CURSO: Expositor:

Mg. Nelson Cuello Ramirez - Chile

GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS EN Consultor de la Cámara Minera del
Perú
MANTENIMIENTO
UNIDAD IV: Estrategia de la función de mantenimiento

Todos los derechos reservados © 2020 - v1.3

 ACERCA DEL EXPOSITOR

Experiencia:
Con 27 años de trayectoria liderando áreas de operaciones y mantenimiento en plantas de
alto nivel tecnológico. Responsable como coordinador ejecutivo de TPM de llevar a la primera
empresa en Chile en obtener el Award for TPM Excellence, categoría A (2011), y única
empresa en Chile en obtener el Award for Exellence in Consistent TPM Commitment (2016),
dados por el JIPM (Japan Institut Plant Maintenance) de Japón, gestor energético asesor en
Eficiencia Energética ISO 50001. Especialista en el manejo de procesos productivos, gestión
de mantenimiento, y aplicación de herramientas de excelencia operacional como TPM, Lean,
SMED. Delegado para Chile de Copiman (Comité Panamericano de Mantenimiento). Exdirector
de Eficiencia Energética en Acenor (Asociación de Consumidores de Energía No regulados
Mg. Nelson Cuello Chile). Relator y consultor en congresos nacionales e internacionales. Consultor de la Cámara
Minera del Perú - Escuela de Altos Estudios.
Ramirez
Formación:
Ingeniero civil industrial e ingeniero mecánico por la Universidad del Bío-Bío (Chile), Magíster
en Ingeniería Industrial por la Universidad de Santiago de Chile, magíster en Gestión de
Activos por la Universidad Técnica Federico Santa María (Chile).
Bienvenido
a la unidad del curso
 01
TEMARIO

Estrategia de la función
01 de mantenimiento 04 Conclusiones
Contenido y propósito del estudio

02 Planificación
estratégica 05 Referencias
Identificación de fuentes

03 Modelo de gerencia
estratégica de mantenimiento
 02

OBJETIVO DE LA UNIDAD
Desarrollar la estrategia de la función de
mantenimiento en un contexto y ambiente
cambiante, considerando el factor humano
como eje de la estrategia.
Experiencia 03
profesional
 04

MOTIVACIÓN

“ Los guerreros victoriosos ganan

antes de ir a la guerra, mientras que
los guerreros derrotados primero van
a la guerra y luego buscan ganarla.
“
Sun Tzu
Tema 01

Estrategia de la función
de mantenimiento
01 06
Estrategia de la función
de mantenimiento
¿Qué es una estrategia?

¿Por qué es importante

estudiarla?

Expresión que se usa

mucho en las empresas y
tiene diferentes
definiciones.
01 07
Estrategia de la función
de mantenimiento
Estrategia - Metáforas
01 08
Estrategia de la función
de mantenimiento
Historia de la estrategia de empresas

Visión clásica

En 1916, el industrial francés Henri Fayol

publicó Administración general e industrial
(traducido al inglés en 1949), en el cual decía
que ejercer la gerencia es “planear, organizar,
comandar, coordinar y controlar”.
01 09
Estrategia de la función
de mantenimiento
Historia de la estrategia - Ejemplos

Pirámides

Alguien tenia que

• Planificar qué hacer.
• Organizar personas y
materiales.
• Liderar el trabajo.
• Controlar que todo se hiciera
La según lo planificado.
construcción
de una
pirámide
necesitó más Gran Muralla China
de 100 000
personas por
20 años.
01 10
Estrategia de la función
de mantenimiento
Historia de la estrategia - Muchas empresas han sido estudiadas

Henri Fayol (1916)

 Planificar
 Organizar
 Comandar
 Coordinar
 Controlar
Alfred Sloan (General
Motors 1923 -1955)
 Presupuesto
 Control de la
producción

Peter Drucker (los 50)

 Negocio
 Estructura directiva
 Organización del trabajo
01 11
Estrategia de la función
de mantenimiento
La estrategia como un plan

Serie de acciones predefinidas para

alcanzar un objetivo. End
goal
Determinar las metas, definir
recursos y acciones a realizar
Step 4
Predefinido
Step 3
Step 2
Guía de pasos a desarrollar
Step 1
01 12
Estrategia de la función
de mantenimiento
La estrategia como un patrón

Forma de actuar
consistente en el tiempo.

