SELECCIÓN DE PERSONAL

LA ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS

INTRODUCCION

Las organizaciones y sus departamentos constituyen sistemas abiertos, de hecho son afectados por
el entorno dinámico en el que operan. Casi invariablemente, los cambios que ejercen efectos en la
organización también hacen surgir su influjo en los empleados, en general, y en los departamentos
de personal, en especial.

Aunque algunos desafíos sólo afectan a una organización dada o a un grupo de ellas, otros
afectan a todas las personas que participan profesionalmente en la administración de los recursos
humanos. Por ejemplo, el desafío de generar nuevas técnicas operativas incluye a todos los
profesionales del campo. Gracias a una sólida base en el campo de la administración de los recursos
humanos, se destaca la necesidad de capacitar al personal para el desarrollo del mismo, de igual
manera, la evaluación del desempeño de los supervisores y gerencia, se ve influida por el grado de
éxito que obtengan en su manejo del personal. En otras áreas, las ideas del personal conducen con
frecuencia a mejoras en la productividad, a incrementos en la calidad, y a mayor seguridad en el
lugar de trabajo.

A medida que mejora la calidad de la vida laboral, se mejoran también las relaciones
interpersonales. Si la estrategia global de administración de los recursos humanos tiene éxito, ese
hecho se reflejará en el mercado, el cual llegará la empresa con productos de alta calidad. Dicho en
cortas palabras, una estrategia adecuada de los recursos humanos conduce a que el departamento de
personal pueda hacer frente a los desafíos sociales, organizativos, funcionales y personales.

ANTECEDENTES HISTORICOS

El campo de recursos humanos no apareció de improviso. Por lo contrario, evolucionó

durante largo tiempo, hasta adquirir sus características actuales. Una rápida mirada a este proceso
de evolución muestra la forma en que las técnicas del pasado condujeron a la filosofía proactiva de
la actualidad. Al trazar esta evolución también se puede adquirir una perspectiva adecuada sobre la
creciente importancia del campo de la administración de los recursos humanos. Esta perspectiva
histórica sirve también para demostrar que la práctica de la administración de los recursos humanos
siempre ha estado influenciado por el medio ambiente, que a su vez se encuentra en perpetuo
cambio.

CAUSAS Y ORIGENES

No es posible señalar el momento que se dio inicio a las técnicas de administración de personal, por
una razón muy sencilla: la existencia de este campo es condición necesaria para la existencia de la
civilización. Ninguna asociación humana puede prescindir de las técnicas necesarias para la
división del trabajo y la especialización en determinadas labores.
Cuando se consideran por ejemplo, los problemas técnicos que enfrentaron los ingenieros y
arquitectos de la más remota antigüedad, se descubren de inmediato la separación de labores que
debieron resolver. Los constructores de las pirámides de Egipto, por ejemplo, recurrieron sin lugar a
duda alguna a la violencia para manejar al personal a su cargo, pero también a otras técnicas: quizá
a la selección de personal, escogiendo individuos especialmente vigorosos para que tiraran de los
grandes bloques de granito, transportados sobre troncos.
Desde mucho antes de la Revolución Industrial existieron organizaciones muy grandes, que
presentaban problemas resueltos de diversas maneras. Por ejemplo, en los primeros monasterios
cristianos del Asia Menor, se establecieron reglas sumamente análogas a los reglamentos de
personal de las organizaciones actuales.

LA REVOLUCION INDUSTRIAL

A mediados del siglo XVIII la aparición de maquinarias en el seno de la sociedad Inglesa

dio inicio al fenómeno conocido como Revolución Industrial. Primero en Inglaterra y poco después
en Europa y en América del Norte, surgieron grandes organizaciones comerciales dedicadas a
varias actividades como los hilados y tejidos, la fundición y la industria naval. Estas organizaciones
requirieron instalaciones cada vez mayores, para conseguir que el trabajo resultara económicamente
rentable.

La revolución industrial significó un nivel cada vez más alto de mecanización de muchas
labores y a su vez esto condujo a condiciones de hacinamiento, peligro y profunda insatisfacción.

Algunos directivos de organizaciones de grandes dimensiones reaccionaron, a finales del

siglo XIX , ante esta situación crearon un “departamento de bienestar” que se puede considerar el
antecesor directo de los departamentos de personal. Los departamentos de bienestar contaban entre
sus funciones por la de velar por determinadas necesidades de los trabajadores, como: vivienda,
educación y atención médica, así como el impedir la formación de sindicatos. El hecho de que estos
departamentos hayan surgido antes del inicio del siglo XX prueba que ya desde entonces muchas
organizaciones advertían necesidades que no podría cubrir un administrador improvisada sino una
persona especializada.

LA ADMINISTRACION CIENTIFICA Y LAS NECESIDADES HUMANAS

Una influencia importante en la administración de personal fue la llamada “administración

científica”, que puede ejemplificarse en la labor de investigadores cono Frederick Taylor . Gracias a
sus contribuciones quedó demostrado que el estudio científico y sistemático de las labores podía
conducir a mejoras en la eficiencia. La necesidad de proceder a especializaciones y a mejor
capacitación quedaron demostradas gracias a las aportaciones de la escuela científica de la
administración y esto, a suvez, impulsó la creación de más departamentos de personal. En los
nuevos departamentos de personal se contribuia en forma decisiva a la eficacia de la organización,
ques en ellos se mantenían los salarios apropiados, se seleccionaban los candidatos para
determinados puestos y se manejaban las quejas de diversos tipos. Estos departamentos de personal
también se hicieron cargo de las negociaciones con los sindicatos y de procurar resolver varias de
las necesidades del personal.

Sin embargo, estos departamentos de personal no se consideraban esenciales para las

organizaciones de las cuales formaban parte. Con frecuencia, servían solamente como recurso
informativo para que los ejecutivos de la organización tomaran decisiones. A principios de siglo, las
finanzas, la producción y las ventas se consideraban mucho más importante que los aspectos de la
administración de los recursos humanos. A medida que su responsabilidad de aportaciones se
incrementaron, la importancia de los departamentos de personal también creció.

EL SIGLO XX
 Desde el fin de la Primera Guerra Mundial (1914-1918) hasta la Gran Depresión (1930-
1938) los departamentos de personal desempeñaron funciones de creciente importancia. Se
concedió creciente atención a las necesidades de los empleados. La importancia de las necesidades
de personal se hizo aún más relevante por el resultado de los estudios llevados a cabo en Estados
Unidos en la planta Hawthorne de la compañía General Eastern Electric durante ese período. Estos
estudios demostraron que los objetivos de eficiencia postulados por la administración científica
deberían equilibrarse y dosificarse teniendo en cuenta las necesidades humanas.

La gran depresión y la Segunda Guerra Mundial obligaron a concentrar la atención en áreas

diferentes, pero prepararon el campo para avances ulteriores.

HISTORIA RECIENTE

A partir de la década de 1960 se han experimentado en muchos paises del mundo, cambios
sociales de profunda importancia. Uno de ellos ha sido la incorporación masiva de las mujeres a la
fuerza laboral. Otro cambio de gran trascendencia fue la reducción progresiva en el número de
horas trabajadas en los establecimientos industriales. La jornada de ocho horas era un sueño en el
mejor de los casos antes de la Segunda Guerra Mundial, no obstante es hoy una realidad para la
gran mayoría de los trabajadores de América Latina.

