T-Uide-0490 Banco
T-Uide-0490 Banco
2014
Quito – Ecuador
SÍNTESIS
SEGMENTOS
RELACIONES CON CLIENTES
CANALES
PROPUESTA DE VALOR
INGRESOS
ACTIVIDADES CLAVES
RECURSOS CLAVES
ASOCIACIONES
COSTOS
Empresas exitosas de todo el mundo están haciendo uso del Modelo de Negocios
Canvas para analizar sus ideas de negocios, rediseñar sus estrategias y ofrecer
propuestas de valor innovadoras que les permitan destacar de la competencia.
ii
CERTIFICACIÓN
Yo, Luis Eduardo Paz y Miño Noboa, declaro que soy el autor exclusivo de la presente
investigación y que ésta es original, auténtica y personal mía. Todos los efectos
académicos y legales que se desprendan de la presente investigación serán de mi sola y
exclusiva responsabilidad.
Yo, José Patricio Torres Fernández, declaro que, en lo que yo personalmente conozco,
al señor Luis Eduardo Paz y Miño Noboa, es el autor exclusivo de la presente
investigación y que ésta es original, auténtica y personal suya.
FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN
FINANCIAMIENTO: SI NO: X
GRADO ACADÉMICO OBTENIDO: MAGISTER EN ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS CON MENCIÓN EN DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
mento muy popular dentro de la innovación estratégica, y es usada para definir y crear modelos de negocios innovadores. E
s para analizar sus ideas de negocios, rediseñar sus estrategias y ofrecer propuestas de valor innovadoras que les permitan
PALABRASCLAVES:Modelo,Negocio,Propuesta,Valor,Canvas,Ventaja, Competencia
MATERIA PRINCIPAL:
TRADUCCIÓN AL
INGLES
TITLE: "DESIGN CANVAS BUSINESS MODEL FOR SOLIDARIO BANK"
ABSTRACT:
This tool (also known as "Business Model Canvas") is a very popular instrument in
strategic innovation, and is used to define and create innovative business models. It
analyses the company through the nine key elements in your business.
Successful companies around the world are making use of the Business Model Canvas
to discuss your business ideas, redesign their strategies and offer innovative value
propositions that allow them to stand out from the competition.
KEYS WORDS:
FIRMAS:
NOTAS:
Agradecimiento:
Luis Eduardo
Dedicatoria:
Luis Eduardo
ÍNDICE
CAPITULO I........................................................................................................................1
1 PLAN DE INVESTIGACIÓN...................................................................................1
CAPITULO II.....................................................................................................................45
CAPITULO III...................................................................................................................74
3 RECOPILACIÓN DE INFORMACIÓN...............................................................74
CAPITULO IV...................................................................................................................98
4 MODELO DE NEGOCIO.......................................................................................98
CAPITULO V...................................................................................................................109
CAPITULO VI.................................................................................................................115
6 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES....................................................115
6.1 CONCLUSIONES...........................................................................................115
6.2 RECOMENDACIONES.................................................................................117
BIBLIOGRAFÍA..............................................................................................................119
CAPITULO I
1 PLAN DE INVESTIGACIÓN
1.1 TEMA DE INVESTIGACIÓN
Empresas exitosas de todo el mundo están haciendo uso del Modelo de Negocios
Canvas para analizar sus ideas de negocios, rediseñar sus estrategias y ofrecer
propuestas de valor innovadoras que les permitan destacar de la competencia.
(Osterwalder, 2005)
Salir al mercado sin planificar, sin tener una estrategia definida, sin haber
realizado simulaciones con respecto a la posible evolución del negocio e ir aprendiendo
sobre la marcha a base de prueba y error, ahora mismo es un lujo que las instituciones
no se pueden permitir y se suele pagar con la pérdida de los recursos invertidos en un
1
proyecto. Hay que emplear todas aquellas herramientas que minimicen las
probabilidades del fracaso.
¿Quién es el cliente?
¿De qué manera se pueden satisfacer sus necesidades?
¿Cómo se generan ingresos?
