Coaching para Todos Claves para El Desarrollo Pers... - (PG 1 - 31)

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Cardona, H. S. (2018). Coaching para todos : Claves para el desarrollo personal y profesional. Retrieved from http://ebookcentral.proquest.com
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Sergio Cardona Herrero
Nacido en Valencia (1961). Doctor por la Universidad Complutense de Madrid (UCM).
Título de la tesis: Coaching en las organizaciones: una perspectiva desde la psicología social, 2015.
Licenciado en CCPP y Sociología. Sección de Sociología, especialidad de Psicología Social por la UCM. Máster
en Gestión Comercial por ESIC Business&Marketing School. Curso de Aptitud Pedagógica (CAP) por UCM.
Es profesor de grado en ESIC, del Departamento de Dirección de Empresas, impartiendo Dirección de Recursos
Humanos y Dirección de Equipos y profesor de Competencias y Negociación en el máster de DRHO. Profesor
asociado en la UCM, Facultad de Psicología y Facultad de Sociología.
Responsable de formación o selección en Data General, Bull, FEVE, Sigla… y consultor en Centro Asesor de
Empresas. En la actualidad es socio director de InterManagement en Madrid.
Ha publicado Entrevistas de Selección de Personal, Ediciones Díaz de Santos, Madrid. NeuroManagement,

Editorial Almuzara, Córdoba. Y coautor junto a Francisco Grande del libro Cuaderno de Liderazgo: Aforismos y
Fragmentos, Ediciones Códice, Barcelona.
Coaching para todos
Primera edición: mayo 2018
© ESIC Editorial
Avda. de Valdenigrales, s/n
28223 Pozuelo de Alarcón · Madrid
Tel.: 91 452 41 00
www.esic.edu/editorial
© Sergio Cardona Herrero

ISBN: 978-84-17513-39-9
Cubierta: Gerardo Domínguez
Fotocomposición y fotomecánica:
Nueva Maqueta
Doña Mencía, 39
28011 Madrid
Queda prohibida toda reproducción de la obra o partes de la misma por cualquier medio sin la preceptiva autorización
previa.
En memoria de CONCHA APARICIO CUEVAS, concejala del Ayuntamiento de Madrid.
Con la que tuve la suerte de compartir trabajo y amistad. Me enseñó el amor a lo público y a
los demás, la honestidad en cualquier ámbito de la vida y poner pasión en lo que hacemos.
Dedicado a Adolfo, su marido, a sus hijas e hijo, a sus hijos políticos y a sus nietos, que
aprendieron de su ejemplo y siguen su estela.
Gracias, besos y abrazos.

EL MUNDO DE LOS DEMÁS
El mundo es como aparece

ante mis cinco sentidos
y ante los tuyos que son
las orillas de los míos.
El mundo de los demás

no es el nuestro, no es el mismo.
Imágenes de la vida:
cada vez las recibimos,
nos reciben entregados
más unidamente a un ritmo.
Pero las cosas se forman

con nuestros propios delirios.
Ciegos para los demás,

oscuros, siempre remisos,
miramos siempre hacia adentro,
vemos desde lo más íntimo.
El mundo de los demás

no es el nuestro, no es el mismo.
Trabajo y amor me cuesta

conmigo así, ver contigo;
aparecer como el agua
con la arena, siempre unidos.
Nadie me verá del todo

ni es nadie como lo miro.
Somos algo más que vemos,

algo menos que inquirimos,
algún suceso de todos
pasa desapercibido.
Nadie nos ha visto, a nadie,

ciegos de ver, hemos visto.
MIGUEL HERNÁNDEZ
Cantado por Joan Manuel Serrat
Hijo de la luz y de la sombra
Índice
PRÓLOGO
AGRADECIMIENTOS
1. ¿QUÉ ES EL COACHING?
1.1. Definición de andar por casa
1.2. ¿Es cosa de especialistas?
1.3. Actores: mando-coach y colaborador-coachee
1.4. La organización
1.5. Supuestos del coaching
DÉJAME CONTARTE UNA HISTORIA - 1
2. SITUACIONES DE COACHING
2.1. Situaciones del día a día en que podemos utilizar coaching
2.2. Momentos de la carrera profesional en los que podemos utilizar coaching
2.3. Situaciones que no admiten coaching
3. METACOMPETENCIAS, COMPETENCIAS Y OTRAS ESENCIAS

3.1. Definición de competencias
3.2. Algunas prevenciones con las competencias
3.3. Competencias del profesional y del mando
3.4. Competencias del coach
3.5. Metacompetencias del coach
3.6. Errores capitales del coach
4. HERRAMIENTAS
4.1. Cómo usar las herramientas
4.2. Un proceso de coaching
4.3. G.R.O.W
4.4. La «noche mágica»
4.5. La «comunidad significante»
4.6. Haga algo diferente
4.7. Cuéntame otra película
4.8. Cartas que no se envían
4.9. Tu problema y sus opuestos
4.10. Definir el problema
4.11. Cambio de silla
4.12. Inventario de preguntas
5. ANEXOS
Anexo 1: Autores que han pensado sobre temas relacionados con el coaching
Anexo 2: Lista de chequeo para el profesional que quiere ser coach a tiempo parcial
Anexo 3: Autoevaluación de tus competencias como profesional y líder
Anexo 4: Autoevaluación de las competencias del coach a tiempo parcial
Anexo 5: Notas sobre coaching y cerebro
BIBLIOGRAFÍA
Prólogo
ablar de coaching, en nuestros días, es un reto. Es de esos temas de los que todo el
H mundo ha oído hablar, e incluso muchos han recibido alguna sesión de coaching. Pero en
realidad, es una práctica para la que se requiere una formación concienzuda, y sobre todo
mucha humildad.
Muchos somos los que hemos aprendido en alguna de las numerosas escuelas que han
proliferado para formar a profesionales. Pero uno de los mayores aprendizajes que
obtenemos es la dificultad que esta disciplina entraña. No se trata de conseguir que otra
persona haga lo que tú consideras es lo mejor o lo que tú harías en su situación (algo que nos
encanta hacer hasta gratis), sino conseguir mediante técnicas y preguntas adecuadas, que el
«coachee» haga lo que él considere más adecuado.
Nos encanta decirles a los demás cómo deben actuar o cómo deben vivir, y por eso
esperamos que cuando contratamos un coaching, este nos de unas pautas que nos permitan
afrontar aquello que nos preocupa o no sabemos resolver. Pero, la herramienta es mucho más
potente, pues no va a ser el coach el que nos dirá lo que hay que hacer, sino que mediante
técnicas que él propondrá seremos nosotros mismos los que escogeremos qué camino o
decisiones ir tomando.
Al final, es la humildad del sabernos limitados lo que engrandece los aprendizajes que
obtenemos de unas sesiones de coaching. Y es la humildad del coach para no aplicar «sus»
elecciones a aquellos a los que «coachea», lo que hace de esta herramienta un éxito cuando
descubrimos su potencia, es decir, descubrir nuestra capacidad individual.
Y no puede haber mejor guía que Sergio Cardona Herrero, para llevarnos a este viaje, pues
a su extensa cultura y conocimientos, se une la mencionada humildad, como ingrediente
secreto para el éxito.
Sergio aborda en el libro de una forma fácil y siempre con toques de humor, los
conocimientos fundamentales que aprendemos al formarnos en esta disciplina, pero, además,
lo ilustra con experiencias prácticas, que permiten identificar fácilmente lo tratado y
recordarlo mediante esas anécdotas.

