Pmbok

Proyecto de Grado
Herramientas y técnicas fundamentales del PMBOK V6, para recolección, análisis y
representación de datos en la toma de decisiones gerenciales
Estudiante
Esteban Díaz del Castillo Náder
Director de Proyecto
Johan Enrique Caballero Olivares
Universidad Nacional Abierta y a Distancia
Escuela de Ciencias Administrativas, Contables, Económicas y de Negocios ECACEN
Mayo de 2020
I
Resumen Analítico del Escrito (RAE).
Título del texto: Herramientas y Técnicas Fundamentales del PMBOK V6, para Recolección,
Análisis y Representación de Datos en la Toma de Decisiones Gerenciales.
Nombres y Apellidos del Autor: Esteban Díaz del Castillo Náder
Año de la publicación: 2020
Palabras claves: Gerencia de Proyectos, Project Management, Project Manager, Herramientas y
Técnicas, Tools and Techniques, PMBOK, PMP, PMI.
Problema que aborda el texto: ¿Cuáles son las herramientas de gerenciamiento utilizadas en
recolección y análisis de datos, que por su amplia utilización, eficacia comprobada y amplia
flexibilidad, forman parte del PMBOK V6 y en consecuencia conviene implementarlas en los
proyectos -incrementando las posibilidades de éxito de los mismos-, en cuanto a cumplimiento
de Plazo, Costo, Calidad y Satisfacción del cliente?
Descripción: Esta es una propuesta investigativa bajo la modalidad de monografía, cuyo
propósito principal consiste en extraer de la teoría del PMBOOK V6, Herramientas y Técnicas
(HyT), para llevarlas a la práctica, mediante la creación de prototipos en Excel que se analizan y
documentan en el cuerpo de este escrito; dichos prototipos están contenidos en el archivo anexo
“PROTOTIPOS.XLSX. Son muchas más las herramientas descritas en el PMBOOK V6, pero
abordarlas todas escapa a las posibilidades de esta investigación, no obstante, resulta interesante
dar continuidad a este trabajo, abordando otras HyT en estudios posteriores.
Fuentes: Presenta 41 referencias bibliográficas recolectadas como resultado -tanto de la
consulta directa del PMBOK V6- como de la investigación efectuada en la WEB, para identificar
la receptividad existente entre corrientes de gerenciamiento de obra, para la implementación de
diferentes HyT.
II
Contenido: El discurso está expuesto de manera clara y concisa, empieza por exponer las
generalidades del gerenciamiento de Proyectos en contexto PMI, sentando las bases teóricas del
mismo, para abordar a continuación de manera detallada, las 15 HyT seleccionadas, enumerando
los procesos PMBOK que contemplan la utilización de cada una de ellas. En desarrollo de esta
temática, se construyeron tablas e ilustraciones, algunas de ellas muy elaboradas como por
ejemplo el Mapa de Procesos, la cual constituye un aporte valioso para todo interesado en
certificarse como PMP; adicionalmente, esta monografía contiene el archivo anexo
“HyT.XLSX” que sirve para prepararse para certificación PMP, facilitando el estudio de las
Entradas > HyT > Salidas.
Metodología: La investigación es de tipo documental, mediante una aproximación
cualitativa, con análisis constante de la literatura técnica contenida en las Fuentes.
Conclusión: Con los productos de esta propuesta, se buscar poner a disposición de
gerentes de proyecto, las bases teóricas y los prototipos de 15 herramientas y técnicas
fundamentales en gerencia de proyectos adicionalmente, las herramientas en Excel, que sirven
para profundizar en el conocimiento requerido para presentar exitosamente el examen PMP.

III
Contenido
Resumen Analítico del Escrito (RAE). ....................................................................... I
Contenido .................................................................................................................. III
1. Introducción. ..................................................................................................... 1
2. Título de la Propuesta ....................................................................................... 3
3. Línea de investigación ...................................................................................... 4
4. Justificación ...................................................................................................... 6
5. Definición del Problema ................................................................................... 7
6. Objetivos. .......................................................................................................... 8
2.1. Objetivo General................................................................................................ 8
2.2. Objetivos Específicos. ....................................................................................... 8
7. Breve Introducción al PMBOK ........................................................................ 9
8. Herramientas y Técnicas en PMBOK 6 .......................................................... 15
9. HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS DE RECOPILACIÓN DE DATOS ...... 22
2.3. TORMENTA DE IDEAS ................................................................................ 23
2.4. HOJAS DE VERIFICACIÓN ......................................................................... 29
2.5. GRUPOS FOCALES ....................................................................................... 35
2.6. ENTREVISTAS .............................................................................................. 40
2.7. INVESTIGACIÓN DE MERCADO ............................................................... 44
2.8. CUESTIONARIOS Y ENCUESTAS ............................................................. 48
2.9. MUESTREO ESTADÍSTICO ......................................................................... 52
10. HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS DE ANÁLISIS DE DATOS.................. 59

IV
2.10. ANÁLISIS DE ALTERNATIVAS ................................................................. 60
2.11. ANÁLISIS COSTO-BENEFICIO ................................................................... 67
2.12. ARBOL DE DECISIONES ............................................................................. 73
2.13. MATRIZ DE PROBABILIDAD E IMPACTO DE LOS RIESGOS .............. 77
2.14. MATRIZ DE ASIGNACIÓN DE RESPONSABILIDADES ......................... 82
2.15. ANÁLISIS DE INTERESADOS .................................................................... 86
2.16. ANÁLISIS DE VALOR GANADO................................................................ 93
2.17. ANÁLISIS DE TENDENCIAS....................................................................... 93
5. CONCLUSIONES ........................................................................................ 108
Bibliografía ............................................................................................................. 110
INDICE DE TABLAS
TABLA 1 - LÍNEA DE INVESTIGACIÓN.............................................................................................................................. 5
TABLA 2- CORRESPONDENCIA ENTRE GRUPOS DE PROCESOS Y ÁREAS DE CONOCIMIENTO (ELAB.PROPIA BASADO
EN TABLA 1.4 (PMBOK V6, 2017)) ...................................................................................................................... 11
TABLA 3 – PROCESOS DE LA GESTIÓN DE PROYECTOS ................................................................................................ 13
TABLA 4 - CATEGORIZACIÓN E ÍNDICE DE HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS...................................................................... 20
TABLA 5– HYT A ESTUDIAR EN EL PRESENTE TRABAJO ................................................................................................ 21
TABLA 6 - PROCESOS QUE UTILIZAN LA HYT "TORMENTA DE IDEAS ........................................................................... 28
TABLA 7 - PROCESOS QUE UTILIZAN LA HYT "HOJAS DE VERIFICACIÓN” .................................................................... 34
TABLA 8 - PROCESOS QUE UTILIZAN LA HYT "GRUPOS FOCALES" ............................................................................... 38
TABLA 9 - PROCESOS QUE UTILIZAN LA HYT "ENTREVISTAS" ...................................................................................... 42
TABLA 10 - PROCESOS QUE UTILIZAN LA HYT "INVESTIGACIÓN DE MERCADO" ......................................................... 46
TABLA 11 - PROCESOS QUE UTILIZAN LA HYT "CUESTIONARIOS Y ENCUESTAS" ......................................................... 50
TABLA 12 - PROCESOS QUE UTILIZAN LA HYT "MUESTREO ESTADÍSTICO" .................................................................. 57

V
TABLA 13 - PROCESOS QUE UTILIZAN LA HYT "ANÁLISIS DE ALTERNATIVAS" ............................................................. 66
TABLA 14 - PROCESOS QUE UTILIZAN LA HYT "ANÁLISIS COSTO-BENEFICIO" ............................................................. 71
TABLA 15 - PROCESOS QUE UTILIZAN LA HYT "ÁRBOL DE DECISIONES"...................................................................... 75
TABLA 16 - PROCESOS QUE UTILIZAN LA HYT " MATRIZ DE PROB. E IMPACTO DE LOS RIESGOS" .............................. 80
TABLA 17 - PROCESOS QUE UTILIZAN LA HYT " MATRIZ DE ASIGNACIÓN DE RESPONSABILIDADES" ......................... 84
TABLA 18 - PROCESOS QUE UTILIZAN LA HYT " ANÁLISIS DE INTERESADOS" .............................................................. 91
TABLA 19 – ELEMENTOS EN EL ANÁLISIS DEL VALOR GANADO.................................................................................104
TABLA 20 - PROCESOS QUE UTILIZAN LA HYT " ANÁLISIS DE VALOR GANADO" ........................................................104
TABLA 21 - PROCESOS QUE UTILIZAN LA HYT " ANÁLISIS DE TENDENCIAS" ..............................................................104
INDICE DE ILUSTRACIONES
ILUSTRACIÓN 1 - ESQUEMA TÍPICO PARA TODO PROCESO ......................................................................................... 13
ILUSTRACIÓN 2 – MINIATURA DEL MAPA DE PROCESOS ............................................................................................ 14
ILUSTRACIÓN 3 – PLANTILLA DE CAPTURA Y JERARQUIZACIÓN DE IDEAS ................................................................. 27
ILUSTRACIÓN 4 - HOJA DE VERIFICACIÓN DE DATOS LEVANTADOS EN CAMPO ......................................................... 32
ILUSTRACIÓN 5 - CHECKLIST TÍPICO ............................................................................................................................. 33
ILUSTRACIÓN 6 – EJEMPLO DE PLANTILLA DE INFORME DE GRUPOS FOCALES .......................................................... 39
ILUSTRACIÓN 7 - PLANTILLA PARA ENTREVISTAS ........................................................................................................ 43
ILUSTRACIÓN 8 - EJEMPLO DE CUESTIONARIOS Y ENCUESTAS ................................................................................... 51
ILUSTRACIÓN 9 – CÁLCULOS PARA LA DETERMINACIÓN DEL TAMAÑO DE LA MUESTRA .......................................... 58
ILUSTRACIÓN 10 – CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO.................................................................................................. 65
ILUSTRACIÓN 11 – TABULACIÓN MULTICRITERIO ....................................................................................................... 66
ILUSTRACIÓN 12 – PLALNTILLA DE ANÁLISIS COSTO - BENEFICIO ............................................................................... 72
ILUSTRACIÓN 13 - EJEMPLO DE ANÁLISIS POR ÁRBOL DE DECISIONES ....................................................................... 76
ILUSTRACIÓN 14 – MINIATURA DE MATRIZ DE PROBABILIDAD E IMPACTO DE LOS RIESGOS .................................... 81
ILUSTRACIÓN 15 - EJEMPLO MATRIZ DE ASIGNACIÓN DE RESPONSABILIDADES ........................................................ 85

VI
ILUSTRACIÓN 16 - MATRIZ PODER – INTERÉS ............................................................................................................. 89
ILUSTRACIÓN 17 - MATRIZ DE ANÁLISIS DE INTERESADOS ......................................................................................... 92
ILUSTRACIÓN 18 – PARÁMETROS EN LA GESTIÓN DEL VALOR GANADO .................................................................... 97
ILUSTRACIÓN 19 - ANÁLISIS DE VALOR GANADO Y TENDENCIAS 1/2 .......................................................................106
ILUSTRACIÓN 20 - ANÁLISIS DE VALOR GANADO Y TENDENCIAS 2/2 .......................................................................107
ILUSTRACIÓN 21 – UTILIDAD “HYT POR PROCESO” DEL EXEL “HYT” .........................................................................108
ILUSTRACIÓN 22 – UTILIDAD E_HT_S DEL EXEL HYT..................................................................................................109

1
1. Introducción.
Hace 3 décadas las empresas empezaban a adquirir computadores de escritorio, software de
propósito general y a incursionar en la WEB; tanto el conocimiento del pasado como el más
reciente quedaba a su disposición y la información disponible resultaba abrumadora, los gerentes
y directores de proyecto tomaban a su criterio experiencias e información de diferente origen,
escuela y naturaleza para estructurar así su propio estilo ecléctico de manejar las empresas.
Pero luego, junto con la acelerada evolución de la Tecnología de la Información, evolucionó
también el Gerenciamiento de Proyectos, especializando cada vez más su conocimiento y
creando escuelas con lineamientos claramente definidos y estableciendo exámenes para
certificarse en el dominio de la materia, todo lo cual debe conducir al éxito de los proyectos
gerenciados conforme a sistemas robustos y confiables.
Un componente fundamental de todo sistema de gerenciamiento, indispensable para procesar
Entradas y Salidas documentales, es la utilización de Herramientas y Técnicas, de ahí que el
gerente de proyectos se pregunte ¿Cuáles son las herramientas de gerenciamiento utilizadas en
recolección, análisis y representación de datos así como en toma de decisiones, que han sido
incluidas en el PMBOK V6 y puedan implementarse en mis proyectos incrementando las
posibilidades de éxito de los mismos?
En el proceso de dar respuesta a ese interrogante, la presente investigación empieza por
recapitular las bases del sistema de gerenciamiento en contexto de PMBOK, relacionando las 10
áreas de Conocimiento, los 5 grupos principales de proceso, para relacionar a continuación los 49
procesos de la versión 6, luego detalla las entradas y salidas de cada proceso, así como las HyT
asociadas a las entradas y salidas de cada proceso; a continuación, esta investigación toma 15
2
HyT que considera fundamentales y luego de analizarlas en detalle, crea un prototipo para la
mayoría de ellas.
3
2. Título de la Propuesta
Dada la enorme cantidad de temas que desarrolla el (PMBOK V6, 2017) y por
consiguiente la basta posibilidad de aspectos del mismo que podrían ser objeto de investigación,
esta monografía se concreta a aquella fracción que es susceptible de ser parametrizada,
transformable en prototipos configurables en Excel, e implementada en módulos que pueden ser
compartidos fácilmente, con el fin de que contribuya a la estandarización y normalización de los
proyectos,
La fracción a la que nos referimos es la de “Herramientas y Técnicas” a la cual el
PMBOK dedica el (Apéndice X6, 2017), de ahí que esta investigación se concentre en mostrar la
aplicabilidad práctica, cotidiana, de la información contenida en el apéndice mencionado en
contexto con otras fuentes consultadas, ajustando dicha información a las necesidades concretas
del entorno, situación y organización de cada proyecto a gerenciar, de ahí que el título de esta
investigación sea: “Herramientas y Técnicas Fundamentales del PMBOK V6, para Recolección,
Análisis y Representación de Datos en la Toma de Decisiones Gerenciales”.

4
3. Línea de investigación
Conforme se establece en el artículo 21 del (ACUERDO No.101, 2017) de la UNAD, la
Especialización en Gestión de Proyectos se articula en 3 líneas de investigación , cada una de las
cuales contempla temas en cuya profundización es posible encontrar soluciones para las
necesidades identificadas respecto a diseño, gestión y dirección de proyectos.
En conformidad con dicho acuerdo, la presente Monografía está enmarcada dentro de la
línea de investigación que se muestra en la Tabla 1 a continuación:
Capítulo 1
Macrolínea Investigación ECACEN – Gestión de las Organizaciones
Es el eje temático que engloba la actividad investigativa de la Escuela de
Ciencias Administrativas, Contables, Económicas y de Negocios –
Definición
ECACEN y también de la Universidad Nacional Abierta y a Distancia
UNAD.
° Aplicar metodologías de investigación que propendan por la integración
de la Tetra Hélice Estado, academia, sector productivo y comunidad.
° Reconocer que la práctica es el campo de intervención que da vía libre a
la teoría donde se demuestra que no es lineal, aislada ni unidisciplinar.
° Avanzar en la generación y transformación del conocimiento desde la
Qué busca
recuperación reflexiva y crítica dela experiencia y la práctica.
° Fomentar mediante la investigación, un proceso de reflexión y análisis
sobre el contexto de las organizaciones, la sociedad en la cual se
desenvuelven y la posibilidad de generar cambios positivos a partir de su
quehacer.
Construir investigación que genere y transfiera nuevo conocimiento e
Objetivo investigación a las organizaciones, instituciones o entidades, para que
General logren ser más competitivas en los mercados globales, impactando de
manera positiva en su entorno regional.
5
° Interpretar críticamente el contexto de las organizaciones, entidades o

instituciones para el diseño de estrategias pertinentes orientadas a la
creación de nuevo conocimiento y la transformación productiva de la
realidad mediante la gestión del conocimiento.
° Abordar la investigación en la gestión de lo público y lo privado con el
objetivo de realizar aportes tendientes a la modernización y eficiencia,
aportando soluciones con visiones de futuro pertinentes, éticas creativas e
Objetivos innovadoras a las problemáticas y necesidades científicas tecnológicas,
específicos educativas, ambientales. Sociales, artísticas y culturales de las diversas
comunidades y los distintos multicontextos.
° Desarrollar investigación que propenda por la creación y sostenibilidad
de las organizaciones , para proponer rutas o acciones de mejoramiento
que permitan a la ECACEN educar para el emprendimiento, a gestión de
proyectos donde se contribuya al desarrollo , sostenibilidad y
sustentabilidad de las organizaciones a través del uso eficiente de los
recursos en los diferentes contextos locales, regionales y globales.
Capítulo 11
Línea Desarrollo Sostenible y competitividad
Sublínea Gestión Integral de los Proyectos
Gestión de Procesos y Procedimientos, mecanismos de certificación,
Tema
estandarización y normalización de los proyectos.
Tabla 1 - Línea de Investigación
Elaboración propia
6
4. Justificación
El conocimiento disponible en Internet es supremamente basto, con solo escribir una
frase u oración en Google obtenemos millones de referencias a diversas fuentes que desarrollan
el tema consultado. El problema actual de acceso al conocimiento ya no es su costo, su ubicación
física ni siquiera el idioma en el que están escritos los documentos, la clave es encontrar
información de calidad que sea confiable y no induzca al error, de ahí que resulte valioso para la
gestión del Conocimiento en Gestión de Proyectos, que la ECACEN, -que dirige una
especialización en esta área-, ponga a disposición, de sus estudiantes y egresados, información
seleccionada y validada, que pueda ser implementada y calibrada por ellos sin mayor esfuerzo, a
necesidades y proyectos concretos, contribuyendo así a una mejor y más eficiente planeación,
ejecución y control de los mismos, lo cual multiplicaría las oportunidades de éxito, logrando el
cumplimiento de los compromisos contractuales y la satisfacción de los clientes, fortaleciendo
así la imagen reputacional e incrementando en consecuencia, las oportunidades de supervivencia
y crecimiento de las empresas y gerentes.