¿Cuál sería la propuesta de valor que el Banco Solidario logre a través de este
modelo?
El modelo de negocio de una empresa orientada a los beneficios explica cómo ésta
hace dinero”. Osterwalder, Pigneur y Tucci (2005) repasan distintas definiciones y
terminan aportando una: “un modelo de negocio es una herramienta conceptual que
contiene un conjunto de elementos y sus relaciones y que nos permite expresar la lógica
de negocio de una empresa específica. Es la descripción del valor que una empresa
ofrece a uno o varios segmentos de clientes y de la arquitectura de la empresa y su red
de socios para crear, comercializar, y aportar este valor a la vez que genera un flujo
rentable y sostenible de ingresos.” Como consecuencia de esta definición se establecen
nueve elementos de un modelo de negocio: proposición de valor, cliente objetivo, canal
de distribución, relaciones, configuración de la cadena de valor, competencias
esenciales, red de socios, estructura de costes y modelo de ingresos.
Igual que las causas tienen efectos en el mundo físico, las elecciones de un
modelo de negocio tienen consecuencias. Por ejemplo, un determinado sistema de
incentivos puede inducir un cierto esfuerzo o un cierto grado de cooperación entre
trabajadores (consecuencias). Las consecuencias desarrollan recursos, capacidades,
activos intangibles,… identifican de hecho la lógica de la empresa, y como tal parece
adecuado que formen también parte del modelo de negocio. Así pues, un modelo de
negocio consiste en el conjunto de elecciones hechas por la empresa y el conjunto de
consecuencias que se derivan de dichas elecciones.
A lo largo de los años los modelos de negocio han llegado a ser mucho más
sofisticados, pero los tiempos están cambiando y las compañías deben replantearse
continuamente su diseño de negocio, cambiando sus modelos al ritmo en que el valor
cambia de un sector industrial a otro. Hoy en día, el éxito o fracaso de una compañía
depende sobre todo de cómo se adapta su diseño de negocio a las prioridades de sus
clientes.
Entre los modelos de negocios más conocidos, se puede describir los siguientes:
Entre las industrias que usan este método de comercio se encuentran los clubes de
lectores, las compañías telefónicas, los suministradores de televisión por cable, las
empresas de telefonía móvil, los proveedores de Internet, canales televisivos de pago
por evento, distribuidores de software, firmas de servicios financieros, gimnasios y la
industria farmacéutica, así como periódicos tradicionales y revistas. Un ejemplo en
Ecuador de este tipo de modelo es EL Comercio, en el cual la inscripción para la
recepción temporal del diario entrega al cliente la afiliación al Club del Comercio, el
cual entrega una serie de beneficios en la adquisición de diversos bienes y servicios.
Esta propuesta, busca afianzar la posición de la empresa, permitiendo establecer un
interés adicional al producto principal al lector.
Cuanto mayor es cada uno de los lados, más valor suele obtener el usuario, y por
tanto más suele estar dispuesto a pagar. Es clave crear valor para ambos lados del
modelo aunque ello implique adoptar estrategias de pricing (estrategia de precios se
utiliza ya sea para: ganar mercado, aumentar volumen o generar prueba de producto)
completamente opuestas a las reglas estipuladas en el mercado. Su aplicación se da
principalmente en negocios como Sport Planet en donde festejan con un plato gratis al
cumpleañero, provocando con esto la visita de sus familiares. De esta manera, la
empresa atrae con un lado de oferta para obtener una ganancia por el lado de los
acompañantes.
Modelo de negocio de Monopolio
Análisis competitivo
5. Los inversionistas
Especificar entidades que pueden influir y/o participar con la empresa y con el
modelo de negocios.
Previsión
Permite definir las tendencias del mercado.
Macroeconomía
4. La infraestructura económica
Describir y analizar la infraestructura económica y cómo afecta el modelo de
negocios.
En la definición de Magretta (2002) está explícito que definimos “un buen modelo
de negocio”. La misma situación se produce en otras definiciones. Así pues, detallar
las funciones de un modelo de negocio, implícitamente identifican las condiciones que
debe cumplir un buen modelo. No es así en la definición que se ha utilizado. Ésta
permite definir la existencia del modelo de negocio independiente de su evaluación.