Sergio es un excelente coach, y además un buen escritor. En ambos casos su dilatada
experiencia y su formación le permiten aplicar las mejores herramientas a cada situación.
Pero además, su afición a la lectura y su espíritu investigador le hacen documentarse de
forma excelente para ganancia y beneficio del lector.
Que lo disfrutes.
DAVID MARTÍN
Director de RR.HH. de Steelcase España
Agradecimientos
icen que escribir es uno de esos «placeres solitarios». No es esa mi sensación, porque
D suelo «encontrarme acompañado» al escribir. Creo que la escritura es un diálogo. En
primer lugar con ese lector imaginario al que le estás contando las cosas antes de escribirlas.
También lo es con las personas que te han enseñado, cara a cara o a través de sus libros
(artículos, vídeos, conferencias…) lo que sabes sobre el tema que estás escribiendo. Si J. P.
Sartre tenía razón en eso de que «somos lo que hacemos con lo que los demás han hecho de
nosotros», entonces escribir es decirles a los demás lo que hemos hecho. Así que mucho
agradecimiento a nuestros antecedentes intelectuales y genéticos.
En los agradecimientos siempre hay miedo de olvidarnos de alguien, en especial alguien
clave que en este momento no pasa por la conciencia de mi memoria. Por eso quiero empezar
agradeciendo en primer lugar a los que me voy a olvidar.
Luego a los coachees en general y, en particular, a los que me han tenido y tendrán como
coach, con mis planteamientos buenos y malos.
A los jefes, a aquellos que lo hacen bien y a algunos que quieren aplicar técnicas de
coaching, pero sin llegar a ser coachees. Sobre todo a los jefes que lo hacen mal y que nos
dan temas para conversar horas y horas con los coachees.
También estoy agradecido a mis clientes que me confían a sus empleados como coachees
y, a pesar de eso, me siguen contratando.
Muy agradecido a Juan Carlos Revilla Castro, mi director de tesis doctoral, que tuvo la
curiosidad de dirigir un estudio menos académico de lo habitual y la paciencia de hacerme
llevarlo a cabo.
Agradecimiento a Eloisa y Salvador que fueron los primeros a los que escuché esa palabra
rara: «coaching». A Juan Corbalán con el que impartí cursos de coaching. Él hacía los
ejercicios «outdoor» y yo la teoría y los ejercicios en el aula. Fue un placer compartir las
clases y un honor pasar de verle jugar a baloncesto en el Real Madrid y en la televisión
(muchas gracias, Selección Española, por esa final en las olimpiadas de Los Ángeles) a
compartir aula.
Gracias a los amigos y colegas de InterManagement: Marina, Raquel, Jesús, Antonio,
Julio, José María y Paco al que llevamos en la memoria y el corazón. Siempre me habéis
animado con mis proyectos intelectuales.
Gracias a aquellos que investigan sobre el coaching y ven en él una forma de ayudar a la
gente y no solo un negocio.
Gracias a colegas que son coaches: Sixto, Alex, Ferran, Julia, Julián…
Gracias a mi familia: de la que vengo, con la que estoy y a los que espero que me
recuerden con cariño.
Besos y abrazos.
1
¿Qúe es el coaching?
1.1. DEFINICIÓN DE ANDAR POR CASA
Para que sepamos de qué estamos hablando vamos a ver una primera definición de
coaching. Yo vivo en el campo y cada vez me gustan más las cosas sencillas. Así que no lo
compliquemos más: «El coaching es una serie de entrevistas entre dos personas, coach y
coachee, para aumentar el potencial del entrevistado (coachee)». Puedo imaginarme el ceño
fruncido de algún experto en coaching pensando: «no es solo eso». Puede ser, pero este libro
no se dirige a expertos, sino a mucha gente, así que es una definición que nos vale… por
ahora. Ya iremos añadiendo matices. Aunque no lo creas hay tiempo de sobra.
Ya hablaremos de los actores, déjame que te señale algunas de las causas por las que el
coaching se ha disparado en nuestras organizaciones:
• Tiene un buen formato: «one to one».