7
5. Definición del Problema
El mundo actual es altamente competitivo, en buena parte porque el nivel de
conocimiento de las personas se ha incrementado considerablemente, las organizaciones cuentan
con profesionales de planta con grados de especialización o maestría, el software y las APP de
sus sistemas ha alcanzado altos niveles de sofisticación y facilidad de manejo, la velocidad de
internet permite acceder al conocimiento global, acortando los procesos de aprendizaje y
poniendo a disposición de las empresas –muchas veces sin costo-, metodologías, logísticas y
procedimientos. Esta facilidad de acceso al conocimiento trae como contrapartida, la dilución de
las diferencias entre las empresas homogenizándolas, dificultando mostrar singularidades o valor
agregado, haciendo cada vez más competitiva la lucha por la adjudicación de un contrato, razón
por la cual se requieren altos niveles de eficiencia a lo largo del ciclo del proyecto, pues solo así
es posible cumplir con los costos, plazos y calidad prometidos, logrando la satisfacción del
cliente y de los inversionistas.
La superación de este reto de eficiencia, está en manos de los gerentes de proyecto,
quienes necesitan enfrentar exitosamente la creciente complejidad de los proyectos utilizando las
mejores herramientas posibles, de ahí que aquellos que siguen la escuela del (PMI) se pregunten,
¿Cuáles son y cómo se llevan a la práctica, las Herramientas y Técnicas Fundamentales del
PMBOK V6, para Recolección, Análisis y Representación de Datos en la Toma de Decisiones
Gerenciales?
8
6. Objetivos.
2.1. Objetivo General.
Presentar información relevante y práctica sobre Herramientas y Técnicas del PMBOK
V6, utilizadas para la recolección, análisis y representación de datos, cuya implementación
resulta fundamental para los gerentes de proyectos, por cuanto incrementan las posibilidades de
cumplimiento en Plazo, Costo, Calidad y Satisfacción del cliente.
2.2. Objetivos Específicos.
 Seleccionar entre los cientos de Herramientas y Técnicas (HyT) que contiene el PMBOK
V6, quince fundamentales, enfocadas a recopilación, análisis, representación de datos y
toma de decisiones.
 Consultar diferentes fuentes de información para consolidar el uso integral de la
herramienta.
 Elaborar Prototipos en Excel, plenamente funcionales, de inmediata utilización,
configurables para las necesidades concretas de cada gerente.
 Construir un archivo Excel, configurado específicamente para estudiar los fundamentos
de la gerencia de obras en contexto (PMBOK V6):
o Las Áreas de Conocimiento.
o Los Grupos de Procesos
o Los 49 Procesos del PMBOK V6
o Las Entradas, Herramientas y Técnicas y Salidas, asociadas a un Proceso
o Los Procesos que usan una Herramienta y Técnica en particular

9
7. Breve Introducción al PMBOK
La Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (PMBOK), es el documento
mediante el cual el Project Management Institute (PMI), da a conocer su recomendación respecto
a cuales son las mejores prácticas en materia de Manejo de Proyectos y cuáles son los Procesos
mediante los cuales las mismas son aplicadas a cada proyecto en particular.
El PMBOK categoriza los Procesos de la Dirección de Proyectos conforme a dos
conceptos clave:
 Los Grupos de Procesos
 Inicio
 Planeación
 Ejecución
 Monitoreo y Control
 Cierre
 Las áreas de conocimiento
 Gestión de la Integración
 Gestión del Alcance
 Gestión del Cronograma
 Gestión del Costo
 Gestión de la Calidad
 Gestión de los Recursos
 Gestión de las Comunicaciones
 Gestión de los Riesgos
 Gestión de las Adquisiciones
 Gestión de los Interesados (Stakeholders)
La Tabla 2 a continuación, muestra los procesos que resultan de la correspondencia entre
Grupos de Procesos y Áreas de Conocimiento.

10
GRUPOS DE PROCESOS DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS
Áreas de DE MONITOREO Y DE
DE INICIO DE PLANEACIÓN DE EJECUCIÓN
Conocimiento CONTROL CIERRE
4.3 Dirigir y 4.5 Monitorear y

4.1 Desarrollar el 4.2 Desarrollar el Gestionar el Trabajo Controlar el Trabajo 4.7
4. Gestión de la Acta de Plan para la del Proyecto del Proyecto Cerrar el
Integración Constitución Dirección del 4.4 Gestionar el 4.6 Realizar el Proyecto
del Proyecto Proyecto Conocimiento del Control Integrado o Fase
Proyecto de Cambios
5.1 Planificar la
Gestión del Alcance
5.2 Recopilar 5.5 Validar el
5. Gestión del Requisitos Alcance
Alcance 5.3 Definir el 5.6 Controlar el
Alcance Alcance
5.4 Crear la
EDT/WBS
6.1 Planificar la
Gestión del
Cronograma
6.2 Definir las
Actividades
6. Gestión del 6.3 Secuenciar las 6.6 Controlar el
Cronograma Actividades Cronograma
6.4 Estimar la
Duración de las
Actividades
6.5 Desarrollar el
Cronograma
7.1 Planificar la
Gestión de los
Costos
7. Gestión de los 7.4 Controlar los
7.2 Estimar los
Costos Costos
Costos
7.3 Determinar el
Presupuesto
8.1 Planificar la
8. Gestión de la 8.2 Gestionar la 8.3 Controlar la
Gestión de la
Calidad Calidad Calidad
Calidad
9.1 Planificar la
9.3 Adquirir
Gestión de
Recursos
9. Gestión de los Recursos 9.6 Controlar los
9.4 Desarrollar el
Recursos 9.2 Estimar los Recursos
Equipo
Recursos de las
9.5 Dirigir al Equipo
Actividades
11
GRUPOS DE PROCESOS DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS
Áreas de DE MONITOREO Y DE
DE INICIO DE PLANEACIÓN DE EJECUCIÓN
Conocimiento CONTROL CIERRE
10.1 Planificar la
10. Gestión de las 10.2 Gestionar las 10.3 Monitorear las
Gestión de las
Comunicaciones Comunicaciones Comunicaciones
Comunicaciones
11.1 Planificar la
Gestión de los
Riesgos
11.2 Identificar los
Riesgos
11.3 Realizar el
Análisis Cualitativo
11.6 Implementar
11. Gestión de los de 11.7 Monitorear los
la Respuesta a
Riesgos Riesgos Riesgos
los Riesgos
11.4 Realizar el
Análisis
Cuantitativo
de Riesgos
11.5 Planificar la
Respuesta a los
Riesgos
12. Gestión de las 12.1 Planificar la 12.2 Efectuar las 12.3 Controlar las
Adquisiciones Gestión de las Adquisiciones Adquisiciones
13.2 Planificar el 13.3 Gestionar la 13.4 Monitorear el

13. Gestión de los 13.1 Identificar a
Involucramiento de Participación de Involucramiento de
Interesados los Interesados
los Interesados los Interesados los Interesados
Tabla 2- Correspondencia entre Grupos de Procesos y Áreas de Conocimiento

(Elab.Propia basado en Tabla 1.4 (PMBOK V6, 2017))
Nótese que la correspondencia entre Grupos de Procesos y Áreas de Conocimiento
comprende 49 Procesos que se listan en la Tabla 3.
PROCESOS PARA LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS

4.1 Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto
4.2 Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto
4.3 Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto
4.4 Gestionar el Conocimiento del Proyecto
4.5 Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto
4.6 Realizar el Control Integrado de Cambios
4.7 Cerrar el Proyecto o Fase
12

5.1 Planificar la Gestión del Alcance
5.2 Recopilar Requisitos
5.3 Definir el Alcance
5.4 Crear la EDT/WBS
5.5 Validar el Alcance
5.6 Controlar el Alcance
6.1 Planificar la Gestión del Cronograma
6.2 Definir las Actividades
6.3 Secuenciar las Actividades
6.4 Estimar la Duración de las Actividades
6.5 Desarrollar el Cronograma
6.6 Controlar el Cronograma
7.1 Planificar la Gestión de los Costos
7.2 Estimar los Costos
7.3 Determinar el Presupuesto
7.4 Controlar los Costos
8.1 Planificar la Gestión de la Calidad
8.2 Gestionar la Calidad
8.3 Controlar la Calidad
9.1 Planificar la Gestión de Recursos
9.2 Estimar los Recursos de las Actividades
9.3 Adquirir Recursos
9.4 Desarrollar el Equipo
9.5 Dirigir al Equipo
9.6 Controlar los Recursos
10.1 Planificar la Gestión de las Comunicaciones
10.2 Gestionar las Comunicaciones
10.3 Monitorear las Comunicaciones
11.1 Planificar la Gestión de los Riesgos
11.2 Identificar los Riesgos
11.3 Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos
11.4 Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos
11.5 Planificar la Respuesta a los Riesgos
11.6 Implementar la Respuesta a los Riesgos
11.7 Monitorear los Riesgos
12.1 Planificar la Gestión de las adquisiciones
12.2 Efectuar las Adquisiciones
12.3 Controlar las Adquisiciones
13.1 Identificar a los Interesados
13.2 Planificar el Involucramiento de los Interesados
13

13.3 Gestionar la Participación de los Interesados
13.4 Monitorear el Involucramiento de los Interesados
Tabla 3 – Procesos de la Gestión de Proyectos
(Elab.Propia)
Por otra parte, todos los Procesos del PMBOK comparten una estructura común, que
apreciamos en la Ilustración 1:
Nombre del Proceso
Entradas: Elemento Interno o Externo del proyecto

requerido por un proceso antes de que éste continúe,
Puede ser resultado de Un proceso Predecesor
Herramientas y Técnicas:. Algo tangible, como una

plantilla o un programa de software, utilizado al realizar
una actividad para producir un producto o resultado.
Salidas: Producto resultado o servicio generado por un

proceso. Puede ser un dato de entrada para un Proceso
Sucesor.
Ilustración 1 - Esquema Típico para todo proceso
Elaboración propia
La Ilustración 2 que se muestra a continuación, es una miniatura no legible, del plano que
forma parte de esta investigación, el cual contiene los 49 procesos del PMBOK versión 6, con la
estructura completa para cada uno de ellos, mostrando las Entradas, Herramientas y Técnicas y
Salidas; la convención de colores tiene propósitos nemotécnicos, al estar asociada a las diferentes
Áreas de Conocimiento; se recomienda imprimirlo en un Plotter a tamaño original (86 x 111)
para contar así con una excelente herramienta de estudio.

14
Ilustración 2 – Miniatura del Mapa de Procesos
Elaboración Propia
15
8. Herramientas y Técnicas en PMBOK 6
En su apéndice X6.2, el PMBOK© V6, efectúa la siguiente agrupación de Herramientas y
Técnicas (Tools and Techniques por sus nombres en inglés):
 Técnicas de recopilación de datos. Utilizadas para recopilar datos e información de
diversas fuentes. Existen 9 herramientas y técnicas de recopilación de datos.
 Técnicas de análisis de datos. Utilizadas para organizar, examinar y evaluar datos e
información. Existen 27 herramientas y técnicas de análisis de datos.
 Técnicas de representación de datos. Utilizadas para mostrar representaciones gráficas
u otros métodos utilizados para transmitir datos e información. Existen 15 herramientas y
técnicas de representación de datos.
 Técnicas para la toma de decisiones. Utilizadas para seleccionar un curso de acción
entre diferentes alternativas. Existen 2 herramientas y técnicas para la toma de decisiones.
 Habilidades de comunicación. Se utilizan para transferir información entre los
interesados. Existen 2 herramientas y técnicas para la comunicación.
 Habilidades interpersonales y de equipo. Se utilizan para liderar e interactuar de
manera efectiva con miembros del equipo y otros interesados.
 Existen 17 herramientas y técnicas de habilidades interpersonales y de equipo.
 Existen 60 herramientas en el PMBOK que no han sido agrupadas.
 Usualmente cada HyT es útil para más de un proceso, es decir que son de amplia
utilización, de ahí que resulte práctico identificar cuales HyT se utilizan para cada
16
proceso, ese es el propósito de la Tabla X6-1 del PMBOK, la cual se muestra a
continuación en la Tabla 4:
Comunicación
Cronograma
Adquisición
Integración
Interesados
Recursos
Calidad
Alcance
Riesgo
Costo
Herramienta y Técnica
Herramientas y Técnicas de Recopilación de Datos
Estudios Comparativos 5,2 8,1 13,2
Tormenta de ideas 4.1, 4.2 5,2 8,1 11,2 13,1
Hojas de verificación 8,3
Listas de verificación 4,2 8.2, 8.3 11,2
Grupos focales 4.1, 4.2 5,2

11.2,
11.3,
Entrevistas 4.1, 4.2 5,2 8,1
11.4,
11.5
Investigación de mercado 12,1
Cuestionarios y encuestas 5,2 13,1
Muestreo estadístico 8,3
Herramientas y Técnicas de Análisis de Datos

Análisis de alternativas 4.5, 4.6 5.1, 5.4 6.1, 6.4 7.1, 7.2 8,2 9.2, 9.6 11,5 13,4
Evaluación de otros parámetros de riesgo 11,3
Análisis de supuestos
11,2
y restricciones
Costo de la calidad 7,2 8,1
Análisis costo-beneficio 4.5, 4.6 8,1 9,6 11,5
Análisis mediante árbol de decisiones 11,4
Análisis de documentos 4,7 5,2 8,2 11,2 13,1
Análisis del valor ganado 4,5 6,6 7,4 12,3
Diagramas de influencias 11,4
Gráfica de trabajo pendiente en la
6,6
iteración
Análisis de hacer o comprar 12,1
Revisiones del desempeño 6,6 8,3 9,6 12,3
Análisis de procesos 8,2
Evaluación de propuestas 12,2
17
Comunicación
Cronograma
Adquisición
Integración
Interesados
Recursos
Calidad
Alcance
Riesgo
Costo
Análisis de regresión 4,7

7.2,
Análisis de reserva 6,4 7.3, 11,6
7.4
Evaluación de la calidad de los datos
11,3
sobre riesgos
Evaluación de probabilidad e impacto
11,3
de los riesgos
13.2,
Análisis de causa raíz 4,5 8.2, 8.3 11,2
13.4
Análisis de sensibilidad 11,4
Simulación 6,5 11,4
13.1,
Análisis de interesados 11,1
13.4
Análisis FODA 11,2 13,2
Análisis del desempeño técnico 11,7
Análisis de tendencias 4.5, 4.7 5,6 6,6 7,4 9,6 12,3
Análisis de variación 4.5, 4.7 5,6 6,6 7,4
Análisis de escenarios “¿Qué pasa si…?” 6.5, 6.6
Herramientas y Técnicas de Representación de Datos
Diagramas de afinidad 5,2 8,2
Diagramas de causa y efecto 8.2, 8.3
Diagramas de control 8,3
Diagramas de flujo 8.1, 8.2
Diagramas jerárquicos 9,1
Histogramas 8.2, 8.3
Modelo lógico de datos 8,1
Diagramas matriciales 8.1, 8.2
Diagramas basados en una matriz 9,1
Mapeo mental 5,2 8,1 13,2
Matriz de probabilidad e impacto 11,3
Diagramas
8.2, 8.3
de dispersión
Matriz de evaluación de la participación 10.1, 13.2,
de los interesados 10.3 13.4
Mapeo / representación de interesados 13,1
Formatos tipo texto 9,1
Herramientas y Técnicas para la Toma de Decisiones
Análisis de decisiones con múltiples
4,6 5.2, 5.3 8.1, 8.2 9,3 11,5 13,4
criterios
Votación 4.5, 4.6 5.2, 5.5 6,4 7,2 13,4
18
Comunicación
Cronograma
Adquisición
Integración
Interesados
Recursos
Calidad
Alcance
Riesgo
Costo
Herramientas y Técnicas para la Comunicación

Retroalimentación 10,2 13,4
Presentaciones 10,2 13,4
Herramientas y Técnicas de Habilidades Interpersonales y de Equipo
Escuchar de forma activa 4,4 10,2 13,4
Evaluación
10,1
de estilos de comunicación
Gestión de conflictos 4.1, 4.2 9.4, 9.5 10,2 13,3
10.1, 13.3,
Conciencia cultural
10.2 13.4
Toma de decisiones 9,5
Inteligencia emocional 9,5
11.2,
4.1,
11.3,
Facilitación 4.2, 5.2, 5.3
11.4,
4.4
11.5
9.4,
Influencia 9.5, 11,6
9.6
Liderazgo 4,4 9,5 13,4
Gestión de reuniones 4.1, 4.2 10,2
Motivación 9,4
9.3,
Negociación 9.4, 12,2 13,3
9.6
Creación de relaciones de trabajo 4,4 10,2 13,4
Técnica de grupo nominal 5,2
Observación/
5,2 10,3 13,3
conversación
10.1, 13.3,
Conciencia política 4,4
10.2 13.4
Desarrollo del espíritu de equipo 9,4
Herramientas y Técnicas no Agrupadas
Publicidad 12,2
Planificación ágil de liberaciones 6,5
Estimación análoga 6,4 7,2 9,2
Auditorías 8,2 11,7 12,3
Conferencia de oferentes 12,2
Estimación ascendente 6,4 7,2 9,2
Herramientas de control de cambios 4,6
Administración de reclamaciones 12,3
Coubicación 9,4
19
Comunicación
Cronograma
Adquisición
Integración
Interesados
Recursos
Calidad
Alcance
Riesgo
Costo
10.1,
Métodos de Comunicación
10.2
Modelos de comunicación 10,1
Análisis de requisitos de comunicación 10,1
10.1,
Tecnología de la comunicación 9,4
10.2
Diagramas de contexto 5,2
Estrategias de respuesta a contingencias 11,5
Costos agregados 7,3
Método de la ruta crítica 6.5, 6.6
Herramientas y Técnicas no Agrupadas (cont.)
Descomposición 5,4 6,3
Determinación e integración de las
6,3
dependencias
Diseñar para X 8,2
4.1,
11.1,
4.2,
11.2,
4.3, 5.1, 6.1, 7.1, 12.1, 13.1,
10.1, 11.3,
Juicio de expertos 4.4, 5.2, 6.2, 7.2, 8,1 9.1, 9.2 12.2, 13.2,
10.3 11.4,
4.5, 5.3, 5.4 6.4 7.3, 7.4 12.3 13.3
11.5,
4.6,
11.6
4.7
Financiamiento 7,3
Conciliación del límite de financiamiento 7,3
Reglas básicas 13,3
Revisión de la información histórica 7,3
Evaluaciones individuales
9,4
y de equipo
Gestión de la información 4,4
Inspecciones 5,5 8,3 12,3 13,3
Gestión del conocimiento 4,4
6.3,
Adelantos y retrasos 6.5,
6.6
4.1,
11.1, 13.1,
4.2, 6.1, 9.1, 10.1,
11.2, 13.2,
Reuniones 4.3, 5,1 6.2, 7,1 8.1, 8.3 9.2, 10,2, 12,1
11.3, 13.3,
4.5, 6.4 9.4 10.3
11.6 13.4
4.6, 4.7
Teoría organizacional 9,1
Estimación paramétrica 6,4 7,2 9,2
Asignación previa 9,3
Método de diagramación por precedencia 6,3
Resolución de problemas 8,2 9,6
20
Comunicación
Cronograma
Adquisición
Integración
Interesados
Recursos
Calidad
Alcance
Riesgo
Costo
Análisis del producto 5,3

6.3, 9.2,
Sistema de Información para la dirección 10.2,
4,3 6.5, 7.2, 7.4 9.5, 11,6
de proyectos 10.3
6.6 9.6
Presentación de informes del proyecto 8,2
Listas rápidas 11,2

Prototipos 5,2
Métodos de mejora de la calidad 8,2
Reconocimiento y recompensas 9,4
Representaciones de la incertidumbre 11,4
Optimización de recursos 6.5, 6.6
Categorización de riesgos 11,3
Planificación gradual 6,2
Compresión del cronograma 6.5, 6.6
Análisis de la red del cronograma 6,5
Análisis de selección de proveedores 12,1
Estrategias para oportunidades 11,5
Estrategias para el riesgo general del
11,5
proyecto
Estrategias para amenazas 11,5
Planificación de pruebas e inspección 8,1
Pruebas/ evaluaciones de productos 8,3
Estimación por tres valores 6,4 7,2
Índice de desempeño del trabajo por
7,4
completar
Capacitación 9,4
Equipos virtuales 9.3, 9.4
A: Las entradas en negrita indican los números de sección de los procesos donde se describe una
herramienta o técnica.
Tabla 4 - Categorización e Índice de Herramientas y Técnicas

Tomado de (PMBOK V6, 2017), Pág.689
21
Como alcance de este trabajo, nos concentraremos en las 15 HyT contenidas en la Tabla
5 a continuación:
Herramientas y Técnicas de Recopilación de Datos

Tormenta de ideas
Hojas de verificación
Grupos focales
Entrevistas
Cuestionarios y encuestas
Muestreo estadístico
Herramientas y Técnicas de Análisis de Datos
Análisis de alternativas
Análisis costo-beneficio
Análisis mediante árbol de decisiones
Análisis del valor ganado
Análisis de interesados
Análisis de tendencias
Herramientas y Técnicas de Representación de Datos
Diagramas basados en una matriz
Matriz de probabilidad e impacto
Matriz de evaluación de la participación de los interesados
Herramientas y Técnicas para la Toma de Decisiones
Análisis de decisiones con múltiples criterios
Votación
Tabla 5– HyT a estudiar en el presente Trabajo
Elaboración propia
22
9. HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS DE RECOPILACIÓN DE DATOS

23
2.3.TORMENTA DE IDEAS
24
Tormenta de Ideas (En inglés Brainstorming): El (PMBOK V6, 2017, pág. 80) en
español la describe como la técnica utilizada para generar un listado de riesgos, ideas o
soluciones en un corto período de tiempo, con la participación de un grupo liderado por un
facilitador. El ejercicio contempla dos fases: primero registrar las ideas generadas por los
participantes y luego se procede a analizarlas.
En cuanto a las reglas para su realización, coinciden (Licenciatura en RR.HH.
Universidad de Champagnat, 2002) y (Rochford & Mitchell, 2017) cuando mencionan las
siguientes:
 Cada participante expone una idea a la vez y esperar su turno para un nuevo aporte.
 Estimular la presentación de ideas salvajes.
 Buscar que se propongan tantas ideas como sea posible.
 Si fuera necesario, graficar/pintar la idea.
 Describir las ideas como titulares, o encabezados.
 Contribuir con las ideas de otro, complementándolas, fusionando otras ideas y generando
otra con base en ellas.
Complementamos las reglas con las recomendaciones de (Jibaez, 2009):
 El facilitador escribe el tema sin convertirlo en un problema, en una pizarra, papelógrafo,
etc.
 No criticar
 Las ideas planteadas se registran en la pizarra, papelógrafo o en el sistema de proyección
a la vista de todos los participantes
 Cuando no se presentan más ideas, se cierra la sesión.

