José

María Sainz de Vicuña Ancín

Doctor en Ciencias Económicas y Empresariales por la Universidad
Autónoma de Madrid, Master in Business Administration (M.B.A.) por
la London Business School (Universidad de Londres) y Licenciado en
CC. EE. y Empresariales por la Universidad de Deusto.
Desde 1976, que inicia su actividad profesional y docente, ha ejercido
cargos diversos en la universidad (secretario de facultad, director de
departamento, director del Programa Master y vicedecano) y en la
empresa (director de marketing, director de marketing y cuentas,
director de unidad de negocio, director general, miembro de diversos
consejos de administración y presidente).
Como consultor de alta dirección, ha colaborado con numerosos
gobiernos, organizaciones, instituciones y empresas multinacionales,
nacionales y locales de todo tamaño.
Actualmente es Presidente de SDV, miembro de la Junta Directiva del
Orfeón Donostiarra y consejero de varias empresas.
Conferenciante habitual en foros empresariales, es autor de veintisiete
libros. Entre los dieciseis escritos como autor único destacan: El plan
de marketing en la práctica (21 ediciones); El plan estratégico en la
práctica (5 ediciones); Alianzas estratégicas en la práctica; Plan de
internacionalización de la pyme en la práctica; El plan de marketing en
la pyme (3 ediciones); Innovar con éxito; Internacionalización e
innovación de la empresa; La distribución comercial: Opciones
estratégicas (2 ediciones); El plan de marketing digital en la práctica(2
ediciones); Crear una empresa en la práctica; y Marketing estratégico
para el pequeño y mediano comercio (5 ediciones). Ha escrito
numerosos artículos sobre marketing y estrategia, y es miembro del
Comité Editorial de la Revista Harvard Deusto Marketing y Ventas,
entre otras.
El plan estratégico
en la práctica
 Madrid 2017

José María Sainz de Vicuña Ancín

El plan estratégico
en la práctica

5.a Edición
Actualizada
Primera edición: febrero 2003
Segunda edición: octubre 2009
junio 2011 (reimpresión)
Tercera edición: octubre 2012
Cuarta edición: junio 2015
Quinta edición: junio 2017

© ESIC EDITORIAL
Avda. de Valdenigrales, s/n. 28223 Pozuelo de Alarcón (Madrid)
Tel. 91 452 41 00
www.esic.edu/editorial

© José María Sainz de Vicuña Ancín

ISBN: 978-84-17129-89-7
Cubierta: Gerardo Domínguez

Fotocomposición y Fotomecánica: Nueva Maqueta

Doña Mencía, 39
28011 Madrid

Queda prohibida toda reproducción de la obra o partes de la misma por cualquier medio sin
la preceptiva autorización previa.
 Índice

PRÓLOGO
PRESENTACIÓN
OPINIONES DE PROFESIONALES RECOGIDAS EN 2002
OPINIONES DE PROFESIONALES RECOGIDAS EN 2015 Y 2017
AGRADECIMIENTOS

INTRODUCCIÓN: ¿Por qué el pensamiento estratégico es más

necesario que nunca?
1. Decisiones estratégicas ante la cuarta revolución industrial
2. ¿Qué es el pensamiento estratégico?
3. El plan estratégico: herramienta de la dirección para plasmar el
pensamiento estratégico
4. Caso de aplicación: Cámara de Gipuzkoa
4.1. Antecedentes
4.2. Cámara de Gipuzkoa
4.3. ¿Por qué Cámara de Gipuzkoa es un caso de éxito?
4.4. ¿Qué ha hecho para convertirse en un caso de éxito?

Capítulo 1. Planificación
1.1. ¿Qué es un plan estratégico?
1.1.1. Planificación versus previsión
1.1.2. Si no confundimos planificación con previsión, ¿merece
la pena planificar?
1.1.3. ¿Por qué realizar un plan estratégico?
1.1.4. De la planificación a largo plazo a la dirección
estratégica
1.1.5. El plan estratégico en la práctica: utilización y
satisfacción
1.2. El proceso de planificación estratégica
1.2.1. El proceso de planificación en la práctica: adaptación al
tamaño de la empresa
1.2.2. Papel del plan de marketing en el proceso de
planificación
 1.2.3. Etapas en el proceso de elaboración del plan
estratégico
1.2.4. Aproximación a la curva de experiencia de las empresas
en la práctica de la planificación estratégica
1.3. El plan de negocio
1.4. Decálogo de consejos

Capítulo 2. Primera etapa: Análisis de la situación

2.1.Marco en el que se desarrolla el análisis de la situación
2.2.Análisis de la situación externa
2.3.Análisis de la situación interna
2.4.Análisis de la situación en Centralair
2.4.1. Análisis de la situación externa
2.4.1.1. Análisis del mercado
2.4.2. Análisis de la situación interna
2.4.2.1. Cartera de productos y su evolución
2.4.2.2. Organización
2.4.3. Definición actual del negocio de Centralair
2.5. «Caja de herramientas»
Anexo 1:Metodología de análisis de grupos estratégicos

Capítulo 3. Segunda etapa: Diagnóstico de la situación

3.1.
Herramientas más usuales para el diagnóstico
3.2.
Análisis DAFO
3.3.
Matriz de posición competitiva
3.4.
Diagnóstico de situación en Centralair
3.4.1. Posición competitiva de Centralair
3.4.1.1. Aplicación de la matriz de McKinsey-General
Electric
3.4.1.2. Análisis de los productos dentro de las líneas de
productos inicialmente seleccionadas
3.4.2. Análisis DAFO
Anexo 2:Metodología de diagnóstico de la posición competitiva

Capítulo 4. Tercera etapa: Sistema de objetivos corporativos (I):

misión, visión y valores
4.1. Introducción a la segunda fase: las decisiones estratégicas de
más largo alcance
4.2. Aclarando conceptos
 4.3. ¿Por qué y para qué definir la misión por escrito?
4.4. ¿Cómo puede la misión ayudarle a transformar su
organización?
4.5. ¿Cómo puede la misión ayudarle a transformar su entorno?
4.6. Misión, visión y valores para Centralair
4.6.1. Misión
4.6.2. Visión
4.6.3. Valores corporativos

Capítulo 5. Tercera etapa (cont.): Sistema de objetivos

corporativos (y II): fijación de los objetivos
estratégicos
5.1. Principios básicos
5.2. Los objetivos estratégicos serán diferentes según la
dimensión de la empresa
5.3. Crecimiento versus rentabilidad a corto
5.4. Los objetivos estratégicos deben ser desplegados
5.5. Objetivos estratégicos de Centralair
5.5.1. Objetivos cualitativos 2010-2013
5.5.2. Objetivos cuantitativos de Centralair

Capítulo 6. Cuarta etapa: Estrategias corporativas (I): definición

del negocio y estrategia de cartera (de negocios)
6.1. Introducción
6.2. Alcance de la estrategia corporativa
6.3. Definición del negocio
6.4. Estrategia de cartera (de negocios)
6.4.1. Matriz de posición competitiva
6.4.2. Matrices del Boston Consulting Group (BCG)
6.4.2.1. Matriz de crecimiento-participación
6.4.2.2. Matriz de gestión del valor de la empresa
6.4.3. Matriz de dirección del crecimiento (Ansoff)
6.4.3.1. Estrategia de penetración
6.4.3.2. Estrategia de desarrollo de nuevos productos
6.4.3.3. Estrategia de diversificación
6.4.3.4. Estrategia de desarrollo de nuevos mercados
6.4.3.5. Estrategia de internacionalización
6.5. Estrategia corporativa de Centralair
6.5.1. Redefinición del negocio de Centralair para el año 2013
 6.5.2. Estrategia de cartera de negocios de Centralair

Capítulo 7. Cuarta etapa (cont.): Estrategias corporativas (y II):

estrategia competitiva y estrategia de crecimiento
7.1. Estrategias competitivas genéricas
7.2. Estrategias de crecimiento
7.2.1. ¿Crecimiento interno o externo?
7.2.2. Alianzas estratégicas
7.3. Estrategias funcionales
7.4. Estrategia corporativa de Centralair (cont.)
7.4.1. Estrategia competitiva de Centralair
7.4.2. Crecimiento interno o externo
7.4.3. Estrategias funcionales
7.4.3.1. Estrategia comercial y de marketing
7.4.3.2. Estrategia de organización comercial
7.4.3.3. Organización comercial de Centork
(aproximación al tema)
7.4.3.4. Organización interna
7.4.4. Estrategia de recursos humanos

Capítulo 8. Quinta etapa: Decisiones operativas

8.1. Cómo elaborar los planes de acción
8.2. Matriz de priorización
8.3. Presupuesto y cuenta de explotación previsional
8.4. Planes de acción de Centralair
8.4.1. Plan de acciones de la unidad de Tratamiento de Aire
8.4.2. Plan de acciones de la unidad de Ingeniería Neumática
8.4.3. Plan de acciones derivado de la reorganización del
Departamento Comercial
8.4.4. Plan de acciones para recursos humanos
8.5. Priorización de los planes de acción de Centralair
8.6. Presupuesto y cuenta de explotación de Centralair

Capítulo 9. Aplicación a Entidades Sin Ánimo de Lucro (ESAL)

9.1. Peculiaridades de las Entidades Sin Ánimo de Lucro (ESAL)
9.2. Enfoque metodológico propuesto
9.3. El plan estratégico 2017-2020 de la Fundación Oceanográfica
de Gipuzkoa (Aquarium)
9.3.1. Presentación del Aquarium
 9.3.2. Cómo hacer el análisis y diagnóstico de la situación e
identificación de los retos estratégicos
9.3.3. Aplicación al Aquarium de las etapas de análisis y
diagnóstico de la situación
9.3.4. Cómo definir las decisiones estratégicas
9.3.4.1. Cómo determinar el sistema de objetivos
corporativos: Misión, Visión y Valores; y
objetivos estratégicos
9.3.4.2. Despliegue de objetivos
9.3.5. Aplicación al Aquarium de la etapa de definición de las
decisiones estratégicas
9.3.6. Cómo determinar las decisiones operativas
9.3.7. Aplicación al Aquarium de la etapa de determinación de
las decisiones operativas
9.3.8. Cómo hacer el seguimiento y control del plan
9.3.9. Aplicación al Aquarium de la etapa de seguimiento y
control del plan
9.3.10. Resumen
Anexo 3:El plan estratégico de un municipio como base del plan de
legislatura de un Ayuntamiento

Capítulo 10. ¿Qué hacer para que un plan estratégico triunfe?

10.1. El desafío de la implantación de las estrategias
10.2. Otros requisitos para que un plan estratégico triunfe
10.3. Existencia de un determinado estilo de dirección y de gestión
10.3.1. La dirección por objetivos (DPO) o la dirección por
políticas (DPP)
10.3.1.1.La dirección por objetivos (DPO)
10.3.1.2.La dirección por políticas (DPP)
10.3.2. Una organización basada en la estrategia
10.3.3. El mapa estratégico
10.3.4. Recomendaciones del autor
10.4. Seguimiento y control: metodología PDCA
10.5. El Cuadro de Mando Integral (CMI)
10.6. Cuadro de mando integral de Centralair
10.7. Consideraciones finales
10.7.1. ¿Qué aporta el CMI a la empresa y cuáles son los
principios en los que se basa?
10.7.2. Cómo se confecciona y qué aporta el Mapa de
 Indicadores
10.8. Último consejo para el lector del libro
Anexo 4:¿Quién debe asumir la dirección estratégica de una
empresa?
Anexo 5:Ejemplo de indicadores utilizados en una pyme

BIBLIOGRAFÍA
 Prólogo

uando diariamente leemos la prensa, descubrimos que en la actualidad las

C cosas suceden a gran velocidad. Lo que era importante ayer, hoy carece de
interés y una nueva amenaza u oportunidad inimaginable se cierne sobre
nosotros. Puede que estemos viviendo lo que llamamos «tiempos de
incertidumbre».
En tiempos de incertidumbre, la elaboración y puesta en marcha de un plan
estratégico con rapidez y acierto constituye uno de los principales factores de
éxito en las empresas, y que una organización sea capaz de repensar
continuamente su plan estratégico y llevarlo a la práctica con la rapidez
necesaria es labor fundamental de las personas que la componen.
Ha sido para mí una sorpresa y un honor que mi buen amigo José María
Sainz de Vicuña me haya brindado la oportunidad de escribir este prólogo,
pensando que en la estrategia de las empresas, las personas juegan un papel
preponderante. Pero es que, una vez más, el profesor Sainz de Vicuña ha dado
en la clave.
A lo largo de mi experiencia profesional como consultor de dirección he
tenido la oportunidad de ver cómo las ventajas competitivas sobre las que se
iban apoyando los diferentes planes estratégicos iban cambiando. Primero fue
la capacidad productiva, luego la capacidad financiera, luego la capacidad de
dar respuesta a nuevas necesidades y nuevos conceptos a través del
marketing, después la capacidad de aprovechar la información y las nuevas
tecnologías. Creo, sinceramente, que en los tiempos que vivimos la verdadera
ventaja competitiva radica en la calidad de las personas que componen una
organización. Sin tripulación, ni el mejor barco llega a puerto.
Hoy en día, cuando las empresas compiten en un entorno cada vez más
global, las diferencias entre competidores son mínimas. Todos tienen buena
capacidad financiera (el que no la tiene ya ha sido comprado), todos tienen
buena capacidad tecnológica (el que no la tiene ya no compite), y las
diferencias se buscan en sutilezas cada vez más relacionadas con la calidad
del servicio al cliente, con la rapidez en la que se pone en marcha una
innovación, con la agilidad con la que se atiende una queja de un cliente. En
definitiva, con aspectos relacionados con la calidad de la actuación de las
personas.
Para conseguir un buen equipo humano, hace falta contar con un buen
equipo de dirección. Con directivos comprometidos, que apuestan por el
desarrollo de las personas a todos los niveles, que animan la asunción de
riesgos y toleran los errores, que apuestan por la claridad en las reglas de
juego, que son ecuánimes en sus juicios, que dan igualdad de oportunidades y
que son capaces de generar una cultura de trabajo en equipo y cooperación.
Y, luego, el resto de trabajadores que componen la plantilla. Bien
seleccionados, bien preparados, comprometidos con el proyecto de empresa,
con ganas de innovar y de mejorar continuamente. En definitiva, bien
dirigidos. Empleados comprometidos es la única garantía de que, al final,
tendremos clientes satisfechos.
En todas las memorias de las grandes empresas, desde hace muchos años,
suele haber una frase del Presidente que dice que «los empleados son el mejor
activo de nuestra empresa ». Esa frase tópica se está convirtiendo hoy en una
realidad, ya que tener las mejores personas es la mejor ventaja competitiva
que se puede tener en la actualidad.
Los directivos que se reconozcan en estas ideas serán los que aprovecharán
mejor el magnífico libro que tiene en sus manos. Porque, al igual que en «El
plan de marketing en la práctica», «El plan estratégico en la práctica» es,
como su propio nombre indica, un libro eminentemente práctico. Con la
mínima teoría necesaria para entender los desarrollos que vienen a
continuación, y con una exposición práctica centrada en empresas de nuestro
entorno, en las que todos nos podemos reconocer y que tienen los problemas
que todos tenemos.
Después de haber buscado el queso, después de haber leído la vida de Jack
Welch, después de haber estudiado lo último de los grandes gurús como Gary
Hamel o Charles Handy, después de haber analizado los planes estratégicos
de las grandes multinacionales, nada mejor que un baño de realidad,
asequible, cercano y práctico, que nos ayude de verdad a pensar en lo que
tenemos que hacer.
Animo a la lectura de este libro, a su puesta en práctica y espero que le
ayude a desarrollar con éxito su actividad y la de su empresa.

JOSÉ IGNACIO ARRAIZ

Ex-Presidente
HayGroup
 Presentación

uchos son los profesionales que han utilizado mi libro «El plan de
M marketing en la práctica» (en cualquiera de sus veintiún ediciones
anteriores) no solo para elaborar el plan de marketing de su empresa, sino
también su plan estratégico. Ello me ha llenado de satisfacción y ha
compensado con creces el ímprobo esfuerzo que supone publicar y actualizar
un libro como ese.
Pero, al mismo tiempo, ha ido creciendo en mí una doble preocupación: en
primer lugar, me lleva a pensar que dichos profesionales no han encontrado
en el mercado editorial un libro sobre el plan estratégico que satisfaga sus
aspiraciones; y en segundo lugar, ¿estarán confundiendo un plan de marketing
con un plan estratégico?
En las últimas décadas se han publicado un buen número de obras y
artículos que han abordado el estudio de la estrategia corporativa desde
diferentes prismas. Sin embargo, muchos de estos libros –la mayor parte
traducciones de autores anglosajones– se han centrado en aspectos concretos
de la estrategia, sin orquestarlos de forma coherente en un plan. Incluso han
aparecido algunos libros que tratan de la planificación estratégica, pero están
planteados desde una perspectiva muy teórica o general. También se han
escrito excelentes artículos que han profundizado sobre aspectos muy
concretos de la estrategia, pero que tampoco son capaces de cubrir la laguna
existente en España sobre esta materia: Existen muchos libros de dirección
estratégica para aprender, pero muy pocos que muestren «los frutos de lo que
se enseña». Pues bien, esta obra que Ud. tiene en sus manos pretende
«predicar con el ejemplo», como lo hicimos –parece que con éxito– con «El
plan de marketing en la práctica».
Estas son, sin duda, las razones que me han impulsado a la redacción de
«El plan estratégico en la práctica». La motivación es evidente: ofrecer a los
profesionales de cualquier organización que sientan la necesidad de realizar
un plan estratégico –así como a los estudiantes avanzados de dirección
estratégica– un instrumento de trabajo práctico, útil y eficaz que les conduzca,
paso a paso, a través de las diferentes etapas en la elaboración de un plan
estratégico, al igual que lo hicimos con el libro «El plan de marketing en la
práctica».
No se trata de un libro de teoría –ya que esta necesita saberse de antemano,
o siempre tendrá usted la oportunidad de hacerlo posteriormente, utilizando la
bibliografía que ofrece el libro–. Al contrario, su fuerza reside en haber
incorporado la metodología propia del plan estratégico a casos concretos
referidos a empresas pertenecientes a diversos sectores de actividad, aunque –
por razones editoriales– solo ofrecemos un ejemplo completo de aplicación.
De esta manera, el rigor, la coherencia y la proximidad del caso real
examinado garantizan una lectura amena y didáctica.
Esta quinta edición pretende que el libro sea útil también para
Administraciones Públicas, Fundaciones1 del Sector Público,
Fundaciones laborales y culturales y, en general, para todo tipo de
Entidades sin Ánimo de Lucro (ESAL). Para ello, en el capítulo 9 se ha
introducido el caso de una Fundación, como ejemplo práctico de cómo
elaborar el plan estratégico de este tipo de organizaciones. Como en él se
menciona, a pesar de sus peculiaridades,2 la elaboración de su plan estratégico
sigue una metodología (Gráfico 9.1) muy similar al expuesto como
metodología general (Gráfico 1.12). Sin embargo, su contenido –sobre todo
en la etapa de definición de las decisiones estratégicas– es muy diferente,
como se podrá comprobar contrastando lo realizado en el Plan Estratégico
2020 del Aquarium con el Plan Estratégico 2010-2013 de Centralair. En
síntesis: el capítulo 9 está pensado principalmente para todo tipo de ESAL;
los capítulos 6 y 7 son relevantes para el grueso de las empresas mercantiles;
y el resto son útiles para todo tipo de organizaciones.
Cuando usted termine de leer este libro estará capacitado para elaborar un
plan estratégico. Su metodología es el reflejo de mis más de cuarenta años de
experiencia profesional (en los que he ejercido como presidente, director
general, consultor de estrategia de numerosas empresas y profesor de política
de empresa de la Deusto Business School), que me han permitido elaborar
varias decenas de planes a lo largo de estos años, e impartir cursos y
conferencias sobre planificación estratégica en foros diversos.
En la concepción de todo libro, como en todo proyecto que nace o que se
relanza, siempre es recomendable que exista una declaración de buenos
propósitos. Este libro no es una excepción, y en su elaboración he procurado,
página a página, poner mi ilusión y mis conocimientos al servicio de una
lectura ágil, amena y práctica, con ejemplos de actualidad. Es como una
especie de planificación, donde se trata de dejar claro dónde quiere ir el autor
con el libro (habrá quedado claro que mi primer y último objetivo es ayudarle
a hacer un plan estratégico, para lo cual le ofrezco mi experiencia). El
«cómo» hacerlo –es decir, la estrategia elegida– y la forma en que finalmente
se ha plasmado –esto es, la acción– espero no desmerezcan de tan buenos
propósitos.
Deseo, por tanto, que este libro le sea de utilidad para la elaboración del
plan estratégico de su empresa.

JOSÉ M.ª SAINZ DE VICUÑA ANCÍN

[email protected]
(Abril 2017)

1 Ley 50/2002 de 26 de diciembre de Fundaciones (BOE número 310, de 27 de

diciembre). Las Fundaciones son objeto de beneficios fiscales como los recogidos
en la Ley 49/2002 de 23 de diciembre, de régimen fiscal de las entidades sin fines
lucrativos y de los incentivos fiscales al mecenazgo (BOE número 307, de 24 de
diciembre (2001)) o la Ley 62/2003 de 30 de diciembre, de medidas fiscales,
administrativas y del orden social (BOE número 313, de 31 de diciembre (2003)),
que modifica la anterior.
2 Principalmente, tener un entorno muy diferente al de la mayor parte de las

sociedades mercantiles y ser entidades sin ánimo de lucro.

 Opiniones de profesionales recogidas en 2002

uando fui Consejero Delegado de Gas de Euskadi (hoy Naturgas), me

«C planteé la necesidad de elaborar un plan estratégico, debido a los
importantes cambios que se estaban produciendo en el sector, entre los
que cabía destacar su liberalización. Estos cambios nos estaban obligando a
modificar la estrategia corporativa de las diferentes unidades de negocio.
Además, hasta la fecha habíamos desarrollado diversos planes de marketing
que estaban permitiendo contar con cierta cultura interna de orientación al
mercado, en la que era necesario profundizar, dado el protagonismo creciente
del cliente en nuestra organización. Necesitábamos, en definitiva, un plan que
nos aportara una visión más global para afrontar los nuevos retos.
En Gas de Euskadi contábamos con los medios humanos y materiales
necesarios para abordar este plan estratégico en solitario. Sin embargo,
optamos por solicitar ayuda externa porque estábamos seguros, y así se
demostró más tarde, de que esta nos iba a aportar método y sistemática, que el
consultor externo dinamizaría la labor del equipo de dirección, que nos
ayudaría a asumir objetivos en equipo y que, en definitiva, podía enriquecer
nuestra reflexión con experiencias de otros mercados.
Los años transcurridos desde la puesta en práctica del plan me han
permitido comprobar que el plan estratégico nos aportó un proyecto de
empresa, con objetivos claros y asumidos por el Comité de Dirección,
oportunamente desplegados en el tiempo y en sus correspondientes planes de
acción, un instrumento muy útil para medir el grado de avance del mismo,
una herramienta eficaz para comunicar a todo el colectivo, así como a los
agentes de influencia, nuestro proyecto de empresa y, además, un impacto
muy positivo en la cuenta de resultados de la compañía».

JESÚS EGIA
Consejero Delegado de Gas de Euskadi

«En un conjunto de varias personas, algunas de las cuales están

habitualmente fuera de las oficinas centrales, resulta muy útil reflexionar en
equipo sobre la estrategia corporativa que debe seguir una empresa en los
próximos años. Máxime cuando esta reflexión te permite, además, analizar lo
conseguido en el pasado, la evolución del mercado, de los competidores, de la
tecnología, el escenario futuro que tendremos que afrontar, etc. En este
contexto, y desde mi experiencia, puedo afirmar que el plan estratégico es tan
necesario como el plan anual.
Cuando eres una pyme, no sueles contar con personas liberadas para
afrontar tareas tan importantes como la planificación de la empresa, por lo
que resulta imprescindible disponer de ayuda externa para su elaboración.
Además, esta te aporta la experiencia y el método necesario para que un
equipo de reflexión formado por directivos con funciones muy diversas,
avance con rigor y orden en el proceso de reflexión interna.
En nuestro caso, la mayor aportación del plan estratégico ha sido el lograr
una reflexión consensuada de la situación actual y la visión de escenarios
alternativos, así como la fijación de unos objetivos compartidos por todos».

JESÚS M.ª LAZCANO

Presidente de Centralair, S.A.

«El Centro Tecnológico de Componentes de Cantabria (CTC) fue una

iniciativa que se materializó en el año 2000, en mi etapa como Director
General de SoderCan, con el fin de inculcar la cultura de I+D en las empresas
cántabras y adaptar la oferta a la demanda. Cuando, dos años más tarde,
vimos la necesidad de apoyar y potenciar este proyecto empresarial, tuvimos
claro que una herramienta imprescindible para un centro tecnológico
incipiente era contar con un plan estratégico realizado por personas con
amplia experiencia en el sector.
El plan estratégico recientemente culminado nos ha permitido diseñar
claramente la autopista que debemos seguir en los próximos años de cara a
lograr que el CTC se convierta en un referente para las empresas de
Cantabria. Por otra parte, nos ha posibilitado definir un modelo de centro que
involucre en mayor medida a los empresarios cántabros.
Los objetivos y estrategias corporativas en él definidas, oportunamente
completadas con sus correspondientes planes de acción y presupuestos, serán
la guía futura de las decisiones operativas y planes de gestión que anualmente
deberemos abordar».

ANTONIO SUÁREZ
Director General del Centro Tecnológico
de Componentes de Cantabria
 «Hace un par de años nos encontrábamos en la encrucijada de que
habíamos determinado –en líneas generales– el proyecto estratégico de
nuestra empresa en cada una de las UNEs de nuestra compañía, pero veíamos
que, por información en el mercado, experiencia y otros factores endógenos,
habíamos aportado más en las líneas clásicas de nuestro negocio (frontales,
interiores, alquileres...) y nos faltaba profundizar en un terreno bastante
desconocido para nosotros: el sector de recambios para carretillas elevadoras.
El atractivo del mercado de recambios (en cuanto a volumen, crecimiento,
márgenes, etc.), que era alto, tal como señalaba un estudio realizado por
McKinsey sobre la cartera de negocios del Grupo Ulma, y nuestra posición
competitiva, marcaban un proyecto interesante a desarrollar. Por ello, nos
pusimos manos a la obra en el primer paso: la realización de un plan
estratégico para la UNE de recambios.
En primer lugar, realizamos un estudio del mercado de recambios y una
serie de jornadas de reflexión estratégica con un grupo importante de personas
de nuestra organización. Fruto de esas jornadas de reflexión surgieron un
conjunto de decisiones estratégicas que, por su calado, y por el hecho de estar
envueltos en una aventura empresarial atractiva pero con su lógico riesgo,
quisimos contrastar y desarrollar con una visión externa a la empresa.
Esta colaboración externa nos ha aportado contraste en el camino
estratégico decidido por la dirección, complementándolo y mejorándolo.
También nos ha proporcionado método y herramientas en la realización del
plan estratégico de la UNE, que pueden ser exportables al resto de líneas del
negocio. Finalmente, esta ayuda externa ha servido de catalizador, con el fin
de sacar a la luz algunas ideas latentes, además de aportar otras nuevas».

ÁNGEL SÁNCHEZ
Gerente de Ulma Servicios de Manutención, S. Coop.
(Grupo Ulma. Corporación Mondragón)

«En una pyme como La Casa del Café nunca se había realizado un plan
estratégico, pero mi experiencia con esta herramienta en otros sectores en los
que había trabajado previamente era tan positiva que, nada más incorporarme,
quise poner en marcha el primer plan estratégico de nuestra empresa.
Necesariamente tenía que contar con colaboración externa si quería sacarlo
adelante en breve plazo y con garantías de contar con un plan sólido y eficaz.
Pero, además, era consciente de las ventajas en cuanto a aportación de
sistemática y rigor que esta colaboración nos podía proporcionar.
El plan estratégico que culminamos hace menos de dos años nos ha servido
para tomar importantes decisiones estratégicas para el futuro de nuestra
empresa y, por citar una, de él se ha derivado la puesta en marcha de un
nuevo negocio que hemos desarrollado en alianza estratégica con otras
empresas, como es Destino Cafetero, enseña creada para la explotación del
negocio de coffee shop ».

JUAN ANTONIO ARMENDÁRIZ

Gerente de Juan Iriondo, S.A. (La Casa del Café)

«En junio de 2000 fui nombrado Director General del centro tecnológico
CEIT y, al poco tiempo, vi la conveniencia de realizar un plan estratégico. A
mi juicio, varias circunstancias lo hacían particularmente aconsejable. Por
esas fechas, el CEIT y la Escuela Superior de Ingenieros de la Universidad de
Navarra habían decidido acometer conjuntamente un ambicioso proyecto de
desarrollo de la investigación en el ámbito de las Comunicaciones y de los
Microsistemas, que incluía cuantiosas inversiones. Era particularmente
importante acertar en las áreas de especialización y en el tamaño de los
equipos humanos. El CEIT acababa de sobrepasar la cifra de 100 empleados y
60 becarios, por lo que se hacía urgente reflexionar sobre el modelo
organizativo más idóneo, así como sobre la forma de alcanzar
simultáneamente los objetivos económicos, científicos y formativos recogidos
en la misión del centro. Por último, se trataba de una magnífica ocasión para
que un numeroso grupo de investigadores, junto a la estructura directiva,
participara en la definición de la estrategia para los próximos años.
Desde el comienzo, decidimos que íbamos a contar con ayuda externa.
Con ello, buscábamos obtener el máximo rendimiento al tiempo invertido en
las reuniones plenarias. La presencia de profesionales, acostumbrados a tratar
temas de estrategia empresarial, se demostró fundamental, sobre todo a la
hora de encauzar las múltiples ideas que fluían en cada reunión. Asimismo,
con la ayuda externa nos vimos liberados de elaborar la documentación y
logramos una mayor precisión y calidad.
Con el plan estratégico hemos logrado una idea más clara de los medios
que debemos emplear para alcanzar nuestra misión como centro tecnológico.
Además de reflexionar sobre la oportunidad de invertir o desinvertir en
algunas áreas tecnológicas, hemos conseguido establecer objetivos
independientes para el seguimiento de cada equipo de investigación. Una
consecuencia importante del alto grado de participación es que hemos
conseguido unificar criterios».

ALEJO AVELLO
Director General del centro tecnológico CEIT – IK4
 «Hace ya algunos años, decidimos poner en marcha el primer plan
estratégico de Bide Onera. Nos encontrábamos con que la crisis industrial
había afectado seriamente a nuestra comarca, la Margen Izquierda, y en
especial a la localidad en la que estamos enclavados, Barakaldo. Se había
producido una disminución del mercado como consecuencia del progresivo
descenso de la población de la zona. Sin embargo, como una corriente nueva
e imparable, las grandes superficies iban adquiriendo cuota de mercado, de un
mercado cada vez más escaso. Había que tomar decisiones que nos pusieran
en un nuevo rumbo si queríamos sobrevivir. Esto fue lo que nos llevó a
plantearnos el proceso de reflexión estratégica para encontrar una salida a la
situación.
Decidimos contar con una consultora externa para que nos apoyara en
varias cuestiones de importancia: experiencia en este campo y aportación de
metodología; impresión no condicionada por la situación interna; posibilidad
de formarnos en el proceso de planificación estratégica y capacidad de
coordinar personas que representaban distintos estamentos de la empresa al
estar limpios de las situaciones del día a día.
El propio proceso fue una experiencia profesional muy rica, ya que supuso
un foro de debate y contraste de ideas que normalmente no podemos realizar.
El plan estratégico supuso para la Dirección una guía de referencia sobre los
proyectos a los que dedicar los mayores esfuerzos, lo que evitó en muchos
casos que diéramos bandazos en la conducción de nuestra empresa, nos
permitió alcanzar algunos de los logros estratégicos más importantes y mirar
hacia el futuro con una óptica más profesional. Sin duda, contar con la
herramienta plan estratégico, nos hizo más eficaces.
Después de unos años realizamos un segundo plan estratégico, que nos
ayudó a impulsar la empresa hasta la actualidad. Ahora estamos de nuevo
pensando en embarcarnos en el tercer proceso de reflexión estratégica. Sea
bienvenido, será para bien».

JOSÉ ANTONIO SAN MIGUEL

Gerente de Bide Onera, S. Coop.

«Según un estudio de prospectiva elaborado por la Unión Europea, nos

enfrentamos en la próxima década al mayor cambio de la historia mundial.
Dicho estudio señala como cambios estructurales más significativos los
siguientes: a) la globalización económica, los cambios demográficos y el
fenómeno de las migraciones masivas; b) los avances tecnológicos; c) la
generalización de la economía de mercado a todos los países.
Estos factores, coincidiendo en el tiempo, generarán una auténtica
revolución que encierra un cambio social sin precedentes. La nueva sociedad
en conformación necesita nuevos conocimientos, habilidades, competencias y
valores. Debemos asumir una actitud crítica ante los nuevos procesos,
proactiva al cambio, huir de la tradición burocrática de mantener los mismos
esquemas organizativos y de tender a la permanencia inalterable en el tiempo.
Hay que buscar la proximidad al mercado y la motivación y participación de
todos los miembros de la organización.
En este contexto y coincidiendo con la finalización del anterior plan
estratégico (1998-2002), la Cámara de Comercio de Bilbao (asumiendo que el
actual escenario de competitividad nos obliga a realizar un esfuerzo de
adaptación a las nuevas circunstancias) ha abordado la elaboración del plan
estratégico para el siguiente cuatrienio (2003-2006).
Es importante reseñar que dicho plan estratégico (es necesario evitar que la
“dictadura de los problemas diarios impida la necesaria visión estratégica”)
coincide en el tiempo con una nueva etapa en la vida de la Cámara, cual es el
traslado a nuestra nueva sede en la Gran Vía bilbaína. Este hecho, que supone
un salto cualitativo sin precedentes, representa un acicate más para encarar los
retos que se derivarán de los cambios estructurales aludidos.
El plan estratégico 2003-2006, además de pivotar sobre dicho hecho,
marcará las directrices básicas que nos permitan: saber aprovechar las
oportunidades que nos ofrecen las nuevas tecnologías y la sociedad del
conocimiento; ser dinámicos y modernos, pero al mismo tiempo mantener
nuestras virtudes; facilitar las comunicaciones e intercambios con los
usuarios, clientes y asociados en general; en definitiva, seguir fortaleciendo
los cimientos que nos permitan ofrecer nuestros servicios en perfecta
alineación con lo que la nueva sociedad en conformación irá demandando».

JUAN LUIS LASKURAIN

Director General de la Cámara de Comercio,
Industria y Navegación de Bilbao
Opiniones de profesionales recogidas en 2015 y 2017

nte la pregunta: «En caso de que haya tenido experiencia profesional con
A José M.ª Sainz de Vicuña Ancín, ¿ qué destacaría de su experiencia? »
las respuestas han sido:

«José María Sainz de Vicuña aporta la sabiduría de la experiencia y es

capaz de ordenar el caos. Tiene una mirada estratégica, siempre de largo
alcance, y aporta un método de trabajo contrastado para construir un futuro. Y
todo eso sin olvidar que además de un excelente profesional es una
extraordinaria persona».

AGUSTÍN ROVIRA,
Director de PATECO del Consejo de Cámaras
de Comercio de la Comunidad Valenciana.
Profesor Universidad de Valencia

«Quizá mi opinión pueda parecer sesgada, ya que no solo he colaborado

con José Mari sino que para mí ha sido una de las personas que me ha guiado
y ayudado a ser una parte de lo que yo soy hoy profesionalmente. Es para mí
una de las tres personas que más me han marcado profesionalmente, creo que
con eso digo todo».

JOSEAN ASCARZA,
Socio Director de Oniria Consulting

«Yo tuve a José Mari como profesor de Marketing en la ESTE

(Universidad de Deusto) y como competidor en nuestras sucesivas etapas
profesionales; de ellas destacaría su amplia capacidad de analizar la
complejidad del mercado y simplificarla para hacerla manejable por los
equipos directivos en la confección de sus planes de marketing. Conocimiento
y practicidad fuertemente entrelazados».

SABIN AZUA
 Socio Director de B+I Strategy

«José Mari es capaz de captar las virtudes, las limitaciones, el recorrido, la

potencialidad, la capacidad de ejecutar y llevar a la realidad el potencial de un
equipo y empresa de un modo casi reflejo. Fruto de una basta experiencia,
más destacada aún en empresas del sector de alimentación, entornos de
compañía familiar y empresas cooperativas. José Mari es un profesional con
la capacidad de mezclar practicidad y docencia académica en las dosis justas,
adecuadas a cada entorno, momento, personas, equipos y empresa. Además,
en lo personal es un caballero, afable, educado en el extremo y con la valentía
y capacidad suficiente para no callarse nada, sin hacer daño, en situaciones
sensibles en extremo. Yo diría que, después de mis más de 25 años de carrera
profesional, considero que conocer y colaborar activamente con José Mari ha
sido un regalo del destino».

ANTONIO MEDINA
Socio Director de Clear Consulting

«Además de su amplio conocimiento y experiencia, su rigor e

involucración en cada proyecto, muchas veces más allá de lo que es normal
en el mundo de la consultoría. No va a decir lo que la empresa quiere oír sin
más, su opinión y consejo irá dirigido a abordar cada una de las cuestiones
con el mayor rigor y coherencia».

JOKIN UMEREZ
Director General de Ternua Group

«Le he visto trabajando con un equipo de jóvenes, apoyándoles a

desarrollar un plan estratégico. Puedo imaginar la experiencia que habrá
sufrido con nosotros (y con nuestro sector) y debo decir que ha sabido
mantener el tipo y orientar; la gente como Sainz de Vicuña tiene cintura
porque entiende los problemas y las necesidades, desde la experiencia. Me
gustaron su discurso, sus recursos y su saber estar. Tuvimos a un señor en el
plan estratégico pero –seguramente– no supimos verlo hasta que se terminó».

MARCO ARÉVALO
Gerente en Entelgy-ibai

«Su afán de hacer muy bien las cosas, su capacidad para transmitir su
amplia experiencia, su compromiso en el trabajo y, sobre todo, su bonhomía».
 EMILIO DE VELASCO
Director de Desarrollo In Company –2010 a 2014–
de Deusto Business School

«Destacaría su enorme experiencia en la realización de planes estratégicos

para empresas, que definan y orienten su modelo de negocio para los
próximos años, así como la rigurosidad de su método y el manejo de las
herramientas de planificación estratégica».

EZEQUIEL ARRIBAS
Fundador y Director de CenterEspaña,
Centro de Negocios

«En primer lugar destacaría su profesionalidad, dada por una formación

excelente (Deusto y London Business School). En segundo lugar, su amplia y
variada experiencia, en diferentes sectores y en el mundo académico, con
logros muy importantes en empresas con las que ha estado colaborando. Y, en
tercer lugar, su gran calidad humana, que hace que viva y ayude a solucionar
los problemas empresariales no solo de las empresas sino también de las
personas con las que colabora».

JESÚS ANDUAGA
Consejero Delegado de Ternua Group

«Ha despertado en mi el orden, destacar lo importante sobre lo menos

importante, escribir más y memorizar menos».

LUIS MARÍA ARANAZ

Presidente de Ágora Alimentos y
Presidente Director General de Casa de Aranaz

«José María, con su humanidad, nos ha aportado reflexión, método,

contraste y aportación de nuevos conceptos en el plan estratégico y en los
distintos planes de marketing en las unidades de negocio».

JOSÉ AGUSTÍN TELLERÍA

Director General de Nire iHealth

«De José María Sainz de Vicuña destacaría su capacidad para entender la

empresa, su cultura, entorno y problemática. Escuchando y compartiendo las
experiencias y haciéndolas suyas encuentra soluciones a medida. Destacaría
su capacidad de abstracción (think out the box)».

JORGE ARBAIZA
Director de Operaciones de Mutualia
y Director Territorial de Gipuzkoa

«Lo que destaco del autor es la capacidad de hacer reflexionar a los

equipos de trabajo, la forma de exprimir, de sintetizar, de provocar el diálogo
y el aprendizaje».

FRANCISCO IGLESIAS
Director General de Cascajares

«El autor aporta un expertise fuera de lo común, a través de una exitosa y

variada experiencia laboral y vital. Su experiencia académica y empresarial
dotan al autor de una fórmula perfecta para poder dar una visión global, con
gran cantidad de ejemplos que pueden adaptarse a empresas de muy diversos
sectores».

NIEVES OLIVERA
Directora de Desarrollo In Company
de Deusto Business School

«José María es una persona muy agradable con quien trabajar. Es brillante
en su trabajo y cuenta con una gran experiencia, que le aporta el recorrido
profesional que ha sabido labrar. Siempre es un placer contar con su apoyo y
su consejo».

JUNCAL ECHEZARRETA
Experta en estrategia digital

«Lo realmente difícil es pasar de la teoría de la planificación a la práctica,

y el autor del libro tiene mucha y exitosa experiencia en esto».

IGNACIO LEKUNBERRI
Director Gerente de Mutualia

«Destacaría su amplio conocimiento de diferentes tipos de organizaciones

del entorno más cercano, así como su experiencia como docente y consultor.
Además, su acompañamiento en los procesos de reflexión y sus aportaciones
de valor solo posibles gracias a su experiencia».

CRISTINA ALBERDI
Directora de Marketing de Tecnalia

«He tenido la gran suerte de colaborar con José María tanto en el

desarrollo del business plan, el plan de marketing y el plan de marketing
online de Nire iHealth. No puedo más que decir que las sesiones de trabajo
con él son como clases magistrales que aportan siempre una nueva luz sobre
cómo enfocar la planificación e, incluso, la propia mente y el propio
entendimiento de la organización, de sus stakeholders y de su mercado. De
José María sobre todo destacaría su capacidad para ver y proyectar mucho
antes que cualquier otra persona las necesidades, oportunidades y la línea
estratégica de la planificación, como si el puzzle y el camino más claro ya
estuvieran pintados en su mente. También su capacidad de, seguramente
como buen profesor, fomentar el enfoque de ese mismo camino entre las
personas que colaboramos con él. A nivel personal, una persona entrañable,
amable e incansable y con la que resulta un placer trabajar».

OLATZ GARRO
Responsable de Marketing y Comunicación
de Nire iHealth

«José María encuentra los puntos clave en los que trabajar para que el
negocio evolucione. Su experiencia y metodología nos ha ayudado mucho a la
hora de desarrollar el plan estratégico».

RUTH GUERRERO
CEO de Decoramus Network

«La capacidad de adaptación y aplicabilidad a nuestro tipo de

organización. Aporta un valor diferencial basado en el saber hacer que hace
que conceptos complejos puedan ser aplicados y entendidos a diferentes
niveles de la organización».

JOSETXO DE FRUTOS
Gerente de Ulma Handling Systems

«José M.ª nos ha sido de gran ayuda al definir los planes de negocio de las
nuevas iniciativas. Su experiencia y conocimientos evitaron que nos
perdiéramos en largas discusiones. Ha sido el sentir de todo el equipo de
trabajo que José M.ª aportó mucho valor y que nos facilitó inmensamente el
trabajo».

MARCO DOMÍNGUEZ
Director de Estrategia Tecnológica
en Ikusi-Velatia

«Cuando hace unos años encontramos un texto que ilustraba de una

manera llana y muy eficaz el apasionante tema de la Estrategia desde una
óptica totalmente utilitaria, auxiliándose de la teoría para llevarnos de
inmediato a la práctica, no pensábamos que esta obra de José María Sainz de
Vicuña se convertiría en parte de nuestra familia, no sólo en la vida
académica, desde la Universidad Católica Santo Domingo, sino también en el
ejercicio profesional que llevábamos en las áreas de planificación y dirección
administrativa.
El plan estratégico en la práctica, como libro paradigmático de los nuevos
tiempos, ha sabido cambiar y adecuarse a las necesidades que van surgiendo
día a día. Con cada edición, el autor aporta novedades que le hacen un
material de la más completa actualidad. Esta quinta edición nos permite el
abordaje de los planes estratégicos para empresas sin fines de lucro, así como
para aquellas del sector público que ven en la planificación la vía más idónea
para el logro de la eficiencia en sus operaciones. El desglose detallado del
Cuadro de Mando Integral y el estudio de las decisiones operativas, planes de
acción, la gestión y la dirección, parecen llevar al lector, ya sea aprendiz o
experimentado, a la esencia misma de la praxis, brindando herramientas que
difícilmente coinciden en un mismo contenido y que este caso, emplea de
manera perfecta la teoría estrictamente necesaria para llegar a la práctica.
Quizás lo más interesante del texto es la promesa, por demás cumplida, del
profesor Sainz de Vicuña, de acompañar al lector no sólo hasta el
conocimiento y com-prensión del tema de la Estrategia y la Planificación,
sino a tomarle de la mano para implementar dichos conocimientos paso a
paso, cual si de un manual con clases presenciales se tratara, pues una vez
cumplido el propósito de la confección del Plan, iremos un paso más allá,
hasta responder a la pregunta de cómo hacer que este funcione.
Enhorabuena, más que al autor, a sus lectores, que encontramos en El plan
estratégico en la práctica, un material invaluable para su uso, por un lado en
la academia, que con textos como este pretende la formación integral que
defina no sólo el qué aprender, sino por qué y cómo emplear dichos
conocimientos. Por otro lado, para los profesionales de las áreas
administrativas y estratégicas que recibimos al aliado esperado que lejos de
mostrarnos el camino de los planes estratégicos, nos acompaña a recorrerlo de
principio a fin con excelentes resultados. José María Sainz de Vicuña nos
tiene acostumbrados a la calidad en sus escritos, pero obras como esta,
reivindican la idea de que aún lo bueno, puede ser siempre mejor».1

JORGE A. BÁEZ
Decano de la Facultad de Ciencias Económicas
y Administrativas
Universidad Católica Santo Domingo, UCSD.
Director Escuela de Mercadeo.
Coordinador Maestría en Gerencia Moderna, UCSD.
Subadministrador General, Enc. de Planificación
del Instituto de Auxilios y Viviendas (INAVI)
de la República Dominicana.

1 Testimonio recibido en abril de 2017.

 Agradecimientos

Mi más sincero y cordial agradecimiento:

A las empresas y personas que con su amabilidad y generosidad
permitieron la publicación de sus respectivos planes estratégicos y/o
experiencias profesionales:

– CENTRALAIR (D. Jesús María Lazcano, Presidente).

– CÁMARA DE GIPUZKOA (D. Pedro Esnaola, Presidente).
– FUNDACIÓN OCEANOGRÁFICA DE GIPUZKOA (D. José Ignacio
Espel, Presidente).
– GAS DE EUSKADI/NATURGAS (D. Juan Andrés Díez de Ulzurrun,
Director General),
– IKUSI - VELATIA, S.A. (D. Ángel Iglesias, Presidente).
– IRIZAR, S. Coop. (D. Koldo Saratxaga, Coordinador General del
proyecto Irizar).
– COOPAMAN, S. Coop. (D. Berardo Hidalgo, Gerente).
– CORPORACIÓN MONDRAGÓN (Directivos varios).

…y a aquellas empresas y personas que a lo largo de mi carrera profesional

han confiado en mí para elaborar sus planes estratégicos: Ikerlan, EITE,
Escuela de Armería, Ibai-Arte / Ayuntamiento de Mondragón, CEIT (1994 y
2000), Lagun Aro (1994 y 2000), LKS Consultores (1996 y 1998), Bilore,
Cooperativas de Castilla La Mancha, Papelera Tolosana (1996 y 1999),
Parque Tecnológico de Zamudio, Mondragón Unibertsitatea, Bide Onera,
Cetenasa (1996 y 2000), Naturgas (Gas de Euskadi), Corporación
Mondragón, Centralair, La Casa del Café, Alkain, SDV Consultores,
IRGUBA, Ulma Manutención, Centro Tecnológico de Componentes
(Gobierno de Cantabria), Ulma Handling Systems (2002, 2004, 2007, 2010 y
2013), Grupo SPYRO (2008 y 2016), Krafft, Beissier, Grupo Martínez
Bujanda, Assa Abloy (TESA), Azbe, Cámara de Gipuzkoa, Elkargi, Goazen,
Alfa, AMIG, AMVISA - Ayuntamiento de Vitoria (2008 y 2012), APNABI
(2012 y 2016), Ayestarán, Bayón, Cascajares, Consejo de Cámaras de la
Comunidad Valenciana, Cluster MLC-ITS Euskadi (2008, 2010 y 2012),
Eleka, Elhuyar, Guitrans, Herza IVC, Igarri, Ikusi-Velatia, Real Sociedad de
Fútbol, Grupo SPYRO, Import Arrasate (2007 y 2011), Irudek, Fegemu,
MCD, Lantegi Batuak, Mutualia, Orfeón Donostiarra, Grupo Ramón
Vizcaíno, Rochman, SEUR España, Ulma Agrícola, Grupo ACR, Alinaco,
AMPO-Poyam, Andía Group, Apex, Centork Valve Control, Osakidetza
(CGOM), Etxebide, Grupo Vascongada, Fundar (Gobierno de la Comunidad
Valenciana), Servicios Bibliotecarios Navarros (Gobierno de Navarra),
Ayuntamiento de Villabona, Ayuntamiento de Zumaia, Guitrans, Gobierno
Vasco (varios Departamentos: Industria; Agricultura; Medio Ambiente;
Pesca, etc.), Ingemar, Fundación Kalitatea, Kukuxumusu, Lagun-Aro,
Langune, Lex Nova, Neiker-Tecnalia, Pakea Mutualidad de Seguros, Piensos
Unzué, RPK, Sodercan (Gobierno de Cantabria), Sociedad Cooperativa de
Sestao, Sic Lázaro, Sto SDF Ibérica S.L.U., Ulma Embedded Solutions,
MCD, Beissier, Comercial Hostelera del Norte, Grupo Lacunza, Fundación
Oceanográfica de Gipuzkoa (Aquarium de San Sebastián), Tknika, Fundación
ITMA (Gobierno de Asturias), Bacalaos Azkuene, MCC, Juvé & Camps
(2013, 2014, 2015 y 2016), ESLE, Alinaco, Papeles El Carmen, El Corte
Inglés, Repsol, Bankinter, IMQ Prevención y Cámara de Comercio, Industria
y Navegación de Bilbao, entre otros. De todos ellos aprendí muchas de las
ideas que hoy les presento. Muchas gracias.
A mi mujer, Pilar; a mis hijas, Leire y Olga; y a mis nietos, Ander e
Iker, por su comprensión y apoyo incondicional, y por el sacrificio realizado
durante tantos fines de semana y vacaciones que he necesitado utilizar para
poner en orden estas ideas y hacer posible este libro.
 Introducción
¿Por qué el pensamiento estratégico es más
necesario
que nunca?

Si no sabes a dónde vas, cualquier camino te conduce allí.

CAROLL LEWIS
«Alicia en el país de las maravillas»

1. Decisiones estratégicas ante la cuarta

revolución industrial
Sin haber terminado los efectos de la tercera revolución industrial,1 quizás
estemos entrando en la cuarta revolución industrial.2 «La cuarta revolución
industrial, no se define por un conjunto de tecnologías emergentes en sí
mismas, sino por la transición hacia nuevos sistemas que están construidos
sobre la infraestructura de la revolución digital (3.ª revolución industrial) »,
dice Schwab, que es director ejecutivo del Foro Económico Mundial y uno de
los principales entusiastas de la «revolución ». Para la tercera hubo que
esperar a mediados del siglo XX, con la llegada de la electrónica y la
tecnología de la información y las telecomunicaciones. Ahora, el cuarto giro
trae consigo una tendencia a la automatización total de la manufactura.3 La
automatización corre por cuenta de sistemas ciberfísicos, hechos posibles por
el Internet de la cosas y el cloud computing o nube. Los sistemas ciberfísicos,
que combinan maquinaria física y tangible con procesos digitales, son
capaces de tomar decisiones descentralizadas y de cooperar –entre ellos y
con los humanos– mediante el Internet de las cosas. Lo que veremos, dicen
los teóricos, es una «fábrica inteligente ». Verdaderamente inteligente.
La cuarta revolución tiene el potencial de elevar los niveles de ingreso
globales y mejorar la calidad de vida de poblaciones enteras, apunta Schwab,
las mismas que se han beneficiado con la llegada del mundo digital. Sin
embargo, el proceso de transformación solo beneficiará a quienes sean
capaces de innovar y adaptarse. Los sondeos reflejan las preocupaciones de
empresarios por el «darwinismo tecnológico », donde aquellos que no se
adapten no lograrán sobrevivir.4
En cualquier caso, aunque no se cumplieran los pronósticos respecto a la
cuarta revolución industrial, lejos quedan los años del siglo pasado en los que
nuestra visión del mundo era5 a todas luces miope, por tratarse de una visión
local o, en el mejor de los casos, regional. Años en los que incurríamos en
errores tan graves como pensar que los países emergentes deberían ir
aprendiendo de nuestra cultura corporativa y de nuestra forma de hacer
negocios porque ¿cómo íbamos a pensar que el occidente desarrollado tenía
algo que aprender de ellos en management, teniendo en cuenta su
subdesarrollo? Ya hace unos años The Economist6 advertía de que nos
enfrentamos a un nuevo escenario en el que «el mundo está al revés » y de
que tenemos mucho que aprender de los países emergentes, sobre todo de los
asiáticos. Y, aunque la sintonía nos suene a dejà vue, el mensaje que trata de
trasmitir es realmente distinto, como pretendemos esbozarlo a continuación:

Los países emergentes que, tradicionalmente, eran una fuente de mano

de obra barata, ahora compiten con los países ricos en innovación en
gestión7 y en aquellas materias que creemos que van a ser feudo
nuestro,8 por ejemplo la enseñanza del management9 o la creación de
nuevos modelos de negocio.10 Y se espera que aproximadamente el
70% del crecimiento mundial de los próximos años provenga de los
países emergentes, aunque el 40% será solo de dos países: China e
India.
Las empresas que forman parte del la lista Fortune 500 tienen un
centenar de centros de I+D en China y 65 en la India, con inversiones
millonarias, como las realizadas, por ejemplo, por General Electric y
Cisco en la India, o Microsoft en China por razones como las
siguientes: el talento es abundante y barato en esos países (en China,
cada año, se gradúan más de 5 millones de personas y unos 3 millones
en India); y porque en los países emergentes, en las próximas décadas,
cientos de millones de personas pasarán a conformar una clase media
con importante poder adquisitivo.
Hasta ahora, la globalización estaba liderada por Occidente y se
imponía en el resto del mundo, pero esto está cambiando a pasos
agigantados. Arcelor Mital (India) y Cemex (México) son ejemplos
palpables, en sus respectivos sectores. Algunas eran desconocidas (por
ej.: Arcelor Mital) o no existían (Lenovo) en 1990.
El Mobile World Congress 2017 ha permitido entrever11 que: ya se
están definiendo los servicios que llevará asociados el estándar 5G,
entre los que destacan el Internet de las cosas y los coches
conectados;12 se necesitará software para todo ya que tendremos
sensores y medidores muy variados (la salud, las ciudades, las
industrias, las empresas, los hogares, etc. necesitarán sensores), pero
será necesario integrarlos en plataformas que realmente aporten alguna
información relevante e inteligible para las personas; y, en cuanto a la
inteligencia artificial y la robótica, estamos lejos de tener robots
humanoides, pero ya se empieza a vislumbrar que en el 2030 existirán
con la misma inteligencia que los seres humanos.13
La digitalización y la movilidad (impulsada por las TICs) han
producido transformaciones sociales y económicas propias de una
tercera revolución industrial, con consecuencias todavía inimaginables,
a pesar de los profundos cambios producidos en los comportamientos
de los ciudadanos como consumidores y usuarios y, consiguientemente,
de las organizaciones públicas y privadas tratando de adaptarse a los
mismos. Estas nuevas tecnologías están redefiniendo la cadena de valor
de muchos sectores económicos, permitiendo su entrada a nuevos
actores económicos y, en consecuencia, las empresas se están viendo
obligadas a modificar o redefinir sus modelos de negocio. Ello ha
permitido que en el top 10 de las principales empresas mundiales se
hayan establecido empresas tecnológicas que hace pocos años ni
existían: Apple (n.º 1), Alphabet / Google (n.º 2), Microsoft (n.º 3),
Amazon (n.º 5) y Facebook (n.º 6). Relegando a puestos impensables
hace pocos años a Exxon Mobil (n.º 7), Johnson&Johnson (n.º 8), JP
Morgan (n.º 9), Wells Fargo (n.º 10), General Electric (n.º 11) o
ATT&T (n.º 12).
La innovación frugal que se desarrolla, por ejemplo, en China e India
rompe muchos de los paradigmas de Occidente. A las empresas
«convencionales» no les resulta tan fácil acceder a los consumidores de
los mercados emergentes entre otras cosas porque: son mucho más
variados y volátiles que los de los mercados maduros de Occidente; su
lealtad a las marcas es muy inferior; o porque resulta muy difícil atacar
al mismo tiempo los segmentos alto y bajo. Y, finalmente, las
motivaciones por las que adquieren empresas de Occidente es distinta:
están adquiriendo la «maquinaria» más sofisticada que puede ofrecer
Occidente; no se adquieren para reducir costes sino para conseguir su
know how, sus habilidades, sus marcas y tener acceso a sus canales de
distribución.
A todo ello, hay que añadir que, en menos de quince años, la
hegemonía mundial que todavía tiene Estados Unidos (23% del PIB
mundial), China (17%), la zona euro (17%), Japón (7%) e India (7%)
cambiará, dando paso al liderazgo mundial de China (28% del PIB
 mundial), Estados Unidos (18%), Zona euro (12%), India (11%) y
Japón (4%).

En este escenario, cabe esperar que este tipo de movimientos, tendencias,

innovaciones y nuevos modelos de negocio que están surgiendo produzca
importantes cambios en los países occidentales. Y, en el terreno
microeconómico, que exista la necesidad imperiosa de muchas empresas
occidentales de pensar estratégicamente y planificar su futuro para ser
competitivas en mercados cada vez más concentrados y globales. Porque en
este entorno socioeconómico los directivos tienen que seguir remando contra
viento y marea, ya que no se pueden permitir el lujo de no tomar decisiones
hasta esperar que amaine. El barco está a la deriva (merced de estas
condiciones imprevisibles y excepcionales) o en muchos casos está haciendo
aguas o se está hundiendo, como ya ha ocurrido con muchas empresas de
todos los tamaños y sectores de actividad.
Pues bien, en momentos como los actuales en los que los cambios son tan
excepcionales se requiere adoptar medidas también excepcionales (Gráfico 1).
Estas medidas, normalmente, se abordan en el contexto de un plan estratégico
y se detallan en los planes funcionales que lo desarrollan.
Es en épocas como esta cuando muchos de nosotros somos testigos de los
importantes esfuerzos que realizan los equipos de dirección por «mantener el
tipo» o por evitar el acogerse a un expediente de regulación de empleo o, en
el peor de los casos, el propio cierre de la empresa.
En este contexto, la sensación de impotencia de las empresas se agudiza y
sus directivos frecuentemente se preguntan cómo pueden hacer frente a este
nuevo entorno y si existe alguna «receta mágica» que pueda ayudar a
afrontarlo. Por supuesto, no creemos en «recetas mágicas» y sí en la
capacidad de las empresas de reinventarse en tiempos de crisis. Pero, ¿cómo
hace uno para reinventarse? ¿Estamos preparados para ello? ¿Sabemos cómo
hacerlo?

GRÁFICO 1
POSIBLES LÍNEAS DE ACTUACIÓN
 En el Gráfico 1 recogemos seis posibles líneas de actuación que
consideramos efectivas a la hora de lidiar con una situación como la actual.
Tal y como ilustra el esquema de celdas, cada línea de actuación puede tener
un efecto positivo pero será la aplicación simultánea de varias de las líneas lo
que conllevará un mayor impacto en los resultados empresariales. A
continuación, nos iremos deteniendo en cada una de ellas:

1) Pensar estratégicamente
Recordatorio: «No hay ningún viento favorable para el que no sabe a qué
puerto se dirige » (Arthur Schopenhauer).
Como comentaremos en el punto siguiente, pensar estratégicamente
implica definir (planificar) hoy cómo queremos que sea el futuro. En
circunstancias como las descritas, la tendencia natural se dirige a la acción, a
responder a la amenaza inminente y este tipo de planificación se relega a un
segundo plano porque ¿cómo tomar decisiones a medio o largo plazo cuando
el panorama ha cambiado tanto y existe tanta incertidumbre sobre el futuro?
Aunque esta línea argumental pudiera parecer del todo lógica, la realidad
es que, a menudo, lo importante de un plan es más el propio proceso de
reflexión (que incluye ese pensamiento estratégico del que hablamos luego)
que el plan en sí mismo, ya que propicia que se comparta el conocimiento del
mercado, se interiorice una hoja de ruta común para todos y se prioricen los
recursos y orienten las actuaciones.
En resumen, es beneficioso que la empresa cuente con un plan siempre que
se tenga la flexibilidad para ir adaptando la estrategia a los cambios que se
vayan produciendo en el mercado. Y, como señalamos en el punto 2.1 del
libro, dependiendo del tamaño de la empresa, bastará con un plan estratégico
o con un plan de marketing estratégico. ¡Pero se necesitará un plan!

2) Tener visión internacional/global

Recordatorio: «Lo que nos limita no son nuestras habilidades sino
nuestra visión » (Anónimo).
Muchas empresas, y en especial las pymes, se cierran puertas limitando su
ámbito de actuación al mercado local. Este tipo de decisiones estratégicas
pueden venir motivadas por una falta de autoconfianza o de visión
empresarial.
En cualquier caso, no se puede obviar que los mercados tienden a ser
globales y que la competitividad y el crecimiento de las empresas pueden
estar, en gran medida, ligados a su expansión en los mercados internacionales.
Además, se sabe que, en los próximos veinte años, el mayor crecimiento de la
demanda en valores absolutos se dará en los mercados emergentes.14
La empresa que opte por la internacionalización debe tener en cuenta que
es necesario dedicar tiempo a prepararse para dar este salto, explorando el
país, detectando oportunidades y problemas potenciales, identificando
posibles socios y diseñando la mejor manera de cubrir este mercado. Así
mismo, la paciencia es básica, ya que, según un estudio de Casa Asia y la
consultora Everis, una empresa financiera puede tardar una media de tres años
en implantarse en Asia, mientras que una tecnológica solo necesitaría un año
y medio y, en el extremo contrario, una farmacéutica requeriría unos once
años.15
Por ello, es conveniente contemplar el negocio desde una perspectiva
internacional/global, aun conservando el «alma local» de la empresa.

3) Reinventarse, redefinir el negocio

Nos gusta recordar la siguiente frase de Oliver W. Holmes: «La mente que
se ha expandido por una nueva idea nunca regresa a su dimensión original».
Porque épocas como las actuales pueden ser un momento perfecto para que
una empresa se replantee su enfoque estratégico, innovando en la estrategia
y/o en el modelo de negocio. Precisamente, esta es una de las labores que en
los últimos años más nos han demandado muchas empresas.
Replantearse el negocio y redefinirlo en función de las potencialidades del
mercado y de la empresa es un ejercicio de reflexión muy aconsejable cada
cierto tiempo y que puede expandir, de forma notable, los horizontes de la
actividad de una empresa, desdibujando límites que se habían ido marcando,
probablemente, sin ser muy conscientes de ello.
 Para ello, acostumbramos16 a abordar esta reflexión a partir del esquema
representado en el Gráfico 2, que plantea la actividad de la empresa desde las
tres dimensiones de un negocio:

• El qué hace la empresa: el servicio o función de base que aporta el

producto (entendido como producto/servicio) al cliente.
• El cómo presta ese servicio o función la empresa: qué tecnologías
emplea la empresa para la producción/ejecución de dicha función.
• A quién se dirige la empresa: cuál es el mercado objetivo o conjunto de
grupos de compradores a los que presta la empresa dicha función.

Son estos vectores los que deben guiar la definición del negocio de la
empresa: el servicio o la función base aportada por el producto al cliente
(qué); las tecnologías existentes, susceptibles de producir la función para el
cliente (cómo), y los diferentes grupos de compradores que forman parte del
mercado objetivo de nuestra empresa (a quién). Englobamos así funciones y
grupos de consumidores muy variados entre los que no existe relación
sectorial. Piénsese, por ejemplo, en el sector de fabricantes de vidrio. Estos
compiten en mercados tan diferentes como el lácteo, el de refrescos, el del
vino, el de recipientes para productos medicinales, etc. Centrándonos en el
lácteo, es más lógico pensar que, por ejemplo, Vidrala –fabricante de envases
de vidrio– compite con fabricantes de envases de cartón como Tetrapak17 y
con fabricantes de envases de plástico y metálicos, que mirar solo a otros
fabricantes del mismo sector. Si así lo hiciera, podría llegar a la conclusión de
que es el líder del mercado, cuando probablemente su participación en el
mercado de envases para productos lácteos no llegue al uno por ciento. Las
repercusiones de este grave error en sus planteamientos estratégicos pueden
ser de antología del disparate. Por tanto, este planteamiento se apoya en las
consideraciones expuestas en el apartado 3 del capítulo 6.

GRÁFICO 2
TRES DIMENSIONES DEL NEGOCIO
 Con este esquema, la empresa puede decidir redefinir su negocio,18 a partir
de la identificación de la dimensión o dimensiones que domina y las
potencialidades que ofrece el propio mercado. El Gráfico 6.2 ilustra cómo
definir, a partir de estos tres ejes, el negocio de Autoplás, empresa de
servofrenos y depresores. Es más, a través de las líneas de puntos, se puede
observar cómo esta empresa tuvo que redefinir su negocio para sobrevivir, en
los años ochenta, cuando su mercado se volvió totalmente hostil para las
empresas nacionales, al incorporar estos elementos del sistema de frenado en
origen, en los vehículos ensamblados por los fabricantes de automoción.
Como su principal punto fuerte era la tecnología de transformación de
plásticos, mantuvo este pilar de su negocio y redefinió su negocio buscando
otros grupos de clientes, de su sector de actividad19 y de otros nuevos,20 que
buscaran en sus productos «seguridad y protección», hasta que derivó en dos
unidades de negocio: fabricación de plásticos, piezas y recambios para
automoción; y elementos de iluminación.21

4) Buscar nuevos medios de apoyo (aliados)

La máxima de Esopo «La unión hace la fuerza » la tenemos tan
interiorizada en nuestras vidas que la hemos hecho nuestra. Sin embargo, en
el mundo empresarial necesitamos interiorizarla mucho más22 abrazando
decididamente esta opción estratégica de contar con medios de apoyo
externos que, según los estudios empíricos disponibles, proporciona índices
de satisfacción altos entre sus usuarios.23 No en vano, el modelo EFQM de
excelencia en la gestión contempla las «alianzas y recursos» como una de los
agentes que hay que gestionar para conseguir resultados excelentes.24
 El desarrollo de alianzas operativas y estratégicas es una opción al alcance
de toda empresa25 y muy recomendable para limitar los riesgos a la hora de
realizar inversiones, facilitar la entrada en nuevos mercados, acceder a nuevas
tecnologías, fortalecer la imagen de marca, etc. Y ello a pesar de que en todo
proceso de alianza el éxito es incierto, aunque está en nuestras manos el
propiciarlo mediante una adecuada definición de la estrategia de crecimiento,
un perfil certero del aliado ideal y el apoyo de un facilitador externo, que nos
ayude a atravesar con éxito el resto de los hitos de la negociación.26
Para ello, es recomendable que la empresa se asegure de incorporar a su
actividad la función de desarrollo corporativo, es decir, una función que se
encargue de la identificación, valoración y liderazgo de alternativas de
crecimiento empresarial. Lo más habitual suele ser que esta función recaiga
en la Dirección General o en el equipo del proceso correspondiente
(normalmente liderado desde Gerencia), pero hay empresas donde, por su
importancia estratégica o porque su tamaño lo permite, pueden llegar a contar
con una persona (o incluso un departamento) dedicada a esta labor.

5) Desarrollar la innovación en valor y la transformación digital

Recordatorio: «Las cosas solo tienen el valor que nosotros les damos »
(Molière).
El modo en el que las compañías de todo el mundo están enfocando la
innovación está cambiando a pasos agigantados. Tras una época en la que el
término «innovación» se asociaba únicamente al ámbito tecnológico (el
Gráfico 3 apunta algunas de las innovaciones tecnológicas disponibles para
progresar en nuestra cadena de valor), actualmente la actividad innovadora de
las empresas está siendo abordada desde una perspectiva más amplia.
Ejemplos de ello son la innovación de 360º, la innovación frugal y la
innovación en valor:

• La aparición de «fuerzas disruptivas», tales como el avance exponencial

de las nuevas tecnologías que están aportando la tercera y cuarta
revolución industrial, la creciente transparencia impulsada por Internet y
la aparición de nuevos competidores procedentes de países emergentes,
hace que la innovación deba ser entendida como un proceso que abarque
todos los eslabones y actividades de la cadena de valor, lo que se conoce
como «innovación de 360º».27
• Por su parte, la denominada innovación frugal busca eliminar todo
aquello que no aporta valor al cliente; simplificar los productos; utilizar
materiales más baratos; replantearse todo el proceso productivo y/o el
modelo de negocio; trabajar en red para reducir costes y aumentar la
flexibilidad; y (si fuera necesario) la copia inteligente a terceros. El
 concepto de innovación frugal está muy alejado de la mente de nuestros
directivos, presumiblemente porque en occidente nadamos en la
abundancia y desarrollamos productos y servicios para clientes y
sociedades sin restricciones presupuestarias.28
• Buscando la innovación en valor para el cliente. No debemos
confundir esta directriz estratégica con la búsqueda de la innovación en
productos y servicios de alto valor económico (y, en consecuencia, de
gran presupuesto). La innovación solo resulta útil si se innova en valor
para el cliente. Toda innovación debe partir de la voz del cliente, de sus
expectativas, deseos, intereses y necesidades, con voluntad de aportarle
un valor real (tangible o intangible). De ahí que sea conveniente recordar
que «la innovación en valor es la piedra angular de la estrategia del
océano azul. La innovación sin valor tiende a basarse en la tecnología,
en el concepto de ser pionera o futurista, lo que hace que termine yendo
más allá de lo que los compradores están dispuestos a aceptar y a
adquirir (...) La innovación en valor ocurre solamente cuando las
empresas logran alinear la innovación con la utilidad, el precio y las
posiciones de coste ».29 En nuestra opinión, Inditex,30 Nestlé, SEUR, el
Circo del Sol, Pronovias, El Bulli, Chupa Chups, ISDIN, Angulas
Aguinaga, García Carrión (Don Simón), Tino Stone Group y el Banco
Santander son algunas de las empresas que se caracterizan por innovar
en valor para el cliente. Lo que nos lleva a afirmar que se puede innovar
en valor para el cliente con éxito, sin grandes innovaciones tecnológicas.
• Invirtiendo la cadena de valor para ser competitivo, si fuera
necesario. Por ejemplo, la multinacional brasileña Embraer adquiere
muchas de sus piezas y componentes en países desarrollados de
occidente31 y realiza el ensamblaje en Brasil, y no al revés como estamos
acostumbrados a plantearnos desde Occidente.

