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POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO

GERENCIA ESTRATEGICA

ANDERSON DE JESÚS RAMIREZ RESTREPO COD. 1921022491

GILLIAN JIMENEZ MORALES COD. 0911300169
LEIDY JOHANNA BLANCO COD. 1911022692
ADRIANA ISABEL MANCIPE CRISTIANO COD. 1711022148

ENTREGA 3

DOCENTE
MARIO HERNÁN GONZALES BRIÑEZ

INSTITUCIÓN UNIVERSITARIA POLITÉCNICO GRAN COLOMBIANO

 2

Contenido

Presentación del proyecto....................................................................................................3

Introdución e información General de la Empresa y el Sector............................................4

Descripción de la Empresa..............................................................................................4

Misión..........................................................................................................................4

Visión...........................................................................................................................4

Portafolio de Servicios.................................................................................................5

Resultados Financieros................................................................................................5

Análisis de empresa.............................................................................................................6

Construcción Matrices.........................................................................................................7

Matriz de Evaluación de Factores Externos – MEFE......................................................9

Matriz de Evaluación de Factores Internos – MEFI........................................................7

Matriz de Perfil Competitivo – MPC...............................................................................9

Matriz DOFA.................................................................................................................10

Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de Acción – MSPACE...........................12

Plan de Implementación...................................................................................................14

Conclusiones y Recomendaciones.....................................................................................16

Referencias........................................................................................................................17
 3

Señores:
Institución Universitaria
POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
ZETTA M&J
COMUNIDAD EN GENERAL
Ciudad

ZETTA M&J Financial Group, es una empresa colombiana de servicios con domicilio
en la ciudad de Barranquilla - Atlántico, que se encarga de realizar actividades intangibles
como lo son las asesorías, consultorías y representación administrativa, financiera y
jurídica, reparación de obligaciones en mora y castigo para posterior Bancarización
mediante créditos por libranza. La organización fue legalmente constituida en marzo de
2019 con inscripción correspondiente en la Cámara de Comercio de Barranquilla (Zetta
M&J, 2021).
La organización seleccionada pertenece al sector terciario en el cual se encuentran
incluidas todas las actividades de prestación de servicios como en el caso de esta empresa
enfocada a ofrecer a sus clientes asesorías o consultorías para resolver los reportes
negativos de las centrales de riesgo y para solicitud de Créditos por Libranza en las
diferentes entidades financieras. De igual forma se enfoca al sector de educación financiera
ya sea a particulares o a organizaciones propiamente.
En este documento presentamos análisis de varios aspectos gerenciales, operativos,
comerciales y de administración, que permitirán una perspectiva de mejoramiento
diferentes áreas de la empresa, nuestro objetivo fue el abordar, no solo desde la parte
gerencial, sino también desde la visión de usuarios que queremos de la empresa como
fuente de servicios y beneficios.

Esperamos que sea de gran utilidad para la toma de decisiones y proyectos futuros.

Cordialmente,

Anderson de Jesús Ramirez Restrepo

Gillian Jimenez Morales
Leidy Johanna Blanco
Adriana Isabel Mancipe Cristiano
Grupo de trabajo Colaborativo
Modulo Gerencia Estratégica
Institución Universitaria
POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO
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Actividad de la empresa