25
 Luego de lo cual se hace un receso, como por ejemplo tomar café.
 Al retomar la cesión, se da unos minutos para que todos relean las ideas
 Se proponen temas de agrupamiento de ideas por afinidad
 Se documentan los resultados de la sesión
Una forma de estimular la generación de ideas, según sugieren (Rochford & Mitchell, 2017) es
mediante la tormenta de ideas invertida (Reverse Brainstorming) en la cual se invierte el
sentido de la pregunta, así por ejemplo si estamos buscando ideas sobre cómo agilizar los
tiempos de atención a los clientes de un restaurante, podemos formularnos la pregunta inversa:
¿cómo hacer más lenta la atención a los clientes?, a lo cual surgen innumerables sugerencias, que
al invertirlas nuevamente, contribuyen a la solución para la idea principal, sigamos con el
ejemplo para mejor comprensión:
Idea Inversa Transformación a idea correcta o solución
Dejemos pasar un tiempo hasta presentarle la Tan pronto llega saludarlo y entregarle la carta o
carta o menú menú
Tómese un buen tiempo hasta regresar a En no más de 5 minutos, acérquese a preguntarle

preguntarle su elección, dele tiempo de pensar sobre sus preferencias y aclare sus dudas
Utilice métodos digitales, de manera que

Practique su memoria, intente memorizar sin
simultáneamente carga el pedido, lo trasmite a la
ayudas, lo que pide cada uno de los comensales
cocina, asociado a la mesa atendida
Utilice mesas con rodachines y bandejas amplias
No utilice bandejas, haga el recorrido entre la
para minimizar los desplazamientos e incrementar
cocina y la mesa atendida tantas veces como
la simultaneidad de atención a los integrantes de
comensales tiene la mesa
la mesa
Al momento de pagar la cuenta, todos deben Los meseros presentan las cuentas y recaudan el
hacer fila frente a un único cajero pago, contar con suficientes datáfonos
26
Finalizan las recomendaciones de (Rochford & Mitchell, 2017) destacando “6 formas de
matar una tormenta de ideas”, es decir, lo que debemos evitar a toda costa al aplicar esta
técnica:
 Dejar que el jefe hable de primero, pues todos tenderán a darle la razón y no emitirán
ideas propias
 Darle a cada cual un turno como si fuera un show
 Preguntar solamente a los expertos, pues su profundo conocimiento adquirido podría no
generar ideas novedosas y desalentar a los demás a ser propositivos.
 Dedicarse a tomar apuntes detallados de las ideas emitidas, hace trabajar el lado
equivocado del cerebro.
La Herramienta Tormenta de Ideas ha sido incluida en el archivo Excel de Prototipos, es
sencilla de manejar y de gran ayuda para implementarla en la práctica. Para entender cómo
funciona, usted debe abrir el archivo Excel “Prototipos” y en la Hoja denominada “INDICE”
encontrará la herramienta Tormenta de Ideas, sobre la cual puede digitar en desarrollo de la
reunión, simultáneamente proyecta a los participantes mediante VideoBind o Monitor. Durante
la Fase 1, el facilitador transcribe las ideas en la columna “Ideas, riesgos o soluciones”, durante
la Fase 2, los asistentes analizan las ideas y las aclaran o complementan y adicionalmente
sugieren los nombres de Grupos para clasificarlas y los asignan en la columna “Grupos”, en la
Fase 3, el facilitador –una a una de las ideas- solicita levantar la mano a quienes la encuentren
útil, cuenta el número de votos y lo registra en la columna “Votos”, Esta herramienta ordena
automáticamente las ideas propuestas, por número de votos recibidos, en un segundo cuadro
ubicado bajo el primero. Podemos estudiar un ejemplo completo de realización de Tormenta de
ideas, en (https://www.smashingmagazine.com, 2016).

27
El archivo Excel Anexo a esta investigación denominado “Prototipos”, contiene una
aplicación 100% funcional para esta HyT, de él extrajimos la siguiente ilustración; lo invitamos
a utilizarla y calibrarla conforme a sus propias necesidades:

Proyecto de Grado
Herramientas y Técnicas en PMBOK Sexta Edición
Pregunta generadora de ideas: Cómo optimizar el tiempo total de atención a los clientes, en un restaurante?
Introduzca las ideas capturadas, entre las filas 12 y 33

Ideas - riesgos o soluciones Grupo Votos
Ofrecer mecanismos de reserva de mesa por internet Ingreso 8
Ofrecer mecanismos de reserva de mesa y selección del menú por internet Ingreso 8
Ofrecer mecanismos de reserva de mesa, selección del menú y pago por internet Ingreso 5
Tener suficientes cartas o menú Ingreso 8
Tener una pequeña sala de espera cuando está lleno donde la gente revisa el menú Ingreso 4
5 minutos luego de entregada la carta, regresar a la mesa aclarando dudas y tomando pedidos pedido 6
El mesero Toma los pedidos digitalmente pedido 5
El mesero toma los pedidos digitalmente y direcciona automáticamente al monitor de la cocina pedido 8
Las cartas o menú son agendas electrónicas y en la medida que el cliente elige genera el pedido pedido 2
Los pedidos efectuados digitalmente, reportan a la cocina y al sistema de facturación Preparación 8
La cocina tiene monitor con todos los pedidos pendientes, organizados de mas antiguo a reciente Preparación 5
El monitor de la cocina destaca de color diferente los pedidos según el tiempo transcurrido Preparación 7
El monitor de la cocina genera una alerta parpadeante en pedidos que superan tiempo previsto Preparación 4
La administración tiene una base estadística de los platos mas apetecidos Preparación 7
La administración tiene una base estadística de los platos mas apetecidos según el día del año Preparación 7
La administración ordena la precocción de platos mas frecuentes según estadística de preferencia-día Preparación 5
Se utilizan bandejas amplias y/o mesas con ruedas silenciosas para reparto simultaneo a toda la mesa Servir 4
Los meseros monitorean las mesas a su cargo para identificar llamados de sus clientes Servir 7
Cuando el cliente pide la cuenta, se le consulta de inmediato sobre la autorización de cargo de propina Facturación 8
El sistema de facturación cierra tan pronto el cajero informa el número de la mesa y emite factura Facturación 8
Se cuenta con suficientes datáfonos para todo tipo de tarjetas de pago Pago 5
Caja cuenta con suficiente dinero para cambio Pago 8
No digite información en las siguientes lineas, Excel lo hace automáticamente

Ideas - riesgos o soluciones, Organizadas de mayor a menor, según número de votos por su pertinencia o aplicabilidad
Ofrecer mecanismos de reserva de mesa por internet 8 1
Ofrecer mecanismos de reserva de mesa y selección del menú por internet 8 2
Tener suficientes cartas o menú 8 3
El mesero toma los pedidos digitalmente y direcciona automáticamente al monitor de la cocina 8 4
Los pedidos efectuados digitalmente, reportan a la cocina y al sistema de facturación 8 5
Cuando el cliente pide la cuenta, se le consulta de inmediato sobre la autorización de cargo de propina 8 6
El sistema de facturación cierra tan pronto el cajero informa el número de la mesa y emite factura 8 7
Caja cuenta con suficiente dinero para cambio 8 8
El monitor de la cocina destaca de color diferente los pedidos según el tiempo transcurrido 7 1
La administración tiene una base estadística de los platos mas apetecidos 7 2
La administración tiene una base estadística de los platos mas apetecidos según el día del año 7 3
Los meseros monitorean las mesas a su cargo para identificar llamados de sus clientes 7 4
5 minutos luego de entregada la carta, regresar a la mesa aclarando dudas y tomando pedidos 6 1
Ofrecer mecanismos de reserva de mesa, selección del menú y pago por internet 5 1
El mesero Toma los pedidos digitalmente 5 2
La cocina tiene monitor con todos los pedidos pendientes, organizados de mas antiguo a reciente 5 3
La administración ordena la precocción de platos mas frecuentes según estadística de preferencia-día 5 4
Se cuenta con suficientes datáfonos para todo tipo de tarjetas de pago 5 5
Tener una pequeña sala de espera cuando está lleno donde la gente revisa el menú 4 1
El monitor de la cocina genera una alerta parpadeante en pedidos que superan tiempo previsto 4 2
Se utilizan bandejas amplias y/o mesas con ruedas silenciosas para reparto simultaneo a toda la mesa 4 3
Las cartas o menú son agendas electrónicas y en la medida que el cliente elige genera el pedido 2 1
Ilustración 3 – Plantilla de captura y jerarquización de Ideas

Elaboración propia
28
Tal como se observa en la Tabla 6, los siguientes procesos del PMBOK© V6 utilizan la
HyT “Tormenta de Ideas”

Tabla 6 - Procesos que Utilizan la HyT "Tormenta de Ideas
Elaboración propia
29
2.4.HOJAS DE VERIFICACIÓN
30
Hojas de Verificación (En inglés Check Sheets): El PMBOK© V6 Español al respecto
de éstas, menciona que también son conocidas como hojas de anotaciones, y se utilizan para
organizar los datos de manera tal que resulte fácil recolectar eficazmente información útil sobre
posibles problemas de calidad. Resultan particularmente útiles al momento de recoger
información sobre atributos cuando se efectúan inspecciones en búsqueda de defectos.
Expone (Hernández, 2017) que las Hojas de Verificación consisten en impresos tipo tabla
o diagrama, que permite registrar datos de manera sencilla y sistemática, de manera que su uso
sea fácil y no interfiera con la actividad de quien realiza el registro y constituyen un punto de
partida para elaborar otras herramientas, como gráficos de control, diagramas de Pareto e
Histogramas.
Recomienda utilizar las Hojas de Control para los siguientes usos:
 Comprobar la forma de la distribución de probabilidad de un proceso.
 Cuantificar defectos por tipo.
 Cuantificar defectos por ubicación.
 Cuantificar defectos por causa (máquina, trabajador).
 Realizar un seguimiento de la finalización de los pasos en un procedimiento de varios
pasos (como una lista de verificación o checklist).
Igualmente enfatiza que las hojas de verificación deben ser fácilmente interpretadas
visualmente y en consecuencia deben diseñarse para su uso concreto, sugiriendo los siguientes
pasos:
31
 Determinar cuál es el proceso que se va a someter a observación, concentrándose en las
partes y características del proceso, identificando el objetivo buscado, todo lo cual
permite determinar qué datos recolectar.
 Definir durante qué tiempo se colectarán los datos.
 Los espacios a llenar deben ser suficientemente amplios para que la letra resulte legible, y
los encabezados claramente descritos
 La hoja debe contener espacios para registrar el origen de la información colectada, por
ejemplo: Fecha, hora, lugar, módulo, nombre de quien registra, etc.
 Como parte de un proceso de mejora continua, es posible mejorar el formato, con base en
la retroalimentación que surja de la aplicación de la Hoja.
(CITooLKit, 2020) propone los siguientes tipos:
 Hojas de verificación de fallas
 Mapas de defectos o Cuadros de “Sarampión”
 Hoja de verificación de viajero
 Cuadros de Conteo
 Listas de verificación
Son innumerables las aplicaciones que podemos dar a las Hojas de Verificación, no
obstante, (Six Sigma Daily, 2013) las agrupa bajo 5 categorías
 Hoja de Verificación para Clasificación

 Hoja de Verificación para Localizar Defectos sobre esquemas
 Hoja de Verificación para Frecuencia
 Hoja de Verificación para Medición de Escala
 Hoja de Verificación Listado de Atributos
32
aplicación 100% funcional para esta HyT, de él extrajimos las dos siguientes ilustraciones; lo
invitamos a utilizarla y calibrarla conforme a sus propias necesidades:

Proyecto de Grado
Fecha: Marzo 23 de 2019 Lugar: Ensamblado de muebles Encuestador: Adriana Mendieta
MARQUE X DONDE CORRESPONDA SEGÚN CAPTURA DE CAMPO

Desviación Frecuencia
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
-10
Especificación -9
-8
-7
-6
-5 X 1
-4 X X 2
-3 X X X X 4
-2 X X X X X X 6
-1 X X X X X X X X X 9
8,3 ´0 X X X X X X X X X X X 11
1 X X X X X X X X 8
2 X X X X X X X 7
3 X X X 3
4 X X 2
5 X 1
6 X 1
7
8
Especificación 9
10
Ilustración 4 - Hoja de Verificación de datos levantados en campo
Elaboración Propia con base en (UTM - Corp, 2004)

33

Proyecto de Grado
Hoja de chequeo del vehículo que ingresa a Taller. Debe diligenciarse y a la salida debe contener las firmas correspondientes
NOMBRE DEL TALLER Nit del Taller
Año / Fabricante / Modelo del Vehículo Color Kilometraje
1. Historia del Vehículo 3. Exterior del vehículo /Continuación…)

Reemplazar Reparar Normal Reemplazar Reparar Normal
Inspección improntas Parabrisas
Hoja de Vida disponible Vidrios izquierdos
Mantenimientos programado al dia Vidrios derechos
Vidrio Posterior
2. Chequeo en Carretera
Reemplazar Reparar Normal Puertas Izquierdas
Motor arranca adecuadamente
Puertas derechas
Cambios entran sin dificultad
Puerta posterior
Frenos a la altura segura
Luces delanteras
Cambio uniforme de velocidad
Luces Traseras
Limpiabrisas operan normal
Retrovisor Derecho
Dirección estable
Retrovisor Iquierdo
Potencia esperada
3. Exterior del Vehículo 4. Interior Vehículo

Reemplazar Reparar Normal Reemplazar Reparar Normal
Cuerpo y bumpers Cojinería delantera
Pintura Cojinería trasera
Capota Tablero
Cerraduras Equipo de sonido
Antena de radio Rejillas Aire acondicionado
Placa Conectores USB
Llantas Portavasos
Ilustración 5 - Checklist Típico

Elaboración Propia con Base en (Sledguide Admin)
34
Tal como se observa en la Tabla 7 a continuación, los siguientes procesos del PMBOK©
V6 utilizan la HyT “Hojas de Verificación”

Tabla 7 - Procesos que Utilizan la HyT "Hojas de Verificación”
Elaboración propia
35
2.5.GRUPOS FOCALES
36
Grupos Focales (En inglés Focus Groups): El (PMBOK V6, 2017, pág. 142) en español,
define esta herramienta como una reunión de expertos en una materia, previamente
seleccionados, de quienes se desea conocer sus expectativas y actitudes en relación con un
producto, servicio o resultado propuesto, un moderador con experiencia guía al grupo a través de
una discusión conversacional.
Nótese que si se tratara simplemente de conocer la posición de los expertos sobre un tema
determinado, bastaría con practicar entrevistas individuales a cada uno de ellos, pero esta técnica
busca llegar más lejos, provocando una conversación entre expertos sobre el tema de interés, y
de esta manera, mediante la interacción, cuestionamiento, explicación y réplica, los expertos
puedan dar más de sí, proponiendo ideas que no surgirían de no verse inmersos en la
interlocución con los otros.
En su investigación, (Hamui-Sutton & Varela-Ruiz, 2013), se refieren a los grupos
focales como una herramienta de la investigación cualitativa, que ha demostrado ser una fuente
de información de enorme riqueza, por su sensibilidad para indagar conocimientos, normas y
valores de determinados grupos.
En su estudio sobre grupos focales, (López de Méndez, 2013) resalta que “el facilitador”
es a su vez el investigador del tema en análisis, estrechamente vinculado con la planificación del
proyecto, siendo el responsable de proponer las preguntas, así como de identificar y registrar las
interacciones y reacciones de los expertos, agregan que resulta clave para el éxito de esta
herramienta, que la dinámica esté orientada a que los expertos hablen entre si y no con el
moderador, quien luego de elegir a los asistentes y las preguntas guías, interviene solamente para
estimular la complementación de ideas, identificar si se agotó la discusión sobre algún aspecto al
llegar a consenso, requerir la ampliación de una idea o pasar a otro punto del conversatorio. En la
37
administración de proyectos la recopilación de información de calidad que sirva de base a la
toma de decisiones es particularmente importante, al convertirse en la base que sustentará el
planeamiento.
(López de Méndez, 2013) recomienda tener presentes las siguientes características de los Grupos
Focales:
 Pueden estar compuestos por entre 4 y 12 participantes.
 De ser posible, conviene realizar la dinámica con varios grupos para detectar tendencias.
 Eventualmente la familiaridad entre integrantes podría inhibir la participación.
 Dado que el propósito final es la recopilación de datos, ideas, percepciones, pensamientos

y sugerencias, no se busca consenso.
 Hacer uso de los datos cualitativos, que surgen de preguntas abiertas.
 Conviene desarrollarlos en ambientes cómodos y utilizar registro de video y/o de voz.
 El moderador debe contar con habilidades para manejo de discusiones en grupo.
 Los informes de la dinámica desarrollada, deben citar explícitamente cada aporte de los
participantes.
En cuanto a la selección de los participantes, tomamos en consideración lo planteado por (
Salamanca Castro & Martín-Crespo Blanco, 2007) en su ensayo “El Muestreo en la Investigación
Cualitativa”, donde manifiestan que en los estudios cualitativos, con frecuencia las muestras
elegidas son pequeñas y no aleatorias, pues la generalización no es el objetivo de la investigación;
este es el caso de los grupos focales en la Gerencia de Proyectos, donde no se trata de llegar a una
teoría universal, soportada en el tamaño de la muestra aleatoria de población, sino que por el
contrario, se utiliza una estrategia de muestreo deliberado, en la cual, basándose en necesidades
específicas de información para resolver problemas concretos en la ejecución de proyectos, se
seleccionan personas que previamente enfrentaron retos similares en escenarios diferentes, y
cuentan en consecuencia con los conocimientos, experiencias y competencias relacionadas con el

38
tema a discutir, para de esta manera surtir discusiones que permitan emerger conclusiones que
podrán aplicarse en el reto presente.
Por su parte (DEVAULT, 2019) manifiesta que cuando se trata de investigaciones de mercado,
los Grupos Focales tienen las siguientes ventajas sobre otras técnicas:
 Por su diseño mismo, son más flexibles.