Sea cual sea el enfoque, por su importancia, la función de innovación se

debe incorporar a la actividad empresarial con la finalidad de ir generando
una cultura innovadora, que genere un campo de cultivo para la innovación
sistémica y continua en el tiempo.32

GRÁFICO 3
LA DIGITALIZACIÓN DE LA EMPRESA A LO LARGO DE SU CADENA DE
VALOR
 Además, la comentada transformación digital impacta33 en:

1. El entorno competitivo, lo que obliga a una monitorización continua

que debe poner el foco en entrantes que rompen las reglas del mercado
(por ejemplo, las fintech en el mercado bancario).
2. El modelo de negocio, que obliga a revisarlo poniendo el foco en el
cliente.
3. Procesos y metodologías de trabajo que debieran surgir del
intraemprendimiento y de la aplicación de herramientas como el design
thinking, lean, o el agile.
4. La relación con el cliente, con especial foco en la experiencia del
cliente (branding y performance).
5. El conocimiento del cliente basado en datos (business intelligence y
Big Data).
6. La experiencia del cliente como valor diferencial, con una estrategia
omnicanal.
7. Una cultura y organización de la empresa que propicie la
capacitación continua y una cultura de valores que, a su vez, permita
la capacitación y atracción del talento, y que ponga el foco en las
personas y en la experiencia del empleado.

6) Potenciar el equipo
 Recordatorio: «El espíritu de grupo es lo que da a muchas empresas una
ventaja sobre sus competidores » (George L. Clements).
Nuestra experiencia nos ha enseñado que sin liderazgo no puede haber
éxito en la estrategia empresarial. El desarrollo de un liderazgo fuerte que sea
capaz de traccionar el cambio es totalmente necesario, tanto como que el líder
cuente con una estrategia claramente formulada, enfocada y compartida por
toda la organización.
El líder comprometido con el negocio y su gente buscará hacer equipo,
involucrando a las personas en la definición de la estrategia; fomentará el
desarrollo de las personas y sus capacidades, buscando el desarrollo del
talento y asegurando que el conocimiento sea compartido por todos;
impulsará actitudes y comportamientos que favorezcan el cambio, la
proactividad, la flexibilidad y polivalencia de las personas; y orientará las
actuaciones de las personas hacia las metas que persigue la organización.

2. ¿Qué es el pensamiento estratégico?

Es difícil consensuar qué es el pensamiento estratégico, sobre todo cuando
este se puede analizar desde distintas disciplinas pero, en el mundo
empresarial, muchos de nosotros pensamos que se trata de una reflexión
encaminada a definir qué dirección futura tenemos que tomar para
conseguir lo que queremos, apoyada en las herramientas adecuadas. Y que
para ello, es preciso hacerse preguntas como las siguientes:

• ¿Dónde estaba ayer?

• ¿Dónde estoy hoy?
• ¿Dónde quiero estar mañana?
• ¿Qué haré para conseguirlo?

Cuestiones estas que uno debe plantearse en todos los órdenes de la vida,
incluso de su vida interior, como desde hace siglos se viene haciendo en los
ignacianos ejercicios espirituales.
En otras palabras, el pensamiento estratégico surge del pensamiento
reflexivo. En efecto, partir desde el ideal futuro hace nacer el pensamiento
reflexivo (con sus fases de observación, problema, hipótesis, selección y
ejecución) y lo convierte en pensamiento estratégico, en el que la razón se
combina con la pasión o los sentimientos.
El pensamiento estratégico es como ver una película desde el final,
aunque la película todavía no existe, ya que uno mismo la deberá crear. Y
constituye el cimiento para la toma de decisiones estratégicas. Sin este
cimiento, las acciones serán dispersas e inconsistentes a medio y largo plazo,
como ocurre en muchas empresas en las que la Dirección carece de esta
competencia.
El hábito de pensar continuamente en el significado futuro de lo que
estamos haciendo es una práctica que conduce a la eficacia. A unos les sirve
para resolver problemas, a otros para intentar ganar guerras. Y puede llegar a
marcar una palpable diferencia entre las actuaciones de unos y de otros.
El pensamiento estratégico sigue un modelo de actuación que combina en
un determinado orden secuencial la acción, los objetivos, la misión y la visión
(Gráfico 4).

GRÁFICO 4
MODELO DE PENSAMIENTO ESTRATÉGICO

En el Gráfico 5 se muestra la diferencia en el orden secuencial que sigue

quien piensa estratégicamente y quien lo hace de forma operativa. Un ejemplo
de la racional que se sigue en el pensamiento operativo es la que tiene el
reestructurador: primero actúa, lo hace con unos objetivos concretos
(normalmente de corto alcance) y, en el mejor de los casos, intentando
responder a una misión y visión que todavía no había definido.
Por el contrario, quien piensa estratégicamente parte de la misión o de la
visión (según que su perfil sea más de empresario o de organizador) para,
posteriormente, definir unos objetivos (normalmente a largo plazo) y, para
conseguirlos, los despliega en estrategias y objetivos anualizados pasando,
finalmente, a la acción.
El pensamiento estratégico es el campo para soñar el futuro sin que nos
limiten los resultados a alcanzar. En otras palabras, no solo es aceptable sino
deseable planificar lo que a usted le gustaría que se convirtiera su empresa,
sin preocuparse (de momento) de si es viable o no. De ahí que se diga que el
pensamiento estratégico es intuitivo. Por ello, es habitual encontrarse
excelentes emprendedores y empresarios que sin formación académica de
nivel piensan más estratégicamente que otras personas que poseen una
formación de máximo nivel en magníficas Business Schools.

GRÁFICO 5
PENSAMIENTO ESTRATÉGICO VS. PENSAMIENTO OPERATIVO

Observando el Gráfico 5 se entenderán mejor ciertas falacias que

habitualmente oímos cuando se comparan comportamientos de distintos
profesionales. A unos se les tacha de teóricos o intelectuales mientras que a
otros orgullosamente se les tilda de personas de acción. Todos son necesarios
para llegar al éxito: el intelectual trabaja con palabras e ideas; la persona de
acción lo hace con personas y cosas. Es como contraponer la reflexión y la
acción. Nunca una sin la otra. El estratega debe lograr un pensamiento
estratégico en el cual la acción garantice que la reflexión se cumpla y que
la reflexión incorpore la lógica de la acción.
No en vano, en el mundo en el que vivimos, todas las cosas «se crean dos
veces»: siempre hay una creación mental y luego una creación física. Antes
de emprender un viaje, fijamos nuestro destino. Los discursos se escriben
antes de pronunciarlos. Hay que estar seguros de que el plano, la primera
creación, es lo que realmente uno quiere. Primero la reflexión y luego la
acción. Esta es la racional de la planificación y, por tanto, también de la
planificación estratégica.

3. El plan estratégico: herramienta de la dirección

para plasmar el pensamiento estratégico
La planificación estratégica34 consiste en el proceso de definición (hoy)
de lo que queremos ser en el futuro, apoyado en la correspondiente
reflexión y pensamiento estratégico. Porque coincidimos con Antoine de
Saint Exupery en que «el mundo entero se aparta cuando ve pasar a un
hombre que sabe a dónde va ».
El plan estratégico constituye la herramienta en la que la alta dirección
recoge las decisiones estratégicas corporativas que ha adoptado «hoy» (es
decir, en el momento que ha realizado la reflexión estratégica con su equipo
de dirección), en referencia a lo que hará en los tres próximos años (horizonte
más habitual del plan estratégico), para lograr una empresa competitiva que le
permita satisfacer las expectativas de sus diferentes grupos de interés
(stakeholders).
Pero, ¿a quién corresponde ocuparse más de la reflexión sobre las
decisiones estratégicas que debe adoptar una empresa y quienes, sin embargo,
deben ocuparse de las decisiones operativas? Los Gráficos 6 y 7 muestran, en
este sentido, lo que usted sabe: en cualquier tipo de organización, las
decisiones estratégicas deben tomarse al máximo nivel (Gráfico 6), lo que
supone que la alta Dirección debe dedicar gran parte de su tiempo al
pensamiento estratégico (Gráfico 7) que lo deberá plasmar en su plan
estratégico.

GRÁFICO 6
LAS DECISIONES ESTRATÉGICAS SE TOMAN AL MÁXIMO NIVEL
 GRÁFICO 7
LA ALTA DIRECCIÓN DEBE DEDICAR GRAN PARTE DE SU TIEMPO AL
PENSAMIENTO ESTRATÉGICO

4. Caso de aplicación: Cámara de Gipuzkoa

4.1. Antecedentes

¿Cómo surgen las Cámaras de Comercio?

Según Wikipedia, en España,35 a finales del siglo XIX, las Cámaras de
Comercio, Industria y Navegación vinieron a sustituir a las disueltas
organizaciones gremiales como forma de representar no tanto los intereses
patronales, sino los generales de las empresas, pues los gobiernos buscaban
organizaciones más o menos técnicas y profesionales que colaboraran en el
fomento de la riqueza, del comercio y de la industria en este caso. Tienen una
implantación local o provincial y actualmente se encuentran reguladas por la
ley de 22 de marzo de 1993 que las configura como órganos consultivos y
de colaboración con las Administraciones Públicas en todo aquello que
tenga relación con la representación, promoción y defensa de los intereses
gene-rales del comercio, la industria y la navegación.
A partir de febrero de 2012, con la entrada en vigencia del Real Decreto
345/2012, la Secretaría de Estado de Comercio del Ministerio de Economía y
Competitividad del Gobierno Español, tiene bajo su espectro una serie de
cámaras de comercio alrededor del mundo, que lleva el nombre de
CAMACOES: Cámaras Oficiales de Comercio de España en el Extranjero.

¿Qué es una Cámara de Comercio?

Según la misma fuente, una cámara de comercio es una organización
formada por empresarios o dueños de pequeños, medianos o grandes
comercios con el fin de elevar la productividad, calidad y competitividad
de sus negocios.
Una cámara de comercio no es un organismo o institución gubernamental,
y no posee un rol directo en la escritura y aprobación de leyes o regulaciones
que afecten a los negocios. Sin embargo, actúa como un grupo de lobby en un
intento de influir sobre la promulgación de leyes que sean favorables para las
empresas.

Eliminación del Recurso Cameral Permanente (RCP)

Desde enero de 2011, a raíz de la entrada en vigor del Real Decreto
13/2010, el pago de cuotas a las Cámara de Comercio ha dejado de ser
obligatorio, aunque la «Ley 4/2014, Básica de las Cámaras Oficiales de
Comercio, Industria, Servicios y Navegación» mantiene la adscripción
universal a una Cámara de Comercio para todas aquellas personas naturales o
jurídicas que llevan a cabo una determinada actividad comercial en el ámbito
nacional. Por ello, el pago del RCP –que ha servido de fuente de
financiación principal de las Cámaras– ha dejado de existir.
Su efecto inmediato fue traumático:

• En algunas Cámaras supuso la eliminación de acciones afectadas por el

RCP que venían realizando.36 La pérdida de estos servicios, máxime en
un momento tan crítico como el que se atravesaba, fue perjudicial para la
competitividad de las empresas y, en definitiva, para el desarrollo
 económico de su ámbito de influencia.
• En otros casos, el Gobierno local inyectaba dinero a la Cámara para
garantizar su viabilidad. Por ejemplo, según una noticia37 de 28/11/2015
«El Consell inyectará 560.000 euros en el Consejo de Cámaras de la
Comunitat para cubrir los costes de mantenimiento de la estructura de
personal y gastos de funcionamiento de las cinco cámaras que lo
integran: Alcoy, Alicante, Castellón, Orihuela y Valencia ». Se trataba
del primer convenio de colaboración de este tipo autorizado por el
Consell desde la entrada en vigor el pasado abril de la nueva ley
autonómica de cámaras. La norma prevé que los presupuestos de la
Generalitat puedan establecer anualmente las aportaciones necesarias
para el funcionamiento del Consejo de Cámaras de la Comunitat, a las
que se suman los ingresos que reciben de la administración por
encomiendas de gestión en asuntos como las políticas de
internacionalización.
• Y más recientemente (20 de octubre de 2016), el presidente de la Cámara
de Comercio de España, José Luis Bonet, defendió38 la vigencia de su
institución como un elemento necesario para afrontar la adaptación
de las empresas a la globalización, que «es el gran objetivo del país en
los próximos cinco o diez años». Bonet ha defendido que España tiene
que adaptarse «lo más posible» a un fenómeno al que «ha llegado tarde»
y que ello significa que debe ser «el conjunto de la estructura
empresarial española, la mayoría pymes, la que se adapte a la
globalización». «Ese es el tema capital, para mí, de la economía
española, y ahí el sistema cameral tiene mucha trascendencia, porque
su misión principal es el apoyo a las empresas en la
internacionalización y en la competitividad, que van juntas», ha
sostenido. No obstante, ha subrayado que, para que las cámaras de
comercio puedan llevar a cabo su trabajo, es preciso articular fórmulas
que garanticen su viabilidad económica, que ha sido puesta en
cuestión por la nueva ley que regula su funcionamiento al eliminar el
RCP que las empresas debían pagarles antes de forma obligatoria y ahora
ya no.

Ley Básica de las Cámaras Oficiales de Comercio, Industria,

Servicios y Navegación
En julio de 2013 el Consejo de Ministros aprobó el Proyecto de Ley Básica
de las Cámaras Oficiales de Comercio, Industria, Servicios y Navegación, que
permite la continuidad del sistema cameral, con un nuevo sistema de
financiación basado en la prestación de servicios y las aportaciones
voluntarias. Este proyecto de ley aspira a reforzar el papel de estos
organismos como promotores de la internacionalización e impulsores de la
competitividad de las empresas españolas.
La nueva ley está dirigida a sentar las bases de un modelo sólido que
garantice la continuidad de un sistema cameral en España similar al de países
como Alemania y Austria. Una vez aprobada la norma, el anterior Consejo
Superior de Cámaras se convirtió en Cámara de Comercio de España y actúa
como órgano representativo de todas las Cámaras territoriales. Se ocupa, en
coordinación con la red estatal e internacional de Cámaras y con las
administraciones públicas, del desarrollo efectivo del Plan Cameral de
Internacionalización y del Plan Cameral de Competitividad.

4.2. Cámara de Gipuzkoa

Según reza su página web, Cámara de Gipuzkoa «es una organización

sin ánimo de lucro al servicio de la empresa y de los intereses generales de
Gipuzkoa:

• Independiente, representativa de todas las empresas de Gipuzkoa.

Nuestro interés es el éxito de la empresa y el desarrollo económico de
Gipuzkoa.
• Responde a las necesidades de las empresas con una oferta de
soluciones integrales diseñadas a medida.
• Especialista en planificación, estrategia y acción operativa para el
desarrollo empresarial.
• Que atrae proyectos integrales como oportunidad de negocio en el
exterior para nuestras empresas.
• De confianza, que garantiza profesionalidad y confidencialidad ».

4.3. ¿Por qué Cámara de Gipuzkoa es un caso de éxito?

Porque, en nuestra opinión, en circunstancias tan excepcionales como las

citadas (eliminación del recurso cameral permanente –que representaba casi el
50 % de sus ingresos–, en plena depresión económica) no solo consigue
sobrevivir sino que:

Fiel a su misión, aporta soluciones generadoras de valor y

competitividad a las empresas de Gipuzkoa, desde el conocimiento
cercano de sus intereses y necesidades hasta la difusión del mismo.
Tiene una oferta de servicios adaptada a las necesidades de las pymes
 guipuzcoanas y acordes con el papel asignado a estos organismos como
promotores de la internacionalización e impulsores de la
competitividad de las empresas de su ámbito de influencia.
Participa en el liderazgo del modelo cameral.
Mantiene su plantilla, con el mismo número de profesionales (43) que
tenía antes de la eliminación del RCP.
Y consigue, a pesar del recorte de ingresos, cerrar sus ejercicios anuales
con resultados positivos (sesenta mil euros).39

4.4. ¿Qué ha hecho para convertirse en un caso de éxito?

Si en el punto 1 de esta Introducción recomendábamos que en situaciones

excepcionales las organizaciones tengan que explorar soluciones
excepcionales como las reflejadas en el Gráfico 1, a nuestro entender,40
Cámara de Gipuzkoa41 ha seguido una hoja de ruta como la ahí expuesta. En
efecto:

1º) El pensamiento estratégico ha estado presente antes, durante y

después de las citadas circunstancias excepcionales.
La Dirección de Cámara de Gipuzkoa lleva décadas elaborando sus
propios planes estratégicos, demostrando que un capitán de cualquier tipo de
«embarcación» necesita una brújula (una hoja de ruta, un plan) no solo
cuando el mar (entorno) está tranquilo sino sobre todo cuando hay mala mar
(turbulencias, incertidumbre, etc.). Es más, este autor tuvo el honor de
participar en la reflexión estratégica tendente a elaborar el PEC III –
continuación de los PEC I, PEC II y los Planes de Legislatura (1998-2002 y
2002-2006) de la Cámara de Gipuzkoa–, siguiendo el enfoque descrito en el
Gráfico 9.1, del capítulo 9. Aunque reconocemos que el contexto más
cambiante y más difícil al que la actual Dirección de la Cámara tuvo que
hacer frente es el contemplado en el plan de estratégico 2010-2015 que,
seguramente, es el mayor responsable de la meritoria transformación de esta
Cámara y de su exitoso devenir actual.
2º) Ha redefinido su modelo de negocio. Para ello, ha utilizado el vector
del Gráfico 2 en el que Cámara de Gipuzkoa tiene una importante ventaja
competitiva (el conocimiento profundo del grupo de clientes al que se dirige),
ha ampliado y adaptado su aportación de valor (la función que tiene una
cámara: ser promotora de la internacionalización e impulsora de la
competitividad de las empresas) y, necesariamente, ha tenido que variar el
cómo presta esa función a su público objetivo. A nuestro entender, los
siguientes extractos de su página web reflejan este cambio en el modelo de
negocio:
Misión: «Cámara de Gipuzkoa aporta soluciones generadoras de valor y
competitividad a las empresas de Gipuzkoa, desde el conocimiento cercano
de sus intereses y necesidades hasta la difusión del mismo:

• Dinamizando los retos institucionales y de los agentes de interés de la

economía guipuzcoana.
• Participando en el liderazgo del modelo cameral.
• Con un enfoque de anticipación y vanguardia en un entorno cambiante,
con el que mantiene una conexión permanente ».

Para ello:

«Con Cámara de Gipuzkoa: serás asesorado/a por un equipo profesional

multidisciplinar y especializado de más de 40 personas; dispondrás de la
mejor información para el acceso, consolidación y desarrollo en nuevos
mercados; mejorarás el posicionamiento ante los clientes; y podrás preparar
y adecuar a tu equipo de personas ».
Porque «somos especialistas en: Planificación y Estrategia; Optimización
de Compras; Ventas y Marketing; Internacionalización; Gestión de
Personas; y Gestión jurídica y fiscal ».
En síntesis, centrándonos en los nueve puntos de un modelo de negocio,42
Cámara de Gipuzkoa:

• Ha variado su propuesta de valor: los productos o servicios a ofrecer y

su aportación de valor.
• Se ha focalizado más, si cabe, en las pymes (segmentación de clientes).
• Ha redefinido el tipo de relación a establecer con los clientes de su
segmento estratégico.
• Ha modificado el proceso de venta y distribución de sus servicios
(canales de distribución).
• Por supuesto, manteniendo sus actividades clave: ser promotora de la
internacionalización e impulsora de la competitividad de las empresas.
• Ha potenciado los recursos clave (económicos, humanos, físicos, e
intelectuales), que requiere su misión.
• Ha establecido nuevas alianzas.
• Ha buscado nuevas fuentes de ingresos.
• Y ha adaptado su estructura de costes al nuevo contexto cameral y
socioeconómico.
 3º) Ha hecho un uso cada vez más importante de los medios de apoyo
(alianzas) a su alcance.
En efecto, colabora con la red estatal e internacional de Cámaras y con las
administraciones públicas, en el desarrollo efectivo del Plan Cameral de
Internacionalización y del Plan Cameral de Competitividad. O lo que es lo
mismo, continúa estableciendo alianzas operativas como las que muestra el
Gráfico 7.1 y que están al alcance de cualquier cámara.

A modo de ejemplo:

a. Para apoyar la internacionalización de las empresas guipuzcoanas

colaboró activamente en:
La creación de Cámara Transfronteriza (Bihartean) que atendió a unas
600 empresas:
• El 57% correspondió a actividades colectivas como, por ejemplo,
encuentros de B2B, jornadas temáticas, visitas, encuentros
interempresariales y actividades de benchmarking sectorial.
• En el 40% se trató de empresas receptoras de asesoramiento
personalizado: información económica, jurídica, administrativa, u
orientación y acompañamiento para la acción comercial
transfronteriza.
La creación del Polo Transfronterizo de la silicona líquida constituido
por 5 empresas y 2 Centros Tecnológicos, cuyo objeto es dar visibilidad
a una nueva actividad industrial en el País Vasco: el diseño y la
producción de piezas de silicona líquida.
Con el Gobierno Vasco en: programas de iniciación a la
internacionalización y en la diversificación de mercados.

Para ello, los servicios de Back Office de la Cámara se ocupan de:

• Proporcionar información, asesoría y de realizar los oportunos trámites

documentales, resolviendo varios cientos de consultas planteadas sobre
comercio exterior e internacionalización; y abordando decenas de miles
de trámites documentales para la exportación (certificaciones, cuadernos
ATA, etc.) para centenares de empresas.
• Realizar la oportuna actividad de Marketing e Investigación de
mercados: seminarios de internacionalización; informes de mercado;
identificación de agentes y distribuidores (ampliación de la red
comercial); localización y optimización proveedores.
• Apoyado por el Departamento Jurídico y de Fiscalidad Internacional en
 tareas como contratación internacional, implantaciones en el exterior;
joint ventures; y asesoramiento fiscal a empresas con intereses en
mercados exteriores.

b. En materia de competitividad, la Cámara de Gipuzkoa tiene actuaciones

en los siguientes campos:
a. Cooperación empresarial: El 60% de las empresas atendidas se sitúan
entre los 20 y 50 trabajadores, el 15% por encima y otro 25% por
debajo (por tanto, todas ellas pymes).
b. Cooperación en innovación: cabe resaltar la labor realizada en este
sentido con 14 empresas, distribuidas en dos grupos de cooperación
con 7 empresas cada una. También se formó un grupo, a partir de
empresas auxiliares de la construcción y de la transformación de la
madera, todas con menos de 50 trabajadores y otro grupo con empresas
del sector TIC.
c. Ahorro energético en empresas del siguiente perfil: 5 pequeñas (de 20
a 50 trabajadores), 14 medianas (de las cuales 4 tienen más de 100
trabajadores) y una de 350 trabajadores, logrando un nivel de ahorro
energético del 8,7%.
d. Gestión de residuos: se atendió a cientos de empresas (50%
industriales, 30% de servicios, y 20% de otros), realizando múltiples
servicios de gestión, y gestionando toneladas de residuos.
e. TICs: puso en marcha jornadas de difusión con casi un millar de
asistentes.
f. Empresa familiar: unas doscientas empresas asistieron al Foro de
Empresa Familiar y un centenar de profesionales estuvieron presentes
en los correspondientes talleres de formación.

4º) Como hemos reiterado, Cámara de Gipuzkoa se focaliza en la

internacionalización y competitividad de las pymes guipuzcoanas.
Tradicionalmente la Cámara de Gipuzkoa viene desempeñando un
importante papel en apoyo de la internacionalización de las pymes. Como
botón de muestra citamos el papel desempeñado, por ejemplo en 2016, por
esta Cámara43 (Gráfico 8), destacando su Servicio Integral de
Internacionalización con actividades de Promoción, Asesoría; y Tracción de
Negocio para actividades como: contratación internacional; implantaciones en
el exterior; establecimiento de joint ventures; asesoramiento fiscal a empresas
con intereses en el exterior; programas de iniciación a la internacionalización;
diversificación de mercados; misiones comerciales; localización de clientes
en determinados mercados exteriores; o actuación comercial (sales office) en
ciertos países.

GRÁFICO 8
ACTUACIONES DE LA CÁMARA DE GIPUZKOA EN 2016

Fuente: Cámara de Gipuzkoa (XXV Edición de los Premios a la Empresa de Gipuzkoa: 17

de marzo de 2017).

5º) Para ello ha innovado en Marketing, Organización, Productos /

Servicios y Procesos.
El Gráfico 9 trata de mostrar que el alcance que la Cámara de Gipuzkoa
está dando a la innovación es tan amplio como el que plantea el Manual de
Oslo en su tercera edición.

GRÁFICO 9
ALCANCE DE LA INNOVACIÓN EN CÁMARA DE GIPUZKOA
Fuente: Interpretación de la 3.ª Edición del Manual de Oslo.

De lo dicho hasta aquí se deduce que las mayores innovaciones que la

Cámara de Gipuzkoa ha desarrollado durante estos últimos años son en
Marketing, Organización y Procesos pero una muestra de que también está
abordando la innovación en productos/servicios es su programa Lagundex,
que es un novedoso servicio avanzado de apoyo integral para la preparación
de ofertas internacionales.

6º) Y, como puede ser obvio para cualquier conocedor de la actividad

realizada durante más de un siglo por las cámaras, para ello la Cámara de
Gipuzkoa ha tenido que invertir tiempo y dinero en potenciar su equipo de
profesionales, formándolos en algunas nuevas actividades, preparándoles
para su nueva misión y visión en ciertos casos e incorporando puntualmente
nuevos profesionales.
En resumen, la Cámara de Gipuzkoa cuenta con un Presidente44 y un
Equipo de Dirección que ha sabido cumplir su papel (Gráficos 6 y 7) y
manejar magistralmente líneas de actuación como las expuestas en el Gráfico
1, con unos resultados sobresalientes, que nos han permitido ilustrar esta
introducción como un caso de éxito de una entidad sin ánimo de lucro
(ESAL)45 que ha sido capaz de salir airosa en circunstancias excepcionales
como las descritas: eliminación del recurso cameral permanente –que
representaba algo más del 50% de sus ingresos– y en plena depresión
económica (con una caída de 10 puntos porcentuales en el PIB y cotas de paro
de casi el 27%, en los peores años de la crisis).
1 https://es.m.wikipedia.org/wiki/Revolución_Industrial: La Tercera Revolución
Industrial, revolución científicotecnológica o revolución de la inteligencia (RCT), es
un concepto y una visión esbozados por Jeremy Rifkin y avalados por el
Parlamento Europeo, en una declaración formal aprobada en junio de 2006. A lo
largo de la historia, las transformaciones económicas ocurren cuando convergen
las nuevas tecnologías de la comunicación con los nuevos sistemas de energía.
Las nuevas formas de comunicación se convierten en el medio de organización y
gestión que las civilizaciones más complejas han hecho posible mediante las
nuevas fuentes de energía. La conjunción de la tecnología de comunicación de
Internet y las energías renovables en el siglo XXI está dando lugar a la Tercera
Revolución Industrial.
2 Se empieza a hablar de la cuarta revolución industrial, marcada por la

convergencia de tecnologías digitales, físicas y biológicas, que anticipan que

cambiará el mundo tal como lo conocemos. En él serán los robots integra-dos en
sistemas ciberfísicos los responsables de una transformación radical.
3 Su nombre proviene de un proyecto de estrategia de alta tecnología del

gobierno de Alemania, sobre el que trabajan desde 2013 para llevar su producción
a una total independencia de la mano de obra humana. Hay tres razones por las
que las transformaciones actuales no representan una prolongación de la tercera
revolución industrial, sino la llegada de una distinta: la velocidad, el alcance y el
impacto en los sistemas. La velocidad de los avances actuales no tiene
precedentes en la historia… Y está interfiriendo en casi todas las industrias de
todos los países, apunta el WEF. También llamada 4.0, la revolución sigue a los
otros tres procesos históricos transformadores: la primera marcó el paso de la
producción manual a la mecanizada, entre 1760 y 1830; la segunda, alrededor de
1850, trajo la electricidad y permitió la manufactura en masa.
4 http://www.bbc.com/mundo/noticias-37631834.
5 Sin darnos cuenta.
6 The Economist, pp. 3 a 16 del Special Report: «Innovation in emerging markets.

The world turned upside down», volumen 395, número 8.678, de 17 de abril de
2010.
7 Innovación disruptiva, en la mayor parte de los casos.
8 Nada nuevo en el mundo porque eso mismo pasó con Japón a partir de los

años sesenta, que se convirtió en la segunda potencia mundial, inventó el lean

manufacturing, etc.
9 Con la aparición de grandes consultores, Business Schools y gurús como

Prahalad.
10
Conglomerados muy diversificados, potentes empresas estatales con
tradiciones ancestrales, la aplicación de las técnicas de producción masivas a
servicios sofisticados como por ejemplo el outsourcing, las TICs o los servicios
jurídicos, o extendiendo las prácticas revolucionarias de fabricación de Henry Ford
a la cirugía de corazón o de los ojos. Según el United Nations World Investment
Report hay unas 21.500 multinacionales cuya base está en los denominados
países emergentes (por ejemplo: la india Bharat Forge, la china BYD en baterías o
la brasileña Embraer en aviones). Solo los países BRIC, han cuadruplicado entre
2006 y 2008 su presencia en la lista Financial Times 500, pasando de 15 a 62.
11 http://www.lavanguardia.com/economia/management/20170313/42753340676/seis-

cosas-recordar-mobile-world-congress.html.
12 El 5G aportará una velocidad de transmisión de datos mucho mayor y un

estándar de conexión a múltiples redes. Esto nos permitirá no solamente transmitir

más rápidamente la información, sino también una mayor calidad en cuanto a
contenidos. Un segundo aspecto vital que aportará el 5G es la disminución
drástica de la latencia, el tiempo entre que enviamos una orden hasta su
ejecución. Este aspecto es vital para los coches conecta-dos, que recibirán
información de múltiples fuentes, control de tráfico, sensores, satélites, y por tanto
han de ser capaces de responder instantáneamente.
13 Estamos empezando a ver sistemas expertos, incluso bots, que responden

como humanos en servicios de atención al cliente como Aura, el producto

presentado por Telefónica.
14 Vid. GUPTA, K. y HAIYAN, W. (2010): «R&D points the way forward China»,

China Daily Hong Kong Edition, 16 de agosto, p. 17.

15 Casa Asia y Everis (2006): Estudio sobre la presencia empresarial española en

Asia 2006 [online ]. Disponible en:

http://www.casaasia.es/documentos/estudio_asia_everis.pdf (consulta realizada el
27 de julio de 2010).
16 El Gráfico 6.2 ofrece un ejemplo de aplicación.
17 Empresa líder en envases de cartón tipo brik.

18 Esto es, ampliar o acotar su ámbito de actuación.

19 Servofrenos para automoción.
20 Utillaje para máquina herramienta, iluminación urbana, etc.
21 Farolas para alumbrado público.
22 Y sobre todo cuando el tamaño de la empresa es pequeño.

23 Según un estudio de Bain & Co. realizado con una muestra internacional de

directivos, las «alianzas estratégicas y cooperación» es una herramienta utilizada

por el 63% de los entrevistados y –en una escala de 1 a 5– le dan un índice de
satisfacción del 3,95 (de los más altos, entre las herramientas de gestión
analizadas).
24 Ver el gráfico del Anexo 5, del capítulo 10.
25 Ver Sainz de Vicuña (2014) donde encontrará múltiples ejemplos de aplicación.
26
En los capítulos del libro Sainz de Vicuña (2014) se entenderá mejor lo que
acabamos de exponer.
27 Vid. GUPTA, K. y HAIYAN, W. (2010): «R&D points the way forward China»,

China Daily Hong Kong Edition, 16 de agosto, p. 17.

28 The Economist se refiere a este tipo de innovación como «reverse innovation»,

«frugal innovation» o «constraint-based innovation».

29 Según KIM, W. Chan y MAUBORGNE, Renée (2005), p. 31.
30 Inditex ha innovado en valor para el cliente y ello le ha permitido crear valor

para la empresa. En efecto, en 2016, empleaba a 162.450 personas y tenía una

cifra de negocio de 23.311 millones de euros (un crecimiento del 12% con
respecto al año anterior, y un resultado neto de 3.157 millones, un 10% por encima
de 2015), más de 7.292 establecimientos (repartidos por 93 países, en cuatro
continentes). Zara sigue siendo, de lejos, la marca que más ventas aporta al grupo
(15.394 millones de euros).
31 Por ejemplo, en España.
32 La introducción del capítulo 6 ofrece el ejemplo de Inditex.

33 MORENO, J. L. (2017), p. 109.

34 Es en los años sesenta del siglo pasado cuando se empezó a utilizar el término

«Planificación a largo plazo». Posteriormente se utilizaron otros términos (por

ejemplo: planificación corporativa o «Dirección Estratégica»), siendo el más
utilizado el de «Planificación Estratégica».
35 https://es.wikipedia.org.

36 http://www.camaranavarra.com/userfiles/pdfs/impacto_eliminacion_rcp.pdf:

Eliminación de todas las acciones que realiza la Cámara a favor de la

internacionalización de la empresa navarra y, en general, de la globalización de la
sociedad; eliminación de las acciones de formación dirigidas a empresarios,
ejecutivos, universitarios y trabajadores; eliminación de nuestra contribución a la
creación de empresas; y eliminación de acciones institucionales en favor de la
economía de la zona.
37 http://valenciaplaza.com/el-consell-inyecta-560000-euros-para-cubrir-gastos-

de-funcionamiento-de-lascamaras-de-comercio.
38 http://www.eldiario.es/canariasahora/economia/Camara-Comercio-empresas-

Espana-globalizacion_0_571493663.html.
39 https://www.camaragipuzkoa.com/es/camara/camara-de-gipuzkoa/informacion-

corporativa.
40 El autor quiere dejar claro que los juicios de valor y opiniones vertidas en este

punto 4.4 son propias y que, por tanto, no necesariamente deben ser compartidas
por todos.
41 Agradecemos a D. Pedro Esnaola (Presidente), a D. Endika Sánchez (Director

General y Secretario General) y a D. Iñigo Muguruza (Director de Marketing e

Innovación) su consentimiento y colaboración para poder publicar la información
expuesta en este caso.
42
OSTERWALDER, A. y STEWART, D. W. (2010): Business model generation: a
handbook for visionaries, game changers, and challengers. Edit. John Wiley &
Sons.
43 Y lo hacemos con los datos que el día 17 de marzo de 2017 hicieron públicos

en la XXV Edición de los Premios a la Empresa de Gipuzkoa.

44
El Pleno aprueba el presupuesto, determina la política de la Cámara y designa
en su seno, al Comité Ejecutivo, compuesto por ocho representantes, y al
Presidente. El Comité Ejecutivo es el órgano permanente de gestión y
administración de la Cámara. Desde marzo de 2010 desempeña la Presidencia D.
Pedro Esnaola Latasa, según
https://www.camaragipuzkoa.com/es/camara/camara-de-gipuzkoa/informacion-
corporativa.
45
De las que nos ocuparemos en el capítulo 9 del libro.
 Capítulo 1
Planificación
«Espera lo mejor,
pero prepárate para lo peor»

PROVERBIO INGLÉS

1.1. ¿Qué es un plan estratégico?

1.2. El proceso de planificación
estratégica.
1.3. El plan de negocio.
1.4. Decálogo de consejos.
 1.1. ¿Qué es un plan estratégico?

En la jerga de la gestión empresarial hay palabras que, si bien se refieren

normalmente a realidades ya conocidas e incluso coloquiales, son capaces de
concentrar en un solo término conceptos y principios empresariales de difícil,
compleja o prolija definición en cualquier idioma. Plan estratégico es, no
cabe duda, uno de esos términos «mágicos» de los que los directivos y la
prensa económica echan mano casi constantemente, aunque no siempre
correctamente. En efecto, suele ser muy habitual confundir planificación con
previsión, de la misma forma que es muy frecuente llamar a cualquier tipo de
plan « plan estratégico de... (recursos humanos; marketing; etc.)».
Sin embargo, aunque podríamos encontrar tantas definiciones de
planificación como autores, en todas ellas apreciaremos un común
denominador: hablar de planificación es hablar de «decidir hoy lo que se
hará en el futuro». Independientemente de que estemos hablando de un plan
estratégico o, por ejemplo, de un plan de marketing, o de un plan de
comunicación. Y todo experto sabe que existen notables diferencias de
alcance y contenido entre los tres ejemplos de planes citados (el Gráfico 1.1
ilustra alguna de sus diferencias, así como la interrelación entre los tres tipos
de planes citados).
Pues bien, al hablar del plan estratégico de la empresa, nos estamos
refiriendo al plan maestro en el que la alta dirección recoge las decisiones
estratégicas corporativas que ha adoptado «hoy» (es decir, en el momento que
ha realizado la reflexión estratégica con su equipo de dirección), en referencia
a lo que hará en los tres próximos años (horizonte más habitual del plan
estratégico), para lograr una empresa competitiva que le permita satisfacer las
expectativas de sus diferentes grupos de interés (stakeholders).
Y cuando hablemos de « planificación estratégica, no debemos entenderla
como una suma continuada de planes estratégicos, sino como un proceso que
arranca con la aplicación de un método para obtener el plan estratégico y a
partir de aquí, con un estilo de dirección que permite a la empresa mantener
su posición competitiva dentro de un entorno en permanente y veloz cambio »
(Cantera, 1989).
Dicho lo cual, debe quedar claro que en este libro nos ocuparemos,
exclusivamente, de presentar un método para obtener el plan estratégico. Un
método suficientemente contrastado en los más de treinta y cinco años de
nuestro desarrollo profesional, pero no por ello universal.

GRÁFICO 1.1
INTERRELACIÓN ENTRE TÉCNICAS Y CONCEPTOS HABITUALES PARA LA
DIRECCIÓN

1.1.1. Planificación versus previsión

Tal como indicábamos en el apartado anterior, existen muchas definiciones

del concepto de planificación. Sin embargo, hay algunos matices en los que
los expertos coinciden. Y uno de ellos es la diferenciación que se establece
entre los conceptos de planificación y previsión. La previsión –en todo caso–
no es más que una de las primeras tareas a realizar en una planificación. Así
lo señalan autores como Hausler o Ansoff, que definen la planificación como
el conjunto de las siguientes actividades: «una previsión de los futuros
campos de acción, una búsqueda de metas de futuro para la movilización de
recursos, una preparación metódica para la acción que incluye el desarrollo
de estrategias, una definición de objetivos y selección de estrategias o una
apropiada asignación de los recursos disponibles ».
La previsión supone mirar hacia el futuro, intentando predecir lo que
sucederá. La planificación, en cambio, no se detiene en ese punto, sino que
establece los medios necesarios para participar en la construcción de ese
futuro. Pongamos un ejemplo. Aunque a cualquier madre le resulte difícil
predecir lo que va a llegar a ser su hijo dentro de treinta años, sin embargo
planifica su futuro en un horizonte tan lejano (un plazo nunca utilizado en la
planificación estratégica) y, por ello, empieza a tomar decisiones estratégicas
(de formación y educación de su hijo) para que llegue a ser en ese momento
lo que planificó muchos años atrás.

1.1.2. Si no confundimos planificación con previsión, ¿merece la pena

planificar?

Nuestra respuesta a esta pregunta, tal como indicábamos en «El plan de

marketing en la práctica»,1 es clara y rotunda: existen razones de peso que nos
inducen a afirmar que la planificación no solo merece la pena, sino que
actualmente, dados los momentos de cambio e incertidumbre en los que
estamos inmersos, es totalmente necesaria. La planificación permite a las
organizaciones participar en la construcción de su propio futuro, evitando
quedar a merced de los avatares del mercado.
A pesar de lo expuesto, hay directivos que se muestran reacios a toda
planificación. Las principales razones que esgrimen para explicar su postura
son las siguientes:

1. Las «sorpresas»que pueden producirse en el horizonte contemplado por

la planificación y que difícilmente pueden ser previstas con suficiente
precisión por el planificador, como pueden ser: huelgas que paralizan la
producción, cambios sociales bruscos, niveles récord de inflación y de paro,
incremento de las tasas de interés, escasez y encarecimiento de las materias
primas básicas, inestabilidad política, guerras, etc.
El directivo, con o sin planificación, se ha visto obligado a gestionar la
organización en condiciones de incertidumbre, a convivir con la inestabilidad,
ya que es algo con lo que hay que contar a la hora de tomar decisiones. No
podemos hacer oídos sordos a la incertidumbre. Entonces, ¿por qué no
convertirla en aliada? Dado que este es el medio en el que nos tenemos que
mover, vamos a hacerlo con soltura, sin temores y conscientes de las ventajas
de la previsión y de la planificación (por ejemplo, la previsión incrementa
nuestra sensibilidad y nuestra vigilancia, y en consecuencia nuestra capacidad
de reacción –objetivo este que se alcanza incluso aunque el plan no se lleve a
cabo–).
Así, la planificación se ha adaptado a la incertidumbre, utilizando para ello
algunas técnicas como las siguientes:

– El método de los escenarios, por ejemplo, constituye una manera

interesante de preparar la empresa ante distintos acontecimientos
posibles y de integrar la incertidumbre dentro del propio plan, que es
único.
– La elaboración de planes de contingencia. En este caso, al contrario que
en el anterior, la dirección cuenta con varios planes, cuya puesta en
marcha está condicionada a la aparición de acontecimientos inciertos o
contingencias.

2. La utilización, generalmente no intencionada, de las previsiones

financieras de los planes como instrumentos de control de la dirección; los
informes anuales, semestrales, cuatrimestrales y mensuales que se emiten, se
comparan, quiérase o no, con las metas fijadas en los planes. Sin embargo,
conviene recordar que uno de los mayores beneficios de la planificación es
que ayuda a llevar a cabo una vigilancia más sistemática del entorno, y no un
control total sobre el mismo. Y que, en consecuencia, están olvidando qué es
lo fundamental de un proceso de planificación.
Las funciones o beneficios de los sistemas de planificación son:

• Formalizar el proceso de decisión estratégica, de forma que la empresa

cuente con un «foro» en el que se adopten este tipo de decisiones, y
permitir una gestión más rigurosa y menos basada en improvisaciones.
• Llevar a cabo una vigilancia más sistemática del entorno, y aumentar la
capacidad de reacción de la empresa frente a los cambios imprevistos.
• Contar con un «fondo» de estudios, previsiones, análisis y experiencias
que servirán al directivo para adoptar decisiones puntuales al margen del
proceso de planificación.
• Coordinar el proceso de decisión de la empresa, facilitar los arbitrajes en
caso de conflictos o incompatibilidades, y permitir el seguimiento de las
acciones emprendidas.
• Permitir la participación del personal en las decisiones empresariales.
• Facilitar la comunicación entre los miembros del equipo directivo, así
como proporcionar un lenguaje estratégico común. El plan expresa la
filosofía de la dirección de la empresa y pone de manifiesto una visión
conjunta del futuro en el seno del equipo directivo.
• Constituir un instrumento de implementación de las decisiones
adoptadas, ya que el plan se convierte en una vía muy eficaz de
comunicación al resto del personal de la empresa y un soporte a su
 movilización.
• Justificar o hacer más inteligibles las decisiones adoptadas, y exponer el
discurso estratégico oficial de la empresa tanto en el interior (ante el
personal, los sindicatos, los accionistas...) como en el exterior (ante los
medios de comunicación, el mercado financiero, las Administraciones
Públicas, etc.) de la misma.
• Constituir un instrumento de ejercicio de poder por parte de la Dirección.
La participación en un proceso de planificación de esta naturaleza
permite el dominio de las reglas de juego, el conocimiento de la
información, y la capacidad de juzgar en consecuencia.

3. La rigidez del plan: en este sentido, se afirma que «un plan pone a la
empresa dentro de un corsé, cuando lo que se necesita es todo lo contrario ».
Esta argumentación supone olvidarse del principio básico de la planificación,
esto es, que un plan se concibe para aumentar la capacidad de reacción,
gracias a una interpretación rápida de lo que suponen los cambios producidos,
y que desde el inicio de su confección se sabe que deberá ser revisado
periódicamente.
Por ello, a pesar de estas tres razones, si se tiene la firme creencia de que
existe más de un futuro y de que, mediante la planificación, la empresa se
forja hoy de alguna manera su propio futuro, la respuesta parece clara:
efectivamente, merece la pena planificar.
La buena planificación produce planes flexibles y dinámicos, adaptables
constantemente a las circunstancias, pero respetando los objetivos y misión
última de la empresa. Podría ocurrir que los detalles del plan quedaran
obsoletos tan pronto como este se terminara de escribir. Sin embargo, el
proceso que ayudó a realizar dicho plan no lo estará, y resultará de gran
utilidad para la empresa. Por este motivo es conveniente establecer un sistema
de vigilancia estratégica que marque el momento en que deben efectuarse
revisiones de los planes, y que la alta dirección se centre más en los supuestos
y tendencias que estos apunten, que en las promesas financieras del mismo.

1.1.3. ¿Por qué realizar un plan estratégico?

Todas estas apreciaciones iban encaminadas a mitigar los principales

prejuicios que habitualmente tienen los directivos en relación a la
planificación, y a presentar sus principales beneficios. Llegado a este punto,
lo deseable sería que el lector se hubiera convencido de la importancia de
planificar. Sin embargo, ¿por qué decantarse por un determinado tipo de
planificación como es el plan estratégico? Este es precisamente el tema que
abordamos en este apartado.
La « dirección estratégica es el proceso que, mediante las funciones de
análisis, planificación, organización, ejecución y control persigue la
consecución de una ventaja competitiva sostenible en el tiempo y defendible
frente a la competencia, a través de la adecuación de los recursos y
capacidades de la empresa y su entorno, a fin de satisfacer los objetivos de
los múltiples grupos participantes en la organización ». Por tanto, la puesta
en práctica de esta misión de la dirección general se traducirá en un
sistemático proceso de reflexión consistente en la aplicación planificada de
los recursos con los que esta cuenta para alcanzar los citados objetivos.
El plan estratégico, realizado de una forma sistemática, proporciona
ventajas notables. McDonald (1994) nos recuerda los siguientes beneficios:

– Mejora la coordinación de las actividades.

– Identifica los cambios y desarrollos que se pueden esperar.
– Aumenta la predisposición y preparación de la empresa para el cambio.
– Minimiza las respuestas no racionales a los eventos inesperados.
– Reduce los conflictos sobre el destino y los objetivos de la empresa.
– Mejora la comunicación.
– Obliga a la dirección de la empresa a pensar, de forma sistemática, en el
futuro.
– Los recursos disponibles se pueden ajustar mejor a las oportunidades.
– El plan proporciona un marco general útil para la revisión continuada de
las actividades.
– Un enfoque sistemático de la formación de las estrategias conduce a
niveles más altos de rentabilidad sobre la inversión.

Los Gráficos 1.2 y 1.3 exponen las motivaciones y ventajas de realizar un

plan estratégico.

GRÁFICO 1.2
PARA QUÉ ES ÚTIL REALIZAR UN PLAN ESTRATÉGICO (10 MOTIVOS).
PARA:
 GRÁFICO 1.3
¿POR QUÉ REALIZAR UN PLAN ESTRATÉGICO? (10 VENTAJAS)
1.1.4. De la planificación a largo plazo a la dirección estratégica

La segunda mitad del siglo XX ha sido testigo de la importante evolución

experimentada en la planificación empresarial (Gráfico 1.4). Lejos quedan los
años cincuenta en los que la mayor preocupación era poner un tope al gasto y
controlar la tesorería de la empresa, sin ningún análisis estratégico. Eran los
tiempos del control presupuestario.
En los sesenta se empezó a sentir la necesidad de mirar también hacia el
exterior, aunque todavía los recursos internos condicionaban el resultado de la
planificación. En este contexto, en el mejor de los casos, solo surgían
estrategias de perfeccionamiento y no de ruptura. Pero, al menos, ya había
nacido la planificación a largo plazo (PLP). Son los años de los PLPs.
Debido a la incertidumbre surgida en los años setenta, aumentaron los
argumentos de quienes ya en la década anterior empezaban a defender la
planificación estratégica frente a la planificación a largo plazo basada en la
proyección de los resultados obtenidos en el pasado (PLP). Aunque también
hubo quien empezó a dudar de la planificación en sí, lo que realmente entró
en crisis no fue la planificación, sino el tipo de planificación a largo plazo que
se había implantado en Occidente en los años sesenta.
En los años setenta, en este contexto, es cuando emerge la planificación
estratégica, ese tipo de planificación a largo cuya principal preocupación es
formular estrategias que ayuden a la empresa a posicionarse mejor en su
mercado. Pero todavía no se acababa de conseguir el necesario punto de
equilibrio entre el énfasis en la estrategia de mercado y la necesidad de
abordar la oportuna estrategia de organización.
Así, en los ochenta se enfatiza en la dirección estratégica que busca la
interdependencia entre estrategia y organización, pero que todavía solo
contempla los recursos internos en el momento de la implantación de la
estrategia. Por ello, aparece la dirección estratégica avanzada en los noventa
planteando una integración del modelo ya asentado de orientación al mercado
con los estilos organizativos japoneses basados en la mejora continua. El
resultado es un mayor énfasis en la reflexión estratégica y menor en los
aspectos formales del proceso de planificación formal.

GRÁFICO 1.4
EVOLUCIÓN DE LA PLANIFICACIÓN
 La dirección estratégica es un proceso continuo en el que cada una de
las cinco tareas inherentes a la misma requiere de una evaluación constante y
una decisión en cuanto a si se dejan las cosas como están definidas o se hacen
cambios, conforme cambian las condiciones del entorno y surgen formas
nuevas de mejorar. Según Thompson y Strickland (1995), estas cinco tareas
inherentes a la dirección estratégica son:

1. Dirigir un concepto del negocio y formar una visión de hacia dónde se

necesita dirigir a la organización. Es decir, se trata de infundir en la
organización un sentido de finalidad, proporcionando una dirección a
largo plazo y estableciendo una misión. Se trata de responder a la
pregunta: ¿Cuál es nuestro negocio y qué llegará a ser?
2. Transformar la visión en objetivos específicos de resultados a obtener
en el futuro.
3. Elaborar una estrategia que logre los resultados planeados. Esto es, ¿
cómo vamos a intentar conseguir los objetivos fijados?
4. Implantar y poner en práctica la estrategia seleccionada de manera
eficaz y eficiente. Esta tarea directiva pasa por: definir la organización
más adecuada, desarrollar los presupuestos necesarios, motivar a las
personas, desarrollar el correspondiente sistema de información y
gestión, y ejercer el liderazgo interno que impulse su implantación y su
mejora continua.
5. Evaluar el resultado, revisar la situación e iniciar ajustes correctores
en la misión, los objetivos, la estrategia o en su implantación, como
consecuencia de la experiencia obtenida, de las condiciones
cambiantes, o de las nuevas ideas y oportunidades que van surgiendo.

Así, en las empresas que practican la dirección estratégica, el plan cobra

menos importancia, y lo realmente importante es la puesta en marcha de este
proceso continuo de dirección estratégica del negocio. No es necesario
insertarlo en un proceso de planificación sino en el proceso de dirección y/o
gestión del negocio. No obstante, desde nuestra experiencia, la mayor parte de
las empresas de nuestro entorno siguen apostando por la planificación
estratégica.
En resumen, el directivo cuenta con dos herramientas básicas de
planificación: el plan estratégico (a largo plazo: 3 años) y su concreción
práctica en el plan anual (el plan de gestión o equivalente). El primero se
elabora conjuntamente con los otros miembros del comité de dirección de la
empresa, mientras que el segundo puede ser elaborado por la propia Dirección
General, haciendo un despliegue del plan estratégico aprobado. En el plan
estratégico, se adoptan las principales decisiones estratégicas corporativas,
como la definición de la misión, visión, valores, estrategia competitiva,
estrategia de cartera de negocios con los que vamos a contar, y las
correspondientes estrategias funcionales (de marketing, producción, recursos
humanos, económicofinanciera, etc.). Por su parte, en el plan de gestión se
trata de concretar las decisiones estratégicas anteriores decidiendo, ya en
concreto, asuntos a poner en marcha en el próximo ejercicio, así como el
presupuesto y cuenta de explotación previsional resultantes.

1.1.5. El plan estratégico en la práctica: utilización y satisfacción

La planificación es una técnica de gestión que ha sido tratada en

numerosas ocasiones por diversos autores a lo largo de todo el siglo XX, de
forma que su estudio se ha convertido en algo habitual. En efecto, la
planificación ha ocupado, junto con las funciones de organización, dirección,
coordinación y control, un lugar preponderante entre las funciones que debe
desempeñar la dirección de cualquier tipo de organización. Sin embargo, su
práctica no está igualmente extendida en todas las organizaciones que
precisan de ella.

La prensa económica se ha hecho eco de la práctica de la planificación

estratégica en España: «Estrategia y planificación priman sobre el día a
día en los consejeros delegados», era el titular del periódico Cinco Días
del 3 de febrero de 1999, que añadía: «los máximos ejecutivos de las
empresas europeas dedican cada día más tiempo a desarrollar la visión y
planificación de la empresa, a definir la estrategia, a potenciar la cultura
corporativa y tener una relación estrecha con sus clientes más
relevantes».

La realidad española nos demuestra que el porcentaje de las empresas que

planifican su estrategia a largo plazo es todavía escaso, a pesar de haber zonas
como el País Vasco, donde más del 60% de las empresas mayores de 50
empleados dice utilizar esta herramienta.
A modo de reflexión, e insistiendo una vez más en la idea de que el
entorno económico es cada vez más complejo y turbulento, podemos
plantearnos las siguientes cuestiones: ¿Serán conscientes de las amenazas y
de las oportunidades perdidas que tienen que soportar por no planificar?
¿Habrán comprendido que un motivo primordial por el que han perdido
liderazgo, incluso en sus propios mercados, es por falta de planificación
estratégica? ¿Es que no encuentran aplicables a su dimensión empresarial los
sistemas de planificación más conocidos? ¿O no están satisfechos con su
utilización?
Pues bien, según un estudio realizado por Bain & Company, la técnica más
utilizada en el año 2000 en la muestra internacional de directivos que utiliza
esta empresa de consultoría, es el plan estratégico (76%), seguida de la
definición de misión y visión (70%) y del benchmarking (69%). En cuanto a
las técnicas y herramientas más satisfactorias para dicha muestra, se observa
que la remuneración por desempeño es la que más satisfacción genera,
seguida del plan estratégico.
Ante la ausencia de una muestra más representativa del caso español,
sirvan como orientación las conclusiones obtenidas a partir de la
investigación que ha realizado, en 2002, la SPRI con la colaboración de SDV
Consultores, tomando como base una muestra significativa (para la
Comunidad Autónoma del País Vasco) constituida por 214 empresas.2 El
Cuadro 1.1 recoge las técnicas y herramientas analizadas en dicho estudio.
Tal como se puede observar en el Gráfico 1.5, las técnicas y herramientas
más utilizadas en la CAPV en 2001 han sido las siguientes: sistema de gestión
de la calidad ISO 9000, plan de prevención de riesgos laborales, diagnóstico y
plan de formación, plan estratégico y análisis de los competidores.
El estudio muestra que el uso de estas técnicas y herramientas ha generado
un nivel de satisfacción bastante alto. Parece claro que quien opta por la
utilización de una de estas técnicas o herramientas se muestra convencido de
su utilidad. Concretamente, las técnicas y herramientas que mayor
satisfacción han generado han sido las siguientes: sistema de gestión de la
calidad ISO 9000, cuadro de mando integral, mejora continua, cash
management (sistemas de gestión de tesorería) y plan estratégico.

CUADRO 1.1
TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS DE GESTIÓN ANALIZADAS EN EL ESTUDIO
DE LA SPRI
1) Plan Estratégico
2) Definición de misión y visión
3) Análisis de la cadena de valor
4) Capacidades clave
5) Análisis de los competidores
6) Análisis de cartera de negocios (portfolio)
7) Alianzas estratégicas y cooperación
8) Cuadro de Mando Integral
9) Plan de Internacionalización
 10) Excelencia según EFQM
11) Sistema Gestión de la Calidad ISO 9000
12) Sistema de Gestión Medioambiental ISO 14000
13) Mejora Continua
14) Reingeniería de Procesos y reducción del tiempo de los ciclos
15) Organización horizontal (minifábricas, equipos autodirigidos...)
16) Orden y limpieza en el puesto
17) Benchmarking (comparación y Buenas Prácticas)
18) Plan de Marketing
19) Estudios de Mercado
20) Encuesta de satisfacción del cliente
21) Fidelización de clientes
22) Plan de Comunicación Externa
23) Planificación de Recursos Humanos
24) Gestión por competencias
25) Remuneración ligada al desempeño
26) Diagnóstico y Plan de Formación
27) Plan de Prevención de Riesgos Laborales
28) Encuestas de satisfacción de personas
29) Planificación Económico-Financiera
30) Asignación de costes basada en actividades (ABC)
31) Análisis del valor para el accionista
32) Cash Management, Sistemas de Gestión de Tesorería
33) Gestión del conocimiento

GRÁFICO 1.5
TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS DE GESTIÓN MÁS UTILIZADAS VS. TÉCNICAS
QUE GENERAN UNA MAYOR SATISFACCIÓN (CAPV, EN 2001)
 El Gráfico 1.6 pone de manifiesto las conclusiones a las que se llega a
través del análisis cruzado de las dos variables: grado de utilización de las
técnicas y herramientas y satisfacción generada por las mismas.
Así, se puede observar que el sistema de gestión de la calidad ISO 9000
sigue siendo la técnica que tiene una mayor penetración y que, a su vez,
genera mayor satisfacción. Entre las técnicas y herramientas que más se
utilizan y que, a su vez, más satisfacción generan están las siguientes: el plan
estratégico y el cash management (sistemas de gestión de tesorería).
Ahora bien, el plan estratégico puede, en ocasiones, no considerarse una
herramienta satisfactoria; un mal uso de ella puede dar lugar a una sensación
de fracaso. Esta «disfunción» de la planificación puede producirse por
razones de distinta índole:

– Cuando las personas clave de la empresa no están totalmente implicadas

en el proceso.
– Cuando las ambiciones y expectativas son demasiado elevadas.
– Cuando los supuestos no se revisan con la periodicidad, premura y
atención suficientes.
– Cuando no existe (o es reducido) el seguimiento y control de los
resultados de la planificación.
– Cuando esta se convierte en una rutina (en una tarea más dentro del
proceso de gestión) o en un juego intelectual «para la galería».
– Cuando se concede una excesiva atención (en tiempo y recursos) a
algún aspecto de la planificación (frecuentemente a la elaboración de
objetivos), o cuando no se le dedica el tiempo, la participación y los
recursos adecuados.
 GRÁFICO 1.6
PENETRACIÓN DE LAS HERRAMIENTAS VS. SATISFACCIÓN GENERADA EN
LA CAPV (2001)

De las herramientas contempladas en el estudio de la SPRI, hay algunas

que, a pesar de presentar un alto grado de utilización, no generan una alta
satisfacción. Es el caso del diagnóstico y plan de formación, la encuesta de
satisfacción del cliente y, aunque en menor medida, de la definición de misión
y visión y del análisis de competidores. Existe en estos casos un importante
espacio para la mejora de la satisfacción.
En cambio, hay otras técnicas y herramientas en las que sucede lo
contrario: generan una alta satisfacción y, sin embargo, no se utilizan en
muchas ocasiones. Esto sucede en el caso de la organización horizontal
(minifábricas, equipos autodirigidos...), la planificación económico-
financiera, o la reingeniería de procesos y reducción del tiempo de los ciclos.
En estos casos, quienes no hacen uso de estas técnicas y herramientas están
desaprovechando herramientas que otros consideran de gran valor.
El número de empresas que solicitan colaboración externa (consultoría o
asesoría externa) para la implantación de estas herramientas ha sufrido un
incremento desde 1996. En efecto, el 64,6% de las empresas ha requerido
algún tipo de colaboración externa para la implantación de las herramientas
de gestión en el año 2001, mientras que esta cifra era del 57,9% en 1996.
El estudio demuestra que, en general, las empresas que han solicitado
colaboración externa para la implantación de las distintas técnicas y
herramientas se muestran más satisfechas que aquellas que lo han hecho de
manera independiente. Esto sucede en el caso del plan estratégico, la mejora
continua, el plan de marketing y la planificación económico-financiera. En el
caso de la planificación de recursos humanos, sin embargo, sucede al
contrario; están más satisfechas aquellas empresas que la han implantado en
solitario que aquellas que han solicitado apoyo externo.
En resumen, el plan estratégico se perfila como la técnica que presenta
una mayor penetración en la muestra internacional de directivos y que, a su
vez, genera una mayor satisfacción. En la CAPV, sin embargo, el plan
estratégico se sitúa en un segundo lugar, por detrás del sistema de gestión de
la calidad ISO 9000. De ello se deduce el potencial de desarrollo que todavía
tiene esta técnica entre nuestras empresas.

1.2. El proceso de planificación estratégica

Lo que pretendemos a lo largo de este epígrafe –vista ya la importancia de

practicar una planificación formal (escrita)– es situar el plan estratégico
dentro del proceso de planificación global de la empresa, y exponer
esquemáticamente las etapas que conviene seguir en el proceso de
elaboración de un plan estratégico, no sin antes recordar que el plan de
marketing puede convertirse en un buen sustitutivo de la planificación
estratégica en las pymes.

1.2.1. El proceso de planificación en la práctica: adaptación al tamaño

de la empresa

Efectivamente, la dimensión, la estructura, el tipo de producto o servicio

ofertado, las características propias de cada mercado concreto, la cultura o
filosofía, etc., son factores que nos hacen comprender la enorme diversidad de
perfiles empresariales que conviven en el, ya de por sí, complejo universo
económico. Por esta razón, resultaría muy poco práctico pensar en un único
instrumento de planificación empresarial que fuera válido para todos los
casos.
La gran multinacional jamás podrá gestionarse a partir de planes a corto
plazo para cada una de sus filiales, divisiones, unidades de negocio y áreas
funcionales, de la misma manera que entenderíamos desmesurado que una
«pequeña empresa de provincias» planteara sus decisiones a partir de un
proceso completo de planificación global. Y no nos olvidamos de que, de los
casi dos millones y medio de empresas existentes en España, la casi totalidad
(el 97,6%) son como la última empresa citada. En efecto, el 56,2% no tiene
asalariados, el 25,3% de 1 a 2, el 9,1% entre 3 y 5, el 4% de 6 a 9, el 3% entre
10 y 19, y solo el 2,4% de las empresas españolas tiene más de 20 empleados.

GRÁFICO 1.7
PROCESO DE PLANIFICACIÓN EN LA EMPRESA DE TAMAÑO MUY GRANDE

No obstante, y en aras de una mejor identificación del proceso de

planificación aconsejable a los diferentes tamaños de empresa, adaptaremos
un modelo que, sin ser el único, tal como ya hemos señalado, sí pasa por ser
bastante universal (corresponde a Gilmore y Brandenburg, y data de 1962). El
Gráfico 1.7 lo presenta y este autor se ha tomado la libertad de adaptarlo –
desde su experiencia– a cada tamaño o dimensión de empresa.
Como se puede ver en el citado gráfico, es lógico que la empresa de
tamaño grande adopte todos los planes que se contemplan en un proceso
global clásico (es decir, «de libro»). Esto, en una empresa como Imperial
Chemical Industries (ICI), con decenas de empresas participadas, con más de
media docena de divisiones y con divisiones de más de 15.000 empleados,
por ejemplo, podría implicar la realización de varias decenas de planes, si se
aplicara estrictamente todo el proceso de planificación global que sugiere el
Gráfico 1.7. Este es el caso de la Corporación Mondragón.
Pero también es lógico pensar que eso (es decir, la necesidad de hacer un
plan estratégico, más siete planes a medio plazo para otras tantas áreas
funcionales, que a su vez necesitan hacer –como mínimo– media docena de
planes por área, entre planes a corto y presupuestos...) es materialmente
imposible para la pyme que, como se acaba de ver, constituye la casi totalidad
de las empresas de nuestro entorno. Por ello, proponemos que la empresa de
tamaño medio adopte un proceso como el que sugerimos en el Gráfico 1.8,
que lo sustente sobre los tres pilares básicos de la planificación (el plan
estratégico, el plan de marketing estratégico, y el plan de gestión anual), y que
cuando lo requiera aborde puntualmente el plan funcional que necesite.
 GRÁFICO 1.8
PROCESO DE PLANIFICACIÓN EN LA EMPRESA DE TAMAÑO MEDIO

Ahora bien, incluso lo propuesto para la empresa de tamaño medio puede

ser excesivo para la empresa realmente pequeña. Por lo que nuestra propuesta
es que, a lo sumo, elabore dos tipos de planes (Gráfico 1.9):

GRÁFICO 1.9
PROCESO DE PLANIFICACIÓN EN LA PEQUEÑA EMPRESA

• Primera opción: realizar solo el plan estratégico (cada tres o cinco años)
y el plan de gestión (anualmente).
• Segunda opción: sustituir el plan estratégico por el plan de marketing
estratégico (que será necesario abordar cada dos o tres años) y
complementarlo con el plan de gestión (a realizar anualmente).

1.2.2. Papel del plan de marketing en el proceso de planificación

Los tres últimos gráficos nos permiten extraer otra conclusión que ya
defendíamos en el libro «El plan de marketing en la práctica»: que el plan de
marketing estratégico es un elemento puente entre la planificación estratégica
y los planes a corto plazo o el plan de gestión anual, ya que traduce los
objetivos corporativos en objetivos de productomercado (esto es, objetivos de
marketing), que a su vez se convertirán en objetivos de facturación a corto (es
decir, cuotas de ventas por zonas, clientes, etc.).
La importancia de la función de marketing –y, por ende, del plan de
marketing estratégico– dentro del proceso de planificación de una empresa, es
enorme. Si esta es fiel al concepto de marketing, solo fabricará aquellos
productos que pueda vender, porque existe una demanda para ellos. De esta
manera, hasta que el responsable de marketing no tenga una idea clara de qué
productos se pueden vender, el departamento de producción no podrá hacer
sus propios planes de fabricación o, cuando menos, desconocerá el equipo
material y humano que va a necesitar. Asimismo, el departamento financiero
no podrá concluir sus estudios sobre la financiación necesaria, ni el
departamento de recursos humanos podrá aconsejar sobre la disponibilidad de
personas en todas las categorías o poner en marcha sus planes de formación,
etc. Suele decirse, por ello, que el responsable de la función de marketing
debe llevar el liderazgo en el proceso de planificación, aunque solo sea en un
sentido cronológico. Es él quien especifica la estrategia ideal de producto-
mercado para la empresa que, en definitiva, supone un aspecto clave de la
estrategia corporativa.
El Gráfico 1.10 pretende ilustrar la relación existente entre la estrategia
corporativa y la estrategia de marketing, y el Gráfico 1.11 entre sendos
planes. Se observará que, en estos gráficos, se ha puesto a distinto nivel la
línea de separación entre la estrategia corporativa y la de marketing. Esto es
así porque la citada separación no suele ser la misma en todas las empresas,
ya que depende del reparto de competencias que en cada empresa se haya
hecho entre dirección general (responsable último del nivel 1, que siempre
formará parte de la estrategia corporativa) y la dirección de marketing
(responsable siempre de los niveles 3 y 4 de la estrategia de marketing).
No obstante, en empresas multinegocio la estrategia de cartera puede estar
definida en ambos planes. En ese caso, en el plan estratégico se definirá la
cartera de negocios más idónea para la empresa y en el plan de marketing
estratégico la cartera de productos más conveniente para cada unidad de
negocio de la misma. De ahí que se pueda concluir que la estrategia de
marketing se inicia en el punto que la ha dejado la estrategia corporativa
(normalmente en el nivel 2, aunque no tenga el responsable de marketing
competencia plena sobre el mismo), y que en consecuencia esta estrategia –la
de cartera– se contemple o pueda aparecer tanto en planes estratégicos como
en planes de marketing.

GRÁFICO 1.10
 TIPOS DE ESTRATEGIAS

También cabe hacer otra lectura del Gráfico 1.9, en aquellos casos en los
que la empresa no tiene un plan estratégico formal y se embarca a hacer un
plan de marketing estratégico, este puede suplir bastante bien gran parte del
contenido del primero. De ahí que digamos que el plan de marketing
estratégico es un buen sustitutivo de la planificación estratégica, sobre todo en
las pymes, en las que –como ya se ha expuesto– no es posible abordar todo el
proceso de planificación global. Por contra, donde exista un plan estratégico o
esté bien definida la estrategia corporativa, la formulación de la estrategia de
marketing estará supeditada a la estrategia corporativa establecida por la alta
dirección.

GRÁFICO 1.11
RELACIÓN ENTRE EL PLAN ESTRATÉGICO Y EL PLAN DE MARKETING
 «Los posibles problemas que, a nivel práctico, pudiesen existir entre
planificación estratégica y planificación de marketing se sitúan entre estas
dos situaciones extremas posibles:

• En las empresas en las que existe una sólida unidad de planificación

estratégica, la planificación de marketing se convierte en un ejercicio
casi exclusivamente operativo, ya que los objetivos y estrategias de la
organización vienen determinados de antemano.
• En las empresas en las que la planificación estratégica es débil o
inexistente, la planificación de marketing se ve en la obligación de
sustituirla y adquiere una dimensión especialmente estratégica,
además de operativa».3

1.2.3. Etapas en el proceso de elaboración del plan estratégico

El Gráfico 1.12 explicita el proceso de elaboración del plan estratégico que

explicaremos en los capítulos siguientes del libro:

• Primera etapa: Análisis de la situación, tanto externa como interna de

la unidad objeto de planificación: una corporación, toda la empresa, una
unidad de negocio, etc.
 • Segunda etapa: Diagnóstico de la situación, elaborado a partir del
«sempiterno» DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y
Oportunidades) y de la matriz de posición competitiva.
• Tercera etapa: Sistema de objetivos corporativos, donde se recogen
decisiones tan estratégicas como la misión, la visión, los valores
corporativos, y los objetivos estratégicos para los próximos tres años.
• Cuarta etapa: Elección de las estrategias, tanto de las corporativas
como de las competitivas y de las funcionales.
• Quinta etapa: Decisiones operativas: planes de acción, priorización de
los mismos, cuenta de explotación previsional y sistema de seguimiento
y control (CMI: cuadro de mando integral).

Tenemos, pues, ante nosotros el guión principal de la película. La labor del

equipo de planificación será, a partir de ahora, saber dirigirla correctamente;
eligiendo los mejores actores y actrices, los mejores escenarios, los
especialistas, la decoración, los efectos especiales, etc. Todos los
«subguiones» que se preparen a nivel funcional deberán estar supeditados al
guión principal. Lo contrario significaría –amén de un claro síntoma de
disfunción en la comunicación interna de la empresa– que los esfuerzos
realizados no apuntan a una misma dirección, con lo que la planificación no
tendría sentido alguno.

GRÁFICO 1.12
PROCESO DE ELABORACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO
 Retomando el símil cinematográfico, recordamos las palabras de uno de
los más reconocidos maestros de la historia del cine, Alfred Hitchcock, quien
en cierta ocasión afirmó: «Sin duda alguna, lo más importante de una
película es el guión. Puede ocurrir que de un buen guión salga una mala
película, pero jamás veremos una buena película que haya partido de un mal
guión ».
Con esta reflexión queremos significar que los principios de cohesión,
supeditación y comunicación de los planes funcionales con respecto al plan
estratégico, deberán ser respetados si lo que pretendemos es garantizar la
consecución de los objetivos corporativos. Aunque sean los planes a corto los
que consigan los resultados inmediatos, lo fundamental es realizar una buena
elección de la misión, visión, definición del negocio y de las estrategias
competitivas de la empresa, que es la esencia del plan estratégico. «Más
vale hacer mal lo que se debe hacer, que hacer bien lo que no se debe hacer».