De igual significación ha sido la gran acelerada revolución tecnológica experimentada en

toda área. Estas modificaciones en el entorno social llevaron a profundos cambios en la
administración de personal, por ejemplo, negociaciones laborales, pago de sueldos y salarios,
estrategias para optimizar el efecto de las nuevas tecnologías entre el personal, servicios como
asistencia médica y de educación.

LAS ORGANIZACIONES

La forma en que los países enfoquen desafíos de la economía global será determinada, en su
totalidad, por el desempeño de sus organizaciones públicas y privadas. En último término, la
riqueza y el bienestar de cada sociedad dependen de los recursos humanos, que en todos los casos
operan dentro de todas las organizaciones. Las organizaciones generan los empleos, productos y
servicios necesarios para una economía moderna.

Resulta muy discutible, una afirmación que establezca, autoritariamente, que “llegar a la
luna ha sido el avance más importante del siglo xx” o “el campo de la biogenética constituye el área
más interesante de la actualidad”. En realidad todos los avances significativos de nuestra época,
desde el desarrollo de la aviación y la liberación de la energía atómica, hasta los transplantes de
órganos y el perfeccionamiento de supercomputadoras, muestran una característica común: haber
sido producidos por organizaciones,

ELEMENTO COMUN

Las organizaciones poseen a su vez, un elemento común: todas están integradas por
personas. Las personas llevan a cabo los avances, los logros y los errores de sus organizaciones. Por
eso no es exagerado afirmar que poseen el recurso más preciado. Si alguien dispusiera de cuantiosos
capitales, equipos modernos e instalaciones impecables pero careciera de un conjunto de personas,
o éstas se consideraran mal dirigidas, con escasos alicientes, con mínima motivación para
desempeñar sus funciones, el éxito sería imposible
EL PRINCIPAL DESAFÍO

El principal desafío de la administración de recursos humanos es lograr el mejoramiento de las

organizaciones de que se forma parte haciéndoles más eficientes y eficaces.

¿ Cómo mejorar las organizaciones?

Mediante el uso más eficaz y eficiente de sus recursos.

El uso más eficaz significa lograr la producción de los bienes o servicios adecuados, de manera que
sean aceptables para la sociedad.

El uso más eficiente implica que una organización debe utilizar la cantidad mínima de recursos
necesarios para la producción de bienes y servicios. Estos dos factores conducirán a mejores niveles
de productividad.

La productividad es la relación que existe entre los insumos de una organización y los bienes que
lleva al mercado. Mediante los avances en productividad los administradores pueden reducir costos,
evitar el dispendio de recursos escasos y aumentar las utilidades. A su vez, un nivel más alto de
utilidades permite que la organización proporcione mejores niveles salariales, así como condiciones
laborales de más alta calidad

El objetivo de la administración de recursos humanos es el mejoramiento del desempeño y

de las aportaciones del personal a la organización, en el marco de una actividad ética y socialmente
responsable.

OBJETIVOS FUNDAMENTALES DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS

HUMANOS

OBJETIVOS SOCIALES: La contribución de la A.R.H. a la sociedad, sebasa en los principios

éticos y socialmente responsables. Cuando las organizaciones pierden de vista su relación
fundamental con la sociedad -prácticas discriminatorias basadas en sexo, religión, raza o grupo
cultural específico- faltan a su compromiso ético, como también, repercuten en su contra.

OBJETIVOS CORPORATIVOS: El administrador de recursos humanos debe reconocer que su

actividad no es un fin en sí mismo; es solamente un instrumento para que la organización logre sus
metas fundamentales. El departamento de recursos humanos existe para servir a la organización.

OBJETIVOS FUNCIONALES: Mantener la contribución de los recursos humanos en un nivel

adecuado a las necesidades de la organización .

OBJETIVOS PERSONALES: La administración de los recursos humanos es un poderoso medio

para permitir a cada integrante lograr sus objetivos personales en la medida en que son compatibles
y coincidan con los de la organización.

ACTIVIDADES DE LA ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS

Son las acciones que se emprenden para proporcionar y mantener una fuerza laboral adecuada a la
organización.
PLANEACION: Es la técnica que nos permite prever las necesidades futuras de personal. Sabiendo
las necesidades futuras de la empresa, se procede al reclutamiento, que postula como objetivo
obtener un número suficiente de personas idóneas que presenten solicitudes para cubrir las vacantes.
Este grupo de solicitantes se estudia para proceder a la selección de las personas que habrán de ser
contratadas.

DESARROLLO: Nos permiten enseñar nuevas actividades y conocimientos al personal para

garantizar su aportación y satisfacer sus legítimas aspiraciones de progreso. A medida que cambian
las necesidades de la organización también se llevan a cabo actividades de cambio, ubicación,
transferencia y promoción, así como de jubilación y separación.

EVALUACION: La evaluación indica no solamente la contribución y confiabilidad de las

actividades de los recursos humanos. Probablemente un desempeño deficiente generalizado en toda
la organización indica que es necesario modificar actividades del departamento de recursos
humanos; por ejemplo, la selección, la capacitación y el desarrollo. También puede indicar que hay
deficiencias en las relaciones con el personal.

COMPENSACION: La aportación que efectúan los empleados produce una compensación. Esa
compensación asume la forma de sueldos y salarios, prestaciones legales, prestaciones extralegales
que la empresa puede decidir otorgar. Cuando en una empresa los trabajadores se encuentran
organizados en una institución gremial de carácter legal, el departamento de recursos humanos
también debe atender las relaciones obrero-patronales, en otras palabras, participa en el proceso
que se da entre el sindicato y la empresa.

CONTROL: Aun en las situaciones en que las actividades de recursos humanos paraecen
desenvolverse satisfactoriamente, los departamentos de personal aplican controles para evaluar su
efectividad y garantizar la continuación del éxito, como el control presupuestal como un método
generalmente utilizado.

ORGANIZACIÓN DE UN DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

A fin de lograr sus propósitos y objetivos, los departamentos de administración de recursos

humanos obtienen, desarrollan, utilizan, evalúan y mantienen la calidad y el número apropiado de
trabajadores activos, para aportar a la organización una fuerza laboral adecuada. Estas actividades
cumplen los cuatro objetivos esenciales de la administración de recursos humanos. Estos objetivos
se consiguen mediante la aportación del esfuerzo y el trabajo de personas que contribuyen a su
logro con eficiencia y eficacia.

