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Entrevista a Daniel Goleman

“La inteligencia
emocional requiere
focalización”
El renombrado psicólogo y pionero de la inteligencia
emocional describe la importancia de focalizar
la atención y del dominio de uno mismo para la
excelencia en el liderazgo

Karen Christensen

Su último libro trata de una habilidad a la que usted llama

“el motor oculto de la excelencia”. Háblenos de ello.
Mi nuevo libro es sobre el poder de la “ focalización de
la atención” y sobre los sistemas cerebrales involucra-
dos en la misma. Sostengo que aquellos que ostentan
puestos de liderazgo tienen que ser expertos en foca-
lizar la atención de tres maneras distintas: la primera
es la autoconciencia, y, como resultado de ello, la capa-
cidad de gestionar las propias emociones; la segunda
es la conciencia de otras personas; y la tercera es la
concentración externa, ya sea un conocimiento de su
organización en su conjunto o, en un sentido más
amplio, de los sistemas que afectan a la industria. La
lente más grande con la que podemos tratar nuestra

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¿QUIÉN
ES
QUIÉN?
Daniel
Goleman es
psicólogo y
periodista
científico. Su
último libro
es Focus.
Desarrollar la
atención para alcanzar la
excelencia (Kairós, 2013).
Dos veces nominado
al Premio Pulitzer, ha
publicado 14 libros y
ha escrito durante 12
años para The New York
Times. Se encuentra
entre los 40 principales
pensadores empresariales
a nivel mundial de la lista
Thinkers50.

concentración abarca un sistema global, y na; para muchos adultos, la distracción más podero-
tiene en cuenta las necesidades de todos sa no es ni siquiera el ruido que pueda haber a nuestro
(incluyendo las de aquellos sin poder ni alrededor, sino la confusión que hay en nuestras pro-
riqueza), yendo muy por delante a su tiempo. pias mentes. La parte positiva es que nuestra com-
Un líder necesita los tres tipos de atención prensión de los procesos de focalización de la atención
(a pleno rendimiento y de manera equilibra- se encuentra ahora en un punto en el que contamos
da), con el fin de lograr un rendimiento óptimo. con más ciencia que nunca y con una mayor compren-
sión de la misma.
¿Cómo llegó a la conclusión de que focalizar era La focalización abarca una serie de habilidades,
una habilidad tan integral? cada una de las cuales es importante en diferentes
En un sentido colectivo, nuestra capacidad de circunstancias. Un tipo bien conocido de focalización
concentración está en jaque. Nuestros hijos cre- es la concentración, que implica ser capaz de prestar
cen en un ambiente con más distracciones que atención a lo que está “aquí”, ignorando para ello todo
en cualquier otro momento en la historia huma- lo que se encuentre “allá”. Otra forma de foca- ➤ ➤ ➤

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➤ ➤ ➤ lización es la “presencia abierta”, que implica, sentir cómo se siente y mostrar la preocupación ade-
simplemente, estar con la persona situada justo en cuada a la situación. Esto incluye ofrecer nuestro apoyo
frente de nosotros y prestarle toda nuestra atención a aquellos que lo necesitan y hacerles saber, por ejemplo,
en ese momento. Una tercera forma muy diferente es que es seguro asumir riesgos inteligentes. Por último,
la “asociación libre”, en la que dejamos que la mente el cuarto dominio es la habilidad para “gestionar las
vague por donde quiera. Esto es esencial para la crea- relaciones”. En el ámbito de la gestión, aspectos como
tividad y la innovación. En el libro hablo de muchas la negociación, la gestión de conflictos, la cooperación
otras formas de focalización. y el trabajo en equipo son más importantes que nunca.
La clave es reconocer qué tipo de concentración
necesitamos en una situación dada y ser capaces de ¿Cómo se relacionan la focalización y la IE?
alcanzarla. Los datos nos muestran que la capacidad La inteligencia emocional requiere focalización como
de prestar atención (hacerlo bien y en el momento requisito previo, ya que prestar atención a nuestro
oportuno) es absolutamente fundamental para obte- interior conduce a tener conciencia de nosotros mis-
ner el máximo rendimiento. mos, a la vez que prestar atención a los demás con-
tribuye a generar empatía.
A usted se le conoce como pionero del concepto de
inteligencia emocional (IE). ¿Cuáles son los elementos Usted ha dicho que el mejor tipo de liderazgo es el
clave de su modelo de IE? “primario”. ¿Podría explicarlo?
En mi opinión hay cuatro dominios de la inteligencia Cuando la gente habla de los grandes líderes, a menu-
emocional: el primero es la “autoconciencia”, saber do usa palabras como “estrategia” y “visión”, además
qué nos motiva a hacer lo que hacemos, cómo nos sen- de que el impacto emocional de lo que dice y hace un
timos y por qué nos sentimos de una determinada líder no suele pasar desapercibido. Sin embargo, la
manera. Básicamente, ser capaz de pensar de forma realidad es mucho más primaria: un gran liderazgo
productiva acerca de nuestros sentimientos. El segun- funciona, sobre todo, a través de las emociones huma-
do aspecto es la “autogestión”, que se basa en la auto- nas. Aunque todo lo demás vaya bien (la contratación,

