Eclass - El Cliente en La Era Digital - Unidad 01

El cliente en la era digital
Unidad 1 "Evolución de las organizaciones y su relación con los clientes"
Introducción Unidad 1
Introducción
Hace un par de décadas, un negocio se basaba en la idea de un comprador pagando a un vendedor por un
producto. Es cierto, la fórmula central no ha cambiado, pero hoy esta idea del comprador o cliente es mucho más
re nada. La segunda mitad del siglo XX, entre con ictos políticos, avances industriales y explotación de recursos,
modi có las cosas que el cliente busca en el negocio. Si antes lo central era un bajo costo, hoy es la atención al
costo humano y medioambiental del producto. Si antes se pensaba en un cliente "neutro", hoy se piensa al cliente
como un individuo complejo, con deseos y necesidades que van más allá de la compra propiamente tal.
En esta unidad, te introducirás a la idea del nuevo cliente, y verás cómo, por ejemplo, los vaivenes económicos y
procesos de industrialización tienen una directa relación con lo que ese cliente busca y pre ere. Asimismo, la
industria va haciendo caso a estos cambios y a los desarrollos tecnológicos y del mercado en general, modi cando
su forma de organizarse y funcionar.
Conocer las características del cliente contemporáneo es una herramienta fundamental para desarrollar negocios
con sentido en la industria de hoy, pues te acerca a una idea que, realmente, es bien simple: el cliente es, al igual
que tú, un ser humano.

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Objetivos de Aprendizaje
Dominar los aspectos especí cos necesarios para orientar la cultura organizacional hacia el cliente.
Caracterizar la conducta del cliente en su dimensión humana en contextos híbridos.
Distinguir los tipos de organizaciones y atributos de satisfacción.
Glosario
Fordismo: forma de producción que se caracteriza por basarse en la producción en serie o en cadena.
Nube: paradigma informático y tecnológico que se basa en la idea del espacio virtual que permite que clientes
accedan a información almacenada en la red y desde cualquier dispositivo.
Pulsión: impulsos humanos basados en resolver necesidades o deseos esenciales.
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Revoluciones económicas y
transformación cultural
Cada transformación económica impacta la
forma en la que te vinculas con el cliente.
¿Cómo ocurre esto? Es lo que te invitamos a
explorar en este primer artículo.
Podcast
Puedes escuchar este audio en la versión online de tu clase o escaneando este código
QR
Si tienes alguna experiencia trabajando en empresas que tratan con consumidores, probablemente la idea de “el
cliente al centro de la organización” te suena familiar. Es que los clientes no son sólo quienes alimentan un
negocio, son la razón de ser de la organización a todo nivel.
Por lo mismo, cuidar y complejizar nuestro vínculo con el cliente debe ser una de nuestras prioridades.
Esta relación es la médula de nuestra empresa, y puede ser a través de

los productos, servicios y/o soluciones que entregamos.
La naturaleza de esta relación se ha ido transformando en el transcurso de las revoluciones industriales que el
mundo ha atravesado en las últimas décadas. Aprendamos un poco más sobre cómo hemos ido evolucionando.

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Economía y vínculo
De acuerdo a Otto Scharmer (creador de la teoría U en MIT), como proceso de gestión de cambio, hemos pasado
por varias etapas económicas.

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Puedes ver este video en la versión online de tu clase o escaneando este código QR
En este período es que el rol del cliente adquiere otra dimensión, ya

que el valor diferencial del vínculo no es el producto sino la solución
que otorga a través del servicio, en la dimensión experiencia y
satisfacción en los puntos de contacto.
En la actualidad estamos atravesando a la economía 4.0 que se relaciona con la cuarta revolución industrial, de la
digitalización. Su principal interface es la nube, lo que aumenta la movilidad y los atributos de experiencia y
satisfacción de los clientes a la hora de interactuar con las organizaciones.
Pensemos en cómo interactuamos con las diferentes organizaciones a través de sistemas de