ELEMENTOS DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

Por lo común un departamento de recursos humanos se establece cuando en un proceso

normal de crecimiento los gerentes y administradores de la empresa empiezan a sentir la necesidad
de contar con una área especializadas en ciertas funciones que se van haciendo progresivamente
complicadas. En el momento de su creación, el departamento suele ser pequeño, y por lo general, lo
dirige un ejecutivo de nivel medio. Es común que se limite a llevar los registros de los empleados,
verificar el cumplimiento de leyes y colaborar en la detección de candidatos a ser seleccionados,
llevar a cabo los avisos ante el seguro social. A medida que crece la organización, el departamento
de personal adquiere más importancia y complejidad, las funciones que se desempeñan pueden
corresponder a: selección de personal, capacitación, desarrollo, compensaciones, seguridad
industrial, etc. Dicho de otra manera, esta división de labores lleva alos integrantes de un
departamento de personal a convertirse en expertos en sus respectivas funciones.
EL ELEMENTO DE SERVICIO EN UN DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

Los departamentos de personal o recursos humanos proporcionan servicios. Existen para ayudar a
los empleados, directivos y la organización a lograr sus metas. Los directivos de recursos humanos
no ejercen la autoridad (ni tienen la responsabilidad) de dirigir otros departamentos; en vez de ello,
se les da la autoridad staff que consiste en la posibilidad de asesorar (no dirigir) a los otros
directivos. La autoridad directa o de línea consiste en el derecho y la responsabilidad de dirigir las
operaciones de los departamentos que manufacturan o distribuyen los productos o servicios de la
empresa.

ADMINISTRACION PROACTIVA Y REACTIVA

REACTIVA.- Cuando los directivos toman decisiones en respuesta a problemas de recursos

humanos
PROACTIVA.- Ocurre cuando se anticipa el surgimiento de los problemas de recursos humanos y
se procede a la aplicación de medidas correctivas antes de que el problema se presente.

PLANEACION DE RECURSOS HUMANOS (P.R.H.)

La planeación de recursos humanos, es una técnica para determinar en forma sistemática la

provisión y demanda de empleaos que tendrá una organización. Al determinar el número y el tipo
de empleados que serán necesarios, el departamento de personal puede planear sus labores de
reclutamiento, selección, capacitación y otras más. La P.R.H. permite al departamento de recursos
humanos suministrar a la organización el personal adecuado en el momento adecuado.
La planeación como función del área de recursos humanos es algo que con el tiempo va adquiriendo
mayor importancia. La creciente complejidad de los negocios, el ritmo acelerado de cambio, la
acelerada evolución tecnológica, el crecimiento de la competencia y otras exigencias del medio son
factores que se conjugan para hacer de la planeación un imperativo.

LA PLANEACIÓN ESTRATEGICA
Es un proceso mediante el cual una organización anticipa su futuro, a partir de la identificación de
sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. Por medio de este análisis diagnóstico de la
organización está preparada para definir su visión, misión, objetivos, estrategias y planes de acción
que le conducirán a lograr los objetivos del futuro.

Los modos de integración del recurso humano a la planificación estratégica idealmente deben
coexistir dentro del mismo sistema de planeación estratégica de los recursos humanos.
 SISTEMA DE PLANEACION ESTRATEGICA DE LOS RECURSOS HUMANOS

Formulación estratégicas (objetivos y Validación estratégica (evaluación y

tácticas de evolución) elección de la táctica enriquecida)

1.- Subsistema de contribución de recursos humanos a la

formulación estratégica
a) Análisis general de las amenazas y oportunidades de
recursos humanos
b) Análisis general de fortalezas y debilidades de RH

2.- Subsistema de validación funcional de recursos humanos

a) Análisis de los impactos de los recursos humanos
b) Análisis específico de amenazas y oportunidades de
recursos humanos
c) Análisis específico de fortalezas y debilidades de RH
d) Evidencia de los factores críticos
e) Tácticas de recursos humanos

3.- Subsistema de consolidación funcional de recursos humanos

Análisis de impactos de los sistemas claves de gerencia de RH
Análisis funcional de las amenazas y oportunidades de RH
Análisis funcional de la fortalezas y debilidades de RH
Alineación de otros sistemas de gerencia de RH
Plan estratégico de Recursos Humanos

SISTEMA DE PLANEACION ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS

PLAN ESTRATÉGICO GLOBAL

ANÁLISIS GENERALES DE LOS RECURSOS HUMANOS

A nivel de la formulación estratégica ciertos análisis de recursos humanos llamados generales,

tienen como finalidad influir en la formulación de las tácticas en función de los recursos humanos.
Ellas pretenden garantizar que existe una sinergia entre las tácticas estratégicas y el recurso
humano. Se trata de integrar una multitud de informaciones sobre el ambiente interno y externo
relacionadas con los recursos humanos al análisis competitivo clásico, a fin de que la táctica
estratégica se apoye en las fortalezas de las empresas, explotando las oportunidades del ambiente.
Los análisis generales engloban a la vez análisis del ambiente externo de recursos humanos
(amenazas y oportunidades) y el análisis del ambiente interno de recursos humanos (fortalezas y
debilidades). De esta manera la formulación de tácticas estratégicas recibe influencia no sólo de
factores clásicos (mercado, producto y tecnología), sino también de factores más cualitativos
(especialmente los recursos humanos). Estos análisis de recursos de califican generales ya que son
exhaustivos a medida que cubren sistemáticamente todo el dominio que va a explorar, para recoger
una gran cantidad de datos. En otras palabras ellos tratan de datos brutos a fin de separar las
debilidades, fortalezas y ventajas competitivas relativas al ambiente interno

SUBSISTEMA DE CONTRIBUCIÓN DE RECURSOS HUMANOS A LA FORMULACION

ESTRATEGICA

Análisis Análisis
General general
Ambiente de de Ambiente
Externo amenazas fortalezas Interno
y y
oportuni debilidades
dades de
R.H.

SUBSISTEMA DE CONTRIBUCIÓN DE RH A LA FORMULACION ESTRATEGICA

Formulación
estratégica

ANÁLISIS GENERALES DE LAS AMENAZAS Y OPORTUNIDADES DE RECURSOS

HUMANOS

Dado que los cambios generales, tanto demográficos, económicos. Tecnológicos como sociales,
pueden crear nuevas amenazas y oportunidades, y a menudo modificar el estado de fortalezas y
debilidades de la organización, es importante estar pendientes del ambiente externo para disponer
de informaciones pertinentes sobre su evolución. El análisis del ambiente externo es más importante
por cuanto los cambios más significativos corren el riesgo de discontinuarse y tomar a los estrategas
por sorpresa. Aunque la organización tenga poco control sobre estos cambios, difíciles sino
imposibles de predecir, ella puede establecer un sistema de alarma que decodifique las menores
señales del ambiente y así advertir el estrago sobre la llegada de cambios nuevos. Si la detección
llega a detectar estos cambios muy pronto, entonces puede planear mejor sus respuestas para
minimizar las amenazas y explotar las oportunidades.
La exploración del ambiente es un proceso continuo que exige recoger, escoger e interpretar una
gran cantidad de datos que pueden provenir de varias fuentes formales como la prensa, estudios
especiales realizados por los empleadores, profesionales, etc., los datos también pueden provenir de
fuentes informales como la experiencia o las informaciones de los empleados. Los diferentes tipos
de informaciones que puede ser objeto de un análisis general se agrupan en las siguientes
categorías; la economía, la tecnología, la mano de obra, los valores y las actitudes, las leyes. Se
deba buscar todo elemento que tenga un impacto sobre el recurso humano y estar atenta a toda señal
emitida por el ambiente.