Lo que importa es lo que

hace, no lo que se declara.

Ej. Siempre el más barato

Ej. Siempre de lujo lunes

y
jueves
20% GM
01 13
Estrategia de la función
de mantenimiento
La estrategia como una posición

Define una posición en el mercado.

Resuelve características propias vs. Entorno.

Ej: La más grande, nicho exclusivo

01 14
Estrategia de la función
de mantenimiento
La estrategia como una perspectiva

Una forma de ver el mundo

Énfasis en marketing, ingeniería, etc.

Consistencia en todos los ámbitos de la empresa

(materiales, procesos, personas, etc.)
01 15
Estrategia de la función
de mantenimiento
La estrategia como un engaño (Ploy)

01 Engañar para provocar una decisión en el competidor

02 Comunicar una decisión
03 Resaltar fortalezas

04 Objetivo es lograr cambios en la estrategias de los

competidores.

Anunciar una gran

inversión en una fábrica

Boing Sonic Crusier

01 16
Estrategia de la función
de mantenimiento
Historia de la estrategia - Las 5 P - Henry Mintzberg

Es difícil definir qué es estrategia

de negocios.
• Plan
• Posición Existen distintas aproximaciones.
• Patrón
• Perspectiva No podemos quedarnos solo con una.
• Engaño (Ploy)
No podemos ignorar ninguna definición.
01 17
Estrategia de la función
de mantenimiento
Historia de la estrategia - Las 5 P - Henry Mintzberg

¿Qué es estrategia? (Michael Porter HBR - 1996)

• Principales ideas y objetivos de la

empresa
• No es eficiencia operacional.
• Conocer muy bien la industria
• Ventaja competitiva sustentable
• Posición estratégica
• Hacer elecciones - Trade off
• Encaje estratégico (Fit)

https://www.youtube.com/watch?v=0E0e6NqcT0M
https://youtu.be/8MA8b_E1YZw
https://www.mejoracompetitiva.es/2015/09/que-es-estrategia/
01 18
Estrategia de la función
de mantenimiento
Desafiando la posición estratégica

• Una empresa pequeña y extranjera

decide entrar a USA en un mercado
con una empresa dominante.
• Marca desconocida
• No conocían el mercado
• … y ….
01 19
Estrategia de la función
de mantenimiento
Estrategia: dos planteamientos

Plan y posición Capacidad de aprendizaje

•Analiza la industria. •Prueba y error
•Analiza tus fortalezas. •Internaliza aprendizajes
•Define una ventaja sostenible. •Mejora continua
•Explótala •Ventaja operacional
•Plan de juego •Prepara a tus jugadores
•¿Dónde quiero competir?... ¿Qué debo •¿En qué soy bueno?... ¿Dónde quiero
hacer? competir?
Tema 02

Planificación
estratégica
02 21
Planificación
estratégica
Análisis externo e interno y oferta de valor

FODA

Cinco fuerzas de Porter

Análisis
externo e Ventaja competitiva

interno
Recursos y capacidades

Relación entre recursos y ventajas competitivas

02 22
Planificación
estratégica
Análisis FODA (los 70)

Fortalezas Amenazas
Capacidades y recursos especiales Situaciones del entorno (factores externos)
Fortalezas (factores internos) con los que cuenta la que pueden perjudicar a la empresa.
empresa.
Oportunidades
Debilidades Oportunidades
Debilidades
Factores (internos) que provocan una Factores externos positivos y favorables para la
posición desfavorable frente a la Empresa.
Amenazas competencia.
02 23
Planificación
estratégica
La curva de experiencia BCG