registros que se asocian a cuentas que tenemos en plataformas digitales, como Google,
Linkedin o Facebook.
Estas revoluciones han generado permanentes cambios en la forma en que las organizaciones se estructuran y
responden a las necesidades, motivaciones, miedos y deseos de los clientes.
Una transformación importante generada por este impacto, y que involucra las estrategias de mercadeo es lo que
hoy se llama Marketing Digital. Este concepto re ere a la combinación de estrategias de comercialización y
publicidad a través de plataformas digitales.
Esta comercialización responde a las características del cliente 2.0, y tiene variantes como el
marketing de contenido, que es la publicidad dirigida a llamar la atención de los clientes de
acuerdo con sus intereses.
El marketing digital es una buena evidencia de cómo funcionan las redes sociales en la economía 4.0, pues nos
sugiere un cliente interconectado y organizaciones que buscan responder a esa necesidad. ¡El impacto de las
redes y plataformas en la relación empresa-cliente es más que sólo práctico!

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Impacto en la Cadena de Valor

¿De qué forma podemos evidenciar el impacto del que hablamos?
Una primera muestra es cómo estos procesos económicos han afectado la cadena de valor de las relaciones en la
organización, poniendo foco en distintas dimensiones de las mismas.
¿Qué es una cadena de valor? Es el modelo que describe las actividades de una organización para dar valor al
producto nal.
De acuerdo al economista Michael Porter, la cadena de valor describe la interdependencia de

actividades de unidades de negocio, que generan valor al servicio o solución nal.
Es decir, cada vez se ha ido poniendo en relieve más y más el espacio de la relación, lo que la investigadora y
coach venezolana Yvonne Hidalgo describe como aquel lugar en el que interactuamos con otros y que incluye
nuestros círculos sociales y contextos personales.
Y como vimos, con la evolución de las revoluciones, han ido cambiando estos atributos.
Así, pasamos de relaciones estables, comprometidas y leales a

relaciones volátiles, líquidas y dinámicas.

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De a poco vemos cómo el foco se mueve cada vez más hacia el cliente y sus necesidades. Y ya no se trata sólo de
satisfacer esas necesidades, sino más bien de formar una relación con el cliente para aumentar y mejorar el valor
agregado del producto.
La economía 4.0 te desafía, como consumidor y parte de una organización, a identi car cómo se relacionan ambas
identidades para construir a un sujeto que es cada día más complejo. Continuar esa re exión te ayudará a
plantearte como un empresario consciente y vanguardista, con miras hacia el futuro.
Comparte tu experiencia
¿Qué otras características agregarías a la revolución industrial en curso, la de la digitalización?

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La Dimensión Humana del

Cliente
El cliente tiene necesidades, motivaciones,
miedos y deseos. ¡Es, ante todo, un ser
humano! Profundizar en esa re exión es el
desafío de los nuevos negocios- y del artículo a
continuación.
QR
En tu casa han decidido adquirir una moderna lavavajilla. La razón: las peleas que se producían cada vez que
llegaba la hora de lavar los platos.
¿Qué crees que pasó con esta compra? ¡Exacto! Este electrodoméstico facilitó una tarea diaria, lo que modi có de
forma evidente las relaciones dentro de tu hogar. Hoy todos andan de mejor ánimo e incluso tienen más tiempo
para compartir en la sobremesa.
Pero ojo, pues al mismo tiempo que este artefacto nos ayuda y elimina
tareas, también crea otras (como cargar el lavavajillas, llenar los
recipientes con los detergentes, comprar los insumos y/o hacerle
mantenimiento).
¿Por qué te presentamos este ejemplo? Porque así mismo funciona el avance tecnológico en los negocios.
En el transcurso de las revoluciones industriales, la relación entre clientes y organizaciones se ha ido modi cando
pues la mediación de las máquinas ha ido generando nuevos hábitos, los que a su vez, van creando nuevos focos
de necesidades y motivaciones.
¿En qué consisten estas necesidades y motivaciones y cómo se relacionan con los miedos y deseos?