ANÁLISIS GENERALES DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE RECURSOS

HUMANOS

Los análisis internos también deben ser exhaustivos ya que identifica las fortalezas y debilidades de
la organización con miras a guiar a los planificadores-estrategas a elaborar tácticas estratégicas
posibles. Estas fortalezas se evalúan primero de manera absoluta. Aunque estos análisis son
similares a una especie de diagnóstico (auditoria) , por cuanto examinan una larga lista de factores.
Es necesario que incluyan una criterio global sobre cada uno de estos factores y su probable
evolución, a fin de determinar si se trata de una debilidad o de una fortaleza.

El ambiente interno de recursos humanos comprende la organización del trabajo y los empleados.
La organización del trabajo de compone los factores macro tales como las estructuras, y de factores
micro como compartir las responsabilidades <equipos de trabajo, iniciativa, círculos de calidad>.
Los empleados deben considerarse bajo diferentes aspectos como la calidad, la cantidad o la
competencia funcional.

ANÁLISIS ESPECIFICOS DE LOS RECURSOS HUMANOS

Se requiere tres tipos de análisis a nivel de recursos humanos

a) Análisis de impacto de recursos humanos.- Los análisis de impactos sobre los recursos
humanos son necesarios para evaluar la demanda estratégica de recursos humanos, es decir,
las competencias y los comportamientos requeridos para poner en marcha la táctica; es
identificar los cargos y los empleados claves que garanticen el éxito de la ejecución de la
táctica.
b) Análisis de fortalezas y debilidades de recursos humanos.- A partir de los análisis de
impacto que han clarificado la fórmula estratégica y las funciones claves, los análisis
específicos del ambiente interno estudian detalladamente las fortalezas y debilidades de los
recursos humanos dentro de cada función clave. Ellos permiten una mejor comprensión del
potencial de las organizaciones sobre el cual se basa la táctica. Se propone recopilar
información sobre directivos (edad, formación, experiencia, carrera, etc.) sobre el equipo de
gerencia (rotación de personal, cohesión del grupo, modo de reclutamiento y selección,
etc.), sobre la cultura (valores compartidos, estilo gerencial, etc.) o sobre tipo de gerencia
de recursos humanos practicada (remuneración, estabilidad de los empleados, etc.).
c) Análisis específico de las amenazas y oportunidades de recursos humanos.- Mientras que
los análisis generales del ambiente externo se limita a estudiar el mayor número posible de
facetas del ambiente, los análisis específicos de este mismo ambiente no incluyen sino las
facetas que tengan una relación directa con la táctica estratégica y hacen un estudio más
detallado. Generalmente, los análisis específicos recogen más informaciones sobre
problemas particulares de la mano de obra que puedan perjudicar la ejecución de la táctica.
 Algunos estrategas pueden interesarse por la evolución de la ética en el trabajo, en varias
organizaciones exigen de sus directivos que se hundan en el trabajo, es decir, que se hundan
asiduamente durante largas horas seis o siete días a la semana, Para estas organizaciones, es
importante asegurar que hundirse en el trabajo corresponda no solamente a las aspiraciones
de los cuadros directivos, sino también a las aspiraciones de los otros trabajadores. Si los
trabajadores de mañana no aspiran a hundirse, estas empresas corren el riesgo de chocar
con una oposición de los trabajadores, lo cual puede frenar la ejecución de su estrategia de
expansión.

Las organizaciones que utilizan una mano de obra poco calificada puede inclinarse hacia la
escolarización siempre creciente de los individuos y el problema de la sobrecalificación de
los empleados. Los análisis específicos del ambiente del ambiente externo permitirá crear el
desafío que es el poder conciliar lo social con lo económico.

CONSOLIDACIÓN FUNCIONAL E INTEGRACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS.

Una vez esbozados los rasgos generales de la alineación de los sistemas claves de gerencia de
recursos humanos, es importante precisar cómo estos sistemas estratégicos se integran con los
demás sistemas de gerencia de recursos humanos de la organización. Este es el objeto de la etapa de
concolidación funcional, cuya finalidad consiste en hacer coherentes todos los sistemas de gerencia
de recursos humanos, para construir una estrategia global en materia de recursos humanos.

IDENTIFICACIÓN DE LOS DESAFIOS DE RECURSOS HUMANOS.

Los resultados de los análisis de impactos de recursos humanos, de análisis específicos de amenazas
y oportunidades, de fortalezas y debilidades de recursos humanos, se deben comparar y sintetizar
con el fin de poder identificar los desafíos correspondientes a recursos humanos; a veces estod
desfíos se denominan Vacíos. La identificación de los desafíos que provocan los recursos humanos
viene a aislar factores críticos en materia de recursos humanos; por ejemplo, al comparar los
empleados claves requeridos (análisis de impactos) con el personal disponible (análisis específicos
del ambiente interno), es posible poner en evidencia los vacíos de recursos humanos y evaluar si
ellos son importantes. En caso de que la organización deba acudir al mercado laboral para arreglar
una escasez mayor de empleados claves, se trata de evaluar si este vacío del mercado laboral
(análisis de amenazas y oportunidades de recursos humanos). Es importante, situar la importancia
de este desafío en relación con los demás desafíos ya identificados, especialmente con relación a los
desafíos igualmente importantes que plantean las demás funciones.

VENTAJAS DE LA PLANEACION DE RECURSOS HUMANOS

 Mejorar la utilización de los recursos humanos

 Permitir la coincidencia de esfuerzos del departamento de personal con los objetivos globales
de la organización
 Economizar en las contrataciones
 Expandir la base de datos del personal, para apoyar otros campos.
 Coadyuvar a la coordinación de varios programas.

LA DEMANDA DE RECURSOS HUMANOS

La demanda a futuro que experimenta una organización en el campo de los recursos humanos es
esencial para la planeación de las políticas de empleo. Los desafíos que determinan esa demanda y
los métodos de anticiparla pueden ser:
CAUSAS EXTERNAS CAUSAS INTERNAS FUERZA DE TRABAJO

 Factores económicos * Planes estratégicos * Jubilaciones

 Elementos sociales * Presupuestos * Renuncias
Políticos y legales * Ventajas y pronósticos * Despidos
 Cambios tecnológicos de producción * Muertes
 Competencia * Nuevas operaciones * Licencias
* Reorganización y diseño
de puesto

El REQUERIMIENTO DE RECURSOS HUMANOS

Son las predicciones de personal que requiere la empresa sea n estos a corto o largo plazo
dependiendo de la demanda del personal. Por ejemplo, un cuadro de contrataciones permitirá
conocer las necesidades de contratación de personal, el listado puede componerse de cifras
específicas o de niveles aproximados de necesidad. Estos cálculos permiten al departamento de
personal afrontar las necesidades más inmediatas en forma sistemática y más activa. Gracias a esta
información los reclutadores del departamento de personal, realizan un programa de contratación.

Una vez avaluada la demanda futura de recursos humanos el departamento de personal

procede a llenar las vacantes. Existen dos fuentes de suministro de personal: interno y externo.

El suministro interno se compone de los empleados actuales que pueden ser promovidos o
transferidos o pueden absorber las funciones que requieran llenar. El suministro externo se compone
de la oferta de mano de obra exterior a la organización: empleados de otras empresas,
desempleados, estudiantes a punto de graduarse, etcétera.

