, 14, 29 Pequeñas empresas, 264, 266-269, de mínimos, 44
Morgan Stanley, 161, 216 adecuados, 29 273 Propiedad
Motel 6, 40, 42 específicos, 29 Pérdidas de proceso, 141 intelectual, 116, 117, 144, 147, 238,
Motorola, 26, 38, 124, 192, 416 mensurables, 29 Personalización masiva, 168, 172, 254
Movimiento oportunos, 29 184 material, 117
continuo, 195 realistas, 29 Perspectiva Propietarios, 3
ecologista, 274 Objetivos, 176 de costo de transacción, 202, 208, Protección de los derechos intelectuales,
MP3, 144 de la organización, 13, 121 220 144
Mr. Culver’s Sparklers, 178 estratégicos, 3, 9, 13, 25, 26, 28-32, de corto plazo, 10, 31 Protocolos de voz por internet (VOIP),
MTV Networks, 130, 131, 266 155 de largo plazo, 10, 31 60
MTV Video Music Awards, 266 específicos, 13 Peterbilt, 167 Proveedores, 18
Muhammad Yunus, 230 financieros, 28, 30 Peter Brabeck, 249 P. Roy Vagelos, 119
My Docs Online Inc., 63 mensurables, 13 Peter Drucker, 38, 41 Público objetivo, 266
mySimon, 64 no financieros, 28, 30 Peter Gruber, 26
Obstáculos al cambio, 383 Peter Senge, 23
Peter Shaw, 195
n
Offshoring, 226, 227, 240, 241, 257,
258
OldSpice, 210
Peter Thiel, 272
Pfizer, 59, 190, 191, 208, 421
q
OMC, 240, 241 Phelps Dodge, 192 Quaker Oats, 176, 191, 212
Nalehuff, 66 Omega, 180 Pier I, 40 Qualcomm, 192
Nancy Zinder, 24 One-Click, 62 Pierre Omidyar, 272 Quickbook, 182
Nano, 70 On the Border, 8, 28 Pilates, 51 Quicken, 21
Índice analítico I5
de la estrategia multinacional, 247 Smith-Corona, 204 The Boyd Group, 160
r de la estrategia transnacional, 249
de las alianzas estratégicas y empresas
SmithKline Beecham, 210, 211, 356
Snapple, 191, 212
Theodore Levitt, 242
The Wall Street Journal, 40, 132, 212,
conjuntas, 254 Socialización, 138 291, 327
Ralph Waldo Emerson, 43 de las licencias y franquicias, 254 Sodima, 254 The Watch Group, 180
Raj Kalathus, 236 de la subsidiaria de patrimonio propio, SOHO (Small Office/Home Office), 269 Third Millenium Communications, 132
Raj Nandiwada, 190 256 Solectron, 126 Tide, 178
RAND Corporation, 59 RISC (Reduced Instruction Set Solomon Smith Barney, 191 Tiffany, 8, 155, 156
Randy Merrit, 24 Computing), 181, 182 Sonopia, 267 Times Mirror Company, 193
Ray Gilmartin, 126 Ritz-Carlton, 215, 216 Sony, 6, 22, 191, 215, 361 Time Warner, 191, 214, 220
Raytheon, 135 Rivalidad de las empresas, 232 Sony Ericsson, 38 Tim Sieber, 160
Razr, 38 Robert A. Howell, 119 Southwest Airlines, 5, 10, 123, 160, TLC, 46, 49
Reclutamiento, 123 Robert Lutz, 17 290, 293, 309, 419 T. J. Rogers, 25
Reconocimiento de oportunidades, 270 Robert Monks, 16 SPAC (special-purpose acquisition Tom Freston, 131
Recreational Equipment (REI), 128 Robert Shaw, 201 corporations), 190 Tom Golisano, 64
Recreational Vehicle Dealer Roebuck & Co., 209 Sprint Nextel, 41, 208 Tom Siebel, 245
Association, 200 Ron Burt, 134, 135 Standard & Poor’s, 50, 119, 190, 191, Tom Stewart, 120
Recursos Rubber Flooring, Inc., 274 209 Tom Watson, 23
del competidor, 295 Rupert Murdoch, 21 Staples, 273 Tony Cohen, 198
disponibles, 265 Ryanair, 160 Starbucks, 216, 270, 271, 426 Tood Hodgen, 242
empresariales, 271 Stephen Gaal, 274 Tower Semiconductor, 190