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La Motivación Humana
En términos generales, los seres humanos tenemos dos motivaciones:
evitar el dolor y
acercar al placer.
Estas son las primeras dimensiones que motivan nuestra conducta.
Las investigaciones de neurociencias han descubierto -a través del marketing- que estas dimensiones son
inconscientes y están en el sistema límbico del cerebro, que es la zona más primitiva de nuestra estructura
cerebral.
Estas “pulsiones” primitivas dan lugar a las necesidades. Y para explicarlas existen múltiples teorías, dentro de las
cuales encontramos una de las más utilizadas: la Pirámide de necesidades de Maslow.
Este modelo explica el propósito de la relación de la organización con el cliente.
De acuerdo a esta teoría, existen cinco necesidades (que van de las más básicas a las más complejas) y son las
siguientes:

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Necesidades básicas
Se re ere a los requisitos siológicos para mantener el balance de la supervivencia. Aquí encontramos las
organizaciones cuyo propósito es proveer servicios básicos (como luz, agua, comida, etc.) e infraestructura básica,
como hospitales.
Necesidades de Seguridad
Responden a las necesidades de protección. Aquí podemos encontrar organizaciones centradas en la seguridad,
banca, retail, hogar y de salud e infraestructura, y sistemas de orden.

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Necesidades de A liación
Responden a las relaciones sociales. Aquí encontramos organizaciones diversas en relación con la familia, los
grupos sociales y laborales en los que se participa en comunidad. Encontramos organizaciones como clubes
deportivos, culturales y sociales.
Necesidades de Reconocimiento
Estas responden a la necesidad de sentir estima y apreciación. Aquí, encontramos organizaciones centradas en el
desarrollo personal y profesional de las personas.
Necesidades de Auto realización

Responden a la necesidad de ser y crecer logrando un sentido trascendente. Aquí, encontramos las organizaciones
espirituales y sociales que reúnen a personas con propósitos superiores.

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Organizaciones contemporáneas y el nuevo cliente

Hoy en día, una organización puede proveer muchas de estas necesidades a la vez. Las modi caciones del
mercado y el avance tecnológico han hecho mutar a las empresas y éstas han diversi cado su oferta y forma de
trabajo, ofreciendo a los clientes, por ejemplo, resolver sus necesidades básicas, de seguridad y a liación.
Por ejemplo, si antes un supermercado sólo ofrecía mercadería, hoy ofrecen pertenencia (como en los clubes de
clientes), reconocimiento (para los trabajadores o clientes destacados) y por supuesto los productos a la venta.
Esto no era posible en las economías más primitvas, donde cada organización buscaba cubrir sólo una de estas
necesidades.
No lo olvides: con el avance de la industria y los cambios sociales, no sólo las organizaciones se ven
modi cadas: las características de los clientes también van evolucionando.
Piensa que hasta el año 1950, la mortalidad infantil era muy alta y había una necesidad de supervivencia general
muy marcada. Dos adelantos industriales cambiaron drásticamente este panorama: el desarrollo del agua potable
y la masi cación de las vacunas, permitieron que se aumentara la expectativa de vida.
Si tienes más de 50 años, probablemente piensas en la economía como algo basado en la “transacción”, la compra
directa o el intercambio de bienes y recursos. Esto es porque desde los años ’50 hasta inicios del 2000 se masi có
un estilo de vida basado en un consumo transaccional.
El proceso de globalización y la disrupción tecnológica ha ido modi cando esta relación, pues ha relevado a sujetos
que no son sólo “compradores”, sino personas complejas con miedos individuales y preocupaciones colectivas.
Una vez satisfecha la necesidad, la interacción se complejiza añadiendo valores “humanos” relacionados a
movimientos sociopolíticos del último siglo.
Los temas fundamentales a la base de estos movimientos están

relacionados con nuestros miedos, particularmente de supervivencia
y de pertenencia, por lo que han involucrado temáticas de diversidad,
inclusión y sustentabilidad.
Entonces, podemos señalar que con el cliente contemporáneo, el intercambio va más alla de la transacción o la
relación con la marca. Es clave recordar la idea de relación, pues señala un intercambio que no es sólo al momento
de la compra sino que busca ser más profundo, y operar junto a los hábitos y las motivaciones.
Necesidades como base de hábitos y decisiones