1.2.4. Aproximación a la curva de experiencia de las empresas en la

práctica de la planificación estratégica

A estas alturas, todos conocemos la existencia de la curva de experiencia,

que señala que los costes totales unitarios de producir un bien o un servicio
descienden conforme aumenta la producción acumulada de la empresa.
 Pues bien, utilizando como símil este concepto, nos atrevemos4 a señalar –
como refleja el Gráfico 1.13– que, conforme aumenta la experiencia
acumulada de una empresa en la práctica de la planificación:

1.º Los costes totales unitarios de la realización de un plan estratégico

(recursos humanos y económicos) descienden, como ilustra la curva del
Gráfico 1.13.
2.º La empresa necesita utilizar metodologías «más avanzadas» de
planificación estratégica (ver también la evolución en la metodología
propuesta en los Gráficos 1.14 y 1.15).
De las dos conclusiones expuestas, en este libro nos ocuparemos solo de la
segunda: la necesidad de utilizar la metodología adecuada para cada fase o
etapa en la que se encuentre la empresa en cuanto a su experiencia en
planificación estratégica. En otras palabras, tan malo puede ser utilizar una
metodología muy avanzada para una empresa que va a realizar su primer plan
estratégico (empresa «neófita», a estos efectos) como utilizar siempre la
misma metodología (por ejemplo, la del Gráfico 1.12) a pesar de ser una
empresa «experta» en la práctica de la planificación estratégica.

PRINCIPALES ESTADIOS DE LA CURVA DE EXPERIENCIA

Como se puede observar en el Gráfico 1.13, distinguimos tres estadios

principales en la práctica de la planificación estratégica:

Estadio 1: empresa «neófita» o de «iniciación» en la práctica de la

planificación estratégica.

Se suele tratar de una empresa de reciente creación o de una pyme, en la

que concurren circunstancias excepcionales para la misma (cambio en el
equipo directivo, reciente incorporación a un grupo multinacional, etc.),
siendo alguna de estas el desencadenante por el que suele plantearse por
primera vez la realización de un plan estratégico. También incluimos en este
estadio aquellas empresas que han realizado anteriormente un plan
estratégico, pero en las que el tiempo transcurrido entre uno y otro es superior
a los quince años.

GRÁFICO 1.13
CURVA DE EXPERIENCIA DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EN LAS
EMPRESAS
 En este estadio, recomendamos utilizar la metodología de planificación
estratégica que presentamos en el Gráfico 1.12, esto es, una metodología
«convencional» que permitirá abordar en profundidad todas las etapas como
si no se hubieran abordado antes (o se ha hecho en tiempos tan pretéritos que,
probablemente, todo haya cambiado tanto que es como si no se hubiera
realizado anteriormente). Especial profundidad suele requerir el análisis de la
situación, sobre todo el externo, por cuanto es la primera vez que se realiza.
En efecto, suele ser fundamental conocer cuáles son los factores clave de
éxito del negocio, cuál es nuestra posición competitiva respecto a dichos
factores clave de éxito, quiénes son nuestros principales competidores en cada
uno de los segmentos de mercado, en qué grupo estratégico competimos, qué
ventajas y desventajas competitivas tenemos, cuales son las principales
tendencias económicas, tecnológicas, sociales, etc., o el análisis de la cadena
de valor, por señalar algunos de los hitos principales.
Al realizar el plan estratégico, no será necesario servirse de todas las
herramientas disponibles para realizarlo (por ejemplo, el mapa estratégico) ya
que, de hacerlo, puede producirse el «efecto empacho». Sin embargo, cobra
gran importancia definir la misión, visión y los valores de la empresa o la
política de alianzas y cooperación interempresarial.
En este sentido, el citado informe de la SPRI señala que, «aunque el 68,7%
de los encuestados afirma haber realizado un plan estratégico en el año 2001,
no todos ellos han utilizado la totalidad de las herramientas contempladas que
pueden integrar esta técnica (...). A modo de ejemplo, del total de las
empresas que han realizado un plan estratégico, tan solo el 48,3% ha definido
las “capacidades clave” de la empresa, el 46,3% de los encuestados ha
realizado “alianzas estratégicas y cooperación” y el 49% afirma haber llevado
a cabo un “análisis de la cadena de valor”. El “análisis de los competidores”
aparece como la herramienta más utilizada, con un 79,6% de respuestas
afirmativas, seguida de la “definición de misión y visión”, con un 74,1%».

Estadio 2: empresa «experimentada» que se encuentra en la etapa de

«madurez» en cuanto a la práctica de la planificación
estratégica

Suelen ser empresas independientes, con un nivel muy alto de

profesionalización en la gestión, habituadas a utilizar más de una docena de
las principales nuevas técnicas de gestión disponibles en cada momento,
frecuentemente porque la alta dirección ha trabajado en empresas del estadio
3 y, por tanto, le resulta imprescindible la planificación estratégica para
gestionar la empresa a largo plazo.
En estos casos, recomendamos utilizar la metodología de planificación
estratégica que presentamos en el Gráfico 1.14, esto es, una variante de la
metodología «convencional», que permitirá abordar en profundidad los
principales retos estratégicos5 a los que se enfrentará la empresa en el
horizonte del plan: tanto su identificación como las decisiones estratégicas
que hay que adoptar para hacer frente a los mismos.

GRÁFICO 1.14
METODOLOGÍA DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA PARA LA EMPRESA
EXPERIMENTADA
 En este tipo de planes, las etapas de análisis y diagnóstico de la situación
se realizan con menos profundidad y adquieren mayor protagonismo –si
cabe– las etapas de toma de decisiones estratégicas: identificación de los
principales retos estratégicos y definición de los objetivos y estrategias que
permitirán abordarlos.
Probablemente, estas empresas harán un uso más exhaustivo de muchas de
las herramientas disponibles para realizar un plan estratégico (por ejemplo, el
análisis de la cartera de negocios, la estrategia de crecimiento o el mapa
estratégico), sin producirse por ello el «efecto empacho» del caso anterior,
mientras que seguramente no será necesario volver a plantearse la definición
de la misión, visión y valores o la política de cooperación interempresarial.
En efecto, el mencionado informe de la SPRI señala que «las empresas de
mayor tamaño tienden a utilizar todas las herramientas que componen las
técnicas analizadas, mientras que las pequeñas utilizan únicamente algunas de
ellas. Este es el caso del “plan estratégico” y de la “mejora continua”. El
tamaño, por tanto, parece ser un factor influyente en el número de
herramientas utilizadas».

Estadio 3: empresa «experta» que posee amplia «expertise» en cuanto a

la práctica de la planificación estratégica

Se suele tratar de empresas pertenecientes a grandes grupos empresariales

(multinacionales o no) que, además de poseer un nivel muy alto de
profesionalización en la gestión, elaboran un plan estratégico con una
cadencia «matemática» de tres o cuatro años, aproximadamente.
En estos casos, recomendamos utilizar la metodología de planificación
estratégica que presentamos en el Gráfico 1.15. Como se podrá observar en el
citado gráfico, se trata de una variante de la metodología recomendada para
las empresas que se encuentran en el estadio 2, que permitirá a la empresa
centrarse en los principales retos estratégicos a los que se enfrentará la
empresa en el horizonte del plan.
En los planes realizados por las empresas que se encuentran en el estadio
3, todas las etapas del plan se abordan desde la perspectiva de los retos
estratégicos identificados para el horizonte del plan. En otras palabras, es
como si se abordaran tantos «miniplanes» como retos, teniendo cada reto su
propio análisis, diagnóstico, objetivos, estrategias, acciones e indicadores de
seguimiento y control (cuadro de mando integral).

GRÁFICO 1.15
METODOLOGÍA DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA PARA LA «EMPRESA
EXPERTA EN PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA»

En cuanto al uso de las herramientas disponibles para realizar un plan

estratégico, probablemente no se den grandes diferencias con respecto al caso
anterior por el hecho de estar en el estadio 2 o 3. Las diferencias vendrán más
bien por las peculiaridades y/o circunstancias especiales de la empresa.

En cualquiera de los estadios: el Cuadro 1.2 marca las diferencias en cuanto

al alcance y contenido de un plan estratégico hecho para toda una empresa
(global/corporativo) o el de una UNE (negocio), para aquellas empresas
grandes o diversificadas en las que se suelen dar tres niveles de planificación:
el global o corporativo, el de los negocios, y el funcional. Y el Gráfico 1.16
interrelaciona las etapas de proceso de elaboración con las principales
herramientas utilizadas así como con el output de las mismas.

CUADRO 1.2
DIFERENTES TIPOS DE PLANES ESTRATÉGICOS
Dimensiones Planes globales o Planes de negocio
clave de corporativos
toda
estrategia
empresarial
Ámbito Ámbito: todo el conjunto Ámbito: las actividades de las
empresarial. diferentes UNEs.
Incluye: Incluye:
• las estrategias de desarrollo y • estrategias de desarrollo para
crecimiento, el negocio,
• de expansión y • desarrollo de nuevos
diversificación, mercados,
• de compras, • desarrollo de nuevos
• políticas de inversión, productos,
• y similares. • y similares.
Metas y • Crecimiento de la facturación • Crecimiento de las ventas de
objetivos global, la UNE,
• rentabilidad, • rentabilidad de la UNE,
• beneficios por acción, • cash- flow,
• y similares. • y similares.
Asignación Entre los negocios y entre las Entre las diferentes funciones
de recursos áreas funcionales comunes. de la UNE.
Ventaja Se genera entre recursos, Se generan mediante una
competitiva tecnologías o competencias mejor gestión de los recursos
sostenible básicas compartidas entre las de la empresa o la búsqueda
diferentes UNEs. de sinergias entre las
diferentes UNEs.
Sinergia Se generan mediante el Se genera entre recursos y
desarrollo de eficaces competencias de su UNE:
 estrategias competitivas, imagen, fortaleza de las
competencias básicas, marcas, y similares.
fortalezas de las UNEs, etc.
Fuente: Elaboración propia a partir de Walker, O.C., Boyd, H.W., Larréché, J.C. (1996).

Reflexión final: entendemos que es fundamental utilizar la metodología

adecuada al estadio en el que se encuentre cada empresa en cuanto a su
experiencia en planificación estratégica. En cualquier caso, y con
independencia de la metodología a aplicar en cada estadio, nunca debemos
olvidar que estamos tratando de hacer un plan estratégico, por lo que lo más
importante del mismo es la definición de la estrategia que vamos a seguir para
la consecución de los objetivos marcados. No permita que su empresa caiga
en el error de hacer un plan basado primordialmente en el análisis o, de
acuerdo con algunas de las tendencias que han surgido en los últimos años,
realizar un plan estratégico cuya aportación fundamental sea la definición de
indicadores. El plan estratégico y el cuadro de mando integral son
herramientas de gestión que se complementan a la perfección, ninguna de
ellas puede sustituir a la otra.

GRÁFICO 1.16
HERRAMIENTAS MÁS DESTACADAS EN ELPROCESO DE ELABORACIÓN
DE UN PLAN ESTRATÉGICO
1.3. El plan de negocio

Como se señala en el Cuadro 1.2, el plan de negocio es uno de los

diferentes tipos de planes estratégicos. En una empresa establecida de tamaño
grande, el plan de negocio se suele hacer para cada una de sus unidades de
negocio (UNEs). Y en cualquier tipo de empresa se hace cuando se está
planteando desarrollar una nueva actividad o negocio.6 Por ello, la casi
totalidad del libro es de utilidad para elaborar un plan de negocio. No
obstante, para facilitar su uso de cara a hacer un plan de negocio, en el
Gráfico 1.7 se señalan las páginas donde se tratan sus puntos relevantes. Y lo
mismo se hace respecto a las posibles herramientas a utilizar (Gráfico 1.18),
señalando los capítulos en los que aparecen.

GRÁFICO 1.17
ESQUEMA METODOLÓGICO PARA LA ELABORACIÓN DE UN PLAN DE
NEGOCIO

GRÁFICO 1.18
POSIBLES HERRAMIENTAS PARA LA ELABORACIÓN DE UN PLAN DE
NEGOCIO
 Pero, ¿qué discurso suele haber detrás de un plan de negocio (business
plan)? En esencia, un plan de negocio nos dice que se ha detectado una
oportunidad (que se describe); que, por ello, se decide montar una empresa
que se va a dedicar a (…) y se va a dirigir a los mercados (…) (tipos de
clientes y áreas geográficas). Esta empresa tiene algo (se describe) que la
hace «especial»; para ello, tenemos planeado actuar de la siguiente manera
(recursos o medios/funcionamiento, equipo de trabajo, hitos principales /
cronograma, etc.). Todo ello conlleva una serie de inversiones (se enuncian);
esperamos conseguir los siguientes resultados (proyecciones económico
financieras, explicitando claramente la cifra de negocios esperada, el BAI, el
BDI y el Cash Flow). Aunque existen una serie de riesgos para los que
planteamos las siguientes alternativas/soluciones: en concreto, un hipotético
plan de salida consistiría en (se describe). Dado que (se expone lo bueno del
proyecto) solicitamos (se describe lo que se requiere para el
aprovechamiento de la oportunidad).
En pocas palabras, los principales mensajes de un plan de negocio son:

1. Existe una oportunidad de negocio (se describe y se cuantifica).

2. Que la vamos a aprovechar de esta manera (se menciona la estrategia
que se va a seguir para aprovechar dicha oportunidad).
3. Para ello vamos a poner en marcha este plan de actuación (se describe).
 4. Con la puesta en marcha del plan de negocio esperamos obtener los
siguientes resultados (se presentan).
5. Y tenemos un plan de contingencia para el supuesto de que se tuerza
algo (por ello, se enuncian los principales riesgos y las soluciones
previstas para cada uno de ellos).

Caso de aplicación:

1. Una empresa del sector de las TICs (en adelante XYZ) detecta la
siguiente oportunidad de negocio: ayudar a los pequeños y medianos
operadores de cable a adaptarse al proceso de digitalización que se estaba
dando en España en 2010.
En efecto, el proceso de digitalización (migración progresiva de la
recepción analógica de las señales de TV a la recepción digital) estaba
obligando a los pequeños y medianos operadores de cable a adquirir
tecnología digital, adaptar sus redes de acceso, y actualizar el backend de
datos.
Además, los operadores de cable necesitaban un proveedor fiable que les
proporcionara dicha tecnología digital y les ayudara, cuando lo estimen
necesario, a adecuar sus redes de acceso y backend de datos y, en general, a
coordinar todo el proceso. Ello abría una oportunidad de negocio para XYZ.

GRÁFICO 1.19
CUANTIFICACIÓN DE LA OPORTUNIDAD DE NEGOCIO
 El tamaño de la oportunidad de negocio en el mercado español es grande y
se estima en unos 500 millones de euros para el período 2010-2014 (Gráfico
1.19) pero el nivel de competencia es alto ya que tanto los fabricantes como
los integradores ofrecen una solución global (cosa que no puede ofrecer
XYZ).
2. ¿Cómo podríamos a provechar esa oportunidad de negocio?
La clave del éxito está en ofrecer al operador una solución personalizada a
sus necesidades, controlando siempre el conjunto del proceso. Esto significa
gestionar la solución completa al cliente, o lo que es lo mismo:

Personalizar la solución, adecuándola a sus requerimientos.

Contar con los proveedores / partners más adecuados para cada caso.
Gestionar y coordinar el conjunto del proceso, aportando la solución
completa que demande el cliente y consiguiendo que todo funcione de
forma coordinada y correcta.

De esa forma, XYZ se adaptaría a las necesidades de los tres tipos de

clientes que se va a encontrar y que tienen necesidades y expectativas
diferentes: clientes que solo demandan producto; clientes que, además de
producto, demandan ingeniería, servicio post venta, etc. pero que no están
dispuestos a pagar por ello; y clientes que, además de producto, demandan
ingeniería, servicio post venta, etc., y sí están dispuestos a pagar por ello.
 Ello significaría que XYZ debiera aproximarse a estos clientes con un
mensaje como este: «Te aportamos lo que quieras. Desde solo productos hasta
productos, ingeniería, servicio post venta, mantenimiento, entre otras cosas».
La mejor forma de aprovechar esta oportunidad sería asumir las
actividades clave y dejar ciertas actividades en manos de partners, mientras
que XYZ adquiere el conocimiento del negocio que en estos momentos no
posee:

Entre las actividades que serían asumidas por XYZ estarían: el servicio
preventa; la gestión comercial y marketing; el servicio post-venta y la
atención al cliente de primer y segundo nivel; y la coordinación del
conjunto del proceso.
Mientras que entre las actividades que serían asumidas por aliados
estarían: el diseño e ingeniería; la fabricación; el servicio post-venta y
atención al cliente de tercer nivel; y otras actividades como
aprovisionamiento, fabricación, integración de software, logística
externa, ejecución de la infraestructura, instalación.

En definitiva, los partners aportarían a XYZ la tecnología y el soporte.

Mientras XYZ adquiere conocimiento del negocio, aportaría la imagen de
marca, la presencia comercial y la coordinación del conjunto del proceso.
Anualmente, se revisaría la evolución del mercado, el desempeño de XYZ y
el conocimiento adquirido para ver si, posteriormente, debiera asumir más
parte del negocio. Ello conllevaría la necesidad de estrechar relaciones con
partners (Cuadro 1.3).

CUADRO 1.3
NECESIDADES DE COOPERACIÓN CON LOS PARTNERS
 Para abordar este negocio con garantías, sería necesario contar con un
equipo preparado (conocimiento técnico e idiomas) formado por las
siguientes personas:

Un responsable comercial que asumiera las siguientes funciones:

– Labores de pre-venta como formación de la red comercial; visitas
para la búsqueda de la oportunidad; visitas comerciales;
participación en eventos; y presentación de ofertas.
– Labores de venta como, por ejemplo, la gestión de proyecto.
– Y labores de post-venta, como el cierre y seguimiento del cliente.
Un gestor de proyecto con funciones de:
– Labores de pre-venta (por ejemplo: evaluación de proveedores).
– Labores de venta: apoyo técnico a la venta; formación de la red
comercial en cuanto a funcionalidad y prestaciones de equipamiento;
y gestión de proyecto.
– Labores de post-venta, como atención al cliente y mantenimiento de
primer y segundo nivel.
Unos dos comerciales para labores de pre-venta como el apoyo al
responsable comercial, la realización de visitas para la búsqueda de
oportunidad, visitas comerciales, y seguimiento de clientes.
3. Plan de actuación
El Cuadro 1.4 recoge, de forma resumida, el plan de actuación que se
propone para aprovechar esta oportunidad de negocio.

CUADRO 1.4
PLAN DE ACTUACIÓN
4. Resultados que obtendríamos con la puesta en marcha de este plan de
negocio
En estos primeros cuatro años, en un escenario pesimista (que es un 82%
inferior a la estimación realista) XYZ se marcaría como objetivo un volumen
de ventas total de 17 millones de euros aproximadamente (Gráfico 1.20) y la
obtención de un margen neto total de 3,1 millones de euros (un 18%), como
muestra el Gráfico 1.21.

GRÁFICO 1.20
OBJETIVOS DEL PLAN DE NEGOCIO
 GRÁFICO 1.21
RESULTADOS ECONÓMICOS PREVISTOS

5. Plan de Contingencia
Por muy seguros que estemos, en todo plan de negocio nos debemos hacer
la siguiente pregunta: ¿Cuáles serían los riesgos y sus posibles soluciones? De
esta forma, si las cosas vienen mal dadas tenemos un Plan de Contingencia
para evitar males mayores (Cuadro 1.5).
 CUADRO 1.5
PLAN DE CONTINGENCIA

6. ¿Qué pasó?
El plan de negocio se puso en marcha, según lo previsto. El personal de
XYZ se volcó para sacar adelante el negocio pero inmediatamente afloraron
la mayor parte de las contingencias previstas en el Cuadro 1.5 y, en algunos
casos, las soluciones previstas fueron insuficientes para salvar el negocio por
lo que, desgraciadamente, se tuvo que abandonar.
No obstante, este caso ilustra la obligatoriedad de ser prudentes con las
inversiones que se hagan en un nuevo negocio (porque las estadísticas nos
recuerdan que un porcentaje alto de los mismos fracasan) y la necesidad
imperiosa de contemplar todo tipo de soluciones ante las contingencias que
vislumbremos.
Uno de sus responsables me hacía esta interesante reflexión: «un plan debe
tener suficientes grados de libertad para poder adaptarse a lo que se vaya
descubriendo a medida que se vaya desarrollando el negocio; el plan
perfecto no existe ».

1.4. Decálogo de consejos7

1. Utilice la metodología adecuada para cada estadio en el que se

 encuentre su empresa: tan malo puede ser utilizar una metodología
muy avanzada para una empresa que va a realizar su primer plan
estratégico (empresa «neófita») como utilizar siempre la misma
metodología, a pesar de ser una empresa «experta» en la práctica de la
planificación estratégica.
2. Cada metodología de planificación estratégica tiene su «caja de
herramientas»: no es necesario ni conveniente utilizar en todos los
casos todas las herramientas que tiene en la «caja de herramientas». La
práctica de la planificación se ha sofisticado tanto que, hoy en día,
existe un gran número de herramientas para hacer un plan estratégico.
No se vea en la obligación de utilizar todas ellas en la elaboración de su
propio plan. Se le puede producir el «efecto empacho».
3. Si quiere seguir a Kaplan y Norton, haga lo que ellos recomiendan:
traduzca la estrategia a términos operativos. Para ello necesitará
valerse del cuadro de mando integral (CMI) y del mapa estratégico.
Pero no puede haber un mapa estratégico si no hay un despliegue
previo de las estrategias corporativas y funcionales. De la misma forma
que no se puede contar con un verdadero cuadro de mando integral si
previamente no se ha traducido la estrategia a términos operativos:
planes de acción (con sus acciones, responsables, indicadores de
seguimiento, etc.).
4. Pero nunca se olvide de que lo que quiere hacer es un plan
ESTRATÉGICO. Usted se ha propuesto hacer un plan estratégico, por
lo que el protagonismo lo tiene que tener la ESTRATEGIA. No caiga
en tentaciones propias de modas pasajeras.
5. Si, además, quiere que su estrategia se traduzca en resultados,
elabore un mapa estratégico. El mapa estratégico sistematiza, para
cada una de las cuatro perspectivas estratégicas (financiera, de cliente,
interna y de aprendizaje y crecimiento) los elementos estratégicos que
generan la propuesta de valor para el cliente o el accionista. Y ayuda a
las empresas a presentar la estrategia de forma coherente, integral y
sistemática, por lo que constituye la base para su ejecución rápida y
efectiva ya que, en último término, la estrategia es un sistema de
actividades interrelacionadas que llevarán a la empresa a un futuro
hipotético deseado.
6. Una vez traducida la estrategia a términos operativos, alinee la
oragnización a la estrategia. Un buen diseño organizativo requiere
vincular e integrar las estrategias particulares de los distintos agentes,
unidades de negocio y departamentos, eliminando las barreras
funcionales.
 7. Convierta la estrategia en el trabajo cotidiano de todos. Ello
requiere que todo el personal conozca la estrategia y la impulse en su
trabajo diario, para lo que habrá que superar las habituales barreras (en
la visión, en los objetivos/incentivos, en la operatividad y en la gestión)
mediante la comunicación interna, la definición de objetivos personales
y de equipo, y los pertinentes sistemas de remuneración e incentivos.
8. Haga de la estrategia un proceso continuo. El correspondiente
despliegue de objetivos y el CMI permitirán vincular la estrategia con
el presupuesto y con el plan de gestión anual, al tiempo que facilitará
que la empresa disponga de un sistema eficaz de información y de
rendición de cuentas que, a su vez, facilite el aprendizaje y la
adaptación constante.
9. Pero, deje en manos de expertos la recomendación sobre cuál es la
metodología y la «caja de herramientas» más adecuada para su
caso. Con las directrices dadas en este apartado, seguramente estará Ud.
capacitado para discernir cuál es la metodología que debe aplicar en su
caso, pero para el buen uso de la «caja de herramientas» póngase en
manos del experto, al igual que lo hace en otros órdenes de la vida (el
integrador de sistemas, el médico, el fontanero, o el electricista).
10.Y, si es necesario, invierta en la contratación de un facilitador
externo. Según el citado informe la SPRI, las empresas que han
solicitado colaboración externa para la implantación de las distintas
técnicas y herramientas se muestran más satisfechas que aquellas que lo
han hecho de manera independiente. Esto sucede, especialmente, en el
caso del «plan estratégico», la «mejora continua», el «plan de
marketing» y la «planificación económica-financiera». Por ello, un
tema tan trascendente como la elaboración del plan estratégico de su
empresa para los próximos tres o cuatro años debe ponerlo en manos de
expertos. Le será mucho más productivo y rentable que si lo hacen Uds.
solos.

1
SAINZ DE VICUÑA (2016a).
2
SPRI (2002).
3 What’s new on in marketing, junio 1998, p. 25.

4 SDV Consultores (2004).

5 Los retos estratégicos son aquellos grandes desafíos a los que se enfrenta la

empresa: una importante oportunidad que surge en el mercado y que la empresa

quiere aprovechar; una debilidad interna que necesita superar para sobrevivir; o un
impulso a la estrategia corporativa, que permita solucionar el gap entre los
objetivos estratégicos y la situación actual.
6 Y, por supuesto, un plan de negocio es una pieza clave para una nueva start

up.
7 SDV Consultores (2004).
 Capítulo 2
Primera etapa: Análisis de la situación
«La más larga caminata comienza con
un paso»

PROVERBIO HINDÚ

2.1. Marco en el que se desarrolla el

análisis de la situación.
2.2. Análisis de la situación externa.
2.3. Análisis de la situación interna.
2.4. Análisis de la situación en
Centralair.
2.5. «Caja de herramientas».
Anexo 1:Metodología de análisis de
grupos estratégicos.

GRÁFICO DE SITUACIÓN DEL CONTENIDO DE ESTE CAPÍTULO EN EL

CONTEXTO DEL PROCESO DE ELABORACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO
(Gráfico 1.12)
 2.1. Marco en el que se desarrolla el análisis de la situación

El análisis de la situación interna y externa, el diagnóstico de la situación,

la determinación del sistema de objetivos corporativos y la elección de las
estrategias (corporativas y funcionales) constituyen las cuatro primeras etapas
de todo plan estratégico.
Pues bien, como se puede observar en el Gráfico 2.1, estas cuatro primeras
etapas están tan interrelacionadas que carecería de sentido analizarlas por
separado. En efecto, no puede existir una estrategia sin unos objetivos
previamente trazados, ni estos pueden ser fijados a partir del desconocimiento
de las oportunidades y amenazas del mercado o de aquellos puntos en los que
nos mostramos más fuertes o débiles, ni podremos descubrir estos al margen
de un estudio riguroso y analítico de las circunstancias internas y externas que
nos rodean.
La elaboración del plan estratégico se asemeja de algún modo a un puzzle
en el que nosotros creamos las piezas que luego vamos colocando de forma
que tengan sentido y coherencia. Cada una de ellas representa una realidad y
posee una función específica, pero necesita integrarse con otras piezas para
adquirir todo el sentido y, de este modo, poder establecer un plan consistente.
Llegados a este punto cabría preguntarse: ¿cómo podemos estar seguros de
que esta pieza encajará, que es una pieza válida, que tiene la forma adecuada?
Esta incógnita solo puede tener una respuesta: la coherencia interna del plan.
Observando el punto 4 se comprende inmediatamente que esta primera
etapa del plan estratégico requiere de un acopio de información tan amplio
como riguroso, que servirá de base para poder establecer un posterior
diagnóstico.

GRÁFICO 2.1
ANÁLISIS PREVIOS A LA FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA
CORPORATIVA
 Precisamente por eso, esta primera etapa se aborda en dos subetapas: el
análisis de la situación externa y el análisis de la situación interna. En el
punto siguiente nos detenemos en el análisis de la situación externa a la
empresa y, en el punto 3, hacemos lo propio con el análisis de la situación
interna (esto es, con el análisis de nuestra propia realidad empresarial).

2.2. Análisis de la situación externa

La finalidad del análisis de la situación externa es conocer la evolución

histórica y esperada del entorno en el que actúa la empresa, del mercado al
que atiende y de su situación ante clientes y proveedores, para identificar las
fortalezas y debilidades propias frente a las de sus competidores, así como las
oportunidades y amenazas a las que nos podemos enfrentar. En consecuencia,
el análisis de la situación externa debe permitir a la empresa la definición de
los factores clave de éxito en el mercado en el que está inmersa.
Este análisis de la situación externa debe contemplar los siguientes tipos de
análisis, independientemente de cómo se estructuren:
1. Análisis del entorno
El objeto de este análisis es examinar el impacto de aquellos factores
externos que están fuera del control de nuestra empresa:
 • Factores económicos: Evolución del PIB, de la inversión, de las tasas de
interés, de la inflación, de las exportaciones, del consumo, etc.
• Factores tecnológicos: Nuevos productos que han surgido en nuestro
sector o en otros sectores, aparición de productos sustitutivos o de
nuevas tecnologías genéricas, etc.
• Factores políticos y legislativos: Legislación fiscal, de protección del
medio ambiente, arancelaria, de seguridad, etc. En algunos casos, por
ejemplo en mercados todavía regulados, estos factores tienen mucha
importancia. La mejor forma de abordarlos es mediante el estudio de
escenarios.
• Factores sociales: Cambios en los comportamientos de los ciudadanos,
nuevas actitudes socio-culturales, evolución demográfica, nuevos hábitos
y estilos de vida, nuevas tendencias, etc.

En definitiva, analizar el entorno, en el contexto de un plan estratégico,

supone hacer un breve repaso del cuadro macroeconómico que el Gobierno
presenta para los tres próximos años (con datos de la evolución del PIB, del
consumo privado, de la inversión, del índice de precios al consumo, etc.) y de
una serie de variables generales de interés, de índole política, legislativa,
tecnológica y social como las citadas.
2. Análisis del sector
Este análisis del entorno suele ser conveniente completarlo con el análisis
de las fuerzas competitivas de Porter para conocer el grado de
competitividad del sector en el que nos movemos:

• la rivalidad entre competidores,

• el poder de negociación de los clientes,
• el poder de negociación de los proveedores,
• la amenaza de productos sustitutivos y de nuevos entrantes,
• y la dificultad de salida del sector en el que estamos.

El conocimiento de la realidad actual y futura de estas fuerzas resulta clave

para que la empresa pueda, de una forma ventajosa y sostenida, definir y
seguir su estrategia competitiva. Sin embargo, el elemento más relevante del
análisis externo es el que se refiere al mercado sobre el que se está actuando,
aspecto que abordamos en el punto siguiente.
3. Análisis del mercado
Se trata de analizar, tanto de forma cuantitativa como cualitativa, la
evolución histórica y las tendencias del mercado con la finalidad de
identificar las características del mercado en el que compite nuestra empresa.
El análisis debe contemplar tanto la estructura como la naturaleza del
mercado y, por tanto, debe considerar factores como:

• Tamaño y evolución del mercado.

• Tasa de crecimiento y estacionalidad del mercado.
• Estadio del ciclo de vida para cada uno de los productos o servicios de la
empresa (fase de introducción, crecimiento, madurez o declive).
• Atractivo del mercado (en función del crecimiento del mercado, del
número de competidores o el poder de los mismos, de las barreras de
entrada, de la rivalidad competitiva, de los márgenes de rentabilidad, de
las economías de escala, etc.).
• Cantidad de rivales y sus tamaños relativos. Análisis de grupos
estratégicos (ver Anexo 2) y radiografía de los mismos.
• Productos sustitutivos, atendiendo a las necesidades satisfechas y al
precio de los mismos comparativamente a los de nuestra empresa.
• Posibles nuevos entrantes en nuestro mercado.
• Ritmo de cambio tecnológico. Tecnologías específicas utilizadas.
• Nivel de rentabilidad del sector. Estructura de costes genérica del
sector. Necesidades de capital.
• Evolución de los precios de nuestros productos o servicios.
• Número de compradores y su dimensión relativa. Segmentos de
mercado (por tipo de clientes, por productos, por ámbito geográfico) y
rentabilidad de los diferentes segmentos identificados.

El análisis del mercado engloba el análisis de clientes y competidores. Sin

embargo, son aspectos importantes sobre los que conviene profundizar en la
medida de lo posible. Por esta razón los abordamos de forma separada en los
puntos siguientes.
4. Análisis de los clientes
El objetivo es analizar cuantitativa y cualitativamente los clientes o
segmentos de clientes claves para la empresa. Para ello se requiere reflexionar
sobre:

• Evolución y posible variación del perfil de los clientes y su atractivo.

• Importancia para los clientes de los productos o servicios suministrados
por nuestra empresa.
• Dificultad para los clientes de cambio de proveedor: posibles
 proveedores existentes; productos sustitutivos; implicaciones y costes de
cambio; etc.
• Sensibilidad de los clientes a los diferentes factores de compra: plazo de
entrega, ubicación, precio, amplitud de gama, servicio posventa, imagen
de marca, etc.
• Análisis del proceso de compra. El análisis del comportamiento de
compra de los diferentes miembros de la unidad de toma de decisión
(UTD), sus motivaciones, criterios de elección de proveedores, escalas
de valores, etc. tienen especial importancia en mercados industriales. El
proceso de compra de un bien industrial difiere sustancialmente del de
un artículo de consumo. La definición de las personas que intervienen en
el proceso de compra, sus roles y motivaciones de compra serán básicos
a la hora de analizar el mercado de una empresa industrial.
5. Análisis de los competidores
Su propósito es analizar la forma en que nuestros competidores se
posicionan en el mercado. Para ello, se debe hacer una radiografía de su
tamaño, productos ofertados, segmentos del mercado y áreas geográficas que
atienden, etc. El análisis debe contener, al menos, las siguientes
consideraciones:

• Identificación de los competidores y radiografía de los mismos.

• Definición de los grupos estratégicos formados por competidores que
mantienen características semejantes en cuanto a productos-mercados,
estrategias seguidas, canales de distribución utilizados, etc.
• Evolución histórica de sus ventas y cuotas de mercado.
• Productos y segmentos del mercado al que se dirigen.
• Fortalezas y debilidades en relación a nuestra empresa.
• Posicionamiento respecto a factores de compra o a los factores claves de
éxito: plazo, calidad, diseño, precio, servicio, etc.
• Asimismo, resulta de gran interés la profundización en el conocimiento
comparativo de la cadena de valor de los principales competidores en
relación a la de nuestra empresa.
6. Análisis de los proveedores
Se trata de reflexionar sobre los aprovisionamientos de nuestra empresa y
el poder de nuestros proveedores, para lo que resulta fundamental la
consideración de nuestros proveedores de materiales, componentes o servicios
que sean clave para el desarrollo futuro de nuestra empresa. El análisis debe
considerar:
 • Evolución histórica de las compras.
• Número y características de los proveedores clave de la empresa.
• Importancia relativa de cada proveedor: por volumen comprado, como
suministrador de un producto o servicio crítico, etc.
• Compromisos de los proveedores con otras empresas que puedan afectar
a su capacidad de servicio a nuestra empresa.
• Capacidad de los proveedores para cubrir las necesidades de nuestra
empresa, tanto en calidad como en cantidad o plazos de entrega.
• Dificultad de cambio de proveedor: posibles proveedores de los
productos, existencia de productos sustitutivos, diferenciación del
producto, coste de cambio, etc.

2.3. Análisis de la situación interna

Mientras que el análisis de la situación externa trata de descubrir las

oportunidades y amenazas que nos presenta el entorno en el que nos
desenvolvemos, el análisis interno nos ayuda a detectar las debilidades y
potencialidades de nuestra empresa. Así, se trata de realizar una evaluación de
nuestra empresa, con el fin de estudiar si hemos tomado las decisiones
estratégicas más adecuadas (es decir, si estamos haciendo lo que debemos
hacer), y si somos eficientes en la puesta en marcha de nuestras decisiones (es
decir, si estamos haciendo correctamente lo que debemos hacer).
El análisis de la situación interna contemplará aspectos tan diversos como:

• Una autoevaluación de la estrategia seguida por nuestra empresa en los

últimos años. La finalidad de este estudio es revisar de una manera
formal los resultados obtenidos por la implantación de las estrategias del
período anterior: esto es, un análisis del cumplimiento de los
compromisos fijados. Para ello se trata de responder a preguntas como:
¿Hemos evolucionado, desde el período de planificación anterior,
adaptándonos al entorno?
¿Qué proyecto empresarial ha liderado nuestra empresa? ¿Cuál es su
misión y visión a largo plazo?
¿Cuáles han sido las grandes directrices de actuación en el pasado
reciente?
¿Se han conseguido los objetivos planteados? ¿Se han implantado las
estrategias y acciones previstas?
• Definición del negocio de la empresa para identificar, para cada una de
las actividades o unidades de negocio (UNEs), la función que desempeña
dicha actividad, el segmento de clientes que atiende, las tecnologías que
utiliza, y sus competidores principales (ver Cuadro 2.6).
• Además, este análisis debe concentrarse en las diferentes áreas de la
empresa que aportan valor a los productos y servicios comercializados.
Se trata, por tanto, de estudiar las áreas de aprovisionamiento,
producción, comercialización, servicio posventa, etc., y de observar la
forma en que se satisfacen las necesidades de nuestros clientes, de modo
que se potencien los cambios necesarios para aumentar la eficiencia de la
empresa y, en definitiva, mejorar su posición competitiva. Por tanto, la
atención debe centrarse de forma prioritaria en las áreas claves y, dentro
de ellas, en los posibles factores clave de éxito del mercado en el que
actuamos. A modo de ejemplo:
Comercial y Marketing:

– Imagen de empresa y de los productos y marcas principales.

– Calidad y aceptación de los productos.
– Política de precios y nivel de competitividad.
– Eficacia de la comunicación externa: publicidad, promoción, etc.
– Red de ventas y cobertura de distribución.
– Atención a clientes y servicio posventa.
– Cartera de clientes.
– Cumplimiento de plazos y nivel de calidad de servicio.
– Capacidad de distribución.
– Sistema de información de mercado.

Producción:

– Capacidad de producción y eficiencia de fabricación.

– Antigüedad de la planta y equipos de fabricación.
– Proceso de fabricación.
– Control de calidad.
– Suministros de material y de producto terminado.
– Disponibilidad y calidad de la mano de obra.
– Relaciones laborales y clima de trabajo.
– Seguridad en el trabajo.
– Control de existencias.

Organización y Recursos Humanos:

– Estructura interna.
– Calidad del equipo directivo.
– Experiencia de las personas que ocupan puestos clave.
– Formación, motivación y rotación del personal.
– Comunicación interna.
– Sistema de información y de gestión.
– Capacidad para cumplir planes.
– Aptitud para formular propuestas de mejora.
– Competencias, polivalencia y compatibilidad de las personas.
– Etc.

Económico-Financiero:

– Beneficios. – Cash Flow y liquidez.

– Dividendos.
– Endeudamiento (a corto y a largo).
– Morosos.
– Activos.
– Fondos Propios.
– Estructura de costes y nivel de competitividad.
– Rendimiento.
– Rentabilidad del capital.
– Productividad (ventas por empleado, etc.).
– Etc.

Investigación, Desarrollo e Innovación (I+D+i):

– Estado de nuestra tecnología.

– Capacidad de innovación.
– Patentes.
– Ingeniería.
– Éxito de los nuevos productos lanzados.
 – Capacidad de adopción de las nuevas tecnologías.
– Experiencia versátil.
– Aptitud para cumplir las expectativas de plazos, presupuestos, etc.
– Etc.

En definitiva, con el fin de identificar los posibles factores que constituyen

la ventaja competitiva de nuestra empresa (ver capítulo 3), deberemos
analizar:

• La estructura organizativa de nuestra empresa: ¿es adecuada para atender

a su negocio?
• La estrategia comercial y de marketing así como sus medios productivos.
• Los productos de la empresa: evolución de las ventas, rentabilidad de los
productos, etc.
• La estructura de costes de la empresa y su comparación con la del sector,
identificando las áreas críticas.
• Evaluación de los activos con los que cuenta la empresa para realizar su
actividad, así como su idoneidad.
• Evaluación de los recursos humanos: potencial, formación, implicación y
actitud ante el trabajo.
• Análisis de la posición económico-financiera: flujos de caja, potencial de
inversiones, resultados históricos, etc.
• Los sistemas de gestión utilizados, su eficacia, necesidades y alcance.

De este modo, podremos confrontar la realidad interna con las necesidades

y características del entorno en el que nos movemos.

2.4. Análisis de la situación en Centralair

En los apartados anteriores hemos explicado, desde un punto de vista

teórico, los pasos a dar con el fin de realizar el análisis de la situación externa
e interna. Sin embargo, la vocación eminentemente práctica de este libro no
nos permite detenernos más en cada etapa, aunque lo haremos exponiendo, a
lo largo del libro, distintos casos prácticos que nos permitirán ver cómo
aplicar los conocimientos teóricos a la práctica. El plan estratégico de
Centralair, que en este apartado utilizamos para mostrar el análisis externo e
interno, será el caso que utilizaremos para explicar etapa tras etapa cómo
elaborar un plan estratégico.
 Centralair, que factura unos diez millones de euros anuales, está
codeándose con las principales marcas del mercado español, emplea a 52
personas en España y 10 en Portugal, fabrica sus propios productos y registra
patentes, está presente en determinados mercados exteriores y, lo que es más
importante, ha sabido adaptarse a cada situación superando las crisis
económicas que se han producido a lo largo de su existencia gracias al
esfuerzo y a la planificación.
Hoy forma parte de esas pequeñas empresas que sin hacer gran ruido han
ido creciendo hasta constituir el tejido industrial en el que se asienta el país.
En efecto, Centralair es una de las empresas líderes del mercado español en el
sector de la neumática, en el que tiene más de 30 años de experiencia. Esta
pyme ofrece soluciones globales en automatización, producción y tratamiento
de aire comprimido. Tiene dos líneas de productos diferenciadas, una que
aporta soluciones neumáticas en base a la comercialización de componentes
neumáticos, y otra de producto propio, bajo la marca Centork, centrada en la
fabricación y comercialización de actuadores neumáticos y eléctricos para
válvulas industriales.
Cabe destacar como elemento diferenciador, el esfuerzo de Centralair en
ingeniería, en la búsqueda de un mayor valor añadido en el servicio prestado,
aunque en determinadas zonas del mercado se le asimile más con la figura del
suministrador industrial que con la de una empresa que aporta soluciones en
el ámbito de la neumática.
Pues bien, a pesar de su sólida implantación en el mercado español, la
empresa ha tenido que hacer frente a continuos cambios en el sector. Por esta
razón, a finales del año 2000, Centralair decidió iniciar un profundo proceso
de reflexión estratégica que abordara las decisiones estratégicas más
importantes a adoptar en el futuro. Entre los retos a los que se ha tenido que
enfrentar cabe resaltar:

• Centralair tuvo que hacer frente a la dificultad de que algunos de sus

proveedores más importantes fueron absorbidos e integrados en
organizaciones multinacionales de mayor dimensión (lo que le supuso
perder la comercialización de alguna de sus principales gamas de
producto), además de superar las sucesivas crisis de los ochenta y
principios de los noventa.
• La empresa se encontró así de nuevo frente a una difícil situación ya que
el impacto de las crisis afectó a un mercado que apenas se había
recuperado de las dificultades de los años anteriores. Pero, Centralair
había aprendido otra lección: dependía en exceso de sus proveedores, por
lo que debía invertir en I+D+i para contar con producto propio. Este hoy
supone más de la cuarta parte de sus ventas.
 En cualquier caso, en apenas dos décadas, en un entorno en el que muchas
empresas han desaparecido al no poder afrontar retos como los citados,
Centralair ha conseguido superar las crisis y asentar sus cimientos,
profesionalizando su gestión y planificando sus estrategias.
¿Qué diferencia a esta empresa de otras que se han quedado en el camino?
Sin duda una «brújula» que le ha permitido retomar el rumbo después de cada
borrasca. Primero por intuición y luego mediante las técnicas necesarias para
establecer sus estrategias corporativas y de marketing, integradas en el plan
estratégico y en el plan de marketing respectivamente.1 Pero, esencialmente,
por su convencimiento de la utilidad y eficacia de estas herramientas.

2.4.1. Análisis de la situación externa

La etapa de análisis supuso el comienzo del proceso de elaboración del

plan estratégico 2010-2013 (finalizado en el año 2009), y también la base
sobre la que construir su arquitectura.
Para realizar este tipo de análisis, la empresa siguió la estructura y
contenido presentados en el apartado 2. No obstante, en las páginas siguientes
solo incidimos en los puntos más relevantes.

2.4.1.1. Análisis del mercado

La realidad actual de Centralair está marcada por el producto neumático

que supone el 80% de sus ventas. El Cuadro 2.1, elaborado por Centralair a
partir de los datos proporcionados por AEFTOP (Asociación Española de
Fabricantes y Comerciantes de Transmisiones Oleohidráulicas y Neumáticas)
recoge la evolución del mercado de la neumática en España, así como la del
«Área Centralair» (área en la que mantiene la exclusiva de distribución de
John Smith):2

CUADRO 2.1
EVOLUCIÓN DEL MERCADO DE LA NEUMÁTICA EN ESPAÑA (MILES DE
EUROS)
* Cifra provisional e incompleta, aunque válida a efectos comparativos.

Fuente: Centralair.

El mercado de la neumática experimentó un crecimiento medio anual del

12,5% durante el periodo 2001-2009. Este porcentaje, en cambio, fue solo del
11,1% si tomamos como referencia el periodo 2002-2008, siendo el
crecimiento de Centralair del 7,2%. Los años 2003 y 2008 fueron los peores
de la serie, con una caída en las ventas del 1,7% y del 6,5% respectivamente,
tal como puede observarse en el Cuadro 2.1. Según estos datos, Centralair
pierde casi dos puntos porcentuales de cuota de mercado, pasando del 6,4%
(en 2008) al 4,5% (en 2009).
Del análisis del Cuadro 2.1, y del trabajo conjunto del equipo de reflexión
de Centralair se extrajeron los factores que caracterizan la evolución del
mercado de la neumática:

• Un crecimiento permanente, sostenido, desde 2002.

• Mercado saturado de oferentes, y muy atomizado.
• Se supera la diferenciación de la calidad, y se hace más difícil percibir
las diferencias entre las marcas presentes en el mercado. Por contra, se
da mayor valor a los factores precio y servicio (sobre todo, a los plazos
de entrega cortos y a los conjuntos montados): ver Cuadros 2.2 (a) y (b).
• Se tiende a dar menor importancia gradual a la neumática en el conjunto
de la industria, considerándola como elemento de una máquina. Ello
hace que se «banalice» el producto, dándole consideración de
«componente».
• Desaparición de la fabricación en España.
• Evolución de firmas distribuidoras a filiales: determinados distribuidores
pasan a ser adquiridos por los fabricantes, en un intento de tener un
mayor control del mercado (aproximándose más al cliente), al querer
transmitir al mercado español su presencia directa en España a través de
sus filiales.

CUADRO 2.2 (A)

ANÁLISIS DE LOS SEGMENTOS

CUADRO 2.2 (B)

FACTORES CLAVE DE ÉXITO
 • La red de distribución tiende a acortarse: de un lado por la desaparición
de aquellos distribuidores que pasan a ser filiales de los fabricantes, y de
otro por una mayor tendencia a la venta directa al usuario final. Así, de
una estructura en la que los OEM3 representaban el 40%, el usuario final
(UF) un 20% y los distribuidores un 40%, se pasa a otra en la que los
OEM suponen el 40%, los UF el 40%, y los distribuidores el 20%
restante.

Las principales conclusiones obtenidas del análisis de la competencia

fueron:

• Se distingue claramente un grupo estratégico compuesto por cinco

empresas que lideran el mercado con el 75-80% de cuota, y un segundo
de seis fabricantes, que suman el 25% restante. En el Gráfico 2.2 se
expone la aplicación a Centralair de la metodología de grupos
estratégicos (expuesta en el Anexo 1), a partir de los FCE del Cuadro 2.2
(b), deducidos de la información que aporta el Cuadro 2.2 (a).
• John Smith es la única empresa que queda sin filial en el «Área
Centralair». No así en el resto del territorio español, pues está presente
con una subsidiaria ubicada en Barcelona, que además lleva la ingeniería
hidráulica.
• Marno ha revolucionado el sector, por la agresividad comercial de su
fuerza de ventas, precios, publicidad y plazos de entrega (consecuencia
de ello es que Marno será tomada como referencia en determinados
momentos de este plan estratégico).

GRÁFICO 2.2
GRUPOS ESTRATÉGICOS
 Si analizamos la evolución de los fabricantes que son competencia real
de Centralair encontramos que:

• García, Fernández y Rodríguez pierden cuota de mercado, mientras que

Aguirre la mantiene y Fulano, Zutano y Mengano mantienen un
crecimiento por encima de la media del mercado.
• Llama la atención el caso de Marno, con crecimientos superiores al 25%
anual.

Al analizar los resultados económicos obtenidos por los competidores, se

constató una reducción paulatina del resultado de explotación en todos ellos,
excepto en los casos de García y de Marno.
De este análisis, el equipo de dirección obtuvo la conclusión de que ganan
cuota de mercado los fabricantes que cuentan con mejores precios y que
mejor se han adaptado a la actual percepción del producto de neumática
(consideración de componente residual, con gran importancia del precio).4

1. Estructura de ventas por tipo de producto (estándar y especial):

Cabe destacar que el denominado «producto especial» representa tan solo

un 20% del total del mercado, mientras que el 80% restante está formado por
producto estándar. Sin embargo, en la estructura de ventas de Centralair estos
representan un 50%, cada uno de ellos.
Este hecho nos indica que Centralair se dedica al producto especializado
en un pequeño nicho del mercado global y al producto estándar en el resto del
mercado.
 2. Para ser considerado una opción de compra se requiere notoriedad
de marca.
Es decir, el mercado demanda marcas que transmitan seguridad y
confianza; esto se concreta en el hecho de ser una «marca conocida» y «con
presencia internacional».
Una vez que el producto ha superado esa barrera y es considerado como
una «opción» por el posible comprador, los factores que influyen de forma
crucial en la compra son el precio y el servicio. El orden o importancia de
cada una de estas motivaciones de compra viene determinado por el tipo de
producto y las características del comprador: OEM o usuario final. El Cuadro
2.3 muestra las principales pautas de comportamiento del mercado.

CUADRO 2.3
MOTIVACIONES DE COMPRA

3. Otras consideraciones:

• La compra de producto estándar por parte de los OEM se basa en las

especificaciones que establecen las grandes empresas de ingeniería, las
cuales minimizan el riesgo a lo desconocido prescribiendo reconocidas
marcas con presencia internacional. Este hecho se ve favorecido por la
condición de «componente residual» que otorgan a la neumática.
• Condición previa para la venta de producto especial: confianza
basada en la firma que lo comercializa, más que en la marca en sí, ya que
el producto no está todavía hecho y lo que se compra es su «capacidad
de hacerlo».

En resumen y como aspectos claves del negocio:

• Algo (producto) o alguien (quien lo comercializa y/o quien lo fabrica)

tiene que transmitir seguridad al cliente.
• El factor precio es un factor clave, tanto en producto especial como en
producto estándar.
 • El otro factor importante –casi tanto como el precio– es el servicio.

2.4.2. Análisis de la situación interna

Este análisis se realizó utilizando como guía la metodología presentada en

el apartado 3 de este capítulo. Por las razones aducidas anteriormente, nos
centramos en determinados puntos del mismo.

2.4.2.1. Cartera de productos y su evolución

Centralair se considera una empresa especialista en aire comprimido.

Comercializa las familias más importantes de la gama de productos del
mercado definido por AEF-TOP: cilindros, válvulas, FRL, racorería,
didáctica, ingeniería, y otros.
Como se puede ver en el Cuadro 2.4, la gama que en AEFTOP representa
el 80% de la facturación, en Centralair supone el 76% (las cinco primeras
familias de productos del Cuadro 2.4). Fuera de este porcentaje, Centralair da
especial importancia a la ingeniería, que absorbe un 15,4% de sus ingresos
totales, frente al 3,8% en AEF-TOP (6.ª familia del citado cuadro). Estos
datos permiten conocer la posición relativa de Centralair y su mayor o menor
competitividad en el mercado de neumática, según los datos de AEFTOP.

CUADRO 2.4
CUADRO COMPARATIVO ENTRE LAS VENTAS DE LA EMPRESA Y LAS DE
AEFTOP (MILES DE EUROS)
* Cifra provisional e incompleta, aunque válida a efectos comparativos (no incluye la
actividad de Tratamiento de Aire, etc.).

Según el Cuadro 2.5, las ventas de los últimos años marcan una evolución
muy positiva para los productos CENTORK (actuadores neumáticos y
eléctricos, y posicionadores –que suponen un 14% de la facturación de
Centralair), con un incremento del 68% entre el año 2005 y 2009–. El
conjunto de la cartera de productos de Centralair, sin embargo, ha tenido un
crecimiento de un 5%. De dicha cartera, el producto más importante es el de
la neumática marquista, que representa un 70% de la facturación total.
En la estructura del negocio de Centralair las ventas al exterior se han
multiplicado por cuatro, de la mano de Centork, si bien siguen representando
un porcentaje reducido sobre sus ingresos.5

CUADRO 2.5
CENTRALAIR SIN CENTORK VS. CENTORK (MILES DE EUROS)
* Cifras provisionales e incompletas, aunque válidas a efectos comparativos.

2.4.2.2. Organización

Centralair cuenta con una plantilla de 62 personas, de las que casi la mitad
pertenece al área comercial. La estructura de las delegaciones y de la
organización de personal es consecuencia de la importancia que Centralair ha
dado históricamente al servicio.
Dispone de una central en San Sebastián y seis delegaciones (incluyendo
las dos de Portugal) en propiedad, repartidas por el área geográfica en la que
mantiene la exclusiva de distribución de John Smith («Área Centralair»),
además de la delegación de Barcelona. El resto del personal se reparte entre
servicios centrales, técnicos de ingeniería, fabricación e I+D.
Al analizar la organización se aprecia un cierto estancamiento en la
situación actual, y una estructura considerada como no óptima, ya que existe
una desproporción entre el número total de personas que componen la red
comercial y el de personas que está realmente «en la calle» (nueve), con unas
ventas que no crecen, en un mercado que –sin embargo– está en expansión.
Esta situación se ve agravada por los incrementos de los costes salariales y
de producto. Así, las subidas de precio efectuadas por John Smith no pueden
ser repercutidas en el precio de venta, provocando con ello que Centralair se
vea atrapada entre el precio que tiene que pagar a sus proveedores y el precio
de mercado.
Igualmente, se entiende imprescindible conseguir un aumento de la
productividad en toda la línea, con objeto de ser más competitivos y poder
mantenerse en un mercado que no concede margen alguno a la ineficacia.
Para ello, es necesario buscar la mejora y extensión de los sistemas
informáticos junto con la optimización y capacitación de los recursos
humanos.
Las funciones del departamento comercial son las siguientes:
 • Confección de ofertas.
• Logística entre la sede central de Centralair en San Sebastián y el cliente.
• Venta de mostrador.
• Tareas propias de la delegación.

2.4.3. Definición actual del negocio de Centralair

En la actualidad, Centralair define su negocio6 en base a cuatro grandes

actividades: Comercialización de componentes de Neumática, Ingeniería
Neumática, Tratamiento de Aire y Fabricación de Centork. El Cuadro 2.6
presenta, para el año 1999, una primera aproximación a la definición del
negocio de Centralair, que pasamos a explicar a continuación.
En efecto, para entender el Cuadro 2.6 es conveniente tener presente lo
siguiente:

A) Como ocurre con la mayor parte de las empresas que se enfrentan a su

primer plan estratégico formal, la importancia relativa de cada línea de
actividad es el resultado de «una historia diferente» para cada una de ellas.
Así, el Cuadro 2.7 presenta, para el período 2005-2009, la evolución de los
ingresos de Centralair en función de su origen.

CUADRO 2.6
DEFINICIÓN DEL NEGOCIO DE CENTRALAIR EN 2009
* Incluye «Regulación y Control» (2%) y a «Servicio Postventa» (2%).

CUADRO 2.7
OFERTAS DESARROLLADAS POR CADA DELEGACIÓN DE CENTRALAIR
(Miles de euros)

* Las cifras del año 2009 son provisionales e incompletas, aunque válidas a efectos
comparativos. (El sistema estadístico se varió en 2009).

B) Por su parte, el Cuadro 2.8 nos señala el origen de los ingresos en

función de las delegaciones en las que está estructurada la empresa,
mostrando tanto la contribución de cada delegación en las ventas de cada
línea de actividad, como la importancia que cada una de estas representa en la
facturación total de la delegación.
C) Por otra parte, teniendo en cuenta que la empresa contempla por el
momento una división formal en dos «unidades de negocio», resulta relevante
recordar la importancia que cada una de ellas está teniendo sobre la
facturación global y la evolución y tendencia de este reparto (Cuadro 2.5).

CUADRO 2.8
VENTAS DISTRIBUIDAS SEGÚN DELEGACIONES Y LÍNEAS DE ACTIVIDAD
(EN %)

D) El análisis de la definición del negocio de Centralair se completa con la

distribución de sus ventas por provincias y por la importancia de sus clientes
(Cuadro 2.9), siendo el aspecto más significativo el gran volumen de su
cartera de clientes –alrededor de 1.500– a los que se les hace una facturación
pequeña, habiendo solo 12 clientes en el año 2008 que superaron los 60.000
euros de facturación anual (excluyendo distribuidores). Concretamente:

• El 78% de los clientes facturan menos de 3.000 euros.

• El 87% de los clientes facturan menos de 6.000 euros.
• El 98% de los clientes facturan menos de 30.000 euros.
• Solo 12 clientes facturaron más de 60.000 euros en 2008, si exceptuamos
del cálculo a los distribuidores (los distribuidores/revendedores
representan el 11% empresa).

CUADRO 2.9
DISTRIBUCIÓN DE LAS VENTAS DE CENTRALAIR POR PROVINCIAS Y
SEGÚN LA IMPORTANCIA DE LOS CLIENTES

E) Finalmente, teniendo en cuenta que la distribución se realiza a OEM,

usuarios finales y distribuidores (como se observa en el Cuadro 2.10), la
estructura de la distribución se ha ido modificando en favor de una venta más
directa de Centralair al usuario final (véase la evolución experimentada en el
período 2001-2008), bien vía mostrador (2%), bien por entrega directa en el
domicilio del cliente desde cualquiera de las delegaciones de Centralair (98%
restante).

CUADRO 2.10
EVOLUCIÓN DE LA ESTRUCTURA DE DISTRIBUCIÓN DESDE 2001 HASTA
2008
2001 2008
OEM 40% 40%
Usuarios Finales 30% 40%
Distribuidores 30% 20%
2.5. «Caja de herramientas»

Las herramientas más recomendables para hacer un buen Análisis de la

Situación son las siguientes:

Análisis de los segmentos, detección de los Factores Clave de Éxito

(FCE) y de las Ventajas Competitivas (VC) y Desventajas
Competitivas (DC). En este caso, los Cuadros 2.2 (a) y (b) del capítulo
muestran cómo se aplicó en el P.E. de Centralair.
Análisis de los mercados por líneas de producto o UNEs. En esta
ocasión para no repetirlo tanto en esta etapa como en la de definición de
la estrategia de cartera (que es donde se aplica para priorizar mercados),
se presenta en el capítulo 6, como Cuadros 6.5 a 6.9.
Análisis de las líneas de producto y/o UNEs. Como este análisis se
concluye con la matriz de posición competitiva que se expone en el
capítulo 3, es en ese momento donde la presentamos (como Gráfico 3.3
y Anexo 2). Las tablas relevantes del análisis de las UNEs son las que
exponemos como Cuadros 3.6, 3.7 y 3.8.
Definición del negocio. Su aplicación a Centralair se presenta como
Cuadro 2.6 y su redefinición como Cuadros 6.3 y 6.4.

Anexo 1: METODOLOGÍA DE ANÁLISIS DE GRUPOS

ESTRATÉGICOS

DEFINICIÓN DE GRUPO ESTRATÉGICO:

«Un grupo estratégico consiste en aquellas empresas rivales que
tienen enfoques y posiciones competitivas similares en el mercado».
Las empresas del mismo grupo estratégico tienen varias similitudes:
• pueden poseer líneas de productos comparables,
• estar integradas verticalmente al mismo grado,
• ofrecer servicios y ayuda técnica similares a los compradores,
• atraer a tipos similares de compradores con los mismos atributos de
productos,
• hacer énfasis en los mismos canales de distribución,
• depender de tecnología idéntica,
• vender en el mismo intervalo de precios/calidad.
El estudio de la Matriz de Grupos Estratégicos permitirá el conocimiento
de los siguientes aspectos:
 Cómo se posiciona la empresa con respecto a los factores clave de éxito
1. principales.
2. Quiénes son los competidores directos de la empresa.
3. Por qué relación de factores clave de éxito se decanta el mercado.
Detección de «huecos estratégicos» existentes.
4. Otras opciones de posicionamiento existentes.
5. Porcentaje del mercado en los distintos cuadrantes establecidos (si
tuviéramos los datos).

1. Definir a qué niveles se va a realizar el estudio:

• A nivel Corporativo.
• A nivel de UNE.
• ...
2. Definición de los Factores Clave de Éxito (seleccionamos dos ejes):
• Competitividad en Precio.
• Calidad de Producto y Servicio = Disponibilidad + Plazo + Servicio.

3. Definir los ejes del Mapa de Grupos Estratégicos:

• Eje x: Calidad de Producto y Servicio.
• Eje y: Competitividad en Precio.
4. Crear una herramienta (Matriz) para valorar comparativamente la
posición de los distintos competidores en base a los factores clave de
éxito.
1 En las pp. 380–410 de Sainz de Vicuña (2016a) se expone el plan internacional

de Centork y, en este libro, presentamos el plan estratégico de Centralair.

2
Por discreción, en este análisis se han tergiversado y omitido datos (por
ejemplo, el nombre de este proveedor) que hubieran permitido analizar con más
rigor la situación de esta empresa en su mercado.
3
OEM: Original Equipment Manufacturer (Fabricante de Primeros Equipos).
4 Para no perjudicar a Centralair, se ha modificado información referente a los

grupos estratégicos y al benchmarking de competidores.

5 Se ha omitido información sobre la evolución de las ventas de Centralair

distribuidas por zonas geográficas y delegaciones, así como sobre la estructura

comercial de la empresa y de las ofertas desarrolladas por cada delegación.
6 Esta parte del análisis interno debiera haber estado contemplada en el apartado

anterior. Ahora bien, dada su longitud e importancia, hemos preferido contemplarlo

como un tercer punto del análisis.
 Capítulo 3
Segunda etapa: Diagnóstico de la situación
«Cuando veas un gigante, examina
antes la posición del sol; no vaya a ser
la sombra de un pigmeo»

NOVALIA

3.1. Herramientas más usuales para el

diagnóstico.
3.2. Análisis DAFO.
3.3. Matriz de posición competitiva.
3.4. Diagnóstico de situación en
Centralair.
Anexo 2:Metodología de diagnóstico de la
posición competitiva.

GRÁFICO DE SITUACIÓN DEL CONTENIDO DE ESTE CAPÍTULO EN EL

CONTEXTO DEL PROCESO DE ELABORACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO
(Gráfico 1.12)
 3.1. Herramientas más usuales para el diagnóstico

De acuerdo con la metodología definida en el Gráfico 1.12, el diagnóstico

de la situación es la segunda etapa en el proceso de elaboración de un plan
estratégico. El diagnóstico, en todos los ámbitos profesionales, es siempre la
consecuencia de un análisis previo a partir del cual puedan extraerse unas
conclusiones y definir una estrategia concreta. Por ejemplo, un abogado
recopilará información sobre el caso concreto sobre el que va a trabajar antes
de realizar una valoración de la situación de su cliente, así como un médico
solicitará diversos análisis y estudiará los síntomas del paciente antes de
realizar su diagnóstico. También en el plan estratégico el diagnóstico es
consecuencia de un análisis previo, a la vez que una síntesis del mismo a
partir de la cual seremos capaces de identificar las oportunidades y amenazas
que presenta el entorno y con el que descubriremos aquellos puntos en los que
nuestro negocio se muestra fuerte o débil respecto de los competidores. No
supone, por tanto, un avance en cuanto al acopio de información se refiere,
pero es de suma utilidad en la medida en que habremos identificado y
definido los puntos que marcarán nuestra estrategia. Para establecer el
diagnóstico de la situación, emplearemos dos herramientas:

• El análisis DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades)

o SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities & Threats), que nos
ayudará a desvelar los factores clave de éxito, y nos permitirá
seleccionar aquellas estrategias corporativas que, aprovechando las
oportunidades que nos brinda el entorno y obviando sus amenazas, nos
permitan alcanzar los objetivos propuestos de forma más eficaz.
• La matriz de posición competitiva, que reflejará nuestra posición
competitiva en el mercado, a partir de dos variables: el atractivo del
mercado (bajo, medio, alto) y la posición del producto ante los
competidores (baja, media, alta).

Aunque ambas herramientas son válidas, es recomendable que al menos el

DAFO sea empleado siempre en el diagnóstico de la situación del plan
estratégico.

3.2. Análisis DAFO

 Igual que hacíamos en el libro «El plan de marketing en la práctica»,1
conviene, en primer lugar, definir los conceptos de oportunidad, amenaza,
fortaleza y debilidad, para evitar confusiones con la utilización coloquial de
dichos términos:

• Oportunidades son aquellos factores externos a la propia empresa (es

decir, no controlables), que favorecen o pueden favorecer el
cumplimiento de las metas y objetivos que nos propongamos. Por lógica,
consideraremos como amenazas aquellos factores externos a la empresa
que perjudican o pueden perjudicar el cumplimiento de esas mismas
metas y objetivos trazados. Ambos conceptos son la consecuencia y la
síntesis del análisis externo realizado en la primera etapa del plan
estratégico (véanse los Gráficos 2.1 y 3.1) y reflejan una situación
observada que marca el atractivo o desinterés que tiene para nosotros el
entorno en el que nos desenvolvemos. Suele decirse que en la vida hay
muchas oportunidades disfrazadas de problemas. Deberemos desarrollar
nuestro instinto para dar con las verdaderas oportunidades,
desenmascarándolas si es necesario. Merece la pena intentarlo porque
posteriormente las decisiones se tomarán a partir de esas oportunidades.
• Fortalezas (o puntos fuertes) son los factores internos propios de la
empresa que favorecen o pueden favorecer el cumplimiento de nuestros
objetivos. Por contra, consideramos como debilidades (o puntos débiles)
los factores internos que perjudican o pueden perjudicar el cumplimiento
de nuestros objetivos. Ambos conceptos son la consecuencia y la síntesis
del análisis interno realizado en la primera etapa del plan estratégico y
reflejan una situación observada, que marca una posición de ventaja o
desventaja ante nuestros competidores. Estos conceptos son comunes a
otros tipos de planes (por ejemplo, en la planificación de marketing se
utilizan con la misma acepción, con la particularidad de que, en este
caso, se trata de detectar solo aquellas oportunidades y amenazas que son
relevantes desde el punto de vista del marketing, así como solo aquellas
fortalezas y debilidades de marketing o comerciales que tiene nuestra
empresa).

El Gráfico 3.1 muestra el proceso que debemos seguir para realizar el

análisis DAFO.

GRÁFICO 3.1
INTERRELACIÓN ENTRE LAS DOS PRIMERAS ETAPAS DEL PLAN
ESTRATÉGICO
 Como se puede deducir del citado gráfico, de lo que se trata es de utilizar
nuestros puntos fuertes para aprovechar las oportunidades del entorno, de la
misma manera que para reducir o eliminar las amenazas que este presenta es
conveniente eliminar o, al menos corregir en lo que podamos, nuestros puntos
débiles. Ni que decir tiene que lo ideal es detectar ventajas y desventajas
competitivas, ya que estas son de mayor utilidad para definir la estrategia
corporativa que los puntos fuertes y débiles. Ahora bien, todo directivo será
consciente de que no suele ser difícil encontrar desventajas com-petitivas,
mientras que es más raro dar con ventajas competitivas reales y auténticas.
Las ventajas (o desventajas) competitivas hay que relacionarlas con el
valor percibido por los clientes respecto a la empresa. Ese valor percibido
puede ser definido como el posicionamiento del cliente en torno a la utilidad
del producto basado en la percepción de lo que se recibe y se da.
Para la creación de ese valor nos formularemos una serie de preguntas:
¿Qué quieren nuestros clientes? ¿Cuánto están dispuestos a pagar? ¿Cómo
creamos ese valor? ¿Nos pueden igualar los competidores? Parece evidente
que la respuesta viene marcada por la necesidad de estar muy próximo al
cliente y ello exige, en primer lugar, entender lo que este quiere y transmitir
después ese mensaje a toda nuestra organización para transformar esa
información en valor consistente para el cliente. Resulta, pues, esencial
perseguir sistemáticamente la excelencia en las actividades clave de
generación de valor:

– Valor de producto: calidad, innovación, ecología, salubridad, envase,

formatos u otras características funcionales del producto.
– Valor económico o de precio: precio del producto, oferta-promociones
o condiciones de pago, que pueden producir al cliente el
 correspondiente ahorro de dinero.
– Valor de servicio: gama, información, comodidad, disponibilidad del
producto, rapidez, trato, profesionalidad, etc.
– Valor de identificación: imagen, asociaciones, marca, confianza,
relaciones u otros aspectos psicológicos relevantes.

Como se puede observar, cuando hablamos de valor para el cliente estamos

hablando de:

• Percepciones: el cliente tiene que percibir el beneficio que va a obtener

con nuestro producto o servicio.
• Varias dimensiones: características funcionales a las que nos hemos
referido como valor de producto; valor económico o de precio; y valor
psicológico, relacionado con lo que hemos llamado valor de servicio y
valor de identificación.
• Siempre en relación con los competidores.

Por ello, las ventajas competitivas se relacionan con el valor percibido por
los clientes en relación a la empresa y se consiguen:

• Cuando el cliente atribuye a sus productos un valor percibido superior

para igual precio.
• Cuando la empresa tiene un precio (percibido o real) inferior para igual
valor percibido.

Si eso es así, para detectar las ventajas competitivas de una empresa

debemos:

1. Identificar sus puntos fuertes (PF) y débiles (PD).

2. Deducir cuáles son los PF y PD de su competencia.
3. Estudiar la escala de valores del segmento(s) estratégico(s). Ello
supone, conocer sus necesidades –en su dimensión «valor de producto»,
«valor de precio», «valor de servicio» y «valor de identificación»– e
identificar las tres más importantes.
4. Analizar qué ventajas y desventajas competitivas tiene la empresa (ver
Cuadro 2.2 (a).