• Cierto cansancio ante la formación tradicional.
• Es una buena fórmula para ampliar la aplicación al puesto de trabajo de lo que vemos
en los cursos.
• Se ha creado una profesión nueva.
• Tener un coach es señal de estatus.
Seguro que existen más razones (los despidos masivos de ejecutivos debe ser una de ellas,
seguro), pero vamos a describir brevemente las que hemos visto.
Dos personas charlando tienen mucha flexibilidad, de agenda, de espacio, de temas… Es
un formato cómodo para los participantes y para la organización.
Algunas de las empresas que realizan mucha formación estaban buscando fórmulas
nuevas. Se habían cansado de hacer formación. (Te diré que algunas empresas están cansadas
de la formación y no han hecho más de dos cursos, son así de listos). Pero es cierto que
reunir a un grupo durante tres días empieza a ser complicado, así que el coaching es una
solución a ese problema.
Es normal que los participantes a un curso se quejen del trabajo acumulado y de la
imposibilidad de aplicar lo que aprenden: porque no tienen tiempo. Un coach puede hacer el
seguimiento de un curso y facilitar la «traducción» de lo que se vio en el aula al puesto de
trabajo. Algo que no siempre es obvio.
Hay muchos coachees. Mucha gente ha descubierto su vocación tardía. Y muchos después
de la reestructuración de sus empresas. Qué casualidad. Y muchos son de profesiones que
alardean que «eso del factor humano son tonterías» (no dicen exactamente «tonterías», pero
puesto por escrito suena un poco duro). El caso es que ante una oferta tan amplia de coaching
es lógico que la demanda crezca.
Por último, para no extendernos, te diré que el tener un coach «mola». Cuando voy a las
empresas procuro ser discreto, pero normalmente es mi interlocutor el que me presenta a
cuantos conocidos nos encontramos: «Hola, te presento a mi coach». Pues eso: «encantado».
Ya tenemos una definición que nos permite saber de qué hablamos cuando decimos
coaching. En este capítulo desgranaremos a los actores, la organización… Pero te indico el
objetivo del coaching: que el coachee se desarrolle. Volver a disparar el potencial que cada
uno tenemos dentro. No en vano un excelente libro de coaching se llama «El arte de soplar
brasas». Volver a arder y a tener energía. Así que el objetivo es que se desarrolle el coachee.
Te cuento algo que no se suele comentar y que vale tanto para el coaching como para la
formación. A mis alumnos de empresa y de la escuela de negocios suelo decirles: «Si no
aprende el profesor, no aprende el alumno». Creo firmemente en esto. Sin humildad no hay
aprendizaje. Creo que en el coaching, el coach también aumenta su potencial, cada vez que
logra hacer una buena sesión de coaching. No solo como coach, sino como persona. Es un
trabajo excelente.
1.2. ¿ES COSA DE ESPECIALISTAS?
Por el título del libro sabrás que no creo que el coaching sea solo cosa de especialistas. Es
como decir que los mandos y profesionales no pueden entrevistar o motivar a su gente
porque eso es algo que deben de hacer expertos. Así que la tesis del libro es que algunas
técnicas de coaching, terapia breve (no te asustes por la palabra terapia) y otras disciplinas
afines, pueden ser aplicadas por personas con un poco de preparación. De hecho, ya lo hacen
aunque no lo sepan…, y muchos lo hacen muy bien.
Una vez dicho esto, te diré que hay personas que no sirven para hacer coaching. He visto a
jefes que, después de un curso de coaching, han aplicado las técnicas a su equipo y, siendo
benévolos, podemos decir que fue un acto de «crueldad innecesaria». Algunos jefes,
especialmente autoritarios, con la cabeza muy mal amueblada y con dudosa salud mental,
pueden ser muy peligrosos aplicando técnicas de coaching. Es entregar un instrumento nuevo
de corte a Jack «el destripador». Después de un curso de coaching, este tipo de personas, si
fueran honrados consigo mismos, deberían reconocer que no valen para hacer coaching. Otro
caso que debería abstenerse es el del manipulador. Personas manipuladoras que ven en las
técnicas de coaching un arsenal con el que reducir a cenizas a su interlocutor. Si te ves
reflejado en estos tipos que acabo de describir lo que tienes que pedir es ayuda y reflexionar
sobre cómo dejar de comportarte así (lo siento, ese es otro libro).
El coaching es algo que se hace desde hace muchos años… muchísimos. Muchos autores
consideran a Sócrates (creo que es porque no cobra royalties) el patrón de los coachees; por
su método de la mayéutica, que consiste en preguntar a la otra persona para que haga sus
propios razonamientos. Voy a dedicar una página, más o menos, a autores que han pensado
sobre el método y los contenidos del coaching a lo largo de la historia. No eches a correr, que
no voy a ser nada exhaustivo. Si quieres más información tienes el Anexo 1. La mayoría de
ellos, hasta el siglo XX, eran filósofos, y aunque estas preocupaciones humanas eran
secundarias en la filosofía, poco a poco, fueron ocupando un lugar relevante.
De los más antiguos podemos destacar: Platón, Sócrates, Aristóteles, los epicúreos,
Epicteto… Distintas soluciones a los problemas de la existencia humana. Ya sabes: quiénes
somos, de dónde venimos, adónde vamos (y como dice Woody Allen: «quién hace la cena»).
Respondían con diversas soluciones que no te voy a resumir aquí. Puedes curiosear en
Wikipedia. Lo que quiero que descubras y te sorprendas (si lo crees adecuado, claro) es que
los problemas que ocupaban a los clásicos son muy parecidos a los nuestros, con Internet o
sin ella. Más de un ejecutivo me ha soltado al inicio de nuestras sesiones: «Me he quedado
sin proyecto vital. Mi vida y mi trabajo carecen de sentido». Espero que no te suceda eso,
porque no es una situación fácil, pero seguro que no es la primera vez que se lo oyes a un
colega o a un colaborador.
Se tardó mucho en retomar estas cuestiones porque la religión y la existencia de Dios las
«solucionaban». Así que en el segundo grupo de filósofos puedes encontrar a Descartes, La
Rochefoucauld, Schopenhauer (al que el coaching ha vuelto a poner de moda) y llega hasta
esa fuerza de la naturaleza que es Nietzsche. Muchos de estos autores expresaban sus ideas
en frases o aforismos, lo que hace muy cómoda su lectura.
En el siguiente grupo ya aparecen los precursores de la psicología, psicología social,
sociología…, las ciencias de las humanidades. Entre las que no se encuentra la ingeniería
(aunque los de organización toquen algunos temas de estos). Freud, Wittgenstein, George
Herbert Mead… Algunos son difíciles de leer… y más difíciles de entender. Wittgenstein, en
su Tractatus Lógico Philosophicus (más conocido como Tractatus, a secas), tiene una frase:
«De lo que no se puede hablar se tiene que callar». Creo que casi nadie hacemos caso de su
sabiduría.
Erickson, Virginia Satir, Rogers, Victor Frankl…, de estos conocemos discípulos directos.
Profundos conocedores de las personas, que ponían el acento precisamente en eso: cómo ser
personas. Algunos autores de coaching se consideran sus discípulos, pero creo que no los han
leído porque se atribuyen ideas suyas sin nombrarlos. Algunos creen que son «homenajes»,
pero suena más bien a plagio o robo.
Por último tenemos a algunos contemporáneos nuestros. Algunos con escuelas de

coaching propias, otros son filósofos y la extracción académica es un poco más variada. Aquí
encontrarás a Rafael Echeverría, Compte-Sponville, Brander, Grinder, Nardone…
Incluso tenemos un profesor de tenis, Timothy Gallwey. Pero no te engañes, este
«inventó» la versión contemporánea del coaching.
Para terminar déjame que destaque a Baltasar Gracián y su libro de aforismos «Arte de
Prudencia». Fue un sacerdote que en el siglo XVI habló de los problemas de las personas al
enfrentarse con la vida. Todo el libro es una maravilla. «Por grande que sea el puesto, debe
ser mayor la persona». Es un libro que se emplea en muchas escuelas de negocios y sirve de
«asesor» para muchos temas.
Te he dado toda esta lista de autores por si quieres profundizar en el conocimiento de
temas que aparecen en el coaching, pero no es necesario hacerlo para ser un coach «a tiempo
parcial». Lo que quiero es que veas que son temas inherentes al ser humano. Nadie pidió a
estos autores su certificación en coaching, demostraron su conocimiento y valía sin ese título
(además, en su época no existía).
Como siempre que hablamos del coaching, uno no puede evitar la sensación de que vale
para muchas cosas, de las que hablaremos en el siguiente capítulo, pero me gustaría que seas
consciente de que tiene sus límites. El coaching no vale para todo. Algunos creen que sí
porque todo lo arreglan con coaching, pero es que no conocen una frase muy precisa del
genial Maslow: «Para aquel que solo tiene un martillo, todos los problemas son clavos».
El gran límite del coaching es la enfermedad mental, el desorden mental y quiero darte
algunas pistas para que sepas en dónde no debes meterte. A la mayoría nos parece que la
enfermedad mental es algo que no tiene nada que ver con nosotros o con el mundo de las
organizaciones y empresas. Con respecto a lo primero tú sabrás, pero con respecto a lo
segundo creo que hay más enfermos mentales de lo que parece y, desde luego, más de los que
son conscientes de ello. Rasgos muy pronunciados, eso que algunos denominan «tener mucha
personalidad», son síntomas de algún desorden mental. No etiquetes a la gente, pero
paranoicos, esquizoides, antisociales, histriónicos, narcisistas… abundan en nuestro entorno.
Y si el síntoma es permanente y se manifiesta con mucha intensidad, lo mejor es retroceder.
También los coachees profesionales deberían saber estos datos para no tratar de solucionar un
incendio enorme con un vaso de agua.
El coaching también tiene sus riesgos que aunque son menores conviene no caer en ellos.
Algunos son:
• Creer que como coach puedo solucionar todo.