Las 4 categorías de la matriz BCG en las etapas del ciclo de

vida de un producto

Introducción Crecimiento Madurez Declive

V

¿?
Tiempo
02 24
Planificación
estratégica
La matriz BCG

Alto crecimiento de la industria

Estrella
Interrogación
• Genera flujos estables de
Beneficios dinero • Genera flujos de dinero cuando
• Requiere de alta inversión para hay inversión.
mantener el liderazgo. • Requiere alta inversión para
• Generalmente llega a ser vaca llegar a ser estrella.
cuando baja el crecimiento de • Puede llegar a ser perro o
 Fácil de realizar la industria. estrella.
 Permite comparar distintos negocios

Bajo crecimiento de la industria

Limitaciones de Vaca Perro
la matriz BCG
• Genera baja utilizando pérdida
• Genera flujos estables de
en la empresa.
dinero.
• Requiere de poca o nula
• Requiere de poca inversión.
 Los negocios solo se pueden clasificar • Es útil para generar liquidez
inversión.
en dos ejes. • Puede generar poca utilidad.
para otros negocios.
En caso contrario mejor
 Alta participación de liquidar.
mercado no implica
necesariamente altas
utilidades. Fuerte participación de mercado Baja participación de mercado
 No considere sinergias entre las
diferentes unidades de negocios.
02 25
Planificación
estratégica
Estrategia como un proceso

01
Basado en un análisis racional.

1. Fija objetivos con números.

02
Se debe planificar antes de actuar. 2. Define entorno externo e interno.

03
3. Define posibles estrategias.
Líder a cargo de la estrategia (CEO, gerentes).
4. Evalúa cada estrategia y selecciona
una.
04
Estrategia es específica a una situación particular.
5. Presupuestos, tareas, actividades,
responsables, etc.
05
Proceso formal con muchas etapas.
02 26
Planificación
estratégica
Estrategia como un proceso

Formulación

Evaluación

Selección

Implementación

… todo como parte de un proceso muy formal y detallado.

… todo parece razonable, racional.
… intelectual y analítico.
.... alejaba a los gerentes del mundo real.
02 27
Planificación
estratégica Equipo de planificación
Siete pecados capitales de la controla todo el proceso.

planificación estratégica
Proceso de planificación
por sobre las actividades de la empresa.

Se excluían los
gerentes de operación.

Énfasis cuantitativo:
fusiones, adquisiciones, etc.

Estrategias salían como rutina:

dentro de tanta complejidad.

No se consideraban la cultura y factores

organizacionales (mucho foco en lo externo).

Asumía certeza, conocimiento y control

sobre el ambiente externo y futuro.
02 28
Planificación
estratégica
Modelos de las 5 fuerzas de Porter
3. Amenaza de los nuevos 4. Poder de negociación
entrantes de los proveedores

Competencia
en el
Determina el nivel de mercado
atractivo de una industria
2. Rivalidad
entre empresas

1. Poder de negociación 5. Amenaza de

de los clientes productos sustitutos
02 29
Planificación
estratégica
Competencia de los sustitutos
Como otros productos y servicios pueden sustituir lo
que ofrece la empresa.
Ej. Celulares y tablets en mercado de las PC

El precio que están dispuesto a pagar los clientes

depende de los sustitutos.

Más fácil de cambiar por sustitutos

Son una mayor amenaza y hacen menos atractiva
una industria.

Dos elementos a considerar

• Propensión del cliente a sustituir el producto o servicio
• Precio relativo y performance de los sustitutos
02 30
Planificación
estratégica
Amenaza de nuevos entrantes

Similar a la amenaza de sustitutos, pero con nuevas

empresas en la industria.

En general, cuando las utilidades son muy altas (mayores al costo

de capital), es más probable que ingresen nuevos competidores.

Ejemplo, cuando se lanza el iPad no tenía competencia y luego otras

marcas entran a la industria de las tablets (Samsung, Nokia, etc.).

Barreras de entrada (para los nuevos entrantes)

• Mientras más altas, más protegida la industria
• Alto nivel de inversiones (Boing vs. Airbus)
• Presencia de diferenciación de productos (donde la marca es importante. Ejemplo,
moda, requiere mucho tiempo).
• Leyes y regulaciones (ejemplo, telefonía, las AFP)
02 31
Planificación
estratégica
Rivalidad entre competidores

¿Qué tan intensa es la competencia entre los ¿De qué depende la rivalidad?
competidores?