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Los seres humanos tenemos mecanismos automáticos que se constituyen en hábitos y que gatillan nuestras
decisiones, todo esto basado en nuestros deseos.
De acuerdo con Charles Duhig, autor de “El poder de los hábitos”, existe la posibilidad de crear hábitos y
transformarlos en función de nuestras necesidades y motivaciones. En este proceso, además, abordamos nuestros
miedos. Si quieres profundizar en esta idea, puedes ver un resumen del libro en este video:
Puedes ver este video en la versión online de tu clase o escaneando este código QR
Este autor además explica el mecanismo que tiene un hábito:
Primero, hay un disparador, algo que desencadena el deseo. Para satisfacer ese deseo, seguimos una rutina, la
que nos asegura la recompensa, es decir, la satisfacción de ese deseo.
Un ejemplo de esta dinámica que el autor comenta es Starbucks. En ese caso, la empresa creó el hábito (o rutina)
de tomar café de forma masiva a través de una experiencia que satisface no solo la necesidad siológica sino
también de estima.
Ir a consumir un café a Starbucks cumple más que sólo la función de

“despertar”: es un lugar informal de encuentro, de autonomía y
autoservicio, con música relajada y diversidad de espacios que
permiten trabajar y proyectar una identidad.

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Estos aspectos de la dimensión humana son relevantes para la transformación cultural de las organizaciones, ya
que son factores decisivos en la economía del comportamiento, modelo que propone que los clientes no toman
decisiones jas ni racionales, sino que son inestables y afectadas por sesgos.
Como respuesta a este fenómeno, el laureado economista Richard Thaler propone la teoría del empujón.
La idea del empujón consiste en ayudar a que las personas tengamos un mejor autocontrol a la hora
de tomar una decisión, concretamente, las relacionadas con el manejo de nuestras nanzas.
Sabemos que realizar una compra es complicado: la variedad de opciones puede convertir una tarea fácil en todo
un problema logístico.
¿Te ha pasado?
En muchas ocasiones, la falta de tiempo para re exionar, las costumbres personales o una falta de análisis de la
situación de una compra, nos pueden llevar a elegir la opción menos correcta.
Esto es de vital importancia para las empresas actuales que quieren conectar y delizar clientes, pero que para
ello deben ser e cientes y rápidas en los canales de comunicación con los mismos, optimizando la experiencia de
usuario.
Por lo tanto, es vital que tu organización integre sistemas digitales a la cadena de valor para que el cliente se
sienta visto, cuidado y especialmente escuchado.
Conjugando lo presencial con lo digital y usando éticamente estos datos se puede mejorar la relación y el vínculo
establecido con el cliente, adaptando y personalizando la oferta, pero especialmente generando transparencia.
Así, las características del nuevo cliente impactan en la transformación de procesos organizacionales y culturales,
modi cando la naturaleza de la interacción comercial desde su ADN. Poniendo atención a las fuerzas que operan
en esta nueva dinámica y proyectándolas hacia el futuro podrás llevar a tu propia organización al éxito.

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¿Cómo puede ayudarte en tu negocio particular el uso de la “teoría del empujón”?

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Paradigmas organizacionales
de cara al cliente
¿Por qué etapas pasa una empresa? ¿Qué
características se pierden o ganan al crecer?
Aprende a continuación cómo es el mapa
evolutivo de una organización y el impacto de
tener al cliente al centro.
QR
Ya hemos aprendido sobre los grandes procesos de cambio que han modi cado a la industria, y junto con ello,
cómo han ido evolucionando también las características y necesidades de los clientes.

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¿Cómo se relacionan con el cliente?:
Organizaciones orientadas al producto
Aquellas que pertenecen a la primera revolución de la mecanización de procesos, la que generó la producción
en línea, bien conocida por el sistema de producción de Ford.
Organizaciones orientadas a las ventas
La optimización de los procesos facilitados por la incorporación de la electricidad abrieron la posibilidad de

producir masivamente.
Organizaciones orientadas al marketing
Es el resultado de la tercera revolución económica e industrial, pues la gestión del conocimiento que favorece
la automatización a través de la disrupción del internet diversi ca los motivos de compra de los clientes para
satisfacer sus necesidades.
Organizaciones orientadas al cliente
Hoy, en la cuarta revolución industrial (de la nube y las aplicaciones) se facilita la relación con el cliente
gracias a que el vínculo es más directo y uido.
De esta forma, las organizaciones tuvieron que crear estructuras y estrategias que pudiesen responder a estas
cuatro orientaciones. En este contexto, en la década de los 80 se dio origen a una declaración de principios que
probablemente conoces: la de nición de visión, misión y valores que apoyasen las estrategias a largo plazo.
Este enfoque implicaba crear estructuras departamentales para poder responder de forma coordinada, coherente
e integral a cada uno de estos focos.
Hoy, las organizaciones que han fortalecido las orientaciones y su