(Magreta, 2002, p. 60)
Por todas estas razones, creemos que el concepto de modelo de negocio tiene una
gran capacidad para integrar aspectos que muchas veces artificialmente hemos separado
en el campo de la estrategia y por ello constituye ese eslabón perdido en la dirección
estratégica. (Ricart, 2007, P 11)
Un buen modelo de negocio despejará las tres dudas básicas: quién es el cliente,
de qué manera se pueden satisfacer sus necesidades y cómo se generan ingresos. En
esta línea, el modelo de negocio no es otra cosa que la descripción de la empresa y
cómo trabajará orientándose a producir ganancias.
El lienzo es un mapa del modelo Canvas que incluye todos los factores que
influyen en el desempeño de un proyecto o negocio. Está dividido lógicamente para
facilitar su comprensión. Se aprecia claramente “la propuesta de valor al centro”,
dividiendo el lienzo en dos hemisferios; el hemisferio izquierdo representa todos los
recursos y procesos que aumentan la eficiencia del negocio mientras que el hemisferio
derecho representa todos los puntos en los cuales se puede generar valor al cliente y
diferenciación de la competencia.
Relaciones con los clientes: Como se va a atraer nuevos clientes, que propuestas
se realizarán para que se mantengan fieles y cómo se va a potenciará la venta.
Actividades clave: Qué tareas son las que entregan más valor al cliente.
Costos: Cuáles son los gastos en los que está incurriendo la empresa.
Son múltiples factores los que se deben considerar en la etapa de diseño del
lienzo, pero para eso está diseñado el modelo Canvas.
SEGMENTOS DE CLIENTES
En el mercado está la sangre de cada proyecto: los clientes. Son ellos quienes
consumirán el producto o servicio ofertado, con los cuales se reportaran ingresos, y el
valor que se genere debe estar dedicado a ellos. Es muy importante que entender este
concepto: El negocio se trata de satisfacer a los clientes entregándoles la mayor cantidad
de beneficios posibles recibiendo una ganancia justa.
PROPUESTA DE VALOR
SIGNIFICADO DE VALOR
Sin embargo el verdadero valor es la satisfacción total del cliente. Esto quiere
decir que no se trata solo de características, relaciones, producto y precio, sino que
también de un manejo de la personalidad de la marca, de una forma de hacer negocios,
de cuanto la empresa se preocupa por su cliente después de realizada una venta y cuánto
tiempo la empresa está dispuesta a recibir sus reclamos.
“El trabajo hecho”: dejar que el cliente descanse, para que la empresa haga el
trabajo por él (externalización de servicios).
Para poder determinar qué tipo de valor se va a entregar a los clientes se tiene que
conocer muy bien sus necesidades. Muchas veces puede encontrarse un cliente que
necesita más de un tipo de valor agregado, por lo que si se realizó mal la evaluación de
sus requerimientos lo más probable es que para su próxima compra busque otro
proveedor.
CANALES
CONCEPTO DE CANAL
De distribución: Sirven para hacer llegar los productos o servicios a los distintos
destinos que pueden tener; ya sea a los distribuidores, a los puntos de venta o a los
clientes una vez que han realizado una compra.
De venta: Sirven para acortar las distancias que el cliente debe recorrer para
llegar a la empresa, ya sea para adquirir productos o servicios o para recibir atención
post venta personalizada.
La mejor forma para definir los canales es saber qué espera tu cliente de la
empresa. Suena repetitivo pero es la única clave, la fase de estudio del mercado es la
base para todo el resto del proyecto de diseño del lienzo.
El modelo Canvas plantea que los canales tienen 5 etapas de desarrollo, que
aportan información constante para atender y relacionarnos con los clientes:
Fase de información: Busca generar información para dar a conocer las
características al mercado.
Fase de compra: Las maneras o por qué medios los clientes pueden obtener la
oferta.