La organización Zetta M&J Financial Group es una empresa relativamente joven

perteneciente al sector terciario de la economía, específicamente en el servicio de asesoría y
consultoría financiera y jurídica respecto a reportes de centrales de riesgo y adquisición de
créditos, con el fin de realizar un diagnóstico empresarial tanto a nivel externo como
interno.
Reseña histórica
La creación de la empresa surge de la necesidad identificada en la población respecto a
los reportes negativos en las centrales de riesgo y por ende la negación al acceso a servicios
y/o productos en entidades financieras. De igual forma, pretende generar bienestar
financiero a empleados, funcionarios y clientes al brindar soluciones a problemas
económicos y financieros por medio de la educación y capacitación financiera. La
organización cuenta con enfoque tanto a organizaciones privadas como públicas en las
cuales ha tenido una importante acogida aun cuando solo cuenta con 2 años en el mercado
(Zetta M&J, 2021).
Misión
Superar las expectativas de nuestros clientes, con la finalidad de resolver y sanear las
diferentes problemáticas o reportes negativos ante las centrales de riesgo dentro de la Banca
personal y el Sistema de Financiamiento. Buscando obtener su bancarización, apoyados
siempre en personal altamente calificado, para así lograr el cometido y a su vez cumplir los
objetivos institucionales
Visión
Con relación a la visión organizacional, la organización establece lo siguiente: “Para el
2025 seremos una empresa reconocida y posicionada en el mercado a nivel nacional,
enfocados siempre en brindar un excelente servicio, de manera efectiva y con calidad a
todos nuestros clientes” (Zetta M&J, 2021. Pág. 2).
Portafolio de servicios
La organización cuenta con diversas líneas de servicio enfocadas a la consulta en
centrales de riesgo, solicitudes crediticias, reparación de carteras en mora, eliminación de
reportes negativos, aumento de score o puntaje financiero, y mejora de la experiencia
crediticia. Para ello, contempla 4 categorías de servicios donde cada una de ellas cuenta con
un enfoque diferentes según las necesidades de sus clientes.

 Administrativo, permitiendo conocer al usuario su historial crediticio detallado

proveniente de centrales de riesgo como son Data crédito y CIFIN, destacando aspectos
como la mora actual, calificación, puntaje, riesgo crediticio, castigo o fechas de
permanencia.
 5

 Financiero, brindando el servicio de consultoría y representación financiera ante las

entidades de vigilancia y control, así como asesoría general, estudios de créditos por
libranza y en si el acceso a productos de entidades financieras.
 Jurídico, por medio de la consultoría del área jurídica donde se generará
acompañamiento en trámites judiciales que lo requieran frente a entidades financieras o
de vigilancia y control.
 Capacitación en Educación Financiera, buscando generar conciencia financiera a
cada uno de los afiliados de la organización y del programa denominado “Dataplus” el
cual les permite tener ingreso a una destacada administración de ingresos, gastos,
obligaciones financieras, capacidad de endeudamiento, y planeación financiera en
general (Zetta M&J, 2021).

Resultados financieros
Gestión financiera
A fin de comprender en mayor medida el crecimiento de la organización desde su
creación en el 2019 y el impacto generado por el desarrollo de la pandemia por Covid 19 a
inicios del año 2020, se presenta a continuación la información financiera disponible de
Zetta M&J proveniente de sus estados de situación financiera generados por el contador
Oscar Toloza y aprobados por el representante legal de la organización Emmanuel Medina.
Tabla 1. Información financiera Zetta M&J

Parámetro 2019 2020 Variación

Activos $ 103.666.000 $ 116.860.000 12,73%
Pasivos $ 2.159.000 $ 13.360.600 518,83%
Patrimonio $ 101.507.000 $ 103.499.400 1,96%
Ingresos $ 24.903.000 $ 37.660.000 51,23%
Gastos $ 22.655.000 $ 34.730.000 53,30%
Utilidad
$ 1.506.160 $ 1.992.400 32,28%
Ejercicio
Fuente: Elaboración propia basado en Zetta M&J (2020) y Zetta M&J (2021).
Los resultados evidenciados permiten observar un desempeño destacado desde el punto
de vista financiero para la organización de interés en la medida que sus activos aumentaron
al igual que su patrimonio aun cuando sus pasivos también incrementaron de forma
importante debido principalmente a la inversión realizada para su crecimiento. Aun así, los
ingresos presentaron un aumento superior al 50% para el 2020 con relación al 2019 similar
al aumento también de sus gastos lo cual dejó una utilidad general para el 2020 de cerca de
los 2 millones representado por un aumento aproximado de 32,3%.
Por qué realizar el análisis a esta empresa
Hay muchas empresas con diferentes servicios, tamaños y objetivos en el mercado, pero
una de las principales razones es la forma en que se están reinventando estructural,
económica, administrativa y operativamente a pesar de las adversidades del momento.
 6

Como parte del análisis, se evaluará como plan de desarrollo el que tengan que
reinventar su diseño estratégico de gestión, como se señaló, en el ejercicio de su objeto
social, entre otras cosas, la Compañía “Zetta M&J” ofrece servicios de financiamiento de
bienes y servicios a clientes residenciales, urbano y rural, incluida la línea de "Crédito
Fácil" "Mejora tu vida crediticia" y asesoría.