A veces es tan alta, que los precios bajan • La concentración de empresas

por debajo de los costos.
˗ Más competidores, más posibilidades de una
guerra de precios.
˗ Menos competidores, más cerca de un
monopolio, precios más altos, más utilidades.
• La diversidad de competidores y productos que se
venden
̵ Productos similares, más competencia
en precio, menor rentabilidad en la
industria.
̵ Ej. Las PC y computadores Apple
02 32
Planificación
estratégica
Poder de negociación de los clientes

El valor que se genera, se distribuye entre las empresas

y sus clientes a través de una negociación

Depende de

Sensibilidad de los clientes a los precios Poder relativo de negociación

• Hasta donde los clientes son sensibles a los precios. • Tener pocos clientes significa poco poder de negociación.
• Depende de la diferenciación de los productos • Asimetría de información entre el comprador y vendedor
(calidad, marca), qué tan esencial es para el cliente (vender un auto usado a alguien normal o un mecánico).
(ejemplo, medicamentos). • ¿Puede el cliente producir lo que está comprando?
02 33
Planificación
estratégica
Poder de negociación de los proveedores

Equivalente al análisis de poder de los clientes,

solo que ahora la empresa es un cliente.

 Hasta donde los clientes son sensibles a los precios.

Sensibilidad de
Depende de los clientes a  Depende de la diferenciación de los productos (calidad,
los precios marca), qué tan esencial es para el
cliente (ejemplo, medicamentos).

 Tener pocos proveedores significa poco poder de negociación.

 Asimetría de información entre el comprador y vendedor (vender
Poder relativo
un auto usado a alguien normal o un mecánico).
de negociación
 ¿Puede el cliente producir lo que está comprando?
02 34
Planificación
estratégica
¿Qué tan atractiva es una industria?
Entender el entorno/ambiente en el que se mueve una
01
empresa.

Entorno son todos los elementos que pueden influir o

02
afectar las decisiones y resultados de una empresa.

03 Consumidores

04 Proveedores

05 Competidores

06 Reguladores

Macro factores: política - economía país - tendencias

07
sociales - tecnología
02 35
Planificación
estratégica
Estrategia es generar una ventaja competitiva

¿Qué es una ventaja competitiva?

Son los atributos que permite a

una empresa sobrepasar a sus
competidores.

Según Michael Porter, hay dos fuentes de ventaja

• Liderazgo en costos
• Diferenciación
02 36
Planificación
estratégica
La era de Michael Porter

Análisis de las
5 fuerzas

Estrategias genéricas
• Liderazgo en costos
• Diferenciación

Foco en generar una ventaja (costos o diferenciación) y

construir barreras para dar sustentabilidad a la generación de
riqueza.

Para que sea una estrategia, tiene que generar una ventaja
sostenible.
02 37
Planificación
estratégica
Relación entre recursos y ventaja competitiva

Mientras más inciertas, volátiles y veloces

sean los cambios en el entorno, mayor será
Hoy las el impacto de tener recursos internos que
preferencias de generen una ventaja competitiva en el largo
los clientes plazo.
cambian muy
rápido.

También las
tecnologías
cambian mucho.
Tema 03

Modelo de gerencia
estratégica de mantenimiento
03 39
Modelo de gerencia
estratégica de mantenimiento
Historia
Historia de la
Estrategia FODA Planificación

Distintas Definiciones Curva Aprendizaje Fuerzas de

Matriz BCG Porter
03 40
Modelo de gerencia
estratégica de mantenimiento

Ejecución Evaluación
Formulación estratégica estratégica estratégica

Identificar
Aprobación
debilidades
Fijar Fijar metas 1.Gerencia
Determinar
general
factores objetivos 1.- Gerentes
internos 2.Gerencia
2.- Jefes de Área operativa
Identificar
fortalezas 3.- Supervisores 3.Gerencia
administrati
Identificar Identificar va
Fijar visión y
Visión, misión y Visión actual del
misión del
objetivos mantenimiento Asignar Medir y evaluar
mantenimiento
de la empresa recursos resultados
(presupuesto) (indicadores)
Identificar
amenazas