“Los datos nos muestran que la capacidad de

prestar atención (hacerlo bien y en el momento
oportuno) es absolutamente fundamental
para obtener el máximo rendimiento”

conciencia. En el mundo de los negocios, esto no se

traduce como “suprima sus emociones”, puesto que
estas son importantes para demostrar pasión y moti-
vación en el lugar de trabajo. Ser capaz de autogestio-
narse significa poder manejar el estrés, la ansiedad y
otros estados emocionales que afectan a nuestra capa-
cidad de pensar con claridad, es decir, ser capaz de
“manejarnos a nosotros mismos”. Especialmente en
tiempos de crisis, la gente se fija en aquellos que osten-
tan posiciones de liderazgo para saber si van a estar
bien o no, y, por eso, lo primero que un líder debe hacer
es tomar las riendas de sí mismo.
El tercer aspecto de la inteligencia emocional es la
“conciencia social”, o la empatía, que significa ser capaz
de comprender el punto de vista de otra persona para

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la estrategia y la innovación), si un líder no puede diri-

gir las emociones en la dirección correcta, nada va a
funcionar tan bien como podría.
Los cinco desencadenantes de "secuestro
La tarea emocional del líder es “primaria” en dos emocional" más comunes en el lugar del trabajo
sentidos, puesto que es tanto el acto “original” como
1. La condescendencia y la falta de respeto.
la parte “más importante” del liderazgo. A lo largo de
la historia, en cualquier grupo, el líder ha sido aquel 2. Ser tratados injustamente.
en el que otros confiaban al buscar seguridad y clari- 3. Sentirnos despreciados.
dad cuando se enfrentan a la incertidumbre o la ame-
4. Sensación de que no se nos escucha o presta atención.
naza, o el que se encargaba de aquel asunto que nadie
quería hacer. A pesar de que, en las organizaciones 5. Enfrentarse a plazos de entrega poco realistas.
contemporáneas, esta tarea emocional “primaria” es,
en gran parte, invisible, dirigir las emociones colec-
tivas hacia una dirección adecuada y deshacerse de
la contaminación que generan las emociones tóxicas
sigue siendo la más importante tarea en la lista de un
líder. Entender el poderoso rol que juegan las emocio- “Entender el poderoso rol que juegan las
nes en el lugar de trabajo es lo que diferencia a los
buenos líderes del resto, a pesar de que todo liderazgo emociones en el lugar de trabajo es lo que
contiene esta dimensión, para bien o para mal.
diferencia a los buenos líderes del resto”
Cuando se trata de sobresalir en el trabajo, ¿qué es
más importante, la IE o el CI (coeficiente intelectual)?
Muchos creen que estoy a favor de la inteligencia emo- ro: no lo estoy. Creo que las dos son muy importantes.
cional, por encima de la inteligencia normal. Seré cla- Un líder debe combinar un alto nivel de inteligencia
y de experiencia empresarial, pero después de haber
hablado con un sinnúmero de personas que se dedican
al reclutamiento de altos ejecutivos, muchos coinci-
den en que donde estos fallan es, invariablemente, en
que fueron contratados por su inteligencia y experien-
cia, pero se les despide por su falta de inteligencia
emocional. Así que el requisito previo (la capacidad
umbral) es poseer una gran inteligencia, pero, más
allá de eso, lo que distingue a los buenos líderes del
resto es un conjunto de habilidades en cuanto a inte-
ligencia emocional.