proyección han comenzado a de nir algo un poco más profundo: un
propósito de existencia, el que se conecta con los motivos,
necesidades y deseos en la relación que se establece con los clientes.
Por otro lado, la globalización y el acceso a aplicaciones a través de internet ha generado mayor movimiento y la
búsqueda de una relación más so sticada. Una que no solo se base en un intercambio transaccional, sino que
conecte con un propósito superior relacionado con la diversidad, supervivencia, inclusión y sustentabilidad.

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Frederic Laloux, coach de negocios y autor de Reinventar las Organizaciones, propone una transformación
organizacional a través de un modelo de 5 estadios o fases evolutivas progresivas por las que pueden transitar las
empresas.
Estas etapas nos permiten re exionar sobre los cambios a implementar en la organización. Para identi carlas,
cada una está relacionada con un color y un set de características.
¡Te invitamos a revisarlas en profundidad!

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Rojo: Manada de Lobos

El paradigma de este tipo de organización es la tribu y la metáfora es la de la manada de lobos. Este tipo de
organizaciones regularon las relaciones durante muchos siglos.
Ámbar: Ejército
El paradigma de esta organización viene de la inestabilidad de las tribus y rigidiza el rol de poder y moral. La
metáfora es la Iglesia y el Ejército.
Naranja: Máquina

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El paradigma de esta organización es la adaptabilidad a la evolución de los cambios y su metáfora es la máquina,

representando las etapas de las revoluciones industriales marcando el principio de meritocracia como
contraposición a las ideas del status quo.

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Verde: Familia
El paradigma es la pertenencia a una organización más allá de la división tradicional del trabajo y su metáfora son
las familias, comunidades, organizaciones sin nes de lucro, no gubernamentales y de la sociedad civil.

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Teal: Sistema Complejo

El paradigma de esta organización es un nivel de conciencia de e ciencia y e cacia que implica una orgánica
redárquica, sin jerarquía. La metáfora son los organismos vivos.
Conocer y comprender estos tipos de organización, y re exionar respecto a cómo interactúan entre sí es un paso
importante en el camino a a nar tu relación con la organización y sus clientes. ¡Aprovecha de comprenderlas a
cabalidad para facilitar tu crecimiento profesional!
¿Cuáles son las potenciales limitaciones de una organización formada en torno al modelo Teal (Sistema
Complejo)?

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La estrategia “humana” de
Starbucks
Esta multinacional de venta de café se ha
ganado el corazón de los consumidores:
Starbucks siempre ha buscado la
diferenciación a través de ofrecer valor de
forma original y sostenida.
QR
Las estrategias de Starbucks siempre han conseguido enamorar al consumidor. Y hoy, su valor no solo se basa en
la búsqueda de nuevas apps para facilitar el pago en el móvil; o en ser un referente de atención al cliente en las
redes sociales; ni en convertirse en la primera cafetería que implementó el acceso a internet gratuito.
Starbucks es el resultado de una losofía de empresa que ha apostado por el

cliente como centro de su estrategia. Lo que ha dado como resultado que la
competencia trate de copiar sus acciones.
La estrategia digital llevada a cabo por Starbucks se ha erigido como un modelo de lo que en la actualidad se
conoce como marketing digital, a través del marketing de contenido, creando publicaciones en las redes sociales
que llaman la atención de los clientes pues re ere a sus intereses personales.