Determinar
factores Fijar políticas
externos 1.- Gerentes
Fijar
2.- Jefes de área
estrategias
Identificar 3.- Supervisores
oportunidades
03 41
Modelo de gerencia
estratégica de mantenimiento
Realimentación
Formulación estratégica Ejecución estratégica Evaluación estratégica

TPM

Outsourcing
Finanzas

Reingeniería

Procesos

Clientes
Propectiva Cuadro de mando
Diagnóstico integrado (CMI)
Visualizar el futuro
Benchmarking

Formación y crecimiento
Calidad total

Normas ISO
03 42
Modelo de gerencia
estratégica de mantenimiento Actividades del modelo
Etapas a
Fase desarrollar Actividades a desarrollar Participantes Observaciones

• Identificar visión, misión, objetivos de la empresa Gerente general

I: Visión y misión Gerente de Mantto
• Fijar visión y misión de mantenimiento Jefes de área de Mantto
Supervisores de Mantto Para lograr el éxito se
recomienda
• •
Formación estratégica

Auditoría interna con la norma Covenin 2100 utilizando Involucrar al gerente

utilizando prospectiva
II. Diagnóstico

correspondencia a través del modelo funcional de tres general

Interno Gerente general
dimensiones. •

Diagnóstico
Desarrollar actividades tipo
• Determinar los factores internos Gerente de Mantto taller
• Desarrollar matriz de evaluación del factor interno Jefes de áreas operativas • Ambiente fuera de la
Jefes de áreas de Mantto empresa si es posible
Supervisores operativos • Utilizar dinámicas de grupo
• Determinar los factores internos Supervisores de Mantto
Externo analizando casos
• Desarrollar la matriz de la evaluación
• Desarrollar un comité de
logística
• Secretario
• Coordinador de apoyo
• Desarrollar bajo la perspectiva financiera, los clientes internos, los Gerente de Mantto
auviovisual
procesos y el crecimiento y desarrollo del personal de Jefes de área de Mantto
III. Objetivos y metas • Coordinador de
mantenimiento, los objetivos y metas estratégicas que permitan Supervisores de Mantto
aprovisionamiento
cumplir con la visión y misión de la organización.
• Moderador y director de
debates (g. general)

cuadro de mando integral

• Facilitador (g. Mantto)
estratégica
Ejecución

• Desarrollar las estrategias para lograr los objetivos y metas estratégicas

Despliegue
Gerente de Mantto Se recomienda utilizar
• Desarrollar la matriz FODA y matriz CPE Jefes de áreas de Mantto herramientas básicas de calidad
• Desarrollar las políticas para apoyar las estrategias de gestión
IV. Estructuras y políticas Supervisores de Mantto
• Tormenta de ideas
• Técnica de grupo nominal
• Análisis de parejo
Gerente de Mantto • Diagrama de causa efecto
V: Asignar recursos • Desarrollar el presupuesto por detalles de gastos para soportar el plan Jefes de áreas de Mantto
estratégica

Supervisores de Mantto
Ejecución

(presupuestos)

VI: Medir y evaluar • Elaboración de indicadores de gestión bajo el enfoque del cuadro de Gerente de Mantto
resultados mando integral. Jefes de áreas de Mantto
• Presentación del plan a la alta gerencia de la empresa para su aprobación. Supervisores de Mantto
(indicadores de gestión)
03 43
Modelo de gerencia
estratégica de mantenimiento
Diagnóstico interno
03 44
Modelo de gerencia
estratégica de mantenimiento
Evaluación del factor interno de mantenimiento

Factores internos Ponderación Clasif. Resultados Observaciones

Información 0.125 3 0.375 1= Debilidad mayor

Planificación 0.125 3 0.375 2= Debilidad menor
Decisión 0.125 4 0.500 3= Fortaleza menor
Organización 0.125 3 0.375 4= Fortaleza mayor
Programación 0.125 4 0.500
Ejecución 0.125 3 0.375 La ponderación y clasificación, se utilizó el
Seguimiento 0.125 3 0.375 modelo funcional de tres dimensiones,
Control 0.125 3 0.375 apoyado en la evaluación de la norma
Covenin 2500 última revisión.
Totales 1.00 3.25