 Capitalizan la habilidad de los creadores de opinión, en la forma de dirigirse directamente
a los clientes.
 Proporcionan una visión práctica sobre el conocimiento de los clientes, de sus marcas,
productos o servicios.
 Un buen moderador que se prepare adecuadamente para un grupo focal, actuará como
representante de los tomadores de decisiones.
V6, utilizan la HyT “Grupos Focales”

Tabla 8 - Procesos que Utilizan la HyT "Grupos Focales"
El archivo Excel Anexo a esta investigación denominado “Prototipos”, contiene una muestra
para esta HyT, de él extrajimos la Ilustración 6, que muestra la plantilla en la que se consignan
los datos de contacto y aportes de los integrantes de un grupo focal; lo invitamos a utilizarla y
calibrarla conforme a sus propias necesidades:

39

Proyecto de Grado
Grupos Focales
Fecha de Celebración Hora: de - a Lugar Moderador

21 - mayo - 2019 8am - 11:25am Sala Mercurio, Oficina empresa ACME Luis Alfredo Mateus
Nombre del Participante Email Nombre del Participante Email
Carlos Zambrano [email protected] Jesus Díaz [email protected]
Patricia Alvarez [email protected] José Pizarro [email protected]
Yania Munera [email protected] Andrea Henao [email protected]
Sory Calderón [email protected]
Arnulfo Zapata [email protected]
José Rios [email protected]
Qué metodología para la producción de concretos implementaría en este Proyecto?

Carlos Zambrano Utilizando 3 carmix que a la vez que dosifican mezclan y transportan
José Pizarro Los carmix son escasos, su alquiler costoso y el volumen bajo, mas mano de obra en conductores
José Pizarro Una planta dosificadora de 24m3/hora puede alimentar múltiples mixers y alimentar otros servicios
Carlos Zambrano La planta resulta sobredimensionada para 12m3 / dia
José Pizarro Los carmix tambien resultan sobredimensionados, la ruta crítica está en el llenado de geoceldas
Lo primero es optimizar el sistema de vaciado, incrementando la productividad, luego analizaremos cual es
Patricia Alvarez
el sistema de producción de concreto que abastece esos rendimientos, sin resultar sobredimensionado
Estoy de acuerdo con Patricia, y en el vaciado resulta clave un sistema de bombeo adecuado, que sea capaz
Sory Calderón de superar la resistencia del tejido de geoceldas al llenado, las pérdidas por accesorios de mangueras y las
irregularidades del terreno
Asi es Sory, pero sobre todo es necesario diseñar la mezcla para que su manejabilidad permita la
José Pizarro
bomealbilidad, los aditivos deben ser de reconocida calidad para homogeneidad en resultados
Entre mas frentes de vaciado tengamos, mayor personal a alojar, alimentar y transportar, Un equilibrio
entre el incremento en el número de recursos y el incremento en la productividad es clave, recordemos el
Andrea Henao
principio de productividad marginal y es que llega un punto en que sin importar cuantos recursos
adicionemos, la productividad no uestra mejoras importantes
Estoy de acuerdo con Andrea y los números me muestran que no lograremos vaciar mas de 5m3 por día,
José Pizarro con una cuadrilla de 7 hombres, por frente, luego, vaciando simultaneamente 3 frentes, llegaremos a los
15m3 dia, por lo cual la idea de los carmiz me parece adecuada
Características del Bombeo

Carlos Zambrano Disminuir la permanencia en obra se traduce en menos tiempos de alojamiento, manutención, alquileres,
Estor de acuerdo con Carlos, esta redundancia de bombas nos ayudaría en caso de la varada de alguna de
José Rios
ellas e incluso hasta 2 podrían salir de servicio y continuar los vaciados con la tercera
Pero el alquiler de la bomba dia es muy costoso, considero que con dos estamos mitigando a niveles
José Pizarro aceptables el riesgo de parada de una de ellas e incrementando las oportunidades de productividad por
encima de los promedios estimados
Luego de construido el diagrama "tiempo camino" vemos que dos bombas abastecen holgadamente las
Patricia Alvarez necesidades de m3 vaciados día, generando una disponibilidad marginal que serviría en caso de que la
curva de aprendizaje del personal incrementara los requerimientos de suministro
José Pizarro Los carmix tambien resultan sobredimensionados, la ruta crítica está en el llenado de geoceldas
Patricia Alvarez Lo primero es optimizar el sistema de vaciado, incrementando la productividad, luego analizaremos cual es
Sory Calderón Estoy de acuerdo con Patricia, y en el vaciado resulta clave un sistema de bombeo adecuado, que sea capaz
José Pizarro Asi es Sory, pero sobre todo es necesario diseñar la mezcla para que su manejabilidad permita la
Andrea Henao Entre mas frentes de vaciado tengamos, mayor personal a alojar, alimentar y transportar, Un equilibrio
José Pizarro Estoy de acuerdo con Andrea y los números me muestran que no lograremos vaciar mas de 5m3 por día,
Ilustración 6 – Ejemplo de Plantilla de Informe de Grupos Focales

Elaboración Propia
40
2.6.ENTREVISTAS
41
Entrevistas (En inglés Interviews), El PMBOK© V6 Español las describe como una
manera formal o informal de obtener información directamente de los interesados, utilizando el
diálogo directo, realizando preguntas, bien sea espontáneas o previamente preparadas y tomando
nota de sus respuestas. Las entrevistas pueden ser individuales o colectivas. Resulta de enorme
utilidad entrevistar personas con experiencia en temas relacionados con el proyecto que estamos
planificando, a patrocinadores, expertos en la materia y a otros interesados, para tomar su
contribución a la identificación y definición de las características y funciones que deberán tener
los entregables del producto. Las entrevistas también son útiles para obtener información de
carácter confidencial.
El entrevistador consulta al experto sobre temas que son del dominio de éste, sobre los
cuales ya ha tenido experiencia real, de campo y sobre los cuales se sabe que cuenta con un
conocimiento especialmente profundo, el entrevistado está para colaborar, no es un
interrogatorio, no tiene sentido recopilar información que no sea transmitida de buena voluntad y
con el propósito de acortar el camino en el nuevo proyecto, la Entrevista es una gran oportunidad
para acopiar información, datos, conceptos, percepciones y sugerencias de alguien que ya ha
enfrentado retos similares a los que nos impone nuestro proyecto.
Las siguientes recomendaciones de (López de Méndez, 2013) para grupos focales son
igualmente válidas en la ejecución de Entrevistas:
 Se llevan a cabo en un ambiente cómodo, libre de interrupciones, utilizando un

micrófono o grabadora para evitar afectar la fluidez del entrevistado si se tomaran
apuntes.
 El Entrevistador debe estar familiarizado con el proyecto para el cual acopia datos, para
hacer más pertinentes sus preguntas y formular varias no previstas en función de las
respuestas del entrevistado.
 El investigador tiene un control mayor al que tiene en grupos focales.

42
 Produce datos que son fáciles de analizar.
 Es fácil obtener plena participación del entrevistado, pues no hay otros expositores que
inhiban su participación, como puede suceder en grupos focales.
V6, utilizan la HyT “Entrevistas”

Tabla 9 - Procesos que Utilizan la HyT "Entrevistas"
Elaboración Propia
Para conocer en mayor detalle cómo se aplica la Entrevista en cada uno de los 9
procesos relacionados en la Tabla 9, favor remitirse a (Proventures Education and Consulting
Services, 2018).
La Herramienta “Entrevistas” ha sido incluida en el archivo Excel denominado Prototipos,
la Ilustración 7 muestra una imagen de una plantilla típica de dicha herramienta, lo invitamos a
utilizarla y calibrarla conforme a sus propias necesidades. A continuación una ilustración que
constituye ejemplo de Informe Resumen de “Entrevistas” cuyo original está en el Excel antes
mencionado.
43

Proyecto de Grado
ENTREVISTAS
Fecha de Celebración Hora: de - a Lugar Entrevistador

21 - mayo - 2019 8am - 9am Oficina de la dirección de la PMO Luis Alfredo Mateus
Nombre dedl Entrevistado José Pizarro
Profesión Ingeniero Civil - Maestría en Gerencia de Proyectos
Empresa o Institución Construcciones Civiles S.A.
Cargo Director de Proyectos (Project Manager)
Razón de entrevistarlo Experiencia en Concretos, plantas de Trituración, obras en la Guajira
Email [email protected]
# Celular 317 877 6987
Qué sistema de producción de concreto recomiendas utilizar para el proyecto XYZ de la Guajira?
Producción con dosificadora de 24m3/hora, 2 silos enanos de 25ton c/u, , transporte con 2 mixer, uso de aditivos marca Acme.
Porqué no utilizar carmix en lugar de una planta dosificadora de ese tamaño?

Las oportunidades de servicios adicionales en la Guajira se incrementan poniendo a disposición del cliente la planta, es decir, el
proyecto XYZ va a terminar y los carmix tendrían que irse en ese momento, usted no puede dejar equipos costosos como esos
esperando la posibilidad de que sean requeridos, en cambio la planta dosificadora podría permanecer pues siempre hay necesidad
de suministro de concretos para otros contratistas.
¿Usted considera que hay suficiente mano de obra calificada la zona para las necesidades del proyecto?
No, el cliente maneja estándares de seguridad y calidad supremamente altos y la región no cuenta con suficiente oferta para suplir
todas las vacantes que genera este proyecto, el solo hecho de conseguir personal con certificado de trabajo en alturas ya es difícil,
mas aun concompetencias en manejo de plantas de concreto, albañilería, vaciado de concreto, cultura de seguridad industrial, es
necesario llevar trabajadores de Barranquilla, valledupar o Santa Marta
¿Recomiendas contratar cuadrillas espcializadas en mano de obra para concretos o contratar el personal por nómina y manejarlo con
un capataz?
Como manifesté antes, hay escasez de mano de obra calificada en la región, si usted combina esta limitación con el corto plazo
contractual para la ejecución de las obras, se dará cuenta que no hay tiempo suficiente para contratar personal por administración,
desarrollar en él la curvca de aprendizaje necesaria y alcanzar los rendimientos y productividad requeridos para cumplir con el plazo,
de ahí que yo recomiendo subcontratar la cuadrilla de concretos, pero su costo es 3 veces superior al de administrar mano de obra
por nómina
Para los siguientes riesgos, califica por favor la probabilidad de ocurrencia

Riesgo Muy alto Alto Medio Bajo Despreciable
Fallas en Integridad Operacional X
Demora en instalar dosificadora X
Parada del Sindicato del Cliente X
No conseguir personal capacitado X
Sugiere por favor otros riesgos

Lluvias extraordinarias AMIDT afectan suministro de energía Cementera demora sumin. granel
Mal diseño mezcla dificulta bombeo Agua disponible no apta para concretos cola huracán arrastre carpa acopios
Precio dólar incr. precio colchacreto Paros de transportadores afecten suministro áridos
Renting de equipo afectado por dólar Acoples para aditivos no trabajen con marca elegida
Ilustración 7 - Plantilla para Entrevistas

Elaboración Propia
44
2.7.INVESTIGACIÓN DE MERCADO
45
Investigación de Mercado (En inglés Market Research), El PMBOK© V6 Español al
referirse a esta herramienta menciona que incluye el estudio de las capacidades de la industria y
de los vendedores específicos.
La definición de Investigación de Mercado utilizada por (Grenier, 2019) es la siguiente:
un conjunto de técnicas utilizadas para recopilar y comprender información sobre el mercado
objetivo de una empresa en particular. Para que esta investigación sea eficaz requiere identificar
las necesidades, los impulsos, los temores y las frustraciones de los clientes. Con base en la
información recolectada y analizada, la empresa podrá diseñar mejores productos, mejorar la
experiencia del usuario y/o elaborar mensajes de mercadeo que atraigan a los clientes.
Sobre esta herramienta, manifiestan (Project Management Knowledge) y (MARKET
RESEARCH, 2020), que es utilizada para en el proceso de recolectar información de diferentes
fuentes, que incluye evaluaciones en línea, ferias, certámenes, para identificar la tendencia y
capacidad del mercado en relación con un aspecto de interés, productos, clientes y competidores.
Este análisis y clasificación de la información recolectada es clave en los procesos de
Procura, es decir de adquisición de productos y servicios, pues permite el refinamiento de los
objetivos, identificar tecnologías emergentes y hacer un adecuado manejo de los riesgos
asociados a la contratación de bienes y servicios.
La Investigación de mercados es un propósito en sí misma, que se vale otras herramientas
de recolección de información como muestreo estadístico, entrevistas, grupos focales, etc. Para
cumplir eficazmente con el Plan de Gestión de las Adquisiciones.
El (Instituto Europeo de Mercados) nos dice que la Investigación de Mercados
potencializa la rentabilidad de la empresa, pues el conocimiento se traduce en poder de decisión,

46
de anticipación y de adaptación. Nos dice además que una investigación clásica de mercados
contempla 3 herramientas: la observación, la encuesta y la entrevista, destaca que dentro de la
investigación de mercados aplicada al marketing “online” existen herramientas que permiten una
mayor precisión en la recopilación, análisis y seguimiento de información, entre ellas destaca:
 Google Keyword Planner: aplicación para conocer las palabras más buscadas para un
negocio concreto.
 Google Trens: aplicación para detectar tendencias de búsqueda.
 Semrush o Sistrix: aplicaciones para estudiar el funcionamiento de la competencia de un
negocio en Internet, permiten investigar la popularidad de diferentes sitios WEB.
 Topsy, Socialmention, Radian 6: aplicaciones para la observación y análisis de redes
sociales.
 Audit: aplicación para identificar el número de seguidores reales y falsos en Twitter.
 MOZ: aplicación para conocer cuáles son los hábitos y perfil de seguidores de una cuenta
con otras.
 Google Drive: aplicación gratuita para efectuar encuestas en la red.
V6, utilizan la HyT “Investigación de Marcado”.
12.1 Planificar la Gestión de las adquisiciones

Tabla 10 - Procesos que Utilizan la HyT "Investigación de Mercado"
Elaboración Propia
47
La Herramienta “Investigación de Mercado” no ha sido incluida en el archivo Excel
denominado Prototipos, dado que la misma es el resultado de la combinación de otras
herramientas.
48
2.8.CUESTIONARIOS Y ENCUESTAS
49
Cuestionarios y Encuestas (En inglés Questionnaires and Surveys), El PMBOK© V6
Español las define como “conjuntos de preguntas escritas, diseñadas para recoger información
rápidamente de un gran número de encuestados”.
Las encuestas pueden ser tan sencillas o complejas como se desee, tramitarlas por internet
resulta muy fácil, con herramientas como (Surver Monkey), pero lo importante para obtener
resultados de calidad, consiste en formular las preguntas adecuadas, elegir adecuadamente a los
encuestados y analizar las respuestas adecuadamente.
(MULTI-STAKEHOLDER PARTNERSHIPS) se refiere a estas herramientas,
diferenciándolas así:
 La Encuesta: Se elabora para medir opiniones y experiencias de diferentes personas sobre
un tema, la encuesta integra la recolección, análisis e interpretación de las respuestas.
 El cuestionario: es una herramienta de recolección de información que puede formar
parte de una encuesta, que consta de una serie de preguntas escritas, para cada una de las
cuales se establece opciones de respuesta.
La misma fuente coincidiendo con (Zachary, 2015) , sugiere los siguientes pasos para
desarrollar una encuesta:
 Precise el objetivo de las encuestas y la población a encuestar.
Elija el tipo de encuesta: Hay dos tipos de encuestas, las basadas en cuestionarios y
las basadas en entrevistas. El cuestionario está formado por preguntas, la mayor parte
de ellas cerradas, es decir que contemplan un número prestablecido de posibles
respuestas. El cuestionario –usualmente- no deja espacio adicional para explayarse o
detallar la respuesta.
50
 Las encuestas pueden ser transversales o puntuales, o pueden ser longitudinales las
cuales se formulan a lo largo de un período determinado para identificar la
evolución de un tema respecto a una línea base.
 Piense cuidadosamente las preguntas que va a formular en función de la
información que desea recopilar, asegúrese que su redacción es clara.
 Escriba el cuestionario o entrevista.
 Inicie la encuesta enviando el cuestionario a los participantes por correo físico o
electrónico, en conversación verbal directa o a distancia.
 Consolide la información, analice las respuestas e interprete los resultados,
 Discuta los resultados con otros Interesados.
V6, utilizan la HyT “Cuestionarios y Encuestas”:

Tabla 11 - Procesos que Utilizan la HyT "Cuestionarios y Encuestas"
Elaboración Propia
aplicación 100% funcional para esta HyT, de él extrajimos la Ilustración 8 que muestra una
plantilla típica para levantar cuestionarios y encuestas; lo invitamos a utilizarla y calibrarla
conforme a sus propias necesidades:

51

Proyecto de Grado
CUESTIONARIO PARA IDENTIFICACIÓN DE INTERESADOS
Fecha de Diligencia 21 - mayo - 2019
Nombre dedl Entrevistado José Pizarro
Profesión Ingeniero Civil - Maestría en Gerencia de Proyectos
Empresa o Institución Diseño Interventoría y Construcción ACME SAS
Cargo Director de Proyectos (Project Manager)
Razón de entrevistarlo Experiencia en Concretos, plantas de Trituración
Email [email protected]
# Celular 387 877 6987
Nombre de la Persona Gutemberto Chavarriaga

Posición de la Persona en la Organización Gestor Técnico
Datos de Contacto 397 234 567
Rol en el Proyecto Supervisor, promotor del éxito del proyecto
Expectativas sobre el Proyecto El mismo será exitoso en la medida en que se apliquen las buenas prácticas del PMBOK
Actitud hacia el Proyecto A Favor En Contra Indiferente
Potencial para influir en el Proyecto Muy Alto Alto Medio Bajo Muy Bajo
Poder Interno o Poder Externo Interno Externo
Califique el Poder de 1 a 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Califique el Interés de 1 a 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Influye hacia arriba, abajo, lateralmente Hacia Arriba Hacia Abajo Lateralmente
Ilustración 8 - Ejemplo de Cuestionarios y Encuestas

Elaboración Propia
52
2.9.MUESTREO ESTADÍSTICO
53
Muestreo Estadístico (En inglés Statistical Sampling): según El PMBOK© V6 Español
consiste en seleccionar una parte de la población de interés para su inspección y aplicación de
controles y verificación de la calidad. La frecuencia y los tamaños de las muestras deben
determinarse durante el proceso “Planificar la Gestión de la Calidad”, a diferencia de éste, el
“Censo” analiza la totalidad de la población. Recordemos que el costo de trabajar con estándares
elevados de calidad debe ser considerablemente inferior al costo de trabajar en ausencia de ellos,
de ahí que lograr evaluaciones muestrales de calidad representativas, a un bajo costo, representa
un gran valor para todo proceso productivo.
En sus conferencias semanales publicadas en su BLOG, (Iqba, 2018), destaca los tipos de
muestreo, así:
 Muestra sistemática: comenzar al azar y seleccionar el siguiente elemento

sistemáticamente de la población, es decir, cada 50
 Aleatorio / simple: seleccione aleatoriamente el próximo encuestado de la población para

maximizar la representación y ser imparcial, es decir, lotería
 Estratificado: Divida la población en subpoblaciones, también conocidas como estratos, y

luego seleccione de cada uno al azar. El clúster es otra forma de muestreo estratificado.
 Propósito: las personas se corresponden con criterios predefinidos para el propósito.
Por su parte, en su estudio sobre el tema, (Budi Setiawan, 2008) explica que el Muestreo
Estadístico es una forma de calificar la calidad de la producción de un bien o un servicio, cuando
no resulta práctico examinar cada producto individualmente o cuando resulta costoso hacerlo.
Un muestreo estadístico eficaz se basa en Teoría de Probabilidades, con la cual, mediante
el cálculo de la Desviación Estándar y la Varianza, se construyen los gráficos de control, que
predicen con precisión la probabilidad de que una muestra sea representativa de una población o
lote, se basa en el principio de equiprobabilidad, es decir, que todos los individuos de la muestra
54
seleccionada, tengan las mismas probabilidades de ser seleccionados. Lo anterior nos asegura
que la muestra extraída será representativa.
Son Puntos clave para lograr precisión, la adecuada determinación del tamaño de la
muestra y el nivel de rechazo o aceptación; entre los mecanismos de muestreo están:
 Muestreo de Aceptación:
A los elementos seleccionados se les practica la inspección contra una lista pre-acordada
de criterios a cumplir. La inspección se puede llevar a cabo de varias formas incluyendo pruebas
electrónicas, de esfuerzo, destructivas, de reacción y de temperatura.
Resulta conveniente un Muestreo de Aceptación con lotes directamente en la cadena de
producción, para reducir los costos al utilizar tamaños de muestra más pequeños y manejables,
de esta manera, si se identificaran problemas de calidad, resulta sencillo rastrear el lote, con lo
cual el lote se reprocesa o desecha según sea el caso. Según el proceso, los diferentes lotes
resultan de cambios de turno, el tamaño de los lotes de la materia prima constitutiva, tamaños de
embalaje. Al interior de cada lote, la selección aleatoria de elementos a inspeccionar es muy
importante.
 Muestreo por Atributos:
Después de elegir el Método de Muestreo para aceptación, se define con exactitud, qué
será medido, con base en experiencias de fallos de muestras anteriores, o comentarios de
usuarios, el inspector de calidad verifica la muestra individual contra los criterios de calidad, el
atributo inspeccionado se califica con un "sí" o "no" es aceptable. Con este método se
inspeccionan atributos tales como el color, el rotulado del empaque, el tamaño, etc. Los datos se
registran en una hoja de lista de verificación simple.

