Administraci 243 N Estrat 233 Gica - Arthur A Thompson A J Strickland III Alex Janes Margaret A Peteraf John E Gamble
Administraci 243 N Estrat 233 Gica - Arthur A Thompson A J Strickland III Alex Janes Margaret A Peteraf John E Gamble
Administraci 243 N Estrat 233 Gica - Arthur A Thompson A J Strickland III Alex Janes Margaret A Peteraf John E Gamble
Administración estratégica
Teoría y casos
Segunda edición internacional
Revisión técnica
Dra. Elvira Carlina Anzola González
Dr. Luis Fernando Granados
Mtra. Lorena Rosalba Verduzco Martínez
Dr. Luis Felipe Llanos Reynoso
Dr. César Vela Beltrán del Río
Universidad Anáhuac México
MÉXICO • BOGOTÁ • BUENOS AIRES • CARACAS • GUATEMALA • LISBOA • MADRID • NUEVA YORK
SAN JUAN • SANTIAGO • AUCKLAND • LONDRES • MILÁN • MONTREAL • NUEVA DELHI
SAN FRANCISCO • SAO PAULO • SINGAPUR • ST. LOUIS • SIDNEY • TORONTO
Directora de portafolio internacional: Rhondda McNabb
Director general de Latinoamérica: Martín Chueco
Gerente de portfolio Universidades Latinoamércia: Gabriela López Ballesteros
Desarrolladora de contenidos senior: Marcela Rocha Martínez
Formación: Vox-Populi Consulting, SL
Esta publicación no puede ser reproducida en todo ni en parte, ni registrada en/o trasmitida por un sistema de
recuperación de información, en ninguna forma ni por ningún medio, sea mecánico, fotocopiado, electrónico,
ni magnético, electroóptico o cualquier otro tipo, sin el permiso previo y por escrito de la editorial.
DERECHOS RESERVADOS © 2018, 1015, 2012, 2008, 1003, respecto a la octava edición en español por
McGraw-Hill Education. Edificio Punta Santa fe, Prolongación Paseo de la Reforma 1015, Torre A, Piso 16, Col.
Desarrollo Santa Fe, Del. Álvaro Obregón, CP 01376, Ciudad de México.
ISBN-13: 978-1-4562-6093-4
ISBN-10: 1-4562-6093-6
Traducido de rafting and Executing Strategy, Second International Edition © 2017 por Arthur Thompson, A. J.
Strickland III, Alex Janes, Ciara Sutton, Margaret Peteraf y John E. Gamble, by McGraw-Hill Education. ISBN:
978-0-07-717515-3
PL:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 PRO 23 22 21 20 19 18
Ciara Sutton
A mis padres, Alan, y Lena, por estar siempre
orgullosos de mí.
Sumario
Tabla de contenido detallada ix
Prefacio xix
Reconocimientos xxxiv
Acerca de los autores xxxvi
Guía de la obra xxxviii
flujo lógico de un capítulo al siguiente, así como un conjunto incomparable de casos de estudio
con los cuales ilustramos los puntos y conceptos clave en la práctica.
Seis características diferencian de manera muy pronunciada este texto y el paquete educa-
cional anexo con respecto a otros libros en el campo:
2. En esta edición, nuestra cobertura de la teoría basada en los recursos de la empresa no ha sido
superada por ningún otro texto acerca de estrategias de liderazgo. Los principios y conceptos
de la visión basada en los recursos, resource-based view (RBV) han sido integrados de una
manera muy prominente y comprensiva en nuestra cobertura del diseño estrategias tanto para
un solo negocio como para varias compañías. En los capítulos 3-8 se subraya repetidamente
que la estrategia de una compañía se debe combinar no tan solo con sus circunstancias de
mercado externas sino también con sus recursos internos y capacidades competitivas. Además,
una perspectiva de RBV se integra a fondo en la presentación de la ejecución de la estrategia
(capítulo 10) para hacer inequívocamente claro el cómo y el porqué las tareas de articular el
capital intelectual y de construir competencias principales y capacidades competitivas son
absolutamente críticas para una ejecución exitosa de una estrategia y la excelencia en las
operaciones.
3. Nuestra cobertura de la visión relacional, la cual se concentra en las estrategias cooperati-
vas y en el papel que la actividad interorganizacional puede desempeñar en la búsqueda de
una ventaja competitiva, tampoco ha sido superada por ningún otro texto líder. Los temas
de las alianzas, de las asociaciones de empresas en participación, de la concesión de fran-
quicias y de otros tipos de relaciones cooperativas y de colaboración –incluyendo los desa-
rrollos recientes en el pensamiento en torno a las plataformas y ecosistemas de negocios– se
presentan de una manera muy prominente en varios capítulos y se integran en otros mate-
riales a través de todo el libro también. Mostramos la manera en la que las estrategias de
esta naturaleza pueden contribuir al éxito de las empresas individuales, así como al éxito de
empresas múltiples. Y aunque empezamos con la cobertura de tales temas con respecto a las
empresas que operan en los mercados nacionales, también ampliamos nuestra discusión de
este material al dominio internacional.
4. Nuestra cobertura acerca de la ética empresarial, de los valores principales, de la respon-
sabilidad social y de la sostenibilidad no ha sido superada por ningún otro texto acerca de
las estrategias de liderazgo. En esta nueva edición, hemos actualizado algunas partes del
muy importante capítulo 9, ‘Estrategias para la sostenibilidad: las personas, el planeta y las
utilidades’, con un contenido reciente de modo que se pueda cumplir mejor con las funciones
de (1) alertar a los estudiantes en relación con el papel y a la importancia de una toma de
decisiones ética y socialmente responsable y (2) tratar el requisito de acreditación del AACSB
International, el cual establece que la ética empresarial quede visible y totalmente incorpo-
rada en el currículo básico. Además, las discusiones de los papeles que desempeñan los
valores y la ética se integran en algunas partes de otros capítulos para reforzar aún más el
porqué y el cómo las consideraciones que se relacionan con la ética, los valores, la respon-
sabilidad social y la sostenibilidad deberían figurar de una manera prominente en la tarea
administrativa relacionada con el diseño y la ejecución de las estrategias de una compañía.
5. La extensión de la colección de casos de estudio de esta edición es de primera importancia por
el atractivo que ofrece a los estudiantes, la enseñanza y la conveniencia de ejercitar los en el
uso de los conceptos y tratamientos analíticos de los capítulos 1-11. Los casos incluidos en esta
edición están más enfocados en el objetivo. Van desde marcas de empresas multinacionales y
globales famosas hasta empresas pequeñas y de tamaño mediano (pymes) en una variedad de
sectores, incluyendo empresas sin finalidades de lucro, así como empresas de servicios y
turismo. Muchos de ellos han sido probados en clases estudiantiles a nivel licenciatura y pos-
grado durante los tres años pasados y han sido modificados en forma consecuente.
6. Un simulador de estrategias de vanguardia. El Business Strategy Game, es un compañero
opcional. Este le proporciona una gran capacidad para emplear un modelo de simulación de
los casos del texto para la entrega del curso.
Prefacio xxiii
competitiva. Usted puede estar seguro que el ambiente de mercado, los aspectos estratégi-
cos y los desafíos operativos con los cuales los coadministradores de la compañía deben
competir están fuertemente vinculados con lo que sus compañeros de clase leerán en los
capítulos del texto. Las circunstancias que los administradores deberán enfrentar al admi-
nistrar su compañía de simulación incluirán los mismos conceptos, herramientas analíticas
y opciones de estrategia que encontrarán en los capítulos del texto (esto es algo que usted
puede confirmar rápidamente al examinar algunos de los ejercicios para el simulador que
aparecen al final de cada capítulo).
Le sugerimos que termine una o dos rondas de práctica, y de cuatro a diez rondas de
decisión (evaluadas) regulares (más rondas son mejores que menos rondas). Cada ronda de
decisiones representa un año de operaciones de la compañía e implicará aproximadamente
dos horas de tiempo para que los coadministradores de la compañía la terminen. En los cursos
tradicionales de 12 semanas equivalentes a un semestre, hay un mérito al programar una
ronda de decisiones por semana. En cursos que duran de cinco a diez semanas, es sabio pro-
gramar dos rondas de decisiones por semana para las últimas semanas del curso (se propor-
cionan muestras de programas de cursos para cursos con una duración variada y para números
variantes de reuniones de clase).
Cuando llega la fecha límite especificada por el profesor para una ronda de decisiones, el
servidor de simulación automáticamente tiene acceso a las entradas de decisión guardadas en
cada compañía, determina la competitividad y el aspecto atractivo del comprador sobre cada
oferta de producto de la compañía en relación con las otras compañías que están siendo admi-
nistradas por los estudiantes de la clase, y luego concede ventas y participación de mercado a
las compañías competidoras, y a la región geográfica por región geográfica. Los volúmenes de
ventas en unidades concedidos a cada compañía están totalmente gobernados por:
• La forma en la que sus precios se comparan con los precios de las marcas rivales
• Cómo la calidad del producto se compara con la calidad de las marcas rivales
• La manera en la que la amplitud y la selección de su línea de productos se comparan
• De qué modo se compara su esfuerzo publicitario
• Y así sucesivamente, lo cual da un total de 11 factores competitivos que determinan las
ventas unitarias y la participación de mercado.
La competitividad y el atractivo general del comprador de la oferta de productos de cada
compañía en comparación con las ofertas de productos de las compañías rivales son aspectos
totalmente decisivos, esta característica algorítmica es lo que hace que las simulaciones de la
estrategia BSG ‘estén basadas en la competencia’. Una vez que las ventas de cada compañía y
la participación de mercado se conceden con base en la competitividad de su oferta general de
productos respectiva, se generan los diversos reportes de la compañía y de la industria que
detallan los resultados de la ronda de decisión. Los coadministradores de la compañía pueden
tener acceso a los resultados de la ronda de decisión 15-20 minutos después de la fecha límite
de la decisión.
exámenes de ensayo o cualquier otra asignación escrita ahorra un tiempo enorme. Con el BSG,
la asignación de calificaciones es sin esfuerzo alguno y toma tan solo unos minutos; una vez que
usted ingresa los pesos de los porcentajes a cada asignación en su libreta de calificaciones en
línea, se calcula una calificación general sugerida para usted. Usted quedará muy complacido
–y del todo contento– cuando vea la pequeña cantidad de tiempo que se necesita para implantar
y para administrar el BSG.
En síntesis, la incorporación del uso de una simulación de estrategias resulta ser una
proposición mutualmente ventajosa tanto para los estudiantes como para los profesores.
Además, se puede hacer un argumento muy convincente en el sentido de que una simulación de
estrategias basada en la competencia es el instrumento individual de enseñanza/aprendizaje
más efectivo que se puede emplear para enseñar la disciplina de las estrategias de negocios y
las estrategias competitivas, para hacer el aprendizaje más agradable y para promover un
mejor logro de los objetivos de aprendizaje del curso.
cionan por petición expresa lineamientos a los miembros de la clase que puedan no estar
seguros de cómo proceder.
• Como complemento de los video tutoriales se presentan detalladas secciones de Ayuda
claramente escritas que explican ‘todo lo que se tiene que saber’ sobre (a) cada entrada de
decisión y las relaciones relevantes causa-efecto, (b) la información sobre cada página de
los Informes de la industria y (c) las cifras que se presentan en los Informes de la compañía.
Los video tutoriales y las pantallas de ayuda permiten que los coadministradores entien-
dan las cosas por sí mismos, reduciendo con ello la necesidad de que los estudiantes le
pregunten al profesor ‘cómo funcionan las cosas’
• La capacidad de chateo incorporada en cada pantalla le permite a los coadministradores de
la compañía colaborar en línea en caso de que necesiten reunirse para examinar los resul-
tados y las entradas de las decisiones no sean convenientes (o factibles, como es el caso, por
lo general, para los miembros de la clase que toman un curso en línea). Los coadministra-
dores de la compañía también pueden usar sus teléfonos móviles para discutir las cosas
mientras miran en línea las pantallas.
• Ambas simulaciones son del todo convenientes para usarse en la enseñanza a distancia o en
los cursos en línea (y se están usando actualmente en tales cursos en numerosos recintos
universitarios).
• Los participantes y los profesores reciben notificaciones a través del correo electrónico cuando
los resultados están listos (por lo general aproximadamente 15-20 minutos después de la fecha
límite de la ronda de decisiones especificada por el profesor/administrador del juego).
• Después de cada ronda de decisión, se proporciona a los participantes un juego completo de
informes, un informe de la industria de seis páginas, un informe de inteligencia competitiva
de un página para cada región geográfica, que incluye mapas de grupos estratégicos y listas
en viñetas donde se describen los puntos fuertes y débiles competitivos, y un juego de
informes de la compañía (estado de resultados, balance general, estado de flujo de efectivo
y estadísticas selectas sobre la producción, la mercadotecnia y los costos).
• Las pruebas de elecciones múltiples de ‘libro abierto’, las cuales constan de 20 preguntas,
están incorporadas en cada simulación. Los cuestionarios, los cuales puede usted requerir o
no según sus necesidades, se toman en línea y se califican automáticamente, y los puntajes
se reportan instantáneamente a los participantes y se registran automáticamente en el libro
electrónico de calificaciones del profesor. Se proporcionan automáticamente tres preguntas
de muestra por cada prueba.
• Ambas simulaciones contienen una opción de un plan estratégico a tres años que usted
puede asignar. Los puntajes sobre el plan se registran automáticamente en la libreta de
calificaciones en línea del profesor.
• Al final de la simulación, usted puede hacer que los estudiantes completen evaluaciones de
compañeros en línea (nuevamente, los puntajes se registran automáticamente en su libreta
de calificaciones en línea).
• Ambas simulaciones tienen una característica de presentación de la compañía, la cual le
permite a cada equipo de coadministradores de la compañía preparar fácilmente diapositi-
vas de PowerPoint para usarse en la descripción de su estrategia yresumir la actuación de
su compañía en una presentación hecha ante la clase, ante el profesor o ante una junta
directiva ‘exterior’.
• Un reporte de verificación del aprendizaje le proporciona datos detallados acerca de qué tan
bien se han desempeñado sus estudiantes vis-à-vis los estudiantes que han estado reali-
zando simulaciones a nivel mundial durante los 12 meses pasados. El informe se basa en
nueve medidas de destreza estudiantil, en los conocimientos comerciales y en la habilidad
para la toma de decisiones, y también se puede usar en la evaluación de la extensión en la
xxxii Prefacio
Dos conjuntos de ejercicios de fin de capítulo Cada capítulo concluye con dos conjuntos
de ejercicios. Los Ejercicios de verificación del aprendizaje se pueden usar como base para las
discusiones de clase, las asignaciones de presentaciones orales, elaborar reportes escritos
cortos y como sustitutos para las asignaciones de casos. Los Ejercicios para el simulador BSG
se han diseñado expresamente para que los usen los adoptadores que hayan incorporado el
uso de la simulación y deseen ir más allá en cuanto a una conexión explícita y estrecha del
contenido del capítulo con la compañía de simulación que están operando sus estudiantes.
Un sitio web con valor añadido La sección para el estudiante del Centro de Aprendizaje en
Línea (OLC) contiene varios recursos de utilidad, como por ejemplo:
• La ‘Guía para el análisis de casos’, la cual contiene secciones sobre el contenido de los casos,
la razón por la cual los casos son una parte estándar de los cursos de estrategia, la prepara-
ción de un caso para discusión en clase, la preparación de un análisis escrito de los casos, la
preparación de una presentación oral y el uso del análisis de razones financieras para evaluar
la situación financiera de una compañía; aconsejamos hacer que los estudiantes lean esta guía
antes de la primera clase sobre la discusión de un caso.
EFICACIA PROBADA
PROFESORES
Con Connect los profesores obtendrán:
• Administración de tareas simple que
le permitirá ocupar más tiempo en la
enseñanza.
• Tareas autograduadas, cuestionarios
y pruebas.
• Reportes visuales detallados en que
puede ver y analizar los resultados
por sección de sus estudiantes.
• Capacidad de hacer exámenes en
línea.
• Función de filtrado y generación de
reportes que le permite asignar e
informar fácilmente en materiales que
están correlacionados con resultados
de aprendizaje, temas, nivel de
dificultad y más. Los informes se
pueden consultar para estudiantes
individuales o toda la clase, además
de ofrecer la capacidad de mostrar
asignaciones, preguntas o categorías
de manera individual.
Conéctese y obtenga resultados.
ESTUDIANTES
SmartBook™
Impulsado por LearnSmart –el recurso de aprendizaje
adaptivo más ampliamente usado e inteligente–
Smartbook es la primera y única experiencia de
lectura adaptable que está disponible en la actuali-
dad. Al distinguir lo que el estudiante sabe de lo que
no sabe, y al hacer énfasis sobre los conceptos que
probablemente tenderán a olvidar, SmartBook perso-
naliza el contenido de cada estudiante en una expe-
riencia de lectura continuamente adaptable. Una serie
de reportes valiosos le proporcionan perspicacias a
los profesores en cuanto a la forma en la que los
estudiantes están progresando a través del contenido
de libro de texto y son útiles para la planeación del
tiempo de clase o para la evaluación.
Reconocimientos
Cordialmente reconocemos las contribuciones de los investigadores de los casos de estudio y
cuyos esfuerzos en la escritura de los casos se reflejan aquí, así como las compañías cuya coo-
peración hizo posible los casos de estudio. A cada uno le damos las gracias de manera muy
especial. No podemos exagerar la importancia de contar con casos oportunos e investigados
con cuidado en términos de la contribución a un estudio sustancial de los aspectos y prácticas
de la administración estratégica. Desde el punto de vista de la investigación, los casos relacio-
nados con la estrategia son de un valor inestimable en términos de la exposición de los tipos
genéricos de aspectos estratégicos a los cuales se enfrentan las compañías, en la formación de
hipótesis acerca del comportamiento estratégico y en la obtención de generalizaciones basadas
en la experiencia acerca de la práctica de la administración estratégica. Desde un punto de vista
educacional, los casos de las estrategias dan a los estudiantes una práctica esencial en el diag-
nóstico y la evaluación de las situaciones estratégicas de las compañías y organizaciones, en la
aplicación de los conceptos y herramientas del análisis estratégico, en la ponderación de las
opciones estratégicas y en el diseño de estrategias, y en el tratamiento de los desafíos de una
ejecución exitosa de las estrategias. Sin una corriente continua de casos de actualidad, bien
investigados y concebidos, la disciplina de la administración estratégica perdería sus lazos cer-
canos con las mismas instituciones cuyas acciones y comportamientos estratégicos pretenden
explicar. No hay ninguna duda, por lo tanto, de que una investigación de primera clase sobre los
casos constituye una valiosa contribución escolástica para la teoría y la práctica de la adminis-
tración estratégica.
Una gran cantidad de colegas y estudiantes de varias universidades, negocios que conoce-
mos y personas de McGraw-Hill nos proporcionaron la inspiración, el estímulo y las asesorías
necesarias durante el curso de este proyecto. Al igual que todos los autores de textos en el
campo de la estrategia, estamos intelectualmente endeudados con muchos académicos cuya
investigación y escritura han abierto nuevas pistas y han hecho progresar a la disciplina de la
administración estratégica.
Arthur A. Thompson
A.J. Strickland
Alex Janes
Ciara Sutton
Margaret A. Peteraf
John E. Gamble
Prefacio xxxvi
Forma de
Conceptos confeccionar Claves
¿Qué es la y herramientas directivas
El proceso una
estrategia analíticas para Ética, para ejecutar
del diseño estrategia
y por qué evaluar la responsa- con éxito
y ejecución para varias
es impor- situación bilidad la estrategia
de situaciones
tante? de una social y elegida
estrategias de una
compañía estrategia
compañía
Parte II: Casos de estudio relacionados con el diseño y ejecución de una estrategia
Objetivos de aprendizaje
Se listan al principio de cada capítulo, los
indicadores numerados correspondientes
que aparecen en los márgenes muestran
las partes en las que se cubren los
objetivos de aprendizaje del texto.
xl Guía de la obra
Casos de apertura
Empiezan en cada capítulo para ayudar a darle
vida al tema y presentan a compañías tales como
Apple, Nokia, Yesca y Nintendo.
Preguntas
Se proporcionan al final de los casos de estudio y
le permiten probarse a sí mismo sobre lo que
usted ha leído.
Cápsulas ilustrativas
Aparecen en cajas a través de todo el capítulo para
proporcionar ejemplos a fondo, conectan la
presentación del texto con compañías del mundo
real, y de forma convincente demuestran ‘la
estrategia en acción’. Algunos de ellos son
apropiados para usarse como minicasos
Debate clave
Exploran las áreas de visiones contrarias y
estimulan la discusión.
Tema emergente
Cada capítulo presenta un tema emergente.
Estos tienen como propósito discutir nuevos
enfoques de ciertos aspectos de la
administración estratégica, tales como las
señales de inteligencia, los ecosistemas de
negocios o los cambios en el ambiente externo,
los cuales están teniendo un impacto sobre la
forma en la que los administradores practican la
estrategia. Estos podrían usarse en el salón de
clases o para un estudio independiente.
Conceptos clave
Define los conceptos fundamentales y llaman la
atención hacia las ideas y principios de
importancia.
Figuras
Distribuidas a través de todos los capítulos
proporcionan marcos conceptuales y analíticos.
Casos de cierre
Proporcionan una oportunidad para que los
lectores exploren con mayor profundidad las
cuestiones clave del capítulo y apliquen su
aprendizaje. Los casos incluyen a Lego, Uber,
Adidas y Nike.
Casos de estudio
Detallan las circunstancias estratégicas de
compañías reales y proporcionan práctica en la
aplicación de los conceptos y herramientas del
análisis estratégico. Estos se encuentran al final
del libro después del último capítulo, en la Parte
dos: casos para el diseño y la ejecución de la
estrategia.
xliii
Lecturas recomendadas
Al final de cada capítulo se pueden usar para
investigar una idea a mayor profundidad. Los
textos que se presentan se han separado en
’Textos clásicos’ y ’Lecturas más avanzadas’.
Códigos QR
Proporcionan vínculos a videos de YouTube
especialmente seleccionados, los cuales ilustran
los conceptos de la administración estratégica.
PARTE UNO
Conceptos y técnicas para
diseñar y ejecutar la estrategia
Objetivos de aprendizaje
Después de leer este capítulo, usted será capaz de. . .
OA 1.1 Explicar por qué todas las organizaciones necesitan una estrategia sólida para competir con
éxito, y los componentes claves que comprende el proceso de administración estratégica.
A 1.2
O Analizar el significado de la ventaja competitiva y si es sostenible en el ambiente actual.
OA 1.3 Ilustrar la forma en que la estrategia de una organización evoluciona para mejorar con el
tiempo, por cambios en las circunstancias y los esfuerzos continuos de los administradores.
OA 1.4 Explicar por qué es importante que una organización tenga un modelo viable de negocios
que bosqueje la propuesta de valor para el consumidor y su fórmula de utilidades
OA 1.5 Describir las pruebas que se emplean para identificar una buena estrategia.
Caso de apertura
En cualquier año dado, una organización destacará dentro de su industria como la de mejor
desempeño, en términos de medidas como su rentabilidad, crecimiento en ventas, crecimiento
en el valor a los accionistas, o como referente de mejores prácticas en su campo. Algunas de
estas organizaciones hallarán que su estado de estrellas se desvanece con rapidez por razones
que son poco más que una constelación fortuita de circunstancias, como estar en el negocio
correcto en el momento correcto. Pero otras organizaciones se las arreglan de alguna manera
para elevarse hasta la cumbre y quedarse allí, año tras año, para beneplácito de sus consumi-
dores, accionistas y otros que tienen interés en este proceso. Podemos ver evidencia de esto en
el caso de apertura sobre Apple y su desempeño en los pasados diez años o más. Otras organi-
zaciones como IKEA, Nike, Google, Novo Nordisk, Unilever, Inditex y Anheuser-Busch también
se vienen a la mente, si bien el éxito duradero no está limitado solo a multinacionales del mundo
desarrollado. Diversas clases de organizaciones, tanto grandes como pequeñas, de muchos dife-
rentes países, han podido mantener historiales de gran desempeño, entre las que se incluyen el
Tata Group de India (conglomerado), el Grameen Bank de Bangladesh (microcréditos), Sam-
sung de Corea (en electrónica de consumo), Cemex de México (en construcción), Tencent de
China (en medios sociales/tecnología) y Clover Industries de Sudáfrica (en bienes de consumo
de rápido movimiento, como productos lácteos).
¿Qué es lo que explica la capacidad de organizaciones como estas para vencer las probabi-
lidades y experimentar prolongados periodos de rentabilidad y crecimiento? ¿Por qué algunas
organizaciones, como Ryanair y John Lewis Partnership, siguen teniendo buenos resultados
cuando otros en sus industrias están en decadencia? ¿Por qué pueden sobrevivir y prosperar
algunas organizaciones, aún cuando existen dificultades económicas y turbulencias en la
industria? A menudo, los administradores se centran en la evidencia más visible, tal vez una
campaña de marketing de alto perfil o un cambio en la dirección general, una nueva tecnología
o nuevas leyes que significan una oportunidad sustancial, o el colapso de un competidor clave.
Sin embargo, debemos ser cuidadosos para no sobresimplificar las causas del éxito en estos
casos.
Desde luego, hay muchos factores que entran en juego para llegar a una explicación com-
pleta del desempeño de una organización. Algunos proceden del ambiente externo, otros son
internos de la organización. Pero solo una cosa puede explicar la clase de éxito duradero que
vemos en las mayores organizaciones del mundo, y esa es una estrategia sabiamente diseñada
y bien ejecutada, una estrategia que facilita la captura de oportunidades que surgen, produce
un buen desempeño de largo plazo, se adapta a las condiciones cambiantes de los negocios y
puede enfrentar los retos de la competencia.
En este capítulo inicial, definimos el concepto de estrategia y describimos sus muchas face-
tas. Explicamos lo que queremos decir por ventaja competitiva, analizamos la relación entre la
estrategia de una organización y su modelo de negocios, y presentamos al lector algunas de
las estrategias que pueden darle a una organización una ventaja sobre los rivales para atraer
consumidores y obtener utilidades por arriba del promedio. Veremos cuáles son las diferencias
que hacen que una estrategia sea ganadora en comparación con otras, y por qué la estrategia
de una organización puede determinar si obtendrá una ventaja competitiva sobre otras orga-
nizaciones. Al final de este capítulo, el lector tendrá una idea clara de por qué las tareas de
diseñar y ejecutar la estrategia son funciones claves de la administración y por qué, para que
una organización alcance el éxito en el largo plazo, la teoría de cómo conduce sus negocios1
debe sintetizarse con la administración práctica de cada pieza funcional de ese negocio.
La primera pregunta, ¿Cuál es nuestra situación actual?, suele impulsar a los administra-
dores a evaluar las condiciones de la industria, el desempeño financiero actual de la compañía,
su posición en el mercado, sus recursos y capacidades, sus fortalezas y debilidades competiti-
vas, y los cambios que tienen lugar en el ambiente de negocios que afectan a la organización.
En esencia, se trata de diagnosticar los retos que la organización enfrenta y el contexto en que
opera.2 La respuesta a la pregunta ‘“¿A dónde queremos ir desde aquí?’ se encuentra en la
visión de los administradores sobre la dirección futura de la organización. Se refiere a estable-
cer un sentido de propósito para la organización y también de tomar decisiones sobre cuáles
son los nuevos grupos de clientes/consumidores u otros interesados y las necesidades de con-
sumidores/clientes o interesados que se deben satisfacer y qué nuevas capacidades se requiere
construir o adquirir. Esto podríamos considerarlo como el contenido de la estrategia de la
organización. La pregunta “¿Cómo vamos a llegar allí?” exige a los administradores diseñar y
ejecutar una estrategia que pueda mover a la organización en la dirección que se pretende.
Esto podría denominarse como el proceso de entregar el “cómo”, el “quién” y el “cuándo” de la
estrategia, y es probablemente el elemento de la estrategia más difícil de controlar para los
administradores. La realidad en la mayoría de las organizaciones es que las estrategias planea-
das rara vez se realizan totalmente, si es que llegan a realizarse, lo cual no limita que muchas
organizaciones exitosas inviertan fuertes cantidades de dinero en el elemento de ejecución/
implementación del proceso de estrategia.
El responder claramente a la pregunta “¿Cómo vamos a llegar allí?” es la esencia de la adminis-
tración estratégica. Hay muchos estudios y ejemplos, algunos contradictorios, de la forma en que las
organizaciones enfocan este asunto. Ciertas organizaciones, en lugar de apoyarse en el status quo
como guía de ruta y enfrentar las nuevas oportunidades o amenazas conforme surgen, desarrollan
un nuevo plan de juego, que señala las acciones competitivas y los enfoques de negocios que se
utilizarán para competir con éxito, atraer y complacer a consumidores e interesados claves, condu-
cir las operaciones, alcanzar los niveles de desempeño que se buscan y hacer crecer el negocio.
Otras organizaciones, especialmente aquellas que operan en ambientes dinámicos y comple-
jos, encuentran de poca utilidad los enfoques detallados que caracterizan el pensamiento estra-
tégico en las décadas de 1960 y 1970. En los mercados afectados por el cambio tecnológico, la
convergencia, el internet y el explosivo crecimiento de la tecnología de información y comunica-
ciones (TIC), o en aquellos que han experimentado rápidos cambios en las regulaciones y priva-
tización, como en gran parte de Europa oriental, se han adoptado otros enfoques menos
prescriptivos. La estrategia ha dejado de ser dominio único de los altos ejecutivos, donde los
gerentes y otros mandos medios se limitaban a aplicar esos grandes diseños. Es frecuente que la
realidad sea que, aunque el director general y los otros directores pueden todavía establecer la
dirección general de la organización y definir su alcance, participan cada vez más los funciona-
rios que están cerca de la línea de combate en el pensamiento estratégico y en la ejecución de la
estrategia. Muchos de estos cambios han intensificado la competencia y la velocidad a la que se
desarrolla la estrategia. Así que, cuando reflexionan sobre, ¿Cómo vamos a llegar allí?, los admi-
nistradores deben considerar lo siguiente.
• Cómo superar a los rivales en la competencia.
Video
• Cómo responder a los cambios en las condiciones económicas y de mercado,
Roger Martin, Decano de la
Rotman School of
y aprovechar las oportunidades de crecimiento –tanto las predecibles como
Management: ‘Strategy, las que surjan
not Strategic Planning’ • Cómo manejar cada parte funcional del negocio (p.e., investigación y desar-
rollo, las actividades de la cadena de suministros, producción, ventas y mar-
keting, distribución, finanzas y recursos humanos).
• Cómo asignar prioridades en la distribución de recursos, identificando las
actividades que tendrán el mayor impacto sobre el desempeño estratégico.
• Cómo mejorar la posición de la organización en los mercados financieros y
sostener su desempeño financiero.
Los elementos específicos que conforman la respuesta de la administración a la pregunta:
“¿Cómo vamos a llegar allí?” definen la estrategia de negocios de una organización. Así que
parte de la estrategia de una organización es su plan de acción para competir con éxito y
2. Se puede encontrar un buen resumen de los diferentes elementos del cambio estratégico en Pettigrew, A. (2003) “Strategy as
process, power and change”, en Cummings, S. y Wilson, D. (eds.) Images of Stragety, Oxford, Blackwell, pp. 301-330.
¿Qué queremos decir por estrategia? 7
operar con rentabilidad, basado en una gama integrada de opciones consideradas.3 El diseño de
una estrategia representa el compromiso de los administradores a seguir un curso particular. Al
elegir una estrategia, la administración está diciendo, en efecto, “Entre los muchos diferentes
enfoques de negocios y formas de competir que podríamos haber elegido, decidimos emplear
esta combinación de enfoques para empujar a nuestra organización en la dirección deseada,
fortalecer su posición de mercado y su competitividad y elevar su desempeño”. Las decisiones
estratégicas que toma una organización rara vez son fáciles y frecuentemente requieren una
negociación difícil, pero eso no justifica dejar de perseguir un curso de acción concreto.4
En la mayoría de las industrias, hay muchas vías diferentes para superar a los rivales e
impulsar el desempeño propio, lo que concede a los administradores una libertad considerable
para elegir los elementos específicos de la estrategia de sus organizaciones.5 En consecuencia,
algunas organizaciones es esfuerzan por mejorar su desempeño empleando estrategias que
apuntan a lograr menores costos que sus rivales, en tanto que otras persiguen estrategias para
lograr una superioridad en sus productos, servicio personalizado al cliente, o dimensiones de
calidad que los rivales no puedan igualar. Algunas organizaciones optan por amplias líneas de
productos, mientras que otras concentran su energía en una línea estrecha de productos. Algu-
nas se posicionan solo en una parte de las cadenas de producción/distribución de la industria (y
prefieren quedarse solo en la manufactura, o en la distribución mayorista o minorista), en tanto
que otras están parcial o totalmente integradas, con operaciones que van de la producción de
componentes a la manufactura y montaje y llegan hasta la distribución al mayoreo y las ventas
al menudeo. Algunos competidores limitan deliberadamente sus operaciones a mercados loca-
les o regionales, otros optan por competir a nivel nacional, internacional (en varios países) o
globalmente (en todos o la mayoría de los grandes mercados nacionales del mundo). Unas
organizaciones deciden operar solo en una industria, mientras que otras se diversifican en
forma amplia o limitada, o en industrias no relacionadas. Las organizaciones emplean cada vez
más las alianzas y redes para aplicar su estrategia. En diversas arenas de alta tecnología, hay
grupos de organizaciones que comparten la propiedad intelectual por medio de “recursos comu-
nes de investigación”, como el grupo de Acer en Taiwán y Blade.org, un grupo donde colaboran
más de 100 organizaciones, entre las que se encuentran IBM e Intel, que intervino en el desarro-
llo de nuevas plataformas.6 El movimiento de Open Source (fuente de acceso libre), tipificado
por Linux y Firefox, compite con mucho éxito contra gigantes de la industria como Microsoft y
se apoya en grandes redes de voluntarios que participan en forma gratuita. Por ejemplo, en
enero de 2016, Firefox tenía apenas 11% del mercado de navegadores de escritorio en compara-
ción con Safari de Apple, 4.6%; Chrome de Google, 35%, y Explorer de Microsoft, 47%. Sin
embargo, Mozilla tiene apenas 12 empleados pagados de tiempo completo, prácticamente sin
presupuesto de marketing ni influencia sobre los fabricantes y vendedores minoristas, en con-
traste con varios cientos de programadores en Google, Apple y Microsoft, así como el sustancial
poder de mercado que estos gigantes poseen. Mozilla sí tiene un ejército de varios cientos de
miles de entusiastas voluntarios que ofrecen su servicio de asesoría, ajustes en los programas
y promueven el producto mediante la comunicación verbal.7
No faltan oportunidades para modelar una estrategia que se ajusten bien a la situación
particular de una organización y que sea perceptiblemente distinta a las estrategias de sus
rivales. De hecho, el éxito competitivo requiere que los administradores de una organización
tomen decisiones estratégicas sobre los bloques de construcción claves de su estrategia, que
difieran de las que han elegido sus competidores –no 100% diferentes, pero por lo menos dife-
rentes en varios aspectos importantes–. Una estrategia tiene mayores probabilidades de éxito
cuando se basa en acciones, enfoques de negocios y movimientos competitivos que apuntan a
atraer compradores en formas que distinguen a una organización de sus rivales. La estrate-
gia exitosa de una organización tiene algunos elementos distintivos que atraen a los consumi-
dores y producen una ventaja competitiva. La estrategia, en esencia, significa competir en
forma diferente –hacer lo que los rivales no hacen o no pueden hacer–. Así, la posición que una
3. Rivkin, J. (2001) “An alternative approach to making strategic choices”, Harvard Business School 9-702-433.
4. Markides, C. (2004) “What is strategy and how do you know if you have one?” Business Strategy Review, 15(2):
5-7. Véase también Collis, D.J. y Rukstad, M.F. (2008) “Can you say what your strategy is?” Harvard Business Review,
86(4): 82-90.
5. Ver una discusion de las diferentes formas en que las organizaciones se pueden posicionar en el mercado en Porter,
M.E. (1996) “What is strategy?” Harvard Business Review, 74(6): 65-67.
6. Miles, R., Miles, G., Snow, C., Blomqvist, K. y Rocha, H. (2009) “The I-form organization” California Management
Review, 51(4): 61-76.
7. Se pueden encontrar detalles adicionales del enfoque de Mozilla en Tapscott, D. y Williams, A. (2008) Wikinomics,
Londres, Atlantic Publishing. Hay detalles de la participación de los principales jugadores en el mercado de los naveg-
adores en www.netmarketshare.com (consultado en 26 de enero, 2016).
8 CAPÍTULO 1 ¿Qué es la estrategia y por qué es importante?
organización elige en su mercado o industria –de cualquier manera que se defina– es también
un elemento clave de su estrategia.8
La estrategia de una organización aporta dirección y guía, en términos de
Concepto clave lo que la organización debería hacer, y también de lo que no debería hacer. Para
La estrategia de una la estrategia, saber lo que no se debe hacer puede ser tan importante como saber
organización consiste en la lo que sí se debe hacer. En el mejor de los casos, los movimientos estratégicos
dirección establecida por equivocados significan una distracción y el desperdicio de recursos de la orga-
los administradores más nización. En el peor, puede acarrear consecuencias de largo plazo que ponen en
los movimientos riesgo la supervivencia misma de la organización. Es frecuente que la estrategia
competitivos y enfoques de una organización pueda deducirse del patrón de decisiones y acciones en el
de negocios que emplean curso del tiempo.9 También puede ser evidente en las declaraciones de visión o
para competir con éxito, misión de la organización (esto se verá con mayor detalle en el capítulo 2). El
mejorar el desempeño de aporte de dirección y guía puede ser un elemento importante de la estrategia,
la organización y hacer
particularmente cuando una organización tiene un proceso ascendente, de la
crecer el negocio.
base hacia arriba, y necesita asegurar coherencia y consistencia entre las dife-
rentes partes del negocio.
La figura 1.1 ilustra las diversas acciones y enfoques que frecuentemente caracterizan la
estrategia de una organización, en un negocio o industria particular. El uso de un sencillo
marco de análisis como este, puede ser un punto de partida útil para analizar el patrón de las
decisiones estratégicas tomadas por una organización en el curso del tiempo.
Se puede ver un ejemplo más concreto de las acciones específicas que constituyen la estra-
tegia de una organización en la cápsula ilustrativa 1.1, que describe la estrategia de SABMiller
en la industria de bebidas, antes de su reciente fusión con Anheuser Busch In-Bev.
8. Porter, M.E. (1996), “What is strategy?” Harvard Business Review, 74(6): 65-67.
9. Aunque ofrecemos una definición relativamente simple de lo que es la estrategia en el texto, también vale la pena
considerar la verdadera complejidad de este asunto. Uno de los mejores resúmenes que captan la naturaleza multifa-
cética de la estrategia es el artículo de Mintzberg, H. (1987) “The strategy concept 1: five Ps for strategy”, California
Management Review, 30(1): 11-24.
¿Qué queremos decir por estrategia? 9
promedio. Competir en el mercado con base en una ventaja competitiva, es más rentable que
competir sin esa ventaja.
La ventaja competitiva se origina en la habilidad para satisfacer las necesi-
Concepto clave dades de los clientes con mayor eficacia, con productos o servicios que los consu-
Una organización alcanza midores aprecian más, o con mayor eficiencia, a un costo menor. Satisfacer las
una ventaja competitiva necesidades de los consumidores más eficazmente se puede traducir en la capaci-
sostenible cuando puede dad de pedir un precio más alto (v.g., los productos de motor y transmisiones de
satisfacer las necesidades Honda), que puede mejorar las utilidades al aumentar el ingreso. La satisfacción
de los consumidores más más eficiente de las necesidades de los consumidores se puede traducir en bajar
eficaz o eficientemente precios y alcanzar mayores volúmenes de ventas (v.g., Carrefour o Lidl), con lo
que sus rivales, y cuando que mejoran las utilidades, tanto por el lado de los ingresos como por el lado de
la base para esto persiste los costos. También se puede usar para cobrar un precio comparable al de la com-
en el tiempo, a pesar de
petencia y mejorar el ingreso proveniente de márgenes más elevados por unidad.
los esfuerzos de los
Aún más, si la ventaja competitiva de una organización promete ser sostenible (en
competidores para igualar
contraste con que sea simplemente temporal), entonces mucho mejor para la
o rebasar esta ventaja.
estrategia y la rentabilidad futura de la organización. Lo que hace que una ventaja
competitiva sea sostenible (o duradera), en contraste con temporal, son los ele-
mentos de la estrategia que dan a los consumidores razones duraderas para preferir los produc-
tos o servicios de una organización sobre los de sus competidores, razones que los competidores
no pueden anular o superar a pesar de sus mejores esfuerzos.
La conexión entre la ventaja competitiva y la rentabilidad significa que muchas organiza-
ciones siguen enfocándose en crear una ventaja competitiva sostenible cuando diseñan una
estrategia. La clave para la formulación de una estrategia exitosa es contar con uno o más ele-
mentos que atraigan a los consumidores (y/o a quienes proporcionan fondos) y produzcan una
ventaja competitiva duradera sobre los rivales. Lo que separa a una estrategia poderosa de una
estrategia corriente o ineficaz, es la capacidad de los administradores para forjar acciones que
distingan a la organización de sus rivales e inclinen el campo de juego en favor de la organiza-
ción. Al ofrecer a sus consumidores razones para preferir sus productos o servicios, una organi-
zación desarrolla una ventaja competitiva sostenible sobre sus rivales. Mientras mayor y más
sostenible sea la ventaja competitiva, mejores serán las perspectivas para convertirse en gana-
dora en el mercado y obtener mayores utilidades en el largo plazo. Sin una estrategia que lleve a
una ventaja competitiva, la organización se arriesga a ser rebasada por una competencia más
fuerte y quedar encerrada en un desempeño financiero mediocre, o incluso con la posibilidad de
desaparecer, como fue el caso de Woolworth, el conocido minorista inglés en el año 2000. La
medida en que una ventaja competitiva es verdaderamente sostenible en el ambiente actual, es
un tema que se explora en el debate clave 1.1.
específicos de la industria que se construyeron con el tiempo pueden resultar una desventaja, ya que encie-
rran a las organizaciones en una cierta forma de hacer las cosas, y esto puede limitar sus opciones estratégi-
cas. Es difícil predecir los movimientos de los rivales cuando el ambiente que enfrenta la organización es
inestable, lo que hace que las técnicas de predicción sean poco confiables. En esta clase de ambiente, los
administradores deben buscar explotar oportunidades de corto plazo para crear una serie de ventajas compe-
titivas temporales, tal vez introduciendo constantemente nuevos productos o servicios para ganar con frecuen-
cia la ventaja de ser el primero.
Otros expertos en estrategias dudan de la validez del argumento de D’Aveni. Michael Porter (1996) sostiene que
con su temor y respuesta a una posible hipercompetencia, los administradores hacen más probable que ésta
suceda cuando imitan a sus competidores y persiguen cada nueva tecnología que aparece sin precisar si realmente
tiene valor. El punto de vista de Porter es que las organizaciones deben enfocarse en crear su propia posición dis-
tintiva en su industria, cambios frecuentes en esa posición resultan costosas para la organización, ya que ésta
habrá desarrollado un conjunto de actividades que apoyan su posición estratégica. Así que podría discutirse que los
administradores crean la hipercompetencia porque abandonan enfoques que son efectivos para la estrategia. Este
punto de vista fue respaldado por Bogner y Barr, cuya investigación demuestra que los administradores en ambien-
tes inestables actuan a menudo en formas que hacen todavía más inestable su industria.
Hay evidencia de que los ambientes hipercompetitivos son una realidad tanto en las economías desarrol-
ladas como en las emergentes. Las investigaciones de Wiggins y Reufli en 2005 y Hermelo y Vassolo en 2010
hallaron pruebas de la existencia de la hipercompetencia. El trabajo de Hermelo y Vassolo demuestra que este
estado no se limita a los mercados desarrollados, y que hay evidencia de que se puede sostener una reduc-
ción en la ventaja competitiva de tiempo en América Latina en diversas industrias. Por su parte, Wiggins y
Reufli llegaron a conclusiones similares después de analizar las manufacturas en Estados Unidos. Estudios en
una sola industria, como el estudio de caso de Cox y Bridwell en el sector vinícola en 2007, también apoyaron
la teoría de D’Aveni. Sin embargo, un estudio realizado por McNamara, Vaaler y Devers sugiere que aunque la
hipercompetencia existe, no es nueva y se conoce desde antes de la década de 1990.
En fechas más recientes, Rita Gunther McGrath (2913) ha avivado el debate sobre la ventaja competitiva, al
señalar que es casi imposible desarrollar una ventaja competitiva sostenible en el clima actual. Su postura es que,
aunque hay un puñado de empresas que sí la alcanzan, son extremadamente raras y que el esfuerzo de perseguir
una posición competitiva que pueda defenderse dentro de una industria, es, de hecho, dañina para la mayoría de las
empresas. Mientras más impredecible y rápido sea el ambiente, de acuerdo con McGrath, más riesgo hay en tratar
de desarrollar una posición estable. Como el de D’Aveni, su enfoque sugiere que las empresas deberían apuntar a lo
que ella denomina una ventaja competitiva “transitoria”. Esto significa que la empresa debe estar dispuesta a entrar
y salir de mercados (McGrath los llama “arenas”) rápida y frecuentemente, antes de que sus rivales tengan tiempo
de copiar su fórmula de éxito. En este tipo de estrategia, el cambio es la norma y no la excepción, y las capacidades
más valiosas son las que permiten que las empresas puedan adaptarse e innovar constantemente.
PREGUNTAS
1. ¿Por qué podrían algunas industrias ser más proclives a la hipercompetencia que otras?
2. ¿En qué medida los casos estudiados de Apple y SABMiller en este capítulo apoyan los distintos puntos de
vista en de debate?
Fuentes: D’Aveni, R. (1994) Hypercompetition: Managing the Dynamics of Strategic Maneuvering, New York, The Free Press;
Schumpeter, J. (1942) Capitalism, Socialism and Democracy, New York, Harper; Porter, M. (1996) ‘What is strategy?’, Harvard
Business Review, 74(1): 61–78; Bogner, W. and Barr, P. (2000) ‘Making sense in hypercompetitive environments: a cognitive
explanation for the persistence of high velocity competition’, Organization Science, 11: 212–226; Wiggins, R. and Reufli,
T. (2005) ‘Schumpeter’s ghost: is hypercompetition making the best of times shorter?’, Strategic Management Journal, 26:
887–891; Hermelo, F. and Vassolo, R. (2010) ‘Institutional development and hypercompetition in emerging economies’,
Strategic Management Journal, 31: 1457–1473; Cox, J. and Bridwell, L. (2007) ‘Australian organizations using globalisation
to disrupt the ancient wine industry’, Competitiveness Review, 17(4): 209–221; McNamara, G., Vaaler, P. and Devers,
C. (2003) ‘Same as it ever was: the search for evidence of increasing hypercompetition’, Strategic Management Journal, 24:
261–278; McGrath, R. (2013) The End of Competitive Advantage, Boston, MA, Harvard Business Review Press.
12 CAPÍTULO 1 ¿Qué es la estrategia y por qué es importante?
10. Para más información sobre los retos estratégicos que plantean los cambios de alta velocidad, véase Brown, S.L. y
Eisenhardt, K.M. (1998), Competing on the Edge: Strategy as Structured Chaos, Boston, MA, Harvard Business School
Press, cap. 1.
11. Puede verse una excelente discusión de la estrategia como proceso dinámico que incluye la creación continua, sin
término y la recreación de la estrategia, en Montgomery, C.A. (2008) “Putting leadership back into strategy”, Harvard
Business Review, 86(1): 54-60.
La relación entre la estrategia de una organización y su modelo de negocios 13
Elementos estratégicos
abandonados
12. Véase Mintzberg, H. y Lampel, J. (1999) “Reflecting on the strategy process”, Sloan Management Review, 40(3):
21-30; Mintzberg, H. y Waters, J.A. (1985) “Of strategies, deliberate and emergent”, Strategic Management Journal, 6:
257-272; Markides, C. (2001) “Strategy as balance: from ‘either-or to and’”, Business Strategy Review, 12(3): 1-10.
13. Johnson, M.W., Christensen, C.M. y Kagermann, H. (2008) “Reinventing your business model”, Harvard Business
Review, 86(12): 52-53; Magretta, J. (2002) “Why business models matter”, Harvard Business Review, 80(5): 87.
14 CAPÍTULO 1 ¿Qué es la estrategia y por qué es importante?
precio (P), más atractiva será la propuesta de valor para los consumidores. El modelo de operación
describe el enfoque de la organización para determinar una estructura de costos y un conjunto de
actividades (generalmente coordinadas en forma de una cadena de valor, lo cual se explicará con
más detalle en el capítulo 4) que permitan obtener una utilidad aceptable, dados los precios asocia-
dos con su propuesta de valor al consumidor. Para ser más específicos, la fórmula
OA 1.4 de utilidades de una organización depende de tres elementos básicos: V – el valor
Explicar por qué es
entregado a los consumidores, en términos de qué tan efectivamente satisfacen los
importante que una
bienes o servicios de la organización los deseos y necesidades de sus clientes; P – el
organización tenga un
precio cobrado a los consumidores; y C – los costos de la organización. Mientras
modelo viable de negocios
que bosqueje la propuesta
menores sean los costos (C), de la organización. Mientras menores sean los costos
de valor para el consumidor (V − P), mayor será la capacidad del modelo de negocios para generar ingresos. Así,
y su fórmula de utilidades el modelo de operación revela la eficiencia con que una organización puede satisfa-
cer los deseos y necesidades de los consumidores y entregar su propuesta de valor.
Revistas y periódicos emplean un modelo de negocios adaptado a la entrega de información y
entretenimiento que dichas publicaciones creen que sus lectores hallarán valiosa. Esto se combina
con una fórmula de utilidades orientada a asegurar ingresos suficientes provenientes de los sus-
criptores y la publicidad que rebasen la simple cobertura de los costos de producción y entrega
de sus productos a sus lectores. Los proveedores de telefonía móvil, proveedores de banda ancha
y las organizaciones de radio satelital emplean también un modelo de negocios basado en suscrip-
ciones. El modelo de negocios de las redes de transmisión de radio y TV requiere ofrecer una
programación gratuita a sus audiencias a cambio de un cobro por la publicidad con base en el
tamaño de estas. El modelo de negocios de Gillette en la venta de navajas de rasurar requiere
ofrecer un “producto maestro” –las navajas– a un precio atractivamente bajo y luego ganar dinero
con las compras de repetición de los repuestos, que se producen a muy bajo precio y se venden
con altos márgenes de ganancia. Los fabricantes de impresoras como Hewlett-Packard, Lexmark
y Epson aplican un modelo de negocios bastante parecido al de Gillette: la venta de las impresoras
es a bajo precio (prácticamente a nivel de costo) y luego obtienen grandes márgenes de utilidad
en las compras de repetición de suministros, especialmente los cartuchos de tinta. Hay diversos
modelos de negocios, que incluyen el modelo de agencia, en cuyo caso la organización cobra una
cuota por juntar a compradores y vendedores. Esto es común en áreas como los bienes raíces, los
viajes y los seguros, que se han trasladado a operaciones en línea como eBay. El crecimiento del
internet ha generado un gran número de nuevos modelos de negocios. Algunos son variaciones
de operaciones del mundo real y otros han creado nuevos enfoques que son posibles solo en un
ambiente virtual. El enfoque “Long Tail” a las ventas electrónicas14 que se ven en sitios como
Amazon, es un ejemplo de la forma en que se han adaptado modelos estándares de ventas al
menudeo dado el ilimitado espacio de almacenamiento que poseen las tiendas virtuales.
El tema fundamental en el modelo de negocios de una organización es si puede ejecutar renta-
blemente su propuesta de valor al consumidor. El solo hecho de que los administradores de una
organización hayan diseñado una estrategia para competir y manejar su empresa, no significa
automáticamente que esa estrategia llevará a obtener ganancias –puede ser, pero también puede
fallar–. La importancia del modelo de negocios de una organización es aclarar cómo el negocio (1)
entregará valor a sus consumidores y (2) generará suficientes ingresos como para cubrir los cos-
tos y arrojar utilidades atractivas.15 La cápsula ilustrativa 1.2 contrasta dos modelos de negocios
en los préstamos en línea.
14. Anderson, C. (2009) The Longer Long Tail, Londres, Random House.
15. Puede verse una discusión adicional del significado y función de la propuesta de valor para el consumidor y la
propuesta de utilidades de una organización en Kim, W.C. y Mauborgne, R. (2009) “How strategy shapes structure”,
Harvard Business Review, 87((9): 74-75.
La relación entre la estrategia de una organización y su modelo de negocios 15
Fuentes: Sitios de las organizaciones en la web; Bogaerts, E. (2011) ‘The 4 Cs of core banking’, Journal of Internet Banking
and Commerce, 16(1): 1–4; Leichtfuss, R., Rhodes, D., Trascasa, C., Chai, S., Kumar, M. and Schmidt-Richter, R. (2007)
Retail Banking: Facing the Future, Boston Consulting Group Report; Lamarque, E. (2005) ‘Identifying key activities in banking
firms: a competence-based analysis’, Competence Perspectives on Managing Internal Processes – Advances in Applied
Business Strategy, 7: 29–47; Carande, C. and Anzevino, A. (2009) Beyond Turbulent Times: Transforming Banking Business
Models, KPMG Advisory Paper; Financial Spread Betting Ltd (2012) ‘Richard Duvall – founder of Zopa Borrowing Exchange’,
entrevista en www.financial-spread-betting.com. Disponible en línea en www.financial-spread-betting.com/Richard-duvall-
zopa.html (consultado el 30 de mayo de 2012).
de modelos de negocios”. En el lienzo se desglosa el modelo de negocios de la organización en estructura de costos, las
actividades y recursos claves y los socios clave que sostienen estos últimos elementos. El elemento de la propuesta de
valor reconoce que puede haber múltiples propuestas de valor y corrientes de ingresos, pero también considera la forma en
que éstos se vinculan a diferentes segmentos de consumidores por medio de distintas relaciones con los consumidores y
canales al mercado. Osterwalder y Pigneur proponen un enfoque más orientado al diseño en la innovación de los modelos
de negocios. Las técnicas que sugieren incluyen enfocar los nuevos diseños en las aspiraciones de los consumidores, apli-
car técnicas visuales que van desde cuadros hasta tableros de historias, y planear e escenarios (que se verá más adelante
en el capítulo 3).
Fuentes: Lingardt, Z., Reeves, M., Stalk, G. and Deimler, M. (2009) ‘Business model innovation: when the game gets tough, change the game’,
Boston Consulting Group; Osterwalder, A. and Pigneur, Y. (2010) Business Model Generation, Hoboken, NJ, Wiley.
17. Se puede encontrar un enfoque alterno para evaluar la estrategia, revisada aquí en alguna medida, en Rumelt, R.
(1997) “The evaluation of business strategy”, en Mintzberg, H. y Quinn, J., The Strategy Process, Englewood Cliffs, NJ,
Prentice Hall.
18. Reeves, M. y Deimler, M. (2011) “Adaptability: the real competitive advantage”, Harvard Business Review, julio-
agosto, pp. 134-141.
19. Kaplan, R. y Norton, D. (1996) The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action, Boston, MA, Harvard
Business School Publishing.
20. Puede verse una discusión más profunda de esta medida de una buena estrategia en Cummings, S. y Wilson, D.
(2003) “Images of strategy”, en Cummings, S. y Wilson, D. (eds.) Images of Strategy, Oxford, Blackwell, pp. 1-40.
20 CAPÍTULO 1 ¿Qué es la estrategia y por qué es importante?
buena estrategia también ayudará a una organización a convencer a quienes aportan los fon-
dos, de que vale la pena apoyar lo que se planea. Las mejores estrategias permiten que una
organización alcance y mantenga una posición exclusiva en el mercado, aproveche las opor-
tunidades y los golpes de fortuna. Asimismo, permiten un análisis profundo de la situación,
apoyan las decisiones cruciales que hace la administración, coordinan las acciones y objetivos
que persiguen las distintas áreas de la organización y ofrecen normas claras para medir el
desempeño.
hallará una serie de debates claves, enfoques prácticos y puntos de vista alternos en los capítulos
siguientes. Todos están diseñados para ayudarle a reflexionar sobre los conceptos que está
usando y aplicarlos mejor.
Las secciones restantes del libro están estructuradas usando un marco de referencia gene-
ral que se introdujo para esta segunda edición en respuesta a comentarios y a la retroalimen-
tación recibida.
Diagnóstico
Con el fin de entender la situación de una organización, se requiere un diagnóstico OA 1.1
–tácito o explícito– del estado interno actual de la organización y su posición en Explicar por qué todas las
el contexto de su ambiente externo.21 Como se expresó antes en este capítulo, los organizaciones necesitan
administradores a menudo hablan de responder a la pregunta: “¿Cuál es nuestra una estrategia sólida para
situación actual?”, como el primer paso del proceso de administración estratégica. competir con éxito, y los
Sin embargo, como se usan diferentes formas de proceso en diversas organizacio- componentes claves que
nes, es importante reconocer que se requiere un diagnóstico, pero no siempre es comprende el proceso de
el primer paso. En algunos casos, el principio del proceso es la establecer la direc- administración
ción de la organización. El diagnóstico conlleva un cierto marco mental que,como estratégica.
término médico, lleva a los administradores a pensar en síntomas, medidas e his-
torias de caso. La identificación del problema o asuntos que enfrenta una organi-
zación puede entonces ayudar a los administradores a meditar en un tratamiento apropiado. Es
frecuente que se requiera simplificar la complejidad de la situación de una organización mediante
su clasificación (exactamente como un médico procedería para identificar un tipo de enferme-
dad).22 Esto aporta una guía al administrador sobre qué basar su pensamiento estratégico. Para
poder diagnosticar la situación, necesitamos entender las fortalezas y debilidades actuales de la
organización y su futuro potencial, temas que se cubrirán con mayor profundidad en el capítulo
4. También se requiere evaluar las oportunidades y amenazas externas con el fin de reflexionar
sobre el ajuste entre la organización y su ambiente, que es de lo que trata el capítulo 3. Pero para
extraer elementos de juicio que puedan llevarnos a una estrategia superior para la organización,
necesitamos también sacar los puntos clave, considerar diferentes rutas hacia el futuro y articu-
lar las consecuencias de nuestros hallazgos.
Dirección
En segundo término, para que una estrategia sea exitosa, tiene que tener algún elemento de
dirección. Como se vio antes en este capítulo, no es posible una estrategia plenamente emer-
gente, sin propósito evidente.23 La dirección podría tomar la forma de una posición unifica-
dora24 o podría ser de una perspectiva más amplia25 ligada al diagnóstico. Este aspecto de la
administración estratégica se verá frecuentemente en forma explícita en la misión, visión, valo-
res y objetivos de la organización, que se estudiarán en el capítulo 2. Sin embargo, el estilo de
liderazgo y la cultura pueden tener una función igualmente importante en este aspecto de la
formulación de la estrategia, que se cubrirá en el capítulo 11, así como lo puede tener una amplia
21. Rumelt, R. (2011) “Good Strategy Bad Strategy”, Londres. Profile Books.
22. Ibid.
23. Mintzberg, H. y Waters, J.A. (1985) “Of strategies, deliberate and emergent”, Strategic Management Journal, 6:
257-272.
24. Porter, M.E. (1996) “What is strategy?”, Harvard Business Review, 74(6): 65-67.
25. Mintzberg, H. (1987) “The strategy concept 1: five Ps for strategy”, California Management Review, 30(1): 11-24.
22 CAPÍTULO 1 ¿Qué es la estrategia y por qué es importante?
Alto Análisis
externo Resumen y
Análisis
interno consecuencias
DISTRIBUCIÓN
Arquitectura
DIRECCIÓN
corporativa Visión, misión,
Dinamismo
Redes y
* objetivos
gama de terceros interesados. En algunas organizaciones, esto puede verse como el punto de
partida de su estrategia, ya que guía todos los demás aspectos de su proceso y operaciones. Hay
un traslape con el elemento de diagnóstico porque la cultura y el estilo de liderazgo son áreas
que también deben incorporarse en una auditoría o análisis de los recursos y capacidades inter-
nas de la organización. De manera similar, la presencia y el protagonismo de diferentes grupos
de terceros interesados26 son algo que los administradores sagaces deben tomar en cuenta
cuando consideran los aspectos políticos de su proceso de estrategia. Los terceros interesados
también causan un impacto en el proceso de toma de decisiones, así que es, adecuado que haya
un traslape entre este aspecto de la administración estratégica y el siguiente elemento
fundamental.
Decisiones
A continuación, se requiere que haya una decisión o un conjunto de decisiones. Como señala
Mintzberg27 la estrategia puede ser un “patrón en una corriente de decisiones”. Las decisiones
pueden versar sobre la selección del dominio28 – o dónde competir – y también de navegación
en el dominio – o cómo competir. Se cubrirán estos aspectos del proceso en los capítulos 5 a 8.
El hecho de que una organización elija competir puede visualizarse también como parte del ele-
mento de dirección de la administración estratégica, ya que esto puede determinar los límites para
las unidades de negocios en una forma similar a una misión o visión, que establecen límites para
toda la organización. La creciente importancia de las redes y las estrategias que se refieren a más
de una organización, significa que los administradores también necesitan pensar en aquéllos con
quienes van a trabajar. Por último, las decisiones normalmente provienen de un conjunto de
opciones, una o más de las cuales debieran recomendarse con justificación que las respalde. Es
probable que el proceso de evaluación incluya la factibilidad,29 o sea, tomar en cuenta la forma en
que se financiará y pondrá en práctica la opción elegida, lo cual lleva a la cuarta dimensión del
proceso, con la que se traslapa.
26. Mitchell, R., Agle, B. y Wood, D. (1997) “Toward a theory of stakeholder identification and salience: defining the
principle of who and what really counts”, Academy of Management Review, 22(4): 853-886.
27. Mintzberg, H. (2007) Tracking Strategies: Toward a General Theory, Oxford: Oxford University Press.
28. Bourgeois, L. (1986) “Strategic Management: From Concept to Implementation”, Forth Worth, TX, Dryden Press.
29. Rumelt, “The evaluation of business strategy”
Las seis des de la administración estratégica 23
Alto
Dinamismo
Diagnóstico Dirección
Proceso de
estrategia
tradicional
Distribución Decisiones
FIGURA 1.4 El proceso de estrategia tradicional, en que cada etapa se realiza en orden
puede ser adecuada en contextos de movimiento más lento, menos volátiles
Alto
Dirección
Realidad más
confusa
Diagnóstico
Dinamismo
Decisiones
Distribución
FIGURA 1.5 La realidad es que la mayoría de las industrias muestra un nivel moderado de
dinamismo y volatilidad/incertidumbre, y esto conduce a elementos más emergentes del
proceso de estrategia, aun cuando la planeación formal todavía puede ser una actividad
central.
24 CAPÍTULO 1 ¿Qué es la estrategia y por qué es importante?
Alto Proceso de
alta
velocidad
Diagnóstico Dirección
Decisiones
Decisiones
Distribución
Dinamismo
Decisiones Decisiones
Distribución (entrega)
Una estrategia exitosa necesita ejecutarse y arrojar resultados, así que también se necesita la
distribución contra una serie de metas y objetivos. Poner una estrategia en acción demanda que
los administradores distribuyan recursos, establezcan y manejen redes y ecosistemas dentro y fuera
de la organización, y en algunos casos modifiquen la arquitectura corporativa en términos de estruc-
tura, procesos, sistemas, políticas e incluso la cultura, para asegurarse de que todos estos elementos
apoyan la ejecución de la estrategia elegida. Se cubrirán estos aspectos en los capítulos 10 y 11. Las
organizaciones pueden requerir también el desarrollo de recursos y habilidades nuevas y existentes
para poder efectuar dicha entrega. Determinar el valor de estos cambios a los activos y habilidades
de la organización y otras medidas relativas al desempeño de la estrategia también formará parte
de la siguiente ronda del diagnóstico, por tanto, hay un traslape entre estas áreas de actividad.
Dinamismo
Los dos elementos contextuales del marco de las seis des tienen importancia tanto para el ambiente
externo como para el proceso de estrategia. Insistir con una estrategia frente a cambios significa-
tivos en la organización o su ambiente, pueden llevar al declive y al fracaso en el largo plazo, no
importa que sea efecto de la falta de rumbo estratégico, rigideces esenciales (véase el capítulo 4)
u otros factores. Los contextos hipercompetitivos o de alta velocidad requerirán un más alto grado
de dinamismo en comparación con ambientes más estables y más fáciles de predecir. Esto podría
significar que el elemento de dirección del proceso de estrategia es más significativo, ya que la
investigación ha encontrado que este elemento apoya los enfoques caracterizados por el uso de un
conjunto de reglas simples que conceden a los administradores la flexibilidad que necesitan para
explotar nuevas oportunidades y responder a amenazas en rápido desarrollo.30 Se requiere dina-
mismo en cada una de las otras cuatro dimensiones. Por ejemplo, se ha criticado tanto a la visión
basada en recursos como a las técnicas tradicionales de análisis de la industria por ofrecer un
30. Sull, D. y Eisenhardt, K. (2012) “Simple rules for a complex world”, Harvard Business Review, septiembre, pp.
68-74.
Resumen y puntos clave del capítulo 25
enfoque estático. Al agregar herramientas y técnicas más dinámicas, como planeación de escena-
rios, análisis de capacidades dinámicas o trayectorias de la industria (que se cubren en los capítu-
los 3 y 4), los administradores pueden entender su contexto actual y también obtener información
sobre estado futuro tanto del ambiente interno como el externo en que opera su organización. El
dinamismo se representa como una flecha que apunta a ambos lados porque es un continuo que va
de ambientes de alta velocidad a otros de menor velocidad. El contexto es un factor importante
para determinar cómo debe responder la organización a su ambiente, por ejemplo, en ambientes en
que los cambios son más lentos, el cambio incremental a los recursos es adecuado y necesario,
pero en ambientes más dinámicos, la base de recursos de la empresa tendrá que ser renovada con
mayor rapidez y en mayor medida, por lo que se requerirá un cambio más revolucionario.31
Desorden
La velocidad es un factor contextual que los administradores necesitan considerar,si bien las indus-
trias dinámicas no son siempre difíciles de predecir o complejas. La industria de la moda ha visto
siempre una rápida rotación de sus productos conforme cambian los gustos de los consumidores y
los diseñadores establecen las tendencias para cada estación, pero muchos de los jugadores siguen
siendo los mismos y explotan los mismos recursos, capacidades y relaciones. Otras industrias
están sujetas a cambios mucho más perturbadores, a menudo impulsados por factores macroam-
bientales, como la tecnología y la legislación. Al igual que con el dinamismo, el desorden puede ser
tanto interno como externo al proceso de toma de decisiones. Un alto nivel de desorden indica un
contexto volátil y difícil de predecir, dentro del cual se debe manejar el proceso de estrategia. Una
industria compleja y de desarrollo no lineal, requiere un enfoque diferente de estrategia, a uno que
sea relativamente simple y predecible.32 En lo interno, un enfoque ordenado a la estrategia puede
indicar un proceso de estrategia más deliberado, en tanto que otro proceso con menos orden puede
ser visualizado como más emergente y experimental.
La combinación de ambos elementos contextuales del marco, nos ofrece una guía al tipo de
ambiente dentro del cual se formula la estrategia, y el proceso que podría ser necesario para
desarrollar dicha estrategia. Es probable que un bajo dinamismo, un contexto de bajo desor-
den favorezcan un proceso tradicional de estrategia, ya que el cambio es progresivo e incre-
mental, en tanto que un contexto altamente dinámico, de mucho desorden o un contexto difícil
de predecir, requerirá un enfoque mucho menos estructurado con los administradores, dado
que mucho más flexibilidad y autonomía para actuar como cambio, es más radical e indicativo
de la hipercompetencia.33, 34
31. Ambrosini, V., Bowman, C. y Collier, N. (2009) “Dynamic capabilities: an exploration of how firms renew their
resource base” British Journal of Management¸ 20. ´pp. S9-S24.
32. Levy, D. (1994) “Chaos theory and strategy: theory, application, and management implications” Strategic Manage-
ment
Journal, 15: 167-178.
33. D’Aveni, R. (1994) “Hupercompetition: Managing the Dynamics of Strategic Maneuvering”, Nueva York, The Free
Press.
34. McGahan, A. (2004) “Hos industries change”, Harvard Business Review, octubre, pp. 86-94
26 CAPÍTULO 1 ¿Qué es la estrategia y por qué es importante?
y cuando la base para ello es duradera, a pesar de los mejores esfuerzos de los
competidores para igualar o superar esta ventaja.
4. La estrategia de una organización suele evolucionar en el curso del tiempo, como una
mezcla de (1) acciones proactivas y deliberadas de parte de los administradores de la
organización para mejorar la estrategia, y (2) respuestas reactivas, adaptables y
emergentes, según se requieran ante situaciones no anticipadas y nuevas condiciones
en el mercado.
5. Un modelo de negocios de la organización es la historia que la organización repite
sobre la forma en que la estrategia le permitirá ganar dinero. Contiene dos elementos
cruciales: (1) la propuesta de valor para el consumidor – un plan para satisfacer los
deseos y necesidades de los consumidores a un precio que éstos consideren un
buen valor; y (2) el modelo de operación un plan para la estructura de costos que
permita que la organización entregue la propuesta de valor al consumidor y gane
dinero. En efecto, el modelo de negocios de una organización establece la lógica
económica para ganar dinero en un negocio particular, dada la estrategia actual de la
organización.
6. Una buena estrategia aprobará tres pruebas: (1) de ajuste (externo, interno y
consistencia dinámica); (2) de ventaja competitiva (una ventaja competitiva duradera),
y (3) de desempeño (desempeño destacado en el mercado y financiero).
7. El diseño y la ejecución de la estrategia son funciones esenciales de la
administración. Lo bien que se desempeñe una organización y el grado de éxito en el
mercado son hechos directamente atribuibles a la calidad de su estrategia y lo bien
que se ejecute la misma.
8. El contexto en que una estrategia se desarrolla (el nivel de dinamismo y desorden)
tendrá un impacto sobre el tipo de proceso utilizado. Los cuatro componentes básicos
(diagnóstico, dirección, decisiones y distribución) seguirán siendo los mismos, pero
cambiará la forma en que estén configurados.
Caso de cierre
ADIDAS Y NIKE ¿QUIÉN GANARÁ olímpico y crecimiento en el mercado (casi 80% de
los atletas en los Juegos Olímpicos de Munich en
LA CARRERA HACIA LA 1972, usó zapados de Adidas). De repente, Adidas
tuvo un fuerte rival en la forma de un jugador de
CUMBRE? nuevo ingreso al mercado, Nike. Para 1974, Nike se
Fundado en 1948 por Adi Dassier, Adidas, el gigante había convertido en el zapato de entrenamiento de
de artículos deportivos, había sido siempre un inno- mayor venta en Estados Unidos y amenazaba el
vador en su campo. La empresa nació como resul- dominio de Adidas en otros mercados. En 1990, Adi-
tado de un conflicto entre los hermanos Dassier, Rudi das cayó hasta un octavo lugar en el mercado esta-
y Adi, que comenzaron primero fabricando zapatos dounidense, con solo 2% del mercado. En 1993,
deportivos en la década de 1920 en Herzogenaurach, Robert Louis-Dreyfus, un ejecutivo de publicidad fran-
Baviera. Sus zapatos introdujeron muchas de las cés, dirigió una operación de compra y comenzó a
características que ahora son comunes en el calzado tratar de revertir la situación de la empresa.
deportivo, desde spikes y apoyos para el arco del pie Louis-Dreyfus alcanzó un éxito dramático con la
hasta innovaciones en su promoción y venta, como compañía en tiempo récord. Con el reconocimiento del
regalar zapatos a los atletas antes de los Juegos poder de los deportistas populares, firmó patrocinios
Olímpicos de 1936. Después de la separación con con gente similar a Anna Kournikova y David Beckman.
Rudi (que fundó su propia empresa, Puma), Ami Das- Sin embargo, la empresa también se había extraviado
sier acumuló más de 700 patentes. en otras áreas. Se introdujeron nuevos estilos en
La empresa entró al mercado de la ropa deportiva todas las líneas de productos, así como una serie de
en los setentas, usando su distintivo logo de tres lanzamientos de nuevos productos. A finales de 1994,
barras en sus playeras, sudaderas y otra ropa depor- la empresa se movió hasta el tercer lugar en el mer-
tiva, que rápidamente se convirtieron en artículos cado mundial y recuperó algo del terreno perdido
comunes entre los adolescentes europeos y estado- frente a su super-rival, Nike. Louis-Dreyfus planeó el
unidenses. Sin embargo, después de años de éxito siguiente movimiento para seguir cerrando la brecha.
Caso de cierre 27
Utilizando sus conexiones, el CEO de Adidas compañía siguió expandiendo sus propios espacios de
negoció la adquisición de la firma francesa de equipa- ventas al menudeo y patrocinando una amplia variedad
miento deportivo Salomon, S.A., por 1 500 millones de atletas y actos deportivos. En 2015 poseía y operaba
de euros en 1998. Esto permitió a la firma destituir a más de 1700 tiendas en todo el mundo.
Reebok en el segundo lugar en la industria, pero aún Adidas siempre había sido fuerte en Europa, pero
un poco por detrás de Nike. La compra de la firma Reebok anticipaba ahora ganar participación en el
francesa también trajo una serie de marcas deporti- mercado en Norteamérica, y tenía planes para supe-
vas clave en la cartera de Adidas y le permitió ir más rar a Nike en Sudamérica para fines de 2010. En
allá de los zapatos y la ropa deportiva: TaylorMade otros mercados emergentes, como China, Europa
vendió equipo de golf; Mavic, piezas de bicicleta de Oriental, Rusia e India, Adidas había superado el cre-
alto rendimiento; Bonfire hizo ropa de esquí; y Cliché, cimiento de rivales como Nike ya en 2012. Sin
equipo de patinetas. Sin embargo, la adquisición embargo, las bajas ventas de Reebok en 2012 lleva-
pronto comenzó a deshacerse. El elemento de equi- ron a advertencias en las utilidades en 2013, a pesar
pamiento de la industria del deporte no formaba de los Juegos Olímpicos y Euro 2012. Un presunto
parte del negocio principal de Adidas y la falta de fraude en India dañó más la imagen de marca de Ree-
habilidades y experiencia de la empresa en esta área bok. El empleo exitoso de medios sociales (Adidas
comenzó a notarse. Las marcas recién adquiridas Originals en Facebook) y nuevos productos orienta-
tuvieron un mal desempeño, lo que provocó una pér- dos a la moda de Adidas, como Y-3 y NEO metieron a
dida de 164 millones de dólares en 1999 y una la empresa a la competencia con nuevos rivales,
reducción en el precio de las acciones. No se materia- como H&M y Zara. La compañía también pareció
lizó el incremento de utilidades previsto por haber perdido contacto con los consumidores esta-
Louis-Dreyfus de 20-25%, una vez que quedó claro dounidenses y para 2015 se había deslizado en ese
que los sectores en que había entrado, como el golf mercado hasta el tercer lugar, después de Under
y los deportes de invierno, estaban a la baja. Armour. Problemas en el mercado ruso y una baja
Louis-Dreyfus renunció en 2000 y fue sustituido por global en ventas de la ropa y equipos para golf tam-
Herbert Hainer, el director de marketing del grupo. bién llevaron a pobres resultados en 2014, cuando
Hainer usó los métodos probados y comprobados las utilidades bajaron a 961 millones de 1.233 mil
de más patrocinios, nuevos productos y nuevos dise- millones de euros en 2013, a pesar de un incremento
ños, así como el recorte de costos mediante una de 2% en las ventas del grupo en ese periodo.
administración más sabia de la cadena de suminis- En 2015, Hainer lanzó una estrategia a cinco
tros, para devolver a la compañía al camino de las años para revertir la situación de la empresa: “Crear
utilidades. También se centró en los canales al mer- lo nuevo”, enfocada en incrementar la velocidad de
cado, incrementando el número de tiendas propiedad llegada de los nuevos productos al mercado, para
de la compañía, donde los márgenes podían ser asegurarse de que la empresa no perdiera los cam-
mucho más altos y había más control sobre la forma bios de tendencias en el elemento de la moda de su
en que la mercancía se almacenaba y vendía. Pero no negocio; trabajar más de cerca con consumidores y
fue sino hasta 2003 que las utilidades por acción atletas sobre el diseño y producción a la medida de
escalaron de vuelta al nivel que tenían antes de las los artículos; y enfocar sus esfuerzos de marketing y
adquisiciones. El precio de la acción en sí no se recu- patrocinio en seis ciudades globales: Los Angeles,
peró sino hasta un año después. A pesar de esta Nueva York, Londres, París, Shanghai y Tokio.
actividad, los negocios de Salomon siguieron Nike fue fundada por el entrenador deportivo Bill
teniendo un desempeño bastante por debajo de las Bowerman y el corredor universitario Phil Knight en
expectativas, con la excepción de la unidad de equi- 1964, con el propósito de fabricar mejores zapatos
pos de golf, TaylorMade. En 2005 se tomó la deci- para los corredores. Conocida al principio como Blue
sión de vender los negocios de deportes de invierno Ribbon Sports, la empresa comenzó distribuyendo
y de bicicletas a Amer Sports en 485 millones de zapatos para correr de manufactura japonesa, hechos
euros. por Tiger Onitsuka (hoy Asics). Aunque su primera
Aunque esto pudiera parecer que era un descenso patente no se aseguró sino hasta 10 años después,
humillante, el nuevo CEO reveló que era el primer paso la compañía siguió con una cadena de éxitos, como
en un audaz proyecto de reestructuración, y anunció que la suela exterior de waffle y Nike Air, y rápidamente
Adidas planeaba adquirir Reebok International (incluida la se convirtió en el jugador dominante en el mercado
marca Rockport) en 3.1 mil millones de euros. Hainer estadounidense de zapatos deportivos.
esperaba que este movimiento cerrara finalmente la bre- Gran parte del éxito inicial de Nike fue focalizado y
cha con Nike. Muchos analistas dudaron, y seis meses limitado a los mercados norteamericanos. Sin
después de la adquisición, que llegó hasta 2006, Adidas embargo, para fines de la década de 1980, la empresa
se desprendió de una de las marcas que había com- comenzó una serie de adquisiciones planeadas para
prado, la ropa de golf Greg Norman. La compañía se construir una cartera de marcas y productos similares
reestructuró en tres unidades en 2008, Reebok, Adidas a algunos de sus rivales europeos. Nike compró Cole
y la de golf, TaylorMade-Adidas. Cada negocio siguió Haan en 1988 y Bauer Hockey en 1994. En 2002 la
estrategias similares donde la innovación y el lanza- compañía ingresó al mercado de ropa para surfismo
miento de nuevos productos estaban en el centro. La con la adquisición de Hurley International. La
28 CAPÍTULO 1 ¿Qué es la estrategia y por qué es importante?
estrategia de Nike de comprar otras empresas se ace- investigación sobre por qué estos corredores tenían
leró después de 2000, con la compra de Converse en mejor desempeño y a desarrollar un calzado que imi-
2003, Starter en 2004 y, por último, Umbro en 2008. taba los efectos de la carrera a pie desnudo.
Nike manejó activamente su cartera, y donde las Así como en la administración de su cartera y en
perspectivas no ofrecían crecimiento del mercado, se la innovación, Nike ha mostrado también una habili-
deshacía de las marcas: Starter en 2007, Bauer Hoc- dad considerable en su marketing estratégico. El uso
key en 2008, porque el mercado de hockey sobre de patrocinios y marcas la ha separado siempre de su
hielo en Estados Unidos se veía estático, luego Umbro competencia en términos de imagen. La marca Nike y
en 2012 y más recientemente Cole Haan en 2013. su distintivo logo aparecieron por primera vez a princi-
Aunque algunos de los negocios que se habían divi- pios de la década de 1970, y el patrocinio de otro
dido en equipos, calzado y ropa seguían en el centro atleta con base en Oregon, Steve Profontaine, hizo
de las operaciones de la compañía. Nike Golf, que que la marca adquiriera una prominencia nacional. La
producía pelotas, bolsas y otra parafernalia golfística, empresa pasó luego a establecer vínculos con otras
era la principal excepción en esto. estrellas deportivas, como Michael Jordan, pero tam-
Los cambios más recientes de la compañía esta- bién apoyó a nuevos jugadores antes de que llegaran
ban ligados a artículos que la gente utiliza, pero vincu- a la cima, como Tiger Woods. Los estrechos vínculos
lados a aplicaciones y servicios de tecnología. Por de la empresa con el deporte y los atletas se traduje-
ejemplo, la Fuel Band, lanzada en 2012, era una tec- ron en que frecuentemente estuviera en una posición
nología portable que registraba los movimientos de fuerte para identificar a estas “estrellas” del futuro.
las personas durante el día, permitiéndoles bajar los En 2015 Nike apoyó a casi cuatro veces más atletas
datos a una computadora o telefóno inteligente para en Estados Unidos en comparación con Adidas.
ayudarlos en sus programas de entrenamiento y En términos de la estructura de la empresa, Nike
acondicionamiento físico. Era la clase de productos había subcontratado la mayor parte de su manufac-
que Apple o Google podrían haber fabricado, y des- tura, incluso en sus años iniciales, y al final terminó
pués de que registró fuertes ventas, fue imitada por contratando empresas en Tailandia, Indonesia, Cam-
compañías de tecnología como la empresa coreana boya, México y otros países. Aunque por varios años
LG. la han perseguido acusaciones de aprovecharse del
Nike había hecho participar siempre a atletas en trabajo infantil y de impulsar condiciones de explota-
el diseño de sus productos, dados los estrechos ción como resultado de estos arreglos. Sin embargo,
vínculos que Bowerman y Knight tenían con los siempre ha mantenido ligas estrechas con los consu-
deportes universitarios en EE.UU. Al principio, los midores, con puntos de venta propios casi desde el
prototipos se fabricaban frecuentemente usando principio. Esto siguió con el desarrollo de ventas al
cualquier cosa que tuvieran a la mano (como la plan- menudeo en línea directas al consumidor. La
cha de la esposa de Bill Bowerman, que se empleó empresa controlaba 931 puntos de venta en 2015,
para hacer la primera suela de hule de estilo parrilla pero vendía al mayoreo a muchos miles de tiendas
(waffle) en 1971) y luego los entregaban a corredo- en más de 190 países, lo que la convierte en la
res universitarios para que los probaran. Sin mayor vendedora de ropa deportiva del mundo.
embargo, conforme la compañía crecía, se formalizó Para 2015 Nike había alcanzado un volumen de
gran parte del trabajo de desarrollo. Para 2016, la negocios de 30.6 mil millones de dólares, lo que
empresa empleaba un número significativo de espe- quiere decir que pudo mitigar algunos de los factores
cialistas en una amplia variedad de campos, desde de descontrol en su ambiente externo. Su capacita-
la biomecánica hasta la química, fisiología del ejerci- ción de mercado era 86.2 mil millones de dólares lo
cio y diseño del producto. Nike todavía hacía partici- que contrasta con la de Adidas de solo 17.1 mil
par a los usuarios de sus productos mediante una millones de dólares.
serie de comités de investigación y juntas asesoras,
lo que significaba que se mantenía la conexión con PREGUNTAS
grupos de deportes por conducto de entrenadores y
deportistas. Los médicos interesados también parti- 1. Con la figura 1.1 identifique el patrón de acciones
cipaban en comités, que incluían pediatras y ortope- para cada estrategia de la organización. ¿Cuándo
distas. Buena parte del desarrollo de productos de son similares y cuándo son diferentes?
Nike se basaba en datos generados en el laboratorio 2. ¿Qué evidencia existe de que alguna de estas dos
de investigación deportiva de Nike en su campo de organizaciones ha modificado su estrategia en
Portland, así como sus asociaciones con distingui-
respuesta a cambios en el ambiente externo?
das universidades en Estados Unidos, Asia y Europa.
Las ideas así generadas se pasaban luego a la 3. Aplique las tres pruebas de una buena estrategia
“cocina de innovación” que las desarrollaba para lle- a las dos organizaciones. ¿Cuál satisface mejor
gar a productos reales anticipándose a las necesida- los criterios?
des del consumidor. Un ejemplo práctico de esto fue
el zapato Nike Free desarrollado en 2004/2005.
Este zapato se inspiró en el régimen de entrena- Fuentes: Adidas – informes anuales, 2010, 2011, 2012,
miento a pie descalzo de algunos atletas en la uni- 2013, 2014, 2015; Nike – informes anuales, 2010, 2011,
versidad de Stanford, lo que llevó a un proyecto de 2012, 2013, 2014, 2015.
Ejercicios para el simulador bsg 29
OA 1.1, OA 1.2
1. Vaya a www.rolls-royce.com, haga clic en la sección de inversionistas y explore los informes
anuales y estados financieros más recientes, para ver si puede identificar los elementos
claves de la estrategia de la organización. Use el marco de análisis de la figura 1.1 para
ayudarse a identificar estos elementos claves. ¿Qué enfoque para ganar una ventaja
competitiva parece haber emprendido Rolls-Royce.
OA 1.1, OA 1.2
1. ¿Cuál es la situación actual de nuestra organización? Una respuesta sustancial a esta
pregunta debe cubrir los siguientes aspectos:
• ¿Está su organización en una posición competitiva buena, promedio o débil frente a
organizaciones rivales?
• ¿Parece estar su organización en una buena condición financiera?
• ¿Qué problemas tiene su organización que ameritan atenderse?
2. ¿A dónde queremos llevar la organización durante el tiempo que nos corresponda dirigirla?
Una respuesta completa a esta pregunta debe revelar algo sobre cada uno de los siguientes
aspectos:
30 CAPÍTULO 1 ¿Qué es la estrategia y por qué es importante?
OA 1.3, OA 1.4
3. ¿Cómo vamos a llegar allí? Su respuesta debe abarcar los siguientes aspectos:
• ¿Cuál de los enfoques básicos de estrategia y competitivos analizados en este capítulo
cree que tiene mayor sentido adoptar?
• ¿Qué clase de ventaja competitiva sobre los rivales tratará de alcanzar?
• ¿Cómo describiría el modelo de negocios de la organización?
• ¿Qué clase de acciones apoyarán estos objetivos?
Lecturas recomendadas 31
Lecturas recomendadas
Textos clásicos:
• Collis, D. y Rukstad, M.F. (2008) “Can you say what your strategy is?” Harvard Business Review, 86(4), abril: 82-90.
Este artículo se centra en la necesidad de desarrollar estrategias que puedan comunicarse fácilmente a cualquier
persona en la organización. Los autores argumentan que los tres componentes claves de una buena estrategia son
objetivo, alcance y ventaja, o fines, dominio y medios.
• Mintzberg, H. y Waters, J.A. (1985) “Of strategies, deliberate and emergent”, Strategic Management Journal, 6, 257-
272. A diferencia de muchos artículos sobre estrategia, éste se centra en los diferentes procesos y enfoques que las
empresas adoptan para desarrollar sus estrategias y, desde ese punto de vista, es todavía una lectura recomendable.
• Mintzberg, H. (1987) “The strategy concept 1: five Ps for strategy”, California Management Review, 30(1): 11-24. Este
ensayo capta muy bien algunas de las diferentes facetas de la estrategia; aunque en momentos es un poco teórico,
aporta una buena herramienta para el debate en clases iniciales de estrategia, tanto para MBAs como para estudiantes
universitarios.
• Porter, M.E. (1996) “What is strategy?” Harvard Business Review, 74(6), noviembre-diciembre; 61-78. Este es uno de
los textos clásicos sobre esta materia, plantea un argumento muy persuasivo sobre la estrategia como posición;
aunque ya es un poco antiguo, puede usarse para estimular una discusión crítica sobre la ventaja competitiva.
Lecturas más avanzadas:
• Camillus, J.C. (2008) ‘Strategy as a wicked problem’, Harvard Business Review, mayo, pp. 98–106. En este artículo se
revisan las incertidumbres inherentes a la estrategia, se explora el trabajo de Rittell y Webber sobre problemas
siniestros y se revisa cómo una estrategia efectiva puede domarlos. Los ejemplos van más allá de enfoques
tradicionales para analizar el ambiente externo.
• Sull, D. y Eisenhardt, K. (2012) “Simple rules for a complex world”, Harvard Business Review, septiembre, pp. 68-74.
Este trabajo es una actualización del ensayo de los autores sobre la estrategia como reglas simples; demuestra
también cómo se puede adaptar el proceso de la estrategia a ambientes de alta velocidad.
CAPÍTULO DOS
Dirección del proceso de diseño y
ejecución de la estrategia
Objetivos de aprendizaje
Después de leer este capítulo, usted será capaz de…
OA 2.1 Saber las razones por las que es importante que los administradores tengan una
clara visión estratégica de hacia dónde necesita dirigirse una organización y por
qué.
OA 2.2 Entender la importancia de establecer objetivos tanto estratégicos como
financieros.
OA 2.3 Entender las razones por las que las iniciativas estratégicas que se toman a
diversosniveles de la organización deben coordinarse estrechamente para alcanzar
las metas de desempeño.
OA 2.4 Adquirir conciencia de lo que una organización debe hacer para alcanzar la
excelencia operativa y ejecutar su estrategia con eficiencia y eficacia.
OA 2.5 Adquirir conciencia de las funciones y responsabilidades del consejo de
administración en el proceso de administración estratégica.
Caso de apertura
ESTABLECIMIENTO DE METAS: EL FRACASO DE NOKIA EN EL
MUNDO INALÁMBRICO
La compañía finlandesa Nokia fue alguna vez una fuerza dominante en el mundo. Orma Olilla, que asumió
la dirección general en 1992, puso todo el peso de la compañía en el reciente negocio de la telefonía móvil
y la unidad de infraestructura de telecomunicaciones. Los éxitos iniciales fueron muchos. Por ejemplo,
Nokia jugó una parte importante en el desarrollo de la tecnología inalámbrica GSM, un estándar de la
telefonía global que todavía está en uso hoy día. Pudo construir eficiente y rápidamente sus propios telé-
fonos mediante una cadena interna de suministros para la manufactura, y fue una de las primeras com-
pañías en un mercado altamente fragmentado en visualizar el mercado global como un mercado total.
Nokia construyó teléfonos que funcionaban en muchos países, y trabajó para tener una fuerte presencia
en todo el espectro de mercados, desde los occidentales de alto nivel económico, hasta los nuevos mer-
cados emergentes, como la India. Para 1998 había desplazado a Motorola para convertirse en el mayor
fabricante de teléfonos del mundo, posición que mantuvo en el siguiente decenio, lo que hizo que Nokia
fuera considerada como una de las marcas más valiosas del mundo en 2008. Sin embargo en el año
2014, el resultado fue muy distinto. En pocos años, Nokia cayó del liderazgo de la industria a una venta
a Microsoft de un negocio que poco después no valdría nada. Apple y Android habían ganado.
RAZONES DEL FRACASO
Desde fuera de la compañía se especuló sobre los muchos factores que explicaban estos acontecimien-
tos: la pérdida de contacto con los consumidores, el no poder desarrollar las tecnologías necesarias y no
reconocer que la base de la competencia estaba cambiando de los equipos físicos al ecosistema, entre
otros. Es curioso que muchos de estos razonamientos no tuvieran base: Nokia era conocida por sus capa-
cidades de marketing y diseño centradas en los consumidores, fue Nokia la que convirtió los teléfonos
móviles en dispositivos de uso común. Tuvo un prototipo de pantalla de contacto antes del lanzamiento del
iPhone y, a fines de la década de 1990, sus teléfonos inteligentes eras técnicamente superiores a cual-
quiera de los que sus principales competidores, Apple, Samsung y Google, pudieran ofrecer. También
estaba muy consciente de los cambios en el ecosistema, para lo que había unido fuerzas con Ericsson,
Motorola y Psion a principios del siglo XXI.
LA SUJECIÓN DE LA ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA A SYMBIAN
De todos modos, algo pasó que precipitó la caída de Nokia, y parte de la culpa parece haber estado en la
estructura de la administración, que no se adaptó al proceso de estrategia requerido en el dinámico
ambiente en que operaba. La administración de Nokia se estructuraba en muchas capas de cuerpos colec-
tivos y había necesidad de muchas reuniones de aprobación, generado por un fuerte deseo de control y
de evitar errores. Esta profunda preocupación por las tareas y el desempeño mantuvieron a la administra-
ción superior enfocada en el ambiente externo. Sus principales preocupaciones eran los accionistas y
cumplir con sus metas trimestrales. También era plenamente consciente del ambiente competitivo y los
avances en la industria. La empresa sabía que su sistema operativo, Symbian, era inferior a IOS de Apple,
pero no lo reconoció en público. La información de que hubiera requerido varios años desarrollar un sis-
tema operativo competitivo se mantuvo fuera del conocimiento de los inversionistas, consumidores y
proveedores, y, por lo contrario, la administración insistía en que tenía fe en Symbian. En el ámbito
interno, la administración superior siguió exigiendo metas ambiciosas a sus mandos medios, a los que
presionaba sin revelarles la gravedad de las amenazas externas. Los mandos medios temían decepcionar
a la administración superior, y ansiosos por seguir teniendo acceso a los recursos y al estatus, evitaban
comunicar a aquélla noticias negativas. Así que guardaban silencio o entregaban información abierta-
mente optimista y censurada a los altos niveles de la organización. Los mandos medios se centraban
principalmente en ejecutar las órdenes de la administración superior, en lugar de centrarse en el ambiente
externo. Prometían entregar lo que pidieran los altos mandos de la empresa, aún cuando en privado duda-
ran de la factibilidad de esas peticiones. Las señales optimistas enviadas por los mandos medios se tra-
dujeron en que la administración superior presionara todavía más a la organización a alcanzar a Apple.
En última instancia, Nokia distrajo recursos para dedicarlos al desarrollo de nuevos dispositivos telefó-
nicos para el mercado de corto plazo, en lugar de desarrollar el sistema operativo que necesitaba para
competir con Apple.
PREGUNTAS
1. La administración superior de Nokia se enfocaba en los accionistas y el ambiente externo, y en lo interno,
sus mandos medios se enfocaban en ejecutar las órdenes de sus superiores y mantener su posición dentro
de la organización. ¿Es esta diferencia de enfoques inevitable en una jerarquía tradicional? ¿Por qué? (justi-
fique su respuesta).
2. ¿Qué lecciones se pueden aprender sobre el establecimiento de metas y su ejecución a partir de la suerte
que corrió Nokia?
Fuentes: www.nokia.com; Cheng, R. (2014) “Farewell Nokia: the rise and fall of a mobile pioneer, CNET”. Disponible en línea
en: www.cnet.com/news/farewell-nokia-the-rise-and-fall-of-a-mobile-pioneer/ (consultado el 21 de febrero 2016); Birkinshaw,
J. (2013) “Why Corporate Giants Fail to Change”, Fortune. Disponible en línea en:http//fortune.com/2013/05/08/why-cor-
porate-giants-fail-to-change/ (consultado el 21 de febrero 2016); Surowlecki, J. (2013) “Where Nokia went wrong”, New Yorker.
Disponible en línea en: www.newyorker.com/business/currency/where-nokia-went-wrong (consultado el 21 de febrero 2016);
Huy, Q. y Vuori, T. (2015) “Who killed Nokia? Nokia did”, Insead. Disponible en línea en: http;//knowledge.insead.edu/
strategy/who-killed.nokia-nokia-did 4268 (consultado en 21 de febrero 2016); Vuori, T. y Huy, Q. (2016) “Distributed Attention
and Shared Emotions in the Innovation Process: How Nokia Lost the Smartphone Market”, ASQ, 61(1): 9-51.
Dirección: el desarrollo de una visión estratégica, una misión y un conjunto de valores explícitos 35
El diseño y la ejecución de la estrategia son el corazón y alma para dirigir un negocio. Pero,
¿exactamente qué es lo que significa desarrollar una estrategia y ejecutarla bien? ¿Cuáles son los
diversos componentes del proceso de estrategia y en qué medida participan los empleados –
fuera de la administración superior– en este proceso? En este capítulo se presenta un panorama
de los detalles del diseño y ejecución de estrategias. Se concede atención especial a las respon-
sabilidades de fijación de la dirección –plantear un curso estratégico, establecimiento de metas
de desempeño y la elección de una estrategia que pueda conducir a los resultados deseados.
También se explica por qué la formulación de estrategias es una tarea para todo el equipo de
administradores de una organización, y se analiza qué clases de decisiones estratégicas se toman
en qué niveles de la organización. También se reconoce la importancia de otros empleados, tanto
en funciones centrales como periféricas, al desarrollo de la estrategia planeada y los resultados
reales de la organización. El capítulo concluye con una revisión breve de las funciones y respon-
sabilidades de un consejo de administración –presenta un curso estratégico en el proceso de
formulación de estrategias, de ejecución de estas y cómo un buen gobierno corporativo protege
los intereses de los accionistas y promueve la buena administración.
Alta
Dirección
Realidad
más confusa
Dinamismo
Diagnóstico
Decisiones
Entrega
1. Puede ver un análisis más profundo de los desafíos que conlleva el desarrollo de una visión bien concebida, así
como algunos buenos ejemplos, en Davidson, H. (2002) “The Committed Enterprise: How to Make Vision and Values
Work”, Oxford, Butterworth Heinemann, cap. 2; Kim, W.C. y Maugorgne, R. (2002) “Charting Your Organization’s
Future”, Harvard Business Review, 80(6); Collins, J.C. y Porras, J.F. (1996) “Building your organization’s visión”,
Harvard Business Review, 74(5): 65-77; Collins, J. y Porras, J. (1994) “Built to Last: Successful Habits of Visionary
Companies”, Nueva York, HarperCollins, cap. 11; Robert, M. (1998) “Strategy Pure and Simple II: How Winning Com-
panies Dominate Their Competitors”, Nueva York: McGraw-Hill, caps 2,3 y 6.
2. Davidson, “The Committed Enterprise”, pp. 20, 54.
Dirección: el desarrollo de una visión estratégica, una misión y un conjunto de valores explícitos 37
TABLA 2.1 Redacción de una declaración de visión. Qué hacer y qué no hacer
(2) reduce el riesgo de una toma de decisiones sin propósito claro; (3) es una herramienta para
ganar el apoyo de los miembros de la organización para los cambios internos que ayuden a
convertir la visión en una realidad; (4) constituye un modelo para que los administradores
establezcan objetivos y diseñen estrategias departamentales que estén en sincronía con la
estrategia global de la empresa; y (5) ayuda a una organización a prepararse para el futuro.
Cuando la administración puede demostrar avances significativos en el logro de estos cinco
beneficios, el establecimiento de la dirección organizacional está bien encaminada.
contenido de las declaraciones de misión en EE.UU., Gran Bretaña y Francia. Aunque las
organizaciones estadounidenses siguen en general una jerarquía de visión/misión, las decla-
raciones de misión británicas a menudo engloban elementos de dirección de la compañía que
en Estados Unidos considerarían como “visión”, en tanto que las declaraciones de misión
francesas, traducidas como el “proyecto de la empresa” (projet d’entreprise) frecuentemente
incluyen elementos de la visión, la estrategia y los valores compartidos de la organización.4
La compañía alemana Siemens, dice que su declaración de misión define la forma en que la
empresa se entiende a sí misma, pero también actúa como expresión de la fuerza de su
marca, y como tal formula su aspiración.5 En esta forma, la única declaración satisface tanto
PREGUNTAS
1. ¿Por qué encontraríamos evidencia de que los beneficios en el desempeño de las declaraciones de misión
dependen de la satisfacción de los administradores? ¿Cuáles serían los mecanismos tras este vínculo?
2. ¿Tienen las organizaciones la responsabilidad de ser veraces en sus declaraciones de misión? ¿Cuáles son
algunas razones aceptables que expliquen las diferencias entre lo que se expresa y las acciones reales de la
organización?
4. Brabet, J. y Klemm, M (1994) “Sharing the vision: company mission statements in Britain and France”, Long Range
Planning, 27(1): 84- 94.
5. Información insertada en el sitio en la web de Siemens en www.siemens.com/about/en/values-vision-strategy/our-
path.htm (consultado el 19 de mayo de 2015).
6. Bart, C. y Baetz, M. (1998) “The relationship between mission statements and firm performance: an exploratory
study”, Journal of Management Studies¸ 35(6): 823-853.
7. Sidhu, J. (2003) “Mission statements: is it time to shelve them?”, European Management Journal, 21(4); 439-446.
8. Bartkus, B. y Glassman, M. (2008) “Do firms practice what they preach? The relationship between mission state-
ments and stakeholder management”, Journal of Business Ethics, 83(2): 207-216.
Dirección: el desarrollo de una visión estratégica, una misión y un conjunto de valores explícitos 41
naturaleza extrema de sus declaraciones, aunque efectivas para Zappo, pueden ser poco atracti-
vas para otros dada su simpleza casi condescendiente. Esto ilustra que no hay una forma uni-
versal de desarrollar, combinar y trasmitir valores, visiones y valores organizacionales que se
acomoden bien con cualquier organización.
Establecimiento de objetivos
El propósito de establecer objetivos es convertir la visión y la misión en metas específicas de
desempeño. Los objetivos bien formulados son específicos, cuantificables o medi-
Concepto clave bles medibles y contienen fechas límites para su logro. Como Bill Hewlett, cofunda-
Objetivos Son metas de dor de Hewlett-Packard señala con agudeza: “Uno no puede manejar lo que no
desempeño de la puede medir… Y lo que se mide, se hace. 9 Los objetivos concretos, mensurables son
organización –los valiosos por tres razones: (1) centran los esfuerzos y alinean las acciones en toda la
resultados específicos que organización; (2) sirven como normas para rastrear el desempeño y los avances de
la administración quiere una organización; y (3) significan una motivación e inspiran a los empleados a
lograr. realizar mayores esfuerzos. Lo ideal es que los administradores preparen objetivos
retadores pero alcanzables, que hagan que la organización se estire o extienda para
alcanzar su pleno potencial, al mismo tiempo que evita que sus empleados tomen atajos que sean
reprobables.
9. Como se cita en House, C.H. y Price, R.L. (1991) “The return map: tracking product teams”, Harvard Business
Review, 60(1): 93.
Establecimiento de objetivos 43
TABLA 2.2 Los objetivos financieros en comparación con los objetivos estratégicos
Objetivos financieros Objetivos estratégicos
• Un porcentaje x de incremento en los ingresos • Ganar un porcentaje x en la participación de
anuales mercado
• Incrementos anuales de x porcentaje en las • Alcanzar menores costos que los rivales
utilidades después de impuestos
• Incrementos anuales de x porcentaje en las • Superar a los competidores claves en el
utilidades por acción desempeño del producto o calidad o servicio al
cliente
• Incrementos anuales de x porcentaje en • Derivar un porcentaje x de ingreso de la venta
dividendos de nuevos productos introducidos en los dos
últimos años
• Márgenes de utilidad de x por ciento • Tener capacidades tecnológicas más amplias o
más profundas que los rivales
• Un porcentaje de x en el rendimiento sobre capital • Tener una línea de productos más amplia que
empleado (RCE) o rendimiento sobre la inversión los rivales
de capital de los accionistas (RIC)
• Mayor valor para los accionistas, en forma de un • Tener un nombre de marca más conocido o
precio de la acción con tendencia ascendente más fuerte que los rivales
• Calificaciones de crédito y bonos de x • Tener capacidades de distribución y ventas
nacionales o globales más fuertes que los
rivales
• Flujos de caja internos de x para financiar • Sacar consistentemente nuevos o mejorados
nuevas inversiones de capital productos al mercado antes que la
competencia
10. Kaplan, R.S. y Norton, D.P. (2001) “The Strategy-focused Organization”, Boston, MA: Harvard Business School
Press, p. 3. Véase también Kaplan, R.S. y Norton, D.P. (1996) “The Balanced Scorecard: Translating Strategy into
Action”, Boston, MA: Harvard Business School Press, cap. 1.
44 CAPÍTULO 2 Dirección del proceso de diseño y ejecución de la estrategia
fuertes o más débiles. El logro de objetivos estratégicos señala que la organización está bien
posicionada para mantener o mejorar su desempeño. Por ejemplo, si una organización está
logrando objetivos estratégicos ambiciosos como que la satisfacción de sus consumidores, su
fuerza competitiva y su posición en el mercado van al alza, entonces hay razones para esperar
que su desempeño financiero futuro sea mejor que el actual o el pasado. Si una organización
comienza a perder fuerza competitiva y no logra alcanzar objetivos estratégicos importantes,
entonces su capacidad para mantener su rentabilidad actual queda bajo fuerte sospecha.
En consecuencia, lo mejor es emplear un sistema de medición del desempeño que alcance
un equilibrio entre los objetivos financieros y los objetivos estratégicos.11 El simple segui-
miento del desempeño financiero de una organización pasa por alto el hecho de que lo que
finalmente permite que una organización entregue mejores resultados a este respecto, es el
logro de objetivos estratégicos que mejoren su competitividad y fortaleza en el mercado. En
verdad, la ruta más segura para mejorar la rentabilidad organizacional periodo tras periodo
y año tras año, es perseguir continuamente resultados estratégicos que fortalezcan la posición
de mercado de la organización y conduzcan a una creciente ventaja competitiva sobre sus
rivales.
Concepto clave El método más ampliamente utilizado para equilibrar los objetivos financie-
El balanced scorecard es ros con los objetivos estratégicos es el que se conoce como balanced scorecard
una herramienta (tablero de control).12 Este sistema liga los objetivos de desempeño financiero
ampliamente utilizada para con objetivos estratégicos específicos que se derivan del modelo de negocios de
ayudar a una organización una organización. Proporciona a los empleados una guía clara sobre la forma en
a alcanzar sus objetivos que se vinculan sus puestos con los objetivos globales de la organización, de
financieros ligándolos con modo que puedan contribuir de la manera más productiva y colaboradora al
objetivos estratégicos logro de dichas metas. En 2008, casi 60% de las compañías globales usaban este
específicos, derivados del enfoque para medir el desempeño estratégico y financiero.13 Ejemplos de organi-
modelo de negocios de la zaciones que han adoptado el enfoque del balanced scorecard para el estableci-
organización. miento de objetivos y medir el desempeño incluyen UPS, Ann Taylor Stores, el
11. Kaplan y Norton, p. 7. Véase también Hendricks, K.B., Menor, L. y Wiedman, C. (2004) “The balanced scorecard: to
adopt or not to adopt”, Ivey Business Journal, 69(2): 1-7; Richardson, S. (2004): The key elements of balanced score-
card success”, Ivey Business Journal, 69(2): 7-9.
12. Kaplan y Norton, “The Balanced Scorecard”.
13. Información publicada en el sitio en la web de Bain and Organization, en www.bain.com (consultado en 27 de
mayo de 2009).
Establecimiento de objetivos 45
Para ser más específicos, hacer crecer los ingresos de la división de PC ligeramente más rápido que
el mercado global de PC, generado en especial por las tendencias mercados emergentes. Lanzar Office
2010 para el mercado de negocios y promover su adopción, seguido por el lanzamiento en 2011 del
Windows Phone 7 en la división de entretenimiento y dispositivos. Hacer crecer los ingresos anuales
entre 4-6% en el segmento de servidores y herramientas de negocios. La meta es acrecentar el margen
bruto global en 1%, generado en parte, por una mayor eficacia operativa. Los gastos de operación se
fijan en 26.1-26.3 mil millones de dólares para el año, con un gasto de capital proyectado en 2 mil
millones de dólares.
MCDONALD’S
Reinvertir 2.4 mil millones de dólares en el negocio: 50% de esta cantidad se dedicará a abrir 1 000 nuevos
restaurantes alrededor del mundo, incluyendo aproximadamente 500 en Asia Pacífico, 250 en Europa y 150
en Estados Unidos. El 50% restante se asignará al “rediseño de imagen” en la decoración y menú de más de
2000 restaurantes existentes. Este rediseño tiene un impacto positivo directo en las ventas, ya que la partici-
pación de mercado se incrementa después del rediseño, como lo demuestran las experiencias de EE.UU.,
Francia y Australia. Se seguirá con el proceso de refranqueo; 70% de los restaurantes se han refranqueado y
200-300 pasarán por este proceso el año próximo. Nos centraremos en las opciones de menú con un equili-
brio entre los productos centrales familiares y populares y los nuevos productos para mantener relevante el
menú.
Nota: La cápsula ilustrativa se preparó con C. David Morgan
Fuentes: Nordstrom 2009 Annual Report, www.phx.corporate-ir.net/phoenix.zhtml?c=93295&p-irol-irhome, www.materials.
Proxyvote.com/Approved/655664/20100312/AR_47243/images/Nordstrom-AR2009.pdf (consultado en 4 de abril de 2010),
“Nordstrom Fourth Quarter and Fiscal Year 2009 Earning, 22 February 2010), www.phx.corporate-ir.net/phoenix.zhtml?c=93295&p-
irol-newsArticle&ID=1393755&highlight, (consultado el 30 abril de 2010), Nordstrom 4Q 2009 Financial Results. www.investor.
nordstrom.com/phoenix.zhtml?p=irol-audioArchives (consultado el 30 de abril de 2010). Thompson Reuters Street Events, “JWN
– Q4 2009 Nordstrom Earnings Conference Call”, www.streetevents.com, febrero de 2010 (versión transcrita de la transmisión
por la web, (consultado el 30 de abril 2010, por medio de la base de datos de InvesText). Microsoft Annual Report, www.
microsoft.com/msft/reports/default.mspx (consultado el 23 de abril de 2019), “Microsoft Third Quarter Earnings Call”, www.
microsoft.com/msft/earnings/fy10/earn_rel_q3_10.mspx (consultado el 30 de abril de 2010); Thompson Reuters Street
Events, “MCD –Q4 2009 McDonald’s Corporate Earnings Conference Call”, www.streetevents.com, enero de 2010 (version
transcrita de la transmisión por la web, (consultado el 30 de abril 2010, por medio de la base de datos de InvesText).
Ministerio de Defensa de RU, Caterpillar, Daimler AG, Hilton Hotels, Duke University Hospital
y Siemens AG.14 La cápsula ilustrativa 2.2 ofrece una selección de objetivos estratégicos y
financieros de tres compañías prominentes.
14. Información publicada en el sitio en la web de Balanced Scorecard Institute en www.balancedscorecard.org/ (con-
sultado el 27 de mayo de 2009).
46 CAPÍTULO 2 Dirección del proceso de diseño y ejecución de la estrategia
15. Puede ver una discusión más amplia de la estrategia como proceso empresarial en Mintzberg, H., Ahlstrand, B. y
Lampel, J. (1998) “Strategy Safari: A Guided Tour through the Wilds of Strategic Management”, Nueva York:The Free
Press, cap. 5. Véase también Barringer, B. y Bluedorn, A.C. (1999) “The relationship between corporate entrepreneur-
ship and strategic management”, smj”, Strategic Management Journal, 20: 421-444; Covin, J.G. y Miles, M.P. (1999)
“Corporate entrepreneurship and the pursuit of competitive advantage”, Entrepreneurship: Theory and Practice,
23(3): 47-63; Garvin, D.A. y Levesque, L.C. (2006) “Meeting the challenge of corporate entrepreneurship”, Harvard
Business Review, 84(10): 102-112.
El diseño de una estrategia 47
Estrategia
Orquestadas por el corporativa
DG y otros
ejecutivos Estrategia de negocios múltiples –
superiores cómo obtener una ventaja del En el caso de una
manejo de un grupo de negocios compañía de un
solo negocio,
estos dos niveles
de la pirámide
de formulación
de la estrategia
Influencia en ambos sentidos se fusionan en
un solo nivel –la
Orquestadas por los
estrategia del
directores de cada una
negocio- que
de las diferentes líneas Estrategia de negocios (una por
orquesta el DG y
de negocios, a menudo cada negocio en que se ha
otros ejecutivos
con asesoría y diversificado la compañía)
superiores.
retroalimentación de • Cómo fortalecer la posición de mercado
otros ejecutivos y obtener una ventaja competitiva
de mayor nivel
• Acciones para construir capacidades
y los jefes de las
competitivas en el negocio
áreas funcionales
plantas, oficinas de ventas y centros de distribución —para dar forma a los miles de inicia-
tivas que terminan constituyendo toda la estrategia de GE.
El nivel de la estrategia también tiene que ver con quién interviene en el diseño de la estra-
tegia. En compañías diversificadas, donde se tienen que manejar múltiples negocios, la tarea
de preparar la estrategia engloba cuatro distintos niveles de estrategia. Cada uno de estos
niveles se refiere a diferentes facetas de la estrategia global de la organización, y requiere la
participación de diferentes tipos de administradores, como se muestra en la figura 2.2.
1. La estrategia corporativa es la estrategia al nivel de los negocios múltiples, cómo lograr una
ventaja competitiva mediante una estrategia de negocios y mercados múltiples. Esta estrategia
se refiere a cómo mejorar el desempeño combinado del conjunto de negocios en que la orga-
nización se ha diversificado y los medios de capturar las sinergias transversales de los negocios
y convertirlas en una ventaja competitiva. Se refiere a las cuestiones de qué negocios han de
conservarse o no, en qué nuevos mercados se debe incursionar, y qué modalidad de incursión se
debe emplear (v.g., mediante una adquisición, una alianza estratégica o mediante franquicias).
Se refiere al alcance de la empresa, por lo cual incluye las estrategias de diversificación, las de
integración vertical y las estrategias de expansión geográfica. Por lo general, los administra-
dores superiores tienen la responsabilidad principal de diseñar la estrategia corporativa y elegir
entre cualquier acción recomendada que haya ascendido de los niveles inferiores. Los jefes de
las unidades claves también pueden tener influencia sobre asuntos relativos a los negocios que
encabezan. Las grandes decisiones estratégicas suelen ser revisadas y aprobadas por el consejo
de administración de la organización. Se analizará con más detalle el diseño de la estrategia
corporativa en el capítulo 8.
2. La estrategia de negocios es una estrategia al nivel de una sola línea de negocios que compite
en una industria o dominio de mercado relativamente bien definido. El punto clave es pre-
parar respuestas a cambios en las circunstancias del mercado e iniciar acciones para desarrol-
lar fuertes capacidades competitivas, construir una ventaja competitiva, fortalecer la posición
en el mercado y elevar el desempeño. La orquestación del desarrollo de la estrategia al nivel
de negocios suele ser responsabilidad del jefe a cargo del negocio, aunque también pueden
influir los administradores de nivel corporativo. El jefe del negocio tiene por lo menos otras
dos funciones relacionadas con la estrategia: (1) verificar que las estrategias de nivel inferior
estén bien concebidas, sean consistentes y se acoplen bien con la estrategia global del nego-
cio, y (2) hacer que las acciones estratégicas al nivel del gran negocio sean autorizadas por
los funcionarios del nivel corporativo y mantenerlos informados de asuntos estratégicos que
vayan surgiendo. En compañías diversificadas, los jefes de unidades de negocios tienen la
obligación adicional de cerciorarse de que los objetivos y la estrategia a nivel de negocio se
alinean con los objetivos y estrategia a nivel corporativo.
3. Las estrategias de área funcional se refieren a las acciones y enfoques empleados para manejar
funciones particulares dentro de un negocio, como investigación y desarrollo (I+D), producción,
ventas y marketing, servicio al cliente y finanzas. Por ejemplo, toda la estrategia de marketing
de la organización representa el plan de la administración para manejar la parte de ventas y
marketing del negocio. Una estrategia de desarrollo de productos de la organización representa
el plan para mantener la línea de productos en sintonía con lo que los clientes buscan. La función
principal de las estrategias funcionales es darle cuerpo a los detalles de la estrategia de negocios
de una organización. La responsabilidad principal de las estrategias funcionales en un negocio se
suele delegar a los jefes de las respectivas funciones, donde el administrador superior del nego-
cio tiene la aprobación final. Puesto que las diferentes estrategias de nivel funcional deben ser
compatibles con la estrategia global del negocio y entre sí para que puedan tener un impacto
positivo, el administrador superior del negocio puede en ocasiones ejercer una influencia más
fuerte sobre el contenido de las estrategias funcionales.
4. Las estrategias de operación se refieren a las iniciativas y enfoques estratégicos relativamente
limitados para manejar las unidades operativas claves (v.g., plantas, centros de distribución,
centros de compras) y actividades operativas específicas que tienen importancia estratégica
(control de calidad, compra de materiales, administración de marca, ventas por internet). El
gerente de un centro de distribución de una organización que promete a sus consumidores una
entrega rápida, debe tener una estrategia para verificar que los bienes terminados se empacan y
envían con rapidez a los clientes una vez que se reciben de las instalaciones de manufactura de
la organización. Las estrategias de operación, aunque son de alcance limitado, agregan más
50 CAPÍTULO 2 Dirección del proceso de diseño y ejecución de la estrategia
enfrentar las condiciones de la industria, superar a sus rivales, alcanzar los objetivos y avan-
zar hacia la visión estratégica.16 Por lo general, un plan estratégico incluye un compromiso
para asignar recursos al plan y especifica un periodo de tiempo para alcanzar las metas (nor-
malmente de tres a cinco años).
En algunas compañías, el plan estratégico se enfoca en alcanzar objetivos estra-
tégicos extremadamente audaces –metas de extensión que requieren recursos que Concepto clave
están bastante más allá de los medios actuales de la organización. Este tipo de plan Una organización muestra
estratégico es más la expresión de un propósito estratégico que convoca a la un propósito estratégico
organización a seguir tras un compromiso inconmovible –a menudo obsesivo por cuando persigue sin
hacer lo que sea necesario para adquirir los recursos y alcanzar las metas. El pro- descanso un objetivo
pósito estratégico de Nike durante los 1960s fue superar a Adidas, un objetivo que estratégico
estaba mucho más allá de los medios de Nike por ese entonces. El propósito estra- excepcionalmente
tégico de Starbucks es hacer de su marca, la marca más reconocida y respetada del ambicioso,
mundo. comprometiéndose a hacer
En compañías que revisan periódicamente su estrategia y desarrollan pla- todo lo que sea necesario
nes estratégicos explícitos, el plan estratégico suele asumir la forma de un para alcanzar esa meta.
documento escrito que se circula a la mayoría de los administradores y
empleados seleccionados. Las metas de desempeño cerca de su fecha de cumplimiento son
la parte del plan estratégico que con más frecuencia se explicitan y comunican a adminis-
tradores y empleados. Numerosas compañías resumen elementos claves de sus planes
estratégicos en sus informes anuales a los accionistas, los incluyen en sus sitios en la web
o en declaraciones que se proporcionan a los medios delegación, en tanto que otras, tal vez
por razones de sensibilidad a la competencia, hacen solo declaraciones vagas, generales,
sobre sus planes estratégicos.17 En compañías pequeñas, que no se cotizan en los mercados
de valores, es raro que los planes estratégicos existan en forma escrita. Los planes estra-
tégicos de organizaciones pequeñas tienden a residir en el pensamiento y las instrucciones
de sus dueños/ejecutivos, y aspectos del plan se revelan en reuniones y conversaciones con
los empleados, y en el conocimiento y compromiso entre administradores y empleados
claves sobre la dirección hacia la cual se encamina la empresa, qué se quiere lograr y cómo
proceder para ello.
La entrega de la estrategia
Aplicar la estrategia es una actividad orientada a las operaciones, de naturaleza
práctica, encaminada a realizar las actividades centrales de negocios en una OA 2.4
forma que apoye la estrategia. Es la parte más exigente y consumidora de Adquirir conciencia de lo
tiempo del proceso de administración de la estrategia. Convertir los planes que una organización debe
estratégicos en acciones y resultados somete a prueba la capacidad de un admi- hacer para alcanzar la
nistrador para dirigir la acción organizacional, motivar a la gente, construir y excelencia operativa y
ejecutar su estrategia con
reforzar las competencias organizacionales y las capacidad competitivas, crear
eficiencia y eficacia.
y alimentar un clima que apoye la estrategia y cumplir o superar las metas de
desempeño. Las iniciativas para implantar la estrategia y ejecutarla bien tienen
que ser lanzadas y manejadas en muchos frentes organizacionales.
La agenda de acción de la administración para ejecutar la estrategia elegida surge de
determinar lo que la organización tendrá que hacer para alcanzar las metas de desempeño
financiero y estratégico. Cada administrador tiene que pensar la respuesta a “¿Qué es lo
que tiene que hacerse en mi área para realizar mi parte del plan estratégico y qué acciones
debo tomar para arrancar el proceso?” Cuánto cambio interno se requiere es algo que
dependerá de cuánto de la estrategia es nuevo, cuánto se desvían las prácticas y compe-
tencias internas de lo que la estrategia requiere y qué tan bien apoya el clima/cultura
actual una buena ejecución de la estrategia. De acuerdo con la cantidad de cambios inter-
nos de que se trate, la plena implantación y buena ejecución de una estrategia organizacio-
nal (o partes importantes de ella) pueden demandar varios meses o varios años.
16. Puede ver un excelente análisis de las razones por las cuales un plan estratégico necesita ser más que una lista
de puntos a tratar y debe, de hecho, narrar una historia atractiva, con elementos valiosos, que plantee escenarios que
permitan ver la situación de la industria y de la competencia, así como la visión, objetivos y estrategia, en Shaw, G.
Brown, R. y Bromiley, P. (1998) “Strategic stories: how 3M is rewriting business planning”, Harvard Business Review,
76(3): 41-50.
17. Es frecuente que en muchas compañías haya confusión o ambigüedad sobre exactamente cuál es la estrategia de la
organización. Véase Collis, D.J. y Rukstad, M.G. (2008) “Can you say what your strategy is?”, Harvard Business Review,
86(4): 82-90.): 41-50.
52 CAPÍTULO 2 Dirección del proceso de diseño y ejecución de la estrategia
18. Puede ver un excelente análisis de las razones por las cuales un liderazgo estratégico efectivo de parte de los
administradores superiores engloba la recreación continua de la estrategia de una organización, en Montgomery, C.A.
(2008) “Putting leadership back into strategy”, Harvard Business Review, 86(1): 54-60.
Gobierno corporativo 53
Gobierno corporativo
El gobierno corporativo se refiere a los sistemas y procedimientos en una orga- OA 2.5
nización que están planeados para estructurar la autoridad, la rendición de cuen- Adquirir conciencia de las
tas a todos los interesados, y equilibrar la responsabilidad e intereses del consejo funciones y
de directores, la administración y otros interesados. Como no todas las organi- responsabilidades del
zaciones son iguales, hay varios estilos de gobierno corporativo. Un consejo consejo de administración
en el proceso de
unitario consiste tanto de ejecutivos, como los administradores de la compañía,
administración estratégica
y de no ejecutivos que se reclutan como externos a la compañía. En un consejo
unitario, el director general es frecuentemente su presidente, por lo que tiene un
poder significativo para establecer la dirección. En un consejo dual se tienen tanto un consejo
de administración como un cuerpo asesor separado independiente, elegido por los accionistas.
De allí que el director general sea parte del consejo de administración, pero no del cuerpo
asesor, y está sujeto a su supervisión e instrucciones. Un modelo de administración en aso-
ciación es una variante del consejo dual; pero tanto la junta como la administración participan
estrechamente en el trabajo de políticas y estrategia.
El consejo de administración de una organización tiene cuatro obligaciones generales que
cumplir:
1. Evaluar con ojos críticos la dirección, estrategia y enfoques de negocios. Los miembros del
consejo deben hacer preguntas de sondeo y apoyarse en su conocimiento de negocios para
sacar conclusiones independientes sobre si las acciones estratégicas propuestas parecen
más promisorias que las alternativas. Por lo general, suele ser suficiente hacer preguntas
incisivas para verificar si las propuestas de la administración son convincentes y ejercer
sus facultades de vigilancia. Sin embargo, cuando la estrategia de la organización está fal-
lando o su ejecución está plagada de errores, y ciertamente cuando hay un colapso en la
rentabilidad, los miembros del consejo tienen el deber de ser más proactivos, expresando
sus inquietudes sobre la validez de la estrategia y/o métodos de operación, iniciando el
debate sobre la ruta estratégica de la organización, teniendo discusiones individuales con
ejecutivos claves y otros miembros del consejo, y tal vez directamente interviniendo como
grupo para modificar el liderazgo ejecutivo de la organización y, en última instancia, su
estrategia y enfoques de negocios.
2. Evaluar el calibre de las habilidades de liderazgo estratégico de los administradores supe-
riores. El consejo debe evaluar las habilidades de liderazgo del director general y otros
ejecutivos superiores, puesto que el consejo debe elegir a un sucesor cuando el director
general a cargo deja el puesto, ya sea optando por una persona de dentro o decidiendo que
se necesita alguien de fuera. La evaluación de las habilidades de los ejecutivos superiores
es mejor cuando los directores externos visitan las instalaciones de la organización y hablan
con los empleados para precisar si la estrategia va por buen camino, qué tan bien se está
aplicando y qué tan bien se están atendiendo los diversos asuntos y problemas. Los miem-
bros independientes del consejo de administración de GE (General Electric) visitan una vez
al año a los ejecutivos de operación de cada unidad de negocios importante para evaluar la
calidad del talento en la organización y mantenerse informados de asuntos estratégicos y
operativos que van surgiendo que afectan a las divisiones de la organización.
3. Instituir un plan de compensación para los ejecutivos superiores que los recompense por
acciones y resultados que sirvan a los interesados. Un principio básico de gobierno corpora-
tivo es que los propietarios de una corporación (los accionistas) deleguen el control
operativo a un equipo de ejecutivos a los que se paga por los esfuerzos que realizan en nom-
bre de los propietarios. En su función de agentes de los accionistas, los administradores tiene
el deber claro e inequívoco de tomar decisiones y hacer funcionar la organización de acu-
erdo con los intereses de aquéllos. Muchos consejos de administración tiene un comité de
compensaciones, formado totalmente por directores externos a la organización, para pre-
parar planes de sueldos e incentivos que premie a los ejecutivos superiores por impulsar el
54 CAPÍTULO 2 Dirección del proceso de diseño y ejecución de la estrategia
Toda corporación debe tener un consejo de administración fuerte que: (1) esté bien infor-
mado del desempeño de la organización; (2) guíe y evalúe al director general y otros ejecuti-
vos de alto nivel; (3) tenga el valor de evitar acciones de la administración que el consejo
considere que son inapropiadas o indebidamente riesgosas; (4) garantice a los interesados que
el director general está haciendo lo que el consejo espera que haga; (5) provea elementos de
juicio y asesoría a la administración; y (6) participe intensamente en la discusión de pros y
contras de decisiones y acciones claves.19 Los consejos de administración que no tienen sufi-
ciente gallardía como para desafiar a un director general tozudo o “imperioso”, o que aprueban
19. Puede ver un análisis de lo que se requiere para que un sistema de gobierno corporativo funcione adecuada-
mente, en Nadler, D.A. (2004) “Building better boards”, Harvard Business Review, 82(5): 102-105; Montgomery, C.A. y
Kaufman, R. (2003) “The board’s missing link”, Harvard Business Review, 8(3): 86-93; Carver, J. (2003) “What
continues to be wrong with corporate governance and how to fix it”, Ivey Business Journal, 68(1): 1-5. Veáse
también Donaldson, G. (1995) A new tool for boards: the strategic audit”, Harvard Business Review, 73(4): 99-107.
Gobierno corporativo 55
complicar más estos asuntos, existían demandas legales de los inversionistas privados restantes (que son
dueños de alrededor de 20%). Su reclamación era que el gobierno los había tratado mal.
Fuentes: “Adding up to the government’s total bailout tab”, New York Times Online, 4 de febrero de 2009, Dash, E. (2006) “Fannie
Mae to restate results by $6.3 bilion because of accounting”, New York Times Online, 7 de diciembre; Shin, A. (2006) “Fannie Mae
sets executive salaries”, Washington Post, 9 de febrero, p. D4; DeCarlo, S., Weiss, E., Jickling, M. y Cristie, J.R. (2006) Fannie Mae
and Freddie Mac: Scandal in US Housing, Nueva York, Nova, pp. 266-286; “Chaffetz, Conyers, Smith, Issa and Bachus call for FOIA
to apply to Fannie-Freddie”, 17 de junio de 2010 (archivos de junio de 2010), www.chaffetz.house.gov/2010/06/ (consultado en
24 de junio de 2010); Samuelson, R. (2015) “hy Fannie Mae and Freddie Mac survived”, Washington Post. Disponible en línea en
www:washingtonpost.com/opinions/why-fannie-mae-and-freddie-mac-survived/2015/11/15/86cba904-8a20-11e5-9ª07-
453018f9a0ec_story.html, (Consultado el 1 de marzo de 2016); The Economist (2015) “A funny form of conservation”. Disponible
en línea en www:economist.com/news/finance-and-economics/21678811-government-may-soon-rescue-americas-mortgage-again-
funny-form (consultado el 1 de marzo de 2016),
casi cualquier cosa que él recomienda, sin debatirla o investigarla (tal vez porque los miembros
del consejo son puros amigos del director general) abdican del deber de representar y proteger
a los interesados.
20. Freeman, R.E. (1984) “Strategic Management: A Stakeholder Approach”, Boston, MA, Pitman.
21. www.atlascopcogroup.com (consultado el 19 de mayo de 2016).
Resumen y puntos clave del capítulo 57
Caso de cierre
vieron la oportunidad para que Scandic reclamara
LA INTEGRACIÓN DE UNA una posición de liderazgo en la industria hotelera a
VISIÓN: SCANDIC HOTELS partir del concepto de sustentabilidad.
Cada hotel de Scandic actúa como centro de utili-
dades, donde el gerente es evaluado por su desem-
Scandic es el mayor operador hotelero en la región peño en este renglón. La industria hotelera se
nórdica, con una red de 224 hoteles en toda Escandi- caracteriza por operar con bajos márgenes y una alta
navia y el norte de Europa, y da empleo aproximada- competencia, por lo que un programa de sustentabili-
mente a 9 800 personas. dad tenía que apoyar a los gerentes a tomar buenas
En 2011, Scandic redactó sus metas, visión y decisiones de negocios. Era importante para los ejecu-
misión en parte como sigue: tivos superiores de Scandic que el programa no aña-
‘Crear valor al ser el lugar y la inspiración diera un conjunto adicional de instrucciones de las
oficinas centrales ni creara la percepción de conflictos
para gente consciente en un mundo mejor’.
entre prioridades. La sustentabilidad tenía que ser una
La esencia de esta frase se basaba en la herramienta estratégica que sirviera al negocio; de
creencia compartida de que la gente estaba otra manera no funcionaría en la organización.
adquiriendo más conciencia de las decisiones Scandic se comprometió a construir su competencia
interna antes de entregar el programa a las unidades de
que tomaba, y Scandic quería posicionarse
línea. Los programas de capacitación comenzaron de
como una buena elección en múltiples for- arriba hacia abajo. Los gerentes existentes se formaron
mas, entre otras, en lo económico, social y como capacitadores internos, y se desarrolló un pro-
ambiental. También se afirmó que Scandic se grama con adaptaciones locales en su contenido, de
dedicaba a medir su avance en todas las acuerdo con las condiciones regulatorias, en los nueve
áreas, incluyendo su capacidad para crear países en que operaba. Este programa, llamado “The
valor financiero, reducir el impacto ambiental environmental dialogue” (el diálogo ambiental) era un
y contribuir a la sociedad. programa de cuatro partes que se concentraba en una
guía ambiental, leída por todos los empleados actuales
En 2016, la visión y misión cambiaron a: y nuevos; se tenían reuniones ambientales una vez a la
semana; un programa de planes de acción ambiental
‘Una compañía hotelera nórdica de clase mun- para la implantación de las mejoras; y un barómetro
dial que crea grandes experiencias de hotel ambiental: una publicación que contenía el informe de
para mucha gente’. estatus de cada hotel –reemplazado después por el Nor-
Este nuevo eslogan incorporaba un enfoque dic Swan Criteria Assessment. La palabra “diálogo” se
eligió deliberadamente para comunicar el mensaje de
de simplicidad y perfección en su oferta en
una comunicación bidireccional.
todos los aspectos, tanto a ojos del cliente El programa se lanzó con un video en que aparecía el
como tras bambalinas. Este enfoque se con- director general explicando las razones del programa.
virtió en las raíces nórdicas del hotel así como Este video se distribuyó en toda la organización y tam-
la experiencia hotelera global para toda la bién se compartió con los proveedores.
gente, sin importar quiénes son o de dónde Los gerentes de Scandic desarrollaron un enfo-
vienen. que integrado para su aplicación: se iniciaron cam-
bios visibles al nivel corporativo para demostrar el
Fundada en 1963 por Exxon como una cadena compromiso y estimular las ideas locales, que luego
motelera, Scandic pasó por varios cambios de propie- se reunían, compartían y se implantaban con
tario y en sus primeros años estaba poco diferenciada rapidez.
en el mercado. Se buscó una ventaja competitiva con En cada hotel se designaba a un empleado como
aspectos tangibles como la decoración de los cuartos, formador de redes “ambientales”, para reunir ideas
televisores a color y tablas de planchar, todo lo cual de empleados y proveedores. Para 1995 esto llevó a
era fácilmente copiado por sus competidores. que el 74% de todos los empleados participara en
A principios de la década de 1990, después de una actividad ambiental local.
unos pocos años de pérdidas consecutivas, la inves- Al nivel corporativo, los equipos se enfocaron en
tigación de mercado de Scandic reveló que la base de identificar procedimientos repetitivos que se realizaban
la competencia en la industria estaba cambiando en todos los hoteles de Scandic, buscando cambios
cada vez más a aspectos intangibles, dada la relativa que pudieran producir un alto impacto en todo el sis-
similitud de la oferta del producto hotelero. tema, en términos de calidad ambiental y ahorros en
El director general Roland Nilsson y su equipo de costos. El enfoque era reducir y eliminar los desperdi-
ejecutivos se convencieron de que los líderes en el cios, así como la innovación con nuevos productos.
mercado del futuro tendrían prácticas de negocios Innovaciones notables fueron:
que serían buenas para la organización y para la
sociedad, y que construirían la lealtad de los consu- • Sistemas dispensadores de jabón y champú –
midores con base en valores compartidos. Ellos con productos naturales en envases reciclables;
60 CAPÍTULO 2 Dirección del proceso de diseño y ejecución de la estrategia
• Químicos de limpieza – uso de químicos de uso privado. En diciembre de 2015 comenzó a cotizar en
múltiple, benignos con el ambiente; la bolsa de valores Nasdaq de Estocolmo.
• Lavado de platos – detergentes muy concentra- En 2011, Scandic Hotels recibió el Nordic Council
dos para reducir los empaques y cajas y las des- Environment Prize (permio ambiental del Concejo
cargas químicas; Nórdico) por su compromiso de 20 años en favor de la
sustentabilidad. En la ceremonia de premiación, se
• Lavandería – interacción con los proveedores
declaró que desde la implantación de su programa, se
para desarrollar equipos modificados que redu- capacitó a más de 11 000 empleados en asuntos ambi-
jeran los ciclos de lavado y uso de agua, y blan- entales, se construyeron 19 000 cuartos con materia-
queadores de oxígeno en lugar de blanqueadores les sustentables, se redujo el consumo de agua en
de cloro; 17%, el consumo de energía en 22% y las emisiones de
• Manejo de los desechos – reducir los desechos CO2 en 38%.
sólidos e instalar contenedores de reciclado en
los cuartos de huéspede; PREGUNTAS
• Eficiencia en el uso de energía – control central 1. ¿Qué elementos contribuyeron al éxito del con-
de la temperatura de los cuartos para apagar la cepto de sustentabilidad en Scandic Hotels?
calefacción en los cuartos vacíos, así como el
2. Desde su punto de vista, en 2011 ¿estaba bien
diseño del cuarto “reciclable” para todas las nue-
cimentada y expresada la visión y misión de Scandic
vas renovaciones, incluyendo el uso de materia-
Hotels para reflejar el propósito organizacional?
les naturales de madera, lana, algodón y pinturas
con base de agua. 3. ¿Cuáles son las posibles razones por las que se
Scandic obtuvo una cobertura significativa en la modificaron la visión y misión en el periodo 2011–
prensa y premios públicos por muchas de estas inno- 2016? ¿Está usted de acuerdo con la decisión?
vaciones, lo que le permitió ganar la ventaja de
“primer movedor” sobre su competencia. Fuentes: www.scandichotelsgroup.com (consultado el 22 de
En 1996 el grupo se expandió con la adquisición febrero de 2016); Lanahan, (B. (n.d.) “Natural step case”,
de Reso Hotels y comenzó a cotizarse en el mercado Disponible en línea en www.thenaturalstep.org (consultado el 9
de valores de Estocolmo. Siguió una expansión pos- de diciembre de 2011); Bohdanowicz, P., Simanic, B. y
terior hacia Finlandia vía el grupo Arctia Hotels, y en Martinac, I. (2004) “Environmental Education at Scandic
1999 el grupo entró a Estonia. Scandic regresó a la Hotels –approach and results”, Regional Central and Eastern
rentabilidad con sólidas mejoras en ventas y már- European Conference on Sustainable Building, Varsovia,
genes de operación. Polonia, www.scandichotels.com (consultado el 9 de diciembre
En 2001, Scandic fue adquirida por el Hilton de 2011); “Scandic Hotels win the Nordic Council Environment
Group, con base en Londres. La cadena hotelera Prize”, Disponible en línea en www.norden.org (consultado el 8
cambió de manos nuevamente en 2007, esta vez de diciembre de 2011).
comprada por EQT, una empresa sueca de capital
OA 2.1
1. Con la información de la tabla 2.1, critique la adecuación y ventajas de las siguientes
declaraciones de visión, listando sus elementos positivos y sus desventajas. Clasifique
estas declaraciones de mejor a peor una vez que usted termine su evaluación.
EJERCICIOS DE VERIFICACIÓN DEL APRENDIZAJE 1
OA 2.2
2. Vaya a los sitios en la web de Tata Group (www.tata.com), Avon (www.avon.com), e Inditex
uno de los mayores minoristas del mundo de ropa de moda, cuyas marcas incluyen Zara,
Pull & Bear, Massimo Dutti, Bershka, Stradivarius, Oysho, Zara Home y Uterque (www.
inditex.com/home) para hallar algunos ejemplos de objetivos estratégicos y financieros.
Haga una lista de cuatro objetivos para cada organización, e indique cuáles de estos son
estratégicos y cuáles son financieros.
OA 2.5
3. Vaya a www.dell.com/leadership, y lea las secciones dedicadas al consejo de
administración y al gobierno corporativo de Dell. ¿Hay evidencia de un gobierno efectivo en
Dell respecto de: (1) informes y controles financieros precisos y correctos, (2) una
evaluación crítica de los planes de acción estratégica, (3) una evaluación de las habilidades
de liderazgo estratégico del director general, y (4) la compensación ejecutiva?
62 CAPÍTULO 2 Dirección del proceso de diseño y ejecución de la estrategia
Lecturas recomendadas
Textos clásicos:
• Bourgeois L. y Goodwin, D. (1984) “Strategic implementation: five approaches to an elusive phenomenon”, Strategic
Management Journal, 5(3): 243-264. Análisis profundo del desarrollo de enfoques de implantación de la estrategia
desde el tradicional de la “implantación” como una actividad que sigue a la “formulación” hasta puntos de vista más
contemporáneos.
• Collins, J. y Porras, J (1991) “Organizational vision and visionary organizations”, California Management Review, 34(1):
30-52. Este artículo presenta un marco de análisis que aclara todavía más el tema de la visión y su importancia para
las organizaciones.
• Kaplan, R., y Norton, D. (1993) “Putting the balanced scorecard to work”, Harvard Business Review, Septiembre-octubre.
Artículo clásico que analiza la forma en que el balanced scorecard es más que un sistema de medición, y puede
habilitar a una tarjeta de marcados a que sirva como medio para motivar y aplicar un desempeño radical.
• Múllane, J. (2002) “The mission statement is a strategic tool: when used properly”, Management Decision, 40(5): 448-
455. Análisis profundo de la fidelidad de la división hacia las declaraciones de misión.
Objetivos de aprendizaje
Después de leer este capítulo, usted será capaz de…
Fuentes: BBC News (2016) “Glencore profits hit by weak commodity prices”, BBC News Online. Disponible en línea en www:bbc.
co.uk/news/business-35694109 (consultado en 30 de mayo de 2016); BBC News (2016) “China approves new five-year plan
as Li reassures on economy”, BBC News Online. Disponible en línea en www:bbc.co.uk/news/world-asia-china-35818730 (con-
sultado en 30 de mayo de 2016), Forbes (2015) “China´s Economic Slowdown: The Real Worry is Debt”, Forbes.com, 7 de
septiembre. Disponible en línea en www:forbes.com/sites/ckgsb/2015/08/07/chinese-economy-slowdown-the-really-worry-is-
debt/#1adf45636251, (consultado en 30 de mayo de 2016); McCrae. M. (2013) “The worst mining deal ever: Rio Tinto buying
Alcan for $38.1 bn”, Minirlg.com. Disponible en línea en www:mining.com/the-worst-mining-deal-ever-no-tinto-buying-alcan-for-
38.1b-37600/ (consultado en 30 de mayo de 2016); Reuters (2016) “Rio Tinto slumps to loss in 2015 after metal prices
plummet”, The Guardian online. Disponible en línea en www:theguardian.com/business/2016/feb/11/rio-tinto-loss-in-
2015-metal-prices-mining-dividend (consultado en 30 de mayo de 2016); The Economist (2016) “Core ores”, Economist.com,
20 de febrero. Disponible en línea en www:economist.com/news/business/21693212-metals-crunch-forcing-miners-recon-
sider-merits-diversificaction-core-ores (consultado en 30 de mayo de 2016).
66 CAPÍTULO 3 Evaluación del ambiente externo de una organización
En el capítulo 1 se enunció que una de las tres preguntas centrales que los administradores
deben responder al evaluar las perspectivas de sus negocios es “¿Cuál es la situación actual de
la organización?” Hay dos facetas en la situación de una organización que son especialmente
pertinentes: (1) las condiciones generales y competitivas en la industria en que se halla la
organización –su ambiente externo; y (2) los recursos y capacidades organizacionales– su
ambiente interno.
Un diagnóstico profundo y juicioso de los ambientes externo e interno de una organización
frecuentemente se considera como el primer paso que los administradores deben tomar para
diseñar una estrategia que se ajuste bien a la situación de la organización. Este es uno de los
criterios claves para evaluar una estrategia. La valoración de los ambientes externo e interno
de una organización (como base para decidir una dirección de largo plazo y desarrollar una
visión estratégica) es a menudo una parte vital del proceso de desarrollar la estrategia, ya que
puede apuntalar las alternativas estratégicas y modelos de negocios más promisorios para su
evaluación, e informar a los administradores cuando eligen una estrategia específica. En orga-
nizaciones en que los procesos de desarrollo de la estrategia son más emergentes, un buen
ajuste con la situación de la empresa puede ser también una consideración importante cuando
se valora la consistencia de las estrategias de abajo hacia arriba con la dirección actual de
largo plazo de la organización.
Este capítulo presenta los conceptos y herramientas analíticas para determinar los aspec-
tos del ambiente externo de una organización que se deben considerar cuando se eligen estra-
tegias sobre dónde y cómo competir. El contenido incluye la arena competitiva en que opera
una organización, los impulsores de los cambios en el mercado, las posiciones que ocupan en
el mercado las organizaciones rivales y los factores que determinan el éxito ante la competen-
cia. El caso de apertura se usa para ilustrar algunos de los conceptos claves y se puede usar
un caso final más largo para practicar la aplicación de algunas de las herramientas analíticas.
En el capítulo 4 se exploran los métodos para evaluar las circunstancias internas y las capaci-
dades competitivas de una organización.
Macroambiente
(factores que impulsan el cambio)
Condiciones
económicas Macroambiente Fuerzas globales
generales (industria/fuerzas competitivas)
Complementos
Proveedores Rivales
Demográficos Fuerzas
ORGANIZACIÓN socioculturales
Consumidores Susitutos
Compradores
El ambiente Factores
natural tecnológicos
Factores políticos/legales/
regulatorios
Puesto que los factores macroeconómicos afectan diferentes industrias en diferentes for-
mas y en distintos grados, es importante que los administradores determinen cuáles de estos
representan los factores estratégicamente importantes fuera de las fronteras de la industria
donde se ubica la empresa. Estratégicamente importantes significa que tienen la importancia
suficiente como para tener peso en las decisiones que la organización toma en última instancia
sobre su dirección, objetivos, estrategia y modelo de negocios. Las influencias estratégica-
mente importantes que provienen del círculo exterior del ambiente externo pueden tener algu-
nas veces un impacto muy significativo sobre la dirección y estrategia de la organización. Por
ejemplo, en el caso de apertura, los cambios en la tasa de crecimiento de la
economía china y la intervención del gobierno chino en los mercados han tenido OA 3.1
un gran impacto en el precio de las mercancías, lo que a su vez ha impactado en Analizar el macroambiente
las estrategias que se eligen por las compañías mineras y metalúrgicas los fabri- externo de una
cantes de automóviles han debido adaptar sus estrategias para equilibrar las organización aplicando
presiones de la caída en el precio del petróleo y las preocupaciones ambientales, siete componentes
y la regulación sobre las emisiones de carbono. Las organizaciones en las indus- principales, e identificar
trias de procesamiento de alimentos, restaurantes, deportes y acondicionamiento cuáles de estos son los
más importantes desde el
físico tienen que poner especial atención a los cambios en estilos de vida, hábitos
punto de vista estratégico.
de alimentación, preferencias en el uso del tiempo libre, y las actitudes hacia la
nutrición y el acondicionamiento físico para dar forma a sus estrategias. La tabla
3.1 ofrece una breve descripción de los componentes del macroambiente y algunos ejemplos
de las industrias o situaciones de negocios que podrían verse afectadas.
Lo que sucede en el círculo exterior del ambiente puede presentarse lenta o rápida-
mente, con señales de advertencia o sin ellas. Cuando los administradores evaluan el
ambiente externo, deben estar alertas para detectar novedades en el círculo externo que
pueden ser importantes, evaluar su impacto e influencia, y adaptar la dirección y estrate-
gia de la organización conforme se requiera. Como vimos en el capítulo 1, diferentes
niveles de dinamismo y desorden pueden llevar en la realidad a procesos de administra-
ción estratégica muy diferentes. La elección de herramientas y técnicas para analizar el
68 CAPÍTULO 3 Evaluación del ambiente externo de una organización
ambiente externo también puede verse influida por estos factores,1,2 como veremos más
adelante en este capítulo.
Componente Descripción
Demografía La demografía incluye el tamaño, tasa de crecimiento y distribución por edades de
diferentes sectores de la población. Incluye la distribución geográfica de la población, la
distribución del ingreso en la población, y las tendencias en estos factores. La demografía
también puede tener grandes consecuencias para industrias como la del cuidado de la
salud, donde los costos y las necesidades de servicios varían de acuerdo con factores
demográficos, como la edad y la distribución del ingreso.
Fuerzas Las fuerzas socioculturales incluyen los valores y actitudes sociales, los factores
socioculturales culturales y de estilos de vida que afectan a los negocios. Estas fuerzas varían de sitio en
sitio y cambian con el tiempo. Un ejemplo incluye las actitudes hacia el género y la
diversidad en la fuerza laboral. Otro ejemplo es la tendencia hacia estilos de vida más
sanos, lo que puede hacer que el gasto se destine hacia equipos de ejercicio y clubes
con este fin, en lugar de destinarlo a bebidas alcohólicas y a bocadillos sin calidad
alimenticia.
Factores políticos, Estos factores incluyen el ambiente y los procesos políticos, así como las regulaciones y
legales y leles que las organizaciones deben observar. Ejemplos incluyen la legislación laboral, las
regulatorios leyes antimonopolios, la política fiscal, las políticas regulatorias, el clima político y la fuerza
de las instituciones, como el sistema de tribunales. Algunos factores políticos, como la
desregulación bancaria, son específicos de la industria. Otros, como las leyes de salarios
mínimos, afectan ciertos tipos de industrias (bajos salarios, intensivas en mano de obra)
más que otras.
Ambiente natural Esto incluye las fuerzas ecológicas y ambientales como las estaciones, la temperatura, el
cambio climático y factores asociados como la escasez de agua. Estos factores pueden
impactar directamente a industrias, como los seguros, agricultura, producción de energía
y turismo. Pueden tener un efecto indirecto, pero sustancial, en otras industrias, como las
de transportes y servicios públicos.
Factores Los factores tecnológicos incluyen la velocidad del cambio tecnológico y los avances
tecnológicos técnicos que tienen el potencial para causar amplios efectos en la sociedad, como la
ingeniería genética, la difusión de la internet y los cambios en las tecnologías de
comunicación. Aquí se incluyen actividades e instituciones que intervienen en la creación
de nuevo conocimiento y en el control del uso de la tecnología, como los consorcios de
investigación y desarrollo (I+D), las incubadoras de tecnología patrocinadas por las
universidades, la legislación de patentes y derechos de autor, y el control gubernamental
sobre la internet. El cambio tecnológico puede estimular el nacimiento de nuevas
industrias, como las que se basan en la nanotecnología, y perjudicar a otras, como la
industria discográfica.