Dado que los clientes son la sangre de la empresa, es importante saber qué tipos
de relaciones se debe generar con ellos. En esta ocasión las relaciones no se refieren a
generar una amistad o cordialidad entre las partes, aunque siempre es recomendable,
sino que son relaciones estrictamente de negocios, y que vienen de la mano con las
estrategias que se quiera seguir.
Son aquellas que la empresa estimula para poder conseguir algún objetivo
planteado. Estas son:
Asistencia personal: El cliente puede comunicarse con una persona para tratar,
desde un ejecutivo, un jefe o el mismo dueño si es necesario.
Como menciona la revista Creascion (2013) con este análisis se termina de ver el
“hemisferio derecho” del lienzo, con lo cual se deja atrás todos los puntos mediante los
cuales se puede agregar valor al cliente y diferenciarse de la competencia.
Los ingresos probablemente sean el punto principal por el cual empieza el interés
en el modelo Canvas y en desarrollar el negocio.
Los ingresos no son la ganancia que se obtiene por el éxito de la empresa, sino
que es el flujo de dinero que ingresa producto a las operaciones realizadas y a las
negociaciones cumplidas con los clientes. La diferencia radica en que las ganancias (o
utilidades) son determinados por la formula GANANCIA = INGRESOS – COSTOS.
Los ingresos son lo que se recibe desde los clientes por entregarles productos y
servicios de valor, pero desarrollar valor tiene costos, por lo tanto si no se consideran
para determinar las utilidades, la empresa tendrá muchos problemas.
Dinámicos: son los precios que cambian dependiendo del mercado. En realidad,
a no ser por productos commodities (productos muy básicos y poco diferenciables entre
sí), esta es la principal forma de catalogarlos.
RECURSOS CLAVE
Pues bien, lamentablemente no existe una generalidad para determinar cuáles son
los recursos clave de los negocios, porque cada negocio funciona de maneras distintas,
por lo que el modelo Canvas tampoco puede entregar una fórmula mágica.
Creascion.com, (2013) Se puede partir desde el proceso productivo hasta la venta y
analizar en cual de todas las instancias es donde más se agrega valor para el cliente.
ACTIVIDADES CLAVE
Al igual que los recursos, las actividades clave son aquellas que deben ser
identificadas desde el inicio. Al igual que con los recursos clave, no existe una fórmula
mágica para determinar las actividades clave, pero en este caso el modelo Canvas
entrega una clasificación de ellas que aporta bastante a su identificación.
Creascion.com, Julio, 8, 2013, Fecha de consulta: 03:12, Julio 28, 2014 desde
http://creascion.com/conociendo-el-modelo-canvas-parte-7-recursos-clave/
ASOCIACIONES CLAVE
Las asociaciones nacen con la misma necesidad que las sociedades: protección,
seguridad, comercio y ayuda mutua. Las asociaciones se generan cuando otra empresa
tiene algo que una de las empresas necesita y viceversa.
Creascion.com, Julio, 8, 2013, Fecha de consulta: 03:22, Julio 28, 2014 desde
http://creascion.com/conociendo-el-modelo-canvas-parte-7-recursos-clave/
Empresas conjuntas que crean nuevos negocios: dos empresas con diferentes
negocios se unen para innovar.
COSTOS
Todo negocio genera costos, el modelo Canvas, los costos son los gastos en los
que se incurren en el proceso de generar valor. Insumos, materias primas, propiedades,
vehículos, personal, marcas, patentes, todo lleva consigo un costo que se deben asumir,
y es importante conocerlos para evitar fugas y poder estimar correctamente las
ganancias.
Creascion.com, Julio, 12, 2013, Fecha de consulta: 03:29, Julio 28, 2014 desde
http://creascion.com/conociendo-el-modelo-canvas-parte-10-costos/
Los costos deberían ser simples de calcular debido a que ya se tienen identificados
los recursos y actividades clave, pero aparte de identificarlos hay que minimizarlos, y
esa es la parte más compleja.
Modelos de negocios basados en los costos: esta estructura es la que poseen los
proveedores de los commodities. Su negocio depende de sistemas automatizados que
optimicen la producción, proveedores más baratos, y subcontratación de servicios.