Plan estratégico utilizado por la compañía

Desarrollo de producto: Acondicionar y/o modificar los servicios ofertados a fin de

que se adapten en mayor medida a las necesidades de los clientes
• Identificar de forma precisa necesidades y expectativas de los usuarios.
• Generar comparación entre los parámetros deseados por los clientes y los ofertados
actualmente.
• Establecer modificaciones o mejoras a realizar para adecuar apropiadamente los servicios.
• Modificar el portafolio de servicios de la organización de acuerdo a las preferencias de los
usuarios, contando con la ayuda de la mayor cantidad de partes interesadas posible.
• Promocionar y publicitar los servicios una vez establecidos los aspectos anteriores.
• Desarrollar la estrategia en el entorno real.
• Establecer el impacto de la estrategia con relación al nivel de clientes y su fidelización
con la empresa.
• Definir condiciones a mejorar según retroalimentación obtenida directamente del cliente.
• Establecer plan de mejora.

Matriz de evaluación de factor interno

Ahora bien, se procede a evaluar el comportamiento de la organización desde un

enfoque interno, partiendo del diagnóstico realizado anteriormente donde se determinaron
las fortalezas y debilidades de la organización por medio del análisis general de su cadena
de valor, de su estructura organizacional y de las diferentes áreas de análisis como es
financiera, administrativa, tecnológica, de talento humano, productiva u operativa, y
comercial o de mercadeo. A continuación, se evidencia la evaluación realizada y los
resultados obtenidos.
Tabla 2. Análisis MEFI

Fortalezas
# Factor Crítico de Éxito Peso Calificación Puntuación
 7

Tipo #
1 Utilidad General Positiva 0,07 Fortaleza Mayor 4 0,28
2 Aumento de los Activos 0,06 Fortaleza Mayor 4 0,24
3 Aumento de Ingresos Operacionales 0,06 Fortaleza Mayor 4 0,24
4 Portafolio de Servicios 0,05 Fortaleza Mayor 4 0,20
5 Calidad del servicio 0,05 Fortaleza Mayor 4 0,20
6 Alto grado de formación 0,05 Fortaleza Mayor 4 0,20
7 Aumento de Patrimonio 0,04 Fortaleza Menor 3 0,12
8 Direccionamiento Estratégico establecido 0,04 Fortaleza Mayor 4 0,16
9 Página Web empresarial 0,03 Fortaleza Menor 3 0,09
1
Redes sociales de difusión 0,03 Fortaleza Menor 3 0,09
0
Subtotal Fortalezas 1,82
Debilidades
Calificación
# Factor Crítico de Éxito Peso Puntuación
Tipo #
Debilidad
1 Bajo nivel de mercadeo 0,07 1 0,07
Mayor
Debilidad
2 Aumento de los Pasivos 0,07 2 0,14
Menor
Debilidad
3 Aumento de Gastos 0,06 2 0,12
Menor
Debilidad
4 Redes sociales sin actualizar 0,06 2 0,12
Menor
Debilidad
5 Bajo nivel de experiencia 0,06 1 0,06
Mayor
Debilidad
6 Presencia geográfica limitada 0,05 1 0,05
Mayor
Debilidad
7 Reconocimiento limitado 0,05 1 0,05
Mayor
Debilidad
8 Dependencia Proveedores 0,04 2 0,08
Menor
Debilidad
9 Aumento de cobertura de servicio 0,03 2 0,06
Menor
1 Orientación de servicio al cliente Debilidad
0,03 1 0,03
0 mejorable Mayor
Subtotal Debilidades 0,78
Total 1,00 2,60
Fuente: Elaboración propia.
 8

Una vez que la organización ha sido evaluada por un enfoque interno, se logra un
comportamiento positivo al superar un valor promedio de 2.5 con un total de 2.6,
denotando así que las fortalezas tienen una mayor influencia en la organización con
respecto a las debilidades identificadas. Esto se debe principalmente al modelo de negocio
adoptado y la satisfacción de los usuarios en la obtención de los distintos servicios. A pesar
de ello, es importante que la organización trabaje de manera significativa en la eliminación
o mitigación de las debilidades identificadas para seguir mejorando su funcionamiento,
compensando aspectos desfavorables como su escasa actuación en el mercado nacional y la
falta de experiencia.
Matriz de evaluación de factor externo
Ahora bien, se procede a evaluar la organización desde un enfoque externo y partiendo
de los aspectos más destacados identificados por medio del análisis PESTEL y de las 5
Fuerzas de Porter. A continuación, se evidencia la evaluación realizada y los resultados
obtenidos.
Tabla 3. Análisis MEFE