Fuerzas globales Las fuerzas globales incluyen las condiciones y cambios en los mercados globales, que
abarcan, entre otros, los hechos políticos y las políticas hacia el comercio internacional.
También incluyen las prácticas socio-culturales y el ambiente institucional en que operan los
mercados globales. Las fuerzas globales influyen en el grado de desarrollo del comercio y
las inversiones internacionales, mediante mecanismos como las barreras al comercio,
tarifas, restricciones a las importaciones y sanciones comerciales. A menudo sus efectos
son específicos de la industria, como las restricciones a las importaciones de acero.
Condiciones Las condiciones económicas generales incluyen factores económicos al nivel local, estatal,
económicas nacional o internacional que afectan a empresas e industrias. Estas incluyen la tasa de
generales crecimiento económico, las tasas de desempleo, las tasas de inflación, las tasas de
interés, los déficit o superávit de comercio, las tasas de ahorro y el producto interno per
cápita. Los factores económicos incluyen también condiciones en los mercados de valores,
que pueden afectar la confianza del consumidor y el ingreso discrecional. Algunas
industrias, como la construcción, son particularmente vulnerables al aletargamiento
económico, pero se ven afectadas positivamente por factores como las bajas tasas de
interés. Otras, como las ventas de descuento al menudeo, pueden beneficiarse cuando las
condiciones económicas generales no son tan buenas, ya que los consumidores son más
conscientes del precio.
1. Duncan, R. (1972) “Characteristics of organizational environments and perceived environmental uncertainty”,
Administrative Science Quarterly, 17(3): 313-327.
2. Courtney, H., Kirkland, J. y Voguerie, P. (1997) “Strategy under uncertainty”, Harvard Business Review, 86(6):
66-80.
Pregunta 1: ¿Ofrece la industria oportunidades atractivas? 69
es la idea de que las industrias suelen seguir un patrón general de desarrollo y madurez,
que consiste de cuatro etapas: nacimiento, crecimiento rápido, madurez y declinación.3
Entonces, el tamaño de un mercado y su tasa de crecimiento depende de la etapa del ciclo
de vida que mejor caracterice a la industria en cuestión. La figura 3.2 muestra un ciclo de
vida común de industria y algunas de las características claves en cada etapa.
Volumen de ventas
Tiempo
Características clave del
• Los compradores están • Más compradores • Mercados saturados, • Los compradores tienen
renuentes a comprar que toleran una los compradores hacen un buen conocimiento
y necesitan ser convencidos calidad variable compras de repetición de los productos y sus sustitutos
ciclo de vida
a probar el producto o servicio • Los productos son de –el manejo de la marca • La calidad de los productos
• Muchas variaciones de mejor calidad, más es un factor clave en
las decisiones
es menos consistente,
producto –el diseño es confiables, pero varían pero hay poca diferencia
importante, pero varía en en desempeño y • Los productos están más entre productos
grado significativo detalles técnicos estandarizados y sujetos • Exceso de capacidad
a menos cambios de diseño
• Los costos de producción • La producción se escala de producción
son altos por las fuertes para poder surtir a • La producción y los • Menos competidores,
habilidades que se requieren mercados y canales masivos canales masivos se pero más salidas. Los
y las cortas corridas
de producción
• Muchos nuevos sostienen por los
procesos estables
precios bajan y los márgenes
competidores por las son menores
• Nuevos competidores, altas ganancias y el de manufactura
pero alto riesgo y bajas
utilidades
crecimiento del ingreso, • Los rivales compiten
que mitigan la mayoría en precio, menos competidores
de los riesgos. y menores utilidades, pero
También hay más salidas precios más predecibles
FIGURA 3.2 Etapas y características claves del ciclo de vida de una industria
Adaptado de Porter, M. (1980) “Competitive Strategy”, New York, NY, Free Press.
3. Puede ver una exposición más extensa de los problemas con la hipótesis del ciclo de vida en Porter, M.E. (1980)
“Competitive Strategy: Techniques for Analysing Industries and Competitors”, Nueva York, Free Press, pp. 157-162.
4. El modelo de cinco fuerzas de competencia es creación del profesor Michael Porter de la Harvard Business School.
Véase Porter, M.E. (1979) “How competitive forces shape strategy”, Harvard Business Review, 57(2): 137-145: Porter,
Competitive Strategy, cap. 1, y la exposición más reciente del modelo por Porter (2008) “The five competitive forces
tha shape strategy”, Harvard Business Review, 86(1(: 78-93.
5. La investigación realizada por Paula Jarzabkowski y su equipo en Aston University en 2008-2009 para el proyecto
AIM estudió los modelos de estrategia más populares y ampliamente utilizados entre ex estudiantes de MBA. Se
pueden encontrar los detalles en www.aimresearch.org/uploads/File/Publications/Executive%20Briefings%202/
Building_a_strategy_toolkit.pdf.
Pregunta 2: ¿Qué clases de fuerzas competitivas se enfrentan en la... 71
Amenazas de
posibles competidores –
posibles nuevos
ingresantes a la industria
Barreras al ingreso
Poder de Poder de
Naturaleza de la
negociación negociación Poder de los
rivalidad con los
de los de los compradores consumidores
competidores directos
proveedores y/o intermediarios finales
Barreras a la salida
Amenazas de Oportunidades y
los competidores amenazas de productos
indirectos – productos y servicios
y servicios sustitutos complementarios
de Nintendo tuvo menos éxito de lo esperado, en parte por los productores externos de juegos en
EE.UU. y Europa, que dejaron de desarrollar productos para este dispositivo.
También hay una fuerte discusión relativa a la inclusión de los intermediarios en una amplia
gama de situaciones de compra, puesto que a menudo tienen una poderosa influencia sobre el
6. Un artículo que revisaba la experiencia de Intel basada en el libro de Andy Grove se publicó en Harvard Business
Review, a mediados de la década de 1990: Brandenburger, A. y Nalebuff, B. (1996) “Inside Intel”, Harvard Business
Review, noviembre-diciembre, pp. 168-176
72 CAPÍTULO 3 Evaluación del ambiente externo de una organización
7. Hay una útil exposición del papel de los intermediarios en contextos de viajes y turismo, en Andriotis, K, (2004)
“Revising Porter’s Five Forces Model for Application in the Travel and Tourism Industry”, Tourism Today, 4(1):
131-145.
8. Se cubre en mayor profundidad con un enfoque segmentado del modelo de cinco fuerzas, en Grundy, T. (2006)
“Rethinking and reinventing Michael Porter0s five forces model”, Strategic Change, 15: 213-229.
Pregunta 2: ¿Qué clases de fuerzas competitivas se enfrentan en la... 73
9. Uno de los elementos menos desarrollados del trabajo de Porter sobre las cinco fuerzas es cómo identificar dife-
rentes tipos de competidores. Por ejemplo, este autor ofrece solo un caso de producto sustituto. Dos artículos que
aportan más estructura en este sentido son: Bergen, M. y Peteraf, M. (2002) “Competitor identification and competitor
analysis: a broad-based managerial approach” Managerial and Decision Economics, 23: 157-169; Peteraf, M. y Bergen,
M. (2003) “Scanning dynamic competitive landscapes: a market-based and resource-based framework”, Strategic
Management Journal, 24: 1027-1041.
74 CAPÍTULO 3 Evaluación del ambiente externo de una organización
usuarios, recursos físicos básicos (oficinas, servidores, etc.) y recursos financieros, ya que muchos de los
jugadores de la industria de la música están perdiendo dinero, son todos activos tangibles que Spotify necesita
para operar. Más allá de esto, los activos de las relaciones, marcas y reputación, así como los recursos huma-
nos y basados en el conocimiento, también son importantes aquí –especialmente un conocimiento de la
economía digital y algo del conocimiento técnico requerido para desarrollar y mantener los servicios de trans-
misión. Comparar estos recursos con los de los jugadores que hemos identificado que tienen mercados en
común con Spotify, ayuda determinar quiénes son competidores directos y quiénes son competidores sustitu-
tos. Por ejemplo, Deezer, que ofrece un servicio muy similar al de Spotify, tendrá recursos muy similares. Sin
embargo, un sitio que comparte ilegalmente archivos no cuenta con las licencias de las grabadoras, y no es
probable que tenga acceso a la clase de recursos financieros que Spotify tiene, ni tampoco el gran número de
expertos de la industria que la empresa emplea. Tampoco es probable que una tienda física que venda CD y
discos de vinilo tenga los conocimientos de la economía digital o datos extensos de las preferencias musicales
de sus consumidores.
Otros servicios
Tiendas físicas y Descargas ilegales de transmisión
Descargas digitales global impulsados
por internet que de sitios para
(v.g., iTunes, por los usuarios,
venden CD compartir archivos
7Digital, Amazon e.g., Deezer, Apple
y de vinilo de persona a persona
Music (Beats), el servicio
de música de Google
Altos
Sitios de transmisión Competidores Competidores
de radio por internet, indirectos directos
v.g., Pandora, radio (sustitutos) (rivales existentes)
Sitios de transmisión
Elementos de video en línea,
comunes v.g., YouTube,
Daily Motion
del mercado
Presentaciones
musicales en vivo Competidores potenciales
Música en Servicios de transmisión (posibles nuevos ingresantes)
TV y radio impulsados por el
Bajos usuario en mercados
geográficos específicos,
Bajos v.g., KKBox en Asia, Altos
The KLEEK de África Empresas en internet con
Similitud de recursos grandes bases de datos de
usuarios, v.g,, Google, Yandex,
Baidu, sitios de medios sociales,
v.g., Facebook,
Orkut, Vkontaktia
FIGURA 3.4 Mapeo del terreno competitivo: la industria de la música digital desde la perspectiva de
Spotify
Adaptado de Bergen, M. y Peteraf, M. (2002) “Competitor identification and competitor analysis: a broad-based
managerial approach”, Managerial and Decision Economics, 23, 157-169
Para identificar al grupo final de competidores –los nuevos entrantes potenciales a la industria– los admi-
nistradores deben pensar en aquellas organizaciones que podrían tener muchos de los mismos recursos que
Spotify, pero que no están todavía apuntando a los mismos mercados. Por ejemplo, es probable que los sitios
de transmisión regionales o locales tengan datos sobre sus usuarios, licencias para el uso de la música, cono-
cimientos en transmisión digital y personal experto. Esto los convierte en una amenaza potencial si deciden
crecer en el mercado internacional y entrar a los mercados europeos o norteamericanos.
Fuentes: BBC News (2013) ‘Daniel Ek “not worried” about Spotify’s competition’, BBC News online, 11 de diciembre. Dis-
ponible en línea en www:bbc.com.uk/news/business-25343384 (consultado en 31 de mayo 2016); IFPI (2015) IFPI Digital
Music Report 2015 Charting the Path to Sustainable Growth, Londres, IFPI; Ingham, T. (2016) “Daniel Ek on YouTube, Sound-
Cloud and why he didn’t build Spotify to sell it”, Music Business Worldwide, 17 de febrero. Disponible en línea en www.music-
businessworldwide.com/daniel-ek-on-youtube-soundcloud-and-why-he-didnt-build-spotify-to-sell-it/ (consultado en 31 de mayo
2016); Szalai, G. (2014) “Daniel Ek”, Hollywood Reporter, 31 de enero, 420(4); The Economist (2013) “I dreamed a stream”,
The Economist, 15 de junio, p. 71, Brustein, J. (2014) “Spotify hits 10 million paid users. Now Can It Make Money?”, Bloom-
berg Businessweek online, 21 de mayo. Disponible en línea en www.businessweek.com/articles/2014-05-21/why-spotify-
and-the-streaming-music-industry-cant-make-money (consultado en 28 de agosto de 2014); Spotify (2015) “Background
information”, Spotify, sitio en la web de la compañía. Disponible en línea en www.spotify.com/uk/about-us/press/back-
ground-info/ (consultado en 9 de septiembre de 2015); Deezer (2014) “Fast facts” Disponible en línea en http//cdn-content.
deezer.com/pdf/press(DEEZER_FAST_FACTS_FINAL;april_2014-v00208306.pdf (consultado en 29 de agosto de 2014).
Pregunta 2: ¿Qué clases de fuerzas competitivas se enfrentan en la... 75
convenzan a los compradores de cambiarse a sus ofertas. Y como las marcas de diferentes
vendedores tienen atributos comparables, los compradores pueden buscar la mejor oferta
en el mercado y cambiar de marca a voluntad. Por otra parte, las ofertas de productos
fuertemente diferenciados alimentan una fuerte lealtad de marca de parte de los compra-
dores –porque muchos consideran los atributos de ciertas marcas como más atractivos o
más convenientes para sus necesidades. Una fuerte identificación con la marca dificulta que
los rivales se lleven a los clientes. A menos que haya un número importante de compradores
que esté dispuesto a considerar atributos nuevos o diferentes en los productos rivales, el alto
grado de lealtad de marca que acompaña una fuerte diferenciación del producto funciona en
contra de una rivalidad fiera entre vendedores competidores. El grado de diferenciación del
producto también afecta los costos de cambio. Cuando las ofertas de los rivales son idénticas
o poco diferenciadas, suele ser fácil y barato cambiar las compras de un vendedor a otro.
Pero en el caso de marcas fuertemente diferenciadas, con características y funcionalidades
bastante distintas (como las marcas rivales en la telefonía celular), los compradores pueden
mostrarse renuentes a pasar por toda la molestia del cambio de marca.
• La rivalidad es más intensa cuando hay una capacidad de producción ociosa, especial-
mente si el producto de la industria tiene altos costos fijos o altos costos de almacenamiento.
Cuando hay sobreoferta en el mercado (como cuando los vendedores tienen una capacidad
de producción no utilizada y/o demasiado inventario), el resultado es un “mercado de com-
pradores” que intensifica la rivalidad, tal vez hasta el punto de amenazar la supervivencia
de las empresas débiles. Un efecto similar ocurre cuando un producto es perecedero, esta-
cional o sale caro mantenerlo en inventario, ya que las empresas a menudo se comprometen
con un enérgico recorte de precios para asegurarse de que no se quedan con inventarios no
deseados o costosos. De manera similar, siempre que los costos fijos signifiquen una gran
fracción del costo total, de modo que los costos unitarios son notablemente menores cuando
trabajan a plena capacidad, las empresas tienen una fuerte presión para recortar precios
para impulsar sus ventas siempre que se hallen operando por debajo de su capacidad total.
La capacidad ociosa impone una penalización significativa de incremento de costos, porque
hay menos unidades sobre las cuales distribuir los costos fijos. La presión de altos costos
fijos o de almacenamiento pueden empujar a las empresas rivales a concesiones de precios,
descuentos especiales, rebajas y otras tácticas para disparar el volumen de ventas.
• La rivalidad se intensifica conforme aumenta el número de competidores, y cuando los
competidores se van igualando en tamaño y fuerza competitiva. Mientras mayor sea el
número de competidores, mayor será la probabilidad de que una o más organizaciones
emprendan una ofensiva estratégica que pretenda fortalecer su posición en el mercado, con
lo que se incrementará la competencia y se impondrán nuevas presiones sobre los rivales,
para que respondan con acciones ofensivas o defensivas. Además, cuando los rivales son de
tamaño y fuerza competitiva comparables, por lo general compiten en cancha pareja –una
lucha entre dos contendientes similares tiende a ser más feroz que cuando uno de los miem-
bros de la industria tiene una posición dominante en el mercado, y recursos y capacidades
sustancialmente mayores que sus rivales mucho más pequeños.
• A menudo la rivalidad se vuelve más intensa –y más volátil e impredecible– conforme se
incrementa la diversidad de competidores en términos de su dirección, objetivos, estrate-
gias de largo plazo y países de origen. Un grupo diversificado de vendedores frecuente-
mente incluye uno o más provocadores que desena probar enfoques de mercado nuevos o
revolucionarios, con lo que generan un ambiente competitivo más animado y menos pre-
decible. Los mercados globales suelen impulsar la intensidad de la rivalidad, especialmente
cuando los innovadores que tienen menores costos o productos con características más
atractivas, pretenden ganar una fuerte base en mercados de nuevos países.
• La rivalidad es más fuerte cuando las barreras para la salída significan pérdidas para las
empresas que dejan la industria. En las industrias en que los activos no pueden venderse o
transferirse fácilmente a otros usos, donde los trabajadores tienen derecho a la protección
de su empleo, o cuando los propietarios están comprometidos a seguir en el negocio por
razones personales, las empresas fracasadas tienden a mantener una presencia que ya no
tendrían en otros casos. Esto incrementa la rivalidad en dos formas. Las empresas que están
Pregunta 2: ¿Qué clases de fuerzas competitivas se enfrentan en la... 77
Co-ompetencia
También hay ejemplos de competidores que colaboran con otros en ocasiones cuando así con-
viene a sus propósitos, y esto puede generar un crecimiento en la industria como un todo o en
mercados particulares. Nalebuff y Brandenburger observaron este patrón al mismo tiempo
que analizaban el impacto de los productos complementarios sobre las fuerzas de la industria.12
Los competidores pueden trabajar juntos en diversas actividades –desde las ilegales y faltas de
ética, como conspirar para fijar precios y otras formas de colusión y conductas anti-competi-
tivas, hasta las de participar en proyectos de investigación y desarrollo (I+D), iniciativas con-
juntas de marketing y compartir sistemas. Por ejemplo, la alianza STAR permite que 28
aerolíneas manejen calendarios y conexiones, y entrega información y diversos servicios,
como programas de lealtad y acceso a salas exclusivas en los aeropuertos, para cada uno de
los clientes de las aerolíneas que participan en dicha alianza. Tesla y Toyota colaboraron para
desarrollar una versión eléctrica de la vagoneta RAV4, y en el mundo de la enseñanza del
inglés, las escuelas donde se enseña este idioma en un destino particular (como la “Riviera
inglesa” en Torbay) a menudo colaboran para organizar visitas de familiarización para agentes
educacionales como parte de sus actividades conjuntas de marketing.
Estructura de la industria
Realizar un análisis de cinco fuerzas puede ayudar a clasificar una industria en uno de cuatro
tipos distintos. Las características generales de estos tipos se describen en la tabla 3.2. Estos
tipos representan estructuras genéricas, así que las industrias en la realidad podrían no confor-
marse exactamente a la descripción. Sin embargo, sí ofrecen a los administrado-
res una buena visión de las probables características de cada tipo de industria.
OA 3.3
Por ejemplo, para entrar al sitio en la web del mercado de cupones chinos, donde
Describir diferentes
compiten más de 2000 miembros, pero que tiene un potencial significativo de
13 estructuras de industria,
crecimiento , un administrador tendría que aceptar que hay poca probabilidad
las etapas del ciclo de vida
de ganar poco más que una ventaja competitiva temporal. Conforme la industria de la industria, e identificar
parece acercarse a un tipo de competencia perfecta, es probable que se requiera los grupos estratégicos
un enfoque estratégico proactivo, y que el mercado fuera altamente volátil, dentro de una industria o
donde la entrada y salida de jugadores sean hechos comunes. A menos que la sector.
tasa de crecimiento sea muy atractiva, este podría ser un sector que hay que
evitar.
En el otro extremo del continuo, un jugador monopólico, como una empresa que es propie-
dad del estado, que sirve a un mercado doméstico cerrado, tendrá una ventaja total mientras
tenga el apoyo del gobierno; prácticamente no tendrá competencia o esta no será legítima
(aunque pueda existir en la economía informal del país). El mercado de la organización será
12. Brandenburger, A. y Nalebuff, B. (1995) “The right game”, Harvard Business Review, Julio-agosto, pp. 57-71.
13. The Economist (2011) “An internet with Chinese characteristics”, The Economist, 30 de Julio, pp. 55-56.
78 CAPÍTULO 3 Evaluación del ambiente externo de una organización
Número de empresas
14. Porter, Competitive Strategy, p. 7; Porter, “The five competitive forces that shape strategy”, p. 81.
15. El papel de las barreras al ingreso en el moldeo de la intensidad de la competencia en un mercado particular ha
sido desde hace mucho un tema común en la literatura de micro-economía. Puede ver una discusión de la forma en
que las barreras al ingreso afectan las presiones competitivas asociadas con una posible entrada, en Bain, J.S. (1956)
“Barriers to New Competition”, Cambridge, MA. Harvard University Press; Scherer, F.M. (1971) “Industrial Market
Structure and Economic Performance”, Chicago, IL, Rand McNally, pp. 216-220, 226-233; Porter, “Competitive
Strategy”, pp. 7-17; Porter, “The five competitive forces that shape strategy”, pp. 80-82.
Pregunta 2: ¿Qué clases de fuerzas competitivas se enfrentan en la... 79
16. Puede ver una Buena exposición de este punto en Yip, G.S. (1982) “Gateways to entry”, Harvard Business Review,
60(5): 85-93.
17. Montgomery, C.A. y Hariharan, S. (1991) “Diversified expansion by large established firms”, Journal of Economic
Behavior & Organization, 15(1): 71-89.
Pregunta 2: ¿Qué clases de fuerzas competitivas se enfrentan en la... 81
los periódicos están luchando para mantenerse vigentes ante sus suscriptores, que pueden
ver las noticias en cualquiera de los numerosos canales de TV, y usar la internet para con-
seguir información sobre los resultados deportivos, cotizaciones de la bolsa y oportunida-
des de empleo.
Para determinar qué tan fuertes son las presiones competitivas de productos sustitutos,
los administradores pueden enfocarse en los siguientes factores:
1. Si hay sustitutos fácilmente disponibles. Esto crea presiones competitivas al poner un
techo a los precios que los miembros de la industria pueden cargar sin dar a los consumi-
dores un incentivo para cambiar a productos sustitutos y arriesgarse a erosionar sus ven-
tas.18 Este techo de precios también impone un techo a las utilidades que los miembros de la
industria pueden obtener, a menos que recorten costos.
2. Si los compradores ven los sustitutos como productos de precio atractivo en relación con su
calidad, desempeño y otros atributos pertinentes. Para decidir si se cambian a otro producto,
los consumidores comparan su desempeño, características, facilidad de uso y otros atributos,
así como el precio, para ver si el sustituto ofrece más valor por el dinero que el producto que
ofrece la industria. Por ejemplo, los consumidores de cartones comparan constantemente la
relación precio/desempeño con los contenedores de plástico y latas de metal.
3. Si los costos en que incurren los compradores al cambiar a productos sustitutos son altos o
bajos. Bajos costos de cambio facilitan que los vendedores de sustitutos atractivos atraigan
a los compradores a sus ofertas; los altos costos de cambio dificultan que los compradores
adquieran productos sustitutos.19 Los costos de cambio usuales incluyen el tiempo y la
inconveniencia de cambiarse, el costo de cualquier equipo adicional que se requiera, los
costos de recapacitación de los empleados, y los costos psicológicos de cortar las relaciones
con viejos proveedores y establecer otras nuevas.
Antes de evaluar las presiones competitivas que proceden de los sustitutos, los administra-
dores deben identificar los sustitutos, que es menos fácil de lo que parece, porque significa (1)
determinar dónde están las fronteras de la industria, y (2) definir qué otros productos o
servicios pueden atender las mismas necesidades básicas de los consumidores como los pro-
ductos de los miembros de la industria. Se requiere definir las fronteras de la industria para
determinar qué empresas son rivales directas y cuáles producen sustitutos.
Como regla, mientras más bajo sea el precio de los sustitutos, mayor su competencia y des-
empeño, y menores los costos de cambio del usuario, más intensas serán las presiones compe-
titivas que planteen los productos sustitutos. Otros indicadores de la fuerza competitiva de los
productos sustitutos incluyen: (1) si la venta de los sustitutos está creciendo más rápido que las
ventas de la industria que se analiza; (2) si los productores de sustitutos se mueven para agregar
nueva capacidad; y (3) si las utilidades de los productores de sustitutos van al alza.
Sin embargo, si los administradores pueden acceder a información más matizada sobre los
compradores y los sustitutos, hay otras consideraciones que deben tomarse en cuenta:20
• ¿Pueden los compradores sustituir el producto o servicio si lo desarrollan internamente?
Por ejemplo, una empresa manufacturera podría decidir si reemplaza la producción
contratada por fuera en una economía de bajos salarios, por una producción en una insta-
lación propia altamente automatizada
• ¿Cuál es el nivel de emoción que hay en la decisión de compra? En los mercados de consumo
es probable que haya mucho más emoción que en los sectores B2B. Cuando la compra
envuelve más emoción, es más probable que la fuerza de la marca sea más importante que el
precio/valor para las consideraciones de dinero.
• ¿Es el producto sustituto o el actual parte de un racimo de productos? Los compradores
pueden estar convencidos de comprar un sustituto si viene como parte de un paquete, así que
los administradores deben considerar la mezcla de productos o la plataforma que apoya la
propuesta de valor para el consumidor de un competidor indirecto. Por ejemplo, algunas
redes móviles de telecomunicaciones agruparon una suscripción a Spotify como parte de su
oferta con ciertos tipos de teléfonos. Esto abrió la posibilidad de impactar a compradores de
iPods que compraban música en iTunes. Las organizaciones también necesitan analizar su
18. Porter, “How competitive forces shape strategy”, p. 142; Porter, Competitive Strategy, pp. 23-24.
19. Porter, Competitive Strategy, p. 10.
20. Esta sección se basa en el análisis de Tony Grundy de las microfuerzas dentro de cada una de las cinco fuerzas
(en este caso, sustitutas): puede ver más detalles en Grundy, T. (2006) “Rethinking and reinventing Michael Porter’s
five forces model”, Strategic Change, 15: 213-229.
82 CAPÍTULO 3 Evaluación del ambiente externo de una organización
propia propuesta de valor a los consumidores para ver si contiene racimos de productos,
especialmente si algunos grupos de compradores quieren solo ciertas partes del racimo. Un
rival podría desarrollar un sustituto adecuado si ofrece dividir los racimos en productos y
servicios individuales. Los paquetes comunes de TV por cable y satélite con largos contratos
han sido puestos a prueba por ofertas mensuales por demanda, hechas por empresas como
Now TV y Netflix en Reino Unido, por ejemplo.
• Las tecnologías alternas también pueden tener un impacto profundo sobre la disponibilidad
de sustitutos. Por ejemplo, en el negocio de la música, el crecimiento de internet y el proto-
colo de comunicaciones BitTorrent fueron factores importantes en el crecimiento de la
piratería musical como sustitutos de los CD y después, las descargas digitales legales.
• Si la industria del proveedor está dominada por pocas empresas grandes y si está más
concentrada que la industria a la que vende. Los proveedores con una participación signifi-
cativa en el mercado y una fuerte demanda por los artículos que surten, en general tienen
suficiente poder de negociación como para cobrar altos precios y denegar las peticiones de
miembros de la industria para que rebajen precios u otras concesiones.
• Si tiene buen sentido económico que los miembros de la industria se integren hacia atrás y
manufacturen los productos que han estado comprando de sus proveedores.El asunto de
comprar o fabricar, en el fondo suele reducirse a si los proveedores que se especializan en
la producción de partes o componentes particulares y que los fabrican en volumen para
muchos diferentes consumidores, tienen los conocimientos y las economías de escala para
surtir componentes tan buenos o mejores a un menor costo que el que los miembros de la
industria podrían alcanzar con la manufactura propia. Es frecuente que sea difícil que los
miembros de la industria fabriquen por si mismos las partes y componentes en forma más
económica que la que pueden obtener de proveedores que están especializados en su fabri-
cación. Por ejemplo, la mayor parte de los fabricantes de equipos eléctricos para exteriores
(podadoras de pasto, rociadoras giratorias, sopladores de hojarasca, etcétera) halla que es
más barato comprar los pequeños motores que necesitan de fabricantes externos especial-
izados en esta manufactura, que fabricar sus propios motores, porque la cantidad de motores
que necesitan es demasiado pequeña como para justificar la inversión en instalaciones de
manufactura, dominar el proceso de producción y captar economías de escala. Los especial-
istas en la manufactura de pequeños motores, que surten muchas clases de motores a toda
la industria de equipos eléctricos, pueden obtener un volumen suficiente de ventas como
para obtener plenas economías de escala, hacer eficientes todas sus técnicas de manufac-
tura y mantener bajos sus costos. Como regla, los proveedores están a salvo de la amenaza
de la auto-manufactura por parte de sus compradores hasta que el volumen de partes que
un comprador necesita sea lo bastante grande como para justificar la integración hacia
atrás para auto-manufacturar esos componentes.
Al identificar el grado de poder del proveedor en una industria, es importante reconocer que
es probable que diferentes tipos de proveedor tengan diferente poder de negociación. Así, el
primer paso es que los administradores identifiquen los distintos tipos de proveedor, pongan
particular atención a los que surten a la industria con insumos importantes. El siguiente paso
es determinar el poder de negociación de cada tipo de proveedor por separado.
grandes cantidades, sino también porque los fabricantes de llantas creen que les permitirá
aprovechar más adelante la venta de llantas de repuesto a los dueños de los vehículos si su
marca de llanta viene en el equipo original del vehículo. En contraste, los consumidores indi-
viduales rara vez tienen un poder de negociación real cuando negocian concesiones de precios
u otros términos favorables con los vendedores. Ejemplos de factores que afectan el poder de
negociación de los compradores incluyen:22
• El poder de negociación de los compradores es mayor cuando sus costos de cambiar a mar-
cas competidoras o sustitutas son relativamente bajos. Los compradores que pueden cam-
biar fácilmente de marcas tienen más ventajas que los compradores que tienen altos costos
de cambio. Estos costos de cambio limitan la rentabilidad de la industria, en esencia al
imponer un techo al precio que los productores pueden cobrar o reducir la calidad antes de
que comiencen a perder clientes.
• El poder del comprador se incrementa cuando los bienes de la industria están estandariza-
dos o tienen poca diferenciación. En estos casos, los compradores toman sus decisiones con
base en el precio, lo que eleva la competencia de precios entre los vendedores. Cuando los
productos están diferenciados, las opciones que se abren a los compradores son más limita-
das y estos se enfocan menos en conseguir precios bajos, lo que puede sugerir una pobre
calidad.
• Los compradores tienen más poder cuando son grandes y pocos en número, en relación con
el número de vendedores. Mientras más pequeño sea el número de compradores, más vende-
dores tendrán que competir por conseguir sus compras y es menos fácil que los vendedores
encuentren otros compradores cuando pierden un cliente. La posibilidad de perder un cliente
que no es fácilmente reemplazable, a menudo hace que un vendedor esté más dispuesto a
hacer concesiones. Mientras mayor sea el comprador, más importante será su adquisición
para el vendedor y más dispuesto estará este a hacer concesiones.
• El poder del comprador se incrementa cuando la demanda de compras es débil y los miem-
bros de la industria se afanan por vender más unidades. Una demanda débil o a la baja
crea un “mercado de compradores”, en que los compradores que andan a la caza de gangas
pueden presionar para obtener tratos más ventajosos; a la inversa, una demanda fuerte o
que crece con rapidez crea un “mercado de vendedores” y traslada el poder de negociación
a los vendedores.
• Los compradores ganan poder cuando están bien informados sobre los productos, precios y
costos de los vendedores. Mientras más información tengan los compradores, estarán en
mejor posición para negociar. La multiplicación de la información disponible de productos
en la internet está trasladando poder de negociación a los consumidores. Los compradores
pueden usar fácilmente la internet para comparar precios y características de los paquetes
de vacaciones, buscar las mejores tasas de interés sobre hipotecas y créditos, y hallar los
mejores precios sobre artículos de alto precio, como los centros de entretenimiento para el
hogar.
• El poder de negociación de los compradores es mayor cuando plantean una amenaza creíble
de integrarse hacia atrás, a los negocios de los vendedores. Organizaciones como Anheuser-
Busch, Coors y Heinz se han integrado hacia atrás a la manufactura de las latas de metal
para ganar poder de negociación sobre sus requerimientos de latería ante los poderosos
fabricantes de estas latas. Los minoristas ganan poder de negociación al almacenar y pro-
mover productos con sus marcas propias junto con las marcas de los fabricantes.
• Asimismo, si los compradores pueden retrasar su compra o son sensibles al precio (como
los consumidores de bajos ingresos o cuando el producto representa una fuerte proporción
de sus compras totales), es más probable que negocien o simplemente suspendan la compra
si creen que el precio es demasiado alto.
El punto de partida para el análisis de los compradores como una fuerza competitiva es
identificar los diferentes tipos de compradores a lo largo de la cadena de valor, luego proceder
a analizar el poder de negociación y la sensibilidad al precio de cada tipo por separado. En
general, los compradores ejercen fuertes presiones competitivas y obligan a que la rentabili-
dad de la industria se reduzca si la mayoría de las ventas de sus miembros se hace a grupos de
compradores que tienen un fuerte poder de negociación o una alta sensibilidad al precio.
Los compradores pueden ejercer solo presiones competitivas moderadas sobre los vendedores
cuando la mayoría del ingreso de los vendedores procede de compradores con niveles interme-
dios de poder o sensibilidad al precio. Las presiones competitivas que ejercen los compradores
son débiles cuando una gran parte de los ingresos de las ventas provienen de las operaciones
con compradores con débiles poder de negociación y sensibilidad al precio.
También es importante entender los modelos de negocios subyacentes en una industria
para determinar quién es el comprador en comparación con el consumidor. Por ejemplo, los
usuarios del servicio de búsquedas de Google consumen los resultados, pero son los anuncian-
tes los que podrían ser considerados como compradores, ya que ellos pagan por sus promocio-
nes en el portal. Sin embargo, ambos grupos tendrán impacto en la naturaleza del servicio que
se ofrece. Los usuarios necesitan encontrar contenidos relevantes en sus búsquedas, y los
anunciantes necesitan ganar consumidores potenciales y reales por su publicidad. El ejemplo
de Google también sirve como recordatorio del poder de los intermediarios en un ambiente
competitivo. La decisión de anunciarse en Google puede haberla tomado un gerente de marke-
ting en la empresa cliente, o puede haber sido un comprador de medios o un experto en opti-
mización de búsquedas en la agencia publicitaria quien tomó la decisión final. Así que es
importante desglosar los compradores como parte de este elemento de análisis de la industria,
porque tomar un promedio o una suma agregada de los compradores podría llevar a los admi-
nistradores a pasar por alto un grupo poderoso o influyente de consumidores cuyas acciones
podrían tener un impacto significativo en el negocio. Por ejemplo, cuando Markus Persson
canceló su suscripción mensual por 9.99 dólares que tenía con Spotify en agosto de 2015, por
los cambios a la recopilación de datos de este sitio de transmisión de música, esta cancelación
podría haberse perdido entre muchas otras. Como uno más de los 20 millones de suscriptores
de Spotify, no parecía que tuviera mucho poder de negociación. Sin embargo, era creador de
Minecraft y como tal, tenía un perfil importante en línea —incluyendo 2.4 millones de seguido-
res en Twitter— lo que explica por qué respondió Spotify a muchas de sus quejas.
Los negocios sociales y las organizaciones del sector público y sin fines lucrativos pueden
tener que guardan cierta similitud para distinguir a los usuarios de sus servicios y los donado-
res o que proveen fondos. Algunas veces puede ser importante adaptar partes del marco de
análisis de las cinco fuerzas para incluir el contexto de una industria o sector.
pueden usar acuerdos restrictivos de licencias y captar más valor del complementador si
hay muchas empresas entre las cuales se podría elegir.
• Los complementadores tienen menos poder si están atrapados en una tecnología o en una
plataforma o producto particular. Por ejemplo, un panadero que hornea panes para hot
dogs no está limitado por un fabricante de salchichas en la misma forma en que un fabri-
cante de cartuchos de tinta podría estarlo por un fabricante de impresoras.
24. Porter, “The five competitive forces that shape strategy”, p. 80.
Pregunta 3: ¿Qué factores están impulsando el cambio en la industria y que impactos tendrán? 87
1. Perseguir vías que protejan a la empresa de tantas presiones competitivas como sea posible
2. Iniciar acciones pensadas para moldear las fuerzas de la competencia en favor de la organización
al modificar los factores subyacentes que impulsan dichas fuerzas
3. Detectar áreas atractivas para la expansión, donde las presiones de la competencia de la indus-
tria sean algo más débiles.
Pero avanzar en estos tres frentes requiere primero identificar las presiones competitivas,
medir la relativa fuerza de cada una de las fuerzas competitivas y obtener un conocimiento
suficiente del estado de la competencia en la industria como para saber qué botones de estra-
tegia pulsar.
25. Roxburgh, C. (2010) “Five scenario traps to avoid”, McKinsey Quarterly, 1: 36-37.
88 CAPÍTULO 3 Evaluación del ambiente externo de una organización
herramientas correctas para analizar su ambiente externo con más profundidad.26 La manera
en que una industria cambia puede adoptar diversas formas que se desarrollarán en el trans-
curso del tiempo. Por ejemplo, una industria puede ser estable y de movimiento relativamente
lento por muchos años, pero el ingreso de un nuevo grupo de competidores podría convertirla
en una de ambiente hipercompetitivo, como descubrió la industria vinícola cuando los vinos
de Australia, Estados Unidos y Sudamérica entraron al mercado europeo.27 Para entender la
naturaleza del cambio en una industria podemos observar el nivel de dinamismo, así como el
nivel de desorden —una combinación de volatilidad y complejidad— que hace que sea difícil
predecir algo con cierta seguridad. Las señales claves que los administradores necesitan obser-
var son la forma en que están cambiando los modelos de negocios, recursos y relaciones de
quienes están en la industria y de los que tienen potencial para ingresar. Hay cuatro grandes
vías para el cambio que las industrias pueden seguir, como lo ilustra la figura 3.5.28
26. La elección de las herramientas correctas para ambientes inciertos se cubre en detalle en Courtney, H,, Kirkland,
J. y Viguerie, P. (1997) “Strategy under uncertainty”, Harvard Business Review, 75(6): 6y-80; el artículo de Anita
McGahan (McGahan, A. (2004) “How industries change”, Harvard Business Review, octubre, pp. 86-94) propone una
tipología para clasificar industrias de acuerdo con la forma en que están cambiando –la combinación de una visión
basada en en el mercado con otra basada en los recursos es particularmente útil para ligar aspectos de análisis
interno y externo.
27. Cox, J. y Bridwell, L. (2007) “Australian organizations using globalisation to disrupt the ancient wine industry”,
Competitiveness Review, 17(4): 209-221.
28. La siguiente sección es un esfuerzo por sintetizar el trabajo de D’Aveni sobre diferentes tipos de equilibrio/ rutas
de desarrollo en las industrias, y el trabajo de McGahan (2004) sobre trayectorias de cambio de la industria¸ aunque
los dos marcos de análisis no se ajustan de manera estricta, hay suficientes paralelismos que ligan los dos como para
hacer de esto un ejercicio viable. Es interesante que el debate se haya movido más allá de la complejidad en el cam-
bio hacia la turbulencia, interrupciones y caos –esta es una de las razones claves para usar el término “Desorden” en
el elemento contextual de las 6D. Puede ver más detalles sobre el cambio en la industria en D’Aveni, R. (1999) “Strate-
gic supremacy through Disruption and Dominance”, Sloan Management Review, primavera, pp. 127-135; y McGahan,
A. (2004) “How industries change”, Harvard Business Review, octubre, pp. 86-94.
Pregunta 3: ¿Qué factores están impulsando el cambio en la industria y que impactos tendrán? 89
29. La mayoría de las fuerzas impulsoras descritas aquí se basan en la exposición de Porter, Competitive Strategy, pp.
164-183.
90 CAPÍTULO 3 Evaluación del ambiente externo de una organización
• Cambios en la tasa de crecimiento de largo plazo de una industria. Las presiones ascendentes
o descendentes en el crecimiento de la industria son un impulsor clave del cambio en la indus-
tria, que afectan el equilibrio entre la oferta de la industria y la demanda del comprador, la
entrada y salida, y el carácter y fuerza de la competencia. Si las barreras para entrar son
bajas, entonces el crecimiento de la demanda atraerá a nuevas empresas, lo que eleva el
número de competidores en la industria. Si las barreras para salir son bajas, entonces una
demanda que se va reduciendo inducirá la salida, lo que hará que haya menos competidores.
Puesto que el número de empresas en una industria también afecta la intensidad de la rivali-
dad, estos efectos secundarios por la vía de las entradas y salidas contrarrestarían los efectos
más directos del cambio en la demanda sobre la competencia. Según sea la cantidad y calidad
de las entradas y salidas, el resultado neto podría ser que la fuerza global de los rivales siga
siendo la misma. Un cambio en la tasa de crecimiento de largo plazo también puede afectar
las condiciones de la industria en otras formas. Por ejemplo, si las perspectivas de crecimiento
inducen el ingreso de una empresa grande, bien establecida, con ambiciosas metas de creci-
miento, se puede incrementar notablemente la intensidad de la competencia por la mayor
diversidad o cambios en la mezcla de tamaños de ls empresas existentes. El efecto exacto de
los cambios en la tasa de crecimiento variará de acuerdo con la situación específica de la
industria. Al analizar los efectos de cualquiera de los impulsores de cambio, los administrado-
res tendrán que recordar los diversos factores que influyen en las cinco fuerzas.
• La creciente globalización. La globalización puede precipitarse por el florecimiento de la
demanda de los consumidores en más y más países, y por las acciones de los funcionarios
de gobierno en muchos países para reducir las barreras al comercio o para abrir mercados
antes cerrados a la competencia extranjera, como está ocurriendo en muchas partes de
Europa, América Latina y Asia. Las significativas diferencias en el costo de la mano de obra
entre países ofrece a los fabricantes un fuerte incentivo para ubicar plantas que requieren
un uso intensivo de mano de obra en países de bajos salarios y usar estas plantas para surtir
la demanda del mercado en todo el mundo. Los salarios en China, India, Singapur, México y
Brasil, Por ejemplo, son alrededor de la cuarta parte de los que se pagan en Estados Unidos,
Alemania y Japón. Como la globalización es un fenómeno complejo que afecta diferentes
industrias en diferentes formas, el análisis de sus efectos en la dinámica de una industria es
una tarea desafiante que requiere una reflexión sobre la forma en que cada una de las cinco
fuerzas puede verse afectada. Por ejemplo, la globalización incrementa la diversidad y
número de competidores, y esto, a su vez, eleva la intensidad de la rivalidad en una indus-
tria. al mismo tiempo, la reducción de las barreras al comercio aumenta la amenaza de
ingresos, agregando presión a la rentabilidad de la industria. Por otra parte, es probable que
la globalización debilite el poder de los proveedores por el aumento del número de provee-
dores y la más alta posibilidad de sustituir una mano de obra barata por otros insumos. Los
efectos específicos varían de industria a industria, e impactarán a algunas más que a otras.
La globalización es un gran impulsor del cambio en industrias como las de vehículos moto-
rizados, acero, petróleo, computadores personales, juegos de video, contabilidad pública y
edición de libros de texto.
• Los cambios en quien compra el producto y cómo lo usa. Los cambios demográficos de los
compradores y las formas en que los productos se utilizan modifican las condiciones de la
competencia y las industrias. Mayores expectativas de vida y crecientes porcentajes de
jubilados relativamente ricos, por ejemplo, están impulsando el crecimiento de la demanda
en industrias como la del cuidado de la salud, receta de medicamentos, viajes de placer y de
actividades recreativas. Este es el cambio más común en lo que se refiere a la demografía
del comprador, y afecta la rivalidad en la industria, como se observó arriba. Pero también
son posibles otros efectos. La estrategia de “compra directa” de Dell redujo el poder de
compra de los grandes minoristas en la industria de la PC al eliminar a los compradores
intermedios y vender directamente a los usuarios finales.
• El cambio tecnológico. Los avances en la tecnología pueden causar cambios perturbadores
en una industria porque introducen sustitutos que ofrecen a los compradores una combi-
nación irresistible precio/desempeño. Por lo menos, esto incrementa el poder de los sustitu-
tos; puede modificar el escenario de negocios en formas más fundamentales si tiene un
efecto devastador sobre la demanda. El cambio tecnológico también puede impactar el
Pregunta 3: ¿Qué factores están impulsando el cambio en la industria y que impactos tendrán? 91
proceso de manufactura en una industria. Esto podría llevar a mayores economías de escala,
por ejemplo, lo que elevaría el costo de entrada a la industria. O podría llevar a una mayor
diferenciación de producto, como lo hizo la introducción de las técnicas de “personalización
masiva”. El incremento en la diferenciación del producto tiende a reducir el poder del com-
prador, elevar las barreras al ingreso y reducir la rivalidad, todo lo cual tiene consecuencias
positivas para la rentabilidad de la industria. Por otra parte, la difusión de ciertas tec-
nologías de manufactura puede llevar a la mercancificación y, en teoría, a menores
utilidades.
• El surgimiento de nuevas capacidades de la internet y sus aplicaciones. El surgimiento de
un servicio de internet de alta velocidad y de la tecnología del protocolo de voz por internet
(VoIP por sus siglas en inglés), junto con una serie siempre creciente de aplicaciones de
internet, como la internet de las cosas, constituye un caso especial de cambio tecnológico
que ha sido un gran impulsor de cambio en industria tras industria. Ha dado nueva forma a
muchos aspectos del escenario de los negocios y puede afectar las cinco fuerzas en diversas
formas. La capacidad de las organizaciones para alcanzar a los consumidores vía la internet
incrementa el número de competidores con que cuenta una organización y frecuentemente
escala la rivalidad al enfrentar vendedores puramente en línea contra una combinación de
vendedores de ladrillo y clic y contra vendedores puramente de ladrillo y cemento (lo que
incrementa la diversidad y tamaño de la mezcla). La internet entrega a los compradores un
poder cada vez mayor al concederles la capacidad sin precedentes de investigar las ofertas
de productos de los competidores y buscar en el mercado el mejor valor (hace a los compra-
dores mejor informados). El uso extendido del correo electrónico ha condenado para siem-
pre la oferta del servicio de fax y los ingresos que la entrega de correo de primera clase
originaba para los servicios gubernamentales de correo de todo el mundo (poder sustituto).
Las videoconferencias vía la internet erosiona la demanda de viajes de negocios (lo que
agudiza la rivalidad en el mercado de viajes). La internet del futuro incluirá velocidades más
rápidas, aplicaciones deslumbrantes y más de mil millones de dispositivos conectados que
realizan una amplia serie de funciones, lo que impulsa todavía más los cambios en la com-
petencia y en la industria. Pero los impactos relacionados con la internet varían de industria
a industria. Los desafíos aquí son evaluar precisamente la forma en que los avances de la
internet alteran el escenario de una industria particular e incluir estos impactos en la ecua-
ción de la formulación de estrategias.
• Innovación del producto y de su marketing. Una corriente continua de innovaciones de
producto tiende a modificar el patrón de competencia en una industria, al atraer a más
compradores de primera vez, rejuveneciendo el crecimiento de la industria y/o incre-
mentando la diferenciación de productos, con efectos concomitantes en la rivalidad, las
amenazas de ingreso y el poder del comprador. La innovación de productos ha sido una
fuerza impulsora clave en industrias como las cámaras digitales, los clubes de golf, los
videojuegos, los juguetes y los medicamentos. De manera similar, cuando las empresas
tienen éxito al introducir nuevas formas de vender sus productos, pueden prender la chispa
del interés del comprador, ampliar la demanda de la industria, elevar o reducir las barreras
a la entrada e incrementar la diferenciación del producto, cualquiera de los cuales o todos
los efectos anteriores pueden alterar la competitividad de una industria.
• Entrada o salida de grandes empresas. La entrada de una o más organizaciones del exterior
a un mercado geográfico alguna vez dominado por empresas nacionales casi siempre cam-
bia el equilibrio entre la demanda y la oferta, y sacude las condiciones competitivas al haber
mayor diversidad. De manera similar, cuando una empresa nacional establecida de otra
industria intenta entrar, su enfoque novedoso puede disparar la competencia en nuevas
direcciones, con el resultado de una mayor rivalidad. De igual modo, la salida de una gran
empresa cambia la estructura de la competencia al reducir el número de líderes del mercado
y acrecentando el dominio de los líderes que permanecen.
• Las mejoras en costos y eficiencia en mercados muy cercanos. Los grandes cambios en los
costos de los productores sustitutos pueden modificar drásticamente el estado de la com-
petencia al afectar el equilibrio precio/desempeño entre los productos de una industria y el
de los bienes sustitutos. Por ejemplo, menores costos de producción y los productos que
92 CAPÍTULO 3 Evaluación del ambiente externo de una organización
duran más permitieron que los fabricantes de focos en espiral de luz fluorescente super-
eficientes hayan provocado un fuerte retroceso en las ventas de los focos incandescentes.
• Inf luencias regulatorias y cambios en las políticas gubernamentales. Los cambios en las
regulaciones y políticas gubernamentales pueden afectar las condiciones competitivas en
las industrias en diversas formas. Por ejemplo, las acciones regulatorias pueden afectar
directamente las barreras al ingreso, como ha sucedido en industrias como las aerolíneas,
bancos y radiodifusión. Las regulaciones referentes a calidad del producto, seguridad y
protección ambiental pueden afectar las barreras al ingreso de manera más indirecta, al
modificar los requerimientos de capital o las economías de escala. Las acciones del
gobierno también pueden afectar la competencia mediante sus políticas antimonopolios,
como ha sucedido en las industrias embotelladoras de bebidas refrescantes, donde se
concedieron derechos territoriales exclusivos, y en la de autopartes, donde el aflojamiento
de las restricciones llevó a un mayor poder de los proveedores.30
• El cambio de las preocupaciones, actitudes y estilos de vida en la sociedad. El surgimiento
de asuntos sociales y el cambio de actitudes y estilos de vida, pueden ser poderosos instiga-
dores de cambios en la industria. Han surgido crecientes inquietudes sobre el calentamiento
global como grandes impulsores de cambio en la industria energética, modificando la tase
de crecimiento de la industria en diferentes sectores. Las mayores atenciónes y cuidados
que se brindan a las mascotas domésticas han impulsado el crecimiento de toda la industria
relacionada con las mascotas. Los cambios en la tasa de crecimiento de la industria, como
hemos visto, puede afectar la intensidad de la competencia en la industria y las condiciones
de ingreso.
El hecho de que haya tantos diferentes impulsores potenciales de cambio explica por qué el
pleno conocimiento de todos los tipos de impulsores de cambio es una parte fundamental del
análisis del dinamismo de la industria. Sin embargo, es probable que para cada una de ellas no
más de tres o cuatro impulsores sean lo suficientemente poderosos como para calificar como los
mayores determinantes de por qué y cómo cambian las condiciones competitivas de una indus-
tria. La verdadera tarea analítica es evaluar cuidadosamente las fuerzas de la industria y el
cambio competitivo para separar los factores más importantes de los menos importantes.
30. Yoffie, D. (2007) “Cola Wars continue: Coke and Pepsi in 2006”, Harvard Business School case 9-706-447, rev. 2
abril; Lynn, B.C. (2009) “How Detroit went bottom-up”, American Prospect, octubre, pp. 21-24.
Pregunta 3: ¿Qué factores están impulsando el cambio en la industria y que impactos tendrán? 93
En otras palabras, la pregunta clave es si una poderosa fuerza nueva está surgiendo o si las
fuerzas que están vigentes en este momento están comenzando a debilitarse.
posibilidades de hacer ajustes sagaces y oportunos a la estrategia. Así que el análisis del dina-
mismo de la industria no es algo que se deba tomar a la ligera; tiene un valor práctico y es
básico en la tarea de pensar estratégicamente sobre el rumbo que lleva la industria y cómo
prepararse para los cambios que están en el futuro. Si su estrategia requiere inversiones de
largo plazo y se halla en un contexto relativamente dinámico y desordenado, entonces pueden
ser necesarios más análisis externos que analicen más la situación en el futuro; a continuación
explicamos una de estas técnicas.
Planeación de escenarios
Un enfoque tradicional podría ser suficiente en el caso de industrias u organizaciones que tie-
nen un nivel relativamente bajo de incertidumbre en su macroambiente. Sin embargo, según
lo han demostrado hechos como el referéndum de 2016 en Reino Unido sobre si debía perma-
necer o abandonar la Unión Europea, la guerra civil en Siria, los ataques terroristas en Estados
Unidos, Egipto, Túnez y Francia, así como la volatilidad registrada en el precio de las mercan-
cías, puede haber un alto nivel de dinamismo, complejidad y imposibilidad de hacer prediccio-
nes en el ambiente.31 Todos estos hechos muestran qué complejos y volátiles se han tornado los
sistemas en la economía global. Por ejemplo, la volatilidad de los precios de las mercancías en
sectores como los metales, el petróleo y el gas, son en parte resultado de un crecimiento más
lento en la economía china, pero también por la decisión de la OPEP, en respuesta al creci-
miento del fracking para explotar el petróleo de esquistos, para seguir produciendo petróleo
en altos volúmenes a pesar de la baja de precios. En estas circunstancias, los administradores
han encontrado que la planeación de escenarios es una herramienta útil para identificar facto-
res de importancia estratégica. La planeación de escenarios permite que la organización se
mueva más allá de una simple proyección y cree una serie de historias coherentes sobre el
futuro. Royal Dutch Shell fue la pionera en este enfoque de análisis estratégico en la década
de 1970; ello le permitió anticipar correctamente la crisis del petróleo en ese decenio y adaptar
con éxito su estrategia.
Los escenarios pueden ayudar a entender la interacción entre diferentes factores en el
macroambiente —por ejemplo, la forma en que las tendencias de la tecnología pueden
afectar los factores socioculturales. La introducción de los teléfonos inteligentes y el cre-
ciente uso de los medios sociales para el consumo de noticias parecen estar estrechamente
ligados. La planeación de escenarios permite que las organizaciones exploren diversos
ambientes futuros que son factibles. Estos pueden a su vez mejorar la toma de decisiones
estratégicas y la ventaja competitiva de una empresa porque alerta a los administradores
ante amenazas y oportunidades potenciales para las que otras empresas pueden no estar
preparadas. Por ejemplo, IBM estuco cerca del colapso porque no pudo anticipar el surgi-
miento de la PC de escritorio y siguió demasiado tiempo en el negocio de las mainframes.
Al considerar una gama de alternativas, los administradores se sintonizan mayor con lo
que Paul Schoemaker designa como “señales débiles” en el ambiente.32 Por ejemplo, algu-
nos jugadores de los mercados financieros, como Warren Buffett, estaban advirtiendo de
los peligros de la burbuja inmobiliaria y el uso de los derivados desde tan temprano como
2003, pero Northern Rock, Bear Sterns y Lehman Brothers parecieron desestimar los ries-
gos que estaban corriendo, hasta que la crisis estalló. El resultado de las crisis ahora
parece obvio y predecible, pero en 2003 estas señales eran periféricas e imprecisas, sin ser
claras para la mayoría de los administradores de la industria entre la avalancha de otras
informaciones que se amontonaban en sus escritorios y pantallas. Los propios sistemas y
estructuras de las organizaciones también pueden desempeñar una parte en el oculta-
miento de estas señales. Los escenarios permiten que las organizaciones rebasen algunos
de estos obstáculos para explorar posibles futuros, incluyendo aquéllos que pueden estar
en los extremos del continuo (véase la figura 3.6).
La construcción de escenarios
Para cerciorarse de que el proceso de planeación está suficientemente bien enfocado, los admi-
nistradores necesitan comenzar por definir el alcance de los escenarios. Esto suele requerir
31. Volberda, H.W. (1998) “Building the Flexible Firm”, Oxford, Oxford: Oxford University Press
32. Puede ver más detalles sobre la planeación de escenarios en Schoemaker, P. (1995) “Scenario planning: a tool
for strategic thinking” Sloan Management Review, 36(2): 25-40; y Schoemaker, P. y Day, G. (2009) “Why we miss the
signs”, MIT Sloan Management Review, 50(2): 43-44.
Pregunta 3: ¿Qué factores están impulsando el cambio en la industria y que impactos tendrán? 95
Rutas de interacción
Escenarios múltiples
fijar límites geográficos y de tiempo o de mercado para los productos. Shell construye escenarios a tres
niveles: global, por país o negocio, y proyecto individual.33 El siguiente paso es apoyarse en las tenden-
cias básicas que surgen del análisis del macroambiente, como los ejemplos de la tabla 3.1. Al mismo
tiempo, los administradores deben pensar en las incertidumbres claves de su ambiente. Esto es algo
mucho más difícil que analizar las tendencias básicas, y a menudo puede significar la consulta con un
grupo de expertos externos a la industria para solicitar sus opiniones sobre hechos y resultados futuros.
Con la técnica Delphi, que requiere hacer a un panel de expertos el mismo grupo de preguntas y luego
pedirles que revisen sus respuestas en una segunda ronda después de haber visto el agregado del resto
de las respuestas del panel, se pueden superar los sesgos organizacionales y mejorar la factibilidad de
predecir hechos de baja probabilidad.
En esta etapa, los planeadores estratégicos necesitan hacer juicios sobre la forma en que las
diversas tendencias e incertidumbres actúan entre si y construir algunos escenarios iniciales. Las
incertidumbres que tienen el mayor impacto sobre la empresa y son las menos predecibles, son un
buen punto de partida. Desde allí, los administradores deben delinear ambos extremos (los resulta-
dos más positivos y más negativos) para las dos incertidumbres con el mayor impacto y el nivel
más bajo de predecibilidad. De la combinación de ambos extremos, usando un marco de análisis
como el modelo de Two Axes (dos ejes) se prepara un conjunto de escenarios y se usa no solo para
ayudar a la organización a entender los futuros potenciales, sino también como una herramienta
contra la cual probar diferentes estrategias/opciones estratégicas.34
33. Cornelius, P. Van de Putte, A. y Romani, M. (2005) “Three decades of scenario planning in Shell”, California
Management Review, 48(1): 92-109. Se puede hallar una cobertura actualizada de la planeación de escenarios de Shell
y las lecciones que se aprendieron de ello en Wilkinson, A. y Kupers, R. (2013) “Living in the futures: how scenario
planning changed corporate strategy”, Harvard Business Review, mayo, pp. 118-127.
34. Un buen ejemplo que muestra los detalles de esta técnica nos lo ofrecen Burt, G., Wright, G., Bradfield, R., Caims,
G. y Van Der Heijden, K. (2006) “The role of scenario planning in exploring the environment in view of the limitations
of PEST and its derivatives”, International Studies of Management and Organization, 36(3): 50-76.
96 CAPÍTULO 3 Evaluación del ambiente externo de una organización
de la industria en 15 años, pero también poner su investigación a disposición de todas las empresas que
operaban en el mismo sector a tratar de cuestionar y mejorar los modelos de negocios existentes.
El proyecto no se propuso predecir el futuro sino, como lo expresaba el mismo informe, plantear esce-
narios que “fueran descripciones factibles, coherentes, cuestionadoras de posibles mundos futuros y la
naturaleza de la industria de la moda dentro de esos mundos. Los escenarios, pues, no son predicciones,
sino una herramienta diseñada para examinar las ideas de las compañías, inspirarlas con nuevas oportuni-
dades y ayudarlas a planear para el futuro.” (Bennie et al. 2010: 5). Forum for the Future realizó una serie
de entrevistas con expertos de la industria y académicos, consultores y organizaciones encargadas de
campañas. Además, hubo aportes de Oxfam, Accenture, Boston Consulting Group, DuPont, London Col-
lege of Fashion, Haas School of Business y Continuum Textiles. Las entrevistas y otra investigación de
escritorio ayudaron a identificar las grandes tendencias de la industria, pero también aquellos factores
que impulsaban el cambio sobre los que había menos certeza.
Algunas de las tendencias clave que se identificaron, incluían el crecimiento de la población y cambios
demográficos significativos, especialmente en los países menos desarrollados, más problemas provoca-
dos por el cambio climático y una creciente presión sobre los recursos como el agua y la energía, lo que
provocaría mayores costos para la industria. Las proyecciones sugerían que la población mundial crecería
de 6.9 mil millones a 8.1 mil millones para 2015. Asimismo, la población sería más vieja, con más perso-
nas de más de 60 años que nunca antes.
Los aspectos del ambiente general sobre los que había menos certeza incluían cambios en la tec-
nología, desde la eficiencia en la energía hasta la impresión en 3D; la forma en que el público respondería
al cambio climático y a la escasez de recursos; y la forma en que la legislación impactaría el sector en el
futuro. Para construir los escenarios que siguen a continuación (véase la figura 3.7), los investigadores
utilizaron el marco de análisis de Dos Ejes, e identificaron las dos incertidumbres más importantes como
el nivel de conexión con el mundo –lo que agrupó ideas sobre el nivel de globalización, comunicación y
cultura– y la velocidad a la que las sociedades y modas cambiarían en el futuro. Desde los extremos de
ambas incertidumbres, se formuló un grupo de cuatro escenarios.
1. “Lento es bello” –aunque la globalización ha seguido, las actitudes sociales se han hecho más
éticas y los consumidores están dispuestos a pagar más por ropa sostenible, pero también a tener
menos ropa o a intercambiarla con otros. Las cadenas de suministros y la producción están
altamente reguladas y son eficientes en términos de la huella de carbono y la sustentabilidad.
2. “Costura de la comunidad” – la globalización ha entrado en reversa, con más barreras al comercio y
las comunidades locales y regionales ocupando el primer plano. Las materias primas y los recursos
para hacer nuevas prendas son escasos, de modo que solo los ricos pueden darse el lujo de
comprarlos. Los mercados de ropa de segunda mano prosperan a nivel local, junto con los servicios
de composturas de ropa.
3. “Tecno-chic” – los avances tecnológicos apoyan la automatización en la producción, la manufactura
baja en carbono/sostenible, cadenas circulares de suministros y materias primas artificiales
avanzadas – los consumidores demandan ropa personalizada, y pueden buscar donde quieran en un
mercado global abierto y dinámico. Este sector es como la moda rápida de esteroides.
4. “Planeta de parches” –Asia es ahora el líder en tendencias de la moda ya que los bloques
comerciales basados en China e India son una gran fuerza económica en el sector. Los
desperdicios y la falta de prácticas sostenibles siguen siendo un asunto de interés, pero la
fragmentación de la economía global y el conflicto entre diferentes grupos culturales evita que surja
una solución a nivel mundial.
Se invitó a las organizaciones de la industria de la moda –desde los proveedores de materias primas
hasta los minoristas– a usar los escenarios para examinar sus prácticas de trabajo actuales, y a pensar
en la forma en que la industria podría cambiar en el futuro, como el desarrollo de nuevos modelos de
negocios, la economía circular, el arrendamiento en lugar de la compra, y la constitución de nuevas y
mayores alianzas en el sector.
Fuente: Bennie, F., Gazibara, I. y Marray, V. (2010) “Fashion futures 2025: Global Scenarios for a Sustainable Fashion
Industry”, Forum for the Future. Disponible en línea en www.forumforthefuture.org/projects/fashion-futures (consultado
en 2 de febrero 2016).
cada rival cuenta con enfoques competitivos notablemente diferentes y ocupa una posición
sustancialmente distinta en el mercado.
El procedimiento para construir un mapa o diagrama de grupo estratégico es bastante
directo:
• Identifique las características competitivas que diferencian a las empresas en la industria.
Variables usuales son el ámbito de precios/calidad (alta, media, baja), cobertura geográfica
(local, regional, nacional, global), amplitud de su línea de productos (amplia, estrecha),
grado de servicio ofrecido (esencial, limitado, completo), uso de canales de distribución
(minorista, mayorista, internet, múltiple), grado de integración vertical (ninguna, parcial,
completa) y grado de diversificación hacia otras industrias (ninguna, alguna,
considerable).
• Grafique las empresas en un diagrama de dos ejes usando pares de estas características
diferenciadoras.
• Asigne empresas que ocupan más o menos la misma ubicación en el mapa al mismo grupo
estratégico.
• Dibuje círculos alrededor de cada grupo estratégico, haciéndolos proporcionales al tamaño
de la participación del grupo en los ingresos de ventas totales de la industria.
Esto produce un diagrama bidimensional como el que se preparó para la industria hotelera
global que se muestra en la cápsula ilustrativa 3.3.
Necesitan observarse varios lineamientos para crear los diagramas de
grupo estratégico.38 Primero, las dos variables seleccionadas como ejes para
Los diagramas de grupos
el diagrama no deben estar altamente correlacionadas. Si lo están, los círcu-
estratégicos revelan qué
los quedarán en una diagonal y no nos revelarán nada más sobre la posición
organizaciones son
competidoras cercanas, y
relativa de los competidores, que lo que hubiera revelado la comparación de
cuáles son competidoras los rivales en solo una de las variables. Por ejemplo, si las organizaciones con
distantes. líneas amplias de productos usan múltiples canales de distribución, en tanto
que las organizaciones con líneas estrechas usan un solo canal, entonces el
análisis de las líneas amplias en contraste con las líneas estrechas revelará tanto acerca de
sus posiciones en la industria como el análisis de los múltiples canales de distribución
comparados con un solo canal, es decir, una de las variables es redundante.
Global
Internacional Dueños de
de lujo, v.g., múltiples marcas
Four Seasons, Dueños de marcas globales, v.g.,
Aman internacionales, v.g., Accor, Hilton, Marriott
Cobertura geográfica
Carlson Rezidor,
Millenium, Hyatt
Enfocados
en una región,
v.g. Azimut,
Dueños de
Nichos marcas
nacionales, nacionales, v.g.,
v.g., Leows Home Inn,
Drury Hotels
Nacional
Segundo, las variables elegidas como ejes del diagrama deben reflejar enfoques claves
para ofrecer valor a los consumidores y exponer las grandes diferencias en la forma en que
los rivales se ubican por si mismos para competir en el mercado. Esto, desde luego, significa
que los analistas deben identificar las características que diferencian a las empresas rivales,
y usar estas diferencias como variables para los ejes y como base para decidir qué empresas
corresponden a cada grupo estratégico. Tercero, las variables usadas como
ejes no tienen que ser cuantitativas o continuas –más bien, pueden ser varia- Algunos grupos
bles discretas, definidas en términos de distintas clases y combinaciones. En estratégicos están
cuarto lugar, dibujar el tamaño de los círculos en el diagrama para que sean ubicados en posición más
proporcionales a las ventas combinadas de las empresas en cada grupo estra- favorable que otros porque
tégico permite que el diagrama refleje el tamaño relativo de cada grupo enfrentan fuerzas más
estratégico. Por último, si se pueden usar más de dos buenas variables como débiles de su competencia
ejes en el diagrama, entonces sería conveniente dibujar varios diagramas para y/o porque tienen un
tener diferentes visiones de las relaciones entre las posiciones competitivas en impacto más favorable de
la estructura de la industria; no hay necesariamente un mejor diagrama para los impulsores de cambio
en la industria.
representar la forma en que las empresas en competencia están ubicadas.
39. Puede ver otros beneficios del análisis de grupos estratégicos en Fiegenbaum, A. y Thomas, H. (1995) “Strategic
groups as reference groups: theory, modeling and empirical examination of industry and competitive strategy”,
Strategic Management Journal, 16: 461-476; Olusoga, A.S., Mokwa, M.P. y Noble, C.H. (1995) “Strategic groups,
mobility barriers, and competitive advantage”, Journal of Business Research, 33: 153-164.
40. Porter, Competitive Strategy, pp. 130, 132-138, 152-155.
100 CAPÍTULO 3 Evaluación del ambiente externo de una organización
defensivas, diseñe sus propias acciones estratégicas con alguna confianza sobre qué manio-
bras debe esperar en respuesta de sus rivales en el mercado, y aprovechar cualquier oportuni-
dad que surja de los errores de sus competidores.
Un indicador de los tipos de acciones que es probable que un rival haga es su desempeño
financiero –bajo cuánta presión está para mejorar. Es probable que los rivales con un buen des-
empeño financiero sigan con su estrategia actual haciendo solo ajustes menores. Sin embargo,
es probable que los rivales que muestran un pobre desempeño hagan movimientos estratégicos
novedosos. Los rivales ambiciosos que quieren ascender en las filas de la industria son fuertes
candidatos para lanzar nuevas ofensivas estratégicas, buscar nuevas oportunidades emergentes
en el mercado y explotar las vulnerabilidades de rivales más débiles.
Se pueden obtener otras buenas pistas sobre qué acciones es probable que emprenda una
organización específica a partir de los boletines de prensa de una organización, su sitio en la
web y documentos públicos como los informes anuales.41 Hay varias preguntas útiles que los
administradores pueden hacerse para ayudarse a predecir las acciones probables de rivales
importantes:
1. ¿Qué competidores tienen estrategias que están dando buenos resultados —por lo que es pro-
bable que hagan solo ajustes menores?
2. ¿Qué competidores están perdiendo mercado o están luchando en alguna otra forma para
tener una buena estrategia —por lo que son fuertes candidatos para ajustar elementos impor-
tantes de su estrategia?
3. ¿Qué competidores se encaminan a agrandar su participación en el mercado, y cuáles parecen
destinados a perder terreno?
4. ¿Qué competidores es probable que estén entre los líderes de la industria dentro
de cinco años? ¿Tienen los competidores que vienen pisando fuerte la ambición Video
y los recursos que se necesitan para superar al líder actual de la industria?
W. Chan Kim and Renée
5. ¿Qué rivales tienen urgente necesidad de incrementar sus ventas y su participa- Mauborgne, profesores de
ción en el mercado? ¿Qué opciones estratégicas es más probable que estrategia en INSEAD: Blue
persigan? Ocean Strategy: Focusing
6. ¿Qué rivales es probable que ingresen a nuevos mercados geográficos o hagan on Non-customers
grandes movimientos para incrementar sustancialmente sus ventas y participa-
ción de mercado en una región geográfica particular?
7. ¿Qué rivales son fuertes candidatos para ampliar su oferta de productos y
entrar a nuevos segmentos de productos donde actualmente no están
presentes?
8 . ¿Qué rivales son buenos candidatos para ser adquiridos? ¿Qué rivales pueden
estar buscando hacer una adquisición y tienen los recursos financieros necesa-
rios para ese propósito?
Para tener éxito en la predicción de las futuras acciones de un competidor, los estrategas de
una organización deben tener un buen conocimiento de la situación de cada rival, sus patrones de
conducta en el pasado, la forma en que sus administradores piensan y cuáles son sus mejores
opciones de estrategia. Hacer el necesario trabajo detectivesco puede consumir mucho tiempo, y
aunque puede ser importante en industrias que son oligopolios, con un grupo relativamente esta-
ble de miembros, en otros ambientes más dinámicos, de alta velocidad, la rapidez en la toma de
decisiones puede ser crucial y puede no haber tiempo para cubrir todos los elementos en detalle
41. Puede ver una discussion adicional de las formas legales y éticas de recopilar inteligencia competitiva sobre las
organizaciones rivales en Kahaner, L. (1996) “Competitive Intelligence”, Nueva York, Simon & Schuster.
42. Kim, W.C. y Mauborgne, R. (2005) “Blue Ocean Strategy”, Boston, MA: Harvard Business Review Press.
102 CAPÍTULO 3 Evaluación del ambiente externo de una organización
industrias existentes como océanos rojos (refiriéndose a la sangre que se derrama cuando la compe-
tencia es brutal), y aquellas industrias que en realidad no existen, pero que son creadas por empre-
sas que quieren moverse a mercados nuevos y no disputados, las denominan océanos azules.
Los océanos azules son algo más que simplemente el espacio estratégico no ocupado que las
empresas podrían identificar mediante el análisis de grupos estratégicos. No se encuentran recu-
rriendo a la comparación contra las mejores marcas con los competidores en una industria, sino rom-
piendo las fronteras del mercado entre industrias. Kim y Mauborgne citan a la organización canadiense
Cirque du Soleil como un claro ejemplo de qué tan poderoso puede ser un enfoque estratégico de
océano azul. Cirque du Soleil combinó los mejores elementos de la actuación circense con el conte-
nido intelectual y artístico de los grandes shows de teatro. Con ello, atrajo a un nuevo auditorio de
personas que no hubieran asistido a funciones de circo.
Cirque du Soleil no recreó las características de los circos tradicionales. No usó estrellas circen-
ses, no se basó en tres pistas, ni tuvo actos con animales. Todas estas características eran comunes
a los miembros de la industria en esa época, pero no eran los elementos más apreciados del pro-
ducto y, en ciertos casos, como el uso de animales, eran caros y en realidad desagradaban a
muchos posibles consumidores. Al concentrarse solo en las características más apreciadas del
circo, las rutinas acrobáticas, los payasos y la gran atmósfera, Cirque du Soleil pudo operar a menor
costo que otros circos. Pero al agregar, historias, música y danza, también se diferenció del resto de
la industria circense. En términos de la estrategia de océano azul, esto se conoce como innovación
de valor. Regresaremos a la estrategia de océano azul en el capítulo 6.
que es poco importante, como FCE. Compilar una lista de todos los factores que
OA 3.5
importan aunque sea un poco, constituye una derrota del propósito de concen-
Explicar por qué una
trar la atención de la administración sobre los factores que son verdaderamente
evaluación profunda de las
vitales para el éxito de largo plazo. fortalezas y debilidades de
Por ejemplo, en la industria cervecera, aunque hay muchos tipos de compra- un negocio en relación con
dores (mayoristas, minoristas, consumidores finales) es de máxima importan- las condiciones
cia entender las preferencias y conducta de compra de los bebedores de cerveza. específicas que enfrenta
Sus decisiones de compra están motivadas por el precio, gusto, comodidad de en la industria, es un
acceso y marketing. Así, los FCE incluyen una sólida red de distribuidores prerrequisito esencial para
mayoristas (para que la marca de la organización se tenga en inventario y se diseñar una estrategia que
exhiba en sitios preferentes en los puntos de venta al menudeo, bares, restau- se ajuste bien a su
rantes y estadios, donde se vende la cerveza) y una publicidad inteligente (para situación externa.
inducir a los consumidores a comprar la marca de la organización y jalar las
ventas por todos los canales establecidos mayoristas/minoristas). Como hay
potencial de un fuerte poder de compra de los grandes distribuidores y cadenas de ventas al
menudeo, el éxito depende de algún mecanismo para compensar ese poder, parte de lo cual
lo constituye la publicidad (para jalar la demanda). Así, los FCE incluyen también una dife-
renciación superior del producto (como en las microcervecerías) o un tamaño superior de la
empresa y de su capacidad de manejo de marca (como en las marcas nacionales. Los FCE
también incluyen una plena utilización de la capacidad de fabricación de cerveza (para man-
tener bajos los costos de manufactura y compensar los altos costos de la publicidad, manejo
de la marca y diferenciación del producto).
Un diagnóstico correcto de los FCE de una industria mejora las posibilidades de una organiza-
ción para diseñar una estrategia sólida. Los factores claves del éxito en una industria apuntan a las
cosas que toda empresa necesita atender para retener a sus consumidores y vencer a la competen-
cia. Si la estrategia de una organización no puede entregar los factores claves para el éxito, tam-
poco será probable que obtenga suficientes ganancias como para seguir siendo un negocio viable.
Sin embargo, la meta de los estrategas debería ir más allá de simplemente cumplir con los FCE, ya
que todas las empresas de la industria necesitan saltar esa barra para sobrevivir. La meta de los
estrategas debe ser diseñar una estrategia que permita que la organización se compare favorable-
mente con sus rivales en todos y cada uno de los FCE de la industria, y esto apunta a ser distinti-
vamente mejor que los rivales en uno (o tal vez dos) de los FCE.
promedio, las condiciones no serán atractivas (para esa organización). Es un error creer que
una industria particular es igualmente atractiva o poco atractiva para todos los participantes y
posibles ingresantes.43 El atractivo es relativo, no absoluto, y las conclusiones, en cualquier
sentido que sean, tienen que obtenerse desde la perspectiva de una organización particular. Por
ejemplo, un competidor con una posición favorable puede ver amplias oportunidades de apro-
vechar los aspectos vulnerables de rivales más débiles aun cuando las condiciones de la indus-
tria sean, en otro sentido, algo desalentadoras. E incluso si una industria tiene un potencial
atractivo de crecimiento y rentabilidad, un competidor débil (que tal vez sea parte de un grupo
estratégico en posición desfavorable) puede concluir que tener que pelear una batalla cuesta
arriba contra rivales mucho más fuertes, no ofrece un futuro prometedor de éxito en el mercado
o un buen rendimiento sobre la inversión de los accionistas. De manera similar, industrias que
son atractivas para quienes están dentro, pueden carecer de atractivo para los de fuera por la
dificultad de enfrentarse a los líderes actuales del mercado con sus recursos y competencias
particulares, o porque tienen oportunidades más atractivas en otra parte.
Cuando una organización decide que una industria es básicamente atractiva y ofrece bue-
nas oportunidades, se puede presentar un argumento sólido de que debe invertir activamente
para aprovechar las oportunidades que ve y mejorar su posición competitiva de largo plazo en
el negocio. Cuando un competidor fuerte concluye que una industria está perdiendo su atrac-
tivo, puede decidir simplemente proteger su posición presente, invertir con cautela, si es que
lo hace, y buscar oportunidades en otras industrias. Una organización débil en una industria
poco atractiva puede considerar que su mejor opción es encontrar un comprador, tal vez un
rival, para que la adquiera.
43. Wernerfelt, B. y Montgomery, C. (1986) “What is and attractive industry?” Management Science, 32(10): 1223-1230.
Resumen y puntos clave del capítulo 105
podrían haber estado en mejor posición para responder a la entrada de innovadores que llegaban a desor-
ganizar la industria, como Uber y Lyft. Grundy sugiere también que el análisis al nivel de la industria no es
suficientemente fino cuando se trata de evaluar el atractivo de una industria. Las empresas necesitan
entender qué productos y mercados ofrecen las mejores opciones. Por ejemplo, la plataforma de intercam-
bio de divisas de persona a persona TransferWise comenzó recientemente a ofrecer sus servicios a peque-
ños negocios así como a consumidores, después de que la empresa percibió que este segmento de la
industria ofrecía el potencial de mejores rendimientos.
McGrath ofrece argumentos en líneas similares a las de Grundy por lo que se refiere a pensar en la
industria en términos más refinados. Ella aconseja a los administradores que piensen en términos de
“arenas” donde se observan segmentos de mercado, ubicaciones geográficas y ofertas al consumidor en
una forma más precisa. De acuerdo con McGrath, pensar en soluciones para los consumidores es más
importante que las ofertas de productos, y esto frecuentemente significa echar un vistazo transversal a
las industrias. Por ejemplo, los teléfonos inteligentes cruzan una amplia gama de industrias, ya que ofre-
cen hardware y acceso a juegos, música, dispositivos de grabación de video y audio, cámaras y acceso a
la internet, así como comunicaciones de voz y texto. Esta clase de convergencia puede hacer difícil que
los administradores identifiquen una industria específica. Combinada con los mercados cada vez más
globalizados, la idea de “arenas” puede sonar muy persuasiva.
PREGUNTAS
1. ¿Cuáles son las ventajas y desventajas del análisis del microambiente al nivel de la industria?
2. ¿Cuál de los enfoques mencionados arriba cree usted que sería más apropiado para una empresa que
trabaja en (a) construcción, (b) banca o (c) telecomunicaciones móviles?
Fuentes: Grundy, M. (2006) “Rethinking and reinventing Michael Porter’s five forces model”, Strategic Change, 15: 213-
229; Hirsh, E. y Rangan, K. (2013) “The grass isn’t greener” Harvard Business Review, enero febrero, pp. 41-43; McGa-
han, A. y Porter, M. (1997) “How much does industry matter, really? Strategic Management Journal, 18: 15-30;
McGrath, R. (2013) “The End of Competitive Advantage”, Boston, MA: Harvard Business Review Press; Rumelt, R. (1991)
“How much does industry matter?” Strategic Management Journal, 12(3): 167-185.
3. ¿Qué factores están impulsando los cambios en la industria, y qué impacto tendrán estos cambios sobre la
intensidad de la competencia y la rentabilidad de la industria? Las condiciones de la industria y de la
competencia cambian por la existencia de diversas fuerzas, algunas de las cuales proceden del
macroambiente de la industria y otros que proceden de la industria misma. Los impulsores más comunes
incluyen los cambios en la tasa de crecimiento de largo plazo de la industria, la creciente globalización, la
evolución de las características demográficas de los compradores, el cambio tecnológico, los avances
relacionados con la internet, la innovación de productos y marketing, la entrada y salida de grandes
empresas, la difusión del conocimiento, las mejoras en eficiencia en mercados adyacentes, las reducciones
en la incertidumbre y riesgos de negocios, los cambios en la política gubernamental y en los factores
sociales. Una vez que se han identificado dichos impulsores de cambio para la industria, la tarea pasa a ser
de determinar si están actuando, individual o colectivamente, para hacer que el ambiente de la industria sea
más o menos atractivo. ¿Están los impulsores provocando que la demanda de los productos de la industria
crezca, o se reduzca? ¿Actúan los impulsores para que la competencia sea más o menos intensa?
¿Conducen a una mayor o menor rentabilidad de la industria? Los administradores pueden usar una
diversidad de técnicas, desde la planeación de escenarios hasta el análisis del dinamismo de la industria,
para apoyar su evaluación de este aspecto del ambiente externo de la organización.
4. ¿Qué posición ocupan en el mercado los rivales –quién tiene una posición fuerte, y quién no? El mapeo del
grupo estratégico es una herramienta valiosa para entender las similitudes, diferencias, fortalezas y
debilidades que se derivan de la posición en el mercado de las organizaciones rivales. Los rivales en los
mismos o cercanos grupos estratégicos son competidores cercanos, mientras que las organizaciones en
grupos estratégicos distantes suelen plantear poca o ninguna amenaza inmediata. La lección del mapeo
de grupos estratégicos es que algunas posiciones en el diagrama resultan más favorables que otras. El
potencial de utilidades de diferentes grupos estratégicos varía por las fortalezas y debilidades en la
posición de mercado de cada grupo. A menudo, las presiones competitivas de la industria y los impulsores
de cambio favorecen a algunos grupos estratégicos y perjudican a otros.
5. ¿Qué acciones estratégicas es probable que los rivales emprendan a continuación? El estudio cuidadoso de
los competidores para anticipar sus acciones puede ayudar a una organización a preparar acciones contra-
ofensivas (tal vez hasta eliminar al rival) y permite que los administradores tomen en cuenta las probables
acciones de los rivales para diseñar el mejor curso de acción para su propia organización. Los
administradores que no estudian a sus competidores corren el riesgo de quedar atrapados por los
movimientos estratégicos de sus rivales.
6. ¿Cuáles son los factores claves para el éxito competitivo? Los FCEs de una industria son los elementos de su
estrategia particular, atributos de producto, enfoques operativos, recursos y capacidades competitivas que
todos los miembros de la industria deben poseer para sobrevivir y prosperar en la industria. Los FCEs varían
de industria a industria, y también pueden variar en el curso del tiempo. Sin embargo, para una industria
dada, estos factores se pueden deducir si se responden tres preguntas básicas: (1) sobre qué bases eligen
los compradores de los productos de la industria entre las marcas en competencia; (2) qué recursos y
capacidades competitivas debe tener una organización para tener éxito; y (3) qué insuficiencias es casi
seguro que pongan a una organización en una desventaja significativa ante su competencia? El diagnóstico
correcto de los FCE de una industria mejora las posibilidades de diseñar una sólida estrategia para la
organización.
7. ¿Presenta el panorama de la industria perspectivas de rentabilidad suficientemente atractivas para la
organización? El último paso en el análisis de la industria es agregar los resultados de responder a las
preguntas 1-6. Si las respuestas revelan que las perspectivas globales de utilidades para una organización
en esa industria están por arriba del promedio, entonces el ambiente de la industria es básicamente
atractivo para esa organización, si las perspectivas de utilidades están por debajo del promedio, las
condiciones no serán atractivas. Lo que puede parecer un ambiente atractivo para una organización, puede
carecer de atractivo desde la perspectiva de otra organización.
Un diagnóstico profundo, claro, de la situación externa de una organización es un primer paso esencial para
diseñar estrategias que se ajusten bien a las condiciones de la industria y de la competencia. Para que puedan
reflexionar en una estrategia de avanzada sobre el ambiente externo, los administradores deben saber qué preguntas
plantear y cuáles herramientas analíticas usar para responder esas preguntas. Esto explica por qué este capítulo se
ha concentrado en sugerir las preguntas correctas que hay que formular, explicando los conceptos y enfoques
analíticos, e indicando la clase de cosas que hay que buscar. Sin embargo, es importante apreciar que se pueden
aplicar otros enfoques diferentes a esta tarea, lo que depende de la naturaleza del ambiente que enfrenta la
Caso de cierre 107
organización. En ambientes más dinámicos, menos predecibles, la planeación de escenarios puede ser
una forma eficaz de preparar una organización para explotar oportunidades futuras y minimizar las
amenazas. En industrias en que la colaboración es la norma o los productos dependen de un grupo de
complementarios para entregar valor al consumidor, puede ser necesario un enfoque aumentado al análisis
de la industria. En industrias altamente competitivas, puede ser conveniente buscar océanos azules más
allá de las fronteras de la industria establecida, o encontrar formas de responder a movimientos audaces
de los rivales en estas condiciones hipercompetitivas.
Caso de cierre
UBER: ¿NUEVO INGRESANTE DE Kalanick se dio cuenta de que había mucho más poten-
cial en un servicio para el mercado masivo –así nacio
PESADILLA? UberX en julio de 2012. El auto más común que maneja-
ban los choferes registrados para este servicio era un
Los operadores de taxis desde Johannesburgo hasta Toyota Prius, y los precios eran 35% más bajos que el
Nueva York y desde Londres a Moscú han enfrentado servicio original de Uber. El servicio comenzaba ahora a
con lo que algunos han llamado una “tormenta per- competir con una gama más amplia de empresas de
fecta” en los últimos cinco años. El surgimiento de los choferes privados y de minitaxis en un puñado de ciuda-
teléfonos inteligentes y nuevas actitudes sociales hacia des. Sin embargo, en este punto Uber todavía no comen-
el trabajo han permitido que nuevos ingresantes supe- zaba su ambiciosa expansión. Para mediados de 2013,
ren las barreras tradicionales al ingreso y trastornen la la empresa había ingresado a India y asegurado una
industria en una forma dramática. investigación de 258 millones de dólares de Google Ven-
tures. Uber estaba valuada en 3.76 mil millones de dóla-
ANTECEDENTES res en ese momento –lo que la convirtió en una de las
Tal vez la más conocida de todas estas empresas sea empresas de reciente creación más valiosas y de más
Uber, que ofrece su servicio de taxis vía una aplicación rápido crecimiento de todos los tiempos. Un año des-
que conecta a los pasajeros con choferes independientes. pués Uber entró al mercado chino y vio ascender su
Fundada en 2009 como Ubercab, la compañía se lanzó en valor al asombroso monto de 17 mil millones de dólares.
San Francisco en junio de 2010, y aunque los viajes con- Los inversionistas agregaron otros 1.2 mil millones de
certados vía mensajes de texto costaban entonces alrede- dólares más a la compañía cuando el ingreso del mer-
dor de 50% más que los taxis convencionales, la cado chino creció drásticamente y Uber firmó un conve-
comodidad y facilidad de pagar con tarjeta de crédito rápi- nio con Baidu para hacer uso de sus servicios.
damente convirtieron el servicio en un éxito. La mayor El periodo de 2014–2015 registró una rápida expan-
parte de los conductores contratados por Uber eran chofe- sión de los servicios ofrecidos por la empresa –como
res u otros proveedores del servicio con vehículos caros, UberPool, diseñado para competir con aplicaciones de
como Mercedes clase E y BMW Serie 7. Este lanzamiento autos compartidos como Lyft; UberEats, un servicio de
de alto perfil rápidamente ganó para la empresa el apoyo entrega de alimentos; UberCargo, un servicio de trans-
de personas influyentes y, en octubre de 2010 captó porte de bienes: y UberRush, un servicio de correo en
1.25 millones de dólares de First Round Capital y Shawn bicicleta. La empresa también comenzó a trabajar en un
Fanning, uno de los fundadores del sitio de intercambio de proyecto para construir autos de manejo autónomo. La
música en la web Napster. Esto fue seguido de inmediato inversión siguió llegando, cuando un fondo saudita aportó
en febrero de 2011 por otra ronda de levantamiento de 3.5 mil millones de dólares en junio de 2016. Sin
fondos dirigida por Benchmark, que inyectó otros 11 millo- embargo, a pesar de su éxito y rápido crecimiento, Uber
nes de dólares al negocio. Bill Gurley, de Benchmark, se enfrentaba desafíos significativos: comenzaron a apare-
unió al consejo de administración de Uber y hubo un cam- cer o ya existían aplicaciones rivales en muchas de las
bio de DG, cuando Ryan Graves salió y Travis Kalanick ciudades a que la empresa quería llegar –Lyft en EE.UU.,
asumió la dirección de la empresa. Entonces comenzó la que tenía el apoyo de General Motors, Hallo en Londres y
rápida expansión de Uber en Estados Unidos. lo que tal vez es más significativo, Didi Chuxing en China.
Los fondos adicionales permitieron que Uber se lan- El rival chino de Uber no solo demostró que era un buen
zara en Nueva York en mayo de 2011, y luego comenzó rival para la empresa sobre el terreno, sino también en la
su expansión internacional en Paris, Francia. Para fines captación de fondos y en obtener apoyo de empresas de
de 2011 la empresa había atraído más inversionistas, tecnología de alto perfil. Didi Chuxing captó inversiones
incluido Jeff Bezos, de Amazon, y obtenido otros 22 por más de 3 mil millones de dólares, así como el apoyo
millones de dólares en fondos. Uber se movió a otra de Apple en 2015. Para el final de julio de 2016, Uber
ciudades europeas en 2012, inclusive Londres, y tam- había acordado fusionar sus operaciones en China con
bién llegó a África con un servicio en Johannesburgo, las de Didi. Este arreglo le dio a Kalanick un asiento en el
Sudáfrica. Uber entró a muchos de estos mercados consejo de administración de Didi, y a Cheg Wei, el DG de
como intermediario de alquiler privado para personas la empresa china, un asiento en el consejo de Uber.
acomodadas. Sin embargo, conforme la empresa crecía,
108 CAPÍTULO 3 Evaluación del ambiente externo de una organización
También había otros asuntos, como el modelo de quienes tenían menos de 35 años. Sin embargo, la
negocios de Uber, cuestionado por la disposición legal de empresa había decidido concentrarse en sus clientes de
la California Labor Commission, de que los conductores alto poder económico y en 2015 instaló Wi-Fi en toda su
de la empresa eran empleados de hecho, no trabajadores flota para conservar este segmento del mercado.
independientes, con todos los costos adicionales y el
cumplimiento de disposiciones legales que ello impli- EL IMPACTO DE UBER
caba. Los conductores de taxis y operadores de minitaxis
también estaban reaccionando a Uber en diferentes mer- Las opiniones sobre Uber eran mixtas. Entre los choferes
cados en diversas formas. de taxi en cada una de las ciudades en que se había
introducido, se consideró una gran amenaza. Hubo
LA INDUSTRIA DE LOS TAXIS demostraciones en Londres, París, Nueva York, Toronto,
Sao Paulo y Johannesburgo, así como en muchas otras
El término taxi apareció por primera vez en 1907 con la ciudades entre 2013 y 2016. A pesar de estas ruidosas
llegada de los primeros vehículos motorizados con protestas, Uber parecía estar apoderándose de una
medidor de costo que se podían alquilar en Londres. parte suficiente del mercado como para tener un impacto
Pero los taxis de alquiler privado tienen una historia dramático sobre las empresas de taxis. En San Fran-
más antigua, que viene desde el siglo XVII, cuando se cisco, la Yellow Cab Company se declaró en bancarrota a
establecieron los primeros carruajes de alquiler tirados principios de 2016. El costo de los medallones en Nueva
por caballos. En muchos países, la industria estaba York prácticamente cayó a la mitad desde 2013. En Lon-
sujeta a muchas regulaciones y podía ser muy costoso dres, el número de aspirantes a choferes de taxi que
para los individuos o compañías entrar al sector. En Lon- tomaban “The Knowledge” había bajado más de 30 % en
dres, que otorga permisos para taxis de alquiler desde tres años hasta 2016, y en Johannesburgo, los choferes
1838, cualquiera que desee convertirse en conductor de Uber estuvieron amenazados con látigos y varas por
de taxi tiene que aprenderse “The Knowledge” (“el furiosos conductores de taxi. En cada caso, una de las
conocimiento”) para que puedan encontrar su camino principales quejas de los operadores de taxi era que los
en todas las diferentes rutas y calles de la capital. Los conductores de Uber estaban empujando demasiado los
taxis de Londres también tenían que cumplir con ciertas precios a la baja, mientras que la empresa evitaba
especificaciones –una de las cuales es que tenían que muchos de los costos asociados con la parte más regu-
completar un círculo en 25 pies (unos 8 metros), lo que lada de la industria. La respuesta de Uber a menudo fue
limitaba el tipo de vehículo que podía obtener el per- sostener que de hecho estaba agrandando el mercado
miso. En Nueva York, se requería un medallón oficial del transporte de alquiler en cada lugar.
para operar uno de los taxis amarillos en la ciudad, y en Los consumidores tenían una visión muy diferente de
2013 los medallones llegaron a cotizarse hasta en 1.32 lo que estaba sucediendo. A muchos les gustaba la con-
millones de dólares. Había disposiciones y reglas espe- veniencia de usar su teléfono para llamar un taxi, y los
cíficas que debían cumplir los taxis en la mayoría de las precios competitivos que Uber podía ofrecer en 2016 tam-
ciudades, como poder usar los carriles de autobús o las bién eran una característica atractiva. Uber también per-
filas de taxis. En general, también se verificaba a los mitía que sus clientes calificaran a los conductores y
choferes, para comprobar que no tuvieran antecedentes viceversa, lo que tendía a mantener la relación cortés y
de delitos de violencia o sexuales. profesional. Los clientes en Johannesburgo consideraban
Había habido rivales a los taxis oficiales en la mayo- que los choferes de Uber tenían autos más limpios que los
ría de las ciudades por muchos años. En Londres y otras taxis regulares. También había un escepticismo creciente
ciudades del Reino Unido, los minitaxis ofrecían una de la necesidad de mantener criterios de ingreso como
alternativa a los taxis oficiales. De acuerdo con Kabbee, “The Knowledge”, cuando el GPS daba la ubicación exacta
una aplicación que ligaba a los pasajeros con los minita- y el mapa en la mayoría de los teléfonos, negando la
xis, esta forma de transporte representaba 70% del mer- necesidad de un aprendizaje de tres años para llegar a
cado en comparación con los taxis negros, que conocer cada calle y callejón en Londres.
representaban solo 30%. Sin embargo, los minitaxis no Uber también ha estimulado una ola de innovación
estaban sujetos a las mismas reglas y sus conductores en muchas de las ciudades en que había comenzado a
no tenían que aprobar “The Knowledge”. Una de las operar. Por ejemplo, en Londres, Addison Lee había
mayores compañías de minitaxis era la empresa privada invertido en la creación de su propia aplicación y estaba
Addison Lee. Empleaba más de 650 personas en 2016 contratando muchos especialistas técnicos para asegu-
y operaba 4 800 taxis de alquiler. Como en el caso de
rar que su servicio funcionara sin problemas como era el
Uber, sus conductores eran auto-empleados y los clien-
caso de Uber. La empresa había invertido 112 millones
tes podían pedir el servicio vía una aplicación. Sin
de libras en nuevos avances tecnológicos para 2016.
embargo, era dueña de los autos que los choferes utili-
Otros jugadores también estaban dispuestos a pelear
zaban y no funcionaba con el mismo sistema de precios
por el mercado londinense de 3.6 mil millones de libras,
variables como su rival estadounidense. una vez que un
pasajero contactaba a la empresa, su sistema interno el mayor del mundo. Hallo, una aplicación que conec-
de computación, Shamrock, conectaba al cliente con un taba pasajeros potenciales con los taxis negros, tam-
conductor y se arreglaba el viaje. Addison Lee se había bién estaba ocupada levantando fondos y tenía planes
afectado con el ingreso de Uber al mercado de Reino de competir con Uber en otros mercados. La empresa
Unido, registrando una pérdida de operaciones con tenía presencia en Irlanda y España en 2016, pero pla-
neaba entrar a otros mercados en Europa. Ingresantes
Resumen y puntos clave del capítulo 109
más recientes incluyen Gett, una aplicación basada en que seguían el modelo de Uber. No obstante, Uber había
Israel, diseñada para conectar a quienes tienen necesi- creado algo más que una simple aplicación para el uso
dad de transporte con los conductores londinenses de de taxis. Los nuevos servicios que se manejaban como
taxis, y Kabbee, una aplicación para los conductores de proyectos pilotos en diferentes ciudades del mundo,
minitaxis de la capital de Reino Unido y sus pasajeros. desde UberCargo en Hong Kong a UberEats en Barcelona
y UberRush en Nueva York, apuntaban a un juego total-
PRECIOS VARIABLES mente distinto. La plataforma que Uber estaba creando
podia desafiar a muchos negocios dedicados al trans-
Una de las diferencias claves entre Uber y otros juga- porte, y apalancó el uso eficiente de los vehículos en
dores en el mercado fue el uso de precios variables. diversos mercados. Uber esperaba que una vez que un
Esta forma dinámica de mecanismo de mercado signifi- cliente probara alguno de sus servicios y lo hallara mejor
caba que los precios se ajustaban en tiempo real y más barato que las ofertas de sus rivales, podría inte-
según cambiaran la oferta y la demanda. Aunque la resarse en traer más negocios a Uber, conforme los fuera
mayoría de los taxis tenía tarifas variables de acuerdo necesitando.
con la hora del día, la distancia o el tiempo que se lle-
vara el viaje, el medidor del taxi generalmente estaba PREGUNTAS
protegido por las regulaciones locales, por lo que había
límites a lo que el taxista podía cobrar. Transport for 1. Con el estudio de caso y cualquier otro recurso que
London publicó la lista de tarifas que los pasajeros pueda hallar, diagnostique las fuerzas competitivas
podrían esperar pagar por un viaje de una duración par- que enfrenta Uber o alguno de los otros jugadores en
ticular a diferentes horas del día. Sin embargo, esto la industria de taxis.
significaba que algunas veces había muchos taxistas 2. ¿Qué factores están impulsando el cambio en la
pero pocos pasajeros, y otras veces había muchos industria?
pasajeros buscando un taxi y pocos taxistas para
cubrir la demanda. Uber usaba algoritmos para tratar 3. ¿Constituye el modelo de las cinco fuerzas un marco
de acoplar la oferta y la demanda con mayor eficacia. de análisis adecuado para evaluar el atractivo de la
Cuando el número de pasajeros potenciales excedía el industria?
número de autos de Uber en un área, los precios se
incrementaban, lo que quería decir que los taxistas Fuentes: BBC News (2016) “Uber sells Chinese business to Didi
recibirían un mejor pago por su trabajo. Esto alentó a Chuxing”, BBC News en línea, 1 de agosto. Disponible en línea
más conductores a viajar a áreas donde había mayor en www.bbv.co.uk/news/36938812 (consultado en 3 de agosto
demanda –así que la oferta se nivelaba rápidamente de 2016); BBC News (2016) “Uber attracts $3.5bn from Saudi
con la demanda, y las tarifas regresaban a niveles más Public Investment Fund”, BBC News en línea, 2 de junio.
normales. Disponible en línea en www.bbv.co.uk/news/business-36430850
El uso de precios variables no fue siempre popular. (consultado en 14 de julio de 2016); Cook, J. (2015) “London taxi
En épocas de emergencia, como la crisis de los rehenes company Addison Lee is battling to stay relevant in the age of
en el centro de Sydney en 2014, las tarifas se cuadrupli- Uber”, Business Insider UK en línea, 18 de diciembre. Disponible
caron en un breve lapso. Solo aquellos pasajeros que no en línea en http://uk.businessinsider.com/addison-lee-cto-peter-
eran sensibles al precio o que tenían que llegar con ingram-explains-how-its-technology-works-2015-12 (consultado
urgencia a su destino, aceptarían la oferta en tales en 14 de julio de 2016); Deighton, K. (2016), “Uber shmuber:
condiciones. Algunos gobiernos locales consideraron how London’s other driver brands are taking on the L3bn market”,
este enfoque como “extorsión” y prohibieron la práctica. The Drum en línea, 13 de abril. Disponible en línea en www.
Delhi, en India, fue una de las ciudades más destacadas thedrum.com/news/2016/04/13/uber-shmuber-how-london-s-
en esa coyuntura. Sin embargo, donde el algoritmo de other-driver-brands-are-taking-3bn-market (consultado en 14 de
Uber funciona correctamente, los pasajeros rara vez julio de 2016); Edwards, J. (2015) “Addison Lee’s CEO told u
esperan más de dos minutos a que llegue su transporte, show Uber is hurting his business and what he’s doing about it”,
y los precios suelen ser más baratos que los que cobran Business Insider UK en línea, 10 de abril. Disponible en línea en
los taxis regulares. Un estudio de 2015 concluyó que la http://uk.businessinsider.com/liam-griffin-ceo-of-addison-lee-on-
tarifa del aeropuerto de Heathrow al área de Hampstead how-uber-has-hurt-his-mini-cab-business-2014-4 (consultado en
en Londres era de 78 libras en un taxi negro, pero solo 14 de julio de 2016); Kedmey, D. (2014) “This i show Uber’s
de 40 libras en el caso de Uber. surge pricing works”, Time en línea, 15 de diciembre. Disponible
en línea en http://time.com/3633369/uber-surge-pricing/
(consultado en 14 de julio 2016); Knight, S. (2016) “How Uber
¿UN NUEVO MODELO DE NEGOCIOS? conquered London”, Guardian en línea, 27 de abril. Disponible en
Aunque Uber había ocupado muchos encabezados en los línea en www.theguardian.com/technology/2016/apr(27/how-
medios de difusión, y aunque había sido valuada más uber-conquered-london (consultado en 14 de julio de 2016); The
alto que cualquiera de sus competidores, todavía tenía Economist (2016) “Free Exchange: a fare shake”, The Economist,
que recorrer un largo camino para llegar a dominar el mer- 15 de mayo, p. 69; Telegraph (2015) “Proof that Uber costs less
cado mundial. Si bien algunas empresas pueden haber than black cabs”, Telegraph en línea, 30 de septiembre.
tenido que declararse en quiebra por el ingreso de la com- Disponible en línea en www.telegraph.co.uk/technology/
pañía a sus mercados locales, otros habían respondido uber/11902613/Proof-that-Uber-costs-less-than-black-cabs.Html
con innovaciones propias, y también había una amplia (consultado en 14 de julio de 2016).
variedad de empresas que la copiaron y de sustitutos
110 CAPÍTULO 3 Evaluación del ambiente externo de una organización
OA 3.1, OA 3.2
3. Con su conocimiento como consumidor de bocadillos y su análisis de las cinco fuerzas en
esa industria (de la pregunta 1), describa los factores claves para el éxito en la industria de
bocadillos. Su lista debe contener no más de seis FCE. Al decidir su lista, es importante
que distinga entre los factores que son cruciales para el éxito de cualquier empresa en la
industria y los factores que corresponden solo a organizaciones específicas.
OA 3.5
4. Elija una industria emergente y comente la utilidad de los conceptos cubiertos en este
capítulo para analizar este sector.
Ejercicios para el simulador bsg 111
OA 3.1, OA 3.2
1. ¿Cuál de las fuerzas competitivas está creando las presiones más fuertes para su
organización? ¿Cuáles son los factores que afectan la intensidad de la rivalidad en la
industria en que compite su organización. Use los aspectos pertinentes de la exposición de
este capítulo para ayudarse a señalar los factores específicos que afectan más la
intensidad de la competencia. ¿Caracterizaría usted la rivalidad entre las organizaciones de
su industria como brutal, fuerte, moderada, o relativamente débil? ¿Por qué?
OA 3.4
2. ¿Hay algunos factores que impulsan el cambio en la industria en la que compite su
organización? ¿Qué impacto causarán estos impulsores? ¿Cómo modificarán la demanda o
la oferta? ¿Harán que la competencia sea más o menos intensa? ¿Comprimirán o
ampliarán los márgenes de utilidad? Liste por lo menos dos acciones que su organización
debería considerar emprender con el fin de combatir cualquier impacto negativo de estos
factores de cambio.
OA 3.3
3. Grafique un diagrama de grupo estratégico que muestre las posiciones de mercado de las
organizaciones en su industria. ¿Qué organizaciones cree usted que están en la posición
más atractiva en el diagrama? ¿Qué organizaciones tienen las posiciones más débiles?
¿Qué organizaciones cree usted que sea probable que traten de moverse a una posición
diferente en el diagrama?
OA 3.5
4. ¿Cuáles considera usted que son los factores claves para tener éxito como competidor en
una industria? Liste por lo menos tres.
112 CAPÍTULO 3 Evaluación del ambiente externo de una organización
Lecturas recomendadas
Textos clásicos:
• Porter, M.E. (1979) “How competitive forces shape strategy”, Harvard Business Review, 57(2):
137-145. La posterior defense de su marco de análisis por Porter demuestra por qué es
todavía un concepto tan ampliamente utilizado. Porter, M. (2008) “The five competitive forces
that shape strategy”, Harvard Business Review, 86(1): 78-93. Aunque su trabajo ha sido
cuestionado y criticado por muchos otros académicos y especialistas, todavía vale la pena leer
el estudio original de Porter sobre el análisis de las industrias –si no hubiera alguna otra razón,
hay que hacerlo para entender lo que otros trabajos posteriores comentan.
• Brandenburger, A. y Nalebuff, B. (1995) “The right game”, Harvard Business Review, Julio-
agosto, pp. 57-71. El modelo de valor neto de estos autores es una buena alternativa al de
cinco fuerzas, y reconoce que las relaciones en la industria frecuentemente son mucho más
complejas que lo que describe la tradicional economía industrial –el uso de la teoría de juegos
funciona bien con los ejemplos elegidos. El ensayo también ilustra dos de las diferencias
fundamentales de enfoque entre su modelo y el de Porter: la primera es la de colaboración o
cooperación –cada vez más importante conforme las alianzas, plataformas y ecosistemas
juegan una función más importante en la ventaja competitiva– y, la segunda, la idea de que las
relaciones en la industria no tienen que ser un juego de “suma cero”, que trabajando juntos
con proveedores y compradores se puede hacer crecer la industria para beneficio de todos los
que participan.
• Los aspectos básicos de la planeación de escenarios se cubren en Schoemaker, P. (1995)
“Scenario planning: a tool for strategic thinking”, Sloan Management Review, 36(2): 25-40. El
ensayo bosqueja un proceso práctico para la planeación de escenarios y ofrece también
algunos ejemplos (un poco anticuado ahora, pero tiene buenas ilustraciones en general).
Antes de que los ejecutivos puedan diseñar una nueva estrategia, deben
llegar a un consenso sobre la posición actual de la compañía.
W. Chan Kim y Renée Mauborgne
Consultores y profesores de INSEAD
Objetivos de aprendizaje
Después de leer este capítulo, usted será capaz de…
OA 4.1 Entender por qué los recursos y las capacidades de una organización son
elementos esenciales en su enfoque estratégico, y cómo determinar su potencial
para darle a su organización una ventaja competitiva sobre sus rivales.
OA 4.2 Evaluar las fortalezas y debilidades de la organización a la luz de las
oportunidades de mercado y las amenazas externas.
OA 4.3 Saber cómo las actividades de la cadena de valor pueden afectar la estructura de
costos, el grado de diferenciación y la ventaja competitiva de una organización.
OA 4.4 Entender la forma en que una evaluación detallada de la situación competitiva de
una organización puede auxiliar a sus administradores a tomar decisiones cruciales
sobre sus siguientes movimientos estratégicos.
OA 4.5 Evaluar qué tan bien funciona la estrategia de una organización.
Caso de apertura
H&M: ¿TODO TIENE QUE VER CON LA VELOCIDAD EN LA FAST
FASHION?
A fines de 2015, H&M, la segunda cadena europea de ventas de ropa al menudeo, abrió su primera
tienda local en V&A Waterfront, dentro de la Ciudad del Cabo de Sudáfrica. Esta apertura se diseñó para
aprovechar la transformación que estaba viviendo el sector de ventas al menudeo sudafricano y para
utilizar este país como un trampolín para incursionar en el resto de África, y así continuar con su acele-
rada expansión global. Sin embargo, esto no significaba que la empresa pudiera presumir respecto de
su futuro. Incluso con una fuerza financiera, de marca y de organización, bien establecidas, tenía impor-
tantes retos por delante. Uno de estos era el estancamiento de los mercados en Europa, mientras que
otros de los retos derivaban de la volatilidad de los precios de las materias primas y de la logística.
Estos asuntos eran fundamentales para H&M, para mantener su posición dentro de un nuevo grupo de
fuertes competidores.
H&M se dedica al diseño y venta al menudeo de ropa y accesorios de moda, con la idea de ofrecer una
“Fast Fashion” a un precio considerablemente inferior al de la ropa de diseñador, pero siempre en línea
con las tendencias actuales del mercado. La colaboración de celebridades y diseñadores invitados de alto
nivel, como Madonna, Karl Lagerfeld, Kim Kardashian y David Beckman, agrega un toque de glamur y
mejora el atractivo de sus ofertas en general.
Con una distribución al menudeo en 61 países, el núcleo de la compañía lo forman un grupo de 160
diseñadores quienes trabajan junto con los compradores y los fabricantes de patrones en las oficinas
centrales de la organización. H&M no es dueña de ninguna fábrica. La producción se canaliza a las oficinas
especializadas responsables de la programación y los aspectos prácticos de todos los pedidos, las cuales
trabajan en estrecha colaboración con más de 900 proveedores independientes, localizados en Asia y en
Europa. Sin embargo, la elección de proveedores de bajo costo, en sitios como Camboya y Bangladesh,
ha puesto bajo la lupa el manejo de la cadena de suministros, a lo que la compañía ha reaccionado afir-
mando que trabaja duro sobre la sustentabilidad, y que en todo momento se hace responsable de que
todos los productos se fabriquen dentro de las mejores condiciones de trabajo y con el menor impacto
posible sobre el ambiente.
Se sabe que en la industria de la “Fast Fashion”, la clave es tener una producción y distribución ágil,
para ajustarse a las tendencias actuales de la moda. H&M reabastece diariamente sus tiendas. Aunque
los tiempos exactos pueden variar, el promedio de fabricación en Asia de un producto común de H&M
(donde se halla alrededor de 70% de sus talleres de confección) es de 12 semanas, desde el diseño hasta
su venta. Pero, cuando se trata de la producción en Europa, el tiempo puede ser más corto, como tres
semanas, independientemente de que las operaciones tradicionales de venta al menudeo requieren de
seis meses por lo menos. Como para muchos otros minoristas, las ventas por Internet son cada vez más
importantes para H&M, como canal de distribución que tiene disponibles ventas en línea en 23 grandes
mercados, incluyendo EE.UU.
H&M atribuye esta rapidez a su capacidad de tomar decisiones. Quienes están a cargo de cada colec-
ción pueden diseñar y producir nuevas modas siguiendo su propia autoridad; ya que solo los pedidos de
gran volumen requieren de una autorización superior. Con una organización así de plana, las decisiones se
toman con rapidez. Este proceso de toma de decisiones forma parte de la famosa cultura empresarial de
H&M, orientada al trabajo en equipo.
Las presiones competitivas surgen de diversos jugadores locales y globales; pero Inditex, la compañía
matriz de la marca Zara, es la competidora directa más fuerte de H&M. Aunque se supone que compiten
por los mismos compradores, el precio promedio de las prendas de H&M es alrededor de la mitad de los
de Zara. Casi 60% de las prendas de H&M está por debajo de los 20 euros, lo que contrasta con el enfo-
que de Zara, que andan entre los 50-60 euros. H&M también trabaja con descuentos, a menudo hasta de
50%, en tanto que Zara tiene un enfoque más sutil.
Zara tiene una distribución al menudeo en 88 países, y produce la mayoría de sus diseños en fábricas
y plantas de Europa y del Norte de África, en lugar de subcontratar la manufactura con fábricas asiáticas,
que resultan más baratas. El modelo de negocios de Inditex es de una fuerte integración vertical, y la
administración de la cadena de suministros es una de sus principales competencias. Los diseñadores,
fábricas y centros de distribución están básicamente en el sitio donde se hallan sus oficinas centrales.
De todos los productos que Zara manufactura, 50% procede de España. El grupo Inditex controla
directamente el abastecimiento de telas, su corte y acabado, aunque subcontrata la fase de confección
de las prendas. La mercancía se entrega desde centros de distribución dos veces a la semana simultánea-
mente a todas las tiendas. Un avanzado sistema de logística se asegura de que el tiempo que transcurre
desde el pedido hasta la entrega, desde los centros de distribución, sea de 24-48 horas.
En contraste con las 12 semanas que requiere H&M, Inditex puede llevar una prenda desde la idea
hasta la tienda en solo dos semanas.
PREGUNTAS
1. ¿Cuáles son las principales fortalezas y debilidades de H&M frente a su competencia? En su opinión, ¿qué
tan bien está equipada H&M para enfrentar sus retos actuales y futuros?
2. En 2016, H&M exploraba la idea de abrir una instalación local de manufactura en Sudáfrica. ¿Les aconse-
jaría que sí lo hicieran?
Fuentes: Grant, R.M. (1996) “Prospering in dynamically competitive environments: organizational capability as knowledge
integration”, Organization Science, 7: 375-387; CBS H&M case competition (2013). Disponible en línea en: www.casecompeti-
tion.com (Consultado el 18 de enero de 2013); Cachon, G. y Swimney, R. (2011) “The value of last fashion, quick response,
enhanced design, and strategic consumer behaviour”, Management Science, 57(4): 778-795; Bloomsberg Businessweek (27
de marzo, 2006) “H&M: it’s the latest thing, really”. Disponible en línea en: www.businessweek.com/magazine/con-
tent/06_13/b3977004 (Consultado el 18 de agosto de 2016); Smith, K. (2014) “Zara vs. H&M – who’s in the global lead? ”¸
Edited. Disponible en línea en: www.edited.com (consultado el 19 de febrero de 2016); Faku, D. (2015) “H&M opens SA
store”. Disponible en línea en: www.iol.co.za/business/ews (consultado el 19 de febrero de 2016); www.HM.com (consultado
el 19 de febrero de 2016).
116 CAPÍTULO 4 La evaluación de los recursos y las capacidades de una compañía
alcanzar una ventaja competitiva sostenible sobre las empresas rivales.1 Este paso requiere
aplicar las cuatro pruebas del poder competitivo de un recurso.
1. En años recientes, se le ha dedicado considerable atención al papel que los recursos y las capacidades competiti-
vas de una organización juegan para determinar su competitividad, modelar su estrategia e impactar su rentabilidad.
Siguiendo las huellas del artículo pionero de Wernerfelt, B. (1984) “A resource-based view of the firm”, Strategic
Management Journal, 5(5): 171-180; los hallazgos y conclusiones se han fusionado en lo que ahora conocemos como
punto de vista basado en recursos de la empresa. Otras contribuciones muy importantes incluyen a Barney, J. 1991)
“Firm resources and sustained competitive advantage”, Journal of Management, 17(1): 99-120; Peteraf, M.A. (1993)
“The cornerstones of competitive advantage:: a resource-based view”, Strategic Management Journal, 14(3): 179-191;
Wernerfelt, B. (1995) “The resource-based view of the firm: ten years later”, Strategic Management Journal, 16(3): 171-
174. Un panorama complete de la visión basada en recursos de la empresa, en su forma más actualizada, se presenta
en Barney, J.B. y Clark, D.N. (2007) “Resource-based Theory: Creating and Sustaining Competitive Advantage”, Nueva
York, Oxford University Press
118 CAPÍTULO 4 La evaluación de los recursos y las capacidades de una compañía
Recursos tangibles
• Recursos físicos: la propiedad o los derechos de acceso a recursos naturales (como depósitos minerales),
plantas de manufactura con tecnología avanzada, equipo y/o instalaciones de distribución; tierra y
propiedades inmuebles: ubicación de tiendas, plantas de fabricación o centros de distribución, incluyendo el
patrón global de sus ubicaciones físicas.
• Recursos financieros: efectivo y equivalentes de efectivo: valores de fácil realización, otros activos financieros
como la capacidad de la empresa de obtener créditos (según lo indican su balance y su calificación de
crédito).
• Activos tecnológicos: patentes, derecho de autor y secretos comerciales, tecnología de producción, el acervo
de otras tecnologías, procesos tecnológicos y bases de datos.
• Recursos organizacionales: sistemas de IT y de comunicación (servidores, estaciones de trabajo, etcétera);
otros sistemas de planeación, coordinación y control; el diseño organizacional y la estructura de reportes.
Recursos intangibles
• Recursos humanos y capital intelectual: la experiencia, el aprendizaje acumulativo y el conocimiento tácito de
los empleados; la educación, el capital intelectual y la destreza de los equipos especializados y grupos de
trabajo; el conocimiento de los empleados clave relacionados con las funciones importantes del negocio (v.g.,
la habilidad para mantener bajos los costos de operación, mejorar la calidad del producto y la entrega del
servicio al cliente); el talento administrativo; la creatividad y la capacidad de innovación de ciertos empleados.
• Marcas, imágenes y activos de reputación: Nombres de marcas, marcas registradas, imagen de productos,
lealtad del cliente y solvencia moral de la empresa, imagen, reputación de calidad, servicio y confiabilidad, y
la reputación con los proveedores y los socios para concretar tratos justos.
• Relaciones: alianzas estratégicas y alianzas en proyectos conjuntos que permiten el acceso a tecnologías,
conocimientos especializado o mercados geográficos, asociaciones con distribuidores que reducen los costos
o mejoran la calidad y el desempeño de los productos, las redes de distribuidores y la confianza establecida
con varios socios.
• Cultura organizacional y sistema de incentivos: normas de conducta, principios de negocio y creencias
arraigadas dentro de la organización, el apego de los empleados a los ideales de la organización; el sistema
de compensaciones y el nivel de motivación de los empleados.
categorías para identificar los recursos de una organización es asegurarse de que ninguno de
los recursos de esta se pase por alto cuando se están evaluando sus activos competitivos.
Identificación de capacidades
Las capacidades organizacionales son entidades más complejas que los recursos; ya que estas
se construyen mediante el uso de los recursos de la empresa, ya sea en lo individual o en una
combinación de los mismos.2 Prácticamente todas las capacidades organizacionales se basan
en el conocimiento, residen en la gente y en su capital intelectual, y en los procesos y sistemas
organizacionales, que incorporan un conocimiento tácito. Por ejemplo, la capacidad de admi-
nistración de las marcas de L’Oreal se apoya en el conocimiento de los gerentes de marca de
la organización, la pericia de su departamento de marketing, las relaciones de la organización
con los vendedores al menudeo y las salas de belleza (dado que la construcción de una marca
es una actividad cooperativa que requiere el apoyo de los vendedores minoristas). La capaci-
dad en el diseño de los videojuegos, por la que es famosa Electronic Arts, se deriva del talento
creativo y la pericia tecnológica de sus “muy talentosos” desarrolladores de juegos, de la cul-
tura de creatividad de la organización y de un sistema de compensaciones que premia genero-
samente a los mejores desarrolladores de videojuegos que crean gran demanda.
Por su complejidad, las capacidades son más difíciles de categorizar que los recursos y,
como resultado, también más difíciles de ubicar. No obstante, hay dos enfoques que pueden
hacer que el proceso de descubrir e identificar las capacidades de una empresa sea más siste-
mático. El primer método toma como punto de partida el listado completo de los recursos de
la empresa. Puesto que las capacidades requieren de recursos, y utilizan los mismos conforme
se ejercen, los recursos de la empresa pueden ofrecernos un fuerte de pistas sobre los tipos de
capacidades que es probable que la empresa haya acumulado. Este enfoque requiere simple-
mente de observar los recursos de la empresa y considerar si (y en qué medida) la empresa ha
construido alguna capacidad relacionada. Por ejemplo, una flotilla de camiones, con la más
reciente tecnología de rastreo, y un grupo de grandes centros de distribución automatizada,
puede indicar que existen capacidades avanzadas de logística y distribución. Los equipos de
I+D compuestos de científicos de muy alto nivel, con amplio dominio en genómica, pueden
sugerir que existan capacidades organizacionales en el desarrollo de nuevas terapias con
genes o en biotecnología.
El segundo método para identificar las capacidades de una empresa parte de un enfo-
que funcional. Muchas capacidades se refieren a la ejecución de funciones bastante espe-
cíficas, aquellas que se apoyan en un conjunto limitado de recursos y suelen abarcar un
solo departamento o unidad específica. El moldeo por inyección, el colado continuo o el
troquelado de metal se refieren a capacidades manufactura; las ventas directas, el manejo
de precios promocionales o el marketing de bases de datos, son todas capacidades que se
conectan con las funciones de ventas y marketing; las capacidades en investigación básica,
innovación estratégica o desarrollo de nuevos productos se vinculan con la función de I+D
de una organización. Este enfoque requiere que los administradores verifiquen las distin-
tas funciones que una empresa realiza para identificar las diferentes capacidades asocia-
das con cada función.
Un problema con este segundo método es que muchas de las capacidades más
Concepto clave
importantes de las empresas son inevitablemente transversales. Las capacidades
transversales se apoyan en diferentes clases de recursos y suelen ser de naturaleza Un racimo de recursos es
un grupo de activos
multidisciplinaria –surgen de la colaboración efectiva de la gente que trabaja en
competitivos ligados entre
diferentes unidades organizacionales y que tiene diferentes destrezas. Un ejemplo
si y estrechamente
es la capacidad de innovación continua, de productos de ciclo rápido, la cual pro-
integrados, centrados
viene de integrar los esfuerzos de diferentes grupos: con experiencia en investiga-
alrededor de una o más
ción de mercados, en investigación y desarrollo de nuevos productos, en diseño e capacidades transversales.
ingeniería, en manufactura avanzada y en pruebas de mercado. Las capacidades
transversales y otras capacidades complejas provenientes de numerosos activos
competitivos estrechamente integrados, se les conocen algunas veces como racimos de recursos.
Aunque los racimos de recursos no se clasifican tan fácilmente como otros tipos de recursos o
capacidades, todavía pueden ser identificados analizando las actividades organizacionales que
ligan diferentes tipos de recursos, funciones y unidades departamentales. Es importante no perder
2. Se puede hallar una explicación más detallada de la relación entre recursos y capacidades en Arnit, R. y Schoemaker, P. (1993)
“Strategic assets and organizational rent”, Strategic Management Journal, 14: 33-46.
120 CAPÍTULO 4 La evaluación de los recursos y las capacidades de una compañía
de vista la identificación de los racimos de recursos de una organización, ya que pueden ser los
más importantes activos competitivos de una empresa. A menos de que se incluyan las capacida-
des transversales y los racimos de recursos, ninguna identificación de recursos y capacidades de
una organización podrá considerarse completa.
3. Barney, J.B. (1991) “Firm resources and Sustained Competitive Advantage”, Journal of Management, 17: 99-120.
4. Véase, por ejemplo, Barney J.B. (1995) “Looking inside the competitive advantage”, Academy of Management
Executive, 9(4): 49-61; Bartlett, C.A. y Ghoshal, S. (2002) “Building competitive advantage through people”. MIT Sloan
Management Review, 43(2)34-41; Miller, D., Eisenstat, R. y Foote, N. (2002) “Strategy from the inside out: building
capability-creating organizations”, California Management Review, 44(3): 37-54.
5. Véase Barney, J.B. (2015) “Looking inside for competitive advantage”, Academy of Management Executive, 9(4):
49-61.
6. Los Angeles Times (2011) “Apple’s worldwide share of PC market reaches 15-year high” 18 de noviembre. Dis-
ponible en línea en www.latimesblogs.latimes,com/technology/2011/11/apples-worlwide-share-of-pc-market-reaches-
15-year-high.htm (consultado el 18 de enero de 2012).
122 CAPÍTULO 4 La evaluación de los recursos y las capacidades de una compañía
oportunidad de beneficiarse de las extensiones de marca como Honey Cheerios. Un recurso o capa-
cidad se considera raro si solo lo tiene un pequeño número de empresas en una industria o dominio
competitivo específico. Así, aunque las capacidades generales de administración no son raras en un
sentido absoluto, son relativamente raras en algunas de las regiones menos desarrolladas del mundo
y en algunos dominios de negocios.
3. ¿Es el recurso difícil de copiar, es decir, inimitable? Si un recurso o capacidad es al mismo tiempo
valioso y raro, será superior a recursos comparables de empresas rivales. Como tal, es una fuente
de ventaja competitiva para la organización. Mientras más difícil y costoso sea imitarlo para los
competidores, es más probable que pueda convertirse en una ventaja competitiva sostenible. Los
recursos tienden a ser difíciles de copiar cuando son únicos (la ubicación fantástica de un inmue-
ble, una tecnología protegida por patentes, una fuerza laboral excepcionalmente talentosa y moti-
vada), cuando requieren mucho tiempo para construirse, por lo que son difíciles de imitar (un
nombre de marca bien conocido, el dominio de un proceso tecnológico complejo, una red global de
distribuidores o agentes) y cuando requieren desembolsos financieros u operaciones en gran escala
que pocos miembros de la industria pueden realizar. La imitación también es difícil cuando se trata
de recursos que reflejan un alto nivel de complejidad social (cultura organizacional, relaciones
interpersonales entre los jefes de los equipos de I+D, relaciones basadas en la confianza con los
clientes y proveedores, y una ambigüedad causal, término que significa la naturaleza difícil de
desentrañar de los recursos complejos, como una red intrincada de procesos que permiten el des-
cubrimiento de nuevos productos farmacéuticos). Los recursos y las capacidades difíciles de imi-
tar son activos competitivos importantes, que contribuyen a la longevidad de la posición de
mercado de una organización y ofrecen el potencial de una rentabilidad sostenida.
4. ¿Puede ser capturado el valor del recurso por la organización? Incluso los recursos y las capaci-
dades que son valiosos, raros y difíciles de copiar, no conferirán ningún valor si la organización
no está configurada en una forma que capture su valor. La organización debe tener una estruc-
tura, sistemas de administración, procesos, políticas y cultura para poder capturar plenamente el
potencial de sus recursos y capacidades.
La gran mayoría de las organizaciones no están bien dotadas con recursos o
La complejidad social y la
capacidades sobresalientes, que puedan aprobar las cuatro pruebas con altas
ambigüedad causal son
calificaciones. La mayor parte de las empresas tienen una dotación mixta de
dos factores que inhiben la
recursos –uno o dos muy valiosos, otros buenos, y muchos satisfactorios o
capacidad de los rivales
mediocres. Los recursos y las capacidades que son valiosas pasan las dos prime-
para imitar los recursos y
las capacidades más
ras pruebas. Como factores clave que contribuyen a la eficiencia y eficacia de la
valiosos de una empresa. estrategia, son importantes para la competitividad de la empresa, pero no ofre-
La ambigüedad causal cen una garantía de una ventaja competitiva. Pueden ofrecer cuando más una
hace que sea muy difícil paridad competitiva con otras empresas.
llegar a determinar la Aprobar las dos primeras pruebas requiere algo más –requiere recursos y capa-
forma en que un recurso cidades que no sean solo valiosas, sino también raras. Este es un obstáculo mucho
complejo contribuye a la más alto que puede brincarse solo cuando los recursos y las capacidades son
ventaja competitiva y, por competitivamente superiores. Estos recursos y capacidades son los verdaderos acti-
tanto, que es lo que vos estratégicos de la organización.7 Estos aportan a la organización una ventaja
exactamente hay que competitiva sobre los rivales, cuando menos en el corto plazo.
imitar. Para aprobar las dos últimas pruebas, un recurso debe ser capaz de conservar su
superioridad frente a la competencia. Debe resistir los intentos de la competencia
por hallar recursos sustitutos de igual valor. Determinar la disponibilidad de sustitutos es la más
difícil de todas las pruebas, ya que los sustitutos no son tan fáciles de reconocer, pero la clave es
buscar los recursos o capacidad que tienen otras empresas que puedan servir para las mismas
funciones que los recursos y las capacidades centrales de la organización.8
Muy pocas empresas tienen recursos y capacidades que puedan superar estas pruebas,
pero las que sí las tienen, obtienen una ventaja competitiva sostenible con mucho mayor poten-
cial de utilidades. IKEA es un ejemplo notable, con capacidades en la administración de la
cadena logística y de suministros que sobrepasan las de sus competidores. Toshiba se especia-
liza en la manufactura flexible y puede cambiar al instante de la producción de un producto a
otro, a bajo costo. Esto le concede la ventaja de poder responder con rapidez a cambios rápi-
dos en la demanda del mercado, y obtener utilidades en corridas de bajo volumen.
7. Véase en Amit y Schoemaker, “Strategic assets and organizational rent”, una exposición más amplia sobre el poder
de los activos estratégicos para mejorar la rentabilidad de una organización.
8. Puede ver una discusión de cómo reconocer poderosos recursos sustitutos en Peteraf, M.A. y Bergen, M.E. (2003)
“Scannning dynamic competitive landscapes: a market-based and resource-based framework”, Strategic Management
Journal, 24: 1027-1042.
Pregunta 1: ¿Cuáles son los recursos y las capacidades competitivas más importantes... 123
9. Véase Montgomery, C. (1995) “Of diamonds and rust: a new look at resources”, en Montgomery, C. (ed.) “Resource-
based and Evolutionary Theories of the Firm”, Boston, Kluwer Academic, pp. 251-268.
10. Puede ver una buena exposición de lo que sucede cuando las capacidades de uan organización se vuelven anti-
cuadas y rígidas, en Leonard-Barton, D. (1992) “Core capabilities and core rigidities: a paradox in managing new prod-
uct development”, Strategic Management Journal, 13: 111-125; Montgomery, “Of diamonds and rust”.
11. El concepto de capacidades dinámicas fue introducido por Teece, D., Pisano, G. y Shuen, A. (1997) “Dynamic
capabilities and strategic management”, Strategic Management Journal, 18(7): 609-633. Otros teóricos importantes que
contribuyeron al concepto incluyen Eisenhardt, K. y Martin, J. (2000) “Dynamic capabilities: what are they?”,
Strategic Management Journal, 21(10-11): 1105-1121; Zollo, M. y Winter, S. (2002) “Deliberate learning and the evolu-
tion of dynamic capabilities”, Organization Science,13:339-351; Helfat, C. et al. (2007 “Dynamic Capabilities: Under-
standing Strategic Change in Otganizations”, Malden, MA, Blackwell.
124 CAPÍTULO 4 La evaluación de los recursos y las capacidades de una compañía
Capacidades
Ambiente estable dinámicas incrementales
12. Ambrosini, V., Bowman, C. y Collier, N. (2009) “Dynamic Capabilties: An Exploration of How Firms Renew Their
Resource Base”, British Journal of Management, 20, s9-24.
Pregunta 2: ¿Puede la organización aprovechar las oportunidades externas... 125
13. Puede ver una exposición más extensa de cómo identificar y evaluar el poder competitivo de las capacidades de
una organización, en Birchall, D.W. y Tovstiga, G. (1999) “The strategic potential of a firm´s knowledge portfolio”,
Journal of General Management, 25(1): 1-16; Bontis, N., Dragonetti, N.C., Jacobsen, K. y Roos, G. (1999)”The knowl-
edge toolbox: a review of the tolos available to measure and manage intangible resources,” European Management
Journal 17(4): 391-401; véase también Teece, D. (1998) “Capturing value from knowledge assets: the new economy,
markets for know-how, and intangible assets”, California Management Review, 40(3): 55-79.
Pregunta 2: ¿Puede la organización aprovechar las oportunidades externas... 127
alguna vez fueron activos competitivos y una fortaleza, ahora pueden convertirse en rigideces
centrales14 que pueden dañar e inhibir la posición competitiva de la organización. Por tanto, las
organizaciones necesitan renovar y reemplazar las competencias al paso del tiempo para estar
en condiciones de responder a un ambiente cambiante y a las circunstancias de la
competencia.
TABLA 4.2 Qué buscar al identificar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de una
organización
14. Leonard-Barton, D. (1992) “Core capabilities and core rigidities: a paradox in managing new product develop-
ment”, Strategic Management Journal, 13: 111-125
128 CAPÍTULO 4 La evaluación de los recursos y las capacidades de una compañía
Identificación de oportunidades
Las oportunidades, o tendencias externas potencialmente positivas, avances o condiciones
favorables, son un factor significativo en la formulación de la estrategia de una organiza-
ción. En verdad, los administradores no pueden diseñar adecuadamente una estrategia para
la situación de la organización sin identificar primero las oportunidades y evaluar el creci-
miento y el potencial de utilidades que cada una significa, y la capacidad de la organización
para aprovecharlas. De acuerdo con las condiciones prevalecientes, las oportunidades
Pregunta 2: ¿Puede la organización aprovechar las oportunidades externas... 129
pueden abundar o escasear, ser temporales o duraderas, y pueden ir desde ser particular-
mente atractivas (un “tenemos que” absoluto) a otras de interés solo marginal (por los altos
riesgos o un potencial cuestionable de utilidades) hasta inadecuadas (porque las fortalezas
de la organización no permiten un buen aprovechamiento de las oportunidades). En la tabla
4.2 se muestra una lista de oportunidades potenciales.
Algunas veces, los mercados de reciente surgimiento y en rápido cambio, presentan
oportunidades sorprendentemente grandes o “de oro”, pero suele ser difícil que los admi-
nistradores de una organización se metan a explorarlas en “la niebla del futuro” y detec-
tarlas con gran anticipación, frente a los administradores de otras organizaciones.15 Pero
conforme la niebla va desapareciendo, las oportunidades de oro casi siempre se arrebatan
con rapidez – y las organizaciones que las arrebatan suelen ser las que han estado espe-
rando activamente, alertas, con un reconocimiento diligente de mercado, y preparándose
para aprovechar los cambios en el mercado, montando pacientemente un arsenal de recur-
sos valiosos – personal talentoso, conocimientos técnicos, asociaciones estratégicas y
dinero para financiar una acción asertiva cuando llegue la ocasión.16 En los mercados
maduros, las oportunidades extrañamente atractivas suelen surgir en forma esporádica, a
menudo después de largos periodos de calma relativa, pero las condiciones futuras del
mercado pueden ser más predecibles, haciendo que sea más fácil detectar las nuevas
oportunidades.
Al evaluar las oportunidades, los administradores tienen que protegerse
Se aconseja a las
contra la postura de visualizar todas las oportunidades de la industria, como organizaciones que dejen
una oportunidad organizacional. No todas las organizaciones están equipadas pasar las oportunidades de
con las competencias para atacar con éxito cada oportunidad que surge en su mercado específicas, a
industria. Algunas organizaciones tienen más capacidades para perseguir cier- menos que tengan o
tas oportunidades, mientras que otras cuantas pueden estar de plano fuera de puedan adquirir las
este juego. Las oportunidades más importantes para una organización son competencias necesarias
aquellas que se ajustan bien a sus activos competitivos, ofrecen las mejores para aprovecharla.
posibilidades de crecimiento y rentabilidad, y presentan el mayor potencial
para obtener una ventaja competitiva.
15. Sull, D. (2005) Strategy as active waiting”, Harvard Business Review, 83(9): 121-122.
16. Ibid. pp. 124-126.
130 CAPÍTULO 4 La evaluación de los recursos y las capacidades de una compañía
17. Veasé Peteraf, M. (1993) “The cornerstones of competitive advantage: a resource-based view” Strategic Manage-
ment Journal, marzo, 179-191.
Pregunta 2: ¿Puede la organización aprovechar las oportunidades externas y superar... 131
ofrece solo un retrato de la situación en un momento específico en el tiempo, por lo cual debe repe-
tirse periódicamente, si es que se desea usarla como un insumo serio de los procesos de formu-
lación de las estrategias. En su mejor expresión, puede ayudar en la toma de decisiones y ser útil
para integrar otros análisis. No puede ser por si sola la base para construir una plataforma robusta
para diagnosticar la situación de una organización.
Las desventajas más ampliamente reconocidas del modelo y sus aplicaciones incluyen:
• Una inadecuada definición de factores – algunos factores pueden corresponder a más
de una categoría; otros pueden no corresponder tan fácilmente. La distinción entre
factores como fuerza/debilidad es particularmente problemática porque se puede
considerar que muchos factores poseen algunos elementos de ambos. La clasifi-
cación externa vs interna también puede ser difícil en ciertos casos, cuando es dudoso
el grado de control de la organización sobre dicho factor. Por ejemplo, aunque una
marca pueda ser normalmente clasificada como una fortaleza (o tal vez una debili-
dad), la imagen o reputación resultante de la compañía se mantiene en la mente de
quienes están en el mercado. En consecuencia, una imagen positiva externa a la
empresa, sería clasificada como una oportunidad que la organización puede apr-
ovechar en la construcción de su estrategia futura.
• Se incluyen los factores sin asignarles prioridades, y son subjetivos – a menudo, los facto-
res representan opiniones, no hechos, y es común que no se ponderen. Esto puede lle-
var a exagerar o a subestimar el énfasis de algunos factores en la formulación de la
estrategia resultante. Por tanto, el análisis FODA debe ser una actividad de grupo, y los
factores incluidos deben contar con suficiente apoyo. Aunque en las etapas iniciales de
la formulación de un FODA la meta debe ser considerar ampliamente toda la gama de
factores internos y externos, estos factores deben ser podados después, para incluir
solo los más importantes. Esto permitirá un FODA mejor enfocado que sea de mayor
valor en el proceso de desarrollo de la estrategia.
• Desacuerdo sobre los significados de las categorías, en particular el significado de “opor-
tunidades”: las oportunidades se suelen entender por muchos como “oportunidades de
mercado”, por ejemplo, “entrar a un nuevo mercado extranjero”. Sin embargo, para man-
tener el modelo con consistencia interna, esta categoría debería incluir solo “las tenden-
cias externas importantes y las condiciones externas favorables”. Lo que es interesante
e importante captar es la tendencia o la condición favorable que haría atractivo que el
ingreso a un nuevo mercado, como sería “la demanda no atendida en mercados extran-
jeros”. La oportunidad de mercado no debe aparecer en el FODA, sino que formaría parte
del paso siguiente, donde los factores internos de la compañía se acoplan con las ten-
dencias externas para formular una estrategia.
Fuentes: Pickton, D.W. y Wright, S. (1998) “What’s SWOT in strategic analysis?” Strategic Change, 7, 101-109; Hill,
T. y Westbrook, R. (1997) “SWOT analysis: it’s time for a product recall”, Long Range Planning, 30(1): 40-52..
ADOF (TOWS)
Una variante del análisis FODA es la matriz ADOF, es una herramienta que ayuda a precisar
qué es lo que se debe hacer a partir de la información que resulta del análisis FODA. Primero,
el enfoque se invierte (TOWS es FODA al revés –en inglés), así que, en lugar de inducir largas
discusiones sobre las cosas en que la organización es buena o mala, el énfasis inicial se da en
la situación externa (TFO). Una vez que se han identificado las tendencias externas y factores
pertinentes, se puede agregar la situación interna y puedan identificarse las amenazas crucia-
les y las oportunidades promisorias. Es frecuente que se requiera una matriz para verificar que
se cree un análisis y un resultado exhaustivo.
Las principales preguntas interrelacionadas que deben incluir son:
• ¿Tenemos las fortalezas que nos permitan buscar las oportunidades que identificamos, o
podemos adquirirlas? De otra manera, ¿nuestras debilidades nos impiden que las aproveche-
mos? ¿Cómo podemos minimizar estas debilidades?
• ¿Tenemos debilidades que nos dejan expuestos a las amenazas que hemos identificado? Si
no es así, ¿pueden nuestras fortalezas protegernos de dichas amenazas? ¿Cómo podemos
construir esas fortalezas?
132 CAPÍTULO 4 La evaluación de los recursos y las capacidades de una compañía
FIGURA 4.2 Pasos en el análisis FODA: identifique los cuatro componentes del FODA, saque conclusiones,
traduzca las consecuencias en acciones estratégicas
18. El concepto de la cadena de valor fue desarrollado y articulado por Michael Porter en su éxito editorial “Competi-
tive Advantage”, Nueva York, Free Press.
134 CAPÍTULO 4 La evaluación de los recursos y las capacidades de una compañía
Actividades Administración
y de la Ventas y Margen de
cadena Operaciones Distribución Servicio utilidades
costos marketing
primarios de
suministros
Administración general
ACTIVIDADES PRIMARIAS
Administración de la cadena de suministros – Actividades, costos y activos asociados con la compra de combustibles,
energía, materias primas, partes y componentes, mercancías y artículos consumibles de los vendedores; recepción,
almacenamiento y distribución de insumos de los proveedores, inspección y administración del inventario.
Operaciones – Actividades, costos y activos asociados con la conversión de insumos en productos finales (producción,
montaje, empaque, mantenimiento del equipo, instalaciones, operaciones, verificación de calidad, protección ambiental).
Distribución – Actividades, costos y activos asociados con la distribución física del producto a sus compradores
(almacenamiento de bienes terminados, procesamiento de pedidos, selección y empaque de pedidos, envíos,
operación de vehículos de entrega, establecimiento y conservación de una red de distribuidores).
Ventas y marketing – Actividades, costos y activos asociados con la fuerza de ventas, publicidad y promociones,
investigación de mercados y planeación y apoyo a distribuidores.
Servicio – Actividades, costos y activos asociados con la asistencia a los compradores, como la instalación,
entrega de refacciones, mantenimiento y reparación, asistencia técnica, preguntas y quejas de los consumidores.
ACTIVIDADES DE APOYO
I+D del producto, tecnología y desarrollo de sistemas – Actividades, costos y activos asociados con la I+D del
producto, de los procesos, de mejora del diseño de procesos, diseño del equipo, desarrollo del software para el
equipo, sistemas de telecomunicaciones, diseño e ingeniería auxiliados por computadora, capacidades de bases de
datos y desarrollo de sistemas de cómputo de apoyo.
Administración de recursos humanos – Actividades, costos y activos asociados con el reclutamiento, contratación,
capacitación, desarrollo y compensación de todo tipo de personal, actividades de relaciones laborales, y desarrollo
de habilidades basadas en el conocimiento y competencias centrales.
Administración general – Actividades, costos y activos relacionados con la administración general, contabilidad y
finanzas, asuntos legales y regulatorios, seguridad e higiene, sistemas de administración de información, formación
de alianzas estratégicas, colaboración con socios estratégicos y otras funciones de supervisión.
valor al consumidor (con un rendimiento suficiente sobre el capital invertido) no puede sobre-
vivir por mucho tiempo. Esta es la esencia de un sólido modelo de negocios.
La cápsula ilustrativa 4.2 muestra los costos representativos de varias actividades realiza-
das por Just Coffee, una cooperativa que produce y tuesta café orgánico de comercio justo.
Pregunta 3: ¿Son competitivos los precios y costos de la organización... 135
USD
1. Costo promedio de la compra del café a cooperativas cafetaleras 2.30
2. Tarifas de importación, costos de almacenamiento y fletes 0.73
3. Costos de mano de obra para el horneado y empacado 0.89
4. Costo de etiquetas y bolsas 0.45
5. Costos indirectos promedio 3.03
6. Costos totales de la compañía 7.40
7. Margen promedio de utilidad sobre los costos de la compañía 2.59
(utilidad de operación de la compañía)
8. Precio promedio para el consumidor al menudeo 9.99
Fuente: Desarrollado por los autores con ayuda de Jonathan D. Keith con información del sitio en la web de Just Coffee:
www.justcoffee.coop/the_coffee_dollar_breakdown (consultado en 16 de junio de 2010).
valor (y los activos requeridos, incluyendo el capital de trabajo).19 La medida en que deberán
desagregarse los costos en actividades específicas, depende de qué tan valioso es desarrollar
los datos de costos para actividades estrechamente definidas, en contraste de actividades
ampliamente definidas. A menudo hay ligas entre las actividades, de modo que la forma en que
se desempeña una actividad puede impactar en el costo de otras actividades. Por ejemplo, la
forma en que se diseña un auto tiene un enorme impacto en el número de diferentes partes y
componentes, sus respectivos costos de manufactura y el gasto de montar las diversas partes
y componentes en un producto terminado.
Los costos combinados de todas las diversas actividades en la cadena de valor de una orga-
nización definen la estructura interna de costos de la organización. Aún más, el costo de cada
actividad contribuye a determinar si la posición global de costos de la organización es favorable
o desfavorable en comparación con sus rivales. Pero los costos internos de una organización
son insuficientes para determinar si sus costos son competitivos con los de sus rivales. Las dife-
rencias de costos y precios entre competidores pueden tener sus causas en las actividades que
realizan los proveedores o los distribuidores para hace llegar el producto hasta el consumidor o
usuario final, en cuyo caso, todo el sistema de la cadena de valor de la organización adquiere
importancia. El análisis de todo un sistema de la cadena de valor es con frecuencia la base de
decisiones estratégicas relacionadas con la manufactura interna o la contratación externa, así
como la integración hacia delante o hacia atrás (vertical).
19. Pueden verse discusiones sobre los retos contables del cálculo de costos de las actividades de la cadena de valor,
en Shank, J.K. y Gobindarajan, V. (1993) “Strategic Cost Management”, Nueva York, Free Press, especialmente los
capítulos 2-6, 10 y 11; Cooper, R. y Kaplan, R.S. (1988) “Measure costs right: make the right decisions”, Harvard Busi-
ness Review, 66(5): 96-103; Ness, J.A. y Cucuzza, T.G. (1995) “Tapping the full potential of ABC”, Harvard Business
Review, 73(4): 130-138.
20. Porter, “Competitive Advantage”, p. 34.
21. La importancia estratégica de una buena administración de la cadena de valor se expone en Lee, H.L.
(2004) “The tripleA supply chain”, Harvard Business Review, 82(10): 103-112.
Pregunta 3: ¿Son competitivos los precios y costos de la organización... 137
Actividades, Cadenas
Actividades de valor del
costos y
Actividades, internas, comprador o
márgenes
costos y costos y usuario final
del canal de
márgenes de márgenes,
distribución y
los proveedores de socios
estratégicos
22. Puede ver más detalles en Watson, G.H. (1993) Strategic Benchmarking: How to Rate Your Company´s Perfor-
mance Against the World´s Best, Nueva York, Wiley: Camp. R.C. (1989) Benchmarking: The Search for Industry Best
Practices that Lead to Superior Performance, Milwaukee, ASQC Quality Press; Iacobucci, d. y Nordhielm, C. (2000)
“Creative benchmarking”, Harvard Business Review, 78(6): 24-25.
23. Main, J. (1992) “How to steal the best ideas around”, Fortune, 19 de octubre, pp. 102-103.
138 CAPÍTULO 4 La evaluación de los recursos y las capacidades de una compañía
vendiendo por debajo del precio de manufactura, por lo que envió un equipo de gerentes
de línea a Japón, incluido el jefe de producción, para estudiar los procesos y costos de
negocios de sus competidores. Con ayuda del socio de proyectos conjuntos de Xerox en
Japón, Fuji-Xerox, que conocía bien a sus competidores, el equipo halló que los costos de
Xerox eran excesivos, en parte por fuertes ineficiencias en los procesos de manufactura y
prácticas de negocios de la compañía. Estos hallazgos dispararon en Xerox un gran
esfuerzo interno para convertirse competitivo en costos, e impulsaron a Xerox a pasar por
un análisis de benchmarking a sus 67 procesos clave de trabajo, contra aquellas organiza-
ciones que habían identificado que empleaban las mejores prácticas. Xerox decidió de
inmediato no limitar sus comparativos de benchmarking contra sus rivales de equipos de
oficina, sino extenderlos a cualquier organización considerada de “clase mundial” que
realizara cualquier actividad pertinente para las operaciones de Xerox. Otras organizacio-
nes recogieron rápidamente el esquema de Xerox. Los administradores de Toyota tuvieron
la idea de las entregas de inventario justo-a-tiempo al estudiar la forma en que los super-
mercados estadounidenses reabastecían sus anaqueles.24 Southwest Airlines redujo el
tiempo de espera de sus aviones en cada parada programada al estudiar las cuadrillas que
operan en los pits de los circuitos de carreras de coches.25 Se estima que alrededor de 80%
de las compañías de Fortune 500 usan el benchmarking para compararse
Al aplicar el benchmarking contra sus rivales en costos y otras medidas importantes para la
a los costos de las competencia.
actividades La parte difícil del benchmarking no es si se debe hacer, sino más bien,
organizacionales contra los cómo obtener acceso a la información sobre las prácticas y costos de otra
costos de las actividades
organización. Algunas veces, se pueden obtener datos para el benchmarking
de los rivales, se puede
recogiendo información de los informes publicados, grupos comerciales y
obtener evidencia de si la
empresas de investigación de la industria, o hablando con analistas expertos
organización es competitiva
de la industria, consumidores y proveedores. Algunas veces, se pueden arre-
en costos.
glar visitas de campo a las instalaciones de compañías competidoras o no
competidoras para observar cómo se hacen las cosas, hacer preguntas, comparar prácti-
cas y procesos, y también intercambiar datos sobre productividad, niveles de personal
contratado, requerimientos de tiempo y otros componentes de costos – pero el problema
en este punto es que no es probable que tales organizaciones, incluso si aceptan recibir
visitas a sus instalaciones y responder preguntas, estén dispuestas a compartir informa-
ción confidencial de sus costos. Aún más, comparar los costos de una organización con los
costos de otra, puede no significar que se estén comparando manzanas con manzanas, si
ambas organizaciones aplican diferentes principios de contabilidad para calcular los cos-
tos de actividades particulares.