Así, nuestra empresa tendrá una ventaja competitiva cuando en alguno de

sus PF sea mejor que sus competidores y, además, el
cliente/consumidor/usuario lo valore. O, como se ha señalado anteriormente,
cuando el cliente atribuya a los productos de nuestra empresa un valor
superior para igual precio o un precio inferior para igual valor percibido.
Estas ventajas competitivas son las que garantizan nuestra clientela. Y los
clientes son los únicos que, al final, proporcionan seguridad a la empresa, por
lo que deberemos buscar siempre nuestras ventajas competitivas. Será la
garantía de que podremos vencer a la competencia. Si no, nuestros planes
constituirán una ilusión inútil. Por el contrario, cuando en algo que valora el
cliente/consumidor/usuario nuestra empresa tiene un PD y, además, está peor
que sus competidores, nos encontramos con una desventaja competitiva.
La diferencia entre las empresas de éxito y las rezagadas la marca la
capacidad de las primeras de crear ventajas competitivas reales, de
mantenerlas y de transformarlas llegado el momento: la obtención de
ventajas competitivas sostenibles en el tiempo y defendibles frente a la
competencia. Para ello tenemos que lograr satisfacer las necesidades
existentes/conocidas y latentes mejor que nuestra competencia, mediante el
desarrollo de atributos o competencias únicas que sean duraderas y no
copiables por la misma. Debemos ser conscientes de que a nuestra
competencia, en general, le va a resultar más fácil igualarnos o superarnos en
aspectos relacionados con la calidad de producto o de precio que en los
valores más subjetivos/psicológicos: valor de servicio o de identificación.
Lo realmente difícil será, por tanto, detectar las ventajas competitivas
relevantes y analizar nuestra capacidad para desarrollar dichas ventajas,
identificar qué ventajas competitivas son las más importantes, las que nos
llevarán a plantear vías de desarrollo estratégico, y cuáles son secundarias, y
ser conscientes de la inestabilidad de las mismas a lo largo del tiempo (hay
que establecer un sistema de vigilancia estratégica). Constituirá, por tanto, un
error definir esas ventajas en función de consideraciones internas,
generalmente referidas al pasado y basadas en juicios de valor de los
directivos. De la misma manera, calificaríamos como error la sustitución del
pensamiento estratégico por una determinación mecanicista de las ventajas
competitivas, por ejemplo, considerar como ventajas en un mercado las que
manifiesta el líder. Lo importante es mantener y acomodar las ventajas
competitivas ante los cambios del entorno.

3.3. Matriz de posición competitiva

La matriz de posición competitiva de McKinsey-General Electric

constituye una segunda herramienta de gran utilidad para el diagnóstico de la
situación de una empresa. Las variables que manejamos para su construcción
son dos: el atractivo del mercado al que nos dirigimos y la posición en la que
nos encontramos frente a nuestros competidores (Gráfico 3.2). El atractivo
del mercado / sector corresponde al eje de ordenadas, en una escala de alto,
medio y bajo. Y la posición competitiva corresponde al eje de abscisas, en
una escala de débil, media y fuerte (Anexo 3).
Para valorar el atractivo del mercado / sector tendremos en cuenta
factores de mercado (dimensión del mercado, tasa de crecimiento global y por
empresa, potencial de diferenciación, poder de negociación con los clientes,
barreras de entrada y de salida, rentabilidades medias, etc.), factores
tecnológicos (intensidad de la inversión, nivel de cambio tecnológico, acceso
a materias primas), factores competitivos (estructura de la competencia,
cuotas de mercado), factores económicos y financieros (economías de escala
y experiencia, márgenes de contribución) y factores sociales (tendencias y
actitudes sociales, normativa legal, grupos de presión).
La posición competitiva se valora a partir de la posición en el mercado
(cuota de mercado, gama de productos, cumplimiento de las necesidades del
cliente, rentabilidades obtenidas), de la posición económica y tecnológica
(posición relativa en costes, capacidad utilizada, posición tecnológica) y de
capacidades propias (experiencia y habilidades de la empresa, sistemas de
distribución utilizados, organización y gestión interna, diferenciación de los
competidores). No obstante, lo ideal es utilizar los FCE: Cuadro 2.2 (b).
La identificación del mercado/sector en el que actúa la empresa es función
de su ámbito geográfico de actividad, por lo que pueden ser necesarias
diferentes matrices para señalar su posición competitiva en cada uno de ellos
(nacional, europeo, etc.).

GRÁFICO 3.2
MATRIZ DE POSICIÓN COMPETITIVA
 En un plan estratégico, sobre esta matriz se posicionarán los diferentes
negocios o UNEs (si la empresa es multinegocio) o líneas de productos de la
empresa (si la empresa es mononegocio), en forma de círculos con un tamaño
relativo a su participación en la facturación de la empresa, siguiendo la
metodología expuesta en el Anexo 2.
Ahora bien, debemos hacer algunas puntualizaciones previas con el fin de
no inducir a error:

• Esta matriz sirve tanto para la fase de análisis y diagnóstico de la

situación (que es donde la estamos exponiendo) como para la fase de
toma de decisiones estratégicas. Concretamente, sirve para ayudar a
definir la estrategia de cartera, ya que nos da pistas sobre qué productos
potenciar, cuáles eliminar y cuáles mantener (de acuerdo con las
directrices estratégicas del Gráfico 6.4).
• Es útil tanto en la planificación estratégica como en la elaboración del
plan de marketing estratégico. Si se hace en la confección del plan
estratégico, en las empresas multinegocio, lo que se posicionará serán
actividades o negocios (UNEs) y ayudará a tomar decisiones sobre la
estrategia de cartera de negocios. Mientras que si se hace en el contexto
 de la elaboración de un plan de marketing estratégico, servirá para la
definición de la estrategia de cartera de productos o marcas.

3.4. Diagnóstico de situación en Centralair

Hemos definido hasta ahora los conceptos y herramientas clave de esta

etapa: el DAFO (oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades,
descubriendo su interrelación y su posible concreción en ventajas o
desventajas competitivas) y la matriz de posición competitiva. Nuestro
siguiente paso será llevar a la práctica esta forma de hacer el diagnóstico,
siguiendo el ejemplo elegido para nuestra ilustración: Centralair.
Siempre que en el diagnóstico podamos utilizar la matriz de posición
competitiva, recomendamos hacerlo en el siguiente orden: primero la matriz
de posición competitiva (ya que esta nos puede facilitar la identificación tanto
de oportunidades y amenazas como de fortalezas y debilidades) y luego el
DAFO. De esta forma, no solo facilitamos su elaboración sino que, sobre
todo, el DAFO resultante es mucho más relevante para la toma de decisiones
estratégicas.

3.4.1. Posición competitiva de Centralair

A priori, la Dirección de Centralair cree que la empresa no debiera entrar

en productos – mercados que le supongan una inversión, un período de
maduración, una desviación de negocio y, consiguientemente, una
«complicación empresarial» muy fuerte o muy alta. Aun así, cree que puede
encontrar otros productos-mercados diferentes a los actuales que cumplan
mejor los objetivos de crecimiento y de rentabilidad deseados (ver capítulos 4
y 5).
Por ello, mediante la matriz de posición competitiva, trataremos de
analizar el posicionamiento de Centralair evaluando los posibles binomios de
producto-mercado que, de acuerdo con el atractivo del mercado y su posición
competitiva, propicien la consecución de los objetivos corporativos.
Aunque se analizó el posicionamiento tanto desde el punto de vista del
producto como del mercado, en las páginas siguientes, ofrecemos solo el
primero, que fue el que más luz aportó de cara a tomar decisiones estratégicas
(capítulos 4-7).
3.4.1.1. Aplicación de la matriz de McKinsey-General Electric

Con el afán de descubrir nuevos productos que incorporar a la cartera

actual, se desarrolló un «ejercicio de creatividad» al respecto buscando
opciones que, posteriormente, se pudieran incorporar al análisis sobre la
viabilidad o no de su desarrollo futuro. Por ello, gracias a las propuestas del
equipo de reflexión, se tuvieron presentes una serie de posibles «nuevos
productos» a incorporar a la cartera de productos de Centralair y sobre los que
–hipotéticamente– basar el desarrollo futuro de la empresa.
Un segundo objetivo complementario, coherente con el espíritu integrador
y participativo que se quiso dar al proceso, fue someter a la reflexión del
equipo las ideas que de forma recurrente habían aportado algunos de los
miembros de la dirección. En este contexto, se consideraron sugerencias
como:

a) Componentes especiales neumático-electrónicos o electrónico-

neumáticos,
b) Componentes neumáticos sencillos «a medida», y
c) Sistemas neumáticos / electroneumáticos sencillos a «medida»,

que, al estar dentro de la automatización neumática, se les puede otorgar carta

de naturaleza como «nuevo producto».
Se entiende por ingeniería neumática aquellas nuevas formas de producto
que Centralair no trabaja de forma habitual. Concretamente:

• Realizaciones especiales y montajes (+600 mil euros).2

• Componentes especiales (Neumático-Electrónicos o Electrónico-
Neumáticos) (+60 mil euros).
• Sistemas (+150 mil euros).

Igualmente, se enmarcan bajo el epígrafe de «otros productos»:

• Regulación y control de fluidos «enfocado» (+600 mil euros).

• Servicio de asistencia post-venta (contratos de
mantenimiento)/venta/alquiler de equipos (+150 mil euros).
• Multidistribución (Multimarca/Central de compras).

Para unificar criterios sobre el concepto multidistribución, se definió este

como «la comercialización de cualquier componente neumático de cualquier
marca, utilizando una potente base de datos como soporte y habiendo
realizado acciones específicas encaminadas a lograr una óptima gestión de
compras ». Sus variables fundamentales son aquellas que se recogen en el
Cuadro 3.1.

CUADRO 3.1
VARIABLES FUNDAMENTALES DE LA MULTIDISTRIBUCIÓN

MULTIDISTRIBUCIÓN
CONCEPTO Cualquier tipo de marca de neumática y
productos afines que necesiten nuestros
clientes (actuales y potenciales). (Similar a
la idea de una «Central de Compras»)
ÁMBITO GEOGRÁFICO España (toda) y Portugal
MARCAS Cualquiera
PRODUCTOS Neumática y productos afines (en función de
la definición de negocio de Centralair)
SEGMENTOS DE MERCADO Usuarios/OEMs que, preferentemente,
buscan precio (+ servicio)
POSICIONAMIENTO Centralair le ofrece lo que usted necesita en
neumática y productos «afines»
PRECIO Cualquier precio (mínimo 8% margen neto
medio)
CANAL DE DISTRIBUCIÓN Venta directa (con y sin establecimiento)
PROMOCIÓN/COMUNICACIÓN Red de Centralair / Internet / Catálogo

Se pretendía conocer el grado de interés, para la empresa, de las diferentes

líneas de productos que componen la cartera presente (y potencialmente
futura) de Centralair, y consecuentemente, cuáles han de potenciarse en el
futuro y cuáles no. Para ello, se consideró que la herramienta más válida para
lograrlo era la Matriz de McKinsey-General Electric.
De acuerdo con la metodología (Anexo 2), se definieron las líneas de
producto a analizar:

1. Neumática.
2. Centork.
3. Tratamiento de aire.
4. Ingeniería Neumática.
5. Regulación y Control de Fluidos.
6. Servicio asistencia post venta/Alquiler de equipos.
7. Multidistribución.
 Seguidamente, se procedió a establecer los criterios que nos iban a permitir
definir a un mercado como atractivo y el peso relativo (ponderación) a otorgar
a cada uno de estos criterios.
Para unificar criterios, se consideró como «mercado relevante» el que
Centralair tiene «al alcance de la mano». En consecuencia, como norma
general, el análisis se realizó para el mercado español. Como excepciones se
plantearon los casos de neumática marquista (que se limita a media España) y
Centork (que contempla el mundo entero como mercado relevante).
Los factores elegidos fueron:

1. Tamaño.
2. Potencial de crecimiento.
3. Competencia.
4. Dificultad tecnológica.
5. Rentabilidad del negocio.

De cara a la puntuación a otorgar a cada línea de producto en relación a

cada uno de estos factores se fijaron los siguientes criterios particulares:

Tamaño:

• Se puntuó con un «1» si el tamaño es el más bajo de las líneas

estudiadas.
• Se puntuó con un «2» si tiene una dimensión intermedia.
• Se puntuó con un «3» si el tamaño es el más alto de las líneas analizadas.

Potencial de crecimiento:

• Se puntuó con un «1» si el crecimiento del mercado no supera el 5%.

• Se puntuó con un «2» si es entre el 5% y el 10%.
• Se puntuó con un «3» si supera el 10%.

Competencia: (dificultad competitiva, rivalidad...)

• Se puntuó con un «1» si la competencia es baja.

• Se puntuó con un «2» si es media.
• Se puntuó con un «3» si es alta.

Dado que una mayor competencia representa una situación desfavorable, la

puntuación otorgada tendrá siempre un carácter negativo, cuestión esta que
será contemplada a la hora de efectuar los cálculos.
Se entiende por dificultad tecnológica la «barrera técnica con respecto al
mercado».

Rentabilidad del negocio:

• Se puntuó con un «1» si la rentabilidad del negocio no supera el 3%.

• Se puntuó con un «2», si está entre el 3% y el 8%.
• Se puntuó con un «3», si supera el 8%.

Las puntuaciones otorgadas son las que aparecen en el Cuadro 3.2.

De forma parecida se procedió a establecer los criterios que nos iban a
permitir definir la posición competitiva de cada línea de producto y el peso
relativo (ponderación) a otorgar a cada uno de ellos. Los elegidos fueron los
FCE con su importancia relativa, basándonos en el Cuadro 2.2 (b):

1. Seguridad/Confianza.
2. Precio.
3. Servicio.
4. Cuota de mercado.

En este caso, la puntuación a otorgar responde al criterio de cuál es nuestra

posición relativa respecto al mejor competidor del mercado relevante (el
competidor de nuestro segmento o nivel). En consecuencia:

• Se puntuó con un «1» si estamos peor que él (y por tanto somos menos
competitivos).
• Se puntuó con un «2», si estamos a su nivel (somos igual de
competitivos).
• Se puntuó con un «3», si estamos mejor que él (somos más
competitivos).

Las puntuaciones otorgadas fueron las que aparecen en el Cuadro 3.3.

CUADRO 3.2
MEDICIÓN DEL ATRACTIVO DEL MERCADO DE LAS DISTINTAS LÍNEAS DE
PRODUCTOS PARA EL CUMPLIMIENTO DE LOS OBJETIVOS DE
CENTRALAIR
 CUADRO 3.3
POSICIÓN COMPETITIVA DE CADA LÍNEA DE PRODUCTO DE CENTRALAIR

Una estimación basada en datos fiables sobre la participación de cada una

de las líneas de producto en las ventas totales de Centralair nos permitió
representar su importancia relativa (%) dentro de la cartera de productos. Esta
estimación queda recogida en el Cuadro 3.4.

CUADRO 3.4
PARTICIPACIÓN DE CADA UNA DE LAS LÍNEAS DE PRODUCTO EN LAS
VENTAS TOTALES DE CENTRALAIR
 La matriz de posición competitiva resultante queda representada en el
gráfico 3.3.

GRÁFICO 3.3
MATRIZ DE POSICIÓN COMPETITIVA DE LAS LÍNEAS DE PRODUCTOS DE
CENTRALAIR
 Del Gráfico 3.3 se deduce que:

• Centork es la actividad más atractiva que tiene Centralair y que

Multidistribución es la que menos atractivo de mercado tiene. El resto se
sitúa en una posición intermedia.
• Tratamiento de Aire es la línea de productos para la que Centralair tiene
mejor posición competitiva y que en la mayor parte de las otras
(Centork, Regulación y Control, Ingeniería Neumática, etc.) tiene una
posición competitiva peor que la competencia.
• Centralair no cuenta con ninguna actividad y/o línea de producto en las
posiciones más atractivas (cuadrantes A, B y D del Gráfico 6.4).
• Aunque resultan evidentes las opciones estratégicas que se derivarían de
aplicar las directrices contempladas en el Gráfico 6.4, será en el capítulo
6 donde se expondrán las decisiones estratégicas correspondientes al
Gráfico 3.3, a partir de estas directrices y otras provenientes del sistema
de objetivos fijado.

3.4.1.2. Análisis de los productos dentro de las líneas de productos

inicialmente seleccionadas

Una vez elegidas las líneas de productos, se trató de elegir los productos
más adecuados (dentro de cada línea) para cumplir los objetivos de Centralair.
Para ello, se fijaron los indicadores que tendremos presentes a la hora de
establecer el interés para Centralair de los productos y el peso relativo
(ponderación) a otorgar a cada uno de estos indicadores.
Los factores elegidos fueron:

1. Dificultad tecnológica.
2. Tamaño del mercado.
3. Rentabilidad.
4. Competidores.
5. Evolución previsible del mercado.
6. Aprovechamiento de las fortalezas de Centralair.

Se mantiene el criterio seguido habitualmente, por lo que se establece que:

• Se puntuó con un «1» si el valor de la variable elegida es bajo.

• Se puntuó con un «2», si es medio.
 • Se puntuó con un «3», si es alto.

En el caso concreto de la dificultad tecnológica, se propuso como criterio

particular la utilización del signo positivo o negativo según se estuviera
presente o no en el mercado.
En concreto, asumiendo que el «3» representa una dificultad tecnológica
alta, el «2» media y el «1» baja, se puntuó, por ejemplo, con «+3» si siendo
alta estamos ya en el mercado con ese producto, ya que significa una mayor
dificultad de entrada para futuros competidores y consecuentemente, un factor
positivo para los objetivos de Centralair.
Aplicados los criterios de valoración descritos, obtenemos el Cuadro
resumen 3.5.

CUADRO 3.5
MEDICIÓN DEL ATRACTIVO DE LOS PRODUCTOS DE CENTRALAIR

Aunque se observó un importante desconocimiento del mercado, que

dificultaba la toma de decisiones estratégicas, las conclusiones que se
obtuvieron sobre los productos concretos (dentro de las líneas inicialmente
seleccionadas) fueron:

• La importancia relativa de cada tipo de productos dentro de cada línea de

productos es similar. Por lo tanto, se detecta una cierta homogeneidad de
 los productos que forman una línea.
• En consecuencia, las acciones tendentes a potenciar o no una línea, se
aplicarán de igual manera a cada uno de los productos que la forman.
• La excepción la presentan los actuadores neumáticos, que con sus 68
puntos, se alejan bastante de los 100 otorgados a los actuadores
eléctricos y los 110 de los posicionadores.

3.4.2. Análisis DAFO

Para tener una imagen global de la realidad de Centralair, debemos

complementar la información cuantitativa aportada por la definición de
negocio (apartado 2.4.3 del capítulo anterior), con otra eminentemente más
cualitativa como es el análisis de sus fortalezas y debilidades. Igualmente
conviene establecer qué oportunidades y amenazas presenta el mercado en el
que nos vemos inmersos para prepararnos mejor para el futuro y poder tomar
las decisiones estratégicas oportunas conscientes de la realidad –o
expectativas– del entorno.
Pues bien, analizando el Cuadro 3.2 podemos deducir fácilmente
oportunidades (para aquellos factores del mercado en los que la puntuación
obtenida ha sido buena: por ejemplo un 3 en tamaño, potencial de crecimiento
o rentabilidad del negocio) y amenazas (para aquellos factores del mercado en
los que la puntuación obtenida ha sido mala: por ejemplo un 3 en
competencia). El Cuadro 3.6 refleja el resultado de este análisis.

CUADRO 3.6
IDENTIFICACIÓN DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS A PARTIR DEL Cuadro
3.2
 A continuación, teniendo en cuenta las oportunidades y amenazas
expuestas en el Cuadro 3.6, así como otras que se derivan del análisis externo,
obtenemos el cuadro completo de oportunidades y amenazas (Cuadro 3.7).

CUADRO 3.7
IDENTIFICACIÓN «COMPLETA» DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

De la misma forma, analizando el Cuadro 3.3 podemos deducir fácilmente

fortalezas (para aquellos factores en los que la puntuación obtenida ha sido
buena, un 3, o por lo menos un 2) y debilidades (para aquellos factores en los
que la puntuación obtenida ha sido mala: un 1). Esto es lo que muestra el
Cuadro 3.8.

CUADRO 3.8
IDENTIFICACIÓN DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES A PARTIR DEL Cuadro
3.3
 Acto seguido, teniendo en cuenta las fortalezas y debilidades expuestas en
el Cuadro 3.8, además de otras que se derivan del análisis interno, obtenemos
el cuadro completo de fortalezas y debilidades (Cuadro 3.9).

CUADRO 3.9
IDENTIFICACIÓN «COMPLETA» DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES

Finalmente, a partir de los Cuadros 3.7 y 3.9 elaboramos el Cuadro 3.10,

que recoge el análisis DAFO completo y definitivo de Centralair.

CUADRO 3.10
DAFO PARA CENTRALAIR
 Como complemento a esta visión global de la empresa, conviene
manifestar algunas reflexiones sobre la estructura del mercado y la posición
que ocupa Centralair en él:

a) Pierde importancia relativa porque se le reduce el ámbito geográfico,

incluso en su zona. Esta situación de Centralair es atípica porque no
hay otro caso análogo.
b) El pasado y presente de las alianzas, fusiones y compras producidas en
este sector aporta al futuro un marcado componente de incertidumbre
que se ha concretado en la defensa de hipótesis claramente
contrapuestas entre los miembros del equipo de reflexión.
c) La clasificación por volumen de facturación de las marcas que
componen el mercado permite organizarlo en varios niveles. Centralair
está situado en una incómoda posición intermedia: claramente alejada
del grupo de los «cuatro grandes» y no encuentra fácil acomodo entre
el resto de marcas, ni por volumen, ni debido a la diferente naturaleza o
características de las mismas o de su oferta.

Anexo 2: METODOLOGÍA DE DIAGNÓSTICO DE LA POSICIÓN

COMPETITIVA
1 Sainz de Vicuña (2016a).
2 Las cifras entre paréntesis son estimaciones del potencial de crecimiento que

las citadas nuevas formas de producto podrían aportar a Centralair.

 Capítulo 4
Tercera etapa: Sistema de objetivos
corporativos (I): misión, visión y valores
«No hay ningún viento favorable para
el que no sabe a qué puerto se dirige»

ARTHUR SCHOPENHAUER

4.1. Introducción a la segunda fase: las

decisiones estratégicas de más
largo alcance.
4.2. Aclarando conceptos.
4.3. ¿Por qué y para qué definir la misión
por escrito?
4.4. ¿Cómo puede la misión ayudarle a
transformar su organización?
4.5. ¿Cómo puede la misión ayudarle a
transformar su entorno?
4.6. Misión, visión y valores de
Centralair.

GRÁFICO DE SITUACIÓN DEL CONTENIDO DE ESTE CAPÍTULO EN EL

CONTEXTO DEL PROCESO DE ELABORACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO
(Gráfico 1.12)
 4.1. Introducción a la segunda fase: las decisiones estratégicas
de más largo alcance

A lo largo de nuestra vida resulta inevitable encontrarnos con situaciones

que nos obligan a elegir o a rechazar, a hacer o a deshacer, a poner o a
quitar... Y solemos esperar que todas las decisiones que tomamos se
traduzcan en resultados visibles, y que lo hagan de una manera rápida, casi
instantánea. Podríamos afirmar que esa «impaciencia» por ver los resultados
de nuestras decisiones es una especie de rasgo natural del género humano.
Excepto cuando tomamos decisiones estratégicas.
En efecto, aunque no las llamemos así, somos conscientes de que, por
ejemplo, cuando decidimos que nuestro hijo debe seguir estudiando en vez de
ponerse a trabajar ya, o elegimos su carrera, porque queremos que de mayor
sea … somos conscientes de que entonces estamos tomando decisiones de
muy largo alcance, cuyos frutos se verán dentro de más de quince o veinte
años. Solemos decir –con razón– que estamos planificando su futuro, ya que
lo que realmente estamos haciendo es adoptar («hoy») una decisión de muy
largo alcance y sumamente trascendente: estamos tomando, con mucha
antelación, una de las decisiones más estratégicas para el devenir de esa
persona.
Pues bien, también en la empresa tenemos que saber diferenciar muy
claramente entre lo que representan las decisiones estratégicas de mayor
alcance (más de 10-15 años), las decisiones estratégicas de largo alcance (3-5
años) y las decisiones operativas (1 año o menos).
Cuando una empresa está abordando su primer plan estratégico se suele
enfrentar, por primera vez, a la definición de las decisiones estratégicas de
más largo alcance: la misión, la visión, el propósito estratégico (misión +
visión) y los valores corporativos. Por el contrario, cuando la empresa está
elaborando un segundo, tercer... «n» plan estratégico, en todo caso, revisará
su definición de misión, visión y valores, por si el paso del tiempo y la
experiencia le aconseja reformularlos, y definirá los objetivos estratégicos,
que los desplegará en los correspondientes objetivos y metas a medio y corto
plazo (Gráfico 4.1). Este es el motivo por el que, sea cual sea su caso, deberá
hacer un alto en el proceso de reflexión para definir o redefinir estas
declaraciones institucionales del máximo nivel y alcance temporal.

GRÁFICO 4.1
 SISTEMA DE OBJETIVOS CORPORATIVOS

4.2. Aclarando conceptos

En 1961, cuando el presidente Kennedy presentó al Congreso

norteamericano su propuesta de misión a la luna, la valoración científica más
optimista de las posibilidades de éxito de dicha misión era de 50-50. Sin
embargo, la propuesta del presidente al Congreso decía: «este país debe
comprometerse a alcanzar el objetivo, antes de que termine esta década, de
hacer que un hombre ponga sus pies en la luna y regrese sano y salvo a la
tierra ». Para la humanidad, esta aventura había sido un sueño inalcanzable.
Y, todavía en 1961, un compromiso así era ambicioso y temerario.1
A nuestro juicio, dicho proyecto socioeconómico refleja la cultura de un
pueblo, la visión de un presidente, la misión a la que se compromete todo un
país (una vez obtenido el respaldo del Congreso norteamericano), y los
valores que preconizan los Estados Unidos. Todo ello configura, aunque no
estuviera escrito en ningún sitio, la identidad de la nación más poderosa de la
tierra.
En el terreno microeconómico, todo proyecto empresarial debiera contener
la identidad corporativa de una organización como síntesis de su cultura y de
su misión, ya que entendemos por proyecto empresarial el conjunto de
proposiciones que tiene una organización para orientar sus objetivos
estratégicos de acuerdo con unos principios y a través de unos planes.
Como tal, el proyecto empresarial constituye un marco de referencia para
que el personal de la empresa conozca su misión o razón de ser y hacia dónde
se dirige (visión, objetivos estratégicos, etc.), cuáles son los valores en los que
se cree, qué parámetros maneja para decidir en situaciones críticas (cultura
corporativa), etc.
Por ello, todo plan estratégico debiera contemplar un capítulo de
enunciado de todo este conjunto de proposiciones que conforman su identidad
corporativa (la conceptual o brandprint, no la identidad visual corporativa): la
misión, la visión, la cultura corporativa, los valores, los principios, etc.
Pues bien, el propósito de este capítulo es profundizar en qué se debe hacer
con la definición escrita de la misión, visión y valores. Antes, la
enmarcaremos en su contexto. Un contexto que debe tener implicaciones
tanto internas (la cultura corporativa y la definición del plan estratégico)
como externas (la estrategia de posicionamiento de la empresa en su entorno):
ver Gráfico 4.2.
Aunque sean términos familiares para cualquier directivo, lo cierto es que
a la hora de la verdad, existe una gran confusión en las empresas entre los
conceptos citados que conforman la identidad corporativa de una
organización: misión, visión, valores, definición del negocio, propósito o
razón de ser de la empresa, etc. No es de extrañar, porque tanto la propia
literatura al respecto como la práctica empresarial al uso, utilizan algunos de
estos conceptos indistintamente aunque, para nosotros, sean conceptos
diferentes.

GRÁFICO 4.2
TRADUCIR LA MISIÓN A RESULTADOS
Fuente: Adaptación de Kaplan, R. S. y Norton, D. P. (2001): The Strategy Focused
Organisation, Harvard BS Press, p. 73.

El siguiente ejemplo, tomado del banco norteamericano Hibernia

Corporation, es una muestra de la confusión que se puede generar al respecto
–por cierto, sus declaraciones de misión pueden resultar tan útiles para su
organización, como las supuestamente más ortodoxas, formuladas por los
demás–. Este banco local establece su propósito o razón de ser en los
siguientes términos: «El propósito de Hibernia es hacer posible que la gente
consiga sus metas financieras y realice sus sueños ». Añadiendo, a renglón
seguido, que su misión es «Ser reconocidos por nuestros clientes, empleados
y accionistas, allá por el año 1999, como la mejor empresa de servicios
financieros de cada uno de nuestros mercados ». Tal como veremos después,
este último enunciado es más propio de la visión que de la misión de una
empresa, en tanto en cuanto establece objetivos para un horizonte concreto:
1999.

• Misión

Para nosotros, la misión es una declaración escrita en la que se concreta la

razón de ser o propósito de una organización: «Ser la empresa que,
globalmente, mejor entiende y satisface las necesidades de productos,
servicios y autorrealización de las mujeres », para Avon o «Ayudar a la gente
a crear su propio futuro... un futuro cierto », para Keyport Life Insurance
Company, «Ser, en el ámbito deportivo, el fiel reflejo de los valores que
llenan de orgullo a la sociedad guipuzcoana », para la Real Sociedad, S.A.D.
Responde a la pregunta: ¿Por qué existimos?
La misión constituye el objetivo primordial hacia el que debe dirigir los
planes y programas que se marque: «Ser reconocida por nuestros clientes,
empleados y accionistas como la mejor compañía aérea del sector », para
Continental Airlines.
La misión, «que un hombre ponga sus pies en la luna y regrese sano y
salvo a la tierra », es por tanto algo que debe ser acometido: «Conseguir ser
la marca de servicios más respetada del mundo », para American Express, o
«Crear valor para los accionistas mediante nuestro liderazgo en soluciones
avanzadas de control que permitan a los clientes de todo el mundo alcanzar
sus objetivos », para Honeywell.

• Visión
 Dreyer’s Grand Ice Cream enunció su misión como «Conseguir ser, allá
por el año 2000, la empresa de helados más preeminente de Estados Unidos
». Ahora bien, lo normal es que la misión sea más intemporal o estructural y
la visión más coyuntural o temporal (en la declaración del presidente
Kennedy, hay rasgos de lo que hoy llamamos visión: «este país debe
comprometerse a alcanzar el objetivo, antes de que termine esta década... »).
Declaraciones de este tipo encajan más en la definición de visión de la
empresa que en la de misión. Es una muestra de la utilización indistinta que
hacen algunas empresas de ambos conceptos.
A nuestro entender,2 la visión de una empresa u organización es una
expresión verbal y concisa de la imagen gráfica («que un hombre ponga sus
pies en la luna... ») que deseamos para la empresa en el futuro, que sirve para
marcar en el presente el rumbo que debe seguir dicha organización («un
ordenador en cada despacho y en cada hogar », para Microsoft). Es, por
tanto, lo que la empresa lucha por llegar a ser: «Queremos que LBS sea la
Escuela de Negocios internacional más importante y más respetada », para la
London Business School, «La Real Sociedad debe ser el principal símbolo de
la sociedad guipuzcoana y un referente en el mundo del fútbol », para la Real
Sociedad, S.A.D. Responde a la pregunta: ¿Qué queremos ser?
Aunque no se explicite la fecha en la que se desea alcanzar la visión, bien
por la dificultad de fijar una fecha a una meta tan ambiciosa como la de LBS,
o bien porque, como hemos podido ver en los casos de Hibernia y de
Dreyer’s, el tiempo pasa inexorablemente y deja caduca cualquier fecha por
lejana que estuviera en el momento de su determinación.
En otras palabras, la visión es un objetivo ambicioso a perseguir, mientras
que la misión es algo que debe ser acometido: « Nuestra misión –declara la
London Business School– es transformar el porvenir de todas aquellas
personas que se formen bajo la marca LBS » y explicita su razón de ser.
Como se ha podido observar, las organizaciones no deben sentir pudor al
establecer su fin último, estableciendo metas que, para muchos observadores
y sobre todo para sus competidores, pudieran ser tildadas de utópicas:
«Seremos el productor de vinos de calidad más preeminente del mundo »
(Mondavi).

• Cultura corporativa

La cultura corporativa ha sido definida de diferentes maneras,

incorporando aspectos como la filosofía empresarial, los valores dominantes
en la organización, el ambiente o clima empresarial, las normas que rigen los
grupos de trabajo en la empresa, las reglas de juego, las tradiciones y los
comportamientos organizativos.
No es este el lugar más adecuado para profundizar, con ejemplos, en los
diversos aspectos citados de la cultura corporativa pero, como explicación
síntesis de lo que estamos hablando, diremos que la cultura corporativa que
impera en las cooperativas de la Corporación Mondragón no tiene nada que
ver con la de la mayor parte de las sociedades anónimas o limitadas de
cualquier parte del mundo y ni siquiera con otras cooperativas que no
pertenezcan a la Corporación Mondragón (por ejemplo, la Cooperativa San
José, de Los Arcos, Navarra). De la misma forma que, en sociedades
mercantiles de la misma naturaleza e incluso del mismo sector, la cultura
corporativa japonesa no tiene mucho que ver con la americana ni con la
europea.
Hemos dicho que no es este el lugar adecuado porque la cultura
corporativa desemboca en un modelo de presunciones básicas, inventadas,
descubiertas o desarrolladas por un grupo dado (en el caso de la Corporación
Mondragón, los pioneros del grupo y, en especial, D. José M.ª
Arizmendiarrieta) al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de
adaptación externa e integración interna, que han ejercido la suficiente
influencia como para ser consideradas válidas y, en consecuencia, ser
enseñadas a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar
y sentir esos problemas. Estas presunciones pueden estar escritas aunque
frecuentemente no lo están.
Suelen ser las empresas con culturas sólidas (como la Corporación
Mondragón, McDonald’s, General Electric o Johnson & Johnson) las que no
se avergüenzan de coleccionar y narrar historias, anécdotas y leyendas que
den claras muestras de su cultura corporativa o de las creencias y principios
sobre las que se basa. En este sentido, es encomiable la labor que José M.ª
Ormaechea ha hecho con sus publicaciones sobre la Corporación Mondragón.
Un detalle muy concreto que suele marcar claras diferencias entre las
culturas corporativas de las empresas, es la prelación que se da a los
diferentes grupos de interés o de referencia (stakeholders). Así, mientras que
para la mayoría de las organizaciones los accionistas son los primeros, en las
cooperativas de la Corporación Mondragón o en empresas tan diversas como
Johnson & Johnson y Mercadona no lo son. En efecto, en Johnson & Johnson
«los clientes están en primer lugar, los empleados en segundo, la compañía
en tercero y los accionistas en cuarto » y en Mercadona «lo primero es el
cliente, que es el jefe, después los trabajadores, los proveedores, la sociedad
y, en último lugar, el capital ».

• Valores corporativos
 Los valores son los ideales y principios colectivos que guían las
reflexiones y las actuaciones de un individuo (por ejemplo, la lealtad a la
propia familia), o un grupo de individuos (la solidaridad, en la Corporación
Mondragón, o el principio darwiniano de que sobrevivan los mejores, en la
sociedad norteamericana). Son los ejes de conducta de la empresa y están
íntimamente relacionados con los propósitos de la misma. Responden a la
pregunta: ¿En qué creemos?
Aunque los valores constituyen lo que los empleados piensan que deben
ser las cosas en la empresa, dado que los valores definen el carácter de una
empresa y que describen aquello que la empresa representa, suelen estar
definidos como parte del conjunto de proposiciones que constituyen su
identidad corporativa –aunque, habitualmente, vayan incluidos en el capítulo
de «declaración de misión»–.
Los valores dominantes aceptados por la empresa se pueden expresar en
términos de rasgos de identidad de la organización. La concreción de estos
valores en criterios de actuación, actitudes y comportamientos coherentes en
todas las áreas de actividad de la organización da lugar a una serie de
principios que conforman la cultura empresarial.
Normalmente, empresas con la misma cultura corporativa comparten una
escala de valores dominantes muy similar. Así, en las organizaciones
occidentales modernas, suelen predominar valores como la orientación al
cliente, la importancia de la honestidad, la integridad o los principios éticos,
los compromisos con la calidad, la innovación o la internacionalización, la
importancia de la protección del medio ambiente, etc.
El consejo de administración del que tuve el honor de formar parte entre
2001 y 2005 de la Real Sociedad de Fútbol S.A.D. adoptó en su «código ético
y de conductas» los siguientes valores corporativos: honradez,
profesionalidad, cumplimiento de palabra, confidencialidad, ambición,
anticipación, tradición y deportividad.

• Filosofía empresarial

La filosofía empresarial establece las «reglas de conducta » por las que

debe regirse la organización. Traduce los valores de la empresa a
descripciones más concretas de cómo aplicar los valores en la gestión de la
organización. Sirve, por tanto, para orientar la política de la empresa hacia los
diferentes grupos de referencia.
De ahí que sea muy habitual encontrar empresas que, en su proyecto
empresarial o en su declaración de misión, dan muestras de su filosofía
empresarial con declaraciones expresas de los compromisos que adquieren
con respecto a sus grupos de referencia (principalmente, clientes, accionistas,
empleados, proveedores y comunidad). Es más, algunas hasta lo publican en
sus informes o memorias anuales (ejemplos: Harris Corporation, Bristol-
Meyers Squibb; o Johnson & Johnson). Un ejemplo paradigmático es «el
credo de Johnson & Johnson », citado en la literatura al uso así como en el
informe anual de la empresa.3

• Identidad corporativa

En definitiva, la identidad corporativa es lo que la empresa es: su objeto

social, su misión y los objetivos corporativos que se propone alcanzar (en
consecuencia, también su visión). La identidad corporativa es el ser de la
empresa u organización. De ello se derivarán los atributos de identidad a
proyectar, al servicio de los objetivos corporativos de la organización.
La identidad de la empresa debe entenderse, por tanto, como el conjunto de
características (atributos) que permiten diferenciarla de otras organizaciones.
Responde a la pregunta: ¿Quiénes somos?
Toda empresa necesita tener una personalidad propia, que permita
identificarla, diferenciándola de las demás. Dicha personalidad constituye su
identidad específica, su propio ser. Se concreta en su identidad visual (marca
y logotipo) y en su identidad conceptual (brandprint).
La personalidad (identidad) cultural de la empresa se concibe como la
manifestación en forma codificada (a través de un conjunto de atributos
característicos) de la cultura latente de la organización.
La identidad corporativa comprende tres grandes zonas:

• La primera es la zona del comportamiento corporativo. Es una zona de

hechos más que de palabras.
• La segunda zona es la del diseño corporativo, mediante el cual se define
y materializa la identidad visual de la empresa.
• Por último, está la zona de la comunicación corporativa, encargada de
comunicar esa identidad.

Mientras que la identidad corporativa es la personalidad pública de la

empresa, el diseño corporativo (también llamado identidad visual corporativa
y/o identidad gráfica corporativa) es la expresión gráfica-visual de la
identidad corporativa.4 Y se diferencia de la imagen corporativa en que esta
es lo que los públicos que se relacionan con la empresa creen que es.
• Comportamiento corporativo

Se entiende como la forma de actuar de la empresa. Son los mensajes no

verbales que emite. Es, y sigue siendo por mucho, el instrumento básico que
expresa de hecho una personalidad corporativa. En estrecha fusión con el
contenido verbal de los mensajes hablados, constituye la base de la imagen
que de la empresa se hacen las audiencias (imagen corporativa).
El comportamiento corporativo es la zona de los hechos más que de las
palabras. Pero, al hablar de comportamiento, este no se limita únicamente al
realizado por todos los integrantes de la organización que interactúan con el
medio. Abarca también las políticas y estrategias corporativas y de marketing
que, indudablemente, constituyen información al respecto. En efecto, también
son muestras fehacientes del comportamiento corporativo de una
organización: la estrategia de crecimiento y de internacionalización de la
empresa, su política de I+D+i, su catálogo de productos, su política de precios
o de distribución, cómo aborda las comunicaciones (recuérdese la política de
comunicación de Benetton, por ejemplo), el comportamiento financiero, o con
los clientes y proveedores, etc.
Y no debemos olvidar que solo un comportamiento coherente con nuestra
estrategia de posicionamiento genera identidad. En caso contrario, solo genera
confusión.

4.3. ¿Por qué y para qué definir la misión por escrito?

Muchos directivos, cuando se encuentran en la tesitura de definir por

escrito la misión de su empresa, han podido tener la sensación de que están
perdiendo el tiempo o de que están empleando demasiado dinero para nada, o
para muy poco: «A fin de cuentas, solo se trata de unas frases que no van a
servir para nada. A lo sumo para rellenar unas páginas del plan estratégico
». Si eso es así, no han comprendido el sentido y utilidad que tiene la misión
para su empresa.

• ¿Por qué definirla por escrito?: Razón de ser

Muchas son las razones que podríamos aducir al respecto, pero nos vamos
a limitar a una: la definición escrita de la misión da sentido a la aportación
que hacemos a la empresa. Al estar escrita, todo el mundo puede saber a qué
se dedica su empresa, a qué objetivo último tiene que contribuir –en otras
palabras, sabe para qué se le ha contratado (tema este sumamente importante
cuando se trata de profesionales del máximo nivel jerárquico)–, los intereses
de qué stakeholders tiene que defender de forma prioritaria (accionistas,
empleados, etc., y con qué prioridad) y cómo tiene que hacerlo (creando valor
para el cliente... mejorando la rentabilidad del accionista..., o lo que se haya
definido en la misión).
¿Qué profesional de la gestión no necesita conocer cuál es el propósito y
objetivo primordial de la empresa en la que tiene que aportar sus
conocimientos para llevarla a metas más altas? Todos preguntamos, cuando
nos estamos planteando entrar en una empresa: ¿a qué se dedica? ¿cuál es su
negocio?
Lamentablemente, ante preguntas como las citadas, la respuesta suele ser:
«hacemos zapatillas de deporte, ordenadores, consultoría... ». Es decir,
contestamos con productos concretos de nuestro catálogo actual, cuando:

En vez de decir «hacemos zapatillas de deporte » debiéramos haber

dicho «nos dedicamos a maximizar la rentabilidad del accionista a
través de productos y servicios que mejoran la calidad de vida de la
gente » (Nike).
En el segundo caso, en lugar de contestar «hacemos ordenadores »
debiéramos haber respondido «tenemos dos misiones fundamentales:
luchamos por liderar la creación, desarrollo y fabricación de las
tecnologías de la información más avanzadas; y convertimos las
tecnologías avanzadas en valor para nuestros clientes como la empresa
de servicios de información más grande del mundo. Nuestros
profesionales de todo el mundo aportan su experiencia a servicios de
consultoría, sistemas de integración y soluciones de desarrollo y apoyo
técnico » (IBM).
Finalmente en vez de responder «hacemos consultoría » deberíamos
haber contestado «ayudamos a las empresas y gobiernos a que tengan
más éxito » (McKinsey).

Está claro que, con las respuestas que acostumbramos a dar:

Perdemos una oportunidad de oro para decirle a ese profesional de nivel

que estamos contratando: «Tu misión en la empresa va a ser contribuir
a la misión de nuestra organización... (leemos nuestra misión)...
mediante tu aportación a tal o cual función o proceso (o lo que sea para
lo que le estamos contratando)».
Limitamos excesivamente la imaginación, la capacidad de I+D+i, la
innovación, o la estrategia de crecimiento que nuestros profesionales
 pueden aportar a la empresa. Además de no ser coherentes ni fieles con
el fin primordial de la empresa.
Nos vemos, posteriormente, obligados a «reconducir» a ese mismo
profesional cuando le venimos a decir: «Mira, aunque te hemos dicho
que nos dedicamos a hacer zapatillas de deporte, como necesitamos
crecer a tasas superiores a las del mercado de zapatillas para crear
más valor para nuestros accionistas/empleados/clientes/comunidad,
reflexiona sobre cuál debe ser nuestra estrategia de crecimiento para
los tres próximos años ». Y entonces nos vemos en la necesidad de
decirle: «No pienses solo en zapatillas porque, en realidad a lo que
nosotros nos dedicamos es a productos y servicios que mejoren la
calidad de vida de la gente ».

• ¿Para qué definirla por escrito?: Fines y ventajas

Del epígrafe anterior se ha podido deducir que la definición escrita de

misión puede servir para fines tan diversos como: que el directivo con sentido
de misión encuentre útil su aportación a la empresa; que se acreciente la
lealtad y compromiso de la dirección con el fin primordial de la empresa; que
se facilite la comunicación; que aumente la productividad del equipo
directivo; que el proceso de selección sea más eficaz; que desde el principio
se tenga un objetivo común y una visión compartida; etc. En definitiva, «para
traducirla a términos operativos » (principio n.º 1 del «enfoque estratégico»
propuesto por Kaplan y Norton en su libro5 sobre el cuadro de mando
integral, CMI).
No obstante, de las muchas utilidades y ventajas que tiene la definición
escrita de la misión, en los epígrafes siguientes nos vamos a centrar en dos:

• Transformar la organización para alinear su cultura corporativa al

propósito último, visión, valores, filosofía empresarial y estrategia
corporativa. En otras palabras: «alinear la organización a la estrategia »
(principio n.º 2 del enfoque estratégico) y «convertirla en el trabajo
cotidiano de todos los días» (principio n.º 3), «movilizando el cambio
mediante el liderazgo ». Irizar, grupo internacional líder en autocares de
lujo, ha demostrado que es posible hacerlo.
• Transformar el entorno o, si esto es imposible, adecuar la imagen
corporativa a nuestra identidad corporativa mediante la pertinente
estrategia de posicionamiento. Microsoft, por ejemplo, cuya visión reza
«un ordenador en cada mesa de trabajo y en cada hogar » ha
demostrado que es posible transformar el entorno.
 Obviamente, lo que no esperamos que haga –como, lamentablemente,
suele ser muy frecuente– es que se limite a plasmarla en su plan estratégico y,
a lo sumo, informe de la misma a sus colaboradores mediante algún soporte
de comunicación interna (página web, boletín interno, Intranet, tablón de
anuncios, o similar) ya que, al no haberla traducido a términos operativos, el
esfuerzo de definición no servirá «para nada».
Por el contrario, le recomendamos que sea el punto de partida de «una
organización basada en la estrategia » que sistematice la gestión estratégica a
partir del CMI y que sea el eje central de un ambicioso plan de comunicación
global (ver Gráfico 1.1), tanto interna como externa, que le permita
transformar su organización y el entorno en el que se desenvuelve.

4.4. ¿Cómo puede la misión ayudarle a transformar su

organización?

Se ha escrito mucho sobre el liderazgo transformacional y sobre la tarea de

liderazgo en la implantación de la estrategia: «para implantar y ejecutar un
plan estratégico, la cultura de una organización debe estar estrechamente
alineada con su estrategia. La condición óptima es contar con un ambiente
laboral tan ajustado a la estrategia que las actividades clave para esta se
efectúen de manera superior».6
El Cluster del Conocimiento ha ilustrado en algunos de sus casos de
empresas avanzadas en gestión (por ejemplo, Eroski e Irizar) que la cita
anterior no es solo teoría. Y aunque todos tenemos en mente algún otro caso
relevante, baste recordar aquí a las empresas japonesas, que han superado a
sus competidores occidentales en sus respectivos mercados gracias a una
cultura que inspira a sus trabajadores a hacer un trabajo superior o a aportar
más sugerencias de mejora que nadie (Toyota, por ejemplo, aumentó en dos
años el número de sugerencias de sus trabajadores de 10.000 a más de un
millón, lo que le aportó un ahorro de más de 300 millones de euros).
Un ejemplo próximo de utilización de la misión para ayudar a la dirección
a transformar la empresa nos lo ofrece Irizar (ver Gráfico 4.3). En Irizar la
dirección no se conformó con definir y comunicar internamente a todo su
colectivo la misión, los valores y otras claves de gestión, sino que:

• Se aseguró de que todo el personal de la cooperativa conociera y

asumiera como propios la misión y los valores definidos y que se
convirtiera en su transmisor a todas las personas con las que
interactuaba: clientes, colaboradores externos, compañeros de MBA,
 audiencias de conferencias múltiples, etc. En otras palabras, el personal
de Irizar se empapó de los nuevos rasgos de la cultura corporativa que
destilaba dicha declaración institucional y cambió su comportamiento
corporativo en coherencia con la misma. Se consiguió una visión
compartida e, intuitivamente, se empezaron a aplicar los principios
citados de una organización basada en la estrategia.
• Se alineó la organización a la estrategia, transformando las estructuras
internas (eliminando las barreras funcionales y sustituyendo las
estructuras formales de dependencia por elementos estratégicos y trabajo
en equipo), el proceso de producción, el modelo de gestión y la filosofía
empresarial, para adaptarlos a los principios, valores y pautas de
actuación derivados de la citada declaración institucional –aspectos estos
que quedan recogidos en el caso del Cluster del Conocimiento–.
• Se convirtió la estrategia (por ejemplo, la derivada de la decisión de
lanzar su nuevo autocar) en el trabajo cotidiano de todos. Para alinear el
personal a la estrategia se utilizó la comunicación descendente y la
definición de objetivos personales y de equipo.7
• Se abordó un profundo proceso de reflexión interna que, partiendo de
estas declaraciones institucionales y de la observación de su cultura
corporativa, ayudó a explicitar su identidad corporativa (brandprint) para
alinear todavía más su cultura y comportamiento corporativos a su
estrategia (transformación de la organización), además de ayudarle a
adecuar su imagen corporativa a su identidad corporativa mediante la
pertinente estrategia de posicionamiento (transformación de su entorno).
El Gráfico 4.3 presenta la identidad corporativa definida por el
correspondiente equipo de Irizar.
• Se puso en marcha un plan de comunicación interna para hacer partícipe
a todo su colectivo de la identidad corporativa recién definida por
escrito. Entre los múltiples canales de comunicación utilizados cabe
destacar las presentaciones y reuniones internas, un video institucional
que refleja el brandprint, y el boletín interno.

GRÁFICO 4.3
CASO IRIZAR
 Otro caso interesante de aplicación lo constituye Ikusi (actualmente
integrada en el grupo Velatia), grupo internacional que desarrolla soluciones
tecnológicas innovadoras en el campo de las tecnologías de la información y
las comunicaciones (TICs). En esta ocasión, en el proceso de reflexión interna
tendente a definir el brandprint se investigó el grado de adecuación entre la
definición de misión y la cultura corporativa.
A tal efecto se puso en marcha un sondeo a una muestra representativa del
personal de la empresa, con un cuestionario estructurado en el que se
planteaban –siempre según los agentes internos investigados– cuestiones
como: los valores que se consideran más representativos de Ikusi; los valores,
principios y creencias más importantes de la empresa; los factores básicos
para su éxito, crecimiento y expansión; y sus elementos diferenciadores.
En esta investigación se descubrió, entre otras cosas, que los valores
dominantes identificados por el equipo de reflexión no coincidían totalmente
con los de los agentes internos tomados como muestra representativa del
personal de la empresa (Gráfico 4.4).

GRÁFICO 4.4
CASO IKUSI
 Con esta información, la labor de transformación de la organización para
adecuarla a la identidad corporativa es más fácil, ya que los gaps están
centrados en mayor medida en dos valores dominantes: creación de valor y
orientación al cliente.
En el primer caso, mediante una adecuada política de comunicación
interna, se trata de hacer ver al personal de la empresa la importancia de la
creación de valor, mientras que en el segundo se necesita abordar programas
de formación, de capacitación y de comunicación interna que generen: la
necesaria transformación de la escala de valores del personal de Ikusi; un
cambio de actitudes; y, lo que es más importante, el oportuno cambio en el
comportamiento corporativo.

4.5. ¿Cómo puede la misión ayudarle a transformar su entorno?

Una vez definido el brandprint, tenemos las bases de la estrategia de

posicionamiento corporativo y estamos en condiciones de abordar un
ambicioso plan de comunicación externa que, entre otros fines, persiga
trasladar esta identidad corporativa a los públicos objetivo (P.O.)
seleccionados para cada uno de nuestros mercados estratégico-prioritarios
elegidos en el plan de marketing. En efecto:

• La empresa ha definido su papel en este proceso de comunicación al

proceder a conocerse a sí misma: cuál es su razón de ser, qué quiere
llegar a ser, cómo pensamos, cómo actuamos, qué pretendemos, qué
valores nos importan, etc. En otras palabras, ha reflexionado sobre su
identidad corporativa, y la ha plasmado por escrito (brandprint). Este
brandprint constituye uno de los inputs básicos del plan de
comunicación global (Gráfico 1.1). Otro ingrediente fundamental es la
estrategia de posicionamiento que, además de ser coherente con la
identidad corporativa decidida, deberá contemplar otras directrices que
emanen del plan de marketing. Adoptadas estas decisiones, estamos en
condiciones de proyectar una imagen acorde con nuestra identidad
corporativa.
• Toda empresa, desde el punto de vista de la comunicación, es un
conjunto de sistemas (estructura interna, personal, cultura corporativa,
estilo de dirección, sistema de gestión, etc.) cuyas funciones se hallan
interconectadas hacia el interior de la misma y que en conjunto actúan de
algún modo sobre el entorno. La forma como interactúan estos sistemas
llevan a la empresa a conformar una personalidad pública o identidad
corporativa global, que es transmitida a través de unos símbolos de
 identidad visual, de las correspondientes campañas de comunicación
externa y, por supuesto, de su comportamiento corporativo. La recepción
de estos mensajes por parte de los P.O. producirá en ellos una imagen
corporativa.
• En definitiva, la empresa proyecta al exterior su personalidad. Los
mensajes o pistas de identidad que una empresa emite pueden ser de dos
tipos: visuales/gráficos y de comportamiento. Por ello cuando se habla
de mensajes, el término es un concepto mucho más amplio que una
campaña publicitaria o un eslogan o una simbología concreta. Reúne,
además, comportamientos manifestados por la empresa con sus clientes,
sus proveedores, los medios de comunicación, etc. Estos mensajes son
reflejo de su identidad corporativa y configuran, en las audiencias de los
P.O., una determinada imagen de la empresa.

Sabedores de estos principios de funcionamiento, en las empresas elegidas

para nuestra ilustración (Irizar e Ikusi) se ha puesto en marcha un ambicioso
plan de comunicación externa cuyos frutos darán el esperado resultado en los
próximos años. Este resultado, obviamente, tendrá una dinámica diferente en
cada mercado y en cada P.O., ya que la posición de partida no es la misma:
hay mercados exteriores en los que apenas si existe cierta notoriedad para
estas marcas, mientras que en sus respectivos mercados interiores ambas
marcas gozan de excelente notoriedad e imagen de marca, al menos, en sus
P.O. más relevantes.

4.6. Misión, visión y valores para Centralair

Al haber ilustrado suficientemente los conceptos a tratar en este apartado

con los numerosos ejemplos expuestos a lo largo del capítulo, pasamos a
enunciar la misión, visión y valores de Centralair tal y como se plasmaron en
el plan estratégico de la empresa.

4.6.1. Misión

La misión de Centralair se define en los siguientes términos:

«Dar satisfacción a nuestros clientes, empleados, accionistas y a nuestro

entorno».
4.6.2. Visión

A pesar de las directrices que en los primeros apartados teóricos de este

capítulo hemos dado para la definición de la visión, esta empresa prefirió
enunciar la visión de una forma más larga y descriptiva, pero muy útil para el
equipo de reflexión. Su propósito es el mismo: enunciar lo más
«gráficamente» posible cómo le gustaría a la dirección que fuera el Centralair
del año 2020.
La visión que se tiene de Centralair para el año 2020 queda formulada así:

• Comercializadora de productos técnicos de neumática (integrada o

independiente).
• Soluciones a medida (Ingeniería Neumática).
• Aire comprimido, montaje y mantenimiento.
• Centork:
Gama propia.
Comercializadora de productos de otros.
Ingeniería en control de válvulas.

Esta forma de enunciar la visión está permitiendo al equipo directivo de

Centralair visualizar la dirección en que tienen que movilizar los recursos y el
estado deseado que se pretende haber alcanzado en el año 2020, por lo que
resulta un enunciado válido de visión, a pesar de su extensión y naturaleza.

4.6.3. Valores corporativos

La eficiencia económica y la mejora de nuestro entorno (empleados,

accionistas, Estado, sociedad, etc.) no son objetivos contrapuestos y son la
ética de funcionamiento de Centralair.
En Centralair se piensa que valores como la integridad, rentabilidad,
solidaridad, calidad, innovación, etc., siguen siendo plenamente vigentes hoy
en día. Estos valores corporativos han sido, son y deberán seguir siendo las
señas de identidad de la empresa tanto en su actuación interna como externa.
Una relación detallada de estos valores agrupados por temas es la
siguiente:

1. Rentabilidad.
2. Liderazgo (de mercado y de producto).
 3. Tecnología (I+D, innovación y creatividad).
4. Calidad.
5. Calidad de vida (confianza, humildad, integridad y lealtad).
6. Motivación (productividad, realización, responsabilidad, seguridad y
trabajo).
7. Servicio.

Muchas empresas suelen buscar un acrónimo para recordar sus valores

corporativos, máxime cuando su número es relativamente elevado, como es el
caso. De ahí que, en Centralair, la dirección resumiera sus valores con el
siguiente término: «CONFUCIOLAIR».

1 Los puntos 2 a 5 son un extracto de SAINZ DE VICUÑA, J. M.a (2001a): La

misión, hoy más necesaria que nunca, Harvard Deusto Business Review,
nov./diciembre, pp. 16-31.
2 Autores como COLLINS, J. C. y PORRAS, J. I. (1997): «Building your company’s

vision », HBR, pp. 65-77, defienden que «una visión bien concebida tiene dos
componentes importantes: una ideología clave (que incluye los valores dominantes
y el propósito fundamental) y el futuro visionado (que abarca un objetivo a 10-30
años y una descripción gráfica del resultado de conseguir dicho objetivo) ».
3 Gran parte de las definiciones de misión utilizadas en este epígrafe han sido

tomadas de ABRAHAMS, J. (1999): The mission statement book, Ed. Ten Speed
Press, Berkeley, California.
4 El concepto de identidad corporativa así como algún otro concepto de este

epígrafe están inspirados en SANZ DE LA TAJADA, L. A. (1994): Integración de la

identidad y la imagen de la empresa, ESIC Editorial, Madrid.
5
KAPLAN, R. S. y NORTON, D. P. (2001): The Strategy-Focused Organization,
Ed. Harvard Business School Press, Bos-ton, Massachusetts.
6 THOMPSON, A. A. y STRICLAND, A. J. (1995): Dirección y Administración

Estratégicas, Ed. Irwin, p. 284.

7
Desde la perspectiva actual (momento en el que –gracias al libro de Kaplan y
Norton– conocemos los resulta-dos ofrecidos por el CMI), este impresionante y
meritorio trabajo realizado en Irizar se puede «redondear» aplicando la
metodología propuesta por estos autores en su libro «La organización basada en
la estrategia».
 Capítulo 5
Tercera etapa (cont.): Sistema de objetivos
corporativos (y II): fijación de los objetivos
estratégicos
«¿Me podría indicar, por favor, hacia
dónde debo dirigirme desde aquí?»,
preguntó Alicia.
«Eso depende en gran parte de a
dónde quieras llegar», dijo el gato.
«No me importa demasiado a dónde»,
respondió Alicia.
«Entonces, da igual hacia dónde te
dirijas», dijo el gato.

LEWIS CARROL, en «Alicia en el País de las Maravillas»

5.1. Principios básicos.

5.2. Los objetivos estratégicos serán
diferentes según la dimensión de la
empresa.
5.3. Crecimiento versus rentabilidad a
corto.
5.4. Los objetivos estratégicos deben ser
desplegados.
5.5. Objetivos estratégicos de Centralair.

GRÁFICO DE SITUACIÓN DEL CONTENIDO DE ESTE CAPÍTULO EN EL

CONTEXTO DEL PROCESO DE ELABORACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO
(Gráfico 1.12)
 5.1. Principios básicos

En primer lugar vamos a recordar algunos principios básicos de

formulación de los objetivos corporativos:

• El primero de ellos es que los objetivos corporativos se supeditarán

siempre a la misión y visión de la empresa (recordemos los Gráficos 4.1
y 4.2).
• El segundo, que deben ser concretos (por tanto, debe realizarse un
esfuerzo por cuantificarlos, siempre que sea posible), realistas (¡cuidado
con las limitaciones internas y externas al crecimiento!) y, sin embargo,
voluntaristas, motor de la actividad empresarial y coherentes tanto entre
sí como con la visión de la empresa. A la hora de redactar los objetivos
debemos exigirnos concreción, ya que un objetivo es, en definitiva, la
base sobre la que se afianzará la dirección estratégica de nuestra empresa
y, por tanto, expresarlo de forma ambigua o poco clara nunca facilitará la
solidez y la armonía del plan en el que esté incluido. La esencia de todo
objetivo es solucionar un problema de la empresa o sacar rendimiento de
una oportunidad de mercado, de ahí la importancia que supone para
nuestro plan estratégico el hecho de mimar la definición de los objetivos,
cuantificándolos siempre que sea posible.
• Otro aspecto reseñable es que los objetivos están sustentados sobre
supuestos o hipótesis de partida o escenarios que quizás se hayan
contemplado en el análisis de la situación. Aquí reside, en buena medida,
la dificultad que la elaboración de todo plan estratégico conlleva, ya que
no es fácil analizar la realidad del pasado, resulta complicado analizar la
situación presente, y constituye todo un reto prever situaciones de futuro.
Esta capacidad de visión del futuro puede distinguir a las empresas
triunfadoras de las que no lo son.

En el orden operativo, podríamos recordar ciertos requisitos, más o menos

aceptados, para la redacción de los objetivos corporativos:

• En general, un objetivo bien redactado comienza con un verbo de

acción o consecución (aumentar..., explotar..., consolidar..., penetrar...),
propone un solo resultado clave a lograr y un plazo de ejecución
(aunque con cierta flexibilidad).
 • Siempre debe ser coherente con los recursos de los que dispone la
empresa.
• El objetivo establece el «qué» y el «cuándo» más que el «cómo» y el
«por qué».
• El objetivo es consecuente con las políticas y prácticas básicas de la
empresa.
• Los objetivos deben ser realistas y alcanzables, pero con la tensión
necesaria del que persigue ser el mejor. Sin esta tensión generada por
unos objetivos ambiciosos nunca sabremos lo que la empresa puede dar
de sí.
• Los objetivos se registran y comunican por escrito a los responsables o
departamentos afectados en su consecución, tratando por ello que sean
fácilmente comprensibles por todos.
• Y, en la medida de lo posible, deben ser desplegados a toda la
organización.

Conviene recordar, llegados a este punto, la importancia de los criterios a

seguir en el establecimiento de objetivos. Estos criterios elementales son:
concreción, practicidad, coherencia y comprensibilidad.
Es muy importante señalar que todos nuestros esfuerzos, previos y
posteriores, pueden resultar baldíos si no somos capaces ahora de «dar en la
diana» en la definición de nuestros objetivos. No se trata por tanto de seguir
un razonamiento más o menos metódico y concienzudo, sino más bien de ser
capaces de abstraer hacia lo sustancial, de tener visión de futuro, de dar alas a
nuestra creatividad, en dos palabras, de ser agudos y perspicaces. El buen
periodista no es el que recoge todas las noticias del día o todos los datos de
una noticia, sino el que identifica a la primera cuál será la noticia del día y
cuál el dato de la noticia que trasciende sobre los otros.

5.2. Los objetivos estratégicos serán diferentes según la

dimensión de la empresa

A nuestro entender, los objetivos estratégicos de una empresa giran

alrededor de tres grandes ejes de objetivos:

1. Uno que tiene que ver con la consolidación, supervivencia o estabilidad

de la empresa. Obviamente este objetivo cambia sustancialmente en
función de la situación de la misma: empresa de reciente creación
(consolidación); empresa en permanentes dificultades (supervivencia);
 empresa amenazada de desaparición (estabilidad y supervivencia) o de
pérdida de su posición competitiva como un agente relevante del
mercado (consolidación), etc. A este tipo de objetivos nos referiremos,
con carácter general, como objetivos de consolidación.
2. Un segundo eje tiene que ver con la rentabilidad de la empresa. Se trata
de los omnipresentes objetivos económico-financieros: crecimiento más
rápido o más alto de los ingresos; crecimiento de los beneficios (antes o
después de impuestos); dividendos más altos; mayores márgenes de
beneficio; mayor cash flow ; mayor rentabilidad sobre la inversión (RSI
o ROI); o simplemente beneficios estables en períodos de crisis. Y se
puede ir buscando tanto la rentabilidad a corto como a largo plazo.
Ahora bien, lo más frecuente es que quien enfatice este tipo de
objetivos persiga la rentabilidad a corto por razones diversas
(expectativas de los socios u accionistas; presión de los mercados
financieros o de los accionistas mayoritarios; etc.).
3. El tercer eje de objetivos contempla aquellos que buscan no tanto la
rentabilidad a corto como a largo plazo de la empresa. Se trata de
objetivos que directa o indirectamente van buscando el crecimiento
(altas tasas de crecimiento), de forma que en pocos años la empresa
haya duplicado, triplicado o quintuplicado su dimensión y/o haya
mejorado sustancialmente su posición competitiva en el mercado. Estos
suelen ser: mayor participación de mercado; una mejor posición
competitiva; una mejor imagen corporativa; etc.

Estos objetivos estratégicos corporativos –cuantitativos y cualitativos–

condicionarán el resto de objetivos de la empresa. Y como obtener, al mismo
tiempo, elevados objetivos de rentabilidad a corto y altas tasas de crecimiento
es normalmente muy difícil, si no imposible, la dirección se encontrará ante el
permanente dilema de si priorizar –en su plan estratégico– rentabilidad a corto
o crecimiento.
Pues bien, la primera reflexión que queremos hacer es que la escala de
objetivos (es decir, la prioridad entre los tres tipos de objetivos citados:
consolidación, rentabilidad a corto y crecimiento) será diferente según la
dimensión de la empresa:

• En efecto, las características del entorno actual hacen que las empresas
necesiten alcanzar la masa crítica1 para garantizar su supervivencia. En
mercados cada vez más globalizados, las empresas deben crecer y
alcanzar la talla crítica de su sector para ser competitivas. Es en los
últimos años cuando se pueden leer titulares como «Necesitamos masa
crítica » (Cinco Días, 5 de mayo de 1998) o reflexiones como la de
 Jarillo en un artículo de El País (27 de noviembre de 1998): « Un
proceso de fusión tiene sentido cuando el tamaño de las empresas que se
fusionan está por debajo de la talla crítica necesaria para ser eficiente »
por lo que critica que «se justifiquen determinadas fusiones en términos
de alcanzar la masa crítica cuando las dos empresas que se fusionan
están claramente por encima de ese tamaño ».

Sin embargo, casos como estos no son más que un primer paso en la
dinámica de los sectores, que suelen provocar un «efecto dominó»: una vez
que se produce la fusión o absorción de grandes grupos (por ejemplo, Daimler
y Chrysler), otros se quedan descolgados y/o se ven obligados a tomar
posiciones en la misma dirección (Ford y Volvo o Nissan y Renault).

«En una época en que la mayoría de los ejecutivos del sector cree que
las empresas automovilísticas necesitan unirse para lograr economías de
escala, la posición de BMW como fabricante número 14 del mundo parece
vulnerable. La mayoría de los analistas cree que BMW necesita actuar
para asegurar su supervivencia en el largo plazo».
(Fuente: Wall Street Journal, edición España, 9 de febrero de 1999)

Esté o no justificada en estos términos la decisión de crecer mediante este

tipo de estrategias, el hecho objetivo es que la prensa especializada de
nuestros días está repleta de casos de empresas fusionadas o en procesos de
fusión porque, a pesar de su importante dimensión actual, las empresas que se
fusionan están por debajo de la talla crítica necesaria para ser eficientes en sus
mercados relevantes, cada vez mucho más grandes como consecuencia de la
globalización.

«Si queremos ser eficientes y competir con los gigantes europeos (un
ejemplo, el Deutsche Bank es ocho veces el BBV), si queremos mantener la
independencia, si queremos capitalizar movimientos como el que hemos
realizado en Latinoamérica tenemos que tener una dimensión, sistemas
productivos y masas críticas que no son las que tenemos», declaraba
Gonzalo Terreros, director del BBV en una conferencia pronunciada en
Pamplona meses antes de la fusión con Argentaria.

• Ahora bien, no todas las empresas pueden alcanzar la masa crítica.

Incluso hay algunas que ni siquiera se lo plantean: mientras puedan,
 prefieren mantenerse independientes y con un tamaño menor. De ahí
que, como exponemos en el Cuadro 5.1, los objetivos estratégicos suelen
ser la consolidación de la empresa en el mercado, el crecimiento de su
facturación y la rentabilidad a corto, pero dando una importancia muy
distinta a cada uno de ellos según la dimensión de la empresa.

Hasta la fecha, Pascual parece ser un ejemplo de empresa que desea

mantenerse independiente: «Es mejor ser más grande, sin duda, pero no a
cualquier precio», comentaba a Actualidad Económica (2 al 8 de
noviembre de 1998) el secretario general de la empresa, Ricardo Oñate. «
La compañía láctea cuenta con la dimensión que muchos consideran
mínima para una empresa nacional, una facturación próxima a los
seiscientos millones de euros», añadía la redactora del artículo.

• En efecto, en el caso de las grandes empresas de cualquier sector, el

sistema más habitual de objetivos corporativos es el siguiente:
1.º Crecimiento: altas tasas de crecimiento.
2.º Rentabilidad a corto.
3.º Consolidación.

CUADRO 5.1
PRIORIDAD EN LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS SEGÚN EL TAMAÑO DE
LA EMPRESA

En el inmediato futuro, el objetivo principal de las grandes empresas

parece que va a seguir siendo el crecimiento en vez de la rentabilidad a corto
ya que, como hemos señalado, para ellas ser grande es clave para su
supervivencia y esta pasa por la búsqueda de la masa crítica. Más a largo
plazo, como consecuencia del asentamiento en el nuevo mercado ampliado,
los objetivos serán diferentes y tendrán que centrarse en la orientación al
mercado y en la búsqueda de mayores cotas de rentabilidad.
 • Por el contrario, la pequeña empresa debe buscar primero su
consolidación, alcanzando un determinado nivel de rentabilidad a corto.
Debe asumir que no tiene capacidad para alcanzar la masa crítica, por lo
debe renunciar a cotas tan altas de crecimiento como las perseguidas por
las empresas grandes. De ahí que su sistema de objetivos sea:
1.º Consolidación: supervivencia.
2.º Rentabilidad a corto.
3.º Crecimiento (solo vegetativo).

«El tamaño y la integración decidirán el futuro. Las economías de

escala y el exceso de capacidad de producción instalada mantienen
abierto el proceso de fusiones y alianzas » era el titular y subtitular de El
País (25 de octubre de 1998) refiriéndose al sector automovilístico.
Al tratar de contestar la pregunta sobre cuántos grandes fabricantes
quedarán el próximo siglo, los expertos concluyen que «cuando menos la
mitad de los actuales y, aunque de distinta índole según las implicaciones,
coinciden en señalar que la producción mínima rentable va a estar más
lejos de los dos millones de automóviles al año (cifra en la que estaba
fijada, en la década de los ochenta, la masa crítica del sector). Otros
analistas la sitúan en una cuota mínima del 7 al 8% del mercado
mundial».

• Mientras que la empresa de tamaño medio tendrá un sistema u otro de

objetivos según tenga voluntad de perdurar en el negocio con el mayor
grado de independencia posible o por el contrario ya «haya tirado la
toalla» por haber llegado a la conclusión de que, con esa dimensión, ni
puede hacer viable su empresa ni va a conseguir ser alguien en el sector.

En el primer caso, cuando la pyme va buscando su pervivencia en el

mercado pero la empresa no está en masa crítica, su sistema de objetivos
debe ser:

1.º Consolidación.
2.º Crecimiento alto para alcanzar la masa crítica.
3.º Rentabilidad a corto.