Oportunidades
Calificación
# Factor Crítico de Éxito Peso Puntuación
Tipo #
1 Baja Educación Financiera 0,07 Respuesta Superior 4 0,28
Tendencia Cartera de Respuesta Superior a la
2 0,06 3 0,18
Consumo Media
Crecimiento del sector
3 0,06 Respuesta Media 2 0,12
económico
Respuesta Superior a la
4 Alivios Financieros 0,05 3 0,15
Media
Uso de las TIC en Respuesta Superior a la
5 0,05 3 0,15
capacitación financiera Media
Uso de las TIC en
6 0,05 Respuesta Media 2 0,10
operaciones financieras
Necesidad de Educación
7 0,04 Respuesta Superior 4 0,16
Financiera
Barreras de Entrada
8 0,04 Respuesta Media 2 0,08
exigentes
Beneficio Mutuo con
9 0,04 Respuesta Media 2 0,08
Entidades Bancarias
1 Rivalidad entre Entidades
0,03 Respuesta Media 2 0,06
0 Bancarias
Subtotal Oportunidades 1,36
Amenazas
# Factor Crítico de Éxito Peso Calificación Puntuación
 9

Tipo #
Percepción Negativa sector Respuesta Superior a la
1 0,07 3 0,21
Bancario Media
2 Inestabilidad Política 0,07 Respuesta Media 2 0,14
Vigilancia del Sector
3 0,07 Respuesta Superior 4 0,28
Bancario y Financiero
Regulación de actividades Respuesta Superior a la
4 0,06 3 0,18
financieras Media
Respuesta Superior a la
5 Alto grado de competencia 0,06 3 0,18
Media
Mejora en servicios de
6 0,04 Respuesta Media 2 0,08
asesoría bancaria
7 Dependencia Proveedores 0,04 Respuesta Media 2 0,08
Variedad de
8 0,04 Respuesta Media 2 0,08
Organizaciones
Relación con Entidades Respuesta Superior a la
9 0,03 3 0,09
Bancarias Media
1
Riesgo de nuevos entrantes 0,03 Respuesta Media 2 0,06
0
Subtotal Amenazas 1,38
Total 1,00 2,74
Fuente: Elaboración propia.
Una vez evaluada la organización, se obtuvo una puntuación de 2,7, lo que demuestra
que la organización tiene una respuesta adecuada a las condiciones externas,
particularmente en relación con la explotación de oportunidades y el rechazo de amenazas.
Es normal que existan factores que la empresa no puede controlar, pero debe estar
preparada para poder responder de manera efectiva ante cualquier eventualidad que pueda
ocurrir y que pueda afectar su desempeño, lo cual se refleja en observar que el valor de las
oportunidades y amenazas tiene una puntuación similar que refleja que la organización
otorga especial importancia a cada uno de estos factores, ya que ambos pueden ayudar o
influir en la organización.
Análisis Perfil Competitivo – MPC

Ahora, en relación a la matriz MPC, se seleccionan las organizaciones Profima, WMC

Consulting y Asfinco, empresas de referencia y afines a la organización de interés. Para
ello, se establecen 10 criterios de éxito para estas empresas del sector de la consultoría y
consultoría financiera y legal, evaluando a cada organización frente a estos factores y
estableciendo la de mejor desempeño frente a los criterios establecidos.