Sin embargo, ha surgido una tercera y bastante confiable fuente de información para el
benchmarking. El explosivo interés de las organizaciones en el benchmarking de costos y
mejores prácticas ha disparado el surgimiento de numerosas empresas consultoras y orga-
nizaciones de negocios (v.g., Accenture, A.T. Kearney, Benchmark Consulting Internatio-
nal, Comparison International) para reunir datos sobre esta materia, distribuir información
sobre las mejores prácticas y aportar datos comparativos de costos sin identificar las
organizaciones particulares de las que se trata. Hacer que un grupo independiente reúna la
información y la reporte ocultando los nombres de las organizaciones individuales, pro-
tege los datos sensibles y reduce el potencial de conducta no ética por parte de los emplea-
dos para reunir sus propios datos sobre los competidores. La cápsula ilustrativa 4.3
presenta un código de conducta europeo ampliamente recomendado para cuando se reali-
zan actividades de benchmarking.
24. Toyota Global (2016) “Just-in-time – philosophy of complete elimination of waste”, disponible en línea en www.
toyota-global.com/company/vision_philosophy/toyota_production_system/just-in-time.html (consultado el 19 de mayo
2016).
25. Ghete, A. (2014) “Southwest Airlines: from benchmarking to benchmarked”. disponible en línea en www.perfor-
mancemagazine.org/southwest-airlines-from-benchmarking-to-benchmarked/ (consultado el 19 de mayo 2016).
Pregunta 3: ¿Son competitivos los precios y costos de la organización... 139
desventaja en costos, y qué componentes son los responsables de ello. De manera similar, se
puede aprender mucho de las comparaciones al nivel de cada actividad, de qué tan efectiva-
mente entrega una organización su propuesta de valor en relación con sus competidores y qué
elementos en su sistema de la cadena de valor tienen qué ver. Esta información es vital en la
definición de las acciones estratégicas para eliminar una desventaja en costos, incrementar el
valor al consumidor, elevar la diferenciación o mejorar la rentabilidad. Esta información puede
ayudar también a una organización a reconocer y reforzar las actividades en que tiene una
ventaja competitiva y a encontrar nuevas vías para mejorar su competitividad. Hay tres áreas
principales en el sistema de la cadena total de valor de una organización en que los adminis-
tradores pueden tratar de mejorar su eficiencia y eficacia: (1) los segmentos de la actividad
propia de la organización; (2) la parte de los proveedores de la cadena de valor global; y (3) la
parte del canal de distribución de la cadena.
26. Algunas de estas opciones se exploran con mayor detalle en Porter, Competitive Advantage, cap. 3.
140 CAPÍTULO 4 La evaluación de los recursos y las capacidades de una compañía
revele o use ningún secreto comercial que pudiera haber sido obtenido por medios inadecuados, o que
haya sido revelado por otro en violación del compromiso de mantener su secrecía, o limitar su uso.
• Este dispuesto a aportar a su contraparte en el benchmarking, el mismo tipo y nivel de información que
usted demanda de su socio.
• Comuníquese plena y oportunamente las expectativas de la relación, para evitar malentendidos y
establecer el interés mutuo en el intercambio que permite el benchmarking.
• Sea honesto y entregue información completa.
• El uso o la comunicación del nombre de su contraparte en benchmarking con los datos obtenidos o con
las prácticas observadas, requiere el permiso previo de dicho socio.
• Cumpla con los acuerdos de sus contrapartes en benchmarking referentes a la forma en que se
manejará y usará la información que se proporciona.
• En el benchmarking, establezca desde el principio reglas específicas de juego con sus contrapartes.
Por ejemplo, ‘No queremos hablar de cosas que nos den a ninguno de los participantes una ventaja
competitiva, sino más bien queremos ver dónde podemos mejorarnos u obtener algún beneficio mutuo’.
• Verifique con sus abogados si es dudoso algún procedimiento de recopilación de información. Si se
siente incómodo con él, suspéndalo. Por otra parte, negocie y firme un acuerdo específico de no
revelación que satisfaga a los abogados que representan a cada parte.
• No pida a los participantes datos confidenciales o que hagan que se sientan que deben aportar esos
datos para que el proceso siga adelante.
• Apóyese en un tercero que cumpla con principios éticos para armar y “blindar” los datos relativos a la
competencia, y con asesoría de los abogados cuando se compartan con un competidor directo
(Adviértase que cuando el costo está estrechamente ligado con el precio, compartir datos de costos
puede considerarse que es lo mismo que compartir datos de precios).
• Cualquier información obtenida de algún participante de benchmarking debe ser tratada como una
comunicación interna, privilegiada. Si se deben compartir materiales “confidenciales” o propios,
entonces debe formularse un acuerdo específico para precisar el contenido del material que necesita
ser protegido, la duración del periodo de protección, las condiciones para permitir el acceso al material,
y los requerimientos específicos de manejo que sean necesarios para este material.
Fuentes: APQC, www.apqc.org; Qualserve Benchmarking Clearinghouse, www.awwwa.org (consultado en octubre de 2016);
Best Practice Club, www.bpclub.com (consultado en 29 de enero de 2012).
6. Dejar de realizar actividades que agregan poco o ningún valor al consumidor. Ejemplos;
proporcionar servicios al cliente que rara vez utilizados, tener programas de capacitación
que son de valor marginal y dar mantenimiento de grandes inventarios de materias primas
o artículos terminados.
El éxito de una organización ante su competencia es algo que rebasa el simple hecho de
tener bajos costos. También depende de qué tan efectivamente entregue valor a sus consumi-
dores y en su capacidad de diferenciarse de sus competidores. Para mejorar la eficacia de su
propuesta de valor a sus consumidores y mejorar su diferenciación, hay varios enfoques que
un administrador puede aplicar:27
1. Aplicar el uso de las mejores prácticas en calidad en toda la organización, en particular en las
actividades de alto valor (las que son importantes para crear valor para el consumidor).
2. Adoptar las mejores prácticas y tecnologías que estimulan la innovación, mejoran el diseño
y elevan la creatividad.
3. Implantar el uso de las mejores prácticas en el servicio a los consumidores.
4. Reasignar recursos para mejorar las actividades que tengan el mayor impacto sobre el valor
entregado al consumidor y que atiendan los criterios de compra más importantes de los
clientes.
5. En el caso de compradores intermedios (distribuidores o minoristas, por ejemplo), entender
la forma en que las actividades de la organización impactan la cadena de valor del
28. Un ejemplo de la forma en que Whirlpool Corporation transformó su cadena de suministros de ser un pasivo
competitivo a un activo competitivo se estudia en Stone, R.E. (2004) “Leading a supply chain turnaround”, Harvard
Business Review, 82(10): 114-121.
142 CAPÍTULO 4 La evaluación de los recursos y las capacidades de una compañía
organización lo que se requiere para obtener una ventaja competitiva. Para una organización con
activos competitivos de esta clase, el potencial está allí. Cuando estos activos se despliegan en
forma de una actividad creadora de valor, ese potencial se realiza gracias a su superioridad compe-
titiva. El análisis de recursos es una herramienta para identificar recursos y capacidades superiores
con fines de enfrentar a la competencia. Sin embargo, su valor y la superio-
ridad competitiva pueden determinarse objetivamente solo después de que se
La realización de las
han mostrado. El análisis de la cadena de valor y el benchmarking proporcio-
actividades de la cadena
nan el tipo de datos que se necesitan para que esta evaluación sea objetiva. de valor, le puede otorgar a
También existe una relación dinámica entre las actividades de la organi- una organización las
zación y sus recursos y capacidades. Las actividades de creación de valor capacidades para superar
son algo más que la simple manifestación material del potencial de un recurso a sus rivales en
o capacidad. También pueden contribuir a la formación y desarrollo de capa- diferenciación o en costos,
cidades. El camino hacia la ventaja competitiva comienza con los esfuerzos y le ayudará a construir
de los administradores para construir destrezas organizacionales en el des- una ventaja competitiva.
empeño de ciertas actividades importantes de la cadena de valor. Con una
práctica constante y con la inversión continua de recursos organizacionales, estas prácticas se ele-
van hasta el nivel de una capacidad o competencia organizacional confiable. En la medida en que la
administración directiva hace del crecimiento de sus capacidades una piedra fundacional de la
Opción 1: Superar a los rivales desempeñando actividades de la cadena de valor con mayor eficacia para una
ventaja competitiva basada en la diferenciación
Los Las
La eficacia en La eficiencia
administradores competencias
el desempeño y eficacia de
de la compañía surgen La compañía
de algunas una compañía
deciden realizar gradualmente gana una
de estas en el
actividades de al realizar ventaja
actividades desempeño de
la cadena de actividades competitiva
que elevan la la competencia
valor que de la cadena basada en sus
diferenciación central sigue
elevan la de valor capacidades
sube al nivel siendo construir
diferenciación que impulsan superiores
de una y evolucionar
del mejoras en las de
competencia hacia una
producto/ características diferenciación.
central. competencia
servicio. de calidad
distintiva.
y desempeño.
Opción 2: Superar a los rivales al realizar actividades de las cadenas de valor con mayor eficiencia, para
obtener una ventaja competitiva basada en costos
FIGURA 4.5 Conversión del desempeño organizacional de las actividades de la cadena de valor en una
ventaja competitiva
144 CAPÍTULO 4 La evaluación de los recursos y las capacidades de una compañía
redefine la frontera entre una empresa y el ambiente que la rodea. La consecuencia para la visión basada en
recursos es la inclusión de estos nuevos procesos de creación, por los cuales las organizaciones tienen que
combinar sus recursos internos con los de sus socios para generar valor. Por tanto, un análisis de las redes
de valor debería ser una ayuda adicional para atender los asuntos cuando se diseña la estrategia. Los pasos
simplificados para un análisis de redes de valor incluirían:
1. Definición de la red.
2. Identificación y definición de las entidades de la red.
3. Definición del valor que cada entidad percibe por ser miembro de la red.
4. Identificación y mapeo de las influencias de red.
5. Análisis y modelado de la red.
PREGUNTAS
1. ¿Por qué estarían renuentes algunas organizaciones a adoptar un enfoque de redes?
2. ¿Hay algún tipo de industrias donde un enfoque de redes, incluido la innovación abierta, sea más
adecuada como forma de crear una ventaja competitiva?
Fuentes: Peppard, J. y Rylander, A. (2006) “From value chain to value network: insights for mobile operators”, European
Management Journal, 24(2-3), 137; Normann, R. y Ramirez, R. (2006) “From value chain to value network: designing interac-
tive strategy” Harvard Business Review, 71(4): 65-77; Chesbrough, H. Vanhaverbeke, W. y West, J. (2006) “Open Innovation:
Researching a New Paradigm”, Nueva York: Oxford University Press.
encuentra en una ventaja o en una desventaja competitiva neta contra cada rival. La empresa con
la calificación más alta tiene la posición competitiva más fuerte, donde el tamaño de su ventaja
competitiva neta se refleja en la diferencia de su calificación sobre la calificación de sus rivales.
Además, las calificaciones de la fortaleza aportan ideas para diseñar estrategias ofensivas y
defensivas inteligentes. Por ejemplo, si la compañía ABC quiere pasar a la ofensiva para ganar
ventas y obtener una participación de mercado adicional, es probable que dicha ofensiva necesite
centrarse en ganar consumidores a su Rival 2 (que tiene una calificación de fortaleza global más
baja) en lugar del Rival 1 (que tiene una calificación de fortaleza global más alta). Por si fuera
poco, aunque ABC tiene altas calificaciones en habilidades tecnológicas (10 de calificación), capa-
cidad de distribución/redes de agentes (9 de calificación), capacidad de innovación de nuevos
productos (9 de calificación), desempeño de producto/calidad (8 de calificación) y reputación/
imagen (8 de calificación), estas medidas de fortaleza tienen bajas ponderaciones de importancia
—lo que significa que ABC tiene fortalezas en áreas que no se traducen bien en
Las calificaciones de la mucha fortaleza competitiva en el mercado. Aun así, supera al Rival 2 en todas las
fuerza competitiva de una cinco áreas, además de disfrutar costos sustancialmente menores que el Rival 2
organización indican sus (ABC tiene 5 en su posición de costos relativos contra una calificación de 1 del
fortalezas y debilidades Rival 2) y la posición de costos relativos lleva la ponderación de importancia más
contra las de sus rivales, y
alta de todas las medidas de fortaleza. ABC tiene también mayor fortaleza compe-
apuntan directamente a la
titiva que el Rival 3 por lo que se refiere a capacidades de servicio al cliente (que
clase de acciones
lleva el segundo peso más importante). Por tanto, como las fortalezas de ABC se
ofensivas/defensivas que
hallan en las mismas áreas en que el Rival 2 es débil, ABC está en una buena posi-
puede usar para explotar
sus fortalezas y reducir
ción para atacar al Rival 2; bien puede convencer a un grupo de clientes del Rival
sus vulnerabilidades 2 para que cambien sus compras al producto de ABC.
competitivas. Pero ABC debe tener cuidado de no recortar drásticamente sus precios para
ganarse a los consumidores del Rival 2, porque el Rival 1 podría interpretarlo
como un ataque de ABC para ganarse también a sus propios consumidores. Y Rival 1 está, por
mucho, en la mejor situación de los tres para competir con base en precios bajos, dada su alta
calificación en costos relativos en una industria en que los costos bajos son extremadamente
importantes (el costo relativo tiene una ponderación de importancia de 0.30). La muy fuerte
posición en costos relativos del Rival 1 frente a ABC y Rival 2 le permite usar su ventaja en
menores costos para impedir cualquier recorte de precios de parte de ABC; es claro que ABC es
Pregunta 5: ¿Qué asuntos y problemas estratégicos reclaman la atención prioritaria... 149
vulnerable a cualquier recorte de precios como venganza del Rival 1, que puede derrotar fácil-
mente tanto a ABC como a Rival 2 en una batalla basada en precios por ventas y participación
del mercado. Si ABC desea proteger su vulnerabilidad ante un potencial recorte de precios de
Rival 1, entonces necesita apuntar una parte de su estrategia a reducir sus costos.
El punto aquí es que una organización inteligente debe utilizar sus calificaciones de forta-
leza para decidir cuáles son los movimientos estratégicos que debe hacer –qué fortalezas
explotar para ganar negocios a sus rivales, qué rivales atacar y qué debilidades competitivas
debe tratar de corregir. Cuando una organización tiene importantes fortalezas en áreas donde
uno o más rivales son débiles, tiene sentido considerar acciones ofensivas para explotar las
debilidades de sus rivales. Cuando una organización tiene debilidades competitivas importan-
tes en áreas en que uno o más rivales son fuertes, entonces tiene sentido considerar acciones
defensivas para reducir su vulnerabilidad.
de producción
DE
N
EG
Estrategias de OC Esfuerzos para construir asociaciones
ventas, marketing IO valiosas y alianzas estratégicas
S
y distribución con otras empresas frente a la
Estrategias de competencia.
recursos humanos Estrategias
de finanzas Estrategias
funcionales clave
FIGURA 4.6 Identificación de los componentes de la estrategia de una organización de un solo negocio
Pregunta 6: ¿qué tan bien está funcionando la estrategia de la organización? 151
• Si las ventas de la empresa están creciendo con mayor o menor rapidez, o aproximadamente
al mismo paso que el mercado, como un todo, con lo que resulta una participación de mer-
cado creciente, a la baja o estable.
• Si la organización está adquiriendo nuevos consumidores a una tasa atractiva, así como
conservando sus clientes actuales.
• Si los márgenes de utilidad de la empresa crecen o se reducen, y qué tan bien se comparan
esos márgenes con los de otras empresas.
• Las tendencias en las utilidades netas y en el rendimiento de la inversión de la empresa, y
cómo se comparan con las mismas tendencias en otras organizaciones de la industria.
• Si la fortaleza financiera global de la organización y su calificación de crédito están mejo-
rando o empeorando.
• Si la forma en que los accionistas visualizan la organización con base en las tendencias
del precio de sus acciones, y el valor para los accionistas (en relación con las tendencias
de otras organizaciones de la industria).
• Si la imagen y reputación de la empresa ante sus consumidores se está fortaleci-
endo o debilitando.
Mientras más fuerte sea el
• Qué tan bien se compara la organización con los rivales en tecnología, inno- desempeño financiero y la
vación de producto, servicio al cliente, calidad del producto, tiempo de entrega, posición de mercado de
precio, velocidad con la que se llevan los nuevos productos al mercado, y otros una organización, es más
factores pertinentes en que los compradores basan sus decisiones. probable que se tenga una
•
Si los indicadores clave de desempeño operativo (como días de inventario, estrategia bien pensada, y
productividad de los empleados, costos unitarios, tasa de defectos, tasa de bien ejecutada.
desperdicio, precisión en el llenado de los pedidos, tiempos de entrega y cos-
tos de garantías) están mejorando, siguen iguales o se deterioran.
Mientras más fuerte sea el desempeño global de una organización, es menos Video
probable que haya necesidad de cambios radicales inmediatos en su estrategia, UNI Global Union:
aunque esto necesita vigilarse constantemente, ya que la situación puede cambiar ‘Wal-Mart’s Value and
rápidamente si hay grandes cambio en el ambiente o en la industria. Mientras más Supply Chain’
débil sea el desempeño financiero y posición de mercado de una organización,
más deberá ser cuestionada su estrategia actual. Un débil desempeño es casi siem-
pre una señal de estrategia débil, una mala ejecución, o ambas cosas.
Determinar qué tan bien está funcionando una estrategia, debe incluir evaluacio-
nes cuantitativas así como cualitativas. La tabla 4.4 ofrece una compilación de las
razones financieras de uso más común para evaluar la fortaleza del desempeño finan-
ciero y el balance de una organización.
Razones de liquidez
1. Razón circulante Muestra la capacidad de una empresa
Activos circulantes de pagar sus pasivos circulantes
Pasivos circulantes usando los activos que pueden
convertirse en efectivo de inmediato.
La razón debe ser definitivamente
mayor a 1.0, una razón de 2.0 o mayor
es todavía mejor.
2. Capital de trabajo ctivos circulantes – Pasivos
A Muestra el efectivo disponible para las
circulantes operaciones diarias de una empresa.
Cantidades mayores son mejores, porque
la organización tiene más fondos internos
disponibles para (1) pagar oportunamente
sus pasivos circulantes, y (2) financiar la
expansión del inventario, cuentas
adicionales por cobrar y una mayor base de
operaciones, sin recurrir a préstamos o a
captar más capital.
Razones de apalancamiento
1. Razón de pasivos Deuda total / Activos totales Mide el grado en que los fondos
contra activos obtenidos en préstamo se han usado para
financiar las operaciones de la empresa.
Una baja razón o fracción es mejor –una
proporción alta indica un abuso de deuda
y un mayor riesgo de quiebra.
(continúa)
Pregunta 6: ¿qué tan bien está funcionando la estrategia de la organización? 153
3. Razón de deuda a Deuda total En general, debe ser menor de 1.0. Una
capital Capital social total razón alta (en especial arriba de 1.0) es
señal de demasiada deuda, menor
solvencia y debilidad en el balance.
4. Razón de deuda de Deuda de largo plazo
Muestra el equilibrio entre la deuda y el
largo plazo a capital capital en la estrategia de capital de
Capital social total
largo plazo de la empresa. Una baja
razón indica mayor capacidad para
obtener créditos adicionales si es
necesario.
5. Razón de cobertura Mide la capacidad de pagar los cargos
de los interés Ingreso de operación anuales de los intereses. Los acreedores
Gasto de intereses suelen insistir en una razón mínima de
2.0, pero razones por arriba de 3.0
indican mayor solvencia.
Razones operativas
1. Días de inventario Inventario Mide la eficiencia en la administración del
(Costo de ventas/365) inventario. En general, entre menos días
de inventario es mejor.
2. Rotación de inventario Costo de ventas Mide el número de veces que el inventario
Inventario rota al año. Entre mayor es mejor
3. Tiempo promedio de Cuentas por cobrar/ Ventas totales Indica el tiempo promedio que la empresa
cobranza 365 debe esperar después de una venta para
o recibir el pago. Un tiempo corto de cobro
Cuentas por cobrar es mejor.
Promedio de ventas diarias
actividades internas y procesos de negocios necesitan revisarse para su mejora. Esto complementa
el análisis de recursos y capacidades, y aporta los datos al nivel de las actividades individuales,
con los cuales se proporcionan una evidencia más objetiva de si los recursos y las capacidades
individuales, o racimos de recursos y grupos de actividades vinculadas, son superiores para la
competencia.
4. Desde un punto de vista global, ¿es la organización más fuerte o más débil que sus rivales clave?
Aquí la determinación fundamental se refiere a la forma en que la organización se compara contra
rivales claves en los factores claves de éxito de la industria, y otros determinantes importantes de
éxito competitivo, y por qué la organización tiene —si es que la tiene— una ventaja o desventaja
competitiva neta. Las evaluaciones cuantitativas de fortaleza competitiva, aplicando el método
presentado en la tabla 4.3, indican si una organización es fuerte o débil y aporta elementos de
juicio sobre la capacidad de la organización para defender o mejorar su posición en el mercado.
Como regla, la estrategia de una organización debe construirse alrededor de sus fortalezas y debe
apuntar a mejorar las áreas en las que es vulnerable. Cuando una organización tiene importantes
fortalezas competitivas en las áreas en las que otras organizaciones rivales son débiles, tiene
sentido considerar movimientos ofensivos para aprovechar estas debilidades. Cuando una
organización tiene importantes debilidades en áreas en las que uno o más rivales son fuertes, lo
que se debe hacer es considerar movimientos defensivos para reducir su vulnerabilidad.
5. ¿Qué asuntos y problemas estratégicos ameritan una inmediata atención de los administradores?
Este paso analítico se centra en los asuntos y problemas estratégicos que surgen dentro de la
ruta del éxito de la organización. Se refiere a usar los resultados del análisis de la industria, así
como el análisis de recursos y de la cadena de valor de la situación competitiva de la organización
para identificar una “lista de preocupaciones” de asuntos que tienen que solucionarse para que la
organización tenga éxito en los años por delante. La lista de preocupaciones se centra siempre
en ideas como “cómo atender…”, “qué hacer sobre…”, y “si conviene…” —el propósito de la
lista de preocupaciones es identificar los asuntos/problemas específicos que la administración
necesita atender. Las decisiones sobre una estrategia y qué acciones específicas hay que tomar,
llegan después de que se prepara la lista de asuntos y problemas estratégicos que merecen la
atención inmediata de la administración.
6. ¿Qué tan bien está funcionando la estrategia actual? Esto incluye evaluar la estrategia desde un
punto de vista cualitativo (que abarque todo, consistencia interna, justificación y adecuación a la
situación de que se trata) y también desde un punto de vista cuantitativo (los resultados
estratégicos y financieros que la estrategia está produciendo). Mientras más fuerte sea el
desempeño global actual de una organización, menos probable será que haya necesidad de
cambios radicales en la estrategia. Mientras más débil sea el desempeño de una organización y/o
más rápidos sean los cambios en el ambiente externo (lo que puede observarse del análisis de
fuerzas de la industria y la competencia), más deberá cuestionarse su estrategia actual.
Un sólido análisis de la situación competitiva de la organización frente a sus rivales claves, como un buen
análisis de la industria, es una precondición valiosa de una buena formulación de estrategia. Una evaluación
competente de los recursos, capacidades y fuerzas competitivas de una organización expone los puntos
fuertes y débiles de la estrategia actual y qué tan atractiva o desagradable será la posición competitiva de
la organización, y por qué. Los administradores necesitan este conocimiento para diseñar una estrategia
que esté bien ajustada con las circunstancias competitivas de la organización.
Caso de cierre
KING DIGITAL ENTERTAINMENT: más de 200 juegos, y los ofrece en más de 200 países
y regiones. En 2016 promedió 318 millones de usua-
¿DESARROLLO DE CAPACIDADES rios mensuales en toda la web, las plataformas socia-
DINÁMICAS O SIMPLE SUERTE? les y los móviles. Franquicias bien conocidas incluyen
Farm Heroes, Pet Rescue y Bubble Wilch. Sin embargo,
King es una de las principales compañías de entreteni- se considera que Candy Crush es la joya de la corona
miento interactivo del mundo móvil. Establecida en de la compañía, con 158 millones de usuarios diarios y
2012 y con oficina matriz es Dublín, ha desarrollado un promedio de más de mil millones de partidas juga-
das diarias.
156 CAPÍTULO 4 La evaluación de los recursos y las capacidades de una compañía
En sus primeros años, entre sus socios estuvieron pertenecieron al equipo de Spray. Descrito como un
Yahoo Games y NBC. Sin embargo, gran parte del “buen tipo”, el liderazgo de Zacconi es dirigir mediante
éxito se atribuye a la colaboración con Facebook. En su carisma, integridad, un sentido de juego limpio y
2011, King sacó su primer juego para Facebook des- mucha humildad. Guiado por él, su equipo de adminis-
pués de darse cuenta de que el tráfico en su portal tración puede participar con gran compromiso tanto en
estaba mermando. El resultado fue Bubble Witch los retos como en los premios que se obtengan.
Saga, diseñado específicamente para esta plataforma La estrategia expresada por Riccardo para King no
de medios sociales. El gran impulso siguió en 2012 se basa en tener otro juego de éxito como Candy
con Candy Crush. El juego usaba el concepto de Crush, sino más bien en tener una cartera de juegos.
“match three” y fue lanzado para Facebook y después La meta es que los jugadores que buscan juegos de
para dispositivos móviles. Las ventas se incrementa- géneros tradicionales, como trivia o acertijos, elijan la
ron en forma exponencial en este periodo de 45.8 versión de King en virtud de su conocida alta calidad.
millones de euros a 1.39 mil millones de euros. King ve los juegos como un servicio, por lo que su
modelo de negocios descansa en mejoras continuas,
EL CONCEPTO poco a poco, agregando niveles y estando sensibles a
El enfoque es diseñar juegos que tengan un amplio los consumidores. El modelo Freemium significa que
atractivo, que permitan a la gente jugar un momento, para crear ingresos se necesita convencer a los consu-
luego seguir con sus actividades diarias, y regresar midores de que hagan pequeñas compras con regulari-
al juego más tarde. King también ha sincronizado sus dad. Esto requiere apoyarse mucho en los datos.
juegos entre las plataformas para permitir que los
jugadores cambien sin interrupciones entre dispositi- PARA ENTENDER A LOS CONSUMIDORES
vos y plataformas, y que sigan jugando donde se Valiéndose del rastreo de datos de los usuarios, King ha
quedaron. King sigue un modelo de negocios “free- acumulado más de 2 PB de datos de un billón de jue-
mium” (free/premium) donde los juegos son gratis, gos. Más de 60 científicos ayudan a interpretar tales
pero los jugadores pueden comprar artículos virtua- datos y canalizan sus hallazgos directamente a los
les durante su experiencia de juego para auxiliarse y desarrolladores de juegos para su aprovechamiento.
mejorar su desempeño. Los datos se usan no solo para iterar y mejorar los jue-
King sostiene que tiene un modelo exclusivo y gos existentes, sino también para ampliarlos con los
diferenciado para desarrollar juegos que le permitan nuevos niveles y para la creación de nuevos juegos.
seguir creando nuevos éxito, aunque hay quienes Con la mejora continua de sus juegos, King puede per-
son escépticos al respecto. Algunos creen que King mitirse tener un enfoque de largo plazo. Como ejemplo,
es parte de una tradición de maravillas que la pega- puede encontrar, vía los datos, si los usuarios están
ron una sola vez (como Coleco con Cabbage Patch encontrando que un nivel particular del juego es dema-
Kids, o Ty, Inc., con Beanie Babies). Los escépticos siado difícil. Aunque la solución es que los usuarios
señalan el hecho de que aunque la compañía tiene paguen para seguir adelante, los datos pueden aclarar
más de 200 títulos, la mayor parte de su ingreso cuál es el porcentaje de usuarios que pagan para seguir
proviene de un juego que inevitablemente perderá adelante y cuál es el porcentaje de los que abandonan
popularidad conforme la base de usuarios pierda inte- el juego. Es claro que un gran número de abandonos no
rés (habiendo salido al mercado en 2012, Candy es bueno para el negocio, así que se puede optimizar el
Crush trajo 80% de ingreso en 2014, y alrededor de punto de equilibrio entre ambos extremos. Los usuarios
35% de los 2.25 mil millones de euros en 2015). de juegos de largo plazo finalmente pagan más, y tam-
La industria de los juegos registra un crecimiento bién atraerán nuevos usuarios mediante sus caracterís-
impresionante, donde hay un gasto en juegos para dis- ticas sociales. Los datos son claves para estas
positivos móviles de más de 26 mil millones de euros decisiones cruciales. Los datos se usan también para
en 2015, con un ingreso proyectado de 40 mil millones estimar el valor de largo plazo (VLP) de las cohortes de
de euros para 2018. Sin embargo, este patrón ha sido jugadores y crean economías de aprendizaje que se uti-
muy impredecible. La industria misma es muy compe- lizan para atraer nuevos usuarios. Los datos se usan
titiva por contar con muy bajas barreras al ingreso. Los tanto para adquirir valor como para capturarlo.
costos de desarrollo de un juego son extraordinaria-
mente bajos y hay multitud de ejemplos de jugadores COLABORACIÓN CREATIVA ALREDEDOR DE UN
que tienen solo un producto de éxito (v.g., Zynga creó CONCEPTO
FarmVille; Rovio creó Angry Birds) con un limitado éxito King tiene importantes oficinas de desarrollo en Esto-
después. También hay ejemplos de APPS de juegos colmo, Malmö y Londres, pero también se ha ampliado a
que tienen éxito por corto tiempo diseñados por un Barcelona, Berlín, Singapur y Seattle, además de estu-
solo individuo, como sería el caso de Flappy Bird. dios en San Francisco, Malta, Seúl, Tokio y Bucarest.
Conforme la compañía ha construido una plata-
RICCARDO ZACCONI forma de características sociales, integración y otras
El DG de King, Riccardo Zacconi, nació y se crió en características, los desarrolladores tienen la libertad
Italia, y comenzó su carrera como consultor de BCG. de enfocarse solo en mejorar los juegos. Los estudios
Posteriormente entró al equipo que construyó el portal de diseño, con una explosión de colores, son donde
de internet Spray en 1999, con base en Estocolmo, los grupos pequeños de desarrollo de juegos operan
que finalmente quedó atrapado en el desastre punto. en constelaciones de tres a cinco personas. Se cree
com. Muchos de los empleados claves de King que esta comunicación es la mejor y el desarrollo es
Ejercicios de verificación del aprendizaje 157
el más rápido. Todo el equipo creativo proviene de a un grupo demográfico mayor, dado que 60% de los
diferentes industrias –no solo de la de juegos. Desde jugadores de King eran mujeres.
el éxito de Candy Crush, el mecanismo de “match-
three” (acopla-tres) es esencial para generar pensa- PREGUNTAS
mientos de desarrollo. Se formulan nuevas ideas de 1. ¿Cuáles son las fuentes del éxito de King?
juegos cuando se trabaja con objetivos, como “¿Qué
2. Si consideramos las tendencias actuales, y la
tiene que lograr el jugador”, y “¿Podemos agregar
otra idea al juego, como peleas entre los jefes?” La industria de los juegos en general, ¿qué tan bien
dificultad es evitar demasiada complejidad, por lo que posicionados están King y Activision para el futuro?
las pruebas por el usuario son fundamentales en el 3. Si usted ocupara una posición de liderazgo en
desarrollo de los juegos. Muchas personas prueban King, ¿Qué asuntos estarían en su “lista de
las nuevas ideas, para precisar si los procedimientos preocupaciones”?
son suficientemente explicativos, o si se necesitan
tutoriales. Fuentes: www.king.com (consultado el 19 de febrero de 2016);
Musit, S. (2015) “Candy Crush creator gets gobbled by
FILOSOFÍA Y MISIÓN
Activision for $5.9B”; CNET disponible en línea en www.cnet.
La compañía describe su peculiar y apasionada cul- com/news (consultado el 20 de febrero 2016); Surowlecki, J.
tura basada en la colaboración, humildad y respeto. (2014) “One-hit wonders”; New Yorker, disponible en línea en
Se cree que estos elementos en combinación, son lo www.newyorker.com/magazine/2014/03/17one-hit-wonders
que ha hecho que sus juegos sean una gran parte del
(consultado el 19 de febrero de 2016); Garside, J. (2014)
entretenimiento diario de sus jugadores.
“How King Digital Entertainment’s CEO conquered the gaming
Para leer la filosofía y misión de King, visite:
world”; Guardian, disponible en línea en www.theguardian.
https://king.com/
com/business/2014/jun/06/king-digital-entertainment-ceo-
PROPIEDAD riccardo-zaconni (consultado el 19 de febrero de 2016);
A fines de 2015 se anunció que la compañía estadou- Toumpouris, L. (2015) “King Digital Entertainment creates and
nidense de juegos de computadora Activision Blizzard captures value using data”; HBS open fórum, disponible en
(que es la compañía que está detrás de Call of Duty y línea en www.openforum.hbs.org/challenge/understanding-
World of Aircraft) pretendió adquirir King Digital Enter- digital-transformation (consultado el 20 de febrero de 2016);
tainment por 5.3 mil millones de dólares. Se buscaba Batchelor, J. (2016) “Finding new flavours for Candy Crush”;
que la operación permitiera que la compañía ampliara Develop, disponible en línea en www.develop-online.net/
su alcance de los títulos de las PC de alto presupuesto, interview/finding-new-flavours-for-candy-crush/0216260
centradas en la acción y consolas para incluir también (consultado el 20 de febrero de 2016).
el mercado de móviles y plataformas sociales, y atraer
OA 4.1 Y OA 4.5
2. Con la información de la tabla 4.2 y la información financiera de Henkel AG y Co, KGaA
abajo, calcule las siguientes razones para 2014 y 2015 de Henkel.
a. Margen de utilidad bruta
b. Margen neto de operación
c. Margen neto de utilidades
d. Cobertura de veces del interés ganado
e. Rendimiento sobre capital
f. Rendimiento sobre activos
g. Razón de deuda a capital
h. Días de inventario
i. Razón de rotación de inventario
j. Periodo promedio de cobranza
3. Con base en estas razones, ¿mejoró, empeoró o siguió siendo más o menos el mismo
desempeño financiero de Henkel de 2014 a 2015?
OA 4.1
1. Con las fórmulas de la tabla 4.1 y los datos en los más recientes informes financieros de
su organización, calcule las siguientes medidas de desempeño financiero para su
organización:
a. Margen de utilidad operativa
b. Rendimiento sobre activos totales
c. Razón circulante
d. Capital de trabajo
e. Razón de deuda de largo plazo a capital
f. Razón precio-utilidades
OA 4.1
2. Con los más recientes estados financieros de su compañía y todos los demás datos
disponibles relativos al desempeño de su compañía, que aparecen en el Informe de la
Industria, liste las tres medidas de desempeño financiero en que su compañía tuvo
“mejores” resultados y las tres medidas en las que su compañía tuvo sus “peores”
resultados.
OA 4.3
4. ¿Qué fortalezas y debilidades externas tiene su compañía? ¿Qué oportunidades
externas tiene para un mayor crecimiento y mayor rentabilidad? ¿Qué amenazas externas
para el futuro y su rentabilidad ve usted y sus compañeros administradores? ¿Qué
indica el anterior análisis FODA sobre la situación actual y perspectivas futuras de su
compañía –dónde se ubica en la escala de “excepcionalmente fuerte” a “alarmantemente
débil” el atractivo de su compañía?
OA 4.2, OA 4.3
5. ¿Tiene su compañía algunas competencias centrales? Si es así, ¿cuáles son
OA 4.4
6. ¿Cuáles son los elementos claves de la cadena de valor de su compañía?, refiérase a la
figura 4.3 para preparar su respuesta.
OA 4.5
7. Con la metodología presentada en la tabla 4.4, haga una evaluación ponderada de
fortaleza competitiva para su compañía y otras dos empresas que usted y sus colegas
administradores consideran que son muy cercanos competidores.
Ejercicios para el simulador bsg 161
Lecturas recomendadas
Textos clásicos:
• Barney, J.B, (1995) “Looking inside for competitive advantage”. Academy of Management Executive, 9(4): 49-61. Este
artículo ofrece un enfoque sencillo, fácil de aplicar para analizar las consecuencias para la competencia de las
fortalezas y debilidades internas de una empresa.
• Eisenhardt, K. y Martin, J. (2000) “Dynamic capabilities: what are they? Strategic Management Journal, 21(10-11):
1105-1121. Artículo clásico que se enfoca en las capacidades dinámicas y. más en general, la visión basada en
recursos de la empresa.
• Peteraf, M. (1993) “The cornerstones of competitive advantage: a resource-based view”, Strategic Management Journal,
marzo, 179-191 Aclara la teoría económica subyacente de la visión de la ventaja competitiva basada en los recursos, e
integra las perspectivas existentes en un modelo de recursos y de desempeño de la empresa.
• Teece, D., Pisano, G. y Shuen, A. (1997) “Dynamic capabilities and strategic management”, Strategic Management
Journal, 18(7): 500-533. Desarrolla todavía más el enfoque de capacidades dinámicas para entender la ventaja
competitiva.
Objetivos de aprendizaje
Después de leer este capítulo usted será capaz de...
OA 5.1 Explicar lo que distingue a cada una de las cinco estrategias genéricas más
comunes, y por qué algunas de estas estrategias funcionan mejor en ciertas
clases de industrias y condiciones competitivas que en otras.
OA 5.2 Identificar las principales rutas para conseguir una ventaja competitiva con base en
costos más bajos.
OA 5.3 Tratar algunos marcos de la estrategia genérica alternativa, incluyendo aquellos
que abogan por una ventaja competitiva basada en el precio.
OA 5.4 Describir las principales rutas para una ventaja competitiva con base en la
diferenciación de las ofertas de productos o servicios de una organización con
relación a la oferta de su competencia.
OA 5.5 Reconocer los atributos de una estrategia de proveedor al mejor costo y la forma
en la cual algunas organizaciones usan una estrategia híbrida para proceder a la
formación de una ventaja competitiva y a la entrega de un valor superior para los
clientes.
Caso de apertura
ENFOQUES DIFERENTES PARA LA FIJACIÓN DE CITAS
La fijación de citas ha avanzado mucho desde los anuncios personales que solían aparecer (y todavía
aparecen) en periódicos. Las agencias matrimoniales usaron por primera vez la publicidad en periódicos
en el siglo XVIII para ayudar a los solteros a conseguir ‘una buena esposa’. La utilización de la publicidad
para atraer a un compañero siempre se consideró como algo vergonzoso y, hasta la década de 1960,
muchas personas, incluyendo a la policía, veían con desconfianza los anuncios de las personas solitarias.
En la imaginación popular se les asociaba con estafas, prostitución y perversión.
Sin embargo, a partir de 1990, las actitudes públicas cambiaron de manera significativa en lo refe-
rente a la forma de encontrar amor y amistad vía anuncios personales y sobrevino un crecimiento en el
uso de las páginas de contactos de internet. Match.com, fundado en 1995, fue una de las primeras agen-
cias en usar perfiles en línea como parte de su proceso de formación de parejas, y en 2015 era el parti-
cipante más grande en el sector, con utilidades de cerca de 50 millones de dólares. Match.com operaba
un modelo de negocios de suscripción, con clientes que pagaban una cuota de membresía mensual por la
mayor parte de sus servicios. El sitio tenía un gran atractivo y satisfacía a una amplia variedad de edades
y nacionalidades. Hacia 2016, se concentró principalmente en edades de 18-35 años y operaba principal-
mente en Europa, Estados Unidos y Sudamérica. Los precios iban desde 9.99 libras por mes en el Reino
Unido por una suscripción de seis meses, con cuotas más altas en el caso de un compromiso más corto.
Los usuarios del sitio podían conectarse gratuitamente al principio y crear un perfil, pero si deseaban
ponerse en contacto con otros solteros o ver quién había tomado interés en su perfil, tenían que
suscribirse
Otros participantes pronto entraron al mercado a finales de la década de 1990 y a principios del siglo
XXI. Aquellos que sobrevivieron un plazo mediano tendieron a ofrecer ciertas peculiaridades únicas o
atraían a un grupo particular de usuarios. Lanzado en 2000, eHarmony.com prometió a sus usuarios un
proceso de correspondencia impulsado por los datos, usando algoritmos sofisticados para integrar pare-
jas con una amplia gama de intereses comunes. En los tres primeros años más de 3 millones de suscrip-
tores se unieron al sitio, llenaron formas detalladas y esperaban encontrar a su compañero perfecto. Esto
fue estrechamente seguido por otros sitios tales como OKCupid.com. Algunos sitios se concentraban en
vincular hombres acaudalados de mayor edad con mujeres jóvenes: SeekingArrangement.com fue uno de
los primeros, pero hubo otros tal como Sugardaddyuk.com y Misstravel.com.
Más recientemente, los sitios web de la formación de parejas han sido desafiados por una amplia
gama de apps. Uno de los más populares de estos es Tinder. La app fue fundada en 2012 y lanzada en
2013. Este sitio pretendía conectar solteros en una ubicación particular sin la necesidad de rellenar
muchas formas detalladas o contratar una suscripción (al menos al principio). Los usuarios simplemente
tomaban las fotografías de otros solteros en su área local, se quedaban si les gustaba la foto, y se iban
si no les gustaba. Cuando dos usuarios coincidían en las fotos de cada uno, podían conectarse. Tinder se
concentró en formación de citas fáciles y rápidas, y fue vista como un sitio más disponible que otros sitios
como Match.com. Los perfiles de los usuarios y las fotos se tomaban del Facebook e Instagram, y la
configuración tomaba menos de cinco minutos.
Otras apps se concentraron en grupos de usuarios mucho más estrechos. Grindr, lanzado en 2009,
permitió que los homosexuales se vincularan con otros usuarios en la misma ubicación; hacia 2016 tenía
más de 5 millones de usuarios en 190 países. Wingman se podía usar para hacer citas al viajar, mientras
que Salad Match era una app para la fijación de citas entre personas que compartían los mismos gustos
en alimentos como la lechuga y otras verduras.
Tinder era la creación de Sean Rad y se desarrolló a partir de un nuevo brote de incubación comercial
de IAC, el propietario de Match.com y OKCupid. La app adoptó un enfoque minimalista para sus operacio-
nes, así como para los datos que solicitaba de sus clientes. Los costos se mantuvieron a un nivel bajo y
se concentraron en el producto principal, contratando en forma externa algunos servicios tales como la
administración de las bases de datos. La integración con otros canales de medios sociales como Face-
book también le ahorró a la empresa dinero y tiempo. En 2015 la app empleaba a menos de 100 perso-
nas, lo cual le permitió construir una cultura fuerte dentro del negocio concentrándose en mejorar la
experiencia del cliente. El desafío más grande de Tinder fue cómo generar ingresos a partir de sus más
de 250 millones de usuarios. Esto le dio una ventaja de red sustancial a otros rivales más pequeños.
La app realmente generó algún ingreso al hacer publicidad: su primer anuncio fue para Bud Light, pero
el lanzamiento del Tinder Plus en 2015 estuvo encaminado a monetizar su creciente red de usuarios. La
opción gratuita aún permanecía, pero, por 9.99 dólares al mes, los usuarios de menos de 30 años (para
los usuarios de más de 30 años la cuota era de 19.99 dólares) podían deshacer los pares para recuperar
a los solteros que anteriormente habían rechazado, acercarse a otros usuarios con ‘super likes’ y también
usar Passport, un servicio para extender el límite geográfico de la app de tal modo que se incluyeran a los
usuarios fuera del área local del usuario. La administración de Tinder esperaba que esto le diera una parte
sustancial de una industria con un valor de más de 2 mil millones de dólares por año.
PREGUNTAS
1. ¿Cómo difiere el enfoque de Tinder para la formación de citas de aquel que usan los sitios web más
tradicionales?
2. Perfile la propuesta de valor para el cliente de por lo menos dos de las organizaciones que se mencionan en
el caso arriba descrito. ¿Qué los hace distintivos?
Fuentes: Bercovici, J. (2014) ‘Love on the Run: The Next Revolution in Online Dating’, Forbes magazine online, 14 de febrero. Disponible
en línea en www.forbes.com/sites/jeffbercovici/2014/02/14/love-on-the-run-the-next-revolution-in-online-dating/#b60eb96485f4 (acc-
esado el 20 de julio de 2016); Carr, A. (2016) ‘Swipe right’, Fastcompany.com, Febrero, pp. 85–92; Croydon, H. (2012) ‘Why should I
be ashamed of sugar daddy dating?’, The Telegraph online, 24 de mayo. Disponible en línea en www.telegraph.co.uk/women/sex/
onlinedating/9285032/Dating-older-men-Why-should-I-be-ashamed-of-sugar-daddy-dating.html (accesado el 20 de julio de 2016);
Deutsch, A. (2014) ‘How Tinder makes money’, Investopedia.com, El 17 de diciembre. Disponible en línea en www.investopedia.com/
articles/personalfinance/121714/how-tinder-makes-money.asp (accesado el 20 de julio de 2016); O’Reilly, L. (2015) ‘Analysts are
fairly confident Tinder will start making some decent money soon’, Business Insider UK online, 30 Abril. Disponible en línea en http://
uk.businessinsider .com/analysts-on-tinder-subscriptions-and-advertising-2015-4?r=US&IR=T (accesado el 20 de julio de 2016); The
Economist (2015) ‘Too Many Fish in the Sea’, The Economist online, El 4 de abril. Disponible en línea en www.economist.com/news/
united-states/21647649- dating-market-having-fewer-choices-can-be-more-efficient-too-many-fish-sea (accesado el 20 de julio de 2016);
Whitelocks, S. (2013) ‘It was love at first salad! The dating site for single people hooked on lettuce for lunch’, Mail online, 2 de septiem-
bre. Disponible en línea en www. dailymail.co.uk/femail/article-2409277/Salad-Match-The-dating-site-single-people-addicted-greens.
html (accesado el 20 de julio de 2016).
Las cinco estrategias competitivas genéricas 165
Hay varios enfoques básicos para competir con éxito y para obtener una ventaja competitiva
sobre los rivales, pero todos ellos implican la capacidad de entregar más valor al cliente que
la competencia. Un valor superior puede significar un producto bueno a un precio más bajo,
un producto superior por el que valga la pena pagar más, o una oferta con un mejor valor que
represente una combinación atractiva de precio, características, calidad, servicio y otros atri-
butos atractivos. Pero, cualquiera que sea la forma que asuma la entrega de un valor superior,
casi siempre requiere la ejecución de actividades de la cadena de valor de una manera distinta
a la de los rivales, y la construcción de recursos y capacidades competitivamente valiosos que
los rivales no puedan igualar o superar fácilmente.
Este capítulo describe las cinco opciones mejor conocidas para una estrategia competitiva
genérica y considera cuáles son los ambientes en los cuales son más convenientes. La determi-
nación de cuál de los cinco se debe emplear es a menudo una elección prioritaria de una orga-
nización o unidad de negocios para diseñar una estrategia global y e iniciar su búsqueda de
una ventaja competitiva. Aunque cubrimos estas cinco opciones minuciosamente, hay otras
formas de ver una estrategia genérica y también se considerará la forma en la que este ele-
mento de la estrategia a nivel de negocios se ha desarrollado a partir de un punto de vista
teórico y práctico mediante “debates clave”, “temas emergentes”, diferentes puntos de vista,
ilustraciones y “cápsulas ilustrativas”.
Las estrategias genéricas se usan con frecuencia para crear y luego defender una posición
de mercado en una situación oligopolística. Sin embargo, como vimos en el capítulo 1, hay un
cuerpo de evidencias que sugieren que una ventaja competitiva sostenible no es posible en
ambientes donde la disrupción es frecuente y hay una competencia intensa. El caso de aper-
tura de este capítulo se puede leer de varias formas. Por una parte, podemos ver a Tinder como
un nuevo competidor en el sector de fijación de citas en línea que trata de crear una posición
a largo plazo sostenible concentrándose en la reducción de costos, y haciendo fácil que los
clientes potenciales prueben su servicio, generando entonces escalas para un efecto de red, lo
cual atraiga tanto ingresos publicitarios de clientes de negocios como ingresos por suscripcio-
nes preferenciales de usuarios que se conviertan en suscriptores. Por otra parte, Tinder podría
verse como una unidad externa disruptiva que no quiere jugar el juego del mismo modo que
sus rivales y que está impulsando al sector de fijación de citas en línea a un periodo de activi-
dades hipercompetitivas. El exceso de nuevos ingresantes que lanzan apps para la fijación de
citas en línea muestra pocas señales de una desaceleración, y tal es el caso de Gozne, Bumble
y High There para nombrar solo tres. Si usted volviera a leer el caso bajo esta luz, ¿cuál sería
su consejo para los administradores senior en un sitio web tradicional de fijación de citas en
línea?
Sin embargo, cuando uno quita los detalles para llegar a la verdadera sustancia, los dos
factores que tienden a distinguir una estrategia competitiva de otra se reducen a (1) si el obje-
tivo de mercado de una organización es amplio o estrecho y (2) si la organización persigue una
ventaja competitiva vinculada con costos bajos o con una diferenciación de productos/servi-
cios. Como se muestra en la figura 5.1, estos dos factores dan lugar a cinco opciones de estra-
tegias competitivas para mantener bajo vigilancia una posición en el mercado, para operar el
negocio y para entregar valor a los clientes:1
Estrategia global
Amplia Estrategia de
de proveedor
sección diferenciación
de bajo costo
cruzada de amplia
Meta del mercado
compradores
Estrategia de
proveedor de
mejor costo
Segmento
estrecho de Estrategia Estrategia
compradores enfocada en enfocada en
(o nicho de bajo costo la diferenciación
mercado)
FIGURA 5.1 Las cinco estrategias competitivas genéricas: cada una de ellas se enfoca en
una posición de mercado diferente
Fuente: Esta es una versión auto-ampliada por el autor de una clasificación de tres estrategias expuesta
en Porter, M.E. (1980) “Competitive Strategy”, Nueva York, Free Press, pp. 35–40.
Video 1. Una estrategia de proveedor de bajo costo: esforzarse por conseguir costos
totales más bajos que los de los rivales sobre productos que atraen una amplia
‘Supermarket Wars: Dean
gama de compradores.
Wilkie on the ascent of Aldi’
2. Una estrategia de diferenciación amplia: esforzarse por diferenciar la oferta
de productos de la organización con respecto a los rivales con atributos que
atraerán a una amplia gama de compradores.
3. Una estrategia de bajo costo enfocada (o nicho de mercado): la concentración
en un segmento de compradores estrecho y la capacidad para superar a los
rivales en cuanto a costos, estando así en una posición de ganar el favor del
comprador por medio de una oferta de productos con un precio más bajo.
4. Una estrategia de diferenciación enfocada (o nicho de mercado): la concentración en un
segmento de compradores estrecho y la capacidad para superar a los rivales con la oferta
de un producto que satisfaga los gustos y los requisitos específicos de los miembros del
nicho mejor que las ofertas de productos de los rivales.
5. Una estrategia de proveedor de bajo costo: dar a los clientes más valor por su dinero ofreciendo
atributos de alta calidad para un producto a un costo más bajo que el de los rivales. Ser el pro-
ductor ‘de mejor costo’ de un producto de alta calidad permite una organización mejorar el
precio de los rivales cuyos productos tienen atributos de alta calidad similares. Esta opción es
una estrategia híbrida que mezcla elementos de diferenciación y estrategias de bajo costo de
una forma única.
Cada una de estas estrategias tendrá una influencia en el modelo de negocios (véase el
capítulo 1 para una discusión más profunda sobre modelos de negocios) de la organización.
1. Este esquema de clasificación es una adaptación de una clasificación más estrecha de tres estrategias la cual se
presenta en Porter, M.E. (1980) “Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors”, Nueva
York, Free Press. Para una discusión de las diferentes formas en las cuales las organizaciones se pueden colocar en el
mercado, vea Porter, M.E. (1996) ‘What is strategy?’, Harvard Business Review, 74(6): 65–67.
Estrategias de proveedor de bajo costo 167
Por ejemplo, a fin de conseguir una posición de liderazgo en costos, el modelo de operaciones
de la organización tiene que hacer un uso efectivo de sus recursos y capacidades, así como
reducir los costos de las actividades de su cadena de valor, para asegurarse de que tenga una
base de costos que sea más baja que la de cualquiera de sus competidores. Esto pasará enton-
ces a través del elemento de propuesta de valor para el cliente del modelo de negocios, en
términos de los segmentos fijados como objetivo, la oferta de productos y el modelo de ingre-
sos. Para un líder en costos, los segmentos fijados como objetivo probablemente serán sensi-
bles al precio, los productos serán muy similares a los de los rivales, y los modelos de ingresos
estarán dirigidos al cobro de un precio más bajo que el de los competidores o a la igualación
de precios y a la venta de volúmenes más altos.
si los rivales responden con rebajas vengativas de su propia iniciativa (a fin de proteger su
base de clientes) y las rebajas de precios del agresor dejan de producir aumentos de ventas que
sean lo suficientemente grandes para compensar la erosión de utilidades asociada con el cobro
de un precio más bajo. Entre más grande sea el riesgo de que los rivales respondan igualando
las rebajas de precios, más atractivo será el empleo de la segunda opción encaminada a usar
una ventaja de un bajo costo para conseguir una rentabilidad más alta.
Sistemas de
Economías Aprendizaje
incentivos
de escala y experiencia
y cultura
Contrataciones
externas o Utilización de
integración la capacidad
vertical
GENERADORES
DE COSTOS
Eficiencias de
Poder de la cadena
negociación de suministro
Sistemas de
Tecnología y
comunicación y Costos de
diseño de
tecnología de los insumos
la producción
la información
FIGURA 5.2 Generadores de costos: las claves para bajar los costos de la organización
Adaptado de Porter, M.E. (1985) “Competitive Advantage: Creating and Sustaining Competitive
Advantage”, Nueva York, Free Press.
2. Porter, M. (1985) “Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance”, Nueva York, Free Press,
p. 97
Estrategias de proveedor de bajo costo 169
organización y los administradores pueden usar como palancas para bajar los costos (la
figura 5.2 proporciona una lista de importantes generadores de costos).
Los métodos de reducción de costos que demuestran un uso efectivo de los generadores de
costos incluyen:
1. Los esfuerzos por capturar todas las economías de escala disponibles. Las economías de
escala provienen de la capacidad para reducir los costos unitarios aumentando la escala de
operación; pueden afectar a los costes unitarios de muchas actividades a lo largo de la cadena
de valor, incluyendo la manufactura, investigación y desarrollo, publicidad, distribución y
administración general. Por ejemplo, British Airways, Adidas, BP y EDF tuvieron la capacidad
de aceptar el patrocinio de 40 millones de libras de Tier One para los juegos olímpicos de 2012
en Londres porque el costo de tal patrocinio se pudo repartir sobre los cientos de millones de
unidades que vendieron. En contraste, una pequeña organización con un volumen de ventas
de tan solo 1 millón de unidades encontraría prohibitivo el costo de 40 millones de libras del
patrocinio de Tier One; el patrocinio aumentaría los costos en más de 30 libras por unidad aun
si fuera excepcionalmente efectivo e hiciera que el volumen de ventas saltara a 25%, a 1.25
millones de unidades. Del mismo modo, una planta de fabricación grande puede ser más
económica de operar que una más pequeña. En las industrias globales, la elaboración de pro-
ductos separados para el mercado de cada país en vez de vender un producto generalmente
estándar a nivel mundial tiende a incrementar los costos unitarios debido al tiempo que se
pierde en el cambio de modelo, corridas de producción más cortas y la inhabilidad para alcan-
zar la escala de producción más económica para el modelo de cada país.
2. Aprovechar al máximo las ventajas de la experiencia y los efectos de la curva de aprendizaje.
El costo de realizar una actividad puede disminuir con el tiempo a medida que el aprendizaje
y la experiencia del personal de la organización mejoran. Las economías de aprendizaje/expe-
riencia pueden provenir de la eliminación de fallas y del dominio de las tecnologías reciente-
mente introducidas, usando las experiencias y las sugerencias de los trabajadores para instalar
disposiciones de las plantas y procedimientos de ensamblado más eficientes, y la velocidad y
eficacia adicionales que se acumulan al escoger repetidamente sitios para la operación y
construcción de nuevas plantas, canales de distribución detallistas o centros de distribución.
Los proveedores de costos bajos agresivamente administrados prestan una atención diligente
a la captura de las ventajas del aprendizaje y de la experiencia, y al cuidado de estas ventajas
patentadas a cualquier nivel posible.
3. Tratar de operar las instalaciones a toda su capacidad. Si una organización es capaz de ope-
rar a su capacidad total o cerca de ella, se produce un efecto grande sobre los costos unitarios
cuando su cadena de valor contiene actividades asociadas con costos fijos sustanciales. Las
tasas más altas de la utilización de la capacidad permiten que la depreciación y otros costos
fijos se distribuyan sobre un volumen más grande de unidades, reduciendo así los costos fijos
por unidad. Entre más haga el negocio un uso intenso del capital y entre más altos sean los
costos fijos con relación a los costos totales, mayor será la penalización sobre los costos uni-
tarios por utilizar insuficientemente la capacidad existente.
4. Mejoramiento de la eficacia de la cadena de suministro. La asociación con los proveedores
para modernizar los procesos de pedidos y de compras, la reducción de los costos de man-
tenimiento del inventario vía prácticas de inventario justo a tiempo, las economías sobre el
embarque y el manejo de materiales, y el descubrimiento de otras oportunidades de ahorros
en costos es un enfoque que se usa mucho para la reducción de costos. Una organización con
una competencia distintiva en la administración de la eficiencia de los costos de la cadena
de suministro puede conseguir a veces una ventaja en costos importante sobre los rivales
menos expertos. La empresa española Inditex se destaca de sus competidores de la industria
de modas al menudeo por su capacidad para manejar su cadena de suministro con eficacia
y apoyar sus marcas de ventas al por menor en tiendas de gran prestigio en la calle principal,
incluyendo a Zara.
5. La utilización de insumos de costo más bajo, sin que hacerlo implique sacrificar la calidad.
Algunos ejemplos incluyen las materias primas o partes componentes de costo más bajo, los
‘insumos’ de la mano de obra no sindicalizada, y las cuotas de alquiler más bajas debido a
diferencias en la ubicación. Si los costos de ciertos factores son ‘demasiado altos’, una orga-
nización puede incluso diseñar los insumos de alto costo a partir del producto en su totalidad.
170 CAPÍTULO 5 Estrategias de una ventaja competitiva: estrategias genéricas y temas afines
3. Savage, M. (2007) ‘The big question: have supermarkets become just too powerful in Britain?’ The Independent, 21
de septiembre. Disponible en línea en www.independent.co.uk/news/business/analysis-and-features/the-big-question-
have-supermarkets-become-just-too-powerful-in-britain-403010.html (accesado el 29 de mayo de 2012).
4. Michael Hammer y James Champy fueron los principales defensores de la reingeniería del proceso del nego-
cio. Véase Hammer, M. y Champy, J. (2008) “Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution”,
revisado y actualizado, Nueva York, HarperBusiness.
Estrategias de proveedor de bajo costo 171
• Tener especificaciones más bajas para los materiales comprados, las partes y los componentes a
comparación de los rivales. Así, un fabricante de computadoras personales puede usar los discos
duros, los microprocesadores, los monitores y otros componentes más baratos para terminar con
costos de producción más bajos que los fabricantes de coputadoras personales rivales.
• Eliminar de sus productos los adornos y características que no sean muy valorados por los
compradores en busca de gangas o que sean sensibles al precio. La restricción deliberada del
producto que ofrece la organización a ‘los elementos necesarios’ puede ayudar a una empresa
a reducir los gastos asociados con atributos elegantes y un elenco completo de opciones y
suplementos. Las actividades y los costos también se pueden eliminar al ofrecerles a los com-
pradores menos servicios. BPP University ilustra esta clase de enfoque en el sector de ense-
ñanza superior al concentrarse en una oferta principal, sin los servicios adicionales que se
asocian con una experiencia de campus tradicional.
• Ofrecer una línea de productos limitada en oposición a una línea de productos completa. Al
eliminar del elenco de productos los artículos que se venden de modo lento y al satisfacer
las necesidades de la mayor parte de los compradores en lugar de tratar de satisfacer a
todos ellos se pueden eliminar actividades y costos asociados con numerosas versiones del
producto y con una amplia selección.
• Distribuir el producto de la organización tan solo a través canales de distribución de bajo
costo y evitando los canales de distribución costosos.
• Optar por usar el método más económico para entregar las órdenes de los clientes (aun si
esto causa plazos de entrega más largos).
El punto aquí es que una estrategia de proveedor de bajo costo implica no solamente la
ejecución de las actividades de la cadena de valor de una forma eficiente en cuanto a costos
sino también una selección juiciosa de los enfoques estratégicos de ahorros en costos.
trabajo y con una fuerza de trabajo más pequeña, y compartiendo la información de ventas en
tiempo real, para reducir los costos mediante una administración de inventarios mejorada.
• La reducción del manejo de materiales y de los costos de embarque al tener proveedores que
localicen sus plantas o almacenes cerca de las propias instalaciones de la organización. Al
tener proveedores que localicen sus plantas o almacenes muy cerca de la propia planta de
una organización, se facilitan las entregas justo a tiempo de partes y componentes al puesto
de trabajo exacto donde serán utilizados en el ensamblado del producto de la organización.
Esto no solamente reduce los costos de embarque de entrada sino también reduce o elimina
la necesidad de que una organización construya y opere almacenes para las partes y compo-
nentes que se reciben, y hacer que el personal de la planta traslade los inventarios a los
puestos de trabajo a medida que sea necesario para el ensamblado.
La cápsula ilustrativa 5.1 describe la manera en la que las cadenas de supermercados de
descuento alemanas Aldi y Lidl han logrado dominar su mercado nacional y obtener ganan-
cias, incluso contra una oposición firmemente atrincherada en una variedad de nuevas empre-
sas en todas partes de Europa, que han adoptado una estrategia de bajo costo.
significativa en 2007-2008 porque la recesión hizo a los clientes de los supermercados mucho más sensibles al
precio que antes. Esto permitió que Aldi y Lidl atrajeran un mercado más amplio en el Reino Unido (casi 90% de los
consumidores alemanes compran con regularidad en sus tiendas) y registraran un crecimiento de 21% y de 13%,
respectivamente. Este fenómeno, apodado como el ‘afecto por Aldi’, fue efímero, dado que las condiciones económi-
cas mejoraron, las tiendas tradicionales buscaron recuperar a sus clientes y el crecimiento de las cadenas de des-
cuento se estancó, incurriendo las operaciones de Aldi en el Reino Unido en una pérdida en 2010. Sin embargo,
ambas organizaciones han aprendido de la experiencia y han cambiado su enfoque en el Reino Unido para incluir más
publicidad y una experiencia de tienda de calidad más alta. Mientras tanto, sus rivales han respondido con una varie-
dad de movilizaciones, incluyendo ofertas de marca propia cada vez más amplias. Tesco ha experimentado con su
propia versión de una tienda de saldos (o de descuento). A pesar de esto, Aldi y Lidl siguen obteniendo ganancias en
el mercado del Reino Unido y en 2015 su participación de mercado era de 3.9% y de 2.9% respectivamente, lo que
representa un aumento con relación a 2.2% y 1.9% en 2012.
Fuentes: Landler, M. y Barbaro, M. (2006) ‘Wal-Mart finds that its formula doesn’t fit every culture’, New York Times, 2 de agosto.
Disponible en línea en www.nytimes.com/2006/08/02/business/worldbusiness/02walmart.html?pagewanted=all (accesado
el 28 de noviembre de 2011); Moreau, R. (2008) ‘Aldi and Lidl’s global expansion strategies’, Retail Digest; Bloomberg (2004)
‘The next Wal-Mart’, Business Week, 26 de abril. Disponible en línea en www.businessweek.com/magazine/content/04_17/
b3880010.htm (accesado el 28 de noviembre de 2011); Thompson, J. (2008) ‘Lidl and Aldi see sales soar amid economic
downturn’, The Independent, 25 de junio. Disponible en línea en www.independent.co.uk/news/business/news/lidl-and-aldi-see-
sales-soar-amideconomic-downturn-853614.html (accesado el 28 de noviembre 2011); Passport (2016) Grocery Retailers in the
United Kingdom, Londres, Euromonitor.
tales condiciones, son las organizaciones de costos más altos y menos eficientes cuyas utili-
dades se ven más estranguladas.
3. Hay pocas formas para conseguir una diferenciación del producto que tenga valor para los
compradores. Cuando las diferencias entre los atributos del producto o las marcas no les
importan mucho a los compradores, dichos compradores son casi siempre muy sensibles a
las diferencias de precios, y los ganadores de la participación de mercado tenderán a ser
aquellos que tengan los productos o servicios con el precio más bajo.
4. La mayor parte de los compradores usan el producto en las mismas formas. Con los requi-
sitos de los usuarios comunes, un producto estandarizado puede satisfacer las necesidades
de los compradores, en cuyo caso un precio de venta bajo, y no las características o la
calidad, se vuelve el factor dominante para hacer que los compradores elijan el producto
de un vendedor sobre otro.
5. Los compradores incurren en costos bajos al transferir sus compras de un vendedor a otro.
Los costos de transferencia bajos les dan a los compradores la flexibilidad para transferir
las compras a vendedores de bajo precio que tengan productos igualmente buenos o produc-
tos sustitutos con un precio atractivo. El líder en costos bajos está bien posicionado para
usar un precio bajo, para inducir a sus clientes a no cambiarse a marcas rivales o
sustitutos.
6. Los compradores son grandes y tienen un poder significativo para negociar y reducir los
precios. Los proveedores de bajo costo tienen una ventaja parcial sobre el margen de utili-
dad en las negociaciones con compradores de alto volumen, dado que los compradores
poderosos rara vez son capaces de reducir los precios más allá del nivel de supervivencia
del siguiente vendedor más eficiente en cuanto a costos.
7. Los recién llegados a la industria usan precios bajos introductorios para atraer más com-
pradores y construir una base de clientes. Un proveedor de bajo costo puede usar sus pro-
pias rebajas para hacer más difícil que un nuevo rival gane clientes. Además, el poder de
fijación de precios de un proveedor de bajo costo actúa como una barrera para el ingreso
de nuevos competidores.
Por regla general, entre más sensibles sean al precio los compradores, más atractiva se
vuelve la estrategia de bajo costo. La capacidad de una organización de bajo costo para fijar
el límite mínimo de los precios de la industria y aún ganar una utilidad crea barreras protecto-
ras en torno a su posición en el mercado.
las utilidades terminan a un nivel más bajo que antes y la reducción de precio
La oferta de productos de
termina por reducir utilidades en lugar de aumentarlas. un proveedor de bajo costo
Una segunda dificultad de una estrategia de proveedor de bajo costo consiste siempre debe contener
en mantenerse como el líder de las opciones de la ventaja en costos de modo que bastantes atributos para
los competidores estén constantemente relegados a ser seguidores. El valor real ser atractiva a los
de una ventaja en costos depende de su sostenibilidad. La sostenibilidad, a la compradores en prospecto -
vez, depende de si la organización consigue su ventaja en costos en formas que un precio bajo, por sí
sean difíciles de copiar para los rivales o de superar de otra manera. mismo, no siempre atrae a
Una tercera dificultad es volverse demasiado rígido en la reducción de cos- nuevos compradores.
tos. Un costo bajo no se puede buscarse a toda costa, terminando con una oferta
deficiente en cuanto a características, que no sean atractivas para el comprador. OA 5.3
Además, una organización que se esfuerce intensamente por impulsar sus costos Tratar algunos de los
hacia abajo debe tener cuidado en mal interpretar o ignorar el interés del com- marcos de la estrategia
prador en características o servicios adicionales, declinando así la sensibilidad genérica alternativa,
del comprador frente al precio, o aquellos nuevos desarrollos que cambien la incluyendo a aquellos que
forma en la que los compradores usan el producto. De otra manera, la organiza- buscan una ventaja
ción corre el riesgo de perder terreno de mercado si los compradores empiezan competitiva basada en el
a optar por productos de más alta calidad o con mejores características. La precio.
cápsula ilustrativa 5.1 sobre Lidl y Aldi demuestran que estas empresas tuvieron
que adaptar sus ofertas en el mercado del Reino Unido a medida que los consu- Video
midores cambiaban sus hábitos de compra.
Elon Musk, founder CEO of
Aun si estos errores se evitan, una estrategia de proveedor de bajo costo
Tesla: ‘Tesla’s Strategy’
implica un riesgo. Un rival innovador puede descubrir un enfoque de cadena de
valor incluso con un costo más bajo. Repentinamente pueden surgir avances
tecnológicos importantes que generen ahorros en costos. Y si un proveedor de
bajo costo tiene inversiones fuertes en sus medios actuales de operación, puede
resultar muy costoso cambiar rápidamente al nuevo enfoque de la cadena de
valor o a una nueva tecnología.
Sin embargo, ninguno de los modelos genéricos de estrategia que se cubrieron arriba puede igualarse con
el concepto de Porter en términos de simplicidad, y muchas de los supuestos sobre el liderazgo de precio y
de costos parecen ser un intento para crear límites sobre las opciones disponibles para los administradores.
Esto se puede ver como una fortaleza en un modelo prescriptivo. El hacer que los administradores se concen-
tren en los costos en lugar del precio únicamente es otra ventaja del modelo de Porter, porque sin un enten-
dimiento de la base de costo de la organización y la de sus competidores (véase la cápsula ilustrativa 5.2) es
muy difícil hacer las maniobras correctas contra los competidores de bajo costo. Los modelos más complejos
propuestos por Mintzberg y Bowman han tratado en principio de responder a las críticas de Hendry sobre el
enfoque de Porter, y parecen reflejar la realidad económica con más eficacia, considerándolos como mejores
como modelos descriptivos para contemplar el modelo de la estrategia en una organización y sus competi-
dores inmediatos.
En el marco de Bowman, el cual también se denomina matriz del cliente en trabajos posteriores (p.ej
Bowman y Faulkner, 1997), las dos estrategias genéricas básicas para el éxito son reducir el precio en relación
con otros productos con el mismo valor de uso percibido (lo cual movería una empresa a la izquierda de la
figura 5.3 hasta la posición 2. Precio bajo) o aumentar el valor de uso percibido del producto o servicio, man-
teniendo a la vez la paridad de precios (lo cual movería a la empresa a la parte superior del diagrama, para
colocarla en la posición 4. Diferenciación). Sin embargo, hay otras opciones posibles dentro del marco.
Posición 1. Ningún adorno, significa que la organización ha reducido sus precios pero que también ha reducido
el valor percibido bajo los ojos del cliente; en algunos casos esto puede mover el producto a un segmento
diferente del mercado con un grupo diferente de competidores. Lo mismo también es verdad para la posición
5. La diferenciación enfocada, la cual aumenta el valor de uso percibido, pero también incluye una prima de
precios y, por tanto, tendería a estar limitada a segmentos menos sensibles al precio del mercado. De acuerdo
con Bowman y Faulkner (1997), posición 3. Híbrido es la única posición que garantiza un aumento de la partici-
pación de mercado y es la más difícil de mantener ya que la empresa debe tener el costo más bajo y ser la
más ágil (esto se revisará con más profundidad en la sección acerca del mejor costo). Las posiciones restan-
tes (6,7 y 8) funcionarán tan solo en ciertas circunstancias tal como un monopolio o si todos los competidores
siguen la práctica de precios crecientes. La clave para aplicar con éxito el marco conceptual es entender la
manera en la que el cliente ve el producto. Esto puede conducir a una visión muy diferente de la industria que
la que mantienen los administradores de la empresa, y es una diferencia importante entre los conceptos de
Bowman y Porter. Las versiones tanto de Bowman como de Mintzberg sobre las posiciones de la estrategia
genérica indican que, aunque el costo es un factor importante, no es una posición en sí misma y que para que
las estrategias genéricas tengan éxito tienen que basarse en algo que los compradores puedan percibir, así
como en las capacidades de una organización.
Estrategia de diferenciación amplia 177
4. Diferenciación
Alto 5. Diferenciación
3. Híbrido
enfocada
2. Precio
Estándar 6. Aumento
bajo
del precio
7. Estrategias
1. Sin adornos destinadas
a un fracaso
final
Bajo 8.
Bajo Estándar Alto
Precio estándar
PREGUNTAS
1. ¿Deberían los administradores concentrarse más en el precio o en el costo al decidir sobre una estrate-
gia competitiva?
2. Cuáles son los aspectos principales identificados con el enfoque de Porter para las estrategias
genéricas?
Fuentes: Bowman, C. (1988) “Strategy in Practice”, Harlow, Prentice-Hall; Bowman, C. y Faulkner, D. (1997) “Competitive
and Corporate Strategy”, Londres, Irwin; Hendry, J. (1990) ‘The problem with Porter’s generic strategies’, European Man-
agement Journal, 8(4): 443–450; Mintzberg, H. (1998) ‘Generic strategies: toward a comprehensive framework’, en Lamb,
R. y Shivastava, P. (eds) “Advances in Strategic Management”, Greenwich, CT, JAI Press; Porter, M.E. (1985) “Competitive
Advantage”, Nueva York, Free Press.
5. Para una discusión acerca de la forma en la que las combinaciones únicas del posicionamiento y de los recursos
de la industria están vinculadas con las perspectivas de valor de los consumidores, y su disposición de pagar más por
productos o servicios diferenciados, vea Priem, R.L. (2007) ‘A consumer perspective on value creation’, Academy of
Management Review, 32(1): 219–235.
178 CAPÍTULO 5 Estrategias de una ventaja competitiva: estrategias genéricas y temas afines
La diferenciación exitosa permite que una organización haga una o varias de las siguientes
cosas:
• Requerir un precio más alto por su producto/servicio
• Aumentar las ventas unitarias (porque los compradores adicionales se consiguen a través de
las características de diferenciación)
• Ganarse la lealtad del comprador a la marca (porque algunos compradores están muy vin-
culados a las características de diferenciación de la oferta de productos/servicios de la
organización).
La diferenciación mejora la rentabilidad siempre que el producto de una
OA 5.4 organización pueda requerir un precio suficientemente más alto o producir ven-
Describir las principales tas de unidades suficientemente mayores para cubrir los costos adicionales de
rutas para una ventaja conseguir la diferenciación. Las estrategias de diferenciación organizacionales
competitiva con base en la fallan cuando los compradores no valoran la condición única de la marca y/o
diferenciación de las cuando el enfoque de una organización para la diferenciación es fácilmente
ofertas de productos o copiado o igualado por sus competidores.
servicios de una Las organizaciones pueden perseguir la diferenciación a partir de muchos
organización con relación a ángulos, incluyendo: un sabor único (Guinness, Listerine), características múlti-
la oferta de su ples (Microsoft Office, iPhone), una amplia selección y compra universal (Ama-
competencia. zon.com), servicio superior (FedEx), diseño técnico y desempeño (Mercedes,
BMW), prestigio y peculiaridad (Rolex), diseño y estilo (Bang & Olufsen), fabri-
cación de calidad (Michelín en neumáticos, Honda en automóviles), liderazgo tecnológico (3M
Corporation en productos de revestimiento y pegamentos), una amplia gama de servicios
(Charles Schwab en el corretaje de valores), una amplia gama de productos (Knorr), y modas
de alto diseño (Gucci, Chanel).
6. Gavetti, G. (2002) ‘Ducati’, Harvard Business School case 9-701-132, rev. 8 de marzo
Estrategia de diferenciación amplia 179
finales, mejores términos de crédito, procesamiento más rápido de los pedidos y mayor
comodidad para el cliente.
3. Buscar actividades de investigación y desarrollo sobre la producción. Comprometerse con la
investigación y desarrollo sobre la producción puede permitir la fabricación de las órdenes de
los clientes a un costo eficiente, proporcionar una variedad de productos más amplia y una
selección a través de ‘versiones’ del producto, mejorar la calidad del producto o adoptar méto-
dos de producción más seguros para el ambiente. Muchos fabricantes han desarrollado siste-
mas industriales flexibles que permiten que se hagan modelos diferentes y versiones de
producto en la misma cadena de ensamblado. El hecho de ser capaz de proporcionar a los
compradores productos hechos a la medida puede ser una potente capacidad de
diferenciación.
Procesos de Características
y desempeño Servicios
control
del producto del cliente
de calidad
Habilidades,
capacitación y Insumos Tecnología
experiencia de de calidad e innovación
los empleados
FIGURA 5.4 Generadores de una condición única: las claves para crear una ventaja de
diferenciación
Adaptado de Porter, M.E. (1985) “Competitive Advantage: Creating and Sustaining Competitive
Advantage”, Nueva York, Free Press.
4. Esforzarse por la innovación y los avances tecnológicos. La innovación exitosa es la ruta para
la ventaja más frecuente de ser el “primero en el mercado” y puede ser un poderoso diferen-
ciador. Si la innovación resulta difícil de replicarse, ya sea por protección de patentes u otros
medios, esto puede proporcionar a una organización la ventaja de ser el primer emprendedor
que sea sostenible. El capítulo 6 cubre con más profundidad las ventajas y las desventajas de
ser el primer emprendedor.
5. Buscar una mejora en la calidad continua. Las diferencias de calidad percibidas pueden ser
diferenciadores importantes a los ojos de clientes. Los procesos de control de calidad se pue-
den aplicar en todas partes de la cadena de valor, incluyendo a las actividades de atención al
cliente despuésdelaventa. Pueden reducir los defectos del producto, prevenir las fallas prema-
turas del mismo, ampliar su vida útil, hacer económica la oferta de una cobertura de garantía
más prolongada, mejorar la economía del uso, causar más comodidad al usuario final o mejo-
rar el aspecto del producto. Las organizaciones cuyos sistemas de administración de la cali-
dad cumplen con las normas de certificación, tal como las normas ISO 9001, pueden mejorar
su reputación de calidad ante los clientes. En el capítulo 10 se estudiará la manera en la que
los sistemas desempeñan un papel fundamental en la ejecución de la estrategia.
6. Incrementar la intensidad de las actividades de mercadotecnia y de ventas. La mercadotecnia y
la publicidad pueden tener un efecto enorme en el valor percibido por los compradores y por lo
tanto en su buena voluntad de pagar más por las ofertas de la organización. Pueden crear la
diferenciación aun cuando existe poca diferenciación tangible de otra manera. Por ejemplo, las
pruebas ciegas de sabores muestran que hasta los bebedores más leales de Pepsi o de Coca-Cola
tienen problemas para diferenciar una bebida de cola de la otra.7 Las marcas crean la lealtad del
180 CAPÍTULO 5 Estrategias de una ventaja competitiva: estrategias genéricas y temas afines
cliente, lo cual aumenta el ‘costo’ percibido de cambiar a otro producto. Las actividades de admi-
nistración de marca son por lo tanto también importantes en el apoyo de la diferenciación.
7. Búsqueda de insumos de alta calidad. La calidad del insumo puede desbordarse en última
instancia para afectar el desempeño de la calidad del producto final de la organización. Star-
bucks, por ejemplo, obtiene altas calificaciones sobre sus cafés parcialmente porque tiene
especificaciones muy estrictas sobre los granos de café que compra a sus proveedores.
8. Mejoramiento de las habilidades del empleado, de sus conocimientos y de su experiencia a
través de actividades de administración de recursos humanos (HR). La contratación, el entre-
namiento y la retención de los empleados altamente capacitados y experimentados son impor-
tantes dado que tales empleados son a menudo la fuente de ideas creativas e innovadoras que
respaldan el desarrollo de nuevos productos. Además, ellos son esenciales para la realización de
actividades de diferenciación tales como el diseño, la ingeniería, la mercadotecnia y la investi-
gación y desarrollo. La cultura organizativa y los sistemas de recompensas pueden ayudar a
liberar la contribución potencial de los empleados de alto valor para una estrategia de diferen-
ciación (nuevamente, cubrimos estos temas con más profundidad en los capítulos 10 y 11).
Los administradores necesitan un entendimiento profundo de las fuentes de diferenciación y
de las actividades que impulsan la condición única, para evaluar varios enfoques de diferencia-
ción y diseñar formas duraderas de posicionar su oferta de productos sobre las marcas rivales.
8. Esta sección amplía el apartado acerca de las vinculaciones de la cadena de valor que se encuentran en Porter,
Competitive Advantage, p. 125.
9. Yoffie, D. (2009) ‘Cola Wars continue: Coke and Pepsi in 2006’, Harvard Business School case 9-706-447, rev. 16 de
abril.
Estrategia de diferenciación amplia 181
• Hay muchas formas de diferenciar un producto o servicio que tiene valor para los compra-
dores. Hay mucho espacio para que los competidores de ropa al menudeo almacenen estilos
diferentes y calidades distintas de la mercancía que ofrecen, pero hay muy poco espacio
para que los fabricantes de clips, papel para copiadoras o azúcar puedan distinguir sus pro-
ductos. Igualmente, los vendedores de diferentes marcas de gasolina o jugos de naranja
tienen pocas oportunidades de diferenciación en comparación con los vendedores de TV de
alta definición, mobiliario para patios o cereales para el desayuno. Los satisfactores bási-
cos, tales como los productos químicos, los depósitos minerales y los productos agrícolas,
proporcionan pocas oportunidades para la diferenciación.
• Pocas organizaciones competidoras siguen un enfoque de diferenciación similar. Los mejo-
res enfoques de diferenciación implican tratar de atraer a compradores sobre la base de
atributos que los competidores no enfaticen. Un diferenciador encuentra menos rivalidad
cara a cara cuando va por su propio camino buscando algo único y no intenta superar la
diferenciación de los rivales sobre los mismos atributos. Cuando muchos rivales reclaman
que ‘nuestros gustos son mejores que los suyos’ o ‘nuestro producto hace que su ropa quede
más limpia que la de ellos’, el resultado más probable es una diferenciación de marca débil
y ‘la saturación de la estrategia’. Los competidores terminan por perseguir a compradores
más o menos iguales con ofertas de producto también más o menos iguales.
• El cambio tecnológico ocurre a un paso acelerado y la competencia gira alrededor de carac-
terísticas de productos que evolucionan rápidamente. Una innovación de productos rápida
y las introducciones frecuentes de productos de versiones siguientes no solo proporcionan
un espacio para que las organizaciones persigan caminos de diferenciación separados sino
que también aumentan el interés del comprador. En los equipos de video juegos y en los
videojuegos, en los equipos de golf, en los ordenadores personales, en los teléfonos celula-
res y en los reproductores de MP3, los competidores han quedado inmersos en una batalla
continua para distinguirse entre sí, introduciendo los mejores productos de la nueva gene-
ración; las organizaciones que dejan de presentar productos nuevos y mejorados y caracte-
rísticas de rendimiento distintivas rápidamente pierden su mercado. En las telecomunicaciones
móviles, los fabricantes de micro-teléfonos, tales como Nokia y Motorola, que fueron lentos
para desarrollar teléfonos inteligentes en respuesta al iPhone de Apple, perdieron terreno a
favor de los competidores más ágiles como Samsung.
rentable tienen que conseguir la diferenciación a un costo por debajo del incremento en
precio que los atributos de diferenciación puedan requerir en el mercado (aumentando así el
margen de utilidad por unidad vendida) o compensar un margen de utilidad más reducido
por unidad vendiendo bastantes unidades adicionales para aumentar las utilidades totales. Si
una organización se excede en una diferenciación costosa y luego descubre que los compra-
dores están poco dispuestos a pagar un incremento en precios suficiente para cubrir los
costos adicionales de la diferenciación, esta termina estancada, con márgenes de utilidad
inaceptablemente pequeños, o hasta pérdidas. La necesidad de contener los costos de la
diferenciación es la razón por la cual muchas organizaciones añaden pocos toques de dife-
renciación, que aumentan la satisfacción del comprador, pero que son baratos de instituir.
Los restaurantes de alta calidad a menudo proporcionan valet parking. Los detergentes de
lavandería y los fabricantes de jabón añaden aromas agradables a sus produc-
La sobrediferenciación y la tos. Las estaciones de esquí proporcionan a los esquiadores cafés complemen-
sobrecarga pueden ser tarios o sidras de manzana calientes para atender a quienes ascienden por la
errores fatales de mañana o a horas avanzadas de la tarde.
estrategia. Otros errores comunes en el diseño de una estrategia de diferenciación
incluyen:10
• No lograr abrir brechas significativas en características de calidad, servicio o desempeño
vis-à-vis con los productos de la competencia. Las diferencias minúsculas entre las ofertas
de productos de los rivales pueden no ser visibles o importantes para los compradores. Si
una organización quiere generar una lealtad fuerte por parte del cliente, lo cual es necesa-
rio para ganar utilidades superiores e inaugurar una ventaja competitiva basada en la
diferenciación ante los rivales, entonces su estrategia debe dar como resultado una fuerte
diferenciación del producto en lugar de una débil. En mercados donde los diferenciadores
no pueden conseguir más que una diferenciación de producto débil (porque los atributos de
las marcas rivales sean bastante similares en las mentes de muchos compradores), la leal-
tad del cliente a cualquier marca es débil, los costos del cambio a otra marca son bastante
bajos y ninguna organización tiene una protección de mercado suficiente para que pueda
soportar el cobro de precios sobre las marcas de los rivales.
• La adición de tantos adornos y características suplementarias que el producto exceda a las
necesidades y los modelos de uso de la mayor parte de los compradores. Un arreglo deslum-
brante de características y opciones aumenta los costos (y, por lo tanto, el precio del pro-
ducto) y también corre el riesgo de que muchos compradores concluyan que una marca
menos lujosa y con un precio más bajo sea el mejor valor dado que ellos tienen poca ocasión
o razón para usar algunos atributos de lujo.
• El cobro de un sobreprecio demasiado alto. Aunque los compradores pueden quedar intriga-
dos por las características de lujo de un producto, pueden verlo, sin embargo, como dema-
siado caro con relación al valor que entregan los atributos que lo distinguen. Los
administradores tienen que estar conscientes de que ciertas acciones pueden alejar a los
compradores aspirantes con lo que se percibe como ‘precio de extorsión’. Normalmente,
entre más grande sea el sobre precio por los suplementos diferenciadores, más difícil será
evitar que los compradores cambien a las ofertas de bajo precio de los competidores.
Una estrategia de proveedor de bajo costo puede derrotar una estrategia de diferenciación
cuando los compradores están satisfechos por un producto básico y no creen que los atributos
‘suplementarios’ merezcan un precio más alto.
de compañías de viajes que ofrecen todo desde actividades de descanso hasta safaris. También
se ha extendido hacia los seguros y la asistencia médica para este grupo de viajeros en años
recientes. Algunos ejemplos de otras organizaciones que se concentran en un nicho de mer-
cado bien definido vinculado con un producto o segmento particular de compradores incluyen
a Helly Hansen (en ropa de especialista para la navegación, para esquiar y para otros propósi-
tos al aire libre); Lapierre (en bicicletas de montaña de primera calidad); Banco Triodos (un
especialista en suministro de servicios financieros éticos y sostenibles); y Ovo (un nuevo
ingresante al mercado de energía del Reino Unido que se especializa en el suministro de ener-
gía renovable). Proveedores de cerveza artesanal, de hospedaje de bajo costo y propietarios
de boutiques locales también han escalado sus operaciones para servir a segmentos de clientes
enfocados o locales.
186 CAPÍTULO 5 Estrategias de una ventaja competitiva: estrategias genéricas y temas afines
Un segundo riesgo de emplear una estrategia enfocada es el potencial de que las preferen-
cias y las necesidades de los miembros del nicho cambien con el tiempo hacia los atributos del
producto que desea la mayoría de los compradores. Una erosión de las diferencias entre los
segmentos de compradores reduce las barreras de entrada al nicho de mercado de una organi-
zación enfocada y proporciona una invitación abierta a los rivales de segmentos adyacentes
para que empiecen a competir por los clientes de la organización enfocada. Un tercer riesgo
consiste en que el segmento pueda volverse tan atractivo que pronto se inunde de competido-
res, intensificando la rivalidad y dividiendo así las utilidades del segmento.
La cápsula ilustrativa 5.3 describe otro riesgo al que se enfrentan ciertos tipos de estrate-
gias enfocadas, aquellas que se basan en la reputación para vender artículos de
Concepto clave lujo. Burberry ha tenido que lidiar con los problemas habituales de los bienes
falsificados y también con aquellos derivados de la atracción de nuevos clientes
Las estrategias de
que devalúan su marca. Esto muestra algunos de los compromisos que las
proveedor de bajo costo
empresas tienen que hacer para mantener una posición de enfoque.
son un híbrido entre las
estrategias de proveedor
de bajo costo y las Estrategias de proveedor al mejor costo
estrategias de
diferenciación que tienen Las estrategias de proveedor al mejor costo se encuentran en una posición
como propósito intermedia entre la búsqueda de una ventaja de bajo costo y una ventaja de
proporcionar los atributos diferenciación, y el hecho de atraer a un amplio mercado al mismo tiempo que
deseados de calidad/ un nicho de mercado (véase la figura 5.1). Tal posición intermedia permite que
características/ una organización busque a la masa de compradores conscientes del valor que
desempeño/servicio persigue un producto o un servicio bueno o muy bueno a un precio económico.
superando a la vez a los Los compradores conscientes del valor, con frecuencia huyen tanto de los pro-
rivales en cuanto a precio. ductos baratos de baja calidad como de los productos de alta calidad caros,
Estrategias de proveedor al mejor costo 189
pero están del todo dispuestos a pagar un precio ‘justo’ por las características suplementa-
rias y la funcionalidad que encuentren atractivas y útiles. La esencia de una estrategia de
proveedor de bajo costo es dar a los clientes más valor por su dinero satisfaciendo los deseos
del comprador por las características/desempeño/calidad/servicio atractivos y cobrando un
precio más bajo por estos atributos en comparación con los rivales con ofertas de productos
de un calibre similar.11 Desde el punto de vista de un posicionamiento competitivo, las estra-
tegias al mejor costo son por tanto un híbrido, y tratan de equilibrar un énfasis estratégico
sobre un costo bajo contra un énfasis estratégico sobre la diferenciación (características
deseables entregadas a un precio relativamente bajo).
Para emplear de manera rentable una estrategia de proveedor de bajo costo, una organiza-
ción debe tener los recursos y capacidades que se necesitan para incorporar atributos atracti-
vos o de alta calidad en su oferta de productos a un costo más bajo que los rivales. Cuando una
11. Para una excelente discusión de las estrategias de proveedor de bajo costo, véase Williamson, P.J. y Zeng, M.
(2009) ‘Value-for-money strategies for recessionary times’, Harvard Business Review, 87(3): 66–74.
190 CAPÍTULO 5 Estrategias de una ventaja competitiva: estrategias genéricas y temas afines
capaces de apoderarse de otros clientes con el atractivo de mejores atributos del producto
(aunque sus productos lleven una etiqueta de precio más alta). Así, para tener éxito, un provee-
dor al mejor costo debe ofrecer a los compradores atributos de producto significativamente
mejores a fin de justificar un precio por arriba del que están cargando los líderes del costo
bajo. Igualmente, tienen que conseguir costos significativamente más bajos en el suministro
de características de alta calidad de modo que puedan poner fuera de competencia a los dife-
renciadores de alta calidad sobre la base de un de precio considerablemente más bajo.
Sin embargo, los desarrollos recientes han mostrado que las organizaciones de los merca-
dos emergentes van más allá de los fundamentos de un enfoque al mejor costo y cambian
algunos supuestos que sostienen las estrategias tanto de diferenciación como de enfoque.
Peter Williamson ha llamado a estas acciones innovación en costo.12 Las multinacionales emer-
gentes provenientes de países como China, la India y Brasil, ya se benefician del hecho de
operar a un precio bajo. Sin embargo, también desafían algunas normas establecidas para
tratar con competidores de bajo costo. Por ejemplo, en los mercados de alta tecnología, los
innovadores de costos ofrecen productos de alta calidad a un costo bajo. Dawning, un fabri-
cante de computadoras chinas, está incorporando la tecnología que normalmente se encuentra
en las supercomputadoras en servidores de bajo costo. Otras organizaciones arriesgadas están
proporcionando variedad y personalización, normalmente asociada con las estrategias de dife-
renciación, a un costo bajo, o están introduciendo exitosamente productos de nicho en el mer-
cado masivo, como la estrategia de Haier para abrir el segmento de refrigeradores para
almacenar vino, vía su acuerdo con la subsidiaria de Walmart, Sam’s Club. Otros ejemplos
citados por Williamson incluyen al fabricante de jets brasileño Embraer, y a las empresas
indias Suzlon (generación de energía eólica), Tata (automóviles, etcétera), Infosys y Wipro
(servicios de Tecnología de la Información). Estas organizaciones tienen el potencial de volver
redundantes las ventajas de diferenciación y de enfoque, lo cual deja al liderazgo de costos y
a la innovación al mejor costo como la única opción abierta para los competidores. Si la fuerza
de los retadores en innovación de costos es tan alta como se predice, entonces la combinación
de costo y diferenciación puede volverse la norma en el futuro, en lugar de una combinación
difícil que solo han conseguido relativamente pocas organizaciones inteligentes.
12. Este trabajo acerca de las estrategias de innovación de costos o al mejor costo se revisa de nuevo en Williamson,
P.J. (2010) ‘Cost innovation: preparing for a “value-for-money” revolution’, Long Range Planning, 43: 343–353. Los
ejemplos que se presentan a continuación se basan en los casos del trabajo de Williamson.
Características contrastantes de las cinco estrategias competitivas genéricas: un resumen 193
13. Parnell, J. (2006) ‘Generic strategies after two decades: a reconceptualization of competitive strategy’, Manage-
ment Decision, 44(6): 1139–1154.
TABLA 5.2 Características distintivas de las cinco estrategias competitivas genéricas más comunes
Proveedor de bajo costo Diferenciación amplia Proveedor de bajo costo Diferenciación enfocada Proveedor al mejor
enfocado costo
194
Objetivo • Una amplia sección • Una amplia sección • Un nicho de mercado donde • Un nicho de mercado • Compradores
estratégico transversal del mercado transversal del mercado las necesidades y las estrecho donde las conscientes del valor
preferencias de los necesidades y las • Una categoría mediana
compradores son preferencias de los del mercado
particularmente diferentes compradores son
particularmente diferentes
Base de la • Reducir los costos totales • Capacidad de ofrecer a los • Reducir los costos • Atributos que atraen • Capacidad de ofrecer
estrategia más que los competidores compradores algo generales más que los expresamente a miembros mejores bienes a precios
competitiva atractivamente diferente de rivales al atender a los del nicho atractivos
las ofertas de los compradores del nicho
competidores
Línea de productos • Un producto básico bueno • Muchas variaciones de • Características y atributos • Características y atributos • Productos con atributos
y con pocos adornos producto, amplia selección; adaptados a los gustos y adaptados a los gustos y atractivos;
(calidad aceptable y énfasis en la diferenciación requisitos de los miembros requisitos de los características variadas;
selección limitada) de las características del nicho compradores del nicho una mejor calidad,
aunque no la mejor
Énfasis de la • Una búsqueda continua de • Incorporar cualquier • Una búsqueda continua de • Producción a pequeña • Incorporar características
producción reducción de costos sin característica de la reducción de costos para escala o productos hechos atractivas y una mejor
sacrificar una calidad diferenciación que los los productos que a la medida que calidad a un costo más
aceptable y las compradores estén satisfagan las necesidades corresponden a los gustos bajo que el de los rivales
características esenciales dispuestos a pagar como básicas de los compradores y a los requisitos de los
compensación por la del nicho compradores del nicho
superioridad de producto
Énfasis de la • Precios bajos, valor bueno • Ofrecer características • Comunicar las • Comunicar la forma en la • Ofrecer la entrega del
mercadotecnia • Tratar de hacer una virtud a distintivas características atractivas de que la oferta de productos mejor valor
partir de las características • Cargar un precio superior una oferta de productos con hace el mejor trabajo en • Entregar características
del producto que conducen para cubrir los costos un precio presupuestado relación con el hecho de comparables a un precio
a un precio bajo adicionales de la que satisfaga las satisfacer las expectativas más bajo que los rivales
diferenciación de las expectativas de los de los compradores del o igualar a los rivales en
características compradores del nicho nicho precios y proporcionar
mejores características
Claves para el • Precios económicos, valor • Enfatizar una innovación • Permanecer comprometido • Permanecer comprometido • Especialización única en
mantenimiento de bueno constante para situarse por con la atención a los con la atención a los el manejo de la
la estrategia • Esforzarse por impulsar los delante de los compradores del nicho al compradores del nicho al reducción de los costos
costos hacia abajo, año competidores imitativos costo total más bajo; no costo total más bajo; no y la incorporación de
tras año, en cada área del • Concentrarse en un número opacar la imagen de la opacar la imagen de la atributos y
negocio reducido de características organización entrando en organización entrando en características de alta
de diferenciación clave otros segmentos de otros segmentos de calidad
mercado o añadiendo otros mercado o añadiendo otros
productos para ampliar el productos para ampliar el
atractivo de mercado atractivo de mercado
Recursos y • Capacidades para impulsar • Capacidades acerca de la • Capacidades para reducir • Capacidades para • Capacidades de entregar
capacidades los costos hacia afuera del calidad, el diseño, los los costos sobre los bienes satisfacer las necesidades simultáneamente el costo
requeridas sistema de la cadena de intangibles y la innovación del nicho altamente específicas de más bajo y una calidad
valor • Ejemplos de capacidades • Ejemplos: reducir los costos los compradores del nicho más alta/características
CAPÍTULO 5 Estrategias de una ventaja competitiva: estrategias genéricas y temas afines
de adornos –-o un producto que se percibe como de un valor más bajo, pero que se vende a un precio
más atractivo para un cierto grupo de clientes–. Los administradores pueden elegir cualquier punto
en la serie continua como su posición si consideran que esto le da a su empresa una ventaja compe-
titiva al apoyarse sobre sus recursos clave y sus competencias. Al concentrase en la propuesta de
valor en lugar del enfoque, el costo bajo o la diferenciación, las posiciones híbridas, como se men-
cionaron anteriormente en la sección del mejor costo, son posibles.
La segunda dimensión se vuelve a conectar con otro elemento que se revisó en el capítulo 3: el
control del mercado. Las organizaciones pueden tratar de controlar los mercados en los cuales
operan a través de una variedad de técnicas, incluyendo las barreras para el ingreso y el control
sobre los proveedores y sobre los costos en los cuales incurren los clientes al cambiar de marcas.
La inclusión de la visión basada en los recursos para esta dimensión es necesaria porque hay ejem-
plos de empresas que manipulan estos mecanismos de control (p.ej., el poder de las cadenas de
supermercado grandes sobre sus proveedores, o de los bancos que hacen difícil que los clientes
cambien sus cuentas a un competidor) y hay diferencias en el grado en el cual las organizaciones en
lo individual pueden conseguir el control de mercado. Nuevamente, Parnell ve esto como una serie
continua con extremos, y también con posiciones viables en las partes intermedias. Para ilustrar
algunas posiciones posibles podemos usar la figura 5.5.
Control y valor
de equilibrio
• Control moderado
• Valor moderado
Cada posición es relativa para los competidores en el mercado de la organización. Las orga-
nizaciones cuyo énfasis principal es el valor están, por lo general, en un sector donde el control de
mercado es difícil de conseguir y, por tanto, las empresas se concentran en una propuesta de valor
que es difícil de imitar para sus competidores. En contraste, una organización que enfatice el control
de mercado no tendrá una propuesta de valor más fuerte que la de sus competidores, pero tendrá
capacidades superiores que le permitirán conservar a los clientes que quieran cambiar de marca o
limitar la llegada de nuevos competidores al mercado.
Las organizaciones que carecen de énfasis funcionarán, por lo general, mal a largo plazo. Aque-
llas con una propuesta de valor fuerte y con la capacidad para controlar su mercado serán capaces
de volverse dominantes: Microsoft o Walmart podrían ejemplificar esta posición; pero todavía son
vulnerables ante noticias negativas, demandas antimonopolio o de otro tipo. Hay posiciones entre los
cuatro que ya se han cubierto, un ejemplo es la posición central que consigue un equilibrio entre el
control y el valor de mercado. Parnell considera esto como una opción atractiva para las nuevas orga-
nizaciones y también para las organizaciones que están en situaciones estables.
196 CAPÍTULO 5 Estrategias de una ventaja competitiva: estrategias genéricas y temas afines
Caso de cierre
LA FITNESS: ATRAPADO ENTRE capital privado MidOcean Partners situada en Esta-
dos Unidos. El acuerdo valuó a la compañía en 90.3
LOS GIMNASIOS DE BOUTIQUE Y millones de libras y también tomó 48 millones de
libras de deudas. LA Fitness adquirió entonces a Dra-
DE PRESUPUESTO BAJO gon Gyms en 2006, añadiendo así más localidades a
A finales de agosto de 2015 Humphrey Cobbold, su cartera creciente de clubes. Sin embargo, el
director ejecutivo de Pure Gym, tuvo la respuesta que empeoramiento continuo de la economía estaba
quería de la Autoridad de Mercados y Competencia teniendo un efecto sobre las tasas de crecimiento en
del Reino Unido. La cuidadosamente diseñada el sector y LA Fitness se estaba esforzando por reco-
adquisición de la marca LA Fitness ideada por el fun- brar su éxito anterior. Aunque los nuevos propietarios
dador de Cobbold and Pure Gym, Peter Roberts, retuvieron a Fred Turok como presidente, ellos deci-
había sido aprobada. La adquisición aseguraba la dieran que un nuevo equipo de administración senior
posición de Pure Gym como la cadena principal de era necesario para sacar adelante la marca. En 2008
gimnasios en el Reino Unido. contrataron a Martin Long, Director Ejecutivo del
grupo de computadoras al menudeo denominado
ANTECEDENTES Game, y él empezó una revisión intensiva del nego-
cio, cubriendo todos los aspectos desde las instala-
LA Fitness fue lanzada en 1996 por los propietarios
ciones y la posición de las marcas hasta la experiencia
del gimnasio Fred Turok, Jeremy Taylor y David Turner,
del cliente y la actuación financiera de cada club.
como una marca para su red de clubes conjunta-
Long comprendió que la cadena necesitaba desa-
mente administrada. Los tres fundadores se habían
rrollar una estrategia consistente para sobrevivir en el
unido originalmente en 1990, cuando cada uno de
ambiente actual. La inversión en bienes inmuebles
ellos poseía un solo gimnasio. Todos tenían el deseo
era un parte de la nueva estrategia que Long y su
de construir una cadena de clubes de salud y bienes-
equipo senior buscaban ahora. Durante 2009 la
tar con instalaciones de primera clase. Hacia 1997,
empresa contrató a más de 350 personas e invirtió
LA Fitness era uno de los 10 primeros operadores de
20 millones de libras en sus 24 clubes en Londres.
centros deportivos en el Reino Unido y dos años más
Long quería dejar claro a los clientes que LA Fitness
tarde la empresa se cotizaba ya en la Bolsa de Valo-
no era ‘una cadena barata o de descuento’. En una
res de Londres. Sin embargo, hacia 2005, la empresa
entrevista con la Evening Standard (Londres) en octu-
afrontaba una mayor competencia y encontraba difí-
bre de 2009 declaró, ‘pretendemos ofrecer un buen
ciles las negociaciones debido a una decadencia de
valor, y no competir sobre la base de una compra ven-
la confianza del consumidor. Los precios de las accio-
tajosa.’ La revisión también destacó a seis clubes que
nes, los cuales habían permanecido al alza durante el
estaban teniendo pérdidas, los cuales Long traspasó
crecimiento del sector en la década de 1990, habían
a un comprador sin nombre a un costo de 1.1 millo-
caído. El sector de acondicionamiento físico experi-
nes de libras debido a arrendamientos no vencidos
mentaba un periodo de consolidación, ya que el mer-
sobre las propiedades. La restauración de los clubes
cado se había saturado, y los propietarios de LA
restantes empezó en 2010, con un gasto total pla-
Fitness sabían que tenían que mejorar su situación
neado de 10 millones de libras adicionales. Long
financiera para aprovechar esto.
esperaba que esto diera a la empresa el alcance
En mayo de 2005 LA Fitness acordó una adquisi-
necesario para desafiar a los participantes superiores
ción de 140 millones de libras por la empresa de
en la industria, tales como Virgin Active y Fitness First.
198 CAPÍTULO 5 Estrategias de una ventaja competitiva: estrategias genéricas y temas afines
ILUSTRACIÓN 5.1 Cifras selectas de LA Fitness (LA Leisure Limited) cuentas relacionadas con los
ejercicios 2008–2014 (todas las cifras en miles de libras)
Concepto/año 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014**
libras
Ventas netas 80 542 76 788 71 938 88 747 85 856 79 057 75 635
Utilidad 5 974 2 490 987 (2 368)‡ 3 424 1 279 (47 684)ℓ
neta+intereses
e impuestos
Utilidad de 5 457 3 509* (3 590) (6,782) (294) (680) (46 558)
operación +
ingresos no
operativos
Activo fijo 74 390 71 991 70 822 72 617 69 992 60 850 49 872
Activos 27 894† 31 621 36 773† 24 718 27 685 30 485 14 408
circulantes
Pasivos (28 936) (27 631) (35 954) (29 610) (30,782) (33 066) (53 520)
circulantes
Deuda a largo (53 495) (53 630) (54 162) (54 548) (54 183) (53 677) (3 680)
plazo
Capital 11 475 14 984 11 393 4 612 4 318 3 638 7 080
contable total
Notas: La pérdida proveniente de la cuenta de pérdidas y ganancias, y los pasivos del estado de situación financiera se
muestran en ( ).
* Incluye a la utilidad de la venta de un activo fijo que asciende a 4 350 704 de libras.
† Efectivo disponible en caja y en bancos 0 en el estado de situación financieral para cada año al 31 de julio.
‡ Incluye cargos excepcionales que se relacionan con la revaluación de la cartera de propiedades de la empresa.
ℓ IIncluye partidas excepcionales relacionadas con la disposición de 33 de los clubes de la empresa y arrendamientos
relacionados.
** La racionalización de la deuda desplazó la deuda a largo plazo que se tenía con LA Fitness Group hacia el pasivo
circulante; una nueva emisión de acciones también alteró el valor del capital contable de la empresa. La venta de la
mitad de sus gimnasios también cambió la estructura de la deuda.
La estrategia de Long también hizo significativa- atraído a 11 000 nuevos miembros, compensando
mente hincapié en el hecho de asegurarse de que la así las pérdidas provenientes de años anteriores.
actividad de mercadotecnia proporcionara un men- Financieramente, la empresa todavía perdía dinero,
saje consistente sobre la marca y que la colocara pero esto se había reducido a partir de casi 7 millo-
aparte de sus competidores. La estrategia de comer- nes de libras a 294 000 de libras (véase la ilustra-
cialización se diseñó para aumentar la retención de ción 5.1 donde se presenta un resumen de datos
los miembros existentes en la empresa a través de financieros clave).
una mezcla de medios sociales y campañas digita-
les. Para asegurarse de que el nuevo enfoque se LA INDUSTRIA DE LA SALUD Y EL BIENESTAR
manejara con eficacia, LA Fitness subcontrató su fun- EN EL REINO UNIDO
ción de mercadotecnia al proveedor de servicios El sector de acondicionamiento físico del Reino Unido
Bezier. Una parte de la asignación de una nueva experimentó un crecimiento sustancial en los años
marca también incluía la firma de una negociación de 1990, impulsado por los cambios en los hábitos
reparto de las utilidades de cuatro años con la sociales alrededor del ejercicio y una vida sana. Los
ex-miembro de la banda femenina Mis-Teeq, Alesha gimnasios fueron capaces de obtener utilidades rápi-
Dixon. La cantante y estrella de “Strictly Come Dan- das a partir de este crecimiento y muchos de los par-
cing” se volvió la cara de la compañía, trabajó como ticipantes principales quedaron inscritos en la Bolsa
consejera en el consejo de administración, y desarro- de Valores de Londres a finales de la década. A prin-
lló nuevos productos y servicios para la empresa. La cipios de los años 2000 la tendencia se invirtió y la
paga de Dixon dependería de los mejoramientos en la mayor parte de las cadenas grandes se volvieron
situación financiera de la cadena durante el período compañías privadas nuevamente, a menudo con el
de su contrato. apoyo de empresas de capital privado. La industria
A principios de 2012 la estrategia de Long también mostró señales de la madurez, con un poco
empezaba a mostrar resultados y su decisión de de consolidación y tasas de crecimiento que se redu-
seguir siendo una cadena para el mercado medio jeron en aproximadamente 2-3% por año.
parecía estar justificada. La restauración de sus 80
gimnasios, junto con la mercadotecnia, había
Caso de cierre 199
Unidos. La empresa no asumió ninguna otra deuda Place en 2006 y Esporta en 2011, lo cual significó la
hasta 2014, cuando obtuvo 115 millones de libras a operación de 126 clubes. Virgin también le apostó al
partir de cuatro bancos, para sostener una estrategia sector de bajo costo en Sudáfrica, con la marca Virgin
encaminada a proporcionar un mejor apoyo a sus Active Red. A mediados de 2015 el grupo fue adqui-
miembros a través de emplear personal más rido por la empresa de inversión sudafricana Brait, y
capacitado. anunció proyectos de expansión internacionales los
La decisión del Fitness First de lanzar la marca de cuales tenían por objetivo países como Ghana y
Klick destacó uno de los cambios principales hechos Namibia en África, y Tailandia, Singapur y Hong Kong
a la industria en años recientes: la entrada de opera- en Asia.
dores de bajo costo. Aunque había tan solo 70 gimna- Desde el año 2007 también hubo un crecimiento
sios de presupuesto que operaban en el Reino Unido en otras alternativas a la membresía de gimnasio.
en agosto de 2011 muchos de los titulares de la Las personas siempre habían tenido acceso a las
industria vieron a los gimnasios similares a Fitness- instalaciones del sector público o a realizar activida-
4less y easyGym como una amenaza real. La nueva des al aire libre tales como correr o ciclismo, pero
clase de gimnasios buscaba reducir los costos de las ahora las nuevas opciones incluían a los operadores
membresías a aproximadamente un tercio de los de de campamentos militares al aire libre como el British
un gimnasio tradicional, eliminando todos los suple- Military Fitness o entrenamientos en interiores
mentos tales como los baños de vapor, las albercas usando video juegos como el Wii Fit.
y hasta el contacto personal con los operadores,
concentrándose tan solo en una oferta principal de ESTRANGULADO POR EL MEDIO
clases de instrucción y equipo básico. Muchos de los En 2013 las disposiciones del OFT (Office of Fair
gimnasios económicos eran más flexibles que sus Trading) sobre las suscripciones anuales de los gimna-
rivales tradicionales en relación con la membresía y sios significaban que los gimnasios de rango medio,
las cuotas de afiliación. Fitness4less, por ejemplo, muchos de cuales estaban basados en este enfoque,
requería que los miembros se suscribieran tan solo estaban bajo fuego. LA Fitness fue obligada a retrac-
durante un mes a la vez. La oferta de los gimnasios tarse sobre la obligatoriedad de los contratos a 12 y 24
económicos pareció atraer a una amplia gama de meses en el caso de clientes cuyas circunstancias eco-
consumidores que buscaban productos y servicios nómicas habían empeorado. Esto sirvió para enfatizar
con una buena relación calidad-precio después de la la diferencia entre los gimnasios de rango medio tradi-
recesión económica. Hacia 2015 estaba claro que cionales y muchos de los nuevos competidores limita-
los operadores de bajo costo habían llegado para dos a los servicios básicos, los cuales eran más
quedarse. Pure Gym, fundado en 2009 en Leeds, flexibles en lo referente a cuotas. Por otro lado, los
alcanzó un crecimiento significativo y se extendió nuevos gimnasios boutique ofrecían servicios persona-
para volverse la cadena de gimnasios más grande en lizados, muchas actividades de nicho y clases de ins-
el Reino Unido, con 100 sitios; The Gym Group, el trucción a sus miembros, destacando la naturaleza
tercero en el mercado del Reino Unido en 2015, básica de algunas ofertas de gimnasios de rango
alcanzó utilidades fuertes y crecimiento de dos cifras medio. Los avances en la tecnología, como los monito-
desde 2012. res portátiles, desafiaban algunos de los supuestos
Por otro lado, había números crecientes de gim- que los gimnasios habían hecho sobre qué equipo se
nasios boutique. Las cadenas de alta calidad incluían necesitaba para atraer a los nuevos clientes.
a Virgin Active y a David Lloyd. David Lloyd tenía La inversión continua en sus gimnasios también
menos sitios que muchos de sus rivales, pero se veía llevó a LA Fitness a sus límites —con millones gasta-
a sí mismo como un especialista que atraía a un nivel dos en nuevas instalaciones de pantalla táctil en sus
demográfico ABC1 con instalaciones amplias, inclu- gimnasios durante 2012/13— y por lo tanto sustan-
yendo canchas para deportes de raqueta, y un alto ciales cargos por intereses. Sin embargo, una caída
nivel de especialización en la salud y en el bienestar significativa en el ingreso en 2013 implicó que la
por parte del personal de cada club. La empresa empresa debía esforzarse por cumplir sus pagos de
estaba enfocada en el Reino Unido, con 82 clubes en intereses y esto resultó ser crítico. En marzo de 2014
2016 y 10 más en Europa. David Lloyd se fusionó la empresa firmó un contrato voluntario con sus
con Next Generation en 2007 y luego fue comprada acreedores y empezó un proceso de reducción que
por el grupo de capital privado TDR en 2013 en 750 implicaba la venta de casi la mitad de sus gimnasios.
millones de libras. La cadena experimentó una serie En la época en la que Pure Gym hizo su oferta para
de remodelaciones en 2015/16, a menudo gastando adquirir los activos restantes, los propietarios de la
más de 1 millón de libras por club para ofrecer la cadena estaban más que contentos de reunirse en la
tecnología de punta en el acondicionamiento físico y mesa de negociaciones.
crear los espacios de los estudios Mind & Body y
High Impact. PREGUNTAS
Virgin Active empezó en 1998 y se extendió dentro 1. ¿Cuál de las cinco estrategias genéricas estaba
del Reino Unido, asimismo inició operaciones en Sud-
siguiendo LA Fitness?
áfrica a partir del año 2000 y luego en Italia en 2004.
La expansión de la empresa en el Reino Unido fue 2. Evalúe la estrategias o estrategias que usted haya
potenciada por la adquisición de las marcas Holmes identificado considerando brevemente el ambiente
Caso de cierre 201
externo de la organización y sus recursos y ‘LA Fitness struggles to get its figures into shape’, Sunday
capacidades. Express, 24 de abril, City & Business; Farey-Jones, D. (2009)
3. ¿Por qué falló la estrategia de LA Fitness y por qué ‘Alesha Dixon joins LA Fitness in results based deal’, Brand
tuvieron éxito los nuevos competidores como Pure Republic, 10 de diciembre, news releases, p. 1; LA Fitness
Gym? ¿Qué se debería haber hecho distinto de (2009) Annual Accounts for LA Leisure Limited, Doncaster, LA
acuerdo con los consultores A.T. Kearney? Fitness Limited; LA Fitness (2010) Annual Accounts for LA
Leisure Limited, Doncaster, LA Fitness Limited; LA Fitness
Fuentes: LA Fitness (2011) ‘About us: history’, LA Fitness (2011) Annual Accounts for LA Leisure Limited, Doncaster, LA
website. Www Disponible en línea en.lafitness.co.uk/about-us/ Fitness Limited; LA Fitness (2012) Annual Accounts for LA
history/ (accesado el 24 de noviembre de 2011); Muspratt, C. Leisure Limited, Doncaster, LA Fitness Limited; LA Fitness
(2005) ‘LA Fitness snapped up in £140m private equity deal’, (2013) Annual Accounts for LA Leisure Limited, Doncaster, LA
The Telegraph (Londres), 7 de mayo; Tobin, L. (2009) ‘LA Fitness Limited; LA Fitness (2014) Annual Accounts for LA
Fitness hires 350 in £20m revamp of London’s gyms’, London Leisure Limited, Doncaster, LA Fitness Limited; Thomas, N.
Evening Standard, Business, 23 de octubre; Barnett, M. (2011) (2014) ‘Fitness First raises first external debt since
‘Gyms tone up to take on their new low-cost rivals’, Marketing re-structuring’, The Telegraph online, 24 de mayo. Disponible
Week, 23 de junio; Armitstead, L. and Power, H. (2008) ‘LA en línea en www.telegraph.co.uk/finance/newsby sector/
Fitness owner runs down London operation’, The Telegraph retailandconsumer/leisure/10853139/Fitness-First-raises-
(Londres), 13 de abril; Teather, D. (2010) ‘Fred Turok, chairman first-external-debt-since-restructuring.html (accesado el 31 de
of LA Fitness’, The Guardian (London), 20 de agosto; Marketing julio de 2016); Bridge, S. (2013) ‘LA Fitness spending millions
(2011) ‘Health clubs beat the drop’, Marketing, 3 de agosto, p. of pounds updating its 80 UK clubs, including touch-screen
30; FIA (2011) UK State of the Fitness Industry Report, FIA; kiosks to sign up new members’, Financial Mail On Sunday, 29
Johnston, C. (2011) ‘It’s not stretch for budget gyms to flex de junio; Osborne, H. (2013) ‘LA Fitness backs down on
their muscles’, The Times (Londres), 22 de agosto, Business, membership rules after OFT steps in’, The Guardian, 10 de
pp. 32–33; Walsh, D. (2011) ‘Flotation means new approach to septiembre; Keynote (2015) Health Clubs and Leisure Centres,
fitness’, The Times (London), 2 de julio, Leisure; Ho, G. (2011) 14a ed., Londres, Keynote Limited.
202 CAPÍTULO 5 Estrategias de una ventaja competitiva: estrategias genéricas y temas afines
OA 5.3
2. Stihl es el fabricante y proveedor líder del mundo en sierras de cadena, con ventas anuales
que exceden los 2 mil millones de euros. Con innovaciones que datan a su invención de una
sierra de cadena impulsada por la gasolina en 1929, la organización posee más de 1 000
patentes relacionadas con sierras de cadena y herramientas eléctricas para actividades al aire
libre. Las sierras de cadena de la organización, los sopladores de hoja y las motosierras se
venden a precios mas altos que los de las marcas competidoras y solo se venden a través de
su red de más de 8 000 distribuidores independientes. En su publicidad la organización
destaca que sus productos se clasifican como el número uno en las revistas de consumidores
y no se venden en tiendas mayoristas multimarcas. ¿Cómo contribuye a su estrategia de
diferenciación la elección de Stihl sobre sus canales de distribución y su publicidad?
OA 5.3
3. Explore el sitio web de BMW (www.bmw.com) y después haga clic en el vínculo para www.
bmwgroup.com. El sitio que encontrará proporciona una descripción de las áreas funcionales
clave de la organización, incluyendo investigación y desarrollo (I+D) y actividades de
producción (véanse los encabezados de página). Bajo Research and Development, haga clic en
el Innovation & Technology y explore las relaciones en la barra lateral para entender mejor los
tipos de recursos y capacidades en los cuales se basa el enfoque de BMW a la innovación.
Examine también las declaraciones bajo el encabezado de Production concentrándose en la
producción del automóvil a nivel mundial y en la producción sostenible.
4. Usando uno de los casos de estudio o de las cápsulas de ilustración del capítulo, aplique el
modelo de estrategia genérica de Mintzberg o Bowman a la organización u organizaciones
descritas. Comente sobre qué tan efectivo fue el modelo en el análisis de la organización en
comparación con el marco conceptual de Porter.
Caso de cierre 203
Lecturas recomendadas
Textos clásicos:
• Cliff Bowman proporciona un buen resumen y una buena crítica de las estrategias genéricas en: Bowman, C.
(2008) ‘Generic strategies: a substitute for thinking?’ 360o, The Ashridge Journal, Primavera, pp. 6–11.
• Se puede encontrar otra crítica buena en: Hendry, J. (1990) ‘The problem with Porter’s generic strategies’,
European Management Journal, 8(4): 443–450.
• Las estrategias al mejor costo o de innovación se cubren en Williamson, P.J. (2010) ‘Cost innovation:
preparing for a “value-for-money” revolution’, Long Range Planning, 43: 343–353.
Objetivos de aprendizaje
Después de leer este capítulo, usted será capaz de...
Fuentes: BBC News (2011) ‘Nintendo’s net loss widens because of stronger yen’, BBC News, 27 de octubre. Disponible en
línea en www.bbc.co.uk/news/business-15473961 (accesado el 28 de diciembre de 2011); The Economist (2011) ‘The busi-
ness of gaming: thinking out of the box’, The Economist, Special Report Video Games, 10–16 Diciembre, pp. 5–7; McGregor,
J. (2008) ‘The world’s most innovative companies’, Business Week, 17 de abril. Disponible en línea en www.businessweek.
com/magazine/content/08 (accesado el 28 de diciembre de 2011); Nintendo (2015) varios informes anuales y estados
financieros consolidados 2007–2010. Disponible en línea en www.nintendo.com; VGChartz (2011) ‘Hardware annual sum-
mary’. Disponible en línea en www.vgchartz.com/hw_annual_summary.php (accesado el 28 de diciembre de 2011);
Hollensen, S. (2013) ‘The Blue Ocean that disappeared – the case of Nintendo Wii’, Journal of Business Strategy, 24(5):
25–35; Jones, R. (2016) ‘Nintendo NX mega-guide’, T3.com, 6 de abril de 2016. Disponible en línea en www.t3.com/features/
nintendo-nx-mega-guide-hardware-software-games-and-key-players (accesado el 18 de abril de 2016); BBC News (2014) ‘Nin-
tendo posts larger than expected loss despite Mario Kart’, BBC News, 30 de julio. Disponible en línea en www.bbc.co.uk/
news/technology-28565798 (accesado el 18 de abril de 2016); BBC News (2013) ‘Nintendo cuts Wii U sales forecast’, BBC
News, 30 de enero. Disponible en línea en www.bbc.co.uk/news/business-21257536 (accesado el 18 de abril de 2016); BBC
News (2015) ‘Nintendo appoints new president following death of Satoru Iwata’, BBC News, 14 de septiembre. Disponible en
línea en www.bbc.co.uk/news/business-34243559 (accesado el 18 de abril de 2016); BBC (2016) ‘Pokemon Go: All you need
to know’ BBC News online 12 de julio, disponible en: http://www.bbc.co.uk/news/world-36770488 [accesado el 3 de agosto
de 2016].
Yendo a la ofensiva: opciones estratégicas para mejorar la posición de mercado de una compañía 207
En capítulos anteriores hemos observado la manera en la que las organizaciones obtienen una
ventaja competitiva a través de las competencias y los recursos que desarrollan y la forma en
la que estos sostienen una posición particular en una industria. En el pasado, la alineación de
los recursos y competencias de una empresa con una de las cinco estrategias genéricas más
comunes puede haber sido suficiente no tan solo para obtener, sino también sostener una ven-
taja competitiva por un periodo. En algunas industrias, sobre todo aquellas con características
más estables y estructuras oligopolísticas, este puede ser todavía el caso. Sin embargo, como
lo vimos en los capítulos 1 y 3, hay un cuerpo de evidencias, el cual sugiere que los factores
como la globalización y el cambio tecnológico pueden limitar el tiempo durante el cual se sos-
tenga la ventaja competitiva. Los enfoques genéricos a veces no son suficientes por si mismos
para que las empresas actuales defiendan su posición en la industria o para que las compañías
retadoras incursionen en mercados establecido.1 El caso de apertura ilustra como Nintendo fue
capaz de desafiar a los líderes del mercado a través de la innovación y creando un nuevo mer-
cado para sus juegos, y también ilustra la manera en la que los límites de la industria de video-
juegos han cambiado espectacularmente como resultado del desarrollo tecnológico en las
telecomunicaciones móviles como los teléfonos inteligentes y el crecimiento del internet. El
caso muestra los riesgos a los que tienen que enfrentarse los titulares provenientes de las nue-
vas empresas que usan una innovación disruptiva para entrar a un mercado y algunos de los
enfoques que pueden tomar para combatir esto.
Este capítulo contempla una variedad de enfoques estratégicos que pueden ayudar a refor-
zar la posición de un titular y también proporcionar a los retadores un camino hacia una indus-
tria existente o un método para crear un nuevo mercado totalmente. El capítulo considera las
elecciones que hacen los administradores:
• Para explotar preventivamente las oportunidades en su industria a través de movilizaciones
ofensivas contra sus rivales o intentando cambiar los límites de la industria.
• Para aprovechar los activos existentes de su organización usándolos en nuevas industrias y
sectores, y cuándo desarrollar nuevos productos, procesos y conocimientos en respuesta a
los cambios en el ambiente.
• En cuanto a las decisiones para cambiar los límites de la empresa en sí misma, a través de
fusiones o adquiriendo otras organizaciones en la misma industria, o integrándose hacia
atrás o hacia delante para incluir más etapas a lo largo de la cadena de valor total de la
industria, o subcontratando y cubriendo una menor parte de la cadena de valor dentro de la
empresa.
• Alrededor de la cooperación y las estrategias que cubren a los grupos de organizaciones
conectadas e implicadas en asociaciones, redes y alianzas estratégicas.
Este capítulo presenta los pros y los contras de cada una de estas medidas encaminadas al
mejoramiento de la estrategia.
1. Hay una buena discusión sobre la forma en la que las organizaciones usan una variedad de enfoques estratégicos
para la competición en estos ambientes dinámicos en Wirtz, B., Mathieu, A. and Schilke, O. (2007) ‘Strategy in high-
velocity environments’, Long Range Planning, 40: 295–313.
2. Hay un útil resumen de las características de los ambientes hiper-competitivos y algunos los enfoques estratégicos
potenciales abiertos para las organizaciones que operan en este tipo de industria en D’Aveni, R. (1995) ‘Coping with
hypercompetition: utilizing the new 7S framework’, Academy of Management Executive, 9(3): 45–57.
208 CAPÍTULO 6 Estrategias de cambio de juego
Las ofensivas estratégicas son necesarias cuando una organización encuentra oportunida-
des de ganar una participación de mercado rentable a expensas de los rivales o cuando una
compañía no tiene otra opción más que tratar de retirarse gradualmente para la ventaja com-
petitiva de un rival fuerte. Las acciones de Wal-Mart, Apple y Google son todas ellas ejemplos
de compañías que persiguen agresivamente una ventaja competitiva y tratan de cosechar las
ventajas de una participación de mercado líder, de márgenes de utilidad superiores y de un
crecimiento más rápido, así como las recompensas reputacionales de ser conocidas como una
compañía ganadora dentro del movimiento.3 Las mejores ofensivas tienden a incorporar varios
principios: (1) el concentrase inexorablemente en la construcción de una ventaja competitiva
y luego esforzarse por convertirla en una ventaja sostenible (como se describe en el capítulo
4); (2) la creación y el despliegue de los recursos de una compañía en formas que ocasionen
que los rivales se esfuercen por defenderse; (3) el empleo del elemento de la sorpresa a dife-
rencia de hacer lo que los rivales esperan y para lo que están preparados; y (4) mostrar un
sesgo fuerte hacia las acciones rápidas, decisivas y abrumadoras encaminadas a dominar a los
rivales.4
Si esto tiene un tono bastante militar, entonces se debe recordar también que algunas
escuelas del pensamiento estratégico consideran que sus orígenes están en la estrategia militar
y que las enseñanzas de Sun Tzu, Von Clauswitz y otros soldados famosos tienen mucho que
le pueden recomendar. Las compañías que operan en sistemas económicos emergentes tam-
bién pueden incluir un alto nivel de agresión en sus enfoques estratégicos. En China, por ejem-
plo, hay un refrán que dice: ‘el mercado es un campo de batalla’. Guillen y Garcia-Canal han
encontrado que las compañías en sistemas económicos emergentes en Asia, Sud-
Video américa y el Oriente Medio estaban mucho más cómodas al enfrentar oportuni-
Rita MacGrath, profesor de dades de riesgo elevado y operar en ambientes imprevisibles. Un estudio de 18
Estrategia en la Escuela de empresas mostró que su liderazgo era mucho más impaciente y también estaba
Negocios de Colombia, dispuesto a adaptarse a una expansión rápida más allá de sus mercados nacio-
Business School, NY: nales.5 Sin Embargo, tales enfoques no se quedan sin sus propios riesgos: como
‘Piense en Arenas, y no en veremos en el capítulo 9, al usarse sin restricciones, las prácticas empresariales
Industrias’’ agresivas pueden conducir a un rendimiento deficiente y otros problemas
reputacionales.
3. Una discusión perceptiva acerca de las estrategias ofensivas agresivas se presenta en Stalk, G. Jr and Lachenauer,
R. (2004) ‘Hardball: five killer strategies for trouncing the competition’, Harvard Business Review, 82(4): 62–71. Para
una discusión de las estrategias ofensivas para entrar a mercados atractivos donde las empresas existentes obtienen
utilidades por arriba del promedio, véase Bryce, D.J. y Dyer, J.H. (2007) ‘Strategies to crack well-guarded markets’,
Harvard Business Review, 85(5): 84–92. Una discusión de las estrategias ofensivas particularmente convenientes para
los líderes de la industria se presenta en D’Aveni, R. (2002) ‘The empire strikes back: counterrevolutionary strategies
for industry leaders’, Harvard Business Review, 8(11): 66–74.
4. Stalk, G. (2004) ‘Playing hardball: why strategy still matters’, Ivey Business Journal, 69(2): 1–2. Vea Smith, K.G.,
Ferrier, W.J. and Grimm, C.M. (2001) ‘King of the hill: dethroning the industry leader’, Academy of Management Exec-
utive, 15(2): 59–70; véase también Ferrier, W.J., Smith, K.G. and Grimm, C.M. (1999) ‘The role of competitive action in
market share erosion and industry dethronement: a study of industry leaders and Challengers’, Academy of Manage-
ment Journal, 42(4): 372–388.
5. Este artículo proporciona un contraste interesante para los enfoques tradicionales de la estrategia que toman las
multinacionales mundiales establecidas y desarrolladas –los puntos fuertes que muchas de las compañías típicas apor-
tan a su estrategia son un resultado del nivel de flujo y de turbulencia en sus mercados nacionales de origen: Guillen,
M. y Garcia-Canal, E. (2012) ‘Execution as strategy’, Harvard Business Review, October, pp. 103–107.
6. Para una discusión de como emprender ofensivas contra rivales fuertes, véase Yoffie, D.B. y Kwak, M. (2002) ‘Mas-
tering balance: how to meet and beat a stronger opponent’, California Management Review, 44(2): 8–24.
7. Stalk, ‘Playing hardball’, pp. 1–2.
Yendo a la ofensiva: opciones estratégicas para mejorar la posición de mercado de una compañía 209
tecnológica o una reputación superior de calidad. Pero no debería hacerse una consideración
de los puntos fuertes de una compañía sin considerar también los puntos fuertes y puntos
débiles del rival. Una ofensiva estratégica debe basarse en aquellas áreas de fortaleza en que
la compañía tenga su mayor ventaja competitiva sobre los rivales fijados como objetivo. Si
una compañía tiene capacidades de atención al cliente especialmente buenas, puede hacer
promociones de ventas especiales para los clientes de aquellos rivales que proporcionen un
servicio de atención al cliente de inferior a la par. Los agresores que tienen una
A veces la mejor opción
marca registrada reconocida y habilidades de mercadotecnia fuertes pueden
estratégica de una
lanzar esfuerzos para ganar clientes a partir de los rivales que tengan un reco-
compañía debe tomar la
nocimiento de marca débil. Hay un considerable aspecto atractivo en la enfa- iniciativa, continuar al
tización de las ventas a los compradores ubicados en regiones geográficas ataque y lanzar una
donde un rival tenga una participación de mercado débil o ejerza un esfuerzo ofensiva estratégica para
menos competitivo. Igualmente, puede ser atractivo prestar atención especial mejorar su posición en el
a aquellos segmentos de compradores que un rival esté descuidado o que esté mercado.
débilmente equipado para atenderlos.
Al ignorar la necesidad de vincular una ofensiva estratégica con los recursos
de una compañía donde estos son competitivamente más fuertes que los de los rivales se
puede dejar a una organización en una posición vulnerable. Por ejemplo, es ingenuo que una
compañía con costos relativamente altos emplee una reducción de precios ofensiva –las ofen-
sivas de reducción de precios resultan ser mejores para las compañías financieramente fuer-
tes, cuyos costos son relativamente bajos en comparación con los de las compañías que están
siendo atacadas–. Igualmente, es poco aconsejable perseguir una innovación de producto ofen-
siva sin tener una especialización competitivamente superior en investigación y desarrollo
(I+D), desarrollo de nuevos productos y la presentación de nuevos productos en el mercado.
Las principales opciones de estrategias ofensivas incluyen lo siguiente:
1. Utilización de una ventaja basada en el costo para atacar a competidores sobre la base del
precio o valor. Una reducción de precios ofensiva puede implicar ofrecerle a los clientes
un producto igualmente bueno o mejor a un precio más bajo, u ofrecerles un producto
económico de calidad más baja que les proporcione valor por su dinero. Esto es la ofen-
siva clásica para mejorar la posición en el mercado de una compañía vis-à-vis sus rivales,
pero funciona bien tan solo bajo ciertas circunstancias. Los precios más bajos pueden
producir ganancias en la participación de mercado si los competidores no responden con
reducciones de precio y si el retador convence a los compradores de que su producto les
ofrece una proposición de mejor valor. Sin embargo, tal estrategia aumenta las utilidades
totales tan solo si las ganancias en ventas provenientes de unidades adicionales son lo
suficientemente cuantiosas para compensar el efecto de precios más bajos y márgenes
más pequeños por unidad vendida. Las ofensivas de reducción de precios tienen general-
mente éxito tan solo cuando una compañía consigue primero una ventaja de costos y
luego derrota a los competidores con un precio más bajo.8 Ryanair usó esta estrategia con
éxito contra rivales como British Airways y Aer Lingus, primeramente reduciendo los
costos al máximo y luego fijando como objetivo a los pasajeros de centros de diversiones
que se preocupan más por un precio bajo que por servicios y amenidades en vuelo.9 Mien-
tras algunas compañías han usado ofensivas de reducción de precios como un medio de
obtener ventajas de costos asociadas con una mayor participación de mercado (economías
de escala o experiencia), esto ha resultado ser una estrategia muy arriesgada. Con la
mayor frecuencia, tales ofensivas de reducción de precios terminan con ataques vengati-
vos que pueden afectar a toda la industria con una guerra de precios costosa. En el Reino
Unido, los ‘cuatro’ supermercados grandes, Tesco, Asda (parte de Wal-Mart), Sainsbury y
Morrisons, han estado usando la reducción de precios y una variedad de ofertas (dos por
uno, compre uno y llévese dos, etcétera.) durante varios años para ganar participación de
mercado entre sí. Sin embargo, Lidl y Aldi, dos cadenas de supermercado de descuento
poseídas por alemanes, han usado su ventaja de costos bajos ganar una participación de
mercado significativa en los supermercados grandes en el Reino Unido. Ambas empresas
ofrecen variedades limitadas de comestibles de etiqueta privada y alimentos frescos
(4 000 líneas a diferencia de las 30 000 líneas en la mayor parte de supermercados) para
8. MacMillan, I.C. Alexander, B., van Putten, A.B. y McGrath, R.G. (2003) ‘Global gamesmanship’, Harvard Business
Review, 81(5): 66–67; vea también Rao, A.R., Bergen, M.E. y Davis, S. (2000) ‘How to fight a price war’, Harvard Busi-
ness Review, 78(2): 107–116.
9. Yoffie, D.B. y Cusumano, M.A. (1999) ‘Judo strategy – the competitive dynamics of internet time’, Harvard Business
Review, 77(1): 70–81.
210 CAPÍTULO 6 Estrategias de cambio de juego
ganar economías de escala significativas. Esto les ha permitido ofrecer precios bajos a los
consumidores sobre una base permanente, en contraste con las ofertas de reducción de
precios hechas por sus competidores, como Tesco, Asda y Sainsbury. Las empresas alema-
nas han continuado la ofensiva con una serie de campañas publicitarias estacionales que
comparan sus propios precios con aquellos de sus rivales, enfatizando no solamente pre-
cios bajos sino también la calidad de sus artículos. En febrero de 2016, Kantar World Panel
reportó que Aldi y Lidl había aumentado su ingresos en el Reino Unido de año con año en
más de 15%, a comparación de Tesco y Asda, cuyo ingreso había disminuido en más de 2%
en el mismo periodo.10
2. Superar por mucho a los competidores siendo el primer adoptador de tecnologías de la
nueva generación o siendo el primero en comercializar productos de la nueva generación.
En las industrias basadas en la tecnología, el momento oportuno para alcanzar a un com-
petidor firmemente enraizado es cuando hay un cambio hacia la siguiente generación de
tecnología. Como lo vimos en el capítulo 1, Adidas ha estado tratando de alcanzar a Nike
desde que perdió su posición de liderazgo de mercado a favor de esa compañía. Nike pro-
movió el uso de sistemas de ejercicio inteligentes con el lanzamiento de Nike + en 2006, el
cual permite a los usuarios rastrear su actividad de deportes vía una app. Adidas podría
haberse conformado con un producto a la manera de ‘yo también’, pero en lugar de ello
decidió esperar y desarrollar una oferta más sofisticada, lanzada en 2010. miCoach permite
una mayor personalización y también ofreció su app en una variedad más amplia de plata-
formas que incluyen iOS y Androide.
3. Perseguir una innovación de producto continua para capturar las ventas y la partici-
pación de mercado de los rivales menos innovadores. Las introducciones continuas de
productos nuevos y mejorados pueden poner a los rivales bajo una presión competitiva
tremenda, sobre todo cuando las capacidades de desarrollo de nuevos productos de los
rivales son débiles. Pero tales ofensivas se pueden sostener tan solo si una compañía tiene
habilidades de innovación de producto suficientes para mantener su lista integral de
proyectos y el entusiasmo del comprador por sus ofertas nuevas y de mejores productos.
Las empresas en el sector de teléfonos móviles han experimentado esta clase de enfoque
ofensivo de primera mano, con Apple y Samsung poniendo a los rivales bajo una presión
significativa con la introducción rápida de nuevos modelos. Apple lanzó nueve generacio-
nes de su producto de iPhone entre 2007 y 2016, cada uno con características mejoradas
de manera significativa. Samsung también ha producido una variedad enorme de modelos
de teléfonos inteligentes Galaxy desde 2009, con los últimos lanzamientos de la familia S7
en 2016. Esto ha permitido a estas dos empresas dominar las ventas de teléfonos inteligen-
tes y ganar una ventaja fuerte sobre otros participantes como ZTE, HTC, Nokia y
BlackBerry
4. Adoptar y mejorar las ideas buenas de otras compañías (rivales o de otro tipo).11 El iPod de
Apple no fue el primer reproductor portátil de MP3; ese crédito debe ser para Diamond Mul-
timedia, el cual lanzó el Río PMP300 en 1998. Sin embargo, el producto de Apple fue dise-
ñado, en parte, para aprender de los errores cometidos por otros fabricantes sobre aspectos
como el tamaño de la memoria y el diseño. La compañía de artículos de lujo LVMH ha adop-
tado varias técnicas de la industria del automóvil para asegurar que los costos se manten-
gan a un mínimo en sus procesos de fabricación sin afectar la calidad. La empresa también
ha empleado a administradores de calidad clave provenientes de los fabricantes de piezas
para automóviles, como Valeo, para asegurarse de que sea capaz de tener acceso al pensa-
miento más reciente en otros sectores.12 Las compañías con una mentalidad ofensiva a
menudo son rápidas en tomar cualquier idea buena (no definida claramente por una patente
u otra protección legal), apoderarse de ella y luego aplicarla agresivamente para crear una
ventaja competitiva a su favor.
5. Utilizar tácticas del tipo “ataca y corre” o tácticas de guerra para apoderarse de las ventas
y la participación de mercado de los rivales acostumbrados a los errores o distraídos. Las
opciones para las ‘ofensivas guerrilleras’ incluyen, ocasionalmente, una oferta de precios
considerablemente más bajos (para ganar un orden grande o apoderarse de una cuenta
importante de un rival), sorprender a los rivales clave con estallidos esporádicos pero
10. Garner, E. (2016) ‘Coping with the perfect storm’, presentation at University of Exeter, 21 de marzo, Kantar World
Panel.
11. Stalk y Lachenauer, ‘Hardball: five killer strategies’, p. 64.
12. The Economist (2009) ‘LVMH in the recession: the substance of style’, The Economist, 17 de septiembre. Dis-
ponible en línea en www.economist.com/node/14447276 (accesado el 30 de mayo de 2012).
Yendo a la ofensiva: opciones estratégicas para mejorar la posición de mercado de una compañía 211
13. Para un estudio interesante acerca de la forma en la que las pequeñas empresas pueden emplear con éxito la tác-
tica de estilo guerrillero, véase Chen, M.-J. and Hambrick, D.C. (1995) ‘Speed, stealth, and selective attack: how small
firms differ from large firms in competitive behavior’, Academy of Management Journal, 38(2): 453–482. Se pueden
encontrar otras discusiones de ofensivas guerrilleras en MacMillan, I. (1980) ‘How business strategists can use
guerrilla warfare tactics’, Journal of Business Strategy, 1(2): 63–65; Rothschild, W.E. (1984) ‘Surprise and the competi-
tive advantage’, Journal of Business Strategy, 4(3): 10–18; Harrigan, K.R. (1985) Strategic Flexibility, Lexington, MA,
Lexington Books, pp. 30–45; Fahey, L. (1989) ‘Guerrilla strategy: the hit-and-run attack’, en Fahey, L. (ed.) “The
Strategic Management Planning Reader”, Englewood Cliffs, NJ, Prentice Hall, pp. 194–197.
14. Yoffie and Cusumano, ‘Judo strategy’. Véase también Yoffie, D.B. y Kwak, M. (2002) ‘Mastering balance: how to
meet and beat a stronger opponent’, California Management Review, 44(2): 8–24.
15. Burn-Callander, R. (2016) ‘TransferWise raises further £18m as it targets small business market’, Telegraph, 25 de
mayo. Disponible en línea en www. telegraph.co.uk/business/2016/05/25/transferwise-raises-further-18m-as-it-targets-
small-business-mar/ (accesado el 4 de junio de 2016).
16. El uso de ofensivas de ataques preventivos se trata exhaustivamente en MacMillan, I. (1983) ‘Preemptive strate-
gies’, Journal of Business Strategy, 14(2): 16–26.
17. Businesswire (2016) ‘Senseonics signs exclusive distribution agreement with Roche’, El 25 de mayo. Disponible en
línea en www.businesswire.com/news/home/20160525005778/en/Senseonics-Signs-Exclusive- Distribution-Agreement-
Roche (accesado el 4 de junio de 2016).
18. MacMillan, I.C. (1989) ‘How long can you sustain a competitive advantage?’ en Fahey, L. (ed.) The Strategic Plan-
ning Management Reader, Englewood Cliffs, NJ, Prentice Hall, pp. 23–24.
212 CAPÍTULO 6 Estrategias de cambio de juego
anuncios de servicios públicos. El mercado de enjuague bucal en el Reino Unido había sido en
gran parte estático durante varios años y las ofertas de producto habían sido muy
similares.19
El aseguramiento de una ventaja competitiva puede tomar mucho más tiempo si el hecho
de ganar la aceptación del consumidor de un producto innovador se lleva tiempo o si la
empresa puede necesitar varios años para eliminar las imperfecciones de una nueva tecnolo-
gía, poner una nueva capacidad de producción en el lugar, o desarrollar y perfeccionar nuevas
capacidades competitivas. Pero cuánto tiempo se necesite para que una movilización ofensiva
mejore la posición de mercado de una compañía (y si realmente lo pueda hacer) también
depende de si los rivales del mercado reconocen la amenaza y empiezan una contrarespuesta.
Y si los rivales respondan depende de si son capaces de dar una respuesta efectiva y de si
consideran que un contraataque merece el gasto y la distracción.20
19. Bates, C. (2016) ‘Corsodyl: how an unnerving ad campaign works’, 10 May, BBC News magazine. Disponible en
línea en www.bbc.co.uk/news/magazine-36024782 (accesado el 4 de junio de 2016).
20. Para una discusión de las reacciones de los competidores, véase Coyne, K.P. and Horn, J. (2009) ‘Predicting your
competitor’s reactions’, Harvard Business Review, 87(4): 90–97.
21. Kotler, P. (1984) “Marketing Management”, 5a. ed., Englewood Cliffs, NJ, Prentice Hall, p. 400.
22. Porter, M.E. (1985) “Competitive Advantage”, Nueva York, Free Press, p. 518.
Yendo a la ofensiva: opciones estratégicas para mejorar la posición de mercado de una compañía 213
• Las empresas pequeñas, locales y regionales con capacidades limitadas. Ya que las pequeñas
empresas típicamente se han limitado a la especialización y a los recursos, un retador con
capacidades más amplias y/o más profundas estará bien posicionado para invadir a sus clien-
tes más grandes y mejores –en particular, aquellos que crecen rápidamente, que tienen requisi-
tos crecientemente sofisticados y que pueden estar pensando ya en cambiar a un proveedor
con más capacidad de prestar un servicio completo–. Sin embargo, los administradores que
contemplan este tipo de enfoque todavía tienen que investigar tales empresas, especialmente
si no están familiarizados con la región o con la localidad. A veces puede haber razones dis-
tintas a las capacidades obvias para explicar el éxito de una pequeña empresa o la lealtad de
sus clientes. Por ejemplo, en algunas partes del mundo los vínculos dentro de las comunidades
y entre las familias pueden tener una influencia potente sobre la forma en la que el negocio se
conduce. Esto puede ser particularmente importante en los mercados internacionales, lo cual
se cubre con más amplitud en el siguiente capítulo. Pero los administradores deberían tener
presente que los gigantes como eBay y Google fueron incapaces de competir con éxito con las
compañías de internet chinas actuales, a pesar de tener ventajas de escala y capacidades
excelentes, y empresas tales como Mercedes, Kellogg’s y Domino’s Pizza tuvieron que apren-
der lecciones dolorosas antes de que tuvieran éxito en su incursión en el mercado indio.23
23. Haig, M. (2003) “Brand Failures”, London, Kogan Page, pp. 130–137.
24. Kim, W.C. y Mauborgne, R. (2004) ‘Blue ocean strategy’, Harvard Business Review, 82(10): 76–84.
214 CAPÍTULO 6 Estrategias de cambio de juego
transporte público con el alquiler de carros a corto plazo, Zipcar ha ingresado a aguas inexplo-
radas en la industria de coches de alquiler, creciendo rápidamente en el proceso. Al proporcio-
nar acceso a los estudiantes afiliados con el colegio y la universidad (tan jóvenes como de 18
años) amplió más el mercado para los alquileres de carros, ya que estos estudiantes eran tra-
dicionalmente ‘no clientes’ de los coches de alquiler, excluidos debido a las normas de evalua-
ción de riesgos establecidas en la industria. Fundada en 2000, Zipcar empezó a flotar en el
NASDAQ con una primera emisión de acciones en diciembre de 2010 y una venta adicional de
capital contable en marzo de 2011. Fue adquirida por Avis Budget Group en 2013 en 500 millo-
nes de dólares y actualmente opera como una subsidiaria. La empresa ha estado ampliando
constantemente su presencia geográfica y, en 2016, tenía más de 950 000 miembros y más de
12 000 vehículos, haciéndola una de las redes de alquiler de carros principales del mundo.
Aunque hay muchos imitadores, la compañía original fue capaz de atraer una masa crítica de
clientes debido a un modelo de precios atractivo. Zipcar Inc. todavía crece y defiende su posi-
ción bien, más de 15 años después del lanzamiento de la idea inicial.