La información del caso de suministros internos se registra en un documento denominado

formato de promociones potenciales o inventario de recursos humanos. Considerar a los empleados
actuales para las nuevas oportunidades resulta de gran importancia para el clima laboral de la
empresa pues da a los empleados la certidumbre de que pueden progresar. Estos formatos son
listados de promociones potenciales que resumen los conocimientos y habilidades de los
empleados, y proporcionan un instrumento de análisis para la evaluación del potencial humano con
que cuenta la organización.

CONTENIDO DEL FORMATO

1era PARTE DATOS PERSONALES

 Nombre del puesto que ocupa
 experiencia
 edad
 ocupaciones previas

2da PARTE
 Habilidades
 capacitación
 conocimientos
 educación formal
3era PARTE
 potencial del empleado
 desempeño
 la idoneidad para ser promovido
 deficiencias que adolezca

4ta PARTE
 Evaluaciones recientes del empleado (llenado por el Dpto. De personal)

A NIVEL GERENCIAL

 Responsabilidad del puesto

 Número de empleados a cargo
 Presupuesto total a cargo
 Deberes de los subordinados
 Tipos de empleados que supervisa
 Capacitación Gerencial recibida.
 Labores gerenciales anteriores recibidas

PRONOSTICOS SOBRE LA OFERTA DE RECURSOS HUMANOS

No es posible llenar las vacantes mediante promociones internas. En algunos casos no se cuenta con
la persona adecuada para sustituir a alguien que se promueva o que abandone la organización. Otros
puestos se clasifican como básicos o iniciales. En ambas circunstancias es necesario recurrir a
fuentes externas de provisión de recursos humanos.

NECESIDADES EXTERNAS

El crecimiento de la organización y la eficiencia del departamento de personal determinan en gran

medida la necesidad de recurrir a fuentes externas. El crecimiento de la organización constituye el
factor principal en la creación de puestos, especialmente en las empresas que alientan la promoción
del personal. La falta de personal con potencial para ser promovido refleja una deficiencia grave en
cualquier empresa.

MERCADO DE TRABAJO

El éxito en la localización de nuevos empleados depende del mercado de trabajo y de la habilidad

de los especialistas del departamento de personal para llevar a cabo esta importante tarea. En el
mercado de trabajo encontramos diferentes fuentes donde las organizaciones pueden atraer el
personal adecuado para llenar las vacantes, entre estas tenemos: la competencia, instituciones
educativas, agencias de empleo, etcétera.

La A.R.H. nos permite admitir, mantener y evaluar al recurso humano quien se encargará de
alcanzar los objetivos de la organización. El estudio de dicho elemento humano se lo hace tomando
en consideración desde dos puntos de vista; de la eficiencia y la colaboración.

EFICIENCIA: Responsabilidad, Habilidad, Trabajo

COLABORACION: Derecho, Merecimientos, Remuneraciones
 * Análisis de puestos
RESPONSABILIDAD DIVISIÓN DE * Clasificación de puestos
TAREAS *Reclasificación de puestos
* Valoración de puestos
EFICIENCIA

Reclutamiento y selección
HABILIDADES Capacitación y Desarrollo

TRABAJO Higiene y seguridad industrial

Logros conquistados por los trabajadores

DERECHOS Reglamentos

COLABORACION Políticas sobre: ascensos, transferencias,

MERECIMIENTOS traslados, promociones

Sueldos y salarios
REMUNERACION Incentivos económicos
Beneficios sociales

La responsabilidad del departamento de recursos humanos es: < suministrar candidatos altamente
calificados de ambos sexos, con el objetivo de desarrollar una fuerza de trabajo bien equilibrada >.
 RECLUTAMIENTO DE PERSONAL

Se llama reclutamiento al proceso de identificar e interesar a candidatos para llenar las vacantes.
(anexo 1) El reclutamiento inicia con la búsqueda y termina cuando se reciben las solicitudes de
empleo. Se obtiene así un conjunto de solicitantes, del cual saldrán posteriormente los nuevos
empleados. El proceso de selección se considera independientemente del reclutamiento.

PROCESO DEL RECLUTAMIENTO

Planeación Identificación Información

de recursos del análisis REQUERIMIENTOS
humanos de puestos
de una
DEL

solicitudes Vacante Comentarios PUESTO

específicas del gerente

Métodos de conjunto satisfactorio

Reclutamiento de candidatos

El reclutamiento contempla un conjunto de procedimiento para atraer candidatos potencialmente

calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organización. Básicamente es un sistema de
información, mediante el cual la organización divulga y ofrece al mercado de recursos humanos,
oportunidades de empleo.

ENTORNO DEL RECLUTAMIENTO

Los reclutadores deben considerar el entorno en que habrán de moverse. Los límites de este entorno
se originan en la organización, el reclutador y el medio externo. Aunque los factores clave pueden
variar en diferentes circunstancias, la lista a continuación incluye los elementos más importantes:

 Disponibilidad y externa de recursos humanos

 Actividades de reclutamiento de otras empresas
 Las ventas actuales de la empresa y sus metas

 Políticas de la empresa
 Políticas de promoción interna
 Políticas de compensaciones
 Políticas sobre situación de personal

 Planes de recursos humanos

 En las empresas, los reclutadores deben usar los planes de recursos humanos para definir su
estrategia de reclutamiento, en especial cuando la organización sigue una política basada en las
promociones internas.

 Prácticas de reclutamiento
Revisar con frecuencia las políticas y prácticas que dieron resultado en el pasado y someterlos a un
análisis crítico.

 Familiarización del cargo

 Deberes y responsabilidades
Conocimiento de las funciones, deberes y responsabilidades que el individuo debe
desempeñar en el puesto que va a ser llenado. (comunicarse con la persona que está desenvolviendo
las tareas, los jefes, supervisores)

 Educación y experiencia propia

Conocer cuales son los estudios y experiencia que deben reunir los candidatos y el futuro
trabajador. (Son o no adecuados)

 Requisitos intangibles
Establecer cuales son los tipos de individuos serían los compatibles con el puesto,
relacionados con: las labores, grado de responsabilidad, grado de strés, cantidad de trabajo
independiente, supervisión, estilo gerencial, iniciativa, creatividad, personalidad, don de
mando, don de gente, etcétera.

 Ambiente de trabajo
1.- Condiciones materiales del trabajo
2.- Ubicación geográfica del cargo
3.- Conocimiento de la carga horaria
4.- Viajes posibles de los trabajadores

 Escalas de remuneración
Investigar los sueldos, salarios y remuneraciones que va a percibir el trabajador.

 Oportunidades de progresar
Información se existe posibilidades de desarrollo, ascensos, transferencias, traslados,
etcétera.

 Toma de decisiones
Si el cargo a ser llenado debe tomar decisiones sobre diversas responsabilidades,
(supervisión).

 Descripción del cargo

La descripción del cargo nos permitirá conocer sobre las funciones, procesos,
responsabilidades, características del cargo, características que deben cumplir los candidatos, y los
requisitos.