Según su experiencia, ¿con qué aspectos de la IE y

de la focalización tienden a tener más problemas los
líderes?
Mi colega Cary Cherniss, que dirige el Consorcio para
la Investigación de la Inteligencia Emocional en las
Organizaciones, ha analizado los modelos de compe-
tencia en multitud de organizaciones, y ha observado
que el dominio al que se le presta menos atención es,
a menudo, la “autoconciencia”, que requiere focalizar
nuestra atención hacia dentro; centrarse en el yo.
Resulta comprensible, puesto que es el menos visible
de los cuatro dominios de la IE, pero, como se ha indi-
cado, no se puede progresar en la autogestión o la
empatía si no se tiene un alto grado de autoconciencia.
Cuando alguien se queja de un jefe a sus espaldas,
suele decir cosas como: “Es que no se ente- ➤ ➤ ➤

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➤ ➤ ➤ ra…” o “No nos entiende”. En resumen, siente o pierde los nervios, es un indicador de que puede
que “no empatiza con él”. Hay tres tipos de empatía. haberse iniciado un proceso de secuestro emocional
La primera es la empatía cognitiva: “Sé cómo ves las en el cerebro y de que este se haya declarado en situa-
cosas y puedo ponerme en tu situación”. Los líderes ción de emergencia, cuando, en realidad, no se trata
que presentan índices altos en este tipo de empatía de una situación de emergencia. Para gestionar bien
son capaces de obtener resultados mejores de lo espe- una crisis real, es también necesario gestionar bien
rado por parte de los empleados, ya que pueden plan- las emociones. Los secuestros emocionales no son úti-
tear las cosas de manera que los empleados las les a nadie, y mucho menos a los líderes. De hecho,
entiendan y saben cómo motivarles. La manera de pueden dañar las relaciones y conexiones con las per-
mejorar en este aspecto es hablar con los empleados sonas que les rodean. Por eso la autogestión es tan
acerca de cómo ven ellos las cosas, y así hacerse una importante para un buen liderazgo.
idea de cuáles son sus esquemas mentales. Por desgracia, en un ambiente con una economía
El segundo tipo es la empatía emocional: “Siento lo que depara gran incertidumbre, se respira un ambien-
mismo que tú”. Esta es la base de las relaciones y la te cargado de miedo: todos temen por sus puestos de
química entre las personas. Aquellos que sobresalgan trabajo y por su seguridad financiera. En un ambien-

“El dominio al que se le presta menos atención es, a menudo, la autoconciencia, que requiere
focalizar nuestra atención hacia dentro; centrarse en el yo. Resulta comprensible, puesto que
es el menos visible de los cuatro dominios de la IE, pero, como se ha indicado, no se puede
progresar en la autogestión o la empatía si no se tiene un alto grado de autoconciencia”

en la empatía emocional serán buenos consejeros, te así, muchas personas funcionan al día, lo que las
maestros y líderes de grupo, debido a su capacidad de sume en un estado de secuestro emocional de baja
sentir, en el momento, cómo reaccionan los otros. Y el intensidad crónico.
tercer tipo de empatía es la preocupación empática:
“Tengo la sensación de que necesitas un poco de ayu- ¿Qué debemos hacer cuando experimentemos un
da y estoy dispuesto a ofrecértela”. Aquellos con pre- secuestro emocional?
ocupación empática son los buenos ciudadanos en un En primer lugar, debemos darnos cuenta de lo que está
grupo, organización o comunidad que prestan su ayu- sucediendo. Los episodios pueden durar minutos, días
da de manera desinteresada cuando es necesario. o semanas. A algunos les puede parecer que es su esta-
Estas tres habilidades dan a un líder una base emo- do “normal”, y se acostumbran a estar permanente-
cional segura, y crean un ambiente donde la gente se mente enfadados o asustados, lo que puede conducir
siente apoyada y comprendida y hay confianza. En a cuadros por trastornos de ansiedad o depresión.
general, cuanto más emocionalmente exigente sea un Una forma de salir de un episodio es iniciar un diá-
trabajo, más empático deberá ser el líder. logo con nosotros mismos al respecto; tratar de hallar
una explicación y poner en duda las razones que nos
¿Qué son los “secuestros emocionales”? ¿Son habi- hemos dado a nosotros mismos. Si el desencadenante
tuales? fue algo que otra persona hizo o dijo, debemos aplicar
En el “mapa” del cerebro, la amígdala tiene una posi- un poco de empatía y tratar de ponernos en la piel de
ción privilegiada: es el radar del cerebro que detecta esa persona. “Tal vez me trató de esa manera porque
amenazas y el punto en que se desencadenan el sufri- está bajo mucha presión”. También hay intervenciones
miento emocional, la ira, los impulsos y el miedo. Si se biológicas. Podemos recurrir a métodos como la medi-
detecta una amenaza, en un instante se puede asumir tación o la relajación para calmarnos. Esto funciona
el control del resto del cerebro, y se experimenta lo que mejor para tratar un secuestro cuando se ha practi-
se conoce como “secuestro de la amígdala”. Cada vez cado con regularidad (puede incluso que a diario), y
que alguien se enfada en el trabajo, tiene un arrebato tiene un efecto inmediato.