El análisis realizado de la empresa de interés con relación a la principal competencia

obedece en mayor medida a su funcionamiento interno y la interacción correspondiente con
factores externos y relativos al mercado. Entre estos aspectos de éxito se destaca la
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participación y experiencia en el mercado, el manejo de estrategias de Responsabilidad

Social Empresarial (RSE), comportamiento financiero, condiciones de servicio presencial o
electrónico, innovación empleada y condiciones de precio; aclarando que hay información
que se desconoce inclusive de la empresa principal por lo que los valores resultantes
dependerán principalmente de la percepción del grupo evaluador.

caracterización de factores estratégicos

Matriz DOFA de Zetta M&J

Tabla 5. Matriz DOFA

Fortalezas Debilidades

Utilidad General Positiva Bajo nivel de mercadeo

Aumento de los Activos Aumento de los Pasivos
Aumento de Ingresos
Aumento de Gastos
Operacionales
Redes sociales sin
Portafolio de Servicios
actualizar
Bajo nivel de
Calidad del servicio
experiencia
Presencia geográfica
Alto grado de formación
limitada
Reconocimiento
Aumento de Patrimonio
limitado
Dependencia
Proveedores
Aumento de cobertura
de servicio
Oportunidades Desarrollo de Producto: Penetración de mercado:
Innovación constante en la Lograr una mayor
Baja Educación Financiera
cartera de servicios cobertura y
partiendo del desarrollo e posicionamiento en el
importancia de las territorio nacional
finanzas personales y aprovechando el
empresariales (O1, O2, desempeño de la
O3, O4, F4) organización y la
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importancia de la
asesoría y consultoría
Tendencia Cartera de Consumo Penetración de mercado: financiera (O1, O3, D5,
Crecimiento del sector Lograr una mayor Reducción: Desarrollar
económico cobertura y medidas eficaces a fin de
posicionamiento en el reducir el gasto
territorio nacional innecesario de recursos
aprovechando desarrollo en las diferentes
Alivios Financieros
tecnológico y la prestación operaciones (O3, D2,
de servicios a distancia D3).
(O5, O6, O7, F4, F6)
Uso de las TIC en Desarrollo: Establecer un Desarrollo: Establecer
capacitación financiera plan de capacitación un plan de desarrollo de
Uso de las TIC en operaciones general al personal a fin medios digitales a fin de
financieras de mejorar la calidad del potenciar la imagen y
servicio, y prevenir reconocimiento de la
Necesidad de Educación eventos que afecten la organización en el
Financiera situación del cliente (O1, mercado (O1, O2, O3,
O7, F5, F6). O4, D4, D7).
Penetración de mercado:
Diversificación Mejorar en mayor
concéntrica: Desarrollar medida la imagen de la
obsequios, bonificaciones organización por medio
o descuentos por la de aumento en
adquisición de servicios publicidad tanto
(O2, O3, F1, F3). tradicional como digital
(O1, D7)
Amenazas Integración hacia atrás:
Convenios con entidades Reducción: Reducir
financieras a fin de costos innecesarios a fin
Percepción Negativa sector obtener mejores de aumentar nivel de
Bancario condiciones que optimicen utilidad (A1, A6, A7,
la prestación de servicios D2, D3).
(A4, A7, A9, F5).
Inestabilidad Política Riesgo compartido: Enfoque: Disminuir
Vigilancia del Sector Bancario y Alianzas con precios a costo de
Financiero organizaciones sacrificar margen de
Regulación de actividades prestadoras de servicios utilidad a fin de fidelizar
financieras relacionados a fin de clientes y obtener
 12

expandir el alcance de las nuevos (A5, A6, A7, D6,

operaciones de la empresa D7, D9).
y la prestación de sus
Alto grado de competencia Desarrollo de producto: Encogimiento:
Mejora en servicios de asesoría Acondicionar y/o Enfocarse en áreas de
bancaria modificar los servicios baja cobertura por parte
ofertados a fin de que se de la organización a fin
adapten en mayor medida de mejorar la aceptación
Dependencia Proveedores a las necesidades de los de los clientes en dichas
clientes (A2, A5, A6, F4, regiones (A5, A6, D6,
F5, F6). D9).
Variedad de Organizaciones Reducción: Disminuir el
Desarrollo de producto:
Relación con Entidades portafolio de servicios
Fomentar el desarrollo
Bancarias según niveles de ventas,
tecnológico y el uso de
a fin de poder enfocarse
nuevos dispositivos y
en los más destacados y
condiciones que mejoren
mejorar su desempeño
el servicio ofertado (A5,
en el mercado (A5, A6,
A6, F5, F6).
A7, A8, D1, D9).
Fuente: Elaboración propia.

Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de Acción – MSPACE

Ya habiendo establecidas las estrategias con base a las Debilidades, Oportunidades,

Fortalezas y Amenazas en cada uno de los cuadrantes estratégicos de la organización, se
procede a determinar el cuadrante que según el comportamiento actual de la organización
más se ajusta a las necesidades de la misma. Para ello se construye la Matriz SPACE
analizando la Fuerza Financiera (FF), la Estabilidad del Ambiente (EA), la Ventaja
Competitiva (VC) y la Fuerza de la Industria (FI), tal como se observa a continuación.
Tabla 6. Matriz SPACE

Fuerza Financiera (FF) Estabilidad del Ambiente (EA)

Calificació
# Factor # Factor Calificación
n
Utilidad General Baja Educación
1 5 1 -1
Positiva Financiera
Aumento de los Tendencia Cartera de
2 4 2 -2
Activos Consumo
3 Aumento de Ingresos 4 3 Percepción Negativa -3
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Operacionales sector Bancario

Aumento de los
4 2 4 Inestabilidad Política -5
Pasivos
Crecimiento del sector
5 Aumento de Gastos 2 5 -2
económico
Aumento de Vigilancia del Sector
6 3 6 -4
Patrimonio Bancario y Financiero
Regulación de
7 -3
actividades financieras
8 Alivios Financieros -2
Uso de las TIC en
9 -1
capacitación financiera
1 Uso de las TIC en
-1
0 operaciones financieras
Promedio 3,3 Promedio -2,4
Ventaja Competitiva (VC) Fuerza de la Industria (FI)
Calificació
# Factor # Factor Calificación
n
Alto grado de
1 Portafolio de Servicios -2 1 2
competencia
Bajo nivel de Mejora en servicios de
2 -5 2 3
mercadeo asesoría bancaria
Redes sociales sin Dependencia
3 -4 3 2
actualizar Proveedores
Bajo nivel de Variedad de
4 -5 4 2
experiencia Organizaciones
Presencia geográfica Necesidad de Educación
5 -5 5 6
limitada Financiera
Reconocimiento Relación con Entidades
6 -5 6 4
limitado Bancarias
7 Calidad del servicio -2
Alto grado de
8 -3
formación
Dependencia
9 -4
Proveedores
1 Aumento de cobertura
-4
0 de servicio
Promedio -3,9 Promedio 3,2
Fuente: Elaboración propia.
Ya habiendo establecido la calificación promedio para cada uno de los cuadrantes, se
procede a determinar el vector de posicionamiento estratégico que mejor se ajusta a las
 14

condiciones de la organización, donde “X” es igual a 0,93 y “Y” es igual a -0,73. Esto se
refleja en la siguiente figura, reflejando así que la organización cuenta con un perfil
competitivo.

GRÁFICO SPACE
6
Conservador Agresivo

0
-6 -4 -2 0 2 4 6

-2

-4

Defensivo -6
Competitivo

Figura 1. Gráfico SPACE. Fuente: Elaboración propia.

Plan de implementación
Una vez establecida la estrategia a implementar por parte de la organización a fin de
aprovechar sus Fortalezas y Oportunidades para lograr un mayor posicionamiento en el
mercado al mejorar su relación con los clientes, se procede a establecer de forma general el
siguiente Plan Táctico que permitirá el desarrollo de la estrategia.
Tabla 8. Plan Táctico de la Estratégica

Parámetros Descripción
Desarrollo de producto: Acondicionar y/o modificar los servicios
Estrategia ofertados a fin de que se adapten en mayor medida a las necesidades de
los clientes
Actividades  Identificar de forma precisa necesidades y expectativas de los
usuarios.
 Generar comparación entre los parámetros deseados por los clientes
y los ofertados actualmente.
 Establecer modificaciones o mejoras a realizar para adecuar
apropiadamente los servicios.
 Modificar el portafolio de servicios de la organización de acuerdo a
las preferencias de los usuarios, contando con la ayuda de la mayor
cantidad de partes interesadas posible.
 Promocionar y publicitar los servicios una vez establecidos los
aspectos anteriores.
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 Desarrollar la estrategia en el entorno real.