Para poder obtener la información ocupacional se debe aplicar la técnica del análisis de
puestos.
ANALISIS DE LA INFORMACION SOBRE PUESTOS

PERSPECTIVA GENERAL: Antes de la creación de un departamento de personal en una

organización, los gerentes de cada área suelen tener a su cargo todos los aspectos relativos al
personal. Debido a su familiaridad con sus funciones de las personas que estarán a su cargo, los
gerentes de áreas específicas no requieren, por lo común, sistemas de información, al menos durante
las primeras etapas de la actividad de una empresa.

A medida que aumenta el grado de complejidad de una organización, más y más funciones
se delegan en el departamento de personal o de recursos humanos, el cual, a su vez, suele no tener
información detallada sobre los puestos de otros departamentos, esa información se debe obtener
mediante el análisis de puestos. El análisis de puestos consiste en la obtención, evaluación y
organización de información sobre los puestos de una organización. El analista de puestos lleva a
cabo esta información. Es destacable que esta función tiene como meta el análisis de cada puesto de
trabajo y no de las personas que lo desempeñan.

La información obtenida sobre cada puesto tiene importancia esencial para los departamentos de
personal y la empresa. Varias de las áreas directamente relacionadas son:

1. SELECCIÓN DE PERSONAL
2. FIJAR PROGRAMAS ADECUADOS DE CAPACITACION
3. VALORACION DE PUESTOS
4. MEJORAR SISTEMAS RETRIBUTIVOS
5. SEGURIDAD LABORAL
6. ESTUDIO DE CALIFICACION DE MERITOS
7. RECLUTAMIENTO
8. DISTIBUCION DEL PERSONAL
9. DETERMINACION DE RESPONSABILIDADES
10. ELIMINACION DE INTERFERENCIAS Y DUPLICIDADES
11. MEJORA DE LA COMUNICACION

OBTENCION DE INFORMACION PARA EL ANALISIS DE PUESTOS

Como ya se mencionó, los analistas de puestos obtienen información relativa a la actividad

específica de trabajo y de quienes la desempeñan.

Antes de estudiar cada puesto, los analistas estudian la organización, sus objetivos, sus
características, sus insumos (personal, materiales y procedimientos) y los productos y servicios que
brinda a la comunidad. Estudian también los informes que generan varias fuentes. Provistos de un
panorama general sobre la organización y su desempeño, los analistas:

 Identifican los puestos que es necesario analizar

 Preparar un cuestionario de análisis del puesto
 Obtienen información para el análisis de puestos

IDENTIFICACION DEL PUESTO

El primer paso para el análisis de puestos es proceder a su identificación. Esta tarea es sencilla en
una organización pequeña, en una grande es posible que el analista deba recurrir a la nómina y a los
organigramas vigentes, en caso de haberlo, o una investigación directa con los empleados
supervisores y gerentes.
DESARROLLO DEL CUESTIONARIO

Los cuestionarios del análisis de puestos tienen como objetivo la identificación de labores,
responsabilidades, conocimientos, habilidades, procesos y niveles de desempeño en un puesto
específico.

A.- IDENTIFICACION Y ACTUALIZACIÓN

En el cuestionario se procederá a identificar primero el puesto que se describirá más adelante, así
como las fechas que se describirá más adelante.

b.- DEBERES Y RESPONSABILIDADES

Los deberes y responsabilidades específicos permiten conocer a fondo las labores desempeñadas;
pueden añadirse preguntas adicionales para precisar áreas de responsabilidad en la toma de
dicisiones, el control, la organización, la planeación y otra áreas.

c.- APTITUDES HUMANAS Y CONDICIONES DE TRABAJO

Esta parte del cuestionario describe las habilidades, conocimientos, requisitos académicos,
experiencia y otros factores necesarios para la persona que desempeña el puesto. Esta información
es importante para proceder a llenar una vacante o efectuar una promoción, asimilar esta
información nos permite elaborar programas de capacitación.

ELEMENTOS DE LA DOCUMENTACIÓN (ANALISIS DE PUESTOS)

Los aspectos formales de la documentación de puestos garantizan el estudio homogéneo y completo

del puesto

El análisis de puestos recoge los siguientes apartados:

 IDENTIFICACION
 SINTESIS DEL PUESTO
 ORGANIGRAMA
 ACTIVIDADES BASICAS DEL PUESTO
 DIMENSIONES
 FORMACION Y EXPERIENCIA REQUERIDA
 GRADO DE DIFICULTAD DE LOS PROBLEMAS
 IMPACTO DE LOS ERRORES
 OBSERVACIONES

1.- IDENTIFICACIÓN.-
Recoge los datos imprescindibles para identificar y localizar al puesto dentro de la estructura de la
organización:

 PUESTO
 NOMBRE DEL TITULAR
 PUESTO SUPERIOR
 NÚMERO DE PUESTOS DE LA MISMA DENOMINACIÓN
 DIRECCION
 SUAREA
 FECHA

2.- SINTESIS DEL PUESTO

Expresa la responsabilidad que asume un puesto dentro de la organización. Indica la razón de ser
del puesto y recoge todas las tareas y actividades. Proporciona una descripción concisa de la razón
del ser del puesto y recoge la contribución que la organización espera del puesto de trabajo. Recoge
la siguiente información:

 Qué parte de la organización es afectada por el puesto?

 Cuáles son las contribuciones del puesto?
 Cuáles son los resultados?
 Para qué está el puesto en la organización?

2.1.- SINTESIS DEL PUESTO

La misión del puesto se estructura en cuatro apartados

 ACCION: Actividad que el puesto debe realizar para conseguir sus objetivos (qué hace)
 FUNCION: ámbito en el que el puesto desarrolla la acción (donde)
 GUIAS: pautas a las que debe ajustarse el puesto para desarrollar sus actividades (cómo)
 RESULTADO: aportación del puesto a la organización (para qué).

2.2.- SINTESIS DEL PUESTO ACCION

Existen tres tipos básicos de acciones:

 DIRIGIR
 SUPERVISAR
 REALIZAR

2.3.- SINTESIS DEL PUESTO FUNCIÓN

Es el conjunto de actividades que llevan a un mismo fin, implica la descripción de la función y su

delimitación.

2.4.- SINTESIS DEL PUESTO GUIA

Son orientaciones o pautas que debe tener en cuenta el puesto de trabajo a la hora de realizar sus
actividades.

Tipos de guías

 Políticas
 Normas
 Instrucciones

2.5.- SINTESIS DEL PUESTO, RESULTADO

Indica la responsabilidad que directamente asume el puesto dentro de la organización.

3.- ORGANIGRAMAS

Recoge el organigrama actual del puesto e tres niveles

 Puesto inmediatamente superior al puesto analizado

 puestos que dependen del mismo superior jerárquico
 Puestos que dependen inmediatamente del puesto analizado.

4.- ACTIVIDADES BASICAS

Se entiende por actividad básica, el conjunto de tareas necesarias, realizadas por el puesto, para
obtener sus resultados dentro de la organización.

Característica de las actividades básicas:

 Reflejan como el puesto lleva a cabo los objetivos encomendados

 Cada una de las actividades básicas engloban un conjunto de tareas o procesos
 Todas ellas están relacionadas entre sí
 Cada una de ellas es diferente al resto.