55
Si bien el muestreo de atributos es más simple y menos costosa que la inspección por
variables, también requiere un tamaño de muestra grande para determinar la aceptabilidad del
lote principal, lo que hace que el proceso sea lento y costoso.
 Muestreo de atributos especiales
Gracias a la estadística, podemos contar con varios métodos de muestreo que simplifican
el proceso de inspección, al disminuir el costo y el tiempo, a la vez que garantizan la precisión
del proceso de inspección. Estas técnicas se conocen como "Muestreo de Atributos Especiales"
entre los cuales tenemos:
o El Muestreo Continuo, se caracteriza porque la inspección se efectúa durante toda la
producción, como en una línea de montaje. Es la técnica preferida cuando las bodegas
de almacenamiento no son adecuadas o presentan dificultades para acumular lotes
grandes para la inspección.
o El Muestreo en Cadena, se utiliza cuando un producto se elabora para ser incluido en
otro producto, por tal razón se inspecciona durante todo el proceso de fabricación. Esta
técnica es útil para tamaños de muestra pequeño y con historial de buena calidad.
o El Muestreo de Saltos, reduce el costo al inspeccionar ciertos lotes, no todos, esto
aumenta el riesgo de calidad, por lo tanto, puede utilizarse solamente con un excelente
historial alta calidad, cuando el proceso de producción, o fabricación ha madurado.
 Muestreo Variable
El muestreo de variables colecta datos sobre diversos elementos o variables y evalúa el
valor combinado de las mismas, lo cual conduce a la aceptación o rechazo del lote, la muestra se
compara con los valores históricos para identificar problemas, esto permite a la división de
calidad profundizar en el proceso de inspección y análisis, ayudando a determinar la causa raíz

56
en un problema de calidad, al brindar mayor cantidad de datos para comparar con los criterios de
conformidad de calidad pre-establecidos. Para su aplicación, los inspectores de calidad requieren
mayor capacitación.
En su publicación sobre el tema, (Pickers, 2015) explica como determinar el tamaño de
una muestra, indicando que deben tenerse en cuenta los siguientes factores:
 Tamaño de la población:
 Margen de error (intervalo de confianza): el número de veces de cada 100 que se espera
que los resultados se encuentren dentro de un rango específico.
 Nivel de confianza: Son intervalos aleatorios que se usan para acotar un valor con una
determinada probabilidad alta. Por ejemplo, un intervalo de confianza de 95% significa
que los resultados de una acción probablemente cubrirán las expectativas el 95% de las
veces.
 La desviación estándar: indica numéricamente la dispersión de un conjunto de datos (o
población), a mayor desviación estándar, mayor dispersión de la población.
Podemos calcular el tamaño de una muestra, para dos escenarios:
a) CÁLCULO DEL TAMAÑO DE LA MUESTRA DESCONOCIENDO EL TAMAÑO DE LA POBLACIÓN
𝑍𝑎2 𝑥 𝑝 𝑥 𝑞
𝑛=
𝑑2
Donde:
Z = nivel de confianza,
P = probabilidad de éxito, o proporción esperada
Q = probabilidad de fracaso
57
D = precisión (error máximo admisible en términos de proporción)
b) CÁLCULO DEL TAMAÑO DE LA MUESTRA CONOCIENDO EL TAMAÑO DE LA

POBLACIÓN
𝑁 𝑥 𝑍𝑎2 𝑥 𝑝 𝑥 𝑞
𝑛=
𝑑2 𝑥 (𝑁 − 1) + 𝑍𝑎2 𝑥 𝑝 𝑥 𝑞
Donde:
N = tamaño de la población
Z = nivel de confianza,
p = probabilidad de éxito, o proporción esperada
q = probabilidad de fracaso
d = precisión (Error máximo admisible en términos de proporción).
V6, utilizan la HyT “Muestreo Estadístico”:

Tabla 12 - Procesos que Utilizan la HyT "Muestreo Estadístico"
Elaboración Propia
aplicación 100% funcional para esta HyT, de él extrajimos la Ilustración 9, que permite
determinar fácilmente el tamaño de una muestra; lo invitamos a utilizarla y calibrarla conforme a
sus propias necesidades:

58

Proyecto de Grado
CALCULO DEL TAMAÑO DE LA MUESTRA
CÁLCULO DEL TAMAÑO DE LA MUESTRA DESCONOCIENDO EL TAMAÑO DE LA POBLACIÓN
Z Nivel de confianza, 95,00%
k Constante que depende del nivel de confianza Z (Ver tabla) 1,96
p Probabilidad de éxito, o proporción esperada 50,00%
q Probabilidad de fracaso, o proporción esperada 50,00%
d Precisión (error máximo admisible en términos de proporción) 5,00%
= 384
CÁLCULO DEL TAMAÑO DE LA MUESTRA CONOCIENDO EL TAMAÑO DE LA POBLACIÓN
n Tamaño de la Muestra 10.000

N Población o Universo
Z Nivel de confianza, 95,50%
k Constante que depende del nivel de confianza Z (Ver tabla) 2,00
p Probabilidad de éxito, o proporción esperada 50,00%
q Probabilidad de fracaso, o proporción esperada 50,00%
d Precisión (error máximo admisible en términos de proporción) 2,00%
= 2.000
Nivel de Confianza (Z) 75,00% 80,00% 85,00% 90,00% 95,00% 95,50% 99,00%
K 1,15 1,28 1,44 1,65 1,96 2,00 2,58
Ilustración 9 – Cálculos para la determinación del tamaño de la muestra

Elaboración Propia
59
10. HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS DE ANÁLISIS DE DATOS

60
2.10. ANÁLISIS DE ALTERNATIVAS

61
Análisis de Alternativas (En inglés Alternative Analysis): El PMBOK© V6 Español
contiene numerosas referencias a esta herramienta, las cuales se transcriben a continuación:
 Para seleccionar las acciones correctivas o una combinación de acciones correctivas y
preventivas a implementar cuando ocurre una desviación.
 Para evaluar los cambios solicitados y decidir cuáles son aceptados, rechazados o
necesitan ser modificados para ser finalmente aceptados así como para evaluar diversas
formas de recolección de requisitos, elaboración del alcance del proyecto y del producto,
creación del producto, validación del alcance y control del alcance, para evaluar formas
de satisfacer las necesidades y los objetivos definidos en el acta de constitución.
 Para determinar qué metodología de programación usar, o cómo combinar diversos
métodos en el proyecto. También puede incluir determinar el grado de detalle que
requiere el cronograma, la duración de las olas para la planificación gradual y la
frecuencia con que debería revisarse y actualizarse. Para cada proyecto debe alcanzarse
un equilibrio adecuado entre el nivel de detalle necesario para gestionar el cronograma y
el tiempo que lleva mantenerlo actualizado.
 Para comparar distintos niveles de capacidad o habilidades de los recursos; técnicas de
compresión de la programación (descritas en la Sección 6.5.2.6); diferentes herramientas
(manuales vs. automatizadas); y decisiones de construir, alquilar o comprar relativas a los
recursos. Esto permite al equipo evaluar las variables de recursos, costos y duración, a fin
de determinar un enfoque óptimo para llevar a cabo el trabajo del proyecto.
 Para la revisión de opciones estratégicas de financiación, tales como auto-financiación,
financiación a través de acciones, o financiación mediante deuda. También puede incluir

62
la consideración de las formas de adquirir los recursos del proyecto, tales como construir,
comprar, alquilar o arrendar (“leasing”).
 Para evaluar las opciones identificadas, a fin de seleccionar cuáles diferentes opciones o
enfoques de calidad son los más adecuados.
 Para evaluar las opciones identificadas a fin de seleccionar las opciones o enfoques a
utilizar para ejecutar y llevar a cabo el trabajo del proyecto. Un ejemplo sería evaluar los
impactos en el costo, el cronograma, los recursos y la calidad, de comprar un entregable
frente a la opción de producirlo. Muchas actividades presentan múltiples opciones para su
cumplimiento. Estos métodos incluyen el uso de distintos niveles de competencia o
habilidades de los recursos, diferentes tamaños y tipos de máquinas, diferentes
herramientas (manuales vs. automáticas) y las decisiones sobre fabricar, alquilar o
comprar los recursos. El análisis de alternativas ayuda a proporcionar la mejor solución
para llevar a cabo las actividades del proyecto, dentro de las restricciones definidas.
En la Dirección de Proyectos, existen centenares sino miles de ocasiones, en las cuales
tenemos que resolver un problema o estructurar una acción, con lo cual, una vez identificado el
objetivo, el problema o el proyecto, invariablemente estaremos en condiciones de plantear al
menos dos alternativas para resolverlo o implementarlo, para entrar entonces en el campo de la
toma de decisiones para elegir entre las diferentes alternativas planteadas.
Existen muchos métodos de analizar las diferentes alternativas y a su vez cada alternativa
puede tener componentes de costo, cronograma, recursos, etc.
En su estudio sobre la Teoría de las Decisiones, (Peñaloza Palomeque, 2010) describe
varias herramientas a utilizar cuando se trata de análisis económico, entre ellas:
 Valor Esperado
63
 Matriz de Pagos
 Maximización – Minimización
 LaPlace (Modelo de Equilibrio)
 Hurwicz (Optimismo – Pesimismo)
 Savage (Modelo del Arrepentimiento o Costo de Oportunidad)
Destaca (Ullman, 2009), que “el análisis de alternativas (AoA) fue adoptado por la
Oficina de Gestión y Presupuesto (OMB) y el Departamento de Defensa (DoD) de USA, para
garantizar que se hubieran analizado múltiples alternativas antes de tomar decisiones costosas de
inversión, en un esfuerzo por pasar de la justificación de una única alternativa a la exploración de
múltiples alternativas y así tener una base para financiar los mejores proyectos de manera
racional y sustentada considerando el riesgo y la incertidumbre. Al igual que con otras
herramientas, técnicas y metodologías de toma de decisiones, AoA se usa de manera más
efectiva en un contexto de toma de decisiones de nivel superior, como un marco de Arquitectura
Empresarial (EA)”.
El ZOOP (ZielOrientierte ProjektPlanung) cuya traducción al español es “Planificación
de Proyectos orientada a Objetivos” es un método utilizado en Alemania para la planeación de
proyectos, (JJP ON LINE, 2007) desarrolla ZOOM para el Análisis de Alternativas, y estructura
el proceso así:
 Identificar soluciones alternativas que pueden llegar a ser estrategias del Proyecto
 Seleccionar una o más estrategias potenciales del Proyecto
 Decidir sobre la estrategia a adoptarse por el Proyecto
Para Elaborar las Alternativas se siguen los siguientes pasos:

64
 Identificar los Objetivos que no son deseables o realizables y excluirlos
 Identificar diferentes etapas de "medios - fines" como posibles estrategias alternativas
para el Proyecto o componentes del mismo
 Estimar qué alternativa presenta según su opinión una estrategia óptima para el
Proyecto, utilizando criterios como:
o Recursos a disposición (capacidad instalada)
o Probabilidad de alcanzar los Objetivos
o Factibilidad política
o Relación costo / beneficio
o Riesgos sociales
o Sostenibilidad
Por su parte, en el estudio sobre el tema, l (ESCOLA DE CAMINS UPC BARCELONATECH,
2013) a afirma que el análisis de alternativas nace para dar respuesta a la siguiente pregunta:
”¿Qué posibles alternativas resuelven nuestro proyecto? ¿Cuál de ellas es la solución?” y acto
seguido complementa: “Aquello que pretendemos resolver a través de un proyecto (el problema)
deberá tener, por lo menos, un par de alternativas que lo solucionen, si no tiene un mínimo de
dos alternativas ¡no existe el problema!”
Enmarca esta dinámica en el contexto del ciclo de vida de un proyecto:

65
Ilustración 10 – Ciclo de Vida de un Proyecto

(ESCOLA DE CAMINS UPC BARCELONATECH, 2013)
Según la misma fuente, el Análisis Multicriterio es un método sencillo que selecciona los
aspectos más relevantes del proyecto (puntos fuertes y puntos débiles) para cada una de las
alternativas, los prioriza asignando un peso diferente a cada parámetro considerado y obtiene
finalmente una puntuación para cada una de las alternativas.
Tal como se observa en la Tabla 13, los siguientes procesos del PMBOK© V6, utilizan la
HyT “Análisis de Alternativas”

5.1 Planificar la Gestión del Alcance
5.4 Crear la EDT/WBS
6.1 Planificar la Gestión del Cronograma
6.4 Estimar la Duración de las Actividades
7.1 Planificar la Gestión de los Costos
7.2 Estimar los Costos
8.2 Gestionar la Calidad
9.2 Estimar los Recursos de las Actividades
66

Tabla 13 - Procesos que Utilizan la HyT "Análisis de Alternativas"
Elaboración Propia
aplicación 100% funcional para esta HyT, de él extrajimos la Ilustración 11 que contiene uncado
concreto; lo invitamos a utilizarla y calibrarla conforme a sus propias necesidades:

Proyecto de Grado
ANÁLISIS MULTICRITERIO EN ANÁLISIS DE ALTERNATIVAS
En esta primera Tabla escriba los criterios y las diferentes alternativas
CRITERIOS ALTERNATIVAS Solución al Proyecto
Solo Personal
Estructuración del Proyecto Consultor Externo Mix externo-Interno Consultor y peer review Consultor y peer review
Propio
Documentación del proceso Promotor Constructor Director de Obra Todos Todos
Financiación Crédito Proveedores Bancos Propia Socios Bancos
Tipo de construcción Apartamentos Casas adosadas Casas Aisladas Multifamiliar Apartamentos
Subcontrato llave en Subcontratar Subcontratar Ejecutar por Subcontrato llave en

Contrataciones
mano estructura acabados administración mano
Agente Inmobiliario Múltiples Miz Venta Directa y Miz Venta Directa y
Comercialización Venta Directa
exclusivo inmobiliarias Agentes Inmobiliarios Agentes Inmobiliarios
Garantía Postventa Retención 10% por
Pagaré Póliza de seguros Mix garantía y retención Mix garantía y retención
subcontratistas Acta
Diligencie solamente las casillas con los colores: y

En esta Segunda Tabla asigne puntaje a cada alternativa mostrando sus preferencias y asigne peso a cada criterio
CRITERIOS Puntajes Peso del Criterio
Estructuración del Proyecto 7 8 5 10 20,00
Papeles en el proceso 8 7 5 10 10,00
Financiación 8 10 5 7 15,00
Tipo de construcción 10 9 6 8 15,00
Contrataciones 10 9 8 5 15,00
Comercialización 5 9 7 10 15,00
Garantía Postventa
5 8 9 10 10,00
subcontratistas
765 865 630 850 100,00
Opción con tercer Opción con mejor Opción con menor Opción con segundo
puntaje Puntaje puntaje mejor Puntaje
Ilustración 11 – Tabulación Multicriterio

Elaboración propia basada en (ESCOLA DE CAMINS UPC BARCELONATECH, 2013)
67
2.11. ANÁLISIS COSTO-BENEFICIO

68
Análisis de Costo-Beneficio (En inglés Cost-Benefit Analysis): El PMBOK© V6
Español la define como una herramienta de análisis financiero que se utiliza para estimar las
fortalezas y debilidades de las alternativas, con el propósito de identificar la mejor alternativa en
términos de los beneficios que ofrecen. A lo largo del documento encontramos numerosas
referencias a esta herramienta, entre otras las siguientes:
 Ayuda a determinar la mejor acción correctiva en términos de costo en caso de
desviaciones del proyecto.
 Ayuda a determinar si el cambio solicitado justifica su costo asociado
 Se utiliza en la elaboración del “Caso del Negocio” para hallar si se justifica ejecutar el
proyecto.
 Ayudará al director del proyecto a determinar si las actividades de calidad previstas
resultan eficientes en materia de costos.
 Permite comparar el costo del nivel de calidad con el beneficio esperado.
 Permite determinar la rentabilidad de las estrategias alternativas de respuesta a los riesgos
(Cuando el impacto de un riesgo del proyecto se puede cuantificar en términos
monetarios).
En relación con esta herramienta de uso generalizado, (Smartsheet) hace una revisión
general y ratifica que es una gran ayuda para identificar el mejor y más alto retorno de
una inversión, en comparación con los costos, recursos y riesgos involucrados con su
implementación.
Recordemos que si un problema no tiene al menos dos soluciones, no es un problema, y
por ello, cuando en el día a día de la toma de decisiones, estamos frente a múltiples alternativas
69
de solución, debemos considerar la utilización de esta herramienta para compararlas desde el
punto de vista de los costos, libres de subjetividades, opiniones o parcialismos.
Se dice que las primeras evidencias del uso de esta herramienta, se encuentra en el trabajo
del ingeniero francés Jules Dupuit, economista auto didacta, hacia 1848.
Adicionalmente a los casos de aplicabilidad que identifica el PMBOK V6, señalados
líneas arriba, dice (Smartsheet) que los escenarios donde frecuentemente se utiliza la herramienta
son:
 Desarrollo de puntos de referencia para comparar varios proyectos.
 Decidir si llevar a cabo un proyecto propuesto
 Al momento de contratar servicios o compras
 Sopesar las alternativas de inversión
 Medición de los beneficios sociales.
 Evaluar la conveniencia de las políticas sugeridas.
 Cuantificación de efectos sobre los interesados.
La misma fuente nos indica que no hay una forma estándar para realizar el análisis Costo-
Beneficio, pero si unos pasos básicos fundamentales, que aparecen siempre en su
aplicación, por ello, hay que utilizar la estructura que funcione mejor para cada caso
concreto.
Los 5 pasos básicos mencionados son:
 Establecer un marco para delinear los parámetros del análisis.
 Identificar los costos y los beneficios para que puedan clasificarse por tipo e intención
 Calcular los costos y beneficios a lo largo de la vida útil de un proyecto o iniciativa

70
 Comparar costos y beneficios utilizando información agregada
 Analizar resultados y hacer un informe final de recomendación.
(Smartsheet) menciona que el Dr.Josiah Kaplan, quien fuera Investigador Asociado de la
Universidad de Oxford, recomienda realizar un análisis de sensibilidad (también conocido como
"qué pasaría si") para pronosticar los resultados y verificar la precisión frente a una serie de
variables. Dice el Dr. Kaplan que "La información sobre costos, beneficios y riesgos rara vez se
conoce con certeza, especialmente cuando uno mira hacia el futuro… esto hace que sea esencial
que se lleve a cabo un análisis de sensibilidad, probando la robustez del resultado de la CBA a
los cambios en algunos de los números clave".
(Watkins, s.f.) plantea los siguientes principios básicos del Análisis Costo Beneficio:
 Debe existir una unidad de medida común entre diferentes alternativas.