• Establecer un vínculo con el coachee que a veces es difícil de romper.
• Al ser muy satisfactorio (si funciona bien, claro), dedicarle demasiado tiempo y
descuidar tu trabajo principal.
• Que se nos dispare el ego.
Miramos un momento dentro de cada riesgo. En el primer caso hacemos referencia a que
tengo una metodología que me permite abordar cualquier tema. Lo que no es cierto. Como
acabas de ver, hay temas que se escapan, pero además existen situaciones que desaconsejan
el empleo del coaching. Ya hemos visto algunas de ellas.
El vínculo que estableces con el coachee es muy interesante. Creo que es un vínculo
mutuo de agradecimiento. No es fácil que te presten tanta atención. Pero es una relación que,
como tal, debe de ser temporal. No debes estar al cien por cien como coach de tus colegas o
colaboradores. Hemos definido el coaching como una serie de conversaciones más o menos
consecutivas y esa serie debe tener un número finito. Siete debería ser una frecuencia
suficiente. Con cierta flexibilidad, claro.
Algunas personas que se adentran en el campo del coaching descubren que les gusta. Pero
no son coachees, son profesionales, jefes, colaboradores… Debemos mantener a raya el
tiempo que dedicamos al coaching. Ten en cuenta que el sufrimiento dentro de las
organizaciones es muy grande. Encontrar a alguien que disminuya ese dolor puede hacer que
sea muy requerido, pero no vas a ser suficiente… y, como dicen por ahí, «no te pagan por
eso».
Hay más riesgos, pero solo destacamos uno más. Que el ego se nos hinche y nos creamos
algo parecido a la reencarnación de Freud. Hay que estar atentos a que no nos pase esto.
Algunos autores hablan de «egoless» y algunos de ellos insisten en que eso de la humildad lo
han inventado ellos. Sufren «egoplus», más bien. Creo que una de las cualidades del coach a
tiempo parcial debe ser la autoestima, pero en dosis adecuadas.
Al final debemos decidir si el coaching es algo a lo que deben de dedicarse solo los
expertos en el tema. La respuesta (y la apuesta) de este libro está clara: los coaching más
complicados son cosa de especialistas, pero un buen profesional debe tener entre sus
habilidades la de coaching, en un grado menor que el especialista. De este segundo coaching
es del que vamos a hablar. Aunque creo que es un libro cuyas reflexiones pueden venirle bien
a los especialistas.
1.3. ACTORES: MANDO-COACH Y COLABORADOR-COACHEE
Aunque a mí me es difícil pensar en situaciones fuera del entorno de mando: un mando y

un colaborador; el libro no se inscribe solo en esta relación. La persona que hace coaching
puede ser un jefe, un colega, un compañero, un proveedor o incluso un cliente. Entiendo que
en las empresas una relación posible es la de un mando que hace coaching con un
colaborador, pero lo que digo aquí se puede aplicar perfectamente a otras relaciones
laborales. No hace falta tener un cargo para dar correctamente coaching y, desde luego, no
debe ser a tus propios colaboradores.
Si empiezo por el coachee creo que debe tener algunas características personales y de
situación que harán que esta técnica sea óptima (en bastantes situaciones, algo que veremos
en el capítulo 2). Vamos a hablar de «condiciones de éxito», es decir, algunas circunstancias
que, si se dan, podemos tener éxito; si no contamos con ellas, el fracaso está asegurado.
En el caso del coachee se pide conciencia de que el coaching puede ser una ayuda, dada la
situación en la que se encuentra. Algunas de estas situaciones pueden ser: encontrarse en un
«cruce de caminos», saber que no es capaz de expresar ni lo que siente, ni lo que sabe, haber
caído en rutina, tener poca ilusión, tener una insatisfacción clara, encontrarse sin objetivos…
Está bien que el coachee tenga capacidad de auto análisis, curiosidad, interés por
mejorar…, pero en el próximo capítulo vamos a hablar de las competencias y conviene no
mezclarlas con las condiciones de éxito.
En el coach-mando-profesional (el coach ocasional) las «condiciones de éxito» están muy
vinculadas a su personalidad, a su forma de ser. Hay personas que no sirven para ser coach
por la manera en la que se plantean la vida. El coaching necesita de cierta indefinición y
suspensión de juicio por parte del coach, y hay personas incapaces de hacer algo parecido. Te
ruego que vayas al Anexo 2 y hagas ahora mismo la lista de chequeo que te dirá hasta qué
punto tienes o has desarrollado actitudes y aptitudes para ser coach. Si lo has hecho o estás en
camino de hacerlo, enhorabuena. Si te has identificado como «no debe hacer coaching» o «no
es un buen coach», no hagas coaching; solo lograrás hacer daño a los demás y a ti mismo. No
todos valemos para todo (aunque algunos lo crean así de ellos mismos). Quizás la formación
pueda ayudarte, pero vas a tener que recorrer un largo camino.
1.4. LA ORGANIZACIÓN
Hay organizaciones (empresas incluidas, claro) que facilitan que los profesionales
desarrollen habilidades de coaching. Son empresas que creen en la evolución y la mejora de
las personas que trabajan en ellas. Empresas «mentalmente sanas» que no han desarrollado
síndromes neuróticos generalizados. Empresas en las que las personas se esfuerzan y viven
con cierta tranquilidad. Empresas que saben que la equivocación forma parte del trabajo y
tratan de buscar soluciones y no culpables. Entornos en los que se puede decir todo con
educación. En las que la retroalimentación entre compañeros y colaboradores se agradece
sinceramente. Empresas que saben que ser listo es poder aprender y no saberlo todo. Aunque
no hay organizaciones perfectas, hay algunas que están cerca de ser entornos de trabajo
mentalmente seguros.
Ya te has podido imaginar aquellas empresas en las que el coaching, como habilidad del
profesional, no es bienvenido. Son las empresas contrarias a las descritas en el párrafo
anterior. Empresas por las que no fluye la comunicación, sino el miedo. Si tu empresa es una
de estas (vete en cuanto puedas), hacer coaching te traerá problemas; así que reflexiona sobre
la conveniencia de desarrollar y aplicar esta habilidad. A pesar de lo que leas en los libros de
management, muchos temas en las empresas no son de color de rosa (más bien son una
película de terror).
1.5. SUPUESTOS DEL COACHING
Antes, nada más comenzar el libro, te he dado una definición de coaching de «andar por
casa». «El coaching es una serie de entrevistas entre dos personas, coach y coachee, para
aumentar el potencial del entrevistado (coachee)». Para nuestro objetivo vale. Nuestro
objetivo es que como profesional, que eres, como líder, que eres, y como mando, que no sé si
eres, adquieras algunas de las habilidades del coach. No se trata de ser un coach al cien por
cien. Siguiendo con un lenguaje accesible (y algo impreciso, la verdad), se trata de que seas
«coach a tiempo parcial». Sin querer hacer de ti un supercoach, sí creo que es interesante que
conozcas algunos de los supuestos desde los que trabaja el coaching.
El primero de ellos es «que las personas son competentes y pueden apoyarse en su
capacidad nos lleva a utilizar lo que funciona bien, en vez de arreglar lo que funciona mal.
Damos por sentado que habrá excepciones al problema o a la perspectiva sobre este
problema».
Es decir, creemos que nuestros colegas están llenos de recursos a los que temporalmente
no tienen acceso. Y creemos que es importante sacar provecho de sus puntos fuertes y, desde
una conciencia clara de estos, solucionar situaciones complejas. No somos más listos que
ellos. De hecho, los que saben cómo salir adelante son únicamente ellos. Nosotros nos
dedicamos a preguntar, a indagar, copensar, codescubrir…
Un segundo supuesto es «…no nos enfrentamos a una patología…, sino con personas
que se encuentran “atascadas” en pautas de creencias, comportamiento e interacción que
hoy no les sirven… Comenzamos preguntando: “¿Qué piensa que sería útil que yo supiera
acerca de su situación?”».
Son personas normales que se encuentran en un bucle que les impide avanzar, que tienen
ideas obsoletas o ineficaces, que han perdido la perspectiva del problema. Por consiguiente,
solo trabajamos con personas mentalmente sanas; si detectamos algún problema más grave,
hay que recomendarle que recurra a un especialista: psicólogo clínico, terapeuta, psiquiatra…
Además, son ellos los que van a llevar el protagonismo del coaching. Ellos los que
deciden qué información facilitan.
Otro supuesto es que «el cambio es inevitable. Todos cambiamos, pero si alguien ha
descubierto la manera de evitar el envejecimiento, que lo diga. Las personas también
cambiamos, aunque seamos los últimos en enterarnos. Esto nos lleva a profundizar en el
supuesto: que las personas están en un proceso constante de comprenderse a sí mismos y a
su experiencia, y de que todo conocimiento o “realidad” es resultado de ese proceso. Es
decir, que, en el coaching, no nos ocupamos de la “verdad”, sino de la experiencia de
nuestros clientes y de sus percepciones de esa experiencia… Partimos del supuesto de que
el elemento importante del coaching no es que la intervención se corresponda con el
problema, sino que la intervención se adecue a la singularidad del cliente».
Me reconstruyo, todos los días, a través de mis acciones, mis pensamientos, las relaciones
con otros… Evoluciono, me guste o no. Y además vivo el mundo desde mi verdad, mi
perspectiva, que es algo incompleta y a veces muy ineficaz. Aunque sea la mía y la quiera
mucho. Así que tendré herramientas, pero tendré que adaptarlas a mi colega o mi
colaborador, porque lo importante no son las herramientas, ni las teorías, sino su desarrollo.
Déjame apuntar un supuesto más: El cambio se produce, entonces, cuando se desarrolla