Comentarios: El resultado de 3.25 indica que los factores internos son una fortaleza para la gestión de mantenimiento.
03 45
Modelo de gerencia
estratégica de mantenimiento
Matriz de evaluación del factor externo mantenimiento
Factores externos Ponderación Clasif. Resultados Observaciones

Área de operaciones 0.15 2 0.30 1= Amenaza mayor

Servicios internos de planta 0.10 2 0.20 2= Amenaza menor
Servicios industriales 0.05 2 0.10 3= Oportunidad menor
Talleres foráneos 0.10 3 0.60 4= Oportunidad mayor
Servicios contratados 0.10 4 0.40
Fabricantes y proveedores 0.08 3 0.24 La ponderación y clasificación, se
Sindicato 0.02 3 0.06 implementó la técnica de grupo nominal
Nivel directivo 0.20 4 0.80 donde intervinieron el gerente de
Rotación de personal 0.20 2 0.40 mantenimiento y los jefes de área.

Totales 1.00 2.80

Comentarios: El resultado de 2.80 puntos indica que existen mayores oportunidades que amenazas en el contexto externo.
03 46
Modelo de gerencia
estratégica de mantenimiento
Objetivos estratégicos

Metas de crecimiento y desarrollo Metas financieras

D1. Desarrollar y mantener el programa de formacion F1. Desarrollar programa de reducción de costos.
del personal de acuerdo al plan de carrera. F2. Mantener el control del presupuesto.
D2. Formar cuadros de relevo para el personal tecnico
y supervisor.

Visión
Metas orientadas a los procesos Misión Metas orientadas al cliente

P1. Desarrollar y mantener programas de C1. Garantizar la plena satisfaccion del cleinte
mantenimiento (preventivo, predictivo) C2. Garantizar la disponibilidad y confiabilidad de las
P2. Reducir las demoras por fallas de equipos líneas de producción, equipos, redes de servicio e
P3. Medir la gestion de mantenimiento instalaciones de la empresa.
P4. Involucrar a producción, logística y administración
en la gestión de mantenimiento.
03 47
Modelo de gerencia
estratégica de mantenimiento
Metas estratégicas
Metas de crecimiento y desarrollo Metas financieras

D1. Cumplir un mínimo del 90 % del programa anual de F1. Desarrollar programa de reducción de costos
formación del personal de acuerdo al plan de carrera. F2. Mantener el control del presupuesto
D2. Desarrollar los cuadros de relevo para el personal
técnico en los dos primeros años y el nivel supervisorio en
cinco años.

Visión
Metas orientadas a los procesos
Misión Metas orientadas al cliente

P1. Cumplir como mínimo 90 % los programas de C1. Disminuir en 50 % los reclamos por calidad de servicio
mantenimiento en el segundo año y cero reclamos a los tres años.
P2. Reducir en un 50 % las demoras por fallas de equipos en C2. Lograr una disponibilidad mínima de 95 % de las líneas
los tres primeros años de producción, equipos, redes de servicio e instalaciones de
P3. Desarrollar indicadores de gestión en el primer año la empresa en los tres primeros años.
P4. En el primer año, lograr trabajar en equipo con
producción, logística y administración.
03 48
Modelo de gerencia
estratégica de mantenimiento
Matriz FODA

Fortalezas (F)
Matriz 1. Sistema de información 5. Programación
FODA 2. Planificación 6. Ejecución
3. Toma de decisiones 7. Seguimiento
4. Organización 8. Control

Oportunidades (O) Estrategias (DO)

1. Talleres foráneos 1. Evaluación y control de talleres foráneos, servicios contratados, proveedores, y fabricantes.
2. Servicios contratados 2. Evaluación y control de los servicios internos de planta e industriales.
3. Fabricantes y proveedores 3. Implantar indicadores de gestión
4. Sindicatos 4. Implantar programa de mantenimiento predictivo
5. Niveles directivos