No todos los costos son iguales. Según el modelo Canvas son 4 tipos:
Costos fijos: son aquellos que se mantienen estables independiente del volumen
de venta que se genere.
Costos variables: son aquellos que varían según la el volumen de venta generado.
Economías de campo: los costos varían según el campo de acción del negocio.
En este primer punto se debe identificar claramente para quién se está creando
valor y quiénes son los clientes más importantes. Cuando se conocen estos dos
elementos se puede crear productos con mayor probabilidad de éxito en el mercado y
enfocar las estrategias de marketing haciéndolas más efectivas.
Ventaja de costo: Si una empresa logra mantener sus costos por debajo que
los de la competencia, esta situación le otorga la posibilidad de ofrecer precios
más bajos y una mayor rentabilidad.
Ventaja por diferenciación de producto: Se logra cuando un producto es
único en el mercado o tiene componentes innovadores que lo diferencian
claramente de la competencia.
Ventaja de transacción: Puede que un producto sea muy barato, o muy
innovador, pero hay que analizar si son accesibles para los clientes. Esta
ventaja se logra a través de estrategias innovadoras en las transacciones entre
clientes y proveedores.
Una empresa debe “enamorar” a sus clientes, y el tipo de relación que lleve con
ellos será crucial para lograrlo. La relación con los clientes debe ser acorde con el
mensaje que quiere transmitir la marca.
FUENTES DE INGRESOS. En este apartado se define cómo se pretende
generar beneficios del producto o servicio ofrecido.
Entre las fuentes de ingreso se debe tener en cuenta: venta, pago por uso,
suscripción, gratuidad de servicios básicos y cobro de servicios avanzados, publicidad,
corretaje, co-creación, colaboración abierta distribuida, entre otros. Una buena
estrategia es combinar diferentes fuentes de ingreso, siempre y cuando el negocio lo
permita y no se pierda el enfoque.
SOCIOS CLAVE. Analiza todas las alianzas y acuerdos con terceros a poner en
marcha para que la empresa funcione.
El objetivo básico de este punto es conocer y optimizar los costos variables, fijos
y como se puede aprovechar las economías de escala o de alcance. Esta es un área muy
importante y en ella se puede innovar logrando grandes beneficios.
1.5 HIPÓTESIS
A partir del 2006, se presenta en el país un cambio radical con la llegada al poder
del Econ. Rafael Correa, cuyas tendencias izquierdistas se ampararon en la denominada
“Revolución del Siglo XXI”, la cual se asentó en el mensaje del pueblo al poder. Su
gestión política se enfocó en un aumento radical del gasto social, desarrollando
importantes proyectos en el campo de la educación, salud y apoyo a los grupos
vulnerables. Programas como Manuela Espejo tuvieron un alto impacto en la sociedad
con trascendencia internacional, aspecto que derivó en su reelección electoral.
Es claro no obstante, que las tendencias políticas del país se mueven con bastante
frecuencia, pasando de ideologías de derecha, centro e izquierda con bastante rapidez,
aspecto que no permite establecer una certeza en cuanto a su comportamiento. Este
fenómeno no es exclusivo del Ecuador y se ha presentado en la mayoría de países de
América Latina, lo que lo ha dado lugar a dificultades en una integración efectiva de lo
que ahora se denomina como la Patria Grande.
Analizando los resultados del PIB, es posible identificar los siguientes aspectos:
2.1.3.2.3 Inflación
Los resultados de la balanza comercial muestran una realidad poco favorable para
el país, manteniendo desde el 2009 resultados desfavorables basados en un mayor peso
de las importaciones frente a las exportaciones totales.
Se observa el claro interés por parte del país por disponer de una mayor
accesibilidad de la teconología, permitiendo a traves de su incorporación el
mejoramiento de los servicios básicos principalmente. Su desarrollo, tambien se ha
focalizado en brindar mecanismos adecuados para que la población pueda utilizarla,
dentro de lo cual la educación es un requerimiento fundamental.