Los medios de comunicación están recogiendo continuamente muestras

fehacientes del sistema de objetivos citado en empresas que no tienen masa
crítica pero buscan la pervivencia en el mercado. En efecto, en el Cuadro 5.2
podremos observar las altas tasas de crecimiento experimentadas en el último
año por algunas de las empresas de distribución que están tratando de
consolidarse en el mercado español a base de crecimientos altos que les
permitan ser alguien en su respectivo subsector de actividad.
Una muestra de que estos crecimientos tan altos suelen ser a costa de
rentabilidad a corto nos la ofrece Adolfo Domínguez que, según Actualidad
Económica (6 de diciembre de 1998), «está pagando su fuerte crecimiento.
La apertura masiva de tiendas en el extranjero, emprendida para justificar un
tamaño y dinamismo relevantes cuando salió a Bolsa, ha perjudicado la
gestión de stocks y, de paso, los beneficios (caída del 22% del beneficio neto)
y la cotización ».
En la prensa especializada puede leerse que, el Círculo de Empresarios se
ha subido al carro general de la modernidad al aceptar que «el crecimiento
rentable, como clave de creación de valor, se está convirtiendo en un objetivo
de la gestión empresarial en un mundo abierto y global, ya que tiene una alta
correlación con la creación de valor para el accionista ». Pero recomienda
seguir el decálogo que recogemos en el Cuadro 5.3.
Sin embargo, cuando la empresa de tamaño medio ya ha decidido
venderse, su sistema de objetivos cambia:

1.º Rentabilidad a corto.

2.º Crecimiento (no mucho más que el mercado).
3.º Consolidación.

En este caso, la empresa tiene que conseguir ser atractiva a posibles

compradores. Estos van a valorar su presencia en el mercado, por lo que el
crecimiento estará presente en sus objetivos. Y, como a la empresa le
interesará que la valoración que haga su posible comprador sea lo más alta
posible, la búsqueda de la rentabilidad a corto será su principal meta.
En resumen, la forma como la empresa va buscando preferentemente su
consolidación en el mercado varía según su dimensión:

• La empresa grande, y aquella de tamaño medio que aspira a ser alguien

en el sector, necesitan marcarse objetivos ambiciosos de crecimiento
para alcanzar o mantener su talla crítica, para lo que están dispuestas a
sacrificar rentabilidad a corto.
• Por el contrario, para la empresa pequeña, y para la de tamaño medio que
ha decidido «tirar la toalla», la rentabilidad a corto es la única vía de
seguir manteniéndose en el negocio.
 CUADRO 5.2
EJEMPLOS ILUSTRATIVOS DE EMPRESAS CON CRECIMIENTOS ALTOS
PARA ALCANZAR LA MASA CRÍTICA

Fuente: Elaboración propia a partir de las memorias de las empresas y de diversas revistas
financieras.
* Inditex en 2016: 23.311 millones de euros.
** Mercadona en 2016: 19.802 millones de euros.

5.3. Crecimiento versus rentabilidad a corto

Retomamos el dilema planteado en el epígrafe anterior para ofrecer la

segunda reflexión en cuanto a la escala de objetivos de una empresa.
Recordará que decíamos que el dilema más frecuente al que se enfrentan los
equipos directivos de las empresas es: busco altas tasas de crecimiento que,
dadas las inversiones necesarias, tendrán una repercusión negativa a corto
plazo en la cuenta de explotación o, por el contrario, intento mejorar la
rentabilidad de la empresa ya, sacrificando crecimiento.
Ante este dilema, además de lo expuesto en el epígrafe anterior, en
referencia al tamaño de la empresa, la dirección general debe tener presentes
dos criterios:

1. ¿Estamos en masa crítica?

2. ¿Hay en nuestro caso una correlación positiva entre participación de
mercado y rentabilidad a largo?
 El Gráfico 5.1 muestra las directrices para la fijación de los objetivos
estratégicos que se derivan de la utilización de estos dos criterios.
Veamos el primero de ellos: el concepto de masa crítica. Este concepto,
tomado de la física, al aplicarlo al mundo empresarial hace referencia a la
dimensión que necesita tener una actividad o una empresa para que adquiera
el estado deseado. Concretamente, al hablar de objetivos corporativos, hace
referencia a la dimensión empresarial y/o participación de mercado necesaria
para que se pueda considerar «asentada/segura/consolidada» en el mercado.

GRÁFICO 5.1
CRITERIOS PARA LA FIJACIÓN DE LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
(Complementarios a los del Cuadro 5.1)

CUADRO 5.3
DECÁLOGO PARA EL CRECIMIENTO RENTABLE
Decálogo Observaciones
1. No se puede crecer de golpe, sino en • Solo un 10% de las principales
largos períodos de tiempo. empresas norteamericanas
consiguieron un crecimiento
rentable y sostenido entre 1985 y
1996.
 Aprovechar el potencial de recursos El PIB per cápita en 1996
2. humanos de España. • (76,7%) se logró con una tasa de
ocupación (47,2%) muy inferior a
la media de la UE (60,4%).
3. La estrategia para crecer debe ser la • Los paradigmas de la última
prioridad de la agenda. década (reingeniería, downsizing,
etc.) pasan a un segundo plano.
4. Aprovechar las oportunidades que • La expansión de los mercados de
ofrece la globalización. capitales, la revolución digital y
los mercados emergentes del
Este asiático.
5. Desarrollar carteras de negocios en • Los mercados valoran
distintas etapas de maduración. positivamente una actividad
empresarial con negocios
consolidados, en desarrollo y de
futuro.
6. Modular el crecimiento. • Para reducir el riesgo de la
inversión en que se incurre.
7. Ser conscientes de los condicionantes • Se necesita actuar en un entorno
externos a la empresa. macroeconómico estable.
8. Partir de unas condiciones • Es la mejor forma de abordar un
económicas sanas. crecimiento rentable y sostenido.
9. Tener una cultura de liderazgo • Importancia de la cultura
fundada en la visión de la empresa corporativa.
compartida, el desarrollo de la gestión
del conocimiento y el sentido de la
innovación.
10. Ser conscientes de que es fácil • Recuérdese la observación n.o 1.
fracasar en esta estrategia.
Fuente: Adaptación del informe de crecimiento del Círculo de Empresarios (1998).

En la mayor parte de los casos, afirmamos que una empresa está en masa
crítica si su volumen de ventas alcanza o sobrepasa el 10% del volumen de
ventas del mercado. Decimos «en la mayor parte de los casos» porque existe
la posibilidad de que nos hallemos ante un mercado con una estructura muy
fragmentada, con lo que esa referencia del 10% sería evidentemente inferior
(entre el 25 y el 50% de la participación de mercado del líder, con el fin de no
distanciarnos en exceso de él y «cargar» con un coste total unitario muy
superior, que haga posible que adopte estrategias agresivas de precios para
echarnos del mercado –recuérdese el concepto «curva de experiencia»–).
Figuradamente hablando vendría a ser algo así como una «mayoría de edad»
de la empresa en su mercado de referencia.
 Así, si el producto no ha alcanzado la masa crítica, el porcentaje de
aumento de la facturación marcado como objetivo debiera ser superior a la
tasa de crecimiento del mercado, con el fin de alcanzar lo más rápidamente
posible (antes de cinco años) la masa crítica, sacrificando rentabilidad a corto.
El Cuadro 5.2 al que hacíamos referencia en epígrafes anteriores
constituye un buen ejemplo de lo que estamos diciendo, en un sector como el
de la distribución alimentaria, en el que, dado que la empresa líder tiene una
cuota próxima al 10% y una facturación de unos 100.000 millones de euros, el
rango inferior de la masa crítica rondaría los 25.000 millones de euros. De ahí
el denodado esfuerzo de empresas como Mercadona por alcanzar tasas de
crecimiento realmente altas (casi el 20%) con el fin de alcanzar la talla crítica
de su sector.
Cualquier sector económico (telecomunicaciones, banca, automovilístico,
alimentación, ordenadores, aviación civil, construcción, etc.) presenta claros
ejemplos ilustrativos de lo expuesto. Sirvan estos tres como botón de muestra:

• «Compaq crece un 72% en ventas de PC y desplaza, en España, a IBM

del primer puesto al crecer solo un 8,7% »… «Dell casi duplicó sus
ventas de ordenadores personales en España y pasó de las 38.208
máquinas que vendió en 1997 a las 70.998 el pasado año » (Cinco Días,
2 de febrero de 1999).
• «Los Serratosa y el crecimiento contrarreloj »: «Air Nostrum, en tan
solo cuatro años (se fundó en 1995) y con un crecimiento vertiginoso, ha
pasado de 6 aviones a 26 y de unas pérdidas de 12 millones de euros a
unos beneficios de 12 »… «El crecimiento de Air Nostrum se repite en
Nefitel, una distribuidora de telefonía móvil que en 1998 dobló su
facturación hasta alcanzar los 12 millones de euros » (El País, 31 de
enero de 1999).
• «Arco tensa la cuerda… Con una facturación de 156 millones de euros
en 1998, se ha propuesto alcanzar una facturación de 300 millones de
euros en los próximos cuatro años… Arco ha roto las reglas del sector
con su fuerte agresividad comercial y la adquisición de empresas »
(Actualidad Económica, 2 al 8 de noviembre de 1998).

Si, por el contrario, el producto sí está en masa crítica, deberemos

considerar el segundo criterio: la existencia o no de correlación entre
participación de mercado y rentabilidad a largo. El Gráfico 5.2 demuestra
que en la mayor parte de los sectores existe una correlación positiva entre
participación de mercado y rentabilidad: cuanto mayor es la participación de
mercado, más alta es la rentabilidad obtenida. Inicialmente, el crecimiento es
lineal, pero luego –para cuotas de mercado muy altas– pasa a ser casi
exponencial. Esta evidencia empírica corresponde al proyecto PIMS (véase
Buzzell y Gale, 1987), y su principal conclusión es:

«…resulta que la rentabilidad media de las inversiones, antes de

impuestos, es del 12% para una cuota de mercado del 14%… Por término
medio, una ganancia de 10 puntos en cuota de mercado se acompaña de
un crecimiento de la rentabilidad de 5 puntos. Así, las empresas que
detentan un 24% tienen una rentabilidad media del 18%, y las que
superan la cuota del 36% obtienen una rentabilidad media del 30% ».

GRÁFICO 5.2
¿CORRELACIÓN POSITIVA ENTRE % DE MERCADO Y RENTABILIDAD A
L.P.?

El Gráfico 5.3 demuestra la correlación existente entre participación de

mercado y rentabilidad en el subsector de la distribución alimentaria en
España.

GRÁFICO 5.3
CORRELACIÓN ENTRE CUOTA DE MERCADO Y RENTABILIDAD (SECTOR
DE DISTRIBUCIÓN)
 Abascal (1994) nos recuerda que el PIMS indica tres razones principales
por las que la participación de mercado tiene un fuerte efecto sobre la
rentabilidad: las economías de escala, los efectos de la experiencia, y el poder
de negociación. Por ello, esta correlación positiva entre participación de
mercado y rentabilidad es especialmente cierta en las siguientes
circunstancias: altas tasas de crecimiento del mercado, producto en una de las
primeras etapas del ciclo de vida, industrias con tecnología que precisa de un
alto grado de integración vertical, que no exista un alto grado de sindicación
del personal, que el negocio no tenga patente de protección del producto o del
proceso principal, y que se requieran altos gastos de marketing.
Pues bien, si para un negocio es válida esta correlación, la prioridad en
la fijación de los objetivos corporativos será aumentar su participación de
mercado, buscando su liderazgo, sacrificando la rentabilidad a corto plazo
durante el tiempo que sea necesario (el tiempo dependerá de la
correspondiente tabla del «valor del crecimiento»: ver el Cuadro 5.4).
Pero no confundamos los conceptos. Estamos hablando de si en un
momento determinado debemos dar prioridad a la rentabilidad a corto o al
crecimiento, sabiendo que incrementos altos al mismo tiempo en los dos
parámetros son, normalmente, inviables. Ello no impide la necesidad de
orquestar y/o equilibrar adecuadamente ambos indicadores de gestión, según
las necesidades y exigencias de la empresa. Veamos algunas manifestaciones
interesantes al respecto:

• «Pensamos que había que equilibrar más el balance entre cuota de mercado y
 rentabilidad, y ahora que lo hemos conseguido nos dedicaremos a recuperar
mercado», declaraba a El País (5 de abril de 1998) el consejero delegado de Iveco
Pegaso. En otro momento de la entrevista, cuando se le preguntaba si «en términos
económicos también esperaban ese crecimiento», insistía: «Probablemente los
resultados no podrán ser los mismos. Por un lado, tenemos que equilibrar de
forma diferente la rentabilidad y la cuota de mercado, y por otro, en el ’98 los
impuestos serán ya un elemento importante que hasta ahora nos afectaba menos,
por los créditos».

La dimensión empresarial y los recursos disponibles serán los que

establezcan como objetivo el liderazgo en el mercado o en un segmento del
mismo. Esta es, por ejemplo, la decisión estratégica adoptada por el grupo
Leche Pascual para sus productos de alimentación (leche, zumos, mantequilla,
nata líquida...) o la seguida por la empresa navarra Viscofán (líder mundial de
envolturas de plástico y colágeno no comestible, segunda en colágeno
comestible y tercera en celulósicas) quien, a pesar de controlar el 20% del
mercado mundial de su sector, sigue pensando que «crecer en volumen sin
tener en cuenta la rentabilidad a corto plazo, porque para poder competir en
este negocio lo primero es estar entre los primeros en facturación » es la
decisión estratégica más acertada –según declaraciones de D. Sixto Jiménez,
consejero delegado y director general del grupo Viscofán, a Actualidad
Económica el 18 de julio de 1994–.

GRÁFICO 5.4
PARA LOS ACCIONISTAS, EL CRECIMIENTO ES MÁS RENTABLE QUE EL
BENEFICIO
Fuente: AT Kearny en Expansión (29-03-2000), p. 12.

Lo normal es que la pyme se tenga que conformar con ser líder de un

segmento: aquel que haya identificado como su segmento estratégico. Pero no
debe entenderse que esta decisión solo es válida para la pyme. Por ejemplo, la
mayor empresa mundial de transporte urgente, Federal Express, declaraba el 6
de febrero de 1995 a Actualidad Económica : «creemos que es preferible ser
los mejores en un único segmento del mercado, que una empresa mediana en
todo». Efectivamente, se podría decir que, mientras que seguir una estrategia
de concentración es algo que puede decidir cualquier empresa, es una
estrategia «obligada» para cualquier pyme. De donde se deriva que, lo normal
es que este tipo de empresa deba buscar como objetivo ser líder de un
segmento de mercado: aquel que, por las ventajas competitivas observadas en
la fase de diagnóstico, debe constituir su segmento estratégico.
Si, por el contrario, en nuestro caso no se da esa correlación entre
participación de mercado y rentabilidad a largo, y estamos en masa
crítica, deberemos buscar la rentabilidad a corto plazo, tal como muestra el
Gráfico 5.1. Sin embargo, esta situación no es la más habitual, como se puede
deducir tanto por los ejemplos citados anteriormente como por los siguientes:
como recogía el periódico Cinco Días (29 de diciembre de 1998) haciéndose
eco de los resultados de un estudio empírico con las 200 empresas de mayor
crecimiento en el mundo, «las empresas con mayor crecimiento global son
mucho más rentables que otras sin esa posición »… «Las empresas con
mayor crecimiento a escala mundial generan una rentabilidad sobre la
inversión de 5 a 10 veces superior a la de sus competidores con crecimiento
menor y sin una estrategia clara en ese punto »… «Las firmas líderes crecen
a un ritmo del 69% anual y su valor de mercado el 40%. Todas ellas han
demostrado que su estrategia y cultura pasa por crecer ». Telepizza se
convirtió en el exponente más claro de esta estrategia en España hace unos
años.
AT Kearny realizó un estudio similar con 1.100 compañías de 24 sectores
entre 1987 y 1998 obteniendo la siguiente conclusión: «las empresas
centradas en el crecimiento incrementaron su valor para el accionista en un
26%, mientras que las compañías que primaron la consecución del beneficio
solo lo hicieron en un 16% » (Expansión, 29 de marzo de 2000, p. 12). En el
Gráfico 5.4 se puede observar esta conclusión y cómo Wal-Mart, líder
mundial del sector, es precisamente una de las empresas que crea un
importante valor para el accionista como consecuencia de tener crecimientos
altos para este sector.
Decíamos que la decisión dependerá de la correspondiente tabla de «valor
del crecimiento», ya que no es lo mismo sacrificar rentabilidad a corto en un
mercado que está creciendo a una tasa del 3% anual –lo cual supone esperar
unos 24 años para duplicar la producción acumulada, creciendo a la misma
tasa que el mercado, y poder beneficiarse de la correspondiente reducción en
los costes totales unitarios–, que hacerlo en un mercado que crece anualmente
un 45% –lo que significa que en dos años ya se obtiene la misma reducción en
los costes totales unitarios, como se puede observar en el Cuadro 5.4–.

CUADRO 5.4
TABLA DE “VALOR DEL CRECIMIENTO” POR EL EFECTO EXPERIENCIA

Pongamos un ejemplo para entender el funcionamiento de esta tabla: si la

tasa de crecimiento del mercado es del 15% anual y nosotros crecemos en esa
misma proporción, quiere decir que en 5 años habremos duplicado la
producción acumulada. Si la curva de experiencia tiene una pendiente del
75%, en 5 años habremos obtenido la reducción «prometida» por el efecto
experiencia: un 25%. O lo que es lo mismo, anualmente habremos
experimentado una reducción en nuestros costes totales unitarios del 5%.
Este efecto del valor del crecimiento en la reducción de costes hace que no
sean aconsejables grandes sacrificios en rentabilidad a corto, con la esperanza
de que a largo obtendremos esa rentabilidad que estamos sacrificando ahora,
porque ese «a largo» puede significar 24 años (si la T.C.M. es del 3% anual)
para obtener una reducción en costes del 25% –si la pendiente es del 75%–
cuando dupliquemos la producción acumulada. O lo que es igual, una
reducción anual de aproximadamente el 1%. Quizá esta situación suponga
demasiado «sacrificio» (coste de oportunidad) para tan poca cosa en el corto
plazo. O demasiado riesgo cuando sabemos que en tantos años pueden haber
acaecido tantos cambios que ya no siga siendo válida esa curva de
experiencia.
 Son numerosos los ejemplos de empresas multinacionales que demuestran
seguir estos planteamientos, y que en consecuencia sacrifican rentabilidad a
corto por alcanzar el liderazgo del mercado o, por lo menos, por obtener
posiciones destacadas en él. Algunos ejemplos son:

• Johnson Wax, que en 1972 lanzó al mercado español su marca de

aprestos Toke con una inversión en publicidad de 100.000 euros, cuando
el 100% del mercado era de Netol, y dicho mercado solo suponía 66.000
euros (sí, 66.000 euros). En dos años se había hecho con el 70% de los
400.000 euros, que en esos momentos representaba el mercado total, y
en 1980 ya había conseguido echar del mercado a Netol, cuando este
alcanzaba la cifra de 3 millones de euros.
• BIC, que en 1973 se introducía en el mercado americano de
encendedores de usar y tirar, en el que Gillette tenía el 40% (y en el que
llegó a alcanzar el 50% en 1975). Con su estrategia agresiva de precios y
comunicación, así como con una cobertura de distribución alta y el
correspondiente sacrificio en rentabilidad, BIC logró echar del mercado
americano a la marca Cricket (Gillette la retiró del mercado cuando, en
1984, solo tenía el 16% del mismo).
• Pepsico se fijó como uno de sus objetivos prioritarios en 1992 consolidar
su liderazgo en el mercado británico y comenzar a abrir brecha en
Alemania y España. Por eso, en 1992, Pepsi Cola España compró las
franquicias que Pizza Hut tenía hasta ese momento en el mercado
español y asumió la gestión directa del negocio. Como primera medida,
inyectó 22 millones de euros y empezó a abrir locales a toda máquina,
con una decoración más informal que sus tradicionales restaurantes, y
creó el servicio de pizzas a domicilio (el negocio en los restaurantes
crecía a un 3% anual, mientras que en los establecimientos de servicio a
domicilio aumentaba un 30% anual). Pepsico siguió apostando por el
largo plazo y, dos años después, puso otros 48 millones de euros. Al
cierre de ese ejercicio, Pizza Hut España seguía en números rojos (había
perdido 4,5 millones de una facturación de 8 millones de euros). Cuatro
años después, Pizza Hut facturó 54 millones de euros (con una cuota del
13% y un total de 162 establecimientos), frente a los 234 millones de su
rival Telepizza, que poseía una cuota del 56% y 590 establecimientos.

En resumen, en los dos últimos apartados quedan recogidos los criterios

para la definición de los objetivos estratégicos de la empresa, que se reflejan
de forma sintética en el Cuadro 5.1 y el Gráfico 5.1.
5.4. Los objetivos estratégicos deben ser desplegados

Como ilustra el Gráfico 5.5, el despliegue de objetivos debe ser un

elemento clave en la dirección estratégica de la empresa, máxime cuando esta
alcanza un determinado tamaño y/o complejidad estructural. Su propósito es
mejorar el engarce entre la planificación estratégica, el plan de gestión anual y
la gestión cotidiana de la empresa.
Los Gráficos 5.6, 5.7 y 5.8 muestran el sistema de despliegue de objetivos
de uno de los diez primeros grupos empresariales españoles: la Corporación
Mondragón (entonces MCC). En este importante grupo de empresas existe
una profunda y dilatada experiencia en cuanto a planificación: hace décadas –
cuando pocas empresas hacían planes formales de este porte– contaban ya con
planes a largo plazo y planes de gestión; hoy en día –como instrumentos clave
de su gestión– todas las cooperativas disponen de su plan estratégico y de su
plan de gestión anual, amén de los correspondientes planes de marketing, etc.
Sin embargo, como en cualquier otra empresa, es frecuente que se realice
un plan estratégico, sin que se establezca una relación entre el mismo y la
gestión del día a día, como si se tratase de dos aspectos diferentes e inconexos
de la gestión empresarial. La consecuencia de este planteamiento es, en
algunos casos, que el plan estratégico se queda en un «documento de
biblioteca» o en una mera reflexión que se realiza periódicamente, que recoge
las buenas intenciones del equipo de planificación, pero que no establece
mecanismos suficientes para garantizar su consecución e implementación.
El único modo de asegurar el cumplimiento de los objetivos
corporativos es hacer su despliegue a todos los niveles de la empresa, de
modo que la actividad cotidiana esté directamente relacionada con los
mismos.
Aun así, no es suficiente con realizar el despliegue de objetivos. Dirigir
estratégicamente una empresa significa, además, perseguir el cumplimiento
del plan estratégico desplegado y analizar los resultados para efectuar la
revisión y mejora de modo permanente. Ahora bien, aunque muchos
directivos comparten este planteamiento, les resulta difícil llevarlo a la
práctica, unas veces porque no destinan el tiempo necesario y otras porque no
saben cómo hacerlo. De ahí la conveniencia de implantar un sistema de
despliegue de objetivos como el de la Corporación Mondragón.

GRÁFICO 5.5
EL DESPLIEGUE DE OBJETIVOS, ELEMENTO CLAVE DE LA DIRECCIÓN
ESTRATÉGICA
 Finalmente, el Cuadro 5.5 expone un breve ejemplo de aplicación a un
importante grupo vitivinícola español (Bodegas y Bebidas), dado que en
Centralair –por las peculiaridades de la empresa– no se consideró necesario
abordar un despliegue de objetivos en su plan estratégico.

GRÁFICO 5.6
ESQUEMA GENERAL DEL DESPLIEGUE DE OBJETIVOS EN MCC PARA LA
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE SUS NEGOCIOS
 GRÁFICO 5.7
FASES DEL ESQUEMA GENERAL DEL DESPLIEGUE DE OBJETIVOS DE
MCC
 GRÁFICO 5.8
ESQUEMA GENERAL DEL DESPLIEGUE DE OBJETIVOSEN MCC PARA LA
 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE SUS NEGOCIOS

CUADRO 5.5
EJEMPLO DE DESPLIEGUE DE OBJETIVOS PARA UNA GRAN EMPRESA
VITIVINÍCOLA ESPAÑOLA
 Finalizaremos el desarrollo de este capítulo con el ejemplo práctico que ya
seguimos en las dos primeras etapas del plan estratégico, esto es, el caso de
Centralair, para el que estableceremos a continuación la lista de objetivos
estratégicos. Para ello, tendremos presentes las conclusiones finales a las que
se ha llegado en el diagnóstico de la situación, mediante el análisis DAFO y la
matriz de posición competitiva.

5.5. Objetivos estratégicos de Centralair

Del diagnóstico de la situación se derivan las siguientes directrices

estratégicas:

• Que Centralair sea una referencia en el sector del aire comprimido con
una imagen de empresa técnica de valor añadido, con capacidad para
ofrecer soluciones globales de calidad.
• Que Centork se consolide como un agente del sector de control de
válvulas industriales.

Hoy Centralair goza de una buena imagen en el sector del aire comprimido
y se plantea el reto de ofertar una gama de servicios amplia que –dado que no
es un sector estratégico para la industria– sea capaz de dar una respuesta
global, convirtiéndose en «interlocutor único autorizado» para sus clientes.

5.5.1. Objetivos cualitativos 2010-2013

A continuación se recogen los principales objetivos estratégicos

cualitativos fijados por Centralair, para el horizonte del plan estratégico:

• Potenciar la calidad de servicio.

• Potenciar las actividades independientes de la empresa, aumentando la
capacitación técnica que mejore los servicios de valor añadido de
ingeniería y asistencia, que den a la organización una mayor flexibilidad
con respecto a sus proveedores (Centork, Tratamiento de aire y servicio
de asistencia, etc.).
• Cambio de mentalidad de la organización que permita a la empresa
orientarse hacia nuevos mercados y hacia la internacionalización.
• Reducir la dependencia de la neumática marquista de forma que su peso
relativo sobre la facturación total de Centralair sea menor.
• Mantener una actitud vigilante y abierta para la incorporación de nuevas
líneas de producto que refuercen la cartera de servicios independientes
(por ejemplo, la incorporación en el futuro de la Multidistribución).
• Conseguir ser más competitivos mediante un aumento de la
productividad en todos los órdenes y funciones de la empresa.

Por medio de estos objetivos se pretende proponer metas genéricas para la

organización. Algunos, que pueden resultar de difícil cuantificación –y, por
tanto, de difícil medición– están asociados con la misión y visión de la
empresa, y su cumplimiento ayudará a la consecución de mayores cotas de
competitividad para Centralair.
5.5.2. Objetivos cuantitativos de Centralair

Dada la posición competitiva de la empresa –distinta según la actividad y

línea de productos– Centralair debe apostar por tasas de crecimiento altas para
alcanzar en los próximos años la masa crítica de la que carece.
Por ello, Centralair se planteó importantes retos de crecimiento para el año
2013, en un mercado muy competitivo que experimenta un crecimiento
vegetativo inferior al 10% en el «Área Centralair» (ver Cuadro 2.1). En
efecto, Centralair se propuso un crecimiento medio acumulado próximo al
18%, para situarse lo antes posible entre las empresas líderes del mercado.
Ello era totalmente coherente con el deseo de la dirección de la empresa de
perseguir crecimientos anuales en torno al 20% y una rentabilidad próxima al
8% anual.

CUADRO 5.6
OBJETIVOS DE FACTURACIÓN DE CENTRALAIR (miles de euros)

Teniendo presentes las decisiones derivadas de la matriz de posición

competitiva (sobre las líneas de negocio a potenciar, a mantener, etc., en base
a las conclusiones expuestas en el punto 4.1.2 del capítulo 3), se fijaron los
siguientes objetivos de ventas que muestra el Cuadro 5.6. Del mismo se
deduce que:

1. La apuesta más importante de este plan estratégico está, sin lugar a

 dudas, en «Tratamiento de Aire y Servicio Postventa» y en Centork.
a) La actividad de «Tratamiento de Aire y Servicio Postventa» deberá
suponer, en 2013, el 13% de la facturación total de la empresa
(Cuadro 5.7), para lo cual deberá crecer a una media anual
acumulada de casi el 70%, multiplicando de esta forma su
facturación del año 2009 por más de siete veces.
b) Centork, por su parte, deberá contribuir al 42% de los ingresos
totales de Centralair, en el año 2013, lo que supone multiplicar por
tres la facturación del año 2009, o lo que es lo mismo,
experimentando crecimientos anuales acumulados del orden del
27%.
2. El crecimiento global medio acumulado queda en el 18%, con lo que de
cumplirse estos objetivos de ventas nos acercaríamos a la directriz
fijada de obtención de un crecimiento anual en torno al 20%.
3. Con estos objetivos cuantativos, la dirección persigue una mayor
autonomía de Centralair de sus proveedores marquistas. En efecto, se
trata de que la neumática marquista pase de representar el 64% de las
ventas en el año 2000 a que suponga solo el 38% de las ventas en el año
2004, después de haber experimentado un crecimiento global
acumulado de las ventas de la empresa cercano al 18%.
4. La evolución deseada de la importancia relativa de cada línea de
negocio en el total de ventas sería la reflejada en el Cuadro 5.7. En él se
comprobará que la única actividad que prácticamente mantiene su peso
relativo es «Ingeniería Neumática».

CUADRO 5.7
EVOLUCIÓN DESEADA DE LA IMPORTANCIA RELATIVA DE CADA LÍNEA DE
NEGOCIO EN EL TOTAL DE LAS VENTAS DE CENTRALAIR
OBJETIVOS % en el año 2009 % en el año 2013
Neumática 64 38
Ingeniería 6 7
Tratamiento de aire 3 13
Centork 27 42
TOTAL 100 100

Junto con estos objetivos, conviene recordar que Centralair tiene uno de
sus principales retos en la apertura a otros mercados y en la
internacionalización. Reto que –recogido entre sus objetivos cualitativos–
facilitará alcanzar los objetivos de ventas fijados. Esto supone la adquisición
de un compromiso previo como es la profundización en el conocimiento de
otros mercados objetivo.

1 En el apartado 5.3 se expondrá el concepto de masa crítica y su aplicación en

la definición de objetivos.
 Capítulo 6
Cuarta etapa: Estrategias corporativas (I):
definición del negocio y estrategia de cartera
(de negocios)
«La historia ha demostrado que son los buenos estrategas
los que ganan las guerras, aunque las decisiones tácticas
producen resultados inmediatos, aparentemente brillantes.
Pero no es menos cierto que estos resultados inmediatos
sirven de muy poco si no están encuadrados en un
planteamiento estratégico global y consistente».

HENDERSON (1964)

6.1. Introducción.
6.2. Alcance de la estrategia corporativa.
6.3. Definición del negocio.
6.4. Estrategia de cartera (de negocios).
6.5. Estrategia corporativa de Centralair.

GRÁFICO DE SITUACIÓN DEL CONTENIDO DE ESTE CAPÍTULO EN EL

CONTEXTO DEL PROCESO DE ELABORACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO
(Gráfico 1.12)
 6.1. Introducción

«Estrategia» es un término que, inicialmente, era casi exclusivo del

lenguaje militar. La historia ha dado ilustres estrategas: Julio César,
Napoleón, Wellington, Rommel... Sin embargo, con el paso de los años, ha
ido adquiriendo un sentido mucho más extenso y popular. Se habla de
estrategia dentro del mundo de la empresa, pero también lo hacemos en
cualquier disciplina del deporte en la que entran en juego dos o más
competidores; incluso los niños han aprendido a practicar juegos de estrategia
en los que se les exige plantearse un «cómo» –unas directrices encaminadas
hacia la acción– para conseguir un «qué» –objetivo final– antes que sus
adversarios.
En la jerga de gestión empresarial, la estrategia es un conjunto consciente,
racional y coherente de decisiones sobre acciones a emprender y sobre
recursos a utilizar, que permite alcanzar los objetivos finales de la empresa u
organización, teniendo en cuenta las decisiones que en el mismo campo toma
o puede tomar la competencia, y teniendo en cuenta también las variaciones
externas tecnológicas, económicas y sociales. Consiste, por tanto, en el
conjunto de decisiones, movimientos y enfoques que diseña la dirección de
una empresa para obtener los resultados marcados como objetivos.
Por tanto, la estrategia consiste en adecuar nuestros factores internos a los
factores externos con el fin de obtener la mejor posición competitiva. El
planificador, en función de su interpretación del análisis efectuado, tiene que
plantear diversas alternativas y reflexionar acerca de la más idónea, teniendo
siempre presentes los medios de los que dispone y los resultados deseados.
Sin embargo, no por reflexiva podemos catalogar esta fase del plan
estratégico como de estrictamente «racional». Al contrario, la definición y
selección de estrategias es el ejercicio más sutil y creativo de la planificación
estratégica y, por lo tanto, el menos susceptible de utilizar recetarios. No basta
con un examen analítico de los hechos; además hay que interpretarlos.
Cuno Pümpin (1982) afirmaba: «La historia, y sobre todo el estudio del
arte de la guerra, nos enseña (para sorpresa nuestra) que son siempre los
mismos principios estratégicos básicos los que conducen al éxito ». La
mayoría de los autores han incluido en sus estudios –con niveles de
coincidencia muy elevados– listas con los principios estratégicos
considerados como «inalienables». Los que mencionaremos a continuación
son seguramente los más extendidos de entre todos los formulados en los
libros de texto. Estos son:

• explotar los puntos fuertes y evitar los puntos débiles,

• aprovechar las oportunidades ofrecidas por el entorno y el mercado,
• la innovación oportuna,
• la concentración de fuerzas,
• el aprovechamiento de potenciales sinérgicos,
• la armonización de los objetivos con los medios,
• la simplicidad,
• y la perseverancia.

Como es sabido, de todos estos principios estratégicos el que, en estos

momentos, está más en candelero es el de «la innovación oportuna». Por ello,
vamos a dedicarle unas líneas para exponer nuestro punto de vista al respecto,
mostrando cómo la organización que innova en valor para sus clientes traduce
esta inversión en una aportación de valor para la empresa y, por consiguiente,
para sus grupos de interés o stakeholders (accionistas, trabajadores,
colaboradores, sociedad...). Y para ello, ¿qué mejor que analizar el impacto de
la innovación en valor en una empresa de éxito indiscutible, con una cifra de
negocio superior a los 18.000 millones de euros, con más de 6.700
establecimientos, repartidos por 88 países, en cuatro continentes y que genera
admiración incluso en los ejecutivos más sobresalientes?

La innovación en INDITEX

Desde que Amancio Ortega fundara Confecciones Goa en 1963 se han

sucedido varias décadas de trabajo, de cambios y de innovaciones gracias a
las cuales Inditex ha conseguido transformar el panorama mundial del
sector textil y situarse en una posición competitiva privilegiada.
Haciendo una pequeña loa de la innovación en Inditex, lo primero que
habría que destacar es que la empresa está dotada de una gran capacidad de
innovación. Esta capacidad de innovación está sustentada por:
1. Una organización abierta al cambio: Inditex cuenta con una cultura corporativa
donde, desde la cúpula y desde siempre, se ha exigido «poner diariamente la
organización boca abajo », según las propias palabras de su fundador y
presidente.
2. La existencia de un liderazgo trasformador: Inditex se ha beneficiado del firme
liderazgo de su fundador que ha impulsado que Inditex se convierta en una
 organización creativa bajo la premisa de «idear todos los días » y el
convencimiento de que «el éxito nunca está garantizado ». Actualmente, y según
el propio Amancio Ortega, esta cultura de la creatividad ya está firmemente
implantada en la empresa: «la cultura parte de Arteixo ... Llego sobre las 11 y
nadie espera por mí ». Tanto es así que ya se prepara la sucesión del Presidente en
la figura de su hija, Marta Ortega, y en una nueva directiva de Zara que recogerá
su relevo.
3. Una adecuada gestión del cambio: en Inditex no se tiene miedo al cambio ya que,
volviendo a hacernos eco del ideario que se desprende de la única entrevista que
había concedido en su vida Amancio Ortega a los medios hasta el año 2007, «si no
hay crecimiento, una compañía se muere ».

Para comprender mejor el alcance de la capacidad innovadora de

Inditex, quizás sea necesario contextualizar el panorama del sector textil
antes de su irrupción en el mercado. Tradicionalmente, en este sector se ha
aplicado un modelo de negocio conocido como «modelo de circuito largo
», en el que toda la actividad gira en torno a dos colecciones (primavera-
verano y otoño-invierno). Este modelo de negocio acarrea un alto riesgo ya
que si la colección no tiene éxito, o lo que es lo mismo no cumple las
expectativas de los clientes, las prendas se quedan en los almacenes o en
las tiendas, repercutiendo negativamente en la cuenta de explotación de la
empresa. Y eso es muy probable en un sector donde los cambios se
suceden vertiginosamente.
Ya desde sus comienzos, Amancio Ortega se dio cuenta de que la clave
no estaba solo en dar a los clientes un producto que simplemente
respondiera a sus expectativas, sino en dárselo en el momento oportuno,
por aquello de que lo que ahora está de moda puede que no lo esté dentro
de un mes. En definitiva, para proporcionar un valor superior al cliente y
alcanzar el éxito había que «vender una cultura de moda ». Ahora bien,
¿cómo hacerlo? Inditex, en el caso de Zara, lo resolvió implantando un
nuevo modelo de gestión, innovador en su sector, que se conoce como
«modelo de circuito corto » o «fast-fashion », que se sustenta sobre dos
conceptos (información y tiempo) y tres claves estratégicas (la tienda, el
diseño y el sistema de producción y logística). Además, la innovación ha
tenido que trasladarse a las distintas áreas de la empresa para que este
nuevo modelo de gestión funcione a la perfección y logre que Inditex
proporcione a sus clientes ese valor superior.

1.º) Innovación en Procesos y Tecnología

El modelo Zara de gestión se sustenta en su sistema de producción y

logística. En concreto, Zara aplicó a su sector el modelo Just in Time de
producción flexible que tuvo su origen en Japón en el sector
automovilístico, más concretamente en la empresa Toyota. Este sistema de
producción se basa en la filosofía «stock cero », es decir, conseguir que la
producción se ajuste a la demanda existente, lo cual a su vez supone que la
empresa no tenga que almacenar ningún producto, ya que la mercancía va
directamente de la fábrica al cliente, lo que a su vez implica estar dotado
de una logística lo suficientemente eficiente como para sustentarlo.
En Zara, la producción y la logística están estructuradas en torno al
factor tiempo, cuando hablamos de prendas donde el componente moda es
importante (el 40-45% de su producción). Para ello, el proceso se inicia en
la fase de diseño, donde se traduce su conocimiento del cliente (esto es, de
la demanda) en prendas de alto valor añadido, que luego se confeccionan
en fábricas propias y son distribuidas por sus propios centros logísticos (A
Coruña, Zaragoza, León...) a sus tiendas. Para conseguirlo, Inditex se ha
valido de:
• Una mayor integración vertical que sus competidores: integrando el diseño, la
fabricación y la distribución, y de
• La aplicación de nuevas tecnologías (sistemas de transferencias de datos, sistemas
de almacenaje automático, etc.), que han hecho posible el funcionamiento eficiente
de este modelo de negocio.

El resultado ha sido la reducción, de forma espectacular, del time-to-

market, alcanzando de esta manera una ventaja competitiva con respecto a
sus principales competidores que, en general, solo proporcionan dos
colecciones anuales, mientras que Zara puede poner prendas nuevas en sus
tiendas hasta seis veces a la semana.

2.º) Innovación en productos

Otra de las claves estratégicas del modelo de gestión de Zara es el

diseño. El propio Amancio Ortega sentencia: «el producto tiene que ser
acertado » y ello lo consigue «potenciando la unidad entre el diseño y el
área comercial ».
Zara consigue dotar a sus prendas de un alto valor para el cliente, al
responder a las últimas tendencias en moda, ya que se tiene un
conocimiento en tiempo real de la demanda. Este conocimiento se
consigue a través de dos vías: por un lado, los diseñadores hacen una
prospección de tendencias de futuro y, por otro, las tiendas proporcionan
información continua y en tiempo real de las ventas realizadas. Así,
canaliza y hace presente la voz del cliente desde el inicio del proceso
productivo: desde el diseño.
De esta manera, Zara diseña la totalidad de los productos que
comercializa (20.000 nuevos diseños al año) en un proceso continuo, ya
que la retroalimentación conseguida con la información de las tiendas
permite aportar a sus clientes novedades en prendas, hasta seis veces a la
semana.

3.º) Innovación en la gestión

El primer punto a destacar en su gestión es que ha innovado en la

estrategia de marketing siguiendo una estrategia de producto (formato de
establecimiento) «personalizada» y diferente. Inditex ha segmentado el
mercado mundial y a cada segmento se ha dirigido con una enseña
diferente (Zara, Stradivarius, Bershka, Massimo Dutti...), que responde a
un estilo diferente de mujer u hombre. Volviendo a recordar las palabras
de su fundador, «siempre seleccionas un estilo de mujer porque el mundo
entero no sería posible », así «existe el mismo estilo de mujer en todos los
Zara » y esto se sustenta en una premisa básica que es que «la ropa es
universal y el cliente también es universal ». Consecuencia, sin duda, del
mundo crecientemente globalizado en el que vivimos.
El segundo punto es que la tienda es la tercera clave estratégica del
modelo Zara de gestión. Zara no realiza ninguna inversión en medios de
comunicación tradicionales, ya que ha descubierto y constatado que las
tiendas pueden convertirse, con éxito, en el sustento principal de su imagen
de marca. Para conseguirlo, las ha situado estratégicamente en las mejoras
zonas comerciales de cada ciudad y utiliza un escaparatismo atractivo
como reclamo. Esto, unido a la existencia de novedades semanalmente,
hace que se consiga un alto tráfico en cada tienda, que repercute en
mayores ventas.
El tercer acierto ha sido dotar de una alta autonomía y capacidad de
decisión a cada una de sus enseñas, tiendas y personal en general, con un
estilo de dirección tendente a la gestión por resultados. El propio Amancio
Ortega indica que «dar autonomía real a las personas es la clave. Damos
autonomía cien por cien a todo el mundo. Un control anual y punto ». Esta
autonomía y capacidad de decisión, sumada a la cultura de innovación
interiorizada y la falta de aversión al cambio, hace que las personas se
conviertan en su principal activo para la innovación.

4.º) De la innovación en valor para el cliente a la innovación en valor

para la empresa

Las innovaciones citadas se han traducido en que Zara proporciona a

sus clientes una oferta atractiva: una atractiva combinación de moda, de
calidad y de precio, en el momento adecuado (plazo).
 Este incremento notable del valor aportado al cliente, diferencial frente
a su competencia, ha sido la clave del éxito empresarial de Inditex. De
hecho, la respuesta de la demanda ha sido espectacular, con crecimientos
extraordinarios en facturación, que se han traducido en una mejora notable
en los diferentes indicadores de gestión:
• La empresa ha incrementado significativamente la facturación y el cash-flow
operativo, así como el rendimiento obtenido a los fondos propios y al capital
empleado.
• Los accionistas han recibido un mayor dividendo y han incrementado el valor de
sus acciones en bolsa.
• La sociedad en general y los trabajadores se han beneficiado de la creación de
nuevos puestos de trabajo.
• Y los clientes –comprando los productos de Inditex– han obtenido mayor valor por
su dinero.

En definitiva, podemos concluir que Inditex, gracias, entre otras

cuestiones, a la aplicación de innovaciones exitosas en diferentes áreas, ha
conseguido aportar más valor a sus clientes y, como contrapartida, ha
conseguido aportar mayor valor a la empresa y a sus stakeholders.
¿Cuál es la opinión de Amancio Ortega al respecto? Según indica en la
citada entrevista «los resultados (a corto) no son importantes (...). Lo que
hacemos es innovar y no mirar los resultados », los resultados vendrán por
sí mismos.1 Este convencimiento en el poder de la innovación para
sustentar el crecimiento empresarial y asegurar la supervivencia de la
organización es el que debe imperar a la hora de formular las oportunas
estrategias corporativas.

6.2. Alcance de la estrategia corporativa

Antes de interpretar el concepto de estrategia corporativa queremos hacer

la siguiente aclaración: aunque en los libros americanos suele ser habitual
referirse a la estrategia corporativa (para empresas diversificadas, con
múltiples negocios) en contraposición a la estrategia de negocio (para
referirse, obviamente, a uno de los negocios de la empresa diversificada), en
este libro hablaremos –en ambos casos– de estrategia corporativa, por dos
razones:

• El destinatario principal de este libro es la pyme que, normalmente, suele

ser mononegocio. Y no hemos querido hacer un libro para las grandes
empresas diversificadas (por ser los destinatarios principales de la mayor
 parte de los libros existentes en la materia) sino para la pyme, que no nos
olvidemos representa más del 98% de las empresas europeas.
• Además, el tipo de decisiones estratégicas que hay que adoptar para una
empresa diversificada o para una empresa mononegocio siguen siendo
las mismas: definición del negocio, estrategia de cartera, estrategia
competitiva y estrategia de crecimiento. La diferencia estriba en la
complejidad y trascendencia de las decisiones (obviamente mayor en una
empresa muy diversificada como la Corporación Mondragón) y la
profundidad con la que se pueden abordar estas decisiones desde el nivel
corporativo (obviamente, menor) o desde el nivel del negocio (que
permite profundizar y precisar todo lo necesario). Estas sensibles
diferencias entre una empresa grande y diversificada y una pyme
mononegocio hacen más largo y complejo el proceso de planificación
estratégica pero no cambia la naturaleza de las decisiones que en ambos
casos hay que adoptar en cuanto a estrategias corporativas.

GRÁFICO 6.1
ALCANCE DE LAS ESTRATEGIAS CORPORATIVAS

En cualquier caso, una vez precisado lo anterior, no resulta fácil delimitar

el principio y el final de la estrategia corporativa respeto a las estrategias
funcionales, por ejemplo a la estrategia de marketing. ¿Cuál es la frontera
entre la estrategia corporativa y las estrategias funcionales? (el Gráfico 1.10,
recogido en el primer capítulo, delimita el alcance de la estrategia corporativa
respecto a la de marketing). Quizá el único elemento de referencia válido sea
el nivel de delegación de funciones entre los respectivos responsables de cada
campo. Parece lógico que, en la medida en que la influencia del director
general, vía la estrategia corporativa, sea menor, la influencia del director
funcional, para cada nivel de la estrategia, será mayor. Esto es lo que se
refleja en el Gráfico 6.1.
Tenemos ante nosotros la difícil tarea de delimitar aquella fase de la
estrategia desde la cual será el responsable funcional quien establezca las
directrices para la acción. Con este fin, retomamos los diferentes tipos de
estrategias corporativas contemplados en el Gráfico 1.12. Ellos nos servirán
como punto de referencia para la delimitación de las responsabilidades:

• La definición del negocio significa concretar al menos los siguientes

aspectos: qué tipo de necesidades van a ser satisfechas (funciones del
producto o servicio); qué segmentos de consumidores van a ser
atendidos por la empresa (segmentos y áreas geográficas); y con qué
tecnologías van a ser realizados los productos o servicios. Todo ello,
comparado con nuestros competidores. El Anexo 1 nos mostraba la
plantilla sobre la que se puede definir el negocio de una empresa.
• Una vez hecha la definición del negocio, las estrategias de cartera (de
negocios) deben concretar todas las actividades o unidades de negocio
(UNEs) que la empresa quiere abordar. De ello se puede derivar que
vayamos a convertirnos en una empresa multinegocio o sigamos siendo
mononegocio. Se observará que la decisión a tomar en este nivel de
estrategia de un plan estratégico es sobre la cartera de negocios de la
empresa, ya que las decisiones sobre la cartera de productos y marcas
pueden estar abordadas en un plan de marketing, si así lo ha decidido la
dirección. En efecto, el Director General ha podido dar competencias al
Director de Marketing Estratégico para que defina la estrategia de cartera
de productos (nivel 2 del Gráfico 1.10), en cuyo caso lo hará en el plan
de marketing estratégico, quedando su sanción en manos del Director
General o del Comité de Dirección, que serán quienes aprobarán en
última instancia el plan.
• También se encuentran dentro de este nivel de estrategia corporativa las
estrategias competitivas genéricas de Porter: liderazgo en costes,
diferenciación, y enfoque o concentración en un segmento o nicho del
mercado. Esta definición es muy parecida a la de Abell (1980), quien
contempla las siguientes alternativas estratégicas: concentración en un
nicho de mercado; especialista de producto; especialista de cliente;
especialización selectiva; y cobertura completa del mercado.
• Las estrategias de crecimiento definen las pautas de actuación para
cuando la empresa se ha marcado objetivos de crecimiento.
Concretamente, definen si la empresa debe crecer mediante desarrollo
interno u orgánico o mediante desarrollo externo, vía alianzas, fusiones,
 absorciones, etc.
• Las estrategias funcionales no forman parte de las estrategias
corporativas. De ahí que –como ilustra el Gráfico 6.1– la influencia de la
dirección general en este tipo de estrategias sea «mínima», ya que lo
normal es que las haya delegado en sus directores departamentales. No
obstante, el plan estratégico puede y debe contemplar un esbozo de las
estrategias funcionales, máxime si luego no van a ser concretadas en sus
respectivos planes funcionales (por ejemplo, un plan de recursos
humanos, de producción, etc.) porque no se van a elaborar a corto plazo.

En definitiva, la estrategia corporativa alcanza la definición del negocio, la

estrategia de cartera (de negocios), la estrategia competitiva y la estrategia de
crecimiento, y se concretará en las correspondientes estrategias funcionales,
que es donde más claramente intervienen –y con mayor autonomía en la toma
de decisiones– los directores funcionales (Gráfico 6.1).
Aunque en todo el alcance de la estrategia corporativa pueden intervenir
los directores funcionales, del Gráfico 6.1 se deriva que en los primeros hitos
(definición del negocio y de la cartera de negocios) la influencia del director
general (y quizás de niveles superiores, como el Consejo de Administración y
similares) es mayor, aunque todo dependerá del estilo de dirección de la
dirección general. En efecto, en culturas empresariales muy participativas,
estas decisiones suelen abordarse en equipo, bien en Comité de Dirección o
en el Equipo de Reflexión del plan estratégico.
En las páginas siguientes nos ocupamos de todas estas decisiones que
componen la estrategia corporativa, en un orden que no necesariamente
implica un rango distinto, como ocurre entre la estrategia corporativa (niveles
1 y 2) y la estrategia de marketing (niveles 2, 3 y 4), como exponíamos en el
Gráfico 1.10.

6.3. Definición del negocio

A la hora de definir el negocio, el enfoque de marketing sugiere que es

más eficaz para la empresa definir su campo de actividad en relación con la
función, necesidad satisfecha, o beneficios ofrecidos por el producto, que en
relación con el producto tangible que comercializamos para satisfacer esa
necesidad. Es de esta manera como lo percibe el comprador, tanto si se trata
de un consumidor como de un cliente organizacional. Este planteamiento se
apoya en las consideraciones siguientes:

• Todo producto se corresponde para el usuario con un servicio o una

 función de base, que se puede ligar a una necesidad genérica. Además
también le servirá para adoptar determinadas decisiones de crecimiento.
Así, Coca Cola utilizó este vector para explotar nuevas oportunidades de
negocio al modificar su negocio redefiniéndolo como «bebidas no
alcohólicas » en vez de «refrescos de cola ».
• La función de base puede ser producida de varias maneras por el
productor, ya sea con tecnologías diferentes, ya sea por la combinación
de características técnicas o de medios organizacionales diferentes. Estas
diferencias en los procesos de producción de la función o del servicio
buscado dan a los productos unos atributos distintos, los cuales aportan a
los usuarios ventajas diferentes.
• Algunos grupos de compradores, individuos u organizaciones, buscan
ventajas específicas y otorgan por ello sus preferencias a los productos
que constituyen conjuntos de atributos conformes a sus expectativas.
Este vector es uno de los más utilizados en estos momentos de
globalización de los mercados para detectar nuevas oportunidades de
crecimiento, redefiniendo el ámbito geográfico del grupo de clientes a
los que ha decidido dirigirse la empresa. McDonald’s, Telefónica,
Endesa, BBVA e Irizar son algunos de los múltiples ejemplos de
empresas que han redefinido su negocio a partir de esta dimensión.

Son estos principios los que deben guiar la definición del negocio de la
empresa, que se sustentará principalmente en las tres dimensiones siguientes:
el servicio o la función base aportada por el producto al cliente (qué); las
tecnologías existentes, susceptibles de producir la función para el cliente
(cómo), y los diferentes grupos de compradores que forman parte del mercado
objetivo de nuestra empresa (a quién).
El Gráfico 6.2 ilustra cómo definir, a partir de estos tres ejes, el negocio de
Autoplás, empresa de servofrenos y depresores. Es más, a través de las líneas
de puntos, se puede observar cómo esta empresa tuvo que redefinir su negocio
para sobrevivir, en los años ochenta, cuando su mercado se volvió totalmente
hostil para las empresas nacionales, al incorporar estos elementos del sistema
de frenado en origen, en los vehículos ensamblados por los fabricantes de
automoción. Como su principal punto fuerte era la tecnología de
transformación de plásticos, mantuvo este pilar de su negocio y redefinió su
negocio buscando otros grupos de clientes, de su sector de actividad
(servofrenos para automoción) y de otros nuevos (utillaje para máquina
herramienta, iluminación urbana, etc.), que buscaran en sus productos
«seguridad y protección».
Ahora bien, como esta forma de representación tan gráfica puede resultar
un poco complicada en la medida que nos encontremos con varios negocios
en una misma empresa, es aconsejable utilizar la plantilla de definición del
negocio vista en el capítulo 2 (ver ejemplo de aplicación a Centralair).
Además, esta forma de plasmar la definición permite enunciar (última
columna de la plantilla propuesta) tanto los competidores directos como
indirectos. Englobamos así funciones y grupos de consumidores muy variados
entre los que no existe relación alguna. Piénsese, por ejemplo, en el sector de
fabricantes de vidrio. Estos compiten en mercados tan diferentes como el
lácteo, el de refrescos, el del vino, el de recipientes para productos
medicinales, etc. Centrándonos en el lácteo, es más lógico pensar que yo (por
ejemplo, Vidrala, fabricante de envases de vidrio) compito con fabricantes de
envases de cartón como Tetrapak (empresa líder en envases de cartón tipo
brik) y con fabricantes de envases de plástico y metálicos, que mirar solo a
otros fabricantes del mismo sector. Si así lo hiciera, podría llegar a la
conclusión de que soy el líder del mercado, cuando probablemente mi
participación en el mercado de envases para productos lácteos no llegue en
estos momentos al uno por ciento. Las repercusiones de este grave error en
mis planteamientos estratégicos pueden ser de antología del disparate.

GRÁFICO 6.2
REDEFINICIÓN DEL NEGOCIO DE AUTOPLÁS
 Como se ha podido comprobar con el ejemplo citado, la noción de
mercado está muy próxima al concepto de necesidad genérica y, por ello,
pone el acento en el carácter sustituible de las diferentes tecnologías para una
misma función. Una innovación tecnológica puede trastornar los hábitos de
consumo y reemplazar completamente las soluciones tecnológicas dominantes
en cada momento, como les ocurrió en los años setenta a los fabricantes de
envases de vidrio para el sector lácteo. Parece evidente, pues, que si
definimos el negocio en relación con la función realizada para un grupo
determinado de compradores, la empresa se ajustará a la realidad de la
demanda y de las necesidades del mercado con mayor precisión.

6.4. Estrategia de cartera (de negocios)

Como señalamos arriba, en un plan estratégico, las estrategias de cartera

deberán incidir en primera instancia sobre la(s) actividad(es) que deberá
desarrollar la empresa, es decir, sobre la cartera de negocios de nuestra
empresa. Y, en función del grado de delegación de la dirección general en la
dirección de marketing, el plan estratégico también abordará en este nivel la
cartera de productos y marcas más conveniente para nuestra empresa, esto es,
la cartera de productos.
Pues bien, dado que la decisión estratégica que no puede eludir el plan
estratégico es qué cartera de negocios debemos tener en el futuro, en este
epígrafe nos referiremos más a la cartera de negocios que a la de productos,
aunque el lector debe tener presente que las herramientas que presentamos a
continuación para su definición se pueden aplicar indistintamente a nivel de
negocios o a nivel de productos y que, por lo dicho anteriormente, pueden ser
tratadas solo en el plan estratégico o –en parte (solo la cartera de productos)–
en el plan de marketing estratégico.
Normalmente, la empresa cuenta con varias herramientas de trabajo para
su definición: las matrices del BCG (la matriz de crecimiento-participación,
posteriormente complementada con la de la dinámica competitiva, y la matriz
de gestión del valor de la empresa), la matriz de Ansoff (también recordada
como matriz de dirección del crecimiento), la matriz de posición competitiva
(bien sea la matriz de directrices de Shell o la de McKinsey-General Electric
de posición competitiva-atractivo del sector, o la de posición competitiva-
madurez de ADL) o el método del posicionamiento estratégico (también
conocido como SPACE).
No creemos oportuno profundizar en este momento en las ventajas e
inconvenientes de cada una de estas herramientas. Pero si hubiera que dar
algún consejo al respecto, este sería: utilizar todas ellas en la fase de análisis y
diagnóstico de la situación –máxime si se trata de una empresa grande muy
diversificada, ya que para estos casos han sido diseñadas–, y recurrir siempre
que nos hayamos fijado objetivos de crecimiento a la matriz de Ansoff para
definir la estrategia de cartera. Del resto, la pyme sacará siempre mayor
provecho de la matriz de posición competitiva que de las del BCG, entre otras
cosas porque quizá no cuente con ningún negocio «bolsa» con el que apoyar
determinados negocios «interrogante» o porque probablemente no esté
suficientemente diversificada como para encontrarse con una cartera tan
variada y rica como presentan las matrices.
De su aplicación obtendremos las conclusiones que nos inclinarán hacia
una estrategia de penetración, desarrollo de nuevos negocios, desarrollo de
nuevos mercados, o diversificación, apoyando unos u otros negocios para los
que habremos detectado que tenemos una buena posición competitiva. Vamos
a detenernos en aquellas que nos parecen más útiles, para explicar cómo
deben aplicarse para resultar efectivas.

6.4.1. Matriz de posición competitiva

La matriz de posición competitiva es una herramienta muy útil para los

equipos de planificación como elemento de reflexión y puesta en común sobre
aspectos de suma trascendencia en la estrategia corporativa. Concretamente,
ayuda al equipo de dirección a:

• Conocer qué negocios son más atractivos para una empresa y, por tanto,
cuáles son aquellos en los que debe concentrar sus recursos para
potenciarlos y mejorar su posición competitiva.
• Qué negocios, por contra, son menos interesantes para la empresa y en
consecuencia debe eliminar o, al menos, no invertir más en ellos porque
no son negocios de futuro.
• Y finalmente, qué negocios –debido a su posición competitiva– conviene
mantener pero en los cuales no merece la pena invertir más dado el bajo
atractivo del mercado y la mala posición competitiva de los mismos.

GRÁFICO 6.3
EJEMPLO DE POSICIÓN COMPETITIVA
 En el apartado «caja de herramientas » del capítulo 3 se profundizó en
este instrumento de trabajo, mostrando los factores y variables que
normalmente se suelen utilizar para hacer el mapa de posición competitiva. El
Gráfico 6.3 muestra un ejemplo de aplicación de esta herramienta a una
empresa de vinos. Con el fin de tomar decisiones estratégicas a partir de los
resultados ofrecidos por dicho gráfico, se tomaron como guía las directrices
recogidas en el Gráfico 6.4. Las decisiones que se derivaron de ese análisis
fueron las siguientes:

• No es recomendable potenciar todos los vinos (las marcas citadas

corresponden a diferentes UNEs: reservas, crianza, vino joven, etc., de
alimentación u hostelería), ya que no todos tienen igual posición
competitiva.
• En efecto, del mapa de posición competitiva deducimos que el vino a
granel es un producto poco atractivo para nuestra empresa. Por ello, el
vino a granel debe suponer, en los próximos años, un porcentaje cada
vez menor de nuestra facturación.
• Casi la totalidad de las marcas están en una posición intermedia, por lo
que la recomendación es esperar o, vía segmentación (cruzando
 segmento de cliente, tipo de vino y canal), pasarlas al cuadrante D
(opción elegida).
• No disponemos de ninguna marca en posiciones «ganadoras » (A, B...).
• Las marcas que podemos potenciar son: Único, Nava, Tosos, Campiña y
Rioja Cierzo (posicionándolas en su segmento estratégico).
• Hidalgo es una marca que, al ser en su UNE la de mayor facturación y
tener una posición cercana a E, no podemos olvidar.

GRÁFICO 6.4
DIRECTRICES ESTRATÉGICAS PARA LA MATRIZ DE POSICIÓN
COMPETITIVA

6.4.2. Matrices del Boston Consulting Group (BCG)

El BCG ha tenido una contribución especial en la definición de las

estrategias de cartera, a partir de herramientas tan populares como la matriz
de crecimiento-participación. Sin embargo, no debemos olvidar que fueron
pensadas para empresas multinacionales fuertemente diversificadas.

6.4.2.1. Matriz de crecimiento-participación

Esta matriz, desarrollada en los años sesenta por el BCG para el análisis de
la cartera de negocios (o productos) de la empresa, es una herramienta de gran
utilidad cuando la empresa presenta negocios en todos los cuadrantes de la
matriz (Gráfico 6.5). Esta se rige a través de dos variables: la tasa de
crecimiento del mercado (indicadora del atractivo del mercado y del nivel de
inversión que exige cada producto para mantener el equilibrio deseado) y la
participación relativa de mercado (representativa de la posición
competitiva de la empresa y de su capacidad de generación de fondos o cash-
flow).
Las dos premisas básicas de esta matriz son:

1. Los fondos obtenidos por la empresa son función del coste unitario, que
a su vez es función del volumen de ventas y de la experiencia, que
fundamentalmente dependen de la cuota de mercado.

GRÁFICO 6.5
MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING GROUP (BCG)

2. Los fondos necesarios para la inversión en instalaciones, equipo y

capital circulante son función de la tasa de crecimiento del mercado.

Estas dos premisas llevan a la conclusión de que el cash-flow depende de

la participación relativa de mercado y de la tasa de crecimiento del mercado,
por lo que serán las diferencias respecto a estas dos variables las que
determinarán la estrategia más indicada para cada negocio; es decir, en cuáles
y en qué cantidad se deberá invertir, y cuáles deberán ser incorporados o
retirados de la cartera.
Por ello, la secuencia óptima requiere que exista algún negocio/producto
bolsa (o vaca), generador neto de cash-flow, que permita la inversión sobre un
negocio / producto interrogante (?) con el fin de que este llegue a convertirse
en un negocio / producto estrella (*), demandante neto de cash-flow, siempre
que no sea conveniente reinvertir los recursos financieros en una misma
actividad o producto.
El Gráfico 6.6 recoge la secuencia óptima de los fondos generados por los
negocios / productos bolsa, para equilibrar la cartera de negocios / productos
de una empresa, así como la secuencia óptima del movimiento de los
negocios / productos: que los negocios interrogante se conviertan en estrella
gracias a la inversión recibida de los negocios bolsa y que los negocios
estrella pasen a negocios bolsa cuando se reduzca la tasa de crecimiento del
mercado por evolución natural de su ciclo de vida. Así, del Gráfico 6.6. se
deduce lo siguiente:

GRÁFICO 6.6
SECUENCIA ÓPTIMA DE FLUJOS DE CAJA (BCG)

• Los negocios bolsa, que generan recursos superiores a los que necesitan,
ayudarán a fortalecer la posición de los negocios estrella, que son
deficitarios de recursos, y a potenciar los negocios interrogante para
intentar convertirlos en estrella, para lo que se requerirán cuantiosos
 recursos, sobre todo si la dimensión del negocio a potenciar es
importante. En caso de que todavía contemos con más recursos
generados por los negocios bolsa, el resto se destinará a fondos propios
y/o dividendos (véase el sentido de las flechas más delgadas).
• Por ley de vida, los negocios estrella y los interrogante derivarán (al caer
su tasa de crecimiento en la etapa final de su ciclo de vida) en negocios
bolsa y perro, respectivamente, siendo una decisión muy habitual
prescindir de algunos negocios perro para una mejor gestión de la
empresa (véase el sentido de las flechas más gruesas).

En el Cuadro 6.1 exponemos un ejemplo concreto de cómo una empresa

puede conocer el posicionamiento de sus negocios/productos en esta matriz, a
partir de los siguientes datos estadísticos para cada uno de los productos de la
empresa:

– Tasa de crecimiento del mercado (T.C.M.).

– Participación de mercado de nuestra empresa (X) y del mayor
competidor que tengamos (Y), sea este el líder del mercado o el n.º 2, si
somos nosotros el líder.
– Porcentaje que representa esa línea de productos sobre el total de la
facturación de la empresa.

CUADRO 6.1
EJEMPLO DE APLICACIÓN DE LA MATRIZ DEL BCG

Con estos datos la posición de cada producto dentro de la matriz quedaría

expresada en el Gráfico 6.7.

GRÁFICO 6.7
 REPRESENTACIÓN GRÁFICA DE LA MATRIZ DEL BCG PARA NUESTRO
EJEMPLO

Este sería un caso claro en el que la matriz se mostraría como una

herramienta de gran utilidad, ya que a la empresa le ha servido, entre otras
cosas, para:

• Comprender que tiene dos negocios / productos bolsa (A y B) con los

que apoyar su negocio / producto dilema (E), para convertirlo en estrella
a base de ganar cuota de mercado y obtener la posición de líder en su
mercado.
• Detectar que tenemos dos negocios / productos estrella (C y D), que bien
gestionados pueden convertirse en negocios / productos bolsa cuando
pasen a la etapa de madurez del ciclo de vida.

6.4.2.2. Matriz de gestión del valor de la empresa

Esta matriz se basa en dos nuevas variables (el encaje con la visión de la
empresa y la creación de valor) y en una medida de rentabilidad que el BCG
ha encontrado empíricamente adecuada, dada su alta correlación con el valor
de mercado de las empresas: el rendimiento del cash-flow sobre la inversión.
Esta medida compara los flujos de caja que genera el negocio con la inversión
que este requiere durante toda su vida útil (el rendimiento del cash-flow sobre
la inversión lo calcula dividiendo el valor actual neto de los flujos de caja por
la inversión bruta actualizada).
El Gráfico 6.8 presenta esta nueva matriz de gestión del valor de una
empresa.

CUADRO 6.8
MATRIZ DE GESTIÓN DEL VALOR DE UNA EMPRESA (BCG)

La decisión estratégica a tomar con las «joyas de la corona » es evidente:

desarrollarlas, ya que encajan con la visión y tienen un alto potencial de
añadir valor, bien a través de mejorar su rentabilidad o de crecer. También es
fácil saber qué hacer con la «chatarra »: debe ser desinvertida, ya que está
restando valor al conjunto y además no encaja con la visión de la empresa. No
hay nada que justifique su permanencia.
Los denominados «plata de la familia » son negocios que tienen alta
rentabilidad pero que no encajan con la visión, por lo que resulta difícil
definir su actuación: gestionarlos como si se tratase de inversiones
financieras, ya que la empresa difícilmente puede añadir más valor del que ya
generan; fuente para adquirir habilidades que luego podemos trasladar a otros
negocios; o su posible venta para invertir lo obtenido en negocios con mejor
encaje.
También es difícil decidir qué hacer con la «bisutería », ya que encaja
perfectamente con la visión de la empresa pero no aporta el valor que debería:
reluce mucho pero vale poco. Actuaciones posibles para darles la vuelta
cuanto antes son: convertirlos en actividades rentables; cambiar a los
gestores; buscar una alianza estratégica; o desinvertir si se piensa que no se va
a poder reestructurar el negocio.

6.4.3. Matriz de dirección del crecimiento (Ansoff)

La matriz de dirección del crecimiento, más conocida como matriz de

Ansoff, es una herramienta especialmente útil en los casos en los que la
empresa se ha marcado objetivos de crecimiento. Y resulta de gran utilidad
sobre todo en las pymes, dado que este tipo de empresas raramente cuenta con
negocios/productos líderes (bolsa o estrella).

GRÁFICO 6.9
MATRIZ DE DIRECCIÓN DEL CRECIMIENTO (ANSOFF)

La matriz de Ansoff atiende al binomio producto-mercado en función de

su actualidad y de su novedad, para desembocar en una opción estratégica de
expansión o de diversificación, según los casos. Los recuadros 1*, 2* y 3* del
Gráfico 6.9 reflejan las opciones de expansión, mientras que el recuadro 4*
marca la de diversificación.
Pues bien, el criterio general es que toda empresa debe agotar todas las
posibilidades de expansión (penetración, desarrollo de nuevos productos y
desarrollo de nuevos mercados) antes de abordar una estrategia de
diversificación. Esta parece ser la estrategia de El Corte Inglés, líder español
del sector de distribución, que absorbió a su eterno rival Galerías Preciados
para profundizar en su expansión por la geografía española y desarrollar
grandes superficies especializadas.
La experiencia ha demostrado que la probabilidad de éxito en la elección
de una estrategia es mayor si se aprovechan de manera óptima las
posibilidades ya existentes en la empresa: trabajar con productos que se
dominan en mercados que ya se conocen, o lo que es lo mismo, en los
negocios básicos o core business de la empresa. Además, cabe mencionar que
la rentabilidad obtenida es, en general, mayor cuando la empresa adopta una
estrategia de expansión. La evidencia empírica obtenida al respecto en los
últimos años es sumamente elocuente al respecto. Como muestra recogemos
las siguientes citas:

• « La semana pasada asistí –señalaba un analista bursátil de la empresa Fineco– a

una conferencia en la que uno de los ponentes expuso que una de las conclusiones
a las que habían llegado es que las empresas españolas que en los últimos años
habían buscado su crecimiento centrándose en su actividad, ampliando nuevos
mercados o consolidando los ya existentes, habían tenido buenos resultados,
mientras que las que habían diversificado en otras actividades diferentes a las
suyas habían obtenido unos resultados decepcionantes » (p. 21 de El Diario
Vasco del 19 de febrero de 1995).
• « La primera operadora de telefonía española (Telefónica), uno de los grandes
bancos (Santander), las tres mayores eléctricas (Endesa, Iberdrola y Unión
Fenosa) y la principal multinacional petrolífera de nuestro país (Repsol) llevan
meses impulsando contundentes planes de desinversión en activos no estratégicos
para centrarse en sus negocios básicos » (p. 2 de Expansión del 23 de septiembre
de 2002).
• El mismo diario económico, en la página siguiente, presenta un cuadro con las
principales desinversiones millonarias, realizadas en España en los últimos meses,
citando como empresas vendedoras a: Endesa, Iberdrola, Unión Fenosa, Repsol
YPF, Cepsa, Gas Natural, Auna, Telefónica, Dragados, Ferrovial, Grupo
Santander, BBVA, Viscofán, Fam. Fernández, Lafarge, Uralita y Cortefiel. Y, en
la p. 11, comenta que « Vivendi Universal podría optar finalmente por segregar su
40,8% de acciones en su compañía de servicios Vivendi Medioambiente, en lugar
de proceder a su venta, tal y como tenía previsto en un principio. (...) Vivendi
Medioambiente se convirtió a mediados de julio en socio de la española FCC, tras
la decisión de cederle su participación en la constructora con el objetivo de
centrarse en sus proyectos en el sector tecnológico y de las comunicaciones ».
• « Grupo Volvo da un giro a su estrategia para centrarse en el transporte » decía
el titular de Expansión (10 de diciembre de 1999), que señalaba más adelante:
«Quince días después de lanzar una OPA hostil sobre el 12,5% de Scania (el
fabricante sueco de camiones y autobuses), anunció un acuerdo con Ford para
vender su división de turismos al segundo gigante norteamericano » (...) «
Vendimos un negocio en el que estábamos en el puesto número 22 del ránking
mundial para centrarnos en los negocios en los que podemos ser el número 1 ó 2
del mundo», argumentaba su presidente. «La nueva Volvo pretende liderar el
mercado de camiones, autobuses, motores marinos, equipos de construcción y
componentes aeronáuticos ».
 Ello puede, aparentemente, contravenir el conocido refrán de que «no
conviene poner todos los huevos en la misma cesta ». Pero son tantas las
complicaciones que la diversificación causa a la dirección general de este tipo
de empresas (por ejemplo, distrayéndola con una gestión de negocios en
absoluto relacionados entre sí, u ocupándose de las correspondientes
inversiones y desinversiones), haciéndoles perder de vista cuál es la fuente
real de beneficios de la empresa y cuáles son sus problemas básicos (cómo
obtener una ventaja competitiva sostenible en los negocios en que compite la
empresa), que es más conveniente seguir este otro refrán: «zapatero a tus
zapatos ».