4.1.- CRITERIOS PARA DETERMINAR LAS ACTIVIDADES BASICAS

Existen tres criterios fundamentales para determinar las actividades básicas de un puesto de trabajo:

 Mayor tiempo de ocupación de la actividad que se realiza habitualmente

 Actividades con una mayor complejidad o dificultad en su ejecución
 Actividades que le supongan al puesto mayor responsabilidad

4.2.- ELABORACION DE LAS ACTIVIDADES BASICAS

Cada una de las actividades básicas se comenzará con un verbo de acción en tercera persona. Se
señalará el grado de importancia de cada una de las actividades por medio de un código de letras A,
B, C, donde:

 Actividad muy importante

 Actividad importante
 Actividad poco importante.

5.- DIMENSIONES

 Es la cuantificación de los medios económicos, humanos y materiales que el puesto emplea para
desarrollar sus actividades y conseguir sus resultados
 Recoge todos aquellos datos estadísticos o económicos que nos permite delimitar el alcance del
puesto dentro de la organización

5.1.- TIPOS DE DIMENSIONES

 ECONOMICA.- Son aquellas magnitudes económicas con las que el puesto está relacionado
directa o indirectamente
 NUMERO DE PERSONAS DEPENDIENTES.- Refleja el número de subordinados jerárquicos
que tiene el puesto

 MATERIAL O EQUIPO A CARGO DEL PUESTO.- Recoge el material, equipo e instalaciones

a cargo o bajo responsabilidad directa del puesto.

6.- FORMACION Y EXPERIENCIA REQUERIDA

 Este apartado recoge la información de base mínima requerida para ocupar el puesto de trabajo,
así como la experiencia mínima necesaria, para a partir de la formación de base indicada,
alcanzar un grado de desempeño adecuado en el puesto.

6.1.- CONOCIMIENTOS DE BASE

Titulación o conocimientos mínimos que requiere el puesto.

6.2.- FORMACION ESPECÍFICA

Conocimientos específicos o especializados que precisa el puesto y no incluidos en conocimientos

de base

6.3.- EXPERIENCIA REQUERIDA

Período de tiempo necesario para desempeñar adecuadamente el puesto de trabajo, partiendo de los
conocimientos de base y formación específica indicados

 EXPERIENCIA EN EL PUESTO: Tiempo requerido para el desempeño adecuado en el puesto

 EXPERIENCIA PREVIA AL PUESTO: Período de tiempo requerido en otro puesto de trabajo

similar, para el desempeño adecuado del actual.

7.- GRADO DE DIFICULTAD DE LOS PROBLEMAS

 Este apartado recoge aquellas situaciones de mayor dificultad que el puesto debe solucionar sin
ayuda del superior o bien aquellos condicionantes que suponen alguna dificultad añadida en la
ejecución del trabajo.
 Hay tres niveles de dificultad de los problemas:

 DIFICULTADES O PROBLEMAS DE CARÁCTER TECNICO

 DIFICULTADES O PROBLEMAS DE SUPERVISIÓN O DE DIRECCION
 DIFICULTADES O PROBLEMAS DE RELACIONES HUMANAS

8.- IMPACTO DE LOS ERRORES

 En este punto se indica que error de carácter involuntario más importante se puede comentar en
el puesto de trabajo
 Se debe indicar:

 Tipo de error
  Consecuencias para la organización
 Posibles medidas de detectar el error antes de que se produzca
 Posibles medidas para subsanar el error una vez cometido.

 La consecuencia para la organización puede ser:

 Pérdida de tiempo efectivo de trabajo

 Pérdida de carácter económico
 Pérdida de la imagen de la organización/área

9.- OBSERVACIONES

 Recoge aquella información adicional que sea importante para el puesto y que no se haya
contemplado en los apartados anteriores.

 Explicación de algún apartado en detalle, principalmente el de actividades básicas

 Observaciones del analista o superior jerárquico del puesto
 Otras observaciones

PROCESO DE LA DOCUMENTACION DE PUESTOS

ANALISTA

ENTERVISTA DOCUMENTACION OCUPANTE SUPERIOR ANALISTA

DEL PUESTO DEL PUESTO

OCUPANTE
DEL PUESTO

RECOGIDA DE REALIZACION DE LA FIRMA DEL APROBACION DOCU-

INFORMACION DOCUMENTACION OCUPANTE DEL SUPERIOR MENTACION FIN

OBTENCION DE DATOS

Dada la inmensa gama de ocupaciones que existe en el mundo moderno, no es posible aplicar
siempre la misma técnica de recolección de datos. En cada circunstancia el analista debe determinar
la combinación más adecuada de técnicas, manteniendo en todos los casos la máxima flexibilidad.

ENTREVISTAS.- El analista visita personalmente al sujeto que puede proporcionarle la

información relevante sobre el puesto. La entrevista puede basarse en el cuestionario general, al
cual pueden agregársele preguntas que abarquen las variantes concretas que presente el puesto.

COMITES DE EXPERTOS.- El método de recabar las opiniones de un grupo de expertos reunidos

para analizar un puestos permite un alto grado de confiabilidad.

BITACORA DEL EMPLEADO.- Una verificación del registro de las actividades diarias del
empleado, según la consigna el mismo en su cuaderno, ficha o bitácora de las actividades diarias
constituye otra alternativa para la obtención de información.
OBSERVACION DIRECTA.- Este método resulta lento, costoso y en potencia más susceptible de
conducir a errores.

EL METODO IDEAL : CONCLUSIONES.- La disposición de adaptarse a las diversas necesidades,

la posibilidad de demostrar la flexibilidad en los procedimientos y el sentido común constituyen la
mezcla óptima para los procedimientos de descripción de puestos.

ESPECIFICACIONES DE CLASE

La especificación de clase nos permite conocer las responsabilidades, habilidades, funciones y

requisitos que una persona debe poseer para ocupar un cargo.

PARTES DE LA ESPECIFICACION DE CLASE

 TITULO DEL CARGO (CLASE)

 DIRECCION
 SUBAREA
 SUPERVISADO POR
 SUPERVISA A
 NATURALEZA DEL TRABAJO
 DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES
 CARACTERISTICA DEL CARGO
 REQUISITOS.

METODOS DE RECLUTAMIENTO

INDIRECTO: A través de firmas consultoras

DIRECTO: La organización dispone de una unidad especializada encargada del reclutamiento y

selección de personal.

FUENTES DE RECLUTAMIENTO

Son blancos sobre los cuales incidirán las técnicas de reclutamiento. Una de las fases más
importantes del reclutamiento es la identificación, selección y mantenimiento de las fuentes que
pueden ser utilizadas, como proveedoras de candidatos.

Las fuentes de reclutamiento más frecuentes son:

 LAS ORGANIZACIONES COMPETIDORAS

Tienen individuos experimentados, formados, capacitados capaces de desempeñarse en el puesto

inmediatamente.

 CANDIDATOS ESPONTANEOS

Son aquellos que se presentan en la oficina del empleador o envían pos correo su currículum vitae

 RECOMENDACIONES DE LOS EMPLEADOS

Es probable que los empleados de la empresa refieran candidatos potenciales al departamento de
personal

 AGENCIAS DE EMPLEOS

Establecen un puente entre las vacantes que sus clientes les comunican periódicamente y los
candidatos que obtienen mediante publicidad o mediante ofertas espontáneas

 INSTITUCIONES EDUCATIVAS

Las Universidades, las escuelas politécnicas y otras instituciones académicas son una buena fuente
de candidatos jóvenes que harán moderadas peticiones de salarios.