 Establecer el impacto de la estrategia con relación al nivel de
clientes y su fidelización con la empresa.
 Definir condiciones a mejorar según retroalimentación obtenida
directamente del cliente.
 Establecer plan de mejora.

Responsable Dirección Operativa

Plazo de La planeación y puesta en marcha de la estrategia deberá desarrollarse
Desarrollo en un plazo máximo de 6 meses.
 Humanos: Profesionales en áreas de finanzas y asesoría, los cuales
se encargarán del desarrollo de la estrategia y la medición de su
impacto en la organización tomando como base la percepción de
los clientes. De igual forma se requerirá del área comercial a fin de
difundir las nuevas condiciones de servicio.
Recursos
 Financieros: Capital necesario para el desarrollo de la estrategia,
así como para la obtención de diferentes recursos necesarios.
 Técnicos: Equipos tecnológicos, software de diseño, herramientas y
medios publicitarios.

Con la aplicación de la estrategia se estima un aumento en el nivel de

Resultados
clientes totales de la organización de un 5%, logrando aumentar la
Esperados
utilidad financiera obtenida durante el último periodo.
Indicador de ¿Clientes Final−¿ Clientes Inicial
Variación Nivel de Clientes=
Cumplimiento ¿ Clientes Inicial
Fuente: Elaboración propia.
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Conclusiones y Recomendaciones.

Se destaca la gran utilidad del diagnóstico empresarial en las organizaciones como una
metodología práctica para la identificación de aspectos tanto externos como internos que
resulten favorables (oportunidades y fortalezas) y desfavorables (amenazas y debilidades)
para los intereses de la organización, contando así con una base confiable para el diseño e
implementación de estrategias eficaces que ayuden a la empresa a alcanzar las metas que
tuviese establecidas.
Para el caso específico de la organización de interés como lo es Zetta M&J Financial
Group, se determina que en el macro entorno aun cuando la economía en general ha
presentado un comportamiento económico negativo en el último año, el uso de servicios de
asesoría y consultoría financiera dado el bajo nivel de educación relacionado, es
ampliamente necesario e indispensable en la sociedad actual, por lo que se adoptan diversas
medidas legales, económicas y tecnológicas que fomenten su desarrollo y posterior
innovación en la mayor proporción posible de la población colombiana.
Por otra parte, en el micro entorno se determina que aun cuando existe una competencia
importante en el sector, Zetta M&J ha logrado mantenerse en el mercado de la asesoría
financiera, contando así con un poder de negociación equivalente o parejo respecto a
clientes y proveedores. Siempre y cuando la organización analizada tome con suficiente
relevancia e importancia la innovación de productos y servicios, los productos sustitutos no
deberían afectarle, así como la entrada de nuevos competidores, aunque es posible es
compleja dada la inversión que sería necesaria.
Adicionalmente, y pese a la baja experiencia en el mercado de Zetta M&J en el
mercado de consultoría financiera, gran parte de las condiciones internas se relacionan con
aspectos positivos en cada uno de los elementos evaluados, siendo los aspectos a mejorar
relacionados en gran medida con su bajo reconocimiento, experiencia y presencia en el
mercado nacional. En términos generales, la organización cuenta con un comportamiento
destacado el cual le ha permitido posicionarse como una organización considerablemente
importante en el sector de asesoría y consultoría financiera del país.
Una vez identificados estos aspectos, es posible evaluar el funcionamiento de la
organización con relación a cada uno de estos parámetros desde un enfoque interno por
medio de la matriz MEFI y un enfoque externo por medio de la matriz MEFE. Una vez
aplicados cada uno de estos análisis, fue posible determinar que en términos generales la
organización cuenta con un desempeño superior tanto en el ámbito interno como en el
externo, reflejando así el adecuado uso que da de sus fortalezas para aprovechar las
oportunidades del mercado, a la vez que gestiona constantemente las debilidades con las
que cuenta para poder prevenir las amenazas del mercado. Aun cuando cuenta con aspectos
por mejorar, la puntuación obtenida refleja el funcionamiento destacado por parte de la
organización en los diversos ámbitos.
 17

Referencias

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http://proyectos.andi.com.co/es/GAI/GuiInv/SisFin/RegBan/Paginas/EstSecFin.aspx

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contextualizado en los negocios fabriles de la provincia de Santa Elena – Ecuador 2015-
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