financieros, 119, 271, 273 Stephen M. Bennett, 182 Toyota, 70, 163, 194, 195, 201, 237
humanos, 128
intangibles, 116, 118
materiales, 119
s Stephen Sanger, 157
Stephen Zrike, 178
Steve Goers, 214
Tratado General para Aranceles y
Comercio (GATT), 50
Tratado de Libre Comercio de América
tangibles, 118 Salesforce.com, 272, 273 Steve Jobs, 5, 68, 127, 190, 194, 196 del Norte y la Unión Europea,
Red de valor, 66 Salirse del mercado, 180, 181 Steven Kron, 8 49, 251
Redes, 123, 140, 143 Sally Helgesen, 23 Steven Patscot, 123 Travel Channel, 248
sociales, 116-118, 125, 133-136, 138, Samuel Palmisano, 57 Steve Wozniak, 190 3M, 142, 146, 193, 198, 199, 215, 309,
143, 146, 147, 272, 275 Sam Walton, 20 Stewart D. Friedman, 129 354
Reducción Samsung, 27, 38, C34-C38 STMicroelectronics, 215 True Value, 168
de costos de producción, 214, 226, SAP, 233 StrockTM, 276 Turbotax, 182
242, 257, 258 SBU, 346, 347 Stuart Hart, 22 Tyco, 16, 218, 400
de riesgo, 237 Schwab, 211 Sue Swenson, 266
Reduced Instruction Set Computing, SCM, 204 Subsidiaria de patrimonio propio, 256,
181, 182 Scotch, 199
Reebok, 200, 360
Reestructuración, 203, 204, 220
Scott Dockter, 138
Sears, 68, 161, 209
258
Sugar Mama, 41
Suma cero, 18
u
de la administración, 204 Securities America, 48 Sunbeam, 217 UE, 46
de la compañía, 188, 189, 193, 202 Senta Morioka, 195 Sun Microsystem, 140 UEN, 205, 206
del capital, 204 Servicio, 163 Sustentabilidad, 22, 24, 280 Ulker Group, 213
de los activos, 204 Sesión gerencial, 57 ambiental, 2, 3, 19, 21, 22, 24, 59, Unidad social, 141
Reingeniería de los procesos del Sears, 4, 123 122, 274, 357, 401, 442 Unidades de negocios, 189, 194, 195,
negocio, 9 Second Watch, 180 SUV, 69 196, 205, 206, 267
Reintermediación, 63 SG Cowen Securities, 210 Swatch, 180 Unilever, 178, 179, 230, 238
Relaciones Shandong SEM Machinery, 256 Bestfoods, 238
cerradas, 134, 136, 138, 143, 147 Sharon Oster, 158 Groups, 238
horizontales, 189, 192, 193, 202
jerárquicas, 189, 192, 193, 202
puente, 134, 136, 138, 143, 147
Sharp Corporation, 194, 354
Shaw Industries, 18, 23, 24, 193, 195,
199, 200, 201
t United Parcel Service (UPS), 30
United Technologies (UT), 41, 42
Universidad de Vanderbilt, 57
Renault-Nissan, 192 Shell Oil Company, 22, 43, 44, 127 Taco Bell, 197 UNIX, 19
Renovación estratégica, 415 Sheryl Sandberg, 126 Tandem Computers, 128 Unocal, 201
Rentabilidad, 67, 227, 265, 481 Siebel Systems, 245 Target, 20, 177, 178, 210, 219, 417, 418 USA Today, 190
de un sector, 58 Silicon Valley, 124 Tasa de crecimiento del mercado, 153, US Airways, 290
Requerimientos de capital, 55, 60, 61 Sikorsky, 42 176 U.S. Trust Corporation, 210
Research in Motion, 144, 145 Simbiosis, 16, 31-33 Tasa precio-desempeño, 57 Usuarios finales, 62
Reserva de talento de la multitud, 19 Simbiosis entre los grupos de interés, 18 Tata Motros, 70
Resolución de problemas, 130 Similitud de recursos, 289 T. Boone Pickens, 43
Resource Conservation and Recovery
Act, 274
Responsabilidad social, 2, 3, 19, 22, 32
Simon Cowell, 198
Sinergia, 15, 188, 189, 192, 194, 195,
197, 202, 203, 206-208, 210-212,
TCS, 234
Tecnología, 116, 117, 142, 143, 144,
145, 146, 147, 171, 181, 209, 254
v