 Las valoraciones deben representar las preferencias reales de consumidores y
productores.
 Los beneficios se miden usualmente por las preferencias del mercado.
 Los beneficios brutos de un aumento en el consumo corresponden al área bajo la curva de
demanda.
 El análisis debe incluir la comparación CON Proyecto Vs. SIN Proyecto
 Evitar contabilizar dos veces un mismo beneficio bajo distintos nombres.
Tener presente que los costos suelen dividirse en varias categorías, entre ellas:
 Directos
 Indirectos
 Tangibles
 Intangibles
71
Los beneficios son tanto tangibles como intangibles y ambos pueden expresarse en
términos monetarios, así, los beneficios sobre la salud pública tienen una manifestación
cualitativa, sobre la calidad de vida y a la vez una expresión monetaria sobre la disminución en
los costos de operación del sistema de salud.
HyT “Análisis Costo - Beneficio”
Tabla 14 - Procesos que Utilizan la HyT "Análisis Costo-Beneficio"

Elaboración Propia
aplicación 100% funcional para esta HyT, de él extrajimos la Ilustración 12; lo invitamos a
utilizarla y calibrarla conforme a sus propias necesidades:

72

Proyecto de Grado
Análisis Costo - Beneficio

ANÁLISIS CUANTITATIVO AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 TOTAL
COSTOS NO RECURRENTES
Servidores $ -
Equipos de telecomunicación $ -
Software $ -
Mejoras a las Intalaciones $ -
Muebles y accesorios $ -
Gastos de organización $ -
Planificación $ -
Contratos de compras y Servicios $ -
Infraestructura $ -
Usuarios $ -
Administración $ -
Formación de empleados $ -
Costos de transición (sistemas paralelos) $ -
Revisiones posteriores a la implementación $ -
TOTAL COSTOS NO RECURRENTES $ - $ - $ - $ - $ -
COSTOS RECURRENTES
Adquisiciones de Hardw are y softw are 0

Actualizaciones de software. $ -
Suministros para computadora $ -
Escritorios $ -
Soporte técnico $ -
Trabajo adicional en curso $ -
Costos del personal de TI $ -

Entrenamiento de usuarios $ -
Otros $ -
Telecomunicaciones $ -
Arrendamientos de oficinas $ -
TOTAL COSTOS RECURRENTES $ - $ - $ - $ - $ -
TOTAL COSTOS $ - $ - $ - $ - $ -
BENEFICIOS CUANTITATIVOS AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 TOTAL
INGRESOS
(Digite Fuentes de ingreso en estas líneas) $ -
$ -
$ -
TOTAL INGRESOS $ - $ - $ - $ - $ -
AHORRO DE COSTOS
Disminución del Costo de los servicios prestados $ -
Ahorros en mejoras de los procesos $ -
Ganancias de Productividad $ -
Ahorros por cambios Estructurales $ -
Ahorro de información optimizada $ -
Disminución en los costos de publicidad $ -
Reducción en los costos de personal $ -
Reducción de los costos de rotación de personal $ -
TOTAL AHORRO DE COSTOS $ - $ - $ - $ - $ -
COSTOS EVITADOS
(Digite la reducción en estas líneas) $ -

$ -
TOTAL COSTOS EVITADOS $ - $ - $ - $ - $ -
OTROS BENEFICIOS
(Digite otros beneficios en estas líneas) $ -

$ -
TOTAL OTROS BENEFICIOS $ - $ - $ - $ - $ -
TOTAL BENEFICIOS $ - $ - $ - $ - $ -
ANÁLISIS CUANTITATIVO AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 TOTAL

BENEFICIOS
AHORRO DE COSTOS $ - $ - $ - $ - $ -
COSTOS EVITADOS $ - $ - $ - $ - $ -
INGRESOS $ - $ - $ - $ - $ -
OTROS $ - $ - $ - $ - $ -
TOTAL BENEFICIOS $ - $ - $ - $ - $ -
COSTOS
NO RECURRENTES $ - $ - $ - $ - $ -
RECURRENTES $ - $ - $ - $ - $ -
TOTAL COSTOS $ - $ - $ - $ - $ -
BENEFICIO O COSTO NETO $ - $ - $ - $ - $ -
Ilustración 12 – Plalntilla de Análisis Costo - Beneficio

Elaboración Propia basada en ejercicio de (Smartsheet)
73
2.12. ARBOL DE DECISIONES

74
Análisis mediante Árbol de Decisiones (En inglés Decision Tree Analysis): El
PMBOK© V6 Español expone que los árboles de decisiones sirven para elegir la mejor ruta de
acción entre varias alternativas. Cada alternativa de ruta a través del proyecto se esquematiza en
el árbol de decisiones mediante las ramas que representan diversas opciones o eventos, cada uno
de los cuales tiene costos y riesgos individuales asociados al proyecto. “Los puntos finales de las
ramas en el árbol de decisiones representan el resultado de seguir esa trayectoria en particular,
que puede ser negativo o positivo” (PMBOK V6, 2017, pág. 435).
El árbol de decisiones se evalúa calculando el valor monetario esperado de cada rama, lo
que permite seleccionar la trayectoria óptima.
A lo largo del PMBOK encontramos numerosas referencias a esta herramienta, entre
otras las siguientes:
 El árbol de decisión muestra cómo tomar una decisión entre estrategias de capital
alternativas (representadas como "nodos de decisión") cuando el entorno contiene
elementos inciertos (representados como "nodos de oportunidad").
 Técnica de diagramación y cálculo para evaluar las implicancias de una cadena de
opciones múltiples en presencia de incertidumbre.
En relación con esta herramienta, (JARGONS) coincidiendo con ( Dash, 2017), destaca las
ventajas que ofrece la simpleza esquemática mediante la cual representa diferentes
alternativas, que conducen a diferentes resultados.
Si bien existen innumerables formas de representar un árbol de decisiones, hay algunos
aspectos comunes a todas ellas, sobre las cuales (JARGONS) destaca los siguientes:
 Los puntos de decisión se representan mediante cuadrados, que corresponden a las
opciones de acción junto con las inversiones asociadas a su ejecución.

75
 Los puntos de opción se representan mediante círculos, puntos de incertidumbre
donde las erogaciones dependen de cada alternativa.
 La probabilidad asignada a la ocurrencia de cada punto de opción.
Continúa la fuente citada detallando, que una vez los datos sobre salidas, y probabilidades de
ocurrencia, han sido asignados, las alternativas de decisión pueden ser evaluadas así:
 Iniciar por el extremo derecho del árbol y calcular el valor presente neto VPN para
cada punto de opción, y seguir avanzando hacia la izquierda.
 Una vez el VPN de cada punto de acción ha sido calculado, evalúe cada alternativa en
el la parte final de cada punto de decisión, usando igualmente el VPN.
 Seleccionar la alternativa con el más alto VPN.
 Descartar la “rama” que dio el menor VPN.
 Repetir el proceso para cada “rama”.
V6, utilizan la HyT “Arbol de Decisiones”
Tabla 15 - Procesos que Utilizan la HyT "Árbol de Decisiones"

Elaboración Propia

76
Ilustración 13 - Ejemplo de Análisis por Árbol de Decisiones

Construcción Propia
77
2.13. MATRIZ DE PROBABILIDAD E IMPACTO DE LOS RIESGOS

78
Matriz de Probabilidad e Impacto (En inglés Probability and impact matrix): El
(PMBOK V6, 2017, pág. 716), emite una definición simple de este análisis y dice que se trata de
una “Cuadrícula para mapear la probabilidad de ocurrencia de cada riesgo y su impacto sobre los
objetivos del proyecto en caso de que ocurra dicho riesgo” expone al respecto que cada proyecto
tiene condiciones propias de probabilidad e impacto de los riesgos asociados al proyecto y su
estimación refleja el apetito por el riesgo y cuáles el “techo” de la organización y sus interesados
clave. A mayor nivel de desglose, mayor el grado de detalle requerido durante la Gestión de los
Riesgos del Proyecto, usualmente para el mayor nivel de detalle se utiliza 5 niveles y tres niveles
para un proceso más sencillo. Las amenazas y las oportunidades tienen signos matemáticos
diferentes(+/-).
Dice el PMBOK, que la probabilidad de los riesgos hace referencia precisamente a la
probabilidad de que se presente un riesgo en particular. Por su parte el impacto de los riesgos
hace referencia al efecto que éste podría tentativamente tener sobre uno o más de los objetivos
del proyecto, como son el cronograma, el costo, la calidad, etc. En similar sentido se expresa
(Arumugam , 2012).
Para cada uno de los riesgos identificados del proyecto, se evalúa la probabilidad y el
impacto. Para la evaluación de los riesgos conviene desarrollar entrevistas con personas
familiarizadas con los riesgos identificados, tales como los integrantes del equipo del proyecto
así como expertos externos, la valoración resultante es subjetiva, de ahí que se obtendrán
diferentes valores de probabilidad e impacto conforme a la propia percepción de cada uno de los
entrevistados.
Los valores deben ser soportados mediante una memoria de cálculos o una descripción de
supuestos.
79
La hoja electrónica permite construir esta matriz de manera sencilla y poderosa,
vinculándola por ejemplo con presupuestos, esquemas de financiación, alternativas de
evaluación, para que los valores que asignemos al impacto queden claramente documentados.
Este ejercicio nos permite identificar los riesgos con mayor incidencia sobre el
presupuesto y el plazo, de manera que nuestra atención se concentre en ellos para diseñar los
planes para su manejo.
El Valor Monetario Esperado es una técnica estadística utilizada para cuantificar los
riesgos y así determinar la Reserva por Contingencia, el valor medio esperado de un riesgo es el
resultado de multiplicar la probabilidad de su ocurrencia, por el impacto que ésta tendría; la
reserva por contingencia es la suma de los valores medios esperados para todos los riesgos
identificados.
Recordemos los siguientes conceptos:
 Costo Estimado = costo de todos los paquetes de trabajo
 Reservas por contingencia = Tiempo o dinero destinado a manejar los riesgos
identificados (conocidos desconocidos) si llegaran a presentarse = (∑ VMEi = ∑ Pi x Ii)
 Reservas de Gestión = Tiempo o dinero reservado para manejar riesgos NO identificados
(Desconocidos desconocidos).
 Línea Base = Costo Estimado + Reservas por Contingencia
 Presupuesto = Línea Base + Reservas de Gestión
 El Director de Proyecto (Project Manager) tiene control (autonomía sobre el manejo
manejo) de las Reservas de Contingencia pero no tiene el control de las Reservas de
Gestión, éste corresponde al gerente al cual responde jerárquicamente, en consecuencia

80
requiere autorización de su gerente para hacer uso de las reservas cada vez que vaya a
enfrentar un riesgo no identificado.
HyT “Evaluación de la Probabilidad e Impacto de los Riesgos”

Tabla 16 - Procesos que Utilizan la HyT " Matriz de Prob. e Impacto de los Riesgos"
Elaboración Propia

81

Proyecto de Grado
EVALUACIÓN DE PROBABILIDAD E IMPACTO DE LOS RIESGOS
Valor Monetario Responsable interno

Item Riesgo - Oportunidad Externo - Interno Descripción Causa Efecto Probabilidad Costo del Impacto Estrategia Acción a Seguir
Esperado del manejo
Colapso de terreno en activ idad de Residente - inspector

1 RIESGO INTERNO No se estabilizo prev iamente el terreno. (Entibados) Accidentalidad del personal de mano de obra encargada de la activ idad 3,00% 100.000.000 3.000.000 MITIGAR Crear brigadas de emergencia, proponer precios adicionales de entibados.
reforzamiento de cimentaciones. HSEQ
No se inspeccionó prev iamente terreno. Utilización maquinaria adecuada.
No utilización de equipos idóneos. Accidentalidad del personal de mano de obra encargada de la activ idad. Procedimientos controlados.
2 RIESGO INTERNO Colapso de taludes 1,00% 35.000.000.000 350.000.000 MITIGAR Residente
Procedimientos constructiv os inadecuados. Daño en maquinaria. Cumplimiento plan de mantenimientos a la maquinaria.
Personal con experiencia para desempeñar esta labor.
Utilización de EPP.
No utilización de equipo de adecuado.
Elaboración de permisos en altura.
3 RIESGO INTERNO Caídas en trabajos en alturas No realización de permisos. Accidentalidad del personal de mano de obra encargada de la activ idad 1,00% 100.000.000 1.000.000 MITIGAR Inspector HSEQ
Personal con aptitudes para trabajos en altura.
Personal no calificado para esta activ idad
Trabajar bajo condiciones climáticas adecuadas.
Mayores distancias de acarreo a las Escasez de material. Ev aluación de fuentes alternativ as.
4 RIESGO INTERNO Disponibilidad de una sola fuente oficial. 10,00% 1.000.000.000 100.000.000 MITIGAR Residente.
presupuestadas. Incremento de presupuesto Stock de materiales.
Anticipo del 20% por el v alor del
5 OPORTUNIDAD INTERNO Condiciones del contrato. Flujo de caja a fav or para la realización del proyecto 1,00% 20.000.000.000 200.000.000 MEJORAR Tener un eficiente plan de manejo del anticipo para lograr la firma de la interv entoría director de obra
contrato.
Cumplir jornadas laborales de ley.
Altos costos en la mano de obra.
Charlas sociales.
6 RIESGO INTERNO Vicios sindicales en la mano de obra. Contratos antes celebrados. Paro de activ idades. 5,00% 100.000.000 5.000.000 MITIGAR Residente social.
Acuerdos con sindicatos.
Mayor duración de obra.
Mano de obra de la zona.
La apropiación presupuestal para el año del XXXX es del orden del XX% para Correcta planeación de plan de ejecución de obra de acuerdo a las v igencias
Condiciones del contrato.
7 RIESGO INTERNO Apropiaciones presupuestales el año XXXX para ejecutar en un plazo de x meses de un plazo total de XX 1,00% 10.000.000.000 100.000.000 PLAN DE ACCIÓN presupuestales anuales. Oficina de Ingeniería
Disponibilidad presupuestal del cliente.
meses. Apertura de muchos frentes de trabajo. Alianza con otros contratistas de la zona.
Riesgo de diseños de obras Inestabilidad de las obras. Cliente adopta los diseños mediante adendas, contratista rev isa y objetará de ser
8 RIESGO INTERNO Condiciones del contrato. 1,00% 0 0 PLAN DE ACCIÓN Gestión Contractual
parcialmente ejecutadas. Complejidad en la terminación de las obras. necesario.
9 RIESGO INTERNO Formula de ajuste. Calculo de formula de ajuste Formula de ajuste menor a los incrementos de los costos. 5,00% 10.000.000.000 500.000.000 PLAN DE ACCIÓN Considerar incrementos dentro del modelo presupuesto. Oficina de Ingeniería
Mayor duración del proyecto con Mayores costos administrativ os.
Objeción de diseños.
10 RIESGO INTERNO respecto a la contractual, sin aumentar Mayores costos indirectos, reconocimiento a mayor costo de mano de obra 1,00% 10.000.000.000 100.000.000 MITIGAR Acelerar rev ision de diseños y acción del Cliente a los ajustes requeridos Oficina de Ingeniería
Demoras en aceptacion, Nuev os planes de inspecion y ensayos.
facturación maquinaria y subcontratistas
Impedimento para la planificacion anticipada y definicion de licitaciones/residente
11 RIESGO INTERNO respecto a la contractual, sin aumentar Mayores costos indirectos, reconocimiento a mayor costo de mano de obra 1,00% 100.000.000 1.000.000 PLAN DE ACCIÓN Aumentar el numero de frentes.
recursos para el desarrollo del proyecto. social/residente.
Planeación del proyecto desde la licitación. Acompañamiento en los procesos de las licitaciones/residente
12 RIESGO INTERNO respecto a la contractual, sin aumentar Ineficiencia en procesos del Contratista (Selección, contratacion) Mayores costos indirectos, reconocimiento a mayor costo de mano de obra 1,00% 100.000.000 1.000.000 PLAN DE ACCIÓN
personas que conocen el proyecto desde su inicio social/residente.
Impacto negativ o en el desarrollo del objeto contractual por dificultad en Planeación y seguimiento en la fase precontractual.
13 RIESGO INTERNO Expropiación Predial demoras en los términos judiciales al proceso de expropiación. 1,00% 1.000.000.000 10.000.000 PLAN DE ACCIÓN Gestión Contractual
la consecución de predios. Expropiar a tiempo los predios que afecten el proyecto.
Impacto negativ o en el desarrollo del objeto contractual por dificultad en Planeación y seguimiento en la fase precontractual.
14 RIESGO INTERNO Adquisición Predial Mayor adquisición predial 1,00% 400.000.000 4.000.000 PLAN DE ACCIÓN Gestión Contractual
la consecución de predios. Oportuna negociación del los predios que afecten el proyecto.
en taludes, en excav aciones a cielo abierto, efectos de erosión de
márgenes de los ríos, los cuales pueden requerir de tratamiento
Inestabilidad Geológica, Geotécnica, Aumento de costos por necesidad de mayores cantidades para proteger Obras prev ias de refuerzo, soporte, contenciones, consolidaciones, anclajes y de las
15 RIESGO INTERNO especial de refuerzo, soporte, drenajes, tratamiento de taludes, 0,50% 200.000.000 1.000.000 MITIGAR Oficina de Ingeniería
Hidrogeológica obra , y ev entuales mayores plazos activ idades necesarias para dar estabilidad a la obra.
contenciones y/o de las activ idades necesarias para dar estabilidad
a sitios y obras.
No presentacion correcta y /o oportuna
de la documentacion para la Planeación y consecución oportuna de documentación requeridas para la
16 RIESGO INTERNO Mala gestion interna del Consultor Cliente no asume los sobre costos 1,00% 500.000.000 5.000.000 PLAN DE ACCIÓN Oficina de Ingeniería
modificación y/o cambio menor de expedición a tiempo de permisos.
licencia
No ejecucion de programa y/o medidad incluidas en el plan Impacto Negativ o por efectos en la Ejecución del Proyecto Acompañamiento del especialista ambiental durante la ejecución del proyecto.
17 RIESGO INTERNO Incumplimientos ambientales 3,00% 2.500.000.000 75.000.000 PLAN DE ACCIÓN Profesional Ambiental
ambiental Sobre costos, multas y perdida reputacional Socialización con el interv entor sobre los puntos de v ista del especialista ambiental.
Demora en la entrega de los equipos. Sobrecostos en la activ idad.