la idea de que la persona es competente y capaz de cambiar.
…Alentar el desarrollo de una perspectiva que considere capaz a la persona implica
cuestionar aspectos de la vieja perspectiva y, simultáneamente, identificar aspectos de la
nueva.
Rompo el problema cuando me veo capaz de evolucionar, capaz de encontrar recursos
interiores que me ayudan. Voy más allá de la vieja perspectiva y descubro aspectos del
problema que me ayudan a entenderlo y a encontrar, pues, nuevas formas de trabajar con el
problema.
Si te gusta hacer coaching a tiempo parcial, adquirir habilidades de coaching sin dedicarte
por completo a ello, este libro te puede ayudar mucho. Pero no esperes que te hable de una
escuela o un modelo determinado. Todos los modelos de coaching que conozco tienen cosas
muy apreciables (y también cosas raras, desde mi punto de vista). Te voy a contar un secreto:
los supuestos que acabas de leer no son de coaching, sino de una escuela de pensamiento que
se llama terapia breve. No te asustes de la palabra terapia, pon el acento en breve. Creo que
sus supuestos pueden ser asumidos por cualquier coach. Estamos en el mundo de las
organizaciones, de las empresas. Aquí las diferencias de escuelas que tanto amargan a los
teóricos no importan casi. Con las herramientas te pasará igual, no todas provienen de autores
del coaching…, ni falta que hace. Sobre todo cuando han probado su eficacia.
Vamos cerrando el primer capítulo. Espero que tengas una dimensión más profunda de lo
que es coaching y de algunos de sus aspectos. Ahora pasemos al siguiente capítulo, que nos
va a hablar de cuándo aplicarlo.
Déjame contarte una historia - 1
EL INFORMÁTICO, EL PROGRAMA A COMPRAR Y LA JEFA NUEVA
Todo fue muy rápido; así que Juan, el informático, andaba desesperado. Su anterior jefe
acababa de ser destinado a París. Con él había hablado varias veces del nuevo programa.
Esperaba tomar la decisión en la próxima reunión pero ahora con la nueva jefa debería
empezar de nuevo. Era para que te diera algo. Cuatro meses de trabajo para nada. Lo peor es
que ya había convencido al anterior. Al informarse de su nueva jefa le dijeron de buena tinta
que manejaba bien la informática, pero que de ese tipo de programas no tenía ni idea.
Decir a favor de su jefa que no había cambiado la cita y que la había confirmado por
correo electrónico ayer por la mañana. Bueno, por lo menos la reunión no se iba a retrasar.
A las cinco en punto se encontraron en la sala de reuniones. Elisa se acercó a Juan y con
un fuerte apretón de manos le indicó que se sentara. De repente le lanzó lo que él consideró
un primer disparo:
—Me gustaría terminar la reunión a las seis y media.
—Ah, vale.
—He estado leyendo la documentación del proyecto y del programa que quieres que
adquiramos. Te confieso que no soy una experta en este tipo de programación. Confío en ti
para tomar la decisión. Es más, la decisión la vas a tomar tú, pero quiero que estés seguro. No
te lo tomes a mal, pero te voy a hacer muchas preguntas. Si no sabes alguna respuesta lo
dices y ya la buscarás. ¿Te parece bien?
—Sí, claro.
—¿Por qué nos conviene este programa?
(Juan comenzó a detallar aspectos muy técnicos cuando Elisa le paró levantando una
mano y con una sonrisa).
—Juan, tú eres el técnico; si te gusta el programa entiendo que cubre nuestras necesidades
técnicas. ¿Todas?
—Todas no. Hay que hacer unas modificaciones para el departamento de Clientes
Virtuales. En el documento habla de tres meses para las modificaciones.
—Es cierto. ¿Ese plazo es seguro? No sé si conoces que ese departamento tiene una
campaña fuerte dentro de cinco meses. No me gustaría que les pillara con el programa a
medias.
—No lo sabía. Soy un agonías con los plazos. Si todo transcurriera correctamente se
podría hacer en un mes, pero entre contratación, compras…
—¿Estará en tres meses?
—Sí.
—De acuerdo. Me preocupan los usuarios porque me parece que cambia una parte
pequeña del procedimiento de trabajo. ¿Necesitarán formación?
—No lo había tenido en cuenta. Es cierto. Creo que con una sesión de dos horas será
suficiente, pero son bastantes participantes.
—Inclúyelo en la propuesta, por favor.
—Háblame del proveedor del programa. ¿Qué experiencia tienes con ellos?
La conversación siguió por estos derroteros. Juan había momentos en los que pensaba que
Elisa no quería el programa porque encontró varios problemas, pero siempre le preguntaba
cómo se podrían solucionar. Al final de la conversación Elisa le dijo.
—Haz un resumen de las ventajas y los inconvenientes del programa.
(Juan lo hizo en el papelógrafo).
—¿Hay algo que no me hayas contado y deba saber?
—Hay un tema al que debemos estar atentos porque puede dar problemas. Espero que sea
de lo primero que terminen y hagamos bastantes pruebas.
—Vale. ¿Cuál es tu decisión?
—Creo que es bueno que lo compremos y me he anotado estos temas. Quiero tener una
última conversación con el proveedor para atar los puntos que hemos visto menos claros. Y,
si te parece bien, charlamos una vez más. Creo que debemos comprarlo si responden bien a
esos temas.
—De acuerdo. Me parece muy bien. Pero, si es posible tomemos la decisión en dos días
como mucho. ¿Nos vemos pasado mañana, pero a las once de la mañana?
—Sí, de acuerdo.
Elisa se puso de pie y comentó a Juan: «Si cambias de opinión no temas decírmelo,
porque cuando le demos el sí al proveedor no habrá vuelta atrás». Juan asintió con la cabeza.
Marchó a su puesto de trabajo y quedó con el proveedor al día siguiente. Luego revisó las
notas. Reflexionó sobre la conversación. «Informática no sabe, pero de preguntar sí sabe». Se
quedó con la sensación de que la decisión dependía de él y no de su jefa. Era un estilo