Los ejecutivos de Nintendo consideraron su estrategia, descrita en el caso de apertura, como
una estrategia de océano azul.25 Cuando fue entrevistada por la revista Forbes en julio de 2006,
su vicepresidente estadounidense de Mercadotecnia, Perrin Kaplan, indicó que Nintendo ‘estaba
creando un mercado donde al principio no había nadie’. Sin embargo, la estrategia de Nintendo
era más que esto. Uno de los instrumentos clave que Kim y Mauborgne (2005) recomiendan
tanto para diagnosticar las cuestiones esenciales como para generar acciones es la ‘lona de
estrategia’. La lona para la industria de videojuegos se ilustra en la figura 6.1.26 El eje horizontal
muestra los factores sobre los cuales compiten los participantes de la industria, mientras que el
eje vertical muestra el nivel de oferta que reciben los compradores de cada compañía en la
industria en relación con cada factor. La parte superior del eje muestra un puntaje alto, y signi-
fica que a los compradores se les ofrece más, mientras que la parte inferior indica un puntaje
bajo. El diseño de una estrategia de océano azul implicó un estudio cuidadoso de los factores de
la competencia que se ha supuesto que son necesarios para competir en una industria dada. Al
poner en duda los supuestos dados como correctos en relación con la participación de la indus-
tria, tanto los participantes nuevos como los antiguos pueden reconfigurar su oferta en forma
aparte a la masa de la competencia. En la figura 6.1, se ve que la oferta de Nintendo no incluye
la integración de los DVD/HD como sus competidores y el Wii ofrece capacidades gráficas y de
procesamiento menos impresionantes. Sin embargo, el regulador del sentido del movimiento es
algo que sus rivales no ofrecieron hasta más tarde, y el foco de atención en los deportes/acon-
dicionamiento físico y los juegos sociales era mucho mayor que el del Xbox y PS3. La lona de
la estrategia para las otras dos empresas está más estrechamente alineada y la cifra claramente
ilustra la ruptura de Nintendo con las normas de la industria de videojuegos. Para crear una de
estrategia de océano azul, las organizaciones necesitan trazar la curva típica de la industria en
la lona de la estrategia y decidir luego qué factores reducirán, qué factores tienen que crearse
y serán nuevos para la industria, y cuáles se situarán por arriba de las normas de actuales de la
industria.
Aunque la estrategia de Nintendo parece cumplir los criterios presentados por Kim y Mau-
borgne para la creación de un océano azul, no ganó la clase de ventaja competitiva sostenible
de 10-15 años prometida. Como lo vimos en el caso de apertura, el espacio que ellos crearon
atrajo a muchas otras organizaciones y sus competidores cercanos han sido muy rápidos para
desarrollar sus propias versiones de consolas de juegos sensibles al movimiento. Los nuevos
productos de Nintendo rápidamente se volvieron anticuados y la necesidad de innovar conti-
nuamente parece ser un factor crítico en este contexto. La representación gráfica de la lona de
la estrategia para el NX será un ejercicio interesante una vez que se conozcan los detalles
precisos de la nueva consola.
25. Rosmarin, R. (2006) ‘Nintendo’s new look’, Forbes, El 2 de febrero. Disponible en línea en www.forbes.
com/2006/02/07/xbox-ps3-revolution-cx_rr_0207nintendo.html (accesado el 30 de mayo de 2012).
26. Para un análisis más detallado de la estrategia de océano azul de Nintendo, véase O’Gorman, P. (2008) ‘Wii:
creating a blue ocean the Nintendo way’, Palermo Business Review, 2: 97–108.
Estrategias defensivas: protección de la posición de mercado y ventaja competitiva 215
Wii
PS3
Xbox 360
Controladores
de los movimientos
Capacidad gráfica
Acondicionamiento
hacia el pasado
inalámbricos
Precio
Compatibilidad
Personalización
SJuegos sociales
HW accesories
físico y deportes
Títulos atractivos
DVD/HD DVD
Descargas del
Web y juegos
y calidad del
Integración
procesador
para amigos
Controlador
del sentido
y familias
en línea
FIGURA 6.1 Lona de la estrategia para el Wii
Fuente: O’Gorman, P. (2008) ‘Wii: creating a blue ocean the Nintendo way’, Palermo Business Review, 2: 103.
cambio de marca. Esto puede desafiar la calidad o la seguridad de los productos de los rivales.
Finalmente, un defensor puede conceder descuentos de volumen o mejores términos de finan-
ciación a distribuidores y negociantes para desalentarlos de experimentar con otros proveedo-
res, o puede convencerlos de manejar su línea de productos en forma exclusiva y obligar a los
competidores a usar otros canales de distribución.
28. Ibid., pp. 495–497. La lista aquí es selectiva; Porter ofrece un número mayor de opciones.
29. Ibid., pp. 232–233.
30. Para conocer pruebas de investigación sobre los efectos del primer emprendedor contra los del siguiente, véase
Covin, J.G., Slevin, D.P. y Heeley, M.B. (1999) ‘Pioneers and followers: competitive tactics, environment, and growth’,
Journal of Business Venturing, 15(2): 175–210; Bartlett, C.A. y Ghoshal, S. (2000) ‘Going global: lessons from late-
movers’, Harvard Business Review, 78(2): 132–145.
Oportunidad de las maniobras estratégicas ofensivas y defensivas de una compañía 217
de primer emprendedor todavía será mayor. Sin embargo, el alcance de este tipo de ventaja
dependerá de si, y a qué velocidad, las empresas seguidoras puedan ponerse a la altura del
éxito del pionero e imitar o mejorar su movilización.
Entonces, las condiciones que favorecen las ventajas del primer emprendedor son aquellas
que reducen la marcha de las empresas seguidoras o les impiden imitar el éxito del primer
emprendedor. Hay cinco de tales condiciones en las cuales las ventajas del primer emprende-
dor tienen más probabilidades de surgir:
1. Cuando la posición de pionero ayuda a construir la reputación de una empresa entre los com-
pradores y crea una lealtad a una marca. La reputación de una empresa puede aislarla de la
competencia cuando la incertidumbre del comprador sobre la calidad de un producto impide a
los clientes de la empresa probar las ofertas de los competidores y los nuevos compradores mini-
mizan su riesgo eligiendo sobre la base de la reputación. Del mismo modo, la lealtad del cliente
a la marca de un emprendedor anticipado puede crear un lazo de vinculación, limitando el éxito
de los intentos de los ingresantes posteriores para apoderarse de una parte de la base de clientes
del emprendedor anticipado y apoderarse de una participación de mercado. La estrategia de
Dyson consiste en ser el primero en cada mercado que se entre con una nueva tecnología, desde
los secadores de mano y los ventiladores hasta las aspiradoras y lavadoras. Una parte de su repu-
tación es que es disruptiva e innovadora y, por lo tanto, un enfoque de primer emprendedor
conviene a la marca de la empresa.
2. Cuando los clientes de un primer emprendedor tendrán que enfrentar después costos significa-
tivos al cambiar de marca. Los costos de cambiar de marca limitan la capacidad de los empren-
dedores tardíos de atraer a los compradores de los emprendedores anticipados haciendo caro
que un cliente cambie el producto o servicio de otra compañía. Los costos de un cambio de marca
pueden surgir por varias razones. Se pueden deber al tiempo que invierta un consumidor para
aprender cómo usar el producto específico de una compañía. Pueden provenir de una inversión
en productos complementarios que también son específicos para una marca. También pueden
provenir de ciertos tipos de programas de lealtad o de contratos a largo plazo que dan a los clien-
tes mayores incentivos para permanecer con un proveedor inicial. Los primeros emprendedores
en la TV por satélite aseguraron a los clientes con contratos y con tecnologías específicas, por
ejemplo.
3. Cuando las protecciones de los derechos sobre la propiedad frustran una imitación rápida de
una movilización inicial. En ciertos tipos de industrias, las protecciones de los derechos
sobre la propiedad en la forma de patentes, derechos de autor y marcas registradas previenen
la imitación rápida de las movilizaciones iniciales de un emprendedor anticipado. Las ventajas
del primer emprendedor en productos farmacéuticos, por ejemplo, dependen fuertemente de la
protección de patentes, y las carreras por las patentes en esta industria son comunes. En 2016
Merck y Gilead se enfrascaron en una de tales batallas sobre los medicamentos para tratar la
hepatitis C. En otras industrias, sin embargo, las patentes proporcionan una protección limi-
tada y con frecuencia se pueden evadir. Las protecciones de los derechos sobre la propiedad
también varían entre naciones, dado que dependen de las instituciones legales de un país y de
los mecanismos de obligatoriedad.
4. Cuando un liderazgo anticipado le permite al primer emprendedor descender a lo largo de la curva
de aprendizaje antes que a los rivales. Cuando se tiene una curva de aprendizaje inclinada y el
aprendizaje se puede mantener patentado, un primer emprendedor puede beneficiarse de las venta-
jas de costos basadas en el volumen, las cuales se vuelven aún más grandes a medida que su expe-
riencia se acumula y su escala de operaciones aumenta. Este tipo de ventaja de primer emprendedor
es autoreforzadora y, como tal, puede largos. La ventaja de Honda en motocicletas pequeñas de
usos múltiples se ha atribuido a tal efecto.
5. Cuando un primer emprendedor puede establecer el patrón técnico para la industria. En muchas
industrias basadas en la tecnología, el mercado convergirá alrededor de una sola norma técnica.
Al establecer la norma de la industria, un primer emprendedor puede ganar una ventaja potente
que, al igual que las ventajas basadas en la experiencia, se hace más grande con el tiempo. Entre
mayor sea la importancia de las normas técnicas en una industria, mayor será la ventaja de ser
quien establezca el patrón y con mayor firmeza el primer emprendedor quedará atrincherado. El
señuelo de tal ventaja, sin embargo, puede causar ‘guerras estándar’ entre emprendedores antici-
pados, ya que cada uno se esforzará por establecer el patrón de la industria. La clave para ganar
tales guerras es ingresar anticipadamente sobre la base de capacidades fuertes de desarrollo de
218 CAPÍTULO 6 Estrategias de cambio de juego
productos de ciclo rápido, ganar el apoyo de los clientes y proveedores clave, emplear una
fijación de precios de penetración, y hacer aliados a los fabricantes de productos complemen-
tarios o licenciar el producto extensamente como lo hizo Pilkington con su tecnología de cristal
flotador.
Para sostener cualquier ventaja que pueda acumularse inicialmente de un pionero, un pri-
mer emprendedor tiene que ser un aprendiz rápido y seguir moviéndose agresivamente para
capitalizar cualquier ventaja pionera inicial. Ayuda enormemente si el primer emprendedor
tiene reservas financieras profundas, capacidades competitivas importantes y administrado-
res astutos. Lo que hace estratégicamente importante el ser un primer emprendedor no es el
hecho de ser la primera compañía en hacer algo, sino, mejor dicho, es ser el primer competidor
en reunir la combinación precisa de características, valor del cliente y economía sólida de
ingresos/costos/utilidades lo que le da una protección sobre los rivales en la batalla por un
liderazgo de mercado.31 Si el mercado toma rápidamente la oferta de un producto innovador
de un primer emprendedor, este debe tener una producción a gran escala, mercadotecnia y
capacidades de distribución si ha de obtener una plena ventaja de su liderazgo de mercado. Si
el avance de la tecnología es difícil, un primer emprendedor no puede esperar sostener su
liderazgo sin tener capacidades fuertes en R&D, diseño y desarrollo de nuevos productos,
junto con una solidez financiera para financiar estas actividades.
La cápsula ilustrativa 6.1 describe la forma en la que Amazon.com consiguió una ventaja de
primer emprendedor en las ventas en línea al por menor.
dólares en 2014) lo que lo hizo el detallista de internet más grande del mundo; las acciones de Jeff
Bezos en Amazon.com lo hicieron la cuarta persona más rica en el mundo en 2016, con un capital
propio estimado de 54.6 mil millones de dólares.
El hecho de desplazarse hacia abajo de la curva de aprendizaje en las ventas al por menor por
internet no fue un proceso completamente sencillo para Amazon.com. Bezos comentó lo siguiente
en un artículo de Fortune que describe a la compañía: ‘Invertimos en cada empresa que iniciaba en
el comercio electrónico quebrado que había en 1999: Pets.com, living.com, kozmo.com. Invertimos
en muchos negocios prominentes pero colapsados’. –Especificó que, aunque las empresas fueron
un ‘desperdicio de dinero’–, ‘no nos desviaron de nuestra propia misión’. Bezos también sugirió que
el hecho de ganar una ventaja como un primer emprendedor es algo que ‘está tomando un millón
de medidas diminutas– y estamos aprendiendo rápidamente de nuestros pasos en falso. La compa-
ñía sigue ampliando los límites con su experimento reciente, Amazon Prime Air, probando entregas
con drones en el Reino Unido, Canadá y los Países Bajos.
Fuentes: Brohan, M. (2009) ‘The top 500 guide’, Internet Retailer, junio. Disponible en línea en www.internetretailer.com
(accesado el 17 de junio de 2009); Quittner, J. (2008) ‘How Jeff Bezos rules the retail space’, Fortune, 5 de mayo, pp.
126–134; Bloomberg (2012) ‘Amazon,com Inc financials’. Disponible en línea en www.investing.businessweek.com/
research/stocks/financials/ financials.asp?ticker=AMZN:US (accesado el 30 de mayo de 2012); Forbes.com (2016) ‘The
world’s billionaires’. Disponible en línea en www.forbes.com/wealth/billionaires/list (accesado el 15 de abril de 2016);
Vanian, J. (2016) ‘Amazon’s drone testing takes flight in yet another country’, Forbes. Disponible en línea en http://for-
tune.com/2016/02/01/amazon-testing-drones-netherlands/ (accesado el 15 de abril de 2016).
1. Cuando ser pionero es más costoso que la imitación, y tan solo una experiencia insignifi-
cante o los beneficios de la curva de aprendizaje se acumulan para el líder. Tales condicio-
nes permiten que un seguidor termine con costos más bajos que el primer emprendedor y se
apodere de clientes con precios más bajos o se beneficie de una producción más rentable.
2. Cuando las incertidumbres de mercado hacen difícil averiguar lo que tendrá éxito final-
mente. En conformidad con estas condiciones, los primeros emprendedores probablemente
cometerán numerosos errores que los emprendedores posteriores pueden evitar y de los
cuales pueden aprender. Aun si el pionero logra complacer a los adoptadores tempranos,
puede resultar que las necesidades de estos sean muy diferentes de las necesidades del mer-
cado en masa. Los emprendedores tardíos pueden encontrar mucho más ventajoso esperar
hasta que estas necesidades sean clarificadas y concentrarse después en satisfacer la
demanda del mercado en masa.
32. Ibid., p. 192; Markides, C. and Geroski, P.A. (2004) ‘Racing to be 2nd: conquering the industries of the future’,
Business Strategy Review, 15(4): 25–31.
33. Para una discusión más extensa, véase Suarez, F. and Lanzolla, G. (2005) ‘The half-truth of first-mover advantage’,
Harvard Business Review, 83(4): 121–127.
222 CAPÍTULO 6 Estrategias de cambio de juego
Posición
soc anto
cua
Ven o a ge
a lo en cu
ial
Capacidad
nt
taja nte
Apalancar
taja
los recursos Apalancar las nuevas
en
Ven
allá del límite Ventaja y ecológicas de una ventaja
de la empresa
para la ventaja Ventaja en cuanto
a la simulación
Simulación de la ventaja
también su capacidad para tener acceso a una mucho mayor variedad de recursos y capacidades que
una sola empresa.
Las organizaciones pueden conseguir una ventaja social alineando su negocio con el contexto social y
ecológico predominante. En el pasado, las empresas como Body Shop y Co-operative Bank han sido capaces
de atraer nichos importantes a través de un énfasis en sus enfoques éticos. Sin embargo, después de la
crisis financiera, esta es una cuestión que muchas organizaciones dominantes están aceptando. Para ganar
una ventaja las organizaciones tienen que hacer más que tomar un enfoque de administración de riesgos para
la responsabilidad social corporativa. Las empresas tienen que entender la postura ética y ambiental de sus
clientes, y adaptar su modelo de negocios y crear valor a través de una alineación a estos aspectos.
La ventaja de simulación está relacionada con las ventajas de la curva de aprendizaje, pero se concentra
expresamente en el hecho de hacer el mejor uso posible de la experimentación. Como lo hemos visto en este
capítulo, hay muchos riesgos implícitos en el hecho de ser un primer emprendedor o un pionero. Es posible
ahora que las empresas prueben sus productos usando ambientes virtuales o simulados, pero ya que cada
vez hay más datos en tiempo real que se están volviendo disponibles, también es factible probar modelos de
negocios enteros y estrategias completas en ambientes simulados. Procter & Gamble es una de las compa-
ñías más conocidas por usar ambientes virtuales para probar prototipos de productos.
Finalmente, las empresas pueden ganar una ventaja aprovechando a los individuos y grupos en su
fuerza de trabajo, y haciendo uso de su creatividad y perspicacia para desarrollar una cultura más abierta
y adaptable. En las organizaciones que tienen una ventaja en cuanto a gente, hay a menudo mayor auto-
nomía y flexibilidad para la fuerza de trabajo y la estrategia es un proceso que va tanto de abajo hacia
arriba como de arriba hacia abajo. Como lo vimos en el capítulo 1, Mozilla usa la ventaja en cuanto a
gentes para su navegador web Firefox aprovechando su comunidad de programadores voluntarios a tra-
vés de un conjunto común de valores
Fuentes: Reeves, M. y Deimler, M.S. (2009) ‘New bases of competitive advantage’, BCG Perspectives, Boston Consulting
Group; Reeves, M., Morieux, Y. and Deimler, M.S. (2010) ‘People advantage’, BCG Perspectives, Boston Consulting Group;
Reeves, M. y Deimler, M. (2011) ‘Adaptability: the new competitive advantage’, Harvard Business Review, julio-agosto, pp.
134–141; Reeves, M., Heuskel, D. y Lewis, T. (2010) ‘Social advantage’, BCG Perspectives, Boston Consulting Group.
Reforzamiento de la posición de una organización en el mercado vía el alcance de sus operaciones 223
Compradores/ Hacia
consumidores adelante
de confitería
Detallistas
Mayoristas al
menudeo
Alcance vertical
Fabricantes
Procesadores /
mayoristas
Granjeros /
productores
de materia prima
Hacia atrás
Alcance horizontal
• El fabricante de confitería italiano, Ferrero, adquirió a Thorntons Chocolate del Reino Unido en 2015,
extendiendo su variedad de marcas y cambiando así su alcance horizontal, y ampliando más su alcance
vertical hacia delante gracias a los 242 negocios minoristas de Thorntons en el Reino Unido. Esto per-
mitirá que Ferrero venda directamente a los consumidores por primera vez. Antes todas sus ventas habían
sido a través de detallistas como Sainsbury y Tesco.
Fuentes: Barry-Callebaut.com (2013) ‘Barry Callebaut successfully closes acquisition of the Cocoa Ingredients Division from
Petra Foods’, Barry-Callebaut.com, 1 de julio. Disponible en línea en www.barry-callebaut.com/news/2013/07/barry-calle-
baut-successfully-closes-acquisition-cocoa-ingredients-division-petra-foods (accesado el 4 de junio de 2016); Barry-Callebaut.
com (2016) ‘Company history’, Barry-Callebaut.com. Disponible en línea en www.barry-callebaut.com/history (accesado el
4 de junio de 2016); Neville, S. (2015) ‘Thorntons has been bought by Ferrero Rocher maker for £112 million’, The
Independent, 22 June. Disponible en línea en www.independent.co.uk/news/business/news/thorntons-has-been-bought-by-
ferrero-rocher-for-112-million- 10336368.html (accesado el 4 de junio de 2016); Peston, R. (2010) ‘Cadbury agrees to US
food company Kraft takeover’, BBC News, 19 de enero. Disponible en línea en http://news.bbc.co.uk/1/hi/busi-
ness/8468096.stm (accesado el 4 de junio de 2016).
34. Hellier, D. (2015) ‘Value of mergers and acquisitions hits all-time high with coffee deal’, Guardian online. Avail-
able online at www.theguardian.com/business/2015/dec/07/value-of-mergers-and-acquistions-all-time-high-coffee-deal
(accesado el 15 de abril de 2016).
Estrategias de adquisiciones y fusiones horizontales 225
sos y las capacidades competitivas de la empresa recientemente creada terminan siendo más o
menos los mismos si la combinación es el resultado de una adquisición o de una fusión.
Las fusiones horizontales y adquisiciones, las cuales implican la combinación de las operacio-
nes de varias empresas dentro de una misma industria general, proporcionan un medio efectivo
para que las empresas aumenten rápidamente la escala y el alcance horizontal de su actividad
principal. Por ejemplo, el gigante francés de control y energía, Schneider, pasó por varios periodos
de actividades de adquisiciones agresivas para consolidar su posición en la industria eléctrica en
los años 1980 y 1990, y más recientemente para desplazarse hacia industrias relacionadas como la
formación de la automatización y de la seguridad. Las fusiones entre líneas aéreas, como la de
British Airways/Iberia en 2010, han aumentado su escala de operaciones y han ampliado su alcance
geográfico. La nueva compañía creada por la fusión, International Airlines Group, llegó a ser el
segundo transportista más grande en Europa después de Air France/KLM (el resultado de una
fusión más temprana) con un valor de mercado de 5.3 mil millones de euros. Las compañías en las
economías en desarrollo se están expandiendo crecientemente mediante adquisiciones a través de
las fronteras, como lo exponemos en el capítulo siguiente sobre la estrategia internacional.
La combinación de las operaciones de dos compañías, vía fusión o adquisición, es una
opción estratégica atractiva para reforzar el espíritu competitivo de la compañía que resulta y
para abrir rutas de nuevas oportunidades de mercado. El aumento del alcance horizontal de
una compañía puede reforzar su negocio y aumentar su rentabilidad de cinco formas: (1) mejo-
rando la eficacia de sus operaciones, (2) aumentando su diferenciación del producto, (3) redu-
ciendo la rivalidad en el mercado, (4) aumentando el poder de negociación de la compañía
sobre los proveedores y compradores, y (5) mejorando su flexibilidad y sus capacidades diná-
micas (lo cual se expone en el capítulo 4).
Para conseguir estas ventajas, las estrategias de adquisición y fusión horizontales típica-
mente están enfocadas a cualquiera de los siguientes cinco resultados:35
1. Aumentar la escala de operaciones de la compañía y la participación de mercado. Muchas
fusiones y adquisiciones se emprenden con el objetivo de transformar dos o más compañías
costosas en un competidor eficiente con costos significativamente más bajos. Cuando una
compañía adquiere otra empresa dentro de la misma industria, hay por lo general bastante
traslape en las operaciones para permitir que se cierren las plantas menos eficientes, o para
que las actividades de distribución y de ventas sean en parcialmente combinadas y reducidas.
Igualmente, por lo general es factible comprimir los ahorros en costos de las actividades
administrativas, nuevamente combinándose y reduciendo el tamaño de tales actividades como
finanzas y contabilidad, tecnología de la información (IT), recursos humanos (HR), etcétera.
Las compañías combinadas también pueden ser capaces de reducir los costos de la cadena de
suministro debido a un mayor poder de negociación sobre los proveedores comunes y con una
colaboración más cercana con los socios de la cadena de suministro. Al ayudar a consolidar la
industria y eliminar la capacidad excedente, tales combinaciones también pueden reducir la
rivalidad en la industria y mejorar su rentabilidad.
2. Ampliar la cobertura geográfica de una compañía. Una de las mejores y más rápidas formas
de extender la cobertura geográfica de una compañía consiste en adquirir a rivales que rea-
licen operaciones en las localidades deseadas. Si hay algún traslape geográfico, entonces
una ventaja es ser capaz de reducir los costos eliminando las instalaciones duplicadas en
aquellas áreas geográficas donde existe un traslape indeseable. Ya que el tamaño de una
compañía aumenta con su alcance geográfico, otro beneficio es un incremento en el poder
de negociación con los proveedores de la compañía o con los compradores. Para las compa-
ñías cuyos clientes comerciales requieren de una cobertura nacional o internacional, un
alcance geográfico más amplio puede proporcionar ventajas de diferenciación mejorando
también el poder de negociación de la compañía. Las compañías de productos alimenticios
como Nestlé, Kraft, Unilever y Procter & Gamble han hecho de las adquisiciones una parte
integrante de sus estrategias para extenderse internacionalmente a fin de atender a los clien-
tes clave como Carrefour y Wal-Mart sobre una base global. Una mayor cobertura geográfica
también puede contribuir a la diferenciación de un producto mejorando el reconocimiento
del nombre de una compañía y el conocimiento de la marca. El productor de cemento mexi-
cano, Cemex, ha extendido sus operaciones desde América Central hasta Norteamérica y
Sudamérica, Europa y Asia a través de una serie de adquisiciones durante los 25 años
pasados.
35. Para una revisión excelente de los objetivos estratégicos de diversos tipos de fusiones y adquisiciones, y los
desafíos administrativos que los diferentes tipos de fusiones y adquisiciones presentan, véase Bower, J.L. (2001) ‘Not
all M&As are alike – and that matters’, Harvard Business Review, 79(3): 93–101.
226 CAPÍTULO 6 Estrategias de cambio de juego
3. Ampliar el negocio de la compañía hacia categorías de nuevos productos. Muchas veces una
compañía tiene vacíos en su línea de productos que tiene que llenar a fin de ofrecer a los clientes
un conjunto de productos más efectivo o las ventajas de las tiendas y servicios bajo un mismo
techo.36 Por ejemplo, los clientes podrían preferir adquirir una suite de aplicaciones de software
de un solo vendedor que puede ofrecer soluciones más integradas para los problemas de una
compañía. Una adquisición puede ser una forma más rápida y más potente para ensanchar la
línea de productos de una compañía en lugar de tener que sujetarse a la práctica de introducir un
nuevo producto de una compañía para llenar un vacío. La ampliación hacia segmentos de mer-
cado o categorías de productos adicionales le puede ofrecer a las compañías ventajas similares
a las que se obtienen mediante una expansión geográfica: una mayor diferenciación de produc-
tos, de poder de negociación y de eficiencia. También puede reducir la rivalidad al ayudar a la
consolidación de una industria.
4. Obtener un acceso rápido a nuevas tecnologías o recursos y capacidades complementarias. Al
hacer adquisiciones para apuntalar el conocimiento tecnológico de una compañía o extender sus
habilidades y capacidades, una compañía puede evitar un costoso esfuerzo interno que requiera
de mucho tiempo para construir nuevos recursos y capacidades organizativas deseables. Entre
2000 y 2009, Cisco Systems compró 85 compañías para darle más alcance tecnológico y amplitud
de producto, mejorando así su posición como el proveedor del mundo más grande de hardware,
software y servicios para construir y operar redes de internet. Al adquirir tecnologías y otros
recursos y capacidades que complementen su propio conjunto, una compañía puede ganar
muchos de los tipos de ventajas que se obtienen al ampliar su alcance horizontal. Entre estas
tenemos la mayor flexibilidad y capacidades dinámicas que surgen de una mayor innovación y
la capacidad de competir sobre la base de un grupo de recursos más efectivo.
5. Conducir la convergencia de industrias cuyos límites están siendo enturbiados por tecnologías
cambiantes y por nuevas oportunidades de mercado. En las industrias de ciclo rápido o en las
industrias cuyos límites cambian, las compañías pueden usar estrategias de adquisición para
cubrir sus apuestas sobre la dirección que una industria tomará y para aumentar su capacidad de
satisfacer demandas cambiantes y responder flexiblemente a las necesidades del comprador a
las demandas tecnológicas. Tales adquisiciones contribuyen a las capacidades
Video dinámicas de una compañía al conjuntar los recursos y los productos de varias com-
‘Forward, Backward, and pañías diferentes y al permitirle establecer una posición fuerte en los mercados de
Horizontal Integration consolidación. Microsoft ha hecho una serie de adquisiciones que le han permitido
Strategies’ lanzar el Microsoft TV internet Protocol Television (IPTV). Microsoft TV permite que
los usuarios de la banda ancha usen sus ordenadores personales o consolas de juego
de Xbox para mirar la programación en vivo, ver un video a petición, ver fotografías
y escuchar música. News Corporation también se ha preparado para la convergencia
de los servicios de medios con la compra de compañías de TV por satélite para
complementar sus posesiones de medios en la difusión de TV (la red de Fox y las
estaciones de TV en varios países), en la televisión por cable (Fox News, Fox Sports
y FX), en el entretenimiento filmado (Twentieth Century Fox y estudios de Fox), y en
los periódicos, revistas y publicación de libros.
36. Chatain, O. y Zemsky, P. (2007) ‘The horizontal scope of the firm: organizational tradeoffs vs buyer– supplier rela-
tionships’, Management Science, 53(4): 550–565.
Estrategias de adquisiciones y fusiones horizontales 227
estaba viendo un aumento en la demanda de asistencia médica como resultado de niveles crecientes en enfer-
medades como la diabetes. La nueva compañía sería el participante más grande en el sector salud de EE.UU.
y la administración anticipada sería capaz de crear economías de escala significativas para la adquisición y el
ahorro de bienes a través de una combinación de las funciones de la oficina central.
La fusión se clasificó como una ‘adquisición inversa’ porque, aunque Mediclinic compró a Al Noor en 2.2 mil
millones de dólares (1.4 mil millones de libras), tomó para sí la inscripción de esa compañía en la Bolsa de
Valores de Londres. Esto tuvo una ventaja adicional para la nueva compañía, ya que le dio el acceso a los mer-
cados globales de capital y con ello reduciría el costo de sus solicitudes de préstamos.
Fuentes: Carvalho, S. (2016) ‘Merged Al Noor/Mediclinic to list on Feb15, eyes Gulf expansion’, Reuters, 2 de febrero. Dis-
ponible en línea en www.reuters.com/article/al-noor-ma-mediclinic-intl-idUSL8N15H39F (accesado el 18 de abril de 2016);
Mediclinic plc website, various documents.
40. Humer, C. y Pierson, R. (2016) ‘Obama’s inversion curbs kill Pfizer’s $160 billion Allergan deal’, Reuters, 6 de abril.
Disponible en línea en www.reuters.com/article/us-allergan-m-a-pfizer-idUSKCN0X21NV (accesado el 17 de abril de
2016).
41. EDF (2016) ‘The EDF adventure’, EDF Group website. Disponible en línea en www.edf.fr/en/the-edf-group/world-s-
largest-power-company/history (accesado el 18 de abril de 2016).
42. Véase Harrigan, K.R. (1986) ‘Matching vertical integration strategies to competitive conditions’, Strategic
Management Journal, 7(6): 535–556; para una discusión más extensa de las ventajas y las desventajas de la inte-
gración vertical, ver Stuckey, J. y White, D. (1993) ‘When and when not to vertically integrate’, Sloan Management
Review, Primavera, pp. 71–83.
Estrategias de integración vertical 229
43. Pollack, A. (2009) ‘Roche agrees to buy Genetech for $46.8 billion’, New York Times, El 12 de marzo. Disponible en
línea en www.nytimes.com/2009/03/13/business/worldbusiness/13drugs.html (accesado el 30 de mayo de 2012).
230 CAPÍTULO 6 Estrategias de cambio de juego
de canales y sus sitios web deberían diseñarse de tal modo que permitan la asociación con los
negociantes en lugar de competir contra ellos. Por ejemplo, algunos comentaristas han suge-
rido que la estrategia del fabricante de automóviles eléctricos Tesla consistente en recortar las
concesiones para los distribuidores de automóviles y tratar de ir directamente a los clientes
ha reducido la marcha de su crecimiento en Estados Unidos.
45. Para una buena descripción de las estrategias para contrataciones externas, véase McIvor, R. (2008) ‘What is the
right outsourcing strategy for your process?’, European Management Journal, 26(1): 24–34.
Estrategias de contrataciones externas: forma de estrechar el alcance de las operaciones 233
otras empresas han vendido plantas de fabricación a proveedores y luego se han contraído
para comprar el producto de dichas plantas.
46. Para una buena discusión de los problemas que pueden provenir de las contrataciones externas, véase Pisano,
G.P. y Shih, W.C. (2009) ‘Restoring American competitiveness’, Harvard Business Review, 87(7–8): 114–125; Barthé-
lemy, J. (2003) ‘The seven deadly sins of outsourcing’, Academy of Management Executive, 17(2): 87–100.
47. Pisano and Shih, ‘Restoring American competitiveness’, pp. 116–117.
Estrategias de contrataciones externas: forma de estrechar el alcance de las operaciones 235
compañía fabricaría. Más recientemente otras empresas han visto las ventajas y han cosechado los beneficios
de este enfoque desde sabores hasta plásticos, diseños de playeras para música y videos.
Los partidarios de la innovación abierta alegan que el hecho de tener un modelo de negocios bueno y ser
capaz de explotar las innovaciones a menudo es más importante que llegar al mercado primero y, en algunos
casos, ser un seguidor rápido le puede dar a las empresas una posición más fuerte. Hay muchos ejemplos de
pioneros que han fallado para capitalizar sus invenciones, como Altavista, en motores de búsqueda, o Leica,
en cámaras de 35 mm (Trott y Hartmann, 2009). Pero también hay muchos ejemplos de primeros emprende-
dores exitosos, como Pilkington y su cristal flotante. Incluso los pioneros que no tienen éxito con una inven-
ción, como Sony y su video de Betamax, todavía pueden ganar una reputación de innovación tecnológica o
científica al ser los primeros emprendedores.
Los ejemplos de empresas exitosas que mantienen su concentración en I+D principalmente en forma
interna realmente existen. El enfoque cerrado de Ferrero para la innovación le ha permitido volverse uno de los
confiteros superiores del mundo. La protección de su receta secreta parece haber sido un enfoque sano. Apple
ha adoptado un enfoque cerrado en la innovación al desarrollar el iPod y de manera similar Nintendo ha guar-
dado en secreto el Wii (Almirall y Casadesus-Masanell, 2010), y sin embargo ambos productos han contribuido
a revolucionar sus industrias respectivas.
Otros comentaristas tienen una opinión más cautelosa de la innovación abierta. Birkinshaw et al. (2011)
declaró en este sentido en relación con que la innovación abierta era el futuro, que este era uno de los grandes
mitos en el campo. Mientras su investigación realmente mostró que muchas empresas grandes habían consi-
derado que un enfoque más abierto para la innovación era necesario, también había muchos aspectos prácti-
cos que tenían que tratarse. La innovación abierta lleva un alto grado de costos porque las redes y foros que
apoyan el proceso tienen que desarrollarse y administrarse. Faems et al. (2010) encontró que la innovación
abierta aumentaba los costos debido a la diversidad de las empresas afiliadas a la alianza que adoptaron este
enfoque y que tuvieron que administrar. Las empresas que han aceptado la innovación abierta, como Lego,
Procter & Gamble e Intel, han invertido fuertemente antes de ver rendimientos buenos. Incluso esta ventaja de
la innovación abierta es disputada en un estudio reciente de empresas industriales belgas (Cassiman y Valen-
tini, 2016), el cual encontró que, mientras las ventas de los nuevos productos aumentaron, este aumento fue
superado por el aumento en los costos de la I+D. Birkinshaw et al. (2011) también indica que la innovación
abierta puede complicar los aspectos de la propiedad intelectual y la solución de esto es un costo adicional
para la organización, aunque las empresas hayan estado licenciando tecnologías exitosas durante muchos
años.
Trott y Hartmann (2009) disputan que la innovación cerrada, como la definó Chesbrough, realmente existió
alguna vez en las organizaciones comerciales. Ellos desafían cada uno de los supuestos propuestos como
ejemplos de actitudes cerradas hacia la I+D. Por ejemplo, en respuesta a la idea de que las empresas cerradas
consideran que tienen que descubrir y desarrollar ideas para obtener una ganancia de la I+D, citan el desarro-
llo de asociaciones de tecnología ya en la década de 1960 en algunas industrias como la fabricación de avio-
nes de pasajeros, tipificada por el consorcio Airbus, el cual fue sostenido por una asociación de empresas en
participación entre MBB de Alemania, Aerospatiale de Francia, British Aerospace y CASA de España.
PREGUNTAS
1. ¿Qué tipo de enfoque de innovación debería seguir (a) un productor farmacéutico y (b) una compañía de
alimentos y canapés?
2. ¿Qué factores culturales podrían hacer difícil que una organización adoptara un enfoque abierto para la
innovación?
Fuentes: Almirall, E. y Casadesus-Masanell, R. (2010) ‘Open versus closed innovation: a model of discovery and divergence’,
Academy of Management Review, 35(1): 27–47; Birkinshaw, J., Bouquet, C. y Barsoux, J.-L. (2011) ‘The 5 myths of innova-
tion’, MIT Sloan Management Review, Winter, pp. 43–50; Cassiman, B. y Valentini, G. (2016) ‘Open innovation: are inbound
and outbound knowledge flows really complementary?’, Strategic Management Journal, 37(6): 1034–1046; Chesbrough, H.
(2003) ‘The era of open innovation’, MIT Sloan Management Review, Spring, pp. 35–41; Faems, D., de Visser, M., Andries,
P. y Van Looy, B. (2010) ‘Technology alliance portfolios and financial performance: value-enhancing and cost-increasing
effects of open innovation’, Journal of Product Innovation Management, 27: 785–796; Tapscott, D. y Williams, A. (2008)
“Wikinomics”, Atlantic Books, London; Thomke, S. y von Hippel, E. (2002) ‘Customers as innovators: new ways to create
value’, Harvard Business Review, Abril, pp. 5–11; Trott, P. y Hartmann, D. (2009) ‘Why “open innovation” is old wine in new
bottles’, International Journal of Innovation Management, 13(4): 715–736.
236 CAPÍTULO 6 Estrategias de cambio de juego
48. Wakeam, J. (2003) ‘The five factors of a strategic Alliance’, Ivey Business Journal, 68(3): 1–4.
49. BBC News (2011) ‘Toshiba, Hitachi and Sony to form LCD display company’, BBC News, 31 de agosto. Disponible
en línea en www.j-display.com/english/news/2012/20120402.html (accesado el 30 de mayo de 2012).
238 CAPÍTULO 6 Estrategias de cambio de juego
Desde 2003, Samsung Electronics, una compañía de electrónica global establecida en Corea
del Sur, ha firmado más de 30 alianzas estratégicas mayores que implican a compañías tales como
Sony, Nokia, Intel, Microsoft, Dell, Toshiba, Lowe’s, IBM, Hewlett-Packard y Disney Automation;
las alianzas implicadas conjuntan inversiones, contratos de transferencia de tecnología, proyectos
conjuntos de I+D, y contratos para suministrar partes y componentes –todo lo cual ha facilitado
los esfuerzos estratégicos de Samsung para globalizar su negocio y asegurar su posición como un
líder en la industria electrónica a nivel mundial–. Microsoft colabora muy estrechamente con
desarrolladores de software independientes para asegurar que sus programas corran en las ver-
siones de la nueva generación de Windows. Genentech (ahora parte de Roche), líder en biotecno-
logía y genética humana, ha formado alianzas de I+D con más de 30 compañías para apuntalar
sus perspectivas de desarrollo de nuevas curas de varias enfermedades y dolencias. Star Alliance
es una asociación entre 28 líneas aéreas, incluyendo a Air Canada, Ethiopian, Lufthansa, Singa-
pore Airlines, South African Airways y Egyptair. Basada en Francfort, Alemania, la alianza
empezó como un vehículo de mercadotecnia conjunta de las líneas aéreas, pero ha ampliado su
alcance para incluir el compartimiento de nuevas tecnologías, la coordinación de programas
entre los miembros, e instalaciones de aeropuerto comunes –todo ello con el propósito de mejorar
la experiencia de viajes de sus clientes.
Toyota ha forjado asociaciones estratégicas a largo plazo con muchos de sus proveedores
de partes y componentes para coches, tanto para conseguir costos más bajos como para mejo-
rar la calidad y la fiabilidad de sus vehículos. En 2008, cuando Chrysler se encontró a sí misma
incapaz de construir SUV (sport utility vehicle) y camiones híbridos usando su innovación tec-
nológica bimodal (porque carecía de las economías de escala necesarias para producir compo-
nentes patentados a un costo razonable), firmó una alianza estratégica con Nissan en virtud de
la cual esta construiría vehículos de Chrysler con una tecnología híbrida y Chrysler asumiría la
producción de ciertos modelos de camiones de Nissan. Daimler AG ha estado celebrando una
variedad de alianzas para reducir sus riesgos y mejorar sus perspectivas de automóviles eléc-
tricos, donde carece de capacidades clave. Su asociación estratégica con Tesla Motors basada
en el capital contable, por ejemplo, permitirá que Daimler use la tecnología probada para llevar
sus vehículos eléctricos al mercado rápidamente, ayudando a la vez a Tesla para que aprenda
cómo fabricar en serie sus automóviles eléctricos. La asociación de empresas en participación
de 2010 de Daimler con el fabricante de automóviles chino BYD tiene como propósito ayudar a
Daimler a fabricar y vender automóviles eléctricos para el mercado chino.
Algunos estudios indican que las corporaciones grandes están comúnmente implicadas en
30-50 alianzas y que un número de ellas tiene cientos de alianzas. Un estudio
estimó que el ingreso corporativo que proviene de actividades que implican
El establecimiento de
alianzas por parte de las
alianzas estratégicas se ha más que duplicado desde 1995.50 Otro estudio reportó
compañías está muy
que una corporación grande típica basó en alianzas de 15 a 20% de sus ganan-
difundido cias, activos o ingresos.51 Las compañías que han formado un conjunto de alian-
zas tienen la necesidad de manejar sus alianzas como una cartera –dando por
terminadas las que ya no sirven a un objetivo útil o que han producido resulta-
Las mejores alianzas son dos escasos–, formando nuevas alianzas prometedoras y reestructurado ciertas
muy selectivas, alianzas existentes para corregir problemas de desempeño y/o para redirigir el
concentrándose en esfuerzo de colaboración.52
actividades particulares
que crean valor, ya sea El cómo y el porqué son ventajosas las alianzas
dentro o a través de los
límites de una industria, y estratégicas
en la obtención de una Los motivos más comunes por los que las compañías firman alianzas estratégi-
ventaja competitiva cas son acelerar el desarrollo de nuevas tecnologías o productos prometedores,
específica. Le permiten a superar los déficits en su propia especialización técnica e industrial, reunir al
una empresa apoyarse personal y la especialización necesaria para crear nuevos conjuntos de habilida-
sobre sus puntos fuertes y
des y capacidades deseables, mejorar la eficacia de la cadena de suministro,
aprender.
compartir los riesgos de las empresas arriesgadas con una alta participación,
50. Parise, S. y Sasson, L. (2002) ‘Leveraging knowledge management across strategic alliances’, Ivey Business Jour-
nal, 66(4): 42.
51. Ernst, D. y Bamford, J. (2005) ‘Your alliances are too stable’, Harvard Business Review, 83(6): 133.
52. Una discusión excelente del enfoque de cartera para la administración de alianzas múltiples y como reestructurar
una alianza titubeante se presenta en Ernst y Bamford, ‘Your alliances are too stable’, pp. 133–141.
Alianzas y asociaciones estratégicas 239
53. Porter, M.E. (1990) The Competitive Advantage of Nations, Nueva York, Free Press, p. 66. Para una discusión de
cómo comprender las ventajas de asociaciones estratégicas, véase Kaplan, N.J. y Hurd, J. (2002) ‘Realizing the prom-
ise of partnerships’, Journal of Business Strategy, 23(3): 38–42; Parise and Sasson, ‘Leveraging knowledge manage-
ment across strategic alliances’, pp. 41–47; Ernst y Bamford, ‘Your alliances are too stable’, pp. 133–141; y Hughes, J. y
Weiss, J. (2007) ‘Simple rules for making alliances work’, Harvard Business Review, 85(11): 122–131.
54. Para una discusión de cómo aumentar las posibilidades que una alianza estratégica produzca resultados estraté-
gicamente importantes, véase Koza, M. y Lewin, A. (2000) ‘Managing partnerships and strategic alliances: raising the
odds of success’, European Management Journal, 18(2): 146–151.
55. Inkpen, A. (1998) ‘Learning, knowledge acquisition, and strategic alliances’, European Management Journal,
16(2): 223–229.
56. Doz, Y.L. y Hamel, G. (1998) “Alliance Advantage: The Art of Creating Value through Partnering”, Boston,
“Harvard Business School Press”, Ch. 1
57. Ibid.
240 CAPÍTULO 6 Estrategias de cambio de juego
58. Ibid., Chs 4–8; Anslinger, P. y Jenk, J. (2004) ‘Creating successful alliances’, Journal of Business Strategy, 25(2):
18–23; Moss Kanter, R. (1994) ‘Collaborative advantage: the art of the alliance’, Harvard Business Review, 72(4):
96–108; Bleeke, J. y Ernst, D. (1991) ‘The way to win in cross-border alliances’, Harvard Business Review, 69(6):
127–35; Hamel, G., Doz, Y.L. y Prahalad, C.K. (1989) ‘Collaborate with your competitors – and win’, Harvard Business
Review, 67(1): 133–139; Hughes y Weiss, ‘Simple rules for making alliances work’, Harvard Business Review, 85(11):
122–131.
59. Cullen, J.B., Johnson, J.L. y Sakano, T. (2000) ‘Success through commitment and trust: the soft side of strategic
alliance management’, Journal of World Business, 35(3): 223–240; Das, T.K. y Teng, B.S. (1998) ‘Between trust and con-
trol: developing confidence in partner cooperation in alliances’, Academy of Management Review, 23(3): 491–512.
60. Eisenhardt, K.M. y Schoonhoven, C.B. (1996) ‘Resource-based view of strategic alliance formation: strategic and
social effects in entrepreneurial firms’, Organization Science, 7(2): 136–150; Zollo, M., Reuer, J.J. y Singh, H. (2002)
‘Interorganizational routines and performance in strategic alliances’, Organization Science, 13(6): 701–713.
Alianzas y asociaciones estratégicas 241
Por otra parte, hay circunstancias en las que otros mecanismos organizativos son preferibles
para realizar una asociación. Las fusiones y las adquisiciones son especialmente convenientes en
las situaciones en las cuales las alianzas estratégicas o las asociaciones no van lo suficiente-
mente lejos en lo que se refiere al hecho de proporcionarle a una compañía un acceso a los
recursos y capacidades necesarias.61 Los lazos de propiedad son más permanentes que los lazos
de asociación, permitiendo que las operaciones de los participantes de la fusión/adquisición
queden fuertemente integrados, creando más control interno y autonomía. Otros mecanismos
organizativos también son preferibles a las alianzas cuando hay una protección limitada de los
derechos autorales sobre conocimientos valiosos y las compañías temen que los socios opor-
tunistas se aprovechen de ellas.
Aunque es importante que los administradores entiendan en qué casos las alianzas estratégi-
cas y las asociaciones tienen más probabilidades (o menos probabilidades) de ser útiles, también
es importante que sepan cómo manejarlas.
61. Los pros y los contras de las fusiones/adquisiciones contra las alianzas estratégicas se describen en Dyer, J., Kale,
P. y Singh, H. (2004) ‘When to ally and when to acquire’, Harvard Business Review, julio-agosto, pp. 109–115.
62. Hughes and Weiss, ‘Simple rules para making alliances work’, p. 122.
Alianzas y asociaciones estratégicas 243
• Forman relaciones con sus socios y establecen una confianza. El establecimiento de relacio-
nes interpersonales fuertes es un factor crítico para hacer que las alianzas estratégicas fun-
cionen ya que facilitan la apretura de canales de comunicación, la coordinación de actividades,
la alienación de intereses y la formación de una confianza. La sensibilidad cultural es un papel
clave para esto, en particular para las alianzas a través de fronteras. En consecuencia, muchas
compañías incluyen una capacitación en la sensibilidad cultural de sus administradores como
parte de su programa de administración de la alianza.
• Se protegen a si mismas de la amenaza de un oportunismo estableciendo salvaguardias.
Hay varios medios para impedir que un socio poco fiable saque ventaja de una compañía
o para que sin estar consciente pierda el control de sus activos clave. Las salvaguardias
contractuales, incluyendo las cláusulas no competidoras, pueden proporcionar un poco de
protección. Pero si los activos principales de la compañía son vulnerables y los socios se
pueden apropiar de ellos, puede ser posible controlar su uso y limitar estrictamente el
acceso externo. Cisco Systems, por ejemplo, no divulga el código fuente de sus diseños a
los socios de la alianza, controlando así la iniciación de todos los mejoramientos y salva-
guardando sus innovaciones de la imitación.
• Hacen compromisos con sus socios y ven que sus socios hagan lo mismo. Cuando los socios
hacen compromisos creíbles con una empresa conjunta, tienen incentivos más fuertes para
hacerlos funcionar y tienen menos probabilidades de ‘aprovecharse gratuitamente’ de los
esfuerzos de otros socios. A causa de esto, las alianzas basadas en capital contable tienden
a tener más éxito que alianzas que no son de capital contable.63
• Hacen del aprendizaje una parte rutinaria del proceso de administración. Siempre hay
oportunidades de aprender de un socio, pero el aprendizaje organizativo no ocurre automáti-
camente. Además, no todos los aprendizajes pueden mejorar la base de conocimientos de
una compañía a menos de que el aprendizaje se incorpore en rutinas y prácticas de la com-
pañía. En particular cuando el objetivo de una alianza es mejorar los activos de conocimien-
tos y capacidades de una compañía, es importante que la compañía aprenda a fondo y
rápidamente las tecnologías de sus socios, sus prácticas empresariales y sus capacidades
organizativas, y luego transfiera puntualmente las ideas y prácticas valiosas a sus propias
operaciones.
Finalmente, los administradores deben comprender que la administración de la alianza es
una capacidad organizativa, justo como cualquiera otra. Esto se desarrolla con el tiempo, a
partir del esfuerzo, la experiencia y el aprendizaje. Por esta razón, es recomendable empezar
despacio, con alianzas simples, diseñadas para cumplir objetivos limitados, a corto plazo. Las
asociaciones a corto plazo que tienen éxito a menudo se vuelven la base para contratos de
colaboración mucho más extensos. Aun cuando las alianzas estratégicas se establezcan con la
esperanza de que se volverán compromisos a largo plazo, tienen una mejor posibilidad de tener
éxito cuando se introducen progresivamente de modo que los socios puedan aprender cómo
pueden trabajar juntos de una manera más fructuosa.
63. Pan, Y.G. and Tse, D.K. (2000) ‘The hierarchical model of market entry modes’, Journal of International Business
Studies, 31(4): 535–554.
244 CAPÍTULO 6 Estrategias de cambio de juego
9. Las contrataciones externas implican que algunas partes de la cadena de valor que
antes se realizaban internamente se encarguen a proveedores externos,
estrechando así el alcance de la empresa. Las contrataciones externas pueden
mejorar la competitividad de una compañía siempre que: (1) una actividad pueda
realizarse mejor o más barato a través de especialistas externos; (2) la realización
de la actividad por otros no cree un hueco en las competencias principales de la
compañía a cargo de las contrataciones externas; (3) modernice las operaciones
de la compañía en formas que mejoren la flexibilidad organizativa, la toma de
decisiones aceleradas y reduzcan el tiempo de ciclo; (4) reduzca la exposición de
riesgo de la compañía; (5) permita que una compañía tenga acceso a ciertas
capacidades más rápidamente y mejore su capacidad de innovación y (6) permita a
una compañía concentrarse en su actividad principal y concentrarse en lo que hace
mejor.
10. Las alianzas estratégicas y las asociaciones cooperativas proporcionan una forma de
obtener algunas de las ventajas que ofrecen las integraciones verticales, las
subcontrataciones y las fusiones y adquisiciones horizontales, minimizando a la vez
los problemas asociados. Sirven como una alternativa para la integración vertical y
las fusiones y adquisiciones; sirven de suplemento a las contrataciones externas,
permitiendo más control con relación a las subcontrataciones vía las transacciones
en pie de igualdad.
11. Las compañías que manejan sus alianzas bien, generalmente: (1) crean un sistema
para manejar sus alianzas; (2) forman relaciones con sus socios y establecen una
confianza; (3) se protegen de la amenaza del oportunismo estableciendo
salvaguardias; (4) hacen compromisos con sus socios y ven que sus socios hagan lo
mismo; y (5) hacen del aprendizaje una parte rutinaria del proceso administrativo.
Caso de cierre
SAFARICOM Y M-PESA: LA que no tenían cuentas bancarias (tan solo 2 millones
de 32 millones usaban bancos en 2005/6), el servi-
INNOVACIÓN A TRAVES DE LA cio había sido desarrollado al principio por Susie
Lonie y Nick Hughes quienes trabajaban para el pro-
ASOCIACIÓN veedor de redes de telecomunicaciones móviles del
Bob Collymore, Director Ejecutivo del proveedor Reino Unido, Vodafone. Sin embargo, para asegurar
keniano de redes móviles de telecomunicaciones, que el lanzamiento del nuevo servicio fuera exitoso
Safaricom, tuvo mucho tiempo para pensar a finales Vodafone formó una alianza estratégica que incluyó a
de abril de 2016. La participación de mercado de la Safaricom, al Departamento del Gobierno para el
empresa continuaba disminuyendo, a pesar del éxito Desarrollo Internacional del Reino Unido (DFID), a
de su producto de transferencia de dinero con la Faulu Kenya y a Microsave, quienes proporcionaron
insignia M-Pesa. la especialización en microfinanzas, y al Commercial
Bank of Africa. Safaricom ha tenido relaciones fuer-
ANTECEDENTES tes con Vodafone desde 2000 cuando el gigante de
telecomunicaciones situado en el Reino Unido com-
Safaricom empezó su vida como parte de la empresa
pró una participación sustancial en acciones en el
Posts and Telecommunications Corporation poseída
negocio. En 2011, Vodafone poseía 40% de
por el gobierno de Kenia, al principio como una red
Safaricom.
móvil análoga y a partir de 1999 como el principal pro-
El piloto resultó muy exitoso y sugirió que la toma
veedor de redes de GSM en Kenia. La compañía se
del servicio sería muy rápida y extendida. M-PESA (el
incorporó en 1997 y sus acciones flotaban en la Bolsa
nombre es una combinación de M para el móvil y la
de Valores de Nairobi de Kenia (NSE) como una
palabra de Swahili para el dinero, pesa) permitía que
empresa pública en 2002. El Gobierno keniano seguía
los clientes móviles de Safaricom transfirieran dinero
siendo un accionista mayoritario en la empresa vía
electrónicamente a otros usuarios de M-PESA y tam-
Telkom Kenya hasta 2008 cuando vendió tan solo un
bién a usuarios no registrados. La compañía permitió
poco más de la tercera parte de sus acciones. La Teso-
más tarde que los usuarios pagaran facturas a través
rería todavía retenía una posesión del 35% en la
del servicio, y compraran tiempo aire móvil. Para
organización.
establecer una cuenta de M-PESA, los usuarios tenían
M-PESA se introdujo primero como un proyecto
que registrarse con uno de los canales de distribu-
piloto a finales de 2005 en el mercado keniano de ser-
ción detallistas certificados de Safaricom. Esto
vicios financieros. Dirigido a los millones de kenianos
Caso de cierre 247
permitía que la empresa estableciera una cuenta de Kenia hacia marzo de 2011, lo cual representaba al
dinero electrónica vía la Tarjeta SIM móvil del usuario 80% de los 17.18 millones de suscriptores de Safari-
la cual quedaba vinculada con el número de teléfono com. Esto significó que, desde su lanzamiento total
móvil del individuo. en 2007, el servicio había sido adoptado por más de
Los clientes no pagaban por registrarse o por la mitad de la población adulta del país. Un año
depositar dinero en su cuenta M-PESA pero había antes, tan solo 60% de suscriptores se había suscrito
unas pequeñas comisiones que se cargaban por las al servicio. El ingreso del nuevo servicio había crecido
transferencias de dinero, por los retiros y por las de 2.93 mil millones de chelines kenianos (aproxima-
consultas de saldos. damente 27 millones) en 2009 a 11.78 mil millones
M-PESA podía ser visto como un producto de de chelines kenianos (aproximadamente 108 millo-
datos ya que el servicio era entregado por SMS. Sin nes) hacia 2011, lo cual significaba que esto daba
embargo, esto movió a Safaricom hacia una compe- cuenta del 12% de volumen de ventas de la empresa
tencia potencial con empresas de servicios financie- (véase la ilustración 6.1 para la consulta de cifras
ros. Muchos kenianos trabajaban en las ciudades financieras seleccionadas).
principales, como Nairobi, pero todavía tenían fami- Safaricom continuó desarrollando el servicio de
lias en zonas rurales. La transferencia de dinero era M-PESA para reforzar su posición dominante. A media-
un servicio con muchos clientes potenciales. Antes dos de 2011 la compañía había añadido Pesapoint,
del lanzamiento del M-PESA en 2007, los kenianos Diamond Trust Bank y Equity Bank a su lista de socios
tenían oportunidades limitadas para transferir el a través de un contrato para permitir que los clientes
dinero. El país tenía tan solo aproximadamente 800 de M-PESA accesaran la red de ATMs de los tres ban-
oficinas de correos y un número similar de sucursa- cos. En marzo de 2011 concluyó un contrato con
les bancarias. Había tan solo 1 500 ATM y la mayor Western Union para permitir que los kenianos que
parte de estos estaban en zonas urbanas. La trans- vivían y que trabajaban en el extranjero transfirieran
ferencia de dinero vía Posta (la Oficina de Correos dinero a casa. Además del servicio de PayBill, Safari-
keniana) o Western Union era lenta y costosa. Había com también desarrolló servicios para permitir que los
muchas empresas pequeñas, a menudo empresas clientes usaran M-PESA para pagar bienes en canales
de taxis y camiones, las cuales ofrecían llevar física- de distribución detallistas, para que transfirieran
mente el dinero a lo largo de sus rutas de transporte, dinero a una tarjeta de prepago Visa para facilitar las
pero el valor y la confiabilidad eran un problema prin- compras y retiros de efectivo sobre una base interna-
cipal con estos proveedores. M-PESA ofreció una cional, y para pagar billetes de aviones, camiones y
alternativa segura, económica, la cual era mucho trenes.
más rápida que los otros servicios ya que estaba En las etapas iniciales para el desarrollo del servi-
basada en SMS, y era más conveniente debido a la cio M-PESA los socios habían sido claros en el sentido
capacidad de establecer cuentas y retirar efectivo vía de esto no era una cuenta bancaria. Los documentos
la red de Safaricom de 19 500 tiendas asociadas de requeridos para abrir una cuenta de M-PESA no eran
M-PESA, de las cuales 6 000 eran agentes registrados. tan extensos como aquellos que se necesitaban para
abrir una cuenta bancaria regular. El servicio era sos-
RENDIMIENTO Y PROBLEMAS tenido por bancos asociados, lo cual facilitaba los
El alcance de las operaciones de Safaricom, y el procesos de oficina de operaciones que sostenían al
alcance de su red de socios y agentes, eran factores servicio. Esto también significaba que Safaricom no
clave para el rápido crecimiento del servicio de tenía que cumplir con muchos requisitos reguladores
M-PESA. M-PESA tenía 13.8 millones de usuarios en que se imponían a los bancos. Sin embargo, a
248 CAPÍTULO 6 Estrategias de cambio de juego
Airtel
Essar
Orange Safaricom
(Telkom)
Airtel
Equitel (antes
Essar) Safaricom
Orange
Airtel
Fuente: Datos de las declaraciones del operador CCK – ahora negocia como la Autoridad de
Comunicaciones de Kenia
medida que el servicio evolucionaba, se enturbiaba basar sus decisiones de préstamo. En el mayo de
la distinción entre servicios de datos móviles y servi- 2010 Safaricom lanzó un servicio adicional en aso-
cios financieros. Para sus muchos clientes no banca- ciación con el Equity Bank, conocido como M-Kesho,
rios M-PESA era el servicio más cercano que habían el cual permitía que los clientes de M-PESA abrieran
tenido con relación al hecho de tener una cuenta una cuenta bancaria básica, y usaran esto para ase-
bancaria. También había un registro de sus operacio- gurar micropréstamos y ganar interés sobre saldos
nes financieras que podía proporcionar un perfil positivos. El producto de M-Kesho fue rápidamente
sobre el cual las instituciones financieras podrían
Caso de cierre 249
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Datos de las declaraciones del operador CCK – ahora negocia como la Autoridad de
Comunicaciones de Kenia
reproducido por otros bancos kenianos durante la Airtel adquirió la totalidad de la cartera de Zain sobre
última mitad de 2010. negocios móviles africanos y posteriormente lanzó
El éxito del servicio también empezó a traer sus una guerra de precios contra Safaricom a finales de
propios problemas, y el fin de 2011 marcó un 2010. En enero de 2011 Airtel disminuyó su tarifa a
periodo de dificultades técnicas, el cual empezó con tan solo un chelín keniano que por minuto habién-
una mejora al servicio a mediados de diciembre, que dola previamente disminuido a la mitad, a 3 chelines
dio como resultado un fracaso de varias transaccio- por minuto a finales de 2010. El precio de las accio-
nes por microteléfonos, incluyendo sobrecargas de nes de Safaricom disminuyó espectacularmente a
tiempo aire. El periodo pico de transferencia de menos de 4.7 chelines kenianos. Este no fue el
dinero durante Navidad y Año nuevo también puso punto más bajo para las acciones de la empresa. En
de manifiesto la incapacidad de la empresa para 2008 había disminuido de un nivel más alto de tan
hacer frente al volumen de transacciones a través solo más de 7.8 chelines kenianos a 2.7 chelines
del servicio de M-PESA. kenianos a medida que el efecto de los nuevos
ingresantes al mercado de telecomunicaciones
UNA INDUSTRIA MÁS COMPETITIVA móviles en Kenia se volvió más aparente.
Hasta 2008 el mercado de móviles de Kenia tenía M-PESA había seguido dando a Safaricom una
tan solo dos participantes, Safaricom y Zain, que ventaja competitiva sobre sus rivales móviles y hacia
entre ellos tenían aproximadamente 15 millones de 2011 había dado cuenta de 70% de las operaciones
suscriptores. La entrada de Essar Group situado en financieras en Kenia. M-PESA también se había lan-
India bajo su marca de Yu en noviembre de 2008, y zado en Sudáfrica y Tanzania. Sin embargo, el hecho
la extensión de los servicios de Telkom Kenya en que Safaricom había educado a los clientes para que
asociación con France Telecom para incluir móviles a usaran servicios de cartera móviles significaba
través de la marca de Orange, debía cambiar la ahora que sus rivales podrían lanzar sus propias ver-
dinámica de la industria. Pero un acontecimiento siones sin el costo de un aprendizaje a partir de
más significativo fue la compra de la marca Zain por cero. Airtel lanzó un servicio de dinero móvil, con la
el gigante de alta tecnología indio Airtel en 2010. marca de Zap, a través de sus operaciones africanas
250 CAPÍTULO 6 Estrategias de cambio de juego
en asociación con Standard Chartered Bank. El servi- 3. ¿Hubiera mejorado los resultados un enfoque
cio permitía transferencias, depósitos y retiros vía más verticalmente integrado para Safaricom?
micro-teléfonos de Airtel. Entonces, en septiembre
de 2011, ampliaron sus servicios móviles de car- Fuentes: Telecompaper (2011) ‘Safaricom sets new record
tera, esta vez en asociación con MasterCard, para with M-Pesa transactions’, Telecompaper, 30 de diciembre.
permitir que los clientes compraran bienes a partir Disponible en línea en www.telecompaper .com/news/
de comerciantes internacionales vía sus micro-teléfo- safaricom-sets-new-record-with-m-pesa-transactions
nos sin la necesidad de una tarjeta crédito o de (accesado el 12 de enero de 2012); Nduati, L. (2011)
débito. Mientras tanto, Orange y Essar habían lan- ‘Safaricom now raises the bar for Bonga points reward’,
zado servicios rivales contra M-PESA, con las marcas Daily Nation (Kenya), 17 de diciembre. Disponible en línea
de Iko Pesa y Yu Cash. Orange también había fir- en www.nation.co.ke/business/news/Safaricom+now+
mado una asociación con Equity Bank y Visa en un raises+the+bar+for+Bonga+points+reward+/-/1006
acuerdo para lanzar una tarjeta de débito de Iko /1291222/-/k4ujl7z/-/ (accesado el 12 de enero de
Pesa. Equity Bank había mostrado mucho entu- 2012); Safaricom (2012) ‘Our heritage’, Safaricom.co.ke.
siasmo para promover la plataforma bancaria móvil Disponible en línea en www. safaricom.co.ke/index.
de Iko Pesa, porque, a diferencia de M-Kesho, tenía php?id=331 (accesado el 12 de enero de 2012);
una cláusula de exclusividad de un año y Orange Safaricom (2011) Annual Report and Group Accounts
parecía haber solucionado muchos de los problemas 2011, Safaricom, Nairobi, p. 172; Karugu, W. and
técnicos que encontraron sus rivales al establecer Mwendwa, T. (2007) Vodafone and Safaricom Kenya:
una plataforma bancaria móvil. Extending the Range and Reliability of Financial Services
to the Poor in Rural Kenya, United Nations Development
LA DECISIÓN DEL DIRECTOR EJECUTIVO Programme Case Study, Nueva York; Mas, I. y Radcliffe,
Safaricom había tomado muchos pasos para reforzar D. (2010) ‘Mobile payments go viral: M-Pesa in Kenya’,
su posición líder de mercado desde 2007 pero a fina- Yes Africa Can: Success Stories from a Dynamic
les de diciembre de 2007 el precio de sus acciones Continent, World Bank, agosto; Hernandez, W. (2011)
se había deslizado a tan solo 3.1 chelines kenianos, ‘Western union expands M-Pesa funds-transfer service
su participación de mercado se dirigía hacia el 65% y beyond the UK’, CardLine, 4 de enero, 11(13); Gordon, J.
sus utilidades habían decaído. Además de esto habían (2010) ‘Tomorrow is here: M-Kesho offers microloans and
encontrado una variedad de problemas técnicos y interest via mobile phone’, MicrofinanceAfrica.net.
algunos problemas de asociación que habían dañado Disponible en línea en www. microfinanceafrica.net/
su reputación. Sin embargo, ellos habían sido el par- news/tomorrow-is-here-m-kesho-offers-microloans-and-
ticipante principal en un enfoque revolucionario para interest-via-mobile-phone/ (accesado el 12 de enero de
ayudar a sus clientes a ganar un mayor acceso a una 2012); Mwaura, K. y Okuttah, M. (2011) ‘Equity’s deal
variedad de servicios financieros y esto había produ- with Orange tilts banking landscape’, MicrofinanceAfrica.
cido el crecimiento sustancial de los ingresos y net. Disponible en línea en www.microfinanceafrica.net/
suscriptores. Bob Collymore tuvo que decidir donde tag/ iko-pesa/ (accesado el 12 de enero de 2012); Fripp,
llevaría a la compañía después, pero esto necesitaría C. (2011a) ‘Safaricom upgrade knocks out M-Pesa’, IT
un enfoque bien elaborado, uno que ayudara a sos- News Africa. Disponible en línea en www.itnewsafrica.
tener la ventaja competitiva de la empresa, y también com/2011/12/ safaricom-upgrade-knocks-out-m-pesa/
a mantener a los inversionistas, socios, agentes y (accesado el 12 de enero de 2012); Fripp, C. (2011b)
clientes comprometidos con el futuro de Safaricom. ‘Kenya’s M-Pesa to experience more disruptions’, IT News
Africa. Disponible en línea en www. itnewsafrica.
PREGUNTAS com/2011/12/kenya%E2% 80%99s-mpesa-to-
experience-more-disruptions/ (accesado el 12 de enero
1. ¿Cómo ha reforzado Safaricom su posición en el de 2012); Adams, J. (2011) ‘Mobile goes global in
mercado keniano de móviles usando estrategias Kenya’, American Banker, 00027561, 23 septiembre,
ofensivas y defensivas? 176(F337); Githinji, P. (2011) ‘Orange Kenya’s Iko Pesa
2. ¿Qué ventajas y desventajas han resultado de la raise stakes in mobile money market’, The Standard, 28
de noviembre. Disponible en línea en www.standardmedia.
posición de Safaricom como el primer emprende-
co.ke/InsidePage. php?id=2000047465&cid=14&j=&m=
dor en el desarrollo de servicios móviles de &d= (accesado el 12 de enero de 2012).
dinero?
OA 6.1
1. Realice un poco de investigación en la industria europea de revestimientos y pinturas.
Suponga que usted es un administrador en Akzo Nobel. Analice su posición en el mercado y
decida si debería seguir una estrategia ofensiva o defensiva.
Ejercicios para el simulador bsg 251
OA 6.2
2. Identifique los primeros emprendedores en el mercado de navegadores web en la década de
1990. ¿Cómo fue capaz Microsoft de tener éxito como un ingresante tardío a este mercado?
¿Quiénes son los retadores clave en este sector actualmente y qué estrategias podrían usar
para tomar una mayor parte de la participación de mercado de Microsoft?
OA 6.3
3. Usando la suscripción de su biblioteca universitaria al Lexis-Nexis, EBSCO o una base de
datos similar, realice una búsqueda sobre ‘la estrategia de adquisición’. Identifique al menos
dos compañías en industrias diferentes que hayan usado adquisiciones para reforzar sus
posiciones en el mercado. ¿Cómo han mejorado estas adquisiciones las capacidades
competitivas de las compañías adquirientes?
OA 6.4
4. Vaya a www.bridgestone.com/corporate/index.html y examine la información sobre las
operaciones de neumáticos y de materia prima de Bridgestone Corporation bajo las ligas de
Investor Relations Library y About Bridgestone. ¿Hasta qué punto está verticalmente
integrada la compañía? ¿A qué segmentos de la cadena vertical ha elegido entrar la
compañía? ¿Cuáles son las ventajas y las responsabilidades de la estrategia de integración
vertical de Bridgestone?
OA 6.5
5. Vaya a www.google.co.uk y haga una búsqueda sobre ‘contrataciones externas’. Identifique
al menos dos compañías en industrias diferentes que hayan realizado acuerdos de
contrataciones externas con empresas de servicios especializados. Además, describa que
actividades de la cadena de valor han decidido subcontratar esas compañías. ¿Parece
probable que alguno de estos acuerdos de contrataciones externas amenace a alguna de
las capacidades competitivas de las compañías? ¿Están usando alianzas estratégicas las
compañías para manejar sus contrataciones externas?
OA 6.1
1. ¿Qué opciones de estrategias ofensivas tiene su compañía? Identifique al menos dos
movilizaciones ofensivas que su compañía debería considerar seriamente para mejorar su
posición de mercado y su rendimiento financiero.
OA 6.2
2. ¿Qué opciones tiene su compañía para ser un primer emprendedor? ¿Sostiene el potencial de
una ventaja competitivo alguna de estas opciones de primer emprendedor?
OA 6.1
3. ¿Qué movilizaciones de estrategia defensiva debería considerar su compañía en la decisión
más próxima? Identifique al menos dos acciones defensivas que su compañía haya tomado
en una decisión pasada reciente.
OA 6.3
4. ¿Tiene su compañía la opción de fusionarse con otras compañías o de adquirirlas? De ser así,
¿cuáles compañías rivales quisiera usted adquirir o con cuáles desearía fusionarse?
252 CAPÍTULO 6 Estrategias de cambio de juego
OA 6.4
5. ¿Está verticalmente integrada su compañía? Explique.
OA 6.5
6. ¿Es capaz su compañía de tomar parte en contrataciones externas? De ser así, ¿qué
cosas ve usted como los pros y los contras de las contrataciones externas? ¿Están
implicadas las alianzas estratégicas? Explique.
Lecturas recomendadas
Textos clásicos:
• Dyer, J., Kale, P. y Singh, H. (2004) ‘When to ally and when to acquire’, Harvard Business Review, julio-
agosto, pp. 109–115. Este artículo propone la idea de que los administradores tienen que hacer una opción
estratégica entre una alianza o una adquisición cuando se trata de crecer más allá de los límites de la
organización. Los criterios que se usan son todavía relevantes –aunque no sin sus críticas.
• Kim, W.C. y Mauborgne, R. (2004) ‘Blue ocean strategy’, Harvard Business Review, 82(10): 76–84. Todavía
vale la pena leer el artículo original de Kim y Mauborgne –aunque su libro dé muchos ejemplos más y
establezca con mucho más detalles el marco conceptual para el proceso.
• MacMillan, I. (1980) ‘How business strategists can use guerrilla warfare tactics’, Journal of Business
Strategy, 1(2): 63–65. Este artículo fue uno de los primeros en contemplar este tema y proporciona una
introducción buena a la materia, aun si los ejemplos son un poco antiguos.
• Stuckey, J. y White, D. (1993) ‘When and when not to vertically integrate’, Sloan Management Review,
Primavera, pp. 71–83. Proporciona un buen nivel del detalle sobre las ventajas y las desventajas de la
integración vertical.
Objetivos de aprendizaje
Después de leer este capítulo, usted será capaz de…
OA 7.1 Comprender y exponer las razones fundamentales que explican por qué las
organizaciones optan por competir en los mercados internacionales.
OA 7.2 Saber cómo y por qué las diferentes condiciones de los países y las industrias
hacen que la creación de una estrategia internacional sea una tarea compleja.
OA 7.3 Saber cuáles son las principales opciones estratégicas para entrar y competir en
los mercados internacionales.
OA 7.4 Familiarizarse con los tres enfoques estratégicos principales para competir en el
ámbito internacional.
OA 7.5 Comprender lo que hacen las organizaciones internacionales para conquistar una
ventaja competitiva en los mercados externos.
Caso de apertura
ORIFLAME
Oriflame, fundada en Suecia en 1967 por Jonas y Robert af Jochnick y Bengt Hellsten, y registrada en el
Nasdaq OMX desde 2004, es una compañía multinacional de productos de belleza con “ventas directas”
y presencia en más de 60 países. Para esta compañía, las zonas más grandes del mundo, así como las
de crecimiento más veloz, son Turquía, África y Asia, las cuales representaron 35% de sus ventas a finales
de 2015, y estaban seguidas muy de cerca por la zona de la Comunidad de Estados Independientes (CEI)
que antes fuera la dominante. La empresa se ha expandido con rapidez gracias a que ha entrado a más
de 45 nuevos mercados desde 1990. Oriflame opera por medio de una División de Comercio Global, la
cual reúne las funciones centrales de las ventas, la comercialización y la cadena de suministro. Además,
cuenta con una Organización de Regiones Descentralizadas, lo cual le permite aplicar una estrategia coor-
dinada enfocada en sus cuatro zonas de negocios globales: Latinoamérica, Europa, África y la CEI, Asia y
Turquía.
Oriflame cuenta con 7 500 empleados y vende más de mil productos por medio de una fuerza de ven-
tas compuesta por alrededor de 3 600 000 consultoras. La compañía ofrece planes de incentivos de
ventas a estas consultoras de su red y también los usa para captar a otras nuevas.
Las oficinas centrales de Oriflame están ubicadas en Suiza y Luxemburgo, pero la compañía recurre
enormemente a su legado sueco para los nombres de marca de sus productos, los cuales promueven los
valores de lo natural, lo progresista y lo ético. La compañía misma fabrica más de 50% de sus productos
en cinco plantas fabriles, ubicadas en Suecia, Polonia, China, Rusia y la India, y subcontrata el resto de
la producción por vía del outsourcing.
Oriflame se posiciona como una “compañía de cosméticos con ventas directas” y no como una com-
pañía de ventas directas que ofrece productos de belleza. Su modelo de ventas, adoptado desde que la
organización fue concebida, elimina a los mayoristas y a los minoristas de su cadena de distribución. La
industria de los cosméticos está considerada como uno de los sectores de los productos de consumo que
crece a mayor velocidad y la más importante dentro del sector de las ventas directas, que representa
alrededor de la tercera parte del total mundial de las ventas directas. Los cosméticos y los productos de
aseo personal representan 61% de las ventas directas registradas en Europa Central y Europa del Este.
40% de esta cifra corresponde a Sudáfrica, pero para Norteamérica apenas llega a 17%. El hecho de que
Oriflame sea una compañía de cosméticos con ventas directas significa que compite con los principales
fabricantes de cosméticos y de otras compañías con ventas directas, tanto tratándose de los consumido-
res finales como de las consultoras de ventas. La industria está muy fragmentada y se caracteriza por un
grado muy elevado de rivalidad. Algunos de los principales competidores identificados de Oriflame son
L´Oréal, Procter & Gamble y Unilever, así como Avon y Mary Kay.
La compañía desarrolla productos con gran rapidez y los descontinúa con regularidad a efecto de man-
tener una oferta constante de productos nuevos que generen ventas. El instrumento central de la comer-
cialización y las ventas es el catálogo de productos, el cual se publica en 40 idiomas cada tres semanas.
La planeación de cada catálogo antes de su publicación toma un año y presenta una mezcla de los pro-
ductos y las marcas existentes de ofertas para las estaciones, así como algunas locales dirigidas a mer-
cados específicos. Desde 2011 las consultoras también han tenido a su disposición aplicaciones de iPad
para acceder a las presentaciones y el catálogo de Oriflame.
A partir de 2012, tras una década de crecimiento veloz y de un magnífico desarrollo, en particular en
la zona de la CEI, Oriflame empezó a encontrar que cada vez le resultaba más difícil mantener ese mismo
ritmo. Fue más lenta de lo pronosticado para recuperarse de la crisis financiera y además habían surgido
otros retos externos. Por ejemplo, en 2010, las nuevas normas para registrar productos en Rusia e Indo-
nesia afectaron las ventas de forma muy negativa, además de que las autoridades de Irán cerraron las
instalaciones de la compañía en ese país. En 2014-2015, concluyó un largo pleito en torno a los impues-
tos en Rusia, pero la resolución no favoreció a Oriflame y el impacto monetario, incluyendo las sanciones,
también fue negativo. Lo anterior, sumado a la severa devaluación de la moneda rusa y las de las zonas
circundantes, significó un duro golpe para sus márgenes.
Ante estas dificultades en algunos de sus principales mercados, el desempeño sólido de Oriflame en
las zonas clave de Latinoamérica, Turquía, África y Asia adquirió mayor importancia. Así, la compañía
dirigió gran parte de su enfoque a explorar más los mercados crecientes y a volver al crecimiento sosteni-
ble en la CEI y Europa, inclusive con aumentos de precios, pero al parecer era necesario que hiciera algo
más.
En 2016, el CEO, Magnus Brannström, habló con la prensa acerca de los planes de expansión.
Como era de esperar, se refirió a la importancia de los mercados emergentes, como China y la India,
pero también comentó que la compañía pensaba iniciar operaciones en Norte y Sudamérica a mediano
plazo. Oriflame había tratado el mercado de Norteamérica con particular cautela. Avon, con sede en
Estados Unidos, había dominado tradicionalmente en ese país, pero en 2015, tras cuatro años de
disminución de sus ventas, esa compañía había vendido la mayor parte de sus negocios en el mercado
doméstico con el propósito de adelgazarse.
PREGUNTAS
1. ¿Cuáles son las fortalezas y las debilidades de la estrategia y el modelo de negocio de Oriflame cuando
compite en el ámbito internacional?
2. ¿Oriflame debería entrar al mercado de Norteamérica? ¿Por qué?
Fuentes: www.Oriflame.com; Informes anuales de Oriflame, 2009, 2010, 2014; informe intermedio 2011, 2015; Södeerpalm,
H. (2016) “Swedish cosmetics maker Oriflame eyes US, Brazil as next major markets”, Reuters. Disponible en línea en www.
rewuters.com/article/us-oriflame-holding-ceo-isUSKENOW01D1 (visitado el 1 de abril de 2016). World Federation of Direct
Selling Associations, “Global sales by product category-2014”. Disponible en wfdsa.org (visitado el 1 de abril de 2016).
256 CAPÍTULO 7 Estrategias de un crecimiento internacional
Toda organización que aspire a ser líder en su industria en el siglo XXI debe pensar en términos
de su liderazgo en el mercado global y no en el doméstico. La economía mundial se ha ido
globalizando a un ritmo muy acelerado conforme las organizaciones ambiciosas con mentali-
dad de crecimiento se apresuran a crear posiciones competitivas más fuertes en los mercados
de un número cada vez mayor de países a medida que países que antes estaban cerrados para
las organizaciones extranjeras abren sus mercados; a que las organizaciones de los países en
desarrollo adquieren peso competitivo y los avances en la tecnología de la comunicación y la
información (TCI) restan la importancia de la distancia geográfica. Las fuerzas de la globali-
zación han cambiado el panorama de la competencia en muchas industrias, y ahora ofrecen a
las organizaciones nuevas oportunidades muy atractivas, aun cuando al mismo tiempo intro-
ducen nuevas amenazas para la competencia. Las organizaciones que están en industrias
donde estas fuerzas tienen más peso han estado sometidas a una presión considerable para
encontrar una estrategia que les permita competir con éxito en múltiples mercados externos y
a medida que avancen tendrán que refinar continuamente esas estrategias.
Este capítulo habla de las opciones estratégicas que surgen cuando una compañía opera
más allá de sus fronteras y compite en los mercados de pocos o de muchos países. Mientras
vayamos explorando estas cuestiones introduciremos conceptos como estrategia multidomés-
tica, global y transnacional; el diamante de la ventaja nacional de Porter, y las diferencias que
existen entre las culturas, la demografía y las condiciones del mercado de los distintos países.
El capítulo también incluye secciones que hablan de las opciones estratégicas para entrar y
competir en los mercados extranjeros, de la importancia de ubicar las operaciones de la
cadena de valor en los países que ofrecen más ventajas, y de las circunstancias especiales que
implica competir en mercados en desarrollo como China, India, Brasil, Rusia y Europa del
Este.
actúa como un factor que las impulsa a internacionalizarse en una etapa temprana de su
proceso de crecimiento.
. Para explotar más a fondo sus competencias centrales. Una organización que posee recur-
3
sos y capacidades valiosos para competir con frecuencia extiende su posición de liderazgo
en el mercado nacional a una en un mercado regional o en el mercado global porque apro-
vecha más esos recursos. Las competencias y las capacidades de Ericsson en las redes y la
tecnología móviles la han colocado como líder en el mercado global. Wal-Mart está capita-
lizando su enorme experiencia en las ventas al detalle con descuento para expandirse a
China, Latinoamérica, Japón, Corea del Sur y el Reino Unido. Los ejecutivos de Wal-Mart
piensan que la organización tiene grandes oportunidades de crecer en China. Para aprove-
char sus recursos en el ámbito internacional, las organizaciones con frecuencia replican un
modelo de negocio que ha tenido éxito y lo usan como plano básico para sus operaciones
internacionales, como en el caso de Starbucks y McDonald’s.1
4. Para tener acceso a recursos y capacidades que están en los mercados internacionales. . Un
motivo para operar en los mercados internacionales que ha cobrado relevancia es que les
brinda acceso a recursos y capacidades que no ofrecen un acceso fácil en su propio mer-
cado nacional. Por ejemplo, las organizaciones muchas veces constituyen alianzas o empre-
sas en participación en otros países para tener acceso a recursos y capacidades que
complementan las suyas o para aprender de sus socios.2 Por lo común, las organizaciones
realizan adquisiciones en el exterior por razones similares.3 En otros casos, optan por esta-
blecer operaciones en otros países para utilizar las redes locales de distribución, para
emplear recursos humanos (RR.HH.) baratos o para adquirir conocimientos técnicos. En
algunos casos, las organizaciones que están en industrias basadas en recursos naturales
(por ejemplo, petróleo y gas, minerales, caucho y madera) necesariamente deben operar en
el ámbito internacional porque los suministros atractivos de materias primas se encuentran
en diferentes lugares del mundo.
5. Para repartir el riesgo del negocio entre la base de un mercado más amplio. Una organiza-
ción reparte el riesgo del negocio cuando opera en muchos países en lugar de depender
completamente de sus operaciones en unos cuantos. Así, cuando una organización con ope-
raciones en gran parte del mundo enfrenta crisis económicas en ciertos países, las ventas
abundantes en otros reforzarán su desempeño.
Además, las organizaciones que son proveedoras de otras con frecuencia se expanden al
ámbito internacional al mismo tiempo que sus principales clientes con miras a satisfacer las
necesidades de estos en el exterior y de conservar su posición de asociado fundamental en la
cadena de suministro. Los proveedores de partes de automotores, por ejemplo, han seguido a
los fabricantes de automóviles al extranjero y los proveedores minoristas de bienes han
seguido a los grandes mayoristas a los mercados internacionales.
1. Winter, S.G. y Szulanski, G. (2001) ‘Replication as strategy’, Organization Science, 12(6): 730–743; Winter, S.G. y
Szulanski, G. (2002) ‘Getting it right the second time’, Harvard Business Review, 80(1): 62–69.
2. Inkpen, A.C. y Dinur, A. (1998) ‘Knowledge management processes and international joint ventures’, Organization
Science, 9(4): 454–468; Dussauge, P., Garrette, B. y Mitchell, W. (2000) ‘Learning from competing partners: outcomes
and durations of scale and link alliances in Europe, North America and Asia’, Strategic Management Journal, 21(2):
99–126; Dhanaraj, C., Lyles, M.A., Steensma, H.K. et al. (2004) ‘Managing tacit and explicit knowledge transfer in IJVs:
the role of relational embeddedness and the impact on performance’, Journal of International Business Studies, 35(5):
428–442; Glaister, K.W. y Buckley, P.J. (1996) ‘Strategic motives for international alliance formation’, Journal of
Management Studies, 33(3): 301–332.
3. Anand, J. y Kogut, B. (1997) ‘Technological capabilities of countries, firm rivalry and foreign direct investment’,
Journal of International Business Studies, 28(3): 445–465; Anand, J. y Delios, A. (2002) ‘Absolute and relative
resources as determinants of international acquisitions’, Strategic Management Journal, 23(2): 119–135; Seth, A., Song,
K. y Pettit, A. (2002) ‘Value creation and destruction in cross-border acquisitions: an empirical analysis of foreign
acquisitions of US firms’, Strategic Management Journal, 23(10): 921–940; Anand, J., Capron, L. y Mitchell, W. (2005)
‘Using acquisitions to access multinational diversity: thinking beyond the domestic versus cross-border M&A compari-
son’, Industrial & Corporate Change, 14(2): 191–224.
258 CAPÍTULO 7 Estrategias de un crecimiento internacional
favorable en algunos países que en otros (4) los riesgos de fluctuaciones negativas en los tipos
de cambio de la las divisas y (5) las diferencias en las condiciones de la cultura, la demografía y
el mercado de los países.
4. Porter, M. (1990) ‘The competitive advantage of nations’, Harvard Business Review, marzo–abril, pp. 73–93.
Por qué competir en otros países complica más la creación de estrategias 259
pequeños proveedores. La ventaja para las compañías que se desarrollan como parte de un
racimo relacionado con una industria se deriva de la estrecha colaboración con proveedores
clave y de una mayor cantidad de conocimientos compartidos en todo el racimo, lo cual da por
resultado una mayor eficiencia y más innovación.
Portugal, 31.06 euros en Japón, 31.50 euros en Estados Unidos, 42.00 euros en Alemania y 57.75
euros en Noruega5
En el caso de otras clases de actividades de la cadena de valor, la calidad o la disponibili-
dad de los insumos son consideraciones muy importantes. Tiffany entró a la industria minera
en Canadá para tener acceso a diamantes que pudieran ser certificados “sin conflicto” y que
no estuvieran asociados al financiamiento de guerras en África ni a condiciones mineras
carentes de ética. Muchas organizaciones estadounidenses ubican las centrales telefónicas
conocidas como call centers en países como la India e Irlanda, donde se habla inglés y los tra-
bajadores tienen un buen nivel de estudios. Otras organizaciones sitúan sus actividades de I+D
en países donde existen instituciones de investigación de gran prestigio y científicos e ingenie-
ros muy bien preparados. Asimismo, al establecer centros de distribución, el interés por los
tiempos de entrega cortos y los costos de embarque bajos hacen que la ubicación en ciertos
países sea más conveniente que en otros.
5. US Department of Labor (2012) ‘International comparisons of hourly compensation costs in manufacturing in 2011’,
Bureau of Labor Statistics News Release. Disponible en línea en www.bls.gov/news.release/pdf/ichcc.pdf (visitado el
13 de agosto de 2016).
6. McDonald, H. (2015) ‘700 US companies now located in Ireland as direct investment soars’, Guardian, 5 de marzo.
Disponible en línea en www.theguardian.com/world/2015/mar/05/ireland-attracts-soaring-level-of- us-investment.
Por qué competir en otros países complica más la creación de estrategias 261
7. Barton, D., Chen, Y. y Jin, A. (2013) ‘Mapping China’s middle class’, McKinsey Quarterly. Disponible en línea en
www.mckinsey.com/industries/retail/our-insights/mapping-chinas-middle-class (visitado el 13 de agosto de 2016).
8. Gao, P., Sha, S., Zipser, D. y Baan, W. (2016) ‘Finding the fast lane: emerging trends in China’s auto market’, McKin-
sey & Company. Disponible en línea en www.mckinsey.com/industries/automotive-and-assembly/ our-insights/finding-
the-fast-lane-emerging-trends-in-chinas-auto-market (visitado el 13 de agosto de 2016).
264 CAPÍTULO 7 Estrategias de un crecimiento internacional
locales son diferentes –por ejemplo, en muchos países de Europa los aparatos eléctricos
usan sistemas de 240 voltios, mientras que en Estados Unidos la norma del sistema eléc-
trico es 110 voltios, lo cual requiere que usen diseños y componentes diferentes. Las dife-
rencias culturales también afectan la demanda de los consumidores para un producto. Por
ejemplo, en Corea del Sur, muchos padres se resisten a comprar PC, a pesar de que puedan
pagarlas, porque les preocupa que sus hijos descuiden sus tareas escolares por navegar por
la red, jugar a videojuegos de computadora o que se vuelvan “adictos” a internet.9
Por tanto, las organizaciones que operan en un mercado internacional deben lidiar con la
interrogante de la conveniencia de adaptar los productos que ofrecen en los diferentes mercados
de cada país para que se ajusten a los gustos y las preferencias de los compradores locales, y en
qué medida adaptarlos, o si es mejor aplicar la estrategia de ofrecer un producto prácticamente
estandarizado en todo el mundo. Los productos de una organización fabricados de modo que se
ajusten estrechamente a los gustos locales tienen más atractivo para los compradores locales,
pero adaptarlos país por país provoca que aumenten los costos de producción y distribución
debido a la mayor variedad de diseños y componentes, las series de producción más cortas y
9. Yoon, S. (2010) ‘South Korea targets Internet addicts; 2 million hooked’, Valley News, 25 de abril, p. C2.
10. Grant, R.M. (1991) ‘Porter’s “competitive advantage of nations”: an assessment’, Strategic Management Journal,
12: 535–548.
11. Rugman, A.M. y D’Cruz, J.R. (1993) ‘The “Double Diamond” model of international competition: the Canadian
experience’, Management International Review, 33, Extensions of the Porter Porter Diamond Framework, pp. 17–39.
12. Yoon, S. (2010) ‘South Korea targets Internet addicts; 2 million hooked’, Valley News, 25 de abril, p. C2.
Los conceptos de la competencia multidoméstica y la global 265
13. Porter, M.E. (1990) The Competitive Advantage of Nations, Nueva York, Free Press, pp. 53–54.
266 CAPÍTULO 7 Estrategias de un crecimiento internacional
importancia estratégica para construir una posición global sólida en la industria es práctica-
mente el mismo. Por ende, la posición competitiva de una organización en un país afecta su
posición en otros países, pero también se ve afectada por ella. En la competencia global, le
ventaja competitiva total de una compañía proviene de sus operaciones en todo el mundo, la
ventaja competitiva que crea en su propio país es complementada por las ventajas que provie-
nen de sus operaciones en otros países (sus plantas en países con salarios bajos, la posibilidad
de transferir experiencia de un país a otro, la capacidad de servir a clientes que también tienen
operaciones multinacionales y el reconocimiento del nombre de la marca en muchos lugares
del mundo). La compañía que está en industrias competitivas en el ámbito global lucha por el
liderazgo mundial. La competencia global está presente en el campo de los vehículos automo-
tores, los televisores, los neumáticos, los teléfonos móviles, las PC, las copiadoras, los relojes,
las cámaras digitales, las bicicletas y los aviones comerciales.
Una industria tiene segmentos que son competitivos en el plano global y otros donde la
competencia se presenta país por país.14 En la industria de los hoteles/moteles, por ejemplo, los
segmentos correspondientes al precio intermedio y al bajo se caracterizan por la competencia
multidoméstica –los competidores brindan sus servicios principalmente a personas que viajan
dentro de un mismo país. Sin embargo, en los segmentos de los negocios y de lujo, la competen-
cia está más globalizada. Organizaciones como Nikki (propiedad de Japan Airlines), Marriott,
Sheraton y Hilton tienen hoteles en muchas ubicaciones internacionales, utilizan sistemas de
reservaciones mundiales, y establecen normas de calidad y servicios mundiales para obtener
ventajas de la comercialización en los servicios que brindan a la gente de negocios y a otros
individuos que realizan viajes internacionales con frecuencia. En el terreno de los lubricantes, el
segmento de los motores de naves marítimas presenta una competencia global –los barcos viajan
de puerto en puerto y requieren el mismo aceite dondequiera que se detengan. En el caso de los
lubricantes para naves marítimas, las reputaciones de las marcas tienen un alcance global y los
productores de esos lubricantes (ExxonMobil, BP Amoco y Shell) operan en el ámbito global. Sin
embargo, en el caso del aceite para vehículos automotores domina la competencia multidomés-
tica –los países presentan condiciones climáticas y patrones de conducción diferentes, la produc-
ción del lubricante para motores está sujeta a economías de escala limitadas, los costos de
transporte son elevados y los canales de distribución al detalle son muy diferentes de un país a
otro. Por ejemplo, las compañías domésticas –como Quaker State y Pennzoil en Estados Unidos
y Castrol en Gran Bretaña- pueden ser líderes en sus mercados nacionales sin competir
globalmente.
También es importante reconocer que una industria podría estar transitando de la compe-
tencia multidoméstica a la global. Hoy en día, en una serie de industrias –la cervecera y la de
los electrodomésticos grandes son ejemplos de primera–, los competidores domésticos líderes
han empezado su expansión a una cantidad creciente de mercados externos, con frecuencia
mediante la adquisición de organizaciones o de marcas locales para integrarlas a sus operacio-
nes. A medida que algunos miembros de la industria empiezan a construir sus marcas globales
y una presencia global, otros miembros de la industria se sienten presionados para seguir el
mismo camino estratégico –en especial si el resultado de establecer operaciones multinaciona-
les son economías de escala importantes y un nombre de marca potente. Conforme la industria
se consolida con menos actores, de modo que muchas de las mismas organizaciones encuen-
tran que están compitiendo frente a frente en un número creciente de mercados de países, la
competencia global empieza a reemplazar a la competencia multidoméstica.
De otro lado, los gustos de los consumidores dentro de una serie de categorías importantes
de productos están convergiendo en el mundo. La menor diversidad de gustos y preferencias
abre el camino para que las organizaciones creen marcas globales y vendan esencialmente los
mismos productos en casi todos los países del mundo. Incluso en las industrias donde los gus-
tos de los consumidores siguen siendo bastante diversos, las organizaciones están aprendiendo
a usar una producción en masa a la medida para crear, de forma económica, diferentes versio-
nes de un producto y, con ello, satisfacer los gustos de las personas de diferentes países.
Además de tomar en cuenta las diferencias culturales y políticas evidentes que existen
entre los países, una organización debe formular su planteamiento estratégico para competir
en los mercados internacionales tomando en cuenta si su industria se caracteriza por la com-
petencia multidoméstica, la global o alguna combinación de ellas, y dependiendo de las dife-
rencias entre los sectores industriales y de la manera en que está evolucionando la industria.
14. Ibid., p. 61.
Opciones estratégicas para entrar a competir en los mercados internacionales 267
Acceso
al mercado
Acceso a
recursos Talento
Activos
Materias primas
Conocimiento
¿POR QUÉ?
¿QUÉ
ENCONTRARÁ?
1. En primer lugar, ¿POR QUÉ una organización entraría a un nuevo mercado? Las organizaciones con
frecuencia no contestan esta pregunta, pero es importante que la entiendan porque tiene grandes
implicaciones para los movimientos estratégicos más adecuados (véase OA 7.1).
2. ¿La compañía qué llevará a ese mercado? Cuanto más lleve una compañía al mercado –y suponiendo
que existe interés por lo que lleva (véase QUÉ ENCONTRARÁ)– tanto mayor su potencial para triunfar. Es
preciso que la compañía conozca bien cuáles son sus recursos y capacidades (véase el capítulo 4).
3. ¿La entrante qué ENCONTRARÁ en el nuevo mercado en términos de competencia y características
diferentes del mercado? La organización debe tener presente que aquello que LLEVE debe encajar bien
con las características del mercado y que debe tener capacidad para superar obstáculos y ser mejor que
las competidoras que ENCUENTRE. Un análisis muy útil de lo que encontrará incluye el análisis de las
cinco fuerzas (véase el capítulo 3).
4. ¿La compañía cómo entrará al mercado? Dadas las respuestas a las preguntas anteriores, cuál forma
de entrada es la más adecuada (véase OA7.3)?
El modelo del radio no es estático y las respuestas a sus preguntas cambiarán con el transcurso del
tiempo. La entrada inicial presenta dimensiones únicas mientras la organización trata de ganar presencia en
el nuevo mercado. A medida que la penetración prosigue debe adaptar la estrategia y se debe volver a pregun-
tar: ¿Qué llevamos en realidad? ¿Qué encontramos en realidad? ¿Qué debemos hacer para aumentar la pene-
tración? En algún punto, la organización también debe pensar en cómo se ciñe e integra a la estrategia general
de la compañía (véase OA 7.4).
Fuente: Sölvell, Ö. (2015), “On Strategy and Competitiveness: 10 Recipes for Analytical Success”, Estocolmo, Ivory Tower
Publishers, Stockholm School of Economics Institute for Research.
Opciones estratégicas para entrar a competir en los mercados internacionales 269
Estrategias de exportar
Emplear las plantas domésticas como base para producir los bienes que se exportarán a merca-
dos extranjeros es una excelente estrategia inicial para perseguir las ventas internacionales. Es
una forma conservadora de sondear las aguas internacionales. El monto de capital necesario
para empezar a exportar suele ser mínimo; la capacidad de producción bien podría ser suficiente
para fabricar los bienes que se exportarán. Con la estrategia de exportar, un fabricante puede
limitar su implicación en los mercados internacionales mediante la contratación de mayoristas
extranjeros con experiencia en importaciones para que se encarguen de manejar la función com-
pleta de comercialización y distribución en sus países o en algunas zonas del mundo. Sin embargo,
cuando es más conveniente mantener el control de estas funciones, el fabricante puede estable-
cer sus propias organizaciones de distribución y ventas en algunos de los mercados meta o en
todos ellos. De cualquier manera, una estrategia de producir en el propio país y exportar ayuda
a la empresa a minimizar sus inversiones directas en otros países. Tradicionalmente, las organi-
zaciones chinas, coreanas e italianas han sido partidarias de estas estrategias –diseñan y fabri-
can los productos en su país y a continuación los distribuyen por medio de canales locales en los
países que los importan; las funciones básicas desempeñadas en el exterior se refieren más que
nada a crear una red de distribuidores y tal vez a desempeñar actividades para la promoción de
ventas y el conocimiento de la marca.
La posibilidad de que la organización aplique la estrategia de exportar a la larga dependerá
de que las ventajas sigan siendo mas fuertes que las desventajas. En parte, eso dependerá del
costo relativo de la competitividad de la base de la producción en su propio país. En algunas
industrias, las empresas obtienen beneficios adicionales de las economías de escala y de la
curva de aprendizaje cuando centralizan la producción en una o varias plantas enormes con
una capacidad de producción que excede a la demanda en el mercado de un país cualquiera,
y exportar es un camino evidente para captar esas economías. Sin embargo, la estrategia de
exportar es vulnerable cuando (1) los costos de producción en el propio país son sustancial-
mente más altos que en los países donde las rivales tienen plantas; (2) los costos de enviar el
producto a mercados exteriores distantes son relativamente altos, o (3) los tipos de cambio de
las monedas registran fluctuaciones negativas. Las desventajas de las estrategias de exportar
también se acrecientan en razón de tarifas arancelarias altas y otras barreras para el comer-
cio, de un control inadecuado de la comercialización o la distribución y de la imposibilidad de
aprovechar las ventajas locales que hay en otros lugares, como una mano de obra capacitada
barata.
Estrategia de licenciamiento
Las licencias tienen sentido cuando una compañía posee un conocimiento técnico valioso, una
marca o un producto único patentado, pero no cuenta con la capacidad organizacional interna
ni los recursos para entrar a mercados exteriores. Las licencias también ofrecen la ventaja de
que eviten los riesgos de comprometer recursos en mercados de países que la compañía no
conoce bien y que son políticamente volátiles, económicamente inestables o arriesgados en
otros sentidos. Cuando la empresa otorga licencias de la tecnología, la marca comercial o los
derechos de producción a empresas basadas en el exterior, no tiene que sufragar los costos ni
correr los riesgos de entrar a mercados exteriores por su cuenta, pero sí puede generar ingre-
sos por concepto de regalías. La gran desventaja de las licencias está en el riesgo de entregar
conocimiento tecnológico valioso a organizaciones extranjeras y con ello perder cierto grado
de control sobre su utilización, además vigilar a las licenciatarios y salvaguardar el conoci-
miento técnico propiedad de la organización suele ser bastante difícil en algunas circunstan-
cias. Sin embargo, si el potencial de las regalías es considerable y las organizaciones que
obtienen las licencias son confiables y tienen buena reputación, las licencias pueden ser una
opción muy atractiva. Muchas organizaciones farmacéuticas o de software utilizan estrategias
de otorgar licencias.
270 CAPÍTULO 7 Estrategias de un crecimiento internacional
Estrategias de franquicias
Si bien las licencias funcionan muy bien en el caso de los fabricantes y los propietarios de su
tecnología, las franquicias suelen ser más adecuadas cuando se trata de las actividades para la
expansión internacional de empresas de servicios y ventas al detalle. McDonald´s, Yum! Brands
(madre de Pizza Hut, KFC y Taco Bell), los establecimientos de UPS, Jani-King International (el
franquiciante del negocio de limpieza comercial más grande del mundo), 7-Eleven y Curves han
utilizado las franquicias para tener presencia en los mercados extranjeros. Las franquicias ofre-
cen muchas de las mismas ventajas que las licencias. El franquiciatario corre con la mayor parte
de los costos y los riesgos de establecer locales en el exterior, y el franquiciante solo debe gastar
dinero en reclutar, capacitar, mantener y vigilar a los franquiciatarios. El mayor problema que
enfrenta un franquiciante radica en mantener cierto control de calidad, porque los franquiciata-
rios en el exterior no siempre contraen un compromiso sólido con la consistencia y la estandari-
zación, en especial si la cultura local no concede importancia a las mismas cuestiones de la
calidad. Otro problema que podría surgir es si el franquiciante debe permitir que los franquicia-
tarios modifiquen de alguna manera el producto con el propósito de satisfacer mejor los gustos
y las expectativas de los compradores locales. ¿Es conveniente que McDonald’s permita que sus
unidades franquiciadas en Japón modifiquen la Big-Mac un poco para que se ajusten al gusto
nipón? ¿Las unidades de Pizza Hut franquiciadas en China deberían tener permiso de sustituir las
especies por otras que agradan más a los consumidores chinos? O ¿la compañía debe requerir
estricta e invariablemente que sus franquicias en todo el mundo ofrezcan productos idénticos en
su menú?
Estrategias de adquisición
Las estrategias de adquisiciones ofrecen las ventas de un grado considerable de
Video control y también velocidad, factor que puede ser muy importante cuando una
Verizon adquiere Yahoo. empresa quiere entrar a un mercado exterior a escala relativamente grande.
“Este es el siguiente reto de Cuando la presencia fuerte en el mercado o las economías de escala locales son un
Verizon después de la factor de peso para competir, estas ventajas podrían hacer que la adquisición de
adquisición de Yahoo”. una compañía local grande sea preferible a los otros modos de entrar. En cambio,
cuando hay muchas barreras para la entrada –sea en forma de barreras comercia-
les, de acceso a una red local de distribución o de crear relaciones clave con los
ciudadanos y los funcionarios locales-, una adquisición podría representar el único
camino para superar esos obstáculos. La adquisición también sería la estrategia
preferida para entrar cuando el objetivo estratégico es obtener acceso a una red de
distribución local o superar los referidos obstáculos. La adquisición también puede
ser la manera de entrar cuando el objetivo estratégico es tener acceso a las capa-
cidades medulares o a las tecnologías secretas de una compañía extranjera.
Por otro lado, las estrategias de adquisición para entrar al exterior presentan algunos
inconvenientes. Estas estrategias siempre son costosas porque hay que pagar una prima sobre
el precio de las acciones de una organización para poder adquirir el control, y eso dejar a la
adquiriente con una deuda considerable, incrementando así el riesgo de su quiebra y limitando
otras opciones de inversión. La adquisición de una compañía extranjera puede ser un asunto
muy tramposo debido al desafío que representan las negociaciones internacionales, al peso de
los requerimientos extranjeros, tanto legales como normativos, y a la complejidad de las acti-
vidades después de la adquisición cuando la cultura y el idioma distancian a las organizacio-
nes.15 Los beneficios de las adquisiciones en el exterior tal vez sean muchos,
Concepto clave pero el riesgo de fracaso también es considerable.
Una empresa germinal es
una subsidiaria creada Estrategias de una empresa germinal
cuando una organización Hablamos de una empresa gremial cuando la organización crea una subsidia-
establece una operación
ria en el mercado extranjero estableciendo una operación completa (plantas,
completa a partir de cero.
sistema de distribución, etcétera) partiendo de cero. Las estrategias de una
15. Meyer, K.E., Wright, M. y Pruthi, S. (2009) ‘Institutions, resources, and entry strategies in emerging economies’,
Strategic Management Journal, 30(5): 61–80; Pablo, E. (2009) ‘Determinants of cross-border M&As in Latin America’,
Journal of Business Research, 62(9): 861–867; Olie, R. (1994) ‘Shades of culture and institutions in international
mergers’, Organization Studies, 15(3): 381–406.
Opciones estratégicas para entrar a competir en los mercados internacionales 271
empresa germinal, al igual que las de adquisición, ofrecen la ventaja de un control considera-
ble, si bien en mayor medida, porque como la organización parte de cero pueden establecer
todos los aspectos de la operación sujeto a sus especificaciones. Como la inercia de diversos
factores entorpece y dificulta el cambio organizacional es mucho más difícil afinar las opera-
ciones de la empresa adquirida en esa misma medida, sobre todo si se trata de una compañía
extranjera. La compañía que entra a un mercado extranjero partiendo de cero goza de otra
ventaja potencial: le permite aprender haciendo cómo operar en el mercado y también a satis-
facer mejor las necesidades locales, a investigar la política local y a competir de forma más
efectiva con las rivales locales. Sin embargo, esto no quiere decir que la organización tenga
que adquirir todo el conocimiento y la experiencia que necesita partiendo de cero, porque
cuando crea su operación se puede valer del talento administrativo y de los conocimiento
locales con solo contratar a administradores locales experimentados que conozcan las condi-
ciones del mercado local, los hábitos de compra locales, a los competidores locales y las for-
mas locales de hacer negocios. Si forma un equipo administrativo que también incluya a
gerentes de la organización matriz (de preferencia que cuenten con bastante experiencia inter-
nacional) podrá transferir su tecnología, sus prácticas empresariales y su cultura organizacio-
nal a la nueva subsidiaria y asegurarse de que exista un conducto para que la información
fluya entre la oficina corporativa y las operaciones locales.
Las estrategias de la empresa germinal, al igual que otras estrategias de entrada a los merca-
dos extranjeros, también plantean una serie de problemas. Representan una cos-
tosa inversión de capital que está sujeta a un grado considerable de riesgo. Las estrategias de
También requieren numerosos recursos más, los cuales la organización debe dis- colaboración que entrañan
traer de otros usos. No son muy aptas para países que no cuentan con mercados alianzas o empresas en
fuertes que funcionan bien y con instituciones que protegen los derechos de las participación con socios
inversionistas y que ofrecen la protección de sus leyes.16 Es más, una desventaja extranjeros son una forma
importante de las empresas germinales nuevas frente a otras formas de expan- que goza de gran
sión internacionales es que son el camino más lento de todos para entrar, en popularidad entre las
especial si el objetivo es conquistar una parte considerable del mercado. De otro organizaciones cuando
lado, las empresas germinales nuevas que triunfan podrían proporcionar rendi- desean abrirse camino
para entrar a los mercados
mientos más altos que compensen su riesgo elevado y el camino más lento.
de otros países.
16. Meyer et al., ‘Institutions, resources, and entry strategies in emerging economies’.
17. Vea Doz, Y.L. y Hamel, G. (1998) Alliance Advantage, Boston, MA, Harvard Business School Press, en especial
caps. 2–4; Bleeke, J. y Ernst, D. (1991) ‘The way to win in cross-border alliances’, Harvard Business Review, 69(6):
127–133; Hamel, G., Doz, Y.L. y Prahalad, C.K. (1999) ‘Collaborate with your competitors – and win’, Harvard Business
Review, 67(1): 134–135; Porter, The Competitive Advantage of Nations, p. 66.
18. Kumar, N. y Chadha, A. (2009) ‘India’s outward foreign direct investments in steel industry in a Chinese compara-
tive perspective’, Industrial and Corporate Change, 18(2): 249–267; Chittoor, R., Ray, S., Aulakh, P. y Sarkar, M.B.
(2008) ‘Strategic responses to institutional changes: “indigenous growth” model of the Indian pharmaceutical industry’,
Journal of International Management, 14: 252–269.
272 CAPÍTULO 7 Estrategias de un crecimiento internacional
19. Froese, F. y Goeritz, L. (2007) ‘Integration management of western acquisitions in Japan’, Asian Business and
Management, 6: 95–114.
20. Para una explicación de los pro y los contra de las alianzas frente a las adquisiciones, véase Dyer, J.H., Kale, P. y
Singh, H. (2004) ‘When to ally and when to acquire’, Harvard Business Review, 82(7–8): 109–115.
21. Para una explicación adicional de las experiencias de organizaciones con las alianzas y las sociedades, véase Doz
y Hamel, Alliance Advantage, caps. 2–7; y Moss Kanter, R. (1994) ‘Collaborative advantage: the art of the alliance’, Har-
vard Business Review, 72(4): 96–108.
22. Main, J. (1990) ‘Making global alliances work’, Fortune, 19 de diciembre, p. 125.
Opciones estratégicas para entrar a competir en los mercados internacionales 273
No es raro que no exista mucha química entre algunas de las personas centrales de las cuales
depende que la alianza triunfe o fracase –la afinidad que estas personas necesitan para traba-
jar bien juntas podría no presentarse nunca. No obstante que los aliados sean capaces de
desarrollar relaciones personales productivas podrían tener dificultad para coincidir en el
modo de manejar algunas cuestiones centrales o de resolver sus diferencias. Los egos de los
ejecutivos de las compañías a veces chocan. Una alianza entre Northwest Airlines y KLM
Royal Dutch Airlines dio por resultado un amargo pleito ente los directores de las dos organi-
zaciones (se cuenta que no se dirigían ni media palabra).23 Además está el problema de conse-
guir que los socios de la alianza estudien los asuntos y tomen decisiones con el debido tiempo
para seguir el ritmo de los veloces cambios que registran la tecnología o las condiciones del
mercado.
Un problema preocupante de las alianzas o las empresas en participación es que una com-
pañía correría el riesgo de perder parte de su ventaja competitiva si uno de los socios de la
alianza obtiene acceso pleno al conocimiento tecnológico o a otras capacidades únicas que son
propiedad del otro y que poseen gran valor para la competencia. Los aliados exhiben una ten-
dencia natural a batallar para colaborar efectivamente en terrenos sensibles para la competen-
cia, lo cual despierta suspicacias en las dos partes cuando se trata de intercambiar abiertamente
información o conocimiento técnico. Se requieren muchas juntas de muchas personas que tra-
bajan de buena fe durante muchas horas para decidir qué compartirán, qué seguirá siendo
información de su propiedad y cómo operarán los arreglos para la cooperación.
Incluso cuando resulta que el arreglo para la colaboración es una proposición donde las
dos partes ganan, una organización se debe cuidar de no depender demasiado de sus socios
extranjeros en cuanto al conocimiento técnico y las capacidades esenciales para la competen-
cia. Si una organización pretende ser líder en el mercado global y tiene que desarrollar capa-
cidades propias, entonces en algún punto tendrá que sustituir la fusión o la adquisición en el
exterior con alianzas y empresas en participación extranjeras. Una de las lecciones de las
alianzas extranjeras es que estas son más efectivas para ayudar a la organización a sentar una
base de nuevas oportunidades en los mercados mundiales que para permitirle alcanzar y sos-
tener el liderazgo en el mercado global.
23. Encontrará detalles en Tully, S. (1996) ‘The alliance from hell’, Fortune, 24 de junio, pp. 64–72.
24. Prahalad, C.K. y Lieberthal, K. (2003) ‘The end of corporate imperialism’, Harvard Business Review, 81(8): 109–117.
25. Ibid.
274 CAPÍTULO 7 Estrategias de un crecimiento internacional
26. Para una explicación a fondo de la problemática que implica elaborar estrategias adecuadas para un mundo donde
la producción y los mercados se están globalizando, véase Ghemawat, P. (2007) ‘Managing differences: the central chal-
lenge of global strategy’, Harvard Business Review, 85(3): 59–68.
276 CAPÍTULO 7 Estrategias de un crecimiento internacional
Alta
ESTRATEGIA
MULTIDOMÉSTICA
Pensar de forma local -
actuar de forma local
Baja
Baja Alta
Capacidad necesaria para responder de forma local
a otro, el carácter y el tamaño de la ventaja que resulte también suele variar. En el mejor de
los casos, las estrategias multidomésticas producen un conjunto de ventajas competitivas
locales de distintas clases y grados de fortaleza.
27. Para mayor detalle de los méritos y las oportunidades de experimentos con la transferencia de estrategias exitosas
a otros mercados, véase Bartlett, C.A. y Ghoshal, S. (1998) “Managing Across Borders: The Transnational Solution”, 2a
ed., Boston, MA, Harvard Business School Press, pp. 79–80 y Cap. 9. También véase Ghemawat, P. (2007) ‘Managing dif-
ferences: the central challenge of global strategy’, Harvard Business Review, 85(3): 58–68.
278 CAPÍTULO 7 Estrategias de un crecimiento internacional
28. Paine, L.S. (2010) ‘The China rules’, Harvard Business Review, 88(6): 103–108
29. Porter, The Competitive Advantage of Nations, pp. 53–55.
La conquista de una ventaja competitiva en el terreno internacional 279
Ventajas Desventajas
Multidoméstica Capaz de satisfacer las necesidades Entorpece la posibilidad de compartir
(pensar de forma específicas de cada mercado con más recursos y capacidades o de realizar
local, actuar de precisión transferencias entre mercados
forma local) Capaz de responder con más velocidad a Costos de producción y de distribución
los cambios locales en la demanda más elevados
Capaz de dirigir reacciones a los No es conducente a una ventaja
movimientos de las rivales locales competitiva en todo el mundo
Capaz de responder con más rapidez a las
oportunidades y las amenazas locales
Transnacional Ofrece los beneficios de la capacidad de Su implementación es más difícil y
(pensar de forma respuesta a lo local y de la integración compleja
global, actuar de global
forma local) Permite transferir y compartir recursos y Tal vez sea difícil conciliar sus objetivos
capacidades entre países encontrados y habría que hacer algunos
canjes
Proporciona los beneficios de una Su implementación es más costosa y
coordinación flexible toma más tiempo
Global (pensar de Costos más bajos debido a las economías No sirve para atacar las necesidades
forma global, actuar de escala y el alcance locales con precisión
de forma global) Eficiencias más grandes debidas a la Poca capacidad de respuesta a los
posibilidad de transferir las mejores cambios que registran las condiciones de
prácticas entre mercados los mercados locales
Más innovación derivada del conocimiento Costos de transporte y aranceles más
compartido y la capacidad de elevados
transferencia
El beneficio y la reputación de una marca Costos de coordinación e integración más
global elevados
salpicadas por todo el mundo. Para que una organización alcance una posición de provee-
dor de bajo costo muchas veces requiere que tenga la participación de manufacturas más
grande del mundo (a diferencia de la participación de marca o la participación de mercado),
en razón de una producción centralizada en una o unas cuantas plantas a escala mundial.
Algunas organizaciones incluso utilizan esas plantas para fabricar unidades que son vendi-
das con el nombre de marca de rivales para aumentar incluso más las economías de escala
relacionadas con la producción. Los fabricantes de cámaras digitales y de televisores LCD
ubicados en Japón, Corea del Sur y Taiwán han usado sus economías de escala para con-
quistar una ventaja en el costo bajo. De otro lado, una organización podría reducir sus cos-
tos de distribución captando las economías de escala asociadas a centros de distribución a
gran escala establecidos para cubrir las grandes regiones geográficas del mercado mundial
(por ejemplo, Norteamérica, Latinoamérica, Europa-Oriente Medio y Asia-Pacífico).
• Hay una cantidad considerable de beneficios del aprendizaje y la experiencia asociados al
desempeño de una actividad en una sola ubicación. En algunas industrias, un fabricante
puede bajar los costos por unidad, mejorar la calidad o dominar una tecnología nueva más
rápido si concentra la producción en unas cuantas ubicaciones. Cuanto más grande sea el
volumen acumulado de la producción en una planta, tanto más rápida será la acumulación
de aprendizaje y experiencia de los trabajadores de la planta, lo cual permite captar más
rápido los beneficios del aprendizaje y la experiencia.
• Ciertas ubicaciones cuentan con recursos superiores, permiten una mejor coordinación de
las actividades relacionadas u ofrecen otras ventajas valiosas. Una unidad de investigación
o una planta sofisticada de producción podrían estar situadas en un país particular debido a
sus reservas de personal con preparación técnica. Samsung se convirtió en la líder de la
tecnología de los chips de memoria estableciendo un gran edificio de I+D en Silicon Valley y
transfiriendo el conocimiento técnico que obtenía ahí de regreso a sus operaciones en Corea
del Sur. Como dijimos antes, las organizaciones también ubican sus actividades para obtener
los beneficios de estar cerca de un racimo de industrias relacionadas y de apoyo. Cisco
Systems, una compañía internacional que vende tecnología de comunicaciones y redes, como
los enrutadores, restringe sus adquisiciones a organizaciones ubicadas en alguno de los tres
racimos reconocidos de actividades de tecnología avanzada.31 Ahí donde las prácticas del
justo a tiempo para los inventarios generan grandes ahorros de costos y/o ahí donde una
compañía armadora está asociada a largo plazo mediante convenios con sus proveedores
clave, las plantas que fabrican partes podrían estar situadas cerca de las plantas armadoras
finales. Podrían abrir un centro de servicios al cliente o una oficina de ventas en un país
particular que les ayude a cultivar relaciones sólidas con clientes fundamentales situados
cerca.
31. Inkpen, A., Sundaram, A. y Rockwood, K. (2000) ‘Cross-border acquisitions of US technology assets’, California
Management Review, 42(3): 50–71.
La conquista de una ventaja competitiva en el terreno internacional 281
Además, dispersar las actividades es estratégicamente ventajoso para protegerse contra los
riesgos de las fluctuaciones en el tipo de cambio de las divisas, las interrupciones de las entre-
gas (debido a huelgas, fallas de maquinaria y demoras en el transporte) y las circunstancias
políticas adversas. Estos riesgos suelen ser más grandes cuando las actividades están concen-
tradas en un solo lugar.
Como explicamos antes, existen varias razones para ubicar diferentes actividades de la
cadena de valor en diferentes países y todas ellas están relacionadas con las ventajas que ofrece
la ubicación y que varían de un país a otro. La razón clásica para situar una actividad en un país
particular es el costo bajo, pero la calidad y la disponibilidad de los insumos también son con-
sideraciones importantes.32 Actividades como la obtención de materiales, la fabricación de par-
tes, el montaje de los bienes terminados, la investigación tecnológica y el desarrollo de nuevos
productos con frecuencia se pueden separar de las ubicaciones de los compradores y desempe-
ñar en cualquier lugar que ofrezca la ventaja. Los componentes podrían ser fabricados en
México; la investigación tecnológica realizada en Frankfurt y los nuevos productos desarrolla-
dos y probados en Fénix, y las plantas armadoras podrían estar ubicadas en España, Brasil,
Taiwán o Carolina del Sur. El capital podría ser reunido en el país que lo proporcione en los
mejores términos.
adaptarlos a las condiciones locales, el costo adicional que eso implica suele ser bajo en com-
paración con la inversión inicial para crear las capacidades.
Tome por ejemplo el caso de los parques temáticos de Walt Disney. El éxito de los parques
temáticos en Estados Unidos se deriva en parte de recursos centrales como el nombre de
marca Disney y de personajes como Mickey Mouse, los cuales tienen atractivo universal y
reconocimiento mundial. Estos recursos pueden ser compartidos sin problema con los nuevos
parques temáticos conforme Disney se expande internacionalmente. Disney puede replicarlos
en otros países con costos eficientes dado que ya ha sufragado los costos del desarrollo de sus
recursos centrales, las atracciones de los parques, su diseño básico y las capacidades para su
operación. El costo de replicar sus parques temáticos en el exterior debería ser relativamente
bajo, a pesar de que sea preciso adaptarlos a las condiciones locales de distintos países. Con
la expansión internacional, Disney puede mejorar su ventaja competitiva frente a los parques
temáticos locales con los que rivaliza. Lo lograría aprovechando la ventaja de diferenciación
que le proporcionan recursos como el nombre Disney y las atracciones del parque. Además, al
ingresar a otros mercados en el exterior, aumenta su ventaja competitiva en todo el mundo en
razón de que aumenta la eficiencia que se deriva de compartir los recursos con otros países,
del bajo costo de la transferencia de capacidades y de que replica el modelo de negocio.
Compartir y transferir recursos y capacidades a otros países también podría contribuir al
desarrollo de competencias y capacidades más extensas o profundas y, en un caso ideal, ayu-
dará a que una organización consiga una profundidad dominante en algún terreno valioso para
la competencia. Por ejemplo, una organización internacional que incorpora consistentemente los
mismos atributos diferenciadores a sus productos en todo el mundo tiene gran potencial para
construir un nombre de marca global con un peso significativo en los mercados. La fama de
calidad que Honda estableció en todo el mundo empezó con las motocicletas y permitió que la
organización conquistara una posición en el terreno de los automóviles y el equipo deportivo
motorizado en los mercados de muchos países. Una base de clientes de un solo país suele ser
demasiado pequeña para sostener el cúmulo de recursos que se necesitan para alcanzar esa pro-
fundidad, en particular cuando el mercado está en desarrollo o protegido y cuando no se requie-
ren recursos sofisticados. Una organización que destaca sus capacidades a un terreno
internacional más extendido puede adquirir la experiencia que necesita para elevarlas a un nivel
de desempeño más alto. Una organización que se enfrenta a un conjunto de competidoras inter-
nacionales más desafiante tendrá el acicate de desarrollar una serie más sólida de capacidades
competitivas. Es más, cuando las compañías entran a los mercados internacionales podrían
aumentar su conjunto de capacidades si sacan enseñanzas de sus rivales internacionales, socios
para la cooperación o blancos de una adquisición.
Sin embargo, compartir y transferir recursos y capacidades a otros países no es una receta
que garantice el éxito en la competencia. Dado que los estilos de vida y los hábitos de compra
internacionales son diferentes, recursos que son valiosos en un país podrían no tener valor en
otro. Por ejemplo, marcas que gozan de popularidad en un país podrían no ser transferibles o
carecer de reconocimiento en otro contexto y, por consiguiente, no ofrecerían ventaja alguna
frente a una marca local consolidada. Además, un recurso o una capacidad podrían conferir una
ventaja en el exterior o no hacerlo dependiendo de las condiciones de la rivalidad en cada mer-
cado particular. Si las rivales en el mercado de otro país cuentan con recursos y capacidades
superiores, en tal caso la compañía entrante se podría encontrar en desventaja competitiva a
pesar de que en su país goce de una ventaja basada en los recursos y de que pueda transferirlos
a un costo muy bajo.
producción y desviar embarques de un centro de distribución a otro si las ventas aumentan ines-
peradamente en un lugar y bajan en otro. Cuando las organizaciones multinacionales coordinan
sus actividades también podrían aumentar su influencia en los gobiernos de los países anfitrio-
nes o responder adaptándose a cambios en los aranceles y las cuotas.
Además, las organizaciones pueden generar eficiencias si cambian las cargas de trabajo del
lugar donde suelen ser grandes a otros sitios donde el personal está subutilizado. Los esfuerzos
de Whirlpool por ligar sus operaciones de I+D y las de la fabricación de sus productos en Nor-
teamérica, Latinoamérica y Europa le permitieron acelerar el descubrimiento de elementos
innovadores en sus electrodomésticos, coordinar la introducción de esos elementos a los pro-
ductos comercializados en diferentes países y crear una cadena mundial de suministro con
costos eficientes. Los esfuerzos conscientes de Whirlpool por integrar y coordinar sus distintas
operaciones en el mundo han servido para convertir a la compañía en un productor con costos
bajos y también para que lleve las innovaciones más rápido al mercado, proporcionándoles
una ventaja frente a sus rivales mundiales.
Reserva de utilidades
Mercado Mercado
País B País C
nacional nacional
País D País E
Compañía
global
Mercado
País B País C País D País E País F
nacional
FIGURA 7.4 Potencial de reservas de utilidades de una competidora solo doméstica, una internacional y una global
de no correr con el alto costo de la capacidad muerta en sus plantas y (2) cuando los precios
debajo de costo temporalmente permiten a una organización conquistar una participación de
mercado duradera porque saca del mercado a las empresas débiles. El primer caso tal vez
tenga justificación como práctica legítima de competencia, pero se suele considerar que el
segundo es de índole depredadora. Una acusación de dumping desleal es más fácil de defender
cuando la organización que tiene capacidad de producción muerta descubre que le resulta más
barato seguir produciendo (siempre y cuando los precios de venta cubran los costos variables
promedio por unidad) que contraer los costos asociados a la capacidad muerta de la planta.
Cuando una organización hace que sus plantas se mantengan operando a plena o a casi plena
capacidad, no solo podría cubrir sus costos variables y obtener un ingreso para los costos fijos,
sino que también podría emplear sus precios inferiores a los del mercado para quitarle clientes
sensibles a los precios a sus rivales extranjeras. Es aconsejable que las organizaciones que
apliquen este planteamiento cortejen a esos nuevos clientes y que los conserven cuando, más
adelante, los precios empiecen a registrar un aumento gradual para volver a los niveles norma-
les del mercado.
De manera alterna, una organización podría usar los precios inferiores a los del mercado
para bajar tanto el precio en el país que tiene en la mira que no tarde en colocar a las empresas
domésticas en grandes apuros financieros o en peligra de ser eliminadas del campo. Sin
embargo, utilizar así los precios debajo de mercado despierta un gran peligro de que el gobierno
anfitrión aplique represalias en nombre de las organizaciones domésticas afectadas negati-
vamente. Cabe suponer que casi todos los gobiernos reaccionarán si perciben prácticas de
dumping y que impondrán aranceles especiales para los bienes importados de los países de las
286 CAPÍTULO 7 Estrategias de un crecimiento internacional
organizaciones culpables. De hecho, como el comercio entre países ha cundido tanto en los
pasados diez años, la mayor parte de los gobiernos se han unido a la Organización Mundial de
Comercio (OMC), la cual promueve las prácticas del comercio leal entre países y vigila atenta-
mente que no se presenten casos de dumping. En fecha reciente, giró una resolución que decla-
raba a algunas organizaciones de Francia y China culpables de dumping de suelo laminado en
Canadá, vendiéndolo a precios absurdamente bajos en detrimento de los productores cana-
dienses.34 Cuando se considera que las organizaciones son culpables de dumping, sus gobiernos
muchas veces las presionan para que cesen y desistan de la práctica, en especial si los aranceles
afectan negativamente a organizaciones inocentes en el mismo país o si los aranceles especiales
impuestos acrecientan el fantasma de una guerra comercial internacional.
34. Canadian International Trade Tribunal, resultados emitidos el 16 de junio de 2005, y publicados en www.citt-tcce.
gc.ca (visitado el 28 de septiembre de 2005).
35. Este punto es estudiado con mayor detenimiento en Prahalad y Lieberthal, ‘The end of corporate imperialism’,
pp. 68–79; también véase Arnold, D.J. y Quelch, J.A. (1998) ‘New strategies in emerging markets’, Sloan Management
Review, 40(1): 7–20. Para una explicación más amplia de la estrategia en los mercados emergentes, véase Prahalad,
C.K. (2005) The Fortune at the Bottom of the Pyramid: Eradicating Poverty through Profits, Upper Saddle River, NJ,
Wharton, en especial Caps. 1–3.
Estrategias para competir en los mercados de países en desarrollo 287
economía más grande del mundo (después de Estados Unidos) medida en razón de su poder
adquisitivo. Su población de 1 400 millones de habitantes consume actualmente una cuarta
parte de los productos de lujo del mundo, gracias al veloz crecimiento de una clase opulenta.36
China también es el consumidor más grande del mundo en el caso de muchas mercancías. El
crecimiento de su demanda para los bienes de consumo hizo que, en 2016, el país fuera el mer-
cado más grande del mundo para los vehículos automotores, así como para los bienes de lujo,
a pesar de la desaceleración de su crecimiento económico y de una moneda más débil.37 Por
tanto, ninguna organización que aspire al liderazgo en el mercado mundial se puede dar el lujo
de ignorar la importancia estratégica que tiene establecer posiciones de mercado para compe-
tir en China, India, otros lugares de la zona Asia-Pacífico, Latinoamérica, África y Europa del
Este.
La cápsula ilustrativa 7.4 describe la estrategia de Yum! Brands para incrementar sus ven-
tas y participación de mercado en China.
Sin embargo, adaptar los productos para que se ciñan a las condiciones del mercado en un
país en desarrollo como China mucha veces implica bastante más que hacer algunos cambios
menores en los productos y que familiarizarse más con las culturas locales.38 El intento de Ford
por vender su Escort en India al precio de 16 500 euros —es decir, el precio de un automóvil de
lujo, dado que el Maruti, el modelo de Suzuki más vendido en India, a la sazón tenía un precio de
8 000 euros o menos y que menos del 10% de los hogares indios tenía un poder de compra anual
superior a los 16 000 euros— encontró una respuesta del mercado muy lejos de entusiasta. McDo-
nald’s ha tenido que ofrecer hamburguesas de vegetales en algunas partes de Asia y que recon-
siderar sus precios, los cuales muchas veces son altos frente a los de las rivales locales y solo los
pueden pagar las personas acomodadas. Kellogg’s ha batallado mucho para conseguir introducir
sus cereales porque los consumidores de muchos países menos desarrollados no desayunan
cereal, y cambiar sus hábitos es tanto difícil como muy costoso. Los paquetes de detergentes,
champúes, pepinillos, jarabe para la tos y aceites de cocina que contienen una sola porción son
muy populares en India porque permiten a los compradores conservar su dinero si solo compran
lo que necesitan de momento. Por tanto, muchas organizaciones encuentran que tratar de
emplear una estrategia parecida a la que usan en los mercados de los países desarrollados es
muy peligroso.39
Por ejemplo, considere el éxito de SA Breweries, actualmente la segunda compañía cervecera
más grande del mundo. La compañía africana constituida hace muchos años, ahora opera en 75
países tras la adquisición de la enorme cervecera estadounidense Miller (renombrando a la com-
pañía SABMiller) y a una alianza con Caster, una compañía francesa de bebidas. En años recientes,
SABMiller ha encontrado que sus mercados más promisorios y de veloz crecimiento están en
África. Los métodos de distribución únicos, el intento por conseguir que la cerveza sea más asequi-
ble, las adaptaciones locales a un clima caliente para la destilación, y un sólido conocimiento de
las preferencias locales le han conferido una ventaja sobre otros actores globales. Su principal
competencia proviene de otros actores locales. Por ejemplo, en Nigeria, SABMiller compitió frente
a frente contra la marca líder ‘Star’, que tiene una cerveza llamada ‘Hero’, utilizando el símbolo del
sol naciente que es el icono de los pueblos igbo.40 Suele ser necesario que las organizaciones
experimenten con algunos o tal vez muchos giros locales hasta encontrar una combinación de
estrategias que les funcione.
36. ‘Is a luxury good consumption tax useful?’, 18 de junio de 2010. Disponible en línea en www.bjreview.com.cn/print/
txt/2010-06/18/content_280191.htm (visitado el 24 de agosto de 2016); ‘GM’s first-half China sales surge past the US’,
Bloomberg Businessweek, 2 de julio de 2010. Disponible en línea en www.businessweek.com/news/2010-0702/gm-s-first-
half-chinasales-surge-past-the-u-s-.html (visitado el 24 de agosto de 2016).
37. Horton, C. (2016) ‘When it comes to Luxury, China still leads’, NY Times, 5 abril. Disponible en línea en www.
nytimes.com/2016/04/05/fashion/china-luxury-goods-retail.html?_r=0 (visitado el 24 de agosto de 2016).
38. Prahalad y Lieberthal, ‘The end of corporate imperialism’, pp. 72–73.
39. Khanna, T., Palepu, K.G. y Sinha, J. (2005) ‘Strategies that fit emerging markets’, Harvard Business Review, 83(6):
63; Bhattacharya, A.K. y Michael, D.C. (2008) ‘How local organizations keep multinationals at bay’, Harvard Business
Review, 86(3): 94–95.
40. Kitwe y Onitsha (2014) ‘The beer frontier’, The Economist, 31 de mayo. Disponible en línea en www.economist.com/
news/business/21602999-long-established-african-firm-went-global-only-find-fastest-growing-market-wasits (visitado el
18 de agosto de 2016).
288 CAPÍTULO 7 Estrategias de un crecimiento internacional
41. Prahalad y Lieberthal, ‘The end of corporate imperialism’, p. 72. Khanna, Palepu y Sinha, ‘Strategies that fit emerg-
ing markets’, pp. 73–74.
Estrategias para competir en los mercados de países en desarrollo... 289
muy bajo fabricado por una organización local, Unilever desarrolló un detergente de bajo
costo (llamado Wheel), construyó instalaciones fabriles nuevas a bajo costo, colocó el
detergente en paquetes que contenían una cantidad para un solo uso con el propósito de
vender la unidad a precio muy bajo, distribuyó el producto por medio de carritos no moto-
rizados que lo llevaban a los comerciantes locales y preparó una campaña de mercadeo
muy económica, la cual incluía carteles pintados sobre los muros de edificios y demostra-
ciones cerca de las tiendas. La marca nueva no tardó en realizar ventas por 80 millones de
euros en India y en convertirse en la marca de detergente en primer lugar en ese país. En
2008, basándose en los ingresos de sus ventas, Unilever después replicó la estrategia en
India, con paquetes de champú y de desodorante a precio muy bajo, y en sudamérica con
una marca de detergente llamada Ala.
• Prepararse para modificar algunos aspectos de su modelo de negocio o estrategia de
modo que incluya las circunstancias locales pero no tanto que la organización pierda la
ventaja de la escala y la marca globales).42 Por ejemplo, cuando Dell entró a China encon-
tró que las personas o las empresas no acostumbraban colocar pedidos por internet
(mientras que más del 50% de las ventas de Dell en Norteamérica eran en línea). Con el
propósito de adaptarse, Dell modificó su modelo de ventas directas para que dependiera
más de los pedidos por teléfono o fax y decidió tener paciencia hasta lograr que los clien-
tes chinos colocaran pedidos por Internet. Es más, como muchas empresas paraestatales
y departamentos del gobierno chino insistían en que los vendedores de las computadoras
presentaran sus ofertas por medio de distribuidores e integradores de los sistemas (en
lugar de tratar directamente con los vendedores de Dell como lo hacían las empresas
grandes de otros países), la compañía optó por usar a terceros para que comercializaran
sus productos en este segmento de compradores (pero cuando podía los vendía utili-
zando su fuerza de ventas). No obstante, Dell tuvo cuidado de no abandonar las partes
de su modelo de negocio que le brindaban una ventaja competitiva frente a sus rivales.
Asimismo, cuando McDonald’s entró a Rusia en la década de 1990 se vio obligada a modi-
ficar su práctica de obtener los suministros que necesitaba comprándolos a vendedores
locales extranjeros porque no había proveedores rusos con la capacidad suficiente; es
decir, a efecto de suministrar a sus locales rusos y de seguir fiel a su principio medular
de servir comida rápida de calidad de forma consistente, la compañía tuvo que estable-
cer su propia cadena de suministro integrada verticalmente, importando su ganado de
Holanda y las papas tipo russet de Estados Unidos. La gerencia de McDonald’s también
trabajó con algunos panaderos rusos seleccionados para obtener sus bollos, trasladó al
país a especialistas en agricultura de Canadá y Europa para que mejoraran las prácticas
administrativas de los agricultores rusos, construyó su McComplex de 30 000 metros cua-
drados para producir hamburguesas, papas francesas, ketchup, mostaza y salsa Big Mac,
y armó una flotilla de camiones para trasladar los suministros a los restaurantes.
• Trate de cambiar el mercado local para que se ciña más a la forma en que la organización
desarrolla sus actividades en otros lugares.43 Una organización internacional muchas veces
tiene un peso de mercado suficiente para impulsar grandes cambios en la forma en que
opera el mercado local de un país. Cuando STAR de Hong Kong lanzó su primer canal de
televisión en 1991 tuvo un gran impacto en el mercado de la televisión en India. El gobierno
indio perdió su monopolio en las transmisiones de televisión, además no tardaron en surgir
varios canales de televisión satelital más que se dirigían a las audiencias indias y la emo-
ción de esos canales de televisión adicionales disparó un incremento en la fabricación de
televisores en el país. Cuando Suzuki de Japón entro a India desató una revolución entre los
fabricantes indios de autopartes en torno a la calidad. Los proveedores locales de compo-
nentes formaron equipo con los vendedores de Suzuki en Japón y trabajaron con japoneses
expertos para fabricar productos de más calidad. En los veinte años siguientes, las orga-
nizaciones indias se tornaron excelentes para fabricar componentes de primera para los
vehículos y se introdujeron al mercado mundial como proveedoras de muchos fabricantes
de automóviles de Asia y de otros lugares del mundo. Varias organizaciones han otorgado
reconocimientos a Mahindra and Mahindra, uno de los fabricantes de primera de India, por
42. Khanna, Palepu y Sinha, ‘Strategies that fit emerging markets’, pp. 73–74.
43. Ibid., p. 74.
290 CAPÍTULO 7 Estrategias de un crecimiento internacional
la calidad de sus productos. Uno de sus premios más notables fue el primer lugar otorgado
por J.D. Power Asia Pacific en 2007 por la calidad general de los vehículos nuevos.
• Aléjese de los mercados en desarrollo donde no es práctico ni económico modificar el modelo
de negocio de la organización para dar cabida a las circunstancias locales.44 Home Depot
se expandió a México en 2001 y a China en 2006, pero no ha entrado a otros países en desa-
rrollo porque su proposición de valor de una buena calidad, precios bajos y servicio atento
al cliente depende de que (1) haya buenas carreteras y sistemas de logística para minimizar
los costos de inventario de las tiendas; (2) pueda emplear la propiedad de acciones como
auxiliar para motivar al personal de las tiendas a brindar un buen servicio al cliente, y (3)
el costo elevado de la mano de obra para la construcción de viviendas o para hacer arreglos
en las casas lleve a sus dueños a encargarse de hacerlo ellos mismos. Home Depot ha obte-
nido resultados espectaculares en los mercados de Canadá y Estados Unidos dependiendo
de estos factores, pero la organización ha visto que no puede contar con ellos en
La rentabilidad en los la cercana Latinoamérica.
países en desarrollo rara Las experiencias que han tenido las organizaciones al entrar a los mercados
vez llega con facilidad o en desarrollo, como China, India, Rusia y Brasil, muestran que la rentabilidad
rapidez , las nuevas
rara vez llega con facilidad o rapidez. La construcción de un mercado para los
entrantes deben adaptar
productos de la organización muchas veces se convierte en un proceso de largo
sus modelos de negocio y
plazo que implica reeducar a los consumidores, realizar inversiones cuantiosas
estrategias a las
en publicidad y promoción para modificar los gustos y los hábitos de compra, y
condiciones locales y
deben tener paciencia para
hacer mejoras en la infraestructura local (sistemas de transporte, canales de
obtener utilidades. distribución, etcétera). En estos casos, una organización debe tener paciencia,
trabajar dentro del sistema para mejorar la infraestructura y sentar las bases
para generar un monto considerable de ingresos y utilidades una vez que las condiciones estén
dadas para su expansión al mercado.
44. Khanna, Palepu y Sinha, ‘Strategies that fit emerging markets’, pp. 73–74.
45. Los resultados y las conclusions de un estudio sobre 134 organizaciones locales de diez mercados emergentes son
presentados en Khanna, T. and Palepu, K.G. (2006) ‘Emerging giants: building world-class organizations in developing
countries’, Harvard Business Review, 84(10): 60–69; asimismo, un estudio de las estrategias empleadas por 50 orga-
nizaciones locales de mercados emergentes es explicado en Bhattacharya, A.K. y Michael, D.C. ‘How local organiza-
tions keep multinationals at bay’, pp. 85–95.
Defensa con los colosos globales: estrategias para las organizaciones locales... 291
extranjeras han tenido dificultad para hacer llegar sus bienes al mercado porque la organiza-
ción camionera china promedio solo cuenta con uno o dos camiones. Una organización de
aparatos electrónicos de India se ha labrado un nicho de mercado desarrollando una máquina
de todo en uno para empresas, diseñada especialmente para los 1.2 millones de pequeños ten-
deros de India que aguantan los frecuentes apagones de luz que hay en ese país.46
. Aprovechar su gran conocimiento de las necesidades y las preferencias de los clientes locales
2
para crear productos o servicios a la medida. Cuando los mercados de los países en desa-
rrollo están compuestos en gran parte por clientes que tienen claras necesidades locales,
una buena opción estratégica consiste en concentrarse en los clientes que prefieren un
toque local y en aceptar que perderá a los clientes que se sienten atraídos hacia las marcas
globales.47 Una organización local podría utilizar con astucia su orientación local; es decir, su
conocimiento de las preferencias locales, su experiencia con los productos tradicionales y sus
viejas relaciones con los clientes. Un pequeño fabricante de teléfonos móviles de Oriente
Medio compite exitosamente contra Nokia, Samsung y Motorola, los colosos de la industria,
vendiendo un modelo diseñado especialmente para los musulmanes, el cual ofrece cargado
con el Corán, los avisos a la gente de las horas de oración, así como una brújula que apunta a
la Meca. Tencent de Shenzhen se ha convertido en la líder en el terreno de los mensajes ins-
tantáneos en China gracias a su conocimiento único de la conducta y la cultura chinas.
3. Aprovechar los aspectos de la fuerza de trabajo local que las grandes organizaciones multi-
nacionales no conocen demasiado bien. Las organizaciones que no cuentan con las capacida-
des tecnológicas de las entrantes extranjeras podrían depender de su mayor conocimiento de
la fuerza de trabajo local para superar cualquier desventaja. Focus Media es la compañía de
publicidad exterior más grande de China y ha recurrido a la mano de obra barata para actua-
lizar las 130 000 pantallas de LCD y carteles sin gran tecnología que tiene en 90 ciudades,
mientras que las organizaciones multinacionales que operan en China utilizan pantallas conec-
tadas electrónicamente con una red de modo que permite cambiar los mensajes a control
remoto. Focus cuenta con un ejército de empleados que se transportan en bicicleta a cada
pantalla para cambiar los anuncios con la programación que contiene un dispositivo USB o
DVD. Las compañías indias te TI como Infosys Technologies y Satyam Computer Services han
logrado mantener sus costos de personal más bajos que los de EDS y Accenture, sus competi-
doras internacionales, porque conocen muy bien sus mercados de mano de obra local. Las
internacionales grandes han enfocado sus actividades de reclutamiento hacia los centros urba-
nos, como Bangalore y Deli, lo cual ha elevado los sueldos en el terreno de la ingeniería y las
ciencias de la computación en esas ciudades, pero las organizaciones locales han dirigido sus
actividades de reclutamiento a ciudades de segundo estrato que las empresas extranjeras no
conocen.
4. Usar las estrategias de adquisición y de crecimiento veloz para defenderse mejor de las
internacionales con mentalidad de expansión. Dado que el potencial de crecimiento de los
mercados en desarrollo, como China, Indonesia y Brasil, es evidente para todo el mundo, las
organizaciones locales deben tratar de desarrollar su escala y mejorar sus capacidades
competitivas a la mayor velocidad posible para defenderse contra el conjunto de recursos
más fuerte de las internacionales. Las organizaciones más exitosas de los mercados en desa-
rrollo han realizado fusiones y adquisiciones a un ritmo bastante rápido para crear una
presencia nacional primero y después una internacional. Hindalco, el fabricante de aluminio
más grande de India, ha seguido este camino para cumplir su ambición de dominio global.
Primero adquirió organizaciones en India y se hizo de bastante experiencia y confianza,
pero más adelante adquirió organizaciones extranjeras mucho más grandes, con capacida-
des de categoría mundial.48 Cuando China empezó a liberar sus políticas de comercio exte-
rior, Lenovo (el fabricante chino de PC) descubrió que la posición de dominio del mercado
que había mantenido durante tanto tiempo no aguantaría el ataque de las nuevas entrantes
internacionales, como Dell y HP. Su adquisición del negocio de las PC de IBM permitió que
Lenovo tuviera acceso rápido a la marca de las computadoras IBM reconocida mundial-
mente, a su capacidad de I+D y a su distribución existente en los países desarrollados. Esto
no solo ha permitido que Lenovo aguante la incursión de los colosos globales a su mercado
nacional, sino también que se expandía a nuevos mercados en todo el mundo.49
5. Transferir la experiencia de la organización a los mercados de otros países y emprender
acciones para combatir en el ámbito internacional. Cuando una organización de un país en
desarrollo cuenta con recursos y capacidades adecuados para competir en los mercados de
otros países, una opción estratégica viable sería emprender iniciativas para transferir su
experiencia a los nuevos mercados.50 Televisa, la organización de medios más grande de
México, utilizó su experiencia en la cultura y el idioma españoles para convertirse en el
productor de telenovelas en español más prolífico del mundo. Jollibee Foods, una organiza-
ción familiar con 56% del negocio de la comida rápida en Filipinas, combatió el ingreso de
McDonald’s elevando las normas de servicio y entrega primero y, después, aprovechando su
experiencia en sazonar sus hamburguesas con ajo y salsa de soya y preparando comidas de
fideos y arroz con pescado con miras a abrir establecimientos que agradaran a los asiáticos
de Hong King, Oriente Medio y California. La organización que no cesa de mejorar sus capa-
cidades y de aprender de su experiencia en los mercados internacionales en ocasiones se
puede transformar en una capaz de competir en todo el mundo como un coloso global emer-
gente.51 Sundaram Fasteners de India inició su incursión a nuevos mercados como provee-
dor de tapas de radiador de GM, aprovechando la oportunidad de que GM había decidido
subcontratar en outsourcing la producción de esta parte por primer vez. Como participante
de la red de proveedores de GM, la organización aprendió bastante acerca de las normas
técnicas emergentes, acrecentó sus capacidades y se convirtió en una de las primeras orga-
nizaciones indias en obtener la certificación de calidad QS 9000. A continuación, con la
experiencia adquirida y el reconocimiento de que cumplía las normas de calidad, Sundaram
pudo aprovechar las oportunidades de suministrar partes de automotores en Japón y
Europa.
y Macao, sumados a los más de 60 000 destinos y atractivos ubicados a lo largo y ancho de la China
continental.
Como parte esencial de su estrategia internacional, Ctrip ha establecido una serie de sitios donde se
hablan muchos idiomas. Además de los sitios donde se habla chino simplificado e inglés, la compañía tiene
sitios en línea donde se habla japonés, coreano, alemán, francés, español, ruso, vietnamita y chino
tradicional.
Fuente: Bhattaharya, A.K. y Michael, D.C. (2008), ‘How local organizations keep multinationals at bay’, Harvard Business
Review¸ 86(3): 85-95; ‘Ctrip.com acquires ezTravel’, China Hospitality News, 11 de agosto de 2009. Disponible en línea en
www.chinahospitalitynews.com/en/2009/08/11/12859-ctrip.com-acquires-eztravel/; Schaal, D. (2010), ‘Online travel
powerhouses Priceline, Expedia... and Ctrip?’, Tnooz.co: Talking Travel Tech, 1 de abril. Disponible en línea en www.tnooz.
com/2010/04/05/news/online-travel-powerhouses priceline-expedia-and-ctrip/; www.english.ctrip.com. Disponible en
http://pages.english.ctrip.com/webhome/pure html/en/footer/CompanyProfile.html (visitado el 13 de abril de 2016).
52. Según esbozo presentado en Guillen, M. (2001) ‘Is Globalization civilizing, destructive or feeble? A critique of five
debates in the social science literature’, Annual Review of Sociology, 27: 235–260.
53. Hirst, P. y Thompson, G. (1996) Globalization in Question, London, Polity.
54. Meyer, J., Boli, J., Thomas, G. y Ramírez, F. (1997) ‘World society and the nation state’, American Journal of
Sociology, 103(1): 144–181.
55. Orru, M., Biggart, N. y Hamilton, G. (1997) The Economic Organization of East Asian Capitalism, Thousand Oaks,
CA, Sage.
56. Strange, S. (1996) The Retreat of the State: The Diffusion of Power in the World Economy, Nueva York, Cambridge
University Press.