Amenazas (A) Estrategias (DA)

1. Áreas de operaciones 5. Implantar programa de auditorías internas involucrando a operaciones

2. Servicios internos de planta 6. Evaluación y control de los servicios internos de planta e industriales
3. Servicios industriales 7. Implantar comité de seguridad de mantenimiento
4. Rotación de personal 8. Desarrollo y motivación del recurso humano
03 49
Modelo de gerencia
estratégica de mantenimiento
Iniciativas estratégicas de mantenimiento
Estrategias de crecimiento y desarrollo Estrategias financieras

D1. Desarrollo y motivación del recurso humano F1. Desarrollar programa de reducción de costos
D2. Implementar el programa de desarrollo del personal con F2. Mantener el control del visión presupuesto
recursos propios

Estrategias orientadas a los procesos Estrategias orientadas al cliente

P1. Evaluación y control de talleres foráneos, servicios contratados, C1. Medir el grado de satisfacción de los clientes.
proveedores y fabricantes. C2. Implementar auditorías internas involucrando a operaciones
P2. Evaluación y control de los servicios internos de planta e como principal cliente interno
industriales.
P3. Implementar indicadores de gestión
P4. Implantar programa de mantenimiento predictivo
P5. Involucrar al nivel directivo, supervisorio y sindical en la gestión
de mantenimiento
P6. Implementar el comité de seguridad de mantenimiento
03 50
Modelo de gerencia
estratégica de mantenimiento
Matriz cuantitativa de planificación estratégica
Estrategias Observaciones
Factores claves Clasif.
N.º 1 N.º 2 N.º 3 N.º 4 N.º 5 N.º 6 N.º 7 N.º 8
Sistema de información 3 3 9 1 2 3 2 3 8 3 8 2 6 2 6 1 3
Planificación 3 3 9 3 9 3 9 4 12 3 8 3 9 2 6 3 8
Toma de decisiones 3 4 12 3 8 4 12 4 12 4 12 3 9 4 12 3 8
La estrategia n.º 4 fue la de mayor
Factores Organización 3 2 6 3 9 2 8 4 12 3 9 2 6 3 9 3 9
impacto en la puntuación de la
internos Programación 3 4 12 4 12 3 8 4 12 2 8 3 8 3 9 3 8
atracción de los factores internos.
Ejecución 3 2 8 4 12 3 8 2 8 3 8 3 9 3 9 4 12
Seguimiento 3 3 9 2 6 4 12 4 12 4 12 3 9 3 9 3 9
Control 3 4 12 2 6 4 12 4 12 4 12 3 9 3 9 3 9
Talleres foráneos 3 4 12 2 8 v 2 6 2 6 2 6 2 6 1 3 2 6
Servicios contratados 4 4 16 2 8 2 8 2 8 1 4 2 8 1 4 2 8
Fabricantes y proveedores 3 4 12 2 8 1 3 2 6 1 3 1 3 2 8 2 6
Factores Sindicato 3 1 3 4 12 1 3 1 3 1 3 1 3 3 8 3 9v La estrategia n.º 1 fue la mayor
externos Nivel directivo 4 3 12 4 16 3 12 3 12 3 12 1 4 3 12 3 12 impacto en la puntuación de la
Operaciones 2 4 8 4 3 2 6 2 6 3 6 1 2 3 6 3 6 atracción de los factores externos.
Servicios internos de planta 2 1 2 2 4 1 2 1 2 1 2 1 2 2 4 3 6
Servicios industriales 2 1 2 2 4 1 2 1 2 1 2 1 2v 1 2 1 2
Rotación de personal 2 1 3 3 6 1 2 1 2 1 2 1 2 2 4 4 8
Suma total de puntos de atracción 147 133 122 134 115 115 119 132
Descripción de estrategias N.º 3 implantar indicadores de N.º 6 evaluación y control de los Clasificación de factibilidad
gestión servicios internos de planta e 1.- La estrategia no es probable.
industriales 2.- La estrategia es poco probable.
N.º 1 evaluación y control de N.º 4 implementar programa de N.º 7 implantar el comité de 3.- La estrategia es probable.
talleres foráneos, servicios Mantenimiento predictivo seguridad de mantenimiento 4.- La estrategia es muy probable.
contratados, proveedores y
fabricantes
N.º 2 involucrar al nivel directivo N.º 5 implantar auditorías internas N.º 8 evaluación y control de los
supervisorio y sindical en la Involucrando a operaciones servicios internos de planta e
gestión de mantenimiento industriales
03 51
Modelo de gerencia
estratégica de mantenimiento
Políticas de mantenimiento