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Este tipo de marketing logra fortalecer el vínculo que desarrollan los

clientes con la marca. Considerando que la mayoría de las decisiones
de compra se centran en los intereses y la creación de una relación
basada en principios y valores más allá del producto, servicio o
solución ofrecida.
Con este nuevo modelo de negocio, Starbucks ha logrado crear una comunidad de consumidores eles a su marca,
lo que les hace ser un referente, pese a que para muchos sus precios son elevados.
Y es que el éxito no es una cuestión de azar, sino que se basa en dar respuesta a las necesidades insatisfechas, y

esta empresa cafetera lo ha conseguido examinando las demandas e intereses individuales de cada consumidor.
Marketing emocional para delizar al usuario

El principal valor de Starbucks reside en la orientación de su marca hacia una persona compradora que desea
pertenecer a una comunidad selecta. La identidad y propósito de marca en Starbucks no solo tiene que ver con
fomentar el consumo de café sino que busca que el cliente se sienta parte de una comunidad que inspira y nutre el
espíritu humano.
Pero, ¿cómo es este consumidor? En palabras de la directora de Marketing de la compañía, Beatriz Navarro, el
comprador de Starbucks se caracteriza por:

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Es así como, gracias a su estrategia, Starbucks ha conseguido que su público considere la venta de café, no como
un producto, sino como un servicio. “La experiencia Starbucks” se ha caracterizado por priorizar la creación de una
conexión inspiradora con el cliente. Una vez que el consumidor desea pertenecer a la comunidad Starbucks, el
siguiente objetivo de la empresa consiste en involucrarlo en toda la experiencia.
Así entonces, además de ser una marca que fomenta una enriquecedora experiencia de usuario, es fundamental
conocer su estrategia, ya que de ella podemos aprender sobre su exitoso modelo de negocio.

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#UnicornFrapuccino
Una bebida nueva, sorprendente, exclusiva y limitada. Así presentaba Starbucks su nuevo frappé, el Unicorn
Frapuccino. Una combinación de sabores y una amalgama de colores rosas y azules daban forma al nuevo y
atractivo producto de la marca.
Pese a que el sabor no llegó a ser el esperado por los consumidores, el producto aplastó a la competencia
y la cadena americana volvió a triunfar.
Starbucks anunció que iba a sacar su nueva bebida y que solo estaría disponible en algunas de sus tiendas de
Estados Unidos, México y Canadá. Pero no solo eso: además había un stock determinado por tienda que al
acabarse, se dejaría de vender.
Esta promoción avivó todas las redes sociales e hizo que Starbucks y
su #UnicornFrapuccino se convirtieran en trending topic mundial.
La naturaleza efímera del nuevo producto fue lo que lo hizo famoso. A todas las personas les gusta sentirse con
acceso a algo exclusivo. Identi car ese deseo fue el éxito de la estrategia de la compañía.
En este caso podemos reconocer algunas variables para centrar el foco en el cliente en la transformación
organizacional. Starbucks busca que sus clientes se acerquen al placer no sólo al ofrecer un servicio de necesidad
siológica (que es tomar algo caliente y alimentarse), sino que también de a liación y reconocimiento, pues el tipo
de experiencia representa la pertenencia a una comunidad. Esto agrega además un grado de estima y apreciación.

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¿A qué paradigma organizacional pertenece Starbucks?

¿Recuerdas los Paradigmas Organizacionales?
¿Cuál dirías que es el que más representa a una empresa como Starbucks?
Pensando en que esta marca desafía el típico bistró francés o café italiano al acomodarlo al espacio urbano
metropolitano, podemos concluir que responde al modelo naranja. Es decir, al paradigma de la adaptabilidad:
ampliando el acceso basado en el principio de la meritocracia, automatizando su producción y transformando el
modelo de servicio a la mesa por autoservicio, generando grados de autonomía y libertad en los clientes.
Así, Starbucks nos da lecciones no sólo en marketing y apelación a los deseos profundos de los clientes, sino
también en estructura organizacional y cómo acomodarla a las necesidades de un consumidor cada día más
exigente.
Adaptado de http://increnta.com/es/blog/estrategia-de-starbucks- delizacion/

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¿Has tenido alguna experiencia últimamente donde sientas que eres escuchado y entendido por una organización
de una forma que se genera un vínculo?

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Materiales recomendados
Unidad 1
Revisa estos materiales para complementar tu
estudio.
Material Recomendado:
Nuevas redes de Innovación(pdf)
Puedes descargar este PDFFile en la versión online de tu clase o escaneando este

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