57. Cox, R. (1987) Production, Power and World Order: Social Forces in the Making of History, Nueva York, Columbia
University Press.
294 CAPÍTULO 7 Estrategias de un crecimiento internacional
4. ¿Globalidad es diferente de modernidad? La globalización suele ser colocada como algo nuevo y el inicio de una
nueva era. Sin embargo, también se puede ver como la continuación de una tendencia hacia la modernidad. Esta
sería considerada una ramificación de la visión occidental del mundo, mientras que la globalidad denotaría pro-
cesos, cualidades y condiciones que no están dominados por algún modelo o visión del mundo, el cual incluye
múltiples concepciones.58
5. ¿Se está creando una cultura global? Dado que cada vez son más los productos similares que están dis-
ponibles en muchos mercados, algunos argumentan que el consumismo masivo está creando una cultura de
consumo global impulsada por símbolos, imágenes e imagen del yo, con cierta estandarización de los gustos
y los deseos.59 De otro lado se piensa que la globalización afirma la identidad cultural y que si bien las cul-
turas nacionales cambian, lo hacen siguiendo un camino y no de modo convergente.60
PREGUNTAS
1. ¿Cuáles de los debates en torno a la globalización son más importantes para las organizaciones
que desarrollan operaciones en el ámbito internacional?
2. ¿Las empresas multinacionales tienen la responsabilidad de atacar las críticas contra la globalización?
58. Guillen, M. (2001) The Limits of Convergence: Globalization and Organizational Change in Argentina, South Korea,
and Spain, Princeton, NJ, Princeton University Press.
59. Sklair, L. (1991) Sociology of the Global System, New York, Harvester Wheatsheaf.
60. Ingelhart, R. y Baker, W. (2000) ‘Modernization, culture change, and the persistence of traditional values’, Ameri-
can Sociology Press Review, 65: 19-51.
Resumen y puntos clave del capítulo 295
mercados exteriores; (2) otorgar licencias a las empresas extranjeras para que
produzcan y distribuyan los productos de la organización en el exterior; (3) emplear
una estrategia de franquicias; (4) constituir una subsidiaria en plena propiedad
mediante la adquisición de una organización extranjera; (5) crear una subsidiaria
extranjera en plena propiedad desde cero por medio de una empresa germinal nueva,
y (6) utilizar alianzas estrategias u otras sociedades de colaboración para entrar a un
mercado exterior.
6. Una organización debe escoger uno de los tres planteamientos que sirven para
competir en el ámbito internacional: (1) una estrategia multinacional, la cual consiste
en pensar y actuar de forma local cuando se formula la estrategia internacional; (2) una
estrategia global, o un enfoque de pensar de forma global y actuar forma local, y (3)
una combinación del enfoque de pensar de forma global y actuar de forma local,
conocido como una estrategia transnacional. Una estrategia de pensar y actuar de
forma local, o multidoméstica, es aconsejable para las industrias o las organizaciones
que deben variar los productos que ofrecen y sus planteamientos competitivos de un
país a otro con el propósito de dar cabida a las diferentes preferencias de los
compradores y a las diferentes condiciones de los mercados. El enfoque de pensar y
actuar de forma global que caracteriza a la estrategia global es más conveniente
cuando la organización puede obtener grandes beneficios en los costos si adopta un
planteamiento estandarizado e integrado globalmente y si no es demasiado necesario
que responda a lo local. El enfoque transnacional (pensar de forma global y actuar de
forma local) es pertinente cuando necesita bastante capacidad de respuesta y cuando
los beneficios de un planteamiento de integración global son sustanciales. Esta es la
estrategia internacional más difícil de implementar, pero la organización la podría usar
cuando es viable que emplee esencialmente la misma estrategia para competir en
todos los mercados y, no obstante, pueda adaptar a la medida tanto el producto que
ofrece como algunos aspectos de su operación a efecto de que se ciñan a las
circunstancias de cada mercado local.
7. Una empresa podría seguir alguno de los tres grandes caminos para conquistar una
ventaja competitiva (o para compensar las desventajas domésticas) en los mercados
internacionales. Uno de ellos implica ubicar diversas actividades de la cadena de
valor en distintos países de modo que bajen sus costos o consiga una mayor
diferenciación de su producto. Otro camino se funda en la capacidad de una
competidora internacional para ampliar o profundizar su ventaja competitiva cuando
comparte los costos de forma efectiva porque replica o transfiere sus recursos y
capacidades más valiosos a otros países. El tercero sería beneficiarse de la
coordinación de varios países de una manera que no está al alcance de las
competidoras que solo son domésticas.
8. Las reservas de utilidades de una organización son los mercados de aquellos países
de los cuales deriva ganancias sustanciales en razón de una posición protegida. Son
activos valiosos para la competencia porque proporcionan a las organizaciones la
fuerza financiera para armar movimientos estratégicos en los mercados de países
seleccionados o para apoyar los movimientos defensivos que evitan las batallas
competitivas destructivas para las dos partes. La organización las puede usar en
forma de subsidios cruzados para facilitar los movimientos competitivos en los
mercados internacionales; es decir, recurriendo a la práctica de apoyar los
movimientos competitivos en un mercado con recursos y utilidades distraídos de las
operaciones en otro mercado. Las puede usar de forma defensiva para propiciar que
las dos competidoras se contengan cuando la competencia internacional ocurre en
muchos mercados porque envían la señal de que las dos cuentan con capacidad
financiera para emprender un fuerte contra ataque si se vieran amenazadas. En el
caso de las organizaciones que tienen cuando menos una reserva de utilidades, el
solo hecho de tener presencia en los mercados fundamentales de una rival podría ser
bastante para impedir que la rival emprenda ataques virulentos.
9. Las organizaciones que persigan el liderazgo global deben pensar en competir en los
mercados en desarrollo, como China, India, Brasil, Indonesia y México, o sea en
296 CAPÍTULO 7 Estrategias de un crecimiento internacional
países donde existen riesgos considerables para los negocios, pero las
oportunidades para crecer son enormes. Para alcanzar el éxito en estos mercados,
las organizaciones muchas veces tendrán que (1) competir con base en un precio
bajo, (2) estar dispuestas a modificar algunos aspectos de su modelo de negocio o
su estrategia para ajustarse a las circunstancias locales (pero no tanto que la
organización pierda la ventaja de la escala y la marca globales) y/o (3) tratar de
cambiar el mercado local para que se ajuste más al modo en que la organización
desempeña sus actividades en otros lugares. Es poco probable que la rentabilidad en
los países en desarrollo llegue de forma rápida y fácil, por lo general debido a las
inversiones que se precisan para modificar los gustos y los hábitos de compra, el
mayor riesgo político y económico y/o las mejoras que necesita la infraestructura.
Además, en algunas ocasiones, una organización sencillamente debe mantenerse
alejada de ciertos mercados en desarrollo hasta que las condiciones para entrar
estén más acordes con su modelo de negocio y su estrategia.
0. Las organizaciones locales en los mercados de los países en desarrollo podrían tratar
1
de competir contra las organizaciones multinacionales grandes (1) desarrollando
modelos de negocio que exploten las carencias de las redes de distribución o la
infraestructura locales, (2) utilizando su mayor conocimiento de las necesidades y las
preferencias locales o sus relaciones locales, (3) aprovechando las cualidades de la
fuerza de trabajo local que son importantes para la competencia y que las grandes
organizaciones multinacionales pudieran no conocer, (4) aplicando estrategias de
adquisiciones y de crecimiento rápido para defenderse contra las organizaciones
multinacionales con mentalidad de expansión, o (5) transfiriendo la experiencia de la
organización a otros mercados y emprendiendo acciones para competir en el ámbito
global.
Caso de cierre 297
Caso de cierre
grandes variaciones en la calidad eran ostensibles en
NETCARE: ¿CREAR UNA todo el país y no estaba cumpliendo con la promesa de
COMPAÑÍA VERDADERAMENTE un servicio nacional. Los fondos restringidos significa-
ban que el personal muchas veces trabajaba bajo
GLOBAL O ENFOCARSE EN enorme presión y carecía del tiempo y de los recursos
CASA? necesarios para brindar el mejor servicio posible. Las
largas listas de espera de los pacientes en el Reino
Netcare Limited, un grupo financiero registrado en el Unido parecían una buena oportunidad para trasladar
JSE Limited, South Africa, fue fundada en 1996 y opera por avión a los pacientes que habían optado por some-
una red de hospitales privados en Sudáfrica (SA) y el terse a una cirugía en Sudáfrica. La compañía aban-
Reino Unido (RU). El grupo ha cotizado en la bolsa JSE donó esta idea cuando, en el año 2000, el gobierno del
Limited, South Africa, desde diciembre de 1996. Reino Unido decidió aceptar el compromiso histórico de
En sus propias palabras, Netcare lucha por brindar incrementar los fondos para el sistema nacional de
una atención de excelente calidad a los pacientes, fun- salud. El primer ministro anunció que habría una impor-
dada en un compromiso inquebrantable con sus valores. tante inversión sostenida en ese sistema. Al anunciar
Sus instalaciones médicas ofrecen alta tecnología, per- este incremento de fondos, el Primer ministro planteó
sonal especializado y apasionados profesionales de la una serie de problemas que se tendrían que atacar: la
salud, que siempre están mejorando sus habilidades y asociación, el desempeño, las profesiones y los traba-
difunden su experiencia por medio de los respetados jadores del sistema general. En cambio, Netcare consti-
programas de estudios y de capacitación de la compa- tuyó Netcare UK para ganar las licitaciones del SNS
ñía. Ofrece hospitales privados y servicios de trauma- brindar servicios clínicos en el Reino Unido. Los prime-
tología por medio de instalaciones de su propiedad y ros contratos que ganó la compañía fueron los de cua-
asociaciones público-privadas (PPP por sus iniciales en tro ‘equipos clínicos’, los cuales implicaban más de 900
inglés). Netcare 911 opera el servicio médico privado operaciones de cataratas, 12 000 intervenciones de
de urgencias más grande del país. La mayoría de sus otorrinolaringología, más de 300 reemplazos de cadera
pacientes cuentan con seguros privados. y rodilla, y 1 000 operaciones ortopédicas. Todas esas
Las instalaciones de Netcare son administradas intervenciones fueron realizadas por personal sudafri-
con el objetivo de brindar un ambiente conducente al cano de Netcare en instalaciones del SNS. Un total de
reposo y la recuperación, y la compañía se asocia con 200 individuos del personal sudafricano viajó al Reino
médicos y especialistas punteros en el terreno de la Unido de forma rotativa.
innovación médica. Más adelante, el SNS suspendió los contratos con el
equipo clínico y, en su lugar, ofreció contratos para cen-
INTERNACIONALIZACIÓN tros de tratamiento de sectores independientes (CTSI).
Estos centros de tratamiento pertenecen al sector pri-
Después de su registro en la JSE, Netcare pasó los vado y son contratados para atender gratis a los pacien-
siguientes cuatro años aplicando una estrategia enfo- tes del SNS en el punto de uso. Su propósito es realizar
cada a crear una compañía dueña de una red nacional el grueso de cirugías comunes elegidas (es decir, que no
de hospitales. En 1997 adquirió el control de Clinic son casos de urgencia), así como exámenes y análisis
Holdings Limited y de Clinfed Investments (Pty) diagnósticos. Al principio, Netcare ganó dos de estos
Limited, y en 1998 adquirió Excel Medical Holdings contratos. En 2003, la compañía empleó alrededor de 30
Limited y algunos hospitales independientes. Para el individuos de su personal para operar salas ambulatorias
2000, la compañía presumía de haber construido un y en 2000 abrió un segundo centro que realizó 45 000
grupo, partiendo de solo cinco hospitales en 1996, operaciones en los cinco años siguientes.
que se había convertido en la red de médicos y hospi- En 2006, Netcare encabezó un consorcio para adqui-
tales más grande y extensa del continente de África. rir una posición de control en el General Healthcare Group
Atribuía una parte de su éxito a que sus instalaciones (GHG), la compañía de hospitales privados más grande
estaban basadas en lo último, y que eso atraía a los del Reino Unido, por 2 200 millones de euros, en una
mejores médicos para formar parte de un sistema que operación que ha sido descrita como la más grande de
no los contrataba, sino que más bien les permitía su tipo en Europa. Ese mismo año, el SNS otorgó a Net-
escoger dónde querían alquilar horas de hospital y care un contrato a cinco años, por 2 500 millones de
salas de operación y de recuperación. euros, para proporcionar una serie de servicios de diag-
Netcare inició su viaje a la internacionalización en nóstico y quirúrgicos en todo el Reino Unido. En 2016,
1997 cuando entró a Ruanda. Por desgracia, la falta de Netcare poseía más de 60 hospitales, 183 salas de ope-
médicos locales capacitados y las dificultades para raciones y 54 farmacias en el Reino Unido.
adaptarse a la diversidad del contexto significaron que
tuviera que retirarse. Netcare también tiene la vista ¿UNA MAYOR EXPANSIÓN?
puesta en el Reino Unido. Muchos decían que el sis- En 2016, con ingresos que habían subido 13%, Net-
tema nacional de salud (SNS) inglés no había podido care estaba buscando más adquisiciones internaciona-
seguir el ritmo de los cambios en la sociedad. Los tiem- les. El CEO estaba convencido de que el grupo contaba
pos de espera eran inaceptablemente largos, las con los recursos para expandirse, pero estaba espe-
298 CAPÍTULO 7 Estrategias de un crecimiento internacional
rando que se presentara la oportunidad correcta. El • Reforzar la lucha contra el VIH y la TB, las enfer-
éxito sostenido de Netcare era atribuido al incremento medades no contagiosas y también la violencia y
de la demanda de servicios privados de salud en las lesiones
Sudáfrica y en el Reino Unido, a medida que las perso- • Mejorar la administración de los recursos humanos
nas con ingresos más altos abandonaban a los presta- de los hospitales estatales y reforzar la coordina-
dores estatales de servicios. Sin embargo, en lugar de
ción entre el sector público de salud y el privado
recorrer el mundo en busca de otras oportunidades, la
prioridad para la expansión seguía siendo el Reino • Enviar ‘equipos de salud’ a comunidades y
Unido. A lo largo de su historia de 20 años, su enfoque escuelas
en el mercado nacional más el Reino Unido había sido • Regular los costos para que los servicios de
lo que le funcionó tan bien. salud estén al alcance de todos
De otro lado, los analistas de los servicios de • Incrementar las expectativas de vida de 56.5
salud sugerían que el éxito de Netcare en el Reino años en 2009 a 58.5 en 2014.
Unido le había proporcionado una plataforma para Cerca del 80% del mercado de los hospitales pri-
expandirse a otros países de Europa, y pensaban que vados de Sudáfrica está dominado por tres empre-
además debía aprovechar las mayores oportunidades sas. Por número de camas, Netcare tiene una
que ahora ofrecía el África sub saharaui. Sugerían que participación de mercado del orden de 26%, Medicli-
Netcare debía considerar la posibilidad de ingresar a nic tiene una de cerca de 25% y Life Healthcare una
países que cuentan con sistemas de salud bien con- de 22%. El sector privado de los servicios de salud
solidados y una demanda creciente para los servicios estaba mucho menos concentrado hace 15 años,
privados, como Kenia y Tanzania. Los analistas pro- cuando tres compañías solo tenían en conjunto alre-
nosticaban que los ingresos en esos mercados segu- dedor del 55% del mercado, pero una serie de fusio-
ramente se duplicarían en cinco años a partir de nes cambiaron el panorama de la competencia.
2016. También estaba el hecho de que cada vez Estos grupos de hospitales están en posición de
había más hospitales que se establecían en países dictar los precios de los planes de asistencia médica.
del sur de África, como Angola. Mozambique y las A su vez, los planes de asistencia médica cada vez
islas Mauricio también ofrecían oportunidades. están menos dispuestos a pagar las cantidades
LOS SERVICIOS DE SALUD EN SUDÁFRICA infladas que se cobran.
El sistema de salud de Sudáfrica está compuesto por
un sector público muy grande y uno privado más
PREGUNTAS
pequeño pero que está creciendo a gran velocidad. 1. ¿Qué modelo le serviría a Netcare para evaluar la
Los servicios de salud ahí van desde los primarios idea de su expansión internacional?
más básicos, que el estado brinda gratis, hasta los 2. ¿Netcare por qué se expandió solo al Reino Unido?
muy especializados con alta tecnología que son brin-
dados tanto en el sector público como en el privado. 3. ¿Qué debería hacer Netcare ahora? ¿Expandirse
Sin embargo, el sector público está sobrexplotado más en el Reino Unido, entrar a otros mercados o
y cuenta con pocos recursos en algunos lugares. El concentrarse en Sudáfrica?
estado asigna alrededor de 40% del gasto al sector
de la salud pública, el cual está sometido a la presión Fuentes: Informes anuales de Netcare 2000, 2015. Dis-
de tener que brindar sus servicios a cerca de 80% de ponible en línea en www.netcare.com (visitado el 5 de abril
la población, mientras que alrededor de 17% de ella de 2016); Morensen, J. (2008) ‘Emerging multinationalists:
cuenta con seguros privados. De otro lado, el sector the South African Hospital industry overseas’, DIIS working
privado se maneja principalmente sujeto a líneas paper no. 2008/12; SouthAfrica.info (2009,2016); Netcare
comerciales y atiende a personas de clase media o ‘a formidable global company’ and ‘Health care in South
alta que suelen estar inscritas en planes médicos. Africa’ (visitado el 5 de abril de 22016); Khanyile, N. (2016)
También atrae a la mayor parte de los profesionales ‘Netcare to expand wings’: Disponible en línea en www.iol.
del ramo de la salud del país. co.za (visitado el 5 de abril de 2016); Holmes, T. (2013)
Este sistema de dos estratos no solo es inequita- ‘Hospitals –they’re making a killing’, Mail & Guardian. Dis-
tivo e inaccesible para un número muy grande de suda- ponible en línea en http://mg.co.za/article/2013-06-14-00-
fricanos, sino que además las instituciones del sector hspitals-theyre-making-a-killing (visitado el 5 de abril de
público han sido objeto de la mala administración, la 2016); Nagoepe, K. (2016) ‘SA has one of the world’s most
falta de fondos y el deterioro de la infraestructura. El expensive private healthcare systems –WHO’, Health 24.
acceso ha mejorado, pero la calidad de los servicios ha Disponible en línea en www.health24.com/News/Public-
bajado. Los problemas de la salud pública agravan la Health/sa-has-one-of-the-worlds-most-expensive-private-
situación, inclusive el peso de enfermedades como el healthcare-systems-who-20160217 (visitado el 4 de abril de
VIH y la tuberculosis (TB), así como una escasez de 2016); Gqirana, T. (2016) ‘Private health-care-in-South-Africa
personal médico clave. Sin embargo, el gobierno suda- a “sick situation” says Motsoaledi’, Times Live. Disponible
fricano ha respondido con un plan de reformas de largo en línea en www.timeslive.co.za/local/2016/03/12/Private-
alcance para revitalizar y reestructurar el sistema de healthcare-in-South-Africa-a-sick-situation-says-Motsoaledi
salud de Sudáfrica , el cual incluye: (visitado el 2 de abril de 2016); The NHS Plan (2000), ‘NHS
history’. Disponible en línea en www.nhhistory.net/nhsplan.
• Implementar por vía rápida un plan nacional de pdf (visitado el 3 de abril de 2016).
seguros de salud que a la larga cubran a todos
los sudafricanos
EJERCICIOS DE VERIFICACIÓN DEL APRENDIZAJE
OA 7.3, OA 7.5
2. El Hero Group se cuenta entre las 10 corporaciones más grandes de India, con 20 segmentos
de negocios e ingresos anuales por 2 600 millones de euros en el ejercicio fiscal de 2006.
Muchas de las unidades de negocios de la compañía han empleado las alianzas estratégicas
con socios extranjeros para competir en nuevos productos y mercados geográficos. Lea las
declaraciones de la organización en tanto de sus alianzas y operaciones internacionales de
negocios en www.herofutureenergies.com/projects y escriba un ensayo de dos páginas que
esboce la forma en que el grupo ha empleado las alianzas estratégicas internacionales con
éxito.
LO 7.1, LO 7.2
1. ¿Su organización compite en un terreno de los mercados mundiales que se caracteriza por
la competencia multidoméstica o por la global? Explique por qué.
LO 7.2
3. ¿Usted y sus compañeros administradores en qué medida, en su caso, han adaptado la
estrategia de su organización de modo que tome en cuenta las fluctuaciones en el tipo de
cambio de las divisas? Es decir, ¿han tomado medidas para tratar de minimizar el impacto
de las fluctuaciones negativas de los tipos de cambio?
LO 7.2
4. ¿Usted y sus compañeros administradores en qué medida, en su caso, han adaptado la
estrategia de su organización de modo que tome en cuenta las diferencias geográficas en
las tarifas y los aranceles sobre importaciones?
Lecturas recomendadas
Textos clásicos:
• Dyer, J.H., Kale, P. y Singh, H. (2004) ‘When to ally and when to acquire’, Harvard Business Review, 82(7–8):
109–115. Proporciona algunos lineamientos sencillos para establecer cuál es el movimiento estratégico
ideal en virtud de las circunstancias específicas de las empresas.
• Hamel, G., Doz, Y.L. y Prahalad, C.K. (1999) ‘Collaborate with your competitors – and win’, Harvard Business
Review, 67(1): 134–135. Se concentra en los criterios para que las actividades de colaboración tengan éxito.
• Porter, M. (1990) ‘The competitive advantage of nations’, Harvard Business Review, marzo–abril, pp. 73–93.
Explicación detallada del Diamante de la ventaja nacional.
• Prahalad, C.K. (2005) The Fortune at the Bottom of the Pyramid: Eradicating Poverty through Profits, Upper
Saddle River, NJ, Wharton. Explica soluciones singulars para que las ONGs y las organizaciones sin fines de
lucro puedan ayudar al grupo más pobre de consumidores y obtener ganancias de él.
Objetivos de aprendizaje
Después de leer este capítulo, usted será capaz de…
OA 8.1 Saber cuándo y por qué la diversificación a otros negocios aumenta el valor para
los accionistas.
OA 8.2 Comprender por qué las estrategias de diversificación relacionada conducirán a un
ajuste estratégico entre los negocios que genere una ventaja competitiva.
OA 8.3 Conocer las ventajas y los riesgos de las estrategias corporativas basadas en una
diversificación no relacionada.
OA 8.4 Dominar los instrumentos analíticos usados para evaluar la estrategia de
diversificación de una organización.
OA 8.5 Saber cuáles son las cuatro grandes opciones corporativas que una organización
tiene a su alcance para consolidar su estrategia de diversificación y mejorar su
desempeño.
Caso de apertura
EXTENSIÓN DE LA MARCA: VICTORINOX
En Ibach, un tranquilo pueblecito de Suiza, una familia numerosa sigue construyendo la exitosa compañía
global llamada Victorinox. Actualmente, el nieto del fundador y su esposa dirigen esta compañía, famosa
por la estupenda calidad de sus productos y su inquebrantable compromiso con el bienestar de sus
empleados. Se dice que el largo éxito intergeneracional de la compañía se debe a sus valores y a la estu-
diada intención de extender el abanico de sus productos a diferentes áreas relacionadas.
Karl Elsener, su fundador, inició el negocio original de cuchillería en 1884 ante la difícil situación eco-
nómica que vivía la región y con el afán de que sirviera para crear empleos. Victorinox no tardó mucho en
ser el proveedor oficial de cuchillos para el ejército suizo, y su producto central (junto con el símbolo suizo
mismo del escudo y la cruz) ha desempeñado un papel primordial en el desarrollo de todas sus categorías
futuras de productos.
En la década de 1980, después de solo fabricar navajas durante más de 100 años, la compañía
empezó a sentir la presión de la competitividad que surgía de Asia. Las discusiones familiares en torno a
la estrategia condujeron al interés por invertir más en la marca que habían desarrollado a lo largo de todo
un siglo. La idea era que, a la larga, una marca más visible podría combatir mejor en la batalla contra los
productos pirata. Así, escogieron el camino de expandir más la gama de productos y de diversificarse al
terreno de los relojes. Decidieron que los relojes específicamente fueran su primera extensión de produc-
tos en gran medida por azar, en función de una combinación de factores. El primero fue que un distribuidor
estadounidense, impresionado por la calidad de la relojería suiza, manifestó su interés en que Victorinox
produjera un reloj con el escudo y la cruz de la marca. El segundo fue que Estados Unidos era el mercado
de exportación más independiente y que, desde la Segunda Guerra mundial, la fuerza armada, la aérea y
la naval de ese país habían utilizado navajas Victrinox. Al parecer, los relojes, identificados por mucha
gente como ‘producto suizo’ y también considerados un producto funcional de gran calidad y excelente
manufactura, encajaban con la esencia de la marca Victorinox, por lo cual consideraron que era un pro-
ducto ideal para su principal mercado de exportación existente. Los relojes también ofrecían la ventaja de
su uso visible, a diferencia de las navajas de bolsillo, y eso expondría la marca de una manera entera-
mente nueva. Como parecía que ese camino a seguir era el adecuado, la compañía lanzó su línea/colec-
ción de relojes en 1989.
Ante el éxito del lanzamiento, la compañía buscó una mayor expansión. La meta era encontrar produc-
tos que pudiesen llevar el nombre de Victorinox y que reforzaran la esencia de lo que representaba la
marca. La línea/colección de equipaje de viaje, dirigida al mismo grupo meta de personas amantes de la
vida al aire libre y conscientes de la calidad de las navajas, fue el siguiente lanzamiento en 1999. A con-
tinuación vinieron la cadena de tiendas minoristas de Victorinox y la línea/colección de ropa para comple-
mentar el enfoque central de las navajas y los relojes.
A lo largo de este periodo de expansión algunos productos nuevos empezaban a ejercer una presión
competitiva enorme sobre el producto central. Los aparatos de MP3 y los teléfonos móviles estaban
dejando poco espacio en los bolsillos para poder guardar las navajas con muchos aditamentos. La trage-
dia de los ataques del 11 de septiembre de 2001 aceleró enormemente esta lenta amenaza. De repente,
las nuevas medidas de seguridad en los aviones prohibieron la portación de la navaja de bolsillo y, dado
que los locales minoristas de los aeropuertos habían constituido tradicionalmente uno de sus principales
canales de venta, la regulación resultaba más tangible. El mercado de las compañías, donde las navajas
de bolsillo eran un exclusivo recuerdo de la empresa, también se vio afectado. En Estados Unidos, la gente
asociaba las navajas de bolsillo con imágenes de actividades terroristas y, por tanto, pensaba que era
incorrecto y de mal gusto regalar una. En cuestión de meses, el total de ventas cayó 30%.
En lugar que la caída de las ventas llevara a un recorte de empleados, lo cual no habría sido con-
gruente en esta organización tan enfocada en ellos, alentó una mayor aceleración de las inversiones en
nuevos productos. Por supuesto que los relojes y los artículos de viaje seguirían usando los canales de
ventas que existían en los aeropuertos. La compañía, como parte de este nuevo afán, adquirió la empresa
estadounidense que había sido su socia y también a su principal competidora suiza, y dirigió la mira hacia
los nuevos mercados de Rusia, China y la India.
En fecha más reciente, la compañía decidió que el mercado de los perfumes y lociones representaba
una extensión lógica de sus productos. Tras deliberar cuál sería la estrategia más adecuada, la organiza-
ción decidió que, para entrar a este mercado maduro y muy competido, debía seguir el mismo camino que
había utilizado para sus movimientos de diversificación anteriores; es decir, mediante una gran conexión
con la marca Victorinox.
La compañía considera que sus productos son para el grueso de la gente, en vez de competir en el
segmento de lujo, y además se concentra en la funcionalidad y la excelente calidad. En 2016, más de 130
países vendían productos Victrinox, y la compañía estaba dirigiendo sus esfuerzos a crecer en Latinoamé-
rica y Asia, donde era menos probable que la gente supusiera que las navajas y los cuchillos eran sus
únicos productos.
PREGUNTAS
1. ¿Cuáles son las razones principales de Victorinox para diversificarse?
2. ¿La adición más reciente, o sea los perfumes y lociones, son una extensión lógica de los productos de
Victorinox y esta debería expandir más su línea/colección de productos?
Fuentes: Sitio web de Victorinox, www.victorinox.com (recuperado el 16 de mayo de 2016); Lee, J. (2013), Company Works
hard to maintain integrity of Swiss-made label’, The Star en línea. Disponible en línea en www.the star.com.my/
sme/2013/10/28/timely-diversification-company-works-hard-to-maintain-integrity-of-swissmade-label-time-to-grow-func/ (vis-
itado el 16 de mayo de 2016); Zonco, L. (2010). ‘On the cutting edge’, Swiss Style. Disponible en línea en www.swissstyle.
com/victorinox-cutting-edge/ (visitado el 16 de mayo de 2016); Calgary Herald (2008) ‘Diversification latest tool for Swiss
Army knife maker”, Calgary Herald, Canada.com. (Disponible en línea en www.canada.com/story_print.html?id-224778ab-
b525-4692-a45a-eb390a9cb833&sponsor- (visitado el 14 de mayo de 2016; Perspectives (2014) ‘In conversation with Carl
Eisener Junior’, Perspectives, Pictet. Disponible en línea en http://perspectives.pictet.com/2014/06/05/in-conversation-with-
victorinox/ (visitado el 15 de mayo de 2016).
304 CAPÍTULO 8 Estrategias para administrar un grupo de negocios: la diversificación
Cuándo diversificarse
Cuando una organización tiene las manos llenas porque está tratando de capitalizar oportuni-
dades rentables de crecimiento en su sector presente no es urgente que busque su diversifica-
ción. Sin embargo, los sectores maduros y los mercados decadentes muchas veces no ofrecen
oportunidades para un crecimiento rentable. Una organización también podría encontrar que
las oportunidades del mercado disminuyen y las ventas se estancan cuando su sector pierde
atractivo para la competitividad y se torna poco rentable. La perspectiva de su crecimiento
podría disminuir con rapidez si surgen tecnologías alternativas, productos sustitutivos o cam-
bios rápidos en las preferencias de los compradores que erosionan la demanda del producto del
sector. Piense, por ejemplo, en el caso de las cámaras digitales que han destruido el negocio de
compañías que dependen de la producción de película para cámaras y del revelado de la pelí-
cula, en el de los iPod y otras marcas de aparatos digitales de música (y también las tiendas de
música en línea) que afectaron los ingresos de los minoristas de CD musicales, y en el uso de
los teléfonos móviles y la comunicación de voz por internet que redujo la demanda de servicios
de telecomunicación por líneas terrestres y que erosionó los ingresos de proveedores de larga
distancia que alguna vez fueran dominantes, como AT&T, British Telecommunications y NTT de
Japón. En estas situaciones, la diversificación a otros sectores siempre merece una detenida
consideración, sobre todo si una organización puede emplear sus recursos y capacidades de
manera más rentable en otros sectores.1
Una organización será un candidato ideal para la diversificación si existen estas cuatro
circunstancias:2
1. Cuando detecta oportunidades para expandirse a sectores cuyas tecnologías y productos
complementan su negocio presente.
2. Cuando puede apalancar su conjunto de recursos y capacidades expandiéndose a negocios
donde esos recursos y capacidades son activos valiosos para la competitividad.
3. Cuando diversificarse a negocios adicionales abre otros caminos para abatir los costos por
medio de negocios que comparten o transfieren entre sí los recursos y las capacidades
valiosos para la competitividad.
4. Cuando posee un nombre de marca fuerte y muy conocido que puede transferir a los productos
de otros negocios y, por tanto, usarlo como palanca para incrementar las ventas y las utilidades
de esos negocios.
1. Para una explicación más detallada de cuándo tiene sentido estratégico una diversificación, véase Markides, C.C.
(1997) ‘To diversify or not to diversify’, Harvard Business Review, 75(6): 93–99.
2. Para una explicación de por qué las oportunidades ocultas en la base de los activos existente de una compañía
pueden ofrecer crecimiento a las corporaciones que tienen negocios medulares decadentes, véase Zook, C. (2007)
‘Finding your next core business’, Harvard Business Review, 85(4): 66–75.
306 CAPÍTULO 8 Estrategias para administrar un grupo de negocios: la diversificación
Con el llamado análisis de vectores del crecimiento, las opciones estratégicas generales son:
• Penetración en el mercado – crecer por medio de un incremento en la participación de mercado en los
segmentos actuales.
• Desarrollo del mercado – dirigir los productos y las ofertas existentes a otros segmentos del mercado, sea
por otra geografía o por un conjunto diferente de clientes.
• Desarrollo de productos – desarrollar y ofrecer otros productos o servicios al segmento existente del
mercado; pueden sumarse a los del abanico actual de productos y servicios o ser de reemplazo para
sustituir ofertas obsoletas.
• Diversificación – crecer mediante el desarrollo de otros negocios para otros mercados. En la categoría de
diversificación podemos clasificar las opciones simplemente como diversificación ‘relacionada’ o ‘no
relacionada’; de otro lado, podemos hablar de diversificación horizontal, vertical o de conglomerado. La
diversificación horizontal consiste en desarrollar actividades que complementan las que actualmente
desarrolla la empresa; la integración vertical consiste en desarrollar actividades que involucran etapas
anteriores o posteriores de la cadena de valor de la organización; la diversificación de conglomerado es
otra forma de referirse a la diversificación no relacionada.
Por ejemplo, Adidas ha ido adaptando el enfoque de sus estrategias de crecimiento a lo largo de toda su
historia. (Las cifras entre paréntesis que contiene el texto siguiente se refieren a las estrategias que presenta
la figura 8.1). A partir de su inicio con el enfoque en el calzado deportivo en las décadas de 1940 y 1950 (1),
se expandió al ámbito internacional en las de 1950 y 1960 (2). Cuando añadió su marca a una línea de ropa
introdujo nuevos productos a mercados existentes (3), al mismo tiempo que desarrolló su mercado de jóvenes
y adolescentes (4). La adquisición de Salomon, SA (5) permitió que Adidas siguiera una diversificación relacio-
nada en el terreno del equipo deportivo (principalmente sin éxito) antes de que adquiriera Reebok International
(6), una competidora dentro del mismo grupo estratégico enfocado hacia los mismos productos y mercados.
Por último, buscó el crecimiento en el mercado de Sudamérica con su línea existente de productos (7). Para
más detalles del historial de crecimiento de Adidas, véase el caso final del capítulo 1.
La matriz de la ambición de innovación, que se funda y afina la matriz de Ansoff, agrega una serie de valores
para captar el grado de novedad de las innovaciones, considerando si son nuevas para la organización de los
mercados de los clientes meta y lo que ofrece la compañía. La inversión en estrategias de crecimiento en las
organizaciones debe estar debidamente equilibrada en todo el espectro, dependiendo de los niveles de la
ambición y el perfil del riesgo.
• Las iniciativas para una innovación medular son aquellas que solo aplican cambios incrementales a los
productos existentes que cubren a los mercados y los clientes existentes.
• Las iniciativas para una innovación adyacente aprovechan algo que la compañía hace bien llevándolo a un
mercado adyacente que es nuevo para la organización y por consiguiente cubrirá a otros clientes.
• Las iniciativas para una innovación transformadora son movimientos de avanzada de ofertas enteramente
nuevas que crean otros mercados y están dirigidas a las necesidades de otros clientes. Como estas
iniciativas cambian el juego podrían requerir que la organización desarrolle o adquiera otros recursos y
capacidades.
Cuándo diversificarse 307
Mercados existentes
(1) Calzado
deportivo
(5) Equipo
(2)
Nuevos mercados
deportivo
Expansión
internacional
(4) Jóvenes
(7) Mayor
expansión
internacional
TRANSFORMADOR
adyacentes
Enfoque en clientes Enfoque en
ADYACENTE
Dónde competir
CENTRAL
y mercados
existentes
Fuentes: Ansoff, I. (1957) ‘Strategies for diversification’, Harvard Business Review, 35(5): 113-124; Nagji, B. y Tuff, G.
(2012) ‘Managing your innovation portfolio’, Harvard Business Review, 90(5): 66-74.
308 CAPÍTULO 8 Estrategias para administrar un grupo de negocios: la diversificación
3. Porter, M.E. (1997) ‘From competitive advantage to corporate strategy’, Harvard Business Review, 45(3): 46–49.
Estrategias para entrar a negocios nuevos 309
4. Nazareth, R. (2009) ‘CEOs paying 56 per cent M&A premium shows stocks may be cheap (Update 3)’. Disponible en
línea en www.bloomberg.com/apps/news?pid=20603037&sid=ahPoIYY.zgQ (visitado el 18 de agosto de 2016).
5. Ibid.
6. Porter, M.E. (1980) “Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors”, Nueva York, Free
Press, pp. 354–355.
7. Shleifer, A. y Vishny, R. (1991) ‘Takeovers in the 60s and the 80s – evidence and implications’, Strategic Manage-
ment Journal, 12: 51–59; Brush, T. (1996) ‘Predicted change in operational synergy and postacquisition performance
of acquired businesses’, Strategic Management Journal, 17(1): 1–24; Walsh, J.P. (1988) ‘Top management turnover
following mergers and acquisitions’, Strategic Management Journal, 9(2): 173–183; Cannella, A. y Hambrick, D. (1993)
‘Effects of executive departures on the performance of acquired firms’, Strategic Management Journal, 14: 137–152;
Roll, R. (1986) ‘The hubris hypothesis of corporate takeovers’, Journal of Business, 59(2): 197–216; Haspeslagh, P. y
Jemison, D. (1991) “Managing Acquisitions”, Nueva York, Free Press.
310 CAPÍTULO 8 Estrategias para administrar un grupo de negocios: la diversificación
Las compañías que tienen una experiencia significativa en efectuar adquisiciones son más
hábiles para evitar esta clase de problemas.8
Desarrollo interno
El desarrollo interno de empresas nuevas ha ido adquiriendo importancia como
Concepto clave
un medio que emplean las compañías para su diversificación y con frecuencia se
El término empresas utiliza el término empresas corporativas o desarrollo de empresas nuevas.
corporativas (o desarrollo Esto implica crear un negocio nuevo partiendo de cero. Crear un negocio nuevo
de empresas nuevas) se de esta manera suele ser un proceso incierto y tardado, pero evita los tropiezos
refiere al proceso que
asociados a la entrada por vía de una adquisición y podría permitir que, al final
sigue una organización
de cuentas, la compañía realice utilidades más cuantiosas. Podría ofrecer un
para desarrollar negocios
camino viable para entrar a un sector nuevo o a uno emergente, los cuales no
nuevos que son una
ramificación de las
contienen candidatos buenos para una adquisición.
operaciones de los Entrar a otro negocio por vía de un desarrollo interno también plantea algu-
negocios establecidos de nos obstáculos significativos. Una empresa interna nueva no solo debe superar
una organización. También las barreras para entrar al sector, sino que también debe invertir en nueva capa-
se conocen como cidad de producción, desarrollar fuentes de suministro, contratar y entrenar a
emprendimientos los empleados, construir canales de distribución, edificar una base de clientes,
corporativos o etcétera. Los riesgos asociados a las novatas internas son considerables y la
emprendimientos internos probabilidad de que fracasen es grande. Es más, la cultura, las estructuras y los
porque requieren que sistemas organizacionales de algunas compañías podrían impedir la innovación
existan cualidades y dificultar el florecimiento de iniciativas emprendedoras corporativas.
emprendedoras dentro de En términos generales, el desarrollo interno de un negocio nuevo solo será
una empresa más grande. atractivo cuando: (1) la organización matriz ya cuenta en su interior con la
mayor parte o todas las habilidades y los recursos que necesita para crear un
negocio nuevo y para competir con efectividad; (2) hay mucho tiempo para lanzar el negocio;
(3) el costo de la entrada interna es menor al costo de la entrada por vía de una adquisición;
(4) el sector meta está poblado por muchas empresas relativamente pequeñas, por lo cual la
empresa nueva no tiene que competir de frente contra rivales más grandes y poderosas; (5)
agregar nueva capacidad de producción no tendrá un efecto negativo en el equilibrio de la
oferta-demanda del sector, y (6) es probable que las empresas consolidadas respondan a las
actividades de la entrante nueva con lentitud o ineficacia para competir en el mercado.9
Empresas en participación
Las empresas en participación implican la creación de un negocio nuevo que es propiedad
mancomunada de dos o más organizaciones. Entrar a un negocio nuevo por vía de una empresa
en participación sería útil cuando menos en tres clases de situación.10 En primer término, una
empresa en participación es un buen vehículo para perseguir una oportunidad que es dema-
siado compleja, poco económica o arriesgada como para que una organización sola la persiga.
En segundo, las empresas en participación tienen sentido cuando las oportunidades en otro
sector requieren de una gama de competencias y conocimiento técnico más amplia que la que
puede reunir una organización. Muchas de las oportunidades en las comunicaciones satelita-
les, la biotecnología y los sistemas de redes que son una mezcla de hardware, software y ser-
vicios requieren que se desarrollen innovaciones complementarias de forma coordinada y que
se ataquen, al mismo tiempo, los factores financieros, técnicos, políticos y regulatorios de una
intrincada telaraña. En estos casos, una manera de proceder más aconsejable y menos arries-
gada consiste en reunir los recursos y las competencias de dos o más organizaciones. En ter-
cero, las organizaciones a veces usan las empresas en participación para diversificarse a otro
sector cuando ese movimiento entraña tener operaciones en otro país –varios gobiernos
requieren que las compañías extranjeras que operan dentro de su territorio tengan un socio
local con una posición minoritaria o tal vez mayoritaria en las operaciones locales–. Además
de cumplir con los requisitos de posesión del gobierno anfitrión, las compañías suelen buscar
8. Hayward, M.L.A. (2002) ‘When do firms learn from their acquisition experience? Evidence from 1990–1995’, Stra-
tegic Management Journal, 23(1): 21–29; Ahuja, G. y Katila, R. (2001) ‘Technological acquisitions and the innovation
performance of acquiring firms: a longitudinal study’, Strategic Management Journal, 22(3): 197–220; Barkema, H.
y Vermeulen, F. (1998) ‘International expansion through start-up or acquisition: a learning perspective’, Academy of
Management Journal, 41(1): 7–26.
9. Haspeslagh y Jemison, Managing Acquisitions, pp. 344–345.
10. Doz, Y.L. y Hamel, G. (1998) “Alliance Advantage: The Art of Creating Value through Partnering”, Boston, MA,
Harvard Business School Press, Caps. 1 y 2.
Estrategias para entrar a negocios nuevos 311
un socio local que cuente con la experiencia y otros recursos quo ayudarán a que la operación
local recién establecida tenga éxito.
Sin embargo, como veremos en los capítulos 6 y 7, asociarse con otra organización, sea en
forma de empresa en participación o de alianza colaborativa, presenta bastantes inconvenien-
tes debido al potencial para que existan objetivos encontrados, desacuerdos en tanto de la
mejor manera de operar la empresa, choques culturales, etcétera. Por lo general, las empresas
en participación representan la opción para entrar más corta de todas porque normalmente
solo duran hasta que las socias deciden seguir su propio camino.
La interrogante de la velocidad
La velocidad es otro factor determinante en la decisión de qué hacer para entrar a otro negocio.
La adquisición es el camino preferido cuando la velocidad es esencial, como en el caso de sec-
tores que cambian velozmente, donde las organizaciones que se mueven con rapidez pueden
conquistar las ventajas de un posicionamiento a largo plazo. La velocidad es importante en los
sectores donde las jugadoras tempranas obtienen las ventajas basadas en la experiencia, las
cuales van creciendo incluso más con el transcurso del tiempo a medida que avanzan por la
curva de aprendizaje y en los sectores basados en tecnología donde hay una carrera por esta-
blecer el estándar del sector o una plataforma tecnológica líder. Sin embargo, en otros casos,
tal vez sea más aconsejable entrar a un mercado después de que se han resuelto las incertidum-
bres en torno a la tecnología o las preferencias de los consumidores, y aprender de los tropiezos
de las entrantes tempranas. En estos casos, una empresa en participación o un desarrollo
interno serían preferibles.
OA 8.2
Escoger el camino para diversificarse: los
Comprender por qué las negocios relacionados frente a los no
estrategias de
diversificación relacionada relacionados
conducirán a un ajuste
Cuando una organización quiere diversificarse debe decidir si opta por los
estratégico entre los
negocios relacionados, los no relacionados o una mezcla de ambos. Decimos
negocios que genere una
ventaja competitiva.
que los negocios están relacionados cuando sus cadenas de valor exhiben rela-
ciones entre los negocios que son importantes para la competitividad. Es decir
que existe una estrecha correspondencia entre los negocios en términos de su
forma de desarrollar actividades clave de la cadena de valor y los recursos y las
Ajuste estratégico y diversificación a negocios relacionados 313
capacidades que cada uno de ellos necesita para desarrollarlas. El gran atrac-
Concepto clave
tivo de la diversificación relacionada es que crea valor para los accionistas
aprovechando esas relaciones entre los negocios para generar ventajas compe- Los negocios relacionados
titivas, lo cual permite que la organización entera tenga un mejor desempeño poseen cadenas de valor y
recursos que ineteractuan
que el de la suma de sus negocios individuales. Decimos que los negocios no
y pueden llegar a ser
están relacionados cuando los requerimientos de recursos y las actividades
comunes entre ellos y que
clave de la cadena de valor son tan diferentes que entre los negocios no existen
son valiosos para la
relaciones importantes para la competitividad.
competitividad; los
Las dos secciones siguientes exploran las ventajas y las desventajas de la negocios no relacionados
diversificación relacionada y la no relacionada. requieren de cadenas de
valor y recursos diferentes,
Ajuste estratégico y diversificación a y no tienen relaciones
entre ellos que sean
negocios relacionados importantes para la
competitividad al nivel de
La estrategia de una diversificación relacionada implica construir una organiza- la cadena de valor.
ción en torno a negocios que presentan un ajuste estratégico en las actividades
de la cadena de valor y los activos competitivos clave. El ajuste estratégico Concepto clave
existe siempre que una o varias de las actividades que constituyen las cadenas
El ajuste estratégico se
de valor de diferentes negocios son lo bastante similares como para presentar
presenta cuando las
oportunidades para que compartan o transfieran entre sí los recursos y las capa-
cadenas de valor de
cidades que permiten desempeñar esas actividades.12 El ajuste estratégico es un
diferentes negocios
camino que lleva a los efectos positivos de la sinergia, o sea que los dos nego-
ofrecen oportunidades
cios valen más juntos que las sumas de sus partes en lo individual. Algunos para que se transfieran
ejemplos de estas oportunidades son: recursos entre ellos, que
• Transferir experiencia especializada, conocimiento tecnológico u otras capa- bajen los costos mediante
cidades valiosas para la competitividad de la cadena de valor de un negocio a el desempeño combinado
otro. de las actividades de la
cadena de valor que están
• Combinar, en una sola operación, las actividades de las cadenas de valor de relacionadas, que todos
negocios separados que están relacionadas para obtener costos más bajos. ellos usen un nombre de
Por ejemplo, muchas veces es factible fabricar los productos de negocios marca potente y que
diferentes en una sola planta, usar los mismos almacenes para los embarques colaboren entre ellos para
y la distribución, o tener una sola fuerza de ventas para los productos de dife- crear capacidades
rentes negocios (porque son vendidos a las mismas clases de clientes). competitivas más fuertes.
• Explotar el uso común de un nombre de marca conocido que connota excelen-
cia en cierta gama de clases de productos. Por ejemplo, el nombre de Yamaha en el terreno
de las motocicletas proporcionó a la organización credibilidad y reconocimiento de inme-
diato cuando entró al negocio de las lanchas, y eso le permitió conquistar una participación
de mercado significativa sin gastar grandes sumas en publicidad para establecer la identi-
dad de marca de su WaveRunner. El nombre de Sony en el terreno de los aparatos electró-
nicos de consumo facilitó la entrada de la compañía al mercado de los videojuegos con su
consola PlayStation y su serie de videojuegos PlayStation. Los muy conocidos y populares
iPod de Apple confirieron a la compañía credibilidad y reconocimiento del nombre de inme-
diato cuando lanzó sus iPhones e iPads.
• Compartir otros recursos que apoyan actividades correspondientes de la cadena de valor de
los negocios, como las relaciones con la red de proveedores o de distribuidores. Tras adquirir
Marvel Comics en el 2000, Walt Disney Company se encargó de que los personajes icónicos
de Marvel, como Spider-Man, Iron Man y Black Widow fueran compartidos con muchos
otros negocios de Disney, entre ellos los parques temáticos, las tiendas minoristas y el nego-
cio de los videojuegos. (Los personajes de Disney, empezando por Mickey Mouse, siempre
se han contado entre sus recursos más valiosos).
• Practicar la colaboración entre los negocios y compartir sus conocimientos para crear nue-
vos recursos y capacidades valiosos para la competitividad
12. Porter, M.E. (1985) “Competitive Advantage”, Nueva York, Free Press, pp. 318–319, 337–353; Porter, ‘From
competitive advantage to corporate strategy’, pp. 53–57. Para un estudio empírico que sustenta la idea de que el ajuste
estratégico mejora el desempeño (siempre y cuando la combinación que resulta sea valiosa en términos competitivos
y que las rivales no la puedan copiar con facilidad), véase Markides, C.C. y Williamson, P.J. (1996) ‘Corporate diversi-
fication and organization structure: a resource-based view’, Academy of Management Journal, 39(2): 340–367.
314 CAPÍTULO 8 Estrategias para administrar un grupo de negocios: la diversificación
Actividades de apoyo
Actividades Ventas
Negocio Servicios
de la cadena Tecnología Operaciones y Distribución
A al cliente
de suministro marketing
Actividades Ventas
Negocio Servicios
de la cadena Tecnología Operaciones y marketing Distribución
B al cliente
de suministro
Actividades de apoyo
FIGURA 8.3 Los negocios relacionados brindan oportunidades para obtener beneficios de un ajuste
estratégico valioso para la competitividad.
13. Collis, D.J. y Montgomery, C.A. (1998) ‘Creating corporate advantage’, Harvard Business Review, 76(3):
72–80; Markides y Williamson, ‘Corporate diversification and organization structure’.
14. Markides y Williamson, ‘Corporate diversification and organization structure’.
316 CAPÍTULO 8 Estrategias para administrar un grupo de negocios: la diversificación
4. Adyacencias de redes: agregar contactos a la red de un negocio que depende de ella incre-
menta el valor de la red para todos los demás usuarios, generando cada vez más rendimien-
tos de escala.
5. Adyacencias de nuevas para el mundo: a medida que las estructuras del sector van dejando
de ser estables, las expansiones por adyacencias a un espacio nuevo deshabitado serían
necesarias para ocupar posiciones futuras en el mercado.
Fuentes: Zook, C. y Allen, J. (2010) “Profit from the Core: A Return to Growth in Turbulent Times”, Cambridge, MA,
Harvard Business Press; Zook, C. (2007) ‘Finding your next CORE business’, Harvard Business Review, 85 (4).
diferenciar productos de un negocio a otro. La línea de productos de Procter & Gamble incluye
el café Folger, el detergente para ropa Tide, la pasta de dientes Crest, el jabón Ivory, el papel
higiénico Charmin, las rasuradoras y navajas Gillette, las pilas Duracell, los cepillos de dientes
Oral-B y el champú Head & Shoulders. Todos ellos se enfrentan a competidores diferentes y
tienen requerimientos diferentes para la producción y la cadena de suministro, pero todos se
mueven por medio de los mismos sistemas de distribución mayorista, se venden en estableci-
mientos minoristas en común a los mismos compradores, se anuncian y promueven de maneras
muy similares y requieren las mismas habilidades para el marketing y la comercialización.
de valor. Lo anterior se traducirá a una ventaja competitiva para los negocios en uno o dos
sentidos básicos: (1) los negocios pueden contribuir a una mayor eficiencia y a costos más
bajos frente a los de sus competidores y/o (2) pueden ofrecer una base para la diferenciación
de modo que los clientes estén dispuestos a pagar relativamente más por los bienes y servicios
de los negocios. Sea en un sentido u otro, una compañía con una estrategia de diversificación
relacionada bien ejecutada aumentará la posibilidad de que sus negocios conquisten una ven-
taja competitiva.
Los negocios relacionados muchas veces ofrecen oportunidades para eliminar Concepto clave
o reducir los costos por desempeñar ciertas actividades de la cadena de valor;
Las economías de alcance
estos ahorros de costos se conocen como economías de alcance, y el concepto
son las reducciones de
es diferente del de economías de escala. Las economías de escala son ahorros de
costos que surgen de
costos que nacen directamente de una operación más grande; por ejemplo, los
eliminar o reducir costos
costos por unidad podrían ser más bajos en una planta grande que en una
del desarrollo de ciertas
pequeña, más bajos en un centro de distribución grande que en uno pequeño y actividades reiterativas
más bajos en las compras de grandes volúmenes de publicidad en redes que en entre las cadenas de valor
las compras de volúmenes pequeños. Sin embargo, las economías de alcance se de los negocios de la
derivan directamente de compartir recursos como permite el ajuste estratégico a compañía), mientras que
lo largo de las cadenas de valor de los negocios relacionados. Estas economías las economías de escala
solo están al alcance de una empresa con muchos negocios porque eso permite nacen de una operación
que compartan tecnología, realicen I+D juntos, utilicen instalaciones de produc- más grande al reducir los
ción y distribución en común, compartan una fuerza de ventas común o una red costos unitarios.
de distribuidores mercantiles, utilicen el mismo nombre de marca establecido y/o
compartan otros recursos y capacidades que emplean en común. Tanto más grandes sean las
economías de los negocios en razón de que comparten recursos y de su ajuste estratégico,
cuanto mayor será el potencial para que una estrategia de diversificación relacionada genere
una ventaja competitiva basada en costos más bajos que los de sus rivales.
1. Captar los beneficios del ajuste estratégico de los negocios por vía de una estrategia de
diversificación relacionada aumenta el valor para los accionistas en grado que estos no
pueden alcanzar con el solo hecho de poseer una cartera de acciones de compañías en dife-
rentes sectores.
2. Los beneficios del ajuste estratégico de los negocios solo se pueden captar por medio de una
estrategia de diversificación relacionada.
16. Para una explicación de lo que implica captar en efecto los beneficios del engranaje estratégico, véase Eisen-
hardt, K.M. y Galunic, D.C. (2000) ‘Coevolving: at last, a way to make synergies work’, Harvard Business Review,
78(1): 91–101; Markides, C.C. y Williamson, P.J. (1994) ‘Related diversification, core competences and corporate per-
formance’, Strategic Management Journal, 15: 149–165.
320 CAPÍTULO 8 Estrategias para administrar un grupo de negocios: la diversificación
3. Los beneficios del ajuste estratégico de los negocios se derivan de que estos transfieran o
compartan recursos y capacidades valiosos para la competitividad; es decir recursos y
capacidades especializados para ciertas aplicaciones y que solo tienen valor para clases
específicas de sectores o negocios.
4. Los beneficios del ajuste estratégico de los negocios no se realizan automáticamente cuando
una organización se diversifica a negocios relacionados, los beneficios no se materializarán
hasta que los directores hayan desarrollado con éxito acciones internas para captarlos.
Con una estrategia de diversificación no relacionada, el énfasis está en pasar la prueba del
atractivo y la del costo de la entrada, y en las perspectivas de un buen desempeño financiero
de cada negocio. Por tanto, con una estrategia de diversificación no relacionada, los directores
administrativos dedican mucho tiempo y esfuerzo a seleccionar a las candidatas para una
adquisición y a evaluar los pros y los contras de conservar o deshacerse de negocios existen-
tes, aplicando criterios como:
• Si el negocio podrá cumplir las metas de la compañía para la rentabilidad y el rendimiento
sobre la inversión
• Si el negocio está en un sector con un potencial atractivo de crecimiento
• Si el negocio es lo bastante grande como para contribuir significativamente a la base de la
compañía matriz.
Pero la llave del éxito de una diversificación no relacionada consiste en ir más allá de estas
consideraciones y en asegurarse de que la estrategia también pasa la prueba de una mejor
situación. Esta prueba requiere más que el simple crecimiento de los ingresos, requiere el cre-
cimiento de las utilidades, por encima de lo que podrían alcanzar una organización mutualista
o un holding. A menos que los diferentes negocios sean más rentables juntos bajo el manto de
la compañía que separados como negocios independientes, la estrategia no puede crear valor
económico para los accionistas. Y, si no lo hace, no existe una justificación primordial para
una diversificación no relacionada.
17. Campbell, A., Goold, M. y Alexander, M. (1995) ‘Corporate strategy: the quest for parenting advantage’, Harvard
Business Review, 73(2): 120–132.
18. Montgomery, C. y Wernerfelt, B. (1988) ‘Diversification, Ricardian rents, and Tobin-Q’, RAND Journal of
Economics, 19(4): 623–632.
322 CAPÍTULO 8 Estrategias para administrar un grupo de negocios: la diversificación
de una compañía diversificada grande suman, entre todos, muchos años de experiencia acu-
mulada en distintos contextos de negocios y muchas veces contribuyen a resolver problemas
con sus habilidades de expertos, brindando sugerencias creativas de estrategias, así como
asesoría y dirección de primera sobre maneras de mejorar la competitividad y el desempeño
financiero, a las cabezas de las distintas subsidiarias de los negocios de la organización, sobre
todo en el caso de negocios recién adquiridos. La dirección astuta de los ejecutivos de alto
nivel de la compañía ayuda a las subsidiarias a tener un desempeño mejor del que habrían
tenido de lo contrario con los esfuerzos de las cabezas de las unidades de negocios solos.19 El
liderazgo sobresaliente de Royal Little, el fundador de Textron, es una de las grandes razones
que explican por qué la organización se convirtió en un ejemplo de la estrategia de diversifi-
cación no relacionada mientras él fue CEO. Los atrevidos movimientos de Little transforma-
ron a la organización, de su origen como pequeño fabricante de textiles a una potencia global
conocida por sus helicópteros Bell, aviones Cessna e infinidad de marcas fuertes más en una
gama muy amplia de sectores.
Se dice que Norm Wesley, CEO del conglomerado Fortune Brands de 1999 a 2007, fue el
responsable de que el precio de las acciones de la compañía subiera ostensiblemente mientras
estuvo al mando. Fortune Brands, que vale 5 500 millones de euros, ahora es un fabricante de
una serie de productos que va desde los licores (por ejemplo, el whiskey Jim Beam, la ginebra
y el vodka Gilbey, el coñac Courvoisier) hasta los productos de golf (por ejemplo, pelotas y
palos Ttleist, calzado y ropa FootJoy, putters Scotty Cameron) e implementos domésticos y de
seguridad(por ejemplo, grifos Moen, dispositivos de seguridad American Locks, puertas
Therma-Tru).
Las compañías matrices también pueden crear valor agregado para sus negocios propor-
cionándoles otros tipos de recursos generalizados o una crianza que disminuyan los costos de
operación de los negocios individuales o que refuercen la efectividad de sus operaciones. Los
recursos administrativos ubicados en la oficina matriz de una organización ofrecen un ejemplo
de primera. Por lo normal, incluyen los servicios jurídicos, los fiscales y los contables, y otros
elementos de la infraestructura administrativa, como las capacidades para la administración
de riesgos, los recursos de la tecnología informática y los recursos para las relaciones públicas
y las comunicaciones de la compañía. Al proporcionar a los negocios individuales estas clases
de apoyo y de recursos y capacidades generalizadas se crea valor porque ello disminuye los
costos fijos de toda la organización pues, de lo contrario, cada negocio tendría que duplicar las
actividades centralizadas.
Las marcas de compañías que no connotan un tipo específico de producto son otra clase de
recurso corporativo centralizado que puede ser compartido por los negocios no relacionados.
Tenemos un ejemplo en la marca GE, la cual ha sido aplicada a negocios tan diversos como los
servicios financieros (GE Capital), las imágenes médicas (diagnósticos médicos GE) y las
luminarias (bombillas GE). A veces nos referimos a las marcas corporativas aplicadas de esta
manera llamándolas marcas sombrilla. El uso del nombre de una compañía muy conocido
(GE) en los diversos negocios individuales de una organización tiene potencial no solo para
bajar los costos (porque reparte los costos fijos de desarrollar y mantener la marca entre
muchos negocios), sino también para reforzar la propuesta de valor al cliente de cada uno de
los negocios, porque liga sus productos a un nombre que cuenta con la confianza de los consu-
midores. Asimismo, la reputación de la compañía por sus productos bien fabricados o porque
son seguros, así como por su fiabilidad provocan que los clientes estén más dispuestos a com-
prar los productos de una gama más amplia de negocios de una organización diversificada.
Los sistemas de incentivos, los sistemas de control financiero y la cultura de una organización
son otras clases de recursos generalizados de la compañía que podrían servir para mejorar las
operaciones diarias de un conjunto de negocios diversos.
19. Ibid.
Diversificación a negocios no relacionados 323
condiciones, una organización con una diversificación no relacionada, y que cuenta con recursos
financieros sólidos, puede agregar valor trasladando fondos de unidades de negocios que gene-
ran un superávit de efectivo (más del que necesitan para financiar los requerimientos de sus
propias operaciones y otras oportunidades de inversiones de capital) a otros negocios que pre-
sentan una perspectiva muy atractiva de crecimiento, pero que no cuentan con dinero suficiente.
La capacidad de una organización matriz para funcionar como su propio mercado interno de
capital refuerza el desempeño general de la compañía y aumenta el valor para los accionistas en
tanto que el acceso a información acerca de las oportunidades de inversiones internas de la
compañía sea mayor que el de los financieros externos y que pueden evitar los costos de los
préstamos externos.
La senda que lleva a más valor para los accionistas por medio
de la diversificación no relacionada
Para que una estrategia de diversificación no relacionada produzca resultados financieros
para toda la organización que estén muy por encima de los que los negocios podrían generar
si operaran como entidades solitarias, los ejecutivos de una compañía deben:
• Realizar un excelente trabajo al diversificarse a otros negocios que podrían producir buenas
ganancias y rendimientos sobre la inversión de forma consistente (para pasar la prueba del
atractivo).
• Realizar un excelente trabajo al negociar precios de adquisición favorables (para pasar la
prueba del costo de la entrada).
• Realizar un excelente trabajo con la crianza corporativa por medio de la supervisión de
administradores del nivel alto, así como de compartir recursos, asignar recursos financie-
ros y administrar la cartera o reestructurar los negocios que tienen un desempeño defici-
ente (para pasar la prueba de una mejor situación).
324 CAPÍTULO 8 Estrategias para administrar un grupo de negocios: la diversificación
20. Ibid.
21. Para una reseña de las experiencias de compañías que han seguido la diversificación no relacionada con éxito,
véase Anslinger, P.L. y Copeland, T.E. (1996) ‘Growth through acquisitions: a fresh look’, Harvard Business Review,
74(1): 126–135.
22. Por supuesto que los directores administrativos podrían estar dispuestos a asumir el riesgo de que no se presen-
tarán problemas antes de que hayan tenido tiempo para aprender el negocio lo bastante bien como para sacarlo de
cualquier dificultad, pero las investigaciones demuestran que esto es muy arriesgado desde una perspectiva finan-
ciera; véase, por ejemplo, Lubatkin, M. y Chatterjee, S. (1994) ‘Extending modern portfolio theory’, Academy of Man-
agement Journal, 37(1): 109–136.
23. Para evidencia de investigaciones sobre el fracas de una diversificación amplia y la tendencia de las compañías a
enfocar sus esfuerzos para diversificarse de forma más estrecha, véase Franko, L.G. (2004) ‘The death of diversifica-
tion? The focusing of the world’s industrial firms, 1980–2000’, Business Horizons, 47(4): 41–50.
Diversificación a negocios no relacionados 325
que la matriz tiene mayor acceso a información por medio de los procedimientos para los informes internos,
de que las divisiones de los negocios están más dispuestas a compartir información internamente y de la
capacidad para utilizar los derechos de un control dirigido y de intervenir de forma selectiva.
De otro lado, la teoría del punto de vista basado en los recursos sugiere que las capacidades de la compa-
ñía sean conocidas ex ante, pero deben ser descubiertas con el transcurso del tiempo por medio de una experi-
mentación con diferentes combinaciones de unidades de negocios. Por ende, se considera que la diversificación
no relacionada es un paso necesario para descubrir capacidades futuras y por consiguiente crea valor.
PREGUNTAS
1. ¿Considera que existe un tamaño ideal para una compañía? ¿En su opinión qué debe determinar los
límites?
2. ¿Cómo y por qué conocer la TCT y la visión basada en los recursos ayuda a los administradores a tomar
decisiones?
Fuentes: Williamson, O.E. (1985) “The Economic Institutions of Capitalism”, Nueva York, Free Press; Penrose, E.T. (1959)
The Theory of the Growth of the Firm, Oxford, Oxford University Press; Kogut, B. y Zander, U. (1992) ‘Knowledge of the firm,
combinative capabilities, and the replication of technology’, Organization Science, 3: 383-397.
FIGURA 8.4 Alternativas de estrategias para una organización que persigue la diversificación
crecimiento y una rentabilidad atractivos. Cuando los ingresos y las utilidades de una organi-
zación provienen primordialmente de negocios que están en sectores que son relativamente
poco atractivos es probable que tenga que considerar la posibilidad de deshacerse de los
negocios que están en sectores poco atractivos y de entrar a sectores que califiquen como
muy atractivos.
Tanto mayor sea el atractivo de los sectores (en grupo y en lo individual) en los que está
una organización diversificada, cuanto mejores serán sus perspectivas de un buen desempeño
a largo plazo.
Calcular las calificaciones de cada uno de los sectores a los que se haya
diversificado la organización
Un instrumento analítico, sencillo y confiable, es calcular las calificaciones cuantitativas del atrac-
tivo del sector, las cuales se usarián para ponderar el atractivo de cada sector, de más a menos
atractivo, y juzgar cuál es el atractivo del grupo de sectores.
La evaluación del atractivo de los sectores requiere que consideremos las condiciones del
macro entorno de cada negocio así como su entorno competitivo; es decir, los mismos factores
que usamos para evaluar la estrategia de una organización con un solo negocio, como explica-
mos en el capítulo 3. Algunos indicadores clave del atractivo del sector son:
• Los factores sociales, políticos, normativos y ambientales
• Los factores estacionales y cíclicos
• La incertidumbre del sector y el riesgo del negocio
• El tamaño del mercado y la tasa de crecimiento prevista
• La rentabilidad del sector
• La intensidad de la competencia (las cinco fuerzas)
• El surgimiento de oportunidades y amenazas
Además, es sumamente importante que consideremos los aspectos del atractivo del sector
que corresponden específicamente a la estrategia de diversificación de una organización. Esto
implica estudiar todos los sectores en los cuales haya invertido la organización para determi-
nar los recursos que requieren y considerar si existe un buen ajuste estratégico entre los sec-
tores. Las medidas siguientes son utilizadas normalmente para ponderar el atractivo del sector
desde la perspectiva de múltiples negocios:
• La presencia de un ajuste estratégico entre los sectores. Tanto mejor empaten la cadena
de valor y los requerimientos de recursos de un sector con las actividades de la cadena de
valor de otros sectores en los que opere la organización, cuanto mayor será el atractivo
de ese sector para la empresa que persigue una diversificación relacionada.
• Los requerimientos de recursos. Los sectores cuyos requerimientos de recursos casen con
los de la organización matriz o que de alguna otra manera estén al alcance de la orga-
nización son más atractivos que los sectores cuyos requerimientos de capital y otros recur-
sos podrían producir estragos en los recursos y las capacidades organizacionales de la
compañía.
Una vez que hemos identificado una serie de medidas del atractivo adecuadas para las
circunstancias de una organización diversificada, asignamos un peso a cada una de las medi-
das del atractivo para que refleje su importancia relativa para determinar el atractivo de un
sector, porque la metodología que presupone que las distintas medidas del atractivo tienen la
misma importancia no es una buena metodología. La intensidad de la competencia en un sec-
tor casi siempre debe tener un peso alto (por decir, 0.20-0.30). En el caso de compañías que
tienen estrategias de diversificación relacionada asignaríamos un peso elevado a las conside-
raciones del ajuste estratégico, pero en el de aquellas que tienen una estrategia de diversifica-
ción no relacionada, el ajuste con otros sectores podría no formar parte de la lista de las
medidas del atractivo. Los pesos de la importancia deben sumar 1.
A continuación, calificamos a cada una de los sectores con cada una de las medidas del
atractivo del sector que hemos escogido, con una escala del 1-10 (donde una puntuación alta
significa mucho atractivo y una baja poco atractivo). Aquí, recuerde que tanto más intensa
sea la competitividad en un sector, cuanto más baja será la calificación de su atractivo.
330 CAPÍTULO 8 Estrategias para administrar un grupo de negocios: la diversificación
Asimismo, tanto mayor sea la cantidad de los requerimientos de recursos por estar en un sec-
tor particular que queden fuera del alcance de la organización matriz, cuanto más baja será la
calificación de su atractivo. De otro lado, cuando hay presencia de un buen ajuste estratégico
entre los sectores, debemos asignar una calificación muy alta al atractivo porque existe un
buen potencial para una ventaja competitiva y de valor agregado para los accionistas. A con-
tinuación, calculamos las calificaciones ponderadas del atractivo multiplicando las puntuacio-
nes del sector en cada medida por el peso correspondiente. Por ejemplo, la calificación de un
peso de 0.25 multiplicado por ocho es igual a 2.00 para la calificación ponderada del atractivo.
La suma de las calificaciones ponderadas de todas las medidas del atractivo es igual a la cali-
ficación total del atractivo del sector. La tabla 8.1 ilustra este procedimiento.
TABLA 8.1 Calcular las calificaciones ponderadas del atractivo del sector*
de los ingresos y las utilidades de la organización provengan de sectores que presentan creci-
miento lento, rentabilidad baja o competencia intensa suele arrastrar hacia abajo el desem-
peño de toda la organización. Las unidades de negocios que están en los sectores menos
atractivos son candidatas potenciales a la desinversión, salvo que su posicionamiento sea lo
bastante fuerte como para superar los aspectos poco atractivos de los entornos de su sector o
que sean un componente de importancia estratégica para la composición de negocios de la
organización.
tan solo 12% (una participación de mercado relativa de 0.83), lo cual explica por qué la
participación de mercado relativa de una organización es una medida de la fortaleza com-
petitiva mucho mejor que la participación de mercado de la organización basada en un
valor monetario o un volumen de unidades.
• Los costos relativos frente a los de la competidora.
• La capacidad para igualar o superar a las rivales en atributos clave del producto.
• La imagen y la reputación de la marca.
• Otros recursos y capacidades valiosos en términos competitivos.
• Capacidad para obtener beneficios del ajuste estratégico con los otros negocios de la
organización.
• Capacidad para ejercer el poder de negociación con proveedores y clientes clave.
• Calibre de las alianzas y las asociaciones colaborativas con proveedores y/o compradores.
• Rentabilidad relativa frente a los competidores. La rentabilidad superior a la media es una
señal de ventaja competitiva, mientras la que está debajo de la media suele denotar una
desventaja competitiva.
Después de establecer una serie de medidas de la fortaleza competitiva que empatan bien
con las circunstancias de las distintas unidades de negocios, tendremos que asignar pesos que
indiquen la importancia de cada medida. Podemos sostener que se usen diferentes pesos para
unidades de negocios diferentes siempre que la importancia de las medidas de la fortaleza
difiera significativamente de un negocio a otro, pero de lo contrario es más sencillo trabajar
con un solo conjunto de pesos y evitar la complicación adicional de muchos pesos. Como en el
caso anterior, los pesos de la importancia deben sumar uno. A continuación, calificamos a
cada unidad en cada una de las medidas de la fortaleza elegidas utilizando una escala de 1-10
(donde una calificación alta significa fortaleza competitiva y una calificación baja significa
debilidad competitiva). En caso de que la información disponible sea demasiado escasa como
para asignar con confianza un valor a una unidad de negocios en una medida particular de la
fortaleza, entonces suele ser más aconsejable utilizar un valor de cinco, para que la
TABLA 8.2 Calcular las calificaciones ponderadas de la fortaleza competitiva de las unidades de negocios
de una organización diversificada*
Medida de la fortaleza Peso de la Sector A Sector B Sector C Sector D
competitiva (análisis de importancia puntuación/ puntuación/ puntuación/ puntuación/
las fuerzas estructurales calificación calificación calificación calificación
del sector)
Tamaño relativo del 0.15 10/1.50 1/0.15 6/0.90 2/0.30
mercado
Costos relativos frente a 0.20 7/1.40 2/0.40 5/1.00 3/0.60
los de los competidores
Capacidad para igualar o 0.05 9/0.45 4/0.20 8/0.40 4/0.20
superar a las rivales en
atributos clave del
producto
Capacidad para obtener 0.20 8/1.60 4/0.80 8/0.80 2/0.60
beneficio del ajuste
estratégico con los otros
negocios de la
organización
Poder de negociación con 0.05 9/0.45 3/0.15 6/0.30 2/0.10
proveedores/
compradores; calibre de
las alianzas
Imagen y reputación de la 0.10 9/0.90 2/0.20 7/0.70 5/0.50
marca
Evaluar la estrategia de una organización diversificada 333
calificación global no se sesgue hacia arriba o hacia abajo. Calculamos las calificaciones pon-
deradas de la fortaleza multiplicando la calificación de la unidad de cada negocio en cada
medida de la fortaleza por el peso asignado. Por ejemplo, un calificación de la fortaleza de seis
multiplicado por un peso de 0.15 es igual a una calificación ponderada de la fortaleza de 0.90.
La suma de las calificaciones ponderadas de todas las medidas de la fortaleza es igual a la
medida cuantitativa de la fortaleza total del mercado y la posición competitiva de una unidad
de negocios. La tabla 8.2 presenta una muestra de cálculos de las calificaciones de la fortaleza
competitiva de cuatro negocios.
cuatro calificaciones del atractivo del sector tomadas de la tabla 8.1 y las calificaciones de la
fortaleza de las cuatro unidades de negocios de la tabla 8.2.
Los lugares donde están colocadas las unidades de negocios en la matriz del atractivo-for-
taleza son una valiosa guía para asignar recursos corporativos a las distintas unidades de
negocios. En general, las perspectivas de un buen desempeño general de una organización
diversificada mejoran si esta concentra los recursos corporativos y la atención estratégica en
las unidades de negocios que tienen la fortaleza competitiva más grande y están posicionadas
en sectores sumamente atractivos; concretamente, los negocios ubicados en las tres celdas de
la parte superior izquierda de la matriz del atractivo-fortaleza, donde el atractivo del sector y
la fortaleza competitiva/posición de mercado son favorables. La receta estratégica general
para los negocios que quedan dentro de estas tres celdas (por ejemplo, el negocio A de la
figura 8.5) es ‘crecer y construir’, con los negocios en la celda grande-fuerte en primer lugar
de la línea de espera para recibir los recursos asignados por la compañía matriz.
Siguiendo el orden de prioridad, a continuación vienen los negocios posicionados en las
tres celdas diagonales que van de la parte inferior izquierda a la superior derecha (los nego-
cios B y C de la figura 8.5). Estos negocios por lo habitual ocupan un lugar mediano o inter-
medio en el orden de prioridad de la clasificación para la asignación de recursos de la
matriz. Sin embargo, algunos negocios en las celdas diagonales de mediana prioridad
podrían tener perspectivas más brillantes u oscuras que otros. Por ejemplo, un negocio
pequeño que está en la celda superior derecha de la matriz (como el negocio B), no obstante
que se encuentra en un sector sumamente atractivo, podría ocupar una posición competitiva
demasiado débil en su sector como para justificar la inversión y los recursos que se necesi-
tan para convertirlo en un contendiente fuerte en el mercado y cambiar su posición a la
izquierda en la matriz con el transcurso del tiempo. Sin embargo, si un negocio en la celda
superior derecha tiene oportunidades atractivas para un crecimiento veloz y un buen poten-
cial para conquistar una posición de mercado mucho más fuerte con el transcurso del tiempo,
tal vez amerite tener un derecho considerable en la clasificación de la asignación de recursos
Alto Negocio A
7.20
en el
sector A Negocio B
en el 6.75
6.7 sector B
Atractivo del sector
Negocio C
en el
Medio 5.10
sector C
3.3 Negocio D
en el 2.95
sector D
Bajo
Gran prioridad para la asignación de recursos Nota: La escala de los círculos tiene el propósito
Mediana prioridad para la asignación de recursos de reflejar el porcentaje de ingresos de toda
Poca prioridad para la asignación de recursos la compañía que genera la unidad de negocios.
FIGURA 8.5 Matriz de nueve celdas para el atractivo-la fortaleza competitiva del sector
Evaluar la estrategia de una organización diversificada 335
de la matriz corporativa y reciba el capital que necesita para seguir una estrategia de cre-
cer-y-construir; en este caso el objetivo estratégico sería mover al negocio hacia la izquierda
en la matriz del atractivo-fortaleza con el transcurso del tiempo.
Los negocios que están en las tres celdas del extremo inferior derecho de la matriz (como
el negocio D de la figura 8.5) suelen tener un desempeño débil y muy poco derecho a reclamar
los recursos de la compañía. La mayor parte de estos negocios son claros candidatos a la
desinversión (venderlos a otras compañías) o a ser administrados con el propósito calculado
de exprimir al máximo los flujos de efectivo de sus operaciones; a continuación, la compañía
puede distraer los flujos de efectivo de los negocios con bajo desempeño/poco potencial y
destinarlos a la expansión de unidades de negocios que tienen mejores oportunidades de mer-
cado. En casos excepcionales, aun cuando un negocio colocado en las tres celdas del lado
inferior derecho sea bastante rentable (caso que podría ocurrir si está en la celda correspon-
diente a por debajo de la media) o si tiene potencial para buenos ingresos y rendimiento sobre
la inversión, ese negocio merece ser retenido y recibir la asignación de recursos suficientes
para que tenga un desempeño mejor.
La matriz de nueve celdas del atractivo-la fortaleza nos proporciona una lógica sólida y
clara que explica por qué una organización diversificada debe considerar tanto el atractivo
del sector como la fortaleza del negocio para asignar recursos y capital de inversión a sus
diferentes negocios. Sería buena idea concentrar los recursos en aquellos negocios que ten-
gan grados más altos de atractivo y fortaleza competitiva, ser muy selectivo al hacer inver-
siones en negocios con posiciones intermedias en la cuadrícula, y retirar recursos de los
negocios que tienen poco atractivo y fortaleza salvo que ofrezcan un potencial excepcional
para las utilidades o el flujo de efectivo.
Compras
de los Ventas y
proveedores Tecnología Operaciones marketing Distribución Servicios
Negocio A
Negocio B
Negocio C
Negocio D
Negocio E
FIGURA 8.6 Identificar el potencial del ajuste estratégico entre los negocios para obtener una ventaja
competitiva
ejemplo, las unidades de negocios que están en sectores que están creciendo con
Concepto clave
rapidez suelen ser cerdos de efectivo, y son etiquetadas de esta manera porque
los flujos de efectivo que pueden generar con sus operaciones internas no son lo Un negocio que es un
bastante grandes para financiar su expansión. Para seguir el ritmo de la demanda cerdo de efectivo genera
creciente de los compradores, los negocios que crecen con rapidez con frecuen- flujos de efectivo
cia necesitan montos considerables para inversiones anuales de capital, las cua- demasiado pequeños para
financiar plenamente sus
les destinan a nuevas instalaciones y equipamiento, al desarrollo de nuevos
operaciones y crecimiento
productos o mejoras tecnológicas, y a capital de trabajo adicional para apoyar
y requiere infusiones de
la expansión del inventario y una base más amplia de operaciones. Un negocio
efectivo que le
en un sector que está creciendo con rapidez se convierte en un cerdo de efectivo
proporcionan capital de
incuso más grande cuando tiene una participación de mercado relativamente trabajo adicional y le
pequeña y persigue una estrategia para ser líder en un sector. permiten financiar la
En cambio, las unidades de negocios que tienen posiciones de líderes del mer- inversión de nuevo capital.
cado en sectores maduros podrían se vacas de efectivo, es decir, negocios que
generan superávits considerables de efectivo, en monto superior al que necesi-
tan para financiar debidamente sus operaciones. Las líderes del mercado en
Concepto clave
sectores que crecen con lentitud muchas veces generan flujos positivos de efec-
Un negocio que es una
tivo en montos considerables, que exceden a los que necesitan para el creci-
vaca de efectivo genera
miento y la reinversión, porque sus posiciones líderes en el sector por lo normal
flujos de efectivo que
les permiten obtener utilidades atractivas y porque el crecimiento de índole
exceden a sus
lenta de su sector muchas veces entraña requerimientos de inversión anuales
requerimientos internos y,
relativamente modestos. Las vacas de efectivo no siempre son atractivas desde por ende, proporciona a la
el punto de vista del crecimiento, pero son negocios valiosos desde la perspec- compañía matriz fondos
tiva de los recursos financieros. Los flujos de efectivo superavitarios que gene- para invertir en los
ran pueden ser usados para pagar los dividendos de la compañía, para financiar negocios que son cerdos
adquisiciones y para proporcionar fondos para invertir en los cerdos de efectivo de efectivo, para financiar
promisorios de la organización. nuevas adquisiciones o
El hecho de ver a un grupo diversificado de negocios como un conjunto de para pagar dividendos.
flujos de efectivo y requerimientos de efectivo (presentes y futuros) representa
un gran paso hacia adelante para entender cuáles son las ramificaciones financieras de la diver-
sificación y por qué es importante tener negocios con un buen ajuste de los recursos financie-
ros. Por ejemplo, los negocios de una organización diversificada exhiben un buen ajuste de los
recursos financieros cuando el exceso de efectivo generado por sus negocios que son vacas de
efectivo es suficiente para financiar los requerimientos de inversión de los negocios promiso-
rios que son cerdos de efectivo. En un plano ideal, invertir en negocios promisorios que son
cerdos de efectivo, con el transcurso del tiempo da por resultado que los cerdos crezcan hasta
ser negocios estrella que se sostienen solos y que ocupan posiciones competitivas fuertes o son
líderes en mercados atractivos con gran crecimiento y niveles altos de rentabilidad. Los nego-
cios estrella suelen ser las vacas de efectivo del futuro, cuando los mercados de los negocios
estrella empiezan a madurar y su crecimiento se desacelera, su fortaleza competitiva debe
producir flujos de efectivo autogenerados más que suficientes para cubrir sus necesidades de
inversión. Por tanto, la ‘secuencia del éxito’ es de cerdo de efectivo a estrella joven (tal vez
todavía un cerdo de efectivo) a estrella auto sostenida a vaca de efectivo. La práctica de ver a
una organización diversificada en términos de vacas y cerdos de efectivo ha ido perdiendo
popularidad, pero ilustra un planteamiento para analizar el ajuste de los recursos financieros y
para asignarlos a toda una cartera de negocios diferentes.
Para determinar si los negocios de una organización diversificada presentan un buen ajuste
financiero, además de las consideraciones en torno al flujo de efectivo, es preciso tomar en
cuenta otros dos factores.
1. ¿La organización cuenta con una fortaleza financiera suficiente para transferir fondos a
sus diferentes negocios y para mantener una calificación crediticia sana? La estrategia de
una organización diversificada no pasa la prueba del ajuste de los recursos cuando sus
recursos financieros están repartidos entre tantos negocios que ello afecta la calificación de
su crédito. En ocasiones, se presentan graves baches financieros cuando una organización
se endeuda tanto para financiar nuevas adquisiciones que tiene que recortar muchísimo sus
gastos de capital para los negocios existentes y que usar la mayor parte de sus recursos
338 CAPÍTULO 8 Estrategias para administrar un grupo de negocios: la diversificación
financieros para cubrir el pago de intereses e ir bajando la deuda. En fecha reciente, muchos
de los bancos más grandes del mundo (por ejemplo, Royal Bank of Scotland, Citigroup,
HSBC) encontraron que estaban tan descapitalizados y excedidos financieramente que se
vieron obligados a vender algunos de sus activos para cumplir con los requerimientos regla-
mentarios y para restaurar la confianza del público en su solvencia.
. ¿Alguno de los negocios individuales no contribuye debidamente a alcanzar las metas de
2
desempeño de toda la organización? Un negocio no tiene un buen ajuste financiero con la
organización si absorbe una fracción desproporcionada de sus recursos financieros, sus
contribuciones a la organización son sub par, es demasiado pequeño para aportar ingresos
materiales o representa un riesgo excesivo (de modo que pondría en peligro la salud finan-
ciera de la organización entera si tuviera que enfrentar tiempos difíciles).
24. Para una excelente explicación de lo que debemos buscar cuando evaluamos esta clase de engranaje estratégico,
véase Campbell, Goold y Alexander, ‘Corporate strategy: the quest for parenting advantage’.
25. Ibid., p. 128.
26. Encontrará una buena explicación de la importancia que tiene contar con los recursos adecuados, así como la
de mejorar los recursos y las capacidades de la compañía en Collis, D.J. y Montgomery, C.A. (1995) ‘Competing on
resources: strategy in the 90s’, Harvard Business Review, 73(4): 118–128.
Evaluar la estrategia de una organización diversificada 339
Incrementar el pago de
Realizar adquisiciones para establecer dividendos a los accionistas
posiciones en otros sectores o
para complementar los negocios existentes Readquirir acciones comunes de
las emitidas por la compañía
FIGURA 8.7 Las principales opciones estratégicas y financieras para asignar los recursos financieros de
una organización diversificada.
FIGURA 8.8 Cuatro principales alternativas estratégicas de una empresa después de que se diversificó.
su atención en obtener el máximo desempeño de cada uno de ellos, dirigiendo los recursos de
la compañía a las áreas de mayor potencial y rentabilidad. Las circunstancias de cada nego-
cio y el análisis precedente de la estrategia de diversificación de la compañía matriz deben
dictar las especificaciones de ‘lo que se debe hacer’ para obtener un mejor desempeño del
conjunto de negocios presente.
Sin embargo, en caso que los ejecutivos de la compañía no estén del todo satisfechos con
las oportunidades que vislumbran en ese conjunto y que concluyan que se deben hacer cam-
bios en la orientación y la composición de sus negocios, pueden optar por alguna de las otras
tres alternativas que describimos a continuación.
27. Drucker, P.F. (1974) Management: Tasks, Responsibilities, Practices, Nueva York, Harper & Row, p. 709.
28. Véase, por ejemplo, Markides, C.C. (1995) ‘Diversification, restructuring, and economic performance’, Strategic
Management Journal, 16: 101–118.
29. Drucker, Management: Tasks, Responsibilities, Practices, p. 94
30. Collis y Montgomery, ‘Creating corporate advantage’.
31. Para una explicación de por qué la desinversión debe ser parte normal de la estrategia de diversificación de una
organización, véase Dranikoff, L., Koller, T. y Schneiders, A. (2002) ‘Divestiture: strategy’s missing link’, Harvard
Business Review, 80(5): 74–83.
344 CAPÍTULO 8 Estrategias para administrar un grupo de negocios: la diversificación
32. Evidencia de que las estrategias de reestructuración tienden a dar por resultado grados más altos de desempeño
es presentada en Markides, ‘Diversification, restructuring, and economic performance’
Resumen y puntos clave del capítulo 345
compartiendo o transfiriendo los recursos y las capacidades que permiten las actividades de la
cadena de valor que engranan a efecto de conquistar una ventaja competitiva.
4. Las estrategias de diversificación no relacionada ceden el potencial de la ventaja competitiva del
ajuste estratégico al nivel de la cadena de valor a cambio del potencial que se puede realizar de
una buena crianza corporativa. Una compañía matriz sobresaliente puede beneficiar a sus
negocios: (1) proporcionándoles la supervisión de los administradores de nivel alto y poniendo a
su disposición otros recursos de la compañía; (2) asignando recursos financieros a toda la cartera
de negocios, y (3) reestructurando las adquisiciones que tienen un desempeño deficiente.
5. La diversificación relacionada proporciona una base para crear valor para los accionistas más
fuerte que la de la no relacionada, debido a que los recursos y las capacidades especializados que
se aprovechan en la diversificación relacionada suelen ser activos competitivos más valiosos que
los recursos y las capacidades generalizados que subyacen a la diversificación no relacionada, los
cuales en la mayor parte de los casos son relativamente comunes y más fáciles de imitar.
6. El análisis de la bondad de la estrategia de diversificación de una organización es un proceso de
seis pasos:
Paso 1: Evaluar el atractivo a largo plazo que ofrecen las sectores a los cuales se ha diversificado la
compañía. El atractivo del sector debe ser evaluado desde tres ángulos: el atractivo de cada sector
por cuenta propia, el atractivo de cada sector respecto de los otros, y el atractivo de todos los
sectores en grupo.
Paso 2: Evaluar la fortaleza competitiva relativa de cada una de las unidades de negocios de la
organización. El propósito de calificar la fortaleza competitiva de cada negocio es saber con
claridad cuáles negocios son contendientes fuertes en sus sectores, cuáles son contendientes
débiles, y qué razones subyacentes existen para su fortaleza o debilidad. Podemos unir las
conclusiones acerca del atractivo del sector y las conclusiones acerca de la fortaleza competitiva
trazando una matriz del atractivo del sector-fuerza competitiva que nos servirá para identificar las
perspectivas de cada negocio y la prioridad que debemos dar a cada uno de ellos para asignar los
recursos y el capital de inversión de la compañía.
Paso 3: Corroborar la existencia del ajuste estratégico entre los negocios. Un negocio es más
atractivo en términos estratégicos cuando tiene relaciones con las otras unidades de negocios de
la organización en la cadena de valor y que ofrecen potencial para: (1) realizar economías de
alcance o eficiencias para el ahorro de costos; (2) transferir tecnología, habilidades, conocimiento
o las capacidades de otros recursos de un negocio a otros; (3) apalancar el uso de un nombre de
marca confiable o de otros recursos que subrayan la diferenciación, y (4) construir otros recursos
y capacidades competitivos por medio de la colaboración entre los negocios. El ajuste estratégico
entre los negocios representa un importante camino para generar una ventaja competitiva superior
a la que puede lograr un negocio solo cualquiera por su cuenta.
Paso 4: Corroborar si la mezcla de recursos de la compañía ajusta con los requerimientos de
recursos de su conjunto de negocios. En las compañías que siguen una estrategia de
diversificación relacionada, el ajuste de recursos se presenta cuando los negocios de la
organización los agregan a la posición total de sus recursos y cuando tienen requerimientos de
recursos que coinciden al nivel de la cadena de valor. En las compañías que siguen una
diversificación no relacionada, el ajuste de los recursos ocurre cuando la organización matriz
posee recursos generalizados que agregan valor a los negocios que la componen y cuando tiene
recursos corporativos bastantes para apoyar a su grupo entero de negocios sin repartirlos de
forma excesiva. Cuando existe el ajuste de los recursos financieros entre los negocios de un tipo
cualquiera de organización diversificada, esta genera flujos internos de efectivo suficientes para
financiar los requerimientos de capital de sus negocios, cumplir con las obligaciones de su deuda
y además conservar su salud financiera.
Paso 5: Clasificar las perspectivas del desempeño de los negocios, de mejor a peor, y determinar
cuál debe ser el orden de prioridad de la compañía matriz para asignar recursos a sus distintos
negocios. Las consideraciones más importantes para juzgar el desempeño de las unidades
de negocios son el crecimiento de las ventas, el crecimiento de las utilidades, la contribución a los
ingresos y el rendimiento sobre el capital invertido en el negocio. Por lo normal, las unidades de
Caso de cierre 347
Caso de cierre
¿QUIÉN TIENE LA VENTAJA DE LA Después de operar en el primer estrato del sector de
los televisores, en abril de 2011 Philips anunció que
CRIANZA? PHILIPS ABANDONA se desharía de su negocio de televisores por medio
de una empresa en participación (TP Vision) con la
LOS TELEVISORES china TVP Technology Ltd. Las compañías firmaron el
El mercado de los televisores se ha deteriorado contrato en febrero de 2012, una fecha que marcó el
y cuanto antes realicemos la venta, tanto mejor final de una era para Philips. Al principio TVP poseía
para nosotros. 70% de TV Vision, y Philips conservó 30%. En 2014,
transfirió ese 30% restante a TVP a un precio de com-
Frans Van Houten, CEO de Philips
pra diferido mediante un contrato que incluía seguir
Royal Philips Electronics de los Países Bajos, cono- pagando a Philips 2.2% de las ventas por concepto
cida como Philips, es líder mundial en productos para de regalías de la marca.
la salud, para la iluminación y de consumo para el
estilo de vida, y se concentra en mejorar la vida de las PRODUCCIÓN DE TELEVISORES
personas por medio de la innovación. Tradicional- A lo largo de una gran parte de décadas recientes,
mente, los productos medulares de Philips han sido los televisores representaron un negocio con un
los aparatos electrónicos y los productos eléctricos de crecimiento fuerte. Los chinos, indios, indonesios y
consumo (entre otros, equipo de audio, aparatos de brasileños que ahora tenían más dinero se estaban
blu-ray, accesorios para computadoras, televisores, comprando sus primeros televisores. A continua-
electrodomésticos pequeños y rasuradoras); los pro- ción vino el cambio a los aparatos análogos en Nor-
ductos para la salud (entre otros, escáneres de CT y teamérica y Europa, por lo cual la gente cambió sus
de MRI, así como equipo de ECG, de mamografías, de viejos televisores por otros nuevos. También vino la
monitoreo, de radiografía, de resucitación, de ultra- transición a las grandes pantallas planas. Sin
sonido y de rayos X), y los productos de iluminación embargo, el mercado de los televisores cambió con
(entre otros, luminarias para interior y para exterior, bastante rapidez. A principios de 2008, los analis-
lámparas, controles de luz y dispositivos electrónicos tas pronosticaban un crecimiento de entre 5 y 6%
para la iluminación). para el negocio global de los televisores durante los
Esta compañía holandesa, que alguna vez domi- próximos dos años. En 2009, los pronósticos pre-
nara en el terreno de los aparatos electrónicos de veían una contracción de la demanda global del
consumo, se ha convertido en un grupo diverso orden de 7.5%, sobre todo en Europa. Los nortea-
después de que una fuerte competencia de rivales mericanos y los europeos veían cada vez más
como Sony, Samsung y JG Electronics la obligaron a videos por streaming a demanda, inclusive progra-
ser una jugadora en nichos de áreas de productos mas de televisión y películas, en sus computadoras
donde había sido destacada, como los televisores, y y tabletas.
los aparatos eléctricos, los DVD y los de audio.
348 CAPÍTULO 8 Estrategias para administrar un grupo de negocios: la diversificación
OA 8.1, OA 8.2
1. Trate de identificar las relaciones en la cadena de valor que hacen que los negocios de las
compañías siguientes estén conectadas de maneras importantes para la competitividad. En
particular, debe considerar si existen oportunidades para que los negocios (1) transfieran
habilidades/tecnología, (2) combinen actividades relacionadas de la cadena de valor con
miras a obtener economías de alcance y/o (3) apalanquen el uso de un nombre de marca
muy respetado u otros recursos que subrayan la diferenciación:
L’Oréal
• Maybelline, Lancôme, Helena Rubinstein, Kiehl’s, Garner y Shu Uemura cosmetics
• L’Oréal y Soft Sheen/Carson hair care products
• Productos profesionales para la piel y el cabello Redken, Matrix, L’Oréal Profesional y
Kerastase Paris
• Perfumes y lociones Ralph Lauren y Giorgio Armani
• Productos para la piel Biotherm
• Cosméticos dermatológicos La Roche-Possay y Vichy Laboratories
OA 8.1, OA 8.3
2. Una característica que define a la diversificación no relacionada es que existen pocos
puntos en común entre los negocios en términos de actividades clave de la cadena de valor.
Use las listas del grupo de negocios de Lancaster Colony que presentamos a continuación y
compruebe si puede confirmar que se ha diversificado a grupos de negocios no
relacionados.
OA 8.1, OA 8.2
2. ¿Qué recursos y capacidades específicos posee su organización que harían atractiva la
diversificación a negocios relacionados? Señale que clase de beneficios derivados del ajuste
estratégico podría captar al transferir esos recursos y capacidades competitivos a negocios
relacionados recién adquiridos.
OA 8.1, OA 8.2
3. Si su organización optara por seguir una estrategia de diversificación relacionada, ¿a qué
sectores o categorías de productos se podría diversificar que le permitieran obtener
Ejercicios de verificación del aprendizaje 351
economías de alcance? Mencione cuando menos dos o tres de esos sectores o clases de
productos y señale los tipos específicos de ahorro de costos que se podría derivar de entrar
a cada uno de ellos.
OA 8.1, OA 8.2
4. Si su organización optara por seguir una estrategia de diversificación relacionada, ¿a qué
sectores o categorías de producto se podría diversificar que le permitieran capitalizar el uso
de su nombre de marca y su imagen corporativa presentes para su provecho en los
negocios o las categorías a los que acaba de entrar? Nombre cuando menos dos o tres de
estos sectores o categorías de productos y señale los beneficios específicos que se podrían
captar transfiriendo el nombre de marca de su organización a cada uno de ellos.
Lecturas recomendadas
Textos clásicos
• Campbell, A., Goold, M. y Alexander, M. (1995) ‘Corporate strategy: the quest for parenting advantage’,
Harvard Business Review, 73 (2): 120–132. Propone un marco para la crianza que ofrece lineamientos
prácticos para desarrollar una estrategia a nivel corporativo.
• Collis, D.J. y Montgomery, C.A. (1998) ‘Creating corporate advantage’, Harvard Business Review, 76(3):
72–80. Aborda el tema de la forma en que las compañías crean valor por medio de la configuración y la
coordinación de las actividades de sus múltiples negocios.
• Dranikoff, L., Koller, T. y Schneider, A. (2002) ‘Divestiture: strategy’s missing link’, Harvard Business Review,
80(5): 74–83. Explica el valor de una estrategia activa de desinversión para la rentabilidad de una
organización a largo plazo.
• Eisenhardt, K.M. y Galunic, D.C. (2000) ‘Coevolving: at last, a way to make synergies work’, Harvard
Business Review, 78(1): 91–101.
• Markides, C. (1997) ‘To diversify or not to diversify’, Harvard Business Review, 75(6): 93–99. Habla de que
los administradores pueden captar sinergias que suelen ser elusivas si cambian, de forma rutinaria, los
nexos de la colaboración entre los negocios.
• Zook, C. (2007) ‘Finding your next core business’, Harvard Business Review, 85(4): 66–75. Una mirada
práctica de cómo reconocer las primeras señales de la erosión de un negocio medular. Proporciona
instrumentos para realizer una auditoria interna y para encontrar el siguiente punto focal.
Objetivos de aprendizaje
Después de leer este capítulo, usted será capaz de…
OA 9.1 Explicar por qué las normas de una conducta ética empresarial guardan relación
con las normas y reglas de la sociedad y la cultura en la que opera la organización
OA 9.2 Identifique las condiciones que pueden dar lugar a estrategias comerciales y
comportamiento no ético.
OA 9.3 Dar ejemplos de los costos de las fallas éticas empresariales.
OA 9.4 Explicar los conceptos de responsabilidad social corporativa (RSC) y sostenibilidad
ambiental, y cómo las organizaciones equilibran estas obligaciones con sus
responsabilidades con los accionistas.
OA 9.5 Discutir el caso práctico respecto a la RSC y sobre las empresas ambientalmente
sostenibles.
Caso de apertura
LA ÉTICA Y EL SISTEMA BANCARIO
El 4 de julio de 2016, la Corte de la Corona de Southwark, en Londres, declaró culpables a tres empleados
del Barclays Bank por haber manipulado la LIBOR, la tasa de préstamos interbancarios. Este escándalo
no fue sino el más reciente de una larga serie que han golpeado al sector bancario a lo largo de los últimos
20 años. Unos cuantos días después, Jay Merchant, Jonathan Mathew y Alex Pabon fueron sentenciados
a cumplir penas de entre dos años y nueve meses y seis años de cárcel. Peter Johnson pasó cuatro años
en la cárcel después de haberse declarado culpable de los cargos presentados por la Oficina de Fraudes
Graves (SFO por sus iniciales en inglés) del gobierno del Reino Unido. Tom Hayes, otro corredor de bolsa
que trabajaba en Citigroup y en UBS, ya había sido sentenciado en 2015, con una pena de 14 años de
cárcel (rebajada a 11 años mediante una apelación).
El Barclays Bank también sufrió la humillación de que, como consecuencia del juicio, sus procesos y
fallas internas quedaran expuestas al público. Cuando el escándalo estalló en 2012, contribuyó a la
renuncia del entonces director ejecutivo (CEO), Bob Diamond, junto con el presidente, Marcus Agius y
varios otros altos ejecutivos del banco. En agosto de 2016, se estimaba que las multas y arreglos extra
judiciales derivados del fraude, le habían costado más de 550 millones de dólares al Barclays.
Fuera del sector de los servicios financieros, la forma en que se calculaban las tasas de interés LIBOR
(tasa de interés interbancaria del mercado de Londres, para depósitos a corto plazo) no era conocida, a pesar
de que desempeñaba un papel fundamental en las hipotecas, préstamos a personas y a empresas, así como
préstamos interbancarios. La LIBOR era usada como tasa de referencia (el interés) y era la base de contratos
financieros por un valor superior a 450 000 millones de dólares. Dicha tasa también se consideraba que era
una medida del grado de confianza entre los bancos. La tasa era fijada en función de los estimados de un
grupo de bancos, en los cuales declaraban a qué tasa le prestarían dinero a otros bancos. La tasa LIBOR era
calculada desechando los estimados más alto y bajo y calculando el promedio de los restantes. Presunta-
mente, los corredores de bolsa habían manipulado la tasa poniéndose de acuerdo entre ellos para enviar
estimados de la tasa que beneficiarían al banco o a otras transacciones que estaban negociando sus colegas
y compañeros. A pesar de que el Barclays era el centro de las acusaciones, las autoridades regulatorias
también multaron a varios otros bancos, entre ellos el UBS, Royal Bank of Scotland y JP Morgan.
Para Barclays, uno de los aspectos más perjudiciales del caso fue la evidencia detallada de cómo opera-
ban los agentes del banco. Algunos de los demandados alegaron que sus acciones, para tratar de fijar la tasa
LIBOR, fueron toleradas por los altos ejecutivos que habían sido copiados en algunos de los correos electró-
nicos. Jay Merchant también dijo que, cuando el banco enviaba los estimados, lo normal era que actuara a
favor de sus propios intereses. Sin embargo, el jurado no aceptó esto luego de que la fiscalía revelara correos
electrónicos que mostraban claramente que los agentes sabían que sus acciones eran deshonestas. Algunos
de los corredores de bolsa con menos jerarquía afirmaron que habían sido intimidados, incluido un caso en el
que se utilizó un pequeño bate de béisbol para castigarlos.
La administración de Barclays ya había planteado el tema a los reguladores estadounidenses desde
2007, alegando que otros bancos estaban presentando estimados demasiado bajos. Algunas de las otras
instituciones recibieron multas más altas, como UBS, que tuvo que pagar 1 500 millones de dólares en 2012
y Deutsche Bank, que recibió una multa de 2 500 mil millones de dólares y se le ordenó despedir a siete de
sus empleados.
PREGUNTAS
1. ¿Cuáles fueron los costos directos e indirectos del escándalo LIBOR para Barclays?
2. ¿Son estos costos solo una parte de la realidad para los bancos de inversión y un riesgo necesario para
producir las ganancias requeridas por sus accionistas?
Fuentes: BBC News (2016) ‘Barclays pays a further $100m in the US over Libor fraud’, BBC News en línea, 8 de agosto de
2016, disponible en: http://www.bbc.co.uk/news/busines37015107 (visitado el 12 de septiembre de 2016); BBC News
(2016) ‘Libor rigging trial: former Barclays bankers jailed’, BBC News en línea, 7 de julio de 2016, disponible en: http://www.
bbc.co.uk/news/business36737666 (visitado el 12 de septiembre de 2016); Bowers, S. (2016) ‘Libor rigging trail jury finds
no defence in “just doing my job”, The Guardian 4 de julio de 2016, disponible en: https://www.theguardian.com/
business/2016/jul/04/barclays-libor-convictions-a-amjor-victory-for-sfo (visitado el 12 de septiembre de 2016); Bowers, S.
(2016) ‘Libor-rigging scandal: three former Barclays traders found guilty’, The Guardian, 4 de julio de 2016, disponible en:
https://www.theguardian.com/business/2016/jul/04/libor-rigging-scandal-three-former-barclays-traders-found-guilty (acceso
el 12 de septiembre de 2016); The Telegraph (2015) ‘Don’t make Tom Hayes a Scapegoat for the LIBOR scandal’, The
Telegraph, 3 de agosto de 2015, disponible en: http://www.telegraph.co.uk/finance/libor-scandal/11/11781396/Dont-
make-Tom-Hayes-a-scapegoat-for-the-Libor-scandal.html (visitado el 12 de septiembre de 2016).
354 CAPÍTULO 9 Estrategias para la sostenibilidad: las personas, el planeta y las utilidades
1. Post, J.E., Lawrence, A.T. y Weber, J. (2002) “Business and Society: Corporate Strategy, Public Policy, Ethics”, 10a
Ed., Burr Ridge, IL, McGraw-Hill Irwin, p. 103.
¿De dónde vienen las normas éticas: son universales o dependen de normas locales? 355
Para Apple, las auditorías representan un punto de partida para hacer que sus proveedores cumplan, a
través de un mayor escrutinio, educación y capacitación del personal de los proveedores, e incentivos.
Apple recopila datos trimestrales para responsabilizar a sus proveedores por sus acciones y toma decisio-
nes de compras basadas, en parte, en estas cifras. Los proveedores que no logran cumplir las altas nor-
mas de conducta de Apple al final de cuentas acaban perdiendo sus negocios con Apple.
Fuentes: Informes del avance de la responsabilidad de los proveedores de Apple para 2011 y 2016; Chartier, D. (2011) ‘Apple
releases 2011 supplier responsibility report’, 14 de febrero. Disponible en línea en www.macworld.com/article/157914/2011/02/
apple_supplier_responsibility_report.html (visitado el 4 de agosto de 2010); Andrews, A. (2011), ‘Apple investigates explosion
at iPad Factory in China’, The Telegraph, 21 de mayo. Disponible en línea en www.telegraph.co.uk/technology/apple/8527700/
Apple-investigates-explosión-at-iPad-factory-in-China.html (visitado el 4 de agosto de 2011); Moore, M. (2011) ‘Apple’s child
labour issues worsen’, The Telegraph, 15 de febrero. Disponible en línea en www.telegraph.co.uk/tecnology/apple/8324867/
Apples-child-labour-issues-worsen.html (visitado el 4 de agosto de 2011); Branigan, T. (2011) ‘Apple report reveals child labour
increase’, The Guardian, 15 de febrero. Disponible en línea en www.guardian.co.uk/technology/2011/feb/15/apple-report-
reveals-child-labour?INTCPM=SRCH (visitado el 4 de agosto de 2011).
2. Para una investigación sobre cuáles son los valores morales universales (identifica seis: honorabilidad, respeto,
responsabilidad, justicia, cariño and ciudadanía), véase Schwartz, M.S. (2005) ‘Universal moral values for corporate
codes of ethics’, Journal of Business Ethics, 59(1): 27–44.
3. Véase Schwartz, M.S. (2002) ‘A code of ethics for corporate codes of ethics’, Journal of Business Ethics, 41(1–2):
27–43.
4. Ibid., pp. 29–30.
¿De dónde vienen las normas éticas: son universales o dependen de normas locales? 357
5. Beauchamp, T.L. y Bowie, N.E. (2001) “Ethical Theory and Business”, Upper Saddle River, NJ, Prentice-Hall, p. 8.
6. Basado en informacción del Departamento de Trabajo de Estados Unidos (2016) ‘The Department of Labor’s
2014 findings on the worst forms of child labor’. Disponible en línea en www.dol.gov/ilab/reports/child-labor/
findings/2014TDA/2014TDA.pdf (visitado el 12 de septiembre de 2016).
7. Diallo, Y., Hagemann, F., Etienne, A., Gurbuzer, Y. y Mehran, F. (2010) “Global Child Labour Developments: Mea-
suring Trends from 2004 to 2008”, ILO, Ginebra. Disponible en línea en www.ilo.org/ipec/Informationresources/
WCMS_126918/lang--en/index.htm (visitado el 12 de septiembre de 2016).
8. Greenfield, W.M. (2004) ‘In the name of corporate social responsibility’, Business Horizons, 47(1): 22.
9. Para un estudio que explica por qué factores como un ingreso per cápita bajo, menos desigualdad en la distribución
del ingreso y diversos factores culturales muchas veces van de la mano con una incidencia más alta de corrupción,
véase Sanyal, R. (2005) ‘Determinants of bribery in international business: the cultural and economic factors’, Journal
of Business Ethics, 59(1): 139–145.
10. Para datos de la frecuencia del pago de sobornos en 30 países, véase “Transparency International, 2007 Global
Corruption Report”, p. 332, y 2008 Global Corruption Report, p. 306. Disponible en línea en https://issuu.com/ transpar-
encyinternational/docs/global_corruption_report_2007_english?backgroundColor y www. transparency.org/whatwedo/
publication/global_corruption_report_2008_corruption_in_the_water_sector (visitado el 12 de septiembre de 2016).
358 CAPÍTULO 9 Estrategias para la sostenibilidad: las personas, el planeta y las utilidades
Asimismo, en muchos países es normal pagar dinero a posibles clientes para obtener o conser-
var su negocio. En algunos países en desarrollo es difícil que una organización, nacional o
extranjera, pueda pasar sus bienes por la aduana sin sobornar a los funcionarios de nivel bajo.11
Un artículo de Wall Street Journal decía que entre el 30 y 60% del total de transacciones de los
negocios en Europa del Este involucraba el pago de sobornos y que los costos de estos pagos,
en promedio, representaban entre el 2 y 8% de los ingresos.12 Algunas personas se esfuerzan en
justificar los sobornos y los pagos de favores, alegando que sobornar a los funcionarios públi-
cos para que los bienes pasen por la aduana o a los clientes para conservar su negocio o para
conseguir otros pedidos no es sino un pago por los servicios brindados, igual a la propina que
deja la gente por un servicio en los restaurantes.13 Esta racionalización es ingeniosa, pero des-
cansa sobre arenas movedizas morales.
Las organizaciones con códigos de conducta ética que prohíben los sobornos y el pago de
favores, y que se toman en serio que la prohibición sea cumplida, afrontan un problema parti-
cularmente espinoso en los países donde estas prácticas son una costumbre local muy arrai-
gada.14 Negarse a pagarlos, en esos países, para cumplir con el código de conducta ética de la
organización, muchas veces es equivalente a perder el negocio frente a los competidores que
están dispuestos a pagarlos; es decir, el resultado sanciona al personal (porque deja de percibir
los bonos o las comisiones sobre esas ventas) y a las organizaciones éticas. Por otro lado, los
sobornos o el pago de favores no solo minan el código de ética de la organización, sino que
también significan el riesgo de infringir las leyes. Muchos otros países tienen leyes que estipu-
lan que estas prácticas son ilegales. En el Reino Unido, dicha ley fue actualizada en julio de
2011, fecha en que entró en vigencia la nueva ley contra la corrupción; la cual establece que
los actos de corrupción son ilegales y constituyen un delito que merece hasta 10 años de cárcel
y multas ilimitadas. Las organizaciones deben asegurarse de contar con los procedimientos
adecuados para evitar los sobornos, incluyendo la capacitación del personal, y llevar a cabo
evaluaciones de riesgos para los mercados en los que operan y la debida evaluación de las
practicas de las organizaciones con las que trabajan.15 GAlemania aprobó leyes anticorrupción
similares en 1997 y Siemens fue juzgada de acuerdo a las mismas. Las sanciones también inclu-
yen hasta 10 años de cárcel y multas hasta por un millón de euros, además de confiscar toda
utilidad derivada de dichas prácticas corruptas.16 La Organización de Cooperación y Desarro-
llo Económico (OCDE) tiene normas contra la corrupción que establecen que sobornar a fun-
cionarios públicos en transacciones internacionales es un delito; a partir del 2009, los 30
miembros de la OCDE y ocho países que no son miembros habían adoptado estas normas.17 En
2008, los gobiernos de Estados Unidos y Alemania impusieron una multa a Siemens, una de las
compañías más grandes del mundo, con oficinas centrales en Munich, Alemania, por un monto
de 1 600 millones de dólares (2 000 millones de euros) porque había sobornado a funcionarios
extranjeros para que le ayudaran a obtener cuantiosos contratos de obras públicas en todo el
mundo.18 Las investigaciones revelaron que, entre 2001 y 2007, Siemens había abierto cuentas
bancarias secretas en el extranjero y usado a intermediarios que se hicieron pasar por consul-
tores para que entregaran maletas llenas de dinero, pagando así alrededor de 1 400 millones de
dólares a más de 4 000 funcionarios públicos bien colocados en Asia, África, Europa, Oriente
Medio y Latinoamérica. Alrededor de 300 empleados de ventas, ejecutivos y consejeros de
Siemens fueron investigados en 2009 por su papel en este plan. La evidencia reunida indicó que
11. Donaldson, T. y Dunfee, T.W. (1999) ‘When ethics travel: the promise and peril of global business ethics’, California
Management Review, 41(4): 53.
12. Reed, J. y Portanger, E. (1999) ‘Bribery, corruption are rampant in eastern Europe, survey finds’, Wall Street Jour-
nal, 9 de noviembre, p. A21.
13. Para un estudio de ‘destrabar dinero’ para obtener favores (como acelerar un proceso administrativo, obtener un
permiso o una licencia, o evitar el abuso de una autoridad), lo cual a veces es condonado porque se dice que son inevi-
tables o es justificado con el argumento de los salarios bajos y la falta de profesionalismo de los funcionarios públicos,
véase Argandoña, A. (2005) ‘Corruption and companies: the use of facilitating payments’, Journal of Business Ethics,
60(3): 251–264.
14. Donaldson y Dundee, ‘When ethics travel’, p. 59.
15. BBC News (2011) ‘Bribery act targets corrupt firms’, BBC News, 1 de julio. Disponible en línea en www.bbc.co.uk/
news/uk-13983256 (visitado el 27 de mayo de 2012).
16. Dogra, S. y Chatzinerantzis, A. (2010) Foreign Corrupt Practices 2010 – Your Guide, Linklaters LLP, Londres.
17. Véase OECD (2009) ‘Convention on combating bribery of foreign public officials in international business transac-
tions’. Disponible en línea en www.oecd.org/document/21/0,3343,en_2649_34859_2017813_1_1_1_ 1,00.html (visitado el
22 de mayo de 2009).
18. BBC News (2008) ‘Siemens in corruption settlement’, BBC News, 15 de diciembre. Disponible en línea en www.
news. bbc.co.uk/1/hi/business/7784512.stm (visitado el 27 de mayo de 2012).
¿De dónde vienen las normas éticas: son universales o dependen de normas locales? 359
19. Peel, M. (2009) ‘Landmark bribery case goes to trial’, Financial Times, 2 de diciembre, p. 4 (visitado el 27 de
diciembre de 2009 desde ABI/INFORM Global, document ID: 1913325051).
20. Donaldson, T. y Dunfee, T.W. (1999) “Ties That Bind: A Social Contracts Approach to Business Ethics”, Boston, MA,
Harvard Business School Press, pp. 35, 83.
21. Basado en un informe en Satchell, M.J. (1994) ‘Deadly trade in toxics’, US News & World Report, 7 de marzo, p. 64, y
citado en Donaldson y Dunfee, ‘When ethics travel’, p. 46.
360 CAPÍTULO 9 Estrategias para la sostenibilidad: las personas, el planeta y las utilidades
contratista que había aceptado remover más de 500 000 pies cúbicos del cancerígeno asbesto
por menos de dos millones de dólares. No existen fundamentos morales para argumentar que
exponer a los trabajadores al asbesto cancerígeno sea éticamente correcto, independiente-
mente de lo que permita la legislación de un país o del valor que el país otorgue a la seguridad
de los trabajadores.
Una organización que adopta el principio del relativismo ético y sujeta al personal de la
organización a las normas éticas locales necesariamente supone que aquello que prevalece
como moralidad local es una guía adecuada para una conducta ética. Esto puede ser ética-
mente muy peligroso, porque lleva a la conclusión de que si la cultura de un país acepta los
sobornos, o la degradación del medio ambiente, o la exposición de los trabajadores a condicio-
nes peligrosas (sustancias químicas tóxicas o lesiones corporales) debe de ser éticamente
correcto; tanto peor para las personas honradas y la protección del medio ambiente y las
condiciones laborales seguras. Esta posición es moralmente inaceptable. Los sobornos son
cosa común en Rusia, que ocupa el lugar 154 de los 178 países incluidos en el índice de percep-
ción de la corrupción de Transparencia Internacional. Después de una investigación del Depar-
tamento de Justicia de Estados Unidos, cuando Daimler, el fabricante alemán de
Los códigos de conducta automóviles, admitió que sus ejecutivos habían pagado sobornos en sus opera-
basados en el relativismo ciones en Rusia, también despidió a los 45 empleados implicados en los actos de
ético pueden ser corrupción.22
éticamente peligrosos para Además, desde la perspectiva de los mercados globales, el relativismo ético da
las organizaciones como resultado un laberinto de normas éticas contradictorias para las organiza-
multinacionales, al crear un ciones multinacionales que desean abordar el verdadero problema de cuáles son
laberinto de normas éticas los estándares éticos para hacer cumplir a toda la compañía. De hecho, resolver
contradictorias. esta diversidad ética, sin una brújula moral del orden mayor, es un terreno muy
resbaladizo. Suponga, por ejemplo, que una organización multinacional (en nom-
bre del relativismo ético) permite que su personal soborne y pague favores en los países donde
es costumbre hacerlo, pero que prohíbe pagarlos en los países donde se considera que los sobor-
nos y el pago de favores no son éticos o que son ilegales. O que la organización dice que está
bien contratar a menores de edad en sus plantas en los países donde es aceptable que trabajen
menores de edad, pero que no está bien contratar a menores de edad en el resto de sus plantas.
Si los directores han adoptado estas normas éticas encontradas para operar en diferentes paí-
ses, no tendrán mucho peso moral para hacer que toda la compañía cumpla
Concepto clave cualesquier normas éticas; en cambio, el mensaje claro que envían a los emplea-
dos sería que la organización no tiene normas o principios éticos propios. No es
Según la teoría de los
bueno pararse en un terreno moral tan poco firme.
contratos sociales
integrados, los principios
éticos universales basados La ética y la teoría de los contratos sociales
en las visiones colectivas integrados
de múltiples sociedades
constituyen un ‘contrato La teoría de los contratos sociales ofrece una posición intermedia entre las
social’ que todas las visiones opuestas del universalismo (que el mismo conjunto de normas éticas se
personas y las debe aplicar en todas partes) y el relativismo (que las normas éticas varían de
organizaciones están acuerdo con las costumbres locales).23 Según la teoría de los contratos socia-
obligadas a observar, en les integrados, los principios o normas éticas universales basados en las visio-
todas las situaciones. nes colectivas de múltiples culturas y sociedades se combinan para constituir un
Dentro de los límites de ‘contrato social’ que todas las personas, grupos, organizaciones y negocios, en
este contrato social, las todas las situaciones, están obligados a cumplir. Dentro de los límites de este
culturas o los grupos contrato social, las culturas o grupos sociales pueden especificar cuáles otras
locales pueden especificar acciones serían éticamente permisibles o no. Este sistema deja algún ‘espacio
las acciones adicionales moral libre’ para que las personas de un país particular (o cultura local o incluso
que serían permisibles o una organización) interpreten de forma específica cuáles otras acciones serían
no. permisibles o no, pero las normas éticas universales siempre tienen precedencia.
22. BBC News (2010) ‘US charges car firm Daimler with violating bribery laws’, BBC News, 23 de marzo. Disponible en
línea en www.news.bbc.co.uk/1/hi/business/8584158.stm (visitado el 27 de mayo de 2012).
23. Dos tratamientos definitivos de la teoría de los contratos sociales aplicada a la ética son Donaldson, T. y Dunfee,
T.W. (1994) ‘Towards a unified conception of business ethics: integrative social contracts theory’, Academy of Manage-
ment Review, 19(2): 252–284, y Donaldson y Dunfee, Ties That Bind, en especial Caps. 3, 4 y 6. Véase también Spicer, A.,
Dunfee, T.W. y Bailey, W.J. (2004) ‘Does national context matter in ethical decision making? An empirical test of inte-
grative social contracts theory’, Academy of Management Journal, 47(4): 610.
¿De dónde vienen las normas éticas: son universales o dependen de normas locales? 361
Por tanto, las normas éticas locales podrían ser más estrictas que las universales, pero nunca
podrían ser menos.
Por consiguiente, si bien las organizaciones, industrias, asociaciones de profesionales y otros
grupos relevantes de los negocios están ‘obligados por contrato’ con la sociedad a observar las
normas éticas universales, también gozan de la discreción necesaria para ir más allá de esas
normas universales, a efecto de especificar otras conductas que transciendan los límites univer-
sales y para imponer otros límites superiores respecto de lo que se considerará ético. Por ejem-
plo, los médicos y abogados tienen normas que rigen cuáles clases de publicidad pueden utilizar,
que van más allá de la norma universal. La publicidad que utilizan estos profesionales no debe
ser falsa o engañosa; debe de ser éticamente permisible. Asimismo, las compañías de productos
alimenticios están empezando a establecer sus lineamientos éticos para juzgar lo correcto y lo
incorrecto para la publicidad de productos alimenticios que son inherentemente malsanos; que
podrían provocar problemas alimentarios o de obesidad en las personas que los comen con regu-
laridad o que los consumen en grandes cantidades.
La fortaleza de la teoría de los contratos sociales integrados es que da cabida a las mejores
partes del universalismo ético y del relativismo ético. Es innegable que las diferencias culturales
tienen un efecto en la forma de realizar negocios en distintos lugares del mundo y que esas dife-
rencias culturales, en ocasiones, dan lugar a normas éticas diferentes. Sin embargo, también es
innegable que algunas normas éticas son más auténticas o aplicables universalmente que otras,
lo cual significa que en muchos casos de diferencias entre países, una parte podría estar mejor
que otra en términos éticos. En estos casos, resolver las diferencias entre las culturas, respecto
a lo permisible en términos éticos, implica aplicar la regla que dice que las normas éticas univer-
sales o de ‘primer orden’ preceden a las normas éticas locales o de ‘segundo orden’. Tenemos un
buen ejemplo en los sobornos y el pago de favores. Sí, al parecer, los sobornos y los pagos de
favores son comunes en algunos países, pero, ¿eso justifica que paguemos? El hecho de que la
corrupción abunde en un país no significa que sea una norma ética auténtica o legítima. Casi
todas las religiones grandes del mundo (por ejemplo, el budismo, cristianismo, confucianismo,
hinduismo, islam, judaísmo, sijismo y taoísmo) y todas las escuelas del pensamiento moral con-
denan el soborno y la corrupció.24 Por lo tanto, una organización multinacional podría llegar
razonablemente a la conclusión de que la norma ética correcta es la que se niega a condonar
los sobornos y pago de favores por parte del personal de la organización, sea cual fuere la
costumbre local o las consecuencias para las ventas.
Otorgar una preferencia automática a las normas éticas locales presenta pro- Según la teoría de
blemas difíciles para los ejecutivos de compañías multinacionales cuando los contratos sociales
estándares éticos seguidos en un país extranjero son más bajos que los de su integrados, la observancia
país de origen o están en conflicto con el código de ética de la organización. A de las normas éticas
veces, como ocurre con el soborno y pago de favores, no puede haber ningún universales o de ‘primer
compromiso sobre lo que es éticamente permisible y lo que no lo es en términos orden’ siempre precede a
éticos. Esto es precisamente lo que sostiene la teoría de contratos sociales inte- las normas locales o de
grados; la observancia de las normas éticas universales o de ‘primer orden’ ‘segundo orden’.
siempre debe tener precedencia sobre las normas locales o de ‘segundo orden’.
Por consiguiente, la teoría de contratos sociales integrados ofrece a los ejecuti- Video
vos de las organizaciones multinacionales una guía clara para resolver las dife- Michael Porter, profesor de
rencias éticas que existen entre países: las partes del código de ética de la Estrategia, Harvard
organización que implican normas éticas universales deben ser aplicadas en Business School; ‘Crea
todo el mundo, pero dentro de esos límites existen el espacio para la diversidad Valor Compartido’
ética y las oportunidades para que las culturas del país anfitrión ejerzan cierta
influencia al establecer sus propias normas éticas y morales. Este planteamiento
evita el incómodo caso de ser una organización multinacional puritana que trata
de operar como la portadora de la verdad moral e impone su interpretación de
su código de ética en todo el mundo, pase lo que pase. Evita, así mismo, el igual-
mente inquietante caso de que la conducta ética de una organización no sea
superior a las normas éticas locales en situaciones, donde las normas éticas
24. Nichols, P.M. (1997) ‘Outlawing transnational bribery through the World Trade Organization’, Law and Policy in
International Business, 28(2): 321–322.
362 CAPÍTULO 9 Estrategias para la sostenibilidad: las personas, el planeta y las utilidades
locales permiten prácticas generalmente consideradas inmorales o cuando las normas locales
contradicen claramente el código de conducta ética de una organización.
otras hipotecas, armar paquetes de deuda garantizada (ODG), encontrando la manera de que les
asignaran calificaciones de bono triple A, y los subastaron a inversionistas incautos, que más
adelante sufrieron pérdidas enormes cuando los prestatarios de gran riesgo cayeron en incum-
plimiento del pago de sus préstamos (después, las autoridades del gobierno obligaron a algunas
de las organizaciones que subastaron esas obligaciones a readquirirlas al precio de su subasta a
efecto de que ellas corrieran con las pérdidas).
Las consecuencias de elaborar estrategias que no pasan la prueba del escrutinio moral se
presentan en forma de multas enormes, golpes devastadores en las relaciones públicas, bajas
notables en los precios de las acciones (que cuestan a los accionistas miles de millones de
euros) y acusaciones penales y sentencias de cárcel a los ejecutivos de las compañías. La
secuela de estos escándalos ha sido que los ejecutivos ahora prestan más atención a las consi-
deraciones éticas y legales cuando crean estrategias.
26. Para obtener datos de encuestas sobre lo que dicen los ejecutivos acerca de por qué a veces se comportan de
forma no ética, consulte Veiga, J.F. Golden, T.D. y Dechant, K. (2004) ‘Why managers bend company rules’, Academy of
Management Executive, 18(2): 84–89.
27. BBC News (2010) ‘Parmalat founder given 18-year jail term over fraud’, BBC News, 9 de diciembre. Disponible en
línea en www.bbc.co.uk/news/business-11958133 (visitado el 27 de mayo de 2012).
364 CAPÍTULO 9 Estrategias para la sostenibilidad: las personas, el planeta y las utilidades
28. Para mayor detalle, véase Sims, R.R. y Brinkmann, J. (2003) ‘Enron ethics (or: culture matters more than codes)’,
Journal of Business Ethics, 45(3): 244–246.
¿Qué motiva el diseño de estrategias y conducta carentes de ética de los negocios? 365
Las fuertes presiones que recaen sobre los ejecutivos para que
cumplan o superen las metas financieras a corto plazo
Las expectativas de desempeño financiero que plantean los analistas de la bolsa de valores e
inversionistas ejercen una enorme presión sobre los ejecutivos para que hagan lo necesario
para alcanzar buenos resultados financieros todos y cada uno de los trimestres. Los ejecutivos
de las organizaciones que tienen un magnífico desempeño saben que los inversionistas inter-
pretarán la más ligera señal de una desaceleración en el crecimiento de los ingresos como una
bandera roja y eso bajaría el precio de las acciones de la organización. Además, la desacelera-
ción del crecimiento o la disminución de las utilidades podrían conducir a una degradación de
la calificación crediticia de la organización, si ha utilizado mucha deuda para financiar su
crecimiento. La presión de ‘nunca fallar un trimestre’ –para no alterar las expectativas de los
analistas, inversionistas y acreedores– lleva a los ejecutivos miopes a dedicarse a realizar
maniobras a corto plazo para alcanzar las cifras, independientemente de si estos movimientos
sean o no en los mejores intereses de la organización, a largo plazo. En ocasiones, la presión
lleva a que el personal siga estirando las reglas hasta que sobrepasan los límites de la conducta
ética. Una vez que han cruzado los límites éticos por el afán de ‘cumplir o superar las cifras’, el
umbral para hacer compromisos éticos más extremados será más bajo.
Varios ejecutivos de WorldCom, una organización de telecomunicaciones, fueron declarados
culpables de fraguar un plan de contabilidad fraudulento por 11 000 millones de dólares que
ocultó los costos e infló los ingresos y las utilidades durante varios años; se dijo que el plan
había ayudado a la organización a mantener los precios de sus acciones lo bastante altos como
para realizar adquisiciones adicionales, apoyar el peso de su deuda que era del orden de 30 000
millones de dólares y permitir que los ejecutivos cobraran sus lucrativas opciones de acciones.
En enero de 2011, un tribunal de París declaró que Jean-Marie Messier, el ex CEO de Vivendi,
era culpable de haber engañado a los accionistas después de un festín de compras por 77 000
millones de dólares entre 1994 y 2002, cuando la compañía francesa adquirió 23 organizaciones.
En 2007, una investigación interna en Dell Computer descubrió que los ejecutivos habían parti-
cipado en un plan para manipular los datos de la contabilidad de la organización para cumplir
las expectativas de los inversionistas, respecto a los ingresos trimestrales. La contabilidad frau-
dulenta infló los ingresos de la organización en 150 millones de dólares entre 2002 y 2006. En el
2007, Dell Computer dio por terminados sus contratos con los ejecutivos responsables.
Los ejecutivos de una organización muchas veces sienten la presión de cumplir las metas
de desempeño financiero porque su remuneración depende mucho del desempeño de la orga-
nización. A finales de la década de 1990 se puso de moda que los consejos de administración
otorgaran abultados bonos, concesiones de opciones a acciones y otras prestaciones salariales
a los ejecutivos por alcanzar las metas del desempeño especificadas. Estos incentivos econó-
micos eran tan increíblemente grandes que los ejecutivos tenían fuertes alicien-
tes personales para saltarse las reglas y observar conductas que les permitiesen
alcanzar las metas. Gran parte de la manipulación de la contabilidad que está en
Concepto clave
el fondo de los escándalos recientes de algunas compañías ha implicado situa-
El cortoplacismo se ciones en las cuales los ejecutivos sacaron enorme provecho de una contabili-
refiere a la tendencia de dad engañosa o de otras actividades ilegales que les permitieron alcanzar las
los ejecutivos de cifras de desempeño requeridas por el mercado y recibir como bono entre 10 y
concentrarse
100 millones de euros.
excesivamente en los
El problema fundamental del cortoplacismo – la tendencia de los ejecutivos
objetivos de desempeño
en a centrar su atención en los objetivos de desempeño a corto plazo, es que no
financiero a corto plazo, a
crea valor para los clientes ni mejora la competitividad de la organización en los
costa de objetivos
estratégicos a plazo más
mercados; es decir, sacrifica las actividades más confiables impulsoras de utili-
largo. Este concepto tiene dades mayores y de valor agregado para los accionistas a largo plazo. Recortar
implicaciones negativas la ética en aras de las utilidades entraña un riesgo excepcionalmente alto para
para la probabilidad de los accionistas –la pronunciada caída del precio de las acciones y la mancha de
caer en faltas a la ética y la imagen de la organización, que van de la mano con el descubrimiento de una
para desempeño conducta insidiosa dejan a los accionistas con una organización que vale mucho
organizacional de largo menos que antes– y reconstrucción será muy ardua, tomando en cuenta tanto el
plazo. tiempo como los recursos.
¿Qué motiva el diseño de estrategias y conducta carentes de ética de los negocios? 367
29. Veiga, Golden y Dechant, ‘Why managers bend company rules’, p. 36.
30. El relato siguiente está basado en gran medida en la explicación y el análisis que presentan Sims y Brinkmann,
‘Enron ethics’, pp. 245–252. Tal vez se pueda considerar que el relato definitivo de la cultura corrupta de Enron, con la
extensión de un libro, está en Eichenwald, K. (2005) “Conspiracy of Fools: A True Story”, Nueva York, Broadway Books.
31. Cummins, C. y Latour, A. (2004) ‘How Shell’s move to revamp culture ended in scandal’, Wall Street Journal, 2 de
noviembre, p. A14.
368 CAPÍTULO 9 Estrategias para la sostenibilidad: las personas, el planeta y las utilidades
En contraste, cuando los principios éticos están profundamente arraigados en la cultura corpo-
rativa de una organización, la cultura puede funcionar como un mecanismo poderoso para comu-
nicar normas éticas de comportamiento y lograr que los empleados acepten las normas morales,
principios comerciales y valores corporativos de la organización. En tales casos, los principios
éticos incluidos en el código de ética de la organización y / o en su declaración de valores corpora-
tivos se consideran como parte integral de la identidad, autoimagen y formas de operar de la
organización. Los relatos que hablan de héroes morales del pasado y presente circulan por la com-
pañía y los actos de sus empleados que exhiben valores éticos y se dedican a predicar con el ejem-
plo son festejados en eventos internos de la empresa. El mensaje de que la ética importa, e importa
mucho, resuena fuerte y claro por toda la organización, así como en su estrategia y decisiones. La
cápsula ilustrativa 9.8 describe el enfoque de Siemens para construir una cultura que está repa-
rando los daños de los escándalos pasados y ha reforzado un planteamiento ético para los
negocios.
cualquier actividad sospechosa. Además, los canales garantizaban que quienquiera que reportara infraccio-
nes al cumplimiento estaría protegido contra represalias siempre y cuando hubiera hecho los reportes de
buena fe. En 2010 fueron reportados 582 incidentes por vía de estos canales confidenciales, y 502 de ellos
merecieron mayor investigación. La evidencia más clara de que el sistema estaba funcionando se presentó
en junio de 2011 cuando, por vía de un reporte presentado al equipo de cumplimiento, salieron a la luz prue-
bas de que algunos ejecutivos habían pagado sobornos en Kuwait. El hecho de que este asunto fuera mane-
jado internamente demostró que la compañía multinacional había aprendido la lección de los casos anteriores
de corrupción. Este incidente también ilustraba el último pilar del sistema de cumplimiento: la reacción.
Siemens hizo que el caso fuera de conocimiento público, atrajo a las autoridades públicas relevantes desde
una etapa temprana, y sancionó al personal involucrado. La organización podría presentar una reclamación
por daños contra los ex ejecutivos de este caso.
Fuentes: Schäffer, D. (2011) ‘Siemens uncovers bribery case at Kuwait unit’, Financial Times, 10 de junio. Disponible en
línea en www.ft.com/cms/s/0/c0c7177e9380-11e0-922e-001444feab49a-html#ixzz1UBIVNJM2 (visitado el 4 de agosto
de 2011); BBC News (2007) ‘Nigeria suspends Siemens dealing’, BBC News, 6 de diciembre. Disponible en línea en www.
news.bbv.vo.uk/hi/business/7130315.stm (visitado el 4 de agosto de 2011; Pohlmann, A. (2008) ‘A new direction for
Siemens’, Compliance Quarterly, 2008(2). Disponible en línea en www.enewsbuilder.net/globalcompact/e_article001149152.
cfm?x=bd2H2m (visitado el 4 de agosto de 2011); Siemens (2010) Siemens Sustainability Report 2010. Disponible en línea
en www.siemens.com/sustainability/en/sustainability/reporting/current_reporting.htm (visitado el 4 de agosto de 2011).
Jarvis compró una computadora laptop Dell que no cumplió con sus expectativas. A medida que se fue moles-
tando más y más por lo forma en que la compañía estaba manejando su reclamación, iba subiendo cada epi-
sodio a su blog, www.buzzmachine.com. Lo que habría llegado a oídos de unas cuantas amistades antes de
internet ahora tenía cientos de miles de seguidores. Dell aprendió la lección y ahora se enfoca mucho más en
establecer un diálogo con sus clientes.
Los blogs solo es una de las maneras en que los consumidores, empleados y otros grupos de interés molestos
pueden afectar la reputación de una organización. Hoy en día existen infinidad de sitios web anti compañías
que siguen y comentan cada uno de los movimientos de ciertas organizaciones. Uno de los más conocidos es
el sitio antisupermercados, www.tescopoly.com, que se dedica a exponer cómo Tesco y otras cadenas de
supermercados grandes se conducen en sus tratos con proveedores, clientes y comunidades locales. Otros
grupos de presión registran nombres de dominio en la web que desacreditan a la organización o a sus ejecuti-
vos. En diciembre de 2010, Bank of America registró más de 300 de estos sitios para evitar que los activistas
los usaran (la mayor parte eran variaciones del tema de añadir maldiciones o groserías al nombre de un ejecu-
tivo del banco).
Además están los sitios para delatar cosas, de los cuales el más deshonroso podría ser WikiLeaks, www.
wikileaks.org. El sitio publica de todo, desde documentos de gobiernos y diplomáticos hasta informes y memoran-
dos internos de las compañías, así como informes de prensa retirados como resultado de una acción judicial. Por
ejemplo, WikiLeaks publicó una serie de artículos sobre las actividades de Trafigura, en Costa de Marfil, que los
medios de comunicación convencionales como la BBC y el diario The Times habían retirado.
Con el surgimiento del ciudadano periodista y el alcance global de internet, pudiera ser que en estos días
en verdad no exista un lugar para esconderse.
Fuentes: Jarvis, J. (2005) ‘My Dell hell’, The Guardian, 29 de agosto. Disponible en línea en www.guardian.co.uk/technol-
ogy/2005/aug/24/mondaymediasection.blogging (visitado el 15 de agosto de 2011); Kapner, S. (2010) ‘Hundreds of anti
Bofa websites registered’, Financial Times, 23 de diciembre. Disponible en línea en www.ft.com/cms/s/0/3993f69e-0edb-
11e0-86e9-00144feadbdc0.html#axzz1V2qJn9Aj (visitado el 15 de agosto de 2011).
32. Adaptado de Thomas T. Shermerhorn, J. R. y Dierhart, J. W. (2002) “Strategic Leadership of ethical behaviour”,
Academy of Management Executive (liderazgo estratégico del comportamiento ético, Academia de Administracion Ejecu-
tiva”, 18(2): 58
¿Por qué las estrategias de una organización deben ser éticas? 371
33. Carroll, A.B. (1998) ‘The four faces of corporate citizenship’, Business and Society Review, 100/101, septiembre, p. 6.
372 CAPÍTULO 9 Estrategias para la sostenibilidad: las personas, el planeta y las utilidades
una organización no tienen un carácter moral sólido ni están comprometidos personalmente con
normas éticas elevadas, sí tienen razones de peso para operar dentro de límites éticos, aunque
solo sea para: (1) evitar el riesgo de la vergüenza, el escándalo y las posibles medidas disciplina-
rias por conducirse sin ética, y (2) impedir que el personal que supervisan los llame a cuentas por
su conducta no ética y su aplicación laxa de las normas éticas.
Por consiguiente, existen fuerzas significativas que llevan a adoptar prácticas de negocios
más éticas. Sin embargo, no todas las organizaciones son movidas por los mismos motivos.
Como parte de su Informe Anual de los Negocios Internacionales, el despacho de contadores
Grant Thornton encuesta a más de 7 000 negocios repartidos por todo el mundo. La encuesta
registra lo que organizaciones de distintos países consideran que es su razón más importante
para avanzar hacia un enfoque más ético. La tabla 9.1 apoya muchos de los costos en que puede
incurrir una empresa cuando su conducta no ha sido ética.
34. Tepper Marlin, A. y Tepper Marlin, J. (2003) ‘A brief history of social reporting’. Disponible en línea en
www .mallenbaker.net/csr/page.php?Story_ID=857 (visitado el 27 de mayo de 2012).
35. Para un argumento que dice que el concepto de la responsabilidad social de las compañías no es viable debido a la
naturaleza inherentemente contraria de la compañía, véase Devinney, T.M. (2009) ‘Is the socially responsible corpora-
tion a myth? The good, the bad, and the ugly of corporate social responsibility’, Academy of Management Perspectives,
23(2): 44–56.
Estrategia, responsabilidad social de la compañía y sostenibilidad del medio ambiente 373
Acciones para
garantizar que
la compañía
opere de forma
honorable y ética
Acciones para
Acciones apoyar la filantropía,
para fomentar participar en servicios
la diversidad en a la comunidad y
la fuerza de trabajo mejorar la calidad
Estrategia de vida en el mundo
de la
responsabilidad
social de
la compañía
FIGURA 9.1 Los cinco componentes de una estrategia de responsabilidad social de la compañía
Adaptado de material de Hill, R.P. Stephens, D. y Smith, I. (2003) ‘Corporate Social Responsibility: An
Examination of Individual Firm Behaviour’, Business and Social Review (Responsabilidad Social Empresarial:
Un Examen del Comportamiento Corporativo Individual ‘, Revisión de Empresas y Sociedad), 108(3): 348.
los programas de responsabilidad social de las compañías generalmente incluyen los siguientes
elementos:
• Los esfuerzos por aplicar una estrategia ética y por respetar otros principios éticos en la
operación del negocio. El compromiso sincero de respetar los principios éticos es un compo-
nente imprescindible de una estrategia de RSC, sencillamente porque una conducta sin ética
no es compatible con el concepto de la compañía que es buena ciudadana ni el del negocio
que se conduce con responsabilidad social.
• Las aportaciones a obras de beneficencia, el apoyo a tareas para servir a la comunidad, la
participación en iniciativas filantrópicas más amplias y la intención de hacer una dife-
rencia en las vidas de los menos favorecidos. Algunas organizaciones cumplen sus obliga-
ciones filantrópicas repartiendo sus esfuerzos entre muchas actividades comunitarias y de
beneficencia; por ejemplo, Bayer AG, una compañía química alemana, sostiene alrededor de
300 proyectos en todo el mundo, los cuales van desde la cultura y los deportes hasta la pro-
tección del medio ambiente y la salud. Otras prefieren dirigir sus energías en una banda más
estrecha. Schlumberger, un proveedor de servicios a campos petroleros, apoya iniciativas
comunitarias enfocadas a la educación en 30 países. Sus programas incluyen iniciativas
para la educación científica y la capacitación de profesores para mejorar el acceso de estu-
diantes de bachillerato a una educación técnica. GlaxoSmithKline, líder en la fabricación de
medicinas de patente, y otras compañías farmacéuticas donan o aplican grandes descuentos
a medicinas que son distribuidas en los países menos desarrollados. Las organizaciones con
frecuencia refuerzan sus actividades filantrópicas fomentando que sus empleados apoyen
obras de beneficencia y que participen en asuntos de la comunidad, muchas veces por
medio de programas que coinciden con las contribuciones de los empleados.
374 CAPÍTULO 9 Estrategias para la sostenibilidad: las personas, el planeta y las utilidades
• Las acciones para proteger el medio ambiente y, en particular, para minimizar o eliminar
los impactos negativos sobre este que se derivan de las actividades mercantiles de la propia
organización. La responsabilidad social aplicada a la protección del medio ambiente
entraña luchar de forma activa para ser un buen custodio del medio ambiente. Esto significa
aplicar la mejor ciencia y tecnología disponibles a efecto de disminuir los aspectos dañinos
para el medio ambiente que se derivan de las operaciones de la organización, bajándolos
más allá de los niveles requeridos por las reglas ambientales que prevalezcan. También sig-
nifica dedicar tiempo y dinero a mejorar el medio ambiente mediante el desarrollo de nue-
vas tecnologías que minimicen el impacto de la empresa sobre el medio ambiente; por
ejemplo, participando en proyectos de reciclaje, adoptando prácticas para conservar ener-
gía y apoyando actividades para limpiar el agua de las fuentes locales de suministro. Algu-
nos minoristas como B&Q han presionado a sus proveedores para que adopten prácticas de
protección del medio ambiente más estrictas con el propósito de disminuir la huella de
carbono de su cadena completa de suministro.
• Las acciones para crear un entorno laboral que mejora la calidad de vida de los empleados.
Muchas organizaciones hacen un esfuerzo extra para mejorar la calidad de vida de sus
empleados, tanto en el trabajo como en casa. Esto podría incluir guarderías infantiles in
situ, horarios laborales flexibles, instalaciones para hacer ejercicio en el lugar de trabajo,
permisos especiales para que falten los empleados que deben cuidar a alguien de su familia
que está enfermo, oportunidades para trabajar en casa, programas de desarrollo de la
carrera y oportunidades para estudiar, programas especiales de seguridad y otras cosas por
el estilo.
• Las acciones para crear una fuerza de trabajo diversa en tanto del género, la raza, el origen
nacional y otros aspectos que las personas diferentes representan en el centro de trabajo. La
mayor parte de las organizaciones grandes de Estados Unidos han instituido programas de
diversidad en la fuerza de trabajo y algunas incluso llegan a asegurarse de que sus centros
de trabajo sean atractivos para las minorías étnicas y de que incluyan a todos los grupos y
perspectivas. En Europa, este proceso ha sido más reciente y se ha dado a medida que las
organizaciones han respondido a sus socios, competidores y oficinas matrices estadouniden-
ses. En la historia de Europa no ha habido una lucha por los derechos civiles y además el
continente, con sus 21 idiomas reconocidos y 40 lenguas más, está mucho menos integrada que
Estados Unidos. Gran parte del trabajo por la igualdad y la diversidad en las organizaciones
europeas ha sido motivado por leyes que cubren edad, género, orientación sexual, discapaci-
dad, etnia/raza y religión.36 Algunas organizaciones extienden la iniciativa de la diversidad a los
proveedores; por ejemplo, abastecerse de bienes de pequeñas empresas propiedad de mujeres
o minorías étnicas. La búsqueda de la diversidad de la fuerza de trabajo puede ser un buen
negocio. En Carrefour, el éxito estratégico depende de atender a todos sus clientes minoristas,
dondequiera que se encuentren. La organización está presente en 14 países de Europa, pero
también tiene tiendas en Sudamérica, Asia, África y Oriente Medio. En muchos casos, las tien-
das atienden a diversas comunidades, y asegurar que su fuerza de trabajo refleje esto es un
factor clave de éxito para involucrarse con las comunidades locales. En los hipermercados
franceses de Carrefour hay más de 100 nacionalidades representadas en el
personal.37
Concepto clave
La combinación particular de esfuerzos socialmente responsables que una
La estrategia de RSC de
organización elige seguir define su estrategia de RSC . Los componentes espe-
una organización es
cíficos en los que pone énfasis la estrategia de RSC varían de una organización
definida por la combinación
a otra y, por lo habitual, están ligados a los valores medulares de la organiza-
específica de actividades
beneficiosas para la
ción. Por ejemplo, Nestlé habla de crear valor compartido y relaciona este enfo-
sociedad que opta por que con los 10 principios de operación del negocio, entre ellos la nutrición, la
apoyar aportando su salud y el bienestar, y la sostenibilidad del ambiente. Marks & Spencer se refiere
tiempo, dinero y otros a su estrategia como Plan A, el cual se concentra en cinco elementos o pilares
recursos. clave: el cambio climático, los desechos, las materias primas sostenibles, ser un
socio justo y la salud. Algunas organizaciones emplean otros términos, como
36. Stuber, M. (2007) ‘Rethinking diversity for a global scope: a European/EMEA perspective’, The Changing Currency
of Diversity, 15(1): 17–25.
37. EMCC (2007) ‘Case example of carrefour SA’, European Monitoring Centre on Change. Disponible en línea en www.
eurofund.europa.eu (visitado el 18 de noviembre de 2011).
Estrategia, responsabilidad social de la compañía y sostenibilidad del medio ambiente 375
PREGUNTAS
1. ¿Cuáles son las implicaciones de considerar que la RSC es fuente de una ventaja competitiva?
2. ¿Qué visiones tendrían los siguientes grupos en este debate?
a. Los accionistas
b. Los ejecutivos de la compañía
c. Los clientes
Fuentes: Kamani, A. (2010) ‘The case against corporate social responsibility’, Wall Street Journal, 23 de Agosto; Baker, M.
(2010) ‘Reply to the case against CSR –the latest version’, Business Respect, 169, 26 de Agosto; Moss Kanter, R. (2010)
‘How to do well and do good’, MIT Sloan Management Review, 52(1): 12-15. (Karnani, A. (2010) ‘El caso contra la responsabi-
lidad social corporativa’, Wall Street Journal, 23 de agosto; Baker, M. (2010) “Respuesta al caso contra la RSC: la última
versión”, Business Respect, 169, 26 de agosto; Moss Kanter, R. (2010) ‘Cómo hacerlo bien y hacer el bien’, MIT Sloan
Management Review, 52 (1): 12-15.)