En forma general, la tecnología no es una fortaleza en el país, no obstante se han
iniciado procesos buscando su mayor desarrollo, situación que se espera reduzca la
brecha en cuando a su utilización y aprovechamiento.
El Banco Solidario en el año 2013 concluye con éxito un proceso de fusión con el
banco Unibanco, proceso que inició en el año 2006 y tuvo como principal objetivo
aumentar la cobertura de servicio financiero, fortaleciendo de sus capacidades de
prestación y atención a la población en el país. El resultado de la fusión permitió que el
Banco Solidario sea calificado como un banco mediano, siendo el tercero en número de
clientes de crédito, octavo en relación a la cantidad de depósitos a plazo y patrimonio y
noveno en tamaño de activos.
Procesos de Apoyo:
Procesos Críticos:
Red Acción:
2.2.3.1 Clientes
El 50% de los clientes son microempresarios y el 29% asalariados que optan por
los créditos principalmente para el consumo. Los montos promedio colocados por
cliente por cada crédito son de 1.332 por cliente asalariado y 2.095 por micro
empresarios, enfocándose en personas cuyo ingreso promedio mensual es menor a 350
usd mensuales con el 44% de concentración y menor a 1.050 usd con el 31%.
2.2.3.2 Competencia
Procredit
General Rumiñahui
Loja
Austro
Proamérica
Banco de Machala
Cooperativas y Mutualistas cuyas operaciones se ubican en las localidades de
las agencias y sucursales
3 RECOPILACIÓN DE INFORMACIÓN
La encuesta será aplicada al equipo gerencial del Banco Solidario compuesto por
16 integrantes que conforman las diferentes áreas estratégicas de la entidad. Su
desarrollo será principalmente en función de preguntas cerradas que permitan identificar
su criterio frente al direccionamiento considerado más adecuado.
Las entrevistas por su parte se aplicarán al directorio en este caso se tomó como
referencia un vocal principal y un vocal alterno. El diseño de este instrumento será
estructurado, definiendo los cuestionamientos necesarios acorde a la información
requerida.
Encuesta:
Entrevista:
Área Personal
Vocal principal Gonzalo Martínez
Vocal Alterno Rebeca Pazmiño
Fuente: Memoria 2013 Solidario Conmigo, 2013
3.2 DISEÑO DE INSTRUMENTOS
Desarrollo
1. Identifica usted la filosofía corporativa vigente y su relación con los objetivos que se esperan
alcanzar?
Siempre Nunca
Algunas Veces
2. Señale bajo su criterio las características de los clientes objetivo que el Banco debe concentrar su
atención?
3. Señale los parámetros que considera indispensables para establecer la propuesta de valor que debe
adoptar el Banco Solidario?
4. Identifique en la actualidad cuales son las principales fortalezas que identifican al Banco Solidario
y le diferencian de su competencia?
6. Bajo su criterio, cuales son los recursos claves necesarios para el funcionamiento del negocio
Personal Procesos
Tecnología Cobertura
Siempre Nunca
Algunas Veces
8. Dispone el Banco Solidario de una estructura de costos que le permitan identificar los valores
incurridos en la prestación de sus servicios?
Siempre Nunca
Algunas Veces
Siempre Nunca
Algunas Veces
10. Dispone el Banco Solidario de sistemas que identifiquen las fuentes de ingresos que generan
mayor rentabilidad?
Siempre Nunca
Algunas Veces
Cuadro No. 8-Formato de Entrevista
1. ¿Bajo su criterio, cuales son los recursos clave que dispone el Banco
Solidario para marcar una diferenciación en la mente de sus clientes?
2. ¿Cuáles deben ser considerados como socios clave para establecer un
adecuado posicionamiento en el mercado?
3. ¿Cuáles es el segmento de clientes que debe focalizarse en Banco
Solidario y Porque?
4. ¿Qué limitaciones tiene el Banco Solidario y como estas deben superarse
para mejorar su rendimiento?
5. ¿Cuáles son los canales de comunicación requeridos para que el Banco
Solidario pueda mejorar su participación de mercado?