Responsabilidad social de las compañías 215, 217, 220 Baby Bills, 133 Valor, 11, 117, 120, 131, 135, 140, 146,
(RSC), 21, 22 dura, 195 Tecnologías digitales, 171-174, 183 153, 154, 162, 168, 176, 189, 190
Restricción de la toma de control, 326 financiera, 193, 202 Tendencias decisivas, 40 agregado, 119
Retos estratégicos, 265 Sistema de premios, 310, 331, 332 Tensión creativa, 10 de la empresa, 118
Richard Branson, 24, 41 Sistemas Teoría de mercado, 119, 120, 146, 148
Richard Fuld, 17 de administración del conocimiento, de agencia, 319, 332 en libros, 120, 146, 148
Riesgo 146, 173 de juegos, 66 Valores de la organización, 117, 127,
administrativo, 239, 258 de información, 235 de los negocios, 38 146
cambiario, 239, 258 flexibles de producción, 169 general de los negocios, 38 Values Technology, 127
económico, 237, 238, 258 Small Business Administration (SBA), Texas Instruments, 247 Vanguard, 128
político, 237, 258 277 Textron, 29, 212, 213 Vanidad administrativa, 436, 437
Riesgos, 200, 201, 208, 244, 444, 445 Small Business Development Centers, TGI Friday, 248 Vanity Fair, 196
de la estrategia global, 245 277 T-Mobile, 266 Variabilidad, 202
I6 Índice analítico
Vaseline, 230 Vision, 70, 127 Washington Mutual, 17, 43, 191 Worn Again, 274
VCR, 194 Visión, 9, 13, 25, 26, 27, 28, 31-33, Waste Management, 217 WPP Group PLC, 139
Ventaja 279 Waterman, 196 Wrangler, 196
competitiva sostenible, 9, 10, 144 externa del liderazgo, 5, 6, 32, 33 Web 2.0, 275 Wyeth, 190, 191, 208
de costo bajo, 158, 168, 175, 234 romántica del liderazgo, 5, 32, 33 Weisenbach Specialty Printing &
del paternalismo, 209, 220 organizacional, 25 Manufacturing, 274
nacional, 226, 230, 258
Ventajas
competitivas, 2, 3, 9, 10, 13, 15, 31,
VOIP, 60
Volkswagen, 228
Wringley Field, 275
WellPoint Health Network, 27, 28, 64,
65, 156
Wells Fargo, 25, 30, 125, 191
x
32, 38, 130, 131, 141, 143, 144, Wendy’s, 256, 257 Xerox, 26
146, 152-155, 169, 170, 174, 183, Wheels of Zeus, 190
184, 193, 194, 196, 212, 227-229,
231, 242, 250, 254, 255, 265
de diferenciación, 161, 175
w Whirlpool, 24, 381
Wikipedia, 19
Windows, 19, 140 y
de escala, 284 Wachovia Corporation, 17, 191 Winnebago, 200
sostenibles, 165, 174 Walgreen’s, 30 Winston Chen, 124 Yahoo!, 276, 289
Ventas, 13 Wal-Mart, 10, 18, 20, 67, 68, 160, 169, Wipro, 234 Yildiz Holding, 213
Verizont Wireless, 128, 238, 266, 267 170, 177, 178, 210, 235, 290, Wired, 19 Yum! Brands, 197
VF Corporation, 196 419, C58 Wisk, 178
Whole Foods Market, Inc., 395 Wall Street, 17, 51, 190 Wizard, 194
Viacom International Inc., 130, 131
Viagra, 59, 60
Vigilancia del entorno, 42, 71
Wall Street Journal, 5
Walt Disney, 196, 248, 321
Walter Wriston, 218
Word, 123
WordPerfect, 39, 212
WorldCom, 16, 217, 218
z
Vincent van Gogh, 118 Walnut Venture Associates, 274 World Customs Organization, 238 Zales, 8
Virgin Atlantic, 274 Warner Brothers, 6, 26 Worldwatch Institute, 59 Zhejiang Geely Holding Company, 70
Virgin Group, 24, 41, 274 Warner Brothers Publication, 198 World Wrestling Entertainment, C3-C9 Zopa, 275
Virgin Mobile USA, 40, 41 Warren Buffet, 38 Work/Life Integratin Project, 129 Zurich Financial Services, 245
Índice analítico I7