376 CAPÍTULO 9 Estrategias para la sostenibilidad: las personas, el planeta y las utilidades
Económica Social
Ambiental
FIGURA 9.2 El triple resultado final: sobresaliendo en tres medidas del desempeño de la organización
Fuente: Desarrollado con ayuda de Amy E. Florentino.
a sus prácticas ambientales. El término utilidades tiene un significado más amplio cuando se
trata del triple resultado final, que cuando se trata de otros casos. Este no solo abarca la utili-
dad que una organización genera para sus accionistas sino también el impacto económico que
tiene en la sociedad en general, en términos del valor total que crea y el total de costos que
impone a la sociedad. Por ejemplo, el Co-operatve Group, una cooperativa propiedad de sus
miembros con operaciones minoristas y financieras en el Reino Unido, invierte 4% de sus utili-
dades en las comunidades locales y promueve que sus empleados trabajen de voluntarios. En
38. Henriques, A. (2010) ‘ISO 26000: a new standard for human rights?’, Institute for Human Rights and Business, 23
de marzo. Disponible en línea en www.institutehrb.org/blogs/guest/iso_26000_a_new_standard_for_ human_rights.html?
gclid5CJih7NjN2aICFVs65QodrVOdy (visitado el 7 de julio de 2010).
39. Zetsloot, G.I.J.M. y van Marrewijk, M.N.A. (2004) ‘From quality to sustainability’, Journal of Business Ethics 55(2):
79–82.
Estrategia, responsabilidad social de la compañía y sostenibilidad del medio ambiente 377
2010, redujo su huella de carbono en 15% y la cantidad de empaques utilizados en sus tiendas
9%. El grupo también es un importante partidario del movimiento a favor de un comercio justo.
Estas iniciativas y otras muchas más han llevado a que el Financial Times califique a la orga-
nización como el banco más sostenible de Europa y a que la revista The Grocer le otorgue el
premio de Minorista Verde del Año, pero también a incrementar sus utilidades en 14%.40
Ahora muchas organizaciones están interesadas en hablar de los resultados beneficiosos de sus
estrategias de RSC en boletines de prensa y emiten informes especiales para conocimiento de los
consumidores y los inversionistas. Staples, la organización de productos para oficina más grande
del mundo, considera que los informes son una parte importante de su compromiso con la respon-
sabilidad de la compañía; la organización publica el ‘Staples Soul Report’ en su sitio web, en el cual
los accionistas
ad
académicas y educativas
Dia
Materias primas
PACIENTES
Contribuciones
ento
INTERNOS
a las comunidades
cim i
Leu
Recursos financieros
cre
m
ce
para invertir en ia sd
el
Investigación y rno
Trasto Contribuciones
Desarrollo (I+D),
capacidad de producción fiscales
y compromiso con
los clientes Creación de empleos
y productividad
Una fuerza de trabajo ESTRATEGIA CORPORATIVA
diversa y especializada
Instalaciones para la
EL MODO NOVO NORDISK Capacidad y
desarrollo de
producción e competencias
investigación biológica
Fuentes: Novo Nordisk (2015) Informe anual de Novo Nordisk 015: ‘Financial, social and environmental performance’, Novo Nor-
disk, Bagdvaerd, Novo Nordisk (2016) sitio web de la compañía. Disponible en línea en www.novonordisk.com (visitado el 16 de
agosto de 2016).
41. FTSE (2012) FTSE4Good Index series: inlusion Criteria. Disponible en línea en www.ftse.com/Indices/FTSE4Good_
Index_Series/Download/F4G_Criteria.pdf (visitado el 29 de mayo de 2012).
42. Article 13 (2010) ‘DHL Express UK revisited case study’. Disponible en línea en www.article13.com/A13_ Con-
tentList.asp?strAction=GetPublication&PNID=1444 (visitado el 18 de noviembre de 2011).
43. Esta definición se basa en el informe de la Comisión Brundtland, donde el desarrollo sostenible se describe como:
United Nations General Assembly (1987) ‘Report of the World Commission on Environment and Development: Our Com-
mon Future’. Disponible en línea en www.un-documents.net/wced-ocf.htm, transmitido a la Asamblea General como anexo
al documento A/42/427 – ‘Development and International Co-operation: Environment’ (visitado el 15 de febrero de 2009).
Estrategia, responsabilidad social de la compañía y sostenibilidad del medio ambiente 379
44. Véase, por ejemplo, Goodland, R. (1995) ‘The concept of environmental sustainability’, Annual Review of Ecology
and Systematics, 26: 1–25; Speth, J.G. (2008) The Bridge at the End of the World: Capitalism, the Environment, and
Crossing from Crisis to Sustainability, Nueva Haven, CT, Yale University Press.
45. Para una excelente explicación de cómo elaborar estrategias de responsabilidad social de las compañías con capa-
cidad para contribuir a la ventaja competitiva de una organización, véase Porter, M.E. y Kramer, M.R. (2006) ‘Strategy
and society: the link between competitive advantage and corporate social responsibility’, Harvard Business Review,
84(12): 78–92.
46. Para una explicación de la forma en que las organizaciones están conectando sus iniciativas sociales a sus valores
centrales, véase Hess, D., Rogovsky, N. y Dunfee, T.W. (2002) ‘The next wave of corporate community involvement:
corporate social initiatives’, California Management Review, 44(2): 110–125. Véase también Aaronson, S.A. (2003)
‘Corporate responsibility in the global village: the British role model and the American laggard’, Business and Society
Review, 108(3): 323.
380 CAPÍTULO 9 Estrategias para la sostenibilidad: las personas, el planeta y las utilidades
pero la estrategia de sostenibilidad de Toyota para reducir las emisiones de carbono ha generado
un ventaja competitiva y también beneficios para el ambiente. Su automóvil híbrido Prius, que
usa electricidad y gasolina, no solo se cuenta entre los automóviles que contaminan menos sino
que también es el vehículo híbrido que registra más ventas en Estados Unidos; le ha ganado a
Toyota la lealtad de los compradores conscientes de los combustibles y le ha dado a una imagen
verde. El bienestar de los agricultores de cacao y sus familias es la médula de la estrategia de
Divine Chocolate. La organización chocolatera que tiene un valor de 10 millones de libras ester-
linas, no solo paga precios de comercio justo por el cacao en grano que compra, sino que los
agricultores también son propietarios parciales de la compañía. Kuapa Kokoo es una coopera-
tiva de Ghana que tiene 45 000 cooperativistas: es dueña de 45% de Divine Chocolate y tiene dos
asientos en el consejo de administración de la organización. En su origen, Divine fue un proyecto
para ayudar a los agricultores a operar en un lugar más alto de la cadena de valor y fue apoyado
por The Body Shop, Twin Trading y una serie de beneficencias, entre otras Comic Relief y Chris-
tian Aid. Divine paga a los agricultores un mínimo garantizado de 1 000 dólares por tonelada y
eso los protege en cierta medida contra la volatilidad del mercado. Además paga una prima de
150 dólares por tonelada a Kuapa Kokoo, dinero que la cooperativa invierte en sus propios pro-
yectos, los cuales van desde mejorar la productividad hasta planes de educación y de salud. Los
consumidores han acepado la marca, que registró un crecimiento espectacular durante 2010 en
nuevos mercados como Noruega (270%) y Dinamarca (70%).47
La probabilidad de que la estrategia de RSC y sostenibilidad del medio ambiente contribu-
yan a la ventaja competitiva de una organización será mayor si están ligadas a los recursos y
las capacidades de la organización que son importantes para la competitividad y a las activi-
dades de la cadena de valor. Por lo tanto, es común que las organizaciones que toman parte en
la extracción de recursos naturales, la producción de energía eléctrica, la explotación de bos-
ques y los productos de papel, los vehículos automotores y los productos químicos coloquen
más énfasis en abordar cuestiones ambientales que, por decir, las compañías de software y
aparatos electrónicos o los fabricantes de ropa. Las organizaciones cuyo éxito en los negocios
depende mucho del buen ánimo de los empleados o de atraer y retener a los empleados más
brillantes y capacitados tienden a enfatizar más el bienestar de sus empleados y a fomentar un
ambiente positivo en su centro trabajo, lleno de energía que despierta la dedicación y compro-
miso entusiasta de los empleados, dando un significado real a la afirmación de que ´nuestro
personal es nuestro mayor activo’. Ernst & Young, uno de los cuatro despachos de contadores
más grandes del mundo, hace hincapié en su estrategia de diversidad en la fuerza de trabajo
que habla de las ‘personas primero’, lo cual no es sino cuestión de respetar las diferencias,
fomentar la individualidad y propiciar la inclusión de modo que sus más de 144 000 empleados
en 140 países se sientan valorados, comprometidos y empoderados para desarrollar maneras
creativas de atender a los clientes de la organización. Como negocio de servicios, el recurso
más importante para la competitividad de Marriott también es su personal. Por lo tanto, su
agenda social incluye proporcionar 180 horas de clases pagadas en aula y capacitación prác-
tica en el trabajo mismo para los desempleados crónicos. El 90% de los egresados del programa
de capacitación laboral aceptan empleos en Marriott y alrededor de las dos terceras partes de
ellos permanecen en Marriot durante más de un año. En Traidcraft plc, una organización mer-
cantil que se especializa en productos de comercio justo, la estrategia de luchar contra la
pobreza mundial por medio del comercio es evidente en casi todos los segmentos de su cadena
de valor y es parte considerable de su estrategia de diferenciación. Las políticas de compras
de la organización aseguran que los proveedores reciban un pago suficiente para cubrir el
costo de producción de los bienes y para obtener una utilidad justa. Se propone crear relacio-
nes de largo plazo y también garantizar que los trabajadores de sus proveedores reciban un
trato justo y gocen de buenas condiciones laborales. La organización también está ligada a una
beneficencia, Traidcraft Exchange, que apoya a pobres de Asia y África para que participen en
actividades de comercio, que encuentren mercados y que creen sus negocios como camino
para salir de la pobreza.48
No todas las organizaciones optan por ligar sus agendas ambientales o sociales corporati-
vas a su cadena de valor, su modelo de negocio o su industria. Por ejemplo, LVMH, una
47. Encontrará más información sobre Divine Chocolate en el sitio web de la compañía, el cual contiene una gran var-
iedad de recursos para académicos, profesores y estudiantes. Disponible en línea en www.divinechocolate.com/ about/
resources.aspx (visitado el 29 de mayo de 2012).
48. El sitio web de Traidcraft contiene una serie de recursos que explican el modelo de negocio de la organización y su
estrategia para 2011-14. Disponible en línea en www.traidcraft.co.uk/about_traidcraft (visitado el 29 de mayo de 2012).
El caso comercial para la rsc y las prácticas comerciales ambientalmente sostenibles 381
organización de bienes de consumo, que está activa en varios industrias, ente ellos los vinos y
licores, los artículos de moda y de piel, los relojes, las alhajas y los perfumes, tiene una funda-
ción que invierte en la restauración de monumentos históricos. Sin embargo, a no ser que las
iniciativas de la responsabilidad social de una organización sean parte de su forma de operar,
sus actividades todos los días, es poco probable que las iniciativas sean aceptadas y entera-
mente efectivas. Como dijera un ejecutivo de Royal Dutch Shell, la responsabilidad social de
la compañía ‘no es cosmética, sino que debe estar arraigada a nuestros valores. Debe marcar
una diferencia en nuestra forma de hacer negocios’.49 Lo mismo se aplica para las iniciativas
relacionadas con la sostenibilidad del medio ambiente.
49. Smith, N.C. (2003) ‘Corporate responsibility: whether and how’, California Management Review, 45(4): 63.
50. Para una excelente explicación de las responsabilidades sociales que tienen las compañías en los países emergen-
tes donde mucha gente vive en pobreza, vea Brugmann, J. y Prahalad, C.K. (2007) ‘Cocreating business’s new social
compact’, Harvard Business Review, 85(2): 80–90.
382 CAPÍTULO 9 Estrategias para la sostenibilidad: las personas, el planeta y las utilidades
51. Para una excelente explicación de las responsabilidades sociales que tienen las compañías en los países emergen-
tes donde mucha gente vive en pobreza, vea Brugmann, J. y Prahalad, C.K. (2007) ‘Cocreating business’s new social
compact’, Harvard Business Review, 85(2): 80–90.
52. Ibid., p. 3.
53. McCawley, T. (2000) ‘Racing to improve its reputation: Nike has fought to shed its image as an exploiter of third-
world labour yet it is still a target of activists’, Financial Times, 21 de diciembre, p. 14; Smith, ‘Corporate
responsibility’, p. 61.
54. Smith, ‘Corporate responsibility’, p. 63; véase también World Economic Forum, ‘Findings of a survey on global cor-
porate leadership’. Disponible en línea en www.weforum.org/corporatecitizenship (visitado el 11 de octubre de 2003).
El caso comercial para la rsc y las prácticas comerciales ambientalmente sostenibles 383
cerrado para una serie sus productos, llamado Cradle to CradleMR (De cuna a cuna). Los
productos están diseñados de modo que permite desarmarlos con facilidad y volver a usarlos
para producir otros pisos. La organización, además de reciclar sus productos, también se
ofrece para recoger alfombras usadas que no han sido fabricadas por ella, todo lo cual dis-
minuye el costo de las materias primas.55
• Las oportunidades para mejorar los ingresos también pueden provenir de la RSC y las estra-
tegias de sostenibilidad ambiental. El afán por lograr la sostenibilidad y la responsabilidad
social fomentan los esfuerzos innovadores que, a su vez, conducen a otros productos y opor-
tunidades para mejorar los ingresos. Los automóviles eléctricos como el iOn de Peugot y el
Leaf de Nissan son un ejemplo. En muchos casos, las oportunidades para mejorar los ingre-
sos están ligadas a los productos medulares de una organización. PepsiCo y Coca-Cola, por
ejemplo, se han expandido al negocio de los jugos con el propósito de ofrecer una opción
más sana que sus bebidas carbonatadas. General Electric (GE) ha creado un negocio nuevo
rentable con las turbinas eólicas. En otros casos, las oportunidades para mejorar los ingresos
provienen de formas innovadoras de generar menos desechos y de usar los productos secun-
darios de la producción de una organización. Michelin, la compañía de llantas, ahora utiliza
neumáticos de camiones reciclados para ofrecer superficies para patios infantiles. British
Gypsum y Taylor Woodrow plc, dos empresas británicas del sector de la construcción, se han
asociado para desarrollar un plan novedoso de reciclaje paredes de tablarroca, con el cual se
recicla 72% de los componentes y el elemento de papel es empleado por British Gypsum en
la producción de fertilizantes.56
• Las estrategias de la RSC y las prácticas de negocios sostenibles bien concebidas operan a
favor de los intereses de los accionistas a largo plazo. Las estrategias de responsabilidad
social y para la sostenibilidad del medio ambiente operan para beneficio de
los accionistas en varios sentidos. Ayudan a evitar o adelantarse a acciones
legales y reglamentarias que podrían resultar costosas y, de otro modo, gra- Las estrategias con
vosas. Además, cuando las estrategias de RSC y sostenibilidad aumentan la responsabilidad social
preferencia de los compradores por una organización, ofrecen oportunidades que crean valor para los
para incrementar ingresos, bajar costos, aumentar la productividad y dismi- clientes y bajan los
nuir el riesgo de incidentes que dañen su reputación; contribuyen al valor costos mejoran las
total que crea y mejoran su rentabilidad. De este modo, las estrategias con utilidades de la
responsabilidad social y ambiental bien concebidas mejoran el valor para los organización y el valor
accionistas aún cuando abordan las necesidades de otros grupos de interés de para los accionistas al
la organización. Hay quienes dudan que abordar las necesidades sociales en mismo tiempo que
realidad sea beneficioso para los intereses de los accionistas de una organiza- abordan los intereses de
ción, pero la respuesta depende de qué tan bien hayan sido creadas las estra- otros grupos de interés.
tegias y de que contribuyan al éxito del modelo de negocio de la organización.
Una reseña de 135 estudios indicó que existe una correlación positiva, si bien
pequeña, entre una buena conducta corporativa y un buen desempeño finan- Hay poca evidencia dura
ciero, solo 2% de los estudios arrojaron que dedicar recursos de la compañía que indique que las
a la responsabilidad social perjudicaba los intereses de los accionistas.57 Otro acciones de una
indicador es el desempeño de los fondos mutualistas dedicados a inversiones organización para cumplir
con responsabilidad social (IRS) frente a otras clases de fondos. El Domini con su responsabilidad
400, el índice más largo de IRS, ha seguido con un desempeño competitivo, social perjudiquen las
ligeramente mejor que el de S&P (las primeras 500 organizaciones del Índice ventajas de los accionistas
de Standard & Poor’s).58 De otro lado, el Índice de Sostenibilidad del Dow en medida significativa.
55. El sitio web de Desso explica los principios de la cadena de suministro en forma de círculo cerrado. Disponible en
línea en www.desso.com/ Desso/EN/EN-Cradle_to_Cradle/EN-Cradle_to_Cradle-Cradle_to_Cradleampltsupampgtamplt-
supampgt.html (visitado el 29 de mayo de 2012).
56. Article 13 (2005) Taylor Woodrow plc, caso de estudio disponible en línea en www.article13.com/A13_ContentList.
asp ?strAction=GetPublication&PNID=1358 (visitado el 29 de mayo de 2012).
57. Margolis, J.D. y Elfenbein, H.A. (2008) ‘Doing well by doing good: don’t count on it’, Harvard Business Review,
86(1): 19–20. De unos 80 estudios que revisaron si el desempeño social de una organización sirve para predecir su des-
empeño financiero, 42 llegaron a una conclusión afirmativa, cuatro a una negativa y los restantes presentaron resulta-
dos mixtos o no contundentes. Véase Smith, ‘Corporate responsibility’, p. 65; Preston, L.E. y O’Bannon, D.P. (1997) ‘The
corporate social–financial performance relationship’, Business and Society, 36(4): 419–429; Roman, R.M., Hayibor, S. y
Agle, B.R. (1999) ‘The relationship between social and financial performance: repainting a portrait’, Business and Soci-
ety, 38(1): 109–125; Margolis, J.D. y Walsh, J.P. (2001) People and Profits, Mahwah, NJ, Lawrence Erlbaum.
58. Performance and Socially Responsible Investments’, The Social Investment Forum, 2009. Disponible en línea en
www.socialinvest.org/resources/performance.cfm (visitado el 15 de noviembre de 2009).
384 CAPÍTULO 9 Estrategias para la sostenibilidad: las personas, el planeta y las utilidades
Jones se ha desempeñado de forma comparable a los índices Large Cap y Total Market del
Dow Jones.59 Las estrategias con responsabilidad social que crean valor para los clientes y bajan
los costos mejoran las utilidades de la organización y el valor para los accionistas al mismo tiempo
que abordan los intereses de otros grupos de interés.
59. Cheney, G. (2009) ‘Sustainability looms as a bigger issue’, Accounting Today, 18 de mayo. Disponible en línea en www.
accessmylibrary.com/article-1G1-199972817/sustainability-looms-biggerissue.html (visitado el 15 de noviembre de 2009).
obligados a observar. Dentro de los límites de este contrato social, las culturas o los grupos
sociales pueden especificar las acciones que no son éticamente permisibles. Sin embargo,
cuando las normas éticas locales son más permisivas que las universales, las universales
siempre tienen precedencia.
3. La confusión en torno a normas éticas encontradas sería una razón que explica por qué algunas
personas de la organización observan una conducta estratégica carente de ética. Sin embargo,
otros tres factores indican una conducta de negocios sin ética: (1) una supervisión fallida que
implícitamente aprueba una persecución desmedida de la riqueza y las ganancias personales; (2)
las grandes presiones sobre los directores de la organización para que cumplan o superen las
metas de las ganancias a corto plazo, y (3) la cultura de la organización que coloca la rentabilidad
y el buen desempeño del negocio por encima de la conducta ética. En cambio, la cultura puede
funcionar como un potente mecanismo para fomentar una conducta de negocios ética cuando los
principios éticos elevados están arraigados profundamente en la cultura de una organización.
4. La falta de ética de los negocios puede dar por resultado tres tipos de costos; (1) los visibles,
como las multas, las sanciones y los precios más bajos de las acciones; (2) los administrativos
internos, como los costos de abogados y los de tomar medidas correctivas, y (3) los intangibles,
como las deserciones de clientes y los daños a la reputación de la organización.
5. El término responsabilidad social de la compañía se refiere a la obligación que tiene una
organización de operar de manera honorable, de proporcionar a los empleados buenas condiciones
laborales, de fomentar la diversidad en la fuerza de trabajo, de ser una buena custodia del medio
ambiente y de sostener obras filantrópicas en las comunidades locales donde opera y en la
sociedad general. La combinación particular de las obras con responsabilidad que una
organización opta por perseguir define la estrategia de su RSC.
6. El triple resultado final se refiere al desempeño organizacional en tres ámbitos: económico, social
y ambiental. Cada vez es más frecuente que las organizaciones informen de su desempeño en
estas tres dimensiones.
7. Sostenibilidad es un término que usamos de distintas maneras, pero la más frecuente es la que
se refiere a la relación de una organización con el medio ambiente y el uso que hace de los
recursos naturales. Las prácticas de negocios sostenibles son las que pueden satisfacer las
necesidades del presente sin comprometer la capacidad del planeta para satisfacer las
necesidades futuras. La estrategia de sostenibilidad del medio ambiente de una organización está
compuesta por sus acciones intencionales para proteger el medio ambiente, prever para la
longevidad de los recursos naturales, mantener sistemas de apoyo ecológico para las
generaciones futuras y, al final de cuentas, no poner en peligro al planeta.
8. Las estrategias de RSC y las estrategias de sostenibilidad ambiental que proporcionan beneficios
sociales valiosos y satisfacen las necesidades de los clientes de una manera superior pueden
conducir a una ventaja competitiva.
9. La defensa moral de la responsabilidad social se resume a un concepto muy simple: hacer lo
correcto. También existen motivos de peso que explican por qué las estrategias de RSC y de la
sostenibilidad del medio ambiente serían un buen negocio: pueden conducir a mayor favor de los
compradores, reducir el riesgo de incidentes que dañen la reputación, proporcionar oportunidades
para mejorar los ingresos y bajar los costos. Las estrategias de RSC y sostenibilidad del medio
ambiente operan para bien de los intereses de los accionistas a largo plazo por las razones antes
mencionadas y porque pueden evitar o prevenir costosas acciones judiciales o regulatorias.
386 CAPÍTULO 9 Estrategias para la sostenibilidad: las personas, el planeta y las utilidades
Caso de cierre
NEWS CORPORATION generalizado. Esto y otra evidencia de un arreglo
extrajudicial con Max Clifford, el gurú de las relacio-
nes públicas, llevó a la Policía metropolitana a volver
ANTECEDENTES a abrir la investigación en enero de 2011.
El escándalo estalló en 2005, cuando Clive Good- En febrero de 2011, la Suprema Corte exigió que
man, el editor de la realeza del News of the World (una Glenn Mulcaire entregara documentos relacionados
publicación dominical británica y parte de la subsidia- con el caso y prácticamente enseguida ocurrió la apre-
ria News International de News Corporation –véase la hensión de tres periodistas de News of the World. No
figura 9.1 que presenta un resumen de la estructura obstante, los directores generales de News Internatio-
de la organización) escribió un artículo sobre el prín- nal siguieron negando que ellos hubiesen tenido cono-
cipe William, miembro de la familia real británica. Al cimiento de las presuntas actividades de su personal,
parecer, parte de la información del artículo provenía pero ofrecieron disculpas a varias figuras públicas. No
del correo de voz del príncipe y se pidió a la policía obstante que el punto focal de la investigación eran
que investigara la intervención ilegal del teléfono. algunos famosos, parecía que el resultado del escán-
Esto condujo a la aprehensión de Goodman y de dalo sería manejable. Sin embargo, a principios de
Glenn Mulcaire, un investigador privado, que más julio las cosas dieron un giro drástico cuando The
adelante fueron declarados culpables de acceder ile- Guardian acusó a News of the World de haber interve-
galmente a los mensajes. Estos hechos fueron des- nido el teléfono de Milly Dowler, una estudiante asesi-
echados como acciones de un reportero malandrín nada en 2002. En ese momento, la reputación del
después de investigaciones realizadas por los direc- periódico se desplomó en caída libre y el 7 de julio,
tores generales de News International. Sin embargo, tres días después de publicados las acusaciones,
más evidencia empezó a salir a la luz después de que James Murdoch, el presidente del consejo de News
The Guardian, un periódico británico rival, informó International, anunció que News of the World cerraría
que tenía pruebas de que los periodistas de News of sus puertas después de la publicación de su último
the World habían intervenido los correos de voz de número el domingo 10 de julio de 2011 (la figura 9.2
hasta 3 000 personas, y alegaba que tres figuras presenta un cronograma de los hechos).
destacadas del mundo del fútbol habían recibido un
LA CULTURA EN NEWS CORPORATION
millón de libras esterlinas en un arreglo extrajudicial.
News of the World negó estas acusaciones con vehe- News Corporation tenía fama de abordar el negocio
mencia. Sin embargo, en septiembre de 2010, Sean de forma muy aguerrida o incluso bestial. La orga-
Hoare, un periodista que había trabajado en News of nización se jactaba de que podía molestar a gobier-
the World, interpuso la acusación de que, en el perió- nos, a legisladores y a competidores. Eso tuvo éxito
dico, las intervenciones de teléfonos eran algo muy a corto plazo y la organización se ha expandido de
News Corporation
News International
The Times
The Sunday Times
The Sun
News of the World
Suplemento
The Times Literary
forma constante gracias al respaldo de las cuantio- podría sortear la tormenta, pero a finales de ese mes
sas utilidades de los distintos elementos de su tenía una idea mucho más clara de las verdaderas con-
imperio de medios de comunicación. Sin embargo, el secuencias del escándalo. El 11 de julio, en parte
enfoque le había ganado a News Corporation una como respuesta a una opinión pública hostil, Jeremy
cadena de enemigos, y es probable que The Hunt, Secretario de Cultura del gobierno del Reino
Guardian y The New York Times tuviesen motivos peri- Unido, refirió a la Comisión de Competencia la oferta
odísticos y de competencia para investigar las activi- que había presentado News Corporation para absorber
dades de News of the World. a BSkyB, la transmisora satelital británica. Dos días
Cuando el escándalo de la intervención de teléfo- después, la empresa retiró su oferta y aceptó que,
nos fue adquiriendo fuerza en julio de 2011, una cuando menos al corto plazo, no podría implementar
serie de ex empleados de News of the World y de por ahora su estrategia de cambiar el énfasis de su
News International presentaron acusaciones de la imperio de medios de comunicación, de los periódicos
forma en que la organización era administrada. Entre a la televisión y de consolidar sus distintos negocios
2000 y 2007, Charles Begley, un ex reportero del europeos.
periódico, y Matt Driscoll, un reportero de deportes, El escándalo también había perjudicado directa-
fueron víctimas de la cultura de acoso agresivo del mente las finanzas de News Corporation. Después de
periódico. Se dice que, en un tribunal laboral, Drisc- que estalló el escándalo a principios de julio de 2011,
coll recibió una liquidación de 800 000 libras esterli- las acciones de la compañía cayeron 14%, reduciendo
nas por despido injustificado. Otros reporteros que en 5 000 millones de dólares su valor de capitalización
habían trabajado en el periódico declararon que ahí de mercado. A principios de agosto de 2011, el precio
existía una cultura ‘machista’, centrada en correr de las acciones de News Corporation en el NASDAQ
riesgos y en evitar los métodos periodísticos era de 14.01 dólares, en comparación con un máximo
respetables. de 19.08 dólares en marzo de 2011 (la figura 9.3 pre-
senta detalles de los cambios en el precio de las accio-
ACUSACIONES DE CORRUPCIÓN nes en 2010/11). News International perdió ingresos
Además, ahora se discute si News Corporation tam- sustanciales antes del cierre de News of the World como
bién ha infringido las leyes contra la corrupción de resultado de una serie de clientes importantes que reti-
los Estados Unidos y el Reino Unido. Han surgido raron su publicidad del periódico. Los ingresos perdidos
acusaciones de sobornos pagados a policías para por el cierre del periódico no representan una cantidad
recibir información sobre crímenes y detalles de los significativa en el contexto del ingreso total del grupo,
contactos, y también hay informes de que el perso- pero no dejan de ser una pérdida.
nal de News of the World intentó comprar a un policía En julio, la organización también perdió a algunos
de Nueva York para obtener detalles de las víctimas de los miembros clave de su dirección. Rebekah
del 9/11. The Guardian expuso la escala de la pre- Brooks, que cuando surgieron las acusaciones de la
sunta corrupción el 7 de julio, cuando reportó que la intervención de teléfonos en 2002 era la editora de
Policía Metropolitana estaba investigando la acusa- News of the World, había ascendido al cargo de direc-
ción de que cinco policías habían recibido un pago de tora ejecutiva de News International. Brooks renunció
100 000 libras esterlinas. Se consideró que el caso el 15 de julio de 2011 y dos días después fue apre-
era tan grave que requirió la intervención de la Comi- hendida y sometida a interrogatorios de la policía.
sión Independiente de Quejas de la Policía para Les Hinton, que fuera director de News International
supervisar la investigación. A partir de que la nueva de 1990 a 2007, también renunció a su puesto en
ley anticorrupción entró en vigor en el Reino Unido el News Corporation donde cubría las noticias financie-
1 de julio de 2011, los sobornos eran objeto de ras del Dow Jones.
suma atención. No estaba claro si la ley cubría los Cuando las diversas investigaciones queden termi-
sobornos pagados a policías para obtener informa- nadas, News Corporation tal vez también tenga que
ción. Sin embargo, al parecer, el solo hecho de estar cubrir multas significativas impuestas por autoridades
conectado con News International era suficiente para de los dos lados del Atlántico si alguna de las activida-
perjudicar a oficiales de la policía. Sir Paul Stephen- des de News of the World contravino la Ley de Prácticas
son, Comisionado de la Policía Metropolitana y el Corruptas de Estados Unidos, las multas podrían ser
policía de rango más alto de Gran Bretaña, y John considerables. En 2008, Siemens tuvo que pagar 800
Yates, Sub Comisionado y uno de sus ayudantes, millones de dólares. El escándalo también podría afec-
renunciaron hacia finales de julio. Los dos habían tar la posibilidad de que News Corporation participe en
estado implicados en emplear al periodista Neil licitaciones para obtener concesiones de transmisoras
Wallis, ex empleado de News of the World, quien fue de televisión. La Comisión Federal de Comunicaciones
aprehendido el 14 de julio de 2011 como parte de la de Estados Unidos podría quitarle las concesiones que
nueva investigación. ya tiene la organización y no permitir que haga ofertas
en el futuro. Esto podría ser particularmente perjudicial
CONSECUENCIAS para News Corporation porque sus unidades de nego-
A principios de julio de 2011, Sir Rupert Murdoch, el cios que presentan mejor desempeño son las de la
jefe de News Corporation, pensaba que su organización televisión. Sus operaciones de cine y de periódicos son
388 CAPÍTULO 9 Estrategias para la sostenibilidad: las personas, el planeta y las utilidades
Diario
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17.50
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14.00
13.50
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Ago Sep Oct Nov Dic 2011 Feb Mar Abr May Jun Jul
21.11 M
18.09
15.08
12.06
9.05
6.03
3.02
0.00
FIGURA 9.3 Precio de las acciones de News Corporation, agosto 2010-11
Fuente: NewsCorp., Informe Anual de 21st Century Fox, 2011¸https://21cf.com/investor-relations/anual-
reports (visitado por última vez el 9 de septiembre de 2016).
mucho menos exitosas, en parte por el impacto de de 2011); Robinson, J. y Davies, C. (2009), ‘News of the
internet en sus modelos de negocio. La incursión de World phone hacking: Guardian shows MPs new evidence’,
News Corporation a otros medios de comunicación ha The Guardian, 14 de julio. Disponible en línea en www.
sido incluso menos exitosa. Ha perdido dinero en la guardian.co.uk/media/2008/jul/14/news-world-new-
adquisición y la posterior desinversión de MySpace, un evidence?INTCMP=SRCH (visitado el 8 de agosto de 2011);
sitio de redes sociales, que compró por 580 millones Van Natta, D., Becker, J. y Bowley, G. (2010) ‘Tabloid hack
de dólares en 2005 y vendió por 35 millones de dóla- attack on the royals and beyond’, The New York Times
res en junio de 2011. Magazine, 1 de septiembre. Disponible en línea en www.
Al final de cuentas, el escándalo significó una nytimes.com/2010/09/05/magazine/0Shacking-t.html
humillación para la organización y su jefe Rupert Mur- (visitado el 8 de agosto de 2011; Davies, N. y Evans, R.
doch. Sea que las acusaciones resulten ciertas o no, (2010) ‘Max Clifford drops News of the World phone hacking
Murdoch y News Corporation han tenido que ofrecer action in L1m deal’, The Guardian, 9 de marzo. Disponible en
disculpas a toda una serie de instituciones, indivi- línea en www.guardian.co.uk/media/2010/mar/09/clifford-
duos y otras organizaciones. Su reputación, que ya news-of-the-world-phone-hacking?INTCMP-SRCH (visitado el 8
había sido blanco de ataques después de varias de agosto de 2011); BBC News (2011) ‘Phone-hacking
adquisiciones con mal desempeño, se había visto scandal timeline’, BBC News. Disponible en línea en www.bbc.
más afectada. Es imposible calcular el verdadero co.uk/news/uk/14124020 (visitado e 8 de agosto de 2011);
costo de todo esto. The Economist (2011) ‘How to lose friends and alienate
people’, The Economist, 16 de julio, pp. 25-27; Prodhan, G. y
PREGUNTAS Holton, K. (2011) ‘Special report: inside Rebekah Brooks’,
1. ¿Cuáles fueron los principales motores que impul- News of the World’, Reuters, 16 de julio. Disponible en línea
saron la falta de ética en la conducta del personal en www.reuters.com/article/2011/07/16/us-newscorp-
de News of the World? notw-brooks-idUSTRE76FOO420110716 (visitado el 8 de
agosto de 2011); Porter, H. (2011) ‘Phone-hacking scandal
2. ¿Qué costos tuvo que pagar News Corporation has exposed a culture of bullying and intimidation at News
cuando fueron descubiertos los actos indebidos International’, Observer, 24 de julio. Disponible en línea en
en su subsidiaria? www.guardian.co.uk/media/2011/jul/24/phone-hacking-
3. ¿Qué medidas aconsejaría usted que debe tomar scandal-bullying-intimidation (visitado el 8 de agosto de
2011); The Economist (2011) ‘Officers down’, The Economist,
la organización para mejorar su reputación y volver
23 de julio, pp. 23-24; The Economist (2011) ‘Wider still and
a encaminar su estrategia?
wider’, The Economist, 23 de julio, pp. 20-22; BBC News
(2011) ‘News Corp profits fall on sale of MySpace website’,
Fuentes: BBC News (2007) ‘Pair jailed over royal phone taps’,
BBC News, 11 de Agosto. Disponible en línea en www.bbc.
BBC News, 26 de enero. Disponible en línea en www.news.
co.uk/news/business-14483682 (visitado el 11 de agosto
bboc.co.uk/1/hl/uk/6301243.stm (visitado el 8 de agosto
de 2011).
390 CAPÍTULO 9 Estrategias para la sostenibilidad: las personas, el planeta y las utilidades
OA 9.4
2. Repase los compromisos de Marks & Spencer en el Plan A en http://corporate.
marksandspencer.com/plan-a/our-stories/about-plan-a ¿De qué manera el compromiso de la
organización con los cinco pilares proporciona beneficios positivos para sus grupos de
interés? ¿Marks & Spencer cómo piensa mejorar las condiciones de vida de sus
proveedores y sus comunidades por medio de su iniciativa de socio justo? ¿Esto por qué es
importante para los accionistas de Marks & Spencer?
OA 9.4
3. Vaya a www.nestle.com y lea el informe más reciente de la organización sobre la
sostenibilidad. ¿Cuáles son las políticas para la sostenibilidad del medio ambiente más
importantes de Nestlé? ¿Qué relación existe entre estas iniciativas y los principios, valores
y cultura de la organización y su planteamiento para competir en la industria alimentaria?
OA 9.1
1. ¿Es la estrategia de su organización ética? ¿Por qué? ¿Su organización ha hecho o está
haciendo algo que sus competidores justificadamente podrían considerar ‘deshonesto’?
OA 9.4
2. ¿De qué manera, en su caso, su organización está llevando a cabo la responsabilidad social
corporativa (RSC) y es una buena compañía ciudadana? ¿Qué elementos constituyen la
estrategia de RSC de su organización? ¿Usted sugeriría que se aplicaran algunos cambios a
la estrategia?
OA 9.3, OA 9.4
3. Si algunos accionistas se quejaran de que usted y otros ejecutivos han estado gastando
muy poco o demasiado en la responsabilidad social de la compañía, ¿usted qué les diría?
OA 9.4
4. ¿Su organización se está esforzando por llevar a cabo su negocio de una manera
ambientalmente sostenible? ¿Qué medidas adicionales específicas podría tomar su
organización que harían una contribución aún mayor a la sostenibilidad del medio ambiente?
Ejercicios de verificación del aprendizaje 391
OA 9.4
5. ¿De qué manera es la estrategia de sostenibilidad ambiental de su organización en los
mejores intereses a largo plazo de los accionistas? ¿Contribuye a la ventaja competitiva o
rentabilidad de su organización?
Lecturas recomendadas
Textos clásicos
• Donaldson, T. y Dunfee, T.W. (1994) ‘Towards a unified conception of business ethics: integrative social
contracts theory’, Academy of Management Review, 19(2): 252–284. Este texto presenta un magnífico
comentario sobre el uso de la teoría de los contratos sociales.
• Para un argumento que dice que el concepto de la responsabilidad social de las compañías no es viable por
la índole inherentemente conflictiva de una compañía, véase Devinney, T.M. (2009) ‘Is the socially
responsible corporation a myth? The good, the bad, and the ugly of corporate social responsibility’, Academy
of Management Perspectives, 23(2): 44–56.
• Para una excelente explicación de cómo elaborar estrategias de la responsabilidad social de las compañías
con capacidad para contribuir a la ventaja competitiva de una organización, véase Porter, M.E. and Kramer,
M.R. (2006) ‘Strategy and society: the link between competitive advantage and corporate social
responsibility’, Harvard Business Review, 84(12): 78–92.
Objetivos de aprendizaje
Después de leer este capítulo, usted será capaz de…
OA 10.1 Identificar los puntos que debe tomar en cuenta para establecer una estructura
organizacional que apoye la estrategia y que organice las actividades laborales.
OA 10.2 Explicar por qué contratar, capacitar y retener a las personas adecuadas como
parte fundamental del proceso de ejecución de la estrategia.
OA 10.3 Explicar los diferentes sistemas que sustentan una buena ejecución de la
estrategia.
OA 10.4 Evaluar el papel de los procesos, políticas y procedimientos para propiciar una
ejecución impecable de las estrategias.
OA 10.5 Explicar por qué los administradores pueden alinear y configurar las palancas que
usan para ejecutar las estrategias y para adecuarlas a los contextos cambiantes.
Caso de apertura
EL VIRAJE DE CO-OPERATIVE BANK
La recesión de 2007-2008, además de provocar algunas bajas de grandes e importantes empresas, tam-
bién afectó enormemente a una serie de pequeñas instituciones financieras de Europa y Estados Unidos.
Sin embargo, The Co-operativa Bank fue un raro ejemplo de una organización que había salido bien librada
de la crisis. El banco era una filial de The Co-operative Group, un conglomerado mutualista (propiedad de
cooperativistas y no de accionistas) enfocado en el mercado detallista, y que había recibido elogios por
ejecutar un modelo alternativo de gobernanza al utilizado por otras compañías de capital de responsabilidad
limitada. Al parecer, The Co-operative Bank había librado la tormenta inicial, que abatió a los gigantes como
Lehman Brothers y Northern Rock, pero su decisión de fusionarse con Britannia Building Society, otra orga-
nización mutualista del Reino Unido, marcaría su final.
Como muchas otras instituciones financieras, The Co-operative Bank vio en la recesión una oportuni-
dad de negocio, pero también una amenaza. Como el banco obtenía la mayor parte de sus fondos de los
depósitos de sus ahorradores, no era tan vulnerable a los vaivenes de los mercados de capital como otros
prestamistas. Esto lo colocaba en una posición sólida para sacarle provecho a la situación, a diferencia
de otras empresas que salieron no bien libradas. Una de ellas era Britannia Building Societey. Los direc-
tores ejecutivos de Co-operative Bank iniciaron charlas con esa organización en 2008. El atractivo de tener
como socia a la segunda compañía constructora más grande del Reino Unido, permitiría al banco extender
su red de sucursales a bajo costo y le proporcionaría una participación mayor en un mercado que se
estaba consolidando. Los directores del banco también estimaban que la fusión produciría un ahorro de
88 millones de libras esterlinas. La fusión de las dos organizaciones fue acordada en enero de 2009 y
celebrada en agosto de ese mismo año.
El proceso de la integración después de la fusión fue manejado por Nevil Richardson miembro de la
dirección de Brittania (de hecho, director ejecutivo de la compañía constructora), quién fue nombrado
director de la organización fusionada. El banco también estaba procurando reemplazar sus viejos sistemas
de TI como parte de su impulso por modernizarse. La fusión con Britannia complicó las cosas significati-
vamente. La reestructuración de las organizaciones combinadas provocó que se perdieran más de 600
empleos y, además, muchos de los directores de Britannia abandonaron la compañía, inclusive Richard-
son renunció en julio de 2011. Poco después, en menos de un mes, Barry Tootell, ex director de finanzas
y nuevo director ejecutivo, anunció que el banco compraría 600 sucursales más a Lloyds, otro banco del
Reino Unido, que había sido rescatado por el gobierno británico después de la crisis financiera.
La Autoridad de Servicios Financieros (ASF), que regula la banca en el Reino Unido, había manifestado
preocupación por los activos de Brittania, que en su mayor parte estaban relacionados con préstamos
comerciales sobre bienes inmobiliarios, y por el manejo de riesgos de The Co-operative Bank. Los bienes
inmobiliarios comerciales habían sido uno de los rubros más afectados durante la recesión, debido a la
desvalorización de las carteras a raíz de la caída de los precios de las propiedades. Sin embargo, la admi-
nistración de riesgos de la organización fusionada fue el factor decisivo para la ejecución de su estrategia.
La autoridad reguladora había manifestado su preocupación al banco en 2011, pero no fue sino hasta
marzo de 2012, con el nombramiento interino de Peter Shaw como director general de riesgos, que la
organización empezó a atacar algunos de los problemas.
No obstante esos problemas, el nuevo director ejecutivo siguió adelante con el plan de comprar las
sucursales de Lloyds y, al parecer, contaba con el respaldo del gobierno para su atrevida jugada, que algu-
nos críticos la describieron como “crear un nuevo ‘retador’ de los grandes bancos, como HSBC y Barclays”.
Sin embargo, en cuestión de meses, la fragilidad de la posición de The Co-operative Bank fue evidente. El
desarrollo del nuevo sistema de TI fue detenido al presentarse problemas considerables, los que orillaron
al abandono completo del proyecto a principios de 2013. La cancelación costó más de 300 millones de
libras esterlinas; en adición de los costos perdidos de varios cientos de millones de los cinco años anterio-
res. El banco también había reservado 269 millones de libras esterlinas para cubrir las posibles reclama-
ciones de compensación por la venta indebida de seguros de protección del pago a clientes del banco. Por
último, el valor de la cartera de bienes inmuebles que el banco había adquirido mediante la fusión con Bri-
tannia fue desvalorizada en 800 millones de libras esterlinas. Todo esto condujo a que The Co-operativa
Group, la matriz del banco, registrara una pérdida superior a 600 millones de libras esterlinas. La autori-
dad reguladora también planteó serias dudas sobre la viabilidad del banco, a raíz de la nueva política de
incrementar sustancialmente el monto de capital mínimo que los bancos debían tener para amortiguar
situaciones como la falta de crédito de 2007-2008. En el caso de The Co-operative Bank esto significaba
que necesitaría 3 400 millones de libras esterlinas en lugar de 1 900 millones que había requerido un año
antes. En términos prácticos, en 2013, el banco necesitaba 1 500 millones de libras esterlinas para
seguir operando. Todas las ofertas para crecer mediante la adquisición de sucursales de Lloyds habían
sido abandonadas.
A mediados de 2013, Barry Tootell había renunciado al puesto de director ejecutivo, y había sido reem-
plazado por Niall Booker, un ex ejecutivo del HSBC que contaba con la experiencia en el sector bancario,
y que ahora necesitaba tanto la organización. Paul Flowers, el presidente del consejo, también renunció;
aunque posteriormente en 2013, se vería involucrado en otros problemas y, en una audiencia del Comité
Selecto del Tesoro del Parlamento del Reino Unido, en donde demostró tener poco conocimiento del sec-
tor, además de que en el Mail on Sunday, un periódico muy popular en el Reino Unido, se dijo que había
estado involucrado en un intento por comprar drogas.
The Co-operative Group completo se vio obligado a vender una serie de negocios para cubrir los faltan-
tes del banco y también a ofrecer acciones del banco en el mercado abierto, las cuales primero diluyó y
después retiró en su condición de mutualidad. Para 2014, el banco era propiedad de varios fondos de
protección y había registrado algunas de las pérdidas más cuantiosas de su historia: 709 millones
de libras esterlinas en 2013 y 1 300 millones en 2014. El nuevo director ejecutivo, Booker, se vio obligado
a cerrar sucursales y a deshacerse de activos basados en bienes inmuebles comerciales arriesgados que
había adquirido de Britannia. A mediados de 2014, Sir Christopher Kelly publicó un informe sobre el estu-
dio de los problemas del banco, en donde sostenía que si la organización hubiese sido administrada con
más eficacia podría haber evitado el desastre después de la fusión con Britannia.
PREGUNTAS
1. ¿Cuáles fueron las causas principales del fracaso de la estrategia de crecimiento de The Co-operative Bank?
2. ¿Los directores del banco qué podrían haber cambiado para garantizar que la estrategia fuera aplicada con
más eficacia?
Fuentes: Kelly, C. (2014) ‘Failings in management and governance: report of the independent review into the events leading
to the Cooperative Bank’s capital shortfall’, 30 de abril. Disponible en línea en www.co-operative.coop/corporate/the-kelly-
review/ (recuperado el 10 de abril de 2016); Kolloe, J. y Treanor, J. (2015) ‘The Co-operative Bank’s timeline of Troubles’, The
Guardian en línea, 11 de agosto. Disponible en línea en www.theguardian.com/business/2015/jun/23/ciioeratuve-bank-
timeline-trounles (recuperado el 10 de abril de 2016); Wallace, T. y Spence, P. (2015) ‘Co-op Bank losses almost triple as
turnaround drags on’, The Telegraph en línea, 20 de agosto. Disponible en línea en www.telegraph.co.uk/finance/newsbysector/
banksandfinances/11813576/Co-op-Bank-losses-almost-triple-as-furnaround-drags-on.html (recuperado el 10 de abril de
2016).
395
Como hemos visto en el caso de apertura, hay una serie de factores que son críticos para
garantizar que una estrategia sea ejecutada con eficacia: (1) reclutar y/o retener a las personas
adecuadas, con las habilidades necesarias para poner en práctica la estrategia; (2) garantizar
que toda la estructura y los sistemas de la organización apoyan el curso estratégico que haya
escogido así como desarrollar procesos y procedimientos sólidos para asignar y desarrollar
recursos y capacidades. Echar a andar la estrategia y lograr que la organización la ejecute
bien requiere de diferentes conjuntos de habilidades administrativas. Mientras que la elabora-
ción de la estrategia es en gran medida una actividad impulsada por el mercado y por los
recursos, la ejecución de la estrategia es una actividad impulsada por las operaciones y que
gira en torno a la administración de personas y procesos del negocio. Mientras que la buena
creación de la estrategia depende de la visión estratégica, la solidez de la industria y el análisis
de la competencia, y de un posicionamiento astuto en el mercado, la buena ejecución de la
estrategia depende de cumplir bien con la tarea de trabajar con otros y por medio de ellos;
asignando recursos, construyendo y reforzando capacidades competitivas, creando una estruc-
tura organizacional adecuada, instituyendo políticas, procesos y sistemas que apoyen la estra-
tegia, motivando y premiando a las personas, e inculcando la disciplina de hacer las cosas. La
ejecución de la estrategia es una tarea orientada a la acción para hacer que sucedan las cosas,
que pone a prueba la capacidad del administrador para dirigir el cambio organizacional, lograr
mejoras continuas en las operaciones y los procesos de negocios, crear y alimentar una cultura
que apoya la estrategia, y cumplir o superar las metas de desempeño de forma consistente.
La mayor parte de los administradores experimentados tienen muy claro que es mucho más
fácil desarrollar un buen plan estratégico que ejecutarlo y alcanzar los resultados deseados.
Un ejecutivo afirma que ‘ha sido bastante fácil decidir hacía dónde queríamos ir. La parte difí-
cil es conseguir que la organización actúe con base en las nuevas prioridades.1 En un estudio
reciente de 1 000 compañías, dependencias públicas y organizaciones sin fines de lucro de más
de 50 países, 60% de los empleados calificaron a sus organizaciones como malas en términos
de implementación de la estrategia.2 El solo hecho de que los directores anuncien una nueva
estrategia no significa que los miembros de la organización la acepten y avancen con entu-
siasmo a implementarla. Los ejecutivos sencillamente no pueden ordenar a sus subordinados
que abandonen las viejas formas y adopten las nuevas y, sin lugar a dudas, no pueden esperar
que las acciones y los cambios necesarios sucedan en ráfaga y, no obstante, conduzcan a los
resultados deseados. Algunos administradores y empleados podrían ser escépticos de los méri-
tos de la estrategia, viéndola como contraria a los mejores intereses de la organización, con
pocas probabilidades de triunfar o como una amenaza para sus departamentos o carreras. Es
más, los empleados pueden tener ideas equivocadas en tanto de la nueva estrategia o pensa-
mientos diferentes respecto de los cambios internos que se necesitan para ejecutarla. Las
actitudes antiguas, los intereses creados, la inercia y las prácticas organizacionales arraigadas
no desaparecen cuando los administradores deciden que habrá una nueva estrategia y empren-
den esfuerzos para implementarla, en especial si solo unas cuantas personas han estado invo-
lucradas en la elaboración de la estrategia o si la lógica para el cambio de estrategia requiere
bastante arte para venderla.
Se requiere de líderes administrativos muy aptos que se encarguen de comu- Concepto clave
nicar de forma convincente una nueva estrategia y las razones que la justifican,
La debida ejecución de la
de superar los huecos de dudas y de desacuerdos, de lograr el compromiso y el estrategia requiere de un
entusiasmo del personal clave, de obtener el consenso para su implementación esfuerzo de equipo. Todos
y de avanzar hasta que todas sus partes estén colocadas en su lugar. El personal los administradores tienen
de la compañía debe entender, con la mente y el corazón, por qué es necesaria la responsabilidad de
otra dirección estratégica y hacia dónde conducirá la nueva estrategia.3 Por ejecutar la estrategia en su
supuesto que instituir el cambio es más fácil cuando los problemas de la estrate- campo de autoridad y
gia anterior son evidentes y/o si la compañía ha entrado en la espiral de una todos los empleados
crisis financiera. deben participar
Sin embargo, el reto de implementar con éxito las iniciativas de las nuevas activamente en el proceso
estrategias trasciende la aptitud de los administradores para superar la resistencia de ejecución de la
al cambio. Lo que en realidad provoca que la ejecución de la estrategia sea un estrategia.
1. Citado en Floyd, S.W. y Wooldridge, B. (1992) ‘Managing strategic consensus: the foundation of effective implemen-
tation’, Academy of Management Executive, 6(4): 27.
2. Citado en Neilson, G.L., Martin, K.L. y Powers, E. (2008) ‘The secrets of successful strategy execution’, Harvard
Business Review, 86(6): 61–62.
3. Welch, J. con Welch, S. (2005) Winning, Nueva York, HarperBusiness, p. 135.
396 CAPÍTULO 10 Configuración de la organización
difícil reto administrativo y que requiera más tiempo del planeado, es la amplia gama de activi-
dades administrativas que es preciso abordar y el número de asuntos complejos que se deben
resolver. Los administradores deben tener una clara idea de lo que se debe hacer, y no hacer,
para poner en práctica las iniciativas de una nueva estrategia y, además, deben conocer la
manera de lograr que las actividades se haga a su debida oportunidad, para que rinda buenos
resultados. Exigir que la gente tenga las habilidades administrativas y la perseverancia necesa-
rias es un requisito para emprender una serie de iniciativas, para ponerlas en marcha y para
integrar los esfuerzos de muchos grupos de trabajo, en un todo que funciona tersamente. Depen-
diendo de qué tanto consenso sea necesario lograr y del cambio organizacional involucrado, el
proceso de implementación de los cambios de la estrategia puede tomar varios meses o tal vez
años. Alcanzar la excelencia en la ejecución de la estrategia puede tomar incluso más tiempo.
Hasta las compañías tradicionales que tienen jerarquías piramidales encuentran que, igual
que cuando se trata de crear la estrategia, la ejecución de la estrategia es tarea de la organiza-
ción entera y no solo de unos cuantos directores administrativos. En esas compañías, el direc-
tor general ejecutivo y los titulares de las unidades principales (divisiones de negocios,
departamentos funcionales y unidades operativas clave) al final de cuentas tienen la obligación
de ver que la estrategia sea bien ejecutada, el proceso por lo habitual afecta a todas las
partes de la empresa, a todas las actividades de la cadena de valor y a todos los grupos de tra-
bajo. Los directores generales deben recurrir al apoyo activo y la cooperación de los adminis-
tradores de nivel medio y bajo para instituir las nuevas prácticas operativas que se necesiten en
las distintas áreas funcionales y las unidades operativas para lograr la ejecución excelente de
la estrategia. Los administradores de esos niveles son los que, al final de cuentas, deben cercio-
rar que los grupos de trabajo y los empleados de la línea del frente hagan un buen trabajo
cuando desempeñan las actividades de la cadena de valor que son críticas para la estrategia y
produzcan resultados operativos que permitirán alcanzar las metas de desempeño de toda la
compañía. Por consiguiente, la ejecución de la estrategia requiere que todo administrador
piense a fondo la respuesta a la pregunta: “¿Qué debe hacer mi área para implementar la parte
del plan estratégico que le corresponde y qué debo hacer yo para que eso sea desempeñado con
eficacia y eficiencia?” En las organizaciones que tienen estructuras más planas o procesos de
estrategias más emergentes, los administradores suelen actuar más bien como coordinadores y
deben encontrar el equilibrio entre dar atribuciones al personal con la intención de liberar su
creatividad, de un lado, y asegurar la congruencia con las metas generales y la visión que los
directores tienen de la estrategia de la organización. Un estudio de 7 000 administradores de
más de 200 compañías, realizado entre 2010 y 2015, encontró que muchos empleados no enten-
dían debidamente los objetivos estratégicos de su organización y que una de las principales
razones que explicaban por qué la ejecución de la estrategia no salía bien era la falta de coordi-
nación entre las diferentes unidades de negocios.4
4. Sull, D., Homke, R. y Sull, C. (2015) ‘Why strategy unravels and what to do about it’, Harvard Business Review,
marzo, pp. 58–66.
Marco para ejecutar la estrategia 397
Los aspectos específicos de cómo ejecutar una estrategia –los puntos específicos que deben
estar en la agenda de acciones de los administradores– siempre deben ser a la medida de la
compañía para que se adapten a los particulares de su situación. Los retos para ejecutar con
éxito la estrategia de ‘proveedor de bajo costo’ son diferentes de los que corresponden a la
ejecución de una estrategia de ‘diferenciación extrema de nicho’. La implementación de una
nueva estrategia para una compañía que está luchando para salir de una crisis financiera no
es la misma tarea que la de aplicar mejoras a la ejecución de la estrategia en una compañía que
está funcionando relativamente bien. Es más, algunos administradores son más diestros
que otros en el uso de enfoques particulares para alcanzar los tipos de cambios organizaciona-
les que desean. Por tanto, no existe una receta administrativa contundente para una buena
ejecución de la estrategia que abarque todas las situaciones de la compañía y todas las clases
de estrategias o que funcione para todas las clases de administradores. Más bien, las acciones
específicas requeridas para implementar una estrategia –la ‘lista de cosas por hacer’ que cons-
tituye la agenda de acciones de los administradores– siempre representa un juicio de opinión
de los directores sobre la mejor manera de proceder a la luz de las circunstancias que
prevalecen.
CULTURA
ESTRUCTURA PERSONAS
CONFIGURACIÓN/
ALINEACIÓN
SISTEMAS PROCESOS
5. Encontrará una magnífica explicación del cambio administrado y una clasificación de los diferentes cambios orga-
nizacionales, sus nexos con los cambios en diferentes elementos de la estrategia de una empresa y su posición relativa
en un continuo conceptual concreto en Mintzberg, H. y Westley, F. (1992) ‘Cycles of organizational change’, Strategic
Management Journal, 13: 39–59.
398 CAPÍTULO 10 Configuración de la organización
Los cambios en cada una de estas palancas son un proceso continuo en la mayor parte de
las organizaciones (como explicamos en los capítulos 1 y 4), conforme los administradores van
respondiendo a los cambios en su entorno. Por ende, la ejecución de la estrategia también es
un proceso continuo, durante el cual los administradores vigilan el desempeño de la estrategia
y aplican ajustes graduales a la estructura, a las personas de la organización y a su conoci-
miento y habilidades, así como a los sistemas y los procesos que usan (figura 10.2). Cuando las
organizaciones exitosas ponen en práctica una estrategia sacan enseñanzas y, con el trans-
curso del tiempo, aplican cambios menores, a las características, los empaques, los procesos
de producción del producto, los procesos de reclutamiento, los premios e infinidad de elemen-
tos más al nivel de operaciones. Sin embargo, la configuración y la cultura de la organización
no sufren grandes cambios en este contexto.
CULTURA
Cambios Cambios
Estructura Personas graduales graduales a
a la estructura las personas
Cambios Cambios
Sistemas Procesos graduales a graduales a
los sistemas los procesos
FIGURA 10.2 Los cambios graduales como parte del proceso de ejecución de la estrategia
Cuando los administradores formulan una nueva estrategia deben lidiar con cambios cada
vez más grandes a medida que la organización entra en una fase de mayor “transformación”,
como la llamaron Mintzberg et al. (2008). Esto tal vez se deba a cambios más significativos en
el entorno externo de la organización, como nuevas leyes o la entrada al mercado de un nuevo
competidor (como vimos en el capítulo 3), o cambios en el entorno interno, como un director
ejecutivo nuevo o el desarrollo de nuevos productos y servicios. En esos casos, la estructura,
las personas, los sistemas y los procesos tal vez deban cambiar en medida más radical. Cuando
ocurre dentro de los parámetros existentes,6 como por medio del uso de una tecnología parti-
cular, o cuando es preciso renovar los recursos pero las capacidades siguen siendo relevantes,
el cambio será de menor alcance, pero no obstante significativo (figura 10.3).
En entornos más dinámicos y desordenados o cuando la organización ha llegado al punto de
una crisis y necesita desarrollar una estrategia de cambio o aplicar un cambio drástico a su
dirección, entonces se requerirá una estrategia radicalmente diferente (figura 10.4). Los cambios
aplicados a la estructura, las personas, los sistemas y los procesos a continuación serán
acompañados con cambios significativos en la manera en que la organización está Cuando las estrategias
alineada y podrían incluso implicar un cambio en su paradigma cultural.7 fracasan muchas veces se
Cuando los administradores preparan la agenda de acciones para ejecutar la debe a una mala
estrategia, muchas veces empiezan por ponderar lo que debe hacer la organiza- ejecución. Por tanto, la
ción de otra manera para poder poner la estrategia en práctica con éxito. A ejecución de la estrategia
continuación consideran cómo pueden realizar los cambios internos necesarios es una tarea crítica de los
a la mayor velocidad posible. Las personas que son buenas para implementar administradores.
estrategias tienen el don de diagnosticar lo que sus organizaciones deben hacer
para ejecutar bien la estrategia que han escogido y para encontrar la manera de que las cosas
se hagan con eficiencia y a velocidad intencional. Son hábiles para propiciar conductas en el
CULTURA
Cambios Cambios
Estructura Personas sustantivos en amplios en
la estructura las personas
Cambios en la
Configuración/ Ejecución de la
configuración/
alineación estrategia nueva
alineación
Diseño de Desarrollo
Sistemas Procesos sistemas de procesos
nuevos nuevos
7. Johnson, G. (1992) ‘Managing strategic change – strategy, culture and action’, Long Range Planning, 25(1): 28–36.
8. Para una excelente exposición, muy pragmática, de este punto, vea Bossidy, L. y Charan, R. (2002) ‘Execution: The
Discipline of Getting Things Done’, Nueva York, Crown Business, Cap. 1.
400 CAPÍTULO 10 Configuración de la organización
Cambios Cambios
Estructura Personas radicales en radicales en
la estructura las personas
Nueva
Configuración/ Ejecución de una estrategia
configuración/
alienación radicalmente diferente
alineación
Cambios Cambios
Sistemas Procesos radicales en radicales en
los sistemas los procesos
FIGURA 10.4 Ejecución de estrategias radicalmente diferentes como una estrategia de cambio de tendencia
organizacionales más bajos y poder entregar resultados. En las organizaciones pequeñas, los
directores generales pueden tratar directamente con los administradores y los empleados de
primera línea, orquestar personalmente los pasos de acción y la secuencia de implementación,
observar de primera mano cómo va avanzando la implementación y decidir qué tan duro y
rápido impulsar el proceso para que avance. Sea cual fuere el tamaño de la organización, inde-
pendientemente si se requieran cambios radicales o menores, el rasgo más importante de
liderazgo es el sentido sólido y confiado de lo que se debe hacer y cuándo. La mano firme sobre
estas dos cosas se deriva de comprender las circunstancias de la organización y los requeri-
mientos para la ejecución efectiva de la estrategia. A partir de ahí, el personal de la compañía
en áreas críticas para la estrategia tiene en sus manos la posibilidad de subirse a la cancha
para producir los resultados deseados.
gradualmente con el transcurso del tiempo, porque los recursos pierden valor o se vuelven
obsoletos, mientras que las condiciones no paran de cambiar. Por tanto, también es prioritario
aumentar y fortalecer las competencias centrales de la empresa y comprobar si son adecuadas
para la estrategia corriente.
Otro aspecto crítico para crear una organización capaz de ejecutar bien una estrategia es
estructurar la organización y las actividades laborales. La implementación es más fácil cuando
una estructura organizacional casa bien con la estrategia, pero cuando no se adecúa bien
puede desembocar en costos burocráticos más altos y fracturas en la comunicación o la
coordinación.
9. Quinn, J.B. (1992) “Intelligent Enterprise”, Nueva York, Free Press, p. 43.
402 CAPÍTULO 10 Configuración de la organización
La estructura
Alinear la estructura organizacional y la estrategia de una
organización
casa con los
requerimientos de
una ejecución
Decidir cuánta autoridad quedará centralizada exitosa de
en la cima y cuánta será delegada a los gerentes la estrategia
de línea y a los empleados
FIGURA 10.5 Estructurar las actividades laborales para propiciar la ejecución exitosa de la estrategia
10. Ibid., pp. 33, 89; Quinn, J.B. y Hilmer, F. (1995) ‘Strategic outsourcing,’ McKinsey Quarterly, 1: 48–70; Heikkilä, J. y
Cordon, C. (2002) ‘Outsourcing: a core or non-core strategic management decision’, Strategic Change, 11(3): 183–193;
y Quinn, J.B. (1999) ‘Strategic outsourcing: leveraging knowledge capabilities’, Sloan Management Review, 40(4):
9–21. Una fuerte defensa del outsourcing está en Prahalad, C.K. (2005) ‘The art of outsourcing’, Wall Street Journal,
8 de junio, p. A13. Para una explicación de por qué las iniciativas de outsourcing no cumplen las expectativas, véase
Barthélemy, J. (2003) ‘The seven deadly sins of outsourcing’, Academy of Management Executive, 17(2): 87–98.
Ejecución y estructura de las estrategias 403
crear lealtad, apoyo y compromiso con los programas de marketing de la compañía, sin los cuales sus
propias ventas y crecimiento se debilitarían. En la industria hotelera mundial, muchos de los grandes
actores como Accor e Intercontinental Hotel Group (IHG) han transitado a un modelo de negocio
‘más ligero de activos’, de modo que en lugar de poseer hoteles, los administran en nombre de sus
socios inmobiliarios o le brindan apoyo a franquiciatarios, que se benefician de sus marcas globales
y fórmulas exitosas. Adoptar este planteamiento ha resultado beneficioso porque ha liberado grandes
montos de capital que antes estaba atado a activos materiales y ha permitido que las compañías usen
el efectivo para invertir en mercados emergentes, como China y la India. Compañías como Boeing,
Aeropatiale, Verizon Communications y Dell han aprendido que sus grupos centrales de I+D no
pueden igualar las capacidades innovadoras de una red de socios bien administrados dentro de la
cadena de suministro.11
Sin embargo, como subrayamos en el capítulo 6, una compañía debe tener cuidado de no
exagerar en el outsourcing y llegar a depender demasiado de proveedores externos. Una com-
pañía no puede ser dueña de su propio destino a no ser que mantenga su experiencia y profun-
didad de recursos cuando desempeña las actividades de la cadena de valor que sustentan su
éxito competitivo a largo plazo.12 Luego entonces, por lo normal, las actividades que tienen
menos importancia estratégica –como manejar las preguntas de los clientes y brindarles
apoyo técnico, llevar la nómina, administrar los programas de prestaciones de los empleados,
brindar seguridad a la compañía, manejar las relaciones con los accionistas, mantener los
vehículos de la flotilla, operar el sitio web de la compañía, realizar la capacitación de los
empleados y manejar una considerable variedad de funciones de información y procesa-
miento de datos– en cuyo caso el outsourcing tiene más sentido estratégico.
15. La importancia de que el diseño y la estructura de la organización casen con los requerimientos particulares para
una buena ejecución de la estrategia fue ventilada por primera vez en un estudio señero de 70 compañías grandes
realizado por el profesor Alfred Chandler de la Universidad de Harvard. Su investigación reveló que los cambios de
estrategia en una organización generan otros problemas administrativos que, a su vez, requieren una reconfiguración
de la estructura u otra nueva para que la nueva estrategia sea implementada y ejecutada con éxito. Encontró que la
estructura propende a seguir la estrategia de crecimiento de la empresa, pero muchas veces no lo hace hasta que la
ineficiencia y los problemas operativos internos provocan un ajuste estructural. Las experiencias de estas empresas
siguieron con consistencia la secuencia de un patrón: creación de la nueva estrategia, surgimiento de nuevos proble-
mas administrativos, reducciones en la rentabilidad y el desempeño, un cambio a una estructura organizacional más
adecuada y después recuperación a niveles más rentables y mejor ejecución de la estrategia. Véase Chandler, Strategy
and Structure.
16. Mintzberg, H. (1979) “The Structuring of Organizations”, Englewood Cliffs, NJ, Prentice Hall; Levicki, C. (1999)
“The Interactive Strategy Workout”, 2a Ed., Londres, Prentice Hall.
17. Chandler, “Strategy and Structure”.
18. Mintzberg, “The Structuring of Organizations”.
Ejecución y estructura de las estrategias 405
Consejo de administración
Gerentes generales
Gerente de Gerente de
Directores Gerente Gerente de
Ingenieros servicios recursos
de planta financiero reservas de oro
técnicos humanos
estructuras multidivisionales ayudan a alinear los incentivos individuales con las metas de la
compañía y alientan la productividad porque alimentan la competencia entre las diferentes
divisiones para obtener recursos.
Sin embargo, una estructura de divisiones de unidades de negocios también puede presen-
tar algunos problemas para una compañía que persigue la diversificación relacionada, por-
que tiene unidades de negocios independientes –cada una dirigiendo sus propias actividades
a su manera–, inhibe la colaboración entre negocios y la captación de sinergias de distintos
negocios. Para resolver este tipo de problema, las empresas recurren a estructuras más
complejas, como la matricial.
Bayer –
consejo de
administración
del grupo
Centro de la compañía
Atención de
Agrociencias Covestro
la salud
Ciencia
Policarbonatos
ambiental
Recubrimientos,
adherentes,
especialidades
Operaciones
industriales
Las estructuras organizacionales matriciales han dejado de ser las estructuras complejas
excesivamente formales que gozaron de popularidad en las décadas de 1960, 1970 y 1980 que
con frecuencia generaban enormes burocracias ineficientes. La encarnación moderna de la
estructura matricial suele ser un arreglo más flexible, con una sola relación primaria de subor-
dinación que se podría encimar a una relación de subordinación secundaria temporal cuando
es necesario. Por ejemplo, una compañía de software que está organizada en forma de depar-
tamentos funcionales (software, diseño, control de calidad, relaciones con los clientes) podría
asignar a empleados de esos departamentos temporalmente a diferentes proyectos, de modo
que un empleado estaría subordinado a un gerente de proyecto así como a su jefe primario (el
director del departamento funcional) mientras dura el proyecto.
Las estructuras matriciales también son conocidas como estructuras compues-
Las estructuras matriciales
tas o estructuras combinadas. Con frecuencia se emplean para la administración
también son llamadas
basada en proyectos, basada en procesos o basada en equipos. Estos planteamien-
estructuras compuestas o
tos son comunes en negocios que entrañan proyectos de duración limitada, como
estructuras combinadas.
los servicios de consultoría, arquitectura e ingeniería. El tipo de colaboración
estrecha entre unidades que permite la estructura matricial flexible también es
necesario para construir capacidades competitivas en actividades de importancia estratégica,
como llevar los productos nuevos con rapidez al mercado, lo cual implica que habrá empleados
regados por varias unidades organizacionales.21 Las estructuras matriciales basadas en las capa-
cidades y que combinan departamentos de procesos (como el de desarrollo de productos nue-
vos) con los departamentos funcionales más tradicionales serían una solución.
Una ventaja de las estructuras matriciales es que facilitan la posibilidad de compartir planta
y equipamiento, conocimiento especializado y otros recursos fundamentales –bajan los costos
porque permiten realizar economías de alcance. Además, tienen la ventaja de la flexibilidad de
su forma y podrían facilitar una mejor vigilancia toda vez que la supervisión proviene de más
de una perspectiva. El ejemplo que presenta la figura 10.8 contiene la estructura matricial de
Nike después de su reorganización en 2009. Los cambios principales fueron en la estructura
geográfica de la organización que pasó de cuatro regiones a seis, y también el elemento basado
en los productos de la matriz. Los administradores de Nike decidieron que necesitaban un
enfoque más granular para las decisiones de los productos, por lo cual introdujeron un nivel
más detallado para la categoría deportiva a efecto de imprimir un enfoque más holístico a
actividades como el desarrollo de productos nuevos.
Sin embargo, las estructuras matriciales también tienen sus inconvenientes. Una de sus
desventajas es que suman un nivel administrativo adicional, incrementando los costos burocrá-
ticos y disminuyendo el tiempo de respuesta ante nuevas situaciones.22 Además, existe la posi-
bilidad de que se presente confusión entre los empleados debido a la dualidad de las relaciones
de subordinación y a las lealtades divididas. Si bien el tema de la utilidad de las estructuras
matriciales genera controversias, el enfoque moderno de esas estructuras contribuye bastante
a minimizar sus desventajas.23
21. Baum, J. y Wally, S. (2003) ‘Strategic decision speed and firm performance’, Strategic Management Journal, 24:
1107–1129.
22. Bartlett, C. y Ghoshal, S. (1990) ‘Matrix management: not a structure, a frame of mind’, Harvard Business Review,
julio-agosto, pp. 138–145.
23. Goold, M. y Campbell, A. (2003) ‘Structured networks: towards the well designed matrix’, Long Range Planning,
36(5): 427–439.
Ejecución y estructura de las estrategias 409
Geografías
Europa del
Centro de la América Europa China Mercados
Este/Central Japón
compañía del Norte Occidental continental Emergentes
Áreas generales de productos
Calzado
Ropa
Equipo
Futbol Soccer
Carreras
Baloncesto
Yuxtaposición holística basada en los deportes
bastante libertad para tomar decisiones en sus áreas de responsabilidad. Como muestra la
tabla 10.1, los dos planteamientos se basan en principios y creencias fundamentales visi-
blemente diferentes y cada uno tiene sus pros y sus contras.
concedan ese valor tan alto a la tecnología. Otra ventaja de una estructura de mando y con-
trol es que permite una respuesta más uniforme y rauda a una situación de crisis que afecta a
la organización entera.
Sin embargo, también presentan algunas desventajas muy serias. Las estructuras jerárqui-
cas de mando y control provocan que una organización grande con una estructura compleja
sea lenta para responder a las condiciones cambiantes del mercado por el tiempo que toma
para que el proceso de revisión/autorización vaya subiendo por todos los niveles de la buro-
cracia administrativa. Es más, para trabajar bien, la toma de decisiones centralizada requiere
que los administradores del nivel alto recaben y procesen toda la información que sea rele-
vante para la decisión. Cuando el conocimiento relevante está en los niveles organizacionales
bajos (o es técnica, detallada o difícil de expresar en palabras), llevar todos los datos y los
detalles ante un ejecutivo de nivel alto que se encuentra muy lejos de la escena de la acción es
difícil y toma mucho tiempo, porque el conocimiento pleno de la situación no se puede copiar
fácilmente de una mente a otra. Por tanto, la toma de decisiones centralizada suele ser poco
práctica; tanto más grande sea la compañía y tanto más esparcidas estén sus operaciones,
cuanto más autoridad para tomar decisiones se deberá delegar a los administradores que están
más cerca de la escena de la acción.
27. Para una explicación de la importancia de la coordinación entre negocios, véase Liedtka, J.M. (1996) ‘Collabora-
tion across lines of business for competitive advantage’, Academy of Management Executive, 10(2): 20–34.
Ejecución y estructura de las estrategias 413
son ‘como un vasto nido de conocimiento, donde cada pieza de información descansa cuidadosamente sobre otras.
Empero, es un nido sin un pájaro a cargo que diga dónde poner cada pieza. Se ha construido prácticamente solo’. Así
como los pioneros de la producción en masa y las compañías multinacionales experimentaron con estructuras orga-
nizacionales para desarrollar un modelo adecuado, Leadbeater afirma que los innovadores de internet, como Jimmy
Wales el fundador de Wikipedia, están explorando nuevas formas de organización creadas en torno a redes de auto
organización.
No cabe duda que Wikipedia ha logrado mucho en pocos años desde su inicio en 1999, pero no deja de tener a
sus críticos. El sitio no ha generado un rendimiento económico sustancial para su fundador y algunos comentaristas
afirman que tiene muchos más errores que una enciclopedia impresa usando medios más tradicionales, como la
Britannica. Sin embargo, Wikipedia puede corregir los errores en cuestión de minutos después de descubiertos y, en
un estudio realizado por la revista Nature en 2005, los investigadores encontraron un promedio de 2.92 errores por
artículo en la Britannica, en comparación con 3.86 para Wikipedia. En enero de 2011, la enciclopedia en línea tam-
bién tenía más de 17 millones de entradas, en 250 lenguas, en comparación con 120 000 en inglés para la Britan-
nica (Bennett, 2011). Wikipedia tampoco es la única organización que ha utilizado redes de autoorganización para
alterar (intencionalmente o no) el estatus quo de una industria. Las redes Mozilla y Linux han competido con mucho
éxito con gigantes de la TI, como Microsoft y empresas como TripAdvisor y Yelp han creado sitios web distintivos con
base en contenido generado por el usuario, cosa que una publicación de reseñas regulares que depende de periodis-
tas remunerados encontraría imposible de imitar (Bennett, 2011).
Luego entonces, ¿los administradores pueden sacar enseñanzas de las entidades que están organizadas sin
características organizacionales formales, como títulos de puestos, jerarquías y departamentos funcionales? Lead-
beater argumenta que el éxito de estas empresas es resultado de tres elementos clave: ‘participación, recono-
cimiento y colaboración’ (2009, p. 21). Por tanto, las organizaciones que facilitan que las personas que tienen las
habilidades correctas participen en la elaboración y la ejecución de la estrategia encuentran la manera de reconocer
su contribución al proceso de maneras que ellas valorarán, y ponen en marcha mecanismos que permiten una
colaboración efectiva donde las ideas generadas de forma colectiva puedan ser tamizadas y evaluadas, y tienen la
posibilidad de maximizar el potencial de su gente.
Compañías de economías emergentes, como China, Brasil y la India, también están desafiando las ideas conven-
cionales respecto de la forma de estructurar las organizaciones. La brasileña SEMCO de Ricardo Semier ha demos-
trado que la jerarquía tradicional no es un requisito imprescindible para el éxito; reducir el número de niveles
administrativos de 12 a 3 y crear lo que se conoce como una organización circular, donde los empleados en su mayor
parte se organizan solos. SEMCO también ha sido pionera del concepto de organización sin fronteras, dado que
alentó a muchos de sus empleados a fundar compañías satélite, que asumieron algunas de las tareas que antes
desempeñaba la matriz.
En la India, algunas de las compañías más exitosas son una forma nueva de conglomerado federado, o la
forma G (Ramachandran et al., 2013), que es otro planteamiento del enfoque de la Forma H o la Compañía
Tenedora que encontramos en ejemplos como Virgin. La Forma G agrega valor porque fomenta la sinergia entre
diferentes negocios, muchas veces con intermediación de un centro corporativo pequeño pero influyente.
Vimos un ejemplo del impacto que este enfoque puede tener cuando un ejecutivo de la matriz del grupo Tata
negoció un trato entre TCS, Titan y Tata Chemicals para crear el filtro de agua Swach, un revolucionario pro-
ducto nuevo con potencial para producir agua pura incluso para los más pobres de la India.
Otra estructura recién identificada ha sido llamada la organización en forma de i o forma de innovación
(Miles et al., 2009) que podríamos ver como una suerte de ecosistema (véase el tema emergente 6.1) que
gira en torno a compartir propiedad intelectual. Las llamadas comunas de investigación (que funcionan de
forma similar a las tierras comunes que comparten agricultores en algunas partes del mundo) ahora son admi-
nistradas por grupos de organizaciones en torno a tecnologías especificas o grupos de patentes. Acer, la
compañía taiwanesa de electrónicos, fue una de las primeras en introducir este enfoque creando unidades de
negocios independientes que continuaban compartiendo el conocimiento creado por cada compañía separada.
WPP, el coloso de la publicidad, ha adoptado un enfoque llamado ‘horizontalidad’ para tratar de coordinar las
actividades y el conocimiento de las muchas agencias de publicidad que ahora posee en todo el mundo.
Fuentes: Bennett, D. (2011) ‘Assessing Wikipedia, Wiki-style on its 10h anniversary’, Business Week, 6 de enero. Disponible
en línea en www.businessweek.com/magazine/content/11_03/b4211057979684.htm (Consultado el 25 de marzo de
2012); Leadbeater, C (2009) We-think, Londres, Profile Books; Miles, R., Miles, G. Snow, C., Blomqvist, K. y Rocha, H. (2009)
‘The i-form organization’, California Management Review, 51(4): 61-76; Mintzberg, H. (1989) “Mintzberg on Management:
Inside our Strange World of Organizations”, Nueva York, Free Press; Ramachandran, J., Manikandan, K.S. y Pant, A. (2013)
‘Why conglomerates thrive (outside the US)’, Harvard Business Review, diciembre, pp. 110-119.
414 CAPÍTULO 10 Configuración de la organización
28. Moss Kanter, R. (1994) ‘Collaborative advantage: the art of the alliance’, Harvard Business Review, 72(4):
105–106.
Las personas: el equipo administrativo de la organización 415
alimentado relaciones laborales de cooperación entre personas y grupos a efecto de que des-
empeñen las actividades con más eficiencia de modo que cree valor. Una estructura organiza-
cional adecuada facilita lo anterior, pero la creación de la organización es una tarea que
requiere que los directores generales se involucren a fondo. De hecho, un gran reto para los
ejecutivos de nivel alto de las compañías de hoy sigue siendo administrar con eficacia los pro-
cesos internos de organización y la colaboración externa a efecto de crear y desarrollar capa-
cidades organizacionales valiosas en términos competitivos.
29. Para una explicación detallada de la importancia que tiene contratar a las personas adecuadas para los puestos
administrativos de la organización, véase Bartlett, C.A. y Ghoshal, S. (2002) ‘Building competitive advantage through
people’, MIT Sloan Management Review, 43(2): 34–41..
30. La importancia que tiene armar un equipo ejecutivo que posea una capacidad excepcional para ponderar lo que
se debe hacer y un talento instintivo para encontrar la manera de que se haga es explicada en Menkes, J. (2005) ‘Hir-
ing for smarts’, Harvard Business Review, 83(11): 100–109; y Menkes, J. (2005) “Executive Intelligence”, Nueva York,
HarperCollins, en especial Caps. 1–4..
31. Bossidy, L. y Charan, R. (2002) “Execution: The Discipline of Getting Things Done”, Nueva York, Crown Business,
Cap. 1.
32. Menkes, “Executive Intelligence”, pp. 68, 76..
33. Bossidy y Charan, “Execution: The Discipline of Getting Things Done”, Cap. 5.
416 CAPÍTULO 10 Configuración de la organización
que se registra un viraje completo o un crecimiento veloz y en casos cuando una compañía no
cuenta en su interior con personas que posean el conocimiento técnico requerido, un enfoque
bastante común para construir la organización es llenar las vacantes administrativas clave con
personas del exterior. Además, es importante identificar y sustituir a los administradores que,
por las razones que fuere, no están convencidos de hacer los cambios organizacionales o no
proponen como hacer mejor las cosas34 Los expertos de la industria dicen que, para que un
equipo administrativo sea en verdad eficaz para la ejecución de las estrategias, debe estar
compuesto por administradores que reconozcan que se necesitan los cambios organizacionales
y que estén dispuestos a proceder con el proceso. Es preciso reubicar a los ejecutivos débiles
y a los opositores francos, o hacerlos a un lado, tal vez cambiándolos a áreas donde no puedan
entorpecer las nuevas iniciativas para la ejecución de las estrategias.
Al armar un equipo administrativo, nuestro propósito primordial debe ser reunir a una
masa crítica de administradores talentosos capaces de ser agentes de cambio y de propugnar
porque la ejecución de las estrategias es prioritaria. El éxito de todo administrador se verá
reforzado (o limitado) por la calidad de sus colegas administradores y por la medida en que
intercambien libremente sus ideas, discutan maneras de mejorar las operaciones, unan sus
fuerzas para atacar asuntos y resuelvan problemas.35 Cuando un administrador de primera
cuenta con la ayuda y el apoyo de otros administradores de primera es posible crear un todo
administrativo que es mayor a la suma de los esfuerzos individuales; es decir, los administra-
dores talentosos que trabajan bien juntos en un equipo generan resultados organizacionales
que son inmensamente mejores que los que podrían lograr uno o dos administradores estrella
actuando de forma individual.36
La cápsula ilustrativa 10.1 describe el aclamado enfoque de General Electric (GE) para
desarrollar un equipo administrativo de gran calibre.
37. Cook, S. y Macaulay, S. (2009) ‘Talent management: key questions for learning and development’, Training, julio,
pp. 37–41.
38. Byrne, J. (1999) ‘The search for the young and gifted’, Businessweek, 4 de octubre, p. 108.
Sistemas para la ejecución de las estrategias 419
Sistemas de apoyo
Southwest Airlines, Singapore Arilines, Lufthansa, British Airways y otras líneas aéreas exi-
tosas no pueden acariciar la esperanza de brindar un servicio agradable a los pasajeros sin
un sistema de reservaciones en línea amigable para el usuario, un sistema rápido y exacto
para manejar el equipaje y un programa estricto de mantenimiento de los aviones que mini-
mice los problemas que requieren el servicio en la puerta que demoran las salidas. FedEx
tiene sistemas internos de comunicación que le permiten coordinar sus 80 000 y pico vehícu-
los para que manejen un promedio de 8 millones de paquetes al día. Sus sistemas de avan-
zada para las operaciones de vuelos permiten que un solo controlador dirija hasta 200 de los
664 aviones de la compañía al mismo tiempo, dando prioridad a sus planes de vuelo cuando
se presentan problemas por el clima o surgen otras circunstancias especiales. Además,
FedEx ha creado una serie de instrumentos de e-business para los clientes que les permiten
embarcar los paquetes y seguir su pista en línea, crear directorios, revisar el historial de
embarques, generar informes personalizados, simplificar la facturación de los clientes, redu-
cir el almacenaje interno y los costos de administración de inventarios, comprar bienes y
servicios a proveedores y responder a las demandas de los clientes que cambian con rapidez.
Todos los sistemas de FedEx apoyan la estrategia de la organización que consiste en propor-
cionar a los negocios y a las personas una amplia gama de servicios de entrega de paquetes
(desde las entregas Premium al día siguiente hasta las económicas en un plazo de cinco días)
y que refuerzan su competitividad frente a United Parcel Service o DHL.
Una de las piezas de equipamiento más importantes en la explotación de canteras y en la
minería es la flotilla de vehículos que transportan materiales, como los metales y el carbón de
un lugar a otro. Estos grandes camiones descansan sobre neumáticos especializados para todo
terreno que deben resistir un entorno que muchas veces es hostil. Compañías de neumáticos,
como OTR y Michelin, han desarrollado sistemas para monitorear los neumáticos que miden la
presión, la temperatura y la profundidad del dibujo sin que sea necesario que los camiones se
detengan y dejen de trabajar. El sistema de Michelin está dentro del neumático mismo y trans-
mite los datos al centro de control ubicado en la mina o la cantera por vía de un sistema de
administración de neumáticos. También usan aparatos de mano para monitorear la profundi-
dad del dibujo y la condición externa de los neumáticos. El uso esta clase de sistemas ha per-
mitido que organizaciones mineras como Sydvaranger, la productora noruega de mineral de
hierro, incrementen su productividad porque disminuyen el tiempo muerto que requerirían
para inspeccionar sus vehículos.40
Amazon.com envía a los clientes sus pedidos de libros, CD, juguetes e infinidad de artículos
más, desde almacenes totalmente computarizados, con una capacidad de más de 5.5 millones de
metros cuadrados (2010). La sofisticación tecnológica de los almacenes es tanta que requieren
tantas líneas de código como las que usa el sitio web de Amazon. A partir de complejos algorit-
mos para escoger los artículos de los pedidos, las computadoras inician ese proceso enviando
señales a los receptores inalámbricos de los trabajadores, indicándoles cuáles artículos deben
tomar de los anaqueles y en qué orden. Las computadoras también generan datos sobre artícu-
los guardados en cajas equivocadas, tiempos de respaldo, velocidad de las líneas, productividad
de los trabajadores y pesos de embarque de los pedidos. Los sistemas son actualizados de forma
regular y nunca se dejan de buscar formas de mejorar la productividad. En 2003, la rotación
anual del inventario de Amazon fue de más de 20 veces, en una industria donde el promedio era
de 15 veces, y para 2009 la rotación de la misma había bajado a la cifra sin precedente de 12
veces. La eficiencia de los almacenes de Amazon fue tanta y el costo por pedido entregado fue
tan bajo que una de las partes más rentables y de crecimiento más rápido del negocio provino
de utilizar sus almacenes para correr operaciones de comercio electrónico para otras cadenas
detallistas grandes.
La mayor parte de las organizaciones telefónicas, las compañías de electricidad y los siste-
mas de transmisión de televisión tienen sistemas de monitoreo en línea para detectar
problemas de transmisión en cuestión de segundos y de tal modo incrementar la fiabilidad de sus
servicios. eBay cuenta con sistemas de monitoreo en tiempo real de nuevas adiciones a las listas,
actividad de las licitaciones, tráfico del sitio web y visitas a las páginas. En 2004, Chelsea and
Wesminster Healthcare Trust, que opera centros de hospitales en West London, instaló un sistema
de farmacia electrónica, con un despachador robótico, y lo ligó a un sistema de adquisiciones
electrónicas. El sistema mejoró la precisión de las operaciones porque disminuyó los errores con
las recetas y también redujo el tiempo de espera de los pacientes y las horas extra del personal.41
IBM descubrió que muchos de sus empleados dependen de aplicaciones de software social, como
Lotus Connections, para desempeñar su trabajo, por lo que ahora les da un uso extensivo para
apoyar a sus 1 796 comunidades en línea.42 En negocios como los despachos de contadores públi-
cos y de consultores administrativos, donde gran parte de sus profesionales necesita manejar
conocimiento técnico de avanzada, las organizaciones han desarrollado sistemas que identifican
cuando es momento de que ciertos empleados asistan a programas de capacitación para actua-
lizar sus habilidades y conocimiento. Muchas organizaciones catalogan información de las mejo-
res prácticas en sus intranets con el propósito de propiciar una transferencia e implementación
más rápidas en toda la organización.43
El estado del arte en los sistemas operativos, no solo permite una mejor ejecución de la
estrategia, sino que también fortalece las capacidades de la organización, en ocasiones lo bas-
tante como para darle una ventaja competitiva sobre sus rivales. Por ejemplo, una organiza-
ción que sigue una estrategia de diferenciación basada en una calidad superior (como vimos
40. Mining and Quarrying World (2009) ‘“Pneu” data capture system for OTR’, Mining and Quarrying World, 6(1): 41.
41. e-business W@tch (2006) ‘Case study: e-pharmacy at Chelsea and Westminster Hospital UK’. Disponible en línea en
www.ehealth-impact.org (Consultado el 30 de mayo de 2012).
42. Mustapha, A. (2009) ‘Net value: social software a new way to work’, The Edge Malaysia (Weekly), 16 de febrero.
43. Estos sistemas aceleran el aprendizaje organizacional porque ofrecen una comunicación rápida y eficiente, lo cual
crea una memoria organizacional que reúne y retiene información sobre las mejores prácticas, y permiten que per-
sonas de toda la organización intercambien información y soluciones actualizadas. Véase Goodman, P.S. y Darr, E.D.
(1996) ‘Exchanging best practices information through computer-aided systems’, Academy of Management Executive,
10(2): 7–17.
Sistemas para la ejecución de las estrategias 421
en el capítulo 5) tiene una competencia adicional si cuenta con sistemas para capacitar al
personal en técnicas de calidad, rastrear la calidad del producto en cada paso de la producción
y garantizar que todos los bienes embarcados cumplan las normas de calidad. Si la organiza-
ción emplea sistemas avanzados que todavía no han sido adoptados por los rivales, esos siste-
mas pueden proporcionarle una ventaja competitiva siempre y cuando los costos de utilizarlos
no sean más que sus beneficios. Godiva, el fabricante de chocolates de lujo, usa un sistema
electrónico de planeación de recursos (ERP por sus iniciales en inglés) y un sistema propio de
administración de relaciones con los clientes (CRM por sus iniciales en inglés) para manejar
sus operaciones en sus distintos mercados (América del Norte, Europa, Hong Kong y Japón).
Los distintos sistemas han sido integrados en una plataforma de comercio electrónico.44 Simi-
larmente, una organización que lucha por ser un proveedor de bajo costo será más fuerte en
términos competitivos si cuenta con un sistema de benchmarking, que le permita identificar
oportunidades para implementar las mejores prácticas y para eliminar algunos costos del
negocio. Las organizaciones que están creciendo con rapidez reciben un buen respaldo si cuen-
tan con las capacidades para reclutar y capacitar a grandes volúmenes de nuevos empleados
y si pueden invertir en la infraestructura que les proporcionará la capacidad para manejar,
cuando suceda, un rápido crecimiento. Casi siempre es mejor instalar la infraestructura y los
sistemas de apoyo antes de que se necesiten, de hecho, que tener que apresurarse para alcan-
zar la demanda de los clientes.
Sistemas de control
La información oportuna y exacta sobre las operaciones diarias es esencial para que los admi-
nistradores ponderen qué tan bien están avanzando en el proceso de ejecución de la estrategia.
Los sistemas de información deben cubrir cinco áreas generales: (1) datos de los clientes; (2)
datos de las operaciones; (3) datos de los empleados; (4) datos de los proveedores/socios/alia-
dos colaboradores, y (5) datos del desempeño financiero. Los cinco indicadores estratégicos
del desempeño deben ser registrados y reportados en tiempo real en la medida de lo posible.
Gracias a la tecnología en línea, los estados mensuales de pérdidas y ganancias y los resúme-
nes estadísticos mensuales que fueran la norma durante tanto tiempo, ahora se están viendo
reemplazados por actualizaciones diarias de las estadísticas e incluso por un monitoreo al
minuto del desempeño. La mayor parte de las organizaciones detallistas tienen sistemas auto-
matizados en línea que generan informes diarios de las ventas de cada tienda y que llevan
registros al minuto del inventario y las ventas de cada artículo. Por lo normal, las plantas
fabriles generan informes diarios de producción y llevan registro de la productividad laboral
de cada turno. Muchos minoristas y fabricantes tienen sistemas de datos en línea que están
conectados con sus proveedores que monitorean el estado de los inventarios, llevan registro
de los embarques y las entregas y miden las tasas de defectos.
Los sistemas de información en tiempo real permiten a los administradores de la organiza-
ción estar al tanto de las iniciativas de implementación y las operaciones diarias, así como
intervenir cuando parece que las cosas se están saliendo de curso. Algunas piezas que integran
el proceso de administrar la implementación de la estrategia y de ejercer el debido control
sobre las operaciones son llevar registro de los indicadores clave del desempeño, reunir infor-
mación sobre el personal de operaciones, identificar y diagnosticar problemas con rapidez y
tomar medidas correctivas. En fecha reciente, una serie de organizaciones han
empezado a crear ‘tableros de control electrónicos’ para que los directores reú- Contar con lo último en
nan estadísticas diarias o semanales de diferentes bases de datos sobre los sistemas operativos, con
inventarios, las ventas y las tendencias de los costos y las ventas; esta informa- sistemas de información
ción les facilita estar al tanto de lo que sucede y tomar mejores decisiones al y con datos en tiempo
instante.45 Las organizaciones telefónicas tienen sistemas de información muy real es otro camino que
elaborados para medir la calidad de la señal, los tiempos de conexión, las inte- usan las organizaciones
rrupciones, las conexiones equivocadas, los errores de facturación y otras medi- para facilitar una
das de la fiabilidad que afectan el servicio y la satisfacción de los clientes. British ejecución superior de la
Petroleum (BP) ha colocado sensores y sistemas de posicionamiento global estrategia y la excelencia
(GPS por sus iniciales en inglés) en los vagones de ferrocarril que transportan en las operaciones.
44. e-business W@tch (2008) ‘Case study: ICT in support of CRM at Godiva Chocolatier Europe’. Disponible en línea
en www.ebusiness-watch.org (Consultado el 31 de mayo de 2012).
45. Bloomberg (2005) “The Web Smart 50”, Bloomberg Special Report, pp. 85–90.
422 CAPÍTULO 10 Configuración de la organización
materiales peligrosos, con lo cual puede llevar registro de la condición, la ubicación y otra
información sobre esos embarques por vía de satélite y enviar los datos a la intranet de la
compañía. Las organizaciones que dependen de personal que tiene contacto con los clientes y
atribuciones para actuar enseguida, de forma creativa, para agradarlos han instalado sistemas
de información en línea que permiten que ese personal, con unos cuantos golpes de teclas,
tenga acceso a datos esenciales de los clientes, de modo que puedan responder a sus preguntas
con más eficacia y brindarles un servicio personalizado.
La información estadística les da a los administradores una idea de los números; las reunio-
nes informativas proporcionan una idea de los últimos acontecimientos y cuestiones emergen-
tes, y los contactos personales suman cierta intuición para la dimensión que representan las
personas. Todos son buenos barómetros. Los administradores deben identificar las áreas pro-
blemáticas y las desviaciones de los planes, antes de emprender acciones para reencauzar a la
organización, sea mejorando los enfoques para la ejecución de la estrategia, o sea afinando la
estrategia. Jeff Bezos, el CEO de Amazon, es un ferviente partidario de la administración
basada en números. Como dice: “Las decisiones basadas en matemáticas siempre derrotan a
las opiniones y los juicios. En la mayor parte de las compañías, el problema es que toman
decisiones basadas en juicios, cuando bien podrían tomar decisiones basadas en datos”.46
46. Vogelstein, F. (2003) ‘Winning the Amazon way’, Fortune, 147(10): 60–69.
47. Para una explicación de por qué es necesario imponer límites adecuados a las acciones de empleados que gozan
de atribuciones, así como de los sistemas de control y monitoreo que podrían ser empleados, véase Simons, R. (1995)
‘Control in an age of empowerment’, Harvard Business Review, 73: 80–88.
48. Ibid. También vea Band, D.C. y Scanlan, G. (1995) ‘Strategic control through core competences’, Long Range Plan-
ning, 28(2): 102–114.
49. Kaplan, R. y Norton, D. (1992) ‘The Balanced Scorecard: measures that drive performance’, Harvard Business
Review, enero–febrero, pp. 71–79.
50. Kaplan, R. y Norton, D. (1996) The Balanced Scorecard – Translating Strategy into Action, Boston, MA, Harvard
Business School Press.
Sistemas para la ejecución de las estrategias 423
1. Las medidas financieras, como las que cubrimos en el capítulo 4, desde el Retorno sobre el
Capital Empleado (ROCE por las siglas en inglés de Return on Capital Employed) hasta la
utilización de activos, dependiendo de lo que el negocio considere crítico para su éxito.
2. Las medidas internas, que con frecuencia giran en torno a la productividad y la calidad.
3. Las medidas de los clientes, desde la participación de mercado hasta la satisfacción de los
clientes, que también en este caso dependen de cuál sea el punto focal del negocio para
triunfar.
4. Las medidas del aprendizaje y el crecimiento, como el ritmo al que se desarrollan productos
o servicios y el número de ellos que de hecho llegan al mercado.
En años recientes, otros han subido al foro otras perspectivas. Parmenter añadió medidas de
la satisfacción de los empleados, del ambiente y la comunidad a un tablero de control con seis
perspectivas.51 Algunas compañías también han adaptado este marco básico, pero incluyendo
perspectivas de los proveedores y otras medidas que han considerado fundamentales para imple-
mentar su estrategia con eficacia.
51. Parmenter, D. (2007) Key Performance Indicators: Developing, Implementing and Using Winning KPIs, Hoboken,
NJ, Wiley.
52. Simons, R. (1995) ‘Control in an age of empowerment’.
424 CAPÍTULO 10 Configuración de la organización
Sistemas de premiación
Con el propósito de que el personal se enfoque en las metas del desempeño que son fundamen-
tales para la debida ejecución de una estrategia, los administradores de la organización suelen
usar toda una variedad de técnicas y premios motivacionales que consiguen que toda la orga-
nización se comprometa con el plan estratégico. Un sistema de premios bien diseñado es un
instrumento muy potente lograr que la organización se comprometa con la buena ejecución de
la estrategia. Sin embargo, los incentivos y los premios hacen mucho más que solo fortalecer
la decisión del personal de la organización por alcanzar el éxito, también centran su atención
en alcanzar objetivos específicos de la ejecución de la estrategia. No solo alientan los esfuer-
zos de los individuos por alcanzar esos objetivos, sino que también ayudan a coordinar las
actividades de los individuos de toda la organización porque alinean sus motivos personales
con las metas de la organización. De tal manera, los sistemas de premios sirven como un tipo
de mecanismo indirecto de control, los cuales pueden ser más eficientes que el mecanismo de
control más costoso, el de la supervisión directa.
Para lograr que los empleados adquieran un compromiso enérgico sostenido con el proceso
de ejecución de la estrategia, los directores deben ser ingeniosos cuando diseñan y aplican los
incentivos motivacionales, tanto pecuniarios como extra pecuniarios. Tanto mejor entienda un
administrado qué motiva a su equipo, y tanto más se base en los incentivos motivacionales
como un instrumento para alcanzar los resultados estratégicos y financieros esperados, cuanto
mayor será el compromiso de los empleados con una buena ejecución diaria de la estrategia y
con la consecución de las metas del desempeño.53
organizacionales que han tenido un magnífico desempeño, y para exhibir los éxitos de la
organización. Esto ayuda a crear una competencia saludable entre las unidades y los equi-
pos de la organización, pero también puede crear un esprit de corps positivo en la orga-
nización entera. Otros ejemplos serían un reconocimiento especial en reuniones informales
de la organización o en su boletín interno, muestras tangibles de aprecio por trabajos bien
desempeñados y palabras de alabanza frecuentes.
• Conceder ascensos a personas del interior en la medida de lo posible. La práctica de ascender
a gente del interior ayuda a que los trabajadores se comprometan con su empleador y a que
los empleadores se comprometan con sus trabajadores, lo cual proporciona fuertes incenti-
vos para un buen desempeño. Es más, los ascensos concedidos a personas del interior ayu-
dan a asegurar que las que ocupen puestos de responsabilidad tendrán un conocimiento
específico de los negocios, la tecnología y las operaciones que están administrando.
• Invitar a los empleados a presentar ideas y sugerencias y actuar en ellas. Muchas organizacio-
nes encuentran que sus mejores ideas para mejorar los detalles de las operaciones provienen
de sugerencias de los empleados. Es más, las investigaciones indican que, en muchas orga-
nizaciones, las iniciativas para llevar la toma de decisiones a los empleados de línea de los
niveles organizacionales más bajos, y delegarles atribuciones, incrementa su motivación, su
satisfacción y también su productividad. El uso de equipos autoadministrados genera un efecto
muy parecido.
• Crear un ambiente laboral donde haya un verdadero interés por las personas y un respeto
recíproco entre los trabajadores y la dirección. Un entorno laboral ‘familiar’, donde las per-
sonas se tratan de tú y donde existe gran camaradería propicia el trabajo en equipo y la
colaboración entre unidades.
• Definir la visión estratégica en términos inspiradores para que los empleados sientan que
forman parte de algo que vale la pena en un sentido social más amplio. Una potente fuerza
motivadora está ligada a brindar a las personas la posibilidad de formar parte de algo emo-
cionante y gratificante. Los empleos que tienen un propósito noble suelen inspirar a los
empleados a rendir su máximo. Como explicamos en el capítulo 9, esto no solo incrementa
la productividad sino que también disminuye la rotación de empleados y baja los costos del
reclutamiento y la capacitación del personal.
• Compartir información con los empleados acerca del desempeño financiero, la estrategia,
las medidas operativas, las condiciones del mercado y las acciones de los competidores. La
revelación amplia y la comunicación inmediata envían el mensaje de que los administra-
dores confían en sus trabajadores y los consideran asociados valiosos de la empresa. Man-
tener a los empleados en la oscuridad les niega información útil para desempeñar su trabajo,
impide que se comprometan intelectualmente, mina su motivación y demerita el
desempeño.
• Mantener instalaciones y un espacio de oficinas atractivos. Un entorno laboral atractivo y
cómodo, por lo habitual tiene efectos decididamente positivos en el ánimo y la productividad de
los empleados. Un entorno laboral atractivo tiene particular importancia cuando se espera que
los trabajadores pasen muchas horas en el trabajo.
Para ejemplos específicos de tácticas motivacionales empleadas por varias Video
organizaciones destacadas (muchas que aparecen en la lista de las 100 organiza- Mark Zuckerberg, CEO y
ciones mejores para trabajar en Europa), véase la cápsula ilustrativa 10-2. cofundador de Facebook:
‘The Future of Social’
Encontrar el equilibrio correcto entre los premios y los castigos
Las decisiones sobre los aumentos de sueldo, el pago de incentivos, los ascen-
sos, las asignaciones clave y la manera y los medios para alabar y reconocer el
trabajo de las personas son instrumentos potentes que captan la atención y
generan compromiso. Estas decisiones rara vez se libran del escrutinio detallado
de los empleados, por lo cual los jefes explican mejor acerca de lo que se espera
de los trabajadores y de quién se puede considerar que está haciendo un buen
trabajo. Si bien la mayor parte de los enfoques para la motivación, la remuneración y la admi-
nistración de personas acentúan lo positivo, las organizaciones también combinan los premios
positivos con el peligro de recibir castigos. Una serie de organizaciones deliberadamente
encargan a sus empleados grandes volúmenes de trabajo, con fechas límite muy cortas;
426 CAPÍTULO 10 Configuración de la organización
presionan mucho al personal para que alcance objetivos ‘retadores’ y esperan que trabajen
muchas horas (por la noche y los fines de semana si fuera necesario). La mayoría de las orga-
nizaciones presionan a los ejecutivos de nivel alto y al personal clave de unidades con bajo
desempeño para que lo eleven a niveles aceptables y lo mantengan ahí, o de lo contrario corre-
rán el riesgo de ser reemplazados.
Algunas organizaciones consideran que, para obtener un buen desempeño, no es aconseja-
ble quitar presión a individuos o grupos ni tampoco disminuir las consecuencias negativas de
las fallas en el desempeño. Las organizaciones que presentan un magnífico desempeño con
frecuencia tienen un cuadro de personas ambiciosas que disfrutan de la posibilidad de subir
por la escalera del éxito, que aman los desafíos, que florecen en un entorno orientado al des-
empeño y que encuentran que cierta cantidad de competencia y presión son útiles para satis-
facer sus impulsos por obtener reconocimiento personal, logros y satisfacción personal. Sin
embargo, también hay investigaciones que demuestran que otros empleados tal vez se sientan
más motivados por factores intrínsecos.
Asimismo, si los enfoques motivacionales y la estructura de los premios de una organiza-
ción generan demasiado estrés, competitividad interna, inseguridad en el trabajo o temor a
consecuencias desagradables, el impacto en el ánimo de los trabajadores y en la ejecución de
la estrategia pueden ser contraproducentes. La evidencia arroja que las iniciativas de los admi-
nistradores para mejorar la ejecución de la estrategia deben incluir más elementos motivacio-
nales positivos que negativos porque cuando la cooperación es conquistada y premiada con
ánimo positivo, en lugar de ser obtenida por coacción mediante órdenes y amenazas (implíci-
tas o explícitas), las personas propenden a responder con más entusiasmo dedicación, creati-
vidad e iniciativa.55
55. Christensen, C.M., Marx, M. y Stevenson, H. (2006) ‘The tools of cooperation and change’, Harvard Business
Review, 84(10): 73–80.
56. Vea Kerr, S. (1995) ‘On the folly of rewarding A while hoping for B’, Academy of Management Executive, 9(1):
7–14; Kerr, S. y Davies, E. (1996) ‘Risky business: the new pay game’, Fortune, 134(2): 94–96; Twer, D. (1994) ‘Linking
pay to business objectives’, Journal of Business Strategy, 15(4): 15–18.
428 CAPÍTULO 10 Configuración de la organización
embargo, los incentivos para los jefes de departamento, los equipos y los trabajadores indivi-
duales deben estar ligados a resultados del desempeño relacionados más estrechamente con
su área de responsabilidad estratégica. En las manufacturas, el pago de incentivos puede estar
atado a los costos de producción por unidad, la producción y los embarques puntuales, las
tasas de defectos, el número de veces y el tiempo que se debe parar el trabajo por descompos-
turas del equipo, etcétera. En las ventas y el marketing puede haber incentivos por alcanzar
las metas de ventas o el volumen de unidades, la participación de mercado, la penetración de
las ventas en cada grupo de segmento de clientes objetivo, la suerte de productos recién intro-
ducidos, la frecuencia de quejas de los clientes, el número de nuevas cuentas abiertas y la
satisfacción de los clientes. Las medidas del desempeño en las que se basen los pagos de incen-
tivos dependerán de la prioridad que se conceda a los distintos objetivos financieros y estraté-
gicos, los requerimientos para el éxito estratégico y competitivo y los resultados específicos
que se necesiten en diferentes facetas del negocio para que la ejecución estratégica siga por
buen camino.
Una vez que el plan de incentivos de la organización ha sido diseñado, a continuación debe
ser comunicado y explicado. Todo el mundo debe comprender cómo se calcula su pago de
incentivos y de qué manera las metas del desempeño individual y grupal contribuyen a las
metas del desempeño de la organización. La presión por mejorar continuamente la ejecución
de la estrategia y alcanzar los objetivos del desempeño debe ser incesante, sin lagunas que
permitan fallas en el desempeño. Las organizaciones que recurren a este enfoque deben estar
seguras de que las personas de todos los niveles rindan cuentas de cómo han llevado al cabo
las partes del plan estratégico que les han sido asignadas y deben comprender que sus premios
están basados en el calibre de los resultados que obtienen. Sin embargo, la presión por un buen
desempeño debe dar lugar a premios significativo que efectivamente motiven a los
trabajadores.
prometen. Si los flujos internos de efectivo no fueran suficientes para financiar las iniciativas
estratégicas planeadas, entonces los directores deben reunir fondos adicionales por vía de prés-
tamos o de vender acciones adicionales a inversionistas dispuestos a comprarlas.
Un cambio de estrategia casi siempre requiere reasignar el presupuesto y trasladar recur-
sos de un lugar a otro. Las unidades que fueron importantes y ahora tienen un papel menor en
la nueva estrategia, quizá requieran recortes. Las unidades que ahora desempeñan un papel
estratégico más grande podrían necesitar de más personas, equipamiento nuevo, instalaciones
adicionales o incrementos por arriba de la media en sus presupuestos operativos. La imple-
mentación de una estrategia nueva requiere que los administradores adopten un papel activo,
a veces impositivo, en trasladar recursos de un lugar a otro, recortar el tamaño de algunas
funciones y aumentar el de otras, no solo para financiar ampliamente las actividades que tie-
nen un papel crítico en la nueva estrategia sino también para evitar la ineficiencia y alcanzar
las proyecciones de las utilidades. Cuando National Trust lanzó su estrategia Go Local en
2009/10, recortó los servicios regionales y centrales con el propósito de trasladar el énfasis y
los recursos a los grupos y los administradores locales. La implementación de una nueva estra-
tegia también requiere colocar recursos suficientes tras las nuevas iniciativas estratégicas
para alimentar su éxito, así como tomar decisiones difíciles de matar proyectos y actividades
que ya no se justifican. El fuerte apoyo brindado por Honda a las actividades de investigación
y desarrollo, permitió que la compañía desarrollara la primera bolsa de aire para motocicleta,
el primer motor de fuera de borda de cuatro pasos poco contaminante, una
amplia gama de autos con emisiones muy bajas, el primer automóvil híbrido El fondeo que se requiere
(Insight) en el mercado de Estados Unidos y el primer automóvil con celdas de para una buena ejecución
hidrógeno como combustible (Clarity de Honda). Sin embargo, Los directores de de la estrategia debe dirigir
Honda no tuvieron problema alguno para suspender la producción del Insight en la asignación del capital y
2000 cuando sus ventas no despegaron y de trasladar los recursos al desarrollo el tamaño del presupuesto
y la producción de otros modelos híbridos más promisorios, inclusive un Insight operativo de cada unidad.
enteramente rediseñado que fue lanzado en Europa en 2009. La escasez de
Las acciones visibles para reasignar los fondos operativos y trasladar perso- financiamiento para las
nas a nuevas unidades organizacionales, son señales de un compromiso decidido unidades, así como el
con el cambio estratégico, y con frecuencia, son necesarias para catalizar el descuido de las actividades
proceso de implementación y darle credibilidad. Microsoft acostumbra cambiar fundamentales de la
con regularidad a cientos de programadores a nuevas iniciativas de programa- organización de la
ción de gran prioridad en cuestión de semanas o incluso días. Los desarrollos estrategia, impiden su
que se mueven con gran rapidez en muchos mercados ahora están sugiriendo a debida implementación.
las organizaciones que abandonen los tradicionales presupuestos y los ciclos de
asignación de recursos anuales o semestrales a cambio de de procesos de asignación de recur-
sos que apoyen ajustes más rápidos en la estrategia.
Tanto más grande sea el cambio de estrategia (o tantos más obstáculos haya en el camino
de una buena ejecución) cuanto más grandes serán las reasignaciones de recursos que proba-
blemente se requieran. La simple afinación de la ejecución de la estrategia existente de una
organización, rara vez requiere de grandes movimientos de personas, y de dinero, para trasla-
darlos de un área a otra. Por lo habitual, las mejoras deseadas se logran al incrementar el
presupuesto por arriba de la media a las unidades organizacionales que emprenden nuevas
iniciativas, e incrementar por debajo de la media (o incluso pequeños recortes al presupuesto),
el presupuesto para las unidades organizacionales restantes. Sin embargo, a
veces los cambios en la estrategia o en las nuevas iniciativas de ejecución, se El presupuesto operativo de
deben hacer sin aumentar el total de gastos de la organización. En estas circuns- una organización debe
tancias, los administradores se deben abrir camino recorriendo el presupuesto estar dirigido por la
existente, línea por línea y actividad por actividad, en busca de la manera de estrategia (para financiar
recortar costos y de trasladar recursos a actividades más prioritarias donde se ampliamente el desempeño
necesitan las nuevas iniciativas de ejecución. En caso de que una organización de actividades clave de la
deba hacer recortes significativos de costos durante el curso de lanzar las nue- cadena de valor) y ser
vas iniciativas estratégicas, los administradores deben ser especialmente creati- delgado (para operar con
vos para encontrar caminos para hacer más con menos y para ejecutar la costos tan eficientes como
estrategia con más eficiencia. De hecho, no es raro que los cambios en la estra- sea posible).
tegia y el interés para su buena ejecución, puedan ser dirigidos de modo que se
430 CAPÍTULO 10 Configuración de la organización
logre que las operaciones alcancen niveles de eficiencia considerablemente más altos y, al
mismo tiempo, asegure que las actividades fundamentales sean desempeñadas con la máxima
eficacia posible.
58. Véase Caps. 5 y 6 en Helfat, C. et al. (2007) Dynamic Capabilities: Understanding Strategic Change in Organiza-
tions, Malden, MA, Blackwell; Grant, R. (2008) Contemporary Strategy Analysis, 6a Ed., Malden, MA, Blackwell.
Procesos, políticas y procedimientos de la organización que facilitan la ejecución de la estrategia 431
59. Helfat, C. y Peteraf, M. (2003) ‘The dynamic resource-based view: capability lifecycles’, Strategic Management
Journal, 24(10): 997–1010.
60. Hamel, G. y Prahalad, C.K. (1993) ‘Strategy as stretch and leverage’, Harvard Business Review, 71(2): 75–84.
61. Dosi, G., Nelson, R. y Winter, S. (eds) (2001) “The Nature and Dynamics of Organizational Capabilities”, Oxford,
Oxford University Press.
62. Helfat y Peteraf, ‘The dynamic resource-based view’.
63. Winter, S. (2000) ‘The satisficing principle in capability learning’, Strategic Management Journal, 21(10/11): 981–
986; Zollo, M. y Winter, S. (2002) ‘Deliberate learning and the evolution of dynamic capabilities’, Organization Science,
13(3): 339–351.
64. La idea de las capacidades regenerativas dinámicas es analizada ampliamente en Ambrosini, V., Bowman, C. y
Collier, N. (2009) ‘Dynamic capabilities: an exploration of how firms renew their resource base’, British Journal of
Management, 20: S9–S24.
432 CAPÍTULO 10 Configuración de la organización
Mucho
Capacidades
Sectores donde los recursos dinámicas
cambian constantemente regeneradoras
–por ejemplo, moda o cine–,
las habilidades y las Los sectores donde los recursos y
capacidades las habilidades/capacidades
permanecen Capacidades cambian con rapidez y frecuencia
válidas dinámicas –contexto de gran velocidad–,
renovadoras por ejemplo, teléfonos móviles
Dinamismo
de mano o agencias de viajes
a un conjunto de rutinas que por lo demás está operando. Para sacar una capacidad existente
gradualmente se requiere de bastante menos esfuerzo que para añadir una totalmente nueva.
Replicar la capacidad de una compañía no es un proceso fácil, pero empieza a partir de una
plantilla establecida.65 Incluso el proceso de aumentar una capacidad podría requerir de menos
esfuerzo si implica la recombinación de capacidades consolidadas de la compañía y reutiliza
sus recursos existentes.66 Por ejemplo, compañías como Cray, en el terreno de las computado-
ras grandes, y Honda, en los motores a gasolina, han aprovechado la experiencia de su reserva
de talento reformando con frecuencia sus equipos de gran intensidad y reutilizando a personas
clave en proyectos especiales diseñados para aumentar sus capacidades. Canon combinó las
capacidades para la miniaturización que había desarrollado cuando produjo calculadoras con
sus capacidades presentes en la óptica de precisión para revolucionar el mercado de las cáma-
ras de 35 mm.67 Toyota, que está cerca de superar a General Motors como líder mundial en el
campo de los vehículos automotores, ha actualizado aguerridamente sus capacidades en tec-
nología de motores híbridos que hacen uso eficiente del combustible y ha ido afinando su
famoso sistema de producción para reforzar sus capacidades, que ya son excelentes, en la
producción de vehículos de gran calidad a costos relativamente bajos; véase la cápsula ilustra-
tiva 10.3.
Las acciones administrativas para desarrollar competencias centrales y capacidades compe-
titivas por lo general adoptan una de dos formas, o fortalecen la base de habilidades, conoci-
miento e intelecto de la compañía, o coordinan e integran los esfuerzos de diversos departamentos
y grupos de trabajo. Las acciones de la primera clase se pueden desarrollar en todos los niveles
de la administración, pero las de la segunda son orquestadas mejor por directores de nivel alto
que no solo aprecian la importancia de las capacidades fuertes para ejecutar la estrategia, sino
65. Szulanski, G. y Winter, S. (2002) ‘Getting it right the second time’, Harvard Business Review, 80: 62–69; Winter, S.
y Szulanski, G. (2001) ‘Replication as strategy’, Organization Science, 12(6): 730–743.
66. Kogut, B. y Zander, U. (1972) ‘Knowledge of the firm, combinative capabilities, and the replication of technology’,
Organization Science, 3(3): 383–397.
67. Helfat, C. y Raubitschek, R. (2000) ‘Product sequencing: co-evolution of knowledge, capabilities and products’,
Strategic Management Journal, 21(10/11): 961–980.
Procesos, políticas y procedimientos de la organización que facilitan la ejecución de la estrategia 433
que también tienen la fuerza para imponer la cooperación y la coordinación necesarias entre
individuos, grupos, departamentos y aliados externos.68
68. Hayes, R.H., Pisano, G.P. y Upton, D.M. (1996) Strategic Operations: Competing through Capabilities, Nueva York,
Free Press, pp. 503–507. También véase Ridderstråle, J. (2003) ‘Cashing in on corporate competences’, Business Strat-
egy Review, 14(1): 27–38; Miller, D., Eisenstat, R. y Foote, N. (2002) ‘Strategy from the inside out: building capability-
creating organizations’, California Management Review, 44(3): 37–55.
69. Karim, S. y Mitchell, W. (2000) ‘Path-dependent and path-breaking change: reconfiguring business resources fol-
lowing business’, Strategic Management Journal, 21(10/11): 1061–1062; Capron, L., Dussague, P. y Mitchell, W. (1998)
‘Resource redeployment following horizontal acquisitions in Europe and North America, 1988–1992’, Strategic Manage-
ment Journal, 19(7): 631–662.
434 CAPÍTULO 10 Configuración de la organización
una adquisición que tiene por objeto añadir productos o servicios nuevos al paquete de ofertas
de la compañía. La velocidad es la ventaja primordial de esta forma de adquirir nuevas capa-
cidades, toda vez que desarrollarlas internamente puede tomar muchos años de esfuerzo. Las
adquisiciones que tienen por objeto las capacidades son esenciales (1) cuando una oportuni-
dad de mercado se escaparía en menos tiempo del que se tardaría en crear internamente la
capacidad que se necesita y (2) cuando las condiciones de la industria, la tecnología o los
competidores se mueven a tal velocidad que el tiempo es esencial.
Por otro lado, adquirir capacidades de esta manera también presenta sus dificultades. Las
capacidades implican conocimiento tácito y rutinas complejas que no se pueden transferir fácil-
mente de una unidad organizacional a otra. Esto limitaría la medida en que se puede utilizar la
nueva capacidad. El Publicis Groupe, la agencia francesa de publicidad, ha tenido que volverse
muy hábil en asegurarse de que sus adquisiciones horizontales aporten todo su valor a la
Procesos, políticas y procedimientos de la organización que facilitan la ejecución de la estrategia 435
70. Moss Kanter, R. (2009) “Mergers that stick”, Harvard Business Review, octubre, pp. 121-126
436 CAPÍTULO 10 Configuración de la organización
que la función de la capacitación esté bien fundada y sea efectiva. Si la estrategia escogida
requiere de otras habilidades, de una capacidad tecnológica más profunda o de crear y usar
otras capacidades, la capacitación debe estar en uno de los primeros lugares de la agenda de
acciones.
La importancia estratégica de la capacitación no ha pasado inadvertida. Más de 600 com-
pañías han establecido ‘universidades’ internas que dirigen el esfuerzo de la capacitación, faci-
litan el aprendizaje organizacional continuo y ayudan a actualizar las capacidades de la
compañía. Accor, la compañía hotelera parisina que es una de las más importantes del mundo,
cuenta con una ‘universidad’ corporativa desde 1985: la Academie Accor. Esta sustenta gran
parte del desarrollo de la carrera de los empleados de la compañía y ahora cuenta con 17
locales en el mundo para apoyar a la diversa fuerza de trabajo global de Accor. Muchas com-
pañías desarrollan sesiones de orientación para los nuevos empleados, financian programas
de capacitación para crear competencias y reembolsan a los empleados las colegiaturas y
otros gastos asociados a obtener estudios universitarios adicionales, asisten a cursos de desa-
rrollo profesional y obtienen certificados profesionales de uno u otro tipo. Una serie de com-
pañías ofrecen en línea, las 24 horas del día, cursos de capacitación justo a tiempo para los
empleados. Cada vez se espera más que los empleados de todos los niveles tomen parte activa
en su desarrollo profesional y que asuman la responsabilidad de mantener sus habilidades
actualizadas y en línea con las necesidades de la compañía.
FIGURA 10.10 Formas en que las políticas y los procedimientos facilitan la buena ejecución de la
estrategia
Como muestra la figura 10.10, las políticas y los procedimientos operativos bien concebidos
facilitan la ejecución de la estrategia en tres sentidos:
1. Sirven de guía, de arriba hacia abajo, para saber cómo se deben hacer las cosas. Las políticas
y los procedimientos proporcionan al personal de la organización un conjunto de lineamientos
sobre cómo desempeñar las actividades de la organización, desarrollar diversos aspectos de
las operaciones, resolver problemas cuando surgen y realizar tareas particulares. En esencia,
representan un depósito de conocimiento organizacional o administrativo sobre maneras efici-
entes y eficaces de hacer las cosas. Aclaran la incertidumbre sobre cómo proceder para eje-
cutar la estrategia y alinean las acciones y la conducta del personal de la organización con los
requisitos para una buena ejecución de la estrategia. Cuando los modos existentes de hacer las
cosas no están alineados con las iniciativas de ejecución de las estrategias, es preciso cambiar
las acciones y las conductas. En esas condiciones, el papel del administrador es establecer y
aplicar otras políticas y prácticas de operaciones que sean más conducentes a la debida eje-
cución de la estrategia. Las políticas son un modo particularmente útil de contrarrestar la ten-
dencia de algunas personas a resistirse al cambio. En general, las personas evitan violar las
políticas de la organización o ir en contra de las prácticas y los procedimientos recomendados
sin tener autorización y una sólida justificación. Como vimos en la ilustración de Siemens en el
capítulo 9, el cambio y la aplicación de las políticas éticas de la organización fueron un paso
vital de la estrategia de Peter Löscher para el viraje que dio el coloso alemán de la ingeniería.
2. Ayudan a asegurar la consistencia en el modo de desempeñar actividades críticas para la
ejecución. En algunas organizaciones, las políticas y los procedimientos sirven para estan-
darizar el modo de desempeñar las actividades y propician una estricta conformación al
planteamiento estandarizado. Esto es importante para garantizar la calidad y la fiabilidad
del proceso de ejecución de la estrategia. Ayuda a alinear y a coordinar los esfuerzos de
individuos y grupos de toda la organización para la ejecución de la estrategia; característica
que es particularmente beneficiosa cuando existen unidades de operaciones diseminadas
por toda la geografía. Por ejemplo, la eliminación de diferencias significativas en las prác-
ticas operativas de diferentes plantas, zonas de ventas, centros de servicios al cliente o
establecimientos individuales de una cadena, ayudan a la organización a entregar un
438 CAPÍTULO 10 Configuración de la organización
producto o servicio de calidad consistente a los clientes. Una buena ejecución de la estrate-
gia muchas veces entraña la capacidad para replicar la calidad del producto y el calibre del
servicio al cliente en cada uno de los lugares donde la organización hace negocios.
. Propician la creación de un clima laboral que facilita una buena ejecución de la estrategia.
3
Las políticas y los procedimientos de una organización ayudan a marcar el tono del clima
laboral de la organización y contribuyen a una comprensión común de ‘como hacemos las
cosas aquí’. Dado que descartar políticas y procedimientos viejos a cambio de otros nuevos
invariablemente altera el clima laboral interno, los administradores pueden utilizar el pro-
ceso del cambio de una política, como una potente palanca para cambiar la cultura corpo-
rativa, de maneras que la empresa se enganche mejor con la nueva estrategia.
A efecto de garantizar la consistencia en la calidad del producto, y los patrones de conducta
en el servicio, el manual de las políticas de McDonald’s explica con detalle los procedimientos
que la compañía espera que observe el personal de cada una de sus unidades. Por ejemplo, ‘los
cocineros deben voltear las hamburguesas, jamás deben lanzarlas al aire para darles la vuelta.
Si nadie ha comprado las Big Mac, estas deben ser descartadas 10 minutos después de su coc-
ción y las papas a la francesa, en 7 minutos. Los cajeros deben mirar a cada cliente a los ojos
y sonreírle’. A efecto de asegurar que sus actividades de I+D responden a las necesidades y las
expectativas de los clientes, Hewlett-Packard requiere a su personal de I+D que visite con
regularidad a los clientes para conocer cuáles son sus problemas y observe sus reacciones
ante los productos más recientes de HP.
Una de las grandes interrogantes sobre la creación de las políticas se refiere a cuáles acti-
vidades deben ser prescritas con rigidez y cuáles deberían dejar espacio al personal con atri-
buciones para que actúe de forma independiente. Pocas organizaciones necesitan gruesos
manuales de políticas para dirigir el proceso de ejecución de las estrategias o para prescribir
exactamente cómo se deben realizar las operaciones diarias. El exceso de políticas puede ser
un obstáculo tan grande como una política equivocada, y generar tanta confusión como la
ausencia de políticas. El punto medio tiene su sabiduría: dicte una cantidad de políticas sufi-
ciente para brindar a los miembros de la organización un curso claro e imponga límites
razonables a sus acciones; después otórgueles atribuciones dentro de esos límites para que
actúen de una manera cualquiera que consideren sensata. Permitir que el personal de la orga-
nización actúe con cierto grado de libertad es especialmente conveniente cuando la creativi-
dad y la iniciativa individuales son más esenciales para la buena ejecución de la estrategia que
la estandarización y la conformidad estricta. Por tanto, instituir políticas que faciliten la ejecu-
ción de la estrategia puede significar más políticas, menos políticas u otras políticas. Puede
significar políticas que requieren que las cosas se hagan sujetándose estrictamente a una
norma definida o políticas que dejan a los empleados bastante margen para desempeñar las
actividades como mejor les parezca.
Configuración/Alineación
En las secciones anteriores, hemos hablado de algunos de los elementos individuales fundamen-
tales de la implementación de las estrategias, ahora veremos cómo engranan y crean un enfoque
coherente para ejecutar la estrategia de la organización. El trabajo de 1962 de Chandler sobre la
estructura y la estrategia demostró que la estructura de una organización muchas
OA 10.5 veces se desarrollaba como resultado de la estrategia que los directores de alto
Explicar por qué los nivel habían escogido. Sin embargo, como hemos visto en secciones anteriores, el
administradores pueden planteamiento de la estrategia de mando y control, y de la cima hacia abajo, solo
alinear y configurar las son unos de entre muchos diseños. A finales de la década de 1970 y principios de
palancas que usan para la de 1980, investigaciones desarrolladas por académicos y practicantes fueron
ejecutar las estrategias y más allá de la estructura y vieron un abanico más grande de elementos de diseño
para adecuarlas a los
que se podrían alinear para sostener una estrategia particular.
contextos cambiantes.
Configuración
Waterman, Peters y Phillips, tres consultores de McKinsey, desarrollaron un marco para ayudar
a sus clientes a configurar diferentes palancas que podían usar para ejecutar la estrategia.71
71. Waterman, R., Peters, T. y Phillips, J. (1980) ‘Structure is not organisation’, Business Horizons, junio, pp. 14–26.
Configuración/alineación 439
El Marco 7S de McKinsey cubre los sistemas, la estrategia y la estructura como los elemen-
tos ‘duros’ de la implementación, pero suma también las habilidades, el personal y el estilo de
liderazgo a la mezcla, así como las metas supra ordenadas o los valores compartidos de la
organización. Hemos hablado de los primeros cinco elementos en las secciones anteriores de
este capítulo y analizaremos los dos últimos en el capítulo 11. Sin embargo, los mensajes fun-
damentales para los administradores son que deben analizar toda la gama de palancas para
ejecutar la estrategia con éxito, pero lo más importante es que se aseguren de que esas palan-
cas están conectadas con la estrategia elegida y le brindan un apoyo coherente.
Las investigaciones académicas también buscan proporcionar una manera de clasificar
diferentes tipos de configuración. Henry Mintzberg, Danny Miller y otras personas más de la
Universidad McGill en Canadá desarrollaron una serie de arquetipos para diferentes configu-
racione.72 Estas configuraciones fueron formas esencialmente idealizadas y poco probables
que existan en forma pura en el mundo real. Los teóricos tomaron en cuenta la estructura y el
poder, pero también consideró el contexto:
• La organización emprendedora : esta forma de organización, que es similar a la estructura
simple que esbozamos al principio de este capítulo, es más efectiva en entornos dinámicos
donde puede aprovechar la rápida toma de decisiones para sacar ventaja a las organizaciones
más burocráticas que se mueven con más lentitud.
• La organización mecanicista: se trata de las organizaciones dirigidas a producir productos
estandarizados para el mercado masivo. El trabajo está muy planificado y programado con
muchas tareas especializadas. Este tipo de organización suele dominar en industrias madu-
ras y estables..
• La organización profesional: en esta organización, el trabajo es estandarizado pero está
mucho menos centralizado que en la organización mecanicista porque es desempeñado por
profesionales como médicos y abogados.
• La organización diversificada: es la organización clásica con forma de M, como cubrimos
antes en este capítulo; suele ser descentralizada y cada división desarrolla sus propias
estructuras, sistemas y formas de trabajar.
• La organización en forma de adhocracia: esta organización tiene más en común con la
matricial antes mencionada, pero también tiene características de las organizaciones de
innovación o en forma de i, que cubrimos en el tema emergente 10.1, en el sentido de que
gran parte del trabajo es desempeñado por expertos que trabajan en equipos temporales
formados para un proyecto.
• La organización misionera: típica de las organizaciones religiosas o sin fines de lucro, esta
forma tiene su cultura en el centro. En fecha más reciente una serie de organizaciones mer-
cantiles se han parecido más a este arquetipo, atraídas por el poder que una cultura fuerte
puede crear en términos de alinear a la fuerza de trabajo y de permitir un grado sustancial
de delegación y descentralización.
• La organización política: este arquetipo reconoce que en algunos casos las organizaciones
podrían tener una serie de bases de poder que compiten entre sí y jalan en direcciones dife-
rentes. Esto podría producir una configuración más destructiva y tendería a aparecer en
entornos mercantiles donde las fuerzas del mercado son débiles, como en el caso de semi-
monopolios, empresas paraestatales o en otros sectores como las dependencias de gobierno
y las ONG.
Alineación
La alineación de las actividades de la organización con su dirección estratégica no es un con-
cepto nuevo; algunas técnicas comunes, como la Administración por Objetivos (APO) de
Drucker, han formado parte de los procesos de ejecución de la organización desde hace mucho
tiempo. El marco de las 7S de McKinsey que describimos antes extendió la idea de la alineación
a una gama más amplia de elementos del diseño y, más adelante, Miller y Whitney argumenta-
rían que la alineación de todos los elementos del diseño organizacional con ‘un tema de orques-
tación’ podría proporcionar una fuerte ventaja competitiva. Según Verweire (2014), el tema de
72. Mintzberg, H., Ahlstand, B. y Lampel, J. (2008) “Strategy Safari”, Londres, FT Prentice Hall.
440 CAPÍTULO 10 Configuración de la organización
73. Powell, T. (1992) ‘Organisational alignment as competitive advantage’, Strategic Management Journal, 13(2):
119–134.
Configuración/alineación 441
condiciones locales en un proceso que llaman ‘ejecución como estrategia’ Por ejemplo, el Grupo Bimbo, una
compañía panadera mexicana, se expandió a China con éxito invirtiendo en triciclos para entregar sus produc-
tos de panadería en pueblos donde las calles eran demasiado estrechas para sus camiones. Desarrolló un
producto nuevo –rollitos de pan con carne en el centro– para introducir a los consumidores chinos, que no
comían mucho pan, a su línea de productos de panadería. En muchos casos, el proceso de asignación de
recursos fue continuo en lugar de formar parte del ciclo de planeación una vez al año. Al fomentar y dotar de
recursos a las iniciativas, de abajo hacia arriba, los ejecutivos pueden legitimar lo que Schon (1963) llamó
‘piratería’, o proyectos secretos de innovación desarrollados por los empleados. Sull et al. (2015) también
sugieren que la capacidad para asignar o reasignar los recursos en cualquier momento del proceso de eje-
cución es una consideración importante. Sin embargo, hay que tener cuidado en perseguir todas las oportuni-
dades, en especial las que quedan fuera de los objetivos estratégicos de la organización, ya que incluso en
las organizaciones más grandes, siguen teniendo un límite de recursos disponibles para ejecutar iniciativas
estratégicas
PREGUNTAS
1. ¿En cuáles contextos la alineación será un factor crítico para la ejecución exitosa?
2. ¿Cómo las organizaciones pueden combinar con éxito la alineación y la agilidad?
Fuentes: Beer.M. (2009) “High Commitment High Performance: How to Build a Resilient Organization for Sustained Advantage”,
San Francisco, CA, Jossey-Bass; Guillen, M y García-Canal, E. (2012) ‘Execution as strategy’, “Harvard Business Review”, octu-
bre, pp. 103-107; Martin, R. (2010) ‘The execution trap’, Harvard Business Review, julio-agosto, pp. 64-71; Miller, D. y Whitney,
J. (1999) ¿Beyond Strategy configuration as a pillar of competitive advantage’, Business Horizons, mayo-junio, pp. 5-17; Powell,
T. (1992) ‘Organizational alignment as competitive advantage’, Strategic Management Journal, 13(2): 119-134; Schon, D.
(1963) ‘Champions for radical new inventions’, Harvard Business Review, marzo-abril, pp. 77-86; Sull, D., Hornkes, R. y Sull, C.
(2015) ‘Why strategy execution unravels and what to do about it’ Harvard Business Review, marzo, pp. 58-66; Treacy, M. y
Wiersema, F. (1995) The Discipline of Market Leaders, Reading, MA, Addison Wesley; Verweire, K. (2014) “Strategy Implemen-
tation” , Abingdon, Routledge.
442 CAPÍTULO 10 Configuración de la organización
Caso de cierre
LEGO: BLOQUE TRAS BLOQUE estratégicas que corrieron con mala suerte, por lo que
habían visto como se desplomaban las ventas hasta
HASTA LA CIMA DE LA COLUMNA en 30% en un solo año. La compañía se había diversi-
ficado a los parques temáticos desde 1968, cuando
lanzó su primera LEGOLAND en su natal Billund. Sin
UN COMPAÑÍA EN CRISIS embargo, otros parques nuevos abiertos en 1996
Cuando Jørgen Vig Knudstorp asumió el cargo de cerca de Windsor en Gran Bretaña y en 1999 en Cali-
director ejecutivo de LEGO en 2004 (véase la figura fornia, Estados Unidos, no habían sido rentables. Una
10.1 que contiene una breve biografía), la compañía gama de productos nuevos, como una figura de acción
danesa de juguetes estaba pasando por graves pro- llamada Glidor, y Clikits un sistema de construcción
blemas. A pesar de cerrar un trato con Lucasfilm que dirigido a niñas, habían fracasado y, para 2004, la
la otorgaba una licencia exclusiva para desarrollar compañía estaba a punto de quebrar. Sus propios
juguetes con el tema de Star Wars a finales de 1990, cálculos decían que estaba perdiendo cerca de
la compañía había hecho una serie de jugadas 750 000 libras esterlinas al día.
LEGO era famosa como fabricante de los bloques era visto como uno de crecimiento lento en términos
LEGO, por el componente principal de su sistema de de ingresos, en parte como resultado de los juegos
construcción a base de bloques que se enganchan gratis. Parte del resurgimiento del elemento tradicio-
entre sí. La compañía fue fundada en 1932 en Dina- nal de la industria había sido atribuido al asombroso
marca por el carpintero Ole Kirk Christiansen y su viraje de LEGO.
nombre es una contracción de ‘jugar bien’ en danés.
El juguete adquirió enorme popularidad porque se
podía usar para construir infinidad de modelos, desde ADMINISTRAR LA CREATIVIDAD
casas hasta automóviles, barcos, aviones y trenes. La innovación siempre había tenido un papel muy
Sin embargo, a principios de la década de 2000 importante en la industria de los juguetes y los
empezaba a dar la impresión de que el juguete tradi- juegos. LEGO era típico por tener capacidades
cional inevitablemente perdería terreno frente a inter- superiores para desarrollar productos nuevos. En la
net y otros productos tecnológicos. década de 1980, una asociación con el MIT para
A finales de 2015, la historia era muy diferente. investigar los vínculos entre el aprendizaje y la tec-
LEGO había declarado el mejor año de ventas que nología habían permitido a la compañía crear
hubiese registrado jamás, con ingresos que sumaron juguetes como LEGO Technic y LEGO Mindstorms,
5 200 millones de dólares para el ejercicio que ter- un conjunto de instrumentos robóticos de construc-
minó en diciembre de ese año (véase la figura 10.2 ción. La compañía también se había extendido a los
que contiene algunas cifras seleccionadas), o sea juguetes para niños más pequeños con su Duplo y,
25% más que el año anterior, que había registrado un en 2004, con LEGO Quatro. El cambio de fortuna de
incremento de 13% frente al de 2013, gracias al la compañía no provino solo de los buenos procesos
enorme impulso proveniente de la primera película de de desarrollo de productos nuevos. LEGO creó una
LEGO. Ahora, la compañía juguetera era la segunda nueva estructura (véase figura 10.3) para garantizar
más grande del mundo y se iba acercando rápidam- que las actividades de innovación fueran coordina-
ente a Mattel, la líder de la industria, cuyos ingresos das a un nivel estratégico por un Grupo Ejecutivo de
para 2015 habían bajado a 5 700 millones de dólares. Gobierno de la Innovación. Este organismo se ase-
La participación del mercado tradicional de los guraba de que los desarrollos se reforzaran unos a
juegos y juguetes que tenía LEGO había subido a otros y que fueran consistentes con la estrategia
más de 7% del mercado mundial y los juguetes de general de la organización. El grupo también actuaba
construcción eran alabados como la parte más como inversionista porque asignaba recursos a pro-
dinámica de un floreciente mercado global. En cam- yectos específicos. En lugar de concentrarse en un
bio, el elemento de los videojuegos de esta industria
FIGURA 10.2 Datos financieros seleccionados de LEGO 2002-2011
millones 2015 2014 2013 2012 2011 2010 2009 2008 2007 2006 2005 2004 2003 2002
marcos
daneses
Estado de pérdidas y ganancias
Ingresos 35 780 28 578 25 294 23 095 18 731 16 014 11 661 9 526 8 027 7 823 7 050 6 315 6 792 9 601
Egresos (23 536) (18 881) (16 958) (15 489) (13 065) (10 899) (8 659) (7 522) (6 556) (6 475) (6 582) (6 252) (7 902) (8 795)
Ingresos y
egresos
financieros (96) (206) (97) (84) (124) (84) (15) (248) (35) 34 (3) (75) 67 (189)
Utilidad
(pérdida)
antes de
impuestos 12 148 9 491 8 239 7 522 5 542 4 889 2 887 1 852 1 414 1 562 456 (1 237) (1 498) 617
Utilidad neta
(pérdida) para
el ejercicio 9 174 7 025 6 119 5 613 4 160 3 718 2 204 1 352 1 028 1 430 505 (1 931) (935) 326
Estado de situación financiera
Total de activo 27 877 21 419 17 952 16 352 12 904 10 972 7 788 6 496 6 009 9 022 7 689 8 089 10 049 12 560
Capital 17 751 12 832 11 075 9 864 6 975 5 473 3 291 2 066 1 679 4 727 3 589 2 948 4 892 6 478
contable
Pasivo 10 126 8 587 6 877 6 488 5 929 5 499 4 497 4 430 4 330 4 295 4 100 4 731 5 157 6 082
Caso de cierre
445
446 CAPÍTULO 10 Configuración de la organización
solo tipo de innovación, la estrategia de LEGO bus- fabricaban bajaron a 7 000, o su nivel de 1997. Abrir el
caba abarcar ocho áreas clave en tres niveles dife- proceso de innovación a muchas comunidades de
rentes, desde los cambios incrementales hasta los usuarios de LEGO también tuvo impacto en el proceso
productos fundamentalmente nuevos. Además del de diseño. Los equipos de diseño tenían más realimen-
desarrollo de productos nuevos, un equipo tenía el tación de los clientes y los nexos con los datos de la
encargo de innovar la médula y facilitar los proce- investigación observacional del mercado les dieron
sos. Oras áreas de la empresa trabajaban en inno- mucho más conocimiento de cómo jugaban los niños
var modelos de negocio y plataformas así como en con los juguetes que ellos creaban. La compañía siem-
hacer un uso eficaz de los muchos fans de LEGO pre había luchado por conectar con las niñas y había
buscando ideas generadas por los usuarios. visto el fracaso de una serie de líneas de productos
Uno de los principales asuntos que Knudstorp y su dirigidas a ese segmento del mercado. El conocimiento
equipo de directores identificaron fue que lo que esta- generado por antropólogos empleados por la empresa
ban produciendo los diseñadores de LEGO no casaba llevó al lanzamiento de la línea LEGO Friends en 2012.
con lo que valoraban los clientes. En años anteriores a Para finales del año, las ventas de juegos de LEGO a
2004, la compañía había dado a sus diseñadores niñas se habían triplicado en el mercado de Estados
rienda suelta como camino para fomentar su creativi- Unidos.
dad. El diseño era considerado una de las competen- Los valores de la compañía tuvieron un papel
cias centrales de LEGO y una importante fuente de cada vez más importante en asegurar que los emplea-
ventaja competitiva frente a algunos competidores de dos actuaran de modo que apoyaran la dirección
costos bajos y precios bajos, como Mega Brands y estratégica de LEGO. La compañía diseñó procesos
Tyco Toys. Sin embargo, al delegar muchas de las deci- de reclutamiento para asegurar que el nuevo perso-
siones sobre el diseño y el producto a los diseñadores, nal contratado se sintiera cómodo con valores como
LEGO acabó produciendo juguetes que ya no atraían a la colaboración y la cultura de ‘trabaja mucho, juega
los clientes, y el incremento de costos porque el mucho’ que caracterizaba a la organización. Uno de
número de componentes requeridos para los juegos los ejercicios de reclutamiento implicaba utilizar blo-
LEGO subió de 7 000 a 12 400. La reestructuración de ques LEGO y era para evaluar la disposición de los
la innovación era una de las maneras en que Knudsorp posibles empleados a divertirse.
pensaba cambiar esta situación. Al hacer que los dise- LEGO también constituyó sociedades con una gran
ñadores trabajaran de forma más estrecha con otros variedad de organizaciones más. Algunas de sus cola-
equipos, como los de marketing, cadena de suministro boraciones más exitosas ahora provenían de trabajar
y producción, en lugar de como un grupo aislado e into- con empresas en la industria cinematográfica. Aprove-
cable, el CEO esperaba crear un enfoque más comer- chando su experiencia con la franquicia de Star Wars,
cial. En una jugada contraria a la intuición, los directores LEGO también constituyó alianzas con Disney y Warner
gozaron de menos flexibilidad y control sobre las deci- Bros para crear juguetes basados en otras películas
siones de diseño. Ahora Los componentes solo eran populares como Indiana Jones, Harry Potter y Piratas del
fabricados si ganaban la votación de una mayoría de Caribe. Esto condujo a productos puente como los sitios
los diseñadores. Trabajar con equipos de producción web y los videojuegos, los cuales permitieron que LEGO
también ayudó a mantener controlados los costos y, extendiera su marca de la parte tradicional del mercado
en un par de años, el número de componentes que se al mundo electrónico, que había parecido una amenaza
OA 10.1
1. Estudie el organigrama de Exelon Corporation. Vaya a www.exeloncorp.com y utilice la
función de búsqueda de sitios web para encontrar ‘organizational charts’. ¿Las actividades
críticas para la estrategia aparentemente son los bloques que construyen el arreglo
organizacional de Exelon? ¿Su estructura organizacional se caracteriza por ser una estructura
departamental ligada al departamento funcional, al de procesos o al geográfico? ¿La
estructura organizacional se clasifica más bien como una estructura divisional? ¿Usted diría
que la estructura organizacional de Exelon es un arreglo en forma de matriz? Explique su
respuesta.
OA 10.1
2. Utilice Google Scholar o la biblioteca de su universidad para acceder a EBSCO, InfoTrac u
otras bases de datos en línea, encuentre obras recientes sobre la toma de decisiones
descentralizadas y la atribución de facultades a los empleados. Según los artículos que ha
encontrado en distintas publicaciones sobre administración, ¿cuáles son las condiciones en
las que la toma de decisiones se debe llevar a los niveles administrativos más bajos?
OA 10.2
3. Revise la liga ‘Careers link’ en el sitio web de la compañía mundial L’Oréal (vaya a www.
loreal.com y haga clic en la opción del sitio web de la compañía mundial). La sección
proporciona amplia información acerca del desarrollo personal, las oportunidades de
aprendizaje internacional, la integración de nuevos contratados a equipos existentes y otras
áreas de desarrollo de administradores. ¿Los programas discutidos cómo ayudan a L’Oréal
a contratar a personas de calidad y a construir competencias centrales y capacidades
competitivas? Por favor utilice las explicaciones del capítulo sobre reclutamiento,
capacitación, retención de empleados capaces, construir competencias centrales y
capacidades competitivas como guía para preparar su respuesta.
OA 10.3
4. Utilizando el buscador de su preferencia, busque el término ‘balanced scorecard’. Recorra
los resultados de la búsqueda para identificar cando menos cuatro ejemplos de
organizaciones que están utilizando tableros de control equilibrados como parte de su
sistema de control estratégico. Tome notas sobre el planteamiento de cada organización.
¿Cuáles son las diferencias y las similitudes entre los planteamientos y las medidas
usadas?
Ejercicios para el simulador bsg 449
OA 10.1
1. ¿Cómo describiría usted la organización del equipo de la dirección administrativa de su
compañía? ¿Parte de la toma de decisiones está descentralizada y delegada a
administradores individuales? En tal caso, explique cómo funciona la descentralización o
¿las decisiones se toman más por consenso, y a todos los coadministradores les llega
información? ¿Cuáles considera que son las ventajas y las desventajas del enfoque para
tomar decisiones que su compañía está empleando?
OA 10.4
2. ¿Qué medidas específicas han tomado usted y sus coadministradores para desarrollar
competencias centrales o capacidades competitivas que pueden contribuir a la buena
ejecución de la estrategia y a una ventaja competitiva en potencia? Si no ha tomado medida
alguna, explique su lógica para hacerlo.
OA 10.1
3. ¿Qué actividades de la cadena de valor son más cruciales para la buena ejecución de la
estrategia de su compañía? ¿Su compañía tiene la posibilidad de subcontratar en
outsourcing cualquiera de las actividades de la cadena de valor? En tal caso, ¿usted y sus
compañeros administradores han optado por contratar el outsourcing? ¿Por qué sí o no?
OA 10.4
4. ¿Usted y sus compañeros administradores han asignado suficientes recursos a áreas
críticas para la estrategia? En tal caso, explique la manera en que estas inversiones han
contribuido a la buena ejecución de la estrategia y a un desempeño mejor de la inversión.
OA 10.3
5. ¿Su organización tiene oportunidades para utilizar técnicas para el pago de incentivos? En
tal caso, explique el enfoque de su organización para pagar incentivos. ¿Hay evidencia dura
que pueda mencionar que indique el uso de su organización de técnicas para pagar
incentivos ha funcionado bien? Por ejemplo, ¿el pago de incentivos en su organización de
hecho incrementó la productividad? ¿Puede mencionar evidencia que indique que el
aumento de productividad ha dado por resultado costos de trabajo más bajos? Si los
aumentos en la productividad no se han traducido a costos del trabajo más bajos, ¿cabría
decir que el uso de los pagos de incentivos de su organización es un fracaso?
450 CAPÍTULO 10 Configuración de la organización
Lecturas recomendadas
Textos clásicos
• Bartlett, C.A. y Ghoshal, S. (2002) ‘Building competitive advantage through people’, MIT Sloan Management
Review, 43(2): 34–41. Este ensayo ofrece un magnífico resumen de los argumentos a favor de colocar la
administración de los recursos humanos y el talento en el centro de la ejecución de la estrategia.