Resultados de la encuesta:
Las bases sobre las cuales se debe sostener el modelo de negocios es vital para
garantizar su implantación y operatividad. En este caso, los resultados señalan
que este debe focalizarse en las necesidades de los clientes con el 28%, la
relación con los clientes con el 25%, la capacidad de cambio con el 19% y los
sistemas de comunicación con el 11%. Cada uno de estos elementos pueden
ser aprovechados para diseñar el modelo.
Los resultados indican que los procesos de mercadeo con el 28%, el servicio al
cliente con el 23%, el centro de información con el 16% y el control interno
con el 12% son los procesos que deben sostener el modelo, debiendo tomarse
en cuenta para su diseño.
Los resultados señalan con el 43% que actualmente no existe una adecuada
estructura de costos, el 36% solo algunas veces y el 22% Siempre. Es
importante que la propuesta considere esta situación para poder mejorar sus
estructuras permitiendo disponer de un mejor control interno.
Los resultados señalan que el 50% indica que solo algunas veces se dispone de
este tipo de sistemas, el 36% indica que nunca y el 14% siempre.
Es fundamental que la propuesta permita un mejoramiento en esta área que
compromete el crecimiento del Banco afectando la calidad de los servicios.
Los resultados señalan que el 64% indica que nunca se han aplicado estos
sistemas, el 27% siempre y el 14% algunas veces.
Entrevista No. 1
Desarrollo
1. ¿Bajo su criterio, cuales son los recursos clave que dispone el Banco
Solidario para marcar una diferenciación en la mente de sus clientes?
Los socios clave para impulsar el desarrollo del Banco Solidario son los
clientes, los proveedores, los socios inversionistas y la sociedad en general.
Los primeros representan la razón de existir, los segundos son aliados
estratégicos que permiten el funcionamiento del banco, los terceros son el
mecanismo para poder existir y la sociedad representa el compromiso
adquirido en apoyar su gestión.
Entrevista No. 2
1. ¿Bajo su criterio, cuales son los recursos clave que dispone el Banco
Solidario para marcar una diferenciación en la mente de sus clientes?
4 MODELO DE NEGOCIO
Existen factores que describen la razón social el Banco Solidario y que no pueden
ser alteradas. En este caso, el enfoque de sus servicios se describe en base de los
siguientes elementos:
Cuadro No. 19- Segmento de mercado
Elemento Descripción
Emprendedor El cliente debe disponer de una idea que dé lugar a una
actividad económica que satisfaga una necesidad de mercado.
La idea debe ser creativa e innovadora.
Micro o pequeño empresario Los servicios del Banco Solidario se focalizan en apoyar al
micro y pequeño empresario. Sus clientes comprenden
personas naturales o jurídicas cuyos montos de inversión en
activos no superen los 50.000 usd. Se enfoca a generar fuentes
de empleo directos, mediante el impulso de actividades que les
permitan alcanzar de manera sostenible ingresos económicos.
Asociatividad La propuesta se focalizará en fomentar la asociatividad,
permitiendo que esta aporte a superar las restricciones que una
actividad económicamente pequeña tiene con relación a su
cobertura y economía de escala frente a la empresa grande.
Cada uno de estos parámetros corresponde niveles sobre los cuales se establecerá
ponderaciones que califiquen a la cooperativa y permitan su inclusión dentro de la red.
4.3 ORGANIZACIÓN
Seguimiento y evaluación:
Control de gestión
5.3 CANALES
6 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
6.1 CONCLUSIONES
En base a los análisis propuestos, se concluyó que la fusión con Unibanco fue
una estrategia adecuada que permitió el crecimiento institucional. Esto motivo
a proponer un modelo basado principalmente en los siguientes procedimientos:
Establecer una red solidaria en base a la fusión con diferentes cooperativas a
nivel nacional.
Se recomienda que los directivos del Banco patenten su modelo a fin de que
este sea exclusivo el Banco Solidario, convirtiéndose en el eje para alcanzar
una diferenciación con respecto a su competencia directa e indirecta.
BIBLIOGRAFÍA