 ASOCIACIONES DE PROFESIONALES

Muchas asociaciones profesionales establecen programas para promover el pleno empleo entre sus
afiliados.

 ORGANIZACIONES, ENTIDADES Y ASOCIACIONES LOCALES

(Sindicatos, asociaciones culturales, deportivas) también se constituyen en una fuente de

reclutamiento aunque, de escasa efectividad en nuestro medio debido a la falta de comunicación y
canales de información.

 REFERIDOS

Personas relacionadas con la organización (proveedores, bancos, agencias de publicidad) que

refieren potenciales candidatos.

 OTROS

 Ofertas de servicios personales por la prensa

 Centros de capacitación

 HEAD HUNTERS ó “CAZADORES DE CABEZAS”

Son aquellas personas que abordan directamente a los candidatos después de obtener sus nombres
mediante investigación o a través de personas que saben que personas son las indicadas para el
cargo.

ANUNCIOS EN LA PRENSA

Los periódicos y en algunos casos las revistas especializadas ofrecen otro método efectivo para la
identificación de candidatos. Ya que los avisos pueden llegar a mayor número de personas. Los
periódicos son utilizados por muchos reclutadores.

Los anuncios de solicitud de personal describen el empleo y las prestaciones, identifican a la

compañía y proporcionan instrucciones sobre cómo presentar la solicitud de trabajo.

Las principales recomendaciones para elaborar un aviso de empleo podrían ser:

 Un planeamiento cuidadoso en cuanto al contenido
 Determinar el día óptimo para atraer la mayor cantidad de candidatos
 La redacción debe ser directa y clara
 Determinar qué imagen se quiere proyectar de la organización
 Los principales elementos que se incluye en un aviso de empleo generalmente son:

 Denominación del cargo

 Rango salarial
 Breve descripción de funciones, responsabilidades y objetivos del cargo, a quien
reportar, alcance de sus decisiones, etc.
 Experiencia deseada
 Lugar donde se desempeñará el ocupante
 Si el cargo requiere movilización o viajes continuos
 Tipo de instrucción y especialidad requerida
 Idiomas
 Aquello que la organización está en capacidad de ofrecer al candidato.

CRITERIOS GENERALES PARA ELABORAR ANUNCIOS DE PRENSA

OBJETIVOS

 Atraer el mayor número de respuestas de candidatos que cumplan con los requisitos
 alejar candidatos que no los cumplan
 Ofrecer una impresión favorable y atractiva de la organización contratante
 Acrecentar la reputación de la organización

Los avisos de prensa deben considerar tres elementos:

EL ESTILO

 Se refiere al orden, disposición de frases y párrafos, tipo, abreviaturas, imagen de la

organización
 El enclave gráfico

EL LENGUAJE

 Claro, sencillo, preciso, no equívoco, frases breves; centrar el enfoque sobre el candidato, no en
la organización ni en la forma de la publicidad

EL CONTENIDO

 Debe cumplir con dos funciones básicas: de información y selectividad. Estos dos elementos
deben obedecer a cuatro elementos fundamentales:

 Atraer la atención del lector

 Suscitar interés por el contenido
 Estimular el deseo de responder
 facilitar la acción de respuesta.
LA SELECCIÓN DE MEDIOS

Elija medios que le haya resultado satisfactorios en el pasado o que sean adecuados para la vacante
de que se trate.

El proceso de reclutamiento termina con la recepción de los currículums vitae ,o , de las solicitudes
de empleo, iniciando así el proceso de selección.

SOLICITUD DE EMPLEO

Las formas de solicitud de empleo cumplen la función de presentar información comparable de los
diferentes candidatos. Esta reviste gran interés ya que sólo así se podrá tomar una decisión objetiva.
(anexo 2. Matriz para la elaboración de solicitudes de empleo)

DATOS PERSONALES.- Al confiar el candidato al reclutador datos personales como su edad,

antecedentes laborales, estado de salud, estado económico, etc., se ha depositado un alto grado de
confianza en la honestidad y preparación ética del reclutador. El deber ético de mantener privada la
información recibida es evidente.

PREPARACION ACADEMICA

Tradicionalmente, la educación recibida constituye un indicador decisivo para la evaluación de los

candidatos. En realidad, un reclutador debe procurar identificar candidatos con formación
académica que se relaciones con el puesto en forma operativa. Los grados académicos no garantizan
eficiencia en el desempeño de ciertas funciones.

ANTECEDENTES LABORALES

Con frecuencia se solicita a los candidatos que proporcionen una información de los empleos
anteriores, Ello permite conocer si el candidato ha sido una persona estable o, por el contrario
cambia sin cesar de una ocupación a otra.; permite también tener un antecedente sobre el
desempeño laboral, y proporciona datos esenciales sobre las responsabilidades y experiencias del
candidato. Si las afirmaciones del candidato no corresponden a las expectativas del reclutador es
probable que el solicitante haya distorsionado información sobre el sueldo, responsabilidades, nivel,
etcétera, entonces, será necesario verificar sus declaraciones.

PERTENENCIA A INSTITUCIONES, DISTINCIONES, PASATIEMPOS

Especialmente cuando se recluta para llenar vacantes a nivel ejecutivo, las empresas suelen tener
muy presente el hecho de que sus empleados constituyen la imagen de una organización en la
comunidad. El hecho de que un candidato pertenezca a un club, asociación profesional o club
deportivo puede ser fundamental en determinadas circunstancias y muestra además que el
solicitante posee un interés activo por la profesión. Los pasatiempos, asimismo, revelan facetas
importantes de la personalidad y pueden adquirir mucha relevancia.

REFERENCIAS

Aunque es un elemento subjetivo las referencias revelan con frecuencia aspectos importantes del
candidato. No es aconsejable emplear demasiado tiempo verificando la opinión que tienen sobre el
candidato sus amistades, parientes y jefes.
PARTES PARA LA ELABORACION DE UNA SOLICITUD DE EMPLEO

 INFORMACION GENERAL
 INFORMACION ACADEMICA
 EXPERIENCIA LABORAL
 INFORMACION ECONOMICA
 INFORMACION ADICIONAL
 INFORMACIONES ADICIONALES QUE EL CANDIDATO DEBE REALIZAR.

Ejemplo del flujo de reclutamiento:

Decisiones estratégicas
de reclutamiento Técnicas de reclutamiento
 cómo reclutar
 cuáles son los medios
De reclutamiento

COYONTURA Empresas MERCADO DE

ECONOMICA Competidoras RECURSOS
HUMANOS
Centros
MERCADO DE Educativos MERCADO DE
TRABAJO INGENIEROS

aplicaciones
de voluntarios

Organizaciones,
Entidades, asociaciones
locales
MERCADO DE
EMPRESA Referidos INGENIEROS
MECANICOS
Otros

Consultor

Cazadores de cabezas

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RECLUTAMIENTO
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de reclutamiento - Características