Como señaló Pedro Nueno en el congreso AECOC’98, en la década de

los noventa se ha dado la siguiente evolución –respecto a la directriz
imperante en la década de los setenta– en la filosofía de las empresas:
– «Zapatero a tus zapatos » (vs. «No pongas todos los huevos en la misma cesta
»).
– Domina un segmento de mercado a nivel global (vs. Construye fuerte en casa y
luego salta fuera).
– Compite y coopera (vs. Controla en mayoría).
– Busca la estructura lo más simple posible y persigue que la gente tenga iniciativa
(vs. Estructura matricial, muchos sistemas, sistemas de presupuestos
complicados).
– Especialización en un eslabón de la cadena (vs. Integración vertical).

Suárez-Zuluaga publicó2 los resultados de las entrevistas realizadas a una

muestra aleatoria de 64 máximos directivos de grandes empresas y bancos
españoles. La conclusión que obtuvo fue que «los directivos españoles dan
una sensación de prudencia y cierta desconfianza respecto a la estrategia de
diversificación. Esta estrategia se contempla más como una solución a
problemas (superar la madurez del negocio, reducir el riesgo dispersando la
inversión, equilibrar los ingresos de un negocio cíclico o de un negocio
estacional) que como una vía de crecimiento y de mejora (incrementar la
dimensión de la empresa, obtener determinados activos, marcas o patentes,
más oportunidades para el actual equipo directivo, o conseguir determinado
equipo directivo o técnico), tendiéndose a emplear con cautela ».
En cualquier caso, debemos convencernos de que la necesaria
diversificación del riesgo no pasa necesariamente por la diversificación de la
empresa, ya que el accionista puede diversificar su riesgo por su cuenta,
incluso más eficazmente que la empresa, simplemente adquiriendo acciones
de varias empresas distintas. Haciendo esto mismo en Bolsa la empresa
diversifica el riesgo, pero no crea ningún coste añadido a las empresas
participadas (al no tener que aplicarles la parte correspondiente de
contribución a las cargas de estructura de la corporación). Además, lo único
que la dirección de una empresa diversificada aporta –la distribución de
recursos para nuevas inversiones–, es algo que los mercados de valores
pueden hacer más eficazmente.

Según Actualidad Económica (6 de junio de 1994), el grupo Leche

Pascual ha creado un holding inmobiliario que controla en estos momentos
importantes inversiones, fundamentalmente en Málaga, con dos campos de
golf, y que detenta a su vez un 93% de Golf España –sociedad que tiene
entre otras participaciones el 80% de la sociedad Club Inversiones y
Finanzas y el 50% de Praicsa, sociedad que posee 13 millones de metros
cuadrados en Fuerteventura–.

Pues bien, la pregunta que cabe hacerse es: ¿Es oportuna esta estrategia
de diversificación de este grupo que es el líder en leche (14,3% de cuota de
mercado en 1993), zumos (16,4%), nata líquida (11,3%) y mantequilla
(15,2%), y ocupa puestos destacados en cereales (un digno 2.º o 3.er puesto
con el 8,6% en 1993) y agua mineral (3.º con un 5,4%)? ¿No sería más
conveniente invertir en Bolsa o haber destinado los fondos generados por
la «vaca» leche Pascual a apoyar alguno de los productos interrogantes
citados (por ejemplo agua mineral)? Pues bien, el 26 de abril de 2015 se
puede leer en El País : «El grupo lácteo adelgaza para sobrevivir a una
gestión que lo puso en jaque… y que puso fin a la política de
diversificación impulsada por su fundador, Tomás Pascual ».

6.4.3.1. Estrategia de penetración

La estrategia de penetración de mercado es, por las razones a las que ya

hemos aludido, la más «segura» de las estrategias de expansión formuladas.
Puede ir dirigida a mejorar la atención al cliente (aumentando la unidad de
compra, reduciendo la obsolescencia, haciendo publicidad de otros usos,
facilitándole la compra o mediante incentivos en el precio para aumentar los
usos), o a atraer clientes de la competencia (marcando las diferencias con las
marcas de la competencia o aumentando los medios de apoyo de las ventas).
De su aplicación obtendremos las siguientes ventajas: la experiencia
desarrollada a lo largo del tiempo en lo que a nuestro producto se refiere y al
mercado en el que este se mueve.

Es obvio que Leche Pascual está siguiendo esta estrategia en el mercado

español, aunque con el criterio siguiente: ningún cliente debe suponer más
del 2% de las ventas del grupo. Para ello lidia su particular guerra con la
gran distribución (yendo contra corriente de lo que se considera, en estos
momentos, gestión adecuada de marketing. Solo concentra el 20% de sus
ventas en las grandes superficies y eso le proporciona una gran
independencia frente a la presión de la gran distribución) y se ha dotado de
una impresionante estructura de ventas y distribución para llegar a 65.000
puntos de venta (cuenta con 22 delegaciones propias, 21 almacenes, 200
camiones de largo recorrido, 150 camiones de reparto y 400 vendedores
propios, además de haber contratado 500 distribuidores, que por supuesto
tienen su propia red de ventas y camiones) y convertirse en el rey de las
estanterías de las tiendas tradicionales.

6.4.3.2. Estrategia de desarrollo de nuevos productos

La estrategia de desarrollo de nuevos productos implica necesariamente un

cambio que puede cristalizarse de muy diferentes modos. Nos movemos en un
mercado que ya conocemos, pero que a su vez está imponiendo una
adaptación del producto a los nuevos gustos y necesidades de los usuarios.

El Corte Inglés ha adoptado esta estrategia en momentos clave para el

desarrollo de determinadas nuevas formas comerciales: en 1979, creando
Hipercor; posteriormente, al final de la década de los ochenta, con los
centros comerciales; en 1990, desarrollando la teletienda y la tienda en
casa; en 1995, dedicando cerca de media docena de los centros adquiridos
a Galerías Preciados casi exclusivamente a temas de ocio (convirtiéndose,
de esta forma, también en líder español en grandes superficies
especializadas); en 1998, desarrollando los supermercados Supercor; y en
2000, entrando en el comercio electrónico, creando tiendas de
conveniencia (Opencor) y la cadena de tiendas de moda joven Sfera
Centro.

El cambio puede manifestarse adaptando el producto a otras ideas u otros

diseños, secuencias y componentes, modificando su color, sonido, olor,
forma, tamaño, movimiento..., exagerando o minimizándolo, sustituyendo sus
ingredientes por otros, invirtiendo los procesos, combinando sus atractivos,
unidades, surtidos, fines, etc., o sencillamente creando más versiones
(modelos y tamaños).

Esta ha sido la gran baza estratégica seguida por D. Tomás Pascual

varios años después de consolidar el negocio desarrollado en España desde
que en 1967 la Caja de Ahorros de Burgos prestara dinero a este pionero
en España en la leche brik y en leche desnatada, así como en zumos en brik
(Zumosol), y ha ampliado su negocio con nuevos productos como agua
mineral (mercado en el que está presente desde 1974 con la marca Bezoya
y desde 1991 con Manantiales Cardó), nata líquida o mantequilla (desde
1990), cereales (desde 1991) y postres de larga vida (desde finales de
1992), buscando siempre mercados con gran potencial de crecimiento.
Esta vía de crecimiento ha sido la elegida por Feiraco que al observar
que, poco a poco, los nuevos productos traídos por los inmigrantes ganan
espacio en la cesta de la compra de los españoles, ha lanzado al mercado
un nuevo producto dirigido fundamentalmente a la población inmigrante
procedente de países musulmanes. En este sentido, Laban es una leche
fermentada de larga conservación sin necesidad de frío y que cuenta con el
certificado Halal que garantiza el visto bueno de las autoridades religiosas
musulmanas.
Frutos Caval, que inicia su actividad en 1986 con una facturación de
72.000€, gracias al desarrollo de nuevos productos ha superado en 2007
los 29 millones de euros, aprovechando las nuevas tendencias de consumo
y las oportunidades que ofrece la cadena alimentaria. Así, de la
comercialización de la fruta fresca de campaña y de la tradicional fruta en
almíbar ha pasado a comercializar productos de IV y V gama con la marca
Fruláctea : frutas troceadas para el suministro en bolsas individuales;
frutas troceadas para el suministro de ensaladas de frutas; trozos de frutas
para el suministro de tarrinas; frutas troceadas para su uso en yogures y
otros postres; zumos frescos de fruta y zumos frescos de fruta con leche;
gazpacho; purés y cremas de hortalizas; hortalizas troceadas: pimientos,
calabacín, cebollas, etc.
La sociedad cooperativa Virgen de la Estrella ha lanzado al mercado,
en 2007, un producto completamente innovador: té puro de olivo, una
bebida funcional a base de té de olivo y limón. La idea surgió en una
misión comercial a Tokio, motivada por la demanda de sus clientes
japoneses importadores de aceite. De vuelta, comenzaron a investigar este
lanzamiento y su posible viabilidad y, con un proyecto de infusión,
realizaron una degustación multitudinaria en China, primer país
 consumidor de infusiones del mundo. El éxito de la misma les llevó a
firmar un convenio de investigación con el Centro Tecnológico
Alimentario de Extremadura (CTAEX) con el objetivo de desarrollar su
producto para el consumo. Otro beneficio derivado de la comercialización
de este producto es que dicho té da salida a uno de los residuos
provenientes de su proceso de elaboración de aceite: la hoja. Además, esta
producción supone un valor añadido importante para la empresa, puesto
que los costes no serían altos, mientras que su precio en el mercado nipón
sería muy elevado.
La empresa Angulas Aguinaga, dedicada a la pesca de la angula, vivió
años difíciles en la década de los ochenta cuando se comprobó que la
captura de angulas disminuía de forma drástica. Esta situación provocó un
cambio de rumbo en cuanto a la actividad de la compañía que optó por
lanzarse al desarrollo y comercialización de nuevos productos a través de
soluciones de negocio innovadoras y novedosas. De esta forma,
recurrieron al surimi y crearon las ya tan conocidas gulas. Además de esto,
Angulas Aguinaga también lanzó hace siete años Krissia, surimi con
sabor a cangrejo y, en el 2005, dio a conocer Sololomos, el primer pescado
listo para cocinar. Por este producto, el MAPA ha reconocido a la
compañía como «mejor empresa alimentaria española en la categoría de
innovación» y obtuvo el Premio Innoval 2006, en la Feria Internacional
Alimentaria. Hoy en día, Angulas Aguinaga cuenta con cuatro líneas de
productos: La Gula del Norte, Krissia, King Artik y Sololomos y es
propietaria de dos patentes donde se reconoce el carácter inventivo del
producto, así como del proceso de fabricación.

6.4.3.3. Estrategia de diversificación

Cuando la alternativa elegida es la de lanzar nuevos productos, en

mercados en los que todavía no estamos presentes, estaremos optando por una
estrategia de diversificación. El Gráfico 6.10 profundiza en la matriz de
dirección de crecimiento, en la que se presentan distintos grados de
diversificación.
Como indicábamos algunas líneas atrás, cuando la diversificación es pura
o radical, esta estrategia es la que comporta un mayor índice de riesgo, dado
que partimos de una experiencia productomercado nula. Las posibilidades de
éxito dependerán en muchos casos no solo de las condiciones del nuevo
mercado al que nos vayamos a dirigir (si presenta características idénticas,
similares u opuestas al que ya conocemos), o del tipo de producto (similar o
diferente), sino también de las prácticas comerciales que requiere y del
dominio que tengamos de la tecnología empleada en su producción.
Por ejemplo, en el sector de distribución, de las opciones estratégicas de
diversificación, las empresas se están moviendo normalmente alrededor de
opciones no radicales como la diversificación horizontal y de la integración
vertical:

GRÁFICO 6.10
PROFUNDIZACIÓN EN LAS OPCIONES ESTRATÉGICAS DE CRECIMIENTO

Fuente: Adaptación de Pellegrini, L. (1994).

• La diversificación horizontal es sin duda una de las opciones más

recientes en las grandes empresas de distribución europeas y españolas
que inicialmente se habían autolimitado en la definición del negocio a la
distribución al detall de productos de consumo. A título de ejemplo se
puede señalar la entrada en la actividad financiera (tarjetas de crédito,
participación en bancos, venta de productos financieros y de seguros,
etc.) o en servicios no financieros como agencias de viajes, restauración,
bricolaje, etc., que han realizado en los últimos años empresas de
hipermercados como Auchan, Carrefour o Intermarché. Por su parte,
Filser ilustra esta estrategia con empresas de grandes almacenes como
Printemps o Galeries Lafayette. Así, por ejemplo, la primera tiene
participaciones en Conforama (muebles), La Redoute (venta por
catálogo), Armand Thiery (prendas de vestir) y Prisunic (almacenes
 populares).
• La integración vertical es una opción seguida por varias empresas
españolas cuando han tomado participaciones en el capital de sus
proveedores, han creado sus propias plantas de producción, han asumido
las funciones que antes realizaban los mayoristas (como es el caso de
Carrefour con los cash & carry «Punto Cash») o han puesto en marcha
plataformas logísticas (por ejemplo, Eroski y Carrefour). En todos los
casos se trata de una integración vertical hacia atrás. Lo mismo ha
ocurrido cuando algún fabricante (por ejemplo, Inditex, Cortefiel,
Benetton, Escada, Burberrys o Induyco) o algún mayorista (Unialco) se
ha integrado hacia adelante y ha asumido la venta al detall (por ejemplo,
Unialco con los autoservicios y supermercados BM).
• Las opciones de diversificación concéntrica o diversificación tipo
conglomerado no son frecuentes en nuestro entorno en las empresas de
distribución detallistas. Sin embargo, el malogrado caso de Sears
Roebuck había llegado a este nivel de diversificación que es,
precisamente, donde más claramente se dan los riesgos apuntados para
esta estrategia.

Burt, al hablarnos de lo que están haciendo las empresas británicas dice:

« En teoría, la diversificación puede actuar como un buen medio
alternativo de crecimiento para el comercio minorista. Sin embargo, y a
diferencia del continente, los principales minoristas del sector alimentario
británico han sido extremadamente precavidos a este respecto,
prefiriendo concentrar su crecimiento en su actividad central. Solo
Sainsbury se ha aventurado a la diversificación, con algún éxito,
mediante su joint venture con la empresa belga GIB, en el sector del
bricolaje ».

• El grupo El Corte Inglés ha realizado tanto diversificaciones estratégicas

como diversificaciones financieras, estas últimas en actividades nada
relacionadas con su negocio básico.3 Pero, constituyen opciones
estratégicas «defensivas» para una empresa cuyo negocio básico (los
grandes almacenes) hace tiempo que ha entrado en la última etapa del
ciclo de vida.

Expansión (17 de agosto de 2000, p. 4) anunció que El Corte Inglés

iniciaba la venta de coches «inventando nuevos negocios para todos sus
clientes… En pocos años, la cadena de distribución ha pasado de ser un
 gran almacén a convertirse en un gran centro de servicios donde un
cliente puede hacer la compra, solicitar la lista de bodas, hacer su
declaración de la renta, organizar sus vacaciones, hacerse un seguro,
comprar un equipo informático con una financiación especial, e incluso
comprar un coche… No sería extraño ver cómo, en pocos años, El Corte
Inglés ofrece luz, agua, gas o servicios inmobiliarios a sus clientes… La
mayor baza del grupo de distribución es su cartera de clientes. Según
datos de su memoria 1,2 millones de personas tienen la tarjeta de
fidelización de la cadena, un activo que el grupo quiere rentabilizar al
máximo ».
«Aunque el motor del grupo siguen siendo los más de cincuenta
establecimientos El Corte Inglés, buena parte del éxito de los últimos años
procede del crecimiento que están teniendo sus filiales ».

De todas formas, en la casi totalidad de los ejemplos citados el negocio

original sigue siendo el negocio principal de la compañía. Además, como
hemos visto en el capítulo 3 y en citas anteriores, la mayor parte de las
empresas que en años precedentes adoptaron decisiones de diversificación
ahora están tomando decisiones de concentración en sus actividades
principales, desprendiéndose de negocios en los que habían diversificado sin
éxito. Por ejemplo, Actualidad Económica (13 al 19 de julio de 1998) recogía
este titular refiriéndose a Philips: «De fabricar hasta piensos para animales
ha pasado a concentrarse en lo que mejor sabe hacer: televisores, bombillas,
afeitadoras eléctricas... ».

• « El Santander devuelve (dos años después de su compra) Patagon América a su

fundador y paga 25 millones para que le dé salida. El banco ha invertido 810
millones de euros en ese portal, 548 en la compra y 242 en la ampliación », según
ABC (8 de abril de 2002), que recogía la siguiente afirmación del Presidente del
Santander, Emilio Botín, «Cuando nos equivocamos reconocemos pronto el error.
Seremos muy pragmáticos y tomaremos la decisión pensando en nuestros
accionistas ».
• « Bonomi (consejero delegado de la empresa) reconoce sus errores de inversión en
Picking Pack » (Expansión, 29 de junio de 2002). «Hemos perdido dinero para el
accionista y esto es lamentable », declaraba «tras la venta de la empresa de
software empresarial Logic Control y de la deficitaria Ola Internet » ... «Hemos
tenido que vender nuestro pasado para financiar el futuro, y no podemos fallar ».
• « Unipapel vende Papelera Peninsular a la sueca Holmen. De esta manera,
Unipapel concentra su actividad en la actividad tradicional de transformación de
papel y comercialización de productos transformados y material de oficina »
(Expansión, 7 de abril de 2000).
 Por ello, la puesta en marcha de nuevos negocios es una decisión
estratégica que suele ser frecuente en empresas que se encuentran en
mercados maduros, por lo que destinan sus recursos a la explotación de un
nicho de mercado de mayor rentabilidad o entrando en nuevos sectores,
relacionados o no con su actividad principal.

Esta vía ha sido utilizada, por ejemplo, por la Cooperativa de

Agricultores, Consumidores y Usuarios del Concejo de Gijón (La
Cooperativa) que, desde la promulgación de la nueva Ley de Cooperativas,
amplió el negocio a nuevas actividades de consumo y servicio. La
Cooperativa, para atender las necesidades de sus socios, ha creado varias
sociedades como Jardines y Paisajes de Asturias, S.L. (JARPA) dedicada a
la construcción, diseño y mantenimiento de todo tipo de jardines y
espacios verdes, la Sociedad para la explotación del matadero municipal de
Gijón, S.L. (SEMAGI) o la Comercializadora de Enmiendas y
Fertilizantes, S.A. (CEFSA).
Coren, partiendo del negocio avícola, ha ido diversificando su actividad
abarcando nuevos sectores (porcino y vacuno principalmente), además de
integrarse hacia delante y hacia atrás en nuevas actividades como la
selección genética de razas, mataderos y salas de despiece, elaboración de
fiambres y cocidos, comercialización de alimentación animal o servicios
técnicos relacionados, cerrando el ciclo productivo agroganadero.

La creación de tiendas o puntos de venta propios por parte de una

empresa productora es una actividad que hace muchos años la puso en
marcha Alfa para la comercialización de sus máquinas de coser y que, hoy
en día, también la están siguiendo empresas como Coren o Guissona.
Por ejemplo, en el caso de Coren, la actividad comercializadora hizo su
aparición en Coren Grill, nombre con el que se conocen las tiendas de
productos elaborados en régimen de propiedad y franquiciados que se
extienden por Galicia, Alicante, Madrid, Asturias y León. Coren cuenta
con 44 tiendas de venta al público, bajo la denominación Coren Grill (14
propios y 30 franquiciados): Grill, Tienda & Grill y Jamonería & Grill.
6.4.3.4. Estrategia de desarrollo de nuevos mercados

Esta estrategia puede traducirse en una expansión geográfica respecto a su

mercado de origen (a nivel nacional –Caprabo o Mercadona– o internacional
–Punto Fa, Cortefiel, Inditex o el grupo Eroski–), en la búsqueda de nuevos
segmentos de mercado (por ejemplo, el grupo Bilbao, al desarrollar sus
tiendas Fosco, que estaban dirigidas a un segmento de mercado distinto al de
sus establecimientos Zapatodos) o consiguiendo nuevos usuarios para los
segmentos actuales (induciendo a la prueba con promociones, variando los
precios o mediante un mayor apoyo a la promoción y la publicidad –opción
habitual de cualquier comerciante o de cualquier empresa de distribución–).

Según el periódico Expansión (11 de agosto de 1998) «Cortefiel se ha

puesto como objetivo estratégico crecer un 20% anual en los próximos
ejercicios y, para ello, sus directivos han iniciado un plan de expansión
que contempla la compra de locales por toda España » así como la
compra de cualquier competidor «que se ponga a tiro ». Para muestra,
valgan los siguientes ejemplos:
Cortefiel adquirió 26 tiendas de la firma francesa Classe Affairs por 9
millones de euros que posteriormente se abrieron con las enseñas
Springfield y Milano. Algo similar hizo en Bélgica y en Grecia, si bien con
socios locales.
En 1998 ha comprado parte del negocio del grupo británico Sears en
España.
La última apuesta de esta cadena ha sido su alianza con el grupo alemán
Douglas para crear la mayor cadena de perfumerías de España.
Hechos como estos demuestran que «su filosofía se basa en dos
principios: ampliar el negocio en el exterior (89 tiendas fuera de España,
en 1999) y la especialización (Milano para trajes de hombre a medida,
Springfield centrado en la ropa masculina dirigida a los jóvenes y con
precios asequibles, Women’s Secret, dedicada a lencería femenina) ».

Con el fin de ilustrar la aplicación práctica de este nivel de estrategia, a

continuación recogemos la estrategia de cartera definida para una pequeña
empresa dedicada a la comercialización de ajos: Coopaman.
Se trata de una empresa comercializadora de ajos, con una estructura muy
pequeña, y con un nivel de gestión muy elemental, por lo que no está
preparada para utilizar en su estrategia de cartera herramientas «sofisticadas»
como la matriz de McKinsey o las del BCG.
Como es una empresa pequeña, a pesar de su buena posición competitiva
en el mercado español, a la hora de tomar decisiones tiene muy presentes sus
medios materiales y humanos. De ahí que los principios inspiradores de su
estrategia de cartera sean:

1. En el mercado español, la empresa pretende seguir una estrategia de

penetración, vendiendo sus productos actuales en un mercado que ya
domina.
2. Paralelamente, sigue una estrategia de desarrollo de nuevos mercados,
vendiendo sus productos actuales en nuevos mercados geográficos, tal
como se recoge en el Cuadro 6.2.

CUADRO 6.2
EJEMPLO DE ESTRATEGIA DE DESARROLLO DE NUEVOS MERCADOS
(COOPAMAN)

• Viscofán es un bonito ejemplo de adopción de la estrategia de desarrollo de nuevos

mercados hasta sus últimas consecuencias. En efecto, compra, en 1990, la empresa
alemana Naturín –que facturaba casi tres veces más que la empresa navarra– por
más de 96 millones de euros, para: consolidar su posición en el mercado alemán;
colocarse en una posición privilegiada para acceder a los mercados de la Europa
del Este; ampliar su gama de productos (hasta entonces las envolturas celulósicas,
utilizadas en la fabricación de salchichas y otros productos cárnicos) a las
 envolturas de plástico y de colágeno comestible y no comestible; acceder al
mercado norteamericano (donde tenía vetada la entrada con sus envolturas
celulósicas por cuestiones arancelarias); etc.
Pero no se acaban ahí las pretensiones de expansión de este grupo, ya que sabe
perfectamente que para superar el listón de los 264 millones de euros de
facturación correspondientes a 1994 debe profundizar en esta estrategia de
desarrollo de nuevos mercados, que le ha posibilitado que el 85% de sus ventas
vayan a mercados exteriores. A tal efecto se ha propuesto liderar el negocio de
tripas artificiales en Occidente, y se ha planteado como objetivo prioritario los
mercados de Sudamérica y Asia, incluido el difícil mercado japonés, además del
prometedor pero costoso mercado de la antigua Unión Soviética. Para ello, ha
creado una oficina comercial en Moscú y Singapur, una planta de fabricación de
tripas artificiales en Brasil (como punta de lanza para lograr ser más competitivo
en los países del cono sur), etc. (Fuente: Actualidad Económica, 18 de julio de
1994, pp. 20-22). Según estas mismas fuentes, Viscofán facturó 390 millones de
euros, en 1998, con un resultado neto de 30 millones (momento en el que, por
ejemplo, ya poseía una cuota de mercado del 20% en Estados Unidos).
• Algunos de los múltiples titulares que continuamente se refieren a este tipo de
estrategia son: «Mecalux destina 96.160 € a su crecimiento en América Latina.
Instala una factoría en México y un centro logístico en Argentina » (Cinco Días,
13 de abril de 1999); «Leche Pascual prepara su asalto para escapar la crisis del
mercado español » (La Gaceta de Lunes, 21 de diciembre de 1998); o «Puleva
acuerda con Soprole la fabricación y distribución de sus productoras en Chile y
ultima pactos en Europa y Suramérica… Exportar tecnología en lugar de comprar
empresas, esa es la nueva estrategia internacional de Puleva, según su
vicepresidente Guillermo Mesonero » (Cinco Días, 15 de febrero de 1999).

6.4.3.5. Estrategia de internacionalización

Pensando en las pymes de nuestro entorno, la estrategia de

internacionalización suele ser más una extensión de la estrategia de desarrollo
de nuevos mercados (el Anexo 5 ofrece la estrategia de Papelera Tolosana)
que, como les ocurre a muchas empresas multinacionales anglosajonas, el
deseo de acceder a recursos naturales de otros países. Una vez introducidas en
determinados mercados exteriores, también nuestras empresas se suelen
plantear (además) conseguir costos más bajos que los que tienen en España.
Así, cada vez son más numerosas las empresas españolas que, en su
búsqueda de nuevos mercados, se han abierto paso en los últimos años en los
mercados exteriores, superando en muchos casos sus ventas al exterior a las
obtenidas en el mercado español. Telefónica, Repsol, CAF, Freixenet, Punto
Fa (Mango), Copreci, Gamesa, Fagor, Viscofán, Irizar, Inditex, Algodonera
San Antonio y Danobat son algunas de estas empresas.
 También en algunas actividades menos propicias a la internacionalización,
como la distribución comercial, cada vez son más las empresas que se están
sumando a esta opción estratégica, normalmente como consecuencia del
efecto desbordamiento: C&A y Makro (Holanda), Ikea (Suecia), Toys «R» Us
(Estados Unidos), Benetton (Italia), The Body Shop y Marks & Spencer
(Gran Bretaña), Carrefour y Auchan (Francia), Tengelmann (Alemania) son
algunos de los casos más notables en el panorama internacional.
En el contexto español, varias empresas del sector textil constituyen
ejemplos notables de empresas con una sólida estrategia de
internacionalización. Se trata obviamente de Inditex (Zara), Punto Fa
(Mango), Adolfo Domínguez, grupo Cortefiel (Cortefiel, Springfield y
Milano), Pronovias (líder mundial del sector de moda nupcial), En Mangas de
Camisa, Artesanos Camiseros o Coronel Tapioca, que están presentes en
varios países europeos, americanos y alguno asiático.
La experiencia dice que lo recomendable es combinar una estrategia global
con otra local: encontrar socios locales para funciones como la distribución, y
centralizar las operaciones con economías de escala o efecto aprendizaje (por
ejemplo, las tecnologías de información y el equipo de gestión comercial y de
marketing). Para algunos autores,4 las empresas que desean
internacionalizarse tienen cuatro opciones estratégicas:

• Exportar el concepto. Opción válida cuando se requiere escasa

tecnología de gestión (know how) y, sin embargo, es muy importante la
singularidad e imagen del concepto. Son los casos de Benetton, The
Body Shop, Mango y de otras muchas empresas que optan por la
franquicia.
• Exportar el negocio. Es la opción idónea cuando se requiere alta
tecnología de gestión y la singularidad e imagen del concepto son
también muy importantes. Es el caso más frecuente en empresas de
grandes almacenes (El Corte Inglés) o de cadenas de hipermercados.
• Exportar la tecnología de gestión. Cuando tanto la tecnología de
gestión como la singularidad e imagen del concepto son limitadas. Es lo
que Price/Costco ha hecho en Corea.
• Operador superior. Cuando se requiere alta tecnología de gestión pero
el concepto no reviste ninguna singularidad ni tiene ninguna imagen
diferenciada. Es lo que está haciendo Tengelmann en Estados Unidos.

Las empresas españolas de distribución de productos de confección que

están en pleno proceso de internacionalización lo están haciendo de la
siguiente forma:
 • El Corte Inglés, el grupo Cortefiel, Inditex y Adolfo Domínguez desarrollan e
invierten en tiendas de titularidad propia, «exportando el negocio ».
• No obstante, también se desarrollan, en determinados mercados, a traves de joint
ventures o licencias: Adolfo Domínguez en Japón; Armand Basi en diversos países
europeos; Springfield en Alemania, Austria y Suiza; y Zara en Japón, «exportando
el concepto ».
• Otros lo hacen a través de franquicias: Mango, Amichi, Pronovias, En Mangas de
Camisa, Roberto Verino, Don Algodón, Coronel Tapioca, Artesanos Camiseros, y
el grupo Induyco (Tintoretto y Síntesis). En estos casos, estas empresas se apoyan
en el know how y en el esfuerzo financiero de un socio local para penetrar los
mercados exteriores a los que han decidido dirigirse. Estas empresas «exportan el
concepto ».

También es oportuno recordar aquí a empresas fabricantes del sector de

confección o del calzado que han empezado a abrir sus propios
establecimientos, internacionalizándose a través de canales de
distribución propios:
• Mayoral, en confección infantil.
• Saez Merino (Lois, Cimarrón y Caroche), a través de la alianza con un grupo de
distribución asiático para comercializar sus productos en Extremo Oriente.
• Grupp Internacional (Panama Jack) tiene filiales comerciales en Holanda,
Alemania y Estados Unidos para desarrollar tiendas propias monomarca.
• Camper, empresa líder en calzado para el segmento joven, tiene tiendas
monomarca en propiedad en España, París, Milán, Colonia y Londres.

Finalmente, como suele ser habitual que el estudiante piense que las
experiencias de internacionalización –sobre todo si se trata de empresas
grandes y multinacionales– siempre son positivas, quizás convenga
recordar algunos de los fracasos que se citan5 en el proceso de expansión
internacional de las empresas de distribución detallista:
• Han fracasado en el mercado español la holandesa Ahold, la irlandesa Dunnes
Stores y la norteamericana Sears Roebuck.
• Fracasaron en el exterior las siguientes empresas españolas: El Corte Inglés, en
Estados Unidos; Induyco, en Francia; y Q-Ellos, en Francia, Italia, Portugal y
Reino Unido.
• Benetton fracasó en Suecia; Karstadt en Francia; Next y Marks & Spencer en
Alemania; y las norteamericanas J. C. Penney y Tandy Corporation tampoco
tuvieron éxito en Europa.

En otro orden de cosas, en 1999, la cadena C&A cerró sus 114

establecimientos que tenía en el Reino Unido tras acumular unas pérdidas
de 400 millones de euros en los últimos cinco años. En España, hizo lo
mismo con sus centros de Badalona, Córdoba y Pontevedra.
 Sin embargo, otros6 señalan que existen seis opciones estratégicas distintas
para una empresa que actúa en los mercados internacionales:

1. Autorizar a otras empresas a utilizar nuestra propia tecnología para

fabricar y distribuir los productos de la compañía, en cuyo caso los
ingresos provenientes del exterior serán solo los correspondientes al
pago de royalties fruto del acuerdo de colaboración establecido.
2. Mantener una base de producción nacional y exportar los productos a
mercados exteriores, a partir de redes de distribución propias o
participadas.
3. Seguir una estrategia multinacional, de forma que la estrategia
internacional de la empresa se cree país por país, para que la adaptación
a las características de cada mercado exterior sea máxima.
4. Seguir una estrategia global de bajo costo, en la que la estrategia se
basa en que la empresa sea un proveedor de bajo costo para los clientes
en todos o casi todos los mercados estratégicamente importantes del
mundo.
5. Seguir una estrategia global de diferenciación, lo que significa que la
empresa diferencia sus productos de la misma forma en todos los países
para conseguir un mismo posicionamiento en todo el mundo.
6. Seguir una estrategia global de enfoque, lo cual supone que la
estrategia de la empresa consiste en atender el mismo nicho en todos
los mercados estratégicoprioritarios en los que esté.

Sea una u otra la clasificación utilizada, lo que parece evidente es que a las
opciones estratégicas competitivas que tiene toda empresa en cualquier
mercado (por ejemplo, las tres últimas citadas) hay que añadir las propias de
su actuación en mercados foráneos (el resto de las enunciadas).

6.5. Estrategia corporativa de Centralair

6.5.1. Redefinición del negocio de Centralair para el año 2013

Una de las decisiones estratégicas más importantes tomada por Centralair
en su plan estratégico 2010-2013, ha sido la redefinición de su negocio
(Cuadros 6.3 y 6.4).
Esta redefinición, que incluye los objetivos de ventas para el año 2013
(alcanzar una facturación global de aproximadamente 18,5 millones de euros),
estructura las líneas de producto de Centralair en función de varias líneas de
actividad en cada uno de los dos grandes negocios de la empresa (Centralair y
Centork). Tal como se puede observar en los Cuadros 6.3 y 6.4, cada línea de
actividad detalla los productos que la forman, los segmentos de clientela, el
ámbito geográfico, etc.

CUADRO 6.3
REDEFINICIÓN DELNEGOCIO DE CENTRALAIR (SIN CENTORK: Cuadro 6.4)

CUADRO 6.4
REDEFINICIÓN DELNEGOCIO DE CENTORK
6.5.2. Estrategia de cartera de negocios de Centralair

A continuación se recogen las directrices definidas por Centralair en

cuanto a su estrategia de cartera de negocios, tras el proceso de reflexión:

• Centralair va a basar su estrategia –en términos generales– en la

«diversificación» de mercados y no en la de negocios/productos. En
consecuencia, para poder crecer ha de buscar nuevos mercados.
• El deseado crecimiento en torno al 18% es más viable a través de nuevos
mercados, donde no estamos, que en base –exclusivamente– a los
mercados en los que ya estamos presentes.
• Sin embargo, este crecimiento no será sostenible, si solo mantenemos los
negocios/productos actuales.
• Con los productos y mercados descritos en la matriz de posición
competitiva podremos cumplir –en los próximos cuatro o cinco años– los
objetivos de crecimiento y de rentabilidad marcados.
• Centralair es «una excelente comercializadora de neumática » pero
debemos ser conscientes de que, aunque hoy lo es de John Smith, en un
futuro pudiera verse obligado a serlo de otra marca distinta.
• El factor de riesgo no se puede cuantificar en términos probabilísticos,
ya que se desconoce cuáles son las intenciones del nuevo socio
multinacional (ver DAFO). Por ello, el problema es más de riesgo
interno, al depender para el crecimiento de un negocio en el que solo
somos comercializadores y que –en consecuencia– no controlamos.
• La probabilidad de que la relación con el citado socio-proveedor se
modifique tanto que se produzca el corte de suministro es baja.

Entre los diferentes planteamientos estratégicos analizados en este proceso,

se ha determinado que el más conveniente es seguir como hasta ahora, pero
empezando a dar un impulso significativo a determinadas líneas para
conseguir los objetivos marcados para el 2013. Además, en función de la
estrategia que desarrolle el proveedor, será necesario mantener una especial
sensibilidad positiva hacia posibles alianzas o hacia nuevas marcas
sustitutivas para que, a modo de plan de contingencia, se puedan plantear
alternativas a la situación actual.
Al analizar la matriz de posición competitiva, construida en la etapa de
diagnóstico de la situación (Gráfico 3.3), podemos establecer una serie de
conclusiones para cada uno de los negocios y/o líneas de producto. El carácter
preliminar de las mismas viene determinado por la necesidad de completar el
análisis desde el punto de vista del mercado. Mientras tanto se establece lo
siguiente:
1. Centork: negocio a potenciar; aumentando en gran medida la proporción
que representa sobre la facturación total, mejorando la posición competitiva,
hasta tal punto que se decide separarlo de la actividad de Centralair,
constituyendo una nueva empresa (decisión ejecutada en el momento de la
publicación de este libro).
2. El resto del negocio de Centralair (Cuadro 6.3) se organizará alrededor
de las siguientes UNEs para las que se decide:

• Neumática marquista: mantener la actividad, sin potenciarla, permitiendo

que represente menos peso relativo sobre la facturación total de
Centralair.
• Tratamiento de aire y ATM: negocio a potenciar; aumentando en gran
medida la proporción que representa sobre la facturación total, y
mejorando la posición competitiva.
• Ingeniería Neumática: negocio a potenciar mejorando la posición
competitiva.
• Regulación y Control (venta de componentes): no es un negocio a
potenciar.
• Multidistribución: A pesar de que inicialmente se consideró que podía
ser una apuesta fácil e interesante, finalmente factores de diversa índole
nos llevan a considerarla una apuesta no interesante para Centralair, por
ahora. No obstante, y dado este carácter de potencialidad futura, se le
sigue considerando «sujeto de análisis » en el desarrollo de este plan.

En la búsqueda de aquellos mercados (internos o externos) que resultaran

más adecuados para cumplir sus objetivos, Centralair fijó unos indicadores
con el fin de medir el interés de la empresa en los diferentes mercados
analizados.7
Los factores elegidos fueron:

1. Tamaño de mercado (nivel de desarrollo).

2. Similitud, proximidad socio-económica-cultural...
3. Importancia de los competidores.
4. Aprovechamiento de nuestras fortalezas.
5. Evolución previsible del mercado.
6. Seguridad financiera.

La puntuación a otorgar a cada mercado en relación a cada uno de estos

factores mantiene el criterio utilizado en situaciones análogas y, en
consecuencia, se estableció que:

• Se puntuará con un «1» si el valor de la variable elegida es baja.

• Se puntuará con un «2», si es media.
• Se puntuará con un «3», si es alta.

La metodología a aplicar exige la definición de los mercados a comparar.

Dadas las especificidades de la comercialización de cada negocio, ha
resultado imposible fijar unos mercados comunes para todos ellos. Por ello, se
definieron una serie de mercados a analizar para cada negocio (Cuadros 6.5 a
6.8).

CUADRO 6.5
ANÁLISIS DE MERCADOS PARA ELNEGOCIO DE NEUMÁTICA MARQUISTA

CUADRO 6.6
ANÁLISIS DE MERCADOS PARA ELNEGOCIO DE TRATAMIENTO DE AIRE Y
SERVICIO POST-VENTA

CUADRO 6.7
ANÁLISIS DE MERCADOS PARA CENTORK
 CUADRO 6.8
ANÁLISIS DE MERCADOS PARA ELNEGOCIO DE REGULACIÓN Y CONTROL

Si establecemos una clasificación de los mercados en función de la

puntuación obtenida, podremos decidir la estrategia de cartera de negocios,
es decir qué mercados van a ser estratégico prioritarios, cuáles estratégicos
y cuales no estratégicos (el resto de mercados) en el horizonte de este plan.
Esta decisión (Cuadro 6.9) corresponde a la estrategia de cartera,
concretamente la estrategia de priorización de negocios por mercados.
El criterio utilizado para su clasificación ha consistido en establecer los
siguientes intervalos:

• Mercado estratégico prioritario: puntuación >110.

• Mercado estratégico: puntuación entre 60 y 110.
• Resto de mercados: puntuación <60.

CUADRO 6.9
ESTRATEGIA DE PRIORIZACIÓN DE MERCADOS POR NEGOCIOS
 Tras la decisión de los mercados estratégicos, se llegó a las siguientes
conclusiones para los negocios de Tratamiento de aire y Neumática
marquista:

1. Centralair (no incluido Centork) debe prepararse para

internacionalizarse (además de Portugal).
2. Debe considerar a España y Portugal como un solo mercado.
3. Para neumática marquista, debe abordar todo el mercado español.
4. Debe considerar la Península Ibérica como mercado estratégico
prioritario.
5. Debe prepararse e invertir para abordar como mercado estratégico a
América del Sur para Tratamiento de aire y Servicio Post-Venta e
Ingeniería neumática, una vez consolidados los negocios actuales en el
mercado doméstico (aproximadamente 2012).
6. Debe abordar reactivamente el resto y hacer una prospección de esos
mercados para ver si a partir del 2012 pueden ser mercados
estratégicos. (Por tanto, no debe hacer inversiones en esos mercados, ha
de actuar solo como reacción y nunca de forma proactiva). Por otra
parte, esto implica hacer vigilancia o seguimiento de esos mercados
para ver si en el futuro cambia su atractivo.
7. En Centralair debe empezar a producirse un cambio cultural interno, y
una transformación organizativa y en cuanto a recursos. Esto representa
un compromiso para prepararnos en ello de forma rigurosa, continua y
metódica. No puede ser solo algo voluntarista.
8. Debe invertir, más que hasta ahora, en conocimiento de otros mercados:
 • Compra de informes (sectoriales, de asociaciones...).
• Prospección de mercados.
• Estudios de mercados concretos.
• Presencia en ferias, que vayan a estar en una línea semejante.
• Consecuentemente, si nos quedamos solo en los mercados actuales no
cumpliremos los objetivos.

1 SDV Consultores (2007).

2 SUÁREZ-ZULUAGA, I. (1996): «Los directivos españoles ante la diversificación ».

Harvard Deusto Business Review, 71, marzoabril, pp. 66-72.

3 Véase el Anexo 6del capítulo 7, en Sainz de Vicuña (2001b).

4 BARTH, K.; KARCH, N. J.; MCLAUGHLIN, K. y SMITH SHI, C. (1996): «Global

retailing. Tempting trouble?», The McKinsey Quarterly, 1, pp. 116-125.

5 CERVIÑO, J. (1998): «Las empresas de distribución de productos de confección

», Distribución y Consumo, 38, febrero/marzo, pp. 50-67.

6 THOMPSON, A. y STRICKLAND, A. (1998), p. 153. De todas formas, una obra

más reciente sobre estrategia de internacionalización es Sainz de Vicuña (2015).

7 Normalmente, el análisis realizado en los Cuadros 6.5 a 6.8 forma parte de la

fase de análisis de la situación (y de la «caja de herramientas» disponible para el

análisis). Ahora bien, por razones pedagógicas, lo presentamos aquí y no en el
capítulo 2 que es donde debería estar. Sin embargo, la decisión estratégica
(Cuadro 6.9) es realmente la estrategia de cartera (por tanto, relevante para esta
cuarta etapa).
 Capítulo 7
Cuarta etapa (cont.): Estrategias
corporativas (y II): estrategia competitiva
y estrategia de crecimiento
«En tu lucha contra el resto del mundo
te aconsejo que te pongasdel lado del
resto del mundo».

FRANZ KAFKA

7.1. Estrategias competitivas genéricas.

7.2. Estrategias de crecimiento.
7.3. Estrategias funcionales.
7.4. Estrategia corporativa de Centralair
(cont.).

GRÁFICO DE SITUACIÓN DEL CONTENIDO DE ESTE CAPÍTULO EN EL

CONTEXTO DEL PROCESO DE ELABORACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO
(Gráfico 1.12)
 7.1. Estrategias competitivas genéricas

Las estrategias competitivas abarcan todas las decisiones (ofensivas y

defensivas) que toma una empresa para atraer clientes, satisfacer sus
expectativas, obtener una ventaja competitiva, aguantar el embate de la
competencia y mejorar su posición de mercado.
Esta definición tan amplia de estrategias competitivas puede confundirnos
en la definición de su alcance. Por eso, nos centraremos en las estrategias
competitivas «genéricas», para las que la categorización más «universal»,
desde hace décadas, es:1 liderazgo en costes, diferenciación, y focalización
(concentración en un segmento o nicho del mercado). A continuación las
explicamos brevemente:

Liderazgo en costes:
Esta opción estratégica basa su ventaja competitiva en unos costes más
bajos que sus competidores. El objetivo estratégico que, normalmente, se
persigue con esta estrategia es ganar cuota de mercado, llegando al máximo
número de clientes posible, aunque también podría trasladar esta ventaja en
costes a la obtención de unos márgenes superiores, sacrificando cuota por
rentabilidad a corto. Para conseguir esta ventaja competitiva, deberá
conseguir: que sus productos tengan los menos elementos superfluos posibles;
continuas reducciones de costes de producción y de operaciones; y, en
definitiva, reducir los costes todos los años en todas las áreas del negocio –
clave del éxito de esta opción estratégica–.

Diferenciación:
La baza de esta estrategia es haber conseguido convencer a nuestros
consumidores de que nuestros productos tienen algo distinto que los de
nuestros competidores y que solo lo tenemos nosotros. Con esta ventaja
competitiva también se va buscando cuota de mercado, siendo ello tanto más
claro cuanto más generalmente aceptada sea nuestra «exclusividad» (hemos
conseguido productos percibidos por los clientes como «únicos»). Un buen
enfoque de marketing es mucho más necesario que en la anterior opción
estratégica, ya que debemos conseguir para nuestros productos crear un valor
superior por el que estén dispuestos a pagar nuestros clientes. Las estrategias
de I+D+i y de marketing (de productos, de precios, de diferenciación, de
segmentación, de posicionamiento y de comunicación) serán la base del
mantenimiento de esta ventaja competitiva.

Focalización:
El objetivo estratégico que se persigue con esta estrategia es conquistar un
segmento o nicho de mercado. En este caso basaremos nuestra ventaja
competitiva en el menor costo que tendremos atendiendo solo este nicho o en
la mejor adaptación a los deseos, demandas y expectativas del mismo. De
nuevo aquí será clave la estrategia de marketing para conseguir esa mejor
adaptación que nos debe permitir ser el líder del mismo.
Una vez expuestas las tres opciones estratégicas, para evitar errores
frecuentes, conviene hacer las siguientes consideraciones:

– La estrategia de liderazgo en costes no debe confundirse con la de

liderazgo en precios. Los bajos costes permitirán a la empresa reducir
los precios si decide seguir una estrategia de precios de penetración,
pero pueden utilizarse para aumentar la rentabilidad y destinar los
beneficios adicionales a inversiones que posibiliten el dominio del
mercado. En otras palabras, liderazgo en costes es una estrategia que
permite obtener recursos para hacer inversiones que propicien que la
empresa sea líder del mismo.
– La estrategia de diferenciación supone que la empresa decide ofrecer
productos y servicios que son «únicos» o superiores a los de la
competencia. No debe, por tanto, confundirse con la necesidad que
tiene toda empresa de desmarcarse y diferenciarse de sus
competidores en lo que decida en sus estrategias de segmentación y de
posicionamiento. De ahí que, como señalamos en el Gráfico 7.1, esta es
una posibilidad al alcance de muy pocos fabricantes, ya que es necesario
ser fuerte en I+D+i, imagen de marca, tamaño, capacidad financiera
para inversiones en marketing, etc.
– La estrategia de concentración o de focalización supone defender la
marca en el nicho de mercado seleccionado. Las empresas pequeñas,
que normalmente carecen de recursos para competir en costes o en
liderazgo/diferenciación, están en buena situación para concentrarse en
proporcionar productos y servicios «personalizados», adaptados a las
necesidades de grupos de clientes muy concretos. La clave del éxito
para estas empresas está en su capacidad de innovación (y de respuesta
a las innovaciones de los líderes que pretenden invadir dichos nichos)
ofreciendo a los clientes del nicho elegido una gama de productos y
servicios más completa y «personalizada» que la competencia.
– Se pueden combinar con éxito dos de estas estrategias: liderazgo en
costes y diferenciación (por ejemplo, Carrefour, Motorola) o
 concentración y diferenciación (por ejemplo, Ferrari en automoción o
Bang & Olufsen en equipos de música).
– La estrategia de éxito para las empresas que no son (ni pueden aspirar
a ser) líderes del mercado suele consistir en utilizar una cuidadosa
estrategia de segmentación, decidiendo competir solo en aquellas áreas
donde la empresa tenga importantes fortalezas y/o aporte alto valor.

Con el fin de ilustrar la aplicación de esta estrategia a una pyme,

exponemos el caso de un fabricante nacional de detergentes y de otros
productos de limpieza para el hogar que, en 1999, facturó 86,4 millones de
euros (con un beneficio bruto de 2,13 millones de euros, frente a unas
pérdidas de 2,17 millones en 1998).
Del análisis estratégico realizado en su plan estratégico 1995-1998 se
obtuvieron las conclusiones y recomendaciones que muestran los Gráficos
7.1, 7.2 y 7.3 con respecto a la estrategia competitiva a seguir.

GRÁFICO 7.1
ESTRATEGIA COMPETITIVA PARA UN FABRICANTE NACIONAL DE
DETERGENTES: ¿DIFERENCIACIÓN?

Fuente: Adaptación de Roland Berger (1994).

GRÁFICO 7.2
ESTRATEGIA COMPETITIVA PARA UN FABRICANTE NACIONAL DE
 DETERGENTES: ¿FOCALIZACIÓN?

Fuente: Adaptación de Roland Berger (1994).

Este tipo de análisis estratégico ayudó a que el equipo de dirección de esta

empresa se diera cuenta de que, de las tres opciones posibles, la de
diferenciación era implanteable para este fabricante nacional, ya que su
dimensión y capacidad no le permitían luchar por el liderazgo en imagen con
las multinacionales. Sin embargo, era consciente del reto que el sector plantea
para fabricantes como él (viéndose empujados a una posición de
sometimiento a las grandes empresas de distribución detallista). Para tener
ciertas garantías de éxito con esta estrategia, este fabricante debería ser más
fuerte que las multinacionales con las que compite en aspectos como marca,
tamaño, capacidad financiera, I+D+i, etc.
Otra posible estrategia competitiva sería competir por un nicho de mercado
pero, de acuerdo con el Gráfico 7.2, «las empresas pequeñas y medianas que
no midan correctamente sus fuerzas desaparecerán en la competencia por
nichos de mercado concretos ». Para competir por un nicho de mercado hace
falta tener capacidad de innovación, reacciones rápidas ante los cambios y la
suficiente capacidad financiera para defender la marca. Esta no era la
situación de nuestra empresa, por lo que la única estrategia competitiva que
nos quedaba en este caso era la de competir por el liderazgo en costes en la
parte del mercado en que actuaba (Gráfico 7.3). Estrategia que, como se ha
podido deducir de los escasos datos aportados, le empezó a dar buenos
resultados al poco tiempo de su implantación.
 GRÁFICO 7.3
ESTRATEGIA COMPETITIVA PARA UN FABRICANTE NACIONAL DE
DETERGENTES: ¿LIDERAZGO DE COSTES?

Fuente: Adaptación de Roland Berger (1994).

Indudablemente, dado que este fabricante era una empresa centenaria con
una plantilla numerosa, tenía muchas razones para seguir buscando su
supervivencia. Por consiguiente, aunque no era la decisión estratégica más
atractiva, competir por el liderazgo en costes (en la parte del mercado en que
actúa y «sobreviviendo bajo el paraguas de la distribución ») era la única
estrategia competitiva posible para esta firma. Si no, se enfrentaba al cierre de
la empresa o a su venta a un grupo multinacional. En ese momento se decantó
por la opción citada, aunque diez años después vendió un paquete de acciones
a una empresa extranjera con la finalidad de seguir la opción estratégica
elegida con mayores garantías de éxito.
A pesar de lo expuesto en este caso concreto y real, la opción estratégica
más recomendable habitualmente para la pyme suele ser la focalización en un
nicho de mercado y la diferenciación en el mismo.

7.2. Estrategias de crecimiento

Como ilustra el Gráfico 7.4, la empresa tiene dos grandes opciones para
materializar su estrategia de crecimiento: el desarrollo interno u orgánico y el
desarrollo externo.2
 GRÁFICO 7.4
OPCIONES ESTRATÉGICAS DE CRECIMIENTO

7.2.1. ¿Crecimiento interno o externo?

Las opciones estratégicas de crecimiento se basan en la evidencia empírica

de que el aumento de la rentabilidad mediante la vía del crecimiento de las
ventas puede alcanzar en Bolsa un valor entre un 25 y un 100% superior que
un incremento de la rentabilidad vía costes. De ahí que los directivos utilicen
este tipo de estrategias tanto para mejorar el rendimiento estratégico como el
financiero de una empresa o negocio.
Además, el proyecto PIMS ha demostrado que, mejorando la posición de
una empresa en el mercado, las estrategias de crecimiento mejoran tanto los
resultados de los ingresos como los de la rentabilidad, además de servir, en
determinadas ocasiones, para contrarrestar los efectos negativos de los
denominados programas de downsizing (recorte de plantillas) y de reducción
de costes.
Como se ha podido comprobar en los múltiples casos analizados a lo largo
de este libro (así como en el Gráfico 7.4), las empresas materializan su
crecimiento de la siguiente forma: mediante el crecimiento externo (a través
de alianzas y adquisiciones de otras empresas o negocios, procedimiento
preferido por el 69% de los directivos españoles según la investigación de
Suárez-Zuluaga)3 y/o mediante crecimiento interno u «orgánico», opción
preferida solo por el 31% restante (la última investigación de Gemini y The
Economist, realizada en 1999 entre 325 altos directivos de grandes empresas
europeas y norteamericanas da al crecimiento orgánico una cifra superior: el
49%).
Quienes prefieren la adquisición aducen las siguientes razones:

• Es un método más rápido que la generación interna para alcanzar la

rentabilidad deseada. En la práctica, una adquisición puede hacerse en
unos seis meses, en tanto que la generación interna de un negocio suele
requerir varios años.
• Y, aunque en menor medida, el resultado es más seguro y conocido
cuando se compra, y el proceso menos complicado (por complejidad y
recursos) que si se inicia un negocio. « Resulta evidente –añade Suárez-
Zuluaga– que los ejecutivos españoles no piensan que la adquisición de
empresas se distinga por su seguridad ». En esto coinciden con la
opinión de Peter Drucker al señalar que lo normal es encontrarse con
sorpresas desagradables a la hora de tomar posesión de la compañía
adquirida. Y si no, que se lo pregunten a los que siendo directivos de
Digsa compraron Dismo en 1990 por 2,34 millones de euros.

Las siguientes empresas se han mostrado partidarias de la adquisición:

• «El grupo canadiense ITG (Ingersoll Tillage Group) cierra la compra de Patricio
Echeverría, (…) convertirá al nuevo grupo en el único fabricante y proveedor
verdaderamente global de productos y soluciones para cultivo, siembra y
recolección de caña de azúcar, a la vez que reforzará la posición estratégica en el
negocio de herramientas de mano ». (Diario Vasco, 29 de marzo de 2014).
• «Campofrío entra en Italia con la compra de Fiorucci. La compañía desembolsa
170 millones de euros por el líder de elaborados cárnicos transalpino, controlado
por el fondo Vestar Capital Partners ». (Expansión, 15 de enero de 2011).
• «Sabadell compra Guipuzcoano por el valor del banco vasco en bolsa. El grupo
catalán lanza una opa valorada en 732 millones. Ofrece cinco acciones del banco
más cinco obligaciones convertibles por cada ocho títulos de Guipuzcoano ».
(Expansión, 26 de junio de 2010).
• « Gamesa toma el control (podrá hacerse con el 75% del capital de la empresa
estadounidense) de la americana Navitas » para el desarrollo de parques eólicos en
Estados Unidos. (Diario Vasco, 28 de septiembre de 2002).
• «Conservas Martiko compra Delicass » al desprenderse Campofrío del 100% del
capital de Delicass, en el marco del proceso de integración en el grupo Omsa y
Navidul y de la puesta en marcha de un nuevo plan estratégico hasta 2005. (Diario
Vasco, 28 de septiembre de 2002).
• « Pepsico compra los zumos Alvalle para lanzar Tropicana y competir con Minute
Maid (de Coca-Cola)», según Expansión, de 21 de enero de 1999.
• «Telefónica compra por 30 millones de euros la tercera operadora de Austria.
 Con esta compra, Telefónica accede al mercado centroeuropeo y toma posiciones
» (Cinco Días, 8 de febrero de 1999).
• «Vivendi compra por 6.010 millones de euros el líder norteamericano del negocio
del agua. La adquisición de US Filter le permitirá al socio de FCC ser líder
mundial » (Cinco Días, 23 de marzo de 1999).
• «Nestlé compra La Cocinera a Danone y negocia vender Findus » (Cinco Días, 14
de abril de 1999).

Quienes, por el contrario, prefieren la generación interna dicen hacerlo

porque:

• Al conocerse mejor el negocio la gestión ulterior será mejor. «Aprender

para luego gestionar mejor » resulta el argumento más valorado de
todos.
• La empresa puede alcanzar sus objetivos con mayor facilidad mediante
el desarrollo interno que comprando lo que otros hicieron.
• Resulta más barato y, además, si las cosas se tuercen, el riesgo que se
corre es menor.

Todas las empresas utilizan en mayor o menor medida el crecimiento

orgánico para plasmar su estrategia de crecimiento, por lo que la lista de
ejemplos podría ser interminable. Sirva, por tanto, como muestra el
siguiente:
Viscofán, fundada en 1975, controla el 35% del mercado mundial de
envolturas celulósicas para carne y el 20% del mercado estadounidense.
Sus ventas consolidadas superan los 335 millones de euros y está presente
en 40 países.
Por supuesto, gran parte de esta espectacular evolución ha sido
mediante crecimiento interno, pero acompañado, según la oportunidad, por
el crecimiento externo. Por ejemplo: Viscofán adquirió, en 1990, la
empresa alemana Naturin.

Las fusiones y alianzas empresariales están siendo otras dos importantes

vías de crecimiento en este mundo cada vez más globalizado. En efecto, la
globalización parece ser la razón de ser de este «empacho de fusiones » y de
esta «ola de concentración empresarial »:

• «Una quiebra (Terminal A), una fusión (eDreams se unió a Opodo y Go Voyages
para crear Odigeo) y una absorción (Bravofly se hizo con Rumbo) por parte de un
 rival extranjero. Así se resumen los últimos cuatro años en la industria de los
viajes online en España… eDreams ODIGEO es el mayor distribuidor de vuelos
online en el mundo y la mayor empresa de comercio electrónico europea, con más
de 14 millones de clientes en 42 países de todo el mundo y cinco marcas
(eDreams, Opodo, GO Voyages, Travellink y Litigo) » (Expansión, 5 de abril de
2014).
• «Holcim y Lafarge negocian crear un gigante cementero. Si las conversaciones
fructifican, la mayor cementera del mundo tendría una capitalización de 40.000
millones de euros y unas ventas de 31.000 millones » (Expansión, 5 de abril de
2014).
• «Repsol y la china Sinopec crean un gigante petrolero en Latinoamérica »
(Expansión, 2 de octubre de 2010). «AROG, la joint venture formada por Repsol
(49%) y Alliance Oil (51%), supone una plataforma de crecimiento para ambas
compañías en el gigante de la energía mundial » (Revista Accionistas, 2013).
• «Orangina Schweppes crecerá con compras de marcas en Europa. El tercer
fabricante internacional de refrescos, por detrás de Coca-Cola y Pepsico, analiza
adquisiciones tras pasar a formar parte del grupo japonés Suntory » (Expansión,
12 de diciembre de 2009).
• «Unilever compra Sanex por 1.275 millones y refuerza su negocio. El grupo
angloholandés de productos de gran consumo afianza su liderazgo europeo en
higiene personal con la adquisición de la filial de Sara Lee » (Expansión, 26 de
septiembre de 2009).
• «Vergé se alía con el gigante chino BYD en el negocio energético » (Expansión,
30 de septiembre de 2010).
• «Endesa sella un pacto con el mayor fabricante de baterías del mundo, la
compañía china BYD, para desarrollar el almacenamiento de energía en baterías
» (Expansión, 2 de octubre de 2010).
• «FCC se alía con la japonesa Mitsui para despegar en el negocio de las
renovables » (Expansión, 6 de noviembre de 2010).
• «Hoechst y Rhône-Poulenc se unen y crean la segunda compañía farmacéutica del
mundo. Forman una empresa mixta al 50% en ciencias de la vida y se fusionarán
en tres años ».4

Algunas de las mayores adquisiciones y fusiones de la historia han sido

protagonizadas por AbbVie con Shire, Holcim con Lafarge, AT&T con
DirectTV, Comcast con Time Warner Cable, Medtronic con Covidien,
Facebook con Whatsapp, Novartis con GlaxoSmithKline (oncología),
Vodafone con Ono, Telefónica con GVT, Alibaba con Yahoo, Eli Lilly con
Novartis Animal, Fiatt con Chrysler, Lenovo con Motorola, Mobil + Exxon,
Citicorp + Travelers, Ameritech + SBC Comm, GTE Corp + Bell Atlantic,
Tele-Comm + ATT, BankAmerica + NationsBank, Amoco + BP, MCI +
WorldCom, Chrysler + Daimler-Benz, Monsanto + American Home, y AOL
+ Time Warner.
 Pero, ¿son buenas las fusiones? La consultora Mitchell Madison informa
que está demostrado que «el 60% de las grandes fusiones bancarias no ha
generado valor para los accionistas. Al contrario, en los dos años siguientes
a la operación ha sido un 17% inferior al del sector ». Por su parte, la
consultora Watson Wyatt señala que «el 75% de las fusiones defraudan o
fracasan, y que la productividad se reduce a la mitad entre los cuatro y ocho
primeros meses. Solo el 23% de las adquisiciones recupera su coste de
capital ».

1. «Más de la mitad de las adquisiciones y fusiones incumplen sus objetivos (no han
conseguido los resultados y beneficios que se habían propuesto). Andersen
Consulting estima que este año sumarán 2.000 millones de euros », era el titular de
Cinco Días de 30 de septiembre de 1999.

Según esta fuente, «La magnitud de las promesas, la escasa adecuación

estratégica y la urgencia por obtener resultados empujan frecuentemente a
los directivos a lanzarse a actuar sin la planificación que la iniciativa
requiere. Las causas del escaso éxito conseguido por las operaciones de
fusión y adquisición se centran en:
los cambios en las estrategias de los protagonistas de la operación (87%),
la poca atención de los altos ejecutivos al proceso (83%),
la reacción de los competidores (81%),
la falta de personal destinado a la operación (62%),
la diferencia cultural (62%), y
el desacuerdo en el reparto de los beneficios (50%) ».

Por ello, concluye este periódico económico, «es necesario articular

previamente la infraestructura que soporte el proceso de integración,
siendo las claves del éxito:
Plan de integración.
Calendario de transición.
Presupuesto de transición.
Personal para la transición.
Plan de marketing.
Plan de recursos humanos (para aunar culturas, estilos, organización, etc.).
Evaluación de riesgos y claves de éxito.
Procedimientos de gestión ».
 2. «El negocio de Internet asfixia a AOL. Pérdida de negocio, deuda
millonaria, investigaciones contables ... el gigante mediático se enfrenta a
grandes retos para salir de la crisis » eran el titular y subtitular del
periódico Cinco Días (14 de septiembre de 2002). Más adelante añadía:
«El valor de la compañía en Bolsa, que vive una constante depreciación
desde que se completó la fusión el 11 de enero de 2001... ha caído un
72,8% ».

Y el profesor Álvaro Cuervo escribía hace unos años en El País : «La

justificación de las fusiones y adquisiciones para los accionistas se centra en
sus posibilidades como medio para la creación de riqueza para los mismos,
dado que se espera obtener economías de escala y alcance –sinergias–, poder
y posición en los mercados ». Sin embargo, añadía: «en la mayoría de los
casos, las adquisiciones son un juego donde pierde el adquiriente, pues el
premio que paga no compensa la sinergia lograda »; y «la supuesta creación
de valor del proceso de fusiones difícilmente se logra, y eso solo ocurre en el
largo plazo, cuando ya se han olvidado todas las estrategias alternativas ».
Afortunadamente, la alianza estratégica cada vez es una opción estratégica
más elegida por las pymes de nuestro entorno, como dejamos constancia en el
apartado siguiente. Por ello, le dedicamos un epígrafe aparte, a pesar de ser
una opción más de crecimiento externo.

GRÁFICO 7.5
OPCIÓN ESTRATÉGICA: ¿COMPETIR, COOPERAR O «COOPETIR»?

7.2.2. Alianzas estratégicas

¿Para quién?
Somos conscientes de que todavía son muchas las pymes que se muestran
escépticas al respecto y que piensan que esto no es válido para sus empresas.
La mayoría de sus directivos han leído y oído decir a conferenciantes de
renombre que en los últimos años se está observando un notable incremento
en el número de alianzas formalizadas entre empresas, incluso competidores
(coopetition), y les han recomendado que «coopitan » (Gráfico 7.5). Aún así,
se siguen preguntando: ¿cómo nos vamos a aliar con nuestro competidor de
toda la vida con el que «no queremos ir ni a tomar vinos »?
Pues bien, estamos convencidos de que si la alianza estratégica es, para la
empresa grande, una opción estratégica de futuro para mantener su posición
competitiva, para la pyme que va buscando su pervivencia en su sector con el
mayor grado de independencia posible, constituye una opción estratégica
necesaria. Aunque muchas empresas de nuestro entorno todavía no se hayan
percatado de ello.
En efecto, con la alianza estratégica, la gran empresa busca completar su
estrategia de crecimiento y le ayuda a mejorar su posición competitiva o a
mantenerla, según los objetivos corporativos planteados en cada momento.
Para ello, necesita hacer uso de opciones de mayor calado, como las que se
enuncian en la parte inferior del Cuadro 7.1.
Sin embargo, la pyme se servirá de la alianza estratégica, en primera
instancia para garantizar su supervivencia y, en función de la ambición de sus
objetivos estratégicos y su disponibilidad de recursos para su obtención,
también para tratar de alcanzar sus objetivos de crecimiento.5

« Leche Pascual se da seis meses para crecer. El recorte de los

márgenes y la reducción de la cuota láctea obligarán a Pascual a aliarse
para duplicar su tamaño. Solo lo podrán hacer comprando, pero, ¿a
quién? », era el titular y subtitular de Actualidad Económica de 8 al 14 de
noviembre de 1999.
«No son los yogures lo único que preocupa a Tomás Pascual, sino un
problema de tamaño. La concentración no es ajena a un sector que lo
necesita como el que más », añadía la citada revista dentro del artículo que
le dedicó en dicha fecha.

Entre las múltiples razones por las que las alianzas se están extendiendo en
todos los sectores económicos están: la desregulación producida en
determinados sectores, la internacionalización de las empresas, la
globalización de los mercados (que cambia las economías de escala y de
alcance para actividades concretas de la cadena de valor, haciendo que
muchas empresas no estén en masa crítica para ser competitivas en el nuevo
mercado relevante), y la innovación tecnológica (que obliga a las empresas a
tener bases de investigación mucho más amplias).
No obstante, el escepticismo de muchas pymes persiste debido a la alta
tasa de mortandad de las alianzas estratégicas establecidas (más del 50%,
según las investigaciones disponibles). Pero también en otros órdenes de la
vida (incluso en el de pareja, sea con contrato matrimonial o no) ocurre lo
mismo y, sin embargo, se siguen materializando alianzas entre personas con
la voluntad de que perduren toda una vida. También su equipo de dirección
sabe que el 80% de los nuevos productos que salen al mercado fracasan y sin
embargo está convencido de que «o nos renovamos o morimos ».

¿Por qué?
Desde luego, quien mejor puede dar respuesta a esta pregunta es una
empresa como IBM que, a pesar de que su alianza con Intel y Microsoft
terminara no solo en conflicto con sus antiguos socios sino en la victoria de
los mismos sobre IBM, ya en 1992 tenía más de 20.000 alianzas y convenios
de cooperación «vivos».
En general, las alianzas estratégicas tienen mayor sentido cuando se trata
de abrir nuevos mercados y estos son muy diferentes o lejanos a los que está
acostumbrada a trabajar nuestra empresa. Es decir, a medida que las empresas
entran en países más lejanos, con distintos entornos económicos, políticos,
legales, y socioculturales, la gestión de las filiales, de las redes de distribución
o de los establecimientos comerciales es más difícil y los riesgos del negocio
aumentan.
Una forma de reducir estos riesgos es a través de alianzas estratégicas con
empresas locales que, además de conocer de primera mano el funcionamiento
del país y las características del sector (hábitos de compra y consumo, formas
de aprovisionamiento, etc.), asumen parte del riesgo de las inversiones
necesarias, se aprovechan de su citado know how y hasta de sus estructuras
empresariales, si fuera necesario.
Aunque esta sea la principal razón de ser de la alianza estratégica, del
Cuadro 7.1 se deriva que pueden existir otras importantes razones de índole
financiera, tecnológica, comercial, etc.

CUADRO 7.1
OPCIONES ESTRATÉGICAS DE ALIANZAS INTEREMPRESARIALES
Tipos Detalle Ejemplos
Defensa de los intereses comunes: GAIA, Langune, etc.
 sectoriales, profesionales, lobby,
etc.
Colaboraciones puntuales Proyectos: SATED,
OPERATIVAS: SPORT-LIVE,
Colaboraciones y SITADE, MOCONT,
cooperaciones MISTIC
Colaboraciones específicas Real Sociedad - Eibar,
Red SPORTIS,
General Motors -
Toyota
Presupuestos e inversiones de One-World
marketing
Marca y know-how Franquicias
Estructuras e inversiones STO y Beissier
comerciales
OPERATIVAS:
Compartir Actuaciones comerciales KPMG - LKS
recursos Acuerdos de compras: centrales de Ascensoristas
compras
Recursos: I+D, oficinas, personas, IBM - Microsoft, IK4,
inversiones, etc. Scania - Irizar,
General Electric -
Chrysler
En el capital: en la sociedad del British Airways en
otro, en una sociedad mixta (joint- (13,15%) de Iberia
ESTRATÉGICAS: venture), intercambio de FCC - Veolia, Fiat -
Participar en el participaciones (participaciones General Motors,
capital (compras, cruzadas), en sociedades de Promoauto, Uno-e,
adquisiciones, terceros, etc. Tecnalia (2001)
etc.) Minoritarias (participación en la Cikautxo - Paranoá,
gestión) Geopost - SEUR
Mayoritarias (control de la gestión) Human en SDV
Compra del otro IASA - LORPEN;
Ternua Group
Fusión de UNEs Airbus, Volando.com -
ESTRATÉGICAS: Sabre Holdings
Fusión Corporation
Fusión de empresas (con British Airways e
intercambio de participaciones y/o Iberia (2011) Tecnalia
compra de capital, etc.) (2011)

Opciones estratégicas de alianzas interempresariales

Como se puede ver en el Cuadro 7.1, cuando hablamos de alianzas
interempresariales nos estamos refiriendo a fórmulas diversas de cooperación
empresarial, por las que dos o más empresas acuerdan voluntariamente
compartir algún recurso y/o know how para desarrollar una estrategia que
redunde en ventajas competitivas para los miembros de la alianza.
Estas alianzas pueden limitarse a colaboraciones puntuales de menor (una
UTE, por ejemplo) o mayor calado (una AIE o una AEIE), a compartir
recursos (comerciales, tecnológicos, etc.) sin que medie entre los participantes
ninguna alianza financiera o las que, más propiamente, podríamos denominar
alianzas estratégicas (toma de participación cruzada o inversión directa
recíproca, participación en el capital, filiales, fusiones parciales, etc.).
En todos los casos, los miembros de la alianza preservan su personalidad
jurídica e identidad corporativa anterior. Ahora bien, si se lleva al extremo la
alianza entre los miembros, nos encontraríamos con una fusión de los mismos
que, por el carácter de irreversibilidad de la cooperación interempresarial y
por la pérdida de autonomía de decisión de los mismos, dejaría de ser
propiamente una alianza.
En definitiva, solo hay verdadera alianza si las empresas que participan en
ella mantienen sus órganos de gobierno independientes y con capacidad
autónoma de decisión, aunque dicha autonomía se vea limitada por los
compromisos adquiridos con los otros socios de la alianza (por ello, una
corporación como Mondragón puede ser considerada de facto una alianza
estratégica entre más de un centenar de cooperativas).