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Otro remedio es la atención plena, o mindful-

ness. En la forma más común de atención ple-
na, creamos una presencia “paralela” al
momento presente que no sea demasia-
do juiciosa y que no resulte reactiva a
los pensamientos o sentimientos
que surjan en nuestra mente. Este
método puede resultar muy efec-
tivo para descomprimir tensio-
nes y entrar en un estado
relajado y equilibrado.

Usted ha dicho que, seamos o

no conscientes, afectamos a
los estados cerebrales de
otras personas. Describa
cómo funciona este fenómeno.
Esto se debe al diseño del cere-
bro humano, lo que los cientí-
ficos han comenzado a llamar
“de lazo abierto”, refiriéndose a la
naturaleza del sistema límbico.
Nuestro sistema circulatorio, por el
contrario, es “de lazo cerrado”, en el
sentido de que se autorregula: el sistema
circulatorio de otras personas no nos afecta
en absoluto. Sin embargo, un sistema de lazo
abierto depende, en gran parte, de fuentes externas
para la propia gestión. En resumen: necesitamos las
conexiones con otras personas para nuestra propia hombres que mantenían relaciones estrechas con
estabilidad emocional. otras personas no se alteró.
Los científicos describen el lazo abierto como “regu- También encontramos sistemas de lazo abierto en
lación límbica interpersonal”, mediante la cual una despachos, salas de juntas y superficies comerciales.
persona transmite señales que pueden alterar la fun- En todos los ámbitos de la vida social nos “mezclamos”
ción cardiovascular de otra persona, los niveles hor- con otros, y nuestras emociones cambian de forma
monales e incluso su funcionamiento inmune. Este automática dependiendo del registro de la persona
ha sido un diseño ganador en términos evolutivos: con la que coincidimos. La gente que participa en gru-
desde el principio, es lo que permitió a las madres cal- pos de trabajo “capta” sentimientos de los demás
mar a los bebés que lloraban o establecer un código miembros, lo comparte todo, desde los celos y la
para avisar de posibles amenazas al resto de la tribu. angustia a la euforia, y cuanto más cohesionado está
Si bien nos hemos vuelto más sofisticados en muchos el grupo, más claramente se observa este fenómeno
aspectos, el principio de circuito abierto sigue vigen- de compartir los estados de ánimo.
te en nuestros tiempos.
Por ejemplo, la investigación en pacientes en cuida- De todos los departamentos de una empresa, el servicio
dos intensivos muestra que la presencia de otra per- de atención al cliente es tal vez el que se ve más afec-
sona disminuye su presión arterial. En otro estudio tado por la naturaleza de lazo abierto del cerebro.
aún más sorprendente, los investigadores estudiaron ¿Podría comentarme las consecuencias?
a hombres que habían experimentado sucesos alta- Trabajar en el Departamento de Atención al cliente
mente estresantes en un año: un divorcio, un despido resulta muy estresante, por lo que suelen aflorar emo-
o problemas financieros. Lo que descubrieron es que ciones intensas, no solo de los clientes hacia los tra-
los hombres del estudio que se encontraban aislados bajadores, sino también de los trabajadores hacia los
socialmente tenían “tres veces más probabilidades” clientes. Desde un punto de vista empresarial, el mal
de morir, mientras que la tasa de mortalidad de los humor en las personas de cara al público es ➤ ➤ ➤

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➤ ➤ ➤ siempre contraproducente. En primer lugar,