Políticas de crecimiento y desarrollo Políticas financieras

D1. Visitas familiares a las instalaciones de la empresa una vez al año F1. Incentivar con permios los resultados de los programas de reducción de costos
D2. Cancelar al costo del INCE las horas de entrenamiento con recursos propios F2. Evaluar el desempeño del personal gerencial y supervisorio, a través del
cumplimiento del presupuesto de mantenimiento

Visión
Misión
Políticas orientadas a los procesos Políticas orientadas al cliente

P1. Hacer visitas técnicas a los talleres foráneos para hacer seguimiento a trabajos C1. Difundir los resultados de las encuestas de la medición del grado de satisfacción de
importantes los clientes
P2. Distribuir los programas de mantenimiento a las demás áreas de la empresa C2. Difundir a todos los clientes internos los resultados de las auditorías
P3. Invitar a los clientes internos a las auditorías internas de mantenimiento
P4. Realizar mantenimiento mayor periódicamente
P5. Difundir las tendencias de los indicadores de mantenimiento a todos los niveles de la
organización
P6. Apoyar los comités de seguridad de las demás áreas de la empresa
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Modelo de gerencia
estratégica de mantenimiento
Presupuesto de mantenimiento
N.º Descripción D.G. Estándar guía Estándar propuesto Observaciones
Repuestos para las repotenciadas líneas de
1 Repuestos eléctricos 611 2 050 000.00 3 350 000.00 fusión y colada
Repuestos para las repotenciadas líneas de
2 Repuestos electrónicos 612 1 350 000.00 2 350 000.00 fusión y colada

3 Gastos extraordinarios 613 5 350 000.00 8 350 000.00 Repotenciación de línea de laminación
4 Inversiones 614 4 350 000.00 -------- Diferidas para próximo año
Mantenimiento de aire acondicionado, grúas,
5 Mano de obra contratada 615 2 650 000.00 3 850000.00 montacargas, computadoras y otros.

Visitas técnicas a talleres y proveedores,

6 Gastos de viaje 616 850 000.00 1 550 000.00 entrenamiento y seminarios.
Atención de visitas de clientes y proveedores
7 Gastos de representación 617 350 000.00 650000.00
importantes.
Para cumplir programa de paradas mayores de
8 Mantenimiento mayor 618 2 150 000.00 3 550 000.00 las líneas de producción
Adquisición de medidor de vibraciones y tres
9 Instrumentos y herramientas 619 950 000.00 1 950 000.00
multímetros
Adquisición de computadora para la gerencia y
10 Mobiliario y equipos de oficina 620 950 000.00 2 380 000.00 repotenciar la de planificación
Tema 04

Conclusiones
Contenido y propósito del estudio
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Conclusiones
Contenido y propósito del estudio

Una ves definida la estrategia de la compañía o empresa, todas las áreas deben
alinearse y, particularmente, el área de mantenimiento. Este alineamiento es
fundamental para el despliegue de la función del mantenimiento porque define
los pasos a seguir.

Fundamental es el desarrollo del personal y su adaptación a los nuevos

cambios. Un ejemplo de ellos es la revolución del 4.0, la pregunta es si
nuestro personal está preparado. Si no lo está, debemos incorporar en la
estrategia esta variable.

Las organizaciones, sean estas de cualquier denominación, naturaleza y

tamaño, deben contar con un control de recursos humanos procurando que
este sea eficiente y eficaz.
Tema 05

Referencias
Identificación de fuentes
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Referencias
Identificación de fuentes

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Gracias