¿Cómo?
Por supuesto, esta opción estratégica puede alternarse con otras opciones
como la inversión directa (apertura de nuevas plantas de fabricación o la
compra de empresas locales o de redes de distribución), acuerdos de
franquicia o licencias de marca. De hecho, es frecuente encontrar sectores y
empresas en las que, en sus procesos de internacionalización, predominan
estrategias mixtas como las citadas. La decisión final dependerá del grado de
control que se quiera tener, de la capacidad financiera de la empresa, de la
dificultad del mercado en el que se quiere entrar, y de las prisas que se tenga
para alcanzar una determinada posición competitiva en dicho mercado.
Y, aunque lo más fácil es tomar ejemplos de grandes corporaciones
norteamericanas (como la maravillosa alianza que tienen Coca Cola,
McDonald’s y Disney), que son las más activas al respecto (lo normal es que
una empresa de este tipo tenga más de 30 alianzas en funcionamiento, cuando
hace una década no tenía ninguna), hemos preferido ilustrarlo con empresas
españolas de un mismo sector (el sector de distribución minorista):

• Zara utiliza una gran variedad de formas de entrada en mercados

 exteriores en función de las características locales de cada mercado. En
Europa y Estados Unidos el crecimiento suele ser con inversión directa
vía apertura de nuevas tiendas; en México un grupo local tiene una
participación minoritaria; en los mercados escandinavos la cadena se
desarrolla bajo el concepto de «master franquicias »; en Israel a través
de franquicias; en el complicado mercado japonés fue necesario
establecer una joint venture con un socio local; y en el mercado italiano
no quedó otra alternativa que una alianza con el grupo Benetton.
• Adolfo Domínguez, cuya facturación ronda los 120 millones de euros,
está fuertemente implantada en Japón, en joint venture con un grupo
local, y tiene tiendas abiertas por todo el sudeste asiático. Esta pyme de
confección de moda española combina la apertura de megatiendas de
titularidad propia en Francia e Inglaterra, con tiendas propias y
franquiciadas en Portugal y España, franquicias en otras ciudades tan
lejanas como Kuala Lumpur, Singapur, Taipei y Hong Kong, y alianzas
estratégicas, licencias de marca, tiendas propias y establecimientos tipo
«corner » en Japón.
• El grupo Cortefiel prefiere la adquisición de cuotas de mercado (como la
compra de las cadenas francesas Old River y Classe Affairs) y la
asociación con grupos fuertes nacionales antes que la entrada vía
inversiones directas propias.
• Por ello, ha realizado joint ventures con: Marks & Spencer, en España,
para la explotación de almacenes populares de esta empresa británica;
culminada esta alianza estratégica con Marks & Spencer ha firmado otra
con Altadis para la creación de Vía Plus para desarrollar el comercio
electrónico de bienes de consumo; y con la empresa alemana Douglas ha
materializado otra con la finalidad de crear la mayor cadena de
perfumerías de España.
• El grupo Eroski, además de su alianza con las cooperativas italianas, ha
adquirido el 50% de las empresas SYP-Mercat, Unide y Vegonsa. En
este caso, la fórmula elegida ha sido la adquisición parcial y
participación en capital.
• Otras empresas también han optado por la participación en el capital
pero controlando mayoritariamente la empresa, aunque se mantenga la
identidad de la subsidiaria (como es el caso de la adquisición de Don
Algodón por Cortefiel).

Como se puede ver, también las empresas españolas empiezan a hacer uso
de las opciones existentes en materia de alianzas estratégicas: cooperación
empresarial en el terreno comercial, tecnológico, general, etc.; o
concentración (mediante cualquiera de las fórmulas jurídicas posibles: fusión,
absorción o creación de holdings), para alcanzar la masa crítica de la que se
carece. Masa crítica que, conforme se vayan produciendo alianzas como las
que diariamente se anuncian en los medios de comunicación, cada vez tendrá
una dimensión mayor.

Fases de una estrategia de acercamiento para materializar una alianza

estratégica:
A continuación exponemos las fases para el establecimiento de una alianza
estratégica con otra empresa (Gráfico 7.6), así como un decálogo de consejos
para aquellas empresas que estén pensando en aliarse:
1. Fase de PREPARACIÓN:

• Conocimiento de la otra parte: por qué y para qué puede necesitar una
alianza; necesidades y motivaciones que pudiera tener esa empresa; etc.
• Elaboración de un «dossier de venta » con: las condiciones de mercado
que, a nuestro juicio, nos inducen a aliarnos; los puntos fuertes de
nuestra empresa que pudieran ser de interés para la otra parte; las
razones por las que le puede resultar interesante abordar una alianza con
nosotros; la descripción de lo que le aportamos nosotros; la
complementariedad entre ambas empresas; etc.
• Hacerle llegar información relevante de nuestra empresa: prospectos,
folletos, catálogos, productos, etc.
2. Fase de ACERCAMIENTO:

• Contactos al máximo nivel.

• Reflexión conjunta sobre las ventajas de la alianza, el modelo más
indicado de alianza y el proceso que sería conveniente seguir para
materializarla.
• Participación en foros de interés común, etc.
3. Fase de CERRAR ACUERDOS:
• Preparar un documento, con las conclusiones obtenidas en la reflexión
conjunta, sobre los temas más relevantes: ventajas, modelo, proceso y
plan de negocio.
• Firmar un protocolo de acuerdo de intenciones, donde las partes ponen
por escrito los términos principales del acuerdo: quiénes lo firman, por
qué, modelo de alianza elegido, condiciones de la misma, fecha de
inicio, duración de la misma, presupuestos que comprometen para su
funcionamiento, financiación externa que se solicitará, etc.
4. Fase de PUESTA EN MARCHA DE LOS ACUERDOS:

• Elaborar un plan de trabajo conjunto con acciones a emprender,

responsables de su puesta en marcha, plazos, y presupuestos.
5. Fase de SEGUIMIENTO:

• Seguimiento del plan de trabajo, a partir de los indicadores que se hayan

establecido para conocer si el proceso de alianza marcha como estaba
previsto o no, en cuyo caso habrá que tomar las medidas correctoras
correspondientes.
• Y lo mismo con respecto a la alianza, una vez materializada, para que no
se enfríen los ánimos, se pierda la confianza depositada en la otra parte y
se rompa.

GRÁFICO 7.6
FASES DE UN PROCESO DE ALIANZA ESTRATÉGICA

Decálogo de consejos sobre las alianzas

1. La globalización de los mercados y los retos que este fenómeno plantea

aconsejan que las empresas contemplen las alianzas como una forma de
conseguir una ventaja competitiva para su empresa. En efecto,
conseguir una ventaja competitiva y mantenerla, en este nuevo entorno,
exclusivamente con sus propios medios, está cada vez más fuera del
alcance de la casi totalidad de las empresas.
2. Por tanto, las alianzas deben ser una opción estratégica más de las
empresas, máxime si tienen objetivos de crecimiento. En efecto, como
 decía Peter Drucker, en 1995, «el principal cambio que ha
experimentado la estructura empresarial –y la forma en que se hacen
los negocios– puede ser el acelerado crecimiento de las relaciones que,
en lugar de basarse en la propiedad, se basan en la asociación...
alianzas semiformales de todo tipo ». Y un estudio de Coopers and
Lybrand añadía que el 55% de las empresas norteamericanas que más
rápidamente crecen mantienen algún tipo de alianza estratégica.
3. « La habilidad de participar en alianzas será crucial para competir en
el siglo XXI », según James A. Houghton, presidente de Corning,
empresa pionera en el mundo de las alianzas. Esta, como todas las
habilidades y competencias directivas, hay que desarrollarla. Caso
contrario, funcionará el mecanismo «trial and error » y este puede ser
excesivamente arriesgado para su empresa.
4. En declaraciones de Luciano Benetton a La Vanguardia sobre cómo
creía que sería la empresa del siglo XXI afirmaba que «el nuevo
contexto la obligará a establecer fusiones, acuerdos comerciales o
alianzas estratégicas para lograr consolidarse en un mercado que
todavía será más competitivo que el actual ». Ejercitemos, por tanto, el
derecho a elegir a nuestros propios socios, antes de que nos veamos
obligados a tener como «socios » a quienes no hubiéramos elegido
nunca (al ser absorbidos hostilmente por otra empresa).
5. Las alianzas no son un fin en sí mismas. Son un medio para alcanzar un
objetivo. Normalmente, un crecimiento más rápido y más barato, con
menores riesgos. Por ello, antes de plantearse un proceso de
cooperación de esta naturaleza debe definir con claridad los objetivos
que persigue con la misma y analizar si estos son compartidos por los
«compañeros de viaje » elegidos.
6. Como todos los medios que utiliza una empresa para alcanzar sus
objetivos, estos dejan de tener valor con el paso del tiempo. Por ello, las
alianzas –incluso las estratégicas– tienen fecha de caducidad, aunque
no sepamos cuál es ni esté planificada. O al menos debemos asumir que
pueden dejar de interesar a algunos de sus miembros, entre otras
razones porque ya no les ayuda a alcanzar sus objetivos (porque estos
también cambian con el paso del tiempo, por muy estratégicos que
sean). No obstante, investigaciones recientes muestran que estas duran
más de cuatro años. De ellas, un 4% evoluciona hacia formas más
permanentes de relación (una joint venture o una fusión entre los
socios), un 80% acaban dando lugar a una absorción por parte de uno
de los socios, y el 16% restante sigue como al inicio.
7. En toda alianza con más de dos socios puede darse el «fenómeno
 autobús », esto es, la posibilidad de que se den altas y bajas mientras
que la alianza sigue viva, por lo que debe contemplarlo no como un
motivo de fracaso sino como consustancial a la misma. Por ello, ya en
el protocolo de integración debe esbozar el oportuno mecanismo de
altas y bajas.
8. En cualquier caso, la alianza basa su éxito en la confianza entre los
miembros, por lo que debe gestionarla exquisitamente (con el paso del
tiempo, el 80% de las relaciones entran en un estadio de enfriamiento e
insatisfacción que provocan la infidelidad de alguno de ellos a la causa
que les unió).
9. Como toda estrategia corporativa, las alianzas deben estar
perfectamente planificadas, diseñadas, implantadas, observadas y
controladas (PDCA). Caso contrario, la alianza no estará bien
gestionada y fracasará más fácilmente.
10. Entre los aspectos más críticos de una alianza cabe señalar: la fijación
del propósito, la selección de los socios (su integridad,
complementariedad, cultura corporativa, compatibilidad de estilos de
dirección, «química », etc.), la determinación de las fronteras de lo que
pone en común, los mecanismos de creación de valor para los
miembros, sus mecanismos de gobierno (tanto el gerente de la alianza
como los directivos de los socios cuya misión es la necesaria
coordinación entre las partes), y el establecimiento de los oportunos
mecanismos e indicadores de seguimiento y control.

CUADRO 7.2
RAZONES EN LAS CUALES SE BASA EL FRACASO DE UNA ALIANZA
ESTRATÉGICA
Etapas o aspectos críticos de una alianza % sobre el total de fracasos
Estrategia de desarrollo de la alianza 48
Selección del socio 23
Estructura del convenio de cooperación 11
Integración operativa 18
Fuente: Fortune (21-9-1992, pp. 77-78).

En resumen, las alianzas son una opción estratégica válida para todo tipo
de empresas, cuyo diseño y gestión no es nada fácil. Pueden y suelen
funcionar, sobre todo si se da un alto grado de complementariedad entre los
socios –tanto en los mercados como en las capacidades y conocimientos– y
hay un alto grado de compatibilidad entre los mismos.
7.3. Estrategias funcionales

Como ya apuntamos en el capítulo anterior, las estrategias funcionales no

forman parte de la estrategia corporativa (ver Gráfico 1.10). No obstante,
deben ser esbozadas en el plan estratégico, máxime si la empresa no va a
contar a corto plazo con planes funcionales que las desarrollen.
Estas estrategias funcionales abarcarán tantos aspectos como funciones
principales existan en su empresa. Por ejemplo:

• Estrategia de Marketing y Comercial que, a partir de los objetivos de

ventas que se definan, planteará la estrategia de cartera (de productos),
de segmentación y de posicionamiento, –para lo cual es conveniente
utilizar las herramientas utilizadas en el Cuadro 2.2 (a) y en el Gráfico
2.2–, y el marketing mix más idóneos para alcanzarlos, así como el
correspondiente plan de ventas (Gráfico 7.7).
• Estrategia de Producción/Operaciones/Fabricación, que convertirá los
objetivos del plan de ventas en objetivos de producción, y definirá el
ritmo y las necesidades de evolución de la capacidad de producción y de
personal de fabricación para su obtención (Gráfico 7.8).
• Estrategia de Recursos Humanos, que planteará las necesidades de
contratación, promoción, formación, motivación e implicación del
personal de la empresa en el proyecto común definido en el plan
estratégico (Gráfico 7.9).
• Estrategia de Organización, que definirá la organización más adecuada
(estructura interna, procesos clave, etc.) para los próximos años, en
función de los planes definidos en el plan estratégico.
• Estrategia de I+D+i, que concretará las necesidades de investigación,
desarrollo e innovación propias así como los casos en los que nuestra
empresa tratará de imitar a la competencia y, en todo caso, hacer nuestro
propio desarrollo de esos productos y/o procesos.
• Estrategia Económico-Financiera, que planteará las necesidades
financieras para el horizonte del plan estratégico así como las fuentes de
financiación que se utilizarán (Gráfico 7.10).
• Etc.
De lo expuesto en la introducción (de esta obra) se deriva que, este libro no
es el lugar adecuado para desarrollar el alcance de estas estrategias, por lo que
le recomendamos se dirija a los manuales especializados en sus respectivas
disciplinas. No obstante, los Gráficos 7.7, 7.8, 7.9 y 7.10 pretenden recordar
algunos de los aspectos principales de los que se ocuparán dichas estrategias
y/o planes funcionales. En cualquier caso, en el ejemplo de aplicación
podemos ver el nivel de detalle o profundización que se requiere en un plan
estratégico.

GRÁFICO 7.7
ÁREA COMERCIAL Y DE MARKETING

GRÁFICO 7.8
ÁREA DE FABRICACIÓN
 GRÁFICO 7.9
ÁREA DE RECURSOS HUMANOS

GRÁFICO 7.10
ÁREA ECONÓMICO FINANCIERA
7.4. Estrategia corporativa de Centralair (cont.)

El plan estratégico en la práctica

En coherencia con el reparto que hemos hecho de la estrategia corporativa
entre los capítulos 6 y 7, en las próximas páginas recogemos la segunda parte
de la estrategia corporativa definida por Centralair en su plan estratégico.

7.4.1. Estrategia competitiva de Centralair

Una vez definidos los dos grandes negocios de Centralair (Centork y el

resto de Centralair), la dirección fijó la estrategia competitiva para cada uno
de ellos por separado.
Y como los argumentos que se utilizaron en el proceso de reflexión para
llegar a las decisiones estratégicas que a continuación se citan son
coincidentes con los que se recogen en el apartado 1, con el fin de no ser
repetitivos, definimos directamente sendas estrategias sin entrar en sus
fundamentos.

• Centork:
Al tratarse de una UNE emergente, con una dimensión muy pequeña, la
estrategia competitiva decidida por el equipo de reflexión pivotará sobre
la especialización en actuadores y posicionadores, es decir,
 focalizándose en un nicho de mercado muy reducido, pero que se
abordará con un alcance casi mundial (véase la definición de negocio de
Centork).
• Centralair:
La estrategia competitiva de Centralair pivotará sobre la diferenciación y
la focalización, como suele ser habitual en la mayor parte de las pymes.
La diferenciación en su mercado relevante se basará, principalmente, en
la calidad de servicio. Por su parte, la focalización vendrá determinada
en parte por los condicionantes impuestos por John Smith y por la
definición del negocio hecha anteriormente (que, como se recordará, es
distinta según se trate de componentes de neumática, ingeniería de
sistemas o tratamiento de aire).

7.4.2. Crecimiento interno o externo

En capítulos anteriores veíamos que Centralair se planteó en su plan

estratégico importantes objetivos de crecimiento, pero ¿cuál fue la forma
elegida para crecer? ¿crecimiento interno o externo? En las líneas siguientes
se describen las decisiones tomadas por la empresa en sus distintas unidades
de negocio, así como las razones que indujeron al equipo directivo a
decantarse por ellas.
1. Neumática Marquista:
Centralair definía entre sus objetivos la necesidad de alcanzar unas ventas
de 7 millones de euros en esta UNE en el año 2013. Esto suponía un
incremento «vegetativo» respecto a la facturación de partida, por lo que no
era necesario plantearse la posibilidad de recurrir a una alianza estratégica
para crecer. No obstante, a pesar de no haber encontrado un aliado idóneo
hasta la fecha, Centralair dejó esta opción abierta para el futuro con otros
propósitos.
2. Ingeniería Neumática:
Para cumplir con los objetivos establecidos para el período 2010-2013 en
este campo no se considera necesario formalizar alianza alguna, ya que es la
propia empresa la que debe buscar el desarrollo de sistemas de una manera
competitiva. Y, en el caso particular de los cuadros, cilindros especiales, etc.
–basándonos en nuestros contrastados conocimientos– debemos desarrollar
nosotros el producto, antes que buscar alianzas.
3. Aire, montaje y mantenimiento:
Ante tan importantes objetivos de crecimiento, se establece como
estrategia necesaria para esta línea de actividad el establecimiento de alguna
alianza con un compresorista, utilizando el conocimiento actual de Centralair.
Además, debiera contemplarse el establecerla con una compañía que realice
mantenimiento y que pueda aportarnos su conocimiento y/o sus medios.
4. Centork:
Para la consecución de los objetivos de crecimiento fijados, se considera
necesario completar la gama, tanto de actuadores neumáticos como de
posicionadores y de actuadores eléctricos, con una visión global. Esto se
logrará desarrollando una doble estrategia:

• Desarrollo orgánico, y
• Búsqueda de una alianza con alguien con quien compartir recursos.

Para ello, la empresa tiene que explorar las siguientes opciones (no
excluyentes):

a) Aliarse con empresas que dispongan de gamas complementarias.

b) Aliarse con empresas que le aporten proyección internacional (y masa
crítica) rápida y eficientemente.
c) Aliarse con algún gran grupo internacional (fabricante), para completar
su portafolio de productos (opción elegida en 2012).
d) Desarrollo orgánico.

En resumen, la voluntad de la empresa es formalizar alianzas estratégicas

tendentes a compartir recursos, ya que con los medios propios –
exclusivamente– no se llegarán a alcanzar los objetivos marcados.

7.4.3. Estrategias funcionales

Una vez formulada la estrategia corporativa de la empresa (que,

recordamos, engloba la definición del negocio, la estrategia de cartera, la
estrategia competitiva y la estrategia de crecimiento), pasamos a la definición
/ esbozo de las estrategias funcionales de Centralair. En base a las necesidades
expuestas por la dirección, los temas abarcados como «Estrategias
Funcionales» fueron los siguientes: estrategia comercial y de marketing,
organización comercial de Centork, organización interna y estrategia de
recursos humanos.
7.4.3.1. Estrategia comercial y de marketing

En este caso no se incluye la estrategia de cartera de productos porque,

dada la dimensión de la empresa, coincide con la estrategia de negocios que
se ha expuesto en el apartado 6.5.2 del capítulo 6.
La estrategia de segmentación de Centralair se dedujo a partir del Cuadro
2.2 (a) y del equivalente6 para Centralair 1. Para ello se tuvieron en cuenta los
criterios «importancia relativa de los segmentos» y «adecuación a lo que estos
demandan» resultando la siguiente estrategia:

• En el caso del USUARIO FINAL, este segmento supone el 40% del

mercado y valora principalmente la calidad de servicio (37%). Centralair
2 presenta ventaja competitiva en calidad de servicio por lo que
considerará este segmento como estratégico prioritario. Sin embargo,
para Centralair 1 y Centork, que carecen de esta ventaja competitiva, por
su importancia relativa el usuario final será segmento estratégico.
• En cuanto al OEM, este segmento supone también el 40% del mercado y
valora principalmente el precio (50%). Tanto Centralair 1 como
Centralair 2 presentan desventaja competitiva en precio por lo que
considerarán este segmento como estratégico, debido a su importancia
relativa. Centork se sitúa en un situación similar al principal competidor
en competitividad en precio, por lo que Centork deberá considerar este
segmento estratégico prioritario.
• Por su parte, los DISTRIBUIDORES suponen el 20% del mercado y
valoran principalmente el precio (45%). Tienen poca importancia
relativa en el mercado y dado que, tanto Centralair 1 como Centralair 2
presentan desventaja competitiva en precio, no constituirán un segmento
estratégico para estas marcas. En el caso de Centork, su poca
importancia relativa determinará que no sea segmento estratégico.

CUADRO 7.3
ESTRATEGIA DE SEGMENTACIÓN DE CENTRALAIR
 Por su parte, la estrategia de posicionamiento se decidió a partir del7
Gráfico 2.2. De este último se dedujo lo siguiente:

• Respecto al grupo estratégico 1: El segmento atendido por este grupo

estratégico valora fuertemente la seguridad, la confianza y la calidad de
servicio. El nivel de competitividad en precio de Centralair 1 está muy
por debajo de la media del resto de empresas de su grupo estratégico. La
empresa 3 (Marno) tiene un posicionamiento excepcional en seguridad,
confianza y calidad de servicio, y además es la más competitiva de todas
en precio. Por su parte, la empresa 6 (Rodríguez) es la que menor nivel
de seguridad, confianza y calidad de servicio ofrece. En consecuencia,
las opciones estratégicas para Centralair 1 eran: a) Mejorar todavía más
el nivel de seguridad, confianza y calidad de servicio; y b) Mejorar un
poco la competitividad en precio, con el fin de aproximarse un poco a los
niveles del resto (desplazamiento hacia la derecha y hacia arriba) –
cuestión esta que no le permitía su proveedor–.
• En cuanto al grupo estratégico 2: En este grupo, Centralair 2 es la
marca que muestra ser menos competitiva en precio, mientras que las
empresas 8, 9 y 10 son las más competitivas en precio. De ellas, la 10 es
la que ofrece una mayor seguridad, confianza y calidad de servicio.
Tanta como la ofrecida por la empresa 11 y Centralair 2. En
consecuencia, las opciones estratégicas para Centralair 2 eran: a) Ofrecer
un mayor nivel de seguridad, confianza y calidad de servicio para
diferenciarse del resto de empresas de su mismo grupo estratégico; y b)
Hacer un pequeño esfuerzo en mejorar la competitividad en precio para
aproximarse a los niveles del resto (desplazamiento hacia la derecha y
hacia arriba) –cuestión esta que no le permitía su proveedor–.
• Por todo ello, la estrategia de posicionamiento más viable para la
empresa fue que Centralair (con sus marcas 1 y 2) se desmarcara de sus
competidores mejorando su posición en el eje «seguridad, confianza y
 calidad de servicio» (factor clave de éxito que supone más del 50%).
Dicho posicionamiento debía proyectar a Centralair como un «referente
en el sector del aire comprimido, con una imagen de empresa técnica de
valor añadido, y con capacidad para ofrecer soluciones globales de
calidad». Y para sus marcas, la estrategia fue:
En el caso de Centralair 1: Esta marca se dirige al usuario final y los
OEM como segmentos estratégicos. Por ello, su posicionamiento
girará alrededor de los conceptos seguridad-confianza, y calidad de
servicio. Son factores que valoran estos segmentos y para los que no
tenemos desventajas competitivas.
En el caso de Centralair 2: Esta marca se dirige al usuario final como
segmento estratégico prioritario y a los OEM como estratégico. Por
ello, su posicionamiento girará alrededor de los conceptos seguridad,
confianza y calidad de servicio. Son factores valorados por los
segmentos y además tenemos una ventaja competitiva en calidad de
servicio.

El resto de la estrategia de marketing de Centralair se definió para los dos

grandes negocios de la empresa, y en el caso de la UNE Centralair, para cada
una de las principales actividades del negocio. Ahora bien, como los
planteamientos fueron metodológicamente muy similares, nos centraremos
únicamente en dos de las UNEs de este último negocio: Unidad de
Tratamiento de Aire y Unidad de Ingeniería Neumática.

Unidad de Tratamiento de Aire:

El planteamiento de esta unidad se basa fundamentalmente en la venta de
equipos. Sin embargo, se considera que la base del negocio está en el
ofrecimiento de buenos equipos y de un perfecto servicio de mantenimiento
de los mismos. El Gráfico 7.11 recoge la estrategia de segmentación definida
para esta UNE.

GRÁFICO 7.11
ESTRATEGIA DE SEGMENTACIÓN DE LA UNIDAD DE TRATAMIENTO DE
AIRE
 A partir de este análisis, se pudo concluir que:

1. La fuerza de Centralair radica en el conocimiento del cliente.

2. En la actualidad se dispone de un «buen precio» para la venta de
tratamiento de aire, lo que va a facilitar la venta de estos,
conjuntamente con compresores.
3. El servicio de mantenimiento es un factor clave, por lo que tenemos que
ser capaces de ofrecerlo.
4. Para lograrlo, necesitaremos crear previamente un «parque de
productos vendidos» que compense, posibilite y rentabilice el posterior
ofrecimiento de nuestro propio servicio de mantenimiento.
5. Se plantea, como una posibilidad a explorar, el proponer acuerdos con
otras empresas para la venta de sus compresores (aunque sea con
márgenes mínimos). Esta reducción de margen a corto plazo ha de
valorarse en el contexto global de la estrategia de crecimiento
formulada.

Unidad de Ingeniería Neumática

 Los productos que forman la denominada «Unidad de Ingeniería
Neumática» quedan recogidos en el Cuadro 7.4.

CUADRO 7.4
CARTERA DE PRODUCTOS DE LA UNIDAD DE INGENIERÍA NEUMÁTICA
FAMILIA PRODUCTO OBSERVACIONES
06 Cuadros Venta aislada del cuadro
Sistemas
Cilindros
Cuadros (06) Venta integrada («paquete»)
Montajes (13)
Material exterior
1100 Cilindros especiales
13 Instalaciones
01 a 20 Otros varios

Como vamos a ofrecer al cliente «soluciones neumáticas», apoyadas en

nuestra ingeniería:

• Buscaremos que tenga el máximo componente de valor añadido, e

• Intentaremos que incorpore la mayor cantidad posible de «ingeniería».

Y si no somos capaces de hacer valer nuestro know how (análisis,

diagnóstico, dictamen, opciones, opción recomendada e implantación)
deberemos aliarnos con alguien que tenga experiencia en la venta de
ingeniería ya que, lamentablemente, Centralair carece de la imagen adecuada.
Para poder alcanzar los objetivos marcados, el departamento comercial
necesita poder ofrecer: precio, plazo, comunicación (catálogos...) y servicio.
La conveniencia o no de las instalaciones no debe contemplarse
exclusivamente en términos de rentabilidad, ya que ha de tenerse en cuenta
que, habitualmente, sirve de entrada para otras ventas, y para establecer
relación con un nuevo cliente.
La estrategia a seguir se basará en el desarrollo de nuevos mercados, tal
como se establece en el capítulo 6 (por ejemplo, en el Cuadro 6.9 y en el
Gráfico 6.10): los mercados seleccionados a partir del Gráfico 6.10 son «otros
países similares» (Portugal) y «otros países no relacionados» (América del
sur).

Internet:
Debe ser una herramienta de apoyo a la acción comercial y de soporte de
posibles acciones comunicativas a través de la página web. Es, ya hoy, un
medio importante para enviar información técnica y comercial. Pero no se
considera, a corto plazo, un medio o una herramienta adecuada para la venta
en nuestros mercados.

7.4.3.2. Estrategia de organización comercial

Como respuesta a la situación planteada en el capítulo 2, y dado que el

cumplimiento de los objetivos marcados depende en gran medida de la
capacidad comercial de la empresa, se ha considerado pertinente desarrollar
un plan de reorganización comercial, que sirva para adecuar la empresa a las
exigencias de un mercado crecientemente competitivo.
Las decisiones adoptadas en este sentido se concretan en:

a. Desaparición de las delegaciones físicas (con la excepción de la oficina

de Madrid, ya que por razones estratégicas corporativas se considera
conveniente mantener allí una oficina de carácter representativo).
b. El plan de eliminación de delegaciones, que afecta a todas las actuales,
conlleva la supresión de la venta en mostrador. Ante las potenciales
consecuencias negativas derivadas de tal medida, se acuerda
desarrollar un plan de servicio al cliente que no solo las anule sino que
el impacto final conjunto sea positivo.
c. La centralización en San Sebastián de los vendedores internos.

Este plan, que requiere de su profundización y desarrollo, establece una

serie de requisitos y factores clave para su éxito:

a. El éxito de su puesta en marcha requiere del apoyo de los respectivos

delegados para el cumplimiento de los hitos que se establecen en el
plan de acciones correspondiente.
b. La viabilidad de este plan requiere una implicación y coordinación
desde la Dirección General como apoyo a la Dirección Comercial.
c. Se considera factor clave para el éxito y, por tanto, condicionante de su
puesta en marcha (tal como refleja el plan de acción previsto) el
disponer del sistema informático adecuado para cubrir todas las
necesidades de información.

La estructura comercial resultante quedará formada por:

• Staff: 2 personas (dirección, marketing).

• Comerciales internos en central: 5 personas.
• Comerciales externos: 15 personas (de ellos 5 son delegados).

Sus características fundamentales serán:

• Comerciales externos: promoción y venta (visita al cliente).

• Comerciales internos: confección de ofertas y respuesta telefónica al
cliente.
• Herramienta para su implementación: la informática.

Las implicaciones de los cambios planteados son:

• Desaparición de las delegaciones físicas.

• Supresión del mostrador.
• Logística: los envíos se harán directamente a los clientes.
• Delegados: experimentarán un aumento del tiempo dedicado a la venta.
• Reestructuración de las zonas.
• Cambio cultural (preparación, formación...).

Como principales beneficios encontramos los siguientes:

• Dedicación a la venta de 6 personas más, sin que se produzca un

incremento del número de personas en el departamento comercial de
Centralair.
• Mejora asociada a logística (reducción de costes y mejoras en plazos e
información).
• Imagen de mayor tecnificación. No como «suministrador industrial».
• Reducción de costes (de estructura, de stock, de oportunidad de locales).

Entre los posibles perjuicios cabe destacar:

• Venta en mostrador: posible traspaso parcial a distribuidores pero

compensada por el incremento de ventas.
• Conflicto social/personal.

En función de las características del modelo propuesto:

• Se constata la necesidad de una mejora sustancial en la logística (tanto a

nivel de gestión de stocks, como de distribución física), incluso al
margen del plan planteado.
 • Igualmente se precisará de una tecnificación del proceso de venta, para
lo que se requerirá una mayor implicación y apoyo de la oficina técnica.
• La desaparición física de los locales de las delegaciones exige
mecanismos de coordinación y control alternativos, medios informáticos
personales de apoyo, formación, etc.
• Todo ello ha de reforzar la idea de «Centralair como empresa técnica de
valor añadido », más que la de «Centralair como suministrador
industrial especializado ».

Dado que un planteamiento de esta naturaleza podía tener una gran

repercusión en una de las características fundamentales de la oferta de
Centralair (la calidad de servicio), y que esta representa una de sus señas de
identidad en el mercado, se consideró necesario hacer una valoración lo más
precisa posible del impacto que esta medida pudiera provocar sobre este rasgo
fundamental de nuestra oferta (Cuadro 7.5).

CUADRO 7.5
ANÁLISIS DEL SERVICIO ACTUAL DE CENTRALAIR Y DIRECTRICES DE
MEJORA PARA EL FUTURO
 La conclusión que se obtuvo es que, con el modelo propuesto, Centralair
conseguirá ofrecer un mejor servicio si es capaz de dotarse de los medios
precisos –tanto informáticos como de gestión del conocimiento– y de hacerlos
funcionar antes de proceder al cambio de modelo. Además, este modelo
presenta otra ventaja nada desdeñable, como es un incremento de la
rentabilidad basada en una mejora de la eficiencia interna.
Ante la eliminación del mostrador, debiera analizarse la posibilidad de
traspasos globales o por zonas a clientes que pudieran quedar convertidos en
distribuidores nuestros.
7.4.3.3. Organización comercial de Centork (aproximación al tema)

La decisión tomada en el plan estratégico de dividir la empresa en dos

sociedades jurídicamente independientes –Centork por una parte, y el resto de
Centralair por otra– permitirá en el futuro mejorar la organización de ambas.
En efecto, la dualidad existente entre el Director Comercial de Centralair y el
Director Técnico de Centork, que desempeña también las funciones de
responsable comercial de este negocio, propiciaba una situación un tanto
extraña, ya que la red comercial contaba –de facto– con dos directores
comerciales.
Pensando que la separación de Centork podría tardar algún tiempo en
materializarse, el equipo de reflexión se planteó si la estructura global de la
empresa era la más adecuada y, sobre todo, si iba a ser válida para responder a
los objetivos y retos formulados para 2013. Del análisis de la organización se
extrajeron las siguientes conclusiones:

1) No tenemos la estructura interna adecuada para 2013, ni en el caso de

Centralair ni en el de Centork.
2) Hay funciones que son claramente de apoyo para todas las unidades de
negocio de Centralair y Centork.
3) Debieran estar descentralizadas en la práctica las funciones que ya lo
están en teoría (I+D/Fabricación/Oficina Técnica).

7.4.3.4. Organización interna

a. La estructura comercial analizada corresponde exclusivamente a la de

las líneas de actividad de Centralair, ya que Centork tiene y tendrá una
estructura paralela propia.
La futura desagregación de Centork refuerza la conveniencia de esta
doble estructura comercial. No obstante, se deberán establecer unos
precios de transferencia entre ambas sociedades.

b. La figura del responsable de comerciales internos queda formulada en

los siguientes términos:
• Los comerciales internos estarán centralizados en San Sebastián.
• El responsable de comerciales internos será también un comercial
interno.
• Tendrá un rango algo superior al resto de comerciales internos, pero
siempre inferior al de los delegados de zona.
 • Se plantea como posibilidad, sin llegar a concluir al respecto, la
idoneidad o no de que exista una rotación periódica entre los
comerciales internos para el puesto de responsable de comercial
interno.

c. Anticipando situaciones futuras, se establece entre 8 o 10 el número

máximo de personas dependientes de otra de rango superior en el
organigrama. Así, se prevé en un futuro más o menos próximo un
proceso de independencia (como es el caso de Valladolid, que
abandonaría en 2011 la dependencia del Delegado de la zona centro en
Madrid, para depender directamente de la dirección comercial).
El desarrollo del segundo nivel (comerciales internos y externos) y su
cuantificación queda por el momento abierto. Y su desarrollo
dependerá del devenir de la actividad comercial futura.
En cualquier caso, y como síntesis, se entendió que se producirá tanto
un crecimiento inmediato del personal destinado directamente a la
venta como un crecimiento futuro del número de comerciales en el
departamento para que soporten el incremento de la cifra de ventas
acordada.

7.4.4. Estrategia de recursos humanos

La política de recursos humanos deberá desarrollarse buscando la

satisfacción de las personas, en coherencia con los valores corporativos
definidos en este plan estratégico. En esta línea, se tratará de potenciar y
desarrollar conceptos como dirección por objetivos, retribución variable,
valoración del desempeño, formación, plan de carrera y promoción. La
descripción, definición y evaluación del puesto de trabajo serán herramientas
clave para conseguir una organización ágil y sin complejos. La evaluación del
desempeño deberá realizarse en todos los niveles.8

1
Porter (1982).
2
Véase SÁEZ, D. y CABANELAS, J. (1997).
3 SUÁREZ-ZULUAGA, I. (1996), ob. cit.

4 Cinco Días, 2 de diciembre de 1998.

5
SAINZ DE VICUÑA (2014): «Alianzas Estratégicas en la Práctica», donde
encontrará muchos más ejemplos y mayor profundidad respecto al tema de
alianzas.
6 Para abreviar no se presenta en este libro.
7 También se podía haber hecho a partir del Cuadro 2.2 (a), pero como no se

expone el equivalente para la marca Centralair 1, se ha tomado el Gráfico 2.2

como referencia para establecer la estrategia de posicionamiento.
8 Por razones obvias, se han omitido los cuadros de necesidades de personal y

de ventas por persona (fijados para el horizonte 2010-2013) derivados de los

objetivos de ventas (apartado 5.5.2 del capítulo 5). Además, para una mejor
comprensión, se ha optado por incluir la estrategia de Recursos Humanos en el
punto 8.4.4 del capítulo 8: Plan de Acciones para Recursos Humanos.
 Capítulo 8
Quinta etapa:
Decisiones operativas
«Para quedarte donde estás tienes
que correr lo más rápido que
puedas… y si quieres ir a otro sitio
deberás correr, por lo menos, dos
veces más rápido».

LEWIS CARROLL

8.1. Cómo elaborar los planes de acción.

8.2. Matriz de priorización.
8.3. Presupuesto y cuenta de
explotación previsional.
8.4. Planes de acción de Centralair.
8.5. Priorización de los planes de acción
de Centralair.
8.6. Presupuesto y cuenta de
explotación de Centralair.

GRÁFICO DE SITUACIÓN DEL CONTENIDO DE ESTE CAPÍTULO EN EL

CONTEXTO DEL PROCESO DE ELABORACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO
(Gráfico 1.12)
 8.1. Cómo elaborar los planes de acción

Como hemos señalado en capítulos precedentes, la elaboración del plan

estratégico es como la construcción de un puzzle, y a estas alturas hemos
podido comprobar lo importante que es diseñar sus piezas de tal manera que
unas encajen con otras, hasta formar esa imagen final a la que deseábamos
llegar. Conforme se han ido sucediendo las diferentes etapas del plan, el
horizonte o imagen final a construir se ha ido consolidando y perfilando hasta
cristalizar en un proyecto perfectamente definido. Tenemos formadas las
piezas y sabemos a dónde queremos llegar con ellas. Nos queda un último
paso para componer la imagen ideal a la que nos propusimos llegar, que es el
cometido que se les asigna a los planes de acción.
La definición y ejecución de los planes de acción es, sin duda, la fase de
mayor concreción dentro del plan estratégico. Es como si a todo el entramado
teórico-estratégico que hemos desarrollado hasta ahora le dotásemos de
extremidades con las que poder caminar. En definitiva: «Es la hora de poner
manos a la obra ».
En efecto, la estrategia debe traducirse en acciones concretas para ser una
estrategia efectiva. Además, es importante asignar un responsable que
supervise y ejecute los planes de acción marcados en los plazos previstos
(calendario de las acciones), así como asignar los recursos humanos,
materiales y financieros requeridos, evaluar los costes previstos y, de una
manera especial, jerarquizar la atención y dedicación que se debe prestar a
dichos planes en función de su urgencia e importancia.
En cuanto a la naturaleza de los planes de acción, como es lógico, estos se
referirán a las estrategias funcionales que hemos abordado en la etapa
anterior, siendo su condición de «etapa final del proceso» una poderosa razón
para que el criterio fundamental seguido hasta ahora, el de la coherencia con
todo lo expuesto en las fases anteriores, se respete y afiance en toda su
plenitud. Como hemos hecho hasta este momento, Centralair servirá para
completar el estudio práctico de esta última etapa del plan estratégico. Así, en
el punto 4 describiremos los planes de acción de las estrategias funcionales
más relevantes para la dirección de esta empresa.

GRÁFICO 8.1
PRIORIZACIÓN DE LOS PLANES DE ACCIÓN
Fuente: Adaptación de la matriz de Eisenhower.

En consecuencia, el resultado de esta etapa es un amplio número de planes

de acción (entre seis y doce) y un importante número de acciones para cada
uno de ellos (unas veinte, por término medio). Esto hace que, al final, la
dirección se pueda encontrar un tanto desbordada en cuanto a la puesta en
marcha de estas acciones (unas doscientas como media), aunque cada acción
tenga su plazo de ejecución.
Por ello es conveniente someter dichas acciones y/o planes a algún
mecanismo de priorización. El Gráfico 8.1 ilustra cómo se pueden priorizar
las acciones y/o los planes de acción atendiendo a su importancia y urgencia,
así como la utilidad del gráfico para el seguimiento del plan.
De acuerdo con las directrices de este gráfico, el comité de dirección
realizará un seguimiento de las acciones de alta importancia (en unos casos
para ponerlas en marcha «ya mismo » y controlar su cumplimiento, y en otros
para analizar el posible aumento de su urgencia), mientras que los niveles
operativos de la empresa se encargarán de las acciones urgentes de menor
importancia, que son menos prioritarias. No obstante, conviene hacer el
seguimiento de las mismas –aunque a otro nivel– porque, con el tiempo, bien
pudieran convertirse en más importantes, pasando a ser acciones prioritarias o
de vigilancia estratégica, según el caso.
Esta forma de priorizar las acciones puede resultar suficiente en la mayor
parte de las ocasiones, pero hay casos en los que es necesario priorizar
todavía más y mejor las mismas. En el punto siguiente nos detenemos en
cómo podemos profundizar en la priorización de las acciones y planes de
acción que se establezcan en esta fase, si el caso lo requiriera.

8.2. Matriz de priorización

Su utilidad es mayor en aquellos casos en los que la empresa cuenta con un

elevado número de planes de acción y/o en aquellos casos en los que nos
enfrentemos a un número muy alto de acciones, que puede hacer que los
árboles no nos dejen ver el bosque, perdiendo de esta forma eficacia el plan
estratégico diseñado. Y, sobre todo, cuando el presupuesto que requieran las
acciones y planes definidos sea superior al disponible o al que se estima
conveniente para la puesta en marcha del plan.
Se puede aplicar tanto a los planes de acción (o programas) como a sus
acciones. En general, lo ideal es: aplicarla primero a los planes de acción para
detectar cuáles son prioritarios y cuáles no, y luego a las acciones de aquellos
planes que han resultado no ser prioritarios, por si pudieran detectarse algunas
acciones prioritarias en los mismos a pesar de que ellos no lo sean.
El Gráfico 8.2 detalla las fases que se pueden seguir para sistematizar y
profesionalizar la toma de decisión sobre el grado de prioridad de los distintos
planes y/o acciones. No exponemos los pasos intermedios (de este ejemplo de
aplicación) para no resultar reiterativos, dado que las plantillas y los
resultados que se obtendrían sobre las mismas son similares a lo que se
expuso en el capítulo 3 en el caso Centralair.
Posteriormente, se posicionarán en la citada matriz de priorización los
planes de acción analizados en base a los resultados obtenidos en cuanto a su
importancia y su urgencia (Gráficos 8.3 y 8.4). Finalmente le aplicaremos las
decisiones que hayamos prefijado (el Gráfico 8.5 ofrece nuestra propuesta de
decisiones a tomar) y obtendremos conclusiones como las que vemos a
continuación.
De esta forma, a partir de la posición que obtienen en la matriz los
diferentes planes analizados (Gráfico 8.4), y en base a las directrices
expuestas en el Gráfico 8.5, decidiríamos que:

• Los planes de acción 1 y 6 son de ejecución prioritaria para nuestra

empresa. Por lo tanto, las acciones contempladas en los mismos deberán
ejecutarse íntegramente, para lo cual se les debe asignar el 100% del
presupuesto que necesiten para su ejecución (les hemos dado la máxima
prioridad presupuestaria).
• Los planes de acción 4 y 5 son de ejecución necesaria y es preciso
centrarse en sus acciones prioritarias, dotando a estas del 100% del
 presupuesto que requieran.
• Los planes de acción 2 y 3 tienen prioridad presupuestaria 2 (por
ejemplo, se les asigna el 75% del presupuesto solicitado). Para las
acciones del programa 2 será conveniente revisar si existe alguna acción
más prioritaria que el resto, en la que concentrar los esfuerzos. En el caso
de las acciones del programa 3 será necesario revisar si existe alguna
acción con prioridad similar a la de los planes ubicados en B.

GRÁFICO 8.2
METODOLOGÍA PARA ELABORAR LA MATRIZ DE PRIORIZACIÓN
 En el caso del plan de acciones 9, este se encuentra a medio camino entre
• los cuadrantes I y H (véase el Gráfico 8.5). Los planes 7, 8 y 10 están
ubicados en el cuadrante I, por lo que se deben revisar sus acciones para
detectar, caso de que las hubiera, acciones clave. Todos estos planes
tienen prioridad presupuestaria del tipo 1, es decir, la más baja. Ello
quiere decir que si, por razones presupuestarias, hubiera que recortar
algo, habría que empezar por aquí. Y, así como a los planes con
prioridad 3 les hemos asignado el 100% del presupuesto que requieren y
a los de prioridad 2 el 75%, a estos se les puede asignar –por ejemplo– el
50% de lo previsto (por lo que habrá que volver a priorizar sus acciones
para ver cuáles se llevan el monto resultante para estos planes).

GRÁFICO 8.3
METODOLOGÍA PARA ELABORAR LA MATRIZ DE PRIORIZACIÓN

GRÁFICO 8.4
EJEMPLO DE APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA PARA ELABORAR LA
MATRIZ DE PRIORIZACIÓN
 GRÁFICO 8.5
PROPUESTA DE DECISIONES A TOMAR
8.3. Presupuesto y cuenta de explotación previsional

Todo plan estratégico debe ser sancionado por algún órgano unipersonal
(Dirección General) o pluripersonal (Comité de Dirección y/o Consejo de
Administración) que no necesariamente ha participado en su proceso de
elaboración (por ejemplo, el Consejo de Administración). Por ello, y por
razones de eficacia en la asignación de recursos, deberá terminar con un
presupuesto y cuenta de explotación previsional, como mínimo para el
ejercicio siguiente (Cuadros 8.1 y 8.2).

CUADRO 8.1
PRESUPUESTO POR PLANES DE ACCIÓN

Planes de acción Presupuesto (miles de €)

Plan de acción 1 12.000
 Plan de acción 2 1.200
Plan de acción 3 3.100
Plan de acción 4 1.700
Plan de acción 5 900
Plan de acción 6 13.000
Plan de acción 7 50
Plan de acción 8 830
Plan de acción 9 1.100
Plan de acción 10 2.000
TOTAL 35.880

Pero, una vez admitida la necesidad de culminar el plan estratégico con un

presupuesto y una cuenta de explotación, muchas veces lo difícil –como
acabamos de señalar en el punto anterior– es asignar el presupuesto entre los
distintos planes de acción definidos así como a las acciones en ellos
contempladas. Lo normal es que, sumados los presupuestos óptimos
necesarios para la puesta en marcha del plan estratégico, la suma resultante
sea inabordable. ¿Qué hacemos entonces? ¿Recortar linealmente todos los
presupuestos fijados? ¿Eliminar algunas acciones y/o planes? ¿O priorizar las
mismas?

CUADRO 8.2
CUENTA DE EXPLOTACIÓN PARA EL EJERCICIO
Concepto Importe (miles de €) %
Ventas 139.290 100
Costes prop. fabricación 93.691 67,25
Costes prop. venta 10.544 7,25
Margen bruto 35.054 25,16
Gastos de estructura 26.054 18,17
Gastos financieros 2.893 2,07
Corrección de stocks 7 0,01
Remanente inicial 6.103 4,38
Depreciaciones 499 0,36
Otros resultados –939 –0,67
Excedente neto 4.665 3,35

GRÁFICO 8.6
METODOLOGÍA PARA ELABORAR LA MATRIZ DE PRIORIZACIÓN DE
ASIGNACIÓN PRESUPUESTARIA
 Obviamente, somos partidarios de priorizar los presupuestos definidos,
porque de lo contrario podría resultar que nos estemos engañando. En efecto,
si mantenemos íntegramente los planes y sus acciones pero recortamos sus
presupuestos, bien pudiera ocurrir que estemos asignando montos
insuficientes para su puesta en marcha, con lo que es como si tiráramos el
dinero. De ahí la necesidad de utilizar, de nuevo, una herramienta de
priorización presupuestaria como la descrita en el Gráfico 8.6.

8.4. Planes de acción de Centralair

En el caso de Centralair, la empresa sabía que la fijación de los planes de

acción suele entrar en conflicto con la disponibilidad de medios necesarios
para llevarlos a efecto. Es por ello que se tuvieron en cuenta las prioridades de
la empresa, de sus principales negocios, y de las diferentes líneas de producto.
En los siguientes apartados se recogen los planes de acción elaborados.

8.4.1. Plan de acciones de la unidad de Tratamiento de Aire

CUADRO 8.3
PLAN DE ACCIONES DE LA UNIDAD DE TRATAMIENTO DE AIRE

8.4.2. Plan de acciones de la unidad de Ingeniería Neumática

CUADRO 8.4
PLAN DE ACCIONES DE LA UNIDAD DE INGENIERÍA NEUMÁTICA

8.4.3. Plan de acciones derivado de la reorganización del

Departamento Comercial

CUADRO 8.5
PLAN DE ACCIONES DERIVADO DE LA REORGANIZACIÓN DEL
DEPARTAMENTO COMERCIAL
 Adicionalmente, se señalan algunas acciones genéricas, responsabilidad de
la dirección general, tendentes a neutralizar algunas de las carencias que han
sido puestas de manifiesto, y que será necesario llevar a la práctica. Estas
acciones quedan recogidas en el Cuadro 8.6.
 CUADRO 8.6
ACCIONES GENÉRICAS TENDENTES A NEUTRALIZAR ALGUNAS
CARENCIAS

DECISIONES ESTRATÉGICAS ACCIONES PROPUESTAS

Compra de informes (sectoriales,
de asociaciones...)
Hacer vigilancia o seguimiento de esos Prospección de mercados
mercados para ver si en el futuro cambian. Estudios de mercados concretos
Presencia en Ferias, que vayan
a estar en una línea semejante
Mejora y extensión de los
soportes informáticos
Invertir, más que hasta ahora, en Mejora de la capacitación de los
conocimiento de otros mercados. recursos humanos
Optimización mediante la
reorganización comercial
Ser más competitivos mediante un aumento Poner en marcha un Plan de
de la productividad. Operaciones

8.4.4. Plan de acciones para recursos humanos

Este plan de acciones abarcó los temas recogidos en el Gráfico 8.7 (a) que,
a continuación, desarrollamos, aunque –para no extendernos demasiado– del
«tercer pilar» del plan de acciones del Área solo ofrecemos el Gráfico 8.7 (b).

GRÁFICO 8.7(A)
SÍNTESIS DEL PLAN DE ACCIONES DEL ÁREA DE RECURSOS HUMANOS
 GRÁFICO 8.7 (B)
DETALLE DEL «TERCER PILAR» DEL PLAN DE ACCIONES DEL ÁREA DE
RECURSOS HUMANOS

1) Alinear la organización a la nueva estrategia de Centralair:

Potenciar la cultura corporativa actual

Asumir valores como la integridad, la solidaridad, la calidad, y la

innovación, marca directrices claras en cuanto a la política a seguir para la
gestión de Recursos Humanos. Esta se basará en una gestión participativa,
que permita la implicación de todos los miembros de la empresa en la
definición y logro de los objetivos, tanto cuantitativos como cualitativos.
La gestión participativa condiciona así mismo la relación de la empresa
con su entorno y tiene la finalidad de implicar al conjunto de la organización,
clientes y accionistas, en los objetivos de la empresa. Para lo cual, se
requieren mecanismos que aseguren la comunicación y la transmisión de la
información dentro de la empresa; y entre la empresa y su entorno, que
proporcionen los elementos necesarios para que los integrantes de la
organización conozcan los objetivos y la contribución al logro de los mismos
que se obtiene a partir de las actividades que desempeñan.
Para que la organización pueda desarrollar de manera eficiente una gestión
basada en estos valores, es necesario contar con herramientas que aseguren
una gestión integrada, basada en parámetros homogéneos. El Cuadro 8.7
recoge el plan de acciones elaborado para el área de Recursos Humanos.1

CUADRO 8.7
PLAN DE ACCIONES DEL ÁREA DE RECURSOS HUMANOS

Replanteamiento de la estructura organizativa actual

El organigrama funcional de la empresa responde a la organización actual

por departamentos. El cambio en el enfoque de la gestión hacia una gestión
por procesos genera la necesidad de modificar la estructura del organigrama
funcional actual, para adecuarla a los requerimientos de la gestión por
procesos. Esto supone la puesta en marcha de una serie de acciones
destinadas a diseñar un organigrama en el que el contenido y la interrelación
entre los puestos de trabajo respondan en la medida de lo posible a los
requerimientos de los procesos.
Se trata de pasar de una organización que se estructura sobre la base de la
naturaleza de las actividades (administración, producción, ventas, etc.) a una
organización en la que el organigrama y el contenido de los puestos que lo
configuran se estructuren sobre la base de los requerimientos de las
funciones a las que es necesario dar respuesta, para que los procesos de la
empresa se puedan desarrollar eficientemente.
La gestión por procesos precisa de una organización que se caracteriza por
un estilo de gestión participativa, que afecta a los valores y la cultura de la
empresa. Requiere, así mismo, de la puesta en marcha de los mecanismos
necesarios para potenciar la participación activa del personal en la actividad
de la empresa, la búsqueda de la sinergia mediante el trabajo en equipo y la
jerarquización de las actividades en función de su valor añadido.
Alcanzar los objetivos que plantea este tipo de organización conlleva una
serie de cambios que afectan fundamentalmente a:

• la organización de las actividades, que pasarán a estructurarse sobre la

base de los requerimientos de la función del proceso a la que atienden y
se jerarquizan en función del valor añadido que aportan, y
• la integración de las actividades de distinta naturaleza que atienden a
una misma función.
Para poder proceder al diseño de un nuevo organigrama siguiendo estos
criterios, son necesarias las acciones que se recogen en el Cuadro 8.8.

CUADRO 8.8
PLAN DE ACCIONES DEL ÁREA DE RECURSOS HUMANOS EN LO
REFERENTE AL ORGANIGRAMA FUNCIONAL
 La definición de los puestos de trabajo

El rediseño del nuevo organigrama funcional utiliza el mapa de procesos

de la empresa como marco de referencia. En consecuencia, el contenido de
los puestos de trabajo, es decir, las actividades y las tareas a desarrollar en
cada uno de ellos, se definieron sobre la base de las funciones a las que deben
atender. La utilización del mapa de procesos como referencia para la
definición de los puestos de trabajo proporciona las bases para establecer los
contenidos y objetivos de los puestos. Así mismo, en la medida en que la
interrelación entre el contenido de los puestos y los procesos tiene un carácter
dinámico, se asegura la capacidad de la empresa para adecuar su estructura
funcional de forma ágil, a los cambios que se generen como consecuencia de
la evolución de la actividad.
Para la puesta en marcha de la definición de los puestos de trabajo se
requieren las acciones que figuran en los planes de acción que se recogen en
los Cuadros 8.9 (a) a (d).
CUADRO 8.9 (A)
PLAN DE ACCIONES DEL ÁREA DE RECURSOS HUMANOS EN LO
REFERENTE A LA DEFINICIÓN DE LOS PUESTOS DE TRABAJO

CUADRO 8.9 (B)

 FUNCIONES DEL PRESIDENTE DE CENTRALAIR

GRÁFICO 8.9 (C)

FUNCIONES DEL DIRECTOR GENERAL DE CENTRALAIR

GRÁFICO 8.9 (D)

FUNCIONES DEL COMITÉ DE DIRECCIÓN DE CENTRALAIR
2) Invertir en la capacitación y el desarrollo de las personas:
Profesionalizar la evaluación del desempeño y el reconocimiento a
las personas

La política de Centralair para la valoración de los puestos de trabajo y el

desempeño se sitúa en el marco de una gestión participativa. Se basa en el
valor añadido que aporta a los resultados la actividad y el trabajo realizado en
cada puesto.
Para la evaluación del desempeño y el reconocimiento de las personas
–Cuadro 8.10 (a)– fue necesario establecer una base de referencia que
permitiera objetivar, en la medida de lo posible, el grado de cumplimiento de
los objetivos marcados.

Impulsar la gestión del talento y el desarrollo personal y

profesional.

Para impulsar la gestión del talento y el desarrollo personal y profesional

se pusieron en marcha las acciones que contempla el Cuadro 8.10 (b).

Iniciar la gestión del conocimiento en Centralair

Para iniciar la gestión del conocimiento se pusieron en marcha las acciones

que menciona el Cuadro 8.10 (c).

CUADRO 8.10 (A)

PLAN DE ACCIONES DEL ÁREA DE RECURSOS HUMANOS EN LO
REFERENTEA LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Y EL RECONOCIMIENTO
DE LAS PERSONAS
 CUADRO 8.10 (B)
IMPULSAR LA GESTIÓN DEL TALENTO Y EL DESARROLLO PERSONAL Y
PROFESIONAL, MEDIANTE LA SISTEMATIZACIÓN DEL PROCESO DE
CAPACITACIÓN, APOSTANDO POR EL DESARROLLO INDIVIDUALIZADO DE
LAS PERSONAS

CUADRO 8.10 (C)

 INICIAR LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO, ESTABLECIENDO LOS
MECANISMOS Y ESPACIOS NECESARIOS PARA ADQUIRIR, ALMACENAR Y
COMPARTIR EL CONOCIMIENTO EXISTENTE EN CENTRALAIR

CUADRO 8.11
PLAN DE ACCIONES DEL ÁREA DE RECURSOS HUMANOS EN LO
REFERENTE A HERRAMIENTAS DE GESTIÓN

8.5. Priorización de los planes de acción de Centralair

Los Gráficos 8.8 y 8.9 presentan la priorización de los planes de acción y

de las acciones del plan de acciones n.º 1 realizada por el equipo de Dirección
de Centralair, siguiendo la metodología propuesta en las primeras páginas de
este mismo capítulo.
De esta forma se pretende ilustrar que la matriz de priorización se puede y
se debe aplicar tanto a los planes de acción como a las acciones.

GRÁFICO 8.8
PRIORIZACIÓN DE LOS PLANES DE ACCIÓN DE CENTRALAIR

GRÁFICO 8.9
PRIORIZACIÓN DE LAS ACCIONES DELPLAN DE ACCIONES Nº 1 DE
CENTRALAIR
8.6. Presupuesto y cuenta de explotación de Centralair

Los Cuadros 8.12 y 8.13 presentan el presupuesto correspondiente a los

planes de acción definidos para el inmediato futuro (Cuadro 8.12) y la cuenta
de explotación 2010-2013 (Cuadro 8.13) decidida por el equipo de Dirección
de Centralair para la puesta en marcha de este plan estratégico, con la
finalidad de alcanzar los objetivos fijados en el Cuadro 5.6.

CUADRO 8.12
PRESUPUESTO DE CENTRALAIR, POR PLANES DE ACCIÓN

CUADRO 8.13
CUENTA DE EXPLOTACIÓN PREVISIONAL 2010-2013
1 A petición de la propiedad, en todos los planes de acción del Área de Recursos

Humanos se ha «eliminado» el contenido de las tres últimas columnas.

 Capítulo 9
Aplicación a Entidades
Sin Ánimo de Lucro (ESAL)
«Después de un fracaso, los planes mejor elaborados
parecen absurdos».

FEODOR DOSTOIEVSKI

9.1. Peculiaridades de las Entidades Sin

Ánimo de Lucro (ESAL).
9.2. Enfoque metodológico propuesto.
9.3. El plan estratégico 2017-2020 de la
Fundación Oceanográfica de
Gipuzkoa (Aquarium).
Anexo 3:El plan estratégico de un
municipio como base del plan de
legislatura de un Ayuntamiento.
 9.1. Peculiaridades de las Entidades Sin Ánimo de Lucro (ESAL)

En esta quinta edición, hemos creído oportuno exponer algunas

particularidades del sector denominado «Entidades Sin Ánimo de Lucro1
(ESAL)» que agrupa Asociaciones, Fundaciones, Mutualidades, Cooperativas
y Organizaciones No Gubernamentales2 (ONG), privadas, públicas y
semipúblicas.3
En primer lugar identificaremos las especificidades propias de estas
entidades que hacen que, a la hora de elaborar sus planes estratégicos, deban
adoptar una sistemática similar pero diferente en determinados aspectos
expuestos en capítulos precedentes y luego veremos el caso de una de ellas: la
Fundación Oceanográfica de Gipuzkoa, comúnmente conocida como
Aquarium de San Sebastián.
Si tuviéramos que elegir las dos principales peculiaridades más relevantes
para la elaboración de su plan estratégico, estas serían las siguientes:

• El entorno en el que se mueven estas organizaciones es muy diferente

al de las empresas mercantiles: su «mercado» no tiene mucho que ver
con el de una empresa de cualquier otro sector de actividad; la «rivalidad
competitiva» no se puede analizar mediante las cinco fuerzas de Porter;
la «competencia» está menos definida, se trata de competencia indirecta
o es «inexistente» porque se mueve en una situación «monopolística»;
los «clientes» se identifican de distinta forma y actúan con criterios muy
diferentes; etc. De ahí que el análisis externo deba realizarse de forma
diferente al propuesto en el capítulo 2.
• Se trata de entidades cuyo principal objetivo no es el enriquecimiento
personal sino que principalmente persiguen una finalidad social,
altruista, humanitaria, artística y/o comunitaria. El carácter desinteresado
de la actividad, impide la distribución de beneficios a los asociados –ni
aun en caso de disolución–, aunque no implica obligatoriamente que la
actividad sea no comercial, o que la misma tenga que ser deficitaria.
Muchas de estas instituciones se financian gracias a ayudas y donaciones
de personas físicas, empresas, e instituciones y organizaciones de todo
tipo, y en algunos casos reciben ayudas estatales puntuales o regulares.
De ahí que, en general, los gestores de estas entidades no responden a un
sistema de objetivos tan «mercantilista» como el que hemos señalado en
el capítulo 5 ni, en consecuencia, deben platearse estrategias corporativas
 como las enunciadas en los capítulos 6 y 7. En otras palabras, necesitan
enunciar sus decisiones estratégicas de forma diferente a cualquier
empresa mercantil cuyos productos y/o servicios compiten en mercados
tremendamente competitivos.

Estas y otras especificidades «evidentes» del sector plantean la

conveniencia de elaborar el plan estratégico a partir de las directrices que
pretendemos aportar en las páginas siguientes.

9.2. Enfoque metodológico propuesto

Estas particularidades nos obligan a plantear una metodología como la del

Gráfico 9.1 que, compartiendo las mismas etapas, difiere sustancialmente en
la forma de adoptar las decisiones estratégicas y, en consecuencia, en la
manera de hacer el despliegue de objetivos.4 En efecto, de la comparación del
Gráfico 9.1 y del Gráfico 1.12, se deriva que en ambos casos estamos
hablando de las mismas etapas y de una metodología idéntica en lo sustancial.
Sin embargo, como expondremos más adelante, el análisis de la situación
externa y la definición de los objetivos estratégicos se harán de forma distinta
y, sobre todo, el despliegue de estos últimos marcará un rumbo y un
contenido muy diferente en el «meollo» del plan:

• El cómo conseguir los objetivos (es decir, la estrategia) se abordará

enunciando las correspondientes «líneas de actuación» (cuarta etapa),
que perseguirán satisfacer el sistema de objetivos decidido en la tercera
etapa, al tiempo que debieran dar respuesta a los «retos» que se derivan
de la segunda etapa.
• Y, en consecuencia, las acciones (quinta etapa) se relacionarán con las
líneas de actuación definidas, con un planteamiento muy parecido al que
utilizamos en el capítulo 8.

GRÁFICO 9.1
PROCESO DE ELABORACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO DE UNA ENTIDAD
SIN ÁNIMO DE LUCRO (ESAL)
9.3. El plan estratégico 2017-2020 para la Fundación
Oceanográfica de Gipuzkoa (Aquarium)

Para ilustrar la metodología de elaboración expuesta en el Gráfico 9.1

hemos elegido el plan estratégico 2017-2020 que hemos tenido el honor de
ayudar a hacer a la FUNDACIÓN OCEANOGRÁFICA DE GIPUZKOA,
conocida como Aquarium de Donostia - San Sebastián (en adelante,
Aquarium).5

9.3.1. Presentación del Aquarium6

El 19 de septiembre de 1908 se fundó la Sociedad de Oceanografía de

Gipuzkoa (S.O.G.) con el objetivo de desarrollar y fortalecer una disciplina
científica que estaba en pleno crecimiento, la oceanografía, además de
estudiar la topografía submarina, la meteorología, las corrientes, la biología
del mar, etc. También pretendía mejorar la pesca y, por tanto, el modo de vida
de pescadores y navegantes.
Según sus estatutos fundacionales, la Sociedad nació para contribuir al
desarrollo y adelantamiento de la ciencia oceanográfica, y aplicar los
conocimientos derivados de algunas de sus disciplinas a ámbitos tan
importantes en nuestra sociedad como pudieran ser la pesca, la navegación,
etc. En sus inicios, al menos, solo extendió su radio de acción, en armonía con
su título, a la parte del mar que baña su costa.
El 20 de enero de 1910 se inauguró oficialmente el laboratorio para el
análisis de los datos recogidos en el mar y el tratamiento de ejemplares para
su correcta conservación y que, en años posteriores, ampliaría también el
radio de investigación a otras vertientes de la oceanografía y la biología
marina.
El 1 de octubre de 1928 se inaugura oficialmente el Palacio del Mar-
Aquarium, con la visita de los Reyes Alfonso XIII y Victoria Eugenia, siendo
recibidos a las puertas por D. Vicente Laffitte, el que fuera Presidente de la
S.O.G. a lo largo de 25 años y figura imprescindible para entender la historia
de esta centenaria institución.
Pasaron varias décadas en las que el Aquarium de San Sebastián se
convirtió en un lugar emblemático y muy querido por todos los donostiarras y
guipuzcoanos. Muchos episodios se sucedieron a lo largo de estos años pero,
sin duda, serán las obras de ampliación que finalizarían en el año 1998, con
un túnel de 360º y muchos más acuarios dedicados a la fauna atlántica y
tropical, los que cambiaron radicalmente el rumbo, convirtiendo este acuario
en un referente, ya no solo local, sino de ámbito nacional e internacional.
Este proyecto de reforma culmina con su última fase en 2008, que afecta a
las antiguas áreas de ciencias naturales, salas de exposición y zona del antiguo
aquarium. Se refuerza la estructura del edificio y se abre otro acceso desde el
muelle, salvando las anteriores barreras arquitectónicas. También se reubica
la tienda y se construye un ascensor que une el Puerto y el Paseo Nuevo,
salvando un desnivel que impedía a mucha gente dar toda la vuelta al monte
Urgull.
El 21 de noviembre de 2002, la Asamblea General de la Sociedad aprobó
la constitución de la FUNDACIÓN OCEANOGRÁFICA DE GIPUZKOA
que, partir de ese momento, pasa a gestionar el importante patrimonio
acumulado desde su creación. Se trata de una figura jurídica de interés general
sin ánimo de lucro que simplifica, facilita la gestión y aumenta el control
sobre los recursos. Es un salto cualitativo que denota la importancia social,
cultural y también económica (como agente turístico de primer orden que es)
no tanto de la S.O.G. como tal, sino de su principal patrimonio, el museo y
acuario alojados en el Palacio del Mar.
Una vez presentado el Aquarium, pasamos a explicar cómo elaborar el
plan estratégico en una ESAL ilustrándolo –de forma muy selectiva–7 con la
experiencia de su plan estratégico 2017-2020.

9.3.2. Cómo hacer el análisis y diagnóstico de la situación e

identificación de los retos estratégicos
 Como en el resto de casos, el análisis de la situación debe hacerse a partir
del análisis de la situación externa e interna de la entidad en cuestión.
A priori, el análisis de la situación interna no difiere del realizado para
una empresa mercantil cualquiera. Así, en este apartado se estudiarán las
siguientes variables: definición de la actividad; autoevaluación de lo hecho en
el pasado; evolución de los ingresos y/o de los principales KPIs; estudio de
las principales funciones y/o áreas de servicios, procesos y/o UNEs (según
cómo esté estructurada la entidad en cuestión). Por ello, sigue siendo válido lo
expuesto en el capítulo 2, así como muchas de las plantillas allí sugeridas (por
supuesto, con la lógica adaptación al caso concreto).
Sin embargo, como ya hemos comentado en el punto 1, el análisis de la
situación externa difiere del realizado para una empresa mercantil y debe
realizarse de forma muy diferente al propuesto en el capítulo 2:

• El objeto del análisis del entorno será examinar qué factores externos al
control de la entidad tienen o van a tener impacto en su actividad.
Analizaremos, por tanto, factores de tipo sociopolítico, económico y
tecnológico como, por ejemplo: irrupción de nuevas tecnologías,
servicios sustitutivos o novedosos; fiscalidad, nuevas leyes, política de
las Administraciones Públicas sobre aspectos relevantes para la entidad;
cambios en los hábitos, y evolución demográfica, entre otros. Para
recoger esta información, puede sernos de utilidad el análisis PEST.8
Como se ha señalado, no se puede analizar la rivalidad competitiva
mediante las cinco fuerzas de Porter y los «clientes» se identifican de
distinta forma y actúan con criterios muy diferentes.
• El análisis del mercado no tiene nada que ver con el de una empresa de
cualquier otro sector de actividad, pero debe ser realizado como
señalábamos en el capítulo 2. Probablemente, uno de los elementos más
diferenciadores es el análisis de la «competencia», que está menos
definida o es «inexistente» porque muchas de estas organizaciones se
mueven en una situación «monopolística». Por ello, en su lugar,
sugerimos hacer un análisis de los principales referentes. Su propósito
es analizar la forma en que los principales referentes se posicionan en el
mercado. Para ello, se debe hacer una radiografía –como mínimo– de su
tamaño, de los servicios ofertados, los segmentos del mercado y las áreas
geográficas que atienden. El análisis debe contener, al menos, las
siguientes consideraciones:

Identificación de los referentes (y en algunos casos competidores, al

menos indirectos) y radiografía de los mismos.
Evolución histórica de sus ingresos (prestación de servicios, cuotas de
 socios, subvenciones, etc.).
Servicios ofrecidos y segmentos del mercado al que se dirigen.
Fortalezas y debilidades en relación a nuestra entidad.
Posicionamiento respecto a factores de compra o a los factores claves
de éxito: plazo, calidad, diseño, precio, servicio, etc.