Los riesgos de sufrir déficits en la focalización de la atención la grosería es contagiosa, crea insatisfacción y, sobre
todo, cabrea a los clientes. En segundo lugar, los tra-
En la primavera de 2010, pocas semanas después del desastroso vertido de
bajadores gruñones atienden mal a los clientes, a veces
petróleo de BP en el golfo de México, mientras un sinfín de animales marinos y con resultados realmente nefastos. Un estudio mostró
aves morían y los residentes del golfo denunciaban la catástrofe, los ejecutivos que en las unidades de cardiología donde el ánimo
de BP dieron un ejemplo de manual de cómo no gestionar una crisis. El colmo del general de las enfermeras era bajo había un índice de
disparate fueron unas declaraciones del director ejecutivo, Tony Hayward, quien mortalidad entre los pacientes cuatro veces superior
afirmó: “Nadie desea tanto que esto acabe como yo. ¡Quiero recuperar mi vida!”. al de otras unidades.
En lugar de mostrar preocupación por las víctimas del vertido, Hayward parecía Por el contrario, que los trabajadores muestren
importunado por las molestias que le había ocasionado. Luego pasó a afirmar estados de ánimo optimistas beneficia a cualquier
que el desastre no fue culpa de BP, sino de sus subcontratistas, y declinó toda negocio. Si los clientes disfrutan de su interacción
responsabilidad. Poco después, numerosos medios publicaron unas fotos donde con un trabajador, empiezan a ver el establecimien-
aparecía de vacaciones, navegando en un yate alegremente, justo en el clímax
to como un “buen lugar para consumir”. Esto no solo
de la crisis. El responsable de relaciones con la prensa de BP dijo: “La única vez
que Tony Hayward abrió la boca fue para meter la pata. Subestimó el poder de los
significa que volverán, sino que también harán bue-
medios de comunicación. No se puso en el lugar del público”. na publicidad. Por otra parte, cuando los trabajado-
res tienen un estado de ánimo optimista, hacen más
Signe Spencer, coautor de uno de los primeros libros sobre el modelado de
para complacer a los clientes. En un estudio a 32 tien-
las competencias, me dice que, recientemente, se ha identificado una nueva
habilidad en algunos líderes de alto nivel que se llama “gestión del impacto que se
das de una cadena minorista de EE. UU., las sedes
causa en los demás”, mediante la cual hacen uso de la propia imagen y del puesto con vendedores optimistas mostraron los mejores
que tienen para causar una buena impresión en los demás. Hayward, ajeno al im- resultados en ventas. En todas estas tiendas fue el
pacto que su manera de actuar podía generar en los demás, e ignorando el poder gerente el que llevó el clima emocional de los vende-
de la opinión pública, desató una tormenta de antagonismo, que incluyó artículos dores (y, en última instancia, las ventas) en la direc-
de primera plana en los que se exigía saber por qué no había sido despedido de ción correcta. Los gerentes que se mostraron
su empresa. Incluso el presidente Obama declaró que él le habría despedido. La
animados y optimistas consiguieron contagiar su
salida de Hayward de BP fue anunciada un mes después. El desastre le supuso a
BP hasta 40.000 millones de dólares en pérdidas en pasivos, además de que cua-
estado de ánimo al personal.
tro ejecutivos fueron acusados de negligencia y el gobierno de EE. UU. prohibió a
la empresa operar en el golfo (paralizando todos los proyectos que BP tenía en la En muchas organizaciones, las emociones se conside-
zona), debido a la “falta de integridad en los negocios” que demostraron. ran como algo “demasiado personal” y no cuantificable
La manera de actuar de Tony Hayward nos ofrece un caso de manual sobre los
como para hablar de ello de una manera significativa.
riesgos a los que se puede enfrentar un líder con déficits en la atención. “Para ¿Qué paso sugeriría usted, en primer lugar, a los líderes
anticipar cómo reaccionará la gente, un líder debe saber leer las reacciones que quieren hacer frente a las emociones en su lugar
de la gente”, afirma Spencer. “Para ello, un líder necesita altos niveles de de trabajo?
autoconciencia y de empatía, que se retroalimentan, puesto que uno se vuelve No me parece necesario que se hable de las emociones
más consciente de cómo viven los demás nuestros actos. Con un nivel alto de en el trabajo; puede que incluso no resulte funcional.
autoconciencia –añade– se puede desarrollar más fácilmente la buena auto-
Lo que sí me parece necesario es construir una con-
gestión. Cuanto mejor nos gestionemos a nosotros mismos, mayor influencia
ejerceremos en los demás”.
ciencia interna sobre nuestras propias emociones para
poder hacer frente a las mismas de una forma inteli-
De GOLEMAN, D. Focus. Desarrollar la atención para alcanzar la excelencia. gente (para ser más eficientes en nuestro trato con los
Ed. Kairós (2013).
demás), así como una conciencia de cómo reaccionan
los demás (que no tiene por qué traducirse en pala-
bras), y tener la habilidad de adaptar nuestras respues-
tas de manera acorde.
La conclusión es que la inteligencia emocional nos
proporciona una manera de “hacer frente a las emo-
ciones”, en lugar de tratar de suprimirlas o camuflar-
“Que los trabajadores muestren estados de ánimo optimistas las. Las emociones no pueden suprimirse; nos
acompañan en cada momento de cada día. ■
beneficia a cualquier negocio. Si los clientes disfrutan
de su interacción con un trabajador, empiezan a ver el “Entrevista a Daniel Goleman. ‘La inteligencia emocional requiere focalización’“.
© Este artículo apareció originalmente en Rotman Magazine (publicada por la

establecimiento como un ‘buen lugar para consumir’”

Rotman School of Management de la Universidad de Toronto)
con el título “Thought Leader Interview: Daniel Goleman”.

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