Demora en la terminacion de los Asegurar que el prov eedor de la formaleta asesore el proyecto. Conseguir mano de
18 RIESGO INTERNO Numero de equipos insuficientes para alcanzar los rendimientos Reclamaciones de los subcontratistas. 5,00% 15.000.000.000 750.000.000 MITIGAR Director/Residente
rev estimientos obra especializada
presupuestados. Afectacion en caja por no cumplimiento del hito
Responsabilidades ambientales no presupuestadas.
19 RIESGO INTERNO Apropiación licencia ambiental Apropiación de la licencia ambiental del contratista 1,00% 23.000.000.000 230.000.000 TRANSFERIR Cliente es el dueño de la licencia No la cederá Gestión Contractual
Responsabilidad del contratista de pasiv os ambientales.
Estabilidad de obras parcialmente Responsabilidad del contratista de la estabilidad. Estayos y estudios que califiquen oportunamente el estado de las obras recibidas y
20 RIESGO INTERNO Condición en la que se reciben las obras ya empezadas 3,00% 56.000.000.000 1.680.000.000 PLAN DE ACCIÓN Gestión Contractual
ejecutadas Incremento de costos en activ idades a realizar. retroalimenten la rev isión de los diseños
Ejecución y Aprobación de mayores La rev isión de los diseños deberá generar alternativ as de solución u optimización que
21 OPORTUNIDAD INTERNO Por ajustes y rev isión de diseño y condiciones de obras existentes Mayor facturación sin aumento proporcional del plazo 1,00% 34.000.000.000 340.000.000 MEJORAR Oficina de Ingeniería
cantidad de obra mejoren el proyecto en una relación G-G
Presupuesto con pocos items Las soluciones de estabilización deben ofrecer alto niv el de confiabilidad y precio
22 OPORTUNIDAD INTERNO Aprobacion de nuev os precios Mayor margen para los nuev os items 1,00% 13.000.000.000 130.000.000 MEJORAR Oficina de Ingeniería
Diseño de estabilizacion de taludes a cargo del contratista beneficioso para las partes G-G
Incertidumbre sobre la interpretación
de LA Matriz de Riesgos de los pliegos
23 RIESGO INTERNO de condiciones, en los siguientes temas; Su redacción puede prestarse a diferentes lecturas Asumir costos deriv ados de plazos o recursos, no identificados. 1,00% 13.000.000.000 130.000.000 MITIGAR Cartas a la entidad en etapa de licitación Gestión Contractual
Financiero, Plazo por Predios, Alza
materiales
Deficiencia en análisis de costos Uso de fuentes inadecuadas de información, mal intepretación de
24 RIESGO INTERNO Sobre costos en activ idades sub-v aloradas 1,00% 5.000.000.000 50.000.000 MITIGAR Contratar terceros expertos, optimizar los diseños Oficina de Ingeniería
unitarios planos, error de enfoque de constructibilidad
Conocimiento de la zona, personal y
25 OPORTUNIDAD INTERNO disponibilida de equipos de Le quedará equipo diponible.Formaleta v iga cimiento túnel Adquisiciones a menor costo, personal conocedor de la materia 1,00% 4.000.000.000 40.000.000 MEJORAR Contacto temprano con contratistas salientes Gerente Infra
contratrisras salientes
TOTAL VALORIZACION ESTIMADA DE RIESGOS 4.806.000.000

COSTO DIRECTO 160.000.000.000
PORCENTAJE ESPERADO DE RIEGOS / COSTO DIRECTO 3,00%
Ilustración 14 – Miniatura de Matriz de Probabilidad e Impacto de los Riesgos

82
2.14. MATRIZ DE ASIGNACIÓN DE RESPONSABILIDADES

83
Matriz de Asignación de Responsabilidades (En inglés Responsibility Assignement
Matrix - RAM): conforme al (PMBOK V6, 2017, pág. 317) en español, la RAM muestra los
recursos humanos del proyecto asignados a los diferentes paquetes de trabajo, muestra
claramente las relaciones entre los integrantes del equipo del proyecto y los paquetes y
actividades de trabajo.
Las RAMs pueden desarrollarse para diferentes niveles, así, una RAM puede utilizarse
para definir las responsabilidades de todo un grupo, equipo, departamento o unidad del proyecto
para cada componente de la EDT (WBS), de manera similar, una RAM puede utilizase para
establecer los niveles de autoridad, responsabilidades y roles para actividades concretas. Dado
que su formato es una cuadrícula, muestra todas las personas vinculadas a una actividad y todas
las actividades vinculadas con una persona, lo cual permite garantizar que solamente una persona
sea la responsable de una tarea concreta y evitar confusiones respecto a quién tiene autoridad
sobre el trabajo o está a cargo del mismo. Una aplicación típica de la RAM es la matriz RACI
cuyas iniciales corresponden a los siguientes términos del inglés:
 Responsible (R): persona responsable de ejecutar la tarea.
 Accountable (A): persona con responsabilidad última sobre la tarea.
 Consulted (C): persona a la que se consulta sobre la tarea.
 Informed (I): persona a la que se debe informar sobre la tarea.
La matriz RACI es muy útil para asegurar la clara asignación de funciones, roles y
responsabilidades.
HyT “Matriz de Asignación de Responsabilidades”

84
9.1 Planificar la Gestión de Recursos

Tabla 17 - Procesos que Utilizan la HyT " Matriz de Asignación de Responsabilidades"
Elaboración Propia

85

Proyecto de Grado
Matriz de Asignación de Responsabilidades
MATRIZ RACI PARA LA GENERACIÓN Y DIVULGACIÓN DE LOS SIGUIENTES INFORMES:

Informes Técnicos
Flujo de Caja Proyectado
Proyección de Resultados
Isaías Jeremías Ezequiel Daniel Jonás Malaquías Zacarías

Control P. Control P. Project Jefe Jefe Gerente Gerente
TAREAS O ENTREGABLES / ACTORES MEDIOS / HERRAMIENTAS DE CONTROL
Local Matriz Manager Administ. Contabilidad Financiero Operaciones
Puesta a disposición de la información contable mes anterior R A
Generación de los informes y proyecciones de obra R A C I
Puesta a Disposición para revisión del Informe Generado R I I Email contiene excel
Puesta a Dsposición para aprobación del Informe I R I Email contiene excel
Aprobación del informe C A I R Email con anexo de lo aprobado
"Control proyecto" deposita Los informes en carpeta Director Administ. R I I I
Consolidación dentro de la Carpeta de Informes a Entregar C A R Carpeta del servidor
Divulgación a Stakeholders R A El 15 de cada mes. Por email al corte e Impreso en CTA
R Responsable. Ejecutor de la tarea o actividad
A Rinde cuentas por la ejecucion o no de la tarea
Consultar. Persona con las que hay que consultar datos o decisiones con
C
respecto a la actividad o proceso
Informar. A esta persona se le informan las decisiones que se toman, los
I
resultados que se producen, estado del servicio
Ilustración 15 - Ejemplo Matriz de Asignación de Responsabilidades

86
2.15. ANÁLISIS DE INTERESADOS

87
Análisis de Interesados (En inglés Stakeholder analysis): conforme al (PMBOK V6,
2017, pág. 512) en español, se trata de una Técnica encaminada a recopilar y analizar
sistemáticamente información cualitativa y cuantitativa sobre los Interesados (stakeholders) de
un proyecto, a fin de determinar los intereses de grupos o individuos a tener en cuenta a lo largo
del ciclo de vida del proyecto; arroja un listado de los interesados del proyecto y la información
relevante sobre cada uno de ellos tales como: sus cargos, roles, expectativas, intereses, actitudes,
etc. Los intereses de los interesados pueden versar sobre uno o varios de los siguientes aspectos:
 Resultados: que sobre un individuo o un grupo, tenga la ejecución del proyecto.
 Derechos (legales o morales): Posibilidad de impacto sobre derechos a la salud, seguridad
en el trabajo y similares. Los derechos morales incluyen conceptos históricos de
sostenibilidad ambiental, etc.
 Propiedad: afectaciones sobre la propiedad privada (adquisiciones prediales de terrenos
requeridos para el proyecto).
 Conocimiento: personas o grupos dotados de un conocimiento especializado sobre el
proyecto o sus impactos.
El Análisis de Interesados contribuye a determinar la posición de éstos, frente a la ejecución
del proyecto.
El Análisis de Interesados según (THOMPSON) es clave para evitar que la mayor parte
de nuestros esfuerzos en un proyecto, estén encaminados a superar la oposición de diferentes
Interesados, conscientes de que el proyecto va a liberar entregables concretos, reales, si se
permite la ejecución del proyecto conforme fue planeado; entre más personas u organizaciones
se vean afectadas (Positiva o negativamente) con la ejecución de un proyecto, más probabilidad

88
de que ellas hagan uso de su poder para afectarlo (positiva o negativamente) de manera que es
necesario identificarlas para reforzar su apoyo y ablandar o controlar su oposición.
Dentro de la Gestión de los Interesados, tanto para Identificar a los Interesados, como
para Monitorear el Involucramiento de los Interesados, es necesario el Análisis que esta
herramienta nos brinda, con el propósito de ganarnos el apoyo de todos aquellos que tienen el
poder de afectar el proyecto de alguna manera.
Relaciona (THOMPSON) algunos de los beneficios que se pueden derivar del Análisis de
Interesados:
Dar la forma adecuada al proyecto: es durante la fase inicial del proyecto que necesitamos
conocer opiniones, expectativas, recomendaciones y enfoques sobre el proyecto, emitidas por los
Interesados, es en esta etapa cuando más económico resulta tomarlas en consideración y
fusionarlas con el planeamiento general.
 Conseguir recursos: al atraer el apoyo de Interesados oportunamente identificados,
podemos llevar al proyecto personas, tiempo y dinero para una mejor ejecución del
mismo.
 Construir conocimiento sobre el proyecto: Interesados debidamente informados del
objetivo del proyecto, de sus fases, aspectos críticos, características, etc. pueden apoyar
más efectivamente su ejecución, pues asumen posiciones concretas basadas en el
conocimiento de la evolución del proyecto, en cambio los Interesados desinformados,
harán uso indiscriminado de la especulación, convertirán sus supuestos en hechos y
actuarán de manera reactiva, casi siempre perjudicando al proyecto.

89
 Anticiparse: Conocer y entender a los Interesados, brinda al Project Manager la
capacidad para prevenir sus reacciones y anticiparse a ellas, planeando acciones
encaminadas a reforzar y conquistar su apoyo.
Recomienda a continuación la fuente antes citada, que para lograr un adecuado Análisis
de Interesados, es necesario desarrollar los siguientes pasos:
Identificar a los Interesados: es decir determinar quiénes son, bien como individuos o grupos, se
necesita conocer sus nombres, el grado de interés y poder para afectar el proyecto (positiva o
negativamente). Para esto se utilizan herramientas como tormenta de ideas, en donde la pregunta
clave es: quienes van a verse afectados por la ejecución u omisión el proyecto, y pueden tener
interés en su éxito o fracaso?
Priorizar a los interesados: el listado obtenido de personas, incluye una gran diversidad que
requiere un análisis uno a uno para determinar la prioridad de su manejo, entra ahí en juego la
matriz Poder Interés, la cual determina cuatro cuadrantes de manejo:
Interés
10
MANTENER INFORMADO MANEJAR DE CERCA
MONITOREAR MANTENER SATISFECHO
0 5 10 Poder
Ilustración 16 - Matriz Poder – Interés

90
Nótese el manejo recomendado a los interesados, según la combinación de interés y poder
respecto al proyecto:
 Bajo poder – bajo interés: Monitorear,
 Alto poder – bajo interés: Mantener satisfecho, suministrarle apenas la información que
requiera.
 Bajo poder – Alto interés: mantener bien informado y conversar con ellos para asegurarse
no están dudosos respecto a algún tema del proyecto.
 Alto poder – alto interés: Manejar de cerca, hacer los mayores esfuerzos para satisfacer
sus inquietudes hacia el proyecto.
Comprender a los Interesados: es necesario conocer cómo se sienten respecto al proyecto,
buscar la mejor manera de involucrarlos y cómo comunicarse con ellos. Al respecto,
(THOMPSON) nos sugiere la siguiente categoría de preguntas a formularnos:
 Qué intereses emocionales o económicos tienen respecto al proyecto? Son positivos o
negativos?
 Qué los motiva más que cualquier otra cosa?
 Qué tipo de información esperan del proyecto y cuál sería la forma más efectiva de
hacerla llegar?
 Cuál es su opinión actual sobre el proyecto? Está basada en información de calidad?
 Quién influye sobre ellos?
 Si no tienen un actitud positiva hacia el proyecto, cómo podría hacerlos cambiar de
opinión?
 Si no parece posible cambiar su opinión, cómo debería manejarse su oposición?

91
V6, utilizan la HyT “Análisis de Interesados”
11.1 Planificar la Gestión de los Riesgos

Tabla 18 - Procesos que Utilizan la HyT " Análisis de Interesados"
La Herramienta “Análisis de Interesados” ha sido incluida en el archivo Excel
denominado Prototipos que forma parte de esta investigación, utilícela para generar Matrices de
Interesados, como la que se aprecia -apenas a nivel de miniatura- en la Ilustración 17, notará que
la columna L de dicha matriz, está formulada de manera que cuando usted asigna valores a las
columnas Poder e Interés, el “manejo” del interesado, es inmediatamente sugerido:

92

Proyecto de Grado
Análisis de Interesados
IDENTIFICACIÓN CLASIFICACIÓN
Potencial para Interno

Nombre Puesto en la Organización Ubicación email de Contacto Rol en el Proyecto Expectativas Posición Poder Interés Manejo Influencia
influir Externo
Proyecto manejado en un contexto de Planeación y

buen gobierno
Gerente del Socio
Juan Parada Gerente ACME Santa Marta Resultados operacionales conforme al objetivo A Favor Muy Alto Interno 10 10 Manejar de Cerca Hacia Arriba
Administrador
reforzar la capacidad administrativa empresarial
Desarrollar en su equipo competencias contexto PMI
Incrementar experiencia en proyectos de
Diego Collins Gerente ABCD Barranquilla Socio A Favor Alto Interno 8 7 Manejar de Cerca Lateral
Infraestructura
Multiplicar su capacidad de apertura de frentes
Alfredo Duarte Gerente JKLM Bogotá Socio A Favor Alto Interno 8 7 Manejar de Cerca Lateral
simultáneos de obra
El proyecto debe ser un ejemplo de eficiencia
institucional
Debe implementarse el sistema de Gerenciamiento
Gestor Técnico Gestor Técnico Empresarial (PMI)
Gustavo Becker Bogotá A Favor Alto Externo 9 10 Manejar de Cerca Desde Afuera
Rodovías Rodovías Sus habilidades de comunicador permitirán resolver
conflictos
Ser un catalizador entre diferentes actores
Privilegiar el planeamiento, el monitoreo y el control
El proyecto cumpla con el plan de inversiones
Grandes Proyectos
Carlos Perez Bogotá Grandes Proyectos Rodovías El proyecto elimine el riesgo de accidentes A Favor Muy Alto Externo 10 5 Mantener Satisfecho Desde Afuera
Rodovías
El proyecto genere buena imagen en los medios
Sacar el proyecto adelante
Hernán del Campo Director de Supervisión Riohacha Director de Supervisión Proteger a la supervisión de errores u omisiones A Favor Alto Externo 9 10 Manejar de Cerca Desde Afuera
Proteger a Rodovías de errores u omisiones
Aplicar procesos PMI al desarrollo del proyecto para
incrementar las posibilidades de éxito común
Gerente de Proyectos Gerente de Proyectos
Adolfo Velandia Bogotá Coordinar aprobaciones de estudios y diseños A Favor Alto Externo 9 8 Manejar de Cerca Hacia Arriba
Supervisión Supervisión
Asegurar el talante y contenido de las comunicaciones
Ser puente con Rodovias
Direccionar el desarrollo del contrato hacia el
cumplimiento interno y externo
Raul Romero Project Manager Riohacha Project Manager Lograr cumplir con el objetivo A Favor Alto Interno 8 10 Manejar de Cerca Hacia Abajo
Desarrollar una gestión transparente que beneficie por
igual a todos los socios
Ilustración 17 - Matriz de Análisis de Interesados

93
2.16. ANÁLISIS DE VALOR GANADO
2.17. ANÁLISIS DE TENDENCIAS

94
Análisis de Valor Ganado (En inglés Earned Value Analysis (EVA)): conforme al (PMBOK
V6, 2017, pág. 261) en español es parte de la Gestión del Valor Ganado (EVM), establece que
“el análisis del valor ganado compara la línea base para la medición del desempeño con respecto
al desempeño real del cronograma y del costo”. El EVM integra la línea base del alcance con la
línea base de costos y la línea base del cronograma para generar la línea base para la medición
del desempeño”. El EVM establece y monitorea las tres dimensiones clave para cada paquete de
trabajo”:
 El valor planificado (PV) corresponde al presupuesto asignado al trabajo que debe
realizarse para completar un componente de la estructura de desglose del trabajo
(EDT/WBS), sin incluir la reserva para gestión. Este presupuesto se asigna para cada fase
del ciclo de vida del proyecto, y para puntos específicos en el tiempo, el PV indica la
cantidad de trabajo que debe haberse ejecutado para cada uno de tales puntos, al PV total
se le denomina también línea base para la medición del desempeño (PMB). El valor
planificado total para el proyecto se denomina presupuesto hasta la conclusión (BAC).
 El valor ganado (EV) corresponde al trabajo realizado en un punto específico del tiempo,
en relación al presupuesto asignado para dicho trabajo, es decir, es el presupuesto que
corresponde al trabajo que se ha completado. El EV medido debe corresponder con la
PMB y debe ser menor o igual al presupuesto asignado al PV para un componente dado,
por estas razones, el EV permite expresar en porcentaje el avance en la ejecución de un
proyecto. Con el propósito de medir el avance de cada componente de la EDT/WBS -y
mediante su integración- de la totalidad del proyecto, se debe establecer criterios de
medición del avance para cada uno de ellos. El Project Manager monitorea el EV para
95
determinar el estado de avance de cada elemento de la EDT/WBS y del total acumulado,
lo cual le permite pronosticar las tendencias a largo plazo.
 El costo real (AC) es el costo en que efectivamente se ha incurrido en desarrollo del
trabajo requerido por una actividad durante un período específico, es decir, es el costo
total en que fue necesario incurrir para ejecutar el trabajo medido por el EV. El costo real
AC debe guardar correspondencia con lo presupuestado para el valor planeado PV y
medido mediante el valor ganado EV. El AC no tiene “techo”, se miden todos los costos
que se causen para obtener el EV.
 El análisis de variación utilizado en el EVM explica el impacto y las causas de:
o La variación del costo (CV) conforme a la cual se evalúa la cuantía en la cual los
costos reales del proyecto están por encima o por debajo de lo presupuestado en punto
dado del tiempo, corresponde a la diferencia entre el valor ganado y el costo real (CV
= EV – AC). Al final del proyecto, La variación del costo resultará de la diferencia
entre el presupuesto hasta la conclusión (BAC) y el valor realmente gastado.
o La variación del cronograma (SV) conforme a la cual se evalúa el desempeño del
cronograma que se expresa como la diferencia entre el valor ganado y el valor
planificado (SV = EV – PV). Indica si el proyecto está retrasado o adelantado respecto
a la línea base del cronograma, en un punto dado del tiempo.
o La variación a la conclusión VAC = BAC – EAC
o El índice de desempeño del cronograma (SPI): representa la eficiencia en el avance del
proyecto en el tiempo, que se expresa como la razón entre el valor ganado y el valor
planificado (SPI = EV÷PV), señala el grado de eficiencia con que el trabajo del
proyecto se está desarrollando. SPI con valor menor a 1,0 muestra que se ha ejecutado
96
menos trabajo del previsto en un punto dado del tiempo. SPI con valor superior a 1,0
muestra que se ha realizado más trabajo del previsto en un punto dado del tiempo. El
El SPI por sí solo no permite determinar si el proyecto terminará a tiempo, para tal
efecto habría que aplicarlo a la Ruta Crítica del proyecto.
o El índice de desempeño del costo (CPI) representa la eficiencia en la aplicación de los
recursos del proyecto en un punto determinado del tiempo, que se expresa como la
razón entre el valor ganado y el costo real (CPI = EV÷AC). CPI con valor inferior a
1,0 indica que el trabajo completado se alcanzó a costos superiores a los planeados.
CPI con valor superior a 1,0 indica que el trabajo completado se alcanzó a costos
inferiores a los planeados.
El análisis de tendencias (En inglés Trend analysis): conforme al (PMBOK V6, 2017, pág. 111)
en español, mediante esta HyT se evalúa el desempeño del proyecto para diferentes períodos de
tiempo, permitiendo entender, cuál es a la fecha, el desempeño logrado y contrastarlo con los
desempeños necesarios a futuro, en términos del presupuesto hasta la conclusión (BAC) Versus
la estimación a la conclusión (EAC) y las fechas de terminación. Entre las diferentes técnicas de
análisis de tendencias, se encuentran:
 Diagramas. El EVA permite observar tres parámetros (valor planificado, valor ganado y
costo real), para diversos períodos (semanal o mensual) y de forma acumulada. La
Ilustración 18, muestra la inter-relación entre los diferentes componentes del EVA.
97
Ilustración 18 – Parámetros en la Gestión del Valor Ganado

Elaboración Propia
 Pronósticos. De manera reiterativa y periódica, en la medida en que El Proyecto avanza,
es necesario pronosticar la estimación a la conclusión (EAC = AC + ETC ascendente) la
cual puede resultar diferente del presupuesto hasta la conclusión (BAC), en el contexto
del desempeño del proyecto. Para pronosticar una EAC, es necesario adoptar una serie
de supuestos sobre condiciones y sucesos futuros del proyecto, tomando los costos reales
en los que se ha incurrido hasta la fecha para completar el trabajo y efectuando
estimaciones para la conclusión (ETC) en relación con el trabajo restante, basados en la
experiencia que arroja el trabajo ya completado.
Son múltiples las Estimaciones para la Conclusión (EAC), que se pueden calcular, cada
una con su propio contexto de riesgo, a continuación se mencionan tres de las más
usuales:
o Pronóstico de la EAC para cálculo de ETC a la tasa presupuestada. Esta metodología
de cálculo de la EAC toma en consideración, el desempeño real del proyecto en un

98
punto determinado del tiempo, sea positivo o negativo, tal cual lo indican los costos
reales, y supone que el trabajo futuro de la ETC, se ejecutará conforme a la tasa
presupuestada.
Fórmula: EAC = AC + (BAC – EV)
o Pronóstico de la EAC para cálculo de la ETC con el CPI actual. Esta metodología de
cálculo de la EAC toma en consideración el desempeño actual del proyecto y supone
que el trabajo futuro de la ETC, se ejecutará conforme al mismo índice de desempeño
del costo (CPI) acumulativo obtenido a la fecha.
Fórmula: EAC = BAC / CPI.
o Pronóstico de la EAC para cálculo de la ETC considerando SPI y CPI. Esta
metodología de cálculo de la EAC toma en consideración el desempeño actual del
proyecto y supone que el trabajo futuro de la ETC, se ejecutará conforme una tasa de
eficiencia que toma en cuenta tanto el índice de desempeño del costo CPI como el
índice de desempeño del cronograma SPI. Hay variaciones de este método que asignan
Las variaciones de este método consisten en asignar diferentes pesos al CPI y al SPI a
criterio del director del proyecto.
Fórmula: EAC = AC + [(BAC – EV) ÷ (CPI × SPI)].
 El índice de desempeño del trabajo por completar (TCPI) es la proyección calculada del
desempeño del costo que se debe alcanzar para el trabajo restante con el objetivo de
alcanzar una meta de gestión determinada.
Fórmula: TCPI (BAC – EV) ÷ (BAC – AC).