El análisis DAFO será aquí, también, la herramienta fundamental para

realizar el diagnóstico de la situación. Ahora bien, en este tipo de entidades es
muy conveniente completar este diagnóstico con la identificación de los retos
estratégicos. Y, aunque existe la tendencia a llamar reto a cualquier cosa y a
añadirle la palabra estratégico para darle más importancia, nuestra opinión es
que:

• Reto es un desafío, una apuesta, algo por lo que hay que luchar. Por lo
que un reto debe ser entendido como un objetivo o empeño difícil de
llevar a cabo que, por ello, constituye un estímulo y un desafío para
quien lo afronta.
• Y calificarlo de estratégico significa que se trata de un reto de una
importancia decisiva para el desarrollo de la visión y misión de la
entidad.
• De ahí, que cuando hablamos de retos estratégicos nos referimos, por
ejemplo, a:
Una importante debilidad que nos impide alcanzar los objetivos
estratégicos fijados y, por ende, la visión y/o la misión de la
organización. Por ejemplo, si para un servicio público de bibliotecas,
una importante debilidad es la falta de coordinación entre el Gobierno
Central y las corporaciones locales, este punto débil podría constituir
un buen reto a abordar en el plan estratégico de la citada
Administración.
Una importante oportunidad que nos propicia alcanzar los objetivos
estratégicos fijados y, por ende, su visión y/o su misión. De igual
manera, si consideramos los cambios tecnológicos y las nuevas
herramientas de gestión de la información como una oportunidad, la
incorporación de dichas nuevas tecnologías y el cumplimiento de las
directrices emanadas de Europa en cuanto a digitalización y
limitaciones de reprografía podría ser considerado en el plan
estratégico como otro reto estratégico al que habría que dar respuesta.
9.3.3. Aplicación al Aquarium de las etapas de análisis y diagnóstico
de la situación

Como hemos señalado, es aquí donde más vamos a resumir todo lo que se
hizo en el caso del Aquarium. Así, como parte del análisis externo mostramos
el Cuadro 9.1 que ilustra parte del PEST realizado.

CUADRO 9.1
ANÁLISIS PEST (1/4)

CUADRO 9.1
ANÁLISIS PEST (2/4)
 CUADRO 9.1
ANÁLISIS PEST (3/4)

CUADRO 9.1
ANÁLISIS PEST (4/4)

Como no podía ser de otra manera, el análisis DAFO fue la herramienta

fundamental para realizar el diagnóstico de la situación: Cuadro 9.2 a 9.5.
 CUADRO 9.2
DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN: DAFO (1/4)

CUADRO 9.3
DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN: DAFO (2/4)

CUADRO 9.4
DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN: DAFO (3/4)

CUADRO 9.5
DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN: DAFO (4/4)
 Como hemos recomendado, en este tipo de entidades es muy conveniente
completar el diagnóstico con la identificación de los retos estratégicos. En
este caso, se constató que el reto más estratégico que tenía la Dirección para
este horizonte de planificación era acercar la imagen del Aquarium a su
verdadera identidad, definida en la misión y visión (Gráfico 9.2).

GRÁFICO 9.2
RETO ESTRATÉGICO DEL AQUARIUM PARA EL HORIZONTE 2020:
ACERCAR LA IMAGEN DEL AQUARIUM A SU VERDADERA IDENTIDAD,
DEFINIDA EN LA MISIÓN Y VISIÓN

9.3.4. Cómo definir las decisiones estratégicas

9.3.4.1. Cómo determinar el sistema de objetivos corporativos: Misión,

Visión y Valores; y objetivos estratégicos
 Las consideraciones realizadas en el capítulo 4 respecto a misión, visión,
valores (MVV) y objetivos estratégicos siguen siendo de utilidad a la hora de
trabajar esta etapa del plan estratégico de una ESAL. Ahora bien, como los
temas tratados son de carácter más intangible y/o cualitativo resulta más
difícil marcar metas y, en su momento, hacer la necesaria medición del grado
de cumplimiento de los mismos, por lo que es conveniente realizar un
esfuerzo para analizar la coherencia y la contribución entre los aspectos
definidos. Más concretamente, esto implicaría analizar:

• La coherencia entre la misión y la visión: Con el fin de poner de

manifiesto la coherencia existente, en la tabla del Gráfico 9.3 entre la
visión y la misión, se asignarán valores a las casillas centrales de la tabla
tratando de responder a la pregunta «¿En qué medida el fragmento «x»
de la visión (VX), es coherente con el área estratégica «x» definida
(fragmento x de la misión)?» (Trataremos de responder a esa pregunta
para cada una de las casillas). Los valores asignados a cada una de las
casillas, pueden ser fruto de una reflexión conjunta de un equipo de
personas. Es más aconsejable que la valoración sea una valoración global
realizada por un equipo que una valoración individual, puesto que será
más rica y menos influenciada por percepciones individuales.

GRÁFICO 9.3
PLANTILLA PARA EL ANÁLISIS DE LA COHERENCIA ENTRE LA MISIÓN Y
LA VISIÓN

• La contribución de los objetivos estratégicos a la consecución de la

visión (ver Gráfico 9.4): De igual manera, con el fin de poner de
manifiesto la contribución de los objetivos estratégicos a la consecución
 de la visión, se asignarán valores a las casillas centrales de la tabla,
tratando de responder a la pregunta «¿en qué medida el objetivo
estratégico contribuye al fragmento «x» de la visión («VX») y por ende a
la consecución de la visión? (Trataremos de dar respuesta a esa pregunta
para cada una de las casillas, en el correspondiente cruce de objetivo
estratégico y fragmento de la visión). También en este caso es
aconsejable que los valores asignados a cada una de las casillas sean
fruto de una reflexión conjunta de un grupo de personas, puesto que será
más rica y menos influenciada por percepciones individuales. Los
distintos cálculos realizados nos serán de utilidad para obtener
conclusiones como las siguientes:
Grado de contribución de los distintos objetivos estratégicos a la
visión: observando los pesos relativos del sumatorio horizontal del
Gráfico 9.4, se podrá concluir cuál es el objetivo estratégico que tiene
una mayor contribución a la visión, así como la contribución total de
los objetivos a la visión en su totalidad.
Grado de contribución de todos los objetivos estratégicos a cada uno
de los fragmentos de la visión: observando los pesos relativos del
sumatorio vertical del Gráfico 9.4, se podrá concluir cuál es el
fragmento de la visión al que contribuyen en mayor medida los
objetivos estratégicos, así como la contribución total de los objetivos a
la visión de forma global.

GRÁFICO 9.4
PLANTILLA PARA EL ANÁLISIS DE LA CONTRIBUCIÓN DE LOS OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS A LA VISIÓN
9.3.4.2. Despliegue de objetivos

Con el enunciado general «despliegue de objetivos» nos estamos refiriendo

a todo aquello que queremos desplegar (principalmente, la visión y los
objetivos estratégicos; pero a veces también el reto estratégico, como es este
el caso). Y si en el punto 5.4 del capítulo 5 señalábamos que los objetivos
deben ser desplegados, esta recomendación es muy relevante en las ESAL.
Pues bien, a menudo, en el despliegue de objetivos la entidad corre el
riesgo de definir un número elevado de líneas de actuación/iniciativas
estratégicas/ejes estratégicos que pueden hacer que los esfuerzos de la
organización se dispersen. Por ello, con el fin de aumentar la efectividad de
las iniciativas llevadas a cabo por la dirección, es importante focalizar los
esfuerzos en aquellas líneas de actuación que se consideren de mayor
importancia para la consecución de la visión y de los objetivos de la entidad.
Para ello es conveniente contemplar tres situaciones diferentes:

• La entidad ha realizado el test de contribución de los objetivos

estratégicos generales a la visión: En este caso, a partir de la tabla
completada (Gráfico 9.4), observando los pesos relativos horizontales se
podrán identificar cuáles son los objetivos que tienen una mayor
contribución a la visión, y por lo tanto en los que la organización deberá
focalizarse (es decir, en qué deberá desarrollarse un mayor número de
iniciativas para la consecución de esos objetivos estratégicos generales
 que tienen una mayor contribución a la visión). Además, podrá tenerse
en cuenta la contribución de los objetivos a la visión en su totalidad o a
aquellos fragmentos de la visión que se consideren más importantes.
• La organización no ha realizado el test de contribución de los
objetivos estratégicos generales a la visión. En ese caso, puede utilizar
los retos como guía para focalizar las iniciativas a desarrollar y la
dirección deberá desarrollar un mayor número de iniciativas para la
consecución de esos retos estratégicos identificados.

GRÁFICO 9.5
EJEMPLO ILUSTRATIVO DE DESPLIEGUE DE RETOS

• Cuando la entidad no ha realizado el test de contribución ni la

identificación de los retos, en este caso la dirección deberá valerse del
diagnóstico realizado como guía para esta focalización.

Cuando nos disponemos a acometer dicho despliegue de objetivos, será

necesario tener en cuenta el citado trabajo de focalización ya que ello nos
permite identificar los objetivos estratégicos generales que más contribuyen a
la consecución de la visión y, por consiguiente, posibilita centrar nuestros
esfuerzos en los mismos:

Cuando realicemos el despliegue de los objetivos estratégicos en base

a la visión de la entidad (ver Gráfico 9.5), para cada uno de los
objetivos estratégicos deberíamos abordar los puntos siguientes:
• En la segunda columna de la tabla que sugerimos en el Gráfico 9.5
recogeremos las líneas de actuación que nos proponemos abordar
para cada objetivo estratégico. De esta forma, posteriormente
podremos concretar las acciones que hay que llevar a cabo para poder
alcanzar el objetivo correspondiente.
• Las citadas líneas de actuación podrían concretarse en unos objetivos
 estratégicos anualizados, que serán recogidos en la tercera columna
de esta tabla.
• Y, finalmente, podríamos definir los indicadores que nos puedan
guiar a la hora de medir la consecución de los objetivos marcados.
Cuando realicemos el despliegue de objetivos por retos, tal como
hacemos en el caso Aquarium, para cada uno de los retos abordaremos
los puntos siguientes: las líneas de actuación para cada reto; las
acciones (con su responsable y plazo) para cada línea de actuación; y,
finalmente, los indicadores que nos guiarán el análisis del grado de
avance en la superación del reto. El Gráfico 9.5 muestra un ejemplo
más sencillo de despliegue de retos.

9.3.5. Aplicación al Aquarium de la etapa de definición de las

decisiones estratégicas

Como es recomendable, antes de iniciar el equipo de Dirección su

reflexión estratégica para elaborar el plan, el Patronato del Aquarium definió
la misión, visión, valores, objetivos estratégicos9 y el principal reto para el
horizonte 2020 (Cuadros 9.6 y 9.7).

CUADRO 9.6
MISIÓN Y VISIÓN DEL AQUARIUM
 CUADRO 9.7
VALORES, RETO Y OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DEL AQUARIUM

Con estos elementos, el equipo de Dirección contaba con los mimbres

necesarios para hacer el despliegue de objetivos (sea el despliegue de la
visión, de los retos y de los objetivos) a líneas de actuación. Como la
metodología es la misma, solo mostramos el despliegue de la visión (Gráfico
9.6), del reto estratégico (Gráfico 9.7) y de un objetivo estratégico (Gráfico
9.8).

GRÁFICO 9.6
DESPLIEGUE DE LA VISIÓN (1/2)
 GRÁFICO 9.6
DESPLIEGUE DE LA VISIÓN (2/2)

GRÁFICO 9.7
DESPLIEGUE DEL RETO ESTRATÉGICO
 GRÁFICO 9.8
DESPLIEGUE DEL OBJETIVO ESTRATÉGICO 2

GRÁFICO 9.9
PLAN DE ACCIÓN GENERAL
9.3.6. Cómo determinar las decisiones operativas

Como se puede observar en Gráfico 9.1, la quinta etapa abarca tanto la

definición de los planes de acciones, y su priorización, como el presupuesto
de los planes de acción y la cuenta de explotación previsional para el
horizonte del plan.
La definición y ejecución de los planes de acción es la fase de mayor
concreción dentro del plan estratégico. Las líneas de actuación definidas
deberán traducirse en acciones concretas con el fin de aumentar su
efectividad. El Gráfico 9.12 muestra un ejemplo de definición de acciones
para las líneas de actuación que se derivan de los objetivos estratégicos
enunciados para el reto «coordinación entre el Gobierno Central y las
corporaciones locales» del citado Servicio de Bibliotecas.
Es posible que el número de planes de acción y/o las acciones definidas
por la dirección sea muy alto, por lo que podría verse desbordada en cuanto a
la puesta en marcha de dichas acciones. Si además le sumamos la posibilidad
de que el presupuesto que requieren dichas acciones sea superior al
disponible, la priorización de las mismas resulta indispensable. Por tanto, la
priorización se puede aplicar tanto a acciones como a planes de acción, a
través de las dos herramientas expuestas en el capítulo 8: la matriz de
Eisenhower (Gráfico 8.1) o la matriz de priorización de planes de acción
(Gráficos 8.4 y 8.5).
Al igual que sugeríamos en el capítulo 8, el presupuesto podrá realizarse
por planes de acción (Cuadro 8.1) o por áreas de servicio, objetivos, o retos,
en función de las necesidades de la organización. Los Gráficos 9.10 y 9.11
recogen un modelo de presupuesto de ingresos y gastos, vistos desde la
perspectiva de derechos y obligaciones de una entidad pública.

GRÁFICO 9.10
PLANTILLA PARA EL PRESUPUESTO DE INGRESOS Y GASTOS
(OBLIGACIONES)

GRÁFICO 9.11
 PLANTILLA PARA EL PRESUPUESTO DE INGRESOS Y GASTOS
(DERECHOS)

9.3.7. Aplicación al Aquarium de la etapa de determinación de las

decisiones operativas

En el Plan Estratégico 2020 del Aquarium las decisiones operativas

(acciones, responsable y plazo) han quedado reflejadas en los Gráficos 9.6 a
9.8.

9.3.8. Cómo hacer el seguimiento y control del plan

Al igual que ocurre con cualquier otro plan, también debe hacerse un
seguimiento y control del plan estratégico, analizando sus resultados y las
causas que lo provocan. Una vez puesto en marcha el plan, es difícil que las
cosas salgan exactamente como estaban planificadas debido a circunstancias
internas o externas. Por eso, será necesario introducir las oportunas
correcciones para seguir avanzando en la consecución de los objetivos
propuestos. Para ello, proponíamos seguir la metodología PDCA (Gráfico
10.2).
Como en el capítulo 10 nos ocupamos suficientemente de esta última etapa
del plan, aquí presentamos el Gráfico 9.12 como muestra de que, en algunos
casos, los indicadores pueden ser cualitativos y sencillos como los expuestos
en la última columna del citado gráfico.

GRÁFICO 9.12
EJEMPLO DE SEGUIMIENTO Y CONTROL DE LOS OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS

9.3.9. Aplicación al Aquarium de la etapa de seguimiento y control del

plan

En el Plan Estratégico 2020 del Aquarium, además de los incluidos en la

última columna de los Gráficos 9.6 a 9.8, se tendrán en cuenta indicadores
directos e indirectos como los siguientes:
 Para medir el grado de avance en cuanto a sensibilización sobre temas
medioambientales marinos: Número de noticias de sensibilización en
redes sociales; Número de actos/eventos de sensibilización; Número de
visitantes (en visitas guiadas); Índice de satisfacción (en visitas
guiadas); etc.
Para analizar cómo avanza el Aquarium en exhibición y conservación
de fauna y flora del mar Cantábrico y del trópico: Índice de satisfacción
(acuarios); Número de nuevas especies; Número de cambios de
temática en acuarios; etc.
Para conocer el progreso en divulgación de las tradiciones y memoria
marítima y pesquera vasca: Índice de satisfacción (museo); Número de
nuevas piezas en exposición; Número de cambios temáticos; Número
de conferencias / talleres; etc.
Sobre investigación en temas marinos: Importe de las subvenciones
obtenidas; y Número de entidades (investigación colaborativa).
Para la tienda: Importe de ventas; Importe/visitante; y número de
referencias «eco»/«bio».
Y, por supuesto, el número de visitantes, los ingresos obtenidos, y el
número de eventos realizados.

9.3.10. Resumen

A pesar de las peculiaridades de las ESCAL (principalmente, tener un

entorno muy diferente al de la mayor parte de las sociedades mercantiles y ser
entidades sin ánimo de lucro), la elaboración de su plan estratégico sigue una
metodología (Gráfico 9.1) muy similar a la expuesta en el capítulo 1
(Gráfico 1.12): mismas fases e idénticas etapas.
Sin embargo, su contenido –sobre todo en la etapa de definición de las
decisiones estratégicas– es muy diferente, como se ha podido comprobar
contrastando lo realizado en el Plan estratégico 2020 del Aquarium y el Plan
Estratégico 2010-2013 de Centralair.

Anexo 3: El plan estratégico de un municipio como base del plan

de legislatura de un Ayuntamiento

La falta de experiencia y la necesidad de poner en marcha los cambios o

las nuevas acciones en las Corporaciones Municipales10 crea la necesidad de
plasmar el Programa de Gobierno de una Corporación Municipal en líneas de
actuación, proyectos y acciones concretas, priorizando, organizando y
distribuyendo el trabajo municipal.
Del plan estratégico del municipio se derivará el plan de legislatura:
guía básica que dirige la actuación de la Administración en el transcurso de la
legislatura y que define los objetivos de la entidad a lo largo de la legislatura,
las estrategias para alcanzarlos, así como los planes de acción
correspondientes, señalando responsables y plazos de cumplimiento.
Finalmente, el plan de gestión será la herramienta anual del proceso de
planificación de la Administración y definirá los objetivos de la entidad a
desarrollar en el ejercicio así como los planes de acción correspondientes,
señalando responsables y plazos de cumplimiento. Es un instrumento que
complementa al presupuesto municipal.

MISIÓN Y VISIÓN DEL MUNICIPIO

VALORES DEL MUNICIPIO

 Las principales decisiones estratégicas recogidas en el plan pueden estar
desplegadas por áreas y ejes estratégicos para cada una de ellas. Es decir, lo
ideal es que cada área se ocupe de desplegar los objetivos estratégicos
generales a objetivos específicos para su área. En los cuadros siguientes
ofrecemos un ejemplo de despliegue para varios ejes estratégicos.

DESPLIEGUE DE OBJETIVOS POR LÍNEAS DE ACTUACIÓN, PROYECTOS Y

ACTUACIONES PRIORITARIAS (1/10)
DESPLIEGUE DE OBJETIVOS POR LÍNEAS DE ACTUACIÓN, PROYECTOS Y
ACTUACIONES PRIORITARIAS (2/10)

DESPLIEGUE DE OBJETIVOS POR LÍNEAS DE ACTUACIÓN, PROYECTOS Y

ACTUACIONES PRIORITARIAS (3/10)

DESPLIEGUE DE OBJETIVOS POR LÍNEAS DE ACTUACIÓN, PROYECTOS Y

ACTUACIONES PRIORITARIAS (4/10)
 DESPLIEGUE DE OBJETIVOS POR LÍNEAS DE ACTUACIÓN,
PROYECTOS Y ACTUACIONES PRIORITARIAS (5/10)

DESPLIEGUE DE OBJETIVOS POR LÍNEAS DE ACTUACIÓN, PROYECTOS Y

ACTUACIONES PRIORITARIAS (6/10)
DESPLIEGUE DE OBJETIVOS POR LÍNEAS DE ACTUACIÓN, PROYECTOS Y
ACTUACIONES PRIORITARIAS (7/10)

DESPLIEGUE DE OBJETIVOS POR LÍNEAS DE ACTUACIÓN, PROYECTOS Y

ACTUACIONES PRIORITARIAS (8/10)
DESPLIEGUE DE OBJETIVOS POR LÍNEAS DE ACTUACIÓN, PROYECTOS Y
ACTUACIONES PRIORITARIAS (9/10)

DESPLIEGUE DE OBJETIVOS POR LÍNEAS DE ACTUACIÓN, PROYECTOS Y

ACTUACIONES PRIORITARIAS (10/10)
 El seguimiento y el control se pueden hacer con las herramientas sugeridas
en el capítulo 10. No obstante, ponemos un último cuadro ilustrativo con
plantillas para el seguimiento y control de los objetivos estratégicos, de las
líneas de actuación y del presupuesto.

PLANTILLAS PARA EL SEGUIMIENTO Y CONTROL DE LOS OBJETIVOS

ESTRATÉGICOS, DE LAS LÍNEAS DE ACTUACIÓN Y DEL PRESUPUESTO

PLANTILLAS PARA EL SEGUIMIENTO Y CONTROL DE LOS OBJETIVOS

ESTRATÉGICOS, DE LAS LÍNEAS DE ACTUACIÓN Y DEL PRESUPUESTO
(cont.)
1 Una Entidad Sin Ánimo de Lucro (ESAL) también se conoce como Organización

Sin Ánimo de Lucro (OSAL), Organización Sin fines de Lucro (OSFL), o como
Organización No Lucrativa (ONL).
2 Cuando su ámbito de actuación excede las fronteras de un determinado país.

3 Muchas de ellas integran el denominado «Tercer Sector de Acción Social»

que está integrado por aquellas organizaciones sin ánimo de lucro que, sin perder
su función de denuncia, reivindicación y sensibilización, son prestadoras de
servicios sociales, educativos, de vivienda, de salud, etc., en colaboración con la
Administración Pública, pero sin que esta pierda, ni delegue, en ningún momento,
su responsabilidad sobre la provisión, al conjunto de la ciudadanía, de estos
servicios. Este tercer sector está formado por entidades como Proyecto Hombre,
Cáritas Diocesana, Fundación Cepaim, Colectivo Paréntesis, Cruz Roja,
Fundación Sierra Minera, Hermanas Oblatas del SMº Redentor, Fundación
Secretariado Gitano y APNABI, entre otras.
4 Esta propuesta metodológica sirve también para los organismos públicos como,

por ejemplo, Ayuntamientos y Gobiernos locales, regionales, y central. El Anexo 3

ilustra la aplicación a un Ayuntamiento.
5 Aprovechamos la ocasión para agradecer a su Patronato y, más concretamente

a su Presidente (D. José Ignacio Espel), el habernos permitido su publicación en

este libro.
6 Según su página web: http://aquariumss.com/Historia.

7 Por razones de espacio, seremos muy selectivos tanto en el análisis de la

situación como en el despliegue de objetivos, aunque sin alterar su contenido.

8
El análisis PEST –abreviatura de factores Políticos, Económicos, Sociales y
Tecnológicos– pone el foco en todos aquellos elementos que conforman el entorno
en el cual se desenvuelven las organizaciones. En otras palabras: el análisis PEST
estudia aquellos factores que no dependen directamente de la empresa, sino que
dependen del contexto social, económico, político, etc., en el que les ha tocado
vivir.
9 De los cuales se ofrece un extracto, a título ilustrativo.
10
Lo que exponemos en este Anexo no solo es aplicable a Ayuntamientos:
también lo consideramos útil para Gobiernos, Mancomunidades y otras
Instituciones públicas y/o semipúblicas que funcionan con un horizonte de una
legislatura y que tienen que poner en marcha proyectos.
 Capítulo 10
¿Qué hacer para que un plan
estratégico triunfe?
«Después de un fracaso, los planes mejor elaborados
parecen absurdos».

FEODOR DOSTOIEVSKI

10.1. El desafío de la implantación de las

estrategias.
10.2. Otros requisitos para que un plan
estratégico triunfe.
10.3. Existencia de un determinado estilo
de dirección y de gestión.
10.4. Seguimiento y control: metodología
PDCA.
10.5. El Cuadro de Mando Integral (CMI).
10.6. El cuadro de mando integral de
Centralair.
10.7. Consideraciones finales.
10.8. Último consejo para el lector del
libro.
Anexo 4:¿Quién debe asumir la dirección
estratégica de una empresa?
Anexo 5:Ejemplo de indicadores
utilizados en una pyme.
 10.1. El desafío de la implantación de las estrategias

Si tenemos en cuenta el dato publicado por la revista Fortune, según el cual

«menos del 10% de las estrategias eficazmente formuladas son ejecutadas
con eficacia », comprobamos que tenemos dos grandes desafíos: primero,
formular adecuadamente las estrategias; y, segundo, ejecutarlas con eficacia.
Pues bien, según una investigación de Renaissance / HayGroup, hay cuatro
grandes barreras a la implantación de las estrategias:

1) La «barrera en la visión » ya que, «si bien más del 85% de las

empresas tienen formulada su misión y visión, solo el 40% de los
mandos intermedios y menos del 7% de los empleados las entienden ».
2) La «barrera de los objetivos/incentivos » puesto que «los objetivos de
los directivos están relacionados en un 75% de los casos con el
presupuesto o plan de gestión anual y en menos del 50% con las
estrategias a largo plazo ».
3) La «barrera de la operatividad », consistente en que «en más de un
50% de los casos, la estrategia a largo plazo no se refleja en el
presupuesto o plan de gestión anual ».
4) La «barrera de la gestión », de la que se deriva que «en un 45% de los
casos, no se dedica ni un solo minuto al largo plazo en las entrevistas
de evaluación; en otro 40% se dedica menos del 20% del tiempo... ».

Por ello, coincidimos con HayGroup en que la eliminación de las barreras

a la implantación de las estrategias pasa por gestionar adecuadamente la
calidad de dirección. Ello se conseguirá mediante un sistema de relaciones
que, basado en la claridad necesaria, aporten valor asegurando no solo el
esfuerzo y la disciplina, sino también que garanticen el compromiso, la
innovación y los resultados, mediante el desarrollo de las capacidades
adecuadas, tanto del propio directivo como de sus colaboradores.
Además, a los directivos y consultores de estrategia, que se dedican a hacer
planes estratégicos para las empresas, reflexiones como las siguientes
expuestas por Kotter y Cohen, en su libro «El factor emocional, núcleo duro
de la transformación. The Heart of Change» nos tienen que hacer pensar que,
por muy bueno que sea el plan estratégico que acabamos de hacer, si no hay
una convicción personal de la posibilidad de realizar el cambio, los
sentimientos se interpondrán:

• «Todo proceso de cambio es un flujo de elementos racionales y

emocionales que requiere una articulación adaptada a la experiencia
vital de las personas que lo encarnan. Las personas no cambian su
forma de actuar porque se les proporcionan análisis que modifican sus
pensamientos, sino porque se les muestran verdades que influyen en sus
sentimientos. Para la empresa moderna, obligada a hacer del cambio su
modus vivendi, esta distinción entre ver y analizar, entre sentir y pensar,
es esencial, porque lo que requiere el cambio no coincide con lo que
tradicionalmente hace mejor. Por eso el cambio resulta tan difícil ».
• «Una grave y frecuente equivocación es tratar de empezar por cambiar
la cultura. La cultura es lo último, no lo primero. Los nuevos
comportamientos solo se convierten en normas al final del proceso,
refrendados por el éxito y consolidados por el uso. Hay que actuar
primero directamente sobre los comportamientos, modelando con ellos
la nueva cultura. Ver, sentir, cambiar ».
• «La clave del éxito o fracaso de las iniciativas de cambio no es nunca la
estrategia, la organización o los procedimientos, sino la modificación de
los comportamientos de las personas, lo cual, a su vez, depende
directamente de sus sentimientos. Ver, sentir, cambiar, es la primera ley
fundamental del cambio ».

Como se ve, estos autores señalan que la principal barrera que se

encontrará la dirección serán los sentimientos de quienes han de realizar el
plan. Y el miedo, la incertidumbre, la desconfianza y otros sentimientos
destructivos pueden frenar el movimiento, ahogar la creatividad y dificultar la
consecución de los objetivos fijados. Para combatir estas barreras, el
promotor del cambio debe actuar directamente sobre los sentimientos, con el
fin de sustituirlos por emociones facilitadoras: optimismo, entusiasmo,
confianza... Por ello, coincidimos con su idea de que debemos aprender a
gestionar el cambio como un proceso planificado, basado en los
comportamientos y los sentimientos que los determinan. Si no actuamos
adecuadamente sobre los comportamientos o no planificamos
exhaustivamente el proceso, el cambio no llegará a producirse.
Estas reflexiones nos hacen compartir su regla de oro de la transformación
(debemos actuar sobre los sentimientos de nuestros colaboradores para
conseguir cambiar sus comportamientos) y nos inducen a pensar que la
gestión de los sentimientos –tan importante en otros ámbitos de la vida, como
por ejemplo en el mundo del fútbol– irrumpirá con fuerza en las
organizaciones como factor competitivo de primera magnitud.
 10.2. Otros requisitos para que un plan estratégico triunfe

Estamos de acuerdo con Thompson y Strickland (1995) en que para que el

plan estratégico se ponga en práctica con éxito hace falta, como mínimo:

• Contar con una organización que sea capaz de ejecutar las estrategias.
• Ejercer un liderazgo estratégico.
• Moldear la cultura corporativa para que concuerde con las estrategias.
• Diseñar un plan de incentivos que estén estrechamente relacionados con
los objetivos y las estrategias definidas.
• Instalar sistemas de gestión que apoyen su puesta en práctica (políticas,
procedimientos, sistemas de información y control).
• Establecer un presupuesto que apoye la estrategia.

Como entrar en detalle en todos estos puntos desvirtuaría el objetivo

último de este libro, en los puntos siguientes solo nos detendremos en
aquellos aspectos claves que nos parecen más imprescindibles y novedosos.
Pero, antes, analicemos cómo podemos saber si el plan estratégico ha sido
útil.

¿Cómo saber si el plan estratégico ha sido útil?

Resulta innecesario señalar que todo lo que se ha dicho hasta ahora sobre
cómo debe elaborarse un plan estratégico se ha hecho con la intención de que
el lector sea capaz de escribir un plan que le sirva para algo. Olvidándonos de
los intereses particulares del que haya preparado el plan y pensando solo en
los intereses corporativos, es obvio que el plan se ha podido realizar con las
siguientes intenciones:
1. Para cumplir un trámite
Aunque resulte extraño, en muchas ocasiones el plan estratégico, al igual
que otros planes que muchos directivos tienen que realizar, se hace por
obligación. Quizá por imposición de alguna instancia superior: porque había
que hacerlo. Tal vez para justificar alguna decisión o proyecto estratégico de
la dirección. Pudiera ser que para obtener tal o cual financiación o
subvención, o para enviarlo a la matriz o grupo al que uno pertenece y que
rutinariamente lo exige cada varios años.
La probabilidad de que el plan estratégico realizado en estas circunstancias
sea útil a la empresa es bastante baja, a no ser que al inicio del proceso de
reflexión el líder del mismo cambie de actitud y se convenza de que, ya que
tiene que hacerlo, es conveniente que por lo menos sirva para algo más que
para cumplir dicho trámite y, en consecuencia, decida ponerlo en práctica. En
este caso nos encontraremos ante alguno de los supuestos siguientes.
2. Para alcanzar unos objetivos corporativos
Estos objetivos pueden estar previamente fijados antes de la fase de
análisis y diagnóstico de la situación, en cuyo caso nos podemos encontrar
con situaciones similares a las descritas en el punto anterior. O, lo que es
deseable, estos objetivos surgen espontáneamente del proceso de reflexión o
de elaboración del plan estratégico.
Pues bien, si el plan no ayuda a la consecución de los objetivos
corporativos que se ha fijado el equipo de dirección, por muy bien
estructurado, confeccionado y redactado que esté, no habrá sido todo lo útil
que se esperaba, ya que para que un plan sea exitoso debe contribuir a la
consecución de los objetivos corporativos. Es entonces cuando nos
encontramos no solo ante un buen plan estratégico, sino también ante un plan
estratégico exitoso.
Si además, como señala Makens (1990), el plan es realista, completo,
detallado, fácil de seguir, periódico, deseado por la alta dirección, tiene la
adhesión del personal de la empresa, está hecho a medida, está redactado para
el usuario, es utilizado por la dirección y se revisa cada dos o tres años, es que
nos encontramos ante un plan estratégico que está hecho para triunfar. Es
obvio que este plan perfectamente podrá ser calificado de «triunfador».
3. Para alcanzar determinados objetivos de la dirección de la empresa
Es importante tener presente que muchas veces el plan estratégico se lleva
a cabo con otras intenciones, que pueden ser tan plausibles como las
anteriores. En efecto, hay casos en los que a la dirección no le preocupa tanto
que el plan se cumpla en su integridad, incluso que no se lleguen a alcanzar
los objetivos corporativos, cuanto que le sirva para la consecución de:

– Un equipo directivo que esté de acuerdo en cuanto a la dirección y

desarrollo futuro del negocio que entre todos dirigen.
– Una empresa en la que el personal tenga claro cuál es el norte y los
«planes de futuro» que tiene la dirección actual de la empresa.
– Un equipo de dirección al que se le arranquen claros compromisos
en cuanto a qué debe hacerse en el futuro, en la empresa.
– Una excelente brújula para todos, pensando en el horizonte
contemplado en el plan.

Todo ello es sumamente importante, por lo que, aunque no se hubieran

alcanzado todos los objetivos, no se puede decir que no haya servido para
nada. Ha servido para mucho. Ha servido para alcanzar estos objetivos de la
dirección, y eso es muy importante. Es más, muchas veces resulta decisivo
para la supervivencia de la empresa.

10.3. Existencia de un determinado estilo de dirección y de

gestión

Lo primero que debe estar claro en su empresa es quién debe asumir la

dirección estratégica de la empresa y, más concretamente, cuál debe de ser el
papel del Consejo de Administración, de la Dirección General de la empresa y
de su Comité de Dirección (aunque parezca una obviedad realmente no lo es
en muchas pymes). En el Anexo 3 se hace una propuesta al respecto que, en
más de una ocasión, este autor la ha tenido que sugerir en la puesta en marcha
del plan estratégico realizado.

10.3.1. La dirección por objetivos (DPO) o la dirección por políticas

(DPP)

Las herramientas más habituales para gestionar el día a día de una

organización son: la fijación de objetivos, la definición de políticas y el
establecimiento de procedimientos reguladores del proceso de trabajo. Dado
que esta última es más relevante en la gestión por procesos, los dos
instrumentos más interesantes en el contexto de la planificación son la
fijación de objetivos y la definición de políticas. Y, sea uno u otro el estilo de
dirección más apropiado para su organización, lo importante es que derivado
de él haga un despliegue de los objetivos marcados en el plan estratégico y
siga un proceso PDCA en busca de la mejora continua de la empresa.

10.3.1.1.La dirección por objetivos (DPO)

Como se ha podido comprobar, la planificación supone trabajar para la

consecución de unos objetivos. En efecto, una vez concluida la fase de
análisis y diagnóstico, nos hemos marcado unos objetivos a partir de los
cuales tomamos decisiones en cuanto a:

• Cómo vamos a conseguirlos.

 • Qué vamos a hacer para alcanzarlos.
• Qué medios vamos a desplegar para su consecución.
• Qué recursos humanos y materiales vamos a utilizar para su obtención.
• Qué pasos tenemos que dar en el tiempo para que se cumplan.

En otras palabras, ajustamos los medios a los objetivos, no al revés. Esto es

lo que se denomina «dirección mediante el acuerdo sobre los objetivos
previstos» o «dirección orientada hacia los objetivos» o, más brevemente,
«dirección por objetivos».
Este estilo de dirección es conceptualmente muy próximo a los
denominados «dirección por planificación» o «dirección por resultados», que
a su vez son compatibles con la puesta en práctica de otras técnicas de
dirección: la dirección por delegación, motivación, excepción, coordinación,
comunicación e información, decisión y control, participación, etc.
La DPO supone:

• La identificación clara de los objetivos, tanto globales como parciales.

Se formulan en primer lugar los objetivos globales del objeto de la
planificación (toda la empresa, una división, o una unidad de negocio), y
se pasa luego a formular los objetivos parciales (esto es, los objetivos
departamentales, de un área o sección, así como de sus colaboradores).
Se procede, por tanto, a desplegar los objetivos.
• Trabajar «todo el mundo» para alcanzar sus objetivos.
• El control del rendimiento y de la productividad, en comparación con
los objetivos. Lo que, a su vez, implica medir los resultados obtenidos,
compararlos con los objetivos fijados, analizar las desviaciones, y
adoptar las correspondientes medidas correctoras (por ejemplo, según la
metodología PDCA).

No es este el lugar más apropiado para hablar de las múltiples ventajas de

la DPO, pero recogeremos algunas de ellas por la importancia que tienen para
la obtención de un plan estratégico que triunfe. Estas ventajas son:

• Orienta sobre lo que hay que conseguir, y sobre lo que hay que hacer.
Ello transmite seguridad, que a su vez favorece la motivación y la
productividad.
• La existencia de objetivos claros facilita el autocontrol de cada
departamento, área, sección, e individuo, y favorece la participación
activa de los colaboradores en las actividades empresariales, así como la
dirección participativa (posibilitando el desempeño de la función
 directiva y aumentando su eficacia bajo una dirección participativa).
• Consiguientemente, permite el control eficaz y exacto del rendimiento y
de la contribución de cada sección y persona a la consecución de los
objetivos globales o del sistema superior.

10.3.1.2.La dirección por políticas (DPP)

Esta herramienta es mucho más reciente en Occidente que la DPO y se

establece en nuestro país de la mano de la filosofía de la calidad total. Por
ello, a diferencia de la anterior, esta se basa en el control de los procesos en
lugar del control de los resultados, así como en el análisis de las causas que
provocan dichos resultados, para actuar sobre los factores más determinantes
de los mismos (ley Pareto).
La DPP propugna el despliegue de objetivos (denominado, despliegue de
políticas) por toda la organización, alineando los esfuerzos de cada UNE,
departamento, sección, y responsable con los objetivos estratégicos definidos
en el plan estratégico.
Su paradigma es la mejora continua. Por ello, la metodología PDCA es la
herramienta más idónea para mejorar permanentemente lo que hemos
planificado, convirtiéndose en la herramienta de apoyo a la puesta en marcha
de la estrategia corporativa formulada en el plan estratégico.

10.3.2. Una organización basada en la estrategia

Hemos escrito en diversas ocasiones que los rasgos más sobresalientes de

las organizaciones del futuro serán la orientación al cliente y al mercado,
dotarse de una red de relaciones internas y externas, la gestión de las
competencias, el fomento de culturas no homogéneas, la gestión del
conocimiento, contar con estructuras difusas y adaptables a nuevas
situaciones, y el protagonismo de las personas.
Pero, sin lugar a dudas, la dirección estratégica seguirá siendo
imprescindible en todas las organizaciones, dada su misión fundamental de
ser la brújula que deberá guiar todas las actuaciones presentes y futuras de
todos sus miembros en tanto en cuanto establece la visión, misión, valores,
objetivos y estrategias corporativas (recuérdese el Gráfico 4.2).
Ahora, en los primeros años del nuevo milenio, está emergiendo con
fuerza la organización basada en la estrategia y la sistematización de la
gestión estratégica. Sus promotores, Kaplan y Norton, defienden que «el
cuadro de mando integral (CMI) es un auténtico sistema de gestión
estratégica que pone fin a la carencia de un marco normalizado para la
ejecución sistemática de la estrategia en la era postindustrial... La
formulación de la estrategia es y seguirá siendo un arte, pero su descripción
no debe ser un arte, sino un ejercicio científico que multiplique las
probabilidades de ejecutarla con éxito».
En este nuevo contexto en el que se requiere que la organización esté
centrada en la estrategia y que esta esté lo más sistematizada posible, tres
hitos clave de una dirección estratégica moderna y eficaz son:

1. La definición de los principales elementos de la identidad

corporativa de toda organización: la definición de su misión, su
visión y de sus valores corporativos. En efecto, estas declaraciones
institucionales constituyen el punto de partida de un proceso que
persigue traducir la estrategia a términos operativos y, por ende, a
resultados.
2. Si queremos alinear la organización a la estrategia, entre otras cosas,
deberemos comunicar dicha estrategia a toda la organización, que la
deberá asumir como propia. Para ello, una herramienta valiosísima
que se derivará de toda reflexión estratégica será el mapa
estratégico, que es el corazón de la estrategia que, a su vez,
constituye el núcleo de una auténtica organización centrada en la
estrategia.
3. Si además queremos reducir los elevadísimos porcentajes de fracaso
de planes estratégicos supuestamente bien planteados, tenemos que
introducir una herramienta que acreciente sensiblemente la
capacidad de ejecutar estrategias presumiblemente bien formuladas:
el cuadro de mando integral (CMI). El CMI añade a los
tradicionales indicadores financieros de control presupuestario
convencional los de tipo estratégico. De esta forma se permite que la
empresa cuente con un sistema de gestión adecuado para la
ejecución de la estrategia. Efectivamente, al hacer explícita la
estrategia de forma clara e integral, el CMI permite y exige que
todos los empleados y unidades de la empresa la conozcan a fondo y
la conviertan en el eje de su trabajo cotidiano. Por ello, podemos
contemplar el CMI como el elemento clave de cierre de un proceso
eficaz de dirección estratégica.

10.3.3. El mapa estratégico

 Un caso interesante y pionero de aplicación lo constituye el Algarve,
Sociedad Recreativa Limitada,1 club deportivo con una historia centenaria en
la primera división de la liga de fútbol portuguesa. Su Consejo de
Administración nos encargó el primer plan estratégico del club, que es a su
vez uno de los primeros de un club de fútbol europeo. En esta ocasión, en el
proceso de reflexión interna tendente a definir la estrategia del club para el
horizonte 1999-2002, se decidió aplicar esta nueva metodología para la
plasmación de la estrategia.
A tal efecto, planteamos la estrategia como un paso de un continuo lógico
que deberá mover el club desde un nivel superior, que muestra la definición
de la misión y visión, hasta el trabajo realizado por todo su personal, a todos
los niveles. Y la conceptualizamos como el movimiento de todo el club desde
su posición actual a una posición futura deseable pero incierta (por alejada en
el tiempo e impredecible en un entorno tan cambiante y competitivo como es
hoy en día el mundo del fútbol).
Para tal propósito, una herramienta clave es el mapa estratégico:
arquitectura estratégica que describe la estrategia. Como se puede ver en el
Gráfico 10.1, el mapa estratégico del Algarve, S.R.L. proporciona un esquema
lógico y comprensible para describir la estrategia. Comunica claramente los
resultados deseados por la organización y las hipótesis de cómo se pueden
alcanzar esos resultados. Y, lo que es todavía más interesante, posibilita a
todos los miembros del club entender la estrategia e identificar cómo pueden
contribuir al alinearse a la estrategia.

GRÁFICO 10.1
MAPA ESTRATÉGICO DEL ALGARVE, S.R.L.
 Para llegar a su definición había que superar dos pasos previos de enorme
importancia y gran dificultad de adaptación a una organización tan singular
como un club de fútbol: primero, la identificación de las perspectivas desde
las que se contemplaría el mapa estratégico (las habituales son la financiera,
la de cliente, la de los procesos internos y la de aprendizaje y crecimiento), y
segundo, la definición de los temas estratégicos. Estos describen la receta que
nos permitirá en cada caso combinar los recursos intangibles –como son las
habilidades, tecnologías y el clima organizacional– con los procesos internos
para lograr los resultados tangibles deseados.
El resultado de todo este proceso de arquitectura estratégica es el mapa que
refleja el Gráfico 10.1 que, por supuesto, con el fin de profundizar en cada
uno de sus puntos se desplegó oportunamente por cada uno de los equipos y
temas estratégicos definidos (en el caso que nos ocupa, ser una marca de
prestigio ante la afición deportiva, ser motivo de orgullo para la región, estar
entre los primeros en cada competición deportiva, y ser excelentes y/o
pioneros en la gestión).
En este caso los resultados de esta pionera aplicación, junto con el cuadro
integral definido, proporcionaron los frutos deseados por todos sus numerosos
e importantes grupos de interés: socios, aficionados, peñas, personal,
deportistas, cuerpo técnico, accionistas, patrocinadores, medios de
comunicación, instituciones, directivos, y sociedad en general.
10.3.4. Recomendaciones del autor

Para finalizar este epígrafe sobre la existencia de un determinado estilo de

dirección y de gestión, le ofrecemos a continuación unas recomendaciones2
que deseamos le sean de interés:
1. Muéstrese partidario de organizaciones centradas en la estrategia.
De acuerdo con Kaplan y Norton, estas organizaciones practican cinco
principios fundamentales: 1) traducen la estrategia a términos
operativos; 2) alinean la organización a la estrategia; 3) convierten la
estrategia en el trabajo cotidiano de todos; 4) hacen de la estrategia un
proceso continuo; y 5) movilizan el cambio mediante el liderazgo.
2. Defienda la estrategia, sí... pero en su lugar.
Sea fruto de un plan estratégico, de una reflexión estratégica o de una
dirección estratégica, la estrategia debe estar enmarcada en su contexto.
3. Si su empresa es una pyme, la planificación estratégica le será la
mejor herramienta para la definición de su estrategia.
Sabemos y nos congratulamos de que la planificación estratégica sea la
herramienta más utilizada (90%) y que más satisfacción procura a los
directivos occidentales y de que en la Comunidad Autónoma del País
Vasco3 haya aumentando más de veinte puntos porcentuales en cuatro
años el número de usuarios (que es superior al 68%).
4. Cuando su empresa haya asumido como algo habitual la
planificación estratégica, puede estar en disposición de abordar la
dirección estratégica.
La dirección estratégica avanzada plantea una integración del modelo
ya asentado de orientación al mercado con los estilos organizativos
japoneses basados en la mejora continua. El resultado es un mayor
énfasis en el pensamiento estratégico (reflexión estratégica) y menor
en los aspectos formales del proceso de planificación formal.
5. En cualquier caso, la planificación estratégica solo será eficaz si es
coherente con los criterios de una dirección estratégica moderna.
En el nuevo milenio, una dirección estratégica es eficaz cuando la
organización está alineada con la estrategia. Esto es, la organización
debe estar basada en la estrategia, lo cual requiere la sistematización de
la gestión estratégica.
6. Convénzase de que una dirección estratégica eficaz precisa de tres
herramientas clave.
Una dirección estratégica solo es eficaz y moderna si parte de una
buena definición de la misión, visión y valores corporativos
 (principales señas de identidad corporativa de toda organización), si es
capaz de abordar un mapa estratégico completo y certero, y si cierra
adecuadamente el proceso con un buen CMI.
7. Si quiere que su estrategia se traduzca en resultados estratégicos,
elabore un mapa estratégico.
El mapa estratégico sistematiza, para cada una de las cuatro
perspectivas estratégicas (financiera, de cliente, interna y de
aprendizaje y crecimiento) los elementos estratégicos que generan la
propuesta de valor para el cliente o el accionista. Y ayuda a las
empresas a presentar la estrategia de forma coherente, integral y
sistemática, por lo que constituye la base para su ejecución rápida y
efectiva, ya que en último término, la estrategia es un sistema de
actividades interrelacionadas que llevarán a la empresa a un futuro
hipotético deseado.
8. Si ya ha definido su mapa estratégico, asegúrese de que cumple los
requisitos mínimos de un buen mapa estratégico.
La dirección ha empezado a pensar que puede organizar su flujo de
trabajo en torno a los procesos que cruzan toda la estructura funcional y
que, en última instancia, ligan a la empresa con las necesidades del
cliente. Además, ello permite elegir una serie de objetivos clave en
cuanto a resultados, derivados de la dirección-planificación estratégica,
y conectarlos con los flujos de trabajo reales de la empresa. Alineando,
de esta manera, las actividades internas clave del negocio con las
decisiones estratégicas definidas y con las necesidades del cliente al
que hay que satisfacer y fidelizar. Y gestionando los procesos con una
visión concreta e integrada, que evite los problemas derivados de las
disfunciones producidas entre los silos funcionales.
9. Un buen resultado parte de un buen planteamiento.
Si quiere obtener los resultados estratégicos marcados en su plan
estratégico, si desea que su empresa sea más atractiva para posibles
clientes o para el mercado en general, si busca que sus empleados y
colaboradores trabajen de forma coherente con su proyecto estratégico,
debe tener clara su visión y misión y debe estar perfectamente definido
su mapa estratégico. No hay ningún viento favorable para el que no
sabe a qué puerto se dirige, decía con gran acierto Schopenhauer.
10. Invierta en la contratación de un facilitador externo.
Un proceso de esta naturaleza debe ponerlo en manos de expertos, de
los cuales no debe esperar ni permitir que le hagan el trabajo que Ud.
debe hacer con su equipo directivo. Son Uds. quienes tienen que definir
la razón de ser de su empresa (misión), lo que quieren que sea en un
 futuro más lejano (visión) y cómo van a intentar conseguirlo (mapa
estratégico). Les será mucho más productivo y rentable que si lo hacen
Uds. solos.

10.4. Seguimiento y control: metodología PDCA

De acuerdo con los estilos de dirección propugnados, del plan estratégico,

como de todo plan, debe hacerse un seguimiento y control, bien analizando
sus resultados o las causas que los provocan. Además, debe hacerse un
seguimiento del mismo porque lo normal, en los tiempos que vivimos tan
turbulentos y cambiantes, es que pasado cierto tiempo se estén dando otras
circunstancias distintas a las contempladas como escenario más probable en el
análisis de la situación. Por tanto, dado que los supuestos contemplados en
esa fase han cambiado, hay que ver a qué parte del plan afectan: ¿sigue siendo
válido el diagnóstico realizado?, ¿hay que modificar los objetivos?, ¿debemos
cambiar de estrategia?, ¿son solo los planes de acción los que se han quedado
obsoletos?
Perfectamente pudiera suceder que los cambios acontecidos en el mercado
no solo invaliden determinados planteamientos hechos en el plan, sino que los
desaconsejen. El seguimiento ciego del plan cuando las circunstancias han
cambiado puede ser tan negativo como que, manteniéndose las circunstancias
contempladas en el plan, este no se ponga en práctica. No haga ciegamente
algo solo porque lo dice el plan. Asegúrese previamente de que las razones
que inducían en su momento a aconsejar tal estrategia o cual acción siguen
siendo las mismas. Si esto no es así, introduzca las correcciones necesarias.
Y debe establecerse un control de su cumplimiento, entre otras cosas,
porque así lo exige la DPO o la DPP. El control al que nos estamos refiriendo
no es sinónimo de inspección, verificación o investigación de lo ocurrido.
Muy al contrario, estamos hablando de comparar periódicamente lo realizado
con los objetivos fijados, analizar las desviaciones, y corregirlas mediante la
adopción de nuevas acciones. Es decir, se trata de aplicar los criterios de
control de gestión al uso, para lo que necesitamos establecer el
correspondiente cuadro de mando integral (CMI).
La elaboración del CMI se hará una vez seleccionadas e identificadas las
áreas de resultado clave, esto es, aquellos aspectos que mayor contribución
proporcionan al rendimiento de la gestión de la empresa.
En definitiva, debemos partir del supuesto, por otra parte casi siempre real,
de que una vez que se inicia la puesta en práctica del plan las cosas nunca
salen exactamente como estaban planificadas. Las razones pueden ser
múltiples: cambio de tendencia en el mercado, determinadas acciones de la
competencia no previstas en el plan, o simplemente que el plan no era
perfecto –como toda obra humana–. Ello no debe inducirnos a dejar de poner
en práctica el plan, sino a introducir las oportunas correcciones para seguir
avanzando en la consecución de los objetivos propuestos.

GRÁFICO 10.2
METODOLOGÍA PDCA

Para ello, somos partidarios de seguir la metodología PDCA (Gráfico

10.2), cuyas etapas son:

• PDCA (Planificar): En la etapa 1, quizá como resultado de una

reflexión estratégica, habremos culminado con un plan estratégico como
el que hemos visto en los capítulos precedentes.
• PDCA (Desarrollar): La etapa 2 trata de poner en marcha todas
aquellas acciones contempladas en el plan estratégico.
• PDCA (Controlar): Es en la etapa 3 en la que comenzará la tarea de la
que nos ocupamos en este epígrafe. Ello implicará:
– Evaluar el trabajo realizado y el cumplimiento del plan estratégico
 en el período analizado, para lo que será necesario recabar y estudiar
toda la información referente a la actividad desarrollada hasta el
momento. A continuación se realizará una evaluación de dicha
actividad para contrastarla con respecto a lo inicialmente planteado
en el plan estratégico.
– Medir el impacto del grado de cumplimiento del plan estratégico:
se identificará el grado de cumplimiento del plan estratégico hasta la
fecha y en qué medida ello ha contribuido al logro de los objetivos
establecidos en el plan. A partir de lo anterior se determinarán las
desviaciones respecto de lo establecido en el plan.
• PDCA (Actuar): En la etapa 4, supuesto que se han detectado
desviaciones respecto a lo fijado en el plan, se tomarán las medidas
correctoras necesarias para asegurar el cumplimiento futuro del mismo.

10.5. El Cuadro de Mando Integral (CMI)

El CMI debe ser el resultado de un despliegue de objetivos derivados del

plan estratégico y/o del plan de gestión, cuando este ha sido elaborado a partir
del primero (Gráfico 10.3).
El CMI permite controlar el avance de la actividad, identificar las causas
que generan las desviaciones y abordar las medidas necesarias para
corregirlas. Los indicadores del CMI se definen en función de la actividad, no
en términos contables o financieros, incorporando todos los factores críticos
en los resultados de la actividad, aunque sean intangibles (véanse los Gráficos
10.4 y 10.6, con los correspondientes Cuadros 10.1 y 10.2).
Dada la naturaleza y enfoque de este libro, el objetivo de este epígrafe no
va más allá de esbozar una aproximación a la definición del CMI a partir de la
articulación de la relación entre los elementos que lo integran:

• El «sistema integrado de gestión empresarial», abreviadamente conocido

como ERP (por ejemplo, el ERP de Microsoft Corporation, denominado
Microsoft NAVISION Attain).
• El módulo del CMI, propiamente dicho.
• Los servicios de informática y consultoría asociados al CMI.

El CMI que Ud. implante en su empresa deberá complementar la oferta del

sistema informático actual que ofrecen las empresas especializadas. Se trata
de un módulo estándar asociado al ERP. Para adecuarlo a las especificidades
de su empresa, se requiere integrar los servicios de consultoría necesarios
para:

• Definir y establecer conjuntamente con la dirección los indicadores clave

de su empresa para materializar sus objetivos estratégicos.
• Realizar el análisis funcional que sirva de base para que los informáticos
parametricen la aplicación.
• Formar a los usuarios de esta herramienta en el uso de la misma.

GRÁFICO 10.3
ENFOQUE DE LA METODOLOGÍA PARA GENERAR UN CUADRO DE MANDO
INTEGRAL

GRÁFICO 10.4
EJEMPLO DE UN CUADRO DE MANDO
Otras consideraciones que Ud. deberá tener presentes son:

1) Que, normalmente, el CMI suele estar concebido a partir de la

gestión por procesos y, como la mayor parte de las empresas se
gestionan y están organizadas por áreas o departamentos, es
conveniente que su diseño tenga en cuenta este hecho, adecuando el
CMI al modelo de gestión de su empresa a partir de la definición de
los puestos y niveles en los que se introduce e integra la información
del sistema, independientemente de las áreas o departamentos a los
que estos estén asignados.
2) Que el CMI requiere, para su funcionamiento, contar con un marco
de referencia que servirá para evaluar, a partir de las desviaciones
que se registren, la evolución de la actividad. El plan estratégico
debe ser el principal referente y, concretamente, sus objetivos
estratégicos. Otros marcos de referencia válidos serán: el plan de
gestión y/o el presupuesto anual, que debieran ser consecuencia del
plan estratégico de la empresa.
3) Que el CMI proporciona información económica basada en la
información contable por lo que, en la medida en que la finalidad del
CMI es proporcionar información acerca de la evolución de la
actividad, la información contable de su empresa deberá reagruparse
para generar información económica. De esta forma se consiguen
 dos objetivos:
• Poder obtener una estructura de costes y subsanar la carencia de
contabilidad analítica que pudiera tener su empresa.
• Permitir medir los resultados de la actividad de manera homogénea,
sin que en ellos intervengan elementos ajenos a la misma que afectan
a los resultados contables.
4) Que la elección de los indicadores es clave para la buena gestión del
CMI. Como marco de referencia para generar indicadores
homogéneos para todos los procesos, se utiliza el modelo del TPM
(Total Productive Maintenance). Utilizar este modelo como
referencia nos permite además, elaborar indicadores que cumplan
con determinados requisitos que consideramos importantes para la
operatividad del CMI:
• Homogeneidad, en la medida en que todos los indicadores reflejan el
coste hora en euros.
• Proporciona los elementos necesarios para evaluar la utilización de
los medios puestos a disposición de la actividad.
• Permite evaluar el grado de cumplimiento de los estándares y la
operatividad de los mismos.
• Incorpora los costes de no calidad, valorados como el coste del
tiempo utilizado para obtener servicios o productos no conformes.

Los Anexos 4 y 5 recogen ejemplos de aplicación de indicadores y de CMI

para una pyme.

CUADRO 10.1
DETALLE DE LOS INDICADORES DEL MODELO DEL GRÁFICO 10.4
 10.6. Cuadro de mando integral de Centralair

Los Gráficos 10.5 y 10.6 constituyen el mapa estratégico y el CMI

adoptado por Centralair para el seguimiento y control de su plan estratégico
2010-2013.
La bondad de este sistema de seguimiento propuesto por Norton y Kaplan
es que a partir de dos sencillos gráficos queda recogida toda la estrategia
definida en el plan estratégico (Gráfico 10.5) y los principales indicadores que
se utilizarán para su seguimiento (Gráfico 10.6).

GRÁFICO 10.5
MAPA ESTRATÉGICO DE CENTRALAIR
 GRÁFICO 10.6
MAPA DE INDICADORES DE CENTRALAIR

10.7. Consideraciones finales

10.7.1. ¿Qué aporta el CMI a la empresa y cuáles son los principios en

los que se basa?
El CMI se adapta a las particularidades de cualquier organización para
atender la necesidad creciente de alinear su actividad a la estrategia, como un
elemento clave para el logro de sus objetivos. Para conseguirlo, sus creadores
(Kaplan y Norton) propugnan desarrollar el CMI de acuerdo con los cinco
principios siguientes:

1. Traducir la estrategia a términos operativos: consiste en tomar los

objetivos estratégicos como punto de partida y guía para definir cómo
debemos realizar la actividad. Para ello el modelo presenta una
 herramienta, el mapa estratégico, en el que los objetivos de la actividad
se jerarquizan, agrupan e interrelacionan para asegurar su coherencia
con los objetivos estratégicos (ver ejemplo de mapa estratégico en el
Gráfico 10.5).
2. Alinear la organización a la estrategia: organizar los medios y las
directrices a seguir para alcanzar los objetivos fijados. La sinergia –
objetivo fundamental del diseño organizativo– requiere vincular e
integrar las estrategias particulares de las distintas unidades de negocio
y/o departamentos, eliminando las correspondientes barreras
funcionales.
3. Convertir la estrategia en el trabajo cotidiano de todos: la empresa
centrada en la estrategia requiere que todos los empleados conozcan la
estrategia y la impulsen en su trabajo cotidiano. Para ello utiliza el CMI
(y, por ende, el mapa de indicadores) en tres procesos de alineamiento
del personal a la estrategia: la comunicación descendente, la definición
de objetivos personales y de equipo y, finalmente, los sistemas de
remuneración e incentivos vinculados al CMI.
4. Hacer de la estrategia un proceso continuo: esto se consigue
desplegando los objetivos a largo plazo en objetivos a medio y corto
plazo, y concatenando los indicadores a todos los niveles. De esta
forma, el seguimiento y control de las desviaciones y la puesta en
marcha de las acciones de mejora incorporan los objetivos a largo
plazo.
5. Movilizar el cambio mediante el liderazgo: la implantación del CMI
como herramienta de gestión lleva implícito un proceso de cambio. Por
su calado, es necesario contar con un liderazgo sólido y efectivo, capaz
de cohesionar una organización inmersa en un proceso de revisión
continua, en un entorno incierto y cambiante.

10.7.2. Cómo se confecciona y qué aporta el Mapa de Indicadores

Como acabamos de señalar, el mapa de indicadores permite ordenar y

jerarquizar los indicadores de manera que, mediante una lectura ascendente,
se puedan visualizar los indicadores que miden el grado de consecución de
cada uno de los objetivos fijados en cada una de las perspectivas desde las
que se contempla el mapa (financiera, de cliente, de procesos internos y de
aprendizaje y crecimiento) y la manera en que contribuye a la consecución de
la visión de la empresa.
El Gráfico 10.6 ilustra el mapa de indicadores desarrollado para Centralair
para cuya elaboración seguimos los siguientes pasos:

1. Partimos de los objetivos estratégicos de la empresa. En nuestro

ejemplo, los objetivos estratégicos definidos en el Plan Estratégico de
Centralair eran: la integración de los trabajadores, la competitividad
(eficacia, eficiencia y profesionalidad), la orientación al cliente
(satisfacción y fidelización), el crecimiento y la rentabilidad.
2. Realizamos el despliegue de los objetivos estratégicos. Consistió en
desglosar los objetivos estratégicos de la empresa, definir las estrategias
que, desarrolladas adecuadamente, facilitarán su consecución e
identificar el conjunto de indicadores que decidimos utilizar para el
seguimiento y control de la gestión.
3. Fijamos la «estructura» (mapa) sobre la que se plasmarán los
indicadores definidos. Partimos de la visión de la empresa y definimos
la posición que ocupará en el mapa cada una de las perspectivas. A
partir de la visión y los objetivos estratégicos de Centralair obtuvimos
el orden de las perspectivas. Así, partiendo de un aprendizaje y
crecimiento (perspectiva de aprendizaje y crecimiento) y un alto grado
de competitividad (perspectiva interna), Centralair podrá garantizar el
cumplimiento de los objetivos englobados dentro de la perspectiva del
cliente que, a su vez, permitirá alcanzar los objetivos de crecimiento y
rentabilidad fijados (perspectiva financiera).
4. Completamos el mapa con los objetivos e indicadores definidos en el
despliegue. Esta tarea consistió en ubicar los objetivos estratégicos
«genéricos» de la empresa y los indicadores definidos en el CMI en sus
correspondientes perspectivas. Las flechas indican cómo la consecución
de los objetivos de una perspectiva (por ejemplo, integración de los
trabajadores, competitividad y orientación al cliente) contribuye a
alcanzar los objetivos de otras perspectivas (por ejemplo, crecimiento y
rentabilidad), siendo el fin último la consecución de la visión de la
empresa. También existe una relación causaefecto entre los indicadores.
A modo de ejemplo, la evolución positiva en las ventas por hora de
trabajo podrá facilitar una mejora en el ratio «precio Centralair/precio
competidor más barato», lo que, a su vez, podrá derivarse en unos
resultados más positivos en los estudios de satisfacción, un posible
incremento de la facturación y, finalmente, una mejora sustancial en la
rentabilidad sobre las ventas de la empresa.

El mapa de indicadores es una derivada del mapa estratégico (Gráfico 9.5)

que, como ya dijimos, es el corazón de la estrategia. Este último forma parte
del Plan Estratégico y se caracteriza por poseer las siguientes virtudes: en
primer lugar, que comunica claramente los resultados deseados por la
organización y las hipótesis de cómo se pueden alcanzar esos resultados y, en
segundo lugar, que posibilita a todos los miembros de la organización
entender la estrategia de la empresa e identificar cómo pueden contribuir al
alinearse a la estrategia.

10.8. Último consejo para el lector del libro

Si quiere tener un plan estratégico que triunfe, debe elaborar un plan que
sea realista, completo, detallado, fácil de seguir, hecho a medida, redactado
por el usuario, deseado por la alta dirección, que tenga la adhesión del
personal de la empresa, que se ponga en práctica, y que sea utilizado por la
dirección.
Como además deseará que produzca los resultados deseados (alcanzar los
objetivos corporativos o contribuir a la consecución de los objetivos de
dirección), es importante que se ejecute conforme se ha explicado,
responsabilizándose del mismo el director general de la empresa. También es
necesario que su empresa tenga como estilo de dirección la DPO y haga el
correspondiente seguimiento y control (CMI) del plan (PDCA).
En cualquier caso, asegúrese de que no se dan en su empresa los problemas
normales que, según McDonald (1994), afectan negativamente a la
implantación del plan. Utilice la siguiente lista de problemas como checklist
para el seguimiento de la puesta en práctica del plan trazado:

1. Falta de apoyo por parte de los directores ejecutivos y de la alta

dirección.
2. Inexistencia de «planes» para la planificación.
3. Inexistencia de apoyo por parte de la dirección operativa debido a:
hostilidad, falta de conocimientos, falta de recursos, falta de
información, o inadecuada estructura organizativa.
4. Confusión respecto a los términos utilizados en el proceso de
planificación.
5. Se utilizan cifras en vez de objetivos y estrategias.
6. Demasiados detalles, demasiadas cosas por hacer.
7. La planificación se convierte en un ritual anual.
8. Falta de coherencia entre el plan estratégico, los planes funcionales y el
 plan de gestión anual.
9. El plan estratégico no se integra eficazmente dentro del sistema global
de planificación de la empresa.
10. Se delega la planificación a los planificadores.

En resumen, si después de leer este libro se ve en la necesidad de escribir

el plan estratégico de su empresa y pretende utilizar los consejos dados en él,
empiece leyendo estas breves líneas finales y asegúrese de que las tiene en
cuenta. La experiencia de este autor y de otros en los que se haya podido
inspirar es aval suficiente. Después, elabore un excelente plan estratégico. Le
deseo los mayores éxitos profesionales.

Anexo 4: ¿QUIÉN DEBE ASUMIR LA DIRECCIÓN

ESTRATÉGICADE UNA EMPRESA?

En este anexo se plantea la organización de la dirección estratégica de la

empresa y el papel que los órganos de gobernanza (Consejo de
Administración y Presidente) y los órganos de gestión (Comité de Dirección y
Director General) deben desempeñar.
El cuadro adjunto muestra el papel del Consejo. El resto fueron expuestos
en el capítulo 8:

Presidente: Cuadro 8.9 (b).

Director General: Cuadro 8.9 (c).
Comité de Dirección: Cuadro 8.9 (d).

Se comprobará que, aunque la práctica de los Consejos de Administración

dista mucho de lo señalado en este anexo, defendemos que una de las
funciones del Consejo de Administración es propiciar, impulsar, participar y
colaborar en la elaboración del plan estratégico de la empresa.

PAPEL DEL CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN

Anexo 5: EJEMPLO DE INDICADORES UTILIZADOS EN UNA
PYME

En una Pyme, puede ser conveniente utilizar los que se derivan del modelo
European Foundation for Quality Management (EFQM). A modo de ejemplo,
exponemos posibles indicadores a utilizar en un CMI relacionados con este
modelo (ver gráfico modelo EFQM). La lista de indicadores sugeridos se
centra en algunos de los criterios del modelo.

Criterio 6: Resultados en los clientes

Posibles indicadores relevantes:

– Usuarios (%)
– Distribuidores (%)
– Calidad de producto para los usuarios (%)
– Calidad de producto para los distribuidores (%)
– Información sobre producto por parte de los usuarios (%)
– Información sobre producto por parte de los distribuidores (%)
– Precios para los usuarios
– Precios para los distribuidores
– Actitud de los usuarios
– Actitud de los distribuidores
– Imagen general:
• Otras reclamaciones entre líneas de pedido (%)
• Reclamaciones de plazo/líneas de pedido (%)
• Tiempo de respuesta al pedido
– Calidad de producto:
• Coste de fallos totales (%)
• N.º de fallos externos
– Calidad de la entrega:
• Incumplimiento n.º líneas pedido comprometidas/n.º líneas de
pedidos (%)
• Incumplimiento n.º de líneas pedido estándares/n.º líneas de
pedidos (%)
• Días de retraso medio en pedidos de plazo comprometido
– Aspectos relacionados con la venta:
• % de pedidos en euros/ofertas realizadas en euros (%)
• Valor de las ofertas emitidas
– Fidelidad:
• N.º de clientes perdidos (usuarios)
• N.º de clientes perdidos/n.º total de clientes (%)
Criterio 7: Resultados en las personas

Posibles indicadores relevantes:

– Logros:
• Índice de absentismo (corta enfermedad) (%)
• N.º accidentes / Plantilla (%)
– Motivación e involucración:
• N.º de sugerencias de mejoras recibidas
• Índice de absentismo (corta enfermedad) (%)
• N.º accidentes / Plantilla (%)
• % Mano de obra directa (M.O.D.) en grupos de trabajo
• N.º de personas que participan en el despliegue del Plan de
Gestión
– Satisfacción:
• % V.P.H. del factor de conversión de Lagun Aro (%)
• T.A.M. (tendencia anual móvil) de cartera por persona (euros)
• % Retornos sobre la base computable
• N.º de personas que asisten a cursos de formación
Criterio 8: Resultados en la sociedad
Posibles indicadores relevantes:
– Economía local:
• Generación de empleo local (n.º)
– Implicación en la economía local:
• N.º de personas en prácticas
• Volumen de euros del F.E.O.S. destinado a la zona (€)
• N.º de visitas de colegios

Criterio 9: Resultados clave

Posibles indicadores relevantes:

– Valor para el socio:
• Crecimiento en las ventas locales (%)
• Excedentes (%)
– Resultados económico-financieros:
• Crecimiento en las ventas de exportación (%)
• Tasa de rendimiento empresarial (%)
• Cash-flow (%)
– Objetivos estratégicos no financieros:
• Ventas a usuarios finales nacionales (%)
• Ventas a usuarios finales en Portugal (%)
– Procesos clave:
• Productividad (índice)
• Costes de calidad tangibles (%)
• Improductividades
– Proveedores y alianzas:
• Desviación plazos de entrega a proveedores seleccionados
– Recursos financieros:
• Independencia (índice)
• Gastos de personal/Valor añadido (%)
– Edificios, equipos y materiales:
• Rotación de inventarios totales (índice)
• Inversiones
 – Información y conocimiento:
• Crecimiento de la cooperativa/Crecimiento del principal
competidor (%)

1 El autor cuenta ya con varias experiencias de aplicación de esta herramienta,

pero al ser todas ellas recientes, están sujetas a confidencialidad. Con el fin de
mostrar la utilidad del mapa estratégico para cualquier tipo de organización se ha
elegido la experiencia más singular de todas ellas aunque, por razones obvias, se
han modificado tanto el nombre como las oportunas decisiones estratégicas del
caso que nos ocupa.
2 SDV Consultores (2003a) y (2003b).
3 SPRI (2002).
 Bibliografía

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ZORITA, E., y HUARTE, S. (2013): El plan de negocio. Herramienta para analizar la
viabilidad de una iniciativa emprendedora, ESIC Editorial, Madrid.
Otros títulos publicados:

El plan de marketing en la pyme

José María Sainz de Vicuña Ancín El libro El plan de marketing en la pyme está
pensado por y para la pequeña y mediana empresa. Está escrito con la voluntad
de ofrecer a la dirección de la pyme un instrumento de trabajo práctico, útil y eficaz
que conduzca al lector paso a paso en la elaboración de un plan de marketing.

El plan de marketing en la práctica

José María Sainz de Vicuña Ancín
Es una obra de obligada referencia para los directivos que luchan en la batalla de
la competitividad del mercado. Pone a disposición de empresas, profesionales y
estudiantes universitarios una herramienta eminentemente práctica.
Plan de internacionalización de la pyme en la práctica
José María Sainz de Vicuña Ancín
Este libro trata de cubrir la laguna que encuentran las pequeñas empresas cuando
buscan asesoramiento en sus procesos de internacionalización, mostrando el
ejemplo de casos reales de empresas con su misma dimensión. Es un instrumento
de trabajo útil y eficaz para realizar, paso a paso, la elaboración de un plan de
internacionalización.

Crear una empresa en la práctica

José María Sainz de Vicuña Ancín
Obra totalmente recomendable porque cubre la laguna que tienen los
emprendedores de que se les ilustre cuáles son, en la práctica, los principales
hitos en la creación de una start up y la que tienen muchos profesionales cuando
abordan nuevos negocios en empresas establecidas.