• Powell, T. (1992) ‘Organisational alignment as competitive advantage’, Strategic Management Journal, 13(2):
119–134. Combina la visión de la ventaja competitiva basada en el mercado, cubriendo factores y puestos
de la industria, y lo integra a la medida en que la estructura de la organización está alineada con el contexto
externo.
• Simons, R. (1995) ‘Control in an age of empowerment’, Harvard Business Review, 73: 80–88. Este ensayo
cubre muy bien uno de los grandes dilemas que los directores afrontan cuando ejecutan la estrategia; o sea
retener el control sin perder el emprendedurismo y la capacidad de innovar de los empleados, tan relevante
hoy como hace 20 años.
• Waterman, R., Peters, T. y Phillips, J. (1980) ‘Structure is not organisation’, Business Horizons, junio, pp.
14–26. Ensayo que, en 1980, se adelantó a su tiempo y que ha aguantado la prueba del tiempo en algunos
aspectos. El marco 7S es de gran utilidad para pensar en la manera de alinear las diferentes palancas de la
ejecución de la estrategia.
Objetivos de aprendizaje
Después de leer este capítulo, usted será capaz de...
Fuentes: www.IKEA.com (Consultado el 1 de junio de 2016); Dahlvig, A., Kling, J. y Goteman, I. (2003) ‘IKEA CEO Anders
Dahlvig on international growth and IKEA’s unique corporate culture and Brand identity’, The Academy of Management Execu-
tive, 17(1): 31-37; Kowitt, B. (2016) ‘At IKEA, everybody is equal’, Fortune. Disponible en línea en http://fortune.
com/2016/03/10/ikea-corporate-culture-best-companies/ (Consultado el 1 de junio de 2016); Schellenbaum, A. (2013) ‘The
7 penny pinching ways of IKEA’s Ingvar Kamprad’, Curb. Disponible en línea en www.curbed.com/2013/3/29/10258790/
the-7-best-penny-pinching-ways-of-ikeas-ingvar-kamprad (consultado el 1 de junio de 2016).
454 CAPÍTULO 11 Cultura corporativa y liderazgo: las llaves de una buena ejecución de la estrategia
En los dos capítulos anteriores hablamos de seis de las tareas administrativas que rigen la
buena ejecución de la estrategia: crear una organización capaz, reunir los recursos necesarios
y dirigirlos a las unidades operativas críticas para la estrategia, instituir políticas y procedi-
mientos adecuados, impulsar la mejoría continua de las actividades de la cadena de valor,
crear los sistemas operativos requeridos y proporcionar los incentivos necesarios para asegu-
rar que los empleados se comprometan con el proceso de ejecución de la estrategia. En este
capítulo exploraremos las dos tareas administrativas restantes que contribuyen a la buena
ejecución de la estrategia: crear una cultura organizacional que apoye la estrategia y brindar
el liderazgo interno necesario para hacer que avance la implementación de las iniciativas
estratégicas y para que las operaciones alcancen niveles más altos de excelencia.
1. Chatham, J.A. y Cha, S.E. (2003) ‘Leading by leveraging culture’, California Management Review, 45(4): 20–34.
2. Reid, J. y Hubbell, V. (2005) ‘Creating a performance culture’, Ivey Business Journal, 69(4): 1.
Inculcar una cultura organizacional que propicie la buena ejecución de la estrategia 455
• La forma en que los administradores y los empleados interactúan y se relacionan entre sí: la
confianza en el trabajo en equipo y la comunicación abierta, el grado de camaradería que
existe, que las personas se tratan de tú, que los compañeros de trabajo pasen mucho o poco
tiempo juntos fuera del centro de trabajo y los códigos para vestir (los atuendos
aceptados).
• El peso de la presión de los pares para que las cosas se hagan de maneras particulares y se
ciñan a las normas esperadas. ¿Cuáles acciones y conductas son fomentadas de compañero
a compañero?
• Las acciones y las conductas que son alentadas explícitamente por los administradores y
premiadas por medio de la remuneración y los ascensos.
• Las tradiciones apreciadas de la organización y los casos repetidos con frecuencia de ‘actos
heroicos’ y de ‘cómo hacemos las cosas aquí’.
• La forma en que la organización se relaciona con los grupos de interés externos (en particu-
lar, las compañías vendedoras y las comunidades locales donde tiene operaciones); trata a
los proveedores como socios de negocios o prefiere arreglar los negocios manteniendo
cierta distancia, y la fuerza y autenticidad de la ciudadanía de la organización y la sostenibi-
lidad ambiental.
Los valores, las creencias y las prácticas que sustentan la cultura de una
OA 11.1
organización provienen de cualquier punto de la jerarquía organizacional y casi
Identificar las
siempre representan la filosofía de negocios y el estilo administrativo de los
características
ejecutivos influyentes, pero también son resultado de actos ejemplares del per-
fundamentales de la
cultura de una organización
sonal de la organización y del consenso para aceptar cuales son las normas y las
y apreciar el papel que los conductas correctas.3 Por lo general, los elementos fundamentales de la cultura
valores centrales y las tienen su origen en el fundador o en ciertos líderes muy fuertes que los articula-
normas éticas de una ron en forma de un conjunto de principios del negocio, políticas organizaciona-
organización tienen en la les, planteamientos de las operaciones y formas de tratar a los empleados, los
creación de su cultura. clientes, las compañías vendedoras, los accionistas y las comunidades locales
donde la organización tiene operaciones. Con el transcurso del tiempo, estos
fundamentos culturales arraigan, pasan a formar parte de la manera en que la organización
desarrolla sus actividades, son aceptados por administradores y empleados por igual y des-
pués persisten cuando se pide a los empleados nuevos que interioricen los valores de la orga-
nización y adopten las actitudes, las conductas y las prácticas laborales que implican.
3. Kotter, J.P. y Heskett, J.L. (1992) Organizational Culture and Performance, Nueva York, Free Press, p. 7. Véase tam-
bién Goffee, R.y Jones, G. (1998) The Character of a Corporation, Nueva York, HarperCollins.
4. Para varias perspectivas del papel y la importancia de los valores centrales y la conducta ética, véase: Badaracco,
J.L. (1997) Defining Moments: When Managers Must Choose Between Right and Wrong, Boston, MA, Harvard Busi-
ness School Press; Badaracco, J. y Webb, A.P. (1995) ‘Business ethics: a view from the trenches’, California Manage-
ment Review, 37(2): 8–28; Murphy, P.E. (1995) ‘Organizational ethics statements: current status and future prospects’,
Journal of Business Ethics, 14: 727–40; y Paine, L.S. (1994) ‘Managing for organizational integrity’, Harvard Business
Review, 72(2): 106–117.
Inculcar una cultura organizacional que propicie la buena ejecución de la estrategia 457
En segundo, los valores y los principios éticos declarados son una guía para los
La cultura de una
empleados respecto de la manera en que deben desempeñar su trabajo –sobre
organización está fundada
cuáles conductas y formas de hacer las cosas son aprobadas (y esperadas) y y configurada en sus
cuáles no están dentro de los límites–. Estas normas culturales basadas en los valores centrales y sus
valores y la ética sirven de medida para ponderar si determinadas acciones, normas éticas.
decisiones y conductas son correctas y, por tanto, dirigen a los empleados tanto
hacia hacer las cosas bien, como a hacer las cosas correctas.
FIGURA 11.1 Los dos papeles de los valores centrales y las normas éticas de la organización para crear
la cultura
5. Para un estudio del estado de los códigos de ética formales en compañías grandes, véase Carasco, E.F. y Singh,
J.B. (2003) ‘The content and focus of the codes of ethics of the world’s largest transnational corporations’, Business
and Society Review, 108(1): 71–94, y Murphy, P.E. (1995) ‘Organizational ethics statements: current status and future
prospects’, Journal of Business Ethics, 14: 727–740. Para una exposición de los beneficios estratégicos de las declara-
ciones formales de los valores organizacionales, véase Humble, J., Jackson, D. y Thomson, A. (1994) ‘The strategic
power of organizational values’, Long Range Planning, 27(6): 28–42. Encontrará una excelente exposición en torno a
si debemos suponer que los códigos de ética de las organizaciones siempre son éticos en Schwartz, M.S. (2002) ‘A code
of ethics for organizational codes of ethics’, Journal of Business Ethics, 41(1–2): 27–43.
458 CAPÍTULO 11 Cultura corporativa y liderazgo: las llaves de una buena ejecución de la estrategia
5. Considerar que la exhibición de los valores centrales y los principios éticos son un factor de
suma importancia para la evaluación del desempeño laboral de cada persona; no existe un
camino mejor para captar la atención y el compromiso de los empleados que utilizar la
medida en que las personas observan los valores centrales y las normas éticas como base
para los incrementos de sueldo y los ascensos.
6. Asegurarse de que los administradores, desde el director ejecutivo hasta los supervisores de
primera línea, subrayen con diligencia la importancia de una conducta ética y la observan-
cia de los valores centrales; los administradores de línea, de todos los niveles, siempre
deben prestar gran atención a la tarea de explicar la forma en que los valores y el código de
ética se aplican a sus áreas.
7. Fomentar que todo el mundo use su influencia para contribuir a imponer la observancia de
los valores centrales y las normas éticas; la fuerte presión de los pares para que se exhiban
estos los valores y normas disuade las conductas que puedan ir en otro sentido.
8. Programar periódicamente ceremonias para otorgar reconocimientos a personas y grupos
que exhiben los valores y los principios éticos de la organización.
9. Instituir procedimientos para hacer cumplir la ética.
Para lograr que los valores centrales y las normas éticas declaradas se arraiguen a fondo,
las compañías deben transformarlos en normas culturales de estricto cumplimiento. Deben
dejar bien claro que vivir al tenor de los valores y las normas éticas de la organización debe
ser ‘la forma de vida’ en la organización y que no se tolerarán las conductas erráticas.
Perpetuar la cultura
Una vez que las culturas han quedado establecidas, las organizaciones tienen seis caminos
importantes para perpetuarlas: (1) tamizar y seleccionar a empleados nuevos que encajen bien
en la cultura, (2) entrenar sistemáticamente a los miembros nuevos en cuanto a los elementos
fundamentales de la cultura, (3) recurrir a los esfuerzos de los directores de nivel alto para
reiterar los valores centrales en las conversaciones diarias y los pronunciamientos, (4) contar
y volver a contar las leyendas de la organización, (5) organizar ceremonias regulares para
honrar a los empleados que han mostrado las conductas culturales deseadas y (6) premiar
visiblemente a las personas que muestran las normas culturales y sancionar a las que no lo
hacen.7 Tanto mayor sea el número de empleados que contrata una organización, cuanta más
importancia adquirirá tamizar a los solicitantes en razón de la medida en que sus valores,
creencias y personalidades encajan con la cultura por cuanto a su experiencia y habilidades
técnicas se refiere. Por ejemplo, una organización que hace hincapié en las operaciones ínte-
gras y justas debe emplear a personas que son íntegras y que conceden enorme valor al juego
limpio. Una organización cuya cultura gira en torno a la creatividad, la innovación de produc-
tos y el liderazgo del cambio debe tamizar a los empleados nuevos en función de su capacidad
para pensar fuera de lo convencional, para generar ideas nuevas y para prosperar en un clima
de ambigüedad y cambios veloces. Qatar Airlines, una de las pocas líneas aéreas del mundo
con una calificación de cinco estrellas, garantiza que su nivel se mantenga haciendo todo lo
posible por emplear a la tripulación de cabina correcta. Qatar Air recluta explícitamente a
personas resilientes y que están comprometidas con un grado considerable de condición física
y salud personales, pero que destilen calidez, carisma y profesionalismo. Las compañías que
crecen con rapidez corren el peligro de crear una cultura por azar y no por diseño, si se apre-
suran a contratar a personas principalmente por sus talentos y credenciales, y dejan fuera a
candidatos cuyos valores, filosofías y personalidades encajan bien con el carácter, la visión y
la estrategia de la organización que están articulando los ejecutivos de nivel alto.
Por lo normal, las organizaciones ponen cuidado en emplear a personas que en su opinión
encajan en la cultura que prevalece y, es más, la viven. Además, las personas que buscan tra-
bajo por lo habitual procuran aceptar empleos en organizaciones donde se sienten cómodas
con el ambiente y las personas con las que trabajarán. Los empleados que no encajan bien en
una organización tienden a abandonarla muy pronto, mientras que los que prosperan y están
contentos con el entorno laboral permanecen ahí y con el tiempo van subiendo por las filas a
puestos de más responsabilidad. Tanto más tiempo duren las personas en una organización,
cuanto más abrazarán y reflejarán la cultura organizacional –sus valores y creencias suelen
ser moldeados por mentores, compañeros de trabajo, programas de entrenamiento de la orga-
nización y la estructura de la remuneración. En general, los empleados que llevan trabajando
mucho tiempo en una organización tienen un papel muy importante como facilitadores que
enseñan la cultura a los empleados nuevos.
8. Deal, T.E. y Kennedy, A.A. (1982) “Organizational Cultures”, Reading, MA, Addison-Wesley, p. 22. Véase también
Deal, T.E.y Kennedy, A.A. (1999) “The New Organizational Cultures: Revitalizing the Workplace after Downsizing,
Mergers, and Reen gineering”, Cambridge, MA, Perseus Publishing; Chatham y Cha, ‘Leading by leveraging culture’.
Inculcar una cultura organizacional que propicie la buena ejecución de la estrategia 461
cultura suelen abandonar la compañía y (2) los individuos encuentran una fuerte presión ejer-
cida por los compañeros de trabajo para que observen las normas y las conductas aprobadas
en esa cultura. Por tanto, una cultura organizacional implantada con fuerza llega a tener una
potente influencia en la conducta porque muchos empleados han aceptado las tradiciones
culturales y esa aceptación es reforzada por las expectativas de los administradores y la pre-
sión de los compañeros de trabajo para que se ajusten a las normas culturales.
Dos factores contribuyen al desarrollo de las culturas fuertes: (1) un fundador o un líder
fuerte que estableció los valores centrales, los principios y las prácticas que se consideran
contribuyeron al éxito de la organización y (2) el compromiso sincero, contraído por la orga-
nización desde hace mucho tiempo, de operar el negocio de acuerdo con las tradiciones y los
valores establecidos, creando con ello un entorno interno que apoya la toma de decisiones
basada en las normas culturales. La continuidad del liderazgo, la escasa rotación de trabajado-
res, la concentración geográfica y el éxito considerable de la organización contribuyen a que
surja y se sostenga una cultura fuerte.9
En las compañías que tienen una cultura fuerte, los valores y las normas de conducta están tan
incrustados que aguantan los cambios de liderazgo en la cima, si bien su fuerza se erosiona con el
transcurso del tiempo, sobre todo si los nuevos directores ejecutivos dejan de nutrirlos o si reali-
zan cambios de fondo para instituir ajustes a la cultura. Las normas culturales en una organiza-
ción que tiene una cultura fuerte no suelen cambiar mucho cuando la estrategia evoluciona, sea
porque la cultura limita la elección de estrategias nuevas, sea porque los rasgos dominantes de la
cultura casi no se ven afectados por la estrategia, pero son compatibles con las versiones de
la estrategia de la organización que van evolucionando.
9. Sathe, V. (1985) “Culture and Related Organizational Realities”, Homewood, IL, Irwin.
462 CAPÍTULO 11 Cultura corporativa y liderazgo: las llaves de una buena ejecución de la estrategia
La red cultural
Si bien, la cultura organizacional puede ser difícil de alcanzar, se han desarrollado planteamientos
que nos sirven para analizarla de forma sistemática. Estos planteamientos tienen un papel funda-
mental para formular la estrategia o para planear el cambio.
La red cultural ofrece uno de estos planteamientos para estudiar y, en su caso, cambiar la
cultura de una organización. Si la usamos, podremos exponer los supuestos y las prácticas
culturales, y alinear los elementos organizacionales entre sí y con la estrategia.
La red cultural identifica seis elementos interrelacionados que nos ayudan a crear un para-
digma del entorno interno de la organización. Cuando analizamos cada uno de los factores,
surge un panorama de una mayor de la cultura: lo que funciona, lo que no funciona y lo que
debemos cambiar. Los seis elementos son:
1. Las historias – los hechos y las personas del pasado, de los que se habla dentro y fuera de
la compañía. La decisión de la compañía sobre qué y a quién inmortalizar nos dice mucho
de lo que valora y lo que percibe como la conducta correcta.
2. Los rituales y las rutinas – las conductas y las acciones diarias de las personas impor-
tantes, señalan qué conductas son aceptables. Esto determina lo que los administradores
esperan que suceda en ciertas situaciones y lo que valoran.
3. Los símbolos – las representaciones visuales de la compañía, inclusive, por ejemplo, los
logos, las oficinas y los códigos para vestir.
4. La estructura organizacional – la cual incluye la estructura definida por el organigrama y
las líneas de poder e influencia implícitas que indican las contribuciones de quienes merecen
más valor.
5. Los sistemas de control – las formas mediante las cuales se controla la organización, las
cuales incluyen los sistemas financieros, los de la calidad y los de los premios (inclusive la
manera de medirlos y repartirlos en la organización).
6. Las estructuras de poder – los reductos de verdadero poder en la compañía. Esto puede
involucrar a uno o dos ejecutivos clave de alto nivel, a un grupo completo de ejecutivos
o incluso a un departamento. La clave está en que estas personas son las que tienen
mayor influencia en las decisiones, las operaciones y el curso estratégico.
Estos elementos combinados influyen en el paradigma de la cultura.
10. Jassawalla, A.R. y Sashittal, H.C. (2002) ‘Cultures that support product-innovation processes’, Academy of
Management Executive, 16(3): 42–54.
Inculcar una cultura organizacional que propicie la buena ejecución de la estrategia 463
Una cultura que está fundada en acciones, conductas y prácticas laborales que son condu-
centes a una buena implementación de la estrategia apoya el esfuerzo de la ejecución de la
estrategia en tres sentidos:11
1. Una cultura que casa bien con los requerimientos del esfuerzo para ejecutar la estrategia
concentra la atención de los empleados en lo que es más importante para este esfuerzo. Es
más, dirige su conducta y funciona como guía para su toma de decisiones. Por tanto, alinea
los esfuerzos y las decisiones de los empleados de toda la empresa y minimiza la necesidad
de una supervisión directa.
2. La presión de los administradores inducida por la cultura induce a los empleados a hacer
las cosas de modo que apoye la causa de la buena ejecución de la estrategia. Tanto más
fuerte sea la cultura (tanto más compartidos y apreciados sean los valores), cuanto
más eficaz será la presión de los administradores para configurar y apoyar el esfuerzo para
ejecutar la estrategia. Las investigaciones arrojan que las normas sólidas de grupo configu-
ran la conducta de los empleados, incluso con más fuerza que los incentivos económicos.12
3. Una cultura organizacional que es congruente con los requerimientos de una buena eje-
cución de la estrategia, llena de energía a los empleados, profundiza su compromiso con
ejecutar la estrategia de forma impecable y, en ese proceso, mejora la productividad de los
trabajadores. Cuando la cultura de una organización está fundada en muchas de las conduc-
tas que se necesitan para ejecutar la estrategia, los empleados se sienten auténticamente
más contentos con sus trabajos, con la organización donde trabajan y con las metas que
buscan lograr. Por consiguiente, un número mayor de empleados muestra pasión por su
trabajo y hace su mejor esfuerzo por ejecutar la estrategia y por alcanzar las metas del
desempeño.
En cambio, cuando una cultura choca con lo que se requiere para ejecutar bien la estrate-
gia de la organización, una cultura fuerte se convierte en un obstáculo para que el esfuerzo
de la implementación tenga éxito.13 Algunas de las conductas necesarias para ejecutar la
estrategia con éxito es posible que sean contrarias a las actitudes, las conductas y las prácti-
cas operativas de la cultura que prevalece. Este choque plantea una disyuntiva muy real a los
empleados. ¿Deben ser fieles a la cultura y las tradiciones de la organización (a los cuales es
probable que estén ligados emocionalmente) y, por tanto, resistir o ser indiferente a las accio-
nes que propiciarán una ejecución mejor de la estrategia, opción que sin duda debilitará el
impulso por una buena ejecución de la estrategia? De otro lado, ¿deben seguir su esfuerzo por
ejecutar la estrategia y desarrollar acciones que son contrarias a la cultura, una acción que
probablemente afectará su ánimo y conducirá a un escaso compromiso con los esfuerzos de
los administradores para ejecutar la estrategia? Ninguna de las dos opciones lleva a resulta-
dos deseables. Cuando la cultura alimenta una resistencia a las acciones y las conductas que
se necesitan para una buena ejecución de la estrategia, en particular si son fuertes y están
generalizadas, representa un obstáculo formidable que debe ser retirado del camino para que
la ejecución de la estrategia pueda llegar muy lejos.
Lo anterior habla de la importancia que tiene administrar el proceso de ejecución de la
estrategia: es decir, la alineación estrecha de la cultura organizacional con los requerimientos
para una ejecución excelente de la estrategia merece toda la atención de los ejecutivos de nivel
alto. El objetivo de construir una cultura es crear un clima laboral y un estilo de
operar que dirijan toda la energía y la conducta de los empleados a los esfuerzos El hecho de que los
para ejecutar la estrategia de forma competente. Tanto más a fondo consiga la administradores dediquen
administración incrustar las formas de hacer las cosas que apoyen la ejecución, un esfuerzo considerable a
cuanto más podrá depender de que la cultura dirija automáticamente a los instituir una cultura
empleados hacia conductas y prácticas laborales que ayudan a una buena ejecu- organizacional que propicie
ción de la estrategia y a no hacer cosas que lo impiden. Es más, los administra- las conductas y las
dores empapados en la cultura saben que alimentar el tipo correcto de entorno prácticas laborales
cultural no solo agrega poder a su impulso por una ejecución excelente de la conducentes a una buena
estrategia sino que también propicia que los empleados sientan una fuerte iden- ejecución de la estrategia
tificación y un compromiso con la visión, las metas del desempeño y la estrate- es para bien de sus
gia de la organización. intereses
11. Kotter y Heskett, Organizational Culture and Performance, pp. 15–16. También véase Chatham y Cha, ‘Leading
by leveraging culture’.
12. Chatham y Cha, ‘Leading by leveraging culture’.
13. Kotter y Heskett, Organizational Culture and Performance, p. 5.
464 CAPÍTULO 11 Cultura corporativa y liderazgo: las llaves de una buena ejecución de la estrategia
Culturas adaptables
El sello distintivo de las culturas organizacionales adaptables es la disposición de los miembros
de la organización a aceptar el cambio y a asumir el reto de introducir y ejecutar estrategias
nuevas.17 Los empleados comparten un sentimiento de confianza en que la organización podrá
lidiar con las amenazas y las oportunidades que pudieran surgir; son receptivos a correr ries-
gos, a la experimentación, a la innovación y a las estrategias y las prácticas que cambian. El
clima laboral apoya a los administradores y los empleados de todos los niveles que proponen o
inician un cambio útil. La organización fomenta que los individuos o los grupos presenten inicia-
tivas emprendedoras internas y los premia. Los altos ejecutivos buscan, apoyan y ascienden a
los individuos que hacen uso de su iniciativa, detectan oportunidades para mejorar y exhiben
las habilidades para implementarlas. Los administradores evalúan abiertamente las ideas y las
sugerencias, asignan fondos a iniciativas para desarrollar o mejorar productos y corren riesgos
prudentes para perseguir oportunidades en los mercados emergentes. Como en el caso de las
culturas de alto desempeño, la organización usa un planteamiento proactivo para identificar los
asuntos, para evaluar las implicaciones y las opciones, y para avanzar rápidamente con
14. Para una explicación de cómo construir una cultura de alto desempeño, véase Reid y Hubbell, ‘Creating a perfor-
mance culture’, pp. 1–5.
15. Una cultura de alto desempeño que apoye la estrategia contribuye a la ventaja competitiva, véase Barney, J.B.
y Clark, D.N. (2007) Resource-based Theory: Creating and Sustaining Competitive Advantage, Nueva York, “Oxford
University Press”, Ch. 4.
16. Reid y Hubbell, ‘Creating a performance culture’, pp. 2, 5.
17. Esta sección se basa enormemente en la explicación de Kotter y Heskett, en Organizational Culture and Perfor-
mance, Cap. 4.
Inculcar una cultura organizacional que propicie la buena ejecución de la estrategia 465
soluciones viables. Las estrategias y las prácticas tradicionales de las operaciones son modifi-
cadas a medida que se necesita para adaptarse a los cambios en el entorno del negocio o para
aprovecharlos.
Pero, ¿por qué existe tanta disposición a aceptar el cambio en una cultura adaptable? ¿Los
miembros de la organización por qué no sienten miedo de cómo les afectará el
cambio? ¿Una cultura adaptable por qué no se desmorona con la fuerza de los A medida que evoluciona la
cambios constantes en la estrategia, las prácticas de las operaciones y los plan- estrategia de una
teamientos para ejecutar la estrategia? Las respuestas están en dos rasgos dis- organización, la cultura
tintivos y dominantes de una cultura adaptable: (1) cualquier cambio en las adaptable es un apoyo
prácticas operativas y las conductas no debe comprometer los valores centra- contundente en el proceso
les ni los viejos principios del negocio (dado que siguen siendo la raíz de la de la implementación y la
cultura) y (2) los cambios que sean instituidos deben satisfacer los intereses ejecución de la estrategia,
legítimos de los grupos de interés –los clientes, los empleados, en comparación con
los accionistas, los proveedores y las comunidades en las que opera la organi- culturas que se resisten al
zación–.18 En pocas palabras, lo que sostiene a una cultura adaptable es que los cambio.
miembros de la organización perciben que los cambios que los administradores
están tratando de instituir son legítimos y se ciñen a los valores centrales y los principios del
negocio que constituyen el corazón y el alma de la cultura.19 No es extraño que los empleados
suelen recibir mejor el cambio cuando la seguridad de su empleo no se ve amenazada y
cuando consideran que sus obligaciones o asignaciones laborales nuevas son parte del pro-
ceso de adaptación a las nuevas condiciones. Si fuera necesario recortar personal, es impor-
tante manejar con un sentido humanitario a las personas que pierden su empleo y que las
partidas de los empleados sean tan poco dolorosas como sea posible.
Las compañías de tecnología, de software y de internet son una buena ilustración de orga-
nizaciones que tienen culturas adaptables. Estas compañías prosperan con el cambio –lo
impulsan, lo encabezan y lo capitalizan–. Compañías como Google, Intel, Cisco Systems, eBay,
Amazo.com y Apple cultivan la capacidad de actuar y de reaccionar con rapidez. Son promo-
toras y practicantes de las iniciativas emprendedoras y la innovación, y han demostrado su
disposición a correr riesgos atrevidos para crear productos, negocios e industrias enteramente
nuevas. Para crear y alimentar una cultura capaz de adaptarse con rapidez a las condiciones
cambiantes de los negocios, cuando contratan personal para sus organizaciones buscan a per-
sonas flexibles, que se crecen ante el reto del cambio y que son aptas para adaptarse bien a
circunstancias nuevas.
En los entornos de negocios que cambian con rapidez, una cultura organizacional que
reciba bien las variaciones a las prácticas y a las conductas es una auténtica necesidad. Sin
embargo, las culturas adaptables funcionan para provecho de todas las compa-
ñías, y no solo las que están en entornos que cambian con rapidez. Toda organi-
zación opera en un mercado y en un clima de negocios que está cambiando en Video
un grado u otro, el cual, a su vez, requiere que los miembros de la organización
Phil Knight, presidente el
presenten conductas nuevas y respuestas a las operaciones internas.
consejo de Nike: ‘Phil
Knight Made A Pair Of
Culturas enfermizas que impiden la buena ejecución Nikes Just For Stephen’
de la estrategia
La característica distintiva de una cultura organizacional enfermiza es la presen-
cia de rasgos culturales contraproducentes que afectan negativamente el clima
laboral y el desempeño de la organización.20 Cinco rasgos culturales particular-
mente enfermizos son la hostilidad al cambio, la toma de decisiones excesiva-
mente politizada, el pensamiento insular, las conductas que son motivadas por
18. No hay una razón inherente que explique por qué las iniciativas estratégicas nuevas deban estar en conflicto con
los valores centrales y los principios del negocio. Si bien siempre existe la posibilidad de un conflicto, la mayor parte
de los estrategas propenden a escoger iniciativas estratégicas que son compatibles con el carácter y la cultura de la
organización y que no choquen con los valores y las creencias arraigados. Al final de cuentas, los estrategas por lo
habitual han metido las manos en la creación y la perpetuación de la cultura de la organización, por lo cual no suelen
estar ansiosos de socavar los valores centrales y los principios del negocio si no tienen motivos muy serios para hac-
erlo y si en el negocio no existen razones imperiosas.
19. Para una explicación a fondo de por qué usar los valores como fronteras legítimas, véase Moss Kanter, R. (2008)
‘Transforming giants’, Harvard Business Review, 86(1): 43–52.
20. Ibid., Ch. 6.
466 CAPÍTULO 11 Cultura corporativa y liderazgo: las llaves de una buena ejecución de la estrategia
Culturas politizadas
Lo que provoca que un entorno interno politizado sea tan enfermizo es que los pleitos políticos
internos consumen gran parte de la energía de la organización, muchas veces dando por resul-
tado que lo que es mejor para la organización resulta menos importante que las maniobras
políticas. En las organizaciones donde la política interna inunda el clima laboral, los adminis-
tradores que construyen imperios cuidan con celo sus prerrogativas para la toma de decisio-
nes. Tienen sus propias agendas y operan las unidades de trabajo que están bajo su supervisión
como ‘feudos’ autónomos; las posiciones que toman ante los asuntos por lo habitual tienen por
objeto proteger o expandir su propio terreno. Ven con suspicacia la colaboración con otras
unidades organizacionales y cooperan a regañadientes con otras unidades. El apoyo o la opo-
sición de ejecutivos que tienen influencia política y/o las coaliciones entre departamentos con
intereses en un resultado particular, suelen configurar las medidas que tome la organización.
Todas estas maniobras políticas restan energía a los esfuerzos por ejecutar la estrategia con
verdadera excelencia y frustran a los empleados que son menos políticos, pero se inclinan a
hacer lo que sea mejor para el interés mayor de la organización.
Culturas insulares enfocadas en su interior
A veces una organización ha reinado como líder de la industria o gozado de gran éxito en el
mercado durante tanto tiempo que sus empleados empiezan a pensar que tienen todas las res-
puestas o que las pueden desarrollar ellos mismos. Existe una fuerte tendencia a no escuchar
lo que dicen los clientes o cómo están cambiando sus necesidades y expectativas. Esta con-
fianza en que su enfoque del negocio es el correcto y la creencia inquebrantable en la superio-
ridad competitiva de la organización generan arrogancia, llevan a los empleados a dar por
descontado los méritos de lo que están haciendo los extraños y los réditos de estudiar a las
Inculcar una cultura organizacional que propicie la buena ejecución de la estrategia 467
personas que tienen el mejor desempeño de su clase. En el pensamiento insular, las soluciones
impulsadas internamente o la mentalidad de ‘seguramente fue inventado aquí’ permean la cul-
tura organizacional. Una cultura organizacional enfocada hacia dentro da lugar a la genera-
ción de administradores internos y a que no se reclute a personas que pueden ofrecer
pensamientos frescos y perspectivas externas. El gran riesgo del pensamiento cultural insular
es que la organización puede subestimar las capacidades y los logros de las compañías rivales
y sobreestimar su propio avance –hasta que la pérdida de su posición de mercado hace paten-
tes las realidades.
Subculturas incompatibles
Si bien es común hablar de cultura organizacional en singular, no es raro que las organizacio-
nes tengan varias culturas (o subculturas). 22 Los valores, las creencias y las prácticas en una
organización a veces varían significativamente por departamento, ubicación geográfica, divi-
sión o unidad de negocios. Siempre y cuando las subculturas sean compatibles con la cultura
organizacional general y apoyen los esfuerzos para la ejecución de la estrategia, esto no sería
un problema. Muchas culturas plantean una situación enfermiza cuando están compuestas por
subculturas incompatibles que adoptan filosofías de negocios en conflicto, apoyan enfoques
inconsistentes para la ejecución de la estrategia y fomentan métodos incompatibles para la
administración de personas. En estos casos, las subculturas encontradas impiden que una
organización coordine sus esfuerzos para preparar y ejecutar la estrategia y pueden distraer a
los empleados del negocio. Cuando las subculturas incompatibles fomentan el surgimiento de
facciones belicosas dentro de la organización, estas no solo son enfermizas, son claramente
venenosas.
Las subculturas incompatibles, por lo común, surgen en razón de las diferencias culturales
importantes entre la cultura de una organización y la de otra recién adquirida o de una fusión
entre compañías que tienen diferencias culturales. Las organizaciones con experiencia en
fusiones y adquisiciones están bastante atentas a la importancia de la compatibilidad cultural
cuando hacen adquisiciones y la necesidad de integrar las culturas de las compañías recién
adquiridas –la debida diligencia cultural muchas veces es tan importante como la debida dili-
gencia financiera cuando una organización decide si procederá con una adquisición o fusión–.
En algunas ocasiones, las organizaciones decidieron no adquirir compañías particulares
debido a los conflictos culturales que consideraban muy difíciles de resolver.
21. Véase Eichenwald, K. (2005) Conspiracy of Fools: A True Story, Nueva York, Broadway Books.
22. Ibid., p. 5.
468 CAPÍTULO 11 Cultura corporativa y liderazgo: las llaves de una buena ejecución de la estrategia
La cultura de la tarea
Es característica de organizaciones que están implicadas en muchas actividades de investiga-
ción y desarrollo (I+D) y son mucho más dinámicas. Están sujetas a cambios constantes y deben
crear equipos temporales de tareas para satisfacer sus necesidades futuras. En ellas, las habi-
lidades que se valoran son la información y la experiencia práctica. Una red representa muy bien
a esta cultura. Existe una estrecha vinculación entre departamentos, funciones y especialistas.
Los nexos, la comunicación y la integración son los medios que utiliza la organización para anti-
cipar y adaptarse al cambio con rapidez.
En esta cultura de equipos, la influencia se basa en la experiencia práctica y la información
actualizada. Esta cultura corre un peligro cuando los recursos están restringidos y eso provoca
que se oriente más al ‘poder’ o al ‘rol’.
Inculcar una cultura organizacional que propicie la buena ejecución de la estrategia 469
La cultura de la persona
Es característica de organizaciones que están implicadas en muchas actividades de investi-
gación y desarrollo (I+D) y son mucho más dinámicas. Están sujetas a cambios constantes y
deben crear equipos temporales de tareas para satisfacer sus necesidades futuras. En ellas, las
habilidades que se valoran son la información y la experiencia práctica. Una red representa muy
bien a esta cultura. Existe una estrecha vinculación entre departamentos, funciones y especialis-
tas. Los nexos, la comunicación y la integración son los medios que utiliza la organización para
anticipar y adaptarse al cambio con rapidez.
En esta cultura de equipos, la influencia se basa en la experiencia práctica y la información
actualizada. Esta cultura corre un peligro cuando los recursos están restringidos y eso provoca
que se oriente más al ‘poder’ o al ‘rol’.
La cultura correcta
Las tipologías de las estructuras de organización de Handy sugieren que la cultura debe casar
con las demandas externas y las limitaciones que tiene la organización.
Un factor que debemos tener en mente es que las diferentes unidades operativas de la orga-
nización requieren de estructuras diferentes. Algunas unidades o funciones operarán en un
entorno de condición estable, donde se registran muy pocos cambios y el futuro es razonable-
mente previsible, mientras que otras están sujetas a muchos cambios, no solo en lo que hacen
sino también en cómo lo hacen. Por tanto, es deseable tener diferentes enfoques de la adminis-
tración y diferentes ’culturas’ en diferentes unidades.
Fuente: Handy, C. (1996) Gods of Management: The Changing Work of Organizations, Oxford, Oxford University
Press.
FIGURA 11.2 Pasos que se toman para cambiar una cultura problemática
desempeño de la organización. El segundo, los administradores deben definir con claridad las
conductas nuevas que desean y las características de la cultura que quieren crear. El tercero,
los administradores deben convencer a los empleados de por qué la cultura presente repre-
senta un problema y por qué y cómo las conductas nuevas y los enfoques de las operaciones
mejorarán el desempeño de la organización –la justificación a favor de la reforma de la cultura
debe ser persuasiva–. El cuarto, y el más importante, todo lo que se hable de la remodelación
de la cultura presente debe ir seguido de acciones visibles y claras para fomentar las nuevas
conductas y prácticas que se desean –las acciones que los empleados interpretarán como un
compromiso decidido de la alta dirección para generar un clima laboral diferente y otras for-
mas de operar.
Es esencial que el CEO y otros ejecutivos de nivel alto hablen personalmente con los
empleados de toda la organización sobre las razones para modificar las prácticas laborales
y las conductas relacionadas con la cultura. Los directores generales y los jefes de depar-
tamento deben desempeñar un papel de líderes para explicar la necesidad de un cambio en
472 CAPÍTULO 11 Cultura corporativa y liderazgo: las llaves de una buena ejecución de la estrategia
las normas conductuales a las personas que administran –y es probable que las explicacio-
nes tendrán que ser repetidas muchas veces–. Para que el esfuerzo del cambio cultural
tenga éxito, los supervisores de la línea frontal y los empleados líderes de opinión deben
estar convencidos de los méritos de practicar y hacer cumplir las normas culturales en
todos los niveles de la organización, desde el más alto hasta el más bajo. Los argumentos
a favor de otras formas de hacer las cosas y de otras prácticas laborales suelen ser acep-
tados con más facilidad si los empleados comprenden cómo beneficiarán a los grupos de
interés (particularmente a los clientes, los empleados y los accionistas). Hasta que la
mayoría de los empleados acepte que se necesita una cultura nueva y admitan que se
requieren prácticas laborales y conductas diferentes, deberán empeñarse más en conven-
cerles de los porqué y los para qué del cambio cultural. Para crear un apoyo organizacional
generalizado es preciso aprovechar cada oportunidad para repetir el mensaje de por qué
las nuevas prácticas laborales, los enfoques de las operaciones y las conductas, son bue-
nos para los grupos de interés.
Los esfuerzos de los administradores para defender persuasivamente el cambio de lo que
se considera una cultura problemática, deben ir rápidamente seguidos de acciones de alto
perfil, potentes en varios frentes. Las acciones para implantar la cultura nueva deben ser sus-
tantivas y simbólicas.
23. Olian, J.D. y Rynes, S.L. (1991) ‘Making total quality work: aligning organizational processes, performance mea-
sures, and stakeholders’, Human Resource Management, 30(3): 324.
474 CAPÍTULO 11 Cultura corporativa y liderazgo: las llaves de una buena ejecución de la estrategia
Fuentes: Snell, R. (2010) ‘Chrysler sales up 33 per cent for May; Ford, GM rise 23 per cent, 16.6 per cent’, Detroit News,
última actualización 2 de junio. Disponible en línea en www.detnews.com/article/20100602/AUT001/6020390/Chrysler-
sales-up-33-for-May-Ford-GM-rise-23-16.6#ixzzOsNQX7iWR; www.topics.nytimes.com/top/reference/timestopics/people/n/
robert_1_Nardelli/index.html, actualizado 1 de mayo de 2009; Boudette, N.E. (2008) ‘Nardelli tries to shift Chrysler’s
culture’, Wall Street Journal, 18 de junio, p. B1.
24. Hirsch, J. (2010) ‘Chrysler performance exceeds expectations: the Fiat-managed company cut its losses to $197
million and recorded a $143-million operating profit in the first quarter of the year’, Los Angeles Times, 22 de abril.
25. Howes, D. (2009) ‘Chrysler’s last chance to get it right’, Detroit News, Business section, 1-dot edition, 19 de
noviembre, p. 4B.
26. Ibid
27. Priddle, A. (2009) ‘“Different” Chrysler zeroes in on quality’, Detroit News, Business section, 2-dot edition, 19 de
noviembre, p. 1A.
Liderar el proceso de ejecución de la estrategia 475
qué obstáculos entorpecen el camino de una buena ejecución y limpiar el camino para el
avance –la meta debe ser producir mejores resultados de forma expedita y productiva. Debe
existir una presión constructiva e incesante sobre las unidades de la organización para que:
(1) demuestren excelencia en todas las dimensiones de la ejecución de la estrategia y (2) lo
hagan de forma consistente; al final de cuentas eso es lo que permitirá que una estrategia bien
elaborada obtenga los resultados deseados de su desempeño.
El proceso de ejecución de la estrategia debe estar dirigido por órdenes que sirvan para
encaminar bien las cosas y para presentar buenos resultados. Las especificaciones de cómo
implementar una estrategia para que presente los resultados pretendidos deben empezar por
establecer cuáles son los requerimientos para una buena ejecución de la estrategia. Después
viene el diagnóstico para saber si la organización está preparada para ejecutar las iniciativas
y las decisiones estratégicas en cuanto a cuál camino seguir para avanzar y alcanzar los resul-
tados de las metas.28 A efecto de dirigir el impulso para una buena ejecución de la estrategia y
la excelencia en las operaciones, el administrador al mando por lo general debe considerar tres
acciones:
. Estar al pendiente de lo que está sucediendo y vigilar el avance muy de cerca.
1
2. Ejercer una presión constructiva en la organización para que ejecute bien la estrategia y
alcance la excelencia en las operaciones.
3. Imponer medidas correctivas para mejorar la ejecución de la estrategia y alcanzar los resul-
tados del desempeño previstos en las metas.
28. Para una excelente exposición de los problemas y las trampas que se presentan al llevar la transición a una
estrategia nueva y a maneras innovadoras de hacer las cosas, véase Bossidy, L. y Charan, R. (2004) “Confronting
Reality: Doing What Matters to Get Things Right”, Nueva York, Crown Business; Bossidy, L. y Charan, R. (2002)
“Execution: The Discipline of Getting Things Done”, Nueva York, Crown Business, en especial Caps. 3 y 5; Kotter, J.P.
(1995) ‘Leading change: why transformation efforts fail’, Harvard Business Review, 73(2): 59–67; Hout, T.M. y Carter,
J.C. (1995) ‘Getting it done: new roles for senior executives’, Harvard Business Review, 73(6): 133–145; Ghoshal, S. y
Bartlett, C.A. (1995) ‘Changing the role of top management: beyond structure to processes’, Harvard Business Review,
73(1): 86–96.
29. Vogelstein, F. (2003) ‘Winning the Amazon way’, Fortune, 26 de mayo, p. 64.
476 CAPÍTULO 11 Cultura corporativa y liderazgo: las llaves de una buena ejecución de la estrategia
y a charlar con los grandes clientes, sino que además arreglaba su horario de
Video
modo que pudiese pasar tiempo intercambiando información e ideas con los
‘Find Your administradores de todo el mundo que asistían a clases en el centro de desarrollo
Strategic Leaders’ de liderazgo de la organización cerca de sus oficinas centrales.
Muchos ejecutivos de producción se proponen pasear por el piso de la fábrica
con la intención de charlar con los trabajadores y de reunirse con regularidad
con los dirigentes sindicales. Algunos administradores operan desde cubículos
abiertos en espacios grandes, poblados de cubículos abiertos para otro personal,
de modo que les permite interactuar con facilidad y frecuencia con sus compa-
ñeros de trabajo. Los administradores de algunas compañías encabezan reunio-
nes semanales (muchas veces los viernes por la tarde) con el propósito de crear
una oportunidad regular para que la información fluya libremente entre los
empleados de la parte inferior de la línea y los ejecutivos.
30. Para una explicación más a fondo del papel del líder en la creación de una cultura orientada a los resultados que
alimenta el éxito, véase Schneider, B., Gunnarson, S.K. y Niles-Jolly, K. (1994) ‘Creating the climate and culture of
success’, Organizational Dynamics, verano, pp. 17–29.
31. Kanazawa, M.T. y Miles, R.H. (2008) “Big Ideas to Big Results”, Upper Saddle River, NJ, FT Press, p. 96.
Liderar el proceso de ejecución de la estrategia 477
• Hacer que las personas que propongan las nuevas ideas y/o tienen un desempeño excepcio-
nal se conviertan en sus líderes ejecutivos. Los mejores líderes ejecutivos y agentes de
cambio son persistentes, competitivos, tenaces, comprometidos y fanáticos en tratándose
de llevar sus ideas al éxito. Es de particular importancia que las personas que han defendido
una idea que no tuvo éxito no sean sancionadas ni echas a un lado; por el contrario, más
bien se las debe alentar a que vuelvan a intentar. Es importante fomentar muchos ‘intentos’
porque muchas ideas no funcionarán.
• Establecer objetivos extendidos y comunicar con claridad la expectativa de que los emplea-
dos deben hacer su mejor esfuerzo para alcanzar las metas del desempeño. Los objetivos
extendidos –o los que van más allá de las capacidades presentes de la organización– a veces
alientan a los miembros de la organización a incrementar su determinación y a redoblar sus
esfuerzos para ejecutar la estrategia de forma impecable y, al final de cuentas, llegar a los
objetivos extendidos. Cuando los empleados alcanzan los objetivos extendidos, la satisfac-
ción por haberlo logrado y el empujón a su ánimo generan un impulso organizacional
incluso más fuerte.
• Utilizar las herramientas de las mejores prácticas como punto de referencia, de la reingeniería
del proceso del negocio, de la administración total de la calidad (ATC) y del Six Sigma para
concentrar la atención en la mejoría continua. Todos ellos son enfoques probados para obtener
mejores resultados operativos y que facilitan una mejor ejecución de la estrategia.
• Utilizar la banda completa de técnicas motivacionales e incentivos monetarios para inspi-
rar a los empleados, alimentar el clima de trabajo orientado a los resultados y hacer cumplir
las normas de alto desempeño. Los administradores no pueden ordenar mejoras innovadoras
mediante un simple exhorto a que las personas ‘sean creativas’, ni pueden avanzar de forma
continua hacia la excelencia en las operaciones, ni con el llamado de los directores a ‘esfuér-
cense más’. Por el contrario, deben fomentar una cultura en la cual las ideas innovadoras y
la experimentación con otras formas de hacer las cosas florezcan y prosperen. Deben reco-
mendar decididamente a los individuos y los grupos que organicen tormentas de ideas, dejen
sus imaginaciones volar en todas las direcciones y encuentren propuestas para mejorar la
manera de hacer las cosas. Esto significa dar a los empleados autonomía suficiente para
destacar, sobresalir y contribuir. También significa que los premios para los paladines de
ideas nuevas y mejoras operativas que tienen éxito deben ser grandes y visibles.
• Festejar los éxitos de los individuos, los grupos y la organización. Los directores de nivel
alto no deben dejar pasar ninguna oportunidad de expresar su respeto por los empleados y
su aprecio por el esfuerzo extraordinario de los individuos y los grupos.32 Compañías como
Mary Kay Cosmetics, Tupperware y McDonald’s buscan activamente razones y oportuni-
dades para otorgar pins, galones, botones, escudos y medallas por las personas que dem-
ostraron tener un desempeño promedio –la idea es expresar aprecio y dar un empujón
motivacional a personas que destacan en el desempeño de trabajos ordinarios. GE y 3M
Corporation organizan ceremonias para honrar a los individuos que creen tanto en sus ideas
que buscan superar los obstáculos burocráticos, e impulsan sus proyectos para generar
mejores servicios, nuevos productos y hasta nuevos negocios.
Si bien los esfuerzos del liderazgo por instituir una cultura de alto desempeño, orientada a
los resultados, suelen acentuar lo positivo, pero también se usan los refuerzos negativos. Los
administradores que dirigen unidades que registran un mal desempeño de forma consistente
deben ser sustituidos. Los trabajadores que tienen un desempeño deficiente y los que rechazan
el énfasis cultural orientado a los resultados también deben ser reemplazados o, cuando menos,
empleados de otra manera. Es preciso aconsejar a las personas que presentan un desempeño
promedio que deben mostrar más interés por progresar, en forma de un esfuerzo adicional,
mejores habilidades y más capacidad para ejecutar bien la estrategia y presentar buenos resul-
tados, porque de lo contrario su carrera no tendrá mucho futuro.
32. Pfeffer, J. (1995) ‘Producing sustainable competitive advantage through the effective management of people’,
Academy of Management Executive, 9(1): 55–69.
478 CAPÍTULO 11 Cultura corporativa y liderazgo: las llaves de una buena ejecución de la estrategia
PREGUNTAS
1. ¿Por qué existen muchas perspectivas del concepto cultura?
2. ¿En qué sentido influye una visión particular de la cultura en la conducta de los líderes de la
organización?
Fuentes: Alvesson, M (2992) Understanding Oranizational Culture, Londres, Sage Publications, Smircich, L. (1983) ‘Concepts
of culture and organizational analysis’, Administrative Science Quarterly, 28(3), 339-358.
administradores procedan deliberadamente a decidir cuándo aplicar los cambios y cuáles cam-
bios aplicar, la mayor parte de ellos aparentemente prefieren un proceso que vaya solidifi-
cando gradualmente el compromiso con un curso de acción particular.33 El proceso que siguen
los administradores para decidir los ajustes correctivos en esencia es el mismo para los cam-
bios proactivos que para los reactivos: sondean las necesidades, reúnen información, amplían
y profundizan su conocimiento de la situación, desarrollan opciones y exploran sus pros y
contras, plantean propuestas de acción, luchan por llegar a un consenso y, por último, adoptan
33. Quinn, J.B. (1980) “Strategies for Change: Logical Incrementalism”, Homewood, IL, Richard D. Irwin, pp. 20–22.
480 CAPÍTULO 11 Cultura corporativa y liderazgo: las llaves de una buena ejecución de la estrategia
formalmente el curso de acción que han acordado.34 El marco de tiempo para decidir cuáles
cambios correctivos aplicaran puede ser de unas cuantas horas, días, semanas o incluso meses
si la situación es particularmente complicada.
El éxito de las medidas correctivas depende de: (1) un análisis a fondo de la situación; (2) la
aplicación de un buen juicio empresarial para decidir qué acciones emprender y (3) una buena
implementación de las acciones correctivas que sean iniciadas. Los administradores exitosos son
muy hábiles para volver a encaminar a la organización con bastante rapidez. Ellos (y su equipo)
son buenos para discernir qué acciones emprender y cómo llevarlas a una conclusión exitosa. Los
administradores que luchan por demostrar un avance mensurable en la implementación de las
medidas correctivas de forma oportuna suelen ser candidatos a ser reemplazados.
Los retos de aplicar los ajustes correctivos correctos y de encabezar un esfuerzo para la
ejecución exitosa de la estrategia son, sin lugar a dudas, sustanciales.35 Como cada instancia
de la ejecución de la estrategia se presenta en diferentes circunstancias organizacionales, la
agenda de los administradores para ejecutar la estrategia siempre debe ser específica para la
situación –no existe un procedimiento genérico a seguir–. Pero la tarea es definitivamente
factible. Aun cuando no exista una respuesta prescriptiva a la pregunta de qué hacer exacta-
mente, uno cualquiera de varios cursos de acción producirá buenos resultados. Y, como diji-
mos al principio del capítulo 10, la ejecución de la estrategia es una tarea orientada a la acción
para hacer que las cosas correctas sucedan y representa un reto a la capacidad de un adminis-
trador para encabezar y dirigir el cambio organizacional, crear o reinventar procesos de nego-
cios, administrar y motivar a las personas y alcanzar las metas del desempeño.
Los líderes de Akalla entraron al proyecto suponiendo que cuatro de cada cinco empleados no aceptarían
fácilmente un cambio tan grande a la filosofía del trabajo. Para crear interés, los empleados fueron colocados
en el asiento del conductor y los líderes proclamaron: ‘¡Tan solo probémoslo!’ Los administradores de nivel alto
hablaron individualmente con los miembros de sus equipos para saber de qué manera les podían apoyar mejor
para el cambio. Los directores prometieron que si las nuevas oficinas basadas en la actividad no funcionaban,
regresarían al arreglo estándar. Uno de los aspectos más críticos fue que comunicaron confianza y demostra-
ron tolerancia respecto de la forma en que cada empleado escogió para cumplir con sus compromisos labora-
les. Los administradores solo tenían que llevar registro de las metas y los resultados explícitos.
Las encuestas internas de Microsoft un año después de la implementación arrojaron que 91% de los
empleados dijo estar ‘sumamente satisfecho’ con la nueva oficina y la nueva manera de trabajar, en compara-
ción con el 59% correspondiente a lo que dijeron antes del cambio.
Fuentwes: Letmark, P. (2014) ‘Hogarna av saker bidrog bara till att min stress okade’, Dagens Nyheter. Disponible en línea
en www.dn.se/insidan/hogarma-av-saker-bidrog-bara-till-att-min-stress-okade/ (consultado el 18 de agosto de 2016); Micro-
soft News (n.d.) ‘Det nya arbetslivet’. Disponible en línea en http://news.microsoft.com/sv-se/det-nya-arbetslivet/#sm.
ooo1onk918126fwjwnkckeuj7bya (consultado el 18 de agosto de 2016).
Caso de cierre
GAIL KELLY: LA CEO DEL BANCO complejo y estresante. Nelson Mandela era su héroe
porque ‘salió de la cárcel sin sentir amargura, era
CON UN TOQUE HUMANO capaz de meterse en los zapatos de otros, vivía el
momento, decidió ser positivo y buscaba símbolos’.
En 2016, Gail Kelly, una empresaria australiana/ Precisamente lo que hacen los líderes.
sudafricana, siguió avanzando en su destacada Al principio de su carrera, la filosofía de Kelly
carrera cuando aceptó un puesto en el consejo era trabajar con la gente y por medio de ella, pero
Woolworths Holdings, la cadena minorista sudafri- conforme fue madurando cambió ligeramente ese
cana. En su anuncio público, el grupo declaró que punto de vista por la idea de la generosidad de
creía que la experiencia anterior de Gail Kelly le servi- espíritu. Para ella, la generosidad de espíritu sig-
ría para navegar en el cambiante entorno de las ven- nifica creer en la fuerza que tienen los individuos
tas globales al detalle mientras el grupo iba creciendo para marcar una diferencia, para respetar las dife-
hasta convertirse en un importante minorista a rencias y para respetar a los individuos. También es
escala del hemisferio sur. cuestión de crear un entorno donde cada individuo
Gail Kelley es más conocida por haber sido la puede florecer y prosperar en cada uno de los
directora administrativa de St. George Bank de 2002 niveles de la organización, pero siempre permi-
a 2007, y CEO de Westpac de 2008 hasta que dejó tiendo que todos gocen de flexibilidad y deban ren-
su puesto el último día de enero de 2015, donde dir cuentas. Su enfoque del liderazgo también está
supervisó la fusión de los dos bancos en 2008. Fue basado en el afán, la energía y el don de contar
la primera mujer CEO de uno de los cuatro grandes historias. Un punto que ha practicado es conocerse
bancos de Australia y la que, en 2014, percibió el a sí misma con claridad, y siempre está consciente
sueldo más alto de todos los banqueros de ese país. del impacto que produce en una sala, porque sabe
En los años que dirigió Westpac, el valor de mercado que las personas siempre la están observando.
y las utilidades del banco se duplicaron con creces. Cree que es imprescindible reclutar a personas que
Kelley muchas veces es reconocida por su papel sean las indicadas para la organización. Lo que
en el consejo del Grupo de los Treinta, un grupo de más importa es su actitud y la alineación de sus
élite que se reúne para analizar asuntos internaciona- valores con los que ella considera que son cen-
les de economía y finanzas, su trabajo como asesora trales para la organización. Una actitud positiva es
global del Consejo de Relaciones Exteriores de Esta- fundamental, así como amar lo que uno hace. Ella
dos Unidos y su nombramiento como vicepresidenta
piensa que si los empleados aman lo que hacen,
de la Conferencia Monetaria Internacional. Además,
eso adquirirá más significado para ellos. La felici-
en 2016, había aceptado la presidencia de la Confe-
dad es la verdadera prioridad. Si los empleados
rencia de la Banca Global, era la embajadora de Aus-
están contentos con lo que hacen, entonces lo
tralia para el empoderamiento de las mujeres en
probable es que siga el éxito. La misma filosofía se
CARE y miembro del Consejo indígena del Primer
aplica a ella: Kelley es conocida por su enorme
Ministro.
entusiasmo y cuando describe pasos y desarrollos
Madre de cuatro hijos y fuerte defensora de incre-
nuevos exclama con frecuencia: ‘¡es increíblemente
mentar el liderazgo femenino en el centro de trabajo,
emocionante...lo adoro!’
Kelly ha destacado en su campo tanto por su género
El lenguaje de Kelly siempre es incluyente. Cuando
como por su éxito. Sin embargo, esta no es la parte
más interesante de su carrera. Lo que verdadera- estaba al mando del banco, en sus declaraciones
mente sobresaliente es su estilo de liderazgo. La han públicas proclamaba: “No es mucho lo que PODEMOS
descrito como la CEO bancaria que tiene un toque hacer”; en cuyo caso el uso de la segunda persona
humano. sugiere que todos los empleados del banco son impor-
Cuando le preguntan que cómo ha logrado tanto a tantes, y no solo los altos ejecutivos, lo cual fomenta
lo largo de su carrera, ella responde acudiendo a su que los empleados tengan un sentimiento de
filosofía básica del liderazgo, la cual se resume sim- pertenencia.
plemente en que de verdad te gusten las personas. Sus acciones influyeron de forma directa en la
Esto implica apreciar la riqueza, la variedad y la cultura organizacional en razón de estos procesos
ambigüedad de las personas. administrativos y de liderazgo porque tomó el control
Kelly nació en Pretoria y se crió en Sudáfrica, del entorno interno de la organización. Kelly promovió
donde ocupó puestos de nivel alto en el Nedbank un entorno positivo, motivado y ‘divertido’, un punto
Group. Ella atribuye su marca distintiva de generosi- rara vez asociado a las instituciones bancarias
dad y su visión de la gente a que se creció en África. consolidadas.
De la década de 1970 a la de 1990, ella vio el gran Cuando Kelly se retiró de Westpac en 2015, dio
cambio que iba registrando el país. Durante el tiempo algunos consejos a los líderes jóvenes basados en
que trabajó en Sudáfrica era preciso tener la capaci- su receta para triunfar
dad de aceptar el cambio y saber lidiar con un entorno
484 CAPÍTULO 11 Cultura corporativa y liderazgo: las llaves de una buena ejecución de la estrategia
OA 11.1, OA 11.2
1. Vaya a www.google.co.uk/intl/en/about/cmpany y visite la página ‘Nuestra cultura’ para
leer lo que Google dice de su cultura. Además, en la página ‘Nuestras creencias’ lea ‘Diez
cosas que sabemos que son ciertas’. ¿Las ‘diez cosas’ y la cultura de Google cómo
ayudan a los intentos de los administradores por ejecutar la estrategia de la organización?
OA 11.1, OA 11.2
2. Vaya a la sección de carreras en www.carrefour.com y vea lo que Carrefour dice de su cultura.
¿Lo que contiene su sitio web parece simple propaganda para el reclutamiento o transmite el
tipo de clima laboral que la gerencia de hecho está tratando de crear? Explique su respuesta.
OA 11.3, OA 11.4
3. Utilice Google Scholar o el acceso de la biblioteca de su universidad a EBSCO, Lexis-Nexis u
otras bases de datos; en publicaciones de negocios, busque artículos recientes sobre el
‘cambio cultural’. Presente ejemplos de tres compañías que en fecha reciente han aplicado
iniciativas para el cambio de cultura. ¿Cuáles son las características fundamentales del
Ejercicios para el simulador bsg 485
programa de cada organización para el cambio cultural? ¿Qué resultados obtuvieron las
gerencias en cada una de las organizaciones?
OA 11.1, OA 11.2
4. Vaya a www.jnj.com/about-jnj/jnj-creo, el sitio web de Johnson & Johnson y lea el ‘Credo de
J&J’, que habla de las responsabilidades de la organización ante los clientes, los empleados,
la comunidad y los accionistas. Después lea la sección ‘Nuestra Compañía’ ¿Por qué piensa
que el Credo ha dado por resultado infinidad de premios y menciones para reconocer a la
organización como una buena compañía ciudadana?
OA 11.1, OA 11.2
1. Si estuviera preparando un discurso dirigido a los empleados, ¿qué les diría acerca del
tipo de cultura organizacional que le gustaría para su organización? ¿Qué rasgos culturales
específicos le gustaría que presentara su organización? Explique.
OA 11.1
2. ¿Qué valores centrales le gustaría inculcar en la cultura de su organización? ¿Por qué?
OA 11.4
4. ¿Qué sucederá con el desempeño de su organización si usted y sus compañeros
administradores respetan el estatus quo y no aplican ningún ajuste correctivo después de
cada ronda de decisiones?
486 CAPÍTULO 11 Cultura corporativa y liderazgo: las llaves de una buena ejecución de la estrategia
Lecturas recomendadas
Textos clásicos
• Beer, M. y Nohria, N. (2000) ‘Cracking the code of change’, Harvard Business Review, mayo-junio, 78(3):
133–141, 216. Describe dos teorías de la transformación de una compañía: la Teoría E, donde el cambio
está basado en el valor económico, y la Teoría O, donde el cambio está basado en la capacidad de la
organización.
• Deal, T.E. y Kennedy, A.A. (1982) Organizational Cultures, Reading, MA, Addison-Wesley. Ofrece lineamientos
explícitos para diagnosticar la cultura organizacional y para usar el poder de la cultura para influir en grado
significativo en la manera de desempeñar la actividades.
• Goffee, R. y Jones, G. (1998) The Character of a Corporation, Nueva York, HarperCollins. Presenta una
metodología práctica para evaluar y transformar una cultura organizacional.
• Kotter, J. (2007) ‘Leading change. Why transformation efforts fail’, Harvard Business Review, enero, pp.
92–107. Esboza los ocho pasos clásicos esenciales para el cambio organizacional.
• Kotter, J.P. y Heskett, J.L. (1992) Organizational Culture and Performance, Nueva York, Free Press. Presenta
un análisis crítico muy amplio de la manera en que la cultura de una organización influye en su desempeño
económico, para bien o para mal.
Antecedentes de la empresa
Carnival había sido una visión del empresario Ted Arison, quién fundó la compañía en 1972,
como una subsidiaria de American International Travel Service (AITS), situada en Boston.
Él comenzó a dirigir viajes de Miami a San Juan en Puerto Rico con un barco de segunda
mano, el TSS Mardi Gras. El primer viaje había sido menos que prometedor dado que se
encalló en un banco de arena. Después de dos años, la firma todavía se esforzaba por con-
seguir una imagen favorable. De este modo, cuando Ted le ofreció a sus socios la posibili-
dad de que le vendieran sus acciones de la compañía y comprometerse a tomar los
5 millones de dólares de deudas que la empresa había acumulado, ellos consintieron en
vender su parte en un dólar. Durante los siguientes 15 años, Carnival creció físicamente,
añadiendo una variedad de destinos a su portafolio y haciendo crecer su flota de barcos de
crucero a través de la compra de más buques de segunda mano. Entonces, en 1980, la
empresa encargó su primer barco de crucero hecho a la medida, el Tropicale, el cual entró
en el servicio en 1982. La perspicacia de Arison sobre el negocio y el entendimiento de lo
que los clientes de cruceros querían ayudaron a la compañía a crecer y a competir con éxito
contra muchos de los jugadores más antiguos y reconocidos en el campo. Hacia 1987, Car-
nival era conocida como ‘la línea de cruceros del mundo más popular’ y basándose en esta
reputación Ted decidió hacer una IPO (oferta pública inicial) de 20% del capital común de
la compañía. Esto proporcionó 400 millones de dólares y llevó a la siguiente fase del desa-
rrollo de la compañía y a un cambio radical en la estrategia.
Adquisiciones
Con los fondos obtenidos a partir de la IPO, Carnival comenzó a crecer adquiriendo otras
líneas de cruceros. Su primera hazaña fue comprar una de las empresas más antiguas en Esta-
dos Unidos, Holland America Line, situada en Seattle (véase la ilustración 1, Carnival Corpora-
tion y PLC marcas/subsidiarias).
Antecedentes de la empresa 491
Esta compañía había estado en el negocio durante más de un siglo cuando Carnival la
adquirió. Holland America era un operador de cruceros superior, pero también tenía dos sub-
sidiarias: Windstar, otra línea de cruceros, y una compañía de viajes que se especializa en
vacaciones canadienses y por Alaska. Tres años más tarde, Carnival compró otra línea de
cruceros situada en Seattle, Seabourn. La adquisición llevó a Carnival al sector de lujo de la
industria y consolidó su posición de liderazgo en el mercado norteamericano.
El siguiente movimiento del Arison llevó a la empresa al mercado europeo con la adqui-
sición de la línea de cruceros italiana Costa en 1997 y, un año más tarde, la compra de
Cunard. Costa era la línea de cruceros principal en Europa y era similar a la propia línea
de Carnival, ofreciendo lo que la industria llamaba cruceros ‘contemporáneos’ dirigidos a
un amplio sector demográfico, con una amplia variedad de deportes a bordo e instalaciones
de entretenimiento y opciones de comedor. Cunard había sido una compra muy diferente;
esta empresa, basada en el Reino Unido, tenía una historia que se remontaba a 1837, cuando
había comenzado a operar los primeros barcos de correo que se usaban para cruzar entre
Europa y América. La empresa era una de las marcas más conocidas y más bien considera-
das en el sector, y tenía relaciones fuertes con la realeza y las principales celebridades del
pasado y del presente.
Había habido un hito en la actividad de fusiones y adquisiciones de la empresa después de
muerte de Ted Arison en 1999. La empresa se quedó en familia con el hijo de Ted, Micky, quien
fungiría como presidente y director ejecutivo. Micky demostró pronto ser un buen operador,
al igual que su padre, con la finalización de una fusión sustancial entre Carnival y P&O Prin-
cess Cruises en abril de 2003. Las compañías combinadas crearon una línea de cruceros real-
mente global gracias al alcance de P&O en Europa del norte, a través de su línea de cruceros
alemana, AIDA, y las marcas basadas en el Reino Unido Ocean, Village y Swan Hellenic (más
tarde vendida a All Leisure Group plc), así como la marca Princess Cruises y P&O Cruises
Australia. También había una marca que ofrecía cruceros para ríos, A’rosa, pero fue separada
del grupo rápidamente después de que la ocurrió fusión. Carnival era ahora el operador de
cruceros más grande del mundo y se encontraba conjuntamente inscrito en la Bolsa de Valores
de Londres y en la de Nueva York como Carnival PLC y Carnival Corporation, respectivamente.
La adquisición más reciente, en 2007, fue más complicada e implicó un acuerdo entre Car-
nival y la compañía de viajes más grande de España, Orizonia Corporation, para operar la
línea de cruceros de la empresa española, Ibero, como una subsidiaria conjunta de las dos
compañías. En 2014 Ibero fue absorbida por la marca de Costa de Carnival.
ILUSTRACIÓN 2: Carnival Corporation y PLC cuentas consolidadas de pérdidas y ganancias 2010–2014
(dólares estadounidenses)
2014 2013 2012 2011 2010
Ingresos
Boletos de pasajero de crucero 11 889 11 648 11 658 12 158 11 084
A bordo y otros 3 780 3 598 3 513 3 357 3 104
Viajes y otros 215 210 211 278 281
Total 15 884 15 456 15 382 15 793 14 469
Costos y gastos en operación
Comisiones de crucero, 2 299 2 303 2 292 2 461 2 272
transporte y otros
A bordo y otros 519 539 558 506 474
Combustible 2 033 2 208 2 381 2 193 1 622
Nómina y rubros relacionados 1 942 1 859 1 742 1 723 1 611
Alimentos 1 005 983 960 965 869
Operativos del barco y otros 2 445 2 589 2 233 2 247 2 032
Viajes y otros 160 143 154 204 212
Subtotal 10 403 10 624 10 320 10 299 9 092
Gastos de venta y de 2 054 1 879 1 720 1 717 1 614
administración
Depreciación y amortización 1 635 1 588 1 527 1 522 1 416
Cargos por deterioro en el crédito – 13 173 – –
de Ibero y en la marca comercial
Total 14 092 14 104 13 740 13,538 12 122
Utilidad en operación 1 792 1 352 1 642 2 255 2 347
Ingresos (gastos) no operativos
Ingresos por intereses 8 11 10 11 12
Gastos por intereses, después (288) (319) (336) (365) (378)
de deducir el interés capitalizado
(Pérdidas) ganancias sobre (271) 36 (7) 1 –
productos derivados del
combustible
Otros ingresos (gastos), neto 4 (8) (7) 10 (2)
Total (547) (280) (340) (343) (368)
Utilidad antes de impuestos 1 245 1 072 1 302 1 912 1 979
Beneficios (gastos) fiscales (9) 6 (4) – (1)
Utilidad neta 1 236 1 078 1 298 1 912 1 978
Nota: Por los años que terminaron el 30/11/2014, 30/11/2013, 30/11/2012, 30/11/2011, 30/11/2010.
ILUSTRACIÓN 4: Contenido selecto del reporte del primer trimestre (1Q) de 2015
La métrica clave para el primer trimestre de 2015 comparado con el primer trimestre de 2014 fue como sigue.
• Sobre una base de dólares constantes, los rendimientos de los ingresos netos (ingresos netos por día, o ALBD-
medida estándar de capacidad de pasajeros) aumentaron 2.0 % para el primer trimestre de 2015, lo cual fue
mejor que los lineamientos para diciembre que marcaban hasta un 1% constante. Los rendimientos del ingreso
bruto disminuyeron 3.1% en dólares actuales debido a los cambios habidos en los tipos de cambio monetarios.
• Los costos netos de cruceros excluyendo el combustible por ALBD aumentaron 2.4 % en dólares constantes
principalmente debido a la existencia de costos más altos de diques de carena y de publicidad. Los costos
fueron más bajos que los lineamientos para diciembre, de 5.5 al 6.5 %, principalmente debido a la oportunidad
de los gastos entre trimestres. Los costos brutos de los cruceros incluyendo al combustible por ALBD en
dólares actuales disminuyeron 9.6 % debido a los cambios en los precios del combustible y en los tipos de
cambio monetarios.
• Los precios del combustible disminuyeron 38% a 406 dólares por tonelada métrica para el primer trimestre
2015 con respecto a 654 dólares por tonelada métrica en el primer trimestre de 2014.
• El consumo de combustible por ALBD disminuyó 3.7 % en primer trimestre de 2015 comparado con el año.
• Las variaciones en los tipos de cambio monetarios redujeron las utilidades en 0.06 dólares por acción (tipo de
cambio constante).
Antecedentes de la empresa 495
Mares tempestuosos
Sin embargo, a pesar de sus muchos éxitos, hacia 2013 Carnival veía una tendencia inquietante
en sus utilidades netas y en operación, puesto que ambas habían disminuido considerable-
mente desde 2010. Los márgenes de utilidades en operación de la compañía disminuyeron de
16.2% en 2010 a solo 8.7% en 2013. Los márgenes de utilidad neta también habían disminuido
durante el mismo periodo, de 13.7% a 7% (véanse ilustraciones 2, 3 y 4 para más detalles finan-
cieros: cuenta de pérdidas y ganancias, estado de situación financiera – 2010 a 2014,1 y desem-
peño del primer trimestre para 2015).
1. Carnival Corporation y PLC Reportes anuales, 2010, 2011, 2012, 2013, 2014.
496 CASO DE ESTUDIO 1 Carnival Corporation y PLC
2. BBC News (2015) ‘Costa Concordia: what happened?’, BBC News Online, 20 de febrero. Disponible en línea en
www. bbc.co.uk/news/world-europe-16563562 (accessado el 18 de marzo de 2015).
3. Carnival Corporation y PLC website. Disponible en línea en www.carnivalcorp.com.
Una industria cíclica 497
ILUSTRACIÓN 6: Pronóstico de pasajeros de cruceros de vacaciones en el océano para todo el mundo por
región, 2014–2018 (en millones)
Región/año 2014 2015 2016 2017 2018 % cambio 2014–2018
Norteamérica 12.05 12.23 12.41 12.59 12.78 6.1
Europa 6.97 7.26 7.56 7.87 8.19 17.5
Resto del 3.29 3.43 3.58 3.74 3.91 18.8
mundo
Total 22.31 22.92 23.55 24.20 24.88 11.5
Fuente: Tutt, L. (2014) “Key Note Market Report”, Cruise Market
4. Stieghorst, T. (2015) ‘Norwegian Cruise Line cuts jobs in corporate restructuring’, Travel weekly.com. Disponible en
línea en www.travelweekly.com/Cruise-Travel/Norwegian-Cruise-Line-cuts-jobs-incorporaterestructuring (accesado el
20 de marzo de 2015).
5. Tutt, L. (2014) “Key Note Market Report 2014”, Cruise market.
498 CASO DE ESTUDIO 1 Carnival Corporation y PLC
ILUSTRACIÓN 7.1: Pasajeros de cruceros de vacaciones en el océano parar todo el mundo por región,
2009–2013 (en millones)
Año Norteamérica Europa Resto del mundo Total
2009 10.40 5.04 2.15 17.59
2010 11.00 5.67 2.40 19.07
2011 11.44 6.15 2.91 20.50
2012 11.64 6.23 3.03 20.90
2013 11.82 6.40 3.09 21.31
% cambio 2009–13 13.7 27 43.7 21.1
Fuente: CLIA (2014) ‘Global economic contribution report’. Disponible en línea en www.cliaeurope.eu/media-room/
cliaeurope-economic-contribution-report.
ILUSTRACIÓN 7.2: Cifras de pasajeros de cruceros a nivel global 2013 – 10 Primeros Países (en millones)
País Número
Estados Unidos 10.92
Reino Unido 1.73
Alemania 1.69
Italia 0.87
Australia 0.83
Canadá 0.77
Brasil 0.73
República Popular de China 0.73
Francia 0.52
España 0.48
Fuente: CLIA (2013) ‘Global cruise impact analysis’. Disponible en línea en www.cruising.org/about-the-industry/research.
España, Italia y el Reino Unido observaron menos personas abordando cruceros en 2014 a
comparación del año anterior, y el Reino Unido fue alcanzado por Alemania como el mercado
más grande para cruceros. En 2014, 1 771 000 alemanes abordaron cruceros a diferencia de
1 644 000 ciudadanos del Reino Unido. Los destinos más populares para pasajeros europeos en
2014 eran las Islas Mediterráneas y Atlánticas, como las Canarias, que atrajeron 54% del mer-
cado, Europa del Norte, que dio cuenta de 21%, y el Caribe y el resto del mundo, que constitu-
yeron 24% restante del mercado.6
Uno de los otros factores que tuvieron un efecto principal en las líneas de cruceros fueron
las fluctuaciones en el precio del combustible, que daban cuenta hasta de 12.8% de los costos
operativos de un barco. Cuando los precios del combustible eran altos, los operadores a
menudo no tenían ninguna opción a excepción de transferir el aumento en costos a los pasaje-
ros bajo la forma de precios de boletos más altos. Sin embargo, cuando los precios del petróleo
disminuían, los operadores más grandes podían hacer ahorros sustanciales, por ejemplo, Car-
nival hizo ahorros de 128 millones de dólares a consecuencia de precios de combustible más
bajos en 2014. Las líneas de cruceros más grandes habían podido, por lo general, encontrar la
forma de manejar estos riesgos con el uso de una variedad de instrumentos financieros, inclu-
yendo instrumentos derivativos y actividades de coberturas cambiarias.
Las líneas de cruceros globales también tuvieron que manejar la exposición a una variedad
de otros riesgos financieros. Estos incluían a los riesgos monetarios de las inversiones y a los
riesgos operacionales, sobre todo si operaban en varias localidades y si tenían una amplia
gama de destinos. Sin embargo, una de las áreas sustanciales de riesgo para las líneas de cru-
ceros era la que provenía de la construcción de nuevos barcos. Dependiendo de dónde se
6. Cruise Market Watch (2015) ‘2015 world-wide market share’. Disponible en línea en www.cruisemarketwatch. com/
market-share/ (accesado el 20 de marzo de 2015).
La era de la ‘navegación inteligente’ 499
construyeran los barcos y de si la compañía había tomado préstamos para financiar la inver-
sión de capital, tendría que manejar las variaciones en los tipos de cambio monetarios y en las
tasas de interés.
ILUSTRACIÓN 9: Actuación de las líneas de cruceros sobre CSR de acuerdo con Friends of the Earth
Línea de cruceros Nivel final /año
2009 2010 2012 2013 2014*
Holland America Line B B– B– B C
Norwegian Cruise Lines B– B– B– B C
Princess Cruises B– C+ B+ B C
Cunard Cruises C– C– C– C– D
Regent Seven Seas Cruises C– C– C D+ D
Celebrity Cruises D+ D+ C– C+ D+
Carnival Cruise Lines D– D– D+ C– D
Silversea Cruises D– D– D C D
Royal Caribbean International F D+ D+ C D
Disney Cruise Line F C– A– A C+
Crystal Cruises – F F F F
Costa Cruises – – F F F
Seabourn Cruise Line – – C– C– D
Oceania Cruises – – D D– D–
P&O Cruises – – F F F
MSC Cruises – – – – F
* Los niveles finales para 2014 se vieron afectados por la carencia de datos suministrados a Friends of the Earth por parte de las
líneas de cruceros – el elemento de Transparencia, que no había figurado en las tarjetas de marcación anteriores sesga los
resultados hacia abajo ya que se dio a todas las líneas de cruceros una F para este elemento de sus operaciones.
Fuente: Friends of the Earth Cruise Ship Report Cards 2009–2014. Disponible en línea en www.foe.org/cruise-report-card.
Publicado con permiso de Friends of the Earth U.S.
7. Cruise Lines International Association, Europe (2015) ‘Statistics and markets 2014’.
502 CASO DE ESTUDIO 1 Carnival Corporation y PLC
P&O Cruises
Cunard (Australia)
Carnival
P&O Cruises
Cruise Line
(Reino Unido)
AIDA Cruises
Costa Cruises
Seabourn
Princess
Holland America Line Cruises
ILUSTRACIÓN 11: Capacidad de pasajeros por región (EAA = Europa, Asia y Australasia)
Total EAA Total Norteamérica
P&O Cruises
Cunard (Australia)
Carnival
P&O Cruises Cruise Line
(Reino Unido)
AIDA Cruises
Costa Cruises
Seabourn Princess
Cruises
Holland America Line
Cadenas de suministro complejas 503
aguas residuales en aguas estadounidenses. Las líneas de cruceros ya habían tenido que
cumplir con la Convención Internacional para la Prevención de la Contaminación de Barcos
(MARPOL), la cual estableció límites sobre la cantidad de sulfuro en el combustible que se
usaba en el Báltico, el Mar del Norte y el Canal de la Mancha y en aguas norteamericanas. En
2014 esto se amplió a Puerto Rico y a las Islas Vírgenes estadounidenses. A partir de 2015 la
cantidad de sulfuro en los combustibles que usaban los barcos en estas Áreas de Control de
Emisiones (ECA) tendría que reducirse aún más en 0.1% respecto de la concesión actual del
1.0%. Esto probablemente aumentaría los costos del combustible de las líneas de cruceros,
aún a pesar de la caída en los precios del petróleo en 2014.
La nueva estrategia
El logro de una penetración más profunda en los mercados asiáticos era una de las metas clave
de Donald para Carnival. En 2014, cuatro de los barcos de la empresa tenían sus puertos de
origen en la región continental de China y éstos estaban apoyados por 12 oficinas de mercado-
tecnia. Carnival había desarrollado alianzas estratégicas con China State Shipbuilding Corpo-
ration para que trabajara en forma conjunta con Fincantieri en la construcción de la próxima
generación de transatlánticos de cruceros, y también con el China Merchants Group para que
contemplara empresas conjuntas encaminadas al desarrollo de puertos y destinos en la región.
Siempre se había dado a las diferentes marcas y subsidiarias de Carnival un nivel conside-
rable de independencia desde la oficina matriz. Parte de esto se debía a la larga historia que
habían tenido muchas de las adquisiciones de la empresa, y a la necesidad de asegurarse de
que su identidad de marca no fuera diluida. Sin embargo, Donald comprendió que tenía que
haber más coordinación entre las partes diferentes del negocio. El comenzó una serie de reu-
niones de equipos de mando globales con los 65 gerentes de nivel más alto en 2014, con el
objetivo de mejorar el uso de la empresa con respecto a su escala y también con la meta de
desarrollar una serie de iniciativas de apoyo para ayudar a alinear las distintas marcas (si se
desean más detalles acerca del tamaño relativo de las marcas véase la ilustración 12).
La necesidad de colocar al rendimiento sobre el capital invertido de la empresa en cifras
dobles significaba que las nuevas iniciativas eran necesarias tanto para los ahorros en costos
como para la generación de ingresos. Las cuentas para 2014 y los resultados del primer trimes-
tre para 2015 habían mostrado un movimiento en la dirección correcta, pero se necesitaba
mucho más para volver a poner a la empresa a su nivel de desempeño de 2010.8
Los barcos nuevos también eran parte de la ecuación.9 Los últimos buques eran más
eficientes y más grandes que sus precursores, con más cabinas con un valor más alto (nor-
malmente aquellas que disponían de balcones). 2014 había visto el lanzamiento del Costa
Diadema y del Regal Princess, y a principios de 2015 el P&O Britannia.
8. Friends of the Earth, Cruise Ship Environmental Report Card 2009, 2010, 2012, 2013 y 2014.
9. Veronneau, S. y Roy, J. (2008) “Global Service Supply Chains: An empirical study of current practices and
challenges of a cruise line operation”, Tourism Management, 30: 1-12.
CASO DE ESTUDIO 2
La salvación de Waterstones
Alex Janes
Universidad de Exeter
Yvonne Potter
Pale Fox Limited
Antecedentes de la empresa
Tradicionalmente, los vendedores de libros han provenido de compañías con antecedentes en
la venta de libros y un récord de ventas demostrado, tal como WHSmith, que empezó una
tienda de venta de periódicos en 1972, abrió su primer estante de libros en 1846 y creció a lo
largo de los años hasta convertirse en la cadena multinacional que conocemos en la actuali-
dad. Foyles, que también disfrutaba de un renombre mundial, pero en una escala mucho más
pequeña, recientemente abrió una librería en Bristol. Esta fue su primera empresa externa
fuera de Londres. Tim Waterstone también había empezado con una tienda en la parte central
de Londres, pero disfrutaba de un rápido crecimiento y expansión a finales de la década de
1980 cuando una sucesión de adquisiciones y fusiones parecía amenazar a la marca.
Waterstones nació originalmente en 1982 cuando Tim Waterstone, quien entonces era un
empleado de WHSmith, fue despedido, debido a la incapacidad para establecer la marca de
WHSmith en Estados Unidos. Así que decidió abrir su propia librería en Kensington, Londres,
usando el dinero de su despido de 6 000 libras esterlinas. Quería establecer un tipo de librería
diferente basado en los modelos y técnicas de negocios que había visto en América.
Él empleaba personal altamente culto y estimuló de nuevo las ventanas de aparadores
poniendo al frente de la tienda autores literarios. Sus métodos tuvieron éxito y pronto Water-
stones se estableció como una cadena de tiendas.
Waterstones extendió su cartera de tiendas pero, hacia 1989, WHSmith había adquirido una
participación dominante en la compañía. La rápida expansión había hecho a la cadena difícil
de administrar y, en 1993, WHSmith compró a la compañía en su totalidad. La nueva propiedad
duró tan solo cinco años. En 1998, EMI y Advent Capital, junto con Tim Waterstone, compraron
la cadena de librerías y se volvieron parte de HMV, así como su rival Dillons. Tim Waterstone
trató de volver a comprar la cadena en 2006, pero su intento fracasó. HMV se extendido otra
vez añadiendo a la empresa Ottakar y lanzando Waterstones.com en el mismo año.
506 CASO DE ESTUDIO 2 La salvación de Waterstones
Rentabilidad de la librería
Utilidad Costos
bruta indirectos
Volumen Otros
Participación Precio Precio Costos de Costos del
total costos
de mercado de compra de venta ocupación personal
del mercado operativos
Fuente: Charles, S. e Ingle, T. (2008) ‘Bookselling: International Market Comparisons: A Benchmark Study
of Profitability’, The Booksellers Association available at: http://www.booksellers.org.uk/ BookSellers/
media/SiteMediaLibrary/IndustryNews/Bookselling-International-MarketComparisons-21-11-08.pdf
[accesado el 23 de octubre de 2016]
Hacia 2011 Waterstones se había vuelto la cadena de librerías británicas más grande, con casi
300 tiendas. HMV entonces la vendió a Alexander Mamut, un millonario ruso que entonces tam-
bién era dueño del detallista de telefonía móvil más grande de Rusia Evroset. James Daunt, quien
dirigía a Daunt Books, fue designado como nuevo director administrativo de Waterstones.
Autores e
ilustradores
Editores
Distribuidores de Wholesalers
especialidad
Retailers
Bibliotecas, escuelas
Consumidores
y otras instituciones
Fuente: Charles, S. e Ingle, T. (2008) ‘Bookselling: International Market Comparisons: A Benchmark Study of Profitability’,
The Booksellers Association disponible en: http://www.booksellers.org.uk/BookSellers/media/ SiteMediaLibrary/
IndustryNews/Bookselling-International-Market-Comparisons-21-11-08.pdf [accesado el 23 de octubre de 2016]
propio personal de ventas, distribuían sus títulos vía mayoristas, como Gardners y TBS (en
el caso de una cadena de suministro simplificada véase la ilustración 2).
Los detallistas se presentaban en muchas formas y tamaños diferentes. La calle principal en
el Reino Unido estaba dominada por cadenas, como Blackwells, WHSmith y Waterstones,
aunque muchos de sus rivales habían dejado de operar en años recientes, como Borders, la
cual fue cerrada en el Reino Unido en 2009, y otros rivales habían sido adquiridos o se habían
combinado con Waterstones, como Ottakar y Dillons. Además de las cadenas, había poco
menos de 1 000 librerías independientes en la calle principal del Reino Unido a principios de
2014, en comparación de únicamente 1 500 en 2005. Los clubes de lectores también daban
cuenta de un número significativo de ventas al consumidor e iba desde aquellos que eran
dirigidos por agencias de medios de información, como los periódicos The Times y The
Guardian, pasando por organizaciones de TV respaldadas por celebridades como Richard y
Judy Book Club, y hasta grupos de lectura locales y clubes de lectores de niños.
Los supermercados llegaron tarde al mundo de la venta de libros, entrando al mercado
después del Net Book Agreement (NBA), el cual fijaba el precio al menudeo de los libros, y que
quedó proscrito en 1997. Waterstones había sido uno de los principales vendedores de libros
que ofrecía descuentos sobre los precios antes de esto, empezando en 1991. Sin embargo, la
entrada de Tesco, Sainsbury y otros más similares significó que el descuento se había vuelto
la norma y los consumidores raramente tenían que pagar el precio total de un libro en el Reino
Unido. Los supermercados tendieron a concentrarse en una pequeña variedad de libros que
probablemente se venderían en altos volúmenes, y de tal modo fueron capaces de negociar
mejores descuentos comerciales sobre estos títulos que cualquier otro canal (veáse la ilus-
tración 3, en la que se presentan las cifras comparativas sobre los descuentos comerciales).
Los vendedores de libros por internet, como Amazon, también fueron capaces de negociar
mejores descuentos comerciales que los minoristas de la calle principal sobre un rango más
amplio de géneros, y no tan solo best-sellers, nuevamente debido al volumen de títulos que
vendían. El crecimiento de la internet representaba un mayor desafío para las cadenas de calle
principal, como Waterstones. Una de las proposiciones de venta clave en las que la empresa se
había concentrado en las décadas de 1980 y 1990 había sido la amplia gama de libros en sus
tiendas. Esto fue minado por el espacio ilimitado de anaqueles disponible de los negociantes
508 CASO DE ESTUDIO 2 La salvación de Waterstones
ILUSTRACIÓN 4: Pronósticos de ventas de libros en el Reino Unido, 2013–2017 (en miles de libras esterlinas)
Año 2013 2014 2015 2016 2017
Vental totales 3 025 3 001 3 007 3 031 3 067
Ventas de internet 1 219 1 290 1 374 1 473 1 594
Fuente: Key Note (2013) Book retailing on the Internet, Key Note.
sorprendente fue la decisión de Waterstones de vender el Kindle. En una maniobra que algunos
comentaristas describieron como ‘dejar que la zorra entre al gallinero’, la empresa acordó
vender el Kindle en sus más de 280 librerías a partir de mayo de 2012.
Mirar al futuro
El comercio de libros en el Reino Unido se enfrentaba a varios desafíos como resultado de la
recesión económica. Los acontecimientos de 2007-2009 habían afectado las finanzas públicas
y, ya que la cantidad de ingresos disponibles para la administración municipal disminuyó,
muchos habían hecho reducciones tanto a sus bibliotecas como a los servicios de educación.
Las bibliotecas compraron 900 millones de libras esterlinas de bienes y servicios (y no todos
bajo la forma de libros impresos), y por tanto representaban un cliente significativo para algu-
nos editores. Los gastos educativos de libros de texto también podían reducirse debido a los
aumentos en las colegiaturas de las universidades y la eliminación de concesiones a estudi-
antes en colegios de educación superior y los así llamados Sixth Forms. Todos estos factores
podrían conducir a una reducción en las ventas de libros de texto impresos y a una mayor
demanda de los libros electrónicos menos costosos, ya que los estudiantes probablemente
tendrían menos ingresos disponibles.
La continuación de la incertidumbre económica y de los aumentos de una remuneración
inferior a la inflación tanto en los sectores públicos como privados probablemente darían
como resultado menos gastos de los consumidores, en general, durante por lo menos dos años
más. La mayor parte de los consumidores del Reino Unido se sintieron peor a principios de
2014, ya que los aumentos en el precio de la energía y la comida significaban que tendrían
menos ingresos disponibles. Los gastos no esenciales sobre partidas como libros probable-
mente permanecerían reducidos y el precio desempeñaría un papel importante en las decisio-
nes de compra, lo cual podría favorecer a los libros electrónicos sobre las versiones
impresas.
Ya que 80% de las casas de familia del Reino Unido se conectaban a la internet en 2012, las
compras en línea y el uso de los medios sociales también estaban teniendo un efecto profundo
en la industria editorial. A medida que una mayor cantidad de consumidores antiguos aumen-
taban su uso de internet y de los canales digitales para las compras, aquellos vendedores de
libros con una plataforma efectiva de comercio electrónico probablemente se apartarían del
resto del paquete. En 2011, aproximadamente 27% de las personas de más de 65 años de edad
usaban la internet para hacer compras. Se pronosticó que los libros que se vendían en internet
en el Reino Unido aumentarían a 52% hacia 2017, con respecto a una tasa de 40% del total de
ventas en 2013 (véase la ilustración 4).
Había crecido una variedad de sitios de comparación de precios para libros, tales como
www.bookbutler.co.uk y www.bookbrain.co.uk, lo cual significaba que los consumidores
tenían un mejor conocimiento de lo que estaba en oferta a partir de detallistas diferentes.
Otros sitios, como www.booklore.co.uk, contenían revisiones de pares sobre los nuevos
títulos, junto con revisiones de compradores en Amazon, y ello había dado como resultado
el final de las revisiones literarias que muchos periódicos habían producido en el pasado.
El uso creciente de tablets y de lectores electrónicos también estaba cambiando la forma
en la que los libros se consumían en el Reino Unido. Las ventas digitales habían crecido de
100 millones de libras esterlinas en 2008 a 563 millones de libras esterlinas en 2014 (véase
la ilustración 5 para detalles).
510 CASO DE ESTUDIO 2 La salvación de Waterstones
ILUSTRACIÓN 5: Ventas de editores del Reino Unido (en miles de libras esterlinas – precios netos facturados)
Año Total Impreso Digital
2003 2 591
2004 2 660
2005 2 768
2006 2 884
2007 3 047
2008 3 151 3 052 100
2009 3 198 3 072 126
2010 3 341 3 172 169
2011 3 286 3 030 256
2012 3 463 3 039 424
2013 3 386 2 880 506
2014 3 311 2 748 563
Fuente: UK Book Sales – 2003–2014, The Booksellers Association of the UK and Ireland, accesible en http://www.booksellers.
org.uk/industryreports
ILUSTRACIÓN 6: Ventas de los editores del Reino Unido (en miles de libras esterlinas – precios netos
facturados), libros impresos – ventas nacionales y exportación
Año Total Nacional Exportación Millones de unidades
2003 2 591 1 697 894 719
2004 2 660 1 751 909 756
2005 2 768 1 768 1 000 788
2006 2 884 1 861 1 024 772
2007 3 047 1 915 1 132 836
2008 3 052 1 890 1 162 836
2009 3 072 1 849 1 223 773
2010 3 172 1 860 1 312 756
2011 3 030 1 744 1 286 714
2012 3 039 1 721 1 317 713
2013 2 880 1 612 1 267 661
2014 2 748 1 507 1 242 614
Fuente: ‘UK book sales (2003–2014)’, Booksellers Association of the UK and Ireland. Disponible en línea en www.booksellers.org.
uk/industryreports.
Los cambios en la tecnología también ejercían un efecto sobre la forma en la que se produ-
cían los libros. A medida que el mercado de libros impresos en el Reino Unido disminuía,
muchos editores aprovecharon para limpiar sus listas de autores, especialmente a aquellos que
con los que perdían dinero o que tan solo cubrían sus costos. En el pasado siempre había
habido un entendimiento de que la mayor parte del producto final de los editores, especial-
mente el sector literario del mercado, no ganaba dinero y con frecuencia era subsidiado por
los best-sellers. El descuento comercial siempre había sido la porción más grande del precio
final de un libro (véase la ilustración 7 para más detalles), pero con una presión creciente de
las librerías en línea y los supermercados, los márgenes de los editores se estaban contra-
yendo, y esto probablemente empeoraría ya que los costos de los libros impresos se elevaban
mientras que la demanda por ellos continuaba disminuyendo.
La oferta de un catálogo de un autor en formato digital era una forma en la que un editor
podía generar ingresos con costos más bajos, pero los autores se estaban dado cuenta de que
ahora podían llegar directamente a los lectores vía el formato de libro electrónico. Amazon
había entendido rápidamente el potencial de las publicaciones electrónicas y había ofrecido un
servicio directo de publicación a los autores vía su plataforma Kindle. Las tasas de regalías
El cambio en la cima 511
eran de 70%, aunque los precios eran mucho más bajos que en los de la mayoría de libros
impresos. Otras empresas, como Smashwords, BookBaby, Apple (vía iBooks) y Barnes &
Noble (vía su Pudit), también ofrecieron plataformas de autopublicación. Aunque las autopu-
blicaciones daban cuenta de tan solo 2% de las ventas de libros en el Reino Unido en 2012,
algunos géneros, como crímenes, romance y ciencia ficción, daba cuenta de 20%. En Estados
Unidos el crecimiento de este fenómeno había sido explosivo, con más de 350 000 libros pro-
ducidos hacia 2012. Aunque muchos títulos desaparecieron sin dejar rastro, otros, como Locked
In de Kerry Wilkinson, vendieron más de 300 000 copias y le pagaron al autor mucho más de
lo que ella habría ganado con un acuerdo de publicación convencional.
El nuevo propietario
Alexander Mamut compró Waterstones a HMV en 2011 por 53 millones de libras esterlinas y en
el proceso se volvió otro millonario ruso que compró una marca famosa del Reino Unido.
Mamut se educó inicialmente como abogado, pero trabajó como banquero al inicio de su car-
rera inicial antes de invertir en todo tipo de negocios desde las telecomunicaciones móviles
hasta los fertilizantes. Su interés en las cadenas de libros puede haber provenido de su amistad
con el fundador, Tim Waterstone, pero también puedo haber provenido de su interés genuino
por la industria editorial. La casa editorial de Mamut, Atticus, llevó el trabajo de J.K. Rowling
al público ruso. La compañía tenía relaciones fuertes con Hachette, una de las empresas de
publicación más grandes del mundo, y la cual tenía una participación de 50% en Atticus.
Mamut estaba bien relacionado con la élite política en Moscú y había sido un partidario
clave en la reelección de Boris Yeltsin en 1996. En años más recientes se dijo que él era una de
las personas del círculo cercano de Vladimir Putin. Su cartera de proyectos e inversiones
mostró una visión que iba más allá de muchos de los otros oligarcas cuya riqueza provenía de
las industrias primarias como el petróleo o minerales y la manufactura pesada. Mamut a
menudo dedicaba su tiempo y su energía a la cultura y a los proyectos de medios como el
Pioner Cinema; liveJournal.com, la plataforma de blogs más popular de Rusia; y el Strelka
Institute, el cual fundó para mejorar la educación de posgrado en arquitectura.
El cambio en la cima
Alexander Mamut ya le había señalado al mercado que el contrataría un nuevo director para
dirigir Waterstones tan pronto como tuviera el control de la cadena. James Daunt ya había
fundado y dirigido su propia cadena de librerías de especialidad, con seis sucursales, y utili-
dades de un poco menos de 1 millón de libras esterlinas en 2010. El nuevo director administra-
tivo era un bibliófilo confirmado, y había abandonado una carrera altamente remunerada con
JPMorgan en Estados Unidos a fin de volver al Reino Unido para seguir su pasión por la litera-
tura y los viajes. Daunt Books eran tiendas de boutique más bien de alta calidad y algunas
512 CASO DE ESTUDIO 2 La salvación de Waterstones
La estrategia de Daunt
El nuevo director administrativo no desperdició tiempo en el desarrollo de una nueva estrate-
gia para la empresa. Incluso antes de la compra de la cadena HMV en junio de 2011 estaba
claro que había poca inversión en Waterstones y muchos de los cambios hechos por el régimen
anterior habían distanciado a los clientes principales concentrándose en las ofertas especiales
y en los títulos populares como las biografías de las celebridades. Algunas personas en la
industria sintieron que el vendedor de libros había perdido su alma, ya que perseguía un enfo-
que de un mínimo común denominador con el descuento de la norma y de las opciones de los
editores que dominaban los aparadores frontales en las tiendas.
La formación literaria de Daunt y la experiencia de haber dirigido con éxito la operación
de un nicho le llevaron a concentrarse en la experiencia del cliente. Con el apoyo financiero
de Mamut, fue capaz de empezar una inversión en la restauración de las tiendas. A finales de
2012, aproximadamente 40 tiendas habían sido reacondicionadas, y se reservaron 60 más
para 2013. Las nuevas disposiciones contenían mesas más grandes, una mejor iluminación,
WiFi y, en algunos casos, servicios de restaurante a través de la creación de canales de distri-
bución de la cadena Café W. El efecto inicial de los cambios pareció muy positivo, y Daunt
reportaba a The Bookseller, en octubre de 2013, que el reacondicionamiento de las tiendas
había aumentado el ingreso entre 5 y 10% en promedio y algunos establecimientos como
Brighton, St. Albans y Aberdeen, reportaban aumentos de año a año entre 50 y 100%. Algunos
de los aumentos más grandes en ingresos provinieron del cierre de tiendas duplicadas en la
misma ciudad o aldea. La empresa cerró seis tiendas en 2012 con un costo de 2.1 millones de
libras esterlinas.
La nueva estrategia también incluyó una restitución del logotipo antiguo. La rotulación en
las letras minúsculas puesta por la agencia de diseño Venture Three, en 2010, fue sustituida con
una mayúscula W y el nombre de Waterstones escrito con las fuentes Baskerville. Daunt vio
La estrategia de daunt 513
ILUSTRACIÓN 10: Resumen del flujo de efectivo de Waterstones (en miles de libras esterlinas)
2014 2013 2012 2011 2010 2009
Flujos netos de efectivo provenientes 15 648 35 193 13 269 29 888 4 264 (815)
de las actividades operativas
Flujos netos de efectivo provenientes (655) (754) (1 003) (2 018) (1 656) (2 117)
de las actividades de financiamiento
Aumento (disminución) neta en (5 530) 5 205 4 472 20 253 (11 616) (17 833)
efectivo y en equivalentes de
efectivo
Fuente: Waterstones Booksellers Limited, Reportes y cuentas para los años que terminaron en 26/04/2014, 27/04/2013,
28/04/2012, 30/04/2011, 24/04/2010, 25/04/2009, accessible en https://beta.companieshouse.gov.uk/
company/00610095/filing-history
esto como un reflejo de la naturaleza icónica de la marca y algo que le daría más autoridad y
confianza. El apóstrofe entre la ‘e’ y la ‘s’ también fue eliminado para hacer el nombre más
conveniente para las URL y direcciones de correo electrónico.
Sin embargo, la necesidad de operar la cadena más eficazmente también fue parte del plan
de Daunt y, para conseguir esto, empezó a reorganizar la compañía. A principios de 2013 las
pérdidas de la empresa alcanzaron 37.3 millones de libras esterlinas (véase las ilustraciones 8,
9 y 10, en las que se presentan los estados financieros sumarios).
El director administrativo anunció que habría cambios de largo alcance en la forma en que
el negocio era operado, lo cual reduciría el número de administradores regionales necesarios.
Las tiendas serían parte de los conglomerados, lo cual significaba que un número menor de
administradores regionales manejaría más canales de distribución. En mayo de 2013, empeza-
ron las consultas a nivel local con más de 500 administradores de la compañía sobre los cam-
bios en la estructura dentro de las tiendas.
514 CASO DE ESTUDIO 2 La salvación de Waterstones
Los puestos de director general, gerente de sucursal, encargado auxiliar y director adjunto
se eliminarían en su totalidad para ser sustituidos por un nuevo papel único que sería el de
administrador de la librería. El cambio ahorraría dinero, pero, lo que es más importante de
acuerdo con Daunt, esto pondría el énfasis en la venta de piso, en la que se trataría con los
libros y los clientes directamente. Muchos editores parecieron dar la bienvenida a la moviliza-
ción, pero el personal de Waterstones estaba menos entusiasmado y, hacia julio de 2013, más
de 60 administradores habían abandonado la empresa en lugar de pasar a través del proceso
de la solicitud de nuevos papeles. Algunos de los entrevistados por The Bookseller dijeron que
estaban indignados por el proceso, y que la cadena estaba perdiendo a muchos de sus adminis-
tradores más creativos y experimentados. Se esperaba que los nuevos administradores de la
librería ‘le dieran prioridad al servicio por encima de todo lo demás’, y que ‘condujeran al
equipo de libreros de tal modo que proporcionaran consistentemente altos niveles de servicio,
un consejo experto y ventas personalizadas’ y que además ‘proporcionaran una realimentación
regular al equipo de la tienda’. El foco de atención sobre la venta de libros también fue apo-
yado por una asociación con la Universidad de Derby para crear la Academia de Waterstones,
la cual entregaría la primera calificación profesional en ventas de libros en el Reino Unido. La
experiencia de la conferencia de Daunt en La Scuola Librari Italiani en Italia le había dado la
idea de establecer la academia en reconocimiento de que muchos de los atributos necesarios
para la venta de libros eran habilidades a nivel de graduado.
Hacia principios de octubre de 2013, los cambios en la dotación de personal estaban ya en
gran parte completos, y habían quedado aproximadamente 3 500 personas que trabajan allí,
pero la empresa había perdido cerca de 200 administradores experimentados y la moral entre
los empleados había tocado ‘fondo’, de acuerdo con algunas fuentes de la compañía. Esto
estaba en contraste absoluto con el resultado que se esperaba de los cambios. De acuerdo con
Daunt, los nuevos papeles tenían como propósito apoyar una maniobra que habría de alejarse
del sistema centralizado que había crecido bajo la propiedad del HMV. Esto había implicado
que cada tienda almacenara los mismos libros cualquiera que fuera su ubicación y usaban
‘planogramas’, los cuales daban instrucciones estrictas en cuanto a la forma en la que el per-
sonal de la tienda debería presentar las mesas de los exhibidores y otros materiales del punto
de venta. Daunt también terminó los tratos promocionales con muchos de los editores. Bajo la
nueva estructura, se fomentaría una mayor diversidad local y los administradores de la librería
tendrían mucho más autonomía que sus predecesores en términos de los libros que compraban
y en cuanto a la forma en la que mostraban los títulos. El sistema de distribución de la empresa
también sería configurado de nuevo para prever esta diversidad y el centro comercial estable-
cido bajo HMV se desmantelaría. Sin embargo, esto no complació a todos el personal restante
en la empresa y la situación había empeorado a finales de noviembre de 2013 con la pérdida
de cuatro de sus compradores clave que pertenecían al equipo central, así como Ros Hines, el
director de marketing, quien también decidió abandonar la compañía.
Daunt se mostró emocionado sobre las perspectivas de la empresa y se mantuvo optimista
sobre la reorganización, afirmando que el esfuerzo valdría la pena en el largo plazo. Las pérdi-
das de Waterstones se redujeron a 23 millones de libras esterlinas en 2013 y la cadena fue
incluso capaz de abrir nuevas librerías en lugares como Blackburn en Lancashire y Ringwood,
en la frontera con New Forest.
Se planeó un nuevo sitio web para julio de 2014, el cual vendería títulos autopublicados
por primera vez. El sitio web también haría uso de las relaciones de la cadena con los auto-
res, que a menudo acudían a sus librerías para la firma de libros, y por la especialización de
sus vendedores de libros. El objetivo de Daunt no era competir directamente con Amazon
en términos de un suministro de libros rápido, barato y eficiente, sino proporcionar una
experiencia ‘más experimentada’, tanto en línea como en las librerías. Habría un énfasis en
la ayuda a los clientes para descubrir nuevos libros y autores. En términos de librerías físi-
cas, la cadena seguía siendo más grande que sus rivales de la calle principal (véase la ilus-
tración 11 donde se presentan detalles de los competidores).
La teleconferencia
Aunque James Daunt sabía que su estrategia había reducido las pérdidas de la empresa, toda-
vía había desafíos por delante. El proceso había sido estricto para muchos en la compañía y
La teleconferencia 515
Amazon.co.uk
Fundada como una librería en línea en 1994 por Jeff Bezos, Amazon lanzó sus operaciones en el Reino Unido en
1996. El gigante de internet dirigía sus operaciones europeas desde Luxemburgo con objetivos fiscales, pero
tenía centros de desarrollo de software e instalaciones de distribución en el Reino Unido. El argumento de
Amazon de ser la librería más grande del mundo fue impugnada desde el principio, pero ya que los servicios de
la empresa más tarde se ampliaron a libros de segunda mano y, más recientemente, a autopublicaciones, esto
fue probablemente un argumento más verdadero en 2014 que 20 años antes. El detallista en línea rápidamente
se desplazó hacia otros productos, como CD, DVD, ropa, electrónica de consumo, productos de belleza,
etcétera, haciéndolo una opción favorita para muchos consumidores que hacían compras en internet. La
adquisición de Book Depository, por parte de la empresa en 2011, llevó a una investigación realizada por la
Oficina de Comercio Justo para asegurar que no se hubiera creado un monopolio. A pesar de la fuerza obvia de
la empresa, debido a su tamaño y al alcance de sus operaciones, y de ahí los precios bajos que podía ofrecer,
no quedó sin sus críticas adversas. Las revelaciones de que había pagado muy pocos impuestos en el Reino
Unido en 2012 condujeron a muchos consumidores éticos a boicotear sus servicios. Sin embargo, también
había establecido una posición de liderazgo en los lectores electrónicos y en el mercado de libros electrónicos
gracias a su plataforma Kindle y a sus asociados.
Blackwell’s
Una cadena de libros de especialidad con 46 canales detallistas de distribución, generalmente ubicados en campus
universitarios. La empresa fue fundada en 1879 en Oxford por Benjamin Blackwell y todavía es un negocio poseído
por una familia. La empresa se concentra en títulos académicos y de especialidad. Hasta 2006 dirigía una
operación de publicaciones (vendida a John Wylie). La empresa solía dirigir servicios de bibliotecas, y tenía una
presencia en Norteamérica y Australia, pero vendió estas unidades en 2009. Blackwell empleaba aproximadamente
1 000 personas en 2012 y aunque había visto una reducción en sus ingresos y había sufrido pérdidas como
muchos otros libreros, el propietario, Toby Blackwell, predecía un rendimiento para las utilidades de 2013.
WHSmith plc
Siendo un detallista más general, Smiths vendía papelería, CD, DVD, periódicos, revistas, canapés y confitería,
así como libros. La empresa fue fundada en 1792 y en el siglo XIX se benefició del auge de los viajes al poener
tiendas en estaciones de ferrocarril. Siguió beneficiándose de estas localidades y añadió muchas otras tiendas
en aeropuertos en el siglo XX y XXI. En varias ocasiones la compañía estuvo implicada en el área de
publicaciones, y fue dueña de Hodder Headline hasta 2004; partició en la televisión, con una participación en TV
Yorkshire en la década de 1980; y DIY (la cadena Hágalo Usted Mismo). Más recientemente se extendió hacia los
servicios jurídicos a través de una alianza con el grupo Quality Solicitors, y juguetes y modelos a través de la
adquisición de ModelZone en 2013. Como muchos detallistas de la calle principal, había visto el ingreso bajar en
años recientes (de 1 243 millones de libras esterlinas en 2012 a 1 186 millones de libras esterlinas en 2013)
pero las utilidades habían aumentado de 102 millones de libras esterlinas en 2012 a 108 millones de libras
esterlinas en 2013. La empresa dividió sus actividades entre operaciones de viajes y operaciones en la calle
principal con más de 600 tiendas en cada parte del negocio.
algunos de los cambios –como el hecho de seguir vendiendo el Kindle– habían sido criticados.
Él sabía que la paciencia del Alexander Mamut duraría tan sólo un tiempo limitado y tenía
confianza en que Waterstones no acabara siendo otra de las empresas que el millonario ruso
había comprado y vendido después. Un nuevo propietario no podría ser tan comprensivo o
tener el mismo interés que Mamut en los libros. Daunt necesitaría algunos consejos buenos y
nuevas ideas de su equipo senior para llevar la estrategia hacia delante y proporcionar un
buen argumento al propietario durante la teleconferencia crítica esperada.
Fuentes
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516 CASO DE ESTUDIO 2 La salvación de Waterstones
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CASO DE ESTUDIO 3
Tesla y el futuro de la industria
automotriz
Alex Janes
Universidad de Exeter
En enero de 2016, la descarga más reciente de software para el Modelo S de Tesla, un automóvil
sedán deportivo, y el Modelo X, un vehículo de tracción integral, daba a cada vehículo la capa-
cidad de estacionarse por sí mismo. Los dueños serían capaces de citar al automóvil con el clic
de un botón, y el vehículo abriría el garaje y se manejaría solo hacia ellos a condición de que
estuvieran en un área privada. Elon Musk, el dueño de Tesla, predijo con seguridad que dentro
de un par de años los automóviles que su empresa produjera serían capaces de conducirse por
sí mismos cualquier destino que sus dueños quisieran.
Antecedentes de la empresa
Tesla fue fundada en 2003 por un grupo de ingenieros del Valle de Silicon, en California. La
visión inicial de la compañía debía demostrar que los automóviles eléctricos podrían ser mejo-
res que los de sus rivales, los cuales usaban gasolina como combustible. Los fundadores, Marc
Tarpenning, Ian Wright y Martin Eberhard, se inspiraron inicialmente en un automóvil depor-
tivo eléctrico hecho a mano, el tzero, desarrollado por AC Propulsion. El automóvil era total-
mente eléctrico, pero podría alcanzar de 0 a 60 millas por hora en menos de cuatro segundos.
Los tres ingenieros congregaron a un grupo de entusiastas con el mismo afán de desarrollar un
prototipo de su propio automóvil deportivo, el Roadster. Aunque ellos tuvieran poco conoci-
miento de la industria del automóvil, el equipo tenía una amplia experiencia sobre un número
de tecnologías y de compañías iniciales. Esto produjo perspicacias que resultaron muy valio-
sas en el desarrollo inicial del producto. El equipo comprendio que las baterías de ión de litio
eran la mejor opción para impulsar el vehículo a comparación del plomo y los ácidos que se
habían usado tradicionalmente en la industria. También reconocieron que el modelo de nego-
cios de la industria del automóvil había cambiado a uno que dependía de una producción
subcontratada para la mayor parte de componentes. Esto significaba que una nueva empresa
podría tener acceso a muchas de las partes claves necesarias para construir un automóvil sin
invertir en sus propias instalaciones de producción. El Roadster fue diseñado para construirse
en un chasis de Lotus Elise y usar la tecnología de transmisión del tzero.
En 2004, los propietarios de la empresa hablaron en un tono exitoso a Elon Musk, cofunda-
dor de PayPal y director ejecutivo de SpaceX. Musk invirtió en la compañía y se convirtió en
el presidente del consejo de administración, ayudando la empresa a obtener sus primeros 7.5
millones de dólares. La financiación permitió a la empresa a comenzar a reclutar nuevos talen-
tos para dar inicio al proyecto, como Malcolm Powell, director de proyectos de Lotus, y Bill
Moggridge, diseñador industrial de IDEO. Hacia 2006 Tesla tenía automóviles prototipo que
podrían ser finalmente mostrados al mundo a gran escala.
El lanzamiento fue un asunto pródigo que se llevó a cabo en el aeropuerto de Santa Mónica
con estrellas de Hollywood, así como la prensa del automovilismo mundial. Ofrecieron a los
518 CASO DE ESTUDIO 3 Tesla y el futuro de la industria automotriz
invitados paseos de prueba en uno de los dos prototipos que estaban en exhibición. Pero tam-
bién les pidieron traer sus chequeras y ser uno de los 100 primeros propietarios del automóvil
de 100 000 dólares. Dos semanas después del acontecimiento la empresa había vendido sus
primeros 127 automóviles (véase la ilustración 1 donde se muestran los detalles del producto
de Tesla).
El proceso del cambio de liderazgo de la compañía distaba mucho de ser fácil y, a finales de
2007, la empresa había tenido tres directores ejecutivos. Michael Marks de Flextronics inicial-
mente sustituyó a Eberhard y luego Ze’ev Drori asumió la dirección en noviembre. Para estas
fechas parecía que las relaciones entre Musk y Eberhard se habían deteriorado, y ambas partes
habían iniciado una demanda judicial. Drori duró un año, hasta octubre de 2008, y alcanzó a ver
la entrega de los primeros Roadsters a los clientes en marzo. Pero en este momento había clara-
mente problemas con el automóvil en sí mismo. Elon Musk asumió el cargo de director ejecutivo,
haciendo cambios arrolladores en los seis primeros meses, reduciendo el conteo por un trimestre
y supervisando el retiro del primer lote de Roadsters, que tenía una variedad de problemas que
afectaban su confiabilidad. Algunos de los primeros compradores del automóvil, como el actor
George Clooney, habían comenzado ahora a quejarse públicamente de sus defectos. Musk había
invertido más de 50 millones de dólares en la compañía en 2009.
A la manera ‘Musk’
Había otros inversionistas en Tesla, muchos de los cuales fueron persuadidos por Elon Musk
para que apoyaran a la empresa. Estos incluían empresas de capital privado, como Valor y
SDL; compañías de automóviles, como Daimler; así como individuos privados, como Sergey
Brin y Larry Page, de Google; quienes compartían la meta de Musk de proporcionar a las
masas un vehículo totalmente eléctrico y económico. Tesla también se benefició de recibir
préstamos estatales estadounidenses en 2009 bajo el Programa de Préstamos para la Manufac-
tura de Vehículos de Tecnología Avanzada. Sin embargo, la tasa proporcional a la que se
gastaba capital mientras se esperaba tener ganancias en la empresa siguió causando preocu-
paciones, y para desarrollar nuevos modelos y llevar a Tesla de ser un jugador de un nicho de
mercado a un fabricante dominante de automóviles, se necesitaba mucho más inversión. En
enero de 2010 Musk llevó a la empresa a su primera oferta pública inicial (IPO) habiendo
obtenido apoyo de Goldman Sachs, JPMorgan y Morgan Stanley. La emisión de acciones se
lanzó en NASDAQ en junio, solo un mes después de que Tesla había anunciado una alianza
principal con Toyota para construir una versión eléctrica del RAV4 de esa empresa. La oferta
pública inicial recaudó 226 millones de dólares, que eran necesarios para dar inicio a los
siguientes productos de la empresa, un sedán lanzado en 2012 como Modelo S (véase la ilus-
tración 2 donde se presentan los detalles del estado de situación financiera y del estado de
resultados más recientes de Tesla). Tesla emitió más acciones valuadas en 500 millones
de dólares en agosto de 2015.
ILUSTRACIÓN 2: Detalles del estado de pérdidas y ganancias y del estado de situación financiera
Tesla Motors, Inc.
Estados de operaciones consolidados (en miles de dólares estadounidenses)
Año que terminó el 31 de diciembre
2014 2013 2012
Ingresos
Ventas automotores 3 192 723 1 997 786 385 699
Servicios de desarrollo 5 633 15 710 27 557
Ingresos totales 3 198 356 2 013 496 413 256
Costo de ventas
Ventas automotores 2 310 011 1 543 878 371 658
Servicios de desarrollo 6 674 13 356 11 531
Costo total de los ingresos 2 316 685 1 557 234 383 189
Utilidad bruta 881 671 456 262 30 067
Gastos de operación
Investigación y desarrollo 464 700 231 976 273 978
Gastos de venta, generales y de 603 660 285 569 150 372
administración
Totales gastos en operación 1 068 360 517 545 424 350
Pérdida proveniente de las operaciones (186 689) (61 283) (394 283)
520 CASO DE ESTUDIO 3 Tesla y el futuro de la industria automotriz
Trabajando con Toyota, la empresa fue capaz de comprar la planta NUMMI (la cual Toyota
había poseído conjuntamente con General Motors desde 1984 hasta 2010) en Fremont, Califor-
nia, y la volvió a abrir como la Fábrica de Tesla en octubre de 2010. Así, se le proporcionó a la
planta la tecnología industrial más reciente y, a diferencia de los fabricantes de automóviles
establecidos, no quedó restringida por las tradiciones o por los acuerdos con los sindicatos. La
mayor parte de la producción era mecanizada, con un amplio uso de robots. Sin embargo, los
equipos de producción de la empresa también pasaron mucho tiempo experimentando con
procesos de producción y configuraciones diferentes a fin de encontrar qué era lo que funcio-
naba mejor para el Modelo S. La cultura de aprendizaje había quedado incorporada en la orga-
nización a través de sus procesos de reclutamiento, así como sus prácticas de trabajo. La
capacidad de solucionar problemas complejos era un aspecto central en este sentido, así como
la capacidad para contar con habilidades de pensamiento laterales fuertes. Pocos de los
empleados del Tesla habían trabajado para alguno de los fabricantes de automóviles estableci-
dos incluso en 2015. En cambio Musk y su equipo reclutaron personas del área de ingeniería
de software, diseñadores de naves espaciales, empresas de consultoría de primer nivel, como
McKinsey, y una variedad de compañías de ciencia y tecnología.
Aunque los productos de Tesla estuvieron inicialmente dirigidos a personas emprendedoras
y similares, es decir, individuos con un capital propio alto que ejercían una influencia sobre el
resto del mercado y que no eran muy sensibles al precio, la empresa desarrolló un enfoque
muy ágil para muchos de sus procesos a efecto de contener los costos aún a pesar de que la
venta era a un precio superior. El diseño automotriz era realizado por equipos de diseñadores
e ingenieros que trabajaban estrechamente en espacios de trabajo compartidos, había pocas
pruebas de los enfoques de aislamiento comunes en los fabricantes de automóviles grandes.
Tesla tenía una tercera parte del número de diseñadores que una empresa como General
Motors emplearía para el diseño de un automóvil. Sin embargo, los resultados comenzaron a
hablar por sí mismos. Aunque el Roadster vendiera solo 2 500 unidades antes de que se descon-
tinuara en 2012, el nuevo Modelo S sedán comenzó a tomar el mercado estadounidense en
forma masiva después de su lanzamiento en 2012. A finales del 2013 había vendido más uni-
dades que cualquier otro sedán de lujo comparable (véase la ilustración 3 donde se presentan
cifras de comparación).
El Modelo S tenía una mejor aceleración que cualquier otro vehículo en su clase (la versión
P85D lanzada en 2014 podía alcanzar 60 millas por hora en 3.2 segundos) y tenía una evalua-
ción de seguridad de cinco estrellas a pesar de una serie de incendios ocurridos en el primer
año que estuvo disponible. Hacia 2015 el automóvil, que tenía un precio base de tan solo menos
de 60 000 dólares, vendía 11 500 unidades cada trimestre.
En 2015 Tesla estaba lista para comenzar la producción de automóvil más reciente, el
Modelo X, un vehículo de transición que se vendería al por menor en 130 000 dólares, aproxi-
madamente, incluyendo puertas de ala del halcón y podría adecuarse a tres filas de asientos.
Octubre de 2015 marcó dos hechos significativos para Tesla Motos: la entrega del primero de
sus vehículos de transición Modelo X tan anhelados y la primera vez que había entregado más
de 10 000 automóviles a clientes en un trimestre. La compañía, situada en Palo Alto, comen-
zaba ahora a parecerse menos a una empresa nueva del Valle de Silicon y más a un verdadero
fabricante de automóviles. Sin embargo, Musk sabía que, para marcar una verdadera diferen-
cia en el sector, Tesla tendría que desplazarse hacia más ofrecimientos al mercado masivo.
Los planes a futuro incluyeron al Modelo 3, un automóvil diseñado para cumplir la misión
de la compañía encaminada a acelerar el desplazamiento hacia un transporte ambientalmente
amigable. El lanzamiento de este automóvil fue planeado para 2017 y con un precio base de
35 000 dólares sería su vehículo más económico. Tesla esperaba que esto le permitiera penetrar
a un mercado de coches más amplio, del mismo modo que el iPhone de Apple o el café de Star-
bucks habían ido de la innovación a precios más elevados a productos de consumo en masa.
Tesla también tenía un enfoque diferente para la distribución de su producto. Tradicional-
mente, los fabricantes de automóviles siempre habían confiado en las redes de distribuidores
para vender y mantener sus productos una vez que salían de la fábrica. Tesla quería tener una
relación directa con sus clientes porque ello le daría el acceso a la riqueza de datos que las
computadoras a bordo del automóvil proporcionaban ahora, y le ayudaría a mejorar el pro-
ducto en forma creciente con el tiempo. Las actualizaciones se podrían enviar directamente a
los automóviles vía internet, como el ‘modo carnavalesco’ para la versión P85D del Modelo S,
522 CASO DE ESTUDIO 3 Tesla y el futuro de la industria automotriz
ILUSTRACIÓN 3: Ventas de sedán de lujo versión completa en Estados Unidos, 2013
18 000
16 000
14 000
12 000
10 000
8 000
6 000
4 000
2 000
0
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e
ch
er
rs
M
Po
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Success Comes Scrutiny”, Forbes, 16 de enero de 2014; La gráfica es de P., Kelly, J. and Clark, J. (2015)
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57(4): 93.
que los propietarios podrían comprar como una descarga por 10 000 dólares y que reducía el
tiempo que necesitaba su automóvil para ir de 0 a 60 millas por hora en 3.2 segundos. Sin
embargo, el no usar una red de distribuidores tenía sus problemas. Sobre todo en Estados Uni-
dos, había una protección sustancial de la relación con el distribuidor, lo cual realmente impe-
día a los fabricantes de automóviles ir directamente a los consumidores. Los distribuidores en
Texas, Carolina del Sur y Nueva Jersey bloquearon con éxito los esfuerzos de la compañía por
establecer sus propios salones de exhibición. Muchos estados habían implementado la legisla-
ción de la década de 1950 para proteger a los distribuidores contra el poder de los fabricantes
de motores que eran entonces pocos en cuanto a número y mucho más poderosos que sus
concesionarios. Sin embargo, tales regulaciones parecían ahora cada vez más anacrónicas
dado el crecimiento de venta de productos al menudeo por internet y la naturaleza global de la
fabricación del automóvil.
Aunque Tesla había empezado usando un enfoque de subcontratación para la fabricación,
con la mayor parte de componentes y ensambles comprados a fabricantes de equipos origina-
les, como Lotus, esto comenzó a cambiar ya que invirtió más en su propia producción y en
activos de diseño. Musk siempre había permanecido cerca del proceso de diseño y, hasta en
los primeros días de la empresa, insistía en que los elementos se cambiaran para asegurar que
el producto fuera de calidad superior y de interés para los segmentos de clientes que se perse-
guían. A medida que los niveles de producción crecieron, también creció la complejidad de la
cadena de suministro, y Tesla encontró que las relaciones con los proveedores y los socios,
como Toyota, se hacían cada vez más difíciles. Como un pequeño fabricante de automóviles,
Tesla a menudo no conseguía el servicio que deseaba de sus proveedores, cuyos otros clientes
eran, por lo general, más grandes y estaban más satisfechos con los productos estandarizados.
La mayor parte de los ensambles y del trabajo de diseño se realizaban internamente dado que
los proveedores tomaban demasiado tiempo para presentar sus diseños. Incluso los productos
estandarizados, como los volantes, se producían internamente en 2015.
Los sistemas de la compañía también eran de su propia creación, gracias a que Musk con-
trató al gurú de la tecnología de la información, Jay Vijayan, venía de VMWare y quedó encar-
gado de la integración de todos los sistemas críticos de Tesla para hacerla receptiva y ágil ante
un ambiente muy cambiable. El diseño de un sistema de planeación de los recursos de la
Innovación 523
empresa (ERP) desde el principio no era algo que hasta los fabricantes de automóviles más
grandes como Ford y General Motors hubieran intentado. Sin embargo, el equipo de Tesla
consiguió un sistema funcional básico en cuatro meses.
La alianza de Tesla con Toyota había dirigido su curso en 2014. A pesar del desarrollo de un
RAV4 eléctrico en solo dos años (un proceso que tomaba siete años para los fabricantes de
automóviles tradicionales), las empresas habían encontrado mucha fricción entre sus dos equi-
pos de ingenieros y se comprometió mucho sobre el diseño del automóvil, así como una falta
de disposición para compartir información clave y códigos de software. Las escasas ventas del
RAV4 tampoco ayudaron a la alianza. En 2014 Toyota vendió su participación en Tesla por 50
millones de dólares. Mientras tanto, Musk había negociado una alianza con otra empresa japo-
nesa, Panasonic, para construir una ‘gigafábrica’ gigantesca en el Desierto de Nevada para
producir baterías de ión de litio. Esta sería necesaria una vez que el Tesla lanzara su Modelo 3
en 2017.
Innovación
En 2016 hubo muchos nuevos desarrollos que podrían predecir el futuro de la fabricación de
automóviles y su conducción. A medida que una mayor cantidad de automóviles nuevos se
estacionaban por sí mismos, leían las señales de tráfico y frenaban automáticamente, la pers-
pectiva de automóviles sin choferes en caminos públicos se había hecho una posibilidad seria.
Google había mostrado ya un prototipo de vehículo que era capaz de conducir a una persona
ciega a través del restaurante de comida para llevar, y Sergey Brin predijo en 2013 que sería
una cuestión de solo cinco o seis años antes de que estos automóviles estuvieran en las líneas
de producción. El automóvil que se conduce a sí mismo ha estado cerca de nosotros desde la
década de 1930, pero no fue sino hasta que Google invirtió fondos serios en el desarrollo de un
automóvil sin chofer que la idea se acercó a una realidad comercial. Había muchos argumen-
tos a favor de la tecnología. Los partidarios afirmaron que esto haría que el manejo del auto-
móvil fuera más seguro, que haría más fácil el manejo para las personas con incapacidades,
incluyendo a las personas de edad muy avanzada, y que ello mejoraría la congestión y la pro-
ductividad. Sin embargo, a pesar del movimiento hacia pilotos automáticos en la aviación,
muchos consumidores no estuvieron convencidos de que podrían confiar en un automóvil
robot y que ello llevaría solo a unos entusiastas en el Valle de Silicón a la creación de una
demanda viable de tales productos. Los fabricantes de automóviles autoconducibles también
tendrían que tener un poder de convicción sustancial a fin de persuadir a los gobiernos a cam-
biar muchos años de legislación en materia de seguridad vial, basada en el supuesto de que los
humanos tendrían el control de los automóviles. ¿Por ejemplo, cómo se harían cumplir las
leyes de la ingestión de bebidas alcohólicas durante el manejo en el futuro? Los automóviles
sin choferes también podrían ser objetados por las empresas de seguros ya que la responsabi-
lidad se haría una cuestión más compleja. En caso de accidentes, ¿se haría responsable a los
pasajeros, a la empresa de software o al fabricante del automóvil? En octubre de 2015 el pri-
mer juicio de sobre un camión autoconducible, fabricado por Daimler, ocurrió en una autopista
alemana –aun cuando un conductor humano estuviera presente en la cabina–. Se planearon
experimentos adicionales para 2016 en Japón, donde Robot Taxi, Inc. estaba reclutando a 50
personas para que participaran en un programa piloto mucho más amplio sobre una extensión
de tres kilómetros del camino a Kanagawa, al sur de Tokio. Tesla introdujo su característica de
piloto automático en automóviles en una descarga de software en octubre de 2015, lo cual
524 CASO DE ESTUDIO 3 Tesla y el futuro de la industria automotriz
permitió que sus automóviles se condujeran con una velocidad constante e incluso hasta que
cambiaran de pistas.
Reglamentación y circulares
La industria del automóvil había pasado algunos tiempos difíciles desde 2008, con dos de los
fabricantes de automóviles estadounidenses más grandes rescatados de la bancarrota por el
gobierno estadounidense en 2009 (Chrysler y General Motors). Muchos gobiernos vieron la
fabricación de automóviles como una industria estratégica, tanto debido a las cadenas de sumi-
nistro como al empleo directo que apoyaban, y también como una insignia distintiva del poder
nacional. Cuando las ventas de automóvil disminuyeron a finales de la década de 2000 varios
gobiernos apoyaron a la industria a través de esquemas de desguace financiados por el estado.
Habían atribuido a estos la capacidad para mantener la demanda estable o en crecimiento. En
Rusia, se introdujo un esquema de desguace en marzo de 2010 después de una depresión en las
ventas de coches entre 2008 y 2009. La demanda se recuperó y las ventas aumentaron en 31% en
2010 y 39% adicional en 2011, antes de disminuir a 12% en 2012 después de que el esquema de
desguace terminara. Los esquemas de desguace se operaron en Europa entre septiembre de
2009 y 2010 tuvieron un efecto, similar, pero menos pronunciado, en las ventas nuevas de
automóviles durante aquel periodo. Los esquemas adicionales fueron considerados como
improbables a corto plazo ya que la mayor parte de los gobiernos pasaban por una escasez de
fondos.
Los gobiernos también estaban teniendo un efecto a largo plazo en la industria debido a
una variedad de otras medidas. Las metas para las emisiones de CO2 habían sido uno de los
factores que habían impulsado el diseño y la producción de automóviles más limpios. Las nor-
mas ‘Euro 6’ de la Unión Europea entraron en vigor en 2014, dando lugar a algunas de las
normas más estrictas del mundo para las emisiones de automóviles de gasolina y diesel. En
otras partes, el gobierno chino también estaba introduciendo nuevos límites para las emisiones
de los automóviles en respuesta a los problemas crónicos de contaminación en sus ciudades
principales. En 2020, las metas de la Unión Europea para el CO2 g/km estarían por debajo de
100 (en 2010 se fijaron en 135 g/km). Durante un periodo similar, las metas de China se
reducirían de 190 g/km a 120 g/km de acuerdo con el International Council for Clean Transpor-
tation. Además de motivar a los fabricantes de vehículos a producir automóviles más limpios
con emisiones más bajas, las reglamentaciones ambientales y los impuestos también estaban
dando lugar a un mejor uso de materiales y a una mayor eficacia en la fabricación y en el costo
de eliminación de los incrementos en los desechos comerciales.
Satisfactores y financiamiento
Un estudio realizado en 2013 por el First Research, subsidiaria de Dunn & Bradstreet, afirmó
que la industria automotriz también se había visto considerablemente afectada por los cambios
de precios en el petróleo y en las tasas de interés. Ya que la mayor parte de los automóviles de
pasajeros que compraban los consumidores se adquirían a través de préstamos (ya sea a
través de esquemas financieros dirigidos por fabricantes de motores o por otras fuentes de
crédito, como bancos), había una relación lógica entre el nivel de las tasas de interés y la
demanda. Sin embargo, en 2016, las tasas de interés llegaron a estar a su nivel más bajo obser-
vado durante muchos años en Europa; 2014 y 2015 habían visto algún mejoramiento en las
ventas en ciertas partes de la Unión Europea y Norteamérica.
Los precios de la materia prima eran otro factor importante para los fabricantes. De
acuerdo con el First Research, el 70% del precio de venta de un automóvil fabricado en Estados
Unidos estaba dado por los materiales que se usaban en la fabricación. De este modo, los cam-
bios en el precio del petróleo y sus derivados usados en pinturas y los plásticos, así como el
costo de los metales, como el acero y el aluminio, podrían tener un efecto profundo en la via-
bilidad tanto de los fabricantes de motores como de sus proveedores. La caída que se observó
en los precios del petróleo crudo de más de 100 dólares por barril a principios de 2014 a sólo
más de 30 dólares por barril a principios de 2016 tendría un efecto profundo en el costo de
gasolina no solo para los conductores de automóviles sino también para fabricantes de autos.
No estaba claro qué tanto impactaría esto a la demanda de vehículos eléctricos.
Mercados globales y patrones de consumo 525
Sin embargo, para los fabricantes de vehículos eléctricos, los metales, como el litio para
baterías y ciertos metales preciosos que se usaban en los motores eléctricos también eran una
preocupación, especialmente porque la mayor parte del litio se encontraba en tan solo dos
países, Bolivia y Argentina.
Las economías de escala eran una forma en la cual los fabricantes habían estado abor-
dando el aumento en los costos de las materias primas. Al operar a las plantas de ensamblado
por arriba de 75% de su capacidad, y al usar plataformas estandarizadas para apoyar una
variedad de marcas, los participantes de los mercados en masa todavía eran capaces de
obtener utilidades. El fabricante alemán, Volkswagen, lanzó la plataforma MQB, la cual sos-
tuvo la fabricación del Golf, el Audi A3 y los productos de Skoda Octavia. Sin embargo, este
enfoque probablemente pagaría los mejores dividendos a los fabricantes más grandes, como
Toyota, GM y la asociación Renault-Nissan-AvtoVAZ. AlixPartners, una empresa de consultoría
global, predijo que las empresas conjuntas y las alianzas estratégicas se convertirían en un
factor clave crecientemente importante para el éxito en los mercados en masa de la industria.
Aquellas empresas o alianzas que pudieran alcanzar una producción anual de 10 millones de
unidades o más obtendrían una ventaja significativa sobre resto del sector. IHS Automotive
predijo que, en 2018, Volkswagen, Toyota y GM conseguirían este nivel de producción y obten-
drían las ventajas de escala consiguientes en el sector del mercado en masa de la industria.
competidores provenientes de uno de los países del BRIC sería una posibilidad distinta en los
20 años siguientes de acuerdo con Sergio Marchionne, director ejecutivo de Fiat.
Algunas predicciones más radicales sobre la forma futura de la industria se centraron en
el uso del transporte y en los modelos de propiedad del automóvil. Una tendencia que era de
interés considerable para los fabricantes de automóviles era la disminución en la propiedad
de automóviles entre los jóvenes de Europa y Norteamérica. Un estudio reciente, conducido
por IHS Automotive y Groupe Futuribles, encontró que entre las edades de 16-19 años cerca
de un 20% menos tenía licencia de conducir en 2008 comparado con una década antes. Se
observaron tendencias similares en los mercados europeos, como el Reino Unido. El incre-
mento en la urbanización había sido citado como una causa de esta tendencia. El acceso a
sistemas de transporte público mejorados, la existencia de primas de seguros prohibitiva-
mente altas y los altos costos del combustible, así como los cambios en el modo en que los
jóvenes socializan (como el crecimiento de comunidades virtuales y redes sociales en línea)
fueron otros factores que también contribuyeron. Los gobiernos también estaban limitando
la alternativa del uso de vehículos urbanos para combatir la congestión y la contaminación.
En Tokio se necesitaba contar con un estacionamiento antes de la posesión de un automóvil
y, en la Ciudad de México, las placas de un automóvil limitaban los días en los que un
vehículo puede circular en la ciudad. Los esquemas que persiguen el uso compartido de auto-
móvil, como el Zipcar, ahora operan en más de 1 000 ciudades por todo el mundo, reduciendo
aún más la demanda sobre la propiedad de un automóvil en zonas urbanas. Contra esta
perspectiva, las proyecciones de IHS basadas en datos económicos actuales también habían
estimado que la flota de vehículos en uso sería de 3.75 mil millones hacia 2035, o de tres a
cuatro veces el nivel de 2008. Una extensión de esta magnitud solo sería posible al hacer
cambios radicales sobre condiciones urbanas en la conducción, estacionamiento y emisiones
de automotores.
15.6
15.2
15
Resto de mundo ● India y el resto de Asia
(fuera de China) representan
África más de la mitad del mercado 12.4
Sudamérica potencial para los ULCC
Resto de Asia
Millones de unidades
5 4.8
3.6
2.6 2.6 2.6
1.8
0.9
0
2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
Fuente: A.T. Kearney, Inc. (2008) ‘Mega Market for Ultra-Low-Cost Cars’.
Frenado regenerador
Arranque/Alto
Fuente: Robert Bosch/Just Auto analysis cited in QUBE by just-auto (2016) ‘Global electrified light
vehicles market: forecasts to 2018’, Bromsgrove, Aroq Limited, p. 8. Disponible en línea en http://search
.proquest.com/docview/1648504030?accountid=10792.
• Alta reducción de CO2 • Alta reducción de CO2 si • Reducción considerable en • Emisiones más altas de
(-80%) comparado con se usa un CSS o energía CO2 (~70%) CO2 y de vehículos locales
el CCS y la electrólisis renovable • Algunas emisiones locales • Con pocas probabilidades
acuática de la actualidad • Depende de la utilización en una conducción de cumplir con la meta
• Ausencia de emisiones de la electricidad sobre ICE de reducción de CO2
Ambiente • Ausencia de emisiones de de la Unión Europea
de vehículos locales
• Solución de carbón más vehículos locales para 2050
baja para automóviles • CO2 bajo si se una
medianos y más grandes biocombustible al 100%
y viajes más largos
• El precio de compra es • Económico para los • Precio de compra y TCO • Vehículo más económico
~€4 000 más alto que automóviles más pequeños más alto que el de ICE • Precio de compra más bajo
el del ICE • Precio de compra más • Mejor economía de • Costos más altos de
• TCO comparable al ICE alto que el del ICE combustible que ICE combustible o de
para automóviles más • TCO ~€3 000 más alto para automóviles más mantenimiento
Economía1 grandes, pero no más que el ICE grandes • Infraestructura actual
pequeños • Costos del combustible • Costo bajo de
• Costo de la infraestructura comparables con los del
infraestructura
comparable al costo de ICE debido a un costo de
los BEV infraestructura alto
Fuente: EC study (2011) A portfolio of power-trains for Europe: a fact-based analysis, cited in: QUBE by
just-auto (2015) ‘Global electrified light vehicles market: forecasts to 2018’, Bromsgrove, Aroq Limited, p.
12. Disponible en línea en http://search.proquest.com/docview/1648504030?accountid=10792.
el mercado de los vehículos electrónicos 529
También había varios jugadores potenciales en el mercado global, y todos los fabricantes
principales en Europa, Estados Unidos y Japón mostraban prototipos durante las exposiciones
de automóviles. En Asia, el Mitsubishi lanzó un vehículo con una pequeña batería eléctrica en
2009, el I-MiEV, afectando únicamente al mercado de Nissan en Japón. Europa Occidental y
China estaban mucho menos desarrolladas en términos de ventas en comparación de Norte-
américa y Japón, a pesar de que varias empresas estaban mostrando automóviles a nivel de
concepto. El BMW ha convertido a las Minis y a los modelos de la Serie 1 en versiones eléctri-
cas, y hay una versión eléctrica del Fiat 500, pero hasta ahora no ha habido ventas a gran
escala. Quizás la amenaza más grande para el Tesla provendría no de los fabricantes de
automóviles establecidos, sino de los gigantes de la tecnología, como Apple y Google. Musk
quedó convencido de que Apple planeaba un movimiento hacia los automóviles con base en los
miles de ingenieros que el reclutaba en este área y la compra de nombres de dominios rele-
vantes de internet, como apple.car y apple.auto.
ILUSTRACIÓN 7: Producción de vehículos de batería eléctrica y de rango extendido, volumen por fabricante,
2007–2018 (miles de vehículos)
Mercado 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018
Japón
Mitsubishi 2 9 15 30 45 60 75 100 120 140
Nissan 20 45 60 75 100 150 250 250
Other 1 2 5 10 15 25 50
Total 2 9 35 76 107 140 185 265 395 440
Norteamérica
GM 2 12 30 60 80 100 140 180 210
Nissan 80 120 150 150 200 225
Ford 3 10 15 25 40 60 75
Tesla 5 20 30 50 80 100 120
Total 2 12 38 170 245 325 410 540 630
Corea del Sur
Hyundai-Kia 10 15 20
Total
Western
Europe
Tesla 0.8 0.8 1
Think 0.5 1 0.5
Nissan 30 50 50 75 100 125
GM 20 50 60 60
Ford
VW Group
Total 0.5 1 1.3 0.8 1 0 30 50 70 125 160 185
China
Varios 1 2 5 10 25 60 120 150
Total 1 2 5 10 25 60 120 150
Sin embargo, se había predicho que el mercado global para este segmento de la industria
alcanzaría no más de 5% del total para vehículos ligeros y, en algunos casos, un nivel más bajo
de 1% hacia 2018. Muchos de los jugadores más grandes habían optado por el modelo híbrido
–incluyendo a Toyota y Honda, así como a PSA Peugeot-Citroen y Renault con su marca Zoe–.
La caída en el precio del petróleo en 2014/15 había convencido a muchos de que todavía no era
el momento adecuado para un crecimiento significativo de los elementos del BEV del E-REV
del mercado. Sin embargo, Tesla ya había superado muchos problemas significativos para
sobrevivir y para prosperar. La empresa había comprendido que la infraestructura era un
aspecto clave para conseguir que los nuevos usuarios adoptar su producto y que las preocupa-
ciones sobre la variedad de vehículos eléctricos puros era una consideración clave del con-
sumidor. Tesla estaba invirtiendo en una serie de estaciones de carga a base de energía solar,
las cuales podrían recargar sus modelos en minutos, en lugar de horas, así como ofrecer una
serie de productos domésticos de almacenaje de energía como una actividad suplementaria
potencialmente lucrativa. A pesar de la caída en el precio de las acciones desde un nivel pico
de 286 dólares en 2014, con Elon Musk y su riqueza respaldando a la compañía solo un analista
valiente podría decir que la compañía estaba fuera de juego.
Fuentes
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El mercado de vehículos eléctricos 531
Kenya Airways tiene una visión ambiciosa: ser ‘el orgullo de África’. Es una de las empresas de
las cuales los kenianos se sienten muy orgullosos, y como tal debería estar bien posicionada
para aprovechar de la buena voluntad nacional, aún en tiempos de turbulencia. Sin embargo,
el cómo realizar esta visión a una escala regional e internacional ha sido el desafío que ha
afrontado la línea aérea en los últimos tiempos. El desafortunado Proyecto Mawingu de 2011
era un plan de tomar a los rivales de la línea aérea con una estrategia de 10 años que posiciona
a Nairobi como un centro para los vuelos desde el Este, notablemente desde India, China y el
Oriente Medio. Esto permitiría que sus socios de Sky Alliance como KLM y Air France recogie-
ran tarifas para el resto de África y Europa. Además, otro proyecto ambicioso que dejó de
llevarse a cabo fue el desarrollo de vuelos directos a los Estados Unidos. Por lo tanto la línea
aérea ha visto pérdidas enormes en los últimos años ya que se esforzó por manejar el incre-
mento en sus gastos para cumplir su plan, durante lo que ha resultado ser uno de los periodos
más turbulentos en los últimos tiempos –desde desastres únicos, como el fuego en el incendio
del aeropuerto JK, hasta la crisis de Ebola y el terrorismo doméstico– todo lo cual ha causado
caídas dramáticas en el turismo internacional de la región, así como una reducción global en
los viajes en avión como resultado de la recesión económica internacional.
En una entrevista con la agencia de noticias Reuters, el director ejecutivo de Kenya Air-
ways, Mbuvi Ngunze, dijo que la línea aérea ha recurrido a la reducción del tamaño de su flota
y se está apoyando en costos de combustible inferiores para maximizar la utilidad en 2016.
Kenya Airways ha estado esforzándose por guardar un equilibrio de sus operaciones y utili-
dades después de registrar pérdidas brutas de 293 millones de dólares durante tres años con-
secutivos hasta el final de su año financiero en marzo de 2015. Pero las pérdidas se estrecharon
en los seis meses pasados hasta septiembre de 2015.1 Sin Embargo, de acuerdo con su director
ejecutivo, la línea aérea todavía está ‘endeudada’. Kenya Airways todavía busca 200 millones
de dólares en términos de dinero complementario para que pueda tener el capital de trabajo
necesario para preparar la estructura del capital a largo plazo del negocio. La línea aérea debe
reestructurarse otra vez, lo cual puede no ser una sorpresa para una aerolínea de acuerdo con
el inversionista principal Warren Buffet:
La peor clase de negocio es aquel que crece rápidamente, requiere de un capital
significativo para engendrar el crecimiento, y luego gana poco o ningún dinero.
Piense ahora en las líneas aéreas.
Mientras las palabras del señor Buffet son generalizadas, las líneas aéreas no habían visto
ninguna utilidad económica verdadera durante el periodo de 40 años hasta 2012. Sin embargo,
había excepciones. La más significativa es la de Ryanair, la línea aérea irlandesa, que había
estado reportando consistentemente ganancias superiores a 20%.
1. Miriri, D. (2016) ‘Lower fuel costs, savings to narrow Kenya Airways losses’, Reuters. Disponible en línea en http://
af.reuters.com/article/topNews/idAFKCN0WD172 (accesado el 20 de octubre de 2016).
533
La pregunta es, ¿hay en esto algo que el Kenya Airways pudiera aprender de otras líneas
aéreas, como Ryanair, para mejorar sus operaciones y finalmente convertirse en una empresa
rentable?
El director ejecutivo de Kenya Airways espera reportar un mejoramiento en la utilidad en
operación y pérdidas más estrechas para el año que termina en marzo, ‘gracias a los ahorros
hechos mediante la reducción del tamaño de su flota y costos de combustible inferiores,’ dijo
él. El director ejecutivo añadió además que el gobierno keniano, con una participación del
29.8% en la línea aérea, ya está apoyando proyectos para reducir los costos operacionales. La
compañía ha vendido ya dos de sus aviones Boeing y ha subarrendado otros cinco aviones
para reducir costos. Tomó la decisión de vender algunos aviones. Vendió dos 777-200, que están
ahora fuera de la red. Tres 777-300 fueron adquiridos por vía de un subarrendamiento, como
sucedió con otros dos 787. Todas estas acciones fueron tomadas a fin de minimizar cualquier
interrupción posible en el negocio. Estas son decisiones dolorosas en el negocio de las líneas
aéreas.
La línea aérea ofrecía una capacidad de 14.7 mil millones de asientos disponibles por kiló-
metro al final de marzo de 2016. Esto representa una reducción del 4.3% sobre las cifras de
2015, que es completamente una caída conservadora dada el pequeño número de la flota en la
operación.2
De acuerdo con el señor Ngunze la compañía fija ahora sus esperanzas sobre África Occiden-
tal, donde espera que el turismo aumente dado el final del Ebola. Hay un desorden de cosas en
términos de la demanda de pasajeros –lo que el equipo ejecutivo anticipa es que Africa recupere
un sentido de estabilidad después de ver algunas cifras reducidas el año pasado, en particular en
2. Kenya Airways (2015) Annual Report. Disponible en línea en www.kenya-airways.com/global/About_Kenya_ Air-
ways/Investor_Information/Annual_Reports/ (accesado el 17 de octubre de 2016).
534 CASO DE ESTUDIO 4 Kenya Airways: la línea aérea africana respetada. ¿Un futuro optimista?
África Occidental donde la cuestión del Ebola había surgido. De este modo, mientras el turismo
lleva tiempo para recuperarse, volverá finalmente a los niveles anteriores, y el equipo adminis-
trativo está optimista sobre la capacidad de la línea aérea para capitalizar este crecimiento
esperado.
Kenya Airways se ha visto negativamente afectada en años anteriores después de que los
militantes islamistas condujeron una serie de ataques en Kenia que hicieron descender la
industria del turismo. La línea aérea también citó pérdidas provenientes de inversiones en
aeroplanos modernos caros y una competencia rígida proveniente de otros transportistas.
¿Podrá Kenya Airways, la línea aérea africana respetada, ser capaz de cumplir sus prome-
sas y conseguir un futuro optimista para sus accionistas?