curioso, pero le había ayudado a tomar la decisión. Lo que le llenó de orgullo y de
responsabilidad. «Va a ser divertido trabajar con esta jefa», pensó mientras pasaba sus notas
al ordenador.
2
Situaciones de coaching
Es una de mis frases favoritas y te la repito para no olvidarla: «Para aquel que solo tiene
un martillo, todos los problemas son clavos» (Abraham Maslow). Ahora está de moda el
coaching y todo lo queremos arreglar con coaching. Además, el coaching es una herramienta
muy versátil, porque está poco definida (en comparación con otras). Esa flexibilidad es un
punto fuerte y débil a la vez. Fuerte porque sirve para muchas actividades y débil porque
cualquier cosa pasa por coaching.
En este capítulo vamos a estudiar en qué momentos del día a día de las organizaciones y
en la carrera profesional el coaching es una herramienta idónea. También vamos a señalar
algunos momentos y situaciones profesionales en las que el coaching no funciona y puede
llegar a ser contraproducente.
2.1. SITUACIONES DEL DÍA A DÍA EN QUE PODEMOS UTILIZAR

COACHING
El coaching sirve para desarrollar el potencial, pero el potencial no crece en el vacío. No

puedes trabajar directamente con el potencial. Tiene que tener un soporte, una técnica, una
situación, que te permita expandir sus conocimientos y capacidad de acción. No quiero (ni lo
sabría hacer) redactar una lista exhaustiva, así que tómalo como pistas para aplicar
adecuadamente el coaching.
• Acompañar en la toma de decisiones.

• Formar o entrenar.
• Investigar.
• Participar.
• Desbloquear una situación.
• Gestionar un proyecto.
• Analizar un problema.
Son ejemplos que vamos a comentar brevemente para que tengas claro en qué momento
puedes aplicar en coaching en general o algunas de las herramientas que veremos en un par
de capítulos.
Acompañar en la toma de decisiones: Esta fue la primera acepción de coaching que

conocí. «Asesoramiento sin intervención». Muchas veces las personas saben qué decisión
deben tomar o están en encrucijadas que les dejan perplejos y paralizados (o como diría
Antonio Machado: «atónito y disperso»). O me plantean situaciones técnicas que sobrepasan
mis conocimientos, pero debo ayudarles a tomar la decisión. La tentación de dar un consejo
sin tener ni idea (y más siendo consultor) es muy grande, aunque sabes que no es correcto. A
saber qué desastre podemos hacer si nos hacen caso. Pero sí podemos hacer preguntas para
que nuestro interlocutor se aclare. Después de cada descripción citaré algunas de las
herramientas que se mencionan en el libro y podrás aplicar. El G.R.O.W. de Whitemore es
una buena herramienta.
Formar o entrenar: Al explicar cómo funciona algo o alguna habilidad, podemos

empezar haciendo muchas preguntas para averiguar qué sabe del tema, para qué lo va a usar,
con qué frecuencia, quiénes serán sus clientes, qué quieren sus clientes… Hacer muchas
preguntas para poder dar una explicación más a la medida, más ajustada. Hacer preguntas
cuya respuesta solo sabe el destinatario. Eso se parece mucho al coaching (o a un
interrogatorio de la policía a un delincuente, pero eso es otro tema).
Investigar: A veces en los trabajos nos encontramos con situaciones desconocidas o

nuevas que hacen que tengamos que investigar. El coaching te permite hacer muchas
preguntas, algunas de las cuales te darán pistas. Me gustan las «preguntas provocadoras»,
deben de provocar nuevas vías de trabajo, cambios de perspectiva y visión. En las
herramientas encontrarás un inventario pequeño de posibles preguntas. Pero, si tienes prisa
por probar, aquí tienes el poema de los servidores de Ruyard Kipling:
«Seis honrados servidores me enseñaron cuanto sé. Sus nombres son cómo, cuándo, dónde, qué, quién y por
qué».
Pruébalo, verás qué resultados excelentes obtienes.
Participar: Es una variante del anterior. A base de «preguntas provocadoras» lograr que
una persona piense sobre qué haría en una situación dada. Una vez más quiero que recuerdes
que aunque sepas las respuestas a las preguntas, debes tener en cuenta que buscas sus
respuestas y no las tuyas. Esa es una de las grandezas del coaching. Buscamos que nuestro
interlocutor reflexione sobre su propuesta, cómo afectaría a la gente, qué pasos son los
siguientes, si hay más alternativas, con quién debe hablar…
No se pregunta para cuestionar (aunque muchas veces es inevitable dar esa impresión). Se
pregunta para que la persona madure su manera de plantearse una acción.
Desbloquear una situación: Muchas veces nuestro interlocutor puede encontrarse

bloqueado porque no tiene recursos, no sabe qué hacer o porque no tiene acceso físico y
emocional a los recursos. A veces no sabemos que hay cosas que podemos hacer. Hemos
supuesto que no podemos hacerlo y no lo hemos confirmado. Otras veces ignoramos cómo
salir de una situación. Nos hemos implicado tanto en un problema que sabiendo lo que
tenemos que hacer nos negamos a hacerlo. Parece que sustentamos opciones distintas, pero
en el fondo se trata de lo mismo o de algo parecido. Alguien desde fuera puede facilitarnos
preguntas que nos lleven a un cambio de perspectiva y a la superación de algunos miedos.
Gestionar un proyecto: El coaching nos permite hacer pensar a nuestro interlocutor si ha

tenido en cuenta las fases clave de un proyecto: ¿todos han entendido los objetivos?, ¿cuáles
son las fases del proyecto?, ¿qué recursos son los más escasos?, ¿qué acciones son las más
críticas?, ¿hemos informado a todos los implicados?...
Analizar un problema: Somos buenos solucionando problemas o, más bien,

solucionando las consecuencias de los problemas. Pero no somos tan buenos localizando las
causas de los problemas. Qué tenemos que hacer para evitar que una situación indeseada se
vuelva a producir.
La técnica de preguntar de forma ordenada y también, algo ingenua, permite identificar
causas o combinaciones de causas que producen problemas.
2.2. MOMENTOS DE LA CARRERA PROFESIONAL EN LOS QUE

PODEMOS UTILIZAR COACHING
Cuando señalamos que en estas situaciones entre profesionales, jefes y colaboradores…

podemos usar el coaching, queremos señalar que no solo el coaching. Coordinar un proyecto
a base de preguntas debe ser algo insufrible. Queremos decir que son situaciones en las que,
junto a otras técnicas y herramientas, podemos emplear el coaching. Son momentos del día a
día en los que el coaching debe ser una habilidad más. A continuación señalamos fases de la
vida profesional en las que el coaching puede ayudar a superar esa etapa con éxito y con
menor sufrimiento (que es de lo que se trata, ¿no?).
Algunas de estas fases vitales en la carrera profesional son:
• Pasar de técnico a mando.