99
La Ilustración 18, muestra el TCPI, Si el CPI acumulado cae bajo la línea base, todo el
trabajo futuro del proyecto deberá ejecutarse en el rango del TCPI (BAC) (como se muestra en la
línea superior de la Ilustración 18,) para mantenerse dentro del rango del BAC autorizado.
El glosario, conceptos y fórmulas fundamentales del EVA se relacionan en la Tabla 19
continuación.
Abreviat Interpretación del

Nombre Definición de Léxico Cómo se Usa Fórmula
ura resultado
El valor del trabajo que se
Presupuesto planea cumplir hasta un

Valor
autorizado que ha punto en el tiempo,
PV Planifica
sido asignado al generalmente la fecha de
do
trabajo planificado. corte o terminación del
proyecto.
El valor planificado de
Cantidad de trabajo
todos los trabajos
ejecutado a la
terminados (ganados) en
fecha, expresado en EV = suma del valor
Valor un punto en el tiempo,
EV términos del planeado para el
Ganado generalmente la fecha de
presupuesto trabajo completado
corte, sin
autorizado para ese
hacer referencia a los
trabajo.
costos reales.
Costo real incurrido

El costo real de todos los
Costo por el trabajo
AC trabajos terminados en un
Real llevado a cabo en
punto en el tiempo,
una actividad
100

ura resultado
durante un período generalmente la fecha de
de tiempo corte.
específico.
Presupu Suma de todos los

El valor del trabajo
esto presupuestos
planificado total, la línea
BAC hasta la establecidos para el
base de costos del
Conclusi trabajo a ser
proyecto.
ón realizado.
Monto del déficit o Positiva = Por

La diferencia entre el valor
superávit debajo del costo
del trabajo completado
presupuestario en planificado.
Variación hasta un punto en el
un momento dado, Neutra = En el costo
CV del tiempo, normalmente la CV = EV – AC
expresado como la planificado.
Costo fecha de corte y los costos
diferencia entre el Negativa = Por
reales en el mismo punto
valor ganado y el encima del costo
en el tiempo.
costo real. planificado.
El monto por el cual
el proyecto está La diferencia entre el
adelantado o trabajo completado hasta Positiva = Antes de

Variación
atrasado según la un punto en el tiempo, lo previsto
del
SV fecha de entrega normalmente la fecha de SV = EV – PV Neutra = A tiempo
Cronogra
planificada, en un corte y el trabajo que se Negativa =
ma
momento dado, planifica completar en el Retrasado
expresado como la mismo punto en el tiempo.
diferencia entre el
101

ura resultado
valor ganado y el
valor planificado.
Proyección del
monto del déficit o Mayor de 1,0 = Por
superávit debajo del costo
Variación presupuestario, planificado.

La diferencia en costos
a la expresada como la Exactamente 1,0 =
VAC estimada al finalizar el VAC = BAC – EAC
Conclusi diferencia entre el Al costo planificado.
proyecto.
ón presupuesto al Menos de 1,0 = Por
concluir y encima del costo
estimación al planificado.
concluir.
Un CPI de 1,0 significa que
Medida de el proyecto va exactamente

Mayor de 1,0 = Se
eficiencia en de acuerdo con el
están logrando
función de los presupuesto, que el trabajo
economías
Índice de costos de los hecho hasta la fecha
Exactamente 1,0 =
Desemp recursos representa exactamente lo
CPI CPI = EV/AC Conforme a lo
eño del presupuestados, mismo que el costo hasta
previsto
Costo expresada como la la fecha. Otros valores
Menos de 1,0 = Se
razón entre el valor muestran el porcentaje de
avanza con
ganado y el costo qué tanto están los costos
sobrecosto
real. por encima o por debajo de
la cantidad presupuesta-
102

ura resultado
da para el trabajo
realizado.
Un SPI de 1,0 significa que
el proyecto va exactamente
de acuerdo con el
cronograma, que el trabajo
Medida de hecho hasta la fecha

Mayor de 1,0 =
Índice de eficiencia del representa exactamente lo
Anticipado
desempe cronograma que se mismo que el trabajo
Exactamente 1,0 =
SPI ño del expresa como la planificado a ser realizado SPI = EV/PV
A tiempo
Cronogra razón entre hasta la fecha. Otros
Menos de 1,0 =
ma el valor ganado y el valores muestran el
Retrasado
valor planificado. porcentaje de qué tanto
están los costos por
encima o por debajo de la
cantidad presupuestada
para el trabajo planificado.
Si se espera que el CPI sea

Costo total previsto
el mismo para el resto del EAC = BAC/CPI
Estimaci para completar todo
proyecto, la EAC puede ser
ón a la el trabajo,
EAC calculada usando:
Conclusi expresado como la
Si el trabajo futuro será EAC = AC + BAC –
ón suma del costo real
realizado al ritmo previsto, EV
a la fecha y la
utilice: EAC = AC + ETC
103

ura resultado
estimación hasta la Si el plan inicial ya no es ascendente
conclusión. válido, utilice:
EAC = AC + [(BAC –
EV)/ (CPI x SPI)]
Si tanto el CPI como el SPI
influyen en el trabajo
restante, utilice:
Suponiendo que el trabajo
está progresando de
acuerdo con el plan, el ETC = EAC – AC

Estimaci
Costo previsto para costo de completar el
ón hasta
terminar todo el trabajo autorizado restante
ETC la
trabajo restante del puede ser calculado
Conclusi
proyecto. usando: ETC = Volver a
ón
Volver a estimar el trabajo estimar
restante desde abajo hacia
arriba.
Medida del La eficiencia que debe ser TCPI = (BAC – EV Mayor de 1,0 = Más
Índice de desempeño del mantenida a fin de finalizar )/(BAC – AC ) difícil de completar
Desemp costo que se debe de acuerdo con lo Exactamente 1,0 =
eño del alcanzar con los planificado: Lo mismo para
TCPI Trabajo recursos restantes a completar
por fin de cumplir con Menos de 1,0 = Más
Complet un objetivo de fácil de completar
ar gestión La eficiencia que TCPI = (BAC – EV)/(EAC
especificado. Se alcanzarse a fin de – AC ) Mayor de 1,0 = Más

104

ura resultado
expresa como la completar la EAC difícil de completar
tasa entre el costo actual: Exactamente 1,0 =
para culminar el Lo mismo para
trabajo pendiente y completar
el presupuesto Menos de 1,0 = Más
disponible. fácil de completar
Tabla 19 – Elementos en el Análisis del Valor Ganado
Tomados del (PMBOK V6, 2017, pág. 267)
En la Tabla 20 observamos los procesos del PMBOK© V6 que utilizan la HyT “Análisis
de Valor Ganado” y en la Tabla 21 los que utilizan la HyT “Análisis de Tendencias”

Tabla 20 - Procesos que Utilizan la HyT " Análisis de Valor Ganado"
Elaboración propia

4.7 Cerrar el Proyecto o Fase
5.6 Controlar el Alcance
Tabla 21 - Procesos que Utilizan la HyT " Análisis de Tendencias"
Elaboración propia
Las Herramientas “Análisis de Valor Ganado” y “Análisis de Tendencias” se han
conjugado y han sido incluidas en el archivo Excel denominado Prototipos que forma parte de
105
este proyecto de grado, la Ilustración 19 y la Ilustración 20, fueron tomadas de dicho prototipo;
utilícelas para profundizar en su comprensión y llévelas a la práctica.

106

Proyecto de Grado
ANÁLISIS DEL VALOR GANADO

Ejercicio basado en la Guía de actividades y rúbrica de evaluación - Paso 4 - segundo semestre de 2018
UNAD - Curso: Gestión de los costos del proyecto - Tutora Flor Manuela Ariza
VARIACIÓN INDICES DE RENDIMIENTO

ACTIVIDAD BAC AVANCE FISICO (%) (PV) (EV) (AC) (SV) (CV) (SPI) (CPI)
Cimentación $458.798.682 100% $458.776.682 $458.776.682 $478.084.236 -19.307.554 1,00 0,96

Estructura $1.124.587.011 100% $1.118.587.011 $1.118.587.011 $1.235.185.709 -116.598.698 1,00 0,91
Mampostería $199.343.676 100% $199.343.676 $199.343.676 $168.499.872 30.843.804 1,00 1,18
Pisos $218.339.761 100% $199.322.387 $218.339.761 $216.440.496 19.017.374 1.899.265 1,10 1,01
Revoques y Estucos $268.338.763 100% $258.565.213 $268.338.763 $246.213.397 9.773.550 22.125.366 1,04 1,09
Cielorasos $276.342.188 80% $74.628.391 $221.073.751 $198.162.575 146.445.360 22.911.176 2,96 1,12
Instalaciones Hidrosanitarias $374.971.582 82% $322.586.561 $307.476.697 $210.392.787 -15.109.864 97.083.910 0,95 1,46
Pintura $217.550.579 89% $195.728.554 $193.546.748 $188.691.717 -2.181.806 4.855.031 0,99 1,03
Carpintería y hornamentación $248.474.936 $81.666.729 -81.666.729 - -
Puesta a punto Potencia voz y datos $210.673.676 $75.482.523 -75.482.523 - -
Mobiliario y equipamiento $311.057.923 $80.615.060 -80.615.060 - -
TOTAL $3.908.478.777 $3.065.302.787 $2.985.483.089 $2.941.670.789 -79.819.698 43.812.300 0,97 1,01
ANÁLISIS DEL VALOR GANADO

$1.400.000.000 RENDIMIENTO DEL PROYECTO 3,50
$1.200.000.000
3,00
$1.000.000.000
2,50
$800.000.000
2,00
$600.000.000
1,50
$400.000.000
1,00
$200.000.000
0,50
$0
Cimentación Estructura Mampostería Pisos Revoques y Cielorasos Instalaciones Pintura Carpintería y Puesta a punto Mobiliario y
Estucos Hidrosanitarias hornamentación Potencia voz y equipamiento
-$200.000.000 datos -
BAC AVANCE FISICO (%) (PV) (EV) (AC) (SV) (CV) (SPI) (CPI)
Ilustración 19 - Análisis de Valor Ganado y Tendencias 1/2
Elaboración Propia
107
Ilustración 20 - Análisis de Valor Ganado y Tendencias 2/2
Elaboración Propia
108
5. CONCLUSIONES
 Se han estudiado 15 HyT, para cada una de las cuales se ha descrito la interpretación, uso
o concepto que se tiene de ella en el marco del (PMBOK V6, 2017), acompañada de una
descripción de su utilización, se ha creado prototipo 100% funcional en Excel, se han
relacionado los procesos que hacen uso de dicha herramienta y se ha introducido en el
cuerpo de este documento, la imagen del prototipo de Excel.
 El archivo Excel “Prototipos” tiene una primera hoja llamada “Datos”, dispuesta para que
en el rango de Celdas B2:L5 el usuario coloque la información que automáticamente
aparecerá como encabezado en todos los 15 Prototipos desarrollados.
 El archivo Excel “HyT” contiene la siguiente información:
o En tres hojas diferentes, las Tablas: “1.4”, “X6-1” y “7.1” del (PMBOK V6, 2017),
construidas en Excel para darles un mejor uso académico y práctico, sobre el que
resultaría de solo contar con la mera imagen.
o La Hoja “HyT x Proceso” , contiene una utilidad conforme a la cual, usted elige -
mediante listas desplegables- la Herramienta y Técnica que desea revisar y
automáticamente obtienes, cuales procesos –entre los 49 totales, hacen uso de ella,
como se aprecia en la siguiente ilustración:
Ilustración 21 – Utilidad “HyT por Proceso” del Exel “HyT”

Elaboración Propia
109
o La Hoja “E_HT_S”, contiene una utilidad conforme a la cual, usted elige -mediante
listas desplegables- el área de conocimiento, el grupo de procesos y el proceso que
desea estudiar y automáticamente obtiene una relación de las Entradas, Herramientas y
Técnicas y Salidas correspondientes a ese proceso, tal como se aprecia en la siguiente
ilustración:
Ilustración 22 – Utilidad E_HT_S del Exel HyT

Elaboración Propia
 El archivo “Mapa de Procesos.PDF”, contiene el mapa de los 49 Procesos, cada uno con
sus Entradas, Salidas, Herramientas y Técnicas. No hemos encontrado material visual tan
completo en la WEB para este mapa, por lo cual consideramos que su construcción como
parte de esta investigación, es una contribución importante, a todos aquellos interesados en
conocer, profundizar y aplicar los Procesos del (PMBOK V6, 2017) en la manera más
rigurosa posible, una miniatura de ese mapa, se encuentra en la Ilustración 2 del cuerpo de
este documento.
110
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Proyecto de Grado

Herramientas y técnicas fundamentales del PMBOK V6, para recolección, análisis y

representación de datos en la toma de decisiones gerenciales

Esteban Díaz del Castillo Náder

Johan Enrique Caballero Olivares

Universidad Nacional Abierta y a Distancia

Escuela de Ciencias Administrativas, Contables, Económicas y de Negocios ECACEN

Resumen Analítico del Escrito (RAE).

Análisis y Representación de Datos en la Toma de Decisiones Gerenciales.

Nombres y Apellidos del Autor: Esteban Díaz del Castillo Náder

Año de la publicación: 2020

Palabras claves: Gerencia de Proyectos, Project Management, Project Manager, Herramientas y

Técnicas, Tools and Techniques, PMBOK, PMP, PMI.

flexibilidad, forman parte del PMBOK V6 y en consecuencia conviene implementarlas en los

proyectos -incrementando las posibilidades de éxito de los mismos-, en cuanto a cumplimiento

de Plazo, Costo, Calidad y Satisfacción del cliente?

Descripción: Esta es una propuesta investigativa bajo la modalidad de monografía, cuyo

dar continuidad a este trabajo, abordando otras HyT en estudios posteriores.

Fuentes: Presenta 41 referencias bibliográficas recolectadas como resultado -tanto de la

la receptividad existente entre corrientes de gerenciamiento de obra, para la implementación de

certificarse como PMP; adicionalmente, esta monografía contiene el archivo anexo

Entradas > HyT > Salidas.

Metodología: La investigación es de tipo documental, mediante una aproximación

cualitativa, con análisis constante de la literatura técnica contenida en las Fuentes.

Conclusión: Con los productos de esta propuesta, se buscar poner a disposición de

gerentes de proyecto, las bases teóricas y los prototipos de 15 herramientas y técnicas

fundamentales en gerencia de proyectos adicionalmente, las herramientas en Excel, que sirven

para profundizar en el conocimiento requerido para presentar exitosamente el examen PMP.

Resumen Analítico del Escrito (RAE). ....................................................................... I

Contenido .................................................................................................................. III

2. Título de la Propuesta ....................................................................................... 3

3. Línea de investigación ...................................................................................... 4

5. Definición del Problema ................................................................................... 7

2.1. Objetivo General................................................................................................ 8

2.2. Objetivos Específicos. ....................................................................................... 8

7. Breve Introducción al PMBOK ........................................................................ 9

8. Herramientas y Técnicas en PMBOK 6 .......................................................... 15

9. HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS DE RECOPILACIÓN DE DATOS ...... 22

2.3. TORMENTA DE IDEAS ................................................................................ 23

2.4. HOJAS DE VERIFICACIÓN ......................................................................... 29

2.5. GRUPOS FOCALES ....................................................................................... 35

2.6. ENTREVISTAS .............................................................................................. 40

2.7. INVESTIGACIÓN DE MERCADO ............................................................... 44

2.8. CUESTIONARIOS Y ENCUESTAS ............................................................. 48

2.9. MUESTREO ESTADÍSTICO ......................................................................... 52

10. HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS DE ANÁLISIS DE DATOS.................. 59

2.10. ANÁLISIS DE ALTERNATIVAS ................................................................. 60

2.11. ANÁLISIS COSTO-BENEFICIO ................................................................... 67

2.12. ARBOL DE DECISIONES ............................................................................. 73

2.13. MATRIZ DE PROBABILIDAD E IMPACTO DE LOS RIESGOS .............. 77

2.14. MATRIZ DE ASIGNACIÓN DE RESPONSABILIDADES ......................... 82

2.15. ANÁLISIS DE INTERESADOS .................................................................... 86

2.16. ANÁLISIS DE VALOR GANADO................................................................ 93

2.17. ANÁLISIS DE TENDENCIAS....................................................................... 93

5. CONCLUSIONES ........................................................................................ 108

Bibliografía ............................................................................................................. 110

TABLA 1 - LÍNEA DE INVESTIGACIÓN.............................................................................................................................. 5

TABLA 2- CORRESPONDENCIA ENTRE GRUPOS DE PROCESOS Y ÁREAS DE CONOCIMIENTO (ELAB.PROPIA BASADO

EN TABLA 1.4 (PMBOK V6, 2017)) ...................................................................................................................... 11

TABLA 3 – PROCESOS DE LA GESTIÓN DE PROYECTOS ................................................................................................ 13

TABLA 4 - CATEGORIZACIÓN E ÍNDICE DE HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS...................................................................... 20

TABLA 5– HYT A ESTUDIAR EN EL PRESENTE TRABAJO ................................................................................................ 21

TABLA 6 - PROCESOS QUE UTILIZAN LA HYT "TORMENTA DE IDEAS ........................................................................... 28