Antecedentes de la empresa
La línea aérea estuvo totalmente poseída por el Gobierno de Kenia hasta abril de 1995. Fue
privatizada en 1996, convirtiéndose en el primer transportista de bandera africana que había
conseguido hacer esto con éxito. Kenya Airways es actualmente una asociación pública y
privada. El accionista más grande es el Gobierno de Kenia (29.8%), seguido de KLM, que tiene
una participación del 26.73% en la compañía.
Kenya Airways se formó a consecuencia del descenso de East African Airways Corporation
(una empresa cooperativa entre los gobiernos de Kenia, Uganda y Tanzania) y en 1977 Kenya
Airways fue incorporada como una corporación totalmente poseída por el gobierno y como el
transportista principal de la república de Kenia.3
Sin embargo, hacia 1992, la línea aérea estaba técnicamente en quiebra y se hizo claro que
la privatización era el camino a seguir. Finalmente se asignó a KLM la privatización de la com-
pañía, comprando 26% de las acciones y haciéndose el accionista individual más grande. Las
acciones se pusieron a flotar entre el público en marzo de 1996, y la línea aérea empezó a
negociarse en la Bolsa de Valores de Nairobi.4 El Gobierno de Kenia guardó una participación
de 23% en la compañía y ofreció 51% restante al público.
Los consejos de administración subsecuentes han perseguido estas estrategias, concentrán-
dose en desarrollar nuevas rutas y mercados, encargando una flota actualizada para que
atienda sus ambiciones internacionales y desarrollando los recursos de apoyo técnico para
asegurar que la flota se mantenga a los estándares más altos, lo cual ha conducido a una inver-
sión en capacitación y apoyo de la infraestructura. Además la compañía ha identificado a la
experiencia de consumidor como el aspecto de importancia suprema para la adquisición y
retención de nuevos clientes y por lo tanto se ha implementado en toda la compañía la capaci-
tación del personal y la adopción de una filosofía por de servicio de primera clase. La línea
aérea también ha aumentado su capacidad como transportista de carga, convirtiendo el arte
de atender a los pasajeros en el arte de atender a los servicios de carga.
La compañía también ha creado una subsidiaria económica, Jambojet, modelada en Ryanair,
la cual se encarga de atender los viajes domésticos, y está desarrollando corrientes de ingresos
5. O’Higgins, E. (2009) ‘Case study. Ryanair: the low-fairs airline – future directions?’ p. 615. Disponible en línea en
www.academia.edu/7812331/RYANAIR_-THE_LOW-FARES_AIRLINE_Ryanair_-the_low-fares_airline (accesado el 20 de
octubre de 2016).
6. Skinner, T. (2016) Telecoms.com, 19 de mayo. Disponible en línea en http://telecoms.com/author/timskinneriir/
(accesado el 20 de octubre de 2016).
536 CASO DE ESTUDIO 4 Kenya Airways: la línea aérea africana respetada. ¿Un futuro optimista?
costos crecientes de los empleados, la compañía sigue escudriñando los requisitos para el
recuento, y para reorganizar cualquier puesto existente a fin de evitar un incremento en
el recuento. Los puestos vacantes han sido en gran parte ocupados en forma interna y a través
de reorganizaciones. El uso de mano de obra subcontratada también ha continuado.
El mejoramiento de las relaciones laborales entre la aerolínea y los sindicatos ha sido un
punto de atención clave. La compañía ha firmado un nuevo y primer contrato colectivo de
negociaciones con el recientemente reconocido Amalgamated Transport and General Workers
Union (ATGWU) en Uganda. Los otros sindicatos son el Kenya Aviation Workers Union (KAWU),
el Kenya Airline Pilots Association (KALPA), el National Union of Air Transport Employees
(NUATE, Nigeria) y el Airports Authority Staff and Workers’ Union (AASWU). Sin embargo, las
relaciones laborales siguen siendo un punto de disputa, con una tentativa reciente de reducir
10 millones de dólares de la cuenta de salarios despidiendo a 600 empleados,12 así como una
costosa huelga de pilotos propuesta.13 De manera interesante, Ryanair está dispuesto a recono-
cer a los sindicatos y los acuerdos con el personal tan solo a través de un comité de represen-
tantes de los empleados. Aunque esto no podría ser culturalmente apropiado para Kenya
Airways, es una táctica interesante para el control de los costos de personal.
La escuela de capacitación técnica de la aerolínea ha seguido conduciendo cursos,
incluyendo cursos para aeronaves, cursos con evaluación de primer nivel y otros entrenamien-
tos relacionados con EASA (European Aviation Safety Agency), Parte 145, para el Manten-
imiento de la Línea y de Base. Se ha observado la impartición continua de cursos de capacitación
y de repaso para asegurarse de que el personal de mantenimiento permanezca actualizado en
términos de las Reglamentaciones de la Aviación Civil de Kenia. La escuela de capacitación es
capaz ahora de manejar todos los entrenamientos sobre aeronaves para la flota de Kenya
Airways.
Aunque la reducción de los costos del personal sigue siendo un desafío, podría haber otras
oportunidades para convertir a los centros de costos de personal en corrientes de ingresos.
Ryanair, por ejemplo, requiere que toda la tripulación de cabina pague su propio entrenamiento
y uniformes. Y el alto costo de poner en práctica la formación técnica podría ser posiblemente
amortizado a través de las ventas de servicios de capacitación a otros transportistas en la
región. Ryanair también configura listas de personal para dar a la aerolínea la razón de pasa-
jero/personal más alta en la industria.14
12. Sunday, F. (2016) ‘Kenya Airways to send home 600 employees in restructuring’, Standarddigital, 1 de abril. Dis-
ponible en línea en www.standardmedia.co.ke/business/article/2000196758/kenya-airways-to-send-home600-employees-
in-restructuring (accesado el 20 de octubre de 2016).
13. Mugambi, M. y Wainainah, D. (2016) ’Kenya Airways pilots’ strike called off, HR director leaves the airline’, The
East African, 29 de abril. Disponible en línea en http://allafrica.com/stories/201604291115.html (accesado el 20 de octu-
bre de 2016).
14. O’Higgins, ‘Case study. Ryanair’, p. 615.
15. In Manani, T.O., Nyaoga, R.B., Bosire, R.M., Ombati, T.O. y Kongere, T.O. (2013) ‘Service quality and customer sat-
isfaction at Kenya Airways Ltd’, “European Journal of Business and Management”, 5(22): 171. Disponible en línea en
www.iiste.org/Journals/index.php/EJBM/article/viewFile/7467/7784 (accesado el 15 de septiembre de 2016).
La competencia internacional y local 539
había desaparecido. Kenya Airways debería establecer por lo tanto sus propios patrones de
servicio de calidad y estos deberían exceder a las regulaciones a fin de atraer y retener
clientes.
Estrategia de comercialización
La aerolínea ha hecho varias maniobras estratégicas para posicionar el comercio electrónico
en forma competitiva, y ha visto posteriormente que se realizan ingresos adicionales, como se
detalla a continuación:
1. Una solución móvil totalmente funcional: el producto ha apuntado a usuarios móviles que
esperan comprar servicios de Kenya Airways. Los servicios disponibles incluyen reserva-
ciones, pagos, registros móviles, estados de vuelo y horarios de vuelo.
2. Msafiri Connect: un solución B2B basada en la web que convierte el inventario a una apli-
cación en un formato de aplicación web y lo distribuye vía Internet. El producto se ha dise-
ñado para los segmentos de agentes de viajes SME y no-IATA, para el apoyo de las nuevas
afiliaciones con agentes de viajes en los sectores del Oriente Medio y del Oriente Lejano.
3. Una mejora del sitio web: esto ha mejorado la funcionalidad y ha simplificado los
procesos.
El centro de contacto cerró el año con 561 millones de KShs en ventas agresivas. Los
niveles de los servicios de llamadas consiguieron mantenerse al 75% y los niveles de eficacia
de las llamadas en el 80%. Los huéspedes que viajaban por exKenya/Nairobi recibían la comu-
nicación vía teléfono, e-mail o mensajes SMS desde el centro de contacto, con avisos de los
cambios de horarios en los vuelos, demoras o cancelaciones. Lo anterior fue aplicable a
los cambios de horarios de vuelos más allá de tres horas y hasta 72 horas.16
Además de la actividad del comercio electrónico, la aerolínea ha desarrollado afiliaciones
con agentes de viajes en el sector del Extremo Oriente.
(EAC) derechos automáticos para usar instalaciones hermanas sin cargo adicional. Esto
genera dos desafíos principales para Kenya Airways:
1. ¿Puede mantener su participación de mercado ante la liberalización del área?
2. ¿Está también es bien posicionada para explotar esas oportunidades?
Riesgos y desafíos
Kenya Airways está enfrentando una amplia gama de riesgos y desafíos, algunos de ellos
comunes a todas las líneas aéreas y otros específicos para su situación nacional y geo-
política. Los costos del combustible son la mayor variable en los costos de la aerolínea,
debido a la naturaleza del mercado internacional de combustible, donde las fluctuaciones
están más allá del control de cualquier empresa. Mientras Kenya Airways se ha beneficiado
de los recientes costos de combustible bajos, estos todavía son aproximadamente 20% más
altos en África a comparación de los costos internacionales. Además, las fluctuaciones
monetarias del KSh contra el dólar estadounidense, moneda en la cual se negocia el combus-
tible, la hacen vulnerable a los cambios financieros globales. Todo esto va contra una histo-
ria de esfuerzos e incertidumbres económicas mundiales, y ha dado como resultado un
receso en los viajes turísticos americanos y europeos. También puede ser difícil planear a
largo plazo con otros factores de costos fuera del control de la aerolínea, como alzas en los
cargos del aeropuerto, problemas imprevisibles de compensación de clientes, y preocupacio-
nes por el viaje en avión y el ambiente. Sin embargo, la mayor amenaza para Kenya Airways
es la inestabilidad geopolítica de la región, tanto en el país, con los conflictos internos y el
terrorismo, como en el espectro de terrorismo internacional, que ha llevado a varios países
emitir advertencias y consejos de viajes a los turistas. Esto ha llevado a una caída apreciable
en el tráfico turístico de aquellas áreas. La liberalización del mercado africano también sig-
nifica que la aerolínea es vulnerable a la competencia de los transportistas regionales veci-
nos. Añada a esto desastres como el incendio en el aeropuerto JK, y vea que Kenya Airways
tiene un ambiente de operaciones muy provocativo. Sin embargo, si los costos del combus-
tible permanecen bajos, la moneda permanece estable y si continúa la relativa estabilidad
actual del país desde las exitosas elecciones de 2013, Kenya Airways deberá invertir en pla-
nes robustos y tácticos para el manejo de crisis imprevistas, como accidentes y ataques
terroristas. También debería concentrarse en ser competitiva frente a otros transportistas
africanos, tanto internacional como regionalmente, ya que está bien posicionada para
hacerlo dada su flota actualizada y el lanzamiento de su transportista de bajo costo, el Jam-
bojet. Sin embargo, la gran amenaza del terrorismo realmente significa que el futuro de la
aerolínea depende mucho del éxito tanto de la voluntad política nacional y regional como de
la voluntad política internacional para combatir esta amenaza.
20% del tráfico de África manejado por las líneas aéreas africanas y las oportunidades de
desarrollo del comercio continental, Kenya Airways se ha colocado en una posición ideal
para aprovechar estas oportunidades, siempre y cuando que pueda lograr la explotación de
estos mercados existentes sub-penetrados, así como el tráfico regional y continental en sur-
gimiento, y los mercados internacionales del Medio Oriente y del Extremo Oriente.
Aún queda por ver la manera en la que Kenya Airways funcionará en el futuro, conside-
rando su deficiente actuación en el pasado reciente. Un aspecto que será esencial para evaluar
su actuación futura es el ambiente político en Kenia y los países en los cuales la aerolínea
opera. El incremento en la competencia regional, la inestabilidad política, los conflictos y el
terrorismo internacional y nacional en África Central, crean todos ellos amenazas para el cre-
cimiento de la aerolínea. Un aspecto crítico para su éxito será la capacidad del gobierno para
contener sus altísimos índices de criminalidad y para enfrentar las actividades terroristas. El
dejar de hacerlo tendrá consecuencias devastadoras para la industria turística keniana y, a la
vez, para el crecimiento de Kenya Airways.
Antecedentes de la empresa
Accor Group fue creado en 1983 y unió a las varias marcas de hoteles que Paul Dubrule y
Gerard Pelisson habían desarrollado o habían adquirido desde el inicio de la cadena de hoteles
Novotel en la década de 1960. Los dos empresarios, ninguno de los cuales tenía un formación
en el campo de la hospitalidad, abrieron su primer Novotel en 1967 adyacente al aeropuerto de
Lille. Su fórmula para el éxito era muy diferente de las estrategias establecidas que habían
seguido los hoteles en los años 1960 y años 1970. Novotel tomó la idea de un concepto de hotel
estandarizado, popular en Estados Unidos, y lo transportó a Europa. Introdujo una variedad
de innovaciones para sus hoteles de tres estrellas, como un cuarto de baño para cada cuarto
de huéspedes, instalaciones de télex, teléfonos de marcación directa en las recámaras de los
huéspedes, y servicios al aire libre, como albercas, campos de recreo para niños y estaciona-
miento de automóviles gratuito, todo lo cual rápidamente se volvió un estándar en la nueva
clase de hoteles de la ciudad. La cadena de hoteles también trataba a su personal de una
manera muy diferente –con mucho menos jerarquía y especialización del trabajo, los emplea-
dos eran motivados para cambiar su lugar de residencia y aprender una variedad de funciones
para maximizar la flexibilidad. El grupo creó su propia universidad corporativa en 1985: la
Academie Accor.
Pelisson y Dubrule ampliaron su negocio construyendo nuevos hoteles y adquiriendo luego
otras cadenas. Durante la década de 1970 Novotel creció a un promedio de un hotel por mes.
La compañía comenzó su crecimiento internacional en 1973 con su primer hotel fuera de Fran-
cia y ubicado en Varsovia, Polonia. En 1974 la empresa lanzó una nueva marca de hoteles de
dos estrellas con el primer hotel Ibis, el cual se abrió en Burdeos. Esto fue seguido en 1975 por
la adquisición del operador rival de tres estrellas, Mercure. 1980 vio a la empresa hacer su
adquisición más espectacular, con la compra de la cadena de hoteles de lujo de primera cali-
dad, Sofitel.2 Así, ahora tenía casi 200 hoteles en 22 países.3
El grupo se amplió entonces hacia otros negocios relacionados. En 1982, la adquisición de
Jacques Borel International lo llevó al sector de servicios de abastecimiento y de comidas con
el concepto de Ticket de Restaurant. Cuando el grupo Accor se creó formalmente en 1983, el
1. Fountain, D. (2016) ‘AccorHotels launches Jo&Joe brand for millennials’, HotelDesigns, 12 de octubre. Disponible
en línea en http://hoteldesigns.net/industry-news/accorhotels-launches-jojoe-brand-for-millennials/ (accesado el 20 de
octubre de 2016).
2. Accor (2016) ‘Chronology’. Disponible en línea en www.accor.com/en/group/history/chronology.html (accesado el
26 de octubre de 2016).
3. Ibid.
Antecedentes de la empresa 543
tenía 440 hoteles, 1 500 restaurantes y 35 000 empleados en 45 países. El crecimiento del grupo
siguió durante el resto de los años 1980 y los años 1990. Accor ingresó al presupuesto del mer-
cado en 1985 con la creación de Formule 1, una marca de moteles de una estrella, y en 1990
adquirió la cadena Motel6, lo cual le dio una presencia más grande en Estados Unidos. La
empresa también se amplió en Asia con desarrollos en China y Tailandia. La primera parte de
los años 1990 fue un tiempo difícil para el grupo después de la Primera Guerra del Golfo y la
reducción subsecuente en los viajes. Sin embargo, Accor demostró que era capaz de reinven-
tarse a sí misma y en 1993 terminó un reacondicionamiento completo de la marca de Novotel
y su modelo de negocios, el cual se había vuelto bastante fastidioso y muy imitado. También
lanzó una nueva marca de hoteles económicos, Etap, en 1991 en respuesta a las difíciles condi-
ciones económicas.
En 2001, Accor empezó a desplazarse hacia una variedad más amplia de negocios con la
adquisición de Employee Advisory Resource Ltd en el Reino Unido, la cual se especializaba en
programas de ayuda a los empleados. El año siguiente adquirió el Davidson Trahaire, empresa
líder de consultoría en recursos humanos en Australia (HR). El negocio de servicios había
crecido a partir de la parte del negocio que funcionaba a base de notas de restaurantes paga-
das por adelantado y, en 2005, lanzó servicios en México y más tarde en India. Esta parte del
negocio del Accor siguió ampliándose con la adquisición de una participación controladora en
Motivano en 2008, una empresa dedicada a los beneficios de los empleados en el Reino Unido,
y Quasar, la cual ofrecía programas similares en Alemania. En 2009 Accor consolidó aún más
su posición como un proveedor de servicios pagados por adelantado a través de una empresa
conjunta con MasterCard para ofrecer servicios en todas partes de Europa.
Mientras tanto los negocios de centros de diversión y de hoteles de la empresa también
mostraban un crecimiento significativo. Accor creó una marca de hoteles de estancias prolonga-
das dirigida a clientes ejecutivos, Suite Novotel, en 1999. Esta proporcionaba suites de 30 metros
cuadrados en ubicaciones situadas en el centro de las ciudades para ofrecer un alojamiento más
flexible con instalaciones de salones y servicios de restaurante así como espacios para juntas.
Accor siguió revisando y ampliando sus marcas existentes, instalando WiFi tanto en las habita-
ciones económicas como en las de lujo a partir de 2003, y renombrando su marca Formule 1
como hotelF1 en 2008. Abrió su primer hotel Ibis en China en 2003 y siguió ampliándose rápida-
mente en Asia. El grupo también abrió una serie de hoteles Ibis y Formule 1 en Brasil desde 2008
en adelante. Accor también lanzó una nueva marca de hoteles de negocios, Pullman, y una
nueva cadena de hoteles económicos individuales, All Seasons, en 2007. Su ofrecimiento no
estandarizado también se amplió al sector de alta calidad de la industria con el lanzamiento de
los hoteles MGallery en 2008. Accor había hecho incluso un desplazamiento hacia los casinos y
comprometiéndose con la creación de Groupe Lucien Barrière como una asociación de empre-
sas en participación, Colony Capital, en 2004.
El grupo se deshacía de los hoteles que no funcionaban, y también los vendía a empresas
de propiedad y a sociedades de inversiones para liberar el capital invertido en el activo. Algu-
nos hoteles vendidos fueron arrendados de nuevo. Accor liberó 518 millones de euros en 2007
con la venta de 57 hoteles en Francia y Suiza a un consorcio de sociedades de inversiones de
bienes inmuebles. Esta liberación de capital podía apoyar a las dos marcas lanzadas ese año.4
En 2009 Accor vendió 158 de sus propiedades de hotelF1 en Francia en 272 millones de euros.
El capital generado por las ventas de bienes inmuebles y la reorganización de hoteles que no
funcionaban bien también apoyó la expansión de la empresa hacia nuevos mercados que
crecían más rápido, como China, India y Brasil. En 2009 el grupo abrió más hoteles de lujo bajo
su marca de Sofitel en China.
4. Accor (2010) ‘Demerging the two businesses and details of the demerger process’, press release, 24 de febrero. Dis-
ponible en línea en www.accor.com/fileadmin/user_upload/Contenus_Accor/Finance/ Pressreleases/2010/EN/20100224_
CPScission_EN.pdf (accesado el 26 de octubre de 2016).
544 CASO DE ESTUDIO 5 Reinvención de Accor
Fragmentación de consorcios
El rápido crecimiento de los servicios y negocios de hotelería aunado a un rendimiento defi-
ciente en 2009, ocasionó que las operaciones de la hospitalidad registraran una pérdida neta de
262 millones de euros, y ello incitó a Gilles Pelisson, presidente y director ejecutivo del grupo,
a empezar el proceso para desfragmentar los dos elementos del negocio. La junta directiva y
otros accionistas finalmente acordaron la separación de los servicios y de los negocios de
hotelería en febrero de 2010, y la fragmentación real ocurrió en junio. La razón fundamental de
la empresa para la separación se centró en la visión de que los negocios ahora operaban en
ambientes comerciales muy diferentes, y que se necesitaban recursos y habilidades muy dife-
rentes para sobresalir en sus contrastantes ambientes.5 Cada negocio también hacia un uso
intenso del capital y, como entidades separadas, estarían mejor posicionadas para atraer a un
número más grande de inversionistas. La fragmentación le dejó a la mayoría del grupo una
deuda consolidada de 1.6 mil millones de euros con la nueva compañía de hoteles, Accor SA, y
en donde a Edenred, la compañía de servicios renombrada, le correspondían 0.4 mil millones
de euros y a Accor 1.2 mil millones de euros. El negocio de hoteles tenía una base de activos
tangibles considerablemente más grande contra la cual podría compensar la deuda. Ambas
empresas serían capaces de aumentar su nivel de fondos de capital contable apelando a inver-
sionistas con objetivos diferentes. No habría ningún vínculo de capital entre las empresas. La
fragmentación del consorcio se vendió a los accionistas sobre la base de su efecto en las aso-
ciaciones y las alianzas estratégicas. Cada una de las nuevas empresas sería libre de perseguir
a socios diferentes sin la herencia del modelo de negocios del otro o las limitaciones en la
estructura del capital.
Denis Hennequin se volvió el director general (director ejecutivo) de Accor Group en diciem-
bre de 2010, con la visión de convertir a la empresa en una de las tres primeras cadenas de
hoteles principales del mundo hacia 2015. El escenario idóneo estaba creado ahora para adoptar
una nueva estrategia capaz de hacer progresar a la cadena de hoteles a lo largo de los cinco años
siguientes.
La estrategia de Hennequin
Desde su separación del negocio de servicios, Accor SA había seguido una estrategia de expan-
sión ambiciosa, concentrándose principalmente en los mercados emergentes en la región de
Asia-Pacífico. En octubre de 2011, la empresa anunció 6 proyectos para añadir más de 200
hoteles a su portafolio existente de 450 en 2014. La expansión se concentraría principalmente
en China, India e Indonesia, con de crecimiento un poco más limitado en Australia y Vietnam.
La estrategia del Accor era procurar aumentar su nivel de actividad en los sistemas económi-
cos emergentes de rápido crecimiento fuera de Europa. Dentro de Europa, donde la compañía
seguía siendo el participante más grande en el mercado, la expansión estaría en el segmento
económico de la industria.7 Europa todavía daba cuenta de más del 70% del ingreso del grupo
en 2010.
Al igual que la mayor parte de sus competidores, Accor tenía que obtener fondos para
pagar su expansión en segmentos y regiones de crecimiento más rápido. La decisión de con-
centrarse en hoteles después de fragmentación de consorcios llevó a la venta de algunos nego-
cios relacionados del grupo, como casinos y servicios de restaurante.8 Accor vendió su negocio
de servicios de restaurante a nivel ferroviario, Compagnie des Wagon-lits, en 2010 y su partici-
pación de 49% en el grupo de casinos Lucien Barrière en marzo de 2011. Su marca de comidas
gastronómicas, Lenôtre, se vendió en 75 millones de euros el mismo año. Sin embargo, la
mayor parte del capital para expansión se obtuvo a través de la venta y rearrendamiento de
las propiedades hoteleras poseídas por el grupo en Europa y Norteamérica. Uno de los objeti-
vos clave de la estrategia de Accor bajo Denis Hennequin era reducir su proporción de hoteles
poseídos y aquellos bajo arrendamientos fijos de 60% hasta una cifra entre 20 y el 30% del
5. Saminather, N. (2011) ‘Accor plans Asia-Pacific expansion with 200 hotels in pipeline’, Bloomberg Business Week, 14
de octubre.
6. Accor (2011) ‘Accor’s strategic vision’. Disponible en línea en www.accor.com/en/group/accor-strategic-vision. html
(accesado el 1 de febrero de 2012).
7. Euromonitor (2011) Global Hotels: Shaping Hotel Experiences, August, London, Euromonitor.com.
8. Kenna, A. (2011) ‘Accor buys Mirvac Hotels for $254 million to grow in Australia’, Bloomberg Business Week, 16 de
diciembre.
La industria global de los hoteles 545
total.9 Nuevamente, esto se estaba volviendo una tendencia común en la industria ya que las
empresas trataban de evitar tomar cargas altas de deudas, a través de lo que se estaba dando
a conocer como ‘activos ligeros’. En lugar de poseer hoteles, las empresas usarían contratos de
licencias o manejarían el hotel de acuerdo con el contrato con los propietarios, o rentarían la
propiedad a través de un arrendamiento variable. Accor sentía que este enfoque para la admi-
nistración de su portafolio existente y para el desarrollo de nuevos hoteles a través de acuer-
dos de licencia y contratos de gestión le permitiría crecer rápidamente y aprovechar los nuevos
mercados en los sistemas económicos emergentes. La expansión de Accor en Australia y Nueva
Zelanda en 2011 fue facilitada principalmente a través de la compra de la empresa de adminis-
tración de hoteles, Mirvac, en lugar de la adquisición o el desarrollo de bienes inmuebles para
hoteles.10
Hennequin también reconoció que la administración efectiva de la cartera de marcas de Accor
sería crítica para el éxito de la empresa. El grupo cubría una amplia gama de segmentos con sus
14 marcas de hoteles. La mayor parte de su fuerza estaba en su economía y en las marcas limita-
das a los servicios básicos, como Ibis, hotelF1 y Motel 6. Las raíces de la empresa estaban en las
marcas del mercado intermedio, como Novotel y Mercure, pero también tenía la capacidad de
manejar y crear marcas de alta calidad, como Pullman y MGallery, y tener éxito con estableci-
mientos de lujo, como su cadena de Sofitel. Las marcas de Accor combinaban ofrecimientos regio-
nales (Motel 6 era específica para Estados Unidos) con hoteles globales, como Ibis. La empresa
también cubría el segmento de estancia prolongada con una marca económica en Estados Unidos,
Studio 6, y Suite Novotel internacionalmente.
Sin embargo, eran las marcas económicas quienes eran los mejores ejecutantes en la cartera
de la empresa, mostrando un crecimiento de año en año del +6.3% al final de 2011 comparado con
un crecimiento del +5.0% en los hoteles de alta calidad y de nivel intermedio.11 La estrategia de
Accor era concentrarse en la mega-marca Ibis y alinear las otras marcas limitadas a los servicios
básicos internacionales, Etap y Hotel Formula 1, bajo la marca de Ibis Budget, y su otra marca
económica, All Seasons, bajo la marca e Ibis Style. El posicionamiento para la marca genérica
Ibis quedaría capturado por los conceptos de ‘modernidad, simplicidad y bienestar’.12
Otro aspecto de la estrategia de Accor era su concentración en las iniciativas sostenibles.
El programa Earth Guest del grupo cubría una variedad de actividades, desde la motivación
por la consecución de bienes de comercio justo para el uso en hoteles, hasta el reciclaje del
vidrio, del cartón y del papel. Hacia 2011, 495 de los hoteles de Accor habían conseguido el
ISO14001 y más del 90% se suscribieron a los estatutos ambientales del grupo. Accor fue citada
entre los cuatro índices internacionales principales: Ethibel, FTSE4Good, Dow Jones Sustain-
ability y ASPI Eurozone
privilegiadas con franquicias y con marca permitieron una expansión rápida y el desarrollo de
ofrecimientos estandarizados operacionalmente efectivos a un nivel internacional y nacional.14,15
Los años 1970 marcaron el principio de otra etapa clave en la industria global impulsada por
los estados del Medio Oriente y sus ingresos provenientes del petróleo, el crecimiento del turismo
en masa y la apertura de China y otros países asiáticos. Esto llevó a un auge en la década de 1980
a medida que los hoteles se construían en números crecientes al lado de aeropuertos, y en una
amplia gama de nuevos destinos de centros vacacionales, proporcionaban servicios de abastec-
imiento para los turistas de vacaciones y los negocios de instalaciones para conferencias cre-
cieron y el negocio se volvió más globalizado.16 Los años 1980 también marcaron el principio de
la consolidación de la industria a través de una serie de fusiones y adquisiciones prominentes.17
Si los años 1980 fueron la época de auge, entonces los años 1990 fueron la época de descenso. La
Primera guerra del Golfo en 1991 creó incertidumbre en los mercados de viajes alrededor del
mundo y llevó a una decadencia en los ingresos de muchos negocios basados en hoteles. La
década también vio el principio de un mayor énfasis en cuestiones ambientales para la industria,
así como una variedad de nuevas estrategias y modelos de negocios. Algunos operadores de
hoteles dejaron de poseer sus hoteles y se movilizaron hacia el desarrollo de un papel de empre-
sas administrativas, arrendando o rentando sus locales, y otros invirtieron fuertemente en esque-
mas de lealtad de clientes y extensiones de marca para abastecer a una variedad más amplia de
gustos y bolsillos. La tecnología también tuvo una fuerte influencia a través de la introducción
del internet, los sistemas electrónicos de reservaciones y una variedad de sistemas automatiza-
dos, desde instalaciones para el ordenamiento de inventarios hasta instalaciones de punto de
venta en restaurantes y bares.
En los 10 años pasados, muchas de estas tendencias se aceleraron ya que la industria se
volvió más competitiva y la tecnología se volvió más penetrante. El advenimiento del Web 2.0
ha significado que los consumidores tienen mucho más acceso a la información sobre hoteles,
desde precios hasta revisiones, y una voz más fuerte en el mercado. Los huéspedes esperan
ahora poder usar sus ordenadores portátiles en sus cuartos, tener acceso a una variedad de
canales de satélites en la TV, y tener acceso a una amplia opción de estilos de comedores,
desde la comida rápida hasta los servicios a la carta, o ejercicios para estar en forma en gim-
nasios interiores, o permitirse una variedad de terapias de salud y belleza. Como otras compa-
ñías del sector de viajes, las empresas hoteleras también han encontrado que hay muchas
ventajas en las asociaciones tanto dentro de la industria como en una amplia variedad de otras
organizaciones.
Tendencias actuales
Globalmente, el sector hotelero fue valuado en entre 500 mil millones de dólares y 520 mil
millones de dólares en 2014.18,19 Hubo un acuerdo de que el sector se había recuperado de la
recesión después de que se contrajo en aproximadamente el 2.8% a nivel mundial en 2009. Se
había pronosticado un crecimiento entre 4 y 5% CAGR (tasa de crecimiento anual compuesta)
para el período 2015-19. Los comentaristas predecían que la mayor parte de este crecimiento
provenía del mercado de Asia-Pacífico, el cual había estado aumentando en más del 7%, a dife-
rencia de Europa, donde el crecimiento fue de menos del 1% en 2010. La parte de la industria
hotelera relacionada con los centros de diversión todavía era dominante en 2015, dando cuenta
de más de tres trimestres del valor de mercado, y explicando la parte de negocios el resto.
Europa y Asia del Pacífico eran el elemento más valioso del mercado global, constituyendo el
40% y el 31% del valor total de la industria en 2013. Las Américas dieron cuenta del 20% del
valor de la industria global y el resto del mercado (7%) correspondía al Oriente Medio y
África.20
Las marcas siguieron siendo un elemento importante en la industria hotelera global y,
después del descenso de 2009, muchas de las cadenas más grandes comenzaron a mejorar y
14. IRS (2007) ‘Hotel industry overview’, Agosto. Disponible en línea en www.irs.gov/businesses/
article/0,,id=174494,00.html (accesado el 1 de febrero de 2012).
15. Levy-Bonvin, J. (2003) ‘Hotels: a brief history’. Disponible en línea en www.hospitalitynet.org/news/4017990.
search (accesado el 1 de febrero de 2012).
16. Ibid.
17. IRS (2007) ‘Hotel industry overview’
18. Passport (2015) Global Hotels: Catering to a New Traveller, Euromonitor.
19. First Research (2015) Industry Profile – Hotels, Motels and Resorts, Dunn & Bradstreet.
20. Ibid.
La industria global de los hoteles 547
revisar sus diferentes líneas. El mercado estadounidense era particularmente sensible a esta
clase de la actividad debido a que, en ese sector, el 70% de hoteles eran canales de distribución
de cadenas privilegiadas con una marca. La asignación de nuevas marcas en el sector hotelero
significaba mucho más que tan sólo una nueva campaña publicitaria; la revisión de una marca
de hotel a menudo implicaba nuevos esquemas de diseño de interiores para las áreas del lobby,
de las estancias comunes y de los cuartos de huéspedes. El nuevo mobiliario a menudo era
parte del paquete y de los nuevos servicios en el hotel mismo, desde las instalaciones de gim-
nasios hasta las de acondicionamiento físico, y hasta los balnearios y los tratamientos de
belleza y de salud. Y por lo tanto, el perfil de dotación de personal de los hoteles también
podría cambiarse.
En algunos casos la asignación de una nueva marca también causaba la disposición de las
propiedades del hotel que ya no tenían un buen ajuste para la nueva marca y para el desarrollo
de las propiedades en las nuevas ubicaciones. Esto hizo que este elemento de la instrumenta-
ción de la estrategia fuera uno de los más caros para las empresas de la industria. A partir de
2010 la mayor parte de los participantes clave se estaban alejando del enfoque basado en una
mirada y un sentimiento tradicional –hasta en sus ofrecimientos limitados a los servicios bási-
cos– para un ambiente minimalista y contemporáneo. A pesar de la inversión en marcas y el
crecimiento de esquemas de lealtad, como Hilton’s HHonours y InterContinental Hotel Group’s
Priority Club Rewards, le costaba muy poco a los consumidores cambiar de proveedores y esto
llevó a un mercado crecientemente competitivo. Pocos de los participantes principales compe-
tían tan solo en el precio, a pesar de que muchos consumidores eran sensibles al precio –a la luz
del receso global. Como parte de su posicionamiento de marcas, las cadenas hoteleras también
adoptaron un enfoque muy segmentado para la mercadotecnia de sus variedades de hoteles. La
innovación también desempeñaba un papel fundamental en la atracción y retención de clientes,
y muchas de las empresas hoteleras se concentraron en la ampliación de su oferta y en la reduc-
ción de costos excepto el sector superior del mercado. Había una tensión significativa entre
hoteles y el número creciente de intermediarios, como las agencias de viajes en línea (OTA) y
los sitios web agregados, los cuales pretendían generar ingresos ayudando a los clientes a reser-
var hoteles de una manera fácil y barata. Lastminute.com y Expedia.com fueron los primeros
exponentes de este enfoque, pero otras empresas, como Hotels.com, Kayak.com y Trivago.com,
les hicieron la competencia en el campo de una manera mucho más feroz. Muchas de las cade-
nas de hoteles grandes habían empezado a usar sus esquemas de lealtad junto a las campañas
publicitarias para tratar de conseguir que los clientes reservaran en forma directa –en algunos
casos ofreciendo mejores tarifas que los sitios web intermediarios. Sin embargo, una proporción
de cuartos todavía se llenaban a través de estos sitios, y por tanto los participantes grandes no
podían permitirse el lujo de no hacer caso de ellos.
En términos de expansión geográfica, la mayor parte de las cadenas hoteleras principales
se concentraron en Asia del Pacífico como su mercado de crecimiento principal. Norteamérica
y Europa fueron considerados mercados maduros donde el crecimiento era difícil de conseguir
sin la compensación potencial de otros titulares, aunque hubiera algún espacio para la conso-
lidación en Europa ya que la mayor parte de hoteles permanecieron independientemente
poseídos. Todos los participantes superiores en la industria global tenían el proyecto de aumen-
tar considerablemente su penetración de los mercados de India y de China. Starwood había
aumentado espectacularmente su número de hoteles en China a partir de 2010 como lo había
hecho Marriott. Sin embargo, la mayor parte de las empresas hoteleras se habían concentrado
en las ciudades más grandes en cada país, y esto significaba que los precios de los bienes
inmuebles y los impuestos locales se habían elevado en respuesta a la demanda/oportunidades
en las ciudades, como Mumbai y Shanghai. Los destinos de nivel segundo y tercero, como
Huangshan y Wuzhen, se volvieron crecientemente populares porque la demanda todavía
superaba a la oferta y había un potencial significativo para el crecimiento. Sin embargo, los
huéspedes chinos tendieron a ser bastante frugales con los gastos en el alojamiento, prefi-
riendo usar sus presupuestos para las actividades de compra y de otro tipo.21
Los balnearios han proporcionado durante mucho tiempo destinos para los viajeros intere-
sados en el mejoramiento de su salud, y los cambios sociales en las actitudes de la gente hacia
la salud y el bienestar han proporcionado una nueva forma de vida para este estilo de hoteles
y destinos. En una amplia gama de hoteles se realizó una inversión en instalaciones para aten-
der el interés creciente en la salud. Estos incluían instalaciones para ejercicios en interiores y
al aire libre y espacios para una variedad de terapias, desde el uso de barros y minerales espe-
ciales hasta curas tradicionales geotérmicas y curas basadas en el agua de mar. Hilton lanzó
el primero de los 80 balnearios planeados para interiores en octubre de 2010. Globalmente, el
crecimiento más grande de este sector se predijo para India, Vietnam y las Filipinas.22 Los
hoteles también desarrollaron en forma creciente paquetes holísticos para incluir la comida,
las características de los cuartos y las clases de bienestar. A medida que los consumidores se
interesaron más en cómo y en dónde se producía su comida, y exigían opciones más sanas,
como bebidas anti-energéticas o de relajación, los hoteles tuvieron que responder. Los Hoteles
Westin anunciaron una inversión de 30 millones de dólares en la promoción y suministro del
bienestar en todas partes de su cadena de hoteles en 2011-12.23
Las consideraciones ambientales de los consumidores también impulsaron el cambio en la
industria hotelera, con varios participantes principales que usaban la certificación ISO14001 o
LEED (Leadership in Energy and Environmental Design) como la base para mejorar su sos-
tenibilidad. Las empresas hoteleras habían encontrado que los cambios que hacían mejoraban
la eficacia operacional. InterContinental Hotel Group (IHG) encontró que su programa Green
Engage no solo ganó la certificación LEED en enero de 2011, sino que también produjo ahor-
ros del 20% debido a un uso reducido de energía en su premisas. El sistema de Hilton’s Light-
Stay, lanzado en 2010, produjo ahorros similares en energía y uso del agua, lo cual ayudó a
reducir los costos operativos. Las extensas actividades de reposicionamiento de marcas le
habían permitido a las empresas, como Marriott y Starwood cambiar menús y hacer uso de
una iluminación de bajo consumo, ropa de cama ecológica y productos de belleza y cuidados
personales.24
El internet y una variedad de otras tecnologías han tenido una fuerte influencia sobre la
industria hotelera global. El surgimiento de sitios web para reservaciones en línea tales como
24. Ibid.
25. Ibid.
26. Passport (2015) Global Hotels: Catering to a New Traveller.
27. Datamonitor (2011) Global Hotels and Motels.
28. Euromonitor (2011) Global Hotels: Shaping Hotel Experiences.
550 CASO DE ESTUDIO 5 Reinvención de Accor
HotelF1 era una marca limitada a los servicios básicos con 237 hoteles de bajo costo en Francia.
Ibis – como se hizo notar más arriba, Ibis fue rediseñado para convertirse en la marca esencial para la mayor
parte de las marcas económicas de Accor en 2011. Sin embargo, Ibis Hotels siguió operando junto a Ibis Styles
e Ibis Budget. Ibis Hotels era el elemento más grande de la marca Ibis en 2016, con 1 067 hoteles en 65
países. Los hoteles ofrecían un producto estandarizado que fuera atractivo tanto para los viajeros de negocios
como para los viajeros de centros de diversión.
Ibis Budget era otra de las marcas económicas de la empresa. La marca limitada a los servicios básicos antes
conocida como Etap fue renombrada como Ibis Budget (la cual también sustituyó a Hotel Formule 1 fuera de
Europa) en 2011 y tenía 561 hoteles en 17 países al final de 2016. La marca estaba dirigida principalmente a
viajeros comerciales.
Ibis Styles era uno de los productos económicos que ofrecía Accor. Al principio conocidos como All Seasons, los
hoteles Ibis Styles se localizaban en áreas comerciales de ciudades y villas, y eran de tipo no estandarizado
aún a pesar de que eran servicios con todo incluido. La asignación de una nueva marca a Ibis Styles ocurrió
durante 2011 y, hacia 2016, había 339 hoteles en 34 países.
Mama Shelter fue lanzada en 2008 por los fundadores del Club Med– la familia Trigano. Accor invirtió en la idea
y ayudó a extender la marca más allá de París a varias otras ciudades de Francia y de Estados Unidos. Había
cinco hoteles en 2016, los cuales ofrecían alojamiento, restaurantes, zonas de trabajo y una variedad de
instalaciones dirigidas a empresarios jóvenes.
Mercure ofrecía una experiencia al estilo de hotel-boutique a viajeros de nivel intermedio, y estaba dirigido tanto a
viajeros orientados a centros de diversión como a viajeros de negocios. Las ubicaciones se encontraban en ciudades
y en zonas rurales. A finales de 2016 había 738 hoteles en 56 países.
MGallery había crecido rápidamente desde su lanzamiento en 2009, con 85 hoteles en 24 países a finales de
2016. Estos hoteles eran de alta calidad, y su propósito era atraer tanto a viajeros de negocios como a viajeros
en busca de centro de diversión. El aspecto atractivo de la marca era similar al de muchos hoteles-boutique, con
identidades distintivas en cada ubicación y con una apariencia distinta a la de una cadena hotelera.
Novotel – probablemente la mejor conocida de las marcas del Accor. Había 439 hoteles en 60 países a finales
de 2016. La cadena de nivel intermedio tenía como propósito atraer tanto a viajeros en busca de centros de
diversión como a viajeros de negocios, con cuartos de propósito dual y espacios para juntas, restaurantes,
etcétera. Los hoteles se localizaban en los centros de las ciudades más importantes en todas partes del globo.
Suite Novotel era un producto separado, y ofrecía espacios flexibles de habitaciones de estancia prolongada,
para huéspedes de centros de diversión y de negocios.
Onefinestay era otro enfoque experimental para aprovechar a algunas tendencias emergentes en la industria.
Tomando ideas de la economía compartida, esta marca le ofrecía a los huéspedes una variedad de casas y
departamentos para renta mientras sus propietarios no estaban en la residencia. Accor proporcionaba servicios
de gobierno de la casa y muchos suplementos adicionales, como el uso del iPhone.
Pullman era una marca de alta calidad, dirigida principalmente a viajeros de negocios. Estos hoteles se
localizaban primordialmente en ciudades de centros regionales/internacionales. La marca se había extendido
rápidamente de 20 hoteles en 20 países en 2011 a 117 hoteles en 33 países hacia 2016.
Raffles era parte de la cartera de lujo recién adquirida que había crecido a partir del mundialmente famoso
hotel Raffles en Singapur. La marca tenía 12 hoteles en 10 países a finales de 2016.
Sofitel era la marca de hoteles de lujo de Accor, y consistía en un alojamiento no estandarizado, con hoteles
que generalmente se situaban en ubicaciones de prestigio en los centros de las ciudades y que reflejaban la
cultura local así como las raíces francesas del grupo. En 2016 había 120 Sofitels en 43 países.
Swissotel operaba 31 hoteles en 16 países en 2016, y ofrecía hoteles con alojamientos de lujo y manejaba
departamentos. Estaba dirigido tanto a viajeros comerciales como familias. La marca había sabido sacar ventaja
de su herencia suiza.
Thalassa Sea and Spa era una marca de centros vacacionales con 18 hoteles en 14 destinos en Europa, África
del Norte y el Oriente Medio. La mayor parte de los centros vacacionales se localizaban alrededor del
Mediterráneo, y le ofrecían a los huéspedes servicios de belleza así como ubicaciones sensacionales.
Fuentes: “Accor (2012) New Frontiers in Hospitality: 2011 Annual Report”, Paris, Accor; “Accor (2012) New Frontiers in Hospitality:
2011 Registration Document and Annual Financial Report”, Paris, Accor; Accor (2016) ‘Brand portfolio’, www.accorhotels-group.
com. Disponible en www.accorhotels-group.com/en/brands/brand-portfolio.html (accesado el 20 de octubre de 2016).
La industria global de los hoteles 551
tanto propio como concesionado. Marriott también operaba más de 2 000 casas de renta y con-
dominios para personal corporativo. La corporación registró un ingreso de 14 mil millones de
dólares en el año financiero que terminó en diciembre de 2015 y empleaba 127 500 personas.29 La
empresa había lanzado su primera marca económica en 2015, Moxy, y estaba decidida en fijar
como meta a los milenarios con más eficacia y por tanto había cambiado su oferta para incorpo-
rar las apps móviles, y el uso de la plataforma de medios sociales, Snapchat. La compañía había
desarrollado asociaciones con Netflix y Universal Music – y a la vez había desarrollado su propio
estudio de contenidos para hacer películas cortas a ser vistas en sus hoteles.
Quizás el desarrollo más significativo en 2015 fue la adquisición de Starwood Group por
parte de Marriott. Sus marcas incluyeron a Sheraton, Le Meridien, Westin, St Regis, Element y
Aloft. Aproximadamente la mitad de los hoteles de la empresa fue franquiciada, y el resto se
manejaba a favor de los dueños de las propiedades o era poseído directamente por Starwood.
La compañía había sido un ingresante relativamente tardío a varios mercados emergentes, tal
como India y China. Abrió su primer hotel en Rusia en 2011. Starwood fue fundado en 1969 e
incorporado en 1980. Mientras su crecimiento había sido muy fuerte en 2010/11 al 16%, hacia
2014 había disminuido al 4% lo cual condujo a la salida de su director ejecutivo, Frits van Paas-
schen, en 2015. Las marcas de Starwood eran principalmente de alta calidad y esto se citó
como una razón clave para el estancamiento del crecimiento dado que muchos huéspedes–
sobre todo aquellos que provenían de sistemas económicos emergentes –buscaban más
proposiciones del tipo “calidad-precio”. En abril de 2016, ambos consejos habían acordado los
términos de la adquisición y la integración de las dos empresas estaba en curso.30
Hilton Worldwide también estaba establecido en Estados Unidos y empleaba 164 000 en 2015.
Hilton operaba 4 610 hoteles en 100 países a nivel mundial. La empresa era al principio conocida
como Hilton Hotel Corporation hasta que fue adquirida por Blackstone y se volvió una empresa
privada en 2007. Fundada por Conrad Hilton en 1919, la empresa poseía, manejaba y había franqui-
ciado una amplia gama de hoteles. Su cartera de marcas iba desde hoteles de lujo como Waldorf
Astoria y Conrad, hasta alojamientos de precio medio como Hilton y Doubletree, y hasta marcas
de prestigio como Hampton. Hilton también atendía al sector ejecutivo de estancias prolongadas a
través de Homewood y Home2 Suites.31 Los desarrollos recientes habían incluido un desplaza-
miento hacia hoteles de alta calidad menos estandarizados como muchos de sus rivales. La
colección de Curio y Canopy tenían como propósito proporcionar experiencias auténticas que
reflejaban a las comunidades locales en las cuales se encontraran ubicadas.32
IHG había adoptado un enfoque diferente al de la mayor parte de sus rivales y, aunque el
ingreso de la compañía fuera considerablemente más bajo que el los otros participantes que
se encontraban en la cima del mercado, tenía más hoteles que Hilton, Marriott o Accor. Sin
embargo, la mayor parte de los hoteles se operaban en conformidad con los contratos de
licencia. InterContinental tenía 5 000 hoteles globalmente en 2016, de los cuales más de 4 200
estaban franquiciados, operando en 100 países bajo las marcas de Intercontinental, Crowne
Plaza, Hotel Indigo, Holiday Inn, Staybridge y Candlewood. Su cartera cubría tanto los secto-
res de negocios como los de centros de diversión, y ofrecía todo desde marcas económicas,
como Holiday Inn Express hasta productos de suites de estancia mediana como Candlewood.
Basado en el Reino Unido, el grupo generó un ingreso de 1.8 mil millones de dólares en 2015
y una utilidad en operación de 680 millones de dólares. La mayoría de su cartera estaba en las
Américas y Europa. El Grupo adquirió Kimpton Hotels en 2014, como un operador de hoteles-
boutique de alta calidad situado en Estados Unidos y también amplió su marca de Hotel
Indigo junto con ofertas de salud y de bienestar a través de Even Hotels. A pesar de ser un
pionero del enfoque de ‘activos ligeros’ en la industria, la empresa se había desplazado hacia
la administración de más hoteles - especialmente a medida que ampliaba sus operaciones en
China y otras partes de Asia.33
La nueva estrategia
Accor estaba bien colocada para conseguir una posición de liderazgo en la industria. Era
la principal cadena de hoteles en Europa Occidental, Oriente Medio y África, y tenía una
posición fuerte en Europa Oriental, así como en muchos mercados emergentes en Asia del
Pacífico y Sudamérica. En junio de 2016, el grupo tenía 240 000 empleados en su red y más
de 3 900 hoteles en 95 países. La cartera de hoteles de Accor ofrecía una amplitud sustan-
cial así como profundidad, desde marcas de lujo como Sofitel, a través de cadenas del
mercado intermedio como Novotel y Mercure, hasta ofertas económicas y limitadas a los
servicios básicos como Ibis Budget (véase la ilustración 2 donde se muestran los detalles
de la cartera de marcas de Accor).
El grupo se había desplazado rápidamente hacia una estructura ‘activos ligeros’ y a media-
dos de 2016, poseía tan solo el 9% de los hoteles que operaba, y muchos más eran operados por
concesionarios (32%) y otras propiedades arrendadas o administradas por los propietarios.
Durante 2015 había seguido la expansión rápida de la empresa, con más de 230 hoteles abier-
tos durante aquel año. La mayor parte del crecimiento (el 39%) estaba en la región de Asia-
Pacífico, pero África y el Oriente Medio también vieron una expansión del 15%, y Europa y los
antiguos estados soviéticos el 19%.
Bazin y su equipo de administración senior también habían cambiado el énfasis del grupo
alejándose de las ofertas de rango mediano con el crecimiento de la cartera de marcas de lujo
de Accor y la expansión de marcas económicas más experimentales para atraer a los milena-
rios y huéspedes más jóvenes. La adquisición de las tres marcas hoteleras icónicas, Fairmont,
Raffles y Swissotel por 1.9 mil millones de dólares en 2015/16 había reforzado la cartera de la
empresa en el sector de lujo del mercado. La inversión en la marca Mama Shelter y la creación
de Jo&Joe y los conceptos de ‘una estancia satisfactoria’ mostraron que la compañía todavía
era capaz de innovar y responder a los cambios del mercado. El qué tan exitosas llegaran a ser
estas nuevas movilizaciones, tan sólo el tiempo lo diría.
CASO DE ESTUDIO 6
AmSafe Bridport
Alex Janes
Universidad de Exeter
Ian Kentfield
AmSafe Bridport
Robert McIlwraith
AmSafe Bridport
En marzo de 2015 Ian Kentfield revisó el comunicado de prensa sobre el nuevo producto de su
compañía por última vez antes de aprobarlo. Él esperaba que el anuncio de que AmSafe
Bridport había desarrollado la primera manta de contención contra incendio que satisfacía las
especificaciones de la Autoridad Federal de Aviación para transportar baterías de litio mejo-
rara aún más el desempeño de la compañía.
Antecedentes de la empresa
Cuando Ian Kentfield se unió por primera vez a AmSafe Bridport (entonces conocida como
Bridport PLC) como director financiero en 1996, él no tenía idea de la cantidad de historia que
la empresa abarcaba. El entonces director administrativo, John Bowden, orgullosamente
explicó que habían estado haciendo redes y cuerdas en la ciudad durante varios cientos de
años y le informaron a Ian sobre la petición de que el personal de Bridport fabricara cuerdas
para la marina de King John en 1211. El sitio de la fábrica en Dorset, donde Ian estaba basado,
había estado fabricando redes y cuerdas desde 1665. Algunos de los edificios actuales databan
de la primera parte de los años 1800. Incluso en el Reino Unido, era muy raro encontrar un
negocio con tal herencia que hubiera operado continuamente en la misma ciudad durante
varios cientos de años. Ian también se enteró de que, durante los 50 años pasados más o
menos, la compañía había atestiguado cambios significativos en su dirección comercial, lo
cual había dado como resultado que su foco de atención principal actual se centrara en los
mercados de la defensa y en el espacio aéreo.
A finales de los años 1950 la compañía empezó a fabricar redes de camuflaje para el nego-
cio de la defensa y, más tarde, redes de carga aérea para el avión militar. Estos dos represen-
taban cambios de dirección que se alejaban de las áreas de actividad principal como redes de
pesca, redes de deportes, productos de redes generales y cuerdas. Sin embargo, esta nueva
área del negocio prosperó y a través de innovación del producto y la adquisición de una gama
de productos de redes de Airbus a principios de los años 1990, la compañía desarrolló tanto sus
cuerdas militares como sus cuerdas para la aviación comercial. Ganó una fuerte reputación en
el mercado. Cuando Robert McIlwraith asumió el cargo de director administrativo después del
retiro de John Bowden en octubre de 1998, la compañía estaba en una posición buena para
concentrarse en estos puntos fuertes y principales del producto y para extender su base de
554 CASO DE ESTUDIO 6 AmSafe Bridport
clientes global. Las adquisiciones de dos negocios más en Estados Unidos se terminaron en
1998 y 2000 respectivamente, y en los años subsecuentes varias líneas de productos se añadie-
ron. Además, ocurrieron cambios significativos en la fuerza de trabajo tanto antes como des-
pués del incidente terrorista de 2001 en Nueva York, un tiempo de decadencia del mercado
sustancial para la industria de la aviación en general. El negocio era en efecto una compañía
de cuerdas y de redes que había evolucionado para volverse parte de la aviación comercial e
industria de la defensa –esto significaba que el equipo de liderazgo actual tenía que transfor-
mar la organización en un espacio aéreo y de la defensa que usaba textiles para innovar, dise-
ñar y fabricar productos para estos mercados específicos.
Además, entre octubre de 1998 y 2010, el negocio había operado bajo el efecto de cuatro
propietarios diferentes; cada uno dejó su propia huella en el negocio y cada uno tenía sus pro-
pios enfoques únicos para el crecimiento en ventas, en utilidades y en los niveles relativos de
inversión. Para el equipo de liderazgo, los aspectos de hacer crecer el negocio tratando a la vez
con los efectos persistentes de una serie de nuevos propietarios presentaban desafíos, pero
ellos aceptaron la situación y trataron con ella con eficacia.
El último de estos cambios de propiedad ocurrió en 2012, cuando la compañía estadouni-
dense Transdigm adquirió a AmSafe Bridport a partir de los ex-propietarios de Greenbriar/
Berkshire. Para estas fechas Ian había ascendido para volverse director ejecutivo de la empresa
y había comprendido que estos cambios significativos tenían que pasar. Él había tomado el
timón de la compañía aeroespacial basada en Dorset a finales de 2010, habiendo establecido
anteriormente subsidiarias en Sri Lanka y China, y había conducido un crecimiento exitoso de
las ventas para la empresa en el oriente lejano. Sin embargo, sus nuevos propietarios america-
nos le habían pedido que se concentrara en tres áreas clave: reducción de costos, incrementos
de precios y desarrollo de productos. Ian tenía ideas claras en cuanto a cómo manejar con
eficacia las reducciones de costos y los incrementos de precios, y él sabía que la compañía
tenía verdaderos puntos fuertes en el área de desarrollo de nuevos productos. En años recien-
tes había conseguido mucho en esta última área. Ahora Ian quería ver cómo podría acelerar el
crecimiento y conseguir aún un mayor éxito a través de un aumento en el énfasis sobre esta
área estratégica.
La cartera de productos
El equipo senior de AmSafe Bridport veía a la empresa como una organización que suminis-
traba una variedad de soluciones basadas en textiles, principalmente a la industria de la avia-
ción, pero en forma creciente a otros sectores, como la defensa. La compañía estaba dividida
en tres áreas comerciales distintas, como sigue:
1. Carga: Esto había sido el génesis de la cartera actual de productos de la empresa, desde
el desarrollo de redes de carga para el transporte aéreo en la década de 1970. Las redes
mantenían la carga segura en paletas que se amarraban a los asimientos de los aviones
de carga y de pasajeros. AmSafe había continuado desarrollado una amplia gama de
productos relacionados con el mantenimiento seguro de la carga mientras se transport-
aba por avión. Estos incluían correas de lazos que se amarraban para asegurar las car-
gas, redes para usarse bajo los helicópteros (el sistema HUSLE), productos
electromecánicos de carga y liberación remotamente controlados (Caída Rápida), refu-
gios termales para los fletes que tenían que transportarse a temperaturas específicas,
como los productos farmacéuticos, y mantas y bolsas de contención contra incendios
La competencia
Los competidores de los mercados atendidos por AmSafe Bridport variaban ampliamente en
términos de tamaño y capacidad. En las áreas de redes de paleta de carga tendían a ser
negocios más pequeños que se localizaban en países donde tenían una relación fuerte con
los transportistas nacionales locales. Otros tenían un perfil internacional significativo, como
Satco, situada en Estados Unidos, Inc., la cual no tan solo producía redes de carga, sino
también contenedores para la carga aérea y las paletas a las cuales se amarraban las redes.
La Compañía francesa Aeronet producía una variedad similar de productos de carga comer-
ciales, y también tenía una cartera militar con las plataformas de caída de aire y una varie-
dad de productos textiles que usaban los soldados que se dejaban caer desde los aviones y
helicópteros–- dese cuerdas de descenso hasta arneses. En 2009, AmSafe Bridport adquirió
los diseños de uno de sus competidores más efectivos en esta área: Hoffmann, basado en
Alemania. Hoffmann había desarrollado una posición de liderazgo en redes de carga de alta
fuerza y, al eliminar con eficacia a esta compañía, AmSafe Bridport había sido capaz de
reforzar su posición de manera significativa. El desarrollo de AmSafe de redes ligeras y su
lista de proyectos de nuevos productos de carga, junto con una producción móvil de produc-
tos estándar para Sri Lanka, también ayudaron a mantenerla adelante de los rivales de bajo
costo en los mercados locales. La compañía se benefició al ser capaz de usar una amplia
especialización proveniente de su ahora global fuerza de trabajo, pero al mismo tiempo man-
tenía sus propios costos a un nivel bajo y aprovechaba el conocimiento local.
Sin embargo, a pesar de la habilidad de la empresa en el desarrollo de nuevos productos y
soluciones para el sector de carga de la aviación, estaba claro que esto tenía que manejarse
como un proceso continuo. Ian y su equipo senior sabían que el hecho de ser la primera com-
pañía en producir mantas de contención contra incendio avanzadas no era ninguna garantía
del éxito ya que otras empresas de la industria desarrollaban sus propios productos. La
empresa holandesa Trip & Co y la empresa estadounidense Newtex trabajaron juntas para
producir y distribuir productos similares. Además, muchas de las empresas locales que
Tendencias e incertidumbres recientes 557
producían mantas con una especificación más baja tendrían que trabajar mucho para ponerse
al corriente ya que la demanda del transporte de baterías de litio parecía estar determinada a
crecer.
En los productos de armadura de avión, como las redes principales de barrera de cubierta,
la competencia era más sobre conceptos de diseño alternativos –barreras rígidas en estructu-
ras compuestas o de aluminio – a comparación de otros competidores de redes. AmSafe Brid-
port adquirió la línea de productos de su competidor principal, Air Cargo Equipment, y adquirió
la línea de productos de una compañía implicada en la periferia de esta área, Halko. Ambas
estaban basadas en Estados Unidos y ambas fueron adquiridas a principios de la década de
2000. Sin embargo, la empresa francesa GPI Forankra era un rival que producía redes de bar-
rera 9G similares para AmSafe y también manufacturaba una variedad de productos de redes
de carga comparables.
El principal competidor directo para el producto Tarian era el negocio QinetiQ poseído por
el Reino Unido, el cual desarrollaba el producto Q-Net. EL QinetiQ tenía relaciones fuertes con
el Ministerio de Defensa del Reino Unido ya que era una empresa derivada de la Agencia de
Investigación de la Defensa (DERA). Tarian también competía con productos que habían sido
diseñados para proteger a los vehículos militares ligeros de ataques RPG, como la armadura
cubierta con alerones. Sin embargo, las características de peso ligero y de bajo costo de los
productos basados en redes les daban una ventaja potencial sobre estas ofertas más estableci-
das. También había sistemas de protección activos más avanzados, como los que había desa-
rrollado la empresa israelí Rafael (Trofeo) y la empresa estadounidense Artis (Cortina de
Hierro), las cuales usaban un radar para descubrir misiles y luego los volvía inefectivos usando
contra-proyectiles de balas pequeñas o de un tipo similar. Estos eran mucho más caros en
cuanto a instalación y mantenimiento, pero eran efectivos contra una variedad más amplia de
proyectiles.
incendios de baterías en algunos Boeing 787 nuevos. El aumento en el número de los teléfonos
móviles, tablets y ordenadores portátiles transportados a partir de los fabricantes de Asia hacia
el resto del mundo, así como las baterías de ión de litio en si mismas, habían dado lugar a las
nuevas regulaciones. La Administración Federal de Aviación (FAA) había producido una nueva
especificación para las mantas de contención de incendios en 2014 (TSO C203), para cubrir el
transporte de baterías de litio y para asegurar que las mantas fueran capaces de contener cual-
quier incendio que pudiera producirse.
Además, AmSafe también desarrolló una variedad de ‘mantas termales’, las cuales fueron dis-
eñadas para proteger la carga contra las variaciones de temperaturas durante el proceso de trans-
porte. Este tipo de manta textil de red era muy beneficiosa para el mantenimiento de la temperatura
del producto a efecto de prevenir los desperdicios de productos perecederos. AmSafe había traba-
jado estrechamente con DuPont en el desarrollo y la distribución de la manta termal Tyvek.
Al igual que muchas industrias, el transporte aéreo operaba en ciclos, lo cual afectaba a los
proveedores a medida que las órdenes aumentaban o disminuían dependiendo de qué tan bien
estuvieran operando las líneas aéreas. Hubo un descenso sustancial después de 2001 y nuevamente
en 2008/09, pero en el primer trimestre de 2012 los libros de pedidos de las aerolíneas eran fuertes
y la perspectiva parecía buena. Las órdenes de las aerolíneas siguieron creciendo en 2013 y, hacia
2015, el rendimiento sobre el capital de las aerolíneas estaba por arriba del costo de capital por
primera vez en varios años. Los ciclos en la industria aeronáutica tendían a durar de ocho a nueve
años, y por tanto había una posibilidad fuerte que el siguiente punto bajo ocurriera en algún
momento durante 2016-18.
Una de las razones para las inversiones continuas de AmSafe Bridport en productos de la
defensa era compensar, en parte, la naturaleza cíclica de la aviación comercial. Aunque era difícil
de equilibrar consistentemente y con eficacia, este enfoque de mercado dual realmente proporcio-
naba alguna compensación durante los recesos en ambos mercados.
trabajo que había realizado al diseñar y al manufacturar redes de barrera industriales para los
aviones militares Boeing 767.
Cambio de propietarios
Antes de 1999, la compañía era poseída por una pequeña empresa inscrita en la bolsa británica:
Bridport PLC. Este negocio tenía sus oficinas centrales en Taunton, Somerset, Reino Unido, y
la división la defensa y de redes comerciales de Bridport consiguieron casi el 50% del total de
las ventas de plc. Fue bajo Bridport plc que los negocios de Militair Aviation, Britannic y Air
Carrier se adquirieron. Todos ellos fueron vendidos, cerrados o reubicados bajo la estructura
predominante del negocio.
En julio de 1999, Bridport PLC fue adquirida por Marmon Corporation –una multinacional
situada en Chicago y poseída por la familia Pritzker. Estaba claro en su estrategia que buscaba
un crecimiento a largo plazo, y entonces delegó responsabilidades a las subsidiarias quedán-
dose con poco control central. Los lineamientos sobre los resultados surgían bajo la forma de
un impulso para el crecimiento y para las utilidades después de impuestos. Fue bajo la propie-
dad de Marmon cuando se realizó la inversión de Sri Lanka.
En 2004 la compañía se vendió a un grupo de capitalistas de negocios que incluía a miem-
bros de la familia de Pritzker, conducida por Tony Pritzker, junto con un inversionista clave,
Jon Kutler. Esta venta vio un cambio importante en el énfasis hacia el crecimiento en ventas y
en el EBITDA, y en la mercadotecnia de la marca AmSafe. También hubo un nivel mucho
mayor de control central por parte de las oficinas centrales del grupo de AmSafe en Phoenix,
Arizona, Estados Unidos. Las ventas crecieron de manera muy pronunciada y las utilidades
crecieron aún más rápido bajo este régimen y, en 2007, el negocio se vendió a otro grupo de
capitalistas de riesgo, Greenbriar y Berkshire– dos empresas que se afiliaron a sus fondos para
adquirir AmSafe. Después de un primer par de años tranquilos cuando la aviación comercial
sufrió durante el receso global general, el negocio creció nuevamente en ventas, pero creció
con más fuerza en el EBITDA. Bajo Greenbriar/Berkshire se hicieron más esfuerzos para desa-
rrollar la línea de productos de bolsas de aire en la Aviación de AmSafe y para dsarrollar una
política de fijación de precios más clara para las líneas de productos dominantes.
Como resultado de este crecimiento exitoso, AmSafe Group fue vendida a principios de 2012
a la compañía americana Transdigm –un negocio inscrito de la bolsa estadounidense y el cuarto
propietario de AmSafe Bridport en 13 años. Transdigm decidió separar los diferentes negocios
de AmSafe, los cuales incluían a las unidades que hacían cinturones de seguridad y una variedad
de productos de aviación. Se dejó que AmSafe Bridport se concentrara en la carga, en las arma-
duras de avión y en los negocios de protección RPG. Sin embargo, hubo un estímulo significativo
dentro del grupo para trabajar con otros negocios, sobre todo si la especialización en una de las
unidades podía ayudar a otras empresas de la familia Transdigm a desarrollar productos inno-
vadores y soluciones.
La nueva estrategia
Ian y su equipo senior habían desarrollado una nueva estrategia en 2012 para sacar adelante a
la compañía en términos de las medidas de desempeño que Transdigm había especificado. La
nueva estrategia aseguraría un foco de atención más fuerte en el desarrollo de productos,
manteniendo a la vez esfuerzos continuos en la reducción de costos y un mayor énfasis en los
incrementos de precios –todos los objetivos que habían sido fijados por Transdigm.
La decisión de adoptar una estrategia de desarrollo de productos para AmSafe Bridport
era un requisito de los nuevos propietarios. Esta era la estrategia básica para Transdigm y por
tanto el único debate era sobre ‘cómo’ en lugar de ‘nosotros deberíamos’. El desarrollo de una
lista de proyectos de nuevos productos era parte de este enfoque, pero también había muchas
preguntas que tendrían que contestarse al avanzar hacia adelante. Después de tres años era
tiempo de mirar la estrategia nuevamente. Ian y su equipo tenían que decidir qué cantidad de
su investigación y desarrollo deberían concentrar al desarrollo de los productos principales,
560 CASO DE ESTUDIO 6 AmSafe Bridport
tales como las redes de carga; qué cantidad debería invertirse en la movilización hacia los
mercados adyacentes, con productos tales como las mantas de contención contra incendios; y
qué cantidad debería destinar la empresa a productos más diversos, como el Tarian, el cual la
había llevado a nuevos sectores con una línea de productos nueva.
Ian Kentfield sabía que todo esto significaría más cambios para la organización, pero tam-
bién sabía que podría confiar en el consejo de sus asesores más cercanos y de sus colegas
senior en lo referente al desarrollo de esta nueva estrategia.
CASO DE ESTUDIO 7
La estrategia de diversificación
de PepsiCo 2014
John E. Gamble
Texas A&M University – Corpus Christi
PepsiCo era la compañía de canapés y bebidas más grande del mundo, con ingresos netos de
aproximadamente 66.4 mil millones de dólares en 2013. La cartera de negocios de la compañía
en 2014 incluía a los canapés salados Frito-Lay, las barras de granola Quaker Chewy, los pro-
ductos de refrescos de Pepsi, el jugo de naranja de Tropicana, el té Lipton Brisk, Gatorade,
Propel, SoBe, Quaker Oatmeal, Cap’n Crunch, Aquafina, Rice-A-Roni, la mezcla de panqueques
de Aunt Jemima, y muchos otros productos que se consumían con regularidad. La compañía
visualizaba el elenco de productos como altamento complementaria ya que la mayor parte de
sus productos se podían consumir juntos. Por ejemplo, el jugo de naranja de Tropicana se podía
consumir durante el desayuno con Quaker Oatmeal, y Doritos y Mountain Dew podían ser
parte del lonche de alguien. En 2014, el elenco de productos y negocios de PepsiCo incluía 22
marcas globales de mil millones de dólares.
Los altos administradores de la compañía se concentraron en el sostenimiento del impresio-
nante rendimiento a través de estrategias vinculadas con la innovación de productos, las rela-
ciones cercanas con los aliados de la distribución, la expansión internacional y las adquisiciones
estratégicas. Los productos recientemente introducidos como Mountain Dew KickStart, los
chips de tortilla mexicana de Tostitos Cantina, Quaker Real Medleys, Starbucks Refreshers y
Gatorade Energy Chews dieron cuenta del 15-20% de todo el crecimiento nuevo observado en
años recientes. Las innovaciones de los nuevos productos que se dirigían a la salud y al bien-
estar del consumidor eran factores importantes para el crecimiento de la compañía, y los
productos de PepsiCo denominados como mejor-para-ti y bueno-para-ti se volvieron los focos
de concentración en las iniciativas de desarrollo de nuevos productos de la compañía.
Además de concentrarse en estrategias diseñadas para la obtención de ingresos y para
el crecimiento de las ganancias, la compañía mantuvo una política de dividendo agresiva,
con más de 53 mil millones de dólares entregados a los accionistas entre 2003 y 2012. La
compañía reforzó sus rendimientos en efectivo a través de una cuidadosa consideración de
los gastos de capital y de las adquisiciones, manteniendo el foco de atención sobre la
excelencia operacional. Su plan de Actuación con Objetivo incluía inversiones en la automa-
tización industrial, un plan de manufactura global racionalizado, la re-ingeniería de los
sistemas de distribución y de las estructuras de organización simplificadas para impulsar la
eficacia. Además el plan de Actuación con Objetivo de la compañía se concentraba en la
minimización del impacto de la compañía sobre el medio ambiente mediante la disminución
del consumo de energía y de agua, la reducción del uso de los materiales de empaque, el
suministro de un lugar de trabajo seguro y completo para los empleados y apoyando e
invirtiendo en las comunidades locales en las cuales operaba. PepsiCo había sido inscrita
en el Índice Mundial de Sostenibilidad de Dow Jones durante siete años consecutivos así
como en el Índice de Norteamérica durante ocho años consecutivos a partir de 2013.
562 CASO DE ESTUDIO 7 La estrategia de diversificación de PepsiCo 2014
Aún cuando la compañía había registrado varios logros impresionantes durante la década
pasada, su crecimiento se había reducido desde 2011. De hecho, los brotes en el crecimiento
del ingreso de la compañía desde 2000 habían resultado de adquisiciones mayores como la
adquisición de 13.6 mil millones de dólares de Quaker Oats en 2001, la adquisición de Pepsi
Bottling Group en 2010 anteriormente independiente y PepsiCo Americas por 8.26 mil millones
de dólares y la adquisición de la compañía rusa líder en comida y bebidas, Wimm-Bill-Dann
(WBD) Foods por 3.8 mil millones de dólares en 2011. En la ilustración 1 se presenta un resumen
de la actuación financiera de PepsiCo para 2004-13. En la ilustración 2 le da un seguimiento a
la actuación de mercado de PepsiCo entre 2004 y julio de 2014.
Historia de compañía
PepsiCo, Inc. se estableció en 1965 cuando los accionistas de Pepsi-Cola y Frito-Lay acor-
daron a una fusión entre el icono de los canapés salados y el gigante de los refrescos. La
nueva compañía fue fundada con ingresos anuales de 510 millones de dólares y marcas tan
famosas como Pepsi-Cola, Mountain Dew, Fritos, Lay’s, Cheetos, Ruffles y Rold Gold. Las
raíces del PepsiCo se pueden remontar hasta 1898 cuando el farmacéutico Caleb Bradham
de Nueva Berna, Carolina del Norte creó la fórmula para una bebida carbónica que llamó
Pepsi-Cola. El negocio de canapés salados de la compañía comenzó en 1932 cuando Elmer
Doolin, de San Antonio, Texas, comenzó a fabricar y a comercializar los chips de maíz
Fritos y Herman Lay empezó un negocio de distribución de papas fritas en Nashville, Ten-
nessee. En 1961, Doolin y Lay acordaron una fusión entre sus negocios para establecer
Frito-Lay Company.
Durante los cinco primeros años de PepsiCo como una compañía de canapés y bebidas,
introdujo nuevos productos como Doritos y Funyuns, ingresó a varios mercados en Japón y
Europa Oriental, y abrió, en promedio, una nueva planta de botanas por año. Hacia 1971,
PepsiCo había más que duplicado su ingreso alcanzando ya la cifra de mil millones de dólares.
La compañía comenzó a perseguir el crecimiento a través de adquisiciones distintas a los cana-
pés y bebidas tan pronto como 1968, pero su adquisición de Pizza Hut en 1977 le dio una forma
significativa a la dirección estratégica de PepsiCo durante los 20 años siguientes. Las adquisi-
ciones de Taco Bell en 1978 y Kentucky Fried Chicken en 1986 crearon una cartera comercial
descrita por Wayne Calloway (director ejecutivo de PepsiCo entre 1986 y 1996) como un tabu-
rete de tres patas bien equilibrado. Calloway consideraba que la combinación de las botanas,
los refrescos y la comida rápida ofrecía un reparto de costos considerable y oportunidades de
ILUSTRACIÓN 2: Desempeño mensual del precio por acción de PepsiCo, Inc., 2004 – julio 2014
(a) Tendencia en el precio por acción común de PepsiCo, Inc.
90
85
80
Precio de la acción ($)
75
70
65
60
55
50
45
05 06 07 08 09 10 11 12 13 14
Año
+80
+70
+60
Cambio porcentual (1998=0)
+50
S&P 500
+40
Precio de las acciones
+30
de PepsiCo
+20
+10
-10
-20
-30
05 06 07 08 09 10 11 12 13 14
Año
Smartfood, Walker’s Crisps (Reino Unido), Smith’s Crisps (Reino Unido), la compañía de galle-
tas mexicanas Gamesa, y Sunchips. Calloway añadió restaurantes de servicio rápido Hot-n-
Now en 1990; California Pizza Kitchens en 1992; y East Side Mario’s, D’Angelo Sandwich Shops
y Chevy’s Mexican Restaurants en 1993. La compañía se extendió más allá de las bebidas car-
bonatadas a través de un contrato con Ocean Spray en 1992 para distribuir jugos de un solo
servicio, la introducción tés listos para beber Lipton (RTD) en 1993, y la introducción del agua
embotellada Aquafina y del café listo para beber Frappuccino en 1994.
Hacia 1996 se había vuelto claro para la administración de PepsiCo que la existencia de
ventajas potenciales de ajuste estratégico que existían entre los restaurantes y el negocio fun-
damental de bebidas y canapés de PepsiCo eran difíciles de capturar. Además, cualquier ven-
taja sinergística lograda era más que compensada por la gran competencia de precios de la
industria de comida rápida y por la existencia márgenes de utilidad bajos. En 1997, el director
ejecutivo Roger Enrico reorganizó los restaurantes de la compañía como una compañía inde-
pendiente que se negociaba públicamente para concentrarse en las bebidas y comidas de
PepsiCo. Pronto después de que se terminó la reorganización de los restaurantes de comida
rápida de PepsiCo, Enrico adquirió Cracker Jack, Tropicana, Smith’s Snackfood Company en
Australia, los tés y las bebidas alternativas SoBe y Tasali Snack Foods (líder en el mercado de
canapés salados de Arabia Saudita) y Quaker Oats Company.
Group en 2007 para comercializar Sabra –la marca de primer nivel y de crecimiento más rápido
de humus en los Estados Unidos y Canadá. La compañía adquirió al productor ruso de bebidas
Lebedyansky en 2008 por 1.8 mil millones de dólares, y en 2010 adquirió a Marbo, una oper-
ación de producción de papas fritas en Serbia.
2013 2012
Pasivos y capital contable
Pasivos circulantes
Obligaciones a corto plazo 5 306 4 815
Cuentas por pagar y otros pasivos circulantes 12 533 11 903
Impuestos sobre ingresos por pagar Ñ 371
Total pasivo circulante 17 839 17 089
Obligaciones de deuda a largo plazo 24 333 23 544
Otros pasivos 4 931 6 543
Impuestos sobre ingresos diferidos 5 986 5 063
Total pasivos 53 089 52 239
Compromisos y contingencias
Acciones preferentes, sin valor a la par 41 41
Acciones preferentes recompradas (171) (164)
Capital contable de los accionistas comunes de PepsiCo
Capital común, valor a la par 1.66 centavos por acción (autorizadas
3 600 shares, neto de las acciones comunes recompradas al valor a
la par: 1 529 y 1 544 acciones, respectivamente) 25 26
Capital en exceso del valor a la par 4 095 4 178
Utilidades retenidas 46 420 43 158
Pérdidas consolidadas y de otro tipo (5 127) (5 487)
Acciones comunes recompradas, en exceso del valor a la par (337 y
322 acciones, respectivamente) (21 004) (19 458)
Total capital contable de los accionistas comunes de PepsiCo 24 409 22 417
Intereses no controladores 110 105
Capital contable total 24 389 22 399
Total pasivo y capital contable 77 478 74 638
Fuente: PepsiCo, Inc., Reporte 10-K, 2013.
ILUSTRACIÓN 5: Efectivo neto proporcionado por las actividades operativas de PepsiCo, 2011–2013
2013 2012 2011
Efectivo neto proporcionado por las actividades 9 688 8 479 8 944
operativas
Gastos de capital (2 795) (2 714) (3 339)
Ventas de propiedad, planta, y equipo 109 95 84
Flujo de efectivo libre 7 002 5 860 5 689
Fuente: PepsiCo, Inc., Reporte 10-K, 2013.
En 2010 y 2011, la compañía ejecutó sus adquisiciones más grandes desde la adquisición
de Quaker Oats en 2001. En 2010, PepsiCo adquirió a Pepsi Bottling Group anteriormente
independiente y a PepsiCo Americas por 8.26 mil millones de dólares en efectivo y acciones
comunes de PepsiCo. La adquisición fue diseñada para integrar mejor su sistema de distri-
bución global para su negocio de bebidas. En 2011, adquirió a la compañía líder de alimen-
tos y bebidas de Rusia Wimm-Bill-Dann Foods, en 3.8 mil millones de dólares. La combinación
de adquisiciones y la fuerza del negocio básico de bebidas y canapés de PepsiCo permiti-
eron que el ingreso de la compañía aumentara de aproximadamente 29 mil millones de
dólares en 2004 a más de 66 mil millones de dólares en 2013. La ilustración 3 presenta los
estados consolidados de resultados de PepsiCo para 2011-13, y los balances consolidados de
Acumulación de valor para los accionistas en 2014 567
ILUSTRACIÓN 7: Datos financieros selectos para segmentos comerciales de PepsiCo, Inc., 2011–2013
(dólares estadounidenses)
2013 2012 2011
Ingresos netos
Frito-lay América del norte 14 126 13 574 13 322
Quaker Foods Norteamérica 2 612 2 636 2 656
Latin American Foods 8 350 7 780 7 156
PepsiCo Americas Beverages 21 068 21 408 22 418
Europa 13 752 13 441 13 560
Asia, Oriente Medio, África 6 507 6 653 7 392
Total de la división 66 415 65 492 66 504
Acumulación de valor para los accionistas en 2014 569
aguas purificadas y funcionales, bebidas isotónicas, cereales de desayuno calientes y listos para
comer, productos basados en granos, y condimentos para el desayuno. La mayor parte de las
marcas de PepsiCo habían conseguido las posiciones de primer lugar o segundo lugar en sus
respectivas y categorías de bebidas a través de estrategias vinculadas con la innovación del pro-
ducto, relaciones cercanas con los aliados de la distribución, expansiones internacionales y
adquisiciones estratégicas. La compañía se había comprometido a la elaboración de productos de
570 CASO DE ESTUDIO 7 La estrategia de diversificación de PepsiCo 2014
la calidad más alta en cada categoría y trabajaba diligentemente en las nuevas formulaciones de
los productos para hacer a las botanas y a las bebidas menos insanas. La compañía consideró que
sus esfuerzos para desarrollar productos del tipo bueno-para-ti y mejor-para-ti crearían oportuni-
dades de crecimiento a partir de la intersección del negocio y de los intereses públicos.
PepsiCo estaba organizada en seis divisiones comerciales, y todas ellas seguían el enfoque
estratégico general de la corporación. Frito-Lay North America fabricaba, vendía y distribuía
botanas tales como papas fritas de Lay’s, chips de tortilla mexicana de Doritos, canapés de
queso de Cheetos, chips de maíz de Fritos, galletas de Grandma y palomitas de maíz de Smart-
food. Quaker Foods North America manufacturaba y vendía cereales, arroz y platos de pasta,
barras de granola y otros productos de alimentos que se vendían en supermercados. Latin
American Foods fabricaba, vendía y distribuía canapés y muchos cereales con la marca de
Quaker en América Latina. PepsiCo Americas Beverages fabricaba, vendía y vendía concentra-
dos de bebidas, jarabes y productos terminados bajo marcas tales como Pepsi, Gatorade, Aqua-
fina, Tropicana, Lipton, Dole y SoBe en todas partes de Norteamérica y Sudamérica. PepsiCo
Europe manufacturaba, comercializaba y vendía canapés y bebidas por toda Europa, mientras
la división de Asia, Oriente Medio y África de la compañía, producía, comercializaba y distribuía
marcas de canapés y bebidas en más de 150 países en aquellas regiones. En la ilustración 6 se
presenta un listado completo de los canapés de Frito-Lay, de las bebidas de PepsiCo y de los
productos de Quaker Oats. La información financiera selecta para las seis unidades informado-
ras de PepsiCo se presenta en la ilustración 7.
1. Como se cita en ‘Snack attack’, Private Label Buyer, agosto de 2006, p. 26.
Acumulación de valor para los accionistas en 2014 571
mejor-para-ti (BFY) como Baked Cheetos y Doritos los cuales se empacaban en tamaños de
porciones más pequeñas. Entre 2008 y 2013, el mejoramiento del desempeño de las principales
marcas saladas de la división, y el mayor desarrollo de productos para la salud y el bienestar,
fueron iniciativas estratégicas clave. La compañía había eliminado las grasas de todas las
variedades de Lay’s, Fritos, Ruffles, Cheetos, Tostitos y Doritos, había comercializado una
amplia variedad de productos sin gluten y buscaba mayores innovaciones para hacer más
sanos sus canapés salados. La compañía había introducido las papas fritas de Lay’s Classic
cocinadas en aceite de girasol, lo cual retenía el sabor tradicional de Lay’s, pero contenía un
50% menos de grasas saturadas.
Los canapés del tipo bueno-para-ti (GFY), como las frutas de Flat Earth y los canapés de
verduras, ofrecían una oportunidad a la compañía para explotar los deseos de los consumi-
dores hacia canapés más sanos y para tratar una deficiencia en la mayor parte de las dietas.
Los americanos, en promedio, consumían tan sólo aproximadamente el 50% de la dieta diaria
recomendada por la Secretaría de Agricultura estadounidense en cuanto a frutas y verduras.
Otros canapés del tipo GFY incluían a los chips de pita de Stacy, al paté de garbanzos de
Sabra, las salsas y los aderezos y las barras de granola de Quaker Chewy. En 2013, FLNA
fabricaba y comercializaba versiones horneadas de sus productos más populares, tal como
Cheetos, papas fritas de Lay’s, papas fritas de Ruffles, y chips de tortilla mexicana de Tostitos
Scoops!.
grande de canapés y bebidas en México, y su Doritos, Galletas Marias de Gamesa, Cheetos, Ruffles,
Emperador, Saladitas, Sabritas y las marcas de Tostitos eran muy populares en la mayor parte de
América Latina. El ingreso de la división había crecido de 7.2 mil millones de dolares en 2011 a 8.3
mil millones de dolares en 2013, y había dado cuenta del 12% de los ingresos netos totales de 2013.
PepsiCo Europa
Todas las marcas globales de PepsiCo se vendían en Europa, así como sus marcas específicas
a nivel de país o de región como Domik v Derevne, Chjudo y Agusha. PespiCo Europa operaba
125 plantas y aproximadamente 525 almacenes, centros de distribución y oficinas en Europa
Oriental y Europa Occidental. La adquisición de la compañía Wimm-Bill-Dann Foods, junto con
las ventas de sus marcas de mucho tiempo, la convirtieron en la compañía de alimentos y
Situación estratégica de pepsico en 2014 573
bebidas número uno en Rusia, con una ventaja de dos a uno sobre su competidor más cercano.
También era el vendedor principal de canapés y bebidas en el Reino Unido. La administración
de PepsiCo Europa consideraba además que existían oportunidades en otros mercados inter-
nacionales, con oportunidades para distribuir muchas de sus marcas y formulaciones de pro-
ductos más nuevas en todas partes de Europa
El filósofo francés, urbanista y teórico cultural Paul Virilio una vez comentó:
‘Cuando se inventa el avión, también se inventa el avionazo.’
Dado que las consecuencias dentro de un sistema complejo no son lineales y a veces se refuer-
zan entre si en formas acumulativas, es imposible predecir las consecuencias involuntarias de
cualquier acción en una forma completa y exacta. Sin embargo, este caso de estudio es un
intento para registrar empíricamente las consecuencias no planeadas de una reorganización y
racionalización estructural que se emprendió en Nedbank durante 2013, los resultados del
estudio de investigación que mandamos hacer para examinar las causas de la ruptura del com-
promiso humano, los modelos mentales tácitos que tal vez hayan contribuido a la ruptura del
compromiso y las acciones correctivas tomadas para corregir las consecuencias de una
reestructuración perfectamente racional. También localizaremos nuestra intervención dentro
de nuestro objetivo estratégico más grande tanto para el personal como para clientes.
¿Por qué es esto importante? Porque en el Nedbank nos hemos comprometido a ser una
‘organización de aprendizaje’.
Nedbank Branch Network practica lo que el teórico y pionero del aprendizaje Jean Piaget
llamó como aprendizaje a través de ‘adaptación’: el cambio de las estructuras y actitudes inter-
nas de la empresa a fin de permanecer en armonía con los cambios en el ambiente interno y
externo.
No es posible cambiar el mundo con facilidad: el mundo cambia de acuerdo con fuerzas
sobre las cuales no tenemos ningún control. De manera similar, las personas –irracionales,
emocionales, dadas a la inconsistencia y a la imprevisibilidad – son un factor clave en el medio
ambiente interno y externo de los negocios en los cuales operamos. Dos respuestas posibles
aún permanecen: fingir que el mundo no cambia, y que las personas inestables en la forma de
personal empresarial y clientes no afectan a nuestro futuro corporativo– y practicar esa
negación a una gran escala –o tomar conciencia del cambio externo, y la complejidad y la
imprevisibilidad de la naturaleza humana, y adaptarse para satisfacer esos desafíos con valor
y con inteligencia. En Nedbank Branch Network, hemos elegido la segunda ruta. Nuestro apre-
ndizaje personal de todo este caso de estudio es simple: ‘Habíamos entendido esto mal. Ahora
hagamos algo al respecto.’
Antecedentes de la empresa
Durante 2012 se volvió claro para nosotros que, dentro de dos estructuras de Nedbank – Retail
Relationship Banking (RRB) y Branch Network– existían duplicaciones en las estructuras
directivas, de apoyo y de otro tipo, y que podríamos crear eficiencias si las dos
estructuras fueran combinadas y racionalizadas. También podríamos aprovechar el poder de
la estructura administrativa existente y probada dentro de Branch Network. Además, esto
significaba que se podrían hacer ahorros sustanciales en costos –en el orden del R60 millones
en 2012. ¡Esto era un motivador bastante significativo!
576 CASO DE ESTUDIO 8 Nedbank
También estaba claro que RRB y Branch Network se veían como organizaciones indepen-
dientes y no relacionadas. Muchas personas dentro de RRB aún se aferraban a su identidad
como parte de un ‘Banco privado’; otras se veían a si mismas como si pertenecieran a los
‘Servicios de Negocios Pequeños’. Un desafío era crear una trayectoria de carrera profesional,
y una única lista de futuros administradores talentosos, y esto resultaba muy difícil dadas las
entidades y lealtades dispares que existían dentro de las dos estructuras, lealtades a entidades
que habían cambiado y que incluso se habían disipado con el tiempo.
Considerando que las estructuras reducidas y eficientes son también más competitiva-
mente efectivas dado que aumentan la agilidad de la respuesta, lo cual en última instancia
tiene un impacto sobre los niveles de servicio del cliente y da como resultado una experiencia
mejorada para el cliente, decidimos que la integración y la racionalización de RRB y Branch
Network no solo eran deseables, sino también esenciales.
Emprendimos un programa itinerante de dos meses para los ejecutivos con la finalidad de
explicar nuestra intención y nuestra razón fundamental para las partes afectadas y adoptamos
un cuidadoso proceso de apoyo a recursos humanos. El proceso de integración fue acordado
a través de la consulta y el acuerdo con los sindicatos gobernantes y en junio de 2013 los nego-
cios se alinearon. Se proporcionaron sesiones informativas con los administradores de área
para articular las expectativas de la compañía y perfilar con gran detalle los deberes transac-
cionales de los administradores. La estructura de Branch Network integrada para los aprendi-
ces se muestra en la ilustración 2.
RRB: NIC:
Administrador Administrador
Administrador Administrador
de área de servicios Administrador
de ventas de operaciones
de negocios de área
regionales regionales
regionales
Administrador
del equipo Minoristas Gerente Gerente
internos de la de apoyo
sucursal a sucursales
Sucursal RRC Especialista
de servicios Lider del equipo
(Servicios y ventas)
Administrador ejecutivo:
RRB
RRB: NIC:
Jefatura: Jefatura: Administrador
Jefatura: ejecutivo:
Servicios de Operaciones ventas RRB
negocios RRB NIC y riesgo Branch Network
Administrador
general regional
Administrador
de área
Administrador Administrador
de sucursal minorista
Administrador
del equipo
RRB
requeriría que volvieran a solicitar puestos de trabajo y administrando con gran cuidado los
papeles a desempeñar dentro de la nueva estructura – el desempeño del negocio se vio radical
y negativamente afectado.
Las primeras banderas rojas aparecieron cuando dos líderes ejecutivos del negocio decidie-
ron realizar un ‘almuerzo para escuchar’ con miembros del equipo RRB. Durante aquel almuerzo
se descubrió que estos individuos clave estaban desmotivados, eran desordenados, estaban
desinteresados y desalentados. Ellos ‘venían a trabajar por el salario’.
Teníamos que saber por qué. Por lo tanto encargamos un estudio de investigación para que
nos ayudara a saber qué motivos potenciales explicaban el descenso en el compromiso, en el
desempeño y en la moral.
Nuestra investigación mostró lo siguiente:
En julio de 2013, Retail Relationship Banking (RRB) se alineó con el Nedbank
Integrated Channels: Branch Networks.
Hasta ahora, el desempeño del Retail Relationship Banking y en particular el del
Personal Relationship Banking está por debajo de las expectativas y las ambiciones
de adquisiciones y de crecimiento en las ventas de nuestro cliente no se están cum-
pliendo. A pesar de la sesión informativa que se realizó en julio de 2013, y de una
clara articulación de nuestras expectativas, la deficiencia en el desempeño aún
persiste.
Debemos:
• Averiguar qué factores prevalecen en el sistema y previenen la realización de
las expectativas comerciales.
578 CASO DE ESTUDIO 8 Nedbank
Principales conclusiones
El resultado de esta investigación cualitativa indicaba que - aunque el fundamento comercial
para la alineación hubiera sido bien comunicado por el equipo ejecutivo - no había ninguna
prueba de que se tuviera una visión ampliamente sostenida y animadora a este nivel.
En todos los demás niveles las personas que eran responsables de trabajar sobre la visión
se veían obstaculizadas para hacerlo por una gran cantidad de factores. La habilidad que se
requería para manejar los complejos aspectos que se presentan cuando dos culturas se alinean
– claridad en los papeles a desempeñar, cobertura insuficiente e ineficaz de los vacíos en las
habilidades y en los procesos administrativos y la combinación de todo lo anterior - habían
conducido a que todas las personas que estaban en estos grupos experimentaran una disonan-
cia cognitiva y una capacidad insuficiente.
Por ejemplo, los gerentes de sucursal dentro del Branch Network existente habían adquirido
repentinamente nuevas responsabilidades; a veces se les pedía que tomaran la responsabilidad
del personal del área de Servicios de Pequeños Negocios y de atención a los a clientes - un
papel para el cual ellos estaban completamente mal dispuestos.
La investigación revelaba que el foco de atención del equipo ejecutivo había sido sobre la
estructura, las prácticas administrativas y los sistemas – lo cual, de acuerdo con Burke y
Litwin, sería mejor aplicado cuando lo que realmente se necesitaba fuera una ‘puesta a punto’
de un sistema (Burke y Litwin 1992).
Esto estaría de acuerdo con la terminología que aplicamos a nuestro proceso de unificación
dentro de RRB y Branch Network: alineación. Sin embargo, no nos habíamos alineado de una
manera sencilla; nos habíamos integrado y habíamos racionalizado dos entidades dispares.
Por consiguiente, el cambio organizacional no es simplemente una cuestión de estructura,
o la interacción entre una estrategia y una estructura, sino que trata de siete factores que
Waterman y Peters (1982) han llamado como ‘modelo 7S’. Waterman y Peters subrayan que los
factores ‘difíciles’ de la estrategia, la estructura y los sistemas son los más fáciles de identificar
para los administradores; pero aún así, si no se presta la debida atención a los factores de
estilo ‘suaves’, a las habilidades y al personal - y en particular al factor central de valores com-
partidos – entonces los esfuerzos organizacionales hacia el cambio tienen pocas probabili-
dades de éxito.
Por lo tanto, ¿qué fue lo que hicimos? 579
Estaba claro que habíamos prestado una atención insuficiente a la captura de las sensibili-
dades y las mentes de aquellos que tenían la capacidad y el potencial para conseguir la inte-
gración necesaria y los resultados comerciales deseados. Para conseguir las sinergias que
esperamos de nuestra nueva alineación, debemos dedicar, en retrospectiva, un nivel equiva-
lente de atención ejecutiva a la transformación. La transformación va más allá de la alineación
o incluso de la integración. La transformación exige por lo tanto la atención a la estrategia, al
liderazgo, a las habilidades, al estilo, a los problemas del personal y a la cultura. Y, como se
hizo notar más arriba, el hecho de situarse en el centro del diagrama es el componente clave:
‘los valores compartidos’.
¿Cómo ocurrió que una decisión perfectamente racional para reestructurar la empresa
pudo tener implicaciones humanas tan profundas e inesperadas que afectaron de inmediato al
compromiso y a la moral nuestro de personal, y al desempeño del negocio?
Richard Barrett (1998) sabe que la cultura es construida por la gente correcta con los
valores correctos, y que esa es la razón por la cual la calidad, la inteligencia, el talento y
las habilidades de las personas dentro de una compañía son tan importantes.
De este modo, para resumir, las personas descontentas eran una amenaza estratégica. Las
consecuencias no planeadas que surgieron tuvieron que tratarse –y con rapidez.
Network, y en forma conjunta articulamos una visión para el cambio que informaría, activaría
e impulsaría nuestros esfuerzos hacia el cambio dentro del Branch Network:
Nuestra visión hacia el cambio en el Branch Network es capacitar y normalizar el
cambio estableciendo una red de personas que aboguen y modelen la conveniencia
del cambio con la finalidad de sostener nuestro éxito en el volátil, incierto, com-
plejo y ambiguo ambiente (VUCA) en el cual operamos.
Después emprendimos una serie de programas itinerantes nacionales realizados por el admi-
nistrador ejecutivo del Nedbank Integrated Channels y el administrador ejecutivo del Branch
Network para compartir esta visión, para disculparnos personalmente ante cada una de las perso-
nas afectadas por nuestros descuidos, para normalizar el cambio y para implementar un meca-
nismo que le diera al personal una voz directa ante la administración y liderazgo ejecutivo.
También instituimos un proceso para una investigación apreciativa. La investigación apre-
ciativa se desarrolló en Case Western University y los autores fueron David Cooperrider y
Suresh Srivastva (1987). Es un modelo construccionista social, el cual sostiene que las orga-
nizaciones se crean, se mantienen y cambian mediante las conversaciones entre las personas;
además, sostiene que las formas de organizar empresas tan solo están limitadas por la capa-
cidad de las personas para imaginar, y los niveles de acuerdo posibles entre ellas. Estableci-
mos a los miembros del equipo de cambio –en el centro, y dentro de la más extensa Branch
Network. Esto era importante. Pero lo que vino después fue único.
Decidimos preguntarle a los voluntarios – a las personas a cualquier nivel dentro del Branch
Network que era apasionadas por el liderazgo y la implementación del cambio; quiénes de ellos
se comprometerían a hacer esto además de sus deberes normales. También le pedimos a los
candidatos que hicieran un vídeo de ellos mismos, explicando por qué querían conducir el cam-
bio, y por qué consideraban que eran la persona correcta para el trabajo. Los candidatos también
pasaron por un proceso de entrevistas. Los candidatos exitosos se volvieron Defensores del
Cambio y una serie de cuatro talleres para el adiestramiento hacia el cambio capacitaron a los
Defensores con la autoridad necesaria para que funcionaran correctamente. Además, creamos
una lista de proyectos de información –el Buzón del Correo del Defensor del Cambio– que
Equipo central
de guía
Administrador
Equipo de trabajo
general regional
Personal de la
red de Sucursales
Defensor(es)
del cambio Administrador de área
El resultado 581
permitía a cualquier empleado dirigirse a un Defensor del Cambio, y que aquella información
privilegiada o perspicacias acerca del cambio que no se habían conseguido con eficacia fueran
escaladas por el Defensor del Cambio –sin temor de represalias, y sin temor de una victimización
posterior - para la administración que pudiera arreglar el problema. También creamos un vínculo
directo con la oficina del administrador ejecutivo, llamado ‘Habla con Dave’, el cual proporciona
un conducto para que todo el personal levantara una disputa cuando así lo deseara. Esta inicia-
tiva - dar el personal una voz - ha resultado ser enormemente éxitosa.
También solicitamos que los Defensores del Cambio se incluyeran en el Comité Administra-
tivo de cada región (MANCO), a fin de señalar nuestra seriedad, y de asegurar que el papel del
Defensor del Cambio adquiriera el estatus necesario dentro de la jerarquía del Branch
Network.
Finalmente, creamos y compartimos un modelo de flujo que gobernaría la afluencia-y-
arreglo de los problemas escalados. El mensaje de los Defensores del Cambio, una vez escala-
dos hacia el Equipo Central de Conducción, se remitiría a un Equipo Administrativo Central
quien discutiría la cuestión, idearía una solución y prepararía un informe para el Equipo de
Conducción, y este último instituiría entonces el cambio y proporcionaría retroalimentación al
Defensor del Cambio y al Equipo de Conducción Regional y, lo más importante de todo, a
todos los empleados del negocio afectados por este cambio (véase ilustración 3).
A medida que este proceso efectivo del cambio se vuelva más fuerte, no sólo no conse-
guiremos ‘triunfos rápidos’ –por ejemplo– mediante el descubrimiento y el arreglo de 15 pro-
cesos fallidos, sino también consiguiendo Cambios Grandes. Esto requiere de una celebración
y de un reconocimiento.
Finalmente, los dos últimos puntos en el modelo de Kotter son igualmente críticos: ‘no de
marcha atrás’ y ‘haga que la idea se peque’. En este contexto, el apoyo y compromiso entu-
siasta del Branch Network para el trabajo de los Defensores del Cambio es clave. Ellos deben
ser dotados de autoridad y deben permanecer así, sentirse libres de temores de victimización
y de represalias, y sentir también que tienen un papel clave y respetado en el éxito continuo
del cambio transformacional.
El resultado
En el Nedbank Branch Network supervisamos con regularidad los cambios y la evolución de
nuestra cultura corporativa usando los marcadores de Barrett. Aunque el detalle de estos
resultados es obviamente confidencial podemos revelar que los puntajes para el Branch Net-
work están aumentando.
Lo que es igualmente importante, la tendencia a la baja en las ventas, en las adquisiciones
y en las ventas cruzadas, la cual hicimos notar después de la “intervención de la administración
para la integración sin cambios” ha sido detenida y revertida. Nuevamente, los detalles deben
permanecer confidenciales pero podemos compartir el hecho de que algunos índices se han
elevado en tanto como el 30%. Esto es un cambio de actitud y un logro notable.
También debemos mencionar la importancia de acondicionarnos rigurosamente a nosotros
mismos para el cambio tal y como una organización nos haya preparado para enfrentar el
futuro con confianza. Claramente, el cambio no es un sólo acontecimiento tal como un tsunami
repentino. Es una ola constante y probablemente intensificada de cambios que afrontamos.
Estamos crecientemente bien preparados para anticipar, reconocer, arreglar y manejar la
inestabilidad, la incertidumbre, la complejidad y la ambigüedad que se dirigen hacia nosotros
sobre el horizonte del futuro.
Estamos ahora mejor preparados que nunca para manejar el cambio!
CASO DE ESTUDIO 9
TOMS Shoes: Dedicados a la
responsabilidad social
Margaret A. Peteraf
Tuck School of Business, Dartmouth College
Meghan L. Cooney
Dartmouth College, asistente de investigación
Sean Zhang
Dartmouth College, asistente de investigación
Al viajar por Argentina en 2006, Blake Mycoskie atestiguó las privaciones que experimentaban
los niños sin zapatos y se comprometo marcar una diferencia. En lugar de concentrase en tra-
bajos caritativos, Mycoskie buscaba construir una organización capaz de concesiones sos-
tenibles y repetidas, la cual garantizaría a los niños el suministro de zapatos a lo largo de toda
su infancia. Él estableció la empresa Shoes for a Better Tomorrow, mejor conocida como
TOMS, como una compañía lucrativa basada en la premisa del compromiso ‘Uno por uno’: por
cada par de zapatos TOMS que vendiera, TOMS donaría un par de zapatos a un niño necesitado.
A finales del año 2013, TOMS había regalado más de 10 millones de pares de zapatos en más
de 40 países diferentes.1
Como una compañía relativamente nueva y privada, TOMS experimentó un crecimiento
rápido y consistente aún a pesar de la recesión global que comenzó en 2007. En 2013, TOMS
había madurado convirtiéndose en una organización con casi 400 empleados y 210 millones de
dolares en ingresos. Los zapatos TOMS podían encontrarse en varios negocios minoristas
mayores, tales como Nordstrom, Bloomingdale’s y Urban Outfitters. Además de proporcionar
zapatos para niños desprotegidos, TOMS también extendió su misión para incluir la restaura-
ción de la visión para aquellas personas con enfermedades relacionadas con la vista curables
mediante el desarrollo de una nueva línea de productos de lentes y accesorios. La ilustración 1
muestra la gran rapidez con la que TOMS creció en sus ocho primeros años del negocio.
Antecedentes de la empresa
Mientras asistió a la Universidad Metodista del Sur, Blake Mycoskie fundó la primera de sus seis
empresas nuevas: una empresa de servicios de lavandería que abarcaba a siete colegios y que
había integrado a más de 40 empleados.2 Con cuatro empresas de nueva creación y un período
corto de restricciones sobre la Sorprendente Carrera que se sucintó más tarde, Mycoskie se
encontró después pasando sus vacaciones en Argentina, donde no solo aprendido sobre los
1. Groden, C. (2013) ‘TOMS hits 10 million mark on donated shoes’, Time, 26 de junio. Disponible at http:// style.time.
com/2013/06/26/toms-hits-10-million-mark-on-donated-shoes/.
2. Mycoskie, B. (2013) ‘Web log post’, Huffington Post, 26 de mayo. Disponible en línea en www .huffingtonpost.com/
blake-mycoskie/.
Antecedentes de la empresa 583
zapatos de Alpargatas que usaban originalmente los campesinos locales en el siglo XIV sino que
también atestiguó la pobreza extrema de la Argentina rural.
Decidido a marcar una diferencia, Mycoskie consideró que el suministro de zapatos
podría afectar más directamente a los niños de estas comunidades rurales que la entrega de
medicinas o comidas. Aparte de proteger los pies de los niños contra infecciones, parásitos
y enfermedades, los zapatos a menudo eran requeridos como parte de un uniforme escolar
completo. Además, una investigación había demostrado que se había descubierto que los
zapatos aumentaban considerablemente la seguridad de los niños en sí mismos, les ayuda-
ban a desarrollarse como miembros más activos de la comunidad y los incitaban a per-
manecer en la escuela. Así, al asegurar el acceso a los zapatos, Mycoskie podía aumentar
con eficacia el acceso a la educación de los niños y fomentar el activismo de la comunidad,
incrementando el nivel de vida total de la gente que vivía en zonas rurales argentinas
deficientes.
Dedicado a su misión, Mycoskie compró 250 pares de Alpargatas y volvió a su casa en Los
Ángeles, donde posteriormente fundó la empresa TOMS Shoes. Él construyó la compañía bajo
la promesa de ‘uno por uno’, donando un par de zapatos por cada par vendido. Con una inver-
sión inicial de 300 000 dólares, el concepto comercial de empresa social de Mycoskie era sen-
cillo: vender tanto el zapato como la historia detrás de él. Basándose en un eslogan simple que
comunicaba con eficacia su objetivo, Mycoskie defendió sus experiencias personales apasio-
nadamente y estableció relaciones profundas y durables con los clientes.
Operando desde su departamento con tres internos que él encontró en Craigslist, Mycoskie
vendió rápidamente su inventario inicial y se extendió bastante, vendiendo 10 000 pares de
zapatos a finales de su primer año. Con su familia y sus amigos, Mycoskie volvió a la Argen-
tina, donde entregaron 10 000 pares de zapatos a niños desprotegidos. Ya que él llevó a cabo
por completo la declaración su de misión, Mycoskie logró atraer después a más inversionistas
para apoyar su modelo de negocios único y extender su empresa considerablemente.
Cuando TOMS se fundó inicialmente, operaba como un brazo financiero con finalidades de
lucro mientras una entidad separada y llamada ‘Amigos de TOMS’ se concentraba en los traba-
jos caritativos y en las concesiones. Después de 2011, las operaciones que se realizaban en
Amigos de TOMS fueron absorbidas por las propias operaciones de TOMS a medida que TOMS
maduraba. En la última declaración de 2011 de Amigos de TOMS 501 (c) (3) accesible, los acti-
vos se reportaron en menos de 130 000 dólares.3 Además, a partir de mayo de 2013, el sitio web
de Amigos de TOMS fue descontinuado, mientras que TOMS también dejó de hacer publicidad
sobre su asociación con Amigos de TOMS en las campañas de mercadotecnia y en su sitio web
corporativo. Los desarrollos sugerían que Amigos del TOMS se volviera una entidad concluida,
ya que TOMS había incorporado todas sus operaciones bajo la extensa marca de TOMS.
Antecedentes de la industria
Aún cuando la visión de Mycoskie para su compañía era única, el hecho de competir por una
posición en la manufactura de artículos de calzado global era una empresa arriesgada y difícil.
La industria era tanto estable como madura –una en la cual las empresas grandes y las peque-
ñas competían sobre la base de precio, calidad y servicio. Las presiones competitivas provenían
tanto de compañías extranjeras como nacionales, y los nuevos ingresantes necesitaban luchar
por el acceso al mercado de minoristas.
Además, se pronosticó que el costo de los suministros aumentaría entre 2013 y 2020. Los
materiales y los salarios constituían más del 70% de los costos de la industria – lo cual era
claramente una consideración importante para los competidores. Las compras de suministros
incluían piel, caucho, compuestos plásticos, espuma, nilón, lonas, agujetas, etcétera. Mientras
el precio de la piel se elevaba constantemente cada año, el precio del caucho también comenzó
a subir, a una tasa anual promedio del 7.6%. Se esperaba que los salarios aumentaran a una
tasa del 5.8% durante un período de cinco años debido al creciente conocimiento de la forma
en la cual los fabricantes aprovechaban la mano de obra barata y subcontratada.4
Para prosperar en la industria manufacturera de artículos de calzado, las empresas necesi-
taban diferenciar sus productos en una forma significativa. La venta de productos de buena
calidad a un precio razonable era muy rara; ellos tenían que fijar como objetivo un nicho de
mercado especializado que deseaba una cierta imagen. La innovación de productos y las cam-
pañas publicitarias se volvieron por lo tanto las armas competitivas más exitosas. Por ejemplo,
Clarks adoptó un diseño sofisticado, atrayendo a una base de clientes más rica y más madura.
Nike, Adidas y Skechers desarrollaron artículos de calzado atléticos y comercializaron agresi-
vamente sus marcas para reflejar esa imagen. El logro de las economías de escala, el aumento
de la eficacia técnica y el desarrollo de un sistema de distribución eficiente en cuanto a costos
también eran elementos esenciales para el éxito.
A pesar de la presencia de titulares establecidos, la manufactura global de artículos de
calzado era una industria atractiva para ingresantes potenciales con base en la predicción de
un aumento en la demanda y por lo tanto en los ingresos por ventas. Además, la industria le
ofrecía a los titulares uno de los márgenes de utilidad más altos en la industria de las modas.
Pero ya que los competidores probablemente abrirían nuevas ubicaciones y extenderían sus
marcas a fin de desalentar la competencia, la única opción de las nuevas compañías era tratar
de superarlos en cuanto a costos y vender a precios inferiores. La adquisición de equipo de
capital y maquinaria para fabricar artículos de calzado a gran escala era cara. Además, los
ingresantes potenciales también necesitaban lanzar costosas campañas de mercadotecnia a
gran escala para promover el conocimiento de la marca. Así, los titulares exitosos habían sido
tradicionalmente capaces de mantener una parte muy grande del mercado.
4. IBISWorld (2014) ‘Global footwear manufacturing’, Marzo. Disponible en línea en http://clients1.ibisworld.com/
reports/gl/industry/keystatistics.aspx?entid=500.
Un modelo de negocios dedicado a un comportamiento socialmente responsable 585
ILUSTRACIÓN 2 Uso de los medios sociales de TOMS comparado con competidores selectos de artículos de
calzado, 2013
Facebook Twitter
Seguidores por
Ingresos de 2013 “Me gusta” millón de
(dólares Número de por millón de Número de dólares en
estadounidenses) “me gusta” dólares seguidores ingresos
TOMS 210 (est.) 2 215 283 7 384 2 173 377 7 245
Clarks 1 400 241 355 172 22 184 16
Skechers 1 854 1 200 911 648 18 500 10
Adidas 19 640 16 340 675 832 961 065 49
Nike 25 280 18 020 656 713 3 138 584 124
Fuente: Datos del autor.
la presencia de TOMS en los medios social brillaba más que la de sus rivales mucho más
grandes, Skechers y Clarks. Con base en los datos de 2013, TOMS tenía menos seguidores que
Nike y menos ‘me gusta’ que Nike y que Adidas. Sin embargo, TOMS tenía más seguidores y
‘me gusta’ por dólar de ingresos. Por lo tanto, tomando en cuenta el tamaño de la compañía,
TOMS también tenía una mayor presencia en los medios sociales a comparación de los princi-
pales competidores de la industria –véase la ilustración 2.
EL éxito de TOMS’ en la publicidad de los medios sociales se puede atribuir a la historia
labrada y defendida por Mycoskie. Los titulares de la industria generalmente dedicaban una
parte sustancial de ingresos y esfuerzos a la publicidad dado que ellos simplemente estaban
vendiendo un producto. TOMS, por otra parte, usaba su misión de pedirle a los clientes que
compraran en apoyo de una causa, limitando así su necesidad de dedicar recursos a la for-
mación de la marca. TOMS dejó que sus trabajos caritativos y su presencia en los medios socia-
les generara un interés orgánico para la compañía. Esta estrategia también aumentó la
probabilidad de que los consumidores hicieran compras recurrentes y compartieran la historia
detrás de sus compras con la familia y los amigos. Los clientes de TOMS estaban orgullosos de
apoyar una causa de la población rural en vez de apoyar a un proveedor de artículos de cal-
zado de lujo, y animaron a otros para que compartieran este mismo acto gratificante.
5. Post por ‘Alexandria’ (2013) TOMS website, 2 de junio. Disponible en línea en www.toms.com/
red-canvas-classics-shoes-1.
586 CASO DE ESTUDIO 9 TOMS Shoes: Dedicados a la responsabilidad social
‘Acabo de comprar mi 25o par! ¡Amo el color! ... Son mis zapatos favoritos por su comodidad,
su apariencia y su durabilidad. ¡Y son para el apoyo de una gran causa! Tengo que ir a elegir
mi siguiente par.6
Prácticamente todos los informes de los consumidores acerca de los zapatos de TOMS com-
partían temas similares. Aunque no eran baratos, los artículos de calzado de TOMS tenían un
precio más bajo que los productos de los rivales, y los clientes estaban muy de acuerdo en que
el valor merecía el costo. Los revisores de TOMS describían a los zapatos como cómodos, de
un tamaño perfecto, ligeros y versátiles (‘van con todo’). Los zapatos tenían ‘formas y patrones
muy bonitos’, y estaban hechos de lona y caucho que se moldeaban a los pies de los clientes
con el uso. Ya que los productos de TOMS eran atractivos y modernos, y a la vez básicos y
cómodos, eran inmunes a las tendencias cambiantes de la moda y atraían consistentemente a
una variedad de consumidores.
Además de ofrecer un producto de alta calidad que la gente valoraba, TOMS había logrado
establecer un repertorio positivo con sus clientes a través de una distribución eficiente. El man-
tenimiento de una tienda en línea ayudaba a TOMS a ahorrar dinero en localidades detallistas y
también le permitía atender a una amplia variedad geográfica. Además, la compañía negociaba
con detallistas famosos como Nordstrom y Neiman Marcus para asistir en la distribución. Medi-
ante una planificación reflexiva y una coordinación estructurada, TOMS limitaba sus costos en
operación y proporcionaba un servicio rápido para sus clientes.
Socios generosos
A medida que siguió creciendo, TOMS trató de mejorar su eficacia operacional formando un
equipo con socios generosos, que empresas no lucrativas que ayudaban a distribuir los zapatos
que TOMS donaba. Formando un equipo con estos socios generosos, TOMS modernizó sus
operaciones caritativas cambiando muchas de sus responsabilidades distribucionales a orga-
nizaciones que a menudo eran más grandes y más inventivas, y que eran capaces de distribuir
los zapatos de TOMS con mayor eficacia. Además, estas organizaciones tenían más familiari-
dad y más experiencia en el trato con las comunidades que TOMS estaba interesado en ayudar,
y por lo tanto podían asignar mejor los zapatos que satisfacían las necesidades de los niños del
área. Los socios generosos también proporcionaban retroalimentación para ayudar a TOMS a
mejorar sus esfuerzos caritativos y distribucionales.
Cada uno de los socios generosos también amplificaba el efecto de los zapatos de TOMS
empaquetando su distribución con otros trabajos caritativos en los cuales se especializaba la
organización. Por ejemplo, los “socios de la salud”, una empresa no lucrativa que gastó casi 100
millones de dólares en 2012 en asistencia médica para los pobres (más que los ingresos totales
de TOMS ese año), dispensó miles de zapatos a alumnos en Rwanda y Malawi y a la vez los
protegió contra la desnutrición. Las cooperativas generosas reforzaron aún más la marca de
TOMS mediante una asociación con los Socios Generosos famosos y altamente considerados.
Los servicios complementarios ampliaron el alcance de la misión TOMS, mejoraron el efecto
que cada par de zapatos de TOMS tenía en la vida de un niño, y aumentó el número de opor-
tunidades de negocios disponibles para TOMS así como su buena disposición.
Para asegurar la calidad del servicio y la adhesión a su misión fundamental, TOMS man-
tenía cinco cualidades para los socios generosos:7
• Sostenible. Los socios tienen que trabajar con las comunidades para que puedan tratar sus
necesidades en una forma tal que permita a la comunidad satisfacer sus propias necesi-
dades en el futuro.
• Integración. Los zapatos de TOMS deben integrarse dentro de programas que tengan un
efecto positivo en la salud, la educación y el bienestar de un niño.
• Compromiso. Los socios generosos deben dedicar un tiempo y recursos significativos ayu-
dando a las comunidades a construir un futuro sostenible.
• Económicamente considerado. Los Socios Generosos deben considerar los sistemas
económicos locales de los sitios donde TOMS regala zapatos.
6. Post por ‘Donna Brock’ (2014) TOMS website, 13 de enero. Disponible en línea en www.toms.com/women/
bright-blue-womens-canvas-classics.
7. TOMS website (2016) 23 de septiembre. Disponible en línea en www.toms.com/our-movement-giving-partners.
Mantenimiento de una dedicación a la responsabilidad social corporativa 587
Viajes generosos
Aparte de sus contribuciones importantes en cuanto a zapatos, TOMS también sostenía una serie
de viajes generosos que apoyaban de un servicio comunitario con una noción más amplia. Viajes
generosos representaba oportunidades de primera mano para los empleados de TOMS y seleccio-
naba a ciertos clientes de TOMS para que participaran en la entrega de los zapatos de TOMS. Estos
viajes aumentaban la transparencia de los esfuerzos filantrópicos de TOMS, comprometiendo así
aún más a los clientes y empleados. Generaban una mayor conciencia social también, ya que los
participantes de estos viajes a menudo se sentían más comprometidos con los esfuerzos de servi-
cios a la comunidad local en casa. Desde un punto de vista comercial, Viajes Generosos también
representaba un éxito de mercadotecnia. En primer lugar, un gran número de participantes eran
clientes y periodistas no asociados con TOMS quienes ponían en circulación sus historias en línea
a través de los medios sociales en su momento. En segundo lugar, TOMS era capaz de motivar a
los participantes y a los candidatos para que tuvieran una mayor participación en su misión
mediante el aumento del conocimiento público. En 2013, en vez de seleccionar internamente a los
clientes para que participaran en Viajes Generosos, TOMS optó por sostener un proceso de vota-
ción abierto que motivó a los candidatos para comunicarse con sus contactos conocidos y pedir-
les que votaran por su inclusión. Este concurso atrajo a miles de concursantes y probablemente a
cientos de miles de votantes, aunque las cuentas finales de la votación no se hicieron públicas.
Sostenibilidad ambiental
Dedicado a minimizar su impacto ambiental, TOMS perseguía varias prácticas sostenibles que
incluían la oferta de zapatos vegetarianos, la incorporación de botellas recicladas dentro de sus
productos y la realización de impresiones con la tinta de soya. TOMS también usaba una mezcla
de lona orgánica y de plásticos reciclados a nivel de post-consumidor para crear zapatos que eran
tanto cómodos como duraderos. Utilizando cáñamo natural y algodón orgánico, TOMS logró
eliminar el uso de pesticidas e insecticidas que afectaban negativamente al ambiente.
Además, TOMS apoyaba a varias organizaciones ambientales como la Surfers Against
Sewage, un movimiento que aumentaba la conciencia sobre la descarga excesiva de aguas
residuales en el Reino Unido. TOMS era miembro de Textile Exchange, una organización dedi-
cada a la sostenibilidad de los textiles y a la protección del ambiente. La compañía también
participó activamente en el Environmental Responsibility Committee del AAFA.
11. Schweitzer, T. (2013) ‘The way I work: Blake Mycoskie of TOMS Shoes, Inc.’, El 2 de junio. Disponible en línea en
www. inc.com/magazine/20100601/the-way-i-work-blake-mycoskie-of-toms-shoes.html.
Éxito financiero de TOMS 589
La producción en TOMS
Aunque TOMS fabricaba zapatos en Argentina, Etiopía y China, tan sólo los zapatos hechos en
China llegaban al mercado minorista. Los zapatos hechos en Argentina y Etiopía se usaban
estrictamente con objetivos de donación. TOMS vendía al por menor sus zapatos básicos de
Alpargatas en una escala de precio de 50 dólares, aun cuando el costo de producir cada par se
estimaba en cerca de 9 dólares.15 Las estimaciones de los costos de producir las líneas más
caras de los zapatos de TOMS eran desconocidas, pero se vendían al por menor en más de 150
dólares.
En comparación, la manufactura de un par promedio de zapatos de Nike en Indonesia tenía un
costo de aproximadamente 20 dólares, y se le fijaba un precio de aproximadamente 70 dólares.16
Considerando el aspecto de generosidad, parecía que TOMS tenía un margen de utilidad ligera-
mente más pequeño que el de compañías como Nike, y aún a pesar de ello mantenía márgenes de
utilidad considerables. La información más detallada acerca de las tendencias en los costos de
producción y prácticas de TOMS es limitada debido a la naturaleza privada de la compañía.
El futuro
Ya que se predijo que la demanda y el ingreso aumentarían en la industria de manufactura de
calzado a nivel global, los titulares como TOMS necesitaban encontrar formas se defender su
posición en el mercado. Un método era seguir diferenciando los productos basados en la cali-
dad, en la imagen o en el precio. Otra estrategia era concentrarse en la investigación y desa-
rrollo y diseñar marcas y líneas de productos que pudieran atraer a audiencias diferentes.
También se recomendaba que las compañías investigaran cómo mitigar la amenaza planteada
por un aumento en los costos de suministro.
En un intento de ampliar su misión y sus ofertas de productos, TOMS comenzó a extender
tanto su base de consumidores como sus líneas de productos para propósitos caritativos. Para
sus clientes, TOMS empezó a ofrecer cuñas estilizadas, indumentarias para ballet y hasta trajes
para bodas en un intento por alcanzar más clientes y satisfacer las necesidades especiales de
los clientes actuales. En el caso de los niños, buscaba la forma de ayudarlos, y TOMS fue más
allá de sus ofertas de zapatos básicos de lona negros para incluir botas de invierno a fin de
ayudar a mantener los pies de los niños secos y calientes durante los meses del invierno en los
países de climas fríos.
En otro frente, TOMS ingresó al mercado de lentes y accesorios con la esperanza de
devolver la visión a los 285 millones de individuos ciegos o con problemas de la vista alrededor
del mundo. Por cada par de gafas que TOMS vendida, TOMS restauraba la visión de un indi-
viduo a través de la donación de gafas especiales o mediante la oferta de un tratamiento
médico para los que sufrían de cataratas e infecciones en los ojos. TOMS recientemente con-
centró sus esfuerzos relacionados con la visión en Nepal y planeaba extenderse globalmente a
medida que creciera la marca de lentes y accesorios de TOMS. A partir de 2013, TOMS había
formado un equipo con 15 Socios Generosos para ayudar a devolverle la vista a 150 000 indi-
viduos en 13 países. Para Blake Mycoskie el desafío era permanecer concentrado en la misión
social de la compañía cumpliendo a la vez las demandas directivas de una empresa internacio-
nal de alto crecimiento.
CASO DE ESTUDIO 10
Deere & Company en 2014:
Su estrategia internacional en
la industria de los equipos
agrícolas, de construcción y
silvicultura
Alen Badal
Autor e investigador
John E. Gamble
Texas A&M University – Corpus Christi
Deere & Company tuvo su mejor ejercicio contable en 2013, alcanzando un récord en su utili-
dad neta por tercer año consecutivo. Las ventas y las ganancias de la compañía de 37.8 mil
millones de dólares y 3.54 mil millones de dólares, respectivamente, resultaron del éxito de su
estrategia global vinculada con la innovación de productos y con la calidad, con la excelencia
de las operaciones y como resultado de prestar el mejor servicio al cliente dentro de la indus-
tria. Deere introdujo docenas productos agrícolas y de construcción tecnológicamente avanza-
dos durante 2013, lo cual le ayudó a apuntalar la productividad y a reducir los costos de sus
clientes dedicados a la agricultura y a la construcción.
Las perspectivas de la compañía en cuanto a un desempeño financiero aún más fuerte eran
buenas ya que se esperaba que la demanda global de los productos agrícolas se duplicara
hacia 2050. Los mercados internacionales tales como China, Brasil y Rusia ya daban cuenta de
más del 35% del ingreso de la compañía en 2013, y constituirían probablemente un porcentaje
mucho más grande de ventas a largo plazo a medida que el nivel de vida mejorara en los mer-
cados emergentes. Desde una fecha tan temprana como 1956, Deere & Company había recono-
cido la importancia de la expansión internacional, cuando estableció por primera vez
operaciones fuera de Estados Unidos, pero estaba acelerando sus esfuerzos a efecto de pre-
pararse para los incrementos rápidos en la demanda de alimentos en los mercados internacio-
nales. La compañía construyó o adquirió nuevas capacidades de planta en Brasil, Alemania y
China en 2013, y tenía proyectos para construir siete nuevas fábricas en los mercados interna-
cionales en 2014.
Deere & Company consiguió un año que marcó un nivel récord aún a pesar de una desace-
leración en la industria de la construcción, donde también competía con una línea de tractores,
volquetes articulados, cargadores y retroexcavadoras, moto-niveladoras, excavadoras y
592 CASO DE ESTUDIO 10 Deere & Company en 2014 . . .
Historia de la compañía
Deere & Company comenzó a fabricar y a comercializar equipos de agricultura en 1837 cuando
John Deere, un herrero e inventor, comenzó a forjar arados de acero para los arados de
manceras que eran jalados por una mula. La compañía añadió plantadoras de maíz, arados
móviles y cultivadoras durante parte final de los años 1800, pero su arado de manceras dio
cuenta de la mayor parte de su negocio hasta que la compañía adquirió al productor de trac-
tores motorizado Waterloo Boy en 1918. La adquisición de Waterloo Boy por parte de Deere
cambió espectacularmente el modelo de negocios de la compañía y el alcance de sus opera-
ciones, pero era una necesidad dado que Ford Motor Company estaba revolucionando la agri-
cultura con la fabricación y la venta de los tractores de rancho Fordson. Ford vendido más de
34 000 tractores de rancho en 1918 porque los rancheros de todo Estados Unidos reconocieron
fácilmente la manera en la que la maquinaria podría reforzar la productividad en la
agricultura.
El cambio en la estrategia de Deere comenzó con resultados desastrosos, dado que la
marca de Waterloo Boy había vendido tan solo 79 tractores en 1921. El primer tractor privile-
giado con la marca John Deere– el Modelo D, fue lanzado en 1923 y fue tan popular que per-
maneció en la línea de productos de la compañía durante 30 años. Deere añadido más modelos
a la línea de productos a lo largo de los años 1920. El aspecto atractivo de los tractores Modelo
D, GP, Modelo 1 y Modelo 2 de la compañía permitieron que su ingreso aumentara hasta la
Gran Depresión de 1922, cuando su ingreso disminuyó a 8.7 millones de dólares. Sin embargo,
aunque Deere & Company estaba perdiendo dinero, la administración de la compañía decidió
no poseer de nuevo la maquinaria agrícola que estaba en manos de los rancheros que habían
sido incapaces de hacer sus pagos durante la Depresión– una decisión que solidificaría su
unión con los rancheros durante varias generaciones.
La compañía se expandió internacionalmente en 1956 cuando abrió una maquiladora en
México, y adquirió a un fabricante alemán de tractores y a un fabricante español de cosechado-
ras. Deere & Company se extendió aún más a nivel internacional cuando construyó una planta
de fabricación de tractores e implementos en Argentina en 1958, construyó una planta en Fran-
cia en 1961 y adquirió a un fabricante de cultivadoras en Sudáfrica en 1962. Hacia 1963, John
Deere era el productor más grande del mundo de tractores y equipos de rancho e industriales.
La compañía también comenzó a vender tractores para jardín y pasto en ese año. En 2014, con
sus oficinas centrales mundiales en Moline, Illinois, Deere & Company seguía siendo el fabri-
cante de maquinaria y equipos agrícolas más grande del mundo, con operaciones en más de 26
países.
Maquinaria y accesorios
para el corte del heno,
Maquinaria para
12.3%
cosechas,
24.2%
Partes vendidas
por separado,
22.3%
Adaptado de IBISWorld, Tractors & Agricultural Machinery Manufacturing Market Research Report, febrero de 2014.
aumentaría del 50% en 2014 al 70% en 2050. Se esperaba que el aumento en la urbanización
causara aumentos en la demanda de servicios y equipos de construcción.
Las tendencias macroeconómicas a largo plazo fueron favorables para la industria de
tractores y de agricultura de 41.6 mil millones de dólares, la cual había crecido anualmente al
3.9% entre 2009 y 2014. La industria consistía en equipos y atomizadores para granjas de pro-
ductos lácteos así como sacudidores, sopladores y demás accesorios, y la maquinaria para las
cosechas representaba el segmento más grande véase ilustración 1.
El crecimiento estable de la industria desde 2009 fue el resultado de fuerzas socioculturales
favorables y condiciones económicas que incluyeron tasas de interés para ranchos apoyadas
por el gobierno federal estadounidense y subsidios de varias clases en países fuera de los Esta-
dos Unidos. También, el debilitado dólar estadounidense y una demanda creciente por las
exportaciones ayudaron a reconstruir la industria de la agricultura.
La industria de la agricultura se consolidaba a medida que los conglomerados grandes
adquirían ranchos más pequeños. Como resultado de ello, en la industria estaban ocurriendo
aumentos de volumen total y economías de escala, junto con una mayor integración vertical
a través de las cadenas de suministro. Una demanda por una mejor optimización de la agricul-
tura también dio como resultado una confianza en la tecnología para reducir costos operativos
y para aumentar la producción de la agricultura. La agricultura de precisión era una tendencia
creciente en la industria, y permitía a los rancheros señalar las áreas de tratamiento de los
campos usando tecnologías de fotografía aérea y sistemas geográficos de información (GIS)
para regar, sembrar y cosechar con toda precisión y en menos tiempo.
Competencia de la industria
La industria de tractores y equipos agrícolas comprendía más de 1 000 compañías, y las cuatro
primeras generaban la mitad de todo el ingreso. La producción de la industria se concentró
principalmente entre Deere & Company, CNH Industrial NV y AGCO Corporation. Las fusiones
afectaban a la industria, y CNH Industrial NV había pasado a través de una fusión con KamAZ
en 2010 y Fiat Industrial en 2013. Los factores externos, como las normas sobre las emisiones,
seguían volviéndose más rigurosas en los Estados Unidos. El control de calidad, la investiga-
ción y el desarrollo, y la adopción de nuevos avances tecnológicos eran todos ellos factores
estratégicos en la industria.
594 CASO DE ESTUDIO 10 Deere & Company en 2014 . . .
Los fabricantes de equipos agrícolas impulsaban el uso de la tecnología con equipos más
grandes y sofisticados. Los fabricantes de equipos también reconocían la importancia del ser-
vicio y apoyo al cliente, y la financiación del equipo, a medida que la agricultura se consoli-
daba en un grupo más pequeño de corporaciones agrícolas.
Se estimó que la vida útil promedio para los equipos agrícolas era de 10 a 20 años. Una
preferencia de los rancheros era prolongar la vida de los equipos comprando refacciones. Se
esperaba que la industria continuara con la producción de refacciones para los equipos y que
cosechara las utilidades del segmento. Las tasas de interés de los préstamos sobre maquinarias
agrícolas tenían un impacto directo en las ventas; las tasas más bajas y los incentivos ayuda-
ban a reforzar las ventas de equipos de calidad más alta.
Las utilidades habían aumentado a lo largo del periodo de cinco años 2009-14, y los ingresos
habían aumentado aún a pesar de los costos crecientes del acero, los cuales habían sido trans-
feridos a los compradores por los fabricantes. El debilitado dólar estadounidense había aumen-
tado las ventas de exportación para las compañías estadounidenses. La utilidad promedio de
la industria se había proyectado al 6.2% de los ingresos. Los salarios de la industria habían
disminuido como resultado de la creciente automatización del proceso de fabricación, lo cual
disminuía la dependencia sobre la mano de obra. A causa de los avances tecnológicos en la
manufactura, los costos de la depreciación como un porcentaje del ingreso de la industria
habían aumentado para los fabricantes. La calidad del producto, la innovación, el servicio al
cliente, el posicionamiento de marcas y el desempeño eran áreas esenciales sobre las cuales
competían los rivales. Generalmente, la competencia de precios entre los tres rivales era baja;
por consiguiente, la competencia se centraba en el valor total en vez del precio. Las barreras
de los competidores para la entrada a la industria iban desde bajas hasta medias; sin embargo,
con una competencia tan feroz entre los tres primeros, los ingresantes se veían ciertamente
desafiados.
La globalización había tenido un efecto significativo sobre las funciones dentro de la indus-
tria. La presencia de salarios y costos de producción totales más bajos aumentó los ingresos.
Entre 2009 y 2014, tanto AGCO como Deere & Company aumentaron su porcentaje de ingresos
generados a nivel internacional; las ventas de tractores de CNH aumentaron el 25% en América
Latina durante 2011, con un crecimiento en las ventas combinadas del 30%.
Adaptado de IBISWorld, Tractors & Agricultural Machinery Manufacturing Market Research Report, febrero de 2014.
Panorama general de la industria tractores y equipos agrícolas 595
Estados Unidos, dando cuenta de 16% de las importaciones estadounidenses. Canadá, China y
Japón también eran exportadores significativos de maquinaria agrícola hacia Estados Unidos
–véase ilustración 2
gías/soluciones inteligentes. La estrategia de Deere en cada una de sus dos divisiones de equipo
pesado era aprender más sobre las necesidades locales de sus clientes, y convertir aquel cono-
cimiento en productos y servicios que proporcionaban un valor superior al cliente. La división
de Césped y agricultura era la división más grande de Deere y era el foco de atención de sus
actividades de desarrollo de nuevos productos. La división de Silvicultura y construcción
siguió siendo rentable a pesar de una demanda declinante por las máquinas de construcción.
La división de Servicios financieros de Deere también experimentó un éxito financiero. En
2013, la división logró una utilidad neta de 565 mil millones de dólares. La cartera de préstamos
y de arrendamientos de Deere & Company creció en aproximadamente 5 mil millones de
dólares.
Innovación de productos
Deere & Company se concentró en el uso de la tecnología para asistir mejor a los usuarios
finales en la administración y utilización de su equipo. Esto se logró a través de la plataforma
de MyJohnDeere. Este sistema de transmisión de información inalámbrico permitía la recolec-
ción de datos que John Deere usaba después para sus análisis, en cuanto al desempeño
mecánico del equipo, y por clientes, en cuanto a la métrica de la producción. Además, Deere se
concentró en la manufactura de docenas de accesorios de equipo, tal como los que se usaban
para las demoliciones y los ajardinamientos.
Los incrementos en las líneas de productos también ayudaban a la compañía en su objetivo
de un crecimiento y una rentabilidad continuos. En 2013, Deere introdujo nueve modelos de
equipos agrícolas avanzados, así como tractores de pasto de combustible prime flexible, cor-
tacéspedes comerciales, y el primer equipo de construcción eléctrico-híbrido de Deere. La
compañía se enfocaba en particular en incrementar la eficacia y en incorporar la tecnología
reduciendo a la vez las emisiones y en cumplir con los requisitos de los consumidores en
cuanto a potencia, confiabilidad, y eficiencia del combustible y de los fluidos. En un logro muy
notable, los motores más grandes de Deere se certificaron como equipos que cumplían con las
estrictas normas de emisión estadounidenses y europeas. Deere había reducido el nivel de
emisiones de todos sus motores en más del 99% desde 1996 como resultado de haber replant-
eado prácticamente todos sus motores.
ILUSTRACIÓN 4: Resumen financiero para AGCO Corporation, 2009–2013 (dólares estadounidenses mn)
2013 2012 2011 2010 2009
Ingresos netos 10 186.9 9 962.2 8 173.2 6 896.6 6 516.4
Utilidad bruta 2 390.6 2 123.2 1 176.1 1 258.0 1 071.9
Ingresos provenientes de las 900.1 693.2 610.3 324.2 218.7
operaciones
Utilidad neta 592.3 516.4 585.3 220.2 135.4
Activos totales 8 438.8 7 121.8 7 257.2 5 436.9 4 998.9
Capital contable total 4 044.8 3 481.5 3 031.2 2 259.2 2 394.4
Fuente: AGCO Corporation Informe anual de 2013.
CNH Industrial NV
CNH Industrial NV, basada en Basildon, Reino Unido, sostenía una participación de mercado del
11.7% y era el rival primario de Deere & Company en equipos agrícolas. CNH Industrial se formó
en 2013 como resultado de una fusión entre CNH Global y Fiat Industrial. La compañía comercia-
lizaba equipos agrícolas bajo 12 marcas globales y regionales, y tenía 62 plantas de fabricación,
48 centros de investigación y desarrollo y 6 000 distribuidores en 190 países. Los equipos de
construcción, de agricultura y de cultivo de tierras se comercializaban bajo marcas tales como
Case IH Agriculture, New Holland Agriculture y Steyr. CNH Industrial también manufacturaba y
comercializaba camiones, buses y otros vehículos comerciales bajo las marcas de Iveco y
HeuliezBus. Los ingresos totales de la compañía en 2013 fueron de 25.8 mil millones de dólares.
Aproximadamente el 62% del ingreso de la compañía y el 94% de sus utilidades en operación eran
generados por la venta equipos agrícolas y equipos para la construcción en 2013. La ilustración
3 proporciona un resumen de la actuación financiera de la compañía desde 2009 hasta 2013.
AGCO Corporation
AGCO Corporation, basada en Duluth, Georgia, Estados Unidos, sostenía una participación de
poco más o menos el 4% del mercado de maquinaria agrícola global en 2013. Los tractores de
la compañía, los equipos combinados, las plantadoras, los silos para el almacenaje de granos
y otros equipos agrícolas se vendían en 140 países. Las ventas de Norteamérica daban cuenta
de cerca del 25% del ingreso de la compañía en 2013. La compañía sostenía una presencia de
mercado fuerte en los mercados emergentes como Brasil y otros mercados latinoamericanos.
Aproximadamente el 60% de su ingreso era generado por las ventas de tractores bajo marcas
tales como Massey Ferguson, Fendt y Challenger. La compañía tenía cerca de 1 300 distri-
buidores en Norteamérica, 340 distribuidores en Sudamérica, 1 160 distribuidores en Europa y
el Oriente Medio, y 300 distribuidores en la región de Asia-Pacífico. En la ilustración 4 se pre-
senta un resumen de la actuación financiera del AGCO desde 2009 hasta 2013.
El futuro de Deere & Company 599
Caterpillar, Inc.
Caterpillar, Inc., manufacturaba equipos para la minería y para la construcción, motores de
gas natural y diesel, turbinas de gas y locomotoras impulsadas por diesel. La compañía tam-
bién construía y comercializaba tractores de tracción de tamaño mediano y pequeño para uso
en las industrias de la construcción y mineras.
En 2013, la división de la industria de la construcción de la compañía registró ventas y utili-
dades en operación de 18.5 mil millones de dólares y 1.8 mil millones de dólares, respectiva-
mente. En 2013 las ventas de equipos de construcción de la compañía en Norteamérica fueron
de aproximadamente 7 mil millones de dólares, con ventas en la región de Asia-Pacífico que se
acercaron a 4.7 mil millones de dólares; ventas en Europa, África y el Oriente Medio que
excedieron ligeramente de 4 mil millones de dólares; y ventas en América Latina de cerca de
2.7 mil millones de dólares. En 2013, el ingreso de la compañía proveniente de sus sistemas de
energía y redes eléctricas fue de poco más o menos 20.1 mil millones de dólares, su ingresos
provenientes de la maquinaria para la minería fue de cerca de 13.3 mil millones de dólares, y
su ingreso por servicios financieros fue de casi 3.2 mil millones de dólares.
La estrategia de Caterpillar se concentraba en ofrecer la mejor calidad de la industria y el
mejor servicio posterior a la venta. La compañía mantenía 178 distribuidores globales con una
relación promedio con los distribuidores de más de 88 años. La relación de la compañía con
sus distribuidores y su compromiso con la disponibilidad de partes incomparables aseguraba
que los 3 millones de productos de Caterpillar alrededor del mundo estuvieran en una condición
de funcionamiento de primera categoría y que eran capaces de mantener los proyectos de
construcción dentro del programa de cumplimiento. La estrategia de Caterpillar también se
concentraba en el desarrollo de nuevos productos y en el mejoramiento de la estructura de
costos de la compañía para apuntalar la rentabilidad. Aún cuando Caterpillar era el líder de la
industria en ventas de equipos de construcción, experimentó un declive espectacular en ventas
y utilidades en 2013 debido a una recesión en la construcción global.
Capítulo 2
P. 41 Zappos (www.zappos.com) , reproducido con permiso © Zappos.com, Inc.
Capítulo 5
P. 186 Traje a cuadros © Design Pics/Darren Greenwood
Capítulo 6
P. 209 Mujer que escanea un código de barras de una caja de cartón en almacén ©DreamPictures/Shannon
Faulk/Blend Images LLC.
Capítulo 7
P. 276 Niña pequeña que come nuggets y papas fritas © Image Source/SuperStock
Capítulo 8
P. 348 Composición de índice de acciones, gráfica, pluma y calculadora © Shutterstock / wrangler
Capítulo 10
P. 398 Presidente y director ejecutivo de General Electric Company, Jack Welch © Getty/AFP
P. 415 El sistema de producción legendario de Toyota: una capacidad traducida en ventaja competitiva ©
Juice Images/Alamy
Índice analítico
7-Up International 563 AGILIDAD 491
AIDA bella P&O Cruises 542
A AIDA Cruises 538
Aber Diamond 542 Airbnb 335
Academie Accor 96 Airports Authority Staff and Workers’
Accenture 256, 291 Union (AASWU) 336
Acceso a clientes nuevos 100, 47 Ajuste
Acciones estratégicas 12 de los recursos 338
estratégicas importantes 12 de los recursos financieros 17
Acciones de recursos no financieros 313
proactivas 473 dinámico 316
reactivas 472 externo 52
simbólicas 98 interno 478
sustantivas 542 correctivosv226 – 227, 494
Accor 7, 233 Ajuste estratégico 317, 318
Acer 179 estratégico actividades de I+D y
Actividad principal 179 tecnología 318
Actividades estratégico de la distribución
de mercadotecnia y ventas 259 relacionada 317
de investigación y desarrollo 133 estratégico de las actividades
de la cadena de valor 116 de los servicios al cliente 317
primarias 127 - 128 estratégico de las actividades de
Activos ventas y marketing 318
competitivos 208 estratégico referente a la producción 17
competitivos 117 estratégico, economías de alcance y ventaja
estratégicos 363 competitiva 17
humanos 456 Al Noor 221
Actos ALBD, ingresos netos por día 99
de interés propio 567 Alcance
heroicos 549 de la empresa 222 - 224
Acumulación de valor 19 del producto 222 - 224
Adagio 264 horizontal 133
Adaptabilidad superior 26 - 28 vertical 172 - 173
Adaptar los productos 307 Aldi 505, 511
Adidas 52, 475 Alexander Mamut 237, 273
Administración Alianza en el exterior 271
dándose vueltas por ahí (MBWA) 168 Alianza estratégica 236
de la estrategia 53 Alianzas 267
eficiente 21 estratégicas 274
en asociación 558 estratégicas 440
estratégica 134 estratégicas en el exterior 80
Federal de Aviación (FAA) 444 Alineación 218 - 219
general 210 Alto potencial de utilidades 507
Administrar la creatividad 490 Amazon 455, 515
Adoptar y mejorar las ideas buenas 224 Amazon.co.uk 69
Adquisiciones 16 Ambiente 104
Adquisiciones horizontales 505 competitivo 66, 88
AdSense 316 externo 425
Advent Capital 598 hipercompetitivo 68, 80
Adyacencias 440 laboral 66
AGCO Corporation 492 natural 24, 78
602 Índice analítico
Eurodam 52 Foyles 94
Evaluación fracaso de la estrategia de crecimiento 544
de la competitividad 459 fracking 267
del desempeño 219 Fragmentación de consorcios 596
de la cultura 396 franquicias 54, 55, 501
de mercado rápida 589 Freddie Mac 561
Excelencia 7 Friends of the Earth 570
Éxito financiero 233 Frito-Lay 326
Explorer 266 Frito-Lay North America (FLNA) 228
Exposición de riesgo 118 Fronteras de la compañía 144
ExxonMobil 260 Fuentes de suministro 588
Fuerza
F competitiva 291
Fabrizio Febra 102 de trabajo 86
Facebook 102 de trabajo local 70
Factores Fuerzas competitivas 66, 68
clave 87 Fuerzas globales 66, 68
clave del éxito (FCE) 67 Fuerzas socio-culturales 224, 435
de cambio 66 Fusiones
estratégicamente importantes 68 horizontales 57
legales y regulatorios 66 y adquisiciones 561
políticos, legales y regulatorios 549
tecnológicos 176 G
Fairmont 389 Gacelas 561
Falta de diferenciación 42 Gatorade 417
Falta de ética 54, 55 Gatorade Energy Chews 53
Familia Zappo 102 GE (General Electric) 14, 16, 178, 497
Fannie Mae 564 Generación de ingresos 168
FCE 477 generador de condición única 47
Federal Trade Commission estadounidense (FTC) 6 generador de costos 128
Festejar los éxitos 504 Genting Hong Kong 54
Finanzas 133 Gillette 293 - 294
Fincantieri 7 Global Crossing 53
Finnish Fazer 233 Globalización 83
Firefox 262 Gobierno corporativo 7
Flexibilidad organizativa 153 Goodyear 260
Fluctuaciones negativas 153 Google 16, 76, 83, 85, 455, 523
Flujo Grado de diferenciación del producto 549
interno de caja 584 Grado de poder del proveedor 38
libre de caja 183 Grand Mercure 97
Formación de la marca 413 Greenpeace 114 - 115
Formas de diferenciar un producto 407 Grupo estratégico 96
FORMAS G 7
Formas M 405 H
Formas que distinguen a una organización H&M 579
de sus rivales 47 Haas School of Business 53
Formas U 50 Habilidades 436
Formulación de la estrategia 125, 86 de liderazgo estratégico 180
Fortaleza 331 de los empleados 19
colectiva 146 del empleado 239
competitiva 126 superiores 472
competitiva ponderada 127 y competencias valiosas 511
interna competitivamente superior 125 Hacer cumplir 142
Fortalezas 130 Hachette 508
internas 127 – 128, 95 Harley-Davidson 84
potenciales 98 HarperCollins 42
Forum for the Future 505 Heinz 98
Four Seasons 394 Hewlett-Packard 10
608 Índice analítico
T U
Tableros de control 210 Uber 279
Taco Bell 327 Ubicación 151, 57
Tácticas de guerra 103 UNI Global Union 356
Tamaño Unicornios 182
ideal para una compañía 90 Universalismo ético 228
superior de la empresa 467 Usos del producto 14
Tasa de crecimiento 477 Usuarios finales 103
Taxonomía de cultura organizacional 134 Utilidades atractivas 152, 337
Técnicas motivacionales 188 Utilidades por acción 14
Tecnología 6, 170
de información y comunicaciones (TIC) 170 V
de la información (TI) 233 Vacas de efectivo 177
Tecnologías Valor 123
avanzadas de producción 490 de uso percibido 308
cambiantes 514 duradero 133
Ted Arison 557 económico agregado para los accionistas 455
Teleconferencia 95 para los compradores 460
Tendencias 360 Valores 456
básicas 384 adquiridos 579
Teoría centrales 35
de los contratos sociales integrados 326 compartidos 41
del contrato social integrado 73 explícitos 263, 527
del costo de transacción 83 Variación favorable en el tipo de cambio 75
Terreno competitivo 133 Vehículos eléctricos 80
Tesco 517, 550 Vendedores
Tesla 513 competidores 70
Thalassa Sea and Spa 393 de productos sustitutos 506
The Bookseller 57 rivales 221
The Co-operative Bank 507 Venta de libros 209
The Economist 507 Ventaja
The Guardian 6 adaptable 8
The Times 542 basada en el costo 10
TIC 233 competitiva 75, 142, 162, 375, 318, 146, 10
Ticket de Restaurant 153 neta 19
Tiempo sostenible 121, 233, 10, 167
de velocidad al mercado 228 y rentabilidad 324
promedio de cobranza 505 de bajo costo 347
Tiffany 3 de crianza 17, 169
Tim Waterstone 262 Ventajas
Time 263 competitivas transitorias 219
Tipo de cambio 20 de la experiencia 216
Tipos de cambio de las divisas 410 del emprendedor tardío 79
Toma de decisiones 411 del primer emprendedor 280
centralizada 582 en costos 216
descentralizada 237 valiosas 510
TOMS Shoes 561 y desventajas para el primer
Toshiba 238 emprendedor 171
Tostitos Cantina 521 Ventas 82
Toyota 433, 357, 598 directas a los consumidores 6
Trabajo de menores de edad 281 totales de los proveedores 134
Tractores 555 y marketing 492, 270
Índice analítico 615