• Pasar de jefe a jefe de jefes.
• Cambio cualitativo de la carrera.
• Cambio brusco.
• Jubilación.
• Incorporación a una empresa nueva.
Pasar de técnico a mando: Es una situación muy estresante porque me encuentro en un

terreno en el que no tengo mapas y los que consideraba colegas han pasado a ser poco menos
que el enemigo. El coaching puede ayudarme mucho. Una conversación inteligente con un
colega nuevo o con mi jefe puede ser de gran ayuda.
Hay que tener en cuenta que cambian las habilidades. En un técnico se valora la capacidad
de concentración, pero un jefe tiene que atender a multitud de requerimientos y ya no podrá
estar horas concentrado. Antes, cuando era técnico, podía decirse que el hacer las cosas bien
dependía de uno mismo. Ahora depende de otros (otros a los que, en ocasiones, no sé por qué
les llama colaboradores).
La falta de recursos del jefe nuevo le provoca cambios bruscos. Como me dijo un amigo:
«paso de por favor a por mis narices en 0,4 segundos» (mi amigo no es tan cursi, no dijo
narices). No sabe qué hacer, ni cómo negociar, ni siquiera sabe si debe hacerlo…, un cambio
de rol muy brusco.
Además, suelen existir muchas ideas preconcebidas sobre el mando. Recuerdo a un jefe
nuevo que nada más comenzar nuestra sesión de coaching me dijo: «No valgo para jefe, no
soy tan mala persona» (sí, de acuerdo, tampoco dijo mala persona). ¿Quién te ha pedido que
lo seas? Fue la manera de abordarlo. Ahora es un mando excelente… y sigue siendo buena
persona.
Pasar de jefe a jefe de jefes: Es un salto complicado porque los extremos del rol están
muy forzados. Tan pronto tienes que solucionar un problema importante con un cliente
importante, como adoptar una postura estratégica y hablar de temas algo abstractos.
Además, existe el problema añadido de que algunos de tus colaboradores seguro que
esperaban ser nombrados. A la mayoría se les pasa pronto, pero hay otros que tienen una
excelente memoria y tienen una gran capacidad de volver a sentir. Es decir, son unos
resentidos. Eso te hace adoptar estrategias de alianzas y estar atento a temas a los que antes
no prestabas ninguna atención, ni te robaban energía.
Saltas a un nivel jerárquico en el que necesitas del apoyo de otros ejecutivos para que tus
proyectos salgan adelante. Es clave desarrollar eso que llaman «inteligencia política»: la
capacidad de moverte por toda la organización estableciendo relaciones, acuerdos y apoyos.
Necesitarás tu capacidad de escucha y de hacer preguntas para ver qué hay debajo de las
propuestas de colaboración que te hacen.
Cambio cualitativo de la carrera: Hay personas que a lo largo de su carrera sufren

grandes cambios a puestos de trabajo muy distintos de los que tenían. La tendencia a seguir
trabajando como si no hubiera pasado nada es muy humana, pero nefasta. Claro que le sirven
algunas habilidades anteriores, pero puede ser que la manera de aplicarlas cambie
radicalmente. Incluso pueden ser contraproducentes.
No se trata de mimetizarse lo antes posible, entonces perderíamos nuestras aportaciones.
Pero se trata de vivir el cambio con prudencia y cierta constancia de baja intensidad.
El coaching puede darnos acceso a esos recursos que tenemos pero que todavía no
percibimos.
Cambio brusco: A veces el cambio va más allá de un cambio dentro de la misma

organización. Dejar un trabajo que no nos gusta, empezar de nuevo, montar un negocio,
dedicarse a una ONG, dedicarse profesionalmente a una afición… Cambios que van más allá
de lo profesional. La tentación es aconsejar: «claro que sí deja todo», o «adónde vas con la
que está cayendo»… Pero lo más útil es hacer coaching y acompañar en la decisión sin
intervenir en la misma.
Jubilación: Es otro de los cambios profesionales bruscos. Aunque ahora con las
prejubilaciones se pasa por una fase menos brusca (y más cara para todos). El cambio de rol
es muy duro. Con pocas excepciones nadie está preparado y conviene hacer un esfuerzo de
reflexión sobre cómo afrontarlo. El coaching puede ser un aliado fantástico como técnica de
introspección y preparación.
Incorporación a una empresa nueva: Es una variación de los cambios bruscos

profesionales. Aquí lo complica la existencia de una cultura nueva. Que no tienes por qué
aceptar al cien por cien, pero que un rechazo muy brusco puede hacer que te estampes contra
un cristal invisible, pero blindado. El coaching te puede ayudar a encontrar vías de trabajo y
de gestión del cambio en tu nueva etapa profesional.
2.3. SITUACIONES QUE NO ADMITEN COACHING
Pero tampoco podemos ir aplicando el coaching a todo como hacían con el Cristasol en
«Mi gran boda griega». Hay situaciones en las que aplicar coaching puede ser
contraproducente o los efectos secundarios tan graves que no merece la pena hacerlo. Ya
hemos visto algunos casos de enfermedad mental, pero existen más situaciones:
• Control y corrección.
• Situaciones de urgencia.
• Personas que no colaboran en el coaching.
• Personas demasiado satisfechas.
• Narcisistas.
• Manipuladores, «vampiros emocionales» y demás «fauna».
Una vez más no tenemos vocación de señalar todas las situaciones, las listas serían muy
largas y muchas serían parecidas con variaciones.
Control y corrección: Cuando una persona ha tomado decisiones y ha pasado cierto

tiempo es probable que otra tenga que saber cuál es el resultado obtenido. Si el resultado es
peor que el esperado, tenemos un problema.
El control se suele ejercer a través de hacer preguntas. Entonces por qué no podemos
tratarlo como si fuera coaching. Existe una diferencia clave. Al ejercitar el control realizo
preguntas cuya respuesta conozco. En el coaching puede ser que conozca las respuestas, pero
no debo decirlas (ya sabes: «si no debo, no puedo»).
Si ejerzo el control o la corrección a través de preguntas con respuesta correcta puedo
sembrar la desconfianza. Para qué me pregunta si ya sabe la respuesta. Por qué me deja
proponer una acción para acabar diciéndome que realice otra.
Además, es honesto reconocer que el coaching puede llevar al coachee a una conclusión
equivocada, suya y equivocada. Hay contextos en los que ese error es un aprendizaje, pero
hay otros en los que no.
No hay que escandalizarse porque las conclusiones de una sesión de coaching nos puedan
parecer y, en efecto, se demuestren equivocadas. Muchas veces es mejor aprender un método
que una respuesta. Lo que hay que hacer es refinar el método y su utilización. Además, no
siempre existe ni una respuesta válida, ni tiene por qué ser la misma.
Situaciones de urgencia: No hay que menospreciar el pararse a pensar unos segundos en

medio de una situación urgente. Pero eso no es hacer coaching. El coaching requiere de una
conversación pausada. No me cabe la menor duda de que alguien sacará un libro titulado «El
coaching en un minuto», pero para ello debe forzar la naturaleza del propio coaching.
Si la urgencia es extrema debemos dar una orden clara e inapelable y asumir la
responsabilidad ante la situación. Aunque algunos siguen sin creérselo, no todo es coaching.
Personas que no colaboran en el coaching: A veces los coaches insisten en que no se

debe hacer coaching hasta que la otra persona lo pide. A mí se me hace un poco raro. Cómo
saben que necesitan coaching, lo mismo ni han oído hablar de esta técnica. Prefiero pensar
que la inteligencia (incluida la intuición) del interlocutor le hace optar por una herramienta
válida y que, en ese caso, será una técnica de coaching.
Creo que lo anterior puede ser cierto. Pero también creo que unas personas funcionan
mejor con unas técnicas que con otras. Hay gente que las técnicas de coaching le producen
una reacción dura: desconfianza, cerrarse, atacar, bloquearse… Algunos coachees me dirán
que depende de la habilidad del coach y la manera en la que plantea las técnicas. Admitiendo
que eso es, en parte, cierto creo en la existencia de personalidades a las que estas técnicas no
les funcionan. Pero, cuidado, te sorprenderás de personas que en principio no parecen «carne
de coaching» y luego funcionan muy bien al trabajar con estas técnicas.
Siguiendo las enseñanzas de De Shazer, el hecho de que una persona ofrezca resistencia es
un indicio de que la técnica tiene algún efecto en la persona. Me refiero a personas a las que
el coaching parece resbalarles o llevar a callejones sin salida. Mejor no perder el tiempo y las
energías de los dos.
Personas demasiado satisfechas: Una vez asistí a una sesión de coaching

extremadamente breve. El coach tenía autoridad bien merecida, pero el comienzo no pudo ser
más desalentador. Transcurrió más o menos así:
COACH: Hola, ¿qué tal estás?

COACHEE: (Respondiendo muy deprisa). Estupendamente. ¿Y tú?
COACH: Bien, gracias. ¿Hay algún tema en el que quieras que trabajemos?
COACHEE: No, todo va bien.
COACH: ¿Alguno en el que quieras mejorar?
COACHEE: No. Por qué, si todo va bien.
(Demorándose, mirándole con intensidad a los ojos). En ese caso, encantado de conocerte. (Se levanta y da por
COACH:
concluida la sesión). Espero volver a verte en una ocasión más propicia.
Y eso es todo, amigos. Me quedé un poco sorprendido por la brusquedad del cierre. Un
día más tarde el coachee le llamó y tuvieron unas sesiones de coaching fructíferas.
Cuando estamos demasiado cómodos y satisfechos el coaching choca contra un muro. Es
posible que, desde el punto de vista del coach, no sea el momento de romper las defensas al
coachee. El coste emocional podría ser demasiado elevado. Algunos terapeutas podrían
decidir cargar contra las defensas hasta reducirlas a escombros. Pero eso suena más a terapia
que a coaching.
En cualquier caso, en el día a día o en ciertos momentos de la carrera profesional, seguro
que como compañero de trabajo o jefe puedes aplicar técnicas de coaching de manera
oportuna y eficaz. Espero que este libro te esté ayudando a hacerlo.
Déjame contarte una historia - 2
QUIERO DEJAR LA EMPRESA
El bar estaba prácticamente vacío. Eran las nueve la noche. Los que pertenecían a esa
empresa lo llamaban «La Parroquia», nadie recordaba su nombre original y casi todos se
consideraban parroquianos, de ahí le venía el nombre. No era raro que casi todos
desayunaran o tomaran algo a la salida del trabajo… o las dos cosas. El dueño del bar sabía
que su negocio dependía de la fidelidad de los parroquianos, así que los trataba muy bien.
Algunos parroquianos creían que el dueño y camarero estaba en la nómina de la empresa. El
bar solía cerrar a eso de las diez de la noche y abría a las siete de la mañana.
Sentado en una mesa apartada se encontraba Roberto, uno de los habituales. Parecía
reflexionar ante una caña que, a estas alturas, seguro que estaba caliente y sin gas. El dueño
se llama Sócrates, aunque nadie está seguro de que ese sea su nombre y no una broma.
Sócrates retiró la copa de cerveza y puso una nueva mientras se sentaba a la mesa con
Roberto.
—Buenas noches, don Roberto. ¿Qué tal estamos?
—Bien, contestó este sin muchas ganas.
—Pues el día que estés mal va a ser digno de verse.
(A su pesar, Roberto sonrió).
—¿Cuántos años llevo en la empresa, Sócrates?
—En la empresa no sé, por el bar hace catorce años que nos vemos.
—Pues los mismos. Y acabo de tomar la decisión de marcharme. ¿Qué te parece?
—(Sócrates parecía meditar la respuesta). Lo que me parezca a mí qué más da, maestro, es
a ti al que tiene que parecer bien o mal. Llevas unos meses que no eres tú. Te veo más
cabizbajo y con menos impulso. Me alegro de poder charlar contigo.
—Pues lo mismo es la última.
—¿Cómo van las cosas por la empresa?

—(Roberto se dispara como quien abre la Caja de Pandora). No doy una desde que
cambiamos de jefe. No me entiendo con él y él conmigo menos. Nunca me habían rechazado
un informe y llevo varios que no logro ni terminarlos. Todo le parece mal, pero no me da más
que excusas. «Está poco trabajado», «No es lo que quiero», «No es exactamente así»…, pero
no me dice lo que quiere y yo estoy desmoralizado. Si no me quiere en su equipo, que lo
diga.
—¿Tus compañeros qué dicen?
—Que me lo tome con más calma, que dé tiempo al tiempo, que no es un mal tío… Yo

Coaching para Todos Claves para El Desarrollo Pers... - (PG 1 - 31)

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Nacido en Valencia (1961). Doctor por la Universidad Complutense de Madrid (UCM).

Ha publicado Entrevistas de Selección de Personal, Ediciones Díaz de Santos, Madrid. NeuroManagement,

© Sergio Cardona Herrero

Gracias, besos y abrazos.

El mundo es como aparece

El mundo de los demás

Pero las cosas se forman

Ciegos para los demás,

El mundo de los demás

Trabajo y amor me cuesta

Nadie me verá del todo

ni es nadie como lo miro.

Somos algo más que vemos,

Nadie nos ha visto, a nadie,

3. METACOMPETENCIAS, COMPETENCIAS Y OTRAS ESENCIAS

DÉJAME CONTARTE UNA HISTORIA - 3

recordarlo mediante esas anécdotas.

1.1. DEFINICIÓN DE ANDAR POR CASA

• Tiene un buen formato: «one to one».

1.2. ¿ES COSA DE ESPECIALISTAS?

Por último tenemos a algunos contemporáneos nuestros. Algunos con escuelas de

• Creer que como coach puedo solucionar todo.

1.3. ACTORES: MANDO-COACH Y COLABORADOR-COACHEE

Aunque a mí me es difícil pensar en situaciones fuera del entorno de mando: un mando y

1.5. SUPUESTOS DEL COACHING

Déjame apuntar un supuesto más: El cambio se produce, entonces, cuando se desarrolla

EL INFORMÁTICO, EL PROGRAMA A COMPRAR Y LA JEFA NUEVA

quedó con la sensación de que la decisión dependía de él y no de su jefa. Era un estilo

2.1. SITUACIONES DEL DÍA A DÍA EN QUE PODEMOS UTILIZAR

El coaching sirve para desarrollar el potencial, pero el potencial no crece en el vacío. No

• Acompañar en la toma de decisiones.

Acompañar en la toma de decisiones: Esta fue la primera acepción de coaching que

Formar o entrenar: Al explicar cómo funciona algo o alguna habilidad, podemos

Investigar: A veces en los trabajos nos encontramos con situaciones desconocidas o

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Gestionar un proyecto: El coaching nos permite hacer pensar a nuestro interlocutor si ha

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2.2. MOMENTOS DE LA CARRERA PROFESIONAL EN LOS QUE

Cuando señalamos que en estas situaciones entre profesionales, jefes y colaboradores…

• Pasar de técnico a mando.

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Cambio cualitativo de la carrera: Hay personas que a lo largo de su carrera sufren

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Control y corrección: Cuando una persona ha tomado decisiones y ha pasado cierto

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QUIERO DEJAR LA EMPRESA

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